You are on page 1of 88

UNIVERSITATEA „AL. I.

CUZA” IAŞI FACULTATEA DE ECONOME ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR MASTER DE SPECIALIZARE: ECONOMIA ŞI DREPTUL AFACERILOR

MEDIUL EUROPEAN AL AFACERILOR
SUPORT DE CURS

Lect.univ.dr. Liviu-George MAHA

2009

Cap. I Componentele mediului de afaceri
Analiza mediului de afaceri reprezintă o preocupare constantă a specialiştilor în economie, fapt ce se reflectă prin diferitele abordări ce există în literatura de specialitate. Acest aspect trebuie să-i preocupe nu numai pe teoreticieni, ci şi pe angajaŃii diferitelor firme, care urmăresc păstrarea şi consolidarea poziŃiei pe piaŃă, precum şi dezvoltarea şi expansiunea activităŃii. Cunoaşterea factorilor de mediu este necesară oricărei firme, instituŃii sau bănci. Este, în mod special, necesară, dacă organizaŃia activează pe piaŃa externă, unde trebuie înŃelese particularităŃile legale, economice şi socio-culturale ale altei Ńări. Mediul de afaceri poate fi considerat ca fiind totalitatea factorilor cu care firma trebuie să coexiste, factori ce se află într-o continuă schimbare. ExistenŃa şi dezvoltarea firmelor este influenŃată de factorii de mediu. În aceste condiŃii, managementul strategic în cadrul oricărei firme trebuie să aibă în vedere analiza, programarea evoluŃiei acestor factori. Acest lucru este necesar datorită faptului că aceşti factori vor influenŃa firma în ceea ce priveşte poziŃia pe piaŃă, cota de piaŃă, rezultatele financiare etc. În funcŃie de conjunctura economică şi influenŃa factorilor de mediu şi, mai ales, de evoluŃia acestora, firmele îşi stabilesc obiectivele, planurile, activitatea şi rezultatele financiare. Afacerile europene se referă la o varietate de activităŃi agricole, industriale sau din domeniul serviciilor şi care implică agenŃi economici de pe tot cuprinsul Europei. Exemple pot fi: companiile de telecomunicaŃii privatizate ca Deutsche Telekom din Germania sau Telecom Italia din Italia; o fermă din Estul Angliei, puternic mecanizată; o firmă transnaŃională cum este Volkswagen, cu fabrici în Germania (VW şi Audi), Spania (Seat), Cehia (Skoda) şi Marea Britanie (Bentley); bănci japoneze sau americane care desfăşoară activităŃi în centrul financiar (City) al Londrei sau în Frankfurt, operând 24 ore pe zi; pieŃele bursiere din Praga, Moscova sau Bruxelles; o familie care locuieşte în Creta, cultivă măsline şi viŃă de vie şi are o barcă de pescuit; marii producători de bere cum e Carlsberg din Danemarca, sau producătorii de haine ca Benetton din Italia; un club de fotbal ca Manchester United, cotat la bursă din 1991, şi care are acum o valoare de

piaŃă/capitalizare bursieră de 625 mil. lire; consorŃiul Airbus deŃinut de firme din Marea Britanie, Germania, FranŃa şi Spania şi care urmează să fie cotat la bursă. O afacere europeană poate fi condusă de o singură persoană, poate fi o firmă mică sau mijlocie, sau poate fi o organizaŃie care implică mii de persoane, cu un patrimoniu de sute de milioane de euro, cu baze de producŃie sau distribuŃie în mai multe Ńări. Nu este neapărat ca firma să fie deŃinută de cineva din Europa (de exemplu, IBM – International Business Machines este americană). Poate fi o companie cotată pe o bursă europeană (ABN-Amro din Olanda, BASF – produse chimice din Germania), poate fi o firmă privată închisă (necotată), poate fi încă în proprietatea statului (cum sunt multe firme încă neprivatizate din Europa Centrală şi de Răsărit) – Gazprom sau firme mari din Europa Occidentală – Credit Lyonnais şi Air France din FranŃa sau compania aeriană Iberia din Spania. Aceste firme sunt considerate a fi creatoare de bogăŃie şi de locuri de muncă. Există multe tipuri şi forme diferite de afaceri europene: mici şi mari, locale şi internaŃionale, autohtone sau străine. Natura eterogenă a afacerilor europene poate fi analizată utilizând 5 puncte de referinŃă:1 a) structura dimensiunii afacerilor În cadrul Uniunii Europene, coexistă diferitele tipuri de afaceri, în ceea ce priveşte mărimea şi impactul asupra economiei europene. Există un număr mare de întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri), dar şi un număr mai mare de organizaŃii foarte mari, cu importanŃă economică şi politică considerabilă. Nu există o definiŃie unică pentru IMM-uri în Uniunea Europeană iar elementele definitorii – numărul de angajaŃi, totalurile bilanŃului- sunt subiecte de dezbatere. Pentru a determina obilgaŃiile financiare ale IMM-urilor în cadrul Uniunea Europeană şi eligibilitatea lor pentru programele de cercetare-dezvoltare, Comisia Europeană aplică 3 criterii de bază: 1. o firmă (IMM) nu trebuie să angajeze mai mult de 250 de persoane; 2. o firmă (IMM) nu trebuie să fie deŃinută în proporŃie mai mare de 25% de o companie mai mare; 3. o firmă (IMM) nu trebuie să aibă o cifră de afaceri mai mare de 40 milioane euro.

1

Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Conform Recomandărilor Comisiei Europene privind definiŃia IMM-urilor, comunitatea întreprinderilor mici şi mijlocii a delimitat 3 categorii de firme: microîntreprinderi (maxim 9 angajaŃi), firme mici (maxim 49 angajaŃi), firme mijlocii (maxim 249 angajaŃi). Conform acestei definiŃii, peste 90% din toate IMM-urile din UE sunt micro-întreprinderi. b) sfera de activitate Multe firme europene adoptă o strategie fie naŃională, fie subnaŃională în aria de activitate pe piaŃă. Cu alte cuvinte, acestea operează şi servesc pieŃe în limitele impuse de economia naŃională. Se poate face distincŃie între companiile locale (localizate şi bazate pe o arie de activitate locală redusă), companii regionale sub-naŃionale (extinse pe pieŃe locale, fără a acoperi însă toată Ńara) şi companii naŃionale (care acoperă piaŃa naŃională). Extinderea ariei de activitate a unei afaceri de pe plan local pe plan regional şi, mai apoi, naŃional poate fi un proces secvenŃial menit să asigure creşterea afacerii. Multe afaceri europene au un caracter internaŃional. Companii cunoscute precum Siemens, British Telecom, Unilever sunt implicate în interacŃiuni competitive pe pieŃe diferite, având activităŃi şi interese care depăşesc graniŃele naŃionale, ele putând fi descrise ca fiind corporaŃii multinaŃionale. c) sectorul vizat Sectorul serviciilor înseamnă 68% din valoarea PIB-ului din Ńările UE şi 66% din forŃa de muncă din aceste state. Există peste 5,5 milioane de firme care desfăşoară activităŃi comerciale în sectorul retail şi distribuŃie, la care se adaugă peste 1,3 milioane în sectorul HORECA (hoteluri, restaurante, cafenele). Există doar 1 milion de firme implicate în servicii de transport şi comunicaŃie. d) parteneriatul public sau privat În ciuda dominaŃiei afacerilor din sectorul privat, organizaŃiile din sectorul public există în toate Ńările UE, mai des întâlnite în sectoare cheie ale economiei (apărare, transport, servicii publice). Parteneriatul public poate implica guverne naŃionale (sau federale) şi autorităŃi subnaŃionale, ca de exemplu guvernele regionale în Germania. În timp ce economiile statelor Europei Centrale şi de Est s-au implicat în privatizarea întreprinderilor ca parte a procesului de tranziŃie la economia de piaŃă, guvernele statelor Uniunii Europene au continuat privatizarea întreprinderilor deŃinute de stat.

uneori tentaŃia maximizării profitului este înlăturată prin practicarea unei rate de profit considerate adecvate.Companiii private cu răspundere limitată O companie privată cu răspundere limitată este o entitate distinctă de persoanele care o deŃin. însă. DeŃinătorul exclusiv al afacerii are drepturi depline asupra câştigurilor obŃinute. care sunt impozitate ca venituri personale.Companiii publice cu răspundere limitată O companie publică cu răspundere limitată oferă acŃiunile sale spre vânzare publicului prin intermediul pieŃei bursiere. K.Parteneriate O firmă în parteneriat nu are independenŃă legală separat de proprietarii ei.2 *** Odată ce scopul principal. Prescott. Comportamentul firmelor nu are. Are o identitate legală.. . R.. De asemenea. Pearson Education Limited.) sunt realizate automat. . printre care: . De exemplu. în fazele de recesiune ele vor căuta să-şi asigure supravieŃuirea pe piaŃă.Companii cu un unic comerciant „Unic comerciant” este termenul utilizat pentru a desemna o afacere cu un singur proprietar. acela de maximizare a profitului. cu sau fără angajaŃi. este îndeplinit. este o organizaŃie integrată. Aceştia sunt răspunzători pentru datoriile pe care le are compania. folosirea mai eficientă a resurselor etc. Proprietarii (acŃionarii) împart riscurile financiare în funcŃie investiŃia făcută. . Welford. fourth edition. ca obiectiv doar maximizarea profitului. Firmele care primesc subvenŃii de la stat nu sunt interesate neapărat de 2 Mercado.e) formele legale Se pot diferenŃia diferite tipuri de afaceri europene. El este adaptat circumstanŃelor macroeconomice şi fazelor ciclului economic prin care trec economiile europene.. European Business. S. şi celelalte obiective (minimizarea costurilor. înregistrată cu autoritate şi cu răspundere limitată. 2001 . în dauna profitabilităŃii.

concurenŃii direcŃi şi indirecŃi. N. care prezintă factorii care influenŃează activitatea firmelor 3 Harris. În cadrul activităŃii desfăşurate. cu investigarea acelor factori care au o mai mare sau mai mică influenŃă asupra capacităŃii organizaŃiei de a se poziŃiona pe piaŃă. investitorii. firmele intră în contact permanent cu clienŃii.. O abordare pentru analiza unui mediu de afaceri extins este Modelul Kast şi Rosenzwig (Tabelul nr. furnizorii. supravieŃuirea fiind asigurată prin sprijinul financiar al autorităŃilor (acesta este un argument pentru privatizare) 3. 1. MacMillan Press LTD.1). Analiza mediului de afaceri începe. European Business. Scopul este acela de a oferi o imagine clară asupra mediului pentru o dezvoltare strategică şi de a sintetiza informaŃiile diverse (important este şi modul în care ele sunt prelucrate şi interpretate). second edition.creşterea eficienŃei. intermediarii. 1999 . de obicei.

strategii firmei pot aprecia care sunt elementele care ar putea să se transforme în ameninŃări la adresa firmei pe noul teatru de operaŃiuni. . atunci când vrea să intre pe o piaŃă nouă (zonă geografică nouă). .capacitatea de negociere a furnizorilor. Nevoi nesatisfăcute există mereu. pe care nimeni nu şi le imaginase până atunci. Chiar şi în economiile cu un ritm de dezvoltare scăzut apar întreprinzători individuali sau firme care găsesc soluŃii pentru nevoile nesatisfăcute. Aceşti factori sunt semnificativi pentru evoluŃia ulterioară a firmei. . dacă ar găsi o soluŃie la problemele de genul: un remediu pentru cancer. când au apărut multe afaceri noi. Aceşti factori sunt: . Exemplu: Aşa s-a întâmplat în anii ‘70 şi ’80. tratamente medicamentoase pentru bolile psihice.produsele sau serviciile care pot substitui oferta firmei. dar toŃi sunt relevanŃi când analizăm condiŃiile în care evoluează o firmă. ForŃa şi importanŃa fiecăruia va varia de la piaŃă la piaŃă. reuşeşte să surprindă cele mai importante elemente din dinamica unei industrii. De exemplu. Acest model reprezintă o modalitate de analiză a mediului concurenŃial cu care o firmă trebuie să se confrunte. . produse alimentare hrănitoare şi gustoase care să nu îngraşe. care doreau să asculte muzica preferată.într-un mediu de afaceri extins. Firmele de succes sunt acelea care ştiu să recunoască şi să răspundă în mod profitabil unor tendinŃe şi nevoi nesatisfăcute.potenŃialii noi intraŃi pe piaŃă.competitorii deja instalaŃi pe piaŃă. calculatoare controlate verbal. Porter (1980). automobile electrice. Walkman-ul a fost creat pentru persoanele active. Nautilus a fost creat pentru cei care voiau să-şi menŃine condiŃia fizică. cu aplicabilitate largă în numeroase situaŃii şi ramuri economice. O altă metodă de analiză a mediului concurenŃial este folosirea modelului celor cinci forŃe dezvoltat de M.capacitatea de negociere a cumpărătorilor. locuinŃe ieftine etc. Club Mediteranee a venit în întâmpinarea nevoilor persoanelor necăsătorite care doreau să-şi petreacă vacanŃele întrun loc exotic. desalinizarea apei de mare. Firmele ar câştiga sume fabuloase. Comparând evoluŃia acestor forŃe cu cele de la nivel local. Acest model. .

energie. preferinŃele pentru anumite bunuri şi servicii etc. este o componentă de bază a mediului în care acŃionează şi. fiind influenŃată direct de alte organizaŃii şi. indirect. metode şi tehnici de management ş. Astfel. cu durată scurtă de viaŃă şi fără semnificaŃii majore în plan social. ca sistem. Astfel. TendinŃa reprezintă o direcŃie sau o serie de evenimente care se succed cu o anumită viteză într-o anumită perioadă de timp. Aşadar. pe care le transferă aceluiaşi mediu.a. OrganizaŃia poate să desfăşoare o activitate normală şi eficientă. metode şi tehnici de mnagement ş. prin activitatea pe care o desfăşoară influenŃează mediul ambiant. ia naştere şi se dezvoltă în cadrul economiei naŃionale. a consecinŃelor probabile ale acesteia şi determinarea ocaziilor favorabile pentru firmă reprezintă. Mediul ambiant este deosebit de dinamic. adaptându-se continuu la cerinŃele acestuia. viaŃa de familie. sociali ş. tehnologii noi. o tendinŃă şi o megatendinŃă. pe care le introduce în procese interne de producŃie şi management. În acest punct. noi materii prime şi surse de energie. OrganizaŃia. în consecinŃă. de factorii economici. trebuie făcută deosebirea dintre o modă trecătoare. însă. apar noi produse şi tehnologii. numai în măsura în care cunoaşte factorii mediului ambiant. . o tendinŃă majoră o reprezintă astăzi creşterea ponderii femeilor în cadrul forŃei de muncă active. modificările care intervin.. utilaje. care reprezintă macrosistemul iar acesta se dezvoltă în cadrul economiei mondiale. puterea politică. materiale. economic şi politic”.a. forŃă de muncă. Identificarea unei tendinŃe. De exemplu. ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui. O firmă poate obŃine câştiguri bune de pe urma unei astfel de mode. Aceasta are implicaŃii profunde în ceea ce priveşte dezvoltarea economică. O modă trecatoare nu este altceva decât un capriciu „cu o evoluŃie imprevizibilă. viaŃa profesională. astăzi.iar Federal Express a fost creat pentru a satisface nevoia distribuirii corespondenŃei în 24 de ore. combustibili. care este megasistemul. OrganizaŃia. firma preia din mediul ambiant materii prime.a ai mediului în care acŃionează. din care rezultă produse şi servicii. tehnici. noi sisteme. dar totul nu este decât o problemă de noroc şi de acŃiune la momentul oportun. resurse financiare. OrganizaŃia este un sistem deschis. noi masini şi instalaŃii.. Ocaziile favorabile pot să apară şi în urma identificării tendinŃelor. la perioade tot mai scurte de timp. aptitudini absolut necesare. îndeosebi sub impactul revoluŃiei ştiinŃifico-tehnice.

Totodată. ca sisteme deschise. a procesului decizional strategic şi a sistemelor şi metodelor de management necesită abordarea mediului ambiant al organizaŃiei. preŃuri. indiferent de modul cum este obtinut avantajul. respectiv o capacitate de a face ceva substanŃial de valoare ridicată şi pe care concurenŃii nu îl pot realiza sau nu la aceiaşi parametrii superiori. vor avea un impact semnificativ asupra activităŃilor şi performanŃelor. . cu ajutorul sistemului informaŃional şi al metodelor şi tehnicilor de management. RelaŃiile bune cu furnizorii ajută la asigurarea unui flux “lin”. Pe baza informaŃiilor asupra caracteristicilor şi mutaŃiilor mediului ambiant. fără probleme a resurselor necesare. vor fi concentrate tot mai mult pe conceptul de “avantajul concurenŃial”. prin influenŃele pe care le exercită asupra acestuia. precum şi prin alte aspecte privind excelenŃa activităŃii de afaceri. conceperea structurii orgnizatorice. Viziunea asupra organizaŃiilor. totodată. inclusiv prin: produse. Mediul ambiant are o sferă de cuprindere foarte largă. a sistemului informaŃional. ci activă. servirea consumatorului. în mod clar. prin stuctura organizatorică a conducerii.adaptarea organizaŃiei la mediu nu este una pasivă. Dar. aşează o organizaŃie separat de concurenŃii săi şi îi conferă un avantaj asupra tuturor actorilor existenŃi pe piaŃă. în principal. pune în lumină mediul extern al organizaŃiei în postura de furnizor de resurse şi. cunoaşterea factorilor endogeni care influenŃează activitatea firmei impune abordarea mediului ambiant. managementul elaborează strategii şi politici de dezvoltare şi adoptă decizii de adaptare la cerinŃele mediului ambiant. Aceasta reprezintă utilizarea unor “competenŃe cheie”. Desigur că şi consumatorii satisfăcuŃi ajută la menŃinerea unei cereri constante sau crescute de bunuri şi servicii. care. Cunoaşterea caracteristicilor şi mutaŃiilor mediului ambiant se realizează. cost-eficienŃă şi calitate. Prin urmare. O organizaŃie poate obŃine „avantajul competitiv” cu ajutorul mai multor mijloace şi pe mai multe căi. Este deosebit de important sa arătăm că atenŃia şi eforturile managementului privind mânuirea mediului complex şi mereu schimbător. Gradul sau măsura în care acest mediu şi multele elemente şi forŃe din el sprijină şi ajută organizaŃia. de consumator al rezultatelor sau ieşirilor-produs. rezultatul cheie este acelaşi. încorporând toate componentele macro şi megasistemului care influenŃează organizaŃia.

important din perspectiva cerinŃelor economice globale. strategice sau competitive. respectiv să se bazeze pe succesele trecute şi să ignore ceea ce fac ceilalŃi concurenŃi sau parteneri. Astăzi sunt puŃine dubii în privinŃa predicŃiei lui Juran. Juran i-a avertizat pe managerii americani în privinŃa automulŃumirii. excesul de capacitate. prin adaptarea activităŃilor de producŃie în funcŃie de ceea ce s-a acumulat şi învăŃat.Avantajul concurenŃial este. motive proactive. AcŃiunea acestor factori determină ca motivele internaŃionalizării. să fie grupate în două categorii importante: motive reactive. Procesul de globalizare şi consecinŃele sale asupra activităŃii întreprinderilor poate fi caracterizat drept extrem de complex. existenŃa elementele controlabile sau necontrolabile de către întreprindere reprezintă elemente care favorizează sau nu decizia de internaŃionalizare. cu devastatoarea concurenŃă din partea produselor japoneze. J. care pot fi consideraŃi relevanŃi pentru actuala perioadă: . sugerând că America va face un salt înapoi în privinta competitivităŃii firmelor şi că sintagma “Made in America” va trebui să simbolizeze din nou calitate “clasa-mondiala”. apoi. Managerizarea organizaŃiilor în scopul obŃinerii unui “ avantaj concurenŃial” într-un mediu provocator continuu poate constitui foarte bine tema critică.M. apropierea de clienŃi. fiind influenŃat de o serie de factori. incluzând: presiunea concurenŃei. La nivel macroeconomic acŃionează o serie de factori de durată. ca răspuns al întreprinderii la presiunile care vin din exteriorul său. care determină întreprinderea să valorifice avantaje comparative. esenŃială a începutului secolului al XXI-lea. scăderea vânzărilor pe piaŃa internă. pentru prima dată. Nicăieri în lume managerii nu pot rămâne pasivi. „pionierul” american al calităŃii. studiate dintr-o perspectivă microeconomică. în special. Cu ceva ani în urmă. Aşa cum am menŃionat. rezultat cumulat al mai multor elemente. fie în celelelte Ńări. Liderii sau şefii corporaŃiilor şi şefii executive din toate organizaŃiile trebuie să înŃeleagă că avantajul concurenŃial poate fi obŃinut numai printr-o “scanare” continuă a mediului şi. în vremea când industria americană a venit în contact. supraproducŃia. fie acasă.

A. îndeosebi în domeniul comunicaŃiilor şi a informaticii: timpul şi spaŃiul. avântul pe care l-au luat o serie de Ńări considerate până nu demult drept Ńări slab dezvoltate ca urmare a atragere investiŃiilor străine stimulate tocmai de „deschiderea graniŃelor” dar mai ales acŃiunea continuă a OrganizaŃiei Mondiale a ComerŃului (creată în anul 1994 prin transformarea Acordului General pentru Tarife şi ComerŃ – G. 2. 3. strategiile întreprinderilor fiind orientate mai mult către o abordare de cooperare concurenŃială. Este important de menŃionat faptul că simpla îmbunătăŃire a tehnologiei nu echivalează cu obŃinerea profitabilităŃii. Pentru afacerile internaŃionale efectele noilor tehnologii se referă la crearea de noi bariere de intrare pe pieŃele externe. care acŃionează asupra împreună în vederea creerii avantajului concurenŃial sub forma lanŃului valoric. profitându-se de celelalte componente ale evoluŃiei tehnologice din domeniul producŃiei efective. bunurile au început să fie disponibile practic în întreaga lume.T.T. Impactul tehnologiei asupra activităŃii întreprinderilor Două obstacole naturale majore au fost depăşite ca urmare a evoluŃiei deosebite a tehnologiei. . dacă această modificare nu determină obŃinerea avantajelor concurenŃiale. caracterizat în principal de impunerea liberalismului în faŃa economiei de comandă şi de democratizarea mediului de afaceri.) au creat premisele dezvoltării afacerilor internaŃionale. InfluenŃa tehnologiei asupra dezvoltării trebuie percepută însă ca un cumul de subtehnologii. Reintegrarea la mecanismul economiei de piaŃă a unor grupe de Ńări (întreaga Europă Centrală şi de Est). în scopul păstrării unei poziŃii de echilibru într-o economie puternic influenŃată de factori extrem de diferiŃi. Ca urmare. Deja negocierile comerciale multilaterale implică perimetre şi valori ale angajamentelor ce depăşesc cu mult sfera graniŃelor naŃionale. Procesul de destindere politică consemnat la nivel mondial. tendinŃă aflată în strânsă legătură cu durabilitatea avansului tehnologic. exprimat în perioada de timp în care concurenŃa poate reacŃiona la modificarea tehnologică.1. care în legătură directă cu primii doi factori enumeraŃi determină o reducere semnificativă a siguranŃei oferite de graniŃele naŃionale pentru întreprinderile care acŃionează în spaŃiu naŃional. Creşterea nivelului concurenŃei internaŃionale Mileniul al treilea se caracterizează prin intensificarea climatului concurenŃial.

Uniunea Europeană (61) şi Asia de Sud Est (31). în anul 1997 valoarea fuziunilor realizate în Europa a fost de circa 500 miliarde de dolari şi în Statele Unite ale Americii de circa 900 miliarde de dolari. Astfel.E.).T. AsociaŃia NaŃiunilor din Asia de Sud-Est (A.Din acest punct de vedere. Globalizarea pieŃelor lumii în condiŃiile reducerii diferenŃelor dintre acestea Accesibilitatea produselor provenite de la întreprinderile cu activitate globală a determinat modificări radicale în ceea ce priveşte comportamentul consumatorilor chiar şi în cele mai izolate şi conservatoare Ńări. Cele mai importante forme de integrare economică. a parteneriatelor strategice sau chiar a alianŃelor strategice De exemplu. Cele două efecte majore pe care le generează integrarea economică. Creşterea gradului de integrare a economiilor naŃionale Integrarea economică nu reprezintă o noutate pentru începutul mileniului al treilea.F.A.S. a unui număr cât mai mare de consumatori . PiaŃa Comună Sud-Americană (MERCOSUR). Rezultatul acestor proceduri este o concentrare puternică a activităŃilor. deoarece forme de integrare au fost consemnate încă din perioada clasică. respectiv deturnarea de comerŃ. crearea de comerŃ. într-un spaŃiu geografic sau altul.N. Această problemă va fi analizată pe larg în capitolul referitor la strategiile de intrare pe pieŃele străine.500 de miliarde de dolari în Statele Unite ale Americii. Actualul moment se caracterizează printr-o dinamică fără precedent. astfel că. fenomenele standardizării adoptate de întreprinderile multinaŃionale sau transnaŃionale determină ca piaŃa produsului să fie considerată mai importantă decât piaŃa naŃională. marea majoritate fiind concentrate în Statele Unite (125 de societăŃi). strategiile întreprinderilor deja au avut în vedere realizarea fuziunilor. 5. obiectivul strategic al unei întreprinderi cu orientare globală este cel al satisfacerii cu un produs cât mai puŃin diferit.A.A. la nivel mondial există un număr limitat de întreprinderi care posedă un avantaj concurenŃial.U). pentru ca în anul 1998 valoarea acestora să ajungă la 700 de miliarde de dolari în Europa şi la peste 1. AsociaŃia Americană a Liberului Schimb (N. Deşi există încă diferenŃe semnificative între cumpărători de pe diferite meridiane. au determinat modificări majore ale fluxurilor economice internaŃionale tradiŃionale. 4. care a reuşit să includă practic toate Ńările lumii într-o formă sau alta de integrare economică. privite sub aspectul volumului de exporturi-importuri realizate sunt: Uniunea Europeană (E.).

mediul cultural şi social. tacticile şi activităŃile de zi cu zi. şi ascultă muzică la walkman-urile Sony. deoarece peste tot se manifestă . . Caracteristicile individuale ale fiecărei afaceri.uniunea economică şi monetară.structura organizatorică. . mănâncă la McDonald’s. economice. cum ar fi patronatul.fazele ciclului economic în Ńara respectivă. . va particulariza şi succesul fiecărei firme.structura pieŃei.legislaŃia naŃională şi comunitară. . Astfel. Aceşti factori pot include aspecte politice. politica de resurse umane etc. . .impactul globalizării.politica de resurse umane. sau utilizează sisteme de management şi marketing identice în aceleaşi nevoi ale consumatorilor. . .managementul. Acest fapt este real întrucât în lumea întreagă oamenii poartă blue-jeans sau se îmbracă cu haine produse de designerii vestimentari europeni. ForŃa fiecărei componente şi modul în care interacŃionează unele cu altele variază de la Ńară la Ńară. şi comportamentul firmelor va trebui să se adapteze condiŃiilor specifice. Mediul extern: .internaŃionali.mediul politic.mărimea firmei. Mediul de afaceri se referă la condiŃiile în care firmele europene operează. afacerile lor. .modificarea tehnologiilor informaŃionale şi de comunicaŃii. . Mediul intern: . . respectiv UE. şi pe baza cărora companiile îşi fundamentează strategia. religioase şi lingvistice.. abilitatea managementului. implicând un mare număr de forŃe care creionează acest mediu.sursele de finanŃare. culturale. .patronatul.

managerii pot decide dacă să adopte strategii de apărare sau de atac.Factorii politici care influenŃează mediul de afaceri .Factorii legali . 2001 Adina Negrusa . etica în afaceri etc. Economica. Ideea de bază este că un număr de aspecte ale acestor influenŃe trebuie să fie identificate şi analizate pentru ca firmele să conştientizeze oportunităŃile si ameninŃările de pe piaŃă şi să implementeze un plan strategic pentru viitor.InfluenŃele tehnologice . Bucureşti. Editura Tribuna . Identificarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor pe piaŃă se sintetizează de obicei într-o matrice de analiză SWOT. Odată stabilit impactul factorilor de mediu externi asupra companiei (actuali sau anticipaŃi).Aspecte legate de mediul înconjurător. planificarea strategică poate fi susŃinută print-o imagine mai 4 Ionescu Gheorghe.Factori politici Factori legislativi ClienŃ Furnizori Factori tehnologic i Factori naturali Mediul intern al firmei Concuren Resurse umane Factori socioculturali Factori economici În evaluarea mediului extern al afacerilor este folosită aşa numita tehnică PESTLE4: .Factorii sociologici .Managementul organizaŃional. oportunităŃilor (Opportunities) şi ameninŃărilor (Threats) din mediul extern. Prin identificarea punctelor tari (Strenghts) şi punctelor slabe ale unei firme (Weaknesses).Factorii economici . Cazan Emil.

pieŃe centrale mai competitive şi deci mai puŃin atractive -o mai mare incidenŃă a firmelor care activează fiecare în sfera de influenŃă tradiŃională a celeilalte . Este cert că multe din oportunităŃile şi ameninŃările apărute pentru afacerile europene sunt generate de crearea PieŃei Unice Europene şi din evoluŃia legată de unificarea monetară.potenŃial ridicat pentru operaŃiuni pan-europene -diferenŃe apărute pe piaŃă din cultura de afaceri.discriminarea mai dificilă prin preŃuri -presiune asupra structurii costurilor unei firme . OPORTUNITĂłI Unificarea monetară Liberalizarea pieŃei Aproximarea standardelor tehnice Politica concurenŃială comună Impactul asupra mediului -eliminarea riscurilor ratei de schimb în Ńările UE -facilitarea desfăşurării de operaŃiuni peste graniŃă -costuri reduse ale operaŃiunilor peste graniŃă -potenŃial de raŃionalizare a afacerii -potenŃial pentru standardizare şi economii de scară mai mari -potenŃial pentru dezvoltarea mărcilor globale -eradicarea practicilor nedrepte -elminarea ajutorului acordat de stat -liberalizarea aprovizionării Dezvoltarea strategiei europene AMENINłĂRI TransparenŃa preŃului Supracapacitate ConcurenŃa peste graniŃă Bariere ascunse Impactul asupra mediului -presiune asupra marjelor de preŃ .clară asupra performanŃelor şi resurselor organizaŃiei şi printr-o simplă modelare a influenŃelor mediului. identificarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor pe care aceştia le generează reprezintă un pas elementar în analiza strategică a noului mediu european de afaceri. standarde specifice. Având în vedere rolul lor de agenŃi ai schimbării. practici de aprovizionare .

la sustinerea unor proiecte de lege si la multe alte activiatti de natura politica. ofera sprijin politic pentru obtinerea unor contracte de export. cu implicatii asupra privatizarii sau a constituirii de sociatati mixte. Dar şi alte politici au efecte majore asupra climatului economic. care. structura organizaŃională. A conduce o intreprindere intr-un mediu politic complex si printr-o implicare directa poate insemna un efort deosebit. Ele se reflectă mai ales în politicile economice. In ultimii ani. mai ales cele care vizează creşterea economică. prevederile legale privind capitalul strain poate incuraja sau descuraja investitorii din alte tari. de cele mai multe ori.1. In planul relatiilor externe. De exemplu. permite asocierea producatorilor. conducatorii trebuie sa apreciaze cat mai exact limita pana la care pot implica firma in planul politic. implicarea politica a unei intreprinderi poate atrage dezaprobarea publica si atunci imaginea ei are de suferi. aceasta poate sa se refere la angajarea in diverse lobby-uri. a influenŃat major forma de proprietate. exemplu luat şi de alte Ńări europene. Dar. Similar. etc. De exemplu . cele mai mari companii sau asociatii comerciale au dezvoltat unele strategii in stricta concordanta cu implicarea lor politica. . Mediul politic european al afacerilor CredinŃele politice ale guvernelor şi politicile prin care ele şi le pun în aplicare au un impact major asupra mediului european al afacerilor. In plus. lipsa de profitabilitate şi eficienŃă a activităŃilor economice. puterea politica poate sa avntajeze activitatea companiilor nationale sau interne prin diferite mijloace: ridica bariere protectiniste pentru protejarea pietei interne. evenimentele politice sunt in general in afara controlului acesteia si. O implicare politica a intreprinderilor poate fi justificata in situatiile in care afacerile politice au efecte cruciale asupra acesteia si in care i se recunoaste dreptul legal de afi un actor politic. in sustinerea companiilor electorale individuale (in tarile in care legislatia permite acest lucru. poate fi menŃionat cazul extrem al blocului sovietic. guvernul Thatcher în anii ’80 a dus o politică cu efecte stimulatoare asupra mediului de afaceri. prin planificarea de la nivel central. Cadrul legislativ este factor major ce influenteaza activitatea organizatiilor. de aceea.

era dezvoltat sectorul financiar. de a cumpăra. directivele. a sărăciei şi predominanŃei agriculturii din Sud. El a speculat resentimentele nord-italienilor asupra faptului că Roma este capitala Italiei. exista cel mai bun teren pentru agricultură. Actul Unic European – 1987. care. deşi. avizele. când Umberto Bossi a propus separarea nordului Italiei şi înfiinŃarea unui nou stat. ca şi alte zone. este dependent de agricultură şi turism. Torino. având temeri legate de problemele care pot apărea în cazul unor activităŃi în aceste zone. capacitatea lor de a angaja şi concedia forŃa de muncă. pot fi menŃionate Ńările din fostul bloc comunist. o astfel de politică împiedică funcŃionarea pieŃei unice care promovează libera circulaŃie a forŃei de muncă şi a capitalului şi oportunităŃi egale pentru toŃi. Alt exemplu este Liga Nordului. Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal. atât în ceea ce priveşte conŃinutul. au dezvoltat un sistem legal care să fundamenteze proprietatea privată. reducerea taxelor şi o politică activă de luptă împotriva imigranŃilor. fiecare Ńară are propriile legi (Tratatul de la Roma – 1957. sprijinul pentru Frontul NaŃional (Jean-Marie le Pen) a crescut în ultimul timp în rândul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concuraŃi de imigranŃii din Africa de Nord. cât şi modul în care legile sunt interpretate. Sistemele legale pot varia semnificativ de la Ńară la Ńară. Bologna). diferenŃele . Odată cu desăvîrşirea uniunii politice. şi cuprind oraşe importante ca VeneŃia. hotărârile CurŃii de JustiŃie etc. La cealaltă extremă.). adoptarea ConstituŃiei Europene. din 1990. astfel că potenŃialii investitori pot evita aceste zone. regulamentele. La o extremă. legislaŃia comunitară se aplică la toate Ńările membre şi stabileşte elementele unui cadru legal comun. existenŃa firmelor cu capital de stat sau privat. deŃine şi vinde bunuri etc. la nivel naŃional. Milano. Totuşi. de a se angaja în contracte comerciale. şi asupra criminalităŃii. la alegerile din 1996. Sudul FranŃei. Amsterdam – 1998. Maastricht – 1993.De exemplu. În afară de aspectele morale ale discriminării rasiale şi religioase. Toscania şi Piemont – regiuni in care erau concentrate cele mai importante industrii. în UE. în Vitrolles (sudul FranŃei) puterea a fost câştigată printr-un program care prevedea lege şi ordine. Padania (Lombardia. se dădea un premiu (800 franci) pentru fiecare copil născut care era francez sau cetăŃean european. ForŃele de poliŃie s-au dublat şi s-au îmbrăcat în Ńinute care aminteau de regimul fascist.

ritmurile înalte de dezvoltare a economiei "înviorează" activitatea organizaŃiilor componente. o mare influenŃă asupra firmei. în viziunea marketingului aceasta trebuie să producă şi să ofere pieŃei ceea ce se cere.dintre sistemele legale naŃionale tind să se diminueze. ritmul de dezvoltare a economiei şi alŃii . către nevoile de consum. volumul producŃiei. preŃuri şi concurenŃă. în primul rând. Totodată. Principalele influenŃe ale sistemului legal asupra afacerilor se referă la impactul asupra mixului de marketing (produs. În proiectarea şi dezvoltarea sistemului de producŃie al firmei. Astfel. preŃ. cu reguli şi reglementări detaliate care sunt strict interpretate. Adaptarea organizaŃiei la cerinŃele pieŃei interne şi externe presupune dezvoltarea activităŃilor de marketing. acceptarea ideii de orientare a activităŃii firmei către piaŃă. Acest lucru nu le împiedică. promovare. distribuŃie) şi la legile care reglementează concurenŃa. Guvernele naŃionale urmăresc prin legislaŃie să împiedice crearea de monopoluri sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme pe piaŃă. conducerea firmei stabileşte produsele ce urmează să fie fabricate. de asemenea. prin intermediul pieŃei firma îşi procură mijloacele materiale necesare fabricării produselor. Mediul economic Principala componentă a mediului ambiant economic o reprezintă piaŃa internă şi externă. în general către ceea ce alcătuieşte mediul său înconjurător. Introducerea spiritului de marketing produce o răsturnare a raportului tradiŃional dintre firmă şi piaŃă.au. Sistemul legal al UE se bazează pe dreptul civil. independent de cerinŃele reale ale pieŃei. dacă în optica premergatoare marketingului firma produce mai mult sau mai puŃin. să lase să funcŃioneze monopoluri publice pe care să le subvenŃioneze masiv (FranŃa – Credit Lyonnais). Pornindu-se de la aceşti factori determinanŃi în condiŃiile economiei de piaŃă. politicii şi planului de dezvoltare. pieŃele de vânzare. încercând să se impună apoi pieŃei cu produsele sale. prin . care sunt influenŃate sensibil de puterea de cumparare. CeilalŃi factori economici ai mediului . punctul de plecare îl constituie studiul pieŃei privind nivelul şi structura cererii. 2. care înseamnă.potenŃial financiar. însă. Întreaga activitate a firmei trebuie văzută din punctul de vedere al cumpărătorului. canalele de distribuŃie şi alte elemente ale strategiei.

organizaŃia influenŃeaza nivelul de dezvoltare al mediului ambiant. a crescut convergenŃa dintre ciclul economic francez şi german. De la semnarea Tratatului de la Maastricht. cum ar fi stabilitatea monetară. care reduc potenŃialul economic al Ńării. controlul ratei inflaŃiei prin politicile băncilor centrale şi controlul ratei dobânzii pentru eliminarea riscului de a apărea diferenŃe între Ńări. prin posibilităŃile mai mari sau mai mici de creditare a acestora. Politicile economice pe care le promovează guvernele au o influenŃă evidentă aspura mediului în care activează firmele. politica economică a UE s-a concentrat pe adoptarea monedei unice. nu îşi onorează contractele şi nu-şi îndeplinesc obligaŃiile privind vărsămintele la bugetul statului. deşi statuată prin tratatele . deficitul bugetar (nu mai mult de 3% din PIB). cu o Bancă Centrală Europeană independentă politic. că şi firma. influenŃeaza mediul ambiant. Datorită decalajelor dintre zone. iar cel britanic a fost divergent. la rândul său. prin cotele din venit pe care le varsă la bugetul statului. efectele unei variaŃii ale ratei dobânzii ar trebui contrabalansate de o flexibilitate a pieŃei forŃei de muncă care. datoria publică (nu mai mult de 60% din PIB) etc. politica monetară a devenit atributul exclusiv al acesteia. iar potenŃialul financiar influenŃeaza dezvoltarea firmelor. Un alt aspect se referă la capacitatea Ńărilor de a sincroniza fazele ciclului economic (mai ales. Se poate observa. factori destabilizatori pentru politica monetară comună. organizaŃia se adaptează activ la condiŃiile economice ale mediului ambiant. se produc dezechilibre în cadrul macosistemului. Este de menŃionat.lărgirea pieŃei de desfacere şi creşterea puterii de cumpărare. Prin produsele şi serviciile pe care le livrează. analizând variaŃia diferenŃei dintre PIB real şi cel potenŃial că în perioada 1985-1999. de a-l face convergent cu cel al economiei germane – economie de referinŃă). În acest sens. în acest sens. Analizând influenŃa factorilor economici ai mediului ambiant asupra organizaŃiilor trebuie subliniat. deci. Odată cu instaurarea Uniunii Economice şi Monetare. s-a încercat îndeplinirea criteriilor de convergenŃă – rata inflaŃiei. având posibilitatea să manevreze rata dobânzii şi oferta de monedă pentru a atinge anumite obiective. totodată. Evident că. prin nivelul general al eficienŃei activităŃii. dacă firmele realizează o eficienŃă redusă.

K. Cultura este împărtăşită. S. Cultura nu este înnăscută ci învăŃată (dobândită prin procesul de socializare) c. care a reuşit să includă practic toate Ńările lumii într-o formă sau alta de integrare economică. DefiniŃiile date de specialişti noŃiunii de cultură subliniază o serie de puncte comune ale conceptului:5 a. ritmul de dezvoltare economică. R. Pearson Education Limited. într-o cultura specifică) 5 Mercado. credinŃelor. 3. dar şi a unor diferenŃe culturale şi lingvistice).. Există diferite faŃete ale culturii. crearea de comerŃ. mai ales prin intermediul familiei. respectiv deturnarea de comerŃ. Cele două efecte majore pe care le generează integrarea economică. în realitate este destul delimitată (datorită intervenŃiei statelor.comunitare. fourth edition. Mediul social-cultural Prin cultură se poate înŃelege ansamblul valorilor. comunicată şi transmisă de membrii unei comunităŃi d. organizaŃiile sunt influenŃate de o varietate de factori economici asupra cărora organizaŃiile au un foarte mic control independent. ea este modificată de către sistemul de educaŃie. a unor restricŃii. 2001 . ratele dobânzii. Welford. Ele sunt transmise din generaŃie în generaŃie.. deoarece forme de integrare au fost consemnate încă din perioada clasică. multe dintre ele interferându-se (de exemplu. convenŃiilor sociale etc. European Business. Cultura este un sistem de valori şi norme sociale (reguli şi direcŃii de comportament) împărtăşite de o societate sau de un grup de persoane. piaŃa internă şi internaŃională. Din ce în ce mai mult. puterea de cumparare a populaŃiei. de anturaj etc. ale unei naŃiuni. În oricare sistem economic. atitudinilor. potenŃialul financiar al economiei. Integrarea economică nu reprezintă o noutate pentru începutul mileniului al treilea. cum ar fi: inflaŃia. cracteristicile organizării sociale pot fi reflectate în organizarea afacerilor.. au determinat modificări majore ale fluxurilor economice internaŃionale tradiŃionale. b. Actualul moment se caracterizează printr-o dinamică fără precedent. Prescott. de media.

normele. cultura. comportamentul şi tendintele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date. Nivelul de dezvoltare a învăŃământului. ştiinŃa etc. Totodată. Referindu-se la rolul învăŃământului. O componentă culturală cu mare influenŃă asupra activităŃii organizaŃiei o constituie mentalitatea. performanŃele acestor organizaŃii. Totuşi. un alt factor social important. menŃinerea capacităŃii de lucru a forŃei de munca prin acŃiuni de ocrotire a sănătăŃii contribuie la dezvoltarea corespunzătoare a activităŃii firmei. pretind informaŃii mai detaliate. structura socială a populaŃiei. formarea oamenilor. Aici se pot include elemente ale macromediului. . dar şi avantajul unei experienŃe tot mai bogate. credinŃele. Una şi cealaltă se datorează unui fulgerător avânt al educaŃiei. arăta: „Avansul tehnologic european este consecinŃa virtuozităŃii în gestiune.J. care determină comportamentul şi gândirea unei persoane. construcŃii. Atragerea populaŃiei rurale în industrie. Europa atrage. ocrotirea sănătăŃii şi alte organizaŃii preponderent urbane a influenŃat negativ. diferenŃele culturale înseamnă şi crearea unor bariere. cu implicaŃii deosebite asupra afacerilor europene. cum ar fi: atitudinile .Fără îndoială că diferenŃele culturale contribuie la diversitatea oamenilor care locuiesc în Europa. datorită nivelului mai scăzut al calificării şi al mentalităŃii specifice populaŃiei rurale. valorile. Oamenii instruiŃi sunt mai exigenŃi în ceea ce priveşte produsele şi serviciile pe care le achiziŃionează. învăŃământul. pentru o anumită perioadă. comerŃ. ceea ce influenŃeaza nivelul general al eficienŃei activităŃii. care poate fi definită ca un ansamblu de concepŃii şi convingeri. dacă vor sa reuşească în afara pieŃei interne. J. Aceşti factori influenŃează sensibil activitatea organizaŃiilor care s-au dezvoltat într-o economie cu o pondere majoritară a populaŃiei rurale. agricole. trebuie să Ńină cont de ele. mentalitatea.S Schreiber. transporturi. sunt mai activi în susŃinerea propriilor drepturi de consumatori. Nu este nici un miracol. învăŃământ. Între factorii socio-culturali enumerăm: raportul între populaŃia urbană şi cea rurală. ceea ce înseamnă o mai mare complexitate. un reputat publicist francez. în acest moment. ocrotirea sănătăŃii. un profit masiv din cea mai rentabilă dintre investiŃii. determină hotărâtor calificarea şi pregătirea profesională şi cultura forŃei de muncă. care.

diferenŃele culturale înseamnă şi crearea unor bariere. Spania şi Grecia – termenul e mai lejer. 3.Mentalitatea determină valorile şi obiceiurile legate de: timp. . îndatoriri şi răspunderi. răspund mai uşor nevoilor pieŃei. dar şi toate Ńările scandinave. orice trebuie realizat pe căile birocratice stabilite. mai flexibil. Exemple de diferenŃe culturale: . fustă neagră pentru femei) la o Ńinută mai lejeră. azi scoŃi un nou produs. dar nu în Grecia sau Spania – pare că insulŃi partenerii dorind să scapi de ei. îngăduinŃa faŃă de deosebirile de opinii. motivele mândriei. Există şi alte aspecte care fac diferenŃa dintre atitudinile şi comportamentele din diferite Ńări: 1. cu scopul de a crea un climat cât mai relaxat şi mai eficient. preferă să meargă drept la chestiune. climatul de muncă. trebuie să Ńină cont de ele. spaŃiul personal (nordicii îl apreciază mai mult decât cei din sud – de aceea. mai puŃin în cazul francezilor şi deloc britanicilor). dacă vor sa reuşească în afara pieŃei interne. cămaşă albă. deşi jeans-ii şi tricourile încă nu sunt acceptate de către toată lumea. viitor. Marea Britanie – firmele sunt mai flexibile. importanŃa obligaŃiilor familiale. 4. cu implicaŃii deosebite asupra afacerilor europene. scopul persoanei în viaŃă .) sunt foarte direcŃi. Totuşi. Patronii americani din firmele europene încurajează personalul să treacă de la Ńinuta rigidă (costum pentru bărbaŃi.ÎnfăŃişarea şi comportamentul: FranŃa – oamenii de afaceri pun accent pe modul în care arată şi aşteaptă ca şi partenerii să facă la fel. Ńările protestante etc. Există şi diferenŃe privind modul în care sunt făcute publice informaŃiile: Germania – azi anunŃi. ceea ce afectează relaŃiile dintre angajaŃi. raporturile individului cu societatea. Este importantă existenŃa unui spirit de apartenenŃă la clasă. folosirea titulaturilor în organizarea afacerii (titulaturile sunt importante la suedezi şi germani. aşa cum preferă latinii. obiectivele loialităŃii personale. vinuri etc. fără a pierde vremea cu mici discuŃii.Organizarea firmelor: Germania – firmele sunt mai rigide. care. 2. modul de a pune problema – unii (finlandezii. a te uita la ceas este acceptat în Germania sau Marea Britanie. . şi să arăŃi că ştii bucătărie. spaniolii consideră că este important să fii îmbrăcat elegant dar conservator. ei vor face un pas în spate dacă cineva se apropie prea mult. cu detalii tehnice riguroase etc.

ci şi de cunoştinŃele legate de cultura acelei Ńări. Firmele trebuie să Ńină cont de diferenŃele culturale în relaŃiile publice. în Marea Britanie (dar mai ales în SUA) acest lucru ar fi privit ca incorect sau chiar hărŃuire sexuală. precum şi în privinŃa modului în care trebuie „împăcată” fiecare naŃiune. a modului specific acesteia în care pot fi răsplătite aşteptările. Fiecare popor are anumite norme. Limba Organizarea socială Valori/atitudini Legea EducaŃia CULTURA Economia politică Cultura materială Religia Aspecte generale ale mediului cultural6 6 Mercado.5. Pearson Education Limited. Welford. publicitate şi în activitatea curentă. European Business. DiferenŃele culturale pot să facă dificilă aprecierea unui manager în ceea ce priveşte responsabilitatea economică şi socială a firmei transnaŃionale pe care o conduce... relaŃia cu sexul opus – în FranŃa este totdeauna acceptabil să flirtezi cu persoanele de sex opus pentru a face viaŃa interesantă. K. limbaj.. Prescott. fourth edition. care îi conferă un statut unic în lume. obiceiuri. standarde. R. 2001 . . S. Cultura şi diferenŃele culturale dintre naŃiuni îşi pun serios amprenta asupra mediului european de afaceri. Unele firme oferă cursuri speciale pentru a reuşi o mai bună integrare în mediul respectiv. forme de organizare proprii.Programele de pregătire culturală: unele firme atunci când fac angajări Ńin cont nu numai de cunoaşterea unei limbi străine.

evită discuŃiile în secret între partenerii de negocieri pe parcursul acestora. Pearson Education Limited. cunoştinŃele moştenite. SocietăŃile diferă după gradul de stratificare socială. second edition. politică. 2001 . implicând totodată cultura. R.există un avantaj competitiv faŃă de cei care nu cunosc această limbă.. Sunt clase sociale care domină unele instituŃii ale societăŃii: în educaŃie. N. Este foarte greu să aspiri la o funcŃie de top-management în FranŃa fără o diplomă de la Grande Ecole. fourth edition. . Capacitatea unei persoane de a vorbi două sau mai multe limbi este importantă deoarece7: . European Business. De exemplu.Limba În UE–15 existau 13 limbi oficiale şi alte 35 de limbi locale.. industrie. MacMillan Press LTD.dă posibilitatea să negociezi cu un partener în limba lui – ceea ce creează o impresie bună.. a programelor prin satelit. Germania. familia este centrul sferei sociale în cadrul căreia se dobândesc cele mai multe valori şi norme culturale. 1999 Mercado.. a filmelor americane. De exemplu.8 Valorile şi atitudinile 7 8 Harris. Cambridge) atrag un număr mare de tineri din clasa privilegiată. Welford. credinŃele. folosirii computerului. Spania şi Rusia. Limba defineşte un grup de persoane şi îl face distinct faŃă de altele. administraŃie. European Business. Un element generat de comunicarea la nivel global este folosirea limbii engleze şi introducerea de termeni din aceasta în diferite limbi datorită: internetului. S. SituaŃia este şi mai complexă în contextul celor 27 de Ńări membre. termeni de referinŃă şi un mod specific de a gândi. Aceste instituŃii sunt privite ca adevărate bastioane ale tradiŃiei şi susŃin ideea elitelor sociale sau manageriale. Grandes Ecoles din FranŃa sau universităŃile Oxbridge din UK (Oxford. Organizarea şi stratificarea socială În cadrul grupurilor culturale există un număr de organizaŃii sociale care au o influenŃă puternică asupra modului de a gândi şi de a se comporta al oamenilor. Prescott. K. şi au şi luat măsuri în consecinŃă. . Unii au devenit îngrijoraŃi de pericol: FranŃa.

britanicii au făcut 6.9 ÎnŃelegerea tradiŃiilor şi obiceiurilor are importanŃă mai ales în procesul de negociere. Strângerea mâinii este 9 Sasu.3 milioane de vizite în FranŃa. C. Mai mult de 50% dintre cetăŃenii FranŃei au o părere foarte favorabilă asupra britanicilor. de a se distra. Cumpărarea de produse străine este considerată de multe ori un act nepatriotic. de asemenea. Peste 33% dintre britanici îi consideră pe francezi ca fiind aroganŃi. interpretează tăcerea în discuŃii ca un semn negativ. britanicii sunt mai puŃin dispuşi la grevă. iar 10% lacomi şi ipocriŃi. Cultura japoneză. RezistenŃa nu este atât faŃă de produs în sine ci faŃă de cel care îl produce şi comercializează. deoarece interpretările unilaterale pot duce la concluzii total eronate. Atitudinile reprezintă evaluarea alternativelor bazate pe aceste valori. locuiesc mai rar în locuinŃe oferite de comunitate şi primesc ajutoare sociale mai puŃin consistente. Marketing InternaŃional. ceea ce este important şi ce este de dorit. de exemplu. deşi similari din punct de vedere al mărimii şi structurii pe vârste a populaŃiei. de exemplu.Valorile sunt credinŃe împărtăşite sau norme de grup care au fost internalizate de indivizi. în timp ce francezii apreciază monarhia. 10 Francezii şi britanicii sunt două popoare diferite şi cu obiceiuri diferite.8 ore/sapt. 2003 10 Idem . cu schimbări de ultim minut. faŃă de 40.7 milioane de vizite (cheltuind şi de cinci ori mai puŃin). în timp ce francezii au făcut doar 1.. în timp ce 20% îi consideră chiar antipatici. Germanii îi văd pe britanici ca fiind politicoşi. Ruşii au un stil de negociere dur. deoarece arabilor le place să discute mai întâi lucruri care nu au legătură cu afacerea în sine. În Orientul Mijlociu. Englezii consideră că cel mai bun lucru legat de francezi este modul de a petrece.6 – şi muncesc şi în weekend. conservatori şi haotici. în timp ce doar 35% dintre aceştia au o părere identică faŃă de francezi. 25% ca fiind reci şi distanŃi. Editura Polirom. Mai puŃin de 8% dintre britanici îi văd pe francezi ca fiind amuzanŃi sau curajoşi. pub-urile şi ceaiul de după-amiaza. chiar şi pentru încheierea unui acord simplu sunt necesare câteva zile. în timp ce aceştia îi consideră pe germani agresivi şi fără simŃul umorului. ridică un zid adesea de nepătruns împotriva străinilor. Valorile şi atitudinile ne ajută să determinăm ceea ce este drept sau corespunzător. britanicii muncesc mai mult decât francezii – 45. Americanii.

C. Programele de instruire trebuie să aibă în vedere nivelul de educaŃie. Sistemul de educaŃie în sine poate avea forme diferite. În Ńările dezvoltate. de asemenea. În ciuda multor surse externe ale legilor. stilul de îmbrăcăminte este de cele mai multe ori strict în Regatul Unit. EducaŃia formală prin şcoli este legată de gradul de alfabetizare a Ńării. În cultura materială există diferenŃe semnificative între subgrupurile culturale 11 12 Sasu. dar excepŃional în Marea Britanie. cu urmări asupra practicilor de afaceri şi a comportamentului concurenŃial.. educaŃia cade în responsabilitatea Bisericii. precum şi instruirea în anumite discipline. 2003 Idem . legile privind atât individul cât şi organizaŃiile îşi au originea în obiceiuri.un salut normal în Germania. ÎnvăŃământul obligatoriu necesită în general urmarea a cel puŃin 8 clase. dorinŃele şi motivarea oamenilor. valori şi experienŃe naŃionale. şcolile îşi limitează rolul la a pregăti elevii pentru a trăi într-o lume modernă. Cultura materială Cultura materială se leagă de modul în care oamenii privesc posesiunile materiale şi averea şi adesea serveşte pentru comunicarea mesajelor importante despre diferite societăŃi. Editura Polirom. EducaŃia EducaŃia repezintă procesul de transmitere a deprinderilor. punându-se un mai mare accent pe transmiterea valorilor societăŃii decât pe formarea unor deprinderi individuale. el este sinonim cu şcoala. EducaŃia nu influenŃează doar potenŃialii consumatori ci şi potenŃialii salariaŃi ai firmelor străine. ideilor şi atitudinilor. 12 Legea Legile unei naŃiuni şi penalităŃile pentru nerespectarea lor reflectă formele specifice de comportament cunoscute şi acceptate ca „norme sociale”. În alte Ńări.11 Sistemul de educaŃie al unei Ńări reflectă în mare măsură gradul ei de cultură. Marketing InternaŃional. În multe Ńări ale lumii nu pot fi angajaŃi absolvenŃi de facultăŃi ca vânzători. EducaŃia determină orientarea. În unele Ńări africane.

). Trebuie Ńinut cont de aceste aspecte pentru că necunoaşterea lor poate crea probleme. venitul obŃinut din servicii publice. distribuŃia. S. Şi în Spania. European Business. 2003 . oamenii acceptă că vor câştiga mai mult dacă vor munci mai tare. R. Cultura materială are impact asupra deciziilor de marketing în măsura în care ea există şi este apreciată. impactul structurilor bisericeşti asupra societăŃii şi asupra afacerilor este foarte important (de exemplu. În Polonia. toate partidele aderând la valorile creştine. stimulând reforma economică a unei zone preponderent agrare. C. Cultura materială are două părŃi componente: tehnologia şi economia14. există totuşi o oarecare influenŃă asupra modului de a face afaceri.. Deşi în Ńările nordice biserica protestantă nu are. Polonia şi Spania). Firmele trebuie să fie conştiente că extinderea Uniunii înseamnă o piaŃă 13 14 Mercado. În Italia de Sud. Like este adesea atribuit noŃiunii de subcultura globală a tinerilor. Pearson Education Limited.13 Cultura materială dictează şi modul în care oamenii privesc plata şi remuneraŃia pentru muncă. Editura Polirom. Aparatele electrocasnice. Prescott. nu vor avea nici o relevanŃă în Ńările în care cel mult 1% din populaŃie are electricitate. Welford. Swatch. 2001 Sasu. consumul.. McDonalds. Religia În Ńările tradiŃional catolice din Europa (Irlanda. Italia. În majoritatea culturilor din Europa de Vest. biserica catolică are un rol vital chiar şi pe scena politică. aceeaşi influenŃă şi tradiŃie ca cea catolică în sudul Europei. biserica a fost. De exemplu. o forŃă de luptă împotriva mafiei.. K.dintr-o Ńară sau peste graniŃele ei. Sunt cuprinse aici producŃia de bunui şi servicii. Economia reprezintă maniera în care oamenii îşi folosesc capacităŃile pentru a obŃine beneficii. (primirea de fonduri prin FEADR etc.. Marketing InternaŃional. biserica catolică are un rol enorm în cultură şi societate. tradiŃional. de exemplu. controlul asupra vânzării anticoncepŃionalelor în Irlanda). Tehnologia cuprinde tehnicile folosite pentru crearea de bunuri materiale şi reprezintă cunoştinŃele tehnice pe care le are populaŃia unei societăŃi. în general. fourth edition. succesul pe plan internaŃional al produselor şi serviciilor precum Levi.

a reducerii duratei din momentul în care apar aceste cunoştinte până când ele se materializează în produse şi servicii. calitatea produselor şi serviciilor. majoritatea organizaŃiilor sunt afectate fie pozitiv. Pentru a rămâne competitive. utilajelor şi instalaŃiilor achiziŃionate din Ńară sau din import. firmele trebuie să fie permanent la curent cu noile descoperiri tehnologice pentru a putea oferi produsele şi serviciile solicitate de consumatori. Schimbările tehnologice rapide. licenŃele cumpărate. caracteristicile epocii contemporane pot . nivelul profitului. nivelul costurilor de producŃie. Mediul ambiant tehnic şi tehnologic are o influenŃă hotărâtoare asupra activităŃii firmei. 4. ori distrug capacitatea concurenŃială a firmelor dintr-o industrie. Cercetări întreprinse în industriile computerelor. Mediul tehnologic Reprezintă partea din macromediu care reflectă starea curentă a cunoştinŃelor privind producŃia de bunuri şi servicii. să treacă prin perioade de schimbări extraordinare. Creşte semnificativ şi numărul celor care aparŃin altor religii. nivelul de dezvoltare al cercetărilor documentare. Factorii tehnici si tehnologici care formează mediul tehnologic extern al firmei se referă la nivelul tehnic al maşinilor.cu cetăŃeni care aparŃin tot mai multor religii. ca urmare a accelerării ritmului de uzură morală a produselor şi tehnologiilor. fie negativ de progresul tehnologic. nivelul producŃiei nete. a creşterii volumului de cunoştinŃe ştiinŃifico-tehnice. care ori măresc. punctate de ruperi sau discontinuităŃi tehnologice. capacitatea inovativă a laboratoarelor sau secŃiilor institutelor de cercetare ş. care să le confere întâietate o anumită perioadă de timp. ca să amintim numai câŃiva dintre cei mai importanŃi indicatori de caracterizare a activităŃii firmei. Deşi unele organizaŃii pot avea cunoştinŃe tehnice şi tehnologice brevetate. care trebuie luaŃi în considerare. Nivelul tehnicii şi tehnologiei influenŃeaza nivelul productivităŃii muncii. cimentului şi aeronauticii din spaŃiul european au arătat ca tehnologia tinde să evolueze. InfluenŃa factorilor tehnici şi tehnologici se amplifică în condiŃiile revoluŃiei ştiinŃifico-tehnice. tehnologiile furnizate firmei prin cercetările întreprinse de organizaŃii specializate.a.

mai ales în ceea ce priveşte serviciile on-line. nu numai pentru bunuri şi servicii. El poate. utilizarea tehnologiilor informaŃionale. De fapt. UE a formulat prima strategie în domeniul societăŃii informaŃionale. devine indispensabilă oricărui manager. de la roboŃii industriali până la liniile automate de asamblare. a cărei tehnologie este ea însăşi supusă schimbărilor rapide şi progresive. CDROM-urile etc. În decembrie 1997. pieŃele financiare. cu minimum de fricŃiuni. Conceptul poate fi luat în calcul nu numai ca produs final – output. e-mailul etc. aducând la un loc cumpărătorii şi vânzătorii.).conduce organizaŃia spre o dezvoltare sau un declin tot atât de rapide. ne apropiem tot mai mult de piaŃa cu concurenŃă perfectă (transparenŃă. A fost întărită protecŃia proprietăŃii intelectuale. Este greu să ne imaginăm viaŃa de zi cu zi fără tehnologiile informaŃionale: de la pilotul automat până la sistemele automate de control al traficului în oraşele mari. Evident că tehnologia are un impact major asupra mediului de afaceri. Bill Gates considera că Internetul va acŃiona ca un market-maker. internetul. Comisia a publicat Cartea Verde a convergenŃei telecomunicaŃiilor. Cauzele acestei întârzieri tehnologice sunt legate de: -investiŃii scăzute . ci şi pentru forŃa de muncă. mai ales tehnologia informaŃională.fragmentare . omogenitatea produselor etc. Întârzierea tehnologică a fost identificată ca principal factor ce a condus la performanŃa economică scăzută a UE comparativ cu concurenŃa. care propunea crearea de reŃele la nivel european. creşterea gradului de conştientizare a importanŃei acestui domeniu. De aceea. În 1994. comerŃul electronic. ci şi ca input. valutare şi bursiere. astfel. informaŃia. e-banking-ul. respectiv să folosească la maximum oportunităŃile şi să caute soluŃii pentru rezovarea aspectelor critice.slaba aplicare a rezultatelor cercetărilor . să anticipeze beneficiile sau problemele sociale generate de implementarea unor noi tehnologii. atomicitate a cererii şi ogertei. a sectorului media şi tehnologiei informaŃiei.

deşi.Programele Cercetării şi Dezvoltării Tehnologiei au câteva trăsături distincte. în ianuarie 2000. Factorii legislativi Sistemele legale pot varia semnificativ de la Ńară la Ńară. S-a propus crearea Zonei de Cercetare Europene pentru a elimina compartimentarea sistemelor publice naŃionale de cercetare şi pentru a îmbunăŃăŃi coordonarea implementării politicilor de cercetare naŃionale şi europene. 2000 . promovare. fiecare Ńară are propriile legi (Tratatul de la Roma – 1957. 2001 Tsoukalis. directivele. existenŃa firmelor cu capital de stat sau privat. hotărârile CurŃii de JustiŃie etc. Loukas . din 1990. La cealaltă extremă.. pot fi menŃionate Ńările din fostul bloc comunist. au dezvoltat un sistem legal care să fundamenteze proprietatea privată. 15 Punctele slabe ale politicii Cercetării şi Dezvoltării Tehnologiei iniŃiale a dus la lansarea unei noi variante. capacitatea lor de a angaja şi concedia forŃa de muncă. Principalele influenŃe ale sistemului legal asupra afacerilor se referă la impactul asupra mixului de marketing (produs. avizele. Impactul acestor politici asupra stării economice a Uniunii Europene este greu de evaluat. diferenŃele dintre sistemele legale naŃionale tind să se diminueze. de a se angaja în contracte comerciale. regulamentele. la nivel naŃional. Amsterdam – 1998. adoptarea ConstituŃiei Europene. Maastricht – 1993. în UE. 15 16 Jones . Ideea de la care au pornit acestea a fost încurajarea firmelor să gândească „ european”. preŃ. legislaŃia comunitară se aplică la toate Ńările membre şi stabileşte elementele unui cadru legal comun. de a cumpăra. The politics and economics of the European Union. Actul Unic European – 1987. cu reguli şi reglementări detaliate care sunt strict interpretate. Odată cu desăvîrşirea uniunii politice. deŃine şi vinde bunuri etc. Sistemul legal al UE se bazează pe dreptul civil. cât şi modul în care legile sunt interpretate. Editura ARC. second edition.16 5. distribuŃie) şi la legile care reglementează concurenŃa. La o extremă. Robert A.). care. SUA. atât în ceea ce priveşte conŃinutul. Noua Economie Europeană.

însă. în cazul în care afectează comerŃul între statele membre. poziŃiile dominante (articolul 82). S. Welford. deşi acestea au fost substanŃial modificate prin Actul Unic European. aceea de a interzice ajutorul acordat de stat în cazul în care acesta afectează în orice mod UE. altor forme de ajutor. fixarea preŃurilor. Comisia trebuie să se asigure că guvernele naŃionale nu favorizează pe nedrept propriile afaceri naŃionale în defavoarea celorlalte Ńări europene. nu doar împiedicând cea mai eficientă alocare a resurselor autohtoni. Articolul 82 oferă exemple de practici abuzive: practicarea de preŃuri scăzute cu scopul de a elimina concurenŃa preŃuri discriminatorii între sau în cadrul statelor membre reŃinerea clienŃilo prin garantarea reducerilor pentru fidelitate limitarea producŃiei. scutirilor de taxe. Prescott. R. 2001 . DominaŃa în sine nu este înterzisă. Pearson Education Limited. ci doar abuzul de putere. Aceste ajutoare pot frustra libera concurenŃă în UE. fixarea preŃurilor sau alte forme care restricŃionează concurenŃa pe piaŃa comună. fourth edition..Articolele 81-89 ale Tratatului de la Roma definesc reguli privind concurenŃa în statele UE. Deşi Uniunea Europeană are un rol activ în susŃinerea unor industrii şi regiuni prin asistenŃă financiară.. 17 dar şi oferind substanŃiale avantaje competitive producătorilor Mercado. Au fost abordate câteva domenii principale: 17 practicile restrictive (împărŃirea pieŃei. Guvernele naŃionale urmăresc prin legislaŃie să împiedice crearea de monopoluri sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme pe piaŃă. Comisia Europeană are o responsabilitate în plus. cotele de producŃie). să lase să funcŃioneze monopoluri publice pe care să le subvenŃioneze masiv (FranŃa – Credit Lyonnais). European Business.. Articolul 81 din Tratatul de la Roma interzice formarea cartelurilor. a dezvoltării tehnice în defavoarea consumatorilor refuzarea nejustificată a apovizionării concentrarea (prin achiŃizii şi fuziuni) în cazul în care are ca scop crearea sau consolidarea poziŃiei dominante pe piaŃă pentru a împiedica conmpetiŃia eficienă ajutorul acordat de stat (articolele 87-89). subvenŃiilor. prin intermediul plăŃilor directe. De exemplu. împrumuturilor facile. K. Acest lucru nu le împiedică.

Prescott. accelerarea modificărilor în industrie către schimbări structurale 2. există şi argumente economice şi sociale. ParŃial. S. cu rate foarte mari ale şomajului ajutoare pentru a susŃine execuŃia unui proiect important pentru interesele comune ale Europei ConcurenŃa şi politica industrială sunt strâns legate..Exemple de tipuri de ajutoare permise prin lege: ajutoare cu caracter social. Privind populaŃia ca un factor de 18 Mercado. a fost şi o obligaŃie morală a guvernelor democrate de a creea condiŃii de trai şi de muncă mai bune pentru electorat. European Business. K. în anii ‘50. Politica industrială are rolul de a echilibra alte surse ale eşecurilor pieŃei care rezultă în procesul de producŃie. fourth edition.. Pearson Education Limited. Creşterea UE este o istorie a dezvoltării politicii sociale. Politica concurenŃială are ca scop echilibrarea eşecurilor pieŃei rezultate din economiile de scară şi puterea pieŃei. încurajarea formării unui mediu în care iniŃiativele pot să prospere iar întreprinderile. încurajarea formării unui mediu favorabil cooperării între întreprinderi 4. Welford. 2001 . R. o mai bună exploatare a rezultatelor inovaŃiilor şi cercetărilor. Pe de altă parte. Toate statele membre au politici industriale proprii. care este la rândul ei o încercare de a îmbunătăŃi nivelul de trai şi condiŃiile de muncă ale cetăŃenilor. Aceste tratate nu şi-au atins obiectivele în totalitate. naŃionale şi subnaŃionale. Prevederile tratatului impun clar nevoia de cooperare între autorităŃile UE. mici sau mijlocii. Se definesc patru provocări principale:18 1. a dezvoltărilor tehnologice cu valoare potenŃială pentru industrie. se pot dezvolta 3. acordat fără discriminarea după originea produselor ajutoare pentru a acoperi pagubele provocate de calamităŃi naturale ajutoare pentru a susŃine dezvoltarea economică a zonelor cu standarde de viaŃă foarte scăzute. Politica socială europeană îşi are începuturile în Tratatele de la Paris şi Roma.. Tratatul Uniunii Europene menŃionează nevoia existenŃei condiŃiilor necesare pentru competitivitatea industriei europene.

. Prescott.promovarea oportunităŃilor egale . Astfe.. European Business. convenŃiile OrganizaŃiei InternaŃionale a Muncii şi diverse instrumente ale ONU.producŃie. se stabileşte un set de drepturi sociale de bază. instruită. 2001 . K. Robert A. R. fourth edition. De asemenea. politica socială şi-a asumat un rol central în cadrul UE şi a început să aibă impact şi asupra afacerilor europene.19 După anii 1980. Editura ARC. Pearson Education Limited. în scopul de a lucra sau de a se instrui.promovarea forŃei de muncă pregătite şi adaptabile În 1989. El asigură sprijin în următoarele domenii:20 -dezvoltarea şi promovarea politicilor pieŃelor de muncă . fiecare cetăŃean are dreptul la libera mişcare pe teritoriul UE şi la stabilirea în orice stat membru. în acord cu indicaŃiile Consiliului. 2001 21 Mercado. SUA. Fondul Social European a fost stabilit prin Tratatul de la Roma şi a intrat în vigoare începând cu 1960. second edition. de a îmbunătăŃi abilităŃile de muncă existente. angajarea şi remunerarea 19 20 Tsoukalis. Comisia Europeană pune în circulaŃie un nou document Carta Comunitară a Drepturilor fundamentale ale Muncitorilor – bazată pe Carta Socială a Consiliului Europei. ca o consecinŃă a Actului Unic European. pentru a promova angajarea şi mobilitatea geografică şi ocupaŃională a muncitorilor.promovarea şi îmbunătăŃirea educaŃiei şi consultaŃiei . flexibilă.. Acesta este administrat de Comisie. Loukas . cu rolul de a îmbunătăŃi condiŃiile de trai şi de muncă pe PiaŃa Unică Europeană. S.. este şi o cale de a îmbunătăŃi calitatea produselor realizate de europeni şi de a dezvolta economiile prin crearea de forŃă de muncă educată. e nevoie de furnizarea condiŃiilor bune de trai şi muncă. Noul Fond Social European a fost dezvoltat în contextul introducerii titlului privind angajarea în Tratatul ComunităŃii Europene prin Tratatul de la Amsterdam. Printre domeniile care erau vizate prin această lege se numără:21 dreptul la libertatea de mişcare Conform prevederilor Cartei Sociale. Welford. 2000 Jones . Noua Economie Europeană. The politics and economics of the European Union. pentru a face forŃa de muncă cât mai eficientă.

protecŃia copiilor şi adolescenŃilor În acest sens. drepturile pensionarilor Fiecare cetăŃean pensionat trebuie să primească un venit minim care să îi asigure un nivel decent de trai. protecŃie socială. dreptul la libertatea asocierii Fiecare angajat din UE are dreptul să aparŃină oricărei organizaŃii profesionale sau comerciale. munca prestată. îmbunătăŃirea condiŃiilor de viaŃă şi de muncă Calitatea locului de muncă. Comisia a promovat rolul şi importanŃa măsurilor de particiapare a angajaŃilor: cotă de profit acordată angajaŃilor. Carta Socială prevede reguli referitoare la flexibilitatea programului de muncă şi la durata maximă de lucru pe săptămână. De exemplu. modul în care angajaŃii sunt trataŃi la servici şi gradul de motivare au efect asupra calităŃii vieŃii în general şi a eforturilor depuse de oameni la locul de muncă.Un pricipiu cheie al Cartei Sociale este stabilirea unei remuneraŃii corecte pentru toŃi angajaŃii din statele UE. s-a stabilit vârsta minimă pentru angajare: 15 ani. instruire profesională. consultare. dreptul tinerilor de a fi beneficia de training profesional. dreptul angajaŃilor la informare. indiferent de statutul lor. educaŃie. Asta înseamnă impunerea unui nivel mediu al salariului cae să fie suficient pentru a asigura angajatului un standard de viaŃă decent. ajutorul de şomaj acordat în Germania ar încuraja persoanele din Portugalia să nu mai lucreze niciodată. de a fi corect remuneraŃi. participare De moment ce principalul scop al UE este stimularea creşterii economice şi a angajării. dreptul bărbaŃilor şi femeilor la tratamente egale BărbaŃii şi femeile au drepturi egale: remunerare. siguranŃa şi protecŃia sănătăŃii la locul de muncă . la libera lui alegere. vor beneficia de protecŃia socială proporŃional cu salariul şi contribuŃia financiară făcută. locuri de muncă. ToŃi angajaŃii. scheme de parteneriat. dreptul la protecŃie socială Statele membre au stabilit ca prevederile politicii sociale să fie armonizate cu structura şi nu cu valoarea lor în toată UE.

23 Încă din anii 70. 2001 24 Harris. fie la măsuri legislative ale UE (de exemplu. Loukas . fiind acum un element integral al tuturor politicilor UE. Mediul înconjurător şi etica în afaceri Printre factorii care au influenŃat dezvoltarea politicii mediului înconjurător se numără variaŃiile din standardele privind mediul înconjurător în cadrul UE şi graniŃele între politicile naŃionale şi cele ale UE. mai ales în cazul anumitor industrii). Totuşi. sunt privite cu interes şi tind să ocupe un loc din ce în ce mai important. N. cu atât mai mare este nevoia ei pentru resurse.6. Robert A. The politics and economics of the European Union. Concurând între ele. statele membre şi Parlamentul European. la nivel comunitar. a pericolului generat de procesul de încălzire globală.. Mediul intern Mediul concurenŃial ConcurenŃa poate fi definită ca o situaŃie de piaŃă în care firmele îşi dispută clienŃii fără restricŃii şi deci şi resursele necesare satisfacerii cererii.22 Politica mediului înconjurător s-a dovedit adesea greu de implementat. politica mediului înconjurător s-a dezvoltat. Trebuie menŃionată conştientizarea. Comisia insistă ca acestea să nu reprezinte o formă de barieră neoficială în calea comerŃului – alterează piaŃa unică. de aici. second edition. Noua Economie Europeană. 1999 23 . European Business. discuŃii legate de salarizarea managerilor. Având în vedere standardele scăzute ale statelor candidate în ceea ce priveşte mediul înconjurător. 2000 Jones . SUA. MacMillan Press LTD.. second edition. care duce fie la modificarea comportamentului clienŃilor. Etica nu reprezintă în că un subiect de importanŃă majoră pe agenda UE. 22 Tsoukalis. Actorii cheie în fundamentarea acestei politici sunt Comisia. Editura ARC. de avantajele unor salariaŃi etc. UE a susŃinut includerea în preŃurile bunurilor şi serviciilor a costurilor implicate de poluare. afacerile exploatează costurile şi.24 Cu cât firma concurează cu mai mult succes pe piaŃă. Totuşi. statele membre vor avea dificultăŃi în a ajunge la un acord în privinŃa legislaŃiei corespunzătoare.

Pentru a îndeplini aceste obiective. şi acordurile între firme pentru controlul preŃurilor sau ofertei (cartelurile) pot bloca concurenŃa. preŃurilor discriminatorii. rabaturilor de fidelizare.diferenŃele de preŃ. afacerile noi nu sunt descurajate de bariere de intrare pecum costurile de capital.. în detrimentul altor firme din UE. fidelitatea faŃă de marcă sau de operaŃiunile desfăşurate de carteluri. Există avantaje reduse în înlăturarea barierelor tarifare şi netarifare la comerŃul intern dacă firmele sunt confruntate cu practici restrictive sau cu alte activităŃi anti-competitive permise de absenŃa regulilor anti-trust eficiente. Welford. formarea cartelurilor. 2001 . În acest sens. European Business. e nevoie de reguli concurenŃiale naŃionale şi transnaŃionale foarte eficace. Chiar guvernele pot favoriza firmele locale acordându-le contracte din construcŃii sau din alte domenii. Prescott. S. UE prin intermediul Comisiei Europene. De asemenea. campaniile de marketing. R. Pearson Education Limited. are un „dublu mandat”. Pe de altă parte. care pot afecta concurenŃa) pentru a controla mărimea creşterii firmelor prin achiziŃii şi fuziuni (pentru a se asigura că achiziŃiile nu afectează serios concurenŃa) pentru a restricŃiona ajutorul acordat de stat firmelo autohtone (limitarea avantajelor competitive câştigate de firmele „susŃinute”). fourth edition.. K. achiziŃiile sau alte astfel de acorduri între firme pot fi frustrante într-un mediu competitiv. Fuziunile între companiile anterior concurente. trebuie să lucreze alături de autorităŃile naŃionale ale concurenŃei pentru a se asigura că practicile restrictive şi anti-concurenŃiale sunt interzise şi pentru a preveni formarea oligopolurilor regionale care împiedică concurenŃa. Pe o piaŃă competitivă. design-ul produsului. 25 Pentru desfăşurarea eficientă a activităŃilor pe PiaŃa Unică Europeană. care previne competiŃia. Pe de o parte. UE a stabilit reguli legale obligatorii şi obligaŃii: pentru a preveni ciocnirea firmelor prin fixarea preŃului. Asta poate duce la o afacere care garantează o poziŃie dominantă sau chiar monopolistică într-o industrie. acŃiunile sale trebuie să reflecte realităŃile competiŃiei globale şi necesitatea ca 25 Mercado.. alte strategii colaborative (cu scopul de a stimula concurenŃa) pentru a stopa firmele să abuzeze de poziŃia dominantă pe piaŃă (cu scopul de a controla acŃiuni precum practicarea preŃurilor de monopol. calitatea bunurilor şi serviciilor.

Europa să posede întrepinderi mai mari, extinse peste graniŃă, pentru a concura pe pieŃele globale. Structura pieŃei şi forŃele competitive Teoria eonomică face distincŃie între patru mari tipuri de structuri ale pieŃei: concurenŃa perfectă, concurenŃa monopolistică, oligopolul şi monopolul26. La o extremă se află modelul teoretic al concurenŃei perfecte, folosit ca etalon pentru a analiza pieŃele mai puŃin competitive. Cel mai bun exemplu, în contextul afacerilor europene în cadrul UE este piaŃa străină de schimb pentru cumpărarea şi vânzarea monedelor străine. Aici se întâlnesc, pe cât este posibil, transparenŃa pieŃei, cunoaşterea perfectă a pieŃei, un număr mare de cumpărători şi vânzători, barieri de intrare şi de ieşire reduse sau absente, lipsa costurilor de transport, produse omogene, independenŃa acŃiunilor firmelor în raport cu celelalte. Deşi monedele naŃionale diferă, unităŃile aceleiaşi monede sunt omogene. 27 La cealaltă extremă este piaŃa de monopol, în care o afacere sau un grup exercită un control substanŃial sau total. Poate fi o companie restrânsă sau una din sectorul public, de exemplu furnizarea controlată de stat a serviciilor de telefonie fixă până la liberalizarea pieŃei telecomunicaŃiilor din UE în 1998. (Deutsche Telekom, France Telecom). Existau bariere de intrare prea ridicate, imposibil de depăşit şi refuzul de a oferi licenŃe altor furnizori. În cazul monopolului deŃinut de stat, ineficienŃa e o problemă gravă, costurile de producŃie depăşind cu mult costurile de operare teoretice permise. Aceasta a fost o situaŃie frecvent întâlnită în monopolurile de stat în UE şi este motivul valurilor de privatizare din ultimii ani. Monopolurile au tendinŃa de a lucra la costuri mari şi pot fi mai puŃin inovative. De asemenea, folosesc diferenŃierea produsului şi creează loializare faŃă de marcă prin reclamă pentru a ridica barierele de intrare. Oricum, în contextul pieŃei unice şi a nevoii de a fi competitivi cu furnizorii din SUA şi Japonia , monopolurile au potenŃialul să devină jucători globali datorită mărimii lor. Aceasta le permite să obŃină economii de scară şi, deci, să practice preŃuri mai mici. Monopolurile sunt cu siguranŃă un domeniu de interes pentru politica concurenŃială a UE.

26
27

Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Între cele două extreme se plasează structurile concurenŃei monopolistice şi de tip oligopol. ConcurenŃa monopolistică nu aduce nici o ameninŃare consumatorilor. Datorită faptului că barierele de intrare şi de ieşire de pe piaŃă sunt reduse, numărul afacerilor desfăşurate este foarte mare , diferenŃierea produsului prin marcă şi reclamă nu creează probleme. Mai importantă este concurenŃa prin preŃ şi calitatea produselor şi serviciilor. Un exemplu de astfel de structură de piaŃă este o patiserie în Bolognia sau o cafenea la Viena. Oligopolul este caracterizat printr-un număr mic de ofertanŃi mari, ceea ce duce la fixarea preŃului, împărŃirea pieŃei, bariere mari de intrare pentru noii veniŃi din ramură (ex: reduceri pentru clienŃi fideli). ClienŃii au mai puŃine opŃiuni şi plătesc preŃuri mai ridicate pentru produse. Recent a fost utilizată teoria jocurilor pentru a explica comportamentul pe o piaŃă cu concurenŃă de tip oligopol. Exemple sunt: industria europeană de automobile (dominată de un număr mic de producători majori), industria europeană aviatică sau a hârtiei.

De ce este importantă concurenŃa? ConcurenŃa, chiar dacă nu este perfectă, oferă avantaje semnificative atât cumpărătorilor cât şi ofertanŃilor. Pentru consumatori, avantajele sunt: preŃuri mai mici, mai multe oferte pentru un produs, o calitate în creştere pentru produsele cumpărate, o putere mai mare şi o atenŃie sporită din partea ofertanŃilor. Pentru producători, avantajele sunt costuri mai mici (prin economiile de scară) şi oferte la preŃuri mai mici (eficienŃa tehnică), o mai mare eficienŃă în organizare şi operare (prin schimbări tehnologice), o preocupare mai mare pentru cercetare-dezvoltare, pentru a face faŃă concurenŃei (eficienŃă dinamică), interes pentru creştere şi extindere pe noi pieŃe. Pentru economie, la nivel global, avantajele oferite de concurenŃă sunt o utilizare mai eficientă a resurselor insuficiente, evitarea monopolului, un nivel mai ridicat al PIBului.28 UE duce o politică de încurajare a concurenŃei prin creearea unui mediu optim, susŃinut de sistemul legislativ, în care firmele să îşi desfăşoare activitatea libere, fără a li
28

Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999

se impune restricŃii incorecte, nedrepte.29 Capacitatea afacerilor Uniunii Europene de a concura eficient în economia globală est crucială pentru creşterea economică pe termen lung. Competitivitatea afacerilor europene depinde de mulŃi factori, controlabili sau nu. Factorii externi, care nu pot fi controlaŃi, sunt: Rata internă a inflaŃiei şi relaŃia ei cu rata inflaŃiei altor Ńări – cu cât aceasta va fi mai mare, cu atât mai puŃin competitive vor fi bunurile exportate. Rata de schimb – cu cât valoarea unei monede naŃionale este mai mare, cu atât mai costisitoare vor fi exporturile, bunurile vor fi mai greu de vândut, în timp ce importurile vor fi mai ieftine, încurajându-se economia naŃională. Rata de creştere economică a Ńării/Ńărilor din care se lansează afacerea. Politicile economice susŃinute de guvern pentru a asigura un mediu economic stabil. Puterea sindicatelor şi capacitatea lor de a asigura rate ridicate ale salariului, bonusuri, mai puŃine zile lucrătoare pe săptămână-mai ales în cazul în care acestea se pot negocia la nivel naŃional. SituaŃia economică a principalelor pieŃe de export – suprafaŃa pe care operează barierele protecŃioniste, starea ofertanŃilor locali pe pieŃele străine. De exemplu, Asia de Sud nu poate cumpăra în prezent bunuri din statele UE la fel de mult ca înainte. Gradul în care UE, guvernul naŃional sau alte instituŃii publice asigură instruire şi suport pentru afaceri. Factorii interni care influenŃează competitivitatea afacerilor sunt:30 ActivităŃile de cercetare-dezvoltare Costurile de producŃie a bunurilor şi deci preŃurile finale Productivitatea întregistrată de afacere (producŃie/angajat) InvestiŃii în noi echipamente de capital Calitatea bunurilor produse Respectarea datelor de livrare

29 30

Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001 Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999

-

Calitatea şi promptitudinea serviciilor post-vânzare Tipurile de bunri produse în companiile europene. Aproape jumătate din exporturile UE sunt concentrate pe sectoarele în care cererea este doar moderată (produse din hârtie, plastic, cauciuc, tutun) sau redusă (produse metalice, textile, piele, minerale)

Modelul lui Michael Porter Analiza mediului de afaceri începe de obicei cu investigarea acelor factori sau influenŃe care au o mai mare sau mai mică influenŃă asupra capacităŃii organizaŃiei de a se poziŃiona pe piaŃă. Scopul este de a oferi o imagine clară asupra mediului pentru o dezvoltare strategică şi de a sintetiza informaŃiile diverse (important este şi modul în care ele sunt prelucrate şi interpretate).31 O modalitate de analizare a mediul concurenŃial este folosirea modelului celor cinci forŃe dezvoltat de M. Porter (1980). Acest model, cu aplicabilitate largă în numeroase situaŃii şi ramuri economice, reuşeşte să surprindă cele mai importante elemente din dinamica unei industrii. Aceşti factori sunt semnificativi pentru evoluŃia ulterioară a firmei. ForŃa şi importanŃa fiecăruia va varia de la piaŃă la piaŃă, dar toŃi sunt relevanŃi când analizăm condiŃiile în care evoluează o firmă. Aceşti factori sunt32: - puterea de negociere a cumpărătorilor Puterea de negociere a cumpărătorilor se transpune în capacitatea acestora de a determina furnizorii să reducă preŃurile sau să mărească valoarea ofertei. - puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a furnizorilor depinde de capacitatea acestora de a forŃa cumpărătorii să accepte preŃuri mai mari sau scăderea valorii ofertei. - produsele sau serviciile care pot substitui oferta firmei Produsele substituente îndeplinesc aceleaşi funcŃii cu produsele ramurii de referinŃă. Cu cât este mai atractiv raportul preŃ-performanŃă pentru produsele substituente, cu atât sunt mai putenice constrângerile exercitate asupra ramurii.

31 32

Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001 Munteanu, C., Marketing Strategic, Editura Stef, 2006

piaŃa are o creştere lentă. . Editura Stef. scopul de a câştiga cotă de piaŃă. resurse financiare suplimentare. AmeninŃarea noilor intraŃi pe piaŃă Bariere de intrare: -economiile de scară -necesarul de capital iniŃial -prevederi legislative -accesul la canalele de distribuŃie -know-how tehnologic Puterea de negociere a furnizorilor -numărul furnizorilor -mărimea furnizorilor -gradul de sindicalizare -existenŃa materiilor prime substituente -posibilitatea integrării în aval Rivalitatea între firmele din ramură -numărul fimelor -mărimea firmelor -gradul de diferenŃiere a mărcilor -viteza de creştere a pieŃei -bariere de ieşire Puterea de negociere a cumpărătorilor -numărul cumpărătorilor -mărimea cumpărătorilor -gradul de sindicalizare -existenŃa produselor substituente -posibilitatea integrării în amonte AmeninŃarea produselor substituente -nivelul relativ al preŃurilor -posibilităŃi de îmbunătăŃire Fig. barierele de ieşire sunt foarte înalte. Firmele existente deja în ramură trebuie să reducă fie preŃurile (pentru a menŃine volumul vânzărilor) fie gradul de utilizare a capacităŃii de producŃie. Marketing Strategic.. Porter33 33 Munteanu..competitorii deja instalaŃi pe piaŃă ConcurenŃa între firme este mai acerbă când fimele sunt mai numeroase.4 Modelul analizei atractivităŃii ramurilor economice – M. ceea ce duce la reducerea profitului. 1. apropiate ca mărime.ameninŃarea noilor intraŃi pe piaŃă Firmele nou intrate pe piaŃă au capacitate de producŃie nouă. între mărci nu există o diferenŃă semnificativă. 2006 . C.

Pearson Education Limited.. 34Capacitatea unei companii de a penetra piaŃa europeană.. LanŃul valorii Când o firmă se întreabă „ Pe ce factori strategici trebuie să ne concentrăm pentru a fi competitivi în viitor?” trebuie să se analizeze atât factorii de mediu cât şi resursele disponibile firmei pentru a susŃine strategiile planificate. Acest model poate fi utilizat atât la scară locală. Welford.. acela de a prezenta situaŃia dintr-o anumită ramură la un moment dat. sau practic pentru a determina poziŃia unei firme în cadrul ramurii şi lucrurile asupra cărora ar trebui să îşi îndrepte atenŃia. regională. investiŃiile necesare etc. de vânzarea şi de deservirea post-vânzare la cumpărători. Marketing Strategic. dar şi naŃională sau internaŃională.După Porter. reprezintă o modalitate de analiză a mediului concurenŃial cu care o firmă trebuie să se confrunte atunci când vrea să intre pe o piaŃă nouă (zonă geografică nouă). fourth edition. sunt determinate de aceşti factori. costurile de producŃie. el poate fi folosit fie doar pentru un scop descriptiv. C. 2001 Munteanu.. Un pas cheie în înŃelegerea poziŃiei unei organizaŃii este de a construi o imagine a mediului în care aceasta funcŃionează. Comparând evoluŃia acestor forŃe cu cele de la nivel local. 2006 . comportamentul firmei. în funcŃie de scopul propus. European Business. De asemenea. R. sau doar de a-şi menŃine poziŃia pe o piaŃă europeană deschisă depinde în mare măsură de natura şi calitatea resurselor sale. 34 35 Mercado. Prescott. Un mecanism util pentru identificarea resurselor disponibile firmei şi sursele avantajelor competitive ale acesteia a fost furnizat de Michael Porter în 1985. În plus. Editura Stef. ActivităŃile primare sunt direct legate de prelucrarea fizică a produsului. K. Analiza lanŃului valoric al lui Porter separă componentele interne ale firmei în 5 activităŃi primare şi 4 activităŃi de susŃinere35. S. ActivităŃile de susŃinere asigură suport pentru o bună desfăşurare a activităŃilor primare. strategii firmei pot aprecia care sunt elementele care ar putea să se transforme în ameninŃări la adresa firmei pe noul teatru de operaŃiuni.

5 LanŃul valorii – M. Porter . 1.Infrastructura firmei ActivităŃi de susŃinere Valoare adăugată MRU Dezvoltarea tehnologică Aprovizionare Logistica intrărilor OperaŃiuni Logistica de ieşire Marketing şi vânzări Valoare adăugată ActivităŃi primare Fig.

Compania a angajat distribuitori pe fiecare piaŃă majoră. II Euromarketing 2. După 1993. să reducă costurile şi să se adapteze la schimbările legislative din UE. strategiile de marketing tind să se armonizeze. a implementat strategia europeană Illy: să se diferenŃieze de concurenŃă prin calitatea produsului (114 controale făcute pe parcursul procesului de fabricaŃie a produsului) Paşi spre EuroMarketing Prima etapă în implementarea programului pan-European de marketing era crearea unei echipe unice care să controleze întreaga structură. ceea ce a însemnat o investiŃie considerabilă dar şi . pentru a rămâne competitive pe piaŃa Europei unite.Cap. să standardizeze liniile de produse. oferind o oportunitate excelentă de lansare a unei mărci cu o imagine puternică şi standardizată. Espresso pentru Europa.1 Conceptul de EuroMarketing RaŃionamentul economic care a susŃinut formarea unei PieŃe Unice Europene a fost mereu acela de a genera eficienŃă în producŃie şi distribuŃie şi eficacitate în satisfacŃia consumatorilor. directorul de marketing al firmei avea o idee clară asupra misiunii companiei: o piaŃă europeană mai unificată. În 1990. cu o calitate care să cucerească consumatorii europeni. Astfel. Scopul firmei era să devină una din cele mai de succes companii producătoare de espresso din Europa. Companiilor din SUA li s-a sugerat să dezvolte alianŃe strategice cu firme din Europa. Illycaffe este o companie din Italia care produce cafea Espresso de calitate ridicată. Cel mai eficient mod de a înŃelege conceptul de EUROMARKETING este de a analiza un exemplu concret: Illycaffe.

S-a coordonat şi o campanie de relaŃii publice în Europa. deci facilitatea implementării aceluiaşi program de marketing în toată Europa. în fiecare Ńară. ExperienŃa firmei Illy arată importanŃa: • • • MenŃinerii controlului întregii operaŃiuni de marketing Dezvoltarea unei imagini unice Realizării reclamei eficiente şi a altor materiale promoŃionale unitare. AgenŃia a realizat un concept de succes. să urmeze o temă comună. pentru toate segmentele de clienŃi. S-a creat un logo unic. o imagine unitară. Înainte. reclama era sarcina distribuitorilor şi se făcea distinct. De ce politici de EuroMarketing standardizate? Companiile mari şi mici doresc să implementeze politici de standardizare deoarece aceasta oferă o serie de beneficii: . toate cu aceeaşi imagine). însă în cadrul implementării programului european.control asupra vânzărilor. pentru toate produsele companiei. umbrele şi alte materiale promoŃionale. diferitelor gusturi şi simboluri naŃionale. Asta însemna reducerea costurilor de producŃie. EuroMarketing înseamnă implementarea unei singure strategii de marketing pentru piaŃa europeană unică. A doua etapă a fost găsirea unei variante standardizate de produs care să fie vândut în toată Europa. firma a decis să lucreze cu o singură agenŃie. În urma acestor schimbări. adaptabil diferitelor tipuri de limbi şi media. realizată. simplificarea logisticii. de o singură agenŃie. crearea unei imagini unice. susŃinută şi prin campanii below-the-line (producŃia de căni. Au ales o agenŃie cu experienŃă în reclama panEuropeană şi i-au dat o sarcină grea: să realizeze o temă valabilă în toate Ńările. din nou. vânzările au crescut semnificativ iar în 1992 compania era pregătită să-şi facă reclamă pentru a-şi promova imaginea ca aceea a unui producător al celui mai bun Espresso italian din Europa.

Studiul pieŃei oferă informaŃii importante. prelucrare. de a monitoriza activitatea concurenŃei şi de a actualiza rezultatele studiilor sociale care s-au efectuat pe piaŃă. Rolul cercetării de marketing în cunoaşterea pieŃei europene Pentru a începe dezvoltarea strategiei de EuroMarketing. de a utiliza canale de distruŃie similare. dar această procedură nu este finalizată încă. Creează cadrul construirii pe baza experienŃei acumulate 2. interpretare. În acest scop. AgenŃii economici trebuie să fie informaŃi. filtrare. aplicarea aceleiaşi strategii de marketing în toate Ńările UE devine fezabilă dacă şi când legislaŃia naŃională şi procedurile administrative nu creează obstacole de nedepăşit. în scopul fundamentării unei decizii. Cercetarea pieŃei are rolul de a analiza piaŃa pentru a observa dacă există grupuri de consumatori cu caracteristici similare celor care sunt deja clienŃi. utile în segmentarea pieŃei şi alegerea pieŃei Ńintă. de a identifica profilul segmentelor de piaŃă.2. de a susŃine vânzările prin tehnici promoŃionale similare. discrepanŃele în ceea ce priveşte preŃul şi promovarea pot provoca probleme. să fie la curent cu schimbările la nivel naŃional şi european care afectează posibilitatea de a vinde în alte Ńări acelaşi produs sau serviciu care a fost conceput pentru o piaŃă locală. este important să se Ńină cont de faptul că. de a aplica aceeaşi strategie de preŃ. unul din primii paşi în procesul de lansare a unei companii pe piaŃa Uniunii Europene este realizarea unui studiu de piaŃă. exploatare şi difuzare de informaŃii care descriu o situaŃie de marketing. chiar şi atunci când o cercetare elaborată indică condiŃii de piaŃă favorabile. costurile serviciilor. Cercetarea de marketing reprezintă procesul de culegere. O primă întrebare la care răspunde cercetarea este: „Pe ce piaŃă mă aflu?” . training de vânzări. analiză.E cea mai eficientă cale de a se adresa consumatorilor europeni cu gusturi sau cerinŃe similare. Îndepărtarea acestor obstacole este unul din obiectivele clare ale programului PieŃei Unice. RaŃionalizează procesul de marketing – se pot reduce costurile de producŃie a materialelor promoŃionale.

această piaŃă poate fi formată dintr-un public mult mai select. fac posibilă vânzarea pe baza unei politici unice în UE. E dificil pentru o companie să câştige şi să servească toate pieŃele în acelaşi timp. de cunoaşterea clienŃilor şi a consumatorilor potenŃiali. de legislaŃie. de aceea trebuie să se decidă asupra unui grup Ńintă.Pentru a elabora o strategie de marketing corectă trebuie cunoscute nevoile clienŃilor din piaŃa Ńintă dar şi caracteristicile psihografice şi demografice ale acestora. Sunt aplicabile aceleaşi teorii folosite în vânzările produselor pe piaŃa naŃională a firmei şi pe pieŃele străine sau trebuie modificate? De exemplu. firma îşi va focaliza eforturile de marketing pe segmentul de consumatori ales . de impactul media. Cercetarea va releva cea mai atractivă nişă EuroMarketing de succes: identificarea pieŃei Ńintă pe alte pieŃe regionale/ naŃionale (clienŃii potenŃiali cărora firma doreşte să le vândă produsele) identificarea aşteptărilor pe care le au clienŃii de la produsele/ serviciile respective în termeni de nevoie (actuală sau percepută. Firmele care dezvoltă o strategie de marketing europeană nu trebuie să ignore diferenŃele culturale. Exemple de întrebări la care firma trebuie să afle răspunsul pentru cunoaşterea clienŃilor Cine sunt clienŃii? Care este comportamentul de cumpărare al clienŃilor? Ce preferinŃe au clienŃii? Cum se obŃin informaŃii despre clienŃi? Care sunt formele de comunicare ale firmei cu clienŃii? La ce ocazii? Cât de des? PiaŃa europeană este formată din toŃi clienŃii posibili pentru produsele/ serviciile unei firme. acordând prioritate acelor pieŃe pe care numărul celor care formează piaŃa Ńintă este mai mare. tradiŃiile. Odată definită piaŃa Ńintă.obiceiurile. aşa cum menŃionam. Un start reuşit este dat. O soluŃie este segmentarea lor pe baza caracteristicilor similare. cauzate de turism. pe piaŃa locală piaŃa Ńintă este formată din segmentul de mijloc însă în Ńările cu o economie mai puŃin dezvoltată. schimbările din Europa. atitudinile distincte care caracterizează popoarele europene. utilitară sau hedonică). În prezent.

La fel şi cunoaşterea concurenŃilor (cum vând produsele. Companiile care s-au impus pe pieŃele străine cu succes au declarat că vizitele personale au o reală contribuŃie în dezvoltarea mixului de marketing pentru produse. Cunoaşterea nevoilor clienŃilor va fi cheia succesului. Ei vorbesc aceeaşi limbă. cum le promovează?). servicii sau companie. Ele reprezintă un instrument foarte eficient pentru învăŃarea pieŃei dar şi o formă de relaŃii publice. au aceleaşi obiceiuri. Pe de altă parte. cu alte obiceiuri şi cultură de afaceri. Exemple de întrebări la care firma trebuie să afle răspunsul pentru cunoaşterea concurenŃei • Cine sunt concurenŃii firmei? Care sunt viitorii concurenŃi? Care sunt avantajele oferite de produsele/ serviciile firmei faŃă de cele ale concurenŃilor? Ce forme de promovare utilizează concurenŃa? Cum se pot afla informaŃii despre concurenŃi? Cercetări efectuate de firmă până în prezent? . Ceea ce este automat acceptat în Ńara de origine poate fi complet neacceptabil pe alte pieŃe. hotărârea de a vinde în alte Ńări poate însemna un succes existent pe piaŃa naŃională a companiei.TendinŃele actuale în comportamentul consumatorilor fac posibilă identificarea de atitudini. gusturi similare în toată Europa. PiaŃa este segmentată pe grupuri de consumatori şi firma se va adresa acelor grupuri cărora le poate satisface cel mai bine nevoile prin produsele pe care le vinde Atunci când firma vinde în Ńara de origine. Aceste vizite sunt prea importante pentru a putea fi lăsate pe seama unui tehnician. explorării de noi pieŃe. cu preferinŃe de cumpărare diferite. În urma acestor cercetări se obŃin informaŃii despre: comportamentul de cumpărare pe piaŃa respectivă nevoile consumatorilor maniera în care lucrează distribuitorii în Ńara respectivă acŃiuni ale concurenŃei Întrebările corect adresate persoanelor potrivite pot să ofere informaŃiile necesare îmbunătăŃirii operaŃiunilor existente. idei. cunoaşte destul de bine clienŃii şi concurenŃii.

• • • • • • • - Vizite la târguri comerciale Vizite la concurenŃă Colectare de informaŃii de la companii Consultarea revistelor de comerŃ Utilizarea statisticilor comerciale Colectarea datelor de marketing Studiul rapoartelor de cercetare Care au fost rezultatele? Ce schimbări s-au efectuat pe baza rezultatelor cercetării? Care a fost metoda de cercetare cea mai eficientă? Cercetarea a ajutat la îmbunătăŃirea vânzării? informaŃii utile în formularea răspunsurilor. concurenŃă. Au trecut vremurile în care economiile locale şi regionale erau parŃial imune la influenŃele externe şi la tendinŃele pieŃei. preŃuri şi discounturi practicate pe piaŃă. E nevoie de rezumarea punctelor tari şi punctelor slabe ale strategiei existente pentru a cunoaşte mai bine clienŃii şi concurenŃii. evoluŃiile pieŃei. capacitatea pieŃei. strategii de marketing utilizate de concurenŃă. Se poate solicita ajutor de la : • • • • Centrul de Informare Europeană OrganizaŃia NaŃională de Suport pentru Export AsociaŃii de ComerŃ Persoane de contact . Companiile colectează mereu informaŃii despre: • • • • • • mărimea. Trebuie să se stabilească o listă cu surse de informare necesare despre concurenŃă sau clienŃi posibili pe acele pieŃe pe care se doreşte lansarea produsului/serviciului. structura pieŃei.

cercetarea de piaŃă investighează locul pe care o marcă îl ocupă în mintea consumatorului. comportamentul de cumparare şi consum a acesteia dar şi modul în care pot fi exploatate punctele tari ale firmei în Ńara aleasă pentru extindere. produsul poate fi poziŃionat greşit datorită unei cercetări de piaŃă incorecte sau nerecunoaşterii potenŃialului pieŃei 2. O firmă poate să se informeze asupra pieŃei şi comunicând cu alte persoane agrenate în afaceri de acelaşi gen. cu ajutorul angajaŃilor. elementele prin care se disting de alte produse similare. cu cumpărători europeni care vizitază Ńara respectivă. modul în care aceasta este percepută şi diferenŃiată de cele concurente. trebuie să se investigheze caracteristicile pieŃei potenŃiale. răspunzându-se la întrebări precum: Cine sunt clienŃii? De ce cumpără aceştia produsele/serviciile firmei? Cum utilizează produsele cumpărate? Care sunt diferenŃele între între produsul/serviciul firmei şi cele ale concurenŃilor? De asemenea.• • ExpoziŃii şi târguri Reviste de specialitate De asemenea. integrată şi eficientă de EuroMarketing este o singură strategie de poziŃionare. Trebuie cunoscută percepŃia consumatorilor asupra produselor firmei în raport cu cele ale concurenŃei. Multe firme apelează la consultanŃi externi pentru a le ajuta să dezvolte strategii de poziŃionare. înainte de lansarea unei firme pe o piaŃă străină europeană. adică poziŃionarea mărcii. Capcane ce trebuie evitate: 1. prin observare). . cu participanŃi la tâguri şi expoziŃii sau analizând concurenŃa (prin mass-media. folosirea unor criterii fără relevanŃă pentru consumatori în realizarea poziŃionării produsului Cheia pentru o abordare standardizată. Planurile de EuroMarketing de succes încearcă să definească identitatea produselor firmei. pe piaŃa naŃională sau regională iniŃială.

For life. Ce aşteaptă consumatorii de la acest produs? Produsul are vreo caracteristică unică? E nevoie de un buget considerabil de promovare? Chiar dacă consumatorii nu sunt pregătiŃi să accepte marca respectivă. . efort. Schimbarea strategiei de produs va influenŃa şi piaŃa existentă în Ńara de origine a firmei. există oportunităŃi pe piaŃă? Acestea sunt doar câteva întrebări la care cercetarea oferă Dacă firma are o gamă de produse. raŃionale) originea produsului(regiunea sau Ńara de unde provin produsele): COOP. Un scop important al cercetării este analiza îmbunătăŃirilor care trebuie aduse produsului înainte de a putea fi vândut pe pieŃe noi. bugetul disponibil. e important să stabilească care din ele vor fi comercializate în statele UE prin utilizarea aceloraşi politici de preŃ şi de produs. să aibă capacitatea tehnică şi experienŃa necesară. Surprisingly ordinary prices (campania din UK pentru VW Passat. termenul până la care sunt necesare rezultatele. bani) e nevoie de: Elaborarea unui brief care de cercetare în care să se traseze următoarele elemente: problema de decizie. obiectivele de cercetare. – utilizatorii produsului: Active Nutrition for Women by Women Pentru a evita cheltuielile excesive (timp. Golf. Volkswagen. The clean Swiss bank.Baze pe care poate fi concepută strategia de poziŃionare: – nevoi şi avantaje căutate (beneficii directe pentru consumator): Volvo. informaŃiile necesare despre piaŃă dar şi datele deja existente care pot fi utilizate) Selectarea unei agenŃii de cercetare care să cunoască sectorul de activitate al firmei. emoŃionale. Polo) – caracteristici ale produsului: ciocolata elveŃiană Milka este „cea mai fină ciocolată” – – – modul de utilizare a produsului: Pagini Aurii. te ajută la greu modul de livrare (beneficii adiŃionale pentru consumatori. Un aspect important care trebuie analizat este dat de diferenŃele culturale care pot genera neînŃelegeri.

TVA. E indicat să fie analizate nivelurile de preŃ actuale ale produselor similare în alte state membre. când se extinde piaŃa şi apar concurenŃii. ce canale sunt necesare? . Ele pot fi reduse mai târziu. consumatori. mai exact modului de fixare şi implementare a strategiei de distribuŃie. PreŃurile pot să fie mai mari pe celelalte pieŃe. ce schimbări sunt necesare? De la ce dată nu vor mai fi necesare aceste adaptări? Trebuie acordată o mare atenŃie aspectelor precum: standarde europene în vigoare. Un studiu atent al pieŃei oferă răspunsuri la întrebări precum: Poate fi distribuit produsul în alte Ńări UE prin canalele de distribuŃie similare? Dacă nu. este important să se Ńină cont de următoarele aspecte. Stabilirea politicii de preŃ este una din deciziile vitale pentru care compania trebuie să investigheze piaŃa pe care doreşte să se lanseze. comparativ cu nivelul lor pe piaŃa locală. pe fiecare categorie de produs vândut de o firmă: Produsul actual poate fi vandut legal cu specificaŃiile lui actuale. în alte Ńări UE fără a necesita nici o schimbare? Dacă nu. costul total de distribuŃie. preŃul distribuitorului. structura discount-urilor. Un preŃ prea mare limitează mult piaŃa Ńintă şi face firma vulnerabilă faŃă de concurenŃă.Pentru a dezvolta o strategie de produs eficientă. etichetare. legalitatea produsului. Este foarte important controlul asupra modului în care sunt prezentate produsele consumatorului final. în cazul în care vânzările nu acoperă cheltuielile. Pentru a face comparaŃie între piaŃa existentă şi piaŃa vizată în Ńara străină e importantă evaluarea impactului relativ al factorilor precum: taxe. valoarea comisionului în vânzări. Se recomandă şi elaborarea unei liste cu obstacole legale şi administrative în calea implementării unei elaborări de marketing similare în UE. E mai greu pentru o firmă să crească preŃul mai târziu. PoziŃionarea produsului similar pe toate pieŃele necesită timp şi eforturi promoŃionale considerabile. norme legate de ambalare. costul vânzărilor directe.

managementul canalului de distribuŃie – componentă mai largă. Cercetarea trebuie să găsească metodele cele mai eficiente – din punct de vedere al costului – de distribuŃie fizică folosite pe o piaŃă. legi contractuale. Editura Sedcom Libris. managemetul distribuŃiei fizice – concept mai restrâns.. trebuie aleasă altă alternativă: stabilirea unui birou de vânzări. Sasu. focalizat pe transferul fizic Studiul pieŃei trebuie să urmărească identificarea diferenŃelor care pot afecta aplicarea unei politici promoŃionale integrate. administrarea reŃelei ca sistem social. protecŃia consumatorului. Iaşi. care acoperă întregul proces de formare şi operaŃionalizare a lanŃului organizaŃional care contribuie la transferul produselor către cumpărătorul final.- Există posibilitatea ca această situaŃie să se modifice în viitorul imediat? OperaŃionalizarea unei strategii de distribuŃie presupune punerea la punct a două componente distincte36: 1. administrarea ca sistem economic. C.. practici. Poate fi promovat produsul/ serviciul în alte Ńări UE fără a modifica strategia de promovare? 36 Munteanu. drepturi de proprietate. unii proprietari vor permite plasarea materialelor promoŃionale la locul de vânzare. 2008 . De exemplu. efectiv. fiind importantă analiza celor utilizate de firmele similare ca mărime din sectorul de activitate respectiv. căutarea unui distribuitor. trademark. Trebuie acordată atenŃie aspectelor precum: reguli concurenŃiale UE.. C. Este importantă utilizarea aceluiaşi concept de comunicare. orizonturi. alŃii vor folosi doar propriul sistem de merchandising. Costurile distribuŃiei fizice sunt semnificative şi sunt deseori neglijate. 2. vânzarea la distanŃă. Abordarea finală va fi dependentă de metodele de vânzare actuale. siguranŃa generală a produselor. În cazul produselor adresate consumatorilor finali există şi variaŃii ale politicii promoŃionale. Dacă vânzarea directă nu e posibilă. într-un supermarket. Maxim. utilizarea agenŃilor de vânzări. pentru a respecta cerinŃele vânzătorilor.principii. E. Marketing .

ce schimbări sunt necesare în prezent? Unele Ńări au câteva restricŃii în privinŃa promovării anumitor produse. Problema de bază este în ce mod cultura şi tradiŃia statelor membre creează bariere în implementarea unei strategii de marketing unice. de aceea e importantă analiza detaliilor. Pentru fiecare produs scrieŃi: PreŃul vânzătorului PreŃul de distribuŃie sau discount-ul Costul forŃei de vânzare Costul canalelor directe Costul total . Lista de verificare utilă în cercetare: Caracteristicile produselor/ serviciilor: Care sunt beneficiile cheie ale consumatorilor? Cum defineşte clientul valoarea? Care sunt dificultăŃile în vânzări? Care sunt cerinŃele de service ale consumatorilor? Caracteristicile canalelor de distribuŃie Care este structura preŃurilor şi discounturile folosite? Care sunt cerinŃele de service şi asistenŃă tehnică? CerinŃe promoŃionale Care sunt activităŃile promoŃionale impuse de canalele de distribuŃie? (PUSH) Ce activităŃi promoŃionale adresate direct consumatorului se impun? (PULL) PreŃ ElaboraŃi un grafic cu preŃurile concurenŃilor direcŃi şi al produselor substituente.- Dacă nu.

1996 .3 Mixul de marketing Construirea mix-ului de marketing determină dezvoltarea avantajelor competitive pe pieŃele străine. Addison .Heineman. O companie care se decide să intre pe o piaŃă străină trebuie să se adapteze la noile realităŃi. Cele patru componente tradiŃionale ale mix-ului de marketing sunt. la progresele înregistrate de tehnologia informaŃiei şi de massmedia. promovarea.International Marketing and Export Management.cei 4” P”: produsul. 37 38 G. Albam et. trebuie să formuleze strategii coerente de marketing internaŃional. distribuŃia/plasare.2. 1995 Chris Noonan . prequel.Wesley. Abordările mai recente adaugă încă două noi elemente38: resursele umane. Al. Ea trebuie să formuleze mix-ul de marketing astfel încât produsele să ajungă în termen optim la clienŃi şi să satisfacă în mod optim nevoile acestora37.The CIM Handbook of Export Marketing. . procesele interne şi externe ale firmei. Butterworth .

Comunicare de marketing .Nume de marcă .Marketing direct DistribuŃie .Procesarea documentaŃiei Sursa: Ch.Modificarea modelelor de distribuŃie .GaranŃii (standarde) .Cultura şi imaginea companiei .MIX Produs .Promovarea personală (vânzare.Termene de vânzare şi de plată .DiferenŃierea produsului prin distribuŃie segmentată .Remunerare şi motivare Procese .Servicii postvânzare .Infrastructura distribuŃiei .Ambalarea .Elemente de valoare adăugată pentru utilizatori Promovare .Figura 1 .SpecificaŃii (disponibilitate.Marjele comercianŃilor .Dinamica pieŃei Personal . utilizare etc.Logistica distribuŃiei .The CIM Handbook of Export Marketing.Tehnologia informaŃiei şi de produs .Planificarea strategică . gust etc.Variante de produs (culoare.Componentele mix-ului de marketing al exportului MARKETING .) .RelaŃii publice şi publicitatea mărcii .Impactul personalului asupra activ.) PreŃ . 1996.Variante de mărime .Cercetare şi dezvoltare . design etc.Canale de comercializare . de marketing .Promovarea vânzărilor (tactici pe termen scurt) .Calitate .Re-engineeringul procesului de afaceri . p.Instruire şi calificări .Asigurarea că toate procesele sunt gestionate pentru a satisface clienŃii .PoziŃionarea în relaŃiile cu produsele comparabile . 150 . Noonan .PreŃul de catalog .) . Butterworth Heineman. demonstraŃii.Gama .Costuri de distribuŃie .Recrutarea personalului .RelaŃia personalului cu clienŃii .Discount-uri .Portofoliul .

Produsul trebuie conceput. încorporarea tuturor diferenŃelor într-un singur produs şi introducerea unui produs global . Produsul poate fi: un obiect fizic tangibil. Când decide ce produse să vândă pe piaŃa internaŃională. imaginea. prin utilizarea pe care o aşteaptă cumpărătorul de la acesta. In marketing. coafură. o persoană. elaborarea de noi produse pentru pieŃele străine d. un serviciu intangibil (apă curentă. modificarea produselor potrivit specificului diferitelor Ńări c.1 Politica de produs Produsul reprezintă elementul esenŃial al marketingului mix. produsul reprezintă o sumă de satisfacŃii sau utilităŃi pe care le primeşte cumpărătorul. Dacă el nu va satisface nevoile consumatorului. un plasament. simbolurile etc. Produsul formează ansamblul de elemente care poate declanşa cerere pe o piaŃă. Cea mai importantă decizie de marketing legată de produs se referă la felul produselor ce se vor vinde în Ńările Uniunii Europene. vânzarea produsului pe pieŃe stăine fără nici o modificare b. o companie are la dispoziŃie patru alternative: a. executat şi evaluat prin avantajele aduse de el consumatorului. consultanŃă. fie el individual sau instituŃional.2. În acest sens.3. o idee sau chiar o organizaŃie). nici unul din celelalte elemente ale marketingului mix nu va putea îmbunătăŃi performanŃa produsului. firma nu are în vedere doar produsele fizice propriu-zise. nu doar utilitatea tehnică sau consumul efectiv. o informaŃie. toate caracteristicile ce Ńin de psihologia cumpărătorului. Atributele sau avantajele iau forma mai mult sau mai puŃin concretă a „funcŃiilor” pe care le poate împlini. ci percepŃia utilizatorilor sau clienŃilor externi asupra a ceea ce ei cumpără. ci şi statusul.

cerinŃe speciale ale clienŃilor. Procesul de decizie este reprezentat în figura 2: Probleme de conducere Decizia privind linia de poduse Produse Caracterisici Mărci Ambalare GaranŃie Service Calitate Ciclurile de viaŃă ale produselor Servicii Decizii privind produsul internaŃional Plan service Fel service Sistem de livrare Amplasări Niveluri calitate Politici generale privind produsul internaŃional Bariere în calea adaptării Bariere în calea standardizării Produse adaptate Produse standardizate Fig. trebuie să se analizeze separat fiecare produs sau serviciu care se doreşte a fi lansat într-o altă Ńară europeană pentru a se identifica pentru fiecare motivele care fac standardizarea imposibilă sau ineficientă: aşteptări diferite ale consumatorilor. 1998. C-tin. 142 Mai întâi. 2 Strategii privind produsele internaŃionale Sursa: Sasu. Marketing InternaŃional. distribuitorilor (ex. restricŃii legale . standarde tehnice naŃionale impuse. p.Decizia de standardizare şi adaptare a stârnit vii controverse atât printre teoreticieni cât şi printre practicieni. Editura Polirom.: ambalaj)..

cele mai importante fiind: decizia dezvoltării produsului. Normele privind farurile şi frânele erau . Specialiştii propun o fişă care trebuie completată înainte de a se lua decizia lansării de produse în alte Ńări ale Uniunii Europene. decizia standardizării/adaptării. În 1988.• • • • cerinŃe logistice (frecvenŃa şi rapiditatea livrării. Case IH. etc. Un exemplu relevant este cel oferit de compania producătoare de echipamente agricole. „just in time”. această firmă comercializa 17 versiuni diferite de tractoare Case Magnum pe piaŃa europeană. Politica de produs include un set de decizii. poziŃionarea diferită a produselor. NUME PRODUS: __________________________________________ Ńări în care e posibilă standardizarea completă ______________________________________________________________ Ńări în care e nevoie de schimbări majore łARA _______ SCHIMBĂRI IMPUSE _____________________ MOTIVE _________________________ IMPLICAłII (cost) ACłIUNI PROPUSE ________________________________________________________________________ Standardizarea produsului rămâne cel mai dezbătut subiect în marketingul internaŃional. decizia mărcii de export. cerinŃe legate de limba Ńării pe care se doreşte lansarea. cantităŃi solicitate.). decizia ambalării produsului.

M. Chung. vol 39. precum şi introducerea produselor pan-europene sunt cele mai frecvente practici în cadrul politicii de produs.diferite în fiecare Ńară. M. Sciglimpaglia. Saghafi. o singură versiune a fost suficintă: modelul Case MX Magnum. Spania. UK-Germania. “An investigation of crossmarket standardisation strategies: Experiences in the European Union”. în acelaşi timp. Cele trei grupuri care au rezultat au fost: 1. care are totuşi opŃiuni diferite pentru unele accesorii. Anglia Un alt studiu a arătat că. Astfel perechile de Ńări identificate sunt : UK-FranŃa. deşi în mediul de marketing al Uniunii Europene nu există asemănări profunde între Ńări.. firmele pot să identifice grupuri de Ńări ale căror pieŃe au caracteristici de marketing similare39. Franta. 2005 39 . UK-Irlanda. ISBM Report 5. compania trebuie practic să reorganizeze Europa în 3 pieŃe distincte (3 grupuri). D. un producător din UK are în portofoliu peste 70 de produse diferite pe care le vinde în 39 de Ńări. issue: 11/12. La finalul anilor 90.. Pentru unele produse cea mai bună decizie este cea de standardizare (exemplu: produsele electronice) însă. Benelux 3. łinând cont de restricŃiile legate de spaŃiu care permit afişare a doar 3 limbi străine pe orice etichetă.. Germania . H. 2005 40 Aistrich. Germania-Italia and Germania-Suedia.. Germania-FranŃa. Journal: European Journal of Marketing. Cei mai mulŃi producători sunt de acord că aplicarea unei strategii de marcă unitare (eurobranding). De exemplu. unele produse nu pot fi standardizate chiar pe o piaŃă omogenă. Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect. Acestea oferă un grad de similaritate care permite firmelor să adopte o strategie de marketing standardizată40. Italia. pentru diferite Ńări. Dezvoltarea EuroProdusului Cercetarea cerinŃelor clienŃilor Chiar şi în cazul produselor cu înalt proces tehnologic e nevoie de o cunoaştere detaliată a clienŃilor. Scandinavia 2.

sugerate de specialişti. service). Uneori doar „cel mai bine” e nivelul suficient. Cercetarea de piaŃă vaindica alegerea variantei optime. gusturi. cultură. aşteptările pe care le au cumpărătorii finali de la produsele/ serviciile firmei (nivelul calităŃii.Companiile de succes încearcă să anticipeze cerinŃele clienŃilor. O serie de întrebări referitoare la calitate. Componentele cu cel mai mare succes în Euromarketing se bazează însă pe SPECIALIZAREA PRODUSULUI (reducerea tipurilor de produse pentru a accentua punctele tari şi a diminua punctele slabe). trebuie să fie cunoscute: produse/ servicii similare deja existente în pieŃele europene. alteori. poate fi utilă: • • • • • • • Produsul oferă o calitate ridicată/ medie/ scăzută? Care este opinia managerilor privind nivelul dorit al calităŃii? Problema calităŃii este dezbătută la şedinŃele firmei? Cum se defineşte calitatea în relaŃie cu produsul? Firma cunoaşte cerinŃele clienŃilor în ceea ce priveşte calitatea? Cum definesc clienŃii calitatea? Firma oferă garanŃie produselor/ serviciilor? Dacă nu. Înainte de a analiza varianta inovării produselor. cerinŃele sunt „un nivel satisfăcător şi constant”. pentru a îmbunătăŃi produsele existente. Este foarte important ca firma să demonstreze clienŃilor că oferă produsede calitate. Unele firme extind liniile de producŃie pentru a diversifica oferta şi a răspunde nevoilor unui grup cât mai mare de clienŃi. Un aspect important este alegerea nivelului optim al calităŃii. pentru a dezvolta noi produse pentru clienŃi cu alte obiceiuri. ar oferi acest lucru un avantaj adiŃional şi cuantificabil de marketing la un cost acceptabil? • • Firma cunoaşte standardele legate de calitate? Se aplică sistemul de Management al CalităŃii Totale (TQM)? Standarde tehnice europene ale produselor .

totuşi noua Europă este formată din pieŃe regionale (dacă nu chiar naŃionale) cu caracteristici proprii. Trebuie să se Ńină cont de factorii tehnici şi de rata de recuperare a investiŃiei. politica de preŃ a firmei Illycaffe se bazează pe calitate şi servicii oferite clienŃilor. Chiar dacă din punct de vedere economic sau al distribuŃiei marketingul paneuropean este oportun. Având în vedere faptul că PiaŃa unică este încă la început. Mix-ul de marketing al fiecărei companii este diferit. alegând să atace întâi acele Ńări care au suficiente trăsături comune pentru a permite aceleaşi produse standard. asupra legislaŃiei UE. de documentare asupra acestor standarde. Trebuie să se verifice dacă clienŃii europeni utilizează produsele în acelaşi mod. Schimbările pe care firma intenŃionează să le aducă produsului trebuie atent analizate şi testate pe consumatori. pe relaŃiile personale cu . Trebuie să se folosească toată experienŃa anterioară a firmei (în cazul în care a mai vândut pe alte pieŃe străine). dacă există diferenŃe tehnice care trebuie reglate. în termeni de focalizare şi costuri. înainte de a înainta acŃiuni irevocabile. asupra certificatelor de calitate necesare. 2.DiferenŃele privind standardele tehnice ale UE reprezintă una din cele mai semnificative bariere comerciale pentru PiaŃa Unică: standardele naŃionale pe care firma le respectă în prezent sunt acceptate pe noile pieŃe pe care se doreşte lansarea? firma cunoaşte standardele europene pe care trebuie să le respecte? E nevoie de informare.2 Politica de preŃ Stabilirea preŃului corect reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini de marketing. Uneori nu e nevoie de schimbări radicale pentru dezvoltarea unui EuroProdus. însă firmele de succes solicită preŃuri premium pentru produse de înaltă calitate. ce similitudini se găsesc în cerinŃele clienŃilor. împărŃind piaŃa Europei în 2-3 regiuni. Rezultatul e o afacere eficientă. De exemplu.3. este posibil să fie nevoie ca firmele să facă compromisuri.

fiecare distrubuitor local se poate folosi de puterea de negocire pentru a obŃine un preŃ cât mai bun. dar nu încearcă să crească profitul prin reducerea costurilor. luând în considerare toŃi factorii necesari? • Care sunt preŃurile concurenŃei comparativ cu cele practicate de firmă? Factorii care influenŃează determinarea preŃurilor internaŃionale Factorii care influenŃează preŃul de export sunt mai numeroşi decât cei din mediul intern. Există motive întemeiate pentru a utiliza o politică unică de preŃ pe pieŃele europene. Illy se bazează pe relaŃii şi profit. ci prin oferirea de pachete atractive. mai ales când diferenŃele de preŃ sunt banuite. O listă de întrebări poate fi utilă unei firme în luarea deciziei de fixare a preŃului: • Ce politică de preŃ este reprezentativă în conformitate cu strategia de poziŃionare şi marjele de vânzări necesare? • • • Acest preŃ poate fi aplicat pe pieŃele Ńărilor din UE? FluctuaŃiile monetare pot reprezenta o problemă pentru strategia preŃului unitar? Care va fi politica de preŃ a firmei în Europa. În timp ce mulŃi concurenŃi se canalizeză pe discount-uri. RelaŃia dintre preŃul premium şi calitate e un factor cheie pentru EuroMarketing. Există un grad mai mare de susceptibilitate când se negociază termeni contractuali distincŃi cu diferiŃi clienŃi. ceea ce afectează strategia de poziŃionare a produsului pe acea piaŃă. cu ameninŃări şi sancŃiuni. pe garantarea profitului. Pentru produsele uşor de transportat în Europa mai apare o problemă a preŃului diferit: pericolul de a stimula importuri paralele.de preferinŃă. Trebuie să fie convinşi şi cei care distribuie produsul pe alte pieŃe (doar dacă nu sunt sub controlul firmei) de importanŃa menŃinerii preŃului şi discount-urilor. pe capacitatea de aprovizionare cu produse colaterale (echipamente expresso.vânzătorii. prin creşterea consumului. aşa cum arată şi figura 3: . Aceasta nu trebuie să se facă. Pe de altă parte. căni). pentru a convinge distribuitorii că este în interesul lor să respecte structura stabilită de producător pentru preŃuri şi discount-uri.

transportul reprezintă de multe ori o mică parte a costurilor totale şi rar influenŃează deciziile de preŃuri41. atunci când se confruntă cu exces al capacităŃii de producŃie. 1998 . Produsele cu tehnologie de vârf sunt mai puŃin sensibile la costurile de transport decât produsele standardizate pentru consumator. Pe termen scurt. Costurile sunt necesare pentru stabilirea unui preŃ minim.. Editura Polirom. pe termen lung.. preŃul minim poate fi stabilit undeva între costul direct şi costul total. Factori interni ai firmei • Costul.Reglementări guvernamentale Fig. salariile. Editura Polirom. 3 Factorii care influenŃează determinarea preŃurilor internaŃionale Sursa: Sasu. precum calculatoarele sau echipamentele electronice sofisicate. 1998. preŃul minim ar putea fi stabilit pe baza costului direct. p. când există exces de capacitate. C-tin. energia pot diferi de la o Ńară la alta. mai ales că el depinde în mare măsură de consumul de energie. C-tin. Oricum. Altfel spus. În situaŃia în care o firmă produce într-o Ńară străină. Unele companii vând la export pe o bază „incrementală". Marketing InternaŃional. trebuie să fie recuperate costurile complete. costul materiilor prime. Marketing InternaŃional. iar fiecare unitate de produs vândută la un preŃ mai mare decât 41 Sasu. PreŃul minim e stabilit la nivelul costului direct. 216 A.Factori interni ai firmei -Costul de producŃie Determinarea preŃurilor Factori privind piaŃa -Cererea consumatorului -CompetiŃia Factori de mediu . Costul de transport trebuie luat în calcul. Pentru produsele scumpe. deşi nu în mod obligatoriu pentru fiecare produs.

Dacă cheltuielile directe reprezintă o proporŃie considerabilă din cheltuielile totale . Valoarea sau utilitatea se poate stabili prin: chestionarea consumatorilor. creşterea producŃiei va genera o diminuare relativ rapidă a costului unitar. comparaŃia cu produsele substituibile sau analiza statistică a relaŃiei istorice preŃ/volum. PiaŃa trebuie să fie stratificată. Factori privind piaŃa • Cererea consumatorului În stabilirea preŃurilor. comportamentul consumatorului. . Cererea pe piaŃa externă este influenŃată de factori demografici (stilul de viaŃă al cumpărătorilor.80% sau 85% .produsul este un produs de imagine sau zilnic) . Aceasta este determinată. la rândul ei. adică să se estimeze numărul de clienŃi care ar cumpăra la diferite niveluri de preŃ. în timp ce toŃi ceilalŃi cumpărători vor avea surplus de utilitate şi vor fi dispuşi să plătească un preŃ mai mare. pentru a obŃine comenzi mari. Dacă cheltuielile indirecte reprezintă o proporŃie mare din cheltuielile totale. bazată pe conceptul de „marjă de contribuŃie" sau „marjă brută". cererea este chiar mai importantă decât costurile. pentru a furniza un prototip la o filială sau firmă căreia i s-a acordat licenŃa. B. gradul de saturare al pieŃei). de consideraŃii economice (preŃul produselor înlocuitoare.pentru a vinde un produs special în afara liniei obişnuite de export. PreŃul incremental sau marginal poate fi util pentru scopul de penetrare competitivă a pieŃei de export. testarea preŃului pe piaŃă. de obiceiurile şi tradiŃiile poporului respectiv. de numărul de consumatori ce doresc produsul şi de venitul lor. Fima care exportă poate selecta segmentele de interes. care dau ultimei perspective o cantitate de utilitate egală cu preŃul cerut.costul direct ar putea contribui la profit. E o tehnică cunoscută sub denumirea de „preŃ marginal". Orice consideraŃie privind costurile necesită cunoaşterea volumului de produse.este necesară o creştere substanŃială a volumului de producŃie pentru ca cheltuielile indirecte alocate fiecărei unităŃi vândute să scadă apreciabil. Repartizarea cheltuielilor indirecte variază mult cu volumul de unităŃi vândute. PreŃurile de export pot fi stabilite sub costul total – practică de excepŃie şi nu uzuală.

mărimea relativă a membrilor unei ramuri. maşini-unelte. cu atât preŃul de export trebuie să fie mai apropiat de cel al competitorilor şi cu atât este mai mare influenŃa costurilor în determinarea preŃurilor Chiar şi produsele industriale marcate trebuie să aibă preŃuri competitive (de exemplu. prin diferenŃierea calităŃii.• CompetiŃia Nivelul preŃurilor este influenŃat în mod semnificativ de competiŃie. uşurinŃa intrării pe piaŃă. eforturile promoŃionale formarea canalelor de distribuŃie etc. o gamă uriaşă de preŃuri fuseseră reduse. Dar cu cat substituibilitatea produselor concurente este mai mare. de la tarifele de transport aerian până la cele pentru produsele de larg consum. Pe piaŃa monopolistică. Un alt exemplu de efect al competiŃiei asupra preŃurilor este ceea ce s-a petrecut în UE după constituirea pieŃei interne. • Factorii politici şi legali . prin diferite modalităŃi de control al preŃurilor. maşini de construcŃie drumuri. O firmă care acŃionează pe o piaŃă cu un număr redus de competitori are o libertate mai mare în a stabili preŃurile. La mijlocul anului 1992. C. Controalele pot fi aplicate la scara întregii economii sau la anumite ramuri. diferenŃierea produselor. Factori de mediu • Reglementări guvernamentale În unele Ńări. Dacă există un număr mare de competitiori. vânzătorul are o anumită discreŃie decizională privind preŃurile. echipamente electronice etc). cât şi de cei potenŃiali. firma poate fi nevoită să accepte preŃurile curente sau chiar să practice preŃuri mai mici pentru a pătrunde pe piaŃă. O firmă exportatoare trebuie să Ńină cont atât de competitorii actuali. Aceasta poate fi analizată prin numărul de firme dintr-o ramură. guvernul reglementează preŃul produselor sau serviciilor. exportatorii au o relativă autonomie decizională asupra preŃului. Pentru majoritatea produselor “de marca” şi chiar pentru anumite mărfuri fungibile (când exportatorii au o bună reputaŃie).

în multe Ńări nu se emit licenŃe de import dacă autorităŃile consideră că preŃul este prea scăzut sau prea mare. . discountul şi clauzele de escaladare a preŃurilor sau a diminuării preŃurilor din contracte. LegislaŃia anti-dumping produce destule inconveniente atunci când stabileşte „preŃuri minime". Obiectivele determinării preŃurilor internaŃionale Strategia preŃurilor de export. adecvată pentru o companie. PreŃul ridicat e utilizat până ce piaŃa la acel nivel de preŃ este saturată. Obiectivele pot să vizeze: • • • • • • Randamentul investiŃiilor Stabilitatea pieŃei MenŃinerea şi îmbunătăŃirea poziŃiei pe piaŃă Urmarea competiŃiei Reflectarea diferenŃierii preŃurilor Asigurarea succesului unui produs pe piaŃă înainte de apariŃia concurenŃei • • Pătrunderea pe piaŃă Prevenirea intrării de noi concurenŃi pe piaŃă Strategii de preŃ 1. O altă chestiune priveşte rabatul. dar pot deveni dacă sunt prohibite în legislaŃia Ńării importatoare sau a Ńării exportatoare. Concesiile de preŃ nu sunt ilegale în sine. Astfel. Importatorul poate solicita concesii de preŃ. fără a acorda atenŃie poziŃiei pe termen lung a companiei pe piaŃa externă. iar exportatorul le poate acorda.Aspectele politice şi legale influenŃează stabilirea preŃului de export în sensul că îndepărtează preŃul de considerentele economice. depinde de obiective sau de ceea ce doreşte managementul să realizeze prin preŃul de export ca instrument de marketing. Strategia preŃului de stratificare Aceasta implică strategia de a obŃine cel mai ridicat preŃ posibil pe baza distinctivităŃii produsului.

preŃul poate fi diminuat pentru a „captura" o a doua piaŃă sau un al doilea nivel de venit. O companie care urmează această strategie are ca obiectiv stabilizarea pe piaŃa externă. De asemenea. este recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. cu grad mare de diferenŃiere. cu excepŃia faptului că firma reduce preŃurile mai rapid decât ar fi determinate de competiŃia potenŃială. cu o asemenea strategie de preŃ. Această strategie este utilizată frecvent în cazul produselor din industrii cu tehnolgie avansată (tehnică de calcul. cazuri în care nivelul preŃului nu este factor decisiv în luarea deciziei de cumpărare. 3.Apoi. Avantajele strategiei: generează profituri mari (se extrag sume maxime la fiecare segment) asigură recuperarea rapidă a capitalului investit ajută la limitarea cererii în perioada în care firma nu este capabilă să Ńină pasul cu volumul comenzilor permite reducerea preŃului fără probleme . în condiŃii concurenŃiale Dezavantajul major al strategiei este generat de rentabilitatea mare a afacerii care atrage rapid alŃi concurenŃi în ramură. dar suficient de rapid pentru a descuraja competitorii să intre pe piaŃă. Una dintre preocupările firmelor. se merge în ritm constant către preŃul pe baza costului. La început. se utilizează pentru produse cu grad mare de noutate sau fără substituenŃi. Strategia de penetrare . Această strategie este folosită pentru produse cu cerere inelastică. sau cele care necesită costuri ridicate. De regulă. companiile inovative adoptă o asemenea strategie. preŃul e stabilit pe baza a cât „suportă" piaŃa. Strategia „pas cu pas" Aceasta se aseamănă cu cea anterioară. înainte ca firmele concurente să se instaleze. telefonie mobilă) 2. apoi. Ritmul trebuie să fie suficient de slab pentru a însuşi profiturile.

Alternative de stabilire a preŃurilor a. de masă. PreŃurile standard –mai exact. Se foloseşte când: Nu există şanse de a menŃine superioritatea produsului Există puŃine bariere de intrare pe piaŃă pentru concurenŃi Cererea este foarte elastică Volumul mare de producŃie atrage reducerea costurilor unitare Dezavantajul principal al strategiei de penetrare este că: nu generează profit pe termen scurt 4. care au costuri scăzute de producŃie. Accentul e plasat mai degrabă pe utilitatea pentru clienŃi decât pe costul de producŃie. sub costul unitar total. pe piaŃa internaŃională. PreŃul de extincŃie (evicŃiune) Scopul preŃului de evicŃiune este eliminarea competitorilor existenŃi pe piaŃa internaŃională. folosirea aceluiaşi preŃ pe toate pieŃele UE. PreŃul de „preempŃiune" PreŃul este stabilit la un nivel atât de scăzut încât competiŃia este descurajată. ca mijloc deliberat de a elimina competitorii din afaceri. un preŃ şi mai mic va fi stabilit pentru produsele exportate Dacă e necesar să descurajeze concurenŃii potenŃiali. El poate fi adoptat de producătorii foarte mari. temporar. Scopul utilizării strategiei este de a deschide rapid pieŃe largi. Cum creşterea vânzărilor generează scăderea costului mediu. În cazul producŃiei de masă. Strategia preŃului de evicŃiune este asociată cu dumpingul. Ipoteza este aceea ca se vor realiza profituri pe termen lung prin dominarea pieŃei. Este o metodă utilizată în cazul produselor standardizate şi pleacă de la ipoteza că diferenŃele dintre pieŃele naŃionale sunt nesemnificative. Deşi teoretic acest preŃ se fixează la un nivelul . preŃul poate fi stabilit.Aceasta constă în stabilirea unui preŃ suficient de scăzut pentru a crea rapid o piaŃă de masă. preŃul unitar pentru produsul respectiv scade ca urmare a efectului economiei de scară. PreŃul va fi apropiat de costul unitar total. 5.

PreŃurile diferenŃiate în funcŃie de particularităŃile fiecărei pieŃe. se poate decide fixarea unui preŃ mai mare decât cel intern. Heck. C-tin. Vander Vennet. preŃurile unor produse identice pot să varieze pe pieŃe învecinate ale UE. Marketing InternaŃional.. firma stabileşte preŃul de export al produsului ce urmează să fie lansatsub nivelul preŃului practicat în Ńara de origine. cererea depinde de condiŃiile de pe piaŃa locală preŃurile sunt strâns dependente de sistemul legislativ şi fiscal preferinŃele consumatorilor sunt diferite pentru anumite Ńări mediul concurenŃial şi legislativ diferă pentru fiecare Ńară europeană Într-adevăr. d. c. Firma poate profita astfel de facilităŃile create pe anumite pieŃe. N. 1998 Verdin.. Heylen and R. DiferenŃele de preŃ pentru consumatori indică diferenŃe în cadrul canalelor de distribuŃie. 42 43 Sasu. putând obŃine astfel un profit mai mare. PreŃul se poate adapta corespunzător celorlalte elemente ale mixului de marketing 42. Pentru a facilita cumpărarea pe o piaŃă străină pe care marca nu este cunoscută sau pentru a creşte volumul vânzărilor şi a diminua costul mediu. P. RelaŃia preŃului de export cu preŃul intern DiferenŃele de preŃ apar şi între preŃurile de export şi cele interne. practic acest nivel trebuie să asigure menŃinerea competitivităŃii firmei pe o mare piaŃă potenŃială. 2000 . PreŃuri la produse identice pot varia între Ńări vecine din UE. pentru a contrabalansa profitul mai mic obŃinut pe unele pieŃe mai competitive. Ooghe and F.preŃului psihologic acceptat de consumatori.. "Strategy and the Euro: The Impact of the Single Currency on Company Strategy. Editura Polirom. b.. H. În cazul în care costurile de intrare pe o nouă piaŃă din UE sunt foarte mari. Posibile cauze ale diferenŃelor de preŃ 43 : a." in EMU: The Challenge. Eds. b.

M. D.. & Kucher. susŃine că fixarea preŃurilor în euro este o practică mult mai convenabilă şi stabilă decât utilizarea mărcii germane. M.. orizonturi. moneda unică Euro: chiar dacă monea unică nu a eliminat diferenŃele de preŃ.. H. C.. 2008 . cu arie de lucru internaŃională. ISBM Report 5. 2005 45 Simon. 2. ISBM Report 5. E. achiziŃiile internaŃionale prin retaileri mari..” 46 2. Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect. 1995 46 Aistrich.. Politica de promovare Scopul promovării este de a influenŃa consumatorii potenŃiali să achiziŃioneze produsele sau serviciile unei firmei. M. ceea ce influenŃează relaŃiile business-to-business cu aceşti retaileri.Pe de altă parte. Sciglimpaglia. “Pricing in the New Europe -. se impune o aliniere rapidă a preŃurilor45. C. Unul din managerii unei companii de construcŃii din Germania. importurile paralele: o uniformizare a preŃurilor pe pieŃele din UE descurajează importurile paralele. furnizarea informaŃiilor – Cumpărătorul primeşte informaŃii despre produse noi.. Saghafi. Marketing-principii... 3. Saghafi. Pricing Strategy & Practice. 3 (1). FuncŃiile promovării47: 1. M. Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect.3. 2005 47 Munteanu. dacă aceştia solicită cel mai mic preŃ posibil pentru un produs. Iaşi.. Pe fondul „paneuropenizăii”marilor distribuitori.. Sciglimpaglia. Maxim.A Time Bomb?”. E. Editura Sedcom Libris..3. Un studiu realizat în 2005 cu managerii unor companii din UE arată că aceştia consideră „uniformizarea structurii preŃurilor şi procedurilor” ca având un impact major pe piaŃa unică europeană.. D. sunt trei factori care pot forŃa alinierea preŃurilor pe pieŃele UE44 : 1. care au putere mare de negociere. a generat un nivel ridicat de transparenŃă care ajută consumatorii finali şi cumpărătorii industriali să facă comparaŃii între preŃuri. practici . Sasu.. ce-i pot fi utile iar vânzătorii işi informează clienŃii potenŃiali despre produsele 44 Aistrich.

neutralizarea informaŃiilor defavorabile – Campaniile de promovare care urmează unei crize care a afectat firma respectivă au rolul de a reabilita imaginea acesteia pe piaŃă 6. diferentierea marcii –Promovarea creează deosebirile la nivelul percepŃiei indivizilor. Publicitatea 2. clienŃilor actuali li se reamintesc avantajele mărcii pentru a nu-şi schimba preferinŃele de cumpărare şi consum în favoarea produselor concurente. 4. 3.sau serviciile pe care le oferă. mijloacele prin care este comunicat mesajul respectiv şi resursele necesare pemtru a-1 face efectiv. În cazul lansării unui produs pe o nouă piaŃă. Formele promovării exporturilor nu diferă de cele generice decât prin adresabilitate şi proporŃii. O marcă percepută ca fiind diferită de celelalte din respectiva categorie de produs poate fi vândută la un preŃ mai mare. 5. Promovarea vanzarilor 3. atenuarea fluctuaŃiilor cererii –Unele firme sunt confruntate cu neajunsurile unei cereri sezoniere şi pentru a-şi utiliza capacitatea de producŃie în extrasezon pot apela la promovare Deciziile de promovare a exporturilor pot fi reduse la: tipul de mesaj formulat şi transmis consumatorilor externi.. mai ales în cazul produselor care nu permit existenŃa unor diferenŃe veritabile între marcile diversilor producatori (Ńigări. stimularea cererii – Cel mai direct scop al promovarii este determinarea comportamentului de cumpărare a produselor. Aceste forme sunt: 1. Relatiile publice 4. apă minerală. 2. este esenŃial ca potenŃialii cumpărători să afle de existenŃa mărcii şi de avantajele pe care aceasta le poate oferi. de aceea promovarea incearcă să influenŃeze oamenii în acest sens. Vânzarea personală . aducerea aminte – Prin campaniile de promovare. băuturi răcoritoare).

Managementul firmei internaŃionale sau al departamentului de export trebuie să aleagă o combinaŃie potrivită a celor patru forme sau instrumente promoŃionale. a observării activităŃii concurenŃei.3. Pentru a dezvolta o strategie europeană de marcă. Activitatea promoŃională a concurenŃei poate fi o sursă utilă de informaŃii dar şi un ghid de organizare a activităŃilor. se impune o viziune clară asupra persoanelor cărora li se adresează respectivul brand. constituind ceea ce literatura de specialitate numeşte mix-ul promoŃional. resursele disponibile pentru strategia promoŃională (nu doar financiare) şi disponibilitatea instrumentelor pe piaŃa respectivă. bugetul pentru promovare (împărŃirea bugetului între reclamă.1 Publicitate Publicitatea este forma de comunicare plătită şi impersonală cu piaŃa. Avantaje: .3. 2. O marcă reprezintă un nume. marjele promoŃionale. ClienŃii firmei pot să ofere informaŃii importante în timpul cercetării în privinŃa mix-ului promoŃional. obiectivele firmei. design sau o combinaŃie a acestora care identifică produsul şi îl deosebeşte de cele concurente. Însă a utiliza acelaşi nume de marcă în toată Europa şi a avea o strategie europeană de marcă nu este acelaşi lucru. un simbol. Firma trbuie să stabilească targetul de vânzări. a rezultatelor cercetării de piaŃă. produsul sau serviciul comercializat. relaŃii publice). asupra gestionării mărcii. asupra personalităŃii acestuia. Utilizarea aceluiaşi nume de marcă şi a ambalajelor similare în toată Europa – chiar dacă s-au realizat adaptări ale produselor – e o tehnică din ce în ce mai utilizată în afaceri. un termen. Pentru a promova produsul în Europa e nevoie de a proiecta aceeaşi viziune pe toate pieŃele de desfacere. activităŃi below-the-line. Alegerea unui mix promoŃional depinde de: audienŃa „Ńintită". Aceste decizii se iau pe baza propriei experienŃe.

. b. dinamism.• Costul mic al unei contractari – mesajul ajunge la milioane de oameni. in raport cu celelalte forme de promovare • Natura impersonala a reclamei este utila pentru produsele delicate. raportul cost/persoana e foarte mic • • Mesajul poate fi difuzat in mod repetat sub aceeasi forma Flexibilitate si creativitate. difuzarea mesajului şi în final. ceea ce le atribuie prestigiu Dezavantaje: • • • Nu furnizeaza feed-back direct Este greu de personalizat mesajul Nu este la fel de eficace in motivarea trecerii la actiunea de cumparare. Campaniile de promovare trebuie să fie corelate cu obiectivele şi targetul de vânzări ale firmei. V. 98 (5). European Business Review. construirea mesajului. construirea reputaŃiei şi imaginii necesită un efort promoŃional considerabil. comparativ cu vânzarea directă Realizarea campaniei publicitare implică parcurgerea următoarelor etape: stabilirea audienŃei. „Direct Response Advertising in the US and European Market: A Content Analysis of Fashion Products”. alegerea canalelor media. Factorii culturali influenŃează reclama sub patru aspecte48: a. Crearea notorietăŃii companiei şi produselor. pe care oamenii nu sunt dispusi sa le discute in public-produse de igiena corporala • Asigura notorietate mare produselor. definirea obiectivelor. O singură politică de comunicare va permite integrarea activităŃilor promoŃionale. 48 alegerea temei reclamei conotaŃia cuvintelor şi simbolurilor Seitz. stabilirea axului publicitar. măsurarea rezultatelor. 1998 .

trimise cu 2-3 luni înainte de data începerii evenimentului. PublicaŃii comerciale Acestea preced târgurile şi expoziŃiile importante dar solicită informaŃii în avans. companiile multinaŃionale trebuie să se focalizeze nu doar pe avantajele oferite de economia de scară ci şi pe pe nevoile şi diferenŃele dintre consumatorii din grupurile Ńintă. utilizate corespunzător. firma trebuie să realizeze şi să ofere clienŃilor materiale de prezentare a acesteia (pliante. cataloage) sau a produselor pe care le vinde. prezentări pentru un client important). Materiale de prezentare video Prezentările vizuale sunt foarte eficiente în a atrage vizitatori la standul unei firme expozante. Unificarea pieŃelor statelor din cadrul UE nu înseamnă crearea unei pieŃe omogene din punct de vedere cultural. Materiale promoŃionale Indiferent dacă e vorba de o afacere Business-to-Business sau Busines-toConsumer. pentru a atrage consumatorii şi a-i determina în mod inconştient să reŃină numele şi produsele acesteia. Materialele deja existente trebuie traduse în limba vorbită pe piaŃa Ńintă. broşuri. d. deci „euro-reclamele” pot fi foarte costisitoare şi nu aduc mereu rezultatele aşteptate. de impact. Realizarea acestora implică resurse importante care. şedinŃe. indiferent de costuri. aduc beneficii nu doar în cazul participării la târguri şi expoziŃii ci şi în alte ocazii (traininguri. modul în care sunt interpretate imaginile selectarea vehiculelor media łinând cont de importanŃa culturii asupra celor patru elemente ale reclamei. .c. Comunicatele de presă trebuie traduse corect. Ele trebuie să promoveze imaginea firmei într-un mod eficient.

Promovarea vanzarilor Pentru ca politica de promovare a vânzărilor să fie eficientă în mediul Paneuropean. este esenŃial să se dezvolte o ofertă promoŃională puternică. loialitatea având un rol secundar • • aceste reduceri se anunŃă la locul de vânzare sau prin publicitate în mass-media perioadele de derulare. să se asigure că se menŃine pe fiecare piaŃă un mesaj corect.2. produsele la care se aplică reducerile. reduceri temporare de preŃ (RTP) • această tehnică presupune scăderea preŃului pe o perioadă limitată (în general între o lună şi trei luni). prin care se oferă o reducere de preŃ în cazul în care cuponul se prezintă la casă • dezavantajul acestei tehnici este că poate fi utilizată şi de vânzător pentru a-şi însuşi la casierie o parte din banii plătiŃi de clienŃii care au achitat integral suma şi nu au prezentat cuponul. nivelul reducerilor se adaptează în general la specificul fiecărei Ńări 2. unitar.3. în scopul creşterii volumului vânzărilor • se recomandă utilizarea ei atunci când preŃul e pricipalul criteriu de selecŃie a mărcii. pe care îl poate completa şi expedia producătorului pentru a obŃine returnarea unei părŃi din suma plătită.2. 3.3. Tehnici PULL utilizate în promovarea vânzărilor: 1. care se poate regasi sub două forme: . cuponul • reprezintă un certificat oferit de producători sau detailişti. pachetul ofertă. • producătorul se asigură că de reducerea beneficiază în mod sigur cumpărătorul 4. rambursul • este un formular pe care clientul îl primeşte în momentul achiziŃiei produsului.

eşantionul gratuit • se referă la oferirea gratuită a unei cantităŃi de produs conumatorului potenŃial. cum ar fi faptul că design-ul standului şi impresia pe care o lasă acesta trebuie să reflecte imaginea pe care firma doreşte să o promoveze. Dacă există o bază de date cu clienŃi. ataşat celui de bază 5. prin care se oferă gratuit un produs auxiliar. mai bun. a 3 etichete etc). pe baza şansei. tombola • această tehnică presupune acordarea. Şi acestora din urmă trebuie să le fie trimise mailuri şi materiale de înştiinŃare a participării firmei la târg şi invitaŃii la standul acesteia. Pregătirea pentru participarea la aceste evenimente începe cu câteva luni înainte. mai exact dovedirea cumpărării produsului 6. întâlniri comerciale 4.3. faŃă de cele deja existente Tehnici PUSH utilizate în promovarea vânzărilor: 1.3. a un premiu celor care îndeplinesc condiŃiile cerute de organizator (expedierea unei folii de aluminiu de pe ambalaj.• pachetul bonus. bonificaŃii comerciale (oferirea unui bonus în schimbul unor servicii comerciale suplimentare) 2. RelaŃii publice . Organizatorii expoziŃiei trebuie contactaŃi pentru a identifica potenŃialii clienŃi ai firmei care vor expune sau doar vor vizita târgul. în Europa se organizează numeroase târguri şi expoziŃii. târguri şi expoziŃii comerciale Pentru vânzările Business-to-Business.3. 3. trebuie să li se trimită acestora materiale informative despre produsele pe care firma le va prezenta la târg. pentru testare şi generarea interesului pentru respectivul produs • se recomandă atunci când produsul este nou şi oferă ceva deosebit. display-uri (materiale pentru expunerea produsului la locul de vânzare) 2. oportunităŃi excelente de promovare a produselor companiilor. prin care se oferă o cantitate suplimentară de produs la preŃul cantităŃii obişnuite • pachetul cuplu. Există aspecte care trebuie tratate atent.

Ca exemple de tehnici de relaŃii publice. Întrebări pe care trebuie să şi le adreseze firma în legătură cu mixul promoŃional: Compania menŃine relaŃiile cu presa? Compania desfăşoară activităŃi de promovare a vânzarilor? Activitatea curentă de promovare conduce la îndeplinirea obiectivelor firmei? Firma a mai avut activităŃi promoŃionale pe o altă piaŃă europeană? Dacă da. de exemplu. tehnologii noi. menŃin o imagine publică favorabilă. este o oportunitate pentru o firmă expozantă la un târg. Zilnic. cu speranŃa ca subiectul să fie prezentat în ziar.3. se pot utiliza: Comunicatul de presă (un memoriu de maxim 1 pagină. astfel încât să se răspundă particularităŃii problemelor fiecărui client. apariŃia de lideri noi. Strategia promoŃională e necesar să fie integrată în strategia generală de marketing al exporturilor firmei. E valabil şi pentru cataloagele sau publicaŃiile care apar înainte de începerea manifestării.RelaŃiile publice nu stimulează în mod direct cumpărarea ci furnizează informaŃii publicului larg. se editează un newsletter cu ştiri curente iar o firmă poate sponsoriza redactarea acestuia sau doar a unei secŃiuni. pentru o noua lansare pe o altă piaŃă se procedează la fel sau se fac modificări? . Comunicatele pot anunŃa lansări de produse noi. 2.4 Vanzarea personala Vanzarea personala permite direcŃionarea exactă asupra persoanelor cu probabilitate mare de a cumpăra dar şi adaptarea şi ajustarea mesajelor. pe toată durata evenimentului.3. expediat massmediei. în cadrul căreia firma anunŃă un eveniment important în activitatea ei pe piaŃă susŃinerea unor cauze nobile sponsorizarea evenimentelor culturale sau sportive Sponsorizarea. diverse activităŃi ale firmei) ConferinŃa de presă.

Economica.De exemplu. Le marketing direct. ce implică produsul (alegerea acestuia). 1994 ZaiŃ. marketing direct prin TV. Olaru... marketing direct prin catalog. în limita prevederilor legislative din statele membre. Editura Sedcom Libris. telemarketing (telefon-fax). L. În Marea Britanie funcŃionează un sistem de servicii de telefonie şi fax preferenŃiale (STP). standardele. Este vorba de Marketing direct. telemarketingul este intens utilizat în câteva Ńări europene. 49 50 Hermel. în special în cazul marketingului prin poştă şi telemarketingului. În dreptul britanic „persoană individuală” înseamnă consumatori. distribuŃia (directă) şi comunicarea (personalizată). De asemenea.. personalizate şi interactive cu clienŃii potenŃiali”49. ce permite crearea unei legaturi individualizate. Quioc. O. 2006 . complexă. Marketing direct. Pe piaŃa UE s-au înregistrat evoluŃii importante ale acestor forme de MD. J. O. Astfel se previne trimiterea de faxuri nesolicitate la persoane şi firme neinteresate de produsele sau serviciile promovate. „Marketingul direct nu reprezintă o simplă tehnică de distribuŃie sau doar un mijloc de comunicare al firmei. tarifele din Ńările europene. Telemarketingul poate fi realizat eficient când există un sistem telefonic eficient. A. este ilegal ca o firmă să facă apeluri cu oferte de marketing direct la persoane individuale care au anunŃat că nu doresc acest lucru (solicitând direct companiilor să nu telefoneze sau înregistrându-se la sediul central STP cu cererea de a opri toate apelurile de acest gen). Iaşi. se utilizează din ce în ce mai frecvent „un mijloc particular de comunicare.”50 Principalele forme de marketing direct sunt: mailing (prin poştă). Firmele pot să înregistreze obiecŃiile referitoare la primirea faxurilor cu oferte de marketing direct Cel care îşi face reclamă nu are voie să trimită fax unei firme care a anunŃat anterior că nu doreşte acest lucru.Marketing direct Pe lângă formele de marketing clasic. Expedierea de faxuri persoanelor individuale fără acordul preliminar al acestora e ilegală. dar este considerat ilegal în Germania.P:. preŃul (realizarea ofertei). Paris. DiferenŃele existente în ceea ce priveşte sistemele poştale. Anton. ridică probleme în privinŃa viabilităŃii unor programe europene de Marketing Direct. ci o variabilă distinctă. Nu toate Ńările acceptă această practică. comercianŃi unici şi asociaŃii.

activitatea de telemarketing e condiŃionată de consimŃământul cumpărătorului potenŃial. în Olanda.5 milioane salariaŃi. ► FranŃa este pe locul II în grupul Ńărilor europene ca număr de mesaje de marketing direct expediate. bănci. firma americană producătoare de cataloage Land's End a intrat în 1996 pe piaŃa Germaniei cu o versiune germană a catalogului său. în elaborarea mesajelor. iar consumatorii puteau comanda gratuit produse 24 de ore din 24. Această tehnică se foloseşte pe scară largă în Europa. un american aproximativ 4 ► În Marea Britanie reclama prin poştă ocupă locul III (după presă şi TV) înregistrând 10 % din cheltuielile pentru reclamă. Fiecare Ńară are legi care interzic telemarketingul nesolicitat între anumite ore sau care permit gospodăriilor să se înscrie pe liste de genul „nu doresc să fie deranjaŃi de telefoane”. De exemplu. Pe de altă parte. după Germania – un francez primeşte anual 60 de mesaje de marketing direct. În schimb. să o vorbească fluent. în Germania. să cunoască chiar şi dialectele şi accentele regionale şi locale). detailişti. Companiile care se angajează în vânzarea prin poştă directă trebuie să efectueze . partidele politice pot contacta telefonic alegătorii pentru a le câştiga sprijinul. copiat de Marea Britanie – poate fi considerat prea puŃin curtenitor în FranŃa. frazele cu multe „înflorituri” ale unei scrisori oficiale în FranŃa vor fi considerate mult prea plictisitoare în alte zone ale Europei. amical. A înfiinŃat şi un serviciu telefonic cu 50 de persoane. reviste. De exemplu. firme de cărŃi de credit ► Cumpărătorii germani sunt cunoscuŃi pentru preferinŃa lor de a cumpăra îmbrăcăminte prin poştă. Modul în care se concep mesajele poate constitui o problemă din cauza diferenŃelor culturale. unde se lucrează cu peste 1. Suedia) şi slab dezvoltat în Ńările în care operaŃiunile se desfăşoară lent (Spania. în timpul campaniei electorale. Telemarketingul este mai răspândit în Olanda decât în Germania (Ńara cu cele mai stricte reglementări). Pentru a exploata acest lucru.Telemarketingul întâmpină dificultăŃi datorită diferenŃelor de limbă (vânzătorul prin telefon trebuie să ştie limba Ńării respective. Marketingul prin poştă este puternic dezvoltat în Ńările cu sisteme poştale ieftine şi eficiente (Marea Britanie. modul american – direct. Italia). Principalele tipuri de firme expeditoare: societăŃi de asigurări.

dischetă. Editura Sedcom Libris. marketingul prin catalog are o pondere de 60 % din totalul activităŃilor de marketing direct ► Cheltuielile făcute pentru marketingul prin poştă.4. Iaşi. Marketing direct. financiare. cataloagele rămân printre cele mai puternice mijloace de comunicare. O. Marketingul direct prin intermediul TV Televiziunea poate fi utilizată ca suport al acŃiunilor de marketing direct pentru o varietate de produse: culturale şi de divertisment –cărŃi.51 Este preferată televiziunea prin cablu datorită unei mai bune segmentări a audienŃei. de uz casnic. videocasetă. Firmele care practică exportul indirect nu utilizează canale multiple ci. Numărul abonaŃilor este redus comparativ cu piaŃa din Germania (17 mil. pe piaŃa UE..5 mil. Anton. casete. mai ales atunci când produsele sau serviciile acesteia sunt complet necunoscute iar resursele sunt limitate. 2006 . au crescut într-o măsură mai mare decât cheltuielile în alte mijloace mass-media. Orientarea exporturilor companiilor in UE influenŃează strategia canalelor de vânzare.abonaŃi).3. În FranŃa. A. ► Tot mai multe firme care caută să realizeze un contact direct cu clienŃii apelează la cataloage.5 milioane abonaŃi) şi prin satelit (600. marketingul prin poştă înregistrează o cifră de afaceri de 12 mld euro anual. ► În Europa. 2. discuri. de exemplu. carte.traducerea cataloagelor în limbile străine în care doresc să-şi comercializeze produsele. dezvoltarea TV prin cablu (1. abonaŃi) sau Marea Britanie (3.000 de abonaŃi) creează o alternativă pentru saturarea spaŃiului propus de posturile de televiziune. O.. Fie că e vorba de o broşură. ► În cadrul UE. în mod 51 ZaiŃ. Politica de distribuŃie Stabilirea unor aranjamente satisfăcătoare pentru vânzări şi distribuŃie pe o altă piaŃă e un lucru dificil pentru firmele mici. care au drept vânzarea. Olaru.

Nu trebuie neglijat aspectul legal. dar supravegherea şi controlul acesteia reprezintă o povară suplimentară pentru managementul existent. O decizie dificilă e aceea a sumei de bani care poate fi investită înainte de a cunoaşte volumul vânzărilor. Journal of International Marketing. ceea ce reprezintă un factor cheie de succes. 2002 .. Kirpalani. unde reclama şi alte activităŃi de promovare nu sunt solicitate.. H. Pe de altă parte. Rezilierea contractului de muncă înseamnă pentru firmă plata unor sume considerabile în compensare. Producătorul contribuie concret la eforturile de vânzare (organizând inclusiv trainingul echipei de distribuŃie). V. există consecinŃe legale care pot fi necunoscute încă firmei. M. Firmele care doresc să deŃintă controlul exporturilor proprii utilizează canalele directe. Poate fi luată în considerare varianta înfiinŃării unei filiale. sucursale. În cazul în care firma nu dispune de timpul necesar. Dar chiar şi cei mai competenŃi agenŃi/ distribuitori pot să se concentreze doar asupra produselor unui număr limitat de şefi. Metode de căutare a agenŃilor exclusivi/ distribuitori: 52 Gabrielsson. & Luostarinen. Oricum. 10 (3). SoluŃii alternative sunt angajarea unui agent exclusiv sau a unui distribuitor care vinde şi distribuie fizic produsele. nu doar în faza de lansare a produsului.52 Pe pieŃele cu un număr mic de achizitori direcŃi. Problema este alegerea unui distribuitor sau agent potrivit. filiala trebuie condusă de o persoană cu experienŃă (un angajat al firmei sau o persoană recrutată din Ńara unde se doreşte lansarea). R. Nu este o soluŃie satisfăcătoare în toate cazurile. Provocarea este ca oferta propusă să fie cât mai atractivă pentru ca agenŃii să se implice total în această activitate pe tot parcursul ei. Ńinând cont de legislaŃia UE privitoare la drepturile agenŃilor de vânzări. e fezabilă varianta controlului direct. mai ales când nu este implicat nici un element de service post-vânzare. această alegere poate fi o greşeală fatală. canale de vânzare indirecte.tipic. distribuitorii nu-şi mai asumă costurile de reclamă şi promovare iar acesta este un aspect important atunci când se stabileşte structura preŃului.. Multiple Channel Strategies in the European Personal Computer Industry.

Probleme de analizat ⇒ Pentru fiecare piaŃă identificată. care par să fie cele mai potrivite canale de distribuŃie: - vânzare şi livrare directă. poate fi luat în considerare. utilizând orice legătură. o organizaŃie de vânzare şi distribuŃie. standarde de service. o agenŃie de vânzări (firma angajatoare facturează şi livrează). pe care le are Camera de ComerŃ cu piaŃa respectivă. ⇒ ⇒ ⇒ Metode de căutare a partenerilor potriviŃi Cum afli dacă organizaŃia aleasă este eficientă? Se pot face pachete de ofertă atractive pentru distribuitori sau agenŃi exclusivi pentru ca aceştia să lucreze eficient şi performant? Firma şi oricare din potenŃialii distribuitori trebuie să ajungă la un acord în ceea ce priveşte: maniera cea mai potrivită de livrare a bunurilor/ serviciilor. targetul de vânzări. participând la misiunile comerciale organizate. Doar dacă numele aceluiaşi distribuitor apare de mai multe ori. consultând clienŃii potenŃiali pentru recomandări (în cadrul cercetării de piaŃă). căutând un partener prin Centrul European de Informare. pe baza vânzărilor reciproce. înfiinŃarea unei filiale. contact. înfiinŃarea unei sucursale.- folosind serviciile organizaŃiei naŃionale de export. . o altă companie în acelaşi domeniu. participând la târgurile şi expoziŃiile organizate. cerinŃe privind calitatea.

Strategia de distribuŃie trebuie planificată şi comunicată tuturor persoanelor şi organizaŃiilor implicate în reŃeaua de distribuŃie. puncte slabe. programul promoŃional. Întrebări elementare pentru elaborarea Documentului de DistribuŃie: Care sunt paşii necesari pentru a asigura o distribuŃie eficientă a produselor? Cine este responsabil de aceste operaŃiuni? Trebuie asigurat service prin intermediul canalelor de distribuŃie? Cine e responsabil de promovare si merchandising? Cine este responsabil de serice-ul post-vânzare? Aspecte care pot fi incluse în Documentul de DistribuŃie: obiectivele firmei referitoare la acoperirea teritorială. o definire a nevoilor clienŃilor în Ńările selectate – împărŃirea pe tipologii. acŃiunile ce ar trebui întreprinse. identificarea principalilor actori ai procesului de distribuŃie. Obstacolele externe (infrastructura de transport. analiza concurenŃei. principalele reŃele de distribuŃie disponibile. Sistemul logistic a beneficiat de implementările strategice din cadrul UE. politicile locale şi culturale) au fost adevărate provocări pentru managerii logistici care s-au confruntat cu implementările neuniforme din cadrul UE. rezistenŃa clienŃilor la schimbările strategiilor de distribuŃie) şi interne (calitatea managementului.- durata acordului. o scurtă analiză a situaŃiei curente pe piaŃă. puncte tari. anticiparea modului în care aceasta va reacŃiona la intrarea unei noi firme pe piaŃă. timpul. persoanele responsabile. Costurile inutile generate de fragmentările pieŃei sau de întârzierile la vamă au fost eliminate. . Se poate elabora un Document de DistribuŃie. conducând la anticiparea unei reŃele de transport mult mai eficiente. punctele tari/ punctele slabe ale firmei în comparaŃie cu concurenŃa. volumul de vânzări sperat.

M. Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect. fie prin armonizarea diferitelor standarde. pentru ele nu mai există pieŃe „străine” în Europa.ProducŃia (datorită economiilor de scară) şi distribuŃia (datorită eficacităŃii logisticii şi eliminării barierelor comerciale) au avut un impact pozitiv asupra formării pieŃei unice. în scopul integrării europene au fost multinaŃionalele străine. Înlăturarea progresivă a barierelor tehnice şi de altă natură. fie prin recunoaşterea mutuală a produselor.. ISBM Report 5. de preŃ. simplificării procedurilor administrative costuri mai mici datorate îmbunătăŃirii economiei de scară o oportunitate mai mare de a exploata avantajele competitive inovaŃie şi dinamism ca rezultat al liberalizării Printre primele companii care şi-au modificat strategiile de marketing. au modificat deja aspecte legate de politica comercială. Câteva companii europene. ci doar o singură piaŃă europenă pe care o aprovizionează.. deschide calea spre 53 Aistrich. 2005 . 2. Serviciile de distribuŃie au devenit mai avantajoase şi mai eficiente. Sciglimpaglia. Saghafi. Numărul centrelor de distribuŃie necesare s-a redus53.4 TendinŃe în marketingul european Crearea PieŃei Europene Unice şi efectele semnificative ale integrării europene au o influenŃă profundă asupra politicilor de marketing. de distribuŃie şi promovare pot fi exemple eficiente şi pentru micile companii. Măsurile luate de acestea în ceea ce priveşte politicile de produs. Doar companiile care vor dezvolta planuri de marketing care să ia în considerare această piaŃă mai largă vor beneficia în totalitate de avantajele oferite de PiaŃa Unică Europeană: acces fizic mai facil la pieŃele din alte Ńări costuri mai mici datorate eliminării controalelor frontierei. anticipând schimbarea.. M. D. Cele mai mari companii şi-au revizuit strategiile de marketing încă înainte de formarea PieŃei Unice.

există şi opinii contrare. fiecare căutând să exploateze o serie de nişe de piaŃă pe baza unei strategii de poziŃionare comune. prin căutarea de furnizori care să le îndeplinească cerinŃele. O strategie de marketing optimă pentru piaŃa UE va încorpora o combinaŃie între o abordare de marketing naŃională şi o abordare . Numărul produselor parŃial standardizate creşte. Este vorba despre mărcile vândute în mai multe Ńări dar care au o strategie de marketing comună. MulŃi producători mici vor căuta să îşi vândă produsele standard. formează alianŃe strategice pentru a-şi consolida puterea de cumpărare. eliminarea restricŃiilor creşte posibilitatea dezvoltării direct-mailului. În acelaşi timp. De asemenea. reteilerii. concurenŃa prin calitate şi preŃ se va accentua considerabil. În concluzie. din motive legale. ca şi consecinŃă a înlăturării barierelor comerciale. Ca rezultat. Aceasta poate necesita schimbări majore în cadrul metodelor curente de distribuŃie. Acest lucru va spori presiunea concurenŃială pentru produsele din aceeaşi ramură. va creşte şi francizarea Pan-Europeană. PreŃurile curente pentru acelaşi produs pot să difere semnificativ pe pieŃele din Ńările Uniunii Europene. brokerii care operează doar pe o piaŃă. un design al ambalajului identic în orice Ńară.Utilizarea de strategii de preŃ diferite în Ńări diferite este o practică ce va dispărea în timp. marketingului prin telefon sau altor canale de distribuŃie mai puŃin tradiŃionale. stimulând în acelaşi timp producătorii să sporească eforturile de promovare a produselor de bază în limita costurilor care se alocă în medie în ramura respectivă. în afara pieŃei lor naŃionale. Pe lângă studiile care susŃin strategia de marketing Pan-Europeană. Distribuitorii specializaŃi vor continua să răspundă necesităŃilor segmentelor similare de consumatori din Europa cu produse ce înglobează o formulă de marketing comună. VariaŃiile de preŃ sunt datorate strategiilor diferite de poziŃionare a produsului şi de distribuŃie dar şi diferenŃelor privind notorietatea consumatorilor şi nivelelor concurenŃiale. Sunt specialişti care susŃin că „Euromarketingu reprezintă stadiul de tranziŃie de la piaŃa naŃională la câteva pieŃe internaŃionale. Produsele vândute în Europa cu secificaŃii total armonizate sunt încă în minoritate.lansarea mai multor „euro-produse” standardizate. cu diferenŃe în etichetarea lor.

de exemplu. 9 (5). „Euromarketing: Charting the Map for Globalization”. Accentul pe variabile specifice este adaptat mediului local corespunzător fiecărei pieŃe. D. cu o viziune globală ”. T. în acelaşi timp. etc ) ce sunt utilizate în fiecare Ńară. Există companii care aplică strategii de marketing global pentru componetele omogene ale mediului extern şi. Saghafi. tonajul. utilizarea în mediul urban sau rural. utiliza în trecut diferite strategii de segmentare pentru fiecare Ńară din Europa.. Strategic Business Marketing Developments in the New Europe: Retrospect and Prospect. 54 Dalgic.. M. strategii dezvoltate de managerii de marketing locali. Cultura joacă un rol foarte important în negocierile internaŃionale şi structura afacerilor derulate în UE. În funcŃie de natura produsului sau serviciului. În funcŃie de acest factor. International Marketing Review. ca în cazul bunurilor pentru consumatorii finali.internaŃională. M. există o varietate de opŃiuni de marketing. istorice. de utilizatori sau de modul de folosire a produsului. Volvo Trucks a dezvoltat o serie de variabile „portabile” de segmentare (tipul de încărcătură. Reglementările introduse pe piaŃa unică europeană se focalizează pe creşterea accesibilităŃii pieŃelor individuale. Sciglimpaglia. „ne-standardizate”. 1992 55 Aistrich. de către managerii locali. Armonizarea strategiei de marketing apare ca un obiectiv posibil la nivel panEuropean pe termen mediu şi lung.. importanŃa vitezei. În cadrul UE. sunt voci care susŃin că o strategie complet standardizată de marketing pentru pieŃele UE este încă nerealistă.. între standardizare totală şi adaptare completă. se adaptează diferenŃelor date de celelalte elemente. 2005 . Bunurile industriale sunt evaluate de obicei de către cumpărători pe baza criteriilor de funcŃionalitate şi performanŃă. iar succesul lor nu depinde atât de mult de diferenŃele culturale. Volvo Trucks. Multe companii susŃin că interacŃionează cu clienŃi cu nevoi diferite.54 De asemenea. şi prea puŃin pe gradul de similitudine a acesora. cu diferite obiceiuri de cumpărare55. o serie de preŃuri. importanŃa factorilor culturali variază considerabil. culturale. o strategie de promovare semi-standardizată. ISBM Report 5. o strategie de distibuŃie adaptată diferenŃelor legale. O soluŃie de compromis între marketingul individualizat pentru fiecare Ńară în parte şi marketingul standardizat poate fi: raŃionalizarea produsului în cadrul regiunii UE.

În literatura care tratează subiectul Euromarketing nu se prezintă o opinie unanimă referitor la strategia de standarizare sau de adaptare a politicilor de marketing pe piaŃaUE. .