ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT

1. Analiza diagnostic a subsistemului decizional Subsistemul decizional - reuneste ansamblul deciziilor adoptate si implementate in cadrul firmei corespunzator obiectivelor urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale[1]. Integrata in metodologia de analiza manageriala a firmei, analiza diagnostic a subsistemului decizional are drept scop cunoasterea componentelor acestuia, respectiv a ansamblului de decizii fundamentate de catre manageri intr-o perioada data, a felului de structurare a autoritatii in cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum si a rolului organismelor de management participativ. Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza componentelor procesului decizional prin evidentierea punctelor slabe din domeniul elaborarii, fundamentarii si respectarii criteriilor de rationalitate a deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a respectarii etapelor procesului decizional precum si a rolului si a competentei subiectilor decizionali etc. In acest scop este necesara:

 analiza subiectilor decizionali, respectiv a componentei organismului de conducere participativa, a managerilor in general, si evidentierea concordantei intre natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.) si natura activitatilor care trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor ce le revin;
 urmarirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei utilizate in raport cu tipul de decizie in care se incadreaza situatia decizionala analizata;  analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalitate impuse deciziilormanageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate in perioada pentru care se face analiza se va urmari daca acestea au fost fundamentate stiintific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii si nu in ultimul rand, daca au fost luate la momentul potrivit si si-au dovedit eficienta (tabelul nr. 1); Tabelul nr. 1 Analiza critica a cerintelor de rationalitate ale deciziilor manageriale

Nr. crt. 1.

Cerinta de rationalitate

Semnificatia cerintei

Exemple de decizii care nu o respecta Decizia privind varianta de restructurare a firmei este elaborata de managerul general desi aceasta intra in atributiile Consiliului de Administratie In general, deciziile nu au fost

Posibile efecte ale nerespectarii cerintei Nerealizarea eficientei scontate

Sa fie Decizia imputernicita manageriala trebuie elaborata de persoana atribuita in acest sens, persoana care trebuie sa posede cunostinte manageriale si de specialitate Sa fie Decizia fundamentata manageriala

Nu intotdeauna este aleasa

stiintific

3.

Sa fie oportuna

trebuie sa fie elaborata prin utilizarea unor metode si tehnici decizionale variate, in functie de natura situatiilor pentru care se cere luarea unei decizii Decizia manageriala trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim

fundamentate prin implementarea unor metode si tehnici specifice de adoptare a deciziilor si a unor scenarii metodologice adecvate Decizia privind perfectionarea sistemului informatic din serviciul dispecerizare desi era „dictata” de ratiuni tehnice si economice nu a fost la timp analizata in Consiliul de Administratie

decizia optima

Rezultatele privind urmarirea detaliata a cauzelor anumitor defectiuni au fost inregistrate in afara unui interval dorit si nu s-au preintampinat la timp efectele unor avarii repetate

 analiza respectarii etapelor procesului decizional, respectiv identificarea si definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, alegerea si aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor (tabelul nr. 2). Tabelul nr. 2 Analiza critica a etapelor de derulare a procesului decizional

Nr. crt. 1.

Etapa procesului decizional Stabilirea tuturor variantelor decizionale

Scopul derularii etapei

Exemple de decizii la care nu a fost respectata aceasta etapa Reparatia capitala a grupului energetic de 50 MW

Posibile efecte ale nerespectarii etapelor de derulare a procesului decizional Nu s-a luat in considerare varianta modernizarii grupului respectiv. Elaborarea unei singure variante nu ofera posibilitatea compararii avantajelor. Proiectarea incorecta a fluxului de trezorerie

Inventarierea tuturor posibilitatilor de realizare a obiectivelor decizionale

Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

Luarea celei mai corecte decizii in functie de criteriile decizionale stabilite

Repartizarea pe destinatii a veniturilor din bugetul de venituri si cheltuieli

1. caracterizat de o eficienta scazuta si proliferarea . Elementele de analiza evidentiate in studierea componentelor subsistemului decizional al sistemului de management se concretizeaza in intocmirea sinopticului principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia.3 sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate. specifice si derivate. Codificare Puncte slabe punct slab PSSD_1 Grad ridicat de centralizare a deciziilor PSSD_2 Nerespectarea cerintelor de rationalitate ale deciziilor Cauze care au generat punctele slabe Preponderenta stilului managerial autoritar la nivele ierarhice superioare Neconcordanta intre natura pregatirii decidentului si natura atributiilor ce-i revin din fisa postului Existenta unor factori care influenteaza negativ comunicarea pe orizontala si pe verticala in cadrul firmei Necunoasterea de catre manageri a continutului si a modului de operare cu aceste instrumente manageriale Implicatii Deciziile Consecinte potentiale negative asupra calitatii si operativitatea procesului decizional Modalitatea de aplicare a deciziei este neclara.3. prin delimitarea acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional. procesul decizional si subiectii decizionali. iar procesul decizional nu va avea feedback-ul scontat 3. bazat pe fler si experienta. PSSD_3 Deciziile strategice elaborate nu sunt suficient cunoscute la toate nivelele ierarhice Interes scazut pentru folosirea metodelor si tehnicilor moderne de fundamentare a deciziilor 4. Evaluarea rezultatelor Cuantificarea efectelor economice ale deciziilor aplicate Incadrarea pe unele posturi a unor persoane care nu au pregatirea profesionala solicitata de realizarea sarcinilor ce le revin potrivit postului acceptat Perpetuarea acestor situatii si aparitia dificultatilor in realizarea obiectivelor individuale. Tabelul nr. PSSD_4 Practicarea unui management empiric. 3 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat Nr. crt. In tabelul nr. contradictorie iar rezultatul este necorespunzator Lanturile de decizie nu sunt complete. respectiv decizia. impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale.

PSSD_7 Subsistem decizional cu insuficiente delimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (mediul decizional. 4 Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat Nr. PSSD_6 7. PSSD_8 Neproliferarea managementului de tip participativ la nivelele ierarhice medii in situatii decizionale mai complexe Nerespectarea obiectivelor procesului decizional si denaturarea rezultatelor In mod similar. punctele forte ale componentelor subsistemului decizional de management evidentiate de analiza acestora sunt sintetizate in tabelul urmator: Tabelul nr. tipologia deciziilor. Puncte forte Cauze care au generat punctele forte Implicatii . PSSD_5 Nerespectarea etapelor procesului decizional 6.manageriale Procesul decizional amatorismului Absenta preocuparilor privind respectarea procedurilor metodologice sau slaba pregatire manageriala a decidentului Implicarea insuficienta a decidentilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus Nu sunt luate in considerare toate alternativele si criteriile decizionale si nu sunt evaluate efectele aplicarii deciziei „Marginalizarea” subsistemului decizional in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economice a firmei 5. metodologia decizionala) Lipsa unor obiective bine delimitate privind functionarea subsistemului decizional Atentie redusa acordata dimensiunii procesului decizional si lipsa unor prioritati in abordarea decizionala Se evita solicitarea asistentei de specialitate compartimentelor functionale specializate Greutati in derularea procesului decizional si valorificarea insuficienta a dimensiunii decizionale a firmei Subiectii decizionali 8.

in general. combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate[2]. Necesitatea adaptarii la cerintele proiectarii si implementarii sistemelor informationale moderne. divizarea. Necesitatea trecerii de la structuri rigide la structuri flexibile care trateaza subsistemele manageriale inclusiv cel decizional ca subsisteme interdependente deschise si dinamice. Au rolul de a armoniza intre ele optiunile si actiunile operative si fac posibila verificarea. Angajatii raspund entuziast si depun eforturi mai mari in implementarea deciziilor. Existenta unei preocupari privind eficienta deciziilor de natura administrativa. 4. Caracterul echilibrat al suportului organizational din punct de vedere al numarului de niveluri ierarhice raportat la dimensiunea firmei. Subiectii decizionali 5. Deciziile 1. indispensabile in furnizarea de informatii catre decidenti Sporirea gradului de adoptare a decidentilor la cerintele impuse de mediul turbulent specific acestei perioade. Asigurarea. Crearea unei ambiante de incredere in puterea de conducere a echipei manageriale. controlul si orientarea alegerilor pe care le face personalul operativ. Actualizarea permanenta a documentelor de formalizare a structurii organizatorice in special din punct de vedere al competentelor decizionale specifice postului. . Regasirea majoritatii deciziilor necesare realizarii obiectivelor in pofida ponderii majore a deciziilor operative Atentia deosebita acordata organizarii procesului decizional. a unor conditii de rigurozitate in desfasurarea proceselor decizionale. Preocuparea managementului superior pentru perfectionarea activitatii informationale si actualizarea pregatirii personalului Cresterea eficientei functionarii subsistemului decizional cu efecte pozitive si asupra celorlalte subsisteme decizionale Analiza diagnostic a subsistemului organizatoric Subsistemul organizatoric consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul. Cele mai multe decizii administrative se adopta de managerii de pe nivel mediu si au rol de control Procesul decizional 3.crt.

deprinderile. 5). respectiv organizarea formala si organizarea informala. Principiul concordantei dintre calificarea si competenta personalului cu natura si complexitatea obiectivelor si sarcinilor de executat Principiul flexibilitatii structurii organizatorice 4.Datele prezentate in organigrama. In structura organizatorica trebuie sa existe o corelare intre volumul. fisele posturilor au evidentiat mai multe aspecte ce se constituie ca baza de analiza a celor doua componente ale acestui subsistem de management. . se creeaza colective de specialisti recrutati din compartimente diferite si care au sarcini omogene Deoarece elaborarea unei singure variante nu ofera posibilitatea compararii avantajelor. In cazul structurii operationale se constata ca pentru realizarea unor obiective strategice pentru firma. in conditiile modificarii variabilelor exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia Principiul frecventei Sarcinile intre care exista legaturilor dintre legaturi frecvente si intense se sarcini si instituirea grupeaza in cadrul aceluiasi de colective post iar daca nu este posibil. Denumirea principiului Principiul suprematiei obiectivelor Posibile efecte ale Cerinta exprimata Structura organizatorica trebuie orientata spre realizarea obiectivelor generale si derivate ale firmei nerespectarii principiului Supradimensionarea cu personal a unor diviziuni organizatorice si insuficienta dimensionare a unor compartimente in care se desfasoara activitati importante (de ex. in intercompartimentale posturi care apartin aceluiasi compartiment sau in colective intercompartimentale Principiul variantei Elaborarea mai multor variante optime de subsistem de structuri organizatorice si organizatoric reflectarea lor in functie de avantajele maxime Principiul Existenta unui inlocuitor al Existenta unor celule organizatorice rigide care nu sunt in concordanta cu volumul. Tabelul nr. crt. complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin firmei. Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune[3]:  analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare rationala a structurii organizatorice. Serviciul Supraveghere Lucrari de Investitii) Existenta unei structuri socioprofesionale a personalului insuficient corelata cu cerintele unor posturi 3. 5. calitatile si experienta titularului de post Organizarea structurala trebuie sa reflecte permanent obiectivele firmei. cunostintele. Desi aceste principii sunt cerinte esentiale pe care trebuie sa le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme. cel putin la nivel de componente primare Se asigura continuitatea persoanelor cu 6. 1. natura si complexitatea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile. au existat mai multe variante. analiza acestora arata numeroase abateri si incalcarea unora dintre ele (tabelul nr. regulamentul de organizare si functionare. 5 Analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare a structurii organizatorice Nr.

cat si din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice. Aceste deficiente au drept cauza proiectarea lor necorespunzatoare dar si neadaptarea structurii organizatorice la mutatiile din mediul extern firmei si chiar la insasi dinamica ei. regulamentul de organizare si functionare si celelalte documente organizatorice. In urma analizelor efectuate pot fi delimitati principalii factorii care determina evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe ale organizarii formale privita atat din punct de vedere procesual sub forma de functiuni.  analiza obiectivelor firmei si a activitatilor necesare realizarii lor. centralizarea puternica a autoritatii la nivelul sefilor de sectii prin mentinerea unor proceduri stricte regasite in instructiuni scrise etc. Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezinta deficiente referitoare la: neconcordanta dintre organigrama. Analiza acestora permite evidentierea unei situatii a obiectivelor si activitatilor firmei.punerea in functiune a unui cazan productiei in urmatorii supus modernizarii. dimensionarea necorespunzatoare a unor compartimente functionale in detrimentul celor operationale (biroul contracte-vanzari fata de atelierul de exploatare chimica).permanentei managementului 7.. 6 Situatia obiectivelor si activitatilor firmei Obiective generale Obiective derivate de gradul I Activitati necesare realizarii obiectivelor Organizarea productiei Planificare Proiectare Dezvoltarea capacitatilor de productie Cercetare cu Planificare reparatii (O) (O`) O1Cresterea volumului O`1. enunturi vagi ale unor atributii si sarcini in cadrul unor fise de posturi etc.O`1-dotarea atelierelor de reparatii vitatilor de reparatii echipamente si SDV-uri corespunzatoare. Pornind de la strategia firmei este necesara o permanenta orientare a structurii formale in functie de obiectivele generale si derivate de gradul I si acoperirea lor cu activitati. . Principiul eficientei structurii organizatorice managerului pentru asigurarea continuitatii managementului la toate esaloanele organizatorice ale firmei Existenta unei comensurari permanente a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaza responsabilitati manageriale pentru a se evita imposibilitatea rezolvarii unor probleme urgente. activitati. lipsa controlului si a continuitatii in desfasurarea activitatilor Este necesara o comensurare a eficientei structurii organizatorice nu numai prin calcularea unor indicatori ai activitatii economice in general ci si prin prisma unor indicatori specifici  analiza critica a componentelor formale ale structurii organizatorice. O2Modernizarea acti.inlocuirea a 80% din conductele ce transporta energia termica in sala cazanelor. prezentate in tabelul nr. 2 ani cu 40% O`2. O`3. atributii si sarcini. O`2-intocmirea unor realiste grafice si urmarire de reparatii Confectionare si intretinere SDV-uri  studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Factorii care influenteaza negativ organizarea formala sunt: mentinerea unor ponderi ierarhice ridicate pentru unele functii (dispecer sef tura).modernizarea utilajelor invechite din sala masinilor.6: Tabelul nr.

respectiv bisericute. analiza critica a componentei informale a structurii organizatorice este facuta prin prisma elementelor constitutive de baza. tind sa se structureze in grupuri. Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizational se concretizeaza in intocmirea unei situatii a principalelor puncte slabe ale acestuia. punct slab PSSO_1 Discordanta intre natura activitatilor desfasurate si structura pregatirii profesionale a personalului Structura formala Cauze care au generat punctele slabe Implicatii PSSO_2 3. Tabelul nr. Codificare Puncte slabe crt. mai ales cei din structura operationala. respectiv indivizii. In tabelul nr. se evidentiaza o convergenta intre structura formala si cea informala. impreuna cu cauzele care le genereaza si implicatiile lor. Astfel. relatiile interpersonale si grupurile. PSSO_3 4 PSSO_4 Frecventa incadrare a inginerilor pe posturi de natura economica sau informatica si o concentrare a economistilor doar in compartimentele cu specific financiarcontabil Dimensionarea Existenta unei necorespunzatoare disproportii majore si o a posturilor de concentrare a relatiilor management si a in zona directorului ponderilor adjunct tehnic care are ierarhice asociate in subordine 12 sefi de sectii si ateliere si 5 sefi de birouri Necunoasterea Nedivizarea obiectivelor obiectivelor derivate in generale si a celor obiective specifice si derivate la nivelul obiective individuale si structurilor o slaba comunicare organizationale catre angajati a unor medii si inferioare obiective concrete ce le revin Documentele de Absenta preocuparilor formalizare a sistematice de corelare structurii a modificarilor operate organizatorice nu in regulamentul de sunt actualizate si organizare si au un continut functionare. de mentinerea unui stil autoritar al sefilor de sectie. 7 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat Nr. fisele de Grad redus de fundamentare a deciziilor si implicit o diminuare a eficientei actului decizional Reducerea operativitatii sistemului managerial Informarea greoaie si uneori tardiva a angajatilor Aparitia unor neconcordante intre fisele posturilor si sarcinile si atributiile ce . datorata in primul rand organizatiei sindicale. 1. preocupari extraprofesionale comune etc. respectiv structura formala si structura informala. care se intalnesc frecvent si in afara orelor de program. Cu toate acestea. Aparitia acestor grupuri se datoreaza unor cauze care tin de lipsa de siguranta a locului de munca in conditiile restructurarilor viitoare din industria energetica. angajatii.7 este prezentata sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele doua componente ale subsistemului organizational.

supra sau subaprecierea unuia sau mai multor elemente cuprinse in metodologia rationalizarii structurii organizatorice revin angajatilor O diminuare a efectelor apreciate in obiectivele definite la inceputul reproiectarii subsistemului organizatoric Supralicitarea laturii operationale a managementului Mentinerea accentului prioritar plasat pe obiectivul realizarii programului de productie Structura informala 7 PSSO_7 Lipsa unor preocupari de sporire a rolului culturii organizationale a firmei Diminuarea efectelor benefice pe care le genereaza conjugarea profunda a organizarii formale cu cea informala In mod similar. Structura formala Cauze care au generat punctele forte Atentia deosebita acordata tratarii firmei ca sistem deschis si a trecerii de la structurile de tip mecanicist la cele de tip organic Atentia deosebita acordata exercitarii eficiente a functiei de organizare a Implicatii 1. 8 Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat Nr. Actualizarea permanenta a organigramei cu toate modificarile operate in subdiviziunile structurale Gruparea activitatilor in functie de anumite criterii pentru repartizarea coerenta pe subdiviziuni Asigurarea conditiilor de derulare a schimbarilor de natura organizationala.8: Tabelul nr. Asigurarea unor conditii de disciplina in desfasurarea in .5 PSSO_5 6 PSSO_6 deficitar Rationalizarea structurii organizatorice nu porneste de la o fundamentare teoretica si metodologica complexa a noilor solutii organizatorice Diminuarea importantei unor activitati precum bugetarea sau previzionarea si inexistenta activitatii de cercetare Inexistenta unei armonizari intre parametrii organizarii formale si cei ai organizarii informale post si organigrama Omiterea. punctele forte ale organizarii formale si informale sunt sintetizate in tabelul nr. Puncte forte crt.

9 Analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational Nr. Denumirea principiului Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational Posibile efecte ale Cerinta exprimata Elementele structurale si functionale ale subsistemului informational trebuie stabilite ulterior studierii strategiei. Crt. ariei de cuprindere a sistemului informational si a dotarii acestuia cu tehnica de calcul.este constituit dintr-un ansamblu de date. fluxuri si circuite informationale. Un astfel de studiu presupune[5]:  analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational. Conceperea si implementarea acestui subsistem este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure indeplinirea cu maxima eficienta a functiilor sale specifice fapt pentru care este necesara o evidentiere a nerespectarii acestora (tabelul nr. pe subdiviziunile organizatorice existente Implicarea organizatiei sindicale in delimitarea treptata a unei culturi organizationale Desfasurarea unor activitati sportive si culturale pentru inchegarea relatiilor dintre subdiviziunile organizationale ale firmei si dintre aceasta si alte firme din ramura energetica 3. Analiza subsistemului informational are in vedere faptul ca rolul acestuia este de a asigura nevoile interne de informare ale firmei iar calitatea acestuia depinde de nivelul de dezvoltare al tehnologiilor de transmitere a informatiei.organizatorice in pofida unei dimensionari insuficiente a dimensiunii procesuale si umane Structura informala managementului special a proceselor de executie 3. Analiza diagnostic a subsistemului informational Subsistemul informational . in general. volumului de informatii prelucrate. Tabelul nr. politicilor si analizelor nerespectarii principiului Nu se asigura ratiunea existentei subsistemului informational ca suport de derulare eficienta a proceselor de management 1. . Acest studiu evidentiaza punctele forte. proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei [4]. limitele si deficientele actualului sistem informational care trebuie avute in vedere pentru perfectionarea acestuia in viitor. informatii. 9). Aceasta analiza are scopul de a efectua un studiu asupra: activitatilor si fluxurilor informationale existente. 4. Ansamblul gruparilor si relatiilor interumane stabilite spontan intre salariati are ca obiective majore obiectivele structurii formale Rolul organizatiei sindicale in crearea unui climat de lucru generator de satisfactii in munca Structura informala nu este fragmentata in multe grupuri informale cu interese contradictorii Grupurile informale s-au format.

10 Analiza critica a cerintelor de rationalizare a informatiilor Nr. respectiv daca acestea sunt sintetice si concise. Cerinta de crt. Valorificarea informatiei transmise nu mai are eficienta . precise si sigure. in vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale Subsistemul informational trebuie sa fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor functionale conform necesitatilor Modalitatile de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie sa asigure compatibilitatea informatiilor transmise intre toate componentele subsistemului informational 4 Nu se asigura o baza de informare temeinica pentru deciziile strategice si o evaluare multilaterala a proceselor manageriale Nu se realizeaza o operare rapida cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul a modificarilor caracteristicilor informational-manageriale Nu se asigura un mod unitar de tratare si prelucrare a informatiilor  analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalizare a informatiilor. Tabelul nr. de noutate si sintetizate Informatia trebuie transmisa si prelucrata intr-un interval de timp Exemple de informatii care nu o respecta In general informatiile din documentele primare completate sunt dificil de prelucrat si sintetizat datorita neexploatarii unui sistem informatic adecvat Posibile efecte ale nerespectarii cerintei Provocarea sau amplificarea „crizei de timp” a managerilor. 10). Sa fie sintetice si concise Semnificatia cerintei Informatiile trebuie elaborate de persoane autorizate in acest sens si care trebuie sa posede cunostintele necesare de a surprinde cu prioritate elementele esentiale. reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. indeosebi cei de nivel superior Sa fie oportune Unele informatii din darile de seama statistice privind elaborarea. rationalizare 1.cerintelor managementului firmei Obtinerea maximului de informatii finale din fondul de informatii primare Asigurarea flexibilitatii informationalmanageriale Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor 3 efectuate in comun de catre manageri cu angajatii responsabili cu functionarea acestui subsistem Fondul de informatii primare existent la nivel de firma trebuie sa fie valorificat la maxim.

11 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informational analizat Nr. punct slab PSSI_1 Informatiile legate de unele activitati considerate conexe au un grad de prelucrare mai precar Dimensionarea necorespunzatoare a circuitelor si Cauze care au generat punctele slabe Informatizarea activitatilor legate de functiunea de productie si marginalizarea celorlalte functiuni Existenta unei concentrari de informatii in anumite Implicatii Date. se evidentiaza faptul ca suportii informatici de date sunt inca slab utilizati in multe compartimente si pentru documentele netipizate s-ar putea crea o retea Intranet care sa preia si functiile de stocare si centralizare a datelor. Din punct de vedere informational. 1. informatii. Sa fie precise si sigure Surprinderea cu exactitate a informatiilor esentiale prin utilizarea eficienta a mijloacelor de tratare a acestora avizarea si aprobarea documentatiilor tehnico-economice nu sunt prezentate in timp optim Consiliului de Administratie Transmiterea unor informatii prelucrate intr-o maniera simplificata. Desi majoritatea compartimentelor functionale sunt dotate cu tehnica electronica de calcul. circuite si fluxuri informationale Informare nerelevanta si greoaie a managerilor PSSI_2 Reducerea operativitatii subsistemului . documente.  analiza componentei informatice a subsistemului informational atat din punct de vedere al categoriei hardware. cat si din punct de vedere al celei software adica setul de programe. Codificare Puncte slabe crt. respectiv al computerelor si al dispozitivelor conexe. a adoptarii deciziilor. Analiza graficului de circulatie a documentelor evidentiaza ca cele mai incarcate circuite informationale se regasesc intre serviciul aprovizionare. din cauza lipsei unor componente soft adecvate si a unor specialisti in domeniu care sa creeze programe informatice specifice. in functionarea acestui subsistem de management se inregistreaza inca destule deficiente cele mai importante fiind prezentate in situatia centralizatoare din tabelul nr. respectiv intre serviciul investitii si biroul financiar. depozite si biroul contabilitate. a continutului acestora precum si a celorlalti suporti informationali care au rolul de a colecta informatiile care vor sta la baza conceperii planurilor.11: Tabelul nr. a coordonarii si a controlului.considerat optim pentru luarea deciziei sau declansarea actiunii vizate 3. proceduri si rutine asociate activitatilor de operare. nealgoritmizata si fara a utiliza mijloacele moderne de tratare a acestora scontata Diminuarea eficientei utilizarii informatiilor si incarcarea nejustificata a circuitelor informationale  analiza graficului de circulatie a documentelor. firma are conturate principalele componente – de la date si informatii la mijloacele de tratare a informatiilor cu toate acestea. transport.

analiza diagnostic a subsistemului informational evidentiaza si unele aspecte pozitive ale organizarii acestuia care pot constitui un punct de plecare in procesul de ameliorare a functionarii acestui subsistem al sistemului de management (tabelul nr. 12 . 12). PSSI_3 Eterogenitatea suportilor informationali pe care sunt stocate datele 4 PSSI_4 Utilizarea unor suporti informationali vechi.fluxurilor informationale din punct de vedere al lungimii traseului. continutului initial al documentelor si al bazelor de date Accesul limitat la reteaua Internet si lipsa preocuparilor de a implementa un astfel de sistem Existenta unor neconcordante intre pregatirea profesionala si experienta practica a angajatilor care utilizeaza echipamentele informatice Lipsa unei conceptii unitare privind informatizarea actuala si de perspectiva a firmei Persistenta unei eficiente scazute a subsistemului informational In mod similar. Tabelul nr. respectiv emitatorul si receptorul informational prin generarea unor deficiente majore. uzati moral si fizic si nepreluarea arhivelor de date pe suporti informationali moderni Nedivizarea obiectivelor derivate in obiective specifice si obiective individuale si o slaba comunicare catre angajati a unor obiective concrete ce le revin Absenta preocuparilor sistematice de revizuire si corelare a tuturor componentelor subsistemului informational cu noile proceduri informationale Aparitia unor neconcordante intre generatiile de arhive informationale si a unor costuri mai ridicate cu utilizarea procedurilor informationale moderne Diminuarea eficientei mijloacelor de tratare a informatiilor Mijloace de tratare a informatiilor 5 PSSI_5 6 PSSI_6 Subutilizarea componentei informatice prin pastrarea formei. vitezei de deplasare a informatiilor si a configuratiei Proceduri informationale directii sau zone si aparitia unor disproportionalitati intre extremitatile implicate. cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale Informarea greoaie si uneori tardiva a angajatilor 3.

informatii. metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale in cadrul unei firme [6]. 1. metode si tehnici de management utilizate. Desfasurarea unor cursuri de specializare in domeniul informatic si a unor intalniri cu angajatii implicati in acest domeniu pentru constientizarea importantei acestuia 4. metode si tehnici specifice activitatii manageriale care sa fie permanent actualizate. Frecvent. Puncte forte crt.Sinteza punctelor forte ale subsistemului informational analizat Nr. Astfel. ca baza de fundamentare a ameliorarii lui viitoare. inutile si nerationale in vederea eliminarii lor Preocuparea acerba a specialistilor pentru protejarea bazelor de date de virusii informationali Cauze care au generat punctele forte Preocuparile unui grup de specialisti din cadrul firmei de a crea circuite si fluxuri informationale electronice Implicatii Date. Aceasta implica : . evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza principalelor sisteme. modernizarea acestora presupune declansarea procesului de reproiectare a subsistemului metodologic de management. Mutatiile importante care au loc in mediul intern si extern al firmelor determina echipa manageriala sa apeleze la sisteme. Deci. circuite si fluxuri informationale Amplificarea substantiala a dimensiunii si vitezei fluxurilor informationale Atentia deosebita acordata exercitarii eficiente a functiei operationale a subsistemului informational Asigurarea unor conditii de disciplina in utilizarea unor informatii sau documente informationale externe Cresterea eficientei si importantei componentei informatice a subsistemului informational Implicarea angajatilor in procesul de ameliorare a subsistemului informational de management Mijloace de tratare a informatiilor 3. Construirea unui grafic al fluxurilor si evidentierea fluxurilor informationale paralele.desemneaza ansamblul de sisteme (metode complexe). Analiza diagnostic a subsistemului metodologic Subsistemul metodologic . Utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor in detrimentul celor mecanizate si/sau manuale Diminuarea rezistentei angajatilor la schimbarile produse de implementarea perfectionarilor informationale Dotarea Centrului de Calcul Electronic si a altor compartimente cu calculatoare performante 4. modalitatile de antrenare a angajatilor in procesul schimbarilor metodologice. analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop evidentierea punctelor slabe si punctelor forte ale acestuia. precum si a etapelor parcurse in reproiectarea lui.

metode sau tehnici de management moderne. 1.  analiza respectarii etapelor procesului de implementare a unor sisteme si metode moderne de management. corespunzator graficului de aplicare Operationalizarea schimbarilor prin implementarea noului instrument metodologic Proiectul sau programul de implementare nu prevede un subcapitol distinct pentru aceasta problema Nerespectarea graficului pe etape de implementare a noului instrument metodologic Nu se asigura o adaptare optima a noii metode in contextul subsistemului metodologic Aparitia dificultatilor in derularea etapelor de implementare a instrumentului metodologic . Astfel. se evidentiaza o rezistenta a angajatilor la schimbarile propuse de manageri pentru rationalizarea subsistemului metodologic si. Denumirea etapei crt.13): Tabelul nr. metodelor si tehnicilor utilizate in activitatea manageriala pentru determinarea eficientei folosirii acestora. metodelor si tehnicilor manageriale 3. Aceasta analiza urmareste delimitarea caracteristicilor. metode si tehnici manageriale. componentelor. parghiile de antrenare a angajatilor in implementarea eficienta a instrumentarului metodologic. 13 Analiza critica a etapelor de implementare a unor sisteme.  evidentierea rolului factorului uman in functionarea eficienta a subsistemului metodologic de management. Delimitarea caracteristicilor. implementarea propriu-zisa si evaluarea functionarii acestora (tabelul nr. modalitatilor si instructiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa. in unele cazuri. metode si tehnici de management constituit prin eliminarea instrumentelor considerate ineficiente si inlocuirea lor cu altele moderne. o slaba preocupare a managerilor de a se documenta asupra instrumentelor manageriale moderne . efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme. analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit presupune inventarierea sistemelor. metode si tehnici manageriale Scopul derularii etapei Inventarierea tuturor posibilitatilor de implementare eficienta a instrumentarului decizional Situatii in care nu a fost respectata aceasta etapa Documentarea completa asupra noului instrument managerial Posibile efecte ale nerespectarii etapelor Adoptarea unor formule manageriale incomplete in derularea procesului de implementare a instrumentelor metodologice Armonizarea functionala de detaliu a sistemelor. modalitatilor si instructiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa Efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme. Pentru identificarea atitudinii angajatilor in acest proces se urmaresc urmatoarele aspecte: mijloacele utilizate de manageri pentru a diminua si chiar anula factorii de rezistenta ai angajatilor fata de implementarea unor sisteme. Aprobarea programului de implementare de catre managementul superior si implementarea propriu-zisa. metode si tehnici de management Nr. Aceasta analiza vizeaza in principiu un punct de plecare in ameliorarea portofoliului de sisteme.

crt.15).4. 14 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat Nr. Evaluarea functionalitatii si performantelor noului instrument metodologic Analiza eficientei implementarii noului instrument metodologic Neexaminarea periodica a parametrilor constructivi si functionali efectivi comparativ cu cei previzionati Eventualele perfectionari si adaptari ale noului instrument managerial sunt amanate sau nu devin operationale la momentul potrivit Elementele evidentiate in studierea componentelor subsistemului metodologic se pot sistematiza prin intocmirea unei sinteze a principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia. Tabelul nr. impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale (tabelele nr. 1. PSSM_4 Pregatirea limitata a managerilor de pe nivelul inferior in ceea ce priveste metodologia manageriala Valorificarea redusa a valentelor managementului stiintific . PSSM_3 Proliferarea amatorismului si a abordarilor empirice in exercitarea managementului firmei 4. redus managementul prin bugete fiind aplicat intr-un stadiu incipient Utilizarea Utilizarea limitata limitata a a acestui sistem sistemului de fara a evidentia management modul de prin obiective operationalizare a acestuia. Codificare punct slab PSSM_1 PSSM_2 Cauze care au generat punctele slabe Sisteme de management Numarul de Se utilizeaza cu sisteme precadere metodologice de managementul management este participativ. Puncte slabe Neutilizarea metodelor si tehnicilor moderne de management bazate pe utilizarea tehnologiei informatiei Persistenta utilizarii unor metode si tehnici invechite si de multe ori ineficiente ca de exemplu sedinta Lipsa preocuparilor echipei manageriale de ameliorare totala a subsistemului metodologic Implicatii Implementarea limitata a sistemelor de management moderne diminueaza eficienta subsistemului metodologic Managementul prin obiective se aplica limitat si nu asigura eficienta scontata Metode si tehnici de management 3.14 si nr.

respectiv trimestre pana in anul N+1. arata ca este posibila eliminarea lor pana cel tarziu la sfarsitul anului N+1. . folosirea delegarii de sarcini indeosebi a managerilor de pe nivelele ierarhice mijlocii si superioare. si identificarea punctelor forte ale acestui subsistem pe de alta parte. utilizarea cu maxima eficienta a sistemelor informatice si introducerea Internetului in mai multe compartimente etc. constituie punctul de plecare in ameliorarea lui. 15). Implementarea managementului prin bugete in vederea identificarii centrelor de cost Utilizarea dispecerizarii ca forma empirica a tabloului de bord Informatizarea compartimentelor de productie pentru supravegherea procesului tehnologic Asigurarea conditiilor necesare pentru urmarirea rezultatelor centrelor de responsabilitate ale caror rezultate sunt urmarite prin intermediul bugetelor si a contabilitatii de gestiune Urmarirea parametrilor cantitativi si calitativi care pot fi prelucrati prin implementarea tabloului de bord. Cel mai mare interval revine aspectelor legate de implementarea unor elemente de metodologie manageriala adecvate si evoluate si a unor instrumente moderne de optimizare a deciziilor. Puncte forte crt. respectiv pana la sfarsitul anului N-1 poate fi folosita pentru rezolvarea unor probleme legate de stabilirea unor obiective si criterii decizionale mai complete. Centralizarea acestor perioade (tabelul 16). in functie de complexitatea efectelor pe care le au asupra firmei. Tabelul nr. dar cunoasterea si eliminarea acestora. punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate in perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr.si delegarea Fara indoiala ca elementele mentionate ca puncte slabe nu epuizeaza gama deficientelor ce caracterizeaza subsistemul metodologic. pe de o parte. Desi putine. 15 Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat Nr. Sisteme de management Cauze care au generat punctele forte Crearea centrelor de responsabilitate prin delimitarea centrelor de cost ca instrumente moderne de urmarire a rezultatelor economice Implicatii 1. Perioada cea mai scurta. Implicarea managerilor si partial a angajatilor in ameliorarea subsistemului metodologic de management Metode si tehnici de management 3 Perceperea de catre angajati a nevoii de schimbare a instrumentelor metodologice Perfectionarea managerilor de pe nivelurile medii si superioare prin cursuri de management energetic Pentru o planificare a activitatilor de diminuare si lichidare a punctele slabe codificate pe subsisteme de management in analiza diagnostic se poate face o esalonare pe ani.

datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special. desi la nivelul activitatii productive si in cadrul serviciului de investitii exista.4 N+1 Subsistemul informational Subsistemul metodologic Subsistemul organizatoric In ultima perioada.Tabelul 4. In acest context.2 Trim. In ultima perioada. se observa ca cel mai mic punctaj se datoreaza faptului ca in cadrul firmei analizate nu exista un compartiment distinct care sa se ocupe cu problemele de management al calitatii. Astfel. In acest sens in tabelul 17 s-au stabilit mai multe criterii prin care pot fi evaluate performantele realizate in domeniul calitatii.3 Trim. intr-o faza incipienta de dezvoltare.4 Trim. este evidenta importanta diagnosticarii acestui domeniu pentru a se putea evalua performantele firmei. in literatura de specialitate[7] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului. in literatura de specialitate[8] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului. (criteriu punctat cu 8 puncte) dar care prin atributiile restranse care le revin nu compenseaza rolul unui compartiment specializat. Punctele maxime obtinute revin criteriilor privind cunoasterea de . echipe sau cercuri de calitate. datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special.6 Situatie centralizata privind perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe Subsistem managerial Subsistemul decizional Codificare puncte slabe PSSD_1 PSSD_2 PSSD_3 PSSD_4 PSSD_5 PSSD_6 PSSD_7 PSSI_1 PSSI_2 PSSI_3 PSSI_4 PSSI_5 PSSM_1 PSSM_2 PSSM_3 PSSM_4 PSSO_1 PSSO_2 PSSO_3 PSSO_4 PSSO_5 PSSO_6 PSSO_7 Perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe N-1 N Trim. O provocare a ultimilor ani pentru echipa manageriala o reprezinta managementul calitatii care se constituie ca parte integranta din managementul firmei avand rolul de a organiza.3 Trim.1 Trim. controla si directiona resurse pentru atingerea obiectivelor calitatii.

investitii implementate la toate termocentralelor din tara. Dura C. fapt pentru care acesta trebuie sa faca o analiza a indicatorilor de calitate a energiei electrice. crearea unei infrastructuri compartimentale care sa promoveze implementarea unui management al calitatii performant. Criterii Punctajul maxim acordat 10 10 10 10 40 Punctajul real stabilit 8 2 10 10 30 Crt. aspect foarte important deoarece ameliorarea calitatii energiei electrice este o obligatie a furnizorului. Ed. Acest punctaj a fost determinat de specialisti in probleme de mediu din cadrul compartimentelor de coordonare a acestei activitati si nu se datoreaza in mod special echipei manageriale din cadrul firmei analizate care desi acorda importanta acestui tip de probleme. Craiova. Ponderea de 75% a procentajului obtinut de cele patru criterii stabilite (tabelul 18) se datoreaza in mare parte investitiilor facute pentru echiparea cu electrofiltre a turnurilor de aerisire si racire. 2003 . Tabelul 18 Criterii stabilite pentru evaluarea viabilitatii ecologice Nr. ecologic. economic si constructiv implementate pentru mentinerea echilibrului mediului ambiant. in special. arata o slaba preocupare a echipei manageriale in rezolvarea problemelor privind. Obtinerea unui procent de 65% din punctajul maxim stabilit pentru evaluarea performantelor calitative. 2 Importanta acordata de catre echipa manageriala pentru implementarea sistemului de management al mediului Crearea unui compartiment specializat in problemele de protectie a mediului Volumul investitiilor alocate pentru combaterea poluarii 3 Valoarea amenzilor aplicate firmei pentru incalcarea normelor de protectie a mediului Total [1] Dima I. Crt. 1 2 3 5 Total Criterii economico-financiare Organizarea unui compartiment al calitatii distinct Organizarea echipelor de calitate Cunoasterea de catre echipa manageriala a standardelor de calitate Respectarea indicatorilor de calitate a energiei electrice si termice Punctajul maxim acordat 10 10 10 10 40 Punctajul real stabilit 8 9 9 26 Deoarece industria energetica in general si in mod special termocentralele trebuie sa se conformeze masurilor de ordin juridic. – Management strategic. Tabelul 17 Criterii stabilite pentru evaluarea performantelor calitative Nr.catre echipa manageriala a reglementarilor privind calitatea productiei de energie electrica si termica.. analiza diagnostic la nivelul unei astfel de firme trebuie in mod obligatoriu completata si cu evaluarea unor criterii ecologice specifice.Scrisul Romanesc. fapt demonstrat de inexistenta amenzilor percepute de institutiile abilitate in domeniu (valoare maxima a punctajului obtinut pentru acest criteriu) nu creeaza conditiile infiintarii unui compartiment privind managementul mediului si se rezuma la mentinerea unor atributii in acest sens si incadrarea unui singur specialist in ingineria mediului.C.

impulsul de tensiune etc.[2] Nicolescu O.Economica.) – Sisteme. Bucuresti. risc si eficienta in afaceri. Ed. 200 [8] Baileasteanu Ghe. s. Economica. metode si tehnici manageriale ale organizatiei. golul de tensiune. Economica.) – Sistemul informational managerial al organizatiei. Ed. Bucuresti. 2000 [4] Nicolescu O. (coord. s.a. Mirton Timisoara. 89/336/CE din 05. intervalul de timp intre doua variatii consecutive. – Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica. Bucuresti. (coord.Economica. Ed. (coord. ca de exemplu: frecventa de variatie a tensiunii. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii. precum si a unor parametrii auxiliari privind energia electrica. Ed. 2000 [6] Nicolescu O. abaterea de tensiune. 2001 [5] Burdus E. – Diagnostic. Bucuresti. Economica.1989 vizeaza in special indicatori primari care depind de furnizorul de energie electrica :abaterea de frecventa. amplitudinea de variatie a tensiunii. adancimea golului de tensiune sau durata impulsului de tensiune . Ed. socul de tensiune. risc si eficienta in afaceri. 2000 [7] Baileasteanu Ghe. Bucuresti. Ed. Ed. Bucuresti. coeficienti de nesimetrie a tensiunilor de linie si a tensiunilor de faza. Economica. – Managementul schimbarii organizationale. Ed. 200  Indicatorii de calitate a energiei electrice definiti de literatura de specialitate din tara si regasiti si in directiva Consiliului Comunitatii Europene nr. 1998. – Managementul schimbarii organizationale. 2003 [3] Burdus E. Ed. Barbulescu C.Economica. Bucuresti. – Diagnostic. Mirton Timisoara. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii.a. Barbulescu C.) – Sistemul organizatoric al firmei. specialistii in energetica folosesc si diversi coeficienti pentru fluctuatiile de tensiune. . 1998. Pe langa acesti indicatori. – Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful