You are on page 1of 40

Proje Risk Yönetimi, bir projede risk yönetiminin ı belirlenmesi, analizi, ı ı ı

izlenmesi ve kontrol edilmesi süreçlerini içerir. Proje Risk Yönetiminin hedefleri, projede olumlu olayiann
ı ı ğ ı ı ve etkilerini ı olumsuz ı ı ı ğ ı ı ve etkilerini ı
Ş Proje Risk Yönetimi süreçlerinin bir özeti sunuluyor. Bu süreçler ş ı
11.1
11.5
ı sürecidir.
özelliklerini belgelerne sürecidir.
ğ ve ş daha ı ı ı bir analiz ya da eylem için riskleri önceliklendirme
sürecidir.
etkisini ı olarak analiz etme sürecidir.
tehditleri azaltmaya yönelik seçenekleri ve eylemleri ş sürecidir.
11.6 ve Edilmesi- Proje boyunca risk ı ı ı ı
saptanan riskierin izlenmesi, ı riskierin izlenmesi, yeni riskierin ı ve risk süreci
ğ ğ sürecidir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
llll.ll! BisRl
ı ı
.1 Girdiler
.1 Proje kapsam bildirimi
.2 Maliyet yönetimi
.3 Zaman Çizelgesi Yönetimi ı
.4 ş yönetimi ı
.5 Çevresel ş faktörleri
.6 Organizasyonel süreç ı ı
.2 Araçlar & Teknikler
.1 Planlama ı ı ve analiz
.3 ı ı
.1 Risk yönetimi ı
U1.4 ı Bisk
.A.nalizinin ı ı
.1 Girdiler
.1 Risk listesi
.2 Risk yönetimi ı
.3 Maliyet yönetimi ı
.4 Zaman Çizelgesi Yönetimi ı
.5 Organizasyonel süreç ı ı
.2 Araçlar & Teknikler
.1 Veri toplama ve temsil teknikleri
.2 Niceliksel risk analizi ve
modelierne teknikleri
.3 Uzman ş ,
.3 ı ı
.1 Risk listesi güncellemeleri
Ş
ll1ll.2 ı ı ı
ı ı
.1 Girdiler
.1 Risk yönetimi ı
.2 Aktivite maliyet tahminleri
.3 Aktivite süre tahminleri
.4 Kapsam temel çizgisi
.5 ş listesi
.6 Maliyet yönetim ı
. 7 Zaman çizelgesi yönetim ı
.8 Kalite yönetim ı
.9 Proje belgeleri
.1 O Çevresel ş faktörleri
.11 Organizasyonel süreç ı ı
.2 Araçlar & Teknikler
.1 Belgelerin gözden geçirilmesi
.2 Bilgi toplama teknikleri
.3 Kontrollistesi analizi
.4 ı analizi
.5 Ş çizim teknikleri
.6 SWOT analizi
.7 Uzman ş
.3 ı ı
.1 Risk listesi
l.ll. S Riske ı ı ı ı
ı
.1 Girdiler
.1 Risk listesi
.2 Risk yönetimi ı
.2 Araçlar & Teknikler
.1 Olumsuz riskiere ya da tehditlere
yönelik stratejiler
.2 Olumlu riskiere ya da ı
yönelik stratejiler
.3 Beklenmedik durum ı ı
stratejileri
.4 Uzman ş
.3 ı ı
.1 Risk listesi güncellemeleri
.2 Riskle ğ ı ı ş
ı
.3 Proje yönetim ı
güncellemeleri
.4 Proje belgesi güncellemeleri
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO!fl K/avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
1111.3 ı ı ı
:Rnalizinin ı ı
.1 Girdiler
.1 Risk listesi
.2 Risk yönetimi ı
.3 Proje kapsam bildirimi
.4 Organizasyonel süreç ı ı
.2 Araçlar & Teknikler
.1 Risk ı ı ğ ı ve etkisi
ğ
.2 ı ı ve etki matrisi
.3 Risk veri kalitesi ğ
.4 Risk ı ı ı
.5 Risk aciliyeti ğ
.6 Uzman ş
.3 ı ı
.1 Risk listesi güncellemeleri
l.ll. 6 ı ı izlenmesi
ve ı ı
.1 Girdiler
.1 Risk listesi
.2 Proje yönetimi ı
.3 ı ş ı bilgileri
.4 Performans ı
.2 Araçlar & Teknikler
.1 Riskin yeniden ğ
.2 Risk denetimleri
.3 Varyans ve trend analizi
.4 Teknik performans ölçümü
.5 Yedek analizi
.6 Durum ı ı
.3 ı ı
.1 Risk listesi güncellemeleri
.2 Organizasyonel süreç ı ı
güncellemeleri
.3 ğ ş talepleri
.4 Proje yönetimi ı
güncellemeleri
.5 Proje belgesi güncellemeleri

süreçlerle vLI'.IIv'-'••
ş ı ş ı ı gerektirebilir. Her süreç projede en az
ş proje faziara ı ı ya da birkaç fazda ş Süreçler burada iyi
ı ı ş arayüzleri olan ı ı ş ş sunulmakla birlikte, uygulamada burada ı ı ı olarak
ı ş iç içe geçer ve ş Süreç ş Bir Proje için Proje Yönetimi Süreçleri
ş ı ı 3. Bölümde ı ı ı bir ş ı ı ş ı
Proje riskleri daima ğ yöneliktir. Risk, ğ söz konusu ğ bir olay ya da durumdur ve
ş halinde proje hedeflerinden en az birini etkiler. Hedefler, ı zaman çizelgesini, maliyeti ve
kaliteyi kapsayabilir. risk, bir ya da daha fazla nedenden kaynaklanabilir ve ş halinde bir ya da
birden fazla etkide bulunabilir. Bunun nedeni, olumsuz ya da olumlu sonuç ı ı ğ ı yaratan bir gereksinim,
ı ı ı ya da ş olabilir. ğ ı ş ı yapmak için bir çevre izni alma gereksinimi ya da projeyi
tasarlamak için atanan personelin ı ı ı ı bu nedenler ı yer alabilir. Risk ı çevre iznini
verecek kurumdan iznin ı ı ı planlanandan uzun sürmesi olabilir, ya da, ı ı ı ı ı
ı ve ı ş ı personeli ı ı ı olsa da, bu personel istenen ş ı bitirebilirse ı ş
daha az kaynak ı ı ş olur. Bu belirsiz olaylardan herhangi biri ş olursa, proje
maliyeti, zaman çizelgesi ya da ı bundan etkilenecektir. Risk ş ı proje ya da organizasyon
ı ı proje riskini etkileyebilecek yönleridir. Bunlara örnek olarak, ş ı ş proje yönetimi
ı entegre yönetim sistemlerinin ğ ı anda çok ı projenin yürütülmesi ya da kontrol
edilemeyen harici ı ı ı ğ ı ı ı gibi durumlar ı
Proje riski, her projede var olan belirsizlikten ı Öngörülebilen riskler, ş ve analiz
ş olan risklerdir. Bunlara verilecek ı ı ı mümkündür. Öngörülemeyen belirli riskler
proaktif bir ş bu yüzden proje ekibinin bir beklenmedik durum ı ş ı ş ı
ş ş bir proje riski bir sorun olarak da ğ
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
Organizasyonlar, riski ğ proje ve organizasyonun hedefleri üzerindeki etkisi olarak ı
Organizasyonlar ve ş ı derecelerdeki riskleri kabul etmeye ı ı Buna risk ı ı verilir.
Proje için tehdit ş riskler, tolerans ı ı ı ı içinde ı ve bu riskleri almakla
ı riskleri dengeliyorsa, kabul edilebilirler. ğ bir paralel ı ş zaman çizelgesi
benimsernek (Bölüm 6.5.2.7), projeyi daha erken ş ı ş için ı ı ş
bir risktir.
ş ve gruplar riske ş ı belli tutumlar benimserler ve bu tutumlar riske verecekleri ı ı etkiler. Bu
risk ı ı ı toleranslar ve ğ ı belirler. Bunlar mümkün olan her durumda ı ortaya
ı ı Her bir proje için ı bir risk ş ı ı ş ve riskle ilgili ş ile riskin ı ele
ı ğ ı konusunda ı ve dürüst ı ı Risk ı ı bir organizasyonun risk alma ile riskten ı
ı ğ dengeyi ı ı
Organizasyon, ş ı ı olabilmek için, risk yönetimini proje boyunca proaktif ve ı bir ş ele almaya
önem vermelidir. Proje ş döngüsü boyunca etkin bir risk yönetimini aktif bir ş belirleme ve izleme
konusunda organizasyonun tüm kademelerinde bilinçli bir seçim ı ı ı Risk, bir proje ilk ş
ş ı ğ ı andan itibaren ı Risk yönetimine proaktif bir ş ı bir projeye ş ı
ş bir riskin proje üzerinde ğ ı etkiyi ı ı ve projenin ş ı ı ı ı yol
açabilir.
11 Risk Yönetiminin Planlanmasi
Risk Yönetiminin ı bir proje için risk yönetimi aktivitelerinin ı ğ ı
sürecidir (bkz. Ş 11-2 ve 11-3). Dikkatli ve ı bir planlama, risk yönetiminin ğ ş sürecinin ş ı
ı ı ğ ı ı ı ı Risk yönetimi süreçlerini planlamak, risk yönetiminin derecesinin, türünün ve ğ
hem riskleri e hem de projenin organizasyon için önemiyle ı ı ı ı ğ Planlama, risk yönetimi
aktiviteleri için yeterli kaynak ve zaman ğ ve riskleri ğ için üzerinde ş ı ı ş bir temel
ş ı ı da önemlidir. Risk Yönetiminin ı süreci, proje ilk olarak ş ğ
ş ı ve proje ı ı erken ş ı ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO/(J K!avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
.1 Proje kapsam bildirimi
.2 Maliyet yönetimi ı
.3 Zaman Çizelgesi Yönetimi
ı
.4 ş yönetimi ı
.5 Çevresel ş faktörleri
.6 Organizasyonel süreç
ı ı
Ş Risk Yönetiminin Planlanmasi: Girdiler, Araçlar ve Teknikler ve Ç1ktular
<
-
5.2
6.0
Proje Zaman
Yönetimi
• Zaman Çizelgesi
Yönetimi ı
• Maliyet yönetimi
ı
7.0
Proje Maliyet
Yönetimi
10.2
ş
ı
• Çevresel ş faktörleri
• Organizasyonel süreç ı ı
ş 1
Organizasyon
-
Riskierin
ı ı
11.3
Niteliksel
Risk Analizinin
ı ı
Niceliksel
Risk Analizinin
ı ı
11.5
Riske ı ı
ı
4.2 Proje
Yönetim ı ı
ş
Ş Risk Yönetiminin Planlanmasi: Veri Ş Ş
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
Proje kapsam bildiriminde, projeyle ve projenin ı ğ ı ı ı ı ı ğ ı ı
ortaya konur ve risk yönetimi ı ı sonuçta ne kadar önemli hale ğ dair bir çerçeve
ş Bölüm 5.2.3.1.de ı ı ş ı .
. 2 ı ı ı
Proje maliyet yönetimi ı risk bütçelerinin, beklenmedik durum ödeneklerinin ve yönetim
yedeklerinin ı ğ ı ve bunlara ı ş ğ ı ı Bölüm 7.o·da ı ı ş ı
.3
Zaman çizelgesi yönetimi planmda, zaman çizelgesine ş beklenmedik ı ı ı
ğ ı ve ğ ğ ı ı Bölüm 6.o·da ı ı ş ı
.4 netisim
Proje ş yönetimi ı nda, projede ş ş ı ı ve ı zamanlarda
(ve yerlerde) ş riskiere ve ı ş bilgileri ş için kimlerin uygun durumda ğ ı
belirlenir. Bölüm 1 0.2.3.1.de ı ı ş ı
.5 ı ı • ı ı ı ı • ı ı ı
Risk Yönetiminin ı sürecini etkileyebilecek çevresel ş faktörleri ı bir
organizasyonun ğ risk derecesini ı risk ı ve ı da ı
Risk Yönetiminin ı sürecini etkileyebilecek organizasyonel süreç ı ı
ş ı
• Risk kategorileri,
• ı ve terimierin ortak ı ı
Risk bildirimi formatlan,
Standart ş
• Roller ve sorumluluklar,
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOJ<IY K/avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.


11
Karar alma konusunda yetki düzeyleri,
• ı dersler,
Etkin risk yönetim planlan ş ş olarak gözden geçirilmesi gereken kritik
ı olan ş listeleri.
Planlanmasi: Araçlar ve Teknikler
.1 Planlama Toplantalara ve Analiz
Proje ekipleri risk yönetimi ı ı ş için planlama ı ı düzenlerler. Bu ı
proje yöneticisi, seçilen proje ekibi üyeleri ve ş organizasyondarisk ı ı ve yürütme
aktivitelerini yönetmekten sorumlu olan ş ve gerekiyorsa ş ş ı
Bu ı risk yönetimi aktivitelerini yürütmeye yönelik üst seviyedeki planlar ı ı
Proje bütçesine eklenmek üzere risk yönetiminin maliyet ı zaman çizelgesine eklenmek üzere
de zaman çizelgesi aktiviteleri ş Riske ş beklenmedik durum ğ ı ı
konusunda benimsenecek ş ı ş ya da gözden geçirilebilir. Risk yönetimi
ı ı Risk kategorileri için genel organizasyonel ş risk düzeyleri, risk türüne
göre ı ı hedef türüne göre etki gibi terimierin ı ı ve ı ı ve etki matrisi, üzerinde
ı ş ı projeye ı Sürecin ğ ı ı için ş mevcut ğ bu ı bunlar
da üretilebilir. Bu aktivitelerin ı ı ı risk yönetimi ı özetlenir.
11 .3 Risk Yönetiminin Planlanmasi: Ç1kt1lar
.1 Risk Yönetimi Plam
Risk yönetimi ı projede risk yönetiminin ı ı ı ı ğ ı ve ş ğ
ı ı Bu plan, proje yönetimi ı ı (Bölüm 4.2.3.1) bir alt kümesi haline gelir. Risk yönetimi
ı ş ı içerir:
• Metodoloji. Projede risk yönetimini yürütmek için ı ş ı ı araçlan ve veri
ı ı ı
• Roller ve sorumluluklar. Risk yönetimi ı her aktivite için, lideri, destek verecek ş
ve risk yönetimi ekibini ı ve bu ş ı ı ş
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
maliyet ı
gereken ı tahmin edilmesi ve beklenmedik
ı ı için protokolleri belirler (Bölüm 7 .2.3.1 ).
ğ
• Proje ş döngüsü boyunca ne zaman ve ne ı ı risk yönetim sürecinin
ğ ı zaman çizelgesi ile ilgili beklenmedik durum yedeklerinin ı ı
ş protokolleri ş ve proje zaman çizelgesine (Bölüm 6.5.3.1) dahil edilecek risk
yönetimi aktivitelerini belirler.
Riskierin sistemli bir ş ve ı bir ı ı düzeyinde belirlenmesine
yönelik bir ı ğ ve Riskierin ı ı sürecinin ğ ve kalitesine ı
bulunur. Organizasyon, daha önceden ı ı ş bir ı ı ı ı ı kullanabilir. Bu ı
basit bir kategori listesi ş olabilir ya da bir Risk ı ı ı ı ş ı ı
Risk ı ı ı ı belirlenen proje risklerinin ş bir ş organize edilmesidir. Risk
ı ı ı ı riskler, ş potansiyel risk ı ı ve nedenlerini gösteren risk
kategorisine ve alt kategorisine göre düzenlenir. Ş 11-4•te bir Risk ı ı ı ı ğ
ş
Performanslar
ve Güvenilirlik
Kalite
Düzenleme
ş ı
Pazar
ş
Hava ş ı
Proje
Tahminler
ı ı ı ı
Kaynaklar
ı
Planlama
Finansman Kontrol
Önceliklendirme ş
Risk ı ı ı ı tipik bir projede ortaya ı risk kategorileri ve alt kategorileri listelenir.
ı proje ve organizasyon türlerinde ı Risk ı ı ı ı ı ı ı uygun ı Bu ş ı ı
ı biri, bir risk ı ı ş ı ı ı ı ı proje riskinin ortaya ı
birçok ı ı ı ı
11
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOJ(IY K/avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.


Niteliksel Risk Analizinin ı ı sürecinin kalitesi ve
ğ ı ı risk ı ı ı ı ve etkilerinin ı seviyeleri ı ı ı ı ı
seviyelerinin ve etki seviyelerinin genel ı ı Risk Yönetiminin ı sürecinde eldeki
projeye göre ı ve bu ı Niteliksel Risk Analizinin ı ı sürecinde (Bölüm 11.3)
ı ı Ş 11-5
1
te, dört proje hedefiyle ğ ı ı risk etkilerini ğ
ı olumsuz etki ı için bir örnek veriliyor (Olumlu etki perspektifiyle de
benzer tablolar ş Ş hem göreli, hem de ı (bu örnekte ğ
olmayan) ş ı gösteriliyor.
Bir Riskin ... •· Hedefleri fa· ··• _. ._. Etki ;;.. ._. ··• için ...
. u . .n.
ll
. .
(Sadece olumsuz etkiler için örnekler ş
Göreli ya da ı ölçekler ş
Proje
Çok ş 1.05 ş /.10 Orta /.20 Yüksek /.40 Çok yüksek 1.80
Hedefleri
Maliyet
Önemsiz düzeyde %10'dan küçük %10-20 %20-40 %40'dan büyük
maliyet ı ş ı bir maliyet ı ş ı maliyet ı ş ı maliyet ı ş ı bir maliyet ı ş ı
Zaman
Önemsiz düzeyde %5'dan küçük %5-10 %10-20 %20'den büyük
zaman ı ş ı bir zaman ı ş ı zaman ı ş ı zaman ı ş ı bir zaman ı ş ı
Kapsam ı Kapsamda Projenin nihai
Kapsam
Kapsamda çok ı küçük
büyük ı ı
s ponsorun kaleminin
küçük bir azaltma ı ı etkilenmesi
kabul ğ ş yaramaz
etkilenmesi
bir azaltma hale gelmesi
Sadece çok zorlu Spansorun S ponsorun
Projenin nihai
Kalite
Kalitede çok küçük
ı ı ı gerektiren kabul ğ
kaleminin ş
bir bozulma
yaramaz hale
etkilenmesi bir kalite ş ş bir kalite ş ş gelmesi
Bu tabloda dört ı proje hedefi için risk etkisi ı ı ı Bu ı Risk Yönetiminin ı sürecinde
eldeki projeye ve organizasyonun risk ş ı ı ı için de benzer bir yolla etki ı ı ş
Ş Dört Proje Hedefi için Ölçeklerinin Tamma
• Olasilik ve matrisi. Riskler, proje hedeflerini etkileme potansiyellerine göre önceliklendirilir.
Riskierin önceliklendirilmesi için ı olarak ı bir ş ı ş tablosu ya da
ı ı ve Etki Matrisi (Bölüm 11.3.2.2) ı Riski n önem ı ı ı ı ı ı ll ortall
ya da

ş

olarak derecelendirilmesini ğ belli ı ı ve etki ı ve
bunlara ş ı ı ş planlanan risk ı (Bölüm 11.5) genellikle organizasyon ı
belirlenir.
Üzerinde ı ş ı proje için geçerli ş toleranslan,
Risk Yönetiminin ı süreciyle revize edilebilir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOI(W Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
11
Risk yönetimi süreçlerinin ı ı ğ analiz
ğ ve ğ ı Risk listesinin ve gerekli olan ğ risk ı ğ
ve ı ı ı
• Hem mevcut projede ı hem de gelecekte yararlanmak ve ı dersleri
belirlemek için risk aktivitelerinin ı ğ ve ı risk yönetimi süreçlerinin
denetlenip ğ denetlenecekse bunun ı ı ğ ı ı belgeler.
Riskierin ı ı hangi riskierin projeyi ğ belirleme ve ı özelliklerini
belgelerne sürecidir (bkz. Ş 11-6 ve 11-7). Riskierin ı ı aktivitelerine ı ı ş ş
bulunabilir: proje yöneticisi, proje ekibi üyeleri, risk yönetim ekibi ı ş ş proje ekibi ı ş ı
konu ı son ı ı ş proje yöneticileri, ş ve risk yönetimi ı Bu ş
genellikle risk ı sürecinin ana ı ı ı ı ama proje personelinin ı riskleri ı
ş edilmelidir.
Riskierin ı ı tekrarlanan bir süreçtir, çünkü proje ş döngüsü ilerledikçe yeni riskler fark
edilebilir ya da ortaya ı Tekrarlama ı ı ğ ı ve her bir döngüye kimlerin ı ğ ı duruma göre ğ ş
Projede belli bir risk ı ı göreli etkisini ğ ı ş ı ş ı için, risk bildirimlerinin ı
ı ı ı Proje ekibinin riskler ve bunlarla ğ ı ı risk ı ı eylemleri için bir sahiplenme ve
sorumluluk duygusunu ş ve bunu sürdürebilmesi için, proje ekibi de bu sürece dahil .edilmelidir.
Proje ekibinin ı ş ı ş ek nesnel bilgiler ğ
.1 Risk yönetimi ı
.2 Aktivite maliyet tahminleri
.3 Aktivite süre tahminleri
.4 Kapsam temel çizgisi
.5 ş listesi
.6 Maliyet yönetimi ı
.7 Zaman çizelgesi yönetim
ı
.8 Kalite yönetim ı
.9 Proje belgeleri
.1 O Çevresel ş faktörleri
.11 Organizasyonel süreç
ı ı
11
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
.1 Belgelerin gözden
geçirilmesi
.2 Bilgi toplama teknikleri
.3 Kontrol listesi analizi
.4 ı analizi
.5 Ş çizim teknikleri
.6 SWOT analizi
. 7 Uzman ş
ve

6.0
Proje Risk Yönetimi
Proje Zaman
Yönetimi
"
7.0
Proje Maliyet
Yönetimi
• Kapsam temel çizgisi
5.3
i KY' nin
ş ı
6.4
Aktivite
Sürelerinin
Tahmin Edilmesi
ç
• Aktivite maliyet
tahminleri
7.1
Maliyetierin
Tahmin Edilmesi
"
8.1
Kalitenin
ı
10.1
ş ı
Belirlenmesi
.. Zaman çizelgesi yönetim ı
11.3
Niteliksel Risk
Analizinin
ı ı
11.4
Niceliksel Risk
Analizinin
ı ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOJ(W Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
11.1
Risk Yönetiminin
ı
ii
11.5

Risk ı ı ı
ı
11.6

Riskierin
izlenmesi ve
..
Kontrolü
"'"
Q
'"•
7.1
Maliyetierin
Tahmin Edilmesi
8.1
Kalitenin
ı
12.1
Tedariklerin
ı
.1
Riskierin ı ı süreci için risk yönetimi ı ı ana girdiler; rollerin ve
ı ı risk yönetimi aktivitelerinin bütçe ve zaman çizelgesine dahil edilmesi ve
bazen bir risk ı ı ı ı Ş ifade edilen risk kategorileridir (Bölüm 11.1 ) .
. 2
Aktivite maliyet tahmini gözden geçirmeleri, zaman çizelgesi aktivitelerini ı
muhtemel maliyetinin niceliksel bir ğ ğ ı ı ı riskierin ı ı için
ı ı Bu tahminler ideal olarak bir ı ş ifade edilmelidir. ı ı ş ğ risk
derecesini (derecelerini) gösterir. Gözden geçirme ş tahminin aktiviteyi tamamlamak için yeterli
ya da yetersiz ğ ı ı da proje için bir risk ş ğ gösteren projeksiyonlarla
sonuçlanabilir (Bölüm 7.1.3.1 ) .
. 3
Aktivite süre tahmini gqzden geçirmeleri, aktiviteler ya da projenin ı için ı zaman
ı ğ ı ı riskierin ı ı ı ı ı ı Bu tahminierin ı ğ ı ı ş ğ de,
yine göreli risk derecesini (dereceleri ni) gösterir (Bölüm 6.4.3.1 ).
Proje ı lan, proje kapsam bildiriminde (Bölüm 5.2.3.1) yef ı Proje ı ı
belirsizlik, proje riskinin potansiyel nedenleri olarak ğ
iKY, potansiyel riskierin hem mikro hem de makro düzeylerde ş ı ı ı ş ı ı
ı ı riskierin ı ı için kritik bir girdidir. Riskler özet, kontrol ı ve/veya ı ş
paketi düzeylerinde ı ve daha sonra izlenebilir.
.5
ş ı bilgiler riskierin ı ı için girdi ğ ı ı ı olur.
Böylece, ana ş özellikle de ş ş yoluyla ya da ş ş ll Riskierin
ı ı ll sürecine (Bölüm 1 0.1.3.1) ı ı ğ ı
.6 M::aliVP.t
Risk ı süreci, proje yönetimi ı yer alan maliyet yönetim ı (Bölüm 7.0)
ş ı ı ş ı ı gerektirir. Projeye özgü maliyet yönetimi ş ı ı ğ ı ya da ı ı itibariyle
risk üretebilir ya da riski azaltabilir.
Risk ı süreci, proje yönetimi ı yer alan zaman çizelgesi yönetimi ı ı (Bölüm
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
6.0) ş ı ı ş ı da gerektirir. Projeye özgü zaman çizelgesi yönetimi ş ı ı ğ ı ya da
ı ı itibariyle risk üretebilir ya da riski azaltabilir.
Risk ı süreci, proje yönetimi ı yer alan kalite yönetimi ı ı (Bölüm 8.1.3.1)
ş ı ı ş ı ı da gerektirir. Projeye özgü kalite yönetimi ş ı ı ğ ı ya da ı ı itibariyle
risk üretebilir ya da riski hafifletebilir.
Proje belgelerinden ı ı ş ı
• ı ı
ı ş ı ı
• ı ı ş ğ ı
• ğ ş ı
• Temel çizgiler,
• Riskierin ı ı ı ğ ş olan ğ proje bilgileri.
Riskierin ı ı sürecini etkileyebilecek çevresel ş faktörlerinden ı ı ş ı
ı ı ş bilgiler, ğ ticari ı
• Akademik ı ş
• ı ı ş kontrol listeleri,
ı
• Sektörel ı ş
• Risk ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
11
1
Riskierin ı ı sürecini etkileyebilecek organizasyonel süreç ı ı
ş ı
• Proje ı ğ ş ş durum verileri,
• Organizasyon ve proje süreci kontrolleri,
• Risk bildirim ş ı
ı dersler.
.1 ı ı ı ı ı ı l:iiOZ(Ien ....... ı ı ı
Planlar, ı eski proje ı ş vb. proje belgeleri için, ı ı ı ı ş bir gözden
geçirme yürütülebilir. ı kalitesi ve bu planlar ile proje gereksinimleri ve ı ı ı ı ı
projede riskin göstergeleri olabilir.
.2
Riskierin ı ı ı bilgi toplama tekniklerinden ı ş ı
Beyin ı ı ı ı ı proje risklerinin ı bir listesini ortaya ı ı
Beyin ı ı genellikle proje ekibinin ı ı ekibin üyesi olmayan, ı disiplinlerden
ı da ı ı ı ş Bir rehberin yönetiminde proje riskine ş fikirler
üretilir. ı ı ı ı fikirlerini ı ı ı geleneksel serbest beyin ı ı ı ı ı ya da
nominal grup ğ gibi toplu ş tekniklerinin ı ı ğ ı ı ı ı ı ş ı
düzenlenebilir. Çerçeve olarak risk kategorilerinden, ğ risk ı ı ı ı
ı Daha sonra riskler ı ı ve türüne göre kategorize edilir ve böylece risk
ı ş
tekaliöi. Delphi ğ uzmanlar ı ş ğ yönelik bir tekniktir. Proje
riski ı bu ı ş ı ı belirtmeden ı ı Bir rehber, bir anket formu
kullanarak önemli proje risklerine ş fikirleri toplar. ı özetlenir ve yorumlanmak üzere
yeniden uzmanlara gönderilir. Bu ş birkaç turda ş vanlabilir. Delphi
ğ mümkün ğ ı ı ı ı ı ı ğ ve belli bir ş sonuç
üzerinde ı gerekenden fazla etkili ı ı önler.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
.3
Deneyimli proje ı ı ı ı ş ve konunun uzmanlanyla ı
ş riskierin ı ı ı ğ
• Kök neden analizi, bir problemi ı bu probleme yol açan temel
nedenleri ortaya ı ve önleyici eylemler ş yönelik özel bir tekniktir.
Daha önce ş benzer projelerden ve ğ bilgi ı toplanan tarihsel bilgilere
ı risk ı kontrol listeleri ş Risk ı ı ı ı ı en alt seviyesi de bir
risk kontrol listesi olarak ı Kontrol listesi ı ı ve basit bir yöntem olmakla birlikte, tüm
riskleri kapsayan bir kontrollistesi ı ı ı Ekip, kontrollistesinde yer almayan ğ
de ş ı ı ı Kontrol listesi proje ı ş ı gözden geçirilerek ı yeni derslerle
ş ve gelecekteki projelerde ı üzere ş
.4 Varsayarn Analizi
Her proje ve belirlenen her proje riski, bir dizi hipotez, senaryo ya da ı ı
ş ve ş ı analiziyle, proje ı ı ı ı geçerli olup ı ğ ı
ş ı ı ı Analiz, ı ı ı ş ı ğ ı ğ ş ğ ı ı ğ ı ya da ğ proje için
ş ğ ı riskleri ı
.5 Ş Çizim Teknikleri
Risk ş çizim teknikleri ş ı içerebil ir:
• Neden-sonuç diyagramlan {Bölüm 8.3.2.1). lshikawa ya da ı ı ı ğ ı ş ı olarak da
bilinen bu ş riskierin nedenlerini belirlemek ı ı ı ı
• Sistem ya da süreç Ş grafikleri. Bu ş sistemin ş ğ ı ş ı ı ı
ğ ı ı ve neden sonuç ş ı ı gösterir (Bölüm 8.3.2.3).
• Etki ş Nedensel etkileri, ı kronolojik ı ı ı ve ğ ş ile sonuçlar
ı ğ ş gösteren ı grafiksel gösterimleridir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
11
Bu teknik, ı ı riskierin ş ğ ı ı projeyi, dahili olarak üretilen riskleri de
kapsayacak ş SWOT (güçlü yönler, ı yönler, ı ve tehditler) perspektiflerinin her biri
ı ı incelemeye ı Teknik, organizasyonun güçlü yönlerinin ve ı ı ı ı
belirlenmesiyle ş Bu ş proje organizasyonuna ya da onun ğ ı ğ daha ş ölçekli
ş ı Bu faktörler genellikle beyin ı ı ı belirlenir. SWOT analizi, daha sonra,
proje için organizasyonun güçlü yönlerinden kaynaklanan ı ve organizasyonun ı
yönlerinden kaynaklanan tehditleri belirler. SWOT analiziyle, ı organizasyonun güçlü yönlerinin
tehditleri ne ölçüde ğ ve ı yönleri e ş ı ı ı incelenir.
.7
Riskler, ğ ğ benzer projeler ya da ş ı konusunda gerekli deneyimlere sahip
uzmanlar ı ı Proje yöneticisi bu tür uzmanlan belirlemeli ve onlardan projenin
tüm yönlerini ğ önceki deneyimlerine ve ı ı dayanarak ı
riskiere ş etmelerini istemelidir. Bu süreçte ı ş ı ı ğ ı da hesaba
ı ı ı
Riskierin ı ı sürecinin ana ı ı ı genellikle risk listesine ş ir.
.1 Risk listesi
Risk listesine ilk olarak, Riskierin ı ı sürecinin ana ı ı ş ğ risk yönetimi
süreçleri yürütüldükçe ı ı ı ı da risk listesine ş ve risk listesinin ğ bilgi düzeyi ve
türü zaman içerisinde artar. Risk listesinin ı ı Riskierin ı ı sürecinde ş ğ ı
bilgilerin girilmesiyle ş ve daha sonra risk listesi ğ proje yönetimi ve Proje Risk Yönetimi
süreçlerine de ı ı
• ı riskierin listesi. ı riskler makul ğ ölçüde ı ı ı bir ş
ı ı ı Listedeki riskler basit bir ı içerisinde sunulabilir. ğ OLAY
ş ETKi•ye yol açar ya da NEDEN ş OLAY ş ve SONuç·a
yol açar. ı riskierin listesine ek olarak, bu riskierin kök nedenleri daha ı bir ş
ortaya ı Bunlar, bir ya da daha fazla ı ı ş riske yol açan temel ş ya da
ı Bunlar kaydedilmeli ve yürütülen projede ve ş projelerde gelecekte yürütülecek
risk ı ı ş ı destek olacak ş ı ı ı
• listesi. Bir riske verilebilecek potansiyel ı bazen Riskierin
ı ı sürecinde ı Bu süreçte ı ı Risk ı ı ı
ı süreci (Bölüm 11.5) için ı girdiler olabilir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOJ<iP Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
f
11
ı ı ı ı ve ve
eylem için riskleri önceliklendirme sürecidir (bkz. Ş ve 11-9).
yüksek öncelikli riskiere odaklanarak projenin ı ı ş Niteliksel Risk
Analizinin ı ı sürecinde, ı riskierin ğ ğ Bu ğ riskierin göreli
ş ı ı ı riskler ş proje hedeflerinin bunlardan ı ğ ve ı ı için
zaman çerçevesi ve organizasyonun projenin maliyet, zaman çizelgesi, kapsam ve kalite ı ı ğ ı ı
risk ı gibi ş faktörler ı ı Bu ğ proje ekibinin ve ğ ş ı risk
konusundaki tutumunu ı ı ı ı etkin bir ğ için, Niteliksel Risk Analizinin ı ı
sürecinde ş ı ı ı ı ı risk ı ı bir ş ı ı ve yönetilmesi gereklidir. Bu risk
ı ı riskierin ı bir ş ğ yol ı söz konusu ı ı ğ ı
belirlenmesine ve ğ buna göre düzeltilmesine dikkat edilmelidir.
ı ı ve etki düzeylerinin ı ı ı ı ğ ı etkisini ı Riskle ğ ı ı eylemlerin
ı ı kritik ı riskin önemini ı Proje risklerine ş mevcut bilgilerin kalitesinin
ğ de riskin proje için öneminin ş ı ı olur.
Niteliksel Risk Analizinin ı ı genellikle, Risk ı ı ı ı için öncelikierin belirlenmesinin
ı ı ve maliyet ı ı etkin bir yoludur ve gerekiyorsa, Niceliksel Risk Analizinin ı ı için de bir temel
ş Proje risklerindeki ğ ş izlenebilmesi için, proje ş döngüsü boyunca tekrar tekrar
Niteliksel Risk Analizinin ı ı sürecine dönülmelidir. Bu süreç, projeyi Niceliksel Risk Analizinin ı ı
(Bölüm 11.4) sürecine ya da ğ Risk ı ı ı ı (Bölüm 11.5) sürecine yönlendirebilir .
11
.1 Risk listesi
.2 Risk yönetimi ı
.3 Proje kapsam bildirimi
.4 Organizasyonel süreç
ı ı
. 1 Risk ı ı ğ ı ve etkisi
ğ
.2 ı ı ve etki matrisi
.3 Risk veri kalitesi
ğ
.4 Risk ı ı ı
.5 Risk aciliyeti
ğ
.6 Uzman ş
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOI(iY Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
ve
11
5.2
ı n
ı ı
" Proje kapsam
bildirimi
ş 1
Organizasyon
11.1
Risk Yönetiminin
ı
Yönetimi
11.2
Riskierin
ı ı
Ş Niteliksel Risk Analizinin Yap1lmasa: Veri
.1 Risk Listesi
Bkz. Bölüm 11.2.3.1 .
. 2 Risk Yönetimi Plam
Ş
Niteliksel Risk Analizinin ı ı yönelik risk yönetimi ı ı ana ğ ş ı risk
yönetiminin yürütülmesi için roller ve sorumluluklar, bütçeler, risk yönetimi için zaman çizelgesi
aktiviteleri, risk kategorileri, ı ı ve etki ı ı ı ı ve etki matrisi ve ş ı revize
ş risk ı Bu girdiler genellikle Risk Yönetiminin ı sürecinde (Bölüm 11.1)
projeye ı Girdiler mevcut ğ Niteliksel Risk Analizinin ı ı sürecinde (Bölüm 11.3)
ş
.3
ı ş yürütülen ya da tekrarlanan projelerde genellikle iyi ı ı ş durumda olan daha
çok risk ı En yeni ya da türünün tek ğ olan teknolojilerin ı ı ğ ı ya da çok ş ı
nitelikteki projelerde genellikle daha fazla belirsizlik olur. Bu durum, proje kapsam bildirimi (Bölüm
5.2.3.1) incelenerek ğ
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Ktavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
1
ı
Daha önce ı ş benzer projelere ş bilgiler,
Risk ı ı benzer projeler üzerinde ı ğ ı ı ş
• Sektörel ya da tescilli kaynaklardan elde edilebilecek risk ı
.1
Risk ı ı ğ ı ğ her bir riskin ş ı ı ğ ı incelenir. Risk etkisi
ğ ise, zaman çizelgesi, maliyet, kalite ya da performans gibi, bir proje hedefi
üzerindeki potansiyel etki incelenir. Bu etkilere hem tehditierin olumsuz etkileri, hem de ı ı
olumlu etkileri dahildir.
ı riskierin her biri için ı ı ve etki ğ Riskler, gündemdeki risk
kategorilerine ı ı ı göre seçilen ı ı ı yürütülecek ş ya da ı yoluyla
ğ Proje ekibi üyeleri ve bazen konuyla ilgili bilgi sahibi olan proje ı ş ı ş bu
ı ş ı ı
ş ya da ı her bir riskin ı ı ve her bir hedef üzerindeki etki düzeyi
ğ ı ı ı ı ı ğ belirlenen düzeylere gerekçe ş ı da
kaydedilir. Risk ı ı ve etkileri, risk yönetimi planmda (Bölüm 11.1.3.1) verilen ı göre
derecelandiril ir. ı ı ve etki dereceleri ş olan riskler, ileride izlenmek üzere bir izleme listesine
ı ı
Riskler, risk derecelerine ı niceliksel analiz ya da ı göre önceliklendirilir. Risk
derecelendirme kurallan genellikle, organizasyon ı projeden önce ş ve
organizasyonel süreç ı ı dahil ş olur. Risk derecelendirme ı Risk Yönetiminin
ı sürecinde (Bölüm 11.1 ), yürütülmekte olan projeye ı Her bir riski n öneminin ve
ı ı ğ ğ genellikle ş tablosu ya da ı ı ve etki matrisi
Ş 11-1 O) ı ı ı matrislerde riskierin ş orta ve yüksek öncelikli olarak
derecelendirilmesini ğ ı ı ve etki ı belirlenir. Matriste (en büyük ı ı
yer ı ğ ı koyu gri bölge yüksek riski, (en küçük ı ı yer ı ğ ı orta gri bölge ş riski ve
(ortada kalan ı ı yer ı ğ ı ı gri bölge orta
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Bir hedef ğ maliyet, zaman, kapsam ya da kalite) üzerindeki etki (göreli ölçek)
Her bir risk ş ı ı ğ ı ve ş hedef üzerinde ğ ı etkiye göre derecelendirilir.
Organizasyonun ı ş ı ya da yüksek riskler için ş matriste gösterilir ve risl'\in söz konusu hedef için
yüksek mi, orta ı yoksa ş mü ğ ı
Benzer ş yüksek risk (koyu gri) bölümünde bulunan, en kolay ş elde edilebilecek ve en büyük
ı ğ ı nnl't"\IHURI olarak ı ı
ş risk (orta gri) bölümünde bulunan ı
da Bölüm 11 lde verilen ğ temsili niteliktedir. Ölçekteki ı ı ı organizasyon
ı belirlenir ve organizasyona ğ ı ı ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K/avuzu (PMBO!f' Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
,

Risk listesi, Riskierin ı ı sürecinde tutulmaya ş ı Niteliksel Risk Analizinin
ı ı sürecinden elde edilen bilgilerle risk listesi güncellenir ve ş risk listesi proje
belgelerine eklenir. Niteliksel Risk Analizinin ı ı sürecinin sonucunda ortaya ı risk listesi
güncellemeleri ş ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
önceliklendirilir ve ll yüksek riskli, ll orta riskli ve ll ş riskli ş ı ı ı
ı belli hedeflere ğ göre daha fazla ğ verebilmeleri nedeniyle,
riskler için zaman çizelgesi, maliyet ve performansa göre ı ı öncelik listeleri ş labilir.
Proje yöneticisi daha sonra ş risk listelerini kullanarak en önemli hedefler için
yüksek önem ş ı riskiere (yüksek riskler) ve verilecek ı ı proje ı ı
ş ğ riskiere ğ ş Proje için önemli ğ ğ ı ı ş
riskler için ı ve etki ğ neye ı ı ğ ı da ı ı ı
Risk ı ı ı ı riskin ı kök nedenlerini ya da
özel dikkat gerektiren proje ı ı ortaya ı Riskierin nerelerde ğ ş ı ğ ı ı ortaya
ı risk ı ı ı ğ ı
Riskierin nerelerde
ğ ş ı ğ ı ı ortaya ı risk ı ı ğ ı
Acil ı gerektiren riskler ve daha ileri bir
tarihte ele almabilecek riskler ı gruplara ş
1
ve ı riskierin daha fazla analiz edilmesi, ğ
Niceliksel Risk Analizinden geçirilmesi ve bunlar için ı eylemlerinde ı gerekebilir.
Niteliksel Risk Analizinin ı ı sürecinde
önemli olarak ğ riskler sürekli olarak izlenmek üzere izleme listelerine
ı
ı ı ı ı ı ı ı ı ı ı ı Analiz ı belli riskler için ı bir
trend ortaya ı ve bu trend risk ı ı ı ya da daha fazla analizi daha çok ya da daha az
acil/önemli hale getirebilir.
Niceliksel Risk Analizinin ı ı ı riskierin genel proje hedefleri üzerindeki etkisini ı
olarak analiz etme sürecidir Ş 11-11 ve 11-12). Niceliksel Risk Analizi, Niteliksel Risk Analizinin ı ı
sürecinde projenin birbiriyle ş taleplerini potansiyel olarak ve önemli ölçüde etkilemeleri ı ı
öncelikli olarak belirlenen riskler üzerinde ş Niceliksel Risk Analizinin ı ı sürecinde
ı ı etkisi analiz edilir. Süreç, bu riskierin her birine ı bir derece atamak ya da projeyi etkileyen
riskierin toplam etkisini ğ için ı ı belirsizlik durumunda karar alma
niceliksel bir ş ı sunar.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
l

r
1
genellikle Niteliksel Risk Analizinin ı ı sürecini
durumlarda etkin risk ı ı ı ş için Niceliksel Risk Analizinin ı ı sürecine gerek
duyulmayabilir. Zaman ve bütçenin ı ğ ve risk ve etkilere ş niteliksel ya da niceliksel
bildirimiere duyulan ihtiyaç, her bir projede hangi metodun ı ı ğ ı ı belirleyecektir. Genel
proje riskinin tatmin edici ölçüde ı ı ğ ı ı belirlenmesi için, Niceliksel Risk Analizinin ı ı
süreci Risk ı ı ı sürecinden sonra ve Riskierin izlenmesi ve Kontrol Edilmesi sürecinin
ı olarak ı ı Trendler, risk yönetimi eylemlerini ı ya da azaltma ı ş
edebilir.
.1 Risk listesi
.2 Risk yönetimi ı
.3 Maliyet yönetim ı
.4 Zaman çizelgesi yönetimi
ı
.5 Organizasyonel süreç
ı ı
.1 Veri toplama ve temsil
teknikleri
.2 Niceliksel risk analizi ve
modelierne teknikleri
.3 Uzman ş
Ş 1 Niceliksel Risk Analizinin Yap1lmasa: Girdiler, Araçlar ve Teknikler ve Çuktllar
6.0
Proje Zaman
Yönetimi
7.0
Proje Maliyet
Yönetimi
ş 1
Organizasyon
• Zaman Çizelgesi
Yönetimi ı
• Maliyet yönetimi
ı
• Organizasyonel
süreç ı ı
11.1
Risk Yönetiminin
ı
V
11.2
Riskierin
ı ı
.
.
..

.
ll
..
.
..
:,
·····"
Ş 2 Niceliksel Risk Analizinin Yapllmasa: Veri Ş •
11
.1
Bkz. Bölüm 11.2.3.1 .
. 2
Bkz. Bölüm 11.1.3.1.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO!fi Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
. 1
ve
ve kriterler ı
niceliksel analizi ya da maliyet ı için
belirlenmesine ı bulunabilir.
ı ve/veya uygulama ş ı ı
Proje zaman çizelgesi yönetimi ı proje zaman çizelgesinin ş ve kontrol
edilmesinde ı format ve kriterler belirlenir (Bölüm 6.0). Bu kontroller ve zaman çizelgesinin
ğ ı zaman çizelgesinin niceliksel analizi için bir ı ve/veya uygulama ş ı ı belirlenmesine
ı bulunabilir.
.5
Niceliksel Risk Analizinin ı ı sürecini etkileyebilecek organizasyonel süreç ı
ı ş ı
Daha önce ı ş benzer projelere ş bilgiler,
Risk ı benzer projeler üzerinde ı ğ ı ı ş
• Sektörel ya da tescilli kaynaklardan elde edilebilecek risk veritaban lan .
ş tekniklerinde, riskierin ı ı ı ı ve proje hedefleri üzerindeki etkilerini
ı ş ı için deneyimler ve tarihsel veriler ı ı Gerek duyulan bilgiler, ı
ı ı ğ ı ı ı ı türüne ğ ı ı ğ ı olarak ı ı ğ ı ı için,
iyimser ş kötümser (yüksek) ve en ı senaryolara yönelik bilgiler ı Ş 11-
131te maliyet için üç nokta tahminlerinin bir ğ gösterilmektedir. Aktivite Sürelerinin Tahmin
Edilmesi (Bölüm 6.4.2.4) ve Maliyetierin Tahmin Edilmesi (Bölüm 7 .1.2.5) bölümlerinde üç nokta
tahminlerine ş daha ı ı ı bilgi yer ı Risk ı ı ı ğ ı ve ı
gerisindeki ı ş belgeler, analizin ğ ve ğ ı ğ ı ş içgörüler
ı ı ı ı risk ş önemli ş
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
?
En ı Yüksek
ı $4M $6M $10M
Yapma
$16M $20M $35M
Test
$11M $15M $23M
Total Proje
$31M $41M $68M
ilgili ş ı ş her bir iKY ğ üçgen ğ ı ı beta ğ ı ı ı ya da
ğ ğ ı ı için üç nokta tahminlerini belirlemeye ı ı olur. Bu örnekte, Ş 11-16'daki
(Maliyet Riski Simülasyonu ı simülasyon ı da ğ gibi, projeyi en ı
tahmin olan 41 milyon dalarda ya da ı tamamlama ı ı ğ ı oldukça ş
11 3.
Modelierne ve simülasyonda (Bölüm 11.4.2.2) ı olarak ı
sürekli ı ı ğ ı ı ı zaman çizelgesi aktivitelerinin süreleri ve proje ş
maliyetleri gibi ğ ğ temsil eder. Bir testin sonucu ya da bir karar ğ ı
ş mümkün bir senaryo gibi belirsiz olaylar için münferit ğ ı ı ı
Ş

ı olarak ı sürekli ğ ı ı için iki örnek ş Bu ğ ı ı
genellikle niceliksel risk analizinde ş verilerle uyumlu ş gösterir. Tekbiçimli
ğ ı ı ancak, ı ı konsept ş ı ı ş ı ğ gibi, belirlenen üst ve alt
ı ı ı ı ğ ğ göre daha ı olan belli bir ğ ğ
ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOJ<ID Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
Beta ve üçgen ğ ı ı ı niceliksel risk analizinde ı ı ı ı Soldaki ş (Beta ğ ı ı ı görülen
veriler iki ş parametresi"yle belirlenen bu tür ğ ı ı ailelerinin bir ğ ı olarak ı
ğ ğ ı ı tekbiçimli, normal ve log-normal ğ ı ı ı Bu grafiklerde yatay eksenler (X) ı zaman
ya da maliyet ğ dikey (Y) eksenler göreli ı ı ı temsil eder.
Ş Kullamlan Olas1hk ğ
ı olarak ı teknikler ı hem olay ı hem de proje ı analiz ş ı
ı ğ
• Duyarlilik analizi. ı ı analizi, en çok hangi riskierin projeyi potansiyel olarak etkileyebile-
ğ belirlenmesine ı ı olur. Analizde, her bir proje ğ belirsizliklerin ele ı
hedefi ne dereceye kadar ğ incelenir ve bu ı ı ğ tüm belirsiz ğ temel
çizgi ğ tutulur. ı ı analizinin en ı ı ş biri, yüksek
derecede ğ olan ğ ş daha ı olan ğ ş göre önemini ve etkisini
ş ı ş ı ı ı ı olan tornado ş ı ı
• Beklenen parasal ğ analizi, gelecekte ş
ve ş ı mevcut ğ durumlarda ortalama sonucu hesap-
lamaya yönelik istatistiksel bir ı (yani belirsizlik durumunda ı bir analizdir).
ı ı beklenen parasal ğ genellikle pozitif ğ olarak, riskierin beklenen parasal
ğ ise negatif ğ olarak ifade edilir. Beklenen parasal ğ ı bir risk tutumunu;
yani ne riskten ı ne de riske ğ olma ı ı ihtiva eden bir risk tutumunu
gerektirir. Bir proje için beklenen parasal ğ muhtemel her sonucun ğ ş
ı ı ğ ı ı ve ürünler toplanarak ı Bu analiz türünün ı bir ı
ş karar ğ ı analizidir Ş
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO/( K/avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
t

ı ı Dügümü ı ı Dügümü Net Yol Degeri
Her Bir ı Maliyeti Senaryo ı ı ı ı
ı Karar
ı Karar ş Ödül Yol boyunca Getiriler
Beklenen Parasal ğ Eksi Maliyetler
Güçlü Talep
$80M
($200M)
Yeni Fabrika ş ı
(120 milyon dolar
ı ı
$36M = .60 {$80M) +
40%
ı Talep
-$30M
.40 (-$30M) ($90M)
ş ı
Talep ş ı ı
ş mi?
Beklenen Parasal ğ (maliyetler ı ş ı
Karar Beklenen
Porasal ğ 46 M.$
60%
Güçlü Talep
(36 ve 46 M.$
($120M)
ı büyük ı
ı ş
(50 milyon dolar ı ı
• Karar ğ
$46M = .60 {$70M) +
ı Talep
ğ ş ğ
.40 ($10M)
($60M)
ı ı Sonu
Talep ş ı ş
Beklenen Parasal ğ (maliyetler ı ş ı
Not 1: Karar ğ ı ı ı ğ ile gösterilen) belirsizlikler içeren bir ortamda ("karar ğ ile gösterilen)
alternatif sermaye stratejileri ı ı karar ı ğ ı görülmektedir.
Not 2: Bu örnekte, 120 milyon dolar ı ı yaporak yeni bir fabrika ş etmek ile sadece 50 milyon dolar ı ı yaparak
mevcut ı ş ı bir karar vermeye ı ş ı ı Her bir karar için, talep de göz önünde
ı ı (talep belirsiz ğ için ı ı ğ ile gösterilmektedir). ğ talebin güçlü ı
yeni fabrika ş edilmesi durumunda 200, ı ş durumunda ise ı kapasitesinin ı ı ı
ı nedeniyle) sadece 120 milyon dolar kazanç getirecektir. Her kolu n sonunda, getiriler eksi maliyetler formülüyle
hesoplanan net etki görülüyor. Her karar kolu için, karann genel Beklenen Parasal ğ hesaplamak için tüm
etkiler ı (bkz. koyu renkli kutucuklar). Bu noktada ı ı maliyetleri de hesaba ı ı ı Koyu renkli
kutucuklardoki hesaplamalardan ş ş ı 46 milyon dolorla daha yüksek bir BPD'ye sahip ğ
görülüyor. Bu ğ genel karar beklenen parasal ğ (Bu seçim, ı zamanda, en kötü ı sonuç olan
30 milyon dolar zarardon ı ı ğ ı ğ ı için, en ş riski temsil eder.)
11 5.
• ve Bir proje simülasyonunda, projenin belirlenen ı ı ı
belirsizliklerini proje hedefleri üzerindeki potansiyel etkisine ş bir model ı ı
Tekrarlanan simülasyonlar, genellikle Monte Carlo ğ ş Bir simülasyonda,
proje modeli pek çok kez ı ı ve her tekrarlamada söz konusu ğ ş
ı ı ğ ı ı ı olarak ş girdi ğ ğ maliyet tahminleri ya
da aktivite süreleri) ı ı Tekrarlamalardan bir ı ı ğ ı ı ı ğ toplam maliyet ya
da tamamlanma tarihi) ı maliyet riski analizi için ı simülasyonda maliyet
tahminleri ı ı Bir zaman çizelgesi riski analizinde ise, zaman çizelgesi ğ ş ı ve süre
tahminlerinden ı ı Ş 11-16.da maliyet riski simülasyonunun ı ı ı
görülmektedir. Ş her maliyet hedefine ş ı ı ı ı göstermektedir.
çizelgesi sonuçlan için de benzer ğ ş ir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
-
Kümülatif Grafik
100%
75%

U)
o
50%
o
25%
12%
0%
$30.00M $38.75M $47.50M $56.25M $65.00M
Ş 11-13'teki veri ı ı ve üçgen ğ ı ı esas ı ı bu kümülatif ğ ı ı projenin 41 milyon ı
tahmine ş ı ı ğ ı ı sadece yüzde 12 ğ gösteriyor. Organizasyon ı davranarak yüzde 75'1ik bir
ş ı ı ı ğ ı ı hedeflerse 50 milyon ı bir bütçeye ş ı yüzde 22'1ik (50M$- 41M$ 1 41M$) bir beklenmedik
durum ğ ihtiyaç ı
1
ve zaman çizelgesi ğ ve
ğ ı ı ğ ı ı ı ı için uzman ş gereklidir (konuyla
zamanda ı ı ş deneyimlere uzmanlardan ı ı idealdir).
Verilerin ı uzman ş devreye girer. Uzmanlar, ı ı ı ı ı ve
göreli güçlü yönlerini belirleyebilecek nitelikte ı ı Uzmanlar, organizasyonun yetenekleri ve
kültürü ı ı belirli bir ı ne zaman uygun ğ ya da ğ
belirleyebilirler .
. 1
Risk listesi, ilerleyen süreçte, niceliksel ş ı ı ı ı ı ve tavsiyelerin ı ı ğ ı bir
niceliksel risk raporu içerecek ş güncellenir. Güncellernelerin ana ş ş ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
tamamlama tarihlerini, maliyetleri ve
düzeylerini içeren potansiyel proje zaman çizelgesi ve maliyet
sonuçlanndan ş Genellikle kümülatif ğ ı ı ı verilen bu ı ı maliyet ve zamana ş
beklenmedik durum yedeklerini nicelik olarak ifade etmek için, ş ı risk toleranslanyla
birlikte ı Belirlenen proje hedeflerinin ş ı ı riskini organizasyonun kabul
ğ bir düzeyde tutmak için bu tür beklenmedik durum yedeklerine ihtiyaç duyulur.
ğ Ş 11-16'da yüzde 75 ı ı için maliyet beklenmedik durum ğ 9 milyon
dolan ya da ş ı yüzde 22 düzeyindedir,
11-13'te ise en
ş ı ı ğ ı
ve risk ı ı ı etkileyen kararlar ı ı yol açabilir.
zaman çizelgesi, maliyeti, kalitesi ve ı ş tarihsel bilgileri,
ı ı süreciyle elde edilen yeni içgörüleri ı ı ı
niceliksel risk analizi raporu ş getirilebilir. Bu rapor risk listesinden
listesiyle ğ ı ı olabilir.
ya risk
Risk ı ı ı ı ı ı ğ ve proje hedeflerinin ş ı ş ı ğ tehditleri
azaltmaya yönelik seçenekleri ve eylemleri ş sürecidir Ş 11-17 ve 11-18). Bu süreç, Niteliksel Risk
Analizinin ı ı sürecinden ve ı ı Niceliksel Risk Analizinin ı ı sürecinden sonra
yürütülür. Süreç, üzerinde ş ı ve finanse edilen risk ı ı her biri için, sorumluluk üstlenecek bir
ş ("risk ı ı sahibi") belirlenmesini ve ı ı da içerir. Risk ı ı ı ı sürecinde,
riskler önceliklerine göre ele ı ı ve gereken kaynaklar ve aktiviteler bütçeye, zaman çizelgesine ve proje
yönetimi ı eklenir.
Planlanan risk ı ı riskin önemine uygun, ı maliyet ı ı etkin bir ş ş ı ı ı
ğ proje ğ ı gerçekçi, tüm tarafiann üzerinde ş ı ğ ı ve bir ş ı ğ
ş ı ı ı ı risk ı ı ğ zamanda verilmelidir. ğ durumda birkaç seçenek
ı en iyi risk ı ı ı seçilmesi gerekir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBOJ(Y K/avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
11 7
.1
11.1
Risk Yönetiminin
ı
11 8
.1 Olumsuz riskiere ya da
tehditlere yönelik stratejiler
.2 Olumlu riskiere ya da
ı yönelik stratejiler
.3 Beklenmedik durum ı ı
stratejileri
.4 Uzman ş
Risk Yönetimi
11.2
Riskierin
ı ı
.1 Risk listesi güncellemeleri
.2 Riskle ğ ı ı ş
ı
.3 Proje yönetim ı
güncellemeleri
.4 Proje belgesi güncellemeleri
" Proje belgesi
güncellemeleri
" Riskle ğ ı ı
ş ı
G.
.,
Proje
Belgeleri
4.2
Proje
Yönetim ı ı
ş
12.1
Tedarikleri n
ı
Risk listesinde, ı ı ş riskler, riskierin kök nedenleri, potansiyel ı ı listesi, risk
sahipleri, belirtiler ve uyan ş proje risklerinin göreli dereceleri ya da öncelik listeleri, ı
vadede ı gerektiren riskierin listesi, ek analiz ve ı gerektiren riskierin listesi, niteliksel analiz
sonuçlanndaki trendler ve ş öncelikli riskler için bir izleme listesi yer ı
.2
Risk yönetimi ı ı önemli ş ı roller ve sorumluluklar, risk analizi ı ı
gözden geçirmelerin (ve riskleri gözden geçirmeden ı ı ı ve ş orta ve
yüksek riskler için risk ş yer ı Risk ş belirli ı gerektiren riskierin ı ı
ı ı olur.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO!fl Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
tp
ş risk ı stratejileri mevcuttur. Her bir risk için etkin olma ı ı ğ ı en yüksek olan strateji ya da
strateji ı ş ı ı seçilmelidir. En uygun ı seçmek için, karar ğ ı analizi (Bölüm 11.4.2.2) gibi risk
analizi araçlan ı Bu stratejiyi uygulamak için, ğ ş birincil ve yedek stratejileri seçmek
gibi özel eylemler ş Seçilen stratejinin tam olarak etkin ı ğ ı ı ş ı ı ya da kabul edilen bir
riskin ş durumlannda uygulanmak üzere bir geri çekilme ı da ş ikincil riskler de
(stratejilerin yol ı ğ ı riskler) gözden geçirilmelidir. Zaman ya da maliyet için genellikle bir beklenmedik durum
ğ ı ı Böyle bir plan ş ı ı ı ı tetikleyecek ş ı belirlenmesini de
içerebilir.
.1 Olumsuz Riskiere ya da Tehditlere Yönelik Stratejiler
ş ğ ı stratejilerden üçü genellikle tehditler ya da ş proje hedeflerini olumsuz
yönde etkileyebilecek riskler için ı ı Dördüncü strateji olan kabul etme ise hem olumsuz ri-sklere
ya da tehditlere, hem de olumlu riskiere ya da ı yönelik olarak ı ş ğ ı ı
bu stratejiler, ı devir, azaltma ve kabul etmedir.
• Kaçmma. Riskten ı proje yönetimi ı ı tehdidi tamamen devre ı ş ı ı
ş ğ ş demektir. Proje yöneticisi, proje hedeflerini riskin etkisinden ı ya da
tehlike ı olan hedefi ğ ş ı ı da izleyebilir. ı örnek olarak, zaman
çizelgesinin ı ı stratejinin ğ ş ya da ı ı ı gösterilebilir. En
radikal ı stratejisi, projeyi tamamen ı Projenin erken bir ş ı ortaya
ı ı risklerden, gereksinimler ş bilgi edinilerek, ş ş ya da
ı bilgisi elde edilerek ı ı
• Devir. Risk devri, tehdidin olumsuz etkisinin bir ı ı ı ya da ı ı ı ı ğ
birlikte üçüncü bir tarafa ı gerektirir. Riski devretmek, riski ortadan ı sadece
riskin yönetilmesi ğ ş bir tarafa devredilmesini ğ Maruz ı
finansal risklerle ş ı ı en etkin yolu, risk ğ devretmektir. Risk devri,
hemen hemen her zaman, riski üstlenen tarafa bir risk priminin ödenmesini gerektirir. Çok
ş olabilen devir araçlanndan ı ı sigorta, kesin teminat ı teminatlar ve
garantilerdir. ş riskler için ğ ş bir tarafa devretmek ı
ş ı ğ ı ı ı ı ı sahip ı ğ ı ı yeteneklere sahipse,
ı ş bir ı ı ı ve bunlara paralel riskleri ş yeniden ı ı devretmek tedbirli
bir ı ş olabilir. ı durumlarda, bir maliyet ı kar ş ı ı maliyet riskini
ı ı devredebilirken, bir sabit fiyat ş riski ı ı devredebilir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
-
• olumsuz ı ı etkisini
içine ı ş bir
ı ı ğ ı ı ve/veya etkisini azaltmak için erken bir ş eylemde genellikle,
ş sonra ş ı onarmaya ı ş daha etkindir. Azaltma eylemlerine
örnek olarak, daha az ş ı süreçler benimsemek, daha çok test yapmak ya da daha
ı bir tedarikçi seçmek gösterilebilir. Riski azaltma, bir prototipin ş
gerektirebilir. Böylece, bir süreç ya da ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli
ı ş geçmenin riski ı ı ı ğ ı ı mümkün ı ğ ı durumlarda
azaltma ı ı riskin ş belirleyen ğ ı ı hedefleyerek risk etkisini azaltmaya yönelik
olabilir. ğ bir sistemi yedek içerecek ş tasarlamak, orijinal ş ş ı ı ı ğ
ğ ı kaynaklanan etkileri azaltabilir.
• Bir projedeki tüm tehditleri yok etmek genellikle mümkün ı ğ ı için bu
stratejinin benimsenmesi gerekli olabilir. Kabul etme stratejisi, proje ekibinin bu riskle ş
ı için proje yönetimi ı ı ğ ş karar vermesi ya da ş bir uygun ı
stratejisi ş ı ı gelir. Bu strateji ya pasif ya da aktif olarak ı
Pasif kabul, stratejiyi belgelemek ı ş ı hiçbir eylem gerektirmez ve proje ekibini riskleri
ortaya ı ı ele almak zorunda ı ı En ı aktif kabul stratejisi, riskle ş ı
yönelik zaman, para ya da kaynak tutarlan içeren beklenmedik durum yedekleri ş ı
ş ğ ı dört ı üçü, proje hedeflerini olumlu yönde etkileme potansiyeli olan riskiere ş
ı üzere ş Dördüncü strateji olan kabul etme ise hem olumsuz riskiere ya da
tehditlere, hem de olumlu riskiere ya da ı yönelik olarak ı ş ğ ı ı bu
stratejiler, yararlanma, ş ş ve kabul etmedir.
• Olumlu etkileri olan ve organizasyonun ı ı olarak ğ riskler
için bu strateji seçilebilir. Bu stratejiyle, ı ı kesinlikle ş ğ ı ş ı
belli bir olumlu riskle ğ ı ı belirsizlik ortadan ı ı ı ş ı ı ğ yararlanma
ı örnek olarak, projeyi daha ı bir sürede ya da ş ı planlanandan daha
ş bir maliyetle tamamlamak için organizasyonun en yetenekli ı ı projeye atamak
gösterilebilir.
• Olumlu bir riski ş ı ı ğ bir ı ı ya da ı ı ı
en iyi ş yararlanacak ve projeye en yüksek ı getirecek bir üçüncü bir taraf
devretmektir. ş eylemlerinin örnekleri ı risk ş ı ekipler, özel
ı ş ya da ortak ş kurmak ı Bu ş taraflardan tümünün
eylemlerinden ı ı ı ı ğ ş ı ı yararlanma ı
kurulabilir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
ı
11
ı ı ğ ı ı ve/veya ı ı
riskierin ş ı itici güçlerini belirlemek ve en üst seviyeye ı
ş ı ı ğ ı ı ı ı ş örnek olarak, daha erken
bitirmek üzere bir aktiviteye daha fazla kaynak eklemek gösterilebilir.
Bir ı ı kabul etmek, ortaya ı bu ı yararlanmaya istekli olmak, ama
aktif olarak ı ı ş ş ı gelir.
ı ı ancak belli olaylar ş ı üzere ı ı riskler için, ı
ı yönelik yeterli düzeyde ı ı ortaya ı ğ ı ı ı proje ekibinin ancak
önceden ı ı ş belli ş ı yürütülecek bir ı ı ş uygun ı Ara
kilometre ş ı ı ı ya da bir tedarikçi için daha öncelikli hale gelmek gibi, beklenmedik
durum ı ı ı tetikleyecek olaylar ı ı ve izlenmelidir.
Uzman ş belirli ve ı ı ş bir risk durumunda ı eylemiere ş bilgi sahibi
olan taraflardan ı girdidir. ı bilgileri, risk ı ı ı belirleme konusunda ş ı ş bir
okul ğ bilgilere, becerilere, deneyimeya da mesleki ğ sahip herhangi bir grup ya da ş
ı ğ
.1
Risk ı ı ı sürecinde, uygun ı seçilir, bunlar üzerinde ş ı ı ve
bu ı risk listesine ş Risk listesi, öncelik ı ı ve planlanan ı uygun ş bir
ı ı düzeyinde ı ı ğ zaman, yüksek ve orta dereceli riskler ı ı ı olarak ele ı ı
ş öncelikli ğ karar verilen riskler periyodik izleme için
11
izleme listesiline ı ı Bu
noktada risk listesinin ş ş ı içerebilir:
• ı riskler, riskierin ı ı projenin etkilenen ı ğ ş ı ı ı
ğ riskierin nedenleri ğ Risk ı ı ı ı ğ ve riskierin proje hedeflerini ı
ğ
Risk sahipleri ve onlara atanan sorumluluklar;
• Niteliksel Analizin ı ı sürecinin (Bölüm 11.3) ı ı ı ğ proje risklerinin
ş listesi;
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO/(J Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
-
• ş ı
• Seçilen ı stratejisini uygulamaya yönelik belirli eylemler;
Riskin ş tetikleyicileri, belirtileri ve uyan ş
• Seçilen ı ı uygulamak için gerekli bütçe ve zaman çizelgesi aktiviteleri;
• Beklenmedik durum planlan ve bu ı yürütülmesi ni tetikleyen durumlar;
• ş ve birincil ı ı yetersiz ı ğ ı ı ğ riskiere tepki olarak ı
üzere geri çekilme ı
• Planlanan ı ı sonra sürmesi beklenen ı riskler ve ı bilinçli olarak
kabul edilen riskler;
• Bir risk ı ı ı ı ğ ğ sonucu olarak ortaya ı ikincil riskler;
• Projenin niceliksel risk analizine ve organizasyonun risk ş dayanarak hesaplanan
beklenmedik durum yedekleri.
Riskle ğ ş Kararlan
Bu süreçte, riski devretme ı ğ sigorta, hizmetler ve uygun olan ğ kalemler için
ı ş seçilir. Bu, tehdidin bir ı ı ı ya da ı ı ı ya da devretmenin
ya da ı ı bir ı ı ı ya da ı ı ş ya da ş ı bir sonucu olarak
ş Seçilen ş türü, ı riskierin ş ı ı için bir mekanizma ğ Bu
kararlar, Tedarikleri n ı (Bölüm 12.1) sürecinin girdileridir.
.3 Proje Yönetimi Plam Güncellemeleri
Proje yönetimi ı ı güncellenebilecek ğ ı ş ı
• Zaman çizelgesi yönetimi plam. Zaman çizelgesi yönetimi ı (Bölüm 6.0), risk ı ı
sonucunda ortaya ı süreç ve uygulama ğ ş ı ş güncellenir. Bu
güncellemeler; gerek kaynak yükleme ve dengelemeyla ilgili tolerans ya da ı ş
ğ ş gerekse zaman çizelgesinin kendisinde ı güncellemeleri içerebilir.
• yönetimi Maliyet yönetimi ı (Bölüm 7 .0), risk ı sonucunda ortaya ı
süreç ve uygulama ğ ş ı ş güncellenir. Bu güncellemeler; gerek
maliyet muhasebesi, izlemesi ve ı ilgili tolerans ya da ı ş ğ ş
gerekse bütçe ve beklenmedik durum yedeklerinin tüketilmesine ş olarak ı
güncellemeleri içerebilir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu K/avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
?
),
güncellemeler;
kontrolüyle ilgili tolerans ı ş
ğ ş gerekse gereksinim dokümantasyonunda ı güncellemeleri içerebil ir.
• Tedarik yönetimi ı (Bölüm 12.1.3.1 ), risk ı ı sonucunda
stratejide, ğ ı ı ya da ı alli kararlannda ya da ş türünde (türlerinde) ortaya
ı ğ ş ı ş güncellenebilir.
insan kaynaklan yönetimi ı ı ı olan personel
yönetimi ı (Bölüm 9.1.3.1 ), risk ı ı sonucunda projenin organizasyonel ı ı ve
kaynak uygulamalannda ortaya ı süreç ve uygulama ğ ş ı ş
güncellenir. Bu güncellemeler; gerek personel atamalanyla ilgili tolerans ya da ı ş
ğ ş gerekse kaynak yüklernede ı güncellemeleri içerebilir.
ş Risk ı ı sonucunda ortaya ı yeni ı ş (ya da projeden ı ı
ı ş nedeniyle, i KY (Bölüm 5.3.3.1) bu ğ ş ı ş güncellenebilir.
• Risk ı ı sonucunda ortaya ı yeni ı ş (ya da
projeden ı ı ı ş nedeniyle, zaman çizelgesi temel çizgisi (Bölüm 6.5.3.2) bu
ğ ş ı ş güncellenebilir.
Maliyet ı temel çizgisi. Risk ı sonucunda ortaya ı yeni ı ş (ya da
projeden ı ı ı ş nedeniyle, maliyet ı temel çizgisi (Bölüm 7.2.3.1) bu
ğ ş ı ş güncellenebilir.
Güncellenebilecek proje belgelerinden ı ı ş ı
Risk ı ı ı yeni bilgiler elde edilince
ı ı ğ ı ğ ş Bu yeni bilgileri ş için ı ı geri
dönülmelidir. ı kapsam bildirimine ya da ı bir ı ı ş
• Risk ı ı ı yeni bilgiler elde
edilince, teknik ş ı ve fiziksel teslimatlar ğ ş Bu yeni bilgileri ş için her
tür destekleyici dokümantasyana geri dönülmelidir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO/('l Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
-
Riskierin izlenmesi ve proje boyunca risk ı ı ı saptanan riskierin
izlenmesi, ı riskierin izlenmesi, yeni riskierin ı ve risk süreci ğ ğ
sürecidir (bkz. Ş ve 11-20).
Proje yönetimi ı dahil edilen planlanan risk ı ı projenin ş döngüsü boyunca yürütülür; ama
proje ı ş yeni, ğ ş ve gündemden ş riskler için sürekli olarak izlenmelidir.
Riskierin izlenmesi ve varyans ve trend analizi gibi teknikler ı ı
bilgilerinin ı ı ı gerektirir.
izlenmesi ve amaçlan ı ş ı belirlenmesi de
• ı ı hala geçerli olup ı ğ ı
• Analizin, ğ ğ ş ğ ya üstesinden ğ gösterip ğ
yönetimi ı ve
uyumlu hale
.1 Risk listesi
.2 Proje yönetimi ı
.3 ı ş ı bilgileri
.4 Performans ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
ğ
organizasyonel süreç
.1 Riskin yeniden
ğ
.2 Risk denetimleri
.3 Varyans ve trend analizi
.4 Teknik performans ölçümü
.5 Yedek analizi
.6 Durum ı ı
.1 Risk listesi güncellemeleri
.2 Organizasyonel süreç
ı ı güncellemeleri
.3 ğ ş talepleri
.4 Proje yönetimi ı
güncellemeleri
.5 Proje belgesi güncellemeleri
ğ rmesiyle
..
4.2
Proje Yönetim
,,
ı ı
fo:t;z;' ..
ş
10.5
Performans
Raporu
• Performans ı
4.3
Projenin
Yürütülmesinin
Yönlendirilmesi
ve Yönetilmesi
i •
ı ş performans bilgisi
Risk yönetimi ;,
ı
11.2
Riskierin
• Organizasyonel süreç ı ı
güncellemeleri
.•
Proje
Belgeleri
4.5
Entegre ğ ş
Kontrolünün
ş
ş 1
Organizasyon
Risk listesinin ana girdileri ı ı ı ş riskler ve risk sahipleri, ş ı ı
ı ı belli uygulama eylemleri, risk belirtileri ve uyan ş ı ve
öncelikli riskler için bir izleme listesi ve zaman ve maliyet beklenmedik durum yedekleri
.2
Bölüm 4.2.3.1'de ı proje yönetimi ı risk yönetimi ı ı da içerir. Risk yönetimi
ı risk toleranslan, protokoller, atamalar (risk sahipleri dahil), zaman ve proje risk yönetiminin
ğ ı bulunur .
. 3 • • ı ı ı ı • • ı ı ı ı
ş performans ı ğ ı ı ı ş ı bilgilerinden ı ş ı
• ı durumu,
Zaman çizelgesindeki ilerleme,
• ş maliyetler.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
(Bölüm 1 0.5.3. 1) için performans ölçümlerinden bilgi ı ı ve
varyans analizi, ı ı ş ğ verileri ve öngörü verileri gibi proje ı ş ı
ğ üzere analiz edilir.
.1
Riskierin izlenmesi ve Kontrol Edilmesi, ğ zaman, yeni riskierin ı ı mevcut riskierin
yeniden ğ ve gündemden ş ş riskierin ı ı ı Proje risklerinin
yeniden ğ için düzenli zaman çizelgeleri ş ı ı Ne miktarda ve ı ı
düzeyinde ı uygun ğ projenin hedeflerine göre ı ğ ğ ı ı
.2
Risk denetimlerinde gerek risk ı ı ı riskler ve bu riskierin kök nedenleri
ş ı ı ğ gerekse risk yönetimi süreçlerinin ğ incelenir ve belgelenir. Proje
yöneticisi, risk denetimlerinin, risk yönetimi ı ı ı ğ ı ş uygun bir ı ı
yürütülmesini ğ sorumludur. Risk denetimleri ğ proje gözden geçirme ı
ı ya da ı risk denetim ı düzenlenebilir. Denetimin ı ve hedefleri, denetim
ş önce ı bir ş ı ı ı
Birçok kontrol sürecinde, planlanan sonuçlan ş sonuçlarla ş ı ş ı için varyans
analizine ş Risk ı ı izleme ve kontrol etme ş için, projenin yürütülmesindeki
trendler performans bilgileri ı gözden geçirilmelidir. Genel proje ı ı izlenmesi
için, ı ı ş ğ analizinden (Bölüm 7.3.2.1) ve proje varyans ve trend analizinin ğ
ı ı Bu analizierin sonuçlan ı proje ı ğ ı maliyet ve
zaman çizelgesi hedeflerinden potansiyel sapmalar öngörülebilir. Temel çizgisi ı sapma,
tehditierin ya da ı ı potansiyel etkisini gösterebilir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu K/avuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.

r
1
11
Teknik performans ölçümünde, projenin yürütülmesindeki teknik performans, proje yönetimi
ı teknik performans zaman çizelgesiyle ş ı ş ı ı ı Bu ölçüm, ş sonuçlan
hedeflerle ş ı ş ı ı nesnel ve ı ş ı ı teknik performans ölçülerinin
ı ı ı gerektirir. Bu tür teknik performans ölçüleri ı ğ ı ı ş ı
teslimatlardaki ı ı ı depolama kapasitesi vb. bulunur. Bir kilometre ş ı planlanandan
daha fazla ya da daha az ş görülmesi gibi sapmalar, projenin ı ı ş ı derecesini
öngörmeye ı edebilir ve projenin ş ı ş ğ ı teknik riskierin derecesini ortaya ı ir.
.5 Yedek •• .,.
Projenin yürütülmesi boyunca, bütçe ya da zaman çizelgesi beklenmedik durum yedekleri (Bölüm
6.5.3.3 ve 7.1.2.6) üzerinde olumlu ya da olumsuz etkilerde bulunan ı riskler ş Yedek
analiziyle, projenin herhangi bir ı kalan beklenmedik durum yedeklerinin ı ile kalan riskin
ı ş ı ş ı ı ve kalan ğ n yeterli olup ı ğ ı belirlenir.
.6 Durum Toplantiian
Periyodik olarak düzenlenen durum ı ı proje risk yönetimi de gündem maddeleri
ı ı ı Bu maddeye ı zaman, ı risklere, ı önceliklerine ve ı ı
ğ ğ ı olarak ğ ş Risk yönetimi ne ı ı ı o kadar ş ı Riskierin ı
ı ı ş ı ı riskierin ve ı ı ı ı ı ğ ı ı ı ı
Edilmesi: Ç1kt1lar
.1 Risk listesi Güncellemeleri
Güneellenan bir risk listesinin ğ ğ ı ı ş ı
• Risk yeniden ğ risk denetimlerinin ve periyodik risk gözden geçirmelerinin
ı Bu sonuçlar, yeni risk ı ı ı ı ı ve ı ı etki, öncelik, ı
ı ı ı ğ ve risk listesinin ğ ğ ı güncellemeleri içerebilir.
Sonuçlar, ı geçerli olmayan riskierin ı ı ı ve bunlar için ı ı ş yedeklerin serbest
ı ı ı ı da kapsayabilir.
• Proje risklerinin ve risk ı ı ı fiili ı Bu bilgi proje yöneticilerinin ı
tüm birimleri için ve gelecekteki projeler için risk ı yapmalanna ı ı olabilir.
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.
-
Proje Risk ı süreci, gelecekteki projelerde de ı bilgiler ve
nedenle organizasyonel süreç ı ı dahil edilmelidir. Güncellenebilecek organizasyonel süreç
ı ı ş ı
Risk yönetimi ı ş ı ı ve etki matrisi ve risk listesi dahil);
Risk ı ı ı ı
Proje risk yönetimi aktivitelerinden ı dersler.
Bu belgeler ğ ve proje ı ş ı güncellenmelidir. Risk listesi ve risk yönetimi ı
ş ı ı kontrollistelerinin ve risk ı ı ı ı ı son ı da bunlara dahildir.
.3 OeQIISikllk ı
Beklenmedik durum ı ı ya da geçici çözüm ı ı bazen bir ğ ş
talebine yol açar. ğ ş talepleri ı ı ve Entegre ğ ş Kontrolünün ş
sürecine (Bölüm 4.5) ı ı ğ ş talepleri, tavsiye edilen düzeltici ve önleyici eylemleri de
içerebil ir.
. 4
Tavsiye edilen düzeltici eylemler, beklenmedik durum
ı ı geçici çözüm ı ı kapsar. Geçici çözüm ı ş ı ı ı ş olan
ı ama önceden ı ı ğ ı halde ortaya ı ya da önceden pasif bir ş
kabul ş olan riskler ş ı ı bu planlar gerekli hale gelebilir.
• Tavsiye edilen önleyici eylemler, projeyi proje yönetimi
ı uygun hale getirmek için ı ı .
ı ş ğ ş talepleri risk yönetimi süreçleri üzerinde bir etkide bulunuyorsa, proje
yönetimi ı buna ş ı ı gelen belgeler, onaylanan ğ ş ı ş revize edilir
ve yeniden ı ı Proje yönetimi ı ı güncellenebilecek ğ Risk ı ı ı
sürecindekilerle (Bölüm 11.5) ı ı .
. 5
Riskierin izlenmesi ve Kontrol Edilmesi sürecinin sonucunda güncellenebilecek proje belgeleri, Risk
ı ı ı ı sürecindekilerle (Bölüm 11.5) ı ı
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu (PMBO/( Klavuzu)- Dördüncü ı
© 2008 Project Management Institute.