You are on page 1of 43

Planul unei afaceri reale cu perspective pentru prezent si viitor

Idei de afaceri: Colectare si reciclare deseuri/ambalaje PET

Cuprins Introducere Cap.1

Misiunea firmei. 1.1 Firma.............. 1.2 Domeniul de activitate. Viziunea firmei. 2.1 Clientii. Motivarea acceptarii serviciilor prestate....... 2.2 Rezultatul obtinut. Produsul oferit. Obiectivele fundamentale. Optiunile strategice. 4.1 Conducerea.. 4.2 Personalul 4.3 Concurenta.. 4.4 Procesul de productie.. Resursele financiare. Termenele ........................................................................... Avantajul competitiv............................................................

3 4

5 6 7

Cap.2 1 2 Determinantii endogeni Determinantii contextuali

Cap.3 Tipologia strategiei Cap.4 Strategiile de piata Cap.5 Strategiile firmei din punct de vedere al avantajului competitiv

CUVNT NAINTE Salubrizarea localitilor, colectarea selectiv i valorificarea deeurilor reprezint una dintre problemele importante cu care se confrunt raionul Ialoveni la etapa actual. Starea necorespunztoare a managementului deeurilor n Republica este o provocare pentru schimbare. Aceasta poate fi luat sub control prin eforturi concentrate i participarea tuturor factorilor interesai n implementarea Programului de Gestionare a Deeurilor n Republica Moldova. Acest Program ofer o percepie coerent i efectiv a problemelor locale din domeniul deeurilor. Programul introduce un set de soluii eficiente a colectrii, transportrii, reciclrii i depozitrii deeurilor. Introducerea pe pia a ambalajelor PET a dus la scderea costurilor i a asigurat ambalarea corespunztoare pentru multe lichide i buturi utilizate i consumate zilnic, dar a devenit problematic colectarea i eliminarea acestora. Un val de PET-uri i alte tipuri de ambalaje similare au umplut masiv gunoitile din tara i au devenit rspndite i neplcute peste tot.

n afar de aceasta, o mare cantitate de deeuri este eliminat negospodrete, o bun parte putnd fi reciclat sau reutilizat, dac s-ar organiza sisteme adecvate de colectare separat i sortare. n consecin deeuri, ca de exemplu, articole din gospodrii, ambalaje de sticl, hrtie i carton, deeuri textile, recipiente de aluminiu, chiar i PET-uri, care pot fi colectate pentru a fi reciclate se amestec i se pierd iremediabil cu deeurile menajere. Alte deeuri, cum sunt cele din construcii i demolri, din grdini, de echipamente electronice i electrice, deeurile periculoase menajere, anvelopele uzate i acumulatorii uzai nu-si au locul n depozite, dar trebuie colectate separat i reciclate prin operaii adecvate de dezmembrare. Este necesar utilizarea tehnologiilor moderne n sensul crerii unor depozite zonale mai sigure i cu efecte eficiente de protecie a mediului. Simpla sortare n propria gospodrie a numeroase fraciuni reciclabile de deeuri sau compostare a deeurilor biologice i a deeurilor din grdini este doar o posibilitate uor de realizat prin contientizarea eficient a procesului de colectare selectiv a deeurilor. Cel mai mare avantaj a Programului const n prezentarea situaiei la zi i a problemelor de perspectiv, cum ar fi, realizarea principiilor i obiectivelor strategice, intelor asumate n domeniul managementului deeurilor, implementarea proiectelor europene i a managementului integrat al deeurilor utilizat n rile comunitare.

INTRODUCERE Baza legala a Programului de Gestionare a Deeurilor (PGD). Conform Legii nr.436-XVI din 28 decembrie 2006 privind administraia public local, Legea serviciilor publice de gospodrie comunal nr.1402-XV din 24 octombrie 2002, Legii nr.1347-XIII din 9 octombrie 1997 privind deeurile de producie i menajere, Hotrrrii Guvernului nr.606 din 28 iunie 2000 privind aprobarea Programului Naional de valorificare a deeurilor de producie i menajere, precum i a Directivelor europene n domeniul deeurilor. Unele din aceste documente de nivel naional privitor la gestionarea i valorificarea deeurilor, actualmente sunt supuse mbuntirii n cadrul unor grupuri de lucru lrgite, formate din reprezentani ai autoritilor publice centrale i locale, ONG-uri, asociaii obteti, etc. Este de menionat, c pentru implementarea propunerilor formulate anterior n planurile locale de gestionare a deeurilor este necesar soluionarea de ctre reprezentanii autoritilor administraiilor publice locale a problemelor legate de implementarea prevederilor legislative la compartimentul respectiv cum ar fi: crearea serviciilor de salubrizare, colectarea selectiv a

deeurilor, precum i a altor servicii, care apar n timpul de gestionare a deeurilor i de executare a lucrrilor. Rezultatele efecturii studiului pe parcursul lunilor ianuarie - iunie 2011 demonstreaz necesitatea aproximrii legislaiei naionale cu privire la gestionarea deeurilor la legislaia Uniunii Europene. De exemplu, deeurile de ambalaje, ca parte component a deeurilor menajere solide, prezint prima grup de deeuri care necesit de a fi aproximat la legislaia european cu implementarea intelor stabilite de reciclare n acest domeniu. Anume, aceast grup de deeuri creeaz o serie ntreag de probleme, de dificulti, de nenelegeri la nivel local, soluionarea crora ine de crearea unor firme, care ar putea prelua responsabilitile de gestionare a deeurilor de la productori, comerciani, importatori de deeuri. n prezentul Program se face o ncercare de a transpune unele prevederi a directivelor europene n actele normative la nivel local pentru implementarea acestora n condiiile autohtone.

Evaluarea strategic de mediu. Programul de Gestiune a Deeurilor a fost elaborat in conformitate cu principiile de organizare a activitilor de salubrizare i obiectivele serviciilor publice de salubrizare a localitilor, prevzute n actele legislativ-normative nominalizate la punctul 1.1. De asemenea sa inut cont i de legislaia comunitar n vigoare din domeniul gestionarii deeurilor. Scopul i limitele Programului de Gestionare a Deeurilor. Programul de gestionare a deeurilor are un rol cheie in stabilirea unei gestionri durabile a deeurilor prin care s se asigure ndeplinirea obiectivelor i intelor n conformitate cu obiectivele i intele legislaiei naionale i europene in domeniu. Scop principal este prezentarea fluxurilor de deeuri i opiunilor de gestionare a acestora.

Rezultatele studiului efectuat prin transpunerea acestora n PGD vor contribui la determinarea cilor de mbuntire a managementului gestionrii deeurilor, a colectrii selective i reciclrii acestora pentru creterea standardului de via a populaiei locale i pentru promovarea activitii economice tradiionale. Programul va contribui, de asemenea, i la abordarea problemelor ce in de organizarea i funcionarea serviciilor de salubrizare, ameliorarea calitii mediului, dezvoltarea comunitilor locale. Totodat, prin implementarea acestui Program se va dezvolta o cooperare mai avantajoas ntre serviciile de salubrizare, operatorii economici de valorificare i reciclare a deeurilor i autoritile publice locale.

Categorii de deeuri care fac obiectul Programului de Gestionare a Deeurilor. Deeurile care fac obiectul PGD sunt deeurile municipale nepericuloase i periculoase din deeurile municipale (deeurile menajere i asimilabile din comer, industrie i instituii), la care se adaug alte cteva fluxuri speciale de deeuri: deeurile de ambalaje, deeurile de producie, deeurile biodegradabile i deeurile de echipamente electrice i electronice, etc. n tabelul de mai jos sunt prezentate tipurile de deeuri mpreun cu codurile conform Listei europene a deeurilor, inclusiv deeurile periculoase. Tabelul 1 Lista tipurilor de deeuri Tip de deeu Codul deeurilor (Lista europeana a deeurilor) Deeuri periculoase i ne periculoase 20 municipale (deeuri menajere i asimilabile din comer, industrie, instituii), inclusiv fraciile colectate separat: - fracii colectate separat (cu excepia 15 01); 20 01 deeuri din grdini i parcuri (incluznd 20 02 deeuri din cimitire); - alte deeuri municipale (deeuri municipale 20 03 amestecate, deeuri din piee, deeuri stradale, deeuri voluminoase etc.) Deeuri de ambalaje (inclusiv deeurile de 15 01 ambalaje municipale colectate separat) Deeuri din construcii si demolri 17 01; 17 02; 17 04 Nmoluri de la epurarea apelor uzate oreneti 19 08 05 Vehicule scoase din uz 16 01 06 Deeuri de echipamente electrice i electronice 20 01 21*; 20 01 23*; 20 01 35*;20 01 36

Orizontul de timp al Programului de Gestionare a Deeurilor. Orizontul de timp al PGD este 2011 - 2021. Anul 2011 va fi considerat an de referin. Revizuirea planului final este programat periodic, o data la 3-5 ani de la elaborarea Programului. In acest timp, pn la revizuire, se vor desfura proiecte pilot care vor oferi informaii detaliate n ceea ce privete fezabilitatea tehnologiilor propuse se vor ntreprinde aciuni referitor la implementarea noului sistem de management al deeurilor n raion. Necesitatea Programului privind Gestionarea Deeurilor. PGD Ialoveni este un instrument n completarea Planului de dezvoltare socio-economic al raionului, care este solicitat de autoritile administraiei publice locale ca i instrument de planificare pe baza cruia se poate obine asistena financiar i suport din partea UE. Este necesar s se asigure ca intele planificate s fie atinse cu implementarea soluiilor durabile adaptate la condiiile specifice locale. PGD ialoveni asist Consiliul raional la proiectarea fluxului de deeuri prin: prezentarea global a etapelor din gestiunea deeurilor, care mai departe ajut la identificarea lipsurilor i punctelor slabe ale sistemului i care urmeaz a fi rezolvate prin planificare integrat; identificarea soluiilor durabile din punct de vedere economic i ecologic, adaptate la condiiile locale specifice. Cap.1 1 Misiunea firmei

1.1 Firma Firma GreenLuX a fost infiintata in anul 2011 cu acordul Institutului de Ecologie i Geologie din cadrul Academiei de tiine a Republicii Moldova, cu sprijinul acordat de catre Agentia de Promovare a Bussinesului in Republica Moldova cit si prin colaborarea cu doua mari uzine de reciclare a deseurilor: Karlsruhe Germania si WESSLING ROMANIA. Afacerea consta in colectarea si procesarea de deseuri, rezultatul fiind fulgi sau flexuri de polietilena care constituie materia prima pentru realizarea granulelor de plastic din care se fabrica diverse obiecte si ambalaje. De asemenea un rol deosebit il va avea intreprinderea pentru a curata si intretine mediul intr-o stare cit mai buna si a lichida posibelele efecte nocive pentru viata si sanatatea oamenilor. Altfel spus uzina va intretine mediul curat, utilizind deseurile in calitate de materie prima. Problema deseurilor este o problema actuala pentru Republica Moldova, iar tara are mare nevoie de o asemenea uzina, mai bine spus chiar de mai multe.

2 Viziunea firmei Ce se poate recicla 1. Sticla. Recipiente de sticla (sticle, borcane). Cele mai valoroase sunt cele transparente. In general, e bine sa fie sortate dupa culoare.

2. Hartie. Ziare curate, tiparituri, reviste, carti vechi, ambalaje de carton de la detergenti, pantofi etc., fotocopii de la birou. Pastrati hartiile pentru reciclat uscate, iar atunci cand le duceti la centrul de reciclare ambalati-le in hartie si legati-le cu sfoara. 3. Ambalaje de plastic. Pet-uri, pungi de plastic, recipienti de detergenti. Ambalajele trebuie triate pungile fosnitoare se recicleaza intr-un fel, cele normale in alt fel. Se gasesc foarte greu centre stradale care sa le recolteze. 4. Cutii de metal. De la bauturile racoritoare, bere, conserve. Metalul poate fi reciclat la nesfarsit. 5. Uleiul de motor si anvelopele. Uleiul de motor este foarte toxic, nu il aruncati in canalizare! 6. Bateriile auto, acumulatorii etc. Continutul acestora este deosebit de toxic. Este ideal sa incercati sa gasiti un centru de reciclare. 7. Cartusele de la imprimantele laser si inkjet. Majoritatea firmelor furnizoare de toner pentru imprimante au serviciu de reciclare a cartuselor. Pentru cartusele uzate primiti bani! Ce nu se poate recicla Materialele ceramice Spray-uri Ambalajele materialelor toxice (de exemplu, de la anumite vopseluri) Abtibildurile, servetelele, hartia cer Etapele activitatii: Colectare PET-uri Sortare (sunt selectate doar ambalajele din polietilena tereftalata) Macinare (in urma acestei etape rezulta fulgi de PET) Curatare fulgi (se sufla aer pentru indepartarea murdariilor si a resturilor de etichete, se spala in apa cu diverse solutii de curatare pentru eliminarea adezivului) Clatire Uscare Ambalare fulgi si livrare la companiilor producatoare de mase plastice. PET-urile colectate initial reintra astfel in circuit.

3 Obiectivele fundamentale Pentru a asigura realizarea unui progres real, viitorul sistem de gestionare a deeurilor propus pentru implementare trebuie s ndeplineasc o serie de obiective strategice corelate cu cerinele naionale i cele europene. Obiectivele strategice propuse reflect executarea i implementarea Directivelor Europene de ctre autoritile administraiei publice locale ale raionului Streni,dup cum urmeaz: abordarea aspectelor legate de cantitile mari de deeuri ntr-o manier care s conduc la ruperea relaiei de proporionalitate existente intre creterea economic i generarea de deeuri; recuperarea, n msura posibilitilor, a materialelor si energiei coninute n deeurile a cror generare nu se poate evita, stabilirea unui sistem de gestionare a deeurilor integrat

geografic i tehnologic care sa includ cele mai bune tehnici / tehnologii, care nu impun cheltuieli excesive; crearea condiiilor pentru ca deeurile s fie colectate selectiv, reciclate /recuperate sau eliminate fr a pune n pericol sntatea uman i fr a utiliza procedee sau metode care ar putea dauna mediului. Obiectivele generale i specifice prezentate in tabelele de mai jos constituie baza minim considerat necesar la momentul actual. Ele trebuie sa fie revizuite periodic i mbuntite pe msura dezvoltrii sistemului de gestionare a deeurilor. Spre exemplu, in viitorii 3-5 ani va fi necesara abordarea mai larga a problemelor referitoare la gestionarea echipamentelor electrice, electronice i electrocasnice scoase din funciune, nmolurilor de la epurarea apelor uzate si a celor privind deeurile de vehicule uzate, pentru a stabili obiective specifice pentru aceste trei fluxuri de deeuri. Stabilirea acestora va necesita colectarea de date suplimentare care nu sunt disponibile in prezent. intele n ceea ce privete recuperarea si reciclarea deeurilor de ambalaje si reducerea cantitii de deeuri biodegradabile depozitate sunt stabilite de prezentul Program de gestionare a deeurilor cu reintroducerea lor maximal n circuitul economic n calitate de materie prim secundar. Pentru evaluarea si monitorizarea progreselor nregistrate n implementarea aciunilor, vor fi utilizai o serie de indicatori cantitativi, precum: cantitile de deeuri generate, la nivel global si pe sectoare de activitate; cantitile de deeuri periculoase generate; indicii de recuperare si reciclare a deeurilor, la nivel global si pe sectoare de activitate; indicii de reciclare pentru diferite tipuri de materiale din deeurile de ambalaje. Obiectivele i intele strategice n domeniul gestionrii deeurilor solide municipale sunt prezentate n tabelul urmtor, cu precizarea c: 1. intele pentru deeurile de ambalaje sunt cele stabilite in prezentul Program; 2. intele privind reducerea deeurilor biodegradabile sunt cele stabilite n prezentul Program; 3. Tabelul de mai jos este limitat de problemele identificate in managementul deeurilor solide municipale generate n raion.

Tabelul 13 Nr. Crt 1 Obiectiv Obiective i inte privind managementul deeurilor. Sub-obiectiv/inta Termen

Dezvoltarea politicii la nivel local in vederea implementrii unui sistem integrat de gestionare a deeurilor Creterea eficienei de

Crearea cadrului organizatoric pentru Permanent stabilirea orientrii in domeniul gestionrii deeurilor i a instrumentelor de implementare a acestuia la nivelul raional, local. ntocmirea de regulamente locale privind 2011-2012

managementul integrat al deeurilor Creterea importanei acordate aplicrii legislaiei Luarea de masuri pentru ntrirea capacitii instituionale Eficientizarea structurilor instituionale Dezvoltarea cadrului instituional i organizatoric i a sistemelor aferente activitii de gestionare a deeurilor in vederea ndeplinirii cerinelor raionale, naionale Dezvoltarea cadrului instituional i i europene organizatoric necesar. ncurajarea privatizrii in domeniul gestiunii deeurilor Asigurarea resurselor umane Asigurarea necesarului de personal calificat pentru operarea i controlul necesare implicate direct in sistemului sistemul de gestionare a deeurilor ca numr i Susinerea programelor de informare i pregtire profesional pregtire a personalului din sectorul public/privat. Stimularea crerii i dezvoltarea unui Crearea i utilizarea de sector public - privat pe piaa viabil de sisteme financiare i mecanisme economice pentru deeuri gestionarea deeurilor in Punerea in eviden a oportunitilor in condiiile respectrii vederea utilizrii fondurilor naionale principiilor generale, cu disponibile (fondului regional, fondului precdere a principiilor ecologic naional, fonduri private, etc) poluatorul pltete si cel Optimizarea utilizrii fondurilor privind responsabilitatea europene i internaionale productorului Promovarea celor mai bune practici n domeniul managementului de deeuri si finanrilor durabile (tarife si taxe) Creterea comunicrii intre toate prile Promovarea informrii, implicate contientizrii si motivrii pentru toate prile implicate Organizarea i susinerea de programe de educare i contientizare a populaiei Creterea gradului de contientizare in privina consecinelor unor practici inadecvate de depozitare a deeurilor. Creterea gradului de contientizare asupra practicilor de depozitare controlat Iniierea de activiti specifice pentru Minimizarea generrii minimizarea cantitii de deeuri la deeurilor productori i ali generatori de deeuri Promovarea minimizrii deeurilor la ceteni aplicare a legislaiei n domeniul gestionarii deeurilor

Permanent Permanent ncepnd din 2011 ncepnd din 2011 Permanent Permanent

Permanent

Permanent

Permanent

Permanent 2012-2021

Permanent Permanent Permanent

Permanent

Permanent

Permanent

Dezvoltarea/ mbuntirea unui sistem modern de colectare si transport a deeurilor

Extinderea sistemului de colectare a deeurilor in mediul urban Rata de acoperire 100% Extinderea sistemului de colectare a deeurilor in mediul rural Rata de acoperire 90 % Reabilitarea si modernizarea sistemelor existente de colectare si transport a deeurilor Construirea staiilor de transfer,colectare i sortare n cadrul depozitelor zonale din teritoriu. Separarea fluxurilor de deeuri periculoase de cele nepericuloase din deeurile menajere Creterea coeficientului de colectare selectiv pentru mediul urban Implementarea si creterea coeficientului de colectare selectiva pentru mediul rural Separarea deeurilor biodegradabile din deeurile municipale colectate. Coeficient de reducere 25%, baza de calcul: cantitatea anual produs pe parcursul anilor 2005-2010. Construcia staiilor de compost in vederea valorificrii deeurilor biodegradabile Coeficient de reducere 50%, baza de calcul:cantitatea produs pe parcursul anilor 2005-2010. Construirea unei staii de tratare mecano-biologic i compostare avansat. Recuperarea materiala i/sau energetic a ambalajelor i deeurilor din ambalaje. -20% din masa deeurilor de ambalaje -30% din masa deeurilor de ambalaje -40% din masa deeurilor de ambalaje -50% din masa deeurilor de ambalaje Reciclarea a 20% din masa deeurilor din hrtie/carton Reciclarea a 30% din masa deeurilor din metal

2014

2016

2016

2014-2016

ncepnd cu 2015 2012-2014

2012- 2016

Reducerea cantitilor de deeuri biodegradabile depozitate

2015

2016-2018

2019

10

Valorificarea potenialului util din deeurile municipale

2016 2015

Reciclarea a 10% din masa deeurilor din plastic Reciclarea a 10% din masa deeurilor din lemn Reciclarea a 60% din masa totala a deeurilor de ambalaje, din care : -60% din masa deeurilor din sticla -35 % din masa deeurilor din plastic 11 Implementarea sistemului de colectare a deeurilor voluminoase Creterea eficientei tratrii si eliminrii nmolurilor provenite de la staii de epurare a apelor uzate Minimizarea cantitii depozitate de deeuri voluminoase Colectarea selectiv i valorificarea deeurilor voluminoase Prevenirea eliminrii necontrolate pe sol i in apele de suprafa a nmolurilor Utilizarea nmolului in agricultur ca fertilizant agricol in cazul in care se respect condiiile legale prevzute n actele normative Promovarea coincinerrii nmolurilor contaminate de la staiile de epurare in procesul de pregtire a brichetelor Constituirea reelei de colectarea VSU Creterea gradului de colectare a vehiculelor uzate cu transmiterea lor serviciilor specializate n domeniu. Colectarea deeurilor de echipamente electrice electronice si electronice prin centre de colectare a deeurilor cu prezentarea acestora specializate n domeniu. Implementarea unui sistem de colectare separata a deeurilor periculoase din deeurile municipale de ctre firmele de salubrizare Colectarea separata a deeurilor periculoase, respectiv a deeurilor nepericuloase din construcii i demolri Tratarea deeurilor periculoase n vederea eliminrii Crearea de capaciti de tratare i valorificare Eliminarea corespunztoare a deeurilor care nu pot fi valorificate

2015 2015 2021 2019 2020

12

ncepnd din 2012 ncepnd din 2015 Permanent Permanent

ncepnd din2017 2015 ncepnd cu 2015 ncepnd cu 2012

13

14

nnoirea parcului naional auto prin valorificarea ecologic raionala a vehiculelor uzate scoase din uz Gestiunea deeurilor de echipamente electrice si electronice

15

Organizarea i implementarea sistemului de gestionare a deeurilor menajere periculoase Organizarea i implementarea sistemului de gestionare a deeurilor din construcii i demolri

ncepnd cu 2013

16

Permanent

Permanent Permanent Permanent

17

Eliminarea deeurilor n conformitate cu cerinele legislaiei n domeniu n scopul protejrii sntii populaiei i a mediului

nchiderea etapizat a celor 3 depozite neconforme din mediul urban nchiderea i ecologizarea tuturor spaiilor de depozitare din mediu rural (pe etape) Asigurarea capacitilor necesare pentru eliminarea deeurilor

2013-2015 ncepnd cu 2012 ncepnd din 2012

4 Optiunile strategice 5 Resursele Pentru demararea activitatii sunt necesare urmatoarele dotari: a) un camion pentru aducerea deseurilor de la producatori si de la cei care le colecteaza 12.000 de euro b) o moara care macina deseurile, din care rezulta fulgii, care costa in jur de 18.000 de euro la mana a doua c) un motostivuitor pentru transportul balotilor de deseuri, a sacilor si a containerelor cu flexuri in jur de 3.500 de euro. In afara acestor utilaje, este necesara construirea sau inchirierea unei hale de depozitare si procesare de cel putin 150 mp si a unui teren betonat de cel putin 500 mp pentru depozitarea deseurilor, precum si utilaje de cantarire, transport si manipulare a deseurilor. Indeplinirea acestor conditii asigura obtinerea autorizatiei de functionare. Astfel, o suma rotunda pentru a putea lansa o afacere de colectare si reciclare a deseurilor ar fi de cel putin 50.000 de euro. Iar pentru realizarea unei activitati complete de colectare, procesare si reciclare a deseurilor din plastic, este nevoie si de achizitionarea unei instalatii pentru obtinerea de granule, pretul mediu al unei astfel de instaltii la mana a doua fiind in jur de 40.000 de euro. Factori de risc 1. Dotari obligatorii pentru depozitare si productie. Cea mai importanta problema care ar putea impiedica functionarea afacerii o constituie indeplinirea cerintelor legale privind dotarile necesare depozitarii deseurilor si masinile cu care acestea se transporta. Trebuie deci sa ne asiguram ca dispunem de suficiente fonduri pentru inchirierea unei hale si a unui teren betonat de productie si depozitare. Astfel de locatii sunt destul de usor de gasit, in special in cadrul uzinelor si fabricilor de stat, care dealtfel sunt obligate, potrivit legii, sa inchirieze sau chiar sa vanda activele nefolosite intreprinderilor mici si mijlocii. De altfel, majoritatea intreprinzatorilor care se ocupa cu reciclarea deseurilor din plastic au inchiriat spatii si hale nefolosite apartinand unor intreprinderi de stat, la preturi foarte avantajoase, 1-2 euro/mp, in functie de locatie si de dimensiuni. Un alt factor de risc cu care s-ar putea confruntata firma este gasirea unor cantitati suficiente de deseuri din plastic. Pentru colectarea acestor materiale cu o arie de raspandire extrem de larga, mai ales in cazul sticlelor PET, este nevoie de cheltuieli destul de importante, mai ales pentru transportul acestora. De asemenea, nu exista in prezent nici un sistem organizat de colectare separata a deseurilor din plastic, astfel ca pentru inceput este recomandabil sa ne orientam spre sursele primare de producere a deseurilor, cum ar fi fabricile care produc ambalaje si alte produse din plastic. De

aici putem sa obtinem deseuri chiar si gratis, daca nu avem concurenta, avand asigurata o cantitate sigura la termene precise. 2 O marfa cautata doar la export

O a treia problema ar fi absenta unor clienti pentru marfa produsa, adica fie flexurile de polietilena rezultate in urma macinarii, fie granulele de plastic care constituie materia prima pentru realizarea produselor din acest material. Problema este determinata de faptul ca in Moldova exista putini producatori care dispun de tehnologia necesara folosirii acestor deseuri, chiar daca acestea sunt foarte cautate de firmele straine, fiind cu aproximativ 50% mai ieftine decat materia prima originala, la calitati comparabile. Pentru gasirea unor clienti externi, preferabili dealtfel celor interni, intrucat este vorba de export, caz in care obtinem si unele scutiri de taxe, putem recurge la baza de date a asociatiilor profesionale si la firmele cu experienta din strainatate. Factori de succes 1. Procurarea unor cantitati mari de deseuri din cat mai putine surse Colectarea si reciclarea deseurilor este o activitate extrem de simpla, pentru care nu este nevoie de nici o specializare, succesul depinzand in principal de capacitatea de a gasi si a colecta materialele din plastic. Tehnologia de prelucrare a acestora este extrem de simpla, iar materia prima rezultata este foarte cautata de producatorii de mase plastice. Pentru ca deseurile din plastic sunt extrem de ieftine, iar uneori chiar nu costa nimic pentru a le colecta, principalele cheltuieli de productie constau in transportul acestora, inchirierea spatiului de depozitare si cele de productie. Pentru a fi siguri ca activitatea va avea profit, trebuie doar sa ne asiguram ca strangem o cantitate suficient de mare de deseuri dintr-unul sau mai multe locuri apropiate, pentru a umple un camion obisnuit, in care incap aproximativ doua tone de deseuri din plastic. Aceasta presupune semnarea unor contracte cu producatori de mase plastice care elimina cantitati mari de deseuri, precum si cu firmele de salubrizare care colecteaza deseuri de la institutiile si locurile publice in care se consuma cantitati mari de ambalaje din plastic. 2. Colectarea sticlelor PET de la populatie O modalitate de succes pentru strangerea sticlelor PET de la populatie ar putea consta in colaborarea cu administratiile locale sau chiar cu firmele sau persoanele care se ocupa cu curatenia in blocuri, care ar putea strange cantitati importante de sticle goale in niste saci speciali. Colectarea sticlelor PET fiind acum aproape inexistenta, inceperea unui program eficient de acest tip ar avea mare succes, dat fiind cantitatea extrem de mare a acestui tip de ambalaje existente mai ales in marile orase. 6 Termrnele Ciclul de viata al firmei inte propuse. Aceast seciune i propune s cuantifice intele obiectivelor exprimate anterior procentual. Un rezumat al intelor privind deeurile municipale solide, deeurile de ambalaje i

biodegradabilele a fost prezentat n Capitolul IV i sunt redate n Tabelul 22. Se prezint mai jos obiectivele cantitative: Tabelul 22 Obiective i inte privind deeurile ( % ). inte Termen Cuantificare/realizarea tinte n cifre absolute Creterea total a generrii de deeuri Perioada Cantitatea prognozat la nivelul anului 2011 este 2011- de 34262,9 tone, iar la nivelul anului 2021 de municipale < 10% 2021 35659,4 tone. Creterea generrii totale de deeuri este de 1397,5 tone, reprezentnd 4,7 %. Gradul de conectare a populaiei 2014 Populaie urban total conectat de 20800 urbane la servicii de salubrizare de locuitori(inclusiv satele Fgureni i Rassvet). 100%. Gradul de conectare a populaiei 2016 Populaie rural total conectat de 67963 rurale la servicii de salubrizare de locuitori. 90% Implementarea sistemului de ncepnd Colectare a: colectare selectiv a deeurilor cu 2016 Hrtie i carton 742 t/an reciclabile pentru a asigura colectarea Plastic 640 t/an cantitilor specifice de deeuri de ambalaje de la populaie i ageni Sticl - 515 tt/an economici, industrie, instituii. Metal - 132 t/an Lemn 327 t/an Implementarea sistemului de 2019 Colectare a: colectare selectiv a deeurilor Hrtie i carton 742 t/an reciclabile pentru a asigura colectarea Plastic 640 t/an cantitilor specifice de deeuri de ambalaje de la populaie i ageni Sticl 516 t/an economici, industrie, instituii Metal 132 t/an Lemn 327 t/an Implementarea sistemului de 2021 Colectare a: colectare selectiv a deeurilor Hrtie i carton 741 t/an reciclabile pentru a asigura colectarea Plastic 639 t/an cantitilor specifice de deeuri de ambalaje de la populaie i ageni Sticl 516 t/an economici, industrie, instituii Metal 132 t/an Lemn 326 t/an Sistarea activitii de depozitare la 2014- Un numr total de 8 depozite neconforme i urmtoarele depozite ne-conforme 2016 vor nceta activitatea din zonele: - igneti, Oneti,Codreanca, Chirianca, Bcove, Rassvet - Gleti, Zubreti, Recea, Oneti - Cheliauza , Lozova, Ttreti nchiderea depozitelor rurale ne- 2013- Un numr total de 19 depozite rurale neconforme, care vor sista activitatea 2014 conforme a cror activitate va fi sistat, vor fi depozitrii deeurilor, conform unei nchise i ecologizate (Cojuna, Miclueni, hotrri a Consiliului Raional Vorniceni, Pneti, Scoreni, Sirei,Rocani,Negreti,Micui,Codreanca, Voinova). Reconstrucia i reamenajarea 2012- Conform Proiectului de execuie a lucrrilor. depozitelor din or. Streni i s. 2013 Romaneti Construirea a dou depozite zonale 2011- Execuia i darea n exploatare a unui depozit conforme Cojuna, Grebleti i un 2012 zonal amplasat la Cojuna, 3,2 ha cu o durat de depozit raional.. acumulare a deeurilor de 30-40 ani i dou depozite zonale (Romaneti i Grebleti) cu o

2018- suprafa de 2,5 ha, cu o durat de15-20 ani i 2021 un depozit raional cu o suprafa de circa30 ha cu o durat_de exploatare de 40-50ani. Construcia a trei centre de transfer, 2013- _Centrele de colectare i sortare vor asigura colectare i sortare (Romaneti, 2015 colectarea deeurilor din localitile zonale i va Cojuna, Grebleti) efectua o selectare pe fraciile deeurilor solide. Crearea serviciilor zonale de 2012- Vor activa 4 servicii zonale de salubrizare: salubrizare. 2014 Streni, Romaneti, Cojuna i Sire.

ntreprinderea cunoate, ca i viaa uman, un ciclu format din patru etape - natere (lansare) dezvoltare, maturitate i declin - cu propriile caracteristici i strategii aplicabile. Stabilirea ciclului de via al ntreprinderii se bazeaz pe definirea firmei prin prisma portofoliului de afaceri deinut, firma reprezentnd un sistem constituit n vederea atingerii unor obiective prestabilite i format din una sau mai multe uniti de afaceri. Stakeholderii si impactul lor asupra organizatiei Stakeholderi cu caracter cvasipermanent: a) Distribuitorii si cumparatorii care, prin vanzarea si achizitionarea produselor, conditioneaza activitatea firmei; b) Banca - prin intermediul ei, angajatii isi primesc salariile;

c) Furnizorii (de utilaje, echipamente, materii prime, energie, piese de schimb, ambalaje) sunt interesati sa-si mentina calitatea de client furnizand cele solicitate de organizatiile in cauza; d) Managerii - prin deciziile si actiunile pe care trebuie sa le promoveze, determina si influenteaza (pozitiv sau negativ) cursul activitatii firmei, fiind caracterizati prin diverse categorii de interese: promovari, dividende, marirea salariului; e) Salariatii - prin activitatea pe care o desfasoara, ca executanti, cu nivel de pregatire, marime a salariului, bonusuri, influenteaza mersul organizatiei si performantele acesteia;

f) Furnizorii de servicii de consultanta si training care, prin serviciile pe care le ofera in procesul de pregatire si perfectionare a angajatilor, pot avea o influenta pozitiva asupra activitatii firmei. Stakeholderi ocazionali Acestia apar in situatii sau evenimente deosebite si sunt: politia, instantele de judecata, D.N.A., sau alte institutii de cercetare. Sindicatele, ca reprezentante ale salariatilor, militeaza de asemenea pentru asigurarea protectiei sociale a personalului salariat, in conditiile in care conducerea organizatiei sindicale joaca un rol cat mai important in evolutia firmei. Statul, vede in fiecare firma un alimentator al bugetului, o sursa de noi locuri de munca, o conditie a dezvoltarii economice. Autoritatile locale, considera ca societatile comerciale de pe raza lor trebuie sa ofere comunitatii locale, locuri de munca multe, bune si sigure, sa protejeze mediul ambiant si sa sponsorizeze diferite actiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, in special de profitul obtinut de firme, care reprezinta o sursa sigura de finantare si a bugetelor locale. 2. Optiuni strategice: instruirea agentilor de vanzare angajati part-time; implementarea unui program de bonusuri la fiecare vanzare; distribuirea de materiale promotionale cu noile colectii. 2.Optiuni strategice : reducerea duratei ciclului de productie prin: ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii; reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor de transport; reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza; utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a controlului tehnic de calitate. ELABORAREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE ANSAMBLU A FIRMEI 2.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI 2.1.1. Faza de viata a firmei Catali Shoes se afla in faza de crestere ,ceea ce inseamna amplificarea rapida a vanzarilor si a profiturilor .In afara de aceasta ,apar oportunitati majore de penetrare pe piata ,se simte nevoia de m,anageri talentati ,de cercetari de marketing ,investirea in resurse umane .

Figura 2.1. Ciclul de viata a firmei Catali Shoes Corelatia strategie - ciclu de viata a firmei este prezentata in Tabelul nr. 2.1 Tabel nr.2.1 Corelatia strategie - ciclu de viata a firmei Faza ciclului de viata a Catali Shoes nr. crt. Caracteristici strategice Mod de crestere Produse Pret Tehnologie Argumente 656i85g Competitive Domenii cheie Concurenti Piete Profituri

CRESTERE

1 2

Patrunderea pe piete Standardizate Nationale Standardizata Comercializare Marketing

5 6 7

Comercial (marketing) Numerosi Mari Mari

2.1.2. Stakeholderii si impactul lor asupra organizatiei Stakeholderi cu caracter cvasipermanent: a) Distribuitorii si cumparatorii care, prin vanzarea si achizitionarea produselor, conditioneaza activitatea firmei; b) Banca - prin intermediul ei, angajatii isi primesc salariile;

c) Furnizorii (de utilaje, echipamente, materii prime, energie, piese de schimb, ambalaje) sunt interesati sa-si mentina calitatea de client furnizand cele solicitate de organizatiile in cauza; d) Managerii - prin deciziile si actiunile pe care trebuie sa le promoveze, determina si influenteaza (pozitiv sau negativ) cursul activitatii firmei, fiind caracterizati prin diverse categorii de interese: promovari, dividende, marirea salariului; e) Salariatii - prin activitatea pe care o desfasoara, ca executanti, cu nivel de pregatire, marime a salariului, bonusuri, influenteaza mersul organizatiei si performantele acesteia; f) Furnizorii de servicii de consultanta si training care, prin serviciile pe care le ofera in procesul de pregatire si perfectionare a angajatilor, pot avea o influenta pozitiva asupra activitatii firmei. Stakeholderi ocazionali Acestia apar in situatii sau evenimente deosebite si sunt: politia, instantele de judecata, D.N.A., sau alte institutii de cercetare. Sindicatele, ca reprezentante ale salariatilor, militeaza de asemenea pentru asigurarea protectiei sociale a personalului salariat, in conditiile in care conducerea organizatiei sindicale joaca un rol cat mai important in evolutia firmei. Statul, vede in fiecare firma un alimentator al bugetului, o sursa de noi locuri de munca, o conditie a dezvoltarii economice. Autoritatile locale, considera ca societatile comerciale de pe raza lor trebuie sa ofere comunitatii locale, locuri de munca multe, bune si sigure, sa protejeze mediul ambiant si sa sponsorizeze diferite actiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, in special de profitul obtinut de firme, care reprezinta o sursa sigura de finantare si a bugetelor locale. 2.1.3. Know-how managerial sau tehnic Know-how-ul managerial mizeaza pe managementul participativ. Organizatia trebuie vazuta atat din interior, cat si din exterior ca una care invata, ca una in care informatie circula pe orizontala, nu pe verticala. Modalitati de fundamentare a strategiei: 1. Structuri de marketing

Rolul departamentului comercial, care controleaza si componenta de marketing este:

a. Sa faca analize de costuri, preturi si modele creative de stabilire a pretului in functie de valoare. b. c. d. Sa stie cum sa utilizeze barter-ul pentru a-si aduce diferite beneficii. Sa furnizeze cercetari de piata si informatii competitive. Sa evalueze comportamentul de cumparare si influenta cumparatorului.

e. Sa se preocupe de obtinerea de sisteme de informatii care sa ii ajute sa formuleze oferte profitabile si care sa le faciliteze comunicarea in echipa. Trebuie sa existe simulari pentru a examina multiple probleme, pentru a elabora proiecte de solutii pentru cumparator. f. Sa mentina identitatea de brand si identitatea companiei.

Obiectivele ce trebuie indeplinite in cadrul acestui pas sunt:


Cresterea vanzarilor; Cresterea vizibilitatii; Imbunatatirea imaginii.

Garantii Clientii Catali Shoes trebuie sa fie asigurati ca produsele cumparate sunt de cea mai buna calitate si prin acordarea anumitor garantii in functie de valoarea produsului achizitionat. Promotiile - oferte promotionale de Craciun, Paste etc. si organizarea de tombole cu diferite tipuri de premii, card-uri de cumparator pentru clientii fideli s.a.. Forta de vanzare In cazul companiei Catali Shoes, aceasta este reprezentata de catre vanzatorii din magazine, fiind o forta de vanzare interna. Oricum, vanzatorii trebuie pregatiti o anumita perioada pentru a fi amabili cu clientii, orientati catre acestia. Inovare Catali Shoes, bazandu-se pe un know-how managerial, va introduce in toate magazinele sale un aparat pentru largirea pantofilor. Astfel clientii vor trece peste perioada incomoda in care piciorul trebuie sa se adapteze pantofului. 2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare si analiza SWOT Studiile de diagnosticare sunt necesare pentru a identifica problemele cheie ale firmei Catali Shoes si a anumitor solutii de rezolvare pentru ca managementul vanzarii sa fie functional. Diagnosticul are mai multe etape:

a) Identificarea punctelor cheie - fiecare manager identifica problemele cheie apreciate ca esentiale. b) Retinerea problemelor esentiale - se face de catre echipa de diagnosticare (directorul general si ceilalti directori de departamente) . c) Identificarea cauzelor disfunctionalitatilor: de catre echipa manageriala.

d) 3.

Stabilirea consecintelor - de catre echipa de diagnosticare. Realizarea unor studii ecologice - nu este necesar, deoarece firma nu polueaza 2.2. MODELUL DE ANALIZA SWOT

Evidentierea punctelor forte ,a punctelor slabe,oportunitatlor si amenintarilor este prezentata in tabelulu nr.2.2. Tabelul nr.2.2Evidentierea punctelor forte ,a punctelor slabe,oportunitatlor si amenintarilor Nr. Nr. Puncte forte Puncte slabe crt. crt. 1 Forta de munca este foarte tanara si 1 Nu exista o politica de motivare a calificata la locul de munca sau are personalului experienta anterioara in domeniul incaltamintei 2 Sistem de distributie propriu 2 Disciplina scazuta in munca in ceea ce priveste raportarile lunare de productie - acestea nu se fac la termen. 3 Calitatea ridicata a materiilor prime 3 4 Gasirea unor solutii pentru scutirea 4 Responsabilitate sociala (lipseste) firmei de la penalitatile aferente intarzierilor la plata datoriilor esalonari de plata pentru datoriile la Bugetul de Stat 5 Existenta unui colectiv inchegat cu 5 un predominant spirit de echipa, de colaborare. 6 Societatea este certificata prin 6 sistemul de certificare a calitatii produselor. Nr. Nr. Oportunitati Amenintari crt. crt. 1 Cresterea cotei de piata prin 1 Scaderea puterii de cumparare a atragerea unor noi clienti din tara. populatiei din cauza inflatiei. 2 Crearea zonei CEFTA (a fost 2 Gradul ridicat de aparitie a unor noi semnat un acord intre tarile Europei firme competitoare pe acelasi Centrale in vederea eliminarii segment de piata care copiaza taxelor vamale dintre acestea) modelul si il realizeaza la un pret permite dezvoltarea exportului. mai mic, dar in conditii de calitate mai scazuta. 3 Integrarea verticala in amonte prin 3 Politica monetara a guvernului asimilarea in fabricatie a unor noi relativa la dobanzile bancare si la produse, semifabricate, calapoade si cursul dolarului poate afecta firma accesorii. negativ. 4 Largirea segmentului de piata prin 4 Schimbarea rapida a necesitatilor atragerea de cumparatori cu varsta (dorintelor) cumparatorilor. intre 16 si 25 de ani

2.3. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE REFERITOARE LA FIRMA IN ANSAMBLUL SAU A) Misiunea firmei Catali Shoes Declaratia privind misiunea firmei Catali Shoes este urmatoarea: "Noi dorim sa fim cea mai admirata si valoroasa firma din lume. Obiectivul nostru este acela de a imbogai viata personala a clientilor si de a-i face sa se simta cat mai bine. Catali se preocupa de instruirea continua a personalului, pentru a fi mereu la curent cu tot ce e nou si pentru a fi mereu pregatit in fata provocarilor. Folosindu-ne de talentul, experienta, pasiunea si cunostintele noastre, noi dam posibilitatea ca ceea ce cautati dumneavoastra sa poata deveni realizabil. Si pentru ca firma noastra stie ce inseamna un client multumit, suntem siguri ca putem face fata oricaror provocari." Concluzie: misiunea firmei este o declaratie de intentie catre Auditoriul Extern. Preambul " Noi dorim sa fim cea mai admirata si valoroasa firma din lume." Scopul principal Scopul nostru este acela de a imbogati viata personala a clientilor si de ai face sa se simta cat mai bine. Ce facem noi? Domeniul de activitate al intreprinderii este confectionarea de incaltaminte pentru barbati. Catali Shoes are o gama variata de produse ( pantof elegant, pantof sport, ghete); iar in viitor firma doreste sa- si diversifice activitatea prin atragerea in fabricatie a unor noi produsecalapoade, accesorii pentru produsele de incaltaminte. Firma intentioneaza sa satisfaca nevoile clientilor in ceea ce priveste achizitionarea de incaltaminte de calitate superioara la preturi relativ scazute. Folosindu-ne talentul. Experienta, pasiunea si cunostintele, dam posibilitatea ca ceea ce cauta clientii sa poata deveni realizabil. Si pentru ca Catali Shoes stie ce inseamna un client multumit suntem siguri ca putem face fata oricarei provocari. Unde actionam: Catali Shoes actioneaza atat pe piata interna cat si pe cea externa. La intern isi vinde produsele prin reteaua proprie de distributie dar si prin detailisti. Pe piata interna compania dispune de un sistem de distributie propriu in Pitesti, Constanta, Cluj, Timisoara, Bucuresti. La extern clientii provin din tari precum : Spania, Suedia, Franta.

C) Stabilirea alternativelor strategice In vederea atingerii obiectivelor strategice, firma va opta pentru urmatoarele modalitati strategice: Patrunderea pe noi piete din punct de vedere teritorial, pentru a gasi noi clienti (firme de stat sau private) in afara localitatii; Reproiectarea sistemului de productie din punctul de vedere al programului de lucru a muncitorilor; Punerea accentului pe eficientizarea activitatii de recrutareselectie, incadrare pe post si de previzionare a personalului. D) Dimensionarea resurselor necesare Resurse materiale - se va opta pentru acelasi furnizor, fondurile alocate aprovizionarii fiind proportionale cu volumul lucrarilor. Resurse umane - angajarea part-Time a unor agenti de vanzare. Resurse financiare - pentru achizitionarea materiei prime si pentru plata agentilor de vanzare. Resurse informationale - se utilizeaza cele din mediul extern, cum ar fi internetul sau informatiile obtinute prin sondaje E) Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor Termen initial: 01.01.2009 Termene intermediare: 6 luni de la demarare - finalizarea activitatii de recrutare, selectie, integrare pe post a agentilor de vanzare; 1 an de la demarare - finalizarea reproiectarii sistemului de productie din punct de vedere al programului de lucru; 2 ani de la demarare - patrunderea pe noi piete din punct de vedere teritorial in sensul gasirii de noi clienti. Termen final: 3 ani de la demarare - atingerea obiectivelor strategice. F) Stabilirea avantajului competitiv Diferentierea productiei de incaltaminte executata de firma este data de: Noutatea si diversitatea modelelor; Raportul atractiv calitate/pret; Reteaua larga de distributie.

2.4. STABILIREA STRATEGIILOR PE DOMENII (STRATEGII PARTIALE) 2.4.1. Strategia partiala a departamentului economico-financiar 1.Obiectiv partial: Evaluarea capacitatii firmei de a-si finanta investitiile de dezvoltare. 2. Optiuni strategice: - analiza contului de profit si pierdere; - urmarirea incasarii banilor de la clienti; 3. Dimensionarea resurselor necesare: - resurse informationale interne. 4. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor: Termen initial: 01.01.2009 Termen intermediar: 2 luni de la demarare - evaluarea capacitatii firmei. Termen final: 2 luni de la demarare - implementarea strategiei. 5. Avantaj competitiv: Rentabilitatea firmei 2.4.2. Strategia partiala a domeniului vanzari 1. Obiectiv: Cresterea vanzarilor la toate tipurile de incaltaminte produse de Catali Shoes. 2. Optiuni strategice: instruirea agentilor de vanzare angajati part-time; implementarea unui program de bonusuri la fiecare vanzare; distribuirea de materiale promotionale cu noile colectii. 3. Dimensionarea resurselor necesare: resurse financiare resurse umane pentru elaborarea, conceperea materialelor promotionale 4. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor

Termen initial:- 01.01.2009; Termen intermediar: 3 luni de la demararea strategiei de instruire agentilor de vanzare angajati part-time Termen final :- 01.04.2009. 5. Avantaj competitiv Departament de marketing-vanzari cu expertiza in domeniu.

2.4.3. Strategia partiala a domeniului productie 1.Obiectiv partial : Cresterea volumului de produse 2.Optiuni strategice : reducerea duratei ciclului de productie prin: ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii; reducerea duratei ciclului de productie prin mecanizarea si automatizarea proceselor de transport de la un atelier la altul in vederea reducerii timpilor pentru efectuarea operatiilor de transport; reducerea sau chiar eliminarea timpului de pregatire, efectuand operatiile respective in perioadele de intreruperi sau in schimburile care nu se lucreaza; utilizare unor mijloace de mecanizate si automatizate de efectuare a controlului tehnic de calitate. 3.Dimensionarea resurselor necesare : - Resurse materiale pentru confectionarea unui numar mai mare de produse ; - Resurse financiare pentru achizitia materiei prime , - Resurse umane pentru realizarea produselor . 4.Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor

Termen initial: 01.01.2009 Termen intermediar: - 3 luni de la demararea strategiei reducerea duratei ciclului de productie Termen final :01.04.2009 4.Avantaj competitiv - personal specializat - utilaje performante

2.4.4.Strategia partiala a domeniului resurse umane 1. Obiectiv: Mentinerea si angajarea personalului 2. Optiuni strategice: angajarea part-time a agentilor de vanzare; implementarea unui program de motivare a angajatilor pentru ai mentine; implementarea unor politici salariale motivante. 3. Dimensionarea resurselor necesare: resurse financiare resurse umane pentru achizitia de personal 4. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor Termen initial:- 01.01.2009; Termen intermediar: 4 luni de la demararea implementare strategiei Termen final :- 01.05.2009. 5. Avantaj competitiv personal specializat, motivat 2.4 Crearea i meninerea avantajelor competitiveToate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fie stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n care opereaz i i mrete fora cu care nfrunt celelalte firme concurente. Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd constan: dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor; dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific decumprtori, o anumit zon geografic etc.); oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceastareprezentnd o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentrucumprtor de calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc. Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil

i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat deachiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep caavnd o valoare global superioar.2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensiveStrategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firmeconcurente s reacioneze defensiv. Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capacitiindispensabile: de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-inscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s leefectueze pe msura evoluiei strategice; de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menine ndefensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuni ofensive proprii; Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentruexploatarea profitabil a slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabeale altor firme de pe pia: segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat; zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile de un efort competitiv susinut; produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri nurm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel,oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia; produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri deosebite ale firmelor concurente; activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun deabilitile necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentruexploatarea integral a potenialului de absorbie al pieei, lsnd,astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentuluide pia acoperit cu produsele/serviciile ei. Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constaun evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea deiniiative de genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferitede efectuarea primei micri

2.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Program de pregatire si implementare a strategiei este prezentat in tabelul nr.2.3. Tabel nr. 2.3.Implementarea strategiei Masuri Resurse Responsabil

Nr. crt.

Perioada de aplicare

1 2 3 4 5 6 7

Document Info
INTRODUCERE Pentru a demonstra avantajele conducerii proiectelor ntr-un mod care s creeze siguran, sustenabilitate i dezvoltarea resurselor umane au fost selectate o parte din experienele de succes ale companiilor din ntreaga lume. Cele mai bune practici au fost luate de pe internet, considerndu-se c reprezint experienele i problemele de care te loveti n fiecare zi, i n afara acestor experiene, enumerarea avantajelor de care pot beneficia companiile cnd aplic regulile de securitate, sustenabilitate i in cont de dezvoltarea resurselor umane. n timpul cercetrii, s-a ncercat gsirea celor mai potrivite exemple de organizaii care au rezolvat uor principalele probleme din antierele de constucii. S-a ncercat identificarea soluiilor pentru principalele probleme de baz cu care au de-a face n timpul realizrii construciilor. Enumerarea avantajelor va constitui o surs bun de documentare pentru companiile care doresc ca n cadrul structurii lor organizaionale s creeze condiiile obinerii unui management bazat pe securitate, sustenabilitate i dezvoltarea resureselor umane. n scopul managementului de success al resurselor umane, este nevoie de credibilitate personal, cunotine despre afaceri, nelegerea strategiilor de afaceri, cunotine despre tehnologii i abiliti pentru furnizarea de servicii adresate resurselor umane. Strategia afacerilor i practicile de dezvoltare a resurselor umane dintr-o companie sunt importante pentru a ajuta compania s neleag care sunt provocrile cu privire la sustenabilitate, globalizare, schimbri tehnlogice. Sustenabilitatea este asigurat prin economie, fora de munc, cum i unde este efectuat munca, capitalul uman i prin practici etice: produse i servicii de calitate nalt, returnarea investiiei la acionari i responsabilitate social. Globalizarea implic internaionalizarea pieelor, imigrarea, import i export. Provocrile tehnologice implic utilizarea tehnologiilor noi pentru sprijinirea unor aranjamente de munc eficiente i flexibile, performane nalte ale metodelor de lucru i dezvoltarea eficient a practicilor n cea ce privete managementul resurselor umane i sistemele informaionale a resurselor umane. Toate avantajele enumerate sunt importante pentru companii, care se confrunt cu provocri competitive i contribuie la mbuntirea strategiei afacerilor. Securitatea, sustenabilitatea i managementul resurselor umane joac un rol important n determinarea supravieuirii, eficienei i competitivitii afacerilor. Competitivitatea este n legtur direct cu eficiena companiei, i este determinat de capacitatea companiei de a satisface cerinele celor interesai: acionari care vor s-i recupereze investiiile; clieni care doresc o calitate nalt a produselor sau a serviciilor; angajai care i doresc o munc interesant i o compensare rezonabil pentru serviciile prestate. Un alt factor important este reprezentat de comunitate, care dorete ca prin activitile i proiectele desfurate, compania s asigure diminuarea polurii mediului. Companiile ale cror activiti nu corespund cerinelor stakeholderilor, nu sunt bine vzute i nu vor fi competitive n comparaie cu alte firme din acelai domeniu.

RESPONSABILITILE DEPARTAMENTELOR PENTRU MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

AVANTAJELE COMPETITIVE ALE PROIECTELOR CONDUSE NTR-UN MOD CARE S ASIGURE SIGURAN, SUSTENABILITATE I ORIENTARE SPRE DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Avantaj 1: Organizarea personalului i integrarea echipei Managementul resurselor umane pentru facilitarea competiiei bazate pe cunotine. Firmele trebuie s cunoasc care este pregtirea de baz a angajailor lor i s stabileasc mecanismele prin care angajaii pot aplica i mprti aceste cunotine. n plus, se tie c integrarea echipelor prin apropierea gradului de pregtire reprezint de asemenea un factor important n atmosfera de lucru a organizaiei. n scopul obinerii unei activiti de succes, organizaiile trebuie s examineze cu atenie fora de munc a organizaiilor concurente i s ncerce s ating aceeai calitate nalt a pregtirii angajailor. n acest proces este important s fie selectai muncitorii care pot avea cele mai bune performane i care pot aduce avantaje competitive i de succes pentru organizaie. Bineneles, primul pas const n determinarea cerinelor efective care se cer a fi obinute n organizaie ct i n stabilirea unei bune definiii a muncii fa de competitor. Apoi, candidaii care au fost acceptai datorit abilitilor i capabilitilor, pot fi determinai s accepte cerinele i provocrile stabilite de organizaie. Un element important l constituie mprtirea i rspndirea cunotinelor n toat organizaia. Aadar, angajaii care au aptitudini i abiliti solide pentru interaciune social vor fi folosii pentru rspndirea cunotinelor. n scopul pstrrii personalului n organizaie, angajatorii recomand strategii interesante care urmresc poziionarea persoanelor din organizaie la locul potrivit, prin micarea continu a membrilor de baz ai organizaiei de la o echip la alt echip , de la un poiect la alt proiect. Ei recomand oferirea de pachete

compensatorii pentru creativitate, cum ar fi maini de lux, posibilitatea de a deveni membri n cluburi, etc. Firmele i pot mbunti avantajele competitive prin utilizarea de practici eficiente. Selectarea personalului potrivit pentru poziia menionat mai sus, va crete succesul companiei i o va conduce ctre o poziie mai nalt n domeniul n care activeaz. Personalul selectat trebuie s fie nzestrat cu bune aptitudini de coordonare n activitatea pe care o desfoar i trebuie s-i cunoasc foarte bine ndatoririle i sarcinile pentru a-i ndeplini munca cu succes. Abordarea soluiei de integrare a echipei ajut la sudarea acesteia prin apropierea tuturor, astfel nct munca s fie orientat ctre un scop colectiv. Selectarea echipei este foarte important i dac angajaii simt c se afl ntr-o situaie confortabil, eficiena lor va fi mult mai mare dect atunci cnd muncesc inconfortabil i n stress. Regula de baz const n furnizarea unui mediu de lucru bun i n tratarea tuturor cu respect i demnitate. Crearea unui climat pozitiv pentru resursele umane va conduce la succesul muncii n companie. Avantaj 2: Sntate & Securitate Organizaia trebuie s cunoasc reglementrile cu privire la legislaia despre sntate i securitate i trebuie s organizeze instructajul i trainingul personalului cu privire la practicile de munc conforme cu regulamentele despre sntate i securitate. De asemenea, trebuie s promoveze contient cunotine despre managementul riscului printre muncitorii din antier. n antier trebuie aplicat cu mare atenie o structur eficient a managementului i s se in seama de aplicarea diverselor aranjamente i politici. Tot personalul trebuie s fie motivat i pregtit s munceasc n siguran pentru ai proteja sntatea pe termen lung. Acest deziderat trebuie realizat nu doar pentru evitarea oricror accidente dar i pentru protejarea vieii i a sntii personalului. Cultura pentru sntate i securitate trebuie asigurat mai nti de organizaii, care trebuie s defineasc responsabilitile i conexiunile care s conduc spre implementarea i dezvoltarea continu a politicii sntii i securitii. n continuare, organizaia trebuie s aplice aceste reguli n antierele de construcii pentru asigurarea securitii i sntii muncii. Pentru aplicarea SSM trebuie atras n organizaie orice manager de antier experimentat, chiar dac nainte de a ncepe efectiv munca acesta trebuie s urmeze un program de pregtire cu privire la legislaia despre sntate i securitate. Pentru evitarea accidentelor de orice fel, managerul de antier trebuie s fie capabil s le predea muncitorilor cunotine cu privire la regulile legislaiei despre sntate i securitate, s le comunice acestora considerentele obinuite pentru care este important s aplice regulile SSM n antierele de construcii. Eficiena aplicrii msurilor pentru protecia sntii i securitatea muncii ajut la mbuntirea performanelor afacerii precum i la minimizarea pierderilor financiare. Deoarece n antierele de construcii pot surveni accidente, este necesar s se aplice msuri de SSM i managementul riscului, n scopul controlului sistematic pentru identificarea riscului. Trebuie s existe o planificare i o abordare sistematic pentru implementarea msurilor de sntate i securitate, scopul fiind minimizarea riscurilor. Pentru evitarea riscurilor este bine s se realizeze ori de cte ori este posibil, o proiectare eficient a echipamentelor i/sau proceselor. Atunci cnd riscurile nu pot fi eliminate, trebuie aplicate msuri pentru diminuarea lor i anume, prin efectuarea de controale sistematice, sau prin intermediul metodelor de organizare a muncii i prin echipamentele de protecie individual. Dac muncitorii trebuie s poarte echipamente speciale n scopul protejrii proprii mpotriva accidentelor, acetia trebuie s fie contientizai ca s le mbrace. Trebuie identificate care sunt aciunile specifice n scopul promovrii msurilor de securitate i sntate. Planificarea este esenial pentru implementarea msurilor de securitate i sntate. Un control adecvat al riscurilor poate fi dobndit doar printr-o aciune coordonat a tuturor membrilor organizaiei. Planificarea eficient a sistemului de implementare a msurilor pentru asigurarea sntii i securitii impune organizaiilor s stabileasc i s implementeze un management al sntii i securitii prin care s se controleze riscurile; s existe reacii la cerinele de schimbare; s fie susinute msurile de asigurare a sntii i securitii. Atunci cnd msurile pentru controlul riscurilor nu sunt eficiente, muncitorii sunt n pericol i pot avea loc accidente care vor cauza distrugeri sau pierderi. De acea, viziunea comun a antreprenorilor va fi acea de aplicare exact a regulilor de securitate i sntate a muncii i de a avea un plan pentru managementul riscului n scopul evitrii oricror accidente n antier. Avantaj 3: Studiu i Training Organizaional Studiul n cadrul organizaiei nseamn achiziia individual de cunotine i n grupuri de ctre persoanele dispuse s i-a decizii n timp ce muncesc i s-i influeneze i pe ceilali colegi n scopul ndeplinirii sarcinilor care sunt importante pentru organizaie. Studiul continuu i training-ul reprezint o msur important care poate s reprezinte sursa sustenabilitii avantajelor competitive. Multe organizaii competitive investesc n dezvoltarea aptitdinilor angajailor prin nvmntul organizaional continuu. Programele de pregtire i dezvoltare sunt utilizate de obicei pentru promovarea nvmntului organizaional. Majoritatea programelor de pregtire i dezvoltare se axeaz pe actualizarea explicit a cunotinelor angajailor n domeniul lor specific de specializare. O alt metod pentru transferul cunotinelor const n desemnarea pentru conducerea echipei a unei persoane cu experien profesional mai mare, pentru o perioad mai mare de timp, n locul unei persoane cu experien profesional sczut, existnd astfel posibilitatea ca persoana mai slab pregtit din punct de vedere profesional s-i mbunteasc cunotinele profesionale. n cadrul organizaiei, cursurile de pregtire trebuie s se adreseze muncitorilor n scopul pregtirii lor profesionale. Acestea vor conduce la o activitate de succes precum i la abilitatea de a finaliza munca la timp. Companiile pot fi de asemenea implicate n programe de pregtire curent a angajailor prin stabilirea de parteneriate cu coli n scopul mbuntirii aptitudinilor forei de munc actuale i a celei din viitor. Studiul, mbuntirea pregtirii i aplicarea cunotinelor dobndite reprezint oportuniti pentru dezvoltarea carierei. Cei trei factori prezentai mai sus constituie civa dintre cei mai importani factori pentru sporirea

angajamentului personalului fa de angajator, dar i o provocare interesant pentru obinerea unei mai bune caliti a muncii. Este important s fie identificai angajaii care vor s-i dezvolte abilitile prin training n urma cruia s obin promovri n funcii superioare. Pentru creterea cunotinelor i mbuntirea oportunitilor angajaii trebuie s dispun de bani, timp, i resurse precum cursuri, experiene, etc. Managerii trebuie s aibe un rol activ n identificarea nevoilor de pregtire a angajailor i s se asigure c pregtirea dobndit n cadrul programelor de training este utilizat de acetia n munca pe care o desfoar. De asemenea, angajaii trebuie ncurajai permanent s mprteasc cunotinele dobndite cu colegii i cu alte grupuri de lucru din firm prin intermediul e-mailului i internetului. Cerina pentru ca furnizorul de pregtire s fie recunoscut ca o firm de succes, const n furnizarea de programe de training care s satisfac necesitile clienilor. Managerii trebuie s-i mputerniceasc pe angajai s identifice problemele i s i-a decizii. Astfel, compania poate s experimenteze continuu i s mbunteasc. Pregtirea i dezvoltarea cunotinelor le va permite angajailor creterea personal n cadrul companiei. Aceast munc trebuie s fie important i s le permit angajailor s-i utilizeze toate deprinderile de care dispun n legtur cu diferite aspecte ale angajamentului lor, cum ar fi satisfacia, intenia de pstrare a locului de munc n cadrul firmei, mndria, oportuniti i provocri aprute la locul de munc. n urma pregtirii, personalul va munci mult mai eficient, n timp ce angajaii care nu au fost nscrii n programe de pregtire vor fi lipsii de experien i ineficieni. Avantaj 4: Competiia bazat pe cunotine Competiia bazat pe cunotine va fi crucial pentru organizaiile de succes n anii urmtori. Firmele pot s foloseasc avantajele competiiei bazate pe cunotine n mai multe feluri. La nceput, multe programe pot fi elaborate pentru pregtirea individual. Apoi, modelele i teoriile pot fi furnizate ca i cum aceste programe ar putea s influeneze comportamentul individual i al grupurilor. n al doliea rnd se poate analiza cum pot fi mbuntite resursele de cunotine ale organizaiei. n al treilea rnd, programele i sistemele organizaionale pot fi elaborate astfel nct s ajute firmele s dezvolte i s utilizeze cunotinele pe care le au. Dac angajaii cheie care au dobndit cunotine pleac din firm nainte ca acetia s aplice ce au nvat, se pierd cunotinele i un important capital uman. n consecin, controlul rotaiei resurselor umane este crucial pentru pstrarea cunotinelor n firm i pentru studiul viitor. De exemplu, sisteme diferite de compensaie pentru managerii din dou firme pot conduce la invidie i evitarea cooperrii ntre manageri. n consecin, experiena despre cum poate fi elaborat sistemul de compensaii care s ncurajeze colaborarea, poate de asemenea s fie folositor firmelor care au nevoie s pstreze resursele de cunotine dup fuzionare sau dup o nou achiziie. Capitalul uman i cunotinele de baz pot fi foarte importante n firmele care doresc s se extind. De exemplu, firmele care doresc s-i extind activitile ntr-o alt zon geografic pot utiliza capitalul social al angajailor cheie. Firmele de servicii pot deschide birouri n alte orae unde clienii lor desfoar activiti. n acest fel, pot s-i serveasc att clienii cureni ct i s identifice clieni noi. Firmele trebuie s-i foloseasc angajaii pentru coordonarea activitii noilor birouri, pentru crearea de noi contacte sociale, pentru angajarea de personal cu experien. n concluzie, firmele i extind folosirea celor mai profesioniti angajai n servirea clienilor din noile regiuni geografice, la fel cum se ntmpl n firma mam, concomitent cu acumularea de noi cunotine i informaii obinute de pe noile piee n care au ptruns. De exemplu, o firm poate intra ntr-o regiune geografic unde a fost dezvoltat i se utilizeaz o nou tehnologie. Firma care a intrat pe aceast pia poate cpta abilitile tehnice necesare noii tehnologii, prin angajarea personalului care s cunoasc noile operaii. De asemenea se obinuiete utilizarea angajailor cu contracte de munc pe perioad determinat n locul angajailor permaneni. Angajarea personalului pe perioad determint asigur posibilitatea accesului la abilitile necesare funcionrii firmei, dar datorit contractului limitat, personalul furnizeaz firmei cunotinele pe termen scurt i cel mai adesea nu comunic cu restul angajailor din firm pentru a le transmite din cunotine. Comunicarea cunotinelor tuturor angajailor din firm se ntmpl n foarte puine organizaii. n realitate, este n dezavantajul lor s le transfere angajailor din firm cunotinele lor, le-ar fi util dac ar putea atepta oportunitatea ca s o fac. Dac firma cunoate pregtirea pe care o au, ar putea avea nevoie de serviciile lor i n viitor. De exemplu, conducerea firmei poate elabora un sistem care s ncurajeze angajaii s nvee i s mprteasc cunotinele cu restul personalului. Cultura organizaional poate fi dezvoltat prin ncurajarea inovaiei i nvare de asemenea. Avantaj 5: Munca n Organizaie i Proiecte Organizaionale Definiia muncii angajailor n organizaie trebuie s fie corect i n detaliu definit. De asemenea trebuie s fie clar i uor de neles definiia cu privire la internaionalizare i specializare. Instruciunile trebuie traduse n format de lucru. Pentru mbuntirea structurii organizaionale i pentru succesul activitii din organizaie se recomand configurarea posturilor, stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post ntr-un mod uor de neles de ctre angajai. Prin tehnologia informaiei i cu ajutorul definirii sarcinilor de munc a angajailor, acetia pot obine informaiile de care au nevoie pentru mbuntirea serviciilor acordate clienilor ct i pentru obinerea mai uoar a produciei de calitate. Aceasta nseamn c angajaii trebuie s-i asume mai multe responsabiliti pentru satisfacerea nevoilor clienilor i s stabileasc cum s-i ndeplineasc sarcinile chiar dac condiiile de munc nu sunt satisfctoare pentru ei n cea ce privete definirea clar a sarcinilor, instruciuni i recomandri de lucru ntr-un format practic i uor de neles. O metod des folosit pentru creterea responsabilitii angajailor i de control este lucrul n echipe. Munca n echipe implic participarea angajailor cu aptitudini variate, care prin aportul fiecruia determin i influeneaz realizarea produciei sau furnizarea de servicii. Echipele de lucru ndeplinesc activiti care de obicei sunt fcute de manageri, cum ar fi selectarea membrilor noi n echip, planificarea muncii, coordonarea activitilor pentru satisfacerea la timp a comenzilor clienilor, etc. Pentru asigurarea flexibilizrii maxime a echipelor, se aplic folosirea metodei de organizare a sesiunilor de training i practic pentru membrii echipelor. Practica efectuat dup

training se refer la pregtirea angajailor ntr-o gam variat de aptitudini, astfel nct s fie capabili s ndeplineasc orice rol cerut n cadrul echipei. Tehnologia informaiei (e-mail, Internet, videoconferine), permite companiilor s formeze parteneriate cu una sau mai multe companii aflate la distan geografic, separate prin timp, cultur, granie organizaionale, n scopul colaborrii i finalizrii proiectelor comune. O companie poate utiliza n parteneriat echipe formate din furnizori sau concureni pentru a reuni inteligena, talentul, necesare finalizrii unui proiect, sau pentru furnizarea mai rapid a unui produs pe pia. Se urmrete creterea productivitii i reducerea timpului de finalizare a proiectului prin permiterea angajailor s se concentreze continuu pe proiectele n cadrul crora i utilizeaz talentul ingineresc, s lucreze n propriul timp din zona i locaia din care provin, nefiind necesar s se mute ntr-o alt ar, sau s lucreze la ore nepotrivite. Avantaj 6: Sustenabilitate Sustenabilitatea reprezint abilitatea unei companii de a supravieui ntr-un mediu dinamic i competitiv. Pentru asigurarea sustenabilitii, compania utilizeaz metoda de abordare organizaional a deciziilor avnd n vedere abilitatea companiei de a face profit fr s sacrifice resursele angajailor, ale comunitii sau mediului. Sustenabilitatea este un aspect al responsabilitii sociale corporatiste corelat cu mediul de afaceri i se refer de asemenea la abilitatea companiilor de a face profit fr s sacrifice resursele angajailor, comunitii sau mediului. Succesul companiei se bazeaz pe ct de bine reuete aceasta s satisfac nevoile stakeholderilor (acionari, furnizori, clieni, angajai, persoane din comunitate, precum i toate celelalte pri care au un interes n aciunile ntreprinse de companie pentru a avea succes). Sustenabilitatea include abilitatea de a se implica n afaceri indiferent de schimbrile economice i sociale, aplicarea de proceduri n cea ce privete responsabilitatea mediului, implicarea n practici de afaceri responsabile i etice, furnizarea de produse i servicii de nalt calitate i aplicarea metodelor pentru verificarea c prin produsele i serviciile livrate sunt satisfcute nevoile stakeholderilor. n timp ce strategia pentru sustenabilitate reprezint un concept general, prin comparaie, de cele mai multe ori se utilizeaz termenul pentru strategia de sustenabilitate atunci cnd se discut despre problemele mediului. n acest caz, strategia de sustenabilitate reprezint planul de aciune pentru reducerea ratei de descretere a deeurilor provenite din diverse activiti. Organizaiile trebuie s evalueze tipurile materialelor care intr i ies n i din afacere sau firm. De asemenea, organizaiile trebuie s i-a n consideraie impactul pe care l produce afacerea lor (produse i/sau servicii) asupra resurselor naturale i n final trebuie s discute cu personalul despre diferitele alternative valabile care s contribuie la perfecionarea proceselor care au loc n organizaie astfel nct impactul asupra mediului s fie ct mai sczut. nc din 1990 , problemele de mediu au fost n centrul ateniei pentru multe organizaii i firme care s-au preocupat tot timpul s stabileasc i s aplice managementul sustenabil al echipei al crui scop principal const n dezvoltarea unei strategii sustenabile care s ajute la salvarea resurselor naturale limitate i la reducerea deeurilor. ntr-o firm tipic strategia de sustenabilitate poate include lucruri cum ar fi diminuarea materialelor pentru ambalaje utilizate n producie, prin instalarea staiilor pentru reciclarea hrtiei la locul de munc. Managerii trebuie s aibe cunotine despre practicile de sustenabilitate. Trebuie s organizeze logistica procesului de construcie pentru diminuarea distrugerilor provocate mediului. Trebuie s organizeze activiti pregtitoare cum ar fi managementul deeurilor, desemnarea responsabililor cu depozitarea materialelor i deeurilor. Pentru a obine sustenabilitate n organizaie, managerii trebuie s mpart ndatoririle i sarcinile angajailor care le vor ndeplini astfel nct s ajute organizaia s performeze ntr-un mod sustenabil. Avantaj 7: Externalizarea Afacerii Externalizarea afacerii se refer la exportul locurilor de munc din rile dezvoltate ctre rile unde costul muncii i alte costuri sunt mai sczute. Principalul motiv pentru externalizarea locurilor de munc l reprezint costurile de munc. n unele ri costurile pentru aceeai munc pot fi mai sczute dect n rile dezvoltate. Alte motive sunt reprezentate de existena forei de munc cu calificare nalt i motivat. n rile dezvoltate exist un numr mare de ingineri absolveni n diverse discipline de studiu. Costurile sczute ale comunicaiilor electronice globale, permit companiilor care au ingineri aflai la multe mile distan s finalizeze munca de proiectare i s interacioneze cu ali ingineri ca i cnd ar lucra n aceleai birouri. Externalizarea locurilor de munc se refer la posturi pentru munci nalt calificate pentru fabricaia de produse i este de asemenea valabil n sectorul de servicii i tehnologia informaiei, cum ar fi centrale telefonice, birouri pentru inerea evidenelor financiar-contabile, cercetare, ingineri de program, arhitectur i proiectare. Externalizarea locurilor de munc poate avea un efect pozitiv pentru economia rilor n curs de dezvoltare, acestea beneficiind de locurile de munc create de rile dezvoltate, care contribuie n acest fel la diminuarea omajului. Aceasta va conduce la mbuntirea sectorului industrial, al serviciilor i implicit la creterea economiei. Avantaj 8: Monitorizare i Evaluare Monitorizarea i evaluarea angajailor i a muncii acestora trebuie efectuate pe toat durata muncii n scopul obinerii de rezultate de success. Monitorizarea i evaluarea rspunsurilor la ntrebri n legtur cu ct de bine funcioneaz un proiect/strategie i identificarea condiiilor prin care o aciune de economisire poate s reueasc sau s eueze. Monitorizarea i evaluarea pot s acioneze ca un sistem de protecie, avnd rolul avertizrii mai devreme a potenialelor aciuni de remediere. n timp ce monitorizarea reprezint reglarea elementelor cheie de performan ale programelor bazate pe urmrirea intrrilor, activitilor i rezultatelor obinute, evaluarea reprezint o estimare episodic a schimbrilor rezultatelor

propuse, care poate fi atribuit interveniei sau analizei asupra intrrilor i activitilor programului/proiectului n scopul determinrii rezultatelor dorite. Monitorizarea i evaluarea ajut la: determinarea proporiei n care programul de realizare al proiectului este conform termenului sau nu i determinarea coreciilor necesare; pregtirea adreselor informative privitoare la managementul operaional i furnizarea serviciilor; asigurarea utilizrii ct mai eficiente a resurselor operaionale; evaluarea proporiei n care programul sau proiectul a obinut impactul dorit. Atunci cnd sunt aplicate, monitorizarea i evaluarea sistemului muncii vor asigura obinerea succesului sigur organizaiei, i vor reprezenta un avantaj n obinerea rezultatelor unei munci de calitate. Avantaj 9: Finalizarea proiectelor n funcie de Scop, Program i Buget Pentru a fi profitabil, o firm de construcii trebuie s finalizeze proiectele conform cu scopul, programul i bugetul prevzute. S nu greeasc, s finalizeze munca la timp i ntr-un mod corect, condiii care i vor crea un mare avantaj ajutnd organizaia s obin o bun reputaie n sectorul n care activeaz. Mai nti, organizaia trebuie s fie perfect organizat i s pregteasc foarte atent planificarea muncii; s aibe timp pentru planificarea corect a activitilor pe care va trebui s le realizeze; s fie atent la clauzele contractuale, s respecte directivele i legislaia n vigoare i s stabileasc programul de lucru. Nu trebuie s modifice graficul de lucru pe toat perioada proiectului i trebuie s ndeplineasc specificaiile cu mare atenie. Atunci cnd planificarea i proiectarea se face respectndu-se instruciunile, organizaia poate s finalizeze munca la timp, conform bugetului alocat i avnd rezultate de succes la final. Avantaj 10: Activiti de Cercetare i Dezvoltare Activitile de Cercetare i Dezvoltare reprezint cunotinele care stau la baza activitii firmelor i care servesc ca avantaj competitiv pentru firme n obinerea inovrii. Intenia fundamental a activitii de cercetare i dezvoltare o reprezint dezvoltarea ideilor noi despre produse, procese sau servicii. Toate aceste cunotine mpreun cu capitalul social contribuie la succesul eforturilor activitii de cercetare dezvoltare. Pentru transformarea acestor cunotine n inovaii importante, organizaia are nevoie de personaliti care s mbine cunotinele cu nelegerea pieii, utilizarea colectiv a rezultatelor cercetrii pentru realizarea unui produs nou i apoi activitatea de comercializare a lui. Aadar, abilitatea de a mbina cunotinele existente pentru noi activiti de cercetare dezvoltare i utilizarea acestor cunotine cu pricepere vor reprezenta un avantaj pentru companie.Tehnologia este utilizat pentru reducerea timpului pentru sarcinile administrative i pentru mbuntirea eficacitii i eficienei resurselor umane. n acelai timp, activitatea de cercetare dezvoltare va deschide orizontul companiilor, acestea avnd oportunitatea s devin bine cunoscute cercettorilor i dezvoltatorilor care lucreaz n domeniu i care de asemenea vor fi de ajutor altor companii care au activiti n acelai sector. CONCLUZII Fa de avantajele enumerate mai sus i fa de experienele pe care le-am avut n urma supravegherii domeniului construciilor, se observ c cel mai important lucru de care trebuie s se in seama n construcii este securitatea muncitorilor, sustenabilitatea, i managementul resurselor umane care i desfoar activitatea n domeniul proteciei mediului. Pentru a avea o activitate de success n construcii trebuie s respectm directivele i legislaia, i s finalizm cea ce am creat n cel mai bun mod. Monitorizarea capacitii managerilor de antier, existena unei echipe bune n antier, urmrirea regulilor, reprezint cele mai eficiente ci pentru obinerea rezultatelor ateptate la sfritul construciei. n caz contrar, vor exista o mulime de probleme de nerezolvat n timpul procesului de construcie, care vor conduce la deficiene ale construciei. Pentru sustenabilitate trebuie s se in seama de protecia mediului i nu trebuie s uitm c natura trebuie s supravieuiasc pentru multe generaii de acum ncolo. Exist de asemenea directive pentru protecia mediului n domeniul construciilor i toi cei implicai trebuie s le respecte. Alt avantaj care se poate observa, este atunci cnd totul este aranjat i aezat corect din punct de vedere al construciei, nu apare nici o problem i nici un obstacol n antierul de construcii. Putem s nvm lecii din enumerarea avantajelor, pe care le putem aplica pentru mbuntirea stilului de conducere din antierele noastre.

Functiile managementului firmei

Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele,dupa cum a rezultat din definitie.Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului pentru insusirea si utilizarea

eficienta a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor si modalitatilor care-i sunt proprii. Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol,in cadrul lor definind cinci functii principale: -previziunea -organizarea -comanda -coordonarea -controlul Ulterior alti specialisti au partajat procesul de management diferit,stabilind functii partial altele Astfel,Justin Longeneker si Charles pringle delimiteaza patru functii: -planificarea si luarea deciziilor -organizarea pentru performante -dirijarea si motivarea -controlul rezultatelor Dupa alte opinii,procesul de management se poate partaja,avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui si modul de realizare,in cinci functii: -previziune -organizare -coordonare -antrenare -evaluare-control Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei-societate comerciala sau regie autonoma-si componentelor sale,precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale,in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate,pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.

Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei,subsistemelor si componentilor acesteia,sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial,in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari,timpi,operatii,lucrari,sarcini etc),precum si gruparea acestora pe posturi,formatii de munca,compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator anumitor criterii manageriale,economice,tehnice si sociale,in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Conceputa pentru a putea oferi forma concreta de desfasurare a functiilor firmei ,organizarea este remarcabila prin caracterul ei concret.Partea vizibila a organizarii are un caracter formal si arata cum sunt repartizati oamenii pe posturi,cum sunt grupate posturile in compartimente ,birouri,servicii,sectii si asa mai departe,plasate intr-o verticala a ierarhiilor sau o orizontala a cooperarilor.Aspectul formal al organizarii se explica prin ordonarea componentelor structurale cu ajutorul unor norme,reglementari si documente care emana sub forma unor decizii manageriale de la nivelul superior al organizatiei. Partea nevazuta a organizarii are un caracter informal si arata cum se grupeaza oamenii in cadrul structurilor formale,ca urmare a relatiilor spontane si flexibile care se realizeaza intre ei in procesul muncii.Natura exacta a interactiunilor dintre membrii structurii informale,uneori chiar scopurile in care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare si nici specificate in vreun mod . Din cele aratate anterior se poate desprinde in mod evident faptul ca organizarea are doua componente majore: procesele de munca si structurile de organizare.Corespunzator cestor componente,organizarea imbraca doua forme principale:orgnizarea procesuala si organizarea structurala. Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru ,in elaborarea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post. Organizarea structurala asigura modelarea organizarii procesuale corespunzator necesitatilor si posibilitatilor fiecarei firme. Deci ,functia de organizare rspunde la intrebarile :cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect ,materiale informationale si financiare la nivelul locurilor de munca,compartimentelor si firmei in ansamblul sau. In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale.Mai intai organizarea de ansamblu a societatii comerciale sau regiei

autonome concretizate in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management,se asigura structurarea firmei,subordonate realizarii obiectivelor sale fundamentale.Aceasta parte a functiei de organizaqre este exercitata de managementul superior al firmei, conditionand sensibil eficienta procesului de management in ansamblul sau A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii:cercetarea-dezvoltarea,productia,personalul etc.Specific acestei componente majore a functiei de organizare,predominand cantitativ,este realizarea sa la nivelul managementului mediu si inferior,data fiind necesitatea luarii in considerare a specificului proceselor de executie si de management supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicat. De remarcat ca in firma moderna,organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita.Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare,care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational.Dintre acestea mentionam:analiza postului,analiza variabilei organizatoriale,drumul critic,diagrama ASME,digrama GANTT ,graficul Hyjmans,operagrama, organigrama etc. De retinut ,deci ,la fel ca si la previziune,dublul caracter al organizarii : functie a managementului si domeniu de sine statator, nu se exclud ci din potriva sunt complementare evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome.Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronutat caracter creativ,flexibil si dinamic,de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici si mediului ambient,astfel incat sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile. Tendinta in firmele moderne este ,asa cum subliniaza si cunoscutii profesori americani Sarah Freeman si Kim Cameron,de a exercita organizarea intr-o viziune supla si flexibila,urmarind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale. Delegarea de autoritate si descentralizarea reprezinta tehnici si metode de management care se reflecta in structura de organizare si regulamentele de functionare ale firmei ca modalitati de prevenire a instalarii birocratiei si rutinei recunoscute obstacole ale schimbarii si procesului general. Principii de elaborare a structurii de organizare

Conceperea structurilor de organizare se realizeaza in stransa corelatie cu evolutia factorilor de influenta,prezentati anterior,si cu respectarea unor principii generale de elaborare. 1.Principiul unitatii obiectivelor. O structura de organizare este eficienta daca asigura participarea fiecarui salariat la atingerea obiectivelor firmei. 2.Principiul eficientei. Structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea obiectivelor firmei cu costuri cat mai mici. 3.Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numar optim de posturi de executie.Acest numar depinde de complexitatea activitatilor conduse si gradul de repetabilitate al acestora. 4.Principiul scalar. Cu cat este mai clara linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor fi responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor,in ambele sensuri,pe directie verticala,in piramida structurii de organizare. 5.Principiul delegarii prin rezultate dorite. Autoritatea delegata spre managerii de mijloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite.In acest scop,o parte din atributii,competente si aautoritatea managerilor superiori se transfera subordonatilor fixandu-le si rezultatele ce trebuie sa fie realizate.Delegarea de autoritatate nu reduce responsabilitatea conducatorului.Cu alte cuvinte,responsabilitatea nu poatefi delegata. 6. Principiul responsabilitatii absolute. Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri ,in legatura cu atingerea obiectivelor postului,este absoluta.In acelasi context ,managerii sunt obligati sa asigure conditiile necesare desfasurarii activitatilor subordonatilor 7.Principiul unitatii de comanda . Intelegerea si respectarea relatiilor de munca ,dintre manageri si subordonati, elimina posibilitatea aparitiei unor probleme si permite cresterea responsabilitatii personale pentru rezultatele obtinute in procesul muncii. 8. Principiul nivelului de autoritate . La delegarea de autoritate se transfera managerului delegat dreptul de a decide ,in limita competentelor acordate ,fara ca managerul superior sa intervina in desfasurarea proceselor respective de munca.

9.Principiul diviziunii muncii. Structura orgnizatorica este mai eficienta atunci cand activitatile ,atributiile si sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in stransa concordanta cu pregatirea profesionala de specialitate si motivatiile salariatilor. 10.Principiul definirii functiei. Cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite activitatile,atributiunile sarcinile, obiectivele,responsabilitatile,competentele si autoritatea cu atat nivelul performantelor este mai mare 11.Principiul separatiei. In organizarea activitatilor de control si verificare ,persoanele titulare ale posturilor de control executa sarcinile de verificare si control independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat si raporteaza rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat. 12.Principiul echilibrului. Aplicarea diferitelor principii si tehnici de elaborare a structurii de organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii.Fiecare principiu ofera avantaje si dezavantaje si de aceea aplicarea nu se face in mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care sa confere structurii de organizare o eficienta cat mai mare. 13.Principiul flexibilitatii. Fiecare firma trebuie sa activeze in conditiile schimbatoare determinate de mediul extern siintern.Aplicarea acestui principiu in elborarea structurii de organizare,presupune nticiparea solutiilorce trebuie s fie adoptate prompt,pentru a nu reduce eficcitatea activitatilor firmei. 14.Principiul facilitarii actului de conducere. Cu cat structura de organizare si delegarile de autoritate dau posibilitati mai mri managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicat de performanta,cu atat mi mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora . Principiile de elaborre a structurii de organizare nu trebuie sa fie absolutizate. Acestea trebuie sa fie adaptabile in functie de conditiile concrete ale fiecarei firme.De fapt,aceasta e o problema de cunoastere a modului cum trebuie folosite aceste principii,o problema de discernamant si experienta in insusirea temeinica a stiintei managementului.

BIBLIOGRAFIE: -Verboncu I.-"Management"editura ECONOMICA ,Bucuresti 1995,1997 -Bontas D.-"Bazele Managementului firmei"Editura Moldavia Bacau 2000 . Concluzii

Afacerea care se intentioneaza a se realiza este fezabila din punct de vedere:

comercial-exita o piata, nesatisfacuta cu servicii de internet si o nisa de piata unde firmele mai sarace apeleaza la firme ce realizeaza pagini web mai ieftin

financiar- deoarece firma dispune la inceput de resursele necesare intemeierii sale (prin intermediul fondurilor intreprinzatorului), in plus indicatorii economici releva o profitabilitate crescuta a afacerii uman- existand personal bine pregatit (mai ales informaticianul) managerial- va fi condusa de un viitor absolvent al facultatii de Management

Afacerea este profitabila, deoarece se obtine un profit relativ ridicat, comparat cu investitia facuta. Afacerea este credibila datorita: - profitabilitatii sale - aportul propriu de numerar pentru realizarea investitiilor - flux ridicat de lichiditati