You are on page 1of 24

Universitatea Spiru Haret Facultatea de Management Braşov Specializarea Management Forma de învăŃământ: FR, ID An universitar 2008-2009 Anul II, Sem

. I

Disciplina: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii Titular curs: Prof. Univ. Dr. Roxana Ştefănescu

Introducere

În Europa, în ultimele decenii a fost dominantă economia centralizatplanificată în care statul deŃinea controlul în principalele sectoare economice. În perioada de tranziŃie a apărut necesitatea dezvoltării sectorului privat, creânduse condiŃii pentru ca un numar cât mai mare de persoane să aiba firme proprii care să se dezvolte şi să asigure noi locuri de muncă. Necesitatea dezvoltării unui sector privat solid a decurs în această perioadă şi din regresul întreprinderilor de stat. Pentru sprijinirea acestor firme, Uniunea Europeană şi Banca Mondială au introdus un număr de măsuri pentru crearea unui mediu de reglementare permisiv, favorabil atât din punct de vedere legislativ, cât şi din punct de vedere fiscal, pentru dezvoltarea şi susŃinerea IMM. ExperienŃa Uniunii Europene demonstrează că sectorul IMM poate avea o contribuŃie substanŃială la realizarea produsului intern brut, la crearea de noi locuri de muncă şi la stimularea exporturilor. IMM au abilitatea de a răspunde în mod flexibil pe pieŃe puternic competitive şi să se adapteze rapid la schimbările structurale şi ciclice ale economiei globale. Guvernul României apreciază importanŃa sectorului IMM pentru dezvoltarea economiei moderne şi dinamice. Capitolul 1 Definirea IMM 1.1. Elemente generale privitoare la IMM La început considerate ca nişte întreprinderi mari care funcŃionează pe aceleaşi principii de organizare – în forme mai mici – pe parcursul anilor IMM au reuşit să se dezvolte competitiv, adaptându-se sistemelor de producŃie şi sociale şi caracterizându-se prin trăsături proprii care le-au diferenŃiat de întreprinderile mari.

1

-

Fata de intreprinderile mari IMM au urmatoarele avantaje: grad mare de flexibilitate, putându-se adapta uşor la cerinŃele pieŃei capacitate mare de inovare in condiŃii de concurenŃă creatoare de noi locuri de munca o buna gestionare a resurselor umane structuri organizatorice simple si suple un sistem de informare direct si rapid control eficient contribuie la dezvoltarea diferitelor zone nationale. Totodata semnalăm şi următoarele dezavantaje: dispun de capital redus, ceea ce la face vulnerabile la şocurile economice grad mare de dependenŃă faŃă de un grup de clienŃi (exemplu: subfurnizori) lipsa unor sisteme de distribuŃie funcŃionale şi a accesului la servicii de marketing performante şi accesibile acces scazut la tehnologii noi lipsa unor cunoştinŃe manageriale si economice suficiente.

Legea 346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării IMM defineşte întreprinderile mici şi mijlocii ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiŃii : au un număr mediu anual de salariaŃi mai mic de 250 realizează o cifră de afaceri anuală până la 8 milioane euro sau au un rezultat anual al bilanŃului contabil,care nu depăşeşte echivalentul în lei a 5 milioane euro respectă criteriul de independenŃă (nu sunt deŃinute în proporŃie de peste 25% din capitalul social sau din dreptul de vot de către una sau mai multe întreprinderi împreună care nu fac parte din întreprinderile mici şi mijlocii ). HG nr.1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentală pentru susŃinerea dezvoltării IMM în perioada 2004-2008 face o analiză comparativă a IMM din Romînia cu a celor din statele membre şi candidate la UE. Comparând definiŃia IMM adoptată în România cu cea recomandată în UE, constatăm că din punct de vedere al numărului de angajaŃi sunt identice.In ce priveşte cifra de afaceri, nivelul maxim al acesteia în România este de 8 milioane EURO comparativ cu UE unde cifra de afaceri este 7 milioane EURO pentru întreprinderile mici şi 40 milioane EURO pentru cele mijlocii. In România nu există restricŃii privind capitalul maxim deŃinut de IMM însă în UE restricŃia este de 5 milioane EURO pentru întreprinderile mici şi 27 milioane EURO pentru întreprinderile mijlocii. InfiinŃarea şi dezvoltarea IMM în România a cunoscut o creştere relativ accentuată în anii 1990 – 1995, datorită existenŃei unor cereri nesatisfăcute, a necesităŃii dezvoltării proprietăŃii private şi a facilităŃilor fiscale din această etapă. In perioada 1996 – 2000 a avut loc o stagnare a numărului IMM datorită situaŃiei economice nefavorabile şi a îngreunării fiscalităŃii. Şi perioada anterioara a fost pentru IMM o perioada dificilă referindu-ne la problemele economice si sociale cu care s-au confruntat. Supravietuirea lor

2

I.dobânzile mari la capitalul împrumutat .sistem de învăŃământ cu un nivel ridicat.ritmul greoi al privatizării . în Polonia 93 de IMM / 1000 locuitori.deprecierea leului în raport cu principalele valute straine ..dificultăŃile ce rezultă din domeniul legislativ şi instituŃional şi corupŃia.taxele şi impozitele mari în raport cu volumul activităŃii firmelor. In prezent în Uniunea Europeană functionează circa 54 de IMM la 1000 de locuitori. circa 64% din totalul celor care lucrează în sectorul privat.ridică probleme in perioadele de recesiune economică când numarul de clienŃi. reducerea cererii interne de produse şi servicii. Aceste probleme conduc la consecinŃe economice si sociale nefavorabile.comprimarea pieŃelor interne . Problemele cu care se confruntă în aceasta etapă IMM sunt: .concurenŃa produselor străine . inclusiv pentru IMM .B. ConsecinŃele economice constau în diminuarea investiŃiilor în domeniul privat. sectorul IMM din România reprezintă 70% din P.disponibilitatea pentru efort a întreprinzătorilor şi alocarea de mult timp activităŃilor firmei .absenŃa resurselor proprii . diminuarea veniturilor la bugetul statului. In acestă etapă sunt necesare o serie de măsuri pentru alinierea întreprinderilor mici şi mijlocii la condiŃiile Uniunii Europene. Dintre acestea semnificative sunt: .I. .inflaŃia .B. în Ungaria 96. reducerea cifrei de afaceri sau chiar falimentarea firmelor. segmentele şi cota de piaŃă sunt deficitare.. la stimularea concurenŃei şi a inovativităŃii.nivelul ridicat de instruire generală şi profesională a populatiei . ceea ce reprezintă un număr mic în raport cu populaŃia Ńării.programele de asistenŃă ale Uniunii Europene. la producerea în mod eficient a bunurilor/ serviciilor. scăderea puterii de cumpărare a populaŃiei şi privarea consumatorilor de produse “ made in Romania” mai accesibile şi de multe ori mai bune.condiŃii favorabile pentru turism şi agricultură – active neutilizate (spaŃii şi echipamente ale societăŃilor comerciale) . climat social tensionat. Aceste oportunităŃi dacă sunt fructificate contribuie la creşterea P. 3 .existenŃa unor importante resurse naturale . iar în România 22 de IMM la 1000 de locuitori. Din datele prezentate de Ministerul FinanŃelor. Principalele consecinŃe de ordin social sunt cresterea numarului de şomeri. Problemele cu care se confuntă IMM şi implicit consecinŃele lor pot fi înlăturate deoarece în România exista o serie de oportunităŃi pentru dezvoltarea IMM. la crearea unor noi locuri de muncă. iar numarul angajaŃilor.

specifice care ajută IMM să reziste la concurenŃă cu întreprinderile mari sunt caracteristicile lor de natură strategică şi managerială. 1. transporturi şi servicii. frecvent utilizate. După potenŃialul de obŃinere a profitului firmele pot fi clasificate în firme -.Tehnică.Dintre aceste IMM în Romania 52% sunt profitabile în timp ce 31% înregistreaza pierderi. O alta caracteristică o reprezintă procesul decizional simplu şi rapid care este un mare avantaj în comparaŃie cu birocratismul. care este asigurată de întreprinzători. . marginale.activitatea care se desfăşoară pe plan local chiar daca piaŃa nu este locală . turism. Elemente definitorii de ordin cantitativ şi calitativ Elementele cantitative.1 care nu tind spre dezvoltare şi îşi canalizează eforturile pentru menŃinerea lor datorită potenŃialului redus de obŃinere a profitului. În IMM există în general o specializare redusă a muncii(muncitori polivalenŃi). comerŃ. Tipologia IMM Pentru a avea o viziune de ansamblu este necesar să cunoaştem şi clasificarea IMM. exemplu fiind micile ateliere meşteşugăreşti şi Raşcă L. construcŃiilor.. Aceste caracteristici se referă la centralizarea şi personalizarea conducerii.mici. care sunt si manageri nu simpli actionari. O altă caracteristică este recurgerea la segmentarea pieŃei şi adaptarea la cerinŃele şi nişele de piaŃa care trebuie deservite. agriculturii. sunt cifra de afaceri(dimensiunea activităŃii). prin care trebuie să întelegem unul sau un numar mic de proprietari ale caror aptitudini proprii. După ramurile de sunt activitate firme care activează în domeniul industriei. deosebite.-capitalul şi posesiunea aparŃin unuia.2. Ed. care este hotărâtoare în cazul necesităŃii unor schimbări neprevăzute datorită calificării personalului. Alte trăsături calitative. Departamentul de dezvoltare economică a SUA a făcut o delimitare calitativă a întreprinderilor mici si mijlocii referindu-se la: .1998 1 4 .. proprietari.3. 1. Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii. Acest proces decizional poate reprezenta însă şi un pericol întrucât succesul firmei este bazat în exclusivitate pe talentul şi competenŃa proprietarului. sau unui mic număr de proprietari . statice.firma este în general mică în comparaŃie cu ceilalŃi concurenŃi din ramură. Bucureşti.Un ghid pentru întreprinzători … şi nu numai. determină direct succesul firmei şi supravieŃuirea alături de marile companii. activele totale(potenŃialul de producŃie) şi numărul de personal.-conducere. de diferenŃiere a IMM de întreprinderile mari.

Spre deosebire de acestea sunt IMM dinamice (intreprenoriale) care urmăresc dezvoltarea şi obŃinerea profitului şi au un grad înalt de inovare şi creativitate în ceea ce priveşte produsele. societăŃi cooperatiste.globalizarea comerŃului. asociaŃiile familiale şi persoanele fizice independente autorizate. . vizează firma sau întreprinzătorul.-firmele mici statice si nemarginale. cota de piaŃă . etc. persoane fizice care desfăşoară activităŃi independente şi asociaŃii familiale.resursele utilizate in sistemul informational.Factori care vizează succesul sau insuccesul IMM Factorii care pot genera succesul sau insuccesul IMM. . încluzându-se societăŃile cooperatiste.schimbările în materii prime. exemplu find firme de arhitecŃi. care obŃin totuşi rezultate bune.4.schimbările în oferta forŃei de muncă. . consultanŃă.producerea inovaŃiei tehnologice. segmentele de clienŃi.sursele de capital 5 . . Factorii care vizeaza întreprinzătorul sunt: -abilităŃile manageriale ale întreprinzătorului -abilităŃile operationale in sfera producŃiei.ritmul de creştere a firmei. avocaŃi. de activitatea de planificare si control. la orice formă juridică de organizare a unei activităŃi economice în scopul obŃinerii unui profit.2004 s-a lărgit sfera noŃiunii de întreprindere. tehnologiile şi strategiile. Activitatea firmei este influenŃată de . . dimensiunea ei .opŃiunile strategice ale întreprinzatorului . Apoi el trebuie sa sesizeze oportunităŃile şi să cunoască piaŃa. procesele de producŃie si de distribuŃie .Cei care vizeaza firma sunt : .modificările in cererea pieŃei. serviciile.numarul de clienŃi.tipurile de produse sau servicii realizate. in special managerial si . în ceea ce priveşte valoarea nou creată şi importanŃa produselor sau serviciilor realizate.existenŃa unor firme concurente . Măiestria întreprinzătorilor constă în a alege cadrul general.08. .resursele financiare . În final. 1.vârsta firmei.evoluŃia ramurii economice implicate. o ultimă clasificare a firmelor după forma juridică de organizare constă în societăŃi comerciale. economic. desfacerii şi marketingului -abilitatile strategice de antrenare a personalului. Prin legea 346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării IMM modificată şi completată prin OG 94/21.resursele de personal. SupravieŃuirea firmei depinde de: . social. tehnologic si politic in care să-şi desfăşoare activitatea. contabilitate.

6 . Care sunt principalele probleme cu care se confrunta in prezent IMM in Romania? 4. IndependenŃa se manifestă prin libertatea decizională întreprinzătorului. funcŃional. Abordarea functională priveşte rolul spiritului antreprenorial în economie şi are două funcŃii . profesională şi socială.Care sunt principalele avantaje si dezavantaje ale IMM fata de intreprinderile mari? 2. Abordarea psihosocială caracterizează trăsăturile definitorii ale anumitor întreprinzători. Care sunt conditiile ce definesc un IMM conform legii 346/2004 ? 3.1 Spiritul intreprenorial Spiritul intreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte. Precizati cateva elemente definitorii ale IMM de ordin calitativ si cantitativ. Care sunt principalele tipuri de IMM ? 7. care reuşesc să creeze o atmosferă de lucru propice în firmă şi să ia măsuri de stimulare a activităŃii. Enumerati principalii factori care pot determina succesul sau insuccesul IMM. la independenŃa întreprinzătorului şi la satisfacŃia profesională. Care sunt principalele oportunitati pentru dezvoltarea IMM in Romania in present? 5. SatisfacŃiile profesionale provin din potrivirea dintre aspiraŃiile şi cunoştinŃele întreprinzătorului în raport cu natura afacerii. 6. DorinŃa de realizare materială este cea care în final stimulează profitul firmei. psihosocial şi comportamental. Tot prin profit se recunoaşte riscul asumat în afacere şi spiritul de iniŃiativă pe care întreprinzătorul l-a avut în derularea afacerii. care îi dau sentimentul de realizare practică a cunoştiinŃelor puse în slujba firmei. Profitul firmei este cel care aduce satisfacŃia întreprinzătorului privitor la modul cum este rasplătit pentru folosirea timpului şi investirea economiilor personale.- conjunctura economiei naŃionale şi internaŃionale. Întrebări de autoevaluare 1. Capitolul 2 CARACTERISTICI ALE ÎNTREPRINZĂTORILOR 2. Cea mai semnificativă caracteristică psihosocială a întreprinzătorilor este dorinŃa de realizare materială.funcŃia de asumare a riscului atunci când implicaŃiile pot fi Ńinute sub control şi funcŃia de lansare sau modificare semnificativă a unei afaceri. Acestea se referă la profitul firmei.

dar această caracteristică poate dăuna activităŃii dacă supravegherea este exagerată sau nejustificată.etc. manifestată prin neîncrederea în persoanele cu care vin în contact este dominantă în relaŃiile întreprinzătorilor cu partenerii şi cu subordonaŃii. Lilos clasifică nenumăratele riscuri care-i pândesc pe întreprinzători. 7 . barterul. Intreprinzătorii pot manifesta neîncredere faŃă de cei din jur având suspiciunea că vor fi înşelaŃi sau nedreptăŃiŃi. să se simtă siguri pe ei şi să transmită acest sentiment de încredere oamenilor cu care vin în contact pe care îi mobilizează pentru reuşita afacerii. Altă caracteristică determinată de rezistenŃa psihica a intreprinzătorilori este încrederea în forŃele proprii care îi impulsionează pe întreprinzători să aibă încredere în posibilităŃile lor de a învinge toate greutăŃile. profesionale. Politicile de recompensare au la bază de obicei performanŃele obŃinute de personal. In orientarea strategică întreprinzătorul trebuie să fie creativ şi inovativ. Structura managerială permite relaŃii directe cu angajaŃii şi colaboratorii importanŃi.identificarea oportunităŃilor de afaceri care rezultă din analiza de mediu . Pe măsura dezvoltării afacerii scade caracterul intreprenorial şi flexibilitatea afacerii şi creşte caracterul administrativ. creditul comercial. în 4 categorii: riscuri financiare.atragerea resurselor pentru valorificarea acestora.2. responsabilitităŃile individuale şi profitul realizat. 2. familiale şi de ordin psihic.Tipologia întreprinzătorilor Literatura de specialitate a departajat întreprinzătorii în mai multe tipuri. Profesorul american Patrik R.Intreprinzătorii simt nevoia să se informeze permanent să cunoască orice detaliu. Antrenarea resurselor se face treptat menŃinând la minim nivelul atras şi folosirea avansurilor de la clienŃi. PerseverenŃa de a finaliza actiunile întreprinse pentru atingerea Ńeluluii propus reprezintă o componentă absolut necesară a comportamentului antreprenorial. Abordarea comportamentala a spiritului antreprenorial se face prin analiza atitudinii pe care o au întreprinzătorii în orientarea strategică – aceasta se referă la alegerea elementelor care stau la baza formulării strategiei şi anume: .O altă caracteristică de ordin psihosocial a întreprinzătorilor este curajul cu care se angajeaza să depaşească riscurile care apar şi la care aceştia sunt supuşi în tot decursul activităŃii firmei. In ceea ce priveşte controlul resurselor întreprinzătorii sunt adepŃii utilizării resurselor care aparŃin altora utilizând frecvent cooperarea.selectarea oportunităŃii celei mai favorabile şi .Recompensarea poate consta adesea în promovare sau în cedarea unor părŃi sociale din capital. Nevoia de contol şi supraveghere a partenerilor şi subalternilor.

îi place să conducă proprii salariaŃi. Aceştia sunt specialişti cu studii tehnice care au în general aptitudini de comunicare scăzute şi conduc afacerea ca pe o familie nedelegând autoritatea(paternalişti). nu renunta niciodata să vândă. apeleaza la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei si pune accent pe relatiile umane si pe munca in echipa. cu o experienŃă diversificată şi se regăsesc în special în firmele care folosesc tehnologii avansate. Intreprinzatorul supervânzator(supercomerciant) este mereu preocupat sa vândă. Unii întreprinzători lucrează în echipe antreprenoriale care se formează prin asocierea mai multor persoane cu o varietate de însuşiri manageriale. Intreprinzatorul expert(generator de idei) poseda suficiente cunostiinte intr-un domeniu pentru a fi considerat expert. au mai multe surse de capital şi fac planificări pe termen lung. 2 Raşcă L. Intreprinzatorul manager posedă calităŃi şi pregătire managerială apreciabilă. se concentreaza asupra a ceea ce vinde si cum vinde.O2 categorie sunt intreprinzătorii statici si marginali. In urma proiectului STRATOS (Strategic Orientation of Small European Business) derulat în opt Ńări s-au delimitat patru tipuri de întreprinzări în funcŃie de intensitatea atitudinii comportamentale.In urma acestei analize au rezultat patru tipuri de întreprinzători prezentate mai jos. încurajează personalul să-şi construiasca o carieră in cadrul companiei şi pune accent pe formarea unei culturi organizaŃionale specifice firmei şi pe eliminarea diferenŃelor culturale. Specialistul american John Miner a clasificat intreprinzătorii în 4 tipuri identificînd pentru fiecare din ele caracteristici şi elemente specifice. încearcă să se documenteze cât mai mult despre afacerea pe care o derulează şi posedă o viziune amplă asupra afacerii pe care o implementează. alocă timp si resurse pentru convingerea propriilor clienŃi sa cumpere produsele firmei sale. strategii restrânse de marketing şi vând în general singuri mărfurile firmei. deleagă autoritatea. întreprinzătorii dinamici sunt cei care caută să-si suplimenteze studiile în domeniul economic şi/sau juridic. detine “libertatea” de a inova si de a-si implementa propriile idei. care alocă foarte mult timp afacerii. isi consacra energia obtinerii sprijinului pentru implementarea ideii noi si isi cristalizeaza o viziune asupra afacerii. Aceştia folosesc surse reduse de capital. o capacitate mare de rezolvare a problemelor. op. O altă categorie. folosesc tehnici de marketing şi de vânzări variate.cit 8 .. Acest intreprinzător are reacŃii rapide fată de schimbările mediului. Întreprinzătorul performant personal. evită paternalismul. crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face. atrage persone cu calitati complementare lui. Criteriile de clasificare sunt : natura atitudinilor intelectuale şi comportamentale ale întreprinzătorului. pentru finalizarea noilor idei. de aceea se străduieşte să dezvolte o firma de dimensiuni cât mai mari. pune accent pe flexibilitatea organizării firmei şi se descurcă bine în condiŃii de criză.

-orientarea strategică este de diversificare..-capacitate ridicată de acŃiune şi gândire analitică .. Întreprinzătorul organizator – prezintă următoarele caracteristici: .o bună pregătire economică şi tehnică .-obiectivele urmărite sunt de natură familial intreprenorială.prezintă următoarele particularităŃi .-amploare mai redusă a deciziilor şi acŃiunilor .cu următoarele particularităŃi: .Nr.atenŃie majoră pentru aspectele administrative .-obiectivele urmărite sunt obŃinerea de bani şi un stil de viaŃă bogat în satisfacŃii. modernizare şi penetrare de noi pieŃe .-orientarea strategică constă în diversificare.orientarea strategică este diversificarea . Precizati principalele caracteristici ale spiritului intreprenorial conform abordarii psihosociale.adaptabilitate mare la mediu . Care sunt principalele tipuri de intreprinzator rezultate in urma proiectului Stratos? 9 . Care sunt principalele tipuri de intreprinzatori conform tipologiei John Miner? 5. Crt. 2.-prudenŃă apreciabilă .nu generează firme puternice şi dinamice . Ce tipuri de intreprinzatori cunoasteti? 4.-disponibilitate spre asumare de riscuri . Întrebări de autoevaluare 1.-se adaptează bine la schimbările de mediu .obiectivele sunt obŃinerea de bani şi un stil de viaŃă bogat în satisfacŃii. O altă categorie de întreprinzători conform tipologiei Stratos este cel dinamic sau pionier. Precizati principalele caracteristici ale spiritului intreprenorial conform abordarii comportamentale.-deosebit de creativ . Al patrulea tip de întreprinzător – cel clasic sau rutinier. 1 2 3 4 Intensitatea atitudinii comportamentale Creativ-dinamice Managerial-administrative Tipuri de întreprinzători Mare (+) Mare(+) Universal sau complet Mare(+) Redusă (-) Dinamic sau pionier Redusă (-) Mare (+) Organizator Redusă (-) Redusă(-) Clasic sau “rutinier” Intreprinzătorul universal sau complet este cel mai performant din punct de vedere economic şi este caracterizat de: .-orientarea strategică este penetrarea pe piaŃă şi dezvoltarea produsului .capacitate mare de acoperire a problemelor intreprenoriale . 3.

Editura Economică. 3. 3. materii prime.atragerea de clienti fideli. sau tranzacŃie care poate genera un profit intr-un moment potrivit.afacerea vizată să fie cerută pe piaŃă.oferă o poziŃie concurenŃială pe care să nu o poată atinge firmele înfiinŃate ulterior . 3. . deosebită de a realiza un anumit produs. etc.posibilitatea de dezvoltare şi diversificare a firmei. Caracteristicile financiare ale oportunităŃilor profitabile sunt următoarele: .tehnice. constând în apariŃia sau modificarea legislaŃiei cu consecinŃe favorabile asupra profitului intreprinderii 3 ce este Nicolescu O.generează fonduri pentru supravietuirea şi dezvoltarea firmei .profitul estimat să justifice atât capitalul cât şi timpul investit. serviciu. adică posibilitatea atractivă. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.Capitolul 3 Oportunitatea de afaceri şi planul de afaceri. superior costurilor de oportunitate.Surse de oportunităŃi de afaceri Pentru a aprofunda conceptul de oportunitate economică este utilă prezentarea urmatoarelor categorii de surse de oprtunităŃi economice în funcŃie de natura lor: .posibilitatea cresterii rapide a vânzărilor în primii 5-7 ani. pentru afaceri noi sau dezvoltarea unor afaceri existente .2001 10 . aplicabile la realizarea de produse sau servicii . reprezentate de cererea pentru anumite produse sau servicii .posibilitatea menŃinerii în timp a profitabilităŃii afacerii determinată de factori interni cât si de factori externi 4. metodologii. etc..2.ştiinŃifice. reprezentate prin noi echipamente. tehnologii. principii.1 CondiŃiile ce trebuie îndeplinite de oportunităŃile de afaceri pentru a fi viabile. să prezinte un raport corespunzator între risc şi profit 2. Orice intreprinzător care infiinŃeaza o firmă începe prin a cauta o oportunitate economică sau de afaceri.3 Pentru a transforma o oportunitate într-o afacere de succes. rezultate din descoperirea de noi legi.asigurară creşterea capacităŃii de atragere a fondurilor împrumutate pentru mărirea patrimoniului. Bucureşti.juridice. afacerea trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii : 1. care vor reveni .comerciale.

. rezultate din existenta unor valori.modificarea cuantumului şi a modului de calcul a diferitelor taxe şi impozite . Alte bariere care pot influenŃa oportunitatea de afaceri sunt hiperconcurenŃa importurilor când statul are legi permisive de aprobare de importuri masive şi nu în ultimul rând coruptia. neclară si contradictorie.informaŃionale constând în noi abordări şi tehnologii informatice care permit accesul mai rapid şi mai ieftin la informaŃii importante pentru realizarea de acŃiuni economice . - 3.descreşterea economică -scăderea P. tehnici. privind îmbunătăŃirea conditiilor de acordare a creditelor. cunoştinŃe şi abilităŃi favorizante activităŃilor intreprenoriale . considerarea in exclusivitate a salariatilor si a abilităŃilor acestora.3. -determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acestei oportunitati. -realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii şi -“recoltarea” valorii nou create.manageriale. In procesul de intelegere al oportunitatilor economice este importanta documentarea asupra barierelor care pot apare si sunt clasificate in bariere individual. . dupa achitarea tuturor obligatiilor .instituŃional –economice rezultate din absenŃa unor instituŃii specifice economiei de piaŃă .legislativ -birocratice determinate de o legislatie complexă.Necesitatea elaborării planului de afaceri 11 . know-how şi cunoştinŃe pentru identificarea şi valorificarea oportunităŃilor economice. -obtinerea resurselor necesare valorificării oportunităŃii de afaceri. Barierele individuale – organizationale au ca trasatura comuna supraevaluarea prezentului cu privire la concentrarea asupra produselor.bancare.educationale rezultate din pregătirea prin cursuri a unor persoane cu viziune .fiscale.I. organizaŃionale şi contextuale. aspiraŃii.culturale. cererii si investiŃiilor. Principalele etape ale abordarii oportunitatii economice de către intreprinzator sunt : -identificarea oportunitatii economice.B. . afacerilor. reprezentate de noi metode. norme si comportamente impotriva descoperirii si punerii in practica a oportunitatilor. a garanŃiilor şi dobânzilor . consumului.motivational – economice determinate de absenŃa stimulentelor economice. planurilor şi programelor derulate în prezent.Acestea pot fi: . Barierele contextuale provin din mediul ambiant şi îngreunează perceperea şi valorificarea oportunităŃilor economice.

profitabilitatea firmei .sa conŃină informatiile care intereseaza pe cei pentru care se intocmeste . conturarea mecanismului de operaŃionalizare a afacerii. trazeste interesul si atrage sprijinul financiar sau de orice alta natura necesar pentru lansarea si dezvoltarea intreprinderii si economiseşte timpul celor interesati de afacere printr-o prezentare logica si concisă a acesteia. după începerea activităŃii îl ajută să-şi canalizeze eforturilor pentru mentinerea strategiei..sa urmareasca scopul pentru care a fost eleborat intr-un stil clar. atragerea si implicarea de persoane cheie precum si posibilitatea de fuzionare sau cumparare de alte firme. fundamentarea perfectarii de aliante strategice. Elaborarea planului de afaceri este necesara deoarece : îl obligă pe întreprinzator la abordarea sistematica a conceptului pe care vrea să-l realizeze. obtinerea de contracte importante.oferta sau propunerea.Planul de afaceri reprezinta documentul scris unde se precizeaza in ce constă afacerea. Cea mai importanta parte din planul de afaceri este rezumatul care de regulă cuprinde 2 – 3 pagini in care se enumera cele mai semnificative si mai atractive componente ale planului cu rolul de a starni interesul. logic si atractiv. 12 .4. Redactarea planului de afaceri trebuie : .sa nu se omita nici un argument prin care sa se poata sustine succesul afacerii .modul de comercializare al produselor .avantajul competitiv al produselor/serviciilor . dar se recomanda in general sa cuprinda rezumatul. 3.aspectele financiare.prezentarea riscurilor sa fie insotita de masurile care vor fi luate pentru contracararea lor .sa anticipeze intrebarile acestora si sa tina seama de faptul ca cel care citeşte nu este neaparat expert in domeniul respectiv . Intocmirea planului de afaceri porneste de la realizarea anumitor obiective si are ca scop determinarea profitabilitatii afacerii.piata comercială . planul propriu-zis al afacerii si anexele.misiunea si obiectivele firmei . obtinerea de fonduri de investitii.scurta descriere a firmei si a produselor/serviciilor .Structura planului de afaceri Continutul planului de afaceri nu are o anumita forma obligatorie. ce obiective are. ce strategii se vor folosii şi care sunt rezultatele aşteptate într-un anumit orizont de timp. Rezumatul cuprinde: .

termenele de livrare. reputatie. distributie. Strategia plasarea pe un segment al pietei dacă oferta întreprinderii (produs.inclusiv studiile membrii fondatori) planul de personal(numar angajati. proprietarii amplasarea intreprinderii rezumatul unui plan financiar de demaraj. eventual a cotei de piata previzionate analiza domeniului de activitate si a participantilor la acesta tipurile de distributie specifice pieŃii(magazine. termene de plata. Analiza pietii segmentele de clienŃi(dupa vârsta.- Planul propriu zis va conŃine : Prezentarea întreprinderii enumerarea produselor(ce nevoi satisfac. vanzari directe) naturta competitiei si a factorilor de succes(caracteristicile produsului. pret. departamente) - si experienta. soft-ului. Managementul structura organizatorica echipa manageriala(numar. venit. cont de profit si pierderi. tehnologie.componenta. cash-flow) 13 . punctele slabe. discount-uri. Planul financiar viteza de crestere prognozata situatii financiare prognozate(bilant. pozitie financiara) si o analiză detaliată a pietei incluzand pozitia intreprinderii pe piata. credite) prognoza vânzărilor aliantele strategice. salarii. beneficiile) canalele de vanzare clientii(principalele segmente) scurt istoric al firmei regimul juridic. punctele forte. (referitor la produse. caracteristici şi grupe de clienŃi costuri implicate pentru aprovizionare tehnologia utilizată si perspectivele de dezvoltare in timp a produselor.) principalii competitori. etc. service-ului. preŃ. amplasare) satisface nevoile clienŃilor strategia de pret(preturi. management. Produsele/serviciile prezentare şi descriere accent pe nevoile satisfăcute compararea ofertei cu cea a competiŃiei. asezare geografica). referitor la beneficii. distribuitori regionali.

Studiul de fezabilitate In practica intreprenorial manageriala se mai foloseste pe langa planul de afaceri si studiul de fezabilitate care este tot o modalitate de analiza si valorificare a unei oportunitai de afaceri. El este mai putin complex şi mai rapid decat planul de afaceri. de marketing. şi de personal. In afară de acestea mai sunt teste specifice fiecărei oportunităŃi de afaceri ca de exemplu existenŃa furnizorilor de materii prime şi materiale. Orice studiu de fezabilitate isi propune inlaturarea sau diminuarea riscurilor in valorificarea oportunitatilor economice. care au şi ei un rol în existenŃa oportunităŃii economice. Riscul este determinat de incertitudinea atingerii obiectivelor. Precizati ce conditii trebuie sa indeplineasca oportunitatile de afaceri pentru a fi viabile. Oferta finala sumele solicitate potentialilor furnizori de fonduri destinatiile sumelor solicitate termenii financiari ai creditelor conditii de parteneriat. De ce este necesara elaborarea unui plan de afaceri? 4. Aceste teste sunt eliminatorii în sensul că nu se trece la testul următor dacă cel anterior nu este pozitiv.- indicatori financiari cheie analiza punctului critic. Ce este un studiu de fezabillitate? 14 .5. de piese de schimb. Teste de autoevaluare 1. de service. De aceea este bine ca studiul de fezabilitate sa cuprinda următoarele teste de fezabilitate. Testul de fezabilitate financiară determină dacă oportunitatea este profitabilă sau nu. Alte teste care se efectuează sunt testele de fezabilitate de vânzării. Testul de fezabilitate generală care trebuie să conŃină punctele forte şi punctele slabe ale afacerii precum şi oportunităŃile şi pericolele mediului. Prezentati pe scurt structura unui plan de afaceri? 5. Urmează apoi Anexele 3. anterioara planului de afaceri.Studiul de fezabilitate are scopul de a stabili dacă afacerea este fezabilă şi de a elimina riscurile în valorificarea oportunităŃii. Daca in trecut managementul riscului era axat numai pe asigurari. Care sunt principalele surse de oportunitati de afaceri? 3. 2. in prezent el se regaseste in intregul spectru al managementului.

1985 5 4 15 .cit M.are o mare varietate de situaŃii organizatorice determinate de eterogenitatea IMM . stakeholder poate fi o persoană sau un grup de persoane care au interese sau o implicare personală.familia întreprinzătorului care este direct implicată în interesele firmei . metode. în conducerea. piese de schimb.se referă la o organizaŃie de dimensiuni mici .salariaŃii firmei prin poziŃia şi sarcinile care le revin Nicolescu O. etc. traineri de management din afara firmei 4.managerii sunt de tip generalist nespecializaŃi pe domenii.Dollinger.cuprinde o diversitate de elemente manageriale . proceduri de natură să crească eficacitatea şi eficienŃa deciziilor şi acŃiunilor prin care se identifică şi se valorifică oportunităŃile de afaceri. Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm.1. tehnici.1 Stakeholderii IMM Ca orice altă întreprindere şi IMM se folosesc pentru dezvoltarea lor de stakeholderi. Care sunt principalele teste de fezabilitate pe care trebuie sa le contina un studiu de fezabilitate. derularea şi finalizarea activităŃilor firmei.6.furnizorii de materii prime şi materiale.banca de unde se iau credite şi care este interesată ca firma să se dezvolte . op. activităŃi . consultanŃi.. O caracteristică a stakeholderilor este aceea că pot influenŃa în mod semnificativ prin cele mai diverse mijloace conŃinutul şi realizările firmei.4 Managementul intreprenorial are următoarele particularităŃi: . Dollinger5. Referindu-ne la definiŃia lui M. Alături de el mai sunt următorii stakeholderi ocazionali.managerii firmei care sunt interesaŃi de performanŃele şi veniturile firmei .distribuitorii şi cumpărătorii tradiŃionali .apelează la specialişti. Capitolul 4 Elemente specifice managementului intreprenorial Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului care se ocupa cu studiul proceselor şi relaŃiilor antreprenorial manageriale – derulate de regula în întreprinderi de mici dimensiuni –puternic personalizate de rolul determinant pe care îl exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităŃilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme.este puternic personalizat datorită personalităŃii întreprinzătorului . care sunt interesaŃi să-şi păstreze calitatea de client al firmei . În IMM stakeholderul cel mai important este chiar intreprinzătorul care infiinŃeaza întreprinderea şi răspunde de ea până la insuşirea profitului. in Journal of Small Business Management. nr. dar tipici: .

financiare. Camerele de ComerŃ.Negocierea Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importanŃi stakeholderi ai firmei întreprinzătorul trebuie de multe ori să poarte negocieri pentru a obŃine avantajele dorite.2 Networkingul intreprenorial.furnizorii de servicii de consultanŃă şi training care intervin în anumite perioade şi vor să-şi păstreze firma client . De asemenea folosirea eficientă timpului de negociere constă în dozarea cu pricepere pentru a face concesiile la momentul oportun şi a se expune pe larg oferta. Intrebari de autoevaluare 1.3. 4.se stabilesc problemele delicate . 2. rolul acestuia.administraŃia locala care este intersată de buna funcŃionare a agenŃilor economici care le aduc venituri la buget şi care le creeaza noi locuri de muncă . determină nivelul vânzărilor şi consolidează poziŃia şi prestigiul IMM pe piaŃă.comunitatea locală . In procesul negocierii InformaŃia este foarte importantă şi trebuie apreciată ca o sursă de putere.apelează la experŃi.organizaŃiile de IMM.etc. Enumerati principalele particularitati ale managementului intreprenorial . ImportanŃa stakeholderilor constă în faptul că ei furnizează resurse materiale. Trebuie folosiŃi şi cultivaŃi pentru că diminuează riscul derulării afacerii.se stabilesc obiectivele urmărite şi cât se poate ceda . Networkingul este asemuit în literatura de specialitate cu o pânză de paianjen în care intreprinzătorul se află la mijloc şi este legat prin fire de stakeholderi. Ce este networking-ul intreprenorial? - 16 . . Networkingul este un sistem relaŃional intreprenorial care constă în dezvoltarea şi menŃinerea de relaŃii cu anumite persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii. umane.se culeg informaŃii despre persoane şi organizaŃii cu care se negociază.se stabileşte stilul de negociere . informaŃionale.învestitorii de risc. de aceea sunt indispensabili. relaŃiile firmei sunt mai multe şi cu atât mai puternică este firma 4.se examinează subiectul negocierii adunîndu-se toate informaŃiile relevante . mai dese. anticipându-se strategia şi punctele slabe . Care sunt principalii stakholderi ai IMM? 3. Cu cât firele sunt mai multe. Negocierea trebuie bine pregatită după anumite reguli : .

de aceea este completată cu diferite elemente informale -componenŃa acestei strategii este simplificată lipsind misiunea si avantajul competitiv .Economică . Management. Din diversitatea strategiilor vom examina următoarele cinci tipuri de strategii antreprenoriale care au fost clasificate de specialiştii olandezi: Frese. împreună cu resursele alocate.. informări. Enumerati cateva reguli conform carora trebuie pregatita negocierea. Majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii aşa cum rezultă din proiectul STRATOS conform caruia în Europa vestică unul din şase întreprinzători utilizează o strategie bine determinată.reflectă într-o mare măsură personalitatea întreprinzătorului -are un grad redus de formalizare. -Strategia intreprenorială a punctului critic • se concentrează pe problemele importante şi dificile ale firmei. principalele modalităŃi de realizare. de obicei o perioadă de doi-trei ani -se axează asupra valorificării unei nişe de piaŃă . -Strategia oportunistică 6 Nicolescu O. -Strategia intreprenorială completă • cuprinde procese ample de planificare pe perioade mai lungi • volum mare de informaŃii şi cunoştinŃe manageriale şi economice • o orientare proactivă.1.. Ed.are orizonturi scurte de timp. în vederea obŃinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaŃiei.4. Tipologia strategiilor intreprenoriale Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaŃiei pe termen lung. Strategia intreprenorială are elemente specifice.1999 17 . caracteristici care o deosebesc de strategiile întreprinderilor mari iar complexitatea ei depinde de pregătirea managerială a întreprinzătorului. Verboncu I. sau chiar idei nescrise. de cele mai multe ori fiind reprezentată prin simple notiŃe. Capitolul 5 STRATEGII INTREPRENORIALE 5.are puŃine obiective (cel mai frecvent -profit şi cifra de afaceri) nu întotdeauna riguros fundamentate -acordă o atenŃie sporită resurselor în special celor financiare si materiale. Van Gelderen şi Ombach.6 Strategia care se elaborează şi se utilizează într-o firma mică sau mijlocie cu implicarea întreprinzătorului este strategia intreprenorială.In continuare prezentăm aceste caracteristici: .

care sunt predominante. Atunci cand predomină punctele forte dar actioneaza intr-un mediu nefavorabil. . Analiza SWOT Oportunitati Cadranul 3: Cadranul 1: Strategie de restructurare Serioase slabiciuni interne Cadranul 4: Cadranul 2: Strategie de dezvoltare Puncte forte substanŃiale Strategie de restrangere a Strategie de diversificare activiăŃii AmeninŃări 5.imprumuturile de la banci. adoptand o strategie de dezvoltare. . fără a încerca săleinfluenŃeze -Strategia rutinieră rezolvă activităŃile curente( posibil în medii stabile) si nu implică o anumită strategie. Un instrument util pentru stabilirea strategiei firmei este analiza SWOT care are ca obiectiv identificarea uneia din cele 4 situatii care pot fi intalnite in schema de mai jos. In cazul cand firma are multe slăbiciuni şi actioneaza intr-un mediu favorabil.veniturile din patrimoniul intreprinderii.(cadranul 1) Situatia cea mai defavorabila este atunci cand întreprinderea are multe slabiciuni şi un mediu neprielnic.partenerii de afaceri si .• poate devia de la obiectivele iniŃiale pentru valorificarea cât mai multor oportunităŃi. . personale ale intreprinzatorului. întreprinderea se va orienta către alte pieŃe(cadranul2). ea trebuie sa se restructureze pentru a elimina punctele slabe(cadranul3). Situatia cea mai favorabila apare atunci cand firma prin punctele sale forte poate aborda oportunităŃile din mediu. şi de aceea trebuie sa recurgă la o strategie de restrângere (cadranul 4).Sursele de finanŃare ale întreprinzătorului Principalele surse potenŃiale convenŃionale de finantare ale IMM sunt : -economiile proprii. -Strategia antreprenorială reactivă • cuprinde reacŃii imediate la situaŃiile neprevăzute care apar. 18 .-resursele familiei si ale prietenilor.2.

construcŃia lui şi se ocupă de aprobările necesare.Principalele surse de finantare neconventionale sunt : .etc. Franciza reprezintă o sursă de finanŃare indirectă care înlocuieşte lichidităŃile prin sistemul de management. . în care partenerii pun în comun anumite resurse. Franciza este o întelegere(un contract) prin care o societate mai mare – francizor – proprietară a unei marci de fabrică de produse sau servicii. si .Franciza prin care un comerciant cu ridicata(angrosist) acordă dreptul unui comerciant cu amănuntul. exemplu: McDonald’s.Franciza prin care francizorul(producătorul) acordă unui comerciant cu amănuntul dreptul să-i vândă produsul.3. se plăteşte în lei la cursul zilei şi este folosită pentru a acoperi costul mediu de deschidere a restaurantului şi pentru a constitui un depozit de siguranŃă. 19 . . îl dă unui comerciant cu amănuntul. Suma de francizare.emisiunea de actiuni pe piata de capital . . service-auto. McDonald’s este citat adesea ca fiind unul dintre cele mai bune exemple de francizare. McDonald’s oferă beneficiarului amplasamentul viitoruliui restaurant. . Pizza Hut. .franchisingul. comercializare. producŃie. preia in proprietate creanŃele aderentului prin plata facturilor acestuia). contra unui preŃ.Franciza prin care producatorul acordă dreptul unui angrosist să-i vânda marfa. societatea mixtă(joint venture) şi licenŃierea în comun a anumitor produse şi tehnologii.etc. sub numele şi asistenŃa sa.leasingul(o forma de inchiriere realizată de o societate financiara specializata – societate de leasing .a unor bunuri de catre o firma beneficiara).fondurile cu capital de risc. Prin ele se realizează produse cu cheltuieli mici. . un exemplu fiind staŃiile de benzină. în acest caz. în vederea realizării unor obiective strategice comune. conferă unei alte societăŃi – francizeur – dreptul de a o exploata marca de fabrică de produse sau servicii în sistem de franchising. Cele mai utilizate alianŃe strategice de catre IMM sunt franciza. 7up. urmărind creşterea forŃei concurenŃiale a partenerilor.factoringul(operatiunea desfasurata pe baza unui contract incheiat intre factor si aderent prin care primul în schimbul unui comision.AlianŃe strategice Intreprinzătorii recurg uneori la alianŃe strategice care constau în o relaŃie dintre doua sau mai multe organizaŃii. In economie se folosesc patru tipuri de franciză. pe care francizorul le pune la dispoziŃie. consultanŃă. Acestea au avantajul de a permite accesul uşor la resurse.Franciza pe formula de afaceri prin care francizorul care deŃine un produs sub marca de nume. 5. de aceea sunt competitive. exemplu: Coca-cola. exemplu: hard pentru computere.

Intrebari de autoevaluare 1. . Ce sunt aliantele strategice si care sunt tipurile cele mai utilizate de catre IMM? 6. .1 FuncŃia de previziune intreprenorială.expansiune rapidă a operaŃiilor datorită reputaŃiei mărcii. Van Gelderen si Ombach? 3.accesul la resurse cu cheltuieli mai mici. Ce tipuri de francize cunoasteti? 7. clientelă. 4.El oferă know-how beneficiarului. informaŃii despre producătorii naŃionali serioşi. Avantajele sunt economiile de costuri. .ocuparea şi instruirea forŃei de muncă locale. . Precizati elementele specifice strategiei intreprenoriale. . Pentru IMM avantajele francizării constau în: . Enumerati principalele surse potentiale neconventionale de finantare ale IMM. .diminuarea riscurilor în afaceri.introducerea de tehnologii avansate. tehnic. Beneficiarul plăteşte un procent din vânzări pentru chirie. cu preŃuri rezonabile şi asigură instruirea personalului. .anihilarea concurenŃei pe anumite pieŃe. Care sunt principalele tipuri de strategii intreprenoriale conform specialistilor olandezi Frese. Enumerati principalele surse potentiale conventionale de finantare ale IMM. economic prin utilizarea cunoştinŃelor francizorului . 2.transfer de know-how managerial.renume. 5.reducerea presiunilor financiare asupra firmei. LicenŃierea este operaŃiunea prin care o firmă (beneficiar) dobândeşte contra unui preŃ dreptul de a utiliza cunoştinŃele tehnice brevetate ale unei alte firme licenŃiator. 20 . particularităŃi şi tendinŃe FuncŃiile managementului firmei au caracteristici specifice în IMM . generarea rapidă de venituri. Care sunt avantajele francizarii? Capitolul 6 ParticularitaŃi ale funcŃiilor managementului în IMM 6.facilitarea pătrunderii pe anumite pieŃe.etc.

are puternice elemente informale ..se fundamentează pe informaŃii interne de regulă contabile şi de marketing .Verboncu I.-utilizarea unei structuri organizatorice simple.apare necesară introducerea utilizării de documente şi proceduri formalizate.extinderea la alte pieŃi în afară de pietele locale ..-sunt preponderente structurile organizatorice ierarhice TendinŃele organizării în IMM sunt : .economice.-calitatea organizării este dependentă de capacitatea organizatorică a intreprinzătorului manager.apelerea la firme de consultanŃă în vederea rezolvării deciziilor majore ale intreprinderii . op.utilizarea aportului informaticii .FuncŃia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.cit Nicolescu O. compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale.cit. 21 .-rareori există organigramă şi descrieri de posturi .este mai puŃin intensă în IMM . ParticularităŃile organizării antreprenoriale în IMM-uri se referă la: .au la bază talentul şi intuiŃia întreprinzătorului.-creştera dinamismului. şi mai puŃin utilizează metode şi tehnici de previziune . .caracterizate prin flexibilitate ridicată .prezintă o informalitate ridicată . op.cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt programele . TendinŃe în exercitarea previziunii ..-încadrarea de specialişti şi persoane calificate în aceste structuri 7 8 Nicolescu O..orientarea predominant spre pieŃe locale.cresterea flexibilităŃii . şi au de obicei forma planului de afaceri .2 ParticularităŃi şi tendinŃe ale organizării intreprenoriale FuncŃia de organizare8 desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuale şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe posturi. 6.Verboncu I. tehnice şi sociale în vederea realizării în cât mai bune condiŃii a obiectivelor previzionate. . flexibile în care pe linie iererhică toŃi angajaŃii sunt nemijlocit subordonaŃi intrteprinzătorului manager .deciziile de previziune au caracter economic şi cel mai adesea se folosesc pentru cifra de afaceri şi profit . formaŃii de muncă.7 ParticularităŃile previziunii intreprenoriale sunt următoarele: .planurile se elaborează pe termen scurt(un an). a flexibilitătii formelor organizatorice .

întreprinzătorul prin exemplul său personal are un impact deosebit asupra motivării şi implicării salariaŃilor pentru calitate şi performanŃa .număr şi diversitate redusă de tehnici manageriale – bazându-se pe simŃul relaŃiilor umane.Verboncu I.creşterea bazei informaŃionale formalizate 9 Nicolescu O. 6.managerul intreprinzător îşi pune amprenta asupra procesului de antrenare ..acordă o atenŃie deosebită stakeholderilor (exemplu banca) în vederea motivării acestora TendinŃele funcŃiei de antrenare în IMM constau în: .-prezintă o puternică tentă informală.cit. 10 22 .. în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric.pachete de programe. discuŃii între întreprinzător şi salariaŃi .direcŃionarea salariaŃilor spre performanŃa şi specializare.-coordonarea este larg utilizată în firmele mici . .diversificarea modalităŃilor de motivare şi . pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.elemente precise de motivare – adesea numai salariul . 6.diminuarea rolului elementelor informale. în favoarea celor de raŃionalitate de interes material şi profesional.4 ParticularităŃi şi tendinŃe ale coordonării intreprenoriale FuncŃia de coordonare10 constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acŃiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale.. ParticularităŃile funcŃiei de coordonare în IMM sunt: . uneori cu încărcătură afectivă apreciabilă TendinŃele funcŃiei de coordonare intreprenoriale sunt următoarele: .Verboncu I.3 ParticularităŃile şi tendinŃele funcŃiei de antrenare intreprenoriale FuncŃia de antrenare9 încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate..-discuŃiile bilaterale sunt frecvent utililizate. op.-şedinŃa nu este frecvent utilizată . sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale.sunt prezente elemente de motivare moral – spiritual cum ar fi lauda. ParticularităŃile funcŃiei de antrenare in IMM sunt: . Nicolescu O. deşi consumă timp ele se dovedesc eficace .- -utilizarea crescută a informaticii (calculatoare. Internet) se extinde utilizarea de documente şi proceduri formalizate. op. admonestarea verbală. flerul şi discernământul întreprinzătorilor .cit.

Verboncu I.-absenŃa control-evaluarii de tip anticipativ .-amplificarea bazei informaŃionale de realizare a controlului.-în firmele foarte mici singura formă de control poate fi autocontrolul. 3. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial.-participarea directă a întreprinzătorului la control. acesta rareori apelează la delegarea unei sarcini privind controlul . TendinŃele funcŃiei de control – evaluare intreprenoriale constau în: . bazate pe standarde si norme.în vederea eliminării deficienŃelor constate şi integrării abaterilor pozitive.-controlul se bazează mai mult pe experienŃa şi bunul simŃ al întreprinzătorului decât pe standarde şi norme . 2. realizare de servicii. efectuat adesea în timp real .extinderea modalităŃilor formalizate de efectuare a controlului. 23 ..-se impune realizarea unui control mai complex şi mai riguros în condiŃiile intensificării concurenŃei şi a creşterii culturii economice a populaŃiei .-concentrarea controlului asupra activităŃilor operaŃionale ce dau profilul firmei -producŃie.-controlul are un puternic scop constructiv – constatările apărute în urma controlului sunt utilizate în îmbunătăŃirea activităŃii firmei . comercializare . determinate de proliferarea TQM şi ISO 9000 şi 14000 precum şi a reglementarilor referitoare la protecŃia consumatorului şi la calitatea produselor şi serviciilor. 6.-predomină controlul curent. op. Care sunt particularitatile functiei de previziune in IMM? Ce tendinte in exercitarea functiei de previziune in IMM cunoasteti? Care sunt particularitatile functiei de organizarein IMM? 11 Nicolescu O.-implicarea directă şi indirectă a unor membrii ai familiei în realizarea controlului .-viteză de reacŃie la constatările controlului mai mare decât la firmele mici . Intrebari de autoevaluare 1.. ParticularităŃile funcŃiei de control – evaluare intreprenoriale: .-intensificarea şi modernizarea a controlului .5 ParticularităŃi şi tendinŃe ale funcŃiei de control – evaluare intreprenoriale FuncŃia de control-evaluare11 poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanŃele firmei. .cit.- extinderea utilizării sedinŃei ca urmare a creşterii nivelului pregătirii managerului diminuarea tentei puternic informale a coordonării.

Bărbulescu C.***Hotărârea 1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentale pentru 24 ..346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării IMM modificată prin OG 94/2004 pentru reglementarea unor măsuri financiare 7. 1998 5. Ce tendinte in exercitarea functiei de control/evaluare in IMM cunoasteti? Bibliografie obligatorie 1. Succesul intreprinderilor mici şi mijlocii. Editura Eficient.Nicolescu O. Ce tendinte in exercitarea functiei de antrenare in IMM cunoasteti? 9. Editura Tehnică. Editura Economică.Verboncu I.Deac V. Economică.*** Afaceri IMM 2004 6..Ce tendinte in exercitarea functiei de organizare in IMM cunoasteti? 5..2001 2. Editura Bibliografie facultative 1.**Legea nr.4. Bâgu C..Strategia firmei.Care sunt particularitatile functiei de coordonare in IMM? 6.Bâgu C.Care sunt particularitatile functiei de control/evaluare in IMM? 10. Ed.Tribuna Economică..Care sunt particularitatile functiei de antrenare in IMM? 8. Ce tendinte in exercitarea functiei de coordonare in IMM cunoasteti? 7. Managementul producŃiei.2001 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.Raşcă L.... 2000 3.. 1999 4. Management.Nicolescu O.