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A mis padres, quienes me brindan su apoyo en esta etapa de mi vida.

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ndice
CARATULA DEDICATORIA INDICE INTRODUCCIN CONFLICTO ORGANIZACIONAL
1. Definicin Desde el punto de vista tradicional Desde el punto de vista clasista Desde el punto de vista interaccionista 2. Origen de los conflictos 3. Tipos de conflictos Intrapersonales Interpersonales Conflictos laborales u organizacionales NUEVO ENFOQUE Funcionales Disfuncionales COMPARACION CONFLICTO FUNCIONAL DEL DISFUNCIONAL 4. Consecuencias Positivas Negativas 5. Mtodos para enfrentar los conflictos 6. Fuentes de conflictos organizacionales 7. Estilos y estrategias para el manejo de conflictos 5 6 7 7 8 9 9 9 9 10 10 11

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BIBLIORAFIA

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Introduccin
La realidad de los escenarios del presente, nos invita adentrarnos en su dinmica, en su comportamiento, en los efectos de las variables de contingencias que en l se manifiestan que cada vez , los conflictos organizacionales que se originan, as como en las herramientas con que se cuenta para lograr soluciones, ayudando al sector empresarial nuestro caso de estudio a alcanzar un buen clima organizacional. Es por eso, que todo estudioso del comportamiento organizacional, comprometido con el excelente manejo de los recursos humanos, debe estar atento en las aportaciones que le proporciona ese extraordinario capital, no puede pasar por tanto, desapercibido el rol del Ser en el conflicto, a pesar que la psicologa actual, como lo destacara el Dr. Abraham Maslow se encuentra fragmentada y en donde las corrientes estn separadas y sin ninguna comunicacin entre s. A travs de este trabajo se pretende proporcionar algunas herramientas bsicas para interpretar, analizar e investigar en la dimensin, alcance, repercusiones de los conflictos, sin descuidar a su principal actor como es el Ser.

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CONFLICTO ORGANIZACIONAL
1. DEFINICIN Se habla de conflicto organizacional cuando la organizacin de la empresa genera conflictos entre los trabajadores de la misma. El conflicto es necesario para que la empresa siga funcionando correctamente. En el mbito Organizacional se ha producido un cambio sustancial en el enfoque que se da a los conflictos. Anteriormente se los consideraba como algo que deba evitarse y que poda resultar nocivo y destructivo para las Organizaciones, sin embargo, los conflictos se interpretan ahora como un fenmeno normal, inevitable y que inclusive pueden constituir oportunidades, si se maneja en forma productiva y efectiva. Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto Folberg. Hoy en da se considera que el saber Cmo Manejar Conflictos es una de las habilidades principales que debe tener un Gerente o Empresario, en cualquier nivel que trabaje. Por esto conocer los Tipos de Conflictos que pueden presentarse es crucial. El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que se manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto.

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El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

Las distintas concepciones acerca del conflicto en las organizaciones:

El punto de vista tradicional El punto de vista tradicional afirma que debe evitarse el conflicto porque indica un mal funcionamiento Se vea al del conflicto sistema en forma social, negativa, organizacional era daino, o deba grupal. evitarse.

Puesto que se deba evitar todo conflicto, se terminaba en un enfoque autoritario dictatorial que impidiera la pluralidad de enfoques o perspectivas que llevaran a un disenso.

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El punto de vista clasista Como uno de los elementos estructurales que considera importantes, Dahrendorf (1) se refiere a la desigual distribucin de la autoridad o de la legtima disponibilidad de poder dentro de la sociedad capitalista. Segn ello pueden distinguirse dos clases: los que tienen poder y los que carecen de l, los dominadores y los ominados, los que mandan y los que obedecen.

El punto de vista funcionalista (interaccionista) Argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier tipo de sistema social u organizacional, y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que ms bien tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del sistema. Este enfoque propone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un equipo sino que plantea de manera explcita que cierto nivel de conflicto es absolutamente necesario para que un equipo se desempee con eficacia. El punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un equipo armonioso, apacible y cooperador es propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio e innovacin.

Este punto de vista funcional consiste en alentar a los lderes de equipos y organizaciones a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo suficiente como para mantener el equipo viable, con autocrtica y creatividad.

Dado el punto de vista interaccionista, es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo.

Se est produciendo una confluencia terica entre los modelos de conflicto y los de integracin. Si el recurso humano, la capacidad innovadora, la creatividad, la capacidad de romper pautas y parmetros establecidos es el gran factor de xito de la

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organizacin del ao 2000, se trata de redisear la vida de las organizaciones a fin de dar amplio cauce a la actividad liberadora y expresiva del ser humano, tal como lo afirma Tom Peters en Liberation Management, The Circle Of Innovation y Work Matters.

2. ORIGEN DE LOS CONFLICTOS El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organizacin y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinacin trata de evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.

El origen de los conflictos se pude rastrear en: - Los objetivos e intereses diferentes entre los trabajadores, que pueden llegar incluso a ser antagnicos. - La necesidad de repartir recursos que pueden ser escasos. - Si un grupo de trabajadores se vuelve altamente interdependiente, surgen oportunidades para que este perjudique o beneficie el trabajo de otros.

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3. TIPOS En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, interpersonales, y finalmente los conflictos laborales, u organizacionales.

Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros.

* Podemos identificar tres tipos de conflictos:

A) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen dentro de las personas y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones.

B) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicacin deficiente;

C) Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en este.

* En el nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se clasifican tambin en:

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A) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las Organizaciones si se los manejan adecuadamente.

B) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la Organizacin.

Podemos decir que ambos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.

La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las Organizaciones, pues como no existen confrontacin ni disparidad de criterios la generacin de alternativas est limitada, as como la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas. La complacencia con lo que hacemos propicia la disminucin de la eficiencia y de la competitividad.

Por otro lado la presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin prevalece sobre la colaboracin y la cooperacin que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtencin de resultados, especialmente en los procesos de Negociacin.

La falta de confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando seala ...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la

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meta por parte del otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto....

No todos los autores estn de acuerdo que el conflicto organizacional sea siempre disfuncional. Muchos dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es inevitable, o sea que siempre va a existir, y que los administradores tienen que buscar la manera de aprovechar el conflicto. Adems, puede ser funcional si esta hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormidos. Litterer cree que el conflicto puede ser til porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos.

Por otra parte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio puede generar efectos graves y destructores. El tiempo que se pierde en l puede ocasionar la no obtencin de las metas propuestas. Puede originar peleas, huelgas, etc... tambin puede afectar en el bienestar emocional y fsico de las personas afectadas, sobre todo si el ganar o perder tiene poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y las creencias de los participantes.

El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional

Algunos conflictos apoyan las metas de los equipos y las organizaciones y mejoran su desempeo; stas son formas funcionales, constructivas de conflicto. Existen conflictos que disminuyen el desempeo, stas son las formas disfuncionales o destructivas del conflicto. El tipo y nivel de conflicto que crean un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un equipo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro equipo o en el mismo equipo en otras circunstancias.

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El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del equipo o de la organizacin. Puesto que los equipos y las organizaciones existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el desempeo colectivo, en lugar de que lo haga sobre algn miembro individual. Es irrelevante el que un miembro individual de un equipo o de la organizacin perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del equipo puede percibir una accin como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para l en lo personal. Sin embargo, esa accin sera funcional si permite avanzar hacia los objetivos del equipo.

El conflicto dentro de las organizaciones involucra, adems de los conflictos interpersonales y aspectos organizacionales. Para la perspectiva funcionalista, el conflicto no es inevitable. Por ltimo, sabemos que por ms que las bases del conflicto estn presentes no significa que siempre va a haber conflicto.

En una situacin de conflicto, podemos decir que este proceso consta de cuatro componentes:

El primero son las partes involucradas (deben existir por lo menos dos partes) El segundo es el campo de conflicto, que seran las distintas alternativas hacia donde se podra mover el conflicto. El tercer componente es la dinmica de la situacin del conflicto, debido a que una de las partes ajustar su propia posicin de manera que sea congruente con la de su oponente, y viceversa. El cuarto componente es el control o la solucin del conflicto, de manera que el conflicto no se haga algo patolgico dentro de la organizacin.

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4. CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO

4.1.

Consecuencias positivas

o El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad. o El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. o El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas. o El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones. o El conflicto dentro de los gruidos genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.

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4.2.

Consecuencias negativas

o El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas. o El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos

organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente. o La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales. o Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna,. El ausentismo y la rotacin de personal

5. MTODOS PARA ENFRENTAR LOS CONFLICTOS, SUGERENCIAS PARA LA GERENCIA Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

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2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las polticas habitulaes; restructurar la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.

6.

FUENTES

DE

CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES

POSIBLES

INTERVENCIONES DEL DIRIGENTE Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y

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la interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades. En el Taller sobre Manejo de Conflictos se utiliza frecuentemente un poema de Mart en el que dice: Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y 2do. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organizacin de la siguiente forma:

Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evala el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, as como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

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Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperacin. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.

Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del problema en trminos de valores.

Conflictos

de

relaciones:

por

comunicaciones

pobres;

comportamientos

negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos estn: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresin de emociones, de sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

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Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las situaciones.

En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cules son los datos ms importantes; precisar el proceso de recoleccin y distribucin de informacin; utilizar expertos opiniones externas.

7. ESTILOS Y ESTRATEGIAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema ms difundido en la bibliografa sobre administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann. Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas.

De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar. En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios.

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Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias. Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento.

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BIBLIOGRAFIA
Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC). Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento

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