REINGENIERIA, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS TIC'S. PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA. JUSTIFICACIÓN.

Los Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (S/TIC) ocupan hoy en día un espacio organizacional importante, pero no solamente dentro de las empresas sino también fuera de ellas. Hoy en días los S/TIC son un activo material e intangible de cualquier organización de actividad, por ende su gestión estratégica requiere dominar tanto el instrumental estratégico tradicional y específico como los conceptos y nociones esenciales para su correcto despliegue, uso, gestión, difusión, e implantación. La complejidad de los S/TIC no se limita a "pensarlos" como un conjunto de artilugios físicos ligados a Internet. Actualmente ya sumamos a Internet, grandes redes de ordenadores/computadores, sistemas móviles, y modelos de negocio. Su evaluación socio-organizacional y económica ya demanda un instrumental tomado de áreas administrativas y otro instrumental generado para uso específico en la gestión y dirección de los S/TIC. En suma, todo este instrumental, al día de hoy, y por la maleabilidad física y conceptual de los S/TIC, permite que sea aplicado en dos dimensiones de la gestión y dirección de los S/TIC, pero que por fines organizativos suele agruparse de la siguiente manera:

Por un lado, donde el instrumental se usa para observar los S/TIC como objetos de cambio organizacional dando lugar a un enfoque de Dirección y Gestión donde los S/TIC se analizan para evaluar el cambio que producen en las organizaciones y en su propia gestión; y, por otro lado, donde el instrumental se usa para observar los S/TIC como objetos de trabajo diario sobre la base de proyectos y estrategias de organización de las unidades informáticas.

En este sentido, la asignatura pretende ser un aglutinador de conceptos e instrumental que se despliega a lo largo del texto para mostrar las nociones que generan en las organizaciones en sus diferentes niveles (estratégico, táctico, operacional). Pero no puede cerrarse un texto de esta naturaleza sin aportar otro elemento de cambio que promueven los S/TIC: la reingeniería. La reingeniería se presenta como un concepto que permite comprender cómo los S/TIC permiten generar cambios organizacionales de amplio alcance. Descripción de la asignatura.

La asignatura aglutina y resume el conocimiento necesario para dirigir y gestionar procesos estratégicos de Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, desde los conceptos fundamentales hasta su despliegue. Este conocimiento incluye la revisión de los siguientes aspectos:
   

Concepto y noción de sistema de información; aspectos estratégicos y operativos suficientes y necesarios para dirigir y evaluar unidades o negocios informáticos; instrumental de dirección para hacer seguimiento de procesos y proyectos informáticos; y, concepto, enfoque y método de implantación de la Reingeniería.

Esto lleva a distinguir 4 unidades temáticas de la asignatura: Capítulo 1. Sistemas de Información y las organizaciones. Inicia con conceptos teóricos sobre los Sistemas de Información y profundiza en sus características, componentes, evolución e importancia para las organizaciones, tanto a nivel operativo como a nivel de toma de decisiones, destacándose éste último elemento por su potencial para mejorar la eficacia y efectividad del negocio frente a los retos actuales del mercado. Revisa el concepto de Sistemas de Información y su rol en las organizaciones. Capítulo 2. Enfoque estratégico de los S/TIC (I): análisis y evaluación estratégico. Aborda el estudio de la observación estratégica de los SI/TIC, desde los aspectos preliminares que deben considerarse antes de iniciar una planificación estratégica (para lo cual se describen varios instrumentos que permiten analizar la organización y determinar las probabilidades de éxito de un proyecto informático a nivel organizacional y a nivel de una unidad informática), hasta la determinación de cuáles son las aplicaciones que deben desarrollarse para lograr las metas establecidas, incluyendo un breve repaso de análisis de costos. Revisa de manera íntegra el proceso de planificación estratégica de SI y TIC, repasando los trabajos preliminares, herramientas necesarias, y mecanismos de evaluación de costes y beneficios. Capítulo 3. Enfoque estratégico de los S/TIC (II): gestión de unidades informáticas. Presenta los elementos más importantes para la gestión, dirección y organización de unidades informáticas o Departamentos de Sistemas de Información (DSI). Adicionalmente, describe alternativas estratégicas de desarrollo organizacional, en función de los S/TIC. Finalmente expone varias formas de organizar la función de los Sistemas de Información en la organización. Revisa las herramientas de gestión que permiten gestionar los S/TIC, desde aspectos funcionales hasta métodos de implantación con formas organizacionales que faciliten esta gestión. Capítulo 4. Cambio organizacional desde los S/TIC: reingeniería. Se inicia con una exposición del concepto de reingeniería, definiéndolo como un nuevo enfoque para cambiar y mejorar los procesos del negocio, cuya meta es la satisfacción de los

clientes a través de la disminución de costos y mejoras en la calidad, el servicio y la rapidez. Describe los elementos que inciden en el éxito o fracaso de los proyectos de reingeniería y expone los niveles de cambios organizativos a nivel de procesos y su rediseño que involucran un proceso de reingeniería. Revisa el concepto de reingeniería como una forma de mostrar el impacto organizacional de introducir los SI y las TIC en las organizaciones. OBJETIVOS. Objetivo general. Comprender cómo opera el enfoque estratégico en la gestión y dirección de los Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y su impacto en las organizaciones, abordando conceptos esenciales hasta aspectos de implementación de la reingeniería. Objetivos específicos.
   

Conocer el concepto y noción de Sistemas de Información y su impacto en las organizaciones. Dirigir y evaluar estratégicamente Sistemas y TIC. Gestionar unidades organizacionales de Sistemas y TIC. Comprender el enfoque, concepto e instrumental de la Reingeniería.

Organización del contenido y estructura del documento. Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se describe a continuación.

OBJETIVO CAPÍTULO PARTICULAR

RESUMEN CAPÍTULO

DEL

APORTACIÓN RESULTADO CONSEGUIDO

Y

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Conocer el concepto y noción de Sistemas de Información y su impacto en las organizaciones.

Se comprende el amplio concepto de Sistemas de Información y se distingue Revisión del la disciplina de Sistemas concepto de Sistema de Información y su de Información. rol en las Se comprende el rol organizaciones. conceptual y organizativo de los S/TIC diferentes en los niveles

organizacionales. Revisión del instrumental Dirigir y evaluar adecuado para estratégicamente evaluar los S/TIC y Sistemas y TIC. su impacto organizacional. Se comprende el rol de un Directivo Informático o CIO. Se comprende el uso de instrumental para evaluar el impacto organizacional de los S/TIC.

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3

Se comprende cómo se Revisión del administra una unidad instrumental informática. Gestionar unidades adecuado para comprenden las organizacionales de gestionar una unidad Se Sistemas y TIC. que lleve un diferentes estrategias de portafolio de los gestión del portafolio de proyectos de una unidad S/TIC. informática. Revisión concepto Reingeniería. Se comprende cómo del conceptualizar, aplicar e de implementar un proceso de Reingeniería. Se comprende el concepto y noción de Reingeniería como instrumento operativo de cambio organizacional derivado del buen uso y dominio de los S/TIC.

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Comprender el de los enfoque, concepto e Revisión instrumental de la procesos de rediseño de procesos de Reingeniería. negocio y de la noción de gestión y reingeniería.

Capítulo 1.- Sistemas de información y organizaciones.

OBJETIVOS. - Conocer la noción y concepto de Sistemas de Información.

- Conocer los componentes de un Sistema de Información. - Conocer la diferencia entre un Sistema de Información y un Sistema Informático. - Comprender el rol de los Sistemas de Información en las Organizaciones. - Conocer los diferentes tipos de Sistemas de Información en las Organizaciones. - Conocer los sistemas de información de apoyo a la toma de decisiones. - Comprender el impacto de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC) en el diseño de un negocio. - Comprender el propósito de los sistemas de información en las organizaciones.

En este capítulo se mira una organización como si fuese "intensiva en información" o, que es lo mismo, como un centro generador, receptor y emisor de información. Vista así la organización, la cuestión a comprender es cómo encajar un sistema de información en una organización, teniendo presente que un sistema de información es un componente de la organización con gran potencialidad de ayudar, pero también de "molestar" en la dinámica organizacional y en la percepción del negocio. Lo anterior añade el problema de saber cómo encajar y renovar el sistema de información, motivo por el cual se revisan los diversos tipos de sistemas de información. En este sentido, este capítulo ayuda a comprender el proceso de añadir diversos tipos de sistemas de información en las organizaciones. 1.1 Sistema de Información (SI). Este apartado revisa los fundamentos o bases teóricas de los sistemas de información y luego revisa su conformación. 1.1.1 Bases teóricas. 1.1.1.1 Sistema de Información (SI) versus Disciplina de Sistemas de Información (DSI). Lo primero a distinguir es entre sistema de información y la disciplina de Sistemas de Información: el sistema de información es el objeto que estudia la disciplina de Sistemas de información. Esta distinción es esencial pues en los textos ambas acepciones del término aparecen indistintamente y sin hacer alusión a potenciales distinciones. En este documento se refiere al objeto.

etc. dentro de una disciplina hay gente de diversas corrientes de formación y de pensamiento diciendo cosas sobre algo muy concreto: los sistemas de información. un sitio donde mucha gente discute.. antropologías. Figura 1.La disciplina de Sistemas de Información es pluralismo y heterogénea . especialistas en ciencias de la computación.2). es decir. Algunos proponen usar una visión de sistemas para saber lo QUÉ ES un sistema de información (ver figura 1. 1. especialistas en comunicación e información. De hecho. Ingeniería de Software y Computación. No existe una única definición de lo que es un sistema de información.. 2.1: No hay una única definición de Sistemas de Información. o sea. ingenieros. La disciplina se origina de una confluencia entre Administración de Empresas.1). Hoy no es un campo totalmente definido. filósofos. sin llegar al día de hoy a una única definición. Por ello no es extraño que encontremos lingüistas. y un gran. . depende de las epistemologías de los investigadores y profesionales. Por esto se dice que el concepto de sistema de información ha sido definido y ha evolucionado de varias maneras por diferentes autores que han investigado sobre el tema. más bien es un "convocando intelectual". administradores. (ver figura 1.

basado en la búsqueda del isomorfismo entre las cosas. proveer   . Teoría de Sistemas.Figura 1.1. En este planteamiento una persona "opera" mentalmente siguiendo un patrón sistémico. entendida como disciplina y campo profesional. En este planteamiento. un observado ve un mundo donde todas las cosas son sistemas. Pensamiento sistémico.3). se equipara Disciplina de Sistemas de Información a la Informática Empresarial.3: Definiendo Sistemas. Este es el cuerpo doctrinal de conceptos asociados a sistemas. La visión de sistemas provee un punto de vista acerca de cómo conocer y ver las cosas.1.2 Visión sistémica de los sistemas de información. es preciso introducir los siguientes planteamientos aclaratorios:  Enfoque sistémico. siendo en sí misma una visión generalizada (ver figura 1. Figura 1.2: Observando Sistemas. Cabe destacar que en muchos casos. 1. Para tener una visión de sistemas clara.

Con estos planteamientos. todo lo vemos como sistema. constituido por información y que opera dentro o adscrito a una organización (ver figura 1. Al introducir el pensamiento. puede que no saquemos sistemas. estadísticas. pero trabajamos "sistémicamente".4). pero en un aspecto organizacional. A continuación se revisarán estos 3 conceptos.  Información. con unos fines concretos y objetivos (ver figura 1. Este concepto define un sistema de información con una entidad. Al introducir la teoría. recopilable y procesable que se representa y se hace material en datos almacenados en un soporte (documentos impresos.5: Componentes de un Sistema.conceptos que permiten definir e identificar sistemas. se puede "imaginar" que un sistema de información es un sistema. Conocimiento transferible.5) Figura 1. y buscar la unidad de la ciencia. teniendo como consecuencia que un sistema de información es un sistema. entre otros medios de . archivos. Al introducir un enfoque de sistemas.  Sistema: Conjunto de elementos y sus inter-relaciones que evoluciona en un cierto entorno con el fin de conseguir un objetivo común. Figura 1. el sistema se define por los conceptos que usa. informes.4: Los elementos que definen un Sistema de Información.

8). INFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN. dividirse. .  Organización.7: A la izquierda Organización a la derecha Estructura. hacerse virtual.7 expone la diferencia entre organización y estructura. Esta definición permite hablar del diseño de un sistema de información que explícita sus funciones. y que en una organización adquiere valor en la medida de apoyar la toma de decisiones. Figura 1. Pero aquí interesa la sistémica donde una organización es el conjunto de relaciones que define un negocio. La forma varía según su fuente y origen. etc. (ver figura 1. que es la forma material de ese conjunto de relaciones y que da lugar a la empresa.almacenamiento). Una organización se concreta en una estructura. Es la materia prima del sistema de información.6: Formalización de la Información. Existen una acepción que la asemeja o equipara a una empresa o a un conjunto de funciones administrativas. La información adquiere muchas formas en una organización (ver figura 1. Figura 1. versus una estructura que explícita la constitución material del sistema de información en base a artefactos y aparatos del mundo físico.6). la cual puede variar en el tiempo (fusionarse.) La figura 1.

Tecnología. entre aspectos ambientales. Por ejemplo.8: Tipos de Información. Figura 1. Información Existente: La que está disponible y es extraíble.9): financiadores. Por ejemplo información recogida de estudios de mercado frecuentes. competidores. externa: cuando se origina fuera de la organización. entre otros agentes exógenos. reguladores. distribuidores. Puede no ser necesitada ni obtenida. Información externa. Agentes: Proveedores. La información externa posee las siguientes cualidades: Fuentes: Política. Economía. corporativa: cuando sirve para comprender el entorno. Sociedad. La información externa puede ser de 3 tipos: Información Necesitada: La información que realmente se precisa para tomar decisiones y-o realizar cambios. interna: cuando se origina dentro de la organización. ésta se procesa de diversas maneras (ver figura 1. y. demandando esfuerzos adicionales. Con independencia del tipo de información externa.9: Procesamiento de la Información Externa. Habitualmente no es información existente ni obtenida. . Información Obtenida: La información que se obtiene con procedimientos de recogida de datos. En muchos casos ni es necesitada ni es la existente. decisiones que implican conocer la competencia. clientes.Figura 1. Por ejemplo información pública o del estado emitida por ley.

da lugar a distinciones en el tipo de información. Información a explotar.Información entrante: es la información que "llega" pudiendo ser necesitada. u operacional. la información interna varía en sus fines por nivel organizacional. por lo cual puede considerarse caracterizada según los niveles de una organización: estratégica. Información interna. táctica o de gestión.13) o alcance dentro de la organización. Figura 1. (ver figura 1. distinguiéndose: formas de utilización/uso. niveles de abstracción (ver figura 1.10). existente u obtenida. Aquí se distingue la información "útil" (aquella que ha adquirido un nivel de necesaria) y la crítica (aquella que al 100% es necesitada). (ver figura 1.14). Aquí suele desecharse información que las personas llaman "interesante" (aquella que resultó novedosa pero inútil) y "fatal" (aquella que simplemente distorsiona el resto). pudiendo incluirse algo de información existente u obtenida.12). . El hecho de que la información interna pueda caracterizarse según los niveles de una organización (ver figura 1. Información a desechar. Información del tipo existente u obtenida que no es necesitada.11). Principalmente Información necesitada.10: Niveles y funciones de una Organización. La información interna se genera de los procesos de la organización. y diferencias de proyección (ver figura 1. Además.

que según el volumen de información interna. Figura 1. Figura 1.14: Fines de la Información por niveles organizacionales.11: Características de la información por niveles organizacionales.12: Características de abstracción y uso de la información por niveles organizacionales. Cabe destacar. de proyección de la información por niveles Figura 1.13: Características organizacionales.Figura 1. en una organización en .

esencialmente organizaciones automatizadas. y Si una organización usa poca información de control. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO. Esencialmente se caracteriza por el destinatario y su contenido. en El contenido suele ser económico y actualmente incluye contenidos tecnológicos (por ejemplo. La figura siguiente expone la relación que se da entre información (ya definida . produce cambios en la dimensión informacional de la organizacional. indicaciones para realizar transacciones electrónicas). Si una organización usa mucha información de control pero posee operaciones muy estandarizadas. reguladores. Así.15). financistas. Figura 1. El destinatario suelen ser proveedores.15: Cambios en una organización según el tipo de información. por ejemplo. DATO. la organización puede aplanarse debido a que pueden aparecer o transformarse en muchas instancias de procesamiento manual de información (ver figura 1. competidores. Si es intensiva en el nivel de táctico o de control de gestión (nivel intermedio). se dice que la organización se angosta. se dice que la organización se aplana. Información corporativa. distribuidores. La información corporativa es la información que la organización emite al entorno con el fin de hacerse conocida. entre otros. clientes.la sociedad de la información.

b.anteriormente). les facilita el desarrollo de un conocimiento sobre esta realidad. datos y conocimiento. circunstancia que permite que se pueda transferir. (ver figura 1. se puede decir que toda persona que entienda las reglas de significación de un conjunto de datos podrá interpretar su significado y obtener la información que representan. hay que gestionar conjuntos de información relevantes para una actividad. recopilar y procesar con posterioridad bajo la forma de datos. su forma de observar esta realidad. . que se puede denominar información. a.16): Figura 1.16: Información. En sentido descendente. se representan mediante lenguajes y soportes. se puede conceptualizar. pudiendo de esta manera procesar información y llegar a un conocimiento cuando consigue que la información que posee es capaz de situarla en espacios y dimensiones futuras de utilidad. ya por obligación. se puede decir que la experimentación y la observación por parte de las personas de la realidad a quienes les afecta -por ejemplo. si es necesario. surgen cuando. En sentido ascendente. Estos datos. en su especialidad laboral-. Parte de este conocimiento (el cual puede sistematizarse). En tal caso. la persona podrá incorporar esta información a su conocimiento sobre la realidad afectada y modificar. conocimiento (proyección de la información en tiempo y espacio y otras dimensiones de utilidad) y datos (registros material de hechos o fenómenos). ya sea por conveniencia. acompañados de sus reglas de representación.

1. Fuente: Wikipedia.Por ejemplo. campos como la System Philosophy se encarga de comprender esto. También significa una analogía como una forma de inferencia lógica basada en la asunción de que dos cosas son la misma en algunos aspectos. 5. los estudios de Peter Checkland sobre Systems Thinking. sus actividades de negocio y sus objetivos. la misma estructura. entre muchos otros. operando sobre una colección estructurada de datos de acuerdo con las necesidades de la empresa. En ciencias sociales la aplicación de una ley análoga por no existir una específica o también la comparación de un sistema biológico con un sistema social. Conjunto formal de procesos que. Observación. control y dirección.Aquí estamos hablando de los trabajos de Stafford Beer. Holismo.1. Energía. Retroalimentación. Información.wikipedia. 2. 3. Elemento. Teleológico. Complejidad.3 Definiciones de sistema de información. Para terminar este apartado se ofrece una lista de definiciones de sistema de información.1. 4. Organización.El concepto matemático de isomorfismo pretende captar la idea de tener la misma forma. Sistema abierto/cerrado.Por ejemplo.    . cuando se trata definir la palabra sistema. almacena y distribuye parte de la información necesaria para su operación.org/wiki/Isomorfismo [Leído: 30 de Marzo 2006]. Medio a través del cual se recoge.1. lo que da dos puntos de vista diferentes sobre cada cuestión y suele ser esencial en su adecuada comprensión. Enlace web: http://es. Lo es igualmente la imitación o copia de una estructura tribal en un hábitat con estructura urbana. Conglomerado. trata. recopila. aquellos sobre los que está hecha la comparación. Frontera. Sinergia.Los más frecuentes suelen ser: Atributo. Homeostasis.  Conjunto de procesos ordenados que tratan información en una organización concreta para mantenerla informada. Conjunto extenso y coordinado de sub-sistemas de información racionalmente integrados que transforman datos en información en una variedad diversa de formas para mejorar la productividad conforme a los estilos y características de los gerentes de una organización. almacena y distribuye información para satisfacer las necesidades de usuarios. Entropía. Equifinalidad. El descubrimiento de un isomorfismo entre dos estructuras significa esencialmente que el estudio de cada una puede reducirse al de la otra. elabora.

 Conjunto de procesos ordenados que procesan información en un entorno concreto con tal de informar. Las funciones intrínsecas de un sistema de información que están implicadas en la definición que acabamos de enunciar se pueden ilustrar con la figura que presentamos a continuación (ver figura 1. Un sistema de información es un sistema con componentes humanos y no humanos cuyo fin es informar para tomar decisiones. procesa y distribuye conjuntos de información entre los diferentes elementos que configuran una organización.17): . using information to perform purposeful activity. almacena.  1. "An organization information system may be viewed as an integrated social system of organizational actors. y entre la organización misma y su entorno. Las funciones de un sistema de información pueden extraerse de la siguiente definición que puede considerarse operacional.1. Un sistema de información es un sistema que reúne.2.1 Funciones intrínsecas. who may or may not use computer based technology to facilitate their work and to provide information".

A partir de la definición establecida de sistema de información se puede deducir que los componentes más elementales que lo forman son conjuntos de información y procesos de información que son manipulados a través de componentes humanas y tecnológicas que cumplen funciones específicas.2.Figura 1.1.17: Funciones intrínsecas de un sistema de información. Toda organización maneja datos con un valor informativo alto.    Fuente: Sugerida por Bjor Langefors. Conjuntos de datos dan lugar a paquetes o conjuntos de información con un alto valor organizacional. Procesar: trata la información para generar información necesitada y generar información útil a la necesitada. 1. Se está hablando esencialmente de información formal por tener la propiedad de que son interpretables.2. fáciles de comprender y .2 Gestión de la información.1. Distribuir: distribuye información corporativa.1 Conjuntos de información. y tienen un significado claro para las personas y las organizaciones que los utilizan. Almacenar: recopila y deposita información para su uso posterior.  Recoger: captura información externa e interna y le aplica filtros para conseguir información útil y crítica. 1. Estos conjuntos de información sueles ser formalizados y son aquellos que se han podido definir de manera precisa.2.

Distribución de información (distribución).esencialmente se pueden representar y manipular en un lenguaje conocido y manejado por las personas y las organizaciones. Se refiere al fin que poseen. pudiendo ser formalizables o no formalizables.1. Administrativos (tratamiento). (2) No formalizables (totalmente). Este hecho contrasta con otros conjuntos de información no formalizables. o no formalizables totalmente.2 Procesos de información.  Uniendo ambas características. cumpliendo una o varias de las funciones señaladas. (1) Recogida (ej. o no formalizables totalmente. Confección de . Distribución de correo). Algunos ejemplos concretos de procesos de información formalizables son: Procedimientos. tratamiento y/o distribución de datos/información. Los conjuntos de información no formalizables. (2) Almacenamiento (ej. (1) Formalizables. Gestión de biblioteca. Enfasis funcional. Los procesos de información son los procesos organizacionales que manejan información.2. Estos procesos también llamados procesos informacionales se caracterizan por:  Posibilidad de formalización: se refiere a la capacidad de ser descrito. este hecho no impide que se intenten procesar representaciones limitadas de estos conjuntos de información o se busquen formas de representación intermedias que faciliten su interpretación. por ejemplo.necesidades de materias primas. Estos conjuntos de información formalizados poseen además la cualidad de que en ellos se pueden describir de manera exhaustiva el conjunto de elementos de información que operan en el mismo. valoración de inventario). son aquellos para los cuales no podemos describir la forma y o semántica de todos los elementos. censo de población). (3) Tratamiento (ej. en las organizaciones se dan procesos de información formalizables y procesos no formalizables totalmente. pudiendo ser. Son aquellos procesos en que no se puede describir totalmente su dinámica. regulación de inventario. alguna función como: recogida.2. censo de población). Mantenimiento de archivos (almacenamiento). el orden y el momento en que se han de ejecutar. y también el orden y el momento en que se tienen que ejecutar. Movimientos bancarios. control de stock. No obstante. así:  Los procesos de información formalizables son aquéllos para los que se puede describir de manera completa el conjunto de tareas de información que cumplen. cálculo costos de distribución. Son aquellos en que se pueden describir completamente el conjunto de procesos (o subprocesos) que realizan. almacenamiento. 1. (4) Distribución (ej.

en el caso más general.2. . procesos de aprendizaje individual y organizativo. En este sentido. un sistema de información implementa esta gestión de la información mediante sistemas de procesamiento de datos o procesadores. Una cuestión natural que surge de lo anterior tiene que ver con QUIÉN o QUÉ o CÓMO se consiguen llevar adelantes los procesos informacionales y QUIÉNES están trabajando con los conjuntos de información. son más frecuentes los procesos de información formalizables). Realización de reuniones (recogida y/o tratamiento). implícitos y difíciles de observar y de reproducir. de hecho mientras más arriba estén en los niveles organizacionales. más frecuente es encontrar procesos no formalizables (en niveles inferiores de las organizaciones. como por procesos de socialización. 1. Esto es muy útil cuando hay muchos aspectos no formalizables. Seguimiento y control de proyectos (recogida y/o tratamiento).2. es bueno revisar las necesidades e implicaciones que se dan en soportes de procesos informacionales y procesadores de conjuntos de información. una combinación de ambos tipos. entre otros.3 Soportes y procesadores. Esto se vuelve relevante si hay muchos aspectos formalizables y posibles de automatizar. artificiales o. Algunos ejemplos concretos de procesos de información no formalizables en su totalidad son todos los procesos de decisión (tratamiento) y muchos de los de intercomunicación llevados a cabo por las personas de una organización (distribución). Estos procesos de información conforman una buena parte de los que podemos encontrar en el seno de las organizaciones. Elaboración de planes (recogida y/o tratamiento). Por otro lado. por ejemplo.  Por un lado. Sólo cabe añadir que estos soportes y estos procesadores pueden ser personas o máquinas. un sistema de información es un sistema adscrito a una organización compuesta de personas.  Los procesos de información no formalizables totalmente son aquellos en que no se puede describir el proceso en su totalidad. Interpretación de estadísticas (recogida y/o tratamiento). el aprendizaje interior y reflexivo. por ello el componente de gestión de la información debe responder y enlazarse con procesos humanos muy íntimos.informes (recogida y/o tratamiento). que pueden ser igualmente humanos (naturales).  Siguiendo con la idea de identificar componentes de un sistema de información. por ejemplo.1. estos soportes y procesadores de información son parte de las funciones de un sistema de información y por ende pasan a constituir los diversos componentes materiales del sistema de información.

1. La siguiente figura 1. Puede decirse ahora que el sistema de información incluye una componente formal o una parte definida con claridad. Figura 1. aquella parte formal y con componentes informatizados se denomina sistema informático.3. también su administración y planificación.18: Los tres subsistemas en una organización. .1 Sistema de información informático. sistema de información mecanizado o sistema de información automatizado. En este sentido.3 Las TIC en los sistemas de información.1. Otros posibles nombres que también se utilizan para identificar el sistema de información informático son: sistema de información basado en el ordenador y. Esto permite decir que la naturaleza del sistema de información condiciona de manera drástica su estudio y diseño y. por lo tanto.2.2. El sistema de información informático es la parte esencialmente formal del sistema de información que se implementa por medios informáticos yo telemáticos.1.18 muestra que el sistema de información informático es parte del sistema de información global de la organización. con un talante más restrictivo. 1. que toda organización conoce y sabe cómo debe utilizar.

se aclara. pero además. por ejemplo de decisión o de intercomunicación entre las personas. En general. Y. ha monopolizado la atención de prácticamente todos los estudiosos de los sistemas de información dado el impacto de las TIC en el mundo social y organizacional. laborales. y sin dejar de mencionar que siempre existirán partes del sistema de información informal de una organización imposibles de transferir al sistema de información informático.1 relaciona y ejemplifica el SI informático con los componentes básicos del SI global: INFORMATIZACIÓN DEL SI EN FUNCIÓN DE SUS COMPONENTES BÁSICOS Formalizables No formalizables . En estos casos. entre otras. como motivaciones políticas. que puede haber razones de otros tipos que justifiquen la no-informatización de alguna parte del sistema de información global. de seguridad. que no necesariamente podría pensarse que esta labor organizativa la ejecute mejor un sistema de información informático. el sistema informático ha crecido durante las últimas décadas a raíz del uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y.En esta figura se destaca el sistema informático y lo que rodea al sistema informático.  Sistema informático. hay que añadir. no hay que confundir los sistemas de información con los sistemas de información informáticos. Con la informática y las telecomunicaciones también se puede incidir en los procesos no formalizables por completo. Es el resultado del esfuerzo de la formalización. y las consecuencias que se han derivado de su uso. tanto de los conjuntos de información como de los procesos de información de la organización. han convertido a los sistemas de información informáticos en el centro y motor de los estudios sobre sistemas de información en la disciplina de Sistemas de Información. Siempre surge de aquello no formalizable ni automatizable con TIC. Es la parte no informática. En estos casos se construyen sistemas de información informáticos de apoyo para las personas que desarrollan estos procesos.  La tabla 1. más bien debe recurrirse a estrategias de gestión de recursos humanos y del conocimiento (como el comportamiento organizacional o la sicología organizacional) para dar forma y dinámica a la parte no automatizada del sistema de información global. Planteado así. de hecho. ni limitar los primeros a los segundos. Resto del sistema de información global. De hecho. pero que son de un tipo diferente de la información de automatización o de mecanización. en el sistema de información global recaerá una importante labor organizativa de comunicación entre tareas y de comunicación entre personas. las nuevas posibilidades que ofrecen estas tecnologías. tanto en la vertiente formal como en la informal.

El sistema de información era una cosa técnica: sólo hardware y software (ver figura 1. De hecho. . Primero fue el interés técnico en desplegarlos por la organización.19: Los riesgos del despliegue. Informatización del SI. Despliegue. EVOLUCIÓN DE LA DISCIPLINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.Conjuntos de información Factura Procesos de información Satisfacción del cliente Cálculo de la nómina Elaboración del plan de ventas Tabla 1.19). una vez implantado el sistema de información puede llegar a decirse que el sistema de información informático cubre buena parte de los aspectos formales. Figura 1.1. La disciplina de Sistemas de Información ha evolucionado a lo largo de 4 etapas muy relacionadas a las corrientes de pensamiento de las teorías organizacionales.

quienes observan el S/TIC como procesador de datos e información. Mintzberg. Básicamente se produce un cambio en la forma de pensar los SI.Quienes mejor reflejaron este pensamiento fueron: Taylor y Fayol.Para más detalles ver el Anexo A. que clasifica como soportes automatizados para procesar información. Figura 1. . quien ve los S/TIC como el medio para controlar la información en sus enlaces intra e inter estructura administrativa. al verles como medio para hacer nuevas cosas en formas nuevas y rehaciendo o transformando negocios y sus estructuras industriales (ver figura 1. o. 1. Simon. para quien el S/TIC es una entidad de apoyo a la toma de decisiones de forma racional. Hax y Majluf que se preocupan por el rol de los SI en las estrategias. Gestión.20). quien solamente visualiza diversos sistemas computacionales. Luego el interés obvio por gestionar esas cosas técnicas.20: Las nuevas prestaciones organizacionales. Quienes mejor reflejan este pensamiento son: Porter y Millar quienes plantean el rol estratégico de los SI. Anthony.

.21: El uso incomprendido. Ya desplegados y gestionados el problema es cómo se usan e impactan en las organizaciones los sistemas de información. No es una cuestión técnica. Jacques Mèlésse. quien considera el SI un sistema computacional de nexo entre información operativa y de gestión. quien ubica al SI como una entidad abstracta que procesa información y ayuda en el equilibrio de variedad entre un tomador de decisiones y la unidad controlada. Quienes mejor están reflejando este pensamiento son: Stafford Beer. Raúl Espejo. Llega el interés por uso e impacto (ver figura 1. sobre la base de un concepto abstracto de sistema comunicador (considerado bajo cierta medida aquí como un SI) (ver figura 1. quien considera a los SI una entidad sustento del engranaje decisional.21).Uso e impacto. quien basa su visión de una organización-empresa comunicada.22). sino un asunto de cómo las personas usan los sistemas de información. y Fernando Flores. Figura 1.

Producto del desarrollo de ideas expuesto en los apartados previos. 1.2 Sistemas y tecnologías de información.Figura 1.2. conviene distinguir entre el concepto de sistema de información y el de TIC. NTI. infraestructura telemática. a) La infraestructura informática incluye elementos tanto de hardware como de software de base. e. El concepto de TIC se puede entender como el conjunto de elementos de infraestructura informática y telemática de que disponemos en cada momento para desarrollar. utilizar y llevar a cabo el mantenimiento de los sistemas de información informáticos.1.3. TIC.22: El impacto en lo cotidiano. Esto incluye:   infraestructura informática. conceptos estrechamente relacionados que a menudo aparecen mezclados. que en algunas ocasiones va precedida del calificativo nuevas (NTIC). Ejemplos de infraestructura informática . NTIC Otra expresión habitual para referirse a las tecnologías de la información (TI) es tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

constituída.Elementos de software: sistemas de gestión de redes. de gestión de ficheros y bases de datos. implementadores de protocolos de comunicación. utilizar y llevar a cabo el mantenimiento de los sistemas de información informáticos.1. llamadas infraestructuras de apoyo a los sistemas de información que son. módems. intérpretes y probadores. pueden considerarse otras infraestructuras. por los operadores y usuarios). . etc.Elementos de software de base: sistemas operativos. periféricos. una mezcla compleja de sistemas informáticos y de telecomunicaciones. 1. concentradores. etc. . herramientas de apoyo en el desarrollo de software. criptografiadores. centralitas. El concepto de tecnologías de la información (TIC) se puede entender como el conjunto de elementos de infraestructura informática y telemática de que disponemos en cada momento para desarrollar. por ejemplo. Ejemplos de infraestructura telemática . La siguiente figura expone la visión de los componentes de un sistema de información (ver figura 1. b) La infraestructura telemática incorpora elementos de software y de hardware específicos de telecomunicaciones.2.23). etc..Elementos de hardware: ordenadores con sus componentes y elementos de soporte.Elementos de hardware: redes públicas y privadas de telecomunicación. 1. lenguajes de programación con sus compiladores. En ingles: Computer-based information system. conmutadores de paquetes de datos. A esta lista se puede añadir lo que ha venido en denominarse Peopleware (o la parte humana de un software. gestores de transacciones. Aparte. etc.4 Síntesis. . 2. cada vez más.

según sea el caso se dará con personas y/o TIC según los grados de formalización o no-formalización y automatización de los conjuntos de información y de los procesos de información. bases de datos para la función de almacenamiento y. Internamente. recibiendo directamente información externa o distribuyendo directamente información corporativa. Estas funciones intrínsecas ahora se puede concretar en elementos como: interfaces para satisfacer funciones de recepción y distribución. y manipulación de datos primarios). los sistemas de generación de información (necesaria y de soporte) y de procesamiento de datos (para datos de soporte y derivados. En la figura se puede apreciar que los sistemas de información interactúan y son parte de una organización. Estas interacciones. puede tener vinculaciones inmediatas con el entorno. este sistema de información. Igualmente. Lo primero les implica interactuar con otros sistemas. como los sistemas de decisiones y los sistemas de producción. Con respecto a la relación entre dato. el sistema de información igualmente vive la dualidad de poseer personas y TIC cumpliendo y satisfaciendo sus funciones intrínsecas.23: Componentes de un Sistema de Información. información y conocimiento. y/o sistemas de información funcionalmente propios (son sistemas en sí mismos) tanto internos como externos. aparte de otros sistemas de información que pueden ser: sistemas de soporte informacional de alguno o parte de los sistemas decisionales o de producción.24): . por ejemplo.Figura 1. la siguiente figura expone los sitios donde ellos se manifiestan (ver figura 1.

Del mismo modo. tanto si se trata de información operativa. como si se trata de información proveniente del sistema de decisión o del entorno organizativo.) e información de gestión sobre la actividad y las decisiones del propio sistema de decisión. con el objetivo de decidir y actuar. .Figura 1. y la información se concreta en datos almacenados en bases de datos. competidores. proveedores.  JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE ACCEDER A LA INFORMACIÓN. en las interfaces de entrada se están registrando hechos que se materializan como datos. teniendo precaución de convertir en datos todo lo pertinente para conseguir información necesaria. y. las personas que asumen funciones en el sistema de decisión para realizar su trabajo necesitan información operativa sobre la marcha del sistema de producción. etc. administración pública. Las personas que forman parte del sistema de producción deben tener a su alcance aquella información que les permita llevar a cabo sus actividades productivas.24: Rol de la información en un sistema de información. originada en su propio sistema.  los datos se almacenan en bases de datos. y todos ellos fluyen por flujos hacia el entorno o hacia otros sistemas organizacionales. información sobre el entorno de la organización (clientes.

Un sistema de información es un concepto muy general. o preparación de órdenes de fabricación. Ejemplos: Informes de control presupuestario o control contable. En este caso existe énfasis en dar respuesta a eventos. De este modo. En este caso el énfasis está en procesos que den lugar a innovaciones de negocios públicos o privados. En este caso el inicio y el proceso que se ejecuta depende de el(los) emisor(es). se pone el énfasis en las relaciones con el exterior.1. Ejemplos: procesamiento de comandos. Para llegar a cumplir estas tareas los sistemas de información requieren una explicación adicional de su rol organizacional y de los diversos tipos existentes que posibilitan su existencia en las organizaciones que se ven a continuación. Sin embargo. a estas alturas es conveniente restringirlo a una categoría particular de sistemas de información: el tipo de sistema que se utiliza para dar apoyo a la gestión de las organizaciones y que se denomina sistema de información para la gestión. IVA. un sistema de información global. Los sistemas de información existen y su razón de ser parece ser muy amplia y diversa. 1. Ejemplos: facturación. o seguro social. nómina. el sistema de información existe porque también existe la organización que lo acoge. o se deriven usos no previstos. y su tratamiento suele no ser formalizable.1.2. Una vez aclarado en este apartado. Ejemplo: las bases de datos de compras de clientes en las cajas pagadoras de supermercados. e) Herramienta de innovación y funcionamiento competitivo. b) Proporcionar información de control. En este caso el énfasis se hace en la transmisión para decidir iniciar o no iniciar acciones. y en los requerimientos comerciales y legales.2 El rol del SI en las organizaciones. d) Facilitar acceso y tratamiento de información para toma de decisiones. En este casi. este término más adelante se usará para hacer referencia explícita a la idea de sistema de información.1 Contextualización. en calidad de subsistema propio. a la transmisión de datos y su tratamiento suele ser sencillo. y su tratamiento suele ser más complejo y más complicado por la relevancia de los resultados que se derivan. no obstante se pueden resumir sus tareas a la siguiente lista genérica: a) Coordinación de acciones operativas. Toda organización social incluye. contabilidad. c) Intercambio de información con el entorno.2. motivo por el cual carece de sentido fuera de . que pueden usarse para derivar comportamientos de clientes y prevér demandas. 1.1 SI en una organización.

siguiendo a Le Moigne. el sistema de decisión integra las funciones laborales y las personas más estrechamente relacionadas con la organización y la administración de todos sus recursos. etc. interrelacionados. los objetivos y las estrategias de la organización. añadiendo valor al proceso. comprende aquella parte de la organización que se encarga de producir los bienes y-o servicios que constituyen el núcleo de la misión de la organización. El sistema de decisión. Por comodidad.ésta. el sistema de información existe mientras exista un sistema social que le da sentido (por ejemplo. sistema de información (SI) hará referencia a sistema de información para la gestión de una organización. de decisión y de información de una organización. Las funciones de un SI en una organización quedan delimitadas claramente si. tiene como finalidad tanto la ejecución de estas tareas como la definición de la misión. aquella que transforma unas entradas (Materias primas. y si no se indica lo contrario. controlado y coordinado si se desea alcanzar algún objetivo. no siempre se utilizará este término de manera explícita. Así. El sistema de producción tiene que estar planificado. Algunos autores proponen denominarlos sistemas de información organizacionales para así distinguirlos con claridad de otros "sistemas de información" más genéricos.  Como es lógico. A continuación se presentan los sistemas de producción y de decisión. que también recibe el nombre de sistema decisional. las personas juegan un papel central en la implementación de las funciones y las tareas de los sistemas de producción y de decisión (de hecho. Con la finalidad de cumplir sus objetivos. en el sistema de producción se encuentran involucradas las tareas. Dicho de otro modo. productos semielaborados. Según la función general de sistema de información. los sistemas que juegan a ajedrez o incluso la propia mente humana se podrían conceptualizar como sistemas de información. razón de ser (por ejemplo. todo sistema no puede existir sin interacción y cohabitación con otros. finalidad de informar). Por lo tanto. que dependen mutuamente entre sí: los sistemas de producción. Si se recuerda la visión sistémica de los sistemas de información y por simple conceptualización sistémica.  El sistema de producción. energía. decisión e información. los sistemas de documentación. se distinguen entre los sistemas de producción. las funciones laborales y los recursos humanos y materiales que se relacionan de manera más directa con la actividad productiva de la organización.) en unas salidas (Productos y/o servicios acabados). una misma persona puede participar en funciones y tareas de todos los subsistemas . ayudar a tomar decisiones) contenido (componente humanos y no humanos). y haciendo una abstracción. se puede concebir toda organización como un conjunto de tres subsistemas organizativos. también conocido como sistema operativo.

esta estructura delimita las responsabilidades y las relaciones de dependencia entre los empleados y. es necesario que puedan acceder a la información que les sea pertinente en cada momento. cometidos y recursos humanos y materiales que están orientados a proporcionar las necesidades de información del sistema de decisión y del sistema operativo. Figura 1. tal como se ha llamado antes. De los argumentos que se acaban de exponer se deriva la justificación del último subsistema organizativo. etc.organizativos). Es normal que el personal de una organización se relacione y se agrupe de manera formal en función de su estructura organizativa. 1.  El SI de una organización engloba todas aquellas tareas.25. De esta manera y tal como mostró en la figura 1. grupos de apoyo.) Así pues. en áreas funcionales. Por una parte. equipos de proyectos. para que estas personas puedan desarrollar las tareas en el contexto de sus cometidos y responsabilidades. departamentos. La expresión sistema de información para la gestión proviene del término inglés Management Information System. agrupa a estos empleados según sus diferentes especialidades y/o responsabilidades (por ejemplo. y entre éstos y el entorno de la organización. . A partir de aquí se referirá a él mediante la sigla SI. el SI es un nexo de intercambio de información entre los otros dos subtipos organizativos.25: Los tres subsistemas de una organización. el SI de una organización. por otra.

2. 2. Cabe destacar que esta distinción es parte de la visión sistémica pero hecha aquí con una visión más funcional que las otras anteriores que eran estructurales o centradas en funciones y componentes. 1.2.1.2 Propósitos organizativos del SI. Se puede decir que el S.I. está clara y totalmente imbricado en la organización a la que sirve. De este hecho se desprende que su planificación, administración, diseño e implementación no tendrían que disociarse de las tareas de planificación, administración, diseño e implementación de la misma organización. En esta línea se puede citar a autores como Andreu, Ricart y Valor que ofrecen una definición más centrada en los propósitos del SI en relación con los propósitos de la organización y que resumen aquellas definiciones citadas con anteriores: El S.I. de una empresa es el conjunto formal de procesos que, mediante una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria (o parte de ésta) para el funcionamiento de la empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, dando apoyo, en parte, a los procesos de toma de decisiones que se necesitan para desarrollar los negocios de la empresa en cuestión.

Los propósitos o la misión del SI indicados en la definición anterior ponen un mayor énfasis en el para qué y por qué que en el qué (las funciones) o en el cómo (la implementación). A partir de la definición dada, se pueden citar los siguientes objetivos prioritarios en cualquier organización intensiva en información y que un componente de aquellos más generales mostrados anteriormente: 1. Las organizaciones necesitan que una información determinada fluya para así poder planificar, controlar y coordinar acciones operativas de manera que se lleven a cabo con la máxima eficiencia posible. 2. Las organizaciones necesitan adquirir otras informaciones relevantes para sus intereses y funcionamiento, organizadas, almacenadas, procesadas y distribuidas a tiempo, para que de este modo quienes deciden en la organización puedan alcanzar el máximo de eficiencia en las decisiones y en las actuaciones en todos los ámbitos organizativos. 3. Los dos puntos previos son necesarios para llevar a cabo las tareas y los papeles de negocio que la organización les ha encargado, de manera coherente con la misión, los objetivos y las estrategias de la organización; en otras palabras, para dirigir la organización con efectividad.

En resumen, el SI es una herramienta muy importante de mejora general de la competitividad y del servicio público de organizaciones privadas y públicas, en los siguientes aspectos:

Eficiencia, como herramienta de apoyo aprovechamiento de los recursos básicos.

para

la

optimización

del

Eficacia, como instrumento de mejora de las decisiones y actuaciones empresariales. Efectividad, como herramienta de apoyo a la intervención de los directivos en aquellos aspectos que en cada momento adquieren mayores prioridades para la organización.

1.2.2 Clasificación de SI. A lo largo de este apartado se presenta una clasificación de los subsistemas de información que por lo general conforman el sistema de información global (SI) de una organización. Se trata de una clasificación que divide los SI en función de la principal finalidad a la cual están destinados. Para empezar, surgen dos tipos de SI genéricos:
 

los SI transaccionales y los SI decisionales.

Los primeros han sido objeto de una mecanización informática mayoritaria durante las últimas décadas, pero en la actualidad el desarrollo de SI decisionales penetra con mucha fuerza en las estrategias de una gran cantidad de organizaciones. LOS SI. INFORMÁTICOS EN LAS ORGANIZACIONES. Antes de describir con detenimiento los diferentes tipos genéricos de SI informáticos que han aparecido a lo largo de las últimas décadas, es conveniente una revisión alternativa de la evolución histórica de los SI informática en las organizaciones. Las descripciones posteriores seguirán el mismo orden de aparición cronológica de los diferentes tipos de SI informáticos. En un principio, los trabajadores administrativos fueron los que se vieron afectados de manera directa por los primeros sistemas de informaciones transaccionales, o sistemas de información de proceso de transacciones, introducidos a partir de los años cincuenta y sesenta. En el transcurso de los años sesenta, la idea de

management information systems (MIS) en calidad de sistemas neurálgicos de la organización ya conducía a soñar con un "cerebro" directivo automatizado de la empresa. La realidad se ocupó de demostrar el carácter utópico de esta concepción, limitándola a una cierta expansión del uso de los sistemas transaccionales hacia los ámbitos intermedios de la organización. En los años sesenta nacieron la informática de usuario final y las primeras herramientas de automatización de oficinas. Este hecho se vio favorecido por el abaratamiento de los equipos y los terminales y por la introducción de los ordenadores personales. De forma paralela, estaban apareciendo diferentes tipos de sistemas de información decisionales. Los primeros fueron los sistemas de ayuda a la toma de decisiones (SIATD); se trataba de sistemas hechos a medida para dar apoyo a procesos decisionales semiestructurados y bien delimitados, que fueron seguidos por las popularísimas hojas de cálculo, como una versión estándar, barata y genérica de los SIATD para reforzar procesos decisionales más estructurados y no delimitados previamente. Durante la década de los ochenta, la gran difusión de los ordenadores personales potenció mucho más la informática de usuario final. Aparecieron los sistemas expertos de gestión (SEG), que también han servido, aunque con un enfoque muy diferente, para mejorar la toma de decisiones en algunas organizaciones. Sólo en algunos casos bastante aislados, y para tareas muy concretas, algunos de estos sistemas decisionales se utilizaron con éxito por parte de directivos de alto nivel. En realidad, hasta este momento los más beneficiados por estos sistemas habían sido los técnicos, los profesionales, el personal de apoyo y algunos comandantes intermedios. Con el objetivo de cubrir esta carencia, a finales de los años ochenta irrumpieron con fuerza los SI para la dirección, más conocidos como sistemas de información para ejecutivos y con la sigla SIE (En inglés, Executive Information Systems, EIS). Estos sistemas han dado lugar a muchos desarrollos recientes de nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) y a nuevos sistemas de información (SI). Los años noventa son la década de los SI comunicacionales, que aprovechan los adelantos en TI, en particular la convergencia de las tecnologías informáticas y telemáticas en la red de alcance mundial Internet. Los SI de ayuda al trabajo en equipo (SIATE) y los SI de ayuda a la toma de decisiones en grupo (SIATD-G) serán casos concretos de este tipo de sistemas. También ha sido durante esta década cuando se han notado las consecuencias de los SIE. En el siglo XXI, conceptos como SI en web, SI para negocios virtuales y los sistemas de soporte a e-business, han convertido a los SI en herramientas de integración global sin fronteras y sin distancias. Todos los SI citados anteriormente tienen la posibilidad

de adquirir esta dimensión global, con lo cual su potencial se vuelve muy grande. En el pasado, esta clasificación de los SI en transaccionales y decisionales ha sido la que ha contado con una mayor aceptación y divulgación por parte de los autores e investigadores de los SI. Hoy día, sin embargo, resulta conveniente la ampliación de esta tipología con los llamados SI comunicacionales. Este sistema de información se conoce como SI "decisional". 1.2.2.1 Sistemas de Información transaccionales. En la actividad cotidiana, toda organización interacciona con otras organizaciones de su entorno de actuación (proveedores, clientes, usuarios, administraciones públicas, etc.). Esta interacción consiste, básicamente, en el intercambio de transacciones de bienes y/o servicios (como pueden ser las materias primas, los productos semielaborados y acabados, el dinero, etc.) que provocan transacciones de información. Entre las transacciones de información, hay algunas que acompañan y representan de forma muy directa la ocurrencia de transacciones de bienes y/o servicios. Son las transacciones de información más operativas, que consisten en la emisión, intercambio y recepción de conjuntos de información que se hallan agrupados en documentos mercantiles característicos, como por ejemplo pedidos, facturas, albaranes, recibos, etc. También existe otro tipo de transacciones de información de origen interno, que están más relacionadas con las tareas de coordinación y control de las actividades operativas, y que mantienen actualizada la información relevante para estas actividades, como pueden ser las ventas, stocks, cuentas financieras, etc. Los sistemas de información transaccionales o SI de proceso de transacción son aquellos sistemas del SI global de la organización que se encargan de manera específica de procesar tanto las transacciones de información provocadas por las interacciones formales entre el entorno y la organización, como las transacciones generadas en el seno de la organización.

En la profesión informática es frecuente el uso de términos como aplicación informática o sistema aplicativo para referirse a un SI con una funcionalidad específica (como por ejemplo la gestión comercial, el control de stocks, la contabilidad, la gestión de personal, etc.) En muchos casos, se trata de SI informáticos con un carácter

fuertemente transaccional, hecho que, por otra parte, no excluye la posibilidad de incluir funciones relativas a la toma de decisiones y/o funciones comunicacionales. SISTEMAS TRANSACCIONALES Y BASES DE DATOS. El primer paso esencial para fundamentar las decisiones que se toman en una organización consiste en disponer de buenos SI transaccionales, que estén integrados de manera razonable, y que faciliten la recolección, el almacenamiento, el procesamiento y la distribución de la información operativa de la organización. Aun así, el objetivo primordial de la información de los SI transaccionales se considera la consecución de niveles de eficiencia organizativa superiores a los que se pueden alcanzar por medio de sistemas no informáticos. En la actualidad, muchas organizaciones sustituyen las carteras de aplicaciones informáticas anticuadas por nuevos SI más integrados y desarrollados con tecnologías de información de mayor actualidad. En muchos casos, las antiguas "aplicaciones propietarias" habían sido desarrolladas y realizadas "a medida" por los informáticos de la misma organización propietaria o, más recientemente, por informáticos de empresas de servicios por encargo, que carecían de una concepción integrada y global. Además, tras algunos años de mantenimiento continuo, a menudo estas aplicaciones se han quedado anticuadas desde el punto de vista tecnológico y han llegado a estados de inestabilidad interna. Por último, otros problemas de detección o problemas aparecidos más recientemente, como la gestión de fechas ante la llegada del cambio de milenio o la necesidad de procesar los datos económicos en euros, están obligando a las organizaciones a renovar sus SI informáticos. En el transcurso de esta renovación, cada vez hay más organizaciones que siguen la opción de adquirir e implantar los denominados sistemas ERP (Enterprise Resource Planning systems) o SI para la planificación de los recursos empresariales. A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a estas soluciones, se trata de nuevas TIC que permiten la implantación de SI globales que todavía son fundamentalmente transaccionales. La siguiente figura sitúa el SI global en el contexto de la organización y lo relaciona con su SI decisional global. Por simplicidad, la figura hace referencia implícita a organizaciones jerárquicas que no son ni las únicas ni las más modernas; de hecho, el concepto de SI transaccionales no pierde su validez en el caso de organizaciones con otras estructuras organizativas de mayor complejidad (ver figura 1.26).

incluso ha llegado a provocar desinformación en la organización. sobre las actividades operativas actuales e históricas de la organización. Mientras que hace sólo unas décadas el problema principal de los SI consistía en la falta de datos o en la dificultad de almacenamiento. muy variados y detallados. en SI transaccionales poco ágiles. Esta situación paradójica se debe a un hecho común en muchas organizaciones modernas: el funcionamiento diario y la continuidad de sus SI transaccionales genera grandes volúmenes de datos.2.2.2. sino que más bien se trata de "materia prima informática" que hay que someter a tratamientos adicionales que la conviertan en un material aprovechable por parte de los gestores y los directivos. la sobrecarga de datos es la que. 1. sistemas E R P y herramientas de desarrollo y ejecución de proceso transaccional interactivo (OLTP) Online Transaction Processing.2 Sistemas de Información decisionales. con el tiempo. de hecho.2.Figura 1. las TIC y las metodologías de desarrollo de SI actuales todavía no facilitan la construcción de SI transaccionales . De hecho.26: TIC y SI transaccionales. En tales condiciones. con frecuencia estos datos no sirven de forma directa para las tareas de gestión y dirección de la organización. Se puede añadir que algunas de las principales TIC que acompañan a los SI transaccionales son: herramientas clásicas de desarrollo de actividades informáticas.1 Antecedentes.2. procesamiento y distribución eficiente. 1.

Por otra parte. muchas organizaciones empezaron por informatizar aquel sector de su funcionamiento que necesitaban coordinar y controlar en primer lugar el sistema productivo y las actividades administrativas de oficina que se encuentran relacionadas de manera más directa con éste. difíciles de definir e imposibles de automatizar. Este hecho ha complicado mucho la utilización de la ayuda informática. Hace más de veinte años que los investigadores promueven los SI decisionales como medio potencial para conseguir niveles superiores de eficacia y efectividad organizativa. se sitúan conceptos. En la figura a continuación. En contraste con las tareas operativas y administrativas. Finalmente. herramientas y tecnologías como los almacenes de datos (Data Warehouse) que se derivan de un uso decisional. por lo menos en su totalidad. En el pasado. Existen varias razones que han motivado el atraso histórico en la informatización de los SI decisionales. . los procesos decisionales son tareas intelectuales humanas mucho más complejas. Lo han hecho introduciendo conceptos. El sistema de información decisional es aquella parte del SI global de la organización que se dedica a dar apoyo a los diferentes tipos de procesos de toma de decisiones llevados a cabo por parte de los directivos. al lado del SI decisional. prototipos. los gestores y otros profesionales de la organización. tareas a menudo manuales más que intelectuales de estas tareas productivas y administrativas han hecho de ellas las candidatas idóneas a la automatización clásica con las primeras TIC utilizadas en las organizaciones. sobre todo en los niveles de gestión intermedios y en los de alta dirección. a partir de la segunda mitad de los años noventa ya se empieza a ver la aceptación de todo esto gracias a las TIC y tipos de SI decisionales. De entrada. Esto está cambiando. utilizados mediante programas especiales (Datamarts) de agregación. arquitecturas. teorías y ejemplos completos de SI decisionales. hasta el punto de que algunas organizaciones están empezando a invertir mucho dinero y esfuerzos en nuevas TIC y SI desicionales. las características como por ejemplo la estructuración o el carácter repetitivo. sobre todo cuando se intenta hacer con TIC y metodologías de desarrollo de software concebidas en mayor medida para los SI transaccionales que para el apoyo a los procesos decisionales. además de los SIATD (SI de apoyo a la toma de decisiones). El aprovechamiento de los datos operativos y externos que mantiene el SI transaccional se lleva a cabo por medio de la parte del SI global que se puede denominar SI decisional.suficientemente ágiles en la gestión de información organizativa de tipo histórico. como es lógico. de los SEG (Sistema experto de gestión) y de los SIATE (SI de apoyo al trabajo en equipo). la informatización de los SI decisionales ha recibido mucha menos atención que la de los SI transaccionales por parte de los informáticos.

También inciden en los nuevos desarrollos del SI decisional las aplicaciones de las técnicas transaccionales de prospección de datos (Data Mining) o el descubrimiento de un nuevo conocimiento (Knowledge Discovery) a partir de estos datos transaccionales. a. y de los resultados de la investigación operativa y de la estadística. ofrece capacidad de cálculo y tratamiento mediante el uso de los modelos . Un Sistema de Información de Ayuda a la Toma de Decisiones (SIATD) es un SI informático que constituye un apoyo eficaz para los procesos de toma de decisiones de un tipo determinado. 1.27: TIC y SI desicionales.. Figura 1. las redes neurales y los agentes inteligentes (ver figura 1.2 Tipos de SI desicionales. Acto seguido se presenta una definición bastante general del concepto de SIATD.1. y de técnicas de procesamiento analítico interactivo (OLAP) Online Analitical Processing. puesto que facilita el acceso y la preparación de datos relevantes. con el fin de aprovechar mejor los datos almacenados en estos sistemas. A finales de los años setenta apareció el primer tipo de SI.2.Sistemas de información de apoyo a la toma de decisiones.2. que no es otro que el de los sistemas de información de ayuda a la toma de decisiones (SIATD) también conocidos como Decision Support Systems (DSS). y también las aplicaciones de los algoritmos genéricos. cuyo propósito era básicamente decisional.27).consulta y visualización de datos.2. Estos sistemas surgen a partir del esfuerzo de investigación y de desarrollo de los sistemas de gestión de bases de datos.

a quien sí la puede asistir durante todo el proceso de toma de decisiones o sólo durante una parte importante de este proceso. no sustituye a la persona o equipo responsable de la decisión. en especial en los aspectos de interacción entre el usuario y el sistema. de la base de datos corporativa de la organización o de otros suministradores externos de datos. La figura 1. por lo que se ha desarrollado o adaptado "a medida". Así pues. así como a la interacción especializada en el área de decisión en cuestión. La hoja de cálculo. También incluye las herramientas necesarias para representar estos datos o los resultados de las aplicaciones de los modelos. Se trata de un tipo de SI concebido para ayudar en la resolución de problemas no estructurados o semiestructurados que requieren un alto grado de manipulación de datos y de cálculos a partir de éstos. ésta es la diferencia fundamental entre un SIATD clásico y una hoja de cálculo electrónico que es una herramienta genérica de bajo coste que muchos usuarios utilizan para fundamentar en parte algunas de sus decisiones. es decir. Un SIATD permite no sólo construir. estadísticos. pero eso sí. validar y refinar modelos. De hecho. financieros y logísticos. no decide por él mismo.de varias familias como pueden ser los modelos ad hoc de investigación operativa. sino también aplicarlos en datos extraídos a partir de la base de datos propia del sistema. Suele ser un sistema diseñado para ayudar a una persona concreta dentro de un área de decisión bastante limitada. también de gran utilidad para la toma de decisiones.28 muestra la arquitectura más común de un SIATD: . excepto casos más simples modelizables mediante fórmulas algebráicas. y facilita el aprovechamiento de todos estos componentes mediante el uso de herramientas gráficas de visualización de la información. de carácter más sintético y esclarecedor. aquellas que no tienen demasiada complejidad de modelización. renuncia a algunas de las características más singulares de los SIATD como los modelos. que cuenta con una interfaz de uso común para todo usuario y para cualquier aplicación. El SIATD resulta de gran ayuda a la hora de decidir. según diferentes formas gráficas. y tiene que estar dirigido por el usuario que toma la decisión. Un SIATD debe ser un sistema muy interactivo. por su carácter. la principal ventaja que ofrecen es su bajo coste.

Figura 1.28: Arquitectura típica de un SIATD. Además de las herramientas que los informáticos utilizan para construirlo, hay tres subsistemas principales: 1. El subsistema de datos (a la izquierda de la parte central de la figura) dispone de herramientas y componentes para el acceso, la manipulación y el almacenamiento de datos de diferente origen. 2. El subsistema de modelos (a la derecha de la parte central de la figura) incluye herramientas y componentes para la construcción, el almacenamiento y la ejecución de modelos de varios tipos. 3. El subsistema de diálogo, también conocido como módulo director, es la parte del SIATD que se encarga de la interacción con el usuario que toma la decisión. El módulo director del SIATD es la parte más innovadora que aporta este tipo de sistema. En realidad, hace ya muchos años que existen herramientas y componentes como los de los subsistemas de datos y modelos. El problema, sin embargo, radica en la heterogeneidad de sus plataformas, las filosofías y los lenguajes de utilización, que convierten en muy complicado y arduo el aprovechamiento eficiente y eficaz por parte de un usuario no informático. El módulo director del SIATD homogeneiza y simplifica la interacción con todas las herramientas y componentes del SIATD, y renuncia, si es necesario, a una parte de la funcionalidad completa de estas herramientas y componentes a favor de la facilidad

de uso. El objetivo es que quien tenga que tomar la decisión se pueda concentrar en la resolución de problemas, y evitar que se distraiga en aspectos técnicos de las herramientas y otros componentes que se encuentran tras el módulo director. Como se ha comentado, en la actualidad los SIATD, a pesar de que no son un concepto nuevo, vuelven con mucha fuerza a los intereses organizativos como herramientas de decisión de aprovechamiento de grandes cantidades de datos productivos y externos, que son manipulados por aquellos que toman las decisiones. A pesar de esta tendencia, se puede afirmar que muchas organizaciones todavía no aprovechan lo suficiente este tipo de sistemas. A diferencia de los primeros momentos de los SIATD, cuando era muy caro implementarlos a causa de su carácter interactivo, gráfico y "hecho a medida", y del estado (incipiente en aquel momento) de las TIC interactivas y gráficas, hoy día hay muchos más retos que limitaciones en el aprovechamiento de este tipo de SI decisional. a.2.- Sistemas expertos de gestión. Los sistemas expertos de gestión (SEG) (Business Expert Systems o Management Expert Systems) resultan de la aplicación del área genérica de sistemas expertos de la Inteligencia Artificial sobre las decisiones de gestión empresarial más frecuentes en las organizaciones. Este hecho contrastará con el tipo de problemas a los que por regla general se han dirigido los sistemas expertos, problemas de tipo más científico o técnico, como pueden ser el diagnóstico de enfermedades o la detección y la reparación de averías. Dejando de lado los tipos de problemas de decisión, no existe ninguna otra diferencia importante. Desde mediados de los años ochenta, se han desarrollado SEG para diferentes problemas de decisión. Los SEG son un tipo de SI decisionales que se basan en los conocimientos extraídos a partir de una o de más fuentes expertas en un área específica de experiencia, fuentes que pueden ser humanas, por ejemplo, expertos, responsables de decisiones, técnicos, etc.; o no humanas como pueden ser libros, manuales, leyes, casos de resolución, etc. Un sistema experto de gestión (SEG) es un SI informático diseñado para ayudar a resolver problemas de decisión dentro de un dominio de aplicación muy limitado, simulando tareas humanas de razonamiento y deducción, recomendación de opciones y presentación de explicaciones, procurando igualar y potenciar la eficacia de los expertos humanos en el dominio de aplicación.

Para llevar a cabo sus tareas, el SEG dispone de mecanismos de almacenamiento, presentación y manipulación lógica de pequeñas piezas de conocimiento sobre su dominio de aplicación, mecanismos que le permiten simular la forma como los

especialistas humanos razonan cuando se enfrentan a los problemas relacionados con su experiencia. El principal objetivo de los SEG consiste en resolver los mismos problemas que los expertos humanos con un grado de eficacia comparable. Otros resultados que se pueden llegar obtener de su desarrollo y utilización son: la representación formal, la retención y la potenciación de parte del conocimiento y la experiencia de los expertos humanos de la organización, que siempre es uno de sus recursos más valiosos y escasos. El conocimiento reunido en un SEG pasa a ser aprovechable para más personas con una mayor facilidad. De hecho, personas no tan expertas en el dominio cubierto pueden hacer uso de un SEG que se haya realizado en este dominio para dar apoyo a sus decisiones, al mismo tiempo que aprenden a adoptar la manera de proceder de los expertos. Así pues, se puede afirmar que el SEG sirve para formar a nuevos expertos de forma más rápida y económica. De este modo, los expertos se pueden dedicar a resolver aquellos problemas de decisión que se aprecian más comprometidos y complejos y a la formación de éstos, y dejar el resto de los problemas en manos de otras personas que, aun no siendo tan expertas, también cuentan con la ayuda del SEG. En consecuencia, se tienen que entender los SEG como herramientas informáticas de apoyo y de potenciación del trabajo de los expertos humanos en las organizaciones que los implementan, y nunca como herramientas de sustitución de estos expertos, quienes siempre serán necesarios. La necesidad y la dependencia de los expertos humanos resultan obvias si se tiene en cuenta que sólo los humanos aprenden; por lo tanto, los expertos humanos serán necesarios a la hora de resolver todos los problemas de decisión y, en particular, los complejos. Desde el punto de vista arquitectónico, los principales componentes de una SEG son:

Figura 1.29: Arquitéctura típica de un SEG.

El módulo de desarrollo o interfaz de desarrollo sirve para que los informáticos especializados puedan llenar, validar y actualizar el contenido de la base de conocimientos a partir de la observación y la interacción con los expertos. Los informáticos especializados intentan capturar y representar pequeños componentes de conocimiento sobre el dominio de aplicación a partir de las explicaciones que los expertos presentan acerca de sus diferentes formas de proceder cuando resuelven problemas del dominio; acto seguido, estas piezas de conocimiento se introducen en la base de conocimientos. El conocimiento que se incorpora a los SEG se puede vislumbrar mediante varios sistemas y lenguajes de representación que permiten incluir factores de confianza asociados a sus elementos. Así, en no pocas situaciones de decisión se puede razonar a partir de un conocimiento aproximado de talante muy práctico. Un usuario interactúa con el SEG por medio del módulo de utilización o interfaz de utilización, adaptada a sus características. Los datos que están en relación con el problema concreto que el usuario le plantea al SEG se van almacenando en la memoria de trabajo de éste. A partir de estos datos y del conocimiento de la base de conocimientos, el motor de inferencia o máquina de inferencia pone en marcha las estrategias y los mecanismos de razonamiento que se consideren oportunos en cada momento, para aproximarse de esta manera a la resolución final del problema de decisión.

Cuando se llega a una conclusión intermedia o final, ésta se presenta ante el usuario, que, si así lo desea, puede pedir explicaciones del porqué del resultado. Todo esto se lleva a cabo mediante el módulo de presentación y explicación, una herramienta fundamental tanto para garantizar la confianza del usuario en el comportamiento del sistema, como para facilitar el aprendizaje en el dominio de aplicación. Finalmente, otro tipo de componentes que suelen tener incorporados los SEG son las interfaces de comunicación con aplicaciones externas: como bases y ficheros de datos, modelos estadísticos y matemáticos, hojas de cálculo, paquetes gráficos, sistema operativo, etc.

Los primeros sistemas expertos se desarrollaron partiendo de cero, directamente con lenguajes de programación, por lo general funcionales o lógicos como por ejemplo el lenguaje funcional LISP y el lógico PROLOG. En la actualidad, esta vía sólo se sigue de manera excepcional para desarrollar sistemas expertos con características muy especiales. Ahora, la mayoría de los sistemas expertos, en especial los SEG, se construyen con la ayuda de entornos informáticos de programación y utilización de SEG, denominados en inglés Expert System Shells. Estos entornos facilitan extraordinariamente el desarrollo de los SEG, ya que ofrecen herramientas para la manipulación del contenido de componentes del SEG como la base de conocimiento y la memoria de trabajo, y además, proporcionan el resto de los componentes ya preparados, que sólo necesitan ser adaptados a cada aplicación concreta. 1.2.3 Sistemas de información comunicacionales. 1.2.3.1 Antecedentes. Desde el punto de vista de los principales avances en SI informáticos, los años noventa han sido la década de lo que se ha llegado a denominar SI comunicacionales, a pesar de que todavía no existe un nombre consensuado para designar esta categoría de SI. Gran parte de las tareas que las personas llevan a cabo en las organizaciones, tanto si están relacionadas con tareas transaccionales y/o decisionales como si no, poseen un carácter marcadamente comunicacional. Las personas se organizan en grupos o en equipos, con más o menos autonomía, y por lo general trabajan unidos en la consecución de los propósitos compartidos. Además, la comunicación entre miembros de grupos diferentes a menudo es fundamental para el buen funcionamiento de la organización. La comunicación organizacional implica a personas de la misma organización, así como a personas de varias organizaciones relacionadas.

Si se tienen en cuenta la relativa novedad de estos sistemas. Adelantos hacia las TIC comunicacionales Durante los años noventa. sobre todo a partir de la aparición de las herramientas de acceso. Para finalizar. y que también es conveniente fomentarla con todos los medios posibles. en particular gracias a la convergencia de las TIC informáticas y telemáticas. La comunicación se ve favorecida facilitando el compartimiento y la elaboración de información de trabajo de grupo. con alcance global. la toma de decisiones en grupo y la utilización del mismo sistema. como partición y navegación por la información. entre otras. Todos estos elementos han dado lugar a una nueva categoría de SI informáticos que aquí reciben el nombre de SI comunicacionales. Los SI comunicacionales (subsistemas que conforman el SI comunicacional global) favorecen la comunicación entre las personas con el propósito de elevar la eficiencia y efectividad de todos los interesados. redes de gran alcance. hoy por hoy se encuentra una amplia diversidad en los nombres y las concepciones de los diferentes tipos de SI comunicacionales. los años noventa han visto aparecer una serie de aplicaciones informáticas de naturaleza comunicacional. en particular con los SI informáticos. y que se define genéricamente a continuación: El sistema de información comunicacional es la parte del SI informático global de la organización que se dedica a dar apoyo a grupos de personas de una o más organizaciones en sus diferentes actividades de intercomunicación. muchas organizaciones han desplegado redes de área local. en la actualidad se construyen intranets y extranets corporativas con diferentes propósitos comunicacionales. arquitecturas distribuidas cliente/servidor y de proceso cooperativo. como se puede observar en la terminología en inglés . Gracias a estas herramientas. todo indica que la comunicación entre personas es central en el funcionamiento de las organizaciones. en las tareas de equipo que llevan a cabo. y que han surgido a raíz de los adelantos hacia lo que se llaman TIC comunicacionales. que se agrupan con el nombre de World Wide Web (WWW). la coordinación de las tareas de equipo. todos están al corriente del imparable estallido en cuanto al uso de la red de alcance mundial Internet.En definitiva. a título individual y de grupo. En esta línea.

2. groupwork computing y teamwork computing. quien ejercerá de moderador. un SIATD-G amplía las funcionalidades de un SIATD sencillo con componentes y herramientas adicionales que han sido concebidas para ayudar a los miembros del grupo en aquellas tareas que estén relacionadas con el proceso de toma de decisiones que les afecta. No obstante. oportunismos y otros factores que dificultan el consenso. en los cuales. existen componentes para facilitar la exposición de ideas sobre un tema. y componentes que faciliten las votaciones y la llegada a situaciones de consenso. se pueden detectar grandes grupos de SI comunicacionales: los SI de ayuda a la toma de decisiones en grupo (SIATD-G) y los SI de ayuda al trabajo en equipo (SIATE). los miembros del grupo utilizan el SIATD-G para superar las diferentes fases del proceso de decisión. Si se hace abstracción del componente más tecnológico de estos sistemas y se centra la atención en su función principal. entre otros.que se utiliza para hacer referencia a estos conceptos: groupware. Por regla general.1 Sistemas de Información de Apoyo a la Toma de Decisiones en Grupo (SIATD-G). 1. Los SI de ayuda a la toma de decisiones en grupo (SIATD-G) conocidos también como Group Decision Support Systems fueron los primeros en aparecer. además de las necesidades de acceso a datos relevantes para la decisión y de una determinada capacidad de cálculo y modelización de situaciones de decisión.2 Tipos de sistemas de información comunicacionales. conflictos. Los primeros SIATD-G se denominaron salas de decisión porque consisten en una sala con un conjunto de estaciones de trabajo (como por ejemplo. si es necesario bajo anonimato (para conseguir garantizar la transparencia y la independencia de criterio). hasta llegar a una o varias . Guiados por un buen conocedor de las aplicaciones del SIATD-G y de la dinámica de la toma de decisiones en grupo. como desavenencias. son necesarios mecanismos adicionales y específicos para la dinámica de grupo. Los SIATD-G han sido concebidos como un sistema de ayuda en los procesos de toma de decisiones en grupo. y todo esto gestionado por el software decisional del SIATD-G. o bien ordenadores personales conectados en red). la mejor intercomunicación del grupo responsable de la decisión puede mejorar los resultados intermedios y finales de las tareas de decisión.3. 1.3. puesto que entonces surgirán otros relacionados con el comportamiento de grupo. A su vez. que están conectadas entre ellas y con una gran pantalla compartida al mismo tiempo. no se está exento de problemas. pantallas de un sistema informático centralizado. durante los años ochenta. gracias a la evolución de los SIATD. Por ejemplo.2.2.

Cabe mencionar que. como Lotus Notes u Outlook. sino cuando se trata de una tarea continua de colaboración en equipo para alcanzar un resultado final determinado.2.soluciones satisfactorias para el problema de decisión que se haya planteado. otra estrategia posible en el apoyo informático al trabajo en equipo consiste en la incorporación de herramientas de productividad ofimáticas y personales lo bastante integradas directamente como componentes de un SIATE. De este modo. en la actualidad. y trabajar con documentos compartidos con el soporte de configuración de versiones. Hoy día muchas organizaciones están sustituyendo las antiguas carteras de aplicaciones informáticas por nuevos SI más integrados y desarrollados con unas TIC de mayor actualidad. con las que se construyen muchas intranets y extranets.3. éstos ya se conciben para dar apoyo a grupos de manera totalmente asíncrona y distribuida cuando sea necesario. dispersos física o geográficamente. en tareas informáticas. las reuniones de grupo de decisión tienen que coincidir en el tiempo y en el espacio. Los SIATE son más recientes que los primeros SIATD-G y. Cuando el trabajo en equipo se organiza en forma de proyectos.3. constituyen espacios de trabajo privados del grupo de carácter virtual. por ejemplo. en el que los miembros del grupo. las TIC permiten la concepción de SIATD-G que funcionen de manera asíncrona y distribuida.2. hasta herramientas más específicas de estos sistemas. caso común en muchos trabajos como.2. pero no necesariamente siempre. situación que puede resultar conveniente para tomar algunas decisiones. desde las que tienen su origen en Internet y la WWW. con estos primeros SIATD-G.2 Sistemas de Información de Apoyo al Trabajo en Equipo (SIATE). las antiguas "aplicaciones propietarias" se . además de comunicarse mediante funcionalidades tales como el correo electrónico o la videoconferencia. es posible que desde sus puestos de trabajo. Así pues. el SIATE puede incorporar funcionalidades para la planificación. Hoy día se están desarrollando muchos SIATE mediante el uso de TIC Tecnologías de la información variadas. 1. Se habla de sistema de información de ayuda al trabajo en equipo (SIATE) cuando la tarea que desarrolla el grupo de personas que trabajan de manera conjunta no consiste en tomar una decisión puntual.2. 1. por lo tanto.3 SI integrado para la Planificación de los Recursos Empresariales (ERP). que de hecho son SIATE. el control y el seguimiento del estado de los proyectos en curso. también pueden compartir datos confidenciales con una cierta seguridad. en los que los miembros del grupo intervienen en la decisión de grupo con coordinación durante un cierto periodo de tiempo. En muchos casos. En algunos casos.

problemas de aparición o de detección más reciente están forzando a las organizaciones a la renovación de sus SI informáticos. que se encuentra más centrada en procesos de negocio interdepartamentales. Algunas organizaciones implantan sólo alguno de éstos módulos de una solución ERP. e incluso han llegado a estados de mucha inestabilidad interna. tanto para grandes empresas como. Tras años de mantenimientos continuos. Al mismo tiempo. hace que las decisiones de evaluación de opciones y de selección de un producto ERP y de una empresa implantadora sean absolutamente estratégicas para el futuro de la organización que las tiene que acoger. y si esto sería siempre conveniente para las organizaciones. El avance y la aparición de una gran variedad de estos sistemas. . parametrizados y adaptados a las características más particulares de la metodología de trabajo de una. Ahora ya sólo falta ver si la evolución futura de estos SI integrados permitirá llevar a cabo la sustitución de los SI propietarios. Estas organizaciones tienen a menudo una "concepción vertical" que no encaja demasiado con la visión actual. para pequeñas y medianas.han desarrollado y mantenido a medida por parte de los informáticos de empresas de servicios encargados. significan el extremo de la alternativa de paquetes. El uso estratégico innovador de los SI y las TIC. junto con la organización interna del DSI. éstas no son más que nuevas TIC que permiten la implantación de SI globales todavía transaccionales en lo fundamental. que combinarán con los SI propios que les interesa conservar. que los diferencia de los paquetes verticales anteriores. son sistemas muy completos y complejos desde el punto de vista funcional. Y. A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a las soluciones ERP. tras un largo proceso de implantación. y con las que muchas organizaciones están experimentando hoy día. que incorporan un estándar de funcionamiento y conjuntos de buenas prácticas de trabajo. Por lo tanto. ya que con frecuencia los ERP sustituyen gran parte de los antiguos SI. estas aplicaciones a menudo se han quedado anticuadas desde el punto de vista tecnológico. Los SI de tipo ERP suponen llevar al extremo la externalización del DSI por lo que respecta a su objeto central de trabajo. atendiendo a su amplia funcionalidad. sobre todo. cada vez hay más organizaciones que siguen la opción de adquirir e implantar los denominados SI integrados para la planificación de los recursos empresariales. que es el SI. Estos sistemas son SI genéricos prefabricados que pueden ser. o sistemas ERP (Enterprise Resource Planning systems). En esta renovación. y sin una concepción integrada y global. varias o todas las áreas y procesos de negocio de la organización que los acoge. se ven muy afectados por esta evolución. para finalizar.

no pasa de ser "un montón de datos" de acceso. mejora la comunicación dentro de la organización y permite una mejor comprensión del entorno de la actividad de la organización. se estudian tanto las posibilidades y las ventajas como los posibles inconvenientes.4. Resulta necesariamente arriesgado definir de una manera breve un tipo de herramienta informática que realiza tantas funciones como el SIE. Una primera aproximación a su definición puede ser ésta: Un sistema de información para la dirección (SIE) es un SI informático que ha sido concebido para que los directivos de una organización tengan la posibilidad de mejorar la calidad de su trabajo. se trata de un tipo de usuario informático nuevo. sistemas que se denotan con la sigla SIE. Además de los aspectos más organizativos.2.1. se puede convertir en información estratégica para la gestión de los directivos aquello que. Datamarts y el OLAP). el SIE facilita el acceso a las informaciones de mayor relevancia. 1. Tras haber definido lo que se entiende por SIE y haberlos comparado con otros tipos de sistemas de información anteriores.4 Sistemas de Información para Ejecutivos (SIE). Estos sistemas nacen con el propósito de satisfacer las necesidades de información de los directivos de un nivel más alto. también se tratan temas más técnicos relacionados con la gestión de diseño. se sitúan en el contexto del tipo de usuario a quien tiene que dar apoyo. sin demasiados conocimientos informáticos. un sistema cuya evolución en la actualidad da lugar incluso a nuevas TIC y nuevos SI en la organización (nuevas TIC como los Data Warehouse. 1. por otra parte. En cualquier caso. y por lo general. el desarrollo. tratamiento e interpretación difíciles.1 Concepto. que no es otro que el directivo. Con este apartado se pretende dar una visión general de los SIE. Por este motivo. . aunque también pueden ser utilizados por parte de directivos de niveles intermedios. Mediante el SIE.1 Cualidades. con características y necesidades muy especiales. la implantación y la evolución de estos sistemas. No ha sido hasta finales de los años ochenta cuando la informática ha empezado a ofrecer también un servicio directo y eficaz a los máximos responsables de aquellas organizaciones que han implantado algún sistema de información para ejecutivos.2.1.4. el SIE facilita la consecución de los objetivos corporativos basándose en los factores de éxito más destacados determinados por la organización.2. las limitaciones y los peligros que conlleva la implantación de estos sistemas. Así. Así.

formales o informales. el SIE tiene que servir de filtro de agregación y validación de la información más relevante para los objetivos y los factores críticos actuales. una agenda. anotaciones. Como por ejemplo. El uso del SIE ha resultado de gran ayuda para el directivo a la hora de aclarar. Para empezar. conviene dejar claro algunas confusiones que se han ido creando alrededor de este tipo de sistemas: 1. etc. 3.4. por otra parte. claro está. ni sustituir al propio directivo. 2. la cual se intenta seguir ampliando a lo largo de este apartado. Un SIE no puede ser sólo un front-end amigable para que los directivos accedan a la información interna de la organización. mejorar o desarrollar sus propios modelos mentales acerca del funcionamiento de la organización y del entorno de actividad de ésta.2. Puede ser útil completar esta presentación inicial con una definición por exclusión del concepto de SIE. 1. Cuando menos. el hecho de que los directivos participen en el uso de las herramientas de automatización de oficinas ha supuesto una mejora de su papel en tanto que comunicadores externos e internos en la organización. la naturaleza del trabajo directivo se ha entendido lo suficiente como para que pueda cumplir estas funciones. excepto. Un SIE no puede dirigir informáticamente una organización.2 Funcionalidades. Las experiencias concretas y la búsqueda sobre estos sistemas permiten presentar un primer nivel de resultados: 1. así como de canal de comunicación en el sentido contrario: desde los directivos hacia otros miembros de la organización.1. Esta visión naïf se contradice con sus propósitos originales de elemento informativo y de apoyo a la dirección. Por estas razones que se acaban de exponer. 2. Estas . y también como personas que facilitan la toma de decisiones. que. por lo que respecta a algunas funciones de apoyo personal. Ni la tecnología está preparada. está claro que el SIE nace con la misión específica de servir a las funciones directas de la organización a partir del uso de la tecnología informática. el SIE no puede ser un sistema que sólo se use de manera particular e individual por parte de uno o más directivos. ni. Como se verá. sobre todo.Hay que entender esta definición como una definición de trabajo. son indeseables. En muchos casos. El SIE ha permitido mejorar el estado y las posibilidades de los sistemas de información. establecidos de forma previa para dar apoyo a los procesos de planificación y control organizativos. Los resultados genéricos apuntados en los estudios sobre las experiencias de utilización de SIE sólo se pueden materializar si el SIE dispone de una serie de funcionalidades específicas relacionadas con su uso y funcionamiento.

Como noticias. de la existencia de diferentes ciclos de generación de informaciones. predicciones e informes. planes. Figura 1. Como por ejemplo recopilaciones de noticias de prensa. que se detallan a continuación:  La información interna estructurada se puede obtener en gran medida de los diferentes sistemas de información preexistentes (informatizados o no). pero puede que el hecho de integrarla dentro del sistema le dé un gran valor añadido. y que se ilustrada en la figura 1. las necesidades de información que el SIE tiene que cubrir redundan en beneficio de los siguientes aspectos: a) El acceso a diferentes tipos de información: interna y externa. planes. estructurada y no estructurada.  La información interna no estructurada (noticias. . análisis sectoriales y empresariales. Este hecho a menudo implica que se tengan que salvar obstáculos derivados de la falta de integración entre estos sistemas. predicciones e informes) es más difícil de reunir que la estructurada. de definiciones inconsistentes y de sentimientos de propiedad sobre la información.30: Arquitectura típica de un SIE.30. actual e histórica. Por lo que respecta a la mejora del estado y de las posibilidades de los sistemas de información preexistentes.funcionalidades se implementan por medio de los diferentes componentes que configuran la arquitectura típica de un SIE. índices y noticias financieras.

al mismo tiempo. en parte por la definición más clara y la difusión más amplia de objetivos. el SIE a menudo ha servido de proyecto integrador. A causa de estas necesidades de información y de su gestión integrada. los diferentes tipos de usuarios del SIE pueden requerir una visión personalizada de la misma información. Es necesario planificar procesos periódicos para asegurarnos de que la recogida de estos datos se realiza a partir de las fuentes adecuadas (de los sistemas de información internos. con un potencial estratégico bien aprovechado con frecuencia por los directivos usuarios. El creciente uso de ordenadores portátiles por parte de los directivos añade una nueva dificultad a los mecanismos de actualización de la información. visiones que hay que confeccionar y distribuir para cada usuario. al cual se puede acceder en muchos casos desde el mismo SIE de manera directa. de servicios externos de documentación. la planificación de otros sistemas de información y la posible búsqueda de ventajas competitivas por medio de la utilización de las tecnologías y los sistemas de información. y su captación es cada vez más fácil gracias a la aparición de servicios de información especializados (recopilaciones de noticias de prensa. en algunas ocasiones. y ha añadido valor a los sistemas preexistentes y a las informaciones que facilitan. Por otra parte. factores e indicadores para alcanzar y controlar por parte de los diferentes niveles organizativos. y en parte por funcionalidades específicas de comunicación y gestión personal importadas en muchos SIE. en especial las que descritas a continuación:  El correo electrónico. las carencias de muchos sistemas de información que habían sido diseñados para facilitar este tipo de información.). etc. el número y la diversidad de usuarios y de la frecuencia de generación de información (informes diarios. ha permitido.  b) La necesidad de establecer mecanismos que actualicen la información del SIE puede comportar a menudo una mejor estructuración de los procesos que generan las informaciones a partir de las cuales se nutre. etc. simplificar . guiado y promovido desde la dirección. La estrecha relación existente entre el SIE. índices y noticias financieras. Algunas necesidades de información interna o externa que no se cubren han sido fuente de proyectos innovadores. y esto ha puesto de manifiesto. sociedad). Estos procesos serán más complejos y automatizados en función del volumen de información que hay que distribuir. se ha evidenciado que resulta muy necesaria para los directivos. análisis sectoriales y empresariales). La información externa incluye datos sobre el entorno organizativo (sector. resúmenes semanales. a partir de las necesidades de información de los directivos. economía. En cuanto a la información histórica. El uso del SIE también ha redundado en beneficio de la comunicación dentro de la organización. los objetivos y los factores críticos corporativos también ha sido útil a la hora de ordenar.).

la naturaleza del tipo de usuario del SIE y de la información que manipula implica otras funcionalidades y características concretas. en el que además puede almacenar copias de informes o gráficos pendientes de revisión.  La incorporación de una herramienta de agenda permite que el directivo mantenga un archivo de temas en curso. que muestran una cifra o una zona en un color u otro en función de si su valor se encuentra dentro de unos límites preestablecidos. de modo que el uso de esta técnica permite evidenciar sin dificultades los valores que se separan del intervalo de la normalidad. esta capacidad se potencia directamente si se dispone de información relevante actualizada en el momento preciso y si la comunicación entre los directivos es fluida. incluso. Pues bien. Son necesarios modelos conceptuales con una mayor validación sobre el funcionamiento de la entidad y de todo aquello que la rodea. como las que se presentan a continuación: . Las posibilidades de mejorar el acceso a la información permiten un control más efectivo de las tareas delegadas por medio de un seguimiento de compromisos más ágil.Es recomendable una interfaz de usuario que resulte especialmente agradable para que el uso del sistema sea intuitivo y. hecho que ha promovido la mejora y aceleración de la preparación de reuniones y la comunicación en organizaciones que se encuentran dispersas geográficamente. Este hecho implica una filosofía de interacción basada en la presentación gráfica. prever tendencias. el hecho de potenciar la mejora de la calidad de estos modelos directivos será otro de los objetivos globales del SIE:  El usuario dispone de una herramienta de análisis sencilla que le permite elaborar sus propios estudios y simulaciones sobre los datos que le suministra el sistema. se puede definir lo que se conoce como excepciones. los colores y los símbolos iconográficos. En cuanto a los informes preelaborados o los mapas. así. Se pueden alternar unos límites genéricos de la organización con unos propios del usuario. El usuario debe tener la capacidad de acceder fácilmente a su visión personalizada de los datos. Lógicamente. minimizar su aprendizaje. hacer cálculos sobre estos valores o. elaborar gráficos de diferentes tipos. esto no es suficiente.  Finalmente. .las relaciones entre los directivos y entre los directivos y sus subordinados. Sin embargo.  También será fundamental la capacidad de predicción y de respuesta rápida de los directivos que dirigen las organizaciones.

Otros factores. una pantalla táctil o incluso un mando a distancia. se derivan de las necesidades internas de gestión. por citar algunos ejemplos. se pueden detectar los siguientes:   La globalización acelerada de las economías mundiales.3 Factores impulsores. . Por ejemplo.El uso de gráficos resulta fundamental para aclarar la información que se esté utilizando.2. el usuario puede consultar los indicadores clave de rendimiento y otros datos asociados a sus áreas de interés. puede evitar el uso del teclado. Una encuesta realizada en cincuenta empresas de EE. La apertura de nuevos mercados con gran potencial. Muchas de las funcionalidades que se han mencionado aquí se pueden incorporar por medio de entornos y herramientas de desarrollo pensadas en especial para la construcción de este tipo de sistemas. . que permite moverse entre la variedad de informes y gráficos de acuerdo con diferentes criterios en función del interés de cada momento. tanto en el caso de gráficos preestablecidos como en caso de que el mismo usuario los genere según su criterio.. La actuación del usuario suele estar limitada a la selección de determinadas opciones o bien a indicar el dato que despierta su interés.UU.La recurrencia a otros dispositivos de selección como un ratón. en cambio. El paso de la década de los noventa ha conducido estos valores a la realidad de los negocios de las empresas actuales. De entre los factores externos a la organización.La presentación de informes preelaborados es una de las capacidades de los SIE.Hay que facilitar la capacidad de profundización en la información (drilldown).La capacidad de navegación entre las diferentes pantallas. . Lo más normal es que la información esté estructurada según un criterio jerárquico. motivo por el cual la profundización permitirá el acceso a datos más detallados. .4.Es fundamental disponer de un sistema de seguridad incorporado al SIE que impida el acceso no autorizado y que limite la capacidad de acceso a una determinada información en función del perfil del usuario. Algunos de estos factores tienen que ver con el entorno de la organización y pueden ser compartidos por todo un sector de actividad. . usuarias de los primeros sistemas SIE determinó los principales factores que hacen que la decisión de introducir un SIE en la dirección de empresas sea la acertada. 1. .1. El usuario tiene que contar con la posibilidad de "hojear" los datos según su propio criterio.

ambos sistemas han dado importancia a la definición del diálogo con el usuario que toma la decisión y al uso de formas más intuitivas de representar la información. es necesario mejorar las siguientes capacidades:   El acceso inmediato a información crítica en caso de que sea necesaria. Desde el principio. es cierto que los SIE heredan características importantes de los SIATD. La mejora de la comunicación entre el equipo y el resto de la organización. Los SIATD dan apoyo a procesos de decisión semiestructurados mediante el uso directo. El acceso de las distintas unidades de negocio a información de resultados corporativos. los predecesores de los SIE. . Los factores internos son el resultado de la necesidad de mejorar los niveles de eficiencia y efectividad organizativas.2. La integración y la unificación de las informaciones que son relevantes para la gestión. sin embargo. se hallan diferencias importantes entre los dos tipos de sistemas. A pesar de que son sistemas diferentes. El acceso del directivo a la información operativa que necesite. El caso más significativo. Así. como útiles en potencia para el uso directo por parte de los directivos. El acceso a la información de los resultados de las diferentes unidades de negocio. 1. La necesidad creciente de considerar información del entorno en la gestión de la organización.1.4. hace que se confundan en parte con los SIATD anteriores.      Estos factores condicionan una gran parte del trabajo de los directivos actuales. De hecho. La aparición de los SIE a principios de los años ochenta. no se trata del primer intento de ayudar a los directivos con la informática. Si bien es cierto que el SIE ha sido el primer tipo de sistema de información que ha tenido un éxito extenso y reconocido en el apoyo a las tareas directivas. La identificación de tendencias a partir de información histórica. motivo por el cual también guían la evolución de los SIE que se desarrollan hoy día. De hecho.  El entorno progresivamente más competitivo de muchos sectores. y en especial su expansión hacia mediados de esta década. en un momento u otro. Por otro lado. sigla del término inglés Executive Support Systems. el primer nombre de los SIE fue ESS. casi todos los tipos de sistemas que han aparecido antes se han presentado.4 Comparación con los SIATD. es el de los SIATD.

puede que Mintzberg haya sido quien ha tenido un mayor éxito. asume el papel de nexo de unión con una extensa "red de contactos" internos y sobre todo externos. es conveniente-. puesto que ha clasificado las actividades que desarrolla normalmente cualquier directivo en diez papeles muy diferentes y que. El directivo cuenta con la ayuda de modelos mentales de tipo conceptual y cualitativo para entender y prever el funcionamiento de su organización y su entorno. activación. selección.4. la estadística. El acceso a información tanto actual como histórica.2. De todos ellos.2. Diferentes investigadores de gestión han centrado una parte de sus investigaciones en el estudio del trabajo del personal directivo y han llegado a algunas conclusiones para simplificar su comprensión. como puede ser la incorporación de hojas de cálculo para definir modelos básicos financieros. la simulación y las finanzas. de interés para la organización. Mientras que el usuario del SIATD es un experto en tomar decisiones en su materia. a la vez. De entre todos los posibles perfiles profesionales que se pueden encontrar en las organizaciones. Tampoco se excluye -sino todo lo contrario. De aquí nace la dificultad de introducir. le permite afrontar mejor las situaciones de futuro (prever peligros. que el SIE se pueda alimentar de información provista a partir de otros sistemas transaccionales y desicionales desarrollados para tareas de niveles organizativos inferiores. sectorial y social. se pueden reunir en tres categorías: 1. diseñar y desarrollar un SIE: es difícil mejorar la calidad de aquello que no se conoce lo suficiente. motivar y controlar a quienes deciden cuestiones concretas. o para definir condiciones de excepción que puedan alertar sobre situaciones actuales o futuras. algunas de ellas incluso pueden resultar asumibles de manera parcial por un SIE. 1. De todos modos. de producción o de marketing. Papel impersonal: el ejecutivo desarrolla la actividad como cabeza visible de su organización en su entorno legal. . Este hecho no excluye que el SIE pueda ofrecer funcionalidades que ayuden a tomar una decisión. responsable último de la motivación.2.1 Relación con las tareas de dirección. finalmente. en el directivo no pesa tanto el carácter decisional como el hecho de tener que delegar.2 SIE y organizaciones.por parte del usuario. formación y promoción de sus subordinados.4. interna como externa. Los SIATD sirven sólo de manera indirecta para afinar este tipo de modelos. El usuario será el encargado de afinar estos sistemas al aplicarlos a volúmenes considerables de datos de carácter histórico y bastante detallados. 1. también tiene el papel de líder. oportunidades y tendencias) que se le plantean. puede que el del directivo sea el menos comprendido en la actualidad. y. de modelos cuantitativos estructurados que se obtienen de la investigación operativa. no todas las actividades que desarrollan los ejecutivos son de difícil comprensión.

Se pueden dar cuenta de no pocas experiencias provechosas con directivos de áreas funcionales. este sistema ha llegado. en cualquier caso. El directivo tiene que llevar a cabo todos estos papeles en un entorno de trabajo plagado de interrupciones y con muchas personas que quieren obtener su recurso más escaso: el tiempo. 1. 3. teniendo en cuenta que por lo general hace un uso esporádico del SIE. el SIE no es necesariamente un sistema que se dirija a un único directivo del nivel organizativo más alto posible. Otras alternativas de uso también han tenido éxito. Los otros papeles se benefician directamente de cualquier mejora. actúa como gestor de anomalías y es responsable de las acciones correctores aplicadas a problemas inesperados.2. realiza los papeles de divulgador de información externa o interna entre sus subordinados y de portavoz de la organización ante el entorno organizativo. lo cierto es que todos. asigna recursos organizativos de todo tipo o supervisa la asignación.2. de una forma u otra. función para la cual se han concebido y se desarrollan los SIE.2 Impacto sobre la actividad directiva. están relacionados directamente con la función directiva de la organización. y.4. que todos los papeles que se han señalado tratan fundamentalmente de la gestión de información o de la comunicación entre personas. Cabe decir. también han podido mejorar su rendimiento individual y de equipo gracias al SIE. de divisiones o de departamentos que a menudo han seguido el ejemplo de un director de alto nivel en el uso del SIE. también interviene para representar la organización y sus intereses en negociaciones importantes.2. que los SIE pueden ayudar mucho en potencia a la dirección. A pesar de las configuraciones y perfiles de usuarios diferentes. del mismo modo. por pequeña que . que la alta dirección ha promovido. como por ejemplo el uso indirecto por parte de directivos mediante intermediarios como el personal de apoyo directivo y el personal administrativo de dirección. no debería recordar demasiadas instrucciones o mandos de uso. Algunos equipos de dirección. En contra de lo que se pueda pensar a priori. a partir del breve repaso de la naturaleza de las tareas de dirección vista anteriormente. en algunas ocasiones. por último. que están formados por dos o tres ejecutivos del más alto nivel. Y esto se ha producido como resultado del aumento del uso del sistema. Papel de decisión: el directivo lleva a cabo la función de emprendedor en busca y captura de cambios para aprovechar oportunidades y defender la organización de los posibles peligros que puedan acecharla. De hecho. hasta mandos intermedios del nivel organizativo de menor rango. Se puede concluir. Este hecho le impide participar en extensas sesiones de información y. Papel informacional: el directivo supervisa el funcionamiento de la organización y su entorno y centraliza una gran variedad de flujos de información organizativa.

Las mayores posibilidades de acceso a los datos permiten que el directivo elabore sus propios análisis. De este modo. Sin embargo. Como se puede intuir con facilidad. así como en su diseño y desarrollo. el apoyo que puede aportarle el SIE en este tipo de situaciones sólo es parcial.3 Relación con la organización. Y esto. El directivo recibe una serie de datos que le proporciona el SIE que le servirán para ampliar su ámbito de control. El SIE puede proporcionar una mejora cualitativa en el trabajo del personal de apoyo. El uso regular de los SIE puede llegar a comportar una modificación en el estilo de dirección de trabajo de la organización. Puesto que el SIE es un sistema que está totalmente vinculado al trabajo diario del directivo. Por lo tanto. en la comprensión que el mismo directivo tenga de su organización y su entorno. la presentación y la distribución de éstas. puede "navegar" entre los datos y profundizar en los aspectos que le llamen la atención.4. El directivo utiliza con frecuencia información que difícilmente se puede representar y en condiciones de alta incertidumbre. una tarea en absoluto estructurable. para que su integración en la organización sea exitosa es fundamental la participación de la alta dirección en la decisión de introducirlo. Asimismo. 1. La información elaborada y la capacidad de control que le proporciona el sistema simplifica su relación con los jefes que dependen de éste y permite un seguimiento más preciso. Un problema actual es el rechazo inicial de algunos directivos hacia la utilización directa de la informática. A pesar de este carácter parcial.ésta sea. no todo es posible en el apoyo informático al trabajo directivo. De este modo puede coordinar más áreas funcionales. es decir. el personal administrativo puede apreciar cómo parte de su trabajo se está viendo modificada a causa del uso del correo electrónico entre los directivos. los beneficios que se pueden conseguir son muy elevados.2. puesto que le permite desvincularse de las tareas administrativas de recogida y elaboración de los datos y centrarse mucho más en el análisis. una parte importante de las funciones directivas consiste en la toma de decisiones. en muchas ocasiones. que cada vez se acerca más a los directivos con poca formación informática y les facilita el uso y el aprendizaje de nuevos SIE. Es poco habitual que un sistema que se haya iniciado y dirigido desde el . Este panorama cambiará con las nuevas promociones de directivos y con la evolución de la misma tecnología. de la mejora de los modelos conceptuales a que hagan referencia. se debe a su falta de formación en el uso de esta tecnología y al desconocimiento de sus posibilidades.2. sin que esto conlleve ninguna trascendencia para la organización y sin tener que evidenciar las hipótesis y los factores que toma en consideración. circunstancia de gran utilidad si se considera la tendencia actual al allanamiento de las estructuras organizativas.

facilitar la obtención de datos a partir de las diferentes áreas funcionales. que se puede denominar como el patrocinador ejecutivo. .área de sistemas de información sin un apoyo decidido por parte de la dirección haya llegado a tener una utilización efectiva dentro de la organización. Las funciones concretas del patrocinador operativo que Rockard establece son las siguientes: la identificación y el diseño general de los componentes que hay que incluir en el sistema. Estos sistemas son los que hacen que cierto tópico que dice que el acceso a la información representa poder sea cierto. a pesar de su valía técnica. Se trata de un directivo que se mantiene mucho más relacionado con el desarrollo diario del proyecto que el mismo patrocinador ejecutivo. la dirección del desarrollo y la selección de los componentes que el sistema necesita incorporar. Si se carece de esta participación efectiva. Es fundamental que tenga un buen conocimiento del sistema de información desde el punto de vista directivo y. del uso que se da a los datos que se reciben (el patrocinador operativo puede ser. puesto que con el SIE el directivo puede acceder de un manera más integrada a los datos operativos más detallados. el patrocinador ejecutivo tiene que asumir por completo la responsabilidad de plantear y promocionar en un principio la idea. por ejemplo. orienta el desarrollo y potencia el uso de dicho SIE entre los directivos. razón por la cual a menudo aparece la figura del denominado patrocinador operativo. cuya actuación es delegada por el patrocinador ejecutivo. es importante que la organización tenga muy clara su vinculación con el patrocinador ejecutivo. Según Rockart y De Long. Para que su función sea llevada a cabo con éxito. se puede llegar a desarrollar un sistema que nunca llegue a integrarse en la organización. potenciar el uso del producto de los usuarios y agrupar e integrar las propuestas de mejora que presenten los usuarios. un directivo interesado en el uso posterior del SIE que se quiere desarrollar). como es lógico. Su respaldo es fundamental a la hora de conseguir los recursos necesarios para hacer que el proyecto siga adelante. una serie de resistencias en la organización. El proceso de introducción de un SIE puede crear tensiones en la organización. la introducción de un SIE en la organización suele ser iniciativa de un directivo. quien plantea la necesidad inicial. en particular. La implantación de un SIE básicamente puede encontrar resistencia en los grupos de personas que se presentan a continuación: a) Personal de apoyo a los directivos: este colectivo puede ver disminuida su función de captación. El liderazgo de un proyecto SIE requiere una dedicación notable. Y esto generará. Así. elaboración y análisis de la información que utiliza la dirección. y motivar al resto de directivos para con el sistema.

como a los responsables funcionales y al personal de apoyo. El hecho de centrarse en los detalles puede ser un factor que aumente estas tensiones. La reticencia ante la pérdida de control sobre la información puede disminuir según la forma como el directivo utilice los nuevos datos de que dispone. d) También hay que tener en cuenta la situación de los directivos que por algún motivo deciden no utilizar el sistema. no hay que forzar la instalación del SIE. La unificación de criterios posibilitará que todas las áreas se centren en los factores que se han considerado críticos para la empresa. Con el fin de minimizar estas resistencia. pero quedaban confusos entre el conjunto de informes que se recibían: a) En organizaciones donde esta sensación de propiedad de los datos esté muy acentuada puede que sea más adecuado limitar el nivel de desglose accesible a la consulta y reservar los datos más detallados para el responsable del área en cuestión. Normalmente. es conveniente que las ventajas potenciales del nuevo sistema se den a conocer tanto a los usuarios potenciales. es conveniente que las ventajas potenciales del nuevo sistema se den a conocer tanto a los usuarios potenciales. como a los responsables funcionales y al personal de apoyo. Se puede acelerar el arraigo de un SIE en una organización si se demuestra ante los jefes de las áreas funcionales que el nuevo sistema les permitirá conocer mejor cuáles son los factores clave que la dirección tiene en cuenta en su área. es posible que se decidan a solicitarlo. En cuanto a los directivos no usuarios. y de este modo hacerlos participar en su diseño y puesta en marcha. la mayoría de los datos que proporciona el SIE ya se tenían previamente. si el sistema se utiliza para evaluar los resultados de gestión sobre su área. c) Personas que consideran que la organización funciona bien no ven con claridad los beneficios del nuevo sistema con respecto a los costes que representa. También pueden considerar que aunque la dirección acceda a datos detallados. Es importante que se actúe de forma preventiva y que se intente anticipar a las resistencias de la organización con acciones de formación y divulgación de las .b) Responsables de áreas funcionales: éstos ven con una cierta preocupación que otros responsables accedan a "sus" datos. y de este modo hacerlos participar en su diseño y puesta en marcha. estas tensiones pueden ser mucho menos significativas. Con el fin de minimizar esta resistencia. b) En aquellas organizaciones que cuentan con una estructura de datos muy integrada y con un fuerte control interno. no dispone del conocimiento necesario para interpretarlos correctamente.

La participación de un directivo.ventajas que aporta el SIE. con autoridad e interés en el sistema. La implantación del SIE pone de manifiesto los posibles problemas de coherencia y actualización de los datos.2. 1. que lidere y posibilite la instalación del SIE. fiable e integrado.2. es útil la participación de un patrocinador operativo: un directivo que dependa del patrocinador. a facilitar la justificación de nuevas inversiones informáticas ante la dirección. En algunas ocasiones. 3. La elección del hardware y software adecuados. sino también sus limitaciones. Esto puede llegar. el patrocinador ejecutivo.4. 2. En su libro. 1. de compartimiento de datos y de comprobación de resultados. Por otra parte. El directivo contará con una mayor delegación de funciones gracias a las posibilidades de comunicación.3 Proyectos de desarrollo de SIE.2 Proyectos de diseño y desarrollo.4.3. El uso de un SIE proporciona a los directivos y a los jefes de las áreas funcionales un marco común de referencia. incluso. también es necesario tener en cuenta que el seguimiento y el control de compromisos resulta más sencillo si el marco de referencia utilizado es el mismo.3. 1. Además de los beneficios organizativos que el SIE puede aportar mediante la mejora de la actividad directiva.2.1 Impacto en la organización. El análisis y la difusión de los objetivos de la organización que con frecuencia comportan la introducción de un SIE permiten una convergencia de la actuación del área de sistemas de información con los objetivos de la organización. y así dejar claras no sólo sus posibilidades. Por otra parte. El equipo de desarrollo del SIE debe tener una combinación de capacidad técnica y conocimiento de la organización. que conozca bien el estilo de trabajo directivo y que se encargue de los detalles de la implementación del SIE.4. Rockard y De Long han determinado ocho factores de éxito que hay que tener en cuenta en la implementación de un SIE. el uso de un SIE facilita la sensibilización de la dirección con respecto a la necesidad de disponer de un sistema de información global. . Estos factores son los siguientes: 1. 4. existen otros de talante más general que no se pueden perder de vista. que se basa en los factores críticos para alcanzar los objetivos de la organización.

7.5. . 8. Se precisa una vinculación clara con los objetivos de la organización para que así el SIE cubra sus necesidades. El desarrollo de un SIE se aleja en muchos aspectos del de otros sistemas de información. La gestión de datos. . La previsión de la evolución y la expansión del sistema permitirá evaluar las nuevas necesidades que se planteen e integrarlas dentro del sistema. Determinación de las necesidades de los directivos: existen diferentes estrategias para la determinación de estas necesidades. que dispongan de tiempo y que crean en la idea. en estos sistemas resulta especialmente difícil determinar las necesidades de los usuarios. hay que abordar el desarrollo de un SIE con una filosofía específica. Además de los condicionamientos organizativos expuestos anteriormente. Determinación del contenido inicial del prototipo. .Identificación de las actividades básicas desarrolladas en la organización. Para la determinación de estas necesidades hay que considerar los siguientes aspectos: . Así pues. 3. . El establecimiento del equipo de desarrollo: personas con un perfil adecuado. 6. como capacidad de integrar datos fiables de fuentes internas y externas. motivo por el cual se suelen construir prototipos en las primeras fases del proyecto. El hecho de prever y minimizar la resistencia de la organización puede evitar el fracaso en la implantación de un SIE. Los diferentes métodos de planificación de sistemas aportan propuestas propias que se pueden basar en los problemas y las decisiones que hay que afrontar (Business Systems Planning). que permite añadir y extraer la información precisa. Muchos de los fracasos documentados durante el desarrollo y la introducción de un SIE en una organización están relacionados con la desestimación de estos factores críticos.Identificación de los factores críticos para alcanzar los objetivos. 2.análisis de los objetivos de la organización a partir de entrevistas con directivos clave.Determinación de los indicadores clave de rendimiento para cada actividad básica. las finalidades y los medios existentes (Ends/Means Analysis) o los factores críticos para el éxito de la organización (Critical Success Factors). A continuación se incluye una orientación posible acerca de los pasos que se tienen que dar en caso de que se quieran determinar las necesidades de los usuarios: 1.

Información interna: análisis del sistema de información actual y determinación tanto de la información que necesita el SIE y que ya existe como de las nuevas fuentes de información que son precisas. Adaptación periódica del sistema a los cambios de la organización y al entorno: previsión de recursos para un posterior mantenimiento.Evaluación de las posibilidades de que las necesidades de los directivos queden cubiertas con el nuevo sistema. Desarrollo del sistema real a partir del prototipo. 7. información de la que hasta el momento carecían y que no se suministra en ningún otro formato. ya se dispone de suficiente información. el diseño se simplifica. Elaboración y prueba del prototipo basándose en las necesidades determinadas anteriormente. . El estudio de los informes de gestión y los cuadros de mandos que se utilizan dentro de la organización puede ser muy útil para la determinación de los factores críticos y los indicadores clave. Hay que intentar diseñar un sistema que aporte a los usuarios una información útil.4. Cuando se evita la solicitud de datos nuevos a las diferentes áreas funcionales. y la . Establecimiento de los mecanismos de actualización y vistas diferenciadas según los usuarios. 6.Establecimiento de un plan de actuación. Estudio de viabilidad. A continuación algunas consideraciones que pueden ser útiles en el desarrollo de un proyecto SIE: 1. 10. Es necesario tener en cuenta los tres aspectos que se presentan a continuación: . 9. 8. Por lo general. Puesta en marcha por fases. Adaptación del sistema de información existente para obtener la información interna de la que antes no se disponía. 5. 2. Difusión del uso del sistema: ampliación a otros directivos del mismo nivel organizativo (ampliación horizontal) y de niveles inferiores (ampliación vertical). .Información externa: determinación de las variables del entorno que hay que considerar y la manera de obtenerlas. . 3.

en un proyecto SIE se pueden identificar las siguientes figuras. 3. 6. por último. 4. se pueden ir añadiendo más datos que harán que el SIE crezca y varíe en función del crecimiento de la organización. Patrocinador operativo: gestiona el desarrollo diario del SIE y actúa por delegación del patrocinador ejecutivo. 4. en la formación del equipo que se dispone a desarrollar un SIE. coordina la formación de usuarios. coordina el desarrollo del SIE. Resulta conveniente animar a los usuarios a adquirir experiencia en la versión inicial del sistema antes de que se incorporen las mejoras. determina la prioridad en la integración de componentes dentro del SIE.Se puede partir de un diseño inicial que cubra las necesidades de un pequeño grupo de ejecutivos y que se pueda arrancar rápidamente. y adoptar así una actitud informativa y negociadora. Es aconsejable que la puesta en marcha del sistema se produzca por fases: . Resumiendo. plantea la petición inicial del sistema y transmite el interés a los usuarios potenciales. Patrocinador ejecutivo: lidera el proyecto.Posteriormente.función principal del diseñador del SIE es la de su verificación. elaboración e integración. Por otra parte. . 2. Entre estos factores. construye el prototipo inicial y define los estándares de diseño de pantallas e informes. El mismo uso del SIE aumenta su conocimiento. desde el conocimiento de la función directiva. quien. Este aspecto queda bien cubierto cuando aparece la figura del patrocinador operativo. asimismo. entrevista a los ejecutivos para conocer sus necesidades y. 5. Equipo de desarrollo: instala el software y los equipos que sean necesarios. se pueden mencionar los dos más importantes: a) La capacidad técnica de las personas que la integran. b) El conocimiento de la organización y la posibilidad de acceder y dialogar con los ejecutivos para captar sus necesidades y potenciar el uso del sistema. y la aplicación en la toma de decisiones ayuda a los usuarios a determinar las mejoras más efectivas. hay que considerar una gran variedad de factores. a pesar de que no siempre aparezcan todas. . Hay que prever las diferentes resistencias que pueden encontrarse en la organización a causa de la implantación del sistema. Administrador del SIE: coordina el diseño y la implementación del sistema. o aunque alguna persona asuma más de una función: 1.

No necesitan una gran formación técnica. La participación de estas personas en el desarrollo del programa posibilita un acceso más fácil a los datos. . Directivos usuarios: tienen que colaborar en la definición inicial del sistema y proponer los cambios necesarios para una mejor adaptación del sistema a sus necesidades. Equipo de sistemas: responsables de la instalación y el mantenimiento del software en el ordenador central. Proveedores de información: se puede tratar de personal con una dedicación exclusiva al SIE o bien de personal de las diferentes áreas funcionales que producen la información. documenta el sistema en su conjunto y se preocupa de los problemas genéricos que presenta. 7. al mismo tiempo que hace disminuir la posible resistencia al sistema. Es necesario que incorporen el SIE a su toma de decisiones. generan y documentan los informes y las pantallas relacionadas con su área. También tienen que proporcionar el acceso a los datos corporativos identificando y autorizando sus accesos. Son los responsables de la conexión entre ordenadores y de la integración del producto dentro de los estándares de la instalación. y pueden ayudar al administrador en la determinación de los sistemas de los usuarios con respecto a su área.define la estructura general del sistema y los mecanismos de actualización y de distribución de la información. 5. cuando lo haya. 6.

. .Dirección y planificación estratégica de SI/TIC OBJETIVOS . .Comprender la dirección y la planificación estratégica en SI/TIC.. .Capítulo 2.Conocer herramientas para valorizar proyectos.Conocer herramientas de análisis preliminar de organizaciones.Conocer herramientas de costes y beneficios. .Conocer herramientas de análisis estratégico.

En particular. Con toda esta evolución. se han presentado los sistemas de información para la dirección. se establece una relación natural con este capítulo.2. y pasando por el apoyo a los procesos de toma de decisiones de diferentes tipos. para que se entienda el papel cambiante de los SI en el contexto de la organización. La evolución imparable de los SI informáticos desde los años cincuenta.2 Elementos previos a una Dirección y planificación estratégica de SI/TIC . Así pues. En el capítulo anterior se revisó el concepto de sistema de información y su rol organizacional en tanto soporte general para el funcionamiento de las organizaciones como las diferentes categorías y subtipos de sistemas de información informáticos que han ido apareciendo a lo largo de las últimas décadas. pero con una clara visión de seguir un proceso estratégico y comprendiendo el rol de una serie de herramientas. Después de comentar algunos cambios emergentes con respecto a la responsabilidad de SI en las necesidades tanto de los usuarios finales de los SI. como de las organizaciones en general. dedicado al estudio de la dirección estratégica y la gestión en el área funcional de sistemas de información. desde el punto de vista de las tareas de dirección estratégica que tiene que llevar a cabo un responsable de SI. Por lo anterior. De esta manera. cuando los ordenadores se empezaron a utilizar en aplicaciones administrativas en las organizaciones. ha afectado a estas últimas en todos los ámbitos.1 Introducción. Empezando por la automatización de sistemas y procesos de trabajo manuales. El capítulo se completa con el Anexo B dedicado a revisar enfoques metodológicos para la implantación de SI y TIC en 2. así como a las relaciones de estas tareas y de los sistemas y las tecnologías de información con el resto de los aspectos de la organización. lo mismo ha ocurrido con sus interacciones con todos los ámbitos de la organización. aquí se desarrollarán y expondrán algunos de los esquemas o modelos conceptuales más utilizados. el papel de los responsables de SI también ha experimentado un cambio importante. al final se puede considerar que los cambios provocados han sido radicales. que demuestran la imbricación total entre los sistemas de información y las tareas de dirección y gestión generales de las organizaciones. este capítulo es un documento que revisa la generación y el proceso estratégico y aporta elementos para que esa estrategia se ejecute desde una dirección de SI vinculada a las acciones estratégicas organizacionales. se hará referencia a las implicaciones que esto tiene en los responsables de SI.

Este apartado revisa el proceso de planificación estratégica revisando los siguientes elementos:

conocer las funciones del Director de SI, como agente motor del proceso y de su sostenibilidad; conocer algunas consideraciones previas a la planificación que permiten comprender los primeros pasos del proceso de planificación estratégica; conocer el proceso de planificación descrito en extenso; y, conocer elementos para abordar el trabajo de planificación cuando se precisa un asesoramiento externo.

 

2.2.1 El Director de SI En este apartado se presentarán los conceptos principales que afectan a la tarea de carácter más estratégico por parte del responsable de la función de SI en la organización. Las decisiones críticas que toma el responsable del departamento de SI y que afectan tanto a este departamento como al resto de la organización forman parte de lo que se puede denominar dirección estratégica de los sistemas de información en la organización. El director de sistemas de información de una organización tiene que saber liderar la conformación de una estrategia de los SI y las TIC que encaje con las necesidades estratégicas, tácticas y operativas de su organización, y que conduzca al departamento de sistemas informáticos (DSI), así como a la organización, por un camino de aprendizaje y experimentación positivo con los SI y las TIC, pero con unos riesgos bajo control. Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de dirección estratégica de los SI y las TIC. Ahora bien, para entender el auténtico papel de los SI y las TIC en el contexto de su organización, el director de SI tiene la posibilidad de basarse en algunos esquemas conceptuales y en las alternativas estratégicas que se presente en este apartado (ver figura 2.1). Las actividades de dirección estratégica de los SI se diferencian de las de gestión funcional de los SI en el hecho de que, por lo general, tienen un impacto mucho más profundo, en sentido tanto positivo como negativo, y de mayor duración. Mientras que la gestión funcional se centra más en la gestión y el uso de los recursos del DSI en el día a día, con información actual y pasada, la dirección estratégica de los SI piensa más en el futuro

del negocio o servicio público de la organización, y en el futuro de las nuevas formas de los SI y las TIC.

2.2.2 Preparación de la planificación de SI Sobre la base de la amplia diversidad de formas de funcionamiento, estructuras y culturas de las organizaciones, se fundamenta el hecho de que no existe una forma única y óptima de llevar a cabo el proceso de planificación estratégica de sistemas y tecnologías de información. Es vital evaluar la situación y las necesidades organizativas de forma cuidadosa para emplear los métodos y técnicas más apropiados. Cada organización requiere una aproximación peculiar en función de sus características y circunstancias actuales. Se debe tener en cuenta que el proceso de planificación es una operación continua en la que los planes finales necesitan ser actualizados con regularidad y en la que deben existir mecanismos para controlar que los objetivos proyectados discurren por los cauces deseados. En cada organización la decisión de cómo iniciar la planificación depende de una serie de factores y resulta rentable que se tome un tiempo y se haga un esfuerzo en definir cómo se va a realizar la planificación. Es de gran importancia fijar cuestiones como el alcance y los objetivos que definen el propósito para el que se lleva a cabo ésta, los límites de actuación y los resultados esperados. Finalmente, es necesario determinar el modo de proceder, incluyendo la aproximación a ser adoptada, las técnicas y herramientas que se utilizarán, así como los recursos y habilidades requeridas para asegurar que se obtienen los mejores resultados en el tiempo estimado.

Otro aspecto que ha de ser previsto en el estudio inicial es el concerniente a los miembros del equipo planificador y a la dirección de éste, debido a que la calidad del proceso depende directamente de la capacidad del equipo seleccionado, del grado de compromiso de éste y de la coordinación entre sus miembros. En la gran mayoría de los casos en que la implantación de la tecnología de la información ha logrado éxito, una persona o grupo de personas desempeñan la función crucial de liderar el proceso. Un mecanismo que puede ser apropiado para el proceso de planificación en empresas relativamente grandes es el grupo de trabajo multifuncional, formado por un reducido conjunto que incluye a la alta dirección y a directores funcionales (según sea la organización) con conocimientos de SI/TIC, así como miembros del departamento de informática que entienden las actividades y procesos organizativos. Independientemente de si se utiliza una aproximación basada en el liderazgo o en un grupo de trabajo multifuncional, el proceso de planificación debe integrar las energías y capacidades de todos aquellos que esperan algo de la nueva tecnología. Consecuentemente, se han de considerar explícitamente los papeles que interpretarán la alta y media dirección, así como el de los usuarios del futuro sistema. La alta dirección debe procurar una guía central de actuación, al igual que el incentivo de la iniciativa local, ofreciendo asimismo una clara visión de la organización que se desea, delineando a grandes trazos los pasos para su consecución. Por otra parte, en la estructura de mando de la organización se encuentra el grupo de los mandos intermedios desempeñando el papel de encrucijada de las fuerza.

2. 2. 3. Planificación estratégica de los SI. En apartados anteriores se han presentado algunos esquemas conceptuales que sirven para entender mejor el papel de los SI en una organización. En definitiva, el uso detallado que una organización hace de éstos y de otros esquemas similares facilita las decisiones estratégicas que afectan a los SI, las TIC y, en consecuencia, al DSI de una organización. Entre estas decisiones estratégicas, una de las más importantes es la que por lo general se denomina planificación estratégica de los SI. La siguiente figura 2.2 sitúa la planificación en el contexto de una organización.

Figura 2.2: Contexto de la planificación y estrategia de SI.

En términos generales, la planificación estratégica de los SI, reúne todas aquellas tareas cuya función es decidir el camino futuro que hay que seguir por lo que respecta a nuevas inversiones, tanto en SI informáticos de futura construcción o mantenimiento como en nuevas TIC. También incluye las decisiones acerca de las futuras inversiones que afectan a los recursos humanos, la organización y las herramientas de trabajo del DSI. Existen diferentes enfoques para llevar a cabo la planificación estratégica de los SI, y su conveniencia depende, en especial, de las circunstancias de la organización y del DSI en cuestión. De todos modos, toda planificación estratégica de los SI, sea del tipo que sea, persigue alcanzar la mejor alineación y consistencia posible entre la estrategia de negocio o servicio público de la organización y la estrategia particular de los SI y las TIC. La estrategia corporativa de negocio o servicio público de una organización reúne conceptos tales como la visión de los directivos sobre el futuro del negocio o actividad organizativa, y sobre el futuro de los productos o servicios y los clientes; la misión o propósito más general de existencia de la organización; las metas que se deriven de los objetivos corporativos; y las máximas de negocio o servicio público, entre otros conceptos menores. La estrategia corporativa de negocio o servicio público tendría que ser explícita y conocida por parte de los empleados de la organización, quienes también, cada uno en su medida, tendrían que haber participado en su elaboración. Esta estrategia debe guiar los pasos de la organización a medio plazo (entre 3 y 5 años) y, más que un elemento estático que se debe imponer, se trata de un elemento dinámico en constante revisión. La estrategia de los SI y las TIC, bajo la responsabilidad primordial del director de SI, consiste en los mismos conceptos que se acaba de explicar pero especializados para la función de SI. Es decir, se trata de aclarar el propósito del DSI en la organización concreta, de establecer los objetivos a medio plazo de la función de SI, sujetos a unas máximas del servicio de SI, etc. De manera similar a la estrategia de negocio, la de los SI y las TIC se deriva de la interacción de diferentes profesionales internos a la organización: jefe de DSI, jefes de áreas de SI, directores y otras personas de departamentos usuarios, junto con la alta dirección de la organización. Asimismo, para realizar una buena estrategia de los SI y las TIC, no sólo es necesario tener en cuenta la realidad de la organización, y en particular la del DSI, sino que también hay que reconocer el mejor uso posible que se realiza de los SI y las TIC en el entorno de la organización, así como el mercado de las TIC. Como ya se ha indicado, la planificación estratégica de negocio pretende alinear las estrategias de negocio junto a las de los SI y las TIC, con el propósito de seguir un camino convergente y mútuamente

2. 2. 4. Asesoramiento externo. A la hora de realizar la contratación de asesoramiento externo para la empresa habrá que tomar en consideración algunos factores dadas las implicaciones que tal decisión puede tener en el transcurso de las actividades de implantación de los SI/TIC, independientemente de las características de ésta. La variable que normalmente se considera como fundamental a la hora de decidirse por la contratación de personal consultor externo suele ser la económica, debido a que, en numerosas ocasiones, se considera excesivo el coste de los servicios. Ello tiene como lógica respuesta una negativa a la contratación de estos servicios. Sin entrar en valoraciones en uno u otro sentido es necesario reconocer que en muchos casos se han dado situaciones de colaboraciones que no han sido satisfactorias para la empresa debido a que los informes presentados no aportaban ninguna perspectiva útil, constituyendo únicamente un conjunto voluminoso de papeles con el que se intenta justificar los honorarios percibidos. Esta situación provoca desconfianza en la empresa, que decide consecuentemente no solicitar más los servicios de consultoría, amén de propagar a otras empresas cercanas los resultados negativos de la experiencia. También puede darse el caso de que las empresas que finalmente no se deciden por contratar asesoramiento externo en razón de su elevado coste estén incurriendo en un error, puesto que, en ocasiones, los gastos de esta categoría pueden suponer en contraprestación unos elevados beneficios para la empresa, al indicarle a ésta nuevas líneas de actuación y de formas de mejorar el negocio que pueden superar con creces en beneficios los costes producidos. Algunas de las principales ventajas que se pueden asociar a la contratación de asesores externos radican en los siguientes puntos:

Los consultores son normalmente personas altamente cualificadas, que a sus conocimientos teóricos unen también su experiencia en trabajos similares en otras empresas. Todo ello les confiere una visión objetiva de la situación y de perspectivas del largo plazo que puede ser de suma utilidad. También suelen estar acostumbrados a trabajar según metodologías especificas propias, que ya han sido contrastadas en otros ámbitos y, por tanto, con suficiente validez. Estas metodologías implican generalmente disciplinas de trabajo que aseguran continuidad en su función y el cumplimiento de los plazos previstos, considerado ésta como una de las variables más importantes a favor de los grupos consultores privados frente a otros procedentes de ámbitos públicos, especialmente el universitario. La objetividad en la visión sobre la problemática de la situación también se traduce en una objetividad organizativa, en el sentido de que los informes a

Otros lo hacen porque consideran de forma sincera que realmente no va a salir la empresa beneficiada y que dentro de la plantilla de la empresa hay personal perfectamente capacitado que podría hacer el análisis y que. de forma análoga a como reacciona un organismo ante la detección de cuerpos extraños en su interior. De cualquier forma. normalmente reaccionan de forma negativa ocultando información u ofreciendo alguna que no es válida para desvirtuar así los informes. la del apoyo de la alta dirección. Finalmente. desean que no se les moleste con problemas o preguntas. en la empresa se puede producir toda una reacción que desemboque en un rechazo generalizado a la presencia de asesores y a los informes que éstos realizan. se puede considerar que la empresa. perdiéndose la percepción de la necesidad de toma de decisiones a largo plazo que. La solución a estos problemas deben darla. Ello suele deberse a la situación un tanto comprometida de personas o departamentos que son conocedores de problemas directamente imputables a ellos es una de las razones que llevan a este rechazo. al contratar los servicios de consultores externos. En este sentido. podría ofrecer mejores soluciones que las propuestas por personal externo que conoce la situación sólo superficialmente.emitir no van a estar sujetos. si no existe un apoyo decidido por parte de la alta dirección hacia la labor de los consultores es muy difícil que éstos puedan ofrecer resultados a la altura de lo que se espera de ellos. Esto puede ser muy positivo. a presiones procedentes de los grupos de poder. intentando desautorizarlos de forma sistemática. aparte de la derivada de los elevados costes. porque tradicionalmente se prima más la resolución de problemas operativos. Efectivamente.  Desde un punto de vista más subjetivo. se dejan de lado por la dedicación de los niveles directivos a resolver los problemas del día a día. se pueden encontrar personas que muestran este rechazo por interés personal. ha demostrado ser la clave para que cualquier proyecto que pueda afectar a la cultura y modos de trabajo de la empresa . haciendo de esta forma que se retrasen las actividades y los plazos. sin tomar en consideración el bien de la empresa. está apostando por favorecer una filosofía estratégica basada en la toma de decisiones a largo plazo. a priori. por lo que se puede superar así un importante escollo que habitualmente aparece cuando se lleva a cabo un proceso de análisis interno realizado por el propio personal de la empresa. los propios consultores. habitualmente. que con su experiencia previa y sus habilidades socio-técnicas pueden conseguir disminuir la desconfianza y oposición. se puede cifrar en los movimientos internos de oposición. existe el grupo de los que con su posición indiferente bloquean el proceso porque no muestran el más mínimo interés por colaborar. Esta cuestión. por su mayor conocimiento de la realidad empresarial. y normalmente son reacios a dedicar su tiempo a entrevistas o a buscar información que les es demandada. la principal problemática que puede presentar la contratación de consultores externos. en primera instancia. Por contra.

Es habitual que la propia empresa margine al director y miembros del departamento de sistemas de información y no le asignen responsabilidades en el proceso. representando el 1 una valoración muy baja frente a 5 que significa el extremo opuesto.4). puede darse el caso de que los técnicos que participan en el proceso. interesará contratar a la empresa consultora que obtenga un perfil más situado a la derecha (ver tabla 2. Si ha realizado previamente trabajos para la Bajo Neutro Alto 2 3 4 Muy Alto 5 Variables de decisión . Por otra parte. ASESORAMIENTO EXTERNO: EXPERIENCIA DEL CONSULTOR Muy Bajo 1 Prestigio. Finalmente.pueda llevarse a cabo correctamente. para el caso concreto que ocupa. De esta forma se desmotiva al personal y hace que éste se sienta infravalorado. que se puede dividir en grupos homogéneos según los presupuestos de las ofertas de las consultorías. por citar algunos. La implantación de los SI/TIC. obteniéndose por tanto un perfil. la reingeniería de procesos o la implantación de sistemas de calidad. Las casillas seleccionadas se pueden unir mediante una línea. que puede ser de utilidad para guiar la selección de personal de asesoramiento. Se trata de una plantilla donde se valora cada ítem en una escala de 1 a 5 puntos. Grado de experiencia en el sector. son ejemplos de actividades que afectan al funcionamiento de la empresa y que pueden llevarse a cabo con éxito sólo si se cuenta con un apoyo decidido por parte de la alta dirección. Si se decide proceder a la contratación de asesores externos es muy importante otorgar al departamento de sistemas de información un elevado protagonismo. tomando como variable de segmentación el coste del servicio. ha de tomarse en consideración una cuestión que puede ser de mucha importancia. adaptable a las circunstancias. decidan aceptar las propuestas que éstos hacen en ocasiones para que se incorporen a las plantillas de otras empresas apoyando los proceso de consultoría iniciados en éstas. entendiendo como tal el que tenga un peso importante en el proceso de análisis y de asignación de responsabilidades en la etapa de implantación de soluciones. tras aprender nuevas habilidades de la mano de las propuestas tecnológicas introducidas por los consultores. A continuación se ofrece una propuesta de cuestionario. relacionado con tareas estratégicas de los SI/TIC.

Disponibilidad contrastadas. Previamente se efectuará una autoevaluación para identificar la necesidad y madurez de la empresa para recibir asesoramiento externo.empresa.5). Grado esperado empresa. Disponibilidad prestigio. de metodologías propias de expertos de reconocido Nivel de independencia respecto a grupos de poder de nuestra empresa. Plantilla. Independencia accionarial o salarial. Gráfico de evaluación de la persona o empresa consultora. de dedicación a nuestra Nivel de compromiso ejecución. con los plazos de Disponibilidad de plantilla de apoyo. Tabla 2. La siguiente plantilla muestra un ejemplo de cuestionario con este fin (ver tabla 2.4. Si ha realizado previamente trabajos para otras empresas. con lo que se puede conocer si efectivamente los servicios de asesoría son necesarios y los posibles problemas que pueden encontrarse. nivel de éxito de los resultados obtenidos. nivel de éxito de los resultados obtenidos. ASESORAMIENTO EXTERNO: MADUREZ DE LA EMPRESA Muy Bajo Muy Alto Variables de decisión Bajo Neutro Alto .

Grado de capacidad de asimilación de nuevas propuestas en la empresa. Plantilla. Grado de receptividad a propuestas de cambios en los empleados del nivel operativo de la empresa. Grado de disponibilidad para invertir en activos intangibles . 2. Esta variable responde a si la empresa está dispuesta a invertir en tiempo y recursos como el asesoramiento y la formación sin conocer previamente el rendimiento de la inversión que está realizando. Evaluación de la madurez de la empresa para aceptar nuevas propuestas por parte de asesores externos. Tabla 2. Grado de receptividad a propuestas de cambios en los empleados de niveles intermedios de la empresa. Nivel de éxito en experiencias de asesoramiento externo previas. Análisis preliminar. 1 2 3 4 5 El informe de consultoría en sí es un intangible en la medida de que se trata de una propuesta y por lo tanto no tiene entidad física como otros activos que pueden ser adquiridos por parte de la empresa. 3. Grado de involucración del personal en nuevos proyectos. Nivel de relación con empresas de asesoramiento organizativo. Nivel de tendencia al cambio de cultura en la empresa.1 Nivel de tendencia por parte de la alta dirección a aceptar propuestas externas. . Grado de receptividad a propuestas de cambios en el nivel de dirección de la empresa. Nivel de intereses "políticos" en la empresa.5.

Comunicaciones y Seguridad.En este apartado se presentan diversas metodologías y herramientas que ayudan a conseguir una visión muy detallada de una organización y el uso de los SI y las TIC. Metodología que permite revisar la organización y sus recursos relacionados con los SI y las TIC en temas tan amplios como formación. DSI. Software. Evaluación del DSI. Herramienta que permite hacer un catastro de los SI y las TIC. organización.    . Herramienta que ayuda a conocer el grado de satisfacción de lo usuarios. Hardware. Se incluyen las siguientes metodologías y herramientas:  Auditoría informática. Inventario de S/TIC en la empresa. Modelización organizativa. Esto permite evaluar el inicio o no de un proceso de planificación estratégico. ergonomía. Herramienta que permite identificar procesos en una organización.

a excepción de las grandes empresas en las que las propias necesidades de evaluación de sus inversiones en SI/TIC las obligaba prácticamente a realizar esta actividad. Una auditoría informática podría definirse como un análisis metódico y exhaustivo del funcionamiento de procesos organizativos y dispositivos técnicos asociados. que hacen que sea prácticamente imposible. que se realiza de forma interna a la empresa en un momento dado. especialmente en organizaciones de tamaño pequeño o mediano (ver tabla 2. donde mediante una lista de ítems se guía el proceso a seguir por parte del responsable del mismo. lo que crea una cierta vulnerabilidad que es preciso reducir lo máximo posible. los factores críticos de funcionamiento de la empresa en su dependencia de los SI/TIC para que se esté en condiciones de evaluar el grado de calidad en el funcionamiento de los SI/TIC en la empresa. en las pequeñas empresas casi puede afirmarse que esta práctica no existe en absoluto.2. y se observa como una práctica normal y necesaria esta evaluación. Entre las razones que aconsejan la realización de tal estudio se pueden identificar. En esta parte no puede dejarse fuera el esquema COBIT como un enfoque completo y . sino que también es fruto de los continuos y desbordantes cambios que se producen en el campo de la tecnología de información. El sistema más fácilmente implementable es el del cuestionario. Sin embargo. mantenerse actualizados sobre los nuevos desarrollos. la creciente importancia que han adquirido los SI/TIC en la empresa como herramientas habituales de trabajo hace que muchas actividades de administración. dependerá del tipo de empresa y del grado de conocimiento del equipo auditor. básicamente. Este cuestionario puede estar organizado por tópicos e incluir preguntas relacionadas. conducente a elaborar un cuadro de la situación de la empresa en lo que respecta a los SI/TIC. 3. Auditoría informática. El estado de los SI y TIC de una organización. incluso para los expertos más cualificados. Así como está regulado por ley la obligación de realizar auditorías financieras con el concurso de un experto o empresa externa que garantice la fiabilidad del análisis. además de la creciente dependencia de las empresas en general sobre el funcionamiento de los SI/TIC. independientemente de la tecnología. 1. ENFOQUE COBIT. La respuesta a esta situación debe ser la de identificar. Este desconocimiento no debe ser asociado a ignorancia o falta de responsabilidad.6). producción y comunicación descansen sobre estas tecnologías. por el contrario. el todavía elevado desconocimiento por parte de los empleados e incluso de los técnicos informáticos respecto a las formas más apropiadas de gestionar los SI y TIC. Existen muchas formas de conducir una auditoría de SI/TIC que. Por otra parte. la auditoría informática es una actividad a la que tradicionalmente no se le ha prestado gran atención.

y "Monitor and Evaluate".0. Enlace web: http://www. La misión de COBIT es "to research.org/ITAudit/index.cfm?Section=COBIT6&Template=/TaggedPage/Tagged PageDisplay."comprehensive" para la auditoría de SI y TIC de organizaciones de gran tamaño. auditores y usuarios se benefician de los desarrollos y avances en COBIT ya que les ayuda a comprender mejor sus SI/TIC y les facilita decidir el nivel de seguridad y control necesario para proteger los activos de sus compañías a través del desarrollo y dirección (gobierno) de los SI/TIC.ISACA organization. 2005. COBIT tenía 34 objetivos de alto nivel y 215 objetivos de control categorizados en 4 dominios: "Plan and Organize". "Acquire and Implement". Enlace web: http://www.0. SAC.theiia.org/Template.aspx [Leído: 20 de septiembre de 2006] . Enlace web: http://www.Trabajo de Auditoría Normas COBIT . 1998. Enlace web: http://www.isaca. auditores y usuarios de SI/TIC un conjunto de medidas. "Deliver and Support".Trabajo de Auditoria: Normas COBIT ." COBIT provee a gestores.cfm&TPLID=55&ContentID=7981 [Leído: 20 de septiembre de 2006] . En la 4a edición. Para mas información y detalle ver: .archive&fid=43 [Leído: 20 de septiembre de 2006] COBIT Foundation Exam v4.org/Template.controlit.cfm?act=itaudit.org/ [Leído: 20 de septiembre de 2006] COBIT 4. Gestores. y es un conjunto de buenas prácticas (un 'framework') para gestión de Si y TIC creado por ISACA (Information Systems Audit and Control Association) y el ITGI (IT Governance Institute) en 1992. Enlace web: http://www. COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology.org/isaca/index. indicadores y buenas prácticas para que maximicen los beneficios derivados del uso de los SI/TIC y del desarrollo apropiado de la dirección (gobierno) y control en la compañía de los SI/TIC. up-to-date. 2000 (una edición online está disponible desde el 2003). por ejemplo.Two Views of Internal Controls: COBIT and the ITCG.ControlIT User Group: An Independent Support Group for COBIT Users. develop.A Comparison of Internal Controls: COBIT®. Existen varias ediciones de COBIT: 1996.cfm?Section=Home&CONTENTID=8174&TEMPLATE= /ContentManagement/ContentDisplay. Enlace web: http://cobitcampus3.isaca.isaca. international set of generally accepted information technology control objectives for day-to-day use by business managers and auditors.org/ [Leído: 20 de septiembre de 2006] .cfm [Leído: 20 de septiembre de 2006] . publicize and promote an authoritative. COSO and SAS 55/78.isaca.

¿tiene como parte de sus funciones enseñar a los usuarios el manejo de programas? A la hora de realizar contratación de personal. ¿se toma en consideración cuáles son sus conocimientos en el uso de programas informáticos? Los problemas que se producen relacionados con datos mal introducidos o mal procesados. ¿son responsabilidad de los usuarios? ERGONOMÍA ¿Las pantallas de los usuarios producen vibraciones que molestan cuando se trabaja con ellas? .AUDITORÍA INFORMÁTICA Fecha: COMENTARIOS PRIORIDAD FORMACIÓN ¿Los empleados disponen de la suficiente formación para el uso de los ordenadores? ¿Se ha motivado o facilitado los medios a los empleados para que realicen cursos de formación? Si algún empleado tiene problemas a la hora de entender el funcionamiento de alguna parte de la aplicación ¿hay alguien en la empresa que le pueda solucionar las dudas? Si existe personal de informática en la empresa.

¿Los asientos de los usuarios permiten mantener posiciones de trabajo confortables? ¿El ruido producido por impresoras periféricos alcanza niveles excesivos? y demás ¿Se han producido enfermedades o bajas laborales como consecuencia del uso de los equipos informáticos? ¿Se facilita por parte de la empresa la realización de revisiones oculares periódicas a los empleados? CUESTIONES ORGANIZATIVAS ¿Existen procesos manuales que no añaden valor que podrían ser automatizados? ¿Se ha valorado si los procesos manuales con adición de valor pueden realizarse de forma automatizada? ¿Se han estudiado formas alternativas de realizar las actividades agrupándolas por procesos? ¿Existen actividades de introducción de (manuales o automáticas) que se repiten? datos ¿Se ha detectado la existencia de actividades centradas exclusivamente en controlar si los pasos previos a la misma se han realizado correctamente? ¿Es posible obtener en cualquier momento información sobre las actividades realizadas en la empresa? ¿El grado de actualización de la información es .

aceptable? ¿Los receptores de los informes pueden obtener éstos en el momento que deseen? ¿Los directivos y personal facultado pueden realizar análisis de los datos de la empresa con las aplicaciones diponibles? ¿Existe confianza en la veracidad de la información que ofrece el sistema informático? ¿Se han detectado errores en la información ofrecida por el sistema informático cuya causa no ha podido ser identificada? ¿Existe coherencia entre los datos que manejan los distintos departamentos de la empresa? ¿Todas las acciones emprendidas por la empresa cuentan con información que indique el nivel de resultados alcanzado? ¿Se dispone en la empresa de aplicaciones que faciliten la programación de actividades? ¿Se dispone en la empresa de aplicaciones que faciliten la planificación de tácticas y estratégias? ¿La información de la empresa es accesible por personal autorizado desde cualquier puesto de trabajo? ¿Se pueden realizar informes y cruzar datos de distintos departamentos con los sistemas informáticos disponibles? .

¿Los sistemas informáticos permiten la exportación de datos a otros sistemas? DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Si no existe departamento de informática. ¿hay algún servicio técnico que se encargue del mantenimiento? ¿La cantidad de personal disponible es la apropiada? ¿La calidad del personal es suficiente para las actividades que se realizan? ¿El número de actividades pendientes de realizar se puede considerar normal? ¿Existen guías claras respecto a la función del departamento de informática en la empresa? ¿El tiempo de realización de modificaciones en los programas se puede considerar normal? ¿El tiempo de respuesta a peticiones por parte de los usuarios se puede considerar normal? ¿La calidad de los servicios ofrecidos se puede considerar satisfactoria? HARDWARE ¿Los ordenadores disponen de capacidad en el disco duro para almacenar la información? ¿La velocidad de trabajo del ordenador es apropiada o el empleado debe esperar por el ordenador a que éste termine de procesar? .

¿Las impresoras se encuentran a una distancia cercana al puesto de trabajo? ¿La garantía de los equipos permite que éstos sean reparados en breve tiempo? ¿Los ordenadores son homogéneos o pertenecen a distintos fabricantes o distintos tipos de plataforma? ¿El nivel de averías actual en los equipos puede considerarse normal? SOFTWARE ¿Los usuarios disponen de zonas en el servidor de ficheros donde hacer sus copias de seguridad? ¿El funcionamiento interno de los programas clave de la empresa es conocido por el personal del centro de informática y/o por el proveedor directo del mismo? ¿Los programas con información reservada están protegidos por clave de acceso? COMUNICACIONES ¿Los buzones de correo electrónico están bien configurados? ¿Todos los empleados tienen su cuenta de correo electrónico? ¿Las comunicaciones con el exterior se realizan sin incidencias? ¿El coste de las comunicaciones puede considerarse normal? .

La importancia de este cuestionario viene derivada de cuál es la respuesta ofrecida por la persona o personas encargadas de su cumplimentación.¿La velocidad de las considerarse normal? comunicaciones puede ¿Existen dispositivos de comunicación ociosos? ¿Existen dispositivos de comunicación que provocan colas en los trabajos? ¿Se ha comprobado el tiempo de acceso desde el exterior a las páginas Web de la empresa? ¿Existen comunicaciones que se realicen únicamente con fax? ¿Existe información que se recibe o envía en disquete? SEGURIDAD ¿Existen dispositivos para la realización de copias de seguridad? ¿Se dispone de fuentes de alimentación alternativas en previsión de fallos de corriente eléctrica? ¿Se guardan las copias de seguridad en armarios ignífugos u otras localizaciones fuera de la empresa? ¿Se realizan las copias de seguridad con la frecuencia apropiada según la criticidad de los datos? ¿Se dispone de contratos de arreglo de averías de respuesta inmediata? ¿Se ha creado un protocolo de claves y niveles de acceso a las distintas aplicaciones disponibles en la empresa? ¿Se ha detectado usos fraudulentos de claves y privilegios? ¿Se ha analizado la posibilidad de entrada no autorizada por parte de personas del interior en los sistemas informáticos? ¿Existen extintores cerca de los equipos informáticos? ¿Se ha analizado la posibilidad de entrada no autorizada por parte de personas del exterior en los sistemas informáticos? Tabla 2. Ejemplo de cuestionario de auditoría informática. en el sentido de que no se trata de indicar tan solo si la respuesta a un determinado ítem revela una .6.

debilidad de la empresa. cuando se utilice el documento para analizar con los miembros de la dirección las carencias del área de informática y las medidas a tomar para superarlas.2 Inventario de S/TIC en la empresa La siguiente tabla 2. INVENTARIO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN HARDWARE PENTIUM I Ordenadores 386 486 PENTIUM PENTIUM II Otros Clientes Servidores Chorro de Chorro de Láser B/N tinta B/N tinta color Láser Color Impresoras Matricula Otras Otros dispositivos Escáner CD-ROM Grabador CD-ROM Cámara digital Plotter Tabla Digitalizadora Otros SOFTWARE N° de Nombre del programa licencias Tipo de aplicación Características Procesador de texto Hoja de cálculo . sino incluir un comentario con el porqué. así como la importancia que puede tener esa cuestión en el funcionamiento de la informática. La utilidad vendrá a posteriori. 2.3.7 ayuda a recopilar información de los si y de las TIC en la empresa.

300 57. .Base de datos Contabilidad Facturación Proceso datos integrado de Gestión de almacén Fabricación asistida por ordenador Sistemas expertos Sistemas de apoyo a la toma de decisiones COMUNICACIONES Módem (bits/sg) 9.600 19.600 115.7.200 33. Ejemplo de Inventario de SI/TIC.200 Otros Tipo de red de área local Bus Sí Internet Intranet Extranet Correo electrónico Intercambio Electrónico de datos Estrella No Anillo Otros Otra Tabla 2.

impacto de política fiscal. presupuestos. se podrán prever cuáles son los grupos de interés. Los planes. como la actitud hacia la dirección y la actitud entre trabajadores. La caracterización detallada de estos elementos permite la representación y entendimiento correcto de la organización. Se trata de una técnica estructurada utilizada para asegurar un examen y documentación completo de una empresa y de su entorno en materia de SI/TIC.      . Se revisa conjuntamente las prácticas formales de la organización en sus relaciones internas y con los sindicatos. Coalición dominante. Cantidad y calidad del personal. restricciones culturales.. Entorno externo. 3. Uno de los más amplios en alcance y adaptable al propósito particular de la planificación de SI/TIC propone un modelo de la organización formado por siete elementos. Referida a las personas que son clave en la influencia interna de la organización y constituyen la fuerza dirigente de ésta con sus valores y objetivos. disponibilidades de infraestructura. Empleados y otros activos tangibles. organigramas y descripción de trabajos para lograr un entendimiento del modo en que la empresa registra la forma en que opera. sus habilidades y formación. Análisis organizativo. Es esencial identificar este grupo en cuanto necesitará ser convencido de la necesidad de cambios en los sistemas de información para lograr mejoras organizativas y sin su compromiso hay poca probabilidad de éxito. Tecnología empleada.2. En la misma línea se analizan las prácticas informales. prácticas y productos de los competidores. que pueden resultar cruciales bien para facilitar la implantación de los SI/TIC en la empresa o bien que pueden ofrecer resistencia a los mismos. El modelo consta de los siguientes elementos:  Bases formales de la organización. Estructura social. De esta forma. 3. etc. Se trata de describir de forma sucinta pero exhaustiva todos aquellos condicionantes de la empresa que pueden ser de utilidad para ofrecer un cuadro lo más completo posible sobre la misma. Existe una serie de modelos diferentes que pueden ser utilizados para lograr este objetivo. También se incluyen los activos fijos y financieros de la organización. Nivel de cambios legislativos. El nivel de utilización de la tecnología y su disponibilidad en la organización y en el sector en el que se encuadra.

Procesos Organizativos Clave. Procesos organizativos clave. ¿Cómo está determinada la estrategia corporativa o la estrategia de la unidad estratégica de negocios (SBU)? ¿Existe una estrategia de SI/TIC y está relacionada con la estrategia de la corporación/unidad de negocio? Sistema Social Interno. ¿Existe algún comité o grupo de directivos dando asesoramiento e instrucciones en materia de SI/TIC? ¿Cómo se toman las decisiones claves en SI/TIC? ¿Hay algún grupo de consulta de usuarios? ¿Son utilizados asesores para una segunda opinión? ¿Cómo se toman las decisiones claves en SI/TIC? ¿Hay algún grupo de consulta de usuarios? ¿Son utilizados asesores para una segunda opinión? ¿Cómo son los empleados utilizando los SI/TIC? Bases Formales de la Empresa Procedimiento formal existente para la planificación a nivel de corporación/unidad de negocio. Descripción de los productos y actividades actuales en la organización que convierte la materia prima en productos o servicios finales (ver tabla 2.8). Procedimiento formal existente para el control financiero de la corporación/unidad de negocio. . MODELIZACIÓN ORGANIZATIVA.

¿Cuáles son las principales ventajas físicas y financieras de la organización? ¿Cuántos empleados hay y de qué formación disponen? ¿Existen límites financieros estrictos impuestos sobre la función de SI/TIC o se pueden desarrollar proyectos si son convenientemente justificados? Grado de madurez relativa de los SI/TIC de la organización.¿Cuáles son las actitudes de los grupos de empleados con respecto a la empresa. con respecto los directivos y entre ellos mismos? ¿Existen valores culturales especiales que los empleados defiendan y que afectan a la organización? ¿Está el personal formalmente organizado en grupos sindicales o de presión? ¿Cuál es la rotación del personal y cuáles son las políticas desarrolladas de contratación y carrera? Activos de la Empresa. Tecnología de la Empresa ¿Cuales son las principales técnicas utilizadas para producir el producto más importante de la empresa? ¿Podrían los SI/TIC cambiar los productos/el ciclo de vida del producto/los costes de producción? .

. etc. en la madurez. actitudes.. ¿Cómo funciona como grupo? ¿Cómo les parece ver el futuro de la empresa? ¿Cómo les parece ver el futuro de la empresa? .. especialmente en lo que se refiere a TIC y qué prioridad poseen? Entorno Externo ¿Cuáles son los grupos claves en el entorno que la empresa debe tener en cuenta? ¿En qué fase se encuentra el sector de mercado en el que compite la empresa: creciendo.¿Cuál es el grado de flexibilidad dentro de la empresa para adaptarse a nuevos tipos de tecnología y.. habilidad personal. la de información? ¿Cómo son evaluadas las inversiones en tecnología.. ¿Cómo son los competidores/proveedores/consumidores utilizando los SI/TIC? Coalición Dominante Descripción del grupo dirigente.? Dependencia de la organización de los grupos externos y la influencia que éstos ejercen sobre la empresa. en especial.

4. o con la persona o empresa externa responsable de ofrecer este servicio. de obtener una evaluación objetiva procedente de los usuarios de los equipos y aplicaciones informáticas a partir de la cual decidir si es preciso llevar a cabo acciones de mejora en el departamento de SI/TIC. si lo hubiera como tal. en suma.Tabla 2. 2. Evaluación del departamento de SI. 3. Ejemplo de cuestionario para el análisis organizativo.9). Un indicador representativo del grado de utilización de los sistemas y tecnologías de la información es la evaluación de los niveles de satisfacción de los usuarios con respecto al servicio ofrecido por el departamento de SI de la empresa. En la siguiente plantilla se muestra un ejemplo de cuestionario para facilitar la evaluación del departamento de SI (ver tabla 2. Se trata.8. representado el valor 1 una elevada insatisfacción con el servicio recibido. El valor 3 representa una respuesta neutra. Para proceder a esta evaluación puede ser de utilidad desarrollar un cuestionario con una serie de ítems que serán valorados en una escala de 1 a 5. Muy bajo 1 Nivel de relaciones del departamento de SI con otros departamentos Calidad de los sistemas actuales Grado de utilidad del departamento de SI Nivel de expectativas de la organización respecto al departamento de SI Calidad del apoyo a los usuarios (formación. que por el contrario. indica un grado de satisfacción muy elevado. frente al valor 5. asistencia) Grado de participación de la organización en Bajo Medio Alto 2 3 4 Muy alto 5 .

Ejemplo de cuestionario para la evaluación del grado de satisfacción con el departamento de SI.9. Herramientas de análisis.asuntos de SI Nivel de valoración de la actitud del personal de SI Grado de eficacia departamento de SI de la dirección del Grado de realización de servicios por parte de SI a otros departamentos Nivel de comunicación del departamento de SI con los restantes Tiempo requerido sistemas para desarrollar nuevos Control de la organización sobre las actividades de SI Costes del departamento organización Calidad de los informes departamento de SI de SI sobre la ofrecidos por el Conocimiento por parte del director de SI del modo de funcionamiento en la organización Competencia técnica del personal de SI Tabla 2. 2. 4. .

el trabajo de John Rockart y sus colegas supuso un nuevo esquema conceptual útil en la dirección estratégica de los SI: los factores críticos de éxito. para saber identificar lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer. Más en la línea de las posibilidades de decisión emergentes de los SI del momento. que permiten conocer y reflejar los SI y las TIC a ser desarrolladas o mejoradas en un horizonte temporal dado. que permiten conocer el nivel de madurez de la organización y del DSI frente al uso y dominio de los SI y las TIC con el fin de evaluar el alcance real de un plan estratégico frente a los miembros de una organización. las cinco fuentes de FCE principales son las siguientes: 1. Se revisan las herramientas de:  Factores críticos de éxito. entre organizaciones (incluso dentro de un mismo sector). y entre diferentes periodos para la misma organización o sector). Herramientas de evaluación de la implantación. Los factores críticos de éxito (FCE) se definen como aquellos elementos del negocio que son comprensibles y medibles con un valor estratégico tal que tienen que ejecutarse correctamente para que la organización tenga éxito. que ayudan a valorizar un proyecto informático en términos rentabilidad y coste-beneficio. 4. . y de la tecnología de los SGBD en particular. Los FCE difieren entre sectores industriales o de actividad pública. Herramientas de cambio organizacional. Siguiendo el criterio de Rockart.En este apartado se hace una revisión de varias herramientas útiles en un proceso de planificación estratégica y que pueden ser usadas en muchas de sus etapas o fases. Factores críticos de éxito.    2. El propósito principal de éstos consiste en ayudar a los diferentes estamentos de la organización en su labor de definir las necesidades de información y relacionarlas con las necesidades generales prioritarias del negocio o de la actividad pública de la organización. El sector industrial: existen unos cuantos FCE comunes en cada organización de una determinada industria. Herramientas de evaluación de madurez tecnológica. 1.

Por otra parte. Todos ellos son factores cuyo control no se encuentra al alcance de la organización. 1 Sistema de Gestión de Base de Datos. los gestores pueden utilizar FCE para desarrollar la estrategia del departamento e identificar sus necesidades de información. Perspectiva de gestión: los FCE también se pueden definir a partir de las funcionalidades de una organización. por ejemplo. 2. un sistema de distribución de calidad. el control de costes o el cumplimiento de las normativas de seguridad. 5. 4. o las evoluciones de los tipos de cambio. Éstas pueden ser genéricas de un nivel de la organización o específicas de un área funcional.2 Madurez tecnológica de la organización En este punto se revisan 3 herramientas: .2. La competitividad estratégica y la posición dentro del sector industrial: hay muchos factores que distinguen una organización de otra en una industria. Incluso en caso de que la organización no utilice FCE en su proceso global de dirección y planificación estratégica. como por ejemplo los cambios legales que afectan a los negocios. el desarrollo de productos y servicios nuevos. entre otros posibles factores que hacen que los FCE sean únicos para cada negocio. b) Una empresa de informática podría considerar como sus FCE en un periodo determinado. Factores del entorno: con frecuencia un número de factores externos puede dar lugar a nuevos FCE. un FCE puede ser importante. 3. como pueden ser las dimensiones. pero sólo de manera circunstancial o temporal. Ejemplos de FCE para varios sectores Se va a considerar dos sectores empresariales concretos.4. el de fabricantes de automóviles y el de la informática: a) Algunos FCE para el sector de fabricantes de automóviles podrían ser. la localización y la cuota de mercado relativa. la imagen. Factores temporales: como resultado de algunos acontecimientos extraordinarios. los departamentos tienen la posibilidad de utilizarlos para planificar sus actividades. el liderazgo tecnológico. y la selección y retención de personal de calidad. por ejemplo. quedando incluida la de SI. la elección de un segmento de mercado específico. incluso altamente prioritario.

se expone que los SI se desarrollan típicamente en etapas. De esta forma podría darse el caso de que la empresa se encuentre en una situación donde el papel jugado por los SI/TIC es meramente simbólico hasta otra en la que exista una plena integración ente las distintas tecnologías disponibles.6): . 1. 2. para conocer la madurez organizacional de una organización frente al uso de los SI y las TIC. Matriz de Sullivan. Estas situaciones han recibido el nombre de hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en la organización. que plantea Richard Nolan. Curva de Nolan. y otro mas completo de 6 etapas. que permite conocer el grado organizacional con relación al uso interno de la información. 4. de tal manera que técnicamente no existan barx|reras a la compartición de los datos entre las distintas aplicaciones informáticas de la empresa.5: Planificación informática Nolan I. Figura 2. como indica la figura que se presenta a continuación (ver figura 2. que permite conocer cómo la organización enfrenta el futuro de los SI y las TIC. Existe un primer modelo de Nolan (ver figura 2. Matriz Cultura-Sistema. Madurez organizacional en S/TIC: Curva Nolan. El ciclo de vida de los SI en la empresa representa el grado de importancia y desarrollo que han experimentado los SI/TIC en la empresa a lo largo del tiempo.5). de madurez   2. En la hipótesis mencionada.

.8: Análisis de Nolan: integración de las TIC en la organización. 2.9. Figura 2.10).6: El modelo de Nolan de evolución de los SI en la organización.7.8.Figura 2. Figura 2. 2.7: Análisis de Nolan: Madurez en el uso de las TIC'S. Este modelo permite comprender la madurez de la organización en muchos aspectos tal como muestran las siguientes figuras (ver figuras: 2. 2.

2. Iniciación Contagio Control Integración de datos Consumo relativo de recursos Base de datos Ordenadores personales de Sistemas de usuario final Tecnología utilizada Batch Batch Bases de datos Cartera de Aplicaciones aplicaciones independientes Organización. Adm. Las siguientes tablas (ver tablas 2.11. aprovechando que se volverá a encontrar el modelo en el contexto de la gestión funcional de los SI.10: Análisis de Nolan: madurez y cambio de alcance del DSI.12) ilustran un poco más sobre el modelo de Nolan.9: Análisis de Nolan: cambio en las estructuras organizacionales. planificación Poca formalización y control Actitud usuario Sistemas Información Gestión de recursos Gestión datos de Interviene poco Asume funciones algunas Participa activamente .Figura 2. la administración de datos y la madurez. Figura 2. 2. el contagio. A continuación se hará una breve descripción cronológica de estas etapas.10. dejando otros detalles e interpretaciones para más adelante. Las etapas que Nolan distingue son: la iniciación. el control. la integración.

datos de Madurez Organización Departamento de Informática Especialistas Énfasis en Ocupa nivel Surgen Dirección con Programadores aprender intermedio equipos Administración énfasis en os sensibles al posibilidades en la para grupos de datos datos como usuario de la organización de usuarios recurso tecnología Énfasis en Sistemas de Planificación datos planificación Menos invisible y control compartidos y y control formal sistemas especiales comunes Ven posibilidades Se entusiasman Planificación Parece y control en inexistente Informática Planificación estratégica de datos como recursos Actitud usuario del Se desentienden Se les Aprende a Responsable considera pagar por de manera de manera los servicios efectiva arbitraria Acepta responsabilidad compartida con informática .Tabla 2. Caracterización de la seis etapas de Nolan.11. Caracterización detallada de las etapas de Nolan.10. de datos Consumo de recursos Supera el Baja el ritmo Vuelve a ritmo de Bajo ritmo de Sigue ritmo de de progresión superar el ritmo progresión ventas ventas de ventas de ventas de ventas 20% Batch 40% Bases de remoto 70% Batch datos y 80% Batch 25%Interactivo comunicaciones 20% Input 60% bases de 10% PC remoto datos y 5% Tiempo comunicaciones real 50% Batch y remoto 20% PC Tecnología utilizada 100% procesos Batch 60% Bases de datos y comunicaciones 30% 10% remoto PC Batch Interacción de Replanteo Aplicaciones Mejoras de Proliferación Organización e acuerdo con aplicaciones Cartera de que reducen documentación de integración de flujos de aplicaciones costos y reaplicaciones aplicaciones información existentes funcionales estructuración usando bases naturales de datos Tabla 2. Iniciación Contagio Control Integración Adm. Iniciación Sigue el ritmo de progresión de ventas Contagio Control Integración Adm.

de un alto grado de misterio. no había ninguna razón para estar insatisfechos con lo que tenían (sistemas y procesos manuales) y con el tiempo que tardaban en realizar sus tareas. Durante el transcurso de esta etapa de iniciación. Sólo unos pocos tienen interés en la nueva herramienta y actúan como innovadores. difíciles de manejar y envueltas. Las aplicaciones son elementales y se orientan a la mecanización y automatización de procesos rutinarios. Ante esta actitud abierta. Teniendo en cuenta que los usuarios carecían de un concepto claro de lo que esperaban. un operador. principalmente los directores de . no es de extrañar que las primeras aplicaciones de los SI fuesen del área de contabilidad. de manera que eran más de programación que de análisis y diseño. Durante la etapa de iniciación. La iniciativa para desarrollar estos y otros SI tempranos provenía casi en exclusiva del CPD. experimentar y asegurar los recursos necesarios. por lo tanto. introductores o líderes del cambio. los ordenadores se van introduciendo en las organizaciones.2. que consistía fundamentalmente en un supervisor (que por norma general se denominaba programador). a ojos de la organización. Considerando que se trataba de un trabajo intensivo. Las tareas contables estaban bien definidas. Las herramientas de desarrollo disponibles para automatizar los procesos computables manuales y otros SI resultaban pesadas. El gasto en informática no es relevante. Elevado nivel de oposición interna a la nueva tecnología. El responsable de SI sigue lo que se puede denominar la estrategia del héroe. en algunas ocasiones. Durante esta etapa.4. que consistía en lanzarse. tanto los usuarios como los informáticos se mostraban bastante tolerantes con sus respectivos procesos de trabajo. Los métodos de desarrollo de SI todavía no eran lo bastante sofisticados como para permitir definiciones complejas y completas de los requerimientos de los sistemas. resultaban excelentes candidatos para ser los primeros SI transaccionales automatizados. Lo más habitual es que el departamento se encontrase adscrito al de contabilidad o finanzas. La experiencia en gestión de proyectos informáticos era casi inexistente.1.1 Iniciación Esta etapa representa el período de introducción de la informática en la empresa. hecho que provocaba que las duraciones reales para finalizarlos estuviesen lejos de los tiempos estimados. la nueva comunidad de usuarios.2. operaban con unas reglas adecuadamente establecidas y consistían en un conjunto de operaciones repetitivas. Para muchas grandes empresas. esta primera introducción a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta dio lugar a la creación del centro de procesamiento de datos (CPD). tanto el personal informático del CPD como los usuarios de los sistemas deinformación tuvieron la oportunidad de aprender las posibilidades que ofrecían las primeras TIC. un encargado de entrar datos y.

estaba en condiciones de contradecir los argumentos de los técnicos a la hora de solicitar más equipamiento.2 Contagio Esta etapa es cuando se obtienen resultados visibles por parte de la informática se procede a la compra indiscriminada de nuevos equipos. con departamentos que van por su lado y sin que existan estándares comunes. por lo que muy poca gente. la demanda de aplicaciones informáticas se vio incrementada de manera desmedida. Como resultado de todo esto. y después por las peticiones del DI de un mejor hardware y de más potencia. A medida que los SI informáticos se van introduciendo para la realización de diferentes tareas departamentales.2. ahora ya elevado a la consideración de departamento de informática (DI). los directivos no tenían otra alternativa más que aprobar gran parte de las peticiones que recibían. agravó la situación al vender la informatización. Ahora que ya se sabe hasta dónde llegaba el carácter surrealista de aquellas promesas. Los problemas de compatibilidad empiezan a tomar un cariz preocupante. los directores de departamento y los usuarios en general se entusiasmaban con las nuevas posibilidades. En algunos casos. El recelo hacia las nuevas tecnologías va desapareciendo. Resulta obvio que este escenario dio lugar a problemas. ni siquiera los directivos. aunque se apreciase una evolución poco cuidada de costes y beneficios. estaban decididos a informatizar cualquier actividad de la empresa que tuviese un coste laboral alto.4. De este modo.departamento. Los ordenadores tomarían todas las decisiones. ya que tampoco sabían qué tipo de cuestiones había que preguntar y no habrían encontrado la manera de evaluar sus respuestas.1. La alta gestión aprobaba la mayor parte de las peticiones de automatización. La etapa del contagio dentro de la evolución de la función de los sistemas de información se caracterizaba por un periodo de crecimiento sin freno ni nadie capaz de detenerlo. no era extraño oír al personal de informática prometiendo sistemas sofisticados que iban a sustituir a los gestores por un botón. los usuarios no sentían la necesidad de restringir sus peticiones. Si se recuerda que la informática se solía considerar como un gasto añadido en lugar de como una inversión. Durante esta etapa. 2. en primer lugar por el volumen de peticiones de sistemas nuevos. la percepción general era que había que ser matemático para aprender un lenguaje de programación especial. En realidad. el CPD. pero lo cierto es que crearon una gran excitación entre la comunidad de usuarios. . con un personal muy motivado gracias las primeras TIC. pero el gasto crece de forma rápida y descontrolada.

2. ante el imparable crecimiento del presupuesto global que se dedicaba a la informática. La comunidad de usuarios iba creciendo de manera más confortable gracias a la tecnología y. y tampoco acababan de entender la necesidad de justificar sus peticiones ni de pagar por los servicios del DI (Departamento de Informática). Una nueva manera de dirigir empezaba a emerger entre los responsables de informática. Los directivos ejecutivos procuraban tomar decisiones informadas en el área de SI. los informáticos acabaron por aprender con mucha rapidez y comprendieron que era imposible dirigir un departamento informático de la misma forma que un departamento de ingeniería. se pidió a los informáticos que asignasen prioridades con respecto a las nuevas aplicaciones y a las ya existentes. los usuarios empezaban a quejarse de los tiempos extremadamente largos de espera ante las peticiones de nuevos desarrollos. Al final.4. Se implantan procedimientos para la autorización de inversión en material informático y se centraliza el seguimiento de los distintos proyectos. Los directores de informática empezaron a ver cómo se les estructuraba el presupuesto. circunstancia que condujo a la necesidad de establecer algunas medidas de control. que ahora estaban ganando parte del control de las funciones informáticas. que actúa para detener el crecimiento del gasto y exige racionalidad y rigor en las adquisiciones. Durante los años setenta la informática fue ganando con mucha rapidez en sofisticación y nuevas posibilidades. Al mismo tiempo. El papel del informático había evolucionado: de ser bastante proactivo (el director de informática tomaba la iniciativa en la informatización). Lo que parecía inevitable empezó a hacerse realidad: la alta dirección.2. El término departamento de sistemas de información (DSI) fue sustituyendo al de DI. ahora. había pasado de manera progresiva a ser reactivo (el director de informática. las nuevas TIC y las herramientas de desarrollo eran más poderosas. Esta etapa estuvo marcada por las repetidas promesas de que casi todas las tareas organizativas podrían informatizarse. sólo les quedaba la solicitud de alguna explicación racional a los usuarios peticionarios de aplicaciones en cuanto al dinero que había que gastar. en consecuencia. No había más opciones para los informáticos.3 Control En esta etapa el elevado incremento del gasto y la falta de planificación llama la atención de la gerencia.1. . Asimismo. solicitaba aplicaciones cada vez más sofisticadas. Mientras duró esta etapa. tenía que responder a las peticiones de los directoressenior y defender la mayor parte de las actividades). protestó y solicitó hacerse con el control y la justificación de los gastos del DI. y algún cálculo de provecho que se pudiese extraer a partir de ésta. así como en las áreas de la organización. Ellos se encargaban de dictar a los informáticos lo que se tenía que hacer y para cuándo. Se profundiza en los problemas de compatibilidad y conectividad.

hicieron posible esta integración. puesto que con frecuencia ellos mismos podrían hacer lo que necesitaban sin que este hecho supusiese un mayor gasto de dinero. Tanto los usuarios como los informáticos iniciaban nuevos sistemas para el beneficio de la organización. En aquellos momentos. también se fueron apreciando cambios en el DSI. En el transcurso de los años setenta. Además. el alto poder que el departamento de informática había ido adquiriendo dentro de la organización se iba afligiendo. la aparición en primer lugar de los miniordenadores. iba a demostrar que era difícil de conseguir. 2. Se adapta la plantilla de personal informático a las necesidades reales. Se estaba plantando la semilla de una nueva situación.2. En contraste con los grandes sistemas informáticos (mainframes) que se venían utilizando hasta aquel momento. consecuencia de los cambios revolucionarios que se estaban dando en el mundo de la tecnología. que. una vez dominada la tendencia al incremento del gasto se comienzan a definir políticas para el desarrollo de aplicaciones. y después de los microcomputadores (ordenadores personales). los departamentos usuarios y la alta dirección.4 Integración En esta etapa. La integración de los datos y los sistemas era el resultado de la centralización de los DSI en una sola estructura de gestión. En teoría. . lo que intentaban era constituir un imperio.Algunos responsables del DSI intentaron de un modo nuevo adoptar la posición proactiva de que habían gozado en la década anterior. El gasto es más controlado y racionalizado y se implantan tecnologías orientadas a facilitar la integración de la información: bases de datos.4. No obstante. en la mayor parte de los casos. El DSI pasaba a estar controlado más estrictamente. la aparición de los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD). conexiones con clientes y proveedores. a menudo problemática. en especial. que se encontraban especializados por funciones. los usuarios pensaban que las promesas incumplidas y las aplicaciones a medias del DSI se podrían salvar. Con esta evolución.1. con lo cual no se veían en la necesidad de esperar a que sus peticiones más prioritarias fueran atendidas. y esto ya en los años ochenta. por otra parte. mostraron el camino hacia una nueva era de una informática más cercana a los usuarios finales. la industria de la informática se expandió con rapidez a medida que la tecnología fue mejorando. con sus respectivos lenguajes de consulta y de programación (lenguajes de cuarta generación). redes de área local. el DSI se completaba con grupos de desarrollo departamentales. En algunos casos. Las nuevas tecnologías de programación y. que se ve florecer a principios de los ochenta: acciones autónomas por parte de la comunidad de usuarios. el coste del hardware y de la programación formaba parte del presupuesto de muchos departamentos usuarios. Ahora los usuarios contarán con herramientas que les permiten desarrollar más trabajos por su cuenta. etc.

4. pocas organizaciones han pasado de esta etapa. El departamento de informática pasa a depender directamente de la gerencia en lugar de la dirección de alguna otra área funcional. que ahora es el responsable de la integridad y el uso adecuado de aquellos recursos de información de la organización que le pertenezcan. el DSI. puesto que cada uno intentó determinar su papel dentro de la organización en relación con el uso y la gestión de los SI. puesto que la mayoría se encuentra entre la cuarta y la quinta de las que se han presentado aquí. los datos tienen que permanecer guardados y mantenidos de la mejor manera posible. Esta etapa se caracteriza por el ascenso de la responsabilidad del usuario final. Ahora.2.1. el responsable de SI es un miembro activo del equipo de alta dirección que contribuye a las decisiones. Es decir. la dirección y los usuarios reconocen que la información es un recurso organizativo estratégico de responsabilidad global en la organización. Por lo tanto. Se replantea su papel en la organización y se desarrollan aplicaciones concretas de acuerdo con el plan de negocio de la empresa. en la que se encuentran la mayoría de las organizaciones actuales. Esta etapa se tendría que llamar la frontera. 2. Sin embargo. para que esto ocurra hay que gestionar el recurso información de forma apropiada.5 Administración de datos En esta etapa los sistemas de información comienzan a adquirir una dimensión estratégica en la empresa. esto significa que han doblado los recursos de información en la estructura estratégica de la organización. En esta etapa.6 Madurez En esta etapa la mayoría de las aplicaciones están desarrolladas y sólo hay que generar sistemas para los niveles más altos de la organización. 2.Muchos de los antiguos informáticos tuvieron dificultades para adaptarse a este cambio. para que así todos los usuarios tengan acceso en tanto que recurso compartido para sus tareas administrativas de carácter transaccional. A esta alturas. esta persona tendrá una gran influencia sobre los negocios de la organización. La hipótesis de las etapas de Nolan se ha aplicado a menudo en una organización con el objetivo de analizar el grado de satisfacción de ésta en el uso y la gestión de los SI . Si las organizaciones han llegado hasta aquí.4. La etapa que ahora ocupa resultó inquietante para usuarios e informáticos.2. Las aplicaciones son cada vez menos estructuradas y se basan en información externa y de proyecciones de futuro frente a la información de carácter más interna e histórica que se venía utilizando.1. No existen demasiadas organizaciones que hayan alcanzado la última etapa. procurando aprovechar cualquier oportunidad de utilización de los SI y las TIC como fuente de ventajas competitivas para la organización. decisional y comunicacional.

y en otra en cuanto a otra generación. Del mismo modo. A continuación. algunas de las primeras etapas no son demasiado relevantes en las organizaciones que empiezan a informatizarse ahora se caería en un error si se asume que toda organización tiene que pasar por cada una las etapas del modelo de la misma manera y con un ritmo evolutivo idéntico. aunque no por ello deja de ser un punto de referencia del valor estratégico en la dirección. para indicar la estrategia apropiada que conduzca hacia el camino de la madurez. por lo tanto. En esta línea.2 Madurez de uso de los S/TIC en la empresa: Matriz de Sullivan.4. . en consecuencia.2. Para ello hace uso de dos variables. una misma organización puede situarse en una etapa por lo que se refiere a una generación de SI o TIC. Resulta interesante. ¿está preparado el personal del DSI para tomar una nueva dirección estratégica en SI? 2. esta variable mide el grado de obsolescencia tecnológica en que se encuentra la empresa. A pesar de todo esto. actualizada. El hecho de conocer el estado de una organización. se presentan algunas de las cuestiones que el modelo puede ayudar a responder: ¿son conscientes las prácticas de SI y TIC actuales en la etapa informática de la compañía? ¿Está preparada la organización para aprovechar alguna técnica particular? Desde el punto de vista técnico. como primer paso. la matriz de Sullivan (1985) ofrece una visión general del grado de innovación y aceptación de la TIC en una organización. y teniendo en cuenta que el modelo es histórico. visto de otra manera. De hecho.informáticos y. división. es decir. El modelo de Nolan es antiguo. es corriente que diferentes partes de la compañía se encuentren en etapas también diferentes. como son el grado de desarrollo de la tecnología y el nivel de empleo de ésta. En el proceso de planificación resulta crucial identificar la situación de la empresa en cuanto al uso y gestión de los SI/TIC con objeto de obtener una imagen clara de su situación de partida y establecer así con mayor precisión los pasos que han de realizarse para lograr alcanzar la situación deseada. departamento o grupo de usuarios puede ayudar a formular la estrategia y las políticas que los SI que les afectan deben seguir. si su infraestructura recoge los últimos avances y está. tener una visión objetiva del papel desempeñado actualmente por los SI/TIC en la empresa y de la percepción que sobre esta función se tiene por parte de los miembros de la organización.  La primera variable es una medida de la actualización tecnológica de la empresa.

existe un elevado desarrollo tecnológico pero el personal de la empresa no está haciendo uso de él. que representa que los SI/TIC juegan un papel estratégico para que la empresa alcance ventajas competitivas con respecto al resto de empresas del sector. por ejemplo. ofrece una imagen del uso efectivo que se da a la infraestructura de TIC de la empresa por parte de los usuarios. lo que significa una inversión que difícilmente será amortizable. o bien que la tecnología ha alcanzado una situación en la que resulta crucial para las operaciones de la empresa y en las que sólo haría falta un mayor desarrollo tecnológico para estar en disposición de situar a la empresa en el cuadrante superior derecho. si la formación y cultura de la información de la empresa favorece o no la explotación de los equipos y aplicaciones para la realización de las actividades Combinando estas dos variables se obtiene una radiografía interesante que puede indicar si la empresa hace un uso estratégico de los SI/TIC o. 1 Fuente: Sullivan (1985). También permite identificar situaciones de desequilibrio en las que. Figura 2. También puede suceder que la TIC disponible se utilice de forma intensiva pero las limitaciones técnicas impidan la obtención de mejores resultados. . el grado de empleo de la tecnología. es decir. si por el contrario éstos no tienen un papel relevante en su funcionamiento. Así. puede suceder que la única razón por la que existe una cierta infraestructura tecnológica sea por necesidad legal. La segunda variable. por ejemplo.11 se observan características que podrían definir la razón por la que la empresa se encuentra en un determinado cuadrante en lo que respecta a sus SI/TIC.11: Matriz desarrollo-empleo de la TIC1. En la figura 2.

En este punto es conveniente recordar que se entiende como "cultura" a la forma de trabajar y actuar en la empresa. Con este conocimiento se pueden identificar acciones correctivas para acercar la empresa hacia el tipo de cultura de información que se desea. La importancia de este análisis viene derivada de que es conveniente conocer el grado de ajuste entre dos variables. que sería el llamado de "difusión". el conocimiento se está convirtiendo en el recurso más importante de las empresas. En este sentido se han identificado cuatro estadios. y prácticamente imposible si se pretende hacer abruptamente. y actualmente. De cualquier forma. 2. tal y como lo definió Nolan (1979). Característica típica: secretismo en la información. Los beneficios asociados a esta actitud proceden de que la información es la base para transmitir y ampliar el conocimiento.2. que se ha denominado "ignorancia" hasta el opuesto. pero cuyo análisis conjunto permite identificar vías que facilitan el proceso de implantación de los SI/TIC en la empresa. la cultura de información existente. es decir. así como la participación activa de los empleados. traspasando las fronteras departamentales (flujo horizontal) y las líneas jerárquicas (flujo vertical). Por otra parte también puede ser de interés identificar el papel interpretado por los SI/TIC en la empresa. Todo cambio cultural necesita tiempo para ser aceptado. es conveniente una cultura participativa. como resultado de un proceso prolongado de tiempo es difícil de modificar. Este aspecto es muy significativo. se debe procurar que la información fluya abiertamente y esté disponible allí donde es necesitada. inicialmente de carácter muy diferente. incluso por delante de otros recursos clásicos. 4. representado por medio del ciclo de vida de los SI/TIC. La cultura de información constituye una medida importante del grado en que fluye la información por la empresa. no cabe duda de que salvo empresas muy específicas donde es necesario preservar el secreto de la información. que van desde una menor cultura de transmisión de la información. en mercados cada vez más turbulentos y competitivos. Situación que corresponde habitualmente a organizaciones donde existe una elevada departamentalización y se considera que cada centro es dueño de la información que genera. y que ésta. es decir. 3. . Madurez de flujo de información: Matriz Cultura-Sistema. En conjunto los cuatro estadios con los atributos que los caracterizan son los siguientes:  Ignorancia. Dentro de la fase de análisis de los SI actuales de a empresa puede resultar interesante identificar el grado de madurez de ésta en cuanto al flujo interno de información. pues ofrece una idea del grado de compartimentalización de la información.

MATRIZ CULTURA-SISTEMA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DE LOS SI/TIC EN LA EMPRESA Ignoran cia I I II II III III CULTURA DE LA Despert INFORMACI ar ÓN I I IV IV II V IV II V VI III V VI III VI VI IV EN LA Interés EMPRESA Difusión IV Iniciaci ón Administrac Contag Contr Integraci Madur ión de la io ol ón ez información Tabla 2.13 muestra la mencionada matriz y a continuación los comentarios asociados a cada una de las zonas de ésta.   Una vez se ha procedido a identificar la situación de la empresa en lo referente a su nivel de cultura de la información y del ciclo de vida de los SI/TIC se pueden combinar ambas dimensiones en una matriz de doble entrada. Característica típica: asimetrías en la información. La empresa es consciente de la importancia de poder acceder fácilmente a la información tanto interna como externa. Despertar. Interés. si bien existen factores relacionados con la formación y con la propia historia de la empresa que evitan la total difusión de la información. .13. conformándose distintas zonas con un diagnóstico genérico sobre la situación asociado así como las posibles alternativas de acción por parte de la empresa. por otra. el deseo de mantener el control de ésta como forma de poder. Característica típica: transición cultural. Situación propia de empresas con un elevado nivel de madurez en cuanto a la importancia concedida a la información como fuente de ventaja competitiva y para difundir y ampliar el conocimiento entre los empleados. Matriz cultura-sistema. Estado propio de empresas en las que existen fuerzas divergentes que abogan por un mayor movimiento de la información por una parte y. Característica típica: igualitarismo informativo. La tabla 2. Difusión.

Esta situación corresponde a empresas con una cultura de la información muy desarrollada y una elevada madurez en el uso de los SI/TIC. Situación de transición en el ciclo de vida de los SI/TIC que pueden estar comenzando a tener un elevado nivel de desarrollo. si bien son conocedoras de las dificultades de vencer la inercia que en los empleados supone el romper con viejas formas de actuación así como el riesgo y dificultad de asignar fuertes inversiones en SI/TIC cuando probablemente haya habido poca eficiencia y algunos fracasos en el departamento de informática. Situación que muestra claramente que la empresa se encuentra en una etapa embrionaria de adopción de la tecnología de información a la vez que no existe una cultura de la información arraigada. por lo que resulta difícil romper los hábitos tradicionales de trabajo. Zona I. así como la capacidad de aprender que tiene la organización pueden ser bazas importantes a la hora de plantear la estrategia de negocio. Zona VI. al mismo tiempo que posee una cierta antigüedad en su sector. pero no dispone de los medios que ofrece la tecnología actual para hacer más eficiente el movimiento de información dentro y fuera de la empresa. Zona II. Esta situación es propia de empresas en las que el contenido de información del producto y del proceso es escaso.     . Las empresas en esta posición son conscientes de la importancia de evolucionar. Los tiempos de respuesta a presiones externas. que prácticamente no concuerda con la tendencia experimentada en el campo más técnico. Esta situación corresponde típicamente a la de una transición tanto desde el punto de vista de la cultura de la información como desde el tecnológico. la cultura de la información se encuentra en un estado muy primario. la empresa trabaja con un proceso o producto de elevado contenido en información debería realizar fuertes inversiones en tecnología y formación para evolucionar a un estado más desarrollado si no quiere ver peligrar su supervivencia en el mercado. Zona V. por lo que se acepta en la empresa la importancia que éstos pueden tener. lo que significa que el personal conoce la importancia de compartir información y facilitar los flujos de ésta. Sin embargo. Situación de inconsistencia que refleja un escaso desarrollo en sistemas y tecnologías de información en la empresa mientras que el grado de desarrollo de la cultura de la información ofrece cotas elevadas. Si. La obtención de ventajas competitivas por medio del recurso información debería ser una característica habitual. Las causas pueden deberse a una oposición muy fuerte por parte de algunos departamentos a compartir su información y a perder protagonismo en el concierto de la empresa. por el contrario. Zona VI.

ser descartadas definitivamente. capacidad. incluso. Son numerosas las variables que participan y que complican el proceso de decidir a qué aplicaciones se les dedicará tiempo y recursos para desarrollarlas y cuáles otras deben esperar o. Si se desea aprovechar el potencial humano es necesario definir políticas de información que alienten la libre distribución de ésta en la empresa y la capacidad de aprender de los empleados. que obliga a discriminar aplicaciones en función de su importancia. Por tanto. utilidad.4. la ventaja de este enfoque radica en que según la celda ocupada por la aplicación se pueden ofrecer unas guías genéricas que aconsejen cómo llevar a cabo las decisiones de inversión o de prioridad en el orden de desarrollos a realizar. la gestión de ésta una vez se encuentra operativa y la tecnología de información más apropiada. Cuando se realiza una planificación de las aplicaciones informáticas que será necesario desarrollar o mejorar en la empresa es habitual que se llegue a la conclusión de que son varias las que deberían llevarse a cabo para cubrir las necesidades actuales y futuras de la empresa. si la empresa tiene una fuerte vocación innovadora y utiliza los SI/TIC como medio para lograr una mejor posición competitiva entonces el número de aplicaciones resultantes suele ser elevado. Una forma útil de representar la arquitectura de información es mediante el concepto de matriz de cartera de aplicaciones. costes. el proceso de desarrollo de la aplicación. Normalmente. Cada aplicación de SI/TIC puede ser posicionada en una celda de la matriz de acuerdo con su contribución existente y anticipada a la empresa. Sin embargo. No obstante la utilidad que puede ofrecer estas herramientas es necesario que su utilización se lleve a cabo con precaución puesto que. que son básicamente matrices bidimensionales en las que en función . Para intentar facilitar este proceso de decisión se han diseñado las matrices de cartera de aplicaciones. pero siendo necesario que para cada caso concreto se evalúen las distintas alternativas y se estudien con detenimiento las implicaciones de las decisiones a tomar. 2. surge la problemática de la limitación de recursos. Zona III. lo que se ofrece son recomendaciones genéricas que pueden ser de utilidad. como se ha comentado. Es propio de situaciones en las que se ha efectuado una importante inversión en tecnologías de información pero en las que el factor de motivación y formación del personal ha quedado estancado.3 Cambio organizacional y evaluación de cartera de aplicaciones En este punto se revisan algunas herramientas que permiten tener una imagen lo más real posible de la percepción sobre los SI y las TIC en una organización. La intención es poder tener o ayudar a tener una imagen de la arquitectura de aplicaciones de una organización. Esta situación corresponde a empresas con una cultura de la información poco o muy poco desarrollada y una alta o muy alta madurez en el uso de los SI/TIC. etc.

). precisan de menos recursos o bien los resultados son más precisos y se disminuyen los errores. que realiza la empresa. Se trata de una matriz bidimensional que pretende recoger la doble imagen que representa. administración de empresas. pero pueden haber más variables). los riesgos. la probabilidad de que se pueda desarrollar con éxito la aplicación. psicología. Se pretende. la utilidad competitiva y la utilidad formativa. La primera. quedando su utilidad de manifiesto al facilitar lo que en principio constituye una labor de racionalización y decisión difícil y que puede tener fuertes repercusiones para la empresa. la utilidad operativa. 1. 3. de esta forma. fundamentalmente de tipo administrativo. etc. Las recomendaciones suelen ser fruto de la experiencia de personas que han participado en la implantación de aplicaciones informáticas y que han intentado sistematizar de alguna forma las mejores prácticas a seguir en cada situación. es decir.de dos variables simples o dos variables agregadas (éstas últimas resultantes de la combinación ponderada de diversas variables simples. al basarse en variables significativas perfectamente definidas. Por otra parte. en función de dicha posición existen unas recomendaciones genéricas que pueden ser de aplicación para el caso específico de que se trate. hace referencia al grado de apoyo a las funciones básicas. En cuanto a la utilidad ésta se trata de una variable agregada a la que debe darse un valor que sirva para poder comparar distintas aplicaciones. La ventaja de las carteras de aplicaciones estriba en su aparente simplicidad y la capacidad de sistematización que ofrecen. la utilidad que para la empresa significa tener una determinada aplicación informática como medio de apoyo a sus operaciones o de mejora de su posición competitiva y. la utilidad competitiva consiste en el grado de apoyo que la aplicación informática puede dar a una estrategia o idea de negocio que permita a la empresa alcanzar una posición competitiva de ventaja respecto al resto de empresas competidoras. Utilidad-Factibilidad. por otro lado. Finalmente. 2. que se puedan observar dos vertientes que confluyen en una decisión de esta naturaleza. investigación de operaciones. se ubica la aplicación informática en un cuadrante de la matriz de acuerdo con la puntuación que alcanzó en relación a las variables definidas. se trata de mejorar la eficiencia en las operaciones rutinarias bien porque se hacen con mayor rapidez. La utilidad abarca tres variables simples que permiten identificar con mayor detalle cuál sería el tipo de contribución que la aplicación informática hace a la empresa. sociología. En ocasiones se trata también de recomendaciones que se sustentan en aportaciones teóricas procedentes de distintos campos científicos (informática. que se expresan en forma de factibilidad. 4. de esta forma se pueden citar la utilidad operativa. por un lado. habitualmente se trata de aplicaciones informáticas novedosas (como en su día fue la incorporación de terminales para la reserva de vuelos en las agencias .

que está relacionada con la posibilidad de que los empleados adquieran mayores destrezas en el uso de la tecnología y gracias a dicha habilidad puedan descubrir o proponer nuevas formas de gestión de la información en la empresa. competitiva y formativa). Así por ejemplo conviene. como comprende a su vez tres dimensiones. que permiten.14 muestra una plantilla de ejemplo sobre cómo realizar las ponderaciones. lográndose lo que se denomina una aprendizaje organizativo que. Para hacer más sencilla esta ponderación se recomienda que la suma de los tres valores sea siempre 100. aumentar la cuota de mercado o incrementar los beneficios.de viajes). identificar la importancia relativa que tiene cada una de ellas para la toma de decisiones. ponderar cada una de las tres dimensiones. permitiendo también explotar los datos disponibles y traducirlos en un mejor servicio a los clientes y/o mejora en la cuenta de resultados. Una vez establecida una ponderación se asigna un valor de utilidad que puede ser de 1 para muy baja utilidad y de 5 para muy alta. Efectivamente. La tabla 2. supone mejorar el conocimiento acumulado en la empresa y hacer uso de éste para obtener mayor rentabilidad empresarial. durante un espacio de tiempo. Dado los valores de referencia escogidos el punto medio correspondería al valor 300. pudiéndose tomar como referencia el valor 100 para indicar una utilidad mínima. Este último apartado está adquiriendo una mayor importancia en las empresas. En el caso de la utilidad. Para ponderar de alguna forma la utilidad se recomienda adoptar una escala de valores que abarque desde un mínimo hasta un máximo. UTILIDAD DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA Grado utilidad 1 Utilidad 25 2 3 √ 4 de Total peso utilidades 5 75 de Utilidades Ponderación utilidades . unos empleados mejor formados pueden continuar su proceso de aprendizaje de forma individual y colectiva. a la postre. porque se advierte cada vez más la importancia del recurso humano como fuente de ventaja competitiva. Finalmente se considera la utilidad formativa. frente al valor 500 para representar la máxima utilidad para la empresa. resulta conveniente definir su valor haciendo una operación previa de asignación de pesos en función de la importancia que se otorgue a las distintas utilidades (operativa. Multiplicando las ponderaciones correspondientes por el grado de utilidad y después sumando se obtiene un valor agregado de utilidad que abarca desde un mínimo de 100 hasta un máximo de 500. en primer lugar. tomando cada una el valor que se considere más apropiado dentro del rango 1-100. o lo que es lo mismo.

la variable factibilidad tiene también un carácter agregado. o lo que es lo mismo. se trata en este caso de hacer una evaluación económica aproximada (como todas las evaluaciones anteriores) de si la empresa podría abordar con su actual estructura económica un proyecto de estas características o. En este sentido. Por otra parte. que aunque no tienen que ser coincidente en valores absolutos con los utilizados para representar la utilidad conviene que alcancen también el mismo rango de valores a efectos de hacer más sencillo el análisis. Se recomienda también establecer un valor mínimo y otro máximo. como son la factibilidad técnica. La segunda dimensión. es decir.Operativa Utilidad Competitiva Utilidad Formativa Total ponderación: 100 Utilidad global: 375 35 √ 140 40 √ 160 Tabla 2. reúne a varias dimensiones relacionadas directamente con la factibilidad. la factibilidad operativa. es decir. la factibilidad técnica hace referencia a si existe la tecnología que permite llevar a cabo la idea para la que se concibe la aplicación proyectada. si por el contrario. la inversión excede de la capacidad financiera de la empresa. Ejemplo: Utilidad de la aplicación informática. simplemente. como es la monetaria. un valor de 100 indicaría muy baja factibilidad. La primera. A la factibilidad debe asignársele también un valor para poder establecer comparaciones entre las distintas aplicaciones que. que los empleados no deseen por alguna razón hacer el esfuerzo necesario para adoptar el nuevo sistema. por el contrario. generalmente. La tercera dimensión hace referencia a la que casi siempre es la variable condicionante en todo proceso de decisión. si la tecnología está lo suficientemente madura para ser de utilidad en la empresa o.14. un riesgo muy elevado. podría darse el caso de que la formación de los empleados no fuese suficiente para comprender y manejar con soltura los dispositivos técnicos o. se refiere a si por los requerimientos existe la capacidad o la motivación en la empresa para utilizar la aplicación informática. mientras que un valor de 500 representaría la posición más ventajosa en cuanto a factibilidad se . contienden para ser aprobadas y desarrolladas finalmente. la factibilidad operativa y la factibilidad económica. la idea de aplicación va por delante de la tecnología y actualmente es imposible de realizar.

15. o sea.refiere. como comprende a su vez tres dimensiones. Una vez se disponga de los valores de utilidad y de factibilidad se dibuja aproximadamente un círculo que representa cada una de las aplicaciones informáticas propuestas. no tiene . mientras que. una vez establecida la ponderación se asigna un valor de factibilidad que puede ser de 1 para muy baja factibilidad y de 5 para muy alta. contrariamente. Nuevamente el punto medio estaría representado por el valor 300. recomendándose que la suma de los tres valores sea 100 y tomándose para cada una el valor que se considere más apropiado dentro del rango 1-100. resulta conveniente establecer su valor haciendo una operación previa de asignación de pesos a las distintas factibilidades (técnica.15) se muestra una plantilla de ejemplo sobre cómo realizar las ponderaciones. un riesgo muy bajo. En primer lugar se ponderará cada una de las tres dimensiones. También en el caso de la factibilidad. A continuación (ver tabla 2. Multiplicando las ponderaciones correspondientes por el grado de factibilidad y después sumando se obtiene un valor agregado de factibilidad. que abarca desde un mínimo de 100 hasta un máximo de 500. De forma similar al proceso previo. Las aplicaciones que se recomienda desarrollar o mejorar son aquellas que ocupan el cuadrante superior derecho. Ejemplo: Factibilidad de la aplicación informática. FACTIBILIDAD DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA Grado factibilidad 1 Factibilidad Técnica Factibilidad Operativa Factibilidad Económica Total ponderación: 100 Factibilidad global: 315 35 √ 135 40 √ 140 25 2 3 √ 4 de Total peso factibilidades 5 40 de Factibilidades Ponderación factibilidades Tabla 2. operativa y económica) de las que se obtiene la cantidad total que se utilizará para ubicar a las aplicaciones en la matriz.

se trata de un esquema conceptual que se utiliza para analizar los SI existentes (cartera de aplicaciones) y proyectados de la organización en relación con su importancia y relevancia estratégica de negocio. 2. que se representa en la figura 2. La parrilla estratégica. o lo que es lo mismo. La matriz. nunca un fin. FACTIBILIDAD Alta 500 Fiebre del oro UTILIDAD Baja 100 Arena 100 300 Baja Alta Diamante ● Alpaca 500 Tabla 2.4. si la utilidad que se espera obtener a pesar del riesgo (baja factibilidad).3. Matriz utilidad-factibilidad. la tecnología constituye sólo un medio por sí misma. Con respecto a las aplicaciones situadas en los restantes dos cuadrantes. es una herramienta para analizar la posición estratégica actual y futura de los SI y las TIC de una organización. o aprovechar la alta probabilidad de éxito si bien la utilidad percibida para la empresa no sea elevada. de tal forma que se consigue un objetivo básico que ha de tomarse en consideración en el proceso de implantación de los SI/TIC en las empresas. utilizando como ejemplo los valores de las plantillas anteriores para una hipotética aplicación informática. Esta matriz tiene como principal característica el hecho de que enlaza las aplicaciones informáticas con la contribución que realizan al funcionamiento de la empresa.12.interés aparente invertir en las que queden situadas en el cuadrante inferior izquierdo. desarrollada por Warren McFarland. es decir.16.16). En otras palabras. y es que siempre debe primar la utilidad en términos de negocio. se muestra a continuación (ver tabla 2. superior izquierdo e inferior derecho) precisan que se decida teniendo en cuenta qué es más importante para la empresa. Esto de alguna forma puede resultar difícil de .2 Parrilla estratégica. se combinan aspectos de tipo técnico con otros de carácter organizativo.

Figura 2. qué tipo de tecnología es la más apropiada e.12: Parrilla estratégica de los SI de una organización. sino que es necesario saber encontrar una utilidad para la empresa antes de su adquisición indiscriminada. Cada uno de los cuadrantes de la matriz tiene una denominación para designar a las aplicaciones que se incluyen dentro de su categoría. apunten". .aceptar dada la tendencia que existe en muchas ocasiones a pensar que lo primero es disponer de equipos y aplicaciones informáticas y luego buscarles una utilidad. dentro de las cuales se pueden situar los SI y las TIC de la organización. contribución futura a las actividades de la empresa) se puede ubicar a las distintas aplicaciones informáticas en uno de los cuatro cuadrantes que incorpora. etc.  Utilizando ambas variables (contribución actual a las actividades de la empresa vs. La parrilla estratégica o la Matriz de McFarlan de los SI contiene cuatro categorías. Esta clasificación puede ser de mucha utilidad porque permite diferenciar la forma en que se puede actuar sobre cada aplicación en términos de cómo invertir en su desarrollo o mejora. esta matriz permite ubicar a las aplicaciones informáticas basándose:  tanto en la importancia actual que pueden tener para contribuir a las actividades de la empresa. Por esta razón se utilizará en otros apartados esta matriz como referencia para justificar las recomendaciones ofrecidas. qué método utilizar para llevarlo a cabo. Sin embargo. lo anterior no significa que no haya que estar al corriente de innovaciones y nuevos avances logrados en el campo de la tecnología de la información. la forma de gestionar los datos. En concreto. incluso. fuego. lo que se puede describir perfectamente con la expresión "preparados. En suma puede ser una guía muy útil para facilitar el trabajo de los SI/TIC en la empresa. accesos. como la importancia futura que se prevé pueden alcanzar en un horizonte temporal dado.

incluso en períodos pequeños de tiempo. . El trabajo acumulado de procesamiento de transacciones que este hecho pueda ocasionar no es directamente visible por los clientes a corto plazo. Por lo tanto.Dichos cuadrantes tienen las siguientes denominaciones: apoyo. cuando los SI transaccionales de apoyo no funcionan con normalidad. fábrica. 2. Son aquella aplicaciones que han adquirido tanta importancia que se han convertido en críticas y la empresa pasaría por serios apuros si la aplicación dejara de funcionar. de aplicaciones que facilitan o agilizan las tareas. Se trata. 2. pues ésta podría realizar sus actividades casi con normalidad en el caso de que no se dispusiese de esta aplicaciones. 3.Categoría 1: SI de apoyo Se sitúan en la categoría de los SI de apoyo aquellos SI transaccionales que cubren las actividades administrativas que se han automatizado antes en las organizaciones y que. Cuadrantes de la parrilla estratégica. básicamente. a. mejoran la administración y resultados pero no son críticas para la empresa.Categoría 2: SI de fábrica Las organizaciones en la categoría de los SI de fábrica ya han desarrollado y utilizan sistemas de información con un impacto estratégico importante.. Este cuadrante incluye aplicaciones aquellas aplicaciones que son indispensables para realizar las operaciones de la empresa. o si se detectaran anomalías que hicieran dudar de la validez de la información ofrecida. por lo general. Así. se trata de aquellos sistemas que muchas organizaciones ya tienen informatizados. generalmente desde un punto de vista meramente operativo. b. transición y estratégicos. por ejemplo. por este motivo se denomina informática de trastienda. Este cuadrante incluye aplicaciones que. y que en algunas ocasiones se reúnen con la denominación de informática de trastienda. pero sus proyectos de desarrollo de nuevos SI no son de este tipo. ya que su funcionamiento se centra más en la eficiencia (básicamente en la reducción de costes administrativos) que en la efectividad (enfoque de los gestores en la consecución de los objetivos prioritarios) y en el servicio final a los clientes. la organización incluso puede continuar funcionando de manera precaria durante días o semanas ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes. 1.. no son una fuente de diferenciación competitiva sostenible. 4.

La forma apropiada de actuar por parte de los responsables de SI en esta categoría es continuar estimulando los cambios para poder alcanzar así un valor estratégico. hecho que los clientes pueden ver de manera muy rápida y evidente. Eso sí.Categoría 4: SI estratégicos En las organizaciones que se encuentran en la categoría de SI estratégicos. las actividades de negocio. la organización debe moverse hacia la categoría de transición. si bien la actividad del DSI dentro de la organización en esta categoría es mucho más sofisticada que en la categoría de apoyo. Para las organizaciones que basan su funcionamiento en este tipo de sistemas. que los empujan a basarse cada vez más en nuevos SI para potenciar. mantener desde el punto de vista tecnológico sus sistemas de información estratégicos actualizados. La eventual actividad investigadora y de innovación que se centra en SI y TIC puede hacer que la organización se mueva hasta la categoría de SI estratégicos. Se trata. c. en suma. la categoría de transición sólo representa una posición estratégica temporal. d. De aquí proviene el mote de informática de mostrador.En este sentido. que la profesión da a los SI de este tipo. hasta el punto de no poder ofrecer sus servicios a los clientes cuando no funcionan bien. la dependencia operativa de la organización con respecto a sus SI de tipo fábrica es muy alta. mejorar constantemente su aportación funcional y buscar diferentes formas de reforzar la estrategia de negocio son retos normales de la organización con nuevos SI estratégicos. En este cuadrante se incluyen aplicaciones que pueden ser de importancia estratégica futura y que actualmente o no existen (ni siquiera con una filosofía parecida) o no tienen suficiente importancia para apoyar las operaciones de la empresa. entonces se quedará estancada en la categoría de SI de apoyo. Si la organización no investiga con nuevos desarrollos de SI estratégicos.Categoría 3: SI de transición Las organizaciones tienden a moverse de la categoría de apoyo a la categoría de transición como resultado de factores y presiones externas e internas. de potenciales desarrollos nuevos con un elevado nivel de incertidumbre. A medida que crece la presión de los usuarios finales y de los clientes que obtienen servicios innovadores basados en los SI y las TIC de otras empresas.. hay que señalar que todavía posee un papel bastante restringido en las actividades operativas de la organización.. de esta manera. Los dos factores externos más importantes son el dinamismo de la empresa y las nuevas y más eficientes posibilidades de las TIC. o bien se desplazará hasta la de SI de fábrica. Tal y como su propio nombre indica. el DSI colabora muy estrechamente con la alta dirección en la conformación de la estrategia .

La elección de un sistema de planificación estratégica del DSI adecuado debe seguir un esquema similar. tanto desde el punto de vista general del negocio como desde el que afecta de manera más específica a los SI y las TIC. Las categorías de apoyo y de fábrica son estáticas. las categorías de apoyo y fábrica se centran en las operaciones y el negocio propio del momento y. y favorecer los nuevos desarrollos de SI en el caso de categorías de transición o estratégica. Los esfuerzos continuos también requieren que se proteja la posición estratégica de la empresa. Podría suceder que la empresa tuviese ya en funcionamiento alguna aplicación informática similar a la incluida en este grupo. acceso a Internet.3. y entonces establecer las acciones de futuro adecuadas.4. el gestor de SI también trabajará con los directores de áreas funcionales para mantener y mejorar los SI estratégicos que afectan de manera más directa a los procesos. así se podría citar. 2. recomiende e implemente los cambios en SI y TIC que afectan a la dirección estratégica de la organización. éste tendrá que determinar en qué categoría se encuentra la organización. pero normalmente se debe a que la aplicación futura es previsible que tome otra forma o que se presente con un formato que incluya además otras funciones o adelantos técnicos que la hagan más versátil e importante para la empresa.2 DSI y organización en la parrilla estratégica El marco de trabajo tiene que ser de colaboración. por otra parte. El responsable del DSI es el experto del equipo de dirección en el recurso información. La parrilla estratégica cuenta con otras aplicaciones para los responsables de SI. En este cuadrante se incluyen aplicaciones críticas para el éxito futuro. las categorías de transición y estratégica se basan en posibilidades operativas y de negocio futuras. la planificación de los SI tiene que ser reactiva en . y gracias a sus capacidades se espera que identifique. De forma parecida. mientras que las categorías de transición y estratégica son dinámicas. Así pues. facturación y control de almacén recogen también la gestión de la información de todos los departamentos de la empresa haciendo uso de los últimos avances en bases de datos. Si el responsable de SI quiere explotarla plenamente.2. entendiendo como tal la capacidad de alcanzar ventajas competitivas que permitan la consecución de beneficios empresariales. Es decir. a título ejemplo. productos y servicios de la organización principales y más críticos. que además de incluir las funciones clásicas de contabilidad. las decisiones del DSI por lo que respecta a presupuesto tendrían que favorecer las operaciones del momento en las organizaciones en las categorías de apoyo y fábrica.de negocio de la organización. En general. en los SI y las TIC. La parrilla estratégica es una herramienta más poderosa para los responsables de SI de lo que se podría pensar en un principio. de acuerdo con las categorías de sus principales SI. a los sistemas SAP de gestión empresarial como herederos de los actuales sistemas de gestión integrada. etc.

Ejemplo de determinación de la categoría de los SI de una empresa Si los principales sistemas de información de una organización se encuentran en la categoría de fábrica. en el caso al que se está haciendo referencia. y proactiva. como por ejemplo facturación de mercancías. No debería utilizarse tampoco descripciones genéricas. puede incluir diversas funciones de importancia. en lugar de dedicar muchos recursos a investigar sobre nuevas aplicaciones organizativas de los SI. en lugar de una que abriese nuevos caminos. como por ejemplo automatización de oficinas. en lugar de utilizar el nombre de la aplicación que. En este ejemplo concreto es preferible adquirir de manera externa. entonces estará obligado a favorecer aquellas actividades que mantienen y mejoran los SI que hay. que incluye diversas aplicaciones. y si además el responsable de SI tiene que repartir el presupuesto del departamento entre diferentes proyectos. cuando esto sea posible. en las categorías de transición o estratégica.organizaciones de las categorías de apoyo o de fábrica. una adecuada planificación del DSI debería ser la encargada de reactivar los planes de negocio que se tienen mediante los SI y las TIC. A título demostrativo se muestra a continuación una matriz posible de aplicaciones para una empresa de fabricación de gran tamaño. cualquier TIC nueva que pueda contribuir directamente a la eficiencia de los SI que ya existían. a su vez. o incluso sobre nuevas tecnologías de la información. ESTRATÉGIA Fabricación asistida por ordenador Conexión electrónica con clientes TRANSICIÓN Proceso de imágenes y Sistemas expertos de diagnóstico . Ejemplo de llenado Cuando se utiliza la matriz de aplicaciones de McFarlan es importante asignar la aplicación informática a un cuadrante tomando como referencia las principales funciones que realiza. y ésta es la categoría donde tiene más sentido mantenerse. En el mismo sentido.

Con objeto de facilitar la ubicación de la aplicación en la matriz de aplicaciones de McFarlan se puede hacer uso de una plantilla de valoración a partir de la cual obtener la posición aproximada de la aplicación en la matriz.suministradores Control de calidad automatizado Planificación de materiales FÁBRICA Control de inventario Facturación Base de datos de clientes Programación de mantenimiento Diseño asistido por ordenador SOPORTE Presupuestos Contabilidad de costes Nóminas Procesamiento de texto Control horario 2. 4. aplicación importante. 2. representando lo siguiente: 1. en la que se valora.2. aplicación muy importante. la aplicación tiene muy poca importancia. con valores desde 1 hasta 4. La plantilla tendría la forma siguiente.3 Cuadrantes. Para ello se puede dividir cada eje en cuatro partes. 3. aplicación poco importante. a título de ejemplo.17): IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA Grado de importancia Muy poco Poco Importante Muy .4. la importancia para apoyar las actividades de una empresa de una aplicación para facilitar la venta por medio del WWW de Internet (ver tabla 2.3.

2. Determinación de la importancia de la aplicación informática. BENEFICIO BENEFICIARIO .importante 1 Importancia Futura existe en la empresa) (no importante 2 √ 3 importante 4 Importancia Actual (existe en la empresa) Tabla 2.17. el modelo evolutivo de Nolan. y que se presenta en la tabla 2. que tal y como se muestra para los valores de ejemplo recogidos en la plantilla se ubicaría en la posición de Transición (ver tabla 2.19 y se redefine en la tabla 2. MATRIZ DE APLICACIONES 4 Importancia Futura (no existe en la empresa) Estratégico Importancia Actual (existe en la empresa) Fábrica 3 2 1 ● Transición Soporte Tabla 2.5 Matriz de Beneficios y costes de cambio Cyrus Gibson y Michael Hammer reunieron y sintetizaron los anteriores esquemas conceptuales.20.18. es decir. en un nuevo esquema que se denomina matriz de beneficio/beneficiario.18). Posteriormente se ubicaría el círculo representando la aplicación con el nombre de ésta en la matriz. Matriz de aplicaciones de Mc-Farlan. los factores críticos de éxito y de parrilla estratégica de SI.

1 Dominio 1.5. la mayoría de los sistemas de estas organizaciones se desarrolla para reducir los costes que se asocian con tareas repetitivas. Los dos dominios que se ha mencionado y el tercero. sin pretender llevar a cabo una transformación profunda en su funcionamiento. que después ha recibido apoyo en sus tareas de decisión de los SI decisionales. 2. sobre todo en las funciones de contabilidad y control operacional. 2. La matriz de beneficio/beneficiario utiliza un conjunto de dominios.5. cuyo propósito principal acerca de la informática sea mejorar la eficiencia y la eficacia de los departamentos funcionales. con la introducción de los ordenadores personales y de otras herramientas de usuario final nació un nuevo tipo de beneficiario.1. El dominio 1 está compuesto por las organizaciones que se encuentran en las etapas inicial y de contagio del modelo de Nolan. En resumen. .2 Dominio 2. La razón esencial de esta conjunción es la de crear una herramienta conceptual más práctica para la dirección estratégica de los SI. para caracterizar los usos y las necesidades de los SI y las TIC de una organización.19. y tiene la eficiencia y eficacia de éstos como beneficios centrales. Tal y como se muestra en el modelo de Nolan. el usuario individual.1. A medida que la organización avanza hacia las siguientes etapas.INDIVIDUO EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD (TRANSFORMACIÓN) DOMINIO 2 DEPARTAMENTOS FUNCIONALES DOMINIO 1 ORGANIZACIÓN DOMINIO 3 Tabla 2. que se va a presentar ahora. En un principio. utilizarán la automatización de SI transaccionales para ganar eficiencia en áreas funcionales. y la eficiencia y eficacia como beneficios. El dominio 1 en la matriz de beneficio/beneficiario contiene las unidades funcionales como beneficiarios. el dominio 2 se centra en los individuos como beneficiarios de los SI y las TIC. se reflejan en la matriz de beneficio/beneficiario. que se va a explicar acto seguido. La matriz de Gibson y Hammer.

En este sentido. por otra parte. hecho que probablemente permitirá que algunas organizaciones consigan ventajas competitivas sostenibles basadas en la información. los SI y las TIC. El uso estratégico de la información y de los SI puede transformar la organización desde el punto de vista interno y externo. En tal caso. el dominio 3 va más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles individual y/o de departamento. es un hecho que establece vínculos más estrechos con este cliente a la hora de servir su pedido y atender sus consultas o reclamaciones acerca del estado del pedido.3 Dominio 3. Ejemplo concreto de uso estratégico de la información El estado de un pedido de un cliente se encuentra disponible electrónicamente. Michael Porter desarrolló en el año 1980 su modelo de sistema de valor a modo de extensión del modelo de la cadena de valor añadido. . Uno de los resultados del examen es la identificación de aplicaciones de los SI y las TIC que poseen el potencial para reforzar estas interrelaciones. puesto que persigue niveles superiores de efectividad competitiva con la ayuda de la innovación transformadora.2. En este sentido. cada una de las funciones relacionadas con el procesamiento de pedidos se transforma con el objetivo de adaptar el nuevo sistema y obtener como resultado ventajas competitivas sostenibles. la información y las SI se pueden utilizar para desarrollar sistemas que potencien. que.1. el dominio 3 va más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles individual y/o de departamento. en función de estas interrelaciones entre organizaciones. amplíen y redefinan las responsabilidades tanto de los individuos como de las unidades funcionales de la organización. El sistema de valor examina las interrelaciones entre las actividades de la organización y las de los proveedores y clientes de diferentes niveles. también era una propuesta suya. El uso estratégico de la información y de los SI puede transformar la organización desde el punto de vista interno y externo. Entonces.5. hecho que probablemente permitirá que algunas organizaciones consigan ventajas competitivas sostenibles basadas en la información. los SI y las TIC. puesto que persigue niveles superiores de efectividad competitiva con la ayuda de la innovación transformadora.

se espera conocer de antemano la rentabilidad de la inversión.2.1 Evaluación de inversiones La evaluación de la rentabilidad de las inversiones en infraestructura y aplicaciones informáticas para la empresa constituye uno de los puntos de mayor complejidad a la hora de abordar acciones de mejora o de desarrollo de nuevas aplicaciones. Se puede utilizar. el responsable puede situar el problema en una de las nueve casillas de la matriz.6 Evaluación de inversiones en SI y TIC En este apartado se revisan y ejercitan herramientas de evaluación de inversiones y proyectos (VAN.6. como herramienta operativa para explotar los SI y las TIC por medio de su redefinición en términos de las nueve casillas que se presentaron en la tabla 2. La razón estriba en que como todo proyecto en el que se van a invertir unas cantidades monetarias que. 2. Para la determinación de los beneficios. si bien existen inversiones en las que es posible calcular aproximadamente la utilidad económica que van a reportar a la empresa. pero probablemente la forma más intuitiva de comprenderlo es porque el componente con el que se trabaja en este tipo de infraestructura es la información. a su vez. expresada ésta en algún equivalente monetario.5. por ejemplo la compra de una nueva nave de fabricación o de un vehículo para la distribución de mercancías. también.2 Redefinición de la matriz Como se ha visto. pero que por su carácter intangible resulta muy difícil valorar su contribución a la mejora de la productividad de la empresa o de apoyo a las funciones habituales de ésta. TIR y PayBack). la naturaleza de los beneficios que desea alcanzar y el beneficio de la solución para cada una de las principales actuaciones que decida. que se trata de un recurso primordial en la empresa. la matriz de beneficio/beneficiario sintetiza el desarrollo evolutivo de los SI en una organización. y entonces actuar sobre los SI y las TIC que sean apropiados para obtener el beneficio deseado. . un responsable de SI tiene que determinar. en el caso de los SI/TIC resulta muy difícil obtener un equivalente económico que mida la rentabilidad de la inversión. 2. así como en los nuevos proyectos de SI y TIC que ésta tenga la capacidad de llevar a cabo con éxito. en primer lugar. constituyen habitualmente un recurso escaso en la empresa.20. Son varias las razones que confluyen en esta dificultad. Esta matriz es una base conceptual excelente para servir de ayuda en la formación de una estrategia de negocio que esté bien fundamentada en los SI y las TIC actuales de la organización. Sin embargo. Si se quiere crear la matriz para un caso concreto.

tradicionalmente se ha intentado utilizar métodos de análisis de inversiones olvidando las peculiares características del recurso que se está manejando. pues entra en juego la consideración de desventaja competitiva que terminaría por hacer incurrir a la empresa en pérdidas. con lo cual. Lo anterior no significa que las técnicas de evaluación de proyectos no sean válidas a la hora de evaluar inversiones en infraestructura informática. horas de trabajo). si se considera una empresa tecnológicamente innovadora que desea basar parte de su potencial competitivo precisamente en ofrecer productos y servicios nuevos o de mayor calidad que sean valorados por los clientes y que les permita . incluso. aunque la inversión no superase un simple análisis de viabilidad. a realizar actividades básicas de la empresa cuyo coste se puede evaluar por la cantidad de recursos humanos y de tiempo que se consume. De esta forma. Esta última razón es por la que erróneamente se ha intentado valorar exclusivamente desde una perspectiva económica la rentabilidad de la inversión en infraestructura de TIC para captar y gestionar la información. es decir. En este caso se estaría ante una inversión que habría de llevarse a cabo forzosamente. materias primas. Piénsese. que actualmente ningún gran supermercado podría asumir el facturar las compras de los clientes como se hacía hace unos años. lectores de códigos de barras.Cuando se habla de un recurso intangible como es la información se deben tomar en consideración factores diferenciales como son que la información no se consume por ser utilizada. la clave consiste en evaluar correctamente las implicaciones organizativas y los beneficios o costes para el negocio. Por el contrario. Sin embargo. Es el caso en que la infraestructura que se adquiere está destinada a ejecutar aplicaciones de apoyo operativo. sino que deben ser utilizadas con sumo cuidado por el riesgo de obtener resultados que conduzcan a confusión y a la toma de decisiones erróneas. en los que el dependiente tecleaba en la máquina registradora el coste del producto según aparecía el precio en la etiqueta del mismo. hoy por hoy prácticamente no hay más remedio que utilizar. en determinadas circunstancias las técnicas clásicas de evaluación de proyectos pueden ser de utilidad para hacer una aproximación a la relación costes/beneficios que permita ayudar a decidir si realizar o no la inversión. como otros recursos clásicos (capital. Sin embargo. sino que puede ser utilizada un número indeterminado de veces. Por esta razón numerosas empresas que no asumen un papel de innovación tecnológica en los mercados en los que compiten están prácticamente obligadas a incorporar en breve espacio de tiempo muchas de las innovaciones que en materia de SI/TIC realizan las empresa más innovadoras. la no disponibilidad de información puede suponer para la empresa un coste de oportunidad muy elevado. No obstante. cosa no fácilmente identificable por la naturaleza no cuantificable de algunas de ellas. De cualquier forma. la información es similar a otros recursos en el hecho de que su obtención y utilización tiene un coste. como mínimo. en pérdidas de rentabilidad o de cuota de mercado. traduciéndose. no quedaría más remedio que llevarla a cabo o las propias fuerzas del mercado terminaría expulsando a la empresa del sector. por ejemplo.

Este apartado puede ser de suma importancia. de formación. si bien. aversión a futuras acciones. Como en ocasiones el valor monetario equivalente se desconoce puede resultar conveniente ponderar la estimación según se considere que se ha adoptado una .) y beneficios intangibles (imagen ante los clientes. Se propone establecer cuatro categorías para intentar estructurar y facilitar el análisis de la inversión. por las consideraciones anteriormente expuestas. es decir. Se comprende entonces que para aplicaciones informáticas en este tipo de empresas o en cualquier otra que pretenda obtener ventajas competitivas por medio de los SI/TIC no se puede utilizar exclusivamente criterios económicos tradicionales para evaluar la idoneidad de la propuesta. etc. Lo mismo puede suceder si se refiere al caso contrario. etc. puede ser que desde un punto de vista empresarial la idea sea buena pero la tecnología disponible no puede apoyar eficientemente la innovación. etc. porcentaje de mejora de la productividad.). Al igual que en el caso anterior es conveniente intentar obtener un equivalente económico que pueda servir de referencia. Por esta razón debe intentarse primero identificar todos los posible riesgos inherentes al proyecto y también evaluar las consecuencias negativas en términos económicos. entre otras por las razones comentadas con anterioridad. de horas-hombre. También puede suceder al revés. sin embargo. y como medio de reducir en alguna medida la incertidumbre es conveniente intentar estimar de alguna forma los costes y beneficios técnicos y organizativos esperados. por ejemplo. Los costes se dividen en tangibles. se corriera el rumor. beneficios tangibles (incremento de ventas. La razón fundamental es que los métodos tradicionales dan por sentado que los costes y beneficios pueden ser calculados con bastante aproximación cuando. como se comentó previamente. aumento de la moral y motivación de los empleados. que tienen su equivalente monetario directo (coste de material.). es decir. desmotivación en los empleados. En lo que se refiere a los beneficios. pueden surgir variables organizativas que impidan una evaluación correcta de los costes y beneficios. es decir beneficios superiores a costes pero riesgo (coste intangible) elevado. y que a pesar de que han sido muchos los estudiosos que han intentado proponer una alternativa universal no se ha llegado a un método comúnmente aceptado. es decir. mejor toma de decisiones. No obstante. es necesario asumir riesgos no sólo técnicos sino también de negocio. de instalación. las cuatro categorías corresponden a dos apartados de costes y dos de beneficios. más comúnmente denominados riesgos (pérdida de credibilidad por parte de los clientes. la tecnología está suficientemente madura para implementar la idea de negocio pero ésta no tiene éxito.) y costes intangibles. no debe olvidarse que se trata de una aproximación orientativa. además. ahorro de costes. piénsese. hasta el punto de que puede llegar en casos extremos a hacer peligrar la supervivencia de la empresa. el coste que tendría para un banco el que se detectaran errores en sus sistemas informáticos y.aumentar su cuota de mercado y/o beneficios. éstos se subdividen también en dos categorías similares. Cabe volver a repetir que un análisis de viabilidad puede indicar que los costes exceden a los beneficios y aún así decidirse llevar a cabo la inversión. etc.

24. 2.22. En el segundo caso (actitud pesimista) se procedería al revés. es decir multiplicando por un valor inferior a la unidad en el caso de costes y superior a la unidad si se trata de beneficios. ANÁLISIS DE COSTES TANGIBLES Concepto Ordenadores Infraestructura de comunicaciones con el anterior Cableado (redes LAN) Software de sistemas Software aplicaciones específicas de Ponderación Año Año 0 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total por concepto Formación de usuarios Programación medida Mobiliario a y .23.25).actitud optimista. 2. 2. el valor monetario actual de los beneficios o costes futuros o la tasa de rendimiento de la inversión (ver tabla 2.21. Es conveniente que la ponderación se realice de acuerdo con otra persona para de alguna forma razonar conjuntamente la asignación económica realizada. En el primer caso conviene multiplicar por un valor superior a la unidad si se trata de costes e inferior a la unidad en el apartado de beneficios. 2. pesimista o neutra. Una vez obtenidos los costes y beneficios estimados por cada año de vida útil probable de la infraestructura informática se puede utilizar alguno de los métodos clásicos de análisis de inversión en los que se toma en consideración variables como pueden ser el tiempo de retorno de la inversión. La siguiente plantilla puede servir como ejemplo de cómo articular el proceso.

Total Total Total Total Total Total .acondicionamiento Personal informático ..21.. Análisis de costos tangibles. Total Año 0 Total costos tangibles Total Total Total Total Total Año 1 año 2 año 3 año 4 Tabla 2.. ANÁLISIS DE COSTES INTANGIBLES (RIESGO) Concepto Credibilidad clientes ante Ponderación Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total por concepto Credibilidad ante otras empresas afines Desmotivación personal del Coste de pérdida de información ..

23. ANÁLISIS DE INGRESOS TANGIBLES Concepto Incremento ventas de Ponderación Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total por concepto Aumento de productividad Ahorros operativos . ANÁLISIS DE INGRESOS INTANGIBLES Concepto Ponderación Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total por concepto . Análisis de costos intangibles.22. Total Año 0 Total ingresos tangibles Total Año 1 Total año 2 Total año 3 Total año 4 Total Tabla 2..Año 0 Total costos intangibles Año 1 año 2 año 3 año 4 Tabla 2. Análisis de ingresos tangibles..

TOTAL DE INGRESOS Y COSTES Año 0 Ingresos tangibles -AIngresos intangibles BTotal ingresos (A +B) -CCostes tangibles -DCostes intangibles Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total por concepto .. Análisis de ingresos intangibles.. Total Año 0 Total ingresos intangibles Total Año 1 Total año 2 Total año 3 Total año 4 Total Tabla 2.24.Imagen marca Imagen servicio de de Motivación de personal .

A continuación se exponen brevemente una serie de métodos de evaluación de proyectos que pueden ser de utilidad para decidir qué aplicación desarrollar cuando se haya de elegir entre diversas candidatas por limitaciones de presupuesto. sin que tampoco se interprete que el resultado del análisis económico reflejará de forma absoluta el escenario futuro. en el tema que ocupa. sino una guía que aporte un poco de claridad a la hora de tomar una decisión. sí puede servir un análisis económico para identificar aquellas aplicaciones con mejor rendimiento financiero. bastante sencillos de aplicar. en esencia. Los métodos que se comentarán son. Resumen de ingresos y costes. Si bien se ha comentado con anterioridad que hay circunstancias donde la cuantificación económica de alguno de los beneficios de la aplicación resulta prácticamente imposible de efectuar. En cualquier texto de análisis de inversiones se podrá encontrar una amplia relación.25. también es cierto que en aplicaciones de cierta similitud. También cabe considerar que cada aplicación conlleva aparejada una opción alternativa que es la de no hacer nada. 2. Son numerosas las herramientas de análisis de inversión que se han desarrollado y que incluyen tanto técnicas de aplicación muy sencilla y casi intuitiva como modelos altamente complejos donde se toma en consideración un elevado número de variables.(Riesgo) -ETotal costes (D +E) FTotal Año 0 Total ingresos costes (C . sin embargo. que por ejemplo están situadas en el mismo cuadrante de la matriz de aplicaciones.2 Evaluación de proyectos. la experiencia ha demostrado que los modelos sofisticados de inversión no son del todo aplicables a . De cualquier forma se trata de establecer un orden de prioridad entre las diversas aplicaciones candidatas. con lo que los resultados económicos y organizativos actuales serían los indicadores válidos frente a los cuales contrastar los resultados previsibles caso de desarrollarse o mejorarse una aplicación informática.6.F) Total Año 1 Total año 2 Total año 3 Total año 4 Total Tabla 2. el objetivo no es la obtención de unos resultados financieros de la máxima exactitud y en los que se tengan en cuenta todas los condicionantes económicos que pueden influir. como se ha comentado.

Ejemplo.000 500 400 400 Según los datos mostrados el tiempo de recuperación de la inversión es de 3 años (1. Si varias aplicaciones contienden por unos fondos económicos se sobreentiende que aquella que precise de menor cantidad de tiempo para recuperar la inversión es porque ofrece mejores beneficios para la empresa. en ocasiones gigantesco.500 1. en la que se comparan los beneficios estimados que se pueden alcanzar con dos aplicaciones informáticas al cabo de una serie de años: .las inversiones en SI/TIC por su elevado carácter intangible y porque gran parte de los beneficios proceden del coste de oportunidad.000). sobre todo para pequeñas empresas. Los métodos que se comentarán son los siguientes: 2.000 + 500 = 3.2. de permitir valorar el riesgo por el tiempo de recuperación. tal y como se muestra en la siguiente tabla. una limitación importante aparece cuando se comparan aplicaciones en las que los beneficios no aparecen de forma similar en el tiempo. Sin embargo.1 Payback En el que la variable para obtener la idoneidad de una aplicación frente a otra se basa en el tiempo necesario para recuperar la inversión realizada. de no proceder a incorporar la tecnología en los procesos de información de la empresa.6.000 euros y de la que se espera que en los próximos años genere unos beneficios para la empresa (bien directamente o por ahorros alcanzados) estimados de la siguiente forma: Año Beneficios (euros) 1º 2º 3º 4º 5º 1. Como se observa este procedimiento es bastante sencillo pues su cálculo es casi inmediato y tiene la ventaja adicional. Considérese una aplicación informática (A) con un coste estimado de 3.500 + 1.

Que se basa en la máxima de que recibir una unidad monetaria en concepto de beneficios ahora es mejor a que suceda dentro de un año.Año Beneficios aplicación A (euros) Beneficios aplicación B (euros) 1º 2º 3º 4º 5º 1. lo que la hace más atractiva según este criterio que la aplicación B. una cantidad C invertida a un cierto interés R (expresado en tanto por uno) puede convertirse al cabo de N años en un capital de valor C(1+R)N en el que se incluye tanto el capital invertido como los intereses asociados. lo que obviamente indica la mayor idoneidad de la aplicación B pese a no ser la escogida de aplicarse este método. el tipo medio de interés bancario. 2.000 1. De esta expresión puede deducirse que una cantidad monetaria C que espera conseguirse al cabo de N años a un cierto interés R equivale a una cantidad menor en dinero actual (de hoy) según la expresión C(1+R)-N.500 3. por ejemplo.2 Valor Actual Neto (VAN). si se consideran los cinco años de los que se dispone de datos. En suma. Desarrollando la anterior expresión y suponiendo un proyecto cualquiera con un coste . De esta forma.500 500 400 400 500 1. porque dicha unidad recibida ahora puede ser utilizada para invertir y obtener dentro de un año una combinación de capital y de intereses superior a esa unidad monetaria. debe tomarse en consideración que este método no contempla la distribución temporal de los beneficios ni los ingresos producidos una vez se haya superado el tiempo de recuperación de la inversión. los beneficios estimados para la primera aplicación alcanzarían 4.6. que necesitaría tres años para recuperar la inversión y en el primero sólo se recuperaría un 17% de lo invertido.500 1. Este es el principio utilizado para obtener el valor actual neto.300 euros frente a los 12.2. Dicha tasa puede consistir en un valor de referencia como.000 6. la primera aplicación permitiría recuperar el 50% de la inversión en un año y el total en dos años.000 euros de la segunda. en el que cada beneficio anual se reduce a un valor equivalente tomando como referencia un año base aplicando una cierta tasa de descuento. Sin embargo.000 Supuesto que el coste de ambas aplicaciones estuviera estimado en 3000 euros.

y cuanto más elevado más atractivo resulta.C Para ilustrar este procedimiento supóngase la posible inversión en dos aplicaciones informáticas A y B. La expresión que define el valor actual neto (VAN) quedaría por tanto: VAN = B1 (1 + R)-1 + B1 (1 + R)-2 +.363 1.000 1. expresado en valores monetarios actuales..000 euros.. sería: V = B1 (1 + R)-1 + B2 (1 + R)-2 + .000 12. La tabla indica para cada año los beneficios estimados que se espera obtener.652 3. A la diferencia V .000 2. así como los valores actuales netos para cada año de los 5 considerados. significa que es rentable llevarlo a cabo.481 euros. De lo anterior se obtiene que el beneficio actualizado.000 Valor actual neto B aplicación B (euros) 909 1.464 7. + Bn (1 + R)-n . la primera con un coste de ejecución de 10. Beneficios Año aplicación (euros) 1º 2º 3º 4º 5º 7.652 751 683 621 1. cuyo VAN asciende a 3.C es lo que se denomina valor actual neto (VAN). por lo que esta segunda alternativa resulta más atractiva para llevar a cabo.000 1.452 Sumando para cada aplicación los valores actuales netos se observa que la primera tiene un VAN = 70 euros frente a la segunda. Se supondrá una tasa de interés R del 10%. + Bn (1 + R)-n De la que se deduce que si V es mayor que el coste C del proyecto..000 1. o de la aplicación informática en nuestro caso.000 euros y la segunda de 15.000 2. pues representa que la rentabilidad es superior a la rentabilidad R que se toma de referencia supuesto no se incurre en riesgos a la hora de utilizar los fondos para invertir.000 Valor actual neto Beneficios A aplicación A aplicación (euros) (euros) 6. se puede suponer también que el capital C podría haberse invertido sin riesgo alguno o con un riesgo mínimo a un interés R.004 5.C y un beneficio Bi correspondiente a un año i durante un período de N años. es decir.000 8. . que representa un valor relativamente elevado de rentabilidad si se invirtiese sin riesgo alguno.000 4.

1 En la vida cotidiana no se suele pensar en inversiones futuras.. en el que un valor del VAN igual o mayor que cero implicaba que cabría la posibilidad de obtener un tasa de rentabilidad igual o superior a la tasa de interés que se había tomado como referencia y que representaba la ausencia de riesgos financieros. Cabe recordar que los valores actuales netos para el proyecto A era de 70 euros y de 3. De esta forma. Una de las ventajas de este método radica en la forma del resultado. la dificultad estriba en asimilar correctamente el concepto poco familiar de valor monetario actual1 así como en elegir correctamente la tasa de interés R que se va a tomar como referencia. Sin embargo.. un valor actual neto igual a cero significa que la tasa de referencia R es efectivamente la tasa de rentabilidad del proyecto o de la aplicación informática a implantar. haciendo la conversión de lo que supondría en valores monetarios actuales lo que se paga de hipoteca al cabo de 10 años.45% para A y del 16. que corresponde a una tasa de rendimiento con la que existe cierta familiaridad y que. utilizando como referencia el ejemplo de los proyectos A y B mostrados en la tabla anterior.C igualando VAN a cero se obtiene la siguiente expresión equivalente: C = ∑i =1.3 Tasa Interna de Rendimiento (TIR) Se trata de una variante del método anterior.. + Bn (1 + R)-n . por lo tanto. Para ello. debido a que dependiendo del valor de ésta podría suceder que el resultado final se decantase por uno u otro proyecto sin motivos que aparentemente lo justifiquen. uno de los mayores .09% para el B.. tomándose como referencia un tipo de interés del 10%. resulta relativamente sencillo de interpretar. por lo que resulta lógico que la tasa interna de rendimiento (TIR) de ambos proyectos sea superior a este último valor de referencia.6. De esta forma. si como se vio con anterioridad el valor actual neto de un proyecto obedece a la expresión: VAN = B1 (1 + R)-1 + B2 (1 + R)-2 +. Sin embargo. la aplicación de esta última expresión matemática daría como resultado una tasa interna de rendimiento del 10.Se observa que este método no se ve afectado por la distribución temporal de los beneficios tal y como pasaba en el caso anterior. En este caso el objetivo es hallar el valor de esta tasa igualando a cero el valor del VAN.N Bi (1 + R)-i De esta forma se asume que durante la vida útil de la aplicación el beneficio sólo equilibra el coste inicial y el interés que se obtendría por el capital inicial supuesto fuera invertido sin riesgo alguno. como por ejemplo la compra de una vivienda.2. El valor de R se obtiene por aproximación matemática y si éste es superior a la tasa de inversión sin riesgo alguno (por ejemplo el tipo de interés bancario para una cuenta de ahorro a plazo fijo) significa que se pueden obtener más beneficios realizando la inversión en la aplicación. 2.481 euros para el proyecto B.

. pues el resultado es una medida del riesgo y de la rentabilidad del proyecto y se trata de un valor más familiar que el obtenido con el método del valor actual neto. el método del valor actual neto es más sencillo de calcular que el de la tasa interna de rendimiento y puede ser más apto en situaciones de poco riesgo y en las que el capital a invertir no es excesivamente elevado para los recursos de los que dispone la empresa. como por ejemplo la compra de una vivienda. salvo en casos donde la rapidez y facilidad de cálculo sea esencial. en el que además es necesario estimar una tasa de interés de referencia que puede dar lugar a resultados incorrectos. por lo que se hace necesario acudir a hojas de cálculo con funciones de análisis de inversión o bien utilizar calculadoras financieras. Sin embargo. haciendo la conversión de lo que supondría en valores monetarios actuales lo que se paga de hipoteca al cabo de 10 años. De los tres métodos mencionados el menos recomendado es el de cálculo del período de retorno de la inversión.problemas se encuentra en la dificultad de obtener el valor de R. En la vida cotidiana no se suele pensar en inversiones futuras. El método más completo corresponde al cálculo de la tasa interna de rendimiento.

.Conocer formas de organizar una función de SI.2 Gestión funcional de los Sistemas de Información. Las organizaciones han desplegado carteras variadas de todos los tipos de sistemas de información a fuerza de establecer una función especializada en sistemas de información que se encarga de todo aquello que está relacionado con la adquisición. Anexo C.Conocer y dominar la gestión funcional de un Departamento de SI (DSI). 3.2. Gestión de Carteras de Proyectos. incluyendo entre éstos los humanos. este capítulo revisa los elementos más importantes de la gestión de SI y TIC:    1 La gestión funcional de los SI y de las TIC. el desarrollo. y con la gestión del conjunto de recursos necesarios para conseguirlo. 3. Formas de organizar la función SI. Considerando que una dirección y planificación estratégica demanda cambios en personas y procesos vinculados a los SI y las TIC. y.1. Anexo C.Capítulo 3. . Gestión de Infraestructuras.Gestión de SI/TIC OBJETIVOS . El capítulo se complementa con 3 Anexos que complementan los aspectos previos: Anexo C.Conocer alternativas estratégicas para el desarrollo de proyectos.3.. .1 Introducción. y. Alternativas de desarrollo de SI y TIC. Confiabilidad y garantía de servicios. el mantenimiento y la integración de nuevos sistemas y tecnologías de información.

A continuación se expone la evolución que ha sufrido la localización del departamento de SI en la estructura organizativa. como pueden ser el debate entre centralización y descentralización de las tareas que hay que llevar a cabo. y en este contexto de creciente utilización cada vez más autónoma de las TIC por parte de los usuarios finales. Enseguida se verá posiciones organizativas típicas para el DSI. la cuestión de si la función de SI tendría que estar centralizada en un único departamento o (parcialmente) descentralizada por las áreas funcionales de la organización.1 El escenario inicial A causa del hecho de que las primeras aplicaciones de SI informáticos se realizaban generalmente en el área de contabilidad. normalmente el personal del centro de procesamiento de datos (CPD) se encargaba de informar al jefe de departamento de contabilidad. En particular. qué opciones posicionan mejor al departamento con el fin de contribuir de manera significativa y consistente al nivel competitivo de la organización. Las diferentes formas y posiciones que se acaban de apuntar pueden ser apropiadas en mayor o menor medida para una organización determinada en un momento concreto de su historia. se deja constancia de algunas alternativas organizativas clásicas para la función.2. así como de atender el desarrollo de las aplicaciones solicitadas por . 3. la rápida transición hacia un entorno muy orientado a los usuarios finales ha mantenido viva.1. no todo el mundo percibe siempre las tareas jerárquicas del responsable de SI de forma clara y definida.2. y después se incidirá en la cuestión de qué opciones estructurales son adecuadas para el buen funcionamiento organizativo del DSI. para hacerlo. el personal de CPD se tenía que preocupar de asegurar las entregas oportunas de informes correctos al departamento de contabilidad. Se presentarán los pros y los contras de las estructuras centralizadas y descentralizadas para el DSI. se revisará la hipótesis de las etapas de Nolan. Asimismo. Como proveedores de un servicio. durante la última década. entre otras posibles razones. Por otro lado. es decir. como resultado tanto de la evolución histórica de la misma función de SI en la organización como de situaciones circunstanciales y de presión de la cultura corporativa. 3. A continuación. así como los papeles profesionales y los puestos de trabajo tradicionales en el área.En este apartado se presenta la gestión funcional de los SI a partir del repaso de la evolución histórica de su función en las organizaciones. se presentan las responsabilidades que por lo general llevan a cabo los actuales departamentos de SI.1 Evolución histórica de los SI en las organizaciones Los departamentos de SI (DSI) han adoptado con el paso del tiempo diferentes formas y posiciones en las estructuras organizativas. Al finalizar el apartado aparecen comentados los principales retos para la función de SI que se pueden detectar desde el punto de vista de su gestión.

por lo general el de contabilidad. e implementar procedimientos con respecto a la repartición y la asignación de recursos de desarrollo entre los nuevos clientes internos de la función.1. el responsable del CPD también tuvo que establecer relaciones con otros departamentos diferentes de aquél del cual dependía. 3. que sólo permitía la construcción de aplicaciones informáticas transaccionales que se basaban en el procesamiento por lotes de las transacciones en un único gran ordenador mainframe. el supervisor del CPD tenía que tratar prácticamente con una única TIC primitiva. En consecuencia. El jefe de CPD. no se encontraba en disposición de hacerlo. ahora menos relacionado con el área contable. en cualquier caso. resultó muy efectiva.2.parte del personal de dicho departamento. El escenario de contagio A medida que otros directores funcionales caían en la cuenta de los beneficios potenciales derivados de las aplicaciones de SI en sus áreas. así que el CPD tuvo que formar un departamento propio. Por otro lado. el departamento de contabilidad veía cómo se iba erosionando su control sobre los recursos informáticos. En algunos casos hubo departamentos que fueron capaces de convencer a la alta dirección de que sus necesidades eran muy diferentes de las del departamento de contabilidad. el hecho de permitir a otras unidades el establecimiento de sus propios recursos informáticos parecía una forma de evitar confrontaciones con el departamento de contabilidad y de hacer posible que todo el mundo continuase con su trabajo. y que lo mejor para los intereses de la organización era que les permitiesen disponer de sus propios recursos informáticos. Este estilo directivo basado en dejar que cada uno actúe siguiendo su propio criterio en informática era más expeditivo que bien fundamentado. Al mismo tiempo. Este nuevo . presión que. Para la alta dirección. quien informaba de manera directa al jefe del departamento de contabilidad. las decisiones de dirección y gestión también se tuvieron que acomodar a las necesidades de estos nuevos usuarios. no acababa de comprender las necesidades de los usuarios del resto de los departamentos y. Poco a poco. la vida para el responsable del CPD era bastante sencilla. El número de peticiones para aplicaciones continuaba creciendo. Desde el punto de vista de las relaciones organizativas. para que sirviese a los usuarios que no podían justificar el equipamiento y el personal.2. por otra parte. no era de extrañar que el responsable del CPD se encontrase bajo una gran presión a causa de las preferencias de su jefe y de dar un trato preferente al departamento de contabilidad. a medida que el resto empezaba a solicitar servicios del CPD.

y entonces pasó a denominarse. Se empezó a desarrollar un nuevo tipo de relación . La dirección empezó a considerar el DSI como cualquier otro departamento de servicios de la organización y. Las pobres habilidades de gestión y política. En efecto. más tarde. al hacerlo. Éste era un territorio desconocido para el jefe de SI. frenó temporalmente el rápido crecimiento de gastos en recursos informáticos. convirtió al jefe del DSI en el responsable de implementar medidas de control tanto del presupuesto informático como de análisis coste/beneficio y planificación de los proyectos informáticos planteados. una vez los sistemas de monitorización y control se hallaban en su lugar correspondiente.1. El jefe de SI. en buena medida por la juventud del área y por la relativamente corta experiencia de los gestores. con un perfil más técnico que de gestor. una gran cantidad de organizaciones reconocieron que sería necesario utilizar sus recursos informáticos con una mayor eficiencia. ya por tradición. en consecuencia. del jefe de SI.4 El escenario de integración y de administración de datos A medida que los SI desarrollados se fueron volviendo más sofisticados y su función era más visible en los asuntos del trabajo. los proyectos resultaban mucho más costosos de lo que se había propuesto.departamento se situó típicamente al mismo nivel que los otros. primero. de los directivos funcionales y de la alta dirección. que antes nunca había tenido la necesidad de aprender las técnicas asociadas a la planificación de proyectos y al análisis coste/beneficio. para ello. la lista de proyectos pendientes y la entrega retrasada y deficiente provocaron una seria pérdida de credibilidad y de confianza en el DSI por parte de los usuarios. se hizo evidente el mal funcionamiento del departamento de SI. ahora estaba compitiendo en el mismo terreno que los otros jefes intermedios. Hasta el momento. muchos jefes del DSI habían prometido SI para cualquier cosa que solicitasen los usuarios. quien previamente había estado protegido frente a los escrutinios tan cercanos. departamento de informática y. 3.2. Sin embargo.1.2. se entregaban mucho más tarde del plazo acordado y se respiraba un aire de descontento entre los usuarios. 3. lo evaluó según criterios de coste/beneficio. departamento de sistemas de información (DSI). El poder y la política del equipo directivo tenían que formar parte del kit de herramientas del jefe de SI. o de establecer procedimientos de seguimiento y control.3 El escenario de control La dirección se dio cuenta del crecimiento desmesurado del uso de los ordenadores y. eficacia y efectividad. Esto quería decir que el jefe de SI necesitaba una perspectiva corporativa más amplia para poder ayudar así de manera activa a los encargados funcionales en su búsqueda de maneras de utilizar los SI y las TIC para obtener ventajas competitivas.

hecho que puede provocar un impacto potencial clave en la posición competitiva de la organización. al mismo tiempo empezaron a aparecer paquetes de aplicaciones informáticas desarrolladas por empresas externas con independencia del DSI. a espaldas del DSI y como recurso para obtener una mayor autonomía con respecto a éste. motivo por el cual centralizar estas islas en el DSI podía resultar perjudicial. De hecho. los profesionales responsables de las islas tecnológicas sabían más que el propio personal de SI acerca del uso de la tecnología en cuestión. en estos casos el DSI es el protagonista principal en el establecimiento de las nuevas relaciones de trabajo entre los clientes y los proveedores. en muchos casos. Estas "islas tecnológicas" representaron y todavía hoy representan para el jefe de SI dificultades de integración con el resto de su SI global. Llegados a este punto.entre el jefe de SI y el resto de los jefes funcionales. Desde la perspectiva de la dirección. de manera que el jefe de SI era libre de recomendar o defender una decisión organizativa concreta. 3. numerosos departamentos funcionales. cuando se da en una organización. En la actualidad. de repente. el jefe de SI tuvo que definir la posición del departamento en relación tanto con los ordenadores personales como con los paquetes aislados. de modo que han llegado hasta los proveedores. Muchas de estas aplicaciones aisladas eran guiadas por la gran cantidad de ordenadores personales que en los años ochenta llenaron. . sobre todo. A pesar de todo. Las relaciones entre clientes y proveedores se ven muy afectadas por estos SI interorganizativos. y de que ser tratado y recibido como un igual por el resto de los jefes funcionales y. En realidad.1. no existía una solución clara. y entonces el DSI y su responsable son elementos de vital importancia para el futuro de la organización.2. El resultado inmediato fue que el jefe de SI tenía oportunidad de ganarse de nuevo la confianza de los usuarios. Al final. los SI y las TIC se integran por completo en las relaciones de la organización con su entorno en cada nivel.5 El escenario de madurez Hoy día existen bastantes casos en los que el uso organizativo de los SI y las TIC ha ido más allá de las fronteras de la misma organización. con el crecimiento de SI interorganizativos cuyos propósitos son variados se puede considerar que cada vez más organizaciones han alcanzado el estado de madurez respecto de los SI y TIC interorganizativos. los canales de distribución y los clientes finales. por la alta dirección. que a veces daban lugar a "islas tecnológicas".

actualizar y corregir) los SI existentes. administración. son muy específicas de este departamento. Las responsabilidades o tareas de dirección y gestión incluyen las actividades continuas de planificación. no ven más allá de las TIC y tienen problemas para efectuar aplicaciones prácticas de estas tecnologías. los sistemas operativos. aunque pueden tener particularidades que las diferencien de las otras áreas. y de los propios sistemas de información en funcionamiento o en desarrollo. b) El desarrollo reúne las actividades precisas para la construcción de nuevos SI. Las responsabilidades funcionales que generalmente se identifican más con el DSI son las relacionadas con el componente más tecnológico de su tarea. quien las puede asumir directamente o delegarlas en algún subordinado especializado o. Las responsabilidades técnicas específicas del área. Las responsabilidades de dirección y gestión de todos los recursos que el área tenga asignados. etc.2. hecho que se maneja como explicación para algunos de los problemas del área.3. instalación y actualización de todas las TIC que utiliza la organización y. Entre estas últimas. Cuando los profesionales de los SI. se encuentran como mínimo las tareas de operación. Las responsabilidades funcionales del DSI.2 Responsabilidades de la función de SI en la organizaciones Dentro del área funcional de SI se acostumbran a distinguir responsabilidades de dos tipos: 1. tanto las de dirección y gestión como las técnicas. en alguna empresa externa de servicios (como podría ser el caso de la selección de personal). antes se va a hacer un comentario de carácter general. pueden empezar los problemas de interrelación con los departamentos usuarios y la alta dirección de la organización. financieros y tecnológicos necesarios para la provisión de servicios que el área ofrece al resto de la organización.). 2. por ejemplo. Resulta habitual pensar que se dedica mucha más atención a estas tareas que a otras que son más de dirección y gestión. y en particular los responsables del DSI. Determinadas actividades generales. . son variadas y extensas. desarrollo y de técnica de sistemas. Sin embargo. o para mantener (ampliar. del software de base (los SGBD. Se considerarán cada una de estas tareas: a) La operación o explotación permite el funcionamiento día a día de SI en uso. en particular. la selección. en algunas ocasiones. como la gestión del personal o la financiera del DSI. Estas tareas quedan bajo la responsabilidad del director de SI. En los siguientes subapartados se verá con más detalle las responsabilidades que por lo general hay que gestionar en el área funcional de SI. coordinación y asignación de los recursos humanos. c) El área de técnica de sistemas está especializada en el estudio.

que lo que precisan es una mayor adaptación de un software prefabricado.2. el desarrollo todavía concentra su atención en la búsqueda de software y de SI. para los profesionales del desarrollo es importante la capacidad de asumir un cierto liderazgo de innovación transformadora en la organización. La dificultad de gestión del área de desarrollo y mantenimiento proviene del hecho de que la construcción de SI sea una tarea de gran complejidad. como por ejemplo los SI integrados ERP. el área de desarrollo y mantenimiento es la parte especializada en el desarrollo y el mantenimiento de SI. a pesar de que su naturaleza cambia rápidamente por influjo de las nuevas TIC.3. Hoy por hoy.Proyectos de creación de nuevos SI informáticos que tienen que encajar con los que ya existían.2.1 Desarrollo y mantenimiento Dentro del DSI. así. Junto con los usuarios. implementan y mantienen los SI de la organización. Básicamente. de gestión y de comunicación interpersonal. nuevos usos y mejoras de estos sistemas. Ahora bien. que requiere un perfil profesional muy completo y variado. y también complican la gestión del personal. . Del mismo modo. con el fin de disponer de una visión completa de los problemas y las posibilidades de los SI de la organización y aportar. diseñan. es conveniente que el mantenimiento y el desarrollo se gestionen desde la misma área.Proyectos de renovación completa de la cartera de SI cuando éstos. están a punto de llegar al final de su vida útil y pueden pasar a suponer muchos más problemas que beneficios. Las tareas de mantenimiento de SI ocupan una elevada proporción de la dedicación de esta área. esta área está muy relacionada con el conjunto de usuarios de la totalidad de las áreas funcionales y de todos los niveles organizativos. Por este motivo. funcionales. y no un nuevo desarrollo. por razones funcionales o tecnológicas.Proyectos de adaptación de SI preexistentes a las necesidades cambiantes de las áreas funcionales que los acogen. . . aquí se definen.Proyectos de refuerzo de la infraestructura de SI que ayuden indirectamente a responder a las necesidades funcionales o a disminuir los riesgos de operación. administrativos. con buenos componentes técnicos. . las tareas del área provienen de estos tipos de proyectos que se hallan a continuación: . al mismo tiempo que hay que saber mantener un equilibrio constante con los riesgos asociados a cualquier innovación funcional.

también conocida como área de explotación o área de operación. es la responsable del funcionamiento cotidiano de los SI y del control de los recursos físicos de las TIC. Por otro lado. Estos elementos que hay que gestionar se pueden estructurar en los siguientes tipos: equipamientos de hardware y sus configuraciones. En grandes empresas. Dichos elementos se reparten físicamente de acuerdo con la distribución geográfica de la organización. el área de producción es un área de gestión compleja.En cuanto al último punto. y de este modo conseguir convivencias tecnológicas más sencillas con una anticipación del uso y los beneficios de nuevas TIC. puesto que requieren un alto componente de creatividad orientada al negocio o actividad de la organización y demandan unos profesionales apropiados que sepan sacar el máximo partido de los usuarios de SI. el área de producción depende en gran medida de la cantidad de los SI en funcionamiento que han constituido el área de desarrollo o empresas externas. entornos de producción.2. éstos suelen ser de una gran variedad y con muchos proveedores diferentes. 3. desde los grandes ordenadores centralizados mainframe hasta los ordenadores . en la que es importante el aspecto de administración trabajo. El número de elementos físicos que se encuentran bajo la responsabilidad de producción también es muy elevado. para que así resulten rentables y a cambio tener que soportar largos periodos de convivencia tecnológica (con el consecuente atraso de la incorporación de nuevas TIC más ventajosas). A continuación se va a considerar cada uno de los elementos que se acaban de mencionar: a) Por lo que respecta a los equipamientos de hardware. recursos técnicos y procedimientos de explotación.2 Producción o explotación El área de producción. y que suministra el servicio informático del día a día al conjunto de usuarios. muy estructurada y llena de detalles en función de los métodos de desarrollo utilizados. se encontrará toda la gama. Se trata de una tarea que por lo general se realiza en equipo.2. las áreas de desarrollo se suelen mover entre el dilema de hacer que los SI sean duraderos. Las actividades que se relacionan con el desarrollo y el mantenimiento de SI son sobre todo intelectuales. hecho que también implica la gestión logística. con una responsabilidad importante ante la organización. funcional y de negocio a largo plazo. cuya colaboración es fundamental para el buen funcionamiento de estas actividades. y que también requiere una visión técnica. o precipitar la renovación de SI desaprovechando inversiones importantes que se hubieran efectuado con anterioridad. muchos de los cuales dependen del buen funcionamiento de este servicio.

como la puesta en marcha y el cese de procesos. las cuales. o los SI que se hayan cambiado. comprobaciones masivas.personales de despacho y portátiles. los traspasos de datos o las copias de seguridad. como pueden ser las actualizaciones de lotes. de la capacidad de almacenamiento y de las comunicaciones. tienen que ser incorporadas al entorno de producción. estos elementos se suelen encontrar combinados y conectados en red. con el nivel de automatización que permiten los software y hardware de base actuales en relación con su operación. c) El control de los recursos técnicos lógicos del DSI es responsabilidad del área de producción. pasando por los miniordenadores. sin interferencias notables. b) En relación con los entornos de producción y su necesidad. y el área de producción es la responsable de su buen funcionamiento combinado. En las grandes empresas. mezclas y ordenaciones masivas de datos. principalmente de los recursos de los sistemas informáticos que ahora se mencionan: capacidad de procesamiento. Estos procedimientos son procesos informáticos preprogramados que el área de producción tiene que ejecutar con periodicidad o en determinadas circunstancias para cubrir así la operativa de los SI. uso de la memoria central. desligados de cualquier funcionalidad de un SI. donde el personal del área de desarrollo y mantenimiento lleva a cabo sus actividades hasta que los nuevos SI. Así pues. son aprobados para dar el paso al entorno real de producción. que sean coherentes con las necesidades funcionales y de negocio de la organización.El entorno real de producción. . la relevancia del área es menor que hace unos años en el conjunto de las responsabilidades de SI. y otros internos al área de producción.El entorno de desarrollo. . es preciso señalar que proviene de hacer que convivan. en consecuencia. El control de estos recursos se tiene que realizar según unos criterios racionales de prioridades. como mínimo hay dos entornos físicos o lógicos diferentes bajo la responsabilidad de producción: . tras haber finalizado. donde se ejecutan los SI en uso. las actividades de producción de SI en uso con las actividades de desarrollo de nuevos SI. Entre los procedimientos de explotación. Las actividades del área de producción a menudo se han asociado a la ejecución de tareas repetitivas y sencillas y. la preparación de arranque de procesos. a las de los profesionales informáticos cuya cualificación era menor que la del personal de desarrollo o de técnica de sistemas. De hecho. d) Los procedimientos de explotación son los elementos básicos de la producción. hay algunos que se desarrollan en relación con funcionalidades de los propios SI.

2. tanto por parte de los usuarios finales como de los que llevan a cabo el desarrollo. con frecuencia en momentos críticos de descenso en el nivel de servicio.  Los elementos característicos habituales del área de administración de datos son los que se presentan a continuación: a) El modelo de datos corporativo representa los datos que forman parte del negocio o actividad de la organización. b) El modelo de datos lógico representa la visión del modelo de datos corporativo que posee un SI informático de apoyo de un área determinada de negocio o actividad. y una elevada capacidad de gestión del gran número y variedad de los elementos que se tratan.2. la aprobación de diseños lógicos y físicos de . con la creciente importancia que las organizaciones están dando a la gestión del recurso información y con la adopción de herramientas avanzadas de gestión de datos. que requiere una actitud positiva y buena capacidad de comunicación. el resto de las tareas del área exige un perfil profesional bastante definido: una importante especialización técnica en la tarea concreta que hay que desarrollar. Controlar el uso de la información elaborada por medio de SI informáticos de la organización.3 Administración de datos En cuanto a las áreas del DSI mencionadas anteriormente. La misión del área de administración de datos consiste en las tareas que se presentan a continuación:  Asegurar la responsabilidad técnica única del recurso información de la organización y facilitar su consideración global y su utilización eficiente. que son la inclusión o modificación de elementos de los modelos de datos. la administración de datos es muy reciente y en algunas ocasiones sus funciones se encuentran dentro de la de técnica de sistemas. la más independiente del uso que le dan sus SI.Por otra parte. c) El modelo de datos físico surge de la implementación de uno o más modelos de datos lógicos en una determinada herramienta de gestión de datos. Así pues. un contacto directo con usuarios. De todos modos. unos altos niveles de exigencia y rigor a la hora de controlar el uso de los recursos. eficaz y efectiva. 3. con el correspondiente análisis del impacto. esta área cuenta con una serie de actividades concretas. esta área adquiere paulatinamente una mayor consideración en los DSI de numerosas organizaciones actuales. Representa la visión estática del recurso información de la organización.

El papel de control y promoción del uso del recurso información con que cuenta esta área se reaviva con las necesidades crecientes de uso de este recurso en ámbitos estratégicos y tácticos.nuevos SI o de modificaciones de SI ya existentes. La gestión del área técnica de sistemas es bastante peculiar. de SI de tipo SIE. y con menos contacto con los usuarios de los SI. teniendo en cuenta que se encuentra muy marcada por sus características técnicas y de apoyo. en particular. la misión del área de técnica de sistemas es muy importante. contando con una buen capacidad de análisis funcional y organizativa.2. . esta área por lo general se enfrenta al difícil problema de una situación real que arrastra concepciones locales de los modelos de datos. Por este motivo. por medio de SI y TIC decisionales y. Igual que el área de producción. necesario tanto para el área de desarrollo y mantenimiento como para la de producción. nace después de un proceso de especialización técnica. al ejercer de controladora de las otras dos áreas principales. ha costado mucho. etc. y la planificación del uso del recurso información en la organización. o tecnológico. esta área a menudo todavía conserva el espíritu improvisador y voluntarista de los centros de procesamiento de datos de las primeras épocas informáticas. así como con una notable capacidad de interrelación con profesionales de todas las áreas funcionales. ha sido un área donde la implantación de técnicas de planificación de proyectos. La proliferación de SI informáticos no diseñados con una óptica integral y global hace que el trabajo de reconversión resulte largo.4 Técnicas de sistemas El área de técnica de sistemas. de una situación muy difícil de reordenar sin que esto suponga grandes inversiones. Se trata. por lo tanto.2. Debido a su carácter muy técnico. y pretende unificar un conocimiento que no era conveniente tener disperso entre estas dos áreas. por lo menos en lo que se refiere a la parte que afecta a los modelos de datos. es decir. también denominada área de apoyo técnico y área de software de base. Desde el punto de vista de la gestión. 3. El perfil de los profesionales informáticos del área de administración de datos se orienta en gran medida al negocio o actividad de la organización. costoso y muy difícil. Se trata de un área con importantes puntas de trabajo pero no constantes. de metodología del trabajo. la falta de verdaderos modelos de datos corporativos que se hayan concebido de manera integral con una visión global del conjunto de la organización.

capacidad de trabajo continuo aun teniendo que realizar una gran variedad de tareas al mismo tiempo. se necesitan más técnicas de sistemas de cualificación elevada que profesionales del área de bajo nivel. y también reúne algunas funciones que no acaban de encajar por completo en estas áreas. áreas nuevas o segregadas a partir de tareas que antes eran responsabilidad de las áreas que se han descrito. capacidad de evaluación de prioridades y de análisis a largo plazo. sin embargo. Sin embargo.2. ya por tradición. que permita aportar alternativas tecnológicas viables y de futuro. 1. las características de estas tareas requieren personal muy cualificado. la evolución histórica de la función de SI y la evolución de las TIC provocarán la consolidación de algunas otras áreas de gestión en algunos DSI.2. A continuación se realiza una breve descripción del propósito de algunas de estas nuevas áreas. El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas presenta una diferencia interesante con respecto a la de desarrollo y mantenimiento: se trata de un perfil individual en el que la dimensión tecnológica tiene mucha más relevancia. como por ejemplo programadores de sistemas.5 Otras Las áreas que han aparecido descritas en los subapartados precedentes son las que se encuentran presentes. capacidad de autogestión temporal y flexibilidad en la asunción de las necesidades que le sean planteadas a partir de las áreas de producción y de desarrollo y mantenimiento. en todos los DSI. El área de técnica de sistemas ejerce con frecuencia un papel de árbitro ante los conflictos que se dan entre producción y desarrollo. Desde un punto de vista global. En consecuencia. capacidad de trabajo en equipos pluridisciplinares.fundamentalmente por medio de su papel de experta en la tecnología que hay que utilizar para garantizar la calidad del software y de los procedimientos de explotación desarrollados. Esto se debe al hecho de que hay pocos desarrollos y mantenimientos de elementos de software de base y. Autoservicio de usuarios El propósito del área de autoservicio de usuarios consiste en dar el mejor apoyo posible a los SI que se basan en herramientas de usuario final. un perfil adecuado para los trabajos del área de técnica de sistemas consiste en reunir los siguientes aspectos: una fuerte especialización técnica en las tareas asignadas. Esta reúne las tareas de administración de datos y de control de calidad en aquellos casos en los que no se crean áreas específicas para estos temas. El área de autoservicio . 3.

b) Unas herramientas de autoservicio que faciliten a los usuarios el adecuado acceso a la información. en algunas ocasiones se incluye en la de desarrollo y tiene los siguientes elementos característicos: a) Un diseño de datos común para todo el autoservicio. y el alto nivel de calidad de la información que se pone al alcance de los usuarios. El perfil profesional del área posee un carácter marcadamente específico. en especial al recurso información. Los profesionales que se dedican a las funciones de autoservicio de usuarios tienen que conocer el SI de la organización de manera global y desarrollar sus capacidades de control y formación. 2. La seguridad lógica pretende que sólo personal debidamente autorizado tenga acceso a la funcionalidad provista por los SI. una actitud seria de defensa e imposición de las medidas de seguridad combinada con una flexibilidad razonable en la aceptación de resoluciones imperfectas en beneficio de la operatividad y la rentabilidad de los SI. los niveles de detalle de los datos y los tipos de acceso más adecuados para cada tipo de usuario. con gran capacidad de control positivo. 3. para así construir SI que permitan innovar en el funcionamiento y. hace referencia al control de acceso a las instalaciones informáticas. hecho que por lo general no se da. que asegure que todos los usuarios. es decir. puedan utilizar con coherencia y eficacia el recurso información que se les prepara. Investigación tecnológica El área de investigación tecnológica es muy importante para aquellas organizaciones que llevan a cabo un uso generalizado de los SI en tanto que elementos estratégicos de su funcionamiento. sobre todo. La seguridad física de los activos de TIC. y en especial los decisionales y directivos. en especial a las centrales o las de carácter más crítico. Estas organizaciones tienen que intentar establecer tareas de seguimiento de las nuevas TIC de experimentación con éstos. también conocida como apoyo de usuario final. Seguridad informática El área de seguridad informática se plantea como objetivos el control de la seguridad de los activos tecnológicos de TIC y SI tanto físicos como lógicos de la organización. de instalaciones y de hardware.de usuarios. tendría que situarse fuera del entorno de responsabilidad del DSI. Son alternativas propias de esta área todas aquellas características en torno al acceso por parte de los usuarios a datos reales o a copias. Si se quiere que esta área sea más neutral y efectiva. en la forma de sacar adelante el negocio o actividad de la organización y las relaciones con sus .

interlocutores. Sin embargo. con conocimientos técnicos y de negocio o actividad. 3. siempre muy orientado a la innovación y la creación. Estar dotado de sensibilidad frente a las necesidades de los profesionales en la organización. Así pues. Si se pretende tener éxito en la actual era de la información y el conocimiento. Hoy día. Demostrar paciencia en la comunicación con los usuarios y los directivos.1. El grado de rotación de los gestores de SI es alto. por lo general. tanto de influencia como de oportunidad. la parrilla estratégica y la matriz de beneficio/beneficiario aportan una indicación del papel siempre cambiante del usuario y de la alta dirección en relación con los SI y las TIC. es de un poder considerable. ha servido como guía en estas nuevas áreas. son nuevos. así como del efecto de este papel sobre el jefe de SI.2. la media de tiempo de servicio es de tres años en los países occidentales. también es una posición de alto riesgo. los FCE. y muchos de éstos. así como capacidad y voluntad de ayudarlos a desarrollar unas exigencias que sean realistas y claras en cuanto al papel de los SI y las TIC en su trabajo. Los gestores de SI pueden utilizar los modelos de gestión de sistemas de información que se ha visto hasta aquí de varias maneras. aquellas que posean un carácter más prometedor para la organización. se requiere un doble perfil profesional. Implicaciones para el responsable de SI Nuestra introducción al modelo evolutivo de Nolan. el gestor de SI debe cumplir los requisitos que se exponen a continuación:   Tener un estrecho conocimiento de la actividad de negocio de la organización. la experiencia.   La posición del responsable de SI dentro de la organización. más aun que la teoría. Saber ver que la tecnología y el negocio juntos pueden crear una estrategia competitiva y una ventaja de mercado. se pretende asegurar una dedicación específica a la investigación del mercado cambiante de las TIC y filtrar. y para saber la manera de satisfacerlos con los SI y las TIC. Los retos a que se enfrenta el responsable de SI son grandes. Más adelante se verá la situación actual y las posibilidades de futuro del director de sistemas de información. en función de la herramienta del modelo que utilicen: . Con un área dedicada a la investigación tecnológica.3. entre todas las alternativas tecnológicas que aparecen.2.3 Efecto en RRHH 3. además.

y de esta manera poder determinar las acciones apropiadas en cuanto a la planificación.1 también divide los puestos de trabajo según si se trata de trabajos asociados más a la producción. el control. Esto les puede ayudar a desarrollar una estrategia de cambio o de mantenimiento de posición. los estilos de gestión y el papel del usuario. al desarrollo y mantenimiento o a la dirección de SI.3. b) La posición de la compañía en la parrilla estratégica identifica dónde se tendría que situar la organización dentro de su sector industrial en aquel momento. en la que se clasifican los puestos de trabajo relacionados con SI en función de si el puesto se ejerce por lo general en el DSI. Este departamento puede identificar tanto los datos que se deben mantener para facilitar el aseguramiento de los FCE como los SI que se pueden desarrollar para que se utilicen como monitores o sistemas de alarma preventivos y como dispositivos de control de los FCE. De todos modos. también hemos comentado el perfil profesional que resulta adecuado para cada área.2 Papeles profesionales y puestos de trabajo en la función SI A medida que se han ido presentando las áreas funcionales en las que se suele dividir un DSI. o bien se lleva a cabo en algún otro departamento de la organización. existen muchos tipos de trabajo que se relacionan de manera directa o indirecta con los SI informáticos.2. consulta y manipulación de datos) Representante Resto de la organización (funcionamiento) Planificador operativo Controlador operativo Técnico de sistemas . 3.a) La hipótesis de las etapas puede utilizarse para identificar cada fase en la que se encuentra la organización. c) Los FCE proporcionan un sentido de unión. sin mencionar los diferentes papeles profesionales y los puestos de trabajo que puede haber en cada una de las áreas. PUESTOS DE TRABAJO RELACIONADOS CON LOS SI Y LAS TI Departamentos de los SI Operador Producción Introducción de datos Dirección funcional Usuarios funcionales (de entrada. que precisamente es lo que vamos a hacer en este apartado. enfoque y alineación entre las necesidades prioritarias de negocio de la organización y las necesidades y funcionalidades de los nuevos SI que el DSI desarrolle. lo hemos hecho en términos generales. no exhaustiva. La tabla 3. De hecho. La tabla que mostramos a continuación presenta una lista.

La dirección de la organización. al mismo tiempo. los encargados de la introducción de datos y aquellos que tienen que consultar las salidas del sistema o manipular datos por medio de éste se ven especialmente afectados por el SI informático. que sigue día a día las relaciones entre éstos y. así como el resto del personal. y controlar el acceso a éstas. en especial en las decisiones que hacen referencia a los recursos que utilizan los SI informáticos. La misión principal del corresponsal consiste en mejorar la comunicación entre su departamento y el DSI.1. control y facturación de su uso. puede participar en proyectos que afecten a su departamento. tanto los altos ejecutivos como los mandos intermedios. Estos profesionales también intervienen en el desarrollo. y en la regulación. la planificación y el control operativo de SI. aunque no necesariamente en el SI informático. en general asistidos por técnicos de sistemas del área de técnica de sistemas. la introducción de datos. Casi todas las personas de la organización intervienen de una forma u otra en el desarrollo y funcionamiento de SI. quienes se encargan de resolver las incidencias. Entre éstos. Otra figura presente en algunas organizaciones es la del corresponsal de un departamento usuario con el DSI.Jefe de proyecto Analista funcional (diseñador lógico) Representante Producción Analista orgánico Analista funcional (funcionamiento) (diseñador tecnológico) Programador Administrador de la base de datos Director de los SI Dirección Jefe de procesamiento de datos Tabla 3. Puestos de trabajo relacionados con los SI y las TI. El área de producción incluye personal para la explotación de SI informáticos (operadores). El desarrollo en el DSI incluye cuatro figuras principales: Comité de dirección de los SI Usuarios . monotorizar el funcionamiento de los ordenadores y las redes. se reúnen en lo que se acostumbra a denominar usuarios finales.

se va introduciendo de manera progresiva una nueva figura. se encuentran a su cargo. Así pues. Este puesto de trabajo acostumbra a ser el punto de entrada al DSI. de aquellos aspectos relativos a la definición. 3. planifica. hay que incluir al usuario final dentro del desarrollo. un equipo de personas de ambos departamentos. desde las etapas iniciales de cualificación y diseño hasta la implementación e instalación. Se trata del responsable del área de administración de datos. mientras que sólo necesita un conocimiento general de los aspectos más organizativos y de negocio. más conocido con el acrónimo inglés DBA (DataBase Administrator). es la del denominado administrador de la información. ya para acabar. El diseñador lógico. como del diseño detallado de éstos (que se basa en esta arquitectura). Otra denominación más común para este puesto es la de analista funcional. razón por la cual predomina en esta figura la necesidad de conocimiento de organizaciones. debe tener un conocimiento profundo de la tecnología.1. programa. sigue. con algún tipo de coordinación con el DSI. 2. El diseñador tecnológico. En consecuencia. que se responsabiliza tanto del diseño de la arquitectura tecnológica del SI informático (utilizando la tecnología más adecuada a su alcance. sobre todo en aquellos casos en que él mismo diseña. hardware y software de base). que es el responsable de la totalidad de un proyecto SI. el administrador de datos o administrador de la base de datos. Esta figura presenta un perfil que difiere del perfil del DBA en el sentido de que requiere más conocimientos organizativos y de negocio que informáticos o tecnológicos. Y. Estas funciones de diseño las pueden realizar personas tanto del DSI (área de desarrollo y mantenimiento) como de los departamentos usuarios o. para después entrar en la promoción a diseñador tecnológico. A menudo también se encargará de la etapa de diseño del sistema objetivo. construye y comprueba sus programas o consultas a bases de datos. protección y coordinación del uso de la base de datos. . funcional u orgánicamente. 4. figura comúnmente conocida con el nombre de analista orgánico. Una figura relacionada con el DBA. Con el creciente uso de los SGBD. El jefe de proyectos. que todavía no ha sido demasiado implantada. es decir. que se encarga de programar y comprobar el software que constituye el SI informático. que es la que fija la estrategia de desarrollo general del proyecto. El programador. controla y coordina al personal y otros recursos que se precisen para todas las etapas que. hecho que es más frecuente y conveniente. que es el responsable del diseño del sistema objetivo (racionalización de la parte del SI de la organización objeto de informatización) y del diseño lógico.

las responsabilidades de la función de SI se pueden llevar a cabo en función de una gran variedad de alternativas organizativas. con grados de satisfacción de las organizaciones también muy variados. La misión principal del comité es planificar y coordinar el uso de SI informáticos en la organización. Cuando se da el caso de que alguna alternativa organizativa que se ha escogido pueda tener un impacto de gran relevancia en el funcionamiento de la organización. entonces adquiere importancia estratégica. suele asumir la dirección informática (o de procesamiento de datos) tanto en los aspectos de producción como de desarrollo y mantenimiento. El director de SI. 3.En la dirección de SI intervienen básicamente dos figuras. sino también visión de futuro y habilidades para la negociación y la comunicación interpersonal. se comentan algunas de las principales alternativas estratégicas en el ámbito de SI con las que experimentan algunas organizaciones. A pesar de esto. la dirección general y el director de SI. el éxito o el fracaso de los sistemas de información en la organización dependen de la calidad de la misión mediadora de éste entre las tecnologías de la información y la organización. En el mundo anglosajón esta figura profesional suele recibir el nombre de CIO (Chief Information Officer). circunstancia que también incluye a la alta dirección general. Es necesario que la participación de todos sus miembros sea activa.3 Alternativas estratégicas de desarrollo En la actualidad. En gran medida. cargos que explicamos a continuación: 1. 2.1 Introducción Una vez se ha realizado el proceso de planificación de las aplicaciones informáticas que serán necesarias en la empresa para un determinado período de tiempo llega el . A pesar de esta consideración.3. el director de SI acostumbra a delegar las funciones más técnicas en uno o más responsables de áreas. el comité de dirección de SI y el director de SI. 3. Se entiende que el director de sistemas informáticos no sólo debería tener capacidades y conocimientos organizativos y de gestión. a diferencia de situaciones históricas anteriores. A continuación. cuando las dimensiones o las características de la organización así lo requieren. además de ser el motor para las actividades de dirección estratégica y de gestión de los SI informáticos y del DSI. El comité de dirección de SI está formado por los responsables de los diferentes departamentos usuarios. muchas organizaciones que experimentan nuevas formas de llevar a cabo la función de SI reconocen que lo hacen más por experimentación organizativa en un área funcional joven y todavía no dominada que por la convicción de que la opción estratégica que siguen sea la mejor. y de participar en el comité de SI.

incluso de sectores empresariales distintos. promover ideas de negocio que puedan basarse en los avances tecnológicos. La razón de que fueran fundamentalmente aplicaciones numéricas procede de que los primeros códigos .2 Antecedentes Con la aparición de los ordenadores y su utilización en el mundo empresarial se comenzó un proceso de desarrollo de aplicaciones claramente orientadas a reducir la mano de obra necesaria para las labores administrativas. Por tanto. es un cuadro en el que se recogen las aplicaciones que es necesario mejorar si ya existen en la empresa y/o aquellas otras que es preciso desarrollar por ser totalmente nuevas.momento de convertir en realidad el proyecto y desarrollar la aplicación informática que dará respuesta a las necesidades de negocio de la empresa. conviene evaluar cuidadosamente las circunstancias del desarrollo por si fuera necesario adoptar una aproximación diferente. Fruto de esos factores organizativos se identificó las aplicaciones informáticas necesarias para apoyar la estrategia de la empresa. aunque en menor medida. y que requerían de numerosas personas para el caso de grandes corporaciones. el proceso comenzó analizando el contexto organizativo actual y futuro en los que realizará sus actividades la empresa.3. pero también en sentido inverso. automatizando tareas repetitivas con un fuerte componente numérico. conociendo los avances en el campo de la TIC y las acciones innovadoras llevadas a cabo por otras empresas. esta es la fase que consiste en desarrollar una de las aplicaciones informáticas identificadas en la arquitectura de aplicaciones. para la que existe autorización por parte de la dirección de la empresa para invertir en ella. Como se recordará. El reflejo de que se han identificado las aplicaciones informáticas necesarias se muestra en la arquitectura de aplicaciones que. Este proceso se debe realizar de forma integrada. como se recordará. Para llegar a este punto se puede hacer uso de distintas matrices de aplicaciones de las que se pueden obtener recomendaciones sobre cuáles deben tener prioridad a la hora de ser puestas en funcionamiento y también la forma más apropiada de desarrollo para intentar garantizar el éxito de la inversión. es decir. e incluso sobre la tecnología más apropiada a emplear. Antes de hacer un repaso a las formas de desarrollo de aplicaciones más extendidas actualmente conviene recordar brevemente la evolución que ha experimentado el desarrollo de sistemas de información coincidiendo con la aparición de los primeros códigos informáticos para ordenadores. 3. de tal forma que se produzca un flujo bidireccional donde la corriente principal fluya a partir de los aspectos organizativos y de éstos deducir los SI/TIC a desarrollar en la empresa. el procedimiento deberá ajustarse a las circunstancias particulares que confluyen en la aplicación a desarrollar con objeto de aumentar las probabilidades de éxito del desarrollo. Al tratarse ahora de un proceso específico más centrado en un área concreta de actuación. Es conveniente en este punto recordar que aunque la matriz de aplicaciones ofrece unas recomendaciones sobre el método de desarrollo a seguir.

la principal ventaja es que habitualmente las aplicaciones desarrolladas con este método poseen elevados niveles de calidad. convenientemente aplicada. Además dispone de controles que facilitan el que se cumplan los plazos y se ajuste el desarrollo al presupuesto asignado. . y reúne una serie de ventajas que han contribuido al auge y extensión de uso que ha experimentado. Esta metodología. casi obsesiva. Los empleados. Esta metodología ha sido ampliamente utilizada y evaluada. desde su concepción inicial hasta su extinción. contemplaban con recelo una tecnología que les era totalmente desconocida. también asegura que los usuarios son convenientemente formados para el uso del sistema. se caracterizaba por la existencia de grandes máquinas. que siguen unas reglas aritméticas bien definidas. reduciendo por tanto los riesgos de sobrecoste o de menores beneficios. Esto se traducía en que los técnicos encargados de la programación del código debían desarrollar aplicaciones sumamente eficientes que consumieran el menor número posible de recursos del sistema informático. incluso con algunos tintes mágicos. En este tiempo la regla para llevar a cabo los desarrollos de las aplicaciones informáticas la constituía la propia experiencia del programador y la búsqueda. anterior a 1970. que con datos textuales o imágenes. Se basa en una serie de etapas que. pero habitualmente muy poco conocedores de la problemática del negocio de las empresas en las que realizaban sus labores. de los mayores niveles de eficiencia en los códigos para optimizar los recursos informáticos. que es como se le denomina comúnmente en los Estados Unidos. y en las que habitualmente es necesario finalizar una etapa antes de proceder a la siguiente. Cada fase comprende un conjunto definido de resultados que han de ser alcanzados antes de que se pueda dar cada una por válida. No existía ninguna metodología de uso común. basada en el ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC) o también como el "modelo cascada". a su vez. En la década de los setenta se extendió una metodología de desarrollo de sistemas que tuvo su origen en el National Computing Centre (NCC) del Reino Unido. Cabe recordar que el período de tiempo al que se refiere.informáticos para ordenadores estaban más preparados para tratar con datos numéricos. Sin embargo. lo que sirve como elemento de control para asegurar que se van cubriendo todos los pasos que componen la vida de un proyecto de aplicación informática. incluyen un conjunto de actividades definidas para las que es necesario diversas habilidades y conocimientos. Como consecuencia hacían falta profesionales muy cualificados. con una fuerte preparación técnica. y se encontraban con que la comunicación con los técnicos era prácticamente imposible por la jerga utilizada por estos últimos. Entre éstas se encuentra que la disponibilidad de una documentación estándar contribuye a garantizar la existencia de propuestas completas que pueden ser convenientemente comunicadas tanto a los futuras usuarios de la aplicación como a los informáticos responsables de realizar el código de programación. convertidos en meros usuarios de la informática. muy costosas y con fuertes limitaciones en la capacidad de memoria y en la velocidad de cómputo.

Estratégicas. dando lugar a la posibilidad de desarrollar las aplicaciones por los mismos usuarios de éstas. . en los últimos años se ha producido una corriente de crítica hacia las diversas metodologías para el desarrollo de aplicaciones informáticas debido a que no siempre se ha logrado con su uso los resultados esperados. se podrían agrupar las diversas metodologías surgidas en los últimos tiempos en los siguientes grupos: . . No obstante. Tanto desde el terreno académico como empresarial surgieron nuevos métodos.Estructuradas. Otra de las críticas que se vierten de forma general sobre las metodologías es su falta de flexibilidad para adaptarse a distintas situaciones organizativas. . Así. hasta el punto de superar el millar el número de propuestas de aproximaciones al desarrollo de sistemas. No obstante. en los últimos años han surgido nuevos enfoques para hacer frente a los proyectos de desarrollo de aplicaciones informáticas.Basadas en herramientas. independientemente del tipo de empresa. Este cambio ha sido también facilitado por el auge de nuevas tecnologías que facultan a prácticamente cualquier persona con nociones básicas de programación el poder desarrollar aplicaciones informáticas.Prototipos. Por esta razón. .A partir de los años 80 se produjo un auge de nuevas versiones basadas en la metodología del ciclo de vida de desarrollo de sistemas con objeto de superar algunas de sus debilidades y también con objeto de adaptarla a ámbitos más específicos. del sector en el que opera o de lo crítica que sea la TIC para su supervivencia. que conocen perfectamente sus necesidades organizativas y pueden crear las herramientas que les apoyen eficazmente en sus tareas dentro de la empresa. . aunque sea tan sólo con el objetivo de nombrarlas. . . o bien que la aplicación de la metodología era muy compleja en sí misma y las habilidades requeridas no estaban al alcance de la empresa. . pues los pasos a seguir son siempre los mismos.Participativas.Orientadas a objetos. a medida que se han producido avances técnicos y conceptuales relacionados con los SI/TIC no cabe duda que han aparecido nuevas metodologías con cierto grado de innovación que han contribuido a complementar y completar la metodología original del ciclo de vida de desarrollo de sistemas.Basadas en la teoría general de sistemas. si bien son básicamente similares y en ocasiones las únicas diferencias se deben a objetivos comerciales.Orientadas a datos.

personal interno. por tanto. la tendencia hacia la externalización de costes fijos en las empresas. comprendiendo éstos sea más fácil entender la filosofía de aquellos métodos que más se utilizan en la actualidad. que básicamente son dos: desarrollo por ciclo de vida y prototipo.Finalmente. apareciendo la subcontratación o "outsourcing" del departamento de informática de forma parcial o total. quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo la incorporación de la aplicación al funcionamiento en la empresa. que también se ha extendido al departamento de informática. Combinando las dos variables se obtendría una matriz como la mostrada en la figura 3. es decir. Con objeto de simplificar el vasto panorama de metodologías y enfoques para el desarrollo de sistemas de información se procederá a continuación a explicar los principios y principales características de los métodos que la experiencia ha demostrado que son de uso más común en las microempresas y PYMES. Por esta razón conviene fijar los principios básicos del SDLC para que. Dentro de esta variables se puede identificar a los siguientes agentes: personal interno profesional de la informática. 3. si bien este último aunque es un versión de desarrollo rápido del primero tiene características diferenciales que justifican su consideración independiente.1 donde se reflejan cada uno de los enfoques y las circunstancias de su utilización. La primera variable sería la forma de llevar a cabo el proceso. y finalmente. personal íntegramente externo. sí tiene una estructura que de forma más o menos explícita aparece en los demás métodos de desarrollo. cabe indicar también por su creciente importancia. Se comenzará. con el ciclo de vida de desarrollo de sistemas y se incluirá también en el grupo el desarrollo por prototipo. aunque probablemente sea el que menos se utilice en el tipo de empresas que interesa. Figura 3. combinación de personal interno y externo.1: Matriz de metodologías de desarrollo más comunes en las microempresas y PYMES.4 Métodos más comunes de desarrollo para las microempresas y PYMES Con objeto de clarificar y ubicar convenientemente cada metodología de desarrollo de sistemas conviene incidir en que realmente existen dos variables cuya combinación determina las distintas aproximaciones. La otra variable corresponde a los actores del proceso. el desarrollo por usuarios y . En el grupo se incluye también conceptos básicos sobre la metodología de ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) que. que consiste en que otra empresa actúe como si se tratara del departamento de informática y éste sólo fuera responsabilidad suya.

Burch y Grudnitski (1992) proponen una metodología que. Diseño detallado del sistema con la especificación de los distintos bloques de construcción. en el que la responsabilidad completa del desarrollo recae en personas ajenas a la empresa. 2. de la finalidad perseguida el número de etapas que conforman la metodología adoptada. algunos autores o empresas comerciales han definido su propio marco metodológico para el desarrollo de sistemas de información. Como ya se ha comentado.el desarrollo externo (outsourcing) parcial. las metodologías de desarrollo seguidas por distintas empresas consultoras dependen principalmente del objetivo al que están destinados las aplicaciones a desarrollar. 3.4. La evaluación de los resultados alcanzados por la aplicación. abarca las siguientes actividades: 1. siendo función. pudiendo ser utilizada en cualquier organización. Diversos autores suelen definir las etapas de trabajo siguiendo criterios de homogeneidad en las actividades y herramientas de apoyo que han de ser utilizadas para poder ejecutar el marco metodológico establecido. Por el contrario. . aunque todos coinciden esencialmente en la filosofía seguida. en el que una parte del desarrollo es realizada por personal de la empresa y el resto es externo. 2. El análisis de requerimientos del sistema. En este sentido. La implantación del sistema para su utilización efectiva. Diseño general. 3. El diseño propiamente dicho. El estudio preliminar de las características que condicionan el sistema a desarrollar. 3. 5. por tanto. Por otra parte. 4. Análisis del sistema. Evaluación del sistema diseñado. si bien las diferencias aparecen en lo que se refiere al número de etapas en que aparece dividido cada modelo. autores como Scott (1988) proponen un marco conceptual formado por cinco etapas que incluyen: 1. 4.1 Ciclo de vida de desarrollo de sistemas La metodología del ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) es una forma de organizar y coordinar actividades en una serie de etapas secuenciales orientadas a facilitar el desarrollo con éxito de una aplicación informática. y el desarrollo externo total. incluyendo también cinco etapas.

Implantación definitiva de la aplicación en la organización.2. 7. Prueba de la aplicación. 6. depende de cuestiones pragmáticas o de funcionalidad. 3. Capacitación del personal. Conversión de las restantes aplicaciones informáticas para integrarse con la nueva aplicación. 2. De la observación de las propuestas metodológicas mencionadas se deriva la existencia de tres actividades fundamentales que constituyen la base en la que se apoya todo del proceso. 5. 4. En otro orden. independientemente del número de etapas que se adopten para caracterizar la metodología. 3. Diseño del sistema. Diseño del sistema. 6. Implantación del sistema. 5. 2. 4. Investigación preliminar. Desarrollo del software. Determinación de los requerimientos del sistema. Revisión posterior a la implantación.5. se pueden caracterizar de la siguiente manera: . que siguen un orden secuencial. Por citar a otro autor relevante. éste adopta una metodología formada por 6 etapas que incluyen: 1. tal como se muestra en la figura 3. Implantación y evaluación. Prueba del sistema. empresas como Holiday Corporation han establecido una metodología en siete pasos: 1. Selección o creación de software. Dichas actividades. que como ya se ha comentado. Senn1.

que podría suponer una mejora de la eficiencia en las actividades de la empresa. 2.1. se prueba la eficacia de la aplicación y. Razones por las que se puede dar lugar al inicio de un análisis de sistemas incluyen: 1. se instruye a los posibles usuarios del sistema. Análisis del sistema: que incluye la definición de las necesidades de los usuarios. (1992) 3. 3.Figura 3. 1 Fuente: Senn. 1. .1 Análisis En la fase de análisis el objetivo se centra en la determinación de la información que necesitan los usuarios para llevar a cabo la actividad que se pretende automatizar y que va a ser incorporada en la aplicación informática. Aplicación de una nueva idea o tecnología. 3. alcance del desarrollo y recopilación de los hechos del estudio.4. Diseño de sistemas: que abarca la presentación de las alternativas de diseño.2: Fases estándar del ciclo de vida de desarrollo de sistemas. Nuevos requerimientos. Automatización de funciones que se han estado haciendo tradicionalmente de forma manual o con reducido apoyo de la tecnología de información. A continuación se describirá con mayor detalle las actividades que incluyen cada una de las etapas mencionadas. Implantación: en la que se procede a la codificación de los programas informáticos. que obligan a la modificación de actividades que con anterioridad se realizaban de otra manera. la evaluación de las alternativas y la especificación detallada de los bloques de construcción. En esta etapa se ha de identificar también el alcance del desarrollo a efectuar. así como las personas que van a estar involucradas. se procede a corregir éstos. en el caso de existir errores de programación. 2.

Las barreras que pueden surgir espontáneamente del análisis de un sistema. en el componente tecnológico. con las técnicas apropiadas. el estudio del funcionamiento del sistema actual ofrece una serie de ventajas que incluyen: . Una de las tentaciones más peligrosas que están siempre presente en el análisis de sistemas es actuar pensando en términos de tecnología de información y hacer énfasis. así como las necesidades o requerimientos que han ido surgiendo con el paso de los años. las principales desventajas derivadas de analizar el sistema anterior incluyen: .Los gastos producidos debido al tiempo necesario para estudiar correctamente el sistema. Mejora de los sistemas de información estratégica orientados al logro de ventajas competitivas en el sector de actividad de la organización considerada. requiere alguna reparación menor o. por el contrario.Ofrecer ideas sobre las actividades y condiciones de trabajo actuales en la organización. de lo contrario existe el riesgo de que se adquiera tecnología muy avanzada pero incapaz de apoyar las actividades de los empleados. la captación de todos aquellos datos relevantes que han de ser tomados en consideración en el diseño posterior del sistema. . al poder provocar que el analista pierda cierta perspectiva u objetividad con relación a él. 5. Mantenimiento o sustitución de los sistemas existentes. por el contrario.  Por el contrario.La posibilidad de evaluar la eficacia del sistema actual. Para el análisis de los requerimientos del sistema se puede hacer uso de tres fuentes de estudio que posibilitan. debido a que su conocimiento proporciona una oportunidad para determinar si dicho sistema es satisfactorio. Resulta inusual el desarrollo de aplicaciones informáticas en organizaciones en las que no existe ya alguna funcionando. Estas fuentes de análisis incluyen:  Estudio del sistema actual. . Ello es debido a que incluso en aquellas empresas con baja presencia informática es muy probable que exista algún ordenador aislado en el que se ejecute una aplicación para llevar a cabo cualquier tipo de actividad.4. cuyo estudio podría hacer decidir sobre la necesidad de realizar mejoras en la aplicación o. La atención durante el análisis de sistemas debe centrarse en las necesidades organizativas de la empresa y los requerimientos de los usuarios. necesita ser reemplazado. Supuesta su existencia. . primera y únicamente. proceder a la completa sustitución de ésta.

La siguiente plantilla (ver tabla 3. Aplicación Fecha de puesta en funcionamiento Muy bajo 1 Bajo 2 Nivel de aceptación por parte de los usuarios Nivel de aceptación por parte de los directivos Tipo de Tipo de Sistema ordenador ordenador Operativo Servidor Cliente Otros programas de apoyo Otros periféricos de apoyo Nombre comercial o programador Responsable de su mantenimiento Neutro 3 Alto 4 Muy alto 5 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA Muy baja 1 Baja 2 Facilidad manejo Interfaz amigable Facilidad de aprendizaje Interacción con de Neutra 3 Alta 4 Muy alta 5 .2) muestra un ejemplo de lista de comprobación que puede ser de utilidad para identificar características y puntos fuertes o débiles del sistema actual para que sean tomados en consideración en el nuevo desarrollo.

etc. técnico. no son factibles.2.  Fuentes internas. es de vital importancia establecer un contacto directo con los futuros usuarios. Comentarios y observaciones Tabla 3. de negocio. El recurso más importante de estudio con que se cuenta para el análisis de necesidades y requerimientos son las personas que han de trabajar con el nuevo sistema que se desarrolle. En este sentido. que pueden ofrecer una inestimable ayuda para describir la . y cuáles. Estudio del sistema actual.otros programas Robustez frente a fallos Calidad de las salidas impresas Calidad de los informes Fiabilidad de la información Principales características organizativas que hacen que sea recomendable mejorar/actualizar la aplicación Principales características que deberían mantenerse en la nueva aplicación Requerimientos adicionales de tipo legal. orientando y aconsejando sobre qué procedimientos pueden ser incorporados por el nuevo sistema. Entre las fuentes internas se pueden incluir también los documentos que circulan entre personas y departamentos. por el contrario.

..forma en que se estructura y opera la organización. La siguiente plantilla muestra un cuestionario para facilitar la recopilación de datos (ver tabla 3... Sí No . ¿Se les ha informado sobre el nuevo desarrollo? Sí Sí o algunos No Ideas propuestas por los usuarios ¿Es factible? 1 Sí No 2 Sí No 3 Sí No .3). Aplicación Fecha de puesta en funcionamiento Nombre comercial o programador Responsable de su mantenimiento Relación de usuarios de la aplicación (por cargas o niveles) 1 2 3 .

4). La exploración de otros subsistemas de información dentro de la empresa puede constituir una fuente útil de recopilación de datos. Aplicación ¿Existe otra sección o departamento con una aplicación informática similar? Sí No Departamento Fecha de aplicación Grado de éxito funcionamiento de su Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto .Documentos relacionados con la aplicación de carácter totalmente interno al departamento Descripción Contenidos Utilidad Remitente Destinatario Documentos relacionados con la aplicación de carácter interdepartamental Descripción Contenidos Utilidad Remitente Destinatario Tabla 3.  Fuentes externas. Estudio de fuentes internas. aunque este punto dependerá de la protección que la empresa externa asocia a su sistema como para permitir que puedan ser reproducidas sus ideas. El análisis de sistemas puede extenderse fuera de los límites del área de la organización para la que se está realizando el estudio. Igualmente significativa es la revisión de aplicaciones informáticas similares en otras organizaciones.3. La siguiente plantilla ofrece un ejemplo de cuestionario para facilitar este tipo de análisis (ver tabla 3.

Nombre comercial o programador Fecha de puesta en funcionamiento Factores positivos Factores negativos EMPRESAS CON APLICACIONES INFORMÁTICAS SIMILARES Empresa Grado de éxito funcionamiento Factores positivos Factores negativos Nombre de la aplicación a desarrollar Fecha de implantación Grado de éxito de su funcionamiento Empresa Grado de éxito funcionamiento Factores positivos Factores negativos Nombre de la aplicación a desarrollar de su Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto de su Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto Responsable mantenimiento de su .

La entrevista. . En la fase de análisis del sistema de información es necesario la utilización de técnicas específicas para recopilar hechos de estudio. etc. una oportunidad para criticar a la propia empresa o a otros compañeros.4. Estas técnicas. Es la técnica más significativa y productiva de que se dispone para indagación de hechos. pero no en su lugar de trabajo porque es previsible que sufra interrupciones telefónicas o por parte de personal de la empresa.). por lo que resulta difícil mantener el hilo de la conversación. en el caso de empresas relativamente grandes se puede enviar una carta informando de las fechas previstas para la entrevista y la importancia de ofrecer el máximo de colaboración por el bien de la empresa. La siguiente plantilla (ver tabla 3. Tales contactos se establecen en todos los niveles de la pirámide organizativa de mando. como una prueba de sus capacidades y/o conocimientos. Es un intercambio personal de información que abre canales de comunicación directos entre el analista y el personal de la empresa.5) muestra un ejemplo de carta de estas características. que pueden utilizarse en conjunto o aisladamente. etc. constituyen en ocasiones las herramientas básicas de trabajo utilizadas por los analistas en su trabajo. Estudio de fuentes externas. etc.Fecha de implantación Tabla 3. Normalmente es conveniente que la dirección de la empresa manifieste públicamente la importancia de las entrevistas con objeto de crear un compromiso por parte del personal para atender al entrevistador y colaborar con él. no se trata de recabar información técnica y de negocio como si se estuviese hablando con un autómata. Si se estima conveniente resulta positivo incidir en que este estudio es parte del método de desarrollo de sistemas de información y no va dirigido a evaluar a nadie y menos a estudiar una posible reducción de puestos de trabajo. jefes de grupo. Para realizar la entrevista es conveniente adquirir ciertas habilidades de tipo social. usuarios finales.). Las principales técnicas incluyen: . Puede resultar interesante llevar a cabo el encuentro en una zona de la empresa donde el entrevistado se pueda sentir cómodo (en un despacho o sala donde haya estado reunido con anterioridad trabajando en algún proyecto. Por esta razón es muy importante intentar prever la reacción del entrevistado y crear una clima de confianza para que la información fluya de forma objetiva. es decir. sino que es preciso considerar que la persona entrevistada puede percibir otra significación de la entrevista y contemplarla quizás como una amenaza. debiendo asegurarse que en las entrevistas se ha incluido a todas las partes representativas cuyo apoyo es necesario para la aceptación del sistema (directivos.

Jefe.5./Sra. salvo ocasiones especiales. por una parte. con su experiencia. para solicitarle material de trabajo. proponga aquellas mejoras que estime oportunas. es conveniente no grabar la entrevista en soporte audiovisual. Consciente de que Vd. Por ello es conveniente tomar notas sueltas de los puntos más relevantes de la información que ofrece el entrevistado. una vez implantada la aplicación. podrán tener un mayor conocimiento de los requerimientos que debe cumplir la aplicación informática y. Coordinador. Por otra parte. así como para realizar una entrevista que puede ser de suma utilidad porque. Por esta razón es de suma importancia que. si es posible a su vista y sin que parezca que no se desea que sea leído lo que se escribe.Lugar y Fecha DATOS DE LA EMPRESA (Domicilio Social) A la atención de D. con el resultado de que la aplicación resultante puede también serle de la máxima utilidad para facilitar sus actividades. Próximamente se pondrán en contacto con Vd. alcance los objetivos que han justificado su desarrollo. Se ha considerado importante esta aplicación por la contribución potencial que puede efectuar para la mejora de las actividades de la empresa. Modelo de carta-comunicado para promover la colaboración en entrevistas recopilatorias de información.: Seguramente ya conocerá las actividades que se están realizando en nuestra empresa para desarrollar un nuevo sistema de información para el área de (nombre del departamento o función). por otra parte. etc.. Convencido de su colaboración no tengo más sino que agradecerle su atención.) Estimado/a Sr. Tabla 3. __________ (Director. . encargados de llevar a cabo el desarrollo del mencionado sistema de información. desde su puesto puede contribuir decisivamente a lograr esta meta es por lo que le ruego su máxima colaboración para facilitar la tarea de (nombre de la persona o equipo de análisis)./Dña. es una ocasión ideal para que Vd. Fdo: ______________ Gerente. pues las personas suelen ser reacias a expresar libremente sus opiniones cuando saben que puede ser utilizada la información con posterioridad y según con qué fines. Cordialmente.

Por otra parte.6). en ocasiones comprometedora. En este caso. A continuación se muestra el mencionado modelo de plantilla con unas pocas variantes para recoger comentarios relacionados con la aplicación informática que se está desarrollando (ver tabla 3. no debe ser conocida por nadie más con objeto de mantener la confianza de las partes.Con posterioridad a la entrevista. Esto último provoca una mayor nivel de confianza por parte del entrevistado porque sabe que la información que se va a hacer pública. es conveniente que la información adicional sobre opiniones personales o comentarios realizados en confianza sean recogidos en un bloc de notas particular del analista y que le sirvan a éste para prever posibles comportamientos o reacciones del personal de la empresa y estar en ventaja ante posibles contratiempos. según el cual si se llevan a cabo las propuestas del entrevistado éste se encuentra comprometido a ofrecer todo su apoyo para su consecución con éxito y no pueda desvincularse aduciendo que no se le hizo caso o que no propuso tal cosa. de carácter subjetivo y. También es positivo porque al existir un documento con un resumen de la entrevista que ha recibido el visto bueno del entrevistado supone un compromiso tácito. en suma. De esa forma se obtenía una visión sobre el total de aplicaciones informáticas y sus objetivos que debían ser desarrolladas en la empresa. recabar todos los requerimientos y necesidades de información que deben ser recogidos en la nueva aplicación. como se está procediendo a desarrollar una aplicación ya definida se utilizaría la misma plantilla pero con un objetivo más centrado y específico. los resultados de la entrevista se pueden recoger en un cuestionario de necesidades de información similar al utilizado en la fase de planificación de aplicaciones. o porque si se pretende escribir todo en el mismo momento se puede convertir la reunión en un dictado. normalmente en las siguientes dos horas a su finalización. se recomienda añadir aquellas cosas que no dio tiempo de escribir durante la entrevista para no hacer perder el hilo de la conversación al entrevistado. En aquel caso se utilizaba para conocer las actividades prioritarias de los miembros de la dirección y las necesidades de información que debían ser cubiertas. Finalmente. al menos para la dirección de la empresa. Dicha información. Se recomienda también comentar al entrevistado que con la información recabada se va a realizar un resumen que le será entregado para que realice las correcciones o matizaciones que considere oportunas. va a ser comprobada por él mismo con anterioridad. y se pierde la oportunidad de hacer preguntas espontáneas de las que normalmente se puede extraer mucha información no estructurada. Nombre Entrevistado por Aplicación informática Cargo Fecha Lugar .

salvo casos excepcionales de empresas con una cultura muy participativa donde es habitual este tipo de encuentros y existe la suficiente confianza como para expresar ideas ante jefes y directivos. y con un cierto grado de compromiso. normalmente el analista del sistema.Análisis en grupo de discusión. al menos. que en una mesa discutirán aquellas cuestiones de interés colectivo respecto a posibles soluciones que podría ofertar la nueva aplicación a desarrollar. Por esta razón se aconseja que participen personas que. si bien se suele aconsejar que las diferencias en la jerarquía no sean elevadas porque ante la presencia de superiores las personas suelen frenar sus opiniones y aceptar las de los superiores. entendiendo como tal que deben participar representantes de todas las áreas de la empresa que tengan alguna relación con el sistema. es importante que la persona encargada de moderar la discusión. También resulta positivo porque si se crea un ambiente propicio pueden surgir muchas ideas creativas que sobre la marcha pueden ser perfiladas y convertirse en verdaderas alternativas de diseño. no hayan relaciones directas de mando entre las personas presentes. Conviene grabar estas reuniones en una cinta de audio o video porque la gran cantidad de ideas que pueden surgir es muy difícil de recoger sobre un papel. . tengan una posición similar en la empresa o. como se está interactuando en grupo resulta difícil que alguien manifieste opiniones comprometidas y que no desee que se graben.6. Por otra parte. Los grupos de discusión deben ser lo más heterogéneos posibles.Opciones incluir que debe Controles Información necesaria Importancia información de la Comentarios viabilidad Formación para su uso sobre su necesaria Tabla 3. logre la participación de todos los . La ventaja de tales encuentros radica en la posibilidad de dar cabida a ideas consensuadas en grupo. Consistente en sesiones de contacto entre el analista y un grupo de futuros usuarios del sistema. máxime si éstos adoptan una actitud de imposición. para su posterior incorporación al sistema. aunque de distintos grupos. por lo que es normal en este tipo de encuentros que la conversación se centre únicamente en el tema que se está abordando. Identificación de necesidades de información para el desarrollo de una aplicación. porque de alguna forma ya existen testigos de lo que se ha dicho.

A continuación se muestra una plantilla con un ejemplo de posible cuestionario (ver tabla 3.7). El cuestionario tiene como ventaja que se pueden hacer preguntas muy centradas e. si se deriva hacia temas intranscendentes en relación a lo que se está tratando retomar la conversación en el punto en el que se considere necesario profundizar. por lo que se dispone de más tiempo que con el método de la entrevista. el cuestionario tiene como desventaja que se circunscribe únicamente al propio papel. haciendo preguntas directas a aquellas personas que se han mantenido calladas o con muy poca participación. sin que existe prácticamente la posibilidad de matizar las respuestas o de interactuar con el entrevistado para que éste ofrezca información adicional que también puede ser de elevado valor para el propósito que se persigue. es decir.presentes. Aplicación Cuestionario respondido por Características que Muy poco Poco más se valoran en importante importante la aplicación 1 2 Capacidad para importar datos de otras aplicaciones Acceso a Internet Generación gráficas pantalla de por e Fecha Muy Neutro Importante importante 3 4 5 . en suma. incluso. Sin embargo. predefinir el rango de respuestas para acotar las posibles soluciones. Otra misión del moderador será la de mantener los cauces de la discusión. incluso. de un sistema que da respuesta directa a cuestiones concretas planteadas por el analista. Se trata. lo que sin duda enriquecerá los resultados.Cuestionario. . También tiene como ventaja que se puede distribuir a un mayor número de personas porque el trabajo del analista será sólo el de entregar y recoger los documentos que después serán estudiados. que todo el personal de la empresa tenga la oportunidad de manifestar sus ideas y sugerencias. Posibilita la profundización en un determinado tópico o campo de estudio por medio de preguntas específicas. De esta forma se puede universalizar la fase de análisis permitiendo.

impresora Interfaz por medio de ratón Entrada de datos por medios de lector óptico Inclusión de un procesador de texto Inclusión de hoja de cálculo Inclusión de base de datos Capacidad para trabajo en red Existencia de controles por niveles de usuarios Copia de seguridad automática Sonido Video conferencia Controles de entrada de datos Información resumen sobre de .

Así se puede conocer el ritmo de trabajo de los empleados. Al observar a las personas en su ambiente de trabajo se identifican muchos detalles. Lo que no se debe hacer nunca es ocultar la observación.. Ello permite determinar lo que se está haciendo. Otra técnica con que se dispone en la fase de indagación de hechos consiste en la observación de las personas en el momento de ejecutar su trabajo. quien lo realiza. los líderes de grupo.actividades Otras características (especificar) Observaciones Tabla 3. la forma en que se efectúa. pues las personas pensaría que son ellos los evaluados y no las actividades que están realizando. que pueden ser una fuente importante de información colateral para tomar decisiones respecto a las características de la aplicación que se está desarrollando. Modelo de cuestionario para el análisis de sistemas. pero que pueden ser de gran trascendencia para el éxito del desarrollo. las relaciones informales. de tal forma que la observación se convierta en algo rutinario durante un tiempo y no se alteren los comportamientos. no comunicar a los empleados que están siendo observados o tomar tiempos a escondidas. Cuando se realice la observación los actores deben ser conscientes de ello. La observación es sumamente importante porque permite comprender muchas de las cosas que expresan las personas en las entrevistas y grupos de discusión y que muchas veces. cuánto tiempo requiere. Es importante que la observación sea crítica y la persona que la realice se cuestione continuamente el porqué se realizan las cosas de una determinada manera y tenga claras las razones y. dónde se hace y por qué. si bien se les pedirá que no alteren sus formas de trabajo habituales. porque lo único que se conseguiría es crear recelos respecto al trabajo del observador y respecto al desarrollo en general. cuándo. Para superar este problema se puede prolongar la observación durante varios días. es decir. . éstas sean racionales. no se entienden y producen cierta perplejidad en el analista. En caso de que no se entienda el porqué de alguna actuación o forma de trabajo debe preguntarse a los protagonistas o responsables hasta que se encuentre una respuesta satisfactoria o se . a veces aparentemente insignificantes. etc. por desconocimiento de la dinámica y la cultura de funcionamiento de la empresa.7. las relaciones de poder. aunque este punto puede ser difícil de lograr porque las personas cuando se sienten observadas suelen modificar sus hábitos de conducta. sobre todo.Observación.

Por lo tanto esta es una ocasión ideal para detectar ineficiencias organizativas y proponer mejoras en la forma de trabajar que se verán reflejadas en la nueva aplicación informática. Es importante recordar que si no se optimizan los procesos lo único que va a suponer la informatización es automatizar las ineficiencias.8). La siguiente plantilla muestra un ejemplo de notas que se pueden tomar en un proceso de observación (ver tabla 3. OBSERVACIÓN DE TRABAJOS: Observación realizada por: Fecha: Puesto observado: Persona/s observada/s: Hora: ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Quién lo hace? ¿Cuándo se hace? ¿Cuánto tiempo requiere? ¿Dónde se hace? ¿Por que se hace de esta forma? .llegue a la conclusión (como ocurre en numerosas ocasiones) de que no existe verdadera justificación para realizar una acción de una determinada manera y se realiza de forma inercial porque tradicionalmente se había hecho así.

La siguiente plantilla muestra un ejemplo de documento resumen del proceso de análisis (ver tabla 3. la fase de análisis debe completarse y los usuarios deben estar de acuerdo con los resultados. Observación de los puestos de trabajo. costes esperados y. recomendaciones referentes al sistema propuesto o a sus requerimientos. pues de ello depende que el sistema desarrollado sea eficiente y obtenga los resultados cuya consecución provocaron el análisis de requerimientos. Antes de iniciarse el diseño general del sistema. momento y lugar de realización: Justificación de la propuesta alternativa: Tabla 3. tiempo requerido. finalmente. requerimientos de los usuarios.Posible forma alternativa de realización de la actividad: Persona responsable. se procede a la emisión de un informe que especifique con detalle cuestiones como: razón y alcance del análisis. Como consecuencia del análisis de sistemas. Aplicación Responsable/s del análisis Justificación del análisis Alcance de análisis Problemas técnicos identificados Problemas organizativos identificados Problemas humanos identificados .8.9). una vez utilizadas algunas de las numerosas técnicas existentes para la captación de los datos necesarios para concluir correctamente esta etapa. recursos requeridos. principales problemas identificados.

Dicha alternativa es evaluada en términos de coste-rendimiento en función de la tecnología que se considera más apropiada para el desarrollo.9. 1. debe tener un papel secundario en relación a la especificación de las características que debe poseer el sistema. En este sentido. una vez comprobado que cumple los requerimientos necesarios. 4. aunque importante. así como la especificación detallada de las entradas de datos. El resultado será la identificación de un componente hardware y software. se procederá a evaluar la tecnología que servirá como componente estructural o plataforma para apoyar la alternativa resultante de la fase de diseño. 2. Informe de análisis de la aplicación informática. salidas de información y todos aquellos aspectos relevantes que el sistema debe disponer con el objetivo de facilitar la interacción entre aplicación y usuarios. Diseño de sistemas. la tecnología de información y comunicaciones. Todo ello había de ser reflejado en un documento donde se expliquen todas las características que ha de reunir el sistema como paso previo a su implantación. Como forma de evaluación se podría afirmar que un sistema de información es satisfactorio si ofrece información de . El objetivo fundamental perseguido en el diseño de un sistema de información es asegurar que éste brinde apoyo a la actividad de la empresa para la que es desarrollado. 3. Una vez llegado a un consenso por todas las partes sobre el modelo que se va adoptar como base para el desarrollo del sistema y.Requerimientos usuarios principales de los Principales características que debe reunir la aplicación Recursos requeridos (costes) Tiempo previsto para su aplicación Recomendaciones Observaciones Tabla 3.

Relevancia. que en conjunto estructurarán esta etapa. . o lo que es lo mismo. para la consecución de sistemas satisfactorios se procederá a la especificación de: . pues no tiene valor aquella información que se recibe una vez se ha tenido que tomar una decisión. Estándares para determinar si las actividades están realizándose de la forma prevista o deseada. . entendiéndose como tal aquella que cumple al menos los siguientes tres requisitos:  Oportunidad. si el decisor tiene sospechas respecto de la fiabilidad de la información tenderá a posponer la toma de decisiones o a solicitar nueva información a otras fuentes para contrastar la que ya ha recibido. Incluye también acciones que han de emprenderse cuando ocurren problemas o se presentan circunstancias inesperadas. con los lógicos sobrecostes que ello supone. Por el contrario. Si la información no es fiable y el receptor no lo sabe el resultado será una toma de decisiones equivocada. Movimiento de información. Fiabilidad. Conjuntos temporales o permanentes de información. que la información se disponga en el momento que se precise. Estos elementos han de ser considerados cuidadosamente a la hora de especificar cómo serán los distintos diseños parciales.calidad. ni tampoco cuando no se necesita.Almacenes de datos. tanto internamente al sistema como desde éste hacia el exterior. referida a que sólo se debe recibir aquella información que se considera necesaria para la toma de decisiones. De forma general. las funciones del personal se establecen en forma de procedimientos. Métodos y rutinas que debe realizar el sistema para lograr los resultados esperados. a la luz de los citados elementos y teniendo en consideración las características anteriormente mencionadas. . relacionado con que el receptor de la información debe tener la seguridad de que ésta es correcta y está libre de errores.Procesos.Controles. sin que se incluya información no solicitada o que no se considera importante.Funciones del personal. Responsabilidades de todas las personas involucradas en el funcionamiento del nuevo sistema. con las lógicas consecuencias que ello supone.Flujo de datos. Por tanto. . que únicamente estaría entorpeciendo el proceso. en el diseño deben considerarse los siguientes elementos para alcanzar los objetivos perseguidos: .   Por otra parte.

10. si ésta se ofrecerá de forma visual. es decir. numérico. etc. La siguiente plantilla muestra un ejemplo de formato para el diseño de los archivos (ver tabla 3. Diseño de la salida de la aplicación informática. así como el formato que ofrecerá la información en el medio de salida. lógico. Diseño de archivos. La siguiente plantilla puede ser de utilidad para definir el diseño de las salidas de la aplicación informática (ver tabla 3.). memoria.11). Referido a los resultados e información generada por el sistema.10). la longitud de cada registro en función de las características de la información que contiene. Incluye decisiones respecto a la naturaleza y contenido de los archivos. verbal o impresa.1. 2. determinación de la información que se va a presentar. Esta secuencia comprende no sólo los datos que deben incluirse en los registros contenidos en el archivo. sino también el tipo de datos (texto. fecha. Aplicación Pantalla ¿Subinforme anterior? Informe Sí No Menú Botón del Acceso Otra Pantalla Salida Impresora Sonido Tipo de Texto entorno Barra de Sí estado Otros descriptores Gráfico Otro Color Barra de Sí control No No BORRADOR DEL DISEÑO DE LA PANTALLA Tabla 3. además de la tecnología de base de datos que va a ser empleada. Diseño de la salida. .

Incluye también la especificación de los medios por los que tanto los usuarios finales como los operadores darán instrucciones al sistema sobre las acciones que debe emprender.11. Diseño de los archivos de la aplicación informática. así como la validación y corrección de los datos introducidos. Diseño de la entrada. Un ejemplo de documento para diseñar la entrada de datos se muestra en la siguiente plantilla (ver tabla 3.12). A modo de síntesis las cuestiones a tener en cuenta en el diseño de entradas incluyen los datos y medios a utilizar. el interfaz usuario-sistema.Aplicación Base de datos Tabla de datos Nombre campo del Clave principal Campo índice Tipo datos de Longitud Contenido campo del Tablas vinculadas Campo de vínculo Tipo de relación Tabla 3. Las decisiones de diseño para la gestión de entradas especifica la forma en que serán tratados inicialmente los datos para su procesamiento informatizado. DISEÑO DE LA ENTRADA Aplicación Procedimiento (opción del menú): Sí No Sí No Sí No Teclado Ratón Lector óptico . la forma de codificación de la información. 3.

Es necesario anticiparse a los errores que se cometerán al introducir los datos en el sistema o al solicitar la ejecución de ciertas funciones. 4.13). Aunque las probabilidades de error sean mínimas. DISEÑO DE CONTROLES Aplicación: Procedimiento (opción del menú): Rango valores permitidos de ¿Obligatorio Valor por identificar defecto operario? Sí Dato Otros controles No Personas grupos trabajo o de Niveles de acceso Ninguno Sólo lectura Lectura y escritura Total . Diseño de la entrada de datos. Para facilitar el diseño de los controles se puede hacer uso de una plantilla similar a la siguiente (ver tabla 3.12. es necesario contemplar en el diseño los medios para detectar y corregir posibles incidencias. Entre estos controles se incluye el acceso sólo a personas autorizadas para el uso de la aplicación. Diseño de controles.Observaciones: Tabla 3. validación de la exactitud de los datos y detección de omisión de datos necesarios.

Diseño de controles de datos. máxime si son de envergadura.Tabla 3. En este punto. El diseño del software ha de asegurar que los programas creados lleven a cabo las tareas necesarias y de la forma preestablecida. 1. se supone que la tecnología ya ha sido evaluada y seleccionada. así como que esté estructurado en módulos que permitan su evaluación para determinar si los procedimientos son correctos. Implantación. pues la aceptación o rechazo por parte de los usuarios será la medida del éxito obtenido en el proceso. Para la correcta implantación de las aplicaciones. La importancia de esta fase radica en que a su finalización se produce la verdadera evaluación de la calidad del sistema. entradas. archivos y controles en programas informáticos concretos. 3.13. Diseño de especificaciones para programas. Describen cómo transformar las características establecidas para las salidas. También abarca la capacitación de los usuarios y las pruebas y correcciones necesarias para que el sistema sea operativo.3 ilustra el plan para la implantación de un proyecto típico de sistemas. 3. se requiere de un plan de implantación en el que se recojan los plazos temporales. La implantación del sistema consiste en la realización física del modelo consensuado en la fase de diseño. así como los medios que han de destinarse para asegurar el éxito de esta etapa. todo ello mediante un proceso de realimentación que retomará la fase de análisis o de diseño. en la mayor parte de los casos será necesaria la mejora de algunas de las aplicaciones desarrolladas o la modificación de aquellas que no fueron realizadas correctamente. Las especificaciones para codificación constituyen por sí mismas un diseño. 4. Para un proyecto de sistemas relativamente grande el horizonte temporal asignado al plan de implantación se mide generalmente en semanas o meses y comprende la coordinación y programación de diversas actividades. . No obstante. incluyendo la programación y la conexión de los equipos. 5. La figura 3.

que se suele hacer según la situación concreta de la propia empresa en relación con su experiencia informática y su dependencia respecto de ésta. Posterior a la autorización para la puesta en marcha del nuevo sistema. se pasa a una etapa en la que se produce la implantación propiamente dicha. El sistema viejo se considera totalmente sin valor.Implantación directa. Posteriormente. se ha de llevar a cabo una prueba documentada que asegure que el programa funcione como se requiere. este aspecto es de suma importancia. pues un desconocimiento de la forma de funcionamiento de la aplicación puede suponer desmotivación hacia su uso y. Consiste en la puesta en marcha del nuevo sistema abandonando inmediatamente el sistema que estaba en funcionamiento. un rechazo a la misma. La aplicación informática no está reemplazando a ningún otro sistema. máxime si éste es imprescindible para el funcionamiento de la organización. la evaluación sólo muestra la presencia de errores. 2.Figura 3. La capacitación del personal usuario comienza inmediatamente. Posibles formas de realizar la implantación son: . El primer paso importante consiste en asignar un programador o equipo de programadores a la creación del código informático.3: Fases estándar de la implantación de un SI. Esta fase de la implantación resulta crítica para evitar que con posterioridad a la implantación aparezcan problemas que colapsen el sistema una vez se encuentre en estado operativo. a la larga. pudiéndose llevar a cabo mediante cursos de formación para que adquieran las destrezas y habilidades necesarias para operar correctamente con la aplicación informática. no puede probar su ausencia. e independientemente de que el software se desarrolle internamente o se adquiera a un proveedor. procediendo posteriormente a revisar las especificaciones del diseño para asegurar un claro entendimiento de lo que se precisa antes de comenzar con la codificación de los programas informáticos. . si bien la prueba de programas nunca puede demostrar que un código sea correcto. Este enfoque tiene sus mayores ventajas cuando: 1.

es decir. Por otra parte es también una ventaja de este enfoque el que resulta relativamente barato porque se centran todos los esfuerzos en una sola aplicación al abandonarse la anterior. No obstante. 5. Cabe indicar que este tipo de implantación puede realizarse. El nuevo sistema es pequeño o muy sencillo. Consiste en poner en marcha una nueva aplicación por partes. Los problemas identificados en el sistema pueden corregirse antes de proceder a un mayor grado de implantación. Las ventajas radican en que: 1. . Se trata de un enfoque en el que tanto el sistema anterior como el nuevo operan simultáneamente durante cierto tiempo. 4.Implantación modular. la principal desventaja radica en que implica un alto riesgo de fracaso porque una vez realizada la implantación y si funciona ésta durante un tiempo no se puede dar marcha atrás y retomar la anterior en el caso de detectarse errores o problemas en la nueva. 2. a su vez. En esta caso las salidas de cada sistema se comparan y las diferencias sirven para identificar anomalías. La ventaja de esta aproximación se basa en que proporciona un alto grado de protección para la organización ante un fracaso del nuevo sistema puesto que durante la implantación se ha seguido utilizando el sistema anterior de forma normal y sigue operativo. La nueva aplicación ya ha sido fuertemente contrastada en otras empresas y se tiene la seguridad de que va a funcionar correctamente. una desventaja de este enfoque se centra en que los períodos de conversión pueden resultar extremadamente largos. Se puede capacitar al personal de operaciones de forma gradual y más controlada. . se van probando módulos aislados del sistema. lo que supone un elevado coste para la empresa. Por el contrario.Implantación en paralelo. siendo. 3. por tanto. de forma directa o en paralelo.3. lo que implica que cualquier operación debe repetirse en las dos aplicaciones. Por el contrario. las desventajas se encuentran en los costes asociados a la duplicidad de instalaciones y personal necesario para mantener los dos sistemas funcionando simultáneamente. opuesto a la implantación directa. . El riesgo del fracaso del sistema esté localizado. El diseño de la nueva aplicación es completamente distinto al del sistema viejo y no tiene sentido una comparación entre ambos. por lo que debería tomarse en consideración las circunstancias de la empresa y de la aplicación informática antes de decidirse por uno u otro.

por lo general. Se trata de aquellos casos en que se prueba una nueva aplicación completa pero en una sección o departamento de la empresa. Por este motivo se considera que la metodología de desarrollo por ciclo de vida.. En el caso del prototipo se trata de una aproximación que difiere en cierta medida del desarrollo por ciclo de vida. como se ha visto. diseño e implantación. capital y personal. que garantiza que se llevan a cabo una serie de pasos y éstos son completados antes de proceder a la siguiente etapa. el análisis interno del sistema y la compra de la aplicación y la subcontratación total del desarrollo del sistema. o en una unidad de negocio independiente si se trata de una corporación. los problemas de adaptación del personal al nuevo sistema. Esta es la razón que justifica la importancia de conocer el desarrollo por ciclo de vida en sus conceptos más importantes. versiones reducidas o adaptadas para pequeñas empresas. las cuales son las más utilizadas en las microempresas y PYMES por su menor dimensión y menor complejidad organizativa. porque entendiendo bien sus significados y filosofía se puede adaptar a otras circunstancias organizativas variadas. En esta fase es común que sea necesario realizar pequeñas mejoras adicionales propuestas por los usuarios. el desarrollo por los usuarios. etc. independientemente de quién realice el prototipo (interna o . siendo también la desventaja el excesivo tiempo que puede requerirse para que se complete el proceso.Implantación piloto. Dentro de este grupo de aproximaciones alternativas se incluirá el desarrollo por prototipo. se realizan las funciones de análisis. El punto final de la etapa de implantación se produce cuando. Una vez se ha procedido a la implantación del sistema se hace necesario el seguimiento del funcionamiento en las operaciones de la organización.4. La implantación consiste en una verdadera prueba piloto que puede ofrecer mucha información sobre la aplicación en sí. se puede proceder a la implantación piloto de forma directa o en paralelo. 3. aunque el nombre que reciban sea otro. Normalmente el método de desarrollo por ciclo de vida se utiliza en grandes organizaciones donde la complejidad de las aplicaciones informáticas precisa de desarrollos muy bien planificados en los que se invierte una elevada cantidad de recursos en forma de tiempo. obedece a la elevada estructuración de esta metodología. La razón. en sus distintas variantes. constituye el referente más completo para el desarrollo de sistemas y las restantes aproximaciones son. se produce la aceptación y éste se convierte en definitivo. una vez reconocido por las partes interesadas que el sistema funciona correctamente. Las ventajas de esta aproximación son similares a las de la anterior.2 Otras aproximaciones En este apartado se incluirán otras formas bastante extendidas de llevar a cabo el desarrollo de una aplicación informática en la empresa. pero en las que siempre aunque sea de forma implícita. Análogamente.

El proceso completo obedecería al siguiente esquema: 1. Una vez realizado el primer prototipo se muestra a los usuarios. así como las características más relevantes que consideran que éste debe reunir. La filosofía de este método consiste en realizar en el menor tiempo posible un bosquejo de la aplicación que se desea. mientras que las restantes hacen hincapié más que en la forma de desarrollo en quién lo desarrolla. 3. El responsable de realizar el prototipo llevará a cabo las modificaciones y nuevas propuestas a que se haya dado lugar tras su encuentro con los usuarios. 2. una vez escuchado a los futuros usuarios utiliza una herramienta de programación rápida con la que intentar generar el código informático que permita hacer lo que los usuarios han demandado. El proceso puede terminar aquí con el visto bueno definitivo o bien solicitarse más cambios. 3. Normalmente y aunque el prototipo sea correcto. 4. surgen nuevas ideas sobre información que se desea que proporcione el sistema así como la forma en que ésta debe ser generada.1 Desarrollo por prototipos Se trata de una aproximación de desarrollo de sistemas que ha tenido un elevado éxito en los últimos tiempos apoyada por la existencia de lenguajes de programación informática de desarrollo rápido también conocidos como lenguajes de 4ª generación. 5. con lo que nuevamente se repetiría el proceso y así sucesivamente tantas veces como sea necesario hasta que se acepta como válida la aplicación.4. tras sucesivas mejoras y refinamientos se consiga la aplicación informática deseada. donde la etapa de análisis la ejercen los usuarios indicando las necesidades y requerimientos que debe satisfacer la aplicación. . a grandes trazos. Como se puede observar. el desarrollo por prototipo constituye en sí una versión reducida del desarrollo por ciclo de vida. Una vez realizados los cambios y nuevas aportaciones propuestas se vuelve a mostrar el prototipo a los futuros usuarios para que éstos evaluen la idoneidad de la aplicación así desarrollada. que comprobarán si efectivamente la aplicación hace lo que ellos habían solicitado. con lo que estará más cerca de la versión definitiva de la aplicación deseada. de ahí el nombre de prototipo.2. La persona encargada de realizar el prototipo. aunque la apariencia visual no esté definida del todo y falten algunos detalles colaterales. especifican cuáles deberían ser las entradas y salidas del sistema. para que. por lo que se indicará al responsable del desarrollo. En primera instancia se trata de realizar algo que funcione. El futuro usuario o grupo de usuarios de la aplicación informática manifiestan a la persona encargada de llevar a cabo el prototipo qué es lo que desean que haga la aplicación y.externamente a la empresa).

así como una parte del diseño al indicar cómo quieren que sea la aplicación. También se suele hacer uso de herramientas de desarrollo rápido o lenguajes de 4ª generación que están especialmente diseñadas. es decir el código que hará funcionar al sistema. Por el contrario.2. finalmente. como podrían ser problemas de integración con otras aplicaciones informáticas existentes en la empresa. de adaptación a nuevos requerimientos procedentes del mercado. También es útil esta aproximación si se trata de una aplicación con un cierto riesgo técnico u organizativo y no se desea invertir grandes sumas en un desarrollo tradicional que puede llevar mucho tiempo y no se sabrá hasta el final si cumple o no los objetivos que justificaron su desarrollo. Se trata. Este enfoque es bastante habitual en empresas de pequeño tamaño. Generalmente suele ser alguien del personal que ha recibido algún curso de informática o con una elevada afición a trabajar con ordenadores el que se encarga de la codificación del programa. Significa esto que son ellos los que definen qué información desean que el sistema les ofrezca. los que especifican cómo quieren que funcione la aplicación así como la forma de introducir y obtener datos. que a la larga pueden causar problemas por la aparición de problemas que no fueron detectados a su debido momento. pero con un . el diseño definitivo y la implantación la realiza el responsable de generar el prototipo. en suma. 3.2 Desarrollo por usuarios Esta aproximación ofrece la novedad de que son las propias personas que van a utilizar la aplicación informática las que se encargan de realizar todos los pasos conducentes a su puesta en marcha. etc. para facilitar las tareas de programación a este perfil de usuario. corresponde generalmente a situaciones de cierta novedad en las que no existe experiencia previa y se tiene una idea aproximada de lo que se desea pero sin que esté perfectamente definido. la principal desventaja de este enfoque es que se trabaja con ciertas dosis de improvisación. Esta última parte es probablemente la más compleja del proceso porque habitualmente los usuarios no son profesionales de la informática y no tienen las habilidades que serían precisas para garantizar un desarrollo óptimo de la aplicación. entre otras cosas. de una versión acelerada del ciclo de vida en la que se puede pasar de una etapa a otra sin haber culminado completamente la etapa anterior y en la que lo importante es tener cuanto antes resultados visibles en forma de una aplicación que funcione.4. finalmente son ellos también los encargados de realizar la programación informática. El desarrollo por prototipo tiene su principal utilidad en aquellos casos en los que las necesidades de información por parte de los usuarios no están bien definidas. sin grandes complejidades organizativas.

Otras desventajas asociadas a este enfoque proceden de que al no ser profesionales de la informática los encargados de programar las aplicaciones generarán con toda probabilidad códigos que aunque funcionan. en los que el control absoluto sobre la información es ejercida por ellos.contenido en información elevado que ha permitido familiarizar al personal o a parte de éste con el uso intensivo de los ordenadores. que no estén preparados para integrar datos de otras fuentes. por lo que se alcanza una mayor flexibilidad para que se puedan cumplir los objetivos establecidos. por lo que puede suceder que con el afán de hacerse más importantes en la empresa eviten voluntariamente la libre circulación de datos desde su departamento al exterior. pues son ellos los que controlan las aplicaciones informáticas en detrimento de la globalidad de la empresa. no son todo lo eficientes que debieran. Otra posible ventaja del enfoque de desarrollo por usuarios procede del punto de vista del directivo responsable del departamento. pudiendo ser necesario que haya que volver a introducirla de nuevo simplemente porque no existe compatibilidad . lo que ha dado muchas veces la fama a los informáticos de las empresas de servicios de poco cumplidores y escasamente sensibles con los problemas de las empresas clientes. No obstante. lo que produce que necesiten más tiempo para ejecutar operaciones. que sean más difíciles de modificar cuando es necesario hacer una actualización y lo que es peor. por lo que es habitual que se aparquen propuestas llegadas de los distintos departamentos de la empresa durante períodos de tiempo muy grandes. También es una ventaja el que no sea necesario esperar por un departamento de informática o por un programador externo para el desarrollo. esto último puede convertirse en un arma de doble filo porque existe una tendencia por parte de los responsables de los departamentos a hacer de éstos sus bastiones. Las principales ventajas de este método radican en la versatilidad y relativa independencia que da a los usuarios el poder desarrollar aplicaciones a su medida. que no puedan leer información que ya se encuentra en formato digital. En el caso de que se trate de un programador externo el que realice la aplicación también es habitual sufrir retrasos porque no se cumplen los plazos estipulados para la entrega del programa. se suele dar el caso de que cuando existe un departamento de informática en la empresa éste tiene tal sobrecarga de trabajo que a duras penas puede dar respuesta a todas las demandas que recibe. sin tener que estar explicando lo que desean a técnicos que no siempre comprenden lo que se les está demandando y con los que puede haber fricciones. es decir. a modo de señoríos feudales. que gracias a este sistema de desarrollo puede planificar sus recursos financieros y humanos para la realización de aplicaciones que resuelvan los problemas de información más prioritarios dentro de su departamento.

Comprende a su vez. No obstante lo comentado este enfoque puede ser de elevada utilidad en ciertos casos (pequeñas empresas con contenido en información elevado).4. el análisis de las necesidades de información por parte del personal de la empresa y la programación realizada por algún agente externo. Las consecuencias más negativas de todo ello es que se pueden producir. el más utilizado por las pequeñas empresas. el análisis de las necesidades de información por parte del personal de la empresa y la compra de una aplicación ya desarrollada y en segundo lugar. por lo que otras aplicaciones de la empresa tampoco se podrán beneficiar de la información disponible. duplicidades en los datos porque las bases de datos no están integradas y la actualización de la información en un sitio no produce automáticamente la actualización en el resto de sistemas de la empresa. particular o empresa de servicios informáticos. en segundo lugar. Esto también puede suceder a la hora de exportar información desde el sistema. El resultado de esta situación es el más negativo para la empresa porque al final los usuarios no tendrán confianza sobre la calidad de la información que se maneja y con la que toman decisiones. que afectan no sólo a los clientes sino también a su futura promoción profesional. de tal forma que todos los departamentos puedan acceder a ellos (siempre que se disponga de las preceptivas autorizaciones de acceso) y que se almacenen en un único depósito de datos que asegure que no existe duplicidad. siendo conveniente tener como premisa para evitar problemas con la integración de los datos que las aplicaciones desarrolladas internamente en los departamentos sólo podrán monopolizar información que sea únicamente de interés para ese departamento. 3.3 Análisis interno y desarrollo externo Este enfoque ha tenido un fuerte auge en los últimos tiempos y es sin duda. dos variantes que son en primer lugar. es decir. aunque parece que es más económico para la empresa puede resultar siendo más caro. que se encarga de desarrollar el código informático e implantar el sistema. aparte de la pérdida de tiempo por tener que introducirse información que ya había sido digitalizada. Con este método se consigue externalizar la parte más técnica del desarrollo . Lo anterior limita mucho el ámbito de este tipo de aplicaciones salvo que la aplicación sea de uso generalizado en la totalidad de la empresa. los costes debidos a errores en la programación o a la falta de integración en los datos pueden ser a la larga ruinosos para la empresa.en los códigos. Otro inconveniente de este método reside en que.2. en primer lugar porque el tiempo de la persona o personas encargadas del desarrollo equivale a uno o varios empleados que dejan de realizar las funciones que les son propias en la empresa y. paradójicamente. cualquier dato que sea de interés común para la empresa debe residir en aplicaciones de uso compartido.

Una vez se disponga del documento de requerimientos se puede proceder a la evaluación de diferentes alternativas para la implantación del sistema. También es positivo porque normalmente todos los procesos que tienen como finalidad expresar necesidades que son función de la estrategia de la empresa implican que se haya realizado una evaluación de los modelos mentales sobre la situación de ésta por parte de las personas involucradas. en el que se especifique qué es lo que se desea que ofrezca la aplicación que se va a adquirir. lo que tiene el doble beneficio de conocer más de cerca la realidad empresarial y conocer las ideas de mejora del personal y. de un enfoque en el que la empresa debe hacer un esfuerzo previo por definir qué es lo que les hace falta en materia informática bien para apoyar sus operaciones habituales o bien para apoyar el logro de ventajas competitivas. Se trata en suma. adaptarlas en cierta medida a las necesidades de la empresa en cuestión mediante unos parámetros de uso que se ajustan cuando es instalada en la empresa. es decir. lo que puede permitir la aparición de nuevas formas de pensamiento o de alternativas en el modo de operar. La ventaja de esta forma de obrar es que. a la vez que se mantiene un control interno por parte de la organización respecto a los requerimientos que debe satisfacer la nueva aplicación. una vez realizado un análisis organizativo. sino más bien de tipo estándar similar a los de cualquier otra empresa del sector. En esta fase se puede disponer del asesoramiento de algún consultor con experiencia en la materia que puede guiar. aparte de que suelen ser más baratas que los desarrollos a medida. comprometer al personal para que acepte la aplicación que finalmente se implante porque reúne los requerimientos que ellos tuvieron oportunidad de expresar. la alternativa más viable y sencilla es la de comprar una aplicación comercial de las disponibles en el mercado.de sistemas de información. las funciones que debe incorporar. así como todo aquello que se considera necesario para obtener provecho del sistema. además. sobre cuál es la dirección mas apropiada a seguir. lo medios de entrada de datos y de salida de la información. Si no son requerimientos complejos ni excesivamente particulares. Un factor positivo consecuencia de la realización de dicho documento es que es fruto del trabajo de personal de la empresa que probablemente se ha sentido motivado porque se han dirigido a ellos para conocer sus opiniones. por lo que las posibilidades de . Estas aplicaciones suelen ser de tipo genérico para poder adaptarse al mayor número posible de empresas e incluso ofrecen la posibilidad de parametrizarlas. De esta primera fase debe surgir un documento (similar al de requerimientos de información que se obtiene al finalizar la etapa de análisis en el desarrollo por ciclo de vida). se trata de aplicaciones que han sido evaluadas y contrastadas a través de la experiencia de numerosas empresas.

bien porque desea vender programas similares a otras empresas utilizando como base el mismo código fuente y adaptándolo a las circunstancias específicas de cada cliente. acordándose precios y horizonte temporal para la programación del código informático. También se deduce rápidamente que la compra de un paquete estándar. pues se trata de una posibilidad al alcance de todos aquellos que han comprado la aplicación. con las necesidades indicadas en el documento de requerimientos se acude a una empresa de servicios informáticos y se define la demanda. Así. o incluso transnacional. o bien porque de esta forma se asegura el mantenimiento del cliente porque en caso de actualización o modificación tendrán que recurrir siempre a la misma empresa. del software. en el caso de que los requerimientos revelaran que las especificidades son numerosas y que no pueden ser cubiertas por un paquete informático estándar debe acudirse a un sistema particularizado para la empresa. En cualquier caso es muy importante evaluar bien en términos de coste y de independencia de la empresa cuál es la alternativa más viable y la que más le conviene. normalmente la empresa que realiza la aplicación incluye el código en el precio final y lo entrega para posibles cambios que se deseen hacer en el futuro. que se adapte la informática a la empresa y no al revés. lo que se denomina un proyecto llave en mano. También existe la posibilidad de que se reduzca el precio de venta de la aplicación pero quedándose con el código. es difícil que sirva para apoyar estrategias innovadoras en la empresa. que siempre los hay. Por otra parte. al menos. La ventaja obvia de este sistema es que puede permitir a la empresa el logro de ventajas competitivas mediante un uso innovador de la informática o. como muchas veces ocurre al comprar un paquete estándar que obliga a la empresa cambiar algunos hábitos de trabajo. la principal desventaja radica en que al comprarse el paquete informático no se dispone de la posibilidad de realizar cambios específicos para adaptarlo mejor a la realidad de la empresa. bien por quien ha realizado el programa bien por otra empresa distinta. precisamente por su amplia difusión. por lo que todos lo fallos. también se corren riesgos derivados de no existir una experiencia previa en el uso de la aplicación. Otra cuestión que hay que tomar en consideración cuando se opta por esta alternativa es la del código fuente del programa.fallo y de errores en el procesamiento de la información son mínimas. también puede ser posible que sea necesario introducir cambios por necesidades legales propias de la región o municipalidad donde se encuentre la empresa y dichos cambios no sean posibles por el carácter nacional. tienen que ser sufridos por la empresa compradora. Por el contrario. . Las desventajas se encuentran en que además de los costes más elevados que es necesario asumir (debido a que la aplicación va a ser amortizada por un solo usuario).

con independencia del hecho de que lo haya asumido el personal del área de desarrollo del mismo DSI o alguna empresa de servicios contratada a tal efecto.2. y también hay que mantenerlos actualizados. En estos casos. así como componentes de software para su utilización. por lo tanto. Ejemplo de conveniencia de sistemas empaquetados Muchos SI transaccionales que están relacionados con tareas administrativas comunes son del tipo empaquetado. hay pocos SI decisionales o SI comunicacionales que se puedan comprar empaquetados.4. Resulta obvio que estos paquetes se tienen que integrar con los SI de desarrollo propio. en tanto que usuarios.3. puede tener mucho sentido evaluar los paquetes informáticos que se destinen a estas funcionalidades y escoger de entre éstos el que se considere más adecuado desde el punto de vista funcional y tecnológico. Existen casos de SI cuya funcionalidad es bastante común para muchas organizaciones y que. tarea que ahora es responsabilidad nuestra. funcional y económicamente. resulta difícil que puedan suministrar elementos de diferenciación con respecto a la competencia. Por otro lado. En estos casos. sin embargo. gustaría mencionar que las nuevas TIC y las nuevas arquitecturas de SI evolucionan hacia una facilidad creciente de integración de soluciones de software de origen y concepción diferentes y heterogéneas. por ejemplo. 3.5. y de la empresa fabricante. Por el momento. cabe decir que la integración. un SI empaquetado puede resultar más barato y seguro que su correspondiente desarrollo personalizado y hecho en casa. y no el componente de proceso ni el de interacción.4. por el momento. Externalización de los servicios de SI Algunas organizaciones deciden externalizar todas las tareas o una parte de las mismas que por lo general realiza un DSI en una organización.4 Desarrollo a medida frente a adquisión de paquetes El desarrollo a medida de SI constituidos de manera específica para una organización no siempre está justificado estratégica. afecta principalmente al componente de datos de los SI integrados.2. desde el desarrollo de un nuevo SI hasta el mantenimiento de los SI preexistentes y la producción o . si se tiene en cuenta que la actividad decisional y comunicacional de una organización siempre es mucho más específica y particular que la actividad transaccional administrativa. Existen herramientas de software de base y de producción que facilitan la integración de paquetes de aplicaciones de empresas diferentes. Esta situación no resultará extraña. sí se pueden comprar TIC decisionales y comunicacionales. como la contabilidad financiera o la liquidación de nóminas al personal. Por último.

También suele adoptarse este método en empresas en las que los directivos eluden la responsabilidad de planificar la función informática y. muchas empresas de servicios informáticos han extendido sus servicios de consultoría en esta línea. con toda seguridad. ya que. La decisión de qué actividades hay que externalizar depende de muchos factores y es obviamente estratégica. optan por dejar en manos de terceros el desarrollo de los sistemas de información. Por contra. Esta alternativa se suele dar en empresas en las que las función informática está totalmente subcontratada a otra empresa de servicios informáticos. y ha tenido su origen en la alta dirección y en el descontento de ésta respecto del servicio de SI y TIC provisto por el DSI. Por esta razón es importante identificar . a partir de este momento es la empresa subcontratada la que se encarga de conducir todo el proceso. Para cubrir estas necesidades de servicios de externalización. que están perdiendo protagonismo y tienen que modificar su papel clásico para pasar a ejercer de intermediarios controladores entre los departamentos usuarios. por desconocimiento o porque otorgan poca importancia al papel interpretado por la informática en la empresa. el mismo DSI y las empresas de servicios a las que se ha externalizado alguna función de SI y TIC. por lo que se externaliza toda la responsabilidad y la empresa sólo debe preocuparse por establecer los controles que aseguren que se cumplen los términos pactados en el contrato de servicios. lo que se denomina habitualmente como "outsourcing". entre otras cosas. En cualquier caso. Esta aproximación tiene como ventaja que con un contrato bien definido se puede exigir a la empresa ofertante de servicios informáticos una serie de condiciones que han de ser respetadas y cumplidas. llevando a cabo su personal el análisis del sistema. harán prevalecer sus intereses y no siempre llevarán a cabo las acciones más apropiadas. En este enfoque la empresa realiza una solicitud a la que ha subcontratado expresándole que necesita un determinado apoyo informático para alguna de sus funciones de negocio.explotación de los SI en uso. este método tiene el inconveniente de que se pierde el control de una parte de la empresa y se dejan decisiones que pueden ser muy importantes. y a menudo costosas. cabe decir que esta opción significa un reto muy importante para los DSI. la organización que lo hace pasa a depender de manera muy estrecha del ámbito de servicio de la empresa de servicios. en manos de terceros que. el diseño y la codificación de los programas. la decisión de externalizar parte del DSI ha contado con sus protagonistas. y en el contrato de servicios se encuentra también el desarrollo de nuevas aplicaciones. En muchos casos.

el desarrollo de SI ya no se realiza sólo en el DSI. con un elevado nivel de independencia del DSI. 3. Sería un error muy grave que se optara por este método si la razón es la aversión por parte de la alta dirección a tomar decisiones en un terreno que desconocen y del que tratan. muchas organizaciones también permiten y fomentan el hecho de que los usuarios finales realicen sus propios desarrollos de pequeñas aplicaciones informáticas. pese a los riesgos que conlleva. De este modo. desde los SI transaccionales iniciales hasta los actuales SI decisionales y comunicacionales. por tanto. sino que en gran medida ha pasado a manos de los departamentos funcionales y de los usuarios finales de éstos. ahora el jefe de SI tiene una amplia gama de elementos tecnológicos y organizativos objeto de planificación y control. la tarea de su responsable: 1. además. Las TIC han evolucionado desde el inicial y simple procesamiento por lotes. Cabe indicar que esta aproximación puede ser interesante. Los SI también han evolucionado de una manera incremental. y han incorporado. cuando la empresa tiene un bajo contenido en información o considera poco relevante a la informática en el conjunto de sus operaciones. con los cuales tiene que tomar decisiones cruciales de dirección y gestión. pasando por la introducción remota de datos y por la incorporación de los terminales y de los ordenadores personales. En términos globales de toda la organización. por tanto. Hoy día. A continuación se establece una relación de algunos de los retos actuales que condicionan la función de SI y. La virtud del responsable consiste en conseguir una buena imbricación entre la informática corporativa y la departamental y de usuario final. . de huir.1 Retos actuales para la función SI A partir de la evolución histórica del DSI se puede apreciar que las responsabiliades del jefe de SI han ido cambiando radicalmente desde los días del procesamiento de datos. tanto en extensión como en profundidad organizativa. los paquetes informáticos para usos con un propósito específico.5. hasta los actuales y avanzados sistemas distribuidos en redes de varios tipos.5 Formas de organización de la función SI 3. el daño en este caso podría ser muy grande. máxime si la empresa tiene activos estratégicos que justifiquen el que se gestione internamente la función informática.una empresa prestataria de servicios de reconocida solvencia aunque ello suponga un incremento en los costes de operación.

diseño y programación en un ciclo evolutivo que converge en el SI final.Caso extremo de desarrollo de los SI en manos de usuarios finales El traspaso de responsabilidades del DSI a otros departamentos se ha llevado a cabo de manera tan completa en algunas organizaciones que éstos han llegado a cuestionar la necesidad de un DSI. a pesar de su importancia cuantitativa para muchos DSI en . 2. más que para determinar cómo hay que hacerlo. 3. mezclan análisis. Un caso frecuente de insatisfacción de los clientes La insatisfacción de los clientes se da con frecuencia en aquellos proyectos de desarrollo de "supersistemas" que tienen que servir de abastecimiento para varias áreas funcionales. por lo que se está reemplazando con una variedad de estrategias de desarrollo interactivas y adaptativas. A menudo se hace muy difícil satisfacer a los usuarios. y en especial la secuenciación de estas tareas en un ciclo de vida clásico. a menudo. El ciclo de vida lineal de desarrollo de sistemas resulta inapropiado con frecuencia. de manera conjunta. 4. cada vez más visuales. demuestran ser más teóricas que prácticas para no pocos SI que empiezan sin contar con unos requerimientos funcionales demasiado claros. Éstas. pero con la supervisión y el apoyo de un DSI que colabore con éstos. sobre todo en aquellos casos de proyectos muy complejos. los informáticos y los usuarios. programación y mantenimiento. como por ejemplo la construcción de prototipos. Tienden a mantener la atención y la implicación de la dirección a expensas de sistemas menos estratégicos y de menor tamaño. acepten y fomenten los beneficios de un determinado desarrollo. Con estas nuevas herramientas. La actividad del mantenimiento de los SI nunca ha sido un trabajo suficientemente valorado y gestionado. En relación con estos cambios metodológicos también es necesario considerar las posibilidades y limitaciones de las herramientas de desarrollo de cuarta y quinta generación. en especial de algunos tipos de consultas y aplicaciones sencillas de decisión. poseerán una mayor facilidad para especificar lo que hay que hacer. e incluso elementos externos a la organización. hecho que permite asegurar más las fases de diseño. que pueden requerir muchos meses e incluso años para su finalización. y algunas ocasiones implican necesidades vagamente definidas. La división entre el análisis y el diseño de un SI y su programación. Resulta todavía más común que los usuarios reconozcan.

2 Algunas alternativas organizativas para la función SI Sin llegar al extremo ya mencionado de eliminar por completo el DSI de la estructura. en proyectos de desarrollo de SI. Cuando una organización hace un uso muy poco innovador de los SI y las TIC. Este perfil contrasta con el de muchos otros profesionales de la empresa que ejercen de usuarios de SI o que tienen responsabilidades de dirección y gestión. Ésta ha sido. cuando (como es el caso) tipos de profesionales bastante diferentes se ven obligados a trabajar juntos. 6. así como nuevos perfiles y papeles profesionales. Estos retos y tendencias tienen ya un efecto importante en la estructura organizativa. por su naturaleza y por la práctica adquirida. 3. por citar alguna. ya su sola existencia sirve para demostrar que todavía hay un alto nivel de experimentación en cuanto a la dirección y gestión de los SI y las TIC en las organizaciones. 5. suele darse la situación de que los proyectos o las tareas asignadas al personal informático no le proporcionen el suficiente interés.5. hecho que también complica el mantenimiento del interés y la motivación de analistas y programadores. y todavía lo es. ambos tipos de gran riesgo. Muchas organizaciones que creen que los clásicos DSI no satisfacen las necesidades de la organización de manera efectiva proporcionan una variedad de alternativas estratégicas. motivación y satisfacción como para llevar a cabo su trabajo. Este hecho hace que sean necesarias nuevas formas de organización del departamento. productivo y satisfecho de pertenecer a la organización. existen muchos indicios que conducen a pensar en las posibilidades de que se dé un choque de estilos. la percepción común que se tiene de los profesionales de SI en una gran cantidad de organizaciones. A pesar de que todavía no está claro que éstas y otras alternativas estratégicas emergentes sean mejores soluciones que la opción del DSI propio. muchos departamentos de SI se han visto obligados a disminuir las dimensiones de sus grupos de desarrollo y de sistemas. como pueden ser la externalización de una parte o de la totalidad de las tareas del DSI o la implantación de grandes SI integrados ERP. de manera inevitable. Los esfuerzos de desarrollo que permanecen en el DSI tienden hacia proyectos de nivel corporativo o hacia los denominados supersistemas. muchas organizaciones proponen alternativas como. en la situación y en la valoración del DSI. muchos de los cuales llegan a echar de menos los días del departamento de SI cuando era grande y estaba centralizado. suele encontrarse con dificultades a la hora de comunicarse y trabajar en armonía con los usuarios finales. Entonces resulta difícil mantener al personal de SI contento.términos de esfuerzo total dedicado. En consecuencia. Estas opciones cuentan con . Teniendo en cuenta que el desarrollo ha emigrado en parte hacia los departamentos usuarios. El personal del DSI. y su relevancia cualitativa en relación con el funcionamiento actualizado de la organización. la combinación de centralización y descentralización de la función de SI.

. con la ayuda del jefe de SI. En los siguientes subapartados se presentan los factores que tendrán en cuenta aquellos que toman decisiones y tienen que posicionar al departamento de SI en sus organizaciones de manera apropiada. y es la dirección la encargada de escogerlas.un alto componente estratégico.

Concepto y proceso. En otras palabras. al entrar en el Siglo XXI las compañías que funcionaron en el Siglo XX con diseños administrativos del siglo XIX. . en tiempos de una postmodernidad afectada por la incertidumbre del momento que precede al actual y del cuestionamiento continuo de la realidad. Fundamentos. sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. donde no se busca cambiar.Conocer los fundamentos conceptuales de la reingeniería. 4. Este capítulo hace una revisión extensa de la reingeniería por procesos de negocio. sino que obedecía también a una forma de revisar años y años de rellenar. permitían hacer funcionar la empresa. los "remiendos" organizacionales no dejaban ver el proceso completo. Esta estrategia no solamente se basaba en observar lo que una empresa hacía y preguntarse cómo debería hacerlo bien en nuevos escenarios. . enmendar y completar procesos con cientos de memorandos y normas que al final.. necesitan algo distinto. sino re-hacer desde sus paradigmas y creencias organizacionales hasta procedimientos operacionales.Reingeniería de procesos de negocio OBJETIVOS . La reingeniería está fundamentada en la premisa de que no son los productos. Los buenos productos no hacen ganadores sino oportunistas.1). pero abultadas con cientos de indicaciones de operación diaria. Por este motivo.1. Así.Conocer el impacto de la reingeniería en la gestión. los ganadores hacen buenos productos. No es extraño hoy en día. Esto llevó hace años a desarrollar una concepto de observación crítico-constructiva de la realidad empresarial basada en replantear el trabajo organizacional. 4.1. que la propia empresa sea objeto de un nuevo tipo de revisión. Partiendo de una discusión basada en intentar clarificar el concepto. lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso (ver figura 4.Capítulo 4. se pasa luego a una discusión sobré como se relaciona la gestión con la reingeniería.1. llamado reingeniería.

sino que debe mejorar la calidad.cr/acta/1998may/gdiaz1. los estudios de tiempo y movimiento. el manejo más rápido y fluido de la información. . Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención. Para hacer reingeniería. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas. a fin de hacerlos mucho más efectivos. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de SI. En pocas palabras. la revisión de esos procesos.1: Campos de actuación de la reingeniería1. sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil.Figura 4. en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa.1. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". las cosas. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios. a fin de cualquier persona pueda. hace falta comenzar de cero.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 13:22 h GMT . siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.uaca.ac. la ingeniería industrial. 1 Fuente: Enlace web: http://www. la economía administrativa. Algunas compañías han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos. antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. Concepto. Reingeniería entonces es.5] 4. Durante décadas.1.1. que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial.

es con menos dar más al cliente. Reingeniería es una fuerza de reorganización empresarial donde las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados.    Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional: un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. mayor calidad. mayor cantidad. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. Visto así reingeniería es la revisión fundamental de los procesos organizacionales y su rediseño radical para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento. trabajar más inteligentemente. En realidad. Entonces la compañía podrá subsistir sin burocracias e ineficiencias. o si se da cuenta. observando la rentabilida como eje fundamental del cambio y la sostenibilidad como fin teleológico del sistema organizacional. tales como costos. servicio y rapidez. Propiamente hablando: reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento. por que sale de su radio de acción. resulten ser la fuerza del cambio desde donde comprender que lo actual no es correcto y por ello debe replantearse la estructura y contenido de estos procesos. calidad. servicio y rapidez. procurando trabajar más inteligentemente. no puede hacer nada al respecto. las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios. Reingeniería tiene como objetivo hacer lo que ya estamos haciendo. se busca una integración tanto real como conceptual. Se trata de rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. que hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo.Por este motivo. reingeniería no es hacer más con menos. pero hacerlo mejor. pero hacerlo de mejor manera. reingeniería no es hacer más con menos. tales como costos. menores costos. de su jurisdicción o de su responsabilidad. . definir formalmente reingeniería no es una tarea sencilla:  Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo. pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas. y cuyo fin es reinventar la empresa. La reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo. es con menos dar más al cliente. calidad. con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez. mayores ganancias. El objetivo es hacer lo que ya se hace.

Sin embargo. Proceso. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal.1. 4. teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la empresa. jefes y subjefes. es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes. para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.1.Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables. Visto así. es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba". transformación y reestructuración. como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres. economía. la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos.Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. La figura 4. . que muestra las tareas a realizar por cada nivel organizacional. en mercadeo. . permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. entre ellos. en su actual desarrollo. pero la reingeniería como un proceso puede incluir tres cosas: .Y. .2 permite ampliar esta idea.Adoptar los SI y las TIC como una herramienta inherente a la empresa. El proceso de reingeniería es una respuesta a un interrogante: "¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?". Por último. no hay un proceso formal. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores. que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad. tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar. con Intranets y Extranets que permiten acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones.2. modernización. que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (cómo hacer las cosas). independientemente del nombre. La los SI y las TIC. esto que hoy se ha facilitado. ingeniería. (no los fax. por ejemplo. la reingeniería.

3: Reingeniería de procesos: ejemplo de metodología2. en el sentido de que la reingeniería.3 expone una de las tantas estructuras metodológicas a seguir para llevar adelante un proceso de reingeniería. La figura 4.Figura 4. una vez conseguida permite iniciar un proceso de mejora continua. La figura 4.4 ilustra la relación entre el resultado de un proceso de reingeniería y un proceso de calidad total.2: Tareas en la reingeniería por nivel organizacional. . Figura 4.

Además. La palabra reingeniería contiene un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. las cuales por lo demás cambian en segundos y de manera continua. en otras palabras. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. competencia y cambio. respondiendo a las exigencias del cliente y sobreviviendo en un mundo de constante cambio.Clientes. Los clientes asumen el mando. ni ciclo de vida de los productos.edu. 4. y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo .gestiopolis. Tres fuerzas. los clientes ya no se conforman con lo que encuentran. a.gif [Leído: 28 de abril de 2006 las 14:13 h GMT-5] 3 Fuente: Enlace web: http://www.co/~reing/image3OM. ni demanda de los clientes.1.JPG [Leído: 28 de abril de 2006 a las 13:40 h GMT-5] Fuente: Enlace web: http://www.udea. O.2. ahora es este tal o cual cliente. el mercado no existe.4: Reingeniería de procesos: cómo pasar de una ingeniería a la mejora contínua. ya no tiene vigencia el concepto de "él cliente".visualinfinnity.Figura 4. algunos tan pequeños como un solo cliente. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas. ni crecimiento del mercado. O sea.1.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 14:25 h GMT-5] 4. mientras ahora precisan que los procesos se "hagan" mirando la competencia.2. debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos.1. las empresas se "hacían" pensando en el proceso de "hacer algo". el mercado "soy yo".. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible. por separado y en combinación. ahora tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Estas fuerzas son: clientes. Componentes. están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Fuerzas que gobiernan la reingeniería. Fuente: Enlace web: http://nutabe.com/Canales4/ger/diagrama_caso_reingenieria_procesos.com/faq_archivos/image001.

que además ni son estables ni son homogéneas. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente. en parte por el acceso a mayor información. Ser grande ya no es ser invulnerable. las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. fuera incluso de su propia percepción de lo que es el negocio. b. El cambio se vuelve una constante.El Cambio. Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Empresas americanas. . la naturaleza del cambio también es diferente. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera de sus expectativas. ni siquiera están preparadas. Los directivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio. la prevención ante imprevistos. no se aparece otro para reemplazarlo. japonesas. c. y la dinámica cambiante del cambio es lo inalterable. Sólo queda que el cambio es lo único persistente. en cuanto a que ahora cada uno cuenta. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las empresas lo que detectan son lo cambios que ellas mismas esperan. y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. o pronto quedarán totalmente paralizadas. Ahora se trata de ser sostenible en una competencia que muta continuamente en su evolución y en sus propias reglas. conocen y son capaces de enfrentar. al menos. europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. De hecho... la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes. pero la mayor parte de ellas no lo esta. En concreto. adolecen de una concepción mental que asimile y de respuesta al cambio en la forma de. han previsto. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.quiero o lo hago yo mismo". Esto ha llevado a que las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos.Competencia. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. En este sentido. De hecho se trata de que: se pierde un cliente hoy. los clientes se han colocado en posición ventajosa.

Roles en la reingeniería. cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.4. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos. mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Comité directivo. Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. . aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería.2. Debe mantener el objetivo final del proceso. Equipo de reingeniería. necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos. Dueño o responsable del proceso. con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. se departamentalizan las funciones. cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:      Líder. 2. El Líder. asignar un líder y éste a los dueños de los procesos. Dueño del proceso. autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. 3. así como los avances logrados. Es un alto ejecutivo que respalda. "Zar" de reingeniería.1. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar. Equipo de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería. 1.2. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible.

muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. son familiares. pudiendo ser gente de fuera de la empresa. A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería y que por contrapartida se pueden llamar factores claves de éxito en la medida que reconocerlos permite prever su no existencia futura. La infraestructura en que se sustentan . normalmente incluye a los dueños de proceso. pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal. de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. Cuerpo formulador de políticas.1. Lamentablemente. compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.2. 4. que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa. planes y convertirlos en realidades. sin haber hecho ningún cambio significativo. y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso. Puede estar o no presente en el proceso. a pesar de los muchos casos de éxito presentados. da orden de prioridad. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes máximo. opina sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular. Errores y riesgos frecuentes en proyectos de reingeniería.  Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. "Zar" de la reingeniería. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas. 5. Comité directivo. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez. supervisar su reingeniería y su ejecución. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería. con capacidad de diagnosticar el proceso actual. de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo.Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico. 4. la organización se siente cómoda con ellos.3.

Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. Conformarse con resultados de poca importancia.ya esta instalada.  No concentrarse en los procesos. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal. ésta a la larga es más bien un perjuicio. La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando. es decir todo lo que se relaciona con procesos. genera cambio de muchas clases. Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas. la administración define de una manera      . No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos. Hay que rediseñar las definiciones de oficios. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. las estructuras organizacionales. antes de empezar. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. los sistemas administrativos. Un esfuerzo de reingeniería. Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. no una cosa en sí misma. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía. Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios.

no reforzarlas. La antigüedad y la autoridad no son suficientes. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además. La reingeniería tiene que romper fronteras. El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience.    . Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. Si un cambio radical surge desde abajo. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen. esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.  Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería. Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. Tiene que sentirse destructiva no cómoda. igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada. Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa. y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia. La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería.

es preferible que prescindan del todo de ella. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. que se concentra en ella y le presta atención regular y constante. entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión. lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra. Disipar la energía en un gran número de proyectos. Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda. y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior (ver figura 4. investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical. sobre todo.5). La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina. en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería. Faltando el interés constante de la administración. El tiempo y la atención de la administración son limitados. Además si se ha emprendido otro programa de mejora. En las organizaciones jerárquicas. los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados.    . Este peligro. Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea. Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse. no a especialistas del personal ejecutivo. se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes. y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor. ciertamente. pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo.

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. pero en todos los motivos vistos. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas.5: Enfoque organizacional tradicional de procesos versus enfoque de proceso. Fuente: Enlace web: http://www.4.    Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto. la gente se impacienta. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a buen término: . Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 14:37 h GMT-5] 4. se confunde y se distrae. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. Prolongar demasiado el esfuerzo.Figura 4. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.  Concentrarse exclusivamente en diseño. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana.1. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. sea cualquiera la causa inmediata. los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará. Un tiempo justo de 12 meses debe ser suficiente para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.bsu. Para los perdedores. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara. pero sería una mentira. que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro. Factores clave de éxito en proyectos de reingeniería. hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible. La reingeniería no solo es rediseñar. Si la reingeniería fracasa.edu/classes/nasseh/bn100/reeng2. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. Si se tarda más.2. Los empleados siempre opondrán resistencia.

tecnología y mejoras internas. planeación. han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad. ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. para modificar operaciones. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de implementación.1. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación. Para ambos problemas existe una solución. La mayoría de las plantas ensambladoras. forma parte activa del proceso de reingeniería. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. la reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. 3. Según vimos en el ejemplo anterior. el personal directamente involucrado. 2. 4. con justificación. debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. regulación. La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotríz. iniciativas de calidad. Habilidad para evaluar. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre. se convierte en una metodología de cambio. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de . recursos humanos. La gerencia se siente intimidada. Para una mejor reacción ante el cambio. antes de ser implementados a gran escala. contabilidad. finanzas. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo. Además. una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. planificar e implementar el cambio sobre una base continua. con dos problemas muy difíciles. tecnología de información. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

2. Además. la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones. . En estos casos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen. 5. ya se ha intentado hacerlo. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Si se implementa una iniciativa de calidad total. es la relación entre estos aspectos. pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios. 4. los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso con información vital. a los planes de la compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar. 7. Impacto de las SI/TIC en el desarrollo de un negocio. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral. ya que normalmente los procesos interactúan entre sí. En cualquier caso los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso. los organigramas. contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. 6. resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados. pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. la tecnología. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos. de manera de monitorear su efectividad). Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso. a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios. en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.

se presentan aquí algunos instrumentos necesarias para enfrentar el análisis y gestión de este cambio:  el diseño socio-técnico. conducente a mejoras de eficacia y efectividad. Por este motivo.   4.2. se ha contado con los sistemas de información y las tecnologías de la información como herramientas de apoyo para esta nueva visión horizontal del trabajo organizativo. y que se conocen como procesos de negocio. al menos. diseño organizacional de los SI/TIC. como la reducción drástica de costes de operación y el claro incremento de la calidad de los productos y servicios con vistas a la máxima satisfacción de los clientes. Rediseño de proyectos de negocio. se puede decir que el rediseño de procesos de negocio pretende romper las barreras departamentales que a menudo relentizan la resolución de tareas organizativas. De manera resumida. por lo menos en lo que respecta a aquellos conjuntos críticos de actividades transaccionales. como un enfoque de cambio basado en la mejora. En otras palabras. el rediseño de procesos de negocios. Desde el principio de la idea de rediseño de procesos de negocio. como una visión informacional de las organizaciones. administrativas. Con unos objetivos fijados de competitividad. las personas y las cosas que la componen. han llevado replantear las relaciones entre organización.El impacto de los SI y de las TIC en lar organizaciones ha supuesto cambios en la forma de "mirar" las organizaciones. Esto se ha debido a que los sistemas de información por su naturaleza humana y tecnológica. organizarlas y gestionarlas. algunas grandes organizaciones han emprendido los denominados proyectos de rediseño o reingeniería de procesos de negocio. de la eficiencia organizacional. en cuanto a los principales procesos de negocio de una organización. en la que especialistas de las áreas funcionales que se precisen colaboren en la resolución del proceso de negocio para conseguir la máxima satisfacción posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso. como una herramienta de observación y mejora de los procesos. se trata de romper la "visión vertical" clásica de propiedad de las tareas en función de la especialidad y de evolucionar hacia una "visión horizontal" en torno al proceso. decisionales y comunicacionales que estén relacionadas por un objetivo común de provisión de algún servicio a un cliente. y. Durante los años noventa se ha producido un importante movimiento organizativo que ha dado mucha más relevancia a la competitividad vista por los clientes que a los intereses departamentales de los miembros de la organización. hecho que siempre ha ido voluntariamente acompañado del apoyo de nuevos SI. Este hecho ha dado .1.

los SI han seguido la moda organizativa de cada momento y. el éxito de algunos experimentos iniciales y el papel multiplicador de la prensa especializada en administración de empresas supuso un gran auge para esta corriente. y algunos DSI la han aprovechado para ganar protagonismo ante la alta dirección organizativa. convirtiéndose en la herramienta de moda por parte de consultoras y empresas que deseaban alardear de estar a la última en lo que se . Estas ideas tan aparentemente simples. De hecho.2. serán proyectos que someten al personal usuario y de SI involucrado a cambios radicales. La filosofía. la función del departamento de sistemas de información en los proyectos de rediseño de procesos de negocios es central. En este aspecto. Rediseño de procesos de negocio. es decir. algunos proyectos de este tipo han sido criticados porque persiguen únicamente el despido de personal. especializados por áreas funcionales.lugar a nuevos desarrollos de SI.2. pero también ha creado problemas de integración de los nuevos SI horizontales con los sistemas de información departamentales verticales. según reflejaron sus creadores. lo cual no significa que algún proyecto sí que lo consiga y además con unos resultados óptimos de competitividad. o que una gran cantidad de los proyectos sí que impliquen una transformación útil de la metodología de trabajo. Sin embargo. el personal usuario del resto de las áreas funcionales. y McLeod) se obedece a la denominación dada a principios de los 90 a una serie de técnicas orientadas a lograr mejoras radicales en el funcionamiento de las empresas. 4. en algunas ocasiones a fuerza de enfrentarse a sus clientes naturales. También incidían los autores en la importancia de la informática como herramienta capacitadores que permite automatizar muchas tareas de la empresa y gestionar la información inherente a los procesos productivos o a la realización de servicios a los clientes. en consecuencia. En este sentido. consistía básicamente en agregar tareas realizadas de forma inconexa y bajo responsabilidad de varias personas en procesos integrados en los que se intenta que la supervisión final quede bajo una sola persona. Al hablar de reingeniería de procesos (siguiendo el trabajo de Hammer y Champy. Los proyectos de rediseño de procesos de negocio persiguen beneficios de competitividad importantes mediante cambios drásticos en la manera de proceder de un sector de la organización. sin considerar las posibles pérdidas de conocimientos organizativos o de desmotivación por parte del resto del personal. cabe decir que sólo una pequeña parte de los proyectos de rediseño de procesos de negocio consigue la totalidad de sus objetivos principales en toda su extensión. no es exagerado afirmar que muchos SI globales de organizaciones todavía son el resultado de la reunión de subsistemas de información departamentales de talante fuertemente vertical. De hecho. de tal forma que se superen las barreras impuestas por los límites de los distintos departamentos que componen la empresa.

Con objeto de intentar aprovechar los puntos positivos de la reingeniería de procesos y evitar los errores que se le asocian. en el que se utiliza la tecnología como medio para hacer más eficiente el proceso productivo. la primera etapa consiste en una identificación de los procesos poco eficientes o mejorables en la empresa. Sin embargo. con una descripción de la . En este caso se entraría en lo que se denomina diseño socio-técnico. En el caso de pequeñas empresas o de procesos sencillos resulta suficiente utilizar la primera. A este apoyo exclusivamente técnico habría que sumar la posibilidad de que el personal de la empresa ofrezca sus opiniones de mejora de procesos por ser precisamente ellos los mejores conocedores de las actividades que realizan y de las posibles formas de mejora. amparándose en que según este enfoque debe asignarse el menor número de personas de distintos departamentos para realizar tareas interdepartamentales. justificó que bajo la bandera de la reingeniería de procesos se realizaran regulaciones masivas de empleo con muchos empleados engrosando las listas del desempleo. para desde su ámbito de responsabilidad ser capaz de disponer de mayor autonomía e información para la toma de decisiones. posteriormente. Existen varias formas de proceder a la hora de realizar un análisis de actividades. con una corriente de organización empresarial que. para que superando la inercia de la rutina que impide ver ineficiencias donde toda la vida se han realizado las actividades de una determinada manera. de rentabilidad. mientras que en empresas más grandes o en procesos más complejos puede pasarse a la segunda directamente o bien comenzar con el primer paso para establecer las líneas generales de la propuesta de mejora y. Fue a raíz de esto por lo que comenzó a crearse una corriente de oposición de la reingeniería de procesos. fueron muchas las empresas que. pero con el objetivo también de hacer más llevadero el trabajo desde un punto de vista humano. Se propone un método basado en dos etapas. De esta forma. En este sentido. Dicha crítica se basaba en que el fallo de las empresas que habían adoptado este enfoque estaba en que olvidaban el factor humano y lo consideraban como un elemento productivo pasivo. es decir. por lo tanto. pudiéndose realizar ambas o sólo alguna de las dos. realizar el segundo. automatizando al máximo las labores (sobre todo si éstas son repetitivas) y ofreciendo la posibilidad de motivar al personal dándole mayor capacidad. conjuntamente con la idea de mejora o de cambio en los procedimientos de forma general. dependiendo la aproximación que se elija de las circunstancias del estudio. no sólo puedan identificar esas ineficiencias sino poder encontrar vías alternativas de mejora y medios para mostrar esas ideas al resto de la empresa. se ofrecen sin embargo algunas guías interesantes para optimizar la forma de trabajo en las empresas y lograr mayores niveles de eficiencia y. La cuestión radica en ofrecerles unas herramientas que les permitan autoevaluar sus tareas productivas de forma crítica. es por lo que se ha buscado fórmulas integradoras.refiere a tendencias en el campo de la administración de empresas. de ahí los despidos masivos y el peso preponderante otorgado a la tecnología. a pesar de haber recibido numerosas críticas.

Con objeto de identificar posibles problemas que supongan un freno a la alternativa propuesta se recomienda listar todos aquellos factores que pueden dificultar o impedir la mejora.1). técnicos etc. Representa una acción que añade valor al producto o servicio y que el cliente o comprador está dispuesto a pagar por ello. .forma en que se llevaría a cabo la propuesta alternativa y sin entrar en detalles de cada uno de los pasos que la componen. como pueden ser condicionantes culturales. OPCIONES DE MEJORA DE PROCESOS Posibles de Obstáculos previsibles superación a la alternativa obstáculos formas de de los Alternativas Proceso mejora Tabla 4. así como de las propuestas. de formación del personal. Transporte. Propuesta de opciones de mejora de procesos. si por el contrario. La segunda etapa consiste en una revisión más detallada de las actividades tal y como se realizan actualmente. A lo anterior debe unirse una consideración sobre si es posible superar dichos obstáculos o. Una forma de poder llevar a cabo este examen crítico de la forma de trabajo actual se fundamenta en el ya clásico estudio de métodos y tiempos basado en la simbología que representa las posibles alternativas que se pueden encontrar a la hora de realizar una actividad y que se resumen en la tabla que se muestra a continuación. Movimiento de personas o cosas de una ubicación física a otra para poder seguir con la actividad que se está realizando Control. Plantilla. SÍMBOLOS SIGNIFICADO Operación. son determinantes para desistir del intento de continuar con esa propuesta de mejora.1. Actividad realizada para comprobar si las operaciones realizadas dan lugar a un producto o servicio conforme a los requisitos establecidos. económicos. La siguiente plantilla muestra un formato de documento sobre el que se podría realizar este primer paso (ver tabla 4.

indicando que no existen operaciones que añaden valor o signifiquen una utilidad para el cliente. Por otra parte. El resultado se mide en%. es decir. le restan competitividad. Resulta curioso cómo en numerosas empresas cuando se analizan procesos de forma aislada se encuentran valores de eficiencia bastante bajos. es decir. que añaden valor al producto y que son valoradas por el cliente. Las actividades de operación que suponen rehacer un trabajo porque es necesario realizar correcciones debido a que no se hizo correctamente el producto o servicio la primera vez. la diferencia con el estudio de métodos y tiempos clásico estriba en que. Toda acción que implica detener la ejecución del proceso de fabricación o de servicio de forma temporal. siendo su valor máximo el 100%. por lo tanto. correspondiente a un proceso en el que todo el tiempo invertido en él corresponde a una operación que añade valor. El resultado ofrece una idea del grado de aprovechamiento del tiempo de las personas y utensilios de trabajo. es decir. sobre el tiempo total invertido en el total del proceso. por inercia. Una vez analizado un proceso y obtenido su nivel de eficiencia corresponde el turno a evaluar las posibles formas alternativas de realizarlo. se trata de identificar los tiempos invertidos en cada una de las acciones que intervienen en la fabricación de un producto o en la realización de un servicio. el valor mínimo es el 0%. siendo deseable que el valor de la eficiencia del proceso resulte lo mayor posible. pues ello implicaría que las actividades que no añaden valor para la empresa (en suma. desconocimiento o desinterés entre otras razones y prácticamente perpetuándose formas de trabajo que suponen mayores costes para la empresa y que. no pueden considerarse una operación de adición de valor porque se hizo de forma incorrecta. en este caso.Demora. Por el contrario. La expresión matemática que define este cálculo es: Eficiencia del proceso = (Tiempo de operación / Tiempo total) x 100. sobre el que no se va a efectuar otra operación. teniéndose en consideración las siguientes premisas: . y todo el tiempo invertido supone un desperdicio. el porcentaje de tiempo invertido en operaciones. que tras un tiempo se continuará con la operación a que haya lugar. Representa que se guarda un material de forma permanente. Un vez obtenidos los tiempos se calcula la eficiencia del proceso. Ese tiempo de nuevo trabajo se debe considerar como demora. que automáticamente hacen saltar las señales de alarma. Almacenamiento. pues casi siempre sucede que han pasado los años haciendo los procesos de una determinada forma. todas menos las de operación) y que por lo tanto le suponen gastos que incrementan sus costes de fabricación o servicio son las menos posibles.

transportes y almacenamientos innecesarios sin que la calidad del producto o servicio no se resienta por ello. porque probablemente las conocen perfectamente y probablemente nunca han encontrado la ocasión o los medios de hacerse escuchar. las mejoras que otras empresas similares han puesto en marcha. y no en actividades fragmentadas sin apenas vinculación entre sí. para que se concentren en otras en las que puedan aplicar mejor sus destrezas y procurarles un mayor nivel de motivación hacia su trabajo. Normalmente es más sencillo y menos arriesgado interpretar un papel de seguidor.En primer lugar. También es importante tener en mente que el objetivo de la tecnología no es el de facilitar el despido de personal. e incluso poder obtener el grado de compromiso para poner en marcha los cambios porque las personas se sienten comprometidas a intentar que las cosas salgan bien si parte de los cambios proceden de ideas dadas por ellas mismas. Una vez rediseñado el proceso se calcularía de forma teórica la nueva eficiencia estimada del proceso para comprobar si se producirían mejoras y si el calibre de éstas . cuando es posible y no existen patentes de protección a la innovación. económicos y organizativos. de comienzo a fin. No cabe duda que la imaginación y el ser pioneros en la aplicación de la tecnología puede suponer para la empresa el logro de ventajas competitivas y mejorar su posición o convertirse en líder durante un tiempo. en suma. consultar a las personas tiene también la ventaja de reducir desconfianzas y reticencias ante posibles cambios desconocidos a los que habitualmente el ser humano es adverso por naturaleza. Se trata. . sino que debe emplearse como un medio para que los empleados dejen de hacer tareas rutinarias. . en suma. pueden permitir mejoras en los tiempos de ejecución. Se trata. de eliminar el mayor número posible de controles. tiene muchos riesgos. Por otra parte.Es conveniente rediseñar las propuestas de mejora intentando combinar actividades dispersas y bajo la responsabilidad de diferentes personas en distintos departamentos de tal forma que exista un mayor control interdepartamental. independientemente de quién esté realizándolo o en que situación física se encuentra. y que generalmente no añaden valor.Procurar evitar por todos los medios el realizar aquellas actividades distintas a una operación sobre el producto o servicio. especialmente los SI y TIC. . Esta opción sin embargo. es necesario consultar con las personas que conocen de cerca el proceso y solicitarles sus ideas de mejora.. propios de cuando se es el primero en realizar una innovación. de buscar un enfoque alternativo centrado en el proceso. que es lo que tardarán los competidores en copiar la idea. demoras. La situación ideal es que existiera una persona que si se le pregunta sobre el estado de un determinado proceso o servicio pueda informar perfectamente de la situación actual. copiando rápidamente.Identificar la forma en que las tecnologías. Para ello suele ser interesante estudiar formas en que otras empresas han utilizado la tecnología o bien por medios de publicaciones especializadas o visitas a ferias de muestras conocer posibles alternativas a la forma actual de trabajar.

2. ESTUDIO DE LA EFICIENCIA DE PROCESOS (MÉTODO ACTUAL) PROCESO: Solicitud de una pizza por teléfono. La primera plantilla recoge una forma hipotética de trabajo. Se ha tomado como ejemplo la solicitud de una pizza por teléfono a un establecimiento de comida rápida. para ambos casos se calcula la eficiencia del proceso (ver tabla 4. La plantilla siguiente muestra cómo sería una tabla tipo en la que se irían recogiendo los tiempos y tipo de actividades realizadas con objeto de identificar ineficiencias en el proceso. (6 minutos) 4' Se prepara la pizza con los ingredientes. mientras que la segunda plantilla describe una forma alternativa. La etapa final consistiría en la implantación real de las mejoras propuestas. (15 segundos) √ √ √ √ .3). segundos) Se deja en espera la comanda hasta que le toca el 6' turno. (4 minutos) 15" Se introduce la pizza en el horno. 2' (2 minutos) √ 15" Se pasa la hoja de pedido a la zona donde se (15 preparan la pizza con los ingredientes.justifica realizar las inversiones y asumir los riesgos asociados. 4. ANALIZADO POR: Nombre del analista FECHA: Octubre de 200X MÉTODO ACTUAL: MÉTODO PROPUESTO: Actividad Tiempo Se toma nota de la solicitud en una hoja de pedido (comanda).

ESTUDIO DE LA EFICIENCIA DE PROCESOS (MÉTODO ALTERNATIVO) PROCESO: Solicitud de una pizza por teléfono. (10 minutos) 1' (1 minuto) 3' (3 minutos) 15' Se envía la pizza al domicilio del cliente. (15 minutos) √ √ √ √ Se extrae del horno y se lleva la pizza y la comanda al encargado de distribución.5 minutos) Eficiencia del proceso = Tiempo de operación x 100 / Tiempo total: 33. Nombre analista del Octubre de 200X NALIZADO POR: FECHA: MÉTODO ACTUAL: MÉTODO PROPUESTO: Tiempo Actividad .5' Tiempo total del proceso: (41.10' La pizza se cuece en el horno. Estudio de eficiencia de procesos. 14' Tiempo de operación: (14 minutos) 41.2.7% Tabla 4. Se teclean los datos de la pizza y del cliente y se imprime la factura. Plantilla.

minutos) 14' Tiempo de operación: (14 minutos) √ √ .Se toma nota de la solicitud 2' directamente sobre el ordenador y (2 minutos) se imprime la factura. (15 segundos) 10' La pizza se cuece en el horno. (6 minutos) Se prepara la pizza con los 4' ingredientes. Se visualiza el pedido en una 0" pantalla situada en la zona de (0 preparación de pizzas. (1 minuto) 15' Se envía la pizza al domicilio del (15 cliente. (4 minutos) 15" Se introduce la pizza en el horno. (10 minutos) √ √ √ √ √ √ Se extrae del horno y se recoge la 1' factura. segundos) La solicitud queda en espera hasta 6' que le toca el turno.

Otra vez la mejora a nivel de proceso individual sería muy pequeña. sí lo es desde el punto de vista de SI. Plantilla. con lo que la demora actual de 6 minutos en lo que se prepara cada una podría reducirse.9 puntos. le ha caído aceite encima.38.3. que pasaría a ser un trabajo efectuado por el propio cliente. generan muchas desconfianzas en la calidad del sistema de información. por ejemplo. aunque desde un punto de vista cuantitativo no es muy elevada. no sólo por la pérdida de tiempo que supone. En suma. lo que da una idea de lo complejo que puede resultar en ocasiones valorar correctamente los beneficios de una aplicación informática para estudiar su posible rentabilidad para la empresa. Con el método alternativo existe un único proceso de introducción de datos. . con lo que se ahorraría el tiempo dedicado a la introducción de datos. aparentemente difíciles de cuantificar. sino porque también se pueden producir errores y por lo tanto aparecer inconsistencias en las bases de datos que. en ocasiones las mejoras no se producen tanto en la mejora de los tiempos como en los beneficios colaterales. también está el evitar que se produzca pérdidas de las comandas o que éstas se estropeen y queden ilegibles porque. Estudio de eficiencia de procesos. De cualquier forma. si bien es cierto que se podrían ahorrar costes porque la persona dedicada a atender llamadas estaría en disposición de dedicarse a ayudar en la preparación de las pizzas. con el método alternativo se produce una mejora que. Por otra parte. otra de las ventajas de no utilizar soporte papel. una al recibir el encargo por teléfono y otra al hacer la factura. tan solo de 2 minutos. lo que no supone un cambio espectacular. Como se puede observar se ha producido un pequeño incremento en la eficiencia del proceso.25' Tiempo total del proceso: (38. aparte del típico problema de que no se entienda la letra y el cliente reciba una pizza distinta a la que solicitó.6% Eficiencia del proceso = Tiempo de operación x 100 / Tiempo total: Tabla 4. Una máxima en la gestión de la información es la de procurar no repetir nunca un proceso de introducción de datos. del orden de 2.25 minutos) 36. con el consiguiente coste de repetir todo el proceso y los lógicos enfados que se producen que afectan a la imagen de marca. a la larga. mientras que con el actual se realiza dos veces. Se podría mejorar un poco estos valores si el pedido se pudiera realizar a través de una página Web.

el cual.4. algunos de los cuales aporta o aportarían información necesaria para la organización.3 Diseño organizacional de los SI/TIC Siguiendo el modelo de LeMoigne.6). Figura 4. Mientras. un flujo de información organizacional surge de una serie de flujos organizacionales característicos: flujo de activos. Paralelo a él y con cierta independencia existe el flujo de decisiones (ver figura 4.2. es posible pensar que en estos flujos organizacionales característicos se produzcan hechos/fenómenos en la forma de eventos/transacciones. el flujo de información organizacional se convierte en un flujo de información primaria. las organizaciones son intensivas en información. flujo monetario. otros hechos/transacciones siguen existiendo pero no aportan valor al flujo organizacional.7: Diseño organizacional se los S/TIC. por ejemplo. En la figura 4. En este sentido. Figura 4. flujo logístico y flujo de personal (incluye conocimiento).6: Flujo de decisiones. Siguiendo con la idea de que los datos que alimentan un sistema de información surgen de transacciones organizacionales. De esta manera. gracias a los sistemas generadores información y los . generando información existente y obtenida.7 esto se muestra con los puntos rojos sobre los flujos organizacionales característicos.

los sistemas de procesamiento de datos. aparte de todo el hardware y software necesario. Y.9: Procesos informacionales.9). el flujo de decisiones se ve enriquecido con los flujos de información primaria y derivada. las interfaces situadas en la fuente de los hechos/transacciones permiten capturar y desplegar datos/información (ver figura 4. Mientras los generadores información. Volviendo a la relación entre sistema de información y organización (ver figuras 4. como una manera de validar su propia existencia. la información fluye en organizaciones modernas con un soporte tecnológico concreto real basado en sistemas generadores información. De esta manera. bases de datos computarizadas e interfaces computarizadas. sistemas de procesamiento de datos. generan información derivada. Desde otro ángulo.8: Sistemas de información. Figura 4.sistemas de procesamiento de datos. y las bases de datos computarizadas.8 y 4. Figura 4. . los flujos de información primaria (y también secundaria) existen por estos instrumentos informáticos. permiten procesar y almacenar los datos. más rica y de mayor valor a la organización. debe en todo momento manifestar hechos/transacciones de valor al flujo organizacional.10).

10: SI en las organizaciones. otras herramientas permiten mejorar el procesamiento a nivel táctico o de gestión de control (ver figura 4. otras herramientas permiten mejorar el procesamiento a nivel estratégico y operacional (ver figura 4. Por un lado. Por otro lado. y a nivel más extenso.12). . y nivel más extenso.11) Figura 4.11: SI en las organizaciones.Figura 4.

Figura 4. 1 SPD: Sistema de Procesamiento de Datos. SIG: Sistema Generador de Información.13: Flujo de decisiones.3. 4 O-O: Orientado al Objeto. componente de un SI cuya función es dar valor y sentido decisional a los datos 2 SPD: Sistema de Procesamiento de Datos. El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planificación estratégica para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. BD: Bases de Datos.3. Figura 4. define las relaciones entre las unidades de negocio de la  . Rediseño de procesos. SGI: Sistema Generador de la Información. DBMS: Data Base Management System o SGBD.13). DM: Data Mart.12: SI en las organizaciones. 4. El posicionamiento y la reingeniería. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio. OLAP: Online Analytical Processing.  El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución. OLTP: Online Transactions Processing. 4. componente de un SI dedicado a procesar datos sin convertirlos en información. Toda esta unión de máquinas y personas al final da forma a complejas arquitecturas organizacionales (ver figura 4. 3 EIS: Executive information system. se compara dónde está hoy y donde quiere estar.1. 5 DW: Datawarehouse.

para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:      Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Donde estoy en este momento. Servicio: de indagación a resolución. es claro que la ausencia de visión de información. De hecho. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos. del producto o de la misma empresa. proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.1. no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse. Los procesos y no las organizaciones son los sujetos a una reingeniería. o donde me gustaría estar. Ventas: de comprador potencial a pedido. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.  La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez. . Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.. y hacia donde quiero ir. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables.1. ¿Qué se va a rediseñar?. a veces es más difícil esta identificación pues si los procesos son entidades que se hacen visibles por la información de los flujos que por ellos existen y coexisten. eficacia y sin afectar a la organización.3. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora. pero pocas veces se habla de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos. Debo reestructurar mi marca.empresa y sus respectivos procesos. Por lo anterior. para identificar y entender mejor los procesos. 4. o mi producto o inclusive mi empresa. y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado. conlleva a la dificultad de determinar procesos. procesos. Despacho de pedidos: de pedido a pago.. y cómo las organizaciones y las personas perciben las empresas en términos estructuras y no como sujetos de información. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca.

Pero en ocasiones, y para efectos de un rediseño, los procesos se seleccionan por su estado y futuro de operación: procesos quebrantados, procesos importantes y procesos factibles. Antes de seguir adelante con explicaciones de estos tipos de procesos, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo que el proceso es posible de crear nuevos detalles. El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio al momento de pretender entender el proceso no se da nada por sentado, es más, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender qué hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que él mismo se entiende (ver figura 4.14).

Figura 4.14: Ejemplo de modelamiento organizacional con diagramas de Casos de Uso: usados para delatar procesos antiguos y nuevos, y detectar anomalías 1. a.- Procesos quebrantados Son aquellos que tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: - Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo/digitación repetida de información. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida. - Inventarios, reservas y otros activos que existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.

- Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Existe alta fragmentación en las tareas. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. - Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó. - Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial se le han creado excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas. Los procesos están llenos de situaciones especiales, convirtiendo procesos orientados a un propósito a ser multipropósitos. b.- Procesos importantes Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos a ser sujetos de una reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. También se les llama procesos que dan valor a la empresa. c.- Procesos factibles Otro concepto es el de factibilidad. Se trata de analizar el radio de influencia del proceso en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él. Mientras más sean las relaciones con otras unidades, mayor será el radio de influencia.
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Fuente: Enlace web: http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/reingenieria/reinge14.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 15:15 h GMT-5] 4.3.1.2. Reconstrucción de los procesos. A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.

Varios trabajos se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios, trabajos o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Se trata de actuar en un mismo sitio cosas que se hacían dispersas y/o eran similares. No obstante, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo trabajo ejecutado por una

sola persona, ni tampoco puede resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados es que se eliminan pases laterales en el trabajo, lo cual significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, se reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. De hecho la organización se aplana. Entre los beneficios de comprimir el trabajo verticalmente (como horizontalmente) se cuentan: menor cantidad de demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después pero siempre dirigido todo el trabajo a satisfacer 100% al cliente. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: (i) muchas tareas se hacen simultáneamente. (ii) reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen múltiples versiones. Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y

realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. La conciliación se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso actúa como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas y al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización (ver figura 4.15).

Figura 4.15: Factores que influyen en los procesos.
1

Fuente: Enlace web: http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/OtrosArticulos/Image11.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 13:39 h GMT-5] 4.3.1.3. Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso-.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real (ver figura 4.16).

el oficio o trabajo crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. normas de calidad. tienen que dirigirse a sí mismos. etc. el valor   . Figura 4. Después de la reingeniería. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-. metas de productividad. necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.16: Modelo de proceso híbrido1.. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas. Los equipos. no hay eso de "dominar un oficio". entonces no son equipos de proceso. La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.  El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. En un ambiente de cambio y flexibilidad. que realizan trabajo orientado al proceso. combinando así procesos de abstracción y refinamiento según el nivel organizacional de análisis. Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total.Este modelo híbrido combina la ingeniería inversa con la ingeniería hacia-adelante. es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer. sean de una persona o de varias. el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo.

ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes.  Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Es un cambio. pero puestos que eran simples se vuelven complejos. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad. la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. Al rediseñar. no de desempeño. la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. La reingeniería al transformar los procesos. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Cuando una compañía se rediseña. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas. la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. procesos que eran complejos se vuelven simples. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso. no para sus jefes.monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes. las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos. Con    . no una recompensa. contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. En las compañías que se han rediseñado. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora.menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente. En un ambiente rediseñado. Por consiguiente. que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. ¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez? Por supuesto.  Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos (ver figura 4.17: Ejemplo de reingeniería aplicada a los negocios. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. De todas formas. las empresas no están listas para que los clientes . y la otra es atacar el área que está funcionando peor.17). Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. Porque aunque trabajen muy bien. predominan las estructuras planas. PREGUNTAS DE INTERÉS SOBRE LA REINGENIERÍA ¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes. más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente. Figura 4.

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos.gov/support/ISRE_JAN97/img00001.za/depts/aims2/Assets/Images/Fig07A.4. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares. debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería. subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso. bajo rendimiento de los procesos. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios.4. a diferencia de la automatización.y se plantean cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente. Gestión y reingeniería. La mayoría han tomado conciencia de esto -además animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM. 4.nasa. De hecho. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Reingeniería y mejora continua. sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona.1. deja ir a la gente y luego toma más. ¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal? La gente confunde estas dos cosas. es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. etc. lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 16:04 h GMT-5] 2 Fuente: Enlace web: http://web.gsfc. excesivas inspecciones. barreras departamentales. Como ejemplo y puede ser . La reingeniería no implica.ac.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 17:15 h GMT-5] 4. ni prevee reducción de personal. en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.uct. reprocesos.accedan a ellas por la Red. no fue enunciada con ese objetivo. ¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería? Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. 1 Fuente: Enlace web: http://satc. disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.

en un proyecto de este perfil en una industria del sector de la automoción. a partir de una o varias entradas de materiales o información. 7. Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos. . En otras palabras. trabajar con los conceptos de mejora continua. Esta forma de trabajo puede plantearse en términos metodológicos en los siguientes puntos: 0. la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para. el de desarrollo de nuevos productos/servicios. 2. Creación del equipo global del proyecto. el equipo reingeniería consiguió un incremento de productividad de los procesos de planta del 52% sin apenas inversión consiguiendo disparar la rentabilidad del cliente. entre otros. es decir qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto. es la manera en la que se hacen las cosas en la organización. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. el de desarrollo de la estrategia. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes Así. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que. Conseguir un mejor flujo de información y materiales 6. el de gestión de relaciones con los clientes.un caso típico. dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. a partir de ahí. Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección. Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto. Mayor conocimiento y control de los procesos 5. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas 4. Los objetivos generales que persigue una reingeniería y gestión de procesos son: 1. 3.

es decir.1. Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). En un proyecto como este. la definición de líder del proceso -de una manera colaborativa así como los indicadores de los procesos serán muy importantes. También es muy importante para definir los indicadores objetivo. Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos. 2. los elementos que definen el éxito de la organización. es decir.Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería. es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía. El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización). Debido a que los recursos son esencialmente limitados. . Además. 4. los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua. Reingeniería de procesos: . priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto. Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si no sabemos donde queremos llegar difícilmente escojamos bien el camino. 3.El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización. Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización. en un proyecto como este. Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna. para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Exito (FCEs) de la organización. .

Act-Actuar) empleando distintas herramientas como Seis Sigma. gestión de costes por actividad (ABM. diagramas de flujo. TPM (Total Productive Maintenance). la incorporación de las nuevas tecnologías permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente. Seguimiento y control.. es importante destacar que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control. Do-Hacer. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Plan-Planificar. 3. 4. Tras haber hecho la reingeniería. despliegue de la función de calidad (QFD). Control-Controlar. 5. . Eliminación de datos y operaciones innecesarias. Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales. Dentro del concepto de reingeniería. Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua. Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas. la reingeniería consigue mejoras radicales. Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organización. entre otros. conseguirán ventajas competitivas consiguiendo: 1. precisa y oportuna. Activity Cost Management). 2. 6. gráficos de control-control estadístico de procesos (Statistical Process Control). Optimización de los procesos empresariales. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales. . Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos. se está en disposición de empezar con el proceso de mejora contínua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías. Acceso a información confiable.Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos. diagramas causa efecto.

en general. los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas. En gran medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios. tienen todavía un largo trecho por recorrer. en cualquier proceso en el que existan intercambios de información. Se creyó que ambas reducirían los costos y conducirían al mejoramiento del servicio al consumidor. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situación y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. sin embargo. los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho tiempo. La cooperación es deseable. está destinado a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosa revisión de las suposiciones básicas y de los procesos. Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total. ello no impidió que con frecuencia produjeran resultados eficaces. Por ejemplo. Por ejemplo. el impacto de las Nuevas Tecnologías será muy importante. Siempre ha sido difícil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. y que su trabajo condujera al estudio y a la practica formal de la ingeniería industrial. Una visión común del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total. 4. se ha dirigido . Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la competencia globalizada. La oportunidad y el reto.2 Reingeniería: ¿un movimiento hacia un nuevo paradigma? La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un paradigma.5. pero tomará más tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. Ella. Una de las posibilidades más importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de enviar información rápidamente a través de la cadena de valor. requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. aunque es usual que se fortalezcan. en reacción contra los síntomas inmediatos de los tiempos. En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora. estos negocios no tienen seguridad sobre la extensión de los cambios mundiales que están ocurriendo. trató también de mejorar la productividad y la eficiencia.4. la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso. aún cuando se reconozcan no producen una reacción inmediata en la mayor parte de las compañías. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos. El movimiento para apoyar él computador en la década de 1960. Aunque la reingeniería es bastante reciente. Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. sin embargo. Este método de calidad es nuevo y muy eficaz. Aun cuando la reingeniería y la gerencia de calidad total van por el camino correcto.

aunque exista la voluntad de cambio. resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. pueden dar . ésta no es una venta única. pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Las fuentes de los datos para la decisión del proyecto de cambio no están bien desarrolladas en la mayor parte de las compañías inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. y seria útil que las compañías comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina. Sin embargo. con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. sin embargo. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota. los beneficios intangibles. otros no. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio. la metodología que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles.3 Expectativas de la reingeniería La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. vender el resultado. los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. con frecuencia se encuentra que los costos no están tan bien asignados como se había supuesto y que los verdaderos costos de producción no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado.4.hacia maniobras a corto plazo. Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es la falta de información sobre la que se decide el cambio. Por ejemplo cuando se examinan las opciones para un producto dado. no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar. y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años. solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes. En la actualidad. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo. Las empresas debe aprender a cambiar por sí misma de una manera más eficaz que en el pasado. sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor. La información que se necesita en los proyectos de cambio está orientada hacia cómo trabaja en realidad la compañía y cuál será el mercado en el futuro. usualmente financieras. 4. Sin contar con una buena información y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la compañía. todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. La información interna parece ser la más difícil de obtener. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial. Los datos de contabilidad y de producción proporcionan visiones diferentes de la compañía. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o quizá. es el único factor que parece obvio en el futuro. o para la misma empresa. luego crear estrategias aceptables y posteriormente.

En términos de reingeniería. . aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. Editorial PARANINFO. reestructurar partes de la organización. Por ejemplo. 4. Los integrantes actuarán como equipo. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. además. mantendrá la motivación y tomara las decisiones. 4a. entrenarlo. reubicarlo laboralmente transferirlo. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. aporta información relacionada con la planta de personal. aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente. no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles.el mayor impacto a largo plazo. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología. los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien. España 1997. de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y.4 Reingeniería aplicada a los recursos humanos El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. pero el director asignara el trabajo. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos. Abramson. si se diseña para lograr un proceso más eficiente. Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal. conservando su organización y nombrando un director permanente. retirarlas o asesorarlas. además. Edición. Teoría de la Información y Codificación.4. sin embargo. los enfoques de equipo necesitarán el mismo trabajo de diseño del proceso. obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Bibliografía [1] [Abramson77] N.

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