Edicin espaola.

N48

Suplemento de Management del Diario econmico

Modelo de Negocio: MRW G Mano a Mano: Robert Aumann G Alta Direccin: Manuel Conthe G Management Espaol: Pilar Jeric G Opinin de expertos: Tom Peters, Jos Medina y Al Gore.
G

Mano a Mano

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

Modelo de Negocio Alta Direccin

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Management Espaol
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ndice
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Editorial MRW: el orgullo corporativo.
Modelo de Negocio: entrevista con Francisco Martn Fras.

Robert Aumann: emocin, empata e inteligencia.

Mano a Mano: entrevista por Federico Fernndez de Santos.

Sostenibilidad: una buena inversin

Opinin de expertos: Al Gore y David Blood.

Manuel Conthe: un experto en paradojas.

Alta Direccin: entrevista por Francisco Alcaide.

Cara a cara con el miedo.

Management Espaol: entrevista con Pilar Jeric.

Universidad de Navarra

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Las huellas del talento.

Opinin de expertos: Jos Medina.

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Por qu ests aqu?

Opinin de expertos: Tom Peters.

Biblioteca recomendada

Editorial
Tras el primer periodo vacacional del ao, emprendemos una segunda etapa del ao rumbo hacia el verano cargada de contenidos interesantes. En el apartado de Modelo de Negocio tenemos a MRW. Su presidente, Francisco Martn Fras -Paco- ha cumplido la edad de jubilacin pero continua en la primera lnea de batalla empresarial porque segn dice es lo que ms le gusta hacer. MRW no es slo un ejemplo de xito empresarial sino tambin de responsabilidad social. En la seccin Alta Direccin el ex presidente de la CNMV, Manuel Conthe, nos desvela algunas ideas novedosas. Con una amplia trayectoria en instituciones pblicas tanto fuera como dentro de nuestro pas, Conthe acaba de publicar su nuevo libro La paradoja del bronce donde desgrana numerosos dilemas econmicos, polticos y sociales. En el Mano a Mano aparece el singular Premio Nobel de Economa, Robert Aumann; un personaje capaz de hacer de lo complejo algo accesible y una de las mayores autoridades mundiales en teora de juegos. Aumann, adems, destaca por su trato cercano. Pilar Jeric, experta en gestin del miedo y en gestin del talento, es la figura que nos acompaa en Management Espaol. Pilar nos cuenta algunas de las principales claves para que las organizaciones afronten con xito los retos del nuevo siglo. Entre las opiniones de expertos en management aparecen figuras como Tom Peters, Al Gore y Jos Medina
Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

FE EN UNO MISMO
La vida no es ningn pasillo recto y fcil que recorremos libres y sin obstculos, sino un laberinto de pasadizos en el que tenemos que buscar nuestro camino, perdidos y confusos, detenidos, de vez en cuando, por un callejn sin salida. Pero, si tenemos fe, siempre se abre una puerta ante nosotros: quiz no sea la que imaginamos, pero s ser, finalmente, la que demuestre ser buena para nosotros.
A. J. CRONIN

Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

MRW: el orgullo
El principal reto de la compaa para los prximos aos es exportar el modelo MRW a otros pases

Francisco Martn Fras Presidente Ejecutivo de MRW

corporativo
Francisco Martn:
una mezcla de buenas ideas y tesn
Francisco Martn Fras, natural de Coca (Segovia), naci en 1941. Sus padres emigraron a Catalunya cuando l tena 6 aos y se afincaron en el barrio de Sant Andreu de Barcelona. A los 11 aos dej la escuela para ayudar en el comercio de comestibles de su familia hasta los 14 aos. Mientras tanto, en horario nocturno, asista dos horas a una academia donde aprenda, entre otras materias, psicologa. A partir de entonces, fue ayudante en el camin de su padre y a los 18 inici su etapa empresarial creando una empresa de maquinaria para excavacin de terrenos. sta fue su actividad hasta los 37 aos cuando, con un grupo de amigos, compraron Mensajeros Radio (1979), ahora MRW, de la que es Presidente Ejecutivo. Sus dos hijos, Esther y Paco, trabajan en MRW. Su buen hacer ha sido reconocido ms de 30 ocasiones y ocupa la 22 en el de lderes con mayor reputacin. Actualmente, adems de ser presidente de MRW, tambin desempea otros cargos: Vocal de Fomento del Trabajo, Presidente del Saln Barcelona Negocios & Franquicias (BNF), Miembro del Comit del Saln Internacional de la Logstica (SIL), Patrono de la Fundacin Empresa y Sociedad, Patrono de la Fundacin + Familia, Senador de la Fundacin Catalana para la Investigacin, Miembro del Comit del Saln Internacional del Automvil de Barcelona, Socio Fundador del Club de Excelencia en Sostenibilidad, Patrono de la Fundacin Conocimiento y Desarrollo (CYD), Patrono de la Fundacin EADA.

Orgenes
MRW se cre en 1977 bajo el nombre de Mensajeros Radio. En 1979, Francisco Martn Fras y otros socios compran la empresa y comienzan una revolucin en el sector del transporte urgente con un sistema de entrega puerta a puerta. Hasta ese momento, las empresas de transporte se limitaban a recibir el paquete transportado y esperar a que el destinatario lo pasara a recoger. En 1980 y con una flota compuesta por un Renault 5, un Seat Ronda y la contratacin de taxis se inaugura la primera ruta Barcelona-Madrid. Posteriormente aparecen otras 25 delegaciones (Zaragoza, Alicante, Bilbao, Mlaga...) e igualmente surgen nuevos servicios como la simplificacin a una sola llamada de telfono o la entrega al da siguiente antes de las diez: El ritmo de crecimiento era tan alto que empezaron a surgir serias dificultades en las tareas de financiacin y aportacin del apoyo necesario a cada nueva incorporacin. De forma casi natural empezamos a subcontratar algunos servicios a pequeas mensajeras locales y a profesionales autnomos y que posean su propio medio de transporte. Sin saberlo estbamos poniendo las bases para una modalidad empresarial basada en la franquicia. En 1988, la empresa incorpora a su marca la letra W (de Worldwide) con el objetivo de proyectar una imagen de vocacin internacional.

1991, un ao clave
A finales de la dcada de los 80, el sector del transporte urgente padeca una crisis notable. La entrada de multinacionales y la agresiva competitividad entre las empresas nacionales desat una guerra de precios que tuvo como efecto inmediato la desaparicin de muchas empresas del sector y que otras quedaran diezmadas. MRW, con 26 delegaciones y 1.260 empleados no era inmune a esta situacin. En este contexto, se toma la decisin de crecer a travs de empleados independientes responsables de su cuenta de resultados. Ello supuso tres ventajas: acometer el proceso de expansin con mayor rapidez, contar con recursos propios procedentes de los propios empleados, y conseguir un mayor compromiso del personal al convertirse en empresarios pero compartiendo un objetivo comn y una misma cultura. De este modo, aparece la figura del franquiciado. La expansin ha sido continua a lo largo de los aos y se ha revelado como un xito. Hoy MRW tiene 803 Franquicias distribuidas por todo el territorio nacional, Andorra, Gibraltar y Portugal, en la que trabajan ms de 10.000 personas.

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Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

Una empresa es como una familia y una familia como una empresa; un conjunto de personas que segn la manejes te ir bien o mal

Accin Social
Desde 1993 MRW colabora con distintas entidades sin nimo de lucro y destina ms del 1% de la facturacin a acciones sociales. Segn Francisco Martn, las empresas sostenibles tenemos la oportunidad de ofrecer un mundo mucho mejor; desaprovechar esta oportunidad significara perdernos experiencias enriquecedoras y oportunidades para poder obtener la satisfaccin personal de haber aportado nuestro grano de arena a la mejora social. Entre los planes que MRW tiene en marcha destacan: el Plan Sub-25 (desde 1993), para que los estudiantes menores de 25 aos desplazados de su lugar habitual de residencia puedan emitir o recibir de sus familiares un envo gratuito al mes; el Plan Ayuda (desde 1996), con descuentos de hasta el 72,49% para los envos de las Entidades Sin nimo de Lucro; o el Plan Mayor (desde 2000), para que las personas mayores que residen en centros geritricos puedan recibir de sus familiares y amigos envos gratuitos. Adems, existen: el Plan 2000 (desde 2000), el Plan ForUn (desde 1994), el Plan Manos Libres (desde 1997), el Plan Amigo (desde 2001), el Plan Gran Familia (desde 2002); el Plan Ayuda Cultura (desde 2002), el Plan Campaas Solidarias (desde 2002), el Plan Nueva Empresa (desde 2006), el Plan Memoria Social (desde 2007), o el Plan PIA (Plan Interno de Adopcin) (desde 2005).

con discapacidad y por su continuada labor de apoyo a organizaciones sociales (2007); o el Premio por su poltica de contratacin de personas con discapacidad (2007). MRW ha recibido tambin, entre otros, los siguientes certificados: Best Workplace (una de les 25 mejores empresas para trabajar en Espaa) (2007 y 2006); MRW Quality (Certificacin del Modelo de Excelencia) (2007); o Primera empresa europea del sector en obtener la Norma SA8000 de Responsabilidad Social (2001). En 2007 MRW ocup la posicin 33 del Ranking del Monitor Espaol de Reputacin Corporativa (Merco).

El primer caf de la maana

Otras de las razones por las que se distingue esta singular empresa es porque es un ritual en la compaa que todo el Comit de Direccin desayune conjuntamente a diario para comentar las incidencias, las nuevas ideas o los proyectos a desarrollar; un hbito saludable no slo desde el punto de vista profesional sino tambin personal como forma de mejorar la comunicacin y la relacin entre sus miembros. Esta tradicin ha dado lugar a la aparicin reciente del libro El primer caf de la maana en el que su presidente Francisco Martn desvela algunas reflexiones como empresario. Segn se recoge en el libro, con palabras de Xavier Grau, director de marketing, el modelo MRW es como una casa, donde el corazn del proyecto es el equipo; las columnas, su capacidad de liderazgo y la responsabilidad social corporativa; y su tejado, el orgullo corporativo, como resultante de lo anterior. Y el punto de arranque un proyecto de tal envergadura fue un sueo. En MRW la labor del equipo ocupa un papel destacado. As lo expresa su presidente: Estoy de acuerdo con muchos socilogos cuando afirman que nacemos completamente indefensos y llegamos a convertirnos en seres adultos e independientes gracias a quienes nos han alimentado, cuidado y

Premios y certificados
La labor empresarial y social de MRW ha sido premiada en 173 ocasiones con distintos reconocimientos por parte de instituciones pblicas, privadas, medios de comunicacin u ONGs. Algunos premios han sido: Premio Estrategias de Plata en la categora de mejor empresa de logstica (2008); Premio Andaluz a las buenas prcticas en la atencin a personas con discapacidad, en la categora de igualdad de oportunidades, por su ejemplo de empresa normalizada con larga experiencia de integracin laboral de personas
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Francisco Martn Fras Presidente Ejecutivo de MRW

FRANCISCO ALCAIDE: Hemos descrito la creacin y desarrollo de MRW a lo largo de 30 aos. Cules son los principales retos estratgicos a los que se enfrenta la compaa durante los prximos ejercicios? FRANCISCO MARTN: En primer lugar, estamos acabando el plan estratgico a tres aos que nos dar los hitos a conseguir y las pautas a seguir. Y, en segundo lugar, el reto principal es la internacionalizacin de nuestro modelo de gestin. Lo que hicimos en 1991 de pasar los trabajadores a franquiciados se puede hacer en cualquier lugar del mundo. Se compra una empresa que ya funcione, se explica el modelo y luego se va vendiendo la franquicia al resto de los empleados. En el resto de Europa no hay nadie que trabaje con el modelo de franquicias. Adems, de este modo tambin podemos contribuir a la modernizacin de los pases. Un pas moderno tambin se caracteriza porque los envos que se realizan llegan de manera rpida. El objetivo no es slo ganar dinero sino actuar como un artesano que ensea el oficio a otras personas. Llevarse a la tumba lo que uno sabe no me parece buena filosofa. F. A.: Cules son las principales amenazas para el cumplimiento de esos retos? F. M.: No veo amenazas especficas. Europa est moviendo el doble de paquetes por habitante que Espaa. En Estados Unidos es incluso superior. Estos datos nos dicen que todava estamos con un servicio de carcter emergente. F. A.: Cules son hoy da las principales ventajas competitivas del Modelo de Negocio de MRW respecto a la competencia? F. M.: MRW fue la primera empresa que empez a realizar envos de puerta a puerta y tambin la primera en trabajar

querido, es decir nuestras familias, nuestros profesores, amigos, y un sinfn de personas que para cada uno de nosotros tienen rostros diferentes. Olvidarnos de todos ellos sera desvincularnos del resto del mundo, pretender convertirnos en seres en cierta manera superiores, creer que podemos lograr nuestras metas sin necesidad de nadie. De la misma manera, tampoco podemos olvidar que cada una de nuestras empresas empez como un proyecto indefenso, sin capacidad de sostenerse as mismo. Por esta razn tuvimos que solicitar en aquel momento la ayuda de inversores, socios, colaboradores, proveedores y consumidores... Se cre una verdadera red de confianza hacia nuestro proyecto, que se vio apoyado por muchsimos que nos confiaron sus sueos, su tiempo y su dinero; en definitiva, personas que han compartido con nosotros etapas importantsimas de sus vidas. Sin ellos, no hubiera sido posible convertirnos en lo que ahora somos, una empresa sostenible, pero tambin de bienestar para cuantos tienen relacin de nosotros.

Caso de Estudio
Escuelas de negocio y universidades se han interesado por MRW como caso de estudio y actualmente su modelo de negocio se estudia en el IESE, el Instituto de Empresa, en la Universidad San Telmo de Sevilla, y se ha expuesto en Harvard a travs de ESADE. Durante el ao 2007, MRW particip en 158 ponencias y conferencias. A fecha de hoy, MRW no es slo una empresa de transporte urgente que ofrece diferentes modalidades horarias para el envo de los paquetes o documentos (Inmediato; Urbano; Urgente de hoy para hoy; Express 2 kg...), sino que tambin ha diversificado su negocio incluyendo otros servicios como: la posibilidad de realizar mailings, solicitar una compra en otra ciudad, transferir dinero a todo el mundo, trasladar las mascotas, solicitar una recogida el sbado para entregar el lunes, disponer de un reportaje fotogrfico areo de sus instalaciones profesionales, domsticas o eventos de cualquier tipo o coordinar o realizar campaas logsticas o marketing relacional, entre otros servicios.

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Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

con un novedoso sistema de franquicias que en aquella poca no tena esta denominacin. Hoy todas las empresas de transporte urgente en Espaa funcionan con este sistema pero nosotros empezamos antes que el resto, lo que implica que cuanto ms creces ms posibilidades existen de mejorar tus servicios. En 1991 identificamos que los establecimientos franquiciados daban ms rentabilidad que los propios e iniciamos el Plan Naranja que consisti que casi el 100% de los empleados (nos quedamos con 80 de ms de 1.200) pasaban a ser emprendedores. Por qu? Por la confianza. Un lder debe transmitir confianza; adems, las franquicias las hacamos sin contrato. Ahora nos encontramos que los propios franquiciados estn haciendo el Plan Mandarina consistente en que ellos mismos conceden franquicias en la misma zona en la que operan de la misma manera que hicimos nosotros en su da para toda Espaa. Las nuevas franquicias son creadas por gente de la red. En nuestro modelo de negocio no admitimos inversores. Cada franquiciado tiene que estar implicado en el da a da. Esto nos da seguridad, porque si una empresa es una comunidad de personas, el resultado depender de la calidad de la gente. Las ventajas de las franquicias son varias. Desde el punto de vista del franquiciado, supone asumir riesgos limitados: el emprendedor se incorpora a un negocio que est en marcha, se le ensean las claves del negocio y tiene otros franquiciados en los que fijarse. El ao pasado abrimos 4 plataformas operativas y 36 franquicias (casi 1 cada 10 das) y este ao vamos por el mismo camino. Actualmente tenemos 803 franquicias, ms del doble que el siguiente competidor, lo que significa que estamos ms cerca de los que envan y de los que reciben. Esto es muy importante por varios motivos: primero, por la rapidez del servicio, de tal modo que en caso de demora ofrecemos diez envos gratuitos, algo que no pueden hacer el resto de los competidores; y, en segundo lugar, en caso de que existan reclamaciones, stas se pueden hacer cara a cara. Gestionar reclamaciones de esta manera es ms comprometido que hacerlo por telfono lo que nos obliga a tener gente ms preparada para dar un servicio de calidad.

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Francisco Martn Fras Presidente Ejecutivo de MRW

Qu inters tendran mis hijos u otras personas del equipo en seguir mis pasos si me vieran trabajar 12 14 horas al da?

Principales cifras de MRW

G MRW se fund en Barcelona en 1977 con el nombre Mensajeros de Radio. G En 1979 Francisco Martn y sus socios compran la empresa. G La facturacin en 2007 fue de 632 millones de euros. G Es la primera empresa del sector del transporte urgente. G 803 tiendas en rgimen de Franquicia, repartidas en Andorra, Espaa, Gibraltar y Portugal. G Ms de 150.000 paquetes repartidos al da. G Ms de 10.000 personas vinculadas a la marca entre empleados y franquiciados. G Ms de 5.000 vehculos. G 3 aviones. G 43 plataformas operativas. G Edita un peridico corporativo gratuito, MRW Noticias, con una tirada certificada de 100.000 ejemplares. G Tarifa nica para cualquier destino de Andorra, Espaa, Gibraltar y Portugal. G 19 Franquicias con ampliacin de horario. G Ofrece 10 envos gratuitos en caso de demora en la entrega. G Desde 1993 realiza Planes de Accin Social.

Por otro lado, la importante implicacin de la compaa en Accin Social a la que destinamos ms del 1% de la facturacin ha sido otro de los factores claves que ha contribuido al xito de la compaa. F. A.: La Accin Social est incrustada en la cultura de la compaa y es un factor de atraccin y retencin de talento en la compaa. Cules son los motivos que explican esta filosofa de la empresa? F. M.: Realizo labores de accin social por egosmo, para sentirme bien conmigo mismo. Adems, si en ese egosmo involucras al mayor nmero de personas entonces mucho mejor. Nosotros continuamente recibimos referencias (de clientes o receptores de envos) sobre la calidad de nuestro personal. Nuestro personal tiene la cultura corporativa muy interiorizada. Diariamente hacemos ms de 8.000 envos gratuitos para personas con necesidades: mayores, discapacitados, estudiantes... Estas personas se muestran muy agradecidas con nuestros servicios. Su gratitud no lo recibo yo, sino la persona de la franquicia que est atendiendo al cliente. Si en tus horas de trabajo te reconocen la labor que haces eso tambin representa un factor de motivacin y satisfaccin. Cada da los directivos son ms conscientes de que el dinero no lo es todo. Hay otros factores que son importantes como por ejemplo ayudar a que la gente a que concilie su vida personal y profesional. Esas pequeas cosas que no cuestan dinero pero que producen un gran bienestar en las personas ayudan a crear un orgullo corporativo que es imprescindible para el xito de la compaa.

Me gustara tambin apuntar que en temas de accin social y reputacin corporativa todos podemos hacer algo. Por ejemplo, en mis charlas comento el ejemplo de una pequea zapatera en Cerdanyola que simplemente tiene una caja grande con un letrero para que los nios que cambian de zapatos sin estropearlos los depositen para enviarlos a pases del tercer mundo. No cuesta nada y sirve para ayudar. Es cuestin de querer. F. A.: Toda biografa de xito tiene momentos difciles. Cul ha sido su peor momento? F. M.: Nunca he tenido malos momentos. Desde pequeo siempre he tenido ms de lo que me hubiese imaginado. No pensaba llegar donde he llegado. F. A.: Vd. ha dicho: los que de verdad me conocen saben que me gusta filosofar. Cules son las lecciones ms importantes que le ha enseado la vida? F. M.: Filosofar siempre hay que hacerlo en horas fuera del trabajo, porque el da a da te absorbe. Lo importante en la vida es ser feliz y yo lo soy: por la familia, por los hijos, por la gente que tengo en la empresa... Mi horario de trabajo es de 7.00 a 13.00 y los viernes no trabajo. Me satisface dar charlas y conferencias en universidades porque no estudi y jams me imagin que estara en las aulas. Evidentemente, esto es el resultado de haber logrado unos hitos. Qu inters tendran mis hijos u otras personas del equipo en seguir mis pasos si me vieran trabajar 12 14 horas al da? Les obligo a que el viernes por la tarde dejen la oficina y

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Modelo de Negocio: MRW Entrevista por Fancisco Alcaide

No hay departamentos buenos ni malos. Son todos excelentes porque sino no existiran

disfruten de su vida. Es importante compaginar el tiempo de trabajo y de ocio. En mi caso, todas las buenas ideas de servicios que se me han ocurrido han sido fuera de la oficina. Cuando los rboles no te dejan ver el bosque por la rutina la situacin es peligrosa. Me gusta estar rodeado de gente alegre, por eso buscamos contratar gente feliz. MRW tambin intenta ayudar a este objetivo. La gente tiene contratos indefinidos para que puedan hacer sus planes de futuro; tambin se les permite cambiar de trabajo sin necesidad de cambiar de empresa. Tenemos un sistema que denominamos vagabundeo en el que una persona con un brazalete que pone vagabundo deja su trabajo para conocer cmo funcionan otros departamentos; si aporta alguna solucin se le recompensa con un dinero y un diploma, e igualmente al departamento. Esta idea sirve tambin para

cuando un departamento est buscando una nueva incorporacin. Las personas pueden optar a ese puesto porque saben las funciones y objetivos, y en algunos casos hay gente que prefiere cobrar un salario inferior al que lo vena haciendo para tener un conocimiento de la empresa ms amplio. Para nosotros supone un doble gasto: la formacin de la persona que entra al nuevo puesto y la formacin de la persona que se incorpora al puesto de la persona que lo ha dejado. Sin embargo, lo contemplamos como una inversin. Hay empresas donde los departamentos son estancos y no sabes quin hace qu. En MRW todos los departamentos estn concatenados y cumplen su labor en equipo. No hay departamentos buenos ni malos. Todos son excelentes porque sino no existiran. F. A.: En el mbito de la empresa se suele decir: Teora sin prctica es utopa; y prctica sin teora es rutina.

Vd. no tiene formacin acadmica ni universitaria. La ha echado de menos a lo largo de su carrera profesional? Cmo la ha suplido? F. M.: La formacin la tenemos todos: unos la tienen ms acadmica y otros ms prctica a travs de la experiencia en la vida real. Creo que lo mejor es combinar la teora y la prctica. Mis hijos han estudiado y trabajado. En mi caso particular, estuve de 11 a 14 aos en una tienda de comestibles, luego trabajando con mi padre con personas de pico y pala. Probablemente eso te da unos conocimientos de la vida superiores a los que tiene una persona con carrera y un mster y que no ha trabajado nunca. A veces hay personas que se incorporan a un puesto con un ttulo que les avalan pero se les nota muy verdes. F. A.: En el prlogo del libro Jack Welch, de Janet Lowe, se dice: ste

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Francisco Martn Fras Presidente Ejecutivo de MRW

NTIMO Y PERSONAL

1. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: El humanismo. 2. Un consejo para los jvenes: Formarse como buenos ciudadanos. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Mejorable. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: La tica. 5. Cualidad que ms valora de un colaborador: La lealtad. 6. Lo que peor soporta de una persona: La mentira. 7. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre y sus circunstancias. 8. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Un personaje histrico podra ser Cristbal Coln, para saber cmo lleg al otro lado del Atlntico; y actual, Eduardo Punset. 9. Si fuese Presidente del Gobierno, la primera decisin que tomara: Tomar decisiones consensuadas como hago en la empresa. 10. Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Nelson Mandela cuando era un nio le pregunt a su madre qu tipo de personas haba en el mundo; y est le contest: hay personas que dejan el mundo igual que lo encontraron; otras que lo dejan igual; y otras que intentan mejorarlo. Siempre he intentado estar dentro de ste ltimo grupo.

es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes ms alabados, puede que el ms temido, y con toda seguridad uno de los ms controvertidos y detestados de Estados Unidos. Es compatible ser un gran lder y a la vez ser odiado y temido? F. M.: Creo que es contradictorio. La familia es una empresa y una empresa, una familia; una comunidad de personas orientada a la consecucin de unos objetivos que segn la manejes te ir bien o mal. Hay que saber convivir con la gente de arriba y con la gente de abajo. F. A.: John Kotter, profesor de la Harvard Business School, deca: Slo el 20% de los actuales directivos tiene talento de lderes. A qu se deben estas cifras? F. M.: A lo mejor el 20% es excesivo, y luego habra que saber qu se

entiende por lderes y de qu tipos de empresas estamos hablando. Hay directivos de multinacionales que luego han creado sus empresas y no han funcionado. Un director de banco, por ejemplo, no tiene que crear nada, simplemente tiene que ser un buen comercial. Las rdenes vienen de arriba y lo que tiene que hacer es vender los productos. Personalmente creo ms en los lderes que se juegan su propio dinero. En Espaa me parece que Amparo Moraleda, la presidenta de IBM, es una gran lder. Ha sabido liderar y desmarcarse de la central para adaptarse al pas porque la idiosincrasia es muy importante en la gestin. Por ejemplo, Federal Express cuando vino por primera vez a Espaa, tuvo que marcharse al poco tiempo porque quera implantar una filosofa que no era compatible con la cultura I

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Mano a Mano: Entrevista con Robertm Aumann por Federico Fernndez de Santos Ortiz

Robert Aumann:

emocin, empata

Es bueno saber mucho de algo y algo de todo

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Robert Aumann Premio Nobel de Economa 2005

e inteligencia
obert Aumann naci en Francfort en 1930. Su padre fue un comerciante textil que luch y fue condecorado en la Primera Guerra Mundial. Su madre se cri en Londres donde obtuvo una licenciatura en el University College de Londres, hecho inusual por entonces. En 1938, la familia emigr a Estados Unidos perdiendo todas sus propiedades aunque, como dice Aumann, fueron capaces de dar a sus hijos una exquisita educacin.

Sociedad de la Teora del Juego, sociedad internacional para profundizar en el desarrollo de esta teora y sus aplicaciones. En 2005 recibi el Premio Nobel de Economa junto a Thomas C. Schelling de la Universidad de Maryland (Virginia, EE.UU.). El siguiente comunicado de prensa de la Real Academia Sueca de las Ciencias, describe el trabajo de Aumann: En muchas situaciones reales, la cooperacin puede ser ms fcil de mantener a largo plazo que en un solo encuentro. Los cortos anlisis de las interacciones en juegos suelen ser a menudo restrictivos. Robert Aumann fue el primero en realizar un completo y formal anlisis de los llamados juegos de repeticin infinita. Su investigacin identific con exactitud los resultados que pueden ser sostenidos en el tiempo en relaciones a largo plazo. La teora de los juegos repetidos incrementa nuestro entendimiento sobre los prerrequisitos para la cooperacin. Porqu es ms difcil cuando: hay muchos actores, cuando interactan con frecuencia, cuando las posibilidades de la rotura de la interrelacin son elevadas, cuando el horizonte temporal es corto o, cuando las acciones de otros no pueden ser observadas con claridad. Su discernimiento sobre estos temas ayudan a explicar conflictos econmicos como las guerras de precios o comerciales. As mismo ayudan a explicar el porqu del xito de algunas comunidades frente a otras en el uso de recursos comunes. El approach de los juegos repetitivos clarifica la razn de ser de muchas instituciones: desde las organizaciones mercantiles hasta el crimen organizado, y sus capacidades para llegar a acuerdos, ya sean sobre tratados internacionales de comercio o negociaciones salariales. Executive Excellence ha tenido el privilegio de compartir una larga entrevista con l. Aumann destaca por su alegra de vivir, sentido del humor y sencillez. Es todo un personaje: emptico, humilde y con gran capacidad de comunicacin. Es capaz de conseguir que conceptos complejos sean accesibles al gran pblico. Sus pausas frente a algunas preguntas denotan su capacidad de reflexin y la importancia que da a todas sus respuestas. A continuacin reflejamos slo algunas de ellas. Esta entrevista podra, por s sola, ser constitutiva de un nmero de Executive Excellence.

Gracias a un excelente profesor de matemticas, Abraham Gansler, Aumann pronto se sinti atrado por los axiomas, teoremas y construcciones de geometra de Euclides. Matriculado en la escuela superior de Nueva York, enfoc sus estudios hacia las matemticas clsicas. En esa poca ley vorazmente a Edmund Landau, interesndose por la teora analtica y algebraica de los nmeros. Con posterioridad se fue al MIT donde empez a tener curiosidad por matemticas ms modernas como la topologa algebraica. Fueron las conferencias de George Whitehead las causantes de que decidiese hacer su doctorado sobre la teora de los nudos. Su tesis fue publicada en 1956 en annals of mathematics. Tras el doctorado paso a trabajar en consultora (Analitical Research Group, afiliado a la Universidad de Princeton) en proyectos eminentemente prcticos. El origen de su involucracin en la teora de los juegos parte de un proyecto para la defensa de la cuidad de Nueva York: un ataque de un escuadrn areo donde algunos aviones llevan bombas nucleares pero cuya mayora son seuelos. En el MIT haba conocido a John Nash, entrando en contacto con la teora de los juegos. Crey que con esta teora se podra atacar el problema de los seuelos y se sinti inmediatamente atrado por el tema y, como dice, el resto es ya historia. Actualmente forma parte del Instituto de Matemticas de la Universidad Hebrea de Jerusaln y es miembro de las academias de las Ciencias estadounidense, israel y britnica. Fue presidente de la Unin Matemtica de Israel y el primer miembro de la

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Mano a Mano: Entrevista con Robertm Aumann por Federico Fernndez de Santos Ortiz

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Es la educacin actual de los jvenes muy diferente a la que Vd. vivi? Ha cambiado mucho la formacin desde su perspectiva como profesor universitario? ROBERT AUMANN: No creo que la educacin haya cambiado mucho, al menos en las reas geogrficas que conozco mejor: Estados Unidos e Israel. Tal vez lo que s sucede es que la educacin es ms colorida. Lo que percibo de segunda mano, a travs de mis hijos y nietos, es que si quieres que la educacin sea una experiencia interesante, los alumnos tienen que estar ms involucrados, y para ello la educacin tiene que ser entretenida. Creo que hoy da hay ms apertura y menos memorizacin. F. F-S.: Deca John K. Galbraith: Hay dos clases de economistas: los que no tenemos ni idea y los que no saben ni eso. Qu distingue a un buen economista? R. A.: A lo largo de mi experiencia no me he encontrado economistas malos. Unos son ms originales que otros; algunos son ms tericos y otros prcticos; unos ms macro y otros ms micro, pero no he conocido ninguno malo. Lo que s es importante en economa como en matemticas, es estar en contacto con la realidad. Hay matemticas puras muy bellas pero, como Von Neumann deca, si estn muy lejanas del mundo real pierden relevancia. En la economa ocurre lo mismo. Es importante que un economista tenga la mente abierta y est dispuesto a aceptar diversos puntos de vista. F. F-S.: En Executive Excellence creemos mucho en la multidisciplinariedad ya que todo est interconectado y cualquier disciplina puede aportar mucho al resto. A pesar de ello parece que la separacin entre ramas del conocimiento es demasiado rgida. Stuart Mill deca: una persona no puede ser un buen economista si no es ms que eso. Es la especializacin uno de los inconvenientes para la expansin del conocimiento? R. A.: Es bueno saber mucho de algo y algo de todo. Hay un dicho que dice que la diferencia entre un cientfico y un filoso es que el cientfico sabe cada vez ms de menos y al final lo sabe todo de nada; mientras que el filosofo sabe cada vez menos de ms, llegando a saber nada de todo. Ambas posturas son extremas y hay que buscar un equilibrio. Desde mi punto de vista, lo mejor es tener una buena formacin en muchas cosas y
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especializarse en ciertos temas. No creo que la especializacin sea mala, aunque s estoy de acuerdo en la necesidad de tener una formacin ms amplia y no limitarse a una nica rea de inters. F. F-S.: Su entrevista con Segu Hart es una de las entrevistas ms inspiradoras que han cado en nuestras manos. En ella se menciona la llamada de su nieto Yakov sobre los linking numbers y la teora de los nudos, con la cual Vd. se sinti tan sorprendido. Ha visto su contribucin intelectual reflejada otras veces en el da a da del mundo, ya sea empresarial, mdico, etc.? R. A.: En 1954 mientras me duchaba me vino a la cabeza la idea matemtica que me permitira completar mi tesis doctoral. 50 aos ms tarde, a las 10 de la maana, suena el telfono de mi apartamento. Era mi nieto Jacob Rosen que entonces cursaba segundo de medicina. Me dice: Abuelo, Puedo aprovecharme de tus conocimientos? Estamos estudiando los nudos. No entiendo la materia y creo que el profesor tampoco lo tiene muy claro. Que son los linking numbers (Nmeros encadenados)?. Le pregunt por qu estaban estudiando la teora de los nudos y qu tenan que ver con la medicina. Bien, me dijo, algunas veces el ADN de las clulas se anuda y dependiendo de las caractersticas del nudo que se forma, el resultado puede conducir al cncer. Me qued absolutamente perplejo. Cincuenta aos ms tarde, lo absolutamente intil, lo ms puro de lo puro, se ensea en la facultad de medicina y lo est estudiando mi nieto! Respecto a su pregunta habra que hacer una distincin entre mi contribucin personal y la contribucin de equipos que han trabajado en temas relacionados con mi especializacin. Lo mo, que es la teora de los juegos, es esencial en muchas actividades empresariales. En mis conferencias hablo de la ingeniera del juego explicando aplicaciones prcticas y definidas de dicha teora, como pueden ser: subastas, gestin del trfico, elecciones, emparejamiento de donantes y receptores de rganos para transplantes Son bsicamente problemas de divisin; una pareja se divorcia y tiene que dividir sus posesiones. La mejor forma de hacerlo es aprovecharse de los incentivos que esas personas tienen. Algunos de mis trabajos han representado contribuciones, pero fundamentalmente, la aportacin de mi trabajo ha sido ms relevante en situaciones ms abstractas como las interacciones continas del tipo: hacia donde nos llevan los incentivos

Creo que hay un resurgimiento de la religin en el mundo debido al vaco interior que sienten las personas por un mundo dominado por el materialismo
en las interacciones continuas? En un entorno de interaccin continua tienes ms incentivos para cooperar, as que los entornos de interaccin continua nos llevan a resultados finales de cooperacin. No s si se puede decir que mi trabajo ha tenido una influencia directa en la actividad diaria, pero la temtica, como un todo, ciertamente s que la ha tenido. F. F-S.: El afecto es un tema que tratamos continuamente, al estar muy ligado al liderazgo. Que ha significado el afecto entre las personas con las que ha trabajado como el Prof. Michael Maschler de la Hebrew University of Jerusalem o Lloyd Shapley de UCLA. Es importante el afecto en el trabajo? Y en la atraccin del talento? R. A.: El afecto en mis relaciones profesionales ha sido y es muy importante. Dentro del papel que juegan los estmulos en los empleados, el afecto ocupa un papel clave. Dar incentivos a las personas, para conseguir que hagan lo que t deseas, es esencial. A las personas es importante no slo corregirlas cuando hacen algo mal, sino reconocerles cuando hacen algo bien. A todos nos gusta que nos feliciten cuando hacemos un buen trabajo. El dinero no es la nica variable que hace girar al mundo. El reconocimiento es un factor esencial para el buen desempeo, y si ste va acompaado del afecto mucho mejor. Es ms fcil que alabes y reconozcas el trabajo de alguien al que tienes afecto, con las consecuencias positivas que ello tiene. F. F-S.: Vd. es reconocido como una de las personas que ms saben sobre las teoras de guerra y paz. Ha sufrido personalmente la guerra y ha perdido a su hijo Shlomo en ella. Cuales son tres de las ms importantes ideas que destacara en este tipo de investigaciones? Qu frutos le gustara que naciesen de este tipo de estudios? R. A.: Djeme contarle una historia. Haba un arquelogo que, comenzando a excavar, fue preguntado sobre lo que esperaba encontrar. Respondi que esperaba averiguar cmo viva la gente hace dos o tres mil aos. Esto fue considerado como una respuesta extraordinaria ya que la mayora de los arquelogos suelen responder que esperan descubrir cosas o fenmenos especficos. Lo que este hombre deca era que desconoca lo que iba a encontrar. No tena nociones preconcebidas. Solo voy a mirar y lo que vea lo registrar e interpretar. Mi reaccin sobre los frutos que puedan nacer de estos estudios es similar.

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Mano a Mano: Entrevista con Robertm Aumann por Federico Fernndez de Santos Ortiz

Creo que la guerra no ha sido en absoluto estudiada como fenmeno general. La gente crea institutos sobre la paz, y stos realizan estudios, no dirigidos a estudiar la guerra como un fenmeno general, sino hacia conflagraciones especificas del estilo Chechenia vs. Rusia, EEUU vs. Irak, etc., observando las caractersticas locales de esos conflictos (como el conflicto rabe-Israel). Pienso que deben haber cosas comunes a todos los conflictos (o a muchos de ellos) y debemos averiguar cules son para poder saber como reaccionar ante ellos en general. Anticipndome a la pregunta sobre cules son estos elementos comunes y como podemos reaccionar ante ellos, le respondo que no lo s. Soy como el arquelogo que dice que exploremos y veamos. Dicho esto, si tengo algunas ideas. Un tema importante, es no pecar de ansiedad y ser paciente. Las personas que tienen demasiada ansiedad, por poner fin a un conflicto, nunca llegan a solucionarlo. La razn es un poco complicada. Anteriormente deca que la interaccin continua conduce a la cooperacin. Desde mi punto de vista, es obvio. La probabilidad de volver a hacer negocios con alguien a quien no conoces y a quin vers hoy pero no maana, es menor que la de hacerlos con alguien con quien tienes una relacin recurrente. En el caso de la Paz, aunque menos obvio, est el hecho de que la implicacin personal es demasiado elevada. En otras palabras, para unos, el presente vale mucho ms que el futuro. Si actas con ansiedad para conseguir la paz de forma rpida, obtendrs el efecto contrario. En cambio, si dices: aunque queramos la paz y queramos solventar este conflicto, no tenemos por qu hacerlo. Si hay que continuar luchando, continuaremos, se crea una actitud ms conductiva hacia la paz. Envas un mensaje claro a la parte contraria en el que se ve el conflicto como un problema a largo plazo; y un conflicto a largo plazo conduce hacia la cooperacin. Querer terminar un conflicto a cualquier precio hace que la parte contraria endurezca su posicin, hasta un punto en el cual no se pueden aceptar sus demandas. Desde una perspectiva histrica la teora de los juegos nos dice: uno ha de estar preparado para ir a la guerra y entrar en conflicto (lo cual es una paradoja) para evitarlo. Un ejemplo fue la actitud de Chamberlain, quien volvi de Mnich creyendo haber conseguido la paz pero, en un ao y medio todo explot ya que Adolf Hitler recibi seales errneas:

Chamberlain quera la paz a cualquier precio, lo cual le permita presionar an ms. Con posterioridad, se conoci el error de apreciacin de Hitler (estaba furioso ya que no esperaba que los ingleses y franceses fueran a la guerra el uno de septiembre del 39), debido a la actitud de Chamberlain. Otro caso emblemtico le ocurri en Corea a Harry Truman (uno de los mejores presidentes de Estados Unidos). Truman no fue capaz de transmitir su posicin sobre la paz de forma suficientemente clara, induciendo a los Norcoreanos a creer que podran actuar con impunidad. Se puede gritar: PAZ!, pero si se desea en exceso y con ansiedad se est ms cerca de la guerra. F. F-S.: Otro aspecto llamativo de su vida es que Vd. es un hombre religioso. Adems, es tambin un sabio y reputado cientfico. Como combina esas dos facetas de su vida y que opinin tiene de las tendencias hacia una sociedad laica que experimentan ciertos pases. Se estn perdiendo los principios?

El reconocimiento es un factor esencial para el buen desempeo, y si ste va acompaado del afecto mucho mejor.

R. A.: Desde mi punto de vista, la religin en el mundo no est en declive. A nivel global creo que hay, si no un retorno, al menos s un mantenimiento de la religin. Es cierto que no estoy muy al da de la situacin en Europa, pero en Estados Unidos, Rusia o en los pases musulmanes (o los judos aunque no cuenten demasiado) se puede observar que la religin no esta perdiendo terreno. La perdida de la religiosidad de las personas no es algo nuevo y se viene hablando de ello desde hace siglo y medio. F. F-S.: En la actualidad temas como el matrimonio entre personas del mismo sexo es un tema candente y quizs sus afirmaciones puedan relacionarse con este tema. R. A.: Si los hombres desean casarse entre ellos, no lo veo como un gran problema. No es algo que estimulara, pero no creo que sea nada malo. Hace poco, se celebr el desfile del orgullo gay en Jerusaln. Personas religiosas e incluso personas no religiosas estaban molestas por el acto. Decan que era una provocacin. En mi opinin, todo el mundo debe poder manifestarse. Crec en Estados

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Robert Aumann Premio Nobel de Economa 2005

Unidos y all la libertad de expresin es muy importante. Personalmente pienso que si no haces dao a otras personas (o a la sociedad) no hay nada malo; o dicho de otra manera, si estas relaciones son entre adultos que consienten, estn bien. Creo que hay un resurgimiento de la religin en el mundo debido al vaco interior que sienten las personas por un mundo dominado por el materialismo. Quieren dar significado a sus vidas. Los valores ticos y morales son muy importantes y cuidarlos es ms fcil cuando profesas una religin. Evidentemente, si slo es una vaga herencia moral y tica que no sabes para qu sirve, la religin es poco efectiva, pero si es una religin que sirve de estructura y da sentido, es algo importante y que las personas buscan. Por otro lado, la religin no es solamente eso, sino muchas cosas. Por ejemplo, una buena parte del arte es de contenido religioso. Hasta hace un par de siglos, la msica era fundamentalmente religiosa: desde las grandes obras de Bach hasta la primera msica de la cual tenemos partituras (los cantos gregorianos). En cuanto a las artes visuales, sucede lo mismo. Esta tarde mi mujer y yo fuimos al museo Thyssen y pasamos la mayor parte del tiempo en la segunda planta donde una buena parte de los cuadros eran religiosos. La religin es algo que te ayuda a no ser devorado por el materialismo. La Biblia dice: No solo de pan vive el hombre. F. F-S.: En el mundo de las finanzas, es frecuente ver a matemticos intentando capturar la esencia de los mercados y predecir su modelo de evolucin. Al mismo tiempo, las finanzas que estudian los aspectos de conducta intentan explicar la conducta irracional de los inversores. Qu puede explicarnos en esta dualidad de ciencia y lgica frente a la irracionalidad y el comportamiento de las personas? R. A.: Desde el momento en que identificas una irracionalidad, puedes aprovecharte de ella. Irracionalidad significa que la gente hace algo que puede predecirse y que es equivocado. S es as, entonces se puede ponerte en el otro lado del mercado y obtener dinero de esa irracionalidad. No se puede ser muy irracional en el mercado. Solo puedes ser irracional mientras se desconoce la irracionalidad. Hay algunas irracionalidades sistemticas que han sido identificadas, pero en la medida que haya personas aprovechndose de ellas, quedan eliminadas I

NTIMO Y PERSONAL

1. Cul es la principal leccin que le ha enseado la Economa: Los incentivos son la base de los negocios. La ciencia intenta identificar cmo funcionan los incentivos y la ingeniera trata de aprovecharse de los mismos para conseguir que las personas hagan lo que tu quieres que hagan. 2. Un enigma econmico o matemtico que le gustara ver resuelto: Hay muchos y famosos problemas matemticos que me gustara ver resueltos. Actualmente trabajo en las irracionalidades sistemticas. Mi sospecha es que a largo plazo (no necesariamente en los mercados financieros sino en otras reas) stas irracionalidades son en realidad una expresin de una racionalidad superior. 3. La mayor virtud de un buen matemtico: Pensar de forma clara y directa. 4. El defecto ms frecuente entre los matemticos: Los matemticos son seres perfectos que no tienen defectos. 5. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara un mano a mano y por qu: Elisha Ben Abuya. Vivi mil aos despus del profeta Elas. Es tambin llamado el otro. Era un sabio de gran profundidad que perdi su fe. Es una de las figuras ms enigmticas, atractivas y trgicas del viejo talmud. 6. Si fuese el Presidente de USA, cul sera la primera decisin que tomara: No s qu decisiones pero s que hara una poltica muy verde. La destruccin del medio ambiente es un tema preocupante. 7. Dos libros de Economa de referencia: Un libro, que no est muy bien escrito, pero cuyo contenido es estupendo: Theories of game and economic behaviour, de J. Von Neumann y Oscar Morgenstern (1944). Otro, muy bien escrito es: On the accuracy of economic observations, de Oscar Morgenstern (1950). Hay un libro que debera escribirse: Sobre la exactitud y precisin en las encuestas. 8. Una cita / frase que refleje su filosofa de vida No solo de pan vive el hombre.

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Opinin de Expertos

Sostenibilidad:
Estamos forzando los lmites de nuestros sistemas ecolgicos y las expectativas sobre las empresas se estn ampliando.

a creacin de valor, a largo plazo, para los accionistas depende de la habilidad del lder de responder a las intensas demandas de la sociedad. En la actualidad son muchos los inversores que consideran la sostenibilidad y de la RSC en sus evaluaciones sobre el valor, a largo plazo, de las compaas. La inversin sostenible reconoce que los factores sociales, econmicos, medioambientales y ticos afectan a la estrategia de los negocios; la atraccin y retencin de empleados, la gestin de los riesgos, la creacin de oportunidades para la accin contra el cambio climtico, la cultura, los estndares de gobierno corporativo, las estrategias de atraccin y compromiso de los accionistas, la filantropa, la reputacin o la de imagen de marca, son solo algunos ejemplos.

La inversin en sostenibilidad comenz con estrategias de filtracin negativa (negative screening) donde los inversores excluan sectores enteros, basndose en una serie de criterios ticos. En evoluciones posteriores se recompensaban a empresas, con buenos rendimientos, basndose en criterios de responsabilidad social. Desafortunadamente, estos criterios a veces obligan a compromisos inaceptables entre aspectos sociales y retornos en la inversin. La siguiente ola fue la seleccin basada en el concepto del mejor de su clase o seleccin positiva, donde los Index de sostenibilidad elegan la mejor performance basndose en criterios como medio ambiente, gobierno corporati20

Al Gore y David Blood

una buena

inversin
vo y temas sociales. Desgraciadamente, esta forma de seleccin obvia que los aspectos de sostenibilidad son parte integral de la estrategia corporativa. No creemos que sea aceptable obligar a elegir entre invertir de acuerdo con nuestros valores o, de acuerdo con formas que nos ayuden a conseguir el mejor ROI. Nuestro objetivo consiste en centrarnos en los mejores retornos posibles para nuestros clientes pero que a la vez integren sostenibilidad. La investigacin en sostenibilidad requiere pensar a largo plazo, considerando las consecuencias primarias y secundarias (posteriores) de un tema. Es una forma de visin de sistema. Eso significa que si piensas en el cambio climtico has de, en primer lugar, comprender de los impactos de la fsica, de conducta y regulatorios en los negocios. Tambin se ha de comprender lo que un clima cambiante representa para: la migracin de enfermedades, la salud pblica para los pobres en pases en vas de desarrollo, para la escasez de agua o las tendencias demogrficas y de urbanizacin. Son dos los principios que nos mueven: El primero es elegir una estrategia a largo plazo, para invertir: el cortoplacismo afecta negativamente a las economas, a la creacin de valor, a los mercados de capitales y a las estrategias de inversin. En el cash flow a largo plazo radica el 70% del valor de un negocio. Si se invierte con un horizonte a corto plazo, se pierde la creacin de valor de un negocio. El segundo principio se basa en que el contexto de los negocios est cambiando. Estamos forzando los lmites de nuestros sistemas ecolgicos y las expectativas sobre las empresas se estn ampliando. Las empresas multinacionales suelen estar mejor posicionadas que los gobiernos para poder hacer frente a los complicados retos globales, como el cambio climtico, el sida, la escasez de agua o la pobreza. Hemos llegado a un punto donde la sociedad civil pide respuestas a las empresas. De hecho, los objetivos para las empresas han cambiado. Las expectativas son mayores y las consecuencias ms
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Opinin de Expertos

Los lderes ven la

o nuevos nichos para productos y servicios.

sostenibilidad como oportunidades de crecimiento

serias; las implicaciones van ms all de proteger la reputacin o gestionar los costes. Vemos este entorno cambiante como una oportunidad para que las compaas establezcan posicionamientos competitivos, creciendo en beneficios y mejorando la rentabilidad. El objetivo de la inversin en sostenibilidad no slo es evitar riesgos, sino aprovechar oportunidades. Los gestores de fondos reconocen que tienen incertidumbres a largo plazo, y que su obligacin es compensarlas con activos. La adopcin de los principios de inversin responsable de la ONU, por parte de inversores y gestores, representa 8 trillones de dlares y es un claro ejemplo de cmo la comunidad de inversores institucionales se compromete a largo plazo, reconociendo que factores como los medio ambientales, de gobierno corporativo o sociales estimulan la creacin de valor. Estamos contentos con este despertar. Cuando fundamos nuestra compaa, no pensbamos de que exista tanta aceptacin en la inversin con sostenibilidad. Las personas se dan cuenta que la sostenibilidad incide sobre la mejora de beneficios y de la posicin competitiva. Los propietarios de activos buscan invertir en compaas as. Hoy, posicionar a una empresa para que supere estos cambios contextuales y se beneficie de ellos significa realizar grandes inversiones para cambiar la infraestructura, las fuentes de energa o la estructura de sus plantas, a fin de adaptarse a las nuevas realidades. Esas compaas no efectuarn esas inversiones si sus lderes se encuentran aprisionados en los ciclos trimestrales. Cada vez son ms los ejecutivos que entienden las interconexiones de las tendencias. Recientemente, en una conferencia sobre el comercio del carbn, se pregunto a los asistentes sobre quienes haban internalizado su carbn budget (cuota de carbono), comenzando a reducir sus emisiones internas. Hace un ao el porcentaje era slo del 15%. Hoy es del 65%. Estamos en el punto de
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inflexin. Cuando hace poco visit Wal Mart acababan de lanzar el compromiso verde para su cadena de suministro. Muchos ejecutivos, que tenan dudas sobre la reputacin y la proteccin de la imagen de marca ahora ven nuevas oportunidades y nuevos mercados. Son estos ejecutivos con visin quienes entienden la estrategia a largo plazo y los drivers de su negocio, tanto financieros como no financieros. Saben que los factores de sostenibilidad promueven la estrategia. Siempre han sido conscientes de la importancia de la cultura, los empleados y la tica, pero ahora son ms amplios los factores que afectan su forma de operar. En los prximos 25 aos tendrn que poner en valor estas nuevas oportunidades, dentro de un entorno cambiante. La compaa Danesa Novo Nordisk fue a China con una genuina preocupacin por el impacto de la epidemia de diabetes, generada por la transicin al estilo occidental de alimentacin y estilo de vida. Tienen el 60% del mercado Chino de insulina, y estn haciendo todo lo que pueden para prevenir y curar la enfermedad. Si lo consiguen, sus ventas no crecern con la misma intensidad, pero consideran que es mejor ir a la raz del problema. Hay retos para la sostenibilidad en todas las reas e industrias. En las reas de fast-food y produccin alimentaria hay un fuerte movimiento hacia la vida sana, comida sana, alimentos orgnicos y la agricultura sostenible. Las compaas de tabaco se enfrentan a aspectos de sostenibilidad independientes del impacto en salud. La agricultura sostenible es un tema de actualidad, as como los riesgos de litigios. En el sector financiero el tema candente es cmo gestionar el capital humano. En el sector energtico, es el cambio climtico. En el sector salud vemos el resurgimiento de la tica en el marketing (entre compaas y doctores). En el mundo del lujo vemos como temas relacionados con el excesivo materialismo, la autenticidad y el consumo, comienzan a plantearse.

Al Gore y David Blood

Sugerimos que se enfrenten a tres aspectos que, a largo plazo, afectan a la rentabilidad. Piensen ms all de la gestin de los riegos de la sostenibilidad. Pasen a crear oportunidades de creacin de riqueza. Johson Controls Inc. se est centrando en eficiencia energtica. Casi un 50% de su negocio son bateras para coches hbridos y sistemas de edificios, siendo el resto interiores y controles de automviles. Ven que sus productos ayudan a reducir la huella de carbono de sus clientes. Esta estrategia estimula el beneficio. La compaa Eco de General Motors es otro ejemplo. Las acciones de GE se centran en el valor y crecimiento. Jeffrey Inmelt, CEO, apuesta su reputacin a que los aspectos relacionados con el medio ambiente harn crecer ms a GE. Estos lderes ven a la sostenibilidad como oportunidades de crecimiento o nuevos nichos para productos y servicios. Los consejos de administracin, como guas de los intereses de los accionistas, deberan centrarse ms en la sostenibilidad a largo plazo que en el ruido del mercado. Asesoramos a consejos de administracin en la compensacin y salarios de los mximos ejecutivos, poniendo en evidencia los efectos perversos de las remuneraciones basadas en el corto plazo. Usamos la respuesta de una compaa, frente al cambio climtico, como una lupa con la cual poder observar la calidad de su equipo directivo. Las prcticas de Lobby de una compaa son tambin acciones muy reveladoras. Las compaas de fabricacin de automviles les dicen a sus clientes que son verdes, pero es importante ver si estn ejerciendo influencias contra la reduccin de emisiones. Tus empleados, colegas, clientes, inversores y mercados valoran cada vez ms el nivel de compromiso con estos temas. Al gore es ex vicepresidente de los Estados Unidos de Amrica y el socio de David Blood en la empresa de inversin y gestin Generation Investment management www.generationim.com I
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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Manuel Conthe: un experto en paradojas

M
anuel Conthe Gutirrez (Madrid, 1954) es licenciado en Derecho por la Universidad Autnoma de Madrid (1976) y Tcnico Comercial y Economista del Estado (1979). Dentro de sus actividades profesionales, Conthe ha sido Director General del Tesoro y Poltica Financiera (1988-1995), etapa durante la cual realiz algunos de los cambios ms importantes en la poltica financiera y la regulacin de los mercados financieros; tambin miembro de la directiva del Banco de Espaa; y Secretario de Estado del Ministerio de Economa (1995-1996). Desde 1996 fue Consejero Principal para Economa y Comercio a la Representacin Permanente de Espaa ante la Unin Europea, puesto que ocup despus de ser Viceministro de Economa de Espaa. Form parte del Comit Monetario de la Unin Europea aportando a todas los debates camino a la moneda nica como los Programas de Convergencia, la Supervisin Multilateral y el Sistema Monetario Europeo. En estas funciones allan la entrada de la peseta al euro y fue uno de los encargados de preparar el Tratado de Maastricht. Tambin fue miembro de la Junta Directiva del Banco Europeo de Inversin. Entre 1999 y 2002 trabaj como Vicepresidente para el Sector Financiero en el Banco Mundial en Washington y despus sirvi como Consejero Especial a esta institucin. Fue encargado de desarrollar el Financial Sector Assessment Program (FSAP) y representante oficial del Banco Mundial en el Foro de Estabilidad Financiera. Entre 2002 y 2004 fue socio y director para Internacional Business Development de Analistas Financieros Internacionales (AFI). Posteriormente, entre octubre de 2004 y mayo de 2007, presidi la CNMV. Fue miembro del grupo de expertos a cargo de elaborar el Cdigo Unificado de Gobierno Corporativo que fue publicado en mayo del 2006. Asimismo lider el Consejo de Mediacin del Comit de los Reguladores Europeos de Seguros e igualmente lider el Consejo de Gobierno Corporativo de la Organizacin de Comisiones de Seguros (IOSCO). En la actualidad preside el Consejo Asesor de Expansin y Actualidad Econmica y acaba de publicar su segundo libro La paradoja de bronce. Adems, es autor de El mundo a revs (1999). Es columnista habitual del peridico econmico Expansin y colabor anteriormente como columnista con otros diarios como El Pas o ABC.

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Manuel Conthe Ex Presidente CNMV

Todo lo que se puede decir, se puede decir con claridad; y de lo que no se puede hablar, mejor es callarse

FRANCISCO ALCAIDE: Acaba de publicar La paradoja del bronce (Crtica, 2007), un libro muy interesante y entretenido donde analiza paradojas y dilemas del mbito econmico y social. Cuntenos un par que le hayan llamado especialmente la atencin? MANUEL CONTHE: La que da ttulo al libro, la paradoja del bronce, es curiosa y refleja bien la psicologa humana. Como constat una investigadora americana durante los Juegos Olmpicos de Barcelona, quienes ganan una medalla de bronce suelen estar mucho ms felices que quienes ganan la de plata. Porque los primeros se comparan con quienes no subieron al podio, pero quien gana la plata se queda con frecuencia amargado por no haber podido conseguir el oro. Nuestra felicidad depende, pues, no tanto de nuestra situacin en trminos absolutos, sino de nuestra posicin respecto a cierto nivel de referencia. La paradoja qued patente en las elecciones generales del 9 de marzo. El medalla de plata, Rajoy, qued apesadumbrado porque aspiraba a ganar; y Rosa Dez se mostr eufrica, porque a pesar de que Unin Progreso y Democracia (UPyD)

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Alta Direccin: Entrevista porFrancisco Alcaide

slo consigui un escao, ese escao permitir a esta tenaz y batalladora poltica subir al podio del Congreso de los Diputados. En el libro tambin describo otra paradoja -la paradoja de Hotelling- que result de aplicacin en estas ltimas elecciones. Al igual que dos vendedores de helados que compitan en una playa rectilnea, en un sistema poltico bipartidista el lder poltico inteligente debe situarse en el centro, sin dejarse dominar por los ms extremistas de su partido: porque se trata de ganar las elecciones, no de dar la contenta a las fuerzas vivas del propio partido. Quien olvida esa paradoja, suele perder las elecciones. F. A.: Ha sido Vicepresidente del Banco Mundial, una institucin cuya finalidad es la de asistencia financiera y tcnica para los pases en desarrollo de todo el mundo. Cerca de 1.000 millones de personas -un 15% de la poblacin mundial- viven con menos de un dlar al da y aunque los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) pretenden reducir esta cifra hasta 420 millones en el ao 2015, las estimaciones apuntan a que en esa fecha todava habr 800 millones de personas en la absoluta pobreza. Adems, 50 Estados suman ms del 10% de la poblacin mundial y menos del 1% de su PIB. Seremos algn da capaces de erradicar este problema? Dnde residen los principales inconvenientes? Son solucionables? M. C.: Al menos desde que Adam Smith public en 1776 su Riqueza de las Naciones, parece claro que el progreso econmico es el resultado de una economa de mercado pujante y dinmica, que slo funcionar con eficacia en un marco institucional adecuado (que incluye un Estado que desempee con eficacia ciertas funciones bsicas: un sistema jurdico eficaz, adecuadas infraestructuras pblicas, una ciudadana educada). Por desgracia, esa combinacin de economa de mercado con marco institucional adecuado falta

en muchos pases (especialmente en el frica sub-sahariana, que es, con ligeras excepciones, el continente donde se concentran los problemas ms graves de pobreza del mundo). A eso se aaden profundas divisiones tnicas, tribales y religiosas que derivan en guerras y conflictos. Solventar esos hondos problemas sociales no es fcil. Por suerte, incluso en el continente africano hay casos aislados -como Malawi- que revelan que -como en un contexto muy distinto le ocurri a Chile hace aos- un pas puede escapar al sino de los que le rodean. F. A.: Uno de los grandes problemas en los PMA (Pases Menos Avanzados), para su crecimiento y desarrollo, es la corrupcin y la falta de transparencia de sus dirigentes. El Secretario General de la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), Supachai Panitchpakdi, deca: Los casos de corrupcin son graves y desalientan a los pases que ayudan. Cmo se puede luchar contra la corrupcin en estos estados? M. C.: La corrupcin es una de esas graves lacras que no slo mina la confianza en las instituciones pblicas, sino que impide que una economa de mercado funcione adecuadamente, porque aqulla est ntimamente vinculada a los favores econmicos, a la proteccin de determinadas industrias, a la financiacin ilegal de partidos, al soborno de los Tribunales e incluso al amedrantamiento, encarcelamiento o incluso asesinato de los discrepantes o de quienes denuncian pblicamente los desmanes. No es, por desgracia, un problema limitado a los pases en desarrollo, porque se da tambin en pases como Rusia -recordemos el asesinato de Anna Politovskaya o el encarcelamiento de empresarios- o en Espaa -recordemos la operacin Malaya en Marbella o, en menor escala, el caso guateque en el Ayuntamiento de Madrid.

La buena reputacin y la capacidad de inspirar confianza en los dems son el activo ms valioso de un profesional
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Manuel Conthe Ex Presidente CNMV

El apoyo internacional a quienes luchan desde dentro contra la corrupcin (periodistas, lderes polticos y cvicos, empresarios) es esencial, porque ese apoyo les brinda proteccin interna -y reduce su vulnerabilidad- y hace ms eficaces sus denuncias. En general, las medidas de liberalizacin y de supresin de intervenciones pblicas en la actividad econmica son grandes antdotos contra la corrupcin, porque sta con frecuencia anida en quienes tienen que otorgar permisos pblicos. F. A.: Ha trabajado tanto en el sector pblico y privado. Dnde es ms dura la batalla y por qu? M. C.: El sector privado y, en general, la economa de mercado es un mecanismo brillante y eficaz para favorecer el crecimiento econmico y la prosperidad. Pero vistos desde la perspectiva individual -del pequeo empresario o del consultor-, la continua competencia y las exigencias de la cuenta de resultados ejercen una presin psicolgica y provocan una incertidumbre sobre quienes estn expuestos a ella que puede llegar a provocar ansiedad. Mi experiencia en el sector pblico ha sido mucho ms larga y, por fortuna, bastante favorable. Es un mundo en el que los incentivos econmicos tienen mucha menos importancia y donde la motivacin juega un papel decisivo. Por desgracia, muchas instituciones pblicas languidecen en ocasiones, ya sea porque subsisten aunque ya no tengan razn de existir, ya porque el gestor que las dirige no tiene ilusin por el servicio pblico o no sabe motivar a su equipo (en ocasiones, porque el puesto que ocupa es un mero trampoln hacia destinos polticos ms elevados). Pero cuando en una institucin pblica coinciden un gestor ilusionado, un cometido bien definido y relevante, y un buen plantel de profesionales, la experiencia profesional puede ser tanto o ms grata que la de un alto directivo de una gran compaa. F. A.:Galbraith deca: Hay dos clases de economistas: lo que no tienen ni idea y los que no saben ni eso. Qu opinin tiene? M. C.: Yo estudi tanto Derecho como Economa (aunque luego slo llegara a licenciarme de lo primero). Despus he

La clave de la felicidad no est en poseer muchas cosas, sino en tener ambiciones limitadas y en ser austero

combinado ambas disciplinas. Mi impresin es que el mundo del Derecho, sin llegar a ser un mundo de certezas -la Jurisprudencia de los Tribunales a veces produce sorpresases relativamente previsible y se puede ser un gran jurista sin ser una inteligencia privilegiada. En el mundo de la Economa -especialmente, de la macroeconoma y las finanzas-, hay pocas verdades incuestionadas y el futuro es siempre bastante imprevisible, porque depende de una mirada de factores y decisiones individuales que puede producir muchos escenarios alternativos. Adems, la Economa es el mundo de los trade offs, en el que cualquier medida tiene ventajas e inconvenientes que deben ponderarse cuidadosamente. No es casual que el presidente Truman, irritado en una ocasin ante la complejidad y ambivalencia de los consejos econmicos de sus asesores, anhelara algn economista manco, que no estuviera siempre dicindole que on one hand but on the other. F. A.: Cules son los principales retos a los que se enfrenta la economa espaola durante los prximos aos? M. C.: En el corto plazo, afrontar con xito la desaceleracin econmica en ciernes y la crisis internacional de los mercados de crdito, que est acentuando un ajuste en el sector de construccin de vivienda que resultaba ine-

vitable, tras tantos aos de euforia y subida de precios. A medio plazo, elevar el nivel educativo y de formacin profesional de cuantos ciudadanos vivimos en Espaa, lo que exigir, entre otras cosas, moderar la precariedad en el empleo y aumentar la flexibilidad de los contratos fijos. Las finanzas pblicas estn saneadas en el corto plazo, pero la evolucin demogrfica har que en el futuro, dentro de unas dcadas, el sistema pblico de pensiones se enfrente a graves tensiones. F. A.: Bob Rubin deca: Me gustara tener la misma certeza en mis convicciones sobre una sola cosa que la que tiene X sobre todas. Voltaire tambin afirmaba: La duda no es un estado demasiado cmodo pero la certeza es un estado estpido. La humildad es la cualidad ms importante y al mismo tiempo la ms olvidada en la economa y los mercados? M. C.: La incertidumbre es consustancial a la Economa. La teora de los mercados financieros eficientes, aunque no siempre se aplica a todos ellos, parte de un principio que me parece, en lneas generales, bastante acertado: los precios de las acciones, bonos y dems activos financieros reflejan ya, a da de hoy, todo lo que hoy ya se sabe sobre el futuro. En consecuencia, salvo que tengamos una intuicin genial, desconocida por los dems operadores del mercado, ser difcil que podamos

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Las medidas de liberalizacin y de supresin de intervenciones pblicas en la actividad econmica son grandes antdotos contra la corrupcin
vaticinar con un grado mnimo de confianza la evolucin futura de los mercados. Ante ese carcter en gran medida incierto del futuro, lo esencial ser que estemos alertas, dispuestos a interpretar los nuevos acontecimientos sin ideas preconcebidas que nos impidan ver lo que verdaderamente ocurre. Y que nuestra actitud y nuestro sistema econmico sea flexible, capaz de adaptarse a los eventuales cambios. Para ello ser esencial que dejemos que los precios acten como eficaces seales que guen las decisiones individuales (as, por ejemplo, que si el petrleo se encarece no mantengamos artificialmente bajo el precio de la electricidad, como ocurre actualmente en Espaa en razn del llamado dficit de tarifa). En el mercado de trabajo, debemos aspirar a la flexi-seguridad y a la empleabilidad de todos los ciudadanos: no ofrecerle a nadie la seguridad de ningn puesto de trabajo concreto, pero s la formacin y los medios para que sepan localizar y adaptarse a todas las nuevas demandas de trabajo que produzcan los imprevisibles avatares de una economa de mercado. F. A.: Hoy se habla mucho del Behavioural Finance. Deca Goethe: Para la gente todas las pocas de progreso son objetivas mientras que todas las pocas de recesin son subjetivas. Y Keynes afirmaba: Si los inversores se convencen de que la Bolsa baja (sube) con la llegada de las golondrinas, bajar (subir) efectivamente cuando lleguen, ya que todos se apresurarn a vender (comprar). Las crisis econmicas son, sobre todo, producto de crisis psicolgicas? M. C.: Las euforias financieras y las crisis tienen un indudable componente psicolgico. Un gran economista americano, Robert Shiller, que las ha estudiado en detalle afirma que tiene poco de casual que empezaran en el siglo XVIII al mismo tiempo que la difusin de los peridicos. Lo que ocurre, efectivamente, es que hay cierta asimetra en la percepcin social de las fases ascendente y descendente de tales procesos acumulativos. As, por ejemplo, cuando la moneda de un pas se aprecia de forma significativa gracias a entradas masivas de capital, el Ministro de Economa suele achacar el fenmeno a la credibilidad de la poltica econmica y al atractivo del pas, no a la especulacin alcista. Cuando, por el contrario, la tendencia se invierte y se produce una grave crisis cambiaria, raro ser que ese mismo Ministro la explique como resultado de la prdida de credibilidad: tender, ms bien, a atribuirla al efecto desestabilizador de perversos especuladores. F. A.: El Premio Nobel de Economa en 2002, Daniel Kahneman, sostena: Con tal de evitar una pequea prdida estamos dispuestos a asumir un riesgo mucho mayor. El orgullo es el principal enemigo del ser humano? M. C.: No se trata, en puridad, de orgullo, sino de aversin a las prdidas. Daniel Kahneman y su ya fallecido colega Amos Tversky -ambos psiclogos- llegaron experimentalmente a la conclusin de que los humanos actuamos de forma asimtrica. Cuando se trata de ganancias, nos atenemos al dicho de ms vale pjaro en mano que ciento volando, somos segurolas y preferimos una ganancia cierta que apostar por una ganancia mayor, pero hipottica. Pero cuando se trata de evitarnos prdidas, molestias o incomodidades, de repente nos aflora la osada y, optimistas, aceptamos con frecuencia grandes riesgos para evitarnos esas molestias. Una trgica ilustracin de ese fenmeno est en los riesgos que con frecuencia asumimos al volante (para evitar la molestia de que el viaje se prolongue) o cruzando como peatones por sitios muy peligrosos (con tal de no andar unos cuantos metros ms y pasar por el puente elevado o el paso de cebra) I

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Manuel Conthe Ex Presidente CNMV

NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: La clave de la felicidad no est en poseer muchas cosas, sino en tener ambiciones limitadas y ser austero. Si luego las cosas salen bien, debemos disfrutarlas como una propina, como escribi el gran escritor ampurdans Joseph Pla. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo profesional: La independencia profesional exige a veces cierta entereza de nimo y ser capaz de soportar presiones. Pero produce una gran satisfaccin interior y, a largo plazo, termina siendo reconocida como un mrito. 3. Un consejo para los jvenes: Que no pierdan nunca la ilusin, ni la alegra de vivir. Que no alberguen ambiciones desmedidas, pero que tampoco renuncien de antemano a nada. Y que sepan disfrutar de esas pequeas propinas que la vida les deparar a lo largo de los aos. 4. Un consejo para los profesionales de los mercados financieros: Que la buena reputacin y la capacidad de inspirar confianza en los dems -siempre que se trata de virtudes genuinas y no meras apariencias- son, como ocurre tambin en otros mbitos (por ejemplo, la poltica), el activo ms valiosos de todo profesional. 5. Lo que ms echa de menos en la sociedad: En Espaa somos poco proclives al debate civilizado y sereno entre personas que discrepan. Tendemos con excesiva facilidad a la gresca, la descalificacin y el insulto, sin tratar de ver lo que hay de cierto en el punto de vista ajeno. En los debates nos interrumpimos, elevamos la voz y formamos una algaraba tal, que al final no podemos saber lo que opina cada cual. 6. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara de un mano a mano y por qu: Me hubiera gustado conocer a Keynes, uno de los economistas ms brillantes y sagaces de toda la Historia. 7. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: No lo s, sinceramente. Pero desde luego me ha gustado el llamamiento al dilogo y la profesin de modestia que el presidente Zapatero hizo la misma noche de las ltimas elecciones. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Las dos proposiciones tienen algo de cierto. Nuestro yo no es absolutamente unitario y monoltico, sino que, como descubrieron distintos filsofos y economistas (Nieztsche, Black, Schelling), es una suerte de gobierno de coalicin entre impulsos de distinto signo. Tenemos un fuerte impulso de solidaridad con el grupo, pero tampoco somos ngeles que carezcamos de inclinaciones egostas. La clave de toda organizacin social es lograr encauzar nuestra bsqueda del inters individual hacia tareas socialmente productivas y tiles -es el fenmeno de la mano invisible del que habl Adam Smith-; y en conseguir que los mecanismos de proteccin basados en nuestro sentido de la justicia y la solidaridad sean eficaces y no conduzcan al abuso. 9. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: - Libro: Leo tantos que ya ni me acuerdo de los ttulos. Yo en los momentos de mayor ansiedad profesional -lo que viv durante la crisis de la peseta del perodo 1992-1993- me deleitaba, relajaba y rea leyendo el Quijote. El Prncipe, de Maquiavelo, sigue siendo otra fuente inagotable de sabios consejos. - Pelcula: La mirada de los otros (2002), de Woody Allen; un fascinante relato acerca de un funcionario de la Alemania Oriental que termina protegiendo a un escritor disidente y a su mujer acusados de espionaje, aun a costa de echar a perder su carrera profesional. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: La del filsofo austriaco Ludwig Wittgenstin en el prlogo de su Tractatus: Todo lo que se puede decir, se puede decir con claridad. Y de lo que no se puede hablar, mejor es callarse.

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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Pilar Jeric:

cara a cara con el miedo

El fracaso muchas veces es un regalo

ilar Jeric (www.pilarjerico.com) es Doctora en Organizacin de Empresas y licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad Autnoma de Madrid. Ha realizado estudios de especializacin en Estrategia en Harvard University, en Comportamiento Organizativo en UCLA (Estados Unidos) y en la Universit di Firenze (Italia). Su carrera profesional la ha desarrollado como Directora de Gestin del Talento de HayGroup y como Gerente en Gestin del Conocimiento en la Escuela de Negocios Euroforum Escorial. Ha trabajado adems, en la Direccin de Operaciones de AVE (Renfe) y en Gefco (Grupo Peugot). Actualmente es asesora de empresas y profesora de diversas escuelas de negocios de Espaa y Amrica (Instituto de Empresa, ESADE y University of California). Tambin es ponente habitual en foros y seminarios profesionales, y forma parte del plantel de conferenciantes de Thinking Heads. Es autora de los libros Gestin del Talento: Del profesional con talento al talento organizativo (Prentice Hall, 2001), No Miedo (Alienta Editorial, 2006) y La Nueva Gestin del Talento: Construyendo compromiso (Prentice Hall, 2008), el cual est a punto de publicar. Igualmente, es coautora de otros tantos libros, entre los que destacan: Talento Directivo (Prentice Hall, 2002) o Seleccin de profesionales (CIE, 2001).

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Pilar Jeric Asesora de empresas

FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? PILAR JERIC: Desde el punto de vista estratgico, las organizaciones se enfrentan al reto de la globalizacin y al impacto de las tecnologas. En primer lugar, las empresas tienen que actuar en mercados mucho ms competitivos donde Asia es una amenaza y oportunidad clara. Por otro lado, el impacto real de las tecnologas ser todava mayor cuando los nativos digitales se incorporen a puestos directivos. En este contexto, la ventaja competitiva va a estar cada vez ms en la gestin de personas. Ser capaz de crear talento, generar compromiso y apartar los miedos sern aspectos diferenciadores. F. A.: Cree que el management ha evolucionado en los ltimos aos? Cules son los temas ms relevantes? P. J.: Creo que s ha habido una evolucin, pero cualquier cambio social requiere de un periodo de adaptacin. Incluso cuando Einstein public su teora de la relatividad la aplicacin no fue inmediata. El cambio de paradigmas es muy lento. Hay empresas que estn siendo muy competitivas y estn sabiendo adaptarse a los retos que se avecinan y otras intentndolo y no pudindo. Entre los temas ms relevantes del management sealara: primero, la inteligencia emocional; un tema que Goleman puso de moda pero que ya con anterioridad otros autores desarrollaron; segundo, el pensamiento sistmico de Peter Senge; tercero, los estudios

Henry Ford deca: mi principal problema es que cada vez que pido un par de brazos me vienen con cerebro. Muchas empresas siguen funcionando de la misma manera.

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Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

Todava existen muchas organizaciones demasiado rgidas que impiden que el talento natural florezca.
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del impacto de las emociones txicas publicados en Harvard y cuarto, el lder resonante de Boyatzis. F. A.: En cierta ocasin deca: Los temores ms extendidos en Espaa son el miedo al rechazo y el miedo al cambio, lo que explica que en Espaa se innove tan poco. Son males endmicos o tienen solucin? Y en su caso, qu soluciones propone al respecto? P. J.: Aadira otro vinculado con el miedo al rechazo que es el miedo al fracaso. Creo que es un tema cultural, pero tambin las culturas se transforman gracias a aquellas personas que actan como agentes del cambio. Hay que trabajar sobre la educacin que es una de las principales vas para ayudar a los jvenes a aceptar el error y el fracaso y hacerles ver el valor de la persona. En las empresas, los directivos deben ser ms condescendientes con los fallos de sus empleados ya que eso anima a arriesgar. En Estados Unidos lo tienen ms claro: You can do it. Gestionan muy bien los temas de autoestima. Para los espaoles y el resto de personas del viejo continente, el fracaso est considerado una mancha en el expediente, mientras que en los pases anglosajones el fracaso forma parte del xito. He visto a muchos directivos en Estados Unidos hablar con naturalidad de lo mal que les han ido las cosas. Aqu eso sera impensable. No obstante, el problema es grave pero no endmico;

es una cuestin cultural que est en nuestras manos cambiar al igual que hemos hecho en el pasado con otras muchas cosas. F. A.: Hay alguna causa que explique esta caracterstica del paradigma espaol? P. J.: Desde mi punto de mi vista y tomando como referencia las ideas de McClelland de Harvard y de la obra de Max Weber, La tica protestante y el espritu del capitalismo, creo que en las culturas catlicas se valora mucho la afiliacin que est asociada al qu dirn. Esto tiene una ventaja: contamos con redes sociales muy amplias; pero tambin un inconveniente: a quien destaca se le cortan las alas. Hay mucha envidia. En Estados Unidos, por ejemplo, sucede lo contrario: existe mucha gente sola pero se premia la individualidad. F. A.: Jorge Luis Borges deca: Si naciera de nuevo vivira de manera diferente porque que he dedicado ms del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron. Vd. es experta en Gestin del Miedo. Cuntenos las claves estratgicas del tema. P. J.: En 2006 publiqu mi libro: No miedo: en la empresa y en la vida donde abordo esta cuestin. El objetivo de la publicacin es cmo llegar al No

Pilar Jeric Asesora de empresas

miedo, que no significa que no haya miedo, sino que no nos bloquee y nos ayude a crecer. Respecto al miedo, nacemos, vivimos y morimos con l; pero hay dos tipos de miedos: uno sano que nos moviliza y otros txico que nos paraliza. El problema es que en la empresa la gestin por miedo ha sido el modelo clsico. Un estudio realizado por Ellen Van Velson y Jean Britain Leslie, del Center for Creative Leadership (CCL), despus de entrevistar a medio centenar de directivos de grandes compaas en Estados Unidos, Blgica, Alemania, Italia, Reino Unido y Espaa, concluy que el 51% de las compaas utilizaban el miedo como frmula de gestin al estilo Henry Ford que deca: Mi principal problema es que cada vez que pido un par de brazos, me vienen con cerebro.

El compromiso es una cosa de dos -empresa y empleadoque se basa en hechos.

de claridad desconcierta mucho; b) el aprendizaje: los miedos se superan haciendo. Por ejemplo, el miedo a hablar en pblico se contrarresta hablando en pblico; c) la ilusin: cuando se disfruta con lo que se hace el temor es menor; d) relativizar: el humor es un gran apaciguador del miedo; y e) mirar el miedo a la cara sin ponerlos en lo peor antes de tiempo. Borges lo resumi magistralmente. F. A.: Mucho se habla de la gestin del compromiso as como de la atraccin y retencin del talento. Casi siempre se hace caer la responsabilidad en el directivo cuando parece que en ocasiones tambin hay gente que no merece la pena ser dirigida. Qu piensa Vd.? F. A.: Ha puesto por escrito: El talento sin una oportunidad es como un maravilloso Ferrari siempre aparcado. Nuestra experiencia nos dice que existe mucho talento escondido. Algunos estudios sealan que slo el 20% de los empleados estn all donde pueden rendir al mximo. Cul es el problema y cul la solucin? P. J.: En el primer estudio que hizo McKinsey a finales de los 90 sobre el talento se conclua que slo una tercera parte de los profesionales considerados talentosos lo saban. Hay gente muy brillante en puestos de trabajo rutinarios que slo ponen en marcha su creatividad durante el tiempo de ocio. Esto es una lstima. La causa est en que todava quedan muchas empresas demasiado rgidas. En la medida que las organizaciones sean ms permeables existirn ms oportunidades para que el talento encuentre su lugar. Este problema, como otros muchos, es superable con un buen liderazgo. P. J.: Estoy de acuerdo. Uno de los problemas que existen en nuestra sociedad es el del victimismo. Sentirte vctima es muy destructivo porque nos paraliza y al final es como una profeca que se cumple a s misma. Cada persona tiene las riendas de su propia vida y debe ponerse en accin para que ocurra aquello que desea. F. A.: En su blog recoge las siguientes palabras de la Premio Nobel de Medicina, Rita Levi-Montalcini: Vivimos como en el pasado, como hace 50.000 aos, dominados por las pasiones y los impulsos de bajo nivel. No estamos controlados por el componente cognitivo, sino por el componente emocional. La gestin de las emociones es uno de los temas calientes del management. Qu nos puede decir? P. J.: Una de las conclusiones de recientes investigaciones es que la informacin pasa antes por el cerebro emocional que por el racional. Sentimos antes que pensamos. El peso de la emocin es muy elevado. Esto
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Frente al miedo hay otra actitud que es el no miedo que es la que deben fomentar las organizaciones. Ello tiene mucho que ver con los siguientes aspectos: a) tener un proyecto conjunto entre los diferentes stakeholders; b) el liderazgo: el cmo lo hagan los jefes se traslada hacia abajo; c) si hay comunicacin o no; d) a quin se selecciona; d) a quin se le da el poder y de qu manera se utiliza. A nivel individual, qu hacemos para salir del miedo? Depender de cada persona, pero podemos dar algunas ideas: a) saber lo que se quiere: la falta

Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide

La informacin pasa antes por el cerebro emocional que por el racional. Sentimos antes que pensamos
tiene ventajas e inconvenientes. Desde el punto de vista negativo, cualquier reaccin que hagamos desde el arranque emocional sin pasar por el filtro cognitivo puede tener consecuencias nefastas que se podran evitar simplemente contando hasta diez. Desde el punto de vista positivo, la importancia de las emociones en el ser humano implica que si a la gente le tocamos la fibra, podemos obtener lo mejor de ellos. En resumen, las emociones nos han ayudado a llegar donde estamos como especie, son un tipo de sabidura muy valiosa, pero esa emocin debe estar dirigida por la razn. Cuando se pregunta a los Comits de Direccin por qu han comprado una determinada empresa, muchas veces te dan explicaciones que en el fondo son decisiones emocionales a las que se les intenta poner una carcasa racional que no siempre es real. F. A.: Es profesora de diferentes escuelas de negocio tanto en Espaa como en Sudamrica. Cules son los principales retos a los que se enfrentan las business schools? P. J.: Su principal desafo est en ayudar a que las empresas afronten los retos sealados anteriormente. Por otro lado, el prolfico crecimiento de libros de autoayuda y gestin de personas es producto de la existencia de mayor sensibilidad sobre el tema y un
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ntimo y personal
1. Una leccin que le haya enseado la vida: El fracaso muchas veces es un regalo. 2. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Todos tenemos talento, aunque no tenemos talento para todo. 3. Un consejo para los jvenes: Que se atrevan. 4. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Ms coherencia entre lo que se dice y se hace. 5. El mayor enemigo del hombre es: El miedo. 6. Con qu personaje, histrico o actual, disfrutara de un mano a mano y por qu: Con Leonardo Da Vinci; era un genio. 7. Si fuese la Presidenta del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Revisara el sistema educativo y fomentara la I+D+i 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es bueno. 9. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: - Libro: El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl y Sonrisas de Bombay, de Jaume Sanllorente. - Pelcula: Master & Commander (2003), de Peter Weir; y Matrix (1999), de Larry y Andy Wachowski. 10.: Una frase / cita que refleje su filosofa de vida: Nuestro miedo ms profundo es el ser poderoso (Nelson Mandela).

mayor humanismo en todas las esferas de la vida. Las business schools deben dar respuesta a estas peticiones centrndose en la persona ms que en las tcnicas. Hemos dedicado muchos recursos a los aspectos hard y poco a los soft. F. A.: Ha publicado varios libros y es habitual su presencia en prensa y revistas. Cules son sus prximas novedades editoriales? P. J.: El prximo mes saldr La nueva gestin del talento. Construyendo compromiso. En 2001 publiqu La gestin del talento, un libro pionero en el tema, pero desde entonces hasta ahora han cambiado muchas cosas. La velocidad con la que sucede todo es tremenda. La finalidad del libro es hacer una revisin y ampliacin del tema trabajando sobre el eje del compromiso. En aquella publicacin propona que el talento son capacidades, compromiso y accin. Lo ms difcil de gestionar es el compromiso. Cmo conseguir empleados comprometidos? El compromiso es cosa de dos -empleado y trabajadory se basa en hechos. Planteo un modelo sobre cmo reforzar y desarrollar dicho compromiso basado en: primero, definir la proposicin de valor de la empresa (posicionamiento); segundo, qu espacios crea para generar compromiso; y tercero, qu polticas utiliza para la atraccin del talento I

Opinin de Expertos

Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

Las huellas del talento

PATRONES DE XITO Y DE FRACASO EN UN DIRECTIVO
diferencian que crean valor de los que no lo circunstancias o comportamientos En qu sealcrean?oQulos directivoscarrera de un directivo? acompaan xito al fracaso en la En qu consiste este xito o fracaso? Se puede identificar el talento y la excelencia en un directivo? Se puede predecir el xito? El tema es tan fascinante como complejo. Sin embargo, vamos a tratar de acercarnos a l y abordarlo de una forma operativa y prctica, a pesar de sus dificultades. APROXIMACIN AL TEMA: CARRERAS DE XITO Y CARRERAS DE FRACASO En una investigacin que desde hace aos llevamos a cabo sobre el tema, hemos agrupado en dos familias a una serie de directivos que hemos ido conociendo bien a lo largo de nuestros aos en Consultora de Direccin: una compuesta por directivos en cuya carrera prevalece el xito, y la otra, por aquellos en que ha prevalecido el fracaso (*). La poblacin est formada por unos 100 en total. El criterio de xito de un directivo lo basamos en: A. Aportaciones y logros reconocidos, dentro de una carrera ascendente, con incremento progresivo de responsabilidades en la misma empresa o en otras. B. A nivel personal, satisfaccin por el logro de sus metas profesionales y de lo hasta ahora conseguido, con buena autoimagen. Por el contrario, el criterio de fracaso parcial o completo es el de una carrera con altibajos, "horizontal", estancada o descendente, a veces con importantes errores en la gestin o en el cambio de empresa. Dicha carrera est generalmente acompaada de una cierta insatisfaccin, conformismo, o no buena autoimagen. Al explorar qu elementos comunes existen en las carreras de xito empezamos a descubrir interesantes analogas. stas podemos agruparlas en tres campos: 1. Resultados en la empresa. 2. Estructura y Caractersticas de la carrera profesional y 3. Caractersticas de la persona. 1. La empresa. Es el terreno donde quedan marcadas las huellas del talento. Las huellas en la empresa son como fotos instantneas de resultados de la carrera del directivo. 2. La carrera profesional. Es la pelcula donde las huellas del talento se ven secuencialmente en forma dinmica, como en el antiguo cine, pasando rpidamente las hojas de un cuaderno, viendo cmo se mueven los dibujos. 3. La persona. Es el protagonista de la pelcula, de su propia carrera y de su vida. La persona aporta informacin, opiniones, valores e intereses, proyectndose a travs del lenguaje, a veces mucho ms all de lo que pretende. En estos tres campos se puede identificar el talento. Como a continuacin veremos, en ellos residen las claves del xito o fracaso de un directivo y de su capacidad para aportar valor a la organizacin. RESULTADOS EN LA EMPRESA Cules son los primeros indicadores del xito de estos directivos en la empresa? 1.DEJAR HUELLA Los directivos de xito "dejan huella": dejan obras consolidadas o a punto de consolidar por sus sucesores. Son personas que influyen en su contexto y lo modifican: las cosas son distintas despus de que ellos pasan. Hay un antes y un despus, una fisura, un management de la discontinuidad, un escaln. Por el contrario, el directivo mediano apenas deja huella. Su paso por la empresa resulta ser intrascendente, pasa desapercibido, o, a veces, deja las cosas peor.

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Opinin de Expertos

2. CREAR CULTURA, EQUIPO, ESCUELA Y VALORES Contribuyen a acuar, modificar e influir en la cultura de la empresa, al tiempo que se integran en la misma y son influidos por ella. Cultura y liderazgo son mutua causa y efecto. Los directivos de xito frecuentemente construyen y desarrollan un equipo. Siembran y multiplican de esta forma su eficacia. Asimismo, crean escuela, deliberadamente o no. Con su ejemplo transmiten su enfoque de gestin a otros directivos, y, sobre todo, sus valores personales. Liderazgo inconsciente, exquisito, que se aprende ms que se ensea. Es liderazgo de predicar con el ejemplo, sin pretenderlo. El impacto en la organizacin brota, a veces, cuando ellos ya han desaparecido. Quedan los valores que practic y que las personas aprendieron de l libremente. Es un liderazgo que reparte trigo sin tener que predicar. 3. DAR MIL POR UNO Y SENTIRSE EN EQUIDAD La remuneracin material que reciben de la empresa es irrelevante en relacin con la riqueza y beneficios que generan. No hay proporcin. Dan mil por uno y se sienten en equidad con la empresa. El salario material que reciben es importante para ellos, pero ms bien les sirve como elemento de comparacin respecto a sus grupos de referencia. Pero lo que realmente les mueve y estimula a un posible cambio es el proyecto y el salario emocional: aceptar el desafo donde se van a poner a prueba sus mejores capacidades y experiencia y se van a satisfacer sus necesidades ms exquisitas de logro y desarrollo profesional y personal. Lo que indefectiblemente hace marchar a un buen lder de la empresa es el sentirse coartado o limitado en esto. Por eso se suele decir que los profesionales entran a la empresa por un buen proyecto y se marchan de ella por un mal jefe. 4.IMPACTO EN FORMA DE DONUTS El impacto de estas personas en la empresa va mucho ms all de lo previsto en la descripcin del puesto oficial y objetivos encomendados: no solamente cumplen con sus obligaciones del puesto (A) sino que, sobre todo, aprovechan una serie de oportunidades no previstas, que tienen un impacto mucho mayor en los resultados de la empresa (B). La parte interna (A) es la condicin necesaria para no fracasar, pero no la condicin suficiente para el xito. La parte externa, rellena, la ms mollar del donuts (B) es el rea de posibilidades, de oportunidades de ejercer la libertad y la iniciativa y donde residen las principales teclas y claves del xito de un directivo. Son

las oportunidades que nadie nos exigir ni echar en cara si no las cumplimos, pero que constituirn el xito si las aprovechamos o la simple mediana si las dejamos pasar. 5. APLICAN LA LEY DE PARETO A SU GESTIN De la docena o quincena de sus posibles cometidos, consciente o inconscientemente, saben muy bien que tan slo dos, o, a lo sumo, tres, son los que contribuyen al 80- 90% de su eficacia y aportacin a la empresa, y en ellos se concentran. Prcticamente ninguno de estos elementos aparece en las carreras sin xito. LA CARRERA PROFESIONAL. Cmo es la carrera de los directivos de xito?

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Jos Medina Presidente de RAY & BERNDTSON

1.CRECER EN PODER Y EN RESPONSABILIDAD La carrera de estas personas es ascendente, progresiva. Van adquiriendo creciente poder y responsabilidades dentro de la misma empresa o en otras si cambian. Este poder, influencia y responsabilidad pueden ser formales e informales. El poder que logran es un poder socializado, en beneficio de la empresa, no para ellos mismos como un fin, sino para lograr los resultados que persiguen: sirven al puesto y no se sirven del puesto. En trminos de "datos duros", estos directivos suelen ocupar, dentro de una poblacin de profesionales homlogos a ellos, el primer cuartil en rendimiento, responsabilidad o remuneracin y el ltimo en edad. As se define, un tanto frvolamente, a los high flyers o personas de alto potencial. 2.ESTABILIDAD = APORTAR + APRENDER + CONSOLIDAR = CRECER Hay una cierta estabilidad en el puesto (2-3-4 aos): la necesaria para aportar y aprender, adems de consolidar algo. Consciente o inconscientemente, tienen la ecuacin integrada a su comportamiento y criterios personal y profesional. 3. RIESGOS CALCULADOS: ALTO LOGRO Y SANA AMBICIN Hay pocos o ningn error en sus decisiones de cambio de puesto o de empresa: las analizan, meditan y evalan adecuadamente. Toman riesgos bien calculados, contemplando repercusiones a medio y largo plazo. Sus criterios gerenciales de toma de decisiones en el desempeo de su cometido los aplican consciente o inconscientemente a su propia carrera. Su motivacin de logro es alta, pues

persiguen objetivos y metas ambiciosos, pero realistas y alcanzables. 4.POCO RECREO: DISFRUTAR, PERO NO ENGORDAR Son muy poco propensos a la autocomplacencia. Cambian cuando el proyecto est finiquitado o ven que ya anda solo. Pasan poco tiempo recrendose en los resultados. Los cambios les vienen frecuentemente de ofertas internas o externas, cuando a veces sienten que no han acabado todava el proyecto, "cuando empezaban a disfrutar de l". Como seres humanos, disfrutan con las mieles, pero "no engordan". No sufren el sndrome de tener que dejar el hijo en adopcin. 5.CARRERA MULTIFUNCIONAL Estos directivos suelen pasar por ms de una o varias reas antes de llegar a la Direccin General: Ventas y Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, Produccin, etc. Aunque no consideran ninguna como "su rea", en todas ellas profundizan y trabajan a fondo. Adquieren, pues, una visin de caleidoscopio (capacidad de observar la misma cosa desde diferentes perspectivas y puntos de vista) y una visin de helicptero, una perspectiva global. Esto les permite contemplar los problemas y situaciones en sus diferentes facetas y dimensiones. 6.CARRERA DE LNEA: TENDENCIA A LA ACCIN Aunque su carrera es multifuncional, en ella predominan las experiencias de lnea y tendencia a tener responsabilidades sobre resultados y sobre personas. Son personas que necesitan feedback directo y continuo de su gestin. Necesitan nmeros que midan su gestin y resultados. Saben que sus etapas de lnea son las ms ricas y slidas de su carrera, en las que ms pueden aportar y aprender y, por tanto, consolidar y contribuir a los resultados de la empresa. Sus etapas de staff, si las tienen, no suelen ser largas. Las necesitan quizs como perodos de reflexin y consolidacin de experiencias, pero siempre encaminadas a una actuacin de lnea. Siendo personas reflexivas, tienen una tendencia a la accin, aun con riesgo de equivocarse. Saben que el error mayor es no actuar. Resuelven los problemas ms jugando en el campo que desde el banquillo. Prcticamente ninguno de los puntos anteriores aparece en la carrera profesional de directivos sin xito. Vistas cmo son las huellas del talento directivo en forma de resultados en la empresa y de estructura de la carrera, por cortesa hacia el editor en no extendernos excesivamente, en un prximo artculo nos centraremos en el tercer campo donde se pueden identificar las huellas del talento. Este es el de la persona I
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Opinin de Expertos

Por qu ests aqu?

reo que, al escribir un artculo sobre el mundo de los negocios o la empresa, se ha de ser tan ambicioso en la calidad como cuando se escriba una novela o una conferencia inaugural. Despus de todo, intentamos-un da s y otro tambin- cambiar el mundo a travs de esos colectivos humanos llamados empresas.

Suger, a la abogada, que se inventase una especie de ritual; lo mismo le sugiero al lector. Pregntese el por qu de la profesin-o el puesto de trabajo- que eligi. Estoy haciendo lo posible para seguir los principios que me llevaron a tomar esa decisin? Ha terminado mi tiempo aqu? Es el ritual, ms que la forma, lo importante. Mi sugerencia: hgalo con frecuencia. Como mnimo cada 90 das, aunque lo ptimo es preguntrselo a diario.

Otra vez me estoy poniendo serio con el tema de la excelencia.

El axioma crtico es: Para liderar, con efectividad hacia la excelencia, has de conocerte. Tus valores esenciales se han de examinar. Has de entender cmo te ven los dems. Sospecho que mi retorno a la excelencia debe estar unido a un tema de races(ver la historia a continuacin).

Tmate muy en serio esos pequeos detalles que importan a tus clientes.
Haces lo imposible para ayudar/satisfacer a tus clientes? Abres la oficina antes de la hora? Son tus sobres del tamao adecuado? Las 25 mejores posiciones en la lista de Campeones en el servicio de la revista BusinessWeek se toman muy en serio esos pequeos detalles. Lo haces t, o tu equipo? Cmo lo sabes? Qu haces al respecto? Los grandes objetivos (y creo en ellos) son absurdos, si no van acompaados de esos pequeos detalles, ejecutados a la perfeccin. Algunas claves sobre estos pequeos detalles: Buenas prcticas de contratacin que enfaticen factores soft, formacin amplia y amena, diversin, celebraciones, uso rutinario de la exclamacin bien hecho!, jefes que estn con todos y disponibles para todos.. Supn que trabajo en ventas, en una unidad de 201 personas (exclusivamente vendedores)

No olvides por qu ests aqu!

Recientemente, conoc a una joven abogada formada en Harvard, que trabajaba en un gran bufete. Constataba cmo su quehacer diario era un torbellino de actividades triviales. Esto, en parte, es una fase normal del periodo de aprendizaje pero no es menos cierto que, le haca perder la perspectiva sobre por qu decidi emprender el camino de la abogaca. He observado a otros profesionales decir lo mismo. El ex secretario de estado, George Schultz, comentaba como se llega al servicio pblico henchido de grandes ideales pero: te veas tan inmerso en el juego del poder que olvidabas tus loables aspiraciones. Cuntas veces no me he encontrado yo mismo pensando sobre esto en esos ratos muertos, de espera, en los aeropuertos. Son muchos los altos ejecutivos que se ven involucrados en la espiral de las ventas e ingresos y olvidan que su destino es formar parte de objetivos de servicio que merezcan la pena. Frente a estas situaciones tengo un ritual que me reconduce hacia el buen camino: me tomo un tiempo para releer In search of Excellence (Buscando la excelencia) o mi disertacin en Stanford; entonces soy consciente de cuanto me he desviado de mis objetivos. Esta reflexin me ayuda a centrarme.

Clave n 1: Mis clientes internos son, a largo plazo, ms importantes que mis clientes externos. Objetivo: Quiero que mis 200 compaeros-en todas las reastrabajen para m, comenzando por el Consejero delegado.
El secreto de la Clave n 1: Invertir tiempo. Hay que dejar de lado la idea de crear compartimentos. El objetivo: conseguir que todos mis compaeros reciban la satisfaccin y las recompensas derivadas de la relacin con mi-ahora su-

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Tom Peters

Practica tu experiencia ritual

cliente. Sern ellos quienes intentarn superar mis esfuerzos para epatarlo. Ests invirtiendo como un loco en tus clientes internos? Trabajan-y les gusta-tus compaeros para ti? Has evaluado el nivel de satisfaccin de tus clientes internos?

Cul es el grado de control.

Todo gira alrededor de la centralizacin y descentralizacin. El presidente Thomas Jefferson hablada de: Nosotros, el pueblo; el presidente Hamilton deca: Centraliza. Ten un ejecutivo fuerte. Cunta libertad das a tus empleados? Estn muy controlados? Todos aquellos que llegan a formar parte de los libros de historia son, por definicin, altamente desobedientes. No compran y miran con desdn a sus mejores. Decimos a nuestros hijos: estaros quietos, seguir las reglas, comportaros.La responsabilidad del jefe es el arte, nunca la ciencia, de gestionar el equilibrio y la tensin entre centralizacin y descentralizacin. Lo vemos claramente en la imposicin de los estndares para best practices (mejores prcticas). Adoro las best practices cuando son una fuente de aprendizaje; pero las detesto cuando slo son una fuente de imitacin. Slo si gestionas a la organizacin con intensidad podrs evitar la tendencia axiomtica hacia la centralizacin. Cmo se puede luchar contra la centralizacin que lleva hacia el colapso corporativo? Cmo evitamos la transformacin de procesos razonables en cnceres burocrticos? Has analizado este problema?

Creo en esto:
Lo llamamosir a por todas. Lo llamamos capitalismo. Lo llamamos democracia. LA DESCANTRALIZACIN IMPERA. La destruccin

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Opinin de Expertos

reina. Es el tiempo de de-construir. Cambia las reglas antes que otro lo haga por ti. Organiza para avanzar hacia el rendimiento y la satisfaccin de los consumidores. Desorganiza para renovar e innovar. Declama: Perseguimos la preservacin, pero al antiguo orden est condenado. Valoramos el rendimiento, pero el rendimiento es el refugio de los pobres en imaginacin. Practicamos el cambio pero el cambio no es suficiente. Imagina un mundo donde la idea de empresas perpetuas es considerada como una falacia. Un mundo donde la urgencia por fusionarse est soterrada bajo la motivacin hacia la autodestruccin (y la reinvencin). Un mundo donde el tmido objetivo de la mejora (y la tendencia a enredar) da paso al compromiso para la destruccin. Debemos destruir el tmido despacho esclavizador que llevamos dentro, donde la vida es celebrada (o desapreciada) como dice Scott Adams en DILBERT. Debemos destruir las barreras que nos constrien a aceptar slo esas pequeas

ventajas dentro las amplias posibilidades ofertas por las nuevas tecnologas.

El mito de la perpetuidad
Uno de los primeros conceptos que aprendemos en contabilidad es la idea artificial sobre la tendencia a la perpetuidad de las empresas. Esta nocin me parece de una arrogancia insufrible. Aquello que es cierto, para las carreras individuales, lo es tambin para las compaas. Nos dicen Warren Bennis y Patricia Ward Biederman que: Un impacto tremendo a veces sobreviene en un breve lapso de tiempo. Una caustica e incisiva observacin: Los grandes grupos no duran mucho. El modelo de grandeza se resume de la siguiente manera: Ten un gran impacto y despus sal rpidamente. Los lderes que se transforman, tienden a desgastar a sus seguidores.

Amrica se re-imagina
No es el momento de construir castillos y fosos defensivos. En Amrica todo gira alrededor de la destruccin. En torno a la incapacidad de estar parados, de la reinvencin, y de la re-imaginacin. Es por ello que, hace 400 aos, salimos de casa (Inglaterra) para, doscientos aos despus, volver a salir de casa (nueva Inglaterra) y dirigirnos hacia el salvaje Oeste. Muchos de nosotros sentimos el deseo de destruir nuestras pasadas identidades y convertirnos de nuevo en exploradores. De romper las cadenas de la esclavitud del despacho. De coger el timn de nuestras vidas y reinventarnos. No ser fcil, como no lo fue para esas familias que se metieron en las carretas y se fueron hacia el oeste atravesando las virtualmente impenetrables cadenas montaosas de las rocosas.

Las montaas rocosas

Aunque no hubiese siempre oro al otro lado del arco iris, si que existira la posibilidad de reinventarnos. Un nuevo comienzo. Un nuevo yo. Yo mismo segu esa ruta el 1966, cuando deje mi costa este natal para formar parte de la marina americana, a unos 100 kilmetros de Los ngeles. Resid en California 36 aos. Cuando finalmente volv a la costa Atlntica, no tuve grandes problemas en dejar atrs el smog o la amplitud de California; pero tuve problemas para olvidar la IDEA de california: la idea de mi nuevo comienzo y construccin, a medida que anduve el camino.

Un comentario colorista
Tengo una formacin de ingeniero y pienso en trminos lgicos: Las cosas son blancas o negras. Pero, como he aprendido en el mundo real, no existe ningn alivio para la tensin que se sufre entre la conservacin y el cambio; entre el orden y libertad. Significa eso que estamos condenados a vivir en un mundo gris? En absoluto. La alternativa al blanco y negro no es el gris, es el tecnicolor! Deja que miles de gamas de colores florezcan I
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Explota tu innovacin es una obra que pretende hacer frente a algunas de las preguntas que los empresarios se plantean en su da a da. Cmo sacar el mximo partido a la inversin en innovacin y cmo responder a la presin de la competencia son cuestiones difciles de responder en un mundo donde todo est inventado. Andrew y Sirkin, autores de la obra, consideran que la clave del xito est en dotar a los recursos con nuevas capacidades para generar riqueza atribuyndoles una ventaja diferencial respecto a la competencia. Si una compaa genera dinero por medio de la innovacin, es capaz de crear nuevas ideas, adems de productos, servicios y procesos, y puede experimentar un crecimiento por s misma.
Para llegar hasta ese punto, los autores consideran que es imprescindible plantear las ideas de forma que puedan ser recopiladas, seleccionadas, procesadas y, luego, comercializadas y puestas en prctica de tal forma que se recupere el capital invertido. Andrew y Sirkin exponen las pautas y las tcticas para maximizar la recuperacin del dinero invertido en innovacin ejemplificndolas a travs de estrategias puestas en marcha por empresas de carcter internacional como Apple, Sony o Microsoft.

Biblioteca recomendada

EXPLOTA TU INNOVACIN James P. Andrew y Harold L. Sirkin LID Editorial Empresarial

La creciente preocupacin de muchos pases por la escasez del talento en el sector pblico motiv la publicacin de Estrategias para un gobierno eficaz, una obra que presenta las mejores prcticas para incentivar la gestin eficiente en la esfera pblica. Segn Francisco Cabrillo, coautor junto a Sean Fitzpatrick y Julio Gmez-Pomar: El ttulo es ambicioso y hace referencia a la oleada de cambios que conducen a la ruptura del paradigma convencional por avanzar hacia una Administracin Pblica ms eficaz. La adopcin de certificaciones de calidad, a travs de las normas ISO, la aplicacin de sistemas de retribucin por objetivos, el fomento del uso de las tecnologas de la informacin o el aumento de la transparencia financiera en sus gestiones son algunas de las prcticas recogidas en la obra como aquellas que mayores ventajas estn aportando a la transformacin eficiente de la Administracin Pblica.

ESTRATEGIAS PARA UN GOBIERNO EFICAZ

Francisco Cabrillo, Sean Fitzpatrick y Julio Gmez-Pomar

LID Editorial Empresarial

Vendedor malo, vendedor bueno es una obra que persigue ensear a realizar un buen proceso de venta en un entorno donde las tcnicas tradicionales para colocar productos y servicios se han quedado obsoletas y donde hasta uno mismo est en venta. Las marcas venden. Las personas tenemos que hacer nuestra marca personal. Para vender. Para expresar nuestra identidad y diferenciacin en el mercado. Si eres respetado y sabes conectar emocionalmente con los dems se crea por arte de magia la marca personal. Por ello, es necesario cultivarse como persona, mostrar una actitud amable, cuidar la imagen todo para conquistar oportunidades.
Pablo Puszczalo considera que ser un vendedor bueno no slo consiste en vender mucho, sino que es una actitud. Entender a las personas con las que se habla, conocer sus puntos de vista, sus motivaciones y sus preocupaciones son elementos que un buen vendedor no puede pasar por alto. Vendedor malo, vendedor bueno recoge las situaciones en las que se puede encontrar el vendedor y ofrece las pautas para actuar con profesionalidad en cada una de ellas. Con esto, el autor demuestra que el proceso de venta requiere unas tcnicas y unas habilidades adecuadas para llegar al entendimiento con el cliente.

VENDEDOR MALO, VENDEDOR BUENO Pablo Puszczalo LID Editorial Empresarial

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Biblioteca recomendada

de la globalizacin obliga los pases a competir entre ellos mantenElerfenmenoel contexto internacional, asino que deben implantar polticaspara aumentar yquedarse su crecimiento econmico. No obstante los Estados no slo deben actuar para no rezagados en que favorezcan el crecimiento de la empresa privada garantizando la estabilidad poltica necesaria para crecer y expandirse en el mercado local. Cmo compiten los pases es un libro provocativo, pues pone el dedo en la llaga de lo que son y deben ser las polticas gubernamentales de pases como China, India, Japn o Sudfrica. Es sin duda, el mejor estudio hecho en los ltimos tiempos para poder descifrar cules sern los pases que dentro de unos aos regirn el orden econmico mundial. La globalizacin ha situado a los pases, no slo a las compaas, en el centro de atencin. Contraria a la idea de que la globalizacin minimiza la importancia de los pases y resta poder a los gobiernos, en este libro Vietor da una fascinante y fresca perspectiva del impacto que sufren las polticas nacionales en el desempeo corporativo. Jordi Canals, director del IESE, Universidad de Navarra, Espaa.

Cmo compiten los pases Richard H. K. Vietor DEUSTO

qu las decisiones de la Reserva Federal estadounidense afectan a nuestra hipoteca?Cmo hace

nuestro tendero para tener aguacates, mangos y todo tipo de fruta extica cada da? Aunque parecen no tener un denominador comn, estas cuestiones se unen bajo uno de los sistemas ms desconocidos y complejos que, por fin, empieza a mostrarse con toda su fuerza, la economa. Charles Wheelan, en La economa al desnudo , nos sumerge de forma gil, deliciosa y sensata, en un sistema que, sin darnos cuenta, gobierna nuestras vidas. Indispensable para entender el funcionamiento de nuestro mundo actual, sus revelaciones aparecern all donde vayamos y en cualquier accin que realicemos Por fin un economista que habla mi idioma! No slo he conseguido entender todos esos acrnimos que haca ver que entenda, sino que ahora puedo ver tambin el impacto de las instituciones y conceptos en mi vida diaria. Bravo Charles Wheelan . Deborah Copaken Kogan, escritora, fotgrafa y colaboradora del New York Times. Este es el libro para todo aquel que quiera entender la economa con poco dolor y mucho placer. Gary Becker, Premio Nobel en Economa

Cmo es posible que la mitad de la poblacin mundial sobreviva con menos de 2$ al da? Por

La economa al desnudo

Charles Wheelan

Gestin2000

al mismo un arte y una todos necesitamos dominar ELa negociacin esprofesionaltiempo en la personal.tcnica quegran con nuestra parejavidas tanto en nuestra actividad como Pasamos parte de nuestras negociando, pedimos un crdito al banco, vendemos el coche o hablamos sobre dnde pasar las vacaciones, y sin embargo no siempre lo resolvemos de acuerdo con nuestros propios intereses. Negociar con arte nos proporciona las claves imprescindibles para aprender a negociar y hacerlo de una forma natural. Con propuestas sencillas y explicadas con ejemplos brillantes, Albert Font hace de este libro, una pequea joya que nos puede ser de gran utilidad en multitud de circunstancias. "La vida es pacto. Negociamos an sin percibirnos de ello. Aprender a negociar es tambin una manera de formarse, y Albert Font es un buen profesor." Miquel Roca Junyent, Abogado. Socio-Presidente de Roca Junyent Abogados.

Negociar con arte Alfred Font Alienta

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