You are on page 1of 49

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE Domeniul: Management

CULTURA ORGANIZAȚ IONALĂ Ș I IMPACTUL SĂU ASUPRA MANAGEMENTULUI LA NIVEL MICROECONOMIC
- REZUMAT -

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT: Prof.univ.dr. Mioara Delia POPESCU

DOCTORAND : Ioana Raluca I. VLĂSCEANU (GOLDBACH)

TÂRGOVIŞTE 2012

CUPRINS AL REZUMATULUI

CUPRINSUL TEZEI.................................................................................................................. 2 INTRODUCERE........................................................................................................................ 4 ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE ......................................................................... 5 OBIECTIVELE CERCETĂRII ................................................................................................. 6 STRUCTURA TEZEI ................................................................................................................ 7 METODOLOGIA CERCETĂRII .............................................................................................. 9 Cadrul metodologic .............................................................................................................. 10 Cadrul epistemologic............................................................................................................ 11 Aria de cercetare................................................................................................................... 12 Caracterizarea marilor organizaţii pe baza cercetării .......................................................... 12 CERCETĂRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC .................................................................................................. 15 Necesitatea schimbării culturii organizaţionale ................................................................... 15 Ipotezele şi metodele cercetării ............................................................................................ 17 Rezultatele cercetării ............................................................................................................ 19 CONTRIBUŢII PROPRII ........................................................................................................ 26 LIMITELE STUDIULUI ......................................................................................................... 30 CONCLUZIILE STUDIULUI ................................................................................................. 31 PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAŢIEI DIN UNITĂŢILE INVESTIGATE........................................................................................................................ 33 BIBILIOGRAFIE SELECTIVĂ .............................................................................................. 34 CURRICULUM VITAE .......................................................................................................... 37 LISTA DE LUCRĂRI PUBLICATE....................................................................................... 42

1

CUPRINSUL TEZEI

Secţiunea I I. INTRODUCERE LISTA ABREVIERILOR Secţiunea II 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.2.11 1.2.12 1.3 1.4 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Conceptul de cultură organizaţională Factorii determinanţi ai culturii organizaţionale Influenţa fondatorului sau a Leadership-ului Istoria şi tradiţia firmei Aşteptările personalului firmei Caracteristicile forţei de muncă Tehnica şi tehnologia utilizată Sistemul de evaluare şi motivare Situaţia economică a organizaţiei. Clienţii Resursele firmei Mediul legislativ Cultura naţională Globalizarea Niveluri ale culturii organizaţionale Elemente componente ale culturii organizaţionale

2 METODOLOGIA CERCETĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE 2.1 Abordări teoretice ale analizei culturii organizaţionale 2.2 Metode de cercetare utilizate în analiza culturii organizaţionale 2.2.1 Tipuri de cercetări 2.2.2 Metode calitative ale analizei culturale 2.2.3 Avantajele şi limitele metodelor calitative în studierea contextului cultural organizaţional 2.3 Elemente de specialitate în evaluarea culturii organizaţionale 2.4 Modele de chestionare de evaluare a climatului/culturii organizaţionale 3 CULTURA MANAGERIALĂ - COMPONENTĂ A CULTURII ORGANIZAŢIONALE 3.1 Cultura managerială - definiţie, conţinut 3.2 Leadership-ul şi organizaţiile multiculturale 3.3 Funcţiile culturii manageriale 3.4 Cultura managerială şi performanţa organizaţională 3.5 Locul şi efectele culturii manageriale asupra culturii organizaţionale 3.6 Leadership-ul cultural şi influenţele sale asupra culturii organizaţionale 2

4 4.1 4.2 4.3 4.4

MODELAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE Procesul de transformare a culturii organizaţionale Modelul de schimbare Lewin Modelul Schein de schimbare a culturii organizaţionale Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaţiei

Secţiunea III 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 ABORDĂRI METODOLOGICE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Cadrul metodologic Cadrul epistemologic Aria de cercetare Oportunităţi şi limite ale cercetării Caracterizarea marilor organizaţii pe baza cercetării

6 CERCETĂRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC - STUDIU DE CAZ 6.1 Necesitatea schimbării culturii organizaţionale 6.2 Obiectivele cercetării 6.3 Ipotezele şi metodele cercetării 6.4 Rezultatele cercetării 6.5 Analiza statistică inferenţială sau deductivă 7 7.1 7.2 8 9 10 11 12 CONCLUZII ŞI PROPUNERI Limitele studiului Propuneri practice pentru ameliorarea situaţiei din unităţile investigate CONTRIBUŢII PROPRII BIBLIOGRAFIE LISTA FIGURILOR LISTA TABELELOR ANEXA

3

Câteva caracteristici ale culturii organizaţionale: 1. 4 . credinţe şi înţelegerea faptului că membrii împart la comun. acolo unde culturile puternice sunt de obicei caracterizate prin dedicaţia şi cooperarea în serviciul valorilor comune. credinţe şi experienţe de o organizaţie. liberale şi paternaliste”. Normele trebuie definite considerând volumul de muncă şi nivelul de cooperare dintre conducerea organizaţiei şi angajaţii săi. psihologie. Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life. Tema culturii organizatorice a fost studiat de cercetătorii din diverse domenii. "Împrumutată" ca un concept de la cu antropologia. pacifiste şi războinice. 2.. atitudini. şi de gestionare. Acesta a reuşit să devina unul din instrumentele cheie în înţelegerea comportamentului de oameni în organizaţii. Rinehart and Wiston. în ani de cercetare.79. Reguli trebuie definite în mod clar pentru comportamentul angajaţilor în privinţa productivităţii.153. 1968.. 3. O companie de succes ar trebui să aibă o cultură puternică ce să atragă. Rutine comportamentale observate pot defini un limbaj comun cât şi proceduri formale. observaţie şi reacţie ce pot ajuta managerii să ia decizii şi să organizeze activităţile dintr-o companie. astfel: „Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri [. cultura organizaţionala. cultura organizaţională este „teoria” celor mai importante valori. Aproape treizeci de ani de cercetare sistematică a culturii organizaţionale in domeniul comportamentului organizaţional a transformat-o de la concept la teorie. şi este asociată cu alte concepte din domeniul psihologie. cooperarea între grupuri şi relaţii cu clienţii. sociologie. structurate. cultura produce metode mai bune (sau cele mai bune) de gândire. autoritare şi democratice.] ele sunt instituţii politice. a fost dezvoltat.INTRODUCERE Tema de cultură organizaţională din ce în ce mai este înţeleasă ca o companie active care poate fi utilizate pentru a creşte performanţa de afaceri. 1 În mod obişnuit. menţină şi să recompenseze angajaţii pentru îndeplinirea atribuţiunilor şi atingerea scopurilor. Noţiunea de „cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima oară de Antony Jay. 1 Jay Antony. pp. New York: Holt. Cultura organizaţională este un concept dezvoltat de cercetători pentru a explica valorile.

sensul. În prezent. Ritmul schimbărilor tehnologice şi informatice impun noi cerinţe faţă de practicile utilizate în interiorul organizaţiilor şi faţă de resursa umană care activează în cadrul lor. managerial. Interesul faţă de cultura organizaţională se explică prin faptul că în etapa actuală comunitatea mondială este marcată de un noian de procese de anvergură ca globalizarea economiei şi informatizarea societăţii. direcţia. Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie. ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană. De altfel. calitatea şi viteza în concepţie. decât pe control şi ierarhie administrativă. cultura reprezintă un determinantul major necesar funcţionării organizaţiei şi obţinerii performanţelor necesare progresului. cultura reprezintă elementul esenţial şi indispensabil pentru progresul organizaţional. organizaţia modernă se centrează mai mult pe informaţie şi comunicare. Astfel. ce întruneşte viziunea. psihologic etc.4. în aceste condiţii. într-o organizaţie. termenul de „cultură organizaţională” a început să fie utilizat în mod frecvent în anii `80 ai secolului al XX-lea. Dezvoltarea conceputului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei. cultura organizaţională reprezintă o expresie majoră de manifestare a factorului uman. atunci când elementele lor sunt cunoscute. se acordă o mare atenţie manierei în care comportamentele umane sunt condiţionate de elemente culturale. sunt de acord că. Coordonarea şi integrarea diferitelor unităţi organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi eficienţă. ea reprezintă energia socială care determină oamenii să acţioneze în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Fiind unul dintre factorii care determină performanţa şi succesul activităţii organizaţiei. Cultura organizaţională şi managerială reprezintă factori importanţi pentru obţinerea avantajului competitiv al firmei. Cultura organizaţională a unei firme este adeseori comparată cu personalitatea unui individ. analizate şi focalizate către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile firmei. producţie şi prestarea de servicii. numeroşi specialişti din domeniile economic. motivaţia şi energia necesare pentru evoluţie. 5 . Domeniul de studiu al culturii organizaţionale are o istorie relativ recentă. sociologic. ceea ce a condus la apariţia unor noi forme şi metode de organizare a activităţii umane.

OBIECTIVELE CERCETĂRII Investigarea culturii organizaţionale efectuate în cadrul prezentei teme de cercetare are ca obiectiv: − identificarea influenţelor acesteia asupra performanţelor angajaţilor. schimbare. Conform scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetării următoarele aspecte: − analiza şi descrierea modelului de cultură organizaţională specifică organizaţiei studiate. − reliefarea sistemului de valori al organizaţiei economice ca esenţă a culturii organizaţionale. − investigarea tipului de cultură organizaţională în ambele variante: varianta reală şi varianta ideală din perspectiva percepţiei subiecţilor investigaţi. − studiul percepţiei şi atitudinilor subiecţilor în raport cu influenţa culturii organizaţionale asupra satisfacţiei în muncă. − studiul factorilor care împiedică organizaţia să lucreze la nivelul optim dorit. Acesta este centrat pe identificarea răspunsului la întrebarea: „Cum trebuie să acţioneze managerii unei organizaţii pentru a crea o cultura organizaţională adaptivă şi evolutivă în contextul schimbărilor care marchează mediul. − descrierea legăturilor dintre tipul culturii organizaţionale şi factorii care sunt reprezentativi pentru (angajaţilor). cât şi a unui material factologic bogat studiat în cadrul cercetărilor efectuate. adaptare”? Scopul principal al tezei de doctorat este: analiza problematicii culturii organizaţionale prin realizarea unei diagnoze organizaţionale comprehensive. Demersul teoretico-ştiinţific reprezintă rezultatul unei analize extinse de opinii ale diverşilor specialişti în management. satisfacţia în muncă a participanţilor 6 . − identificarea şi analizarea tipului de cultură organizaţională şi a congruenţei cu celelalte componente organizaţionale. − identificarea punctelor forte în cadrul tipului culturii organizaţionale dominante. generând dinamism.

cât şi influenţa care o exercită asupra comportamentelor şi rezultatelor obţinute de membrii unei organizaţii. scopul principal şi metodologia cercetării. obiectivele. în general. în trei secţiuni.− relevarea principalelor tendinţe în teoria managementului privitor la conceperea organizaţiei ca fenomen sociocultural. − determinarea factorilor-cheie şi a mecanismelor de formare a culturii organizaţionale. cum este cultura organizaţională. Secţiunea a II-a – Stadiul cunoaşterii actuale privind cultura organizaţională.Consideraţii generale privind cultura organizaţională. cuprinde patru capitole: • Capitolul 1 . În urma acestui studiu ştiinţific s-a obţinut identificarea unor soluţii potrivite în soluţionarea dificultăţilor organizaţiilor studiate. Secţiunea I conţine partea introductivă a tezei de doctorat în care am abordat actualitatea temei de cercetare. În faţa unui concept complex. în particular. prezintă diferitele abordări ale specialiştilor asupra acestui concept împreună cu factorii determinanţi. abordează conceptele teoretico-metodologice care stau la baza studierii culturii organizaţionale şi care ne pot ajuta să identificăm formele sale de manifestare. dar şi elaborarea cunoştinţelor ştiinţifice în domeniul managementului. − evidenţierea rolului culturii naţionale în formarea culturii organizaţionale − investigarea factorilor motivaţionali individuali şi a rolului acestora în binomul cultură organizaţională – satisfacţie în muncă. nivelurile şi elementele componente ale culturii organizaţionale. ce ridică probleme de conceptualizare si operaţionalizare. • Capitolul 2 – Metodologia cercetării culturii organizaţionale. 7 .Sunt prezentate metode de investigare moderne ce contribuie la stabilirea unor asemăneri şi deosebiri în abordările comparative dintre culturile organizaţionale. al culturii organizaţionale.grupate după problematică. STRUCTURA TEZEI Lucrarea constituită în teza de doctorat a fost structurată pe 6 capitole .

oportunităţile şi limitele cereectării precum şi metodele prin care pot fi carcarterizate marile organizaţii pe baza cercetării calitative / cantitative. Secţiunea a III-a – Studiu privind schimbarea culturii organizaţionale la nivelul microeconomic din Municipiul Bucureşti şi municipiul Târgovişte. În cadrul acestui capitol sunt prezentate câteva modele teoretice de schimbare şi studiază realţia dintre cultura organizaţională. Ei sunt factorii care reuşesc să creeze viziunea asupra viitorului dorit al organizaţiei. capacitatea de schimbare şi dezvoltare a organizaţiilor. cuprinde: • Capitolul 5 – Abordări metodologice privind cultura organizaţională. Ultimul capitol cuprinde concluziile finale. influenţează şi la rândul lor sunt influenţaţi de cultura organizaţională. • Capitolul 6 . abordează cadrul metodologic. Leaderii utilizează elemente din clutura organizaţională pentru a transmite mesaje eficiente cu scopul de a obţine inmplicarea angajaţilor în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. epistemologic. 8 . aria de cercetare. contribuţiile şi propunerile personale legate de ameliorarea situaţiei din unităţile investigate. • Capitolul 4 – Modelarea culturii organizaţionale.• Capitolul 3 – Cultura managerială – componentă a culturii organizaţionale.Cercetăre privind analiza schimbării organizaţionale la nivel microeconomic – studiu de caz. arată interdependenţa dintre cultură şi leaderi.

inducţia. caracteristicile sale de bază se simt într-o organizaţie (Taras. de dezvoltare. filosofiei sociale. antropologi utilizau în principal metode calitative. aplicarea de ambele tipuri de metodă asigură o mai bună înţelegere a fenomenului. în domeniul cercetat. sociologiei şi psihosociologiei. teoriei organizaţionale.METODOLOGIA CERCETĂRII Constă din ansamblul teoriilor şi conceptelor fundamentale clasice şi contemporane. cultura organizaţională este un fenomen interdisciplinare. deducţia. Acest lucru se datorează unui număr de motive. Unele dintre ei sunt mai bine explorate de calitative si alţii prin metode cantitative. Rowney. Maturitatea unui concept ştiinţific este întotdeauna însoţită de dezvoltarea de metodologii de cercetare. ancheta pe bază de chestionare şi inventare de specialitate. şi mulţi cercetători din diferite domenii ştiinţifice exploreze prin intermediul metodologilor utilizate de obicei pe bază disciplinelor ştiinţifice. în timp ce psihologii folosesc metode cantitative de cercetare. Principalele metode de cercetare folosite în lucrare sunt: metoda analitică şi comparativă. De exemplu. sociologiei culturii. psihologiei manageriale. Metodologia de cercetare a cultura organizaţională este. Caracterul interdisciplinar al cercetării a determinat aplicarea în calitate de suport teoretico-ştiinţific concepţiile elaborate în cadrul filosofiei culturii. prin natura sa. Prima. managementului resurselor umane. Principalul avantaj este ca un fenomen complex şi multidimensional poate fi mai bine explorat atunci când mai multe metode diferite aplicate. 2002). 9 . în faza de maturitate. interviul semi-structurat. existente în literatura de specialitate. comunicării de grup. antropologiei filosofice. managementului general. observaţia. Partea experimentală aplicativă s-a desfăşurat prin aplicarea unui chestionar la anumite organizaţii la nivel macroeconomic. Alvesson. teoriei sistemice. 2009). Prin urmare. Au fost analizate lucrările din literatura internaţională cât şi cea naţională care se încadrează în domeniul managementului organizaţional. managementul intercultural. în prezent. Cultura organizaţională. Steel. Această diversitate de metode folosite pentru a explora cultura organizaţională are atât avantaje şi dezavantaje. comunicării. are multe faţete.

angajaţii pe diferite funcţii de executare din organizaţiile supuse cercetării. Cercetarea a fost proiectată. 10 . discuţiile au avut loc cu managerii şi cadrele de conducere cum ar fi: şefi de departamente. din diferite domenii ale sectorului industrial şi a parcurs următoarele etape: Etapa 1.după gradul de acoperire a colectivităţii studiate: cercetarea ştiinţifică cuprinde toate organizaţiile mari existente la nivelul municipiului Târgovişte.după locul de realizare al cercetării: la sediul organizaţiilor supuse cercetării. iar ca instrument de cercetare a fost folosit chestionarul. Completarea acestui chestionar s-a făcut de către aceste persoanele intervievate. . Pentru a facilita prelucrarea şi interpretarea datelor s-a apelat la programul de calcul tabelar Excel cât si a programului SPSS. care antrenează chestionarul scris.analiza surselor statistice: . care încetineşte dezvoltarea din domeniul ştiinţific deoarece rezultatele nu pot fi comparate şi nu poate fi adăugat la cercetări anterioare rezultatele. A fost instrumentată cercetarea ştiinţifică. . Analiza chestionarului a furnizat informaţii necesare efectuării cercetării. iar chestionarele au fost distribuite personal. . condusă şi analizată de către autoare.cercetarea directă: informaţii obţinute direct de la persoanele chestionare. Principala metodă de transmitere a chestionarului a fost contactul direct. După colectarea chestionarului s-a efectuat validarea acestora. Cadrul metodologic Studiul s-a efectuat la nivelul marilor organizaţii din municipiul Târgovişte cât şi din municipiul Bucureşti. . prin efectuarea de vizite în cadrul departamentelor de organizare.Principalul dezavantaj este diminuarea posibilitatea de compararea a rezultatelor cercetării. Metodele de cercetare. iar în cadrul interviului.studiul literaturii de specialitate naţionale şi internaţionale. Chestionarul este anexat ca model la această lucrare (Anexa 1). Interviul a durat aproximativ 30 de minute.după modul de preluare al informaţiilor de la purtători: cercetarea directă. sursele de date şi informaţii folosite: .

stadiul metodologic . care încep cu diferite epistemologice şi ipoteze (Eriksson care..Cadrul epistemologic Epistemologia tratează natura cunoaşterii umane. Cercetarea cunoaşterii ştiinţifice se face preponderent inductiv. stadiul paradigmatic – paradigma reprezintă un model de practică ştiinţifică. în termeni cât mai largi posibili. necesar studiului şi practicienilor. Martin. prin studiul efectuat. 3. cum s-a schimbat CO ? şi care este aportul lor la atingerea obiectivelor şi obţinerea avantajului competitiv? 2. p. Metodologia cercetării ştiinţifice cuprinde. ce redă soluţia concretă a unor probleme exemplare pentru o anumită disciplină. prin răspuns la întrebări.epistemologia este studiul cunoaşterii de tip ştiinţific. se propune parcurgerea câtorva stadii necesarii bunului mers al desfăşurării unei cercetări ştiinţifice [Ristea A.-L. stadiul epistemologic . Scopul fundamental al metodologiei este acela de a ne ajuta să înţelegem. Studiul acestor metode duce la construirea de noi cunoştinţe şi la dezvoltarea cunoaşterii ştiinţifice.44-47]: priveşte ansamblul 11 . 2002). teza de doctorat se doreşte a fi o continuare a dezvoltării ştiinţifice în domeniul CO şi implicit al studiului privind schimbarea culturii organizaţionale. Pentru a finaliza o problemă şi a găsi o rezolvare. definirea adecvată a domeniului studiat. deopotrivă. prin aportul valoric al cunoştinţelor. deoarece fără contribuţiile oamenilor ce produc ştiinţă obiectul epistemologiei nu se dezvoltă. scopul este de a generaliza concluziile obţinute de la un număr relativ mic de cazuri (Martin.prin metodologia cercetării înţelegem existenţa unei discipline în care se dezvoltă modalităţile de realizare a cunoaşterii ştiinţifice şi elementelor care intervin în cercetarea vieţii sociale. precum: cum a apărut conceptul de CO?. instrumentarul de lucru pentru culegerea şi interpretarea datelor.. Kovalainen. 2002). nu atât produsele ştiinţei. Ioan-Franc V. numit uneori "ştiinţa normală". Astfel. Aceste ipoteze sunt strâns legate ontologic. ipotezele cu privire la natura de cultura organizaţională. o serie de principii şi reguli de desfăşurare a investigaţiilor. cât procesul de cunoaştere însuşi. precum şi strategii de construcţie sau reconstrucţie teoretică. 2008. În cultura organizaţională cercetare poate fi diferenţiata. În acest tip de cercetare. Demersul ştiinţific a fost realizat în trei faze: 1.

Culegerea datelor şi informaţiilor Culegerea datelor s-a efectuat pe o perioadă de un an de zile.1 – alegerea problemei ce trebuie rezolvată. Aria de cercetare Aria de cercetare este alcătuită din marile organizaţii din municipiul Târgovişte cât şi municipiul Bucureşti. etc. punându-se la dispoziţia autoarei. Caracterizarea marilor organizaţii pe baza cercetării Metode cantitative se bazează pe un chestionar pentru culegerea de date şi pe metode statistice de prelucrare. nu şi înregistrate. 6 – prezentarea concluziilor şi a recomandărilor. 4 – culegerea şi prelucrarea datelor rezultate din cercetările întreprinse. Avantajele calitative de cercetare metode sunt: 12 .septembrie 2011. efectuându-se în paralel şi discuţii pe marginea întrebărilor. 7 – prezentarea (redactarea) generală a unei lucrări ştiinţifice. creându-se astfel posibilitatea obţinerii unui volum mai mare şi relevant de informaţii. analizate. 5 – analiza şi interpretarea datelor rezultate din cercetare efectuată. Întrebările au fost structurate. 3 – stabilirea metodologiei activităţii de cercetare ştiinţifică. analiza discursului. Întrevederile au fost doar notate. este culeasă de metode calitative şi este prelucrat prin metode calitative de analiză. de la 4 persoane de legătură din cadrul organizaţiilor Respondenţii au avut vârsta cuprinsă între 36 şi 57 de ani. Date care nu pot fi cuantificate. fiind uşor de parcurs. în perioada septembrie 2010 . Metodele calitative sunt bazate pe culegerea de date prin intermediul interviurilor si observaţiile şi pe metode calitative de analiză a datelor: analize de conţinut. 2 – investigarea a ceea ce se exista deja şi care ar putea fi relevant pentru domeniul căruia îi aparţine tema de cercetare. Organizaţiile analizate aparţin domeniului industrial din sectorul privat intern şi extern. Chestionarul a fost prezentat fiecărei persoane spre completare.

7.) cercetătorii sunt întotdeauna subiective şi poate afecta în mod serios rezultatele. comunicativ aptitudinile) sunt necesare în cercetare. 5. 5. 2.metode calitative sunt sensibile la fals în declaraţii de către participanţi. în consecinţă.) cercetare metodologie este adecvat pentru comercializarea (poate fi uşor vândute).) nu există cuantificarea concluziile. 6.) domeniul şi o adâncime de explorare .) metodologia există ca pre-pregătit (pe raft produsul) şi este uşor de utilizat (gata de utilizare. 3. ceea ce este foarte important pentru explorarea a culturii (Hofstede et al. şi. 8. 4.) este posibil să comparaţi. 5. 1990). 9. 3.) alegerea participanţilor este adesea limitată la cele disponibile sau pentru cele preferate de către cercetători (deoarece acestea sunt oarecum deopotrivă). Avantajele de cercetare metode cantitative sunt: 1. generaliza. şi concluziile transfer la alte organizaţii.) extinderea şi diversitatea datelor culese. 2.) cercetare este o intervenţie care trece exact ce examinează. care consolidează credibilitatea lor cu utilizatori (manageri şi editorii jurnalul). Dezavantajele metodelor de cercetare calitative sunt: 1.) imaginea de o cultura se bazează pe interpretări de membrii organizaţiei.) posibilităţi pentru generalizarea concluziilor şi comparaţie şi utilizarea rezultatelor în alte organizaţii sunt limitate.) Sa ofere rezultate rapide. 6. şi rezultatele pot fi mai uşor legate 13 .) subiectivism de participanţii . 4. 4.) cercetare concluziile sunt adesea prea complicate si abstracte şi nu au nicio valoare practică pentru organizaţie. .) posibilitatea de a efectua analize istorice. ele oferă recomandări practice pentru schimbarea culturii.) timeconsuming.) grad ridicat de flexibilitate.) o capacitate de auto-reflexie şi la un nivel ridicat de aptitudini sociale (ascultare. 2.cuprinde elemente foarte diferite de o cultura in toate straturile sale. deoarece feedback informaţii privind caracterul adecvat al anumitor întrebări este uşor şi rapid obţinute. Este deosebit de neclar cum cultura se referă la performanţa. 3.1. indiferent daca este acordata conştient sau inconştient. întrebările pot fi reglate uşor şi schimbat.) rezultatele pot fi cuantificate. prietenoase cu utilizatorul).

care ar conţine de asemenea evoluţia lor istorica si context. Pentru a utiliza avantajele ambelor metode. Dezavantajele de cercetare metode cantitative sunt: 1.este un instantaneu de o cultura la un moment din timp. Aceasta ar permite culegerea a datelor necesare pentru cercetare şi analiză cantitativă.naţionale. O metoda hibrid ar prima includ finalizarea cercetării calitative prin interviuri. Apoi. Apoi. una specială proiectată. 5. prin care diversitatea de detalii este pierdut si adevărata imagine a culturii deformat.performantei organizaţionale. sau timp.) cercetătorii necesită mai puţin cunoştinţele metodologice.) îngust de domeniul si superficialitatea de cercetare care se concentrează doar pe un număr mic de elementele simple la o cultura.cultura este sunt clasificate în categorii determinate anterior. 9. una specială proiectată.) rigiditate .) participanţii ar putea înţelege întrebările sau le răspunde in conformitate cu aşteptările sociale (social dorit răspunsuri). şi imagine detaliată a unui număr mic de culturi organizaţionale. 4. este posibil să le combina şi de a crea un hibrid metoda.) ele permit managerilor pentru a simţi că ei sunt cei care comandă de cultura. 2002). 3.) nu există posibilităţi pentru analiza istorica . 14 .) nu este posibil sa exploraţi diferite interpretări de aceeaşi întrebare deoarece de cercetare este superficiala si nu este posibil să exploraţi fundalul de atitudine. dacă acestea sunt dimensiunile sau tipurile individuale. şi avantajul cantitative de cercetare este de mărimea eşantionului şi generalizarea si cuantificarea rezultatelor (Martin.) este posibil să reproducă şi aprecieze validitatea şi fiabilitatea analiza. 2. Desigur. Prin urmare. 7. Aceasta ar permite culegerea a datelor necesare pentru cercetare şi analiză cantitativă. 6. Această cercetare ar putea avea ca rezultat o largă. Aceasta tinde sa dea impresia ca eronate de cultura este statica.) este o problemă de valabilitate când utilizate în contexte diferite . 8. în funcţie de aceste rezultate un chestionar potrivit ar fi ales sau o nouă. Finala de analiza calitativa ar utiliza ambele descrierile organizatorice de cultura lor şi măsurările cantitative. metoda hibrid asemenea are vicii deoarece combină nu numai avantajele dar si dezavantajele de metode calitative si cantitative. sectoriale. profundă. de avantajul de cercetare calitativa este adâncimea şi lăţimea de analiză. în funcţie de aceste rezultate un chestionar potrivit ar fi ales sau o nouă. observaţii si analiza datelor calitative.

valori şi practici specifice care le diferenţiază de alte organizaţii şi care adesea afectează succesul sau eşecul unei organizaţii. concluzii. observaţii. interviuri. Interesul pentru culturile organizaţionale au fost stimulate de apariţia cărţii lui William Ouchi -Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. În cercetare calitativa. et al. analizate astfel încât. Culegerea de date tehnici sunt: interviuri. precum si culegerea de date. referitoare la cultura existenta. şi. observaţii. la schimbarea culturii. secundar şi culegerea de date. şi. chestionare. oarecum mai rar .fundamentarea deciziei. în secundar.Cercetare tehnici specifice de cercetare includ proceduri menite privind colectarea şi prelucrarea datelor despre cultura organizaţională.proiectarea chestionarului. 2009).crearea unui model de analiză a strategiilor de recrutare. Chestionarele sunt. prelucrarea şi interpretarea datelor.culegerea datelor. propuneri. de asemenea. selecţie şi angajare. Noţiunea de cultură organizaţională apare la începutul anilor 1980 când cercetătorii din domeniul managementului se preocupă de descrierea sistemelor de convingeri ale organizaţiei pe care le numesc culturi organizaţionale sau culturi corporatiste. 2.. să obţină informaţii relevante. Pentru a obţine informaţii necesare efectuării chestionarului am recurs la parcurgerea următoarelor etape ale cercetării: 1. Ouchi considera cultura organizaţională ca un element esenţial şi determinant pentru eficienţa organizaţională. 4. 5. Chestionarul a fost structurat pe activităţile principale. 15 . de cele mai multe ori utilizate în cercetare cantitativă. 3. culegerea de date secundare sunt folosite in principal (Jung.analiza. CERCETĂRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC Necesitatea schimbării culturii organizaţionale Organizaţiile se identifică prin intermediul unor convingeri.

2004). orientarea spre detalii. Principalele dimensiuni ale culturii organizaţionale (John P. modul în care se salută angajaţii.. simboluri sau campanii de publicitate. valori şi convingeri care orientează acţiunile membrilor săi. individualismul versus colectivism. colectivismul 16 . Convingerile organizaţionale tind să influenţeze normele de muncă. colectivismul instituţional. sau convingerile organizaţionale şi într-o măsură mai mică prin sloganuri. alocarea şi folosirea spaţiului şi simboluri ale statusului. Studiul internaţional asupra culturii organizaţionale GLOBE (Global Organizational and Behavioral Effectiveness) consideră ca fiind esenţiale pentru cultura organizaţiei următoarele dimensiuni: dorinţa de afirmare. Alte elemente ale culturii organizaţionale se manifestă tacit prin simboluri şi comportament simbolic cum ar fi: protocoalele şedinţelor. O cultură organizaţională este definită drept ansamblul comun de principii. Schwartz (2006) şi studiul internaţional GLOBE (Javidan House & Dorfman. stabilitatea. măiestrie. Spre exemplu. orientarea spre echipă şi indolenţa sau nepăsarea. Cele mai importante dimensiuni ale culturii organizaţionale după Hofstede sunt: distanţa faţă de putere. ce susţin ideea după care companiile performante tind să aibă culturi organizaţionale puternic conturate. Valorile culturii organizaţionale sunt exprimate prin intermediul declaraţiilor privind misiunea organizaţiei. ierarhie. Chatman si K. masculinitate versus feminitate şi orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt. orientarea spre oameni şi orientarea spre rezultate. autonomie intelectuală şi egalitarism. Jehn în 1994 identifică şapte caracteristici primare care definesc cultura unei organizaţii: inovaţia. un studiu de cercetare realizat de J. Conform teoriei dezvoltate de Schwartz cultura organizaţională se concretizează prin: armonie. A. A. practicile comunicaţionale şi orientările filosofice ale angajaţilor. evitarea incertitudinii.In Search of Excellence. integrare socială.În 1982 apar alte două lucrări de mare valoare: Terrance Deal şi Allan Kennedy Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life şi Thomas Peters şi Robert Waterman . Există mai multe caracteristici ale culturii organizaţionale care au fost identificate de cercetători. Meyer & all. Organizaţiile folosesc procesul de socializare pentru adaptarea noilor angajaţi la cultura organizaţiei. autonomie afectivă. 2012) au fost evidenţiate prin cercetările lui Hofstede (2001).

Există domenii ale schimbării culturii organizaţionale care sunt mai pregnante. orientarea spre viitor. H2. 17 . Ipotezele şi metodele cercetării Am investigat un eşantion de 169 angajaţi de la patru firme din municipiul Târgovişte şi din municipiul Bucureşti. Componenţa eşantionului investigat este redată prin diagramele de structură Figură 0. în timp ce alte aspecte ale culturii firmelor investigate sunt caracterizate printr-un grad marcat de inerţie. egalitatea dintre sexe. orientarea umanistă.2. H3. Pe baza rezultatelor studiului de caz am evidenţiat direcţiile de acţiune ce se impun pentru remodelarea aspectelor deficitare ale culturilor organizaţionale din firmele participante la studiu.1 şi Figură 0.grupurilor de apartenenţă. orientarea spre performanţă. Dinamismul culturii organizaţionale diferă în funcţie de firma investigată. Studiul practic-aplicativ realizat îşi propune să exploreze gradul de prezenţă al schimbării organizaţionale la unele firme din România. Prezenţa spiritului inovativ se diferenţiază în funcţie de domeniul de activitate în care activează firmele participante la studiu. În mod specific ne-am propus să testăm următoarele ipoteze de lucru: H1. De interes special pentru studiul nostru aplicativ este inovaţia sau deschiderea faţă de schimbare în cadrul organizaţiilor din România. distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii.

9. 5% BCR. 61. 10% Mechel.2 .Distribuţia eşantionului în funcţie de firmele participante la studiu UPET.Diagrama de structură a eşantionului investigat în funcţie de firmele participante la studiu Figură 0. 36% Figură 0. 28. 32% Erdemir. 54.1 . 17.Diagrama de structură a eşantionului investigat în funcţie de domeniile de activitate 18 . 17% Dedeman.

79? Media Mediana 2. Schimbarea ca provocare şi oportunitate 2.89 3 0.90 3.32? 2. Preocuparea pentru servicii 2.94 3. Adecvarea recompenselor 4. Instrumentul este compus din 18 itemi şi se poate vedea în anexa nr.93 3.84 3 0.53? 2.96 3 Abaterea standard 0.38 2.99 3 0. Datele culese au fost prelucrate succesiv cu ajutorul pachetelor statistice Excel 2003.59 3 2 3 0.22? 2.88 3.44? 19 . Descoperirea a noi talente de top 5.51 2 0.21? 2.87 Testul de normalitate q 3.08 3.66 3 0.17? 3. 0 Rezultatele cercetării Tabel 0.Rezultate ale prelucrării statistice descriptive a datelor cantitative ale studiului de caz Variabile 1.Pe acest eşantion am aplicat chestionarul de cultură organizaţională. elaborat de autoare.37? 2. Excel 2007 şi SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versiunea 20. Deschiderea organizaţiei la nou 6.85 3. Eficienţa organizaţională 3. Implicarea angajaţilor în analiza rezultatelor 9.18 2. Implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic 10.83 3 0.94 3.40? 2.93 3. 1.1 . Revizuirea şi evaluarea planului strategic 8.93 1. centrat pe evidenţierea schimbării organizaţionale.56 3 0.81 0. Eficacitatea măsurilor de remediere a deficienţelor 12. Receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor 7.98 3 0.18? 2. Finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic 11.72? 3.20? 2.89 3.

Adaptarea planului strategic 19. Cele mai mici scoruri se referă la următoarele aspecte: adecvarea recompenselor.28 Cele mai ridicate scoruri au fost înregistrate la următoarele aspecte ale dinamismului culturii organizaţionale din firmele investigate: eficienţa organizaţională. Evaluarea permanentă a angajaţilor 15.86 10.92 0.00? 3. deschiderea organizaţiei la nou.48? 4.47N 2.79 2.82 2.71 50.21 3 3 3 3 3 3 52 0. finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic. Aceste aspecte deficitare constituie motive temeinice de preocupare a managementului organizaţiilor investigate pentru remediere şi ameliorare rapidă. Scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională Media Mediana Abaterea standard Testul de normalitate q 3.28? 3.65 3. cum se vede în Figură 0. receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor.3. evaluarea permanentă a angajaţilor. Valorificarea ideilor noi în aplicarea planului strategic 14.11 2.08? 3.02? 3.Variabile adecvate clienţilor 13.97 0. preocuparea pentru servicii adecvate clienţilor şi perceperea schimbării ca provocare şi oportunitate.99 0.76 2.43? 3. Accesibilitatea managerilor de top 17.00 0.87 1. Măsuri luate în urma evaluărilor 16. Spiritul novator al managerilor de top 18. 20 . Dinamismul culturii organizaţionale privit prin prisma schimbării ca provocare şi oportunitate este mai pronunţat la BCR şi cel mai redus la UPET. valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic.

4 .64 3. iar UPET se află din nou pe ultimul loc.1 3.00005) 21 .5 1 0.15 3 2. aşa cum se observă în Figură 0.5 3 2. Eficienţa organizaţională în funcţie de unitate 4 3.52 3.Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul schimbării a chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu (p = 0.4.5 3.5 0 BCR Erdemir Dedeman Mechel UPET 1.Schimbarea ca provocare şi oportunitate în funcţie de unitate 4 3.0000002 ) În schimb eficienţa organizaţională este apreciată ca fiind cea mai înaltă la Dedeman şi Mechel.Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul eficienţei organizaţionale a chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu (p = 0.3 .5 1 0.5 2 1.36 Figură 0.83 2.76 Figură 0.5 2 1.5 0 BCR Erdemir Dedeman Mechel UPET 2 2.56 3 3.

57 BCR 0 10 20 30 40 50 56. iar pe primele două locuri cu scoruri apropiate. Diferenţele extrem de puternic semnificative statistic sunt prezentate în Figură 0.89 2.33 47.0000001) Rezultate în funcţie de domeniul de activitate Schimbarea ca provocare şi oportunitate.78 3 2 1 0 Bancar Producţie Servicii 2.6.5.000009) .54 55.5 . cum se observă în Figură 0. Schimbarea ca provocare şi oportunitate în funcţie de domeniul de activitate 4 3.6 . sau lipsa fricii de schimbare est mai pronunţată în domeniul Bancar şi mai redusă în servicii.Diagrama de comparaţie a scorurilor medii totale la chestionarul de cultură organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu (p = 0. BCR şi Dedeman.94 Erdemir 47.83 Figură 0.În privinţa scorurilor totale la chestionarul de schimbare organizaţională.Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul ce priveşte schimbarea ca provocare şi oportunitate a chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de domeniul de activitate al firmelor participante la studiu (p = 0. Scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în funcţie de unitate UPET Mechel Dedeman 30.41 60 Figură 0. putem remarca pe ultimul loc UPET.

22 .

849 R = 0. Relaţia dintre schimbare ca oportunitate şi scorul total la chestionarul de cultură organizaţională 80 Scoruri totale chestionar 70 60 50 40 30 20 10 0 0 0.5 2 2.8. Acest lucru este vizibil în diagrama de dispersie cu dreapta şi ecuaţia de regresie din Figură 0.Acceptarea schimbării ca un element pozitiv în cadrul firmei se asociază puternic şi direct proporţional cu scorurile totale la chestionarul de schimbare organizaţională.7.5 3 3.5 Scoruri schimbare y = 5.5 2 2.5767 5 23 .44.5 4 4.7 .Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii schimbării ca oportunitate şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0.1932 2 Figură 0. p = 0.5 3 3.5 1 1. Relaţia dintre măsurile luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la chestionar 80 Scoruri totale chestionar 70 60 50 40 30 20 10 0 0 0.0000002). cum se vede în diagrama din Figură 0.5 Scoruri măsurile luate în urma evaluărilor y = 8.1827x + 34.128 2 R = 0.5331x + 26.5 4 4.5 1 1. Cea mai puternică asociere a studiului nostru a fost evidenţiată de relaţia dintre promptitudinea măsurilor luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională.

Figură 0. p = 0.00000009) Deosebit de puternică este asocierea dintre atitudinea democratică a managerilor de vârf şi scorurile totale la chestionar.10.0774 R = 0.80.5 4 4.8 .5 3 3.Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii despre măsurile luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0. Relaţia dintre accesibilitatea managerilor de top şi spiritul novator al managerilor de top Scoruri spirit novator manageri 4.5 2 2.Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii accesibilităţii managerilor de top şi spiritul novator al managerilor de top în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0.4335 4 2 24 . lucru vizibil în diagrama din Figură 0.5 4 3. Cu alte cuvinte.5 1 1.5 1 0.5 Scoruri accesibilitatea managerilor de top y = 0.5 3 3.62.5 2 1.9 .5 4 4.6028x + 1.5 0 0 0.251 R = 0.5 Scoruri accesibilitatea managerilor de top y = 6.8037x + 31. p = 0. accesibilitate şi spiritul de inovaţie sunt puternic congruente în firmele din România participante la studiul nostru. cum se poate remarca prin inspecţia vizuală sumară a imaginii din Figură 0.38 2 Figură 0. Relaţia dintre accesibilitatea managerilor de top şi scorurile totale la chestionar 80 Scoruri totale chestionar 70 60 50 40 30 20 10 0 0 0.5 1 1.000000001) Democraţia şi dinamismul merg mână în mână la firmele studiate.5 3 2.9.5 2 2.

Aceasta deoarece. p = 0.Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii spiritului novator al managerilor de top şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0.66.4864x + 29. spiritul novator poate fi considerată chintesenţa schimbării din cultura organizaţională.5 3 3.11 .5 Scoruri spiritul novator al managerilor de top y = 7. 25 .11.71.5 4 4. Relaţia dintre spiritul novator al managerilor de top şi scorurile totale chestionar 80 70 60 50 Scoruri totale chestionar 40 30 20 10 0 0 0. aşa cum se poate remarca şi în Figură 0.5 1 1.000000009).Figură 0.5019 Figură 0.00000003) Chiar mai puternică este relaţia dintre scorurile totale la chestionar şi spiritul novator al managerilor de top.Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii accesibilităţii managerilor de top şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0.57 2 R = 0. p = 0.5 2 2.10 .

a resursei umane. Majoritatea cercetărilor sunt orientate asupra capacităţii acestui fenomen organizaţional de a participa substanţial la evoluţia competitivă a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia şi.CONTRIBUŢII PROPRII În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană. cât şi a unui material factologic bogat studiat în cadrul cercetărilor efectuate. Demersul teoretico-ştiinţific reprezintă rezultatul unei analize extinse de opinii ale diverşilor specialişti în management. cultura reprezintă elementul esenţial şi indispensabil pentru progresul organizaţional. în special. 26 . − identificarea punctelor forte în cadrul tipului culturii organizaţionale dominante. Acesta este centrat pe identificarea răspunsului la întrebarea: „Cum trebuie să acţioneze managerii unei organizaţii pentru a crea o cultura organizaţională adaptivă şi evolutivă în contextul schimbărilor care marchează mediul. generând dinamism. schimbare. Succesul acestor schimbări ţine în mare măsură de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Fiind unul dintre factorii de bază care determină performanţa şi succesul activităţii organizaţiei. − identificarea şi analizarea tipului de cultură organizaţională şi a congruenţei cu celelalte componente organizaţionale. cât şi de viteza şi gradul de internalizare a noilor valori şi comportamente în organizaţie. Investigarea culturii organizaţionale efectuate în cadrul prezentei teme de cercetare are ca obiectiv: − identificarea influenţelor acesteia asupra performanţelor angajaţilor. cultura organizaţională reprezintă o expresie majoră de manifestare a factorului uman. dar în special a managementului de vârf. adaptare”? Conform scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetării următoarele aspecte: − analiza şi descrierea modelului de cultură organizaţională specifică organizaţiei studiate.

− reliefarea sistemului de valori al organizaţiei economice ca esenţă a culturii organizaţionale. Statistica inferenţială sau deductivă folosită ca metodă de analiză avansată a datelor cercetării foloseşte dreapta şi ecuaţia de regresie pentru punerea în lumină a dependenţei dintre variabilele culturii organizaţionale cu performanţa organizaţiilor participante la studiu . elaborarea instrumentului de evaluare. − evidenţierea rolului culturii naţionale în formarea culturii organizaţionale − investigarea factorilor motivaţionali individuali şi a rolului acestora în binomul cultură organizaţională – satisfacţie în muncă. sugerând prezenţa posibilă a unor relaţii cauzale dintre acestea. − investigarea tipului de cultură organizaţională în ambele variante: varianta reală şi varianta ideală din perspectiva percepţiei subiecţilor investigaţi.− descrierea legăturilor dintre tipul culturii organizaţionale şi factorii care sunt reprezentativi pentru (angajaţilor). − relevarea principalelor tendinţe în teoria managementului privitor la conceperea organizaţiei ca fenomen sociocultural. Contribuţiile proprii ale autoarei pot fi enumerate după cum urmează: selectarea temei de cercetare. prin calcularea nivelului de fidelitate satisfacţia în muncă a participanţilor 27 . − studiul factorilor care împiedică organizaţia să lucreze la nivelul optim dorit. în procesul de validare a culturii organizaţionale am evaluat gradul de precizie al măsurării dimensiunilor culturii organizaţionale . proiectarea studiului de cercetare. − studiul percepţiei şi atitudinilor subiecţilor în raport cu influenţa culturii organizaţionale asupra satisfacţiei în muncă. analiza complexă a datelor şi anume: trecerea de la statistica descriptivă ce se referă la valorile medii ale culturii organizaţionale în cele cinci organizaţii la statistica inferenţială ce pune în lumină asocierile dintre componentele culturii organizaţionale. − determinarea factorilor-cheie şi a mecanismelor de formare a culturii organizaţionale.

cu ajutorul unuia din cele mai avansate pachete statistice de analiză a datelor brute ale cercetării. ancheta pe bază de chestionare şi inventare de specialitate. am încercat să găsesc itemi cei mai relevanţi. sociologiei şi psihosociologiei. definirea noţiunii de cultură într-o perspectivă funcţionalist-instrumentalistă. Chestionarul conceput şi aplicat de autoare este original. nu s-a folosit până în prezent în literatura de specialitate. 3. comunicării de grup. relevarea celor mai importante implicaţii ale culturii organizaţionale în procesele manageriale. 4 analiză şi sistematizarea celor mai importante cercetări actuale cu privire la specificul şi rolul culturii organizaţionale în viaţa şi performanţa firmelor. formularea unor concluzii pertinente în legătura cu cultura organizaţională. 7. clasificarea şi gruparea valorilor pe orientări şi dimensiuni culturale.valorizarea diferenţelor culturale organizaţionale pornind de la conceptul de cultură organizaţională clădită. În fapt. prezentate în cele patru organizaţii investigate. explicarea relaţiei dintre management şi cultură . Partea aplicativă a studiului s-a desfăşurat prin aplicarea unui chestionar la anumite organizaţii cu proprietate privată şi publică. din domeniile producţiei şi serviciilor la nivel macroeconomic. formularea unor propuneri pentru ameliorarea culturii organizaţionale în cele patru organizaţii investigate. 2. managementului general.internă Cronbach α a chestionarului. comunicării. 6. 28 . managementului resurselor umane. Eşantionul este unul cu grad rezonabil de reprezentativitate. 5. anume SPSS versiunea 20. Au fost analizate în manieră sintetică şi critică lucrările din literatura internaţională cât şi cea naţională care se încadrează în domeniul managementului organizaţional. Contribuţii în plan conceptual şi teoretic: 1. deducţia. deoarece a fost aplicat pe 169 de participanţi din patru organizaţii cu profil diferit. adaptarea conţinutului dimensiunilor culturale la specificul local. Principalele metode de cercetare folosite în lucrare sunt: metoda analitică şi comparativă. studiul de faţă este o diagnoză a culturii organizaţionale din cele patru organizaţii studiate. în prezentarea datelor am folosit doar diagramele de comparaţie cu privire la diferenţele dintre medii şi corelaţiile puternic semnificative statistic. cercetarea manierei de abordare a culturii şi redarea sintetică a ideilor esenţiale. inducţia.

Contribuţii în plan practic: . 29 . • parcurs coerent. • analiză şi interpretare calitativă consistentă.construirea dimensiunilor culturale? . logic. • analize sofisticate ale datelor culese prin ancheta pe bază de chestionar Direcţii viitoare de cercetare: O altă cercetare neexplorată explicit în prezenta contribuţie şi propusă pentru viitor este legătura dintre cultura organizaţională şi satisfacţia salariaţilor. Alte contribuţii . detaliate.realizarea echivalenţei funcţionale interioare? . sistematizarea informaţiilor legate de metodologia de cercetare specifică cercetării interculturale 9. .culegerea de informaţii statistice cu privire la factorii determinanţi .măsurarea diferenţele culturale? . oferirea de explicaţii şi soluţii riguroase cu privire la fenomenele care pot să apară.analiza factorilor determinanţi pentru fundamentarea ipotezelor statistice. .găsirea unor căi de rezolvare a problemelor legate de structura intimă a unei cercetări: .furnizarea de recomandări de valorizare a diferenţelor culturale organizaţionale.sistematizarea unui vast material din domeniul cercetărilor interculturale. .fundamentarea ipotezele statistice? . • explicaţii clare.realizarea unui diagnostic cultural organizaţional.construirea unui instrument de culegere a datelor.8.

Kotter. lucru datorat ratelor de răspuns la chestionare care au fost foarte reduse la BCR şi UPET. 30 . 1985. Mechel şi Erdemir. Marcoulides. în comparaţie cu UPET. 1992. era de dorit să fie una echilibrată. Cunoscând profitabilitate crescută în vânzări şi în domeniul bancar. cu posibilităţi mai solide de generalizare chiar şi la nivelul întregii ţări. 1992. studiul de faţă evaluează o dimensiune a satisfacţiei angajaţilor prin adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor şi receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor. 200 Petty 1995 şi Wilderom. lucru posibil în faze ulterioare ale cercetării. Gordon. Totuşi cu caracter scolastic în mod intenţionat au fost alese domenii disjuncte de reprezentare astfel încât rezultatele să poată diferi in proporţii generoase. Parţial şi indirect. Lim. 1995. Această relaţie pare a fi una deosebit de promiţătoare şi poate constitui obiectul unor cercetări ulterioare. 2000). O abordare extinsă a acestor două noi direcţii de cercetare adiacente temei noastre nu a constituit o preocupare expresă a tezei de faţă. Literatura de specialitate a investigat relaţia dintre cultura organizaţională şi performanţa organizaţiilor (Denison. 1990. structura eşantionului după firme şi domenii. 1993. 2004. se pare că studiul nostru confirmă indirect influenţa pozitivă a culturii organizaţionale dinamice asupra performanţelor financiare a firmelor BCR şi Dedeman. Ogbonna. rezultatele studiului ar putut fi mai reprezentative pentru activitatea economică din zona investigată. O altă asociere neexplorată explicit de studiul nostru este aceea dintre cultura organizaţională şi satisfacţia salariaţilor.1995.LIMITELE STUDIULUI În mod firesc. Dacă am fi avut o distribuţie echilibrată pe firme şi domenii de activitate. Ea ar reclama folosirea unor chestionare specializate pentru evaluarea performanţei economice şi pentru satisfacţia angajaţilor.

CONCLUZIILE STUDIULUI Studiul de faţă a reuşit verificarea ipotezelor majore de lucru propuse. urmat de Dedeman. Scorurile raportate de angajaţii 31 . urmate de firmele ce activează în domeniul serviciilor (Dedeman). acum cu management austriac. în opinia participanţilor la studiu. dinamismul. Mechel şi UPET). spiritul novator al managerilor de top şi adaptarea planului strategic la cerinţele mediului economic şi social. cel mai accentuat dinamism este prezent la BCR. există câteva situaţii notabile unde firma Dedeman din domeniul serviciilor. dinamism şi flexibilitate. Deşi. finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic. cea mai mare bancă din România. accesibilitatea managerilor de top în funcţie de unitate şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională centrată pe schimbare. revizuirea şi evaluarea planului strategic. Ne referim cu deosebire la eficienţa organizaţională. deschiderea organizaţiei la nou. cele din domeniul bancar (BCR). Firma BCR. Astfel. măsurile luate în urma evaluărilor. ceea ce denotă prezenţa unui climat favorabil schimbării foarte puternic. schimbarea. în timp ce toate scorurile angajaţilor de la UPET sunt sub 41 de puncte. deschiderea firmei la nou. evaluarea permanentă a angajaţilor. În acest sens. dinamismul şi flexibilitatea culturii organizaţionale sunt diferite în funcţie de organizaţiile studiate. cele mai predispuse la schimbare sunt. flexibilitatea şi inovaţia organizaţională sunt mai puternice în domeniul bancar la BCR Bucureşti. În funcţie de domeniul de activitate al firmelor participante la studiu. iar nivelul de jos al flexibilităţii organizaţionale este prezent la UPET şi Mechel. receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor. implicarea angajaţilor în analiza rezultatelor firmei. descoperirea de noi talente de top. preocuparea serioasă pentru oferirea de servicii adecvate cerinţelor clienţilor. valorificarea ideilor noi în aplicarea planului strategic. eficacitatea măsurilor de remediere a deficienţelor. Interesant este şi faptul că toate scorurile raportate de angajaţii de la BCR au peste 50 de puncte. iar pe ultimul loc sunt cele a căror obiect principal de activitate este producţia metalurgică şi de utilaje petroliere (Erdemir. în mod global. are un spirit novator mai accentuat. excelează la următoarele aspecte ale schimbării culturii organizaţionale: considerarea schimbării ca provocare şi oportunitate. conform datelor Institutului Naţional de Statistică). adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor (se ştie că în domeniul intermedierilor financiare sunt cele mai ridicate salarii medii pe economie. implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic.

Corelaţia dintre aceste dimensiuni ale culturii organizaţionale şi scorurile totale sunt foarte puternice. De aceea. aproximativ jumătate din scoruri sunt sub 50 de puncte şi jumătate peste 50 de puncte. Aceste valori orientative de interpretare au fost stabilite în condiţiile în care valoarea medie a scorurilor la chestionarul de cultură organizaţională a fost de 50. finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic.de la UPET semnifică prezenţa unei culturi organizaţionale anchilozate. De remarcat este şi faptul că un singur subiect a acordat scorul maxim de 72 de punte. cu o situaţie uşor mai favorabilă schimbării la Erdemir.001. Aceste date par a fi semnificative dacă avem în vedere că scorurile teoretice minime pot fi de 18 puncte. Cele mai mici scoruri se referă la următoarele aspecte: adecvarea recompenselor. Aceste aspecte deficitare constituie motive temeinice de preocupare a managementului organizaţiilor investigate pentru remediere şi ameliorare rapidă. în speţă Dedeman şi nu BCR. iar scorurile maxime de 72 de punte.care este coeficientul de corelaţie lineară Pearson) este reală şi nu datorată întâmplării. 32 .28. receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor. în prezentarea datelor am folosit doar diferenţele dintre medii şi corelaţiile puternic semnificative statistic. deschiderea organizaţiei la nou. Practic. La firmele Erdemir şi Mechel. evaluarea permanentă a angajaţilor.21. cu o mărime a intervalului de dispersie de 46 de puncte. cu valoarea minimă de 26 puncte şi valoarea maximă de 72 de puncte. Înţelesul nivelului de semnificaţie de p = 0. considerând că există un climat organizaţional perfect pentru dinamismul firmei în care lucrează. faţă de Mechel. aproape toate cu un nivel de semnificaţie statistică mai mic decât 0. valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic.001 este acela că există doar o şansă de 1 la mie să greşim dacă afirmăm că o diferenţă sau o corelaţie (r . Toate corelaţiile semnificative statistic raportate în analiza statistică inferenţială sunt pozitive. Cele mai ridicate valori au fost raportate de participanţii la studiu la: eficienţa organizaţională. nu există nicio dimensiune a culturii organizaţionale centrată pe schimbare dintre cel 18 care să fie în contradicţie cu celelalte. cu o abatere standard de 10. bazate pe rutină şi inerţie. ceea ce arată că instrumentul utilizat în cadrul studiului de caz are o puternică armonie şi consistenţă internă. preocuparea pentru servicii adecvate clienţilor şi perceperea schimbării ca provocare şi oportunitate.

PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAŢIEI DIN UNITĂŢILE INVESTIGATE Unitatea economică cu cea mai fragilă cultură organizaţională deschisă la schimbare care este UPET. fruntaşele clasamentului. Practic această firmă producătoare de utilaj petrolier. creşterea preocupărilor pentru furnizarea de servicii la nivelul cerinţelor clienţilor şi o accesibilitate mai pronunţată a managerilor de vârf faţă de doleanţele salariaţilor. aceasta merită o atenţie specială. Dedeman şi Erdemir. În ceea ce priveşte firma Dedeman ar fi recomandabil să se facă eforturi de ameliorare a activităţii în domeniile: considerarea schimbării ca provocare şi oportunitate. măsuri mai eficiente pentru remedierea deficienţelor. au şi ele unele puncte vulnerabile: În cazul BCR. implicarea angajaţilor în analiza rezultatelor activităţii firmei.În analiza datelor brute cu ajutorul pachetului statistic SPSS. 1951. evaluarea salariaţilor şi măsurile întreprinse în urma evaluărilor. Chiar dacă se prezintă bine la parametrii culturii organizaţionale dinamice şi flexibile. care odată era mândria industriei socialiste româneşti. trebuie să-şi amelioreze în ansamblu cultura organizaţională care este mai degrabă una rigidă şi inerţială. BCR. măsuri mai prompte iniţiate în urma evaluărilor şi stimularea spiritului novator al managerilor de top. unul foarte ridicat. exprimat prin celebrul Cronbach α (Cronbach.93. descoperirea a noi talente de top. măsuri mai potrivite de remediere a deficienţelor constatate. nivelul de fidelitate internă a datelor brute. finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic. implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic. deschiderea organizaţiei la nou. adecvarea recompenselor la cerinţele angajaţilor (salarii mai bune şi echitabile). valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic. O atenţie deosebită ar trebui să fie acordată de managementul UPET pentru îmbunătăţirea următoarelor aspecte: adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor (un sistem salarial stimulativ şi echitabil). 33 . ) este de 0. În cazul firmelor Erdemir şi Mechel se pot ameliora: receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor. se pot ameliora: eficienţa organizaţională.70 acceptat de majoritatea specialiştilor în statistica aplicată. mult peste pragul minim de 0. descoperirea de noi talente de top.

G.A. New York. Ed.520-540. 1985 6.. Linking the host culture to organizational variables. Ganovici. Coon. pp. Linda. 263-266. “Cultural differences and shareholder value in related mergers: linking equity and human capital”.. Manual de practică. Oxford. Managementul îmbunătăţirii continue.R. A. Bucureşti. Ed.1996 34 . 2000 16.BIBILIOGRAFIE SELECTIVĂ 1.. Applications (editie revăzută).. Oxford University Press. Căprărescu. 2002 9. Cluj-Napoca. C. în Joel A.... Leaders. Jossey-Bass/Pfeeiffer.).. Staw (eds).. J. “Resursa umană şi clivajul dintre generaţii”.a. 1985 13. Ed Cimer*Es. J. 46.Codecs.A. S. V.R. R. International Dimensions of Organizational Behavior. M. JAI Press. 1999 15. Băleanu. Chatterjee. Bertalanffy. Revista de Management şi Inginerie economică. 1996 11. Blackwell Publishers Ltd.a. L. Calitatea serviciilor.. în M. Ackerman. Boston. Personality and Organization: The conflict Between the System and the Individual. ş. în Tribuna economică. European Human Resource Management Publishing House.F. George Braziller. Moore. Ed. San Francisco. C. Dacia. L. Companion to Organizations. General Systems Theory: Foundations. 1985 12.E. C.. 1968 14. 2001 4. Ed. vol 7. practiques et méthodologiques. şi Nanus. ş. în L. Baum (ed. von.S.. The change leader’s roadmap: how to navigate your organization’s transformation. W.... Expert. B. New York... Vol IV. Argyris. Development. “ Interorganizational Networks”. 1994 17. New York. Baker.).a.E. Abrudan. Burduş. Managementul resurselor umane.. Research in Organizational Behavior. Cătureanu. “ Cultura organizaţiei-o teorie sau un instrument al managementului?”. şi Faulkner. Harper &Row. S. Anderson. ş.M.. şi Whetten. Baum. Oxford: Blackwell. N. ş.L. Harper &Row. “Organizational Identity”. Albert. Economică. Greenwich.C.. D.. Borza.R. Managementul resurselor umane în context european. G. 2001 10. Clark. Adler..1. Québec. Cummings şi M. Bucureşti. Managementul schimbării organizaţionale.A. Beverly Hills.. 2002 18.R. The cultural relativity of human resource management: is there an universal model? in T. PWSKent. 1992 19. Mallory. pp. Abravanel. W. 2005 3. Handbook of Organizational Change and Development.. Bucureşti. “ Evolutionary dynamics of organizational populations and communities”. Van de Ven (eds. Bennis. Poole şi A. E.. 1957 7. nr.. 2003 8. Armstrong. La culture organisationelle: aspects théoriques. R. S. Beck. New York.a.A. I. B. H. 1988 2. T. Clark. 1991 5. Strategic management Journal 13. Bucureşti.. G. nr. şi Rao H.F.

. International and intercultural management research: what’s next?. Organizational learning. M. Beverly Hills. 1992 42. 1. Toma A. Ed. Managementul organizational. Methods and Style in the Study of Culture. Beckhard. M. Bucureşti. Gh.B. The creation and change of organizational cultures: a conceptual framework.. L. Teora.. Handy. 1993 29.. Dacia.. Bucureşti. 1990 24. Gh. London .. Earley. Huţu. 32. Organization Studies. Ed. Ionescu. 2001 39. Culture et performances. pp. Organizational Culture Inventory..1984 30. J. 1982 23. 1974 26. C. Playmouth..S.E. D.J.. J. 2001 36.. R. L. Understanding Organizations.A. Teora. 1980 34. E. 1999 35. Academy of Management Review. Lafferty. Hannan. Hickson. şi Freeman. Cultura organizatională şi managementul tranziţiei. Heskett. 1990 35 . Ionescu. Economică.. Organization Science. M. New. 1985 27. “ Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender Conflict in Organizations”.a. Hofstede. R.M. Edgerton R. Sage. task characteristics and interaction activity in research and development firms”. Deal.T. D. Les Editions D’organisation.. Bucureşti.. Gh. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Kotter. pp. Ilieş. Dimensiunile culturale ale managementului.L. MA: Addison –Wesley. Cluj-Napoca. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Gh.149-164. San Francisco...A. Cluj-Napoca. Reading. Corporate culture and organizational effectiveness..C. Penguin Books. Wiley. 49. Economică. L.P. H. Managementul schimbării. Bucureşti. 1986 28.. P. Gh. York. Ilieş. Gagliardi.. Ed Economică. A. American Sociological Review. Hesseelbein. “Structural inertia and orcanizational change”.. Academy of Management Journal. Managementul resurselor umane. 1987 31.J..A. 1995 25. Gh.20. Pugh. L. Organizaţia viitorului. ş.L. Negruşa. 1996 41. Human Synergistics.. Cazan. Penguin. Administrative Science Quarterly. Bucureşti. MI. Cooke. Gh.A. Ionescu. Dacia. Denison. Fiol. Managementul firmei. 2001 38. M..... Langness. 2000 32. J. 2002 21. Martin. 1987 22. “Physical barriers.&Lyles. Chandler. 387399.. Kennedy.. Dimensiunile culturale ale managementului.. Bucureşti... Ed Economică. 339-359.. C. pp. p. Ed Economică. C. Goldsmith. J. G. Bucureşti. ediţia a IV-a. London.. Clarke. Ed. Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe. T. 1995 33. Ed. Ed. Singh. F. D. 2002 37. Sharp. Cultură organizatională şi transfer de tehnologie... Ed. A. 1997 40. Hatch. Ionescu.

M. 2003 36 . Meek. 1986 55. Schneider. V.. Jaradat. nr. ş. A. 2004 54. Purdea. A. XLVII-L.. London. Schein.Ed. Ed. Managementul resurselor umane-formarea şi gestionarea resurselor umane. E.R. Journal of International Business Studies. D. nr. M.V. Militară de Management şi Educaţie. Ed. Risoprint. I. Mihai. 18. Vlad. 2006 53. Organization Studies.. nr. “ Cross cultural management research: Trends and future directions”.. 1998 57. 1983 46. Rev. Managementul Resurselor Umane. 1983 50. State O. B.. 2004 47. Polirom.. Vlăsceanu.3. 14(2). vol. “Schimbare organizatională şi cultură”... când şi cum schimbăm. Strategy formulation: the impact of national culture.. M... Cluj-Napoca. “Organizational Culture and Leadership”. Organization Studies.. Ed. “ Schimbarea culturilor organizaţionale-necesitate şi etape”. Negandhi.. D. Şt. Ce. M. Organizaţii şi comportament organizaţional.. pp.a. 2. Cultura organizaţiei şi managementul.. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Les éditions d’organisation. ASE.L.. Scimbare organizatională. Thevenet. Risoprint. 2001 45.61-71. 1989 52. Samochiş.. Predişcan. Timişoara.. 18. E. 1998 44. in The Manager’s Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views. S. nr. “ Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei organizaţionale”. 1998 56. 2010 59. M. Duluth.43. Paris. 2008 48. A. D. Harper & Row Publishers.. 1993 58. 1988 51. Schein. Ed. Risoprint.. Trompenaars. Jaradat. vol. vol. Organizational culture: origins and weaknesses. 2003 49. Purdea.. Stanciu. XLVII-L.C. Audit de la culture d’entreprise. Toma. Organizational Studies. în Buletinul Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti. Cluj-Napoca. Universităţii de Vest. în Buletinul Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti. Schimbare şi dezvoltare organizaţională. “ Cultura organizatională-factorii determinanţi”. Toma. A. Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business. Ed. în Revista de psihologie organizaţională. F. ClujNapoca.

Cercetării. Bl.com Romană 19. planul operaţional si strategic. Ap. Târgovişte.A. Sc. Etaj 2.CURRICULUM VITAE Informaţii personale Nume / Prenume Adresă(e) Telefon(oane) Fax(uri) E-mail(uri) Naţionalitate(-tăţi) Data naşterii Sex Locul de muncă vizat / Domeniul ocupaţional ioanagoldbach@yahoo. Universitatea Valahia din Târgovişte 2008-2009 Asistent universitar Cursuri. specializarea Managementul serviciilor publice.02. încheierea contractelor de editare dacă este cazul.8. Gib Constantin. Ing. Dâmboviţa Mobil: +40722887838 Experienţa profesională Perioada Funcţia sau postul ocupat Activităţi şi responsabilităţi principale Numele şi adresa angajatorului Perioada Funcţia sau postul ocupat Activităţi şi responsabilităţi principale Numele şi adresa angajatorului 2004-prezent Şef birou Realizez raportul de activitate al centrului de multiplicare din cadrul Universităţii „Valahia”. realizarea programului editorial. Universitatea Valahia din Târgovişte 37 . Tineretului si Sportului GOLDBACH Ioana Raluca Str.1979 feminin Universitatea „Valahia” din Târgovişte Ministerul Educaţiei. seminari. 1. examene cu studenţii.

Educaţie şi formare Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională 2007-prezent Doctorat Management. managementul organizaţional. managementul proiectelor. Universitatea „Valahia” din Târgovişte. Şcoala Doctorala naţională Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională . managementul strategic. etc. Cercetării şi Tineretului Implementarea sistemului strategic.Perioada Funcţia sau postul ocupat Tipul activităţii sau sectorul de activitate Numele şi adresa angajatorului Tipul activităţii sau sectorul de activitate Perioada Funcţia sau postul ocupat Activităţi şi responsabilităţi principale Numele şi adresa angajatorului Tipul activităţii sau sectorul de activitate 2007-2009 Expert I Politici publice şi proiecte comunitare Ministerul Educaţiei. cultura organizatoare. realizarea proiectelor comunitare 2000-2003 Operator calculator Tehnoredactare Universitatea „Valahia” din Târgovişte Tehnoredactare Perioada Funcţia sau postul ocupat Activităţi şi responsabilităţi principale Numele şi adresa angajatorului Tipul activităţii sau sectorul de activitate Perioada 1998-2000 Laborant Tehnoredactare Universitatea „Valahia” din Târgovişte Tehnoredactare 1998-prezent Organizator al târgurilor de carte şi răspunzător al oferte educaţionale în domeniul academic.

Universitatea „Valahia” din Târgovişte. Facultatea de Ştiinţe E c o n o m i c e ă 38 n a ţ i o n a l . managementul resurselor umane. comunicarea in afaceri.2 0 0 8 2 0 1 1 E c o n o m i s t Management. management comparat. managementul operaţional. managementului IMM. managementul producţiei.

· Se va lucra pe baza Ghidului Solicitantului.Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite 2009 Certificat privind Implementarea Sistemului de Managementul Calităţii ISO 9001/2008 si SR IWA 2/2009. îmbunătăţirea continuă.C. S. stabilirea cerinţelor de management integrat al proiectului. S. Managementul calităţii. Implementarea sistemului de asigurare a calităţii. Crearea unui climat favorabil aplicării standardelor naţionale în economie. EDGE CONSULT internaţionala Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională 2008 Manager de proiect Stabilirea scopului proiectului. realizarea procedurilor de achiziţii. planificarea activităţilor si jaloanelor proiectului. gestionarea utilizării costurilor si a resurselor operaţionale pentru proiect. orientarea către client. INTRATEST – Bucureşti naţionala 2008 Expert accesare fonduri structurale si de coeziune europene Paşii pentru obţinerea unei finanţări nerambursabile. Reprezentarea intereselor economiei naţionale în activităţile de standardizare internaţionale si europene. managementul echipei de proiect. · Ce implica din partea instituţiei gestionarea unui proiect finanţat din fonduri structurale. Xpert personal business skills. se vor prezenta Exemple de buna practica. managementului comunicării in cadrul proiectului. INTRATEST – Bucureşti naţionala Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite 2007 Certificare internaţionale Xpert personal business skills Xpert european computer passport Managementul proiectelor Negocierea. Dortmund şi Asociaţia EOROED Internaţională . precum şi asupra celor opt principii ale managementului calităţii. Implicarea managementului.C. managementul calităţii proiectului. reducerea costurilor. Postfach. discutarea si argumentarea Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională Europäische Prűfungszentrale. transferul de cunoştinţe. · Cum completam o cerere de finanţare. Coordonarea activităţii de elaborare a standardelor naţionale. managementului riscurilor.

39 .

Autocad. Word.Politice şi Sociale Naţională Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională 2003-2004 Master Management Universitatea Valahia Din Târgovişte – Facultatea De Ştiinţe Economice Naţională . Universitatea „Valahia” din Târgovişte naţională Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională 2005-2006 Bursă – Master Euroconsulting Secunda Università Di Napoli – Facultà di Gurisprudenza Intenţională Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională 2004-2005 Master Administraţie Publică Europeană Universitatea Valahia din Târgoviste – Facultatea de Ştiinţe Juridice. etc. Internet. Multimedia. Programare. S. Alliantz-Tiriac Pensii Private Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională 2005 Postuniversitar Informatică Informatică.C.Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare 2007 Agent de marketing Cunoştinţe teoretice necesare in vederea desfăşurărilor acţiunilor de marketing al fondului de pensii administrat privat. Excel.

40 .

Competenţe şi aptitudini tehnice Competenţe şi aptitudini de utilizare a calculatorului Permis(e) de conducere Informaţii suplimentare . etc.procedură civila. managerial şi informatic. Multimedia. este o munca de echipa. Vicepreşedinte a Asociaţiei GOLDMUSIC. vezi instrucţiunile) Înţelegere Ascultare F bine Bine Citire F bine Bine Vorbire Participare la conversaţie F bine Bine Discurs oral F bine bine Scriere Exprimare scrisă F bine bine (*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine Competenţe şi aptitudini organizatorice Prin natura profesiei si a funcţiei ocupate necesar a trebuit sa dezvolt capacităţi organizatorice si de coordonare. Universitatea de Drept Bucureşti Naţională Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională Aptitudini şi competenţe personale Limba(i) maternă(e) Limba(i) străină(e) cunoscuta(e) Autoevaluare Nivel european (*) Limba italiană Limba engleză 1993-1997 Bacalaureat şi atestat Electrotehnică Liceul Şcolar Industrial Fieni Naţională Precizaţi limba(i) maternă(e) (dacă este cazul specificaţi a doua limbă maternă. drept penal. Internet) Categoria B – din anul 1999 Pot fi oferite la cerere. procedura penala. drept penal special.. Corel.nivel f bine. Operare PC (Windows. Competenţă profesională şi tehnică in domeniul juridic. Autocad. Adobe Photoshop Excel. am derulat proiecte cu caracter cultural si social la nivel naţional şi internaţional.Perioada Calificarea / diploma obţinută Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională 1998-2002 Licenţiată în ştiinţe juridice Drept civil. Utilizarea calculatorului .

41 .

ISSN 1790-2769. Journal JEPE B. Relationships between Human Resources Management and Organizational Culture. 2010. Universitatea “1 Decembrie 1918” din Alba Iulia. Institutional and organizational innovative solutions to provide an efficient response against the ecological impact of climate change effects in Romania.The Influence of Foreign Companies in Developing the Technological Absorbtion Capacity of the Romanian Economy During the Current Financial Crisis. Goldbach Raluca. România.uab. pp.EN. 157-167. pp. ISBN 978606-613-014.673-679. CBSN 270B0069.3. 2011. Internat. editura WSEAS Press. Constantinescu Lucreţia Mariana. WSEAS Press Publishing.EN. USA (indexată BDI) www. 15th WSEAS 42 2 3 4 5 6 7 . 7-8 February 2013. Drăgoi Violeta. Goldbach Raluca. Enescu Maria Cristiana. Cucui Andra. cu tema "Engineering and Sustanable Development”.academicpublishing.A. Proceedings of the 11 WSEAS International Conference on Mathematics and Computers in Business and Economics (MCBE’10).ro (articol in curs de evaluare pt. ISBN 978-960-474-194-6.A. Chinese Business Review. Editura AETERNITAS. Goldbach Raluca Ioana. pp.10. Goldbach Raluca Ioana .davidpublishing. France. 6-7 October. Book of Abstracts pp. 2011. Cucui Ion. Janusz Grabara. pt. Engineering and Sustainable Development”. Conferinţa internaţională B. ISBN: 978-1-908272-17-1 CD Published by Academic Publishing Limited Reading UK 44-118-972-4148 www. Dacia. 2010. Quality ecotourism services certification – an attractiveness factor for the Romanian ecotourism. University Performance – a Result of Total Quality th Management.Group Renault: Focus to Costumers’ Satisfaction. ISBN 978-606-613-014. Nice. Proceedings of the World WSEAS Conference of George Enescu University. (ISI Book). editura AETERNITAS. Conf. Ioana Raluca Goldbach and Felix-Constantin Goldbach. Mariana Man. Ioan Constantin Dima.LISTA DE LUCRĂRI PUBLICATE 1 Constantinescu Lucreţia Mariana. Badea Leonardo. Illinois. Tunisia. Applying of mathematics methods in decision taking process concerning replacement of machines and equipments used in flexible manufacturing cells. pg.232-237. cu tema “Environmental. David Publishing Company. ECMLG 2011. Alba Iulia.A.com. Thailand). Constantinescu Lucreţia Mariana. Bangkok. Universitatea “1 Decembrie 1918”. Ioana Raluca Goldbach. Goldach Raluca Ioana. anul 2013).EN.232-237.uab. www. vol. mai 2011. no. Alba Iulia. ISSN 1790-5109. B. Abstract Book.org. Iaşi. Florea Nicoleta-Valentina. 487 (articol în curs de evaluare pentru Jurnalul ICMLG 2013. ISBN 978-960-474-184-2 (ISI Book). Constantinescu Lucreţia Mariana. Niţă Bălăşescu Cezar.47. Constantinescu Lucreţia Mariana. ISSN 1537-1506. 2011. Alba Iulia. Kantaoui. pp. Cucui Floriana Andra.ro. www.

World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point. November 30-December 2. Constantinescu Lucreţia Mariana. pages 109-115. 2010. pages 277-283. 8 Dima I. comunicare la The 3 International Conference ICMEA2009 with theme «Challenges of Contemporary Knowledge Based Economy». Wisconsin. ISSN1454-9409 (indexată BDI). Târgovişte. România. World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point. Gavrilă Graţiela. Utilising of mathematics-statistics methods concerning mechanic properties of heavy steel plates: dealing with the ill conditioned data. University "1 Decembrie 1918" of Alba Iulia. 2009.International Conference on APPLIED MATHEMATICS (MATH '10). Elemente de management operaţional industrial. Valahia University Press.96-102. Athens. no. Elemente de logistică utilizate în managementului operaţional industrial. Greece. Puerto De La Cruz. 2010. Goldbach Ioana Raluca. Wisconsin. ISBN 978-793-1955-3 2. volum1. ISBN 978-973-19955-64-3 43 . 2010. ISSN: 1792-6734. Vouliagmeni. Grzybowski. International Conference on Mathematical Models for Engineering Science (MMES '10.Târgovişte 2010. Valahia University Press. Culture – rd Major Determinant of the European Consumer Behavior. ISBN: 978-960-474-252-3. revista “Annales Universitatis Apulensis Oeconomia”. 9 CĂRŢI PUBLICATE CO-AUTOR: 1. noiembrie. Proceeding MMES'10 Proceedings of the 2010 international conference on Mathematical models for engineering science. Andrzej Z. Goldbach Ioana Raluca. Constantin. USA ©2010 ISBN: 978-960-474-263-9. Janusz K. Popescu Olivia Roxana. pp. USA ©2010. Tenerife.11/2009. December 29-31. Grabara. ISSN: 1792-7250.