UNIVERSITATEA „ARTIFEX” BUCURESTI

PROIECT DE AFACERE

BUCUR CHRISTINA TACHE CLAUDIU-GABRIEL

CUPRINS

Plan de afaceri : Noţiuni introductive………………………………………………....... 3 Capitolul I: Funcţiile planului de afaceri şi rolul acestuia ………………………....... 5 Capitolul II: Elementele planului de afaceri …………………………………………. 7 II. 1 Sumar executiv …………………………………………………….........7 II. 2 Descrierea generală a societăţii ……………………………………......7 II. 3 Produse şi servicii …………………………………………………........ 8 II. 3.1 Descrierea fizică ………………………………………………....... 9 II. 3.2 Folosinţa şi atracţia ……………………………………………....... 9 II. 3.3 Stagiul de dezvoltare ……………………………………………... 10 II. 4 Planul de marketing ………………………………………………… 11 II. 4.1 Definiţia pieţei şi oportunitatea …………………………………...12 II. 4.2 Competiţia ………………………………………………………....16 II. 4.3 Strategia de marketing …………………………………………….20 II. 4.4 Cercetarea pieţei …………………………………………………..27 II. 4.5 Previziunea vânzărilor ………………………………………….....31 II. 5 Planul operaţional ……………………………………………………..33 II. 5.1 Dezvoltarea produsului …………………………………………....33 II. 5.2 Fabricarea ………………………………………………………….34 II. 5.3 Menţinerea şi serviciul …………………………………………….34 II. 5.4 Influenţe din exterior ……………………………………………...34 II. 6 Management şi organizare …………………………………………....35 II. 6.1 Echipa managerială ………………………………………………..35 II. 6.2 Graficul de organizare …………………………………………….36 II. 6.3 Politica şi strategia ………………………………………………...37 II. 7 Planul financiar ………………………………………………………..38 II. 7.1 Definiţie flux de numerar ………………………………………….38 II. 7.2 Rata internă de rentabilitate ……………………………………….38 II. 7.3 Pragul de rentabilitate ……………………………………………..39 II. 7.4 Analiza de senzitivitate ……………………………………………39 II. 7.5 Valoarea netă actualizată ………………………………………….40 II. 7.6 Indicatorii de performanţă financiară ce se calculează de bancă…..40 II. 7.7 Gradul de îndatorare ………………………………………………42 II. 7.8 Lichiditate imediată ……………………………………………….43 II. 7.9 Solvabilitate patrimonială …………………………………………43 II. 7.10 Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri ……………………...43 II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri ………………….44 Studiu de caz: Exemplu practic de plan de afaceri ……………………........................ 46 Bibliografie......................................................................................................................60

2

PLAN DE AFACERI

Noţiuni introductive: Se remarcă în ultima perioadă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de dezvoltare şi perfecţionarea celor deja existente. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte in cadrul aşa-numitelor “incubatoare de afaceri”, etc. Ele reflecta proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate. Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţa şi care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia in timp. Rolul său este nu de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reala. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate, etc.). În forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei pe un anumit interval de timp, de regula 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 până la 5 ani). Puţine companii planifică activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţinta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru a începe şi derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare. Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape: 1) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice, etc.); 2) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

3

Prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii şi întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează: Schema 1: Fluxul realizării planului de afaceri Fixarea obiectivelor A -unde vreţi să ajungeţi -Randamentul investiţiei -Produse/Pieţe -Productivitate -Expansiunea/Consolidarea etc. Analiza D SWOT -Puncte forte -Puncte slabe -Oportunităţi -Ameninţări Stabilirea strategiei E Care este cea mai bună cale de a ajunge de la B la A considerând C şi D 1)Strategii 2)Resurse necesare 3)Responsabilităţi de implementare şi motivaţii Diagnosticarea situaţiei B actuale -Unde va aflaţi *Produse/Pieţe *Resurse:-umane -materiale -financiare *Organizare *Rezultate Analiza mediului C economic de evoluţie -Cererea pieţei -Clienţii -Competitorii -Tehnologiile existente -Forţa de muncă -Alte informaţii Intocmirea F planului de afaceri 4 .

când are nevoie de ei. b) de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului. oportunităţi de piaţă considerabile. afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing. Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă. Astfel. vor vedea abilitatea planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice. alocarea resurselor se va face după criterii de maximizare a eficienţei. vor supraveghea şi controla performanţele companiei şi vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată. Totodată. d) de a obţine finanţare. Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza . suport financiar). iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate. dacă şi când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Managerii şi întreprinzătorii îşi vor îmbunătăţii experienţa profesională şi cunoştinţele. Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor. Planul va arăta „cât şi când veţi avea nevoie” ( evită subcapitalizarea şi deficitul de numerar). să identifice riscurile implicite. acest instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii. compara şi clasifica proiectele de investiţii. strategiile sunt cizelate. Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi obiectivele afaceri să stabilească metode de atingere (îndeplinire) a acestora. 5 . direcţiei şi amplitudinii abaterilor de plan. permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai eficiente.I. de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea acestora. plăţii datoriilor şi generării profitului. vor fi mai puţin expuşi unor pericole neprevăzute. evolua. producţie. cum ar fi alocaţi. Funcţiile planului de afaceri si rolul acestuia Planul de afaceri are patru funcţii: a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea. precum şi modalităţilor de acţiune a companiei în viitor. etc). Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma . c) de evaluare a unei noi idei de afacere. poate compensa lipsa capitalului şi experienţei în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii. Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri.

stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile. gradul de detaliere a planificării. Sintetizând. procesul operaţional zilnic.Planul de afaceri pate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi unde vrea să ajungă. 6 . Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infunzia acestuia. Efectele pozitive generale de întocmirea planului de afaceri:  Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi se va acţiona asupra lor cu unele măsuri speciale . politica de preţuri. conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine credibilitate şi arăta că a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător.  Financiar – învăţarea pregătirii şi folosirii proiecţiilor cash-flow-ului.  Se vor crea condiţii şi facilităţi reluându-se procesul de planificare şi cu alte ocazii. ci de acurateţea analizei. evitând stilul pasiv şi detaliile excesive. direct. convingând asupra capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. etc. politicile de angajare şi concediere. tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit. O scriere confuză sugerează o gândire confuză.  Personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managerului şi angajaţilor. cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate. nevoile şi aşteptările lor. De asemenea.  Cu ocazia aceasta se conştientizează şi se analizează în detaliu strategia firmei. Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţial investitor sau creditor. etc. Limbajul folosit trebuie să fie clar. Invenstitorii vor să se asigure că sa făcut o analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii. a riscurilor şi oportunităţilor asociate. bilanţului. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. El cuprinde puncte de repere şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic. elaborarea şi redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel puţin trei domenii:  Marketing – vor fi identificaţi clienţii.  Cu acest prilej se vor apleca mai mult asupra sistemului informaţional al firmei. ideea în sine. În concluzie.  Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de specialitate. analizelor de punct critic. Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului.  Se vor oferi atât angajaţilor firmei cât şi terţilor în cadrul operativ şi direcţii noi de acţiune. În ultimă instanţă. calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.

cine este firma. cine este cel care îi prezintă cererea de finanţare.ce face firma.forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni. Elementele planului de afaceri II. pentru a-i da examinatorului un sentiment de încredere şi siguranţă ca urmare a familiarizării cu identitatea întreprinzătorului. Numele şi logo-ul societăţii reprezintă „vârful iceberg-ului” în cadrul strategiei de comunicare a acesteia. Aceştia şi funcţiile lor vor fi exemplificate mai în detaliu în capitolul II. Numele companiei reprezintă elementul primordial de diferenţiere faţă de competitori şi protejat prin lege. 1 Sumar executiv Executivul este alcătuit din: 1) 2) 3) 4) întreprinzători. . Destinatarul planului află. 6 Management şi organizare II. 7 . reflectând identitatea sa.cum face(eventual). Specialiştii în domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de părere că numele firmei ar trebui să sugereze: . de comerţ sau prestări servicii). în nume colectiv. 2. exactitate şi organizare.stadiul de evoluţie la care a ajuns compania. . Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficienţă. îşi extrage informaţiile care îl interesează şi încadrează solicitantul într-un anumit cadru de analiză şi raportare. cu răspundere limitată. corpul consilierilor. Numele poate acţiona foarte bine şi ca element de marketing.tipul de activitate desfăşurat ( de producţie.II. consultanţii-cheie. . directori. în comandită simplă sau pe acţiuni). . Descrierea generală a societăţii Această secţiune a planului de afaceri este importantă deoarece reprezintă ” cartea de vizită ” a solicitantului. În această secţiune sunt prezentate următoarele elemente: . astfel. iar performanţele trecute şi prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenţial.

cât şi o identificare a utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv. • stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii. Una din cele mai bine metode de sinucidere a companiei (faliment) o reprezintă axarea pe un tip de produs sau serviciu. II. 3 Produse şi servicii Prezentarea produselor/serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienţilor. • scopul întemeierii. împrumuturi). Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul aşteaptă de la ei. • care au fost deficienţele ei ( contribuie la sinceritatea şi credibilitatea planului). Acest tip de anticipare este vital pentru atragere şi fidelizarea clientului. • care au fost realizările ei majore. elemente privind trecutul firmei: • data înfiinţării. brevete sau licenţe nu va proteja complet afacerea de competiţie. Produsul nu este numai un articol fizic. scurta descriere a fondatorilor.- - - - produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul acestora. ci un concept complex care trebuie definit cu atenţie. 8 . În prezentarea unui produs este recomandată atât o descriere fizică. Cea mai bună apărare o reprezintă diversificarea bazei de produse şi servicii oferite. • identificarea produselor/serviciilor actuale. • numărul de salariaţi ai firmei. • tendinţa vânzărilor firmei • echilibrul social. • cota de piaţă deţinută şi resursele firmei. pentru asigurarea unei competitivităţi pe piaţă. accentuând experienţa relevantă şi poziţia fiecăruia în cadrul firmei. detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capitalul propriu. Nici cel mai complet set de drepturi de autor. elemente privind situaţia actuală: • activitatea curentă. • calificarea personalului. • modificări în tendinţele generale.

broşuri. angajaţii. Aceste fotografii. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape: . Trebuie urmărită relatarea clară. de satisfacere mai rapidă şi eficientă a unor nevoi în comparaţie cu produsele concurenţei.etapa de introducere – caracterizată de vânzări uşor crescute şi profituri reduse. în cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele. 3.II. precum şi potenţialul afacerii. Investitorii sunt mai „sensibili” la produsele şi serviciile noi ce sunt destinate către portofoliu de clienţi ai firmei – în acest fel nu mai sunt necesare eforturi de prezentare şi fidelizare a noilor clienţi.etapa creării produsului . 3. Atracţia manifestată faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viaţă al acestuia.compania identifică şi dezvoltă ideea noului produs. Pentru a compensa această limită.etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi profitului. etc. se poate angaja un specialist care să realizeze o serie de schiţe. desene sau reprezentări ale modului în care se prestează serviciul. Alături de descrierea fiecărui produs sau serviciu poate fi anexată ponderea deţinută de acesta în cifra de afaceri totală. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagramă. Potenţialul descriptiv al unui serviciu este mai modest decât cel al unui produs. costul de producţie scăzut. a avantajelor concurenţiale distincte şi semnificative ale produselor sau serviciilor.2 Folosinţa şi atracţia Pentru prezentarea diferitelor utilităţi şi interesului manifestat faţă de produs/serviciu sunt obligatorii de menţionat caracteristicile unice ale produsului. . să reducă uşor preţurile.1 Descriere fizică Pentru prezentarea caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse în anexe fotografii. . schiţe. de design-ul lui. II. se vor explica investitorului gama de servicii pe care le realizează firma. la o alternativă . tehnologia superioară. în acest interval firma va încerca să îmbunătăţească produsul. de o campanie agresivă de marketing. . În situaţia prestatorilor de serviciu. dar conferă planului o notă de profesionalism şi lasă o impresie pozitivă. locaţiile afacerii. să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie. cât mai devreme.etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se stabilizează. produsului sau mixului de marketing). firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor (modificări ale pieţei. Atracţia pentru produs poate fi determinată de avantaje funcţionale. cum funcţionează şi cărora nevoi ale pieţei se adresează. desene sunt opţionale. 9 .

profitabilitate. . profitul. în situaţia în care mai trebuie aduse completări sau îmbunătăţiri produselor/ serviciilor. cash-flow-ul generat şi nivelul concurenţei depind de stadiul în care se află produsul. etc. 3. Creşterea vânzărilor . Produs/Serviciu A B C Stagiul (gradul) de Acţiuni ce mai dezvoltare trebuie realizate 80% X 90% Y 70% Z Data Definitivări 25. preţ de vânzare.Produse/servicii prea simple (uşor de imitat sau copiat) – uşurinţa în realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piaţa 10 . Aceasta înseamnă că un client odată cucerit nu poate fi fidelizat.200n - La acest punct poate fi făcută o scurtă referire la parametrii economici ai produsului (cost de producţie. În analiza produselor oferite există o serie de aspecte care pot ridica probleme în faţa finanţatorilor (prin riscurile implicate): .03. Prin urmare. Lucrurile stau cu totul altfel în afacerile cu vestimentaţie.02.04.). . însă atrage o vulnerabilitate crescută în faţa concurenţei. II.200n 10. evoluţiei modei sau perimări tehnologiei folosite. iar compania va trebui să decidă dacă acesta (produsul) trebuie manţinut.Produse care se vând o singură dată – sunt acele produse pentru care nevoia de achiziţie se manifestă o singură dată (cazul aparaturii medicale sofisticate). produse alimentare.3 Stagiul de dezvoltare Stagiul de dezvoltare reflectă evoluţia produsului/serviciului până în prezent şi modul în care compania apreciază că va evolua în viitor. În acest domeniu sunt frecvente dificultăţile financiare apărute ca urmare a modificărilor neprevăzute ale pieţei –subiectivitatea pieţei în exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezintă un factor demn de o atentă consideraţie.200n 20. se vor prezenta într-un tabel activităţile care mai trebuie realizate în acest scop şi intervalul de timp necesar.etapa de declin – vânzările şi profiturile scad.Produse perisabile comercial. de lux (eventual) datorită intervalului scurt de timp între promovare şi vânzare efectivă. Se poate afirma deci că siguranţa pieţei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piaţa hainelor de blană comparativ cu piaţa produselor lactate).ofertă singulară – obţinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii. cosmetice. . valorificat sau eliminat. dar aflate totuşi la modă – deseori întreprinzători sunt atraşi de elementele la modă.

• uşurează efortul de management al conducerii. etc. vor fi necesare corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic. Planul de marketing. în principal. are atât avantaje. metodelor de vânzare. ca parte componentă a unui plan de afaceri. 11 . Deciziile privitoare la design-ul produselor. aceste obiective urmărind a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director. modificări legislative ( exemplul obligativităţii introducerii caselor de marcat fiscale). planul de marketing are şi unele limite de care trebuie să se ţină cont în fundamentarea planului de afaceri: • nu este un instrument ce-i permite managerului să prezică viitorul cu precizie extremă. cât şi limite.respectivă şi de valoarea adăugată redusă ce se poate obţine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intraţi pe piaţă). Cererea evoluează în timp în funcţie de concurenţă. Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii şi luare măsurilor pentru adaptarea la tendinţele constante. analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerinţă de bază. • minimizează efectul schimbărilor bruşte în mediul economic. O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi dorinţele clienţilor şi a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. valori ( sociale. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese şi sunt. • jalonează şi îndrumă activităţile celorlalte departamente ale societăţii. service-ul şi reclama sunt luate pe baza unei solide înţelegeri a ceea ce clienţii îşi doresc. El trebuie să se bazeze pe înţelegere clară a obiectivelor de marketing ale companiei. Alături de aceste avantaje. • nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar. morale. schimbări tehnologice. a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor. culturale ). • nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate. preţul. • nu va feri managerul de posibilitatea unor greşeli. 4 Planul de marketing Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. II. următoarele: • sporeşte abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor fixate. apariţia unor produse noi.

12 . În caz contrar vor exista două consecinţe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă. descrierea ei şi oportunitatea Din punct de vedere economic. ale agenţiilor specializate. fie va deveni din ce în mai neprofitabilă. pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile pieţei. A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor. Conform tendinţelor actuale se pare că această ultimă formă este cea mai eficientă. planurile de afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pieţei: Prima se axează pe marketingul de masă şi presupune decizia de a produce şi distribui în masă un produs şi de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători. • caracteristici specifice ale pieţei. Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou. • mărimea actuală a acestui sector de activitate. În sfârşit. • preţurile practicate ( tendinţe şi elasticitate). • cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului.1 Definiţia pieţei. • tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector. ale asociaţiei producătorilor şi comercianţilor. etc. caracteristici. Totodată. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice şi prognoze credibile din publicaţii ale Comisiei Naţionale de Statistică. a politicii de piaţă şi de produs pe care firma o va putea aplica. Este recomandabil ca în cadrul planului de afaceri descrierea pieţei să fie scurtă. Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului produsului sau grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. de fapt a oportunităţilor. ci o îmbunătăţire a unuia existent. • preferinţele consumatorului. Pentru identificarea segmentului de piaţă-ţintă. În cazul produselor noi o cercetare de piaţă privitoare la dinamica. în termeni generali. felul acestora şi importanţa lor. 4. mărimea şi natura pieţei iniţiale şi viitoare ar face impresie bună. şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă. în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă principale şi secundare. marketingul „la ţintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieţele vizate. ce se raportează la decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri. Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai importante. Buna înţelegere a evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element important pentru definirea. şi anume: • identificarea si descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include. piaţa reprezintă locul de unde se achiziţionează produsul/serviciul ofertat de societate.II. calităţi sau dimensiuni şi având ca scopuri finale varietatea şi individualizarea produselor firmei faţă de cele ale unor concurenţi.

În practică.poziţie socială/pregătire.beneficiul urmărit. a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei – se realizează prin împărţirea clienţilor efectivi şi potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. Pentru a defini în mod eficient politicile şi strategiile de marketing este obligatoriu să fie identificat mai întâi clientul.caracteristici geografice. având implicaţii majore asupra multor decizii de marketing. . . pentru segmentarea pieţei pot fi folosite o serie de criterii.caracteristici psihografice. stare civilă.ritmul de consum (regulat/ocazional.cantitatea/frecvenţa achiziţiilor. . Piaţa este alcătuită din indivizi (persoane fizice şi juridice). c) Trendul pieţei. nivelul venitului. 13 . Segmentarea pieţei este deci un proces important care analizează mai exact clienţii şi îi împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat. crescut/scăzut).Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin: a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei. intermediari. • mărimea familiei. • Cazul produselor industriale . Informaţiile care creează profile sociale ale pieţei-ţintă se pot grupa în : .modul de achiziţie a produselor (licitaţie. după cum urmează: • Cazul bunurilor de consum .localizare geografică.serviciile post-vânzare solicitate. . . Spre exemplu. pentru acelaşi produs pot fi fixate preţuri diferite în funcţie de intensitatea nevoi pentru acel produs. • sexul. În categoria caracteristicilor şi informaţiilor demografice intră următoarele: • vârsta..vârstă.caracteristici de consum (de comportament).industria beneficiară. . b) Motivaţia clientului. • domiciliul. . . grupate în funcţie de grupa de produse şi servicii ce fac obiectul afacerii. . prelungirea contractelor existente). .caracteristici psihologice ale consumatorului (identificarea acestora contribuie şi la alegerea unei strategii de promovare adecvate). • starea civilă.caracteristici şi informaţii demografice. . sex.

• extravertit / introvertit. clienţi individuali). În categoria caracteristicilor psihografice intră următoarele: • adeptul unui anumit stil de viaţă. veniturile din investiţii. • modul de alocare în consum. cumpărări individuale). agenţii de cumpărare. nevoi sau dorinţe) şi sunt foarte dependente de propria imagine a clienţilor şi de percepţia lor asupra industriei sau produsului comercializat. nivelul educaţiei. prejudecăţi. clasa socială. industria. management mediu. management tehnic. deşi sunt mai puţin tangibile. • beneficii anticipate. • frecvenţa de utilizare. venitul disponibil pentru consum. • conştiinţă socială / centrat pe sine. Caracteristicile geografice se referă la zona în care clienţii ţintă pot fi localizaţi.• • • • • • • • • venitul sau. temeri. religioase. • modalităţi de folosire. mai exact. • frecvenţa de cumpărare. Ele au de-a face cu caracteristicile psihologice ale persoanei (atitudine. apartenenţele culturale. Caracteristicile de consum / de comportament sunt cele legate de achiziţia şi folosinţa clientului . • independent / dependent. Este necesar să se evalueze caracteristicile referitoare la mărimea şi creşterea 14 . vechimea în afaceri. Trebuie luate în considerare următoarele aspecte: • modul de realizare a vânzării (licitaţie. speranţe. obiective şi sunt caracteristici observabile pe care toţi clienţii ţintă le au în comun. ocupaţia. • tradiţionalist / inovativ. numărul de angajaţi. Pentru a avea succes întreprinzătorul trebuie să aleagă cele mai bune segmente de piaţă. credinţe. management administrativ. Cunoscându-se aceste informaţii se vor lua decizii cu mai multă uşurinţă în privinţa mass-mediei unde se va face reclama. • conducător / subordonat. etnice. Caracteristicile psihografice. • conservator / liberal. sunt importante. Aceste informaţii demografice sunt specifice. • la ce nivel se ia decizia de cumpărare (management superior. contract de lungă durată. etc .

economicitate. metode de vânzare. program de lucru şi timp de vânzare. El a ordonat nevoile consumatorului în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor): Autorealizare (autodezvoltare) Stima (afirmarea competenţei. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toţi clienţii sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi consum”.marketing concentrat – alege unul sau un număr restrâns de segmente de piaţă asupra căruia/cărora se va focaliza. program de creditare. somn) Autorealizare Stima Necesităţi sociale Necesităţi de siguranţă Necesităţi fiziologice Piramida trebuinţelor Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. service. atractivitatea structurată şi compatibilitatea cu resursele şi obiectivele firmei. sănătăţii.fiecărui segment. material).factori ce ţin de produs – calitate.marketing nediferenţiat – ignorând diferenţierile segmentelor asupra cărora se concentrează.marketing diferenţiat . aspect (formă. pensie) Necesităţi fiziologice (hrană. apartenenţă la grupuri sociale) Necesităţi de siguranţă (asigurarea proprietăţilor sale. . adaptabilitate). aspectul şi atitudinea angajaţilor. respect şi recunoaştere) Necesităţi sociale (relaţii umane. . În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul/ serviciul în satisfacerea nevoilor sale. garanţie şi fiabilitate.lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite segmente. întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieţei dorite printr-un: . adăpost. 15 . culoare. Odată definitivată segmentarea pieţei. reclamă şi promovare. reputaţie. ambalaj. mărime. Este bine să se facă distincţia între nevoile celor ce utilizează produsul şi nevoia celor care iau decizia de cumpărare. uşurinţă în manipulare şi transportare. ofertă diversificată. caracteristici operaţionale (eficienţă. îmbrăcăminte.factori ce ţin de afacere – amplasament. . textură. b) Motivaţia clientului este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei. Identificarea pieţei ţintă este imposibilă fără o înţelegere prealabilă a dinamicii pieţei în ansamblul său Există o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de cumpărare: .

• o gamă de produse restrânsă. Acest aspect are o importanţă deosebită în cazul firmelor mici.2. • investiţii în cercetare-dezvoltare – pentru lărgirea gamei de produse pe măsură ce ritmul creşterii se apropie de 0. II. 2.condiţii meteo. • practicarea unei politici concurenţiale agresive a preţurilor mici în etapele de creştere a pieţei. anotimp. Competiţia (concurenţa) Se au în vedere două aspecte când se vorbeşte despre competiţie( concurenţă) : 1. capacitate de stocare şi distribuţie – pentru satisfacerea cererii aflate în creştere. boom).să confere produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă. Pieţele în declin necesită alte strategii. • o politică de preţ axată mai degrabă spre maximizarea profitului decât pe extinderea cotei de piaţă. urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creştere a pieţei. el trebuie tratat ca atare în fiecare plan de afaceri. Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este în expansiune. evoluţii macroeconomice ( recesiune. 4. cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune. axate pe: • control riguros al cheltuielilor promoţionale . Când se analizează mediul concurenţial al afacerii trebuie făcută o dublă determinare: . este constantă sau este în recesiune.să se determine punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea.. Pieţele în creştere şi cele în declin presupun strategii diferite bazate pe următoarele acţiuni : • investiţii puternice în promovare – pentru a asigura cumpărarea de probă şi cumpărarea repetată a produsului firmei.alţi factori . . ce intră pe pieţe dominate de concurenţi experimentaţi şi dotaţi cu resurse net superioare. c) Trendul pieţei exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de piaţă – ţintă pe care se va focaliza afacerea analizată. Identificarea concurenţei Deoarece studiul concurenţei este esenţial pentru fiecare afacere. • investiţii mai mari în stocuri.competitori primari . 16 . ei trebuie să fie ordonaţi în funcţie e „pericolul” reprezentat de ei în: . După identificarea competitorilor. • atenţie maximă asupra nivelului stocurilor şi costului de distribuţie. Existenţa concurenţei.

a) Gradul de concurenţă – specifică nivelul actual al concurenţei pe piaţă avută în vedere. c) Bariere de intrare pe piaţă. . .calitatea produselor şi serviciilor oferite.Publicaţiile de specialitate – ce conţin articole despre tipul de afacere analizat. . .localizarea lor. .pregătirea personalului. garanţiile oferite. Aflarea unor informaţii privitoare la mărimea şi profitabilitatea competitorilor reprezintă o sarcină dificilă (mai ales în cazul competitorilor mici). . canalele de distribuţie. Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine să se cunoască cât mai multe din elementele operaţionale-cheie.politica de preţ. . obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu adevărat competitiv.metodele de vânzare. . există o serie de surse de obţinere a informaţiilor: .service-ul . . -Contactarea furnizorilor firmelor concurente şi a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea.Registrul comerţului – pentru informaţiile financiar-contabile pe care firmele sunt obligate să le facă publice. nivelul stocurilor. -Contactarea directă a firmelor concurente – deşi este dificil.programul de desfăşurare a activităţii. Totuşi. .modurile de realizare a reclamei şi publicităţii. Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici: a) Gradul de concurenţă. În analiza concurenţei se poate lua în considerare şi puterea financiară şi avantajele tehnologice. .politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor. competitori potenţiali. b) Surse de concurenţă viitoare.percepţia pieţei privitoare la valoarea produselor lor. - 17 . din elementele critice ale afacerii lor: . .fiabilitatea produselor oferite. .renumele firmei sau a fondatorilor ei. d) Alte influenţe.competitori secundari. uneori se pot obţine informaţii şi pe această cale.termenele de livrare.

posibilitatea specializării pe un anumit produs sau pe exploatarea unei anumite nişe de piaţă. distribuţia.o legătură mai strânsă cu clienţii şi piaţa-ţintă. Diagnoza completă a acestor avantaje şi dezavantaje concurenţiale presupune şi sintetizarea ideilor privitoare la: • capacitatea de menţinere a punctelor forte în cazul unor pericole reprezentate de tehnologii similare. motivat sau fără experienţă. . • aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere. . etc. precum şi costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni. • căile ce trebuie urmate pentru a diminua sau evita punctele slabe. precum şi costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni. service-ul. Sunt necesare informaţii privitoare la: • companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune.management insuficient pregătit. . etc.utilaje uzate fizic şi moral. • principalii factori de influenţă ai pieţei (ex: performanţele produsului.lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi). Posibile puncte forte: . . design-ul.o imagine mai bună a produsului.management mai flexibil. epuizarea patentului etc.lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii. Posibile puncte slabe: . • căile ce trebuie urmate păstrarea şi întărirea punctelor forte. .tehnologie superioară.existenţa unor patente.costuri şi preţuri mai reduse. calitatea. . . preţul.amplasarea nefavorabilă (în special pentru activităţile comerciale).  pieţei tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă.reţea de distribuţie puternică. Prin urmare o atenţie specială trebuie acordată:  unui produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor. . . etc.acces la materiile prime principale cu costuri mai mici. • ce alte produse mai fac aceste companii.). Câteva avantaje potenţiale pe care trebuie să le aibă o firmă nou înfiinţată . ducând la suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv.b) Surse de concurenţă viitoare – se referă la evoluţia anticipată a mediului concurenţial pe perioada de planificare a afacerii.  industriilor tinere – unde au loc schimbări importante şi destul de dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenţei amplitudinii lor. . 18 . Se realizează de asemenea o diagnoză cu specificarea punctelor forte şi a punctelor slabe în raport cu concurenţii companiei. .

-caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii.Dificultăţi de producţie sau de proiectare.Saturaţia pieţei – nici un loc pe piaţă pentru un nou competitor.Politica guvernamentală. cât şi pe cele negative: . . furnizorii. . 19 .O alternativă de evaluare a poziţiei concurenţiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei. atitudinea şi motivarea lor. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse. . considerând atât aspectele pozitive. d) Alte influenţe Eventuala performanţă a unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora o societate are prea puţin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este reprezentat de concurenţă. . Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea. poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu. etc. c) Bariere de intrare pe piaţă Un plan de afaceri pentru a fi bine întocmit trebuie să ia în considerare următoarele bariere ce pot apărea. publicul. existenţa printre aceştia a unor persoane cu relaţii şi influenţă care pot „impulsiona” activitatea firmei ). .Accesul la distribuţie. Aceeaşi factori de succes pot îmbrăca diferite forme.Identitatea mărcii. cu accent deosebit asupra mediului concurenţial.Costuri iniţiale mari/ Necesar de capital. elemente ce asigură şi stimulează avansul faţă de concurenţă. Spre exemplu. performanţa şi flexibilitatea operaţională. etc.Experienţă substanţială în domeniul respectiv. În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce trebuie menţionate în planul de afaceri. Cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile contează foarte mult în această etapă. în scopul obţinerii avizelor de funcţionare. dar nu putem neglija politica guvernamentală. etc. reţea de distribuţie performantă). asupra promovării pe piaţă. . dar ei pot avea două surse de provenienţă: -resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor.

de obiectivele fixate. Firma. precum şi celelalte firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. -mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte odată cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari. de teama de a nu pierde mai mult decât câştigă.găsirea unor noi destinaţii ale produsului.sporirea frecvenţei de utilizare a produsului.găsirea unor noi utilizatori ai produsului. Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate.3 Strategia de marketing După identificarea pieţei-ţintă. -pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de concurenţi). . Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing sunt: -extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă. de specializare. obiectivelor şi concurenţilor este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piaţă dorit. Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider.urmăritor este caracterizată de prudenţă. -protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă deschisă pentru un atac din partea concurenţilor. aplicată prin . de oportunităţile existente şi de resursele disponibile. urmăritor. 20 . O nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o cotă mai mare de piaţă. Caracteristicile acesteia sunt: -posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului. atacul prin evitare şi atacul de gherilă. sau firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă. pe bază de comandă).II. Literatura de specialitate menţionează diverse strategii de atac: atacul frontal. . atacul prin încercuire. -pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă). În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă. 4. atacul pe flancuri. -lipsa de interes pentru competitorii mari. Această specializare poate fi: -pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi. Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă. challenger.

prin puncte de desfacere proprii. promovarea.poştă. Fără vânzări nu se încheie circuitul. . Alte elemente ale strategiei de marketing. Analiza efectuată se poate ramifica pe două direcţii: 1. lipsa de resurse).agenţi comerciali externi. Metode de vânzare În funcţie de felul în care se vor realiza vânzările (dacă se va vinde prin distribuitori independenţi sau prin intermediul propriilor agenţi de vânzări . . .agenţi comerciali proprii. oricât de bine ar merge producţia. cercetarea de marketing. etc. atenţie. B) C) D) E) F) Politica de preţ.telefon (pentru servicii de informare/divertisment) . Numărul persoanelor ce activează în vânzări şi maniera de distribuţie ( în funcţie de produs sau de aşezare geografică ) vor trebui descrise mai în detaliu în planul de afaceri. merită.reprezentanţi.detailişti. Analiza amplasamentului şi amenajările necesare. 2. A) Strategia de vânzare şi distribuţie Orice afacere e destinată obţinerii de profit de pe urma vânzării produselor sau serviciilor sale. existând o gamă largă de opţiuni: . Promovarea şi relaţiile publice. 21 . Canale de distribuţie 1. .-pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes. prezentările oficiale). vânzări prin comandă poştală) se vor determina costurile vânzărilor şi nivelul de finanţare necesar. Procedurile specifice de vânzare (ex: vânzările prin telefon. Strategia de marketing este definită de următoarele elemente: A) Strategia de vânzare şi distribuţie. de asemenea. Metode de vânzare 2. . prin puncte de desfacere la poarta fabricii . Modul în care se procedează pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul final (metoda de vânzare şi distribuţie) este esenţial. Feedback din partea clienţilor.angrosişti. imposibilitate. Canale de distribuţie Ele sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare aleasă.

utilizarea preţurilor stabilite pe criterii geografice – stabilirea unor anumite preţuri pentru clienţii aflaţi la o distanţă mai mare. . Structura preţurilor practicate de o companie se modifică în timp. angrosişti. .tipul canalului.utilizarea preţurilor orientate spre valoare – mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil. etc).întâlniri de prezentare a produselor.francize. • acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comerţ exterior). B) Politica de preţ În ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale ( cazul României ) politica de preţ devine un element extrem de important al strategiei de marketing. strategia generală.. tipuri de produse. . Totuşi la fixarea preţului sunt luate în considerare şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie. transportul. .utilizarea preţurilor psihologice – ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenţia de achiziţie. O importanţă deosebită o constituie: • opţiunea fundamentării acestuia: • pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorită . .utilizarea preţurilor promoţionale – pot fi uneori mai mici decât costurile de producţie şi sunt practicate pentru a promova un anumit produs/serviciu. • pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existentă la momentul respectiv pe piaţă. detailişti. . • reacţii aşteptate de la concurenţi. În practică.localizarea verigilor (depinde de întinderea geografică a pieţei potenţiale). depind şi de cererea pentru produs – ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în cantităţi mai mari şi la un preţ mai mic. 22 .distribuţie directă (de tipul „din uşă în uşă”). politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată. ca element component al preţului.tele-marketing. firmele utilizează variate strategii de ajustare a preţului în funcţie de contextul existent la un moment: .acordarea de rabaturi şi bonificaţii.comis voiajori . Stabilirea unui preţ este un proces dinamic. locuri de desfacere sau momentul în timp). . Un produs/serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui preţ ridicat pentru a impune o anumită imagine. Una din cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului produselor/ serviciilor. . Costurile de producţie. . . etc. Principalele variabile ce caracterizează un canal de distribuţie sunt: .utilizarea preţurilor diferenţiate (în funcţie de cumpărători.numărul de verigi (reprezentanţi.

. 5) Strategia companiei. în fixarea preţurilor practicate e necesar să se analizeze următoarele elemente de determinare a preţului: 1) Costurile implicate. reprezentanţe).utilizarea preţurilor internaţionale – ce implică ajustarea preţurilor în funcţie de aşteptările cumpărătorilor de pe pieţele externe. . 23 . etc. 2) Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit. 2) Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit – Imaginea ofertei în faţa clienţilor şi valoarea ei nu au legătură cu costul realizării ei sau cu preţurile practicate de concurenţă. 8) Capacitatea de producţie.impune calcularea tuturor costurilor aferente activităţii.marja de profit urmărită. 6) Evoluţia mediului economic – Preţurile tind să crească în condiţii de expansiune şi să scadă în condiţii de recesiune. fără concurenţă puternică) şi practicarea unor preţuri mici. 3) Preţurile competitorilor. 2) factori externi . 7) Canalele de distribuţie alese. fără a se limita la aprecieri generale. Pentru a nu aluneca pe panta falimentului. 5) Strategia companiei – Ea poate oscila între exploatarea pieţei şi practicarea unor preţuri mari (în cazul pieţelor noi. 6) Evoluţia mediului economic.costul produsului. 1) Costurile implicate .preţul pe care clientul este dispus să-l accepte. . 3) Preţurile competitorilor – În cazul unei pieţe echilibrate. În stabilirea preţurilor intervin două categorii de factori: 1) factori interni . 4) Elasticitatea cererii. obiective (în cazul pieţelor mature. 7) Canalele de distribuţie alese – preţul de vânzare faţă de politica de distribuţie (la poarta fabricii. . magazin propriu.cererea manifestată pe piaţă. aşa încât competitorii vor fi descurajaţi să intre pe o piaţă cu rentabilitate scăzută. Cererea pentru produse/servicii de lux nu va creşte ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a preţurilor. cu concurenţă experimentată). Cu cât creşte uşurinţa de imitare a afacerii cu atât nivelul preţurilor se apropie de limită. Nu acelaşi lucru se poate spune în cazul produselor alimentare curente. Sezonalitatea are şi o mare importanţă. 4) Elasticitatea cererii – Întotdeauna scăderea preţului implică o creştere a vânzărilor.acţiunile şi nivelul concurenţei. preţurile concurenţilor reprezintă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor şi marjei de profit ce pot fi acceptate pe piaţă. puţin atractivă.

24 . Atât compania. fie la falimentul afacerii. . 2. cât şi produsele acesteia trebuie să fie promovate. 1. a) Promovarea produsului/serviciului poate duce fie la succesul. În concluzie.de a informa clienţii existenţii şi potenţiali. Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente: 1. 2. C) Promovarea şi relaţiile publice Eficienţa unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvenţe extrem de necesare.de a creşte cifra de afaceri. A avea un produs/serviciu competitiv şi a nu-l promova este ca şi cum nu s-ar desfăşura activitatea respectivă. şi anume: a) Promovarea produsului/serviciului b) Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing. cât şi să fie profitabile pentru afacere. Scopul promovării este: . . Mijloace mass-media ce vor fi utilizate. Efectul dorit în promovare. Pentru a fi competitivi. Mesajul ce va genera efectul dorit. O politică de preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi un profit este încasat. Având mai mult feedback din partea clienţilor se poate analiza mai uşor succesul şi eficacitatea demersurilor promoţionale. Costurile care le implică promovarea. • Procentul de vânzări al afaceri.8) Capacitatea de producţie – Preţul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenţei atât timp cât cererea asigură ocuparea capacităţii de producţie existente.de a crea o imagine favorabilă a firmei. • A face precum competitorii. 5. Analiza rezultatelor promovării. 4. Efectul dorit în promovare Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoţionale. preţul este poate cea mai complexă decizie de marketing. • A realiza analiza cost-beneficiu (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele promovării). Costurile care le implică promovarea Există 4 moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activităţii: • A stabili cât îşi poate permite. 3. strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să satisfacă clienţii.

Mesajul ce va genera efectul dorit Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienţii produsul/ serviciul oferit de societate ?” se poate stabili mesajul promoţional care va beneficia de forma şi direcţia care vor produce astfel cel mai mare efect. radio. afişe) şi reclame luminoase. companiile de relaţii publice pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Cele mai practicate metode de promovare a vânzărilor sunt: -reclama în mass-media. 4. Analiza rezultatelor promovării În funcţie de tipul afacerii. 5. Nici o afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-şi face reclamă la TV. de posibilităţile financiare existente şi de finalitatea dorită se alege metoda de promovare cea mai adecvată. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii şi stadiului afacerii. cu resurse financiare mai modeste. Întreprinzătorii pot contacta massmedia locală (publicaţii. reportaje despre noile afaceri din comunitatea respectivă. -promovarea de informaţii referitoare la produs (pliante. ştiri. -reclama directă. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate Nu toate mijloacele de comunicare în masă au acelaşi rezultat. aşa cum nici o afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărţirea de fluturaşi. prin poştă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri. dar nici acelaşi cost de utilizare.3. -vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori). TV) ce difuzează articole. Pentru companiile mai noi. -târguri şi expoziţii. broşuri). În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare: Metoda TV Avantaje Dezavantaje  cea mai întinsă  costisitoare arie de acoperire  imposibil de  grad maxim de direcţionat cu precizie control  greu de oferit  impact imediat informaţii tehnice  evaluare dificilă  greu de planificat  uşor de acumulare lentă direcţionat  impact redus  se pot oferi dificil de controlat informaţii tehnice greu de indicat efectul  se pot utiliza cupoane de promovare a vânzării 25 Reviste .

Presa (naţională) Presa (locală) Radio Cinema Postere  arie de acoperire extinsă  acumulare rapidă  uşor de planificat  uşor de planificat  slabă capacitate de informare tehnică  relativ ieftină  uşor de planificat  acumulare rapidă  ieftină  culoare şi mişcare (n. 4.a. analiza rezultatelor promovării se va face pe baza raportării numărului de clienţi potenţiali şi clienţi efectivi ce au contactat compania în urma promovării făcute.1 : Avantajele şi dezavantajele canalelor de promovare potenţiale Astfel . b) Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing 26 . atractivitate)  acoperire largă  auditoriuţintă specific  auditoriuţintă specific  se pot explica avantajele ofertei  se pot demonstra avantajele ofertei  este necesară o planificare atentă  limitat impact  greu de oferit informaţii tehnice  lentă  limitată acumulare acoperire  acoperire limitată  dificil de demonstrat avantajele  slabă acoperire  costisitoare  costisitoare  greu de demonstrat avantajele  necesită timp pentru planificare  greu de controlat  acumulare lentă  costisitoare  costisitoare  greu de asigurat prezenţa auditoriului vizat Ofertă prin poştă Expoziţii Tabelul II.3.

vizibilitatea. costurile. urmărind profitabilitatea maximă ce se poate obţine prin această alegere. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte. Alături de produs. Amplasamentul afacerii este analizat în funcţie de natura acesteia din urmă. În relaţiile cu presa comunicatele de presă sunt foarte importante. accesibilitatea. Amplasamentul afacerii. procesarea datelor. Amenajările necesare. să fie elaborate într-un stil uşor de înţeles şi urmărit. Ele au avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără costuri şi în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă. fără a avea idei preconcepute. Pentru o anumită afacere trebuie căutat amplasamentul favorabil. 27 . Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca „ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa-ţintă dorită”. ce necesită un efort de investiţie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele/serviciile propuse în planul de afaceri. Acest lucru se referă la clădiri deja existente. 2. să fie interesante. • perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul). Ele trebuie să aibă un format corespunzător. promovarea formează ceea ce specialiştii numesc „ mixul de marketing” . preţ şi distribuţie. 2. D) Alte elemente ale strategiei de marketing În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca activitate de bază serviciile (unităţi de desfacere cu amănuntul. alimentaţie) a scos în evidenţă şi alţi factori . Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri. pagină web). El constituie un element esenţial în situaţia comerţului cu amănuntul (vadul comercial). aşa cum pentru un amplasament dat trebuie căutată afacerea cea mai potrivită. D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare Pentru ca strategia de marketing a produselor/serviciilor să fie eficientă sunt necesare două elemente importante. Incompatibilitatea între natura afacerii şi amplasamentul său duce la faliment. care sunt la fel de importanţi: • personalul (implicarea angajaţilor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii) • procesele (modul în care este furnizat serviciul). 1. dar suficient de cuprinzătoare. fax. divertisment. Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice. succinte. să cuprindă o cale de contactare a companiei (telefon.Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. şi anume: 1.

Pentru obţinerea feedback-ului. măsurând diferenţele între rezultatele obţinute şi cele dorite. telefonul reprezintă un mijloc mai eficient decât scrisorile.4 Cercetarea pieţei Companiile mari şi de succes realizează constant cercetări de piaţă şi teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaţa pe care operează. II. trebuie să se prezinte limpede şi cuprinzător starea şi perspectivele pieţei-ţintă. Motivele pentru care se realizează o astfel de cercetare sunt: -obţinerea unei informaţii la prima mână. • disponibilitatea resurselor: timpul şi banii repartizaţi acestui capitol să se încadreze în bugetarea preliminară. 28 . ducând şi la consolidarea credibilităţii afacerii în faţa examinatorului. În efectuarea cercetării de piaţă va fi nevoie de a se decide amploarea demersului în funcţie de două restricţii: • completitudine: deşi se caută informaţii specifice. Răspunsul managementului la feedback-ul clienţilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputaţii pe piaţă. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia.F) Feedback din partea clienţilor Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale. -asigurarea că preţul. ci şi în cadrul activităţii curente a companiei (după înfiinţarea ei). Cercetarea de piaţă este importantă nu numai pentru demararea unei afaceri noi . El face legătura dintre planificare şi control. 4. Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde şi se bazează pe o cercetare de piaţă este acela de a permite înţelegerea pieţei de către întreprinzător şi examinator. -înţelegerea a ceea ce doresc clienţii efectivi. calitatea. Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. promovarea şi distribuţia produselor sunt corect dimensionate în raport cu segmentul de piaţă-ţintă.

3. reprezintă o investigare proprie cu obiective precise. Cercetarea de birou – se bazează pe studiul informaţiilor publicate sau a celor disponibile pe Internet. evoluţia Internet-ului furnizând o sursă de informaţii imensă. B. 3. 5. Formarea eşantionului. Delimitarea populaţiei ţintă totale presupune identificarea clienţilor efectivi şi potenţiali care ar putea să beneficieze de produsele sau serviciile ce fac obiectul afacerii. cercetarea de teren 1. 1. Culegerea datelor de pe teren. 4. 2. 4. analizate şi sistematizate în vederea elaborării planului de marketing. Ea reprezintă componenta incipientă a cercetării de piaţă. date statistice. Eşantionul trebuie să fie reprezentativ pentru populaţia ţintă totală şi în acelaşi timp să fie suficient de mare. deoarece el constituie instrumentul de bază al investigării de piaţă. Culegerea datelor de pe teren Cele mai importante forme de completare a chestionarului sunt: -interviul direct (faţă în faţă). prelucrate.) . cât şi a informaţiilor culese de la diferiţi subiecţi. Formarea eşantionului presupune selecţionarea unei părţi a populaţiei totale. 2. pentru ca toate concluziile desprinse pe baza lui să fie valabile pentru colectivitatea statistică studiată. A. secvenţa de cizelare cantitativă şi calitativă a informaţiei obţinute în etapa anterioară şi. necesare realizării planului de afaceri. Analiza şi interpretarea datelor. Cercetarea de teren – constituie. Elaborarea chestionarului este o operaţie complexă. 2. Elaborarea chestionarului. pe de altă parte. pe de-o parte. Etapele cercetării de piaţă Cercetările de piaţă se desfăşoară în două etape: 1. Procedurile de realizare a cercetării de teren Cercetarea de teren se bazează pe un set de întrebări la care trebuie găsit răspunsul şi parcurge mai multe faze ce trebuie bine delimitate şi aranjate. Principalele faze într-o cercetare de teren sunt: 1. etc. Delimitarea populaţiei ţintă.Cercetarea de piaţă este vitală pentru afacerile noi şi se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici şi metode ştiinţifice de investigare atât a informaţiilor ce provin din diferite surse (Internet. 29 . cercetarea de birou 2.

unde sunt observaţi subiecţii într-o şedinţă de aproximativ două ore în care îşi expun punctele de vedere cu privire la produsul sau serviciul ce face obiectul afacerii. Interviul direct (faţă în faţă ) se face cu ajutorul unor operatori bine instruiţi. dar şi aptitudini de comunicare deosebite ale operatorului. întrebările trebuie formulate într-un limbaj clar.deoarece operatorul nu participă în mod direct. care pe baza unui raport întocmit informează asupra rezultatului testării produsului sau serviciului respectiv. atunci când se pun o serie de întrebări. Discuţiile în grup se fac într-un cadru organizat în săli de focus-grup. Discuţiile sunt mediate de un specialist. Vizitarea şi spionarea competitorilor. Totuşi. respectiv primele concluzii cu privire la opţiunile grupului ţintă în legătură cu produsul sau serviciul respectiv. -răspunsurile cu privire la persoanele intervievate pot fi mai exacte. -chestionarul trimis prin poştă. 5. Interviul prin telefon este o formă prin care chestionarul este citit şi completat prin telefon. Chestionarul trimis prin poştă nu are nici o asistenţă din partea operatorilor. şi neformale. 30 . iar răspunsurile sunt standardizate. Interviurile directe sunt formale. Chestionarele reprezintă doar una din modalităţile de cercetare de teren a pieţei. . analiza produselor lor. Interviul direct este cel mai des folosit şi cu rezultate mai bune deoarece operatorul completează chestionarul pe baza declaraţiei respondentului. -se foloseşte atunci când se solicită nişte răspunsuri mai îndelung chibzuite. trimiterea de plicuri cu expediţie gratuită către beneficiul chestionarului. Bineînţeles. -discuţiile cu grupul ţintă. vizitarea de expoziţii. etc. există şi câteva dezavantaje. când operatorul are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor. Analiza şi interpretarea rezultatelor Chestionarele completate se supun unui program de codificare şi prelucrare după cum apar informaţiile primare. studierea comportamentului clienţilor potenţiali şi efectivi sunt instrumente la fel de importante. Metoda reprezintă câteva avantaje nete faţă de celelalte forme de interviu: -ea se face cu costuri reduse. şi anume.-interviul prin telefon. fiind cea mai ieftină şi mai rapidă dintre metode.răspunsurile care vin prin poştă trebuie acceptate ca fiind definitive. Interviul prin telefon presupune cheltuieli considerabile cu serviciile telefonice. puţine chestionare trimise prin poştă primesc răspuns – această lipsă de interes pateu fi contractată prin promisiunea unor mici premii pentru chestionarele completate. pentru a determina persoana intervievată să răspundă. prin participarea la tombole. . nefiind formulate în prezenţa operatorului.

Camera de Comerţ. de la competitori. Pentru previziunea vânzărilor sunt evidenţiate trei aspecte: i. 3) grupe de clienţi. cartea Pagini Aurii etc. Structura logică a procesului de previzionare. • Evoluţia tehnologiilor. II. 2) produse/servicii. iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a şti să lucrezi cu informaţia”. • Tendinţele şi caracteristicile mediului social. În funcţie de faza de realizare a cercetării. afaceri similare. Acest proces de decizie are loc în strânsă legătură cu mediul economic în care afacerea se încadrează: • Starea economiei şi potenţialul său de creştere sau recesie. C. reprezentanţi comerciali. informaţiile necesare pot fi culese din surse publicate.5 Previziunea vânzărilor Previziunea vânzărilor este procesul de organizare analiză a informaţiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Informaţiile necesare pot să provină şi din informaţiile deţinute de managementul companiei. care prin experienţa acumulată în domeniul respectiv (lucrând la firme similare) cunoaşte mediul în care va evolua afacerea. Cercetarea concurenţilor şi cercetarea furnizorilor şi a clienţilor sunt importante pentru cunoaşterea mai clară şi mai detaliată a contextului în care se desfăşoară activitatea urmărită. 4. Surse de informaţii ce stau la baza cercetării Un specialist în marketing a subliniat importanţa informaţiei sub forma următoare: „a conduce o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei. Elementele de structurare a previziunilor. • Eventualele oportunităţi sau constrângeri legislative. parteneri de afaceri/asociaţi. agenţii guvernamentale. 31 .În urma rezultatelor obţinute în cadrul cercetării de piaţă se conturează strategia de marketing a afacerii. ii. biblioteci. furnizori. • Influenţa factorilor politici asupra domeniului de activitate al întreprinzătorului. agenţii de publicitate. din articole publicate. A) Elementele de structurare a previziunilor În general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborării previziunilor: 1) perioade de timp. Factorii de influenţă a volumului vânzărilor. se vor alege căile cele mai eficiente de atingere a obiectivelor fixate. statistici guvernamentale sau ale asociaţiei profesionale. iii.

• Tulburările sociale. • Competitorii direcţi. 32 . 4) cota de piaţă – constituie un mijloc neconvenţional de măsurare a performanţelor în vânzări şi reprezintă partea din totalul vânzărilor de pe piaţă pe care firma se aşteaptă să o realizeze. calitate etc. prezentarea vânzărilor pe intervale de timp fiind deosebit de utilă în demonstrarea creşterii anticipate şi a influenţelor generate anotimpuri.). • Diminuarea/creşterea capacităţi de producţie. 3) grupe de clienţi – apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului în entităţi omogene ( grupe). a căror influenţă poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare. În acest caz va trebui determinată/estimată cota de piaţă definită precum şi mărimea totală previzionată o pieţei produsului/serviciului în cauză. în explicarea priorităţilor companiei şi manierei în care sunt stocate resursele disponibile. • Nivelul câştigurilor consumatorilor. • Vacanţele.4) cota de piaţă. Factori ce pot influenţa vânzările companiei: Externi: • Anotimpul. Modul de prezentare poate fi tabelar sau sub forma unor grafice. • Modificările serviciilor (tip. etc). • Competitorii indirecţi. Interni: • Modificările produselor (stil. calitate. • Evenimentele politice. deoarece de valorile prezentate în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societăţii B) Factori de influenţă a volumului vânzărilor Cifra de afaceri estimată depinde de un număr foarte mare de agenţi. O asemenea abordare este utilă în identificarea produselor celor mai importante. • Mişcările demografice. • Clima. Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activităţii unei companii. Mod de prezentare recomandat – graficul. 1) perioade de timp – element utilizat întotdeauna. • Moda şi tendinţele ei. În cazul unui momenclator mare este recomandabilă gruparea acestuia pe categorii generale. • Evenimentele speciale. 2) produse/servicii – implică o structurare a vânzărilor pe produse/servicii dacă oferta este mai mare de un produs/serviciu. • Natalitatea şi mortalitatea.

C) Structura logică a procesului de previzionare În majoritatea afacerilor. Stabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune. d) protecţia împotriva riscurilor. Planul operaţional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfăşurarea afacerii. pentru a putea face o previziune a vânzărilor trebuie parcurşi următorii paşi: 1. Schimbările condiţiilor de creditare. Indiferent de valoarea idei de afaceri. II. dacă nu există cineva competent s-o pună în practică nu va avea nici un rezultat. Modele de distribuţie utilizate. 3. c) personalul. Estimarea vânzărilor – se va face lunar în primul an şi apoi anual. mai ales că el trebuie să demonstreze şi să probeze în faţa finanţatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii. 33 . Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente: a) forţa de vânzare. a) forţa de vânzare – va fi examinată cu mare atenţie de creditori/investitori. 2. b) producţia – trebuie să stea în atenţia întreprinzătorului. Lipsa unor factori de producţie. Planurile de stimulare a vânzărilor. c) personalul – este resursa cea mai importantă într-o afacere. Analiza competitorilor din zonă. Probleme de muncă. b) producţia. Crearea profitului clientului şi identificarea tendinţelor în domeniul de activitate vizat. 5 Planul operaţional Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei manageriale construite până acum.• • • • • • • Modificările eforturilor de promovare. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul îşi abordează vânzările. Modificările de preţ. 4.

asigurare pentru răspundere civilă. costuri.d) protecţia împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcţie de existenţa unor poliţe de asigurare a activelor companiei. Este necesară cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată. în domeniile de activitate dinamică. eventualii subcontractori. Se vor avea în vedere următoarele: -necesitatea înlocuirii produselor. II. -posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente. 5. contractele ce au fost încheiate. resursele necesare. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt: 34 . 1 Dezvoltarea produsului Această componentă a planului va fi importantă. obiectivele. În situaţia în care afacerea se încadrează în sfera comerţului. II. este necesar să se stabilească încă de la început că satisfacţia clienţilor la achiziţionarea produsului/ serviciului este prioritară. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul.3 Menţinerea şi serviciul Menţinerea şi asigurarea calităţi este una din condiţiile primordială de reuşită a afacerii. în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu mai e tocmai potrivită. etc. atenţia va fi distribuită asupra altor necunoscute: -De la cine se achiziţionează marfa? -Cum va funcţiona sistemul de control al stocurilor? -Care vor fi necesităţile de depozitare?. etc. etc. etc. în special. 5. asigurare pentru răspundere profesională. II. 5.2 Fabricarea Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să includă şi un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului. activitatea de cercetare-dezvoltare în curs.

-tratarea clientului în aşa fel încât să îi fie arătată şi apreciată afacerea/persoana. Reclama joacă astfel un rol important în promovarea imagini produselor şi serviciilor. 5. 6) directori. -vânzarea produsului/serviciului la un preţ corect. -să fie satisfăcute nemulţumirile clientului atunci când apar probleme. determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de îmbunătăţiri produselor şi serviciilor puse la dispoziţie de aceasta. În primul rând va fi necesară identificarea produselor/serviciilor concurente. Este bine să se facă distincţia între personalul ce alcătuieşte echipa managerială: 5) întreprinzători. 6. Întreprinzătorii se pot limita doar la deţinerea unei părţi a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au implicat în mod semnificativ cu capital social şi care vor participa cu experienţa şi aptitudinile lor la conducerea efectivă a societăţii. 1) întreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informaţii legate de persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea. II. 8) consultanţii-cheie. 7) corpul consilierilor. 6 Management şi organizare II. 35 . implicit a firmei. Clienţii satisfăcuţi rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată.4 Influenţe din exterior Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmelor concurente. II.-furnizarea unui produs/serviciu ce întruneşte standardele de calitate cerute pe Piaţa respectivă. sunt mai puţin sensibili faţă de preţ şi vorbesc mai apreciativ faţă de firmă.1 Echipa managerială Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui capitol şi prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii. iniţierea şi derularea afacerii. deosebirea putând avea mai multe cauze ce trebuie identificate şi apoi eliminate. cumpără mai multe produse ale firmei. Clienţii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările le sunt confirmate şi încântaţi atunci când aşteptările le sunt depăşite. Acestea putând fi similare cu cele ale firmei.

Întreprinzătorii. c) Inventivitate – prin definiţie. Atribute ale managerilor: . . .cunoştinţe în domeniu. fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. necesitând preluarea riscului de eşec.integritate. întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi . Pe lângă acest lucru mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor. de a fi la îndemână să acţioneze într-un mediu sigur. optimişti.orientare de marketing. fapt care poate afecta echilibrul relaţiilor sociale şi.recomandări favorabile. . . . să identifice şi să exploateze o nişă nedescoperită de altcineva. . nu este vorba de asumarea unui risc iraţional ci de a judeca la rece şi a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate.capacitatea de a construi o echipă. onestitate. să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii. Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să la aibă şi anume: Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori acestea sunt genii.. d) Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou. . Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piaţă.relaţii în industria respectivă. e) Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă unor pericole numeroase.perspicacitate. a) 36 . motivaţie. . Ei au o relaţie contractuală. entuziaşti. energie. legată cu compania şi o răspundere fiduciară asupra ei. sunt deseori văzuţi ca persoane mereu preocupate de idei noi. pasiune. familiale 2) directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere. inteligenţă. mereu curioşi şi preocupaţi de noi oportunităţi. b) Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. . sunt însă persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate.abilităţi de conducere.experienţă încununată de succes. f) Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa. indiferent dacă sunt activi sau nu. dar al căror talent şi pricepere influenţează în mod important afacerea.dedicaţie. ce adaugă credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes. . mai ales. agitaţi.calitatea de acţionar. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.

contabili şi consultanţi în diverse domenii de afaceri. II. 4) consultanţii-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială. trebuie să se planifice exact data si modul în care se vor realiza angajările. 6. dat fiind faptul că la acel moment de cele mai multe ori afacerea generează prea puţine beneficii. 6. Prin urmare.3) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională. 37 . dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obţinute din afacere. când nu există de obicei o a doua şansă pentru corectarea greşelilor.2 Graficul de organizare (organigrama) Organigrama joacă rolul unei prezentări succinte a organizării resurselor umane. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut. Organigrama prezentată în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi oferi serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii. Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. -recompensarea salariaţilor. II. -selecţia. ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei în ochii celor din afară.3 Politica şi strategia Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori: -sincronizarea. Dacă sunt selectaţi cu atenţie. el trebuie să fie format din indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu. Consultanţii externi oferă experienţa care lipseşte unei companii în primii ani. Ei pot fi avocaţi. Ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conţine câteva informaţii esenţiale despre personalul din subordine. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existenţă a companiei. Firma trebuie să dispună de personal capabil pe tot parcursul funcţionării ei.

planuri de prime şi stimulente similare. II.1 Definiţie flux de numerar Fluxul de numerar . reprezintă piesa de rezistenţă a întregului plan de afaceri. El trebuie să asigure o analiză exactă a trecutului şi prezentului. denumit şi cash-flow . Fluxul de numerar demonstrează capacitatea companiei de a face faţă costului finanţări: rambursarea creditului şi plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividentelor (pentru un raport de capital social). II. pachete de beneficii. participarea salariaţilor la profit etc.Recompensele salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaţilor. 7 Planul financiar Planul financiar are o mare importanţă pentru stabilirea performanţelor financiare .2 Rata internă de rentabilitate 38 . 7. cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcţie de competiţie. 7. Nu este atât de importantă includerea unui ştat de plată. Acesta va arăta surplusul sau din contră deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată. II. şi o previziune asupra viitorului. a nivelului câştigului de pe urma demarării afacerii.

Rata internă de rentabilitate corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizată netă să fie nulă. În consecinţă, aflarea necunoscutei se bazează pe următoarea relaţie: n i i = 0 i =1

Deci., RIR este acea rată de actualizare pentru care suma ieşirilor de trezorerie actualizate este egală cu suma încasărilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investiţiei trebuie ca RIR să fie cel puţin egală cu rata medie a dobânzii de piaţă sau cu costul mediu ponderat al capitalului (în cazul finanţării mixte: surse proprii şi surse împrumutate). Rentabilitatea proiectului de investiţii creşte pe măsură ce RIR creşte. Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:

CF (1+ RIR ) I

RIR = Rmin + ( Rm ax − Rmin)
cu

VANRmin VANRmin − VANRmax

,

netă (VAN ) .

Rmin , Rmax - ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizată
II. 7.3 Pragul de rentabilitate

Pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al activităţii unei companii începând de la care aceasta obţine profit. .În acest punct (la prag) valoarea veniturilor şi valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero. Pragul de rentabilitate se calculează în mod diferit: a) pentru afacerile care realizează un singur tip de produs; b) pentru afacerile care realizează o gamă largă de produse. Ecuaţia de obţinere a pragului de rentabilitate se prezintă astfel:

CA prag

=

CF + Pf , MCV %

unde

MCV= marja cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile (marja brută) MCV%= (CA-CV)/CA- rata marjei (exprimată procentual).

39

II. 7.4 Analiza de senzitivitate (sensibilitate) O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate şi se concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiţi factori-cheie pe care planul s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.) diferă semnificativ în practică faţă de nivelul presupus în proiecţia de bază. Rezultatele acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică. O formă deosebit de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. Un punct important de atins în analiza de senzitivitate este determinarea intervalului de siguranţă. Intervalul de siguranţă este de fapt un indicator de poziţie al Cifrei de afaceri previzionate faţă de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării. El poate fi exprimat atât în valoare absolută (α) , cât şi în valoare relativă (α') .

α = CAp − CApr
α '=

- în valoare absolută

CAp − CApr - în valoare relativă, CApr

unde Cap = cifra de afaceri prognozată, Capr =cifra de afaceri la prag. Cercetările efectuate în economiile occidentale apreciază situaţia afacerilor în raport cu pragul de rentabilitate astfel:

-

instabilă şi riscantă – pentru confortabilă - pentru

relativ stabilă – pentru α' aparţinând intervalului 10%-20%;

α ' < 10%;

α ' > 20%.

II. 7.5 Valoarea actualizată netă Valoarea actualizată netă reprezintă diferenţa între suma cash-flow-urilor actualizate previzibile (inclusiv valoarea reziduală) şi costul iniţial al investiţiei.

VAN

=∑ F C 0
i= 1

n

i

(1+a )

−i

− I 0 , unde

a - rata de actualizare, n - durata de viaţă a investiţiei,

I 0 - investiţia totală la momentul 0,

40

CF i - cash-flow-ul anului i.
Aprecierea valorii obţinute este următoarea: • dacă VAN>0, atunci investiţia este acoperită şi se obţine şi un surplus, proiectul fiind acceptabil; • dacă VAN<0, atunci investiţia nu poate fi acoperită, proiectul fiind inacceptabil. Pentru a îndeplini condiţiile de eligibilitate, VAN trebuie să fie pozitivă şi superioară dobânzii compuse încasabile prin plasarea aceleaşi sume într-un depozit bancar. Pe măsură ca VAN creşte, proiectul devine rentabil. În situaţia unor investiţii creditate, VAN trebuie să fie superioară dobânzii plătite (actalizate), ce se înregistrează de regulă în cheltuielile curente şi nu în cele de investiţii. II. 7.6 Indicatorii de performanţă financiară ce se calculează de bancă Există patru indicatori: Rentabilitatea capitalului poropriu (ROI – Return on Investment) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE –Return on Capital Employed) Termenul de recuperare (TR) – Pay-back Period (PP); Indicele de profitabilitate (IP) – Profitability Index (PI).

1) 2) 3) 4)

1) Rentabilitatea capitalului propriu (ROI – Return on Investment)
ROI mai este cunoscut şi ca Return on Equity. El reprezintă unul din cei mai importanţi indicatori ai profitabilităţii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potenţialii finanţatori în luarea unei decizii de investiţie. Se calculează pe baza raportului:
ROI = Pr ofit _ net × 100 Capital_ propriu

O rentabilitate a capitalului propriu bună facilitează atragerea de capital social nou deoarece demonstrează capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă. Obţinerea unui profit mare pe o societate cu finanţare proprie modestă poate imprima indicatorului o evoluţie culminantă. O evoluţie descrescătoare a ratei, în condiţiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiţia să nu fie sub limita minim admisă în industria respectivă. 2) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE – Return on Capital Employed)

41

Este un indicator ce caracterizează cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei. dar este foarte util în condiţiile unui mediu economic riscant. I CF ma n . El se calculează după următoarea formulă: 42 . CF ma ∑ CF i i i =1 (1+ a ) = n . finanţarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului. unde CF ma . indiferent de sursa sa de provenienţă. Rentabilitatea capitalului propriu prevalează asupra Rentabilităţii capitalului permanent. n . ROCE= Pr ofit _ net × 100 Capital_ perm anent Dacă doriţii ca efectul strategiei de finanţare să fie complet eliminat din analizele făcute. TR nu trebuie să fie mai mare decât durata de viaţă a investiţiei (sau – mai corect – decât durate de viaţă a produselor/ serviciilor realizate cu aceasta).numărul de ani de viaţă economică a investiţiei. 4) Indicele de profitabilitate (IP) – reprezintă valoarea actualizată netă obţinută prin actualizarea netă obţinută prin investirea unei unităţi monetare în proiectul respectiv. De aceea. arătând cât de repede poate fi recuperat capitalul angajat. Analizând acest indicator . Din punct de vedere al investitorilor. În fond. puteţi folosi următoarea formulă: C â s_tni ge_ tî n ian et_ d e_ i m p o z_ is ti_ap r lea _tda o b â n z i l o r ROCE = ×1 0 0 C a p _i pt ae lr m a n e n t În genere. riscul de nerecuperare crescând proporţional cu perioada de recuperare. Acest criteriu de evaluare defavorizează investiţiile cu rentabilitate bună pe termen lung.cash-flow mediu anual actualizat.rata de actualizare. unde a . prima formulă a ROCE este cel mai intens utilizată. finanţatorii vor identifica investiţiile în care capitalul avansat se recuperează într-o perioadă mai mare de timp.valoarea investiţiei. TR = I . 3) Termenul de recuperare – reprezintă numărul de ani necesar recuperării investiţiei prin cash-flow-urile nete actualizate.

7. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru creditori. Cu cât valoarea indicatorul este mai mare.5 (RL< 0.3). atunci proiectul de investiţi va fi rentabil. 7. II. 43 .IP = n ∑ ( 1 + ai ) i i =1 n CF .7 Gradul de îndatorare (Liabilities to equity) Acest indicator cuantifică mărimea finanţării externe în raport cu finanţarea asigurată de proprietari şi se calculează după relaţia: RL= T otal_ datorii C apital_ propriu Capitalul propriu se poate obţine scăzând din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei.5). De regulă. II. Utilizarea acestui indicator este practică pentru selectarea investiţiilor pe baza fructificării capitalului investit. Aceştia vor ţine seama de normele bancare curente şi reglementările în domeniu.2 < RLi < 0. o situaţie rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca acest indicator să fie sub 0. I0 Cum i ∑ (1 + a)i i =1 CF = VAN 0 + I 0 ⇒ IP = I 0 + VAN 0 VAN 0 =1+ I0 I0 Dacă IP va fi supraunitar.2 şi 0. cu atât afacerea depinde mai mult de creditorii săi.8 Lichiditatea imediată Rata lichidităţii imediate (Rli) se calculează după formula: RL= i D is p o n ib ilti ita P a s iv_eim e d ia te x ig ib ile _ Conform lucrărilor de specialitate este recomandat ca rata lichidităţii imediate să aibă valoarea cuprinsă între 0.3 (0.

In analiza dinamică se cere cel puţin menţinerea marjei.9 Solvabilitate patrimonială Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a-şi onora obligaţiile faţă de partenerii de afaceri din activele sale. greşeli care în condiţiile unor afaceri mai puţin profitabile ar fi dus firma în pierdere. În grupa indicatorilor de rentabilitate în funcţie de cifra de afaceri intră: 1.II. costurile activităţilor. 3. Marja costului bunurilor vândute. 7. Marja profitului de exploatare. 2. 1. 7. Pentru a identifica explicaţia unor modificări e necesară analiza cheltuielilor de exploatare. Marja profitului de exploatare (Gross Profit Margin) MEP reflectă procentajul reprezentat de profitul activităţii de exploatare din volumul total al vânzărilor şi se calculează pe baza raportului: Pr ofit _ din _ exp loatare MEP = × 100 Cifra _ de _ Afaceri Acest indicator caracterizează în special sistemul anglo-saxon. cât şi impozitul plătit sunt luate în calcul. Formula de calcul este următoarea: 44 .10 Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a realiza vânzări care depăşesc costurile implicite pentru realizarea lor. Marja profilului net. 2. dat fiind faptul că atât cheltuielile financiare. II. Rata de solvabilitate indică ponderea datoriei pe termen lung în capitalul propriu. O rată înaltă permite luxul unor greşeli ocazionale. Se calculează după relaţia: î m p r u m pue_t t e r m _ ln n g _ eu R S= C a p i _ap lr o p r i u t Alte metode de evaluare a solvabilităţii companiei se bazează fie pe raportare Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent. fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (în exprimare procentuală). mai exact arată modul de finanţare a capitalului permanent pus la dispoziţia companiei (surse proprii sau surse atrase). Marja profilului net (Profit Margin of Sales) Constituie cea mai bună metodă de diagnosticare a capacităţii globale a companiei de obţine profit. ce grupează cheltuielile pe destinaţii.

000 USD. Cifra de afaceri joacă un rol extrem de important. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) Acest indicator tratează solvabilitatea proiectelor de investiţii. 45 . costul bunurilor vândute variind foarte mult de produsul realizat. În esenţă. unde: i m p r u m pue_ t e r m _ lnu n g _ t e Active_fixe_nete = Valoarea de intrare a activele fixe – Amortizarea cumulată Acest indicator arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen lung.M P N= P ro f it_ n e t × 100 C ifr a d e _ A fa c e r i _ În general acest indicator evoluează în acelaşi sens ca indicatorul anterior (cu excepţia existenţei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). deoarece este mai bine să aveţi o rată de 5% la o cifră de 100. Marja profitului net nu va fi analizată independent. 3. Se calculează astfel: C o s tu_lb u n u r ilovrâ n d u te _ M C V= × 100 C if r a d e _ A f a c e r i _ O tendinţă a acestui indicator duce la scăderea rentabilităţii companiei. 7. b) după impozitare. Marja costului bunurilor vândute (Cost of Sales Margin) Acest indicator serveşte la compararea activităţii companiei cu firmele concurente. II. decât o rată de 10% la o cifră de afaceri de 40. 2. În practică RAD poate fi calculată în două variante: a) înainte de impozitare. iar o tendinţă descendentă poate indica o raţionalizare eficientă a costurilor.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri 1. Rata de acoperire a activelor imobiliare (Fixed Charge Coverage) Se calculează după relaţia: R A =I A c t i_ ei x _n e t e vf e .000 USD. el indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor acoperă serviciul datoriei (rata anuală de rambursare a împrumutului plus plata dobânzilor aferente).

3. 46 . Acest indicator măsoară gradul în care câştigurile nete ale unei companii se pot diminua fără a influenţa major capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzile anuale.a) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei de impozitare se calculează pe baza raportului: C _nâ _d es_a i t nci _dgt_ p ie _vdl ai o t _ts ab_ai i mtâ er n p z o i zl oi t r e l o R=A D D + oR _db _ar eâ at an_ma _î z m bi i upl_ p o_tr e rus_l r aumm r n eu e g tn u r b) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei după impozitare se face pe baza formulei: P o _rdf _iai t n c _dt i _uiv m pi t + apD to eo z bi tâ a n r ze i R =A D D +o R b_da _âr et ana mz_a _iî bm u ip lr_ pro s_t uerae _mrl ume u n et gun r O tendinţă descrescătoare a RAD poate indica o conducere ineficientă sau previziuni prea optimiste la momentul contractării creditelor. Volumul cheltuielilor pentru dobânzi nu cuprinde dobânda inclusă în ratele aferente activelor cumpărate în leasing. practica anglo-saxonă raportează aceste cheltuieli la câştigul net negrevat de dobânzi şi impozite. Un rezultat mare arată că societatea dispune de un interval de siguranţă suficient de mare înainte de a ajunge în pericol de a nu plăti dobânzile scadente. Rata de acoperire a dobânzilor (Times Interest Earned Ratio) Acest indicator se calculează pe baza raportului: C â s t _ g e _ i n a n e _ d e_ i m p o z i t+ aCr e e l t u _i e lei n t r d o b â n z i in t i t h p _u R A D =o b C h e l t u _i e lei n t r d o b â n z i p _u Deoarece angajarea unor împrumuturi atrage după sine plata periodică a unor cheltuieli cu dobânzile (deductibile fiscal).

Studiu de caz: Plan de afaceri CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI 47 .

1 Clienţii........... 2 Activitatea propusă şi domeniul de activitate...........................................53 IV........................................ 3 Cheltuieli de producţie anuale .....................................57 I........................................................................................................................................Capitolul I: Sinteza planului ...56 Capitolul VI : Anexe...................................................................50 III......................................................................................................... 2 Produse/servicii.........2 Spaţii............................49 II.................................................... PANVAL SRL pentru obţinerea unui credit bancar necesar în scopul achiziţionării utilajului pentru deschiderea unei mori de cereale în comuna Băbeni ....................53 IV ..........49 II........ 3 Obiective........................................................................................................................ 1 Necesarul de finanţare .55 V..................C.......55 V.......................................... 1 Istoricul firmei şi activitatea sa .............53 IV...... 3 Segmentul de piaţă ...................50 Capitolul III : Planul de marketing ....................................... 4 Concurenţa ........ 2 Echipa managerială .......................................................... 3 Personalul .............................................................. utilităţi ...............................................50 III..........................................48 Capitolul II: Afacerea ................50 III.....1 Utilajul necesar ...................................................... Sinteza planului Acest plan de afaceri este întocmit de către firma S............................................52 Capitolul IV :Plan operaţional şi managementul afacerii ................................................53 IV...51 III.....................................................................judeţul Vâlcea............................................................................ 48 ......................................................................... 2 Venituri previzionate .................................................................................................3 Regimul de lucru.......... 1...................................1........... 1..........................................................54 IV...49 II................. 1 Procesul de producţie .....................55 V..........................54 IV .54 Capitolul V: Planul financiar .....................

aceasta va creşte până la 21. circa 5080% la termen. aproape de alte centre orăşeneşti.06 în primul an şi va creşte până la 28. ajungând până la circa 44% în al cincilea an. putem considera proiectul destul de rentabil. Capacitatea de acoperire a dobânzii este foarte bună: de la un minim de 3.000.83 în al cincilea an de funcţionare.150.000 lei. Istoricul firmei şi activitatea sa 49 . Bugetul proiectat prevede un grad de acoperire a investiţiei de 151.33 în anul al cincilea. zona oferă posibilităţi clare de aprovizionare cu materii prime şi beneficiază de o poziţie geografică favorabilă. care va fi utilizat pentru achiziţionarea utilajului necesar.09 în primul an .000. lei vor fi asiguraţi printr-un credit bancar.41 în anul al cincilea de funcţionare). cu legături rutiere şi pe calea ferată bune. ambii indicatori fiind previzionaţi pentru un interval de 5 ani. Afacerea II. producţie de pâine şi alte produse de panificaţie. 6 zile pe săptămână. -un regim de lucru de numai 8 ore pe zi.000 lei. iar valoarea netă actualizată a investiţiei este de 1. Comparând rata internă de rentabilitate cu dobânda acordată în prezent de bănci. -300 mil.29% . din care: -150 mil. Această investiţie va putea fi acoperită din profitul net până la sfârşitul primului an de activitate. Estimarea acestor rezultate s-a făcut în condiţiile unor marje de siguranţă destul de largi şi anume: -utilizarea capacităţii de producţie în proporţie de numai 75% în primul an de funcţionare.5% în primul an.97 în primul an până la 28. -preţuri şi uium cu cel puţin 10% sub nivelul mediu al pieţei actuale. Activitatea prevăzută va aduce un profit net de circa 23. rata rapidă a lichidităţii va creşte de la 0.1. În acest domeniu de activitate există o cerere sigură şi constantă.Moara va produce făină de grâu din grâul achiziţionat şi va oferi servicii de morărit pentru producătorii agricoli din zonă. lei vor fi asiguraţi de patronul firmei şi vor fi destinaţi amenajării terenului şi spaţiilor. precum şi asigurării utilităţilor tehnice necesare. Activitatea proiectată va asigura un grad bun de lichiditate (rata curentă a lichidităţii va fi de 1.33%. II. Rata internă de rentabilitate este de 86. Investiţia necesară este de 450. -venituri minime şi cheltuieli maxime. Există perspective de extindere a acestei afaceri în amonte şi aval faţă de activitatea de morărit: în amonte. cultura cerealieră(grâu şi porumb) şi în aval.

3.4 mld. firma a desfăşurat activităţi de comerţ en-detail cu produse agro-alimentare. fiind susţinută de serviciile a 12 de salariaţi (inclusiv echipa managerială). Rezultatele financiare se prezintă astfel: o cifră de afaceri medie de 300.000 lei lunar. sub formă de uium. care a fost integral rambursat. judeţul Vâlcea. ce va reprezenta aproximativ 10% din piaţa-ţintă. Prezentul plan de afaceri se referă numai la prima etapă a proiectului nostru şi anume la deschiderea morii de cereale. J 11/1432/1998. Pe parcursul activităţii sale magazinul deţinut de societate şi-a mărit şi consolidat portofoliul de clienţi. iar în prezent nu are nici un credit în derulare. intenţionăm să dezvoltăm activitatea firmei în domeniul producţiei agro-alimentare.000. Afacerea propusă şi domeniul de activitate Pentru a reinvesti profitul acumulat în ultimii doi ani de activitate. PANVAL SRL s-a înfiinţat în 23. cu o rată a profitului lunar de 15%. Obiective Ne propunem ca în primul an de la punerea în funcţiune a morii : • Să ne creăm o clientelă stabilă atât pentru activitatea de prestări servicii cât şi pentru activitatea de producţie. gradul de utilizare a capacităţii sale deservire evoluând în această perioadă de la 45% în anul 1998/1999 la aproximativ 75% în anul 2000. 50 . În primii doi ani de funcţionare.2.S.1998. firma a contractat un credit comercial pe termen scurt. în prima etapă. lei. poziţia geografică asigură o bază largă de aprovizionare cu materii prime.cu plata în natură. cu un capital social integral privat de 2. Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece. făina urmând a fi vândută en-gros. II. -în regim de prestări servicii. Cota de piaţă a magazinului este de 15%. comuna fiind intr-o zonă cerealiera şi există posibilităţi de desfacere datorită reţelei relativ dezvoltate de drumuri şi căi ferate. În a doua etapă. rata lichidităţii este foarte buna. cod unic de înregistrare: R 3245621 Obiectul principal de activitate al societăţii îl reprezintă „activităţi specifice în domeniul producţiei şi comercializării de produse de panificaţie”. Moara va funcţiona: -în regim de producţie. adică va măcina cereale pentru locuitorii din zonă .000. să deschidem o moară de cereale în localitatea Băbeni.Strategia companiei vizează atingerea într-un interval de 3 ani a unei cifre de afaceri anuale de 4.08. Firma are un magazin situat în centrul comercial al oraşului Râmnicul-Vâlcea.000 lei si este înmatriculata in Registrul Comerţului cu nr. intenţionăm să extindem activitatea productivă în domeniul producţiei de pâine şi alte produse de panificaţie. II.C. adică va produce făină de grâu şi porumb din cereale achiziţionate. există o cerere în creştere pentru produsele şi serviciile pe care le vom oferi. Ne propunem.

1. precum şi firme de comerţ en-gros. Am mai contactat şi brutăria sătească existentă într-o comună vecină. d) Pentru vânzarea tărâţei. Începând din anul al doilea de funcţionare ne propunem: • Să lărgim volumul activităţii productive. ne propunem extinderea activităţii productive prin înfiinţarea unei brutării săteşti. III. care şi-a exprimat interesul pentru aprovizionarea cu făină de la moara noastră. Planul de marketing III. care posedă importante cantităţi de grâu şi porumb. pe care doresc să le prelucreze pentru valorificare pe piaţa ţărănească şi pentru consum propriu. Clienţii Clientela pe care o vizăm se împarte în patru categorii. c) Pentru activitatea de prestări servicii de morărit. iar în comunele vecine pe o rază de 10 km încă 15. 51 . în funcţie de volumul acumulărilor realizate în prima etapă. care este un produs secundar. Din experienţa firmei de până acum. Într-o a doua etapă a proiectului.• • Să atingem un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 75 % . Aceşti clienţi vor cumpăra făina en-gros pe baza unor contracte ferme. care va ocupa 75% din capacitatea de producţie a morii. intentionăm să contactăm fabrica de nutreţuri combinate situată în oraşul vecin.000 de locuitori. • Să atingem o cifră de afaceri de circa 350. care din informaţiile noastre are un necesar mare de materii prime şi întâmpină probleme în aprovizionare. Această etapă urmează a fi analizată în detaliu ulterior.000. b) Populaţia din comuna Băbeni Intenţionăm ca o parte din producţia de făină să fie desfăcută en-detail în magazinul firmei. restul de 25% fiind acoperit de activitatea de servicii. clientela va fi formată din : a) Brutăriile săteşti şi orăşeneşti din zonă. Să realizam o cifră de afaceri lunară de circa 300. Pentru activitatea de producţie. deci ne aşteptăm să vindem circa 75% din cantitatea de tărâţă pe care o vom avea disponibilă. clientela va fi formată din producători agricoli locali. considerăm că la cererea existentă vânzări de o tonă pe lună pot fi cu uşurinţă realizate.000 lei pe lună şi un profit brut de 15%. În comuna Băbeni există 9750 de locuitori. începând din anul al treilea de funcţionare.000 lei şi un profit brut de 15%.000.

III. Preferăm să contactăm direct clienţii potenţiali. Firma noastră intenţionează să practice un nivel de 20% pentru uium. va creşte pe măsura creşterii populaţiei şi diversificării producţiei de specialităţi făinoase. Ca produse secundare. lucru pe care l-am şi demarat. este de presupus că în viitor consumul nu va scade. unui număr limitat de clienţi. Pentru prestările de servicii. III. În ceea ce priveşte comerţul en detail. Segmentul de piaţă 52 . iar pentru desfacerea en gros. considerăm că magazinul firmei are un vad comercial destul de bun şi este destul de cunoscut. 3. dimpotrivă. promovarea făcându-se în presa şi televiziunea locală. Serviciile prestate vor consta în măcinarea grâului şi porumbului adus de locuitorii din zonă. Întrucât făina reprezintă un produs de bază în alimentaţie. Moara poate fi reglată pentru a produce şi griş. nu considerăm necesară o campanie de promovare largă. să aibă un procentaj redus de cenuşă (deci să fie albă) şi să fie păstrată în condiţii corespunzătoare de umiditate. considerăm că cea mai bună formă de reclamă va fi asigurarea unei calităţi superioare a făinii produse şi menţinerea promptitudinii în prestarea serviciilor noastre de morărit. Întrucât desfacerea produselor va fi asigurată în special en gros. Produsele/Serviciile Produsul principal care va fi oferit este făina albă. vom obţine tărâţa de grâu şi porumb. Un alt produs este mălaiul obişnuit. 2. În prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata în natură sub forma unui uium de până l a 25%. Preţurile en detail practicate în prezent pentru aceste produse sunt următoarele: • Făina de grâu -12500 lei/kg • Mălai -10000 lei/kg • Tărâţă -7000 lei/kg • Griş -12000 lei/kg Firma noastră intenţionează să practice preţuri cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea en detail. următoarele preţuri: • Făina de grâu -10500 lei/kg • Mălai -8000 lei/kg • Tărâţă -5000 lei/kg • Griş -10000 lei/kg Important pentru ca făina să aibă vânzare sigură este ca aceasta să aibă proprietăţi bune de panificaţie.

Moara va fi amplasată în comuna Băbeni. În apropiere.000 lei. aceasta ne-ar aduce o cantitate de 1255 tone de cereale uium. Prelucrarea acestei cantităţi de grâu ne va aduce un venit de numai 4. (1255 t× 70% extracţie ×10500 lei/kg =9. În împrejurimi. III. care lucrează în regim de prestări de servicii. Concurenţa În zonă există două mori de grâu cu tehnologii vechi. deoarece : • Utilajele pe care le vom achiziţiona sunt moderne de productivitate înaltă şi asigură produse de calitate superioară. o gospodărie ţărănească macină lunar circa 30 kg de cereale pe familie. • Patronul se va ocupa personal de conducerea activităţii. judeţul Vâlcea. ceea ce va duce la promptitudine în prestarea serviciilor. (15000+9750/4) persoane ×30 kg cereale/lună ×12 luni =6275 t Dacă am prelucra toată această cantitate de cereale. situate la aproximativ 20 km distanţă. evitarea risipei şi a dezordinii.224. incluzând aici şi încasările din vânzarea tărâţei rezultate. Comuna beneficiază de legături rutiere şi CFR bune cu oraşele învecinate. activitatea pe care intenţionăm s-o organizăm va fi mult mai bună.2% din cererea existentă pentru aceste servicii. situată într-o zonă culturii grâului. ritmicitate în aprovizionare. Comparativ cu aceşti concurenţi. Aceste mori acoperă cu greu necesarul de morărit din comunele limitrofe. mai există 5 comune cu o populaţie totală de circa 15000 de locuitori.250.250. • Intenţionăm să oferim condiţii de plată mai avantajoase decât concurenţa. o comună cu 9750 de locuitori. 53 .000 lei) Însă s-a prevăzut să prelucrăm numai 832 tone de grâu pe an. se află fabrica de nutreţuri combinate care reprezintă un consumator potenţial pentru tărâţă.224. (20% ×6275 t =1255 t) Transformând această cantitate de grâu în făină şi vânzând-o la preţ en gros ne-ar aduce un venit de aproximativ 9.2 mld lei pe an . pe o rază de 10 km. la 10 km distanţă. Un calcul simplu arată că această piaţă are capacitatea de a absorbi un volum de 6275 tone de cereale pe an. 4. Aceasta înseamnă aproximativ 13. Din constatările noastre.

livrarea către beneficiari se va face zilnic. În regim de servicii. 1 Procesul de producţie Ciclul de producţie constă în următoarele etape: -achiziţionare grâu.2 Spaţii. 54 . Stocul de grâu necesar pentru asigurarea ritmicităţii producţiei va trebui să acopere capacitatea de măcinare pentru 10 zile . IV. asigurând un procent de extracţie de 70-80% . 1.5 t. toate existente în comună. După acumularea uni stoc de făină realizat în 4-5 zile (necesare pentru „maturarea” făinii). Preţul estimativ solicitat de producător. 1. Terenul necesită amenajări şi împrejmuire. Pentru estimarea costurilor aferente acestor amenajări am contactat o firmă particulară de specialitate. -maturare (stocare 4-5 zile). canalizare şi la linia electrică de curent trifazic. fără perioade de aşteptare. Devizul estimativ pentru aceste lucrări se ridică la 25 mil lei. IV. În mod corespunzător vor fi dimensionate depozitele de grâu şi capitalul necesar pentru achiziţii. Acest utilaj a fost ales după compararea a trei oferte similare. va fi necesară branşarea morii la sistemul de apă.IV. măcinarea grâului adus de clienţi şi livrarea făinii se vor face pe loc. De asemenea. Intenţionăm să construim un spaţiu de parcare suficient de larg pentru facilitarea accesului camioanelor şi căruţelor până în apropierea morii şi un drum de acces la şoseaua naţională care trece prin comună. Plan operaţional şi managementul afacerii IV. cu capacitate de prelucrare de 400 kg/oră. adică 17.1 Utilajul necesar Din studiile efectuate. am ajuns la concluzia că moara cea mai potrivită este o moară cu trei valţuri. la distanţă de 150 m. -desfacere făină. care funcţionează la o putere de 22 kW. -măcinare. utilităţi Patronul deţine un teren corespunzător şi o clădire care după renovare poate fi folosită pentru amplasarea utilajului şi amenajarea depozitelor. inclusiv instalarea şi punerea în funcţiune este de 175 mil de lei.

2. după cum urmează: • 1 electromecanic. IV. am contactat deja o persoană calificată şi cu experienţă în domeniu. Contabilul care va ţine evidenţele financiare şi contabile ale firmei. Echipa managerială Moara va fi condusă de patronul acesteia. Pentru această funcţie am şi contactat o persoană din comună care are o experienţă destul de îndelungată de magazioner gestionar. • 2 muncitori necalificaţi (pentru însăcuire şi încărcare). Pentru postul de morar. • 1 morar. 3. Cu fiecare va fi încheiat un contract de muncă separat. instruit şi testat la locul de muncă. Administratorul va supraveghea activitatea de achiziţie şi desfacere. IV. va angaja şi controla personalul. 1. timp de 6 zile pe săptămână. precum şi de contractare pentru aprovizionare şi desfacere. se va ocupa direct de problemele de producţie. în prezent fiind şi contabilul magazinului. 55 . Managerul va coordona întreaga activitate. în prezent este şomer. pe care îl considerăm poziţie cheie pentru asigurarea calităţii prestaţiei şi a producţiei. Personalul va fi selectat dintre locuitorii comunei. Menţionăm că managerul are o experienţă de conducere de 15 de ani într-o întreprindere industrială şi de asemenea are experienţă ca tehnician specialist în morărit şi industrie alimentară. de un contabil şi de un administrator .3 Regimul de lucru În estimaţiile din prezentul plan de afaceri am pornit de la premisa că se va lucra întrun schimb de 8 ore.IV. Personalul Moara va fi deservită de 4 angajaţi. are o vastă experienţă în domeniu lucrând anterior ca şef-contabil la o societate cu profil asemănător.

care se pot acoperi din surse proprii.V.2 mld lei/an la un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 100%. Deci. în estimarea veniturilor am luat în considerare numai producţia de făină de grâu şi tărâţă aferentă care vor reprezenta 50% din volumul fizic de cereale prelucrate – plus încasările provenite din vânzarea făinii şi tărâţelor obţinute din uiumul de 20% reţinut pentru serviciilor de morărit. din care: 150 mil lei pentru amenajarea spaţiilor şi terenului.000 lei.25% tărâţă .400 kg grâu/oră .capacitatea de producţie nominală: . În calcule am luat însă în considerare un grad de acoperire a capacităţii de producţie de numai 75% pentru primul an.120 mii lei 56 .293.260 zile/an . Venituri previzionate Estimăm că vom obţine un venit de circa 4.randament (procent de scoatere): . Plan financiar V.preţ de vânzare: -făină . care se vor acoperi din credite bancare. 300 mil lei pentru achiziţionarea utilajelor.057.5000 lei/kg Pentru simplificare. 1. cantitatea anuală de grâu prelucrat va fi: 400 kg/h ×8 h ×260 zile = 832 t/an.regim de lucru: .8 ore pe zi . 2.000 mii lei Total: 4.10500 lei/kg -tărâţă .600 mii lei tărâţă producţie proprie: 832×50%×25%×5000 lei/kg =520. Necesarul de finanţare Apreciem că întreaga investiţie necesară un fond de 450.000 mii lei făină din uium: 832×50%×70%×10500×20% uium =611.520 mii lei tărâţă din uium: 832×50%×25%×5000×20% =104. V.70% făină .000. În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date: . Volumul vânzărilor: făină producţie proprie: 832 t/an ×50%×70% procent de scoatere ×10500 lei/kg = 3.

În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele: .416 mii lei .= circa 60.reparaţii. asigurările au fost calculate procentual.Cheltuieli desfacere – transport: 700. canalizare circa= 4.300.Utilităţi: .energie electrică – 23 kW/h ×8 h ×300 zile ×2580 lei kW/h = 142.400 mii lei . etc. Cheltuieli de producţie anuale Estimăm că pentru realizarea veniturilor sus-menţionate vom cheltui o sumă de circa 3.000 lei/lună × 12 luni = 67. comisioanele.000 lei/lună × 12 luni = 120.600 mii lei Total =1.000 mii lei Total general = 3.000.000 mii lei (2 muncitori necalificaţi) 2 persoane × 2.000 lei/lună ×12 luni = 39.416 mii lei Cheltuielile cu dobânzile. Am prevăzut ca întregul profit să fie reinvestit .416 mii lei . 57 .200 mii lei (1 electromecanic) 1 persoană× 3.Alte cheltuieli: .575.600 mii lei .apă.Achiziţie grâu pentru 50% din capacitatea nominală de prelucrare: 303 kg/h ×8 h ×260 zile ×50% ×5000 lei/kg preţ achiziţie =1.administrative= circa 60.000 mii lei .000 mii lei Total= 146.000 mii lei .800.Salarii: (1 morar +1 administrator) 2 persoane × 5. care ne permite să considerăm proiectul fezabil şi profitabil.000 lei/transport ×150 curse/an = 105.V.7 mld lei/an la o capacitate de producţie utilizată 100%. Indicatorii financiari ai investiţiei prefigurează o situaţie financiară favorabilă.749. 3. aceasta reprezentând încă o rezervă pentru dezvoltarea activităţii. amortizarea. întreţinere.802.

Anexe Anexa 1: Organigrama Anexa 2: Fişa de post: Administrator 58 .VI.

C.L. PANVAL S.Anexa 1: ORGANIGRAMA S.R. DIRECTOR SECRETARA ADMINISTRATOR CONTABIL ŞEF DE MAGAZIN ELECTROMECANIC 2 MUNCITORI NECALIFICAŢI VÂNZĂTOR VÂNZĂTOR MORAR ŞOFER 59 .

are grijă de integritatea utilajelor. răspunde de parcul auto. instruieşte personalul din subordine cu privire la programul de muncă. Data: Semnătura titularului Semnătura Director 60 . Vâlcea STUDII: subinginer DESCRIERE POST: • • • • • • • • gestionează întreaga activitate a morii.S. îndeplineşte orice alte sarcini trasate de director. răspunde de buna lor folosire. nr. Băbeni.C. încheie contracte comerciale cu furnizorii şi clienţii firmei. PANVAL S. Băbeni. Cod unic de înregistrare: R 3245621 FIŞĂ DE POST DENUMIRE: ADMINISTRATOR NUME: IONESCU PRENUME: CONSTANTIN DATA NAŞTERII: 29/02/1958 LOCALITATEA: Com. jud. Morii. jud. protecţia muncii şi a mediului. com.Anexa 2: S.L. procesul de producţie şi desfacere.R. ia măsuri pentru întărirea disciplinei şi ordinii la locul de muncă. Vâlcea ADRESA: Str.I. respectă şi instruieşte personalul cu privire la legislaţia în vigoare referitoare la P. .123.

anul apariţiei: 2002 . editura: Editura Tehnică – Bucureşti. Viorel Niţu. Dumitru Porojan. Mircea Oniţă. 2. editura : Casa de editură IRECSON – Bucureşti. „PLANUL DE AFACERI: concepte. anul apariţiei: 1994 61 .„GHIDUL ÎNTREPRINZĂTORULUI PARTICULAR” – autori: Florin Botea. metode.BIBLIOGRAFIE 1. tehnici. Marina Maidaev. Cristina Mănescu. proceduri” – autori: Cristian Bişa. Cristian Valentin Floru.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful