FACULDADE DE TECNOLOGIA INTERNACIONAL

IZABEL CRISTINA DE MOURA SAMPAIO

ATIVIDADE AVALIATIVA DO CURSO DE MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E GESTÃO DE TALENTOS E MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIA

LORENA 2009

INTRODUÇÃO O contexto atual é resultado da aceleração das várias mudanças que vivenciamos em todas as áreas de nossa vida. E acompanhar a evolução dos fatos se torna uma tarefa difícil, já que o todo continua em mutação e com velocidade sempre maior. formação. A história vive um momento de transição que exige quase um despir-se dos paradigmas assumidos, para adequar-se aos novos que ainda estão em processo de construção. Essa realidade gera um quadro conflitivo e contraditório causando resistência, confusão e insegurança, pois rejeita o mecanicismo e nos incita a reconstruir nossos conceitos com relação à humanização. A área administrativa também sofre as influências das inovações e já é possível conceber o trabalho em sua dimensão social e psicológica inversamente ao que era concebido, ou seja, trocar capacidade por dinheiro. O trabalho na dimensão social é visto como um instrumento de afirmação e ajustamento, e na dimensão psicológica é visto como um instrumento que permite desenvolver o potencial e a realização pessoal1. Neste novo cenário o foco, com relação ao diferencial competitivo, muda para a valorização do colaborador visando sua capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, ou seja, o ser humano é o ativo mais importante da empresa. Apostar nas pessoas é o meio de se manter nos negócios, por isso é preciso que a empresa permita autonomia de pensamento e de criatividade provocando o funcionário a desenvolver todo o seu potencial para que esse se revele em talento. As novas maneiras de conceber o contexto organizacional gerou a necessidade de considerar novos recursos para desenvolver e gerar satisfação do potencial humano como: gestão de competência, gestão de talentos e empregabilidade. E o profissional, por sua vez, percebe que deve estar Isso é resultado de uma globalização ainda em processo de

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Livro: Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma.

antenado as inovações para se manter atualizado e corresponder às expectativas da empresa.

Remuneração Estratégica e Desenvolvimento de Carreira e Gestão de Talentos e Mapeamento de Competência
A necessidade de se implantar uma gestão baseada em competências surge com a competitividade de um mercado globalizado, com a busca de melhores resultados e de um diferencial para promover e manter o sucesso. Neste novo cenário o grande desafio é identificar o que poderá ajudar a empresa a atingir os resultados almejados e a oferecer ao seu cliente um produto que faça a diferença. Diante deste desafio a empresa percebe que precisa investir em potenciais humanos, pois só assim terá equipes mais criativas e comprometidas com a organização. A implantação da Gestão de Competências é um processo que precisa envolver todos os setores da empresa partindo da direção e ir perpassando todos os colaboradores, deve ser um processo participativo onde todos devem colaborar. Se uma empresa ainda não possui nenhum tipo de preocupação com seus colaboradores é necessário sensibilizá-la, pois certamente desconhece a importância da formação de um capital intelectual como fator diferencial. Para essa conscientização deve se interagir com todos os setores da empresa falando de uma forma que eles entendam a mensagem. Explicar o que é competência, qual a vantagem de valorizá-la, o que poderá ser conquistado com sua implantação. É um trabalho árduo, mas necessário, pois sem essa ferramenta dificilmente a empresa conseguirá sobreviver no mercado atual. Para explanação do tema use de vários recursos audiovisuais argumentando sobre as possibilidades de melhoramento do desempenho dos colaboradores; das necessidades de identificar quais treinamentos são imprescindíveis para o desenvolvimento e aprimoramento do colaborador, da equipe e consequentemente da organização; por em acordo os objetivos e metas da organização e da equipe; minimizar a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas; analisar o perfil e desenvolvimento do colaborador fornecendo suporte para potencializar seus

resultados procurando manter a motivação e o compromisso melhorando os relacionamentos no ambiente organizacional. Maria Rita Gramigna em seu artigo: Gestão por competências – Uma opção para tornar as empresas mais competitivas, descreve de forma minuciosa as vantagens do modelo de gestão por competências como:  A possibilidade de definir profissionais que favorecerão a produtividade.  O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias aos diversos postos de trabalho.  A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno garantido para a organização.  O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e passiveis de observação direta.  O aumento da produtividade e a maximização de resultados.  A conscientização das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organização quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas.  Quando a gerência por competências se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamentos e desenvolvimento que nada têm a ver com as necessidades da organização. Outro dado que pode favorecer na hora de conscientizar a empresa dos benefícios da Gestão de Competência é enfatizar como ela auxilia no processo de remuneração estratégica. A empresa precisa perceber que, neste novo cenário de mercado cada vez mais competitivo, é necessário valorizar o conhecimento humano, ou seja, o colaborador é seu maior bem e sua satisfação é fundamental para que a organização alcance eficiência e eficácia no novo cenário mundial. A Remuneração Estratégica é uma forma de motivação, pois foca o indivíduo e não o cargo provocando no colaborador um sentimento de valorização pelo que realiza dentro da organização. Quando a empresa olha para seu colaborador como “ser único” e passa a incentivar sua criatividade e aprendizagem e o faz se sentir valorizado dentro da organização ganha muito mais, pois este se sentirá motivado a

vencer todos os desafios para cumprir metas e alcançar resultados. E a Remuneração Estratégica é considerada um forte incentivo para promover maior competitividade obtendo-se mais qualidade e produtividade nos processos. Chiavenato (1999 apud CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2008), enfoca que a recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição ou reconhecimento do seu desempenho na organização. A Remuneração estratégica é entendida como um conjunto de várias formas distintas de remuneração visando à satisfação e motivação do colaborador é também um fator decisivo no grau de comprometimento do mesmo com os objetivos da empresa. Ela faz com que o colaborador busque executar suas atividades com maior grau de qualidade e por conseqüência buscar um aprendizado contínuo, pois percebe que além do conhecimento técnico deve desenvolver habilidades e competências que o torne mais qualificado e generalista. Sabe-se que com a Remuneração estratégica os resultados são positivos, pois incentiva o colaborador a se comprometer com os objetivos e metas da empresa aumentando sua competitividade e alavancando sua lucratividade. Mas para que se alcance os resultados esperados é necessário fazer uma análise de alguns pontos antes de fazer a implantação adequada à realidade da organização. Esses pontos são2:  Cultura da empresa, em relação à aceitação e disposição para correr riscos,  Filosofia de gestão da empresa nas áreas de negócios e de recursos humanos,  Situação econômico-financeira,  Estágio de desenvolvimento ou idade organizacional da empresa,  Perfil dos principais executivos, A Remuneração Estratégica visa não só o colaborador, mas também os objetivos da empresa com relação ao futuro. Um sistema de remuneração estratégica é composto, segundo WOOD Jr. (2004 apud DANKER 2008, p. 4) por:
 Alternativas
2

criativas, incluindo prêmios, gratificações, etc;

Artigo: A Remuneração Estratégica como um Diferencial Competitivo nas Organizações.

 Participação

acionária, atendendo objetivos de lucratividade da empresa; funcional, determinada pela função e ajustada ao mercado; por habilidade, determinada pela formação e capacitação dos variável, atendendo metas de desempenho do indivíduo, da

 Remuneração  Remuneração

funcionários;
 Remuneração

equipe ou da organização;
 Salário

indireto, compreendendo benefícios e outras vantagens.

Segundo DANKER (2008, p. 9) implantar um sistema de Remuneração Estratégica não é tarefa simples e os principais passos que devem ser observados são:

Primeiro é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerandose o ambiente interno e o posicionamento estratégico; Segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de remuneração e saber quando e como aplicá-las. Terceiro, é necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados, e; Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários.

Segundo GRAMIGNA (2007)3 a gestão por competências é um programa que se instala através de blocos de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou passo a passo. O primeiro bloco se refere à sensibilização. A sensibilização das pessoaschave da administração e dos postos de trabalho no comprometimento e envolvimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo. A sensibilização ocorre de formas variadas:

Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa

3

Artigo: Gestão por Competências – Metodologia de implantação.

Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente. Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.

Convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema. Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para divulgar de matérias e artigos publicados na mídia. Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e de estudo na Internet. Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como portavozes da área de recursos humanos (gestão de pessoas).

O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado facilita a venda da idéia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido no ambiente empresarial, passa a merecer a atenção do grupo gestor. Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovação da diretoria e das pessoas relacionadas com a chefia e liderança, passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta de dados. Algumas ações são fundamentais neste momento:

Certificar-se das diretrizes e ou reuniões de realinhamento.

missões setoriais e verificar se estão

compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, promover seminários

Verificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas atividades descritas de forma objetiva. Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos, reações, fatores restritivos. Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.

Negociar responsabilidades, participação direta facilitador do processo.

e apoio da direção,

clareando o papel da área de recursos humanos (gestão de pessoas), como

O segundo bloco se refere à definição de perfil. Esse passo consiste em definir as competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis. Definidos os perfis de competências é necessário atribuir pesos, de acordo com as exigências de cada unidade de negócios. Este momento exige alto comprometimento e participação de profissionais internos, aqueles que detêm informações sobre a empresa. No caso do trabalho ser conduzido por consultoria externa, sua atuação resume-se a facilitar o processo através da disponibilização de metodologia específica, instrumentalizar a equipe e evitar direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e não o da consultoria. O terceiro bloco se refere à Avaliação de Potencial e Formação do Banco de Talentos. Neste bloco, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais, os quais resultam no BIT – Banco de Identificação de Talentos. O Banco de Talentos permite:

Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas. Informar o “gap” (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquele momento). Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em considerável redução de custos. Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record. Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão, aconselhamento, remanejamentos. Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.

• •

O quarto bloco se refere à Montagem do Plano Individual de Capacitação por Competências e Ações de Desenvolvimento. A filosofia do modelo de competências

tem como âncora a crença no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Os dados obtidos na base de informações permitem a distribuição das pessoas em quatro grupos distintos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado, alto potencial e desempenho abaixo do esperado, potencial abaixo do esperado e bom desempenho, baixo potencial e mau desempenho. A gestão por competências e a gestão de talentos são atualmente requisitos importantíssimos para as organizações, são consideradas como fator diferencial na competitividade. De acordo com Peter Drucker4, considerado o pai da administração moderna, estamos no início da “Era dos Talentos”. Força física, dinheiro, tecnologia e informação já ficaram obsoletas como fator decisivo para o sucesso de qualquer empreendimento. Até mesmo o controle de qualidade e a atenção ao cliente já são considerados requisitos “normais” para as empresas. O maior diferencial competitivo atualmente (e nos próximos anos) é o talento humano e sua capacidade de inovar! A gestão de talentos foca a humanidade do colaborador procurando criar um ambiente organizacional que lhe permita desenvolver sua inteireza. As empresas reconhecem que no presente cenário o grande diferencial é possuir conhecimento e saber trabalhar o humano. Dentro do assunto em questão percebemos que para melhorar os aspectos relacionados à nossa empregabilidade temos que estar aprendendo e reaprendendo, ou seja, devemos estar buscando um desenvolvimento contínuo do nosso conhecimento e habilidades. Através das pesquisas para detectar as novidades do mercado notamos que o novo diferencial competitivo das empresas é o capital humano e que para manter nossa empregabilidade devemos estar atentas aos seguintes fatores: adaptação as mudanças, perfil adequado às funções em que atuamos, rede de relacionamentos, educação continuada.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

4

Artigo: A Era dos Talentos.

Diante do tema discutido percebe-se que o mecanicismo perde campo para a humanização dentro das organizações e as empresas passam a se preocupar com ferramentas que possam auxiliar na mensuração de competências e talentos. E o colaborador passa a ser visto como o diferencial competitivo e por isso não basta mais possuir somente competências técnicas é necessário ser um multi-especialista. Hoje no ambiente organizacional não há mais lugar para os “achismos” tudo tem que ser medido com o máximo de exatidão, pois a competitividade é acirrada e qualquer deslize pode comprometer o sucesso da organização. A empresa consciente de que o suporte de sua existência é o colaborador verifica que quando este está satisfeito cria-se uma relação de doação, prazer e comprometimento gerando maior eficiência e eficácia na produtividade. Outro dado importante observado pela organização além da valorização das relações humanas é que o reconhecimento é um forte fator de motivação para o colaborador. As empresas que ainda não implantaram a Gestão de Competência, a Gestão de Talentos, a Remuneração Estratégica não estão dando atenção ao novo cenário econômico e correm grande risco de não conseguirem vantagem competitiva ou até mesmo não acompanharem as exigências de mercado.

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA MOURA, Paulo C. Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma. 2ª ed. Rio de Janeiro: Manual de Consultoria, 1994. SITES CONSULTADOS RUFINO, Jovana; SILVA, Roberto Pereira da MSc. Análise da viabilidade de implantação de uma gestão baseada nas competências: um estudo sobre este novo modelo de gerenciamento de pessoas. Disponível em: http://www.puccamp.br/centros/cea/sites/revista/conteudo/pdf/vol13_n1_analise_viab ilidade.pdf. Acesso em 02/07/09. GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por Competências: Uma Opção para Tornar as Empresas Mais Competitivas. Disponível em:

www.rhplus.com.br/.../gestao...competencias/gestporcompet.doc. Acesso em 02/07/09. FERNÁNDEZ, Aurora Cristina Ramis; CÔGO, Janayna Coutinho; MARTINS, Suelem Rosana. A relação entre a remuneração estratégica e a retenção dos talentos na organização. Disponível em: http://www.webartigos.com/articles/19868/1/arelacao-entre-a-remuneracao-estrategica-e-a-retencao-dos-talentos-naorganizacao/pagina1.html. Acesso em 02/07/09. VELLOSO, Carine Cimarelli et al. A remuneração estratégica como um diferencial competitivo nas organizações. Disponível em: http://www.admpg.com.br/2008/cadastro/artigos/temp/44.pdf. Acesso em 13/07/09. LOPES, Manuel C. Domingues. Remuneração por habilidades e competências: “Uma abordagem estratégica na atração, retenção e gestão de talentos” Disponível em: http://www.janelanaweb.com/digitais/lopes2.html. Acesso em 13/07/09. DANKER, Carlos Roberto. Remuneração Estratégica. Disponível em: http://www.scribd.com/doc/8161593/Danker-Paper-Remuneracao-Estrategica? autodown=doc. Acesso em 13/07/09. PRESS, Mauro. A Era dos Talentos. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/x41.htm. Acesso em 18/07/09.
GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por Competências – Metodologia de implantação. Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/

Gestao_por_competencias_metodologia_de_implantacao.htm. Acesso em 18/07/09.

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