BABES-BOLYAI TUDOMÁNYEGYETEM TÁVOKTATÁSI KÖZPONT PSZICHOLÓGIA ÉS NEVELÉSTUDOMÁNYOK KAR PSZICHOLÓGIA SZAK

Szervezetpszichológia - tanulmányi útmutató – - VIII félév -

János Réka

Tartalomjegyzék 1 MODUL A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI........................................................5 CÉLKITŰZÉSEK:.................................................................................................................................................5 TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .......................................................................................................................................5 1 UNIT A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI: LEGALITÁS ÉS RACIONALITÁS...................................................5

2

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Célkitűzések: ............................................................................................................................................5 Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................5 2 UNIT A BIZONYTALANSÁG SZERVEZETI KÉRDÉSEI...............................................................................................8 Célkitűzések: ............................................................................................................................................8 Kulcsfogalmak:.........................................................................................................................................8 ÖNELLENŐRZŐ TESZT:......................................................................................................................................10 KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................11 2 MODUL A DÖNTÉSHOZATAL SZERVEZETI KÉRDÉSEI..............................................................12 CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................12 TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .....................................................................................................................................12 1 UNIT A DÖNTÉSHOZATAL NORMATÍV ÉS DESKRIPTÍV MEGKÖZELÍTÉSEI..................................................................12 Célkitűzések:...........................................................................................................................................12 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................12 Az ítéletalkotás torzítása........................................................................................................................15 Problémamegjelenítés hibái...................................................................................................................15 A döntési probléma kezelésének defektusai............................................................................................16 2 UNIT DÖNTÉSHOZATAL – AZ „OPTIMISTÁK” NÉZŐPONTJÁBÓL............................................................................17 Célkitűzések:...........................................................................................................................................17 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................17 Meta-racionalitás elve............................................................................................................................17 Folytonosság elve...................................................................................................................................18 A strukturális érv ...................................................................................................................................18 3 UNIT DÖNTÉSI SZABÁLYOK..........................................................................................................................19 Célkitűzések:...........................................................................................................................................19 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................19 ÖNELLENŐRZŐ TESZT.......................................................................................................................................20 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK, FELADATOK:...............................................................................................................21 KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................21 3 MODUL A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ.....................................................................................22 CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................22 TANULÁSI ÚTMUTATÓ: ....................................................................................................................................22 1 UNIT A KOMMUNIKÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS FŐBB JELLEGZETESSÉGEI................................................................22 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................22 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................22 2 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SAJÁTOS JEGYEI.......................................................................................25 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................25 Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................25 Formális kommunikációs hálózatok.......................................................................................................25
A centralizálás fokának mérése........................................................................................................................ ..28

Informális csatornák a szervezetben......................................................................................................29 3 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ VIZSGÁLATA ÉS JAVÍTÁSA...........................................................................29 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................29 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................29 Szervezeti kommunikáció javítása..........................................................................................................29 4 UNIT A TÁRGYALÁS....................................................................................................................................30 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................30 Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................30 Tárgyalási stílusok..................................................................................................................................31 ÖNELLENŐRZŐ TESZT:......................................................................................................................................33 KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................34 4 MODUL KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN................................................................................35 CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................35 TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .....................................................................................................................................35

3

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

1 UNIT A SZERVEZETI KONFLIKTUS MEGKÖZELÍTÉSI MÓDJAI ÉS SZINTJEI .................................................................35 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................35 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................35 Konfliktus források a szervezetben.........................................................................................................36 A személyközi konfliktuskezelés lehetőségei...........................................................................................38 2 UNIT A SZERVEZETI KONFLIKTUSOK MEGOLDÁSÁNAK EGY OPTIMÁLIS STRATÉGIÁJA...............................................39 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................39 KULCSFOGALMAK: ..........................................................................................................................................39
Fogoly dilemma.............................................................................................................................................. ...39 A közlegelők tragédiája.................................................................................................................... .................40

ÖNELLENŐRZŐ TESZT:......................................................................................................................................42 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK ÉS FELADATOK:...........................................................................................................43 KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................43 5 MODUL A SZERVETEK VEZETÉSE...................................................................................................43 CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................43 TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .....................................................................................................................................43 1 UNIT A VEZETÉS FOGALMA; A VEZETÉS VISELKEDÉS- ÉS VONÁSELMÉLETEI..........................................................44 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................44 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................44 Klasszikus vezetés elméletek...................................................................................................................45
Vonás elméletek............................................................................................................................................ .....45 Viselkedéselméletek......................................................................................................................... .................46

2 UNIT A VEZETÉS KONTINGENCIAELMÉLETEI....................................................................................................52 Célkitűzések:...........................................................................................................................................52 Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................52 Fiedler elmélete......................................................................................................................................52 Út-cél elmélet.........................................................................................................................................55 Vroom-Yetton elmélet..............................................................................................................................57
Idővezérelt döntések modellje.......................................................................................................... .................58 Fejlődés-vezérelt döntési modell.................................................................................................... ...................59

3 UNIT MODERN VEZETÉSFELFOGÁSOK.............................................................................................................60 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................60 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................60 Karizmatikus vezetés..............................................................................................................................60 Interaktív látásmód.................................................................................................................................60 A függőleges diádkapcsolatok modellje ................................................................................................61 Attribuciós megközelítés.........................................................................................................................61 Vezetőpótlékok........................................................................................................................................62 ÖNELLENŐRZŐ TESZT:......................................................................................................................................62 FELADAT........................................................................................................................................................64 KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................64 6 MODUL SZERVEZETI KULTÚRA.......................................................................................................64 CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................64 TANULÁSI ÚTMUTATÓ:......................................................................................................................................64 1 UNIT A KULTÚRA MINT MENTÁLIS PROGRAM...................................................................................................65 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................65 Kulcsfogalmak: .....................................................................................................................................65 A kultúra meghatározásai.......................................................................................................................67 A kultúra fogalma...................................................................................................................................69
Társadalmi kultúra........................................................................................................................................ .....70

2 UNIT A SZERVEZETI KULTÚRA MINT A TÁRSADALMI KULTÚRA FÜGGVÉNYE...........................................................72 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................72 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................72 A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti szocializáció.........................................73

4

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

3 UNIT A NEMZETI ÉS A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI ÉS TÍPUSAI........................................................................75 Célkitűzések: ..........................................................................................................................................75 Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................75 A kultúra látható jelei.............................................................................................................................75 Az értékek, ideológiák szintje.................................................................................................................76 A kultúra mélyrétegei.............................................................................................................................76 A szervezeti kultúra szintjei....................................................................................................................77
A kultúra látható jellemzői:......................................................................................................... ......................77

A szervezeti kultúra típusai.....................................................................................................................78 ÖNELLENŐRZŐ TESZT.......................................................................................................................................81 KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................82 AZ ÖNELLENŐRZŐ TESZTEK HELYES VÁLASZAI:.......................................................................83

5

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

1 MODUL A modern szervezet fő jellegzetességei

Célkitűzések:


• Tanulási útmutató:

A modern szervezet két legfontosabb aspektusának ismertetése: a legalitás és a racionalitás A közgazdaságtan fogalmainak bevezetése

A modul két leckét tartalmaz, melyben bevezetjük azokat a fogalmakat melyekkel a félév végéig foglalkozni fogunk. A megtanulásukhoz szükséges egy közgazdaságtan alapkönyv áttanulmányozás, mivel ez segít a megértésben. Ajánlott, hogy részenként sajátítsák el az anyagot, és csak akkor lépjenek tovább, ha minden fogalom teljesen világos. A modul a racionalitás és legalitás fogalmai köré csoportosul így ezeknek megértése a leglényegesebb. A modul végén a szervezetek működését meghatározó tényezőt tárgyaljuk: ez a bizonytalanság kérdése. Szükséges konkrét példákat összegyűjteni melyek hozzásegítenek a tananyag megértéséhez. A modul végén található önellenőrzési teszt elvégzése pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás mértékét.

1 UNIT A modern szervezet fő jellegzetességei: legalitás és racionalitás

Célkitűzések:


A hagyományos és modern szervezetek közötti különbségek feltárása A piac működésének és működési alapfogalmainak megértése

Kulcsfogalmak: legalitás, racionalitás, szabad javak, gazdasági javak, piaci koordinációs mechanizmusok. A gazdasági, politikai változások rányomták bélyegüket a szervezetek működésére, struktúrájára is. Az iparosodás lassú folyamat volt, azonban a mai modern piacgazdaság (a gazdasági verseny) rengeteg változást hozott. Ahhoz, hogy egy szervezet versenyképes legyen rengeteg szempontnak meg kell feleljen. Kezdetben a kézművesek, boltosok, kisiparosok egymaguk végeztek mindent – beszerzés, fejlesztés, eladás. Ezeket egyszerű és csekélyarányú tevékenységeknek tekinthetjük, nincs munkamegosztás, a különböző funkciók között hiányzik a kapcsolat, nem beszélhetünk szerkezetről, hiányzik a struktúra. A hagyományos szervezetben a tagokat általában családi kapcsolatok fűzték össze, így nehéz lenne a hagyományos szervezetek legális kereteit megfogalmazni. A modern szervezetekben a tagok kapcsolata törvények által szabályozott, mely teljesen más mint egy

6

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

szimbiotikus kapcsolat (pld. anya-gyerek viszony). Materiális kapcsolatot azonosíthatunk: a modern szervezetekben, anyagi függőség mutatható ki a tagok és szervezet között. Mind a szervezetnek, lennie. A szervezetek legalitását a működésükhöz elengedhetetlen törvényi szabályozás biztosítja. A szervezetek működésének törvényszerűségei első sorban az egyéni szükségletek kielégítését célozzák. A gazdaságtanból és pszichológiai kutatásokból ismeretes, hogy az egyének szükséglet kielégítésre törekednek. A szükséglet egy hiányérzet mely javakkal vagy szolgáltatásokkal elégíthető ki. A javakat két csoportra oszthatjuk: Szabad javak – korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, használatukért nem kell fizetni. Ma már egyre ritkábbak. Például, a levegő sem tekinthető ma már teljes mértékben szabadnak, mivel a nyugati országokban a tiszta levegőt meg kell fizetni, az ingatlanok drágábbak ott ahol a levegő tisztább. Talán a napfényt tekinthetjük olyan „árunak” melyért nem kell fizetni. Gazdasági javak – azok a javak melyek korlátozottan állnak rendelkezésre és melyeket elő kell állítani. A termelési tényezőket át kell alakítani, az átalakítás összegezhető a termelés fogalmával. A termelési tényezők korlátozottan állnak rendelkezésre – szűkösség jellemző rájuk. A szűkösségük miatt döntési kényszer áll fenn: el kell dönteni, hogy milyen szükségletet elégítünk ki és milyen áron. A döntési kényszer két szintjét különíthetjük el: milyen szükségleteket elégítsünk ki, illetve azt, hogy a rendelkezésre álló termelési eszközökkel mit állítsunk elő. Összefoglalva a gazdaságtannak 3 alapvető kérdésre kell válaszolnia: Mit termeljünk? Hogyan termeljünk? Kinek termeljünk? A mit kérdés arra vonatkozik, hogy a felmerülő szükségletek közül melyek kerüljenek kielégítésre. Ezt általában a piac dönti le. A hogyan kérdés arra vonatkozik, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használjuk fel. Ugyanazokat az erőforrásokat felhasználva különböző dolgokat állíthatunk elő. A kinek kérdése az elosztásra vonatkozik. A megteremtett javakat értékesíteni kell. Az értékesítés a piac segítségével történik, de megvalósulhat valamilyen központi elosztás szerint is. Amennyiben a modern szervezetek legalitását a piac határozza meg, akkor piacgazdaságról, ha az állam határozza meg akkor tervgazdaságról beszélünk. Általában, a médiában piacgazdaságot emlegetnek, a legtöbb országban azonban vegyes gazdaság működik. Az egyes országok közötti különbség abban mutatkozik meg, hogy az állami szabályozás mekkora mértékű. mind az egyéneknek a célja a maximális haszon elérése. Ennek megvalósulhatósága érdekében minden modern szervezetnek legálisnak és racionálisnak kell

7

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A legális szervezetek tehát piaci szabályok és állami szabályozás segítségével működnek koordinációs mechanizmusok jelenléte mellett: 1. Az első szinten említhetjük az erkölcsi, etikai koordinációt, melyek megsértéséért nem jár jogi következmény. 2. A piaci koordinációs mechanizmusok melyek a kereslet-kínálat függvényében alakulnak.

3. Bürokratikus szabályozás, mely az állami koordinációt öleli fel.
4. Agresszív koordinációs mechanizmusok. Ezek közül a legismertebb a maffia. Mind a négy koordinációs mechanizmus mindegyik gazdaságban megjelenik. A legális szervezetekben, a tagok kötelezettségeit és jogait törvények szabályozzák, melyek a munkaszerződésekben találhatóak. Koordinálva van a tagok közötti viszonyrendszer, illetve a különböző szervezetek tagjai közötti kapcsolatrendszer. Ahhoz, hogy egy szervezet fenn tudjon maradni meg kell felelnie az érvényben levő szabályozásoknak és a piaci szabályozásoknak. A modern szervezetek másik alapvető tulajdonsága a racionalitás. Egy cselekvés akkor racionális, ha egybeesik az érintett egyén vagy szervezet értékeivel és meggyőződéseivel. A racionális cselekvés logikus vagy konzisztens oly módon, hogy egy axióma rendszerbe foglalható. A szervezetekben a teljes racionalitás soha nem áll fenn. A gazdasági szereplők nem a racionalitás szabályai szerint működnek. Éppen ezért a gazdaságtan is modellezéshez folyamodik, a modellek egyes tényezőket kiemelnek, míg másokat figyelmen kiül hagynak. A modell tehát egy összefoglaló keret, mely a lényegesnek tartott elemeket kiemeli, a lényegtelen elemektől eltekint. Szervezeteket egy közös cél elérésének érdekében hozzák létre. A közös cél eléréséért a tagok együtt tevékenykednek. Logikusan következik ebből, hogy a szervezet mindig több tag együttműködését feltételezi, az egyedül elvégezhető feladatokra nem hoznak létre szervezeteket. A szervezet központi célja a közös cél elérése, mely folyamat magába foglalja a felhasználandó eszközöket is. Ez a cél-eszköz kettős az emberi racionalitás kulcsfontosságú eleme, az eszközválasztás határozza meg az emberi racionalitást melynek gazdasági jelentése a költség-haszon elemzés. Bármely szervezet addig marad fenn, míg a haszon nagyobb, mint a költség – továbbá általában a szervezeti tagok is addig maradnak egy szervezetben, míg egyéni hasznuk nagyobb, mint a befektetéseik.

8

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

2 UNIT A bizonytalanság szervezeti kérdései

Célkitűzések: • A bizonytalanság fokozatainak megismertetése A bizonytalanság következményeinek felismertetése

Kulcsfogalmak: bizonytalansági szintek, strukturált bizonytalanság, strukturálatlan bizonytalanság, specifikáció A racionalitás magába foglalja a jövő elővetítésének kérdését. Minden pillanatban a személyek hipotéziseket állítanak fel cselekedeteik várható következményeiről. Gyakran a várható helyzetekhez valószínűségi adatokat rendelünk hozzá. Köznapi nyelven arról van szó, hogy mennyi a valószínűsége annak, hogy ha x dolgot megteszem y esemény következzen be. Az életünk folyamán szerzett tapasztalatok segítségével kialakul egy tudásszint, egyéni tudásszint mely az eszközválasztást határozza meg. Célszerű eszközválasztás a rendelkezésünkre álló tudás anyag alapján történik, ezt nevezik instrumentális döntésnek. A tisztán racionális lényeknél következik be instrumentális döntés, azonban általában nem így döntünk. Például nem racionális nem lopni akkor, ha ebből anyagi előnyünk származik, és nem fenyeget a lebukás veszélye. Azonban, leggyakrabban a pénzszerzésnek nem ezt a modalitását, eszközét választjuk. Az emberi cselekvések többnyire nem racionálisak, mindennapi cselekedeteinkben inkább normakövetők vagyunk, mint racionálisak. A cselekvés mindig prediktív tudást feltételez, az-az adott pillanatban tudásunk kell legyen arról, hogy egy következő pillanatban milyen események következnek be. Prediktiv tudásunk a tapasztalattal nő. Minden cselekvő reális szándéka, hogy értékelje, felbecsülje a jövő eseményeit. A világ melyben élünk nagyon változatos, vannak olyan helyzetek melyeket jobban ismerünk, és vannak olyanok is melyekről kevés tárgyi tudásunk van. A cselekvő tehát különböző helyzetekben különböző tájékozottsági szinttel rendelkezik, a szakirodalom a következő szinteket különböztet meg:

Első szint a bizonyosság. (amikor „biztosan” tudom, hogy egy bizonyos végállapot következik be). Vagyis azt tudom, hogy ha egy műveletsort végrehajtok, ha bizonyos dolgot megteszek, akkor milyen eredmény fog bekövetkezni. A 100%-os bizonyosság azonban mindig hiányzik. Az ilyen helyzetekben az embereket determinisztikus várakozás irányítja – olyan tényezők melyekben szinte biztosak vagyunk. Például, az órára való jövetelekkor szinte biztosak vagytok abban, hogy az épület állni fog. Továbbá, a bizonyosságot növelik még a szociális együttélés koordinációs szabályai (pld. nő megy

9

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

először be az ajtón). Tehát ez az első szint amikor tudatában vagyunk annak, hogy mi fog következni.

A második szint. Tudom, hogy milyen alternatívák vannak, hogy milyen végállapotok következhetnek be és azt is tudom, hogy az egyes alternatíváknak mekkora a bekövetkezési valószínűségük Ebben az esetben az összes lehetőséget kimerítjük még pedig úgy, hogy az egyes valószínűségek összege 100 legyen (A 100 százalékot felosztom p1, p2 – pn-re). Itt már megjelenik a kockázat is, ezt a szintet nevezik mérhető bizonytalanságnak. Az ilyen típusú statisztikai elemzés a szervezetnél gyakran alkalmazásra kerül (például tőzsde).

A harmadik szintre az jellemző, hogy ismerem az egyes alternatívákat de nem tudok hozzárendelni valószínűségi esélyt. Talán ez a helyzet a leggyakoribb a való világban. Például, egy vizsgaeredmény: tudom, hogy kaphatok egyes és tízes között bármilyen jegyet, de nem tudom melyiknek mekkora a valószínűsége. Ezt a tudást a La Place elv határozza meg és az elégtelen megalapozás elveként ismeretes. Ide tartozik például a szociálpszichológiából ismert típustudás. Ez a bizonytalansági szint. Strukturális bizonytalanságnak nevezzük mivel a helyzet elemei ismeretesek - van tudásom arról, hogy mi következhet be - de azt már nem ismerem, hogy milyen valószínűséggel következhet be az egyik vagy másik esemény.

Kaufman (1992) osztotta fel a bizonytalanságot 2 részre. Az előbb ismertetett strukturális bizonytalanságra és ehhez hozzátette még a strukturálatlan bizonytalanság fogalmát. Strukturálatlan bizonytalanságról akkor beszélhetünk, amikor még arról sincs tudomásunk, hogy milyen alternatívák következhetnek be, hogy milyen lehetőségek állnak rendelkezésünkre. Általában az új helyzetek részlegesen strukturálatlan bizonytalanságot tartalmaznak, gyakran megoldásukra analógiákat használunk. Nevezhetjük ezt a szintet a nem tudás szintjének is. A négy tudásszint között átmeneteket figyelhetünk meg. Minden helyzetben, amennyiben

nő a helyzetre vonatkozó információs bázisunk, mozdulunk el a nem tudásról a bizonyosság fele. Az egyik ilyen elmozdulás a specifikáció, vagyis a 4. szintről a 3.-ra való áttérés. Ilyenkor a strukturálatlan bizonytalanság strukturálttá válik, felismerhetők lesznek a jövőbeli helyzet elemei. A második ilyen elmozdulás a strukturális bizonytalanságból a strukturális bizonytalanság fele történik, tehát a 3. szintről a 2.-ra. Ezt statisztikai elmozdulás néven került be a szakirodalomba, az egyén képes lesz valószínűségi mutatót hozzárendelni a különböző alternatívákhoz. A harmadik típusú elmozdulás a 2. szintről az elsőre történik ezt determinisztikus hipotézisnek nevezzük, az-az tudatában leszek annak, hogy mi fog bekövetkezni.

10

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A rutinok kialakulásában fellelhetőek ezek az elmozdulások. Úgy irható le, hogy „ha a akkor b”. Azonban ez csak első látásra tűnik ilyen egyszerűnek, mivel ahhoz, hogy b bekövetkezzen számtalan feltételnek kell teljesülnie. Ahhoz, hogy egy feltétel bekövetkezzen további feltételeknek kell teljesülniük. Például, ha reggel 7-kor kelek 8-ra beérek a munkahelyemre. Azonban az óra kell csörögjön (ez determinisztikus), kell legyen víz, kell álljon a tömbház, kell jöjjön a troli stb. Ezek alapján levonható az általános következtetés, mely a népi bölcsességben is megfogalmazódik: a világban bizonytalanság van. Mivel iszonytató kognitív munka lenne minden helyzetben az összes alternatívát átlátni, értékelni, az egyes alternatívák költségeit mérlegelni és ezek alapján választani az emberek más stratégiákhoz fordulnak. Simon ilyen premisszákból kiindulva vezette be a korlátozott racionalitás fogalmát. A korlátozott racionalitás kizárja maximalizálás elvét és feltételezi, hogy a megelégedés elve alapján „működünk”. A megelégedés elve szerint nem történik meg, nem következik be az összes alternatíva kiértékelése, hanem egy szimultán kiértékelés van a különböző alternatívák között, mely folyamatban az emberek az első ígéretes és hasznot hozó alternatívánál megállnak. Döntéseinkben tehát a determinisztikus és koordinációs szabályokat nem is mérlegeljük és az első, hasznot hozó alternatívát kiválasztjuk.

Önellenőrző teszt:

A. Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat: 1. A materiális kapcsolat: a. családi kapcsolatot jelent b. anyagi függőséget jelent c. szabályozatlan kapcsolat 2. A szabad javak:

a. elő kell állítani éket, de ez nem költséges
b. c. d. e. szűkösség jellemző rájuk korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre nagyon ritkák nagy mennyiségben állnak rendelkezésre

3. A szervezetek működését az alábbi koordinációs mechanizmusok szabályozzák? a. A kereslet-kínálat függvénye b. Bürokratikus szabályozás c. Agresszív koordinációs mechanizmusok d. Etikai szabályok 4. A tudományos modellezés szerepe: a. Pontosan bemutatni a valóságot b. Egy konkrét példán keresztül szemléltetni a realitást c. Kiragadni a realitás egy lényeges tényezőjét

11

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

5. A bizonyosság a következőket jelentheti: a. Egy bizonyos műveletsor feltétlenül kivált egy következményt b. A determinisztikus várakozás irányítja c. Nem tudunk hozzárendelni valószínűséget az ilyen helyzetekhez 6. A mérhető bizonytalanság :

a. Nem tudjuk, hogy az alternatíváknak mekkora a bekövetkezési
esélyük b. Ismerjük az összes végállapotot c. Bekövetkezési esélyt tudunk alternatívákhoz hozzárendelni az egyes

7. A strukturális bizonytalanság esetén: a. Ismerjük az összes alternatívát és valószínűséget tudunk hozzájuk rendelni b. Nem ismerjük az összes alternatívát c. Ismerjük az összes alternatívát de nem tudunk hozzárendelni valószínűségi esélyt 8. A strukturálatlan bizonytalanság esetén: a. Arról sincs ismeretünk, hogy milyen alternatívák következhetnek be b. Ismerjük az összes alternatívát de nem tudunk hozzárendelni valószínűségi esélyt c. Gyakran analógiát használunk megoldásukra 9. A specifikáció: a. Elmozdulást jelent a strukturális bizonytalanságból a mérhető bizonytalanság állapotába b. Elmozdulást jelent a mérhető bizonytalanság állapotából a bizonyosság fele c. Elmozdulást jelent a strukturálatlan bizonytalanságból a strukturális bizonytalanság állapotába 10 A determinisztikus hipotézis esetén: a. felismerhetőek lesznek a különböző alternatívák b. Biztosan tudni fogjuk, hogy mi következik be c. Valószínűségi esélyt tudunk hozzárendelni alternatívákhoz Könyvészet

az

egyes

Allen, R. S. & Mongomery, K.A. (2íí1) Applying an Organizational Development Approach to Creating Diversity, Organizational Dynamics, 3í/2, 149-161. (elktronikus formátumban) Boone, Ch. Et all (1998) Psychological Team Make-Up as a Determinant of economic Firm Performance, Journal of Economic Psychology, 19, 43-73. (elktronikus formátumban) Bakacsi Gy. (2ííí) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest

12

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Kristaly M. (2íí2) Vállalkozás-lélektan, Novorg, Budapest 2 MODUL A döntéshozatal szervezeti kérdései

Célkitűzések: • A döntéspszichológia szervezeti alkalmazásainak ismertetése A szervezeti tagok, vezetők és ügyfelek viselkedésének döntés pszichológiai értelmezése

Tanulási útmutató: A modul elsajátításhoz szükséges feleleveníteni a döntéspszichológiai ismereteket. Éppen ezért javasoljuk, hogy tanulmányozása előtt a hallgatók olvassák el újra a másodéves kognitív szilabuszt és M. Eysenck Kognitiv pszichológia könyvének megfelelő fejezeteit. A hatékony tanulás előfeltétele, hogy először a hallgató olvassa el az egész modult és csak azután térjen rá a részletek megtanulására. A modul végén található ajánlott irodalom segít az ismeretek elmélyítésében. Az önellenőrző teszt mind az itt bemutatott mind pedig az elektronikus könyvtárban fellelhető információkra alapoz, így kizárólag ezek megtanulása után végezhető el.

1 UNIT A döntéshozatal normatív és deskriptív megközelítései Célkitűzések: • • A normatív és deskriptív modellek megközelítési módjai közötti különbségek megértése Példák bemutatásával a döntés hozatal pszichológia sajátosságainak pontos bemutatása

Kulcsfogalmak: korlátozott racionalitás, hasznosság felbecslése, kockázat, nyereség, A döntéshozatal humánspecifikus „tevékenység” mely szorosan összekapcsolódik a racionalitással. A racionalitás kezdetben közgazdasági és filozófiai fogalom volt, később vette át a pszichológiai is és széles alkalmazásra került a döntés elméleteken belül. A döntés 2 feladatot lát el: • • a lehetséges következmények felbecslése az alternatívák szubjektív hasznosságának becslése

A döntés elméletek esetében megkülönböztethetünk deskriptív, az-az leíró, és normatív modelleket. A deskriptív modellek abból indulnak ki, hogy azok a döntési helyzetek melyekkel találkozunk rosszul meghatározottak Például, egy adott helyzetben nem ismerjük az összes

13

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

alternatívát vagy az egyes alternatívák értékeit. Ezért a deskriptív modellek leírják azt amit ténylegesen tesz valaki döntési helyzetben A normatív modellek két alapfeltevésből indulnak ki: a problémák jól meghatározottak és az emberek racionálisak. Az emberi racionalitást 3 nagy pontban foglalható össze. Első sorban a racionális cselekvés meg kell egyezzen az egyén céljaival és egy jól meghatározott célra irányul. Másodsorban a racionális viselkedés ellentmondásmentes, vagyis ha A-t preferálom B-vel szembe és B-t C-vel szembe, akkor A-t fogom preferálni C-vel szemben. Ez a tranzitivitás elve. Például, ha jobban szeretek kirándulni a hegyekbe, mint a tengerpartra menni és jobban szeretek a tengerpartra, menni, mint olvasni akkor olvasás helyett inkább, kirándulni megyek. Harmadsorban, a racionalitás azt feltételezi, hogy az egyén, döntési helyzetben, ismeri az összes alternatívát és mindig a szubjektíven leghasznosabb alternatíva kiválasztását valósítja meg. A becslési folyamat a rendelkezésre álló alternatívákkal végzett kognitív művelet, mely eredményeképpen lehetővé válik az egyes alternatívák kiértékelése és sorba állítása. A hasznosság becslésekor a cselekvés következményeit szubjektíven értékeljük. A hasznosság becslése során leegyszerűsítő kognitív folyamatok mennek végbe és típusos torzítások jelennek meg, de ennek ellenére kielégítő döntéseket tudunk hozni. A döntések több tényezősek, a különböző alternatívákat hasznosságuk szempontjából értékeljük. Egy autó megvásárlása is több alternatívát feltételez mely alternatívákat különböző szempontok, dimenziók mentén értékelhetjük. Az alábbi mátrixban 4 dimenzió mentén értékeljük a három alternatívát.

A1 Audi C1 ára C2 fogyasztás C3 gyorsulás C4 színe

A2 Dacia

A3 Mazda

Az alternatívák megítélése hasznosságuk – szubjektív hasznosságuk - szerint történik. A hasznosság megítélésének számos nehézsége van melyek közül a legfontosabbak: A hasznosságra vonatkozó információk nem eleve adottak A hasznossági információkat fel kell kutatni. Az információk felkutatásában előzetes preferenciákat veszünk alapul – nem történik meg egy kimerítő kutatás. Ezt a kognitív disszonancia redukcióval is magyarázzák – előzetes döntéseinket nem bíráljuk felül, eltekintünk az ezekkel nem konzisztens információktól.

14

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Megfigyelték, hogy miután egy személy megvásárolt egy autót a többi autóról már nem szerez be prospektusokat, hanem a megvásárolt autómárka prospektusait nézegeti. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy döntési helyzetben ugyanazt keressük, amit már ismerünk, előzetesen elköteleződünk egy alternatíva mellet és csak az ennek megfelelő, erre vonatkozó adatokat, információkat gyűjtjük be. Köznapi értelemben előre tudom, hogy mit akarok és ezt a preferenciámat akarom alátámasztani adatokkal. Ez a tendencia számos helyzetben megmutatkozik, például a referencia csoport is azért fontos az egyénnek, hogy helyeslést kapjon preferenciáit illetően. Különböző klubok azért jönnek létre mivel a tagoknak azonos preferenciáik vannak, sok zenerajongó például meg sem hallgat olyan zenét mely nem felel meg annak az irányzatnak. Az emberek többsége miután elkötelezte magát egy bizonyos márkanév mellett más gyártók termékeit nem is értékeli (ha hasznosnak ítélem a Philips televíziót akkor mosógép esetében is ezt a márkát preferálom. A döntéshozatal szempontjából fontos információk aszimmetrikusak. A különböző élethelyzetekben az egyes alternatívákra vonatkozó információink nem teljesek. Ha visszagondolunk az előbbi táblázatra ki sem tudnánk tölteni, mivel mindegyik alternatíváról más információnk van. Például tudom a Daciaról hogy olcsó, de a gyorsulásáról nem tudok semmit vagy nem rendelkezem megbízható adatokkal erről. Munka vállaláskor is gyakori eset, hogy egyik cégről tudjuk, hogy alacsony a fizetés, a másik cégről pedig azt hallottuk, hogy hétvégén is dolgozni kell, a harmadikról pedig csak annyit tudunk, hogy egy hírneves multinacionális cég. A szabadidő eltöltésekor is gyakran az alternatívák aszimmetrikusak: ha moziba akarunk menni az egyik filmről tudjuk, hogy Robert de Niro játszik benne, a másik egy komédia és a harmadiknak egy Oscar díjas operatőre van. Érdekes módon, bár eltérő hasznossági kritériumokat használunk, eltérő szempontok szerint értékelünk, mégis bekövetkezik az összehasonlítás, és általában dönteni tudunk. Egyes alternatívákat nem lehet számszerűsíteni. Az autós példára gondolva, néhány alternatívát el lehet látni egy számértékkel míg a többit nem. Döntés akkor következhetne be ha az egyes értékeket össze lehetne adni és a legmagasabb értékű alternatíva kiválasztása következne be. A normatív modelleket az ‘50-es évektől dolgozták ki. Legismertebbek ezek közül: Bayes tétele – konzervativizmus, a döntés normatív modellje SEU (Subjective Expected Utility). Az emberi racionalitással és döntéshozatallal foglalkozó szakemberek 2 táborát különíthetjük el:

• •

Pesszimisták – ítéletek és döntések hiányosságait emelik ki. Ebbe a táborba tartoznak Tversky, Kahneman, Slovic, Nisbett és Ross. Optimisták – Ítéletek és döntések hatékonyságát emelik ki.

15

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A pesszimista tábor képviselői szerint a körülöttünk levő világ bizonytalan, ebben a bizonytalansági helyzetben az ítéletalkotás gyakran súlyos és szisztematikus hibákkal jár - az emberi kognitív rendszer korlátozottsága miatt. A kognitív rendszer korlátozottsága 3 pontban foglalható össze, a racionalitás tehát 3 szinten sérülhet:    Az ítéletalkotás torzítása Probléma megjelenítési hiba A döntési helyzet megoldásainak defektusa

Az ítéletalkotás torzítása Ítéletalkotásainkban valószínűségi számításokat végzünk, valószínűségi gondolkodási heurisztikákat használunk. A heurisztikák használata szisztematikus hibák felbukkanását eredményezi. Egy esemény bekövetkezésének valószínűségét abból a szempontból ítéljük meg, hogy mennyire reprezentatív az alapsokaság vagy a kiváltó folyamat tekintetében (ugyanazok a hibák melyek a statisztikai számolásokkor jönnek elő – pld. mintavételi hiba – minta vételi arány és nagyság, illetve a kapott információ megbízhatósága). Továbbá, az emlékezet is gátat szab a racionalitásnak. Elsősorban azokat a tényezőket vesszük figyelembe döntéskor melyek szembeötlők (a figyelmünk erre irányul) vagy azokra melyekhez könnyebben hozzá tudunk férni. Gyakran lehorgonyzunk egy–egy alternatívánál és a többi alternatívát figyelmen kívül hagyjuk.

Problémamegjelenítés hibái Bizonyított tény, hogy amikor előrevetítjük a következményeket vagy információkat szerzünk ezekről akkor ezeket nyereségként vagy veszteségként jelenítjük meg. Ugyanannak a helyzetnek két féle megfogalmazása eltérő következtetéseket, döntéseket eredményezett egy Tversky és Kahneman által végzett kísérletben: Egy ázsiai fertőzés 600 ember halálát vonja maga után. Hogy ezt elkerüljék a kutatók 2 beavatkozást dolgoztak ki. A résztvevőket 2 csoportra osztották: I csoport

a. Ha A programot fogadjuk el 200 embert biztosan megmentenek. b. Ha B programot fogadják el 1/3 esélye van annak hogy mind a
600 beteget megmentsék és 2/3 esélye annak, hogy egyetlen beteget se mentsenek meg. II csoport

a. Ha A programot fogadják el akkor biztosan meghal 400 ember

16

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

b. Ha B programot fogadják el 1/3 az esélye annak, hogy senki se
haljon meg és 2/3 esélye annak, hogy mind a 600 meghaljon. 72 % I csoportban A-t választotta, 78 % a II csoportban B-t választja. Ezekből az eredményekből arra következtethetünk, hogy a személyek többsége ellentétes módon viselkedik (kockázat vállalóként vagy kudarckerülőként) a problémamegfogalmazás függvényében Ezt a jelenséget azzal magyarázzák, hogy az emberek a lehetséges következményeket nyereségként vagy veszteségként kódolják és nem végállapotként. A feladatmegfogalmazás vagy a probléma helyzet bemutatás esetén kétféleképpen gondolkodhatnak: vagy nyereségben vagy veszteségben. A döntéselméletek ezen bírálatok elfogadói, azért kritizálják mivel az elmélet alkotók azt feltételezik, hogy a világnak csak egy lehetséges értelmezése létezik. Azonban ez nincs így még a fizikai világ észlelésekor is megjelennek a torzítások melyek érzékcsalódások néven ismeretesek. A döntési probléma kezelésének defektusai Janis és Mann (1984) mutatott rá arra, hogy a kutatók a döntések vizsgálatakor számos tényezőt figyelmen kívül hagynak. Az embert nem csak kognitív jellemzők hanem érzelmi tényezők is befolyásolják. Például, a motiváció eltérő módon hat a döntésekre. Az emberek nem asszimilálják és nem kombinálják az információkat a várakozások és az értékek vonatkozásában és különösen nem használják ki a számukra elérhető forrásokat az alternatívák hatékony felkutatásához és értékeléséhez, saját kognitív képességeik és az erős társadalmi kényszer által szabott korlátok között sem. Az ember nem számítógép, várakozásai, félelmei konfliktusai vannak melyek döntéshozatalát befolyásolják.

17

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

2 UNIT Döntéshozatal – az „optimisták” nézőpontjából

Célkitűzések:  Az emberi racionalitást bizonyító érveknek a bemutatása

Kulcsfogalmak: metaracionalitás elve, folytonosság elve, strukturális elv. Az optimista nézőpont Az ítéletek és döntések bonyolult helyzetekben is jól működnek – vélik az optimisták – szerintük a pesszimisták által megfogalmazott jelenségek nem igazolhatóak. A hiba tehát szerintük nem az emberi racionalitásban van, hanem a jelenségek értelmezésében (Berkley és Humphreys, 1982, Edwards, 1968, Back és Mitchell). Ők is 3 elméleti érvet találnak a racionalitásra    Meta-racionalitás elve Folytonosság elve Struktúra érv

Meta-racionalitás elve A racionális döntés erőteljes kognitív munkát feltételez, melynek nemcsak hasznossága van, hanem létezik egy befektetési költség is. Minden döntés valójában haszonáldozatot is jelent, mivel egy adott alternatíva kiválasztásával más alternatívák „hasznát” áldozzuk fel. Minden egyes helyzetben, az összes lehetőség vizsgálata, illetve ezek értékelése kifáradáshoz vezetne és gyakran nem is éri meg így járni el. Ez azonban nem mond ellent a racionalitásnak, vallják az optimisták, hanem én-védő funkciója van, védi a kognitív rendszert a túlterheléstől. Ilyen típusú eljárásra példa a várható haszon maximalizálásának elve – vagyis az első jónak látszó alternatíva kiválasztása úgy, hogy a többi alternatívát meg sem vizsgáljuk. A megelégedés elve, mint neve is jelzi, nem a maximális haszonra való törekedést jelenti, hanem olyan helyzetekben hoz kielégítő döntést, ahol a sok „latolgatás” költségesebb lenne, mint a várható haszon. Más szavakkal: ha valamilyen esemény vagy következmény, mely nem túl fontos helyet tölt be az életünkben, nem érdemes sok időt szánni rá. Valószínűleg éppen akkor nem lenne racionális az ember, ha az összes helyzetben az összes alternatívát megvizsgálná. Képzeljük el, ha egy szervezet mely munkaerőt toboroz, az összes alternatívát (a jelölteket) az összes szempont szerint megvizsgálná. Bekövetkezik egy korrekciós folyamat, melyben a döntés költségeit vetjük össze a stratégia alkalmazásából származó előnyökkel.

18

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Feltételezzük, hogy minden egyén több döntési stratégiával rendelkezik és adott helyzetben ezek közül adaptativan, tehát racionálisan választ. Fontos következményekkel nem járó helyzetekben megelégszik pénzfeldobással vagy megelégedésre törekszik, vagy kizár bizonyos aspektusokat. Az, hogy milyen stratégiát választ függ a helyzettől a döntésre szánt időtől és a fáradtságtól. Azt a stratégiát választja melyről, úgy véli, hogy a legnagyobb maximális nyereséget nyújtja számára. Folytonosság elve Gyakran akkor következtetnek arra, hogy egy ítélet vagy döntés nem racionális, ha figyelmen kívül hagyják ennek folyamat jellegét. Így egy-egy döntés hibásnak vagy ellentmondónak tűnhet, amennyiben figyelmen kívül hagyjuk az események folyamat jellegét és csak egy-egy elszigetelt döntést veszünk figyelembe. Ez nem racionalitási hiba, hanem értelmezési kérdés. Az egyéni döntések helyes értelmezése a változó környezet pillanatnyi történéseitől függetlenül kell történjen. Ranon érdekes kísérletet végzett ennek igazolására. A kísérleti személyek. két lehetőség közül kellett válasszanak egyforma siker valószínűség mellet. Azonban az eredmények két egymást követő esemény kimenetelétől függtek:  Az első választási lehetőség – a siker valószínűsége az első lépésben nagyobb Választási lehetőség – a siker a második lépésben nagyobb.

Általában a személyek a gyors sikerre törekedtek – az első megoldást választották. Bár mindkettőben a siker valószínűsége ugyanakkora mégis előnybe részesítették az azonnali siker élményt azzal indokolva, hogy a változó világ bizonytalanságában az első pozitív eredményt ki kell használni. Egy folytonos környezetben a modell jól működik, de amíg ez a feltétel nem adott addig racionálisabb a sikert gyorsan elérni A strukturális érv A pesszimisták figyelmen kívül hagyják vagy elhanyagolják a személyek belső strukturális probléma megjelenítését (A Tversky és Khaneman. példája – a két csoport strukturális értelmezése teljesen más)

19

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

3 UNIT Döntési szabályok

Célkitűzések:

Annak bemutatása és tudományos eredményekkel való alátámasztása, hogy a döntéshozatalt jól meghatározott szabályok irányítják

Kulcsfogalmak: kompenzatorikus szabályok, konjunktív, diszjunktív szabályok, Az emberi szükségletek végtelenek, a rendelkezésre álló „áruk” ezek kielégítésére is nagyon nagy számban állnak rendelkezésre. Bár a racionalitás fogalma megkérdőjelezett, mégis az ember képes a szükségletei kielégítésére, képes kiválasztani valamely alternatívát tehát dönteni tud. A döntés magába foglalja az emberi kognitív rendszer korlátozottságát, az alternatívák ismeretét és téri-idői korlátokat. Minden elméleti és gyakorlati szakember egyet ért abban, hogy a döntések valamilyen szabályszerűséget követnek – hogy minden döntési helyzetben egy vagy több döntési szabály szerint járunk el. A döntési szabályok, mint koordinációs mechanizmusok jelennek meg, egyes döntési szabályok individuálisan preferáltabbak, mint mások. Helyzet specifikusak is, az egyént nagymértékben involváló helyzetekben bonyolultabb, a kevésbé fontos helyzetekben egyszerűbb döntési szabályokat alkalmazására kerül sor.

1. Érzelmi irányítás – Gyakran használt döntési szabály. A közgazdászok nem is veszik
figyelembe, mivel egyszerű érzelmi viszonyulás. Nem történik kognitív elemzés, az alternatívákat nem vizsgáljuk egyetlen dimenzió mentén sem, egyszerű érzelmi reakció határozza meg a döntést. A környezetben rengeteg olyan helyzet van, amit kevés vagy hiányos kognitív munkával el lehet végezni (pld. milyen ruhát veszek fel reggel).

2. Lineáris kompenzatorikus döntési szabály. (Dominancia modell) Mint az autós
példában is láthattuk minden opció sok dimenzióval rendelkezik. A dimenziókat fontosságuk vagy hasznosságuk alapján súlyozzuk és így döntünk. Pld. a legfontosabb szempont a gyorsulás stb. - amelyik a leggyorsabb azt választom

3. Konjunktiv döntési szabály – minden dimenzió esetében van egy minimális
küszöbérték. Ha egy dimenzió nem éri el ezt a küszöböt, akkor elvetjük. Ha 2 vagy több elfogadható opció marad más szabályt alkalmazunk.

4. Diszjunktiv döntési szabály. Egyetlen dimenzió pozitív vagy éppen szélsőségesen
pozitív értékén alapszik. Egy bizonyos opció melletti döntéshez egy dimenzió maximális értéke szükséges, figyelmen kívül hagyva más dimenziókat.

20

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

5. Lexikografikus döntési szabály. Lényege, hogy az egyes alternatívákhoz tartozó
dimenziók között egy sorrendet állítunk fel. Az első összehasonlítás a legfontosabbnak tartott szempont szerint történik. Ha egy opció különb, mint a többi akkor kiválasztjuk (diszjunktiv döntési szabály). Ha két vagy több dimenzió egyforma a második dimenzió mentén hasonlítjuk össze az alternatívákat egészen addig, míg valamelyik megfelelőbb, mint a többi.

6. Szekvenciális eliminációs szabály. Ez a döntési szabály konjunktivnak tekinthető
abból a szempontból, hogy mindegyik meghatározott dimenzió kap egy küszöbértéket. Az elimináció úgy történik, hogy egyszerre egy dimenzió kap figyelmet. Tversky (1972) ezt a döntési szabályt úgy határozza meg, mint aspektusonkénti valószínűség kiküszöbölnek. elimináló eljárás, egy-egy ki. dimenziót nem a súlyával értékű arányos opciót alapján választanak Minden kielégítő

7. Majdnem lexikografikus szabály. Ez a döntési szabály nagymértékben hasonlít a
lexikografikus döntési szabályra. Lényege az, hogy a dimenziókat fontossági sorrendbe helyezik. Ha az első dimenzió mentén nem lehetséges a döntés, akkor figyelembe vesz egy második dimenziót abban az esetben is, ha már az első dimenzió mentén van egy mininmális különbség - ha van egy minimális elsőbbsége az egyik dimenziónak.

8. Különbségösszegző döntési szabály. Ez a döntési szabály lényegében páronkénti
összehasonlítást jelent. Az opciók közötti különbségeket azonos vagy különböző súlyozással összeadják.

Önellenőrző teszt

Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat: 1. A döntéshozatal feladatai: a. A bizonytalanság elkerülése b. Az alternatívák objektív hasznosságának felbecslése c. Az alternatívák szubjektív hasznosságának felbecsülése d. A lehetséges következmények felbecslése 2. A normatív modellek alapfeltevése: a. A problémák jól meghatározottak b. A problémák rosszul meghatározottak c. Az emberek racionálisak d. Az emberek nem racionálisak 3. A hasznosságra vonatkozó információk beszerzésekor: a. Az egyének a kognitív disszonancia redukciójára törekednek

21

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

b. c.

Eleve adott információkat vesznek alapul Mindig új információk beszerzésére törekedünk

4. A döntéshozatal szempontjából aszimmetrikus információ azt jelenti:
a. Nem megbízható információink vannak b. Mindegyik alternatívára vonatkozóan más információval rendelkezünk c. Eltérő szempontok mentén kell értékeljük az alternatívákat

5. A racionalitás az alábbi információ feldolgozási korlátozottság miatt sérül:
a. b. c. d. Az észlelés korlátozottsága Az emlékezet korlátozottsága Motivációs hiány Érzelmi instabilitás

6. Az emberek általában: a. A biztos sikerre törekednek b. A gyors sikerre törekednek c. A veszteség elkerülésére törekednek Önellenőrző kérdések, feladatok:

1. Mit jelent az érzelmi irányítás a döntéshozatalban? 2. Miben különbözik a diszjunktív döntési szabály a konjunktív döntési szabálytól? 3. Válasszatok egy reális döntési problémát és a lexikografikus döntési szabály segítségével oldjátok meg. 4. Mit jelent a szekvenciális elimináló szabály? 5. Melyik döntési szabály alapul a páronkénti összehasonlításra?
Könyvészet

Edelstein, B. (2ííí) Challenges in the Assessment of Decision Making Capacity, Journal of aging Studies, 14/4, 423-437. (elektronikus formátumban) Lognado, D.A. & Shanks, D.R. (2íí2) Probability judgment in hierarchical learning: a conflict between predictiveness and coherence, Cognition, 83, 81-112. . (elektronikus formátumban) Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the desion-making process, Organizational Dynamics, 28/4, 82-94. . (elektronikus formátumban) Johnson, D.B. (1999) A közösségi döntések elmélete, Osiris, Budapest. Klein Sándor A. és (2íí1) VezetésJ. és (1992) szervezetpszichológia, A rábeszélőgép, Ab SHL, Ovo, Budapest Budapest

Pratkanis,

Aronson,

22

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

3 MODUL A szervezeti kommunikáció

Célkitűzések:    Tanulási útmutató: A modul felépítése a következő: az első részben a kommunikáció alapfogalmait mutatjuk be, a második részben rátérünk a szervezeti kommunikáció sajátos aspektusainak tárgyalására majd néhány technikát mutatunk be melyekkel javítható a kommunikáció. Az utolsó részben a tárgyalást mutatjuk be. A tanuláshoz fontos átismételni minden olyan anyagot, melyet korábban a kommunikációról tanult a hallgató. Ez főként az első két rész megtanulásában nyújt hatékony segítséget. A harmadik rész inkább gyakorlati, minden hallgató számára javasolt egy kommunikációs tréningen való részvétel. A tárgyalás UNIT, az elméleti ismeretek mellett több gyakorlati aspektust is tartalmaz. Ennek megtanulásában segítenek a videofilmeken, a kontakt órákon bemutatottak valamint a páros gyakorlatok. A modul végén található önellenőrző teszt az elméleti anyag elsajátítását hivatott ellenőrizni. A kommunikáció alapfogalmainak bemutatása A szervezeti kommunikáció formáinak bemutatása A szervezeti kommunikációt elősegítő technikák ismertetése

1 UNIT A kommunikáció meghatározása és főbb jellegzetességei

Célkitűzések:  A kommunikáció alapfogalmainak átismétlése

Kulcsfogalmak: adó, vevő, kommunikációs csatorna, a nyelv tulajdonságai A kommunikáció a szervezet működésének alapfeltétele. A kommunikációs folyamatok a szervezet fenntartásában és fejlesztésében vesznek részt. A szervezetben megkülönböztetünk lefele irányuló kommunikációs folyamatokat (például a munkára vonatkozó utasítások, tanácsok) és felfele irányuló kommunikációs folyamatokat (a jelentések, beszámolók). Létezik továbbá az

23

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

együttműködéshez szükséges kommunikáció mely napjainkban fontos a szervezetek innovációs és immitativ magatartásában is. Mielőtt rátérnénk a szervezeti kommunikáció jellegzetességeinek ismertetésére, tekintsük át röviden a kommunikáció alapfogalmait. Első sorban a szó etimológiájának ismertetése szükségszerű. A communicato szóból ered melynek jelentése közzététel, teljesítés megadás továbbá gondolatok közlése hallgatókkal. A kommunikáció információ átadást jelent, melynek célja az üzenetátadás és mely célért egy jelrendszert használnak szándékosan és kölcsönösen. A közlési folyamat legáltalánosabb funkciói a tájékoztatás, a felhívás, figyelemkeltés vagy cselekvésre ösztönzés. Szintén a kommunikáció segítségével fejezzük ki belső tartalmainkat és érzelmeinket, és ennek segítségével tartjuk fenn szociális kapcsolatainkat. A kommunikáció megvalósulásának több feltétele van. Első sorban, a kommunikációban résztvevő feleknek a kommunikáció tárgyával kapcsolatosan közös ismeretekkel/előismeretekkel kell rendelkezniük. Másodsorban rendelkezésükre kell álljon egy közvetítő közeg (csatorna) melynek több formája ismeretes: levegő, telefon, internet, könyv stb. A kommunikáció megvalósításához egy kódrendszert kell alkalmazni, mely az emberi társadalomban a leggyakrabban a nyelv. A nyelv egy hagyományokon alapuló, közösségileg elfogadott szabályrendszer. Hocket (1963) szerint a nyelv legalapvetőbb tulajdonságai a következők:

 A leválasztottság- A nyelv segítségével képesek vagyunk olyan dolgokra utalni és
azokat megjeleníteni, melyek közvetlenül nincsenek jelen.

 Nyitottság. Az a képesség, hogy a nyelv segítségével új jelentéseket alkotunk és
kommunikálni tudunk.

 Hagyományozás. Új szimbólumok és üzenetek kibocsátásának illetve megtanulásának
képessége.

 Kettős mintázottság. Véges számú szavakból és szimbólumokból végtelen számú
lehetséges üzenetet tudunk létrehozni. Sok más kommunikációs rendszer rendelkezik ezek közül néhány tulajdonsággal, de egyedül a nyelv rendelkezik mindannyival. Összefoglalva az eddig elmondottakat leszögezhetjük, hogy az emberek közötti interakciók nagyrészt üzenetek szabályozott cseréje által valósulnak meg. A kommunikáció információ átvitelt jelent egy feladótól egy címzetthez, egy meghatározott csatornán keresztül. Ebben a folyamatban a feladó és a címzett szerepek állandóan felcserélődhetnek. A kommunikáció az a folyamat mely segítségével információ adódik át egy személytől vagy egy csoporttól egy másik személy vagy csoport részére. A szervezetekben a kommunikáció nagyon sok formát ölthet: hangos beszéd, írott jelentések, metakommunikáció stb. A kommunikáció elemei a küldő, a vevő, a csatorna és a zaj. A küldőt kódolónak nevezzük, az információt ő szolgáltatja. A vevő a dekódoló. A kommunikáció során az adó jelzést bocsát ki a vevő fel, mely valamilyen módon reagál rá. A felek szimbólumokat használnak. A kommunikáció 3

24

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

szinten értelmezhető: kognitív, érzelmi és viselkedéses. Az életünk nagy részét kommunikációval töltjük (átlagember 60-70 százalék, vezető akár 90 százalék is).

25

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

2 UNIT A szervezeti kommunikáció sajátos jegyei

Célkitűzések:   A szervezeti kommunikáció sajátos jegyeinek bemutatása A különböző kommunikációs csatornák hatékonysága különbségek bemutatása közötti

Kulcsfogalmak: formális kommunikációs hálózatok, informális kommunikációs hálózatok A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a szervezeti modelleknél, hogy a szervezet fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a minél több csatornából származó információk feldolgozása. A szervezeti kommunikációt jelentheti a munkára vonatkozó utasítások, tanácsok vagy magyarázatok, a felfele irányuló jelentések, az együttműködéshez szükséges információcsere de ugyanakkor a megbeszélések, viták, de akár a kémkedés is. A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a szervezeti modelleknél, hogy a szervezet fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a minél több csatornából származó információk feldolgozása. A szervezeti kommunikációt jelentheti a munkára vonatkozó utasítások, tanácsok vagy magyarázatok, a felfele irányuló jelentések, az együttműködéshez szükséges információcsere de ugyanakkor a megbeszélések, viták, de akár a kémkedés is. A szervezeti életben megkülönböztetünk formális és informális kommunikációs hálózatokat.

Formális kommunikációs hálózatok A szervezeti formális kommunikáció követi a szervezeti „hierarchiát” az-az annak mintegy interakciós kifejezése. Levitt két típusú kommunikációs hálózatot különített el: a centralizált és a decentralizált hálózatokat.

Centralizált (kerék vagy csillag, Y, lánc) Lánc

26

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

1

2

3

4

5

Y-hálózat

1

2

3

4

5

Kerék vagy csillag

27

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

1

2

3

4

5

Decentralizált (kör, teljes)

KÖR

TELJES

1

1

5

2

5

2

4

3

4

3

Leavitt egy laboratóriumi kísérlet segítségével megvizsgálta, hogy a különböző kommunikációs hálózatok hogyan hatnak a hatékonyságra és az elégedettségre. A kommunikációs hálózat hatása a teljesítményre és az elégedettségre Teljesítmény Egyszerű feladat a. + c. Bonyolult feladat b. d. + Elégedettség Egyszerű feladat e. g. + Bonyolult feladat f. h. +

Centralizált Decentralizált

A továbbiakban a teljesítményre vonatkozó eredményeket mutatjuk be:

28

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

a. Kevés információ szükséges – a centralizált személy gyorsan összegyűjti és megoldja a feladatot. b. Sok információ szükséges – az információ lassan áramlik, a centralizált személy túlterhelt, a többi személynek nincs elég információja c. Kevés információ szükséges – a sokoldalú kommunikáció túl sok időt vesz igénybe d. Sok információ szükséges – szükség van mindenkinek a hozzájárulására, nincs túlterhelés, az információ egyenlően oszlik meg Az elégedettségre vonatkozó eredmények e., f. A participáció hiánya elégedetlenséget eredményez. g., h. A participáció elégedettséget eredményez. Fontos megjegyezni azonban, hogy a hosszabb ideje működő szervezetekben, összeszokott csoportokban a kommunikációs hálózatok jelentősége csökken, mert már kialakítottak informális kommunikációs csatornákat illetve kialakultak az egyes szakértők. A centralizált hálózatokban egyes személyeknek, helyzetüknél fogva több információ megszerzésére van lehetőségük, mint a többi személynek. A decentralizált hálózatokban minden személy egyenlő mennyiségű információt kaphat. A centralizálás fokának mérése Az egyén centralizáltságának foka egyenlő a rajta áthaladó kommunikációk száma törve az összes lehetséges kommunikációk számával. Pl. LÁNC ESETÉN A-----------B--------------C--------------D----------------E LEHETSÉGES KOMMUNIKÁCIÓK A-B A-C A-D A-E B-C B-D B-E C-D C-E D-E Σ Centr. A + + + + 4 0.4 B + + + + + + + 7 0.7 C + + + + + + + + 8 0.8 D + + + + + + + 7 0.7 E + + + + 4 0.4

29

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Informális csatornák a szervezetben Számos vizsgálati eredmény, de a mindennapi tapasztalat is azt mutatja, hogy az informális csatornákon terjedő információ mennyiség meghaladja a formális csatornákon terjedő információ mennyiséget. A tartalmát tekintve, az informális kommunikáció vonatkozhat a szakmára, szakmai jellegű problémákra de bármilyen más témát is felölelhet. Az informális kommunikáció egyik formája a pletyka. A pletyka nagyon gyors de torzítja az információt, pozitív funkciója, hogy kielégíti a szociális szükségletet A pletyka végletes formája a rémhír, melynek destruktív hatása van, azonban küzdeni nem lehet ellene mivel a cáfolat még inkább erősíti. 3 UNIT A szervezeti kommunikáció vizsgálata és javítása

Célkitűzések:


Olyan módszerek és technikák bemutatása melyekkel fel lehet térképezni egy szervezet informális és formális kommunikációját Olyan technikák ismertetése melyekkel javítható a kommunikáció minősége

Kulcsfogalmak: keresztmetszet elemezés, hosszantielemzés A szervezeti kommunikáció vizsgálata számos akadályba ütközik mivel ez nem mindig követi a formális hierarchiát. Számos módszer létezik melyekkel a kommunikációt vizsgálni lehet ezek közül a legfontosabbak az alábbiak: Megfigyelés – Csak a munkacsoporton belül: Ki kivel, hányszor vagy mennyi ideig kommunikál. Keresztmetszet elemzés – mintát veszünk az információáramlásból. Adott időpontban a kijelölt helyen, kiválasztott helyeken feljegyezzük az ott végbemenő kommunikációt Hosszanti elemzés – egyetlen információ útját követjük végig utólagos kérdésekkel – Tud-e erről, kitől hallotta, mikor, milyen formában, kinek adta tovább. Feltárja az információ utját, idejét, sebességét, módosulását/veszteségek, kiegészülések, torzulás. Információ lehet valódi, vagy mi indítjuk el Tömegkommunikációs eszközök/hirdetőtábla, üzemi rádió stb. közléseinek tartalmi és stiláris elemzése.

Szervezeti kommunikáció javítása

30

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A szervezeti kommunikáció – mind a kifele irányuló, mind pedig a belső kommunikáció – hiányosságai gyakran csökkent termelékenységet, célok meg nem valósítását eredményezik. A szervezeti kommunikáció javításának két szintjét különíthetjük el:

Egyéni szint. Egyéni szinten az írott és verbális kommunikáció érthetőségének, világosságának nyelvezet és tartalmának Az javítását anyag célozzák a szakemberek. nehézségét Írott a kommunikáció esetén törekedni kell a precíz megfogalmazásokra, az egyszerű használatára. írott kommunikációs következőképpen számolják ki: a mondatban levő szavak száma illetve a szavak által tartalmazott szótagok száma. Verbális kommunikáció esetén, szinten be kell tartani az előbbi követelményeket, de ebben az esetben a kommunikáció sokkal rugalmasabb kell legyen, kell alkalmazkodjon a hallgatóság igényeihez.

Szervezeti szint. Szervezeti szinten a kommunikáció javítása első sorban a vezető és a vezetettek közötti kommunikáció javítását célozza. Ennek érdekében ajánlottak a nyílt napok, amikor a vezető hajlandó meghallgatni a beosztottakat. Továbbá, jó és kipróbált lehetőség a forró vonal beiktatása, melyen a vezetettek igényeiket, sérelmeiket és ötleteiket beszélhetik meg a vezetőkkel. Nem utolsó sorban az ötletbörzék szervezése javíthatja a szervezeti kommunikációt. Számos kutatási eredményre alapozva napjainkban úgy tartják, hogy a félévenkénti kommunikációs tréningen való részvétel szinte alapfeltétele a szervezet hatékony működésének.

4 UNIT A tárgyalás

Célkitűzések:   A tárgyalás alapfogalmainak bemutatása A tárgyalás szintjeinek és formáinak ismertetése illetve a tárgyalási stílusok elkülönítése

Kulcsfogalmak: értelmes megegyezés, felek kapcsolatának javítása, megegyező, agresszív A tárgyalás egy olyan modalitás mely segítségével a tárgyaló felek, akik kezdetben különböző álláspontokkal rendelkeznek, kialakítanak egy olyan végkimenetelt mely mindkettőjük számára elönyös. A fenti meghatározás értelmében, egy tárgyalást kizárólag akkor ítélhetünk sikeresnek, ha a részvevő felek elégedettek a meghozott döntéssel. A médiában de akár tudományos cikkekben is gyakran hivatkoznak olyan „sikeres” tárgyalási helyzetekre, melyekben

31

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

az egyik fél maximális haszonhoz jutott, de a többi fél elégedetlen. Ezeket azonban nem tekinthetjük sikeresnek, mivel nem felelnek meg a hatékony tárgyalás kritériumainak. A tárgyalás egy kétoldalú kommunikáció mely a felek megegyezéséhez vezet, olyan esetekben amikor közös és ellentétes célokkal rendelkeznek. A döntés történhet:   békésen harccal

A döntési folyamatokban, a tárgyalásokon, mindegyik fél egy álláspontot képvisel, harcol érte, és engedményeket tesz a kompromisszum elérése érdekében. Minden tárgyalási folyamatot 3 kritérium alapján ítélhetünk meg: 1. egy értelmes megegyezéshez kell vezessen 2. hatékony kell legyen 3. a felek közötti kapcsolat javulásához kell vezessen, legalább is ne rontson ezen Akkor értelmes egy megegyezés, ha a felek törvényes érdekeit figyelembe veszi, huzamos ideig tart és figyelembe veszi a közösség érdekeit. Általában tárgyaláskor extrém helyzeteket foglalunk el –ez érvényes a másik félre is. Egy ilyen tárgyalás hosszú kereskedelmi és baráti kapcsolatokat tehet tönkre. Minél jobban védi valaki álláspontját annál inkább énje magáévá teszi azt és képtelen lesz engedményekre. Minél több fél vesz részt a tárgyalásban annál nehezebb a döntéshozatal. Például, a Jugoszláviai háború után az amerikaiak tárgyalásra hívták a feleket. Sok időt vett igénybe, mikor kettő megegyezett akkor a harmadik nem értett egyet.

Tárgyalási stílusok MEGEGYEZŐ A felek barátok A cél a megegyezés Engedményeket tesz a kapcsolat megőrzése érdekében Alakítható az emberekkel és a problémával kapcsolatban Bizalommal van mások iránt Az álláspontját könnyen változtatja meg Ajánlatokat fogalmaz meg Megjelöli, hogy mi az általa elfogadható határ Veszteségeket fogad el a megoldás érdekében Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt AGRESSZÍV A résztvevők ellenfelek A cél a győzelem Engedményeket vár el a kapcsolat fenntartása érdekében Nem flexibilis az emberekkel és a problémával szemben Nem bízik másokban Megingathatatlan

az

álláspontjával

kapcsolatosan Fenyegetőzik Nem árulja el ellenfelének az általa elfogadható határt Győzelmet vár el egyetlen féltől mind a tárgyalás feltétele Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt

32

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

amit a másik fél el fogad A megoldás nagy mértékben foglalkoztatja Elkerüli a szándék harcát Enged a nyomás hatására

amelyet ő el tud fogadni A saját álláspontja foglalkozatja a legnagyobb mértékben Igyekszik győzni a szándékok harcában Nyomást gyakorol

Az előbbiekben két extrém tárgyalási stílust mutatunk be. A két stílus közül egyik sem vezet jó megoldásra, mivel a megegyező túl passzív és inkább a kapcsolat fenntartására mind a probléma megoldására törekszik, míg az agresszív stílus a saját érdekű pozitív kimenetelre törekszik akár a kapcsolat rovására is. A hatékony tárgyalás valahol a kettő közötti aranyközépút, mivel a kettő közül egyik sem vezet jó megoldásra A tárgyalást két szinten értelmezhetjük: 1. Maga a tartalom 2. A procedura mellyel a tartalmat vitatják – meta szint A Harvard Tárgyalási Projekt értelmében a tárgyalásnak 4 szintjét különíthetjük el: 1. Az emberek – nem kell összetéveszteni a problémát az emberekkel 2. Érdekek – az érdekekre kell a figyelmet összpontosítani és nem az álláspontra 3. Opciók – gondoljanak át számos alternatívát a döntéshozatal előtt 4. Kritériumok – a döntés objektív kritériumok alapján történjen A tárgyalás folyamata három szakaszra osztható fel:    Analízis Tervezés Alkudozás

Egy táblázatban összefoglaltuk a felek által, tárgyalási helyzetben megmutatkozó leggyakoribb viselkedéseket: PASSZIV JOGOK Kihasználják, megsértik Célok Nem éri el céljait jogait ASSZERTIV Megvédi jogait, mások jogait figyelembe veszi Eléri céljait, anélkül, hogy másoknak AGRESSZIV Megsérti mások jogait és kihasznál másokat Mások elérheti céljait rovására

33

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Érzelmek

Frusztrált, boldogtalan, sértett, szorongó Gátolt, visszavonult

ártana Jól érzi megfelelő van Szociálisan érzelmileg magát Önmaga dönt

magát, önbizalma és kifejezi

Védekező, megsért, másokat Hirtelen,

harcias, lekezel

Társas viszony

kiszámíthatatlan, rosszindulatú, feszült Másokra erőszakolja döntéseit

Döntések

Mások helyette

döntenek

Önellenőrző teszt: Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat: 1. A nyelv legalapvetőbb tulajdonságai Hocket (1963): a. Leválasztottság b. Sokféleség c. Nyitottság d. Tanulhatóság 2. A szervezeti kommunikációs hálózatok lehetnek: a. Formálisak b. Informálisak c. Láthatatlanok 3. A centralizált hálózatok sajátosságai: a. Minden személy azonos mennyiségű információt kap b. A személyek elégedettek c. Vannak személyek akik több információt kapnak 4. A centralizált hálózatok legismertebb formái: a. A kör b. A teljes hálózat c. Csillag hálózat d. Lánc 5. Bonyolult feladatok esetén: a. A centralizált hálózat hatékony b. A decentralizált hálózat hatékony c. Egyik sem hatékony 6. Az elégedettség: a. A centralizált hálózatban nagyobb b. Nem függ a kommunikációs hálózattól c. A decentralizált hálózat esetén nagyobb 7. A centralizálás fokának mérése: a. Az összes lehetséges szervezeti kommunikáció száma törve az egyéni kommunikációk számával b. A személyen áthaladó kommunikációk száma törve az összes lehetséges kommunikációk számával

34

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

c. A decentralizált kommunikációk száma törve a centralizált kommunikációk
számával 8. A pletyka előnyei: a. Gyorsan terjeszti az információt b. Kiiktatja a zavaró egyéneket a szervezetből c. Kielégíti a szociális szükségleteket 9. A kommunikáció hosszanti elemzése azt jelenti, hogy: a. Huzamosabb ideig megfigyeljük a szervezeti kommunikációt b. Mintát veszünk az információáramlásból c. Egyetlen információ útját követjük végig 10. A tárgyalást megakadályozza: a. Az ellentétes nézetek b. Az extrém helyzetek képviselete c. Az ellentétes célok

Könyvészet

Hyder, E.B. (2000) Getting the best: Efficiency versus optimality in negotiation, Cognitive Science, 24/2, 169-2í4. (elektronikus formátumban) Morin, L. & Latham, G.P. (2000) The effect of mental practice and goal setting as a transfer of training intervention on Supervisors’ self-efficacy and communication skills, Applied Psychology, 49/3, 566-578. (elektronikus formátumban) Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict, Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban) Bakacsi Gy. (2000) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest Birkenbihl, V.F. (1998) Kommuniációs gyakorlatok, Trivium Kiadó, Budapest Goleman, D. (2001) Az érzelmi intelligencia a munkahelyen, SHL, Budapest

35

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

4 MODUL Konfliktusok a szervezetben

Célkitűzések:   A konfliktus facilitáló szerepének megértése A konfliktus megoldási stratégiák ismertetése

Tanulási útmutató: A modul a szervezeti konfliktus okait, szintjeit és lehetséges megoldási módozatait tartalmazza. A modul tanulása leckénként ajánlott, mivel az egyes leckék jóé elkülöníthetők és a szervezeti konfliktust több szempontból közelítik meg. Továbbá, ajánlott Szekszárdi Júlia: Iskolai tanácsadás című munkájának elolvasása és az abban található konfliktus helyzetek elemzése. A tanulást, mivel ez egy gyakorlati rész, elősegíti a videokazetták megtekintése, melyek egy-egy mesterséges vagy tényleges szervezeti konfliktust mutatnak be. Az elektronikus könyvtárban található anyagok szintén az ismeretek pontosabb elsajátítását segítik elő. A modul végén található tesztel ellenőrizhetik tudásukat.

1 UNIT A szervezeti konfliktus megközelítési módjai és szintjei

Célkitűzések:  A konfliktus meghatározása illetve a legfontosabb megközelítési módjainak ismertetése A konfliktus szintjeinek megállapítása

Kulcsfogalmak: optimális konfliktus szint, pozitív következmények, negatív következmények, konfliktus források, konfliktus kezelési lehetőségek. A konfliktus egy feszültséghelyzet két vagy több, egymással kapcsolatban álló fél között, akik megkísérlik a látszólag, vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, céljaikat megvalósítani. A konfliktus folyamán két vagy több fél azt észleli, hogy mások negatívan viszonyulnak egy olyan állásponthoz, ami számára fontos A konfliktusok megközelítési szintjei: A hagyományos nézőpont szerint a konfliktus káros, elkerülendő, egy olyan jelenség melynek a kiküszöbölésére kell törekedni. A Human relations nézőpont értelmében, az emberek együttműködésének természetes, és egyben elkerülhetetlen velejárója a konfliktus.

36

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Interakcionalista nézőpont egy sokkal optimistább, pozitívebb megközelítését szolgáltatja a konfliktusnak: olyan szükséges előfeltétel. A szervezeti élet elképzelhetetlen konfliktusok nélkül. A gyors környezeti változások, új technológiák bevezetése, vezetőváltás mind úgy mennek végbe, hogy egyes személyek érdekeit sértik. Konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy egy csoport úgy érzi, hogy valamely más személy vagy csoport valamely fontos kérdésben céljait meghiúsítja. A felek saját érdekeik elérésére és mások érdekeinek meghiúsítására törekednek. A konfliktus olyan feszültség helyzet amelyben két vagy több személy megpróbálja a látszólag teljesen összeegyezhetetlen álláspontjait összeegyeztetni A konfliktus lehet konstruktív és destruktív. Ma már nem tilos karrierről, pénzről beszélni ez a cél ez konfliktushoz vezet. A konfliktusnak van egy optimális szintje, mely a hatékony működés alapfeltétele. A konfliktus pozitív következményei: pozitív erőforrásnak tekinti, mely a sikeres szervezeti teljesítmény


 

eltérő felfogások felszínre kerülése kreativitás fokozódása irracionalitás kiküszöbölése stressz rossz szervezeti légkör

Negatív következmények:  

Konfliktus források a szervezetben A szervezetben több tényező eredményezhet konfliktust, ezek közül a legfontosabbak:

Kommunikáció – a legtöbb konfliktus a rossz, hiányzó kommunikációból ered. Méret – nagyobb szervezetek konfliktus érzékenyebbek.

Információtorzulás a különböző szintek között, a célok nem pontosan körvonalazottak, formalizmus, nagyobb specializáció.

Heterogén összetétel – bár a kreativitást növeli, gyakran konfliktus forrásként jelenik meg. Részvétel hiánya – a dolgozók bevonásának mindig konfliktus csökkentő hatása van. Javadalmazási rendszer

37

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

  

Erőforrások szűkössége Hatalom – adminisztratív – vonalbeli vezetők és funkcionális vezetők magatartási tényezők – az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje, konfliktusok tolerálása különböző. Értékkonfliktus akkor jelenik meg – ha a személy nem tud azonosulni a szervezet értékeivel vagy azon csoport értékeivel melynek tagja.

A konfliktusokat több szempont szerint csoportosíthatjuk. A konfliktus helyszíne alapján megkülönböztetünk makro- és mikrostrukturális konfliktusokat. A makrostrukturális konfliktusok globálisak és/vagy társadalmi szinten jelennek meg, közvetve vagy közvetlenül befolyásolva az emberek és embercsoportok életétét, szervezeti tevékenységét. Például, ilyen konfliktus Romániában a nemzetiségi probléma, mely társadalmi szinten jelenik meg de hozzájárul a mindennapi feszültségek növekedéséhez. A mikrostrukturális konfliktusok a következő szinteken nyílvánulhatnak meg: Belső konfliktus (intraperszonális)– akkor jelentkezik ha az egyénnek több alternatíva közül kell választania. A választási kényszer a következő helyzetekben állhat fenn:    Két kedvező alternatíva közötti választás Két kedvezőtlen közötti választás Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közötti választás

Személyközi konfliktusok (interperszonális) – emberek, embercsoportok közötti véleményilletve érdekkülönbségek. Intézményi konfliktus – az ilyen konfliktusok a szervezeti élet nélkülözhetetlen velejárói. A szervezet (formális oldal) és a kiscsoport (az informális oldal) ütközése szociálpszichológiai törvényszerűség még abban az esetben is, ha mind a szervezet, mind pedig a kiscsoport a maga nemében tökéletes (Szekszárdi, 2002). Csoportközi konfliktusok A szervezeti életben a csoportközi konfliktusok eredményezik leggyakrabban a destruktivitást. Ezek felbukkanásakor gyorsan változtatni kell. A változtatás több módon lehetséges, melyek közül az alábbiakat tartjuk a legfontosabbnak: Szabályok. A szabályok beiktatásával körvonalazódik a szervezeti tagok jogainak és hatásköreinek összessége. Ezek segítségével el lehet különíteni, hogy adott helyzetben inzultus történt-e vagy csak a munkakörből adódó előírás betartása. Felsőbb fórumok igénybevétele Határok oldását elősegítő pozíciók – összekötő pozíciók kialakítása Csoportmunka. Belbin a 90-es években hosszas kutatómunka eredményeképpen kimutatta, hogy a csoport munka fokozza a teljesítményt és javítja a kommunikációt. Ismeretes, hogy kis-

38

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

csoportban a kreativitás fokozódik, a csoport hatékonysága meghaladja az egyes tagok hatékonyságát. A relevanciájuk alapján a konfliktusok a következőképpen oszthatóak fel: Látsztkonfliktus – az ilyen konfliktus leggyakrabban valamilyen félreértésen alapul, vagy valamely kommunikációs gát következménye, vagy egy aktuális érzelmi indulatból fakad mely eredményeképpen egy ütközés jön létre, mely, melyet ha nem mérgesítenek el mesterségesen nagyon rövid idő alatt nyom nélkül eltűnik. Peremkonfliktus - kinyilvánított ütközések a felek között, melyek hatása nem tartós, és amelyek hamar megoldódnak. Központi konfliktus – mély, hosszantartó folyamatok melyek zavarják a szervezeti életet. Extrém konfliktusok – rendkívül erős intenzitású ütközések, melyeknek hosszantartó hatása van, melyek az emberek egészségére is gyakran befolyással vannak. A konfliktusokat a kiváltó okok szerint a következőképpen osztályozhatjuk: Ténykonfliktusok - akkor jelennek meg ha valamilyen kérdésben a felek megítélési szempontjai eltérőek. Az ilyen típusú konfliktus különbözőképpen értelmezett információból, hiányos információból eredhet. A ténykonfliktus legfontosabb jellemzője, hogy a tartalom körül körvonalazódik, nem terjed ki a konfliktusban levő emberek személyes jellemzőire, értékeire. Érdekkonfliktus – ilyen konfliktus akkor keletkezik, ha az embereknek egy ügy kimenetelét illetően gyökeresen más érdekeik vannak. A nulla összegű játszmák esetében lépnek fel illetve akkor, ha a rendelkezésre álló erőforrások korlátozottak. Kapcsolati konfliktus – esetén a konfliktus forrása magában az emberi kapcsolatokban gyökerezik. Kapcsolati konfliktust válthatnak ki az előítéletek, a sztereotípiák, kommunikációs akadályok. Értékkonfliktus – akkor keletezik amikor az emberek értékékeket és eszméket eltérően ítélnek meg, amikor mások belső értékeit nem tudják elfogadni, vagy amikor egymástól eltérő életformával, ideológiával rendelkeznek vagy amikor különböző felekezetek vagy pártok elkötelezett tagjai.

A személyközi konfliktuskezelés lehetőségei Versengés Konfrontáció Kompromisszum Alkalmazkodás Elhárítás (önérdek) Kooperáció (a másik fél érdeke) Együttműködés

39

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

2 UNIT A szervezeti konfliktusok megoldásának egy optimális stratégiája

Célkitűzések:   A nem nulla összegű játszma fogalmának bevezetése A szervezeti játszmák egy tudományosan megalapozott kezelési módjának ismertetése

Kulcsfogalmak: nem nulla összegű játszma, tit for tat stratégia, szervezeti játszma.

A zéró összegű játszmákban, az-az azokban a helyzetekben amikor az egyik fél nyeresége egyben a másik fél vesztesége, a következő lehetőség áll fenn: a felek versengők, majd az egyik alkalmazkodása elvezet a megoldáshoz. Azonban a legtöbb szervezeti játszma nem nulla összegű, mivel az olyan helyzetek gyakoriak, ahol együttműködve egy olyan plusz hozható létre mely mindkét fél számára előnyös. Az ilyen helyzetekben gyakori egy külső koordinációs rendszer is, mely a veszteségeket és nyereségeket kódolja. Lássunk két példát ezekre a játszmákra.

Fogoly dilemma A Fogolydilemma Tuckertől nyerte nevét aki 1951-ben említette először és a nem nulla összegű játszmák egyik legjobb példája: A rendőrség két embert tartóztat le egy apró vétségért (sebesség túllépés), azonban feltételezik, hogy ezeknek közük van egy sokkal súlyosabb (rablás) bűncselekményhez. A rendőrség a két gyanúsított letartóztatásakor a következőképpen akarja vallomásra bírni a személyeket. A külön cellába helyezett mindkét gyanúsítottnak a következőt mondják: Ha beismerő vallomást teszel, akkor szabadon bocsátunk ezt a kis szabálysértést elfelejtjük. A társadat ebben az esetben 1í év börtönbüntetésre ítéljük. Ez az ajánlat azonban csak akkor érvényes ha a társad nem vall. Ha ő is vall, akkor a te vallomásod nem olyan értékes, mert nélküled is megtudtunk volna mindent. Eben az esetben mindketten 5 évet kaptok. Ha egyiketek sem vall, akkor nem tudjuk rátok bizonyítani a rablást. Ebben az esetben a most elkövetett kis vétségetekért egy-egy évet kaptok. Ha a társad vall és te nem vallasz, akkor te kapsz 1í évet a társadat meg elengedjük.

40

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

vall nem vall

vall 5, 5 1í, í

nem vall í, 1í 1, 1

Hogyan dönthetnek a foglyok? Hogyan érvelhetnek? A gyanúsított azt gondolhatja, hogy ha nem vall akkor a büntetése a következőképpen alakulhat: 1-tól 1í évig. Ha vall akkor a büntetése í-tól 5 évig terjedhet. Melyik a legelőnyösebb stratégia? Ez a másik fél viselkedésétől is függ. Ahhoz, hogy kooperáció jöjjön létre kettőjük között, az-az, hogy egyikük se valljon a következő feltételeknek kell teljesedniük: Bízzanak egymásba és tudják azt is, hogy a másik fél bízik bennük.

A közlegelők tragédiája “Adva van egy közlegelő, amelyen, a faluban kialakult hagyományok értelmében a faluban lakó 1í gazda egy-egy tehenet legeltet, (...amelyek) mindegyike 1ííí fontot nyom, vagyis súlyuk együttesen 1í ííí font. Az egyik gazda azonban egyszer csak gondol egyet. s hogy hasznát megduplázza, még egy tehenet kicsap a legelőre. Ekkor tehát már 11 tehén legel a legelőn. Minthogy azonban így valamivel kevesebb fű jut egy tehénnek, 1ííí font helyett csak 9íí fontra hízik mindegyik meg. Vagyis: az, akinek már két tehene legel, 8íí fontot nyer, a többiek fejenként 1íí fontot veszítenek. S együttesen valamennyien megint csak 1íí fontot vesztenek, mert a 11 darab 9íí fontos tehén összesen az eredeti 1í ííí font helyett csak 9 9íí fontot nyom. Ez még nem nagy eset. De mi történik akkor, ha még egy gazda, majd még egy s egyre több s végül valamennyi úgy gondolkozik, hogy még én is beküldök egy tehenet, hogy nyereségemet megkétszerezzem? Ha minden újabb tehén az összes többi tehén súlyát 1íí fonttal csökkenti, akkor a folyamat a következőképpen ábrázolható: A száma tehenek Egy-egy tehén A súlya kéttehenes A második A tehenek Az összsúly

gazdák állatainak együttes súlya

tehenet beengedők aránya eredeti állapothoz képest 800 az

összsúlya

csökkenése

10 11

1000 900

0 1800

10 000 9 900

0 100

41

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

12 13 14 15 16 17 18 19 20

800 1600 600 9 600 400 700 1400 400 9 100 900 600 1200 200 8 400 1 600 500 1000 0 7 500 2 500 400 800 -200 6 400 3 600 300 600 -400 5 100 4 900 200 400 -600 3 600 6 400 100 200 -800 1 900 8 100 0 0 -1000 0 10 000 Mi olvasható le erről a táblázatról, s mi következik a fent leírt példázatból?

– Ha mindenki betartja az együttélés kialakult szabályait, vagyis – ahogy szaknyelven mondják – ha mindenki kooperatív stratégiát játszik, akkor a legnagyobb a közösség együttes jövedelme (10000 font). Minél többen megszegik az együttélés kialakult szabályait, vagyis minél többen alkalmaznak dezertáló stratégiát, annál inkább csökken a közösség együttes jövedelme (10000 fontról végül 0 fontra). Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a nem dezertálók, vagyis a kooperatív stratégiát folytató egy-tehenesek jövedelme (1000 fontról0 fontra). Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a dezertálók jövedelme is (1 800 fontról 0 fontra). Mégpedig olyan gyorsan csökken, hogy 4 embernek még érdemes dezertálnia, mert az eredeti 1000font helyett így 1 200 fonthoz jutnak fejenként, de ötnek már nem érdemes, ez akkor már két tehén is csak ugyanannyit, vagyis 1 000 fontot nyomna együttesen, mint az eredeti egy. Ha azonban egyszer már megindult a dezertálások sora, megáll-e a negyedik embernél? Nem... Mi történik ekkor? (...) A dezertálás láncreakciója most már végigfut a soron, s végül elpusztul a közlegelő...” Forrás: Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák. Diagnózisok. Magvető, 1993. 23-26. old. : A két bemutatott példa gyakori a mindennapi életben is. Az egyik legismertebb formája a környezetvédelemben ismeretes. A környezetvédelemre kiadott sok pénz terheli a szervezeteket, azonban ennek elmulasztása rosszabb eredményekkel zárulhat. Axelrod amerikai matematikus megkísérelte feltérképezni, hogy milyen algoritmus vezet győzelemhez a szervezeti játszmákban. Kiírt egy versenyt melyben a jelentkezőknek számítógépes programot kellett írniuk, amely egy jól elképzelt stratégia alapján válaszolt partnere – egy másik számítógépprogram – együttműködő (ígéreteit betartó, értéket értékért adó) és csaló (ígéreteit megszegő, értékelfogadó de nem érték adó) lépéseire. Ha a két szembenálló együttműködik kölcsönösen, mindkettő elfogadható nyereséggel számolhat. Ha kölcsönösen becsapják egymást mindkettő hasonló veszteséget kénytelen elszenvedni. Ha az egyik együttműködik és a másik csal akkor a csaló komoly nyereségre számíthat. A Rapaport által készített program bizonyult nyerőnek, mely egy igen egyszerű algoritmus alapján működött. Első

42

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

lépésben mindig kooperáló volt, a következő lépésben pedig azt tette amit ellenfele lépett (ha az versengő volt, akkor ő is versengett). A másik fontos jellemzője Rapaport programjának a megbocsátás volt, az-az ha az ellenfél visszatért a kooperációra akkor ő is ezt alkalmazta. Ha a program személy lett volna akkor a következő tulajdonságok jellemeznék:

  

Barátságos Légy bizalommal, a nyitottság az alapja a jó cserének. Soha ne kezdeményezz versengést. Reakcióképzés. Légy együttműködő – az együttműködésre ne válaszolj csalással, ha nagyot nyersz akkor se. Minden válasz függjön az ellenfél által választott stratégiától. Provokálhatóság. Légy provokálható – ha palira vettek reagálj. Ha konfliktus helyzetben az ellenfél versengőre vált, nem szabad figyelmen kívül hagyni, viszonozni kell azt.

 

Megbocsátás. Légy felejtő, ha az ellenfél visszatér a kooperációra akkor te is térj vissza erre. Kiismerhetőség. A játszmákban egyszerűen, átláthatóan és az ellenfél számára érthetően kell viselkedni.

Az ilyen típusú társadalmi csapdákból való kilépés aranyszabálya: amit akartok, hogy veletek tegyenek az emberek, ti is azt tegyétek.

Önellenőrző teszt: Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat: 1. A konfliktus: a. Elkerülendő jelenség b. Az emberi együttműködés szükséges velejárója c. Pozitív erőforrás d. Negatív erőforrás 2. Belső konfliktus akkor jelentkezik ha: a. Két kedvező alternatíva közül kell választani b. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani c. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani 3. A nem nulla összegű játszmákban: a. Az egyik fél nyeresége megegyezik a másik fél veszteségével b. Mindkét fél veszít c. Az együttműködés egy pluszt hoz létre 4. A kooperatív stratégia: a. A legnagyobb együttes jövedelmet eredményezi b. A legnagyobb individuális jövedelmet eredményezi c. Minél többen megszegik annál kisebb az együttes jövedelem

43

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Önellenőrző kérdések és feladatok:

1. A Rapaport által kidolgozott program személyiség tényezői: 2. Keressetek egy példát a környezetetekben nem nulla összegű játszmára és egy diagram segítségével jelenítsétek meg a veszteségeket illetve nyereségeket: 3. Végezzétek el 12 fős csoportban Leavitt gyakorlatát a kommunikációs hálózatok hatékonyságára vonatkozóan. A kis csoportok a Levitt által meghatározott kommunikációs hálózatok mentén tevékenykedhetnek. Könyvészet

Baker, F. & Racklin, H. (2íí2) Teaching and learning in a probabilistic prisoner’s dilemma, Behavioural Processes, 57, 211-226. (elektronikus formátumban) Boone, Ch. Et all. (2íí2) Locus of control and learning to cooperate in a prisoner’s dilemma game, Personality and Individual Differences, 32, 929-946. (elektronikus formátumban) Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict, Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban) Weider-Hattfield, D. & Hattfield, J. (1995) Relationships among conflict management styles, levels of conflict, and reactions to work, The Journal of Social Psychology, 135/6, 687698. . (elektronikus formátumban)

Hankiss E. (1993) Társadalmi csapdák. Diagnózisok, Magvető Kiadó, Budapest. Redlich, A. (2ííí) Konfliktusmoderálás, Műszaki Kiadó, Budapest Senge, P. et all. (1999) The Dance of Change, Random House Inc., New-York.

5 MODUL A szervetek vezetése

Célkitűzések:


A hagyományos és a modern vezetés elméletek bemutatása A vezetés szervezetpszichológiai elemzése

Tanulási útmutató: A modul két jól elkülöníthető egységből áll: a klasszikus elméletek valamint a modern elméletek bemutatásából. Az egyes

44

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

megközelítések több szempont szerint megegyeznek de számos eltérés is tapasztalható közöttük. Javasoljuk, hogy leckénként tanuljanak a hallgatók és csak akkor lépjenek továbbá, ha pontosan megértették az elmélet lényegét. Második lépésben mindig hasonlítsák össze, hogy milyen új szempontokat tartalmaz az újabb megközelítési mód és mi az, amit nem fogad el egy régebbi megközelítésből. A szociálpszichológiai ismertek felfrissítése sokat segíthet, mivel egyes fogalmak tárgyalására nem térünk ki részletesen (például a vezetési stílusok ismertetésére). Az elektronikus könyvtárban található anyagok kiegészítik az itt bemutatottakat és a legmodernebb vezetési felfogásokat tárgyalják. A modul végén található önellenőrzési teszt elvégzése pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás mértékét. 1 UNIT A vezetés fogalma; A vezetés viselkedés- és vonáselméletei

Célkitűzések:   A vezető és a menedzser fogalmának elkülönítése A vezetés két klasszikus megközelítési módjának bemutatása ezek előnyeinek és hátrányainak ismertetése

Kulcsfogalmak: menedzser, viselkedés elméletek, vonáselmélet, demokratikus, autokratikus megengedő, A szervezetek fennmaradásának és fejlődésének legfontosabb feltétele a hatékony vezetés. Az egyszemélyes vezetés elve már kissé elavult, ma a modern szervezetekben minden tag felelős bizonyos jól meghatározott vagy adott esetben kevésbé meghatározott célokért, azonban a felső vezetői, koordinálói funkció nem tűnt el. A spontán kialakult csoportokban, a formális csoportokban és szervezetekben kialakuló szerepek és státusok egyik legfontosabbja a vezetés. A vezetésről mindenki rendelkezik ismeretekkel, melyek nagyon eltérőek lehetnek és melyek számos kérdés felvetését eredményezik. A vezető vajon minden problémát meg kell tudjon oldani vagy elégséges ha tudja, hogy ki az aki képes megoldani? A vezető résztvesz-e a munkafolyamatokban? Milyen személyiségjegyek különböztetik meg a vezetőt a vezetettektől? A vezetés – az a folyamat, amelynek során a kiválasztott személy (vagy spontánul felbukannó viselkedését. Napjaink egyik divatos szava a menedzser kifejezés ezt gyakran összetévesztik a vezető fogalmával. Azonban a kettő közé nem szabad egyenlőség jelet tenni, mivel nyilvánvaló különbségek vannak a két funkció között. Első sorban a vezetés implikálja a direkt kapcsolatot, kommunikációt a vezetettekkel – ilyen módon direkt módon hat az emberekre. A menedzser is igazgat, szervez, adminisztrál de nem hat közvetlenül az emberekre. Egy bürokratikus szervezet személy) meghatározott csoportcél elérése irányába befolyásolja a tagok

45

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

ügyintézőjét nem lehet vezetőnek tekinteni, de ugyanakkor egy spontán népforradalmár sem menedzser. Klasszikusan a Fayoli elvek szerint a vezetés legfontosabb funkciói: 1. Tervezés 2. Szervezés 3. Rendelkezés – utasítások 4. Koordinálás ellenőrzés Ma már ezeket a funkciókat egy modern szervezetben szinte minden tag ellátja, a különbség a felső vezetés és egyes tagok között inkább a tartalomra helyeződik, más-más szintű dolgok ellenőrzését, koordinálását, szervezését látják el a tagok, a felső vezető mintegy összehangolja ezeket. Az utóbbi években kibővült a vezetői funkciók tárháza, fontos szerepet kapott a kommunikáció, a beosztottak motiválása (a célok kitűzése, a megerősítés ütemezésének és tartalmának kezelése – mint látható ez már teljesen eltér a fayoli rendelkezés funkciótól). Szintén kiemelkedő szerepet nyert napjainkban a döntési funkció illetve a döntés delegálása, átruházása ennek összes előnyével de kockázatával is. A vezetés kutatásának fontossága a gyakorlatból fakadt, még pedig annak az alapvető kérdésnek megválaszolásából, hogy ki az eredményes vezető? Továbbá, hogy a vezetés egy szakma-e amit meg lehet tanulni vagy erre születni kell. Vagy, hogy a szakismeret meghatározhatja-e a vezetés milyenségét? Számos kutató próbált meg választ kapni ezekre a kérdésekre, s így több vezetés elmélet született.

Klasszikus vezetés elméletek Vonás elméletek A vezetői vonáselméletek nagyon hasonlítanak a személyiséglélektanból ismert vonáselméletekhez. Abból az alapgondolatból indultak ki, hogy bizonyára a jó vezetők rendelkeznek néhány közös vonással és ezeknek a vonásoknak a kimutatását tűzték ki célul. Mit is gondol erről a közgondolkodás az átlagember? Régi az a feltételezés, hogy vannak olyan vonások melyek jó vezetővé tesznek valakit. Ezeknek a vonásoknak a felkutatásakor azonban a szakemberek ellentmondó eredményeket kaptak, az erre vonatkozó hipotézis csak részben igazolódott be. Kirkpatrick és Locke (1964) érdekes módszert választottak a vonások felkutatására: a metaanalízist. Számos kutatás, tanulmány metaanalízise eredményeképpen arra a következtetésre jutottak, hogy néhány jól körülírható vonás megléte meghatározhatja a magas szintű vezetést, de csak abban az esetben, ha más feltételek adottak – például a vezetettek tulajdonságai, helyzet sajátosságai stb. Tehát következtetésként levonhatjuk, hogy bizonyos

46

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

vonások szükségesek de nem elégségesek a jó vezetéshez valamint, hogy bizonyos kiemelt vonások hiánya nem akadályozza meg a jó vezetést. Számos olyan „reális” kiemelkedő vezetőt azonosítottak, akik bizonyos kiemelt vonással nem rendelkeztek. Melyek vajon a fontos vezetői vonások? A kutatók első sorban a teljesítménymotivációt, önérvényesítési szükségletet, energiát, kitartást és kezdeményező szellemet emelik ki. A vonások következő csoportja a dominancia jellemző mentén csoportosul. A jó vezető pozitív értelemben kell domináns legyen, az-az nem öncélúan, személyes hatalom érdekében. Pozitív értelemben a dominancia a hatalmi szükséglettel függ össze, és mások befolyásolását jelenti egy társadalmilag, közösségileg elfogadott cél elérése érdekében. Szervezeti életben ez azt jelenti, hogy egyedül meg nem valósítható, pozitív célok elérése mások segítségével. A jó vezető másik tulajdonsága az önbizalom. A saját erőforrásaiban kételkedő, bizonytalan vezető nem képes magas célokat elérni – állítják a szakemberek. Nem meglepő módon a szakismeret megléte is fontos a vezetőknél, mivel az emberek sokkal inkább fogadnak el befolyást attól, aki konkrét szakismeretekkel rendelkezik, mint attól, aki ennek hiányában van. A menedzser lehet olyan személy, aki adott területen nem rendelkezik szakismeretekkel, de érti a piac nyelvét. Az intelligencia és vezetés közötti összefüggés igen érdekes. A szakirodalmat böngészve szinte egyetlen olyan kutatást sem találunk, ahol lineáris összefüggést mutattak volna ki. Bizonyos szinten azonban kell rendelkeznie a jó vezetőnek kognitív képességekkel, mivel nagy mennyiségű információt kell integráljon és felhasználjon, illetve fontos lényeg meglátása de az intelligencia és vezetés szintje között nincs lineáris korreláció. Ma már a vezetőknél sokkal hangsúlyosabb szerepet kap a kreativitás és a hajlékonyság, a gondolkodás rugalmassága. A kreativitás az újítás, versenyképessé tétel miatt kiemelkedő, a hajlékonyság pedig a változó körülményekhez való gyors alkalmazkodást teszi lehetővé. Viselkedéselméletek A vonáselméletek, mint előbb láthattuk csekély sikerrel jártak – bár néhány alapvető tulajdonság kimutatásával zárultak. A kutatók ennek következtében figyelmüket inkább azokra a konkrét viselkedésekre helyezték melyeket a jó vezető konkrét helyzetekben tesz. Olyan kérdések merültek fel, mint: hogyan viselkedik, mit csinál az eredményes vezető? Nem állandó viselkedésformákra voltak kíváncsiak, hanem a behaviorizmus behatására változtatható viselkedésformákra. Ezek a kutatások eredményesebbnek bizonyultak és több vezetési stílus azonosításával zárultak. Az első legnagyobb visszhangot az IOWA-i egyetemen, K. Lewin (1946) felügyelete mellett végzett kutatások kaptak. A kutatócsoport 3 vezetési stílust különített el: az autokratikus, a demokratikus és a ráhagyó (lassez-faire, permisszív) stílusokat. A demokratikus stílust még participativnak is nevezik, mivel a vezetettek részt vesznek, participálnak a döntésekben. Az

47

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

autokratikust vezetési stílust még direktív stílusnak is nevezik, erre illenek leginkább a fayoli vezetői funkciók. A vezetési stílusokkal kapcsolatosan Lewin, Lippitt és White (1954) egy kísérletsorozatot végeztek gyermekekkel iskolán kívüli tevékenység során. Három kísérleti csoportot alkottak, melyeknek felnőtt vezetői rotációval egyik vagy másik vezetési stílust gyakorolták. Az eredmények azt mutatták, hogy a legnagyobb teljesítmény az autokrata csoportban mutatható ki azonban ez frusztrációval, agresszióval és elégedetlenséggel párosul. A csoporttagokra apátia volt jellemző, továbbá szinte függőség alakult ki a vezető iránt, egyedül nem voltak képesek vagy nem mertek még egyszerű feladatokat megoldani sem. A demokratikusan vezetett csoportban a teljesítmény valamivel kisebb volt – azonban az oktató távollétében is dolgoztak a gyermekek, mely az autokratikus csoportra nem volt jellemző. Jó hangulat uralkodott ebben a csoportban, elégedettebbek voltak a tagok és sokkal pozitívebben viszonyultak saját termékeikhez. Elmondható, hogy a permisszív stílus bizonyult minden tekintetben a leggyengébbnek – mind a teljesítmény mind pedig az elégedettség szempontjából. Lewin egy következő kísérletével a szokások és attitűdök megváltoztatásának vezetési változóit vizsgálta. A participáció megléte és hiánya jelentette a független változót, mely ellentétes módon hatott a szokások és attitűdök megváltoztatására. Mint ismeretes a II. világháborúban az USA-ban húshiány volt – így a lakosságot megpróbáltak rávenni arra, hogy elfogyasszák az állatok belső szerveit is. Természetes kísérletében Lewin a háziasszonyokat két csoportra osztotta: 1. Az első csoport egy előadássorozaton vett részt, melyben ecsetelték a belső szervek fogyasztásának előnyeit. Recepteket ajánlottak az oktatók de a háziasszonyok csupán 3 százaléka próbálta ki a későbbiekben ezeket. 2. A második csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Számos vita alakult ki, lehetőség nyílott saját recept kitalálásra vagy bemutatásra is. Ennek eredményeképpen a háziasszonyok 32 százaléka próbálta ki az új recepteket. A viselkedéselméletek területén szintén fontos eredményeket nyert Coch és French (1959). Természetes kísérletet választották módszerül. Ismeretes, hogy gyakran a szervezeti tagok ellenállnak a változtatásoknak, kedvelik, ha a régi megszokott módon dolgozhatnak. Egy pizsamagyár újításokat akart bevezetni, de erős ellenállásba ütközött a dolgozók részéről. A gyakori technológiai változtatások gyakori áttanulást követeltek. Bár a tanulási idő alatt a tagok bérkompenzációt kaptak mégis nagy volt az elégedetlenség. Coch és French 3 csoportot alakítottak ki:

1. Az első csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Tájékoztatást kaptak
mindenről, a módszereket és a normákat saját maguk dolgozták ki. Ez volt a teljes participáció helyzet.

48

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

2. A második csoport tagjai is teljes tájékoztatást kaptak, de a módszerek és a normák
kidolgozásában csak néhány tag vett részt, csak ezeket képezték ki erre. Ezt nevezhetjük a részleges participációnak.

3. A kontroll csoport tagjai maradtak a hagyományos módszernél, az-az tájékoztatták, aztán
betanították őket az új módszerekre és megkapták a normákat. Ez a helyzet képezte a direktív, irányító stílust. A betanítás után néhány hétig mérték, hogy miként változik a csoportok teljesítménye. A teljes participációban résztvevő csoport tagjai 2 nap alatt elérték a normát, 14 százalékkal túl is haladták ezt és senki sem lépett ki a szervezettől. A részleges participáció helyzetben levő személyek 14 nap alatt érték el a normát, és a 40 napi kísérlet alatt senki sem lépett ki. A kontroll csoport tagjai még 30 nappal a betanítás után is 10 százalékkal a norma alatt teljesítettek és 40 nap alatt 7 százalékuk hagyta el a vállalatot. French és Coch egy kontrollkísérlet végrehajtását is elvégezték, a megmaradt kontrollcsoport tagjait teljes participációs helyzetnek vetették alá és pár nap múlva ugyanazokat az eredményeket tapasztalták mint az első kísérletben, az-az a norma túlteljesítését. Whyte hasonló kísérletet végzett egy játékárugyár festőműhelyében. A munkásnők feladata igen monoton volt, a játékokat spray-al befestették, aztán ezeket kampóra akasztották ami a az árut a szárító kemence fele szállította. A betanítás 6 hónapot vett igénybe, ezalatt a munkásnők fokozatosan csökkenő fizetés kompenzációt kaptak. A 2. hónapban fokozatosan romló tanulási teljesítményt tapasztaltak, gyakoriak voltak a panaszok. A meghívott konzulens a következő panaszokat tapasztalta: nagy hőség, rossz levegő és a gyors munkatempó. A konzulens tanácsára ventilátorokat szereltettek be és a szalag mozgását meg maguk a munkásnők szabályozhatták 3 különböző sebességre a napszaktól és fáradságtól függően. Ez a participáció és csoport döntés érdekes eredményt hozott. A szalag sebessége az eredetihez képest nőtt, a termelés 5í százalékkal növekedett. Azonban a kísérlet még sem végződött ilyen pozitíven mivel a következő munkafázisnak igen sok termék jutott illetve ők maguk az előző fázistól túl kevés terméket kaptak. A vezetőség visszaállított mindent a régi kerékvágásba, ennek következtében a kísérletben résztvevő nők 75 százaléka felmondott még a csoportvezető is. Az eddigiekben kiemeltük a participatív vezetés előnyeit, azonban fontos annak a felismerése is, hogy ez nem minden körülmény között vezet jó eredményhez. Coch és French kísérletet tettek egy norvég gyárban is, nem túl sok sikerrel. Ezt azzal magyarázták, hogy a norvég személyiség más – tehát hipotetikusan kulturális magyarázatot találtak. Kiindulva ebből a feltevésből a NATO tengerészetében hajtottak végre egy kísérletet. Egy északi (norvég) és egy déli (olasz) hadihajó tisztikarát kicserélték. Az eredmény nem volt szerencsés: mindkét legénység fellázadt, mivel a tisztek viselkedését nem tartották megfelelőnek. A norvég legénység a következő jelzőkkel illette a kicserélt tisztikart: „Férfiakra van szükségünk és nem szalonkisasszonyokra” – tehát náluk a férfiasabb, viking stílus uralkodik. A

49

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

déli legénység faragatlan, durva fickóknak tartotta az új tisztikarát, náluk a finomabb, udvarias stílus az uralkodó. Következtetésként levonhatjuk tehát, hogy valamely vezetési stílus eredményessége kontextus-függő, igen erősen hatással van rá az uralkodó kultúra. Mint ahogy a szervezeti kultúra fejezetben látni fogjuk ez a probléma nagy mértékben megnehezíti a multinacionális szervezetek vezetését. Felmerül a kérdés, hogy profitálóbb-e egy helyi, de kevesebb szakismerettel rendelkező vezetővel dolgoztatni vagy előnyösebb egy más kultúrájú de szakember vezetésére bízni a szervezetet. A demokratikus-autokratikus egydimenziójú modellt számos kutató túl szimplistának tartja. A modell értelmében valaki vagy autokrata vagy demokratikus nem lehet egyszerre mindkettő. Ez az egyszerűsített felosztás több átdolgozáson esett keresztül, bizonyos kiegészítések, finomítások következtek be a terepvizsgálatok eredményeképpen. További stílusokat tártak fel: Paternalista stílus – atyáskodó stílus. Szelíden, atyáskodó fölénnyel tukmálja rá a vezető akaratát beosztottaira, nem engedi önállósulni őket. Konzultatív – tanácskozó stílus. Meghallgatja a vezetettek véleményét, javaslatait de a döntéseit önmaga hozza meg. Több alosztályt is feltártak:      Szigorú autokrata Jóindulatú autokrata – például a XVIII. századbeli felvilágosult abszolutizmus Inkompetens autokrata – például számos diktátor Valódi demokrata Áldemokrata – demokratának vallja magát de színlel, manipulál akár zsarolhat is.

Lokert a vezetési stílus különböző fokozatait tárta fel: 1. Elnyomó autokrata 2. Jóindulatú autokrata 3. Konzulatív 4. Participatív További kutatások arra világítottak rá, hogy a vezetést nem lehet egy dimenzió mentén körülírni, így legalább 2 dimenzió fontosságát emelték ki, melyek egymástól függetlenek: Autokratikus-demokratikus – a döntéshozatalra vonatkozik Direktív (irányító) – permisszív (megengedő) a végrehajtás módjára vonatkozik. A két dimenzió mentén négyféle stílus irható le: 1. direktiv autokrata 2. permisszív autokrata 3. direktiv demokrata

50

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

4. permisszív demokrata A négy vezetési stílus hatékonysága a kontextustól függ. A direktív autokrata stílus ellentmond a személyes szabadságnak, de vészhelyzetben vagy alacsony kultúrájú és képzettségű személyek esetében hatékony. A permisszív autokrata stílus a gyakorlattal rendelkező de még nem elég tág látókörű beosztottak esetében hatékony. A direktív demokrata, talán a fejlődő gazdasággal rendelkező országokban hatékony vagy olyan szervezetekben ahol a tagoknak vannak ötleteik de még nem rendelkeznek nagy gyakorlattal. Hogy mikor melyik stílus vezet eredményhez az mindig a környezettől függ. A Michigan-i egyetemen Likert vezetésével magas és alacsony termelékenységű csoportokat hasonlítottak össze a vezetés szempontjából: miben különböznek az eredményes és a gyenge vezetők? Két vezetői viselkedésformát különítettek el: Termelésközpontú vezetők. Ezeket a vezetőket a termelés érdekli, irányítanak, ellenőriznek, koordonálnak és magas teljesítményt követelnek. Alkalmazott-központú vezetők. Legfontosabb számukra a dolgozói elégedettség, a dolgozók szükségleteinek a kielégítése illetve ezek fejlődése a legfontosabb számukra. A Michigan-i Egyetemen nyert eredmények egydimenziósak, az-az a két pólus kizárja egymást – valamely vezető vagy emberközpontú vagy termelésközpontú, egyszerre nem lehet mindkettő. Az Ohio-i Egyetemen, Fleishman és Harris (1967) vezetésével nyert eredmények, melyek az előbbivel szinte egyidőben születtek, némiképpen alátámasztják a fentieket, de egy fontos kérdésben eltérnek ezektől. A két kutató a beosztottak kérte meg vezetőik jellemzésére és az alábbi két viselkedésmódot, faktort azonosították. Strukturálás. Az ilyen vezető kitűzi a célokat, feladatokat, szervez, irányít, ellenőriz, mindent előír, strukturálja a helyzetet. A lényeg az, hogy a célokat pontosan meghatározottá teszi, minimumra csökkenti a bizonytalanságot. Tisztelet. Törődik a beosztottak szükségleteivel, érzelmeivel, véleményével, bizalmával, jólétével a köztük levő kommunikációt kétirányúvá teszi. Mint említettük ez nagyjából megegyezik a Michigan-i egyetemen nyert eredményekkel azzal a nem elhanyagolható különbséggel, hogy itt két független dimenziót emelnek ki: valaki elérhet egyik dimenzióban magas eredményeket, de ugyanakkor alacsony értéket kap a másik dimenzióban, de lehet mindkettőben nagyon magas is. Kézenfekvő, hogy a strukturálás pozitívan korrelál a teljesítménnyel míg a tisztelet az elégedettséggel. A legelőnyösebb természetesen az lenne, hogy a vezető mindkettőben magas eredményeket érjen el. A Magerial Grid – Vezetési rács vagy háló. Blake és Mouton szintén két független dimenziót azonosítottak. a termeléssel való törődés az emberekkel való törődés

51

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Mindkét dimenzióban 9 fokozatot különítettek el, valamely személy bárhol elhelyezkedhet ebben a rácsban. Emberekkel való törődés 1, 9, 9 9

5, 5

1, 9, 1 Termeléssel törődés

1

1, 1 szegényes vezetés 9, 1 tekintélyelvű vezetés - emberi tényezők hatását minimumra csökkenti. 1, 9 klubjellegű vezetés - kellemes hangulat. 9, 9 csoportszellemű vezetés – ez a legelőnyösebb vezetési magatartás. 5, 5 Középutas vezetés - kompromisszum – mindkét faktorban kielégítő eredményeket mutat. A viselkedéselméletek közül az Ohio modell ösztönzött sok ellenőrző és továbbfejlesztő vizsgálatra. Bár további tényezőket is felfedtek, a 2 alaptényező a variancia 80 százalékát fedi.

52

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

2 UNIT A vezetés kontingenciaelméletei

Célkitűzések:   A vezetés két szempontú megközelítésének ismertetése Annak hangsúlyozása, hogy a vezetés minősége mind a helyzet, mind a személyiség mind pedig a kettő összhatásának függvénye:

Kulcsfogalmak: kontingencia, termelés központú vezetés, alkalmazott központú vezetés Az eddig ismertetett vezetéselméletek kísérletet tettek arra, hogy egyetemes értékű vonásokat és viselkedés módozatokat azonosítsanak. A gyakorlatban ezek az eredmények nem váltak be mivel a vezetői hatékonyság helyzettől függőnek bizonyult. Szükségesek tehát további finomítások, melyek a kontingenciákra vagyis a körülményekre is hangsúlyt helyeznek. Ezen elméletek közül 3-at említünk, de csak a Fiedler elmélete klasszikusan, tiszta kontingencia elmélet

Fiedler elmélete Kutatásai során Fiedler arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés hatékonyságát két tényező határozza meg: a vezető tulajdonságai és viselkedései valamint a helyzet – vezetettek, feladat - sajátosságai. Ahhoz, hogy a jó vezetést meg tudjuk határozni mindkettőnek ismeretére szükség van. A vezetés akkor hatékony, ha ez a két tényező megfelel egymásnak. Fiedler-i koncepcióban a vezető legfontosabb tulajdonságai a feladatmotiváció és kapcsolatmotiváció, melyeket ő személyiségvonásnak tekint, ez analógia az előbb ismertetett elméletekre: Michigan – termelésközpontú vs. alkalmazott központú Ohio – strukturálás vs. tisztelet Grid – termeléssel törődés – emberekkel törődés Fiedler mérőeszközként a „legkevésbé Kedvelt Beosztott” (Last Preferred Coworker Scale) kérdőívet dolgozta ki. A vezető a legkevésbé preferált munkatársát jellemzi, 16 bipoláris tulajdonság mentén. Alapgondolat az, hogy aki itt magas pontszámot ér el, ha még a legrosszabb beosztottjáról is tud jót mondani, akkor magas kapcsolatmotivációval rendelkezik – az emberi értékekre és kapcsolatokra összpontosít. Fontossági sorrendben a helyzetek kedvező-kedvezőtlen volta az alábbi tényezőktől függenek:

53

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Vezető-vezetett kapcsolata. A kölcsönös bizalmat és tiszteletet jelenti. Ez minél magasabb annál kedvezőbb a helyzet. A feladat strukturáltsága. Kedvező az egyszerű, világos, érthető egy megoldású helyzet, mely szinte rutinszerű. Az ilyen strukturált helyzetekben a vezető dolga könnyű. A nem világos, komplex, több megoldású, feed-back hiányos strukturálatlan helyzetek bizonytalanságot eredményeznek és kedvezőtlenek a vezető számára. A vezető hatalma (hatásköre). A nagy hatáskör, önállóság a munkaelosztást, jutalmazást illetően kedvező, míg a csekély hatáskör, felső vezetőktől való függőség kedvezőtlen. Ezekre a helyzetekre példa a Skoda gyárban az átalakítás kapcsán történtek. A 3 tényező különböző kombinációi határozzák meg a vezető szempontjából vett kedvezőségi fokozatokat. A vezetés akkor eredményes, ha a vezető megfelel a helyzetnek, például nagyon kedvezőtlen helyzetben feladatmotivált. Mérsékelten kedvező helyzetben a feladatmotiváltság már nem eredményes ilyenkor kell a megfeleltetéshez folyamodni. Fiedler szerint azonban a vezetési stílus személyiségvonás, így ezt megváltozatni szinte lehetetlen. Az illesztés érdekében tehát inkább a helyzetet kell megváltoztatni. Erre szolgálnak a mostanában igen gyakori vezetői tréningek, illetve szervezeti tréningek, melyek során a vezetők és beosztottak közötti kapcsolatokat igyekeznek javítani. Másik lehetősége a helyzetváltoztatásnak a feladatok jobb és pontosabb strukturálása. Táblázattal is szemléltetni lehet a vezető és vezetettek kapcsolatát:

Helyzet kedvezősége Vezető hatalma Feladat strukturáltsága Vezető-vezetett kapcsolata

1

2

3

4

5

6

7

8

Legjobb Nagy Csekély Strukturált

Nagy Csekély Strukturálatlan

Nagy Csekély Strukturált

Legrosszabb Nagy Csekély Strukturálatlan

ROSSZ

A kontingencia elmélet, bár hatékonyan működik a gyakorlatban, számos bírálatot kapott. Legtöbben a vezetői stílust mint vonást bírálják de felmerültek az LPC-vel kapcsolatos validitási problémák is. A vezetői sikeresség kontingencia függősége már Fiedler előtt is vizsgálatokra ösztönözte a kutatókat. McGregor arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői sikeresség annak a függvénye ahogyan a vezető a vezetetteket látja. Az emberi természet észlelési módjai meghatározzák a vezető viselkedését. McGregor 2 alapvető feltételezésből indult ki:

54

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

X – elmélet. Az emberek alapvetően lusták, csak külső motiváció (jutalmazásbüntetés, félelem) hatására dolgoznak, nem rendelkeznek kezdeményezőkészséggel, nem vállalnak felelősséget, csak állandó irányítás és ellenőrzés mellett képesek dolgozni. Az ilyen emberképű vezetők a direktív stílust tartják megfelelőnek. Y – elmélet. Az emberek kedvező körülmények között szívesen dolgoznak, rendelkeznek tevékenységszükséglettel, belsőleg motiváltak, képesek kezdeményezésre és kreatívak, felelősséget vállalnak és önállóak. Ez az emberkép a participatív vezetési stílussal jár együtt. Melyik igaz vajon az emberekre nézve? Azt mondhatnánk, ez is az is, mindkét típus létezik. A két típust a kultúra, nevelés határozza meg, de nagy mértékben az is amit a személy önmagáról hisz, amilyen visszajelzéseket kapott. Az önbeteljesítő jóslatok már az iskolában is érezhetőek, azok akik úgy gondolják, hogy intelligensek sokkal jobban teljesítenek A direktív vezetői stílusnak kedvez az autoritariánus (tekintélyelvű) személyiség (Adorno). A Fromm-i elmélet szerint az emberek többsége ide sorolható. A legfontosabb jellemzőik:  Tekintélyelvűség – a hatalmi hierarchia elismerése és kívánatossága, felfele vak engedelmesség és alázatosság, lefele zsarnokoskodás és lenézés.      Konvencionalizmus, konzervativizmus, dogmatizmus, merevség, intolarencia Túl szigorú erkölcsösség Etnocentrizmus Manicheizmus – mindent fekete-fehérben lát Agresszivitás

Az autoritárius személyiség kialakulására számos tényező hajlomosít, melyek közül a legfontosabb az én-megóvásának fontossága. Az én-gyengeség a kiváltó ok, melyben egy primitív ösztön-én asszociálódik egy zsarnokoskodó fölöttes-énnel. Több elhárító mechanizmus működhet: projekció (rossz tulajdonságokat kivetít valamely kisebbségre vagy ellenségre), reakcióképzés, racionalizálás (saját agresszivitását jogosnak tekinti), eltolás, kognitív egyszerűség komplexitás helyett. Különböző vizsgálatok összehasonlították a direktív-participatív vezetési stílusoknak kedvező tényezőket: A vezető tulajdonságai Tulajdonság Emberkép Irányulás Személyiség Bizonytalanságtűrés, kockázatvállalás Direktív X elmélet Feladatközpontú Tekintélyelvű Csekély Participatív Y elmélet Emberközpontú Demokratikus Nagy

55

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Kor

Idősebb

Fiatalabb

A beosztottak tulajdonságai Tulajdonság Személyiség Szakképzettség Műveltség Önmegvalósítás Bizonytalanságtűrés Státus Kor Direktív Tekintélyelvű Alacsony Alacsony Gyenge Csekély Alacsony Idősebb Participatív Demokratikus Magas Magas Erős Magas Magas fiatalabb

A feladat sajátosságai Sajátosság Bonyolultság Újszerűség Problémamegoldás útja Sürgösség Céltáv Munka fajtája A környezet tényezői Tényező Szervezeti kultúra Céltáv Szervezeti szint Gazdaságpolitikai helyzet Uralkodó társadalmi kultúra Fiedleren kivül mások is Direktív Rend, stabilitás, mennyiség Rövid táv alacsony Rossz, recesszió, ingtag tekintélyelvű megpróbálkoztak kontingencia Participatív Fejlődés, újítás, minőség Hosszú táv Magas Jó, stabilitás demokratikus elméletek kidolgozásával – Direktív Egyszerű Rutinjellegű Konvergens Sürgős Rövid táv Kétkezi Participatív Komplex Kreativitást igénylő Divergens Ráér Hosszú táv Szellemi

különféleképpen határozva meg a vezetési stílusokat és ezek eredményességét. Út-cél elmélet Ezt az elméletet House (1964) dolgozta ki. Lényege, hogy a vezetői viselkedés akkor hatékony, a vezetettek akkor fogadják szívesen, és akkor válnak motiváltakká, ha az alábbi feltételek jelen vannak:  A vezető felismeri a beosztottjai céljait és szükségleteit és megfelelő, pozitív valenciájú célokat tűz ki, megfelelő jutalmakat helyez kilátásba.

56

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Tisztázza és körvonalazza azokat az óhajtott viselkedéseket melyek jutalomhoz vezetnek. Növeli a beosztottak expektanciáját. A beosztottak úgy észlelik, hogy a vezető segíti őket céljaik elérésében A vezető viselkedése megfelel a helyzetnek

 

Az út-cél elmélet legfontosabb sajátossága, hogy az elvárás elméletre (első két pont) alapoz és alapvetően kognitivista nézőpont (harmadik pont), mivel mind a vezető mind pedig a beosztottak észleleteit, sémáit kiemeli. Kontingencia elmélet is mivel a helyzet sajátosságai is hangsúlyt kapnak. A helyzettől függően 4 féle vezetői stílust különít el: 1. Direktív vezetés – feladatok kitűzése, feladatok végrehajtásának ellenőrzése, pontos munka tervezés-szervezés, teljesítménynormák megszabása. 2. Támogató vezetés – barátságos, törődik a beosztottakkal, ezek fejlődésével, jólétével, státuszával. 3. Participativ vezetés – konzultál a beosztottakkal, figyelembe veszi a javaslatokat, ötleteket. 4. Teljesítménymotivált vezetés – ösztönző célok kitűzése, magas elvárások de egyúttal bizalom is. Az 1 és 4 „rokonnak” tekinthető, de a direktív stílus esetében a hangsúly a strukturáláson van (irányítás, ellenőrzés, szervezés) míg a teljesítménymotivált vezetés alapja a magas teljesítmény megkövetelése. A 2 és 3 is „rokonok” azzal a különbséggel, hogy a támogató stílusban a dolgozóközpontúság és a tisztelet kap központi szerepet, míg a participatív stílusban a döntéshozatal kérdése alapvető. House feltételezi, Fiedlertől eltérően, hogy ugyanaz a vezető képes bármely stílust használni a helyzettől függően. A helyzeti tényezőket két csoportra oszthatjuk: beosztottak személyiség jellemzőire és a környezeti tényezőkre. A beosztottak esetében a kontroll helye és az önértékelés a legfontosabbak. A belső kontrollos személyek participációt kívánnak, míg a külső kontrollosok a direktív stílust preferálják. A magas önértékelésűek szintén a participációt fogadják el, az alacsony önértékelésűek a dierktívebb stílust kedvelik. A környezeti tényezők közül a feladat strukturáltsága, a hatáskörök pontos megszabása és a munkacsoport érettsége a legfontosabb. A vezető viselkedése akkor eredményes és motiváló, ha segíti a beosztottakat a bizonytalanság feloldásában. Ismeretes, hogy a bizonytalanság nagyon nagy amennyiben a feladatok gyengén strukturáltak, a hatáskörök kevésbé körvonalazottak. Ilyenkor egy direktív vezetési stílus eredményes. A helyzettől függően

57

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

tehát egyik vagy mási vezetési stílus redundáns lehet. Például egy szinte rutinfeladatnál a direktív stílus, vagy egy gyengén körvonalazottnál a participatív stílus előnyösebb. Vroom-Yetton elmélet Ebben a megközelítésben a döntést emelik ki, a vezetést mint döntéshozatalt tekintik. A vezetés legfontosabb feladata tehát különböző szintű és különböző fontosságú döntések meghozatala. A döntéshozatalra vonatkozó legfontosabb kérdések, arra vonatkoznak, hogy a beosztottak milyen mértékben és milyen módon vegyenek részt a döntésekben. A két kutató egyet ért House-val abban, hogy minden vezető mind a négy féle stílust alkalmazhatja. A döntéshozatal központba helyezésével 5 stílust különíthetünk el:

1. A vezető egyedül dönt a birtokában levő információk alapján. 2. Információt kér a beosztottaktól, de egymaga dönt. A beosztottakat tetszése szerint
tájékoztatja vagy nem a problémáról. Ebben az esetben a beosztottaknak csak informáló szerepük van.

3. Ismerteti a problémát a beosztottakkal egyénileg. Véleményeket és javaslatokat kér de
egyedül dönt, tehát vagy elfogadja vagy nem a javaslatokat.

4. Ismerteti a problémát a csoporttal, véleményeket és javaslatokat kér de egyedül dönt. 5. Ismerteti a problémát a csoporttal, megbeszélik és közösen döntenek. A vezető szerepe a
moderátori, információ adási vagy vitavezetői szerep – nem erőszakolja rá saját megoldását másokra. (csoportdöntés, participatív) A modellnek van egy bővített változata is melyben 2 további stílus szerepel:   A csoportdöntés egyéni változata – megbeszéli a döntést a beosztottal és közösen döntenek Átruházás – delegálás. Megadja a szükséges információkat de a döntést átruházza másokra. Az hogy mikor melyik döntési stílus a hatékonyabba helyzet „dönti” el. Tekintsük meg két diagram segítségével, hogy mikor és melyik döntési stílus a hatékonyabb. Az egyik diagram az idővezérelt döntések esetében míg a másik a fejlődésvezérelt döntésekben használható.

58

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Idővezérelt döntések modellje A vezető szakértelme Az elkötelezett-ség jelentősége Csoport szakértelem Az elkötelezettség valószínűsége Csoport támogatás Csoport kompetencia M A M A M A M A M A DÖNT FACILITÁL EGYÉNI KONZULT. M A A DÖNT DELGÁL FACILITÁL DÖNT DÖNT DELEGÁL CSOP. KONZULT. M A A M M A A M M A A M A M ALA-CSONY M A FACILITÁL EGYÉNI KONZULT. A FACILITÁL CSOP. KONZULT. A döntés jelentősége A DÖNTÉSI PROBLÉMA CSONY MAGAS ALAM A

MAGAS

M M A

M

M A

-

59

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Fejlődés-vezérelt döntési modell Csoport támogatás Az elkötelezett-ség jelentősége Az elkötelezettség valószínűsége A vezető szakértelme A döntés jelentősége Csoport szakértelem Csoport kompetencia M A A A ------M A A A ALACSONY M M A A A ALACSONY M M -----A A Delegál Dönt Csop. konzult. Delegál Facilitál Csop. konzult. Dönt M M A Delegál Facilitál Csop. konzult. Delegál Facilitál

Gyakorlati útmutató, melyet nem tartanak be ilyen módszeresen, hanem intuitiv módon használják. Utólagos vizsgálatok azonban mutatják, hogy az útmutató betartása ténylegesen növeli a szervezeti döntések hatékonyságát.

PROBLÉMA

A Vroom-Yetton modell normatív elmélet, mivel előír, javasol bizonyos döntési stílusokat.

MAGAS

MAGAS M ----------

M M

M

60

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

3 UNIT Modern vezetésfelfogások

Célkitűzések:   A vezetés legmodernebb elméleteinek ismertetése Az ideális vezető személyiségének ismertetése

Kulcsfogalmak: karizmatikus vezetés, függőleges diádkapcsolatok, interaktív látásmód, szociális csere-elmélet

Karizmatikus vezetés A karizmatikus vezetés fogalma szintén House (1976) nevéhez fűződik. Az elmélet ismertetése előtt a karizma fogalmának kell találni egy egységes meghatározást. A karizmatikus személyiség „természetfölötti” képességekkel, Isteni keggyel megáldott személy akit a tekintélye és vonzereje miatt a többiek elfogadnak vezetőként, utasításait betartják és azoknak megfelelően cselekszenek. A karizma modern felfogása a House (1976) elméletét a vezetés vonásmodelljei közé helyezi. A karizma több vonás – erős önbizalom, dominancia, saját felfogásba való hit, küldetéstudat, határozottság – szerencsés egybeesésének következménye. A vonások megléte a karizmatikus viselkedés határozza meg, mely a modern szervezetben nélkülözhetetlen. A karizmatikus vezető célokat, perspektívákat, ideálokat tűz ki. Hűséget és engedelmességet követel, nagy teljesítményt vár el de ugyanakkor bízik a beosztottakban. A karizmatikus vezetői felfogásról kiderült, hogy ezeket inkább válsághelyzetben fogadják el az emberek, amikor erős szükséglet mutatkozik arra, hogy „erős kézbe tartsák” a szervezetet vagy akár egy országot is. A történelem számos karizmatikus vezetőt szolgáltatott például Churchill, De Gaulle de megemlíthetjük a Chrysler vezetőjét is. Kétségtelen, hogy karizmatikus vezetőkre szükség van, azonban hatékonyságuk kontingencia függő. Leszögezhetjük, hogy karizmatikus vezetőre akkor van szükség, ha ezt a helyzet megköveteli és a beosztottak elfogadják, illetve ha a vezető képes a helyzet megjavítására és a beosztottak szükségleteinek a kielégítésére.

Interaktív látásmód A vezetésre vonatkoztatható interaktív látásmódot Green (1975) és Hollander (1978) dolgozták ki. Modelljük érdekessége, hogy a vezetési stílus nem mint független változó szerepel,

61

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

mint ami meghatározza a vezetettek viselkedését, hanem a két változó között kölcsönösséget feltételeznek. Vagyis, jól strukturáló és tiszteletre méltó vezető esetén a beosztottak jól teljesítenek és elégedettek. Azonban gyenge teljesítmény esetén, a vezető arra van kényszerítve, hogy jobban strukturálja a feladatokat, rövidebb pórázra fogja a beosztottakat. Magas teljesítmény esetén a vezető több tiszteletben részesül. A személyiség meghatározza, hogy a beosztottak hogyan reagálnak a vezető viselkedésére. Például amennyiben a vezető tiszteli a beosztottakat akkor lesznek olyanok akiket ez a nagyobb teljesítmény elérésére fogja késztetni, míg mások inkább „elkanászosodnak”. A bonyolult reagálási módok miatt a vezetők nagyfokú emberismerettel kell rendelkezzenek, munkájukra pedig a hajlékonyság, alkalmazkodóképesség kell jellemző legyen. Hollander szociális csere-elméletében bővebben foglalkozik ezzel a témával és vezetést lényegében egyetlen funkcióban összpontosítja: az összeegyeztetési funkcióban. A vezető össze kell egyeztesse sajátosságait és elvárásait a beosztottak sajátosságaival és elvárásaival valamint a helyzet követelményeivel. A vezető és beosztottak között szociális csere létezik: mindkét fél bizonyos módon viselkedik, valamit befektet, inputot ad. Mindkét fél elvár valamit, amit méltányosnak vagy méltánytalannak tart, továbbá kap valamit mely mint eredmény jelentkezik. Ha valamely fél méltánytalannak tartja a cserét akkor a viselkedése módosításával próbálja meg helyreállítani az egyensúlyt. Ez a szociális csere-kapcsolat nagy mértékben hasonlít az Adams féle motivációs megközelítéshez. A függőleges diádkapcsolatok modellje

Graen

(1975)

a

vezető

szervezeten

belüli

személyes

kapcsolatait

vizsgálva

megállapította, hogy ez két nagy csoportra osztható. Megkülönböztet belső csoportot – ezek a megkülönböztetett személyek, akikkel a vezető szorosabb kapcsolatot tart fenn. Ezek a személyek különleges feladatokat kapnak, több előjoguk van, nagyobb felelősséget élveznek, önállóbban végezhetik munkájukat. Ezen kívül létezik egy külső csoport: azok a személyek akik szintén a szervezetben dolgoznak de nem részesülnek ezekben a speciális jogokban. A belső csoport kiválasztásának alapja a szakmai hozzáértés, személyes összeférhetőség de nem ritkán a rokoni kapcsolat lehet. A szervezetekben végzett felmérések azt mutatják, hogy a belső csoportban mind a teljesítmény mind pedig az elégedettség magasabb mint a külső csoportban.

Attribuciós megközelítés Az x-y modellel hasonló vezetési koncepciót dolgozott ki Mitchell és Wood (198í). Szerintük a vezető vezetési stílusát az is meghatározza, hogy a vezető milyen okot tulajdonít a beosztottak viselkedésének:

62

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Belső vagy diszpozicionális attribució: a beosztottak viselkedésének belső okokat tulajdonít Külső vagy szituatív: a beosztottak viselkedésének külső okokat tulajdonít A két típus eltérő módon viselkedik gyenge teljesítmény észlelésekor. A belső attribuciót alkalmazó vezető úgy véli, hogy a rossz teljesítmény lustaságnak, hozzá nem értésnek vagy képesség hiánynak tulajdonítható, így a munkájában a dorgálás, elbocsátás vagy szakképzések beindítása gyakori. A külső attribuciót alkalmazó vezető a körülményeket, munkaszervezést teszi felelőssé a gyenge teljesítményért és ezek megváltoztatását tűzi ki céljául. A szociálpszichológiából ismeretes, hogy az egyik leggyakoribb attribuciós hiba a mások viselkedésben a belső okok feltételezése. A vezetőknél is nagyon gyakori, így inkább a beosztottakat hibáztatják – ami tőlük független – mind a körülményeket – melyek jobbá tétele az Ő hatáskörükbe tartozna. A beosztottak viselkedését is befolyásolja az, ahogyan a vezetőt észlelik, amilyen szándékokat tulajdonítanak neki. Például a strukturálásnak tulajdoníthatnak segítő szándékot de ugyanakkor önkényeskedésnek, hatalmaskodásnak is értelmezhetik mások.

Vezetőpótlékok Kerr és Jermin (1978) jóval a modern vezetés felfogások megjelenése előtt feltártak olyan helyzeti tényezőket melyek fölöslegessé tehetik a vezetőt, melyek pótolhatják a vezetőt: a. a beosztottak egyéni tulajdonságai – képességek, szakképzettség, tapasztalat, autonómiaszükséglet, belső motiváció b. a feladatok jellemzői – rutinjelleg, strukturáltság, gyakori külső feed-back c. szervezeti jellemzők – erősen strukturált szervezet (pontos és ismert tervek, célok, szabályok, fizetési és jutalmazási rendszer.

Önellenőrző teszt: Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat. 1. A vezetőt és a menedzsert megkülönböztető legfontosabb tényező: a. szervezés b. tervezés c. igazgatás d. közvetlen hatás az emberekre 2. A vonáselméletek alapfeltételezése: a. Minden vezető személyisége más b. Vannak olyan közös vonások melyek a jó vezetőket megkülönböztetik c. Bizonyos kiemelt vonások hiánya nem akadályozza meg a hatékony vezetést

63

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

3. Legnagyobb a teljesítmény a: a. A demokratikusan vezetett csoportokban b. A permisszív vezetés alatt c. Az autokratikusan vezetett csoportokban 4. A legnagyobb az elégedettség: a. A demokratikusan vezetett csoportokban b. A permisszív vezetés alatt c. Az autokratikusan vezetett csoportokban 5. A vezetési stílus eredményessége függ: a. a vezetettek tulajdonságaitól b. A vezető tulajdonságaitól c. A kontextustól 6. Likert elkülöníti: a. Demokratikus stílust b. Vezetői vonásokat c. Termelésközpontú vezetőket d. Alkalmazott-központú vezetőket 7. Fiedler szerint a helyzetek kedvező-kedvezetlen volta az alábbi tényezőktől függ: a. A vezetési stílustól b. A vezető hatáskörétől c. A külső környezettől d. A feladat strukturáltságától 8. House szerint a vezetői viselkedés akkor hatékony ha: a. A személyisége megfelelő b. Ha demokratikus stílusban vezet c. Ha viselkedése megfelel a helyzetnek 9. A kontingencia elméletek sajátossága: a. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége garantálja b. A vezetés hatékonyságát a helyzet garantálja c. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége és a helyzet összhatása garantálja 1í A Vroom-Yetton modell értelmében a szervezeti döntéseket: a. A vezető hozza meg b. A vezető és beosztottak együttesen hozzák meg c. Az aktuális helyzet határozza meg, hogy melyik a leghatékonzabb döntéshozatali stílus 11. Hollander (1978) szerint a vezetés leglényegesebb funkciója: a. Az összeegyeztetés b. A szervezés c. Az analizálás d. A strukturálás 12. A belső attribucióval rendelkező vezető a rossz teljesítményt: a. a körülményeknek tulajdonítja b. a beosztottak képességeinek tulajdonítja c. a munkaszervezésnek tulajdonítja

64

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

13. A külső attribucióval rendelkező vezető a fejlődést: a. a körülmények megváltoztatásában látja b. a beosztottak megváltoztatásában látja c. az elbocsátásokban véli felfedezni Feladat A Vroom modell szerint adjatok konkrét tanácsot egy szervezeti döntés esetén. Első sorban arra koncentráljatok, hogy melyik sémát alkalmazzátok: a fejlődésvezérelt sémát vagy idővezérelt sémát. A végén pontosan fogalmazzátok meg, hogy melyik döntési eljárást javasoljátok.

Könyvészet

Dorfman, M. et all (1999) Cultural influences on Leadership, Advances in global leadership, vol.1, 171-233. (elektronikus formátumban) Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the decision-making process, Organizational Dynamics, 28/4, 82-94. (elektronikus formátumban) Champy, J. (2ííí) A vezetés újjáalkítása, SHL, Budapest Csepeli Gy. (2íí1) A szervezkedő ember, Osiris Kiadó Dobák Miklós (2ííí) Szervezeti formák és vezetés, KJK, Budapest Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest Riggio, R.E. (1996) Industrial/Organizational Psychology, HarperCollins.

6 MODUL Szervezeti kultúra Célkitűzések:   A nemzeti és szervezeti kultúra tulajdonságainak ismertetése A nemzeti kultúrák szempontjából elemezni a szervezeti sikerességet

Tanulási útmutató: A modulban először áttekintjük a kultúra fogalmát, illetve kognitív szempontból elemezzük azt. A modul megtanuláshoz először szükséges végig olvasni ezt majd különös hangsúlyt fektetni a nemzeti sajátosságok megértésére valamint ezeknek meghatározóira. A modul elsajátítása feltételezi néhány statisztikai mutató helyes értelmezését ezért ajánljuk a „cluster analizisre” vonatkozó ismeretek felelevenítését.

65

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A tanulásban segít, ha a GLOBE kérdőívet minden hallgató egy általa ismert szervezetben alkalmazza és az általa nyert adatokat a megadott értékek mentén elemzi. Az elektronikus könyvtárban található cikkek érdekes betekintést nyújtanak egy 55 országra kiterjedő kultúra vizsgálatra.

1 UNIT A kultúra mint mentális program

Célkitűzések: 

A kultúra kognitív pszichológiai megközelítésének ismertetése A kultúra kialakulásának és fontosságának megértése

Kulcsfogalmak: mentális programozás, a mentális program egyéni, kollektív és univerzális szintje, A kognitív tudományok szerepe az emberi viselkedés előrejelzésében és

feltérképezésében a mentális modellek feltárásában mutatkozik meg. Minden ember, mely egyedi és megismételhetetlen személyiség, egyben olyan programok hordozója is melyek speciális eszközökkel feltérképezhetőek és melyek jó keretet biztosítanak a viselkedéseinek bejósolhatóságában. Minden ember többdimenziójú mentális program hordozója. Ilyen értelemben a mentális programok biztosítják viselkedésének időbeli stabilitását, az-az a hasonló helyzetekben megjelenő azonos viselkedésmódokat eredményezi. Minél pontosabban ismerjük egy személy mentális programját illetve a helyzetet annál pontosabb előrejelzést tehetünk. A mentális programok kora gyermekkorban a családban kezdenek el kialakulni majd az iskolában illetve más sajátos intézmények által fejlesztődnek tovább, magukon viselve a nemzeti kultúra vonásait. A mentális programok legtisztább kifejeződései azok az értékek, amelyek a különböző kultúrából származó személyeket jellemzik. Az érték általános tendencia bizonyos dolgok vagy állapotok preferálására más dolgokkal szemben, és meggyőződés, hogy valamilyen létezési végcél vagy az ehhez vezető viselkedés (eszköz) előnyösebb, mint más végcélok illetve eszközök. Fontos iránytű életünk fontos, meghatározó döntéseinél. A mentális programok kifejeződnek továbbá a preferenciákban, azokban a célokban, amelyeket egész életünk során követünk. Minden személy mentális programja részben egyedi részben másokkal osztott. G. Hofstede (198í) a mentális programok három szintjét különíti el az egyediség dimenziója mentén. Az 1. ábra ezeket a szinteket illusztrálja. A mentális programálas legalapvetőbb szintje az univerzális szint, amely szinte minden emberi lény által osztott. Ez az emberi test biológiai

66

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

"operációs rendszere", de ide tartoznak olyan kifejező viselkedések is, minta a nevetés vagy sírás vagy az agresszív viselkedés bizonyos formái, melyek a magasabb fejlődési szintet elért állatoknál is megtalálhatóak. A programálas ezen szintjét az etnológusok, mint Morris (1968), Lorenz ( 197í), Eibl Eibesfeldt (1976) popularizálták. A mentális programálas kollektív szintje osztott másokkal, de nem minden emberrel. Egy bizonyos csoport vagy kategória tagjai esetében közös, de eltér más csoport vagy kategória tagjainak mentális programálasától. A teljes szubjektív humán kultúra ehhez a szinthez tartozik. Ide sorolhatjuk a különböző nyelveket, mint a kifejezés eszközeit, a tiszteletet, melyet ifjak az idősebbek iránt mutatnak, a távolságot melyet másokkal kapcsolatba lépve fölveszünk, ahhoz, hogy kényelmesen érezzük magunkat, a módot, ahogyan általános emberi tevékenységekről vélekedünk, mint pl. az evés, szeretkezés, és az ezeket körülvevő ceremóniák. A mentális programálas individuális szintje teljesen egyedi. Nincs két ugyanúgy programozott személy még akkor sem, ha közösen fölnevelt egypetéjű ikrekről beszélünk. Ez a személyiség egyedi szintje mely a viselkedés skálák végtelenségét eredményezi egyazon kultúrán belül. Az ábrán kijelölt határok csupán illusztrációs célokat szolgálnak, mert nehéz lenne pl. elkülöníteni az egyéneket kulturális rendszerüktől. Nyitott kérdés az is hogy mely jelenségek inkább kultúra specifikusak illetve melyek általános emberiek (Redfield, 199í). A mentális programok egy része genetikai úton öröklődik. Ez a genetikai információ azon része mely közös az egész emberi fajnál. Eibl Eibesfeldt (1976) ezt nevezi "előprogramozásnak". Másik részét a születés után a szocializációs folyamatban sajátítjuk el. A programálas, bizonyos mértékben, individuális szinten is veleszületett, másként nem lennének magyarázhatóak az azonos szülőktől származó azonos környezetben nevelkedett személyek közti eltérések.

Individuális

Kollektív Univerzális

67

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A mentális programálas szintjei

A középső, kollektív mentális programálási szint majdnem teljes mértékben tanult, ami abban a tényezőben mutatkozik meg, hogy osztjuk azokkal a személyekkel, akikkel egyforma tanulási folyamaton mentünk át. Az "amerikai" ember, mint jelenség létezése jó példája ezen tanulási folyamat erősségének. Nagy genetikai eltérőségek közt egy olyan kollektív mentális programálast mutat, amely a nem-amerikaiaknál hiányzik. A kollektív mentális programok transzferje egy szociális jelenség, melyet- Durkheim-ot (1937) idézve- "meg kellene próbálnunk magyarázni a szociálist, nem leredukálni olyasmire, mint a faj." Társadalmaknak, szervezeteknek, csoportoknak olyan mentális program átöröklési útjai vannak, melyek sokak által alulértékeltek.

A kultúra meghatározásai A kultúra fogalmának meghatározása körültekintést igényel. Ugyanis mindegyre tapasztalhatjuk, hogy e szót újabb és újabb jelentéstartalmakkal ruházzuk föl. Ha kulturálatlanságról beszélünk, akkor bizonyos ismeretek hiányát vetjük valaki szemére. Ha európai vagy primitív, középkori vagy reneszánsz vallásos vagy világi kultúráról beszélünk, akkor különböző földrajzi zónák és különböző korszakok kultúrájának eltérő, sajátos voltát hangsúlyozzuk. Napjaink szóhasználatában pedig olyan szókapcsolatok honosodtak meg, mint beszédkultúra, játékkultúra, szervezeti kultúra, öltözködéskultúra, lakáskultúra, politikai kultúra, amelyek azt sugallják, hogy a kultúra nemcsak tudományt és művészetet jelent. Honnan ered a kultúra szó polivalenciája? A sokszínűség oka, hogy valójában nem beszélhetünk egy általános mindenki számára megközelíthető, sőt kötelező érvényű kultúráról. A kultúra térben és időben egymástól távol élő közösségek esetében eltérően szerveződik, egy közösség kultúrája pedig idővel is változik. Egy másik ok, hogy a szónak nincs megállapodott jelentése, a szó használói, sőt a kultúra kutatói eltérő, sajátos jelentéseket rendelnek hozzá. A kultúra számtalan definíciója közül bemutatunk egy néhányat. J.M. Lotman (1986): A kultúra "valamennyi nem örökletes információ, az információ szervezési és megőrzési módjának összessége". Lotman tehát elhatárolja a kultúrát a biológiailag örökletes a gének által közvetített információktól, s tanult voltát hangsúlyozza. A kultúra körébe sorolja azokat az objektumokat,

68

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

intézményeket, stratégiákat, amelyek az információk szervezéséről, tárolásáról, közvetítéséről gondoskodnak. G. Smith ( 1991): "Minden, amit tanulás utján sajátítanak el és, amelyben osztoznak kulturális… Mindannyian megtanuljuk, hogy úgy észleljük a körülöttünk levő világot, ahogyan kommunikációs csoportunk más tagjai azt nézni megtanulták…. Így tanult fogalmakon, kategóriákon, észleléseken keresztül észleljük, hogy mi állat, mi növény, mi ásvány, mi ehető, iható és kívánatos, mi jó rossz és közömbös. Észlelésünk tanult és konvencionalizált és szimbólumok közvetítik. A kultúra olyan kód, amelyet megtanulunk és megosztunk. A tanulás és magosztás kommunikációt feltételez. Ez a kommunikáció pedig kódolást és szimbólumokat, melyeket meg kell tanulni és, amelyekben egyet kell érteni…." E meghatározás a kultúra kommunikációs kód szerepét emeli ki. E kód értése teszi lehetővé a világ értelmezését és a világhoz való viszonyulást. A kultúra konvencionális jelleg magyarázhatná, hogy pl. az erkölcsi értékek társadalmanként változnak, hogy kultúránként ugyanaz az állítás hol a babona hol a tudomány körébe sorolódik. Max Weber: "A kultúra az ember álláspontjáról értelmesnek és jelentősnek gondolt metszet a világtörténés értelmetlen végtelenségéből" . Weber szerint a kultúra nem eleve adott, nem az embertől függetlenül létező entitás, hanem ellenkezőleg, az emberi értelem- mint szelekciót végző szűrő- terméke. A.L. Koreber & C. Kluckhohn : "A kulturális rendszerek egyrészt tevékenységek eredményeinek tekinthetők, másrészt a további tevékenységek szabályozó elemének." E meghatározás a kultúra újabb tulajdonságát nevezi meg. Azon túl, hogy az emberi tevékenység eredménye, minta, modell szerepét tölti be. Mintaként lehet akár explicit (iskolai szabályzat, tíz parancsolat, törvénykönyv…), akár explicit (a születésnapon, temetésen való viselkedés szabályai, ceremóniái) A leadership irodalomban a kultúra fogalmának kétféle értelmezése terjedt el. Az egyik felfogásban a kultúra a nyilvánosan és kollektíven elfogadott jelentések rendszere, amelyek egy meghatározott időpontban egy adott csoportra vonatkoznak. (Pettigrew, 1979). A másik ennél tágabb értelmezés szerint a kultúra közösségek életmódját jelenti, amely által fennmaradtak és alkalmazkodtak környezetükhöz. (Child -Tayeb, 1982). E koncepció a következő feltételezésekre épül:   a kultúrák a társadalmilag közvetített magtartás jellemzők rendszerei ezek a rendszerek magukba foglalják a gazdasági , társadalmi és politikai szervezetek típusait épp úgy, mint a technológiát.  a gazdasági és termeléssel kapcsolatban levő társadalmi szervezetek kultúrának az adaptáció szempontjából kulcsfontosságú területei.

69

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A kulturális környezet, mint a stratégiaalkotást befolyásoló tényező mindenek előtt azt jelenti, hogy a vállalkozás stratégiáját a társadalmi értékrend és a kialakult üzleti gyakorlat szempontjából elfogadhatóvá kell tenni. A kultúra szerepének fontosságára jó például szolgálnak a japán vállalatvezetési módszerek amerikai és nyugat európai alkalmazásának tapasztalatai. A japánban látványos sikereket eredményező módszerek bevezetésétől hasonló mértékű eredményeket vártak a nyugati féltekén is. A siker azonban sokszor elmaradt, vagy az alkalmazási kísérletek csak részleges eredményt hoztak. Ennek magyarázatát abban találták, hogy e módszerek mélyen a Japán kultúrában gyökereznek, s annak jellemzői lényegesen eltérnek a nyugati társadalmak kultúrájától. Összefoglalva a kultúra következő jegyeit emelhetjük ki: kollektív (közösen birtokolt), konvencionális (megegyezésen alapuló), normatív (a cselekvést és értelmezést irányító), szimbolikus (a jelentést jelölők hordozzák). A kultúra három területre tagolható: anyagi kultúra, szellemi kultúra illetve társadalmi kultúra. Ez utóbbi a társadalom szerveződésének az egyének egymáshoz való viszonyulásának szabályait és elveit jelenti.

A kultúra fogalma A szakirodalomban a kultúra fogalmának meghatározására számtalan próbálkozás született. A kultúra fogalma nagyon komplex, nincsen egy egységesen elfogadott meghatározása a kultúrának. Több száz meghatározása létezik a kultúrának, a különböző kutatók és különböző doméniumok függvényében, értelmében (szociológia, antropológia, pszichológia, filozófia stb.). A kultúra legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. Jelenti emellett a művelődésnek valamely részterületét is, a kultúra megnyilvánulását egy adott korszakban, egy adott népnél. A kultúra fogalmát gyakran kapcsolják a civilizáció fogalmához, de ugyanakkor el kell különítenünk ez utóbbitól. Ugyanis, amíg a civilizáció fogalma a kor anyagi és szellemi kultúrájának fejlettebb fokát, megvalósult formáját fogja egybe, addig a kultúra kifejezés a fejletlenebb szintekre is értelmezhető, inkább a szellemi javakra, a műveltségre helyezve a hangsúlyt. Eredetét tekintve a kultúra az emberek együttéléséből és a közösen végzett munkából származtatható. Az általános értelemben vett kultúra magában foglalja az anyagi természetű dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Ugyanakkor egy sereg nem anyagi természetű dolog is ide tartozik. Ilyenek például a nyelv, az írásbeliség, a tudományos elméletek, a viselkedési elvárások és mindaz ami a mindennapi életben való eligazodásunkat, közérzetünket és lehetőségeinket befolyásolja. Tágabban értelmezve ide sorolhatjuk a közös szokásokat, az adott társadalom intézményeit is.

70

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

A kultúra tehát összetett jelenség, számos elem alkotja. A kultúra egyes elemei a társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások meghatározott egyénekre érvényesek. A kulturális környezet új, hasznos elemei hozzáadódnak a régiekhez. Az új kulturális elem hozzáadása megsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Korábban sikeres munkamódszerek, technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások, eszmék válnak divatjamúlttá, mert az újabbak kiszorítják őket. A kultúra egyik emberről a másikra, egyik generációról az őt követőre, korábbi korokról, későbbiekre terjed. Rendszerint a kultúra anyagi összetevője a sérülékenyebb: a gépek, szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy más módon pusztulnak el (háborúban, természeti katasztrófa által). Ugyanakkor a megváltozott társadalmi szokások is eltűntethetik ezeket, vagy használhatatlanná tehetik. A nem anyagi kultúra elemeinek túlélése általában sikeresebb. Ezek az elemek részben spontán utánzással örökítődnek át, részben tudatos neveléssel, oktatással (gyakorlással, fegyelmezési eljárások kíséretében). Gyakran évszázadokon át fennmaradnak olyan néphitek, babonák és szokások, amelyek felett valójában már rég eljárt az idő. A szokásoknak, hiedelmeknek, hiteknek, eljárásoknak ez az átörökítése megfigyelhető majd, a vállalati közegben is. A kultúrát alakító elemek nem spontán módon keletkeznek, hanem rendszerint felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemi eszköztárba. A kultúra története nem más, mint a jelentős felfedezések és nagy találmányok históriája. Mind a felfedezések, mind a találmányok létrejöttét a környezet - a fizikai és a társadalmi környezet egyaránt - nagymértékben befolyásolja. A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek. A kommunikáció mellett a kultúra elemeinek leggyakoribb terjedési módja a diffúzió. Egy elem átvétele rendszerint annak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól beillenek a meglévő rendszerbe, átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik.

Társadalmi kultúra A szervezetet körülvevő társadalomnak jellegzetes a társadalom többsége által osztott és követett értékei vannak. A társadalmi értékrend természetesen olyan általánosabb, elvontabb értékeket foglal magába, mint az egyéni szabadság fontossága, vagy jóról és rosszról szóló erkölcsi imperatívuszok, a társadalomra általában jellemző filozófiai felfogások. Az érétkek és magatartás szempontjából a kultúra fontos tényező., pl. bizonyítható, hogy az amerikaiak az individualizmushoz kapcsolódó értékekhez kötődnek, a japánok a konformitáshoz és a csoportos

71

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

együttműködéshez, míg az arabok távol próbálják tartani magukat a konfliktusoktól és a lojalitást a hatékonyság fölé sorolják. Az USA-ban alapvető érték az egyéni szabadság és szabad piac. Ez a hétköznapi élet szinte minden területére kisugárzik és meghatározója a szervezeti értékrendnek is. A diszkrimináció mentes egyenlő esély megilleti az amerikai társadalom tagjait a választhatóságnál, a bíróság előtt ugyanúgy, mint a szervezetekhez való felvétel során. Amerikában a menedzser kulturális értelemben hős: komoly döntési felelőséget ruháznak rá, komoly kockázatvállalást várnak el tőle. Kritikus szerepe abban áll, hogy másokat motiválva vegye rá őket a nagyobb teljesítményre. A német társadalomban inkább a stabilitás a biztonság a fontosabb érték. A kulturális hős szerepet a német társadalomban a mérnök tölti be. A magasan képzett és felelősségérzettel rendelkező német munkásnak nincs annyira szüksége inspiráló vezetőre, a főnöktől azt várja el , hogy jelölje ki a feladatokat és szakértőként segítse a technikai problémák megoldásában. A japán társadalom alapvető értékei közül az egyéni érdeket a közösség a csoport, társadalom érdekei mögé helyező közösségérzést lehet kiemelni. A társadalom és a termelő szervezetek alapegysége a csoport, amely felelősséget vár el tagjaitól, de felelősséget is vállal értük.

72

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

2 UNIT A szervezeti kultúra mint a társadalmi kultúra függvénye

Célkitűzések:   A szervezeti kultúra társadalmi meghatározottságának hangsúlyozása A szervezeti kultúra sajátos aspektusainak kiemelése

Kulcsfogalmak: vállalti értékrend, szocializáció, szervezetfejlesztés,

Nemzetközi vizsgálatok kimutatják, hogy még azonos technológiai elven működő szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születnek attól függően, hogy az adott szervezet milyen társadalmi és nemzeti kulturális feltételek közt jött létre. A multinacionális cégek különböző országokban működő leányvállalatai jelentős mértékben eltérő menedzsment módszerek alkalmazására kényszerültek, az univerzálási törekvések egy bizonyos mértékig képesek voltak növelni hatékonyságot, de ahol szembekerültek az alapvető, nemzeti, kulturális jellemzőkkel, ott hatásuk visszájára fordult. A kultúra kettős értelemben is meghatározza szervezeteink teljesítményét: lehet olyan kedvező alap, amelyet a vezetők a szervezeti tagok jövőbeli cselekvéseinek fontos vezérlő eszközeként alkalmazhatnak, de lehet olyan negatív visszahúzó erő is, ami új megváltozott feltételrendszerben is korábbi kedvezőtlen magatartásokat tart fenn (Bakacsi-Takács). Sok különböző dolog befolyásolja a vállalati teljesítményt, de mindezek a dolgok a vállalati kultúra címszó alatt vonhatók össze (Hofstede et al. 1992). A szervezeti légkör, a vezetés, a vezetésben való részvétel a munkatapasztalatok és értékek, továbbá a munkához való viszonyulás, mind hozzájárulnak a szervezet sajátos kultúrájának kialakításához. Egy szervezet munkájának megítélése nem csak a gazdasági eredményeken, vagy a kedvező mérlegadatokon keresztül történhet, hanem olyan immateriális faktorokkal, mint a szervezeti kultúra színvonala (Világi R.). Christian Scholz (1987) kimutatta, hogy a vállalati siker nagymértékben a jellemző vállalati kultúrán és az e kultúra által megvalósítható stratégián alapul. A stratégia többek között azokra a módszerekre vonatkozik, amelyeket a vezetők megfelelőnek tartanak céljaik eléréséhez (Peltonen, 1986). Az ily módon elért siker tovább erősíti a vállalati kultúrát (Asp). Jeff Cartwright szervezeti kultúra kutató azt állítja, hogy a cégen belüli kulturális értékek a legfontosabbak a cég folyamatos teljesítményjavítása szempontjából. Hangsúlyozza, hogy a változtatásmenedzsment nem lehet független a kultúra menedzselésétől. Szerinte a szervezetekben lejátszódó bármilyen változás egyben kulturális változást is eredményez, illetve a kultúra nem megfelelő menedzselése megakadályozhatja a szükséges szervezeti változtatás megvalósítását ( HéthyCsáth).

73

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Jellemző, hogy a kutatók a szervezeti kultúrát nem mint egyedüli sikerkritériumot említik a szervezeti teljesítménnyel összefüggésben, hanem több más tényezővel egyetemben (PetersWaterman, 1982). A szervezeti kultúra vizsgálata elemzése a szervezetfejlesztés elengedhetetlen része, mivel elhagyásával, vagy eredményeinek figyelembe vétele nélkül a siker valószínűsége csökken. Meghatározó jelentősége lehet a szervezeti kultúrának a szervezetek átalakítása, a környezeti hatások számottevő változása esetén is. Több vállalat, gazdálkodó szervezet átalakításának, új szervezeti forma létrehozásának, új vezetési stílus alkalmazásának, új eljárások, “külföldi” termelési rendszerek adaptálásának kudarcai, sikertelenségei igazolják, hogy a szervezeti kultúrával szembekerülő, attól idegen rendszer, szervezet, eljárás, vezetési stílus, munkaerő stb. sok gondot, problémát hoz a felszínre, sőt az adaptálás, alkalmazás is eredménytelenné válhat (Nagy L.- Fruttus I, 1994). Egy vállalatnak amely sikeres akar lenni, dolgozói megnyerése érdekében el kell tudni adnia a vállalat céljait a dolgozóknak, hogy azok elköteleződjenek a vállalat iránt és aktivitásukkal segítsék a célok megvalósítását (Kulcsár S. 1993). Saját kultúránk nem ismerése sebezhetővé teszi a szervezetet a környezet változásaival, valamint a fejlődés és változás irányába ható erőkkel szemben (Heidrich B., 1998). Rendszerezve a kimutatható hatásokat, a vállalati kultúra identitást formáló, motiváló és koordináló hatását hangsúlyozza az irodalom. Az identitás hatása érzékelhető a vállalatnak magáról kifelé sugárzott, a közvéleményben kialakult képében és a dolgozók által megélt vállalati “MI, a cég”- tudatban. A motivációt az azonosságtudat táplálja. A vállalati értékrenddel, a vállalat céljaival és filozófiájával való azonosulás belső késztető erővé alakul és sokkal hatásosabb motiváló eszközzé válik, mint bármiféle külső, leggyakrabban anyagi ösztönzés. A koordináló funkció a közös értékekből és normákból vezethető le (Borgulya, 1996). Ahhoz, hogy a vállalati kultúra szerepét megértsük, majd a kultúrát a vállalati irányításban, a stratégiaalkotásban sikeresen fel tudjuk használni, részletesebben meg kell ismerkednünk a kultúra gyakran használt, de ritkán értelmezett fogalmával. A továbbiakban általában a kultúra, majd azon belül a vállalati kultúra értelmezését fogjuk bemutatni.

A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti szocializáció A szervezeti kultúrák kialakulását meghatározó tényezőket három csoportra oszthatjuk:

azokra a külső hatásokra, amelyek befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait, hiedelmeit, ugyanakkor a szervezeteknek nincs módjuk e hatásokat befolyásolni. Ilyenek pl. a természeti környezet, a történelmi események, amelyek a társadalmat és az abban működő szervezet feltételeit alakítják.

74

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

azokra a szervezetspecifikus tényezőkre, amelyek a szervezeti kultúrák kialakulását alapvetően befolyásolják. Ezen tényezők közé tartozik a szervezetre jellemző domináns technológia. A technológia ugyanis hatással van arra, hogy milyen struktúrát alakíthat ki a vállalat, és így milyen érintkezési pontok és függési viszonyok alakulnak ki a szervezeti tagok között. A technológia meghatározza a szervezeti tagok kiválasztását is, ugyanis a dolgozóknak a technológiához igazodó szakképzettséggel, készségekkel kell rendelkezniük.

a kultúrát lényegesen meghatározza egy másik fontos szervezetspecifikus tényező, a szervezetek történelme. Az alapítástól kezdődően számos olyan hatás éri a szervezeteket, amelyek alapvetően formálják a szervezetben meggyökeresedő gondolkodást és értelmezést. Elsősorban az alapítóknak van lehetőségük arra, hogy személyes példájukkal meghatározzák a feladatokkal és problémákkal szembeni hozzáállás módját. Az általuk képviselt értékek válnak a szervezeti folklór részévé, személyes példáik, történeteik válnak a későbbi generációk gondolkodásmódját és befolyásoló legendákká, mítoszokká.

A kultúra társas tanulási folyamat eredménye, melynek kialakulása a szervezet megalapításakor kezdődik. Megalakulásakor a szervezet tagjainak a fennmaradás és sikeres növekedés érdekében olyan együttműködési és cselekvési mintákat kell kialakítania, amellyel sikerrel birkóznak meg a környezeti kihívásokkal és a belső koordinációs problémákkal. Ezek közül bizonyos eljárások sikeresnek bizonyulnak, s ezek pozitív megerősítés formájában a szervezet tagjai számára követendő szabályszerűségekké válnak. Minél inkább sikeresebbek, annál szilárdabban épülnek be a szervezet tagjainak hiedelmei közé. Az, hogy a lehetséges magatartásminták közül melyik bizonyul először sikeresnek, abban a tapasztalatokon túl komoly szerepük van az alapító tagoknak., akiknek döntéseik, szakmai tudásuk, rutinjuk, a magukkal hozott eljárásaik mintaadóak a szervezet többi tagjai számára. Mindezek által kialakul egy értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások működési szabályosságokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók szervezeti szocializálódás során sajátítják el. Ennek a szocializációs folyamatnak mind a szervezet, mind az egyén számára pozitív következményei vannak. A szervezet szempontjából ez kiszámítható, jól előrejelezhető magatartást eredményez: az új tagok átveszik a szervezetben uralkodó magatartásmintákat. A szervezeti tagoknak pedig segít eligazodni egy új környezetben, megtanulják, hogy melyek azok a viselkedések és cselekedtek, amelyeket az adott szervezetben helyesnek és jónak tekintenek és melyek azok amelyek nem elfogadottak. A szocializációra azért van szükség, mert kulturális szabályok nélkül a szervezet szeszélyessé, csapongóvá válik. Ebben az esetben ugyanis a társadalmi szerepek tisztázatlanok. Senki sem beszél egy nyelven. Gyakran a kommunikáció és a bizalom is összeomlik. A szocializáció célja,

75

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

hogy alapot teremtsen a kommunikációhoz, az együttműködéshez, az integritáshoz. Azok a vállalatok, amelyek elősegítik a szocializáció kialakulását képesek arra, hogy biztosítsák a vállalaton belül a folyamatosságot és a kapcsolatok világos áttekinthetőségét. A folyamatosság és a világos, tisztázott viszonyok csökkentik az emberek aggodalmát pályájukért, a vállalatban betöltött poziciójukért, s növelik bizalmunkat a vezetőség iránt. 3 UNIT A nemzeti és a szervezeti kultúra szintjei és típusai

Célkitűzések:   A kultúra egyes szintjei közötti eltérések feltárása A szervezeti kultúra meghatározó tényezőinek azonosítása

Kulcsfogalmak: a kultúra felszíni jegyei, a kultúra mélyrétegei, hatalmi távolság, bizonytalanság kerülés, nőiesség, jövő orientáció A saját kulturális közegünket természetesnek tekintjük, ugyanis gyermekkorunk óta benne élünk. Schein szerint megérteni csak saját kultúránkat tudjuk, bár ez is intenzív elemzést igényel. Más kultúrák tanulmányozásának igazi haszna, szerinte saját kultúránk jobb megértésében rejlik. Ha megismerjük, hogy miként vélekednek mások bizonyos dolgokról, hogyan hajtanak végre bizonyos folyamatokat, ez ráirányítja figyelmünket saját gondolkodásunk és cselekvési módunk elemzésére, saját értékrendünkre, előítéleteinkre, előfeltevéseinkre. Az adott kultúra elemeit premisszák, alapfeltevések alkotják. Ezek egy része könnyen felismerhető, a felszínen megjelenő, hozzáférhető, tanulmányozható. Mások a mélyebb rétegekben helyezkednek el, rejtve maradnak, nehezen azonosíthatók. Egy adott kultúra lényegének a megértéséhez viszont ezek a “láthatatlan” elemek is nélkülözhetetlenek.

Schein a kultúra három rétegét különbözteti meg: 1. a kultúra látható jeleit 2. az értékek, ideológiák szintjét 3. a kultúra mélyrétegeit

A kultúra látható jelei A felszínen is megjelenő réteg a kultúra látható kifejeződése. Itt találjuk az anyagi folyamatok termékeit, a technológiát, az építészetet és az olyan társadalmi képződményeket is, mint a nyelv, a művészet, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszereket

76

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

(státusszintek, nemek szerepe, az életkor szerepe és tisztelete). Habár ezek tanulmányozhatók, de többnyire nem adnak magyarázatot az adott kultúra lényegének megértéséhez, a mélyebb összefüggések feltárásához.

Az értékek, ideológiák szintje Ezen a szinten azok az értékek, ideológiák találhatók, melyek tanítása már a gyermekkorban megkezdődik. Ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös. Ezek fogják a későbbiekben meghatározni, hogy milyen célokat tűzünk ki, milyenek lesznek az egyes csoportok, valamint az egyének közötti viszonyok. Ezek az elvek, szabályok, erkölcs és ideológia kereteiben jelennek meg. Ez a szint a célok elérésének módját is megszabja. Meghatározza, hogy az adott társadalomban, csoportban mi számít erénynek vagy bűnnek, mi a követendő és mi az elítélendő.

A kultúra mélyrétegei A kultúra legmélyebb szintje az alapvető feltételezéseket és premisszákat rejti magában. Ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megérteni. Alapkérdésekről van itt szó, melyek magukba foglalják az emberi természetről, az ember és természet viszonyáról, az ember és ember közötti viszonyról vallot felfogásokat. Hasonlóképpen itt találjuk az időről és a térről kikristályosodott nézeteket is. Az ezen a szinten lévő felfogásokban gyökerezik az adott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait. Ezek ismeretében fejthetők meg az előző szinteken észlelt jelenségek, ezek segítségével magyarázhatók az ott zajló folyamatok.

ALAPFELTEVÉSEK ÉS PREMISSZÁK • Ember és természet • Idõ • Tér • Ember és ember ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK • Eszmék, célok • Elérési célok • Hősiesség • Erények, bűnök, vétkek Tudatosság magasabb szintje Adottság, láthatatlan, nem tudatos

77

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK • Nyelv • Technológia • Művészet • Rétegződés • Státusrendszer • Nemek szabályai • Család 1.ábra: A kultúra szintjei (Forrás: Schein 1981 alapján Barakonyi Károly) A szervezeti kultúra szintjei A szervezeti kultúrának akárcsak a kultúrának több szintjét különítették el, a láthatatlan megjelenési formáit elkülönítették a szervezeti kultúra látható megjelenési formáitól. A szervezeti kultúrát Daft jéghegyhez hasonlítja (Daft R.L. 1992, 318. old.). A “jéghegy” látható részéhez taroznak, az olyan külső szemlélő által is megragadható jellemzők, mint a rendszeresen ismétlődő ceremóniák, a szervezeten belül keringő történetek, a használt nyelvezet, a szakzsargon, a látható viselkedésminták, a szervezet szimbólumai, az öltözködés. Ezekből a látható jelekből, azonban nem következtethetünk a kultúra lényeges tartalmára. Az igazi kultúra az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és attitűdökben rejlik, amelyek azonban a “jéghegy” láthatatlan részeit képezik. A kultúra látható jellemzői: Ceremóniák, szertartások: azok a rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, ki a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők. A ceremóniák, szertartások funkciója, hogy bemutassák a szervezeti tagok új szerepeit és bevezessék őket ebbe a szerepbe , amely által elősegíthetik a szervezettel való szorosabb azonosulást, növelik a közösségi érzést. Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: a szervezeti tagok azon ismétlődő történetei, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak és többnyire olyan szervezeti alapítókról, vezetőkről szólnak, akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségeinek tartanak. Ezeknek a funkciója az, hogy látványosan jelenítsék meg az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést . Nyelvezet, szakzsargon: a kultúra verbális megjelenési formája. A máshol nem használatos kifejezések, rövidítések használata a szervezettel való azonosulás, a kultúra elfogadásának egyik legbiztosabb jele. Látható, de többnyire nem megfejthető

78

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: az öltözködés a szervezeten belül megmutatja, hogy kinek milyen státusza van. Ugyanakkor a szervezetek értékeit, közösen osztott előfeltevéseit is megjelenítik a szimbólumok. Mindezek a megragadható jellemzők, azért fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a kultúrát, a ceremóniákban való részvétel és a történetek megerősítik az elért magatartásváltozatokat. Schein a kultúra nem látható szintjét is kettéosztja és különbséget tesz az explicit módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek és az ezek mélyén rejlő előfeltevések között.

Forrás: Daft, R.L. alapján Jarjabka Ákos “jéghegy” modell A jéghegy allegóriája alkalmas a kultúrák változásának megjelenítésére is, hiszen a jéghegy időben nem állandó, “leolvadhatnak” róla bizonyos elemek, “ráfagyhatnak” új kulturális jellemzők. A szervezeti kultúra típusai

79

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Geert Hofstede négy olyan dimenziót mutatott ki amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatóak. Ezen dimenziók tükröződnek a szervezeti kultúrákban is: hatalmi távolság: amely azt mutatja meg, hogy az adott kultúra legkisebb hatalommal bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik el a szervezetekben és intézményekben (Hofstede, 1991). Az index megmutatja, hogy adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni, illetve hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési, döntési stílusát. Elsősorban arról van szó, hogy az adott társadalom szervezeteiben általában milyen a hatalomgyakorlás elfogadott módja és ehhez milyen magatartási szabályok kapcsolódnak: mi minősül az engedelmesség ésszerű mértékének, vagy a vezetőbeosztott kapcsolatban a hatalom gyakorlásának mely módjai és eszközei fogadhatók el. A magas hatalmi távolsági indexxel rendelkező kultúrákra jellemző az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága, az autokratikusabb vezetőfelfogás, a hatáskörök nagyobb centralizáltsága, s változtatni a helyzeten csak radikális módon lehet (Miller D.-Friesen. P.H. 1984). Az alacsony hatalmi távolsági index-el rendelkező kultúrában a függelmi viszonyok gyengébbek, a felek jogai egyenlők, a hierarchia alacsony fokú, s a szervezeti változások inkrementálisak. bizonytalanságkerülés: annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben. Ez az érzés az átélt stressz szintje és az előrejelezhetőség (írott és íratlan szabályok) iránti igény formájában jelenik meg. A bizonytalanságkerülési index tehát, azt jelzi, hogy milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a munkaerő fluktuációja. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül nagyon korán beépülnek viselkedésünkbe. Ez az a dimenzió, melynek révén összetudjuk hasonlítani azt, hogy a különböző kultúrához tartozó szervezetek tagjai milyen mértékben képesek tolerálni az észlelt bizonytalanságot a szervezetek környezetének változékonyságát, kiszámíthatatlanságát. Magas a tényező értéke, ha a szervezetben jellemző a konszenzuskeresés, a konfliktusok kerülése illetve kezelése, ha erős szabályok, szabványok élnek a környezetben, ellenben alacsony az érték, ha alacsony a konformitás, az eltérő véleményeket akceptálják és ahol a konfliktust a szervezeti működés természetes velejárójaként értékelik. individualizmus - kollektivizmus: annak a mértéke, hogy a társadalom és annak szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást a közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Az individualista kultúrák ez egyének között laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetők

80

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

( Hofstede, 1991). Elsősorban az együttélés sajátosságaira vonatkozó értékeket tükrözi vissza. Az individualizmus mértéke, fontos szerepet játszik abban, hogy a szervezeteken belüli kapcsolatok miként fognak alakulni. Ezzel természetesen azt is befolyásolja, hogy a szervezeten belül milyenek lesznek a munkakapcsolatok, és erre vonatkozóan milyen kulturális normák fognak megszilárdulni. E tényező értéke magas, ha a szervezet individualista, a középpontban az “én” áll, az egyéni siker és dicsőség a mérvadó, míg alacsony az érték, ha “mi” központú a szervezet, mely kapcsolatokra és lojalitásra épül, s a siker zálogát a jó együttműködésben és csoportmunkában látják. férfias - nőies értékek: annak a mértéke, mennyire maximalizálja vagy éppen minimalizálja egy kultúra a nemekhez kapcsolódó szerepek közötti különbséget, munkamegosztást. A férfias kultúrákban előnyben részesítik a teljesítményt, a hősiességet, a rámenősséget és az anyagi sikert. A nőies kultúrák “lágyabbak”, támogatóbbak ( Hofstede, 1991). A legtöbb kultúrában a férfiaktól elsősorban a rámenősséget, míg a nőktől inkább a gondoskodást mint alapvető szerepet várják el. A magas értéket férfias vonások jellemzők, mint pl.: teljesítmény, rámenősség, sikerorientáció, keménység, míg az alacsony értékek a női szerepet jelentik, mint az empátia, kompromisszumkészség, szolidaritás, mások szolgálata. A négy ismertetett jellemző mellett a kulturális vonások más jegyeinek mérése is elterjedt. Bakacsi Gyula és Takács Sándor empirikus kultúrakutatásai során bevezeti a jövőorientáció fogalomkörét (Bakacsi Gy. - Takács S. 1998). Látható, hogy a kultúra kérdése igen bonyolult feladatokkal állítja szembe a menedzsereket, vezetőket. A gyors áttekinthetőség kedvéért a Hofstede Kulturális dimenzióinak menedzsment és vezetés kérdéseire vonatkozó hatásait röviden a következő táblázat foglalja össze. HT Szervezeti struktúra Státusz szimbólumok Participatív menedzsment Menedzser szerepe BK Vállalati tervek Versengés Juttatási rendszer Kontroll rendszer Kockázat Individualizmus Döntés hozatal Kicsi Relatíve lapos Relatív nem fontos Lehetséges Facilitáló Gyenge Mint kalauzok, tájékoztatók Előnyösnek tekintett Flexibilis Szoros vállalni Individualista Egyéni Nagy Hierarchikus Nagyon fontos Nem lehetséges Szakember Erős Követésük fontos Rombolónak tekintett Nem flexibilis Tág Kerülni Kollektivista Csoport konszenzus

81

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Javadalmazási rendszer Etika/értékek Szervezeti ügy Maszkulinitás Értékelt jutalmak Kapcsolatok Interperszonális fókusz Motivációs alap

Egyéni Univerzalizmus Gondoskodni alkalmazottakról Feminin Élet minőség Fontosak a kapcsolatért Kapcsolat fenntartásáért Szolgáltatás másoknak az

Csoport alapú Partikularizmus Az alkalmazottak gondoskodnak magukról Maszkulin Pénz Fontosak a teljesítmény szempontjából A feladat elvégzéséért Ambíció, előre jutás.

Önellenőrző teszt Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat: 1. A mentális programok funkciója: a. A viselkedés időbeli stabilitásának biztosítása b. A jövő eseményeinek előrevetítése c. Az észlelés szabályozása 2. A mentális programálás kollektív szintje: a. Minden emberi lény által osztott b. Teljesen egyedi c. Egy bizonyos embercsoport által osztott

3. Az általánosan emberi mentális programok Eibbesfeldt (1976) szerint: a. előprogramozottak b. tanultak c. kulturálisan meghatározottak 4. Az olyan jelenségek létezése mint a „svéd típus”: a. az individuális programozásnak köszönhető b. a kollektív programozásnak köszönhető c. az univerzális programozásnak köszönhető 5. G. Smith szerint a kultúra: a. a kommunikációs csoport által meghatározott b. a faj által meghatározott c. egyénileg meghatározott 6. A szervezeti-vállalati kultúrát meghatározza: a. a szervezet vezetése b. a szervezeti légkör c. az egyéni értékek 7. A szervezeti kultúrát meghatározó külső tényezők: a. A szervezet más tagjai b. A történelmi események

82 c.

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Más szervezetek

8. A kultúra látható jelei: a. az adott társadalom etikai szabályai b. az ideológiák c. a nyelvezet 9. A hatalmi távolság azt mutatja, hogy: a. Egy adott társadalomban mennyi a szociális távolság b. Egy adott társadalomban hogyan látják a személyek a feljebbvalójukkal való viszonyukat c. Egy adott társadalomban hogyan történik az előrelépés 10. A bizonytalanságkerülési index: a. Azt jelenti, hogy mennyire félnek az emberek az elbocsátástól b. Azt jelenti, hogy mennyire fogadják el a személyek a külső irányítást c. Milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke 11. A Magyarországi kultúra: a. Erősen férfias jellegű b. Erősen nőies jellegű c. A férfiasság-nőiesség dimenzióban átlagos 12. A kulturális megoszlást inkább: a. A nyelv határozza meg b. A vallás határozza meg c. A földrajzi helyzet határozza meg Könyvészet Dickson, M.W. et all (1999) Definition and interpretation in cross-cultural organizational cultural research. Some pointers from the GLOBE research program, Handbook of Organizational Culture and Climate, (elektronikus formátumban) Koopman, P.L. et all (1999) Culture and leadership in Europe, European Journal of Work and Organizational Psychology, Special Issue, (elektronikus formátumban) Tanko Z. (2íí2) Székelyföldi vállalatok gazdasági és kulturális környezete, Marketing és Menedzsment, 5-6, 118-129. (elektronikus formátumban) Bakacsi Gyula (2ííí) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest Norbert F. Elbert (2ííí) Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK, Budapest

83

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Az önellenőrző tesztek helyes válaszai: 1 modul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 3 modul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 5 modul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. d b, c c a c c, d b, d c c c a b a, c a, b c c, d b c b a, c c b 6 modul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. a, b, c c a b a a, b, c b c b c c b b c, d a, b, c, d c a, b b, c c a, c c b 4 modul 1. 2. 3. 4. b, c a, b, c c a, c 2 modul 1. 2. 3. 4. 5. 6. c, d a, c a b, c a, b b

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful