UNIVERSITATEA VALAHIA TÂRGOVIŞTE MASTER: MANAGEMENTUL PROIECTELOR

= 2008 =

MANAGEMENTUL CUNOASTERII
1

informatiile. noua paradigmă constructivistă a organizaţiei bazate pe cunoaştere. faze succesive de cristalizare. autorii consideră că existenţa unei asemenea organizaţii. necesită un demers explicit de proiectare şi realizare. Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt actorii colectivi inteligenţi ai societăţii informaţionale şi au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoaşterii. 1990. fie de la factori organizaţionali. ”firmă intelectual-intensivă” (Nurmi. ideea de organizaţie bazată pe cunoaştere se regăseşte în cadrul a două abordări care îi explică determinismul fie pornind de la factori tehnologici. 1998). De pe poziţiile celeilalte abordări. 1993). reguli de cooperare etc. prevăzută cu staţii de lucru locale.94). fiecare din ele propunând şi soluţii specifice de operaţionalizare. capitalul intelectual este unul dintre cele mai de pret bunuri pe care il detine o companie. asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde. sesizând necesitatea unui model organizaţional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale.Definitie: Managementul cunoasterii (MC) reprezinta modalitatea prin care datele. Câţiva ani mai târziu. de natura unei informatizări avansate. Astfel. canale de comunicaţii şi colecţii distribuite de cunoştinţe. de atunci. implicand procese si tehnologii. folosite de catre o organizatie. centre de suport. depinde in mare masura succesul pe care compania il poate avea pe piata. Holsapple şi Whinston (1987) definesc organizaţia bazată pe cunoaştere drept ”o colectivitate de lucrători cu muncă de concepţie.într-o construcţie socială emblematică pentru ideile de competenţă colectivă. cea managerială. p. De modul in care acest capital este utilizat. recunoscută ca alternativă viabilă la paradigma pozitivistă tradiţională a organizaţiei bazate pe control şi autoritate (Le Moigne. Drucker (1988) tratează firma bazată pe informaţii ca reprezentând modelul organizaţional al secolului al XXI-lea şi îi preconizează principalele caracteristici : componenţa dominată de profesionişti. în plan meta-teoretic. prin cuplare între necesităţile organizaţiilor şi facilităţile soluţiilor de asistare informatică (Scott. De pe poziţiile promotorilor tehnologiei informatice. 1998). aparţinând realităţii contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională şi managerială. După 1995 apar primele rezultate semnificative în crearea şi funcţionarea de organizaţii bazate pe cunoaştere. Acestor dezvoltări le corespunde.). Huber (1984) şi-a pus în mod explicit probleme legate de natura şi proiectarea organizaţiilor ”post-industriale”. numărul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică. organizate. In viziunea DocProcess. Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenţei între perspectiva tehnologică şi cea managerială. interconectaţi printr-o infrastructură computerizată” . acţiune inteligentă şi performanţă durabilă. norme. ele marchează convergenţa între două fenomene definitorii pentru natura umană . ”organizaţie inteligentă” (Hendriks. Conceptul de organizaţie bazată pe cunoaştere îşi are originile în anii 1984-1988 şi a înregistrat. 1998). cât şi în cea de obiect de cercetare ştiinţifică şi de proiect strategic. Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constând în utilizarea paralelă de noţiuni ca ”organizaţie centrată pe memorie” (Le Moigne. precum si obtinerea avantajului competitiv. cu aplicaţii ale inteligenţei artificiale. cunoastintele sunt obtinute.cel al cunoaşterii şi cel al organizării . 2 .

imagini. provocarea pentru manageri referindu-se la posibilitatea gestionării cunoaşterii ca pe oricare altă resursă disponibilă în cadrul unei firme. Această recunoaştere a cunoaşterii ca resursă a unei firmei a suscitat un viu interes în ultimii ani. cunoasterea tacita = cunoastere care nu poate fi transmisa decat cu mari dificultati prin intermediul unor documente. actiuni de creare/generare a unei noi cunoasteri . evoluţia spre o economie bazată pe cunoaştere accentuând importanţa procesului de creare a cunoaşterii în cadrul companiilor. transferul cunoasterii catre alte persoane sau alte organizatii Cunoastere explicita si cunoastere tacita. sunt din ce în ce mai prezente în economia contemporană. 3 . a cunoaşterii ce face obiectul alianţei şi nu în ultimul rând a aranjamentelor contractuale. influenţate de caracteristicile pieţelor şi ale firmelor. metoda succesorului. tandemul expert-nou angajat. Managementul cunoaşterii este un subiect actual.Întemeierea pe cunoaştere înseamnă. Managementul cunoaşterii a devenit. concordant cu esenţa societăţii informaţionale căreia îi aparţin. oferind posibilitatea obţinerii unor avantaje competitive şi a creşterii substanţiale a eficienţei organizaţionale. Definitii: cunoasterea explicita = cunoasterea care poate exprimata prin propozitii sau prin numere/simboluri si poate fi transmisa prin documente. Cunoasterea tacita este ‘incapsulata’ in creierul uman. necesita un contact personal extensiv in vederea transferului si nu poate fi exprimata usor prin cuvinte. învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi) şi interactivitate partenerială referitoare la cunoaştere. cresterea gradului de intelegere si constientizare. În funcţionarea unor asemenea organizaţii. metoda mentor-discipol. metafore. dar şi dezvoltarea viitoare. de grup si de organizatie. Managementul cunoaşterii consta in:      actiuni avand ca scop cea mai buna utilizare a cunoasterii disponibile in interiorul unei organizatii. Construirea unei strategii a cunoaşterii adecvată realităţilor economice permite firmelor nu numai supravieţuirea. atingerea stadiului deplinei maturităţi. stocarea cunoasterii la nivelul individual. respectiv inovare (crearea de cunoştinţe noi). pentru organizaţii. extrem de interesant pentru cei care se ocupă de strategiile de afaceri. organizarea. Alianţele strategice determinate de cunoaştere. pe termen lung. determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor ”3 I”. captarea. De regula cunoasterea tacita poate fi transferata doar prin comunitatea de practica. în ultimii ani.

Formele 4 . care va determina nevoia de inovare a produselor oferite. Dacă într-o companie strategia cunoaşterii duce la dezvoltarea resurselor de cunoaştere în vederea susţinerii strategiei de afaceri.  eficienţa operaţională. dar există anumite procese care ţin de schimbările în cultura şi practicile companiei. Cum se realizează alocarea resurselor de timp şi cunoaştere când se realizează o investiţie importantă? Cum decide conducerea unei companii prioritatea schimbărilor care trebuie făcute în acest sens? De obicei. ca formă de adaptare la complexitate cu volum de inteligenţă limitat la totalul angajaţilor şi colaboratorilor săi prin formarea de diferite structuri stabile şi puternice ca bază pentru viitoarele forme ale ierarhiei. căutarea şi inovarea. Adaptările continue la schimbările de mediu presupun reorganizări periodice ale structurii de decizie. exploatarea vechilor certitudini etc. Problema de bază a oricărei companii este. o strategie de afaceri urmăreşte:  creşterea cotei de piaţă. Factorii de decizie nu mai pot răspunde la acesta într-o manieră lineară şi.  cunoaşterea clienţilor care va determina transformări în interiorul organizaţiei şi inovaţii. printr-o combinaţie de noi posibilităţi care pot include experimentarea. managementul cunoaşterii se referă la concentrarea asupra diferenţelor care există între situaţia curentă şi nevoile viitoare. O companie mare tinde să se organizeze ierarhic. apare ambiguitatea şi incertitudinea.Adevăratul schimb de cunoaştere trebuie să înceapă în interiorul organizaţiei cu sisteme care să reflecte nevoile organizaţionale. Investiţiile tehnologice pot fi planificate ca parte a strategiei. din această cauză. strategia cunoaşterii urmează strategia de afaceri iar tehnologia le urmează pe amândouă. îmbunătăţirea procesului la nivel local şi nu la nivelul organizaţiei98. procesarea informaţiilor pentru luarea unor decizii corecte. care va duce la utilizarea în comun a cunoaşterii din interiorul unei organizaţii şi la conceperea şi implementarea unui management al cunoaşterii pentru a utiliza în mod echilibrat cunoaşterea. pentru a evita costurile dublării unor invenţii. Firmele acţionează într-un mediu din ce în ce mai dinamic şi mai puţin previzibil. în prezent. În general.

abilitatea managerilor de top de a-şi organiza ierarhic firmele se va reduce în timp în favoarea unei ierarhii de urgenţă şi la un nivel mai redus impusă de situaţii punctuale şi pentru o anumită perioadă de timp. Pe măsură ce o firmă creşte şi mediul în care ea acţionează devine din ce în ce mai complex. Procesul creării de cunoaştere Dificultăţile strategilor de a gestiona o companie complexă ar putea fi cu mult reduse dacă structurile pe care le presupune o firmă ar avea capacitatea de a intra în combinaţii avansate atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia. Este „situaţia perfectă” pentru erori de strategie şi pentru o avalanşă de acte neinspirate în conducerea companiei. în condiţii de complexitate ridicată. Aceste „ierarhii de urgenţă” nu vor trece însă peste controlul managerilor sau peste viziunea lor de ansamblu asupra companiei. Pe măsură ce independenţa strategică a fiecărei structuri/substructuri creşte. de multe ori. Atunci când caracterul aleatoriu al activităţilor predomină. Managerii strategici trebuie să fie foarte atenţi la planificarea de programe ample de adaptare a firmei deoarece răspunsurile neliniare sunt dificil de previzionat şi de controlat. Astfel. sarcinile complexe vor necesita o perioadă de timp enormă pentru a fi îndeplinite şi de aceea tiparul ierarhic va apare de la sine şi nu neapărat impus de către managerii firmei respective. Consider că pe ansamblu. Nu trebuie însă uitat că inovaţiile radicale iau naştere. influenţa majoră a firmei mamă asupra lor se diminuează. o anumită direcţie luată în calcul de previziunile firmei. din cauza unor mari greşeli.stabile pot fi create şi construite în cadrul firmei numai dacă gradul de incertitudine al mediului de afaceri urmează un anumit tipar. El poate fi anticipat prin luarea în calcul a doi factori: 5 . structurile ierarhice vor fi utilizate cu prioritate pentru a face faţă cerinţelor de adaptabilitate. obligând managerii să alcătuiască strategii cu rezultate din ce în ce mai imprevizibile. Acest tip de evoluţie este posibil numai în condiţiile în care structurile „inteligente” au libertatea administrativă de aşi optimiza propria poziţie în cadrul companiei. Diferite structuri ale companiei mamă vor urmări obiective locale cu din ce în ce mai puţine corelări sau legături complementare cu alte structuri ale aceleiaşi firme.

. în universul său mintal. training. atunci apare oportunitatea creării de noi structuri organizaţionale. Acesta este sensul pe care trebuie să-l dăm şi nu trebuie confundată cunoştinţa cu suportul său. Cu alte cuvinte. informaţia poate fi însuşită. vor fabrica cunoştinţe. . Aceste informaţii vor fi accesibile altor indivizi care. „Cunoştinţa rezultă din munca de transformare pe care individul o exercită asupra informaţiei primite. aceasta se traduce în informaţie” Ideea principală este de a pune la dispoziţie instrumente care să permită indivizilor de a difuza mai bine cunoştinţele lor pentru a produce informaţii care ar fi utile altor indivizi care vor fabrica ei înşişi propriile lor cunoştinţe. singură.  sistem de educatie. mai eficient. cu alte structuri sau resurse complementare. Din acest punct de vedere.  personal calificat.în calitatea difuzării sau suporţilor de modelare a cunoştinţelor. Câmpul managementului cunoştinţelor se situează exact la interfaţa între informaţie şi cunoaştere: individul ştiind că posedă cunoştinţe.structurile companiei sunt structuri ale cunoaşterii. el le poate traduce în informaţii.  schimb/transfer de cunoastere. de a exploata cooperarea cu alte sisteme de cunoaştere din afara firmei mamă. Cu fiecare tentativă de însuşire a cunoştinţei. în timp ce informaţia este publică. avansul tehnologiei informaţiilor duce la creşterea posibilităţii de a încheia alianţe strategice cu potenţiali parteneri complementari pentru crearea de idei noi sau inovaţii. competenţele firmei sunt rezultatul unei combinaţii de intrări şi resurse bazate pe cunoaştere care există în cadrul acesteia103. „Nevoia” unei structuri de a se rupe de firma care a creat-o apare ca urmare a oportunităţilor de inovare a acesteia.în calitatea prezentării informaţiilor la cei care resimt această nevoie. Cunoştinţele sunt constituite de individ. dacă o structură de cunoaştere sau o resursă poate fi combinată. Situatia este nuantata de faptul ca transferul cunoasterii este ingreunat de prezenta unor bariere: 6 . ele nu sunt o realitate care există în interiorul individului. la rândul lor. Este evidentă legătura fundamentală dintre tipul de ierarhie utilizat de către companie şi integrarea cunoaşterii şi informaţiilor în această ierarhie. Una din funcţiile firmei moderne este cea de integrare a intrărilor de cunoaştere pentru a duce la bun sfârşit o sarcină productivă102.   Componentele sistemului MC sunt urmatoarele:  documente. Astfel calitatea unui bun sistem de difuzare şi de însuşire a cunoştinţelor va consta în: . Cunoaşterea nu poate fi comunicată. Cunoştinţa este personală.în calitatea cuplajului muncă – învăţare / acces la cunoştinţe care pune în mişcare ansamblul.

într-o măsură mai mare sau mai mică.lipsa de timp. cunoastere = obiecte. Cei implicati sunt informaticieni. Cei care se ocupa de aceasta ramura sunt psihologi. sindromul ‘cunoastere=putere’. izolarea intre grupuri/departamente. Pentru ei. organizaţiile . strategia cauta sa faca posibile activitati si nu sa comande sau controleze activitati. lipsa de interes din partea receptorilor cunoasterii. CARACTERISTICI ALE ORGANIZAŢIILOR BAZATE PE CUNOAŞTERE Indiferent de tehnologiile informaţionale mai mult sau mai puţin sofisticate pe care le folosesc. competitia interna. expertilor.Managementul oamenilor.[dupa Karl-Erik Sveiby. A Knowledge-based Theory of the Firm] . Pentru ei. întemeierea pe cunoaştere devine sistematică şi se instituţionalizează sub următoarele aspecte : 7 . muncitorilor. .structurile externe: relatiile cu clientii si furnizorii si reputatia (imaginea) firmei . adica tot ce poate fi manevrat prin sisteme informatice. Strategiile managementului cunoasterii .au fost şi sunt întotdeauna condiţionate de cunoaştere. in special in directia organizationala. modele. De multe ori. neconstientizarea importantei cunoasterii detinute.ca sisteme socio-umane complexe . echipelor de vanzari si marketing Impartirea care se face intre expertii profesionali si personalul administrativ este explicata prin lipsa de partajare de cunoastere intre ele. Exista doua ramuri ale acestei stiinte. precaritatea mijloacelor de preluare a cunoasterii. know-how ale persoanelor. individualismul (lipsa discutiilor/evenimentelor/echipelor). resursele umane.structurile interne: concepte. adica un set dinamic de abilitati.Exista trei familii de bunuri intangibile: . relaţiile dintre scopuri. . metoda de decizie top-down. in lipsa unui vocabular comun si datorita preocuparilor diferite. cele doua categorii de profesionisti au dificultati in a se intelege. Crearea de valoare este determinata de transferul explicit sau tacit de informatie intre indivizi si de conversia de cunoastere de la un tip la altul. comunică pentru a putea interacţiona coordonat şi îşi elaborează propriul comportament raportat la norme şi valori comune. in functie de genul de preocupari din cadrul lor. cunoastere = procese. filozofi sau manageri. lipsa de incredere. cercetatorilor. însă. Aceasta este ramura cea mai promitatoare in prezent. mijloace şi rezultate. care se schimba in mod constant. organizatia informala (cultura de intreprindere). cel puţin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor. managementul. sociologi. Deoarece cunoasterea nu poate fi condusa. sisteme administrative si computere . Într-un asemenea cadru.competentele individuale: competentele echipei profesionale/tehnice. Specifice societăţii informaţionale sunt. acele organizaţii care se bazează pe cunoaştere într-un sens mai profund şi extins la scara colectivă a comportamentului grupurilor şi ansamblului organizaţiei. Cunoasterea partajata este cunoastere multiplicata.Managementul informatiei. contabilitatea . aceştia conştientizează. precum şi pe cele dintre organizaţie şi ambiantul ei.

solicitări.”spiritul de corp” Cunoaştere articulată (explicită) Cunoaştere implicită (tacită) . cât şi al celor colectivi (grupuri. comunicare .valori ale culturii organizaţionale .colecţii de informaţii si cunoştinţe . competenţă. organizaţiile îşi construiesc reprezentări despre propria lor stare de cunoaştere . care se regăsesc atât în cazul subiecţilor individuali.  organizaţia structurează. fondul de cunoştinţe este înţeles drept principala resursă a organizaţiei. 1999). 135). dar şi cu constatarea paradoxală că nu sunt întrutotul conştiente de ceea ce ştiu.reguli de cooperare Organizaţie . ci şi determinante pentru funcţionarea organizaţiei în direcţia atingerii obiectivelor ei . am putea deveni de trei ori mai profitabili” (Sieloff. şi nici de ceea ce nu ştiu. ansamblul organizaţiei). strategie şi acţiune. învăţare. decisivă pentru performanţa ei strategică globală .hărţi cognitive În funcţionarea lor. Tipologia formelor cunoaşterii organizaţionale Forme de cunoaştere organizaţională Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţional Individ . Lewis Platt : ”Dacă firma HewlettPackard ar fi conştientă de ceea ce ştie.dimensiunea informală a funcţionării organizaţiei .  cultura organizaţională instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate.calificări profesionale .  procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente.structura organizaţională . 8 . p. roluri şi responsablităţi noi privitoare la gestionarea cunoaşterii şi a proceselor legate de ea .memorii permanente Grup .norme şi proceduri de lucru . În acest sens.  aspectele referitoare la cunoaştere capătă un rol esenţial în afirmarea identităţii organizaţiei.proiecte . ele se confruntă cu provocarea de a găsi modalităti de valorificare a ceea ce ştiu.reprezentări comune . 1997. Asemenea decalaje de cunoaştere. în asigurarea integrităţii şi coerenţei acesteia în termeni de structură. pot fi încadrate tipologic conform tabelului 5 (Stewart. pentru actorii individuali şi colectivi.experienţe personale . este considerată antologică afirmaţia făcută de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard.

Consiliul de Administraţie organe de conducere executivă: .Director general .A.organul suprem de conducere este Asociatia Generala a Actionarilor.G. ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR In conformitate cu legea nr. de cate ori este nevoie si de cenzori.Adunarea Generala a Acţionarilor   organe de conducere administrativă: .numeste Comisia de cenzori .STRUCTURA ORGANIZATORICĂ SOCIETATII  organe de conducere generale: .precum si si modificarile de preturi 9 .analizeaza rapoartele managerului privind stadiul si perspectivele societatii . cand nu a fost convocata de administratori. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE are urmatoarele atributii principale: ..aproba si modifica programele de activitate si bugetul societatii .le stabileste atributiile si ii revoca .aproba sau modifica bilantul si contul de profit si pierdere dupa analizarea rapoartelor managerului si Comisiei de Cenzori .A.aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi.Director economic . Dezbaterile vor fi consemnate in procesul verbal al sedintei care se inscrie intr-un registru sigilat si parafat de presedinte.precum si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de conducere . 31/1990 si cu statutul societatii.in structura functionala mai se numara si Consiliu de Administratie si Comisia de Cenzori. respectiv doi cetateni rusi si trei cetateni romani. Adunarile generale ordinare si extraordinare pot fi convocate de administratori. Convocarile pentru intrunirile Consiliului de Administratie vor cuprinde locul sedintei si ordinea de zi.G.hotareste asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice .aproba repartizarea profitului intre actionari .care decide politica economica si financiara a societatii. Consiluiul de Administratie se intruneste de cate ori este nevoie.Director de productie .Director tehnic .numeste managerul si incheie contractul de management .hotareste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social .potrivit legii sau statului societatii Pe langa A. are urmatoarele atributii principale: . A. Societatea este administrata de un Consiliu de Administratie compus din cinci administratori.hotareste cu privire la imprumuturile bancare si la acordarea de garantii .hotareste asupra oricaror alte probleme din competenta sa.Director resurse umane.examineaza.stabileste tactica si strategia de marketing.

2. 2. Responsabilitati directe: 1. in termen de de 60 de zile de la incheierea exercitiului economicofinanciar. in acest scop. sprijinirea personalului angajat • Managementul conflictelor între salariaţi.aproba incheierea de contracte si rezilierea lor potrivit competentelor acordate .precum si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de protectie .precum si proiectul de programe activitate si proiectul de buget pe anul in curs . precum şi întocmirea rapoartelor financiare pentru finanţatori) 1.raportul cu privire la activitatea societatii. instruirea. angajarea. DEx este responsabil pentru modul de derulare al programelor asociatiei. DEx va monitoriza desfasurarea acestora in functie de parametrii pe care-i va stabili.2 DEx este responsabil de managementul financiar-contabil şi al resurselor materiale ale organizatiei (planificarea si administrarea bugetelor şi resurselor materiale. Monitorizarea furnizează date necesare evaluării activităţii şi performanţei în muncă 3. evaluarea. in conformitate cu strategia si principiile elaborate de Adunarea generala si Consiliul director ale asociatiei.stabileste salarizarea personalului angajat in functie de studii si munca efectiv prestata . de gestionarea acestor resurse. durata.4. Managementul informaţiei şi comunicării 10 . DEx va furniza Consiliului director rapoarte narative si informatii la intervale stabilite de comun acord cu acesta si ori de cite ori i se cer. cu precadere cei proiectati (scop.rezolva orice alte probleme stabilite de A. DIRECTOR EXECUTIV Raspunde in fata: Consiliului director Raspunde de: intreg personalul Descrierea pe scurt a postului: Directorul executiv este responsabil cu coordonarea personalului angajat şi activitatea curenta a APADOR-CH (aplicarea în practică a prioritatilor si strategiei adoptate de Consiliul Director). cu respectarea prevederilor statutare. Organizarea şi managementul resurselor umane 2. monitorizare şi evaluare a activităţii angajaţilor organizatiei).A. va evalua calitatea activitatilor prestate si va lua masurile care se impun..bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent.1 DEx este responsabil de managementul resurselor umane (supervizare. 1. Managementul activitatilor asociatiei 1. buget). 1. supervizarea.G.aproba operatiunile de vanzare si cumparare de bunuri potrivit competentelor legale . 1. sprijin.2 Monitorizarea este procesul de colectare de informaţii cu privire la activităţile desfăşurate.supune anual A. inclusiv prin initierea de noi programe. Directorul executiv este direct responsabil de mobilizarea resurselor financiare necesare desfasurarii activitatii asociatiei.5.1 DEx este responsabil de managementul activităţii organizatiei (punerea in practica a proiectelor si programelor organizaţiei). in special in ceea ce priveste: • Intocmirea fiselor de post ale celorlalti angajati • Supervizarea şi sprijinul coordonatorilor de proiecte sau activităţi • Selecţia. precum si între salariaţi şi beneficiari • Managementul conflictelor de interese in care se poate afla personalul asociatiei • Stabilirea sanctiunilor disciplinare si concedierea personalului angajat.aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi.A.G.3 DEx este responsabil de managementul adminstrativ al biroului APADOR-CH si al oricaror altor locatii de lucru ale organziatei.

organizatii internationale. 6. ambasade.contractare directa . a sigurantei financiare si dezvoltarii sale. a misiunii si a reusitelor sale. în numele executivului. 4. DEx reprezinta asociatia in aliante.Formatii de lucru .3 DEx mentine si dezvolta relatii cu factori cheie pentru asociatie. Managementul resurselor financiare 6. cum ar fi: finantatori. Managementul comunicarii si relatiilor externe 5.DEx este responsabil de managementul informaţiei şi comunicării în cadrul organizatiei: evaluarea. 6.4 DEx elaboreaza si/sau supervizeaza luarile de pozitie ale asociatiei. media. pentru aprobare. intruniri. 5. dupa aprobarea sa de catre Consiliul director. alte organizatii neguvernamentale romanesti si straine.2 DEx are rolul principal în obţinerea de fonduri prin identificarea surselor de finanţare şi redactarea cererilor de finanţare.Puncte de lucru serviciul de calitate  SERVICIUL DE PROIECTARE SI OFERTARE LUCRARI 1.1 DEx raspunde de strategia de comunicare si promovare a asociatiei.2. cu precadere in privinta imaginii sale. De asemenea. cu respectarea legislatiei romanesti si a statutului asociatiei. rolul principal în elaborarea de politici ale organziatiei şi în planificarea strategică şi are obligaţia supunerii acestora. organizarea şi stocarea ideilor şi informaţiilor interne si externe organizatiei (inclusiv publicatii si pagina de internet). COMPARTIMENT TEHNIC SI DE PRODUCTIE :   serviciul de proiectare. Consiliului Director.Ingineri serviciul de executie si urmarire . 5.1 DEx are. conferinte.Atelier de productie .3 DEx are rolul principal in identificarea oportunitatilor ivite pentru procurarea de noi fonduri si pentru initierea de noi programe in cadrul asociatiei sau de promovare a programelor existente. 6.4 DEx are un rol principal in identificarea riscurilor pentru asociatie.2 DEx raspunde de intocmirea bugetului si de corecta sa aplicare. 4.1 DEx este responsabil pentru buna si corecta gestionare a fondurilor asociatiei. si stabileste conditiile in care personalul asociatiei poate fi delegat sa reprezinte asociatia. 4. In acest sens va superviza aplicarea mecanismelor stabilite in acest scop. ofertare lucrari . poate stabili modul in care membrii APADOR-CH pot indeplini aceiasi misiune. in conditiile statutare. autoritati publice. Identificare clienti : . 4. Managementul Strategic 4. direcţionarea.3 DEx are un rol principal in stabilirea strategiei de atragere de fonduri. 5. inclusiv a auditului anual.venirea in intampinarea clientilor 11 .primire de cereri de oferta/invitatii de participare licitatii . 5.ofertare directa .

Elaborare contracte Conform procedurilor de licitatie si a prevederilor legale aplicabile pentru activitatile desfasurate in relatia cu clientul se incheie contracte. .actualizeaza datele de intrare/iesire . tipul si date privind calitatea serviciului/produsului. contractele sunt analizate. 4. mod de realizare .denumirea.elemente tehnice de sustinere a ofertei .Sunt indeplinite toate cerintele legale . Contractele se considera incheiate dupa ce au fost agreate si semnate de ambele parti fara obiectiuni.Intocmeste proiectul conform responsabilitatilor din graficul de proiectare si efectueaza modificarile cerute SERVICIUL DE CALITATE .Analizeaza obiectivele in analizele de management 12 .Stabileste obiectivele specifice ale Sistemului de Management al Calitatii si intocmeste programul de imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii .produsele/serviciile solicitate de client pot fi realizate 3. etc.Intocmeste graficul de proiectare .analizeaza datele de intrare ale proiectelor .Executa modificarile la proiect . mod de plata.Preda documentatia la proiectant . Responsabil de proiect . Analiza contracte/comenzi Inainte de a fi transmise la clienti. termen de realizare. 6.Conditiile mentionate in contract pot fi realizate.pret.Intocmeste programul de monitorizare a obiectivelor pentru fiecare obiectiv si il transmite responsabilului de realizare . Modul de derulare a contractelor se realizeaza in conformitate cu procedurile si metodologiile de lucru ale departamentelor de proiectare si de productie pe specific de activitate. Analiza cerere de oferta/comanda In situatia in care clientii transmit cereri de oferta/caiete de sarcini acestea sunt analizate pentru a se stabili daca : . clar definite si documentate . Incheiere contract Contractele analizate sunt semnate din partea societatii si sunt transmise la client. care contine urmatoarele date : .Pastreaza inregistrarile aferente proiectului la dosarul serviciului/lucrarii.Cerintele cu privire la produs/servici sunt complete.cerintele clientului sunt clar definite . 5. 7. de societate pentru a se asigura ca : .2. Ofertare Functie de cerintele clientului se emite oferta. Derularea contractelor Dupa semnarea contractelor acestea devin operante.Centralizeaza rezultatele monitorizarii si masurarii proceselor in stadiul realizarii obiectivelor din programul de imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii .

Întocmeşte şi gestionează documentele de evidenţă a personalului. .Calculează sumele cuvenite salariaţilor în cadrul preavizului de desfacere a contractului de muncă. CAS-ului şi al indemnizaţiilor de asigurări sociale.Stabileşte numărul de zile de concediu medical plătite de societate şi numărul de zile de concediu medical plătite de CAS.Întocmeşte documentele de virare a sumelor reprezentând stopajul la sursă şi alte reţineri din salariile angajaţiilor societăţii în limitele legale. .Întocmeşte dosarele de pensionare.Întocmeşte actele adiţionale privind modificarea. .Eliberează la solicitarea angajaţilor sau a altor organe în drept adeverinţe de drepturi salariale.Urmăreşte modul de aplicare a prevederilor legale privind impozitul pe venitul global. . Protecţia Muncii.COMPARTIMENT RESURSE UMANE : CARACTERIZAREA GENERALĂ A FUNCŢIEI : . .Verifică corelaţia între fondul de timp şi orele prestate de personal conform pontajelor.Întocmeşte mandatele poştale pentru pensie de întreţinere.Coordoneaza activitatea de resurse umane şi salarizare . .Întocmeşte şi gestionează Registrul General de evidenţă a salariaţilor. 13 . . .Este in permanenta legatura cu ITM privind problemele legate de carnetele de muncă ale personalului angajat.Urmăreşte modul de realizare a indicatorilor care condiţionează acordarea salariilor.Stabileşte împreună cu directorul societăţii salariile personalului societăţii şi asigură confidenţialitatea acestora. .Urmăreşte punerea în aplicare a deciziilor de imputare privind recuperarea unor debite. .Activitatea de resurse umane SFERA DE RELAŢII: .Pune în aplicare hotărârile conducerii societăţii privind modificările de salarii. .Întocmeşte contractul individual de muncă. . . . .Stabileşte drepturile de indemnizaţie pentru concediile de odihnă şi concediile medicale. conform fondului de timp lucrat şi situaţiei centralizatoare a diurnelor acordate. Calitate. . .Calculează valoarea compensărilor pentru concediile de odihnă. . .Este subordonat direct directorului general .Verifica calcularea dreptului fiecărui salariat la tichete de masă. . suspendarea sau încetarea contractelor de muncă. Juridic cadrul ATRIBUŢII ŞI RESPONSABILITĂŢI: .Colaborează cu personalul care îşi desfaşoară activitatea în compartimentului Direcţia Economică.Organizează recrutarea şi şi selecţia personalului.

Oferte adaptate necesitatilor clientilor si incercarea de stabilire a unor parteneriate cu supermarket-uri. . corelata cu cresterea cointeresarii materiale. Transilvania Nord. autostrazi.Tine evidenta derularii comenzilor/contractelor cu furnizorii .Intrarea pe noi piete atat pe parte de iluminat public (iluminat arhitectural. licitatii. Ţine evidenţa creditelor obţinute de salariaţi pe baza adeverinţelor de venit şi informează băncile sau alte instituţii creditoare cu privire la modificarea.Asigura transportul personalului la lucrari. etc.Studii de piata in vederea centralizarii a cat mai multor date despre concurenta.Selecteaza furnizorii . . piete.- Administrează baza de date de evidenţă a personalului din programul informatic de management de personal. .Evalueaza si selecteaza furnizorii . . SERVICIUL LOGISTICA .Analizeaza ofertele primite si negociaza contractele.Lanseaza comenzile de aprovizionare . .Emite cereri de oferta SERVICIUL MARKETING URMARESTE : .Oferirea unui mediu de lucru optim salariatilor. . precum si posibilitatea de perfectionare continua. Stabileşte împreună cu sefii de compartimente.Extinderea domeniului de lucrări în statii electrice la tensiunea de 110 KV. . Întocmirea şi depunerea documentaţiei privind descoperitul de cont al salariaţilor. audit. supermarket-uri.Este responsabil cu parcul auto.Obţinerea statutului de furnizor de energie electrică.Contactarea Consiliilor Locale (urban+rural) limitrofe punctelor de lucru .Asigura un flux informational cu furnizorii . Moldova. necesarul de personal pentru instruire sau calificare cu lectori de la alte firme sau din organizaţie. Strategii de atingere a obiectivului: .Organizarea unor reuniuni de informare pentru a facilita cunoasterea de catre potentiali clienti (Consilii Locale) a activitatii societatii. Muntenia Sud) . Planifică controlul medical periodic al salariaţilor.Contactarea sucursalelor Electrica limitrofe punctelor de lucru .Obţinerea de noi contracte . 14 . birouri. Organizează la solicitarea directorului cercetări disciplinare privind activitatea salariaţilor şi asigură aplicarea sancţiunilor stabilite Întocmirea şi înregistrarea deciziilor emise de conducerea societăţii. COMPARTIMENT COMERCIAL : SERVICIUL APROVIZIONARE . . motivarea si incurajarea acestuia in vederea folosirii la capacitate maxima a potentialului.Studierea concurentei .Recrutarea si dezvoltarea personalului la standarde inalte. statii distributie combustibil.Mentinerea performantelor actuale . etc.) cat si pe parte de retele electrice (filialele Electrica Transilvania Sud. suspendarea sau încetarea contractelor de muncă ale salariaţilor.

nr. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde. mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. A B1 B11 B12 B13 B21 B2 B22 B121 B122 Figura nr. la orice nivel ierarhic. 1. conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii. în faţa căruia răspunde pentru întreaga activitate (fig. 1.- Asigura reparatia autoturismelor. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască. autoritatea şi răspunderile sunt bine definite. intocmirea asigurarilor si celolarte acte necesare masinilor. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate. preferabile.). Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite. de fapt. Avantajele unei structuri liniare sunt următoarele:  sistemele de comunicaţii. Este responsabil cu instruirea personalului cu privire la Normele Generale de Protectie a Muncii. fiecare şef este conducătorul unităţii. acţionând cu eficienţă mare. 15 . pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. Potrivit acestui tip de structură. Structura ierarhic-liniară Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. un conducător îşi coordonează subordonaţii din toate punctele de vedere. Ca atare. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv şi cel individual care exercită conducerea operativă. cultivând şi promovând spiritul de sinteză.  sunt excluse contradicţiile.  posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii.  nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice. iar la baza ei se găsesc executanţii. STRUCTURA SOCIETATII – STRUCTURA IERARHIC-LINIARĂ Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune. având canale de legătură relativ scurte. sunt rapide în sens descendent şi ascendent. acestea fiind destul de simple. acesta constituind o bună şcoală de formare a cadrelor de conducere. un subordonat primeşte dispoziţii de la un singur conducător.  prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorităţii).

cu o producţie mai eterogenă.  favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie nouă. aplicarea unei structuri ierarhice prezintă unele dezavantaje cum sunt:  circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal. în virtutea culturii lor specifice.Editura Sudura. învăţare şi interactivitate partenerială. 2006 Horaţiu Dragomirescu . în România. cu capacităţi avansate de gestionare a competenţelor lor colective ca surse de performanţă. şeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală. ca şi pe plan internaţional. Timisoara. Voia .MANAGEMENTUL CUNOASTERII . să promoveze în societate valoarea pertinenţei conceptuale ca sursă de influenţă.Cu cât însă întreprinderea este mai mare. de prezenţa unor organizaţii inteligente. fundamentale.  nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate.Academia de Studii Economice Bucureşti 16 . CONCLUZII  Dezvoltarea societăţii informaţionale ca societate a cunoaşterii este condiţionată decisiv. întrucât legăturile între compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul şefului ierarhic superior.  Proiectele de realizare de organizaţii bazate pe cunoaştere necesită angajare strategică şi ingeniozitate managerială în îmbinarea facilităţilor informatice de asistare inteligentă cu practici organizaţionale consolidate referitoare la inovare. BIBLIOGRAFIE Iacob I.Organizaţii bazate pe cunoaştere .  Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt susceptibile ca. precum şi o etică a legitimităţii responsabile în comportamentele şi relaţiile actorilor sociali.