You are on page 1of 27

UNIVERSIDADE FEEVALE

CAROLINE LOTTERMANN

RELATRIO PERIDICO DE PRTICA PROFISSIONAL I


EMPRESA: UNIVERSIDADE FEEVALE

Novo Hamburgo 2011

CAROLINE LOTTERMANN

RELATRIO PERIDICO DE PRTICA PROFISSIONAL I


EMPRESA: UNIVERSIDADE FEEVALE

Universidade Feevale Instituto de Cincias Sociais e Aplicadas Curso de Administrao Relatrio de Prtica Profissional I

Professora Orientadora: Me. Renata Gheno

Novo Hamburgo, abril de 2011.

SUMRIO

INTRODUO..............................................................................................................7 1 HISTRICO DA EMPRESA.......................................................................................8 2 CARACTERIZAO DO SETOR SUPRIMENTOS E APOIO.................................11 2.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO..............................................11 2.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES PRINCIPAIS....................................................11 2.2.1 Atividade Aquisio............................................................................................11 2.2.2 Atividade Almoxarifado......................................................................................12 2.2.3 Atividade Transporte..........................................................................................14 3 CONTEXTUALIZAO DO SETOR SUPRIMNTOS E APOIO...............................15 3.1 ORGANOGRAMA E DINMICA ORGANIZACIONAL.........................................15 3.2 variveis da tga.....................................................................................................16 3.3 teorias da administrao.......................................................................................19 3.3.1 Teoria da Administrao Cientifica....................................................................19 3.3.2 Teoria Clssica da Administrao.....................................................................21 3.4 HABILIDADES E COMPETNCIAS ADMINISTRATIVAS DO SETOR...............23 3.4.1 Habilidades tcnicas..........................................................................................24 3.4.2 Habilidades humanas.........................................................................................24 3.4.3 Habilidades conceituais.....................................................................................24 O coordenador do setor de Suprimentos e Apoio da universidade desenvolve principalmente as habilidades tcnicas, ele realiza uma anlise prvia diante de todas as ordens de compra, realizando uma autenticao para concluso do processo. ....................................................................................................................25 As habilidades humanas no so to exigidas do coordenador do setor porque ele no tem muito contato com os funcionrios do setor, os nicos funcionrios de todo o setor que mantm contato direto com o coordenador so os do setor de compras. .....................................................................................................................................25 Enquanto isso as habilidades conceituais b00E7gb .................................................25 As habilidades necessrias para um administrador so: habilidades tcnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais. Pesquisar nos livros e artigos de administrao o significado e a importncia do desenvolvimento dessas habilidades, utilizando citaes (diretas e indiretas). Em seguida, escrever sobre as habilidades do administrador/gestor/responsvel pelo setor estudado neste momento...............25 REFERNCIAS...........................................................................................................27

INTRODUO

A introduo do relatrio exige clareza e objetividade, atendendo alguns pontos obrigatrios, tais como: O nome da empresa estudada; Em que rea ela atua; Qual o setor estudado e por que importante tratar sobre esse setor; Como as informaes foram obtidas (entrevista, conversas informais, Qual(is) o(s) objetivo(s) do trabalho; orientar ao leitor sobre a estrutura do trabalho (como os itens so

contatos telefnicos, via e-mail, observao, etc);

apresentados). A introduo, quando bem feita, motiva a leitura e apreciao do Relatrio da Prtica Profissional. Apesar de ser o primeiro item no corpo do trabalho, a redao definitiva da introduo deve ser a ltima a ser elaborada, uma vez que esta deve antecipar ao leitor uma noo geral da atividade realizada.

1 HISTRICO DA EMPRESA

A Federao de Estabelecimento de Ensino Superior FEEVALE surgiu da vontade comunitria em formar, aperfeioar e especializar profissionais, j que a instituio localiza-se em Novo Hamburgo, que est inserido no Vale dos Sinos, maior centro caladista do Pas. Ela foi instalada em 24 de maro de 1970, por sua mantenedora a Associao Pr-Ensino Superior em Novo Hamburgo ASPEUR, que uma entidade comunitria, sem fins lucrativos, constituda pela comunidade regional, que com esforo vm administrando a instituio h 40 anos. Aps 19 anos de sua inaugurao, a Feevale implantou a Escola de 2 grau, e em 1994 iniciou a Escola de 1 grau. Atualmente, dentre todos os nveis de ensino a Feevale possui cerca de 16.000 alunos. Conforme contas no site da instituio,
A Universidade Feevale uma entidade de carter educativo e cultural, com autonomia didtica, cientfica, administrativa e disciplinar. Atravs do ensino de graduao, ps-graduao, extenso e pesquisa, forma cidados nas mais diferentes reas do conhecimento, colaborando para o desenvolvimento do pas e contribuindo para a compreenso dos direitos e deveres da pessoa e do Estado.

Em 2010, foi publicada, no Dirio Oficial da Unio, uma portaria do Ministrio da Educao, credenciando o Centro Universitrio Feevale como universidade. Este reconhecimento veio em resposta a uma luta intensa, que se iniciou em 1969, e este processo de transformao j era aguardado a pelo menos 5 anos. O processo de transformao da Feevale em universidade foi protocolado em 18 de maro de 2005. Em 9 de dezembro do ano passado, aps o cumprimento de diversas etapas, a Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao aprovou, por unanimidade, o credenciamento da Feevale. A Universidade Feevale, possui 47 graduaes, sendo 11 na rea da Sade (ICS), 15 da rea de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET), 8 na rea de Cincias Humanas, Letras e Artes (ICHLA) e ainda 13 na rea de Cincias Sociais e

Aplicadas (ICSA). Alm ainda de 13 cursos de ps-graduao, 4 de mestrado e 1 de doutorado. A Universidade tem como misso declarada no prprio site "Promover a produo do conhecimento, a formao dos indivduos e a democratizao do saber, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade". Da mesma forma, tem como viso Ser uma universidade reconhecida pela produo do conhecimento inovador e empreendedor. Produo, desenvolvimento e difuso do conhecimento o compromisso social da universidade. Dentro do seu plano estratgico, a universidade tem como princpios orientadores: universalidade, tica, excelncia, insero, flexibilidade, integridade, autonomia e diversidade. Universalidade: A Feevale, como estratgia na busca pela igualdade entre os seres humanos e os povos, procura impulsionar o desenvolvimento social, sendo produtora e difusora de conhecimentos e saberes universais comprometidos com o bem comum da humanidade. Desta forma, defende valores que promovem a construo da liberdade, da paz, da justia, da igualdade e da solidariedade. tica: A tica, compreendida como compromisso com a justia social, com a liberdade de criao, com respeito s diferenas, com igualdade de direitos e com a democracia, o principio orientador de todas as atividades e relaes da universidade. Assim a universidade compromete-se a promover a convivncia solidria e a produo de conhecimentos com a sua disseminao e com a formao dos cidados, buscando contribuir para a sociedade. Excelncia: Com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentvel e para a justia social, a universidade assume o compromisso com a excelncia no ensino, na pesquisa e extenso. Insero: Como parte da totalidade social, a Feevale destaca o desenvolvimento regional, sendo foco para as aes da universidade em suas articulaes com o contexto local e global. Assim,
a prtica social, em mbito regional, integra as dimenses econmica, social, tecnolgica, cultural e educativa, a partir das quais, considerando as especificidades e interconexes, so estabelecidos recortes dos objetos de investigao e formao humana na perspectiva da construo das condies para o desenvolvimento sustentvel.

10

A partir dessa compreenso, decorre o desenvolvimento de programas inter e transdisciplinares que atendam s demandas e necessidades do mercado regional, relativo produo de conhecimento. Flexibilidade: A flexibilidade entendida pela universidade como forma de, por intermdio de qualificaes e atualizaes constantes, oportunizar cidados, para o preparo de possveis transformaes da sociedade, para que eles esteja preparado para antecipas e interagir, criando, descobrindo e articulando conhecimentos para desenvolver novas formas de ao.
Nesse sentido, contempla a flexibilizao dos currculos, mtodos e critrios, com vistas a atender s diferenas individuais e coletivas, s peculiaridades regionais e s novas possibilidades trazidas pela dinamicidade da produo scio-histrica e cientfico-tecnolgica.

Integralidade: Em todos os nveis e modalidades de ensino, a universidade compromete-se com a educao integral, respeitando a singularidade do ser humano. Autonomia: Diante da sua liberdade de criar, pensar, criticar, aprender, ensinar e produzir conhecimento, a universidade legitima sua autonomia. Conforme dados disponveis no site da universidade, A autonomia, tem sido marca constante da universidade desde seu surgimento e se expressa na liberdade acadmica - prpria da relao ensino-aprendizagem. Diversidade: A universidade Feevale, tem como compromisso,
A Feevale, considerando a heterogeneidade social, cultural e tnica, compromete-se a contribuir com a promoo da equidade social e a valorizao da diversidade na educao bem como na comunidade em que se insere.

11

2 CARACTERIZAO DO SETOR SUPRIMENTOS E APOIO

2.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO

O setor de Suprimentos e Apoio da Universidade Feevale, o responsvel pelo amparo s determinadas necessidades dos demais setores. Dentre estas, se enquadra a necessidade de materiais especficos, eltricos e de higienizao, necessidade de transporte, desta forma este setor tem como responsabilidade toda a funo de aquisio de produtos, desde a negociao com fornecedores, o acompanhamento da entrega dos materiais, e s concludo com a efetivao do pagamento ao fornecedor. Outra funo importante do setor o almoxarifado, onde se h o controle fiscal, e o estoque de produtos com giro praticamente dirio. Transporte tambm uma atividade realizada pelo setor de Suprimentos e Apoio, onde suporte a todos os colaboradores da universidade para eventuais necessidades de transporte, tanto de pessoas, quanto de materiais. Como apoio ao setor, h a disponibilidade de um sistema informatizado, que utilizado como base para todo o controle dos processos. Onde todos os interessados tem acesso, para controle e acompanhamento processual da solicitao. Esta ferramenta utilizada para maior acelerao e eficcia do processo de compra de materiais.

2.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES PRINCIPAIS

2.2.1 Atividade Aquisio A atividade de aquisio dentro do setor de Suprimentos e Apoio funciona com duas sistemticas diferenciadas, conforme o produto que deve ser adquirido. Produtos com giro praticamente dirio, como produtos de manuteno eltrica, higienizao e de expediente, so comprados mensalmente, com base em uma cotao trimestral, e ficam armazenados no estoque do almoxarifado.

12

Diferentes destes produtos de alta utilizao, outras necessidades da universidade, so detectadas nos setores, no qual h algum responsvel pela solicitao de materiais. Para a solicitao de materiais especficos, o responsvel deve providenciar trs oramentos de material junto a fornecedores, e apresentar com solicitao no setor de compras. Cada setor da Universidade possui um planejamento oramentrio mensal, estes valores so administrados individualmente por cada setor, e controlados pela controladoria ao momento de cada liberao de Ordem de Compra, ou seja, cada valor liberado para compra deduzido do valor da verba disponvel. Para compras em que o setor no possui mais verba disponvel, exigida uma justificativa por escrito ao coordenador do setor em questo. A partir da, o setor de compras faz a intermediao, entre universidade e fornecedor negociando valores e prazos, ele recebe a solicitao, processa e transforma em ordem do compra. A solicitao feita por algum responsvel do setor, porque muitos produtos exigem conhecimento tcnico na hora da compra, por esse motivo esta mesma pessoa antecipa o contato com o fornecedor, adiantando o oramento. Assim o comprador no precisa de nenhum conhecimento tcnico daquilo que ser adquirido. O comprador tem incumbido como responsabilidade, a resoluo de problemas dos produtos que ficam na chamada quarentena de entrada, no almoxarifado. Que so produtos com falhas ou com problemas fiscais, que chegam universidade de duas formas, quando ver por transportadora e quando chega pelo correio. O nico documento que oficializa/permite a compra a Ordem de Compra. No processo de negociao entre compras/fornecedor a negociao ajustada e a partir da a Ordem de Compra inserida para liberao ou de Controladoria/Compras ou Controladoria/Reitoria. Para tanto, o fornecedor apenas fica autorizado a produzir ou emitir Nota Fiscal de venda contra a Feevale depois de ter recebido a Ordem. 2.2.2 Atividade Almoxarifado O almoxarifado tem duas funes principais, que so o estoque de produtos de alta utilizao, que tem giro praticamente dirio. E ainda, de forma mais burocrtica a conferencia de todo material que chega, primeiramente uma

13

conferencia fiscal, e posteriormente, se no houver nenhum problema com a nota, a conferencia dos produtos. No estoque so armazenados basicamente produtos de manuteno eltrica, produtos de higienizao e de expediente. Existe um controle rgido e eficaz dos produtos disponveis em estoque, para isto, cada um possui uma ficha eletrnica no sistema, chamada KARDEX, e ainda uma ficha que fica anexada ao produto. Desta forma, se condizer quantidade de produtos, analisando o KARDEX, ficha e material fsico, existe total certificao de controle. Caso, ocasionalmente houver algum erro no estoque, analisando estes trs recursos, existe cem por cento de possibilidade da soluo do erro. Assim que algum material entregue pelo fornecedor, o almoxarifado faz a conferencia da compra, para verificar se condiz com aquilo que foi solicitado. Se o funcionrio tiver conhecimento tcnico, ele faz a conferencia da nota fiscal e do produto, caso o funcionrio no possuir conhecimento tcnico, ele faz a conferencia fiscal e a conferencia do produto fica a cargo do solicitante. Se casualmente, acontecer de algum dos produtos do estoque acabarem antes do final do ms, feito o pedido de compra imediatamente, e em um prazo de 48 horas o produto reabastecido. Assim que o fornecedor entrega o material, o solicitante comunicado e pode retirar imediatamente no almoxarifado aquilo que solicitou. Cada material retirado do estoque do almoxarifado registrado, possvel saber quem solicitou o produto, quem retirou, inclusive a data e a hora em que o material foi retirado. E para retirada de material do estoque, que s pode ser feita por funcionrio, estagirio, ou seja h a necessidade de ter algum vinculo com a universidade. Existe ainda o preceito de utilizar primeiro o produto que estiver a mais tempo no estoque, ou seja, existe uma ordem e os novos produtos que chegam, so colocados atrs dos j estocados, isto porque muitos produtos so perecveis, esse processo chamado de PEPS, primeiro que entra, primeiro que sai. Produtos que chegarem e tiverem alguma divergncia para com o processo, so avaliados pelo setor de compras onde decidido se recebe ou devolve, caso for recebido mantidos em um determinado local no almoxarifado, chamado de quarentena de chegada, onde aguarda a resoluo do problema.

14

2.2.3 Atividade Transporte

Esta atividade, tambm efetuada pelo setor de Suprimentos e Apoio, realizada para necessidades de transporte de qualquer setor e o colaborador da universidade. O setor dispe de seis veculos para amparar as necessidades da universidade. Junto ao sistema informatizado disponvel aos funcionrios da universidade existe a opo de solicitao de transporte. Sem a necessidade de contato pessoal com o setor, o solicitante preenche um cadastro com no mnimo de 48 horas de antecedncia, realizando a opo de transporte de material e transporte de pessoas, deste modo, uma pessoa responsvel avalia as solicitaes e organiza a agenda dos motoristas.

15

3 CONTEXTUALIZAO DO SETOR SUPRIMNTOS E APOIO

3.1 ORGANOGRAMA E DINMICA ORGANIZACIONAL

A dinmica organizacional do setor de Suprimentos e Apoio funciona de modo formal, j que sua estrutura deliberadamente planejada. H uma a definio mais criteriosa diante das atribuies de cada cargo, principalmente dentro das atividades estudadas. O processo decisrio deste setor descentralizado, que entendido como o aumento da importncia do papel dos subordinados (CERTO, 2003), no compras, existe analistas que ficam responsveis por decises que dependem apenas de uma anlise previa da coordenao em todas as ordens de compra, nas atividades do almoxarifado e transporte, existem responsveis dentro da atividade de compras, que esto habilitados para resolver e decidir qualquer divergncia necessria. Nas outras atividades do setor de Suprimentos e Apoio existe um supervisor que responsvel por todas as decises. Ficando a cargo do coordenador do setor principalmente a ligao do setor com a Pr-reitoria. Para eficcia das atividades do setor, imprescindvel o atendimento as necessidades de todos os setores que dependem diretamente das responsabilidades do setor de Suprimentos e Apoio, j ocorrem de forma eficiente quando quando so cumpridas dentro do prazo sugererido. A comunicao dentro do setor ocorre toda formalmente, na maioria das vezes atravs do sistema informatizado disponvel pelo sistema. So comuns nas atividades deste setor as decises programadas, que segundo CERTO so decises rotineiras e repetitivas nas quais a organizao costuma desenvolver maneiras especificas de lidar com elas. (Samuel C. Certo, Administrao Moderna SP, 9 Ed. 2003 pg 125 prentice hall). Isto porque todas as atividades de aquisio dependem de uma tomada de deciso, independente de ocorrer diariamente.

16

COORDENADOR

SUPERVISORES ANALISTAS COMPRAS ANALISTA ALMOXARIFADO ANALISTA TRANSPORTE DEMAIS ATIVIDADES

ASSITENTES

AUXILIARES

AUXILIARES

ANALISTAS

ASSISTENTES

AUXILIARES

Figura 1 Organograma da empresa Fonte: elaborado pelo aluno

3.2 VARIVEIS DA TGA Entendemos por organizaes, um agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada, traando metas para alcanarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros (LACOMBE, 2003). Pode-se afirmar que objetivos e recursos so fatores determinantes que definem as organizaes, fazendo-se compreender que a sociedade que cerca o homem feita de organizaes e que so elas que fornecem o funcionamento para se conseguir suprir e atender as necessidades humanas. Existe hoje, na sociedade

17

moderna, um numero infinito e variado de organizaes, elas nos envolvem de maneira to sutil, que nem sempre as percebemos como tal, as mesmas podem ser com fins lucrativos (chamadas de empresas), ou no-lucrativas (servio pblico, ONGs, Igrejas etc.) Quando uma organizao atinge determinado porte, e se torna grande e complexa, necessrio que seja administrada por pessoas capacitadas em diferentes nveis hierrquicos. Segundo Chiavenato (2003, p.186) A estrutura organizacional um meio de que se serve a organizao para atingir eficientemente seus objetivos trata-se ento, da disposio do administrador em organizar e planejar os diferentes setores, direcionando e controlando as atividades que ocorrem na organizao. tambm encargo do administrador definir estratgias, planejar, controlar, encontrar solues em tudo que respeito organizao, levando em conta as variveis da TGA, que so aspectos que diferem uma organizao de outra. Porque determinada estratgia no se aplica a determinada organizao? Para tentar explicar essa incgnita, existem as variveis da teoria das organizaes e suas respectivas teorias, que tem o encargo de responder dvidas administrativas que possivelmente possam surgir. As variveis so Tarefas, Estrutura, Pessoas, Ambientes, Tecnologia e Competitividade. Existem diferentes teorias administrativas que tratam das variveis, sendo todas vlidas, cada uma destas teorias valoriza uma ou algumas das seis variveis bsicas. Nas palavras de Chiavenato, Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas. Entretanto, todas as teorias so aplicveis nas situaes atuais, por esse motivo, o administrados deve conhec-las para ter mais de uma alternativa para aplicar em determinadas situaes, adaptando-a aos dias atuais. O comportamento das variveis sistmico e complexo: cada um influi e influenciado pelos outros. O comportamento deles juntos, diferente da soma de cada componente separado. Na verdade ai que est o desafio do administrador, que a adequao e integrao desses aspectos. E na adequao dessas cinco variveis, que est o principal desafio do administrador, e em determinado setor ou

18

organizao, uma delas pode ser preponderante perante as outras. (CHIAVENATO, 2003). Comparando e analisando o setor estudado, possvel, claramente confrontar a teoria das variveis, com a aplicao ao setor de Suprimentos e Apoio. Cada uma das variveis perceptvel, Tarefas: este setor dividido em Suprimentos, que engloba compras e almoxarifado e Apoio, que transporte, segurana, higienizao, correio interno e GIGA. Dentro das atividades estudadas este setor tem como tarefa principal o amparo das necessidades dos demais setores da universidade. Adquirindo e armazenando materiais e produtos necessrios para o perfeito funcionamento de cada setor, alm de apoiar estes mesmos, em possveis necessidades de transporte. As tarefas deste setor confrontam de certa forma com o sistema desta varivel, que consiste no trabalho realizado pelos operrios, processo de produo propriamente dito, sendo na aplicao dos estudos dos tempos e movimentos na racionalizao dos mtodos de trabalho e na fixao de tempos padres para a aplicao das tarefas ou na padronizao delas para maior eficincia ou eficcia, porm claro a percepo da padronizao das tarefas na atividade do Almoxarifado, onde se percebe por uma perspectiva organizacional, total eficincia e coerncia diante das necessidades da atividade. Estrutura: A varivel estrutura trata de como a organizao se organiza estruturalmente. Das funes e cargos administrativos. Ela tambm divide a organizao em formal ou informal. Neste setor estudado, a dinmica organizacional totalmente formal, com cargos e tarefas bem determinados, onde todas as tarefas so realizadas e registradas em um sistema informatizado. Pessoas: a quantidade de pessoas que trabalham diretamente neste setor muito grande, principalmente nas atividades de manuteno, porm nas atividades estudadas o nmero menor, onde existe uma preocupao com treinamento e capacitao,e como o processo decisrio descentralizado, todos tem importncia na sua atividade. Ambiente: Sem dvida, a varivel mais vista dentro do setor de Suprimentos e Apoio, isto porque o setor trata diretamente com o ambiente externo, embora seu foco seja atender as necessidades dos demais setores da universidade, seus contatos na grande maioria das vezes, so externos. O setor tem total

19

percepo do ambiente externo da organizao. E utiliza das reais necessidades organizacionais, para ampliar o contato com o ambiente externo. Essa varivel, na sua ideao, trata do contato entre organizao e fornecedores e clientes, que tem ligao direta com a empresa, porm no em um espao interno. Alm de perceber as necessidades atuais da natureza, ou propriamente das necessidades sociais para um novo produto. Porm neste caso, o setor estudado no se enquadra, j que seu contato externo no se caracteriza por estudo de ambiente externo, para necessidades organizacionais. Tecnologia: Como tecnologia se percebe facilmente, a utilizao de um sistema informatizado para controle e fiscalizao de todo o processo realizado pelo setor. A modernizao da organizao, munida da tecnologia disponvel faz com que este setor, tenha um percentual praticamente nulo de erros operacionais. Competitividade: Consiste no administrador saber o que outras empresas do mesmo segmento esto oferecendo para poder estar presente no mercado, para poder competir oferecendo melhores preos ou, principalmente, novos produtos. Este setor no tem a preocupao com a competitividade, mas deve estar atento a esta varivel perante a competitividade de SUS fornecedores, para que haja beneficio a universidade.

3.3 TEORIAS DA ADMINISTRAO

3.3.1 Teoria da Administrao Cientifica A Teoria da Administrao Cientfica tem como fundador Frederick W. Taylor, e a Teoria que trabalha em cima da produtividade, criada com o intuito de acabar com os desperdcios e aumenta a produtividade. O que levou Taylor a estudar tudo isso, foi o sistema ativo na poca que efetuava pagamento por pea ou por tarefa, sendo assim os patres queriam aproveitar ao mximo as horas sem aumentar o preo pago pelas peas e tarefas e os operrios passaram a reduzir o ritmo de produo por causa do custo pago, Taylor queria equilibrar os dois lados. Ou seja, a Administrao para Taylor seria assegurar prosperidade tanto ao empregado como ao empregador (TAYLOR apud CHIAVENATTO, 2004).

20

Para Taylor a Administrao deve ser seguida por mtodos Cientficos, e com isso cria a ORT (Organizao Racional do Trabalho), que se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios de produo. 6. Conceito de homo economicus. 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc. 8. Padronizao de mtodos e de mquinas. 9. Superviso funcional (TAYLOR apud CHIAVENATTO, 2004, p. 57).

Os engenheiros da Administrao Cientfica com as obrigaes de racionalizar, padronizar e prescrever normas se deparam com a necessidade de criar seus princpios, e onde Taylor cria seus quatro principais, o princpio de planejamento, princpio de preparo, princpio de preparo, princpio de controle e o princpio da execuo (TAYLOR apud CHIAVENATTO, 2004). Emerson Harrington cria uma quantidade maior de princpios que so:
1. Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.

2. Estabelecer o predomnio do bom senso.


3. Oferecer orientao e superviso competentes.

4. Manter disciplina.
5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. 6. Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho.

8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. 10. Fixar normas padronizadas para as operaes. 11. Estabelecer instrues precisas.

21

12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a

eficincia (EMERSON apud CHIAVENATTO, 2004, p. 64)

J Ford, defende a produo em massa, e em cima disto adotou trs princpios bsicos, como o princpio da intensificao, o princpio da economicidade e o princpio da produtividade (FORD apud CHIAVENATTO, 2004). A Teoria da Administrao Cientfica foi a primeira Teoria criada, que apesar de possuir vrio engenheiros como Frederick Winslow Taylor, Cral Barth, Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth, com alguns princpios criados e adotados no deixa de ser mecanicista, preocupada com a alta produo e o baixo desperdcio, mas, sem levar em conta fatores pessoais de seus colaboradores (CHIAVENATTO, 2004). Vrias crticas so feitas a essa Teoria da Administrao, como ao seu mecanicismo, podendo ser considerada a teoria da mquina, recebe forte crtica por considerarem o operrio capaz apenas de produzir recebendo ordens sem iniciativa de reivindicar, a super especializao do operrio, fazendo com que o mesmo busque especializao na sua determinada tarefa, privando os operrios da satisfao no trabalho, a viso microscpica do homem, como j anteriormente citado, entre outras como a ausncia de comprovao cientfica, a abordagem incompleta da organizao, a limitao do campo de aplicao, a abordagem prescritiva e normativa, a abordagem de sistema fechado e o pioneirismo na administrao. Ou seja a Administrao Cientfica caracterizada por forte comando e controle, onde o gerente manda e os operrios obedecem, uma nica maneira certa, sempre definida pelo gerente, a mECo-de-obra, no recursos humanos e na segurana, onde apesar de ms condies de trabalho tinham garantia de emprego (CHIAVENATTO, 2004). 3.3.2 Teoria Clssica da Administrao A Teoria Clssica da Administrao assim como a cientfica, tinham o objetivo de buscar a eficincia nas organizaes, porm a Clssica visa por meio da estrutura organizacional no geral, ao contrrio da Cientfica que trabalha em cima da racionalizao.

22

Henry Fayol, um francs, foi o fundador da Teoria Clssica da Administrao, para ele a empresa necessita saber de bsicas que so as tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas. Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Adiminstrao... (FAYOL apud CHIAVENATTO, 2004. p. 81). Os atos acima citados, segundo Fayol devem ser realizadas e utilizadas pelos diretores, gerentes, chefes e superiores, ou seja, todos aqueles ligados ao setor administrativo. J para Urwick o administrador tem algumas funes alm das citadas por Fayol, que so ainda a de investigar e planejar, e ainda Gulick defende mais algumas alm das j citadas pelos outros autores, como assessoria, direo, informao e oramento, mas descarta a de investigar de Urwick e a de prever e controlar de Fayol (FAYOL, URWICK, GULICK apud CHIAVENATTO, 2004). Fayol ainda diferencia Administrao de organizao, julgando ser a organizao um item que deve estar presente na hora de administrar (FAYOL apud CHIAVENATTO, 2004). Ele ainda apresenta quatorze princpios Gerais da Administrao, a diviso do trabalho seria um deles, onde o objetivo seria especializar o indivduo em uma determinada tarefa. A autoridade e responsabilidade onde ambas devem estar equilibradas. A disciplina que seria consequncia do respeito aos acordos estabelecidos. A unidade de comando, que se basearia na ordem de apenas um superior para cada operrio. A unidade de direo, a cabea e o plano na mesma direo. A subordinao dos interesses individuais aos gerais, onde sempre o objetivo da empresa prevalecia. A remunerao do pessoal, onde deveria haver recompensa justa para os subordinados. A centralizao do poder nas mos dos superiores. A cadeia escalar, aonde as ordens vem de cima para baixo. A ordem, onde cada coisa tem o seu lugar, a Equidade. Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal (FAYOL apud CHIAVENATTO, 2004. p. 83). A estabilidade do pessoal, que est fundamentada na estabilidade dos cargos exercidos. A iniciativa tendo em vista a capacidade de perceber as oportunidades e utiliz-las, e por fim, o esprito de equipe, onde considera a interao um ponto positivo para a organizao (FAYOL apud CHIAVENATTO, 2004). J Urwick enumera apenas quatro princpios, que seriam, o princpio de especializao, como anteriormente citado seria onde o operrio apenas uma

23

determinada funo. O princpio da autonomia que deve ser muito bem conhecido por todos os componentes da organizao. O princpio da amplitude administrativa, onde cada supervisor teria um nmero determinado de subordinados e o princpio da definio, onde os cargos e poderes devem ser definidos por escrito e comunicados a todos (URWICK apud CHIAVENATTO, 2004). A Teoria Clssica, assim com a Cientfica tambm recebe algumas crticas, que so direcionadas para a abordagem simplificada da organizao formal, a ausncia de trabalhos experimentais, o extremo racionalismo na concepo da Administrao, a questo da teoria da mquina (por seu mecanicismo), a abordagem incompleta da organizao e a abordagem de sistema fechado. Apesar de ser muito criticada, a mais utilizada para os iniciantes da administrao pois proporciona uma viso ordenada e simples (CHIAVENATTO, 2004).

Fazer um resumo, com citaes de autores, sobre a Teoria da Administrao Cientfica de Taylor (Organizao Racional do Trabalho; Princpios da Administrao Cientfica) e a Teoria Clssica da Administrao de Fayol (Funes bsicas da empresa; funes bsicas da administrao; princpios gerais da administrao). Aps apresentar o resumo das teorias, relacionar com a prtica existente na empresa, buscando responder quais os aspectos comuns entre as teorias estudadas e a prtica atual na empresa. A relao teoria e prtica deve contemplar citaes diretas curtas e longas, mediante pesquisa bibliogrfica em no mnimo 2 (dois) autores. 3.4 HABILIDADES E COMPETNCIAS ADMINISTRATIVAS DO SETOR

A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes no geral (CHIAVENATTO, 2004, p. 2), justamente pelas organizaes serem despadronizadas, ou seja, no possuem tamanho, ambiente, objetivo, forma administrativa, caractersticas e estrutura padro que a administrao faz o estudo geral. O nvel administrativo da organizao trata de planejar, organizar, dirigir e controlar as diferentes atividades realizadas por cada departamento da organizao, sendo elas

24

lucrativas ou no lucrativas, ele ir definir a melhor forma de administrador conforme a necessidade de determinada organizao, por isso importante destacar O administrador bem sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra (CHIAVENATTO, 2004, p. 2). Levit (apud CHIAVENATTO, 2004), destaca que o administrador um profissional mltiplo, que diferente dos outros profissionais no basta que ele seja bem sucedido em apenas uma atividade especfica, mas ele precisa alm de conhecimento outras capacidades, como atitude, sua personalidade, entre outros. J o autor Katz, acredita e defende diferentemente do autor citado anteriormente, que o administrador obter sucesso conforme o seu desempenho e a forma de lidar com as pessoas ao invs de destacar seus traos particulares de personalidade, para ele Depende daquilo que ele consegue fazer e no daquilo que ele (KATZ apud (CHIAVENATTO, 2004, p. 3), ele tambm defende que existem trs habilidades especficas para uma boa administrao, que seriam as tcnicas, humanas e conceituas. 3.4.1 Habilidades tcnicas As habilidades tcnicas esto diretamente ligadas com o fazer, ou seja, com as coisas, ou seja, com as partes mais fceis da organizao, por as mesmas serem inertes e estticas, como os nmeros, por exemplo. Estas habilidades so mais relacionadas com o departamento de superviso, que tem como predomnio as habilidades tcnicas, necessita tambm das humanas, mas num nvel mdio e as conceituais num nvel inferior (KATZ apud (CHIAVENATTO, 2004). 3.4.2 Habilidades humanas O prprio ttulo j est relacionado com o que esta habilidade est relacionada, que a relao das pessoas, a interao com as mesmas, a resoluo de problemas e conflitos entre as mesmas e a forma de trabalhar com e por meio delas. Est muito presente no departamento intermedirio, onde predomina, no mesmo esto presentes tambm as conceituais e as tcnicas, mas em nvel mdio (KATZ apud (CHIAVENATTO, 2004). 3.4.3 Habilidades conceituais As habilidades conceituais envolvem compreender e relacionar a capacidade e a facilidade do pensar, do raciocinar, do diagnosticar problemas e reformular alternativas. Conforme o departamento e a autoridade do administrador forem aumentando, maior sero as suas necessidades conceituais de conhecimento, as humanas se apresentam de forma

25

intermediria e as tcnicas tambm precisam estar presentes, mas, num nvel ainda mais inferior (KATZ apud (CHIAVENATTO, 2004). O coordenador do setor de Suprimentos e Apoio da universidade desenvolve principalmente as habilidades tcnicas, ele realiza uma anlise prvia diante de todas as ordens de compra, realizando uma autenticao para concluso do processo. As habilidades humanas no so to exigidas do coordenador do setor porque ele no tem muito contato com os funcionrios do setor, os nicos funcionrios de todo o setor que mantm contato direto com o coordenador so os do setor de compras. Enquanto isso as habilidades conceituais b00E7gb As habilidades necessrias para um administrador so: habilidades tcnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais. Pesquisar nos livros e artigos de administrao o significado e a importncia do desenvolvimento dessas habilidades, utilizando citaes (diretas e indiretas). Em seguida, escrever sobre as habilidades do administrador/gestor/responsvel pelo setor estudado neste momento.

26

CONSIDERAES FINAIS

Durante a execuo do relatrio de Prtica Profissional I, efetivamente realizei trs visitas fsicas ao setor, tendo amparo imediato do sempre que julguei necessrio por meio virtual. Assumi o desafio de buscar o envolvimento do setor em prol da minha causa, colaborando e assessorando minhas visitas para maior entendimento dos mtodos e processos adotados. Sem dvida, considerei a dedicao imposta a mim, um grande facilitador para maior entendimento das atividades desenvolvidas. Destaco tambm, a minha surpresa em perceber a grande Sugere-se destacar: Conhecimentos, aprendizagens e habilidades adquiridas no estgio do sugestes de aprimoramento para a empresa/setor; facilidades e /ou dificuldades encontradas na realizao do estgio no setor: citar, comentar, justificar, comprovar.

setor: de ordem acadmica (conhecimentos tericos, facilidade e/ou dificuldade de aplicao, comunicao, entendimento, etc....), ou de ordem interna na empresa, se for o caso; importncia da correlao teoria e prtica: viso acadmica X comentrios finais: encerramento. profissional X realidade observada;

27

REFERNCIAS

Relacionar aqui somente os livros, artigos ou material dos autores citados ao longo do trabalho. Obras consultadas e no utilizadas para citaes NO devem constar nesta lista.

NO ESQUECER DE ANEXAR NESTE PRIMEIRO RELATRIO: a) quadro de avaliao processual, anexo D do Manual (obrigatrio); b) ficha de avaliao da empresa, anexo F do Manual (obrigatrio). c) outros anexos que julgar necessrios (opcional). d)