REFERAT

MANAGEMENT STRATEGIC

Elaborarea misiunii strategice pentru 3 organizaţii la alegere, dintre care una din domeniul educaţional.
Din intenţia strategică a unei firme - însemnând decizia luată de respectiva firmă cu privire la utilizarea resurselor, a capabilităţilor şi a competenţelor performante în vederea realizării anumitor obiective care, la prima vedere, n-ar putea fi atinse în mediul competitiv – decurge misiunea strategică, aceasta reprezentând o aplicaţie a intenţiei strategice. Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor şi al relaţiilor de piaţă. Este centrată pe probleme externe ale organizaţiei şi poate preciza obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori legaţi de aceasta: proprietarii, angajaţii, publicul larg, consumatorii. În sens larg este văzută drept un set general de bunuri şi servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii şi piaţa pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. Elaborarea misiunii strategice:
1) Misiunea strategică a unei companii de telecomunicaţii: să fie cel mai

mare furnizor local de linii închiriate internaţionale şi principalul furnizor pentru piaţa naţională wholesale Internet şi transmisiuni de date; să ofere soluţii de comunicaţii complete pentru mediul de afaceri, integrând în oferta sa serviciile de transmisiuni de date cu cele de voce şi acces la Internet. Sloganul companiei: „More connected!”
2)

Misiunea strategică a unei companii producătoare de jocuri pentru telefoanele mobile: să deţină cea mai mare forţă de producţie de pe piaţă în domeniul jocurilor mobile, dublată de cea mai întinsă reţea de distribuţie la nivel mondial; să creeze cele mai bune jocuri din punct de vedere calitativ.

3) Misiunea strategică a unei instituţii şcolare: să confere calitate maximă

procesului instructiv-educativ, asigurând condiţii optime, ultra-moderne, performante pentru desfăşurarea acestuia în concordanţă cu normele şi cerinţele UE; să obţină promovabilitate 100% la examenele de Testare Naţională şi de Bacalaureat şi rezultate remarcabile la concursurile şi olimpiadele şcolare; să-şi extindă permanent potenţialul prin realizarea de proiecte şi obţinerea finanţării Phare şi prin încheierea de parteneriate cu instituţii şcolare din UE. Deviza şcolii: „Împreună, pentru un viitor luminos!”

Comentarea resurselor intangibile ale unei unităţi şcolare.
Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese şi imitate de către competitori. Acest tip de resurse constituie o bază importantă pentru manageri pentru obţinerea avantajelor competitive pe piaţă. Aşadar, resursele intangibile sunt foarte importante în realizarea unei poziţii puternice pe piaţă şi pentru realizarea avantajelor competitive pentru firmă. Competitivitatea strategică se poate realiza numai prin integrarea şi combinarea tuturor tipurilor de resurse. Există trei tipuri de resurse intangibile: A.) Resurse tehnologice; B.) Resurse privind inovaţia; C.) Reputaţia firmei/instituţiei şcolare. Resursele intangibile ale Grupului Şcolar: A) Tehnologice: - tact pedagogic, experienţă didactică, intuiţie psiho-pedagogică, achiziţii fundamentale, secrete profesionale dobândite de cadrele didactice pe parcursul a numeroşi ani de exercitare a profesiei; - metode şi mijloace didactice performante, atractive, stimulative; strategii didactice moderne, alternative utilizate în realizarea procesului instructiveducativ; - însuşirea şi exersarea cu succes de către personalul didactic a tuturor cunoştinţelor necesare pentru utilizarea aparaturii electronice de ultimă generaţie de care dispune instituţia şcolară în dotarea proprie; - foarte bună pregătire generală şi de specialitate a maiştrilor care, pe parcursul a numeroase ore de teorie şi îndeosebi de practică, învaţă elevii să se deprindă cu secretele, tehnicile de lucru ale unor diverse meserii, cu

informaţiilor de ultimă oră din domeniul instructiv-educativ. servicii de asistenţă medicală oferite elevilor prin cabinetul medical de care dispune instituţia şcolară. şcoală generală. frecventate de elevi: grădiniţă. achiziţionării şi aplicării tuturor schimbărilor. burse sociale şi burse de sănătate oferite elevilor defavorizaţi. posibilitatea de ajutorare a elevilor defavorizaţi social şi material. B) De inovaţie: - - - - manager flexibil. formă de învăţământ fără frecvenţă. dispus comunicării şi colaborării cu cadrele didactice şi diverşi parteneri educaţionali. consultaţii. cu o situaţie materială precară şi celor cu afecţiuni şi probleme de sănătate grave. acordarea de către instituţia şcolară a burselor de merit pentru stimularea şi recompensarea elevilor cu rezultate şi performanţe deosebite la învăţătură. asistenţă psihologică a elevilor cu comportament deviant sau mici afecţiuni neuro-psihice de către psihologul şcolar. dar cu un comportament şcolar ireproşabil.- - exigenţele şi sacrificiile cerute pentru formarea priceperilor şi deprinderilor necesare în exercitarea meseriei alese. mare varietate. diversitate a formelor de învăţământ ce pot fi alese. şcoală de arte şi meserii. deschis noutăţii. învăţământ gimnazial. ore de asistenţă logopedică şi recuperare a elevilor cu disfuncţii de limbaj şi ale capacităţii de exprimare în scris oferite de logoped. servicii de orientare profesională şi consiliere a elevilor de către consilierul educativ al şcolii. prin alocarea unei sume semnificative de bani prin intermediul programului de finanţare desfăşurat sub denumirea „Bani de liceu”. ateliere producătoare de diverse bunuri de consum şi instituţii care devin ulterior firme angajatoare. . învăţământ liceal. formarea continuă a cadrelor didactice prin participarea frecventă la o multitudine de cursuri de abilitare şi perfecţionare. în vederea atingerii cotei maxime de pregătire didactică teoretică şi practică. la cererea conducerii instituţiei şcolare. oportunităţile. învăţământ seral. integrând tinerii în câmpul muncii imediat după absolvirea cursurilor de pregătire profesională. testare psihologică periodică a cadrelor didactice. progresului şcolar. şansele de viitor oferite elevilor de la şcoala de arte şi meserii prin posibilitatea de a efectua practica de profil la diverse firme. gamă largă şi variată de activităţi extraşcolare şi extracurriculare cu caracter instructiv-educativ de care beneficiază elevii pe parcursul unui an şcolar sau ciclu de învăţământ.

- diverse.foarte bună şi variată dotare materială a şcolii. impresionanta ofertă de cicluri de învăţământ şi forme de şcolarizare. de specialitate. . asigurarea tuturor condiţiilor necesare şi a unui climat socio-culturaleducativ propice desfăşurării procesului instructiv-educativ la parametrii optimi în vederea atingerii performanţei şcolare.condiţii ultra-moderne de care beneficiază elevii şcolii de arte şi meserii prin desfăşurarea orelor de curs şi a orelor de practică în săli şi ateliere amenajate la standarde europene într-un corp de clădire al şcolii complet renovat. .rezultate mulţumitoare obţinute de elevi la examenele de Testare Naţională şi de Bacalaureat. excelente performanţe realizate în cadrul competiţiilor sportive la care au participat echipele Grupului Şcolar . Obiective ale strategiei de creştere pentru o organizaţie şcolară. . .calitatea serviciilor oferite şi diversificata. prompte modalităţi şi strategii de intervenţie pentru combaterea delincvenţei juvenile. pedagogice a cadrelor didactice care îl desfăşoară cu succes în cadrul instituţiei şcolare amintite. - - - reamenajarea la standarde ultra moderne a Centrului de Documentare şi Informare existent deja în incinta Grupului Şcolar şi redeschiderea acestuia în prezenţa oficialităţilor instituţiilor locale şi a reprezentanţilor Ministerului Educaţiei şi Cercetării. reînnoirea periodică a bazei materiale a şcolii prin achiziţionarea echipamentelor. . . reconsiderarea managementului la nivelul instituţiei şcolare şi al clasei de elevi în perspectiva egalizării şanselor şi a implicării activ-participative a tuturor celor care iau parte la procesul de instrucţie şi educaţie. resurselor materiale şi didactice moderne. procent ridicat de promovare.existenţa unui CDI (Centru de Documentare şi Informare) ultra-modern pus la dispoziţia elevilor Grupului Şcolar . pentru prevenirea şi stoparea abandonului şcolar.calitatea procesului instructiv-educativ datorată excelentei pregătiri teoretice şi practice. amenajat şi dotat în anul 2005 prin investirea unei sume enorme de bani obţinută de managerii şcolii prin câştigarea unui proiect de finanţare Phare. C) Reputaţia instituţiei şcolare: . eficiente. rezultate bune obţinute la concursurile şi olimpiadele şcolare.

.formarea continuă şi profesională a cadrelor didactice prin participarea la cursurile de formare şi stagiile de abilitare desfăşurate prin Casa Corpului Didactic şi prin absolvirea diverselor forme de studii postuniversitare (studii aprofundate. . . - Leadership-ul strategic . managerii din prima linie. leadership-ul strategic eficient presupune utilizarea cu succes a procesului de management strategic. .ca proces. atragerea sponsorilor pentru obţinerea fondurilor necesare renovării unor corpurilor de clădire aferente Grupului Şcolar. .încheierea de parteneriate şi realizarea schimburilor de experienţă cu instituţii şcolare din UE.membrii Consiliului de Administraţie şi managerii de divizii. care include acele acţiuni strategice asociate cu implementarea de strategii. extrem de complexă.implicarea activă a instituţiei şcolare. . . Se consideră că liderii strategici sunt: managerul general. la serbările şi festivităţile organizate pentru marcarea datelor semnificative din istoria noastră şi pentru celebrarea sărbătorilor importante din cursul unui an şcolar. Acţiunile strategice eficiente reprezintă condiţii esenţiale în dezvoltarea şi obţinerea unor avantaje competitive susţinute. . Socrates) şi câştigarea unor proiecte de finanţare Phare pentru reamenajarea la standarde ultra moderne a tuturor corpurilor de clădire existente în incinta instituţiei şcolare. Master. leadership-ul strategic este realizat de liderii strategici. doctorat). prin utilizarea largă a oamenilor şi ajută o organizaţie să facă faţă cu succes schimbărilor ce cresc exponenţial în mediul global din zilele noastre. pentru prevenirea şi stoparea fenomenului infracţional juvenil. De asemenea. de a previziona. .perpetuarea tradiţiilor şi a obiceiurilor locale prin participarea elevilor la diverse evenimente socio-culturale.leadership-ul strategic impune formularea şi implementarea unor strategii de succes. de a fi adaptabil şi flexibil şi de a da posibilitatea şi altora din organizaţie de a formula şi introduce schimbările strategice care sunt necesare.leadership-ul strategic presupune abilitatea de a anticipa.leadership-ul strategic reprezintă o formă de conducere de o importanţă deosebită.realizarea de diferite proiecte (de tip Comenius I . pentru obţinerea unor beneficii substanţiale. în realizarea proiectului de înfrăţire a comunităţii locale cu un oraş din UE. el presupune activităţi de larg interes.permanenta colaborare a instituţiei şcolare cu organele de poliţie şi de jandarmi pentru asigurarea pazei şi ordinii.

de antrenare a oamenilor. capacitate de comunicare.în particular managerului general al acestuia. absolut necesare: inteligenţă. pentru asigurarea eficienţei procesului de leadership strategic trebuie antrenaţi însă. . .leadership-ul strategic cere anumite abilităţi în a pune de acord şi de a integra factori interni şi externi. .înţelepciune. . . .de anticipare.dorinţa de autoperfecţionare. . . .de comunicare. . Abilităţile principale ale leadership-ului. . . Abilităţi manageriale şi de lidership indispensabile. Abilităţi principale de leadership pe care trebuie să le aibă un manager general: .de generare a loialităţii pentru organizaţie.de previziune.orientare spre acţiune.pragmatism. . .de motivare a oamenilor. precum şi de a se angaja în procesarea informaţiilor de natură tot mai complexă.realizarea practică şi în condiţii de eficienţă a procesului de leadership strategic revine managementului de vârf al organizaţiei .flexibilitate.de viziune a direcţiei de mers a organizaţiei.de integrare a factorilor interni cu cei externi. .adaptabilitate. . capacitate de supervizare şi control. .experienţă în operaţiunile firmei. într-o oarecare măsură. .de a fi curajoşi în asumarea riscului.. .încredere în sine.de a construi o echipă. . .de autodepăşire. capacitate de autoevaluare şi autoapreciere. toţi managerii din organizaţie pentru a formula şi implementa strategiile la nivel de firmă diversificată sau la nivel de afacere. .maturitate în gândire.integritate.

3. cadran a). Când EMV este omogenă şi noul manager general este din afara firmei. Când EMV este eterogenă şi managerul general va fi desemnat din afara firmei. 2. în funcţie de compoziţia echipei manageriale de vârf şi de piaţa forţei de muncă. însă cu o echipă managerială eterogenă (cadran c) este posibil ca inovaţia şi activitatea de cercetare-dezvoltare să fie în continuare încurajată. atunci strategia curentă se va schimba cu o probabilitate mai mică (strategie stabilă. ale managerului general.de procesare a informaţiilor tot mai multe şi mai complexe. Când noul manager general va fi desemnat din interiorul firmei se poate ca strategia să se schimbe. Când EMV este omogenă (membrii ei au studii şi experienţă similare) şi un nou manager general este desemnat din interiorul firmei.. Strategia unei firme poate fi afectată de interacţiunea dintre compoziţia echipei manageriale de vârf (EMV) şi piaţa forţei de muncă după cum ilustrează figura de mai jos: OMOGENĂ Compoziţia echipei manageriale de vârf (EMV) ETEROGENĂ Internă Externă a) Strategii stabile d) Posibile schimbări în echipa managerială şi în strategii b) Schimbări strategice c) Strategii stabile şi inovare PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ A MANAGERULUI GENERAL Există patru tipuri de strategii posibile ale managerului general: 1. Strategii posibile. atunci există o foarte mare probabilitate de schimbare a strategiei ( cadran b). 4. atunci apare o situaţie ambiguă: noul manager general poate cere membrilor EMV .

. Astfel apare competiţia globală. Există şase modalităţi importante de manifestare a unui leadership strategic eficient: . . . care înseamnă creşterea standardelor de performanţă.dezvoltarea unei culturi organizaţionale eficiente. creşterea calităţii şi productivităţii.existente să-l urmeze în realizarea de noi obiective sau dacă nu. Globalizarea încurajează integrarea internaţională care s-a extins foarte mult în ultimii 50 de ani şi conduce la sporirea oportunităţilor pentru firmele care concurează în noul peisaj al secolului al XXI-lea. Pieţele globale pot reprezenta opţiuni strategice pentru unele firme. Globalizarea este caracterizată de mişcarea liberă peste frontierele ţărilor a bunurilor.păstrarea şi utilizarea competenţelor performante.stabilirea direcţiei strategice. adică internaţionalizarea afacerilor. capitalurilor. care se concentrează pe utilizarea competenţelor performante ale firmei. serviciilor. . care permite o relativă autonomie pentru subunităţi şi care permite distribuirea raţională a resurselor tangibile şi intangibile.introducerea sistemului de control strategic. .introducerea unui comportament etic. ca de exemplu reducerea timpului de cercetare-dezvoltare şi a costurilor. Procesul de globalizare. Ea presupune inexistenţa unor constrângeri (de exemplu taxe vamale) şi creează tot mai multe probleme de natură competitivă firmelor. Globalizarea. să părăsească firma (cadran d).dezvoltarea capitalului uman. În procesul de management strategic trebuie să se ţină seama tot mai mult de procesul de globalizare. foarte important este controlul strategic care are în vedere într-o măsură mai mare rezultatele pe termen lung. Dintre acestea. Modalităţi de manifestare a leadership-ului strategic. oamenilor şi ideilor. .

Capabilităţile devin competenţe performante numai atunci când ele ajută firma să producă produse distinctive (bunuri sau servicii cu trăsături şi caracteristici care sunt apreciate de către consumatori). calificare şi pricepere a tuturor angajaţilor săi . ca de exemplu: calitate. Creşterea interdependenţei între ţările industrializate. greu de imitat şi nesubstituibile. Competenţele performante ale firmei sunt determinate de resursele şi capabilităţile acesteia şi constituie sursa de avantaje competitive în raport cu competitorii săi. care constituie surse de avantaje competitive în raport cu ceilalţi competitori de pe piaţă. producţie în flux. reducerea barierelor pentru fluxurile informaţionale şi financiare precum şi pentru accesul la noile tehnologii favorizează integrarea pieţei internaţionale şi deci globalizarea.presupune difuzia şi expansiunea economică la nivel mondial. sporirea nevoilor ţărilor în curs de dezvoltare. abilitate. sunt recunoscute ca şi competenţe performante. Competenţele performante sunt numai acele capabilităţi obţinute prin integrarea resurselor tangibile şi intangibile. Competenţele performante sunt date de un sistem care creează valoare şi prin care o firmă încearcă să realizeze competitivitatea strategică precum şi o marjă a profitului peste media industriei în care activează firma. etc. Capabilitatea firmei înseamnă îndemânare. . Capabilitatea este liantul care leagă resursele tangibile şi intangibile din cadrul unei organizaţii. cost. Când capabilităţile devin competenţe performante? Capabilităţile ilustrează capacitatea firmei de a combina şi integra resursele proprii pentru a obţine rezultate competitive. Competiţia globală impune îmbunătăţirea continuă a standardelor de performanţă. rare. timpul de introducere a unui nou produs. productivitate. Numai acele capabilităţi care permit unei firme să furnizeze valoare superioară consumatorilor ei. integrarea resurselor se realizează cu ajutorul capitalului uman al firmei. Capabilităţile vor deveni competenţe performante şi vor fi o sursă de avantaje competitive atunci când acestea sunt valoroase.

produse diferenţiate Pericolul de produse de substituţie Puterea de negociere F U R N I Z O R I PRODUSE DE SUBSTITUŢIE Competiţia în mediul industrial şi profitul potenţial – măsurat pe termen lung. potrivit modului de examinare şi capacităţii de anticipare continuă a tendinţelor si schimbărilor din mediul extern şi intern. Pentru a lua deciziile cele mai potrivite firmele trebuie să examineze şi să anticipeze continuu tendinţele şi schimbările din mediul industrial. INTRĂRI POTENŢIALE Pericolul de noi intrări Puterea de negociere INTENSITATEA COMPETIŢIEI . prin rata de recuperare a investiţiei – sunt determinate de cele cinci forţe competitive ale lui PORTER: a) Pericolul de noi intrări b) Furnizorii c) Cumpărătorii d) Produsele de substituţie e) Intensitatea competiţiei Acestea conduc la creşterea sau scăderea intensităţii competiţiei în funcţie de deciziile luate.inovaţia de produs . În acest sens se creează un raport de forţe între puterea de negociere dintre furnizori şi clienţi. punându-se în competiţie preţul. C L I E N Ţ I .Prezentarea şi comentarea schemei cu forţele competitive ale lui PORTER. produsele diferenţiate şi apariţia de noi produse.competiţia de preţ .

. cu preţuri mai mici. d) Pericolul produselor de substituţie Firmele concurează împotriva oricărei firme care fabrică produse de substituţie.accesul la canalele de distribuţie.avantajele de cost. şi.acest grup cumpără o cantitate mare de produse. Dacă cererea de produse nu creşte. fapt ce poate afecta profitabilitatea unei firme.cerinţele de capital. îşi diversifică oferta astfel încât să fie relevantă pentru consumatori. bariere pentru noile intrări de pe piaţă: . . . Probabilitatea ca noi firme să intre pe piaţă este determinată de doi factori: 1. . .produsul cumpărat dintr-o industrie se consideră a fi o parte semnificativă din costurile cumpărătorilor. negociază cu respectivele firme pentru o calitate şi nivele de servicii mai înalte şi preţuri mai joase.produsele furnizorilor sunt nediferenţiate sau standardizate şi grupul de cumpărători apare ca un pericol de integrare în industria furnizorilor.costurile de substituţie (de înlocuire). Aceste noi intrări aduc un surplus de capacităţi de producţie.este dominat de puţine companii.„unicitatea” produsului şi loialitatea consumatorului. aceste capacităţi suplimentare de producţie vor coborî preţurile cu consecinţe – pentru firmele existente – de scădere a vânzărilor şi a profitabilităţii. c) Forţa cumpărătorilor – cumpărătorii produselor firmelor furnizoare.eficacitatea produselor furrnizorilor creează costuri de substituţie înalte pentru cumpărători. reacţiile de răspuns ale competitorilor existenţi pe piaţă. . Un grup de furnizori este puternic atunci când: . pentru a reduce atractivitatea acestui tip de produse. independente de volumul producţiei. . .a) Noile intrări pe piaţă pot periclita situaţia competitorilor existenţi.politici guvernamentale. . fiind mult mai concentrat decât industria pentru care acest grup vinde. 2. b) Forţa furnizorilor – furnizorii pot exercita o influenţă considerabilă asupra unei organizaţii prin creşterea preţurilor sau prin reducerea calităţii bunurilor vândute. când acesta există. .nu există produse de substituţie sau alternative mulţumitoare pentru cumpărători. . Un grup de cumpărători este puternic atunci când: .grupul ar putea să treacă la produsul altui furnizor. pentru a-şi reduce costurile. . .bunurile furnizorilor sunt importante pentru succesul de piaţă al cumpărătorilor.volumul producţiei.cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru grupul de furnizori. Pericolul produselor de substituţie este mare atunci când: .

dificultăţi de ieşire.. ca strategie proprie la nivel de corporaţie.când calitatea şi performanţele sunt egale sau mai mari decât ale produselor de bază pe care le înlocuiesc. . . . Competiţia între firme rivale se bazează pe preţ.interese strategice înalte. .motive independente de firmă: .) Intensitatea competiţiei între firme rivale este determinată de o serie de importanţi factori: . pe inovaţia de produs şi pe alte acţiuni care să le diferenţieze între ele (service de lungă durată. Strategia de diversificare a unei firme cere ca managerii acesteia să aibă cunoştinţe.lipsa unei diferenţieri a produselor şi a costurilor de substituţie. între acestea principale fiind: . creşterea perioadei de garanţie. .capacităţi mari de producţie. . din acestea derivând ca motive: . Diversificarea reprezintă principala problemă a strategiei firmelor mari diversificate. . . .costuri fixe şi de stocare înalte.consumatorii îşi acoperă o parte prea mică din costurile de substituţie. să asigure realizarea competitivităţii strategice a firmei. . utilizate în mod corespunzător. . Motivele manageriale ale diversificării. e) Intensitatea competiţiei Firmele concurează între ele pentru a realiza competitivitatea strategică şi o profitabilitate superioară.puterea deţinută pe piaţă.ritmul de creştere al pieţei este în creştere. Există mai multe motive pentru care firmele implementează strategia de diversificare. .când preţul acestor produse este mai mic. precum şi capabilităţi şi competenţe performante ce pot conduce la utilizări multiple.economiile obţinute prin utilizări comune.motivele care cresc valoarea firmei. Firmele se diversifică atunci când ele au resurse în exces.competitorii sunt numeroşi sau de valoare aproximativ egală. deprinderi şi abilităţi despre mai multe tipuri de afaceri care. companie de publicitate etc. staţionează sau este scăzut.diversitatea firmelor competitoare.economiile financiare.

Ca urmare. diversificarea permite obţinerea de către manageri de recompense substanţiale. Managerii pot deţine controlul ca urmare a reputaţiei lor pe piaţa forţei de muncă. O importanţă extremă o are sistemul de relaţii de agenţie realizat între proprietarii firmei . Motivele manageriale pentru diversificare pot exista independent de stimulentele şi resursele diversificării. însă aceste mecanisme nu sunt întotdeauna suficient de puternice aşa că managerii diversifică firma chiar până la nivelul de obţinere a unui profit modic.. managerii de vârf vor diversifica firma până la limita la care profitabilitatea nu va suferi excesiv.reducerea riscului de angajament managerial. risc determinat de posibilitatea pierderii slujbei sau de cea de reducere a veniturilor. Totodată. în interesul propriu şi în dauna firmei. . .de natură internă (performanţe scăzute. nesiguranţa obţinerii de venituri în viitor. vor creşte şi recompensele managerilor.ca principali . Majoritatea firmelor publice. Concluzionând. reglementări antitrust). Diversificarea poate reduce riscul de angajament al managerilor de vârf.creşterea recompenselor manageriale. monitorizarea efectuată de proprietari. Diversificarea şi mărimea firmei sunt înalt corelate. nivelul de diversificare al firmelor trebuie să se bazeze pe nivelele optime date de piaţă şi de caracteristicile. Reversul acestei situaţii optime presupune ca managerii să acţioneze ca factori negativi. fiind direct legat de modul de implementare a strategiei de către managerii de vârf.de natură externă (sistem de taxe. diversificarea este o cale de creştere a recompenselor.şi managerii de vârf – ca agenţi ai principalilor . mari sunt profitabile întrucât managerii sunt factori pozitivi. multe din acţiunile lor strategice contribuie la succesul firmei şi la creşterea averii acţionarilor. Tendinţele spre o diversificare extremă pot fi limitate de mecanismele de administrare (consiliile de administraţie. Dacă va creşte dimensiunea firmei. piaţa ca mijloc de control). Ca urmare. resursele strategice specifice fiecărei firme în parte. impozite.. reducerea riscului firmei). deci aceste recompense în creştere vor constitui un real motiv pentru această diversificare. Oportunismul managerial. Problemele în acest sistem apar atunci când agenţii care iau decizii în . Motivele manageriale pot conduce la superdiversificare. chiar dacă managerii sunt buni administratori ai firmei.motive manageriale: . .

.strategie combinată. Prin adoptarea de strategii combinate şi integrate se obţin avantaje competitive. înşelătoria.  pentru un domeniu de competiţie îngust adoptă strategii concentrate de costuri joase şi strategii concentrate de diferenţiere. Oportunismul managerial este dat de acel comportament care urmăreşte realizarea intereselor proprii prin utilizarea unor diverse mijloace neetice. Pentru a obţine avantaje competitive. dacă adoptă unul dintre tipurile de strategii la nivel de afacere astfel:  pentru un domeniu de competiţie larg adoptă strategii de costuri joase şi strategii de diferenţiere. . Oportunismul managerial reprezintă atât o atitudine cât şi un şir de comportamente care urmăresc interesul personal.interesul lor intră în conflict cu interesele acţionarilor (principalilor). precum minciuna.strategie de costuri (joase). LARG DOMENIUL DE COMPETIŢIE Strategii de costuri (joase) Strategii concentrate Strategii de diferenţiere Strategii concentrate . O firmă obţine avantaje competitive. Deseori managerii de vârf manifestă un comportament oportunistic.strategie integrată. de produs. chiar trădarea.strategie concentrată de costuri (joase). Prezentarea schemei cu tipurile de strategii la nivel de afacere. . . prin exploatarea competenţelor performante ale firmei pe pieţe specifice individuale.strategie concentrată de diferenţiere. . în interiorul unui anumit tip de industrie.strategie de diferenţiere. o firmă poate alege una din următoarele tipuri de strategii la nivel de afacere: . Strategia la nivel de afacere constă dintr-un set de acţiuni luate de către o firmă cu scopul de a furniza valoare pentru consumatori şi a obţine avantaje competitive. deoarece acest tip de strategie este aplicabil în aceeaşi măsură pentru domeniul larg cât şi îngust de competiţie oferind şanse mai mari de diminuare a riscului la nivel de afacere.

firma trebuie să realizeze neapărat costuri mai mici în comparaţie cu cele ale competitorilor. prin costuri strânse. În cazul strategiei de diferenţiere. la cele mai mici preţuri. Aceste costuri joase se obţin prin realizarea de investiţii pentru obţinerea producţiei la nivel de serie mare şi de masă. directe şi de regie şi prin minimizarea tuturor cheltuielilor. . în ciuda celor cinci forţe competitive foarte puternice existente pe piaţă. de desfacere şi de cercetare-dezvoltare. rivalitatea cu competitorii existenţi. Deci valoarea principală oferită consumatorilor în acest tip de strategie o reprezintă preţul mic al produsului. Utilizarea numai a unei strategii de costuri joase necombinată cu o altă strategie conduce la riscuri financiare. Prin implementarea strategiei de costuri joase firmele realizează profituri superioare în ciuda prezenţei celor cinci forţe de competiţie foarte puternice existente pe piaţă: puterea de negociere a cumpărătorilor (consumatorilor). pericolul de noi intrări pe piaţă. să stabilească un preţ mai mare. să obţină rezultate mai bune decât ale competitorilor sau să realizeze o rentabilitate superioară. produsele de substituţie. Pentru implementarea cu succes a acestei strategii de costuri. firmele pot adesea să cheltuiască mai mult pentru obţinerea produsului. Cu cât este mai mică asemănarea bunurilor şi serviciilor unei firme cu cea a competitorilor. puterea de negociere a furnizorilor. Accentul principal se pune pe dezvoltarea de noi caracteristici ale produsului. preţul de vânzare al produsului este întotdeauna mai mare decât în cazul strategiei de costuri. În această situaţie firmele trebuie să implementeze pe lângă strategiile de costuri şi elemente de diferenţiere ale produselor. Utilizarea strategiei de costuri joase şi de diferenţiere conduce la obţinerea de avantaje competitive în cazul în care domeniul de competiţie este larg. inclusiv cele de service. cu atât aceste bunuri şi servicii vor fi mai bine identificate faţă de cele ale acestor competitori. În cazul strategiei de costuri joase firmele oferă produse cu caracteristici acceptabile pentru consumatori.ÎNGUST de costuri de (joase) diferenţiere Strategia de costuri joase şi de diferenţiere. Şi în cazul implementării acestei strategii firmele realizează profituri superioare. Datorită faptului că diferenţierea satisface necesităţi unice ale consumatorilor. pierderi la nivel de afacere. care să-l diferenţieze net de altele şi să confere valoare pentru consumator.

evitarea competiţiei.Prezentarea dependenţei dintre performanţele firmei şi timpul de acţiune sau de răspuns. utilizarea intuiţiei. precum şi timpul cerut pentru completarea şi desăvârşirea obiectivelor de bază legate de forţa de muncă. motive urmărite prin achiziţii. Conducerea unei firme. O influenţă considerabilă asupra succesului pe piaţă al unei firme.creşterea diversificării. . Într-o economie globală. întrucât trăim în secolul vitezei. Deciziile se iau mai rapid în organizaţiile de tip centralist deoarece nu sunt necesare aprobările a prea multor persoane aflate pe diferite nivele ierarhice. o exercită rapiditatea cu care acea firmă iniţiază acţiuni sau răspunsuri competitive. pe factorul viteză înseamnă mult mai mult decât să ai angajaţi care lucrează rapid.iar negocierile sunt destul de dificile şi de cele mai multe ori apar probleme legate de legislaţia din ţară.depăşirea unor bariere importante la intrarea pe o piaţă. Există mai multe motive pentru care firmele urmăresc realizarea unor strategii de achiziţii. firmele trebuie să reducă timpul de cercetare-proiectare-dezvoltare şi comercializare.evitarea costurilor ridicate şi a riscului la dezvoltarea de noi produse. Astfel. prin încorporarea firmei cumpărate în portofoliul de afaceri al firmei achizitoare. Achiziţia reprezintă acel tip de strategie în care o firmă cumpără o altă firmă în totalitate. Reducerea factorului timp cere abilitate şi inteligenţă. . pentru a obţine controlul şi cu intenţia de a utiliza mai eficient competenţele ei performante. Viteza de luare de către manager de vârf a unei decizii strategice este determinată de volumul de cunoştinţe al acestuia.creşterea vitezei de intrare pe o piaţă. utilizarea unor structuri organizatorice adecvate. bazată pe rapiditate. însă ele au şi o serie de dezavantaje similare cu cele de pe piaţa internă . . pentru a obţine avantaje competitive şi o profitabilitate superioară. . Achiziţia. într-o economie globală. timpul poate deveni o nouă şi importantă sursă de obţinere de avantaje competitive. toleranţa la risc şi înclinaţia către acţiune. .obţinerea unei puteri pe piaţă mai mari pentru realizarea unor avantaje competitive. . Achiziţiile asigură cea mai rapidă şi cea mai mare pătrundere pe piaţa externă. precum: .

intensitatea competiţiei din acest tip de industrie şi experienţa echipei manageriale.  suprapreţul achiziţiei. pentru a-şi reduce riscul de angajament managerial. Managerii de nivel superior caută şi ei un nivel optim de diversificare. Riscul de angajament managerial creşte substanţial şi scad oportunităţile de angajare ulterioară a managerilor de pe piaţa forţei de muncă. şi al Întrucât diversificarea creează avantaje suplimentare pentru managerii de vârf. crescând nivelul de diversificare a firmei. ei reducându-şi riscul prin investirea într-un portofoliu mai ridicat de investiţii. Deci managerii merg cu diversificarea până la punctul de risc de angajament managerial.La realizarea unor achiziţii pot apărea şi o serie de probleme care determină succesul sau insuccesul acestora:  integrarea firmelor. în mai multe firme. Riscul acţionarilor este diferit de cel al managerilor şi depinde de tipul de diversificare a firmei. Astfel că managerul decide să utilizeze fonduri pentru investirea în alte linii de producţie sau afaceri. ei preferând nivele de diversificare mai înalte ca acţionarii. Acţionarii preferă strategii mai puţin riscante şi cu o diversificare mai concentrată. Prezentarea dependenţei riscului acţionarilor managerilor în funcţie de tipul de diversificare. cu riscul ca performanţele firmei să scadă şi sa fie achiziţionată de pe piaţă. aceştia preferă uneori un nivel de diversificare a liniilor de produse şi a portofoliului de afaceri mai mare decât acţionarii.  costuri ridicate. Cele patru tipuri de diversificare sunt :     afacere dominantă – AD cu legături parţiale – LP cu legături strânse – LS fără legături între unităţile de afaceri – FL Acţionarii preferă poziţia de diversificare între AD şi LS întrucât factorii care influenţează preferinţele lor sunt tipul principal de industrie în care activează.  supraaprecierea sinergiei. in schimb ce acţionarii doresc ca aceste lichidităţi sa le fie distribuite sub formă de dividende. . Managerii preferă nivelul de diversificare care maximizează dimensiunile firmei şi compensaţiile obţinute.

.care sunt agenţii acestora.În concluzie.trebuie să controleze comportamentul managerilor de vârf .ca principali . diversificarea este o problemă potenţială de agenţie prin care proprietarii .

agenţi de asigurări etc. termen ce va fi extins pentru cei care contribuie substanţial la dezvoltarea şi bunul mers al firmei. din cauză că ei au interese proprii în firmă. cât şi strategia companiei sau corporaţiei.să nu includă acel tip de persoane la care firma ar putea apela (avocaţi. . Firmele mici şi mijlocii. angajaţii. Întrucât orice Consiliu de Administraţie implică nişte costuri. Consiliile de Administraţie joacă un rol foarte important. iar aceştia să apere interesele proprietarilor de managerii prea puternici. Un alt rol. precum şi cele legate de politicile de retribuire ale managerilor de vârf.Prezentarea unor sugestii privind componenţa Consiliilor de Administraţie. judecători. În unele cazuri el are rol de avizare sau consultare.la început. este să protejeze relaţia contractuala intre firmă şi managerii acesteia privind angajarea. se mai sugerează următoarele: . care să ofere permanent o perspectivă înnoitoare. numărul membrilor acestuia va depinde de mărimea firmei. experţi contabili. . Consiliul de Administraţie trebuie să stabilească atât misiunea. Consiliul de Administraţie trebuie să cuprindă în componenţa sa atât membrii din rândul sponsorilor. Membrii săi trebuie să aibă capabilităţi şi abilităţi de control. . trebuie să coopteze în Consiliile de Administraţie mai mulţi membrii din afara firmei.să fie excluşi prietenii. să se implice atât în problemele strategice. secundar.reprezentarea familiei în firmă să fie minimă. evaluare şi supraveghere a performanţelor organizaţiei. consumatorii şi furnizorii. cât şi din grupurile sociale cu interes în organizaţie. ca societăţi pe acţiuni. competitorii. . angajarea membrilor Consiliului de Administraţie să se facă doar pe un an. Referitor la componenţa Consiliilor din acest tip de firme. problemele de disciplină.). pentru a face faţă mai bine la creşterea continuă a ostilităţii mediului de afaceri. Rolul principal al unui consiliu de administraţie este să monitorizeze şi să rectifice deciziile manageriale principale în scopul protejării intereselor proprietarilor. Se sugerează reformarea consiliului astfel încât majoritatea membrilor acestuia să fie din afara firmei. În cazul administrării firmelor mari. cât şi în cele operaţionale. consiliul joaca un rol major în procesul de planificare şi implementare a strategiei companiei.

strânsă. pe minim 2 ani.Prezentarea celor trei factori de influenţă ai diversificării din interiorul firmei. încadraţi pe piaţa muncii. ceea ce înseamnă un risc mai mare pentru firmă. Prezentaţi şi comentaţi câţiva indicatori de eficienţă din organizaţia dvs.. cu 10% social. în evoluţie. a delincvenţei juvenile în rândul elevilor proveniţi din familii defavorizate dezorganizate. în ateliere amenajate la standarde ultramoderne. eficiente măsuri: . cu 15% Această creştere se poate realiza prin implementarea de către instituţia şcolară a unor variate. 2.  reducerea riscului general al firmei – obţinerea economiilor de către firme prin utilizări comune – pentru două sau mai multe din unităţile lor de afaceri. Factorii de influenţă din interiorul firmei sunt :  performanţa scăzută – stimulează procesul de diversificare. . organizaţie nonprofit. Organizaţia în care îmi desfăşor activitatea: Grup Şcolar. îndeosebi atunci când există resursele necesare pentru sporirea acestei diversificări. permanentă colaborare cu Oficiul forţelor de muncă şi firmele. intreprinderile. Creşterea numărului de absolvenţi integraţi social. acest tip de performanţă poate conduce la o diversificare crescută. companiile care activează pe plan local. .corelarea conţinutului planului de învăţământ şi a ofertei educaţionale a Grupului Şcolar cu cererea actuală de pe piaţa muncii.asigurarea de către şcoală a bazei materiale şi a unor condiţii excelente pentru realizarea practicii de către elevii Şcolii de Arte şi Meserii (ŞAM). Indicatori de eficienţă: 1. Reducerea fenomenului infracţional. acest tip de diversificare poate apărea în ambele situaţii – de reducere a cererii. . precum şi a ofertei viitoare. cu situaţie materială precară.  reducerea veniturilor viitoare – strategie de apărare. aceste investiţii (utilizări comune) au o flexibilitate în general mai redusă.

încurajarea. preîntâmpinând fenomenul infracţional juvenil.monitorizarea strictă de către profesori şi diriginţi îndeosebi a numărului de absenţe acumulate de elevii-problemă. barurile. 3.Acest aspect/indicator de eficienţă are o importanţă deosebită pentru unitatea şcolară. . . Şcoala nu poate să rămână pasivă la gravele incidente care pot fi provocate în incinta ei de către elevii delincvenţi. având în vedere faptul că instituţia de învăţământ este amplasată într-o zonă total defavorizată din punct de vedere economic. şcolară pentru aceşti eleviproblemă.sprijinirea. .asistenţă socială şi consiliere psihologică. . rezultate care să asigure continuitate. pe perioada orelor de curs la care elevii delincvenţi nu mai participă. pentru elevii cu deficienţe la învăţătură.mustrări verbale şi scrise. în încercarea de stopare a acestuia prin conceperea şi aplicarea unui strict. . Pentru atingerea acestui indicator vor fi luate diverse măsuri de intervenţie: .acţiuni comune ale şcolii cu Poliţia de proximitate şi Jandarmeria pentru preîntâmpinarea şi diminuarea fenomenului infracţional juvenil. ritmicitate procesului instructiv-educativ. fiind eliminaţi pe termen redus. eficient plan de consiliere şi intervenţie. cu 10% Se doreşte această reuşită pentru creşterea prestigiului şcolii. prin razii efectuate de organele de pază/poliţie în localurile. . sancţiuni aplicate elevilor ce manifestă comportament deviant/delincvent. pentru prevenirea abandonului şcolar. . care nu pot îndeplini .existenţa în şcoală a unui psiholog titular. Creşterea procentului de promovare de către elevi a anului şcolar. stimularea elevilor care întâmpină dificultăţi în învăţare/asimilare. Se încearcă a fi realizat prin: . a comportamentului acestora pe parcursul orelor de curs şi în incinta şcolii. avertismente. meditaţii după încheierea orelor de curs.aducerea şi mustrarea elevilor delincvenţi în faţa Consiliului elevilor şi a Consiliului profesoral. în folosul şcolii.permanentă colaborare a şcolii cu părinţii elevilor delincvenţi/cu manifestări comportamentale deviante. . pentru obţinerea de rezultate şi performanţe şcolare pe măsura foarte bunei pregătiri a personalului didactic.colaborare mult mai strânsă a diriginţilor cu familiile elevilor aflaţi în situaţie de corigenţă/repetenţie. .organizarea unui program de ore suplimentare. cu numeroase probleme sociale.supravegherea elevilor şi după terminarea orelor de curs. . eliberare de preavize şi avize de exmatriculare temporară. discotecile din zonă.aplicarea de corecţii şi a pedepsei de efectuare a muncii comunitare.

.instruirea diferenţiată a elevilor cu cerinţe educative speciale (CES) prin aplicarea metodelor şi procedeelor didactice speciale. . cu 5% Este un indicator foarte greu de realizat. comportamentele oscilante. . Creşterea rezultatelor bune şi foarte bune la simulările examenelor de Testare Naţională şi Bacalaureat cu 15% Se doreşte atingerea acestui indicator de eficienţă pentru asigurarea unui procent ridicat de promovabilitate la examenele de Testare Naţională şi Bacalaureat. Această performanţă se va realiza în urma aplicării următoarelor măsuri: . Grupul Şcolar încearcă să implementeze o strategie eficientă pentru atingerea acestui deziderat: . stoparea mişcării personalului didactic prin amânarea restrângerilor de activitate. îmbunătăţindu-i imaginea şi crescându-i prestigiul. teama de examen. De realizarea acestui indicator depinde asigurarea normei didactice a profesorilor.satisfăcător cerinţele şcolii şi nu pot asimila conţinuturile prevăzute de programa şcolară. . . a tuturor programelor de intervenţie şi strategiilor didactice prevăzute de modulul Educaţia integrată/incluzivă. 4. pentru a preveni şi combate anxietatea elevilor.rezolvarea unui număr ridicat de teste concepute după formatul celor care vor constitui testele de examinare finală. informarea acestora despre nivelul de pregătire al copiilor şi rezultatele/performanţele obţinute de aceştia la testările/simulările periodice susţinute la disciplinele de examen şi pe parcursul anului şcolar. stările depresive ale unor elevi. în capacitatea de reuşită. .sprijinirea elevilor cu situaţie materială precară. prin acordarea de burse sociale şi rechizite gratuite. la încheierea ciclului gimnazial sau liceal de învăţământ. cultivarea curajului şi a încrederii în forţele proprii. Creşterea numărului elevilor înscrişi în clasa I.predarea materiei la clasă în strânsă concordanţă cu cerinţele şi pretenţiile comisiei de examinare. reuşită care aduce reale beneficii şcolii. 5. cunoscută fiind scăderea îngrijorătoare.implementarea unui program de meditaţii şi ore suplimentare de pregătire la materiile care reprezintă discipline de examen. alarmantă a numărului de copii pe raza judeţului.colaborare strânsă cu părinţii elevilor. .permanenta încurajare şi stimulare a elevilor. pentru prevenirea abandonului şcolar.familiarizarea elevilor din clasele terminale cu conţinutul programelor de examen.

istorie. reamenajat şi dotat la standarde ultra-moderne.susţinerea anumitor ore de curs (citire. liceal. de care dispune Grupul Şcolar. seral. . pot viziona desene animate şi filme/documentare educative. organizare de expoziţii tematice şi bazaruri de Crăciun. comunicare. schimburi de experienţă. gimnazial. a bogatei oferte educaţionale. participare la festivaluri folclorice. au parte de ore de curs atrăgătoare. . etc. pentru ajutarea micilor şcolari la teme şi aprofundarea cunoştinţelor asimilate în cadrul orelor de curs. şcoală de arte şi meserii). pot lectura cărţile dorite. . competiţii sportive. unde elevii au liber acces la informaţie. realizate cu foarte mult material didactic. cu o situaţie materială precară. lectură.posibilitatea elevilor talentaţi. vizite la companiile din zonă. Paşti. .). geografie) în incinta Centrului de Documentare şi Informare (CDI). serbări.acordarea burselor sociale şi oferirea rechizitelor gratuit pentru atragerea elevilor defavorizaţi social.organizarea de către învăţători a unui program de meditaţii/ore suplimentare efectuate în incinta şcolii.implicarea elevilor într-o multitudine de activităţi extracurriculare/extraşcolare cu caracter instructiv-educativ (excursii. primar. . de a activa în trupa de teatru a şcolii. - . fără frecvenţă. cu înclinaţii artistice. drumeţii. .susţinerea orelor de muzică în cabinetul de specialitate.relansarea şi mediatizarea imaginii şcolii. 8 Martie. ştiinţe ale naturii. a variatelor forme de învăţământ care pot fi urmate de elevi în cadrul aceleiaşi instituţii şcolare (învăţământ preşcolar.

Domeniul CURRICULAR . Domeniul CURRICULAR W – PUNCTE SLABE 1.ANALIZA SWOT S – PUNCTE TARI 1.

insuficienţă în pregătirea materialelor auxiliare pentru instruirea elevilor (fişe de lucru. cu o conduită activparticipativă. utilizarea sporadică a metodelor interactive şi alternative în procesul instructiv-educativ de către unele cadre didactice. învăţământ liceal. remarcarea fenomenelor de absenteism. elaborarea curriculumului la decizia şcolii (CDŞ) în concordanţă cu opţiunile elevilor si ale părinţilor şi adaptarea lui în funcţie de factorul local. activitate intensă. cerute pe piaţa actuală a muncii. eficientă de orientare şi consiliere educativă. diversificarea. rutină. ciclu gimnazial. strategii didactice. care provin din medii defavorizate şi a celor cu • • • • • reticenţă. acordarea de şanse egale minorităţilor de etnie rromă prin includerea acestora în procesul instructiv-educativ. preocupare pentru elevii cu situaţie materială precară. la toate nivelele şi ciclurile de învăţământ. norme. reorganizarea comisiilor metodice prin desemnarea de responsabili de catedră competenţi. prin întocmirea în timp util a planificărilor pe baza Programei naţionale şi prin respectarea. mult prea închistate în vechile structuri.• • • • • • • • • • Realizarea procesului instructiveducativ în strânsă concordanţă cu noile cerinţe şi prevederi ale Curriculumului naţional. metode şi procedee educative. deficienţe în realizarea unei predări eficiente datorită lipsei unui suport auxiliar. conservatorism. Elaborarea planului cadru de învăţământ şi aplicarea conţinuturilor acestuia pentru fiecare nivel şi formă de şcolarizare posibilă de urmat în cadrul Grupului Şcolar (grădiniţă. cu o gândire creativă. etc). respectarea cerinţelor curriculare impuse de trunchiul comun în toate structurile aferente. şcoală de arte). fişe de evaluare. cu dorinţă puternică de implicare în toate activităţile şcolare şi extraşcolare. comportament deviant şi abandon şcolar/neşcolarizare. ciclu primar. îmbunătăţirea planului de şcolarizare prin introducerea unor specializări noi. aplicarea conţinuturilor acesteia. rezistenţă la schimbare manifestată la anumite cadre didactice. . materialelor didactice care ar trebui puse la dispoziţia cadrelor didactice de către instituţia şcolară. monitorizarea permanentă de către managerii şcolii a eficienţei activităţii didactice desfăşurate în toate structurile. reglementări.

existenţa unor cărţi depăşite calitativ. 2.tombole. în aer liber. existenţa în incinta şcolii a unui complex sportiv de dimensiuni considerabile. asigurarea spaţiului necesar în vederea funcţionării într-un singur schimb. serbări. fond de carte insuficient în incinta CDI-ului. deteriorate în biblioteca CDI-ului. acces nelimitat Internet. performanţe obţinute de elevii şcolii la olimpiade şi diverse concursuri şcolare.• • • nevoi speciale (CES) pentru instruirea cărora se aplică metodele şi tehnicile speciale ale programului Educaţie integrată/incluzivă. Domeniul RESURSE MATERIALE ŞI FINANCIARE • • • degradarea clădirilor şi instalaţiilor datorită uzurii în timp. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • . muzică. dotarea insuficientă sau necorespunzătoare a unor cabinete şi laboratoare. limbi străine. limba română. dotare cu aparatură electronică de ultimă generaţie. întâmpinarea de greutăţi în atragerea sponsorilor/investitorilor. obţinerea de sponsorizări şi donaţii de la diverşi agenţi economici şi de la cele două instituţii şcolare din UE cu care Grupul Şcolar realizează schimburi de experienţă/parteneriate. lipsa pardoselilor corespunzătoare în unele săli de clase. Domeniul RESURSE MATERIALE ŞI FINANCIARE şcoala dispune de spaţii suficiente pentru realizarea procesului instructiv-educativ în toate structurile. procentul ridicat de promovabilitate la examenele de Testare Naţională şi de Bacalaureat. dotarea insuficientă cu echipament a complexului sportiv. spectacole. săli de curs nerenovate recent. dar care necesită renovare şi reamenajare totală. existenţa unor cabinete de fizicăchimie. pentru o eficientă instruire practică şi teoretică. renovarea şi amenajarea la standarde ultra moderne a unui corp de clădire 2 . inexistenţa unui cabinet de orientare şi consiliere. inexistenţa unui teren sportiv amenajat şi dotat corespunzător. biologie-geografie. amenajarea şi dotarea la standarde moderne a două cabinete de informatică prin programele de Relansare a învăţământului din mediul rural şi SEI. insuficient mobilier modern şi ergonomic pentru amenajarea tuturor sălilor de curs din incinta instituţiei şcolare. dotare cu încălzire centrală proprie. procent ridicat de şcolarizare (97%). autofinanţarea din organizarea unor bazare. deficienţe şi greutăţi întâmpinate în aplicarea curriculum-ului de formare şi instruire practică datorită degradării infrastructurii şi a echipamentelor din ateliere. cu toate utilităţile necesare instituţiei.

prin fonduri Phare. prin desemnarea unor membrii activi şi competenţi. DOMENIUL RESURSE UMANE • • motivaţie insuficientă a cadrelor didactice datorită salarizării insuficiente. gimnazial. neadaptarea la noua reformă a unor cadre didactice şi neaplicarea corespunzătoare în cadrul procesului instructiv-educativ a prevederilor şi reglementărilor în vigoare. resursă umană calificată şi deschisă pentru formarea profesională/formarea continuă. care sunt plecaţi în străinătate sau nu sunt interesaţi de situaţia şcolară şi disciplinară a copiilor. componenţa Consiliului de Administraţie constituie un real avantaj. master. colectivul cadrelor didactice din unitate 3. liceal. judeţean. provenienţa unor elevi din familii defavorizate social. total nesatisfăcătoare. 3. mişcare a personalului didactic/instabilitate în cadrul aceleiaşi unităţi de învăţământ prin detaşare la cerere. studii postuniversitare (studii aprofundate. implicată activ în activitatea de reformă a sistemului educaţional. experienţă şi implicare activă a cadrelor didactice în diverse proiecte educative la nivel local. DOMENIUL RESURSE UMANE • • • • personal didactic calificat în proporţie de 100% . participare în proporţie ridicată a cadrelor didactice la cursuri de reconversie profesională. existenţa unui CDI (Centru de documentare şi informare) ultra modern. personalul nedidactic/auxiliar acoperă necesarul în toate structurile instituţiei şcolare. superficialitate şi dezinteres din partea unor cadre didactice în pregătirea activităţilor la clasă şi pentru folosirea materialului didactic auxiliar. grad mare de cuprindere a populaţiei şcolare în învăţământul preşcolar. experienţă ridicată în schimburi de experienţă şi proiecte parteneriale cu unităţi şcolare din UE. înţelegerea eronată a cadrului reformei de către unii elevi şi părinţi. cu o situaţie materială precară. nepredarea documentelor şcolare în timp util. probleme de comunicare. doctorat). primar. naţional şi internaţional. disponibilitatea unor cadre didactice de a se implica în activităţi extracurriculare/extraşcolare şi de consiliere a părinţilor elevilor. transfer sau restrângere de activitate/reducere de personal. lipsa unui psiholog şcolar titular şi a unui logoped şcolar în unitate. dificultăţi de lucru în echipă şi de promptitudine în îndeplinirea sarcinilor didactice de către unele cadre. insuficienta legătură cu părinţii elevilor. stagii de formare continuă organizate de CCD şi ISJ. total dezinteres al unor familii pentru • • • • • • • • • • • • • • • . preocupaţi în permanenţă de bunul mers al instituţiei şcolare. personal didactic cu stagii de formare absolvite-54%.• din incinta şcolii pentru atelierele necesare pregătirii elevilor de la Şcoala de arte şi meserii (ŞAM).

fapt care generează dezinteresul elevilor faţă de învăţătură şi conduce la încălcarea frecventă de către aceştia a prevederilor Regulamentului de ordine interioară al Grupului Şcolar. • • şcoală. alocarea de fonduri insuficiente de către Primărie instituţiei şcolare. benefică între cadrele didactice de la toate nivelele de învăţământ din instituţia şcolară (nivel preşcolar. primar. spectacole. organizarea de festivităţi. lipsa unei legături permanente între părinţi şi şcoală. eveniment care va avea loc în cursul lunii martie a anului curent. obţinerea de fonduri financiare din partea unor părinţi. implementarea parteneriatelor cu alte instituţii pe probleme de integrare socio-profesională a absolvenţilor. . profesionale a personalului didactic. copiatorul. flyboardul. ca parteneri educativi. Primăria şi Poliţia locală. permanentă colaborare. organizarea de acţiuni comune cu Biserica. sprijinire şi implicare a Primăriei în activitatea de redeschidere a CDI-ului (Centrului de documentare şi informare) reamenajat la standarde ultra moderne. practice. cadrele didactice cunosc şi utilizează frecvent în activitatea lor computerul. comitet de părinţi pe unitate activ şi implicat permanent în problemele şcolii. nerespectarea de către unii părinţi a clauzelor prevăzute în Contractul încheiat. liceal.• • • constituie în proporţie de 95% mentalitatea unei generaţii deschise la schimbări. nefiind pe măsura bunei pregătiri teoretice. cu instituţia şcolară. gimnazial. 4. retroproiectorul. post-liceal). în beneficiul elevilor. Domeniul • RELAŢII COMUNITARE • • • • • • • • disponibilitatea Primăriei de a se implica în dezvoltarea instituţiei şcolare. Domeniul RELAŢII COMUNITARE 4. foarte bună instruire la TPI şi informatică datorită finanţării şi dotării materiale corespunzătoare din ultima perioadă. activităţi extracurriculare/extraşcolare • • insuficienta finanţare. în programele de finanţare ale acesteia. foarte bună colaborare a instituţiei şcolare cu diverse firme. mijloace proprii de monitorizare a inserţiei absolvenţilor pe piaţa muncii. creative şi dedicate profesiei didactice. performanţele nu sunt întotdeauna satisfăcătoare. sponsorizări din partea unor firme care activează pe plan local. ateliere de producţie sau fabrici de pe plan local în vederea acceptării de către acestea a elevilor de la Şcoala de arte şi meserii (ŞAM) pentru efectuarea stagiilor de pregătire profesională practică.

gamă largă de manuale alternative la toate disciplinele. în condiţiile actuale de salarizare. organizarea de către şcoală a unui festival folcloric. scăderea capacităţii partenerilor economici de a susţine şcoala. O . • suportarea cheltuielilor pentru obşinerea gradelor didactice şi pentru cursurile de perfecţionare de către cadrele didactice. • restructurări masive de personal datorită scăderii alarmante a numărului de elevi. politicile de încurajare a frecvenţei cursurilor. capacitate redusă de adaptare la schimbări. foarte bună colaborare între structurile şcolii. premierea elevilor la competiţii sportive şi cu rezultate bune la învăţătură din donaţii şi sponsorizări. situaţia material-economică precară a unor familii. diminuarea alarmantă a numărului de ore la anumite discipline şcolare.OPORTUNITĂŢI • • • • • • • • • • • • • • • • • consultanţă curriculară prin CCD. programul naţional „Laptele şi cornul” la ciclurile de învăţământ preşcolar şi primar. de sănătate şi burse de merit şi cu sprijinul Primăriei. • restrângere de activitate atât la toate nivelele de învăţământ. acordarea de burse sociale. predarea tuturor disciplinelor de către cadre didactice specializate. obţinerea sponsorizărilor de la agenţii economici de pe plan local. menţinerea unui permanent contact cu comunitatea prin promovarea tradiţiilor şi obiceiurilor folclorice.  participarea la programele • T . îngreunarea.• cu prilejul diverselor sărbători naţionale. CCD. în totală neconcordanţă cu realitatea din instituţiile şcolare şi a procesului de instrucţie şi educaţie. existenţa spaţiilor disponibile pentru dezvoltarea şi modernizarea procesului educaţional.AMENINŢĂRI reformă haotică în învăţământ. degradarea clădirilor şi bazei materiale a şcolii datorită lipsei de fonduri. mult prea cuprinzătoare. nerespectarea de către elevi a Regulamentului de ordine interioară al instituţiei şcolare. colaborare bună cu ISJ. lipsa motivaţiei. stagii de abilitare curriculară prin CCD şi formările Phare TVET. total • • • • • • • • • • . • detaşarea şi transferarea personalului titular. neînţelegerea reformei de către elevi şi părinţi. stagii de reconversie profesională prin intermediul UBB – Cluj. programe instructiv-educative: Educaţia 2000+ . frecvenţa modificărilor legislative. obişnuinţă. ofertă bogată de caiete speciale în învăţământul preşcolar. insuficiente fonduri financiare alocate de către Primărie. CLD. supraaglomerarea procesului instructiv-educativ datorită programei şcolare stufoase. excelente relaţii de colaborare cu instituţii şcolare din UE. rechizite şcolare gratuite pentru elevii defavorizaţi social. rutină.

datorită condiţiilor specifice zonei. Centrului bugetar. susţinerea din partea Consiliului local. instabil. ca urmare a restructurărilor succesive. Camerei de Comerţ şi industrie. programul de finanţare a IMM-urilor pe criterii de angajare a absolvenţilor. dificultăţi în comunicarea cu Consiliul local datorită lipsei transparenţei în luarea deciziilor comune. scăderea prognozată a populaţiei şcolare. implicarea activă pentru participarea la proiecte COMENIUS. câştigarea de către Grupul Şcolar a unui important proiect de finanţare Phare. creşterea prognozată a numărului de locuri de muncă în sfera serviciilor. dezinteres tot mai accentuat al părinţilor pentru actul instructiveducativ. deschiderea din partea unor factori locali. posibilităţi reduse de finanţare de la bugetul local pentru şcoli. noile orientări economice cu perspective de orientare în zonă (construcţii. politicile AJOFM de încurajare a măsurilor active de ocupare a forţei de muncă. diminuarea absorbţiei forţei de muncă de către agenţii economici puternici. program de formare a responsabilului CDI. formare profesională. Prefecturii. existenţa unui microbuz donat. amplificarea emigraţiei sau a abandonului şcolar ca efect al scăderii alarmante a nivelului de trai. încurajarea parteneriatului social în formarea profesională.  posibilitatea efectuării unor activităţi educative în natură. mediul comunitar cultural sărac.• • • • • • • • • • educaţionale: Şcoala şi Comunitatea. mediu de afaceri riscant.de operare calculatoare. a orelor de meditaţii/pregătire suplimentară a elevilor în vederea trecerii cu succes a probelor de examen. • • • • • • • • • • • nesatisfăcătoare. opunerea de rezistenţă la schimbare şi conservatorismul unor părinţi şi a unor cadre didactice. motivare financiară slabă a cadrelor didactice pentru efectuarea în şcoală a unui program prelungit. mică industrie). Primăriei. OBIECTIVE STRATEGICE: . pus la dispoziţia Grupului Şcolar de către o instituţie şcolară din UE. posibilitatea elevilor de a cunoaşte activitatea societăţilor de pe plan local prin vizite la instituţiile respective. neconcordanţe. de management. scăderea capacităţii partenerilor economici de a susţine şcoala. formare continuă.

Reabilitarea şi promovarea imaginii publice a instituţiei şcolare. . pentru crearea de prosperitate economică şi beneficii educaţionale şi sociale .  Promovarea unei largi deschideri asupra problemelor şi posibilităţilor de dezvoltare durabilă a localităţii . Casa Corpului Didactic ( CCD).   . Să demonstreze flexibilitate . Dezvoltarea resurselor umane prin: . Centrul de dezvoltare locală (CDL).programe de formare continuă organizate în colaborare cu Inspectoratul Şcolar Judeţean (ISJ).  Creşterea calităţii actului didactic prin : .  Susţinerea unui raport benefic între restructurarea economică şi oferta de educaţie în cadrul comunităţii şi a regiunii . capacitate de a se adapta şi de a reacţiona creativ şi eficient într-un mediu nesigur aflat în permanentă schimbare .diversificarea metodelor de evaluare .îmbunătăţirea metodologiei de aplicare a curriculum-ului obligatoriu.

Horizon (monitoare). Speeze (coolere. accesorii. prin care PAWORLD completează gama curentă de produse pentru a contura o ofertă capabilă să satisfacă nevoile tuturor partenerilor săi. cât şi în distribuţie. Sony. cu toate că se lucrează cu aceleaşi produse. Gigabyte. Maxtor. În cei sapte ani de la înfiinţare. GESTIUNEA STOCURILOR este unul dintre punctele forte ale strategiei competiţionale implementate de către compania PCWORLD. De asemenea. Compania a investit mult în logistică pentru a susţine stocuri bune în permanenţă şi o aprovizionare ritmică. Nanya. relaţii foarte strânse cu mari distribuitori din Europa pentru produse de renume precum AMD. tastaturi). cât şi prin lărgirea portofoliului de clienţi. fapt ce se transmite şi asupra distribuitorilor din ţară şi a retailerilor. webcam. Strategia adoptată de firmă în vederea menţinerii pe piaţa de distribuţie prevede dezvoltarea afacerii de distribuţie atât prin lărgirea gamei de produse. Printre partenerii curenţi se numără Princeton (pentru memorii de la cele normale la memorii specializate).STUDIU DE CAZ COMPANIA „PCWORLD” (companie imaginara) UTILIZEAZĂ GESTIUNEA STOCURILOR PENTRU REALIZAREA DE AVANTAJE COMPETIŢIONALE PE PIAŢA DE DISTRIBUŢIE PCWORLD Distribution este o companie dedicată exclusiv distribuţiei. mouseuri. PCWORLD Distribution a stabilit un număr mare de parteneriate care adaugă valoare portofoliului şi acoperă în mare măsură necesităţile partenerilor din canalul de distribuţie. fiind unul dintre punctele care pot aduce un important avantaj competiţional atât în retail. surse) şi mulţi alţii. ASESOFT e partener oficial pentru numeroase firme din străinătate şi are legături. o reprezintă mărirea gamei de produse şi oferirea unui produs care are caracteristici similare. astfel încât clientul să nu . Delux (carcase. Soluţia. Retailul şi distribuţia sunt două modele de afaceri diferite. Se poate întâmpla totuşi ca unele produse să lipsească din cauza producătorilor sau distribuitorilor externi. Galaxy (producător de plăci video dedicat NVIDIA). boxe. carcase. surse. în acest caz.

au considerat că este loc pentru toată lumea şi că împreună cu ceilalţi pot să-şi creeze noi oportunităţi şi să crească nivelul pieţei. la CERFmanifestare dedicată IT-. în premieră. Având în vedere că în afacerea de distribuţie volumul contează în relaţiile cu partenerii şi în obţinerea unor condiţii comerciale mai bune. PCWORLD a considerat oportună deschiderea. apoi eficienţa companiei.asesoftdistribution. În cursul anului viitor compania intenţionează consolidarea afacerii pe această piaţă şi. Flybook. cât şi prin lărgirea . a unei filiale la Belgrad. în acelaşi timp. Compania PCWORLD se află în topul distribuitorilor de componente şi echipamente IT din ţară. nu în ultimul rând. pentru început. Această extindere strategică va continua şi pe termen mediu. Printre cele mai importante realizări ale PCWORLD din ultima perioadă se numără participarea cu un stand propriu. Concurenţa este mare pe o piaţă relativ mică. întrucât reprezentanţii săi au avut întotdeauna o gândire constructivă cu privire la competitorii companiei. prin completarea lui cu informaţii legate de produsele oferite de companie într-un mod transparent pentru clienţi. atingând această performanţă într-un timp destul de scurt. după care într-un nod logistic internaţional precum Amsterdam sau Dubai. buna organizare şi paleta de furnizori de produse şi servicii. relansarea site-ului www.ro. semnarea de parteneriate cu o serie de furnizori de top. Relaţiile companiei sunt foarte bune cu toate firmele din IT. în prima fază în ţările din jur. Galaxy. LG.simtă diferenţele de performanţe între cele două şi să considere oferta corectă. PCWORLD consideră că factorii de succes în activitatea proprie ca şi companie de distribuţie sunt apropierea faţă de clienţi şi înţelegerea necesităţilor punctuale printr-o politică flexibilă şi un suport constant. printre care HIS. cinci ani. COMENTARIU: Pe lângă celelalte puncte forte utilizate în strategia implementată pentru menţinerea statutului de leader pe piaţa de distribuţie (dezvoltarea afacerii de distribuţie atât prin lărgirea gamei de produse. doreşte deschiderea unei filiale la Sofia. crescând afacerea practic de la zero până la o cifră de afaceri de 30 milioane USD în 2004. dar cu un potenţial de dezvoltare bun. dotat cu facilităţi de ultimă oră şi în care compania îşi desfăşoară activitatea pornind de la operaţiuni şi servicii economice până la echipele de service şi garanţii. inaugurarea în Bucureşti a unui centru de distribuţie modern.

strategie care aduce importante avantaje competiţionale atât în retail. paleta de furnizori de produse şi servicii). cât şi în distribuţie. Compania investeşte enorm în logistică pentru a susţine stocuri bune în permanenţă şi o aprovizionare ritmică. În ce magazine pot găsi clienţii produsele importate de PCWORLD Distribution? 7. Când unele produse lipsesc din cauza producătorilor sau a distribuitorilor externi. ÎNTREBĂRI: Ce tip de strategie foloseşte compania PCWORLD Distribution? Ce avantaje competiţionale obţine compania PCWORLD Distribution prin utilizarea acestei soluţii/strategii? 3. astfel încât clientul să nu simtă diferenţele de performanţe între cele două şi să considere oferta corectă. soluţia o reprezintă mărirea gamei de produse şi oferirea unui produs care are caracteristici similare. Cum apreciază PCWORLD poziţia pe piaţă la sfârşitul anului în curs? Cu ce rezultate financiare va încheia compania PCWORLD anul 2006? 10. . compania PCWORLD Distribution utilizează strategia de gestionare a stocurilor. apropierea faţă de clienţi şi înţelegerea necesităţilor punctuale printr-o politică flexibilă şi un suport constant. 2. Care este activitatea companiei PCWORLD la nivel internaţional? 5. Din grupul distribuitorilor de echipamente IT din ţara noastră la ce nivel se situează PCWORLD în comparaţie cu ceilalţi competitori? 8. Care este poziţia PCWORLD în raport cu alte firme de IT? 9. Care ar fi fost posibilele riscuri ale companiei PCWORLD Distribution prin implementarea strategiei de gestiune a stocurilor? 4.portofoliului de clienţi. Care consideraţi că ar fi factorii de succes în activitatea unei companii de distribuţie? 6. Ce alte firme cuprinde grupul PCWORLD şi care este obiectul de activitate al acestora? 1. semnarea de parteneriate cu firme de succes din străinătate.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful