You are on page 1of 19

2012

LEADERSHIP I CULTUR ORGANIZAIONAL

Cuprins
1. 2. 3.

Introducere n cultura organizaional..........................pag.3 Conceptul de cultur organizaional...........................pag.3 Determinanii culturii organizaionale..........................pag.6

Relaia dintre leadership i cultura organizaional; influena fondatorului sau a unui lider dominant....................pag.6
4. 5. 6.

Componentele culturii organizaionale.........................pag.9 STUDIU DE CAZ LA BANC POST ORADEA...........pag.11 Bibliografie ..................................................................pag.18

1. Introducere n cultura organizaional Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora" invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat", acest patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia.

2. Conceptul de cultur organizaional Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur-management-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor.

Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul" japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro, ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei. Cadrul conceptual al culturii organizational i are rdcinile n situaiile sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei. Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrul ecologic nconjurtor". Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a firmei, este reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum Comportamentul organizaional", Managementul resurselor umane", cu larg impact i n practica economic. Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul, gradul de satisfacie, implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai n considerare. De exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere psihologic, reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c l are asupra procesului decizional. Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n organizaie, satisfacia oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc. Termenul cultur" provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. n American Heritage Dictionary" cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti". Webster's New Collegiate Dictionary" definete cultura organizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i caredepinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare". Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. Ouchi1 definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si". Peters i Waterman2 consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare". Andr Laurent3 (INSEAD) consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune".
1

Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison - Wesley, Reading, Mass., 1981, p. 41 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103 2 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981
3

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 273

Ovidiu Nicolescu4 consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele". Edgar Schein5 vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionatsuficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis de acele probleme". Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale"6. ntr-o alta viziune, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se forma; nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente; valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri, formale sau informale; cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei; formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia si performanele organizaiei.

4 5 6

Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992, p. 12 Hofstede, G.: Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp. 5

3. Determinanii culturii organizaionale Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai n figura de mai jos.

3.1 Relaia dintre leadership i cultura organizaional; influena fondatorului sau a unui lider dominant ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi deosebite. Liderii de succes i exercit influena deosebit prin intermediul culturii manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut ca aceaste culturi s se modeleze, s se transforme. La rndul lor, cultura organizaional i cea managerial vor modela atitudinile i comportamentele managerilor i salariailor din cadrul firmei. Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i cultural actual. Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste condiii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de salariai pentru a face fa avalanei informaionale" i de a putea beneficia din plin de coninutul acestora.

Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona doar ca o persoan ce deine adevrul absolut", adoptnd decizii pe care s le impun apoi celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a cunotinelor salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune. Conform lui Jacues Clement7, leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor". Nicolescu i Verboncu8 desemneaz prin leadership capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale". n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a construi, a dirija cultura managerial, de a furniza o viziune coerent i credibil asupra locului unde trebuie s ajung firma i ce performane sunt solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c au creat cadrul organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile i iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toate nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea iniiative. Managerii din firmele performante tind mai puin s spun cum s se fac anumite lucruri, dar, n schimb, ei creaz un mediu stimulativ, competitiv n firm, definesc ce nseamn performana ateptat, standardele de evaluare i leag direct motivarea de realizarea acestor performane. Performana se obine, n special, n organizaiile n care managerii au i caliti de lideri. Altfel, n decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia n ierarhia organizaiei i i vor nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i influena pe care o au n cadrul colectivitilor respective. Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii, persoanele cu poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a creea i menine o cultur managerial care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri s fie mulumit de rezultatul obinut. Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii urmresc i evalueaz n permanen manifestarea managerilor i crora le acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult, executanii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i caracterizeaz. Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn c leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor
7 8

Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 518

valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit i susintorilor. ntr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un neles i o direcie pentru mai muli indivizi, n vederea atingerii unor obiective comune. O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit valorile, iar acestea sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea corect de gndire i aciune. Este important ca ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de ncredere, bazate pe o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat al colaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i accepte punctele de vedere, s i le nsueasc i s le susin. Una dintre ntrebrile pe care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce altcineva dorete. Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme: pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau sunt convini de lider c urmnd calea propus de el i vor atinge obiectivele; oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direcia dorit de lider. Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe motivare negativ, pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede n aciunile propuse de lider, ci chiar poate s le perceap ca o ameninare la adresa intereselor i a statusurilor lor. n plus, toate elementele introduse dinuiesc n firm atta timp ct liderul autoritar este pe o poziie de for; dup plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse. Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o foloseasc. Cultura managerial i cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme, ca modele intelectuale i emoionale. Aceste modele conduc la crearea unei identiti pentru un individ sau colectiviti ce genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite societi. Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c managerii vor genera o nivelare a ateptrilor i a comportamentelor salariailor, deoarece aceasta ar nsemna o stagnare i chiar declin. Din contr, ei trebuie s asigure un climat care s ncurajeze acceptarea diferenelor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de iniiativ. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la toate nivelele ierarhice, att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite. Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creeze acel mediu fizic, psihologic i emoional, care s determine angajaii s doreasc s-i urmeze, s se nscrie pe direcia dorit, participnd cu toate resursele de care dispun. Influena fondatorilor a liderilor carismatici" se face simit, n primul rnd, asupra culturii manageriale, care preia, pstreaz i transmite ca pe o motenire cultural, ansamblul de valori, atitudini i comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, ct i generatoare de performan. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s-i poat nelege i s se fac neles. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fr ndoial c ntre

leadership, cultura managerial i cea organizaional exist o serie de influene reciproce, ce ajut la progresul fiecreia. Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei. Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective. Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Creatorul unei firme i dezvolt pe lng o serie de procese de munc i produse, o cultur de munc, ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca acesta s supravieuiasc i s se bucure de succes. Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoane care i mprtesc viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces de nvare organizaional, apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este creatorul i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a nfiinat-o. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

4. Componentele culturii organizaionale Exist multiple abordri pe acest subiect n literatura de management, respectiv delimitarea elementelor/componentelor ce dau coninutul culturii organizaionale; unele analize sunt mai generale, n timp ce altele detaliaz foarte mult aspecte de coninut i/sau tangente la acest concept. Unele dintre componentele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu i doar la o analiz mai atent.9 Astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile i eroii, limbajul etc. sunt uor vizibile din exteriorul firmei, n timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariailor sunt mai greu sesizabile. n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel: a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se schimb periodic; se folosete pentru a motiva salariaii i n politica de
9

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc. b) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric, reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveian, sugereaz neutralitatea) etc. c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul cldirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul opiniei publice i al consumatorilor. d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic (uneori se discut de un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.), ct i diverse sintagme folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are asociai i nu salariai, Sainsbury s discut de colegi i nu salariai etc. e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se exemplific anumite valori/credine ce definesc cultura organizaional; de exemplu, membrii familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company i istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen & Co; fondatorii Bill i John pentru Harley-Davidson etc. f) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n anumite contexte, constituie un alt element al culturii organizaionale; prin ele managementul vizeaz a ncorpora elemente ale culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine formale la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale etc. g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele nglobndu-se concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei, norme de la care acetia nu au voie s se abat. Altfel spus, discutm de anumite valori i credine asociate lor ce sunt determinante pentru organizaia de afaceri n ansamblul ei. Valorile n care crede compania se afl n coresponden direct i i pun amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept component de baz a culturii organizaionale, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitatea n practicile de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc. h) Relaia firmei cu mediul nconjurtor prin care se reflect comportamentul real al organizaiei fa de interesul societii n protejarea mediului natural (deriv drept component a culturii prin ceea ce face compania i nu prin ceea ce declar public c este necesar a se face); aceast relaie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscut precis doar de persoanele din vrful organigramei. i) Socializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce deriv din relaiile formale/informale care se construiesc n timp n

interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflect o anumit omogenitate i unitate a grupurilor/echipelor n depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de munc sau n afara lui sunt extrem de importante pentru apropierea noilor angajai n structura diverselor grupuri de salariai.

5. CONSIDERENTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL STUDIU DE CAZ LA BANC POST - ORADEA

De aproape dou decenii, cuvntul cheie n descrierea organizaiilor exemplare, indiferent de domeniul n care funcioneaz este excelena", definit ca acord fin" ntre gndirea strategic i cultura organizaional Daca viziunea", gndirea strategic era considerat drept condiie sine qua non(condiia necesar) a managementului efectiv in toate lucrrile de management, competenele necesare conductorului de organizaie n domeniul construciei culturale sunt trecute adesea sub tcere, n detrimentul atingerii finalitilor specifice fiecrei organizaii. Aceasta deoarece cultura organizaional este ,,mediul intern" care caracterizeaz fiecare organizaie n care sunt imersai indivizii i grupurile care fac parte din ea i care determin comportamentul n organizaie i, n ultima instan, eficiena organizaiei respective. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa firmei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare n abordrile manageriale clasice. Analizele culturii organizaionale contrabalanseaz aceste efecte i perceperea realist a elementelor umane din firm asigur direcionarea lor corespunztor strategiei organizaiei. Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman - managerial foarte concret, ce are n vedere to i salariaii firmei. Nu este posibil cunoaterea i luarea n considerare a elementelor culturii organizaionale fr o ,,imersiune" a specialitilor n realitile umane ale firmei. Se depesc, astfel, limitele abordrilor manageriale de la distan bazate pe chestionare, date statistice care, adesea, nu reuesc s surprind specificul cultural al organizaiei.

BANC POST - O banc a tuturor"


nfiinat n 1991, BANC POST i-a consolidat poziia pe piaa bancar romneasc de la an la an, numrul de clinei ai bncii cunoscnd o evoluie spectaculoas. BANC POST este un important susintor al sectorului IMM-urilor, mai mult de o treime din portofoliul su de credite fiind destinat companiilor mici i mijlocii romneti. Bancpost a investit semnificativ si n extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la sfrsitul lui 2006 aceasta cuprindea peste 200 de unitati. n 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, iar numarul de POS-uri ajungnd la peste 5.200. BANC POST opereaz printr-o reea larg de uniti amplasate n toate judeele rii, numrndu-se printre primele trei bnci din Romnia dup dimensiunea reelei teritoriale. 10 Structura acionariatului (%).11

10 11

http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html

n luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumprat pachetele de aciuni deinute n Banca de BERD i IFC. In urma tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. i-a majorat pachetul de aciuni de la 62,98597% la 77,56451 % din capitalul social al Bancpost. EFG Eurobank Ergasias (Grecia) 77,56% SIF Banat-Criana (Romnia) 5,15% SIF Moldova (Romnia) 5,13% SIF Oltenia (Romnia) 5,15 % SIF Transilvania (Romnia) 5.15 % Acionari persoane fizice 1,83 % n decembrie 2006 capitalul social subscris i vrsat este de 448.225.012 RON , valoarea nominal a unei aciuni este de 0,40 RON.

Identitatea juridic
ntre identitatea i cultura unei organizaii exist o interdependen evident. BANC POST primete identitate juridic, n 1991 printr-o Hotrre de Guvern, i implicit prin autorizaia dat de Banca Naional, urmnd astfel s funcioneze ca banc potal de tip universal comercial.n primul rnd BANC POST ca banc comercial funcioneaz n conformitate cu prevederile Legii 31/1990" - privind societile comerciale prin care se stipuleaz modul de funcionare, modalitile de constituire a Adunrii Generale a Acionarilor (AGA) i a Consiliului de Administraie (CA) i implicit atribuiilor legale ale acestora, i ale Legii 58/1998" - privind reglementarea activitii bancare n ara noastr, deci BANC POST se menine ntr-un candru juridic coerent. nfiinat n urma reorganizriui sectorului comunicaiilor, BANC POST i ncepe activitatea cu un capital social de 266 milioane de lei ROL (26.000 RON) , majorat pn n 2006 la peste 448 milioane de RON . n decursul anilor BANC POST se transform dintr-o banc cu capital de stat ntr-o banc comercial cu capital privat .

Cultura organizaional n Banc Post


Pornid de la identitatea juridic a unei instituii, pentru o buni eficace analiz a acesteia este esenial ca urmtorul pas s fie ndreptat spre cultura organizaional. Bncile din Romnia se subordoneaz pe de-o parte culturii bancare mondiale, iar pe de alt parte realitii economice din ara noastr. Pentru a se crea o cultur organizaional viabil este necesar a se lua n considerare i dimensiunea culturii naionale, deoarece personalitatea i imaginea unei instituii (organizaii) este dat n primul rnd de oamenii care o compun i care vin n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare, despre societate n general.

Componentele culturii organizaionale ale Banc Post


a) Partea vizibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul - venit intr ntr-o relaie direct Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele fiind cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea confortului. Sub acest aspect BANC POST, care se nscrie n sfera instituiilor bancare ce n optica general stau sub semnul puterii financiare , a ncercat de la nceput promovarea unei imagini pozitive i credibile n care s se oglindeasc prosperitatea financiar prin alocarea unor sedii cu o arhitectur impozant menite s ofere condiii adecvate de desfurare a activitii, n conformitate cu cele mai exigente standarde. Cldirile sunt concepute astfel nct s ofere maximum de confort clienilor prin spaii generoase rezervate derulrii operaiunilor cu publicul mbinnd cu ingeniozitate restricii impuse de norme specifice de siguran bancar cu cele datorate suprafeei pe care sunt construite. Sistemul de securitate prezent n orice sediu BANC POST este proiectat i executat n conformitate cu exigenele standardelor internaionale (suprafee vitrate cu protecie antiglon, ui dotate cu sisteme de control i acces, etc).

Fig.1. Vechiul sediu BANC POST Bucureti

Fig.2. Noul sediu BANC POST Bucureti

Dac la data nfinrii, BANC POST dispunea de un sediu cu o arhitectur mai urban" (fig.1) , n prezent are un sediu central n stilul secolului XXI aflat n Bucureti i peste 200 de sedii secundare din ara , astfel reuind s acopere ntreg teritoriul rii.

Fig.3. Sediul BANC POST Oradea

Fig.4 Noul tip de unitate BANC POST

Acesast politic de investiie destinat punerii n funciune a unor sedii bancare are la baz accepiunea conducerii BANC POST conform creia cei trei piloni care susin o banc sunt:

managementul de calitate, capitalul social adecvat i sedii corespunztoare.


Configuraia birourilor de altfel extrem de spaioase, mobilierele cu un design modern, indic accentul pus pe prestigiu, caracteristic instituiilor bancare. (fig. 4 ) Inclusiv numele organizaiei face parte din produsele fizice, prin care se transmit mesajele culturale de natur s contribuie a formarea unei imagini negative sau pozitive. Mesajul de transfrontalieritate este transmis prin nsi denumirea instituiei care este ntrit de simbolul grafic al bncii (vezi fig. Nr.5) - care reprezint culorile instituiei: alb-albastru n combinaie cu sigla bncii Eurobank EFG.

Fig.5. Sigla Banc Post Practic, conturarea culturii din interiorul BANC POST pornete de la contientizarea simbolisticii celor dou produse fizice": numele i sigla sau logo-ul (organizaiei). Din 1991 pn n 1994, alturi de sigla principal aprea ca element secundar un alt simbol grafic reprezentnd o veveri ncadrat ntr-un dreptunghi i vzut lateral, orientat fiind spre dreapta (vezi fig. Nr.6)

Fig.6 Simbol grafic

Fig.7 Sigla Banc Post dup privatizare

Alegerea acesteia ca personaj" reprezentativ pentru BANC POST nu este deloc ntmpltoare. Veveria reprezint agilitate, capacitate extraordinar de a se mobiliza n momentul n care auzul foarte fin i semnaleaz pericole sau riscuri, indiferent de amploarea acestora. Sloganul ,,O banc a tuturor" - aduce cu sine un mod de informare a publicului despre specificul su, acela de banc de tip universal, dar se urmrea i o educare a publicului n acest sens (n a-l face s cunoasc tipul instituiei bancare), n prezent dup zece ani de economie de pia alte caracteristici trebuie invocate clienilor, dat fiind concurena acerb

Produse de comportament n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. n BANC POST astfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crciun sau Anul Nou. Asemenea manifestri ofer posibilitatea destinderii personalului ntr-un cadru plcut, ncurajnd i revigornd n acelai timp sentimentele de apartenen la grup. Un alt mod de manifestare a unor ceremonii din cadrul BANC POST ar fi vizita preedintei bncii la inaugurarea fiecrei sucursale din ar, crendu-se de asemenea ideea unei mari familii. Actorii care au evoluat i evolueaz n BANC POST sunt de fapt angajaii, iar numrul lor a crescut de la an la an, n anul 2012 numrul lor ajungnd la 3280 dintre care 321 persoane de conducere, 2959 persoane de execuie. Media de vrst se afl n jur de 37 de ani

Graficul nr. 2 Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de erou" n interiorul instituiei BANC POST ar fi perseverena cu care se reiau performanele bncii, n centrul creia se afl preedintele instituiei. Astfel, n jurul preedintei de la BANC POST s-a creat acea aur de erou" datorit abilitii de care a dat dovad n conducerea instituiei de la nfiinare i pn n prezent.

Perspective
Perspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei firmei. nc de la nceputul derulrii activitii sale, BANC POST a adoptat pe baza strategiei pe termen mediu i lung, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel naional n paralel cu modernizarea i dotarea unitilor la nivelul standardelor europene.

Perspectivele individului n cadrul instituiei


Acestea sunt generate de organizaie i se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare6 Sunt concretizate n: a) Performanele ateptate din partea indivizilor. b) Criteriile i modalitile de selecie a angajailor; c) Metode de perfecionare a personalului. Solidaritatea angajailor fa de banc nregistreaz un grad ridicat. 80% din cei chestionai sunt interesai cel mai mult de buna funcionare a institu iei proprii i doar 20% sunt interesai de primirea salariului. n raport i n concordan cu exigenele mediului concurenial, banca a trasat propriile valori destinate percepiei exterioare: dinamism, profesionalism, respectul clienilor, flexibilitatea, universalitatea - Banc Post o banc a tuturor" i inovaie. Pentru evaluarea gradului de coeziune al angajailor din cadrul Banc Post s-a recurs la aplicarea a dou tipuri de chestionare pe un eantion de 10 persoane (din Sucursala Oradea). n urma analizii rspunsurilor subiecilor s-a dovedit c 80% dintre acetia sunt solidari cu instituia n care lucreaz i 90% cunosc ndeaproape orientrile i direciile de dezvoltare ale acesteia.Pornind de la cele dou tipuri de chestionare, am ncercat identificarea credinelor valorilor i normelor existente la nivelul organizaiei n interiorul Banc Post.

-spirit de Banc Post este o -urmrirea bncilor 70% 80% 75% competiie banc a viitorului concurente -competen orientat spre -evaluarea Nr. Crt.Credin eProcentul celor care i-au nsu it credinaValoriProcentul celor care ievitarea riscurilor rezultatelor fiecrui au nsupunnd accent pe it valorileNormeProcentul celor care i-au nsu it angajat obinerea unor normele1Un grup odat constituit este mai puternic dect un individ izolat.80%-solidaritate ntre n rezultate membrii grupului -relaii bune de colegialitate80%-prijinirea colegilor n situaii dificile performante -dezvoltarea relaiilor interpersonale70% 60%2Banc Post este banc solid n care sunt urmrite -4 Recunoaterea -urmrirea unor 90% -dorina de 90% 65% interesele angajailor n primul rnd60%-mndria profesional -ataamentul fa de instituii meritelor i cursuri de perfecionare posibilitatea de specializare -solidaritatea fa de banc70% -profesionalism promovare sunt 80%-susinerea instituiei prin munc suplimentar atunci cnd este cazul80% 8 percepute ca modaliti de stimulare n rndul 5 Duminica 21 mai 2006, cu ocazia reuniunii anuale a BERD, doamnei Elena Petculescu, angaja ilor preedinte de onoare a Bancpost, i-a fost acordat premiul "Women in Business" de catre BERD si Erste Bank pentru merite deosebite in activitatea bancara. 3

Banc Post este o banc axat pe client

90%

-mbuntirea relaiilor cu clienii, clientul este cel mai important pentru noi

90%

-codul de inut i comportament -colectarea sugestiilor clienilor

70%

Banc Post a devenit prima banc din Romnia care a adoptat un cod obligatoriu care s funcioneze n interiorul bncii. orientarea spre client care se bazeaz pe principii etice fundamentale, fiind n esen un standard specific de inuti comportament care vine n completarea cunotinelor profesionale bancare i care trebuie respectat de orice funcionar bancar . Ca formul de dialog activ cu clienii existeni sau poteniali n slile destinate operaiilor cu clienii, au fost amplasate cutii pentru sugestiile clienilor, s-a creat n site-ul bncii, o rubric special con innd adresa de e-mail: sugestiiclienti@bancpost.ro" .

Identitatea corporativ a Banc Post


Importana acordat determinrii identitii de baz a instituiilor este generat de cererea mediului competitiv n care acestea funcioneaz. Mediul bancar romnesc se nscrie sub semnul concurenei i competenei n egal msur i de aceea o proiecie orchestral" a ceea ce o banc este i ncotro se ndreapt ea, care i sunt strategiile, competenele, caracteristicile i nu n ultimul rnd care i este poziia pe pia se dovedete a fi imperios necesar. Procesul de definitivare" a identitii bncii nu este unul ncheiat, finalul lui este unul deschis pentru c poziionarea instituiei pe pia n viitorul apropiat sau ndeprtat este dependent de modalitatea n care aceasta va aciona. Stabilirea propriei dentiti aduce bncii beneficii majore n ceea ce privete:

I. Crearea i meninerea mecanismului de identitate colectiv


n crearea identitii oricrei instituii un loc important l ocup modul de reflectare a identitii colective n rndul angajailor. Conform datelor nregistrate n interiorul Banc Post, am constatat c pentru 80% din angajai banca reprezint a doua lor natur" ceea ce demonstreaz compatibilitatea dintre ceea ce instituia se dorete a fi i ceea ce membrii ei neleg c este. Una din modalitile alese de Banc Post n formarea i instruirea contiinei i identitii colective a fost tiprirea trimestrial (patru exemplare pe an) a revistei de uz intern destinat cu precdere angajailor. Revista Banca mea" vine s ajute n a trece peste bariere i i informeaz. Beneficiind de aceste informaii, angajaii ii pot crea o opinie proprie i n anumite condiii pot lua decizii mult mai uor n cunotin de cauz.

II.

Crearea mecanismului de promovare

Formnd n interior o puternic contiin colectiv", prin promovarea unei identiti precise i clar definite o banc a tuturor" - aceast atribuire poate fi ndreptati spre interior: ,,banca este al fiecrui angajat, aa cum fiecare angajat este al bncii", suportul pentru afirmarea" n exterior este astfel creat. O instituie cu ct se definete mai bine, cu att, diferenierea va fi mai evident, iar imaginea mai pregnant". Fiecare membru din personalul angajat este un promotor al bncii. O alt modalitate de promovare au fost campaniile promoionale12 derulate de Banc Post. Diversitatea serviciilor i ofer o larg acoperire.

III. Crearea mecanismului de identificare n raport cu clientul


1 12

Raport annual - Banc Post, p.16

Conturarea i implementarea unei contiinte colective care s pun n micare mecanismul de funcionare al bncii este un prim pas spre crearea identitii de baz, ns tot acest proces complex are drept scop atragerea clienilor i astfel clientul este principalul beneficiar. Raportarea la client a tuturor aciunilor i operaiunilor derulate n banc este principalul motiv pentru care Banc Post prin propriile programe de dezvoltare a promovat seturi de valori prin care s se recunoasci s se justifice importana acordat clientului. Banca a derulat un program de informare a tuturor angajailor cu privire la acest aspect prin organizarea unor sesiuni la nivel de sucursal sub egida Cum s ne ctigm i s ne pstrm clientul ?". n paginile revistei Banca Mea"13 s-au publicat cele zece reguli de baz care, aplicate, s duc la mrirea numrului de clieni i meninerea celor existeni. 1. Clientul este cea mai important persoan n sucursal. 2. Clientul nu depinde de tine - tu depinzi de el. 3. Clientul nu este o ntrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale. 4. Clientul i face o favoare intrnd sau telefonnd la sucursala ta. 5. Clientul este tot att de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta. 6. Clientul nu este o cifr ntr-o statistic. Clientul este persoana cu sentimente i emoii -exact ca tine! 7. Clientul nu este cineva cu care s te ceri sau s te contrazici . 8. Este datoria ta s satisfaci nevoile, dorinele i ateptrile clienilor ti i de cte ori este posibil, rezolv temerile i plngerile lor. 9. Clientul merit cel mai atent, curtenitor i profesional tratament ce-l poi da. 10. Clientul este cel ce d sens sucursalei tale. Fr client nu exiti. Banca a acceptat astfel valori ca: profesionalism, dinamism, competeni orientare spre client. Toi factorii, aparinnd mediului extern sau intern, au o influen major asupra culturii organizaionale i asupra reliefrii unui anumit tip de cultur existent; n concordan cu aceti factori se vor creiona valori, credine, norme, politici i strategii manageriale care s introduc organizaia ntr-un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate n continu micare.

13

Banca Mea, Revist de Informare i documentare, an I, nr. 1, 1999, p. 2

6.Bibliografie:
1. 2. 3. 4.
Armenia Andromiceanu, Managementul schimburilor, Ed. All Educaional, Bucureti, 1998 Ctlina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All Beck, Bucureti, 2000 E. Burdu, Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000 E. Burdu, G. Caprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999 5. Petre Buloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1998 6. R. M. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1999 7. Gh. Condurache, Costache Rusu, Management i economie de pia, Ed. Danubius, Brila 2000 8. D. Cowel, The Marketing of Services, Butterworth Heinemann, London, 1993 9. J. M. Crant, Proactive Behavior in Organizations, Journal of management, vol.26, nr.3, 2000 10. T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, AddisonWesley Publishing, 1992 11. Geerth Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 12. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996 13. Gary Johns, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1996 14. Th. W. Malone, M. S. Marton, R.S. Halperin, Organizindfor the 21st. Century in Srategy& Leadership, nr. 4, 1996 15. Adriana Manolescu, Management General, Universitate Agora, Oradea, 2002 16. C. Mereu, Culturi organiza ionale, FIMAN 17. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, 1996 18. Ovidiu Nicolescu, Nouti n managementul internaional, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993 19. W. Ouchi, Theory Z: How american business can meet the japan challenge, AddisonWesley, 1981 20. Ioan Popa, Tehnici de comunicare, Manual de uz intern, Banc Post, Direcia Canale de Distribuie, 2000 21. S.H. Rhinesmith, Manager's Guide to Globalization, Business One Irwin, 1993 22. Constantin Ro ca , Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi, Craiova, 2004 23. Constantin Ro ca, Ionu Pandelic, Strategii i politici de personal, Ed. Certi, Craiova, 2002 24. Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993 25. D. Schein, Organization, Culture and Leadership, Jessez Bass, 1995 26. I. Teme, M. Murean, Contabilitate bancar, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2000 27. V. Zaharia, G. Klein, Economie politic, vol.I, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2000 28. T. Zolreean, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1995 29. Banca mea, Revist de informare i documentare nr. 1, 2, 3 din 1999, 2000, 2001, 2002 30. Ghidul Succesului n Afaceri - Banc Post 31. Soluii financiare pentru companii, - Banc Post 32. http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html