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[Agricoltura - ITA] Economia E Gestione DellAzienda Agraria 2

UNIVERSIT DI CASSINO Facolt di Economia Dipartimento di Economia e Territorio

Dispense per il Corso di:

Economia e Gestione dellAzienda Agraria e Agroindustriale


Anno Accademico 2002 2003 PARTE II

INDICE

PARTE II - IL MANAGEMENT STRATEGICO DELLE AZIENDE AGRICOLE E AGROINDUSTRIALI .................................................................................................80


CAPITOLO 1 .........................................................................................................80 Le aziende agricole hanno veramente bisogno del management strategico? Definizione e valutazioni sulla necessit dellapproccio strategico allagricoltura.........................................................................................................80 1.1 Verso una definizione di strategia .................................................................81 1.2 Il processo di elaborazione delle strategie .....................................................82 1.3 Lelaborazione del business plan ...................................................................86 CAPITOLO 2 .........................................................................................................89 Scenari di riferimento per il sistema agroalimentare .........................................89 2.1 Le determinanti dei cambiamenti nel sistema agroalimentare.......................89 2.2 Gli adattamenti allinterno delle imprese agroalimentari ..............................90 CAPITOLO 3 .........................................................................................................97 Il business agricolo.................................................................................................97 3.1 Il prodotto ......................................................................................................97 3.2 Il mercato .......................................................................................................98 3.3 La tecnologia................................................................................................108 3.4 Lanalisi del business agricolo: il diamante di Porter ..............................110 CAPITOLO 4 .......................................................................................................114 La scelta della strategia di base e il posizionamento strategico .......................114 CAPITOLO 5 .......................................................................................................119 La formulazione delle scelte di marketing: la definizione del marketing mix119 5.1 La nozione di marketing mix .......................................................................120 5.2 Il prodotto ....................................................................................................121 5.3 Il prezzo .......................................................................................................122 5.4 La comunicazione ........................................................................................123 5.5 La distribuzione ...........................................................................................124 PARTE III - METODOLOGIE DI SCELTA FRA MODALIT ORGANIZZATIVE DELLATTIVIT ECONOMICA....................................................................................125 Introduzione: scegliere fra le possibili modalit di organizzazione dellattivit ................................................................................................................................125 CAPITOLO 1 .......................................................................................................130 Il budget ................................................................................................................130 CAPITOLO 2 .......................................................................................................135 Lanalisi del punto di pareggio (break-even analysis)......................................135 CAPITOLO 3 .......................................................................................................143 I metodi di programmazione lineare..................................................................143 CAPITOLO 4 .......................................................................................................144 La valutazione finanziaria degli investimenti....................................................144 4.1 Il metodo del periodo di recupero................................................................145 4.2 Il tasso medio annuo di rendimento .............................................................147 4.3 Il metodo del valore attuale netto.................................................................148 4.4 Il metodo del rapporto di rendimento (RR) .................................................151 4.5 Il metodo del tasso interno di rendimento (TIR) .........................................152 CAPITOLO 5 .......................................................................................................154 Metodologie di analisi per investimenti in condizione di incertezza ...............154 CAPITOLO 6 .......................................................................................................157 78

Lanalisi finanziaria.............................................................................................157 PARTE IV - IL RISK MANAGEMENT NEL SETTORE AGROALIMENTARE .................162 Introduzione .........................................................................................................162 I fattori di rischio in agricoltura .........................................................................162 CAPITOLO 1 .......................................................................................................165 Teoria del risk management ...............................................................................165 1.1 Le nozioni fondamentali: rischio, equivalente certezza e risk premium .....165 CAPITOLO 2 .......................................................................................................170 Strumenti di gestione del rischio ........................................................................170 2.1 LOrganizzazione Aziendale e la Gestione del Rischio ..............................170 2.2 Strumenti finanziari derivati ........................................................................174 2.3 I Contratti assicurativi..................................................................................183 2.4 Il sistema delle assicurazioni in Italia ..........................................................186

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PARTE II - IL MANAGEMENT STRATEGICO DELLE AZIENDE AGRICOLE E AGROINDUSTRIALI CAPITOLO 1 Le aziende agricole hanno veramente bisogno del management strategico? Definizione e valutazioni sulla necessit dellapproccio strategico allagricoltura
Il mercato europeo delle produzioni agricole indifferenziate (commodities) stato caratterizzato, sin dal Trattato di Roma del 1956, dalla presenza di significativi interventi pubblici volti ad assicurare continuit di reddito agli operatori. Tale politica, che ha assunto nel corso degli anni varie forme, di fatto ha garantito uno sbocco di mercato a condizioni minime certe per lintera produzione (si pensi alla politica del cosiddetto prezzo di intervento particolarmente rilevante sino agli anni 80). La sostanziale certezza di riuscire a collocare a condizioni soddisfacenti lintera produzione agricola, per quanto ingente, ha fatto s che fra molti operatori del settore si diffondesse un radicato disinteresse per leffettiva domanda di mercato di prodotti agricoli. La diretta conseguenza di questa impostazione stata una notevole enfasi sulla ricerca dellefficienza tecnico-produttiva attraverso il miglioramento delle rese ed il contenimento dei costi. Un tale scenario ha disincentivato il nascere della cultura di governo strategico dellazienda fra i produttori agricoli, i quali agivano sostanzialmente come price-takers perseguendo il miglioramento del proprio reddito attraverso lefficienza produttiva. La riforma della Politica Agricola Comunitaria del 1992 ha segnato linizio del declino dellapproccio tecnico-produttivistico. La cosiddetta Riforma Mac Sharry, al fine di contenere le eccedenze alimentari, ha ridotto laiuto pubblico dalla produzione introducendo addirittura una serie di meccanismi che premiano la riduzione della produttivit dellazienda agricola (per es. il set aside, il premio agli allevamenti estensivi, ecc.). I produttori europei quindi si sono trovati di fronte ad una scelta strategica fra due percorsi alternativi per la massimizzazione del reddito: il primo prevedeva la massimizzazione della produzione nonostante la diminuzione del sostegno comunitario ai prezzi, il secondo invece persegue la massimizzazione dellaiuto disaccoppiato congiuntamente alla minimizzazione dei costi attraverso strategie di estensivizzazione della produzione o, addirittura, di destrutturazione [Sabbatini, 1997]. Labbandono degli incentivi alla produzione non ha quindi portato, come auspicato, al nascere di una diffusa cultura di mercato ma ha, in molti casi, contribuito ad accrescere la dipendenza dellagricoltura europea dal sostegno pubblico. Al fine di correggere questi squilibri, la riforma della PAC contenuta in Agenda 2000 ha radicalmente innovato gli obiettivi dellintervento pubblico in agricoltura sottolineando, fra laltro, limportanza della competitivit delle aziende agricole1. Le

In estrema sintesi, linsieme dei nuovi obiettivi che Agenda 2000 affida alla nuova PAC pu essere sintetizzato nei seguenti punti: 1. aumento della competitivit dell'agricoltura europea mediante un riavvicinamento dei prezzi interni a quelli mondiali; 2. garanzia della sicurezza e della qualit delle derrate, a tutela dei consumatori;

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nuove proposte della Commissione Europea in materia di agricoltura contenute in Agenda 2000 prevedono una ulteriore riduzione dei prezzi di intervento e una diminuzione del sostegno ai redditi delle aziende che perseguono la destrutturazione di processi produttivi. Nellintento della Commissione queste misure dovrebbero incentivare i produttori a orientarsi verso un attento studio della domanda finale, poich solo attraverso la vendita dei prodotti sul mercato (e non pi grazie agli acquisti pubblici) sar possibile ottenere un livello di reddito adeguato. Il ritorno al mercato pone tuttavia i produttori agricoli di fronte ad una forte esigenza di rinnovamento della gestione: il tramonto dei postulati cardine dellapproccio strategico tradizionale (gli sbocchi illimitati per i prodotti, la scarsa attenzione alla domanda finale, la produzione indifferenziata di derrate e il sostegno comunitario) obbliga i produttori a percorrere nuove vie per giungere a confrontarsi efficacemente con il mercato. Lelaborazione delle strategie e il governo strategico dellimpresa agricola assumono in questo contesto una nuova rilevanza ed un nuovo significato diventando momenti fondamentali nel nuovo rapporto che si viene ad instaurare fra mercato e aziende agrarie poich solo ad grazie ad una accurata pianificazione sia dellattivit aziendale che dei rapporti con il mondo esterno il produttore agricolo riuscir a mantenere e sviluppare il proprio reddito. I capitoli seguenti si propongono, sulla base delle considerazioni preliminari appena esposte, di illustrare sinteticamente alcune delle tematiche connesse al governo strategico delle aziende agricole e agroindustriali ponendo particolare attenzione ai processi di elaborazione delle strategie, di individuazione del business agricolo e di definizione di efficaci programmi di investimento delle risorse. 1.1 Verso una definizione di strategia Lo studio della gestione aziendale, vale a dire dellinsieme di attivit rivolte a stabilire gli obiettivi di una impresa e al loro perseguimento, ha per oggetto lesame e linterpretazione della natura e della struttura delle decisioni e delle azioni compiute dalle imprese stesse. Come noto, la gestione dellimpresa racchiude un complesso molto vasto di attivit, che spaziano dallanalisi alla valutazione, dalla decisione alla esecuzione, alla misurazione, al controllo ecc. Nella letteratura tali decisioni e azioni sono state classificate secondo vari criteri, sulla base delle interpretazioni proposte dai diversi autori. Igor Ansoff [Ansoff, 1968, p. 8], uno degli studiosi che per primi si sono occupati del tema, ha per esempio suddiviso le decisioni aziendali in tre categorie: a. decisioni strategiche che riguardano gli aspetti salienti del legame che limpresa stabilisce con lambiente e, pi in particolare, le scelte relative alla gamma di prodotti e/o servizi sui quali impegnarsi e ai mercati (siano essi intesi in senso sia geografico che di tipologia di clienti) sui quali operare;

3. 4. 5. 6.

assicurazione di un adeguato livello di vita alla popolazione agricola e rurale e di una stabilit dei redditi agricoli; creazione di fonti di occupazione e di reddito alternative per gli agricoltori e le loro famiglie; affermazione del principio della sostenibilit ambientale della produzione agricola; semplificazione della PAC e della sua gestione.

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b. decisioni operative che hanno quale obiettivo la massimizzazione dellefficienza del processo produttivo, concernono gli aspetti finanziari, di produzione, di marketing e di vendita, ecc.; c. decisioni amministrative che attengono alla strutturazione delle risorse personali dellimpresa, con lobiettivo di creare il massimo potenziale di efficienza. Tra le scelte di tipo amministrativo sono annoverate dallAutore quelle di articolazione dei rapporti di autorit e di responsabilit, dei flussi di lavoro, di informazione e di comunicazione, di formazione del personale, ecc. Le tre classi di decisioni, bench logicamente distinguibili, sono tra loro interdipendenti e complementari, concorrendo tutte al fisiologico svolgimento dellimpresa. Tuttavia, in questa sede ci si occuper prevalentemente delle decisioni strategiche. Andrews [1971], sulla base della distinzione effettuata da Ansoff, ha proposto una definizione di strategia. Secondo lAutore le decisioni strategiche, sia implicite che esplicite, sono quelle aventi per oggetto la definizione dei fini dellimpresa, gli obiettivi e le principali politiche adottate o da adottare per raggiungere tali obiettivi. Le decisioni strategiche sono quindi ulteriormente suddivise in: decisioni a livello aziendale, le quali hanno per oggetto la scelta delle aree strategiche daffari (ASA) nelle quali limpresa intende competere; decisioni a livello di area strategica daffari, le quali attengono al modo in cui una certa impresa intende competere allinterno di una ASA. Una impostazione in parte simile a quella di Andrews stata proposta da Coda [1988], per il quale le decisioni strategiche definiscono lidentit dellimpresa, in termini di: ci che essa fa o vuole fare (campo di attivit prescelto); perch lo fa o lo vuole fare (motivi di tale impegno); come lo fa o lo vuole fare (attraverso quali modalit gestionali organizzative). Sebbene siano diverse tra loro quanto ad ampiezza ed articolazione dei contenuti, le tre elaborazioni del concetto di decisione strategica proposte contengono tra gli altri un fondamentale motivo comune, relativo alle scelte di campo di azione, o, se si preferisce, di estensione (sia in termini di mercati da servire, sia in termini di gamma di prodotti e servizi da produrre) dellattivit aziendale. Il compito fondamentale degli organi di direzione dellimpresa consiste nel favorire larmonizzazione della struttura aziendale e delle competenze organizzative con le caratteristiche ambientali, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prefissati. possibile definire il processo utilizzato a tale fine come governo strategico, mentre le caratteristiche fondamentali dellinterazione dellimpresa con lambiente esterno costituiscono la strategia [Hofer-Schendel, 1984]. 1.2 Il processo di elaborazione delle strategie La letteratura aziendale [Mintzeberg, 1985] ha ricondotto, in estrema sintesi, i processi di elaborazione delle strategie a due tipologie:

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a. processi di formulazione/implementazione, in cui una serie di fasi definite ed identificabili (di formulazione e di attuazione), pur con momenti di sovrapposizione, si succedono in maniera logicamente sequenziale; b. processi che non hanno alla base analisi preliminari di tipo formalizzato, ma che elaborano le decisioni e le conseguenti azioni basandosi di volta in volta sullintuito, sullesperienza, sulla sensibilit degli individui. Generalmente si ritiene che ladozione di uno dei due percorsi di elaborazione delle strategie sia collegata alle dimensioni aziendali. Le organizzazioni pi grandi sarebbero pi orientate ad utilizzare le diverse tecniche di analisi strategica sia a causa della maggiore complessit delle scelte da compiere che per la superiore disponibilit di risorse da dedicare a tali attivit. Le organizzazioni pi piccole, solitamente guidate da singoli imprenditori, invece, sarebbero pi propense ad evitare fasi analitiche di tipo formalizzato, ottenendo, in cambio di una minore razionalizzazione dei processi decisionali, una maggiore velocit di risposta alle diverse sollecitazioni ambientali. Esistono tuttavia alcuni studi empirici che testimoniano la presenza anche nelle grandi aziende di strategie di tipo adattivo, siano esse incrementali o emergenti, che si sviluppano cio non a seguito di un processo formalizzato di analisi e scelta, bens a seguito delladattamento ad eventi non preventivati [Quinn, 1980]. Sebbene siano tra loro contraddistinti da alcune differenze, gli approcci logicorazionali, tendono a suddividere in primo luogo il processo di formazione della strategia in quattro fasi, la pianificazione, la realizzazione, il controllo e il feed-back (o principio di retroazione, cio linsieme degli strumenti che permettono di includere in una successiva nuova fase di pianificazione i risultati emersi dalla precedente fase di controllo) [Newmann, 1982] Tale suddivisione, occorre precisare fin da subito, stata proposta principalmente a fini di inquadramento teorico del problema, dal momento che nella realt delle imprese i processi di formulazione e di implementazione delle strategie si presentano con ineliminabili momenti di sovrapposizione [Andrews, 1971]. Nella fase di pianificazione il soggetto economico dellazienda, sulla base delle informazioni in proprio possesso, elabora i piani, pone gli obiettivi e imposta le azioni successive eventualmente impartendo le opportune direttive ai subordinati (per es. decide quali colture porre in essere per lannata successiva e quali sono le rese obiettivo). Nella fase di azione si pongono i essere i piani preordinati (per es. si esegue la semina, si effettua la raccolta, ecc.). Nella fase di controllo si verifica che i risultati effettivamente conseguiti coincidano con i risultati programmati ovvero si provvede a registrare e a dare giustificazione degli eventuali scostamenti. Grazie al feed-back le risultanze dellanalisi degli scostamenti diventano informazioni utili per lelaborazione dei piani per il ciclo successivo. Nellambito dei modelli formulazione/implementazione, Andrews ha presentato una famosa suddivisione della fase di pianificazione in quattro sotto-fasi: 1. lindividuazione dei vincoli e delle opportunit a livello ambientale che porta alla determinazione di ci che limpresa potrebbe fare. Lambiente comprende una serie di elementi e di fattori, esterni allimpresa, che influenzano significativamente lo svolgimento della dinamica aziendale. Tra di essi, assumono particolare importanza, ad esempio i fattori collegati allandamento nazionale e 83

internazionale delleconomia, le misure legislative e provvedimenti governativi, i fattori relativi al mercato e alla concorrenza, i fattori relativi al mercato e alla concorrenza, i fattori collegati agli approvvigionamenti e alla tecnologia, i fattori sociali, ecc. 2. la valutazione dei punti di forza e di debolezza dellimpresa che porta alla determinazione di ci che limpresa pu concretamente fare; ogni impresa possiede punti di forza e di debolezza rispetto alle imprese concorrenti, che ne determinano la posizione competitiva relativa. Lanalisi e la diagnosi della posizione competitiva costituiscono il processo attraverso il quale vengono identificati e valutati i punti di forza e di debolezza pi significativi dellimpresa, in vista di cogliere le opportunit ambientali e superare i vincoli. In particolar modo possono costituire punti di forza o di debolezza: i fattori finanziari, i fattori collegati al marketing e alla distribuzione, i fattori collegati alla produzione e agli approvvigionamenti, fattori collegati alle competenze tecniche e manageriali, ecc. 3. il riconoscimento dei valori e delle aspirazioni personali dellimprenditore e/o dei membri dellalta direzione, o del ci che limpresa vuole fare; I valori, le aspirazioni e gli ideali personali incidono sulla scelta finale degli scopi da raggiungere, e a nostro avviso giusto che sia cos. Le decisioni in materia di strategia debbono pertanto tener conto anche di ci che i dirigenti di unazienda desiderano fare [Andrews, 1971, p. 251]. Tale fase riveste particolare importanza per le aziende agrarie dove lo stile di vita legato allattivit produttiva molto spesso una delle ragioni che spinge gli imprenditori a proseguire lattivit stessa, spesso al di l delle ragioni economiche. 4. lesplicitazione delle responsabilit sociali dellimpresa, o del ci che limpresa dovrebbe fare. Le scelte strategiche comportano anche considerazioni di carattere etico e sociale, oltre a quelle di tipo economico. Allimprenditore che ne deve valutare le conseguenze, determinate alternative possono dunque apparire, dal punto di vista del bene pubblico, preferibili rispetto ad altre magari migliori dal punto di vista strettamente economico. Emerge quindi il quarto elemento da considerare ed esplicitare prima di giungere alla decisione strategica, elemento anchesso collegato alla sfera dei valori personali degli imprenditori. A questo proposito occorre sottolineare che i nuovi orientamenti della Politica Agraria dellUnione Europea si muovono proprio verso il riconoscimento di una particolare responsabilit sociale delle imprese agricole soprattutto in tema di ambiente e di sviluppo delle aree rurali. LUnione Europea intende vincolare sempre pi il proprio sostegno alle aziende agricole al rispetto di queste responsabilit. Le sotto-fasi 1. e 2. si riferiscono alla parte analitico-diagnostica del problema strategico e conducono alla definizione del problema strategico e alla generazione di alternative strategiche. Gli elementi 3. e 4. sono invece quelli che concorrono, insieme alle motivazioni di tipo economico, ad orientare la scelta tra le opzioni individuate. Come gi accennato, a partire dalla met degli anni 70 sono state sollevate sempre pi frequenti critiche al cosiddetto paradigma formulazione/implementazione della strategia, appena illustrato. Una delle critiche pi puntuali stata elaborata da Mintzeberg [1990]. LAutore presenta una serie di argomentazioni critiche che possono essere riassunte nei seguenti quattro punti: a. Difficolt nel procedere a valutazioni oggettive dei punti di forza e di debolezza. Secondo Mintzeberg la valutazione dei punti di forza e di debolezza da parte del 84

manager inaffidabile, in quanto necessariamente guidata da aspirazioni, pregiudizi e speranze. In secondo luogo, ogni cambiamento strategico implica lassunzione di certi rischi legati allincertezza e lo sviluppo di nuova esperienza, per cui nessuna impresa pu essere sicura a priori se determinate competenze delle quali in possesso si riveleranno alla prova dei fatti dei punti di forza, o meno. La scoperta di quelle che sono le reali competenze, insomma, non pu essere realizzata ex ante, ma scaturisce come risultato di tentativi e di verifiche concrete. b. Il nesso strategia-struttura bidirezionale. Secondo il paradigma formulazione/ implementazione, la struttura organizzativa di unazienda dipende in definitiva dalla strategia elaborata dal management. Tuttavia, sostiene Mintzeberg, la ricognizione dei punti di forza e di debolezza dellorganizzazione un input basilare del processo di formulazione. Affermare ci significa dire che la struttura stessa un input del modello, in quanto essa custodisce le competenze organizzative. Di conseguenza, la struttura dazienda esercita una fondamentale influenza per la determinazione della strategia, limitandola, condizionandola e infine orientandola. Una tale conclusione sottolinea linscindibilit fra pianificazione e azione, poich il momento attuativo, tramite la struttura aziendale condiziona la fase di programmazione. c. Le strategie esplicite possono risultare troppo rigide per un ambiente economico dinamico. Secondo il modello formulazione/implementazione, la necessit di articolare e rendere esplicita la strategia, una volta formulata, nasce da pi esigenze: solo una strategia resa esplicita pu essere discussa, analizzata e comunicata, pu generare coesione attorno a s, pu favorire la mobilitazione delle risorse, interne ed esterne allimpresa. Mintzeberg sostiene che, sebbene tutte queste siano valide ragioni, solo nei casi di elevata prevedibilit e stabilit dellambiente la formulazione esplicita della strategia pu dare risultati soddisfacenti: nei momenti di discontinuit ambientale, infatti, strategie troppo articolate ed esplicite comportano una tendenziale chiusura al cambiamento e favoriscono la riconduzione di tutte le azioni organizzative a paradigmi talora errati. Anche nel caso di ambienti stabili, peraltro, la esplicitazione della strategia comporta dei rischi, e specificamente quello di impedire lemergere di nuove visioni imprenditoriali che potrebbero rivelarsi feconde. d. Le fasi di formulazione e implementazione sono inscindibili. Ritenere che formulazione e implementazione possano essere concepite alla stregua di due attivit nettamente separate implica laccettazione di due ipotesi di base: 1. che il formulatore sia sufficientemente informato per formulare strategie appropriate per limpresa; 2. che lambiente sia sufficientemente stabile e prevedibile da assicurare che le strategie formulate rimangano valide per limpresa una volta iniziata la fase di implementazione. Mintzeberg sostiene che molto spesso queste ipotesi non si verificano, rendendo il paradigma formulazione/ implementazione addirittura dannoso per limpresa. Pu accadere infatti che gli esecutori siano perfettamente disponibili e si adoperino fino in fondo per realizzare le direttive del vertice, ma che le mutate condizioni ambientali rendano la strategia un insuccesso. Occorrerebbe, insomma, costantemente essere coscienti dei mutamenti ambientali ed adattarvisi. Oppure, possono essere gli esecutori a resistere: essendo a contatto con lambiente, e accorgendosi della impossibilit di realizzare le strategie deliberate dal vertice a motivo delle mutate condizioni ambientali, essi potrebbero volontariamente disattendere le direttive ricevute privilegiando il bene dellimpresa, piuttosto che lobbedienza alla leadership.

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Prendendo spunto da queste osservazioni Mintzeberg ha elaborato il proprio modello esplicativo del formarsi delle strategie. Secondo lAutore infatti ogni singola decisione strategica non comporta necessariamente unazione strategica seguente, anzi la strategia effettiva dellimpresa pu differire (talora completamente) da quella preventivata. Mintzeberg sostiene che, nella pratica, la formazione delle strategie procede per due vie parallele: una via deliberata e una via emergente. Le strategie deliberate, tese a realizzare le decisioni preventivamente rese esplicite, sono focalizzate sulla direzione e sul controllo. Le strategie emergenti, cio quelle che compaiono senza che ve ne fosse unesplicita intenzione o, al limite, malgrado le intenzioni, implicano invece metodologie di apprendimento strategico. Il paradigma formulazione/implementazione, che presuppone la definizione della strategia a priori, preclude loperare continuo dellapprendimento strategico, cio dello sviluppo di conoscenza utilizzabile durante la fase di realizzazione delle strategie per una migliore ridefinizione di esse: una volta fissate le intenzioni, lattenzione si focalizza sulla realizzazione e non sulladattamento alle sollecitazioni provenienti dallambiente. Queste tendono ad essere trascurate e, nel caso si presentino degli ostacoli per la realizzazione del disegno originario, questi tendono ad essere aggirati. Le strategie emergenti implicano dunque un apprendimento che sia sempre operante e rappresentano fonte di cambiamento delle strategie deliberate. spesso a seguito dellinsorgere di strategie emergenti che i manager modificano i loro disegni strategici originari. Mintzeberg sostiene inoltre come il management, nelle imprese gestite secondo il modello delle strategie emergenti, sia da concepire non come entit priva di controllo sulla situazione, bens come entit aperta, flessibile ed elastica, desiderosa essa stessa di apprendere. Specialmente in ambienti molto instabili e complessi, lapertura alle strategie emergenti permette alle imprese di meglio rispondere ai cambiamenti. In tali contesti infatti indispensabile far tesoro anche delle informazioni pi latenti, e ci pu essere realizzato efficacemente trasferendo liniziativa strategica a tutti gli attori che di tali informazioni vengono in possesso. Ad essi viene infatti richiesto, tra le altre cose, di cimentarsi nel suggerire strategie per limpresa. Le strategie emergenti sono dunque aperte allazione collettiva e alla sperimentazione: nelle imprese gestite secondo tale modello, il ruolo del management quello di dirigere e di fornire allorganizzazione il senso della direzione. Ci senza trascurare di imporre, in misura variabile, anche le proprie intenzioni, dal momento che, se un processo esclusivamente deliberato preclude lapprendimento, un processo puramente spontaneo preclude il controllo. Occorre infine sottolineare che le modalit deliberate ed emergenti non sono fra loro incompatibili ma possono essere combinate in una vasta gamma di processi di natura intermedia dove le esigenze di coerenza e coordinamento tipiche del paradigma formulazione/ implementazione sono integrate dalle caratteristiche di flessibilit tipiche dellapprendimento strategico. 1.3 Lelaborazione del business plan Le strategie aziendali, sia deliberate che emergenti, possono essere espresse, in maniera pi o meno formalizzata, in un business plan ovvero in un progetto aziendale organico che definisca le linee guida dellazione imprenditoriale e ne valuti 86

la realizzabilit e la convenienza. Le fasi fondamentali per lelaborazione del business plan possono essere riassunte nella figura seguente:

analisi del settore alimentare

valutazione della convenienza ad intraprendere o a proseguire una attivit economica in agricoltura

individuazione del segmento di mercato obiettivo

individuazione delle concrete possibilit di operare con economicit nel settore alimentare

scelta della strategia

scelta del posizionamento dell'approccio strategico per affrontare il business

definizione del marketing mix

definizione dell'approccio operativo per lo sfruttamento del segmento di mercato

La prima fase riguarda lanalisi generale dellandamento del settore alimentare: una conoscenza generale in questo campo indispensabile per potersi orientare nel settore primario, coglierne levoluzione e per, pi in generale, valutare la convenienza economica a intraprendere o a continuare una attivit in campo alimentare. Tuttavia la sola conoscenza della dinamica generale del settore non sufficiente ad individuare le concrete opportunit produttive: occorre individuare le specifiche aree di affari sui quali concentrare lattivit aziendale. Attraverso la definizione dei segmenti di mercato lazienda pu ottenere una serie di informazioni di fondamentale importanza per lelaborazione delle proprie strategie e soprattutto pu differenziare la propria offerta nel modo pi consono alle aspettative dei consumatori. Una volta individuato il segmento di mercato obiettivo lazienda deve decidere lapproccio strategico da utilizzare e come posizionarsi nel mercato attraverso lanalisi dei propri punti di forza e di debolezza e dei vincoli e opportunit offerti dal mercato. Successivamente, occorre mettere a punto la strategia per lo sfruttamento del segmento di mercato. La combinazione di politiche di prodotto, di prezzi, di comunicazione e di distribuzione che limpresa deve elaborare a questo scopo prende il nome di marketing mix. Con la definizione del marketing mix vengono individuati gli strumenti operativi dellattivit economica dellimpresa e si conclude la fase puramente progettuale del business plan.

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Nei paragrafi successivi le quattro fasi del business plan verranno esaminate singolarmente.

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CAPITOLO 2 Scenari di riferimento per il sistema agroalimentare


2.1 Le determinanti dei cambiamenti nel sistema agroalimentare I sistemi agroalimentari dei paesi occidentali sono soggetti a continue trasformazioni che impongono adattamenti e ripensamenti delle strategie aziendali e delle politiche di intervento settoriali e territoriali. Le principali determinanti di questi cambiamenti possono sintetizzarsi in 3 elementi fondamentali (Casati, 1997): Levoluzione dei consumi Le trasformazioni pi rilevanti riguardano proprio levoluzione della domanda finale. Terminata la fase quantitativa, relativa al soddisfacimento delle necessit di sussistenza alimentare, il consumo ha assunto caratteri prevalentemente qualitativi e si contraddistinto per i seguenti aspetti: Crescente attenzione verso la salubrit degli alimenti e consumo sempre pi responsabile, da parte dei consumatori, che pu essere ricollegata ai cambiamenti delle caratteristiche demografiche e al miglioramento delle condizioni economiche e culturali degli individui. Il primo aspetto legato sostanzialmente ad un progressivo processo di senilizzazione della popolazione che, evidentemente introduce elementi salutistici nella valutazione delle scelte di consumo. Laumento del reddito e del livello di istruzione implica inoltre una maggiore domanda di qualit, che scaturisce da una maggiore propensione al consumo di prodotti salubri e a spendere di pi pur di avere prodotti con origine sicura e qualit certificata. In questo contesto assume rilevanza il concetto di tracciabilit, relativo alla possibilit di rintracciare tutte le fasi del processo di produzione di un bene alimentare. Omologazione dei comportamenti di consumo, con una progressiva destrutturazione dei pasti e laumento dei consumi di prodotti alimentari a forte contenuto di servizio (convenience food) ed in confezioni pi piccole (Pieri, Venturini, 1995). Personalizzazione degli stili alimentari, complementare a quello della globalizzazione dei comportamenti, dovuta sostanzialmente ad una componente soggettiva che dipende da fattori sociodemografici, culturali e geografici. Si tratta, in sostanza, di una tendenza che, nellambito di comportamenti simili (consumo fuori casa, convenience food, ecc.), porta a scelte personali specifiche in riferimento alle modalit e ai tipi di prodotti consumati, con il risultato di una maggiore articolazione dei segmenti di mercato ed una crescente personalizzazione degli stili di vita e alimentari. Alla base di queste tendenze permane una sostanziale polarizzazione dei consumi che ruotano attorno ai di poli del cibo nutrizione e del cibo soddisfazione. Il secondo polo concentra quei comportamenti di acquisto che soddisfano segmenti particolari di consumo, che considerano lalimentazione un fattore culturale ed edonistico; i consumatori appartenenti al polo soddisfazione, pertanto, sono particolarmente attenti alle componenti qualitative del consumo, nonch agli aspetti legati alla genuinit del prodotto e alla tradizione dello stesso. Al polo nutrizione appartengono invece quei consumatori di prodotti correnti, i quali considerano variabili importanti nelle decisioni di consumo quelle prima accennate, ovvero la comodit di acquisto e la tipologia del servizio incorporato nel prodotto, cui associano la richiesta di prodotti di qualit. 89

Dallo scenario presentato, relativo allevoluzione dei consumi, scaturiscono importanti opportunit sia per i beni di massa, attraverso i vantaggi della scala, sia per i prodotti di nicchia (biologici e tipici) che possono offrire alle agricolture di molti paesi dellarea mediterranea nuovi mercati di sbocco. Innovazione tecnologica Il progresso tecnologico nellagroalimentare assume caratteristiche rilevanti, sia dal lato dellinnovazione di processo che di prodotto che di tipo organizzativo. La prima deriva dallesigenza di razionalizzazione dei processi produttivi e dalla possibilit di conseguire vantaggi di scala; la seconda legata alle strategie di differenziazione della produzione, finalizzata al posizionamento su determinati segmenti di mercato. Linnovazione organizzativa, infine, sta ricoprendo un ruolo sempre pi importante, unitamente alle esigenze di concentrazione dellofferta agricola e alla necessit di rispondere alle richieste pressanti della distribuzione. Un aspetto di fondamentale importanza che contraddistingue il sistema agroalimentare lincrementalit del processo innovativo, che porta ad aggiungere nuovi attributi ai prodotti, senza tuttavia rinunciare alle caratteristiche gi presenti ed apprezzate. Tale approccio dovuto alle preferenze dei consumatori che non sono disposti a rinunciare agli attributi tradizionali dei prodotti alimentari. I mutamenti del quadro istituzionale I mutamenti nel quadro normativo ed istituzionale sia a livello nazionale che internazionale. In campo internazionale, laccordo Gatt del 1994, che sancito la nascita del WTO (World Trade Organization) prospetta una situazione di tendenziale liberalizzazione dei mercati, sostenuta anche dalle recenti riforme della politica agricola comunitaria, che ha ormai intrapreso la strada dellorientamento al mercato, abbandonando la logica del sostegno indiscriminato ai prezzi agricoli. Questo approccio costituisce oggetto anche dellultimo negoziato (millennium round). Il ruolo del consumatore e la tutela della concorrenza costituiscono infine oggetto di specifiche misure di intervento per garantire, da un lato, la maggiore informazione possibile sul consumo alimentare e la qualit degli alimenti, dallaltro la maggiore trasparenza e lealt nella competizione internazionale. In uno scenario di progressiva concorrenza e competizione, assume rilevanza la questione relativa alle produzioni tipiche e di qualit: il recente contenzioso tra Stati Uniti e Unione Europea sulla tutela (avversata dai primi e favorita dalla seconda) evidenzia che quello delle produzioni tipiche un settore strategico per il rilancio di buona parte dellagricoltura europea, ed in particolare mediterranea. 2.2 Gli adattamenti allinterno delle imprese agroalimentari Le determinanti richiamate nel precedente paragrafo hanno imposto processi di aggiustamento allinterno delle diverse fasi del sistema agroalimentare. Certamente, da questi adattamenti, emerge il ruolo dominante della Grande Distribuzione Organizzata la quale, avendo sostituito di fatto il dettaglio tradizionale, tende ad assumere il ruolo di garante di ultima istanza nei confronti del consumatore e, di conseguenza, a dettare le modalit di soddisfacimento delle esigenze di questultimo. Ne scaturisce un quadro dominato: dalla conflittualit tra GDO e grande industria di marca. Lintroduzione delle marche commerciali (private label), favorisce infatti, la preferenza della GDO a vendere prodotti con marchio proprio, a discapito di quelli con marchio industriale; 90

da importanti opportunit per le piccole e medie imprese agroalimentari, che possono produrre secondo i criteri fissati dalla GDO e quindi trovare sbocchi per le proprie produzioni; da concrete possibilit anche per il settore agricolo pu trovare attraverso la filiera dei prodotti freschi e in virt di un processo riorganizzativo della produzione che riesca a soddisfare le esigenze della domanda (grande industria e GDO). Ci richiede una evoluzione organizzativa che, oltre ai tradizionali strumenti quali lassociazionismo e la cooperazione, pu trovare nelle piattaforme logistiche dei produttori un importante strumento strategico di concentrazione dellofferta. Levoluzione del settore distributivo La fase della commercializzazione certamente quella che ha subito le modificazioni maggiori, in termini di progressiva sostituzione del dettaglio tradizionale con le grandi superfici. Il settore commerciale oggetto del recente decreto Bersani 114/98 che prevede una notevole semplificazione con la divisione dei settori in alimentare e non alimentare e con la individuazione di tre tipologie di punti di vendita: strutture di vicinato (superficie fino a 250 mq); medie strutture (superficie fino a 2.500 mq); grandi strutture (superficie superiore ai 2.500 mq). Come accennato, dal punto di vista organizzativo, la nascita della grande distribuzione e della distribuzione organizzata (o in un unico termine la Grande Distribuzione Organizzata GDO) ha comportato un processo di progressiva sostituzione del piccolo dettaglio tradizionale con le grandi superfici. La tabella 1 evidenzia questo fenomeno riportando i dati sui minimarket, i supermercati e gli ipermercati nel periodo 1991-96.
Tab.1 Numero pdv nelle diverse tipologie distributive 1991 Minimarket ( %) Supermercati ( %) Ipermercati ( %) 182 3465 757732 1992 737594 -2,7% 3696 6,7% 182 0,0% 1993 686647 -6,9% 3906 5,7% 203 11,5% 1994 622147 -9,4% 4189 7,2% 210 3,4% 1995 569902 -8,4% 4787 14,3% 225 7,1% 1996 502813 -11,8% 5207 8,8% 230 2,2%

Fonte: Inea, annate varie

Negli ultimi anni questa tendenza si accentuata, anche se a ritmi inferiori, come mostrano i dati dellultimo annuario dellInea. A livello territoriale si confermano le discordanze evidenziate anche per il comparto industriale, con il nord Italia che detiene il primato nelle grandi superfici, mentre nel sud prevalgono ancora formule di tipo tradizionale (tab.2).

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Tab.2- Differenziazioni nelle unit di vendita e nelle superfici Esercizi/100.000 abitanti Nord-est Nord ovest Centro Sud 15 10 10 6,5 Mq/1.000 abitanti 135 95 83 50

Fonte: elaborazioni su dati Inea (1999)

Accanto a questi fenomeni merita una menzione particolare lo sviluppo dei discount, nati agli inizi degli anni 90 sullonda della crisi economica del 1993/94 e poi consolidati, attraverso processi di ristrutturazione che hanno visto anche una certa trasformazione delle tradizionali formule hard verso tipologie soft. La differenza tra le due che lhard discount basato su un assortimento limitato, assenza della grande marca o limitato ricorso alle marche commerciali, locali spartani, bassi costi del personale. Nella formula soft invece, questi aspetti si attenuano, mentre si affermano tipologie pi simili ai supermercati tradizionali.

I cambiamenti nellindustria agroalimentare Il sistema agroalimentare stato sottoposto negli anni passati a profondi cambiamenti a cui lindustria alimentare ha reagito attivando al suo interno strategie diverse. Queste hanno riguardato sia i processi produttivi, sia la scelta dimensionale. Per quanto concerne il primo aspetto possibile parlare di un vero e proprio dualismo. Si pu infatti distinguere tra aziende che operano ancora secondo processi di tipo artigianale o che riproducono su scala industriale tecniche di tipo artigianale (ad esempio, lindustria della pasta) da quelle che invece adottano processi basati sulla cosiddetta bioindustrializzazione. La bioindustrializzazione consiste nellottenimento del prodotto secondo processi di ingegneria alimentare (food engineering). Il prodotto infatti diventa frutto di una sorta di progettazione: attraverso manipolazioni successive possibile controllare industrialmente i fenomeni biologici della trasformazione alimentare (Saccomandi, 1991). I fenomeni descritti, tuttavia, non sono riscontrabili in modo territorialmente omogeneo. Essi infatti tendono a localizzarsi nelle aree settentrionali del paese, come dimostra la figura 1, che riporta la distribuzione territoriale del valore aggiunto dellindustria alimentare2. Circa il 66% del valore aggiunto complessivo risulta polarizzato nel nord del paese, mentre il 15% si localizza al centro e il 19,3 al sud.

La cocentrazione del valore aggiunto nelle aree settentrionali non da attribuire esclusivamente a processi di bioindustrializzaazione, ma anche al fatto che le industrie alimentari sono localizzate prevalentemente nel nord.

92

Fig.1 - Distribuzione territoriale del VA dell'ndustria alimentare (%) Nord Centro 19,3 Sud

14,9 65,8

Il dato trova conferma dallesame del rapporto VA industria / Va agricoltura (fig.2), dal quale emerge come lindustria nel Nord assuma una posizione di forza nei confronti dellagricoltura detenendo oltre il 100% del valore aggiunto agricolo.

Fig.2 - Distribuzione geografica del rapporto VA industria alimentare/VA agricolo

120 100 80 60 40 20 0 nord centro sud totale

Nel nord del paese tale rapporto addirittura paritario, mentre nel sud la componente agricola riveste ancora un peso rilevante sul prodotto alimentare finale. Questo aspetto, a nostro giudizio, non sempre costituisce un dato negativo, perch fornisce utili indicazioni sui possibili modelli di sviluppo agroalimentare nelle aree del mezzogiorno, che possono contare su processi di tipo artigianale e quindi su produzioni non di scala ma tipiche e possibilmente di qualit. Una seconda possibile distinzione delle tipologie di sviluppo dellindustria alimentare basata sulla dimensione aziendale. A questo riguardo nel nostro Paese convivono, come evidenziato anche in precedenza, realt estremamente diversificate tra loro: da 93

un lato vi la grande industria legata alla moderna distribuzione e generalmente poco integrata con il territorio; dallaltro la persistenza di piccole e medie imprese, non sempre marginali, e strettamente integrate con le economie locali (De Rosa, 1997). Le imprese multinazionali sono imprese del primo tipo, che si sono sviluppate grazie al processo di internazionalizzazione; esse infatti esportano una percentuale consistente del proprio fatturato e sono presenti sui mercati esteri soprattutto con la propria marca (Pieri e Venturini, 1995). La motivazione alla base del loro sviluppo sta fondamentalmente nella possibilit di ottenere una maggiore competitivit e redditivit operando su mercati esteri. Allestremo opposto delle multinazionali figurano le imprese che si sviluppano secondo modelli territoriali, ovvero attraverso limplementazione di strategie integrative con la produzione agricola locale. Tralasciando questo punto, oggetto di un successivo paragrafo, possibile cogliere tra queste realt estreme alcune forme intermedie, come ad esempio: le piccole-medie imprese specializzate nella produzione di prodotti con etichetta privata. Si tratta di imprese che scelgono di produrre essenzialmente per la distribuzione (private label). Esse non sono dotate di capacit di marketing autonome, ma dipendono dalla grande distribuzione per tutto ci che concerne il livello qualitativo ed innovativo del loro prodotto. Tuttavia, esse sviluppano capacit di interazione logistica con la distribuzione. I fattori di successo sono lefficienza, la flessibilit e la competitivit di prezzo. La mancanza tuttavia di una politica di marca propria li rende particolarmente deboli nei confronti della distribuzione; le imprese che operano a livello nazionale, ovvero collocano tutta la loro produzione sul mercato interno, mentre minima se non nulla risulta la quota esportata allestero. La componente marketing assume un rilievo particolare per le imprese di questo gruppo. Esse inoltre possiedono un elevato grado di diversificazione; il loro portafoglio prodotti infatti esteso;le piccole e medie imprese che agiscono come copaker dellindustria di marca. Si tratta di imprese che producono beni con marchio industriale non proprio e che devono rispettare i parametri qualitativi imposti dallindustria committente. Dunque si in presenza di uno scenario piuttosto variegato e complesso. La realt concorrenziale e globale che si va delineando non necessariamente e non sempre implica una ostilit ambientale nei confronti delle piccole imprese, che costituiscono la struttura portante del settore agroindustriale italiano. Tuttavia, la loro affermazione sul mercato, dipende dalla capacit di adeguarsi ai parametri imposti a valle, soprattutto la flessibilit e la qualit dellofferta, requisiti imprescindibili per stare sul mercato, soddisfando le richieste degli acquirenti, essi i consumatori, la grande distribuzione o lindustria alimentare. Levoluzione del sistema delle imprese agricole La realt tipologia delle imprese agricole italiane risulta variegata e differenziata sulla base di molteplici variabili (Sabbatini, Giovannini, Turri, 1999); un tentativo di sintetica classificazione pu essere effettuato nel seguente modo:

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Imprese competitive a livello nazionale ed internazionale. Per queste imprese ragionevole individuare nelle determinanti illustrate nella prima parte alcuni fattori di opportunit strategica. Si tratta di imprese che possono trarre benefici, in primo luogo, dallintroduzione delle innovazioni organizzative, relative ad esempio al ricorso alle piattaforme logistiche per soddisfare le esigenze della distribuzione. Come visto in precedenza, le piattaforme gestite dai produttori possono costituire una occasione di riappropriazione di quote di valore aggiunto, attraverso limplementazione di processi di ulteriore elaborazione della materia prima agricola da destinare alla distribuzione. La seconda modalit di azione strategica riguarda invece quelle produzioni destinate alla trasformazione industriale; in tal caso, la politica di concentrazione dellofferta diventa lelemento rilevante al fine di riuscire a conquistare posizioni contrattuali migliori nei confronti dellindustria. La capacit di collocarsi in questa area di sviluppo si basa sul conseguimento della competitivit di prezzo e, quindi, sul conseguimento dei vantaggi della scala. In questo contesto, tuttavia, assume un peso non irrilevante il concetto di qualit intesa come standardizzazione-conformit ad un processo di trasformazione che ha come obiettivo la segmentazione dinamica del mercato (Casieri, Marotta, 1998). In definitiva, laspetto rilevante consiste nel fornire al consumatore un prodotto con una serie di servizi incorporati cui egli attribuisce un elevato valore e che ne determinano la sua propensione allacquisto. La capacit del settore agricolo di soddisfare tali esigenze dipende dal livello della scala produttiva e dalla qualit dellorganizzazione della produzione. Il primo elemento evidentemente connesso al mercato di riferimento, costituito dai mercati nazionali e internazionali di massa. Imprese operanti in aree di produzione di beni tipici. Il secondo polo di sviluppo fonda la propria competitivit sulla produzione di beni tipici, destinati al soddisfacimento di particolari nicchie di mercato. Si tratta di produzioni legate a determinate specificit (tradizioni e culture) di particolari aree geografiche. Come noto, queste produzioni hanno trovato un riconoscimento anche in sede legislativa attraverso il regolamento 2081/92 che individua nelle aree di produzione specifiche i punti di forza e di competitivit di alcune produzioni agricole. Tale competitivit pu derivare da particolari tecniche di produzione che riflettono una tradizione locale di attivit agricola oppure da da tradizioni artigianali che si riflettono in particolari tecniche di trasformazione oppure da peculiari tecniche di conservazione (ad esempio, per i salumi). Diviene centrale dunque il concetto di localit ed i sistemi locali cominciano ad assumere un proprio ruolo nelle politiche di sviluppo agroalimentare dellUE. Evidentemente, il riconoscimento della tipicit di determinati prodotti costituisce una condizione necessaria, ma non sufficiente affinch possa determinarsi un reale percorso di sviluppo endogeno. , infatti, necessario che, alla tutela legislativa del territorio su cui insiste la produzione tipica si affianchi la capacit dei soggetti locali di organizzare economicamente la produzione stessa, cercando di traghettarla al di fuori dei circuiti di consumo prevalentemente locale, verso i mercati nazionali ed esteri. La capacit di concentrare lofferta dunque diventa un requisito strategicamente rilevante (adeguata massa critica) affinch si risolva il problema della polverizzazione produttiva che contraddistingue la maggior parte delle produzioni tipiche. Strettamente collegato al precedente il tema del controllo della produzione locale. Le legislazione comunitaria, infatti, 95

impone il rispetto di disciplinari di produzione e la individuazione di strutture di controllo che hanno lobiettivo di vigilare sul rispetto dei parametri produttivi. Lo sviluppo di modelli organizzativi territoriali fondati sulle produzioni di qualit costituisce una prospettiva di sviluppo per numerose aree a vocazione agricola, in particolare nelle aree del Mezzogiorno. Peraltro, come visto in precedenza, finora le produzioni tipiche sono localizzate prevalentemente nel nord del Paese, grazie ad una struttura organizzativa efficiente e competitiva. Viceversa nel sud del Paese, pur esistendo numerose produzioni tipiche locali, queste stentano a innescare modelli locali di sviluppo per carenza di natura organizzativa ed istituzionale (Casieri, Marotta, 1998). Imprese operanti in sistemi locali di sviluppo rurale. I sistemi locali di sviluppo rurale (slsr) costituiscono una formula di sviluppo che ha trovato ampio riscontro grazie ai recenti interventi di politica di sviluppo rurale comunitaria. Un slsr pu definirsi come un sistema locale di sviluppo il cui ambiente sociale ed economico caratterizzato da un insieme di attivit di produzione e valorizzazione delle risorse naturali rinnovabili che hanno una comune base territoriale e che costituiscono il nucleo fondante della conoscenza contestuale del sistema stesso (Romano, 1999). Si tratta dunque di un modello di sviluppo di tipo integrato che, pur ponendo al centro lagricoltura, tende a valorizzare tutte le risorse endogene (turismo rurale, artigianato, ecc.). In questo contesto viene riscoperto il ruolo multifunzionale dellagricoltura, non limitato soltanto alla sola sfera produttivistica, ma esteso per comprendere anche le esternalit che il settore offre. Come accennato nella parte relativa ai mutamenti nelle politiche, la politica comunitaria per lagricoltura sta accordando una attenzione sempre maggiore ai temi dello sviluppo rurale, con un progressivo spostamento di risorse finanziarie dalla politica dei prezzi a quella delle strutture. Si tratta dunque di una opportunit di rilievo per lagricoltura, soprattutto per quella delle aree pi marginali e arretrate; tuttavia, anche in tal caso, necessario disporre o attivare in maniera efficiente i circuiti istituzionali preposti allutilizzo delle risorse disponibili, nonch promuovere quelle politiche organizzative territoriali in grado di garantire un reale sviluppo integrato.

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CAPITOLO 3 Il business agricolo


Lanalisi generale settore agroalimentare vista nel precedente capitolo non basta a fornire al soggetto economico dellazienda le informazioni necessarie per lo sviluppo di una strategia efficace. Una adeguata pianificazione dellattivit imprenditoriale richiede infatti di prendere in considerazione non solo le informazioni derivanti dallattento studio dei comportamenti dei consumatori ma anche altre variabili quali lo stato della tecnologia, le caratteristiche del mercato in cui si vuole operare, la natura dei prodotti, ecc. Occorre quindi introdurre il concetto di business, ovvero la specifica combinazione di prodotto, mercato e tecnologie che definisce unarea di affari concretamente sfruttabile dallazienda. Lindividuazione del business in agricoltura, sia che avvenga attraverso processi formalizzati che emergenti, costituisce quindi il primo passo verso lelaborazione di una strategia efficace, poich definisce concretamente lambiente esterno con il quale lazienda intende competere e gli strumenti che intende utilizzare nella sua attivit economica. Lindividuazione del business deve essere compiuta attraverso lanalisi delle sue tre determinanti: prodotto, mercato e tecnologie, che verranno di seguito singolarmente esaminate. Una volta individuato il business, possibile effettuare una sua analisi attraverso uno schema interpretativo noto come il diamante di Porter. 3.1 Il prodotto Attraverso il processo di acquisto, il consumatore ricerca la risposta a sue specifiche esigenze, nel rispetto di un ordine di priorit ben definito: il successo di un prodotto dipende, quindi, dalla adeguatezza con cui esso soddisfa queste attese. Sostituire lapproccio tecnicistico tradizionale con unottica che parta dallo studio del mercato significa non ragionare pi in termini di analisi merceologica di quanto si produce, bens pensare in termini di funzioni attese da parte del consumatore. A una interpretazione descrittiva del prodotto si deve sostituire, dunque, un approccio pi astratto, il cui presupposto sia lindividuazione del mercato di riferimento, interpretato nelle sue attese e logiche di scelta. Entrando maggiormente nel dettaglio, diremo che un prodotto sufficientemente definito solo se, con riferimento ad un mercato specifico, vi si possono individuare: 1. le performances pi apprezzate; 2. lordine di priorit da rispettare nel caso alcune di esse siano tra loro incompatibili; 3. gli standard minimi attesi per ogni prestazione significativa. Nellambito delle performances rilevanti sempre possibile individuarne una - detta primaria - comune a tutti i prodotti che si rivolgono ad uno specifico segmento di domanda; accanto ad essa ne possono sussistere altre, anche molto numerose, la cui efficacia nel soddisfare le attese del consumatore consente di scegliere effettivamente uno specifico prodotto nellambito di quanti si propongono al medesimo segmento di utenza. Con riferimento a questultima tipologia di prestazioni assicurate parleremo di performances secondarie. 97

La differenza tra le due categorie concettuali evidente: mentre non possibile che un prodotto presenti pi di una prestazione primaria - perch significherebbe che opera contemporaneamente su due segmenti di domanda e ci contraddittorio con il concetto stesso di mercato segmentato - del tutto comune che le funzioni secondarie siano relativamente numerose: analogamente due prodotti con funzione primaria diversa non sono tra loro in concorrenza, in quanto per definizione essi operano su segmenti diversi, mentre la comunanza/diversit di funzioni secondarie non significativa ai fini della identificazione dei concorrenti, ma significativa solo per comprendere quale prodotto sia pi efficace di un altro. Lesempio pi immediato di beni non in concorrenza pu essere quello di produzioni orticole anche merceologicamente analoghe (ad esempio: carciofi) che presentano priorit diverse: prezzo contenuto da una parte e qualit eccellente dallaltra. Ci deriva dalla individuazione, a monte, di segmenti di domanda ben distinti: il primo potrebbe essere, per esempio, un prodotto da industria, mentre il secondo si potrebbe rivolgere al consumo fresco. Gli stessi ortaggi possono presentare poi alcune ulteriori connotazioni interessanti, quali per esempio la pezzatura calibrata, la pulizia preliminare effettuata sul campo e il confezionamento in dozzine. Si tratta di caratteristiche apprezzate che, seppure non siano siano abbastanza distintive da essere considerate essenziali da una specifica categoria di utenti, possono essere critiche per vincere il confronto con la concorrenza. Spesso il mercato richiede prestazioni tra loro assai diverse e pu accadere, quindi, che si instaurino dei conflitti dovuti allincompatibilit sia tecnica che economica tra performances eterogenee. Qualit elevata e prezzo contenuto potrebbero essere un esempio immediato, ma anche garanzia biologica e produttivit elevata o perfezione estetica costituiscono sempre pi spesso una scelta critica. La chiave di lettura ancora una volta latteggiamento del consumatore che, scegliendo le proposte di un produttore anzich quelle di un altro, esprime un giudizio sintetico di preferenza per un determinato mix di prestazioni offerte e di bilanciamento nellefficacia con cui esse sono mediamente assicurate. A volte accade, infine, che lincompatibilit tra funzioni sia parziale, in quanto si manifesta solo quando si richiedono standard esasperati: la qualit come fattore distintivo del prodotto non esclude necessariamente un prezzo contenuto, mentre sicuramente incompatibile con le quotazioni minime di mercato. 3.2 Il mercato Ai fini dellindividuazione del business il mercato pu essere definito attraverso tre variabili: 1. la dimensione; 2. lestensione; 3. la capacit di penetrazione. La dimensione del mercato definita da due fattori fondamentali: la specificit territoriale delle origini dei prodotti e la concentrazione geografica dei loro consumi. La tabella seguente riporta uno schema di analisi delle dimensioni del marcato.

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Consumo Approvvigionamenti Internazionali (A) Nazionali (B) Regionali (C)

Locale (1)

Regionale (2)

Nazionale (3)

Internazionale (4)

In questo schema generale sono state riportate quattro fasce di utenza e tre categorie di approvvigionamento, rispettivamente sulle righe e sulle colonne della tabella. Ovviamente, nel caso di analisi finalizzate allo studio di casi specifici si potr riscontrare lesigenza di apportare alcune modifiche. Pur trattandosi di una ripartizione arbitraria sia nei confini che nel numero dei quadranti, il reticolo che viene cos a costituirsi consente di isolare alcune tipologie di mercato significative, alcune delle quali sono regolate da logiche assai vicine alla libera concorrenza; molte altre, invece, sono caratterizzate da uno scarso equilibrio tra domanda e offerta, fino a presentare le condizioni di quasi-rendita. Nel quadrante A4 si hanno consumi cosmopoliti di prodotti che vengono approvvigionati senza alcun riguardo alla zona di origine. Si tratta di prodotti che interessano un mercato globale, caratterizzati da attributi graditi ai consumatori internazionali e generalmente distribuite da grandi aziende agroindustriali (ad esempio, grano, riso ma anche pasta). Il quadrante C4 presenta una situazione opposta, dove le dimensioni ridotte delle aree di provenienza dei prodotti comportano verosimilmente una forte limitazione dellofferta, che contrasta con lampiezza della domanda potenziale che, in alcuni casi, presente a livello globale. Entro gli estremi di questo continuum si collocano la gran parte i prodotti alimentari (ad esempio, vini tipici, pamarmigiano). Il quadrante C1 mostra una situazione dove sia larea del consumo che quella degli approvvigionamenti sono limitate territorialmente: si tratta spesso di produzioni di nicchia collegate a tradizioni localie apprezzate da una ristretta fascia di consumatori. La griglia della tab. 4 consente di individuare aree di affari potenziali che offrono opportunit diverse di operare sul mercato: in alcuni casi la strategia pi consona quella di unattenta focalizzazione sulla domanda - come nel caso di prodotti che si collocano nella fascia A e in parte di B - mentre in altri - come, per esempio, nei quadranti B3 C3 o C4 - sempre preferibile lenfasi sui costi. Nel processo di definizione della dimensione del mercato le difficolt maggiori riguardano solitamente lindividuazione dei possibili sbocchi commerciali poich le materie prime alimentari spesso si prestano a utilizzi molto eterogenei. Ci significa che il consumo di determinati prodotti alimentari pu anche essere segmentato, ma gli input di origine agraria che vi ricorrono sono sostanzialmente gli stessi, e quindi non sempre facile comprendere come specializzare questi ultimi in funzione di particolari sbocchi predeterminati. La metodologia proposta suggerisce di suddividere il mercato di sbocco in diverse 99

aree di affari, cos da poter meglio comprendere quali siano le prestazioni del prodotto da rafforzare e da riordinare in termini di priorit relativa, se vuole spostarsi in aree di offerta specialistica, che presentino, quindi, le premesse teoriche per lucrare un effetto soddisfacente di quasi-rendita. Infatti, sviluppare nel proprio prodotto le funzioni primaria e secondarie che verosimilmente sono pi utili per certi impieghi finali consente di modificare il proprio target di mercato, privilegiando le potenzialit dei business che si reputano pi compatibili con la propria strategia aziendale. Lestensione del mercato pu essere misurata sia attraverso il calcolo del numero dei consumatori afferenti al segmento di mercato che attraverso la stima dei volumi di prodotto scambiati. La prima misura fornisce una stima intuitiva del numero di potenziali acquirenti per il prodotto, mentre la seconda grandezza, molto pi utilizzata nella pratica, offre una valutazione del potenziale consumo in termini di quantit. Nel primo caso lestensione potr essere calcolata mediante la seguente formula: Ep = Pop * Pseg * Pprod dove: Ep Pop

Pseg

Pprod

lestensione del mercato calcolata sulla base della popolazione afferente al segmento; rappresenta la popolazione totale calcolata sulla base della dimensione stimata del segmento di mercato (locale, regionale, nazionale o internazionale); indica la percentuale di popolazione che, per ragioni demografiche, sociali, culturali, ecc., potrebbe essere attratta dal prodotto in esame poich avverte il bisogno soddisfatto dalla caratteristica primaria del bene; rappresenta la percentuale di popolazione attratta dalla caratteristica primaria del bene che potrebbe essere interessata al prodotto specifico in virt delle sue caratteristiche secondarie.

Questa formulazione permette di effettuare, nel processo di elaborazione della strategia, alcune considerazioni interessanti che vengono riassunte nella tabella seguente: Se Pop : Elevato Elevato Basso e Pseg : Elevato Basso Elevato e Pprod : Basso Elevato Elevato conseguenze sulle strategie il prodotto poco attraente: rivedere le caratteristiche secondarie il segmento troppo piccolo: rivedere lattributo primario del prodotto la dimensione del mercato troppo piccola: cercare di ampliare il mercato

La stima dei volumi scambiati (domanda potenziale) pu essere effettuata utilizzando la seguente formula: Eq = Pop * Pseg * Ocons * Qm dove: Eq

lestensione del segmento di mercato calcolata attraverso i volumi di prodotto scambiati; 100

Pop Pseg

Ocons Qm

rappresenta la popolazione totale calcolata sulla base della dimensione stimata del segmento di mercato (locale, nazionale, internazionale); indica la percentuale di popolazione che, per ragioni demografiche, sociali, culturali, ecc., potrebbe essere attratta dal prodotto in esame, poich avverte il bisogno soddisfatto dalla caratteristica primaria del bene; mostra il numero di occasioni di consumo del bene nel periodo considerato (per es. consumo di carne 3 volte alla settimana); indica la quantit media consumata del bene ad ogni occasione di consumo (per es. 150 g. di carne).

La domanda potenziale cos calcolata rappresenta il massimo livello di domanda possibile in un definito ambiente-mercato a un tempo determinato. Essa pu essere interpretata come la capacit del mercato di assorbire, in un determinato intervallo di tempo e in certe condizioni, quantit del prodotto. Il valore della domanda potenziale sostanzialmente indipendente dalle azioni dellimpresa (salvo alcune eccezioni); esso dipende in larga misura da caratteristiche ambientali di tipo demografico, sociologico, economico, politico e legislativo, su cui limpresa pu difficilmente intervenire. Sulla base della domanda potenziale possibile definire la domanda primaria che rappresenta la sommatoria della domanda soddisfatta dalla totalit delle imprese operanti sul mercato, ovvero il numero totale di unit di un prodotto vendute da tutti i produttori. Essa dipende dagli sforzi di produzione e marketing delle imprese attualmente operanti sul mercato e pu essere espressa mediante la seguente formula:
Dp =
N i =1

qi

dove: Dp rappresenta la domanda primaria del bene; i indica l i-esima delle N imprese operanti sul mercato; q esprime la quota di domanda soddisfatta dalla i-esima impresa espressa in volumi del bene. La domanda secondaria rappresenta invece la quota di domanda soddisfatta dalla singola impresa. Se esistono N imprese che producono il bene x allora esisteranno una domanda potenziale, una domanda primaria e N domande secondarie. La relazione fra domanda secondaria e domanda primaria pu essere specificata mediante la seguente formula: Dsi = si * Dp dove Dsi indica la domanda secondaria relativa alla i-esima azienda,
N

si Dp

la quota di mercato posseduta dalla i-esima azienda, dove


i =1

si = 1 ;

esprime la domanda primaria.

Lutilizzo congiunto dei tre concetti permette di definirne una nozione fondamentale per formulazione delle decisioni di marketing: il gap di potenziale. Esso rappresenta la parte di domanda potenziale non soddisfatta dalla totalit delle imprese, ovvero, analiticamente:

101

Gapot = Eq - Dp dove: Gapot indica il gap di potenziale; Eq rappresenta lestensione del mercato espressa tramite i volumi di prodotti scambiati (domanda potenziale) Dp esprime la domanda primaria La differenza fra la domanda primaria e la singola domanda secondaria definita invece gap di concorrenza e rappresenta la quota di domanda soddisfatta dalla concorrenza. La figura seguente evidenzia i concetti presentati finora e le relazioni tra loro intercorrenti.

120 100 80 60 40 20 0 Eq Dp Ds gap di concorrenza gap di potenziale

Il concetto di gap permette di evidenziare quali sono le possibili strategie che limpresa pu adottare per colmare parte della domanda insoddisfatta. Il gap pu infatti essere ricondotto alle seguenti tipologie: - di prodotto, ovvero mancanza di un prodotto idoneo a soddisfare le richieste dei consumatori; - distributivo, ovvero assenza del prodotto in parte della rete distributiva; - di utilizzo, ovvero impiego del prodotto limitato ad alcune occasioni (i consumatori ignorano alcuni possibili usi del prodotto); - di prezzo, ovvero costo del prodotto troppo elevato per una parte della domanda; - informativo, ovvero limitata informazione dei consumatori riguardo alla possibilit di soddisfare i propri bisogni tramite il prodotto. facile comprendere che nel caso di gap di prodotto le imprese dovrebbero puntare soprattutto sulla politica di prodotto, per esempio migliorando le caratteristiche qualitative, ampliando la gamma inserendo maggiore variet o, ancora, proponendo prodotti nuovi. Nel caso di gap distributivo lobiettivo da porsi quello di ampliare il numero di distributori che hanno il bene in assortimento, obiettivo raggiungibile ad esempio con manovre sui margini o promozioni. Se invece si tratta di gap di utilizzo, le imprese dovrebbero promuovere le nuove modalit di impiego del prodotto al di fuori di quelle tradizionali oppure stimolare luso di quantit maggiori del bene per singola occasione duso. Nel caso in cui il gap dipenda soprattutto da fattori di prezzo, si dovrebbe puntare sulla revisione del listino per rendere accessibile il bene a una quota maggiore di domanda. Se invece il gap soprattutto di tipo informativo, necessario migliorare le politiche di comunicazione incrementando la notoriet del prodotto e la consapevolezza nei consumatori attraverso le opportune politiche promozionali. 102

Qualora unimpresa decida di aggredire il gap concorrenziale, occorre prestare particoalre attenzione, in quanto, in questo caso, laumento della propria quota di mercato, viene conseguito attraverso lerosione di quelle deioncorrenti. Si tratta di una situazione frequente allinterno del settore agricolo dovuta spesso al rallentamento dei consumi alimentari e al progressivo aumento della capacit produttiva degli operatori, che, riducendo progressivamente il gap di potenziale, obbliga a perseguire strategie di crescita a danno dei concorrenti. Se nei casi precedenti le politiche di marketing sono incentrate soprattutto sulla domanda, in questo devono tenere maggiormente conto della situazione concorrenziale e quindi portare limpresa, attraverso unadeguata analisi dei propri concorrenti e delle proprie capacit distintive, a individuare le mosse pi appropriate allo scopo. La quantificazione della domanda potenziale rappresenta un momento cruciale nel processo di individuazione e definizione del business: una accurata stima permette allazienda di valutare correttamente il dimensionamento produttivo necessario allo sfruttamento del segmento di mercato e la potenziale redditivit dello stesso. Esistono numerosi metodi di stima della domanda potenziale: la scelta della tecnica pi appropriata deve essere effettuata sulla base dei singoli casi tenendo conto di numerosi fattori, quali il tipo di esigenza che la previsione deve soddisfare, lorizzonte temporale, il grado di accuratezza desiderato, il tipo di informazioni disponibili e, soprattutto, il costo della previsione, ecc. I metodi pi diffusi possono essere ricondotti a tre tipologie: 1. i modelli estrapolativi 2. i modelli di regressione 3. i modelli qualitativi I modelli estrapolativi utilizzano i valori della domanda potenziale registrati nel passato per effettuare proiezioni della sua evoluzione nel futuro. Lutilizzo di tali metodi giustificato nei casi in cui si ritenga che levoluzione della domanda sia il risultato di meccanismi intrinseci al fenomeno considerato, scarsamente condizionati dalla dinamica dellambiente esterno e sostanzialmente stabili nel tempo. Generalmente per effettuare lestrapolazione viene utilizzata una retta calcolata secondo il metodo dei minimi quadrati. Qualora linterpolazione effettuata attraverso una retta risulti poco soddisfacente, si pu fare ricorso a modelli di interpolazione pi complessi quali le funzioni polinomiali. I modelli di regressione si basano sullipotesi che esista una relazione funzionale fra una o pi variabili-causa e la variabile-effetto di cui si vuole prevedere landamento. Fra i modelli di regressione semplice trova frequente applicazione quello cosiddetto dei leading indicators che consente di prevedere landamento futuro della domanda sulla base dellanalisi dei fenomeni che la guidano. Questo metodo si basa fondamentalmente sulla possibilit di individuare un fenomeno il cui andamento sia noto e che sia stato analogo e anticipatorio della domanda relativa al segmento di mercato che si vuole analizzare. La misura della relazione fra la variabile dipendente (la domanda) e quella indipendente (il fenomeno noto) pu avvenire attraverso il calcolo di un coefficiente di correlazione lineare. I metodi qualitativi sono basati su specifiche ipotesi interpretative e diventano particolarmente utili nei casi in cui lassenza di precise informazioni di ordine 103

quantitativo, rapportabili alla domanda del segmento di mercato in esame, non consenta ladozione dei modelli estrapolativi e di regressione. I metodi qualitativi pi diffusi sono: a. Ricerche di mercato: si basano sostanzialmente su interviste rivolte ad acquirenti effettivi o potenziali di un prodotto. Dallindividuazione di un campione rappresentativo delluniverso dei potenziali acquirenti si procede a rilevare la loro disponibilit allacquisto in funzione di una serie di operazioni di marketing (attivit promozionali, modifica del prodotto, variazione del prezzo ecc.). b. Ricerche motivazionali: ricerche, basate su interviste di natura complessa rivolte agli acquirenti, il cui obiettivo non riguarda tanto la stima futura della domanda di un certo bene, quanto la comprensione dei motivi per i quali un soggetto effettua (o non effettua) un certo tipo di acquisto. c. Opinione di esperti: gruppi di esperti che esprimono le loro valutazioni previsionali; in genere si tratta di tecniche applicata per stime della domanda di beni complessi su un orizzonte temporale di medio lungo periodo. Particolarmente noto il metodo Delphi, basato su una successione di interviste, mediante questionario, rivolte a esperti, nelle quali, dopo una prima tornata di interviste, ciascun esperto viene informato delle valutazioni espresse dagli altri per procedere a ulteriori interviste di affinamento. Metodo lungo e costoso, non viene utilizzato per la previsione della domanda di un singolo bene, quanto piuttosto per la costruzione di uno scenario futuro di lungo periodo di un settore o di unarea di business, da cui desumere indicazioni sulla probabile evoluzione dei gusti e delle esigenze dei consumatori. Qualunque sia il metodo o la combinazione dei metodi usati, non bisogna dimenticare che le proiezioni sono generate in base ad numerose ipotesi, che non sempre trovano rispondenza nella realt. Ci significa che, per ridurre al minimo il grado dincertezza associato alle proiezioni, sarebbe desiderabile preparare pi di una stima previsionale relativa a ogni periodo di previsione e fornire per ogni periodo di proiezione, accanto al valore pi probabile, altre stime in funzione delle rispettive probabilit, nelle condizioni pi favorevoli (ipotesi ottimistica) e meno favorevoli (ipotesi pessimistica). Il terzo fattore che definisce il mercato la capacit di penetrazione ovvero della capacit dellazienda di acquisire quote di mercato facendo leva oltre che sul gap di potenziale anche sul gap di concorrenza. La possibilit di incrementare le quote di mercato sostanzialmente funzione di tre elementi fondamentali: 1. leffettiva rispondenza del prodotto alle esigenze dei consumatori; 2. le capacit dellazienda in termini di produzione e marketing; 3. la presenza di barriere allentrata e di situazione di rigidit. I primi due fattori attengono essenzialmente alla capacit di analisi della domanda e alla organizzazione della struttura commerciale e produttiva dellazienda; il terzo fattore invece riguarda leffettiva struttura del mercato. La tabella seguente propone alcuni dei pi diffusi fattori che possono ridurre la capacit di penetrazione in uno specifico segmento di mercato: a seconda delle modalit assunte dai vari fattori risulter pi o meno agevole entrare nel mercato o 104

incrementare le eventuali quote di vendita gi possedute. Se, pertanto, le capacit di analisi e di organizzazione dellazienda vengono valutate sufficienti ad affrontare le criticit del mercato si potr elaborare una strategia volta ad assicurare lo sviluppo dellattivit nel tempo grazie ad una posizione forte; se, invece, il giudizio complessivo poco convincente, loperatore non sar realisticamente in grado di tutelarsi con efficacia e potr, quindi, rimanere travolto dai concorrenti pi agguerriti. Nel caso di scarsa competitivit del prodotto, una prima conclusione da trarre potrebbe essere quella di ritirarsi, preferendo un business pi consono. Tuttavia la competitivit una nozione relativa: essa deve essere valutata non in assoluto ma in rapporto agli altri concorrenti. Se, quindi, si ritenesse che nessun operatore sia in una posizione competitiva intrinsecamente forte esistono le premesse per una strategia di attacco: per quanto rischiosa, questa scelta potrebbe dimostrarsi particolarmente felice, soprattutto se il segmento di mercato in uno stadio embrionale del proprio sviluppo e, quindi, entrarvi per primi potrebbe consentire laccumulo di competenze di base in anticipo rispetto ai concorrenti, cos da costruire una posizione forte nel lungo termine. Per comprendere quale possa essere la scelta pi opportuna, anche in presenza di un giudizio globale essenzialmente cauto, necessario analizzare nel dettaglio la natura del segmento di mercato: la tabella che si propone elenca, come gi anticipato, una serie di fattori da tenere in considerazione, come si pu agevolmente intuire lelenco presentato intende solo essere un esempio e non ha la pretesa di essere esaustivo: Fattori Prodotto Mercato Impiantistica Investimenti Localizzazione Cooperazioni Legislazione Possibilit di penetrazione Modalit Stereotipo Controllato Specialistica Rilevanti Rilevante Utili Di tutela Scarsa

Indefinito Monopolistico Esclusiva Discriminanti Discriminante Critiche Protezionista Nulla

Maturo In concorrenza Disponibile Ininfluenti Ininfluente Assenti Liberista Rilevante

Il primo aspetto critico riguarda il grado di consolidamento del concetto stesso di prodotto che il mercato richiede: esistono, infatti, alcuni segmenti di domanda, di formazione relativamente recente, che, di fatto, non esprimono una richiesta precisa in termini di prestazioni da soddisfare; queste ultime sono abbastanza vaghe, soprattutto in termini di priorit e intensit minima attesa e quindi lofferta rischia di investire su produzioni che, nel medio termine, non si dimostrano allineate con le attese del mercato. Attualmente, in queste condizioni si trova, per esempio, il mercato dei prodotti biotecnologici, dove esiste una funzione primaria ben chiara cio lassenza di manipolazioni genetiche ma dove molto pi difficile capire se tale richiesta assoluta o se, invece, alcuni trattamenti leggeri, effettuati attraverso tecnologie consolidate, siano accettabili. In seguito alla dinamica di mercato attestata dal consolidamento delle preferenze dei consumatori verso alcuni produttori, questa indeterminatezza si dissolve progressivamente, fino a giungere alla definizione di alcuni requisiti inderogabili, che il mercato comunque richieder: il confronto competitivo continuer ad esserci sul terreno del marketing mix, ma qualunque prodotto che non soddisfi almeno le caratteristiche fondamentali che si sono sedimentate nel tempo non avr alcuna speranza di poter fare la propria apparizione sul mercato [Ferrata, 1989]. 105

Linsieme delle performance essenziali - unitamente agli standard minimi di intensit e allordine gerarchico che li caratterizza - d vita allo stereotipo del prodotto: la sua definizione costituisce un fatto essenziale nella vita del mercato di riferimento, in quanto consente di discriminare lofferta efficace da quella destinata a scomparire, proprio perch dimostra di non essere in grado di allinearsi alle richieste, finalmente esplicite, della domanda: lofferta israeliana ha saputo, per esempio, imporre lo stereotipo del pompelmo, mentre assai pi confusa stata loperazione nel caso del kiwi e, infine, alcune minacce allo stereotipo dellarancia si stanno profilando da parte dellofferta spagnola, tesa a promuovere la produzione bionda in alternativa a quella del frutto a polpa rossa tipico dellItalia. Operare su mercati a prodotto stereotipo consente di enfatizzare alcune specificit, che peraltro debbono rispettare le funzioni essenziali che il mercato richiede, grazie alle quali rendere la propria offerta pi appetibile di quella della concorrenza, mentre nelle fasi precedenti al consolidamento dello stereotipo lobiettivo del produttore aggressivo deve essere quello di contribuire a definirlo, magari enfatizzando caratteristiche che dipendono da fasi critiche per lui ben difendibili: se il mercato riterr improrogabili tali prestazioni, il controllo della fase critica da cui esse derivano consente una posizione competitiva assolutamente inattaccabile. In termini generali, possiamo concludere che, fino alla definizione dello stereotipo, il mercato tendenzialmente in crescita, con fasce di utenza ancora in uno stadio di prima adozione, mentre a valle del suo consolidamento si collocano le scelte volte a segmentare la domanda. Allestremo del ciclo di vita del prodotto si colloca, infine, il caso delle commodities, dove la difendibilit della posizione competitiva assolutamente problematica se non si realizzano economie di scala efficaci. Il secondo aspetto critico, che la evidenzia, riguarda la struttura di mercato in cui si colloca il nuovo business: se gi esistono posizioni competitive forti, come ad esempio in situazioni di monopolio o oligopolio, le possibilit di poter entrare sullo specifico segmento risultano ridotte rispetto allipotesi di libera concorrenza sia a causa della maggiore concentrazione della capacit produttiva che della maggiore reattivit della concorrenza. Se la struttura di mercato a cui ci si rivolge pi vicina allo schema del monopolio o delloligopolio gli investimenti che mirino al rafforzamento della posizione competitiva sono assai pi giustificati, anche se possono pur sempre dimostrarsi rischiosi nel caso la mancanza di concorrenza non sia dovuta tanto a unefficace tutela della fase critica quanto, piuttosto, al mancato decollo della domanda. Un ulteriore e importante fattore da considerare dato dalla specializzazione dellimpiantistica: limpiego di attrezzature specializzate da un lato aumenta lefficienza produttiva, ma dallaltro riduce la flessibilit dellorganizzazione aziendale. La possibilit di penetrare in un segmento di mercato sfruttabile solo tramite impiantistica specializzata risulta particolarmente difficile principalmente per tre motivi: 1. la difficolt di ottenere la disponibilit dellimpiantistica (necessit di trattare con fornitori specializzati, ecc.); 2. la necessit di una formazione specifica per limpiego delle attrezzature; 3. maggiore efficienza tecnica dei concorrenti.

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In un mercato emergente assai probabile che non siano disponibili macchinari specializzati, la cui progettazione sia dipesa dalla natura dei problemi specifici che quel mercato solleva; semina, raccolta e trattamenti in genere fino alleventuale confezionamento debbono, quindi, essere fatti con macchinari generici o modificati ad hoc dal singolo utente. Situazione diversa quella di competenze proprietary, cio di know-how la cui diffusione non del tutto generalizzata e che costituiscono, quindi, un patrimonio specifico di alcuni operatori, in grado cos di ottenere risultati ben identificabili rispetto alla concorrenza: potrebbe essere il caso di tecnologie a forte contenuto di ricerca - come la genetica nel business degli allevamenti - ma pu essere anche il caso di alcuni operatori pi evoluti di altri e con forti tradizioni alle spalle: si pensi per esempio al settore vinicolo o allindustria casearia tipica o, infine, ai prosciutti e altri insaccati di qualit superiore. Lentit degli investimenti necessari per entrare nel mercato pu costituire una tipica fonte di barriera nei confronti di outsider che desiderassero entrare nel business; un giudizio convincente su questo punto pu essere espresso, peraltro, solo tenendo conto delle dimensioni del mercato, da cui dipendono le possibilit di recuperare a condizioni reddituali accettabili i capitali immobilizzati. Per essere in grado di lucrare appieno i vantaggi competitivi di uno specifico business pu rendersi necessaria una politica di alleanze a monte e, pi frequentemente, a valle - che rafforzi la posizione competitiva del produttore: ci accade, per esempio, per colture che necessitino di assistenza genetica molto assidua, senza peraltro che un investimento diretto dellagricoltore in quella fase produttiva sia realistico, oppure pu essere il caso di strette collaborazioni con la grande distribuzione, che garantisca uno sbocco di mercato tempestivo a derrate altamente deperibili ( il caso ad esempio dellindustria avicola USA); in altri casi, invece, la cooperazione diventa critica tra concorrenti, perch consente di pianificare lofferta ed evitare guerre ingiustificate di prezzo o saturazioni dannose del mercato. Il business di alcuni vini D.O.C. costituisce un esempio assai convincente dellefficacia con cui si pu collaborare tra produttori concorrenti: se la produzione dellannata fosse eccedente rispetto alle richieste di mercato si rischierebbe, infatti, un deprezzamento del prodotto; avvantaggiandosi del fatto di operare in condizioni di sostanziale cartello, i responsabili dellofferta pianificano ogni stagione i volumi da destinare allimbottigliamento a denominazione dorigine decidendo di non classificare D.O.C. partite di vino che pure ne avrebbero le caratteristiche. Nella stessa logica operano, peraltro, i disciplinari dello champagne, che definiscono anche le scorte annuali da accumulare per far fronte ad eventuali annate scarse. Anche una particolare localizzazione dellattivit produttiva pu divenire un vantaggio competitivo, basti pensare ad esempio alle produzioni regionali tipiche. Entrare in un segmento di mercato caratterizzato da una forte localizzazione delle materie prime (si pensi ai vini D.O.C. o ad alcune produzioni casearie) significa dover affrontare una forte concorrenza sul fronte degli approvvigionamenti che pu limitare le possibilit di acquisizione e sviluppo delle quote di mercato.

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Nel caso di una localizzazione forzata delle unit produttive, lattivit deve collocarsi in una specifica zona o in aree con caratteristiche salienti tra loro molto simili; in queste condizioni relativamente facile individuare tutti i potenziali concorrenti e studiarne il comportamento, sia in termini di aggressivit sul mercato sia dal punto di vista delle caratteristiche specifiche della produzione che sanno realizzare. Ci comporta forte trasparenza delle regole competitive con la possibilit di prevedere quali siano realisticamente le azioni da condurre anche nel lungo termine e quali conseguenze ne possano derivare. Esistono, comunque, numerose situazioni in cui non si pu riconoscere una specificit dorigine tanto forte, mentre piuttosto la giacitura dellazienda in s che fa la differenza sul piano competitivo: la differenza nelle strutture di costo su cui, per esempio, pu contare un floricoltore mediterraneo rispetto ai suoi concorrenti olandesi gli consentirebbe di assorbire tutti i costi di trasporto necessari per collocare il proprio prodotto sui mercati tedeschi. In questi casi il differenziale competitivo non totalmente esplicito e deve, quindi, essere reso forte ed operativo da scelte manageriali coerenti; in caso contrario si rischia di non appropriarsi dei vantaggi potenziali o di innescare in altre fasi del business inefficienze che annullano, di fatto, il vantaggio potenziale. 3.3 La tecnologia Nel definire che cosa sia il prodotto, si fatto ricorso allanalisi delle performance critiche, rimuovendo sistematicamente qualunque accenno alle tecnologie che consentono di realizzarlo fisicamente. Si , anzi, stigmatizzato lapproccio tradizionale al concetto di prodotto, proprio perch esso ne presume uninterpretazione merceologica e non funzionale. tuttavia chiaro che la tecnologia ha un ruolo critico nella formulazione del business e che, quindi, anche ad essa bisogna far riferimento per poter tracciare le linee strategiche dellimpresa. La tecnologia linsieme degli strumenti e delle capacit che consente di assicurare al prodotto le performance rilevanti, con lintensit e le caratteristiche che il mercato ricerca: come prodotti fisicamente diversi possono essere tra loro succedanei perch assicurano le medesime prestazioni, anche tecnologie diverse sono tra loro sostituibili nei termini in cui realizzino prodotti equivalenti sotto il profilo delle performance attese. La polpa di bietola, per esempio, pu essere sostituita ad alcuni cereali con uguale potere nutritivo se la si utilizza a fini mangimistici, mentre non sar mai un loro succedaneo per altri impieghi, quali per esempio lestrazione del contenuto zuccherino. In realt, ben difficile che prodotti o tecnologie diversi sotto il profilo tecnico diano risultati assolutamente identici da un punto di vista funzionale; sono invece ipotesi che rimangono valide nei termini in cui le differenze che vi si possono riscontrare non incidano sulle scelte della domanda perch, per esempio, colore e consistenza di produzioni in pieno campo anzich in serra non vengono percepiti, nella generalit dei casi, come significativamente diversi. per possibile limitare leffetto sostitutivo se si riesce a enfatizzare le specificit tecniche del singolo prodotto e costruirvi attorno un profilo che sia concorrenziale e che trovi rispondenza adeguata in un segmento di domanda altrettanto ben definito. Per compiere scelte mirate nella gestione delle tecnologie che concorrono a realizzare uno specifico prodotto, bisogna innanzi tutto comprenderne il ruolo: ognuna di esse contribuisce, infatti, ad assicurare 108

determinate caratteristiche. In questa fase dellanalisi occorre innanzi tutto chiarire i rapporti di causa/effetto che intercorrono tra le tecnologie produttive utilizzate e le connotazioni economicamente rilevanti del prodotto: in alcuni casi tale connessione risulta evidente e immediata, in altri fa risaltare rapporti di succedaneit che la consuetudine aveva impedito di cogliere; sempre e comunque la fase diagnostica in atto deve mettere in condizioni di stabilire la priorit nellambito di scelte tecniche tra loro non perfettamente compatibili: si privilegeranno, infatti, le soluzioni necessarie per garantire nei giusti termini la funzione primaria e, successivamente, quelle funzioni secondarie che si reputano critiche, nel rispetto della gerarchia stabilita in fase di definizione del prodotto e di scelta del mercato di riferimento. Le competenze tecnologiche su cui limpresa pu contare non hanno, per, solo un ruolo di servizio, in quanto la loro importanza non si limita al fatto di assicurare prestazioni apprezzate secondo parametri di intensit e gerarchia definiti dal consumatore. Quello tecnologico , invece, un patrimonio che pu giocare un ruolo critico non solo perch assicura prestazioni qualificanti, ma anche perch, attraverso la ricerca scientifica, consente di mettere a punto innovazioni che possono tradursi in nuove performance. Ad esempio, nel passato le acque minerali dovevano essere addizionate con anidride carbonica, in quanto le tecniche di imbottigliamento correnti non garantivano, da sole, adeguate condizioni di sterilit. Ora questo problema superato, ma leffervescenza divenuta un elemento o essenziale dello stereotipo di alcune acque minerali. Unesigenza tecnica del passato, quindi, divenuta performance primaria, che si contrappone a quella delle acque minerali naturali, consentendo la segmentazione di unutenza prima indifferenziata. Nel passato laggiunta di gas era, dunque, un fatto meramente produttivo cui non si poteva derogare; ora, invece, un costo discrezionale che deriva da una scelta esplicita di politica commerciale, in quanto le tecniche di imbottigliamento pi aggiornate hanno consentito di superare gli originari problemi di conservazione. La competitivit delle produzioni realizzate dipende quindi dalle tecnologie non solo nei termini di una corretta sintonia tra attese della domanda e caratteristiche dellofferta, ma anche perch esse offrono la possibilit di servire il mercato meglio, a minori costi o pi tempestivamente. Le potenzialit innovative che la tecnologia offre hanno almeno due risvolti strategici importanti: consentono allimprenditore sia di differenziare la propria offerta rispetto alla concorrenza pi tradizionale, sia di difendere il vantaggio competitivo costruito attorno alle specificit del prodotto, soprattutto quando i know-how necessari non sono di dominio pubblico, ma rappresentano un patrimonio specifico e difendibile, grazie al quale si rafforzano nel corso del tempo le barriere nei confronti della concorrenza. La tecnologia costituisce, dunque, una variabile strategica quando consente di caratterizzare lofferta rispetto a quella della concorrenza e di servire un mercato specifico che si sia in grado di controllare con sufficiente efficacia nel lungo periodo: per ottenere questi risultati occorre raccordare le decisioni in tema di tecnologia con 109

la formulazione del prodotto e la scelta del mercato ottimizzando, cos, la risultante sinergica fra le tre dimensioni rilevanti del business. 3.4 Lanalisi del business agricolo: il diamante di Porter Una volta individuato il segmento di mercato, necessario descriverne le caratteristiche in un quadro sintetico. Il diamante di Porter, anche noto come analisi delle forze competitive, uno schema interpretativo che permettere di sintetizzare con estrema precisione le caratteristiche di un business. Sulla base di questo schema possibile riassumere i tratti salienti del business nei seguenti cinque elementi detti forze competitive (Porter 1982): 1. Presenza di sostituti per il prodotto 2. Concorrenza 3. Possibilit di nuove entrate sul mercato 4. Potere di mercato dei fornitori 5. Potere di mercato degli acquirenti.

Sostituti

Fornitori

Concorrenza

Acquirenti

Possibilit di nuove entrate

La forza dellinsieme di questi cinque fattori determina il potenziale di profitto di un business: quanto pi questi fattori sono deboli tanto pi il potenziale di profitto elevato. Ad esempio, in un mercato perfettamente concorrenziale, dove la concorrenza forte, i prodotti sono indifferenziati (alta possibilit di sostituzione) e le barriere allentrata sono inesistenti (opportunit di nuove entrate sul mercato) le possibilit di avere profitti di lungo periodo molto bassa. Volendo analizzare singolarmente i cinque elementi, possiamo definire i prodotti sostituti come beni che pur non avendo esattamente le caratteristiche del prodotto offerto possono essere utilizzati dal consumatore per soddisfare i propri bisogni. Esempi di prodotti fra loro sostituti sono fette biscottate e biscotti per la prima colazione, manzo e maiale per quanto riguarda le carni, zucchero e sciroppo concentrato di mais ad alto contenuto di fruttosio nellindustria dolciaria. La presenza di sostituti per il prodotto limita le possibilit di profitto ponendo un tetto ai prezzi: se non si riesce a migliorare qualitativamente il prodotto o a differenziarlo ulteriromente 110

il prezzo del sostituto costituisce verosimilmente un riferimento del quale occorre tenere conto. Ovviamente, tanto pi elevato il rapporto prezzo-prestazioni offerto dal sostituto, tanto pi stringente sar il vincolo sui prezzi del prodotto offerto: qualora si decidesse di alzare eccessivamente il prezzo dei biscotti, i consumatori potrebbero decidere di spostare le proprie preferenze verso le fette biscottate o i prodotti da forno. Per questo motivo il prezzo e le caratteristiche dei prodotti sostituti devono essere attentamente considerati nel processo di elaborazione delle strategie. Il potere di mercato dei fornitori pu limitare significativamente la capacit di profitto di unazienda semplicemente alzando il prezzo di input necessari o riducendo la qualit dei beni e servizi forniti. Nel settore delle bevande non alcooliche, ad esempio, i fornitori di prodotti concentrati (quali coca cola, pepsi, ecc.) alzando i prezzi hanno contribuito alla progressiva erosione dei margini di profitto delle imprese di imbottigliamento, le quali, fronteggiando un mercato altamente competitivo, non potevano traslare gli aumenti sui consumatori finali. Nellanalisi i fornitori possono essere raggruppati sulla base dellinput offerto; ogni categoria di fornitori avr un potere di mercato tanto pi alto quanto pi: 1. il loro settore concentrato (ovvero se i fornitori possono operare in regime di monopolio o oligopolio) 2. il loro prodotto fortemente differenziato o addirittura unico 3. esistono rilevanti costi derivanti dalla sostituzione del fornitore (ad esempio penalit contrattuali oppure necessit di ridisegnare la logistica dei canali di approvvigionamento) 4. il business non un acquirente importante per il gruppo di fornitori Il settore agricolo tradizionalmente non stato caratterizzato da un forte potere di mercato dei fornitori, tuttavia le attese per il futuro sono diverse in considerazione dellintroduzione delle biotecnologie. Il potere di mercato degli acquirenti pu ridurre i margini di profitto di un business attraverso una spinta alla riduzione dei prezzi di vendita o attraverso la richiesta di maggiori servizi e maggiore qualit dei prodotti (innalzando quindi i costi). Gruppi omogenei di acquirenti possono essere considerati tanto pi in possesso di potere di mercato quanto pi: 1. la loro domanda pi concentrata dellofferta (ovvero se possono agire in regime di oligopsonio o monopsonio); 2. il prodotto offerto dallimpresa indifferenziato, ovvero se esistono sostituti; 3. gli acquirenti hanno margini di profitto ridotti: in questo caso essi avranno un forte incentivo a contenere i propri costi riducendo il prezzo di acquisto del loro prodotto; 4. il prodotto rappresenta una percentuale significativa del costo totale di produzione degli acquirenti: anche in questo caso esister un forte incentivo alla riduzione dei costi; Nel caso in cui gli acquirenti siano i consumatori finali del bene i punti 3 e 4 possono essere interpretati come basso reddito e percentuale significativa sulla spesa totale della famiglia. 111

Il potere di mercato degli acquirenti un fattore estremamente significativo nellanalisi di un business agricolo, rappresentandone una delle principali criticit. Data lestrema frammentazione del comparto produttivo agricolo, le imprese di trasformazione e i canali commerciali si sono generalmente distinte per un notevole potere di mercato, ulteriormente rafforzato dal fatto che molte produzioni agricole sono indifferenziate. Di conseguenza il margine di profitto di molti business agricoli dipende dalla capacit di rapportarsi con i canali di distribuzione del prodotto. La concorrenza limita la possibilit di conseguire alti profitti attraverso la competizione sia di prezzo che di qualit, obbligando i produttori a fornire beni a prezzi bassi e con elevate caratteristiche qualitative. In generale leffetto della concorrenza tanto pi marcato quanto pi: 1. i concorrenti sono numerosi e/o simili in termini di dimensioni e potere di mercato; 2. il tasso di crescita del business lento (basso gap di potenziale): in questo caso i concorrenti devono lottare per sottrarsi quote di mercato, anzich semplicemente sviluppare il proprio business; 3. i prodotti sono tra loro simili 4. esistono notevoli costi fissi e/o i prodotti sono deperibili: in questo caso si verifica un forte incentivo a competere per raggiungere in tempi rapidi un livello di vendite adeguato; 5. esistono significative economie di scala che spingono gli operatore a cercare di incrementare il pi possibile le quote di mercato; 6. le barriere alluscita sono rilevanti: abbandonare il business comporta costi elevati in termini di investimenti che non si possono recuperare oppure conseguenze personali per gli imprenditori (ad esempio traslocare in ambito urbano). La possibilit dellentrata di nuovi concorrenti influisce sul profitto del business poich obbliga gli imprenditori a considerare nellelaborazione delle proprie strategie la minaccia derivanti da nuovi potenziali operatori, che, seppure attualmente non hanno investito nel business, potrebbero farlo in futuro, qualora si realizzino specifiche condizioni. Limprenditore, quindi, deve elaborare le proprie strategie tenendo in considerazione la reazione di questi concorrenti potenziali. Un esempio dellimportanza di questo fattore viene dalle innovazioni non protette da brevetto (ad esempio, nuove ricette per cibi precotti) oppure dalla commercializzazione di prodotti tipici non protetti da marchi riconosciuti. In entrambi i casi, gli imprenditori devono attuare investimenti notevoli (in termini di ricerca, promozione, ecc.) per ottenere risultati che, in caso di successo, potrebbero essere facilmente imitati: tale possibilit deve essere attentamente considerata al fine di evitare il mancato recupero degli investimenti dovuto allimpossibilit di beneficiare dellinnovazione in via esclusiva e dalla necessit di dover competere sul prezzo con nuovi operatori che non devono ammortizzare costi sostenuti in precedenza. Per la valutazione di questo fattore diviene critica lanalisi delle barriere allentrata esposta nellambito dellanalisi della possibilit di penetrazione nel mercato. Come si pu facilmente notare, i sei fattori sono estremamente rilevanti nel business della produzione agricola, caratterizzato da un elevato numero di piccoli produttori 112

con investimenti specifici (terra e macchinari) che offrono commodities in un mercato maturo. Pertanto il comparto della produzione agricola si configura come altamente competitivo. La figura seguente propone una versione estremamente generalizzata e sintetica (e che pertanto deve essere interpretata con cautela e solo a titolo di esempio) del diamante di Porter applicato alla produzione di una generica commodity alimentare.

Sostituti:
Generalmente disponibili

Concorrenza: Potere dei Fornitori:


Basso ma in crescita Forte, in considerazione della frammentazione del comparto produttivo

Potere degli Acquirenti:


Elevato, sia per quanto riguarda la trasformazione che la commercializzazione

Possibilit di nuove entrate:


Consistente, in particolare da parte di aziende agrarie operanti in altri settori

Come si pu notare, il business della produzione di commodities si configura estremamente competitivo: dei cinque elementi, quattro presentano valori elevati ed il quinto, seppur tuttora non significativo in forte crescita. Tale schema permette quindi di spiegare gli scarsi margini di profitto per le aziende di produzione e sottolinea la necessit di unattenta pianificazione strategica nel settore agroalimentare.

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CAPITOLO 4 La scelta della strategia di base e il posizionamento strategico


Nella sezione precedente sono state analizzate le tecniche per lindividuazione del segmento di mercato (attraverso i tre fattori prodotto, mercato e tecnologia) e per la descrizione delle sue caratteristiche (attraverso il diamante Porter); in questa sezione, le informazioni raccolte verranno utilizzate per scegliere la strategia di base da utilizzare e il posizionamento strategico. Per strategia di base si intende lapproccio che limpresa vuole utilizzare per produrre valore per gli acquirenti ovvero per fare s che il proprio prodotto risulti desiderabile per i consumatori e venga preferito alla concorrenza; il posizionamento strategico, invece, definisce lindirizzo generale dellattivit dellimpresa e il suo approccio al mercato rispetto alla concorrenza. La metodologia utilizzata per la definizione della strategia di base e del posizionamento strategico detta SWOT analysis (dove SWOT lacronimo per Strengths, Wreaknesses, Opportunities and Threats, ovvero punti di forza, punti di debolezza, opportunit e vincoli) [Andrews, 1971]; tale metodologia mette in relazione le condizioni dellambiente esterno allimpresa con le caratteristiche dellazienda mettendo in luce le combinazioni di questi elementi che possono essere o chiavi per il successo della strategia o ostacoli da tenere in considerazione. La metodologia, di facile applicazione, parte dal presupposto che una strategia di successo il risultato di una combinazione efficace fra le abilit interne dellazienda e il suo ambiente esterno. Una strategia di successo sfrutta i punti forza aziendali e le opportunit ambientali e riduce al minimo leffetto delle debolezze interne e dei vincoli esterni. I fattori rilevanti per lanalisi vengono divisi nelle seguenti quattro categorie, che danno il nome alla metodologia: Le opportunit sono situazioni favorevoli che occorrono nellambiente esterno di unimpresa. Generalmente, i trend principali del mercato possono essere considerati opportunit: la maggiore attenzione dei consumatori alla qualit del prodotto, la maggiore richiesta di servizi incorporati nei prodotti, lintervento pubblico a sostegno dellagricoltura e le nuove tecnologie sono solo alcuni esempi delle opportunit che si presentano alle imprese del settore agroalimentare. Al contrario, i vincoli sono situazioni sfavorevoli che si verificano nellambiente esterno e che costituiscono ostacoli per lattuazione delle strategie desiderate. Ad esempio, nel settore agroalimentare, la stabilit della spesa alimentare, laccesa concorrenza, il costo elevato delladozione di alcune delle tecnologie pi innovative rappresentano vincoli significativi. I punti di forza sono risorse o competenze possedute dallazienda che costituiscono un vantaggio rispetto alla concorrenza e che possono essere utilizzate per soddisfare i consumatori. Esempi di punti di forza possono essere: ampie risorse finanziare, unimmagine positiva del proprio prodotto, lesistenza di buone relazioni con i canali commerciali, ecc. Infine le debolezze sono mancanze di risorse e/o competenze che limitano significativamente la performance dellimpresa: ad esempio, la scarsit di risorse finanziare, linadeguatezza degli investimenti, le carenze del management, ecc. 114

Il risultato della SWOT analysis ci permette di identificare gli elementi necessari per la scelta della strategia di base. Porter (1982) identifica tre tipologie di possibili strategie di base: 1. Leadership di costo, che consiste nella produzione di beni sostanzialmente indifferenziati per un mercato ampio ed al costo pi basso possibile (e, soprattutto, pi basso della concorrenza). Questa strategia risulta attraente per consumatori molto sensibili al prezzo e che non sono in grado di valutare le differenze qualitative nel prodotto (o non sono interessati). I profitti sono raggiunti attraverso grandi volumi di vendite e attraverso una progressiva riduzione dei costi. La principale criticit risiede nella vulnerabilit ai progressi della tecnologia, che possono annullare il vantaggio competitivo sui costi, e ai mutamenti nelle preferenze del consumatore. 2. Differenziazione. Questa strategia di base consiste nel produrre beni di qualit superiore per un mercato ampio e si fonda sullabilit dellimpresa di offrire prodotti con caratteristiche uniche o almeno fortemente distintive. Lapproccio si rivolge a consumatori sensibili allaspetto qualitativo del prodotto e disponibili a pagare un prezzo maggiore (price premium) per ottenere beni con caratteristiche superiori. Tale price premium diviene quindi lorigine dei profitti dellimpresa. Le maggiori difficolt nellutilizzo di questo approccio consistono nellattivit di ricerca e sviluppo necessaria per ottenere il livello qualitativo necessario, nel processo di comunicazione della differenza qualitativa ai consumatori e nella vulnerabilit alle strategie di imitazione della concorrenza e ai mutamenti nelle preferenze dei consumatori. 3. Le strategie di nicchia si basa sulla capacit di fornire beni ad un segmento di mercato dalle dimensioni ridotte ma caratterizzato da preferenze marcate e ben identificate (ad esempio: gli amanti della cucina tipica di una certa area geografica). Limpresa deve essere in grado di fornire a tali consumatori un prodotto su misura in termini di qualit, confezionamento e distribuzione, ricevendo in cambio elevati margini di profitto. Per applicare questa strategia occorre una conoscenza approfondita dei consumatori di nicchia ed, in particolare, delle loro attese nei confronti del prodotto. Le strategie di nicchia, ponendosi come approccio altamente specializzato, generalmente non riescono a produrre economie di scala (dando luogo cos a costi di produzione elevati) e sono vulnerabili al dissolversi dellidentit della nicchia cio al venir meno delle motivazione uniche che spingono i consumatori ad acquistare il prodotto specifico. Senza pretesa di esaustivit, il prospetto nella pagina seguente cerca di riassumere alcune delle condizioni che possono portare alla scelta della strategia di base nel settore agroalimentare, esprimendo i fattori in termini di opportunit e punti di forza (che possono agevolare il successo dellapproccio) e di vincoli e debolezza (che invece possono impedirne la riuscita). La tabella mostra perch molte aziende agrarie stanno abbandonando la tradizionale strategia di leadership di costo per perseguire approcci di nicchia o basati sulla differenziazione: la combinazione dei vincoli ambientali e delle debolezze tradizionali delle aziende agrarie italiane sta rendendo sempre pi difficile un meccanismo di competizione basato essenzialmente sulla capacit di produrre a basso costo. Al contrario, le nuove tendenze emerse nel consumo alimentare e le innovazioni

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tecnologiche offrono possibilit di differenziazione della produzione sconosciute in precedenza.

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Opportunit

Quadro sinottico per la valutazione della strategia di base Leadership di costo Differenziazione Strategia di nicchia Elasticit della Rilevanza Esistenza di domanda dellaspetto qualitativo nicchie fruttabili per i consumatori Nuove tecnologie Differenziazione Reddito elevato dei gusti dei Concorrenzialit dei consumatori consumatori nel mercato dei fattori Tutela della Tutela della tipicit delle produzioni tipicit delle produzioni agricole agricole

Vincoli

Rilevanza Elasticit della dellaspetto qualitativo domanda (sensibilit al prezzo) Omogeneit della Capacit tecnologia allinterno imitativa della del settore concorrenza Efficienza della Forte potere di concorrenza mercato degli Forte potere di acquirenti mercato degli acquirenti

Omologazione dei gusti e degli stili di vita Concorrenza di aziende di dimensioni maggiori Ridotta dimensione della nicchia Sovraffollamento della nicchia

Punti di forza

Debolezze

Efficienza produttiva Capacit logistica Efficienza nella distribuzione Standardizzazione del prodotto Produttivit della forza lavoro Larga quota di mercato Economie di scala Controllo dei costi Inefficienza produttiva e/o della distribuzione Investimenti inadeguati Scarsa capacit finanziaria Inadeguatezza dei sistemi di controllo di gestione Vino da tavola in tetrapack

Elevato know how aziendale Capitale umano creativo e motivato Abilit di marketing e comunicazione Abilit di ricerca e sviluppo Reputazione dellazienda

Conoscenza dei consumatori della nicchia Legami con il territorio Reputazione dellazienda

Scarsa capacit di differenziare i prodotti Scarsit di risorse finanziarie da destinare al marketing Carenze del capitale umano

Scarsa conoscenza dei consumatori della nicchia Dimensioni aziendali non adeguate Carenze manageriali

Esempi di strategie di base

Vino DOC a Vino locale a larga diffusione denominazione protetta (Barbera, Chianti, ecc.) Formaggi duri da Parmigiano Formaggi locali tavola Reggiano

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La metodologia SWOT, oltre a permettere lindividuazione della strategia di base, fornisce indicazioni sul posizionamento strategico dellimpresa. Pearce e Robinson (1997) riassumono la relazione fra opportunit, vincoli, punti di forza e debolezze nella figura seguente: OPPORTUNIT Quadrante 3: riorganizzazione Quadrante 1: attacco

DEBOLEZZE

PUNTI DI FORZA Quadrante 2: diversificazione

Quadrante 4: difesa

VINCOLI Gli autori individuano uno spazio delineato da due assi: quello vincoli/opportunit, che descrive lambiente esterno, e quello debolezze/punti di forza, che rappresenta lazienda: a seconda di dove si colloca limpresa allinterno di questo spazio si ottengono indicazioni a riguardo del posizionamento strategico. In particolare: Se lambiente esterno si caratterizza per la prevalenza di opportunit rispetto ai vincoli e se lazienda possiede i necessari punti di forza (quadrante 1), allora lanalisi suggerisce un posizionamento aggressivo volto allacquisizione di nuove quote di mercato e allespansione del business. Lazione dellazienda si dovrebbe orientare alla crescita e allo sfruttamento delle opportunit offerte dal mercato. Se, invece, un impresa possiede numerosi punti di forza ma lambiente presenta una prevalenza di situazioni sfavorevoli rispetto alle opportunit (quadrante 2), preferibile un posizionamento volto alla diversificazione del business, utilizzando le energie dellazienda per cercare business con maggiori opportunit. La copresenza di opportunit e debolezze (quadrante 3) rende prioritaria una riorganizzazione dellazienda al fine di acquisire le competenze e le risorse per cogliere le opportunit del mercato. Infine, in caso di si verifichi congiuntamente la presenza di vicoli esterni e di debolezze interne (quadrante 4), gli autori consigliano un posizionamento difensivo, volto alla conservazione dei risultati raggiunti, giungendo, in casi estremi, anche alla liquidazione dellazienda. Il posizionamento strategico, insieme alla strategia di base consentono di delineare il comportamento dellazienda sul mercato e costituiscono la base per la definizione della strategia di marketing, che verr descritta nella sezione seguente. 118

CAPITOLO 5 La formulazione delle scelte di marketing: la definizione del marketing mix


Il passo successivo nel processo di elaborazione del business plan rappresentato dal momento di definizione degli obiettivi di mercato e delle strategie di marketing atte a raggiungerli. La strategia aziendale, dunque, oltre ad individuare larea daffari su cui concentrarsi deve anche pianificare le modalit per il suo sfruttamento ai fini della produzione del reddito. Gli obiettivi, in prima analisi, sono riconducibili a grandezze quali il livello di fatturato, la quota di mercato, il grado di redditivit ecc. Tali traguardi sono ottenibili attraverso lattuazione di scelte strategiche di marketing diverse. Queste possono essere distinte in base a due parametri: il mercato di riferimento e il grado di differenziazione della propria offerta. Lazienda pu rivolgersi allintero mercato o a frazioni di questo e, dallaltro lato, pu definire la propria offerta in modo uniforme oppure tentare di differenziarla al fine di adeguarla alle preferenze dei singoli gruppi di consumatori. La figura seguente illustra le diverse strategie:

clienti obiettivo

tutto il mercato

marketing indifferenziato (commodities) marketing concentrato

marketing differenziato (segmentazione) strategie di nicchia

singolo segmento

basso alto grado di differenziazione dell'offerta

Le strategie di sfruttamento del business possono essere ricondotte a quattro: marketing indifferenziato (tutto il mercato, scarsa differenziazione), marketing concentrato (una o poche parti del mercato, con una produzione indifferenziata), marketing di nicchia (pochi segmenti, con prodotti nettamente differenziati rispetto alla concorrenza), di segmentazione della domanda e differenziazione dellofferta (tutto il mercato, elevata differenziazione) [Kotler 1992]. Per segmentazione della domanda si intende una ripartizione del mercato ottenuta aggregando i consumatori che presentano omogeneit rispetto al bisogno primario soddisfatto dal prodotto. Quindi un segmento, per essere tale, deve mostrare elevata omogeneit al proprio interno e risultare eterogeneo rispetto alle altre frazioni del mercato. La scelta delle caratteristiche di base del prodotto da utilizzare per laggregazione dei consumatori avviene in base a vari criteri. Nel caso che gli acquirenti siano consumatori finali si possono citare i criteri: a. socio-demografici (che utilizzano parametri quali il sesso, let, loccupazione, il reddito, lo stato civile ecc.); b. psicografici (gli atteggiamenti, gli stili di vita ecc.); c. comportamentali (le occasioni duso, i processi di acquisto ecc.); 119

d. connessi ai benefici ricercati (funzionali, simbolici ecc.).

Nel caso di acquirenti industriali i criteri fondamentali sono: a. strutturali (dimensione del cliente, settore di appartenenza, livello tecnologico ecc.); b. comportamentali (organizzazione e processo di acquisto); c. modalit dimpiego del bene (trasformazione, commercializzazione, ecc.); d. benefici ricercati (in relazione al prodotto, in relazione al servizio, ecc.). Le caratteristiche del prodotto, in particolare quella primaria, dovranno essere determinate sulla base della struttura delle preferenze della popolazione bersaglio cos individuata al fine di rendere il bene il pi appetibile possibile. Per esempio, le imprese che utilizzano metodi di agricoltura biologica si rivolgono a un segmento di consumatori particolarmente attento a valenze di tipo qualitativo e meno sensibile al prezzo, attuando una segmentazione in base ai benefici ricercati; le imprese produttrici di frutti esotici o fuori stagione segmentano il mercato rivolgendosi in particolare alle fasce di reddito pi elevato, attuando quindi una segmentazione socio-demografica. Nel caso di acquirenti industriali, un esempio rappresentato dalle imprese che producono carne o frutta e riforniscono i produttori di omogeneizzati e di altri prodotti per linfanzia che segmentano il mercato in base ai benefici ricercati dal cliente: in questo caso lelevata qualit intrinseca dei beni. Un ulteriore esempio dato dalle aziende ortofrutticole che forniscono la grande distribuzione segmentando in base al volume degli acquisti, quindi secondo criteri strutturali. Una volta selezionato il mercato obiettivo, il passo successivo per limpresa quello di posizionare la propria offerta. Per posizionamento dellofferta si intende il collocamento del bene allinterno del sistema di percezioni del cliente. Il collocamento nel sistema di percezioni del consumatore viene effettuato utilizzando le tipiche leve del marketing. 5.1 La nozione di marketing mix La letteratura aziendale [Kotler 1992] ha individuato quattro leve a disposizione delle aziende per porre in essere le strategie di sfruttamento del business: 1. il prodotto; 2. il prezzo; 3. la comunicazione; 4. la distribuzione. Il marketing mix la particolare combinazione delle modalit delle quattro leve adottata dallazienda sulla base della propria strategia. La definizione del marketing mix rappresenta una delle fasi pi delicate dellattivit di marketing dellazienda e deve essere la conseguenza di una attenta analisi delle potenzialit delle singole quattro leve. inoltre particolarmente importante che le decisioni relative alle singole variabili siano coerenti fra loro e con il segmento di mercato bersaglio. Il collocamento del bene nel sistema di percezione del consumatore deve infatti essere univoco ed evitare di utilizzare strumenti che possano 120

risultare non graditi. 5.2 Il prodotto La definizione delle caratteristiche del prodotto uno strumento fondamentale del marketing mix poich, come si ampiamente visto, attraverso di loro si riesce a catturare il segmento di mercato obiettivo e a differenziare lofferta. Risulta particolarmente utile, a questo scopo, la distinzione del prodotto in: fisico, atteso, aumentato e potenziale [Levitt, 1980]. Il prodotto fisico il bene nei suoi attributi fisici elementari quali, ad esempio, le caratteristiche organolettiche; il prodotto atteso ci che il consumatore si aspetta di ottenere quando compie lacquisto; il prodotto aumentato linsieme dei servizi che limpresa incorpora nel bene per differenziare la propria offerta; il prodotto potenziale dato dallinsieme degli attributi non ancora economicamente o tecnologicamente erogabili ma che potranno caratterizzare lofferta in futuro. Per esempio, nel settore ittico, il prodotto fisico il pesce in s; il prodotto atteso dato dalla freschezza; il prodotto potrebbe essere aumentato fornendolo gi pulito; le potenzialit potrebbero essere rappresentate dalla preparazione secondo alcune ricette. La letteratura aziendale ha individuato un percorso evolutivo nellandamento delle vendite di ogni prodotto che, seppur con caratteristiche e tempistica radicalmente differenti, pu essere riassunto nelle seguenti quattro fasi, riportate anche nella figura seguente: 1. lintroduzione; 2. lo sviluppo; 3. la maturit; 4. il declino vendite

introduzione

sviluppo

maturit

declino

tempo

Ad ognuna di queste fasi sono ricollegabili tipiche decisioni che nel loro complesso vengono identificate come politiche di prodotto. La fase introduttiva si ha quando limpresa, riconoscendo che un bisogno espresso dalla domanda non attualmente soddisfatto, decide di produrre un bene che abbia le caratteristiche adeguate. In questa fase la crescita del livello delle vendite 121

abbastanza contenuto a fronte degli investimenti per il miglioramento della definizione del prodotto e per linformazione ai consumatori. Ad esempio i produttori di prodotti biologici hanno percepito linsoddisfazione di una parte del mercato verso prodotti tradizionalmente ottenuti con metodi di coltivazione facenti uso di sostanze chimiche e, sfruttando le pi recenti conoscenze nellambito dei metodi di coltivazione, hanno creato prodotti che soddisfacessero le richieste di naturalit e di salutismo provenienti da quella parte del mercato. Nella fase di sviluppo, caratterizzata da un mercato che registra elevati tassi di crescita, le decisioni dellimpresa sono volte al miglioramento del prodotto lanciato nella fase precedente. Tali miglioramenti possono riguardare le caratteristiche intrinseche del prodotto stesso e/o il livello di servizio, limmagine ecc. Lobiettivo quello di differenziare il proprio prodotto per arrivare alla fase di maturit con una posizione forte che permetta di sopravvivere anche in presenza di vendite stabili. La fase di maturit , infatti, caratterizzata da tassi di sviluppo ridotti o nulli che comportano un intensificarsi della concorrenza e la fuoriuscita dal mercato dei competitor pi deboli. Lobiettivo della politica di prodotto quella di mantenere gli standard qualitativi raggiunti e focalizzare lattenzione sulla struttura dei costi allo scopo di garantirsi risultati economici soddisfacenti. Da ultimo, la fase di declino caratterizzata da tassi di sviluppo negativi. A questo punto sorge lesigenza di considerare la possibilit di eliminare il prodotto dalla gamma. Questo avviene se il bene non contribuisce pi alla redditivit aziendale, ovvero se ormai diventato un assorbitore di risorse. Unesclusiva valutazione economica non sufficiente a tale fine; bisogna tener conto che eliminare un prodotto significa lasciare spazio alla concorrenza, per cui necessario analizzare attentamente se a fronte di un risparmio di risorse nel breve periodo non si verifichi una perdita di capacit concorrenziale nel lungo termine. Esempi di prodotti nelle diverse fasi del ciclo di vita possono essere rappresentati dalle spremute di frutta fresca senza conservanti n altri additivi (introduzione), affettati tipici regionali (sviluppo), frutta tradizionale (maturit), grassi animali quali lardo e strutto (declino). 5.3 Il prezzo Le manovre riguardanti i prezzi di vendita sono caratterizzate da una facile attuazione (in assenza di vincoli normativi), unimmediatezza di effetti, ma anche da unalta imitabilit ed effetti diretti sulla redditivit dellimpresa. Per tali motivi una competizione sul prezzo pu portare a una riduzione dei margini di profitto dellintero settore senza mutare la posizione competitiva delle singole aziende. Nel settore agricolo in particolare la leva prezzo spesso gestibile con estrema difficolt. Infatti il prezzo dei prodotti di alcuni comparti pu essere soggetto a un regime amministrato o comunque regolato da normative nazionali o internazionali oppure pu essere determinato sulla base delle contrattazioni che avvengono nelle borse merci, nel qual caso il produttore ha scarsa possibilit di intervento (per esempio: frumento, grano ecc.). 122

Quanto appena detto riguarda la definizione del prezzo del prodotto fisico. Se si fa riferimento al prodotto aumentato come definito in precedenza, le possibilit di manovra sul prezzo si ampliano notevolmente. Si pensi alleventualit in cui al bene vengono aggiunti un insieme di servizi oppure ulteriori caratteristiche distintive in modo da differenziarlo dallofferta della concorrenza. Quanto pi si riesce a operare una differenziazione, tanto pi si ampliano i margini di manovra sulla leva del prezzo. Generalmente le politiche di prezzo vengono ricondotte a due tipologie: la scrematura e la penetrazione [Valdoni, 1989]. La prima consiste nella definizione di un prezzo elevato rivolgendo in tal modo la propria offerta alla fascia pi elevata del mercato (per esempio, il kiwi nella fase di introduzione sul mercato italiano). Questa politica permette elevati margini sulle vendite e un rapido rientro degli investimenti. Di contro, ci pu attirare numerosi concorrenti allinterno del comparto, riducendo la redditivit iniziale. La politica di penetrazione consiste nella fissazione di un prezzo estremamente concorrenziale che permette elevati volumi di vendita. Ci comporta la creazione di una barriera allentrata nel settore, visto che un nuovo concorrente si troverebbe a dover raggiungere un volume altrettanto elevato per garantirsi una sufficiente redditivit. Ad ogni modo i riferimenti che devono essere tenuti in considerazione nella determinazione del prezzo di vendita sono i costi, la concorrenza e la domanda. Infatti il livello di prezzo del singolo prodotto deve comunque superare la sommatoria dei costi che a esso si riferiscono, concorrere alla copertura dei costi fissi e, quindi, garantire un margine di profitto. Inoltre, occorre considerare le politiche di prezzo della concorrenza per evitare di rendere la propria offerta non competitiva. Da ultimo, necessarie considerazioni sono da effettuarsi sul valore che la domanda attribuisce al bene per evitare che una soglia di prezzo troppo elevata scoraggi lacquisto del prodotto. 5.4 La comunicazione La comunicazione non si identifica esclusivamente con la pubblicit, strumento peraltro scarsamente utilizzabile nel settore agricolo data la ridotta dimensione media delle singole imprese, ma la risultante di un insieme di strumenti che possibile definire communication mix il quale comprende, oltre la pubblicit, la promozione, le pubbliche relazioni, il direct marketing. Gli obiettivi che limpresa intende raggiungere attraverso la politica di comunicazione sono esprimibili in termini di incremento dei volumi di vendita, di differenziazione dellofferta, di costruzione dellimmagine e di posizionamento dellofferta. Anche nel settore agricolo, dove tali strumenti erano ritenuti non utilizzabili, si osserva attualmente un notevole impegno delle aziende nelle diverse attivit di comunicazione. Il communication mix finalizzato a trasmettere nel sistema di percezioni del consumatore una immagine ovvero una associazione fra il prodotto e alcuni concetti ritenuti graditi al consumatori e rilevanti ai fini dellacquisto. Il contenuto del communication mix definito messaggio. Per esempio, nel settore delle bevande analcoliche, la Pepsi Cola ha impostato la sua campagna di comunicazione su di un messaggio legato al concetto di nuova generazione, novit e musica al fine di creare 123

nei consumatori bersaglio, tipicamente di giovane et, limmagine di un prodotto nuovo, giovane, aggressivo, alla moda e al tempo stesso anticonformista, contrapponendosi implicitamente allimmagine della Coca Cola tipicamente legato ad altri valori considerati pi tradizionali. La costruzione del messaggio deve comunque essere effettuata sulla base delle conoscenze disponibili riguardanti il sistema di valori e preferenze dei consumatori bersaglio al fine di creare unimmagine il pi possibile favorevole allacquisto. Nel settore agricolo rivestono particolare importanza due tipologie di strumenti di comunicazione: la promozione congiunta produttori-distributori e la pubblicit collettiva. In entrambi i casi il successo di questi strumenti dovuto alladesione di pi operatori che permette il raggiungimento della soglia minima di attenzione, superata la quale la comunicazione diviene realmente efficace. Nel primo caso, le promozioni sul punto vendita (per es. assaggi gratuiti di prodotti offerti allinterno di supermercati) sono la risultante dello sforzo comune di distributori e produttori; nel secondo caso, invece, pi produttori si uniscono per promuovere non la singola marca, bens la tipologia di prodotto (per es. le campagne collettive dei produttori di zucchero o dei consorzi di tutela di prodotti tipici quali il parmigiano reggiano e il prosciutto di Parma, ecc.). 5.5 La distribuzione Lultima leva del marketing mix rappresentata dalle modalit di distribuzione e di vendita. Le prime sono connesse al canale distributivo; le seconde allorganizzazione della rete di vendita. La considerazione principale che guida tali scelte data dalla copertura del mercato che si intende ottenere. I canali distributivi possono essere distinti in canale lungo, breve e diretto. Nel primo il produttore, per le sue dimensioni o per le caratteristiche distributive del prodotto, attiva pi intermediari (grossisti, dettaglianti); nel secondo, peraltro di difficile utilizzo nel comparto agricolo, limpresa utilizza i servizi di una sola tipologia di intermediari (dettaglianti); nellultimo caso, il produttore si accolla direttamente lonere di distribuire il proprio bene. La scelta del canale vincolata dalla deperibilit del prodotto (che spinge verso limpiego di un canale breve o diretto), dalla dispersione geografica dei clienti (che rende conveniente lutilizzo del canale lungo), dai volumi di acquisto dei singoli clienti (allaumentare di tali volumi maggiore diventa la convenienza allutilizzo del canale diretto: tipico il caso dei clienti industriali). Con riferimento alla rete di vendita, le alternative si pongono fra una rete di vendita diretta, formata da venditori dipendenti, e una rete di vendita indiretta, formata da venditori autonomi. Anche in questo caso, nel comparto agricolo le caratteristiche del prodotto e la struttura dellofferta favoriscono la scelta di una rete indiretta che non comporta dei costi fissi, difficilmente sostenibili per aziende di piccole dimensioni.

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PARTE III - METODOLOGIE DI SCELTA FRA MODALIT ORGANIZZATIVE DELLATTIVIT ECONOMICA

Introduzione: scegliere fra le possibili modalit di organizzazione dellattivit


Questo capitolo si prefigge di analizzare le problematiche connesse alla scelta delle modalit di organizzazione dellattivit economica aziendale per la realizzazione delle strategie individuate con lanalisi strategica e riassunte nel marketing mix. A questo scopo, verranno analizzate alcune metodologie per la valutazione e la selezone fra possibili modalit organizzative aziendali alternative. Lutilit di questi metodi deriva dal fatto che, dopo il processo di pianificazione strategica, limprenditore agricolo si trova nella necessit di tradurre propri i piani di carattere generale in decisioni concrete riguardo allorganizzazione dellattivit della propria azienda quali, ad esempio, gli investimenti da effettuare, la scelta fra colture e/o attivit alternative, lallocazione delle risorse produttive e molti altri problemi. Si tratta quindi, di una serie di decisioni che, utilizzando la definizione di Ansoff (1968) fornita nel capitolo precedente, si collocano fra quelle strategiche e quelle puramente operative, assumendo, di volta in volta, le caratteristiche tipiche delle une o delle altre, a seconda delle circostanze specifiche nelle quali vengono prese. Il processo di selezione della soluzione organizzativa efficiente (oggetto di questo capitolo) non costituisce un momento distinto ed indipendente rispetto alla pianificazione strategica, ma ne costituisce la naturale prosecuzione in unottica unitaria, dove lorganizzazione dellattivit economica non indipendente (ma anzi deriva) dalla strategia e al tempo stesso lelaborazione della strategia include fra le proprie variabili critiche le possibilit organizzative dellazienda. La scelta fra le possibili modalit organizzative un processo di natura complessa scomponibile in una serie di attivit elementari che, come secondo un modello comune a molti altri problemi decisionali, possono essere riassunte nelle seguenti cinque (Bazerman, 1986): 1. Definizione del problema: per giungere ad una corretta soluzione occorre innanzitutto essere in grado di riconoscerne lesistenza del problema (ovvero essere consapevoli della necessit di operare una scelta). Sebbene a prima vista questa possa sembrare unaffermazione banale, la consapevolezza dellesistenza di un problema organizzativo, nelle aziende agricole, rappresenta un traguardo che viene raggiunto con difficolt, a causa del forte attaccamento a modalit organizzative tradizionali e della tendenza ad accettare le condizioni di mercato come fenomeni esogeni sui quali non possibile influire. Inoltre, una volta raggiunta tale consapevolezza, occorre ottenere una conoscenza approfondita dei vari aspetti del problema, al fine di poter giungere ad una corretta definizione. Huber (1980) sostiene che, in campo aziendale, le carenze nella definizione di un problema derivano principalmente da tre cause: a. la definizione del problema in attraverso la proposizione implicita di una soluzione (ad es. il problema che in questa azienda abbiamo bisogno di personale pi qualificato mentre la corretta formulazione della frase dovrebbe essere credo che per il risolvere il problema dovremmo riqualificare il personale)

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b. evitare di analizzare il vero problema (ad es. concentrarsi sul problema relativo alla scelta di una particolare variet di semi di grano per risparmiare lo 0,5% dei costi, mentre le condizioni di mercato imporrebbero di ricercare soluzioni produttive completamente diverse) c. definire il problema in termini dei suoi sintomi (ad es. definire il problema come scarsi profitti quando sarebbe pi appropriato definirlo come necessit di riesaminare i rapporti con i canali distributivi che progressivamente riducono il nostro margine sui guadagni) A queste tre cause occorre aggiungere il mancato riconoscimento dellesistenza stessa di un problema che costituisce una condizione assai comune nelle aziende agricole spesso legate a modalit organizzative tradizionali e portate ad accettare le condizioni di mercato come fenomeni al di l di ogni possibile controllo. 2. Individuazione dei criteri decisionali e valutazione della loro rilevanza relativa: le scelte organizzative devono soddisfare molteplici esigenze derivanti dallo stretto rapporto fra lagricoltore, la sua famiglia, lazienda, lambiente e la collettivit. La semplice massimizzazione del profitto, infatti, non pu essere assunta ad unico criterio decisionale, ma, nella valutazione, devono essere inclusi aspetti connessi con lottimizzazione del lavoro individuale, alla gestione del rischio, alle aspirazioni personali e familiari, ecc. Ad esempio, nella scelta fra due colture da adottare nellazienda, oltre al criterio della massimizzazione del reddito (che pure permane fra i pi importanti obiettivi) devono essere considerati altri parametri quali la migliore condizione di lavoro personale, oppure alla tutela dellambiente, allintegrazione dellazienda nella comunit locale, la valutazione del rischio, ecc. . Inoltre, La pluralit di criteri decisionali comporta la necessit di valutare la rilevanza relativa di ciascun parametro rispetto agli altri, nel caso in cui tutti gli obiettivi non possano essere perseguiti simultaneamente: proseguendo lesempio precedente, si dovr decidere quanto siano importanti le condizioni di lavoro rispetto al reddito (cio quanto reddito si disposti a sacrificare pur di avere condizioni di lavoro migliori), oppure quanto sia importante la tutela dellambiente rispetto agli altri obiettivi. La definizione dellimportanza relativa - i cosiddetti pesi - dei parametri consente di ottenere un criterio decisionale unico, che in realt rappresenta una combinazione di tutti gli elementi rilevanti, usualmente definito come funzione obiettivo dellimpresa. Sebbene questa funzione nella realt sia composta da numerosi fattori, nel corso di questa trattazione ci limiteremo a considerare come criterio decisionale la massimizzazione del reddito, in alcuni casi integrato con un criterio di minimizzazione del rischio. Tale decisione deriva dal fatto che, nella pratica operativa, lindividuazione degli altri parametri dipende dallanalisi dalle preferenze individuali degli operatori e dalle caratteristiche della famiglia agraria, elementi questi che variano sulla base dei casi specifici e che sono difficilmente conoscibili a priori. Pertanto, la modalit organizzativa che massimizza il reddito viene assunta a benchmark (ovvero pietra di paragone) della valutazione: in questo modo, in caso di scelte organizzative diverse, sar possibile almeno quantificare il grado di preferenza dellagricoltore per i parametri non reddituali del modello decisionale attraverso la stima della quantit di reddito agricolo che lagricoltore disposto a sacrificare per perseguire le modalit organizzative alternative. 126

3. Individuazione delle alternative possibili: generalmente esistono molteplici soluzioni organizzative in grado di risolvere i problemi oggetto di analisi, lindividuazione di un adeguato ventaglio di alternative, quindi, aumenta la probabilit di considerare la soluzione migliore. 4. Valutazione delle alternative sulla base dei criteri decisionali: in questa fase si deve determinare quanto ogni alternativa precedentemente individuata soddisfi i criteri di scelta adottati nel nostro caso la massimizzazione del profitto atteso. Generalmente questa la fase pi difficile di ogni processo decisionale poich richiede la capacit di fare previsioni attendibili su scenari ed eventi futuri; tuttavia un processo razionale di scelta delle modalit organizzative non pu prescindere da unattenta valutazione di come queste soddisfino la funzione obiettivo. 5. Scelta della soluzione ottimale: teoricamente, una volta che le quattro fasi precedenti siano state compiutamente svolte, la scelta della decisione ottimale dovrebbe essere immediata, poich si dovrebbe essere in grado di individuare lalternativa pi soddisfacente in termini di funzioni obiettivo. Nella pratica, tuttavia, la decisione non sempre cos immediata. Nellesposizione di questo modello, si implicitamente ipotizzato che limprenditore agricolo sia in possesso di tutte le informazioni e le competenze necessarie per svolgere compiutamente tutte le fasi del processo decisionale. Tuttavia, nella pratica, ci non avviene: molto spesso limprenditore costretto a prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete e/o che non in grado di valutare completamente. Tale concetto stato efficacemente riassunto da Simon (1957) nella nozione di razionalit limitata degli individui, definita come limpossibilit di ottenere e/o elaborare tutte le informazioni che sarebbero necessarie per poter individuare con certezza lalternativa che massimizzi la funzione obiettivo. Le conseguenze operative della razionalit limitate sono notevoli e devono essere sempre tenute ben presenti; in questa sede, si vuole sottolineare in particolare che, poich le informazioni sono scarse, esse devono essere raccolte e organizzate con cura attraverso la costituzione di sistemi informativi, i quali per sono, di norma, costosi. Si crea quindi un trade-off fra il costo per lottenimento dellinformazione e la sua utilit allinterno del processo decisionale. Il concetto pu essere espresso attraverso il seguente grafico:

Costo marginale per il reperimento dellinformazione Beneficio marginale dellinformazione

Quantit di informazioni

Nella figura, il punto Q, ovvero laddove il costo marginale per il reperimento dellinformazione ne eguaglia il beneficio marginale, rappresenta la quantit ottimale di informazioni da utilizzare nel processo decisionale. Ne consegue che, se da un lato la carenza nel reperimento delle informazioni comporta la possibilit di adottare decisioni errate, dallaltro anche leccessiva ricerca di informazioni rappresenta un

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comportamento inefficiente poich impone allazienda una serie di costi che non producono adeguati benefici economici. La procedura di raccolta, archiviazione, elaborazione e consultazione delle informazioni viene usualmente denominata Sistema Informativo Aziendale (SIA). Si pu comprendere che la corretta valutazione delle scelte organizzative si basa innanzitutto sulla esistenza di un efficiente SIA che consenta un efficace processo decisionale. La letteratura economica (Newmann, 1982) ha individuato i seguenti parametri che definiscono lefficienza del sistema informativo aziendale: Completezza, ovvero la capacit del SIA di offrire al decisore un insieme di informazioni sufficiente per prendere le decisioni corrette. Sinteticit: il SIA deve selezionare solo le informazioni significative ed indispensabili al fine di non impegnare inutilmente lattenzione del decisore disperdendola nellanalisi di dati irrilevanti. Accuratezza: i dati e le stime offerte dal SIA devono essere rispondenti alla realt, senza distorsioni o errori. Affidabilit: il processo di produzione delle informazioni deve essere affidabile e non soggetto a improvvise interruzioni del flusso dei dati. Tempestivit: il SIA deve fornire le informazioni quando servono e non quando ormai troppo tardi. Economicit: i costi di gestione e di sviluppo del SIA devono essere commisurati alle possibilit dellazienda. In conclusione il primo passo nel processo di valutazione delle scelte organizzative, indipendentemente dal metodo utilizzato, consiste nella considerazione critica del sistema informativo sul quale vengono prese le decisioni: infatti, in presenza di un SIA inadeguato, anche lapplicazione della metodologia pi sofisticata produrr risultati inefficienti. La valutazione dellaffidabilit delle informazioni sulla base delle quali si prendono le decisioni, rappresenta, quindi, un momento fondamentale in ogni processo di selezione delle modalit organizzative. I capitoli successivi proporranno una analisi delle principali metodologie per la valutazione delle scelte organizzative, cercando di offrire un panorama degli strumenti pi utilizzati nella pratica. I metodi proposti possono essere suddivisi nei seguenti quattro gruppi che saranno oggetto di specifica trattazione: I metodi basati sul budget Lanalisi del punto di pareggio (break-even analysis); I metodi di programmazione lineare (per i quali si rimanda al testo Programmazione Lineare di Quirino Paris); I metodi finanziari per la valutazione degli investimenti. Sebbene i metodi siano estremamente differenti, basandosi su tecniche, punti di vista e ipotesi di base molto diverse fra loro, essi si accomunano nella finalit ultima: fornire allimprenditore agricolo criteri per la scelta fra le possibili modalit alternative di organizzazione dellattivit economica. Infatti, il processo di elaborazione delle strategie, che termina con lindividuazione della strategia di base, del posizionamento strategico e del marketing mix, generalmente non fornisce indicazioni univoche sullorganizzazione dellattivit ma lascia aperte una serie di possibilit, tutte compatibili con gli obiettivi e i risultati del piano strategico. In questo 128

capitolo, verranno analizzate i metodi per scegliere, fra tutte le possibili alternative, quella che meglio realizza gli la funzione obiettivo dellimprenditore agricolo.

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CAPITOLO 1 Il budget
Questo metodo si fonda sulla costruzione di un dettagliato SIA sulla base del quale vengono effettuate semplici elaborazioni algebriche allo scopo di valutare limpatto delle scelte organizzative sul conseguimento di obiettivi prefissati. La tecnica quindi si fonda su un meccanismo di programmazione dellattivit attraverso tecniche di direzione per obiettivi: le scelte organizzative da preferire sono quelle che meglio garantiscono la realizzazione degli obiettivi programmati. Di conseguenza le modalit organizzative vengono progressivamente selezionate sulla base della loro capacit di assicurare la rispondenza dei risultati conseguiti con quelli programmati. Il processo di gestione attraverso il budget si fonda sulla implementazione di un ciclo di programmazione e controllo simile a quello gi analizzato a proposito dei processi deliberati per lelaborazione delle strategia. Ovviamente, trattandosi di uno strumento operativo, il budget si differenzia per un ambito di applicazione pi rivolto alla soluzione di problemi organizzativi che alla programmazione strategica. Il metodo prevede una fase iniziale nella quale vengono stabiliti gli obiettivi dellazienda; successivamente nel corso dellesercizio viene svolta lattivit economica finalizzata al conseguimento di tali mete e, al termine del periodo viene riscontrata la rispondenza fra i risultati previsti e quelli effettivamente conseguiti; infine, un meccanismo di feedback rende lanalisi degli scarti fra preventivi e consuntivi uninput fondamentale nellattivit di programmazione per lesercizio successivo. In estrema sintesi, le caratteristiche fondamentali e distintive del processo di budgeting possono essere cos riassunte: Gerarchizzazione degli obiettivi, che consiste nel derivare in maniera dettagliata gli obiettivi specifici per le singole attivit aziendali sulla base degli obiettivi generali dellazienda. Articolazione per centri di responsabilit, ovvero nella corrispondenza biunivoca fra obiettivi e attivit aziendali: ad ogni unit corrisponde un solo obiettivo e per ogni obiettivo esiste un solo responsabile. Circolarit del ciclo di programmazione e controllo attraverso il processo di analisi degli scarti fra gli obiettivi prefissati e i risultati conseguiti.

La fase di definizione degli obiettivi costituisce il momento fondamentale e pi delicato del processo di redazione del budget, poich errori di valutazione nella definizione degli obiettivi possono produrre gravi conseguenze per limpresa come, ad esempio, la sottoutilizzazione delle sue potenzialit o una errata ripartizione delle risorse tra i vari settori di attivit. In questa sede bene ricordare che lattendibilit con la quale gli obiettivi vengono definiti dipende soprattutto dal grado di precisione con cui stata effettuata lanalisi strategica precedente.. Generalmente, nello svolgimento di questa fase gli obiettivi vengono classificati in obiettivi generali e obiettivi intermedi o strumentali, dove i primi si riferiscono allazienda nel suo complesso, mentre i secondi alle singole attivit. Come si pu facilmente intuire, gli obiettivi globali coincidono con quelli individuati nellanalisi strategica e formalizzati nella elaborazione della strategia di base, nellindividuazione del posizionamento strategico e nella determinazione del marketing mix. Gli obiettivi intermedi, invece, costituiscono un sistema coordinato di targets specifici e finalizzati 130

al raggiungimento dellobiettivo globale e vengono assegnati a ciascuna attivit aziendale. Tramite questo processo, gli indirizzi strategici, oltre a costituire una indicazione generale della direzione in cui orientare lazienda, rappresentano anche degli obiettivi globali sulla base dei quali necessario organizzare anche le singole attivit dellazienda: solo con una piena coerenza fra gli obiettivi delle singole attivit e quelli generali dellimpresa possibile organizzare tutte le risorse nel modo pi efficiente. La procedura per la determinazione degli obiettivi inizia con la pianificazione strategica e lindividuazione degli obiettivi globali, dai quali poi discendono gli obiettivi intermedi che possono avere diversi livelli e che sono strumentali al raggiungimento dei primi. I diversi livelli sono determinati dallalto verso il basso influenzandosi, nel contempo, anche dal basso verso lalto in quanto le possibilit concrete di raggiungere un obiettivo di livello inferiore sono determinanti ai fini della pianificazione di quelli superiori. Si pu vedere, quindi, come la pianificazione strategica e la gestione tramite budget non siano due processi fra loro distinti e indipendenti, ma al contrario presentino una forte interrelazione, giungendo a rappresentare due momenti di un unico processo di programmazione. Una volta individuati gli obiettivi intermedi, questi devono essere attribuiti a specifiche unit aziendali, denominate centri di responsabilit, secondo un principio di biunivocit: ciascun centro deve avere un solo obiettivo, ogni obiettivo deve avere un solo responsabile (Newmann 1982). Lattribuzione di obiettivi a singoli centri di responsabilit fa si che il budget abbia una funzione di controllo dei risultati sia dellazienda nel suo complesso che delle sue singole parti; inoltre, come si vedr in seguito, la verifica delle performances dei singoli centri di responsabilit fondamentale per una articolata valutazione delle scelte organizzative ed necessaria per individuare le cause degli eventuali scarti fra risultati attesi e conseguiti. Poich usualmente i budget sono documenti di programmazione espressi in grandezze di tipo economico finanziario, la letteratura economica ha classificato i centri di responsabilit in centri di costo, centri di ricavo e centri di profitto sulla base del tipo di obiettivi economici attribuiti (Dezzani e Brusa, 1980). I centri di costo sono articolazioni aziendali il cui obiettivo espresso in termini di contenimento dei costi (Esempio: allinterno di un ipotetico caseificio, il centro di costo relativo alla stagionatura del formaggio potrebbe lobiettivo di contenere i costi diretti entro 100.000 euro). Allinterno dei centri costo occorre individuare le voci di costo significativamente influenzabili dal responsabile del centro e quelle componenti delle suddette voci che sono sotto il suo controllo: lobiettivo, infatti, dovr riguardare solo le variabili sulle quali il responsabile del centro ha possibilit di intervenire. Ai centri di ricavo vengono attribuite responsabilit legate allandamento dei ricavi (Esempio: il reparto vendite del caseificio dovr vendere merci per almeno 250.000 Euro). Anche in questo caso, bisogner prestare particolare attenzione alla possibilit del responsabile del centro di influire direttamente sulla performance obiettivo. I centri di profitto sono costituiti da quelle unit organizzative che, dotate di ampia autonomia decisionale, sono in grado di influenzare in modo significativo il risultato economico di particolari combinazioni produttive ( ad 131

esempio una linea o una famiglia di prodotti) o dellazienda nel suo complesso, poich hanno la possibilit di influire sia sui costi che sui ricavi di loro competenza (Esempio: il responsabile della produzione e vendita di latte alimentare del caseificio, qualora possa procedere autonomamente sia allacquisto del mangime che alla vendita del latte). Larticolazione degli obiettivi per centri di responsabilit permette di verificare in dettaglio le cause di eventuali scostamenti fra i risultati programmati e quelli effettivamente conseguiti. Il procedimento di analisi degli scostamenti viene effettuato su base gerarchica: dapprima il risultato conseguito a livello aziendale viene confrontato con gli obiettivi programmati, successivamente si procede alla verifica delle performances dei singoli centri di responsabilit. Il processo, data la sua natura operativa, pu essere efficacemente illustrato attraverso un esempio. Si ipotizzi che un caseificio sia articolato in tre centri di responsabilit: acquisti e amministrazione (costo), produzione (costo) e vendite (ricavo); i risultati programmati e quelli effettivamente conseguiti sono riassunti nella tabella seguente: Centro Acquisti e Amm.ne Produzione Vendita Caseificio Tipologia Costo Costo Ricavo Profitto Risultato atteso - 200.000 Euro - 150.000 Euro + 475.000 Euro = 125.000 Euro Risultato conseguito - 200.000 Euro - 200.000 Euro + 475.000 Euro = 75.000 Euro

La tabella mostra la coerenza fra lobiettivo generale (il profitto di 125.000 Euro per il caseificio) e gli obiettivi intermedi, ottenuta attraverso un rapporto di influenza reciproca: gli obiettivi dei centri di responsabilit sono stati fissati in modo tale che il risultato aziendale sia quello desiderate e, a sua volta, lobiettivo generale stato fissato tenendo conto delle potenzialit dei singoli centri di responsabilit. Ad esempio, in assenza di cospicui investimenti, realisticamente non potrebbe essere fissato un obiettivo aziendale di 500.000 Euro di profitto, in considerazione della potenzialit di vendita di 475.000 Euro. Una prima analisi mostra anche che lo scarto fra il risultato generale programmato e quello effettivamente conseguito (pari a -50.000 Euro, ovvero 75.000 125.000) stato causato da eccessivi costi in fase di produzione. Tuttavia, tale livello di analisi pu essere ulteriormente approfondito qualora lazienda usi, nella fase di determinazione degli obiettivi intermedi, la cosiddetta tecnica dei valori standard. La tecnica consiste nel determinare gli obiettivi intermedi sulla base di alcuni parametri prestabiliti detti, appunto, standard che rappresentano coefficienti di efficienza attesa. Lesempio permetter di chiarire ulteriormente il concetto. Si ipotizzi che il risultato atteso del centro di produzione venga calcolato sulla base dei seguenti standard e che venga confrontato con il risultato conseguito (calcolato con la misurazione effettiva):

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a. b. c. d. e. f. g.

Standard (attese) Risultato effettivo Volume prodotto 1000 unit 1000 Costo medio mano dopera 50 Euro/unit output 50 Euro/unit output Costo mano dopera (a*b) 50.000 Euro 50.000 Euro Coefficiente tecnico di 2 unit input/ unit output 2,5 unit input/ unit impiego degli input3 output Prezzo unitario input 50 Euro per unit di input 60 Euro per unit di input Costo input (a*c*d) 100.000 Euro 150.000 Euro Costo totale (c+f) 150.000 Euro 200.000 Euro

La tabella mostra come il risultato negativo del centro della produzione sia la conseguenza di un coefficiente tecnico di impiego degli input superiore allo standard atteso e un prezzo unitario degli input superiore allo standard atteso. Di queste due cause, solo la prima effettivamente imputabile al centro di produzione poich il prezzo degli input viene determinato nel processo di acquisto, del quale responsabile il centro acquisti e amministrazione. Il minor profitto aziendale, pertanto, risulta essere la conseguenza di una inefficienza produttiva (vengono usate 2,5 unit di input per produrre una unit di output, anzich 2) e di una inefficienza nelle relazioni commerciali (gli input vengono pagati 60 Euro anzich 50); per correggere questi squilibri occorre agire sia sul centro di produzione che su quello relativo agli acquisti e allamministrazione. Si pu quindi capire come lanalisi degli standard possa aiutare ad individuare nuove soluzioni organizzative in grado di assicurare una maggiore rispondenza fra risultati attesi e risultati conseguiti. In estrema sintesi, il processo di selezione delle modalit organizzative sulla base del budget pu essere riassunta nelle seguenti fasi: 1. Individuazione degli obiettivi generali attraverso gli strumenti di programmazione strategica (strategia di base, posizionamento strategico, marketing mix); 2. Derivazione di obiettivi intermedi coerenti con gli obiettivi generali e che ne garantiscano la massima probabilit di realizzazione; 3. Traduzione degli obiettivi intermedi in standard di valutazione; 4. Analisi dei risultati conseguiti effettuata sulla base del confronto con gli obiettivi generali, gli obiettivi intermedi e gli standard; 5. Identificazione e interpretazione delle cause degli scarti fra risultati attesi e conseguiti; 6. Progettazione di nuove soluzioni organizzative per rimuovere le cause degli scostamenti e garantire la realizzazione dei programmi. Come si pu notare, la selezione delle modalit organizzative attraverso la metodologia del bugdet un processo di facile applicazione che si fonda essenzialmente su un processo di approssimazioni successive: le modalit organizzative vengono progressivamente adattate fintanto che esse non risultano in grado di conseguire gli obiettivi prefissati. La principale criticit del metodo consiste

Ottenuto attraverso il rapporto fra quantit di input e quantit di output (rappresenta il numero di unit di input necessari a produrre ununit di output)

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nella determinazione dei tre livelli di obiettivi (generali, intermedi e standard): questi, infatti, devono essere al tempo stesso fattibili (cosicch un eventuale scarto derivi da effettive inefficienze e non da unerrata programmazione) e incentivanti (al fine di ottenere le migliori performances). La semplicit di applicazione, legata soprattutto alla facilit di integrazione del metodo con gli strumenti della contabilit ordinaria, stata alla base dellampia diffusione del budget nella pratica. Tuttavia, il metodo si presta ad alcune critiche, fra le quali le pi rilevanti sono legate alla tendenza a concentrarsi sugli aspetti operativi della gestione e la difficolt a gestire linnovazione. Larticolazione dei centri e delle responsabilit pu infatti portare loperatore a privilegiare lanalisi delle decisioni tattiche a scapito del livello strategico: in alcune situazioni lattenzione pu essere assorbita dal processo (non facile) di calcolo degli standard e degli obiettivi intermedi fino a perdere di vista il quadro generale, ottenendo come risultato una realizzazione efficiente di un piano non pi efficace. Inoltre, come si visto, tramite la gestione del budget le modalit organizzative vengono modificate sulla base dei risultati ottenuti, ovvero, in un certo senso, guardando allinterno e al passato; pertanto, se la gestione del metodo budget non si accompagna ad unattenta pianificazione strategica, si corre il pericolo di concentrarsi su modalit organizzative non pienamente capaci di sfruttare rapidamente le opportunit offerte dallambiente esterno e scarsamente orientate allinnovazione.

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CAPITOLO 2 Lanalisi del punto di pareggio (break-even analysis)


Lanalisi del punto di pareggio (anche nota con il nome di break-even analysis) una tecnica decisionale molto diffusa nella pratica fra le aziende agricole e agroalimentare. Secondo questa metodologia, le modalit organizzative vengono selezionate sulla base della loro capacit di contribuire alla creazione di profitto. Il modello si basa su una ipotesi di linearit simile a quella adottata nei modelli di programmazione lineare. Tuttavia a differenza di questa, la break-even analysis pone lenfasi sugli aspetti economico-contabili del fenomeno analizzato, anzich sugli aspetti tecnici e produttivistici. Infatti il modello classico di break even definisce una modalit organizzativa attraverso le seguenti grandezze: Q: quantit di output prodotta CV: costi variabili di produzione cv: costo variabile medio di produzione per unit di output (CV=cv*Q) CF: costi fissi totali CT: costi totali, con CT=CV+CF p: prezzo medio unitario delloutput prodotto R: ricavi totali con R=p*Q P: profitto con P=R-CV-CF=p*Q-cv*Q-CF

Sulla base di queste grandezze viene individuato il punto di pareggio ovvero il livello di output Q per il quale i ricavi totali eguagliano i costi totali e il profitto si annulla. Secondo lo schema di analisi, in condizioni normali (ovvero se il prezzo unitario supera i costi variabili medi, come verr dimostrato successivamente) Q rappresenta il livello minimo di produzione che garantisce il conseguimento di un utile. Pertanto, le modalit organizzative verranno selezionate sulla base della loro attitudine a garantire un livello di produzione maggiore di Q . La formalizzazione del modello prende lo spunto dal fatto che, come si visto, il profitto pu essere calcolato come la differenza fra i ricavi e i costi totali: P = R CT A loro volta, i costi totali possono essere espressi come somma di costi variabili di produzione e costi fissi totali: P = R CV CF Sostituendo, ove possibile, ai valori totali, i valori medi per unit di output, si ottiene: P = p*Q-cv*Q-CF = Q*(p-cv) CF Nellequazione precedente si pu porre il profitto (P) pari a zero semplicemente sostituendo Q con Q (definito, appunto, come il livello di produzione che azzera il profitto), che diventa lincognita dellequazione. In tal modo si ha che: Q *(p-cv) CF=0 ovvero: 135

Q=

CF . p cv

Il valore p-cv viene definito Margine di Contribuzione (MC) e rappresenta il contributo finanziario che ogni unit di output pu dare alla copertura dei costi fissi ed alla eventuale costituzione di un profitto aziendale. In altre parole, ogni unit di output permette allazienda di ottenere un guadagno (al lordo dei costi fissi) pari al margine di contribuzione: se lazienda produce a sufficienza, allora la somma dei margini di contribuzione sulle singole unit permetter dapprima di coprire i costi fissi e, successivamente, di ottenere un profitto. La relazione pu essere espressa anche in una forma equivalente, semplicemente CF notando che se Q = p cv allora si ha che: CF = (p-cv)* Q , pertanto: P = (p-cv)*Q - (p-cv)* Q da cui si ottiene: P = (p-cv)*(Q Q ) Tale espressione chiarisce che il profitto aziendale la risultante del margine di contribuzione e della differenza fra la produzione effettiva e quella di pareggio: limpresa guadagna p-cv unit monetarie per ogni unit di Q che eccede il valore Q . La relazione pu essere chiarita dal grafico seguente:

CT

CV

cv

CF P p

cv 0

p-cv

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La figura mostra con chiarezza il rapporto fra i profitti aziendali e il volume delloutput: fintanto che il margine di contribuzione positivo, al crescere della produzione aumenter anche il profitto. Dapprima, il margine non sar sufficiente a coprire i costi fissi ed il risultato netto sar negativo; successivamente, allaumentare della quantit prodotta, non solo i costi fissi verranno coperti e ma addirittura sar possibile conseguire un profitto. Graficamente questo concetto pu essere compreso notando che il coefficiente angolare della retta dei ricavi (indicata con R) pari al prezzo p mentre il coefficiente angolare della retta relativa ai costi totali (CT) pari a cv, come risulta dalle equazioni che definiscono le grandezze stesse. Pertanto, indipendentemente dal livello dei costi fissi, se p > cv esiste un livello della produzione Q tale che, se Q > Q allora R>CT. Di conseguenza, i presupposti perch vi sia profitto sono lesistenza di un margine di contribuzione positivo e un livello di produzione sufficientemente elevato, ovvero esattamente le condizioni espressi dalla formula precedente. Il significato economico della relazione immediato: affinch una modalit organizzativa sia accettabile, occorre che essa sia in grado di svolgere lattivit produttiva in condizioni di equilibrio fra costi e ricavi e di garantire il raggiungimento di una quota adeguata. In letteratura, oltre alla formulazione appena descritta, diffusa anche una versione del modello di break-even analysis basata sulla individuazione del volume di ricavi (anzich di output fisico) che annulla il profitto. Questa impostazione, del tutto analoga alla precedente, si basa sulla considerazione che: R Q= . p Da questa uguaglianza si ha che: CV = cv * e CT = CF + cv *R . p R cv = *R p p

Da ci ne consegue che la funzione del profitto espressa in termini di ricavi P(R) pu essere espressa come: cv cv P(R ) = R CF R = R 1 CF p p Il valore 1 cv detto tasso di contribuzione (TC) ed esprime la quantit di risorse, p per ogni lira di ricavo, che pu essere destinata a copertura dei costi fissi. Tale concetto pu essere pi facilmente compreso qualora si esprima il tasso di p cv contribuzione come ovvero come il margine di contribuzione espresso in p percentuale rispetto al prezzo; come si pu notare, in condizioni normali (ovvero se 137

i prezzi sono superiori ai costi variabili medi) il tasso di contribuzione compreso fra zero e uno. Il valore R , che annulla il profitto P(R), pu essere ottenuto semplicemente ponendo lequazione precedente pari a zero: R 1 La soluzione di questa equazione :
R= CF CF = cv TC 1 p

cv CF = 0 p

Analogamente a quanto visto in precedenza, il volume di ricavi che annulla il profitto dato dal rapporto fra il valore dei costi fissi e il tasso di contribuzione TC. La figura successiva illustra graficamente il concetto:

CT

P(R) CV

CF P

Anche in questo caso, il ricavo di pareggio R viene determinato dalla intersezione della retta relativa ai ricavi (che nel grafico coincide con la bisettrice del quadrante) e quella dei costi totali (CT). Le formule precedenti mostrano come il coefficiente angolare della retta P(R) sia pari al tasso di contribuzione TC.

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Il significato economico pu essere illustrato tramite una semplice rielaborazione della equazione appena proposta. Infatti, poich CF = R * TC , la funzione di profitto P(R) pu essere cos espressa: cv cv P(R ) = R 1 R 1 p p ovvero: P(R ) = TC(R R ) Come si pu notare esprimere i profitti aziendali come una funzione dei ricavi anzich delle quantit prodotte non cambia il significato economico del modello: la redditivit di unazienda dipende dalla sua quota di mercato (che pu essere espressa sia in quantit che in valore), dal valore dei costi fissi e dalla relazione fra prezzi e costi variabili medi per unit di output. La tecnica dellanalisi del punto di pareggio permette quindi di selezionare le modalit organizzative sulla base della loro possibilit effettiva di superare il punto di pareggio e conseguire profitti. Ad esempio, se un imprenditore dovesse scegliere fra due modalit organizzative alternative per la produzione di grano, egli dovrebbe preferire la soluzione che offre un break-even point pi basso, poich, a parit di quota di mercato, il profitto aziendale dovrebbe risultare superiore. Lanalisi di break-even pu essere adattata anche per effettuare una scelta fra modalit organizzative per la produzione di beni diversi (per esempio per scegliere se produrre grano o mais). Tuttavia, per questo scopo, il metodo deve essere parzialmente modificato: anzich individuare la quantit di output che permette di azzerare il profitto occorrer calcolare il volume minimo di produzione da conseguire affinch il profitto di una coltura eguagli quello della coltura alternativa. La nuova tecnica viene generalmente indicata con il nome di break-even comparato. Un esempio potr chiarire le modalit di applicazione della tecnica del punto di pareggio per la scelta fra produzioni alternative. Si ipotizzi di dover scegliere fra due colture: una attualmente in atto (generalmente definita in letteratura come il difensore) e una potenziale sostituta (definita lo sfidante), caratterizzate dalle variabili riportate nella tabella seguente: Difensore Sfidante CFd=1000 CFs=2000 cvd=3 cvs=2 pd=10 ps=15 Qd=150 Qs=160 MCd=pd-cvd=10-3=7 MCd=ps-cvs=15-2=13 Q d=CFd/MCd= Q s=CFs/MCs= 1000/7=142,86 2000/13=153,85

Costi Fissi Totali Costi Variab. Medi per Unit di Output Prezzo Unitario di Vendita Resa Media Attesa per Ettaro4 Margine di Contribuzione Resa di Break-even

Nella pratica delle aziende agrarie, il volume di produzione viene spesso espresso attraverso le rese per ettaro (ovvero la quantit di output prodotta in ogni ettaro di terreno). In questo modo la modalit organizzativa di ogni ettaro viene esaminata in modo indipendente; ci, oltre a semplificare i calcoli, permette anche di considerare nellanalisi anche le caratteristiche particolari di ogni ettaro di terreno che possono rendere una determinata superficie pi vocata ad unattivit produttiva specifica.

139

Lapplicazione diretta ed acritica del metodo di break-even potrebbe portare ad preferire la coltura Difensore in quanto caratterizzata da una resa di break-even pi bassa. Tuttavia, poich le due modalit organizzative si riferiscono a colture diverse, le rese di break-even non possono essere considerate un parametro decisionale assoluto, ma devono essere integrate da ulteriori elementi. Supponiamo di voler calcolare la resa per ettaro della coltura Sfidante (ovvero la coltura della quale stiamo valutando lintroduzione) necessaria affinch i profitti della nuova attivit eguaglino quelli dellattivit attualmente in essere (il Difensore). Tale valore soglia, indicato con Q0s, pu essere calcolato sulla base della seguente equazione: pd*Qd - cvd*Qd - CFd = ps* Q0s cvs* Q0s CFs Risolvendo lequazione per Q0s si ottiene: 0 Q s (p s cv s ) = Q d (p d cv d ) CFd + CFs ovvero, definendo CF = CFs - CFd :
0 Qs =

MC d CF Qd + MC s MC s

Qualora la resa per ettaro media attesa della coltura Sfidante dovesse superare il valore Q0s, allora limprenditore agricolo avr convenienza a cambiare modalit organizzativa abbandonando la precedente coltura per passare alla nuova. Nellesempio proposto, il valore di Q0s pu essere cos calcolato: 7 2000 1000 0 = 157,69 Q s = 150 + 13 13 Poich Qs (ovvero la resa media attesa per ettaro della nuova coltura) risulta maggiore di Q0s, allora limprenditore agricolo avr convenienza ad adottare la nuova soluzione organizzativa basata sulla coltura Sfidante. Questa formulazione per la determinazione della resa di break-even comparato ha un significato economico molto chiaro: perch sia conveniente cambiare modalit produttiva occorre che il volume di output della nuova soluzione sia tale che, dato il nuovo margine di contribuzione, sia possibile compensare sia la perdita di profitti derivante dalla dismissione della vecchia coltura che leventuale incremento nei costi fissi. Infine si pu notare come la variazione di profitto (P) derivante dalla sostituzione della modalit organizzativa pu essere stimata direttamente, infatti: P = ps*Qs cvs*Qs CFs pd*Qd + cvd*Qd + CFd ovvero: P = MCs*Qs MCd*Qd CF Dividendo entrambi i membri dellequazione per MCs, si ottiene: MC d * Q d + CF P 0 = Qs = Qs Qs MC s MC s
Da cui si conclude: P = MCs(Qs-Q0s)
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La formula mostra che lincremento di profitto deriva dal margine di contribuzione sulla nuova coltura (lo Sfidante) applicato alla eccedenza delle rese medie attese rispetto alla resa di break-even comparato. Lanalisi del break-even, sia ordinario che comparato, sebbene sia molto diffusa nella pratica, deve essere utilizzata con molta cautela, a causa di alcune importanti carenze sotto il profilo della coerenza con la teoria economica. In particolare, si pu notare come lintero impianto dellanalisi si fondi sulla stima di parametri economici quali il margine di contribuzione, i costi fissi e le rese medie attese; come stato gia sottolineato a proposito della individuazione degli standard del budget, anche il calcolo di questi parametri deve essere il frutto di unattenta valutazione strategica per non incorrere nel rischio di utilizzare un modello che non riesca a descrivere correttamente la realt in cui si trova ad operare lazienda. Inoltre, la stessa ipotesi di linearit del modello implica, in effetti, che non vengono considerate nellanalisi n le possibili economie di scala (ovvero la possibilit che i costi variabili medi diminuiscano al crescere della produzione) n la produttivit marginale decrescente dei fattori produttivi. Questa tecnica di valutazione ignora, ad esempio, che con una data superficie produttiva generalmente possibile aumentare la produzione solamente attraverso un impiego pi che proporzionale degli altri fattori produttivi (ovvero per raddoppiare la resa potrebbe dover essere necessario impiegare una quantit di fattori pi che doppia). Il grafico seguente illustra questo concetto: in presenza di produttivit marginale decrescente dei fattori produttivi quanto pi il livello di produzione considerato nellanalisi si discosta dal livello attuale, tanto pi aumenta lerrore derivante dallapprossimazione lineare (ovvero limpiego di un coefficiente di costo variabile fisso anzich crescente). Nel grafico, lentit dellerrore misurata dalla distanza fra la retta dellapprossimazione lineare e la curva di produttivit effettiva del fattore: come si pu notare quanto pi ci si allontana dal livello corrente di produzione tanto pi lerrore aumenta. Produttivit del Fattore Approssimazione Lineare

Produttivit Effettiva

Livello Corrente di Produzione

Quantit di Output

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Questi limiti rendono lanalisi di break-even adatta ad analizzare solo modalit organizzative che prevedano una variazione contenuta del livello di produzione: qualora, invece, si ipotizzino trasformazioni radicali sarebbe opportuno privilegiare metodologie di analisi pi flessibili, non vincolate allimpostazione lineare che caratterizza questo contesto.

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CAPITOLO 3 I metodi di programmazione lineare

Per questa sezione si veda: Quirino Paris: Programmazione Lineare Capitoli I - II - III

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CAPITOLO 4 La valutazione finanziaria degli investimenti


In questa sezione, verranno analizzate le metodologie finanziarie per la valutazione degli investimenti produttivi. Secondo queste tecniche le scelte produttive vengono effettuate secondo criteri puramente finanziari che mettono a confronto flussi di entrate e di uscite nel tempo. Pertanto, in questa sede non verranno prese in considerazione le tematiche tecnico-produttive afferenti alla realizzazione pratica dellattivit di produzione dei beni alimentari, ma si cercher di fornire alcuni strumenti per la valutazione economica della realizzabilit e della convenienza dellinvestimento. Nelle sezioni precedenti dedicate alla pianificazione strategica si volutamente omesso di fare riferimento alle risorse sia tecniche che finanziarie necessarie per lattuazione della strategia, tuttavia lanalisi della domanda, la costruzione del prodotto, le politiche di comunicazione, di prezzo e di distribuzione sono attivit costose che richiedono capacit, attrezzature e capitali talvolta ingenti. Occorre quindi valutare se: 1. il costo di realizzazione della strategia non sia eccessivo rispetto alla redditivit potenziale del segmento di mercato; 2. il costo di realizzazione della strategia non sia eccessivo rispetto alla capacit finanziaria dellimpresa; 3. la redditivit potenziale del segmento di mercato tale da giustificare il rischio dellinvestimento. Se da un punto di vista produttivo loperazione dinvestimento consiste nella trasformazione di determinate risorse finanziarie in una serie di beni che vanno ad aumentare la potenzialit dellazienda, da un punto di vista finanziario loperazione dinvestimento si pu intendere come uno scambio tra una somma certa disponibile oggi contro un ammontare incerto di entrate future. Tutto ci traduce unoperazione di investimento nella rinuncia alla disponibilit di un capitale per impiegarlo in una nuova attivit, in vista di future disponibilit finanziarie di maggior ammontare. Caratteristica tipica di qualsiasi operazione dinvestimento infatti lincertezza legata agli introiti futuri a fronte delle somme certe immobilizzate inizialmente. Da ci deriva che componenti essenziali dellinvestimento sono il tempo e il rischio, riferiti non solo allentit e al periodo di disponibilit dei ritorni attesi, che possono risultare inferiori alle aspettative, ma anche alla possibilit di assenza di futuri introiti e al mancato recupero dello stesso capitale investito. Questo significa che quanto pi un investimento rischioso, nel senso che sono incerti i suoi benefici futuri, tanto pi il progetto dinvestimento deve essere redditizio, esprimendo un premio per un sacrificio certo a fronte di benefici futuri incerti. Il processo di valutazione di una proposta dinvestimento, o meglio di un portafoglio di proposte dinvestimento il cui obiettivo la quantificazione dei benefici che saranno generati dalla proposta stessa, nonch la stima del grado di rischiosit a essa associato, inizia dalla raccolta e/o stima delle informazioni di base necessarie alla valutazione: - capitale investito; - durata dellinvestimento; - costi e ricavi associati alloperazione dinvestimento; 144

flussi di cassa prodotti dallinvestimento; valore residuo del capitale investito alla fine del periodo dinvestimento; rischio delloperazione dinvestimento,

per giungere alla valutazione dei risultati finanziari attesi attraverso opportuni criteri metodologici che permettano di stabilire in ultima analisi la fattibilit del progetto stesso. Conseguentemente, analizzare la redditivit di un progetto dinvestimento significa misurare il rendimento delle risorse impegnate e, in particolare, del capitale investito, a prescindere dalle fonti di finanziamento utilizzate: ci significa ipotizzare che il progetto sia gi interamente finanziato e cio che tutte le uscite saranno sostenute dallimprenditore, cos come tutte le entrate saranno di sua competenza. Questo tipo di approccio alla valutazione di un progetto dinvestimento consente cos di separare lanalisi della decisione dinvestimento da quella relativa al suo finanziamento. Lanalisi della sostenibilit finanziaria, successiva logicamente alla valutazione positiva della redditivit dellinvestimento, prender in esame la soluzione di finanziamento della proposta, allo scopo di verificare la compatibilit tra fabbisogno e risorse finanziarie disponibili. In estrema sintesi, lanalisi economico-finanziaria dei progetti di investimento ha lo scopo di valutare: 1. la convenienza economica del progetto indipendentemente dalle scelte di politica finanziaria; 2. la fattibilit finanziaria del progetto e la sua sostenibilit in termini finanziari; 3. la rischiosit del progetto. La valutazione economica dellinvestimento pu essere effettuata sulla base di vari metodi; i pi diffusi sono i seguenti: il metodo del periodo di recupero dellinvestimento (payback period); il metodo del tasso medio annuo di rendimento; il metodo del valore attuale netto; il metodo del rapporto di rendimento; il metodo del tasso interno di rendimento.
4.1 Il metodo del periodo di recupero

Il metodo del periodo di recupero valuta la convenienza dellinvestimento prendendo come riferimento il tempo necessario affinch le entrate complessivamente generate dallinvestimento eguaglino il valore delle uscite richieste per lattuazione dellinvestimento stesso. Se si deve valutare un progetto dinvestimento che prevede un flusso medio di entrate, costante di anno in anno, allora il periodo di recupero pu essere facilmente calcolato come rapporto tra il costo del progetto e il flusso medio annuo previsto delle entrate:
periodo di recupero = PR = Costo dellinvestimento Flusso medio anno delle entrate

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Ad esempio, se si prevede che un investimento, caratterizzato da un esborso iniziale di 3,2 miliardi di lire, possa generare un flusso di entrata di cassa di 800 milioni di lire per ognuno dei successivi 7 anni, il periodo di recupero si ottiene dividendo 3.200 per 800, cio 4 anni. Nel caso, invece, che si prevedano flussi annuali variabili nel tempo, occorre procedere per somme algebriche successive dei singoli flussi annuali (considerati con segno positivo se in entrata e con segno negativo se in uscita) fino a determinare il periodo in cui la somma progressiva sia nulla, ovvero sommare le entrate previste in anni consecutivi, fino a determinare il periodo in cui il loro totale risulti uguale alla somma degli esborsi.
Si deve sottolineare che il metodo del periodo di recupero, cos come tutti i metodi seguenti, prende in considerazione le entrate e le uscite cosiddette differenziali (ovvero quelle entrate e uscite che in assenza dellinvestimento non si sarebbero verificate) e non genericamente tutte le entrate e le uscite del periodo di riferimento. Se, per esempio una azienda agricola che, prima del programma di investimenti, registrava mediamente entrate per 200 milioni e uscite correnti per 100 milioni e che prevede dopo la realizzazione del progetto entrate medie annue per 300 milioni a fronte di un esborso unico di 400 milioni dovr calcolare il periodo di recupero sulla base della seguente formula: 400 PR = =4 300 200

ovvero dovr considerare nel calcolo solo 100 milioni di entrate differenziali e non lintero ammontare delle entrate (300 milioni). Ci poich il flusso di entrate medie precedenti allinvestimento (200 milioni) non derivano dal progetto sottoposto a valutazione. Il periodo di recupero (PR) cos calcolato pu essere confrontato sia con il PR di progetti di investimento alternativi che con un limite temporale massimo fissato dallimpresa sulla base delle proprie esigenze. Tutte le proposte dinvestimento per le quali il periodo di recupero previsto sia superiore a quello massimo verranno respinte e, fra le restanti, verr data la preferenza al progetto caratterizzato dal PR pi basso. Il metodo del periodo di recupero utilizzato nella pratica pi come vincolo generale a tutte le proposte dinvestimento per garantire dati livelli di liquidit finanziaria, ovvero di esposizione al rischio, che come metodo di selezione degli investimenti, in quanto, in tal senso, presenta rilevanti limiti: 1. in sede di confronto tra investimenti non considera i flussi attesi dopo il periodo di recupero, la cui soglia fissata non in base a giustificazioni di carattere economico, ma in base al grado di preferenza dellazienda a mantenere liquido il portafoglio dinvestimenti; 2. non considera il valore temporale del denaro, nel senso che appaiono indifferenti due progetti aventi un uguale periodo di recupero, il primo dei quali abbia flussi di cassa decrescenti nel tempo e il secondo crescenti; 3. non differenzia i progetti in base al capitale investito: ci significa che viene totalmente ignorata la componente rischio; 4. misura i tempi della disponibilit delle somme impiegate nel progetto, ma non tiene conto della redditivit normale o desiderata dallazienda; 146

5. ignora il costo dei fondi necessari alloperazione dinvestimento, limitazione che pu essere superata con una versione modificata (il periodo di recupero attualizzato) del metodo che prende in considerazione il costo dei fondi necessari a sostenere linvestimento. Sebbene, dunque, il metodo del periodo di recupero presenti notevoli limiti, esso frequentemente utilizzato, soprattutto durante periodi caratterizzati da strette creditizie con alti tassi dinteresse, ovvero quando le previsioni dei flussi di cassa attesi sul medio e lungo termine non siano affidabili, essenzialmente per le seguenti ragioni: 1. quando le aziende hanno problemi di liquidit, la maggiore preoccupazione quella di sapere entro quanto tempo riescono a coprire i costi sostenuti per linvestimento; 2. molto pi intuitivo e semplice calcolare il numero di anni necessario a coprire linvestimento che fornire affidabili stime relative ai flussi di cassa attesi; 3. valuta in quanto tempo linvestimento sar ammortizzabile da un punto di vista finanziario; 4. quando si opera in settori dove elevato il pericolo di obsolescenza degli impianti, dovuta alla rapida evoluzione dei mercati o alla concorrenza, naturale esprimere lansia di ammortizzare rapidamente il capitale investito. Tuttavia, al di l dei vantaggi, il metodo del periodo di ritorno non pu essere utilizzato, a causa delle sue limitazioni, come unico strumento di valutazione e non pu essere adottato come metodo generale per comporre graduatorie delle proposte dinvestimento.
4.2 Il tasso medio annuo di rendimento

Il tasso medio annuo di rendimento calcolato sulla base del rapporto tra il risultato operativo medio dellazienda calcolato durante la vita utile dellinvestimento e il valore contabile del capitale investito come indice di accettabilit o di rifiuto degli investimenti proposti. Generalmente si ricorre a questo criterio per analizzare limpatto che il nuovo investimento ha sulla redditivit media contabile aziendale, che viene utilizzata, come parametro di confronto, per selezionare quegli investimenti che hanno una redditivit contabile non inferiore a quella aziendale media. Questo metodo, infatti, si propone di calcolare il rendimento percentuale dellinvestimento, rapportando il risultato operativo medio annuo ottenuto dividendo la somma dei risultati operativi attesi nel periodo dinvestimento per la durata (o vita tecnica) dellinvestimento e rapportando il risultato al valore contabile del capitale investito medio:
N t =1

ris.op.t N KI

Tasso medio annuo di rendimento =

dove: N rappresenta la vita utile prevista dellinvestimento; ris.op.t indica il risultato operativo previsto per il t-esimo anno;

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KI

il capitale investito medio, calcolato attraverso una media aritmetica del capitale investito previsto per i singoli N anni della vita utile prevista dellinvestimento. Quando gli investimenti comportano un solo esborso iniziale, il capitale medio investito coincide con lintero valore dellinvestimento, cio con lesborso iniziale.

Anche questo metodo di valutazione presenta alcune carenze. In primo luogo, calcola il rendimento medio utilizzando i valori contabili dellinvestimento, mentre non tiene conto affatto della loro distribuzione temporale. Il ricorso alla media aritmetica semplice infatti rende indifferente il valore del tasso medio di rendimento alla dinamica dei redditi operativi. La seconda osservazione riguarda laffidabilit di un indice basato su voci e valutazioni di bilancio derivanti dalle logiche formali della contabilit generale, che spesso possono condurre a risultati insidiosi e fuorvianti poich finalizzate alla redazione del bilancio di esercizio e non alla valutazione economica degli investimenti. Infine il metodo in questione non discrimina le proposte dinvestimento in funzione della dimensione del capitale investito, cio in funzione dellimpegno finanziario sostenuto e del fattore rischio che ne deriva. Progetti con differenti capitali medi investiti possono infatti presentare il medesimo tasso medio di rendimento. Tuttavia, nonostante questi limiti, il metodo ha un suo valore segnaletico apprezzabile in quanto misura la convenienza di un investimento con un parametro e con ordini di grandezza che sono gi noti allazienda.
4.3 Il metodo del valore attuale netto

La principale carenza evidenziata dai metodi precedenti consiste nella mancata considerazione della diversa distribuzione temporale dei flussi netti di cassa durante il periodo dellinvestimento. Il metodo del valore attuale netto supera questo limite introducendo il concetto del valore finanziario del fattore tempo. Il principio cardine del valore finanziario del tempo risiede nellattribuzione di un maggior valore ad una somma di denaro immediatamente disponibile rispetto alla medesima somma disponibile in futuro. Questa preferenza deriva dai seguenti motivi: a) in un mondo incerto, leffettiva disponibilit del denaro certa solo nel momento in cui essa si realizza concretamente (valore di rischio); c) una somma di denaro ricevuta ora pi redditizia della stessa somma disponibile tra n anni a causa delle opportunit dinvestimento che si possono nel frattempo presentare (valore di utilizzo). Con il termine attualizzazione sintende un processo di omogeneizzazione volto a poter confrontare tra loro grandezze finanziarie disponibili in tempi diversi e quindi non direttamente confrontabili. Per quantificare al tempo zero, o periodo base di valutazione, il valore dellinvestimento, ad esempio, di 1 milione di lire a fronte di tre entrate annuali costanti di 500.000 lire, necessario valutare e confrontare le entit delle somme disponibili oggi, riportando finanziariamente al momento della valutazione le 500.000 disponibili alla fine del primo anno, le 500.000 del secondo anno e le 500.000 del terzo anno. 148

Per risolvere questo problema, si utilizza la formula del valore attuale di una successione di somme disponibili in periodi diversi, che si basa sui principi metodologici della matematica finanziaria. Secondo tali principi, in generale, vale la relazione:
va (i ;t ) = F (1 + i ) t

dove: va(i;t) indica il valore attuale della somma di denaro F disponibile alla fine del periodo t e attualizzata al tasso dinteresse i; i il tasso di attualizzazione (o dinteresse); t esprime il numero di anni dopo i quali si riscuoter la somma di denaro F. Lattualizzazione sostanzialmente lo strumento di ponderazione dei flussi futuri aventi diversa origine temporale e la ponderazione avviene introducendo il fattore di attualizzazione: 1 FAT(i ;t ) = (1 + i ) t che rappresenta il valore attuale di una unit di conto disponibile tra t anni al tasso dinteresse i. Moltiplicando i flussi disponibili in epoche diverse per il relativo fattore di attualizzazione, si ottiene il valore attuale delle somme disponibili ai diversi anni : riportando cos tutti i valori attuali allanno zero, si possono valutare grandezze finanziarie espresse in lire attuali, cio riferite al tempo di valutazione della proposta dinvestimento, secondo la seguente formula: N F( t ) VA(i; N ) = t t =1 (1 + i ) dove: VA(i;N) indica il valore attuale di una successione di N somme F(t) disponibili ciascuna alla fine del periodo t compreso fra 1 e N anni. Il confronto tra somme disponibili in diverse epoche non comporta necessariamente il calcolo del loro valore attuale al tempo zero; tale confronto pu realizzarsi anche riferendo tutte le somme a unepoca futura. In questo caso non si effettua lattualizzazione delle somme, bens la loro capitalizzazione attraverso la formula del montante o valore futuro. In matematica finanziaria il montante si riferisce alla somma disponibile tra n anni, generata da una successione di somme F(t) disponibili al tempo t e investite a un tasso dinteresse i:
VF( i;n ) = F(t ) * (1 + i ) ( n t )

Il metodo del valore attuale netto, come anche i due successivi, utilizza queste formule per giungere ad una valutazione economica che tenga in debita considerazione la distribuzione temporale della redditivit dellinvestimento. Il metodo del valore attuale netto, diretta applicazione della nozione di valore attuale, si sviluppa attraverso la seguente procedura di calcolo: 149

a) si sceglie un tasso di attualizzazione che tenga conto sia del costo del capitale, sia del rischio insito nelloperazione dinvestimento, sia del rendimento richiesto dallazienda; b) si calcola il valore attuale delle entrate di cassa (di segno positivo) che saranno generate dallinvestimento; c) si calcola il valore attuale delle uscite di cassa (di segno negativo) richieste dallinvestimento; d) si somma algebricamente al valore attuale delle entrate di cassa il valore attuale delle uscite di cassa e si perviene al valore attuale netto della proposta (VAN) o net present value (NPV) nella letteratura anglosassone. Il criterio di accettazione o rifiuto della proposta dinvestimento consiste nellaccettare tutte le proposte il cui valore attuale sia maggiore o uguale a zero e rifiutare quelle il cui valore attuale netto sia negativo. Se il valore VAN positivo, significa che si prevede un rendimento superiore al tasso di rendimento richiesto; se negativo, il rendimento atteso inferiore al tasso prefissato, per cui soltanto quei progetti con una stima positiva del VAN soddisfano il criterio di accettazione basato sul metodo del valore attuale netto. Poich il valore attuale netto di una proposta dinvestimento dipende dal tasso dattualizzazione prescelto, evidente che non esiste un solo valore di VAN, bens diversi valori che sono funzione del tasso di attualizzazione prescelto. Ci non costituisce un limite, nel senso che tale metodo non in grado di fornire risposte univoche, ma un invito a unattenta valutazione del tasso di attualizzazione da utilizzare. Facendo uso del principio dellattualizzazione, il modello del valore attuale netto rappresenta la differenza tra i valori attuali delle entrate e i valori attuali delle uscite di cassa: N N E (t) U (t) I VAN = t t t =1 (1 + i) t =1 (1 + i) dove: E(t) indica le entrate differenziali prodotte dallinvestimento e relative al tempo t; U(t) esprime le uscite differenziali causate dallinvestimento e relative al tempo t; I rappresenta il costo iniziale dellinvestimento (avvenuto al tempo t=0) i il tasso di interesse da utilizzare per lattualizzazione; t rappresenta il tempo (generalmente espresso in anni5); N la vita utile o tecnica dellinvestimento. Le difficolt principali nella determinazione del valore attuale netto del progetto si incontrano nella decisione del tasso di valutazione pi appropriato per scontare i flussi di cassa e nella formulazione di accurate previsioni della distribuzione temporale e della consistenza dei flussi di cassa futuri. Generalmente per la stima del coefficiente di attualizzazione da utilizzare si ricorre a due metodi alternativi6: il primo consiste

5 6

In considerazione delle nuove norme UE, il tempo dovr essere espresso in giorni. Criteri alternativi, meno usati nella pratica ma pi coerenti con la teoria economica sono il Capital Asset Price Model (CAPM), e lArbitrage Price Model. [Brealey e Myers, 1996]

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nel calcolare il tasso medio di interesse pagato dallazienda per ottenere i finanziamenti da terzi (criterio del costo del finanziamento), il secondo, detto criterio del calcolo del rischio, si basa sulla seguente formula: i = i0 + ii + is + ia dove: i0 indica il tasso di interesse pagato per investimenti in attivit prive di rischio (per es. titoli di stato); ii esprime la maggiorazione del tasso di interesse dovuta allinvestimento in una attivit caratterizzata da un generico rischio di impresa. Il suo valore sar tanto maggiore quanto sar peggiore la congiuntura economica nazionale; is rappresenta la valutazione del rischio dellinvestimento nello specifico settore di attivit dellimpresa. Il suo valore potr anche essere negativo se landamento del settore dovesse essere in controtendenza rispetto alla congiuntura economica; ia indica la valutazione del rischio dellinvestimento nella specifica azienda. Il suo valore, che potr anche essere negativo, dipende dalla struttura finanziaria e dalla capacit economica dellazienda oggetto di valutazione. Altre considerazioni emergono dallutilizzo del metodo di valutazione basato sul valore attuale netto: 1. il valore attuale netto di un progetto dinvestimento evidenzia quanto il valore attuale delle entrate di cassa supera il costo dellinvestimento. Nel caso di pi alternative, verranno selezionate soltanto quelle con un VAN positivo o al massimo nullo. Il VAN del progetto selezionato esprime il valore attuale della differenza tra flussi di cassa positivi e negativi e pertanto rappresenta lincremento di valore apportato allazienda dal progetto, ovvero limporto massimo che unazienda potrebbe sostenere per rendere operativo il progetto senza peggiorare la sua posizione finanziaria; 2. quando unazienda registra un valore attuale netto positivo in relazione a un progetto dinvestimento, allora il suo valore si incrementa di un valore pari al VAN registrato; 3. si ipotizza che le entrate generate dal progetto saranno reinvestite allo stesso tasso di rendimento fissato dallazienda per tutta la vita utile del progetto.
4.4 Il metodo del rapporto di rendimento (RR)

Il rapporto di rendimento (RR) calcolato come rapporto tra il valore attuale dei flussi netti di cassa (dato dal valore dei flussi dentrata meno il valore dei flussi in uscita) e il costo iniziale di investimento ed esprime il valore dei flussi netti di cassa del progetto per ogni lira investita, nei relativi valori attuali. N N E (t) U (t) t t t =1 (1 + i) t =1 (1 + i) RR = I Il criterio di selezione basato sul rapporto di rendimento suggerisce che il progetto in questione presenta un rendimento atteso eguale o superiore al tasso di attualizzazione fissato nel caso di un rapporto uguale o superiore allunit.

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Tale indice, che misura la redditivit globale del progetto per unit di capitale investito, pu essere utilizzato per classificare i progetti in esame in base alla loro redditivit, con lavvertenza, per, che tale indice, espresso in valore relativo e non assoluto, prescinde ovviamente dallunit di misura e non tiene conto della dimensione delle somme investite nel progetto, per cui lacquisto di una macchina da scrivere potrebbe risultare pi conveniente di quello di un impianto di trasformazione dei prodotti agricoli.
4.5 Il metodo del tasso interno di rendimento (TIR)

Se per trovare il valore attuale netto di una proposta dinvestimento necessario procedere allattualizzazione dei flussi, avendo fissato un determinato tasso di attualizzazione, interessante comunque conoscere il tasso che eguaglia il valore attuale delle entrate a quello delle uscite previste dal progetto, evitando le difficolt derivanti dalla scelta arbitraria del tasso di valutazione. Il tasso interno di rendimento (TIR) determinato unicamente dai livelli e dalle scadenze dei flussi di cassa collegati allo stesso ed definito come quel tasso dinteresse che uguaglia il valore attuale delle entrate attese con il valore attuale delle uscite e anche quel tasso dinteresse che rende nullo il VAN del progetto. Questo significa che per trovare il tasso interno di rendimento relativo a una proposta dinvestimento della durata di n anni, necessario risolvere rispetto alla variabile incognita TIR la seguente equazione:
N t =1

E (t) (1 + TIR) t

N t =1

U (t) (1 + TIR) t

+I

Poich la relazione non lineare nella variabile incognita, non possibile applicare i metodi classici di risoluzione, per cui lunica alternativa percorribile quella di utilizzare una procedura di ricerca, che si sviluppa attraverso i seguenti passi: data una serie di flussi di cassa e linvestimento iniziale, si sceglie un certo tasso di attualizzazione; a) si calcola il valore attuale netto del progetto; b) se il VAN calcolato positivo, si sceglie un tasso di attualizzazione pi elevato e si itera al punto b), dato che lobiettivo trovare il tasso che annulla il VAN e che a un pi elevato tasso corrispondono fattori di attualizzazione pi piccoli, che, moltiplicati per i relativi flussi, dovranno far tendere a zero il VAN del progetto; c) se il VAN calcolato negativo, si sceglie un tasso di attualizzazione inferiore e si itera al punto b); d) se il VAN calcolato nullo, allora il processo iterativo termina. Una volta determinato il tasso di rendimento interno di un progetto, abbastanza facile confrontare il risultato raggiunto con il tasso di rendimento richiesto k e decidere se accettare (nel caso in cui TIR > k) o rifiutare (in caso contrario) il progetto dinvestimento, dove k rappresenta il costo del capitale per azienda. inoltre possibile effettuare una classifica dei progetti in base a tale indice. Il tasso interno di rendimento, dunque, rappresenta il pi elevato tasso dinteresse che unazienda potrebbe permettersi di pagare senza peggiorare la sua posizione

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finanziaria, se tutti i fondi necessari a finanziare linvestimento fossero presi a prestito e ripagati con le entrate generate dallinvestimento.

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CAPITOLO 5 Metodologie di analisi per investimenti in condizione di incertezza


In questa sezione verranno brevemente trattati alcuni metodi di valutazione delle modalit organizzative particolarmente adatti ad analizzare contesti strategici caratterizzati da incertezza sulle condizioni ambientali. Si visto nella sezione precedente che le tecniche di valutazione finanziaria basate sui flussi di cassa netti attualizzati sono le uniche che includono esplicitamente lincertezza nellanalisi delle modalit organizzative, attraverso la determinazione di un tasso di interesse che riflette il rischio inerente linvestimento stesso. Tuttavia, in alcuni contesti, questa valutazione del rischio pu essere eccessivamente sintetica e non riuscire a riassumere in un unico parametro lintero patrimonio informativo necessario ad una corretta valutazione del rischio. Per superare queste difficolt, possono essere utilizzate alcune tecniche che permettono una valutazione pi analitica della incertezza connessa con i processi di investimento; sebbene la letteratura abbia proposto una ampia gamma di strumenti (Trigeorgis, 1996) in questa sede, verranno descritti solo due metodi in grado di conciliare semplicit di applicazione con profondit di analisi. In particolare, verranno brevemente trattati: Il metodo dellalbero decisionale Il metodo Montecarlo. Il metodo dellalbero decisionale ad albero consiste nella analisi esplicita, allinterno del processo di valutazione, delle variabili che maggiormente possono influenzare lesito dellinvestimento; ad ogni possibile stato della variabile viene quindi associata una probabilit e vengono calcolati i possibili valori dellinvestimento condizionati alla realizzazione dei singoli eventi. Il valore finale dellinvestimento viene determinato attraverso il calcolo della media ponderata dalle probabilit di tutti i valori condizionati calcolati. Ancora una volta, un esempio potr chiarire le modalit di applicazione del metodo. Supponiamo di dover valutare un investimento che consiste nellaffitto di un frutteto per due anni, dietro pagamento di un canone anticipato biennale di 50mila Euro. In entrambi gli esercizi, i flussi di cassa attesi sono pari a 10mila Euro in caso di grandine (10% di probabilit) e 100mila Euro in condizioni meteorologiche normali (90% di probabilit), come descritto nel diagramma seguente.
flussi di cassa anno 1 flussi di cassa anno 2 100 p=0,9 100 p=0,9 p=0,1 10

100 p=0,1 10 p=0,1 10 0 1 2 Tempo p=0,9

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Poich un singolo evento (la grandine) ha un elevato impatto sullinvestimento, possibile avere una stima pi precisa se, invece di procedere ad ununica valutazione, si calcola separatamente il valore del progetto per ciascuna delle possibili combinazioni di eventi. Ipotizzando un tasso di interesse pari al 20%, si ha: Combinazione A: Condizioni normali il primo anno, condizioni normali il secondo anno Probabilit (A) = prob(normale)*prob(normale)= 0,9*0,9 =0,81 100 100 + Valore dellinvestimento: - 50 = 102,778 1,2 (1,2) 2 Combinazione B: Condizioni normali il primo anno, grandine il secondo anno Probabilit (B) = prob(normale)*prob(grandine)= 0,9*0,1 =0,09 100 10 - 50 = 40,278 + Valore dellinvestimento: 1,2 (1,2) 2 Combinazione C: Grandine il primo anno, condizioni normali il secondo anno Probabilit (C) = prob(grandine)*prob(normale)= 0,1*0,9 =0,09 10 100 Valore dellinvestimento: - 50 = 27,778 + 1,2 (1,2) 2 Combinazione D: Grandine il primo anno, grandine il secondo anno Probabilit (D) = prob(grandine)*prob(grandine)= 0,1*0,1 =0,01 10 10 Valore dellinvestimento: - 50 = -34,772 + 1,2 (1,2) 2 Sulla base di questi quattro scenari il valore complessivo dellinvestimento sar pari a: VAN=102,778*0,81+40,278*0,09+27,778*0,09-34,772*0,01 = 89,028 Come si pu notare, il valore finale dellinvestimento coincide con la stima ottenuta attraverso un processo sintetico, qualora si attualizzi un flusso di cassa biennale di 91 milioni (91=10*0,1+100*0,9) al 20%. Tuttavia il metodo del diagramma ad albero ci consente di ottenere un maggior dettaglio e una migliore qualit dellinformazione: dalla sua applicazione, infatti, abbiamo, oltre alla stima del valore atteso, anche una stima della variabilit dei possibili risultati dellinvestimento. In questo scenario, dove la variabilit legata alla grandine rilevante, tale risultato appare di grande importanza; infatti, grazie a questa analisi pi approfondita, siamo in grado di determinare che, seppur linvestimento in media sia remunerativo, esiste una possibilit (pari all1%) che esso produca una perdita netta. Inoltre, si pu notare come in realt il risultato largamente pi probabile (81%) sia un guadagno superiore al valore medio dellinvestimento. Lapplicabilit pratica del metodo dellalbero decisionale limitata da quattro fattori principali: 1. la possibilit di individuare una sola variabile (o combinazione di variabili) che influenzi il valore dellinvestimento; 2. la possibilit di ridurre questa variabile ad un numero limitato di stati possibili; 155

3. la possibilit di associare a ciascuno stato una probabilit; 4. la possibilit di limitare lorizzonte temporale ad un numero contenuto di esercizi In particolare, i fattori 1 e 3 sono condizioni imprescindibili, mentre i fattori 2 e 4 sono necessari per limitare le necessit di computazione a livelli accettabili.7 Alcune delle limitazioni della tecnica dellalbero decisionale possono essere superati mediante lapplicazione del metodo Montecarlo, il quale si basa sulla approssimazione empirica della distribuzione probabilistica del valore dellinvestimento ottenuto mediante lanalisi di un numero molto elevato di simulazioni effettuate al computer. In concreto, il metodo consiste nella individuazione del maggior numero possibile di variabili che possono influenzare il risultato dellinvestimento e nella specificazione per ciascuna di esse di una funzione di distribuzione delle probabilit e di un algoritmo che ne descrive limpatto sul valore dellinvestimento. Successivamente, vengono utilizzati strumenti informatici per estrarre casualmente uno stato per ciascuna variabile dalla rispettiva distribuzione probabilistica e per calcolare il valore dellinvestimento. La ripetizione dellesperimento per un numero adeguato di volte (in genere fra le 10.000 e le 50.000, a seconda del numero di variabili) permette di ricostruire empiricamente la distribuzione probabilistica del valore dellinvestimento e il suo valore medio atteso, sulla base del valore calcolato per le singole combinazioni di variabili. Il metodo Montecarlo risulta particolarmente utile in presenza di numerose variabili che influiscono sullesito dellinvestimento, in quanto permette di ottenere il risultato ricercato senza obbligare a derivare formalmente la distribuzione probabilistica del VAN dalla distribuzione delle singole variabili. Inoltre la grande diffusione degli strumenti informatici permette di ottenere a basso costo la potenza di calcolo necessaria per implementare il metodo.

Sebbene la letteratura economica abbia trovato alcuni metodi (basati su distribuzioni probabilistiche multinomiali e sul calcolo combinatorio) per ovviare a questi problemi, nella pratica,lapplicazione della tecnica dellalbero decisionale risulta sempre condizionata alla possibilit di contenere il numero di rami (ovvero di combinazioni) a livelli accettabili.

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CAPITOLO 6 Lanalisi finanziaria


Quando si deve valutare un progetto dinvestimento, necessario analizzare limpatto dellinvestimento stesso sulla struttura finanziaria dellazienda, che riflette le relazioni quantitative e qualitative tra i fabbisogni di capitale, che trovano origine negli impieghi, e le coperture finanziarie derivanti dalle fonti, e ricercare le condizioni dequilibrio: a) nellambito delle fonti di finanziamento; b) tra le fonti e gli impieghi, a fronte del nuovo impegno che lazienda intende assumersi. Unazienda pu finanziare un progetto dinvestimento attraverso lattivazione di due possibili fonti: il capitale proprio e lindebitamento. Allo scopo di mantenere la condizione dequilibrio nellambito delle fonti di finanziamento necessario tenere sotto controllo il grado dindebitamento o leva finanziaria dellazienda, misurabile come rapporto tra:
Totale capitale investito/Capitale proprio

Poich ogni decisione dinvestimento implica generalmente decisioni relative al finanziamento dellinvestimento stesso, molto importante verificare il grado dindebitamento dellazienda nel caso di ricorso a ulteriori debiti, in maniera tale da evitare situazioni di squilibrio finanziario che potrebbero portare a difficolt nel reperire ulteriori finanziamenti a condizioni economiche vantaggiose a causa del notevole rischio legato alla sua solvibilit. Per lazienda ci significa dover subire elevati oneri finanziari, che non possono che appesantire la sua situazione economica e quindi la possibilit di utilizzare come fonte di finanziamento lautofinanziamento. La necessit di determinare una giusta combinazione tra finanziamento esterno e finanziamento interno discende dal fatto che entrambe le fonti offrono vantaggi e svantaggi. In particolare, coprire le necessit richieste dallinvestimento attraverso un finanziamento esterno a medio o lungo termine pu significare: - la possibilit di finanziarsi a un costo che pu essere inferiore al tasso di rendimento atteso del progetto. In tali circostanze, quindi, pu essere vantaggioso, tenuto conto anche del fattore rischio, indebitarsi con lesterno e lasciare inalterato il capitale proprio: di conseguenza, si migliorer il tasso di rendimento del capitale proprio; - ottenere possibili sgravi fiscali, dal momento che gli oneri finanziari sono deducibili dal reddito imponibile. anche vero che una pesante situazione finanziaria pu determinare, oltre agli inconvenienti gi segnalati: - oneri finanziari elevati, il cui pagamento prescinde dallaver o meno conseguito un risultato positivo durante la gestione economica; - difficolt nella gestione finanziaria nel caso in cui il rimborso dei finanziamenti ottenuti si approssimi alla quota dammortamento accantonata annualmente; - interferenze nella gestione operativa dellazienda da parte dei finanziatori. difficile formulare regole generali che consentano di raggiungere unadeguata struttura finanziaria, come la fissazione di un valore massimo del rapporto 157

dindebitamento, poich si pu verificare che una proposta dinvestimento, a fronte di un rendimento previsto elevatissimo, preveda un altrettanto elevato rapporto dindebitamento. Al contrario, un basso rapporto dindebitamento pu essere non soddisfacente del tutto, nel caso in cui la redditivit prevista per la proposta dinvestimento in esame non risulti particolarmente elevata, a fronte di un finanziamento di breve termine. In tali circostanze, lo strumento primario che bisogna utilizzare deve basarsi su unattenta pianificazione delle risorse disponibili e su unattenta valutazione dei fabbisogni relativi alla proposta dinvestimento. Unaltra condizione dequilibrio relativa alla struttura finanziaria dellazienda che intende programmare un investimento riguarda il rapporto tra impieghi e disponibilit delle risorse finanziarie richieste dalla proposta dinvestimento in esame. Lequilibrio implica, in altre parole, che vi sia corrispondenza tra il ciclo di utilizzazione delle fonti e il ciclo di realizzo generato dalloperazione dinvestimento. Partendo dalla considerazione che una struttura finanziaria equilibrata quando: - le fonti consolidate (patrimonio netto, passivit a medio-lungo termine) coprono le immobilizzazioni; - lattivo circolante (crediti, scorte, liquidit) in grado di fare fronte allindebitamento a breve termine (fornitori, banche c/c ecc.); naturale che, in sede di valutazione finanziaria di un progetto dinvestimento, occorra porre molta attenzione alla pianificazione, anno dopo anno, delle attivit da un lato e dei flussi dentrata dallaltro, allo scopo di evitare che, durante la vita utile del progetto dinvestimento, si possano verificare sfasamenti temporali tra utilizzo e disponibilit di risorse finanziarie. In altri termini, durante il periodo di operativit dellinvestimento necessario evitare la presenza di: 1. eccessi di liquidit cio situazioni in cui le disponibilit finanziarie siano notevolmente superiori al fabbisogno finanziario necessario; 2. carenze di liquidit, cio situazioni in cui le risorse finanziarie siano insufficienti alla copertura del relativo fabbisogno. Per analizzare il problema della struttura finanziaria, a met degli anni 60 Modigliani e Miller elaborarono un modello di analisi dellindebitamento delle imprese produttive quotate in borsa. Sebbene questo modello sia stato sviluppato in un ambito ben diverso da quello delle aziende agrarie, alcune conclusioni possono ugualmente applicate. In particolare, i due studiosi misero in rilievo il rapporto che esiste fra rischio, rendimento e indebitamento sottolineando che lindebitamento aumenti sia la redditivit aziendale che il rischio connesso allesercizio dellattivit. Per illustrare il contenuto della teoria senza ricorrere a strumenti analitici piuttosto complessi si pu utilizzare un esempio. Si ipotizzi lesistenza di due aziende gemelle, identiche sotto tutti i profili ad eccezione della struttura del capitale: lazienda A non indebitata mentre lazienda B ha fatto ricorso al capitale di credito (si noti per come il totale del capitale investito delle due imprese sia uguale). La tabella seguente propone unipotesi di bilancio per le due aziende in due scenari: il primo caratterizzato da condizioni meteorologiche favorevoli (precipitazioni nella norma), il secondo da tempo avverso (siccit).

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Precipitazioni Ricavi Costi variabili Costi fissi Margine Operat. Interessi passivi (10%) Profitti Patrimonio Netto Indebitamento Capitale investito ROI ROE

Azienda A Azienda B Normali Siccit Normali Siccit 1000 500 1000 500 600 300 600 300 250 250 250 250 150 -50 150 -50 0 0 30 30 150 -50 120 -80 500 500 200 200 0 0 300 300 500 500 500 500 30% -10% 30% -10% 30% -10% 60% -40%

Confronto fra aziende con differente struttura del capitale investito in assenza di imposte

La tabella mostra come lazienda indebitata (B) abbia un ROE pi alto in caso di condizioni meteorologiche normali (60% anzich 30%) ma registri una perdita maggiore in caso di siccit (ROE=-40% anzich 10%). Ci rispecchia la tesi a cui di Modigliani e Miller: in caso di mercati finanziari perfetti e assenza di tassazione il valore dellazienda non varia al crescere del tasso di indebitamento. In altre parole, nelle condizioni specificate, i benefici derivanti dalla maggiore redditivit sono esattamente compensati dagli effetti negativi dellincertezza (ovvero laumento di redditivit esattamente compensato dallaumento del rischio). Tuttavia, affermano gli autori, la presenza di imposizione fiscale rende preferibile lindebitamento in quanto gli interessi passivi sullindebitamento sono oneri fiscalmente deducibili. La tabella seguente ripropone il confronto fra aziende con differente struttura del capitale investito in presenza di tassazione sul reddito. Azienda A Azienda B Precipitazioni Normali Siccit Normali Siccit Ricavi 1000 500 1000 500 Costi variabili 600 300 600 300 Costi fissi 250 250 250 250 Margine Operat. 150 -50 150 -50 Interessi passivi (10%) 0 0 30 30 Utile prima delle imposte 150 -50 120 -80 Imposte (50%) 75 0 60 0 Utile Netto 75 -50 60 -80 Patrimonio Netto 500 500 200 200 Indebitamento 0 0 300 300 Capitale investito 500 500 500 500 ROI 30% -10% 30% -10% ROE 15% -10% 30% -40%
Confronto fra aziende con differente struttura del capitale investito

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in presenza di impostesul reddito

Come si pu notare, lazienda A (non indebitata) paga imposte per 75, mentre lazienda B (indebitata) paga solo 60, in quanto pu dedursi 30 di interessi passivi ad un aliquota del 50%. Il valore 30*50%=15 viene detto scudo fiscale (tax shield) e, secondo Modigliani e Miller, rappresenta laumento di valore dellazienda. Laumento di valore dellazienda derivante dallindebitamento, tuttavia, trova un limite nel cosiddetto stress finanziario ovvero linsieme di conseguenze negative che si accompagnano ad una struttura finanziaria fortemente indebitata (ad esempio, difficolt nel reperire nuovi finanziamenti, difficolt nei rapporti con i fornitori che non sono disposti a concedere dilazioni di pagamento, conseguenze personali del fallimento ecc.). Graficamente, la relazione fra indebitamento e valore dellazienda pu essere riassunto nella figura seguente. Come si pu notare, dopo il punto indicato nel grafico con la lettera A (che rappresenta il livello ottimale di indebitamento in quanto massimizza il valore dellazienda) lo stress finanziario annulla gli effetti dello scudo fiscale e il valore dellazienda comincia a ridursi al crescere dellindebitamento. Lo stress finanziario al quale unazienda sottoposta, pertanto, pu essere misurato come la differenza fra il valore teorico dellazienda (la linea tratteggiata) e il valore effettivo (la linea continua).

valore dellazienda A stress finanziario

indice di indebitamento

In estrema sintesi, le conclusioni di Modigliani e Miller possono essere riassunte in tre punti fondamentali: Il ricorso allindebitamento ha due effetti principali: incrementa la redditivit del patrimonio netto (il ROE) e aumenta il rischio relativo allattivit produttiva. Generalmente, in assenza di tassazione sul reddito, questi due effetti si compensano. In presenza di tassazione sui redditi lindebitamento ha un ulteriore effetto positivo, noto come scudo fiscale, derivante dalla deducibilit degli oneri finanziari.

160

Gli effetti positivi dellindebitamento limitati dal cosiddetto stress finanziario che deriva dalla difficolt che le aziende eccessivamente indebitate incontrano nelle relazioni con i terzi e dalle conseguenze personali derivanti da un eventuale fallimento.

Nellapplicare le conclusioni di Modigliani e Miller, occorre ricordare che gli autori hanno elaborato la loro teoria con riferimento a grandi aziende industriali quotate in borsa e nel presupposto che il fallimento dellazienda non avesse conseguenze di rilievo sullinvestitore. Come noto, invece, la realt dellimpresa agraria ben diversa: lo stretto legame fra la famiglia e limpresa fa si che il rischio di bancarotta abbia una rilevanza ben superiore nelle decisioni di investimento. Pertanto, sebbene Modigliani e Miller ci abbiano mostrato che il ricorso allindebitamento pu giovare alla redditivit dellazienda, non bisogna tuttavia dimenticare lincremento di rischio che ne consegue e la grande rilevanza dello stress finanziario per le aziende agrarie.

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PARTE IV - IL RISK MANAGEMENT NEL SETTORE AGROALIMENTARE

Introduzione
Il rischio imprenditoriale in agricoltura pu essere definito come lesposizione alla possibilit di sensibili oscillazioni del reddito dei produttori. Il concetto assume particolare rilevanzanel settore poich lagricoltura si presenta come una attivit tradizionalmente influenzata da eventi incontrollabili di natura climatica in grado di incidere notevolmente sul risultato dellattivit economica; inoltre, negli ultimi anni, i processi di globalizzazione dei mercati agroalimentari e la riforma delle politiche comunitarie, che stanno progressivamente riducendo il sostegno pubblico al settore, hanno portato ad un mutamento dellambiente strategico dellimprese agricole e agroalimentari sottoponendole ad una sempre maggiore pressione competitiva ed esponendole ad un aumento del rischio imprenditoriale. Infatti, il processo di globalizzazione ha come conseguenza un ampliamento geografico e merceologico del mercato che si ripercuote su tutto il sistema agroalimentare poich pone le imprese agricole di fronte alla duplice esigenza di aumentare la qualit e, contemporaneamente, ridurre i costi in un contesto di sostegno pubblico ridotto. Tutto ci aumenter la possibilit di variabilit negativa del reddito dellazienda agricola e comporter la necessit di ridefinire le caratteristiche e il ruolo degli strumenti di gestione del rischio in agricoltura. A causa dellimportanza che queste tematiche stanno assumendo negli scenari attuali, nelle pagine seguenti verr fornito un quadro delle diverse tipologie di rischio associate allattivit agricola, si descriver brevemente come il rischio agisce sullutilit degli agenti economici e si analizzeranno gli strumenti cui lagricoltore pu accedere per ridurre i rischi connessi con lattivit economica.
I fattori di rischio in agricoltura

La letteratura economica ha elaborato una definizione specifica del rischio in agricoltura, scomponendolo nei seguenti sei fattori: Incertezza della produzione: lelemento di rischio che maggiormente caratterizza lattivit agricola legato alle oscillazioni della produzione (denominato anche rischio di raccolto); questa componente deriva fattori biologici che nella maggior parte dei casi sfuggono al controllo dellagricoltore e che influenzano la variabilit delle rese sia dal punto di vista quantitativo che dal punto di vista qualitativo. Tali problematiche divengono particolarmente rilevanti in contesti dove il reddito medio dellagricoltore basso, per cui anche modeste variazioni negative possono avere gravi conseguenze sul bilancio familiare, oppure allorquando levento negativo si manifesti consecutivamente per pi annate, come ad esempio in caso di siccit prolungate; in questi casi, lassenza di strategie di gestione dei rischi pu comportare linsorgere di seri problemi di deficit. Incertezza di prezzo: Il rischio di prezzo deriva dalle fluttuazioni dei prezzi sui mercati sia degli input che dei prodotti, dovute a forze al di fuori del controllo dellagricoltore. Linterazione di fattori quali ad, esempio, la domanda e offerta dei prodotti oppure il contesto macroeconomico causa oscillazione dei 162

prezzi che, in un mercato dinamico come quello agroalimentare, possono avere un impatto rilevante sul reddito dei produttori agricoli. La rilevanza di questo fattore di rischio stata riconosciuta dalla Unione Europea che ha predisposto articolati programmi di sostegno ai prezzi, i quali attualmente non possono scendere al di sotto di una soglia minima. Tuttavia, per eliminare gli effetti distorsivi di questi provvedimenti e anche a seguito di pressioni internazionali, lUE sta riducendo il proprio intervento in materia e sta liberalizzando il mercato, con la conseguenza che la variabilit dei prezzi agricoli nei mercati europei sta progressivamente aumentando. In questo scenario si inserisce anche un aumento delloscillazione dei prezzi degli input, che assume particolare rilevanza a causa del sempre maggiore apporto della tecnologia nel contesto produttivo. La concomitanza dellaumento della variabilit nei prezzi sia degli input che degli output rende prevedibile una sempre maggiore rilevanza degli strumenti di gestione del rischio di prezzo in futuro. Incertezza istituzionale: Il rischio istituzionale rappresentato dalle conseguenze prodotte da possibili mutamenti nella normativa e nella regolamentazione pubblica dellattivit di produzione agricola; tali evoluzioni coinvolgono la totalit degli agricoltori che risiedono in aree sottoposte alla medesima disciplina o che sono interessati alle stesse produzioni o allutilizzazione degli stessi input. Pu infatti accadere che lintroduzione, labolizione e il cambiamento di alcune norme che regolano il funzionamento del settore agricolo producano restrizioni allazione dei produttori: ad esempio il caso delle norme relative alluso di pesticidi, delle restrizioni allimportazione decise da paesi stranieri, dei mutamenti del regime fiscale etc, Incertezza tecnologica: Il rischio tecnologico deriva dalla rapidit dei cambiamenti tecnologici che spesso comporta la rapida obsolescenza degli investimenti. Lutilizzo di nuovi macchinari utilizzati nel processo produttivo o di variet di nuovi mangimi e seminati possono necessitare di riconversioni produttive e che pur producendo un aumento delle rese potranno dar luogo a risultati maggiormente incerti rispetto alle variet tradizionali, richiedendo, inoltre un maggiore sforzo e coordinamento dal lato gestione delle informazioni. Incertezza finanziaria: Il rischio finanziario fa riferimento ad unaltra delle pi importanti caratteristiche dellattivit di produzione agricola, ossia lesistenza di un significativo gap temporale tra lanticipazione delle spese e il conseguimento dei ricavi. Risulta chiaro che quanto maggiore la necessit di far ricorso a capitali di terzi e quindi quanto maggiore lesposizione finanziaria del produttore tanto maggiore sar il rischio che la variazione dei tassi di interesse possa produrre disagi finanziari, oltre a tutte le problematiche relative alla disponibilit del capitale di prestito e alla capacit di avere un cash flow stabile e adeguato alle esigenze aziendali. Incertezza derivante da eventi accidentali: Il rischio derivante da eventi accidentali riguarda tutti gli eventi che sono legati direttamente alla persona del conduttore, alla sua famiglia oppure alle strutture produttive. Ad esempio, 163

rientrano in questa componente di rischio la morte, la malattia, linvalidit, la partenza di uno dei componenti lazienda familiare, oppure incendi, furti, calamit naturali o ad altri tipi di eventi non prevedibili, anche causati dalle azioni di altri soggetti che entrano in contatto con lazienda (inadempienze contrattuali, azioni del locatore, decreti pubblici di esproprio etc.) che riducono loperativit dellazienda. Le incertezze descritte e i relativi rischi contribuiscono a determinare il complessivo rischio di reddito, ossia il rischio legato alle possibili variazioni del reddito netto aziendale che il parametro al quale si maggiormente interessati e alla stabilizzazione del quale diretto luso degli strumenti di gestione del rischio che di seguito verranno descritti.

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CAPITOLO 1 Teoria del risk management


1.1 Le nozioni fondamentali: rischio, equivalente certezza e risk premium

Partendo dalla definizione di rischio appena fornita, in questa sezione tratteremo alcuni concetti teorici che sono alla base del funzionamento degli strumenti di gestione del rischio partendo dal presupposto che lobiettivo dellagricoltore sia la massimizzazione della propria utilit. A tal fine, possiamo supporre che egli sar interessato alladozione di strumenti finalizzati alla riduzione dei rischi derivanti dallesercizio dellattivit agricola, ovvero per contenere le variazioni negative del reddito derivanti dal verificarsi di eventi sfavorevoli. Per poter analizzare il rischio relativo ad un evento al quale sono associate perdite di ricchezza, necessario in primo luogo procedere alla stima della sua distribuzione probabilistica, ovvero la gamma dei possibili risultati e le probabilit ad essi associate. Il concetto pu essere chiarito da un semplice esempio. Consideriamo un imprenditore agricolo che possiede un allevamento in grado di produrre latte per un valore di 100.000 Euro; supponiamo inoltre che ci sia la possibilit per lo subire una riduzione di reddito pari a 10.000 Euro, dovuta al manifestarsi di una patologia bovina che ha una probabilit di contagio pari a 0,02. Di conseguenza, lallevatore avr il 2% delle probabilit di disporre a fine esercizio di 90.000 Euro e il 98% delle probabilit di disporre di 100.000 Euro. Tali valori rappresentano appunto la distribuzione probabilistica del reddito dellallevatore legata allattivit di allevamento. Qualora lallevatore non sia soddisfatto della sua condizione, egli potrebbe modificare la distribuzione di probabilit attraverso strumenti di gestione del rischio, quali ad esempio la stipula di una polizza assicurativa il cui costo sar dato da un premio commisurato al valore assicurato. Se lindividuo in questione decidesse di assicurarsi per Y dollari pagando un premio f(Y), la distribuzione di probabilit si modificherebbe come segue: Distribuzione prob. originale 90.000 100.000 Nuova distribuzione prob. 90.000 + Y - f(Y) 100.000 - f(Y)

Contagio (p=0,02) Assenza Contagio (p=0,98)

In sostanza lindividuo si trova a dover scegliere fra due dotazioni di consumo condizionato: la prima (assenza di assicurazioni) che di 90.000 nello stato negativo contagio - e di 100.000 nello stato positivo assenza di contagio -, mentre la seconda (copertura assicurativa) consente di spostarsi dal punto corrispondente alla dotazione iniziale cedendo f(Y) Euro nello stato positivo in cambio di [Y - f(Y)] Euro nello stato negativo. La figura seguente illustra graficamente il concetto indicando con C(n) la disponibilit finanziaria nello stato negativo e con C(p) la disponibilit finanziaria nello stato positivo. Nel grafico vengono riportate, oltre alle dotazioni finanziarie, anche le curve di indifferenza dellallevatore relative al consumo in ciascuno stato. La teoria economica sostiene che la scelta ottima sar caratterizzata dalla condizione di 165

tangenza fra le curve di indifferenza e la retta che congiunge i punti relativi alle dotazioni di consumo condizionato (i punti A e B nel grafico), ovvero quando il saggio marginale di sostituzione tra i consumi di ciascuno stato uguale al prezzo al quale i consumi possono essere sostituiti tra i due stati attraverso il meccanismo assicurativo. Pertanto, nel caso riportato nel grafico, lagricoltore sar disposto a pagare un premio per assicurarsi, poich ci gli permette di spostarsi su una curva di indifferenza pi alta, massimizzando cos la propria utilit. Tuttavia, occorre sottolineare che questo risultato dipende dalla forma ipotizzata delle curve di indifferenza: forme diverse o inclinazioni differenti potrebbero portare a risultati opposti.

Cp

A:con Assicurazione

B:senza Assicurazione

Cn Per illustrare meglio la relazione tra le preferenze dellagricoltore e ladozione di strumenti di gestione del rischio si pu ricorrere alla funzione di utilit che lega lutilit del produttore alla sua ricchezza, utilizzando la cosiddetta la funzione di utilit attesa o funzione di utilit di Von Neumann Morgenstern. Indicando con Cp e Cn le dotazioni rispettivamente dello stato positivo e negativo e con p1=0,98 e p2=0,02 le probabilit che i due stati si verifichino, possibile esprimere la funzione di utilit attesa attraverso la media ponderata del valore della funzione di utilit nei due stati. Ovvero: u(Cp, Cn, p1, p2) = p1 u(Cp) + p2 u(Cn). In presenza di incertezza dei risultati, lutilit attesa del produttore pu essere calcolata come la media dellutilit corrispondente alle varie alternative, ponderata con le probabilit dei singoli eventi. Nellesempio precedentemente utilizzato, la funzione di utilit attesa dellallevatore u(100.00, 90.000; 0,98 , 0,02) pu essere calcolata attraverso la formula: u = 0,98 * u(100.000) + 0,02* u(90.000). Von Neumann e Morgenstern hanno mostrato che la forma della funzione dipende dalla cosiddetta avversione al rischio dellindividuo. In generale, possiamo affermare che un agricoltore avverso al rischio qualora esso, chiamato a scegliere fra e una somma certa e un investimento aleatorio, preferisca disporre del valore certo anche se inferiore al valore atteso dellinvestimento aleatorio piuttosto che affrontare il rischio; in questo caso landamento della sua funzione di utilit attesa avr un 166

andamento concavo, in quanto lutilit attribuita ad un aumento di ricchezza risulter maggiore pi ci si avvicina ad un livello di dotazione prossimo allo 0, come rappresentato nella figura seguente. Al contrario, un agricoltore sar propenso al rischio qualora sia disposto a rinunciare ad un valore certo per affrontare un evento incerto anche se con attese inferiori. Infine un agricoltore si dice indifferente rispetto al rischio qualora tra le due alternative (evento certo ed incerto) scelga sempre quella con valore atteso superiore. Le figure successive mostrano le funzioni di utilit di individui rispettivamente avversi e propensi al rischio. Nel corso dellanalisi del risk mangement verr ipotizzato che tutti gli individui siano avversi al rischio.

Funzione di Utilit Attesa


Utilit

U(105) U(100)

[U(95)+U(105)]/2 U(105)

[U(95)+U(105)]/2 U(100) U(95) 95 100 105 Patrimonio 95 100 105

Avversione al Rischio

Propensione al Rischio

Un esempio potr chiarire meglio quanto detto. Supponiamo che un individuo abbia una dotazione iniziale di 100 Euro e che debba valutare un investimento che abbia uguale probabilit di guadagnare o perdere 5 Euro. Come si pu facilmente calcolare, il valore atteso del patrimonio in funzione dellevento pari a 100; infatti esso risulta costituito dalla dotazione iniziale pi il guadagno associato allevento positivo meno la perdita associata allevento negativo moltiplicati per le rispettive probabilit di verificarsi, dato da : 100 + 5 5 = 100 Come si pu notare il valore atteso dellattivit corrisponde con il patrimonio attuale dellagricoltore Sulla base del modello di Von Neumann e Morgenstern, lutilit attesa pu essere cos calcolata: u(95) + u(105). Si valutino adesso le due alternative: non svolgere alcuna attivit (in questo caso il patrimonio sar pari a 100 con probabilit 100%) oppure accettare il rischio di attuare linvestimento (in questo caso il valore atteso del patrimonio sar sempre pari a 100, ma in realt lesito finale sar pari a 95 con il 50% delle probabilit oppure a 105 con una probabilit del 50%.

167

Sulla base di quanto esposto si pu constatare come un agricoltore avverso al rischio dovrebbe scegliere di non svolgere alcuna attivit in quanto preferirebbe rimanere con la dotazione di 100 piuttosto che correre il rischio di perdere 5; al contrario un agricoltore propenso al rischio dovrebbe essere propenso a realizzare linvestimento in quanto sarebbe disposto a correre il rischio di perdere 5 pur di avere la possibilit di guadagnarne altrattanti. Infine un agricoltore indifferente al rischio sarebbe indifferente rispetto alle due alternative, poich il loro valore atteso coincide. Volendo sviluppare lesempio numerico, si pu ipotizzare che lagricoltore avverso al rischio abbia una funzione di utilit basata sul logaritmo del patrimonio, lagricoltore propenso al rischio abbia una funzione di utilit quadratica e lagricoltore indifferente al rischio abbia una funzione di utilit linerae. I comportamenti possono essere riassunti nella seguente tabella:
attitudine rischio al

Avversione Propensione indifferenza

F(x) di utilit Utilit nel caso Utilit nel caso di di inattivit attivit log(95)+log(105)= 1,999 U= log(w) Log(100)= 2 U= w 100= 10.000 (95)+(105)= 10.025 U= 2w 2*100=200 95*2+105*2=200

Scelta Inattivit Attivit indifferenza

Utilizzando lo schema di Von Neumann Morgenstern possiamo spiegare il concetto di equivalente certezza e risk premium e quantificare il grado di avversione al rischio degli individui. Nel caso presentato nella figura seguente, lutilit attesa della ricchezza risulta inferiore allutilit del valore atteso e risulta uguale allutilit di una dotazione certa che chiameremo e che costituisce la c.d. ricchezza certa equivalente ovvero la somma massima che lindividuo sar disposti a pagare per assicurarsi, e quindi per trasformare lutilit attesa della ricchezza nellequivalente ricchezza certa sar data dalla differenza tra questultima tra la dotazione iniziale e . Risk premium

U(105)

U(100)

1/2 u(105) + 1/2 u(95)=u()

95 105

100

168

La differenza fra il valore atteso dellevento e la ricchezza certa equivalente (nellesempio pari a 100-) detta risk premium e rappresenta il valore massimo che un individuo sia disposto a pagare per eliminare lincertezza. Si pu notare graficamente che i parametri fondamentali che contribuiscono alla determinazione del risk premium sono il grado di avversione al rischio e la variabilit del reddito derivante dallevento soggetto a rischio: quanto pi questi valori sono elevati, tanto pi sar alto il risk premium. Nellesempio precedente si visto che, utilizzando una funzione logaritmica, lutilit attesa dellagricoltore potrebbe essere stimata pari a log (95) + log (105) = 1,999; il valore certo equivalente pu quindi essere ottenuto dallequazione log()= 1,999 dove = 99,875. Pertanto lagricoltore sarebbe disposto a sostituire lattivit rischiosa con valore atteso pari a 100 con una attivit certa del valore di 99,875. La differenza, pari a 0,125 rappresenta il costo massimo che lagricoltore sarebbe disposto a pagare per assicurarsi contro lepidemia (o, se possibile, per un vaccino contro le malattie del bestiame)

In conclusione si pu affermare che, sulla base del modello di Von Neumann Morgenstern, la funzione di utilit del produttore agricolo deve essere espressa in termini non solo di reddito atteso ma deve includere anche una valutazione della variabilit del reddito stesso, poich, a parit di reddito atteso, una riduzione del rischio aumenter lutilit dellindividuo, che come si detto ipotizzato avverso al rischio.

169

CAPITOLO 2 Strumenti di gestione del rischio


Nel paragrafo precedente si visto come lincertezza legata al reddito diminuisca lutilit derivante dallesercizio dellattivit economica; pertanto assumono particolare rilevanza le tematiche, oggetto di questa sezione, relative alle tecniche disponibili per ridurre le conseguenze del rischio in agricoltura. Gli strumenti di gestione del rischio ai quali lagricoltore pu fare ricorso sono diversi e classificabili in tre classi: strumenti afferenti alla organizzazione aziendale, che includono la diversificazione e il coordinamento verticale; strumenti finanziari e derivati di cui analizzeremo gli options, i futures e i contratti forward; strumenti assicurativi, che si suddividono in assicurazioni sulle rese, sui prezzi e sul reddito.

2.1 LOrganizzazione Aziendale e la Gestione del Rischio

La struttura organizzativa di unazienda pu essere pianificata in modo tale da essere in grado di minimizzare le conseguenze degli eventi negativi; in questi casi il criterio di selezione delle modalit organizzative sar basato sulla capacit di conseguire contemporaneamente una massimizzazione del reddito e una minimizzazione della sua variabilit. Tali tecniche organizzative sono molto diffuse nella pratica e si possono riassumere in due strumenti principali per il risk management: la diversificazione e il coordinamento verticale

Diversificazione La diversificazione consiste nelladozione contemporanea di progetti di investimento con funzioni di probabilit individuali tali da minimizzare la varabilit del reddito aziendale nel suo complesso. Il concetto pu essere esemplificato dalla tabella seguente. Nellesempio riportato, un imprenditore agricolo deve decidere la produzione per lannata seguente. Il processo di pianificazione strategica ha permesso di individuare due possibili colture alternative: A, particolarmente sensibile agli eccessi di precipitazioni e B particolarmente vulnerabile alla siccit. La tabella riporta nelle colonne 1, 2 e 3 i flussi di cassa previsti sulla base delle condizioni atmosferiche per la coltura A, B e per una combinazione delle due colture (con un rapporto del 50% della superficie per ogni coltura). Per semplicit i flussi di cassa relativi ad ogni stato atmosferico si ipotizzano certi. Limprenditore non pu sapere il livello di precipitazioni che si verificher nella stagione seguente, ma sulla base di dati storici in grado di calcolare la probabilit di ciascun evento (riportata nella terza riga della tabella). 1 2 3 4 secca normale umida flussi netti (prob. 25%) (prob. 50%) (prob. 25%) di cassa flussi netti di flussi netti di flussi netti di attesi ( /ha) cassa ( /ha) cassa ( /ha) cassa ( /ha) 750 1.000 500 812,50 400 1.000 900 825,00 575 1.000 700 818,75 5 scarto quad. medio dei flussi netti di cassa ( /ha) 207,29 248,75 186,51 170

stagione Colture A B (A+B)/2

Sulla base di queste informazioni possibile calcolare il valore dei flussi di cassa attesi per ciascuna strategia attraverso la formula: E t 1 (F) =
3 m =1

Fm * p m dove m

rappresenta i possibili livelli delle precipitazioni, F esprime i flussi di cassa (che dipendono dalle precipitazioni), p indica la probabilit di ciascun stato atmosferico e Et-1 un operatore che esprime laspettativa dellimprenditore condizionata alle informazioni disponibili prima della stagione (al tempo t-1)8. I valori di Et-1(F) sono riportati per ogni strategia nella colonna 4 della tabella. Secondo limpostazione presentata nei capitolo precedenti, e basata ad esempio sulla tecnica del diagramma ad albero, limprenditore dovrebbe decidere di produrre su tutta la superficie disponibile della sua azienda la coltura B, in quanto caratterizzata dai maggiori flussi netti di cassa attesi. Tuttavia si pu notare come la strategia B sia anche la pi rischiosa: in caso di siccit i flussi di cassa attesi saranno pari solo a 400, mentre la coltura A garantisce almeno 500 anche nel caso peggiore (stagione umida). Pertanto, mentre la strategia B potenzialmente pi redditizia, la strategia A risulta meno rischiosa. Il rischio associato ad una strategia viene generalmente quantificato ricorrendo allo lo scarto quadratico medio dei flussi di cassa netti attesi ponderato con la distribuzione delle probabilit. I valori sono riportati in colonna 5. La strategia A presenta uno scarto quadratico medio ponderato dei flussi di cassa attesi inferiore alla strategia B, a dimostrazione del minor grado di rischio. Inoltre, si pu notare come la strategia mista (50% della superficie aziendale coltivata ad A e 50% a B) sia caratterizzata da un grado di rischio inferiore a quello alle singole colture che lo compongono, misurato da uno scarto quadratico inferiore a 200. La diversificazione colturale si caratterizza quindi per una capacit di riduzione del richio totale dellimpresa: nellesempio proposto il grado di rischio del portafoglio diversificato risulta inferiore a quello delle singole attivit. Occorre tuttavia sottolineare come questo risultato stato reso possibile dal fatto che i flussi di cassa attesi delle diverse colture presentano una correlazione fra loro opposta con gli stati atmosferici (A ottiene il risultato peggiore con il tempo umido, B con la siccit). In caso contrario, leffetto della diversificazione non sarebbe stato cos marcato. Nel caso generale il rischio del portafoglio viene determinato attraverso la formula
2 A

J =1 k =1

a j a k cov(X j , X k ) la quale calcola la varianza della redditivit di un

portafoglio attraverso la media delle covarianze della redditivit della attivit che lo compongono ponderate con il prodotto della percentuale di capitale investito. Maggiore la diversificazione tra le attivit implementate minore linfluenza della varianza delle singole attivit sulla varianza complessiva del reddito (la varianza di un portafoglio completamente diversificato determinata solo dalla covarianza tra le attivit).

Ovviamente i flussi di cassa stimati al tempo t (ovvero a fine stagione) saranno pari al valore relativo allo stato atmosferico verificatosi ed ormai noto allimprenditore.

171

Il concetto appena esposto pu essere illustrato attraverso il cosiddetto diagramma rischio-redditivit (nella figura seguente). Nel grafico lasse delle ascisse rappresenta il rischio del portafoglio, misurato attraverso lo scarto quadratico medio ponderato dei flussi netti di cassa attesi, e lasse delle ordinate indica la redditivit del portafoglio, valutata tramite i flussi di cassa netti attesi9. Ogni punto rappresenta un diverso portafoglio ottenuto attraverso la combinazione delle due attivit A e B nelle varie percentuali. Ad esempio il punto indicato come 100%B rappresenta la combinazione di rischio e redditivit del portafoglio composto unicamente dallattivit rappresentata dalla coltura B, mentre il punto indicato come 60%A+40%B rappresenta i valori relativi ad un portafoglio composto al 60% dallattivit A (la coltura interessa il 60% della superficie aziendale) e al 40% dallattivit B. La forma della curva delineata dalle combinazioni rischio redditivit dipende dalla covarianza fra le due colture (ovvero, in questo caso, dalla loro correlazione con gli stati atmosferici). Qualora le due attivit presentassero una perfetta correlazione positiva (covarianza uguale al prodotto degli scarti quadratici medi), i punti si distribuirebbero lungo la retta che congiunge i punti 100%B e 100%A (indicata nel grafico come retta di perfetta correlazione).

826 824
flussi di cassa attesi

822 820 818 816 814 812 810 150

insieme efficiente

30%A+70%B

100%B

60%A+40%B

retta di perfetta correlazione 90%A+10%B 100%A

175

200

225

250

scarto quadratico medio

Il diagramma permette di raggiungere alcune conclusioni interessanti. Innanzitutto si pu notare come, nellesempio in esame, un imprenditore razionale non dovrebbe includere nel proprio portafoglio pi del 60% dellattivit A (cio non dovrebbe utilizzare pi del 60% della propria superficie aziendale per la coltivazione di A). Ci in quanto per ogni combinazione con una percentuale di A superiore al 60%

Nei modelli finanziari usualmente la redditivit viene misurata attraverso percentuali di rendimento annue. In queste dispense si preferito mantenere una formulazione semplificata con lipotesi implicita della durata annuale degli investimenti.

172

possibile trovare unaltra combinazione con A minore o uguale a 60% che offra un rendimento atteso superiore a parit di rischio (ad esempio, si confrontino i punti 30%A+70%B e 90%A+10%B: dato un livello di rischio quasi uguale, la prima combinazione offre un rendimento atteso di circa 821 /ha a fronte di un rendimento atteso dellaltro portafoglio pari a 814 /ha). I portafogli che contengono una quantit di A inferiore o uguale al 60% vengono definiti insieme efficiente, poich non possibile trovare un altro portafoglio in grado di offrire, a parit di rischio, un rendimento superiore. La scelta fra i portafogli dellinsieme efficiente risulta condizionata dalla avversione al rischio dellimprenditore, ovvero la sua disponibilit a sacrificare i rendimenti al fine di ridurre il rischio dimpresa. Nellesempio proposto un imprenditore indifferente al rischio sceglier un portafoglio costituito unicamente dallattivit B, caratterizzata dai rendimenti attesi pi alti. Al contrario, un imprenditore estremamente avverso al rischio opter per la strategia di minimizzazione della varianza del portafoglio, scegliendo una combinazione con il 60% della superficie aziendale utilizzata per la coltura A e il 40% per la coltura B. Ladozione di processi di diversificazione per la gestione del rischio consiste nello svolgimento congiunto di attivit produttive tra loro negativamente correlate, in quanto, in tal modo, il rischio relativo al portafoglio (ovvero allintera azienda) risulter inferiore alla somma algebrica del rischio delle singole attivit. Ladozione di strategie di diversificazione una scelta non semplice ( in quanto legata a allutilizzazione di fattori produttivi che, per due colture diverse e tra loro non correlate potrebbero essere differenti) e generalmente comporta dei costi (mancati guadagni) dovuti alla realizzazione di minori economie di scala e alle esigenze imposte dalla evoluzione tecnologia e dei mercati che richiedono una sempre maggiore specializzazione produttiva. In conclusione si vuole ricordare una forma di diversificazione particolarmente importante in agricoltura: il ricorso al part-time ovvero la destinazione di parte del tempo lavorativo ad attivit extra aziendali. La pluriattivit diviene quindi una forma di garanzia dei livelli reddituali della famiglia agricola che si estrinseca nella partecipazione dei componenti il nucleo familiare ad attivit esterne che producono reddito. Questo fenomeno, in notevole espansione, consente oltre ad una maggiore capacit reddituale, anche di orientare lattivit produttiva verso soluzioni pi rischiose ma potenzialmente pi redditizie potendo la famiglia contare su altre fonti di reddito. Coordinamento verticale Le incertezze relative ai livello dei prezzi e alla collocazione della produzione possono essere attenuate attraverso laccesso a forme contrattuali che permettono allagricoltore di stabilire con anticipo rispetto alla data del raccolto i prezzi che ricever e le quantit da consegnare. Ci permette di rimuovere le incertezze relative al prezzo, consentendo allagricoltore di concentrarsi su altri aspetti come la produttivit e la minimizzazione dei costi. Il coordinamento verticale si estrinseca in due differenti tipi di relazioni contrattuali che rispondono ad esigenze diverse ma che, dal punto di vista dellincertezza legata ai prezzi, raggiungono il medesimo obiettivo.

173

Integrazione verticale: Le ragioni che possono spingere allintegrazione verticale, ossia al controllo di alcune distinte funzioni lungo la filiera da parte di un unico soggetto, sono dettate oltre che dalla possibilit di ridurre i costi di transazione, dalla necessit di acquisire il controllo di alcune fasi della produzione al fine di garantire taluni standard qualitativi della produzione assicurandosi contro il rischio associato alla aleatoriet nel mercato dei fattori produttivi che pu inficiare la resa quantitativa e qualitativa del prodotto finale. Anche in questo caso il processo di integrazione verticale, quale strumento di governo del rischio, risulter maggiormente efficace se la correlazione tra i rischi legati alle diverse fasi che vengono integrate risultano scarsamente o negativamente correlati. Contratti di produzione: I contratti di produzione sono strumenti che permettono allagricoltore di avere uno sbocco sicuro sul mercato e un prezzo certo, in quanto trasferiscono la propriet del prodotto allacquirente prima del raccolto e in genere permettono di evitare livelli elevati di indebitamento grazie alla corresponsione di forti anticipi. Solitamente il costo di questi contratti sta nel fatto che il prodotto viene venduto ad un prezzo che risulta inferiore al prezzo di mercato attualizzato. Inoltre, rispondendo alla stessa logica dellintegrazione verticale, di frequente allagricoltore viene sottratto il controllo di alcune fasi del processo produttivo in modo da permettere allacquirente di avere sufficienti garanzie sulle specifiche qualitative attraverso limposizione di disciplinari di produzione.

2.2 Strumenti finanziari derivati Questa categoria di strumenti di gestione del rischio utilizzata dagli agricoltori per difendersi dal rischio di variazione dei prezzi di vendita; per le motivazioni prima esposte legata alla globalizzazione e alla riduzione del sostegno pubblico ai prezzi, gli strumenti finanziari derivati stanno avendo, soprattutto in questi ultimi anni, notevole diffusione anche se per ora circoscritta quasi esclusivamente al mercato. Nei prossimi anni ci si attende ad una rapida diffusione di questi strumenti anche nellUnione Europea si assister ad una rapida diffusione di questi strumenti in conseguenza anche qui della progressiva riduzione del sostegno pubblico ai prezzi agricoli.

Prima di procedere alla descrizione dettagliata del funzionamento degli strumenti derivati utile soffermarsi sulla definizione di alcuni concetti fondamentali. La letteratura economica fa riferimento a due tipi di mercato, il mercato spot (o a pronti) nel quale lo scambio tra le merci o tra la merce e la moneta viene effettuato istantaneamente e i mercati a termine nei quali lo scambio avviene a termini e condizioni precedentemente stabiliti dagli operatori interessati. La funzione dei mercati a termine quella di fornire una copertura contro i rischi derivanti dalle variazioni di prezzo delle merci. Infatti, attraverso adeguati strumenti finanziari possibile garantire il prezzo di vendita futuro delle merci, realizzando un accordo tra il venditore e lacquirente per la definizione anticipata del prezzo e della quantit e qualit della merce che dovr essere consegnata. Gli strumenti finanziari basati sul mercato a termine di beni indifferenziati e negoziati in borse regolamentate prendono il nome di prodotti derivati, ossia strumenti che hanno la propriet di diritti contrattuali legati alla dinamica di alcune variabili economico finanziarie sottostanti (come il grano o il legname). Essi si dividono in 174

strumenti standardizzati, che sono quotati in un mercato pubblico, e strumenti over the counter, che sono scambiati direttamente tra intermediari e clienti senza lausilio di mercati. Questa distinzione, come vedremo successivamente nella parte relativa al comportamento degli speculatori, risulta di primaria importanza in relazione al fatto che mentre per i primi i profitti e le perdite vengono regolati su base giornaliera per i secondi di solito il regolamento avviene alla scadenza del contratto, differenza di non poco conto in se si pensa ai problemi di gestione della liquidit. I contratti standardizzati maggiormente utilizzati per la gestione del rischio di prezzo sono i futures e le options. Contratti futures Nel contratto futures le parti si impegnano a completare la cessione di una data quantit di merce ad un prezzo e a una data stabiliti. Il contratto si caratterizza per lapertura due posizioni, quella di chi si impegna a vendere la merce (short position) e quella di chi assume limpegno di acquistarla (long position). Si vuole subito sottolineare che la sottoscrizione di un contratto futures non comporta il pagamento di un prezzo di acquisto: le parti assumono solo un impegno a termine senza alcun obbligo immediato salvo il pagamento di una modesta commissione alla Borsa. La struttura dei contratti futures stabilita dalle borse nella quali avviene al loro negoziazione e che queste hanno il compito di delineare nel dettaglio lesatta natura dellaccordo tra le parti.Gli elementi di maggior rilievo nella struttura di un contratto futures sono i seguenti: Scadenza: indica la data in cui dovr avvenire lo scambio delle merci. Localit: luogo dello scambio Attivit sottostante: lattivit oggetto del contratto. La sua precisa determinazione risulta di estrema importanza soprattutto nel caso in cui oggetto dello scambio sia una merce; in questo caso infatti occorre precisare gli standard qualitativi che si considerano accettabili dallacquirente. Per alcune merci prevista anche la possibilit di consegnare qualit diverse con aggiustamenti del prezzo in funzione della qualit della merce consegnata. Taglio: rappresenta la quantit che chi assume una short position dovr consegnare per ogni singolo contratto futures stipulato. Si tratta di un importantissimo elemento della struttura del contratto in quanto una dimensione troppo grande non darebbe la possibilit a chi necessita di coperture relativamente piccole di accedere a tali strumenti mentre dimensioni eccessivamente piccole comporterebbero un elevato costo delle negoziazioni in quanto ad ogni singolo contratto associato un costo (commissione). Accordi per la consegna: anche questa condizione riveste notevole importanza, soprattutto nel caso in cui lattivit sottostante si costituita da merci, in ragione della sua significativa incidenza sui costi di trasporto. Prezzo: il corrispettivo al quale le parti si impegnano a scambiare il bene. A differenza degli altri elementi, il prezzo non definito a priori dalla Borsa, ma deriva, tramite i meccanismi di mercato, dallincontro fra domanda e offerta al momento della stipula del contratto futures. Quotazione: poich i futures sono contratti altamente standardizzati essi possono essere scambiati anche successivamente alla stipulazione attraverso specifiche contrattazioni di Borsa. In questo caso per la cessione avviene a 175

titolo oneroso (e non gratuitamente come nel caso di stipula) e la quotazione calcolata sulla base della differenza fra il Prezzo al tempo della stipula del futures e il prezzo al quale sarebbe possibile stipulare un analogo contratto al momento. Ad esempio, si immagini che un produttore agricolo abbia stipulato in Aprile un futures sul grano con scadenza a dicembre al prezzo di consegna di 140 Euro; nel caso in cui a Luglio la Borsa offra un futures con analoga scadenza e attivit sottostante a 180 Euro, il produttore potr vendere il contratto precedentemente stipulato ad un prezzo pari circa a 40 Euro. Nella pratica la regolazione la regolazione dei profitti e delle perdite sui futures viene effettuata su base giornaliera (marking to market). Al termine di ogni giorno lavorativo si fa il conto dei profitti e delle perdite in relazione alle quotazioni dei futures. Il risultato va in aumento o in detrazione di un conto di deposito (margin account) che viene versato inizialmente dagli interessati e che assolve prevalentemente a funzioni di garanzia contro possibili insolvenze. Dal conto pu esser prelevato solo quanto risulta in eccesso rispetto alla garanzia. Per assicurare che il saldo di deposito non divenga mai negativo la borsa definisce un margine di mantenimento (maintenance margin) che inferiore, di una certa misura la margine iniziale. Se il saldo del conto scende la di sotto di questo margine, linvestitore riceve una richiesta di integrazione (margin call) e il giorno successivo deve ristabilire il margine iniziale. Linottemperanza alla richiesta produce la vendita del contratto e la chiusura della posizione.

A titolo di esempio si propone un modello di contratto futures: Contratto futures sul legname a lunghezza variabile. Ogni unit consegnata dovr consistere di 2x4 nominali, con lunghezze variabili tra 20 e 80 piedi, qualit certificata Construction and Standard, Standard o migliore, o # 1 e # 2; tuttavia la qualit standard o # 2non potr comunque superare il 50%. Ogni unit consegnata sar stata lavorata in California, Idaho, Montana, Nevada, Oregon, Washington, o, in Canada, nellAlberta o nella Colombia Britannica e dovr contenere legname prodotto e certificato di abete alpino, abete rosso di Englemann, abete hem, pino lodgepole e/o pino rosso. La consegna dovr avvenire il 10 Luglio p.v. tramite spedizione per ferrovia con unit depositate in vagoni a porta doppia o, a spese dellacquirente, imballate singolarmente e caricate su vagoni piatti. Consegna alla pari di abete hem in California, Idaho, Montana, Nevada, Oregon e Washington e nella provincia della Colombia britannica. Nella maggior parte dei casi, grazie alla standardizzazione di questi strumenti che consente il loro scambio in borse merci, il futures non si conclude con leffettiva consegna delle merci in quanto le posizioni possono essere estinte acquisendo prima della scadenza una posizione opposta a quella iniziale (chiusura mediante offset). Infatti, consegnare o farsi consegnare la merce pu risultare molto costoso cos che, per chi utilizza questi contratti con funzioni esclusivamente di gestione del rischio (hedger) o di speculazione (ovvero per la quasi totalit degli investitori) preferibile chiudere la posizione mediante offset per poi vendere la merce nei modi convenzionali. Ad esempio, si immagini che il 15 Marzo un produttore acquisti 15 futures su soia in short position (impegno a vendere) per consegna il 10 Dicembre. Fino al 10 Novembre (escluso) lo stesso produttore pu chiudere la sua posizione acquistando 15 futures sul grano della stessa qualit e per la stessa data di consegna 176

in long position (impegno ad acquistare), liberandosi di ogni obbligo. La chiusura mediante offset deve essere comunicata alla borsa almeno un mese prima della scadenza. Come si pu facilmente intuire, la chiusura in offset d luogo a un profitto o una perdita derivante dalla differenza fra i prezzi di consegna dei due contratti futures stipulati10. Nellesempio precedente, si ipotizzi che il prezzo di consegna del futures a Marzo sia pari a 140 mentre a Novembre sia pari a 180: in questo caso la chiusura in offset comporter una perdita di 40 poich a scadenza il produttore vender a 140 ma acquister a 180. Il meccanismo di gestione del rischio tramite futures si basa su una propriet fondamentale di questi contratti: con lavvicinarsi della data di scadenza il prezzo del futures (pf) converge con il prezzo di mercato del bene (pm). Tale convergenza assicurata dalla presenza degli speculatori sul mercato finanziario; infatti se a scadenza il prezzo del futures risultasse maggiore del prezzo di mercato si originerebbe una opportunit di profitto privo di rischio (detto arbitraggio) per gli operatori finanziari che potrebbero acquistare futures in short position, comprare il bene sul mercato ad un prezzo inferiore e successivamente effettuare la consegna lucrando la differenza fra il prezzo futures ed il prezzo spot. Tuttavia, la progressiva realizzazione delle operazioni di arbitraggio comporterebbe una riduzione del prezzo futures a causa delleccesso di offerta sul mercato a termine, rappresentato dalleccesso di operatori in short position rispetto a quelli in long position. Tale condizione porter il prezzo del futures a convergere con quello spot esaurendo tutte le possibilit di arbitraggio. Ovviamente, in caso contrario, ovvero prezzo spot maggiore del prezzo futures, leffetto della speculazione porter ad un eccesso di long position con un conseguente rialzo del prezzo sul mercato a termine. La convergenza fra prezzi futures e prezzi spot alla base della strategia di risk management. Come detto la funzione di questi strumenti finanziari quella di fornire ai produttori uno strumento per la neutralizzazione del rischio derivante dalla fluttuazione dei prezzi. Se consideriamo un agricoltore che nel prossimo anno guadagner 5000 Euro per ogni centesimo di aumento del prezzo della merce e ne perder altrettanti in caso di abbassamento del prezzo, lo stesso pu realizzare una copertura perfetta assumendo sul mercato a termine una posizione che dovrebbe comportare una perdita di 5000 Euro per ogni centesimo di aumento del prezzo e un guadagno di 5000 Euro per ogni centesimo di diminuzione del prezzo. Tale risultato pu essere ottenuto se il venditore assume una short position sul mercato dei futures: in questo caso leventuale perdita causata dallabbassamento del prezzo trover compensazione nel profitto realizzato sul futures, al contrario se il prezzo della merce dovesse salire la perdita derivante dalla posizione assunta sul futures sar compensata dal profitto realizzato dalla vendita delle merce. Un esempio pu chiarire il funzionamento del meccanismo di copertura (detto hedge): un agricoltore ha intenzione di vendere tra tre mesi sul mercato locale avena per una quantit q pari a 10.000 quintali. Per difendersi dal rischio, egli stipuler un contratto futures in short position (impegno a vendere) alla data attuale (ad esempio il 1 Maggio) con scadenza fra tre mesi (consegna al 1 Agosto). Al 1 Maggio il prezzo a

10

Si ricordi che due contratti futures con la medesima scadenza e la stessa attivit possono avere un prezzo di consegna diverso a causa delle differenti aspettative di mercato sui prezzi di scadenza.

177

pronti (pm) di 1 Euro, mentre le contrattazioni di Borsa determinano il prezzo futures (pf) in 0,90 Euro. A scadenza si possono verificare due possibilit: 1) Se il prezzo a pronti alla scadenza del 1 Agosto (ps) inferiore al prezzo futures pf, ad esempio 0,80 Euro, il produttore realizza un profitto sulla posizione futures pari a [(pf-ps)*q] ovvero [(0,90 - 0,80) * 10000] = 1000. Questo risultato raggiunto tramite una chiusura in offset poich, come si visto a scadenza il prezzo dei futures e quello spot convergono. Il ricavo derivante dalla vendita dei prodotti di ps*q ovvero (0,80*10000)= 8000 Euro, che sommati al profitto sul futures di 1000 Euro danno una somma pari a 9000 Euro. 2) Se, al contrario, il prezzo a pronti al 1 Agosto superiore al prezzo futures, ad esempio 1,05 Euro il profitto sulla chiusura in offset del futures, sulla base della formula precedente, ammonterebbe a [(0,90 -1,05) * 10000]= -1500 Euro, mentre il ricavo derivante dalla vendita dei prodotti sarebbe pari a (1,05 * 10000)= 10500 Euro. La somma algebrica della perdita sul futures e del ricavo delle vendite pari a (10.500 - 1500)= 9000 Euro. Lesempio Mostra come, nel caso in cui il futures venga portato a scadenza, lagricoltore raggiunge lo stesso risultato (9000 Euro) indipendentemente dal livello del prezzo di mercato. Con questo strumento, quindi, il rischio di prezzo viene completamente eliminato. E necessario sottolineare con forza che la copertura mediante futures permette di coprirsi dal rischio di una variazione negativa dei prezzi ma allo stesso tempo neutralizza gli eventuali profitti derivanti da un aumento degli stessi. La figura seguente offre una rappresentazione grafica del meccanismo di compensazione. Nel grafico, T0 rappresenta la data di sottoscrizione del contratto, T2 la data di scadenza, pf e pm rispettivamente il prezzo del futures e il prezzo di mercato (prezzo a pronti). Il drift rappresenta le aspettative degli operatori relativamente allandamento del prezzo di mercato; come si pu notare, a scadenza il drift coincide con il prezzo del futures, che, come si detto, viene determinato sulla base delle aspettative del mercato sul prezzo spot del bene a scadenza. Tuttavia, il drift rappresenta solamente unaspettativa media, pertanto il prezzo spot effettivo a scadenza cadr in realt in un intorno del drift: la differenza fra il prezzo effettivo in T2 e il drift rappresenta graficamente il rischio di prezzo ovvero la variabilit imprevedibile dei prezzi rispetto alle aspettative. Per illustrare tale variabilit del prezzo, stato disegnato un triangolo con la linea del drift come bisettrice e che rappresenta il ventaglio dei possibili prezzi. Il limite superiore delloscillazione dei prezzi intorno al drift indicato nella figura come max, mentre il limite inferiore indicato con min; lampiezza delloscillazione (max-min) dipende dalla lunghezza dellintervallo temporale considerato (lintervallo T2-T0) e dalla variabilit dei prezzi rappresentata dallangolo con vertice in pm.

178

prezzo

max drift pf

pm T0 T1

min tempo T2

Poich il prezzo del futures determinato sulla base del drift e poich alla scadenza il meccanismo di arbitraggio porter i prezzi futures e i prezzi spot a convergere, si ha che in T2 la differenza fra il prezzo di mercato del bene e quello atteso sar esattamente pari alla differenza fra il prezzo del futures in T0 e il prezzo del futures in T2. Dal grafico emerge come se il futures venisse portato a scadenza si realizzerebbe una copertura perfetta in quanto le perdite sul futures verrebbero compensate esattamente dai profitti sulle vendite e, al contrario, le perdite sulle vendite verrebbero compensate esattamente dai guadagni realizzati sul futures. Tuttavia, come si gi sottolineato, la chiusura in offset deve essere effettuata un mese in anticipo rispetto alla scadenza (nel grafico indicato con T1). In T1 vi sar ancora possibilit di una imperfetta convergenza fra prezzo del futures in T1 e il prezzo spot in T2 ovvero si pu verificare che: pf(T1)-pf(T0) pm(T2)-drift(T2) in quanto non vi garanzia assoluta che pf(T1), il prezzo del futures in T1, sia perfettamente corrispondente al prezzo a pronti in T2 pm(T2): il funzionamento delle Borse assicura solo che queste due grandezze siano fortemente correlate, ma non garantisce che siano uguali. Una delle conseguenze pi rilevanti della imperfezione della copertura tramite futures consiste nella necessit di dover stimare il rapporto fra quantit di futures da acquistare e quantit di prodotto da difendere dal rischio di prezzo. Infatti, fino ad ora abbiamo assunto sempre un rapporto di copertura, dato dal rapporto tra la dimensione della posizione assunta nel contratto futures e la dimensione dellesposizione, pari a 1. Ma se lobiettivo del produttore la minimizzazione del rischio un rapporto di copertura pari a 1 non necessariamente si presenta come ottimale. Definiamo : S = variazione del prezzo spot durante il periodo di vita della copertura; F= variazione del prezzo futures durante lo stesso periodo; S= deviazione standard di S; F= deviazione standard di F; = coefficiente di correlazione tra S e F; h= rapporto di copertura; 179

Per una copertura corta la variazione nel valore della posizione durante la vita della copertura data da S - hF, mentre per una copertura lunga hF - S. La variazione, v, del valore della posizione coperta data da: v= S+hF-2hSF da cui: v/h= 2hF - 2SF; ponendo leguaglianza pari a zero il valore di h che minimizza la varianza risulta h= S/F. La seguente figura mostra come la varianza del valore della posizione dellhedger dipende dal rapporto di copertura scelto e il punto h che costituisce il livello di copertura ottimale (Optimal hedge ratio)

Varianza della posizione

Rapporto di copertura

h* Se ad esempio pari a 1 e S =F il rapporto di copertura ottimale risulta uguale a 1 (il prezzo futures riflette perfettamente landamento del prezzo spot); nellipotesi in cui dovesse essere S=2F loptimal hedge ratio (ovvero la quantit di futures da acquistare per unit di prodotto) sarebbe pari a 0,5. In conclusione, si pu affermare che, come strumento di gestione del rischio di prezzo in agricoltura, i futures presentano dei vantaggi costituiti da : - possibilit di avvalersi dellausilio di istituzioni specializzate dato che si tratta di operazioni puramente finanziarie; - la loro stipula non influenza le strategie di marketing dellazienda - si tratta di strumenti poco costosi e con bassi costi di transazione e alcuni svantaggi dovuti a: - tali strumenti sono poco familiari agli agricoltori - si tratta di strumenti che oltre a ridurre il rischio riducono anche il reddito atteso dellagricoltore per cui la loro utilit dipende dalla propensione al rischio dellagricoltore ( non consentono di beneficiare completamente di eventuali variazioni favorevoli dei prezzi); - talvolta il mercato non in grado di prevedere landamento dei prezzi.

Options Una seconda tipologia di strumenti derivati per la gestione del rischio di prezzo data dalle options. Si tratta di contratti che conferiscono, dietro il pagamento di un prezzo (prezzo di opzione), solo il diritto (e non lobbligo) a scambiare merci o titoli entro una certa data futura ad un certo prezzo (strike price). Esistono due tipi di options, quelle che conferiscono il diritto a vendere (put option) e quelle che conferiscono il 180

diritto ad acquistare (call option). Inoltre, le options si dividono in due categorie, le opzioni americane che possono essere esercitate in ogni momento prima della data di estinzione del contratto o titolo sottostante e le opzioni europee per le quali il diritto di opzione pu essere esercitato solo alla scadenza. Ovviamente, Le denominazioni non hanno nulla a che vedere con la localizzazione dei mercati di scambio. Esiste una sostanziale differenza tra luso di futures e luso di options per finalit di copertura.I contratti futures, attraverso la determinazione del prezzo dellattivit sottostante neutralizzano tutta la variabilit relativa ai movimenti dei prezzi, mentre i contratti di opzione consentono allagricoltore di proteggersi da movimenti sfavorevoli dei prezzi senza privarlo della possibilit di beneficiare dei movimenti favorevoli, comportando per, al contrario dei futures, un pagamento iniziale costituito dal prezzo dellopzione. Pertanto, lagricoltore, a fronte del pagamento di un certo prezzo, pu acquistare una put option (facolt di vendere) e difendersi dal rischio di prezzo. Infatti, se alla scadenza di una put option il prezzo della merce inferiore allo strike price dellopzione, il produttore pu ottenere un profitto o esercitando lopzione (consegnando il bene) o rivendendo lopzione stessa ad un prezzo pi elevato di quello pagato al momento dellacquisto (analogamente alla chiusura in offset dei futures). Se, al contrario, il prezzo di mercato risulta inferiore a quello contrattualmente stabilito lagricoltore non eserciter lopzione e vender il prodotto sul mercato. Consideriamo lesempio di un agricoltore che acquista una put option europea al prezzo di 10 Euro su un certo tipo di grano, con uno strike price di 200 e il cui prezzo al momento dellacquisto di 185. A scadenza si possono verificare due casi: 1) Il prezzo di mercato superiore allo strike price (ad esempio, 220): in questo caso il produttore vender il prodotto sul mercato, non eserciter lopzione e avr pagato inutilmente il prezzo di acquisto delloption. Il profitto netto sar pari a 220-10=210 ed inferiore al risultato che si sarebbe ottenuto senza aver stipulato lopzione. 2) Il prezzo di mercato inferiore allo strike price (ad esempio 170): in questo caso il produttore potr o esercitare lopzione e vendere il grano a 200 ottenendo un profitto pari a 200-10=190. Oppure, egli potr collocare il grano sul mercato ottenendo il prezzo di 170 e contemporaneamente vendere loption ad un prezzo pari a 30, ottenendo un profitto pari a 170+30-10=190 Come si pu facilmente intuire, lopzione sar esercitata solo se alla data di scadenza il prezzo della merce inferiore a 200 e si pu realizzare un profitto netto dal ricorso alloption solo se il prezzo risulta inferiore a 190 (ovvero inferiore alla differenza fra strike price e prezzo di acquisto). Il grafico sottostante mostra landamento del profitto netto del produttore considerato in relazione allacquisto del suo diritto di opzione.

181

Profitti

190

Prezzo della merce (pm)

-10 -

Come si visto, chi acquista una put option spera che il prezzo del titolo o dellattivit sottostante diminuisca; al contrario, chi acquista una call option spera che il prezzo aumenti.Si consideri ad esempio un investitore che sottoscrive una call option europea per lacquisto di merce ad un prezzo di esercizio di 140. Si supponga che il prezzo della merce sia di 138, che la data di scadenza si tra quattro mesi e che il prezzo dellopzione sia di 5. Se alla scadenza il prezzo della merce risulter inferiore a 140 lopzione non verr esercitata e linvestitore perder lintera somma di 5. Al contrario, se il prezzo della merce maggiore di 140 lopzione verr esercitata e linvestitore guadagner una somma pari a (140 - pm.) 5. E importante notare come talvolta anche lesercizio dellopzione comporti delle perdite. Questo nel nostro esempio accade se, alla scadenza, il prezzo dellopzione superiore a 140 ma inferiore a 145. Occorre, infatti, tener conto del costo iniziale dellopzione pari a 5. Il grafico seguente mostra landamento del profitto netto derivante dalloperazione finanziaria nel caso di una call option. Profitto

140 145 -5

prezzo finale della merce

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Contratti Forward I contratti forward rappresentano uno strumento derivato molto semplice che consiste in titoli over the counter (ovvero non standardizzati) utilizzati per lacquisto e la vendita differita di una merce. Per molti aspetti sono contratti simili ai futures ma che, non essendo standardizzati, non possono essere scambiati nelle borse merci. Inoltre, mentre la maggior parte dei contratti futures vengono chiusi prima della scadenza , nella generalit dei casi un contratto forward si chiude con la consegna della merce e la corresponsione di quanto pattuito contrattualmente. In pratica attraverso il forward si realizza un accordo tra le parti per la vendita o lacquisto di un prodotto ad una data e un prezzo certi. Una delle parti assume limpegno ad acquistare la merce (long position) secondo quanto specificato nel contratto e laltra assume limpegno a venderla (short position); con il contratto forward il produttore ha la possibilit di avare la corresponsione di un prezzo certo per una certa quantit e qualit di merce contrattualmente stabilita. Si tratta quindi di un contratto a termine che copre il rischio di prezzo esponendo comunque il produttore alle possibili perdite derivanti da aumenti dei prezzi e da carenza quantitative e qualitative delle rese. Occorre notare che mentre al momento della stipula del contratto il prezzo di consegna della merce corrisponde al prezzo atteso alla scadenza; con il passare del tempo questultimo subir sicuramente delle variazioni dovute alle variazioni dei prezzi di mercato per cui indicando con x lo spot price e con k il prezzo di consegna possiamo scrivere che: - nel caso di aumenti del prezzo di mercato il guadagno di chi ha assunto una long position e la perdita di chi ha assunto una short position saranno pari a x - k - nel caso di riduzioni del prezzo di mercato il guadagno di chi ha assunto una short positione la perdita di chi ha assunto una long position saranno pari a k - x La tabella seguente riassume le principali differenze fra forwards e futures:
FORWARDS Contratti privati tra due controparti Contratti non standardizzati Regolati alla fine del contratto In genere si verifica la consegna della merce FUTURES Trattati in borsa Contratti standardizzati Regolati marking to market In genere vengono chiusi prima della scadenza

2.3 I Contratti assicurativi Il contratto assicurativo un contratto che permette di trasferire il rischio dallagricoltore alla compagnia assicurativa a fronte del pagamento di un premio prefissato. Limprenditore, quindi, paga una somma di denaro per eliminare le conseguenze di un possibile evento con influenze negative sul reddito.

Il premio assicurativo viene determinato sulla base del valore medio atteso dellindennizzo, che non altro che la media aritmetica degli indennizzi ponderata con le rispettive probabilit. Definendo con x levento dannoso contro il quale lagricoltore si assicura (ad esempio: la grandine), possiamo calcolare il premio assicurativo equo s(x) attraverso la formula: s(x) = I(x)*p(x) 183

dove I(x) rappresenta lindennizzo corrisposto dalla societ assicuratrice ed funzione dellevento dannoso (ad esempio lindennizzo relativo ad una data quantit di grandine) e p(x) la possibilit che levento dannoso si manifesti con le modalit specificata (ad esempio, la probabilit di avere una certa quantit di grandine). Nel caso in cui la variabile x sia continua, come ad esempio per le precipitazioni, la formula diviene:
s( x ) =
+

I( x ) * f ( x )dx

dove f(x) la funzione probabilistica associata allevento. Il premio s(x) viene definito equo poich il suo valore corrisponde esattamente al valore atteso dellindennizzo che il produttore ricever nellannata; tuttavia, nella realt, i premi richiesti dalle assicurazioni sono sempre maggiori di s(x) a causa di tre fattori: lincidenza dei costi di struttura dellassicuratore quali il personale, lammortamento delle immobilizzazioni, ecc. il profitto dellassicuratore. Infatti se tutti i premi fossero pari al valore equo, lassicuratore mediamente non avrebbe profitti. Lincidenza dei costi di transazione relativi alla gestione delle singole pratiche e (fattore assolutamente di rilievo) al controllo, allaccertamento del valore degli indennizzi e alla repressione delle frodi. Rientrano in questa categoria, ad esempio, i costi sostenuti per lattivit del corpo peritale e quelli derivanti dalle frodi alle assicurazioni. Si pu quindi capire che, siccome il beneficio atteso derivante dal contratto assicurativo inferiore al valore del premio pagato, i contratti assicurativi trovano diffusione in situazioni di avversit al rischio. Infatti, i produttori trovano convenienza ad assicurarsi solo se lincremento di utilit derivante dalla riduzione del rischio superiore alla riduzione derivante dalla riduzione di valore atteso del reddito. Le assicurazioni in agricoltura possono essere suddivise in assicurazioni sulle rese, assicurazioni sul prezzo e assicurazioni sul reddito. Assicurazioni sulle rese: Le assicurazioni sulle rese sono strumenti volti a tutelare i produttori contro il rischio di produzione connesso, come si visto, alla variabilit delle rese produttive. Questo tipo di contratti possono avere ad oggetto sia i danni provocati da particolari agenti atmosferici quali grandine, gelo, brina (polizze specifiche) che la copertura della diminuzione delle rese comunque verificatasi (polizze a copertura totale). Le assicurazioni sulle rese possono essere stipulate sia su base individuale che per area. Nel primo caso la determinazione del premio viene effettuata tenendo conto del valore medio e dellandamento temporale del raccolto del singolo agricoltore e la liquidazione degli eventuali indennizzi dovr essere fatta a seguito di verifiche individuali (visite peritali). Questi contratti, che come vedremo in seguito sono gli unici operanti in Italia, presentano alcuni inconvenienti legati a tre fattori:

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Asimmetria informativa. Lagricoltore conosce la funzione probabilistica relativa al raccolto meglio dellassicuratore ed incentivato a tenere per se talune informazioni per evitare aumenti del premio assicurativo. Comportamenti opportunistici. Il contratto assicurativo costituendo una copertura contro il verificarsi di eventi dannosi pu disincentivare lagricoltore ad utilizzare pratiche e accorgimenti volti a minimizzare le eventuali perdite. Si tratta di una forma di opportunismo post-contrattuale (moral hazard) causata dalla non osservabilit delle azioni poste in essere dallassicurato. Lagricoltore potrebbe quindi tenere un atteggiamento pi rischioso rispetto ad una situazione caratterizzata da assenza di copertura assicurativa. Elevati costi di verifica dei danni. La valutazione del danno su base individuale necessita di visite peritali sul posto il cui costo incide in misura notevole sui costi complessivi della compagnia.

Tutti questi elementi portano ad un aumento del livello del premio rendendo lo strumento assicurativo accessibile agli agricoltori solo in presenza di sostegno pubblico diretto o indiretto. I contratti ad area si basano, invece, sulle rese attese per aree precedentemente determinate. Lammontare del premio legato al livello di copertura richiesto dallagricoltore, mentre il pagamento degli indennizzi connesso alla resa media dellarea di riferimento. Infatti, il pagamento avverr solo se questa scende al di sotto della resa scelta quale soglia di garanzia e ne beneficeranno tutti gli agricoltori che in quellarea hanno stipulato il contratto indipendentemente dal livello della loro resa individuale. Questo tipo di formula consente di ridurre i problemi relativi allasimmetria informativa e ai comportamenti opportunistici (il comportamento del produttore non influisce sullentit dellindennizzo e sul livello di resa per area) e quelli relativi ai costi di verifica del danno che vengono del tutto eliminati poich non vi il bisogno di verifiche sul campo. Per una corretta applicazione di queste forme assicurative, necessario che la costruzione delle aree geografiche di riferimento sia fatta in modo tale che le rispettive rese non siano tra loro correlate al fine di non esporre le compagnie ad un rischio sistematico di pagamento nella stessa annata di un elevato volume di indennizzi. Il territorio di riferimento deve essere suddiviso in zone fra loro indipendenti, in modo tale che le perdite (indennizzi pagati) realizzate nelle aree in cui si verificata una diminuzione delle rese possano essere compensate dai premi incassati nelle aree in cui il livello delle rese non sceso al di sotto della media di riferimento. Assicurazioni sui prezzi: Queste assicurazioni sono finalizzate alla riduzione del rischio sui prezzi dovuto ad oscillazioni imprevedibili. In estrema sintesi, il contratto prevede che lassicuratore indennizzi il produttore nel caso in cui i prezzi di riferimento scendano al di sotto di una certa soglia minima. Nella pratica, il contratto risulta definito dai seguenti tre elementi: Il mercato di riferimento, ovvero la borsa merci o il mercato allingrosso dove il prezzo del prodotto viene determinato (ad esempio la Borsa merci di Bologna, o il MOF di Fondi) Il prezzo soglia: ovvero il prezzo al di sotto del quale scatta lindennizzo 185

Il prezzo di riferimento: ad esempio la media dei prezzi delle ultime tre settimane oppure il prezzo di un giorno prefissato La quantit di prodotto coperta da assicurazione: generalmente dichiarata dallagricoltore al momento della stipula del contratto

Se il prezzo di riferimento (pr) dovesse essere inferiore al prezzo soglia (ps), allora lassicurazione corrisponder allagricoltore un indennizzo I(pr) pari a: I(pr) = (ps-pr)*q dove q rappresenta la quantit di prodotto convenzionalmente stabilita nel contratto. Le assicurazioni sui prezzi attualmente non sono disponibili in Italia, poich le attuali politiche di sostegno dellUnione Europea le rendono sostanzialmente superflue: infatti, attualemente, qualora i prezzi scendano al di sotto di un prezzo soglia fissato dalla Commissione Europea il settore pubblico interviene direttamente sui mercati. Tuttavia, con la progressiva liberalizzazione dei mercati attualmente in corso, ci si attende che questi strumenti vengano predisposti anche in Europa. Assicurazioni sul reddito: Si tratta di strumenti che proteggono i produttori da variazioni negative di reddito attraverso la combinazione della protezione sul raccolto e della protezione sui prezzi. Questo tipo di assicurazioni pi delle altre va incontro allesigenza di copertura del rischio complessivo dellagricoltore che appunto un rischio relativo alle variazioni di reddito netto. Loggetto del contratto costituito dal reddito netto medio dellagricoltore e il meccanismo di indennizzo opera allorquando si verificano delle variazioni negative che portano il reddito del produttore al di sotto di una percentuale del suo livello medio prefissata contrattualmente. La stima del reddito medio pu essere fatta in tre modi: approccio individuale storico che si basa sulla media dei redditi degli ultimi n anni approccio individuale che si basa sulle rese individuali e sui prezzi di riferimento approccio ad area che si basa sulle rese dellarea e sui prezzi di riferimento

2.4 Il sistema delle assicurazioni in Italia Lunico tipo di strumento assicurativo operante in Italia costituito dalle assicurazioni contro le avversit atmosferiche stipulate su base individuale. Come visto in precedenza questo strumento, finalizzato alla copertura del rischio di resa derivante da eventi climatici avversi, presenta dei costi molto elevati che possono essere sostenuti dallagricoltore solo attraverso un adeguato sostegno pubblico. Tale intervento stato previsto dal legislatore italiano con la legge n. 364 del 1970, istitutiva del Fondo di Solidariet Nazionale, che ha previsto due forme di intervento:

Interventi in caso di calamit naturali che diventano operativi successivamente al verificarsi del danno. Successivamente alla proclamazione dello stato di calamit naturale, Lo Stato attraverso i suoi enti periferici provvede ad erogare aiuti contributivi e creditizi per favorire la ripresa economica e produttiva delle aziende colpite e per il ripristino delle strutture fondiarie. Gli aiuti in 186

questione vengono concessi solo a quelle aziende che abbiano subito danni non inferiori ad una certa percentuale, stabilita annualmente dal Ministero dellAgricoltura, della produzione lorda vendibile e purch il danno non sia relativo a colture ammesse ai contributi statali per lassicurazione agevolata che successivamente vedremo in dettaglio. Sostegno pubblico al pagamento dei premi assicurativi che viene esplicato attraverso loperato di organismi associativi appositamente costituiti, Consorzi di Difesa, il cui fine quello di difendere le produzioni degli agricoltori associati dai danni causati da particolari avversit atmosferiche.Si tratta di una forma di intervento consistente nellerogazione di contributi concessi agli agricoltori e finalizzati al pagamento dei premi assicurativi. Il trasferimento delle risorse avviene dal Ministero dellAgricoltura ai Consorzi e possono quindi beneficiare del contributo solo gli agricoltori che risultano associati.Compito principale dei Consorzi di Difesa la stipula dei contratti, in nome e per conto degli associati, con le compagnie assicurative.

Con la legge 364 lo Stato stabil che potevano beneficiare del contributo esclusivamente le colture intensive, ovvero viticoltura, frutticoltura, olivicoltura e agrumicoltura e per i danni causati da grandine, gelo e brina, ed impose la forma associativa anche alle compagnie assicurative le quali si organizzarono nel CIRAS (Consorzio Italiano Rischi Agricoli Speciali) a cui fu attribuito il compito di determinare annualmente tariffe e condizioni, che previa approvazione del Ministero dellAgricoltura, dovevano essere applicate da tutte le compagnie operanti nel ramo grandine. Nel 1981 la Legge 364 venne parzialmente modificata dalla Legge n. 590/81 con cui furono ampliate le produzioni ammesse al contributo statale e venne istituita lAS.NA.CO.DI (Associazione Nazionale dei Consorzi di Difesa). Successivamente nel 1992, la legge n. 185 si ampliarono ulteriormente le possibilit di accesso allassicurazione agevolata che viene riconosciuta come strumento prioritario per la tutela del reddito agricolo. La contribuzione fu estesa a rischi climatici diversi da quelli derivanti da grandine, gelo e brina e furono introdotte forme di contribuzione per per la protezione delle produzioni animali. Inoltre fu sancito il primo passo verso il superamento del regime di monopolio consentendo anche a Consorzi diversi dal CIRAS di operare sul mercato. Tuttavia, a seguito della Direttiva CEE n. 49/92 relativa alla liberalizzazione delle tariffe, si reso immediatamente necessario un ulteriore intervento legislativo che si concretizzato con il D.P.R. n. 324/96 Regolamento concernente norme sostitutive dellart. 9 della Legge n.185/92. Cos le tariffe e le altre condizioni di polizza assicurativa che prima erano oggetto di contrattazione su base nazionale tra compagnie di assicurazione e AS.NA.CO.DI dal 1996 vengono proposte autonomamente da ciascuna compagnia su base provinciale, eliminando lobbligatoriet dei consorzi tra societ di assicurazione, con lo scopo di ridurre i costi assicurativi attraverso il meccanismo della concorrenza. A tale proposito, gi nel 1994 lAntitrust era intervenuta sul mercato della assicurazioni in agricoltura che era caratterizzato dalla posizione dominante del CIRAS, successivamente affiancato dal CIAG (Consorzio Italiano Assicuratori Grandine), rispetto allAS.NA.CO.DI che subiva le condizioni dettate dai primi con un conseguente progressivo incremento dei 187

premi e delle franchigie. A seguito del nuovo Regolamento e anche grazie ad una sentenza del 1997 fu intimata al consorzio degli assicuratori limmediata cessazione delle attivit lesive della concorrenza, il che port allo scioglimento dello stesso. Quindi, nellattuale scenario la definizione delle condizioni di assicurazione vede di fronte i Consorzi di Difesa Provinciali e le compagnie assicurative che sono annualmente chiamate a presentare delle offerte che vengono valutate dai Consorzi, costituiti su base provinciale la cui valutazione porta alla determinazione delle condizioni pi vantaggiose per gli agricoltori della provincia; condizioni alle quali tutte le compagnie che vogliono operare nel campo della assicurazione agevolata devono aderire. In realt il sistema cos configurato non garantisce una reale concorrenza; non essendoci una compagnia aggiudicatrice c la tendenza delle compagnie, che pur perdendo la gara non subiscono lesclusione dal servizio, a presentare offerte con livelli elevati dei premi.

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