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Gerenciamento pelas Diretrizes e da Rotina

Bruno C. Franco 2012

Aula 1

PRINCIPIOS

Estratgico

Histrico e Modelos de Gesto da Qualidade


Aula 2

Aula 9

Gerenciamento das Diretrizes

SISTEMAS

SERVICOS

Gerenciamento da Rotina
Aula 5

TQM Seis sigma ISO 9000


Aula 2 - 3 - 4

FERRAMENTAS

Operacional

Gerenciamento por processo


Aula 6 Aula 7

CEP
Aula 8

Custos da Qualidade

Geral

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Especifico

Qualidade Total
Foco no cliente

PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE TOTAL

Melhoria contnua e aprendizagem

Participao e trabalho em equipe

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1 - FOCO NO CLIENTE
O cliente quem julga a qualidade do produto.

A organizao que est prxima do cliente sabe o que o cliente quer.


Os clientes internos so to importantes quanto os clientes externos. A comunidade tambm cliente.

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Concepo Centrada na ORGANIZAO

RESULTADOS

Entrada

Processo

Resultado

EXPECTATIVAS

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Concepo Centrada na CLIENTE

RESULTADOS

Entrada

Processo

Resultado

EXPECTATIVAS

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2 - MELHORIA CONTNUA
Melhoria do valor para o cliente atravs de novos e melhores produtos e servios. Reduo de erros, defeitos e perdas. Melhoria da produtividade e eficcia no uso de todos os recursos. Melhoria no tempo de resposta ao cliente e no tempo de ciclo.
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Como gerenciar com TQM


Definir as metas

Atuar corretivamente/ aperfeioar.

Definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas

Verificar os resultados da tarefa executada

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3 - PARTICIPAO
Funcionrios participando das decises.

Habilitar funcionrios para realizar tarefas que tenham impacto na satisfao do cliente.
Equipes de trabalho:
Funcionais Crculos de Controle da Qualidade Interfuncionais Projetos de melhoria

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O Elemento Central: o Homem

No so mquinas, equipamentos ou materiais que fazem a Qualidade, e sim Homens.


Abraham Kasinski (ex-COFAP)

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GESTO HUMANA
Um chefe pode obrigar uma pessoa a fazer um trabalho durante tempos econmicos difceis. Mas no pode, por definio, obriga- l a entregar sua paixo e imaginao regularmente. Entregar paixo e imaginao um ato voluntrio, um ato muito importante numa poca em que o crebro (mais que o msculo) se tem convertido na pedra angular do xito e do valor agregado.
Tom Peters
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CRENAS, VISO, ESTRATGIA DA ALTA ADMINISTRAO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

GERNCIA DA ROTINA

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Gerenciamento pelas Diretrizes

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Gerenciamento pelas Diretrizes


Uma fbula antiga conta a histria de um viajante que encontrou trs pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:
Estou quebrando pedras, disse o primeiro. Estou levantando uma parede, disse o segundo. Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.

O terceiro pedreiro da fbula foi o nico que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior.

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O que Gerenciamento pelas Diretrizes?


GPD foi desenvolvido no Japo, onde denominado Hoshin Kanri:
Pode ser definido como uma ferramenta para implementar a Gesto pela Qualidade Total, disseminando estrategicamente as metas da organizao por todos os setores e nveis do sistema organizacional. Por meio dele so definidas as metas, as aes para atingi-las e a forma de estabelecimento de aes corretivas, usadas quando a META no est sendo alcanada. O diferencial que sua atuao abrange todos os nveis da estrutura organizacional, j que as METAS so desdobradas.

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Gerenciamento das Diretrizes

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Componentes de uma diretriz e exemplo prtico


A. B. C. D. Direo: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar; Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo; Condies de contorno; Linha mestras: indicao das estratgias de ao.
DIREO OBJETIVO CONDIES DE CONTORNO Manter a qualidade do produto entregue pela organizao Reduo do custo de compra dos materiais De: Y reias Para: 0.80 x Y reais LINHAS MESTRAS Parcerias com melhores fornecedores

Reduzir o nmero de fornecedores


No aumentar o estoque de matrias primas Comprar a melhor qualidade por menor preo

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Componentes de uma diretriz e exemplo prtico

Condies de Contorno

Linha Mestra Objetivo Direo

Condies de Contorno

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Estrutura analtica de articulao


O GPD pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade articular uma diretriz e os objetivos associados em: Diretrizes

Tempo

rea de atuao

Modo de atuao

Responsabilidade e recursos

5W1H What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H How Much?

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Finalidade do gerenciamento pelas diretrizes


A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas :
Incentivar a gerao de idias Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significativos, mesmo que a curto prazo Estabelecer o consenso da organizao em relao aos objetivos de melhoria Intensificar os contatos Assegurar a coerncia entre diretrizes e aes por meio da cadeia de comando, com aes e objetivos claramente definidos

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Aplicao do gerenciamento pelas diretrizes


Pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, custos, produtividade, qualidade, tempo de ciclo ...

Comprometimento por parte dos responsveis

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Aplicao do gerenciamento pelas diretrizes


Completa assimilao da dinmica e dos objetivos do ciclo PDCA

Conhecimento dos processos de gerenciamento voltado as atividades de melhoria

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Aplicao do gerenciamento pelas diretrizes


Conhecimento e prtica na utilizao das ferramentas para diagnsticos e soluo de problemas

Comprovao da existncia de recursos para revisar e mudar o processo

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Pr-estudo para a especificao pelas diretrizes


Medio da satisfao dos usurios internos e externos (pesquisa)

AVALIAES INTERNAS
Principais processos de avaliao (medies atuais + Auditorias)

Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlaes internas e externas Lacunas em relao a concorrentes Tendncias

Outras avaliaes do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias)

Pr-estudo da direo superior Situao e tendncias reas crticas

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Gerenciamento pelas Diretrizes - Exemplo


DIRETRIZES E METAS DA ALTA ADMINISTRAO

DIRETRIZES E METAS DO CHEFE


SUA PRPRIA VISO E ESTRATGIA COMPATIBILIZAO COM OUTROS CURSOS/PLANOS

SITUAO E TENDNCIA DOS CONCORRENTES E SEU DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO


RESDUO DO TRABALHO DO ANO ANTERIOR

DIRETRIZES E METAS (DO GERENTE)

METAS OBRIGATRIAS (DA ALTA ADMINISTRAO) DEVE-SE CUMPRIR

METAS DESEJVEIS (DO PRPRIO GERENTE) DEVE-SE APROXIMAR

30% DE REDUO NOS DEFEITOS DA FABRICAO

50% DE REDUO DOS ACIDENTES NO TRABALHO

INSTALAO DE 100% DE EQUIPAMENTOS COM CONTROLE NUMRICO EM 3 ANOS

UTILIZAO DE 100% DE MTODOS ESTATSTICOS EM 5 ANOS

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Balanced Scorecard (BSC)


Mtodo de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial


Porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para um mtodo de gesto estratgica.

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Balanced Scorecard (BSC)


Baseado em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
Financeira
Capacidade de gerar resultados financeiros e satisfazer os acionistas

Clientes
Capacidade de encantar os clientes com produtos e servios de qualidade

Misso, Viso, Estratgia


Capacidade de fazer melhor, mais rpido e com menos. Capacidade de aprender, inovar e se adaptar.

Processos

Pessoas

Fonte: adapatado de http://www.governancadeti.com

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Componentes do Balanced Scorecard (BSC)


Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).

Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.

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Componentes do Balanced Scorecard (BSC)


Indicadores
Claro, Objetivo, Fcil de obter e confivel sobre o evento a analisar; Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os resultados alcanados; Ter a sua unidade de medida:
nmeros absolutos (n.), percentagens (taxas ) (%),

Haver um responsvel designado; Procurar entrelaar os processos atravs dos indicadores.

Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.

Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.

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BSC como estrutura para ao estratgica


Esclarecendo e Traduzindo a Viso e a Estratgia

Esclarecendo a viso Estabelecendo o consenso


Comunicando e Estabelecendo Vinculaes Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas e medidas de desempenho Feedback e Aprendizado Estratgico

BSC
Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratgicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referncia

Articulando a viso compartilhada Fornecendo feedback estratgico Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico

Fonte: adapatado de Kaplan (1997)

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Mapa Estratgico - Exemplo


Aumentar rentabilidade

Finanas

Aumentar receitas

Reduzir custos

Clientes
Conhecer os segmentos de mercado

Aumentar a participao no mercado jovem

Aumentar a satisfao dos clientes

Melhorar Marketing
Lanar novos produtos

Eliminar erros nas entregas


Reduzir ciclo de produo

Melhorar assistncia tcnica

Processos
Melhorar Produtividade de Pessoal

Pessoas

Treinamento Tcnico

Desenvolver habilidades

Desenvolver trabalho de equipe 31

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BSC - Exemplo
Perspectivas Mapa da Estratgia
Ampliar o atendimento da Oficina nos grandes centros Cadastrar oficinas com atendimento em horrio diferenciado

BSC
Objetivo
Atender o mercado dos grandes cetros, visando o crescimento de uma nova regio por ano Disponibilizar servios 24 horas Atrair clientes atravs da exclusividade do servio prestado Atender o mercado de duas rodas

Balanced Scorecard Oficina Automotiva


Indicador
Lucros Carteira de clientes

Meta
Aumento de 20% do faturamento bruto

Aes
Expandir o mercado nos grandes cetros urbanos Estender o atendimento em grandes centros urbanos do estado de So Paulo Divulgao do servio carto fidelidade

Financeira

Clientes

Promover parcerias com oficinas especializadas em motocicletas

ndice de satisfao dos clientes

Aumento de 5% de clientes no semestre

Processos Internos

Melhoria do servio

Melhoria do tempo de servio prestado

Reabertura de solicitao dos servios Tempo padro para o servio prestado Ampliar o grau de especializao dos colaboradores (multifuncionais)

Reduzir o ndice de reabertura para 5% no semestre No exceder a tolerncia do tempo padro em 10% das solicitaes 50 horas mnimo de treinamento por colaborador a cada semestre

Elaborar instrues de Trabalho

Aprendizado e Crescimento

Capacitar os colaboradores em cursos voltado para a qualidade do servio

Capacitao da mo de obra

Implantar programa de capacitao do capital intelectual

Fonte: http://static.blogstorage.hi-pi.com/ Diretrizes e da Rotina Gerenciamento das

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Gerenciamento da Rotina

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Gerenciamento da Rotina

So as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao.

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Caractersticas bsicas do processo


AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

FORNECEDORES

MATIASPRIMAS

METAS
EQUIPAMENTOS INFORMAES

RESULTADOS
CONDIES AMBIENTAIS PROCEDIMENTOS PESSOAS

QUALIDADE TOTAL
SATISFAO DAS PESSOAS
CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS SOCIEDADE

(FINS)

SUA REA GERENCIAL (MEIOS)

OBJETIVO
ITENS DE CONTROLE

ITENS DE VERIFICAO

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Representao Grfica dos Resultados de um Item de Controle


3
2,67
2,45
META = 1,22 (50% DA MDIA DO ANO ANTERIOR)

MELHOR

2
NDICE DE DEFEITOS (%)

1
BENCHMARK (MELHOR CONCORRENT E DO MUNDO)

90

91

O N

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Origem e abrangncia dos itens de controle


Imagine-se Presidente de uma empresa
QUALIDADE DE INTRNSECA

MATIASPRIMAS

CUSTO (CUSTO, PREA, LUCRO,


MQUINA MEDIDA MARGEM).

PRODUTOS
MEIO AMBIENTE MTODO MO DE OBRA

LOCAL CERTO

ENTREGA

QUANTIDADE CERTA PRAZO CERTO LOCAL CERTO

SEGURANA

PESSOAS
MORAL

QUANTIDADE CERTA

PRAZO CERTO

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Mtodo para a determinao de Itens de Controle da Rotina (para qualquer nvel hierrquico)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Rena seu staff e seus subordinados imediatos Quais so os nossos produtos/servios? Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais so as necessidades de nossos clientes? Determine itens de controle da qualidade Determine itens de controle de custo Determine itens de controle de entrega Determine itens de controle de moral Determine itens de controle de segurana Monte a Tabela de itens de controle.
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Tabela de Itens de Controle


MTODO DE CONTROLE PRODUTO (OU FUNO)
VENDAS

ITEM DE CONTROLE

UNIDA-DE DE MEDIDA
PORCENTAG EM DAS VENDAS SOBRE TOTAL DE VENDAS, DE PRODUTO SIMILAR

PRIORIDADE (A, B, C) A

FREQENCIA

QUANDO ATUAR
SEMPRE QUE FOR INFERIOR A 50%

COMO ATUAR
CONVOCAR REUNIO DOS GERENTES, VENDEDORES DA REA E ASSISTNCIA TCNICA DETERMINAR CAUSAS E TOMAR AES.

MARKET SHARE DO PRODUTO X ETC

1 VEZ/MS

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Exemplo de seqncia para a definio dos Itens de Controle da Diretoria de Logstica Item de Controle
Necessidades Produtos
Produtos entregues aos clientes

Clientes
Clientes Externos

Prazo Produto conf orme pedido Quantidade (volume) Faturam. Correto Integridade do Produto
Custo Entregas

Nmero de pedidos no entregues aos clientes nos prazos

Carteira de pedidos x f aturamento Lead Time Total Nmero de divergncias entre pedidos & entregas relativos a: Produto conf orme pedido
Quantidade (volume) Integridade do Produto Faturamento

Custos de entrega dos Pedidos

Quantidade

Produo planejada

Manufatura/ Vendas

Modelos
Prazo

Obedecendo as restries da Manuf atura

Produo Planejada x realizada no f echamento


Quantidade

Modelo

Nmero matrias-primas (itens) f altantes na produo


Quantidade/Prazo

Produo Abastecida (Mat. Dir./ Indir.)

Qualidade (Liberada)

Nmero de NCM no conf orm. de materiais. Evoluo custo mat. prima Evoluo custo material indireto

Manufatura

Flexibilidade de Fornecimento

Baixo custo aquisio Estoques Af eta o Consumidor Final

Valor do estoque

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Ciclo do gerenciamento
3 4 5
Planejar ao Atuar Analisar (identificar causas)

2
Observar (coletar dados)

Problema

Manter ROTINA
Bom

Ruim

Verificar resultado

Comparar com a Meta

Padronizar

Medir
8 Concluir

meio materiais ambiente mtodos

Item de Controle

Produto
mquinas medidas mode-obra
Fonte: Fundao Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

Padronizao

Cliente

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Mentalidade no Gerenciamento da Rotina


ATUAO CORRETIVA
ATUAO NO PROCESSO (MEIOS) PARA MANTER E MELHORAR OS RESULTADOS

META: SATISFAZER MAIS AS


PESSOAS QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA MAIS ECONOMICA.

A
C
ITENS DE CONTROLE:
COMO ESTO MEUS RESULTADOS? COMO ELES SE COMPARAM COM AS METAS? COMO SE COMPARAM COM OS BENCHMARKS

P
MTODO:
CUMPRIR OS PADRES

PADRO DE SISTEMA

PADRO TCNICO DE PROCESSO


PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

EXECUO: TRABALHO DISCIPLINADO DE


ACORDO COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO.

5S
MORAL: MOTIVAO, UNIO, PARTICIPAO,
AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO

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Objetivo do GRD: MELHORIA CONTNUA

A A
PLANO

PADRO

MELHOR
(Item de controle)

D
(QC STORY)

A
C

PADRO

MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS

TEMPO
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Procedimentos Gerais para implementao


DEFINIO DA FUNO
MACROFLUXOGRAMAS
EDUCAO E TREINAMENTO

FLUXOGRAMAS

PADRES

DEFINIO DAS TAREFAS PRIORITRIAS

SATISF.CLIENTES AVALIAO DE PRODUTO/SERVIO E PROCESSO

DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE GERENCIAIS

AUTOINSPEO

PROCEDIMENTO OPERACIONAL

AUTO CONTROLE

TREINAMENTO NO TRABALHO

MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS (MELHORIA DOS PADRES)

DELEGAO
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Concentra-se em..

1.
2.

Na perfeita definio da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa


Na padronizao dos PROCESSOS e do TRABALHO;

3.
4. 5. 6.

Na monitorao dos RESULTADOS destes processos e sua comparao com as metas;


Na AO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS; Num bom ambiente de trabalho (5S) e na mxima utilizao do potencial mental das pessoas Na busca contnua da PERFEIO.
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5S

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5S

Fonte: http://www.nmotion.com.br/ilustracao-5s-fras-le

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5S - Exemplos

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Quadro de Gesto Vista


Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito Indicadores de Desempenho:
Qualidade, Moral, Custo, Entrega, Segurana

Cartes de Causas e Cartes de Sugestes de Melhorias Planos de ao

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Reunio Diria
3 Perguntas:
O que eu fiz desde a ltima reunio? O que vou fazer at a prxima reunio? Tive ou estou tendo algum impedimento?
OBS:
Todos devem participar; O objetivo deixar todos a par do progresso e no cobrar produo; Permitir ao Lder remover os obstculos; Deve ser o mais objetiva possvel; Deve durar 15 minutos. No pausa para o lanche; No brincadeira;
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Instruo de Trabalho - Procedimentos

C D

Abrir o trabalho em elementos Etapas do Trabalho em si Etapas da Segurana Representao Visual

Elementar para o melhoramento contnuo nos grupos de trabalho

Ferramenta para fazer produtos com qualidade (Zero Defeitos)

Mtodo de trabalho em grupo para realizao das operaes

Esttico: um documento vivo

Meros formulrios: so um sistema para verificao atual dos processos

Guardado na mesa do escritrio Criados pelos supervisores

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Instruo de Trabalho - Exemplo

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Instruo de Trabalho - Exemplo

Padro de Gerenciamento

Padro Operacional

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Instruo de Trabalho - Exemplo

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Controle de Processo Bsico


PROCESSO
MATIASPRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAES

RESULTADOS

CEP
CONDIES AMBIENTAIS PESSOAS PROCEDIMENTOS

Cumprimento dos POPS


DIAGNOSTICO/ TREINEMENTO (SUPERVISOR) RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR) 5 SENTIDOS-

MANTM

SIM

OK? NO

ESPECIAL REMOO DO SINTOMA (OPERADOR/SUPERVISOR)

CAUSA ? COMUM (CRNICA)

CONTRAMEDIDAS SOBRE AS CAUSAS IMEDIATAS

ANLISE DA ANOMALIA (SUPERVISOR)

RELATRIO DE ANOMALIAS (SUPERVISOR)


CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS (GERENTE)

REVISO DIRIA (GERENTE)

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Tipos de Problema

ANOMALIAS
so pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas.

CRNICOS
so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e so encarados como normais .

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ANOMALIA TODO ACONTECIMENTO DIFERENTE DO USUAL. PODE SER UM DEFEITO EM UM PRODUTO, UM RUDO ESTRANHO EM UMA MQUINA, UMA RECLAMAO DE UM CLIENTE, UM ERRO EM UM RELATRIO, ETC.

DE UMA MANEIRA GERAL:

ANOMALIA QUALQUER OCORRNCIA INESPERADA.

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MASP Mtodo de Analise e Soluo de Problemas

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Ciclo PDCA para melhorias (QC STORY)


CONCLUSO
IDENTIFICAO DO PROBLEMA

8
OBSERVA O

1
2

3
7

OBSERVA O ANLISE DO PROCESSO

A C

P D
5

PLANO DE AO

AO

VERIFICA O

NO PLANEJAMENTO DEVEM FICAR DEFINIDAS AS METAS E AS AES NECESSRIAS PARA ATINGIR AS METAS

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MASP - Mtodo de Soluo de Problemas


PDCA FLUXOGRAMA Fase
Identificao do problema
Observao Anlise Plano de ao Ao Verificao

Objetivo
Definir claramente o problema e reconhecer sua implementao.

1 2

Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.
Descobrir as causas fundamentais. Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais Verificar se o bloqueio foi efetivo

3 4

D C

6
? 7

(Bloqueio foi efetivo?)

Padronizao

Prevenir contra o reaparecimento do problema

Concluso

Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro Gerenciamento das Diretrizes e da Rotina

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O que gerenciar ?

Rotina
Garantir a obedincia a padres estabelecidos Identificar desvios e eliminar as causas a fim de evitar reincidncias

Melhoria
As melhorias so obtidas a partir de uma situao vigente e por etapas (como subir em uma escada)

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EMPRESAS SERROTE
Melhoria

EMPRESAS ESCADA
Melhoria

Tempo

Tempo

Procedimentos e Auditorias
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Auditoria da Qualidade uma atividade formal e documentada, executada por pessoal habilitado, que no tenha responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao, que se utilizando do mtodo de coleta de informaes baseada em evidncias objetivas e imparciais fornece subsdios para a verificao da eficcia do sistema da qualidade da organizao
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O paradigma da palavra auditoria


Auditoria da Qualidade
Avaliao da necessidade de aes corretivas ou de melhoria da qualidade

Auditoria Contbil
Fiscalizao Punio Retaliao

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Auditoria da Qualidade: Relaes Humanas


Modo de perguntar Julgamento de valores Como relatar Discusses Impessoalidade Profissionalismo Interesse

Conselho de diretores

Fatos x Opinies
Comunicao Eficaz tica

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Custos da Qualidade
Custo de Preveno
Representa os gastos de evitar o trabalho com defeito, falhas ou quebras, ou seja, so custos incorridos na preveno de problemas;

Custo de Avaliao
so aqueles incorridos para verificar se os produtos esto dentro dos limites de especificao;

Custos de Falhas Interna e Externa


esto associados a fatores que, segundo se verificou, no esto de acordo com os requisitos, no desempenho, na avaliao, e no aspecto dos negcios

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Bibliografia
CARVALHO; M. M. et al Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus ABEPRO, 2005. SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia. Nova Lima/MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 CARVALHO, M. M. et al. Gesto da Qualidade . So Paulo: Campus., 2005

Gerenciamento por Processos

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