BR NDS   RAN S

IN TH HE NEW WE [Web 2.0 series #1] EB 
The Internet has changed d. Is your brand relevant in the new schem me of things?        cker is a manag gement guru, economist and d theorist who ose studies in  Peter Druc modern ec conomy spans more than thr ree decades. In recent insigh ht that he prov vided,  he divided modern econo omic theory in nto five eras as below.   

Na atural  Res sources

Industrial  Production

Mass  Mark kets

Information

NETWORK KED  ECONOM MY

       

    |1875         |1915   55    |195 |1995    |2035   

Fig 1.1 Acco ording to Drucker, the world’s ec conomy entered the fifth era in m modern history i in  1995. Notice e that the eras la argely span 40 y years. Michael M Moon, who for 30 0 years studied b brands  and their ap pplication online e, calls this the er ra of trust netwo orks (Michael Moon, 2000). 

    e first era, busin ness depended d almost entire ely on natural r resources and  During the business operations were e set up near t the source of the natural reso ources – near l lakes,  d harbours. The eir competitive e advantage ca ame from know wing  rivers, mines, forests and ploit the natura al resources – usually by stak king claim befo ore anyone else e  how to exp could, prot tecting those c claims from encroachment an nd employing t tremendous  amounts o of manual labour to harvest the prized resources.     ustrial product tion era, as ma achinery caught on as part of the central bu usiness  In the indu process, su uccess came th hrough greater r access of labo our pools, supe erior knowledg ge  technical o of the technical workings of t the machinery and convenien nt low cost  transportation of raw ma aterials to the industries and finished goods from the  industries.    Markets era ro ose with the ad dvent of the ra ailways, newspapers, radio,  The Mass M television a and the assem mbly line. Trains s and trucks pr rovided highly efficient ways of  moving goods cross coun ntry throughou ut markets that t were stimulated by advertising  otion. Competi itive advantage e was achieved d through the m mastery of  and promo distribution systems and more from ad dvertising and p promotion.      sing and promo otion become more and mor re predominan nt in business  As advertis processes, the information era kicked in 1955, where ein it became n necessary to be egin to 

Multiple Cho oices is a  communicat tions company y that  builds applic cations for online  brands.   o enable busine esses  Our job is to and commun nities to talk, listen  and share.  formation or  For more inf discussion, e email:  talk@multip plechoices.biz  

Al Kags is the managing Director  of Multiple Choices.   A recognised Brands Consultant,  he is a member of faculty at  Brandscape Africa, the brands  think tank, specialising on Online  branding.  He is also a convenor of  ICTvillage.com, the online portal  and business lobby that brings  together ICT businesses and  professionals to collaborate to  improve the ICT environment in  Kenya.  Al Kags is a prolific writer and  has been published in many  publications – both national and  international.   

organise information in such a way that it is accessible. Competitive advantage came in  the strategic creation and use of information.     Drucker coined the term “knowledge worker” to characterize a new form of labour: a  worker who produces and consumes information as the principle focus of the job. It is  then that information technology became necessary and the quality of data that  knowledge workers could transform into business intelligence and answers. Remember  that competition, by this time was increased exponentially.    According to Drucker, each era takes forty years. In Kenya and most East and Central  African countries that have gone through the process, each era as above, has taken  roughly a decade starting around 1950. As technology has continued to improve, so  has Africa’s ability to catch up. 

  The fifth era: the advent of Networked Economy 
  The Internet has grown fast over the past 20 years and 10 years in East Africa, since it  burst out of the arcane academic/military Research and Development closet. In 2000,  East Africa had less than 20,000 users of the internet. Today, Kenya alone has over 1.25  Million users. In 2000, the Internet was only valuable insofar as communication to the  outside world – to Kenyans in Diaspora and to the international markets.     The purpose of websites in that age was largely to be another channel to host the  company brochure. Finding customers and retaining them has predominantly been the  preserve of advertising and promotion. In fact, marketing departments left the  management of the web sites to their IT departments – in almost all cases the  corporate brand was not communicated or experienced online.     This era has changed with the technologically enabled Networked Economy. Moon  submits, and we agree, that the organising principle for this era that began in 1995 in  Drucker’s theory and which in East Africa’s reality really started in 2000. Previously, as  the Internet caught on, it was assumed that the Internet was the organising principle  for work and productivity. It isn’t – no more than electricity was for the information  era. Moon puts it concisely: “while electricity enabled the era, information was the  organising principle of that era.”    With each technological advancement – more transistors in the computer chip, higher  speed networks, more efficient software development, the ever broadening array of  telecommunication services and the ever increasing convergence of media – drives  increased consumption of personalised information, skills development simulations  and immersive entertainment.    Higher levels of interactivity produce more and more lifelike behaviours and  interactions between individuals and immersive multimedia environments. In the era  of Trust Networks, individuals themselves become new significant sources of  information and entertainment when interrelating in the web. Email, Internet  discussion groups and chat rooms – and more so, blogs, web casts and pod casts now  successfully compete with prime time television and other traditional media.    It is widely accepted within marketing circles that Word of Mouth is the most effective  means to find and retain customers. Trust networks do just that.  

  On the internet, individuals log on to the Internet, exchange Email, join  discussion groups, share tip techniques, recommendations and warnings  about companies and products to patronise or avoid. They form what we call  communities of practice and concern and nominate (or acquiesce to) the  leadership of a community captain (a C‐captain) – a person who moderates  email or chat room discussions and brings people together to discuss issues  related to common interests and brands. These discussions and  recommendations are the new way for companies to make the two primary  processes of marketing happen – to get new customers and to understand  their needs better.    

 

The key things to  remember: 
• People use the net and so  marketing MUST drive the web  initiatives – not the IT  department.    Firebrands are built by  communities and so your online  presence must provide a  platform to build a community  of brand ambassadors    Your web site MUST turn  strangers into friends and  friends into customers and  customers into ambassadors.    The biggest faux pas for most  companies is to simply publish  their offline marketing initiatives  to the Internet.     The internet requires one word,  representing one idea that  provides one satisfaction to be  most successful. 

Take your brand Online and make it a firebrand 
  Michael Moon defines a firebrand as the brand that fires people into action  or one that spurs prospective clients to buy and to build a relationship with  the brand. In the Networked Economy, television, computers, mobile phones,  radio and publications have converged to radically transform the way humans  interact with each other’s and with brands.     The new phase of the Internet – dubbed Web 2.0 – has focused on this  transformation. New programming technology and an increase of bandwidth  has come together to enable individuals to create and share their own  knowledge and entertainment. Web sites like YouTube.com, Flikr and  myspace.com have come to illustrate the new web and its key characteristics.    Michael moon says it best: “If you plan to compete in the Networked  Economy, you must master the art and science of building a community of  digital storytellers around your digital hearth, your firebrand platform.” In a  nutshell, your web presence has to begin to provide more of a reason for  your target market to come back to your digital platform often so that they  form a community that becomes your brand ambassadors.   

One word, One idea, One interaction. 
  The basic and fundamental rule to successfully taking your brand online is to  position your firebrand correctly. This means that your key customer group  must associate one word (your firebrand), with one idea (a satisfaction) and  with one interaction (a self service experience).    To simply take your publication ads and publish them on your web site does  not even begin to extend your brand online.     Take BMW as an illustration: BMW is positioned as “the ultimate driving  machine” – the experience of high performance luxury cars. Their campaigns  are largely based on the experiential marketing (as discussion by Bernd H.  Schmitt in his book of the same name). In TV spots, for example, BMW  associates the quiet splendour and elegance of a woman skiing on fresh  powder (snow) to the driving experience of the BMW X3 and X5 SUV. 

BMW’s storytelling here becomes even more aesthetic and visceral, using a subtle but  powerful soundtrack and stunning imagery to extend the 15 year positioning legacy.    To attempt to transfer this experiential motif to the web in order to extend its  firebrand online, BMW would, in short, fail. First, the web’s low resolution and  sensory capabilities cannot adequately translate the visual and auditory components  of BMW’s rich print and broadcast campaigns – maybe in a few years, with improved  broadband delivery, but not yet.    But most importantly, this generalised one‐way, broadcast mass media modes do not  lend themselves to the personalisation, sharing and community‐building that  distinguishes a firebrand to a traditional offline brand.    The thing is, the people who would go to the BMW web site have completely different  motivations for going to bmw.com. They have different needs and they bring with  them a whole new set of expectations and responsibilities.     Self‐directed customers such as those who would visit BMW online or your brand  online are not looking entertainment or general information. They are looking for the  tools and power to customise the design and delivery of satisfaction to their particular  needs. Once they come into your site, they want results and they will take some  responsibility for achieving these.     Firebrands (Strong Online brands) build loyalty. Non‐switchable customers  throughout a satisfaction lifecycle. BMW will still spend money to get tire‐kickers into  their show rooms around the world. Online, their One idea must be to provide  maximum satisfaction to the most important group in their customer base: the share‐ determining sector and the source of future profits – for example, the 35 year old  who purchases a 3 series BMW who is projected to move up the product line as his  prospects improve.    BMW brand managers have to inquire into what they do to annoy, disappoint or  disaffiliate 35 year old first time buyers and what can the web do to provide an  eService that proactively solves this problem and ultimately reassures the new  customer, “you made the right decision to buy a BMW.”    This inquiry could easily find that the problem is not the product itself but more it is  the support services, the busy schedule of the client who then is unable to get  themselves to service their car or problematic parking space at the airport when they  have to leave their cars there.    The key thing to note here is this: the more information and knowledge a consumer  has about the buying and using experience, the greater the customer’s appreciation  and the deeper the loyalty.    Locally, Safaricom or Haco Industries, for example, face similar challenges. Safaricom  has emotive advertising TV that depicts the brand living with the people going about  their daily lives – working, playing, even pushing a stalled track and this is backed up  by a tantalising soundtrack that sets the mood perfectly. Online, the Safaricom brand  has the opportunity to find the one idea to coalesce its offline community around its  online presence. Essentially, Safaricom’s brand managers must ask themselves what  one idea, and what one satisfaction their online presence must satisfy. 

The point 
  Recent adopters of the Internet (coming into the fold at a rate of about 25% annually  in Kenya) are less proficient at searching for product information and therefore will  rely more on brands that they know. As they gather more experience on the Internet,  their search proficiency rise and their brand reliance fall and they will look around  more. Based on the above, we urge marketers to rethink their approaches to branding  Online if they want to succeed in this new environment, the Networked Economy.    Brand managers cannot afford to ignore the difference between branding in  traditional and online marketing channels. Marketers therefore need to adopt a new  approach to online branding, based on the basics of offline branding and the  behaviour of online shoppers, since online brands are important to the success of  companies entering the new economy.     
© April 2007, Multiple Choices, Kenya.        talk@multiplechoices.biz 

Works Cited  Bernd H. Schmitt. Experiential Marketing.   Michael Moon. (2000). Firebrands. Berkeley, CA: Osborne/McGraw‐Hill.  Seth Godin. (2005). Knock Knock. Do you Zoom, inc.