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UNIVERSIDADSANTAMARACAMPUSGUAYAQUIL

AnlisisdelaSituacinActualdeunEmpresa FamiliarenlaIndustriaGrficayDiseodeun PlanEstratgicodeMercadeo


MemoriadeTitulacinCarreradeIngenieraComercial
AndreaMaraGarcaRodrguezAlamiroAlbertoPinoargoteCorrea Juliode2008

ndice
CAPITULO1 1.1 1.2 1.3 AcercadelaMemoria ................................................................................................5 Formulacinydelimitacindelproblema.................................................................................5 TemaPropuesto.....................................................................................................................5 Objetivos................................................................................................................................6 ObjetivoGeneral............................................................................................................6 ObjetivosEspecficos.....................................................................................................6

1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.6

Justificacin ...........................................................................................................................7 Metodologa ...........................................................................................................................7 Resultadosesperados............................................................................................................8 MarcoTericoAnlisisInterno ................................................................................9

CAPITULO2 2.1 2.2 2.3

EmpresasFamiliares..............................................................................................................9 Antecedentesdelaempresa ..................................................................................................9 CadenadeValor ..................................................................................................................10 ActividadesPrimarias...................................................................................................12 ActividadesdeApoyo...................................................................................................21 MarcoTericoAnlisisExterno .............................................................................26 Introduccin: El modelo de las 5 fuerzas de Michael E. Porter para el anlisis de la

2.3.1 2.3.2 CAPITULO3 3.1.1

industria 26 3.2 AplicacindelModelodelasCincoFuerzasdePorteralaIndustriaGrficaEcuatoriana .......29 CompetenciaPotencialBarrerasdeEntrada..............................................................29 DeterminantesdelaRivalidad:.....................................................................................32 Determinantesdelpoderdelproveedor ........................................................................36 Determinanteparaelpoderdecompradores ................................................................38 Determinantesdelaamenazadesustitutos..................................................................40

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3

ConclusionesdelAnlisisExterno ........................................................................................42 FormulacindelasEstrategias ................................................................................43

CAPITULO4 4.1

MarcoTericoAnlisisFODA............................................................................................43 Fortalezas...................................................................................................................44 Debilidades..................................................................................................................46 Oportunidades .............................................................................................................48 Amenazas ...................................................................................................................50

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

4.2 4.3 4.4 4.5

MatrizEstratgica ................................................................................................................52 EstrategiasformuladasenlamatrizFODA............................................................................56 Objetivosdelplanestratgico ...............................................................................................63 ImplementacindelasEstrategias........................................................................................64 Optimizacindecuellosdebotellaidentificadosenlosprocesosdeproduccin,despacho

4.5.1

(interna) 64 4.5.2 Realizar campaa interna y externa para dar a conocer los beneficios de poseer el

certificadodecalidadISO9001:2000 ............................................................................................65 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 4.5.8 CreacindeundepartamentodeGestindelTalentoHumano .....................................66 Especificarlasfuncionesdelosempleadosencadarea .............................................68 Creacindeunasaladesesionesycapacitaciones......................................................69 Negociacindecontratosdecompraaprecioscongeladosendlaresamericanos .......70 Negociacindecontratosdeabastecimientoalargoplazoconproveedoresextranjeros71 Elaboracindeunplandeevaluacinycompensacionesaplicadoalpersonaldeventas 72 4.5.9 CAPITULO5 5.1 5.2 5.3 5.4 Implementacindeunprocesodeseleccindepersonal ..............................................73 PlandeMercadeo....................................................................................................78

ResumendelaSituacinactual............................................................................................79 Competencia........................................................................................................................79 MercadoObjetivo .................................................................................................................80 Consolidacinobjetivosdelplandemercadeo ......................................................................81 ObjetivosdePosicionamiento ......................................................................................81 ObjetivosdeVentas.....................................................................................................81

5.4.1 5.4.2 5.5

DeterminacindeestrategiasdeMarketing...........................................................................81 Explotarlneasnuevascomolascajetasdecamarn....................................................82 Desarrollaridentidaddemarca.....................................................................................82 Elaboracindeunplandepublicidad ...........................................................................82 Creacindeunprogramadecapacitacinparafuerzadeventas ..................................83

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6

ImplementacindelasestrategiasdeMarketing ...................................................................83 Explotarlneasnuevascomolascajetasdecamarn....................................................83 Desarrollaridentidaddemarca.....................................................................................84 Elaboracindeunplandepublicidad ...........................................................................86 Creacindeunprogramadecapacitacinparafuerzadeventas ..................................88

5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.7 5.8

Tcticasdelmarketing..........................................................................................................90 Recursosparalaejecucindelplan......................................................................................91

5.8.1 5.8.2 5.9

Presupuesto ................................................................................................................91 Evaluacinycontrol.....................................................................................................92

ConclusionessobreelPlandeMercadeo..............................................................................93 ConclusinGeneral .................................................................................................95

CAPITULO6 6.1 6.2 6.3 6.4

AnlisisInterno ....................................................................................................................95 AnlisisExterno ...................................................................................................................96 Lasestrategiaspropuestas...................................................................................................98 Recomendaciones............................................................................................................. 101

Anexos ............................................................................................................................................... 103 Anexo1.......................................................................................................................................... 103 Manualesdefuncionespropuestosparaelreacomercialydeproduccin ................................. 103 Anexo2.......................................................................................................................................... 112 Bibliografa ......................................................................................................................................... 115

CAPITULO 1 Acerca de la Memoria


1.1 Formulacinydelimitacindelproblema
Este documento tiene como propsito la aplicacin de los conocimientos adquiridos durante la carrera de ingeniera comercial. Se ha tomado como sujeto para esta memoriadetitulacinalaempresaXYZ,pertenecientealaindustriagrfica,lacules una empresafamiliar de tradicin y muchosaos deexperienciaenel mercado.La problemtica radica en que, por el hecho de ser una empresa familiar de un crecimiento moderado pero constante a travs de los aos, carece de una planificacin estratgica propiamente definida. El estudio a continuacin busca principalmentedefinirlaposicinestratgicadelaempresa.Parafuncindeliniciode esteestudio,seplanteanlassiguientespreguntas: Culessonlosrecursosdisponiblesquenosoneficientementeempleados? Culessonlasfortalezasydebilidadesdelaempresa? Quamenazasyoportunidadesofreceelentorno? Culessonlasestrategiasadecuadasquesedebenimplementar?

Sedebetenerencuentaquealmomentodehacersuplaneacinlamayoradelas empresas de tipo familiar como en este caso, lo hacen pensando a corto plazo y definiendonicamenteunporcentajedecrecimientodesusventas.Porloqueesmuy importante que se implementen nuevas herramientas para la planificacin que ayudaranadefinirdirectricesparaoptimizarlautilizacindesusrecursosdisponibles. Enlosltimosaosdebidoalfenmenodelaglobalizacin,estetipodeempresashan tenido que modificar su estructura y comenzar a funcionar con una nueva cultura organizacional.

1.2 TemaPropuesto
AnlisisdelasituacindeunaempresafamiliarenlaIndustriaGrficaydiseodeun planestratgicodemercadeo.

1.3 Objetivos
1.3.1 ObjetivoGeneral
El objetivogeneral de nuestra memoria esdesarrollar unAnlisis completo interno y externo de la empresa XYZ para elaborar un Plan estratgico de mercadeo, que permita determinar directrices adecuadas para la optimizacin de los recursos empleadosylamaximizacindelasutilidades.

1.3.2 ObjetivosEspecficos
Anlisisinternodelaempresa Anlisisexternodelaempresa RealizarunAnlisisFODA DisearelModelodePlanificacinEstratgica

TablaNo.1Objetivosdelamemoriaysujustificacin
Fuente:ElaboracinPropia

OBJETIVOS Analizarlasituacinen laqueactualmentese encuentralaempresa, pormediodesucadena devalor Anlisisexternodela empresaconocerla competencia,el mercado.

JUSTIFICACIN Deestamanerapodremosconocermssobrela empresayenquesituacinseencuentra, analizandolacadenadevalorqueactualmente poseeparapoderdeterminarposiblesaspectosque necesitencambiosquepuedenserpropuestosenel planestratgico.Determinarsuventajacompetitiva. Estudiandoelmercado,conociendoasus participantesyenquelneasdeproduccin representanunamayorcompetencia. Medianteesteanlisisselograraconocerlas

CAPTULO

Captulo2

Captulo3

AnlisisdelasFODAde fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas. laempresa Luegodeestopoderelaborarunplandeestrategias paraelbeneficiodelaempresa. Conelfindelogrardeterminarestrategiasluegode Diseodemodelode planificacinestratgica paralaempresaXYZ losanlisispropuestosparaestainvestigaciny podermejorarlaparticipacindemercadoatravs delincrementodelasventas,paralograrquela empresasevuelvamascompetitiva.

Captulo4

Captulo4 Captulo5

1.4 Justificacin
La manera ms adecuada de resolver el problema planteado es mediante la elaboracindeunPlanEstratgicodeMercadeo: Que determine estrategias con las que todos se sientan identificados y comprometidos conel objetivode consolidarseen el mercado e incrementar losnivelesdeventaactuales. Aprovechar las oportunidades que se presentan debido al fenmeno de la globalizacin, ya sea ofertando nuestro producto terminado o demandando materiaprimadealtacalidad.

1.5 Metodologa
Para la investigacin se utilizaran varias fuentes como recursos de informacin documentos de Internet, libros, y principalmente, informacin recopilada a travs de personas que laboran en la empresa. Todo esto con el fin de poder investigar minuciosamente la empresa y poder realizar un mejor anlisis de la misma y la vez consultandootrasfuentesparapodercomplementarlainformacin.
DiagramaNo.1MetodologadelEstudio
Fuente:ElaboracinPropia

1.6 Resultadosesperados
Los siguientes son los resultados que se esperan obtener luego de realizar la investigacincorrespondienteyelanlisis: Determinarestrategiasquelacompaapuedaseguiracorto,medianoylargo plazoatravsdelanlisisexhaustivodelFODAylamatrizestratgica. Elaborandoindicadoresquepermitanlaevaluacinylaimplementacindelas estrategiasquetienencomofinelmejoramientocontinuoyelfortalecimientode laempresa. Lograrcumplirconlosobjetivosplanteadosparaestainvestigacin. Poder contribuir a la empresa con las estrategias planteadas para que sean analizadasporellosysegnsucriterioestaspuedanserimplementadaspara subeneficio.

CAPITULO 2 Marco Terico Anlisis Interno

2.1 EmpresasFamiliares
Lasempresasfamiliaressecaracterizanporserunaomsfamiliaslasquellevenel control y administracin a lo largo de su vida empresarial. En el Ecuador segn un estudiorealizadoporlaescueladedireccindeempresas(IDE)estimaqueel89%de lasfirmasqueoperanenelpassonempresasfamiliares.

Entre los principales problemas que tienen este tipo de organizaciones, son que usualmenteexistesolounapersonaquetomalasdecisiones,generandoconflictode intereses, hay muchos inconvenientesal momentodedelegarfunciones,no setiene una culturaorganizacional adecuada, quenopermite ser maseficientes al momento de realizar las tareas diarias, usualmente las personas que llevan el control son renuentesaloscambios. Debidoatodoloanteriormentesealado,lamayoradeestasempresasnotienenms dedosgeneracionesdevida.

2.2 Antecedentesdelaempresa
La Empresa XYZ se inicio en el ao de 1980 en un pequeo local del centro, rpidamente fue creciendo gracias a la labor de sus propietarios y colaboradores, transcurrieron3aosyXYZyacontabaconuncuerpodeimpresinOffset. Debidoalagranexigenciadesusclientes,XYZdecidiincursionarennuevoscampos delreagrficaycreasupropiodepartamentodediseodigital,capazdesatisfacer las expectativas de su demanda. Despus de 20 aos de esfuerzo y trabajo en conjunto la empresa adquiere un terreno en la zona industrial de la ciudad de Guayaquil,conelafndeaumentarsucapacidadinstaladaypodercompetirdeuna maneramsequilibradaconloslderesdelmercado.

En la actualidad, el rea de prensa de XYZ cuenta con doce cuerpos de impresin Offset, tres troqueladoras formato grande, dos cortadoras, pegadoras de cajas, etc. Su personal ha crecido notablemente y se los ha ido capacitando de acuerdo a las necesidadesquesepresentan. Seelaboratodotipodeartes,etiquetasparaelconsumolocaleinternacional,revistas, materiales P.O.P. y cajas plegadizas en diferentes materiales (cartulina de diversos gramajesypoliboard). De esta manera despus de 28 aos en el mercado la empresa XYZ se ha consolidadodentrodelgrupolderdelaindustriamanteniendosufilosofadetrabajoy perseveranciademostradadesdesusinicios.

2.3 CadenadeValor
Lacadenadevaloresunaherramientaquenospermiteconocerelambienteinterno de cada empresa. Toda organizacin realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar su producto o servicio. En toda cadena de valor se reconocen10actividades que estn comprendidas 5 comoactividadesprimarias y 4 comoactividadesdeapoyo. Lasactividadesprimariassonaquellasqueestnrelacionadascontodoloqueentraa laempresa(comomateriaprima)ysutransformacin,ademsdelarelacinconlos clientes. Lasactividadessecundariassonaquellasqueestnrelacionadasconlaestructurade laempresaquenospermitedesarrollarnuestroprocesoproductivo. Lasactividadesprimariasson: Ventas LogsticaInterna Preprensa Produccin LogsticaExterna Servicio

Lasactividadesdeapoyoson: RecursosHumanos Abastecimiento DesarrollodeTecnologas Infraestructura

El objetivo de toda empresa es optimizar las actividades que se realizan para crear valoralaempresaconelfindeobtenerunaventajacompetitivafrentealrestodelas empresasdelsector.Laconsecucindeestefinnosolodependedecmoserealicen las actividades en cada departamento, sino tambin de la coordinacin entre departamentos. SegnMichaelPorterunacadenadevalortieneuntercerelemento:

ElMargen:queesladiferenciaentreelvalortotalyloscostostotalesincurridosporlas empresasparadesarrollarlasactividadesdevalor.
DiagramaNo.2CadenadeValordelaempresaXYZ
Fuente:ElaboracinPropia

Recursos Humanos

Abastecimiento

Desarrollode Tecnologa

Infraestructura delaempresa

Infraestructuradelaempresa
Ventas
Negociacin

Logstica Interna
Recepcin Almacenamientoy despacho

Preprensa
Diseodel producto Reveladodela plancha

Produccin
Planific acindelaproducc in Preparacindetintas Impres in Barnizado Aplicac indepandeoro Troquelado

LogsticaExterna
Recepcin almacenamiento y despachoPT

Servicio

Cotizacin Conversiny corte

Devoluciones

Preparacin troqueles

Despellejado Armado Manufactura Digitalizacin

2.3.1 ActividadesPrimarias
2.3.1.1 Ventas Laempresacuentaconundepartamentodeventasquecuentaconcincovendedores asudisposicinyunaasistenteencargadadeelaborarcartasyprocesarpedidos.Los objetivos del departamento es un global de ventas de $250,000 mensuales. Sus funciones consisten en dar a conocer la empresa XYZ con todos sus servicios y ventajasestableciendolazosfirmesconlosclientesycrearungradodelealtadbasado en la atencin brindada por los mismos. El problema radica en que la empresa no cuenta con un departamento de marketing lo que trae como consecuencia el desconocimiento de su existencia. Esto representa un problema en la bsqueda de nuevos clientes, ya que este negocio exige un cierto grado de confiabilidad, y es necesarioincurrirenunaseriedepruebasparaobtenereneltiempolalealtaddelos clientesapoyadosdelservicioofrecidoporelcuerpodeventas. Vendedores visitan los clientes, luego se emite una cotizacin. El vendedor es el encargadoderecopilarlainformacinnecesariadelvendedor. Sielclienteesnuevosetomantodoslosdatosnecesarioscomo: Nombredelaempresa RepresentanteLegal FormadePago Telfono Direccin Horasenlaquelamercaderapuedeserentregada.

Una vez aceptada la cotizacin por parte del cliente, el cliente entrega el arte al vendedor y este se encarga de llevarlo a la empresa para sacar un prototipo para llevarcomomuestradeltrabajoterminadoalcliente.Cuandoelclienteapruebaelarte seabreunaordendeproduccinconlacualseadjuntaelarteyelprototipoyestaes enviadaadiseo. 2.3.1.2 LogsticaInterna Recepcinyalmacenamientodemateriaprima: Lamateriaprimaserecibeenlaparteposteriorencontenedores,estaesingresadaen una base de datos y almacenada en una gran bodega donde es distribuida y clasificada de acuerdo a sus caractersticas para su mejor manejo y entregapara la

produccinyasignacinalasrdenesdetrabajo.Sedeberevisarlaordendecompra correspondientealproductoquesevaarecibir.Severificalaordendecompraconla factura. Luego de esto se autoriza el desembarque del producto, se revisa si el producto llega en buen estado. Se ubica el material en la bodega designada y se almacena. Cada vez que una orden de trabajo se elabora una copia va a la bodega y esta se queda aqu como registro, comoesta copia de la ordende trabajo sedebeentregar todoelmaterialqueahseespecificaquevaaserutilizadoparaesaorden.Elmaterial vaaalreadeimpresinparacomenzarconelprocesodeproduccin. Conversinycorte. Estoserealizadentrodelabodega,enlamayoradelaocasioneselpapelocartulina viene en rollos grandes y este debe cortarse en pliegos de acuerdo a las especificacionesdelacadaordendetrabajoentoncesseusanmaquinasparaelcorte olaconversin.Enlos2casossesiguenlosmismospasos: Revisarlasprioridadesdeproduccin Revisarelmaterialpreviocorte,revisarlasmedidasespecificas Prepararlamaquina Realizar registro de prueba, se revisan que coincidan con las medidas requeridas. Secolocanlospliegossobrepalletsparaentregaralprocesosiguiente.

2.3.1.3 Preprensa El rea de preprensa es la encargada de todo lo relacionado con el diseo del producto.Elprocesoseiniciaconlaelaboracindeunsobredeproduccin.Estepasa al departamento de PrePrensa digital con equipos de cmputo Macintosh, PC y FilmadoraDigital.Eldiseador,conelsobreensusmanos,revisadetenidamentelas especificacionesdeltrabajoylosdiseosparaluegohacerunarmadodelaplanaa imprimir. Esta informacin es enviada a un computador que elabora un proceso de rippeadoyfilmacindenegativosAGFA.Eldiseadorretiraloscassettesdelequipoy losllevaaunaprocesadoraymedianteelusodequmicos,serevelalosnegativos. Finalmente se realiza un montajepara transferir la imagen aunaplancha metlica a travsdeunaexposicinaluzultravioleta.Estasplanchassonreveladasutilizandolos cuatrocoloresbsicoscomoelcyan,magenta,amarilloynegro.Sehaceunaplancha

por cada color. Estas planchas sern colocadas en la mquina impresora para transmitir la imagen al papel. Una vez que las planchas fueron veladas pasan ya al readeproduccinparaserpuestasenlasmaquinasdeimpresin. Tambin se deben preparar los troqueles. Este paso no es necesario en todos los casos solo cuando lo que se quiere fabricar son cajas. Para cada caja se requiere elaboraruntroquel(molde)deacuerdoaltamaodelacajaysusespecificaciones. ElTroquelesuninstrumentoomquinadebordescortantespararecortaroestampar, porpresin,planchas,cartones,cueros,etc.

Filmadora de pelculas AGFA (Fig. a)

2.3.1.4 Produccin El proceso de Produccin es un conjunto de actividades entre las ms importantes tenemos: Planificacindelaproduccin PreparacindelasTintas Impresin Barnizado AplicacindePandeOro Troquelado Despellejado Armado

Hayquetomarencuentaquenotodosestosprocesossonnecesariosparatodoslos productos, eso depende de la especificacin de lo que cada cliente requiere como producto. Elprocesocomienzaconunaordendetrabajo,deestaordendetrabajosegeneran entotal3copiasunaeslaquepasaportodoslosprocesosdesdeelprincipiohastael final. En la bodega se quedan con 2 copias una es guardada como registro del materialentregadoaproduccinylaotrapasaprimeroalagerenciadeoperaciones para la planificacin de lafechade produccin, luego esta misma copia regresa a la bodegayestaordensevajuntoconlacantidaddemateriaprimaquefuerequerida,al readeprensa. Diariamente el gerente de produccin es el encargado de organizar las rdenes del trabajosegnsuprioridadenfechasdeentrega,todoestoconelfindepodercumplir conlasfechasdeentregasacordadasconlosclientes. Luego de que se establece el orden de produccin para ese da se procede con la preparacin de las tintas segn lo que se va a necesitar imprimir. Hay una persona encargada de la mezcla de las tintas cuando los trabajos ya se han realizado antes estepasoesmssencillo,elencargadoyasabeexactamentelamezclaynonecesita tantas pruebas como si lo hiciera por primera vez. Cuando la tinta ya esta lista es llevadaalreadeimpresin. En el rea de impresin se espera recibir el programa de produccin para el da. Mientras se revisa elprogramadeproduccin se debe establecer la prioridad de los trabajos aunque en el programa de produccin ya viene establecida una prioridad sugerida. Tambinprevio a la impresin se debe requerir la materiaprima requerida para la impresin en este caso el papel o cartulina en el tamao especificado para cada orden de trabajo, as mismo como las tintas que previamente se han debido ir preparando. Luegodeestosedebenprepararlamquinapreviaalaimpresinsedebeestablecer la cara del pliego a imprimirse y cargar los pliegos. Se debe realizar el registro de formatodelaimpresindeprueba.Luegoseregistraelcolordelaimpresinaquse mide la densidad de la tinta para ver si est de acuerdo con la que el producto especifica, tambin se revisa el flujo de la tinta y este debe cumplir las especificaciones del documento de referencia. Una vez que se comprueba que todo

estbienyquelapruebaconcuerdacontodaslasespecificacionessearrancaconla impresin.

Enelreadeimpresinsecuentaconmaquinariascontecnologadepunta,como: HEIDELBERG SPEEDMASTER SM 744, 4 Cuerpos, Formato 52x74 con Tecnologa de control y mando CPTronic Sistema Humectador continuo Alcolor comandado digitalmente por va CPTronic para suministro central de solucinhumectanteyconsistemadesecadoINFRAROJO. HEIDELBERGPRINTMASTERGTO524 4Cuerpos HEIDELBERGSORMZ742Cuerpos Formato36x52 Formato52x74

Adicionalmente se cuenta con equipo de barnizado compuesto por una IMPRESORA HARRIS para la aplicacin del Barniz con un HORNO M&R VITRANIIULTRAVIOLETCURE/DRYSYSTEMintegradoenlnea.

Estos equipos ofrecen caractersticas positivas para reducir costos con una menor manipulacindelamaquinaria,mayorrapidez,disminuyelosdesperdiciosdematerial yoptimizaelsecado. Una vez impreso la orden de pedido pasa al rea de manufactura encargada de aplicar una serie de caractersticasfinales deseadas por el clienteque se detallan a continuacin. ServiciodeCorte.2guillotinasdeprimerorden: GuillotinaautomticaPOLAR115 GuillotinaautomticaPOLAR78. Servicio de Troquelado. tienen a su disposicin 2 Mquinas Troqueladoras queson: o Mquina Troqueladora automtica TS 74 de Platina, con formato de troqueladomximode52x72conunavelocidadde4,500pliegos/hora. o TroqueladoraCilndricaconformatomximode57x77. Servicio de Pegado de Cajas. Poseemos la ltima mquina Pegadora/PlegadoraJAGEMBERGECO781convelocidadesvariablesentre 25,000 y 35,000 cajas/hora para cajas confondo automtico y una velocidad de400m/min.paracajasplegablesnormales.

Existenrdenesenlascualesseespecificandoblecesocaractersticasconlasqueno secuentaconlamaquinarianecesariayrepresentaunalabornetamentemanual.Al manejaraltosvolmenesdeproduccin,realizarestetipodeactividadestomamnimo tresdaselevandoloscostosdeproduccinylostiemposdeentrega.Comoejemplo mscomneselmaterialpublicitariocomo:insertos,dpticosofolletosdeproductos deconsumomasivomercadonoexplotadoporlaempresaporsusdesventajas.

Heidelberg SpeedMaster (Fig. b)

Heidelberg SpeedMaster (Fig. c)

Heidelberg Sor MZ Bicolor (Fig. d)

Pegadora Jagemberg (Fig. e)

DiagramaNo.3ProcesodeOperaciones
Fuente:ElaboracinPropia

Visitaal Cliente
No

Se elabora cotizacin

Cliente acepta

No Si

Elaboracin delarte

Cliente aceptaarte

Secreauna ordende produccin

Produccin delpedido

Entrega

Fin

2.3.1.5 Logsticaexterna La empresa XYZ se encarga directamente de la entrega de la mercadera cuando estassonentregaslocales,tambinloscamionesdelaempresarealizanentregana ciudades en el que el viaje no exceda las tres horas en ida. En el caso de que el pedido se deba entregar en ciudades ms distantes como Quito, la empresa XYZ contrataesteservicioconunaempresaderepartodemercaderayaseaadomicilioo parairarecogersegncomoelclienteloespecifique.

Laempresacuentacon2camionesrepartidoresaloscualesdiariamenteselestraza una ruta que deben cumplir, para lograr realizar las entregas completas y no tener atrasosconlosclientes. Enelcasodequealgndasetengainconvenientesconlaentregasebuscadentro de la misma empresa la manera de al menos poder realizar una entrega parcial del pedido.
DiagramaNo.4ProcesodeDespacho
Fuente:ElaboracinPropia

Planificarlalogsticade distribucindelproducto terminado.

VerificarconlaOrdende Produccinqueelproducto adespacharhayapasado portodoslosprocesosde produccinestablecidos.

VerificarconlaOrdende Produccinlas cantidadesadespachar.

RecibirlaOrdendeEntrega del readeProducciny verificarlosdetalles.

Emitirunaguaderemisin queserevisajuntoconla facturaparaverificarlos datos.

Serealizaeldespachodel productoterminadoala direccinespecificadaporel cliente.

DespachoProductoTerminado: El Supervisor de Produccin deber realizar la planificacin de despacho segn la ubicacin de entrega y hora mxima de recepcin del cliente. Las prioridades de despacho sern informadas va email o verbal al Supervisor de Produccin, Supervisorde Bodegay Gerente de ProduccinporVentas, incluido lahora mxima

derecepcindelclienteylapersonadecontactoSedeberverificarqueelproducto que se va a despachar haya pasado por todos los procesos de produccin establecidos para ese producto en particular. Junto con la orden de produccin se verifican las cantidades que se van a despachar. El encargado de verificar que se cumplanconestepasodelprocesoeselsupervisordeproduccin. ElsupervisordebodegaeselencargadoderecibirlaOrdendeEntregadelreade Produccinyverificarlossiguientesdetalles: Esteaprobada. NmerodeOrdendeProduccin. Cantidaddeproducto. DescripcindeProducto.

El Supervisor de Bodega tambin tendr que emitir una Gua de Remisin para entregarlaalbodegueroyqueesteseencarguedeverificardatosjuntoconlafactura del pedido que es emitida por la Asistente de Facturacin y Cobranzas, luego de verificar los datos se procede al despacho del producto terminado a la direccin especificadapreviamenteporelcliente. Losproductosterminadossonembaladosyentregadosalosclientesenloscamiones delaempresaenelinstantequeestnlistosparasudistribucin.Estesistemaelimina los costos de almacenamiento de producto terminado y reduce su manipulacin mejorandotiempodeentregayproductividaddentrodelaplanta.

Devoluciones: La empresa XYZ solo acepta devoluciones cuando durante la produccin se ha cometidounerrorynoselograloespecificadoporelcliente.Paraqueestoscasosno se den, como ya se explic anteriormente el cliente debe firmar un documento con especificacionesmuyclarasdeloquedesea,adjuntovaelprototipoquetambinya debiseraprobadoporelcliente. Enotroscasoscuandoloserroressonmenoresyelclientefueelqueaprobunarte sinfijarsedealgnerror,laempresaporcuestionesdeservicioybuenaatencinasus clientestratadesolucionarloenelcasodeserposible.

2.3.1.6 Servicio Esteesunpuntoclaveenlacadenadevalorsonlostiemposdeentregainmediatosy asesoramientotcnico, caractersticas muy demandadaseneste mercado. Respecto al primer punto se logra mediante la incorporacin de maquinarias con manejo de grandesvolmenesaaltavelocidad,automatizandolosprocesosenciertasreasde laproduccin. Un punto en el servicio no ofrecido por XYZ es el seguimiento post venta para asegurarqueelpedidollegoallugarindicadoconlascaractersticasdeseadas,para ofrecerasungradodeseguridadalosclientes.

2.3.2 ActividadesdeApoyo
2.3.2.1 RecursosHumanos La empresa XYZ con el fin de mejorar la bsqueda del personal de acuerdo a los perfiles requeridos para cada puesto de trabajo y con el fin de lograr buenos resultadosensuscontrataciones,recientementeseencuentraenprocesodecreacin deundepartamentodeRecursosHumanos. Este es un punto dbil en la cadena de valor ya que en muchas ocasiones las personasrecincontratadasnotienenconocimientodesusfunciones. Actualmente no existe un sistema de incentivos que mueva al personal de mejor manerahacialaestrategiadelacompaa. 2.3.2.2 Abastecimiento Estepuntotieneungranimpactoenelcostogeneraldelaempresa.Lamayorparte de las compras de materia prima se realizan en el exterior como en Chile, Brasil y Japn, por las grandes escalas de consumo. Entre las principales podemos mencionarlacompradepapelocartulinaytintaoffsetparalaimpresin,estaformade abastecimientoayudaalaproduccinenlabsquedademenorescostosycrearuna ventaja. 2.3.2.3 DesarrollodeTecnologa Existeungran desarrollo de tecnologa enesta industriapor parte defabricantes de mquinas, mas no por parte de las empresas. La continua invasin tecnolgica desarrollanuevasmquinascadavezmsrpidasyproductivasquereducentiempos

de entregan y ofrecen ventajas muy visibles frente a los competidores. Podemos resumirqueexisteunatecnologadeautomatizacinyrapidez.

La empresa XYZ cuenta con tecnologa de punta, actualmente posee 21 mquinas paratodoelproceso. Enestosmomentosserealizaunestudiodefactibilidadparalaadquisicindeotras3 mquinasparaagilizarelprocesodeproduccin. 2.3.2.4 Infraestructuradelaempresa La empresa XYZ se encuentra ubicada Km. 10 Va a Daule, Lotizacin Inmaconsa 8avo. Pasaje 42A. La empresa cuenta con un terreno propio de 12000 metros cuadrados.
DiagramaNo.5OrganigramadelaEmpresaXYZ
Fuente:ElaboracinPropia
GerenciaGeneral Asistenciade Gerencia Programacin

Coordinacinde Calidad

reaComercial

reaAdministrativaFinanciera

readeProduccin Supervisinde Produccin

readeProyectosy Adquisiciones

Asistentecomercial

Recepcin Conversin Importaciones ComprasLocales VentasDirectas Proyectos Mantenimientode equiposyedificios Redes

GerenciadeVentas Mensajera Mensajera Supervisinde Ventas Guillotina Troquelado Contabilidad Dobladora Fuerzadeventas AsistenciaContable Encoladoradelibros Asistencia Administrativa Diseo Facturaciny Cobranza Supervisinde Bodegas CTP Impresin Barnizado Pegadoradecajas Laminacin Tintas Embuchadora Manufactura Logstica

Cotizacin

La gerencia general es quien representa la compaa en este caso el dueo. La gerenciaconstadeunaasistentedegerenciaqueeslaencargadadedarsoporteal gerentegeneral. Luego podemos observar que existen cuatro departamentos ms cada cual con su respectiva gerencia. La gerencia comercial, la gerencia administrativa financiera, gerenciadeproduccin,ylagerenciadeproyectosuadquisiciones. El gerente del rea comercial es el encargado de verificar que el gerente de ventas est desempeando un buen trabajo, encaminando correctamente a sus vendedores para poder lograr cumplimiento del presupuesto mensual y anualdeventas.Tambinestencargadodeldepartamentodediseoydelas personasqueseencargandeelaborarlascotizacionesquesepresentanalos clientes. Lagerentedelreaadministrativafinancieraestencargadadelacontabilidad delaempresa,lafacturacinycobranzasydelasupervisindelasbodegas. Eselencargadodelpagoaproveedores. Elgerentedelreadeproduccineselqueseencargadetodolorelacionado alaproduccindelproductodesdequecomienzaelprocesohastaqueyaest elproductoterminadoylistoparaserdespachadoalcliente.Tienedesoportea un supervisor de produccin quien es quien lo asiste para la supervisin de todoelproceso. Elgerentedelreadeproyectosyadquisicioneseselencargadodemanejar todolorelacionadoconlasimportacionesquelaempresarealice,lascompras locales,ascomotambinproyectodeadquirirmaquinarianueva.Tambinse encargadedarlemantenimientoalosequiposyaledificio.

TablaNo.2AspectosPositivosyNegativosdelasActividadesPrimariasdelaCadena deValor
Fuente:ElaboracinPropia

Actividades Primarias

AspectosPositivos

AspectosNegativos
wNorealizancampaaspublicitariasdela empresaXXXysusproductos.

Ventas

wVisitasconstantesalosclientes.

wLaempresanocuentaconcuerpodeventas altamentecapacitado. wNosedeterminaunmontodeventamensual paracadavendedor.

wLabodegadelamateriaprimase encuentradentrodelaplantaloquehace muyfcilcumplirconlasnecesidadesdela

Logstica Interna

materiaprimaparalasrdenesdetrabajo. wManejaunbuencontroldelosmateriales existentesydecundoseranecesario hacernuevospedidosparapoder abastecerla.

wDemorasenlaentregadelamateriaprimaal readeproduccin.

wEnocasioneslosmoldesdelostroqueles wLosdiseadoresestncalificadospara causanproblemasporquenocoinciden exactamenteconlasmedidasespecificadaspor elclienteydebenrealizarvariaspruebashasta queselogrecoincidirconloqueelcliente especifica. wExisteunaaltarotacindepersonaldeplanta. wLasmquinasquelaempresaposeeson wElpersonalnoeselcalificadoynoreciben induccinnecesaria. wNoseutilizaneficientementelamaquinaria. wEnalgunoscasosnosecuentaconla maquinaranecesariaparadarcaractersticas especialesrequeridasporclientes wSolocuentacon2camionespararepartirel producto.

Preprensa

realizarsutrabajo,sepreocupanportomar encuentacadaunodelosrequerimientos especficosdelosclientes.

Produccin

lasdemejorcalidad. wParacadapartedelprocesoexistende2 a4mquinas.

Logstica Externa

wDiariamentesetrazaunarutaparapoder cumplirconlasentregas.

wCuandonohaycamionesparalaentrega,los vendedoresseencarganderealizarlaensus vehculos. wSoloserviciodeentregaslocales.

wCuandolosclientestienenrequerimientos especficoslaempresatienecomonorma w Noexisteunseguimientopostventa. wCuandounclientetienealgnproblemaconel productoentregado,laempresasetomamucho tiempoenatenderlasquejasdelcliente.

Servicio

tratardecomplaceralclienteenloquems pueda. wElserviciodeentregapuertaapuerta cuandoeslocalnotienecostoadicional.

TablaNo.3AspectosPositivosyNegativosdelasActividadesdeApoyodelaCadena deValor
Fuente:ElaboracinPropia

Actividades Secundaria

AspectosPositivos

AspectosNegativos
NohaydepartamentodeRecursosHumanos

Recursos Humanos
Pagospuntualesaempleados

Nohayinduccinalcargoparaempleados nuevos. Nohaycapacitacinparalosempleados Nohayplanesdeincentivos. LacompaaXXXimportasumateria primadeatravslosrepresentantesde Retrasodeimportaciones. Aumentodecostosdematerialesenelcasode latintasydetransporte,porelaumentodelprecio delpetrleo. Labodegademateriaprimaseencuentramuy bienabastecida,sehacecomprademateria primacada Noaprovechanadecuadamentelacapacidad instalada. Faltadeespecificarlastareasparacada gerencia.

Abastecimiento

losmolinos,deestamaneraevitatener querealizarcompraslocalesde materiales,locuallesresultarams caro.

Desarrollode Tecnologa Infraestructura

Tecnologadepunta Estudiodefactibilidadparaadquisicin denuevamaquinaria Cuentancon12000metroscuadrados deterreno.

CAPITULO 3 Marco Terico Anlisis Externo

3.1.1 Introduccin:Elmodelodelas5fuerzasdeMichaelE.Porterpara elanlisisdelaindustria


Como punto de partida para el desarrollo de estrategias, se utilizar el modelo diseadoporMichaelE.Porterparacomprenderelentornoenelquesedesenvuelve laempresaXYZ.Estemodeloescomnmenteutilizadoporconsultoresdeestrategia corporativa como un marco de referencia para la elaboracin de matrices de estrategias basadas en el conocimiento de las competencias de la empresa con respectoasuscompetidores,proveedores,clientesyelentornoengeneral. ElmarcodeanlisisdiseadoporMichaelPorterenumeraydescribecincofuerzasdel entornoenelqueseencuentraunacompaapararealizarunaevaluacincualitativa delaposicinestratgicaocupadaporlaempresadentrodesuentorno.Esutilizado comoun marco de referenciapara obtener uncuadro descriptivo de la industria y el contexto en la cual la empresa opera, para lograr desarrollar estrategias de negocio que le permitan a la empresa explotar sus ventajas y atenuar sus falencias con respectoasuscompetidores.
DiagramaNo.6LasCincoFuerzasInfluyentesSobrelaIndustriaSegnMichaelPorter
Fuente:ElaboracinPropia

Competencia potencial.
Podernegociador

Amenaza

Poder negociador

Proveedores

Competidoresenla industria. Rivalidadentreellos.

Compradores

Amenaza

Sustitutos
Elaspectomsgeneraldelanlisisenlistaalascincofuerzascomo:

BarrerasdeEntradaparalaCompetenciaPotencial Dependiendo de qu tan atractivo sea el mercado va a existir la posibilidad de que msempresasquieranparticiparenlaindustria,estotambinafectarlacompetencia. En teora cualquier empresa debe ser capaz de entrar y salir de un mercado, sin embargo, las industrias poseen caractersticas que protegen los altos niveles de beneficiosdelasempresasenelmercadoeinhibenotrosrivalesdeentraraparticipar. Lasbarrerasdeentradasoncaractersticasnicasquedefinenalaindustria,pueden crearseobstculosparareducirlatasadeentradadenuevasempresas,paradeesta maneramantenerelniveldebeneficiosparalosqueyaestnenlaindustria. Michael porterestablece barreras de entradaque pueden servir para crearle ventaja competitiva a una empresa, tales como las economas de escala, diferenciacin de producto,requerimientosdeinversindecapital,desventajasencostos,restricciones sobreaccesoaladistribucinypolticasrestrictivasimpuestasporelgobiernodeun pasqueimpidanlaparticipacindenuevasempresas.

GradodeRivalidad

Encompetenciaimperfecta,lascompaasdentrodeunamismaindustriapeleanpor obtener ventajas competitivas sobre sus competidores, siendo sus mecanismos el

cambio de precios, la diferenciacin de los productos y servicios, las relaciones beneficiosasconproveedoresylainteligenteutilizacindecanalesdedistribucin.

El grado de rivalidad estar definidopor situaciones como la cantidadde compaas existentes, el crecimiento del mercado (de ser muy lento, obliga a las compaas a pelear intensamente por aumentar o mantener su cuota del mercado), altos costos fijos,costosdecambiobajosparaelconsumidor(retenerclientesesmsdifcil),baja diferenciacin de productos (si todos son similares, el cliente cambiar sin perder muchoo nada), la diversidad de los competidores, la saturacindel mercado (oferta mayorademanda).

PoderdelosProveedores

La relacindeun productor con sus proveedores de materias primas, componentes, equipos de trabajo e incluso mano de obra, es importante. Si los proveedores son poderosos pueden ejercer influencia sobre la industria para acaparar una parte importantedelasgananciasqueestagenera. Losproveedoressonpoderososcuando:Existelaamenazadequeseintegrenhacia delante si son pocos y estn altamente concentrados si el costo de cambio de proveedoresalto. Los proveedores son dbiles si: el producto es muy estandarizado y hay mucha competencia entre muchos proveedores si se compran productos commodities (productos bsicos, con poca diferenciacin, de calidad uniforme) si existe una amenazaconstantedesuscompradoresaintegrarsehaciaatrsygenerarsupropia materiaprimaodemsnecesidadessiloscompradoresestnconcentrados.

PoderdelosCompradores

Es el impacto que la decisin de los compradores tiene sobre una industria que productora.Loscompradoressepuedenconsiderarpoderososenelcasodesermuy pocosyestaraltamenteconcentradosobien,elproductoesaltamenteestandarizado

y el costo de cambio es bajo o, si compran un porcentaje significativo del total ofrecidootambin,siposeenlacapacidaddeintegrarsehaciaatrsensucadenade valoradquiriendounacompaaproductora. Loscompradoressonconsideradosdbilessi:losproductorestienenlacapacidadde una integracin hacia delante si los productos no son estandarizados y el costo de cambioesaltosiestnmuydispersossonpocoinfluyentesencuestionesdeprecioo caractersticas del producto o si el productor es el proveedor de una gran parte del inputdelcomprador.

AmenazadeSustitutos

Entindaseporsustitutosaproductosprovenientesdeotrasindustriascuyoscambios depreciorepercutirnenlademandadelosproductosquespertenecenalaindustria que esta siendo analizada. La elasticidad precio de un producto es afectada por productos sustitutos mientras exista una mayor gama de productos sustitutos, la demanda se ir haciendo ms elstica debido a que los consumidores tendrn ms alternativasdedondeelegir.Unproductosustitutoqueseamuysemejantealproducto delaindustriaanalizadarestringelacapacidaddelaempresaderealizarunaumento depreciossinperdercompradores.

3.2 AplicacindelModelodelasCincoFuerzasdePorterala IndustriaGrficaEcuatoriana


3.2.1 CompetenciaPotencialBarrerasdeEntrada
3.2.1.1 EconomasdeEscala Esunpuntoclavequelimitaelingresodecompetidorespotenciales.Estaindustriase caracteriza por las rentabilidades otorgadas por estas economas, los grandes volmenes son el producto del crecimiento y xito de muchas empresas en este sector. Parapoder ingresara competir directamente con losgrandes de la industria comoOffsetAbad,Senefelder,MaxigrafyPoligrfica,senecesitaalcanzarunvolumen de produccin que permita obtener economas de escala. De lo contrario se tendra unadesventajasumamentealtaenloqueacostosserefiere.

Muchas de las lneas de producto se trabajan en rdenes de trabajo de produccin continua. El simple hecho de hablar de una empresa con una planta de produccin significaque existenniveles ptimos de produccin para ser competitivos. Un nuevo participante deberde trabajar muy duro para lograr alcanzarelnivelde rdenes de produccinrequeridoyposteriormentepoderejecutarlo. 3.2.1.2 IdentidaddeMarca Existenempresasenestesectorquedestinanpartedesupresupuestoalapromocin y son reconocidas aunque no sean competidoras en el segmento objetivo de la empresa XYZ. Por ejemplo, Poligrfica invierte en publicidad dentro de sus propios productos (ej: las tarjetas prepago de Porta tienen en una esquina el smbolo de Poligrfica). Otras como Senefelder buscan otros mtodos de aplicacin de marca comoporejemplolaimpresindelbumespromocionalesdeciertoeventooproducto enloscualesfigurancomoprincipalauspiciante(apartedefabricarlosellosmismos). De igual manera, Offset Abad colabora en la impresin de insertos y ciertas publicaciones en las que siempre figura su logotipo, esto le sirve como mtodo de penetracindemarca.Mientrastanto,laempresaXYZhallasuidentidaddemarcaen la mente de los clientes nicamente por sus aos de labor en el mercado. Ms que eso,nada. 3.2.1.3 RequerimientosdeCapital(Inversin) Para lograr competir a lapar con los grandesproductores,no cabedudade que los requerimientosdecapitaldeinversinsonsumamentealtos.Sonmillonesdedlares los necesarios para lograr montar una planta con la capacidad de produccin y el gradodetecnologaqueactualmenteposeenlasfbricasdelasgrandescompaasel sectorgrficoaltamenteindustrializadoalcualpertenecelaempresaXYZ.Nosolose necesita una fuerte inversin en infraestructura y espacio fsico, si no que la maquinaraessumamentecaraytienequeserimportada(lasdemejorcalidadvienen de Alemania, principalmente de la casa Heidelberg Druckmaschinen). Adems, se debeinvertirenunaflotadecamionespararealizarentregasytransportarmateriales, lacual,aunquepequea,siempresumaunmontoconsiderable.Hayalgunosprocesos dentrodelacadenadevalorquenotienenquesernecesariamenteautomatizadosen su totalidad, ya que la inversin para tener una planta completamente automatizada seramuchsimomsaltadelonormalmenterequeridolocualimplicaquedebeexistir un costo fijo alto en personal (un ejemplo es el proceso de doblado en algunos

productos, como las impresiones de trpticos y panfletos publicitarios, en donde la laboresrealizadaamanoporpersonalquesolosededicaaesafuncinenestarea deben laborar un nmero de personas adecuadas de acuerdo al output del proceso anterior en la misma lnea de produccin para evitar cuellos de botella, es decir, a mayorvolumenproduccin,mayornecesidaddepersonas) 3.2.1.4 Ventajasabsolutasdecosto(sincontarlaseconomasdeescala) Las ventajas en costos independientes del aprovechamiento de las economas de escala,surgencuandounodelosparticipantesdelaindustriaposeealgunahabilidad, yaseaporpoderdecompra,restricciones,subsidiosuotrassituaciones,queevitaque elcompetidorpuedaigualarlasituacin.Entrelasaplicablesaestaindustriapodemos encontrarlassiguientes: Curvadeaprendizaje Esta es una barrera de entrada clave en el sector, por el hecho de que la calidad, servicio y procesos ptimos se consiguen con la experiencia y el aprendizaje obtenidosconlosaos.Unnuevocompetidordebercontarcongenteexperimentada con aos de experiencia en el mercado para poder establecer una lnea mnima de optimizacin. Los procesos de produccin pueden llegar a ser un poco complejos, talvezsielnuevoentranteesunaempresaextrajeraconbastanteexperiencia,osise contratan gerentes, jefes y supervisores con bastante experiencia se pueda superar estabarrera.Sinembargo,noexistemejorexperienciaquelaqueselograalandar,y lamayoradelasempresasindustrializadasdelsectorgrficocuentanconunbagaje deaosdeexperienciaquesuperaenmuchoscasoslos20a25aos.

Localizacin geogrfica y control sobre el acceso a insumos y materias primas necesariasparalaproduccin Los insumos y materias primas como el papel con adquiridos generalmente en el exterior, por lo cual la cercana geogrfica de los participantes es prcticamente irrelevante.Nohayunaempresadelaindustrialocalquecontroletotalmenteelacceso a algn insumo en particular, y por ser bienes de importacin, no hay un proveedor quedependanicamentedelconsumoquelegenereunadeestasempresas,porlo tanto,sinohaycontrol,estanoesunabarreradeentrada.

3.2.1.5 Polticasgubernamentales Estepuntoafectarnicamentesielgobiernoapoyadeformapositivaonegativacon elsectordelaindustriagrfica.Estoesporquedelostratadosbilateralesoacuerdos entrepasesdependernlastasasarancelariasqueinfluyanloscostosdeproduccin. Por ejemplo, buena parte de la materia prima, en este caso el papel, se importa de Chile,sinembargo,lacuotadeexportacindelpaschilenohaciaelEcuadorsever reducida por un acuerdo gubernamental con China para aumentar su cuota de exportacinadichodestino.

3.2.2 DeterminantesdelaRivalidad:
3.2.2.1 Crecimientodelaindustria La industria est en crecimiento por los diferentes mercados que pueden ser atendidos.Esteunsectorqueintervienedemaneraimportanteenelprocesodeventa oproduccindeunproductooservicio. La industria de manufactura de papel y sus productos derivados aporta un0.48% al PIB del Ecuador. El crecimiento promedio de la industria es de 8.60% anual y la industria ha crecido en un 63.69% en los ltimos seis aos lo cual denota una expansinmuyconsiderableyrpidadelmercado.Todoelescenariosemuestraapto para la entrada de nuevos participantes o para que los actuales participantes empiecenadiversificarsuslneasdeproductos,entrandoennichosqueactualmente pertenecennicayexclusivamenteaotrasempresas.
GrficaNo.1CrecimientodelPiB:IndustriaManufactureraProductosdePapel
Fuente:ElaboracinPropia

$350.000,00 $300.000,00 $250.000,00 Milesdedlares 8,35% $200.000,00 $150.000,00 $100.000,00 $50.000,00 $ 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 4,55% 12,00% 6,84% 12,49% 7,35%

Sinembargo,laamenazadequeingresennuevosparticipantesseveunpocofrenada por las altas barreras de entrada que se describen en el punto anterior donde se analizaron las situaciones que muestran a la industria como poco atractiva para nuevosparticipantes(enlaproduccinagranescala,noseconsideranlaspequeas imprentas,lascualesnosoncomparablesconlaempresaXYZportenerunnegocio distinto). El mercado se considera relativamente estable ya que el nmero de competidoresgrandes(seanestoslosaltamenteindustrializados)esreducido. ParaidentificaraloscompetidoresdirectosdelaempresaXYZsehanconsideradolos siguientes criterios en orden de importancia: Primero, por su capacidad instalada de produccin (los competidores deben tener una planta productora equipada con una capacidad similara la de laempresaXYZ) volumende venta similitud de lneas de productoyfinalmente,elreconocimientodelamarcaporpartedelosclientes.Todo esto de acuerdo a sondeos de mercado realizados por funcionarios de la empresa XYZ. PorestoscriteriossepuedenconsiderarcomocompetidoresdelaempresaXYZalas siguientescompaas: Senefelder Maxigraf Litotec OffsetAbad Poligrfica

3.2.2.2 Diferenciacindelproducto/servicio La diferenciacin del producto en s es muy baja. Todos los grandes productores mencionadosanteriormenteofrecencalidadesmuysimilaresensusproductos,debido a que compran los mismos materiales (de los mismos proveedores inclusive). Entonces, si la calidad de los productos es muy uniforme en esta industria, la nica manera de alcanzar algn nivel de diferenciacin en el mercado sera a travs del servicio. El nico valor agregado que se puede entregar en este sector es la buena atencinalcliente,ladisponibilidadcompletaasusrequerimientos,lagilrespuestaa sus urgencias y talvez lo ms importante: cumplir con los tiempos de entrega esperados.SepiensaenlaposibilidaddeimplementarlacertificacinISO9001:2000 con el fin de poder optimizar los procesos y mejora continua de la calidad. Se consideraimportanterealizarlacertificacinparanoestarendesventajafrenteaotras empresasdelsectorqueactualmenteyacuentanconestacertificacin.

3.2.2.3 Identidaddemarca Existe un punto elevado en esta rivalidad ya que empresas como Poligrfica, SenefelderyOffsetAbadporlosaosdeexperienciaqueposeen,apesarquenoser competidores directos, llevan la mayor recordacin espontnea. Cmo se mencion anteriormente, muchas empresas se valen de sus propios productos para dar a conocer su marca. En productos de tiraje masivo como por ejemplo tarjetera y publicaciones grficas, las principales empresas ya mencionadas utilizan este medio incluyendosuslogotiposyslogansparaganarrecordacinenconsumidoresfinales. Msimportanteaneselhechodequetodasestasmarcasllevanmuchsimotiempo en el mercado grfico. Senefelder tiene ms de 75 aos en el mercado (inici en 1921),Maxigraftiene44aosdetrayectoria(1964),OffsetAbadlaboradesde1961, Poligrfica tiene 31 aos (1977) y Litotec ms de 20 aos. Por su parte la empresa XYZ como ya se mencion, labora desde 1980 con 28 aos de experiencia en el mercado. 3.2.2.4 Costosfijosaltos El volumen de costos fijos es un factor importante ya que la industria, por ser manufacturera, incluye en costos fijos considerables como lo son energa elctrica, mantenimiento de mquinas, sueldos de personal de planta y administrativo, entre otros.Esporestosqueseentraeneconomasdeescala,ycomolaseconomasde

escala implican que se debe alcanzar un nivel ptimo de produccin, esto implica tambin que se debe alcanzar un nivel de venta mnimo, lo cual desemboca una guerraporporcionesdelmercado. 3.2.2.5 Altoscostosdealmacenamientooproductosperecibles Noinfluyenenlarivalidadporloquesetrabajobajordenesdeproduccinyentrega, ynilosinsumosnilasmateriasprimassonpereciblesenelcortoplazo. 3.2.2.6 Bajocostodecambio En este caso se puede considerar como un factor que influye medianamente en la rivalidad de la industria ya que depende del tipo de descuento que un comprador maneje con alguna empresa en especial. Si un comprador tiene un buen descuento con alguna empresa grfica, ya sea por ser cliente frecuente o por el volumen de compra, le parecer poco atractivo perder ese descuento por cambiarse a otro proveedor que muy probablemente le ofrezca un servicio muy similar y una calidad igualalaqueyaobtienedesuproveedoractual.Entodocaso,elcostointrnsecodel cambioescasiinexistente,yaqueloscompetidoressiestarandispuestosaofrecerun descuentomejorparacaptarclientesdelasdemscompaas.Elnicocostocambio quesepodramencionarnoescuantificable,debidoaquesetratadelaconfianzade unclienteenunproveedordetiempo. 3.2.2.7 Complejidaddelainformacin Ladificultadparaobtenerinformacinsobreestemercado,losclientes,proveedores, competidores y datos generales, no es tan fcil como parece. No existen datos estadsticos del crecimiento del sector, ni directorio de la industria, el gobierno no destina mucho apoyo a la industria grfica msque la ofrecida por la Cmara de la IndustriadeGuayaquil. 3.2.2.8 Diversidaddecompetidores Existeunaampliadiversidaddecompetidoresimpresoresperopocoscuentanconel capital,tecnologayexperienciacomoparaserconsideradoscompetidoresdirectos. Entre los grandes productores que se mencionaron anteriormente podemos sealar comocompetidoresdirectosaLitotec,Senefelder,MaxigrafyPoligrfica(siendoeste ltimoelmsdiversificadoensuslneasdeproducto).

La tabla a continuacin muestra como est integrado el mix de productos de los competidores principales del sector grfico industrializado para determinar de mejor manera quienes son los competidores directosde la empresaXYZ cada una de sus lneasdeproducto.
TablaNo.4MixdeProductosdelosprincipalescompetidoresparticipantesdelsector grficoIndustrializado
Fuente:ElaboracinPropia

FormasContinuas

MaterialPublicitario

Etiquetas

Empresa EmpresaXXX Senefelder OffsetAbad Poligrfica Maxigraf Litotec

aa a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a aa a a a aa a a

Losdeterminantesderivalidadtienenunainfluenciamedia,debidoaquetratamoscon un mercado en crecimiento y con una serie de competidores enfocados a distintos segmentos. Cada imprenta tiene un nmero superable de rivales enfocados en un buenservicioconlapocainformacindisponibledelmercado.

3.2.3 Determinantesdelpoderdelproveedor
3.2.3.1 Diferenciacindeinsumos Esimportantequelosinsumosadquiridossemidanantelosestndaresdecalidadde la empresa XYZ y sus clientes. Como se mencion anteriormente, en el mercado latinoamericano,existenunavariedaddeproveedoresconcapacidaddeabastecera la planta de los materiales necesarios, especficamente los provenientes de Brasil y Chile.

Editorial

Productos

TarjetasPlsticas

Cajasplegadizas

PapelesValores

TarjetasScratch

MaterialPOP

3.2.3.2 Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial Existe una amplia gama de proveedores con precios asequibles en cuanto a importaciones de material se refiere, ya que los proveedores a nivel nacional son considerados como caros y no es conveniente la negociacin con los mismos, si se quieremantenerlaseconomasdeescala. 3.2.3.3 Presenciadeinsumossustitutos Al momentono existe una presencia muy clarade productos sustitutos, sin embargo mediantelainvestigacinydesarrollo,sepresentalaoportunidaddequeunproveedor ofrezcaestossustitutosafuturo. 3.2.3.4 Concentracindeproveedores No existen monopolios ni exceso de proveedores, hoy en da cada vez hay nuevas marcasquepuedenserimportadasprovocandounamayorcompetitividad.

GrficoNo.2Origendelasimportacionesdemateriasprimaseinsumosnecesarios
Fuente:ElaboracinPropia
COLOM BIA 27% BRASIL 19% USA 12%

CHILE 42%

3.2.3.5 Importanciadelvolumenparaelproveedor Los proveedores externos dan generalmente pocos descuentos y existen listas de preciosfijosparatodosloscompradores.Losproveedoressonsumamentegrandesy lacantidadquecompralaindustriagrficadelEcuadoresrelativamentepequea.Es por esto que no existen descuentos por volumen, ni mnimos a pedir por lo que siempresecompraenbaseastock. 3.2.3.6 Impactodeinsumosenelcostoodiferenciacin Elimpactodelosinsumosesenlaseconomasdeescala.Esnecesarioparaquela empresa XYZ llegue a su rentabilidad que la materia prima sea importada debido a que los proveedores nacionales presentan costos excesivamente elevados y no corresponden con las economas de escala que la empresa XYZ debe lograr. La diferenciacinesmnima,yaquegeneralmentetodoslosmaterialeseinsumosquese comprancorrespondenalamismacalidaddeloscompetidoresyelaccesolopuede tenercualquiera. 3.2.3.7 Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de integracinhaciaatrsenlasempresasenelsectorindustrial La empresa XYZ no est interesada en desarrollar una integracin hacia atrs ni adelante por el hecho de que se perdera el enfoque y requerira de una cuantiosa inversin al empezar a producir sus propios insumos. El simple hecho de que sera una industria totalmente distinta y de que la inversin sera excesivamente alta minimizaelriesgoqueningunadelasempresasquieraintegrarsehaciaatrs.

3.2.4 Determinanteparaelpoderdecompradores
3.2.4.1 Palancanegociadora Concentracindecompradorescontraconcentracindeempresas Existe una amplia concentracin de compradores en comparacin con la industrias grficasdisponiblesquepuedancumplirestndaresdecalidadytiemposdeentrega porestopodemosdecirqueexisteunaconcentracinmayoraladeempresas.

Volumendecompra Este punto entrega un alto poder de negociacin al comprador, ya que la idea es conseguiraltosvolmenesparamanejareconomasdeescala.Todocompradorque manejagrandesvolmenestendrunabuenapalancanegociadoraenprecios.

Productosdesustitucin Estepuntonolesotorgapoderporelhechoquenoexisteenelpastecnologasque puedanreemplazarsistemasmuycomunesutilizadosenlaindustriagrfica. 3.2.4.2 Sensibilidadalprecio Precio/Comprastotales Debidoalosgrandesvolmenesdecomprapodemosdecirquelasempresassonbien sensiblesalprecio. La decisinfinalen la mayor parte de los casos es orientado al menorcostoofrecidoporloquelesdaunaltopoderdenegociacin.

Diferenciasenproductos Comosemencionanteriormente,elsectorgrficoindustrializadoofreceproductosde unacalidadmuyuniforme,esdecirquenoexistemuchasdiferenciasenelproductola diferenciacin,sisepuedemencionaralguna,resideenlacalidaddelservicioofrecido alosclientes.

Identidaddemarca Esunpuntoqueafectaalaconfiabilidadencalidadycumplimiento.LaempresaXYZ no cuenta con una identidad de marca, lo que representa un problema con clientes nuevos porque toma tiempo ganar su confianza y alcanzar volmenes de ventas deseados Impactosobrelacalidad/desempeo El impacto en el desempeo que este negocio requiere es excelentes tiempos de entrega.Sonunpuntoclaveparamuchosdelosclientesyunpuntoclaveparacrear unimpactoyganarsuconfiabilidad.

3.2.5 Determinantesdelaamenazadesustitutos
3.2.5.1 Propensindelcompradorasustituir Lapropensindelcompradorasustituirescasinuladebidoquenoexisteunaindustria quepuedasustituirlosserviciosyproductosofrecidosporunaimprenta. No existe un determinante de un producto sustituto por lo que no representa un problemaparalaempresaXYZylaindustriaalaquepertenece.Existenmuypocas investigacioneseneldesarrollodeimpresionesdigitalesconunmayorvolumenpero como ya mencionamos recin existen las pruebas y tomar muchos aos para alcanzar los volmenes, calidad de definicin y costos bajos para representar una amenaza.

TABLANo.5CuadroResumendelAnlisisdelasCincoFuerzasdePorter
Fuente:ElaboracinPropia

Moderadabaja

Moderada

Barrerasdeentrada EconomasdeEscala IdentidaddeMarca Requerimientosdecapital Ventajasabsolutasencostos PolticasGubernamentales Rivalidadentreloscompetidores CrecimientodelaIndustria DiferenciacindelProducto IdentidaddeMarca Costosfijosaltos Altoscostosdealmacenamientoyproductosperecibles Bajoscostosdecambio Complejidaddelainformacin DiversidaddeCompetidores Determinantesdelpoderdelproveedor Diferenciacindeinsumos Costosintercambiablesdeproveedores Presenciadeinsumossustitutos ConcentracindeProveedores Importanciadelvolmenparaelproveedor Impactodeinsumosenelcostoodiferenciacin Amenazadeintegracinhaciaatrs Poderdeloscompradores Concentracindecompradorescontraconcentracindeempresas Volmenesdecompra Productosdesustitucin Precios/Comprastotales Diferenciasenproductos IdentidaddeMarca Impactosobrecalidad/desempeo Presenciadesustitutos Propensindelcompradorasustituir

a a a a a

a a a a a a a a

a a a a a a a

a a a a a a a a

Baja

Alta

3.3 ConclusionesdelAnlisisExterno
Una vez realizado el anlisis de las cinco fuerzas de Porter determinaremos las conclusionesdequetanatractivaeslaindustria: Amenaza de nuevos competidores: En este aspecto la empresa XYZ se encuentra neutralmente atractiva, debido a que existen altas barreras de entradas para posibles nuevos competidores, pero a su vez existen altas barrerasdesalidasparalosqueyapertenecenalaindustria. Rivalidadentrecompetidores:Sehaencontradomuyatractivaalaindustriaen esteaspecto, puestoque no existenun grannmero de competidoresde las caractersticasdeXYZyelmercadohatenidouncrecimientoconstanteenlos ltimos aos, lo que hace que muchos competidores se especialicen en las distintaslneasdeproduccinposibles. Poder de negociacin de los compradores: Debido al alto nmero de compradores que existen en el mercado se la considera como una industria muy atractiva, adems por la posibilidad de especializacin que tienen todas lasempresas Poder de negociacin de los proveedores: Como no existen muchos proveedores de alta calidad y no existen sustitutos para los productos ofertados,laindustriaespocoatractivaenestesentido. Amenazadeproductossustitutos:Debidoaquenoexistenproductossustitutos paraestaindustria(loquediferenciaaunaempresadeotra,eslacalidaddel productooservicio)laindustriaesmuyatractivaenesteaspecto.

Podemos concluir que las barreras entradas son altas por la dificultad de adquirir el niveldelknowhowdeempresasexperimentadasconmsde25aosenelnegocio. Ademspodemosadicionarqueelcrecimientoesproductodelasgrandesinversiones requeridas,quepermitenofrecerunaventajaencostosodiferenciacin,otorgndole una identidad de marca importante para contar con la lealtad y confianza de los clientes. En trmino generales podemos decir que el comprador tiene un alto poder de negociacin,laempresaXYZdebeestarenconstantebsquedadealternativaspara minimizar costos ya que los volmenes requeridos les entrega un cierto grado de podersinolvidarnosdelafaltadeidentidaddemarcaquedificultalaintroduccinde nuevosclientesqueconfenenlaempresa.

CAPITULO 4 Formulacin de las Estrategias

4.1 MarcoTericoAnlisisFODA
ElanlisisFODAseconsideraunaherramientatilparalaplaneacinyestrategiasde marketing.Paraestainvestigacinesconsiderarlalaherramientamsimportante,ya que nos permitir crear estrategias que intentaran resaltar las fortalezas y oportunidadescontrarrestandolasdebilidadesyamenazas

MediantelaelaboracindelanlisisinternoseobtuvieronlasFortalezasyDebilidades, y de igual manera luego de utilizar en modelo de Michael Porter se pudieron establecer las Oportunidades y Amenazas. Estas sern muy tiles al momento de elaborarestrategiasquedeberanpoderimplementarseenlaempresaXYZ. Luego del anlisis FODA, en este captulo se desarrollarn estrategias mediante la creacindeunamatrizestratgica. Lamatrizestratgicaestconformadapor: EstrategiasFO: Intentautilizarlasfortalezasaprovechandolasoportunidades EstrategiasFA: Medianteelusodelasfortalezasseintentapoderreducirelimpactoquepuedan ocasionarlasamenazas. EstrategiasDO: Lo que se debe lograr es minimizar las debilidades sacando ventaja de las oportunidades. EstrategiasDA: Intentaminimizardebilidadesyevitarlasamenazas

4.1.1 Fortalezas
4.1.1.1 Ventajaencostos La empresa posee una ventaja en costos porque tiene la facilidad de realizar importaciones directas por medio de los representantes de los molinos de Chile, EstadosUnidosyBrasil.Deestamaneralaempresaevitauncargoadicionalsobreel costo de la materiaprima, ya que no lacompraa distribuidores lo cual implicara un recargo porcentual correspondiente a la ganancia del distribuidor. Este proceso de negociacinserealizaennuestraciudadyenelservicioqueofrecelosrepresentantes de los molinos, incluye el despacho de la materia prima desde la ciudad de origen hastalarecepcinenlaciudaddedestino. 4.1.1.2 Empresadetradicinenlaindustriagraficaecuatoriana. La empresa XYZ existe desde el ao 1980, empez como una pequea imprenta y pocoapocohaidodesarrollndosehastaconvertirseenunaplantadeproduccinde alta tecnologa. Se puede aseverar inclusive que la empresa ha ido creciendo, madurandoyevolucionandoconjuntamenteconelmercado. 4.1.1.3 Tecnologadepunta Comosemencionaenelpuntoanteriorlaempresacuentacontecnologadepuntaen laindustriagrafica.Unadelasprincipalesfilosofasdelpropietarioydelaempresaen si es la constante renovacin tecnolgica para la optimizacin de procesos. La mayoradelamaquinarautilizadaprovienedelacasaHeidelbergDruckmaschinenen Alemania,lacualesunaproductoraqueacaparamsdel40%delmercadomundial de mquinas de preprensa, prensa y postprensa. La maquinaria Heidelberg se encuentrapresenteenunagranpartedelacadenadevalordelprocesoproductivode laempresaXYZ.Algunasdelasmquinasincluyen: Cortado Troquelado Impresiones Calidaddelproducto

Laempresaestcomprometidaconsusclientesparaofrecerunproductodecalidad, todo esto empieza en las primeras etapas de la cadena de valor en el proceso de compras donde se analizan proveedores y materias primas para constatar que sean adecuados a los requerimientos del cliente. As mismo la inversin constante en maquinaria de proveedores especializados como la marca Heidelberg, la cual es un estandartedecalidadanivelmundialenlaindustriagrfica. Otropunto considerableesque durante elproceso productivo se realizanajustes de precisinparaevitarerroresdeproduccinquesalgandelosmrgenespermitidospor los parmetros establecidos en las rdenes de trabajo, esto es evidente en reas comoladecorte,impresinytroquelado. 4.1.1.4 Cumplimientodetiemposdeentrega. Una de las principales polticas de la empresa es su compromiso con las fechas pactadas para realizar las entregas a sus clientes. La estructura del rea de produccinledaunaflexibilidadoperativaquelepermitepriorizarrdenesdetrabajo para realizar despachos y entregas de programacin urgente. Esto convierte a la empresaenunrecursoinmediatoparasusclientescuandotienenexigenciassobrela hora. 4.1.1.5 Imagendelaempresa La empresa XYZ durante sus 28 aos de trayectoria en la industria grfica ecuatorianasehacaracterizadoporserunaorganizacinseriaconsusproveedores, cumplidora con sus empleados, clientes y comprometida con el alto estndar de calidaddesusproductosyservicios. 4.1.1.6 Especializacindelneasdeproduccin LaslneasdefabricacinenlascualessehaespecializadoXYZson: Fabricacin de etiquetas para envases y enlatados y Cajas plegadizas, como por ejemplo: cajas de cereales, productos farmacuticos, tintes de pelo. Se utiliza maquinariaespecialydedicadanicayexclusivamentealafabricacindeempaques, cuyosprocesossonautomatizadoscasiensutotalidad,locualleagreganagilidady eficienciaalreaproductiva.

4.1.1.7 Espaciofsico Laempresacuentacon12000metroscuadradosysoloutilizael50%deesteespacio. Lo que le permite seguir creciendo en infraestructura, este no ser una limitacin al momentodenecesitarmayorespacioparaubicarnuevasmquinas. (Actualmente a la bodega de materia prima le van a construir otro sitio por que el espacio en donde se encuentra lo van a utilizar para ubicar una mquina que la empresaadquirirecientemente.)

4.1.2 Debilidades
4.1.2.1 Noexisteserviciopostventa Actualmente la empresa XYZ no cuenta con un servicio post venta, los vendedores luegodeculminarelprocesodeventayanocontinanencontactoconelclientepara saber si tiene alguna inquietud u observacin de los productos. No se hace seguimientodelosclientes,niserecibelaretroalimentacinnecesariaparalamejora continuadelacalidaddelproductoyservicio. 4.1.2.2 Losvendedoresnosoncorrectamentecapacitados La fuerza de ventas no est correctamente calificada para cumplir su rol ante los clientes, en algunas ocasiones no cuenta con la informacin necesaria como por ejemplo cules son las lneas de producto con las que trabaja la empresa XYZ y limitaciones. Esto perjudica notablemente a la empresa por que el vendedor no muestraseguridadalhablardelproductoniunintegroconocimientodelproductoque estaofertando,locualenmuchasocasionesdesmotivaalclienteygeneraprdidasde clientespotenciales. 4.1.2.3 Faltadeunmanualdefunciones La empresa XYZ no cuenta con manuales de funciones, lo cual suele causar problemas,yaquesusempleadosnotienenclaramenteidentificadasculessonsus tareas y responsabilidades. Hay personas que realizan funciones que no les corresponden de acuerdo a su cargo, sus roles dentro de la compaa no se encuentran correctamente definidos. Esto ocasiona sobrecarga de trabajo lo cual se traduce en ineficiencia operativa en todos los departamentos y malestar en ciertos colaboradores.

De igual manera, con responsabilidades sin definir, en la planta pueden ocurrir situacionesquellevenaladesorganizacin.Unejemplodeestoseralaprioridadde lasrdenesdetrabajo.Solounjefedeplantaodeproduccindeberaestarpermitido atomardecisionessobreprioridad,yaseaporcuestionesdecapacidadopararealizar undespachourgenteaunclienteimportante. 4.1.2.4 Pocaplanificacinenelreadeventas Elreadeventascarecedeorganizacin.Losvendedoresnotienenunplandevisitas nitampocounpresupuestoacumplir,locualdeberairdemanoconsusmrgenesde gananciapor comisiones. Es imperativoque sedetermine un presupuesto de ventas mensualasignadoacadavendedor(actualmentesolosecuentaconunametageneral de $250,000 para todo el departamento), ya que si solo se tiene un presupuesto general no se puede evaluar particularmente a cada vendedor por sus metas alcanzadas y su desempeo con los clientes. Adicionalmente con un calendario de visitas, ya sea para ofrecer nuevos productos, determinar necesidades, u obtener retroalimentacinsobreserviciosyproductosyaotorgadoalosclientes. 4.1.2.5 NoexistedepartamentodeRecursosHumanos LaempresaXYZnocuentaconundepartamentodeRecursosHumanos,solohayuna persona que es la encargada pero a su vez esta persona cumple funciones del departamento financiero. La posicin que ocupa esta persona es de carcter netamenteadministrativo(ciertospagos,correspondencia,llamadastelefnicas,entre otras tareas requeridas por el departamento financiero). No ha sido implementado formalmenteunprocesopararealizarlaseleccindepersonal.Tampocohayalguien dedicado a manejar la parte correspondiente a contrataciones y liquidaciones, ni muchomenoslapartelegaldecontratos. Tampoco existe una persona que coordine las inducciones y capacitaciones de los empleados. No realizan programas de capacitacin y aprendizaje para empleados actuales y empleadosnuevos. Estoperjudica un poco el sentido de pertenenciaque deben desarrollar los empleados para con la empresa. Muchas veces, empleados nuevos son simplemente colocados en sus estaciones de trabajos, sin ser debidamente presentados a sus nuevos compaeros de rea y sin una induccin inicialadecuadaalasfuncionesyresponsabilidadesdelcargo.

De igual manera, tampoco existe un plan para otorgar bonificaciones y compensacionesalosempleadosbasadosensuproductividad.Comosemencionen elpuntoanterior,elreadeventasselimitaapagarcomisionesyestablecerunameta generalalosvendedoresdelrea.Nohaybonificacionespormetascumplidasopor alcanzarnuevosnivelesdeventas.Paraelreadeproduccinnosehandefinidoan indicadoresdeproductividadquepermitanevaluarsudesempeo. 4.1.2.6 Pocainversinenpublicidad El presupuesto publicitariode laempresa se limitaa la impresin de material grafico comocalendariosytrpticosinformativosqueseentreganalosclientesexistentes.No existeuna poltica de penetracin de marcaapoyada por un presupuesto publicitario que le permita a la empresa lograr una mejor captacin de clientes nuevos en un mercadoenconstanteexpansin,niunreconocimientodemarcacaractersticodelas grandesempresas. 4.1.2.7 Usoineficientedelacapacidadinstalada Deacuerdoconlagerenciacomercial,sepuedenaprovecharrecursosociososquese tienenenelreaproductivadelaplantayaquenoseutilizanlasmquinasentodasu capacidad.Siexistieraunaprogramacinmsacertadadelostiemposdeproduccin, se podran aumentar las economas de escala y abaratar el costo marginal de produccin

4.1.3 Oportunidades
4.1.3.1 Laaltavaloracinquesedaalasempresasdetradicinenelmercado Unosde losaspectos ms importantes de la cadenade valor de una empresa en el sector industrial es la seguridad que le dan sus proveedores. Para ejemplificar esta aseveracinpodemosrecurriralaindustriadeloscerealesempacados.Kelloggses una empresa que produce cereales para desayuno para diversos sectores del mercado.EntretodasugamademarcaspodemosencontrarloscerealesMcDougal, marcalderenelEcuadorparaelsegmentodeclasemediabaja.Suproveedordelas cajas plegadizas es una empresa con aos de trayectoria en el mercado, y viene trabajandoconelladesdehacealgntiempo.Cuandoselanzaunanuevavariedadde loscerealesMcDougal,setrabajaconjuntamenteconelproveedoreneldiseodela

caja y el material de promocin que incluye dentro de la misma como tarjetas de coleccin. Kelloggs busc una empresa que satisfaga sus necesidades no solo en calidad sino que cumpla con todos sus requerimientos y exigencias en cuanto a diseo, flexibilidad y entregas. As como Kelloggs, muchas empresas buscan un proveedor experimentado y confiable al quin le puedan encomendar la tarea de fabricarlacaradesuproducto. 4.1.3.2 Mercados en expansin propicios para la introduccin de nuevos productos Losmercadosnosoloestnencrecimientoporqueaumentanempresasquesolicitan los servicios de la industria grfica, sino que tambin ciertos sectores industriales tradicionalesestnrecurriendoalosserviciosdelaindustriagrficapararefrescarla imagendesusproductos. Unejemploquepodemoscitareslaindustriacamaronera.Actualmenteloscriadores de camarn de exportacin han optado por contratar los servicios de la industria grficaparaeldiseo,impresinyfabricacindelempaquedesuproductocongelado de exportacin. La finalidad de esto primeramente es darle una identidad a su producto,deesta manerael empaque seconvierte no solo en el medio a travs del cual se contiene y transporta el producto, sino que se convierte en su carta de presentacinyaquepuedeincluirunamarcaeinclusoinformacinacercadecalidady losbeneficiosdelproducto. Esteessolounejemplodecmomuchasindustriastradicionalesestntrabajandoen nuevasideasparalacomercializacindesusproductosyserviciosqueinvolucranuna ventana de oportunidades para la diversificacin de lneas de produccin para la industriagrfica. 4.1.3.3 Altorequerimientodecapitalparalaentradadenuevasempresas. Parapoderingresaracompetirconlosgrandesdelaindustriagrficaecuatorianase requiereunaaltainversindecapital,yaquelamaquinaranecesariaparaproduciren altosvolmenesesmuycostosa. 4.1.3.4 Desarrollodenuevastecnologas El desarrollo de nuevas tecnologas que permitan simplificar procesos y de esta manerapoderlograrquelaempresaXYZpuedareducirsuscostosdeproduccin.

4.1.3.5 Brechagrandeentrelosgrandesypequeosimpresores. Seconsideraimportantemencionarqueexisteunadiferenciamuyimportanteentrelos pequeosimpresoresylasgrandesindustriasgrficas,porlotanto,enunlargoplazo no se verun crecimiento importanteporpartede lospequeos, lo que quiere decir que al menos no por ahora se los considera una amenaza, sino ms bien una oportunidad,yaqueparapoderllegaracompetirconlosgrandesrequerirandeuna mayorexperienciayunamayorinversin. 4.1.3.6 Noexistenproductossustitutos Por ahora ningn otro tipo de impresin puede igualar la calidad del sistema de litografa, con el tiempo se podran desarrollar nuevas tecnologas que mejoren la calidaddeloffset,peroesoserenunfuturolejano. 4.1.3.7 ProcesodecertificacinISO90012000 ExistelaposibilidaddeimplementarlacertificacinISO90012000lacualpermitira laempresaestablecer,documentar,implementarymanejarunsistemadegestinde la calidad para mejorar constantemente su eficacia de acuerdo a los requisititos de estaNormainternacional.

4.1.4 Amenazas
4.1.4.1 Variacionesenelpreciodelpetrleo Actualmente con los elevados precios del petrleo han aumentado los costos de transportedemaquinaraydemateriaprima.Deigualmanerasehaproducidounalza enlospreciosdelastintasybarnicesyaqueestossonelaboradosconderivadosde petrleo. 4.1.4.2 Acuerdoscomercialesdepasesproveedoresdemateriaprimaeinsumos Un ejemplo claro es el caso de Chile, el cual tiene un acuerdo especial con pases asiticosparaaumentarsucuotadeexportacindepapelysusproductosderivados. Esto reduce la cuota de exportacin al Ecuador, y si se considera que Chile es el origen de la mayor parte de las importaciones de la empresa XYZ, significa que empezaranahaberrestriccionesparalaadquisicindeestosmateriales.

4.1.4.3 Regulacionesgubernamentalesalatalarbolesenpasesproveedores Tendra un efecto similar al punto anterior. Existiran ms trabas y restriccin para adquirir materiales de produccin en pases extranjeros, la oferta se reducira y por endehabraunaescaladadeprecios. 4.1.4.4 Depreciacindeldlarfrentealeuro Ladepreciacindeldlarenrelacinaleuroseraunproblemaalmomentoderealizar futuras inversiones en maquinaria para las lneas de produccin. Los costos son sumamentealtosyunadepreciacindeladivisareduciragravementelacapacidadde inversin de la empresa XYZ ya que toda la maquinara se importa desde Europa, principalmentedesdeAlemania,atravsdelacasaHeidelbergDruckmaschinen. 4.1.4.5 Queentrenacompetirenelmercadoempresasextranjeras Elmercadocolombianotienemayorinfraestructura,msaosdeexperiencia,ofrece mejores precios y tienen polticas que favorecen las exportaciones. Podemos citar comoejemplodeestaamenazaaunaempresaquefabricalatas,lacualpodraoptar por abastecerse de etiquetas producidas en la industria colombiana, y que, con una correctaplanificacin,podraigualaroinclusodisminuirsuscostos.Otroejemploclaro son los directorios telefnicos de pueblos y ciudades ofrecidos por Edina. LA compaaencargadadelafabricacindeestosdirectoriosesladivisinCarGraphics Print del Grupo Carvajal S.A., originarios de Colombia. Las guas telefnicas son fabricadasyluegoimportadasporEdina. 4.1.4.6 Que el estado cierre las lneas de crdito o puede ser que este complicadoconseguircrditosparaesaindustria Que la corporacinfinanciera nootorgue prstamos oque lastasas de interssean muy elevadas. Hay empresas fabricantes de maquinarias que no otorgan crditos directosalaempresaentoncesahlaempresadebebuscarcrditoslocales,ysilos crditosseparalizanseveraafectadalacompra. 4.1.4.7 Grandesempresasdelsectorposeenmejoridentidaddemarca Laidentidaddemarcaqueposeenlasotrasempresaslasposicionademejormanera en el mercado frente a la empresa XYZ. Poligrfica es la empresa que en aos de experiencia ms se asemeja a la empresa XYZ. Sin embargo, ellos han invertido

muchsimo ms en desarrollar su marca dentro del mercado, con un nivel de exposicin muchsimo ms elevado. Igualmente sucede con empresas como Senefelder, la cual ha participado en campaas de penetracin sumamente inteligentes, y Offset Abad, que por el simple hecho de dedicarse al segmento publicitariohaganadounaampliaexposicindesumarca. EstoamenazaalasexpectativasdelaempresaXYZdecaptarnuevosclientesenun mercado en expansin donde cada vez aparecen ms compradores que ofrecen mayoresoportunidadesdediversificarelnegocio.

4.2 MatrizEstratgica
Acontinuacinlatablano.6muestralamatrizFODA,enlacualserealizauncruce devariables,enestecaso,lasfortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas.

La matriz servir para identificar posibles ventajas y desventajas competitivas al realizarlacombinacindevariables.Enbaseaestoserealizarlaformulacindelas estrategias para amplificar los efectos positivos que brinden las fortalezas y oportunidades y contrarrestar las situaciones negativas que se generen por las debilidadesyamenazas.

TablaNo.6Matrizestratgica
Fuente:ElaboracinPropia

Matriz Estratgica

Fortalezas F1: Ventaja en costos Anlisis Interno

Debilidades

Anlisis Externo

D1: No existe servicio post venta F2: Empresa de tradicin en la industria grafica ecuatoriana D2: Los vendedores no son correctamente capacitados F3:Tecnologa de Punta D3: Falta de un manual de funciones F4: Calidad del producto D4: Poca planificacin en el rea de ventas F5: Cumplimiento de tiempos de entrega D5: No existe departamento de Recursos Humanos F6: Imagen de la empresa D6: Poca inversin en publicidad F7: Especializacin de lneas de produccin D7: Uso ineficiente de la capacidad instalada F8: Espacio Fsico Estrategias F.O E1 (F8, F2,O2): Explotar lneas nuevas como las cajetas de camarn E2 (O7, F3, F5): Optimizacin de cuellos de botel a identificados en los procesos de produccin, despacho E3 : Realizar campaa interna y externa para dar Estrategias D.O E4 (D2, D3, D5,O4,O7): Creacin de un departamento de RRHH E5 (D3,O7,O4): Especifar las funciones de los empleados en cada rea E6 (O4,D2): Creacin de una sala de sesiones y capacitaciones

Oportunidades O1: La alta valoracin que se da a las empresa de tradicin en el mercado. O2: Mercado en expansin propicio para la introduccin de nuevos productos. O3: Alto requerimiento de capital para la entrada de

nuevas empresas a conocer los beneficios de poseer el certificado de O4: Desarrol o de nuevas tecnologas calidad ISO 9001:2000 O5: Brecha grande entre grandes y pequeos impresores O6: No existen productos sustitutos O7: Proceso de certificacin ISO 9001:2000 Amenazas Estrategias F.A E7 (F2,A5, A7): Desarrol ar Identidad de marca E8 (F3,A4): Negociacin de contratos de compra a

A1: Variaciones en el precio del petrleo A2: Acuerdos comerciales de pases proveedores de materia prima e insumos precios congelados en dlares americanos A3: Regulaciones gubernamentales a la tala de rboles E9 (F6,A2): Negociacin de contratos de abastecimiento en pases proveedores a largo plazo con proveedores extrangeros A4: Depreciacin del dlar frente al euro A5: Que entren a compertir en el mercado empresas extranjeras A6: Que el estado cier e las lneas de crdito. A7: Grandes empresas del sector poseen mejor identidad de marca

Estrategias D.A E10 (D6,A5): Elaboracin de un plan de publicidad E11 (D4,A5): Elaboracin de un plan de evaluacin y compensaciones aplicado al personal de ventas E12 (D1, D2, A5): Creacin de un programa de capacitacin para fuerza de ventas E13 (D5,A5): Implementacin de un proceso de seleccin de personal

4.3 EstrategiasformuladasenlamatrizFODA
E1(F8,F2,O2,):Explotarlneasnuevascomolascajetasdecamarn Recientemente se adquiri maquinaria especial para la fabricacin de cajetas para exportacindecamarn.Estacategoradeproductoperteneceaunnichoqueanno hasidoexplotadoporotrascompaasdelsectorgrfico. Lo adecuado sera llevar a cabo una campaa de comunicacin efectiva que logre llegar a clientes potenciales. Es importante que estos clientes reciban una induccin acerca del producto. Para lograr esto, una propuesta sera la realizacin de un lanzamiento de producto en el cul se invitara a compradores de la industria camaroneraparaqueconozcansobrelaexistenciadelproductoysusbeneficios.La idea es lograr contratos ofreciendo un mejor servicio que el actual proveedor de los clientespotenciales. El objetivo de especializarse en estas lneas con los primeros clientes que van apareciendo,esatraeralosdemssimilaresalosproductosyserviciosdelaempresa XYZparaaumentarsuniveldeventasyconsolidarsuliderazgorpidamenteeneste nicho.

E2 (O7, F3, F5): Optimizacin de cuellos de botella identificados en los procesos de produccin,despacho. Primeramente,seformalizarlaprogramacinderdenesdetrabajo,deestamanera se evitarn confusiones en la cadena de mando en cuanto a la prioridad de ciertas rdenes. Segundo,enelreadeproduccinsehanidentificadociertoscuellosdebotellaque requierendeinversinparacorregirlos.Mencionamoslosmsrelevantes: Procesodedobladoparaimpresionesderevistas,trpticos,dpticos,panfletos einsertos. Proceso de despacho del producto terminado por camiones propios de la empresaXYZdesdesusbodegasalasbodegasdelcliente.

Elobjetivoaalcanzareslareduccindelostiemposdeesperaparalasentregasdel producto terminado, a travs de una mejor coordinacin y con procesos ms giles, siempre acompaadospor la calidadque caracterizaa losproductosde la empresa, maximizandolasatisfaccindelosclientes.

E3(F6,O7):Realizarcampaainternayexternaparadaraconocerlosbeneficiosde poseerelcertificadodecalidadISO9001:2000

Esdesumaimportanciainformarinternayexternamente,tantoaempleadoscomoa clientes, sobre el proceso de certificacin ISO 9001:2000 al que est prximo a someterse la empresa XYZ. Muchos de los grandes competidores del sector grfico industrializado ya han obtenido la certificacin sobre sus procesos y han aplicado modelosdeControldeCalidadTotal.Esteesunvaloragregadoparaelclienteporque sabe que cuenta con una empresa certificada en sus procesos y estndares de calidad.Todoestobeneficiaalaimagendelaempresaenlapercepcindelamente de los clientes. Y no solo los clientes, sino tambin los empleados y colaboradores, paraquesefomenteelsentidodepertenenciaylaconfianzaquehandepositadoenla empresadurantetantosaos. Elobjetivohaciaadentroeslograrunmejorentendimientodelosempleadosdeloque significa ser una empresa certificada por la ISO, para impulsar su orientacin al mejoramientocontinuoyenorgullecersedeperteneceraunaorganizacindeestetipo y externamente, para ganar mayor reconocimiento en el mercado y cumplir con los requerimientosdemuchosclientesqueporsuspropioslineamientosdecalidadtotal, exigenquesusproveedoresposeanlacertificacin.

E4 (D2, D3, D5, O4, O7): Creacin de un departamento de Gestin del Talento Humano Es imperativo que una organizacin de la magnitud que ha alcanzado a obtener la empresaXYZposeaundepartamentoorientadonicayexclusivamentealaGestin delTalentoHumano.Estedepartamentoestarencargadodemejorarlarelacindela empresaconsusempleados,capacitarlos,determinarcompensacionesconjuntamente con losdems departamentos, realizar losprocesos adecuadospara la seleccin de personalnuevoencasodequeserequieraymanejarcontratacionesliquidacionesyel

control de lanmina conjuntamente con losdepartamentosfinancieros y el abogado delaempresa.

Lo que se busca lograr es una mejor coordinacin de actividades que sirvan como apoyoparaeldesarrollodeprofesionaldelpersonaldelaempresa.

E5(D3,O7,O4):Especificarlasfuncionesdelosempleadosencadarea

La empresa XYZ es una organizacin que no solo est creciendo en patrimonio, infraestructura y lneas de productos su necesidad de capital humano est tambin evolucionandoyporendelacargaoperativademandaunmayornmerodepersonas en las diferentes reas y departamentos para cubrir las expectativas de tiempo y calidadenlaelaboracindelosproductos. Unaempresagranderequieredemayoratencinycuidadodesusoperacionespara no caer en la desorganizacin. Por esta simple razn es que se cree que es muy importantequesedesarrolleunmanualdefuncionesparatodosloscargosentodas las reas de la empresa. Esta informacin es un poco ms especfica y tediosa de recabar, pero gracias al esfuerzo que se viene realizando en la documentacin de procesos para la certificacin ISO 9001:2000, se podr definir con mayor facilidad perfilesyfuncionesentodosloscargos,principalmenteenelreadeproduccinque eslamscomplejaylamsimportantedelacadenadevalor. El objetivo que se persigue es tener una empresa mejor organizada, con perfiles y funciones definidas que le den un mejor enfoque a las responsabilidades de cada empleadoensucargocorrespondiente.

E6(O4,D2):Creacindeunasaladesesionesycapacitaciones De la mano con la estrategia de la creacin de un departamento de Gestin del Talento Humano, se cree que ser necesaria la implementacin de una sala de sesionesycapacitacionesadecuadaespecialmentepararealizarestetipodeeventos.

Lo que se busca es contar con un espacio dedicado a este tipo de actividades con instalaciones adecuadas para obtener mejores resultados en capacitaciones y comunicaciones.

E7(F2,A5,A7):Desarrollaridentidaddemarca

Sehamencionadoalgunasvecesenestedocumentoquelaindustriagrficaesuna industriaconunadiferenciacindeproductocasinula.Losclientesbasansudecisin enlaconfianza,elservicioyotroaspectodemuchsimaimportancia:lasmarcas. Las lneas de producto en las que la empresa XYZ sea ha especializado son principalmente las cajas plegadizas y etiquetas destinadas al sector industrial. Si un nuevogranclienteingresaalmercadoconfuerza,vaabuscaraunproveedorquele fabriqueelempaquedesuproducto,oparadecirloentrminosdemercadeo,lacara desuproducto.Lapropensindeunclientedeestetipovaaserbuscaralosgrandes proveedoresdelasgrandesempresasyaexistentes. EsporestoquelaempresaXYZdebedeinvertireneldesarrollodesuidentidadde marca,paraganarposicionamiento.

E8 (F3, A4): Negociacin de contratos de compra a precios congelados en dlares americanos La mayora de las grandes adquisiciones de activos fijos como tecnologas para procesos de planta se realizan en el exterior, en los mercados europeos. Con la posible devaluacin del dlar ante la inestabilidad poltica que puede implicar un prximo cambio de gobierno en los Estados Unidos de Amrica, es de mucha importancia que la empresa XYZ cuide sus intereses negociando contratos que no sean perjudiciales en el largo plazo por los largos perodos de financiamiento que involucranestetipodeinversionesquelleganasermillonesdedlares.

El objetivo es impedir que la devaluacin de la moneda genere una situacin desfavorablequedesemboqueenprdidasdeliquidezydeudasaltas.

E9 (F6, A2): Negociacin de contratos de abastecimiento a largo plazo con proveedoresextranjeros

Otraestrategiaimportanteparacontrarrestarlaprobabilidaddedesabastecimientode materiasprimaseinsumosprovenientesdelextranjero.

Chileactualmenteposeeunacuerdocomercialqueresultaraenunareduccindela cuotadeimportacinhaciaelEcuador,locualpodragenerarunalzaenlospreciosya quemuchoscompetidoresdelaindustriaecuatorianavanapugnarporesaporcinde mercadera. Esteobjetivoesdesumaimportancia:asegurarelabastecimientomediantelafirmade conveniosconlosproveedoresdelexteriorparaasegurarsepreciosyabastecimiento alargoplazo.

E10(D6,A5):Elaboracindeunplandepublicidad

Conjuntamenteconlacampaadedesarrollodeidentidaddemarca,laelaboracinde unplandepublicidadesimportante.Elplandebecontemplaropcionescomopautajes, lanzamientos de producto, impresin de folletos informativos, desarrollo de un sitio web informativo con diseo de alta calidad, y otros medios de comunicacin y promocindemarcaparaelmercadoengeneral. Otraalternativaeslacreacindeunarevistasobrelaindustriagrfica,poriniciativade laempresaXYZ,trabajadaconjuntamenteconunaagenciadelmediopublicitario,para la difusin de informacin acerca de nuevas tecnologas, servicios y productos que proporcionalaempresa,paraserdistribuidagratuitamentealasempresasdelsector industrialbimensualmente.Estopuedeservircomounaintroduccindelaempresaal negociodelaspublicacionesescritas. ElobjetivoesgenerarmayorexposicindelaempresaXYZcomounamarcaganando posicionamientoenelmercado.

E11 (D4, A5): Elaboracin de un plan evaluacin y compensaciones aplicado al personaldeventas Actualmenteexisteunpresupuestogeneralparaelreadeventasquefijaunameta mensualparatodoelcuerpodeventas.Locorrectosinembargo,seraestablecerun presupuestomensualporagentedeventas.Esdecir,cadaagentetendrunacartera declientesasignadaconunametamensualacumplirybonosporcumplimientomuy apartedesuscomisionesporventas.Estodebeserdefinidoporelreacomercial.

Adicionalmentesedebernestablecerparmetrosparalarealizacindeevaluaciones peridicas al personal de ventas para evaluar su desempeo no slo en montos de ventasinotambindeacuerdoasugestinconlosclientesactualesyalacaptacin denuevosclientes. Los objetivos son establecer metas y parmetros para medir el desempeo y crear retosquelosvendedoresveanrealizablesparamejorarsugestin.

E12(D1,D2,A5)Creacindeunprogramadecapacitacinparafuerzadeventas

UnavezcreadoeldepartamentodeGestindeTalentoHumano,elsiguientepasoes laactualizacindelosconocimientosdelosempleadosatravsdelacoordinacinde estedepartamento. Se sugiere la elaboracin de programas de capacitacin, los cuales pueden incluir talleresyseminariosparavendedoresyotrosempleadosdereasclave,paracultivar su desarrollo en tcnicas de ventas, atencin al cliente, coaching (para Jefaturas y Gerencias),manejodeutilitarios(parapersonaladministrativo),cursosdeprogramas decomputacin(parapersonaldelreadearteydiseo),entreotrosprogramas. Deigualmanera,almomentodeadquirirnuevastecnologas,esconvenientequese coordine la visita de un representante de la marca adquirida para que realice una induccinyexplicacindelasnuevastecnologasalpersonaldelaplanta.Todoconla finalidaddeteneruncapitalhumanomejorinstruidoymsprofesional,paramantener unaempresamodernaycompetitiva.

OtracuestinsumamenteimportanteyquelaempresaXYZhabadejadounpocode ladoeslaculturadeservicioalcliente.Noexistenprocesosdeserviciopostventaque estn documentados y los vendedores actan antes necesidades posteriores del cliente ms por su propia iniciativa y sentido comn que por polticas definidas y procedimientosestablecidos. En una industria en la cual la diferenciacin del producto en s es casi nula, es importantsimoqueelservicioseadelamayorcalidadposible,esporestoquepara evitarperderventajasantenuevoscompetidoresypoderestaralaparconaquellosya establecidos, e incluso para captar nuevos clientes en un mercado expansivo, es

necesario establecer canales de comunicacin y retroalimentacin con los clientes paraobtenerrespuestassobrenivelesdesatisfaccinyatencinderequerimientosde ltimahora. Lafinalidadesofrecerunvaloragregadoquesignifiqueunaventajacompetitivapara mantener y captar clientela que signifique un aumento de ventas y participacin del mercado.

E13(D5,A5)Implementacindeunprocesodeseleccindepersonal

Otra de las necesidades de la empresa es la contratacin de personal calificado. Lamentablementeenlosltimostiemposlaempresahatenidoproblemasconciertas contrataciones que han terminado en mucha rotacin de personal, todo esto por la faltadeunprocesoformaldeseleccin. Laimplementacindedichoprocesodebedeincluirpasosypruebasquedeterminen siunapersonaesaptaparaocuparuncargodentrodelaempresa,pormstrivialque puedapareceralgunasvecesestetipodeevaluaciones. El objetivo es definir un proceso formal de seleccin y pruebas de aptitud para descubrirpersonalcapazqueaporteconsupresenciaalaempresa.

4.4 Objetivosdelplanestratgico

Crearmanualesdefuncionesparacadagerenciaparalograrquecadagerente puedamanejarsudepartamentodeunamaneracorrecta,quecadaempleado tengaclarasusfunciones. Aprovecharlacapacidadinstaladalaempresaoptimizandoprocesoscausantes decuellosdebotella. Quelaempresacuenteconunaidentidaddemarcaclara,quesedeaconocer deunamaneramsefectivaydeestamaneraatraeranuevosclientes. Fortaleceralafuerzadeventasestableciendoobjetivosdeventasclarospara cadavendedoryotorgandobonificacionespormetascumplidas. Proponer un plan de publicidad para lograr mayor recordacin de marca en futurosclientes.

4.5 ImplementacindelasEstrategias
Acontinuacinseexplicanlosplanesdeaccinparalaimplementacindecadauna de las estrategias propuestas. Las estrategias en general pertenecen a un plan de marketing interno. La mayora de las propuestas estratgicas apunta a promocionar losvaloresdelamarcaylabuenaimagendelaempresainternamente,esdecir,hacia losempleados.Laideaesqueestosereflejeposteriormentehaciafuera,enelservicio otorgado a los clientes, el cual puede llegar a ser el nico factor diferenciador en la industriaalaquelaempresaXYZpertenece.

4.5.1 Optimizacindecuellosdebotellaidentificadosenlosprocesosde produccin,despacho(interna)


Graciasalanlisisdelosprocesosinternosrealizadosdurantelaimplementacindel sistema de gestin de calidad total con miras a la certificacin ISO, sedescubrieron actividadesquerepresentanuncuellodebotellaenlacadenadevalor. Dentrodeloscuellosdebotellamsimportantesquesehanidentificadoenlacadena de valor,encontramosel proceso de doblado para impresionesde revistas, trpticos, dpticos panfletos e insertos publicitarios. Este proceso es ejecutado a mano, y empieza en el momento en que el material impreso sale del proceso de troquelado, pero debe ser despellejado por un operario, conforme van saliendo los batches. Luego,paracompletarlapresentacin,sedebededoblarlaimpresindeacuerdoa lasespecificaciones,paralocualsetieneungrupodetrabajoenunamesacontigua que realiza esta labor. Actualmente, el proceso de doblado es realizado por 10 personas que en un da de labor casi ininterrumpido podran tener un tope de 6000 impresionesdobladascomosumatotaldesuesfuerzo. Esto restringe la capacidad de la empresa XYZ de realizar entregas inmediatas de este tipo de productos ya que por lo general, a la competencia le toma tres das entregarunaordendeproduccinde50000insertos,mientrasqueXYZjamspodra llegaracumpliresepaso,nicamenteporestesistemadedoblado. Por esto se ha realizado una cotizacin de la mquina de la marca MBO (MaschinenbauOppenweiler Binder of Germany) FoldMaster, la cual permitira alcanzarunoutputde13000impresionesdobladasencuestindeunahora.

Lacotizacinaproximadaesde$120000porestamquina.Unavezqueserealice esta inversin, el proceso de doblado dejar de ser un impedimento y se podr competirenestesegmento. El despacho es otra situacin que repercute en la optimizacin de los tiempos de entrega. Actualmente se poseen dos camiones los cuales estn encargados de realizar despachos a los clientes. Adicionalmente tambin se utilizan los camiones para la tarea de cobranzas, transportando a un agente de ventas, lo cual interfiere muchasvecesconlasentregas. Laideaprincipalseralacompradeunfurgnadicionalquepermitarealizarentregas parciales para poder redistribuir la carga de trabajo. Adicionalmente, la gestin de cobranzasquedaraaresponsabilidaddelagentedeventasquetratconelcliente(un requisitoparaseragentedeventasdelaempresaXYZesposeerunvehculopropio).
TablaNo.7
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia

Optimizacindecuellosdebotellaenlosprocesosdeproduccin/ despacho

Objetivos PlandeAccin

Reduccindelostiemposdeentrega Identificarloscuellosdebotella Cotizarmquinadedobladoycamindeentrega Reestructuracindelosprocesosparaoptimizacindetiempos

Indicadores Responsable

Output/Da JefesdeProduccin

4.5.2 Realizarcampaainternayexternaparadaraconocerlos beneficiosdeposeerelcertificadodecalidadISO9001:2000


Laimplementacindeestepuntoessumamentesencilla.Paralacampaainterna,se planteandospuntos: Se realizaruna charla informativa, llevadaa cabopor lapersona contratada paraliderarelproyectodeimplementacindelsistemadecalidadtotal. Se realizar la impresin de un panfleto interno para la informacin de los empleados acerca de los beneficios y las actitudes a tomar frente a la implementacindelsistema.

Para la campaa externa, se publicar en el sitioweb oficial de la empresa un comunicadoacercadelaobtencindelacertificacin.Serealizarunapublicacinen diariosdealtacirculacininformandoalpblicosobrelaobtencindelacertificaciny se enviar una circular informativa, por correo electrnico e impresa, a todos los clientesactualesypotencialesalosquelaempresacreaconvenientescomunicarles sobreesteproceso. Finalmente,entodapublicacinomaterialpublicitariodelaempresa,debeconstarel sellodecertificacinqueidentifiquealaempresaXYZcomounaempresacertificada porlaISOensusprocesosdecalidadtotal.
TablaNo.8
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia

Realizar campaa interna y externa para dar a conocer los beneficiosdeposeerelcertificadodecalidadISO9001:2000

Objetivos PlandeAccin

Orientacinalmejoramientocontinuo,mejorarlaimagendelaempresa Charlasinformativasatodoslosempleadosdelaempresa Publicarensitiowebuncomunicadoalosclientessobrelacertificacin Lograrunentendimientotantodeempleadosyclientesdelosbeneficios decontarconunaempresaconcertificacinISO

Indicadores

Incrementoenventas

Ventasactu ales- Ventasdelm esanterior * 100= Aumento% Ventamensu les Ventasdelm esanterior
MetaCortoPlazo Aumentodeun5%delasventas Meta Plazo Meta Plazo Responsable GerenteComercialyGerentedeGTH Largo Aumentodeun30%delasventas Mediano Aumentodeun15%delasventas

4.5.3 CreacindeundepartamentodeGestindelTalentoHumano
El paso inicial para la realizacin de esta estrategia es la contratacin de un especialistaenrecursoshumanosconunperfilquecontengaaosdeexperiencia.El perfilsugeridoparaelespecialistaderecursoshumanosseencuentraenelanexo2.

Luegodesercontratadoelnuevogerentedeldepartamentodetalentohumano,esta persona ser laencargadade manejara otrasdos personas msuna, quesehar cargodelaseleccindelpersonalyotraqueseharcargodelanmina.
DiagramaNo.7EstructurasugeridaparaeldepartamentodeRecursosHumanos
Fuente:ElaboracinPropia

Gerentede Talento Humano

AnalistadeSeleccin y Capacitacin

JefedeNmina

El gerente del departamento de talento humano deber estar comprometido con la organizacinparapoderlograrunmejorambientedetrabajo,mejorarlacomunicacin interna.Eventualmentejuntoconlasotrasdospersonasdesudepartamentodebern realizar evaluaciones de desempeo de los empleados, hacer mediciones del clima laboral. Todo para poder obtener informacin til sobre como se sienten los empleados dentro de la organizacin y poder identificar los puntos en los que la mayoradelosempleadosconcuerdaytomarlesmayoratencinypodercambiarpara mejor. Principalmente se quiere lograr que el departamento de recursos humanos se encuentre continuamente planificando capacitaciones para los empleados. Que busque capacitaciones acordes con cada rea de la empresa. Que los empleados sientan que se ha creado un departamento que se preocupara ms por sus necesidades y de esta manera se puedan identificar un poco ms con el lugar de trabajo. Mediante el cumplimiento de todas las tareas propuestas para este departamento lo quesequierelograresquetomandomsatencinalosempleadossepuedareducir elnmerodeempleadosinsatisfechosydelosquenosesientenidentificadosconla empresa.Ysiestoselogramejorar,sereducirnlasrenuncias.

TablaNo.9
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia Objetivos

CreacindeundepartamentodeGestindelTalentoHumano Coordinar actividades que sirvan de apoyo para el desarrollo profesionaldelosempleadosdelaempresa

PlandeAccin

Contratacin de un especialista en GTH para gerenciar el departamento EstructurareldepartamentodeRRHH Coordinar capacitaciones para los empleados, evaluaciones de desempeo

Indicadores

Aumentodelosnivelesdecapacitacinysatisfaccindelpersonalde laempresa Sepodrmedirmediantepruebasdeevaluacindedesempeo.

MetaCortoPlazo MetaMediano Plazo MetaLargoPlazo Responsable

Aumentodeempleadossatisfechosenun15% Aumentodeempleadossatisfechosenun30%

Aumentodeempleadossatisfechosenun45% GerentedeGTH(despusdesucontratacinporelGerenteGeneral)

4.5.4 Especificarlasfuncionesdelosempleadosencadarea
Como ya se explic anteriormente, la empresa XYZ no cuenta con un manual que especifique las funciones de cada gerente de departamento. Para una mejor organizacininternayquecadadepartamentosepacmoorganizaryculessonlas tareasquelecompeten,sedebercrearunmanualdefunciones. Lo que se quiere lograr en la empresa una vez creado el manual es aumentar los nivelesdeeficienciadecadadepartamento,unavezquelosempleadostenganbien claras cules son sus funciones, estos puedan ser ms productivos, que logren enfocarseensustareas. Si se logra que cada empleado se enfoque solamente en las tareas asignadas se podr reducir tiempos de entrega. Un ejemplo es que actualmente el encargado de realizarlasmezclasdelastintasparaelreadeproduccin,tambinloocupanpara otras partes del proceso, entonces en ocasiones el no logra cumplir con su tarea principal que es la de la mezclade lastintas, estoen algunas ocasiones esto causa

atrasosenlaproduccinyaquealmomentodequerercomenzarconlasimpresiones nosecuentaconloscoloresnecesariosparaunaordendeproduccinespecfica.Por lotanto,siaestapersonaseloasignanicayexclusivamentealapreparacindelas tintas se podranevitar estetipo deatrasosqueimpiden que sepuedan cumplir con lostiemposdeentrega. Ascomoesteejemplosepuedenencontrarmsdentrodelaempresaporloquese consideramuyimportantequelaempresacuenteconelmanualdefunciones.

TablaNo.10
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia Objetivos PlandeAccin

Especificarlasfuncionesdelosempleadosencadarea Mejororganizacindetareas,contarconunmanualdefunciones Definicindeunmanualdeperfilesyfunciones Informaralosempleadossobresustareasespecficas Controldeactividadesdelosempleados

Indicadores

Aumentodenivelesdeeficienciayproductividaddelosempleados Nmeroderdenesdeproduccinentregadas/mes

MetaCortoPlazo

Aumentoderdenesdeproduccinenun15%

MetaMedianoPlazo Aumentoderdenesdeproduccinenun30% MetaLargoPlazo Responsable Aumentoderdenesdeproduccinenun45% GerentedeOperacionesyGerentedeGTH

4.5.5 Creacindeunasaladesesionesycapacitaciones
Otraestrategiaquesigueloslineamientosdelmarketinginternoeselestablecimiento de canales de comunicacin apropiados. La idea principal de este nuevo enfoque estratgicoesdecambiarunpocolamentalidaddeunaorganizacinalgoanticuada, modernizndola a travs de estimulaciones distintas. Es por esto que se desea aprovecharespaciosenlainfraestructuradelaplantaparaadecuarunsalnqueser utilizadocomolugardesesionesdegerenciaycapacitacindelosempleados. Actualmenteenelladonortedelaplanta,unpisobajolasoficinas,existeelespacio perfectopararealizaresteobjetivo.Conunaspocasadecuacionesylaadquisicinde equiposdeaudioyvideo,sepuedemontarunasalacompletamentecapazdeofrecer

comodidad para realizar diversos tipos de actividades que permitan alcanzar los objetivospropuestos.

Se contar con un espacio dedicado a actividades de comunicacin y capacitacin, talescomo: Conferenciasdegerencia, Capacitacionesaempleados, Proyeccionesdevideoscorporativos, Elaboracindeejerciciosdinmicosparacomunicacininterna. Actividadesdeintegracin, LanzamientosdeProducto,etc.

TablaNo.11
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia Objetivos

Creacindeunasaladesesionesycapacitaciones Contarconunespaciodedicadoacapacitacionesy comunicaciones

PlandeAccin

Adecuarespacioexistenteenlaplantaparasaladecapacitaciones Adquirirmesas,sillas,equipodeaudio,infocus

Indicadores MetaCortoPlazo

Encuestassobreclimalaboral Aumentodeempleadossatisfechosenun15%

MetaMedianoPlazo Aumentodeempleadossatisfechosenun30% MetaLargoPlazo Responsable Aumentodeempleadossatisfechosenun45% GerentedeGTH

4.5.6 Negociacindecontratosdecompraaprecioscongeladosen dlaresamericanos


La ejecucin de esta estrategia se basa bsicamente en un contrato de compra a futuro,paraestarcubiertoenelcasodequeeldlarsedepreciemuchofrentealeuro. La nica desventaja es que el contrato queda fijo, y existe la probabilidad de que a largoplazotalveznohayacoberturasinoprdida.

El objetivo es mantener un control sobre las deudas y principalmente el gasto financiero yaque los montos depodrandisparar si se compraen eurosaunprecio fijo.
TablaNo.12
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia

Negociacin de contratos de compra a precios congelados en dlaresamericanos

Objetivos

Evitar deudas y costos financieros mayores por devaluacin de moneda

PlandeAccin

Visitaaproveedoresdemaquinaria Establecercontratodecompraafuturo,compromisodecompra

Indicadores Responsable

Razndedeuda(PasivosTotales)/(ActivosTotales) GerenciaGeneralyGerentedeCompras

4.5.7 Negociacindecontratosdeabastecimientoalargoplazocon proveedoresextranjeros


Esprimordialquesedestineunabuenapartedelpresupuestodegastospararealizar visitasalosproveedoresextranjeros. Elobjetivonicodeestaestrategiaesasegurarelabastecimientodemateriasprimas einsumosparanoverseafectadoporreduccionesdelacuotadeexportacindesde lospasesoriginariosdelosproveedoreshaciaelEcuador. Lapropuesta esfirmar contratos de abastecimiento a largo plazo, con clusulasque incluyanlaposibilidaddeaumentarelvolumendecomprasegnlosrequerimientosde laempresaXYZysinatarpreciosparanoperjudicaralproveedor. ParalograrconsolidarestaalianzaesapelaraltiempoenquelaempresaXYZhasido cliente y a la seriedad con la que se ha manejado la relacin comercial con estos proveedores. Es importantsimo hacer nfasis en el compromiso de pagos a tiempo quesiemprehacaracterizadoaXYZfrenteasusproveedores.Tambinesimportante demostrar que la empresa est en constante crecimiento y que los volmenes de comprairnaumentandoprogresivamenteparabeneficiodelosproveedores.

TablaNo.13
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia

Negociacin de contratos de abastecimiento a largo plazo con proveedoresextranjeros

Objetivos PlandeAccin

Asegurarabastecimientodemateriasprimaseinsumos Visitasaproveedoresextranjerosdemateriaprima Estableceralianzasestratgicasconproveedores

Indicadores

DasdeInventarioenexistencia (Inventario,alcosto)/(PromediodiariodelCostodelaMercancas Vendida)

Responsable

GerenciaGeneralyGerentedeCompras

4.5.8 Elaboracindeunplandeevaluacinycompensacionesaplicado alpersonaldeventas


Acontinuacin,sedescribeunplandeevaluacinycompensacionesparaelpersonal deventas.

Una primera propuesta es otorgar bonos especiales por metas alcanzadas. Actualmenteelnicoincentivoparalosvendedoreseselporcentajequeselesotorga por comisiones segn el monto de ventas. Los bonos sern variables de acuerdo al porcentaje de cumplimiento alcanzado por cada vendedor. Los porcentajes sern definidosporelGerenteComercial. Adicionalmenteseutilizarnparmetrosparaevaluaralosvendedoresdeacuerdoa sudesempeo.Seconsiderarncriterioscomo(acumuladostrimestralmente,ocomo el Gerente Comercial crea conveniente): nmero de visitas, nmero de contratos, nmerodeclientesnuevoscaptados,montodecobranzas(esunfactorimportanteya queelnuevoenfoqueestratgicoproponequelagestindecobranzassearealizada porelpropioagentedeventas).Cadafactorllevarunaponderacinasignadasegn lasmetasdeltrimestreporelGerenteComercial. Finalmenteotromtodoparaincentivarlasanacompetenciadentrodeldepartamento es el nombramiento del vendedor del perodo (semestral o anual, como disponga el GerenteComercial).Seasignarunplandepremiosalprimer,segundoytercerlugar segnlasevaluacioneshechasporelGerenteComercialylaaprobacindelGerente General.

TablaNo.14 Estrategia Elaboracin de un plan de evaluacin y compensaciones aplicadoalpersonaldeventas Objetivos Mejorar la gestin de los vendedores para cumplir presupuesto de ventas PlandeAccin Definicindemetasyporcentajedebonosycompensaciones Capacitaralafuerzadeventas Evaluaralosvendedores Indicadores MetaCortoPlazo Evaluacindedesempeo Aumentodeempleadossatisfechosenun15%

MetaMedianoPlazo Aumentodeempleadossatisfechosenun30% MetaLargoPlazo Responsable Aumentodeempleadossatisfechosenun45% GerentedeComercial

4.5.9 Implementacindeunprocesodeseleccindepersonal
La empresa XYZ deber tambin implementar un proceso de seleccin de personal quedeberestaracargodeunespecialistadeseleccin.Paralaimplementacinde estaestrategiasevanasugerirciertospasos,queelencargadodeseleccindeber tomar en cuenta en el momentoen que se necesite cubrir una vacantedentrode la empresa. 1. Ser necesario que la empresa publique en peridicos importantes de la ciudad, anuncios de las vacantes, donde especifique los requerimientos del puesto y tambin la direccin de correo electrnico en el donde se receptar lashojasdevida. 2.Sedebenanalizarhojasdevidasparaencontrarpersonasquecumplancon algunasdelascaractersticasrequeridasparalavacante,estoserealizaren elcasodequelavacanteseaparaunpuestoadministrativo.Encasodeloque se requiere contratar esun operario para laplanta lashojas de vida debern ser revisadas conjuntamente con el Gerente de operaciones, para ver cules sonlosquecumplenconlosrequerimientosdelpuesto. 3.Luegodelanlisisdelashojasdevidassedeberndescartarcandidatosy entrevistaralosqueseconsideransicumplenconelperfilrequerido.Previoa las entrevistas se deber contactar telefnicamente a cada una de las

personas, para comprobar su disponibilidad y concretar una cita para la entrevista. 4. Durante la entrevista se debern tomar en cuenta varios aspectos del candidato: o Supersonalidadesmuyimportante,debetomarseencuentacomose expresasiesunapersonamuyintrovertidaoextrovertida. o Hacerle preguntas sobre su hoja de vida, que resuma su experiencia laboral. o Preguntare porque cree que apto para el cargo, cules son sus intereses,quproyectostiene.Culessonsusexpectativas. Todoestodebersertomadoencuentaparadeterminarsielcandidatocontinuar enelproceso. 5. Luego de las entrevistas se debern escoger a los candidatos para que continen en el proceso. A los candidatos debern realizrseles pruebas psicolgicasydeaptitudes,quepermitanunamejorevaluacin. 6. Luego de las pruebas se proceder a un anlisis de las hojas de vida, entrevista y pruebas de los candidatos que han llegado hasta esta parte del proceso.Sedeberdeterminarculesdeloscandidatossonlosquecumplen mejorconelperfil. 7. Se deber acordar una entrevista con el gerente del rea en donde se requierealapersona.Elgerenteserelquefinalmentedetermineculdelos candidatosquehallegadoalfinaldelprocesoeselmsaptoparadesempear encargo.

Todosestospasossedebernseguirparamejorarlaseleccindelpersonalyalavez quelaempresapuedacontarconlaspersonascorrectasparacadapuesto.
DiagramaNo.8ProcesodeSeleccinpropuesto
Fuente:ElaboracinPropia

Publicacinde vacanteen peridico

Recepcin yanlisis dehojas devida

Llamaraa entrevista

Entrevista

Entrevistacon gerentede rea

Anlisis completo decada candidato

Pruebas psicolgicas

TablaNo.15 Estrategia Objetivos PlandeAccin Implementacindeunprocesodeseleccindepersonal Mejorarseleccindepersonal,contarconelpersonalcorrecto Definicindelcargolasfuncionesdelanalistadeseleccin Definirprocesosdeseleccinypruebasdeaptitud Indicadores MetaCortoPlazo Disminucindedespidosyrenuncias Disminuirdespidosyrenunciasenun10%

MetaMedianoPlazo Disminuirdespidosyrenunciasenun20% MetaLargoPlazo Responsable Disminuirdespidosyrenunciasenun30% GerentedeGTH

TablaNo.16CuadroResumendelasEstrategias
Fuente:ElaboracinPropia
Estrategia Objetivos PlandeAccin Optimizacindecuellosdebotellaenlosprocesosdeproduccin/ despacho Reduccindelostiemposdeentrega Identificarloscuellosdebotella

Ventasactu ales- Cotizarmquinadedobladoycamindeentrega Ventasdelm esanterior * 100= Aumento Ventamensu % les Reestructuracindelosprocesosparaoptimizacindetiempos Ventasdelmesanterior
Indicadores Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin Output/Da JefesdeProduccin Realizarcampaainternayexternaparadaraconocerlosbeneficiosde poseerelcertificadodecalidadISO9001:2000 Orientacinalmejoramientocontinuo,mejorarlaimagendelaempresa Charlasinformativasatodoslosempleadosdelaempresa Publicarensitiowebuncomunicadoalosclientessobrelacertificain Lograrunentendimientotantodeempleadosyclientesdelosbeneficiosdecontar conunaempresaconcertificacinISO Indicadores Incrementoenventas

MetaCortoPlazo MetaMedianoPlazo MetaLargoPlazo Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin

Aumentodeun20%delasventas Aumentodeun40%delasventas Aumentodeun60%delasventas GerenteComercialyGerentedeGTH CreacindeundepartamentodeGestindelTalentoHumano Coordinaractividadesquesirvandeapoyoparaeldesarrolloprofesionaldelos empleadosdelaempresa ContratacindeunespecialistaenGTHparagerenciareldepartamento EstructurareldepartamentodeRRHH Coordinarcapacitacionesparalosempleados,evlauacionesdedesempeo

Indicadores

Aumentodelosnivelesdecapacitacinysatisfaccindelpersonaldelaempresa Sepodrmedirmediantepruebasdeevaluacindedesempeo.

MetaCortoPlazo MetaMedianoPlazo MetaLargoPlazo Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin

Aumentodeempleadossatisfechosenun15% Aumentodeempleadossatisfechosenun30% Aumentodeempleadossatisfechosenun45% GerentedeGTH(despusdesucontratacinporelGerenteGeneral) Especificarlasfuncionesdelosempleadosencadarea Mejororganizacindetareas,contarconunmanualdefunciones Definicindeunmanualdeperfilesyfunciones Informaralosempleadossobresustareasespecficas Controldeactividadesdelosempleados

Indicadores

Aumentodenivelesdeeficienciayproductividaddelosempleados Nmeroderdenesdeproduccinentregadas/mes

MetaCortoPlazo MetaMedianoPlazo MetaLargoPlazo Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin

Aumentoderdenesdeproduccinenun15% Aumentoderdenesdeproduccinenun30% Aumentoderdenesdeproduccinenun45% GerentedeOperacionesyGerentedeGTH Creacindeunasaladesesionesycapacitaciones Contarconunespaciodedicadoacapacitacionesycomunicaciones Adecuarespacioexistenteenlaplantaparasaladecapacitaciones Adquierirmesas,sillas,equipodeaudio,infocus

Indicadores MetaCortoPlazo MetaMedianoPlazo MetaLargoPlazo Responsable

Encuestassobreclimalaboral Aumentodeempleadossatisfechosenun15% Aumentodeempleadossatisfechosenun30% Aumentodeempleadossatisfechosenun45% GerentedeGTH

Estrategia Objetivos PlandeAccin

Negociacindecontratosdecompraaprecioscongeladosendlares americanos Evitardeudasycostosfinancierosmayorespordevaluacindemoneda Visitaaproveedoresdemaquinaria Establecercontratodecompraafuturo,compromisodecompra

Indicadores Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin

Razndedeuda(PasivosTotales)/(ActivosTotales) GerenciaGeneralyGerentedeCompras Negociacindecontratosdeabastecimientoalargoplazoconproveedores extranjeros Asegurarabastecimientodemateriasprimaseinsumos Visitasaproveedoresextrajerosdemateriaprima Estableceralianzasestratgicasconproveedores

Indicadores Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin

DasdeInventarioenexistencia (Inventario,alcosto)/(PromediodiariodelCostodelaMercancasVendida) GerenciaGeneralyGerentedeCompras Elaboracindeunplandeevaluacinycompensacionesaplicadoal personaldeventas Mejorarlagestindelosvendedoresparacumplirpresupuestodeventas Definicindemetasyporcentajedebonosycompensaciones Capacitaralafuerzadeventas Evaluaralosvendedores

Indicadores MetaCortoPlazo

Evaluacindedesempeo Aumentodeempleadossatisfechosenun15%

MetaMedianoPlazo Aumentodeempleadossatisfechosenun30% MetaLargoPlazo Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin Aumentodeempleadossatisfechosenun45% GerentedeComercial Implementacindeunprocesodeseleccindepersonal Mejorarseleccindepersonal,contarconelpersonalcorrecto Definicindelcargolasfuncionesdelanalistadeseleccin Definirprocesosdeseleccinypruebasdeaptitud Indicadores MetaCortoPlazo Disminuciondedespidosyrenuncias Disminuirdespidosyrenunciasenun10%

MetaMedianoPlazo Disminuirdespidosyrenunciasenun20% MetaLargoPlazo Responsable Disminuirdespidosyrenunciasenun30% GerentedeGTH

CAPITULO 5 Plan de Mercadeo

La parte final de esta memoria abarcar la definicin del plan de mercadeo para la empresaXYZ.Comoentodaplanificacindemercadeo,elprimerpasofuerealizarun anlisisinternoenelcualsedescribilacadenadevalordelaempresaaldetallepara esclarecerelesquemaoperativoeidentificarsituacionespositivasynegativasquese traduzcan en fortalezas y debilidades propias de la empresa. Posteriormente, para lograr determinar la posicin estratgica de la compaa dentro de su entorno, se recurrialanlisisdelascincofuerzasexternasconceptualizadoporMichaelPorter,el cualsirvecomounapautaparaidentificarlasoportunidadesyamenazasquerodeana laempresa. Como resultante, se elabor un anlisis FODA, en el cual, mediante una matriz, se cruzaron variables para obtener como resultado la formulacin de estrategias que permitanexplotarlasventajascompetitivasyminimizarlasdesventajas.

Finalmente, se explicaron cada una de las estrategias. Para el caso de la empresa XYZ,lamayoradelasestrategiasinvolucranunmarketingorientadohaciaadentro.La funcionalidaddeestasestrategiasseverreflejadaenlosresultadosqueseproyecten hacia afuera ya que se proponen mejoras en aspectos internos que impulsarn a la empresaasermsprofesional,aofrecermejoresserviciosyaampliarsumercado. El presenta captulo resume la situacin actual de la empresa, ya analizada anteriormente. Luego, se fijan los objetivos de la planificacin de mercadeo y se proponen estrategias para alcanzarlos. Se desarrollan las tcticas ms especficas paraejecutarelplan,semideelpresupuestoyfinalmenteseestablecenmtodosde evaluacinycontrol.

DiagramaNo.9ProcesodeplanificacindelMarketing
Fuente:ElaboracinPropia

5.1 ResumendelaSituacinactual
Actualmente la empresa XYZ no cuenta con estrategias de marketing, lo nico que ellos consideran que podra ser marketing es que al comienzo del ao hacen impresionesde calendarios y estos sonentregados a sus clientes comopresente de partedelaempresa,apartedeesonoexisteningunaotramaneraparapublicitarala empresa.

Otramaneraquelaempresautilizaesdaraconocerseatravsdesusvendedores, los vendedores visitan a clientes y a los que consideran potenciales clientes para ofrecerlosserviciosdelaempresa,peroenlamayoradelasvecesnologranhacerlo de una manera efectiva. Ya que no son capacitados y no poseen todas las herramientas necesarias al momento de realizar la presentacin de las lneas de produccinyserviciosqueofrecelaempresaXYZ.Tambinnoestnbieninformados de los formatos de impresin que la empresa maneja y con tal de captar al cliente ofrecencosasqueluegosedancuentaquenosepuedenrealizar.

5.2 Competencia
Enelsectorindustrialgrficosoloexistencincocompetidoresqueestndesarrollados enelmismogradoquelaempresaXYZ,estosson:Senefelder,Litotec,OffsetAbad, PoligrficayMaxigraff.

Pero no todos los competidores trabajan las mismas lneas de la empresa XYZ a excepcindelaempresaPoligrfica,quepodramosdecirqueessucompetidorms directo. Todas estas empresas llevan muchos aos en el mercado y cuentan con la experiencianecesariaparacumplirconlasnecesidadesdelosclientes.Hayquetomar tambin en cuenta que en este sector industrial no se le pone mucha atencin a la calidad, ya que todos ofrecen la misma calidad en los productos. El mayor diferenciador para este sector es el servicio que cada una de las empresas participantespuedaofrecerasusclientes.

5.3 MercadoObjetivo
El mercado objetivo de la empresa XYZ se encuentra principalmente en el sector industrial.Elsegmentoprincipalalqueseapuntaeselsectorindustrialdeproductos empacados.Sinembargo, otro mercado alqueatiende en menorescala laempresa XYZeselsectorpublicitarioyelsectordepublicacionesimpresas. El sector camaronero es un mercado nuevo en donde todava no participan las empresas antes mencionadas como competidores directos de XYZ en elanlisis del entorno. Se puede incursionar de una manera fcil estableciendo ciertas estrategias quelopermitan,laempresacuentaconlamaquinarianecesariaparalaproduccinde lascajetasyconelpersonaldisponible.Loimportanteserallegarcorrectamentealos clientes del sector camaronero para poder ofrecer el servicio. Si la empresa logra especializarse en produccin de cajetas de camarn, lograr desarrollar tempranamenteunaventajacompetitiva. Esta segmentacin permite que la fuerza de ventas conozca exactamente a las empresas a las que debe ir a promocionar el producto, les permite enfocarse en un mercadoobjetivoquesepuedeexplotarhaciendoelcorrectousodelasherramientas del marketing. Para lograr esto, la fuerza de ventas deber ser correctamente capacitada.

5.4 Consolidacinobjetivosdelplandemercadeo
Luego del anlisis de la situacin actual de la empresa XYZ, de determinar la competencia y de haber identificado un mercado objetivo, a continuacin se establecern objetivos, principalmente para lograr un posicionamiento y para incrementarlasventasdelaempresa.

5.4.1 ObjetivosdePosicionamiento
Estos son los objetivos que se persiguen para que la empresa XYZ desarrolle el posicionamientoqueactualmenteyaposeeenelmercado. Desarrollarunmejorconocimientodelosclientespotencial Impulsarlaimagenslidadelaempresaenlosclientespotencial DaraconocerlaslneasdeproduccindelaempresaXYZ. DesarrollartcnicasdelmarketingmixparalaempresaXYZ.

5.4.2 ObjetivosdeVentas
Aumentodelasventasmensuales Capacitacinalafuerzadeventas Investigarnuevossegmentosendondesepuedaincursionar Ganarfidelidaddelclienteyrecomendacin

5.5 DeterminacindeestrategiasdeMarketing
Delastreceestrategiasformuladascomoresultadodelosanlisisinternoyexternode laempresa,unabuenapartepertenecanaunprocesodemarketinginternocomose mencion anteriormente. La otra cara de todo este proceso de definicin de estrategiascorporativas,sonlasestrategiasexternasodemercadeo.

Para la planificacin de marketing se escogieron estrategias externas que permitan explotarlasventajascompetitivasfrentealosdemsparticipantesdelmercado.

5.5.1 Explotarlneasnuevascomolascajetasdecamarn
La estrategia abarca la promocin de la nueva lnea productiva de la empresa XYZ mediante el lanzamiento oficial del producto. Lo que se busca, es informar al sector exportadordeproductosfrescoscongelados.Laideaprincipalquesedebeimplantar en este nicho es que no importa cun bsico e indiferenciado sea su producto, es necesarioqueesteposeaunaidentidad,unamarca. El producto que la empresa XYZ lanzar oficialmente al mercado satisface una necesidad poco explorada por las empresas que componen este segmento objetivo. Comosehamencionadoendiversasocasiones,elsectorgrficoindustrializadoesun sector de bajsima diferenciacin de los productos, por lo cual las estrategias de mercadeodebenserorientadasalapromocindelamarcayelservicio.

5.5.2 Desarrollaridentidaddemarca
Si bien es cierto la empresa XYZ se encuentra posicionada por su tradicin y experiencia en el sector grfico, es imperativo que se desarrolle su identidad de marca,locualtendrbeneficiostantointernacomoexternamente. Lapropuestaeseldesarrollodelaimagencorporativadelaempresa,lacreacinun logo representativo, material promocional y material publicitario que proyecten la marcadentrodelmercadoatravsdeunafuerteexposicin.

5.5.3 Elaboracindeunplandepublicidad
La empresa XYZ ha hecho muy poco en el pasado por destinar una parte de su presupuestoalapublicidaddesumarca.Muyapartedeldesarrollodeunaidentidad, se propone tambin la formacin de alianzas estratgicas para realizar campaas (comoellanzamientodeunarevista)queinvolucrenauspiciosporpartedelaempresa XYZ y la buena exposicin de su nombre a travs de distintos canales de comunicacindentrodelaindustriayelmercadoobjetivo.

5.5.4 Creacindeunprogramadecapacitacinparafuerzadeventas
Lapropuestaaquesdesarrollarprofesionalismoenelpersonalquedalacarafrentea los clientes. La creacin deunprograma de capacitaciones persigue la implantacin deunaculturadeservicioalclientequeincluyeprocesospostventageneradoresde valorhaciaelclienteconmirasadesarrollarsufidelidadylograrsurecomendacin.

5.6 ImplementacindelasestrategiasdeMarketing
5.6.1 Explotarlneasnuevascomolascajetasdecamarn
Actualmente, muchas compaas del medio industrial tradicional estn buscando dar vidaasusproductosincluyendounlogotipollamativoeinformacinsobreelproducto en el empaque. Un nicho que la empresa XYZ ha decido explotar es el sector camaronero.Lascompaasqueexportancamarncongeladobuscanquesuscajetas tenganuna mejorpresentacin y esta es una necesidad que laempresa XYZ quiere satisfacer. Elclientenicamentetendrqueproporcionarsusespecificacionestcnicasencuanto atamaoygrosordelmaterialdelacajetayeldepartamentodediseotrabajarenla cara de la cajeta conjuntamente con los representantes de la empresa. Una vez aprobado el diseo, se emite la orden de compra y posteriormente la orden de produccin. Aparte del costo intrnseco de las cajas, el cliente solo incurrira en el costo de transporte si seencuentra en lugaresfueradeGuayaquil o Mantao en lugares ms lejos de 3 horas promedio. El costo del diseo de ser necesario (algunas empresas tienensuspropiosdepartamentosdediseogrfico),estincluidoenlaproduccinde lascajas. Lacampaaseiniciaconunlanzamientodeproductoenelcualseinvitarauncctel en el algn hotel de la ciudad a todos los gerentes de compras de las compaas camaronerasparaqueseinformenacercadelanuevalneaofrecidaporlaempresa XYZydepasoconozcanunpocomssobrelaempresaens. Siselograproduciragranescalaconlosprimerosclientes,sepodralcanzarunnivel deespecializacinquepermitaatraernuevosclientesyconsolidarelliderazgoeneste

nichoqueincluyenosolocompaasexportadorasdecamarn,sinotambinmuchos tiposdecompaasqueexportenproductofrescocongelado.

TablaNo.17
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia Objetivos PlandeAccin

Explotarlneasdeproductonuevascomolascajetasdecamarn Aumentodeventasmensualesenlalneasespecificadas Lanzamientodelproducto Especializacinenestalneadeproduccin

Indicadores

Nmerodeclientes

ClientesNu evos- ClientesAc tuales * 100= Aumento Clientes % ClientesAc tuales


MetaCortoPlazo Meta Plazo MetaLargoPlazo Responsable Aumentode60%declientes GerenteComercialyGerentedeOperaciones Aumentode15%declientes Mediano Aumentode40%declientes

5.6.2 Desarrollaridentidaddemarca
Primeramente, se debe realizar una definicin de la cultura organizacional de la empresa.Paraestoempecemospordefinirlamisinyvisindelaempresa,aligual quelosvaloressobrelacualsebasasurazndeser. 5.6.2.1 MISIN Proporcionarlamejorcalidadyelptimoservicioparanuestrosclientes,basndonos en nuestro capital tecnolgico innovador, equipo humano de trabajo y en nuestra experiencia. 5.6.2.2 VISIN Ser la empresa nmero uno a nivel nacional y con miras al exterior, proyectando nuestra marca como sinnimo de calidad y servicios del ms alto nivel, atendiendo precisayoportunamentelademandadeunmercadoglobalizado.

5.6.2.3 VALORES Integridad Responsabilidad Seriedad Compromiso Excelenciaenservicio Excelenciaencalidad

El slogande laempresa sera Tradicin Grfica Ecuatoriana,alusivoa losaosde experiencia de la empresa en el mercado. Siempre acompaando al logotipo de la empresa el cual contiene un los cuatro colores utilizados para las infinitas combinacionesenlasartesgrficas:Cyan,Magenta,AmarilloyNegro. El desarrollo del manual de imagen corporativa estar a cargo de una empresa de diseo grfico especializada en este tipo de servicios. El manual deber contar con todalainformacincorrespondientealaaplicacindelogotipoysloganyutilizacinde lamarcaendiversosmediosimpresos,enlapapeleradelaempresa,yotrosmedios en los que pueda ser utilizada la imagen de la empresa (membretes, tarjetas de presentacin,tarjetasdeidentificacin,uniformes,gorras,mandilesycualquiertipode materialpromocional). El manual de imagen corporativa no solo incluye aspectos grficos de utilizacin de logos y marcas, sino que tambin considera la manera en que el nombre de la empresa es utilizado verbalmente por los empleados. Esto abarca la utilizacin del nombre y slogan de la empresa desde una presentacin formal hasta cuando se contestaeltelfono. Elpaquetedeimagencorporativadebedeincluirlomencionadoanteriormente,desde ladefinicindeloscoloresinstitucionalesdelaempresalautilizacindepapeleracon el logotipo, slogan e informacin general sobre contacto un sitioweb que sea congruenteconlaimagenpropiayadefinidafolios,facturas,sellos,hastalacabecera de los correos electrnicos uniformes de los empleados, tanto de planta como los administrativos psters inspiracionales e informativos DVDs promocionales con informacindeproductosyservicioseinclusivelascajasenlascualesserealizanlos despachosdebencontenerellogoyslogandelaempresa.

Adicionalmente,sepuedenegociarundescuentoespecialconclientes,paraincluirel logotipodelaempresaenlosproductos,porejemplo,sisefabricaunacajadecereal, enlaparteinferiorsepuedeincluirellogodelaempresaXYZparareferenciadeotros clientes que busquen un producto similar. Tal como lo realiza la competencia: Poligrfica incluye su nombre y logotipo en las tarjetas para raspar de telefona prepagoquefabricaparaPorta(Conecel).

TablaNo.18
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia Objetivos PlandeAccin

Desarrollaridentidaddemarca Ganarreconocimientodemarcaenelmercado Implementacin de mejoras en el diseo del logo, slogan, misin, visinyvaloresdelaempresa Desarrollodeunmanualdeimagencorporativa

Indicadores

Aumentoenelnmerodeclientes

MetaCortoPlazo Meta Plazo MetaLargoPlazo Responsable

Aumentode15%declientes

Mediano Aumentode40%declientes Aumentode60%declientes GerenteComercial

5.6.3 Elaboracindeunplandepublicidad
Acontinuacinsedetallanloscomponentesaconsiderarenelplandepublicidadpara la empresa XYZ. El Gerente Comercial ser el encargado de coordinar todos los eventos,campaasdecomunicacinqueserealicenenelPlan.Ademsprevioala ejecucindelPlan de Publicidad ste deber ser revisado y aprobadoporel Comit Ejecutivo. 5.6.3.1 Organizacindeconvencionesdirigidasalaindustriagrficaeindustrias afines Es un mtodo para crear identidad de marca son las Organizaciones de eventos y convenciones para la industria mostrando responsabilidad y compromiso por el crecimiento y desarrollo de la industria. Los eventos sern con expertos internacionalesdelasdiferentesramasdelsectorgraficoconampliaexperiencia.

Elobjetivoesdaraconocerlasnuevastendenciasynuevasformasdecomunicacin grfica adems de formar un posicionamiento en la mente de los gerentes de marketing de que la empresa XYZ est a la vanguardia y con la capacidad de respuestaquerequieran. 5.6.3.2 Vallaspublicitarias Generando presencia de la marca en el sector industrial donde se encuentran los clientespotencialesdelaempresaXYZ. 5.6.3.3 Lanzamientosdeproductoycharlasinformativas Invitar a eventos de lanzamientos de nuevas tecnologas o charlas informativas con respectoalgirodenegociodelosclientesmsimportantesdelaempresaXYZ,conel findegenerarunafidelidadalamarca. 5.6.3.4 Creacindeunarevistadirigidaalsectorgrficoypublicitario Con contenido referente a reas como marketing, diseo grfico, diseo industrial, nuevas tecnologas en la industria grfica, nuevas tendencias en publicidad, entre otrostemas. 5.6.3.5 MaterialPromocional Crearfidelidadconlosclientesactualesobsequiandomaterialpromocionalconellogo de la marca como plumas, agendas, calendarios entre otros utensilios de oficinaas comogorras, camisetas entre otrosartculos varios tambin creando presenciade la marcadelaempresaXYZ.
TablaNo.19
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia Objetivos PlandeAccin Indicadores

Elaboracindeunplandepublicidad Ganarexposicinyrecordacindemarcaenelmercado Definicindelpresupuestodepublicidad Definirunacampaapublicitariaafnconlaimagendelaempresa Aumentodeventas

MetaCortoPlazo MetaLargoPlazo Responsable

Aumentodeun5%delasventas Aumentodeun30%delasventas GerenteComercial

MetaMedianoPlazo Aumentodeun15%delasventas

5.6.4 Creacindeunprogramadecapacitacinparafuerzadeventas
Uno de los primeros planteamientos que debe ser hacer el nuevo departamento de Gestin del Talento Humano es armar un programa de capacitaciones. Se debe realizar un cuadro con la programacin de todos los cursos, capacitaciones y seminariosquesevanadictardurantecadasemestre. Es importante que el cronograma sea realizado para cada semestre, de tal manera que cada empleado asista por lo menos a un curso durante este lapso. Muchos consultores de recursos humanos afirman que es el tiempo mnimo en el cual un empleado mantiene su motivacin.Luegode seis mesesdehaber recibido un curso para mejorar sus habilidades, la motivacin vuelve a decrecer y es el momento de ofrecernuevamentealgofresco,algonuevo. Las capacitaciones deben ser programadas para cada rea en particular, segn sus funciones. As mismo, se debe pensar en los distintos niveles jerrquicos que la compaaposee.

Los seminarios de coaching estn dirigidos a gerentes y jefes de rea. La finalidad principal de este tipo de seminarios es el desarrollo de habilidades de liderazgo y entrenamiento que le permitan al superior tener un mejor impacto sobre sus subordinadosparaquemejorensueficienciaeneltrabajoquerealizan.Ellderdeun grupo de trabajo debe tener la capacidad de desarrollar habilidades de retentiva, resolucindeproblemas,buenacomunicacin,ventasyalcancedemetas. Loscursosparaelcuerpodeventasdebernincluir,tcnicasdeventas,tcnicasde negociacin, psicologa en las ventas, redaccin de ofertas comerciales, tele marketing, entre otros.La capacitacin paraesta reaes clave para eldesarrollo de unaculturadeservicioalclienteenlaempresa.Elagentedeventasesaquelqueda la cara al cliente y debe ser una persona capaz, innovadora, con la capacidad de manejarunasituacinproblemticayresolverlaloantesposible,siempreconlamente enelbeneficiodelcliente. Deigualmanera,elprogramacapacitacionesdebercontarconlaparticipacindelos representantes de las casas tecnolgicas que proveen de maquinaria a la empresa XYZ. Estos casos particulares van dirigidos a los operarios y a los supervisores de reaproductivas,ascomotambinalencargadodelaprogramacindelaproduccin.

Este tipo de capacitaciones se hacen generalmente como una outsourcing, contratandocompaasespecializadasencapacitacinymotivacindepersonalque consiguen a profesionales especializados para que dicten cursos. Sin embargo, tambin se pueden realizar capacitaciones inhouse, siendo el mecanismo de transmisin los jefes y gerentes de cada rea. Se enva a un gerente a una capacitacin externa para que luego este prepare una presentacin para sus sub ordinados. TodoestodebesercoordinadoporeldepartamentodeGestindeTalentoHumano.

TablaNo.20
Fuente:ElaboracinPropia

Estrategia Objetivos PlandeAccin

Creacindeunprogramadecapacitacinparafuerzadeventas Captarunmayornmerodeclientes,mejorarelservicio Estableceruncronogramadecapacitaciones Coordinarlascapacitacionesconlosvendedores Lograr compromiso por parte de los vendedores para las capacitaciones

Indicadores

Aumentodeventas

MetaCortoPlazo

Aumentodeun5%delasventas

MetaMedianoPlazo Aumentodeun15%delasventas MetaLargoPlazo Responsable Aumentodeun30%delasventas GerentedeGTH,GerenteComercial

5.7 Tcticasdelmarketing
Para aplicar marketing mix a la empresa XYZ se utilizarn como tcticas del marketingalas4Cs.
TablaNo.21MarketingMix
Fuente:ElaboracinPropia MarketingMix Programa Paraexplotarunnichode mercadoinexploradoporla Clientes competenciaseproponela especializacinenla produccindelalneade cajetasdeproductosfrescos congeladosparaexportacin. Elaboracindeunatablade descuentosporvolumenalos compradoresmsfrecuentes. Costo Planesdepagoa30y60 dasdependiendodelmonto delacompraydelaurgencia delaorden. Aumentoenelnivel decompras. Mejor aprovechamientode laseconomasde escala. Gerente Comercial Captacindenuevos clientes. Liderazgoennuevo nichodelmercado. Gerente Comercial Gerentede Operaciones ResultadoEsperado Responsables

Realizarlanzamientode productodenuevalnea Ganarreconocimiento delmercado Aumentarla participacinde mercado Mejorarrecordacin demarca Gerente Comercial

Lanzamientodeunarevista orientadaalsectorgrficoy sectorpublicitario

Comunicacin

Implementacindevallas publicitariasensectores industriales

Fabricacindematerial promocionalconellogoy slogandelaempresa

Capacitacinalafuerzade ventas

Creacindeuna culturadeservicioal cliente

Gerente Comercial Gerentede GTH

Comodidad

Implementacindeun sistemadequejasparael serviciopostventa

Aumentodela fidelidaddelcliente

5.8 Recursosparalaejecucindelplan
Acontinuacinselistanlosrecursosquesernnecesariosparalapuestaenmarcha delplandemercadeo,encongruenciaconelmarketingmixdefinido. Definicindeunpresupuestodedicadoaactividadesdepublicidadparamejor laexposicindelamarca. Contratacindepersonalparalaredaccinyedicindelarevista(mximotres personas). Utilizacindelainformacinsobrelosprocesosobtenidaenlagestinparala certificacinISO. Contratacin de un especialista en Recursos Humanos para gerenciar y contratar a su vez al del personal que compondr el nuevo departamento de GestindelTalentoHumano.

5.8.1 Presupuesto
A continuacin, la tabla no. desglosa los valores estimados para la inversin en publicidadencongruenciaconlasestrategiasestablecidas,durantelossiguientesdos semestres.
TablaNo.22PresupuestodePublicidadparalaEmpresaXYZ
Fuente:GerenciaComercial,ElaboracinPropia Mes
Ventas promedio Vallas Publicitarias Eventos y capacitaciones Revista Material Promocional Total inversin Porcentaje sobre ventas Mes Ventas promedio Vallas Publicitarias Eventos y capacitaciones Revista Material Promocional Total inversin Porcentaje sobre ventas

Jul08
$219,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $2,950.00 $12,450.00 6%

Ago08
$213,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $2,650.00 $12,150.00 6%

Sep08
$240,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $4,000.00 $13,500.00 6%

Oct08
$224,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $3,200.00 $12,700.00 6%

Nov08
$272,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $5,600.00 $15,100.00 6%

Dic08
$266,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $5,300.00 $14,800.00 6%

Ene09
$215,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $2,728.65 $12,228.65 6%

Feb09
$229,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $3,448.30 $12,948.30 6%

Mar09
$207,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $2,360.39 $11,860.39 6%

Abr09
$237,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $3,862.10 $13,362.10 6%

May09
$212,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $2,592.91 $12,092.91 6%

Jun09
$229,000.00 $4,200.00 $3,500.00 $1,800.00 $3,470.01 $12,970.01 6%

La proyeccin de las ventas fue realizada por el departamento comercial con dos meses de anticipacin al segundo semestre del 2008. El monto a invertir en vallas publicitariasesobtenidodeunpromedioestimadoatravsdevariascotizacionescon lasempresasInduvallasyPubliva,yaquelosmontosvaranmuchodeacuerdoala ubicacinexactaydisponibilidaddelasvallas.Lacotizacinpromedioparalasvallas enelsectorindustrial(Km12+vaaDaule)esde$1400,00(porcara).Seplaneala ocupacindealmenostresvallaspublicitarias. Elmontoparalaorganizacindeeventosesobtenidodeunaestimacinqueincluyeel gasto en comidas y bebidas para los invitados, la impresin de material informativo paralaentregaenlascharlasyloshonorariosdelcapacitador.Esunmontopromedio queseestablecimensualmenteyaquenotodoeltiemposeestarnrealizandoeste tipodeeventos. Para las revistas, se realiz una cotizacin dentro de la empresa XYZ, la cual determinuncostodeaproximadode$1800,00porlaimpresinmensualdeuntiraje de 5000 ejemplaresde la revista, de aproximadamente entre16 y 20 pginas, afull color,enpapelcouche. Elpresupuestodestinadoalafabricacindematerialpromocional(gorras,camisetas, afiches, calendarios, jarros de caf, plumas, entre otras alternativas) es el sobrante para alcanzar un 6% mximo del total de ventas, de acuerdo a lo estipulado por el GerenteComercial.

5.8.2 Evaluacinycontrol
A continuacin se presenta el cuadro de actividades sobre las cuales la empresa deber mantener parmetros de control y evaluacin para asegurar la correcta coordinacindelasestrategiasparaalcanzarlosobjetivostrazados.
TablaNo.23EvaluacinyControldeactividadesestratgicasdelplandemercadeo
Fuente:Elaboracinpropia
PROCESO Capacitacin PresupuestodePublicidad ActividadesdeMarca Servicioalcliente Promocin Cobranza GestindeVentas Mercado a EVALUACIN a a a a a a a a CONTROL

El resultado de muchas de las actividades estratgicas es netamente cualitativo, es porestoqueparaactividadescomolacapacitacindelpersonal,elanlisisdelestado actualdelmercado,lasactividadesdemarca,ylacalidaddelservicioalcliente,slo se podrn realizar evaluaciones peridicas para verificar mejoras o retrocesos cualitativos. Otras actividades como la gestin de cobranza, presupuestos o la promocin por descuentos por volumen, son variables que si deben someterse a un estricto control, por el hecho de ser de carcter cuantitativo y principalmente por involucrarlaliquidezdelaempresa.

5.9 ConclusionessobreelPlandeMercadeo
La empresa XYZ es una empresa de tradicin en el sector grfico industrializadoqueposee un buenposicionamiento en elmercado basada en susaosdeexperiencia.Actualmenteposeelacapacidadinstaladayelcapital necesarioparamagnificarsucrecimientoyaprovecharnuevasoportunidades EsimportantequelaempresaXYZdesarrollemejorsuidentidaddemarcaen elmercado,pararefrescarsuimagenyaparecercomounapropuestaatractiva enunmercadoenexpansin,ynosoloeso,sinoquetambindebedelograr desarrollar el sentido de pertenencia de sus empleados, a travs de la capacitacinylamotivacincontinua,paralograrquelasmejorasinternasse reflejenhaciaafueraenelservicioylaeficiencia. La empresa XYZ se encuentra bien encaminada a la explotacin de nuevos nichos del mercado,no solo parael beneficios de sus accionistas, si no para agregarvaloralacadenadeprocesosdemuchossectoresimportantesdela industriaecuatoriana. Enunaindustriadepocadiferenciacindelproducto,leempresaXYZdeber de redoblar sus esfuerzos por ofrecer el mejor servicio, mantener sus estndaresdecalidadyalcanzarunniveldeprofesionalismoquelamantenga encompetenciadentrodelsectorenelquesedesenvuelve.

TablaNo.24CuadroResumendelasEstrategiasdelPlandeMercadeo
Fuente:ElaboracinPropia
Estrategia Explotarlneasdeproductonuevascomolascajetasdecamarn

Objetivos ClientesNuevosAumentodeventasmensualesenlalneasespecificadas -ClientesActuales PlandeAccin ClientesAc Lanzamientodelproducto tuales

*100= Aumento Clientes %

Especializacinenestalneadeproduccin Indicadores ClientesNu evosNmerodeclientes -ClientesAc tuales

ClientesAc tuales

*100= Aumento Clientes %

MetaCortoPlazo Ventasactu ales-Ventasdelm esanterior Aumentode15%declientes

Ventasdelm esanterior MetaMedianoPlazo Aumentode40%declientes


MetaLargoPlazo Aumentode60%declientes

* 100= Aumento Ventamensu % les

Responsable GerenteComercialyGerentedeOperaciones Ventasactuales- Ventasdelmesanterior Estrategia Objetivos PlandeAccin

*100= Aumento Ventamensu % les Ventasdelm esanterior Desarrollaridentidaddemarca


Ganarreconocimientodemarcaenelmercado Implementacindemejoraseneldiseodellogo,slogan,misin,visinyvalores delaempresa Desarrollodeunmanualdeimagencorporativa

Indicadores

Aumentoenelnmerodeclientes

MetaCortoPlazo MetaMedianoPlazo MetaLargoPlazo Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin

Aumentode15%declientes Aumentode40%declientes Aumentode60%declientes GerenteComercial Elaboracindeunplandepublicidad Ganarrecordacinenelmercado,generarmayorexposicindelaempresa Definicindelpresupuestodepublicidad Definirunacampaapublicitariaafinconlaimagendelaempresa

Indicadores

Aumentodeventas

MetaCortoPlazo MetaMedianoPlazo MetaLargoPlazo Responsable Estrategia Objetivos PlandeAccin

Aumentodeun20%delasventas Aumentodeun40%delasventas Aumentodeun60%delasventas GerenteComercial Creacindeunprogramadecapacitacinparafuerzadeventas Captarunmayornmerodeclientes,mejorarelservcio Estableceruncronogramadecapacitaciones Coordinarlascapacitacionesconlosvendedores Lograrcompromisoporpartedelosvendedoresparalascapacitaciones

Indicadores

Aumentodeventas

MetaCortoPlazo MetaMedianoPlazo MetaLargoPlazo Responsable

Aumentodeun20%delasventas Aumentodeun40%delasventas Aumentodeun60%delasventas GerentedeGTH,GerenteComercial

CAPITULO 6 Conclusin General

EstamemoriatienecomofinalidadelanlisisdelasituacinactualdelaempresaXYZ y la elaboracin de un plan estratgico de mercadeo, es por esto que para desarrollarloserealizaronanlisisdelacadenadevaloryanlisisdelas5fuerzasde Porter. Estos anlisis fueron necesarios para poder identificar cules son las fortalezas y debilidades de la empresa y de igual manera encontrar oportunidades y amenazas.LuegodetenerlistoelFODAsearmunamatrizestratgicaquefuemuy tilalmomentodeestablecerestrategiasquelaempresaXYZdeberproponersepara mejorarysermscompetitiva.

6.1 AnlisisInterno
Durante el anlisis de la cadena de valor se encontraron aspectos positivos como negativosquelaempresaXYZtieneensusprocesos,acontinuacinlosresultados. Faltadecapacitacionesdelafuerzadeventasyestablecerunmontodeventas porcadavendedor. NoserealizapublicidadenlaempresaXYZ,esteesunpuntomuyimportante yaquenosedestinanrecursossuficientesparalograrquelaempresaseams reconocidaenelmercado. Existen demoras en la entrega de materia prima desde la bodega al rea de produccin esto ocasiona retrasos, ya que no se puede comenzar con el procesoproductivohastaquelamateriaprimaestdisponible. Algunas ocasiones no se cuenta con el personal apto dentro del rea de produccin esto es un problema que se ve reflejado en atrasos del proceso productivo. La empresa XYZ no cuenta con un departamento de Gestin del Talento Humano,esdesumaimportanciaparalaempresacontarconundepartamento que se preocupe del personal, que se encargue de las capacitaciones, que realiceunabuenaseleccindelpersonal.Deestamanerasepodranmejorar variosdelosaspectosnegativosencontradosenlacadenadevalor.

La empresa XYZ cuenta con tecnologa de punta para cada uno de los procesosdeproduccin.Actualmenteserealizanestudiosdefactibilidadpara la adquisicin de nueva maquinaria para mejor la capacidad productiva de la empresa. Losdespachosdemercaderapuedenserunproblemasenalgunasocasiones yaquelaempresasolocuentacondoscamionesrepartidores,debeanalizarse la compra de un tercer paraque sepuedan realizar entregas completas yno parcialescomosehavenidohaciendo. Elserviciopostventaesunaspectomuyimportanteyactualmentelaempresa no considera mucho este punto, debe considerarse que esto es parte de la imagenqueseproyectahacialosclientes.Todosloempleadosdebernhacer seguimientoalosclientesactualesyaaquellosqueenalgnmomentofueron clientesperoqueseperdieronporunamalagestin.

Para que la empresa pueda mejorar los puntos ms crticos hallados durante el anlisisdelacadenasevalorsehanpropuestoestrategiasquedeserimplementadas puedenevitarlosproblemasquesepresentanactualmente.Laempresatienemucho potencialyderealizarseunabuenagestinpuedellegaraserlderdemercado.

6.2 AnlisisExterno

Para logrardeterminar laposicin estratgicaenlaqueactualmenteseencuentrala compaaXYZ,seutilizelmodelodelascincofuerzasdePorterparaelanlisisdel entorno.Losresultadosdeesteanlisisseresumenacontinuacin: Seencontraronaltasbarrerasdeentradaenelcasodequequieranentraraparticipar nuevas empresas al sector. Se puede decir que cualquier empresa que quiera ser competitivaen esta industria debe manejarse con economasde escala, requierede unaaltainversindecapitalparaquepuedacontarconlamaquinarianecesariapara losprocesosproductivos.Esconsideradomuyimportantelosaosdeexperienciacon losquecuentaunaempresaqueformepartedeestaindustria. Elgradoderivalidadllegaaunnivelmedioalto,principalmenteporquesonpocaslas compaasindustrializadasenestesectorquealcanzanlaseconomasdeescala.La mayoradeestasempresasbasasuposicionamientoensuexperienciayaosenel

mercado. La industria est en crecimiento cada empresa se ha especializado en ciertossegmentos.Portodoloexpuestolarivalidadsemantieneenunnivelalto,pero nollegaaextremos. Encuantoalpoderdelosproveedores,sepuededecirqueestos,siendoextranjeros la gran mayora, actan muy independientemente de los compradores ecuatorianos. Laindustriaecuatorianaesrelativamentepequeaytienemuypocainfluenciaenlos precios internacionales y sus volmenes de compra tampoco representan una gran partedelaoferta.Sinembargoexisteunagranvariedaddeproveedoresendiversos pases,porlocualelgradodepodersemantienealtoperonototal. El poder de los compradores de la industria grfica es medio, el mercado est bien balanceadoyenconstanteexpansin.Pocasempresasdependennicamentedeun comprador grande, aunque si tienen su cartera de clientes especiales por los volmenesdecompra. Laamenazadesustitutosesnulaalmenosyestasituacincontinuarashastaque se desarrollen tecnologas de impresin digital que igualen a la calidad del offset, lo cualaparentaserenunfuturonomuycercano.

GrficoNo.3NivelesdeinfluenciadelascincofuerzasdePorterenlaIndustriaGrfica
Fuente:ElaboracinPropia

6.3 Lasestrategiaspropuestas
Se han propuesto varias estrategias para la empresa XYZ, la mayora de estas estrategias son internas ya que se considera que la empresa debe funcionar bien correctamenteparaluegoproyectarunabuenaimagenhacialosclientes. A continuacin las estrategias internas que se consideran ms importantes de implementarenlaempresaXYZ. Optimizacindecuellosdebotellaidentificadosenlosprocesosdeproduccin, despacho. El objetivo primordial de esta estrategia es reducir los tiempos de entrega. CreacindeundepartamentodeGestindelTalentoHumano,seesperaque con un departamento de recursos humanos, sepuedan coordinar actividades que sirvan de apoyo para el desarrollo profesional de los empleados de la empresa. Especificarlasfuncionesdelosempleadosencadarea,elobjetivoeslograr unamejororganizacindelastareasqueselesasignanacadaempleadoya lavezcontarconmanualdefunciones. Creacindeunasaladesesionesycapacitaciones,loquesequiereescontar con un espacio en donde se puedan realizar las capacitaciones de los empleados. Negociacin de contratos de compra a precios congelados en dlares americanos, el objetivo para esta estrategia es evitar deudas y costos financierosmayoresporladevaluacindelamoneda. Elaboracindeunplandeevaluacinycompensacionesaplicadoalpersonal deventas,elobjetivoesmotivaralosempleadosparaquepuedancumplircon elpresupuestodeventasqueselesestablezca.

Las estrategias de marketing ms importantes que deberan implementarse son las siguientes: Explotar lneas de producto nuevas como las cajetas camarn, con esta estrategiadebuscalograrunaumentoenlasventasyespecializacinenesta lnea. Desarrollaridentidaddemarca,elobjetivoesganarunmayorreconocimiento demarcaenelmercado. Elaboracindeunplandepublicidad,estaestrategiatienecomoobjetivoganar recordacinenelmercado,generarunamayorexposicindelaempresa. Creacindeunprogramadecapacitacinparalafuerzadeventas,seespera con esta estrategia captar un mayor nmero de clientes, ya que la fuerza de ventasestarcorrectamentecapacitadapararealizarunamejorgestin.

Ambaspropuestasestratgicassonimportantesysecomplementanentres.Laparte internadelapropuestaesnecesariaparaelxitodelapropuestaexternayviceversa. Esporestoquesedebencoordinarlosplanesdeaccinparaquelasestrategiassean implementadasconxito. El marketing interno es una herramienta que ayuda a crear una organizacin mejor enfocada,msprofesional,orientadaalosobjetivossindejardeladolosvaloressobre los cuales se basa la empresa con un personal con alto sentido de pertenencia, capacitado y listo para responder proactivamente a la dinmica que demanda un mercadoexpansivo.Lasestrategiasexternas,apoyadasenlagestininterna,crearn a su vez nuevas oportunidades de negocio para la compaa. Es muy importante el correctoimpulsodelamarca,algoquetalveznohasidohechodelamejormanerapor laempresa. Es por esto que la propuesta planteada es completa, primero porque propone la especializacin en ciertos nichos de mercado segundo, porque desarrollar una identidad propia de la marca es algo que trae beneficios tanto hacia adentro como haciafueratercero,porquelaelaboracindeunpresupuestoparafinespublicitarios ofrece los medios para la comunicacin adecuada de lo que la empresa ofrece, y cuarto,porque la capacitacin delequipo deventasparael desarrollode un servicio

orientado al cliente es algo imprescindible en esta industria para mantener y aprovecharcompetencias.

Secumplieroncontodoslosobjetivosplanteadosparaestamemoria:
TablaNo.25ConclusionessobreobjetivosdelaMemoriadeTitulacin
Fuente:ElaboracinPropia

ObjetivoGeneral

Objetivos especficos

Conclusin
Seanalizarontodaslasactividadesdelacadenade

Consultar

Analizarlasituacin enlaqueactualmente seencuentrala empresa,pormedio desucadenadevalor

valordelaempresaXYZsedeterminaronaspectos positivosynegativos.Enelcasodemejorarlos puntoscrticosencontradoslaempresapodr desarrollarsedeunamejormanera.Laempresa tienepotencialpuedellegaratenermuchoms reconocimientoenelmercadorealizandouna correctagestin. Sedeterminquelaindustriaespocoatractivapara nuevosparticipantes,depocadiferenciacinde Captulo2

Elobjetivogeneralde lamemoriaes desarrollarunanlisis completointernoy externodelaempresa XYZparaelaborarun Planestratgicode mercadeo,quepermita determinardirectrices adecuadasparala optimizacindelos recursosempleadosy lamaximizacindelas utilidades.

Anlisisexternodela empresaconocerla competencia,el mercado.

productoydeunaltogradoderivalidad.Elmercado estenconstanteexpansinvaloramuchola tradicin,experienciaylasmarcas,yesaqudonde laempresaXYZhayasusoportunidades,porsu carctertradicionalyaosenelmercadoaunque debetrabajarensumarca. Laempresaesfuerteensuscapacidades,pero carecedeunaculturadeservicioyrealizauna Captulo3

AnlisisdelasFODA delaempresa

pobregestindesumarca.Haciaafuera,el mercadoofrecegrandesventajasyunpanorama interesanteparalaempresa,apesardeexistir amenazas,lascualessonmuymanejablesconuna gestinadecuada. Elmodelocomprendeestrategiasdemarketing interno,mercadeoygestindemarcaeincluso negociacinconproveedores.Ambosplanes Captulo4

Diseodemodelode planificacin estratgicaparala empresaXYZ

(estratgicoydemercadeo)buscanel mejoramientodesituacionesinternasparaquese reflejenhaciaafuera,enelservicioyenlaimagen delaempresaantesusclientes.Sehaceespecial nfasisenlanecesidaddeundepartamentode gestindeltalentohumanoylaconstitucindeun presupuestoparaactividadesdepublicidady marca. Captulo4 Captulo5

6.4 Recomendaciones
Como se mencion anteriormente, es de suma importancia que exista una correcta coordinacin de las actividades de implementacin de las estrategias. Hay aspectos importantesquenodebendedescuidarseparalograrestrategiasqueseansostenibles en el tiempo y puedan irse modificando de acuerdo la dinmica del mercado. A continuacin ofrecemos algunas recomendaciones finales para la adecuada implementacindelasestrategias. Dar continuidad a la motivacin del personal: Las personas necesitan algo nuevo cada cierto tiempo, ya que por lo general la motivacin tiende a desaparecer luego de cierto tiempo al convertirse en algo cotidiano. Hay que renovar el espritu del personal constantemente con actividades nuevas cada cuatro o seis meses (capacitaciones, seminarios, das de integracin, olimpiadas,etc.) Hayquecuidarlosdetallesparamantenerlaimagendelaempresa:sisecae enelerrordedescuidarciertosaspectospormsinsignificantesqueparezcan, su repercusin puede ser mayor. Por ejemplo, si el material promocional que se entrega a los clientes, es de mala calidad (plumas que no escriben, CDs multimedia que se traban, etc.) esto puede perjudicar a la imagen de la empresanohayqueolvidarquetodoartculoqueportelamarcaXYZdebede respaldar su imagen. De igual manera, si un vendedor es descuidado en su apariencia, esto cambia la percepcin del cliente acerca del profesionalismo conelquesemanejaelpersonal. Lascompensacionesalpersonaldebenserequitativas:Lapropuestainicialde esteestudioconsideraunsistemadebonosycompensacionesalafuerzade ventas, pero no hay que dejar de lado a los dems departamentos y compensarlos por su desempeo y dedicacin. De igual manera, hay que fomentar la sana competenciaentre loscolaboradores, cuidando de queesto nogenereantipataseninclusoaccionesnegativasentrecompaeros. Renovar y actualizar el presupuesto destinado a la publicidad: Conforme aumenta el tamao del mercado, se requerir un mayor empleo de recursos destinados a la publicidad. Es importante realizar la correcta asignacin de estos recursos y siempre mantener una disposicin a publicitar la marca, ya

quedelocontrario,sisemantieneelmismopresupuestosiempre,seperder exposicindemarcaantesnuevosclientespotenciales. Recurrirconstantementealainvestigacin,haciaadentroyhaciafuera:Esla nicamaneradeestarconscientesdeloqueaconteceenelmercadoydentro de laempresa,para poder anticiparsea los requerimientosque demandanel entornoycadenadevalor.

UnaltimarecomendacinalosdueosdelaempresaXYZeselllamadoalaunidad yalobjetivismoparalatomadedecisiones.Laempresaprontopasaraserheredada por una segunda generacin y es importante que los intereses personales estn alineados con los intereses de la empresa. De ser as, tendrn mucho xito en la administracin de una organizacin con un potencial muy amplio. Si se adoptan estrategiascorrectasllegaraconvertirseenalgomsqueunaempresafamiliarque crecibastanteenlosltimostiempos.Conunacorrectagestin,podrconsolidarse comounodeloslderesdelaindustria.

Anexos
Anexo1
Manualesdefuncionespropuestosparaelreacomercialyde produccin

Cargo: DescripcindelPuesto:

GerenteComercial. rea: Reportaa: Personal Supervisin: Comercial GerenteGeneral bajo AsistentedeVentas SupervisordeVentas EjecutivosdeVentas Diseadores Cotizadores GerentedeProduccin Reemplazadopor: SupervisordeVentas

Reemplazaa:

Responsabilidades Elaboracin y cumplimiento del Presupuesto mensual y anual deVentas:porClienteyporEjecutivodeVentas. Asignacin y redistribucin de la cartera de clientes a EjecutivosdeVentas. ControldelaslaboresdelSupervisordeVentas. AnlisisdecarteravencidaconEjecutivosdeVentas. Revisin y seguimiento de reportes de visitas diarias de EjecutivosdeVentasaclientes. Comprobacin de datos en las Solicitudes de Cotizaciones y aprobacindelasmismas. RevisindelasCotizacionesrealizadasenelsoftwarePapyrus. Revisin y firma de las Proformas a Clientes, conteniendo precios, especificaciones tcnicas, forma de pago y fecha aproximadadeentrega. Aprobacin de Solicitudes de elaboracin de Artes y verificar quelainformacinseaadecuadaycompleta. ElaboracindelPlandeTrabajodeldepartamentodeDiseo. Revisar junto con el Gerente de Produccin, la planificacin diaria de las rdenes de Trabajo, considerando fechas de entregayurgenciasdeclientes. RevisinypresentacindeEstadsticasdeVentas. Darapoyoalafuerzadeventascuandoserequiera.

Cargo:

AsistenteComercial rea: Reportaa: Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor: N/A. N/A. Asistentedeotrareaoporcontrato temporal. Comercial GerenteComercial

Descripcindel Puesto:

Responsabilidades

RecibedelosVendedoreslassolicitudesdecotizacionesylas registrapara efectosdecontroldefechasderecepcinyentrega. DigitalasOfertasoProformasaclientes,enbasealas Cotizaciones. RegistrayentregaaDiseolasSolicitudesparaconfeccinde ArtesFinales. ReceptalasrdenesdeCompradeclientesylainformacinpara aperturaderdenesdeTrabajo. Atencintelefnicayporemaildeclientessolicitando: cotizaciones,visitadeEjecutivosdeVentasysituacindesus trabajos. RealizaseguimientoalasrdenesdeTrabajoqueseencuentran enProduccin,conelfindeinformaralosclientesyvendedores sobreelestadodesuspedidos. DigitaymantieneactualizadoelMaestrodeClientes,conlosdatos necesarios:Ruc,direccin,mail,etc. DigitaelCuadrodeVentas,actualizandolosingresosyentregas detrabajosaclientes. Tieneasucargotodoslosarchivosylasestadsticasdelreade Ventas. Adicionalmenterealizatodaslaslaboresencomendadasporel Directordelrea.

Cargo:

GerentedeVentas rea: Reportaa: Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor: N/A SupervisordeVentas EjecutivodeVentas SupervisordeVentas Comercial GerenteGeneral

Descripcindel Puesto:

Responsabilidades

Visitarregularmenteatodoslosclientesasignados. Estarenconstantebsquedadeclientesnuevosyrecuperar clientesperdidos. PresentaraGerenciaGeneralreportessemanalesdelagestin realizada LlenarenformacompletalassolicitudesdeCotizaciones. Negociarconlosclienteslasventas,incluyendoprecio,formade pago,fechadeentrega,artes,colores,textoslegales,tamao, tipodemateriaprima,etc. SolicitaraldepartamentodeDiseoenelformulario correspondiente,losartes,lneadetroquelesymuestras necesarias,conelfinderealizarycerrarventas. Haceraprobarporpartedelosclienteslosartesypruebasde coloresysolicitar,encasoexistan,muestrasimpresasfirmadas vlidasparacolores. Haceraprobardelosclientes,losQuickPickopruebasmanuales decoloresotintasqueseutilizarnenlaimpresindelos trabajos. Realizarlasgestionesdecobranzasnecesarias. Apoyarconelretirodechequesencasodequesudisponibilidad lopermita. Cumplirelpresupuestodeventasmensualyanual. SolicitarretroalimentacinaDireccinComercialsobreelestado delostrabajosenelreadeproduccinyDiseo. Atenderoportunamenteconceleridadycortesatodaslas llamadas,exigenciasynecesidadesdeclientes. RealizartodaslasactividadessolicitadasporlaGerenciaGeneral CoordinarconelGerentedeProduccinlasvisitasdeclientes paraaprobacindeimpresinenmquina,cuandoestelosolicite. Presentarinformesmensualesdegestinsobrelacartera correspondiente Darapoyoalafuerzadeventascuandoserequiera.

Cargo:

SupervisordeVentas. rea: Reportaa: Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor: EjecutivosdeVentas GerenteComercial GerentedeVentas EjecutivosdeVentas GerentedeVentas Comercial GerenteComercial

Descripcindel Puesto:

Responsabilidades

Seguimientoalreportedevisitasdiariasaclientes. Realizavisitasespecialesaclientes,comosoporteaEjecutivos deVentas. GestionayrealizalaCobranzadesucarteravencida. Atencin,visitayventasaclientes,desucarterapreviamente asignada. ManejodeLicitacionesyConcursosdePreciosdeInstituciones Pblicas. CumplimientodelPresupuestodeVentasdesucarterade clientesasignada. Presentainformesyrecomendacionesasuinmediatosuperior. RealizacualquieractividadsolicitadaodelegadaporelDirector delrea.

Cargo:

EjecutivodeVentas rea: Reportaa: Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor: N/A N/A SupervisordeVentasuotro EjecutivodeVentas Comercial GerenteComercial

Descripcindel Puesto:

Responsabilidades

Visitarregularmenteatodoslosclientesasignados. Estarenconstantebsquedadeclientesnuevosyrecuperar clientesperdidos. Presentarasuinmediatosuperiorporlasmaanas,sureportede visitasdiariasaclientes. LlenarenformacompletalassolicitudesdeCotizaciones. Negociarconlosclienteslasventas,incluyendoprecio,formade pago,fechadeentrega,artes,colores,textoslegales,tamao, tipodemateriaprima,etc. SolicitaraldepartamentodeDiseoenelformulario correspondiente,losartes,lneadetroquelesydummys necesarios,conelfinderealizarycerrarventas. Haceraprobarporpartedelosclienteslosartesypruebasde coloresysolicitar,encasoexistan,muestrasimpresasfirmadas vlidasparacolores. Haceraprobardelosclientes,losQuickPickopruebasmanuales decoloresotintasqueseutilizarnenlaimpresindelos trabajos. Realizarlasgestionesdecobranzasnecesarias. Apoyarconelretirodechequesencasodequesudisponibilidad lopermita. Cumplirelpresupuestodeventasmensualyanual. SolicitarretroalimentacinaDireccinComercialsobreelestado delostrabajosenelreadeproduccinyDiseo. Atenderoportunamenteconceleridadycortesatodaslas llamadas,exigenciasynecesidadesdeclientes. RealizartodaslasactividadessolicitadasporelDirectordelrea. CoordinarconelGerentedeProduccinlasvisitasdeclientes paraaprobacindeimpresinenmquina,cuandoestelosolicite.

Cargo:

Diseador rea: Reportaa: Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor: N/A N/A OtroDiseador Comercial GerenteComercial

Descripcindel Puesto:

Responsabilidades

ReceptarlasSolicitudesdeDiseoporpartedelaAsistente ComercialoEjecutivosdeVentas. Realizarlosartesdeacuerdoasolicituddeclientes. Generarespecificacintcnicaparaaprobacindeclientes,en basealaprogramacindeldepartamento. Realizarlaslneasdetroquel,conelfindeobtenerlaspelculas necesariasparalaconfeccindeTroqueles. ConfeccionarbocetosydibujosparaquelosEjecutivospresenten alosclientescomoherramientadeventas. Transferirlosarchivoscoloralreadeplanchas. Respaldarperidicamentelainformacindeloscomputadoresdel departamento. Almacenarencarpetasdecmputoparasalvaguardarlas especificacionestcnicasaprobadasporclientes. Identificaryguardartodainformacinproporcionadaporlos clienteseinformaroportunamenteyporescritosobrecualquier novedadalDirectordelrea. Realizarloscambiosdetextos,logos,etc.,cuandosetratede trabajosderepeticinconcambioyactualizar lafechadecambio enelregistrocorrespondiente. Cuandosetratedetrabajosderepeticintotal,debernverificar losarchivoscorrespondientes,antesdetransferirlosmismosa PrePrensa.

Cargo:

Cotizadores. rea: Reportaa: Comercial GerenteComercial N/A N/A OtroCotizador

Descripcindel Puesto:

Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor:

Responsabilidades

RealizantodaslasCotizacionessolicitadasporelreaComercial oporlaspersonasautorizadasparaVentas. VerificanquetodoslosdatossuministradosporelreaComercial, estnclarosycompletosparaCotizar. SolicitanmuestrasoartespararealizarCotizaciones. Sugierenformatos,cambiosoalternativastcnicas,paraquelos clculosdetrabajosseanparabeneficioeconmicodelosclientes ydelaempresa. Solicitanlocalmente,preciosdemateriasprimasymateriales necesariospararealizarcotizaciones.. Realizanladiagramacin,formatodeimpresinytroqueladoms ptimodelostrabajossolicitadosporlosclientes. JuntoconlaAsistentedeVentas,procedenalaaperturade rdenesdeTrabajoparaProduccin.

Cargo: DescripcindelPuesto: Planificar,administrary controlarelbuen desenvolvimientodelos procesosdeproduccinde laempresa.

GerentedeProduccin rea: Produccin Reportaa: Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor: GerenteGeneral Operarios Ayudantes SupervisordeProduccin GerenteGeneral GerentedeProyectosyAdquisiciones GerenteComercial

Responsabilidades

Solicitarelabastecimientorepuestososuministrosindustriales especialesnecesariosparalaproduccinalDpto.deProyectosy Adquisiciones. Informarlaconformidadonodelamateriaprima,repuestosy suministrosindustrialesutilizadosenproduccinalDpto.de ProyectosyAdquisiciones. Comunicarlasprioridadesynecesidadesdemateriaprimaparalos diferentesprocesosalSupervisordeProduccin. Solicitaryplanificarmantenimientosdeequiposconelreade ProyectosyAdquisiciones. CoordinarcondepartamentodeVentaslostiemposdeentrega, especificacionesydetallesdelosdiferentestrabajos. GenerarelProgramadeProduccindiariamente. Planificaryestablecercargayprioridadesdeproduccinenlas diferentesmquinas. EntregarapreprensayprensasobreelProgramadeProduccin SolicitaralPreparadordeTintasquickpicksdecoloresPantone nuevosyderepeticinparalaproduccin. EntregaralDpto.deVentasquickpicksdecoloresPantonenuevos paralaaprobacindelcliente. Revisindetonosytextosparatrabajosnuevos. Determinarlanecesidaddetrabajarhorasextrasoaumentar turnosdeacuerdoalacargadetrabajo. Supervisarperidicamenteeldesarrollodelaproduccindurantela jornadalaboral. Autorizarlareposicinmaterialporfaltanteoerroresdeimpresin. CoordinarconelSupervisordeProduccinciertasactividades especialesonovedadesdelasreasacargodelSupervisor. RealizarajustesalProgramadeProduccineinformaralos operadorescorrespondientes

Cargo:

SupervisordeProduccin Produccin GerentedeProduccin Operariosdelasreas:Conversin, Guillotina,Troquelado,EncoladoradeLibros, Manufactura,Logstica Ayudantesdelasmismasreas N/A GerentedeProduccin

DescripcindelPuesto: rea: Controlaryagilitarlos procesosy/opersonalde produccinenplanta. Reportaa: Personalbajo Supervisin: Reemplazaa: Reemplazadopor:

Responsabilidades

Supervisarlasactividadesquerealizaelpersonalenlasreasde: Conversin,Guillotina,Troquelado,EncoladoradeLibros,Logsticay Manufactura. CoordinarconGerentedeProduccinlasprioridadesdeproduccinpara lasreasacargo Consultarconeldepartamentodeventascualquierdudaparanuevas rdenesdetrabajoqueentranaproduccinparalasreasbajosu supervisin. RetroalimentarperidicamentealGerentedeProduccinsobreel desempeodelasreasasucargoynovedades. CoordinarconelGerentedeProyectosyAdquisicioneselmantenimiento delasmquinasdelasreasasucargo. Revisarysolicitarelabastecimientoderepuestosysuministros industrialesespecialesnecesariosalGerentedeProduccinyde ProyectosyAdquisiciones.Dependiendodelcaso,elmismopuedehacer elpedidodirectamente. InformarlasconformidadesonodelosrepuestosindustrialesalGerente deProduccinyalGerentedeProyectosyAdquisiciones. SolicitaryplanificarmantenimientosdeequiposconelGerentede Produccin. CoordinarconelGerentedeProduccinlanecesidaddetrabajarhoras extrasoaumentarturnosdependiendodelacargadetrabajo. InformaralGerentedeProduccinlasnecesidadesparacontrataro desvincularpersonal. Verificarelmaterialreceptadoenlasdiferentesreasdetrabajoasu cargoantesdequearranquenlaproduccin. CoordinarconlaGerenciadeProduccinypersonalinvolucrado,los trabajosespecialesdelasreasasucargo. Planificarycontrolarlautilizacindeinsumosenlasreasasucargo. Coordinarelenvoyrecoleccindeinsumosnecesariosparacadaorden detrabajoalpersonalquerealizatrabajodemanufacturafueradela empresa. Controlarlascantidadesdeproductorecibidoyentregadodelproceso anterioroposterior. Planificarelrecorridodeloscamionesdedespacho. Designaralostransportistasquerealizarnentregadeproducto. Coordinarladisponibilidaddelosdiferentescamionesdelaempresa paralosdespachos.

Anexo2
Perfiles sugeridos para las personas que debern conformar el departamento de GestindelTalentoHumano NOMBREDELAPOSICIN
GERENTEDETALENTOHUMANO DETALLEDELASFUNCIONES

ManejodeldepartamentodeRecursosHumanos Coordinar,prestarapoyoalascapacitacionesdelos empleadosdelasdiversas reasdela empresa Formularpropuestasparamejorarlasrelacionesentrelosempleados Encargadodedirigirprocesosdeevaluacindedesempeo Elaborarpropuestasparaoptimizarlagestinderecursoshumanos Medicindelclimalaboral RESPECTOALOSCONOCIMIENTOS,COMPETENCIASYFUNCIONES TCNICASYADMINISTRATIVAS Procesosdeseleccinyevaluacindedesempeo ElaboracindepresupuestosparaRRHH Organizacin Planificacinygestin IDIOMASYPAQUETESUTILITARIOS Ingls:Nonecesario Paqueteutilitario:Office2007 CARACTERSTICASDEPERSONALIDAD Analtico Orientacinallogro Compromisoconelaprendizaje Trabajoenequipo UNIVERSO Decualquiertipodecompaas RESPECTOALCANDIDATO EXPERIENCIA 5aosencargosafines EDAD 30enadelante TITULO PsiclogoOrganizacional

NOMBREDELAPOSICIN
JEFEDEPAYROLL(NOMINA)

DETALLEDELASFUNCIONES

Manejodelanminadelacompaa Asegurarqueladocumentacindelosempleadosesteelda

RESPECTOALOSCONOCIMIENTOS,COMPETENCIASYFUNCIONES TCNICASYADMINISTRATIVAS Organizacin Orientacinalcliente IDIOMASYPAQUETESUTILITARIOS Ingls:Nonecesario Softwareparaelmanejodenminas

CARACTERSTICASDEPERSONALIDAD Ordenado,meticuloso UNIVERSO Decualquiertipodecompaas RESPECTOALCANDIDATO EXPERIENCIA 1ao EDAD 25aosenadelante TITULO Ing. afines Comercial, carreras

NOMBREDELAPOSICIN
JEFEDESELECCINYCAPACITACIN

DETALLEDELASFUNCIONES

Seleccionaralrecursohumanodeacuerdoalosrequerimientosdelacompaa Evaluacindepersonal Organizarydarseguimientoalacapacitacin

RESPECTOALOSCONOCIMIENTOS,COMPETENCIASYFUNCIONES TCNICASYADMINISTRATIVAS Tcnicas Tcnicasdeevaluacindeldesempeo DiagnsticodeNecesidadesdeCapacitacin Elaboracindeestructurasderemuneracineincentivos Competencias Orientacinallogro Pensamientoanaltico Trabajoenequipo Compromisoconelaprendizaje IDIOMASYPAQUETESUTILITARIOS Ingls:Nonecesario Paquetesutilitarios:Office2007

CARACTERSTICASDEPERSONALIDAD Objetivo Extrovertido Analtico

UNIVERSO Decualquiertipodecompaas RESPECTOALCANDIDATO EXPERIENCIA 1ao EDAD 24aosenadelante TITULO PsiclogoOrganizacional

Bibliografa

Estrategia Competitiva, Michael E. Porter, Compaa Editorial Continental, Mxico,S.A.deC.V.,1997. Ventaja Competitiva, Michael E. Porter, Compaa Editorial Continental, Mxico,1998. Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, Prentice Hall, Mxico, 1999. Marketing8va.Ed.,PhilipKotler,GaryArmstrong,PrenticeHall,Mxico,2001. DireccindeMarketing10ma.Ed.,PhilipKotler,PrenticeHall,Mxico,2001. Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard Goodstein, Timothy Nolan, William Pfeiffer,Mc.GrawHill,Colombia,2001.