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ANALISIS CASO SKM

Integrantes:

Leslie Gallardo. Luis Purralef. Karina Ruiz.

Docente:

Carlos Riesco L.

Ramo: Integracin y Sist. Profes.

Diciembre 2012, Puerto Montt, Chile.

INDICE.

Introduccin CAPITULO 1 Antecedentes Generales y Descripcin del Negocio Surgimiento del proyecto emprendedor___________________________ 1.1.- Descripcin General de los Antecedentes del Caso 1.2.- Anlisis de la Estructura de la Organizacin y Actual Negocio 1.3.- Estrategias del Negocio 1.5.- Diagnostico Interno 1.6.- Diagnostico Externo 1.7.- Anlisis F.O.D.A. 1.8.- Anlisis Industrial 1.9.- Cadena de Valor del Negocio CAPITULO 2 Anlisis de las Causas y Efectos 2.1.- Identificacin del Problema Principal y Problema Secundario 2.2.- Anlisis de las Causas que Originan el Problema 2.3.- Principales Riesgos del Estado Actual de las Cosas 2.4.- Principales Medidas a Tomar CAPITULO 3 Anlisis Tcnico Financiero

4 5 _6 7 8 9 11 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

3.1.- Mtodo Vertical 3.1.1.- Mtodo Vertical: Estado de Resultado 3.1.2.- Mtodo Vertical: Balance General 3.2.- Mtodo Horizontal 3.2.1.- Mtodo Horizontal: Estado de Resultado 3.2.2.- Mtodo Horizontal: Balance General 3.3.- Razones Financieras 3.3.1.- Anlisis de Liquidez 3.3.2.- Anlisis de Gestin o de Actividad 3.3.3.- Anlisis de Solvencia, Endeudamiento o Apalancamiento 3.3.4.- Anlisis de Rentabilidad 3.4.- Estado de Flujo de Efectivo Conclusin Bibliografa Fuentes Electrnicas Anexos

23 23 27 30 30 34 37 39 41 43 45 48 52 54 55 56

INTRODUCCION.

Gracias a los avances tecnolgicos, internet ha tenido un impacto en el mundo laboral, el ocio y el conocimiento a nivel mundial, gracias a la web, millones de personas tienen acceso fcil e inmediato a una cantidad extensa y diversa de informacin en lnea. Con este avance tecnolgico tambin las personas se empezaron a educar a distancia por la falta de descentralizacin demogrfica y el uso masivo de internet, esta educacin a distancia completamente virtualizada a travs de los nuevos canales electrnicos como soporte de los procesos de enseanza se crearon los cursos E- learning, pues tiene como objetivo capacitar a la gente sustituyendo la interaccin personal en el aula del profesor y alumno, el cual proporciona el aprendizaje autnomo de los estudiantes, adems de reforzar la habilidad de la comunicacin efectiva con participantes a travs de la plataformas usadas. As como los estudiantes hacen uso de los E-learning para poder desarrollarse en los cursos de capacitacin, tambin las empresas necesitan de estos cursos para poder capacitar a su personal de la empresa y poder desarrollar nuevos software de aplicacin para especializar a los empleados y poder dar valor a sus organizaciones. Es as como la empresa SKM ha implementado un servicio consultora para las empresas tanto de sistemas de software como los cursos en lnea que los clientes requieren para su personal, otorgndoles as un valor agregado a cada institucin, pues estas confan en el desarrollo sostenido que ha tenido la empresa en el transcurso de los aos.

Capitulo I Antecedentes Generales y Descripcin del Negocio.

El surgimiento del proyecto emprendedor.

Max Grekin (34), Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile y Abishai Rovner (34), Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, eran amigos desde el colegio. En el ao 2000, deciden iniciar Seaprende.com (Cursos on-line entretenido) luego de una creativa

conversacin un domingo por la noche, pues frecuentemente se juntaban a lanzar ideas de negocios que aprovecharan las oportunidades que traa consigo el boom de Internet. Luego de graduarse en 1998, Max trabaj como Country Manager para D-Link Brasil, una empresa proveedora de soluciones en redes para empresas y clientes individuales. Abishai por su parte se dedic a trabajar en el negocio familiar en el rubro de revestimientos, pisos y alfombras muro a muro, en un proyecto de expansin. En 1999, Max volva de un congreso de e-business en Amrica Latina, (tiene como objetivo central promover el desarrollo de los negocios por Internet B2B en Amrica Latina estimulando la incorporacin de tecnologa por parte de las empresas y emprendedores) en el M.I.T. (Instituto Tecnolgico de Massachusetts) en Boston, Estados Unidos, con la idea de crear una empresa en la emergente industria de internet. En ese entonces, los negocios de eLearning. Estaban en boga en Estados Unidos, y ambos emprendedores evaluaron que la enseanza on-line tendra buenos resultados en el mercado Chileno, dada la dispersin de la poblacin y la concentracin de las universidades en las principales ciudades.

DESCRIPCION GENERAL DE LOS ANTECEDENTES DEL CASO.

Al revisar su modelo de negocios con el objetivo de estudiar los patrones de comportamiento tpicos en materia de identificacin de oportunidades, comercializacin, financiamiento, gestin tecnolgica y del conocimiento innovador, entre otros. En forma especifica, se plante: Caracterizar las empresas emergentes innovadoras y exitosas, aspectos demogrficos, perfiles tpicos y sus mbitos de formacin, experiencia y vinculacin, caractersticas de la industria en la cual se desarrollan, prcticas de comercializacin y financiamiento inicial, redes de contacto, entre otros. Analizar el desempeo de innovadores versus emprendimientos tradicionales, tales como inhibidores u obstculos mas frecuentes, tasas de crecimiento, ventajas competitivas, generacin de empleo, entre otros. Estudiar las herramientas de mayor eficiencia para buscar la mejor alternativa de financiamiento en la empresa.

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Y ACTUAL NEGOCIO.

Misin: Brindar a las empresas, entidades y personas con las cuales establece relaciones, servicio de educacin on-line, amplio conjunto de servicios, diseo y consultora de alta confiabilidad, prestando un servicio eficiente, tico y profesional, basndose en la buena formacin y experiencia de sus empleados. Visin: Ser reconocida en el mercado nacional e internacional como una organizacin que aporta educacin y soluciones de formacin on-line de alta calidad y ser apreciados como socio estratgico en apoyo de sus clientes y redes comerciales.
Esquema N 1 . Gerente General
Asesora Legal y Tributaria

Depto. administracin Finanzas, presupuesto

Depto. Ventas y Comercializacin

Depto. Desarrollo Tecnolgico

Depto. Capacitacin

Fuente: Elaboracin Propia.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.

Business-to-Business (negocio para negocios). SKM comenz a acercarse a Recursos Humanos y al departamento de soluciones tcnicas de corporaciones locales para establecer las necesidades y demanda potencial de sus servicios. SKM crey que podra usar su experiencia para cambiar material educacional corporativo interno a clases on-line de primera, traducindose en un aumento en la eficiencia y ahorro de costos para las empresas. Con esta metodologa, SKM haba utilizado el conocimiento interno y lo combin con su habilidad de desarrollar cursos y el entendimiento de las tecnologas relacionadas para entregar soluciones de formacin on-line de alta calidad.

Esquema N 2:

Licencia Tecnologica

SKM
Cliente Clientes

Consultoria

Desarrollo de cursos

Fuente: Elaboracin Propia.

El licenciamiento de tecnologa, es una va para SKM de eliminar las empresas tecnolgicas a las que anteriormente les haba estado pagando en su modelo de negocios de portal, teniendo soluciones y desarrollo tecnolgico en su propia canasta de productos ofrecidos.
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Consultora: SKM ofrece una amplia gama de servicios de consultora. Con todos los clientes, esta comienza con una consulta inicial para entender las necesidades de las empresas, desarrollar un plan de accin y dependiendo de las necesidades. Tambin SKM ofrece cursos de perfeccionamiento por e-Learning empaquetados, as como opciones de personalizacin. SKM ha formado una gran variedad de oferta de cursos en Finanzas, Salud, Retail e Industrias de Construccin. Si las necesidades de los clientes requieren la creacin de sus propios cursos, SKM se especializa en la creacin de cursos on-line de calidad.

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DIAGNOSTICO INTERNO.

El modelo Canvas es una herramienta que describe de manera lgica la forma en que la empresa SKM crea, entrega y captura valor. Se puede llegar a conocer el anlisis interno de la empresa, y por lo tanto, las Fortalezas y Debilidades de la misma.
Cuadro N 1: Modelo Canvas.
8.- Red de Partners: Auditrium LC Institute. Element K. Microsoft. ACTI. ACEL. 7.- Actividades Claves: Desarrollo de cursos para empresas corporativas Manejo de tecnologa y desarrollo de productos y servicios. 2.- Propuesta de 4.- Relaciones Valor: con clientes: Diseo Directamente instruccional: con los jefes crea y adapta de contenidos departamento capaces de de tecnologa generar e informacin vnculos e de cada identificacin cliente. entre alumno, curso y empresa. 3.- Canales: Creatividad: utilizacin de recursos Va Emultimedia, learning. adaptndolo Organismo a las tcnico de necesidades capacitacin de los (OTEC) clientes. autorizada Time zone: por SENCE. favorece la interrelacin comercial. Los cursos son de multi idiomas: ingles, portugus y espaol. Desarrolla contenido de alta calidad. 5.- Flujos de Ingresos: 1.- Clientes: Industrias. Retail. Construccin. Manufactura. Salud. Empresas de servicios. Estado.

6.- Recursos Claves:


Clientes. Proveedores Tecnologa. Logstica. Manejo con personal adecuado para acuerdos de los cursos a implementar.

9.- Estructura de Costos: Marketing y Publicidad. Produccin. Logstica.

Cursos de clases e-learning. Cursos especiales segn requerimientos especifico de los clientes.

Fuente: Elaboracin Propia.

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A continuacin se demuestra las Debilidades y las Fortalezas segn el modelo Canvas (ver anexo N1), en el cual queda cla ramente la relacin que esto tiene con el anlisis interno de la empresa SKM.
Cuadro N Anlisis Interno. 2:

Fortalezas. Diferenciacin de productos y/o servicios. Calidad de productos y/o servicios. Desarrollo y Mejoramiento de productos y/o servicios. Identificacion de Clientes y sus necesidades. Servicios Post Venta. Recursos Humanos. Proveedores y Alianzas Estratgicas. Relaciones con Instituciones Pblicas y Privadas. OTEC autorizado por SENCE.
Fuente: Elaboracin Propia.

Debilidades. Diversificacin de Clientes. Capacidad instalada para el ofrecimiento de productos y/o servicios.

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DIAGNOSTICO EXTERNO.

El modelo PEST es una herramienta de anlisis del entorno externo, pues analiza los puntos bsicos obteniendo as las Oportunidades y las Amenazas de la empresa SKM (ver cuadro N 3). Este modelo PEST se hace en base a la internacionalizacin de la empresa SKM, ya que si bien se puede comprar con mltiples pases en cuales SKM tiene sucursales se orientara netamente el anlisis PEST tanto en el mercado local como en el mercado Brasileo.
Cuadro N Modelo PEST. 3:

Poltico.
Estabilidad poltica del pas. Relaciones Internacionales Intereses de las instituciones publicas. Tratados de Libre Comercio.

Econmico.
Formas de pago. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de las zonas urbanas. Nivel de salarios. Inversion Extranjera. Libre Comercio. Disminucion de aranceles entre Chile y Brasil.

Social.
Crecimiento y Distribucion demogrfica. Empleos. Bajo nivel de escolaridad en Brasil. Externalizacin de la Administracion.

Tecnolgico.
Evolucin en los avances tecnolgicos. Cambios de los Sistemas. Tecnolgia de punta en Brasil. Uso de sistemas de software contable generalizado en las grandes empresas.

Fuente: Elaboracin Propia.

A continuacin se demuestra las Oportunidades y Amenazas segn el modelo PEST (ver anexo N en el cual queda clara mente la relacin que esto 2), tiene con el anlisis externo de la empresa SKM. Demogrfica
Cuadro N Anlisis Externo. 4:
Oportunidades. Desarrollo constante de tecnologa. Distribucin demogrfica. Avances tecnolgicos. Internacionalizacin. Financiamiento.
Fuente: Elaboracin Propia.

Amenazas. Nuevos competidores. Especificacin de los competidores.

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ANALISIS F.O.D.A.

El anlisis F.O.D.A. es la herramienta en la cual se ve la situacin actual de la empresa, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) representada en la matriz que a continuacin se demuestra, en la cual se puede demostrar segn los anlisis internos y externos ya antes mencionados.
Cuadro N Anlisis F.O.D.A. 5:

Analisis Interno.
Fortaleza.
* Diferenciacin de productos y/o servicios. * Calidad de productos y/o servicios. * Desarrollo y mejoramiento de productos y/o servicios. * Identificacin de clientes y sus necesidades. * Servicio post venta. * Recurso humano. * Proveedores y red de partners. * Relaciones con instituciones pblicas y privadas. * OTEC autorizado por SENCE.

Debilidades.
* Diversificacin de clientes. * Capacidad instalada para el ofrecimiento de productos y/o servicios.

Analisis Externo.
Oportunidades.
* Desarrollo constante de tecnologa. * Distribucin demogrfica. * Avances tecnolgicos. * Internacionalizacin. * Financiamiento.

Amenazas.
* Nuevos competidores. * Especializacin de los competidores.

Fuente: Elaboracin Propia.

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ANALISIS INDUSTRIAL.

El modelo de las cinco fuerzas competitiva de Michael Porter, ser el mtodo utilizado para poder hacer un anlisis industrial efectivo, en el cual se podr ver la industria, los competidores, los productos sustitutos, los clientes y finalmente los proveedores. Es as como se dar a conocer el planteamiento para la empresa SKM, ya que se analizaran las barreras a la entrada y las barreras a la salida. (Ver anexo N3).
Cuadro N Cinco Fuerzas Competitivas. 6:

Nuevos Participantes:
* Crecimiento de la industria. * Diferenciacion de productos. * Incrementos de la capacidad intermitente.

Proveedores:
* Numero de proveedores importantes. * Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores. * Amenzasa de los proveedores de integracion hacia adelante. * Contribucion de los proveedores a la calidad de los productos de la industria. * Importancia de la industria para el beneficio de los proveedores.

Competidores en la industria:
* SKM. * Fortune 500. * Accebture. * Oracle. * IBM. * Pequeas firmas Chilenas.

Clientes:
* Numero de compradores importantes. * Disponibilidad de sustitutos. * Amenazas de la industria de integracion hacia adelante. * Rentabilidad de los clientes.

Sustitutos:
* Disponibilidad de sustitutos cercanos. * Rentabilidad y agresividad del producto del sustituto. * Precio de los sustitutos.

Fuente: Elaboracin Propia.

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CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO.

Se presentar la cadena de valor del negocio, en el cual contemplar las actividades primarias y las actividades de apoyo que estn esparcida en toda la organizacin del negocio, dado a esto se denotara los recursos financieros, humanos y tecnolgicos para la empresa SKM, se definir esta cadena de valor del negocio (ver anexo N en el cual se demuestr a a continuacin: 4),
Cuadro N 7: Cadena de Valor.
Infraestructura de Gestin.
-

Cultura corporativa y bien dirigida. Capacidad de gestin financiera. Control gerencial. Estructura liviana. Se preocupa de la seguridad.

Gestin de Recursos Humanos.


-

Relacin de amistad y de cooperacin. Programa de reclutamiento. Capacitacin y desarrollo

Tecnologas.
-

Lder en tecnologa. Gastos intensivos. Fortalecimientos de las capacidades tecnolgicas. Fortalecimiento de comercializacin a travs de alianzas estratgicas. Logran el Just in time para los clientes

Compras.
-

Integracin vertical en los productos. Operaciones.


Logstica de Entrada.

Logstica Externa.

Marketing y Ventas

Servicio Post Venta.


Produccin de alta calidad. Excelente conformidad en la especificacin

Concentracin en las reas de elevado crecimiento.

Suministro directo. Brindar el mayor confort en momentos de espera de los clientes.

Capacidad flexible de entrega

Remplazos garantizados Mejor capacitacin del cliente.

Entrega garantizada

Imagen de calidad. Solidas relaciones personales.

Mejor cobertura de servicios tcnicos.

Programas de publicidad y promocin.

Producto fcil de usar

Fuente: Elaboracin propia.

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Capitulo II Anlisis de las Causas y Efectos.

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IDENTIFICACION DEL PROBLEMA PRINCIPAL Y PROBLEMAS SECUNDARIOS.

Para la empresa SKM su principal problema es la falta de financiamiento que tiene la empresa, ya que dificulta el desarrollo que los emprendedores tenan presupuestado para la empresa, lo cual se fue desarrollando paulatinamente, para evitar esta dinmica la organizacin tomo la decisin de pasar de ser un modelo de negocio para consumidores a un negocio para negocios, siendo as la dinmica la empresa se pudo sostener en el mercado local y poder expandirse en el mercado internacional como Estados Unidos y Brasil. Debido a esto la situacin actual de la empresa esta en una presin financiera muy peligrosa debido a que en los seis ltimos meses los retornos de dinero han sido muy lentos por la baja venta que esta ocurriendo en la empresa, lo que ha provocado un flujo de caja reducido por la poca aceptacin de su mercado objetivo. De igual forma la empresa SKM no solamente afronta este problema si no que tambin se enfrenta al aumento de la competencia internacional y un incierto desarrollo de productos, sus fundadores estn tratando de resolver el problema de cmo posicionar a SKM para su competitividad y escalabilidad en el largo plazo. Sin embargo, a medida que la compaa se desarrollaba, esa imagen no podra haber estado ms lejos de la realidad.

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ANALISIS DE CAUSAS QUE ORIGINAN LOS PROBLEMAS.

Para la empresa SKM las causas fundamentales que originan los problemas era que el modelo de negocio dependa del ingreso de tres partes las cuales eran:

Los estudiantes utilizaban el portal, el cual tena cursos limitados. Los proveedores de tecnologa no estaban dispuestos a pagar a SKM, a cambio de cobrar por sus servicios. Las universidades se negaron a pagar a SKM debido al nmero limitado de alumnos inscritos.

Para SKM no era fcil llevar a cabo este modelo de negocio pues este pareca ser un modelo de bajo costo, lo cual estaban muy equivocados, ya que tenan un mantenimiento limitado y se tubo que transformar en un modelo de altos costos por cliente, la falta de financiamiento y el poco repunte de la empresa originaron las causas de los problemas.

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PRINCIPALES RIESGOS DEL ESTADO ACTUAL DE LAS COSAS.

Al momento de ver las causas que originaron los problemas de la empresa SKM quedan descubiertos los riesgos del estado actual de las cosas que son las limitaciones que tiene la empresa en los cursos on-line ya que tiene un nmero limitado de inscritos y su convenio con las universidades no era optimo ya que no cumplan con los cursos que esta le solicitaba, esto implica una falta de financiamiento lo cual lleva a la empresa a reestructurarse. Por estas causas la empresa tubo inconvenientes, lo que podra suceder es la perdida de mercado objetivo, tambin influye en los riesgos que tiene la empresa, debido a la limitacin de los cursos que SKM tiene en sus sistemas. Para la organizacin, los proveedores tambin son parte del riesgo en que incurre la empresa ya que estos manejaban la tecnologa que SKM tenia para sus cursos on-line, teniendo un gran dominio frente a la empresa.

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PRINCIPALES MEDIDAS A TOMAR.

En el transcurso del tiempo SKM a incorporado un nuevo modelo de negocios puesto que el que tenia era Negocio para Consumidores y paso a hacer un Negocio para Negocios, el cual involucr una propuesta de valor agregado para la empresa, necesita financiamiento en tecnologa y desarrollo continuo de programas y consultora que la empresa SKM tiene para proyectar su emprendimiento. Lograr nuevas tecnologas y equipos de personas capaces de enfrentar situaciones nuevas en el mercado nacional como internacional, para el desarrollo continuo de la empresa. Tener el recurso humano adecuado, lo cual se necesita de un buen sistema de reclutamiento en las universidades con alumnos destacados en programas informticos y actividades similares. La empresa SKM necesita desarrollar mejor su material educacional corporativo interno a clases on-line de primera calidad, lo cual demostrar un aumento en la eficacia y ahorro de costos para las empresas.

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Capitulo III Anlisis Tcnico Financiero.

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A travs del Anlisis Financiero se determinar los beneficios o prdidas en los que se incurrir al pretender una inversin o algn movimiento, en donde la empresa SKM obtenga resultados donde se apoyen la toma de decisiones, referentes a las actividades de inversin y as poder ver la viabilidad de la inversin de la organizacin.

METODO VERTICAL.

Este mtodo se refiere a la utilizacin de los estados financieros para conocer su situacin o resultados de la empresa SKM, el cual complementar con los anlisis posteriores. Mtodo Vertical: Estado de Resultado. Se presenta a continuacin el Estado de Resultado de la empresa SKM, para lo cual se detallar posteriormente.
Cuadro N 8: Mtodos de Porcentuales Integrales.

Estado de Resultado. tem M$ Ingreso por Ventas Costo de Ventas Margen Bruto Gastos de Administracin y Ventas Resultado Operacional Ingresos Fuera de Explotacin Gastos Financieros Res. Antes de Imp. Renta Impuesto a la Renta Resultado Neto.
Fuente: Elaboracin Propia.

2005 % integral 100 % -72,68% 27,32% -22,19% 4,97% 24,83% -2,81% 26,99% -0,50% 26,66% M$ 542 -394 148 -120 27 115 -10 133 -3 129

2004 % Integral 100% -72,69% 27,31% -22,14% 4,98% 21,22% -1,85% 24,54% -0,55% 23,80%

604 -439 165 -134 30 150 -17 163 -3 161

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Ingresos por Venta: Al apreciar el Estado de Resultado para los dos aos que la empresa SKM presenta, se puede mencionar que los ingresos por ventas para el ao 2004 es de M$ 542.- y para el ao 2005 es de M$ 604.-, partiendo desde esta base se menciona que estos montos de ingresos por ventas representan el 100% en los mtodos porcentuales integrales. El cual se presenta a continuacin.
Cuadro N 9: Mtodos de Porcentuales Integrales.

Estado de Resultado. tem Ingreso por Ventas


Fuente: Elaboracin Propia.

2005 M$ 604 % integral 100 % M$ 542

2004 % Integral 100%

Anlisis de Costos de Ventas: El costo de adquirir productos para que la empresa SKM pudiera desarrollar su actividad representa un 72.69% para el ao 2004, lo que da que para su margen bruto de un 27.31%, a comparacin del ao 2005, su costo de venta es de 72.68%, lo que da un margen bruto de 27.32%. Al respecto para los dos aos que se estn analizando son casi iguales los costos de ventas que la empresa SKM ha gastado para realizar su produccin anual. Como se puede apreciar en el siguiente cuadro.
Cuadro N 10: Mtodos de Porcentuales Integrales.

Estado de Resultado. tem Ingreso por Ventas Costo de Ventas Margen Bruto
Fuente: Elaboracin Propia.

2005 M$ 604 -439 165 % integral 100 % -72,68% 27,32% M$ 542 -394 148

2004 % Integral 100% -72,69% 27,31%

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Anlisis de Gastos Administracin y Venta: Para el ao 2004 el porcentaje que representa es de 22.14% y para el ao 2005 es de 22.19%, lo que nos indica que siguen siendo casi la misma cantidad en gastos de administracin y ventas. Lo cual da un resultado operacional de 4.98% para el ao 2004 y un 4.97% para el ao 2005. Que a continuacin se presenta.
Cuadro N 11: Mtodos Porcentuales Integrales.

Estado de Resultado. tem M$ Margen Bruto Gastos de Administracin y Ventas Resultado Operacional
Fuente: Elaboracin Propia.

2005 % integral 27,32% -22,19% 4,97% M$ 148 -120 27

2004 % Integral 27,31% -22,14% 4,98%

165 -134 30

Anlisis de Resultado Antes de Impuesto: Nos indica que la empresa SKM recibe ingresos fuera de explotacin lo cual nos da un aumento de 21.22% para el ao 2004 y para el ao 2005 nos da un 24.83%, tambin se puede mencionar los gastos financieros lo que se denota una disminucin de 1.85% para el ao 2004 y un 2.81% para el ao 2005. Viendo estos resultados que es de un total del resultado de antes de impuestos de un 24.54% para el ao 2004 y un 26.99% para el ao 2005. El cual se representa a continuacin.
Cuadro N 12: Mtodos Porcentuales Integrales.

Estado de Resultado. tem M$ Resultado Operacional Ingresos Fuera de Explotacin Gastos Financieros Res. Antes de Imp. Renta
Fuente: Elaboracin Propia.

2005 % integral 4,97% 24,83% -2,81% 26,99% M$ 27 115 -10 133

2004 % Integral 4,98% 21,22% -1,85% 24,54%

30 150 -17 163

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Anlisis de Impuestos y Utilidades Brutas: Para la empresa SKM ha cancelado un 0.55% en el ao 2004 y un 0.50% para el ao 2005 en Impuestos y para las Utilidades Brutas de las ventas un 23.80% representa la utilidad neta que la empresa SKM logra captar para el ao 2004, a diferencia del ao 2005 esta empresa logra un 26.66%. El resultado esta dado en el siguiente cuadro.
Cuadro N 13: Mtodos Porcentuales Integrales.

Estado de Resultado. tem M$ Res. Antes de Imp. Renta Impuesto a la Renta Resultado Neto.
Fuente: Elaboracin Propia.

2005 % integral 26,99% -0,50% 26,66% M$ 133 -3 129

2004 % Integral 24,54% -0,55% 23,80%

163 -3 161

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Mtodo Vertical: Balance General. En el Balance General se presentar el Mtodo Porcentual Integral, el cual se detallar a continuacin.
Cuadro N 14: Mtodos de Porcentuales Integrales.

tem ACTIVOS.

Balance General. 2005 M$ % integral 0,79% 0,40% 6,39% 6,72% 0,53% 14,89% 6,92% -3,89% 2,96% 81,03% 1,05% 82,08% 100% 4,87% 0,92% 1,58% 7,44% 20,29% 20,29% 27,73% 29,18% 32,35% 10,61% 72,20% 100% M$ 110 6 100 96 12 326 90 -52 37 1102 20 1122 1486 82 52 22 158 326 326 484 185 686 129 1001 1486

2004 % integral 7,40% 0,40% 6,73% 6,46% 0,81% 21,94% 6,06% -3,50% 2,49% 74,16% 1,35% 75,50% 100% 5,52% 3,50% 1,48% 10,63% 21,94% 21,94% 32,57% 12,45% 46,16% 8,68% 67,36% 100%

Caja Clientes Doc. por Cobrar Existencias Gastos Anticipados Total Activos Circulantes Activos Fijos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Inversiones Largo Plazo Intangibles Total Otros Activos TOTAL DE ACTIVOS PASIVOS. Proveedores Obligaciones con Bancos Documentos por Pagar Total Pasivos Circulantes Pasivo Largo Plazo Total Pasivos Largo Plazo TOTAL DE PASIVOS CAPITAL. Capital. Utilidades Retenidas Resultado TOTAL CAPITAL TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL
Fuente: Elaboracin Propia.

12 6 97 102 8 226 105 -59 45 1230 16 1246 1518 74 14 24 113 308 308 421 443 491 161 1096 1518

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Partiendo de la base que en el Balance General se tomar como la representacin del 100% de cada tem, los cuales son el Total de Activos y el Total de Pasivo y Capital para el ao 2004 que da un monto de M$ 1.486.- a comparacin del ao 2005 M$ 1.518.Cuadro N 15: Mtodos Porcentuales Integrales.

tem

Balance General. 2005 M$ % integral 1518 100% 1518 100%

2004 M$ % integral 1486 100% 1486 100%

TOTAL DE ACTIVOS TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL


Fuente: Elaboracin Propia.

Anlisis de Activos: Se puede apreciar en el cuadro N 16 que la empresa SKM tiene un total de activos circulantes de un 21.94% para el ao 2004 y un 14.89% para el ao 2005. En el total de activos fijos indica que hay un 2.49% para el ao 2004 y un 2.96% para el ao 2005, en el total de otros activos nos indica que hay un 75.50% para el ao 2004 y un 82.08% para el ao 2005.
Cuadro N 16: Mtodos Porcentuales Integrales.

tem ACTIVOS. Caja Clientes Doc. por Cobrar Existencias Gastos Anticipados Total Activos Circulantes Activos Fijos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Inversiones Largo Plazo Intangibles Total Otros Activos TOTAL DE ACTIVOS
Fuente: Elaboracin Propia.

Balance General. 2005 M$ 12 6 97 102 8 226 105 -59 45 1230 16 1246 1518 % integral 0,79% 0,40% 6,39% 6,72% 0,53% 14,89% 6,92% -3,89% 2,96% 81,03% 1,05% 82,08% 100% M$ 110 6 100 96 12 326 90 -52 37 1102 20 1122 1486

2004 % integral 7,40% 0,40% 6,73% 6,46% 0,81% 21,94% 6,06% -3,50% 2,49% 74,16% 1,35% 75,50% 100%
28

Anlisis de Pasivo y Capital: se puede apreciar que para el total de pasivos da un monto de 32.57% para el ao 2004, en el cual esta incluido el total de pasivo circulante que da 10.63% y en el total de pasivo de largo plazo de 21.94%, para el total de pasivo del ao 2005 da un monto 27.73% en el cual esta incluido el total de pasivo circulante de 7.44% y en el total de pasivo de largo plazo de un 20.29%. Para el total del capital se demuestra que en el ao 2004 da un total de 67.36% y para el ao 2005 un total de 72.20%.
Cuadro N 17: Mtodos Porcentuales Integrales.

tem

Balance General. 2005 M$ % integral 4,87% 0,92% 1,58% 7,44% 20,29% 20,29% 27,73% 29,18% 32,35% 10,61% 72,20% 100% M$ 82 52 22 158 326 326 484 185 686 129 1001 1486

2004 % integral 5,52% 3,50% 1,48% 10,63% 21,94% 21,94% 32,57% 12,45% 46,16% 8,68% 67,36% 100%

PASIVOS. Proveedores Obligaciones con Bancos Documentos por Pagar Total Pasivos Circulantes Pasivo Largo Plazo Total Pasivos Largo Plazo TOTAL DE PASIVOS CAPITAL. Capital. Utilidades Retenidas Resultado TOTAL CAPITAL TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL
Fuente: Elaboracin Propia.

74 14 24 113 308 308 421 443 491 161 1096 1518

29

METODO HORIZONTAL. En este mtodo horizontal se comparan entre si los dos ltimos periodos de la empresa SKM, en el cual se analizan las tendencias y las variaciones absolutas y relativas. Mtodo Horizontal: Estado de Resultado. A continuacin se presenta el Estado de Resultado el cual se detallar a continuacin.
Cuadro N 18: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

Estado de Resultado. 2005 tem M$ Ingreso por Ventas Costo de Ventas Margen Bruto Gastos de Administracin y Ventas Resultado Operacional Ingresos Fuera de Explotacin Gastos Financieros Res. Antes de Imp. Renta Impuesto a la Renta Resultado Neto. 604 -439 165 -134 30 150 -17 163 -3 161 M$ 2005 2004 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Absoluta Relativas 62 -45 17 -14 3 35 -7 30 0 32 11,44% 11,42% 11,49% 11,67% 11,11% 30,43% 70,00% 22,56% 0,00% 24,81% 542 111,44% -394 111,42% 148 111,49% -120 111,67% 27 111,11% 115 130,43% -10 170,00% 133 122,56% -3 100,00% 129 124,81% 2004 Tendencia Variaciones

Fuente: Elaboracin Propia.

30

En el estado de resultado se puede apreciar que en el ao 2004 la tendencia quedara fija de un 100% en el cual se compara con el ao 2005. Anlisis de Ingresos por Venta: Este indica que los ingresos aumentaron 11.44% con respecto al ao anterior. El cual esta representado en el siguiente cuadro.
Cuadro N 19: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

Estado de Resultado. 2005 tem M$ Ingreso por Ventas 604 M$ 2005 2004 100% Absoluta Relativas 62 11,44% 542 111,44% 2004 Tendencia Variaciones

Fuente: Elaboracin Propia.

Anlisis de Costo de Venta: se aprecia que aumento un 11.42% los costos de venta, el margen de contribucin da como resultado una variacin de 11.49%, el cual esta representado a continuacin.
Cuadro N 20: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

Estado de Resultado. 2005 tem M$ Ingreso por Ventas Costo de Ventas Margen Bruto 604 -439 165 M$ 2005 2004 100% 100% 100% Absoluta Relativas 62 -45 17 11,44% 11,42% 11,49% 542 111,44% -394 111,42% 148 111,49% 2004 Tendencia Variaciones

Fuente: Elaboracin Propia.

31

Anlisis de Gasto de Administracin y Venta: se puede ver que aument un 11.67% los gastos de administracin y venta, dando como resultado operacional de un aumento de 11.11%, el cual se aprecia en el siguiente cuadro.
Cuadro N 21: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

Estado de Resultado. 2005 tem M$ Margen Bruto Gastos de Administracin y Ventas Resultado Operacional 165 -134 30 M$ 2005 2004 100% 100% 100% Absoluta Relativas 17 -14 3 11,49% 11,67% 11,11% 148 111,49% -120 111,67% 27 111,11% 2004 Tendencia Variaciones

Fuente: Elaboracin Propia.

Anlisis de Resultado Antes de Impuesto: Se aprecia que tambin los ingresos de fuera de explotacin aumento un 30.43%, y los gastos financieros aumentaron un 70%, lo que da como resultado antes de impuesto a la renta de un 22.56%, el cual se puede ver a continuacin.
Cuadro N 22: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

Estado de Resultado. 2005 tem M$ Resultado Operacional Ingresos Fuera de Explotacin Gastos Financieros Res. Antes de Imp. Renta 30 150 -17 163 M$ 2005 27 111,11% 115 130,43% -10 170,00% 133 122,56% 2004 100% 100% 100% 100% Absoluta Relativas 3 35 -7 30 11,11% 30,43% 70,00% 22,56% 2004 Tendencia Variaciones

Fuente: Elaboracin Propia.

32

Anlisis de Impuestos y Utilidades Brutas: Se aprecia que en los impuestos no hubo variacin absoluta, lo que da que en el resultado neto aumento un 24.81%, todo lo antes descrito con relacin con el ao 2004.
Cuadro N 23: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

Estado de Resultado. 2005 tem M$ Res. Antes de Imp. Renta Impuesto a la Renta Resultado Neto. 163 -3 161 M$ 2005 2004 100% 100% 100% Absoluta Relativas 30 0 32 22,56% 0,00% 24,81% 133 122,56% -3 100,00% 129 124,81% 2004 Tendencia Variaciones

Fuente: Elaboracin Propia.

33

Mtodo Horizontal: Balance General.

En el Balance General se presentar el mtodo de tendencia y variaciones, el cual se detallara a continuacin.


Cuadro N 24: Mtodo de Tendencia y Variaciones. Balance General. 2005 2004 Tendencia Variaciones tem M$ M$ 2005 2004 Absoluta Relativas ACTIVOS Caja 12 110 10,91% 100% -98 -89,09% Clientes 6 6 100% 100% 0 0% Doc. por Cobrar 97 100 97,00% 100% -3 -3% Existencias 102 96 106,25% 100% 6 6,25% Gastos Anticipados 8 12 66,67% 100% -4 -33,33% Total Activos 226 326 69,33% 100% -100 -30,67% Circulantes Activos Fijos 105 90 116,67% 100% 15 16,67% Depreciacin Acumulada -59 -52 113,46% 100% -7 13,46% Total Activos Fijos 45 37 121,62% 100% 8 21,62% Inversiones Largo Plazo 1230 1102 111,62% 100% 128 11,62% Intangibles 16 20 80,00% 100% -4 -20% Total Otros Activos 1246 1122 111,05% 100% 124 11,05% TOTAL DE ACTIVOS 1518 1486 102,15% 100% 32 2,15% PASIVOS Proveedores 74 82 90,24% 100% -8 -9,76% Obligaciones con Bancos 14 52 26,92% 100% -38 -73,08% Documentos por Pagar 24 22 109,09% 100% 2 9,09% Total Pasivos 113 158 71,52% 100% -45 -28,48% Circulantes Pasivo Largo Plazo 308 326 94,48% 100% -18 -5,52% Total Pasivos Largo 308 326 94,48% 100% -18 -5,52% Plazo TOTAL DE PASIVOS 421 484 86,98% 100% -63 -13,02% CAPITAL Capital. 443 185 239,46% 100% 258 139,46% Utilidades Retenidas 491 686 71,57% 100% -195 -28,43% Resultado 161 129 124,81% 100% 32 24,81% TOTAL CAPITAL 1096 1001 109,49% 100% 95 9,49% TOTAL DE PASIVO Y 1518 1486 102,15% 100% 32 2,15% CAPITAL
Fuente: Elaboracin Propia.

34

En el balance general se puede apreciar que en el ao 2004 la tendencia quedar fija de un 100% en el cual se compara con el ao 2005. Anlisis de Activos: Indica que en los activos se dividen en tres grandes partes lo cual se detallar el nivel porcentual de las variaciones y demuestra que en total de activos circulantes hay una disminucin de un 30.67%, en el total de activos fijos se encuentra un aumento de 21.62%, en el cual se demuestra que en el total de otros activos es de 11.05%, lo que da un total de activos de 2.15% de aumento en comparacin con el ao 2004. En el siguiente cuadro queda demostrado.
Cuadro N 25: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

tem ACTIVOS Caja Clientes Doc. por Cobrar Existencias Gastos Anticipados Total Activos Circulantes Activos Fijos Depreciacin Acumulada Total Activos Fijos Inversiones Largo Plazo Intangibles Total Otros Activos TOTAL DE ACTIVOS
Fuente: Elaboracin Propia.

Balance General. 2005 2004 Tendencia Variaciones M$ M$ 2005 2004 Absoluta Relativas 12 6 97 102 8 226 105 -59 45 1230 16 1246 1518 110 10,91% 100% 6 100% 100% 100 97,00% 100% 96 106,25% 100% 12 66,67% 100% 326 69,33% 100% -98 0 -3 6 -4 -100 15 -7 8 128 -4 124 32 -89,09% 0% -3% 6,25% -33,33% -30,67% 16,67% 13,46% 21,62% 11,62% -20% 11,05% 2,15%

90 116,67% 100% -52 113,46% 100% 37 1102 20 1122 1486 121,62% 111,62% 80,00% 111,05% 102,15% 100% 100% 100% 100% 100%

35

Anlisis de Pasivo y Capital: Se detallar a continuacin que el total de pasivos circulantes da una disminucin de un 28.48% con respecto al ao 2004, en el total de pasivos largo plazo hubo una disminucin de un 5.52%, en el total de pasivos da una disminucin de un 13.02% con respecto a relacin del ao 2004. Para el total del capital hubo una disminucin de un 9.49% en relacin con el ao 2004, para el total de pasivos y capital hubo un aumento de un 2.15%. A continuacin se detalla.
Cuadro N 26: Mtodo de Tendencia y Variaciones.

tem PASIVOS Proveedores Obligaciones con Bancos Documentos por Pagar Total Pasivos Circulantes Pasivo Largo Plazo Total Pasivos Largo Plazo TOTAL DE PASIVOS CAPITAL Capital. Utilidades Retenidas Resultado TOTAL CAPITAL TOTAL DE PASIVO Y CAPITAL
Fuente: Elaboracin Propia.

Balance General. 2005 2004 Tendencia Variaciones M$ M$ 2005 2004 Absoluta Relativas 74 14 24 113 308 308 421 443 491 161 1096 1518 82 52 90,24% 100% 26,92% 100% -8 -38 2 -45 -18 -18 -63 -9,76% -73,08% 9,09% -28,48% -5,52% -5,52% -13,02%

22 109,09% 100% 158 326 326 484 71,52% 100% 94,48% 100% 94,48% 100% 86,98% 100%

185 239,46% 100% 686 71,57% 100% 129 124,81% 100% 1001 109,49% 100% 1486 102,15% 100%

258 139,46% -195 -28,43% 32 24,81% 95 9,49% 32 2,15%

36

RAZONES FINANCIERAS. Las razones financieras permiten tomar decisiones del futuro de la empresa SKM. Se trata de parmetros que pueden usarse para comparar negocios, consta de cuatro grupos bsicos. Ratios de Liquidez: Esta mide la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo. Ratios de Gestin o Actividad: Mide la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin del capital de trabajo, con respecto a la utilizacin de fondos. Anlisis de solvencia, endeudamiento o apalancamiento: Muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros para el negocio. Anlisis de rentabilidad: Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa. Expresan el rendimiento de la empresa en relacin con sus ventas, activos o capitales. Los ratios proveen informacin que permite tomar decisiones acertadas para la empresa SKM, ya que sirve para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo. Estas razones financieras se representaran a continuacin (Ver Cuadro N 27), el cual posterior a esto se observara como esta la empresa despus de una breve explicacin para cada ratio.

37

Cuadro N 27: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos RATIOS DE LIQUIDEZ Liquidez General (veces) Prueba cida (veces) Prueba Defensiva Capital de Trabajo (U.M.) Perodo Promedio de Cobranza (das) Rotacin (veces) de las Cuentas por Cobrar 2 1.09 15.93% 113 57.82 6.23 2.06 1.46 73.42% 168 66.42 5.42 2005 2004

RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD Rotacin de Cartera (das) Rotacin de Cartera (veces) Rotacin de Inventarios (das) Rotacin de Inventarios (veces) Perodo Pago a Proveedores (das) Perodo Pago a Proveedores (veces) Rotacin de Caja (das) Rotacin de Activos Totales (veces) Rotacin de Activos Fijos (veces) Estructura de Capital Razn de Endeudamiento Cobertura de Gastos Financieros (veces) Cobertura de los Gastos Fijos (veces) RATIOS DE RENTABILIDAD Rendimiento Sobre el Patrimonio Rendimiento Sobre la Inversin. Utilidad Activos Utilidad Ventas Margen de Utilidad Bruta Margen Neto de Utilidad DUPONT
Fuente: Elaboracin Propia.

58.71 6.13 81.19 4.43 22.94 15.69 10.73 0.39 13.42 38.41% 27.73% 9.59 1.23 14.69% 10.61% 10.74% 26.99% 27.32% 26.66% 10.74%

65.42 5.50 90.46 3.98 24.38 14.77 77.048 0.36 14.65 48.35% 32.57% 13.3 1.23 12.89% 8.69% 8.95% 24.54% 27.31% 23.80% 8.95%

RATIOS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

38

Anlisis de Liquidez. Ratios de Liquidez General indica que la empresa en el ao 2005 tiene un activo corriente que es de 2 veces mas grande que el pasivo corriente, a comparacin con el ao 2004 que tiene 2.06 veces.
Cuadro N 28: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LIQUIDEZ Liquidez General (veces)
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 2 2.06

Ratios de Prueba cida indica que la empresa tiene la habilidad para liquidar sus obligaciones en el corto plazo de un 1.09 veces en el ao 2005 en comparacin con el ao anterior que da un 1.46 veces, para enfrentar las obligaciones mas exigibles.
Cuadro N 29: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LIQUIDEZ Prueba Acida (veces) 1.09
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 1.46

Ratios de Prueba Defensiva indica que la empresa consta con un 15.93% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de venta en el ao 2005, en cambio en el ao 2004 la empresa constaba de un 73.42%.
Cuadro N 30: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LIQUIDEZ Prueba Defensiva 15.93%
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 73.42%

39

Ratios de Capital de Trabajo indica que la empresa en el ao 2005 consta con UM 113 de la capacidad econmica para responder obligaciones con terceros, a comparacin del ao 2004 con constaba con UM 168.
Cuadro N 31: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LIQUIDEZ Capital de Trabajo (U.M.) 113
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 168

Ratios de Liquidez de Cuentas por Cobrar indica que la empresa en el ao 2005 esta circulando en 57.82 das o 6.23 veces en el ao, a comparacin con el ao 2004 la empresa constaba con un 66.42 das o 5.42 veces en el ao, el cual indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo las cuentas por cobrar.
Cuadro N 32: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LIQUIDEZ Perodo Promedio de Cobranza (das) 57.82 Rotacin de las Cuentas por Cobrar (veces) 6.23
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 66.42 5.42

40

Anlisis de la Gestin o Actividad. Ratio Rotacin de Cartera indica que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en el ao 2005 en 58.71 das o 6.13 veces en el ao, a comparacin del ao 2004 el cual consta de 65.42 das o 5.50 veces en el ao.
Cuadro N 33: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD Rotacin de Cartera (das) 58.71 Rotacin de Cartera (veces) 6.13
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 65.42 5.50

Rotacin de los Inventarios indica que los inventarios van al mercado cada 81.19 das o 4.43 veces en el ao 2005, para el ao 2004 da 90.46 das o 3.98 veces en el ao.
Cuadro N 34: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD Rotacin de Inventarios (das) 81.19 Rotacin de Inventarios (veces) 4.43
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 90.46 3.98

Perodo Promedio de Pago a Proveedores indica que el pago para el ao 2005 da 22.94 das o 15.69 veces en el ao, a comparacin del ao anterior el cual da 24.38 das o 14.77 veces en el ao.
Cuadro N 35: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD Perodo Pago a Proveedores (das) 22.94 Perodo Pago a Proveedores (veces) 15.69
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 24.38 14.77

41

Rotacin de Caja indica que en el ao 2005 cuenta con liquidez para cubrir 10.73 das de ventas, a comparacin que con el ao anterior que constaba con 77.05 das de ventas.
Cuadro N 36: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD Rotacin de Caja (das) 10.73
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 77.05

Rotacin de Activos Totales indica que la empresa esta colocando 0.39 veces el valor de la inversin efectuada para el ao 2005, a comparacin con el ao anterior que estaba colocando un 0.36 veces.
Cuadro N 37: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD Rotacin de Activos Totales (veces) 0.39
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 0.36

Rotacin del Activo Fijo indica que la empresa en el ao 2005 esta colocando 13.42 veces el valor de lo invertido en activo fijos, a comparacin con el ao anterior que colocaba 14.65 veces.
Cuadro N 38: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD Rotacin de Activos Fijos (veces) 13.42
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 14.65

42

Anlisis de Solvencia, Endeudamiento o Apalancamiento.

Estructura del Capital (deuda patrimonio) indica que para el ao 2005 que por cada UM aportada por los dueos hay un 38.41% aportado por los acreedores, en comparacin con el ao anterior que hay un 48.35%.
Cuadro N 39: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 2004 RATIOS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Estructura de Capital 38.41% 48.35%
Fuente: Elaboracin Propia.

Razn de Endeudamiento indica que la empresa en el 2005, el 27.73% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedara un saldo de 72.27% de su valor, despus del pago de las obligaciones vigentes, a comparacin con el ao anterior que da un 32.57% de los activos totales y el precio en libro quedara un saldo de 67.43% de su valor.
Cuadro N 40: Evolucin de los Ratios. EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 2004 RATIOS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Razn de Endeudamiento 27.73% 32.57%
Fuente: Elaboracin Propia.

Cobertura de Gastos Financieros indica que en el ao 2005 da 9.59 veces para atender sus obligaciones derivadas de su deuda, a comparacin con el ao anterior que da 13.3 veces.
Cuadro N 41: Evolucin de los Ratios. EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 2004 RATIOS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Cobertura de Gastos Financieros (veces) 9.59 13.3
Fuente: elaboracin Propia.

43

Cobertura de Gastos Fijos indica que la empresa tanto para el ao 2004 y 2005 tiene la misma capacidad de supervivencia, endeudamiento y tambin medir la capacidad de la empresa para asumir su carga de costos fijos de un 1.23 veces.
Cuadro N 42: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 2004 RATIOS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Cobertura de los Gastos Fijos (veces) 1.23 1.23
Fuente: Elaboracin Propia.

44

Anlisis de Rentabilidad. Rendimiento Sobre el Patrimonio indica que por cada UM que los dueos mantiene en el ao 2005 genera un rendimiento de 14.69% sobre el patrimonio, a comparacin del ao anterior que indica que la empresa genera un rendimiento de 12.89%.
Cuadro N 43: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE RENTABILIDAD Rendimiento Sobre el Patrimonio 14.69%
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 12.89%

Rendimiento Sobre la Inversin indica que cada UM invertido en el ao 2005 en los activos produjo un rendimiento de 10.61% sobre la inversin, a comparacin con el ao anterior que arrojo un resultado de 8.69%.
Cuadro N 44: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE RENTABILIDAD Rendimiento Sobre la Inversin. 10.61%
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 8.69%

Utilidad Activos indica que la empresa en el ao 2005 genera una utilidad de 10.74% por cada UM invertido en sus activos, a comparacin con el ao anterior que da un 8.95%.
Cuadro N 45: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE RENTABILIDAD Utilidad Activos 10.74%
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 8.95%

45

Utilidad Ventas indica que la empresa en el ao 2005 tiene que por cada UM vendida se ha obtenido una utilidad de un 26.99%, a comparacin con el ao anterior que arrojo un 24.54%.
Cuadro N 46: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE RENTABILIDAD 26.99% 2004 24.54%

Utilidad Ventas

Fuente: Elaboracin Propia.

Margen de Utilidad Bruta indica que la empresa en el ao 2005 tiene un bajo costo de la mercanca que produce y/o vende es de un 27.32%, a comparacin con el ao anterior que es de un 27.31%.
Cuadro N 47: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE RENTABILIDAD Margen de Utilidad Bruta 27.32%
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 27.31%

Margen Neto de Utilidad indica que la empresa en el ao 2005 tiene por cada UM que vendi la empresa, obtuvo una utilidad de 26.66%, a comparacin con el ao anterior que es de 23.80%.
Cuadro N 48: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE RENTABILIDAD Margen Neto de Utilidad 26.66%
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 23.80%

46

Anlisis DUPONT indica que la empresa en el ao 2005 tiene por cada UM invertido en los activos un rendimiento de 10.74% sobre los capitales invertidos a diferencia del ao anterior que da un 8.95%.
Cuadro N 49: Evolucin de los Ratios.

EVOLUCION DE LOS RATIOS Periodos 2005 RATIOS DE RENTABILIDAD 10.74% 2004 8.95%

DUPONT

Fuente: Elaboracin Propia.

47

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO.

Se presentar el estado de flujo de efectivo directo el cual se presenta por separado las principales categoras de cobros y pagos en trminos brutos, esta informacin puede ser til en la estimacin de flujos de efectivo futuro, la cual no esta disponible utilizando el mtodo indirecto.
Cuadro N 50: Estado de Flujo de Efectivo Directo.

2005 Periodo. M$ Saldo de efectivo y Efect. Equiv. Inicio del perodo. Flujos originados por actividades de operacin. Flujos originados por actividades de inversin. Flujos originados por actividades de financiamiento. Saldo al final del periodo.
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 M$ 24 79 -59 67 110

Variacin Relativa 358.33% 5.06% 10.17% -268.66% -89.09%

110 83 -65 -113 12

Saldo de Efectivo y Efectivo Equivalente al Inicio del Perodo se encuentran los recursos lquidos disponibles sin restricciones en caja y bancos, al igual que el efectivo equivalente son inversiones de fcil liquidacin convertibles rpidamente en efectivo con riesgo mnimo de perdida significativa de valor, lo que da en el ao 2005 un total de M$110, y para el ao 2004 un total de M$ 24, la variacin es en aumento de 358.33% en relacin con el ao 2004.
Cuadro N 51: Estado de Flujo de efectivo Directo.

2005 Periodo. M$ Saldo de efectivo y Efect. Equiv. Inicio del perodo.


Fuente: Elaboracin Propia.

2004 M$ 24

Variacin Relativa 358.33%

110

48

Flujo Originados por Actividades de las Operaciones, son los que estn relacionados principalmente con las transacciones propias del giro. El cual da que en el ao 2005 el total fue de M$ 83, a comparacin del ao anterior que hubo un total de M$ 79, lo que se produjo una variacin de un 5.06%.
Cuadro N 52: Estado de Flujo de Efectivo Directo.

2005 Periodo. M$ Flujos originados por actividades de operacin.


Fuente: Elaboracin Propia.

2004 M$ 79

Variacin Relativa 5.06%

83

Los ingresos ms frecuentes que son: cobro a clientes e intereses de crdito, ingresos extraordinarios (donaciones e indemnizaciones), dividendos y otras participaciones sobre utilidades, cobro de intereses por prstamos, etc.

Los egresos mas frecuentes son: compras de mercaderas, materias primas o servicios, pagos a proveedores y acreedores,

remuneraciones del personal, pagos de impuestos, aranceles u otros gravmenes, y otros egresos extraordinarios distintos del

financiamiento o inversin. Flujos Originados por Actividades de Inversin es el uso de efectivo en inversiones financieras de corto plazo o de carcter permanente. En el ao 2005 hubo un total de M$ -65, a comparacin con el ao anterior que hubo un total de M$ -59, lo que da una variacin de 10.17%.
Cuadro N 53: Estado de Flujo de Efectivo Directo.

2005 Periodo. M$ Flujos originados por actividades de inversin.


Fuente: Elaboracin Propia.

2004 M$ -59

Variacin Relativa 10.17%

-65

49

Los ingresos ms frecuentes son: cobranza de prstamos otorgados, ventas de valores negociables, venta de propiedades, plantas o equipos, entre otros.

Los egresos ms frecuentes son: prestamos otorgados en efectivo, adquisiciones de acciones e inversiones permanentes en otras empresas, adquisicin de bonos, activos fijos u otros activos de produccin, y compra de activos intangibles.

Flujos Originados por Actividades de Financiamiento este tem incluye los flujos de efectivos originados en aportes, devoluciones de capital, crdito de terceros, entre otros. Lo que da un resultado en el ao 2005 es de M$ -113, a comparacin del ao anterior el cual da un total de M$ 67, lo que indica una variacin con una disminucin de 268.66%.
Cuadro N 54: Estado de Flujo de Efectivo Directo.

2005 Periodo. M$ Flujos originados por actividades de financiamiento.


Fuente: Elaboracin Propia.

2004 M$ 67

Variacin Relativa -268.66%

-113

Los ingresos ms frecuentes son: aumento de capital, prstamos de bancos y crditos a terceros, emisin de bonos u otros instrumentos de deuda pblica.

Los egresos ms frecuentes son: pago de dividendos y devoluciones de capital, reembolso de prstamos bancarios o crditos de terceros, y pago de bonos de propia emisin o de otros instrumentos.

50

Saldo Final del Periodo se puede demostrar que en el ao 2005 da un total de M$ 12, a comparacin con el ao anterior el cual da un resultado de M$ 110, el cual se denota una disminucin de 89.09%.
Cuadro N 55: Estado de Flujo de Efectivo Directo.

2005 Periodo. M$ Saldo de efectivo y Efect. Equiv. Inicio del periodo. Flujos originados por actividades de operacin. Flujos originados por actividades de inversin. Flujos originados por actividades de financiamiento. Saldo al final del periodo.
Fuente: Elaboracin Propia.

2004 M$ 24 79 -59 67 110

Variacin Relativa 358.33% 5.06% 10.17% -268.66% -89.09%

110 83 -65 -113 12

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CONCLUSION.

Tal como se ha demostrado en el desarrollo del caso de la empresa SKM, la cual se enfrenta a cambios radicales de objetivos de trabajo donde su orientacin de ser una empresa de negocios para personas a pasar a ser una empresa de negocios para negocios donde sus idea de desarrollo se enfoca en brindar el apoyo y soporte necesario a las empresas en cuanto a la capacitacin y perfeccionamiento de su personal, los cuales necesitan cursos de capacitacin diferenciados dependiendo de las areas de trabajo y niveles jerrquicos, dentro de las organizaciones. Estas medidas actuales de trabajo hoy en da estn ayudando a solventar los problemas econmicos por los cuales estaba pasando la empresa, ya que trabaja segn los requerimientos de las organizaciones, dando un valor agregado al servicio que se oferta en el mercado del e-learning a nivel nacional. Con esta nueva estrategia de negocio la empresa SKM pretende ampliar sus horizontes enfocndose en mercados extranjeros como Brasil, ya que este mercado consta con una amplia gama de industrias de manufactura, adems en este se podr otorgar capacitaciones, brindar condiciones idneas, para las empresas que requieren de capacitacin a sus trabajadores, ya que es un pas de 193.017.646 habitantes, donde los niveles de escolaridad son muy bajos, constan con tecnologa de punta en todas sus instalaciones industriales, mencionando que las barreras de entrada son muy bajas entre Chile y Brasil gracias a sus tratados de libre comercio que han logrado en el Mercosur, lo cual es una ventaja competitiva que tiene SKM para ingresar al mercado de las capacitaciones a travs de los cursos e-learning. Cambiando su estrategia de negocio, teniendo una buena participacin en el mercado nacional y contando con el flujo de caja necesario, SKM se encuentra en una situacin de incertidumbre, ya que los resultados arrojados en el ao 2005 demuestra que se encuentra en una desfavorable situacin econmica frente a los mercados internacionales, el cual la empresa tendr que incorporar
52

en la parte de financiamiento un apalancamiento sustentable y sostenido en el largo plazo, para realizar una expansin de su mercado a travs de sus cursos de e-learning, y capacitaciones, para as lograr aumentar su participacin en el extranjero y ser una empresa competitiva, como era la idea principal de sus dueos al comienzo de su proyecto. Todo este crecimiento se lograr gracias al financiamiento y apoyo de las instituciones financieras y del Estado, ya que es una empresa de carcter

seria, responsable y confiable en los diferentes temas de su especialidad, donde SKM se encuentra siempre prestando el apoyo necesario y en forma continua a sus clientes de manera tica y profesional, basndose en la experiencia adquirida y gran formacin de todo su personal de trabajo con el cual constan para poder alcanzar este nuevo desafo en tierras extranjeras y dar una dura competencia a las dems empresas del sector de capacitaciones a travs del e-learning.

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BIBLIOGRAFIA.

Arnoldo Hax y Nicols Majluf (1997). Estrategias para el Liderazgo Competitivo. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. James C. Van Horne (1997). Administracin Financiera (Dcima Edicin). Mxico D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Michael E. Porter (2001). Estrategias Competitivas (Edicin Revisada). Mxico D.F.: Compaa Editorial Continental.

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FUENTES ELECTRONICAS.

http://conveniosenaudea.files.wordpress.com/2011/11/canvas_expresiones_i nfantiles_ejemplo.pdf http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientas-el-lienzo-de-modelos-denegocio-business-model-canvas/ http://www.slideshare.net/temazili_e-learning/exportaci http://administracionconmihaymon.wordpress.com/2010/01/31/analisis-pest/ http://www.slideshare.net/dfnaranjo/anlisis-pest http://www.endeavor.cl/sobre-endeavor/quienessomos/emprendedores/max-grekin/ http://www.seaprende.com/default.asp?idCategoria=5 http://www.skmportal.com/ http://skm.skmportal.cl/ http://www.slideshare.net/dfnaranjo/anlisis-pest http://administracionconmihaymon.wordpress.com/2010/01/31/analisis-pest/ http://www.elergonomista.com/3ab09.html http://www.slideshare.net/temazili_e-learning/exportaci http://buenaspracticasdeemprendimiento.bligoo.cl/content/view/1027158/Te matica-II-El-desafio-de-Innovar.html#.UMpaSeSql9Z http://ssl.myauditorium.net/quienes_somos.html http://es.scribd.com/doc/28601902/ejemplo-de-Analisis-Vertical-y-Horizontal http://www.latindex.ucr.ac.cr/intersedes_14/intersedes_8-14_08.pdf

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ANEXOS

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Anexo N 1: Modelo Canvas Una vez realizada la parte numero uno de la matriz podr diligenciar el campo numero dos, el cual hace referencia a Evaluar. Igualmente con el propsito de facilitar su aplicacin se formulan una serie de preguntas que ser de ayuda para orientar la evaluacin. Cada pregunta tiene posibilidad de ser valorada como debilidad o fortaleza segn se considera. El mecanismo de evaluacin consiste en clasificar con una X el campo de la matriz (valorizacin) segn el grado de calificacin que se defina para cada aspecto de la organizacin. Cada debilidad o fortaleza tiene la posibilidad de ser calificada entre: Alta (A), Media (M), Baja (B). Segn se considera.

Fortalezas:

Alta: corresponde a las fortalezas de mayor nivel dentro del bloque del modelo de negocios, es decir aquellas que se sustentan en grandes capacidades para la generacin de valor.

Medias: corresponde a las fortalezas de que se encuentran en un nivel de consolidacin y que apoyan el proceso de generacin de valor en el bloque del modelo de negocios.

Bajas: corresponden a las fortalezas que se encuentran en un nivel bsico, es decir cercanas a las debilidades y que requieren de un trabajo y esfuerzo permanente para su consolidacin.

Debilidades:

Bajas: corresponde a las debilidades que no se representan grandes limitaciones para generar valor en el bloque de modelos de negocios. Medias: corresponden a las debilidades que presentan un problema presente y que desfavorecen la generacin de valor en el bloque del modelo de negocio.

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Altas: corresponden a las debilidades que se encuentran en un estado crtico, limitando enormemente la generacin de valor.

Es importante tener presente la importancia de la justificacin y el argumento para cada valorizacin dada, lo cual permitir obtener elementos claves para realizar el anlisis de la empresa SKM.

Propuesta de valor: Qu y a Quien? (Pasos 1, 2, 3 y 4).

Parte 1: Identificacin. Qu ofrece a sus clientes en trminos de productos y/o servicios? Lo que la empresa SKM ofrece son cursos de manera e-learning, en el cual se destaca la calidad y los requerimientos de los clientes. Por qu los clientes acuden a SKM? Por que es una empresa de prestigio, el cual se ha desarrollado ampliamente en el mercado local y empezando hacer camino en el mercado extranjero, el cual los posiciona como una marca reconocida por los clientes de varias industrias. En que se diferencia su oferta de los otros competidores? Actualmente la tendencia del mercado esta marcada por la produccin basada en economas de escala, limitando las posibilidades de diferenciacin en productos si bien los competidores tienen productos y servicios de menores costos la calidad de los productos no es la misma al momento de aplicar estos servicios. Quines son sus clientes? Los clientes que SKM tiene son de la industria como Retail, Construccin, Manufactura, Salud y empresas de servicios y el Estado. Los cuales a travs de los productos de SKM ofrece y hacen que los clientes obtengan un producto nico en el mercado personalizado de acuerdo a sus preferencias y necesidades especificas de los cursos e-learning y especificaciones que los clientes necesitan.
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En que se diferencian los segmentos de clientes? Se diferencia en sus necesidades en cuanto a la industria, las caractersticas especificas de los cursos y programas a utilizar de acuerdo a sus edades y gustos. Cules son los mecanismos que utiliza para dar a conocer su propuesta de valor? Los mecanismos que utiliza son los sitios Web para ensear y poder que los prueben, estos cursos son algunos gratuitos que tiene la empresa SKM disponible, catlogos virtuales, participacin en redes sociales y asistencia a eventos y ferias relacionadas con tecnologas. Cmo estn integrados ahora los canales de distribucin? Actualmente SKM ha venido trabajando por integrar una propuesta de valor con el sitio Web, ofreciendo a los clientes la posibilidad de acceder a catlogos virtuales con el propsito de llegar a mas potenciales clientes de forma masiva. Qu tipo de relaciones construye con sus clientes? SKM cuenta con un nmero de clientes que permite establecer relaciones personalizadas con los jefes de TI. No obstante esto, se gestionan relaciones a travs de diversos medios aprovechando principalmente las TICs para facilitar la interaccin. Cul es su estrategia de gestin de relaciones? El acompaamiento permanente y las asesoras personalizadas es la principal estrategia para mantener la fidelizacin de sus clientes. Qu tipo de relaciones esperan sus clientes para mantener vnculos con la empresa? Los clientes prefieren las asesoras que acompaan la propuesta de valor, dado que les permite contar con un acompaamiento experto para la toma de decisiones acerca de los cursos y programas que ellos necesitan utilizar, ajustado a sus gustos y necesidades.

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Parte 2- Evaluar. Elementos que orienta la reflexin. Valorizacin. Por qu se evala as?

Debilidades. A
Nivel de diferenciacin de productos y/o servicios.

Fortalezas. B M A
Por que la competencia tambin tiene productos y/o servicios muy similares. Ya que se diferencia de los competidores pues se hacen los productos segn los requerimientos de los clientes. Ya que el mercado es de lata competencia, se hace imposible el no mejoramiento de estos. Ya que estos encuentran en SKM un gran aporte para su empresa gracias a sus productos y/o servicios. Pues si bien sus clientes son limitados estos tienen el control a sus especificaciones. Ya que es un mercado limitado, estos pueden obtener otras ofertas menores que las que le puede presentar SKM. Cada vez se elabora mejor los canales de distribucin, ya que no solamente son va Internet si no que tambin se desarrollan redes para los sistemas que los clientes necesitan. Se da a medida que los clientes tengan dificultades para estos programas que la

X
Calidad con lo cuenta los productos y/o servicios.

X
Desarrollo o mejoramiento permanente del producto y/o servicio.

Nivel de identificacin de clientes y sus necesidades.

X
Grado de diversificacin en cuanto a los clientes.

X
Grado de identificacin de clientes potenciales de productos y/o servicios.

Evaluacin y mejoramiento permanente del comportamiento de los canales de distribucin.

X
Calidad del servicio postventa utilizado.

60

X
Realizacin de actividades permanentes de fidelizacin de los clientes.

empresa SKM otorga. Pues no se hace realiza estos requerimientos ya que los clientes son quienes buscan a SKM para la especificacin de productos. Ya que la empresa SKM tiene la capacidad de desarrollar y mejorar los programas que los clientes necesitan.

Nivel de fidelizacin que los clientes tienen con los productos y/o servicios.

Flujo de ingresos y Estructura de costos: Cunto gano y Cuanto cuesta? (Paso 5 y 9). Parte 1: Identificacin. Cul es la estructura de sus ingresos? Esta conformada principalmente por el flujo de dinero recibido por la comercializacin de los productos y/o servicios. Cmo gana dinero en el negocio? A travs de la comercializacin de los productos y/o servicios que presta la empresa SKM. Qu otros tipos de ingresos recibe? (Pagos por transacciones, suscripciones y servicios, entre otros). Actualmente la empresa SKM no ha identificado otras fuentes de ingresos en el caso en cuestin. Cmo pagan actualmente los clientes? La empresa SKM ofrece mecanismos de pagos a travs de crditos con el fin de ofrecer facilidades a sus clientes, transferencia bancaria, entre otros. Cules son los costos ms importantes en la ejecucin de su modelo de negocio? Los costos ms relevantes son de marketing y publicidad, el recurso humano, produccin y logstica.
61

Parte 2- Evaluar. Elementos que orienta la reflexin. Valorizacin. Por qu se evala as?

Debilidades. A
Identificacin de los productos y/o servicios ms estratgicos en trminos de rentabilidad y generacin de flujo de caja. Nivel de rotacin y recuperacin de cartera de la empresa SKM. Nivel de diversificacin de clientes y por lo tanto del flujo de ingreso.

Fortalezas. B M A
Ya que tiene como su principal productos los programas que los clientes le solicitan a la empresa SKM.

X X

Se desconoce informacin por lo quedara en el limbo.

esta tanto

No es muy diversificada su clientela de la empresa SKM, es por esto que se estn orientando a nuevos mercados. Se desconoce informacin por lo quedara en el limbo. esta tanto

Identificacin de los costos reales en la elaboracin y venta de productos y/o servicios.

Recursos y actividades calves Red de Partners: Cmo? (Pasos 6, 7 y 8). Parte 1: Identificacin. Qu recursos requiere su propuesta de valor? La propuesta de valor requiere un talento humano con conocimientos especficos en proceso de produccin de los programas y cursos. Tambin se requiere un personal capacitado en el rea de diseo de productos para la fabricacin de los programas y cursos de acuerdo a las especificaciones de los clientes. En el mismo sentido se hace parte de los recursos claves, los puntos de ventas, la fabricacin, la maquinaria y herramientas necesarias para la produccin de los programas y cursos que requieren los clientes y la especificacin de estos segn las necesidades y preferencias de los clientes.
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Qu recursos requiere las relaciones con los clientes? Principalmente un personal capacitado para asesorar en trminos de estilo y diseos a los clientes. Este personal tambin debe estar en capacidad de dar asesoras en relacin a las posibilidades de calidad de acuerdo a las caractersticas que soliciten los clientes. Cules recursos requieren los canales utilizados? Material de diseo a travs de catlogos virtuales para alimentar el sitio Web de la empresa SKM. Cules son los recursos mas importantes y costosos en su modelo de negocio? (Personal, redes, instalaciones, competencias, entre otros). Los recursos ms costos se definen principalmente al talento humano empleado en el rea de diseo y produccin de programas y cursos. Otros de los recursos claves mas costos son el marketing y publicidad, y la logstica, los cuales son necesarios para la produccin. Cuales son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio? La investigacin contina de los principales diseos de acuerdo a las tendencias e innovacin de los cursos que requieren segn los requerimientos, gusto y preferencia de los clientes. Qu actividades requiere la propuesta de valor, los canales de comunicacin y distribucin, las relaciones con los clientes? La gestin comercial para la bsqueda continua de nuevos clientes requiere de capacitacin al talento humano sobre las caractersticas de la propuesta de valor. Tambin se requiere el continuo anlisis de la informacin de disponible de los clientes en la medida que se permita tomar decisiones sobre productos y/o servicios a ofrecer, posibilidades de crditos entre otras gestiones comerciales calves. Cules alianzas ha creado la empresa, para optimizar el modelo de negocios, ahorrar en recursos o reducir el riesgo? Los principales aliados o red de partners estratgicos para la empresa SKM son: los proveedores con quienes se establecen acuerdos comerciales para

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garantizar la disponibilidad y calidad de los cursos y programas de acuerdo a las condiciones y requerimientos exigidos por la empresa SKM. Quines son sus aliados estratgicos ms importantes? Auditrium: suite especializada en gestin del conocimiento que proporciona soluciones basadas en tecnologa de punta, permitiendo construir un ambiente que impulsara el desarrollo de la empresa. Esta bajo el modelo de Smart Enterprise Suite (SES) y enfoca sus soluciones a la optimizacin de procesos crticos dentro de las organizaciones. LC Institute: (Learning Content Institute), es una marca proveedora de contenidos que fabrica cursos on-line estndar para corporaciones y empresas educativas. Element K: son cursos que permiten obtener el conocimiento para certificarse en diferentes temas tecnolgicos debido a que cumplen con cada uno de los objetivos de certificacin para asegurar que los estudiantes estn completamente preparados para sus exmenes de certificacin en lnea de formacin. Microsoft: los profesionales cuentan con los conocimientos necesarios para trabajar con las tecnologas de Microsoft, y son capaces de entregar soluciones a sus productos. Bajo esta lnea consta con acceso a las diferentes tecnologas, para estar constantemente actualizando los conocimientos. ACTI: Asociacin Chilena de Empresas de Tecnologa de Informacin A.G., es la principal comunidad de empresas de la industria de la tecnologa de informacin y comunicaciones en Chile, principalmente en los rubros de Hardware, Software, Capacitacin, Integracin de sistemas e Internet. ACEL: Asociacin Chilena de E-learning, orienta el desarrollo de la industria en Chile, en todos los mbitos relevantes de su cadena de valor: tecnologa, contenidos y servicios, tanto para las empresas y corporaciones como para el mundo acadmico y los organismos del Estado. Tambin se identifica como aliados a las universidades y centros de investigacin de la regin con quienes se adelantan continuamente proyectos

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de investigacin para acceder a fuentes de financiacin que promueven la innovacin y el desarrollo tecnolgico. Quines apoyan con recursos estratgicos y actividades? Actualmente la empresa SKM se apoya en infraestructura externa e interna en los cuales se denota en los partners que SKM tiene para poder colaborar con su estrategia. Cules actividades internas se podran externalizar con mayor calidad y menor costo? Las actividades diseos podran ser realizadas con ms aliados externos en el extranjero. Esto permitira obtener mejores resultados, debido a que actualmente existe en el mercado en cuanto a desarrollo de software de diseo con los que no cuenta la empresa.
Parte 2- Evaluar. Elementos que orienta la reflexin. Valorizacin. Por qu se evala as?

Debilidades. A
Nivel de formacin, efectividad y coordinacin del talento humano de la empresa. Estado tecnolgico de las maquinarias o equipos que hacen las funciones claves requeridas para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. Grado de utilizacin de la capacidad instalada con la que cuenta la empresa para el ofrecimiento de productos y/o servicios. Identificacin de las actividades principales de la empresa y el nivel de

Fortalezas. B M A
Consta con personal capacitado y especializado para este requerimiento.

Por que consta con la red de partners adecuado para esta especificacin aun que podra ser mejor.

Se ve limitada su capacidad para adaptacin de nuevos clientes.

Consta con personal y capacidad adecuada para este requerimiento.

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eficiencia que se tiene en cada una de ellos. Relacin existente entre el estado actual de los principales procesos de la empresa con los estndares formales existentes a nivel nacional e internacional.

X
A nivel nacional se encuentra en condiciones de seguir con sus desarrollo de productos no obstante en el extranjero la empresa SKM no pude llegar a repuntar como si lo ha hecho en Chile. Es una excelente instancia que tiene SKM para sacar provecho de sus productos y /o servicios. La empresa SKM ha tenido un constante crecimiento, y se siente apoyado tanto por entidades pblicas como privadas, los cuales los prefieren.

Identificacin y relacin proactiva con proveedores de materia prima, insumos y servicios. Relaciones proactiva con instituciones a nivel pblico o privado que puedan brindar apoyo para el desarrollo de la empresa.

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Anexo N 2: Anlisis externo: La organizacin no existe ni puede existir fuera del entorno que le rodea, es asa que el anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentar en la empresa SKM. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede definir as: A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser : De carcter poltico. De carcter legal: tendencias fiscales, legislacin y econmico. De carcter social. De carcter tecnolgico. B. Determinando cuales de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. A continuacin se desarrollara el anlisis externo de la empresa SKM, en el cual se vern reflejadas las Oportunidades y Amenazas, respondiendo una serie de preguntas en conjunto con el Modelo PEST. Oportunidades: Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu circunstancia mejoran la situacin de la empresa? La circunstancia que mejoran la situacin de la empresa son asesoramiento en operaciones y en proceso en el mercado tanto nacional como extranjero, formas de pago, mantenimiento del entorno, el libre comercio, el crecimiento y

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la distribucin demogrfica tanto a nivel nacional como en el extranjero, los avances tecnolgicos y uso de sistemas de software por parte de las empresas. Qu tendencias del mercado pueden favorecer? Para SKM pueden favorecer la tecnologa de punta que existe en Brasil, la poca escolaridad que existe, el libre comercio y los rpidos avances tecnolgicos. Existe una coyuntura en la economa del pas? Por lo visto anteriormente no debiera existir ninguna coyuntura en la economa del pas tanto para Chile como para Brasil ya que estos tienen una economa estable, y no son de alto riesgo como para seguir desarrollndose en el mercado. Qu cambios de tecnologa se estn presentado en el mercado? Los cambios que se presentan son a nivel nacional muy bajos ya que Chile no tiene un gran desarrollo de tecnologa, pues este no importa tecnologa de punta. Brasil es gran importador de tecnologa lo que hace que sea un pas mas productivo y con tecnologa de punta para el desarrollo de su nacin, sin embargo es poco explotado en el rea en que SKM quiere hacer hincapi. Qu cambios en los patrones sociales y de estilo de vida se estn presentados? Para la empresa SKM es de importancia que las instituciones publicas y privadas quieren desarrollar un sistema de capacitacin para sus empleados por lo cual estos solicitan que su personal este calificado para los cargos y por lo tanto se hace necesario un sistema de software adecuado al cual le solicitan a la empresa disear y capacitar a su personal, por otra parte el estilo de vida de las personas se esta incorporando la necesidad de estudiar ya no solo de forma presencial si no que de forma e-learning, para esto no solamente se ve en el mercado local si no que internacionalmente. Amenazas: Alguna de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
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Qu obstculos se enfrentan a la empresa? En el mercado nacional la empresa SKM enfrenta las dificultades del desarrollo de los productos pues si bien han mejorado en proveedores y la red de partners aun siguen siendo limitados sus cursos y su cartera de cliente ya que estos tienen un gran manejo en el mercado. Por otra parte en Brasil se encuentra con la dificultad de entrar en el mercado ya que este tiene amplios competidores los cuales manejan el mercado y tienen su clientela ya definida el cual SKM tendra que insertarse en un mercado ya existente compitiendo son la diversificacin como lo hace en el mercado nacional. Qu estn haciendo los competidores? En este momento los competidores nacionales se disputan el 60% del mercado ya que la empresa SKM maneja el 40% de esta, el cual se puede mencionar que los competidores hacen lo mismo que la empresa estos son: cursos de capacitacin, cursos e-learning, creacin de programas de software, y desarrollo de sus productos, lo cual se puede mencionar que son de baja calidad y poca especializacin. Se tienen problemas de recursos de capital? Para SKM en un principio tenan problemas de capital ya que su metodologa que tenan no era viable ya que este sistema tena serios problemas de rentabilidad y liquidez una vez que se dieron cuenta de este inconveniente, SKM mejoro sus sistemas de cobranza, teniendo convenios con empresas y restructurando SKM para poder seguir siendo lideres en el mercado nacional.

Por todo lo antes expuesto y de acuerdo al modelo PEST realizado se puede concluir que de acuerdo a las diferentes campos investigados que el mercado de Brasil es el mejor para realizar una expansin de la empresa SKM, pues es un mercado solido, debido a que se tiene tratados de libre comercio, donde los aranceles se estn reduciendo gradualmente, los niveles de educacin son bajos lo cual permite implementar los cursos de manera e-learning y la estimacin de la poblacin en Brasil es al alza, lo cual demuestra un escenario provechoso.

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Anexo N 3: Anlisis Industrial. Competidores de la industria. Se encuentran los siguientes competidores incluido SKM, los cuales son Fortune 500, Accenture, Oracle, IBM, y pequeas firmas Chilenas. Estos competidores se disputan el mercado del 55% ya que SKM tiene en Chile el 45% restante. Se puede decir que los competidores como Oracle e IBM tienen una destacada participacin en el mercado ya que estas empresas son de marca reconocida y calidad destacada dentro del mercado. Amenaza de los nuevos participantes. Al momento en que la industria empiece a crecer se van abrir una serie de posibles competidores los cuales van poner todo su nfasis en poder tener parte del mercado, al igual que los nuevos emprendimientos tecnolgicos que los jvenes estudiantes de enseanza media y superior estn haciendo camino para lograr aquel mercado objetivo que se proponen, por otro lado se puede mencionar que la diferenciacin de productos en si es muy importante ya que con la nueva generacin de estudiantes de alumnos informticos esta mas adaptadas a las necesidades de los jvenes y a su vez al mejoramiento continuo de cada persona, a parte no hay que menospreciar el incremento de la capacidad intermitente de las nuevos competidores. Amenaza de los sustitutos. Existe disponibilidad de sustitutos como lo es el internet, los cursos de capacitacin que da el SENCE, los cursos free-line, y una infinidad de programas que se pueden descargar a travs de la internet, para el funcionamiento de las pequeas empresas, haciendo as rentable y agresiva los productos que se pueden encontrar, analizando tambin que es mucho mas econmico el valor de estos sustitutos a comparacin de la industria. Poder de los compradores. Si bien hay un numero importante de compradores estos tienen el control de la industria, especialmente para la empresa SKM, pues estos pueden decidir si cambiarse de proveedor es conveniente para ellos por lo tanto tienen una gran
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poder sobre la industria, ya que existen competidores fuertes con marca reconocida a nivel mundial, existe una disponibilidad de sustitutos en los cuales se pueden apoyar para poder generar valor, los clientes tienen una gran rentabilidad ya que estos pueden manejar los precios que desean y poder tener mejor calidad a bajos costos. Poder de los proveedores. Como existe disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores estos tienen la facilidad de adquirir mejor tecnologa a precios mas razonables para ellos, por lo tanto el numero de proveedores es importante pues estos tienen mltiples beneficios en relacin con la tecnologa no solamente nacional si no que internacionalmente. Los proveedores hacen una gran contribucin en calidad y servicios de los productos de la industria, pasa lo mismo con la industria para el beneficio de los proveedores. Pero no hay que dejar aparte el tema en que los proveedores tambin son una gran amenaza en el tema de la integracin hacia delante, ya que estos proveedores se pueden convertir en nuevos competidores de la industria ya que manejan el mercado. Barrera a la entrada. Claramente la diferenciacin del producto, la identificacin de la marca, el acceso a los canales de distribucin y a la ltima tecnologa, as como los efectos de la experiencia resultan determinantes crticos de las barreras de entrada en la industria. Por lo tanto se puede decir que las barreras de entrada son altas, ya que se manejan economas a escala, la diferenciacin del producto, la identificacin de la marca, requerimientos de capital, acceso a la ultima tecnologa, y por ultimo y muy importante la experiencia y efectos del aprendizaje. Barreras a la salida. La evaluacin revela una extraordinaria facilidad de salida en la industria. Ni la especializacin de activos, ni las barreras emocionales parecen ser un elemento de disuasin para la salida.

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Anexo N 4: Cadena de valor. La empresa SKM consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseo, fabricacin, comercializacin, entrega y soporte de su producto o servicio. Las actividades que desempea la empresa SKM se combinan internamente para formar la cadena de valor, pues el propsito es que finalmente creen valor para los clientes.

Actividades primarias:

Logstica de entrada. Se puede destacar que la empresa SKM adquiere sus suministros directamente en el cual tienen un papel fundamental los proveedores, tambin brindar el mayor confort en momentos de espera de los clientes. Tambin se hace hincapi que en esta seccin se destaca las actividades, costos y activos asociados a la compra, materias primas, recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores. Operaciones. Se destaca la produccin de alta calidad y la excelente conformidad a las especificaciones de los clientes. Logstica de salida. La empresa SKM tiene la capacidad de entrega de los productos y/o servicios que este tiene para sus clientes e igualmente la entrega es garantizada. Se destaca en esta seccin los activos referentes a la distribucin fsica del producto a los clientes. Comercializacin y Venta. Si bien la empresa no solamente esta centralizada sino que tambin se concentra en las reas de elevado crecimiento, aumento la imagen de calidad,

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adquiere buenas relaciones personales con los clientes, y adems tiene un programa de publicidad y promocin. Servicio de Post-Venta. Esta tiene los remplazos de los productos garantizados, mejor capacitacin de los clientes, tiene mejor cobertura de servicios tcnicos para los clientes, y demuestra que tiene un producto fcil de usar. Adems la empresa SKM consta con mantenimiento y reparacin, asistencia tcnica y atiende las dudas que se puedan ocasionar de parte de los clientes.

Actividades de Soporte o de Apoyo.

Infraestructura Gerencial. En esta funcin la empresa SKM consta con cultura corporativa y se encuentra bien dirigida, se encuentra con capacidad de gestin financiera, control gerencial, tiene una estructura liviana, y se preocupa por la seguridad de sus redes. Gestin de Recursos Humanos. Tiene una buena relacin de amistad y de cooperacin con el personal, consta con un programa de reclutamiento, tambin capacita y desarrolla a su personal. Desarrollo de la Tecnologa. Consta con una red de partners adecuado para la empresa SKM, pues en chile son uno de los lideres en tecnologa, gastos intensivos en investigacin y desarrollo, hace fortalecimiento de las capacidades tecnolgicas y de comercializacin a travs de alianzas estratgicas, por lo tanto logra el tiempo mas corto para llegar al mercado respecto del pedido de los clientes y sus procesos de aprobacin. Adquisiciones. La empresa SKM no solamente consta con proveedores primordiales sino que tambin se integra verticalmente en los productos.

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