CUPRINS

Motivație. ............................................................................................................................................... 4 Sinteza raportului .................................................................................................................................. 5 CAPITOL I. Prezentarea organizației .............................................................................................. 8 I.1. Localizare. ..................................................................................................................................... 8 I.2. Scurt istoric ................................................................................................................................... 8 I.3. Activitatea organizației ............................................................................................................... 10 I.4. Managementul organizației ......................................................................................................... 13 CAPITOL II. Indicatori economico – financiari .............................................................................. 20 II.1. Cifra de afaceri .......................................................................................................................... 20 II.2. Veniturile ................................................................................................................................... 20 II.3. Cheltuielile................................................................................................................................. 21 II.4. Datoriile totale ........................................................................................................................... 21 II.5. Profitul net ................................................................................................................................. 22 II.6. Lichiditățile ................................................................................................................................ 22 II.7. Creanțele .................................................................................................................................... 23 II.8. Numărul de angajați................................................................................................................... 23 II.9. Interpretare................................................................................................................................. 24 CAPITOL III. Probleme manageriale............................................................................................... 25 III.1. Fluxul de lichidități .................................................................................................................. 25 III.2. Procedura de faliment voluntar ................................................................................................ 26 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. 30

3

Motivație. Majoritatea antreprenorilor și managerilor, în fundamentarea deciziilor analizează și urmează companii de succes pentru a vedea ce trebuie făcut și mai rar analizează companii și firme în prag de faliment pentru a vedea ce nu trebuie facut. Succesul este arhi promovat și evidențiat, în timp ce eșecul rămâne „undeva în umbră”. Stagiul de practică a fost efectuat la societatea comercială ITELS deoarece este un exemplu concret de organizație care în ciuda faptului că a avut notorietate și era de dimensiuni medii, a ajuns într-un moment de colaps care a avut urmari tragice, cum s-a întâmplat dealtfel cu foarte multe firme din Romania și din nefavorabilă a economiei de piață. Inevoluția dimensiunii firmei a fost un criteriu hotărâtor, întrucât am considerat că într-o organizație care în doi ani a ajuns de la o companie cu notorietate și de succes cu cca 100 de salariați și cu un profit brut de peste 300.000 Ron, la doar 15 salariati și cu probleme economico-financiare, voi avea multe lucruri de învățat. Stagiul de practică s-a desfășurat în intervalul 08.06.2009 – 28.06.2009. O problemă pe care am întâmpinat-o ca și stagiar la această firmă a constat în faptul că mi s-a acordat foarte puțină atenție și nu am avut acces direct la informații din partea conducerii sau alte documente, mare parte din lucrare fiind bazată pe relatările și informațiile furnizate de secretară și din alte surse indirecte de informare. Însă, precizez faptul că era o perioadă foarte dificilă pentru firmă, timp în care DGFPS Iași a inițiat acțiunea de executare silită a bunurilor societății și a scos la licitație un teren situat în Comuna Săbăoani în Județul Neamț. lume odată cu evoluția

4

În anii 20072008. este să răspundă exigențelor clienților săi prin punerea la dispoziția acestora o gamă diversificată de produse și servicii. cu plasmă în comandă numerică. str. activitatea organizației și managementul organizației. debitări de repere din tablă.A.C. Timp de aproximativ un an (din martie 1993). iar în decembrie 1992 a devenit prima societate de construcții cu capital integral privat. Misiunea S. cod poștal 700038. în ceea ce privește privatizarea prin metoda MEBO a societății ITELS. tâmplărie din aluminiu și P. construcții metalice sudate. istoric. lucrări generale de tinichigerie. 12. S. (rectilinie și curbilinie). dispunând de ateliere specializate pentru realizarea tâmplariei de aluminiu sau PVC cu geam termopan.V. ceea ce înseamnă că deține o cotă de piață de sub 1%. ITELS S. putea acoperi întreaga gamă de lucrări de construcții „la cheie“. uz de fals și bancrută frauduloasă. creșterea cotei de piață cu 1% până la sfârșitul anului 2010.A.C. tubulaturi pentru aclimatizare (rectangulare și circulare). Privatizarea s-a realizat prin metoda MEBO (Management Employee Buyouts). sectorul principal fiind „Contrucții”. România și are conform codului CAEN tipul de activitate “Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329. consolidări. transformări. activitatea societatii a stagnat deoarece directorii societății au stat 11 luni la închisoare fiind acuzați de fals. Armeană. Piața efectivă sau piața actuală a întreprinderii este alcatuită din 20 clienți. societatea și-a reluat activitatea. modernizări și amenajări interioare și izolații. ITELS S.C. Valorile promovate de organizație sunt: 5 . Nu după mult timp de la eliberarea celor trei. nr. fonice și anticorozive). termice. Obiectivele societății sunt: să presteze cele mai calitative și apreciate servicii comparativ cu cele ale concurenței. agenți economici și instituții publice. Oferta de servicii și produse oferite de societate constă în izolații (hidro. Esența primului capitol constă în informații despre societate cu privire la localizare. A luat ființă ca societate pe acțiuni în 1991 prin reorganizarea unităților Ministerului Construcțiilor Industriale.Sinteza raportului Raportul este împărțit în 3 capitole. Sediul central al firmei este localizat în Iași. profilul societății s-a păstrat și diversificat continuu prin adaptarea la economia de piață. obținerea unui profit anual de 10 %. împărțiți în trei segmente de piață: persoane fizice. lucrări de tinichigerie și confecții metalice. primul cuprinzând o prezentare a organizației. cel de-al doilea analiza și interpretarea situației economico-financiare pentru ultimii 3 ani și ultimul descrierea a două probleme manageriale cu impact asupra firmei.

6 . s-au înregistrat costuri mai mari la materiale cât și la dobânzile bancare astfel încât profitul net a scăzut cu 89. Respect.7% motivat de faptul că deși cheltuielile cu salariile nu s-au modificat semnificativ și numărul de salariați a rămas relativ constant. sporirea lichidităților cu 30 % până la începutul anului 2010 și reducerea gradului de îndatorare cu 20 % până la finalul anului 2011. Deși în 2007 se constată o creștere a veniturilor cu 11. Orientarea spre rezultate.98% determinând o creștere a profitului cu 76% față de anul 2007. Datorită diminuării numărului de muncitori. urmată de o a doua în care s-au disponibilizat alți 49 de salariați rămânând doar 15 dintre care 5 tessa și 10 munitori.99% în timp ce cheltuielile au scăzut cu 11. Pentru a diminua cheltuielile s-a luat o decizie ce consta în limitarea la un singur tip de activitate care conform codului CAEN este denumită “Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329. În 2008 cifra de afaceri a scăzut brusc deoarece o parte din aceste lucrari s-au încheiat în anul 2007 și în 2008 nu s-au mai încheiat alte contracte noi. pentru a le vinde unei clientele selecte. Orientarea spre inovare continuă. reprezentând o creștere de 76%. Pentru a evita o eventuală lichidare sau faliment. creditarea clienților a devenit un risc. Integritate.Solidaritate. Motivare.2007 se explică prin faptul că sau continuat contractele de prestări lucrări de izolații cu clienții tradiționali. În cel de-al doi-lea capitol s-au analizat principalii indicatori economico-financiari de unde reiese că cifra de afaceri relativ constantă în anii 2006 . ceea ce relevă iminentul faliment. Obiectivele urmărite prin soluționarea problemei constau în creșterea ratei profitului cu 10% până la sfârșitul anului 2009. structura finanțării firmei a devenit și ea un risc. Relevant pentru situația financiară este faptul că datoriile au crescut de la 2608250 RON în 2006 la 4592932 Ron la finele lui 2008. lichiditățile s-au redus. În ultimul capitol sunt prezentate două probleme manageriale cu impact asupra organizației. societatea este în pericol de insolvabilitate.57%. Comportament etic. societatea a adoptat o strategie de descreștere care consta în disponibilizarea a 34 de angajați dintr-un total de 98 de angajați. 30% a personalului ceea ce a determinat odată cu scăderea numărului de contracte o scădere a veniturilor cu 10. a fost necesară adoptarea unei strategii de produs/serviciu prin care se restrânge gama de servicii și produse la care nivelul calitativ să fie foarte ridicat. O primă problemă prezentată a fost cea legată de fluxul de lichidități a firmei. Responsabilitate.37% față de anul 2006. și implicit disponibilizarea treptată a muncitorilor. Societatea înregistra pierderi și a început să întârzie în plata datoriilor. Practic. În 2008 s-a recurs la o reducere cu cca. cheltuielile au crescut cu 15. Progres. Ordine și disciplină. la sfârșitul anului 2008 când criza financiară a lovit și țara noastră.

7 . iar astfel Directorul General găsește că societatea „valorează mai mult moartă decât în viață” și astfel se pregătesc să declanșeze procedura de faliment voluntar. Înainte de a începe această procedură. însă acest fapt nu s-a petrecut iar societatea a intrat într-o stare de insolvabilitate în urma executării silite a unui teren de către DGFPS.În urma aplicării planului de măsuri directorii se așteaptă ca situația să se redreseze. ca urmare a acțiunilor juridice efectuate de unul dintre creditorii firmei. pentru a lichida și vinde firma pe bucăți. optimizarea structurii de finanțare în sensul finanțării majoritar din surse proprii și mai puțin din surse străine. Aceste decizii și măsuri au fost aplicate pentru prevenirea unui eșec în speranța că economia de piață își va reveni și vor putea aplica strategii de creștere. caz în care vor fi mai prudenți în ceea ce privește cash-flow-ul. firma a intrat în faliment involuntar. îmbunătățirea percepției creditorilor despre abilitatea companiei de a-și plăti datoriile. menținând un control riguros al acestuia. Ei mizează pe obținerea unor efecte precum: sporirea lichidităților. diminuarea riscului financiar.

izolații și lucrări speciale. Accesul la privatizările de tip MEBO era rezervat exclusiv persoanelor din interior. Preţul acţiunilor este stabilit de stat şi nu reflectă valoarea reală. implicit a societăţii.A. limitarea preţului activelor vândute pe o perioadă de câţiva ani. iar în decembrie 1992 a devenit prima societate de construcții cu capital integral privat. str. Localizare.A. nr. din proprietatea statului în proprietatea muncitorilor. este societate cu capital integral privat. mai ales în cazul privatizării pe bază de cupoane de proprietate. ITELS S. este în Iași. Privatizarea s-a realizat prin metoda MEBO (Management Employee Buyouts) care presupune trecerea mijloacelor de producţie ale unităţii economice care se vrea privatizată. cod poștal 700038. I. specializată în lucrări de construcții.1. angajaţilor sau salariaţilor. A luat ființă ca societate pe acțiuni în 1991 prin reorganizarea unităților Ministerului Construcțiilor Industriale. În schimb statul restricţionează transferabilitatea titlurilor şi impune condiţii pentru menţinerea obiectului principal de activitate.CAPITOL I.C. uneori acţiunile fiind oferite gratuit.2. Scurt istoric S. Prezentarea organizației I. 12. excluzând posibilitatea intrării în societate a altor persoane fizice sau juridice sau a capitalului străin. statul le oferă muncitorilor dreptul de întâietate pentru cumpărarea acţiunilor. pune limite la restructurarea personalului. România. etc. Armeană.C. Metoda MEBO a fost modalitatea dominantă prin care au fost privatizate întreprinderile de stat. fiind adesea un preţ simbolic. Odată transformată în societate pe acţiuni. în timpul primilor ani de tranziţie ai României postdecembriste. Sediul central al S. ITELS S. 8 .

Curtea de Apel Iași dă și ea aceleași sentințe. cei trei directori ai societății proaspăt privatizată. instanța considerând că privatizarea societății ITELS a fost facută legal și nu ilegal. lucrări de tinichigerie și confecții metalice. Gîdei și Ionescu au fost arestați și li s-au făcut dosare penale. În martie 1993. Aceștia au stat timp de 11 luni în închisoare. toate aceste necazuri au început când unul dintre angajații societății. pe motive întemeiate dealtfel. societatea și-a reluat activitatea. 9 . iar șeful Gărzii Financiare de atunci (imediat de după privatizare) a vrut să-și angajeze soția la aceeași firmă. magistrații decid ca Gafencu să primească doar jumătate din sumă. Imediat ce procesul a fost strămutat la Buzău. S. perioadă în care activitatea societății a stagnat. Apoi. profilul societății s-a păstrat și diversificat continuu prin adaptarea la economia de piață. Nici în ziua de azi anchetatorii nu vor să vorbească. Tribunalul Iași ajunge la concluzia că au dreptate și obligă statul român la plata a câte 3 miliarde de lei pentru Gafencu și Gîdei și a unui miliard pentru cel de-al treilea director. În cazul lui Eugen Gîdei. în diferite etape ale procesului de privatizare în masă. La Curtea Supremă de Justiție însă. Constantin Ionescu încă avea proces la Curtea Supremă de Justiție. consolidări. La scurt timp după înaintarea acuzațiilor. însă fără succes. modernizări și amenajări interioare și izolații. în ceea ce privește privatizarea prin metoda MEBO a societății ITELS. așa cum susțineau anchetatorii. Nu după mult timp de la eliberarea celor trei. Astfel. atacă decizia dată în dosarul Gafencu.A. Eugen Gîdei și Constantin Ionescu au fost cercetați și acuzați de fals. prieten cu unul din foștii inspectori ai Gărzii Financiare Iași. iar unele documente importante despre anchetă au dispărut. Abia după șapte ani. deoarece a considerat că achitarea acestuia poate fi considerată o “reparație morală”. dispunând de ateliere specializate pentru realizarea tâmplariei de aluminiu sau PVC cu geam termopan. aceștia au fost acuzați că au furat din banii firmei pentru a plăti acțiunile.C. În anul 2004. putea acoperi întreaga gamă de lucrări de construcții „la cheie“. fostul procuror general al României. Gîdei și Ionescu sunt în sfârșit achitați. ITELS S. cei trei au dat statul român în judecată. hotărârile date până atunci sunt casate. a fost dat afară. solicitând un recurs în anulare. Tănase Joița. Gafencu. Mai concret. iar dosarul ajunge din nou la Curtea de Apel Iași. transformări. solicitând plata zilelor de închisoare făcute fără nici un sens. au fost puși în libertate chiar de la primul termen.Acţiunile rămase neprivatizate au fost vândute succesiv de către stat. În anii 2007-2008. După ce au fost declarați nevinovați. Gafencu. uz de fals și bancrută frauduloasă. Potrivit unor surse neoficiale ale mass-mediei. Ermil Gafencu.

Belgia și Spania.C. de Societatea Româna pentru Asigurarea Calității . societatea dispune de personal cu atestare profesională angajat permanent. Baza materială pentru lucrările contractate este asigurată.A. ITELS S. ITELS S. are dotare modernă și își conduce activitatea după un program de asigurarea calității. certificat în baza standardului ISO 9001 / 1994. S. Piața organizației S. agenți economici și instituții publice. folosite pe plan mondial în domeniul izolațiilor și lucrărilor speciale. asigurând execuția și garantând calitatea în conformitate cu standardele SR EN IS seria 9000. În prezent. Sunt utilizate cele mai noi tehnologii și materiale. este acea parte din piața serviciilor. ceea ce înseamnă că deține o cotă de piață de sub 1%.SRAC. Sub aspect geografic piața se întinde în regiunea Nord-Este a României.C. pe care prestatorul vinde în nume propriu. în interes propriu și sub marcă proprie.Pentru serviciile menționate. Piața organizației. a fost una dintre cele mai importante firme din Nord-Estul țării.C.A. iar tipul de activitate este “Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329. Activitatea organizației Conform codului CAEN. Pentru cunoașterea tehnologiilor moderne și folosirea materialelor performante o parte din personalul firmei a fost specializat în Italia. care își desfășura activitatea în domeniul construcțiilor și lucrărilor speciale în construcții și care activa în orice regiune a țării. S. piața efectivă sau piața actuală a întreprinderii este alcatuită din 20 clienți.3. ITELS S. dimensiunea pieței s-a redus la zona de Nord-Est a țării.A. împărțiți în trei segmente de piață: persoane fizice. 10 . asigură lucrări și servicii în domeniile:     Hidroizolații și termoizolații la orice fel de construcții Pardoseli speciale din materiale epoxidice Protecții anticorozive Tâmplărie PVC și confecții metalice I. În prezent. țări cu care societatea cooperează. se bucură de o bună apreciere din partea clienților. Comportarea în timp a lucrărilor realizate. în majoritate cu furnizori externi ale căror materiale sunt agrementate în România. avâd rareori lucrări și în alte regiuni. sectorul principal de activitate al societății este „Contrucții”.

A. Iași S. hidroizolații.A. indiferent de sex și statut social și care au nevoie de serviciile pe care societatea le prestează și produsele ce le oferă.A. tâmplărie PVC. protecții anticorozive și izolații puncte termice        Regia Autonomă Județeană "Apă-Canal" Iași Primăria Municipiului Iași REMAR S. termice. București TUBORG BEER România București – hidroizolații RENEL București . Regionala C. Asachi" Iași – hidroizolații.V. (rectilinie și curbilinie)  Construcții metalice sudate Consumatorii și clienții.C.A.N.R.A. Societatea execută toată gama de intalații indiferent de complexitatea lor.  TEPRO S. fonice și anticorozive)  Tubulaturi pentru aclimatizare (rectangulare și circulare)  Debitări de repere din tablă.C.E. Pașcani – amenajări interioare SIRETUL S.General Turbo S. Iași Universitatea Tehnică "Gh. terasă. S.F.A. Unii dintre cei mai importanți clienți ai societății sunt:        DAEWOO Automobile S.F. București 11 . cu plasmă în comandă numerică  Lucrări generale de tinichigerie  Tâmplărie din aluminiu și P. București INSTALAȚII CARPAȚI S.A.A.Oferta S. București T. un venit mediu spre ridicat și foarte ridicat.A. constă în servicii cu angajament către excelență prin calitate.C ITELS S. Craiova – hidroizolații Palatul Parlamentului (Casa Republicii) București – hidroizolații GEC ALSTHOM .B. Pașcani AEDIFICIA CARPAȚI S.R. Oferta de servicii și produse oferite de societate este:  Izolații (hidro. Iași – pardoseli speciale. utilitate. Consumatori sunt toate persoanele din regiunea de Nord-Est a României care au peste 18 ani.I.F. confort și siguranță.A.

În condiţiile concurenţei creşte eficienţa economică a producătorului (maximizarea profitului) şi a consumatorului (maximizarea satisfacţiei). garanţiile oferite. Dimensiunea și dinamica pieței. proprietari ai unor apartamente din Iași. amenajări interioare. service-ul . tâmplărie PVC.A. canalele de distribuţie. Spiridon” Iași. consolidărimodernizări  DONATRIC Tg. consolidărimodernizări   LUKOIL Ploiești – pardoseli speciale Studio PRO TV Iași – amenajări interioare  COCA – COLA HBC București – protecții anticorozive și izolații puncte termice. Concurența desemnează relaţiile de competiţie. Hobloca. termenele de livrare. clienți ai societății mai sunt și proprietarii unor vile din zonele Bucium. spitalele “I. Hotel Europa Iași. pardoseli speciale.A. Iași – tâmplărie PVC. Vaslui și Botoșani. hidroizolații Pe lângă aceștia. renumele firmei sau a fondatorilor ei. metodele de vânzare. Oficii Poștale din Iași. hidroizolații. fiabilitatea produselor oferite. Aceasta asa zisa lupta se duce pe mai multe planuri:           politica de pret. de rivalitate dintre agenţii economici în calitate de producători sau cumpărători. politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor. Păcurari. FORTUS S. C. Iași – amenajări interioare. hidroizolații  AVITOP S. pregătirea personalului. Pentru anul acesta (2009) se estimează că se va înregistra cea mai mică cifră de afaceri de până acum și cea mai mică cotă de piață datorită numărului foarte mic de lucrări contractate. relaţii specifice economiei de piaţă. O dată cu diminuarea ariei de activitate și dimensiunea pieței a scăzut semnificativ și este în continuă scădere. Păun. concurenţa se soldează cu învingători şi învinşi. modurile de realizare a reclamei şi publicităţii. Parhon” Iași și “Sf. Frumos – amenajări interioare. nivelul stocurilor 12 . calitatea produselor şi serviciilor oferite. spațiul comercial “Tomis” din Constanța. Ca orice competiţie.

În prezent. Logo-ul. Un logo trebuie să fie recunoscut imediat. ITELS S. O siglă bine aleasă servește drept instrument de identificare a companiei și o definește în mod corect.C. încercând ca prin aceste elemente.A.Până la intrarea crizei financiare în România. Iris Construct. Compania pentru construcții Alex. Principalele obiective ale societății sunt:  societatea urmărește să presteze cele mai calitative și apreciate servicii comparativ cu cele ale concurenței. Astfel se construiește o identitate. loialitate şi superioritate. scrisul) formează identitatea. sigla firmei este elementul vizual care descrie afacerea firmei în ochii publicului. Moldova Construct. este o societate prestatoare de servicii în domeniul construcțiilor ce utilizează cele mai noi tehnologii și materiale care dorește să răspundă exigențelor clienților săi prin punerea la dispoziția acestora o gamă diversificată de produse și servicii. să inspire încredere. logo-ul este o reprezentare grafică relativ simplistă. logotipul sau sigla sunt elementele de bază ale unei identități. ci și că este o companie de încredere. văzului i se asociază și cea mai bună parte din memorie. Un alt element deloc de neglijat îl reprezintă săgeata cu vârful îndreptat în sus. ITELS se afla printre primele locuri ca și notorietate. elemente care o fac să fie ușor de memorat și de recunoscut. semnul) împreună cu logotipul (textul. Logo-ul. să se creeze o asociere în memoria vizuală a clientului între serviciile sau produsele oferite și firma în sine.4. cu un puternic contrast între roșu aprins și albastru. admiraţie. care transmite publicului că ITELS nu numai că oferă servicii de înaltă calitate. Ele promovează brandul și au impactul cel mai puternic asupra clientului. Compania Nova Construct. simbolul. 13 . Unii dintre cei mai important concurenți ai S. Fiind un simț predominant. I. Managementul organizației Logo-ul. Colas Construct. Misiunea. iar concurenții erau pe măsură. Ral Construct. Construcții 1. brandul comercial al unei firme. Un logo (greacă=logotipos) este un element grafic.C. (ideograma. Conest. emblema. În cazul nostru. S. concurenți ai ITELS sunt societăți mici care merg strict pe același domeniu de activitate. ITELS S. importanța lucrărilor executate. loială față de clienții săi și cu notorietate pe piață. sunt: Build Corp. îndeosebi prin amploarea.A.

alte organizații și mediul înconjurător. Integritate. Comportament etic la nivelul fiecărui salariat și al organizației în ansamblu Ordine și disciplină Orientarea spre inovare continuă Orientarea spre rezultate Analiza SWOT Oportunități :  Posibilitatea de a ieși pe piețele emergente  Ieșirea din criza financiară  Gradul redus de saturație a pieței care permite penetrarea acesteia până la câștigarea unei cote semnificabile Puncte tari :  Clienți cu notorietate  Clienți fideli  Notorietate pe piață  Personal calificat  Calitate ireproșabilă a serviciilor  Utilizarea celor mai noi tehnologii și materiale  Atestare ISO 14 . companie. Respect față de cultura. Motivare: delegarea competenţelor Progres.            creșterea cotei de piață cu 1% până la sfârșitul anului 2010. furnizorilor și clienților societății. atât la nivel individual cât și la nivelul întregii companii. Asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau acțiuni față de angajați. angajați. modul de viață și obiceiurile angajaților. furnizori. obținerea unui profit anual de 10 % Valorile promovate de organizație sunt: Solidaritate între angajați indiferent de funcție. Respectarea angajamentelor față de clienți. Responsabilitate. clienți. Favorizarea progresului și dezvoltării de noi tehnologii care să sprijine activitatea oamenilor.

Pentru a evita o eventuală lichidare sau faliment. O dată cu diminuarea portofoliului de servicii. îmbunătățind-ule calitativ. adoptând ultimele soluții de pe plan mondial din acest domeniu. din bitum modificat APP și SBS. domeniul construcțiilor a avut foarte mult de suferit. ineficiente și cu risc ridicat de deteriorare. activitatea firmei se limitează la sectorul principal de activitate „Contrucții”. enumerăm câteva din soluțiile tehnologice utilizate cu success de firma ITELS:  Hidroizolații cu membrane Pluvitec (Italia). Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizații se numește strategie generală sau corporativă. Există o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei strategii generale eficace. firma s-a concetrat pe dezvoltarea serviciilor rămase. aproximativ 60% din construcțiile în curs de execuție au stagnat și foarte mulți angajați în acest domeniu au fost disponibilizați. Ca exemplificare. iar în ceea ce privesc resursele umane. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate și modul cum vor fi alocate resursele organizației pentru susținerea operațiunilor din aceste domenii de afaceri. Prin urmare. tipul de activitate fiind “Alte lucrări de instalații pentru construcții”. societatea a adoptat o strategie de descreștere numită strategia de redresare. mari consumatoare de manoperă. la sfârșitul anului 2008. au renunțat la aplicarea soluțiilor clasice. Aceasta a constat în reducerea parțială a volumului de activitate prin renunțarea la realizarea unor produse și servicii și diminuarea numărului de angajați. strategia stabilității și strategii de descreștere. aplicate prin termosudare cu flacăra. 15 . Odată cu intrarea României în “pandemia” crizei financiare. s-a efectuat o disponibilizare a 34 de angajați dintr-un total de 98 de angajați.Amenințări :  Criza finciară: prin stagnarea lucrărilor în curs de execuție și diminuarea numărului de lucrări  Migrarea forței de muncă  Concurența  În prag de faliment Puncte slabe :  Logistica nu-i pusă la punct  Publicitate mass-media slabă  Încasări întârziate  Gamă redusă de servicii  Datorii mari nerambursate Strategii generale. Aceste alternative pot fi grupate în trei categorii: strategii de creștere.

      Termo-hidroizolații din poliuretan rigid aplicat prin spreyere. Acoperișuri din tablă. urmând a se adopta o strategie de lichidare sau începerea procedurii de faliment voluntar. Strategii funcționale. plăci sau cochilii din vată minerală. firme străine recunoscute pentru exigențele impuse furnizorilor de produse și servicii:    DAEWOO – Coreea de Sud ALSTOM General Turbo – Franța TUBORG BEER – Danemarca 16 . pentru a le vinde unei clientele selecte. tuburi din cauciuc extrudat sau polietilenă expandată. Ele urmăresc dezvoltarea unor competențe distinctive pentru a oferi companiei sau unităților de afaceri avantaje concurențiale favorabile. Scopul acestei strategii de redresare este îmbunătățirea substanțială a eficienței operațiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creșterii. Izolații termice cu cochilii din poliuretan. La ITELS. conducerea prevede un eșec economic al firmei datorită evoluției nefavorabile a pieței. de un nivel calitativ foarte ridicat. Pentru anul 2010. Izolații termice cu saltele. poliuretanice sau acrilice. strategia de produs are în vedere realizarea unei game mai restrânse de produse și servicii. din plăci ondulate sau șindrili bituminoase. Tavane false din fibre minerale. Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acțiune pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produsul. distribuția și prețul. Strategiile funcționale pot fi grupate în câteva categorii mai importante:     Strategii de marketing. însa creșterea nu s-a mai realizat. Pardoseli sintetice din rășini epoxidice. Strategii de resurse umane. dintre care menționăm doar câțiva beneficiari. promovarea. Strategii de producție/operațiuni. Strategii financiare. criza financiară a luat amploare și astfel în 2009 a urmat încă o strategie de redresare în care s-au disponibilizat 49 de angajați rămânând doar 15 dintre care 5 tessa și 10 muncitori. Strategiile funcționale arată modul în care domeniile funcționale intenționează să acționeze pentru realizarea obiectivelor și strategiilor formulate la nivel de companie și de unități de afaceri.

R. MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE PARLAMENTUL ROMÂNIEI MINISTERUL DE FINANȚE MINISTERUL SĂNĂTĂȚII În ceea ce privește strategia de promovare.N. firma va folosi şi strategia pull (de tragere). Strategii de preț.C. mai ales publicitate şi promovare pe piaţa de consum.A. PATRIMONIULUI PROTOCOLULUI DE STAT MEDIA PRO INTERNAȚIONAL S. – DIALOG Dintre clienții interni care fac parte dintr-o clientelă selectă. direcţionate către utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta să solicite produsul de la intermediari. Itels practică mai mult o strategie concentrată.A. – CONNEX GSM MOBILROM S. adică îşi va concentra efortul promoţional spre un singur segment de piaţă. Deoarece nu este un serviciu nou pe piață. se va adopta o strategie a prețului de penetrare pentru a stimula creșterea cererii pentru serviciul prestat și produsele oferite prin practicarea unui preț mai mic 17 . Umanitară “EQUILIBRE” – Franța MOBIFON S.             ANGELLI – Italia ILBAU – Austria Asoc.A.F. Internetului (website) şi a materialelor audio-vizuale (CD-uri de prezentare a serviciilor prestate). cele două activități execuția și distribuția neputând fi separate în timp și spațiu. De asemenea. În ceea ce priveşte publicitatea. aceste produse constând în bunuri de consum de folosință îndelungată și de complexitate ridicată. Strategii de distribuție. strategie ce implică activităţi de marketing. segmentul ţintit. este necesară distribuția prin canale directe deoarece prestatorul este și distribuitorul serviciului. prin intermediul unui kit promoțional. iar firma vrea să își recâștige poziția dominantă. aceasta se realizează prin intermediul reclamelor tipărite în ziarele locale şi a celor difuzate la postul local de radio și televiziune îndeosebi la PROTV Iași. Deoarece ITELS este o firmă prestatoare de servicii pentru care asigură si o parte din produsele necesare efectuării lucrărilor. enumerăm doar câțiva: CONEL R.

. Din acest motiv. În acest caz. Ing. Acatrinei Maria – Jurist 4. Ca și strategii de resurse umane. rămânând angajații cu un nivel mai înalt de calificare. care datorită condițiilor economiei de piață. în ultimul an și nu numai s-a apelat la surse de finanțare externe. Moldoveanu Ion Adrian – Director Tehnic 3. a fost necesară adoptarea unei strategii de produs/serviciu prin care se restrânge gama de servicii și produse la care nivelul calitativ să fie foarte ridicat. Ec. Datorită diminuării numărului de muncitori. Constantin Ionescu – Director General 2. se preferă aplicarea unei strategii de integrare a fabricației puternic pronunțată. a fost necesară disponibilizarea unui număr imens de angajați. în final. Ponderea acestor surse este mare astfel încât rezultă o strategie de îndatorare pronunțată. ca urmare a efectului de experiență. pentru a le vinde unei clientele selecte. în majoritate cu furnizori externi ale caror materiale sunt agrementate în România. Descrierea structurii organizatorice și prezentarea organigramei Personal tessa: 1. Ec. firma având deschisă o linie de credit la Banc Post. Asavei Cristina – Secretară 18 . În ceea ce privește strategiile financiare. Ca și strategie de achiziții. această strategie este practicată ca un mijloc de luptă împotriva concurenței. s-a mers pe achizițiile din surse paralele. Tudose Elena – Contabil 5.ce va da posibilitatea firmei să acumuleze câștiguri importante. componentele integrate ale serviciilor și produselor sunt realizate în întregime în cadrul firmei. Strategii de producție/operațiuni arată cum și unde vor fi fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei și care va fi designul particular al relațiilor cu furnizorii. aceasta fiind calea prin care concurenții slabi sunt eliminați de pe piață și pentru a prelungi ciclul de viață a serviciilor prestate și produselor oferite. la început au fost angajați mulți oameni necalificați sau cu o calificare modestă.

Amolioaiei Iulian – Instalator 3. Secretară Jurist Contabil 19 .A. Rusu Viorel – Tâmplar 7. Macovei Tomiță – Instalator 5. David Marian – Tinichigiu 8. Amolioaiei Robert – Instalator 4. ITELS S. Onofraș Bogdan Ionuț –Tâmplar 6. Văcaru Mihai – Sudor 10. Signeanu Vasile – Tinichigiu 9.C.Personal de execuție: 1. Vlad Tudor – Instalator 2. Chiriac Andrei – Sudor Director General Director Tehnic Personal execuție Fig. 1 Organigrama S.

Cifra de afaceri a S. 2 Evoluția cifrei de afaceri II.C. a înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul precedent cu 4.99%. urmată de o scădere în anul 2008 față de anul anterior doar cu 10.37%. Venituri (lei) 7200000 7000000 6800000 6600000 6408604 6400000 6200000 6000000 5800000 2006 2007 2008 6353008 Venituri (lei) 7137459 Fig.2.CAPITOL II. 3 Evoluția veniturilor 20 . Cifra de afaceri (lei) 7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2006 2007 2008 Cifra de afaceri (lei) 4665085 6251997 6545219 Fig.1. ITELS S. Indicatori economico – financiari II.69%.A. iar în 2008 o scădere cu 28.73% față de anul 2007. Veniturile au înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul precedent cu 11.

Cheltuieli (lei) 7200000 7000000 6800000 6600000 6400000 6206403 6200000 6000000 5800000 5600000 2006 2007 2008 6094314 Cheltuieli (lei) 7051078 Fig. urmată de o scădere cu 11. urmata de inca o crestere cu 26.4. Datoriile totale au crescut in 2007 cu 39. 3 Evoluția cheltuielilor II.7%. Din anul 2006 pana in anul 2008 cresterea datoriilor a fost de 76.II.1%. Datorii total (lei) 5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 2006 2007 2008 2608250 Datorii total (lei) 3639820 4592932 Fig 4 Evoluția datoriilor 21 . Cheltuielile au înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul 2006 cu 15.55% fata de anul 2006.3.98% în anul 2008.19% in 2008 fata de anul 2007.

5 Evoluția profitului net II. urmată de o creștere în anul 2008 cu 76.6. Lichidități (lei) 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 93216 68502 59647 Lichidități (lei) 2006 2007 2008 Fig.85% în anul 2008 față de anul precedent. 6 Evoluția lichidităților 22 .05% față de anul anterior.5. Lichiditățile (casa și conturi la bănci) au înregistrat în anul 2007 o scădere cu 36% față de anul 2006. urmată de o creștere cu 14.II.57%. Profitul net a înregistrat o scădere în anul 2007 față de anul precedent cu 89. Profit net (lei) 300000 256536 250000 200000 150000 100000 50000 0 2006 2007 2008 47125 26768 Profit net (lei) Fig.

iar în 2008 a întregistrat o scădere cu 34.7.II.7% față de anul precedent. urmată de o scădere cu 47. Număr de angajați 120 100 80 60 40 20 0 2006 2007 2008 2009 15 95 98 64 Număr de angajați Fig. adică o scădere cu 76.56% față de anul 2008 și 84.8. 8 Evoluția numărului de angajați 23 .68% în anul 2008 față de anul precedent. Creanțele au înregistrat o creștere în anul 2007 cu 121.16% față de anul 2006. Numărul de angajați a crescut în anul 2007 cu 3. societatea are un număr de 15 membri. 7 Evoluția creanțelor II. În prezent.21% față de anul 2006. anul 2009. Creanțe (lei) 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 2006 2007 2008 679630 788479 Creanțe (lei) 1506920 Fig.73% față de 2006.

99% în timp ce cheltuielile au scăzut cu 11. s-au înregistrat costuri mai mari la materiale cât și la dobânzile bancare astfel încât profitul net a scăzut cu 89. ceea ce relevă iminentul faliment. 30% a personalului ceea ce a determinat odată cu scăderea numărului de contracte. Deși în 2007 se constată o creștere a veniturilor cu 11.9.2007 se explică prin faptul că s-au continuat contractele de prestări lucrări de izolații cu clienții tradiționali.7% motivat de faptul că deși cheltuielile cu salariile nu s-au modificat semnificativ și numărul de salariați a rămas relativ constant. 24 . o scădere a veniturilor cu 10.98% determinând o creștere a profitului cu 76% față de anul 2007.57%.37% față de anul 2006. Relevant pentru situația financiară este faptul că datoriile au crescut de la 2608250 RON în 2006 la 4592932 RON la finele lui 2008 reprezentând o creștere de 76% a datoriilor. În 2008 cifra de afaceri a scăzut brusc deoarece o parte din aceste lucrari s-au încheiat în anul 2007 și în 2008 nu s-au mai încheiat alte contracte noi.II. cheltuielile au crescut cu 15. În 2008 s-a recurs la o reducere cu cca. Interpretare Cifra de afaceri relativ constantă în anii 2006 .

la rândul lui clienți pentru recuperarea creanțelor. trebuie să menționez ca în perioada în care am efectuat stagiul de practică. Nici SC ITELS SA nu a fost scutită de această mare problemă și anume stagnarea lucrărilor și diminuarea numărului de lucrări solicitate. și implicit disponibilizarea treptată a muncitorilor. Pentru a diminua cheltuielile s-a luat o decizie ce consta în limitarea la un singur tip de activitate care conform codului CAEN este denumită “Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329. pierderea credibilității în fața creditorilor. Prin fundamentarea acestei decizii. fapt ce este confirmat de majoritatea firmelor care se află în aceeași situație. Directorul General a primit telefoane în fiecare zi pentru plata datoriilor. societatea înregistra pierderi și a început să întârzie în plata datoriilor. Acestea sunt:  Creșterea ratei profitului cu 10% până la sfârșitul anului 2009  Sporirea lichidităților cu 30 % până la începutul anului 2010  Reducerea gradului de îndatorare cu 20 % până la finalul anului 2011 Planul de măsuri care s-a impus pentru îndeplinirea obiectivelor și soluționarea problemei constă în:  Reducerea cheltuielilor sau amânarea acestora și orientarea spre încasări  Implementarea unui sistem centralizat de gestionare a lichidităților  Scurtarea termenelor de plată pentru clienți 25 . Probleme manageriale III. Efectele negative care au început să se manifeste deja și care se vor accentua în perioada următoare sunt: amânarea plăților datoriilor. au fost formulate obiective care vor fi urmărite pe parcursul soluționării acesteia. Ele se supun obiectivelor generale ale organizației și ajută la o monitorizare eficientă a activității. lichiditățile s-au redus. imposibilitatea dezvoltării. creditarea clienților a devenit un risc. Fluxul de lichidități O primă problemă cu care societatea s-a confruntat a apărut în contextul economiei afectate de criză. Practic. structura finanțării firmei a devenit și ea un risc. Cum am precizat și în capitolul I. Pentru o imagine mai clară asupra problemei cu care se confrunta organizația. Astfel.1. domeniul construcțiilor a înregistrat scăderi masive în ceea ce privesc prestările de servicii. și a contactat. societatea este în pericol de insolvabilitate.CAPITOL III.

 Renunțarea pe cât posibil la sursele de finanțare externe În soluționarea problemei s-au implicat Directorul General și Directorul Tehnic colaborând pentru atingerea obiectivelor enumerate anterior. și se va asigura că se respectă atât sistemul de valori pe care organizația îl promovează. însă acest fapt nu s-a petrecut iar societatea a intrat într-o stare de insolvabilitate după ce din pricina datoriilor scadente foarte mari acumulate la stat și la bugetul asigurărilor sociale. III. nu este loc de greșeli în relația dintre prestatori și clienți care sunt foarte valoroși în această situație. rata profitului. gradul de îndatorare. Ei mizează pe obținerea unor efecte precum:  sporirea lichidităților  optimizarea structurii de finanțare în sensul finanțării majoritar din surse proprii și mai puțin din surse străine  diminuarea riscului financiar  îmbunătățirea percepției creditorilor despre abilitatea companiei de a-și plăti datoriile Măsurarea acestor efecte necesită efectuarea unui diagnostic financiare în care se vor analiza indici cum ar fi gradul de lichiditate. Trebuie să îşi formeze o viziune amplă a conducerii privind potenţialul fiecărui segment de clienţi. precum şi în mediul extern pentru a capta informaţiile necesare în procesul de management. capacitatea potențială de rambursare a datoriilor financiare. Procedura de faliment voluntar Aceste decizii și măsuri au fost aplicate pentru prevenirea unui eșec în speranța că economia de piață își va reveni și vor putea aplica strategii de creștere. DGFPS Iași a inițiat acțiunea de executare silită a bunurilor societății și astfel în iunie 2009. cât și standardele impuse deoarece este un aspect foarte important ce trebuie respectat cu strictețe pentru a se menține pe piață. Directorul General trebuie să urmărească în permanenţă activitatea desfăşurată în cadrul unităţii. caz în care vor fi mai prudenți în ceea ce privește cash-flow-ul. Directorul Tehnic va supraveghea strict activitatea desfășurată de muncitori. În urma aplicării planului de măsuri directorii se așteaptă ca situația să se redreseze. menținând un control riguros al acestuia.2. rata rentabilității financiare și rentabilitatea investițiilor pentru a se putea oferi direcții de acțiune. cu alte cuvinte. proprietate a SC ITELS SA Iași. a fost scos la licitație un teren situat în Comuna Săbăoani în Județul Neamț. 26 .

N. secţia Comercial-Faliment.2010 1. în dosarul nr. 4. alin.(1) şi urm.ro. alin.(1) şi art. pentru a lichida și vinde firma pe bucăți. CIF 1964136.03. 5.1.(6).0232215160. sector 6.33 alin. Înainte de a începe această procedură.(4) sau alin.28. Tribunal Iaşi. Preciziei Business Center. unul dintre creditorii firmei și anume SC Stizolyth SA Bucureşti. nr. nr. Gane.02. CIF RO 16605670. secţia Comercial-Faliment.(2) şi art. alin. str. cu sediul procedural ales Urban & Asociaţii.1. et.206A-208. art. cu sediul social în Iaşi. jud.(1) şi/sau alin.61 alin.2010 Data publicării în BPI: 3. Date privind dosarul: număr dosar 2638/99/2009 (format vechi 163/2009). 3.12.2010 pronunţată de Tribunalul Iaşi. tel.62. în dosarul nr. Socola. Administrator judiciar: EuroBusiness LRJ SPRL. Centrul de Afaceri Granit. Judecător-sindic d-nul. Debitor: SC Itels SA. Subscrisa: EuroBusiness LRJ SPRL în calitate de administrator judiciar al debitorului SC Itels SA conform Sentinţei Comerciale nr.02. nr.(2) din acelaşi act normativ. art. din Legea privind procedura insolvenţei. prog. 27 . în Bucureşti.158/S din data de 11. nume şi prenume reprezentant lichidator judiciar persoană juridică Eduard Pascal.20A. Dan Artenie. Armeană.35 şi art. tel. Creditori: SC Stizolyth SA Bucureşti. e-mail eddie. cu sediul social în Iaşi. Secţia Comercial-Faliment. 6. în temeiul art. str. nr.158/S din data de 11.(1) sau.pascal@ebconsulting.32 alin. arhivei/ registraturii instanţei 8-16. str. număr de înscriere în Tabloul Practicienilor în Insolvenţă RSP 0022/2006. număr de ordine în registrul comerţului J22/287/1991. instanța judecătorească eliberează o notificare privind deschiderea procedurii de insolvență după cum urmează: CUI: 1964136 Data emiterii 23. 2./fax 0232/220777.2010 pronunţată de Tribunalul Iaşi. după caz.2638/99/2009 (format vechi: 163/2009).2638/99/2009 (format vechi 163/2009). 4. etaj 6. În cele din urmă. b-dul Preciziei. Arhiva/registratura instanţei: Iaşi. Deschiderea procedurii generale a insolvenţei împotriva debitorului SC Itels SA prin Sentinţa Comercială nr. notifică: 7.Directorul General găsește că societatea „valorează mai mult moartă decât în viață” și astfel se pregătesc să declanșeze procedura de faliment voluntar.coroborate cu art. Iaşi.02.28. furnizor de materiale și materii prime a înaintat o cerere către instanța judecătorească și a dovedit că debitorul nu onorează datoriile la scadență.

2. Cererea de înscriere a creanţei şi documentele care o însoţesc vor fi depuse la dosar sau transmise prin poştă pe adresa instanţei. Termenul limită pentru înregistrarea cererii de admitere a creanţelor asupra averii debitorului este: 12.28 alin. întocmirea.06. orice alte aspecte necesare derulării procedurii.2. Informaţii suplimentare: În vederea înscrierii la masa credală este necesar să se completeze şi să se transmită la tribunal Cererea de înscriere a creanţei în tabelul preliminar” cu respectarea dispoziţiilor art.04.(1) din Legea privind procedura insolvenţei. Debitorul SC Itels SA are obligaţia ca în termen de 10 zile de la deschiderea procedurii să depună la dosarul cauzei documentele prevăzute la art. în dublu exemplar. În temeiul art. 8.2010. ora 11. Creditorii debitorului SC Itels SA trebuie să procedeze la înscrierea la masa credală a acestuia prin depunerea cererii de admitere a creanţei în condiţiile următoare: 7. cu menţiunea că exemplarul pentru administratorul judiciar poate fi comunicat în mod direct acestuia.76 alin. Termenul pentru întocmirea şi afişarea tabelului definitiv al creanţelor este 10.2010. unul pentru a fi comunicat administratorului judiciar şi unul pentru a rămâne la dosar.2010.65 alin(1) din Legea privind procedura insolvenţei.00 având ca ordine de zi: alegerea Comitetului creditorilor.2010. în copii certificate. Cererea va fi însoţită de 28 .06. Iaşi. Gane.06. afişarea şi comunicarea tabelului preliminar al creanţelor este 12. prin poştă. Cererea de înscriere a creanţei în tabelul preliminar va fi însoţită de documentele justificative ale creanţei şi actele care atestă constituirea de garanţii.20A. 7.(1) din Legea privind procedura insolvenţei.Comitetul creditorilor – 11.2010. Termenul limită pentru verificarea creanţelor.05. Toate înscrisurile depuse la dosar pot fi consultate la arhiva Tribunalului. str.2010. data 18.06.2. Termenul limită pentru depunerea contestaţiilor la tabelul preliminar este 01. 9. N.1. nedepunerea cererii de admitere a creanţei până la termenul menţionat atrage decăderea din drepturi privind creanţele pe care le deţineţi împotriva debitorului. Deschiderea procedurii insolvenţei se notifică: Oficiului Registrului Comerţului de pe lângă Tribunalul Iaşi pentru efectuarea menţiunii. 7. definitivarea desemnării administratorului judiciar şi stabilirea remuneraţiei acestuia.1. Termenul pentru soluţionarea eventualelor contestaţii formulate împotriva tabelului preliminar al creanţelor este: 10. Se notifică faptul că prima Adunare a creditorilor va avea loc la sediul Tribunalului Iaşi.7. desemnarea preşedintelui acestuia. Judecător-sindic.2. nr.

00 lei şi de un timbru judiciar de 5. Notificarea se va publica. creditorii își sting creanțele și se consideră că firma este dizolvată. pe cheltuiala averii debitorului.36 din Legea privind procedura insolvenţei).dovada plăţii taxei judiciare de timbru în sumă de 120. prin depunerea de către creditori a cererii de admitere a creanțelor. a oficiului registrului comerțului unde debitorul este înmatriculat. accesat 27. într-un ziar de largă circulație.financiarul. de a-și administra bunurile și de a dispune de ele  încetarea activității  lichidarea bunurilor  dizolvarea societății În această situație.00 lei. Toate creanțele vor fi supuse procedurii de verificare.  stabilirea masei credale (a datoriilor debitorului). După ce sunt lichidate activele firmei.ro .2010 Efectele negative ce se vor manifesta sunt:  directorului i se va ridica dreptul de a-și conduce activitatea. judecătorul sindic va adopta două măsuri de interes imediat și anume:  notificarea tuturor creditorilor debitorului. planul de măsuri se prezintă astfel:  Constatarea stării de insolvență  Evaluarea și vânzarea activului firmei  Stabilirea ordinii de prioritate și a proporției satisfacerii creditorilor  Stingerea creanțelor creditorilor  Proceduri premergătoare dizolvării societății Odată cu deschiderea procedurii. Sursa: www. 29 . Restricţii pentru creditori: de la data deschiderii procedurii se suspendă toate acţiunile judiciare sau extrajudiciare pentru realizarea creanţelor asupra debitorului sau bunurilor sale (art. cu excepția creanțelor bugetare care rezultă din titluri executorii.06. necontestate în termenele legale.

Iași. 2008 4. Cuza”. Univ. București. Sedcom Libris.Beck. Concepte și aplicații. – Management. www.financiarul.H.itels.ro 6. Ed.mfinante. 2004 3. Sedcom Libris. – Marketing. Clipa C. Iași. Nica P. Ed. Onofrei M.ro 30 . Iftimescu A. – Management financiar. Iași. “Al. Suport de curs. www.ziaruldeiasi.ro 8. Ed. I. 2007 5..BIBLIOGRAFIE 1. – Comportament organizațional. 2008 2. www. www. C. Ed.ro 7. Maxim E.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful