Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL

Louvain School of Management, Campus Namur Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL
Valéry SIMON

Directrice : Prof. Annick CASTIAUX Mémoire présenté en vue de l’obtention du titre de Master 120 en Sciences de gestion à finalité spécialisée
Année académique 2010 – 2011

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Avant-propos

En préambule à ce mémoire, je tiens à remercier toutes les personnes avec lesquelles j’ai coopéré et qui m’ont soutenu lors de l’élaboration de ce mémoire. Je remercie ma Directrice de mémoire, Madame Castiaux, pour ses conseils et sa confiance. Je voudrais remercier Mesdames Dopchie et Lavigne pour leur disponibilité et leur enthousiasme face à ce mémoire. L’analyse des Centres d’Accueil de Bouge a pu être réalisée dans les meilleures conditions. Je remercie également les membres du personnel qui ont accepté de participer aux entretiens. Je tiens à remercier Messieurs Laffineur et Poriau pour le temps qu’ils m’ont accordé. Enfin, je remercie mes parents qui m’ont été d’un soutien précieux.

Certains noms de personnes et d’ASBL ont été masqués dans un souci de confidentialité. Une partie des annexes a également été supprimée pour la même raison.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Table des matières

Avant-propos Table des matières Table des tableaux et des graphiques Introduction Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratégique de l’ère informationnelle 1.1 Définition 1.2 Les origines du Tableau de Bord Prospectif 1.3 Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle 1.4 Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores 1.4.1 L’ère industrielle et la métaphore de la machine 1.4.2 L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant 1.5 Un processus de management stratégique Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord prospectif 2.1 Définition et spécificités des ASBL 2.2 Problèmes des ASBL 2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel 2.4 L’émergence d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL 2.5 Le projet d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL Chapitre 3 : Méthodologie 3.1 Phase théorique 3.1.1 Cadre épistémologique 3.1.2 Objet de la recherche 3.1.3 Question(s) de départ 3.1.4 Démarche envisagée 3.2 Phase empirique de collecte 3.2.1 Le terrain de la collecte des données 3.2.2 Les méthodes de collecte de données 3.3 Phase empirique de traitement 3.3.1 Technique d’analyse qualitative 3.3.2 Validité Chapitre 4 : Cas principal : Les Centres d’Accueil de Bouge 4.1 Présentation des Centres d’Accueil de Bouge 4.2 Section personnes handicapées 4.3 Section personnes âgées 4.4 Projet de conception d’un TBP pour les CAB 4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification 4.4.2 Analyse SWOT : « photographier » l’organisation et trouver sa voie 4.4.3 Un manque de coopération : analyse et pistes 4.4.4 Hiérarchisation des axes 4.4.5 Objectifs 4.4.6 Stratégies et indicateurs 4.4.7 Tableau de Bord Prospectif 4.4.8 Carte stratégique 4.4.9 Conclusions

1 2 4 5 8 8 8 9 10 10 11 14 17 17 18 19 21 22 24 24 24 24 25 25 25 26 26 28 28 28 29 29 30 32 35 36 37 38 45 46 48 50 54 55

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 5 : Esperanzah 5.1 Présentation de l’ASBL et de ses membres 5.2 Un outil de communication 5.3 Choix et hiérarchisation des axes 5.3.1 Hiérarchisation des axes 5.3.2 L’axe financier 5.3.3 Le facteur humain 5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalisé scientifiquement 5.5 Avantages et limites des enquêtes de satisfaction 5.6 Liens avec le marketing mix 5.7 Utilité du TBP et difficultés Chapitre 6 : Fédération Horeca Wallonie 6.1 Mission et objectifs de la fédération 6.2 Conception d’un TBP 6.3 Contraintes de l’élaboration et du suivi d’un TBP 6.4 Utilité d’un TBP 6.4.1 Données quantitatives et qualitatives 6.4.2 Le TBP, un outil de clarification 6.4.3 Un outil complémentaire utile 6.5 Les axes du TBP 6.5.1 L’axe financier 6.5.2 L’axe clients 6.5.3 L’axe apprentissage organisationnel 6.5.4 L’axe processus internes 6.6 Une vision dynamique et systémique de la fédération Chapitre 7 : Généralisation 7.1 Intérêt pour le Tableau de Bord Prospectif 7.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif 7.2.1 La structure des axes 7.2.2 Le contenu des axes 7.3 Les différents apports d’un TBP 7.3.1 Un investissement sur l’avenir 7.3.2 Un outil complémentaire utile 7.3.3 Un travail d’équipe 7.3.4 Le TBP, un outil concret 7.3.5 L’ASBL, un système ouvert 7.3.6 Des indicateurs SMART 7.3.7 Une vision complète de l’organisation 7.4 Les obstacles à l’implémentation d’un TBP 7.4.1 Le facteur humain, une condition nécessaire 7.4.2 La fiabilité de certains indicateurs 7.4.3 Des problèmes de temps et d’argent Conclusion Bibliographie Annexes 59 59 59 61 61 61 62 62 64 64 65 67 67 67 68 69 69 69 69 70 70 71 72 72 73 74 74 74 74 76 77 77 78 78 78 79 80 80 81 81 81 81 83 85 87

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Table des tableaux et des graphiques

Graphiques Graphique 1.1 : Vision moderne de l’organisation Graphique 1.2 : Plan stratégique d’activité 13 14

Graphique 4.1 : Système organisé par le Décret Wallon du 06/04/1995 Graphique 4.2 : Unités de logement par province Graphique 4.3 : Répartition des lits en Région wallonne par secteur Graphique 4.4 : Carte stratégique de la section PH des CAB

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Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP des ASBL Graphique 7.2 : L’organisation vue comme un système 75 79

Tableaux Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyen en maison de repos et pension moyenne Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB Tableau 4.3 : Causes du déficit de coopération aux CAB Tableau 4.4 : Hiérarchisation des axes Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB Tableau 4.6 : Stratégies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final Tableau 5.1 : Ebauche d’un TBP sur base du site internet 35 38 42 46 46 48 52

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Introduction

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la confusion. A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classés par ordre d’importance, les axes suivants : 1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif. 2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). 3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. 4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Le Tableau de Bord prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme. Il met en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelle dans le futur. Cet outil présente de nombreux avantages. Il est dès lors intéressant de s’interroger sur l’intérêt de son application aux ASBL. Les problèmes auxquels sont confrontées les ASBL sont nombreux :           Concurrence Ressources limitées et complexité des subsides Forte intangibilité dans leur offre de produits ou services Système de mesure de la performance absent Manque de clarté (et parfois confusion) entre vision, objectifs et stratégies Information indifférenciée entre les acteurs Difficulté de se concentrer sur un nombre limité d’objectifs Manque de cohérence Pas de liens de cause à effet entre les différents éléments Certains conflits (entre collègues, avec les instances, etc.)

En parcourant la littérature au sujet de l’applicabilité du Tableau de Bord Prospectif aux ASBL, différentes possibilités sont envisageables. Premièrement, certains membres d’ASBL soulignent le fait que leur organisation est très particulière et que la mesure de la performance est si subjective qu’il est difficile d’utiliser des moyens quantitatifs pour la mesurer. Cette méthode semblerait donc inappropriée. Deuxièmement, Kaplan et des utilisateurs du TBP prouvent l’utilité de cet outil de management stratégique, car l’axe financier est ainsi complété par trois autres qui donnent une vision générale, multidimensionnelle et donc complète de l’organisation. Cet outil est par conséquent utile vu que la dimension financière n’est pas une priorité des ASBL. Troisièmement, parmi ces mêmes personnes, certaines désirent nuancer la deuxième possibilité. Certes, le tableau de bord est une aide précieuse. Cependant, il est difficile de suivre un modèle général et universel préétabli au regard des spécificités de ce type de sociétés. Le canevas proposé ne peut donc être utilisé tel quel. S’il n’est pas adapté, il peut

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL apparaître comme une contrainte. Il est donc nécessaire de l’adapter pour qu’il soit un outil efficace. Sur base d’un échantillon d’ASBL de tailles différentes et opérant dans des domaines distincts, l’analyse consistera à déterminer si un Tableau de Bord est concevable et utile pour cette catégorie de sociétés. Un cas principal sera développé. D’autres exemples seront analysés par réplication. Ceci permettra de confirmer ou d’infirmer les hypothèses reprises cidessus.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratégique de l’ère informationnelle

1.1 Définition

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Il fut créé par Kaplan et Norton au début des années 1990. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies liées à ceux-ci, en un ensemble d’indicateurs de performance (Kaplan et Norton, 2010). La mission et la stratégie globale (but de la conduite de l’action) sont donc traduites en mesures. Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre, de pilotage de cette stratégie, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs et stratégies (plan d’actions) sont classés dans ces axes. Ils sont cependant reliés par des liens de cause à effet et des boucles de rétroactions. Il permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et Norton, 1993). Il met en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelle dans le futur.

1.2 Les origines du Tableau de Bord Prospectif

Le Tableau de Bord Prospectif est issu des travaux menés par Robert S. Kaplan et David P. Norton dans les années 1990. Robert S. Kaplan est Professeur de leadership à la Harvard Business School et mène également des recherches en comptabilité. David P. Norton est ingénieur et consultant. Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services) ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un système pluridimensionnel de mesure de la performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de créer de la valeur à long terme et qu’ils ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et Norton, 2010). Ils cherchent un système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL qui permet également de gérer sa mise en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentes entreprises et les résultats sont publiés dans des revues spécialisées. Ils aboutissent à un système à 4 axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel) apte à répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Norton démontre que 20-25 indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour la communication et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010). Malgré un début difficile, car le changement de système est pénible et fait peur aux entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses sociétés. Il passe d’un simple outil de mesure à un outil de management apprécié et recherché. 1.3 Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle L’ère industrielle était caractérisée par la production de masse et la standardisation des produits. Les entreprises profitaient des économies d’échelle1 et de gamme2. Le but premier des entreprises était la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement des indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait être intégrée rapidement pour le progrès de son entreprise. Dans les années 80, nous passons à l’ère informationnelle. Il y a un déplacement de la quête. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreux changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010):  Les opérations de l’organisation dépendent de la demande (commandes des clients) et non de l’offre (programmes de production). Il s’agit d’un système inversé où on part de la commande des clients pour remonter en amont jusqu’aux fournisseurs. Ceci provoque des gains en termes de coûts et de qualité.  Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Sous l’ère industrielle, les entreprises inondaient le marché de produits et services standardisés à bas prix. Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients se déplacent vers des produits et services personnalisés.

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Un doublement de la production fait moins que doubler les coûts. Diminution du coût unitaire d’un produit lorsque la quantité produite de ce même produit augmente.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL  Les frontières nationales disparaissent au profit d’un marché mondial où il y a de nombreux concurrents, mais également un bon nombre de débouchés. Il ne faut cependant pas négliger le marché local, mais au contraire rester attentif à ce dernier.  Nous pouvons observer de manière générale que la durée de vie des produits diminue. De plus, le succès actuel de l’entreprise ne garantit pas son succès futur. Il est donc nécessaire d’anticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits et services de qualité, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succès durable. 1.4 : Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores

Cette section va faire le lien entre ce nouveau système de management stratégique et les analyses faites par Gareth Morgan sur les organisations (Morgan, 1989). G. Morgan est consultant, Professeur à l’Université de Toronto et anime de nombreux séminaires en Europe et aux Etats-Unis. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les organisations en général. 1.4.1 L’ère industrielle et la métaphore de la machine Il est utile d’utiliser des métaphores pour penser l’organisation. Sous l’ère industrielle, la métaphore utilisée est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent le profit, la meilleure productivité et la simplicité des tâches. Il y a une forte séparation entre la « tête », c’est-à-dire les managers et les « mains », les travailleurs. Cette distinction vise une meilleure efficacité de l’entreprise. Il s’agit d’une organisation linéaire, partant du haut de la hiérarchie vers le bas. Il y a peu d’attention aux aspects humains de l’organisation. Les travailleurs effectuent des gestes simples et répétitifs. A force de travailler comme des machines, ils deviennent eux-mêmes des machines. Le travail qu’ils réalisent est ennuyant, aliénant et déshumanisant. Ce mode de fonctionnement érode l’esprit humain et sa capacité d’action spontanée. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur développe ses capacités, sa créativité. Il n’a pas de perspective de « croissance » personnelle dans son entreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis pour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tâches « nobles », comme la conception et la planification, sont réservées aux managers.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Ceci illustre assez bien les principes prônés par Taylor (Morgan, 1989) :      Les responsabilités (ex. conception, supervision) sont du domaine des managers. L’implémentation et la réalisation sont effectuées par les travailleurs. Il faut utiliser des méthodes scientifiques (ex. décomposition des tâches en gestes simples). Mettre le bon travailleur au bon poste. Former les travailleurs pour qu’ils soient productifs. Contrôler la performance des travailleurs.

Il s’agit d’une vision assez « militaire » de l’organisation. Ce type d’organisation marche sous certaines hypothèses. Il faut que l’environnement soit stable, que le futur soit prévisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voire pas du tout, pour l’innovation. Il y a de grandes difficultés d’adaptation à l’environnement en cas de changements indésirables et non anticipés de celui-ci. Les procédures standardisées des entreprises dites classiques ne peuvent pas répondre aux nouveaux problèmes. 1.4.2 L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant A l’heure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est plus instable, imprévisible et incertain. La concurrence croît de plus en plus dans un marché devenu mondial. C’est notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ont développé leur méthode. La forte distinction entre l’élite intellectuelle et la main-d’œuvre s’estompe peu à peu. Chaque membre de l’organisation est responsabilisé et apporte de la valeur ajoutée à son entreprise. Chaque membre devient un facteur clé de succès de son organisation. Chacun participe pour améliorer la qualité, diminuer les coûts, donner son avis, etc. Nous retrouvons d’ailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intègre les employés. Dans le processus stratégique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent y participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait d’avoir un métier dans lequel l’employé peut s’exprimer et être responsabilisé (réalisation de soi – plein épanouissement) se trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoins physiologiques et de sécurité). Il y a également un déplacement de la quête des aspects purement financiers vers la satisfaction du client.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL La métaphore utilisée pour penser l’organisation sous l’ère informationnelle devient l’organisme (Morgan, 1989). L’organisation est vue comme un système ouvert. Elle est dans un processus d’adaptation continu à son environnement. L’organisation est comparée à un être vivant. Nous pouvons utiliser la théorie de l’évolution de Darwin. En effet, certaines organisations sont mieux adaptées à leur environnement que d’autres. Les mieux adaptées se développent et saisissent des opportunités. Les autres quittent le marché. Dans un environnement non stable, il est nécessaire de s’adapter pour survivre grâce à des outils, des processus adéquats. Toujours en référence avec la métaphore de l’être vivant, le TBP peut d’ailleurs être comparé à l’acte d’une prise de sang effectuée par un médecin à son patient, de manière préventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut être vue comme un être vivant. Le médecin coche sur sa fiche les éléments (marqueurs) qui doivent être analysés et par conséquent mesurés. Ceux-ci sont classés par catégorie. Dans le cas du TBP, les indicateurs sont classés selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissage organisationnel). Les résultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les différents éléments cochés. Les résultats sont analysés par rapport à la valeur maximale ou à un intervalle toléré pour chaque indicateur. Le médecin pose ensuite un diagnostic et prescrit les moyens curatifs à mettre en œuvre pour avoir une valeur normale de l’indicateur défaillant. D’autres analyses (identiques et/ou complémentaires) seront effectuées ultérieurement pour surveiller l’état du patient. Le processus mis en œuvre dans la réalisation du TBP est similaire. Le patient est remplacé par une entreprise et le médecin par les acteurs de celle-ci. La section suivante développera ce processus. L’organisation fait partie d’un système. Si nous prenons l’organisation comme le centre d’intérêt, le sous-système (les organes, cellules et molécules de l’organisme qui permettent la survie de l’être à son environnement) est composé des managers, des employés, etc. Il s’agit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent être satisfaits pour vivre « sainement » dans l’organisation et y travailler efficacement. La vision est très différente de celle de la machine expliquée ci-dessus. Les employés fourniront un travail de meilleure qualité s’ils sont motivés, d’où l’importance des relations et de l’attention aux besoins sociaux au sein de l’organisation. Il faut donc intégrer les besoins des individus à l’organisation pour leur propre progrès, développement et épanouissement, mais également pour ceux de l’organisation dans son ensemble. Afin d’y parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur permettre de contribuer de différentes manières aux activités de l’organisation, leur donner de l’autonomie, des responsabilités, développer un système participatif et démocratique,
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL instaurer un mode de résolution des conflits. Il existe une forte corrélation positive entre satisfaction et productivité. Le supra système est l’environnement. Celui-ci est composé des clients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires, etc. La causalité mise en œuvre entre ces 3 niveaux est systémique (liens de cause à effet, cooccurrences, rétroactions, etc.) et non mécanique. Graphique 1.1 : Vision moderne de l’organisation

Source : Morgan, 1989

L’organisation est donc un système ouvert qui a besoin d’un management permettant de satisfaire et d’équilibrer des besoins internes et externes, et de s’adapter aux événements prévisibles ou non de l’environnement. Le choix des opportunités est le résultat de choix humains. Le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit bien dans cette vision de l’organisation. Les hypothèses pour avoir une entreprise performante sous l’ère industrielle ne sont plus remplies. Un tel outil de management stratégique apporte de nombreux changements. Premièrement, il prend l’ensemble des acteurs en considération : les actionnaires (axe financier), les clients (axe clients), les managers et les employés (axes processus interne et apprentissage organisationnel). Les différents axes ne sont pas juxtaposés. Ils sont reliés par des relations de cause à effet. Le facteur humain a beaucoup d’importance, que ce soit au niveau des clients, partenaires privilégiés dont il faut satisfaire les besoins spécifiques, ou des employés qui sont le facteur clé de succès de l’organisation. De plus, on ne mesure plus seulement la performance des travailleurs, mais bien de l’ensemble des acteurs et les processus utilisés (axe processus internes).
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Deuxièmement, le TBP est également un bon outil de communication. Il permet donc d’impliquer tous les individus du « sous-système » à la stratégie, sa mise en œuvre et son adaptation. Des relations « systémiques » se développent au lieu du renforcement d’une structure hiérarchique rigide. La conception du TBP est le résultat d’un consensus et sa mise en œuvre ainsi que son amélioration sont l’affaire de tous. Troisièmement, les managers tiennent également compte de l’environnement lorsqu’ils fixent les stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants. De plus, l’analyse des résultats permet de corriger certains écarts et de rectifier la trajectoire stratégique. Il s’agit d’un système flexible qui permet de saisir des opportunités et de s’adapter en tirant un avantage de ces opportunités et des forces de l’organisation.

1.5 Un processus de management stratégique Les modèles s’inscrivent dans un paradigme de rationalité stratégique (Jacques, 2009). Les acteurs de l’organisation vont utiliser des modèles rationnels pour réfléchir et orienter l’organisation. Le paradigme du comportement stratégique complète le premier. Il permet de réfléchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en œuvre les stratégies. Un des premiers modèles stratégiques est le modèle SWOT. Il fut développé à Harvard dans les années 1960 (Jacques, 2009), notamment en réponse aux nombreux changements de cette époque (voir section 1.3). Tout modèle évolue dans le temps en fonction du contexte et de l’environnement. Ce modèle SWOT a été intégré dans le processus stratégique qui est composé de trois étapes : diagnostic, choix et implémentation. Après la définition de sa mission et de ses objectifs, l’entreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. Sur base de cette analyse, il y a génération d’options. Les dirigeants sélectionnent et implémentent une stratégie. Pour rester vigilants et penser à leur survie, ils peuvent garder des capacités en réserve en cas d’événements imprévus. Graphique 1.2 : Plan stratégique d’activité

Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Le Tableau de Bord Prospectif ne fait pas table rase du passé. Kaplan et Norton proposent un modèle évolué de ce plan stratégique. Trois points sont mis en avant : clarification, communication et contrôle. Il faut compter environ 16 semaines pour concevoir un TBP (Kaplan et Norton, 2010) et donc avant sa mise en œuvre. Le TBP est le fruit d’un effort collectif impliquant les dirigeants et les différentes unités de l’entreprise. Avant de se lancer dans l’élaboration d’un TBP, l’entreprise doit se connaître parfaitement. Dans un souci de clarté, l’entreprise va définir à nouveau sa vision, c’est-à-dire sa raison d’être. Elle réalisera également une analyse SWOT avant la formulation des objectifs et stratégies. L’entreprise choisira les segments de marché dans lesquels elle désire être active et les ressources dont elle a besoin pour arriver à ses fins. L’entreprise fixera donc ses objectifs. Il s’agit de ses buts à atteindre, de ce que l’organisation veut faire. Il y aura une ou plusieurs stratégies liées à chaque objectif. La stratégie traduit dans ce cas l’intention reprise dans l’objectif en plan d’action, en moyens et ressources à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif. Elle identifiera ensuite les mesures, c’est-à-dire les indicateurs qui traduisent l’intention de chaque objectif. Elle fixera en même temps les valeurs à atteindre. Pour chaque indicateur, il faut identifier les sources d’informations ou les actions nécessaires pour leur détermination. Ces mesures doivent être simples, mesurables, atteignables et temporisées. Les indicateurs de chaque stratégie sont reliés par des liens de causes à effets (corrélés). Ceux-ci sont néanmoins difficiles à déterminer. Les indicateurs, classés selon les 4 axes, permettent de quantifier les résultats visés à long terme. Cette démarche permet de rendre les objectifs clairs, simples, et communicables. Les indicateurs doivent donc être faciles à établir, précis, fiables et diffusables. En effet « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » (Kaplan et Norton, 2010). Une note explicative sur la manière dont les résultats sont obtenus n’est pas superflue. Chaque acteur de l’organisation doit comprendre et adhérer à ce qui est établi. Après la phase de clarification du projet de l’entreprise et de ses stratégies explicitées ci-dessus, il est intéressant de souligner le fait que le TBP est un outil de communication. Objectifs, stratégies, indicateurs, valeurs à atteindre et résultats obtenus sont représentés par un tableau ou une carte stratégique qui montre d’avantage les liens de causes à effets. Ceci donne une vision globale de l’entreprise au conseil d’administration, managers, employés,
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL actionnaires, etc. Les objectifs globaux de l’organisation sont décomposés en objectifs plus concrets au niveau opérationnel pour chaque département et les stratégies deviennent l’affaire de tous. Le TBP permet de donner un feedback et assurer le suivi de la stratégie poursuivie. Tout d’abord, il met en évidence un déficit de performance si les valeurs-objectifs ne sont pas atteintes. Il s’agit, entre autres, d’un outil de contrôle. Mais cette méthode ne regarde pas que le passé. Elle est tournée vers la performance future de l’entreprise. C’est une boussole qui guide l’entreprise. Le TBP peut être ajusté, modifié ou adapté en fonction de changements de l’environnement (exemples : structure, concurrence, technologie, législation, etc.). Des actions correctrices (exemple : indicateurs qui ne seraient plus valides) peuvent être apportées. Il s’agit donc d’un outil flexible. C’est un processus continu qu’il ne faut pas perdre de vue. Il faut régulièrement tester, valider et modifier les hypothèses utilisées pour les stratégies. Après cette définition du Tableau de Bord Prospectif, l’explication du contexte dans lequel il a émergé et la méthodologie pour sa réalisation, la section suivante fera le point sur son utilisation dans la cadre des ASBL.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord Prospectif

2.1 Définition et spécificités des ASBL L’article 1er de la loi du 27 juin 1921 (modifiée le 2 mai 2002) définit l’ASBL comme étant un groupement de personnes physiques ou morales, qui ne se livre pas à des opérations industrielles ou commerciales et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain matériel. En d’autres mots, les membres de ces sociétés poursuivent un but désintéressé. L’article 27 de la Constitution stipule que les Belges ont le droit de s’associer. Cette liberté d’association peut prendre la forme d’une ASBL. Il n’y a pas de conditions de nationalité pour ses membres. Néanmoins, l’ASBL doit avoir son siège en Belgique (Commission communautaire française, 2007). Elle peut cependant posséder des sièges d’opérations à l’étranger. L’ASBL comprend deux organes : une assemblée générale et un conseil d’administration. Elle doit compter trois personnes (physiques ou morales) au minimum (SPF Justice, 2009). L’assemblée générale prend les décisions importantes (exemples : modifications des statuts, nomination et révocation des administrateurs, approbation des budgets et des comptes, etc.). Le conseil d’administration, quant à lui, s’occupe des missions qui ne sont pas des compétences de l’assemblée générale. Il est compétent en matière de gestion de l’ASBL. Il est composé de trois membres minimum. Ce nombre doit être inférieur à celui des membres de l’assemblée générale pour éviter l’autocontrôle. Le but poursuivi par l’ASBL doit être défini de manière claire et précise dans les statuts publiés dans le Moniteur belge. Il faut être attentif à la différence entre but et activités de l’ASBL. Le but d’une telle société peut être l’aide aux enfants du tiers monde. Dès lors, ses activités sont la récolte de fonds, des campagnes de sensibilisation, etc. (SPF Justice, 2009). L’ASBL a une personnalité juridique propre et est, par conséquent, titulaire de droits et d’obligations. Pour tous les actes accomplis au nom de l’ASBL, la responsabilité des membres est limitée. Il y a donc une sécurité juridique (SPF Justice, 2009). L’ASBL a notamment des obligations comptables, différentes en fonction de sa catégorie. Il existe deux catégories d’ASBL. Les grandes ASBL doivent tenir une comptabilité comparable à celle d’une société à but lucratif. Sont considérées comme grandes les ASBL qui ont deux des trois caractéristiques suivantes : 5 travailleurs minimum, 250 000€ de recettes et 1 000 000€ de patrimoine. Les petites ASBL sont celles qui ne sont pas grandes. Ces dernières doivent tenir une comptabilité sur base d’un modèle de base de type débit-crédit (SPF Justice, 2009).
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 2.2 Problèmes des ASBL

Les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif (Kaplan, 2002), des professeurs d’université (Martello, Watson et Fischer, 2008), des administrateurs d’ASBL et d’autres acteurs (Zimmerman, 2004) témoignent de nombreux problèmes communs aux ASBL. La concurrence entre les ASBL s’intensifie car elles sont de plus en plus nombreuses. Celles-ci peuvent entrer en compétition pour obtenir des fonds auprès de mêmes donateurs. Des budgets mal conçus et une mauvaise gestion des fonds reçus régulièrement posent des problèmes dans certaines ASBL. Beaucoup d’entre elles n’utilisent pas de système de mesure de leur performance. On observe souvent une allocation financière et une gestion des ressources humaines inefficientes. Il y a parfois un manque de clarté, voire une certaine confusion, entre vision, objectifs et stratégies. On observe plutôt une liste assez longue des programmes et activités menées par l’organisation au lieu de déterminer de manière claire et succincte le pourquoi elle existe, ce qu’elle veut accomplir et ce qu’elle fait. Par conséquent, il est difficile de développer des indicateurs de performance sur cette base. Il n’est donc pas possible de vérifier si les stratégies fonctionnent. S’il existe quelques indicateurs, ceux-ci ne sont pas reliés par des liens de cause à effet, voire non alignés à la mission de l’ASBL. Il y a un manque de cohérence. Un autre problème vient du fait que ces organisations ont des difficultés à se concentrer sur un nombre limité d’objectifs. Une ASBL ne peut pas tout faire car elle dispose de ressources limitées. Les informations publiées par les ASBL sont indifférenciées pour les donateurs, bénévoles, employés, etc. L’information est souvent limitée à des mesures financières (exemples : dons, dépenses). N’oublions pas que l’aspect financier n’est pas leur objectif principal. Les bénéfices réalisés ne se mesurent pas en argent, mais en bénéfice (le bien) pour la société. Les ASBL proposent souvent des services (intangibles) ou ont une dimension service très importante. Ces éléments étant davantage subjectifs, il est difficile de mesurer les différentes composantes. Pour pallier ces différents problèmes, il est nécessaire que les ASBL se dotent d’un système de management stratégique plus rigoureux et puissent mesurer efficacement leur
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL performance. Le Tableau de Bord Prospectif fournit un outil utile aux sociétés commerciales. Son extension aux ASBL pourrait être bénéfique.

2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel

Le Tableau de Bord Prospectif permet de résoudre un grand nombre des problèmes abordés dans la section précédente. Ce système de management stratégique permet de définir la performance à long terme en analysant l’environnement qui évolue rapidement (exemples : mondialisation, e-commerce, évolution technologique, main-d’œuvre diversifiée, réglementation, concurrence, etc.), la formulation des stratégies, leur implémentation ainsi que le contrôle des résultats. L’ensemble est supporté par un plan financier, des prévisions budgétaires à 5 ans et la planification stratégique. (Martello, Watson et Fischer, 2008). Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Il y a un gain en cohérence car l’ambigüité et la confusion sont éliminées. Ce type de tableau de bord comprend des mesures financières et non financières, des indicateurs portant sur des actifs tangibles et intangibles. La source principale d’avantages compétitifs provient des actifs intangibles (exemples : innovation, relation avec les clients, qualité des processus, connaissances des employés, aptitude à résoudre les problèmes, etc.).

Si le Tableau de Bord Prospectif traditionnel est utilisé comme outil de management stratégique par les ASBL, les indicateurs seront classés selon quatre axes et reliés entre eux par des liens de cause à effet. L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif. Les cash-flows, cours de l’action, l’EBIT, la rentabilité des capitaux propres sont quelques exemples d’indicateurs financiers. Des mesures de risques peuvent également faire partie de cet axe. L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés de son
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). L’organisation peut se différencier par son produit, service, prix, relation client, etc. L’entreprise peut mesurer les parts de marché dans cette rubrique ainsi que des indicateurs pour l’acquisition et la rétention de clients. Les indicateurs fréquemment utilisés sont les parts de marché, le bénéfice par client, le nombre de nouveaux clients, résultat d’enquête de satisfaction, le nombre de plaintes, etc. L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. Une fois le besoin des clients identifié, l’organisation innove en créant le produit et/ou service demandé. Elle le produit et le distribue. Elle assure ensuite le service après-vente. Il s’agit de la chaîne des processus. Il faut créer de la valeur tout en maintenant ou réduisant les dépenses opérationnelles. L’entreprise mesure les coûts, la qualité des produits, l’innovation, la durée des cycles, etc. L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise. Ce dernier supporte les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Les connaissances, la motivation, le climat organisationnel sont mesurés dans cet axe.

Le Tableau de Bord Prospectif peut également servir d’aide au contrôle interne de l’entreprise. « Le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre dans l’organisation, destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la gestion rigoureuse et efficace de ses activités, la tenue d’une comptabilité fiable et le respect des lois et réglementations en vigueur. Le contrôle interne fait appel à la notion de maîtrise de ses activités compte tenu de son environnement, de ses objectifs et de ses contraintes » (Commission communautaire française, 2007). Ce type de contrôle implique l’ensemble de l’organisation, depuis la plus petite entité, l’individu, jusqu’à l’ensemble de la société. Il implique une bonne communication entre chaque entité (individus du même niveau ou de niveaux hiérarchiques différents). Le contrôle interne est applicable à tous les types de sociétés, quelles que soient leurs spécificités, leur taille, etc. Il est donc applicable pour les ASBL. La mise en œuvre de ce contrôle peut cependant être différente d’une organisation à l’autre. Les notions d’environnement, de gestion des risques, de communication d’informations et de pilotage sont importantes dans le contrôle interne et dans les ASBL. Nous retrouvons les mêmes notions dans la conceptualisation du Tableau de Bord Prospectif.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL

L’introduction d’un Tableau de Bord Prospectif devrait permettre un gain d’efficience et d’efficacité pour les ASBL. Cependant, les ASBL ont des caractéristiques particulières (voir section 2.1) et l’utilisation de cette méthode, déjà utilisée par les sociétés commerciales, n’est peut-être pas la solution la plus adaptée. La section suivante fera le point sur la pertinence de ce modèle originel et les différentes possibilités qui s’offrent aux ASBL. 2.4 L’émergence d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL Dans les années 1990, un certain nombre d’ASBL ont essayé de créer des indicateurs non financiers complétant les quelques indicateurs financiers qu’elles utilisaient. Il s’agissait essentiellement de mesures opérationnelles et financières, mais pas vraiment d’indicateurs de performance stratégiques. Ce fut infructueux (Kaplan, 2002). Le Tableau de Bord Prospectif pouvant offrir une base sur laquelle les ASBL pourraient s’appuyer, des recherches ont débuté vers 1996. Des enquêtes sur la mesure de leur performance et leur management ont été réalisées (Kaplan et Norton, 2010). Au lieu d’attendre les résultats produits in fine par les sociétés qui ont choisi d’utiliser cet outil, différents projets pilotes ont été suivis étape par étape (exemples : Duke Children’s Hospital, Boston Lyric Opera, Massachussets Special Olympics, etc.). Les premières conclusions montrent la complexité de l’utilisation de ce nouveau moyen, notamment à cause des spécificités des ASBL (Kaplan et Norton, 2010). En parcourant la littérature au sujet de l’applicabilité du Tableau de Bord Prospectif aux ASBL, différentes possibilités sont envisageables. Premièrement, certains membres d’ASBL soulignent le fait que leur organisation est très particulière et que la mesure de la performance est si subjective qu’il est difficile d’utiliser des moyens quantitatifs (ratios, indicateurs) pour la mesurer. Le Tableau de Bord Prospectif est par conséquent inapproprié. Deuxièmement, Kaplan, Norton et des utilisateurs du TBP prouvent l’utilité de cet outil de management stratégique car l’axe financier est complété par trois autres qui donnent une vision générale, multidimensionnelle et donc complète de l’organisation. Troisièmement, parmi ces mêmes personnes, certaines désirent nuancer la deuxième possibilité. Certes, le tableau de bord est une aide précieuse. Cependant, il est difficile de suivre un modèle général et universel préétabli au regard des spécificités de ce type de sociétés. Le canevas proposé ne peut donc être utilisé tel quel. S’il n’est pas adapté, il peut
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL apparaître comme une contrainte. Il est donc nécessaire de l’adapter pour qu’il soit un outil efficace. Il faut soit réarranger les axes existants (exemple : descendre l’axe financier dans les priorités car l’objectif pécuniaire n’est pas le premier), soit créer de nouveaux axes. Cette dernière possibilité a rencontré plus de succès dans les ASBL que les autres. En observant le tableau de bord conçu par les ASBL pilotes, c’est le Tableau de Bord Prospectif adapté – modifié qui a été retenu (voir annexes). Sur base de ce constat, la section suivante proposera un nouveau modèle de Tableau de Bord Prospectif adapté aux ASBL. Le réarrangement des axes est nécessaire. De nouveaux axes sont envisageables. Dans cette hypothèse, cela se fera au cas par cas, car la création d’un nouvel axe répond aux besoins spécifiques de l’ASBL considérée. 2.5 Le projet d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL La section précédente montre qu’il est nécessaire d’apporter des modifications à l’architecture classique du Tableau de Bord Prospectif afin de le rendre utilisable par les ASBL. Les avis divergent quant à la manière de modifier cet outil. Cette section tentera de faire émerger un nouveau Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL sur base des publications et témoignages de différents auteurs (Kaplan, 2001), (Zimmerman, 2004). Comme le succès financier n’est pas un objectif premier pour les ASBL, l’axe financier ne se situera plus en haut du Tableau de Bord Prospectif. Selon les auteurs, cet axe sera placé soit au même niveau que l’axe clients, soit en-dessous de l’axe clients (deuxième position) ou encore en bas du tableau de bord. L’axe financier apparaît plutôt comme une contrainte qu’un objectif (exemples : recherche de fonds, indépendance financière, etc.). L’axe clients (parfois appelé Social impact perspective), se place en tête du tableau de bord, en-dessous de la mission de l’organisation. La mission a un horizon long terme. Les différents axes sont des objectifs intermédiaires et par conséquent dans un horizon de temps plus court. Cet axe est le plus important au regard de la mission que l’ASBL se donne. Elle est également plus complexe que dans le cas d’une entreprise commerciale. Cet axe comprend ceux qui paient et reçoivent le produit et/ou service proposé. Deux catégories de personnes sont à considérer avec une attention particulière. Premièrement, il y a les bénéficiaires du service. Deuxièmement, il y a les donateurs, les personnes et institutions qui participent financièrement, en apportant du matériel (exemple : laboratoire), des conseils, etc. L’axe,

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL précédemment appelé axe clients, peut être ainsi scindé en deux : donateurs et bénéficiaires. Afin de réduire la complexité, la dimension donateurs peut être intégrée à l’axe financier. Les axes processus internes et apprentissage organisationnel sont similaires au tableau de bord classique (voir section 2.3).

Concevoir un Tableau de Bord Prospectif semble simple en théorie. Cependant, dans la pratique, cela est moins évident. Il faut donc être prudent et patient dans son élaboration. Il ne faut pas copier aveuglément un canevas classique. Il est nécessaire de modifier et d’adapter le TBP aux spécificités de son ASBL et de le réaliser étape par étape (voir section 1.5). Un TBP doit être compris par tous les membres de l’organisation. Il doit s’agir d’un outil utile pour piloter l’organisation. Il ne faut donc pas le rendre complexe. Cela dépendra de la clarté dans la définition de la mission et des objectifs. Il faudra également faire un choix judicieux d’indicateurs qui se référeront aux objectifs et à la stratégie. Il semblerait que le TBP apporte une valeur ajoutée à l’organisation, qu’elle soit commerciale ou sans but lucratif. Ceci est démontré par les fondateurs du TBP et dirigeants à l’aide de cas pratiques. Il joue un rôle facilitateur dans l’obtention d’une efficience et d’une efficacité optimales. L’organisation en ressort renforcée et les clients - bénéficiaires sont plus satisfaits qu’auparavant. Le fait d’avoir un consensus autour d’une même vision et de mêmes objectifs, ainsi que d’aligner le travail de chacun aux stratégies, encourage l’organisation à innover dans ses opérations quotidiennes en vue de devenir le meilleur fournisseur de qualité aux yeux de sa cible.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 3 : Méthodologie

3.1 Phase théorique :

3.1.1 Cadre épistémologique : Le paradigme épistémologique retenu dans le cadre de ce mémoire est le positivisme. Le but de la démarche est de déterminer la validation ou la réfutation de l’hypothèse prônée par les fondateurs de la méthode, Kaplan et Norton. Il y a une vérité qui préexiste à la recherche envisagée : le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique efficace pour les entreprises et constitue la pierre angulaire de nombreuses organisations. La question est de savoir si le TBP est également une méthode adaptée pour les organisations sans but de lucre. La vérification de cette hypothèse s’impose (valider, réfuter ou nuancer). Il faut dès lors prendre du recul et analyser avec un regard externe. Autant que possible, il doit y avoir indépendance entre le sujet et l’objet de la recherche. Il faut cependant être conscient que l’analyse sera perçue au travers des cadres de perception. Le résultat de cette recherche ne constituera pas une réalité objective, mais une réalité construite au travers de ces cadres. Le référent utilisé est composé des principes et concepts des fondateurs du TBP, le bagage universitaire, les articles scientifiques utilisés, etc. Définir sa position par rapport au sujet (cadre épistémologique) permet de donner une légitimité au travail et par conséquent assurer sa validité.

3.1.2 Objet de la recherche : Le thème du mémoire est « Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL ». Le Tableau de Bord Prospectif est un système de pilotage de la stratégie et de mesure de la performance de l’entreprise selon 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Il s’agit d’un système pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Cet outil permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience et l’efficacité à long terme. Il est le fruit d’un consensus impliquant tous les acteurs de l’organisation opérant dans un environnement mouvant de l’ère informationnelle. Le sujet de ce mémoire consiste à vérifier si ce système est aussi bien applicable aux ASBL qu’aux sociétés ayant un but de lucre.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 3.1.3 Question(s) de départ : Si nous nous référons à l’idée des fondateurs du Tableau de Bord Prospectif, ce système de management stratégique moderne est également applicable aux ASBL (Kaplan et Norton, 1993). Il est donc intéressant de voir si dans les faits, le TBP peut être utilisé comme outil de management et de mesure de performance par cette catégorie de sociétés. Comment l’organisation définit-elle sa mission et ses objectifs ? Quelle est la perception de ces éléments par les différents acteurs de l’organisation ? Comment les ASBL fixent-elles leurs stratégies ? Quels sont leurs outils de vérification de leur performance ? D’autres questions sont envisageables. Que pensent les ASBL d’un tel outil de management ? Ces questions permettront de répondre à celle-ci : « Faut-il valider, nuancer ou réfuter la position défendue par Kaplan et Norton? ».

3.1.4 Démarche envisagée : La démarche retenue pour déterminer la validité ou l’infirmation est de type confirmatoire en utilisant la déduction. Il faut dès lors partir de la position des concepteurs de la méthode qui disent que celle-ci est applicable aux ASBL. L’hypothèse des fondateurs présentée comme une vérité est mise à l’épreuve. Il y a une dominance de la déduction sur l’induction car il y a une théorie préalable. Dans cette démarche, des études de cas sur base d’un échantillon d’ASBL de tailles différentes et opérant dans des secteurs distincts seront réalisées. Il y aura l’analyse d’un cas principal : Les Centres d’Accueil de Bouge (ASBL Accueil et Solidarité). D’autres cas seront utilisés comme un festival de musique (Esperanzah) et une fédération wallonne (Fédération Horeca Wallonie). Ceux-ci seront analysés par la méthode dite de réplication. Un guide d’entretien identique à tous les cas sera utilisé pour permettre la possibilité de comparaison et la généralisation. D’autres ASBL auraient dû être analysées (exemple : Oxfam). Cela n’a pas été possible étant donné l’indisponibilité des responsables. Certains travaillent comme bénévoles en plus d’un autre emploi ou la charge de travail au sein de l’ASBL ne leur permettait pas de participer.

3.2 Phase empirique de collecte :

Pour la réalisation de ce mémoire, différentes sources seront utilisées. Ce seront essentiellement des données qualitatives. Pour la partie descriptive de la méthode, les sources utilisées seront essentiellement basées sur les ouvrages et publications des fondateurs du TBP, de publications de professeurs d’universités et des exemples de sociétés. De plus, une analyse
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL du contexte dans lequel a émergé le TBP sera faite à partir de récits de sociologues et analystes organisationnels. Afin d’analyser l’application de cet outil aux ASBL, outre les cas analysés, des articles scientifiques de différents auteurs apporteront un éclairage sur le sujet (lecture critique). Concernant les cas pratiques, les sources seront très variées : conférences, statuts des ASBL, comptes, entretiens, sites internet, résultats d’observations, enquêtes ou questionnaires préexistants, etc.

3.2.1 Le terrain de la collecte de données : Il s’agira essentiellement d’une recherche de données qualitatives. Des données quantitatives seront néanmoins utilisées, notamment pour les aspects financiers repris dans l’axe financier du TBP. L’accès aux données sera facilité pour le cas principal choisi, car le stage sera réalisé au sein de l’ASBL Accueil et Solidarité (site Centres d’Accueil de Bouge). Le choix des autres ASBL s’est fait en fonction de leur taille et de leur secteur différents.

3.2.2 Les méthodes de collecte de données : Les trois techniques les plus courantes de Wolcott (Wolcott, 2001) seront utilisées :  Entretiens (enquêter) Il s’agira d’entretiens individuels semi-directifs d’une durée comprise entre 30 minutes et une heure. Pour le cas principal, seront concernés par un entretien le directeur, le responsable administratif et financier, des membres du personnel, des résidents (et leurs familles). Il y aura donc une diversité des profils interrogés, correspondants notamment aux différents axes du TBP. Pour les autres cas, une à deux personnes seront contactées. Pour préparer ces entretiens, un guide d’entretien (inventaire des thématiques à aborder, discussion sans imposer un ordre des sujets à aborder) sera conçu. Les thématiques seront différentes en fonction du profil des personnes interrogées (un résident n’est pas un responsable financier). Le sujet sera introduit et dévoilé dès le départ. Il n’y a pas de nécessité de le cacher (pas de perte de temps inutile). L’objet de la recherche sera décliné en sous-questions. Il est intéressant d’avoir des informations sur le management, la qualité des services offerts, les quatre axes préexistants utilisés ou non, leur créativité au niveau de leur processus stratégique, etc. Les entretiens seront, si cela est accepté, enregistrés à l’aide d’un dictaphone. Ils seront ensuite retranscrits. Cette retranscription à partir de l’enregistrement audio
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL réduira certains biais de compréhension, d’omission, etc. Ensuite, il y aura une analyse de contenu. Lors des entretiens semi-directifs, deux techniques projectives seront envisagées, mais celles-ci ne seront néanmoins pas abondantes. Les personnes choisies pour ces entretiens pourront compléter, imaginer une attitude (réponse) à un scénario donné. Celles-ci pourront également s’exprimer verbalement de manière générale, c’est-à-dire en ne parlant pas à la première personne. Ces techniques permettront notamment d’obtenir des informations pertinentes qui n’auraient pas été évoquées spontanément sans engager leur propre responsabilité. Ces techniques seront utiles pour avoir des informations sur la qualité des services offerts aux résidents d’Accueil et Solidarité en ce qui concerne le cas principal, mais également sur le fonctionnement interne. Lors des entretiens, il faudra être attentif à ce qui a été dit (retranscrit et analysé par des procédures systématiques et objectives par la suite), mais également à ce qu’on perçoit qui ne peut pas être dit. Le non-verbal et les sous-entendus ont autant d’importance que les déclarations verbales explicites (lien avec l’observation).  L’observation (expérimenter) Dans l’approche hypothético-déductive de ce mémoire, l’observation s’avère utile. Le cas principal correspondant au stage est propice à cette méthode. La période d’observation sera étendue (10 semaines) et le périmètre d’observation délimité. Les autres cas laisseront peu de place à l’observation. En effet, le temps ne permettra pas d’aller autant en profondeur pour ces cas. Il faudra donc se limiter aux deux autres méthodes de Wolcott. L’observation permettra de vérifier l’hypothèse de départ : le TBP est aussi un outil de management stratégique pour ASBL. L’observation sera active. Celle-ci permettra d’enrichir et de compléter les entretiens réalisés. Des prises de notes régulières (contenant impressions, réflexions, éléments plus objectifs, etc.) permettront notamment de constituer une grille complétant le TBP du point de vue des indicateurs, mais également de faire une analyse générale de l’organisation. Comme indiqué dans la première section de ce chapitre, l’observateur devra avoir un regard extérieur. Cependant, l’indépendance totale est difficile et de nombreux biais sont présents (sélectivité, interprétation, etc.).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL  Analyse documentaire (examiner) Statuts, sites internet, rapports, enquêtes préexistantes, comptes, etc.

3.3 Phase empirique de traitement 3.3.1 Technique d’analyse qualitative : Comme décrit au point 3.1, il faudra faire abstraction de ses a priori et avoir une indépendance sujet-objet. Ce mémoire ne sera pas un résumé ou une synthèse des interviews des différents acteurs. En effet, le but n’est pas de dire que l’ASBL XYZ utilise un TBP ou que le TBP est inconcevable pour l’ASBL ABC. Il faut trouver une « vérité » générale, confirmer ou réfuter l’hypothèse de départ sur base de l’échantillon. C’est de l’inférence qui sera faite. C’est donc une analyse de contenu qu’il faudra réaliser : retravailler les données récoltées auprès des différentes organisations et les isoler selon des catégories pour pouvoir construire une vision autre que celle de départ (celle de Kaplan et Norton notamment). C’est cela le but du chercheur : générer une nouvelle vision de l’objet.

3.3.2 Validité : Il est difficile de trouver des travaux antérieurs sur ce sujet de mémoire. Le TBP est un outil assez récent et les publications sur son application aux ASBL sont peu abondantes, sommaires et répétitives. La validité sera donc interne. En effet, un échantillon d’ASBL a été isolé. Il y a observation, expérimentation et enquête (techniques de Wolcott) sur cet échantillon de la population des ASBL. Il y aura néanmoins une tentative de généralisation à l’ensemble des ASBL (inférence). Il ne faudra pas oublier de mentionner certaines limites comme le nombre restreint d’ASBL dans l’échantillon, l’absence de recul pour analyser les résultats fournis si un TBP est conçu, l’implication des participants, etc. Plusieurs sources de données pour un même point analysé seront utilisées (ex. les différents axes du TBP). Elles permettront d’avoir différents points de vue et de vérifier s’il y a cohérence entre ces différentes données brutes (input). Il s’agit de la triangulation qui accroît la crédibilité. Cette crédibilité sera renforcée par une discussion et un feedback fourni au maître de stage et à la direction dans le cas principal. De plus une proposition de Tableau de Bord Prospectif sera faite à l’ASBL.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 4 : Cas principal : les Centres d’Accueil de Bouge 4.1 Présentation des Centres d’Accueil de Bouge Les Centres d’Accueil de Bouge offrent différentes possibilités d’hébergement pour personnes âgées et handicapées physiques. Cette offre est variée. En effet, elle propose maison de repos, maison de repos et de soins, courts séjours, centre d’accueil et de soins de jour, cantous3, résidences-services et service résidentiel pour personnes handicapées physiques adultes. Cette ASBL fut créée en 1981 afin d’accueillir ces personnes âgées et handicapées (CAB, 2007). Aujourd’hui, cet établissement fait partie de l’ASBL Accueil et Solidarité. Celle-ci regroupe sur 5 sites, des maisons de repos et de soins pour personnes âgées, des centres d’accueil et de soins de jour, des résidences-services et un centre d’hébergement pour handicapés physiques adultes lourds. Il s’agit d’une jeune ASBL. Celleci a été créée en 2007 par la fusion de trois associations gérant 5 sites qui fonctionnaient de manière autonome. Parmi ces 5 sites, nous retrouvons l’ancienne institution « Les Centres d’Accueil de Bouge ». Celle-ci constituera le cas principal analysé dans ce chapitre. Accueil et Solidarité se trouve dans une période transitoire jusqu’en 2013 (sauf autre décision du Conseil d’administration). Un administrateur délégué coordonne 4 directions sur 3 sites et un directeur gère 2 sites. En 2013, cette personne devrait partir en prépension. Il y aura un renouvellement des instances et l’engagement d’un directeur général en 2013. Les statuts d’Accueil et Solidarité décrivent de manière précise les buts et activités de cette ASBL : « L’association a pour but d’apporter toute aide morale, corporelle et matérielle dans le cadre de l’accueil, de l’hébergement, des soins, de l’animation, de l’occupation et de l’intégration sociale réalisés à l’égard des personnes âgées, des personnes malades et des personnes handicapées. Elle peut posséder, soit en jouissance, soit en propriété, tous les immeubles nécessaires à la réalisation de son objet. … Elle peut accomplir tous les actes se rapportant directement ou indirectement à son objet. … Parmi les activités permettant de réaliser les buts de l’association, figurent notamment l’acquisition, la construction, l’exploitation et la gestion de toute maison de repos, de toute maison de repos et de soins, de tout centre d’accueil et de soins de jour, de toutes résidences-services et de toute autre

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Prise en charge complète dans un environnement adapté d’un nombre restreint de personnes âgées souffrant d’une détérioration intellectuelle et dépendantes (exemple : Maladie d’Alzheimer).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL formule alternative de prise en charge des personnes âgées, des personnes malades et des personnes handicapées » (Accueil et Solidarité, 2007). Les Centres d’Accueil de Bouge étaient déjà considérés, avant leur fusion, comme grande ASBL et devaient donc répondre à certaines exigences (voir section 2.1). Cette institution emploie environ 200 personnes (CAB, 2007). Elle a réalisé un bénéfice de 1,35 millions en 2009 (Accueil et Solidarité, 2009) et possède un patrimoine assez conséquent. Ces informations ne sont utiles que pour donner une idée de l’importance des Centres d’Accueil de Bouge qui sont analysés dans cette section. En effet, l’entité juridique est désormais appelée Accueil et Solidarité ASBL et les Centres d’Accueil sont inclus dans cette dernière. Il y a deux grandes sections aux Centres d’Accueil de Bouge : une section personnes handicapées et une section personnes âgées. Chacune de ces sections a sa propre direction, ses équipes distinctes, une gestion et une organisation différentes, etc. Les deux sections suivantes présenteront de manière générale le fonctionnement de chaque segment. Ces informations permettront d’avoir une vue d’ensemble du fonctionnement de ces secteurs.

4.2 Section Personnes handicapées Les Centres d’Accueil de Bouge (CAB) offrent 33 places en service résidentiel (prise en charge complète) pour personnes handicapées physiques adultes (CAB, 2007). Cette section présentera de manière succincte la façon dont sont organisés l’accueil et l’hébergement des personnes handicapées. Seul l’hébergement résidentiel pour adultes sera abordé car les CAB ne proposent pas d’autres services. L’hébergement des personnes handicapées est une matière du ressort de la Région Wallonne. Le schéma ci-dessous représente le système actuel (Décret wallon du 06/04/1995) :

Graphique 4.1 : Système organisé par le décret wallon du 06/04/1995

Source : AWIPH, 2009

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Les personnes désirant intégrer une institution doivent présenter une altération des facultés mentales, physiques et/ou sensorielles limitant ainsi leurs capacités d’intégration sociale et/ou professionnelle (AWIPH, 2006). L’institution assure un suivi médical, infirmier et psychologique dans un environnement adapté par une équipe spécialisée, ainsi que des activités créatives et récréatives. Un formulaire de demande est envoyé à l’Agence Wallonne pour l’Intégration des Personnes Handicapées (AWIPH). Le service administratif de l’AWIPH, avec une équipe pluridisciplinaire (médecins, psychologues, ergothérapeutes, agents en intégration sociale et professionnelle, etc.) statue sur la recevabilité de la demande sur base des informations communiquées (exemples : identité, nationalité, territorialité, nature et pertinence de la demande, problèmes de santé, etc.). La personne handicapée est autorisée, refusée ou inscrite sur une liste d’attente pour bénéficier des services demandés. Il y a deux sources de financement principales (AWIPH, 2006). La première provient des résidents dont le montant de la participation forfaitaire dépend du degré de prise en charge, de leurs revenus annuels et de la durée (Arrêté du gouvernement wallon de 2009). La contribution maximale par jour est de 29,62€ (AWIPH, 2006). Si le bénéficiaire des services ne peut payer l’entièreté, la différence est payée par l’AWIPH. Deuxièmement, l’AWIPH octroie des subsides aux institutions agréées en fonction notamment de la taille et du type de l’organisation. Le montant du subside dépend également du degré de prise en charge de la personne handicapée. La subvention annuelle couvre les frais de fonctionnement, ceux du personnel (éducatif ou non) et les charges du médecin coordinateur. La subvention journalière est consacrée à couvrir l’alimentation, les soins, les activités éducatives et de loisirs, les transports nécessaires, etc. Un cumul des subventions est possible. Les subventions doivent être utilisées pour un montant supérieur à un taux fixé par l’AWIPH. Si l’établissement utilise la subvention pour une valeur moindre, l’AWIPH récupère la partie non utilisée. Les différentes institutions offrant des services aux personnes handicapées ont différentes obligations. Un projet individuel doit être établi et contient les objectifs à atteindre pour chaque résident, les moyens à mettre en œuvre (exemples : personnel, infrastructure, activités), la procédure d’évaluation, etc. afin que les personnes hébergées puissent se sentir bien et s’épanouir au sein de cet organisme. Un dossier médico-socio-pédagogique individuel doit être également mis en place par l’équipe sociale, éducative et thérapeutique notamment. Celui-ci reprend différents bilans du résident (besoins, bilan médical, bilan psychologique, évaluation de l’autonomie, etc.). Il est mis à jour régulièrement. Chaque bénéficiaire des services offerts par l’établissement, ou son représentant légal, doit avoir accès à toutes les
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL informations concernant son accueil et son hébergement. Il a le droit de participer aux prises de décisions au sujet des mesures à prendre en fonction de son état (exemple : conditions individuelles de logement et de vie). L’établissement doit également créer un conseil des usagers comprenant des représentants des résidents ou de leurs représentants légaux. Ceux-ci doivent être consultés en cas de modifications du règlement d’ordre intérieur et des conditions générales de logement et de vie. Ils ont également le droit de formuler des suggestions quant à la qualité des services et l’organisation. Les services de l’inspection, outre un rôle de conseil, contrôlent les établissements agréés. Ils vérifient les comptes, suivent le projet de services. Ils vérifient également le respect des normes demandées pour bénéficier de l’aide de l’AWIPH (exemples : pourcentage de résidents handicapés dans l’établissement, qualification du personnel, etc.). Ce mode de fonctionnement est à la fois bénéfique et contraignant. Il permet en effet de réglementer le secteur permettant ainsi d’améliorer le fonctionnement (exemples : création d’un comité des résidents, tenue de différents dossiers, etc.) et une certaine confiance vis-à-vis des institutions agréés pour les bénéficiaires des services. Cependant, ce cadre rigide réduit la liberté des institutions dans la poursuite de certains objectifs propres pour améliorer la qualité de leurs services et leurs particularités. Ils doivent en effet se conformer à la législation pour pouvoir bénéficier des subsides, source principale de fonds pour cette catégorie d’institutions. Cet aspect financier aura un impact à tout niveau dans l’organisation et aura une influence sur la hiérarchisation des objectifs poursuivis. Tous les projets ne pourront être menés à bien en même temps. Des choix et des échéances en fonction de l’importance des projets devront être faits.

4.3 Section personnes âgées Les Centres d’Accueil de Bouge proposent différents types d’accueil pour les personnes âgées : 20 lits pour maison de repos, 85 pour la partie maison de repos et de soins, 30 places en centres d’accueil et de soins de jour et 30 appartements pour les résidencesservices (Accueil et Solidarité, 2009). En Belgique, nous comptons environ 1600 maisons de repos. Un des critères pour pouvoir entrer dans une maison de repos est l’âge. Une personne est considérée comme âgée, et par conséquent admissible, si elle a plus de 60 ans. Le résident moyen en maison de repos est âgé de 84-85 ans et y séjourne deux ans en moyenne (SPF Economie, 2010). En 2009, la

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Région flamande comptait 46,6% des maisons de repos de Belgique, la Région BruxellesCapitale 11,1% et la Région wallonne 42,6% (SPF Economie, 2010). La gestion des maisons de repos et de soins est une matière communautaire car elle est personnalisable. Elle dépend cependant de la Région wallonne. Celle-ci est notamment compétente pour l’octroi d’agrément aux maisons de repos et de soins, et de subventions. Leur mode de financement principal est organisé au niveau fédéral par l’INAMI (Institut National d’Assurance Maladie-Invalidité) et le SPF Economie qui intervient dans la manière de fixer le prix demandé aux résidents. Les sources de financement les plus importantes sont donc les interventions de l’INAMI et les pensions à charge des résidents. Le Décret wallon du 30/04/09 régit de manière identique les institutions publiques, associatives et commerciales (Castermans, 2010). Ce décret a modifié la terminologie. L’hébergement de personnes âgées contient les sous-catégories principales suivantes : maison de repos pour personnes âgées, maisons de repos et de soins (agrément supplémentaire avec un financement et des normes supplémentaires), courts-séjours (durée maximale des séjours : 3 mois par an), résidences services et centres d’accueil et de soins de jour. Le secteur des maisons de repos connait un succès grandissant. Vu ce développement important, le législateur a voulu le limiter et a installé un moratoire. De nouveaux lits sont disponibles (solde disponible) seulement si d’autres se ferment (Castermans, 2010). De manière générale, les maisons de repos et de soins sont confrontées à de nombreux problèmes : manque de place, longues files d’attente, délais importants, etc. Ceci garantit un taux d’occupation élevé dans ces établissements car la demande surpasse l’offre. La concurrence se joue essentiellement au niveau de la qualité des services et des prix. En même temps, nous observons une multiplication des alternatives au placement des personnes âgées par le maintien de la personne à domicile, repoussant ainsi l’entrée définitive en maison de repos. La tendance de la pyramide des âges montre que la situation ne va pas s’améliorer dans le temps. De plus en plus de personnes vont vivre de plus en plus longtemps. En effet le nombre de personnes âgées augmente plus vite que le nombre de places disponibles en institution. Il faut cependant nuancer le risque d’avoir un problème de disponibilités à l’avenir. S’il est avéré que l’espérance de vie augmentera, les personnes âgées resteront également plus longtemps en bonne santé. Ces personnes resteront en moyenne en institution la même durée qu’actuellement.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Graphique 4.2 : Unités de logement par province

Source : SPF Economie, 2010

Graphique 4.3 : Répartition des lits en Région wallonne par secteurs

Source : INAMI, 2009

Accueil et Solidarité représente 0,96% de la capacité d’hébergement en Région wallonne (Accueil et Solidarité, 2009). Le tableau suivant montre le prix moyen en institution et la pension moyenne perçue. La fixation et la régulation des prix est du ressort du SPF Economie. Les prix varient en fonction de nombreux facteurs : le coût de la vie, l’inflation, le type d’activités, la taille de la chambre, les besoins du résident, une chambre seule ou commune, la vétusté du bâtiment, la vue, la superficie des espaces communs, loi de l’offre et de la demande, etc. Les prix indiqués sont une moyenne des prix médians pour chaque établissement. Les prix pratiqués au sein des maisons de repos diffèrent en fonction du secteur (associatif, public ou commercial). Ainsi, les ASBL ont des prix plus élevés que le secteur privé (SPF Economie, 2010). Le secteur privé emploierait un personnel minimal contrairement aux ASBL et réduirait ainsi ses coûts
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL (Castermans, 2010). Les établissements privés peuvent dès lors demander des prix inférieurs. Les prix fluctuent notamment en fonction de l’offre et de la demande. Une place en maison de repos coûte actuellement moins cher à Liège qu’à Namur. Nous constatons sur le graphique 4.3 supra que l’offre est plus développée à Liège qu’à Namur. Nous sommes dans une situation où les établissements pour personnes âgées se modernisent, notamment à cause des normes plus contraignantes (hygiène, climatisation, infrastructures, etc.), mais où les prix suivent aussi cette tendance. Nous observons aussi que les revenus seuls ne suffisent pas pour payer sa place en maison de repos. Il s’agit de moyennes. Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyens en maison de repos et pension moyenne

Source : CRIOC, 2010

Les prix indiqués ci-dessus ne comprennent pas les suppléments. Ils intègrent généralement le logement et les repas. Les suppléments sont estimés à 7,7% du prix de journée (CRIOC, 2010). Les prix pratiqués par les CAB sont proches de cette moyenne. Les comparaisons sont cependant difficiles car certains prix communiqués intègrent des coûts que d’autres facturent comme suppléments. Ce secteur est différent de l’hébergement de personnes handicapées. La concurrence est plus présente dans ce cadre et il existe quelques formules alternatives. Ils n’opèrent donc pas dans le même contexte. Cependant, la mission et les objectifs poursuivis dans les deux cas sont proches. La section suivante l’illustrera. 4.4 Projet de conception d’un TBP pour les CAB Les Centres d’Accueil n’utilisent pas de Tableau de Bord Prospectif. La suite de ce chapitre suivra les différentes étapes d’élaboration d’un TBP telles que mentionnées au chapitre 1. Pour chaque stade, les difficultés rencontrées seront mentionnées. Les données utilisées pour cette partie sont variées :  Documents publiés par les CAB (exemples : rapport d’activités, comptes, brochures)  Publications des régulateurs (exemples : AWIPH et SPF)
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL  Entretiens semi-directifs (exemples : personnel infirmier, équipe éducative, résidents, personnel administratif et comptable, service social, directeurs et administrateurs)  Observations faites au moment d’un stage effectué au sein de cette ASBL et lors de réunions (exemples : CPPT, équipe éducative et équipe d’animation) Dans un premier temps, un projet de Tableau de Bord Prospectif sera proposé à cette ASBL. Ensuite, une analyse critique sera faite en concertation avec les personnes interrogées antérieurement. Ceci permettra de déterminer la pertinence d’un tel outil pour cette ASBL. En effet, un TBP peut être concevable, mais encore faut-il qu’il soit utile. En outre, les données récoltées pour cette analyse de cas permettront dans un autre chapitre de les comparer aux autres entretiens d’ASBL opérant dans d’autres domaines. Le guide d’entretien commun permettra cette possibilité de comparaison.

4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification La mission est présentée au personnel lors des entretiens d’embauche. De plus, un projet institutionnel contenant une quinzaine de pages est affiché dans le local du personnel. Il peut également être envoyé par courrier électronique à sa demande. Le personnel et la direction discutent également de ce projet lors des entretiens de fonctionnement. La mission peut être revue périodiquement, notamment en fonction de l’évolution de la société, des besoins nouveaux, d’un changement de philosophie, etc. Le personnel en est averti et la direction privilégie autant que possible une approche participative. En effet, cette vision de l’organisation est le dénominateur commun, un référentiel pour chacun. Chaque acteur doit prendre possession des valeurs de l’organisation dans laquelle il travaille et les incorporer. Le travail quotidien doit être aligné à la philosophie de l’institution. La direction et les chefs de service rappellent régulièrement (oralement) cette vision, lors de réunions notamment. Une communication sommaire de ce projet est faite aux nouveaux résidents et à leur famille lors de leur entrée dans cette institution. Nous retrouvons les problèmes évoqués dans une section précédente. La mission de l’organisation est développée dans un document assez long. Une certaine confusion peut apparaître entre la mission (Pourquoi existons-nous ?) et les objectifs (Que voulons-nous accomplir ?). Par conséquent, il serait utile de clarifier, de synthétiser et communiquer la mission, c’est-à-dire la philosophie de l’organisation, tant pour des besoins internes qu’externes. Sur base des entretiens, des observations, de brochures et du site internet de l’organisme régulateur (AWIPH), la mission suivante se dessine : « L’hébergement et la prise
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL en charge de personnes handicapées adultes par une équipe spécialisée assurant la continuité des soins, leur intégration et leur bien-être dans un environnement adapté à leurs besoins ». Cette mission peut facilement être élargie à l’ensemble du site (personnes âgées et personnes handicapées), ainsi qu’à l’ensemble de l’ASBL Accueil et Solidarité. Il était intéressant d’apporter de la clarté et de la précision sur la mission. Même si la mission pouvait être perçue comme floue, le personnel et les résidents ont le sentiment que la mission de l’organisation est remplie. 4.4.2 Analyse SWOT : « photographier » l’organisation et trouver sa voie Le but de cette analyse SWOT est de dégager les objectifs qui permettent de maintenir, voire améliorer les points forts, et annuler ou transformer en forces les points faibles, tout en tenant compte de l’environnement (évolution et contraintes). Les points listés dans le tableau ci-dessous sont ceux directement en lien avec la mission de l’organisation. Les points en italique sont ceux qui n’empêchent pas directement la réalisation de la mission ou qui ne sont pas remédiables ou qui ne sont pas une priorité de l’organisation. Nous retrouvons le cadre AWIPH comme menace principale tel que mentionné dans la section 4.2. Deux opportunités sont reprises dans l’hébergement de personnes handicapées et qui ne sont pas valables dans le cas des personnes âgées, à savoir, la faible concurrence et l’absence de formules alternatives (voir section 4.3). Un des grands problèmes évoqué et perçu, est le manque de coopération entre acteurs de l’organisation. La sous-section 4.4.3 analysera ce problème. Lors des entretiens, les personnes ont communiqué facilement sur les points positifs et négatifs de leur lieu de travail. Elles ont communiqué avec aisance sur les points à améliorer dans l’institution. Il faut voir cela positivement, car cela permet de remédier aux problèmes auxquels elles sont confrontées et ainsi s’améliorer. En effet, une personne qui ne dit rien ne révèle pas que tout est parfait. La motivation du personnel, l’approche participative et l’accessibilité des dirigeants sont des éléments montrant cette dimension individuelle et la prise en considération de l’avis de chacun. Ceci permet de dire qu’une des conditions pour concevoir un tableau de bord est remplie. En effet, un tel outil doit être réalisé en consensus, où chacun est impliqué. Les discussions lors des entretiens semi-directifs montrent l’intérêt pour un tel outil. Dès lors, il est intéressant de poursuivre les différentes étapes en vue de réaliser le tableau de bord prospectif.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB

4.4.3 Un manque de coopération : analyse et pistes

a) Explications du problème Il est utile de mentionner différents problèmes qui sont à l’origine d’une même conséquence. Lors d’un stage effectué au sein de cette ASBL, il ressort un manque de coopération. Les conditions minimales afin d’avoir une bonne coopération, à savoir la coordination, la reconnaissance de l’autre et la confiance ne sont pas remplies (Cultiaux, 2010). Ce problème est récurent et atteint différents niveaux de l’organisation :    Au sein d’une même équipe Entre différentes équipes Entre niveaux hiérarchiques différents

Les causes à l’origine de ce manque de coopération sont différentes en fonction du niveau cité ci-dessus. Il est possible de remédier à certains manquements dans quelques cas.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL  Membres du personnel d’une même équipe Cette section ne concernera que l’équipe éducative de l’institution. La raison principale à l’origine du déficit de coopération entre éducatrices est le manque de coordination. Les conditions matérielles pour se coordonner, à savoir les outils et le temps, ne sont pas rencontrées. Lors des entretiens et des réunions, il ressort qu’il y a une surabondance des supports et que ceux-ci ne sont pas consultés régulièrement. Certains documents ne sont pas mis à jour fréquemment. Il y a trop de paperasserie. Les membres du personnel ne complètent pas correctement certaines fiches car ils ne comprennent pas tous les codes (exemple : repas des résidents). Ceci a des conséquences au niveau de la comptabilité, des commandes, etc. Ceci pourrait avoir de lourdes conséquences si, par exemple, la texture de la nourriture n’a pas été respectée. Le résident pourrait s’étrangler et, outre les conséquences pour celui-ci, une plainte serait introduite par la famille. La responsabilité du personnel est dès lors engagée. La variable temps pose quelques problèmes au personnel. La surabondance de paperasserie réduit le temps consacré à l’encadrement des personnes handicapées. Il y a une diversité trop importante dans le travail. Il y a également un manque de coordination entre éducatrices ayant un horaire différent. Lors d’une sortie, par exemple, les éducatrices accompagnant les résidents déposent ces derniers dans la salle commune et retournent chez elles directement, leur journée de travail étant terminée. Ceci pose problème à l’équipe qui prend la relève et qui doit conduire les résidents dans leur chambre, enlever les vestes, les conduire à la toilette, les changer, etc. Il y a donc un surcroît de travail pour cette équipe non chargée des sorties. Des pistes (directives) ont été proposées lors de la réunion d’équipe. On observe également un manque de communication, une mauvaise transmission d’informations. Une personne a appris par hasard qu’elle avait une tâche supplémentaire par une collègue. Cette information n’a pas été faite par le canal adéquat. Certaines éducatrices refusent de faire ce qu’on leur demande parce qu’elles ne sont pas d’accord. Aucune sanction n’est prévue dans ce cas. A partir de ces observations, nous constatons un manque de cohésion, de cohérence, de référentiels et par conséquent de rigueur. Des tensions peuvent également apparaître. Ces éléments influencent le moral du groupe. Il faut prêter une attention particulière à cette dimension. Le personnel matérialise et concrétise en quelque sorte la vision de l’entreprise (mission). Ceci influence donc la perception des résidents de la qualité des services offerts par l’institution.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL  Membres du personnel d’équipes différentes Cette partie évoquera les problèmes rencontrés entre éducatrices et personnel infirmier. La reconnaissance de l’autre est difficile, mais néanmoins avérée. Ce problème est à sens unique et est exprimé vis-à-vis des infirmières. Les infirmières ont un diplôme de plus grande valeur par rapport aux éducatrices. Ces infirmières ont également des responsabilités d’un autre ordre et plus valorisantes (exemples : continuité des soins, gestion des médicaments, etc.). Elles ont l’entière confiance de la direction et des médecins. Celles-ci sont en nombre réduit. Il y a deux infirmières pour la section personnes handicapées et une trentaine d’éducatrices. Ce nombre est notamment fixé pour répondre aux exigences de l’AWIPH, organisme subsidiant. De la jalousie émanant des éducatrices est remarquée. Les infirmières ne sont pas présentes le soir contrairement à l’équipe éducative. Cependant, cellesci sont joignables. Les infirmières sont parfois victimes de réflexions peu agréables. La vie en communauté est aussi difficile entre résidents qu’au sein même du personnel. Cela est inévitable. Lorsque quelques éducatrices possédant les connaissances de base ont remplacé une infirmière absente, ces dernières ont subi la jalousie des autres éducatrices. Certaines éducatrices ne respectent pas toujours à la lettre les injonctions des infirmières concernant les régimes des résidents et la texture des aliments pour les résidents souffrant de mauvaise déglutition. En cas de problèmes, elles seraient tenues comme responsables. Une fois de plus, à ce niveau, il y a un problème de cohésion. Il ne faut pas oublier que l’ensemble du personnel est l’image de l’organisation qui se présente aux résidents et à leur famille. Il doit former une unité inspirant confiance. C’est le contact privilégié pour les résidents : écoute, soins, surveillance, etc.  Niveaux hiérarchiques différents Les problèmes à l’origine du déficit de coopération concernent principalement les personnes et non les conditions matérielles. Les directions des différentes institutions reprochent que les instances soient éloignées du quotidien des ASBL et par conséquent de leur mission – philosophie (L’hébergement et la prise en charge de personnes âgées et handicapées par une équipe spécialisée assurant la continuité des soins, leur intégration et leur bien-être dans un environnement adapté). La perception de la finalité de l’ASBL est

différente en fonction du niveau. Le personnel est centré sur la tâche et les objectifs de l’organisation. Les responsables de sites sont focalisés sur l’accomplissement de leur mission et des objectifs. Ils veulent également qu’il y ait une cohésion entre les différents acteurs. Cet élément rencontre quelques obstacles. Certains administrateurs ont un rôle centré sur la
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL manifestation des besoins personnels. Ceci est notamment observé par leur agressivité, leur instinct de dominateur et leur jusqu’au-boutisme. Quelques personnes multiplient les mandats dans les entités proches de cette institution. Celles-ci ont un sentiment de pouvoir. Elles se montrent gentilles et généreuses. Elles proposent des postes ou des fonctions ou leur voix lors d’élections dans ces entités. Une corde d’influence est utilisée : le principe de réciprocité. Les personnes se sentent redevables et ont peur de conséquences fâcheuses en cas de rupture avec ces personnes. Chantage, intimidation, éjection de personnes sont des pratiques utilisées. Ces personnes recherchent avant tout la satisfaction de leurs propres besoins dont le pouvoir. Elles sont éloignées des finalités des institutions à caractère social dans lesquelles elles s’impliquent personnellement. Si cette personne est menacée, elle n’hésitera pas à attaquer. La meilleure défense, c’est l’attaque. Beaucoup utilisent la langue de bois et arrangent la réalité pour ne pas salir leur image et se présenter comme des sauveurs. Ces mêmes personnes sont inconscientes. Les administrateurs d’Accueil et Solidarité ont mis fin à la fonction d’administrateur délégué. En effet, ils pensent que cette fonction n’est plus nécessaire et que les directeurs de sites peuvent gérer seuls. Ceci n’est pas bon pour la cohésion des institutions fusionnées me semble-t-il. La raison implicite est un conflit de personnes entre administrateurs. Des consultants ont été appelés. Leur rapport n’était pas opposé au maintien de la fonction et de la personne occupant celle-ci jusqu’en 2013. Ils proposaient éventuellement une période de transition afin d’avoir quelqu’un qui lui succéderait après son départ à la pension en 2013. Les administrateurs n’ont pas suivi les rapports des consultants. Cette décision (vote des administrateurs) a été prise suite à un mot d’ordre et sans tenir compte des répercussions dans le travail quotidien dans l’environnement des maisons de repos et de soins. Les responsables de sites étaient favorables au maintien de l’administrateur délégué. Une période d’incertitude s’est installée. Suite à ces événements, le président du CA a démissionné. Il n’y a plus qu’une vision à très court terme. Les administrateurs rejetteront la faute sur l’administrateur délégué sortant car à tout problème, on recherche une personne responsable, du moment que ce n’est pas soi. L’ASBL avait bien fonctionné de cette manière jusqu’à présent en présence des personnes et fonctions occupées par celles-ci. Directions et instances ont donc des préoccupations différentes. Un malaise s’est installé. Il y a un risque que les instances soient décrédibilisées.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Tableau 4.3 : Causes du déficit de coopération aux CAB

absentes

b) Mécanismes de résolution possibles Notons cependant que le personnel trouve que le fonctionnement de l’institution est bon du point de vue du travail quotidien. Ils ne sont pas au courant des problèmes au niveau supérieur. Leur appréciation globale est bonne (nursing, nourriture, qualité des soins, etc.). Il est possible de remédier aux problèmes auxquels sont confrontées les personnes de mêmes niveaux hiérarchiques. Les problèmes concernant les administrateurs seront difficilement résolus. Les risques principaux à mentionner sont le mal-être au travail, le manque de motivation, une qualité de service qui n’est pas à son niveau maximal et donc un déficit d’image éventuel. Cependant, il ressort des entretiens et des réunions que le taux d’absentéisme est faible, que la sécurité du personnel est très bonne et qu’il y a une bonne appréciation générale du fonctionnement de l’institution. Lors de ces mêmes entretiens, les personnes interrogées communiquent plus sur les points à améliorer. Il y a plus d’informations et ils sont plus précis. Cela est positif, car les problèmes sont évoqués et il est dès lors permis de mettre les différents moyens possibles pour y remédier. C’est une démarche constructive. Quelqu’un qui ne dit rien ne signifie pas que tout va bien. Les personnes, en s’exprimant, montrent qu’elles sont volontaires à l’idée d’améliorer leur vie au travail. Il est dès lors possible de transformer les faiblesses en forces. Trois points sont importants afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité de cette institution :
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL  Rôle des dirigeants Les responsables de sites rappellent et recentrent certains membres du personnel en rappelant la mission et les objectifs de leur organisation. Ces personnes font autorité sur les autres et même s’il s’agit d’une institution « familiale », la hiérarchie est présente et sert de cadre afin d’éviter l’anarchie. Ces responsables sont autant à l’écoute des résidents que du personnel. Il y a également une approche participative au sujet des différents projets de l’institution. Nous pouvons considérer en quelque sorte que les objectifs pour les résidents sont aussi valables pour les membres du personnel. Cette première condition est déjà remplie par l’institution. Seule la section personnes handicapées a été analysée, mais ces différents points sont certainement applicables aux autres sections (réplication).  Un référentiel commun (matérialisé) Pour éviter aux membres du personnel une multitude de supports, il serait intéressant de centraliser les informations. Cela faciliterait la tâche du personnel. Il y aurait un gain de temps. C’est une solution win-win pour les résidents et le personnel. Certes les résidents sont déjà reconnaissants vis-à-vis du personnel, mais cet outil augmenterait la confiance. En effet, le risque d’erreur serait réduit. Le personnel est informé en temps réel et sait ce qu’il doit faire sans être dans l’incertitude. Cet outil améliore essentiellement la coordination. C’est le dénominateur commun, un référentiel pour tous. Il s’agit de la pierre angulaire sur laquelle le personnel doit (s’) investir afin d’être performant. Le travail quotidien est aligné et en adéquation avec la mission et les objectifs que les travailleurs se sont donnés. Cependant, lorsqu’on évoque un tel projet, le personnel a deux réactions. La première consiste à craindre un outil supplémentaire qui serait contraignant pour lui et amènerait une surcharge de travail. Deuxièmement, l’apport d’un tel support permettrait de corriger un bon nombre de problèmes. C’est pourquoi cet outil doit être le fruit d’un consensus collectif. Il faut encore privilégier une approche participative. Les deux premiers points sont donc liés. En effet, le premier permet le deuxième. L’apport d’un tableau de bord serait donc utile. Il s’inscrit en effet dans cette perspective.  Compromis entre dimensions individuelle et groupale Lors des différentes réunions, un tour de table est effectué. Chacun est invité à faire part des problèmes qu’il a rencontrés, des propositions, etc. C’est le moment de fournir un feedback (positif et négatif). L’aménagement des horaires est conçu en essayant de satisfaire les préférences du personnel, mais l’axe résidents reste en premier plan. Des entretiens de
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL fonctionnement sont organisés et permettent des échanges réciproques entre le membre du personnel et les responsables (direction et chefs de services). Le terme adéquat pour illustrer ce point est une liberté supervisée dans le sens où on tente de favoriser le bien-être au travail, mais supervisée en référence au premier point explicité ci-avant.

c) Conclusions Les différentes conditions reprises ci-dessus permettront d’augmenter la coordination (conditions matérielles) dont la rigueur et la cohérence, la confiance et la reconnaissance découleront. En effet chacun pourra compter sur l’autre vu que ce qu’il devra faire sera décrit précisément dans le support adéquat. La marge de manœuvre individuelle est réduite et évite la confusion et l’incompréhension. Toutes ces conditions remplies permettent d’obtenir un avantage considérable dans la coopération entre les acteurs de l’organisation du même niveau et entre employés et la direction présente sur le site. Au sujet des niveaux hiérarchiques différents, il est difficile de remédier aux problèmes, du moins à brefs délais. Les problèmes mentionnés se situent au niveau des instances (AG et CA). Les risques sont divers et se sont accentués depuis la non-réélection de l’administrateur délégué. La vision est à trop court terme et les personnes avancent par tâtonnements. Un cloisonnement plus fort entre instances et institutions se réalise. Les responsables des différents sites n’adhèrent pas aux décisions prises par les instances sur certains sujets et sont peu consultés. Le contexte et l’ambiance se détériorent. Les décisions prisent par le CA peuvent avoir des conséquences négatives pour le fonctionnement quotidien et le personnel. Les actions correctrices sont difficilement envisageables à l’heure actuelle vu le pouvoir de certaines personnes et leurs moyens utilisés, leur manque de rationalité, les enjeux et conflits de personnes. Il y a peu de prises pour agir dans ce contexte. Un changement pourrait se produire lors du renouvellement des instances en 2013. Il s’agira peutêtre d’un renouveau car l’âge moyen au sein de ces instances est assez élevé. De plus, de nombreuses personnes ont eu de nombreux mandats successifs leur donnant un sentiment d’être incontournables et indispensables. Aucun changement n’est possible avant cette date, car les personnes ne changeront pas leur comportement pour ne pas être prises en défaut de cohérence. La dimension individuelle est trop importante alors que la mission est sociale.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Le projet d’un tableau de bord prospectif attire l’attention de la direction de l’ASBL. En effet, il permettrait de résoudre un grand nombre de problèmes rencontrés. Il donne une vision globale de l’organisation et permet de faire le point périodiquement. De plus il est conçu autour d’un consensus impliquant tous les membres de l’organisation. Cet outil servirait de boussole de l’organisation et de référentiel, d’où découlerait rigueur, cohérence, efficience et efficacité. Cet outil pourrait être communiqué aux instances pour les rapprocher de la réalité des institutions. Il s’agit de l’avis de la Directrice. Le tableau de bord prospectif intéresse de plus en plus. D’ailleurs des formations externes sur ce nouveau support ont été proposées au personnel. Il serait donc utile d’investir et de s’investir personnellement dans ce processus.

4.4.4 Hiérarchisation des axes Avant de définir les objectifs de la section de cette organisation, il est nécessaire de réfléchir sur l’ordre et le choix des axes du Tableau de Bord Prospectif. Il est important de hiérarchiser les axes en fonction de leur importance. Au regard de la mission de la section, l’axe résidents (appelé précédemment clients) sera le premier, au sommet du tableau de bord. La section PH des CAB héberge et prend en charges des personnes handicapées adultes. Dans la suite de la définition de la mission, nous voyons que ce service est assuré par une équipe spécialisée pour la prise en charge et l’accompagnement des personnes handicapées. Par conséquent, l’axe apprentissage organisationnel sera immédiatement placé en-dessous de l’axe résidents. La philosophie de la section place le résident au centre des préoccupations, mais elle octroie beaucoup d’importance à la satisfaction du personnel, notamment dans la confection des horaires, la responsabilisation du personnel, etc. Les responsables du site ne privilégieront cependant pas le personnel au détriment des résidents. Le personnel est un des facteurs de réussite de la section. Il est clair qu’il faille du matériel, des techniques et procédures, mais sans les personnes pour les concevoir et les utiliser, et qui plus est sans le contact humain et privilégié des résidents avec les membres du personnel, l’édifice s’écroulerait. En bas du Tableau de Bord Prospectif, nous trouverons l’axe processus internes en reprenant l’ensemble des processus dans lesquels ils doivent être performants pour fournir des services de qualité et remplir leur mission. Il est nécessaire d’avoir le matériel et les supports nécessaires pour les différentes tâches. L’axe financier étant essentiellement une contrainte pour tous les autres axes, il doit être mis en parallèle de ceux-ci. En effet, les fonds n’étant pas inépuisables, ceci peut avoir des conséquences sur la qualité des services (activités, personnel, repas, matériel, etc.) et in fine sur la réalisation de la mission. La
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL législation de l’AWIPH concernant les subsides est très stricte et contraignante (voir section 4.2). De plus, cet axe n’est pas une priorité. La mission est sociale. L’association ne cherche pas à réaliser des bénéfices qui ne seraient pas nécessaires pour son développement et la réalisation de ses objectifs.

Tableau 4.4 : Hiérarchisation des différents axes
Mission Axe résidents Axe apprentissage organisationnel Axe processus internes Axe financier

4.4.5 Objectifs Cette section va déterminer les points que l’association veut accomplir en étant en adéquation avec sa philosophie. Les objectifs sont donc liés à la mission de la section PH. Il ne faut pas oublier un des apports du tableau de bord qui met en relation tous les éléments de celui-ci. Les objectifs seront classés dans les différents axes présentés au chapitre 2 et feront suite à la réflexion de la section précédente. Par souci de clarté, l’axe financier sera situé en bas du tableau, mais il faut garder l’interprétation faite précédemment disant que cet axe est une contrainte limitant la liberté de la section pour les autres axes. Il ne faut pas oublier dans la formulation des objectifs que ceux-ci doivent être simples, mesurables, atteignables, réalisables et temporisés (Cultiaux, 2010). Les objectifs de la section PH pour pouvoir réaliser sa mission sont :

Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB
Axe résidents :    Offrir des services de qualité Répondre aux différents besoins des résidents (Maslow) pour permettre leur bien-être et leur épanouissement Occuper et stimuler les résidents

Axe apprentissage organisationnel :    Se doter d’une équipe compétente Améliorer la cohérence et la rigueur du personnel Responsabiliser et valoriser le personnel

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL
Axe processus internes :   Améliorer la transmission d’informations (communication) et la coordination Se doter de moyens techniques et matériel adaptés

Axe financier :  Assurer la viabilité de la section

Il est plus difficile de définir des objectifs et de définir des indicateurs dans le secteur des maisons de repos. Dans ce secteur, on offre des services et on ne fabrique aucun produit. Le public cible est connu et imposé : personnes handicapées adultes. Néanmoins, l’ASBL doit exceller dans les processus qui ont un impact sur sa proposition de valeur. Dans l’axe résidents, la stratégie utilisée est l’intimité client (voir sous-section 4.4.5). Elle doit donc mettre l’accent sur les processus de gestion du client en solutionnant les problèmes, travaillant continuellement sur la qualité des services, etc. Ces points sont repris dans l’axe résidents. Pour y parvenir, la section doit travailler sur la communication interne et les supports qui posent problème (axe processus internes). La section doit être viable. En analysant les comptes annuels pour l’exercice 2010 (Dopchie, 2011), nous constatons que la section ne peut faire face à ses dettes CT (ratio de liquidité de 0.24). Celle-ci est également peu solvable et présente un ratio d’endettement de près de 90%. L’activité n’est pas rentable (rentabilité des fonds propres de 2,18). Malgré une amélioration, la section réalise toujours une perte en 2010 (-23 483€). Cependant, en se référant à des statistiques publiées par le SPF Economie pour le secteur MR et MRS de 2009 (SPF Economie, 2010), plus de 15% de ces institutions ont des capitaux propres négatifs et plus de 30% ont une perte au cours de l’exercice comptable. Notons, que les CAB ne proposent pas seulement l’hébergement de personnes handicapées. Elle offre également différentes formules pour personnes âgées (section PA). Cette section a une bonne liquidité (ratio supérieur à 1) et a un ratio d’endettement d’environ 30%. Le ratio de rentabilité des fonds propres est légèrement positif. En regardant les comptes consolidés de l’ASBL Accueil et Solidarité, tous ces ratios sont supérieurs à ceux observés pour la section PA pour l’exercice 2010. De meilleurs résultats dans un site peuvent compenser certaines activités peu rentables, mais néanmoins nécessaires d’un point de vue social. Les ratios du secteur mentionnés ci-dessus sont calculés comme la médiane des ratios concernés pour 1 000 maisons de repos sur les 1 600 que compte la Belgique (SPF Economie, 2010).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 4.4.6 Stratégies et indicateurs Nous pourrions qualifier la stratégie globale de l’organisation comme une différenciation par la qualité des services fournis. Des personnes ayant effectué un séjour au sein de cette institution et qui ont changé par la suite car la cohabitation avec les autres résidents était difficile ou parce qu’un autre facteur posait problème ou parce qu’ils ne répondaient pas aux conditions légales ou parce qu’ils avaient trouvé une solution alternative, aimeraient revenir dans cette institution. Notons qu’il y a peu de concurrents dans ce secteur, ce qui réduit peut-être l’énergie consacrée à cet aspect. Il était donc plus difficile de définir cette stratégie de Porter par rapport à une société commerciale. Les résidents n’ont pas forcément fait le choix d’être dans un établissement adapté, contrairement aux clients de sociétés commerciales qui peuvent choisir, aller voir la concurrence, etc. Les stratégies vont déterminer les mécanismes que les acteurs de l’organisation mettent en œuvre afin d’atteindre les objectifs et in fine la réalisation – concrétisation de leur mission. Pour chaque objectif, nous retrouverons des stratégies spécifiques. Celles-ci lui sont liées. Les indicateurs choisis doivent être clairs, précis, objectifs et facilement mesurables.

Tableau 4.6 : Stratégies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB

Objectifs Résidents Offrir des services de qualité

Stratégies

Indicateurs Délai moyen d'attente à un appel (minutes) Nombre de plaintes par mois et stats. Nombre de plaintes par mois et évolution du poids des résidents Nombre de plaintes par mois Nb de plaintes par mois et accidents Temps individuel consacré par quinzaine Nombre de plaintes par mois

Avoir un personnel réactif

Développer des mesures de satisfaction Fournir des repas de qualité et adaptés à leurs besoins + éduquer à une alimentation équilibrée Assurer la continuité des soins de bonne Répondre aux différents qualité besoins (Maslow) => bienSécuriser matériellement être et épanouissement Partager des moments individuels avec les résidents Respecter les personnes (résidents & personnel) Proposer des activités variées Occuper et stimuler les résidents

Nombre d'activités par type et par mois et nombre de participants Nombre de séances au snoezelen par Stimuler les sens des résidents et leur personne et par mois donner une autre perception de leur corps

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL
Apprentissage organisationnel Se doter d’une équipe compétente Avoir un personnel remplissant les conditions AWIPH Offrir des formations au personnel Avoir une équipe expérimentée Avoir un nombre restreint de supports référentiels et promouvoir la consultation de ceux-ci Satisfaire les attentes du personnel Avoir une approche participative Responsabiliser et valoriser Favoriser la dimension individuelle Processus internes Améliorer la transmission d’informations (communication) et la coordination Se doter de moyens techniques et matériel adaptés Financier Subsides AWIPH Nombre de formations par an Ancienneté (moyenne) Nombre de consultations par personne par semaine (+ réunions équipe éducative) Taux d'absentéisme et nb de sorties Nombre d'entretiens individuels par an Nombre de tâches à responsabilités par personne (rôle de représentation et marge de manœuvre personnelle)

Améliorer la cohérence et la rigueur du personnel

Avoir un nombre restreint de supports Nombre de consultations par référentiels et promouvoir la consultation personne par semaine (+ réunions de ceux-ci équipe éducative) Augmenter les demandes auprès des Nombre de réponses positives (par organismes subsidiants année) Nombre de journées facturées / Nombre de journées facturables Montant Résultat d'exploitation / Chiffre d'affaires Fonds de roulement et solvabilité

Maintenir un taux d'occupation maximal Assurer la viabilité de la section Avoir un niveau de subsides maximal Améliorer la rentabilité Avoir une suffisante indépendance financière

Il existe quelques mécanismes pour certains points dans l’organisation. Cependant ceux-ci sont peu formalisés. Concernant les plaintes des résidents, les membres du comité des résidents demandent oralement aux autres pensionnaires s’ils n’ont pas de soucis. Ces représentants se réunissent ensuite avec l’assistante sociale pour faire part des problèmes rencontrés. L’assistante sociale rencontre la direction pour répercuter les problèmes mentionnés. Il y a dans ce cas une trace écrite. La plupart du temps, les personnes se plaignent directement au personnel éducateur ou infirmier, mais également aux responsables du site. Il n’y a donc pas une véritable standardisation des procédures et de supports efficaces. Des feedbacks positifs et négatifs sont exprimés par les membres du personnel et la direction lors des réunions et des entretiens individuels de fonctionnement.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Une centralisation est faite vers la direction. La direction a une vue d’ensemble de l’organisation. La Directrice participe au maximum de réunions de différents types : équipe éducative, équipe animations, CPPT, entretiens de fonctionnement, comité des résidents quand elle est invitée, etc. Cependant, elle est la seule à avoir un vue aussi générale de la section. Il y a un désir de la direction de faciliter le travail du personnel et d’être à l’écoute des difficultés rencontrées. A cet effet, elle essaie de minimiser le nombre de supports, documents et paperasserie. Cette démarche est néanmoins rendue difficile, car il y a de nombreuses exigences de l’AWIPH. L’institution s’adapte à l’environnement et aux changements de la perception – considération de la personne. Maslow ne sera bientôt plus d’actualité. Elle étudie de nouveaux principes en vue de permettre le bien-être et l’épanouissement de la personne handicapée. Sans en être vraiment conscient, il y a déjà une ébauche floue d’un TBP. En effet, certains désirs et certains ingrédients de cet outil sont présents. L’institution n’a cependant pas suivi un processus étape par étape pour le concrétiser.

4.4.7 Tableau de Bord Prospectif Pour finaliser, clarifier et augmenter l’utilité de cet outil, il faut ajouter 3 autres colonnes. La première contiendra la valeur cible déterminée par l’organisation. La seconde, quant à elle, montrera le résultat obtenu. La dernière montrera l’écart entre ces deux valeurs. Afin d’observer directement un déficit de performance pour un des indicateurs, une couleur peut être ajoutée (verte, orange ou rouge) en fonction de l’écart observé. Une colonne remarque ou commentaires peut servir à expliquer la raison de certains écarts obtenus.

Exemple :
Objectifs Résidents Délai Offrir des Avoir un moyen services de personnel d'attente à 10 qualité réactif un appel (minutes) Stratégies Indicateurs Valeur cible Résultat Ecart Remarque

15

+5

Personnel réduit

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Périodiquement, la direction et les responsables d’équipes se réunissent afin d’analyser les résultats. Ils devront déterminer les facteurs explicatifs et trouver des solutions. Des feedbacks positifs et négatifs seront ensuite communiqués au personnel. L’approche participative, déjà bien présente dans cette ASBL, permettra de se concentrer et de mettre tout en œuvre pour remédier aux problèmes via des actions correctrices. Ces actions doivent être définies clairement et temporisées. Il faut également déterminer les personnes responsables des changements. Il faut également déterminer la date à laquelle il est opportun de faire le point toujours à l’aide de cet outil. Ensuite, un exemplaire du tableau de bord prospectif sera transmis aux instances (proposition de la Directrice suite à la présentation du projet). Ce tableau sera adapté en fonction de l’évolution interne et externe, mais également en fonction des résultats obtenus. Derrière un problème peut s’en cacher un autre auquel on n’avait pas pensé. Lors de la présentation d’une ébauche de TBP à la direction, des idées ont déjà été formulées. Le TBP doit être un outil sur mesure. Il est évident que le projet présenté doit être adapté. Il doit déjà impliquer davantage de personnes dans sa conception. Seuls quelques entretiens ne peuvent aboutir à une solution miracle. Il a été conçu par un stagiaire externe. Cependant, l’intérêt et les propositions d’amélioration faites afin de mieux coller avec la réalité montrent que ce projet n’est pas sans issue. Dans les tableaux 4.6 et 4.7, l’axe financier devrait être mis en parallèle des autres axes. Il est placé en bas du TBP par souci de clarté et de présentation.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final
Mission Hébergement et prise en charge de personnes handicapées adultes par une équipe spécialisée assurant la continuité des soins , leur intégration et leur bien-être dans un environnement adapté à leurs besoins Objectifs Résidents Délai moyen Avoir un personnel d'attente à un appel réactif (minutes) Développer des Nombre de plaintes mesures de par mois satisfaction Fournir des repas de qualité et Nombre de plaintes adaptés à leurs par mois et besoins + éduquer à évolution du poids une alimentation des résidents équilibrée Assurer la Nombre de plaintes continuité des soins Répondre aux par mois de bonne qualité différents besoins (Maslow) => bien- Sécuriser Nombre de plaintes être et matériellement par mois épanouissement Partager des Temps individuel moments consacré par individuels avec les quinzaine résidents Respecter les personnes Nombre de plaintes (résidents & par mois personnel) Nombre d'activités Proposer des par type et par mois activités variées et nbre de participants (profil) Occuper et stimuler Stimuler les sens les résidents des résidents et leur Nombre de séances donner une autre au snoezelen par perception de leur personne et par mois corps Apprentissage organisationnel Avoir un personnel remplissant les Subsides AWIPH conditions AWIPH Se doter d’une Offrir des Nombre de équipe compétente formations au formations par an et personnel nbre de participants Avoir une équipe Ancienneté expérimentée (moyenne) Offrir des services de qualité 10 15 5 exemple Stratégies Indicateurs Valeur Résultat Ecart Remarque cible

0

1

1

exemple

4

4

0

exemple

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL
Avoir un nombre restreint de Améliorer la supports cohérence et la référentiels et rigueur du personnel promouvoir la consultation de ceux-ci Satisfaire les attentes du personnel Avoir une approche participative Responsabiliser et valoriser Favoriser la dimension individuelle

Nombre de consultations par personne par semaine (+ réunions équipe éducative) Taux d'absentéisme et nbre de travailleurs sortis Nombre d'entretiens individuels par an Nombre de tâches à responsabilités par personne (rôle de représentation et marge de manoeuvre personnelle)

Processus internes Améliorer la transmission d’informations (communication) et la coordination Se doter de moyens techniques et matériel adaptés Financier Maintenir un taux d'occupation maximal Nombre de journées facturées / Nombre de journées facturables Avoir un nombre restreint de supports référentiels et promouvoir la consultation de ceux-ci Augmenter les demandes auprès des organismes subsidiants Nombre de consultations par personne par semaine (+ réunions équipe éducative)

Nombre de réponses positives (par année)

Assurer la viabilité de la section

Avoir un niveau de Montant subsides maximal Résultat Améliorer la d'exploitation / rentabilité Chiffre d'affaires Avoir une indépendance Fonds de roulement financière et solvabilité suffisante

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 4.4.8 Carte stratégique La carte stratégique montre davantage les liens de cause à effet qui existent entre les différents objectifs et stratégies des différents axes. Elle permet aux différents acteurs de voir à quel niveau ils œuvrent en vue de la réalisation de la mission de l’organisation. Cela peut donner du sens à leur travail et voyant directement les conséquences positives de leur activité (causalité) et les éléments qui facilitent leurs tâches. Un travailleur, quel qu’il soit, fait partie d’un système. Il ne doit pas l’oublier et s’isoler dans ses tâches.

Graphique 4.4 : Carte stratégique de la section PH des CAB Mission

Offrir des services de qualité
Personnel réactif Mesures de satisfaction

Axe résidents

Bien-être du résident (Maslow)
Continuité des soins Sécurité matérielle Moments individuels

Occuper et stimuler
Activités variées Stimuler les sens

Axe financier
Assurer la viabilité
Subsides Taux d’occupation

Repas de qualité

Respect

Axe apprentissage organisationnel
Se doter d’une équipe compétente
AWIPH Formations Expérience

Cohérence et rigueur
Supports et référentiels

Indépendance financière Rentabilité

Responsabiliser et valoriser
Satisfaction Approche participative Tâches individuelles

Axe processus internes
Moyens techniques et Transmission d’informations et coordination
Supports et référentiels

matériel adaptés
Demandes – subsides Investissements

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 4.4.10 Conclusions

a) Un état des lieux La section PH des Centres d’Accueil de Bouge n’utilise pas de grille d’évaluation pour contrôler son efficience et son efficacité. Elle se base essentiellement sur des éléments qualitatifs et assez subjectifs. Du point de vue financier, elle utilise les ratios habituels, mais elle n’a pas développé des indicateurs quantitatifs pour les points relatifs aux autres axes. Les évaluations internes se font essentiellement au travers des réunions des équipes et des résidents, et des entretiens de fonctionnement (nouveauté de cette année). Des rapports sont rédigés à l’issue de ces réunions. Cependant, aucun élément n’est quantifié. Elle tire seulement des enseignements généraux et des fils conducteurs par rapport à ces réunions. Il est donc difficile de vérifier s’ils se sont améliorés au cours du temps vu le manque d’indicateurs quantitatifs et objectifs. Cet aspect est récurent dans le secteur non marchand.

b) Utilité a priori Le TBP permet d’améliorer la performance et donc d’atteindre l’efficience et l’efficacité, car on utilise des indicateurs clairs. Chiffrer certains aspects permet de confirmer ou d’infirmer des observations, ce que les acteurs de l’organisation pensent. Il permet d’affiner leur perception de leur performance.

c) Utilité a posteriori La mission et les objectifs étaient clairs avant l’apport de cet outil de management stratégique. Ce n’est pas à ce niveau que le TBP est le plus utile. Le TBP apporte quelque chose, une « valeur ajoutée » dans l’objectivation, en faisant quantifier et affiner les aspirations. Il répond à l’attente d’un référentiel commun, point important pour la direction. Cet outil permet de communiquer au personnel et aux résidents où ils en sont et où ils vont, les objectifs que la direction se fixe pour l’année et les moyens qu’elle mettra en œuvre. Il s’agit également d’un outil de réflexion supplémentaire qui permet à un moment donné de se poser des questions sur ce qui se fait dans l’organisation. Il a l’avantage de donner une vision plus globale de l’organisation, car il rassemble tous les aspects présents dans le quotidien de la section. Le management, suite à l’apport de cet outil, est facilité et ne peut que s’améliorer parce qu’il se base sur des éléments plus objectifs. L’apport d’un TBP permet de résoudre un grand nombre de problèmes présents dans cette section (communication, cohésion, rigueur, coopération et cohérence).
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL d) Les ASBL vs les sociétés commerciales La mission ainsi que les objectifs et stratégies qui en découlent sont très différentes des sociétés commerciales. Dans les sociétés à but de lucre, nous trouvons des objectifs principaux différents. Outre une satisfaction des clients qui est commune, les sociétés commerciales cherchent à satisfaire les clients afin de les fidéliser et à les faire consommer davantage et recherchent aussi de nouveaux clients. Le but est d’être rentable et ainsi de générer un chiffre d’affaires plus important. Les raisons se cachant derrière la satisfaction des résidents est autre dans le cas de cette ASBL. Le but n’est pas financier. L’institution cherche à satisfaire les résidents parce qu’il s’agit de sa mission. Les résidents n’ont pas choisi de consommer. C’est une obligation. Nous pouvons considérer qu’ils subissent et ne choisissent pas. L’organisation met tout en œuvre pour que ça se passe au mieux. D’ailleurs le terme clients a été remplacé par le terme résidents afin d’enlever la connotation commerciale. L’ordre des axes a donc été modifié afin de représenter cette idée. L’axe résidents passe à la première place. L’axe financier est une contrainte pour tous les autres axes (manque de fonds, complexité des subsides, etc.). Il faut pouvoir atteindre un certain équilibre. Le personnel est un facteur de réussite de sa mission fondamentale. C’est pourquoi il est placé en deuxième place.

e) Réflexion et mise en pratique Dans l’implémentation, la direction impliquerait les chefs de groupe, les représentants des résidents, des représentants du personnel à travers la création de commissions (exemple : commission alimentation) et elle-même. Il s’agit d’un bon lieu de démocratie. Chaque catégorie d’acteurs serait représentée et pourrait ainsi donner son avis dans la concrétisation de la mission de la section et apporter sa pierre à l’édifice. Les instances (AG et CA) pourraient également recevoir ces informations pour les rapprocher du quotidien et pas seulement des aspects financiers. La fréquence d’utilisation du TBP serait annuelle, permettant de faire le point sur les actions prises pour atteindre les objectifs. En effet, il ne faut pas trop alourdir le travail pour que l’outil apporté reste utile. Il y a déjà un grand nombre de réunions. Ces réunions permettraient de collecter des données afin de compléter le TBP et de se donner les moyens de voir s’ils se sont améliorés dans le futur. Il permettrait également de structurer les réunions pour éviter de partir dans tous les sens et donc pour se focaliser sur les objectifs principaux. La première année, le TBP montrerait une photo de la situation dans laquelle l’institution se trouve. Les données des années suivantes permettront de voir les écarts pour
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL chaque point et de poser des actions afin de les réduire. Il faudra contrôler si les actions posées portent leurs fruits.

f) Le TBP, un outil adaptable Les objectifs repris dans le projet de TBP (voir tableau 4.8) reflètent bien la réalité. Le TBP permet de hiérarchiser les objectifs, de visualiser et de prendre conscience des points pour lesquels l’institution est performante et dont elle ne pensait pas l’être et inversement. Le choix de l’ordre des axes est pertinent (voir tableau 4.5). De manière générale, il faudrait affiner l’axe apprentissage organisationnel en affinant la dimension du personnel notamment en faisant ressortir d’avantage le personnel paramédical (logopèdes, kinésithérapeutes et ergothérapeutes). Il est également utile de hiérarchiser les objectifs. Lorsqu’on privilégie un axe une année, il serait intéressant d’affiner et d’aller plus loin dans les rubriques se rapportant à cet axe. Il est donc possible d’adapter cet outil. Travailler tous les points chaque année serait trop lourd selon la direction. Ce serait illusoire de vouloir s’attaquer à chaque point sur une même période. Les deux premiers axes sont les plus importants et restent sa priorité. Cependant, il y a des points dans le TBP sur lesquels il y a peu de prise et dont la liberté d’action est réduite. Toutefois, ils font partie du quotidien de l’organisation et intégrer ces points dans le tableau donne une image complète de celle-ci (exemple : législation AWIPH).

g) Conséquences sur le facteur humain Cet outil structure en quelque sorte et motive davantage le personnel. Il amène une meilleure communication et donc une meilleure compréhension. Quand le personnel sait où il va, il est plus performant. Il permet de mieux situer les choses. Il y a parfois un manque de compréhension sur des éléments apparaissant plus abstraits (exemple : plan de formation). Une meilleure compréhension génère plus de motivation. h) Prises d’initiatives L’apport d’un TBP a suscité deux projets au sein de l’organisation. Premièrement, comme les dirigeants n’avaient jamais travaillé avec la notion de plaintes, cela leur a donné l’idée de créer un questionnaire de satisfaction pour les résidents une fois par an. Ils pourraient également l’ouvrir aux familles, car elles sont aussi partie prenante de l’institution. Deuxièmement, il serait utile que l’ensemble des sites de l’ASBL Accueil et Solidarité travaillent avec un TBP. Celui-ci différerait entre sites, car chacun a ses spécificités
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL (exemple : subsides INAMI vs AWIPH). Néanmoins, nous retrouverions les mêmes thèmes. Il serait ensuite présenté, ou du moins transmis, aux différents comités de gestion, à l’assemblée générale et au conseil d’administration. Il s’agit d’un bon outil de communication pour faire comprendre comment fonctionnent les différents sites de l’ASBL. Les aspects financiers et les activités pour les résidents sont largement abordés lors des réunions, les autres beaucoup moins. Le TBP permet d’aborder des sujets plus pointus, comme la formation du personnel, et de prendre en considération l’avis du résident qui est la priorité. Cet aspect est fondamental, il s’agit de la raison d’être de ces institutions à mission sociale. L’explication de ce « silence » peut très probablement s’expliquer par le fait qu’il manque des indicateurs. Peut-être aussi s’agit-il d’un thème qui fait peur. Il ne faut pas se limiter à la communication de ce qui fonctionne bien (activités, photos de résidents heureux, etc.). Il faut prendre l’avis des résidents sur ce qui leur semble important et qui est à améliorer. En se référant à la section 2.4, la section PH des CAB utiliserait un TBP modifié. Il garderait les mêmes axes que ceux utilisés généralement. Seul l’ordre serait modifié.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 5 : Esperanzah 5.1 Présentation de l’ASBL et des ses membres L’ASBL Esperanzah organise depuis 10 ans un festival de musique à Floreffe, au cours d’un week-end du mois d’août. Esperanzah poursuit également des objectifs citoyens. L’ASBL emploie une dizaine de personnes (salariées et indépendantes). Le comité organisateur du festival est composé de 10 personnes et celles-ci occupent les 10 principales responsabilités sur le festival. L’assemblée du festival, quant à elle, est composée d’environ 65 personnes. Durant les 3 jours du festival, ce nombre atteint les 1800 personnes en incluant les bénévoles et sous-traitants (Laffineur, 2011). Le Directeur est expert en développement stratégique et a travaillé comme consultant avant d’entamer une nouvelle carrière au sein de cette ASBL. Dans le cadre de son emploi précédent, il a pu travailler avec des associations pour la mise en place d’outils de ce type. « Je suis convaincu de l’utilité d’un tel outil, même s’il s’agit d’une tâche difficile et qu’il y a de nombreux obstacles » (Laffineur, 2011). L’expérience du Directeur dans ce domaine permet d’obtenir des informations pertinentes dans cette matière et d’augmenter la légitimité des enseignements qu’il est possible de retirer de cette analyse de cas.

5.2 Un outil de communication La mission, les objectifs et les stratégies d’Esperanzah sont clairement explicités sur son site internet. Il n’y a pas de confusion entre ces différentes notions. Sur cette base, il est aisé de construire une ébauche de Tableau de Bord Prospectif. L’ASBL vise à conscientiser un large public que chaque acte posé dans sa vie a des répercussions dont il est important de tenir compte. Ce combat citoyen se fait au travers d’une démarche cohérente dans l’organisation du festival ouvert aux cultures du monde (www.esperanzah.be). Les objectifs et stratégies de l’ASBL sont répartis en 5 axes : axe culturel, axe environnemental, axe social, axe Nord-Sud et axe économique. Tous les axes sont reliés entre eux et donnent lieu à un seul et même résultat, à savoir le festival de musique. Les valeurs défendues, qui sont en fait les objectifs poursuivis par cette association, sont partagées par les membres. L’association essaie également que celles-ci le soient aussi par les festivaliers. « Le gros problème de notre communication vient du fait qu’elle est complexe et que nous ne sommes pas uniquement un festival de musique (voir section 5.7). Nous menons d’autres objectifs. La difficulté est de
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL faire comprendre qu’on programme de la musique, qu’on est ouvert aux cultures du monde. On est un festival axé sur la découverte et par ailleurs, nous menons un combat citoyen. C’est cela qui est difficile à transmettre » (Laffineur, 2011). La mission et les objectifs sont compris par les membres organisateurs, que nous pourrions appeler le back office. C’est au niveau du front office que la démarche est mal comprise. A l’aide des informations disponibles sur le site internet, le tableau de bord ressemblerait au tableau 5.1. Nous pouvons conclure qu’il constitue un outil intéressant à l’intérieur de l’organisation. Cependant, il est mal compris par les festivaliers. Tableau 5.1 : Ebauche d’un TBP sur base du site internet
MISSION

Conscientisation au travers d’une démarche cohérente que chaque acte posé dans sa vie a une suite dont il est important de tenir compte. Concrétisation au travers d’un festival. OBJECTIFS
Axe culturel Lancer une réflexion sur les alternatives possibles aux multinationales du divertissement et une remise en question du fonctionnement économique du marché de la musique Axe environnemental Axe social Satisfaire l’ensemble de son public, ses bénévoles et ses partenaires Axe Nord-Sud Sensibilisation autour des Objectifs du Millénaire pour le Développement (crises financière, sociale, alimentaire et climatique) Axe économique Etre cohérent sur le plan financier par rapport à son engagement financier et assurer sa viabilité

Réduire l’impact écologique du festival

STRATEGIES
 Exposition  Vidéomaton de la diversité  Disquaire indépendant  Espace pour affichage  Débats (réflexion sur les droits d’auteurs)  Atelier de création musicale  Recyclage rigoureux  Diffusion  Energies alternatives  Mobilité  Toilettes sèches  Fournitures de bureau  Nuisances sonores  Gobelets recyclables            Volontariat assoc. Tourisme assoc. Art.27 Prix démocratiques Intergénérationnel Village enfants Personnes à mobilité réduite Dangers de la drogue Bénévolat Assistance médicale Intégration locale  Conscientisation d’inégalités  Eau gratuite     Restaurateurs Artisans Fournisseurs Partenaires financiers et sponsors  CREDAL, monnaie du festival  Création d’emplois

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 5.3 Choix et hiérarchisation des axes

5.3.1 Hiérarchisation des axes. Les 5 axes présentés ont la même importance aux yeux des acteurs de l’organisation. Par conséquent, la structure des axes est horizontale. Les axes proposés diffèrent des axes classiques. Cependant, la hiérarchisation des axes se rapproche fortement de celle de la section PH des CAB. La mission reste en première ligne. Les autres sont placés directement en-dessous. Le combat citoyen domine la satisfaction du public, dans un souci de cohérence par rapport à la philosophie de l’association. « Si notre public nous dit qu’il aimerait avoir Céline Dion, ça n’ira pas (rires) » (Laffineur, 2011). Il s’agit d’une balance avec laquelle il faut trouver un équilibre. Les plateaux de cette balance seraient la cohérence et la satisfaction du public. L’axe économique ou financier est placé en parallèle, car il limite l’ASBL dans ses actions. Les axes choisis par cette ASBL constituent essentiellement des domaines – thèmes. Chacun d’entre eux pourrait être divisé selon les axes classiques (clients, processus internes, apprentissage organisationnel et financier). Le choix de l’organisation a été différent et montre que le TBP doit être un outil sur mesure afin de rester cohérent avec une démarche choisie préalablement. 5.3.2 L’axe financier Pour rester cohérent avec la démarche poursuivie, les organisateurs fixent leurs prix en fonction de leur budget et du marché. Ils essaient en effet de pratiquer des prix qui sont abordables pour leur public. Dans cette optique, ils regardent les prix des autres festivals et fixent leurs prix en conséquence. Il est facile d’obtenir ce type d’informations et de les analyser. « Nous savons qu’à comparaison égale, nous sommes les meilleurs marchés » (Laffineur, 2011). Vu les contraintes budgétaires, l’ASBL doit faire de nombreux sacrifices pour pouvoir rester cohérente avec sa démarche. Ce n’est pas facile de tenir. Les difficultés budgétaires ont des répercussions sur l’ensemble des projets qu’il faut dès lors analyser minutieusement en groupe. C’est pourquoi il est pertinent de placer cet axe en parallèle des autres dans le sens où il les limite. Tout projet doit passer au filtre du budget. Il y a une maîtrise très stricte des objectifs poursuivis en fonction du budget. Tous les postes ont gardé le même budget depuis 2 ans à l’exception des cachets artistiques résultant de la crise du disque. De manière générale, les coûts croissent plus vite que les recettes. Un des objectifs est de diversifier les ressources afin de réduire les risques. En effet, 82% des recettes de 2010 étaient composées de recettes propres (exemples : entrées, bar, etc.). Seulement 18% des
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL subsides provenaient de sponsors (Laffineur, 2011). Une baisse de l’affluence lors du festival aurait eu des répercussions néfastes pour l’ASBL et son avenir (exemples : conditions météorologiques, goût des festivaliers, etc.). Un des objectifs est d’augmenter cet apport extérieur à 20% (Laffineur, 2011). La stratégie liée à cet objectif est de créer une pépinière de sponsors qui soient éthiques et en phase avec le festival, toujours dans un souci de cohérence. Nous pouvons observer qu’il n’y a pas de multinationales sur le site du festival. Certaines entreprises privilégient alors ce partenariat. La gestion des fonds et la limitation des ressources sont communes aux organisations.

5.3.3 Le facteur humain L’élément le plus caractéristique à ce niveau est la motivation du personnel. Elle est plus forte que dans d’autres types de sociétés. « Ce qui est spécifique à une entreprise comme la nôtre, c’est son objet. Le travail en soi est de travailler dans cette optique, dans quelque chose qui est porteur de messages, porteur d’une dynamique qui est reconnue à l’extérieur » (Laffineur, 2011). Œuvrer dans cette organisation est valorisant parce que chacun est un acteur de ce combat citoyen et porteur de messages. Cela est un facteur de motivation important. Comme dans le cas de la section PH des CAB, la motivation peut être mesurée par la fidélité du personnel. Celle-ci est très grande. Plus des trois quarts des membres sont présents lors des assemblées du festival. Ils reçoivent beaucoup de demandes de bénévoles qui aimeraient travailler sur le festival. Certains responsables refusent de recevoir une rémunération. Les autres sont rémunérés de manière juste et transparente par rapport à leurs tâches. Les acteurs de l’organisation restent cohérents et en phase avec leur vision. Les principaux objectifs ont été remplis grâce au travail des différents responsables qui ont mis tout en œuvre pour les atteindre. L’axe apprentissage organisationnel, même s’il n’est pas désigné comme tel dans leur organisation, est très développé. Comme nous l’avons vu dans la section 5.4, tous les membres sont impliqués dans les actions et évaluations. C’est une condition nécessaire dans la conception d’un tableau de bord.

5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalisé scientifiquement La section précédente montre que l’ASBL connait et utilise les concepts de management. Par exemple, l’analyse SWOT est ressortie tout au long de l’entretien, sans avoir été nommée. Une des forces est qu’elle soit le meilleur marché à comparaison égale. Elle tente également de transformer une faiblesse en force. En effet, elle veut diversifier ses
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL apports de fonds pour réduire les risques de pertes qui résulteraient de facteurs externes (météo) ou internes (attrait pour le festival). De plus, il n’y a pas de confusion entre la mission, les objectifs et les stratégies de l’ASBL. Il s’agissait d’un point faible que nous rencontrions souvent au sein des ASBL en général. Les différents objectifs sont reliés par des liens de cause à effet et aboutissent à l’accomplissement de la mission. L’axe Nord-Sud peut être relié aux autres axes. Il peut même les englober. Il peut par exemple influer dans le choix des artistes et des débats dans l’axe culturel. Par rapport aux différents objectifs et aux différents postes à responsabilité, les responsables des équipes effectuent des évaluations avec leur comité. Ils se concertent ensuite avec le comité organisateur où les évaluations sont centralisées. L’évaluation porte sur des éléments quantitatifs et qualitatifs. Tous les domaines sont analysés : la communication, la sensibilisation, le marché, la programmation, la décoration, etc. Le Directeur du festival reprend l’ensemble des évaluations et les centralise dans une fiche finale. Celle-ci constitue le plan de travail de l’année suivante. « Ceci nous permet d’améliorer la qualité de l’événement d’année en année et de mettre en place des objectifs de travail prospectifs, de faire le point l’année suivante sur ce que nous avons fait, ce que nous n’avons pas fait et ce que nous avons amélioré » (Laffineur, 2011). Le Conseil d’administration, quant à lui, est focalisé sur l’analyse du budget et des résultats. Des résultats non satisfaisants entrainent une analyse détaillée. Une commission finance a été créée en 2010 suite à un déficit de 25 000€, afin de connaître les origines du problème (Laffineur, 2011). Vu le succès grandissant de l’événement, les administrateurs sont devenus laxistes et n’ont plus été vigilants. Ils ont pu retirer des enseignements au regard de certains indicateurs montrant des résultats insatisfaisants et ont pris les mesures nécessaires pour y remédier. Ce fonctionnement reprend des principes prônés par les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif. En effet, un bon nombre d’ingrédients sont présents dans cette ASBL :     

Analyse SWOT Absence d’ambigüité entre mission, objectifs et stratégies Implication de tous les membres dans les évaluations Développement d’indicateurs Centralisation des informations

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL    Orienté vers le futur au travers de la formalisation d’un plan de travail et les objectifs de travail prospectifs Evaluations périodiques Prises de mesures correctrices et suivi

5.5 Avantages et limites des enquêtes de satisfaction Pour pallier notamment le problème de perception de son public, l’ASBL réalise des enquêtes de satisfaction au moment du festival afin de mieux connaître son public et de définir des profils en matière de composition, d’origine, de l’âge, du sexe, etc. Elle collecte également par ce biais des informations sur la manière dont les participants appréhendent et vivent le festival, et ce que les organisateurs mettent en place durant ces 3 jours. Cette enquête est réalisée depuis 6 ans (Laffineur, 2011). Les résultats de ces enquêtes sont restrictifs et non fiables à 100% (Laffineur, 2011). Les indicateurs se basant sur celles-ci ne donneront pas des enseignements garantis. Le nombre de plaintes est quasi nul. Le taux de satisfaction serait alors proche de 100%. Ce n’est sans doute pas exact. La difficulté vient du fait qu’il est difficile de développer des indicateurs fiables portant sur une offre intangible (un combat citoyen et un festival de musique) et sur la perception des festivaliers (jugement abstrait). Dès lors, l’ASBL se base également sur d’autres canaux de communication : mails, réseaux sociaux, etc. « Il faut relativiser. Les râleurs s’expriment aussi beaucoup plus » (Laffineur, 2011). La presse joue un rôle important et permet de juger de la réputation locale, nationale et internationale de l’événement. Le bouche-à-oreille est très important et les artistes répercutent beaucoup à l’extérieur à propos de cet événement.

5.6 Liens avec le marketing mix

Les 4 P traditionnels du marketing mix sont : Product, Place, Price et Promotion. Il y a un problème de communication (promotion), car le public n’a pas correctement compris la démarche poursuivie par l’ASBL, alors que l’idéologie est comprise par les membres de l’ASBL. Deux facteurs explicatifs peuvent être avancés. D’une part, la mission de l’organisation est complexe. Il s’agit essentiellement d’une réflexion, une idéologie autour desquelles il est difficile de communiquer car cela est intangible. L’ASBL rencontre des difficultés dans la projection de sa personnalité à une partie de son public. On s’adresse
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL surtout au mental de celui-ci. D’autre part, les festivaliers ne correspondent peut-être pas à la cible de l’ASBL et c’est pourquoi la démarche est mal comprise. La solution à ces deux types de problèmes peut provenir de 3 autres P supportant les 4 P traditionnels (Decrop, 2011). Il s’agit de People, Process et Physical Evidence utilisés dans les entreprises de services. Le Tableau de Bord Prospectif reprend à sa manière ces différents points. People correspondrait à l’axe apprentissage organisationnel et Process à processus internes. Pour mieux connaître son public et sa cible, Esperanzah a mis en place des enquêtes de satisfaction (Process). Cela lui permettra de communiquer dans le bon sens (Promotion). Pour réduire l’intangibilité, l’association travaille sur les évidences physiques (Physical Evidence), notamment par les différentes activités proposées lors du festival (exemples : concerts, débats, choix des partenaires, etc.). L’ASBL aspire ainsi à réduire l’incompréhension et la mauvaise perception de sa philosophie. Enfin, les différents responsables (People) mettent tout en œuvre pour atteindre les objectifs qu’Esperanzah s’est donnée.

5.7 Utilité du TBP et difficultés

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile car il permet de développer des indicateurs que les responsables du festival pourraient suivre d’année en année. Notons que la fréquence d’utilisation de cet outil serait annuelle. En effet, le festival n’a lieu qu’une fois par an. L’ensemble (objectifs, stratégies et indicateurs) sont centralisés et permettent de donner une vision globale de l’association. « Il est possible de tout inclure dans un tableau de bord. Il peut y avoir des difficultés pour développer des indicateurs d’efficacité…La formalisation des évaluations, c’est ça qui est le plus difficile » (Laffineur, 2011). C’est un outil adaptable. Lorsque des indicateurs sont défaillants (exemple : déficit de 25 000€ en 2010), il y a une recherche plus affinée afin de trouver l’origine de ce problème. Il permet donc une réflexion sur l’organisation. Le développement de mesures et leur suivi permettent de rester vigilants et à l’affût de problèmes. De plus, le Tableau de Bord Prospectif pourrait être un outil complémentaire, en phase avec la charte créée par Esperanzah en 2008 (Laffineur, 2011). Celle-ci est complète et précise. La charte a été créée, acceptée et partagée par tous les membres, quel que soit le niveau de compétences. En effet, elle a été réalisée par le comité organisateur. Elle a été ensuite retravaillée et avalisée par le Conseil d’administration. « Je suis convaincu de l’utilité d’un tel outil. J’ai travaillé avec des associations pour la mise en place d’outils comme ceux-là et je sais que c’est difficile. Le plus grand obstacle est
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL le manque de temps. C’est toujours la même chose, on a l’impression que ça va prendre un temps fou et donc on n’a pas le temps de le faire ou on ne le fait pas parce qu’on est plutôt pris par l’urgence. C’est vraiment ça. A partir du moment où on a le courage de le mettre en place, qu’on le suit et qu’on en fait un outil de communication entre tous les responsables, ça peut être un outil vraiment intéressant » (Laffineur, 2011).

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 6 : Fédération Horeca Wallonie

6.1 Mission et objectifs de la fédération

La Fédération Horeca Wallonie est une fédération professionnelle qui a pour mission l’amélioration de la situation de chaque entrepreneur du secteur Horeca. Elle gère différentes matières en concertation sociale, comme la gestion du fond social et de garantie du secteur (fond de sécurité d’existence), la négociation d’accords sectoriels, etc. La fédération est composée de 2 départements. Le premier s’occupe de la gestion administrative des primes de fin d’année. Le second gère les relations avec ses membres et permet d’alimenter les dossiers de revendications que la fédération défendra auprès du ou des niveaux de pouvoir concernés. Cette organisation a un rôle d’avis et de défense par section professionnelle (Hôtellerie, restauration et cafés) à chaque niveau de pouvoir. A propos des niveaux de pouvoir, il doit y avoir une lecture verticale et horizontale. Verticalement, il y a le niveau européen, le niveau fédéral (exemples : fiscalité, sécurité alimentaire, etc.), le niveau communautaire (exemple : l’enseignement) et le niveau régional (exemples : emploi, environnement, etc.).

Horizontalement, chaque ministre a dans ses attributions des compétences concernant ce secteur. La fédération a pour objectif de maximiser son pouvoir de négociation. Dès lors, elle cherche à accroître sa représentativité. Les 3 types de représentativité et les indicateurs de parts de marché associés sont (Poriau, 2011) : 1) Le nombre d’indépendants affiliés parmi les 15 000 établissements de Wallonie. 2) Le nombre d’employeurs affiliés parmi les 7 700 employeurs du secteur. 3) Le nombre d’établissements hôteliers affiliés parmi les 600 existants. 6.2 Conception d’un TBP Dans le processus d’élaboration d’un Tableau de Bord Prospectif, le secrétaire général n’impliquerait pas tous les membres de la fédération. Cependant, il est nécessaire que chaque membre comprenne et utilise cet outil et s’implique. En effet, les travailleurs doivent se focaliser sur les objectifs communs et les résultats à atteindre. La cohésion est importante. Dans une structure de petite taille comme la leur, seule la direction peut concevoir cet outil. Actuellement, la fédération emploie 8 personnes (Poriau, 2011). Il doit y avoir un consensus

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL autour de ce tableau de bord qui permettra une bonne collaboration entre les membres et non une opposition. La fréquence d’utilisation, quant à elle, serait mensuelle afin de bien correspondre à la réalité et aux différentes échéances qu’ils se sont fixés (objectifs temporisés). Un Tableau de Bord Prospectif qui ne serait utilisé qu’une fois par an ne serait qu’un complément des comptes annuels, sans permettre de piloter réellement la performance de l’organisation. Il est nécessaire d’avoir une vision dynamique et non statique. Le bilan, par exemple, est une représentation statique de l’organisation à un moment donné. « Nous pouvons faire un copier-coller du tableau que vous m’avez envoyé (CAB). C’est un peu la même chose. Si je devais le faire, je saurais compléter toutes les cases » (Poriau, 2011). La structure des axes est cohérente. L’axe financier doit être placé de manière transversale. 6.3 Contraintes de l’élaboration et du suivi d’un TBP La fréquence d’utilisation du Tableau de Bord Prospectif impliquera de nombreux changements dans l’organisation interne, notamment dans la comptabilité. Un tel outil demande un suivi par une personne à part entière. Cette vue du secrétaire général diffère des avis des responsables des autres organisations prônant une participation de chacun. Le fait de confier cette tâche à un membre du personnel pourrait créer des tensions au sein du groupe. Cette personne serait valorisée par rapport à ses collègues. De plus, celle-ci consacrerait du temps à cette tâche au détriment d’autres tâches. Or, le temps, c’est de l’argent. Dans les organisations en général, et dans les ASBL plus particulièrement, « L’argent, c’est le nerf de la guerre » (P. Poriau, 2011). Employer une personne en charge de cette mission représenterait un coût important. Faire appel à une personne externe pose certains problèmes. Même si cela permet d’apporter un regard extérieur sur l’organisation, cette personne extérieure ne connait pas tous les détails de l’organisation et de son secteur. De plus, celle-ci aurait besoin de renseignements auprès des différents départements et niveaux de l’organisation. Ceci prend également du temps au personnel qui répond aux demandes d’information de cette personne. Il est donc nécessaire de faire l’analyse coût-bénéfice d’un tel projet. Le choix est plus évident dans des associations de plus grande taille.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 6.4 Utilité d’un TBP

6.4.1 Données quantitatives et qualitatives Actuellement, la fédération utilise un outil statique. Elle utilise essentiellement des indicateurs financiers. Les données issues de la comptabilité analytique sont décomposées par département et par service. Cependant, il est primordial que des données non financières soient également utilisées dans la réflexion stratégique de l’organisation. En effet, les acteurs de la fédération ne doivent pas poser un diagnostic et développer une politique uniquement sur des chiffres. Certes, les chiffres sont révélateurs de problèmes et constituent de bons indicateurs. Cependant, les causes à l’origine proviennent souvent de décisions et de stratégies étant davantage qualitatives. Ces deux aspects, quantitatif et qualitatif, ne doivent pas être dissociés. Ils doivent faire partie d’une réflexion globale afin de piloter l’organisation dans la direction choisie par les responsables de la fédération. Pour y parvenir, il ne faut plus utiliser uniquement des outils statiques (exemple : comptabilité financière), mais des outils dynamiques (exemple : le TBP).

6.4.2 Le TBP, un outil de clarification Le Tableau de Bord Prospectif clarifie la mission et les objectifs d’une organisation car il les traduit en un ensemble d’indicateurs et les classe par thème (les axes du TBP). Il donne une vision globale dans le sens où il met en évidence les freins et les forces internes et externes interagissant sur leur processus stratégique. « Le TBP met en évidence les savoirs, savoir-faire et savoir-être de chacun au service des résultats » (Poriau, 2011). Au niveau opérationnel et dans l’analyse faite par les responsables de l’organisation, il tient compte de l’interaction entre les différents éléments présents dans ce tableau de bord. Ceci peut se représenter à travers la carte stratégique. Le TBP est un outil utile s’il est simple et compréhensible par l’ensemble des travailleurs de l’association. Il doit donc s’agir d’un outil vulgarisant la situation actuelle et les perspectives d’avenir des services offerts aux bénéficiaires de ceux-ci.

6.4.3 Un outil complémentaire utile Comme explicité au premier chapitre, le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit dans un processus stratégique. Il intègre et complète des outils utilisés à savoir l’analyse SWOT et les 4 P. Le TBP apporte ainsi une valeur ajoutée aux outils utilisés précédemment.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Il s’agit également d’un outil qui permet de renforcer la culture d’entreprise. « C’est fort important de se dire que nous travaillons tous vers un même résultat » (Poriau, 2011). Ce tableau de bord valorise les membres de l’organisation. En effet, chacun s’y retrouve et œuvre vers des objectifs partagés. Cela donne du sens au travail de chacun. Il s’agit d’un référentiel porteur de sens. « Je contribue à ce moment-là à donner une identité et la culture d’entreprise est améliorée » (Poriau, 2011). Cet outil complète les analyses quantitatives préexistantes par une analyse de données qualitatives (voir sous-section 6.4.1). Il donne une vision plus complète et globale de l’organisation. C’est un outil qui pourrait être associé aux normes ISO qui décrivent les processus et procédures (Poriau, 2011). Il pourrait être associé à l’axe processus internes du TBP qui définit comment fournir des services de qualité et exceller dans son domaine.

6.5 Les axes du TBP Les axes que le secrétaire général de la Fédération Horeca Wallonie choisirait s’il devait établir un tableau de bord, seraient ceux repris dans l’exemple de la section PH des CAB (voir chapitre 4). L’ordre des axes serait également similaire. 6.5.1 L’axe financier La fédération est consciente qu’elle ne peut pas exceller dans tout et que par conséquent il est nécessaire de se focaliser sur un nombre limité d’objectifs. Cette démarche est rarement observée dans les ASBL (voir chapitre 2). Il y a des arbitrages à faire. Tout acte posé par l’organisation a un coût. Les limites sont données par le cadre financier. Ces actes sont répartis dans les différents axes du tableau de bord. L’axe financier doit donc être mis en parallèle. « Il ne faut pas mettre l’axe financier en-dessous des autres. L’aspect transversal de l’axe financier est une bonne piste ! » (Poriau, 2011). La principale source de financement provient des cotisations payées par les membres affiliés. Il est vital d’avoir une réflexion sur la diversification des ressources de la fédération. Avec les fonds reçus, la fédération édite des guides de référence pour la sécurité alimentaire. La possession de ce guide a été rendue obligatoire par l’AFSCA. La vente de ces guides génère des fonds qui sont utilisés pour d’autres projets. Avec la raréfaction des dépenses

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL publiques, la fédération doit développer différents partenariats publics-privés4 (Poriau, 2011). Ce partenariat peut prendre la forme d’un emploi subventionné pour une tâche spécifique (exemple : promotion des membres auprès des maisons du tourisme). Cependant, il arrive parfois que la fédération refuse un partenariat afin de ne pas être tributaire des organismes subsidiants et garder ainsi une indépendance de lobby et sa liberté. Il y a une analyse à faire à ce niveau. Il faut faire des choix dans un environnement concurrentiel pour obtenir des fonds. 6.5.2 L’axe clients La fédération opère dans un environnement concurrentiel important où les entreprises du secteur horeca doivent faire certains choix (exemple : syndicats d’indépendants). Ces entreprises ne peuvent se permettre de payer une multitude de cotisations. Elles doivent donc faire des choix. D’une part, la fédération va analyser son environnement et envoyer les demandes de cotisations avant ses concurrents en orientant ainsi le choix des acteurs du secteur horeca. D’autre part, la fédération choisit comme principale stratégie, le développement de l’intimité client. En effet, celle-ci veut être le partenaire privilégié de ses membres et permettre à chacun d’améliorer sa situation (lien avec la mission de la fédération) en le conseillant, en répondant rapidement à ses questions, en suivant sa situation, en le reconnaissant à d’autres occasions et en lui demandant de ses nouvelles. La fédération met cette relation au premier plan et accompagne ses affiliés. Elle veut les inciter à devenir proactifs et à faire part des difficultés rencontrées afin de leur donner une solution sur mesure. La fédération anticipe certaines questions et développe son site internet, envoie des journaux spécifiques et des revues juridiques. Comme pour les ASBL opérant dans d’autres secteurs, il est difficile de communiquer au sujet d’une offre intangible. La fédération a voulu améliorer sa visibilité en s’installant au cœur des ministères à Jambes. Elle se différencie également par la qualité des services qu’elle offre. Elle veut présenter une plus-value par rapport à ses concurrents et elle donne du contenu à ses services. A chaque question de ses membres, la fédération doit répondre rapidement en donnant une solution qui permet d’améliorer la situation du membre. Un client satisfait prolongera son affiliation et répandra une rumeur positive à propos des services fournis. Le bouche à oreille est un canal de communication efficace dans ce secteur de

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Définition du Centre d’Etudes Néerlandais des partenariats public-privé : « Un partenariat public-privé est un lien de collaboration par lequel autorité publique et entreprises privées, en conservant leur propre identité et responsabilités, réalisent ensemble un projet sur base d’une division des tâches et des risques claire. Le résultat de la collaboration est une plus-value : un produit final qualitativement meilleur pour le même prix ou une qualité identique pour un prix moindre ». (Van Hyfte, 2003)

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL tradition orale (les membres sont peu informatisés, surtout les restaurateurs et les cafetiers) et face à une offre intangible. Ceci fidélisera les anciens membres et attirera de nouveaux membres. Cela générera des fonds supplémentaires pour la fédération qui pourra ainsi améliorer la qualité des services. Il s’agit d’une boucle. Pour vérifier l’attractivité de ses services, la fédération contrôle le nombre d’appels et de connexions sur son site internet. 6.5.3 L’axe apprentissage organisationnel La fédération est composée de 8 personnes dont la majorité est jeune. Elle utilise un système de description de job. Un contrôle interne est effectué sur les performances de chacun. Il s’agit de contrôler si la personne a rempli les tâches qui lui ont été confiées à temps. Cette description de job constitue un référentiel et laisse peu de marge de manœuvre individuelle. Cela permet également d’éviter les conflits internes. De plus les systèmes de communication (exemple : courriels) laissent des traces. Pour fournir un service de qualité (axe clients), la fédération doit traiter les dossiers rapidement (axe processus internes). Afin d’assurer un suivi adéquat, chaque travailleur a sa doublure et peut prendre la relève d’un collègue absent. Cette doublure contrôle également les performances de son collègue car elle a suivi le dossier. La fédération veut renforcer son personnel et engager des personnes qualifiées (exemple : économistes). Pour renforcer les liens et la cohésion, « Nous essayons qu’à l’intérieur, le travailleur soit à la fois client et fournisseur dans son domaine » (Poriau, 2011). Au niveau de la responsabilisation du personnel, nous pouvons reprendre la métaphore de l’organisme vivant décrite au chapitre 1. Nous pourrions qualifier la gestion des formations comme la théorie de Darwin. La fédération veut avoir les meilleures personnes aux postes qui leur correspondent le mieux. Si un membre du personnel veut améliorer ses connaissances et ses compétences, il peut suivre des formations. Ceci est le fruit d’une démarche personnelle et permet aux dirigeants de mesurer la motivation et la volonté du personnel. Celles-ci seront récompensées et valorisées. Les personnes n’étant pas acteurs de leur carrière ne progresseront pas et celles n’ayant pas les compétences nécessaires ne resteront pas dans l’organisation. Notons que la frontière entre la vision tayloriste de l’ère industrielle et de la vision organique de l’ère informationnelle est faible à ce niveau. 6.5.4 L’axe processus internes Les stratégies liées aux objectifs de qualité (exemple : rapidité des réponses) sont, par exemple:
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL  Disposer de plusieurs lignes téléphoniques pour répondre rapidement aux membres.  Numériser les données pour les stocker et retrouver rapidement les informations.  Mettre en place un système de faq pour dégager du temps aux demandes spécifiques.  Travailler avec des timesheets pour dégager du temps aux demandes plus complexes.

6.6 Une vision dynamique et systémique de la fédération

La fédération utilise de nombreux éléments du Tableau de Bord Prospectif, sans être formalisés et nommés comme tels. Sa démarche stratégique est bien développée et elle est orientée vers le futur en analysant continuellement les forces et les limites tant internes qu’externes. Elle peut dès lors se concentrer sur le côté opérationnel et formaliser ces différents éléments. La vision globale reste un élément primordial pour être performant et développer des indicateurs allant dans ce sens. « Quand j’ai un objectif bien précis, c’est qu’avant tout il a été bien défini parce qu’au départ on avait bien déterminé son contexte et déterminé ensuite sa stratégie » (Poriau, 2011). Il est nécessaire d’appréhender cet outil comme un système où il y a des liens de cause à effet. La description des différents axes à la section 6.5 le prouve. Le personnel (axe apprentissage organisationnel) remplit différentes fonctions. Il améliore les processus et le fonctionnement de l’organisation au travers de différents outils traditionnels et innovants (axe processus internes). Ces composantes de ces deux axes permettent de fournir des services de qualité aux membres (axe clients). Un client satisfait contribue à la réalisation de la mission de la fédération, point suprême. L’axe financier contraint tous les niveaux et tous les aspects de ce système. Le personnel est réparti en deux catégories. Le personnel de soutien (back office) contribue au perfectionnement des processus et de la gestion interne. Le personnel de contact, quant à lui, est un facteur tangible qui joue un rôle primordial dans la perception de la qualité des services par les membres. Il est donc lui-même un facteur stratégique de la fédération, car grâce aux services rendus, le membre sera fidélisé et amènera d’autres membres. Cela augmentera les fonds, car les cotisations augmenteront avec l’affiliation des nouveaux membres. Un budget pourra être prévu pour chaque niveau et la fédération pourra améliorer les services par du personnel supplémentaire, de meilleures procédures, etc. Le raisonnement se poursuit. Il s’agit d’une chaîne sans fin.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Chapitre 7 : Généralisation

7.1 Intérêt pour le Tableau de Bord prospectif Les ASBL analysées n’utilisaient pas de Tableau de Bord Prospectif. Cependant, les personnes interviewées avaient déjà entendu parler de cet outil grâce à leurs études, à des formations dans le cadre de leur travail ou grâce à un emploi antérieur de consultant prônant l’utilisation de ce type d’outil. Il est pertinent de se demander pourquoi ces ASBL n’utilisaient pas de Tableau de Bord Prospectif. La section 7.4 présentera les principaux obstacles et difficultés. La connaissance du TBP par les interviewés a permis d’obtenir des informations de qualité. La légitimité des conclusions est renforcée. Notons cependant que seuls les dirigeants possédaient ces connaissances. Les membres des ASBL se sont montrés intéressés par ce sujet et il y a eu peu d’obstacles à la réalisation des entretiens. La réactivité était élevée entre la prise de contact et les entretiens. Une partie d’un stage effectué aux Centres d’Accueil de Bouge était consacré à l’élaboration d’un TBP. Suite au stage et à la présentation des résultats, la direction a élaboré un guide de satisfaction avec la participation des résidents. L’ASBL Esperanzah a demandé une copie de ce mémoire car le sujet est intéressant et la Fédération Horeca Wallonie est ouverte à recevoir des étudiants dans le cadre d’un stage-mémoire sur ce thème. Nous remarquons que la littérature sur le TBP appliqué aux ASBL est peu abondante. D’une part, elle est peu développée et répétitive. D’autre part, il s’agit essentiellement des travaux de Kaplan et Norton, les fondateurs de la méthode. Par conséquent, les associations étaient ouvertes à l’analyse de cet outil. En effet, elle permettait de développer un sujet peu connu. Cela donnait un regard extérieur sur le fonctionnement de leur organisation. Les membres des organisations peuvent être aveuglés et pris par l’urgence et par des tâches répétitives sans plus voir l’organisation comme un système en interaction avec ses composantes internes et externes. Les membres des ASBL peuvent se sentir valorisés par le choix de leur association.

7.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif

7.2.1 La structure des axes Deux stades sont à distinguer dans l’élaboration d’un Tableau de Bord Prospectif. Une ASBL qui n’utilisait pas de TBP et qui désirerait en réaliser un, devra considérer 2 phases :
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL La première phase est la même pour tout type d’organisation, qu’il s’agisse d’une société commerciale ou d’une ASBL. Au départ, seuls les membres de l’organisation, et plus particulièrement les dirigeants, vont avoir une réflexion sur l’organisation. Ils vont définir et cibler leur mission. Ils élaboreront les objectifs et les stratégies à mettre en œuvre en vue de remplir cette mission. Seuls l’axe apprentissage organisationnel et la mission seront concernés à ce stade. En effet, c’est grâce aux connaissances, aux compétences et à la motivation des acteurs de l’organisation, qu’ils pourront construire cette boussole de l’organisation, le TBP. Ce sont ces mêmes acteurs qui développeront les autres axes dans un deuxième temps. La deuxième phase inclura l’ensemble des axes et aboutira au TBP accepté et partagé par l’ensemble des membres de l’organisation, quel que soit le niveau de responsabilité. Cette deuxième phase sera différente pour les ASBL par rapport aux entreprises commerciales. En effet, la structure des axes va se modifier. Cette nouvelle structure correspond davantage aux particularités des ASBL. La structure du TBP classique était verticale. Le TBP des ASBL a une tendance à être horizontale. Cette structure colle mieux à la réalité des ASBL (voir section 7.2.2).

Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP des ASBL

TBP classique

TBP ASBL

Le TBP fait partie d’un processus et se compose d’étapes chronologiques. Il s’agit d’un outil qui complète des méthodes préexistantes (SWOT, les P du marketing, etc.). Le fait de le concevoir en 2 phases et de modifier sa structure pour être en adéquation avec leur raison d’être montre la vision dynamique de ce système de management stratégique. Il se différencie et complète les outils statiques comme le bilan de l’organisation par exemple. Le

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL TBP, contrairement aux outils statiques, peut être adapté aux changements de l’environnement interne et externe. Le schéma du graphique 7.1 montre que le client est au centre des intérêts de l’organisation. L’axe clients est donc en première ligne. Le personnel est le facteur clé de succès car il apporte quelque chose de tangible, une offre abstraite. Le personnel rassure, écoute, conseille, aide et prend soin de ses clients. Il créée et utilise les processus dans lesquels il excelle pour offrir des services de qualité. L’axe financier est une contrainte pour l’ensemble des niveaux. Ce nouveau schéma de TBP pour ASBL peut être utilisé. L’hypothèse à valider (voir section 2.4) est celle disant que le TBP doit être adapté pour qu’il soit utile et porteur d’efficience et d’efficacité. Nous observons cependant que le choix des axes et la structure de ceux-ci dépend surtout de la vision des membres de l’organisation concernant leur mission. Ceci peut donner naissance à des cas spécifiques (exemple : Esperanzah). Ceci démontre l’importance des capacités (savoirs, savoir-être et savoir-faire) des membres de l’organisation. « Ce sont des gens de grande qualité qui arrivent à mettre en place de tels outils » (Poriau, 2011). L’axe apprentissage organisationnel est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour la création d’un outil efficace. Si certaines ASBL choisissent un schéma atypique, elles doivent être rigoureuses, cohérentes et focalisées sur leur mission. Elles doivent également pouvoir communiquer et tangibiliser. La forme peut donc différer, mais le fond reste identique. Ces autres schémas se rapprochent davantage de celui des ASBL que des sociétés commerciales.

7.2.2 Le contenu des axes Malgré une hiérarchisation des axes différente en fonction de leur importance, le contenu quant à lui se rapproche fort des axes du TBP classique. Il est cependant intéressant d’insister sur certains points et de clarifier certains éléments. Dans le deuxième chapitre, il était mentionné que l’axe clients était divisé en 2 parties : les bénéficiaires et les apporteurs de fonds. Il s’agit de deux catégories de clients avec lesquels il doit exister des liens forts. Pour ne pas complexifier l’axe clients, tout ce qui concerne les fonds, les apporteurs de fonds y compris, seront classés dans l’axe financier. Les bénéficiaires des services étant plus importants, ceux-ci seront placés directement en-dessous de la mission de l’organisation. Cette classification est plus logique. On observe généralement le développement de l’intimité client où l’association travaille sur la relation avec ses clients et pour devenir la référence à leurs yeux. Afin d’y parvenir, elle se distingue de ses concurrents par une différenciation par la qualité des services offerts. Différentes finalités se
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL cachent derrière cette stratégie. D’une part, l’ASBL désire fidéliser ses clients. D’autre part, elle veut attirer de nouveaux clients par l’effet bouche à oreille. Les ASBL doivent dès lors concentrer leurs efforts afin de développer des outils et les mesures correspondantes afin de travailler sur ce lien organisation – bénéficiaires qualifié de subjectif et soumis à une perception globale. L’élément le plus important, mais également le plus complexe, dans l’axe financier est la diversification des ressources afin de minimiser les risques. Il s’agit d’un élément essentiel pour la survie de l’organisation qui dispose de ressources limitées. Cet axe calibre les prises d’initiatives de l’association. Il l’oblige à faire des choix et à classer différents projets par ordre de priorité. Quant à l’axe apprentissage organisationnel, nous observons que la motivation est plus importante dans les ASBL que dans des entreprises commerciales. La dimension est plus humaine. En effet, le but d’un grand nombre d’ASBL est altruiste, contrairement à générer des profits croissants dans le temps. Il s’agit d’une passion pour beaucoup. Certains préfèrent travailler bénévolement dans une ASBL. Ces personnes travaillent davantage par conviction que par nécessité. C’est un facteur mobilisant très important et qui résulte d’une culture d’entreprise plus développée. Les membres des ASBL se sentent valorisés, sans nécessairement recevoir des bonis de différentes sortes. Leur satisfaction passe par une mission remplie. Face à cette réalité, il était évident qu’il était impossible de garder le même TBP que dans les sociétés commerciales. Notons cependant qu’il existe des ASBL de support ou de soutien à d’autres où l’approche est différente et a des préoccupations plus financières (exemple : ASBL patrimoniale). 7.3 Les différents apports d’un TBP 7.3.1 Un investissement sur l’avenir Il faut considérer le Tableau de Bord Prospectif comme un investissement sur l’avenir. Certes, la recherche de fonds pour les ASBL se révèle être souvent un parcours du combattant (exemples : conditions pour obtenir des subsides, contrôles des organismes subsidiants, diminution des dépenses publiques, baisse des dépenses des clients, etc.), mais l’implémentation d’un TBP permettra une meilleure allocation des ressources financières et humaines afin d’atteindre l’efficience et l’efficacité. Les ASBL doivent davantage se projeter dans l’avenir. Le retour sur investissement sera plus grand grâce à cet outil.
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 7.3.2 Un outil complémentaire utile Les ASBL rencontrées dans le cadre de cette analyse utilisent des ingrédients du TBP. Le TBP complète et apporte de l’objectivation dans les processus utilisés antérieurement par ces associations. Dans le cas de l’ASBL Les Centres D’accueil de Bouge, des liens peuvent être réalisés avec le projet institutionnel et le projet individuel des résidents. Il permet d’apporter de la rigueur dans le traitement de différentes insatisfactions des résidents et du personnel. Il permet de centraliser diverses évaluations déjà réalisées par ces ASBL donnant ainsi une vision globale. Il est également un outil complémentaire à l’analyse SWOT. La section 7.3.1 montre d’ailleurs comment transformer une contrainte (la recherche de fonds) en une force pour l’ASBL. Il suffit de passer d’une dimension court terme à une vision moyenlong terme. Il se rapproche également du marketing mix (les 4 P classiques et les 3 P spécifiques aux services) dans le sens que le TBP résulte également d’une réflexion sur l’organisation et son environnement. Certains P sont proches des axes du TBP (exemples : People et l’axe apprentissage organisationnel, et Process et l’axe processus internes). Le TBP ne change pas radicalement le management des ASBL. Beaucoup possèdent déjà des outils utilisés dans le TBP. Il apporte simplement une plus-value très importante pour améliorer leur performance. 7.3.3 Un travail d’équipe Un TBP bien conçu doit être simple et compréhensible par tous les membres de l’organisation. Il permet l’étude et l’analyse des résultats obtenus en concertation. Il améliore également la coopération en vue d’atteindre des objectifs communs, acceptés et partagés par tous. Le TBP est le fruit d’un consensus. La motivation du personnel ne peut que se révéler meilleure quand chacun sait où il va. Le TBP donne du sens au travail de chacun, car ceux-ci voient de quelle manière ils participent à la réalisation de la mission (liens de cause à effet présents dans le TBP). C’est un facteur mobilisant. L’organisation est un système où tout le monde est impliqué (voir section 7.3.5). Le TBP est directement en lien avec la culture de l’entreprise où les membres partagent les mêmes valeurs et ambitions. Ils se donnent les moyens pour y parvenir. De plus, la cohésion qui existera au sein de l’association rassurera et inspirera confiance aux clients.

7.3.4 Le TBP, un outil concret Le TBP est un outil tangible qui donne une vision globale de l’organisation. Il apporte de la clarté et de la cohérence entre ces différents composants. Il évite la confusion entre la
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL mission, les objectifs et les stratégies. En effet, il est le résultat d’une réflexion en profondeur de l’organisation et il clarifie certains éléments obscurs et abstraits dans un souci de vulgarisation et d’objectivité. Il permet de rassurer les membres de l’association, car il constitue un référentiel sur lequel ils peuvent s’appuyer et éviter de partir dans tous les sens. 7.3.5 L’ASBL, un système ouvert Le TBP est un outil efficace sous l’ère informationnelle. Il n’y a plus une vision linéaire et orientée vers une production standardisée (ère industrielle), mais un système où l’organisation rencontre les attentes de ses clients. De nombreuses ASBL se différencient par la qualité des services et choisissent l’intimité client comme stratégie globale. L’ASBL doit être proactive et anticiper les attentes de ses clients. L’organisation est un système où ses composantes sont liées les unes aux autres (métaphore de l’organisme vivant et les organes qui le composent) par des liens de cause à effet et en interaction avec son environnement. Il s’agit d’un système ouvert. L’organisation n’est plus linéaire. Le TBP peut être comparé à la prise de sang qu’on effectue sur un être vivant afin d’établir un diagnostic et trouver la thérapie adéquate sur base de marqueurs – indicateurs. Graphique 7.2 : L’organisation vue comme un système

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL L’intersection entre les clients et le système signifie que certains d’entre eux sont directement intégrés dans le système. Dans l’exemple des Centres d’Accueil de Bouge, certains résidents font partie du comité des résidents et se réunissent avec le service social et la direction. Dans le cas de la Fédération Horeca Wallonie, des travailleurs du secteur sont membres des instances. Enfin, il existe de nombreux bénévoles qui viennent en aide au festival Esperanzah.

7.3.6 Des indicateurs SMART Les indicateurs du TBP doivent être SMART : simples, mesurables, atteignables, réalistes et temporisés. De cette manière, ils pourront également être compris par tout le personnel de l’organisation qui prendra des mesures correctrices si l’un d’entre eux est défaillant. Ces indicateurs permettent de confirmer les observations du personnel et ainsi le rassurer. Ils sont utilisés afin de contrôler la performance de l’organisation suite à une nouvelle politique et ainsi de juger les résultats produits. Le TBP et ses indicateurs permettent de guider l’organisation dans une direction décidée par l’ASBL en se fixant notamment des valeurs cibles à atteindre. Les indicateurs pourront être suivis de période en période en fonction de la fréquence choisie par les membres de l’organisation. L’analyse des indicateurs se traduira par une recherche plus affinée afin de trouver les facteurs à l’origine d’un déficit de l’un d’entre eux. Le TBP est un outil adaptable et dynamique. 7.3.7 Une vision complète de l’organisation Le TBP donne une vision globale de l’organisation en ajoutant des données non financières aux indicateurs financiers. Les informations sont classées en 4 axes (sauf s’il s’agit d’un cas particulier). Les axes clients, processus internes et apprentissage organisationnel complètent l’axe financier. Le TBP centralise les choix et le fonctionnement général de l’organisation. Il reprend la mission, les objectifs, les stratégies et les indicateurs correspondants de l’organisation. Il permet donc d’appréhender l’association dans son ensemble et de détecter des liens entre ses éléments. Ce point est lié au fait qu’il est nécessaire de considérer l’organisation dans son ensemble, comme un système, et non comme une liste d’éléments parcellaires. Il permet ainsi de détecter plus rapidement les causes possibles de résultats insatisfaisants. Il pourrait être transmis aux instances des ASBL (AG et CA), leur donnant une image plus complète des associations dans lesquelles les membres s’impliquent. Ceux-ci ne se limiteraient pas seulement aux valeurs financières et se rapprocheraient de la réalité et du quotidien des ASBL qu’ils dirigent.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL 7.4 Les obstacles à l’implémentation d’un TBP

7.4.1 Le facteur humain, une condition nécessaire L’implication du personnel dans l’élaboration et l’utilisation du TBP est une condition nécessaire, mais pas suffisante (voir section 7.2.1). Le manque de motivation de certaines personnes peut être un frein. Ceci affecte l’esprit d’équipe et la cohésion du groupe. Il s’agit pourtant d’éléments fondamentaux dans la culture d’entreprise. Le manque d’implication peut déjà s’observer au travers des réunions dans ces ASBL. Certains ne prennent pas la parole, d’autres ne notent pas ou certains s’opposent à quelques initiatives. Il est important de consolider le premier stade (axe apprentissage organisationnel) repris à la section 7.2.1. Il est nécessaire d’avoir des personnes compétentes et polyvalentes pour concrétiser un tel projet. Les membres des ASBL sauront davantage où ils se dirigent s’ils comprennent le contexte dans lequel ils opèrent. Le TBP doit faire l’objet d’un consensus entre tous les membres. Or, on observe la plupart du temps qu’il est conçu par les dirigeants de l’organisation. Chacun doit le comprendre, y adhérer et faire part des points positifs et négatifs dans un deuxième temps. Il faut favoriser une approche participative. Certains n’oseront peut-être pas remettre en question certains points du TBP conçus par les supérieurs hiérarchiques.

7.4.2 La fiabilité de certains indicateurs Une question se pose au sujet de la fiabilité de certains indicateurs (exemple : satisfaction des résidents). Les analystes doivent donc être prudents et prendre du recul face aux résultats. La satisfaction, par exemple, est une dimension abstraite et subjective soumise à l’arbitraire du client. Un client insatisfait s’exprime beaucoup plus. Il est intéressant de développer différentes approches pour aborder un même point en essayant de tangibiliser au maximum les éléments abstraits. Il faut avoir des indicateurs SMART. 7.4.3 Des problèmes de temps et d’argent La création d’un TBP demande du temps pour le concevoir, collecter les données, transformer certaines données et assurer le suivi. Se pose également la question de la fréquence d’utilisation. Les ASBL organisent déjà des réunions, des évaluations, etc. Un TBP peut apparaître comme une surcharge de travail et diminuer ainsi son utilité. Moins l’utilisation du TBP est fréquente, moins il est utile. Sa conception et son suivi nécessitent des

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL fonds. Une partie du travail des membres est consacrée à cet outil. Il y a un arbitrage à faire à ce niveau. S’il s’agit d’un investissement sur le futur, il ne faut pas négliger cet outil.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Conclusion

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile pour le management stratégique des ASBL opérant sous l’ère informationnelle. Les organisations sont orientées vers les demandes spécifiques de leurs clients qu’elles veulent satisfaire en se différenciant de leurs concurrents par une qualité des services supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et des réponses personnalisées. La plupart des ASBL choisissent l’intimité client comme stratégie globale. Le bénéficiaire des services doit devenir le partenaire privilégié du meilleur fournisseur de services à ses yeux. Le Tableau de Bord Prospectif va permettre à l’ASBL d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et de l’efficacité (atteinte des objectifs) grâce à un processus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les membres de l’organisation. Il s’agit d’une solution win-win pour l’organisation et ses clients. Celle-ci en ressort plus performante et les clients bénéficient de services de qualité.

Le Tableau de Bord Prospectif offre de nombreux avantages :  Il permet de clarifier, et donc d’enlever l’ambiguïté, entre la mission, les objectifs et les stratégies. La mission est le point de convergence, au sommet du TBP.  Le TBP suit la même logique qu’une prise de sang (métaphore). Il permet d’établir un diagnostic complet de l’organisation, de trouver les pathologies et enfin de trouver une médication adaptée. De plus, un suivi de contrôle est apporté.  Le développement d’indicateurs SMART financiers et non financiers va permettre de guider l’organisation vers une meilleure performance (efficience et efficacité) en se fixant des valeurs à atteindre. Ces indicateurs doivent être suivis régulièrement. Il s’agit de la boussole de l’organisation. Ceux-ci permettent de tangibiliser et d’objectiver des informations parfois abstraites.  Les résultats obtenus rassurent les membres de l’organisation en conformant leurs observations et intuitions. Ceci peut résulter en une recherche affinée s’il y a des indicateurs reflétant un déficit de performance. Des liens peuvent être faits entre indicateurs déficients et ainsi trouver des pistes pour trouver les causes. Le TBP est un outil adaptable et flexible.  Le TBP permet une réflexion sur l’organisation et permet à aux membres de savoir la direction dans laquelle ils s’orientent. Grâce au TBP, le personnel analyse

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL l’organisation dans son ensemble, comme faisant parte d’un système, avec des mécanismes internes liés par des liens de cause à effet et en interaction avec son environnement.  Il s’agit d’un outil complémentaire utile (exemples : SWOT, marketing mix, etc.). Il centralise les informations sur un seul support et constitue ainsi un référentiel pour les membres de l’organisation.  La conception et le suivi d’un TBP pousse les membres du personnel à se concerter et travailler ensemble. Le consensus est privilégié. Ce travail d’équipe incite à avoir une vision commune de l’organisation et renforce la culture d’entreprise. La coopération est une condition indispensable.

Le TBP classique appliqué aux ASBL est concevable. Cependant, afin de le rendre utile, il est nécessaire de réorganiser les axes afin que cet outil corresponde mieux aux ASBL. Les 4 axes classiques sont inchangés, seul l’ordre sera modifié. Certains schémas atypiques peuvent exister. N’oublions pas que le TBP est un outil adaptable, flexible et est fait sur mesure pour répondre aux besoins de l’organisation. La dimension financière n’est pas une finalité, mais un moyen pour les ASBL. La finalité est orientée vers les clients et non vers la génération de profits croissants au profit des actionnaires notamment. L’axe clients est au centre des préoccupations et est donc placé en tête du TBP. Le personnel est le facteur clé de succès et rend les choses possibles (exemples : processus, relations avec les clients, etc.). Par conséquent, l’axe apprentissage organisationnel sera placé entre l’axe client et processus internes qu’il rend possible. L’axe financier apparait davantage comme une contrainte. La recherche et la gestion des fonds est complexe. Il sera placé en parallèle. L’ensemble des axes est relié par des liens de cause à effet. Par rapport au TBP classique, la structure a une tendance à devenir plus horizontale que verticale. Les principaux freins à la réalisation d’un TBP et à son utilisation fréquente sont les manques de temps et d’argent, la fiabilité de certains indicateurs portant sur des éléments subjectifs et la « solidité » insuffisante de l’axe apprentissage organisationnel, à savoir la motivation et l’implication du personnel.

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil qui apporte une plus-value au management stratégique des ASBL. Une adaptation du TBP classique est nécessaire pour qu’il soit garant d’une plus grande performance de ce type de sociétés.

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Bibliographie Articles et ouvrages : Accueil et Solidarité (2007), Statuts, Moniteur belge, Namur Accueil et Solidarité (2009), voir Fallon, Chainiaux, Cludts, Garny & C. (2009) AWIPH (2006), L’accompagnement, l’accueil et l’hébergement, J-M. Gerckens, Charleroi AWIPH (2009), Rapport d’Activités, A. Baudine, Charleroi AWIPH (2010), L’AWIPH, des réponses personnalisées, A. Baudine, Charleroi CAB (2007), Les Centres d’Accueil de Bouge & Clair Séjour CAB, CAB, Bouge Castermans (2010), Conférence UCP 16 Novembre 2010, FIH, Erpent Commission communautaire française (2007), Le contrôle interne dans les Associations Sans But Lucratif, Commission communautaire française, Bruxelles CRIOC (2010), Maisons de repos, Fondation d’utilité publique, Bruxelles Cultiaux (2010), Gestion des relations interpersonnelles, FUNDP, Namur Decrop (2010), Marketing des loisirs et des services, FUNDP, Namur Dubois, Keller, Kotler et Manceau (2006), Marketing Management, 12e édition, Pearson Education, Paris Fallon, Chainiaux, Cludts, Garny & C. (2009), Accueil & Solidarité ASBL : Rapport du commissaire au conseil d’entreprise et à l’assemblée générale, Naninne Gatot (2009), Pilotage de la performance, FUNDP, Namur INAMI (2009), voir Castermans (2010) Jacques (2009), Strategic Management, FUNDP, Namur Kaplan et Norton (1993), “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard business Review, Volume Sept-Oct, Harvard Business Publishing, Boston, pp. 134-147 Kaplan (2001), “Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations”, Nonprofit Management & leadership, Volume 11(3), Jossey Bass, San Francisco, pp. 353-370 Kaplan (2002), The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations, Harvard Business School Publishing, Boston Kaplan et Norton (2010), Le Tableau de Bord Prospectif, Eyrolles, Paris Martello, Watson et Fischer (2008), “Implementing a Balanced Scorecard in a Not-For-Profit Organization”, Journal of Business & Economics Research, Volume 6(9), pp. 67-80 Morgan (1989), Images of Organization,Sage, London, pp.20-75 Niven (2003), Adapting the Balanced Scorecard to fit the Public and Nonprofit sectors SPF Economie (2010), Etude sectorielle maison de repos, R. Massant, Bruxelles SPF Justice (2009), L’ASBL, A. Bourlet, Bruxelles Wolcott (2001), Writing up qualitative research, Sage, London Zimmerman (2004), Using a Balanced Scorecard in a Nonprofit Organization, Nonprofit Learning Center, Crofton

Entretiens : Boileau, Représentante des résidents aux CAB, le 02/03/11 à Bouge Bousemanne, Chef éducatrice aux CAB, le 22/02/11 à Bouge Dopchie, Responsable comptabilité et finances aux CAB, le 08/04/11 à Bouge Falmagne, Assistante sociale aux CAB, le 22/02/11 à Bouge Hubeaux, Educatrice aux CAB, le 22/02/11 à Bouge Jadoul, Chef infirmière aux CAB, le 18/02/11 à Bouge Laffineur, Directeur d’Esperanzah, le 28/04/11 à Floreffe
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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Lavigne, Directrice aux CAB, le 30/03/11 à Bouge Ledent, Infirmière aux CAB, le 15/02/11 à Bouge Poriau, secrétaire général de la Fédération Horeca Wallonie, le 22/04/11 à Jambes

Réunions : CPPT, le 17/02/11 à Clair Séjour, Namur Equipe animation, le 15/02/11 aux CAB, Bouge Equipe éducative, le 24/02/11 aux CAB, Bouge

Liens internet : CAB (http://accueil-de-bouge.topsenior.be) http://topsenior.jexiste.fr/membres9/page2.php Balanced Scorecard Institute -The Benefits of Balanced Scorecard Strategic Planning and Management, (www.balancedscorecard.org) -Balanced Scorecard Basics, (http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/ 55/Default.aspx) Esperanzah (www.esperanzah.be) http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/la-diversite-musicale http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/lenvironnement http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/leconomique http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/le-social http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/les-relations-nord-sud Fédération Horeca Wallonie (http://www.horecawallonie.be) http://www.horecawallonie.be/horeca/default.aspx

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Annexes

Exemples de TBP dans la littérature Guides d’entretien Synthèses des entretiens CAB Powerpoint présenté aux CAB Retranscription de l’entretien Esperanzah Retranscription de l’entretien Fédération Horeca Wallonie

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL

Exemples de TBP dans la littérature

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL

Source : Martello, Watson et Fisher, 2008

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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL

Source : 2001

Kaplan,

Source : Kaplan, 2002

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