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Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Volumen 6

INGENIERA DE MANTENIMIENTO
Tcnicas avanzadas de gestin del mantenimiento en la industria
Con la colaboracin de:

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Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL


Volumen 1: El mantenimiento sistemtico Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 3: Mantenimiento Predictivo
Volumen 4: Mantenimiento Correctivo

Volumen 5: Mantenimiento Legal: Trabajos de mantenimiento segn normas reglamentarias

Volumen 6: Ingeniera del mantenimiento


La coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL est editada por RENOVETEC, y est basada en el libro LA CONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO SOLICITE EL VOLUMEN QUE DESEE ENVIANDO UN EMAIL A : info@renovetec.com

Santiago Garca Garrido 2009 Editorial RENOVETEC 2009 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este documento por cualquier medio sin la autorizacin expresa y por escrito del titular del copyright

Obra inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual, Oficina Territorial de Madrid

Edita: Editorial RENOVETEC Maquetacin: Diego Martn Diseo de Portada: L. Peuelas

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Ingeniera del mantenimiento


Tcnicas avanzadas de mantenimiento en la industria
ndice
1 Que es la Ingeniera de Mantenimiento 2. Elaboracin de planes de mantenimiento 3. Auditoras Tcnicas 4. Auditoras de Gestin 5. Implantacin de RCM 6. Implantacin de TPM 7. Anlisis de averas 8. Sistemas de informacin: GMAO 9. Formacin

CURSO AVANZADO 65 horas CENTRALES ELCTRICAS TERMOSOLARES

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Durante las trece horas que componen el curso se analizan los conceptos de radiacin, evaluacin del recurso solar, dimensionamiento, rendimiento de un campo solar, punto de diseo, colectores solares y sus principales elementos, obra civil, rendimiento de colectores, etc.

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Uno de los sistemas que diferencian las plantas termosolares de las centrales termoelctricas convencionales. El curso analiza los principios de funcionamiento, las caractersticas del fluido trmico empleado, cada uno de los elementos que componen el sistema, seleccin de equipos, optimizacin del diseo, puesta en marcha del sistema HTF, los diversos modos de operacin de una planta termoso-

CICLO AGUA-VAPOR
Componen los sistemas ms convencionales de una planta termosolar, ya que son similares a los empleados . Adems de analizar el ciclo Rankine y su aplicacin prctica, analiza los diferentes elementos que lo componen. Se estudian tambin los diferentes sistemas que componen el BOP de una central termoelctrica: planta de tratamiento de agua, sistema de refrigeracin, sistema contraincendios, planta de gas, sistema contraincendios, etc.

Generador y sistemas de alta tensin,

El Curso avanzado de plantas termosolares termina con una visin completa de los sistemas elctricos de media y alta tensin que componen una central. Desde el generador elctrico hasta la lnea de evacuacin de energa se analizan en detalle todos los sistemas y elementos que componen el

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Uno de los cursos ms exitosos de RENOVETEC. Con 6 ediciones y ms de 10 cursos in-company para algunas de las ms prestigiosas empresas espaolas del sector energtico, el curso de turbinas de vapor ofrece en 13 horas una visin completa de estos equipos: principios de funcionamiento, tipos de turbinas, elementos que forman parte de una turbina, operacin, principales averas, mantenimientos programados y grandes revisio-

QUE ES LA INGENIERA DE MANTENIMIENTO

Podra definirse la Ingeniera del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesin que aplica los conocimientos, mtodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, mquinas, aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte ms cientfica del mantenimiento y su objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto tcnicos como econmicos del rea de mantenimiento. La IM propone el uso de tcnicas estadsticas, mtodos de trabajo, anlisis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el tcnico sumergido en el da a da de un departamento de mantenimiento. As, la IM se ocupa entre otras de diferentes actividades:

Elaboracin de planes de mantenimiento Auditorias tcnicas, que evalan el estado de las instalaciones Auditoras de gestin, que evalan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento Anlisis de fallos Implantacin de modelos de gestin de mantenimiento, como RCM o TPM Implantacin de sistemas de informacin (GMAO)

Algunas empresas han creado subdepartamentos apartados del da a da absorbente que tiene el mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicacin de mejoras en el mantenimiento de sus instalaciones. Otras, con menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar de forma externa las necesidades de IM que identifican. Este volumen abordar las diferentes tcnicas de ingeniera de mantenimiento aplicables en una planta industrial

COLECCIN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL


Volumen 1: Mantenimiento Preventivo Sistemtico Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 3: Mantenimiento Predictivo Volumen 4: Mantenimiento Correctivo Volumen 5: Mantenimiento Legal Volumen 6: Ingeniera del Mantenimiento

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CURSO DE MOTORES DE GAS EN PLANTAS DE COGENERACIN Madrid, 23 y 24 de Septiembre 2009


Hotel Abba Madrid

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ELABORACIN DE PLANES
DE MANTENIMIENTO

2.1. La importancia del plan de mantenimiento


La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lugar, de su diseo y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseo robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseo y utilizando las mejores tcnicas disponibles para la ejecucin, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de produccin, el personal que opera las instalaciones. En tercer y ltimo lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si el mantenimiento es bsicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta poltica sea rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depsito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depsito siempre estar lleno. Si no se realiza nada, el depsito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depsito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo ms rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo. Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o con un ao de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos. La ocasin perfecta para disear un buen mantenimiento programado que consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construccin de sta. Cuando la construccin ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotacin comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseado, y debe ponerse en marcha desde el primer da que la planta entra en operacin. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias econmicas nefastas) de que sean las averas las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento. Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeracin o un simple transmisor de presin pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de produccin ms costoso que tenga la instalacin. Conviene, pues, prestar la atencin debida no slo a los equipos ms costosos econmicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos crticos. Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido diseado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado anlisis de fallos de todos los sistemas que componen la planta.

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EN CENTRALES TERMOSOLARES Madrid, 21-22 de Septiembre 2009

TURBINAS DE VAPOR

Programa de formacin termosolar 2009

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Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un grave problema, tambin deben estar sujetos a este riguroso anlisis. Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases: 1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo ms bsico de elaborar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. 2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento (es decir, los tcnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos peridicamente), realizar plan ms avanzado basado en el anlisis de fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este anlisis permitir no slo disear el plan de mantenimiento, sino que adems permitir proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operacin y seleccionar el repuesto necesario.

2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento


Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:

Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy
habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes.

Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su realizacin. Cada
gama y cada ruta deben tener un responsable para su realizacin, contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.

Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu hacer en caso de encontrar anomalas

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la
realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin, empezarn a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisin del plan debe ser suficientemente gil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirn sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones se realizarn para excluir tareas que no han demostrado ser tiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva.

No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho


ms efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, rea por rea de la planta.

2.3. La mejora continua del plan


El plan de mantenimiento no es algo esttico, que una vez creado pueda permanecer inalterado durante meses o aos. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante ms de seis meses, seguramente no se est usando, o no se est haciendo del modo adecuado. A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejora en el estado de la instalacin o en el coste del mantenimiento; tareas que se haban olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el anlisis de determinadas averas aade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos se repitan. Por ltimo, la instalacin tambin cambia con el tiempo: se adquieren nuevas mquinas, se cambia el plan de produccin (lo que conlleva un cambio en la criticidad de los equipos, y por tanto, una variacin en el modelo de mantenimiento aplicable), etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura 2.1
EXPERIENCIA REALIZANDO EL PLAN

AVERAS

PLAN DE MANTENIMIENTO

NUEVA VERSION DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

CAMBIOS EN LAS MQUINAS

Fig. 2.1 El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

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Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente gil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso s, es necesario que el sistema permita conocer la ltima versin existente de cada gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estn ya revisadas.

2.4. Ocho errores habituales en la preparacin y realizacin de planes de mantenimiento


Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar el plan nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones:

El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de la


instalacin en el que cumple su funcin, por lo que puede excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lgico pensar que el mantenimiento al que estar sometido una bomba en reserva no ser el mismo que el mantenimiento al que est sometido una bomba de las mismas caractersticas que funcione sin otra de respaldo y que resulte crtica para el funcionamiento de la instalacin. Esa informacin lgicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.

Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que ste
est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est en servicio durante toda la vida til de la planta.

El sistema en su conjunto necesita de la realizacin de una serie de tareas y pruebas


que no estn incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la instalacin tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar peridicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondr esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuntas de esas bombas hay en la instalacin. Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, considerando adems que durante un periodo inicial los equipos estarn en garanta. Pero es mucho ms til elaborar el plan basndose en el anlisis de los sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del fabricante. 1 Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas Este es un fallo ms habitual y ms grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrtica inmensa, adems de un plan incompleto.

El mantenimiento de equipos de alta tecnologa constituye una clara excepcin. Su mantenimiento en general est basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el nico que tiene suficiente experiencia en su mquina.

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o tem y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos tem (un tem puede ser un motor, una bomba, una vlvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo) que llegaran a generar ms de 4.000.000 de rdenes en un solo ao (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrtico y la complicacin de manejar tal cantidad de rdenes es implanteable. La elaboracin de las gamas de mantenimiento no se acabara nunca, el plan de mantenimiento siempre estara incompleto, y actualizarlo ser una labor casi imposible. La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los tem que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas, y referir el plan a ellas. Error 3: No contar con el personal de operacin para el mantenimiento diario El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimientos o experiencia sofisticados, debera ser siempre realizado por el personal de operacin. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando slo ligeramente al personal de operacin. Adems, el trabajo de operacin en una planta automatizada puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones o personal de produccin realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos montono el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta. Error n 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento est elaborado, no hay que modificarlo Como se ha comentado en el apartado 2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentacin constante de informacin. Las averas que surjan y la experiencia que van desarrollando los tcnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los tcnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulacin de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas ediciones que ir teniendo, el plan no se est desarrollando de la forma adecuada.

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Madrid, 28-29 de Septiembre: MANTENIMIENTO AVANZADO DE SISTEMAS DE CLIMATIZACIN EN GRANDES EDIFICIOS

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Error n 5: Creer que el programa informtico de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantacin de un programa informtico por s mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es ms: en muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la herramienta informtica est mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no aporta ningn valor ni ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error que en muchas plantas industriales de pequeo y mediano tamao un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en papel con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos desarrollada con conocimientos de usuario. Error n6: Tratar de registrar informticamente los resultados de inspecciones diarias y semanales Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prcticamente ningn valor a la informacin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de generacin y cierre de gamas diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho ms prctico mantener estas gamas al margen del sistema informtico, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendacin anterior e implantar un sistema informtico. Error n7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del plan de mantenimiento. Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema contar con este personal para la elaboracin de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los tcnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducir en falta de rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan preventivo. Error n8: Falta de mentalizacin preventiva del personal de mantenimiento Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La visin que pueden tener del mantenimiento programado es de prdida de tiempo, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparacin de averas. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitucin de ese personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro personal ms abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorporacin a la empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un problema ms frecuente y ms grave de lo que pudiera parecer.

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2.5. Empresas que pueden elaborar un plan de mantenimiento


Lo ideal es que sea el personal habitual de la planta (ya sea el personal del propietario o del contratista principal) quien realice el plan de mantenimiento de toda la planta, dirigidos por el jefe de mantenimiento. Eso, sin duda, ayuda al proceso de implantacin. Cuando por falta de tiempo, falta de conocimientos o experiencia o incluso por falta de voluntad para realizarlo la elaboracin del plan de mantenimiento no puede encargarse al personal habitual de la planta, es posible contar para este servicio con una empresa externa experimentada. Como siempre, las empresas que pueden prestar este servicio pueden ser las siguientes:

Empresas de mantenimiento generalistas que tengan departamentos tcnicos potentes. No cualquier empresa de mantenimiento tiene capacidad para elaborar un plan de mantenimiento. Si se cuenta con la empresa adecuada, puede ser una excelente opcin. El servicio tcnico de los fabricantes de los equipos principales. Siempre habr que tener en cuenta que es posible que el conocimiento que tiene de los equipos auxiliares y del resto de equipos que forman la instalacin ser mucho menor que el conocimiento de sus propios equipos. La ingeniera que ha desarrollado el proyecto. No suele ser una buena opcin, pues se mueven en un plano terico normalmente alejado de la realidad del trabajo del da. Habitualmente, las tareas y las frecuencias que propone deben ser revisadas con mucho cuidado La empresa que ha suministrado los equipos y ha construido la planta. Tampoco suele ser una opcin, ya que suele considerar la elaboracin de instrucciones de mantenimiento como una obligacin impuesta y en otras ocasiones, una oportunidad estupenda para trasvasar determinadas responsabilidades en caso de deficiente funcionamiento. Los planes de mantenimiento propuestos por los fabricantes y constructores deben ser siempre analizados por expertos en mantenimiento. Contratista de mantenimiento con el que se ha firmado un contrato de gran alcance. Sin duda, esta es la opcin ms interesante, ya que supone que el personal que tiene que llevarlo a cabo normalmente ha desarrollado el plan o ha participado en su elaboracin Personal habitual de mantenimiento, dirigido por el jefe de mantenimiento. Igual que en el caso anterior, tambin es una excelente opcin si no se cuenta con una empresa de mantenimiento y se dispone de una plantilla propia, ya que el personal que tiene que llevarlo a cabo ha participado en su elaboracin.

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AUDITORAS TCNICAS

3.1. Qu es una auditora tcnica


Una auditora tcnica o evaluacin tcnica del estado de una instalacin analiza la degradacin que ha sufrido una instalacin con el paso del tiempo. Es una especie de fotografa instantnea del estado tcnico en que se encuentra el conjunto de una instalacin y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una auditora tcnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qu equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida til, y qu reparaciones habra que efectuar en la instalacin para que volviera a estar en un estado tcnico aceptable. Por supuesto, su realizacin requiere un profundo conocimiento de la instalacin, por lo que slo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.

3.2. Situaciones en las que es interesante realizar una auditora tcnica


3.2.1. Puesta a punto de instalaciones En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas ms envejecidas de lo que por su tiempo de funcionamiento resultara lgico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una auditora tcnica con el objetivo de mejorar los resultados de produccin. La auditora puede ser realizada por los propios tcnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el responsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, sern capaces de identificar prcticamente todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no ser necesario que realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del da a da hace que tengan una visin perfectamente clara de todos los puntos que hay que solucionar. En el caso de que el nivel tcnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar una evaluacin de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simplemente, que se quiera tener una opinin externa, se recurre a empresas especializadas. Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalacin que tienen los tcnicos que habitualmente trabajan all es muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentacin agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una mquina, una tubera que lleva aos descolgada, un grave problema de corrosin que afecta a una estructura, etc. La contratacin externa de este

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tipo de trabajos, adems de aportar unos conocimientos y experiencia que los tcnicos propios no tienen por qu tener, aporta una visin imparcial y no contaminada por el da a da. 3.2.2. Evaluacin la operacin y el mantenimiento de una instalacin Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalacin industrial tienen su reflejo en el estado tcnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de produccin y el de mantenimiento trabajan de forma ptima, la planta se mantendr en buen estado durante la vida til estimada inicialmente, incluso mucho ms tiempo. En cambio si alguna de estas reas no est gestionada correctamente, la instalacin se resentir, disminuyendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida til. Por tanto, una forma de evaluar si la produccin y el mantenimiento son ptimos o excelentes es comprobar peridicamente en qu estado se encuentra la instalacin, examinando tanto el conjunto de la instalacin como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado fotografiar el estado de la instalacin en cada momento, pero por otro, identificar hbitos de produccin o mantenimiento incorrectos. 3.2.3. Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o mantenimiento Los contratos de operacin y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalacin, como las plantas de produccin de energa y algunos tipos de plantas relacionadas con el petrleo. En ellas, como se ver al hablar de este tipo de contratos, el propietario acta como un mero inversionista y se desentiende completamente de la operacin y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas funciones a una empresa especializada. Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se encuentra la instalacin y la gestin de los activos que ha realizado su contratista. En estos casos, est ms que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la instalacin y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable. Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:

Por un lado, garantiza que la instalacin tendr una larga vida til Por otro lado hace que el contratista se sienta observado, sobre todo si la realizacin de auditoras se realiza de forma peridica

3.2.4. Operaciones de compra o venta de instalaciones Un cliente que compra una instalacin industrial en un proceso de fusin o de adquisicin de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operacin, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalacin. 3.2.5. Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta industrial Antes de realizar una ampliacin de una instalacin o realizar una parada con un alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalacin se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que ser rentable. As, si

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una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo est demandando, el propietario tendr que valorar si es preferible ampliar la planta o disear una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisin general con un alto coste, habr que conocer cul es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversin resulten intiles dado el estado de la instalacin. Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisin. 3.2.6. Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operacin y mantenimiento en una instalacin que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondr la asuncin de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que sta realice una auditora tcnica para determinar en qu estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa auditora el contratista podr:

Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalacin Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado Conocer los puntos dbiles de la instalacin

Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que hereda la instalacin.

Qu es una auditora tcnica


> Evala la degradacin que ha sufrido una instalacin > Determina los fallos que presenta la instalacin en un momento determinado > Establece las reparaciones que habra que realizar para que la planta estuviera
en un estado ptimo

> Determina si hay equipos que han llegado al final de su vida til > Requiere de un profundo conocimiento del tipo de instalacin y de sus mquinas

3.3. Forma de llevar a cabo una auditora tcnica


Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalacin en reas. Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cmo consigue hacerlo (punto de vista tcnico).

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

Para analizar la instalacin desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tiene que hacer esa rea, esto es, cul es su funcin o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se estar en disposicin de comprobar si ese rea es capaz de cumplir la funcin para la que est destinada. As, por ejemplo, la funcin de una estacin de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presin y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo adems el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de operacin posibles, puede decirse que el sistema funciona correctamente. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estacin de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algn problema. Es posible que el filtro de reserva est fuera de servicio, incluso completamente destruido. La estacin de gas alcanzar sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si slo se analizan las especificaciones globales del rea no sera posible determinar que un filtro de reserva est fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no slo es necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino tambin cmo las alcanza (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado). Por todo ello, la evaluacin tcnica de una instalacin debe realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada rea se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si el rea cumple su funcin perfectamente, y una serie de inspecciones tcnicas que tratan de determinar si el estado tcnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa rea es el correcto. Hasta qu limite hay que detallar el estudio? Es necesario determinar el estado de cada tornillo? Evidentemente, no. Un anlisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta hara que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar. La realizacin de una Auditora Tcnica no est exenta de dificultades para su realizacin. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotacin de la planta. La planificacin de la auditora se convierte as en una cuestin fundamental, no solo para poder realizar sta al mnimo coste posible, sino incluso para hacerla viable. Para facilitar su planificacin es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categoras:

Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operacin normal de la
planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visuales y lecturas de parmetros, bien con la instrumentacin normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realizacin de estas pruebas. Se trata tambin de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo.

Pruebas que interfieren con la operacin normal, pero con un coste bajo. Supone situar la
planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realizacin no es tanto el coste en s de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga diferente a la ptima desde el punto de vista econmico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mnimo tcnico, carga base),

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Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, qumica, alta tensin). Pueden ser pruebas como la termografa (para la que se necesitan medios especiales cmara termogrfica-) y conocimientos en esa materia.

Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso ms desfavorable.


Clasificando las pruebas en las categoras que se indican se facilita enormemente el proceso de programacin de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estar en una situacin determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentar este grupo de pruebas mayor complicacin que el de buscar el momento ms adecuado, el momento en que no tiene interferencia con la explotacin comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de carga pero tienen un alto coste. La nica complicacin es buscar presupuesto para realizarlas. Y por ltimo, el grupo de pruebas ms complicado de encajar es aquel compuesto por las que tienen un alto coste y adems interfieren con el programa de carga. Curiosamente, ms del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado tcnico de la planta corresponden al tipo a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningn obstculo para ser realizadas.

3.3. La contratacin de auditoras tcnicas


Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado tcnico de una instalacin. Evidentemente, ser aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalacin, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar informacin realmente til. Es decir, la empresa a la que se encarga el trabajo de evaluar tcnicamente la planta debe ser una experta conocedora no de las instalaciones industriales a nivel genrico, sino de ese tipo de instalacin concreto. Adems, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones est garantizada. Por ello, si la empresa est vinculada al contratista que realiza la operacin y mantenimiento de la instalacin, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su informe tendrn al menos una sombra de duda. En este caso ms que en ningn otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo tambin es suficientemente experto.

3.4. Errores habituales al realizar auditoras tcnicas


El objetivo final de una auditora tcnica es realizar un informe sobre el estado de la instalacin para que, basado en l, los responsables de la instalacin tomen importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser:

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

Comprar o vender una instalacin Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalacin, e incluso, estudiar la viabilidad econmico-tcnica de llevarla a cabo

Realizar una inversin en la instalacin Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance


Es fcil entender que si una auditora tcnica est mal realizada los resultados sean incompletos e incluso invlidos. Eso har que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser errneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditoras tcnicas estn los siguientes:

No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditora tcnica no puede
ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realizacin de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodologa adecuada, de determinadas herramientas de diagnstico y sobre todo, de personal experimentado

Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditora
tiene intereses en la instalacin, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su informe siempre estar bajo sospecha, a menos que estn muy bien fundamentadas.

Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalacin no
sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspeccin sencillas de realizar, siendo ese el criterio ms importante para definirlas. Las pruebas que determinan el estado de una instalacin son las que son, sean fciles o difciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables.

Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y
acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por razones de produccin, de complejidad o de colaboracin del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no ser completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco.

Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente adems que tenga dos partes diferenciadas y fcilmente localizables: un resumen ejecutivo, que contendr las conclusiones ms importantes y que ser lo que leer la alta direccin, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que ser lo que lean los tcnicos y mandos intermedios responsables de la planta.

Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditora tcnica se realiza con el
objetivo de determinar el estado de una instalacin. Si las conclusiones no se llevan a la prctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede considerarse que la auditora habr sido una prdida de tiempo y de dinero.

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AUDITORAS DE GESTIN DE
MANTENIMIENTO

4.1. Qu es una auditora de gestin de mantenimiento


Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro est que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qu cosas habra que cambiar para que la gestin del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solucin cuando quiere conocerse si la gestin que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditora de gestin de mantenimiento, comparando la situacin actual con un departamento modlico, ideal, y determinar qu cosas separan la realidad de ese modelo.

AL MNIMO COSTE

Un departamento modlico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA DISPONIBILIDAD

Disponibilidad al Mnimo Coste significa, entre otras cosas:

Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, se encuentra que Mxima

Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organizacin necesario. Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo

Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible Disponer de los tiles y herramientas ms adecuadas para los equipos que hay que atender Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer las tareas de
mantenimiento

Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un
largo periodo de tiempo

Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averas o interven-

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6 ciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos)

Disponer de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento que permita a los
responsables tomar decisiones. Realizar una Auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una auditora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro est que hay que diferenciar entre auditoras tcnicas vistas en el apartado anterior y las auditoras de gestin. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instalacin. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.

4.2. Para qu sirve una auditora de mantenimiento


Determina si la gestin de los principales aspectos relacionados con el mantenimiento
(repuestos, personal, mtodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada

Puede utilizarse para una negociacin con los principales seguros, sobre todo si el estudio
lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente til para la contratacin de seguros de maquinaria o de gran avera, consiguindose, en caso de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas

Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correctamente (no-conformidades) y propone un plan de accin realmente til y rentable

Determina si un contratista de mantenimiento est realizando un trabajo adecuado en las


instalaciones, o si, por el contrario, su gestin provocar una degradacin acelerada de la instalacin

4.3. Empresas y sectores interesados en la realizacin de auditoras de gestin


En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre todo, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance estn interesadas en saber si la gestin que se realiza es la adecuada. En segundo lugar, las plantas industriales degradadas tambin estn interesadas en conocer si los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseo o a una gestin inadecuada de la produccin o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equipos o se reparen todas las averas que existan en una planta en un determinado momento (parada, puesta a punto, etc.) si la gestin que se hace del mantenimiento es inadecuada la planta volver a estar degradada en un corto espacio de tiempo.

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Por ltimo, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de las instalaciones (refineras, industria qumica y petroqumica, centrales nucleares, etc.) tambin necesitan saber que el mantenimiento y las prcticas que se siguen en ese departamento son las correctas.

4.4. Problemas habituales que suelen detectarse en una auditora de gestin


Entre los problemas que ms se repiten al realizar auditoras de gestin en diferentes empresas estn los siguientes:

Estructura de personal poco adecuada Falta o exceso de personal Mala estructuracin (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave) Falta de formacin del personal Fallos en el almacn de repuesto Desorden y falta de inventarios Almacn mal dimensionado Falta de herramienta clave Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento No se realiza mantenimiento preventivo El plan de mantenimiento no es adecuado Problemas diversos de seguridad Fallos en los permisos de trabajo Fallos en la descarga de equipos Falta de mentalizacin en el uso de Equipos de proteccin individual (EPI)

4.5. El informe y el plan de accin tras una auditora de gestin


El objetivo principal de una auditora de gestin de mantenimiento es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimizacin y proponer cambios organizativos y de gestin que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditora debe describir la situacin en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mencin a aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia previamente definido. Adems, el informe debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios. La parte ms importante del informe corresponde al resumen de los problemas detectados y el

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

plan de accin, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del informe que leer con mayor atencin la Direccin de la empresa, y ser la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditora. Es importante que el plan de accin contemple, adems de las recomendaciones o propuestas, un responsable para su realizacin y una fecha mxima en la que deber llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y responsabilidades har que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implantar esas mejoras.

4.6. La contratacin de auditoras de gestin


Aunque las auditoras de gestin pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal propio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada al trabajo habitual de mantenimiento en la planta. Las caractersticas ms importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes:

Debe tener crdito y prestigio industrial Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. As, una empresa que tenga
inters en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga inters en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debera ser descartada.

Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento. Debe tener experiencia en la realizacin de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la
metodologa necesaria para llevarlos a cabo En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debera ser un ingeniero, con al menos un ao de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las siguientes caractersticas:

Debe ser minucioso y observador Es conveniente, aunque no imprescindible, que no est involucrada en el da a da del
departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que trabaje en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditora, sean los que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad

Debe ser constructivo en sus apreciaciones Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe
sea fcilmente entendible por cualquier persona

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I MPLANTACIN

DE

RCM

5.1. Qu es RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico. RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalacin, sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para disear el mantenimiento y la gestin de activos en todo tipo de actividad industrial y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvi de base para el desarrollo del RCM, que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado a que surjan un gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente. Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la direccin http://www.sae.org

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5.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone


Los dos objetivos fundamentales de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y disminuir costes de mantenimiento. El anlisis de una planta industrial segn esta metodologa aporta una serie de resultados:

Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan
de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos personales

Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la
planta Es curioso como la aplicacin de RCM no slo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento ms avanzado y completo que la simple recopilacin de las instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:

Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalacin.

Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento Modificaciones o mejoras posibles. Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables para la empresa.

Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para
afrontar con eficacia el mantenimiento de sta.

5.3. El proceso de anlisis de fallos en el que se fundamenta el RCM


El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallos: se analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante el proceso de anlisis debe contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta: 1. Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema? 2. Cmo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto? 3. Cul es la causa de cada fallo?

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INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 4. Qu consecuencias tiene cada fallo? 5. Cmo puede evitarse cada fallo? 6. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

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La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber: Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc. Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos

Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de los fallos. Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras. Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y procedimientos de operacin y de mantenimiento Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas

5.4. La contratacin externa de la implantacin de RCM y el proceso de implantacin


Rara vez la implantacin de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es ms habitual contratar el servicio con una consultora especializada en la implantacin de RCM o con una empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio. En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodologa de trabajo, cierto material (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantacin suele ser la siguiente:

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Reunin de lanzamiento. Presentacin del proyecto de implantacin de RCM a todos los interesados: direccin de la empresa, jefes de mantenimiento y produccin, otras secciones como ingeniera, calidad o seguridad, y tcnicos que van a estar implicados.

Cursos o sesiones de formacin para las personas directamente involucradas en el proceso


de implantacin

Seleccin de las reas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de que no se


vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o reas en las que se va a realizar la implantacin

Planificacin del proceso Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan
todos los tcnicos designados de las diferentes reas. Se analizan los equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medidas preventivas necesarias

Aplicacin de las medidas preventivas Anlisis de los resultados obtenidos Seleccin de un nuevo equipo o rea en el que realizar la implantacin de RCM
El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y slo dar un resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:

Si el facilitador es una persona experimentada Si el diseo del proceso es el adecuado y se dirige a grandes reas y no a equipos Si consigue la colaboracin y la implicacin de los tcnicos designados por la empresa, que
realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias

Si las medidas preventivas realmente se llevan a la prctica

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IMPLANTACIN DE TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

6.1. Que es TPM


El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo. TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas Cero tiempos muertos Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

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Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir
a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de
cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin. Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la produccin: 1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vaco, periodo de prueba, etc. El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar propuestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el anlisis sea realizado en conjunto por

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el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.

6.2. La implantacin de TPM


Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas,


como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas

Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin. La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal. Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas. El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

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Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas. Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar). Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. Fase 4. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos. Fase 5. Inspecciones autnomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina. Fase 6. Orden y Armona en la distribucin. La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc. Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad. La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin. 1 2 3

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6.3. Tiempo necesario


El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la siguiente manera: 1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. 2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa. 3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. 4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. 5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. 6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas. 7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad. 8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin. 9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. 10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. 11. Se proponen mejoras en los equipos productivos. 12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se estudia la efectividad de la implantacin.

6.4. La contratacin externa de la implantacin de TPM


Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramien-

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to a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de implantacin

TCNICAS AVANZADAS DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR MINERIA


Organizacin, planificacin y optimizacin del mantenimiento

6 y 7 Noviembre 2009
Antofagasta Chile
ANALISIS DE FALLOS POTENCIALES-RCM TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO PLANES DE MANTENIMIENTO DE ALTA DISPONIBILIDAD INVESTIGACIN DE FALLOS

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ANLISIS DE AVERAS

7.1. El objetivo del anlisis de fallos


El anlisis de averas tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas averas (sobre todo las averas repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble funcin del anlisis de averas:

Determinar las causas de una avera Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin ms, probablemente se est actuando sobre la causa que produjo la avera, sino tan solo sobre el sntoma. Los analgsicos no actan sobre las enfermedades, sino sobre sus sntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.

7.2. Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo


Cuando se estudia una avera es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre deben recopilarse los siguientes: 1 Relato pormenorizado en el que se cuente qu se hizo antes, durante y despus de la avera. Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo momento. Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la mquina: temperatura exterior, www.renovetec.com

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6 humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua de refrigeracin, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energa elctrica (si hubo cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energa), temperatura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cualquier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.

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ltimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomala encontrada. Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad, con un MTBF alto, ser necesario remontarse a varios aos atrs. En equipos con un MTBF bajo, que presentan bastantes incidencias, bastar con detallar los fallos ocurridos el ltimo ao. Por supuesto, ser importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de poder analizar la frecuencia con la que ocurre. Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Ser importante destacar datos como la temperatura y presin a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero tambin en todo el equipo, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, ser necesario montar una serie de sensores y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en muchos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son representativos de lo que est ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a veces se convierte en una herramienta muy til, pues determinadas condiciones que provocan un fallo no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segundo por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete: provocan aumentos de presin durante periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presin habitual.

Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposicin de determinar la causa que produjo el fallo.

7.3. Causas de los fallos


Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:

Por un fallo en el material Por un error humano del personal de operacin Por un error humano del personal de mantenimiento Condiciones externas anmalas
En ocasiones, confluyen en una avera ms de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cul fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avera.

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INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 7.3.1. Fallos en el material

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Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones adecuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar de mltiples formas:

Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que entran en servicio pierden una pequea porcin de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifriccin.

Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresin o de estiramiento a una pieza sobrepasando su lmite elstico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dctiles o frgiles, dependiendo de que exista o no-deformacin durante el proceso de rotura. As, las cermicas, en condiciones normales presentan roturas frgiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mientras que el aluminio presenta una rotura dctil, con importantes deformaciones en el proceso que impediran recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.

Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cclicos de presin y/o
estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cclicas estn por debajo del lmite elstico, por lo que en principio no tendran por qu provocar roturas. Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza. De forma terica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en funcin del tipo de material y de la amplitud de la tensin cclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenmenos como la corrosin o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material. Los errores de diseo estn normalmente detrs de un fallo en el material. El infradimensionamiento de piezas por error en clculos, no considerar situaciones puntuales y transitorias en las que las piezas estarn sometidas a unas condiciones ms exigentes que las de operacin normal y la mala eleccin de materiales por razones econmicas, desconocimiento de las condiciones de trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicacin son las causas ms habituales de fallo de piezas por fallo del material. 7.3.2. Error humano del personal de produccin Otra de las causas por las que una avera puede producirse es por un error del personal de produccin. Este error a su vez, puede tener su origen en:

Error de interpretacin de un indicador durante la operacin normal del equipo, que hace al
operador o conductor de la instalacin tomar una decisin equivocada

Actuacin incorrecta ante un fallo de la mquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera
caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qu cantidad de

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6 agua hay en su interior, es posible que est vaca y caliente, por lo que al introducir agua en ella se producir la vaporizacin instantnea, con el consiguiente aumento de presin que puede provocar incluso la explosin de la caldera.

Factores fsicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para realizar su trabajo, por mareos, sueo, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfermedad, etc.

Factores psicolgicos, como la desmotivacin, los problemas externos al trabajo, etc., influyen enormemente en la proliferacin de errores de operacin

Falta de instrucciones sistemticas claras, como procedimientos, instrucciones tcnicas, etc.,


o deficiente implantacin de stas

Falta de formacin
7.3.3. Errores del personal de mantenimiento El personal de mantenimiento tambin comete errores que desembocan en una avera, una parada de produccin, una disminucin en el rendimiento de los equipos, etc. Una parte importante de las averas que se producen en una instalacin est causado por el propio personal de mantenimiento. Entre los fallos ms habituales provocados o agravados por el propio personal de mantenimiento estn las siguientes:

Observaciones errneas de los parmetros inspeccionados. En ocasiones se dan por buenos


valores alarmantes de determinados parmetros, que aconsejaran

Realizacin de montajes y desmontajes sin observar las mejores prcticas del sector No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste No respetar o no controlar pares de apriete La reutilizacin de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutilizacin de elementos de estanqueidad

Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificaciones necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado

Por el uso de herramienta inadecuada. El caso ms habitual es el empleo de llaves ajustables


que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento tambin se ven afectados por factores fsicos, psicolgicos, por la falta de implantacin de procedimientos y por la falta de formacin. 7.3.4. Condiciones externas anmalas Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseado el equipo o instalacin pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que fueron diseados. Tambin es el caso de equipos que funcionan con determinados suministros (electricidad, agua de refrigeracin, agua de alimentacin, aire

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comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado el fabricante a la hora de disear sus equipos. En ocasiones, en una misma avera confluyen varias causas simultneamente, lo que complica enormemente el estudio del problema y la aportacin de soluciones. Es importante tener en cuenta esto, pues con determinar una nica causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema, y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resultados significativos.

7.4. Medidas preventivas a adoptar en caso de fallo


Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las que se indican a continuacin 7.4.1. Fallos en el material Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas estaran:

Si el fallo se ha producido por desgaste, habr que estudiar formas de reducir el desgaste de
la pieza, con una lubricacin mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, ser necesario estudiar la vida til de la pieza y cambiarla con antelacin al fallo. Estas dos acciones corresponden a mantenimiento. Tambin puede redisearse la pieza o una parte de la mquina para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes

Si el fallo se produce por corrosin, la solucin ser aplicar capas protectoras o dispositivos
que la reducen (protecciones catdicas o andicas). Tambin, hacer lo posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las caractersticas redox del medio, etc.)

Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarn:


Reducir la energa y/o la frecuencia de las tensiones cclicas a las que est sometida la pieza Cambiar el material, por otro con menor nmero de defectos (grietas, fisuras. Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya existente) Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el proceso de mecanizacin Realizar tratamientos superficiales, como la nitruracin o el granallado, que endurecen la capa superficial Modificar el diseo de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de concentracin de tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc.

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Si el fallo se produce por dilatacin, modificar la instalacin de manera que se permita la libre
dilatacin y contraccin del material por efecto trmico, bien modificando soportes, bien incorporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material

Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo
correcto ser cambiar el material, el diseo de la pieza o las caractersticas de la pieza que falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto normales como espordicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros cambios (reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc.). 7.4.2. Error humano del personal de produccin Para evitar fallos en el personal de produccin, la primera solucin preventiva que se debe adoptar es trabajar slo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los esfuerzos necesarios para motivar al personal, y apartar de determinados puestos en los que la calidad del trabajo depende de la habilidad del operario a aquel personal desmotivado y de difcil reconduccin. La segunda solucin a adoptar es la formacin del personal. Cuando se detecta que determinados fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una rpida accin formativa que acabe con este problema. La formacin debe ser especfica: un plan de formacin basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una mquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averas repetitivas en este tipo de equipos. En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las mquinas que eviten los errores. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de conexionado en mquinas es colocar conectores distintos y de una sola posicin para cada grupo de cableado; de esta manera es fsicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los conectores son incompatibles entre s. 7.4.3. Error humano del personal de mantenimiento Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es as, deben tomarse las medidas que corresponda, que sern las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y si realizado todos los esfuerzos posibles la desmotivacin del trabajador supone un riesgo para s mismo, para otros o para las instalaciones el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad). La manera ms eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la utilizacin de procedimientos de trabajo. Los procedimientos contienen informacin detallada de cada una de las tareas necesarias para la realizacin de un trabajo. Contienen tambin todas las medidas y reglajes necesarios a realizar en el equipo. Por ltimo, en estos procedimientos se detalla qu comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho. Si se detecta en el anlisis del fallo que ste ha sido debido a un error del personal de mantenimiento, la solucin a adoptar ser generalmente la redaccin de un procedimiento en el que se detalle la forma idnea de realizacin de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido como consecuencia el fallo que se estudia.

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INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 7.4.4. Condiciones externas anmalas.

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Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas anmalas, la solucin a adoptar ser simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los requerimientos del equipo. En ocasiones esta solucin es imposible. En estos casos, la solucin a adoptar es minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisin. En este caso, y ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros ms exigentes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisin. 7.4.5. El stock de repuestos Si un fallo ha provocado que los resultados econmicos de la empresa se hayan resentido, no slo ser necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimizar los efectos de ste en caso de que vuelva a producirse. As, una de las medidas que puede hacer que el impacto econmico sea menor es reducir el tiempo de reparacin, teniendo a disposicin inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla. De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los tcnicos ms experimentados normalmente recurren no a complejos anlisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacn de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado han necesitado. Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averas pasadas o probables hay que tener en cuenta no slo las piezas principales, sino tambin las accesorias. A menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, tornillera, elementos de fijacin y en general, los accesorios que suelen acompaar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta intil contar con los principales, pues la reparacin no se podr completar.

7.5. El anlisis metalogrfico


Un caso muy especial de anlisis de fallo lo constituye el anlisis metalogrfico de piezas que han fallado. El anlisis metalogrfico, que se realiza en laboratorios especializados, aporta informacin muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza, la zona de inicio del problema, la evolucin, y la composicin del material que ha fallado. Las tcnicas ms usuales son las siguientes, aunque hay otras tcnicas que pueden emplearse:

Microscopia electrnica de barrido: con esta tcnica se llevan a cabo anlisis microestructurales, estudios de superficies de fractura, microanlisis qumico de EDS (Electron Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros.

Microscopia ptica: con ayuda del microscopio ptico se realizan anlisis microestructurales y estudios de metalografa cuantitativa: (determinacin de tamao de grano austentico, cantidad de fases, clasificacin de inclusiones y cantidad de porosidad).

Metalografa cuantitativa: anlisis metalogrficos de determinacin de tamao de


grano, cantidad de fases, inclusiones a travs de metodologas como el intercepto lineal y conteo de puntos.

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La conclusin ms interesante que aporta el estudio metalogrfico es la determinacin de las causas que pueden haber provocado el fallo en materiales cermicos y metlicos, siempre muy conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que est instalada la pieza que ha fallado; y a partir de la determinacin del origen del fallo, el analista puede realizar sugerencias sobre el material que podra utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar su fallo en las condiciones de uso.

7.6. La contratacin de asistencia para el anlisis de averas


Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la produccin, a la calidad de los productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es conveniente, casi imprescindible, realizar un anlisis de averas. Si no se tienen los conocimientos, el personal o el tiempo necesario para realizar este anlisis, puede recurrirse a una empresa especializada. Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confa en su criterio. En segundo lugar, la opinin y el anlisis de la situacin que puede hacer el fabricante del equipo pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizar este anlisis de forma gratuita, porque es el primer interesado en conocer cmo y cuando fallan sus equipos. Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcance, el propietario debe exigir a la empresa contratista no slo la solucin a los problemas que surgen, sino informacin detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas escatiman esta informacin al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa todo. Slo las empresas ms serias son conscientes de que la ocultacin de informacin y la no realizacin de anlisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultacin de los resultados de estos anlisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir una y otra vez los mismos fallos. Por ltimo, puede contarse con una empresa especializada este tipo de anlisis, siempre considerando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avera, y que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado el fallo.

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LA GESTIN DE LA INFORMACIN:
SOFTWARE DE MANTENIMIENTO

8.1. La generalizacin del uso de la informtica


La tendencia general de los departamentos de mantenimiento de las grandes industrias es hacia la informatizacin. Esta informatizacin, no obstante, presenta ventajas e inconvenientes, que hacen que sea necesario analizar cuando es interesante esta informatizacin y cuando la herramienta informtica se convierte en un obstculo que ralentiza y encarece la funcin mantenimiento. Entre las ventajas ms sobresalientes de un sistema informtico cabra citar las siguientes:

Control sobre la actividad de mantenimiento Control sobre el gasto Facilidad para la consulta de histricos Facilidad para la obtencin de ratios e indicadores
Entre los inconvenientes, claramente estaran:

Alta inversin inicial, tanto en equipos como en programas y en mano de obra


para la implantacin

Burocratizacin del sistema En muchos casos, aumento del personal indirecto dedicado a tareas improductivas

La informacin facilitada a menudo no es suficientemente fiable

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8.2. Justificacin de la necesidad


Algo que se olvida a menudo cuando se estudia la implantacin de un programa informtico de gestin de mantenimiento es que este programa no se ocupa del mantenimiento de la empresa, no mantiene la empresa ni desde el punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventivo. El sistema informtico es tan solo una herramienta, que en algunos casos puede convertirse ms en un obstculo que una ayuda. Como todo sistema de gestin de informacin, su funcin es, exclusivamente, tratar los datos que se introducen para convertirlos en informacin til para la toma de decisiones. Por tanto, es necesario definir cuando el sistema informtico supondr una mejora para el departamento, y cuando en cambio, se convertir en una pesada carga. Como norma muy genrica, es posible afirmar que aquellos entornos que manejan poco personal, pocas rdenes de trabajo y un nmero reducido de equipos no es necesario informatizarlos. La razn es que se maneja pocos datos, y no es necesario tener un sistema poderoso para tratarla y obtener a cambio informacin. Es ms sencillo manejarse con soporte papel y con archivos formados por carpetas. Como mucho, ser interesante desarrollar pequeas aplicaciones con una hoja de clculo o con una base de datos, que se pueden crear con conocimientos informticos a nivel usuario. De manera algo ms explcita, puede decirse que en una empresa con un equipo de mantenimiento inferior a diez personas difcilmente las ventajas que se detallaban en el apartado anterior superaran a las desventajas de la informatizacin. Con un equipo de mantenimiento superior a 25 personas, la informatizacin y del uso de GMAO realizado de la manera adecuada traera beneficios indudables a la empresa. En el margen comprendido entre 10 y 25 personas cada caso particular tendr una respuesta diferente. Hay que tener en cuenta en estos casos el nmero de equipos que posee la planta, la informacin que deseamos obtener y la cantidad de datos que se generan.

8.3. Objetivos que se pretenden con la informatizacin


Hay que recordar que cuando se adquiere un Sistema de Gestin de Mantenimiento Asistido por Ordenador se adquiere un programa vaco que hay que configurar, o utilizando la jerga informtica, habr que parametrizar. Habr que cargar los equipos y activos de que dispone la planta, habr que disear un esquema de generacin y cierre de rdenes de trabajo, habr que cargar el mantenimiento preventivo diseado para la instalacin, la forma en que se gestionar la entrada y salida de materiales de repuesto del almacn de repuestos, la forma en que se solicitarn los materiales que se necesite y la gestin de compras, etc. Es muy normal acometer el proceso de implantacin sin tener una idea clara de lo que se quiere, sin tener experiencia en este tipo de trabajo, y comenzar a introducir datos en el ordenador con una estructura que despus ser muy difcil cambiar. Para que el proceso de implantacin sea el correcto y se obtenga el mximo partido del sistema es conveniente definir en primer lugar qu objetivos se pretende alcanzar, definir de manera precisa qu es lo que se quiere conseguir con la implantacin.

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Los objetivos principales que deben buscarse en la implantacin de un programa informtico de mantenimiento son dos y slo dos:

Ahorrar dinero Poder disponer de informacin de manera rpida que ayude a los responsables de mantenimiento y de produccin a tomar decisiones. Puede haber otros, pero seguro que son menos importantes que los dos indicados 8.3.1. Ahorro econmico con la implantacin de un sistema GMAO Ya que el primer objetivo de toda empresa es ganar dinero, y el segundo es ganar cada da ms, cualquier nueva actividad que se emprenda debe suponer o bien un ahorro en los costes o bien un aumento de los ingresos. Por tanto, el nuevo software debe proporcionar, a corto-medio plazo un ahorro en los costes (puesto que el aumento en los ingresos no parece que se pueda conseguir por esta va). Por ejemplo, debe suponer una disminucin del personal indirecto, un ahorro en el consumo de repuesto al saber en todo momento lo que tenemos (evitando as comprar materiales que tenemos en stock), aumento de la disponibilidad de los equipos (facilidad para localizar el repuesto que tenemos en stock, posibilidad de incorporar un fichero con diagnsticos de averas que nos permita localizar rpidamente un problema), etc. Para conseguir ahorrar dinero, se debe, pues:

No aumentar la carga de trabajo indirecto no productivo Conseguir un sistema gil para abrir y cerrar rdenes de trabajo Conocer en todo momento el stock de materiales de que se dispone Poder agilizar al mximo la reparacin de un equipo (disminuyendo el tiempo de intervencin
al disponer inmediatamente del procedimiento de trabajo y de un diagnstico de averas)

Generar la menor cantidad posible de papel. El soporte papel tiene el inconveniente de que
cuesta dinero (hojas, tonner de impresora, carpetas), y necesita ser archivado (estanteras, mano de obra indirecta para manejar el archivo) 8.3.2. La mejora de la disposicin de informacin El segundo gran objetivo que debe marcarse una empresa que implanta un GMAO es el de disponer de informacin de manera rpida y sencilla que permita una ms acertada toma de decisiones. Es muy importante definir qu informacin es valiosa, que informaciones deben estar disponibles en todo momento con facilidad. Una lista de las informaciones que debe proporcionar un buen sistema informtico bien implantado puede ser la siguiente:

Planificacin del mantenimiento. Todas las rdenes de trabajo peridicas deben generarse,
adems, automticamente. Debe ser posible consultar la carga de trabajo programado en un

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6 periodo determinado

Histrico de averas de todos los equipos. Este histrico puede estar dividido por sistemas,
reas, equipos individuales, etc.

rdenes de trabajo pendientes, tanto de mantenimiento correctivo como de mantenimiento


programado.

Medida de los diferentes indicadores de gestin Stock de repuestos Valor del stock de repuesto, tanto de almacenes centrales como de almacenes de zona Pedidos de material pendiente de recibir Coste total de mantenimiento, que incluya las partidas de Mano de Obra, Materiales, Subcontratos y reparaciones efectuadas en talleres exteriores

Coste de una O.T. Coste del mantenimiento de un equipo, un rea determinada, una factora, etc. en un periodo
de tiempo concreto

Repuesto consumido en una O.T. Repuesto consumido en un equipo, un rea, etc., en un periodo de tiempo Trabajos realizados por cada operario en un periodo de tiempo determinado Trabajos realizados por un equipo de operarios determinados (por ejemplo un turno, una
especialidad mecnicos, elctricos, etc.- )

8.4. Errores habituales que se cometen al implantar sistemas GMAO


Si los objetivos marcados son los descritos en el apartado anterior (ahorrar dinero y disponer de informacin til), el proceso de implantacin debe apuntar en esa direccin. Es muy habitual no definir objetivos al comenzar el proceso de implantacin de un sistema de gestin de mantenimiento informatizado, y ponerse a realizarlo sin ms. Como consecuencia, pueden surgir una serie de problemas que alejan de los dos objetivos establecidos como los ms importantes: el ahorro de dinero y la disposicin rpida y sencilla de informacin valiosa para la toma de decisiones. Pueden darse entonces algunas de las siguientes situaciones:

Coste del sistema mucho mayor del esperado, al no haber tenido en cuenta el alto coste de implantacin

Aumento del personal indirecto. Al no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicional que tiene una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o baja materiales en el almacn, para realizar las compras a travs del sistema, etc.), el resultado final es que resulta necesario incrementar el nmero de tcnicos indirectos e improduc-

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tivos para la introduccin de datos en el sistema, cuando antes no haba nadie encargado de esta funcin improductiva

Aumento del volumen de informacin en soporte papel. El sistema que debera buscar
la reduccin de la informacin en soporte papel proporciona montones de informes, a veces voluminosos, donde antes no se generaba ninguna documentacin. Se gasta ms en papel, en tonner, se plantea la posibilidad de adquirir nuevas impresoras ms rpidas, se necesita ms espacio para estanteras, se genera un volumen mayor de residuos (papel) que hay que gestionar, se requiere de ms personal administrativo para manejar esta informacin, etc.

El sistema proporciona datos, pero no proporciona informacin. O al menos no proporciona toda la informacin que precisamos. Una buena parte de la informacin til necesaria hay que generarla despus con otras aplicaciones informticas de desarrollo propio, como hojas de clculo, pequeas bases de datos, o incluso, hay que seguir calculndolas de forma manual.

La informacin no es fiable. Los sistemas de trabajo son tan engorrosos que los operarios
no son rigurosos y se los saltan habitualmente, con lo que se pierde informacin y fiabilidad. Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacn, cuando se realice un inventario no coincidir lo que hay realmente en el almacn con lo que hay registrado en el sistema informtico. Consecuentemente, al solicitar un inventario a travs del sistema ste no reflejar la realidad, no ser fiable.

8.5. Proceso de implantacin


Las etapas de un proceso de implantacin correctamente dirigido son las siguientes:

Codificacin de los equipos. Creacin de la estructura arbrea que contiene todos los activos de la planta y las relaciones de dependencia entre ellos
Introduccin de los equipos en el sistema. Carga de los equipos en el sistema informtico, junto con las caractersticas ms importantes de stos

Introduccin del personal en el sistema. Carga de las fichas de personal en el sistema, incluyendo todos los datos relevantes para mantenimiento.
Codificacin de tareas. Las tareas, sobre todo las tareas de mantenimiento programado de carcter peridico deben estar codificadas, para facilitar (en algunos casos posibilitar) su planificacin o programacin en el tiempo. Debe disearse en esta fase el tipo cdigo que deben tener las tareas Introduccin de las tareas en el sistema Codificacin del repuesto. Hay que definir el sistema de codificacin del material de re-

puesto que permita su introduccin en el sistema. Hay que disear el tipo de cdigo para los tres tipos de materiales habituales en mantenimiento (consumibles, repuesto especfico y repuesto genrico)

Introduccin del inventario de repuesto en el sistema. Realizada la codificacin, hay que introducir lo que se tiene en el almacn en el momento de la puesta en marcha del sistema.

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

Definicin del Plan de Mantenimiento Programado. Una de las partes ms importantes de la implantacin es la definicin del plan de mantenimiento, que debe ser anterior a la puesta en marcha del sistema informacin o parametrizacin del sistema de GMAO. Aunque parezca obvio, es necesario recordar que el sistema informtico no genera un plan de mantenimiento, sino que gestiona un plan de mantenimiento previamente diseado por el personal de mantenimiento.
Introduccin del Plan en el Sistema Definicin de determinadas formas de funcionamiento:

Apertura y cierre de rdenes de trabajo Entradas y salidas del almacn Gestin de compras
Creacin de documentos personalizados:

Orden de trabajo Formato de Gama de mantenimiento programado Formato de informe de intervencin Formato de propuesta de mejora Diseo de los informes que debe generar el sistema. Es, evidentemente, la parte ms importante de la implantacin. A menudo olvidada o deficientemente tratada, la informacin que devuelve el sistema con todos los datos introducidos y que permite tomar las decisiones adecuadas es la parte ms importante del proceso y el objetivo ltimo de ste. Antes de adquirir un sistema GMAO y desde luego, antes de implantarlo, debe estar muy claro cul es la informacin que se pretende obtener de l y que justifica tanto esfuerzo y la fuerte inversin.
La lista de tareas que es conveniente preparar en paralelo a la implantacin del programa para que estn listos en el momento preciso en que se necesiten sera la siguiente:

Definir el plan de mantenimiento preventivo Tener inventariado el repuesto Lista del personal y su organigrama Definir el flujo de una orden de trabajo Definir el sistema de entradas y salidas del almacn Definir el sistema a seguir para realizar las compras Definir los informes que se necesitarn.

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8.6. La contratacin de la implantacin de un sistema informtico


La adquisicin de un software para mantenimiento supone la necesidad de realizar la implantacin o parametrizacin. Rara vez una empresa dispone de los recursos propios necesarios para realizar la implantacin, pues eso supondra necesariamente que hasta ese momento han estado inactivos o poco aprovechados. Como esto no suele ocurrir en mantenimiento, un departamento acostumbrado a vivir sobrecargado de trabajo, con reclamaciones constantes de incremento de plantilla y con una carga de tareas que supone dejar trabajo importante sin realizar. La adquisicin y preparacin del programa informtico pocas veces puede ser abordado por el personal habitual, a menos que se contrate nuevo personal especficamente para esa funcin. Si se trata de hacer con el personal habitual, el principal problema que surge es que se descuidan durante mucho tiempo trabajos muy importantes. Es habitual que sea el propio jefe de mantenimiento el que aborde este trabajo, pensando que es algo sencillo y compatible con su labor diaria. Pero normalmente no es as. A no ser que se trate de plantas sencillas, con pocos equipos, y que se pretenda una implantacin simple, la carga de trabajo que supone es muy importante. Para una planta mediana, puede suponer entre 500 y 1000 horas/hombre, es decir, entre tres y seis meses de trabajo exclusivo de un tcnico con experiencia. Es evidente que el trabajo de parametrizacin no es compatible con la labor diaria, y tratar de realizarlo sin tener en cuenta eso suele suponer el descuido del trabajo diario o la prolongacin de la implantacin durante muchos meses, incluso aos. Por tanto, en la mayora de los casos la parametrizacin del programa debe ser contratada con una empresa externa. El candidato ms inmediato para contratar este tipo de trabajo es, por supuesto, la empresa que disea y suministra el programa. Tiene personal preparado para esta funcin, y adems suele estar muy entrenado para hacerlo. Puede contratarse la parametrizacin junto con el programa, y obtener as un precio razonable por el servicio. Siempre habr que exigir que el tcnico que dirija la implantacin sea una persona de experiencia acreditada que hay realizado trabajos parecidos en otras ocasiones. La segunda opcin suele ser una empresa generalista, capaz de ofrecer el servicio de implantacin de software. En algunos casos, no siempre, el precio puede ser ms ventajoso. Tambin en este caso habr que tener muy en cuenta que los tcnicos destinados a esta funcin tengan una experiencia acreditada en este tipo de trabajos.

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FORMACIN

Como se ver ms en detalle en el apartado 22.5, la formacin es una actividad continua y de gran importancia en los departamentos y empresas de mantenimiento. No es extrao pues que la formacin del personal de un departamento de mantenimiento sea una actividad para el que una empresa suela recurrir a una compaa especializada.

9.1. La formacin como actividad estratgica


Es indudable que entornos tan especializados como los departamentos de mantenimiento la formacin adquiere una importancia mucho mayor que en otros departamentos de la empresa. Casi todos los que tienen una responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son conscientes de la importancia de la formacin para la mejora del desempeo en puestos tcnicos. Qu ventajas tiene dedicar tiempo y recursos a la formacin del personal de mantenimiento? Sin duda, numerosas e importantes. En primer lugar se puede afrontar la rotacin de personal con mejores garantas. Asegura tener personal formado en cantera, con un coste bajo si se estructura adecuadamente, para tener una respuesta rpida en caso de rotacin no deseada. Adems, las actividades de formacin, si son continuadas, suponen un atractivo para el trabajador que evita la salida de personal y fideliza la plantilla. Es fcil adems para la empresa reclutar personal, por ese atractivo especial que tienen las empresas que ofrecen formacin a sus empleados. En segundo lugar, minimizan los riesgos inflacionistas en el coste de la mano de obra, y permite establecer polticas retributivas estables, en las que no sea necesario hacer demasiadas excepciones. La marcha de un trabajador que busca una mejora salarial que la empresa no puede ofrecer puede combatirse sin problemas sin necesidad de renegociar las condiciones econmicas con cada trabajador del rea de mantenimiento que comunique su intencin de dejar la empresa. Adems, mejora y complementa la poltica retributiva. Muchos trabajadores jvenes buscan en un trabajo no slo una fuente de ingresos, sino mejorar sus conocimientos y sus habilidades. Una

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empresa que ofrece formacin tcnica especializada se convierte en una empresa atractiva para trabajadores jvenes. Hay que tener en cuenta adems que cuando se incorpora un trabajador necesita de un periodo de adaptacin hasta conocer las singularidades de su trabajo. Los periodos de adaptacin del trabajador de mantenimiento hasta que ste est en disposicin de desempear su puesto de trabajo con eficacia pueden acortarse enormemente si se cuenta si se cuenta con un plan de formacin que considere este periodo inicial de forma especial. Se este plan se preocupa adems de ir mejorando paulatinamente sus conocimientos y habilidades, se consigue una plantilla eficaz. Un plan de formacin bien estructurado facilita la promocin interna del personal. Con la creacin de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa Por ltimo, es indudable que una formacin bien diseada reduce el riesgo de accidente, al mejorar el conocimiento que el trabajador tiene sobre las tareas que realiza. Si adems el plan est especialmente concebido para este fin, los resultados son rpidos y concluyentes.

9.2. Tipos de formacin


Las actividades de formacin que organiza una empresa pueden ser de varios tipos:

Formacin inicial, para los tcnicos y mandos que se acaban de incorporar. Rara vez se subcontrata

Formacin continua, en las que el objetivo es el desarrollo profesional de los tcnicos

Formacin especfica, con la que se trata de resolver una carencia en conocimientos en un rea determinada o en una tecnologa especfica. Normalmente est dirigida a un grupo muy concreto de tcnicos

Tipos de empresas que pueden impartir formacin tcnica especializada No es fcil para una empresa tener personal interno capacitado para dar formacin al personal, y menos an tenerlo en dedicacin exclusiva para esta actividad. Por ello, la mayora de las empresas recurren a compaas especializadas para que les organicen e impartan las actividades de formacin que necesitan. Las empresas que imparten formacin tcnica relacionada con el mantenimiento son de tres tipos:

El fabricante o el suministrador de equipos, que imparte formacin inicial, avanzada o muy especializada en los equipos que suministra, fabrica o disea. En este caso, puede facilitar esta formacin desplazndose a las instalaciones del cliente, o, sobre todo en el caso de formacin muy especializada, prefiera que sea el personal a formar el que se desplace a sus instalaciones Compaas especializadas en un tipo de equipo o servicio. As, no es extrao que una empresa de control qumico pueda dar formacin en calderas o en torres de refrigeracin a otra, sea cual sea el fabricante de esos equipos. Tampoco es extrao que una empresa especializada en servicios de mantenimiento predictivo organice actividades de formacin en anlisis de vibraciones, por ejemplo, bien a instancias de la empresa cliente o bien por iniciativa propia. Empresas de formacin. Estas empresas no son especialistas en una tecnologa concreta, pero tienen capacidad para organizar la formacin en un amplio abanico de posibilidades. Estas empresas preparan a los formadores, el material didctico necesario, las aulas e incluso las subvenciones que puede recibir la empresa cliente para costearse la actividad formativa.

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El mantenimiento de aerogeneradores implica el conocimiento de los diferentes componentes, las averas potenciales y las tareas preventivas necesarias para optimizar la disponibilidad y el coste. Ms informacin en www.renovetec.com

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