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Título: Evaluación del desempeño: una herramienta clave para la efectividad organizacional.

Autor:

Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc. Profesor Universitario y Consultor Gerencial y Académico Licenciado en Educación Master en Consultoría Gerencial Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas Postgrado en Capacitación Gerencial Postgrado en Gestión de Recursos Humanos 25 años de experiencia docente, de ellos 15 en la Educación Superior de Postgrado 15 años de experiencia como Consultor Gerencial y Académico 12 años de experiencia como Gerente en instituciones educativas

Contacto:

vladyest@yahoo.com vladyest@gmail.com vladyest@hotmail.com Ver CV: http://docs.google.com/Doc?id=dmm3swn_53mgfrzhd&hl=en Blog: http://vladycuba.wordpress.com

Introducción.

Un proceso a través del cual pueden los directivos atender integralmente a sus empleados, dando seguimiento esmerado, guiando y apoyando su desarrollo, y al mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los objetivos de la organización, es la Evaluación del Desempeño. A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el análisis de la evaluación del desempeño en su relación directa con la efectividad de la organización y particularmente con sus procesos de cambio estratégico, y describe un modelo para efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del cambio estratégico que debe transformar a las organizaciones en eficientes, eficaces, sostenibles y competitivas, a través de un desempeño efectivo de las personas que en ellas trabajan.

Desarrollo.

El autor considera al desempeño laboral “toda aquella actividad asociada a su trabajo que el ser humano hace en su puesto de labor y fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece” (Estrada, 2006). Bajo este amplio prisma, son parte del desempeño, principalmente:

- Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”.

- Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de

trabajo”, a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación,

entrenamiento, superación, etc.)

- Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se

desarrollan en el trabajo (comunicación, gestión de conflictos, celebraciones, etc.)

- Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y

gremiales o profesionales.

- La aplicación de diversas variables de comportamiento (saber, saber hacer, saber

ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la

obtención de resultados.

Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de comportamientos, fundamentalmente en dos direcciones básicas:

- Resultados (cumplimiento de objetivos para un periodo dado).

- Procesos (aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, motivación,

facultades otorgadas, aptitudes, capacidades como la de comunicación, recursos humanos como la creatividad, recursos materiales, recursos financieros, información, etc., al logro de los objetivos).

A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un trabajador como su contribución

individual a los resultados organizacionales, o sea, es la principal vía para producir cambios de diferente orden, desde lo puntual hasta lo estratégico, en la organización. Se trata, entonces, por ejemplo, de que a través del desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de cada mes, y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así sucesivamente hasta la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte estratégico, o sea, la Visión organizacional.

Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que integran la organización, permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseado- proyectado. No pueden entonces lograrse los cambios que se desean y proyectan, sin mejorar el desempeño de las personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen

el cambio favorable que queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que no

queremos.

Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar estratégicamente es

avanzar desde una situación insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a través de transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la organización, concebidas y ejecutadas en, mediante y desde una estrategia coherente y sostenible. Un desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la dirección deseada, es decir, promueve, desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y proyectados por la organización.

Si el desempeño es, como parece claro, la base del cambio para desarrollar la

organización (ver esquema a continuación), gestionar adecuadamente el desempeño no

es más que asegurar los procesos de cambio estratégico deseados en la organización en

pos de su desarrollo. Siendo así, la evaluación sistemática del desempeño, orientada

hacia su mejora continua, es una herramienta clave para la gestión efectiva del

cambio estratégico organizacional.

Contenido

(qué

cambiar)

estratégico organizacional . Contenido (qué cambiar) Resultados (qué lograr) Proceso (cómo cambiar)

Resultados

(qué

lograr)

Proceso

(cómo

cambiar)

Resultados (qué lograr) Proceso (cómo cambiar) Dimensiones del cambio Dimensiones del desempeño El

Dimensiones

del cambio

Dimensiones

del

desempeño

Dimensiones del cambio Dimensiones del desempeño El esquema anterior ilustra el estrecho vínculo entre el
Dimensiones del cambio Dimensiones del desempeño El esquema anterior ilustra el estrecho vínculo entre el
Dimensiones del cambio Dimensiones del desempeño El esquema anterior ilustra el estrecho vínculo entre el
Dimensiones del cambio Dimensiones del desempeño El esquema anterior ilustra el estrecho vínculo entre el

El esquema anterior ilustra el estrecho vínculo entre el cambio y el desempeño. Ambos

comparten una dimensión (el proceso) referida a cómo cambiar las cosas y a cómo

lograr los objetivos del desempeño (lo primero depende de lo segundo). Por otra parte,

la dimensión esencial del cambio (su contenido) depende en alto grado de la dimensión

esencial del desempeño (los resultados), por lo que si no se cumplen los objetivos de

trabajo a escala individual, grupal y organizacional, el contenido del cambio proyectado

se afectará irremisiblemente. Puede plantearse, por tanto, que la capacidad de cambio

de una organización depende directamente de la efectividad del desempeño de sus

miembros.

Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado, previsto o planeado,

es decir, básicamente identificar una brecha de desempeño o definir que esta no existe.

Supone además, si se trata de cambiar, el análisis y valoración de las causas y efectos de

la situación detectada en dicho proceso comparativo, y también la proyección de las

formas en que la brecha identificada puede ser superada. De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño sean: diagnóstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un impacto directo sobre la actuación individual, y sobre los cambios organizacionales que ella provoca. A continuación se explican brevemente:

- Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué ocurre con el desempeño laboral, es decir, cuáles son los problemas y/o logros que se manifiestan.

- Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo anterior y qué efectos tiene o podría tener, es decir, hacia las causas, características y posible impacto de las situaciones asociadas al desempeño detectadas.

- Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicación de las vías de solución a los problemas de desempeño identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros alcanzados.

A tono con esta concepción, y en estrecho vinculo con la actual y creciente

importancia del cambio como categoría estratégica y como modo de vida de las organizaciones para su desarrollo y competitividad, se propone un enfoque que asocia el proceso de evaluación del desempeño al desarrollo estratégico de las mismas, y al diseño de puestos que lo sustenten, así como al desarrollo de las personas necesarias para materializarlo, entre otros aspectos.

El enfoque en cuestión se basa en el hecho de que la evaluación del desempeño puede

constituir una herramienta clave para gestionar estratégicamente un cambio planeado en la organización. Conociendo las características de su estado actual, la gerencia puede proyectarse estratégicamente hacia el futuro mediante la formulación de una Misión a cumplir y una Visión a alcanzar, la identificación de las Áreas de Resultados Clave necesarias para hacerlo, y dentro de estas, los Objetivos Estratégicos que constituirán las

pautas o cotas medibles precisas para materializar el estado deseado-proyectado. Digamos, por ejemplo, que si una organización tiene como Visión Estratégica para el 2012 “Ser líderes del mercado latinoamericano en los servicios de Investigación Social”, sus objetivos estratégicos estarían asociados a dimensiones o aspectos como cuota de mercado, fidelización de clientes, nuevas tecnologías investigativas, informatización de los procesos, desarrollo de su equipo humano especializado, acceso a canales de comunicación, y otros muchos, que en conjunto podrían proporcionarle el liderazgo deseado-proyectado en el periodo indicado, todo ello relacionado con diferentes factores de gestión en el ámbito interno y del entorno en que se opera. Ahora bien, considerando la esencial significación de las personas en el logro de las metas organizacionales, unánimemente reconocida por los estudiosos de esta área del conocimiento, deben reconocerse entonces dos criterios básicos para evaluar su actuación:

- el cumplimiento de los objetivos individuales para el periodo (resultados), como aporte al logro de los organizacionales, y

- la aplicación de un grupo de variables clave (conocimientos, habilidades, actitudes, motivación y facultades-posibilidades-recursos) al desempeño para garantizar tales resultados (proceso).

El enfoque que abordamos identifica tres pilares clave que sustentan el alcance de la Visión cuando están presentes, pero pueden constituir importantes obstáculos si no lo están en la medida necesaria; ellos son:

- Puestos de trabajo orientados al desarrollo humano y organizacional,

- Personas preparadas, motivadas y facultadas para desempeñarlos, y

- Correspondencia entre el desempeño esperado-deseado de esas personas y el realmente logrado.

Aquí se origina la dinámica del proceso evaluativo que presentamos. En un primer momento, que cumple función diagnóstica, se identifica la brecha entre el desempeño deseado y el real, a partir de la comparación entre los objetivos y los resultados del

periodo en cuestión, y de la manifestación de las 5 variables de actuación antes mencionadas, partiendo del hecho de que en el desempeño no debe dejarse margen a la casualidad o la improvisación, ya que un buen resultado sólo debe ser fruto de un buen proceso; se requiere entonces desarrollo del saber, saber hacer, saber ser, querer hacer y poder hacer, para que las personas tengan éxito en su desempeño y este garantice el de las organizaciones.

En un segundo momento, con función valorativa, se analizan las características y/o manifestaciones de la brecha identificada, cuáles son o pueden ser sus causas, y cuáles son o podrían ser en el futuro sus efectos sobre la organización y sobre el evaluado, regresando si es necesario al primer momento para ampliar información o incluso para reajustar metas, si se requiere, aunque si estas fueron bien trazadas ello no debería suceder. De acuerdo con los resultados de este segundo momento, se manifiesta el tercero, con función desarrolladora, en el cual se trabaja sobre las causas de la situación existente (si esta es desfavorable) para favorecer los cambios precisos a escala individual, grupal y organizacional, o se promueve a todos los niveles su existencia como elemento ejemplarizante y/o como modelo de actuación, si resulta favorable la situación identificada y deseable su divulgación y difusión. También desde este momento puede ser necesario regresar a los anteriores, que son su base, por más información o promoviendo cambios.

Por último, como se trata de un proceso evaluativo continuado y permanente como el propio proceso de cambio estratégico organizacional al que está asociado y sirve de soporte, este enfoque propone un cuarto momento, que resulta diferente pues no es instantáneo sino dinámico; no es más que la continuidad en el tiempo de los tres anteriores, ya en función de las necesidades concretas que van surgiendo, en el cual se cumplen las tres funciones ya mencionadas. Por ejemplo, esto funcionaría para una organización que trabaja por proyectos, en la cual no debe esperarse a la acumulación de problemas hasta el final de un periodo de tiempo dado, sino que cada proyecto puede aprovecharse como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo de las personas que en él trabajen, mediante una evaluación de su desempeño en el mismo, a fin de que al concluirlo hayan ganado nivel como profesionales y la organización pueda beneficiarse de ello en los proyectos siguientes en que intervengan. En otras palabras: cada proyecto

es diferente a otro y constituye un periodo evaluativo, en el cual puede evaluarse el cumplimiento de las metas individuales como aporte a las del equipo y la organización en el contexto de ese proyecto, y la forma en que esto sucedió, es decir, cómo se manifestaron las 5 variables en cada uno de los actores mismos, por lo cual se considera posible cumplir las tres funciones del proceso de evaluación del desempeño por las siguientes vías:

Monitoreando

sistemáticamente

la

situación

cambiante

y

el

desempeño

individual,

Adecuando cada vez que proceda los desempeños reales a los cambios, y

Promoviendo y estimulando la conservación del desempeño que conviene mantener.

En este enfoque, se privilegia el papel del equipo de trabajo en la evaluación del desempeño. No es posible para el jefe de una organización de mucho dinamismo como suelen ser las que trabajan por proyectos, en las condiciones actuales, centralizar en sus manos, ni siquiera en otras como las de un jefe de grupo o equipo, todo el control de lo que cada uno de los miembros de la organización hace como parte de su trabajo, entre otras cosas porque también los jefes suelen estar involucrados en proyectos y ello les ocupa mucho tiempo; además, porque nunca lograrían estar todo el tiempo en todas las partes donde pueden estar actuando los miembros de la organización o del equipo para poder valorar su desarrollo en el proceso y no sólo por los resultados finales (como propone este enfoque); y por último, porque sin dudas es deseable para un jefe que un proceso como la evaluación del desempeño, de tanto impacto sobre la motivación y el sentido de pertenencia de los empleados, pueda estar cada vez más en las propias manos del colectivo de trabajo en el cual cada evaluado actúa, reforzando de esta forma el espíritu de equipo, la responsabilidad individual y la colectiva, y elevando consecuentemente la autoestima de los equipos y de cada uno de sus miembros; entre otras razones también importantes.

Una investigación del autor en varias organizaciones donde se aplicó este modelo, reflejó a partir de los criterios de sus equipos de dirección y sus colectivos laborales, un grupo de características del mismo asociadas a su necesaria utilización como herramienta para gerenciar los procesos de cambio estratégico organizacional. Se presentan a continuación estos resultados, a manera de propuesta para el análisis individual de cada lector.

Lista de características deseables en un sistema de evaluación del desempeño como herramienta para la gestión del cambio estratégico, y las definiciones obtenidas para cada una de ellas.

Estas características dependen de las personas que aplican el sistema, y es a ellas a las que corresponden muchas de las denominaciones de las mismas, o la posibilidad de actuar en el sentido que la característica propone.

- Flexible: capaz de adecuarse a cambios en las circunstancias y a las características y contexto en que actúan los evaluados.

- Personalizado: enfocado a las características individuales y a la actividad laboral específica de cada evaluado, evitando generalizaciones peligrosas y desmotivantes.

- Motivador: capaz de lograr motivación en los evaluados a partir de que pueda ser visto como una oportunidad de progreso en función del cambio.

- Exhaustivo: capaz de abarcar todas las facetas de la actividad del evaluado y llegar al fondo de la situación en cada una de ellas.

- Humano: orientado a trabajar con y desarrollar a las personas, por lo que debe implicar tacto, respeto y sensibilidad en todo el proceso.

- Crítico: capaz de destacar todos los aspectos positivos y negativos de la actividad del evaluado, sin “paños tibios” ni paternalismo, pero sin triunfalismo injustificado.

- Autocrítico: debe propiciar oportunidades para el ejercicio de la autocrítica por parte de evaluador y evaluado, y permitir la educación de todos en ese sentido.

- Participativo: debe posibilitar el aporte de criterios de todos los actores, implicados e interesados internos y externos en la actividad de cada uno de los evaluados, y que los mismos sean considerados en el proceso.

- Colectivo: debe facilitar que el equipo de trabajo participe de manera sistemática, continua, directa y profunda, en la evaluación del desempeño de cada uno de sus miembros, con posibilidad incluso de definir categorías evaluativas y las medidas que de ellas se deriven.

- Objetivo: debe evaluar ante todo resultados y hechos concretos relacionados con los mismos, sin dejar de relacionar el logro de las metas propuestas con las posibilidades reales de lograrlas que ha tenido el evaluado.

- Conciliador: debe permitir la posibilidad de conciliar intereses de evaluados y evaluador, a fin de que el proceso y sus resultados propicien el desarrollo desde posiciones que puedan ser contradictorias, pero no antagónicas.

- Justo: debe establecer un marco de justicia basada en la equidad y no en la igualdad, orientado a que cada cual obtenga lo que se ha ganado, no a que todos obtengan lo mismo.

- Profesional: debe constituir un ejemplo de la aplicación de los principios que lo sustentan, tanto de la ética gerencial y de la actividad de la organización como de la sociedad, y respetar en su concepción y su aplicación, todas las normas y reglas que le son aplicables al proceso evaluativo y los plazos que se establezcan al respecto.

- Desarrollador: debe definir metas claras de cambio a escala individual y dejar claras las responsabilidades en este sentido tanto del evaluado como de sus jefes a cualquier nivel, así como los plazos en que deben alcanzarse y otros elementos asociados a ellas que sean necesarios en cada caso.

- Exigente: debe hacer sentir a cada evaluado que hay rigor en el seguimiento y evaluación de su actividad, y a cada evaluador que los resultados de los evaluados también son su responsabilidad. Por otra parte, debe ser capaz de proponer metas cada vez más altas en los procesos de desarrollo individual y en la calidad con que este se evalúa, y exigir en la medida adecuada su cumplimiento.

- Sistemático: Debe implicar cortes evaluativos periódicos con la mayor frecuencia que permitan las características de la actividad, y/o tantas veces como se requiera para contribuir al desarrollo de los evaluados, sin que existan

“baches” temporales en el proceso de seguimiento o entre cortes. En general, se propone efectuar como mínimo dos cortes evaluativos al año, aunque pueden ser tantos como sea preciso.

- Planificado: Debe responder a la planificación estratégica y anual organizacional y al plan de trabajo colectivo, respetándose las fechas y plazos definidos, a fin de permitir una buena preparación de cada momento del proceso

y evitar dañinas improvisaciones.

- Oportuno: debe propiciar soluciones a problemas de desempeño cuando estos son solubles, evitando un enfoque de “autopsia”; por otra parte, debe ser aprovechado para propiciar oportunidades de mejora cuando aparecen posibilidades de desempeño que posibiliten desarrollo individual.

- Alerta: debe permitir alertar a tiempo a los evaluados y a sus jefes sobre dificultades de desempeño y posibles consecuencias futuras de su falta de solución, a fin de que ambos, como corresponsables de la situación, tomen también a tiempo las medidas oportunas al respecto. También debe propiciar al alerta a todos sobre posibles cambios en las circunstancias y el contexto del desempeño lalboral, a fin de que puedan prepararse para las nuevas condiciones.

- Definitorio: sus resultados deben constituir la base fundamental para los incentivos salariales y no salariales, la ocurrencia posible de cambios en la carrera laboral de los evaluados y de sus jefes, el otorgamiento de estímulos de diversa índole incluyendo determinadas posibilidades excepcionales de superación, y otros hechos significativos en la vida profesional.

- Vinculante: la obtención de una determinada categoría evaluativa, en el periodo que corresponda, debe ser seguida de uno o más hechos concretos en sentido favorable o desfavorable, en cuanto a carrera, beneficios, jerarquía, condiciones

u otros factores similares para el evaluado; de igual modo, debe impactar en uno

de los dos sentidos en la carrera de un jefe la valoración general de las categorías

obtenidas por el conjunto de sus subordinados (o por uno o algunos de ellos en determinados casos) en un proceso evaluativo que reúna las características de calidad necesarias, dado que al jefe se le paga por los resultados de sus subordinados.

- Integralidad-especialización: debe propiciar el desarrollo de ambas dimensiones (la integralidad y la especialización) en el desempeño, a fin de que cada evaluado pueda tener la posibilidad, la oportunidad y el deber de

desarrollarse profundamente en un determinado campo o área de desempeño, y simultáneamente obtenga o desarrolle las competencias básicas para una actuación decorosa en otras que aporten al trabajo del equipo, en las cuales pueda intervenir eventual o sistemáticamente aún sin ser el principal especialista en ellas; o en otro caso, para que de ser necesario pueda asumir integralmente el desarrollo de un determinado proyecto gracias a poseer todas las competencias que se precisan para el mismo.

Comentarios generales a la lista presentada:

Puede apreciarse, en general, un enfoque totalmente renovador en los criterios de los grupos que aportaron esta información sobre lo que debería ser un sistema de evaluación del desempeño. Nótense, por ejemplo, planteamientos de enfoque humanista (flexible, personalizado, motivador, humano, conciliador, justo), orientados al desarrollo (desarrollador, crítico, autocrítico, exhaustivo, profesional, exigente, oportuno, alertador, integralidad-especialización), participativos (colectivo), y tendentes a la relación desempeño-recompensas (objetivo, justo, personalizado, definitorio, vinculante, integralidad- especialización), todos los cuales reflejan tendencias asociadas a los nuevos papeles que en la moderna Gestión de Personas tiene el proceso de evaluación del desempeño; lo cual refuerza el criterio planteado por Estrada (2006) de que debería concebirse la misma como una herramienta para la gestión estratégica del cambio en las organizaciones. Por otra parte, se aprecia también una elevada coincidencia entre las demandas de los evaluados al posible nuevo sistema evaluativo, y sus propias insatisfacciones con el que administrativamente se les aplicaba en el momento de la investigación que sirvió de base a este trabajo, por ejemplo en temas asociados a la relación desempeño-recompensas, la objetividad relacionada con la carencia de información, la diversidad de la participación en el proceso, el desarrollo que debería propiciar la evaluación, y otros aspectos de similar importancia.

Véase a continuación el modelo propuesto para la evaluación del desempeño como herramienta para la gerencia organizacional, con énfasis en los procesos de cambio estratégico:

Propuesta de proceso modelo de evaluación del desempeño

1. - Identificación colectiva negociada de los objetivos de trabajo a cumplir en el

periodo por cada empleado. Puntos de partida:

- Cumplimiento de las metas del periodo anterior.

- Nuevas necesidades y requerimientos de desempeño para el siguiente periodo.

De aquí salen los llamados Objetivos de Impacto Externo, o sea, aquellos orientados al trabajo directo con los clientes.

2. - Definición colectiva negociada del comportamiento deseado en cada empleado

en cada una de las siguientes variables clave, asociadas al desempeño requerido

para el cumplimiento de los objetivos trazados en el paso anterior:

- Saber (conocimientos generales y específicos necesarios para desarrollar las tareas).

- Saber hacer (habilidades y destrezas necesarias para aplicar conocimientos teóricos a situaciones concretas en el desarrollo de las tareas).

- Saber ser (actitudes, vistas como tendencias generales de comportamiento individual que inciden sobre el desempeño en el desarrollo de las tareas; por ejemplo, la cooperación, la proactividad, el entusiasmo, la capacidad de armonizar con el entorno laboral).

- Querer hacer (motivaciones individuales, vistas como el deseo de hacer las cosas precisas y la relación entre estas y la satisfacción de las necesidades de diverso orden del evaluado. Por ejemplo: estar motivado por el desarrollo de proyectos de investigación, dado que estos no sólo permiten la obtención de un salario, sino que además contribuyen a la realización y el crecimiento profesional, uno específico de ellos puede ser la oportunidad de desarrollar la Tesis de Maestría, intervenir en ellos puede propiciar nuevas relaciones, etc,

etc

).

- Poder hacer (facultades otorgadas, recursos, independencia operativa, condiciones existentes, etc.; no depende sólo del evaluado sino también de la gerencia, lo cual debe considerarse en el proceso).

Punto de partida:

- Diagnóstico inicial de la situación actual de cada miembro del grupo en cada unas de las 5 variables, a través de un proceso de análisis colectivo que incluya información de 360 grados.

De aquí salen los llamados Objetivos de Desarrollo Individual, es decir, los asociados a la preparación, disposición y posibilidades reales de los evaluados para desarrollar las tareas necesarias para el logro de los Objetivos de Impacto Externo.

3. - Definición colectiva negociada de las acciones para el desarrollo de la

colectividad laboral, que deberá ejecutar cada empleado.

Entiéndase por esto la práctica de buenas relaciones humanas con el resto de los compañeros de trabajo, la participación y aporte individual en actividades colectivas de socialización, la participación en eventos de diversa índole como parte y en representación del colectivo, el cumplimiento de parámetros disciplinarios colectivos y de normas éticas, etc.

Puntos de partida:

- Información de 360 grados previa sobre la situación anterior. Énfasis en las estructuras gremiales o sociales, las asociaciones profesionales, los colectivos laborales del resto de las áreas, etc.

- Información de 360 grados previa sobre las nuevas demandas para el siguiente periodo (ÍDEM).

De aquí salen los Objetivos de Desarrollo Colectivo, que son los orientados al logro del clima y las relaciones que facilitan el compromiso de todos los empleados con su pertenencia real a la organizaci y con el logro de todos los demás resultados.

4. - Definición y aprobación colectiva negociada del Proyecto de Desempeño

Individual de cada miembro del grupo para el periodo, que incluya:

- Objetivos de impacto externo.

- Objetivos de desarrollo individual.

- Objetivos de desarrollo colectivo.

Este Proyecto de Desempeño Individual se materializará a través de la lógica siguiente:

Estado Actual-----Brecha----Estado Deseado-Proyectado

ACCIONES

Este Proyecto constituye el Estado Deseado-Proyectado para el siguiente periodo.

5. - Aplicación de la lógica anterior al iniciar cada proyecto o cada periodo de corte evaluativo, en función de sus metas específicas, los intereses del cliente si se trata de un proyecto, las características del trabajo, las nuevas demandas y metas, etc.

Aquí se planea el trabajo para cada periodo o proyecto, y sobre todo se definen los resultados deseados-esperados, se diagnostica la situación actual y se identifican y proyectan las acciones precisas para alcanzarlos mediante la solución de la brecha existente. Incluye además el seguimiento evaluativo durante el periodo o proyecto, según las características de este (no todos llevan necesariamente el mismo nivel de seguimiento). Si se trata de proyectos, las 5 variables de comportamiento arriba propuestas deben estar presentes, cada una en la medida en que las características del proyecto la requiera.

Puede ocurrir, por ejemplo, que un evaluado deba desarrollar en el periodo dos o más proyectos similares para clientes diferentes. Así, los resultados alcanzados en un proyecto darían pie a una evaluación, y esta sería la pauta a seguir para el desarrollo del evaluado en función de su mejora para los próximos proyectos, lo cual permitiría por aproximaciones sucesivas su acercamiento a la excelencia en el desempeño, sin

necesidad de esperar al final del periodo y a una acumulación de dificultades o de resultados no correspondientes con los deseados-proyectados.

De aquí se desprende la necesidad del siguiente paso a desarrollar en cada periodo o proyecto:

6. - Comparación plan-real, análisis y valoración de los resultados. Para ello, se propone un ejemplo gráfico:

PROYECTO

O

CUMPLIDOS

PARCIALMENTE

INCUMPLIDOS

PERIODO X.

CUMPLIDOS

Objetivos

de

     

impacto externo:

-

Objetivos

de

     

desarrollo

individual:

-

Objetivos

de

     

desarrollo

colectivo:

-

7.

- Proyección colectiva de las actividades de mejora derivadas de los análisis, al

concluir cada proyecto o cada periodo de desempeño.

8. - Ejecución de cortes periódicos colectivos para evaluar la situación grupal e

individual del desempeño en el proyecto o el periodo de corte (trimestral- semestral). Esto incluye:

- Valoración de aspectos positivos individuales y colectivos.

- Valoración de aspectos a superar, individuales y colectivos.

- Proyección de acciones individuales de mejora del rendimiento.

- Proyección de acciones de mejora colectiva del rendimiento, a partir de la frecuencia de presentación de las dificultades individuales. O sea, los problemas que ocurren en varias personas demandan una acción correctiva común y soluciones generadas en equipo.

Este enfoque propone una lógica general de gestión del desempeño a partir de su evaluación sistemática, y puede ser útil y funcionar en cualquier tipo de organización; el énfasis que se ha hecho en las que trabajan por proyectos obedece a las dudas que al respecto le son planteadas al autor en su ejercicio docente y consultivo. Engrana sistémicamente con la Gestión Estratégica de las Carreras Profesionales, para la cual constituye, junto a la Capacitación y Desarrollo, una herramienta básica, y debe servir de soporte a los procesos de cambio requeridos en las organizaciones para la mejora continua de su efectividad y resultados. No es, ni debe ser vista, como una camisa de fuerza; más bien, el autor considera que puede servir de base para que cada organización lo aplique en función de sus propias condiciones y posibilidades, pero procurando respetar los conceptos básicos que lo sustentan.