Unidad 6 Administracin de proyectos

ndice

Introduccin ---------------------------------------------- 3 Situacin actual del entorno. ----------------------- 4 Fundamentos --------------------------------------------- 10 Etapas de la administracin de proyectos ----- 13 Metodologa de administracin de proyectos - 15 Conclusin ------------------------------------------------- 17

Introduccin
Todos los proyectos son trabajo pero no todo trabajo es un proyecto. Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha lmite y un presupuesto (personal, suministros y dinero). Cinco caractersticas de los proyectos: 1. Un proyecto tiene principio y fin definidos. 2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero). 3. Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y desempeo. 4. Los proyectos siguen una planeacin 5. Un proyecto incluye un equipo de personas.

Cinco fases de la administracin de proyectos: 1. Inicio 2. Planeacin 3. Ejecucin 4. Control 5. Conclusin

6.1 Situacin actual del entorno.

La actividad ms importante que se realiza en una empresa u organizacin es tomar decisiones. Segn el esquema de Forrester, no por clsico menos vigente, las tres fases de toda decisin son: informacin, decisin y accin. La primera refleja lanecesidad de tener la mxima informacin para una adecuada toma de decisiones, la segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor alternativa, y la tercera est conformada por las actividades necesarias para implantar tal alternativa. Para calibrar la importancia que la captacin y estructuracin de la informacin tiene para una adecuada toma de decisiones en la empresa deber llevarse a cabo lo que podemos denominar anlisis de la informacin. Este anlisis consistir en determinar cules son los diferentes factores que afectan a la toma de decisiones en la empresa, es decir, qu tipos de factores existen en la empresa que influyan en sus decisiones. Una vez identificados dichos factores, hay que plantearse cmo estructurarlos de forma apropiada y qu criterio o mtodo de clasificacin de estos factores es conveniente utilizar. Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores que, a su vez, determinan dos tipos de anlisis. El criterio de clasificacin ha sido lapertenencia a cada uno de esos mbitos, es decir, a la parte externa (el entorno) o laparte interna de la empresa. De este modo, si una serie de factores pertenecen a la parte externa de la empresa, surgir un conjunto de variables denominadas externas, y sipertenecen a la parte interna, se denominarn internas. De aqu se derivan los dos tipos de anlisis a los que se har referencia en esta unidad. Por una parte, el anlisis externo, tambin denominado del entorno, y por otra el anlisis interno. El primero de ellos se encargar de encontrar y clasificar los factores y buscar influencias de estos factores de fuera de la empresa. En el segundo, el anlisis interno, se tratar de encontrar, clasificar, buscar influencias y relaciones entre factores dedentro de la empresa.

En el anlisis externo o del entorno de la empresa se plantea tambin el problema de cmo estructurar de forma adecuada la informacin, en este caso de los factores externos. Se puede seguir una metodologa similar a la del punto anterior, aunque en vez de utilizar el criterio de mbito al que pertenece el factor (externo o interno a la empresa), emplearemos el de grado, importancia o cercana de la influencia de cada uno de los factores en el proceso de obtencin

de la rentabilidad o de la consecucin de los objetivos. Es decir, dentro de la parte externa a la empresa, existe un conjunto de variables que influye en sus decisiones y, por lo tanto, en sus objetivos. Sin embargo, en el lmite, esta influencia tendra que observarse empresa a empresa, lo que llevara a una metodologa muy difcil de poner en prctica. Es necesario, por tanto, plantearse la existencia de algn criterio de agrupacin de empresas que pueda ayudar a conocer y a clasificar las diferentes influencias. Este criterio de agrupacin es el sector al que pertenece la empresa. Los factores externos o del entorno se pueden agrupar, por tanto, en dos grandes grupos: el general y el especfico, en funcin de que su influencia en las empresas de cualquier sector sea escasa o abundante. Una vez hallado un criterio de agrupacin de empresas (el sector al cual pertenecen) que nos ayude a clasificar el entorno en general y especifico, pueden plantearse dos tipos de anlisis: un anlisis externo general que estudie los factores cuya influencia sea semejante en todas las empresas con independencia del sector al que pertenezcan, y un anlisis externo especfico cuya influencia ser ms cercana e intensa para las empresas agrupadas en un determinado sector. Tambin se puede clasificar el entorno en funcin de las caractersticas de los cambios en los diferentes factores o variables que lo configuran a lo largo del tiempo. Existen entornos estables o dinmicos, simples o complejos y munificentes u hostiles. Las caractersticas que los definen son la estabilidad, la complejidad y la hostilidad, respectivamente. Todos estos aspectos del entorno van a condicionar las decisiones en la empresa. La estabilidad se produce cuando el entorno no cambia o los cambios resultan fciles de predecir. En caso contrario, el entorno sera dinmico. Pensemos, por ejemplo, en un pintor que realiza sus obras. l puede saber qu es lo que va a pintar en el futuro pues puede cambiar su estilo o los cambios que tenga que abordar son relativamente previsibles. Se trata de un entorno estable. Por el contrario. una empresa que fabrique ordenadores se ver afectada por cambios y avances tecnolgicos a corto plazo que la sitan en un entorno dinmico. La complejidad del entorno representa la mayor o menor dificultad para comprender loscambios que se produzcan y est muy relacionada con el nmero de variables que se necesita atender. Ser simple cuando resulte fcil entender los cambios que se pueden producir. Un bar, por ejemplo, puede conocer perfectamente cules son las repercusiones de la apertura de otro bar en un local cercano. Por el contrario, en una empresa

dedicada a la construccin de aviones los cambios esperados son difciles de prever, puesto que son numerosos y variados; sta se encontrar con un entorno complejo. La importancia mayor o menor de los impactos del entorno sobre las empresas es lo que caracteriza la hostilidad del entorno. Idealmente, las empresas deben tratar de protegerse frente a los cambios del entorno y las consecuencias negativas que dichos cambios les puedan acarrear. Un dentista puede elegir su clientela y ello hace que los impactos sean dbiles; suentorno ser munificente. Por el contrario, una constructora se enfrentar a cambios mucho ms desfavorables: su entorno ser hostil. 3.2. FACTORES DE MBITO GENERAL

Existe un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa de la empresa y por tener, en teora, escasa influencia sobre la rentabilidad. Dichos factores pertenecen al entorno externo general y, por lo tanto, son objeto del anlisis externo general. Se han realizado multitud de clasificaciones de los factores o variables del entorno general. Aqu se har referencia a cuatro tipos de factores o agrupacin de variables: los factores sociales, los factores econmicos, los factores tecnolgicos y los factores poltico-legales. Dentro de cada categora se incluye un amplio nmero de variables. La lista es extensa, pero su propsito es sealar posibles variables que influyen en la empresa; cada una de ellas seleccionar aquellos sobres las que le interese hacer un seguimiento ms cercano. Se trata de conseguir informacin para la toma de decisiones; por tanto, se debe seleccionar qu informacin conducir a las mejores decisiones. a) Factores econmicos Entre los factores econmicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la zona en la que se encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias primas y de mano de obra adecuada, el tipo de mercado, el nivel de impuestos y la legislacin en diversas reas. El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen del nivel de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la estructura de la red de comunicaciones (carreteras, aeropuertos...), la capacidad adquisitiva delos consumidores, etc.

La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productosagrcolas u otros suministros necesarios para producir puede ser decisiva para laempresa productiva. La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la empresa es muy importante. Una empresa que desarrolle productos altamente tecnificados (componentes electrnicos, por ejemplo) necesita mano de obra con una formacin determinada que no estar disponible en cualquier zona. El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en el seno de una empresa dependen de si sta es la nica empresa del mercado (monopolio), o si tiene que competir con otras empresas que ofrecen los mismos bienes y servicios, o similares. En el caso de un mercado monopolstico, la empresa dispone de ms margen a la hora de fijar los precios de venta, que pueden ser ms altos que en una situacin de competencia. El nivel de impuestos. En todos los pases, para que el Estado pueda financiar los gastos pblicos (educacin, sanidad, etc.) se fijan impuestos que, al menos en parte, se recaudan directamente sobre las empresas y suponen un recorte de sus beneficios. En general, un nivel de impuestos alto tiende a desmotivar la actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental es la obtencin de beneficios. La legislacin en diversas reas. Segn el pas en el que se encuentre ubicada la empresa, la legislacin ser ms o menos rigurosa en aspectos como la proteccindel medio ambiente o los derechos de los trabajadores. Por este motivo, las empresas, segn en qu pas se establezcan, tendrn costes ms o menos altos, derivados de la eliminacin de residuos, la instalacin de dispositivos anticontaminantes o, en otro orden de cosas, la financiacin de la Seguridad Social. b) Factores polticos El poder legislativo de un pas fija el marco jurdico en el que las empresas deben desarrollar su actividad. Adems, en las economas avanzadas, el Estado efecta directamente gran parte de la produccin de bienes y servicios. Por este motivo hay que considerar diversos factores polticos, como las tendencias ideolgicas del gobierno, la estabilidad poltica del pas, las polticas adoptadas por otros pases y el nivel de educacin y de formaci6n profesional del pas. Las tendencias ideolgicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma actitud respecto a las empresas. La determinacin del nivel de impuestos, la promocin de unas obras pblicas concretas o de las empresas que son gestionadas directamente por el Estado, por ejemplo, sern reflejo de la ideologa del gobierno.

Tambin dependen del gobierno la legislacin sobre impacto ecolgico, la Seguridad Social, la organizacin del mercado laboral, etc. La estabilidad poltica del pas. La estabilidad poltica influye de forma positiva en la actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Para que la empresa pueda planificar de manera adecuada su actividad necesita un entorno estable, en el que sea relativamente fcil prever la demanda futura de la produccin de la empresa, la oferta de factores productivos y sus precios, y el nivel impositivo. En algunos pases, la inestabilidad poltica es el freno ms importante para la actividad empresarial.

Las polticas adoptadas por otros pases. En la actualidad, muchas empresas venden su produccin en otros pases y compran materias primas y mquinas en el extranjero. Por ello, su actividad productiva tambin se ver afectada por las disposiciones que adopten los gobiernos de los pases con los que se relaciona. Cuando un pas quiere proteger su produccin y mantener precios superiores, pone barreras de entrada a los productos provenientes de otros pases. Las organizaciones internacionales, como la OMC (Organizacin Mundial del Comercio), velan porque esto no ocurra. La educacin y la formacin profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa, tambin lo es su grado de formacin. En muchos pases la educacin depende, en gran medida, del Estado o, al menos, se ve afectada por las disposiciones que de l emanan: planes de estudio, horarios, etc. Si el sistema formativo no tuviera en cuenta las necesidades de las empresas, stas no podran cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con frecuencia los ms especializados. Al mismo tiempo, muchas personas no encontraran trabajo al tener una formacin diferente de la demandada por las empresas.

c)

Factores

tecnolgicos

El papel de la tecnologa es cada vez ms importante. Las nuevas tcnicas productivas permiten abaratar los productos e incrementar su calidad. Adems son un factor importante de competitividad entre empresas y entre pases. Este factor se aprecia en unos sectores ms que en otros, como el de la electrnica. Sinembargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo. La informtica, por ejemplo, ha pasado en poco tiempo de tener una presencia casi marginal a ser un componente imprescindible de las empresas. No obstante, su impacto es diferente segn la actividad que desarrolle la empresa y los procedimientos de fabricacin que utilice.

6.2 Fundamentos
Hoy en da contamos con innumerables herramientas para la administracin de proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los

investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mnimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil, pero estos mtodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a que un factor de xito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la administracin de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales. DESARROLLO Ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepcin, formacin, operacin y terminacin. CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo. En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa. FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.

La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeacin, la cual puede exigir tiempo, ser difcil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse. OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto. Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quiz, la tarea ms desafiante de todas. TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo. Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin y control, y los diversos estilos de administracin ayudan a que las empresas diseen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1). Estructura desagregada del trabajo.

DEFINICIN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aslan en componentes cada vez ms pequeos. Las EDT centradas en el producto que aparecen en la seccin A del cuadro numero 2 constituyen la forma ms til de estructura de desglose. De este modo, el proyecto se representa en el vrtice de la pirmide y debajo se encuentran los principales componentes del proyecto. Esta subdivisin se repite hasta cuando se defina el elemento concreto ms pequeo o medible del proyecto que llame la atencin de los administradores para quienes se realiza la EDT.

Si se analiza el proyecto desde el vrtice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningn componente del proyecto y pueda establecer con ms facilidad las relaciones entre esos componentes. La seccin B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para el proyecto de sistemas de informacin que aparece en la seccin A del mismo. El proyecto se analiza dentro de una serie de procesos ms amplios (investigacin, diseo y programacin). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. As mismo, es difcil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor, puede ocurrir una distorsin en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminacin del proyecto.

6.3 Etapas de la administracin de proyectos

La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control. Cinco fases de la administracin de proyectos 1. Inicio 2. Planeacin 3. Ejecucin 4. Control 5. Conclusin Fase 1: Inicio Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo. Determinar lo que el proyecto debe lograr. Definir la meta global del proyecto. Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados. Precisar el alcance general del proyecto. Seleccionar los miembros iniciales del equipo. El alcance es el tamao del proyecto y determina cuntos recursos y tiempo se requieren.

Fase 2: Planeacin

Es la definicin clara y precisa de objetivos (y las actividades que se ejecutarn para lograrlos), de manera que se logre una meta final. La meta puede ser la solucin de un problema o el logro de un estado o condicin diferente al estado actual. Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin. Perfeccionamiento del alcance del proyecto. Listado de tareas y actividades que llevarn al logro de las metas del proyecto. Secuencia de actividades. Desarrollo de un calendario y presupuesto. Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados.

Fase 3: Ejecucin

El siguiente paso es la ejecucin, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Dirigir el equipo. Reunirse con los miembros del equipo. Comunicarse con los terceros involucrados. Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir. Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario. Vigilar las desviaciones del plan. Emprender acciones correctivas. Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados. Cambiar los calendarios del proyecto. Adaptar los niveles de recursos. Cambiar el alcance del proyecto. Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes.

Fase 5: Conclusin Reconocimiento de logros y resultados. Cierre de las operaciones y dispersin del equipo. Aprendizaje de la experiencia del proyecto. Revisin del proceso y resultados. Redaccin del informe final.

6.4 Metodologa de administracin de proyectos

Metodologa:es un enfoque bsico conceptual que reside en la mente de la gente y tiene dos partes: una plan y el conjunto de habilidades necesarias para ejecutar las tareas y se va mejorando con la prctica. Problemas de la metodologa: Promueva que la gente prepare documentos en lugar de hacer el trabajo. Trata de estandarizar lo que en realidad es diferente. Responsabilidad: si las cosas fallan, es culpa de la METODOLOGIA. Motivacin: el imponer una METODOLOGIA implica que las personas no saben hacer el trabajo. Menor productividad al aplicarla al pie de la letra.

Desventajas de la metodologa: No hay estandarizacin documentada. Es una limitacin sise desea obtener una certificacin. Se debe cuidar el proceso de diseminacin. Se deben evitar las mal- interpretaciones de los conceptos. El riesgo de generacin de versiones de la metodologa.

Caractersticas de una metodologa: Logros medibles: entregables. Participativa-colaborativa. Fcil de aprender y aplicar. Adaptable-evolutiva. Mejorable. Aplicar el paralelismo. Tiene inicio y trmino.

Los elementos del sistema de administracin de proyectos: Humano: Negociacin, comunicacin, motivacin, liderazgo y trabajo en equipo. Organizacin: Autoridad y responsabilidad. Tcnicas y Metodologas: Modelacin, costeo y programacin. Control: Estndares, sensores, comparativos y acciones. Cultura: Valores, actitudes, creencias y tradiciones. Informacin: Desempeo, dinero y tiempo. Planeacin: Objetivos, metas y estrategia.

Conclusiones

La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general. Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos, el administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin.