VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADŽMENT U SAOBRAĆAJU

TIMSKI RAD

ZORAN LALIĆ

NIŠ 2012.

SADRŽAJ

1. Uvod...........................................................……………………………………….3 2. Menadžer - Lider................................................ ………………………………4 2.1.Funkcija menadžera.....................................................................5 2.2. Uloga menadžera........................................................................6 3. Timski rad.....................................................................................8 3.1. Tim - grupa..............................................................................10 4. Faze razvoja u timskom radu.......................................................11 5. Vrste timova................................................................................13 5.1. Formalni timovi........................................................................13 5.1.1. Hijerarhijski timovi................................................................14 5.1.2.Timovi zadataka ili projektni timovi...........................................14 5.2. Neformalni timovi.....................................................................14 6. Konflikti u timu............................................................................15 7. Zaključak.....................................................................................18

2

kako bi bili adekvatno nagrađeni. TQM ne može da se realizuje bez rukovođenja. Tako svakom zaposlenom otvara priliku razvoja i napredovanja. Akcenat se stavlja na cilj rukovođenja i efektivno korišćenje 3 . primarnog i dodatnog obrazovanja. ali i povezivanje teorije i prakse. Rukovodstvo organizacije je više nego ikad zainteresovano za maksimalnu iskorišćenost znanja zaposlenih što se ostvaruje u okvirima timskog rada gde se ujedinjuju kadrovski resursi i potencijali za ostvarenje ciljeva organizacije. Zaposleni su sami odgovorni za održavanje sopstvene kompetentnosti na tržištu i svoje atraktivnosti poslodavcu. Za uspešnu realizaciju projekta uvođenja i implementacije sistema menadžmeta kvalitetom (QMS-Quality Management System) neophodno je postojanje timskog rada. Timove čine ljudi. Svojim zaposlenima nuditi mogućnost stalnog. dosadašnja iskustva mnogih organizacija u primeni timskog rada ukazuju na značajan broj subjektivnih otpora i ograničenja koja postoje kod izvesnog broja članova tima. Tako dolazi do intezivne razmene znanja i iskustva. odnosno funkcije upravljanja i vođenja zaposlenih da realizuju aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi. Timski rad u QMS-u je neophodan ako se želi afirmisati stručni rad u organizaciji i razviti novi. Total Quality Management obuhvata više različitih koncepata koji su zasnovani na sistemima potpune kontrole kvaliteta. Uspešni timovi trebaju otvorenu komunikaciju i iskrenost između članova tima. efektivniji način zadovoljenja kupaca. Mogućnost dugogodišnjeg učenja nije samo u stvarnoj potrebi za učestvovanjem u koncipiranim seminarima i radionicama ili treninzima. Najpoznatija filosofija u sferi upravljanja kvalitetom TQM (Total Quality Manegement) pristup upravljanju kvalitetom.UVOD Razvoj naših zaposlenih započinje odmah jer se već od prvog radnog dana uvodi sistematičan program koji ne daje samo znanje o proizvodima i stručne sadržaje. kako u smislu sopstvenog razvoja tako i u smislu razvoja rukovodećih kadrova. Međutim. nego i na radnom mestu pri raznovrsnim i komplikovanijim projektnim zadacima. Potrebne su određene veštine svakog člana tima da bi zadaci bili izvršeni efektivno i efikasno. a poznata je činjenica da ostvarenje uspešnog rada sa ljudima karakteriše visok stepen neodređenosti. Pri čemu ih nadređeni savetuje i pri daljem obrazovanju i pri daljem obrazovanju preuzimaju finansijsku i vremensku osnovu. Planiranje stručne i sopstvene izgradnje važan je sastavni deo planiranja godišnjih ciljeva. Glavni zadatak rukovodećih kadrova je zauzimanje za svoje radnike. nego i dovoljno prostora da se saradnici dobro upoznaju.

Ako koristimo reč menadžer tada se ovaj čovek može staviti u isti nivo sa ostalim u timu jer su i oni menadžeri.Marketing u saobraćaju. Menadžer (menager) je osoba koja se bavi rukovođenjem. Menadžment se sastoji od od svih organizacijskih aktivnosti za postizanje cilja. Menadžer – lider Neke od menadžerskih aktivnosti nastale su u trenucima kada je došlo do udruživanja i organizovanja članova različitih grupa i plemena još u prvobitnoj zajednici. to je proces donošenja odluka za ostvarenje cilja. Okruženje u kojem radimo može 1 dr Gruja Kostadinović . obrazovnoj. Zahtevi koji su imali u početku cilj da zaštite interese grupe ili plemena u odnosu na konkurentske grupe i plemena neminovno su na površinu izbacile one članove koji su bili dominantiji i predodređeni da dovedu ostale. Menadžeri u timu imaju sve kvalitete koje su neophodne za jednog menadžera iako mogu biti zanemarene. Problem proučavanja menadžmenta postavljao je zahtev za pronalaženjem univerzalnog modela koji bi objasnio menadžment kao pojaqvu odnosno naučnu disciplinu. Niš 2008 4 .kadrova radi kontinuiranog poboljšanja procesa proizvoda i usluge. Menadžment je proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se postigao cilj.1 Najbitnija karika u timu je lider. SREDNJI (rukovodilac funkcija i profitnih centara. 2. Uspeh u poslu leži u timskom . upravi. kadrovanje i rukovođenje). zdravstvenoj ili drugoj ustanovi. a ne samo u pojedinačnom radu. Rukovodioci mogu biti na različitim nivoima hijerarhijske lestvice pa iz toga sledi da imamo: OPERATIVNI (bave se vođenjem ponekad i kadrovanjem i organizovanjem). odnosno upravljanjem poslovima u nekom preduzeću. VRHOVNI (glavni. jer motivisani i iskusni zaposleni koji se nalaze na pravom mestu garantuju poslovni uspeh. Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Zadužen je i odgovoran za postizanje planiranih ciljeva organizacija ili nekog njenog dela.organizovanje. generalni i izvršni direktori – organizovanje i kontrola. Već u tom trenutku dolazi do pojave određenog oblika menadžmenta i menadžmentskih aktivnosti. Rukovodi određenom grupom ljudi koji izvršavaju poslove i zadatke dodeljene im na osnovu mesta koje zauzimaju u organizacijskoj strukturi preduzeća. Za poslovni uspeh najvažniji uspeh je imati dobar tim. On ima svoje vrline a i svoje mane.

2. saslušao o problemu i doneo odluku. U kolektivnom radu. Razlika između dobrog menadžmenta i liderstva je to što lider mora da se ističe u integraciji pored najmanje još jedne menadžerske uloge. ko rukovodi Pojedinačni zadatak i ko je za šta odgovoran Krajnji cilj koji treba postići i Stimulativne mere za uspeh kao i sankcije za neozvršen zadatak Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije.1.postavljanje ciljeva i odlučivanje kako ih na najbolji način realizovati . sportu ili bilo kojoj delatnosti u kojoj učestvuju više ljudi mora de se zna: • • • • Ko je lider.Funkcija menadžera Bez obzira na nivo menadžeri obavljaju 4 ključne funkcije: • • • • Planiranje (i odlučivanje) Organizovanje Vođenje Kontrola Planiranje je: . . Menadžer mora imati više dobrih osobina da bi mogao doneti kvalitetnu odluku. odnosno ovakav tim bi prosvetlio menadžera i otkrio novi put.strateško planiranje .povećati naše sposobnosti ali ih može i zanemariti jer ljudi se susreću sa izazovima i na taj način pokazuju jednu od četiri uloge menadžmenta. Menadžer može ali ne mora direktno tražiti unošenje podataka od špodređenih i ne bi ga interesaovaqlo da li je ona izvršena. Eliminisanje mogućih grešaka u menadžerovom donošenju odluka odnosno otklanjanja sumnji da bi neka odluka mogla biti loša je dobra osnova za kreiranje tima ljudi koji bi učestvovali u donošenju odluka. njega će samo zanimati informacija koja mu je potrebna da donese odluku. Menadžeru je potrebno „nešto“ makar se zvalo menadžment tim da ne bi svoje skupoceno vreme trošio razmišljajući o nepotrebnim stvarima. Problem menadžera je kako doći do kvalitetne informacije na osnovu koje će doneti odluku. Organizovanje je: 5 . tj. već postavio probljem. Možda zvuči okrutno ali tim jeste jednako sredstvo za donošenje odluka.operativno planiranje Odlučivanje je izbor smera akcije između više alternativa.

sposobnost za uraditi ili razumeti kako se posao može uraditi . razumevanja.skup procesa za zajednički rad članova organizacije u interesu organizacije i ostvarenja ciljeva.raspoznavanje situacije. Kontrola je: . Konceptualna: .nadgledanje organizacijskih procesa u smeru ostvarivanje cijeva.efikasno prenošenje (predavanja) svojih ideja i informacija drugima Donošenje odluka: .sposobnost primanja informacija i ideja od drugih .posebno je značajno za operativni nivo Interpersonalna: . motivisanja pojedinca i grupa u organizaciji i okruženju. Uloga menadžera 6 .sposobnost prepoznavanja i definisanje problema i prilika i izbora odgovarajućeg smera akcija za rešavanje problema i ostvarenje cilja. uzroka i posledica Komunikacijska: .2.- grupisanje aktivnosti i resursa na logičan način proces razvoja načina za efikasno spajanje ljudskih i drugih resursa za izvršavanje ciljeva organizacije. Menadžer treba da poseduje znanja i veštine kao što su: Tehnička: . Vođenje je: .sistemsko razmišljanje Dijagnostičko: . Upravljanje vremenom: .sposobnost apstraktnog mišljenja .znati kako funkcioniše organizacija i okruženje .učiniti da ljudi rade zajedno.sposobnost za određivanje prioriteta i delegiranje 2.sposobnost komuniciranja.

Graph Style. Prof. Formiran tim od ljudi različitih menadžment stilova istovremeno znači tim ljudi različitih karaktera. efikasne(a) i organske(i) jeste koplementarni tim ljudi koji se po svojim menadžerskim stilovima dopunjuju. Uspešna realizacija znači da je organizacija kratkoročno efektivna a uspeh se može meriti brojem ljudi koji se vraćaju da kupuju konkuretne proizvode.Adižes ovu osobu naziva „usamljeni jahač“(P)roizvođač. Da bi kompanija bila profitabilna treba kvalitetno da ispunjava sve četiri uloge. ako tom stilu nedostaje jedna ili više uloga radi se o stilu lošeg upravljanja a ako svaka uloga zadovoljava elementarne potrebe zadataka radi se o dobrom stilu upravljanja. nema viziju. Četvrta uloga je integrator –(I). U ovoj ulozi menadžeri planiraju. Ovo dugoročno stvara efikasnost. Ako se želi da su odluke proaktivne(e). niti je sposobna da uđe u rizik. delotvorne(p). Ako se dobro obavlja ova uloga u budućnosti će praviti proizvode koje će njeni budući kupci želeti i tražiti a ona će postati dugoročno efektivna. Nema pojedinca koji bi mogao u isto vrijeme da zadovolji sve karakteristike za kvalitetno odlučivanje. Novi Sad 7 . Treća uloga je preduzetnik –(E). Menadžer bi trebao da ima nešto više od energije i znanja. Posao proizvođača je da zadovolji potrebe klijenata.Stilovi upravljanja kroz uloge menadžmenta je potrebno opisati jer da bi jedna kompanija bila profitabilna ona mora imati koplementaran tim sa odgovarajućim ulogama.nikad ne artikuliše kako. Drugu ulogu u komplementarnom timu je ličnost koja obraća pažnju na formu. Riječ je o „birokrata“ (A) dministriranje. Ličnost koja je orijentisana ka zadatku je osoba koja nije u stanju da administrira.2 Druga uloga je administriranje -(A). On je produkt kombinacije kreativnosti i spremnosti da se preuzme rizik. koordiniraju i kontrolišu sprovođenje. Menadžment mora da integriše da izgradi klimu i sistem vrednosti koji će motivisati pojedince u organizaciji da zajednički rade tako da niko ne postane nezamenljiv. Svaka kombinacija uloga daje određen stil. Prva uloga menadžmenta u organizaciji je proizvodnja rezultata -(P). jer posedovaje funkcionalnog znanja o određenoj disciplini ili tehnologiji nisu uvek dovoljni u pravljanju grupom ljudi. Stilovi lošeg upravljanja: On promatra aspekt –„Šta treba da uraditi “ ? . kome nije važno šta njegovi 2 dr Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja.

podređeni rade .je ličnost koji je slepi sledbenik drugih i njegovih ideja jer nema svojih vlastitih. Zainteresovaniji je ko će obaviti posao nego zašto to isto treba da se obavi. (I)integrator. menja postojeće.To je ličnost koja vidi „veliku sliku“. „Beskoristan čovek“ je onaj koji nema nijednu izraženu potrebnu menadžersku osobinu i označava osobu koju jedino zanima da ne dobije otkaz. E. Manje ih brine da li je odluka ispravna od toga da li se sprovodi na pravi način. mogu se upotrebiti za opisivanje i analiziranje životnog ciklusa organizacije. ne sledi nikog. I. Timski rad 0100090000037800000002001 c00000000000400000003010800050000000b0200000000 050000000c020d13d10f040000002e0118001c000000fb02 1000070000000000bc02000000000102022253797374656 3 Dr Andon G. A. razlog je u činjenici da ništa nije savršeno kada je podložno promeni. ne mogu da se istovremeno izvršavaju. Na pitanje zašto ne postoji potpuno zaokružen (PAEI) menadžer. Menadžer može prvenstvano da bude (P) proizvođač. pojedine uloge postaju izraženije a druge manje izražene.3 3. već kako to rade. (E) preduzetnik. čime se stvara obrazac problema. „Supersledbenik“ (I) integrator. Sve ima svoj životni ciklus. Ove četiri uloge P. Vremenom se ponašanje u organizaciji menja... ličnost koja stalno kreira nove projekte. (A)administrator. Takođe razlog je i u tome da su menadžerske uloge kratkoročno nekompatibilne. ali sam ne može da bude (PAEI). spreman na preuzimanju rizika ali ga podređeni nemogu slijediti jer jednostavno neznaju kad je kraj. „Palikuća“ Ili (E) preduzetnik. Kostadinović . ili bilo koja kombinacija (PAEI) uloga.. 2005 8 .Menadžment ljudskim resursima – Beograd . koji se može predvideti ujedno i naći rešenje problema.

Kod obimnih i složenih zadataka koji zahtevaju različite sposobnosti i znanja ili se sastoje od niza operacija koje se moraju obavljati istovremeno javljaju se potrebe za timskim radom. Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi. Može se reći da je timski rad ključna komponenta produktivnosti. Najsažetija definicija bila bi: "Grupa ljudi koja. između ostalog obezbeđuje i pozitivnu sinergiju koja predstavlja dodatnu vrednost zajedničkog rada. radeći zajedno. efikasnosti." Osim zajedničkog pristupa i uzajamnog dopunjavanja uloga. komplementarnosti znanja i veština kao i posvećenost zajedničkoj svrsi delovanja što timskom radu daje identitet. To pripada timovima – 9 . timski rad mora posedovati zajedničku odgovornost kako osećaja odgovornosti svakog člana tima prema timu tako i tima prema svakom članu. Pokazalo se da dobro zamišljen i uspešno organizovan timski rad. odnosno nadređeno – podređenih odnosa u horizontalne. Razvoj timova i timskog rada je veoma dinamičan a njihova istorija veoma kratka. Povećava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Bez složenog učešća ljudi malo je srećnih dobitaka. koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi. Teško je zamisliti organizacije na bazi individualnog rada zaposlenih I krutog rukovođenja. Pozitivna iskustva timskog rada odlučujuće deluju na proces preobražaja hijerarhijskih. ostvaruje zajednički cilj. U literaturi se mogu sresti mnogobrojne definicije za tim odnosno timski rad. Plemenska društva su bili timovi u akciji – individualci radeći zajedno za dostignuća zajedničkih ciljeva za bolje dobro. planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi. saradničko – kreativne i stvaralačke odnose u procesu rada. zadovoljstva poslom i rezultata. Organizuje se po unapred utvrđenim principima i pravilima.Timovi nas okružuju hiljadama godina. što je od velikog značaja za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa.

ispravnije se razvijaju. Kada neki član u timu postane previše vezan za ideju to zamagljuje njegovu objektivnost i blokira njegovu kreativnost.bez obzira da li ih mi nazivamo tako ili ne. Nagrađivati dobre radnike. verujući da se oni ponašaju u skladu sa poslovnom politikom preduzeća. Ideja je deo od nečega. da upozna tim sa pravilima ponašanja. Kad članovi tima imaju zajedničku viziju i pravilnim odnosom sa njihovim partnerima. Lider bi trebao da poznaje tim. Kada tim bude radio na nekom projektu ili problemu uvek se može svaki od njih osvrnuti u svoj dnevnik i potražiti svoje najbolje ideje. Treba imati na umu da često postoji više od jednog pravog odgovora. 2006 10 . oni uglavnom dobijaju brže. Sa timom takođe može biti više povoljnih prilika za samoupravljanje i uspešno vođenje bez obraćanja šefu i nepotrebno unutarnje takmičenje je često smenjeno. nego u naukama gde se izučava ljudski faktor. izvršivost ideje je ono što se računa. propitivanje i suočenja koja se rešavaju unutar tima koji zastupaju ljudi da bi videli svet iz različitih perspektiva. Kod radnika treba razviti i jačati osećaj ponosa i zadovoljstva. Timovi su temelj učenja. Šta bi bilo kada bi izmislili mašinu za pravljenje novca? Ova ideja je rodila novu ideju. kako bismo dobili novu hibridnu ideju. Principi postoje u svim naučnim oblastima i oni su rigorozniji u egzaktnim naukama. videti situaciju broj različitih perspetkiva i informišu dobro označene odluke. takvo ponašanje bi zamaglilo ideje ostalih članova. dovodeći ga u vezu sa uslovima rada. Ukazujući neophodno poverenje menadžer treba da obezbjede veću samostalnost radnika. Ne zaljubljuj se u bilo koju ideju. To je dijalog. Možda nije praktična ili dostupna da se izvrši ali može biti stepping stone korak ka primenjivoj ideji. Principi su osnovni oblik znanja koje pomaže boljem razumevanju ogređene naučne oblasti. Tražiti od tima da svaki član tima ima dnevnik ideja. imaju veću koncentraciju u njihovom poslovnom ambijentu i uživaju u raznolikosti i interesantnom poslovnom iskustvom. Niš.4 Koncept timova i timskog rada počiva na sledećim principima: • • • • • Menadžer treba da poštuju radnike. U timskom radu svaka ideja je dobra ideja. rasprava. Radeći timski možemo takođe imati pozitivnu motivaciju efekata. Kombinacija ideja koje nisu korišćene pre. da ne dopusti preterano eksponiranje. napravljeni su bankomati. Kada jednom dođemo do ideje trebali bi i sprovesti test takve ideje. Lider bi trebao tražiti od tima da generiše više ideja nego što je to 4 dr Dragan Marković – Osnove menadžmenta. Radnicima treba omogućiti da do kraja iskažu i razviju svoje talente i sposobnosti.

sposobnosti i talente aktivan u ocenjivanju uspešnosti i rešavanju problemu 3. sugestije. To je prirodna posledica kreativnog procesa. usavršava se Motivisan je radom. Ako imamo treninge s timom. radu radi samostalno. Za timski rad član ili pojedinac potrebno je da: • • • • • • • • • • razume zajedničke ciljeve i veruje u njih doprinosi izvršenju uloge koja mu je poverene učestvuje u timskom planiranju. Moramo očekivati povećanje kreativnosti kroz neko vreme. rezultatima koristi svoja znanja. to je siguran korak da jednom a zatim i konstantno izranjamo sa idejama koje su korisne. ako je tim svestan zbog čega kreativnost i kad nam se ne javlja problem. inicijative stalno uči primenjuje nova znanja. Tim grupa 0100090000037800000002001c000000000004000000030 10800050000000b0200000000050000000c020d13d10f04 0000002e0118001c000000fb021000070000000000bc0200 0000000102022253797374656d0013d10f00004d5900006 454120070838239184e17000c020000040000002d010000 04000000020101001c000000fb029cff0000000000009001 000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e0 000000000000000000000000000000000040000002d0101 00050000000902000000020d000000320a5a00000001000 40000000000d20f0513207f2d00040000002d01000003000 00000000100090000037800000002001c00000000000400 000003010800050000000b0200000000050000000c020d1 3d10f040000002e0118001c000000fb02100007000000000 0bc02000000000102022253797374656d0013d10f00004d 5900006454120070838239184e17000c020000040000002 d01000004000000020101001c000000fb029cff000000000 11 .potrebno. ali i sarađuje sa ostalima komunicira aktivno. druženjem. konstruktivno i pošteno predlaže zamisli. i mi je usavršavamo sa praksom.1. Biti kreativan je naučena veština. Što imamo više ideja to je bolje za nas. otvoreno.

tim se može shvatiti kao specifičan oblik grupnog organizovanja • Efekti grupnog rada zavise isključivo od pojedinačnog učinka njenih članova. uz međusobno poverenje i uvažavanje. članovi tima odgovaraju i za sopstveni i za rad drugih članova. kao pojedinac lišava dela slobode u onoj meri u kojoj ga pravila te grupe obavezuju." Čovek je slobodan onoliko koliko sam može da utiče na svoje uključivanje i isključivanje iz grupa kojima pripada. pre svega po tome što se u okviru timskog rada zahteva istovremeno i individualna i zajednička odgovornost članova i što je naročito važno. predano rade na ostvarenju zajedničkog cilja za koji su uzajamno odgovorni. Ulaskom u bilo koju grupu čovek se. efekti timskog rada pored pojedinačnih rezultata zavise i od efekta zajedničkog rada • Odgovornost članova grupe je manja od odgovornosti članova tima. dok članovi tima 12 . Strukturisane grupe . Grupa je skup dvoje ili više ljudi koji su u međusobnoj interakciji sa ciljem postizanja određenog cilja ili zadovoljenju neke potrebe. • Članovi grupe mogu i ne moraju imati zajednički cilj. posvećenost zajedničkoj svrsi i cilju. Između pojma tim i grupa postoje razlike: • Grupa je širi pojam od tima. Neformalne grupe – nastaju prirodno na radnom mestu kao odgovor na potrebu za društvenim kontaktom.imaju strukturu i međusobnu interakciju između pojedinaca.nemaju strukturu i međusobnu interakciju između pojedinaca.Tim se suštinski bitno razlikuje od grupe. Formalne grupe – formiraju ih manji skupovi zaposlenih kadrova u organizacionim jedinicama. Članovi grupe odgovaraju samo za svoj rad. Grupe mogu da budu veoma različite: Nestrukturisane grupe . Zbog toga je Katzenbach-ova i Smith-ova interpretacija pogodnija: "Tim je organizovana grupa ljudi koji.

4. Formiranje . komplementarnih znanja.• • imaju unapred utvrđeni cilj. 13 .W.Kako se članovi tima sve više navikavaju jedni na druge. Tuckman je tvrdio da tim u svom razvoju prolazi kroz pet faza: 1. Grupa je spontanija i zavisnija struktura ljudi. normiranje. Članovi se često neprijateljski ponašaju. • Postoji opšte razumevsnje dsa se lični i timski ciljevi mogu postići uz pomoć uzajmne podrške. Grupa je paralelna i po pravilu sporedna organizacija ljudi čija aktivnost ne zadire Grupa postaje tim kada: • Njeni članovi imaju osećaj da im njihov sopstveni rad pripada. sposobnosti i veština. • Svi učestvuju u procesu donošenja odluka • Svojim ličnim znanjem i stručnošću članovi doprinose uspehu rada • Postoji atmosfera poverenja i ohrabrivanja u izražavanju ideja i osećanja • Članovi se međusobno podstiču da razvijaju svoje veštine i da iste primenjuju u toku rada • Konflikti se smatraju normalnim aspektom interakcije i mogućnošću razvoja novih ideja Kada grupa postane produktivna jedinica onda je to TIM. ova faza predstavlja period orijentacije i aklimatizacije. 2. Faze razvoja u timskom radu Pre više od dve decenije B. 4. dok su timovi homogenija. učinak i raspuštanje. nekomplementarnih znanja i sposobnosti.Tokom početne faze tim se formira i uči koje je ponašanje prihvatljivo za tim. pobuna. Istražujući šta daje. Generalno. 5. Pobuna . a šta ne daje rezultate. kao i osećaj posvećenosti zajednički postavljenim ciljevima. mogu se suprotstaviti formiranju strukture tima ako počnu da dokazuju svoje ličnosti. 3. pa se čak i bore protiv pravila utvrđenih u fazi formiranja. formiranje. kompaktnija skupina ljudi. tim postavlja implicitna I izričita osnovna pravila koja se odnose na određene zadatke kao i opštu dinamiku tima.

Članovi tima se moraju pridržavati zajedničkih odgovornosti. sa timskim uspehom potrebna je koordinacija poduhvata.Normiranje . Ipak. Raspoloženje članova ide od uzbuđenja do depresije.U ovoj fazi rešavaju se konflikti koji se javljaju u prethodnoj fazi. Za sastav tima se uzima u obzir tehnička sposobnost. da ljudi zapostave lične želje zbog zaštite timskih ciljeva. tim počinje da funkcioniše kao jedna jedinica. • Međusobna odgovornost kao jezgro vrednosti. • Stimulans preobimnog današnjeg sistema. norme i osnovna pravila. analizu uzorka. razumevanje kooperativnih ciljeva rada. • Snažna odluka prouzrokuje obavezu. • Podrška organizacionoj strukturi.Sada kada su rešeni svi strukturalni problemi. Poverenje mora biti od početka i trajati sve vreme. • Poverenje od početka. Raspuštanje . Struktura postaje sredstvo koje tim može da koristi. Ova odluka obično se prouzrokuje kao odgovor na izazov od rukovodilaca. • Metodologija koja olakšava učenje. pažnja tima se preusmerava s kvalitetnog obavljanja zadatka na prestanak rada. Efektivni tim uspeva i nikad ne gubi kao grupa.Najzad. Znajući da dolazi trenutak kada će biti rasformiran. • Kombinacija pravih veština i sposobnosti. Članovi tima se često raspoređuju na njihovim položajima u organizaciji zbog njihovih ličnih ili političkih zasluga. U normiranju učestvuje tim kao celina. sposobnost održavanja odnosa. • Međusobna zavisnost kao integralni timski nacrt. a u cilju njegovog uspešnog rada neophodni su sledeći elementi : • Dodela obaveza da se jasno definišu ciljevi – dok sveukupni timski ciljevi mogu biti liberalno započeti. Izvršavanje radnih ciljeva moraju biti od sporazumnih razloga. potrošača ili dobavljača. Učinak . procenu napretka i podelu informacija. Jedinstvo tima se uspostavlja čim članovi utvrde zajedničke ciljeve. Kombinacija odluke i pravog tima je značajna. Ako mi prvo ne verujemo drugima i nama niko neće verovati. a ne samo nekoliko istaknutih članova. Isuviše često timovi nerade dovoljno ili propadaju zato što nemaju metode za rešavanje problema. Članovi mogu da preusmere svoje aktivnosti s razvoja tima na korišćenje strukture tima da bi ostvarili dati zadatak. kao što su projektni. čitav tim mora imati sažeto razumevanja zbog čega tim postoji i koji su njegovi pravi ciljevi. pristup informacijama. znanje specifičnih procesa. Ovo može biti problematično. a ne problem koji treba rešiti. Da bi timovi uspeli društvena struktura mora se modifikovati tako da smanji unutrašnja takmičenja pojedinaca i karijeriste. Kroz sve faze razvoja radnog tima. Izazov tima za napornu 14 . za privremene timove. ovo je faza kada tim zaokružuje aktivnosti. Članovi počinju da izražavaju lična mišljenja i razvijaju bliske odnose. tim mora razumeti važnost odluke.

U praksi se uglavnom susreću dve vrste formalnih timova: • hijerarhijski timovi i • timovi zadataka ili projektni timovi 15 . Na primer. a članove tima "saradnici". upravni odbor ostaje. Uspešni timovi počinju definisanje postavki o prigovorima ili podeli vrednosti uzimajući u obzir prisutnost.. odbor. menadžere komandnih timova nazivaju "treneri". koji po pravilu dugo traje i bavi se redovnim. Dijalog je u timu potreba. Rad tima je najuspešniji kada pojedini članovi sarađuju sa jedinstvenim stavom za rešavanje problema. Mi često precenjujemo što može biti urađeno za kratko vreme. Formalni timovi Formalne timove planski formiraju menadžeri. Kvantitet i kvalitet učenja u usavršavanju koje se dešava u timu dovodi se u vezu direktno sa vremenom koje članovi tima provode zajedno. Svakoj grupi društvenog sistema potrebna je granica za postavljanje reda grupnih napora. Početni napor je neizbežan ali i oklevanje donosi obaveze. grupe koja je angažovana za realnost i sprovođenjeraspodele.objektivnost koja može ili ne može biti dostupna u sadašnjem sistemu može biti timska izgradnja. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. podelu informacija. Efektivni timovi postavljaju radije kraće nego duže rokove.1. Nikada ne možemo predvideti kada se najbolje učenje isplati. Heterogena grupa. lojalnost. Na primer. • Čista vrednost i pravila u ranom poslovanju. energija i visoka motivacija. može doneti različito različito mišljenja za rešenje problema. • Raznolikost razmišljanja. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. • Regularnost. izazov. želje. Povoljna struktura dijaloga je lagano poređenje konkurenata. • Vreme značajno provedeno kao tim. 5. U nekim organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije potrebno je promeniti titule. u organizacijama postoje formalni i neformalni timovi. 5. • Brzi početci. struktura. pod uslovom da se neuspeh ne kažnjava. uobičajenim problemima i odlukama. Dok se članovi upravnog odbora menjaju. uloga. privredna društva imaju upravni odbor. Oni imaju obavezu da obave određene zadatke kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. poštena raspodela. Vrste timova Tradicionalno.

1. U ovakvom modelu timskog rada vođa ili lider tima nije potrebno da bude najstariji po rangu kako je uobičajeno kod hijerarhijskog tima. 5. Timovi zadataka ili projektni timovi imaju članove iz različitih jedinica u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Veština i mogućnost da se formiraju i održe ad hoc timovi je presudna za uspeh današnjih organizacija. Karakterišu ga supervizorski odnosi u kojima je član tima najstariji po rangu vođa ili lider tima i on je odgovoran za ostvarene performanse realizovanog zadatka.2. Tipičan je kod realizacije manje složenih zadataka. ženska grupa se može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima će se poboljšati položaj žena u organizaciji. relativno često se susreće u praksi.2. Članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. 16 . timovi zadataka ili projektni timovi. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže interese organizacije . Neformalni timovi Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade. iako nije najbolji oblik timskog rada u svim situacijama. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije. Hijerarhijski timovi Ovaj model. na primer. To su tzv.1. Ovakva struktura tima predstavlja dobru mogućnost za učenje o samoj organizaciji. U nekim organizacijama je ovakav model tima poželjan ako se žele zadržati odnosi koji su već uspostavljeni u organizaciji.5. Kod ovakvih timova nije nužno da vođa tima raspolaže sa najvećim znanjem za postavljenim zadatakom. Zauzvrat. pošto su članovi tima sastavljeni iz različitih celina. To znači da su članstvo i uloge u timovima zadataka određene znanjem relevantnim za realizaciju postavljenog zadatka. 5.1. mogu da ojačaju međusobne veze igrača. ali je potrebno voditi računa ko je vođa odnosno lider kod timova zadataka odnosno projektnih timova. Timovi zadataka ili projektni timovi U današnje vreme se vrlo često formiraju privremeni timovi čija je svrha rešavanje određenih problema ili pronalaženja mogućnosti da se dođe do određenog cilja. a ne formalnom pozicijom u organizaciji. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. Ili. dobijaju podršku i zaštitu tima.utakmice malog fudbala koje se igraju subotom ujutro.

one održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. U prvom slučaju on je konstruktivan dok je u drugom destruktivan. Može da bude podsticajan za dalji razvoj ali i izvor frustracija koja stopira pojedinca ili organizaciju. 6. Razlika između dobrog menadžmenta i liderstva je to što lider mora da se ističe u integraciji pored najmanje još jedne menadžerske uloge.na primer. Četvrto. Konflikt je neophodan uslov dobrog odlučivanja. članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. 17 . kada deluju na nove radnike da rade manje kako uobičajene standarde grupe ne bi doveli u pitanje. ove grupe mogu imati i negativan uticaj na efikasnost organizacije . status i sigurnost. Vrlo često. neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. Menadžeri u timu imaju sve kvalitete koje su neophodne za jednog menadžera iako mogu biti zanemarene. Da bi ovo bilo ostvarivo potrebno je stvoriti atmosferu učenja jednih od drugih. upornosti ali i suočavanja sa konfliktnim situacijama koje u većini slučajeva moraju da se rešavaju na licu mesta. U stvari. menadžeri često koriste neformalne mreže da bi "nezvanično" preneli informacije. Okruženje u kojem radimo može povećati naše sposobnosti ali ih može i zanemariti jer ljudi se susreću sa izazovima i na taj način pokazuju jednu od četiri uloge menadžmenta.na primer.Konflikti u timu Sukobi među ljudima su neizbežni. Istoričari često vide razvoj ljudskog društva kao neprekidni niz sukoba i borbi. Menadžeri se danas sve više suočavaju sa sve izraženijom konkurencijom na globalnom tržištu. grupno rešavanje problema je korisno za organizaciju . Drugo. Nigde ti sukobi nisu izraženi kao u poslovnom svetu. Članovi neformalnih grupa kroz neformalne kanale komunikacija prikupljaju informacije o pitanjima koja ih interesuju kako bi dopunili informacije pribavljene kroz formalnije kanale. kada kolega kaže neproduktivnim radnicima da treba više da rade. Ali. znanja. Treće.Prvo. Konflikt je konstruktivan kada on rezultira željom za promenom a do željene promene se dolazi kada se iz konflikta nešto nauči. Neprestana borba u takvoj areni i htenja da se bude uvek za korak ispred konkurencije od menadžera zahteva više napora. Nova saznanja su doprinela kvalitetu odlučivanja.

Mogu se javiti višestruki problemi počev od lošeg odabira članova tima i rukovodioca tima. Najčešći konflikti među grupama u (preduzeću) su: hijerarhijski konflikti. mišljenje jednog člana ne mora se podudarati sa mišljenjima ostalih članova. loših međuljudskih odnosa. konflikti formalne i neformalne strukture. razlike u mišljenju treba pravilno shvatiti i na pravi način kanalisati da ne bi prerasle u afektivni konflikt. Njihova pojava se u većoj ili manjoj meri odražava i na rad upravljačkog tima (veći i dugotrajni izazivaju ogromne posledice. Nekog koga je razočarenje zaustavilo. do osećaja zadovoljstva i samopouzdanja. a manji nastali povodom razlika u mišljenju mogu biti i korisni). Konflikti su simptomi koji upozoravaju da je došlo do narušenosti stanja grupne ravnoteže i da je u grupnom ponašanju došlo do odstupanja od grupnih pravila i normi (morala).Prvi znak je uzajamno poštovanje. bez toga konflikt je disfunkcionalan. loše komunikacije tj od mnogih eksternih i internih faktora.Smanjuju stres . zbog stručnog i rukovodećeg osoblja.Promovišu kreativnost. Lider treba da zna da tim može da razočara i većina ljudi pretvara razočarenje u nepogodnost i to dugotrajnu. Kognitivni konflikti (funkcionalni): . frustracije i stanja psihofizičkog stresa kod pojedinca koji dovode do ozbiljnih poremećaja u funkcionisanju. Ako smo spremni na razočarenje imamo izgleda da ga pretvorimo u preimućstvo. Destruktivni konflikti izazivaju osećaj trajnog nezadovoljstva. a u izvesnom smislu i normalna pojava. porasta kreativnih rešenja i produktivnosti. U timskom radu konflikti su očekivana.Pomažu lakše prihvatanje promena 18 . Prema tome možemo reći da je konflikt neophodan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donošenje (PAEI) odluke. Razočarenje se pretvorilo u zid podignut oko sebe.Doprinose kvalitetnijim odlukama . funkcionalni.Stimulišu članove da kritički analiziraju svoje stare navike . Pojava konflikta vezana je za osobinu grupe. Kada čujemo nekoga ko kaže «Neću to nikada da uradim više» taj neko je prestao da uči. nove ideje . Konflikti se najčešće dele na: • Kognitivne konflikte koji proističu iz razlika u mišljenju o određenim pitanjima . Učestalost konflikta je u obrnutoj srazmeri sa kohezivnošću i dinamičnošću. Konstruktivni konflikti dovode do novih oblika rada. umesto u temelj iz koga će izrasti snažnije. različita mišljenja nisu uvek štetna.

veoma su štetni. upoznavanje reakcije pojedinca.Čini radnu sredinu neprijatnom ..Podržavaju autoritativni način Afektivni konflikti su veoma štetni za timski rad i mogu dovesti do raspada tima.Dovodi do “spletkarenja”. Vešta kritika može da bude od najveće pomoći tj. strah od nepoznatog.. uzrok i prirodu tog uzroka.. Tehnike prevazilaženja konflikta Menadžeri mogu da biraju 5 opcija za rešavanje konflikta: • Prisiljavaje – rešavanje konflikta ispunjavanjem sopstvenih potreba na račun drugih • Saradnja – rešavanje konflikta traženjem povoljnog rešenja za sve strane • Kompromis – rešavanje konflikta s tim što svaka strana čini neki ustupak • Izbegavanje – rešavanje konflikta povlačenjem ili prećutkivanjem • Predusretljivost – rešavanje konflikta stavljanjem potreba i interesa drugih iznad sopstvenih potreba Kritika izrečena na pogrešan način može delovati porazno na međuljudske odnose. Afektivni konflikt (nefunkcionalni) . manipulacijom informacija i ljudi . ekonomski faktori. Preporučeni prilaz konfliktima je u rešenju problema. Umeće kritikovanja treba preplaviti sa umećem pohvaljivanja. Idealno rešenje problema se karakteriše otvorenim i poverljivom razmenom stavova. Kritika kao i pohvala najdelotvornija je ka se izrekne licem u lice. ispoljavanjem negativnih osećanja . Selektivno primanje informacija. članovi tima koji nisu uvučeni u konflikt treba da učine sve da se situacija razreši.Povećava stres. sigurnost. Gruba kritika dovodi do demolarisanja članova tima.Često smanjuje efektivnost u procesu komunikacije . Osnovni preduslovi za pravilno reagovanje i postupanje menadžera su: poznavanje mehanizma nastanka konflikta. Osnovni izvori individualnih otpora su: navike.• Afektivne konflikte proističu iz netrpeljivosti prema jednom ili većem broju članova tima. Da bi se rešio konflikt treba odrediti njegov koren tj. odnosno strukture frustracione situacije. 19 . da motiviše..

to je početak. radeći timski i svesno otkrivajući uzorke zajedničkog rada koje članovi shvataju kao stimulativnim i zadovoljavajućim. Ono se naziva kolektivna samokontrola iskrenost i zrelost koja nije šire pronađena u kulturi naših timskih radova. Zaključak Timski rad zahteva veliko uzajamno poverenje. koji rade kao jedna celina na ostvarenju zajedničkog cilja ako među njima postoji poverenje i uzajamno poštovanje. Stvar je u tome da imamo drugačiju perspektivu. uvažiti mišljenje okoline i živeti sa okolinom je nešto za šta se treba potruditi. Ideja ne mora značiti da smo odmah našli rešenje. Članovi tima moraju međusobno razgovarati o tome kako timski raditi i pratiti njihov grupni rad. Ponovo može slediti iznalaženje rešenja za inovaciju kao i za ideju ili obrnuto.7. Ne treba obećavati ono što ne možemo ili nećemo da ispunimo. Svaki čovek je važan. Svaka osoba treba da je pristupačna. ali postupak prema njemu u neprirodnom načinu komuniciranja može kod njega izazvati osećaj nevažnosti. ne možemo očekivati da nam saradnici veruju i na taj način nećemo postići nikakav efekat koji predstavlja homogen kolektiv. Pokušamo li preneti pozitivnu energiju na ljude i stvoriti okruženje u kojem smo dobro došli. Ukoliko ne verujemo saradnicima i sve njihove poslove i izjave proveravamo. Ako imamo tim koji je svestan zajedništva stvari idu mnogo lakše. moramo imati pozitivne efekte koje nam se vaćaju Prijateljska atmosfera u radnom kolektivu je uvek efikasnija od one u kojoj ne vlada nepoverenje. Teže je možda sprovesti ideju u delo. Timski rad se ne stvara automatski. i nije rezultat nametanja jednog vođe. oni će nam uzvratiti istom merom. Ako očekujemo manje od tima da ideju pretvori u delo. Uvek štititi svoje saradnike jer na taj način će nas saradnici ceniti i imati poverenje u nas. Poslovanje nije ništa bez ljudi koji u njemu učestvuju. To je rezultat zajedničkog rada. što ga eliminiše kao progresivnog člana 20 . ne bojati se nečije pameti i ne podcenjivati svoju. Ako pokažemo saradnicima poverenje. Mnogo ideja može učiniti da imamo dobru inovaciju.ili čak izazvati kompleks manje vrednosti. manje ćemo i dobiti. prepoznavajući važnost timskog rada. Ukoliko smo vođe timova onda to budimo i na delu.

0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b020000000005 0000000c020d13d10f040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc02000000000 102022253797374656d0013d10f00004d5900006454120070838239184e17000c020000040 000002d01000004000000020101001c000000fb029cff000000000000900100000000044000 1254696d6573204e657720526f6d616e000000000000000000000000000000000004000000 2d010100050000000902000000020d000000320a5a0000000100040000000000d20f051320 7f2d00040000002d0100000300000000000100090000037800000002001c00000000000400 000003010800050000000b0200000000050000000c020d13d10f040000002e0118001c0000 00fb021000070000000000bc02000000000102022253797374656d0013d10f00004d5900006 454120070838239184e17000c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb0 29cff0000000000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e00000000 00000000000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a 5a0000000100040000000000d20f0513207f2d00040000002d010000030000000000 LITERATURA 1. Isak Adižes – Stilovi dobrog i lošeg upravljanja. Andon G. Kostadinović – Menadžment ljudskim resursima. Novi Sad 3.google.com/search? hl=sr&q=timski+rad&lr=lang_sr 21 .privrednog društva. Komuniciranje sa ljudima kao i život. Graph Style. Dragan Marković – Osnove menadžmenta. Niš 2006 5. Niš 2008 2. http://www. Beograd. rad nije moguć pa ga treba poznavati. Gruja Kostadinović – Marketing u saobraćaju. 2005 4. Timski rad je neizbežan jer nemoguće je da nešto stalno sami radimo.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful