I.

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAŢIILOR UMANE

Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar rolurile jucate de cele două categorii extreme ale personalului acesteia: lucrătorii şi managerii. Relaţiile umane caracterizează organizaţia; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc şi o definesc, în egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptată într-o anumită direcţie, se presupune că salariaţii săi au orientat-o astfel. Ce, cum, cât, pentru cine şi de ce se produce un anumit bun? Sunt întrebări adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor. Nevoile sunt ale persoanelor, aşadar tot membrii unor organizaţii trebuie să vină în întâmpinarea lor. Conştientizând că de multe ori se poate identifica o societate cu oamenii ce o alcătuiesc, înseamnă că ce mai importantă contribuţie a managerilor în asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltării firmei o reprezintă investiţia în oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodată, aşa cum deja am prezentat, la simplul act de încadrare pe funcţii. Cum omul este o entitate unică, nerepetabilă, complexă, nu există vreun algoritm care să ofere soluţii de rezolvare a tuturor potenţialelor nemulţumiri sau conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului. Este unanim recunoscut că factorul de producţie activ îl constituie munca, deci resursele umane ale organizaţiei sunt cele care generează producţia, dând valoare tuturor celorlalte resurse. Totodată, resursele umane se comportă diferenţiat în procesul de producţie, fiecare individ având propriile sale nevoi şi interese, acţiuni şi reacţiuni, soluţii şi întrebări. De aceea, a conduce oamenii reprezintă cea mai dificilă activitate în organizaţie, fiind infinit mai simplă soluţionarea oricărei sarcini de serviciu care nu implică studierea aspectelor morale şi legale ale comportamentului uman. Se greşeşte frecvent când se iau hotărâri care vizează resursele umane sau persoane individuale, întrucât subiectivismul decidentului îl determină să-şi depăşească, cu greu şi în limite reduse, propria percepţie în legătură cu ceilalţi. Oricât s-ar încerca stabilirea celui mai adecvat răspuns în funcţie de stilul de muncă şi viaţă în organizaţie, întotdeauna se poate greşi. Resursele umane constituie un potenţial extraordinar pentru organizaţie, în măsura în care managerii ştiu cum să le motiveze şi antreneze în activitate, înţeleg să diminueze negativismul şi inerţia specifică necunoaşterii, înlocuindu-le cu dorinţa de a învăţa şi capacitatea de adaptare. Activarea resurselor umane se produce numai în condiţiile recunoaşterii libertăţii lor de a evolua în organizaţie, din punct de vedere profesional, corespunzător propriilor aspiraţii. A obţine anumite performanţe economice este echivalent cu a determina salariaţii să atingă performanţe în relaţiile interumane, căci oamenii lucrează grupaţi în colectivităţi, mai restrânse sau mai extinse, iar munca se finalizează prin colaborarea acestora. Relaţiile stabilite la nivel de grup afectează ori influenţează comportamentul individual şi colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizaţionale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importanţi în organizaţie, în îndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobândeşte o complexitate sporită şi o dificultate crescândă. Reuşita managerială se explică în termeni temporali, întrucât ceea ce a fost valabil ieri poate să nu mai răspundă exigenţelor umane din prezent sau viitor. Valorile economico - sociale sunt dinamice, generând noi nevoi şi comportamente specifice. De aceea, eficienţa activităţii manageriale depinde de succesul avut în arta de a înţelege oanmenii cu trebuinţele lor, în a îndruma grupurile spre performanţe profesionale şi în plan social, în a asigura climatul permisiv autorealizării organizaţiei şi fiecărui individ al său ... 1. Resursele umane şi probleme de personal în organizaţie
1

Întreprinderea defineşte un sistem social - domeniu de acţiune al setului de relaţii umane complexe, în interacţiune multiplă. De aceea, componentele sistemului se găsesc într-o continuă interdependenţă mutuală, condiţionând stabilitatea acestuia, adică echilibrul între părţile aflate în dinamică, antrenate în acţiuni funcţionale (favorabile sistemului) şi disfuncţionale (cu efecte negative asupra tendinţei de menţinere a stării de normalitate). Perceperea corectă a influenţelor pe care factorul uman le exercită şi le resimte asupra şi din partea organizaţiei poate avea loc în condiţiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivizilor într-un astfel de sistem. Un prim pas făcut în acest studiu evidenţiază dublul aspect al contactului personal cu întreprinderea. În momentul în care un salariat îşi manifestă dorinţa şi nevoia afilierii la o organizaţie cu scop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal, scris sau exprimat exponentul dimensiunii economice - şi unul psihologic, informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale. Contractul economic precizează sarcinile şi îndatoririle noului venit, modalitatea de salarizare, durata şi condiţiile de muncă..., în timp ce contractul psihologic stabileşte termenii implicării în sistemul social. Fiecare angajat agreează ideea că pentru valoarea muncii depuse şi a loialităţii faţă de problemele organizaţiei, aceasta trebuie să-l întâmpine cu mai mult decât recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe care le resimt cele două părţi, şi implicit sistemul. Schematic, consecinţele acestui contract pot fi explicate în maniera următoare: Tabelul 1. Implicaţiile contractului de muncă
Pentru aşteptări împlinite: La nivelul salariatului - înaltă satisfacţie în muncă; - performanţă ridicată; - identificarea cu organizaţia etc. - satisfacţie scăzută sau absentă în muncă; - performanţe slabe sau nule; -posibilă rupere de organizaţie etc La nivelul patronului - păstrarea salariaţilor; - asigurarea posibilităţilor de promovare etc. - acţionarea în sens coercitiv, disciplinar; - cumpănirea între a reţine sau a concedia, balanţa atârnâd spre a doua variantă etc.

Pentru aşteptări neîmplinite:

Totodată, contractul are şi o latură culturală, prin faptul că supune individul la un posibil şoc emoţional datorită confruntării cu un nou mediu, total străin (instaurându-i o stare de insecuritate şi confuzie). Eliminarea anxietăţii individului proaspăt acceptat rămâne la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, aceştia stabilesc un comportament organizaţional adecvat care să imprime modalitatea de conducere a relaţiilor umane capabilă să răspundă triplelor exigenţele cu conţinut recompensator: cerinţe umane, cerinţe organizaţionale şi cerinţe sociale. Îndeplinirea obiectivelor ce derivă din acestea evidenţiază rolul organizării comportamentului îndreptat spre o activitate dirijată în cadrul întreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuaţii1:
(1) (2) (3) (4)
1

cunoştinţe atitudine abilitate performanţa potenţialului uman

x x x x

îndemânare situaţie motivaţie resurse

= = = =

abilitate motivaţie performanţa potenţialului uman productivitatea organizaţională

K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company, 1989, p.16. 2

Relaţiile (2) şi (3) desemnează scopul respectiv, importanţa comportamentului organizaţional. Dacă am văzut care este rolul organizării resurselor umane, prin implicaţiile economice la nivelul întreprinderii, să urmărim ce roluri îndeplineşte factorul uman. Primordialitatea factorului uman în cadrul întreprinderii2, derivă din definirea acestuia ca element activ, creator şi transformator, corespunzător nevoilor şi aspiraţiilor, pe de o parte, activităţii şi comportamentului, pe de altă parte:
• activează resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea trebuinţelor, rezultatul acestei acţiuni constituindu-l producerea şi reproducerea factorilor obiectivi ai producţiei; • crează noi valori, din rândul cărora cele mai importante în domeniul productiv sunt mijloacele tehnice şi tehnologice; • transformă input-urile, utilizând inovaţii în scopul eficientizării output-urilor3.

Dimensiunea umană se manifestă pe mai multe planuri: tehnico-productiv, culturaleducaţional, psiho-social, economic etc. Este evident că, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, factorul uman al organizaţiei va îndeplini un rol specific. Rolul ne ajută să înţelegem comportamentul individual, în grup sau în organizaţie. Dacă privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un rol de muncă. Rolul de muncă4 se referă la acele activităţi orientate spre realizarea sarcinilor. Îndeplinind acest rol, omul are la dispoziţie mai multe variante, situându-se într-una din următoarele ipostaze:
1. Iniţiator: vine cu propuneri de muncă, pe care le defineşte stabilind şi procedurile de urmat; 2. Informator: exprimă sentimente, opinii şi prezintă fapte; 3. Carificator: defineşte termenii implicaţi în interpretarea ideilor sau sugestiilor, explicând opţiunile posibile; 4. Analizator: restabileşte datele problemei prin punerea cap la cap a informaţiilor posedate şi oferă spre dezbatere concluzii care să stea la baza deciziilor viitoare; 5. Experimentator: face o analiză critică a situaţiei şi testează o idee ca să constate posibile efecte.

Dacă avem în vedere latura cutural-educaţională, rolurile factorului uman sunt date de poziţia acestuia în organizaţie: subaltern sau şef, adică lucrător obişnuit sau manager. În funcţie de criteriul după care se face analiza, se pot stabili o mulţime de deosebiri între rolul lucrătorului obişnuit şi rolul managerului, însă fundamental în separarea lor rămâne modalitatea de percepere. Perceperea rolului se referă la felul în care omul crede că trebuie să acţioneze şi este privită în funcţie de referenţialul ales: individul de către el însuşi (a); individul despre alţii (b); individul despre el însuşi în viziunea altora (c). Astfel, se stabileşte o reţea de relaţii bidirecţionale între cei doi: Figura 1. Reprezentarea grafică a interdependenţelor manager - salariat
Manager a b c Salariat a b c

Rolurile salariaţilor şi managerilor sunt roluri repartizate - asumate şi însuşite conform prescrierilor organizaţiei.

2 3

V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami, Bucureşti, 1994, p.84. I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p.335. 4 D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398. 3

Angajaţii se organizează în sindicate tocmai pentru a putea dobândi puterea care să contrabalanseze autoritatea patronilor. informal de la oricine spre oricine. numite de drepturi. “The Management of Individual and Organizational Performance”. Armonizator: reduce tensiunile dinre colegi. 6 Ibidem. juridice sau individuale şi practici neloiale în materie de lucru . dacă nu sunt bine cântărite. Echilibrator: studiază posibilele rezolvări şi. 5. înainte de a aplica decizia luată în comun.patron şi salariat. 2. Mediator: cedează din statusul său când singura soluţie o constituie un compromis şi-şi recunoaşte greşelile în scopul menţinerii mărimii şi coeziunii grupului. p. între cei doi parteneri. lipsiţi de scrupule. ca răspuns. Perceperea rolului patronului se face prin atitudinea adoptată faţă de subalterni. Primul îl constituie conflictul de rol. Blocator: zădărniceşte actiunile colegilor.Cherrington. le testează. Dacă nu. Patronul se bucură de toate atributele dreptului de proprietate. fie nerecunoaşterea sa substanţială (indiferent că este vorba de emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul rol). aceste roluri pot fi interpretate de orice actor din organizaţie care. Pentru rolul de blocare: 1. Inevitabil. respectiv împotriva amestecului ilegal în exercitarea unui drept. 5. Comediant: subliniază. Dominator: afişază superioritate în scopul manipulării şi învingerii autorităţii celorlalţi şi îşi exercită controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor intermediari linguşitori. în mod ironic şi prin manifestări ridicule. susţine participarea celorlalţi.398. Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea asupra resurselor. în general. Pentru rolul de menţinere: 1. prin expresia feţei. deoarece se pot dezvolta natural. după criterii formale şi informale. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns să acţioneze în vreo direcţie şi se eschivează prevenindu-şi colegii de aspectele controversate pe care le poate genera acţiunea respectivă. Persoana focală poate fi oricare individ spre care este îndreptat rolul trimis în scopul schimbării comportamentului acesteia. încărcându-le agendele de lucru şi le opune propriile interese. în funcţie de nevoi. 3. determinându-i să cerceteze atent cauzele diferendului şi se implică în procesul de reconciliere între părţi. explică fie definirea lui neadecvată. Al doilea. 3. într-o manieră bolnăvicioasă. negându-le sau diminuându-le statutul. sunt denumite şi roluri excepţionale6. ambiguitatea rolului. Agresor: atacă organizaţia sau valorile sale prin glume cu înţeles ascuns şi discreditează persoanele din jur. îi recunosc autoritatea sau nu. lipsurile implicării anumitor indivizi şi evidenţiază. rolurile de menţinere sau de blocare. Boston. Allyn and Bacon.J. când posibilităţile de acţiune. ce apare când percepţiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. 1991. angrenează indivizii într-una din poziţiile de persoană focală şi emitent sau în calitate de partener social . 5 D. căldură şi. Fiecare dintre rolurile enumerate.Dacă definitorie este dimensiunea psihosocială. pot avea consecinţe grave în plan economic şi psiho-organizatoric. 4. 2. se află într-una din posturile de mai jos5. Dacă aşteptările emitentului cu privire la receptarea rolului se adeveresc rolul se manifestă: formal de la şef la subaltern. Comunicator: ajută oamenii să participe în procesul comunicării prin canale permanent deschise şi sugerează procedurile de împărtăşire a ideilor.cele două categorii definind atitudini de protest împotriva actelor conducerii.397. Este momentul când se joacă unul din cele două roluri: de menţinere sau de blocare. 4. performanţele sistemului. Încurajator: arată prietenie. Prin reprezentanţi desemnaţi. întotdeauna contrare. în cazul managerilor şi de cel de dispoziţie. membrii şi liderii unui sindicat au rolul de a susţine punctele de vedere şi interesele salariaţilor. mai ales în asemenea situaţii critice. p. 4 . Salariaţii numai de dreptul de folosinţă. la un moment dat vor apărea conflicte. Independent de exemplul conflictului sindicat/patronat. mijloacelor şi valorilor. comportamentul persoanei focale nu suferă modificări din două motive. care.

raportat la sistemul de nevoi creat de aspiraţiile şi exprimările personalităţii umane. abilităţile. Bucureşti.16. 9 A. * atragerea resurselor umane într-o firmă. . capacităţile.108. E. Paris. S-a constatat că în ultimile două decenii oamenii au fost dispuşi să muncească oricâtpentru a-şi asigura standarde de viaţă tot mai ridicate. “Managementul organizaţiei”. Editura RAI. rolul factorului uman presupune dominanta materială a atitudinii sale faţă de organizaţie. este vorba despre aprecierea valorică a activităţii şi.M. 1997.Manolescu. definit de “ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane. menite să asigure necesarul de personal.Căprărescu. aspiraţiile. În prezent. 8 J.29. * hotărâri legate de angajare. p. 5 . Îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal i-a determinat pe specialişti să vorbească despre “funcţiunea resurselor umane”8. Ce este managementul resurselor umane? Am văzut că personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul în care cunmoştinţele. * abordare strategică a asigurării. * activităţi concentrate pe factorul uman. 1995.. Editura Holding Reporter. în special prin acordarea unei atenţii sporite dorinţelor angajaţilor. p. Îmbunătăţirea relaţiei şefi . proiectarea. p. în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale sau funcţiune care determină organizaţiile să-şi atingă obiectivul folosind lucrători eficienţi. G.. şi. “managementul personalului”. Rolul economic al factorului uman din întreprindre are două particularzări. dar a permis apariţia unor noi concepţiicare să modifice teoria tradiţională a întreprinderii. întreţinerea şi dezvoltarea socio . “Ressources humaines”. despre percepţia materială a trebuinţelor individului. şi pentru organizaţie. 2. în general”7. 7 T.umană sau vizând obţinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane. al fiecărui individ şi al comunităţii. managementul general s-a dovedit destul de neatent le nevoil oamenilor din organizaţie. respectiv climat organizaţional). menţinere. * stabilire sistemică a obiectivelor.Burduş. Desigur. Astfel. 1998. Din cauza acestei evoluţii rapide şi relativ recente. în beneficiul organizaţiei. referitoare la conceperea. trăsăturile sunt identificate de către manageri şi folosite în direcţiile impuse de necesităţile productive. înţelegerea transformărilor petrecute în activităţile funcţiunii de personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor şi practicienilor.subordonaţi.energetice (planificare. “conducerea activităţilor de personal”. unde să se satisfacă nevoile individuale şi de grup. “Managementul resurselor umane”. precum şi obiectivele organizaţiei. * activităţi operaţionalo . rolul economic poate fi privit din punct de vedere al întregii organizaţii sau din cel al fiecărei persoane. a favorizat pătrunderea noţiunilor de sociologie şi psihologie în cercetarea economică a fenomenelor microeconomice. ţinându-se seama şi de executanţi. Bucureşti. s-au permis numeroase definiţii pentru managementul resurselor umane9: * funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a salariaţilor. utilizarea optimă. * decizii şi practici managerilae care afectează sau influenţează direct oamenii organizaţiei. în mod firesc. În primul rând. iar mai târziu “managementul resurselor umane”.Gestion. din cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. antrenării şi dezvoltării personalului.Zorlenţan. recrutare. cu imlicaţii asupra eficienţei angajaţilor în organizaţie.Dacă ne referim la aspectul economic. deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex. şi pentru fiecare individ. de-a lungul anilor. Printre ştiinţele recent desprinse din maangementul general se numără şi mamagementul resurselor umane. Edition Vuibert . motivării. în al doilea rând. relaţiile dintre angajaţi şi patroni sau terţi.Peretti. managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare: ”administrarea personalului”..

Y. s-a caracterizat prin angajarea..Fisher. J. Houghton Mifflin Company. L. planificarea resurselor umane.F.Mathis. 3. 11 B. 10 T. încurajarea comunicării. * managementul strategic al resurselor umane (în plan intern şi internaţional). prin folosirea metodelor manageriale adecvate. existenţei sindicatelor şi. cu privire la recrutarea personalului. a celor de personal. p. * etapa antreprenorială. Englewood Cliffs. stimularea materială şi morală pe toată existenţa indizilor în organizaţie . Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor umane Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane. evaluarea funcţiunii de resurse umane.Schow. implicit. prin studiile asupra culturii pozitive a firmei şi efecteloraschimbărilor asupra raporturilor dintre manageri şi salariaţi. “Human Resources Management Principles and Practice”. specifice etapelor principale din istoria managementului general10: * etapa reformatorilor sociali. instaurarea siguranţei organizaţionale şi protecţiei personalului. “Personnel/Human Resource Management”. Commerce Clearing House.Schoenfeldt.H. “Human Resource Management”. studierea personalului şi cercetarea sistemelor informaţionale. * etapa maturizării. într-un climat bazat pe înţelegere. Bucureşti. utilizarea ergonomică a muncii.. “Managementul organizaţiei”..antreprenorială. încadrarea. în fabricile de muniţie. a unor funcţionari responsabili de ameliorarea condiţiilor de muncă. începută în timpul primului război mondial. începută în ultimul deceniu. 12 De Cenzo. P.Jakson.Myers. asigurarea avantajelor salariaţilor. vizând organizarea şi planificarea resurselor umane. Editura Holding Reporter.Robbins. Inc. G. pregătirii. a coincis cu începutul conştientizării nevoii conducerii organziaţiei. angajarea cu şanse egale pentru toţi. 13 C. Boston. programul de lucru. 6 . West Publishing Company. Aşa cum se poate observa din lecturarea succesivă a definiţiilor de mai sus. * etapa administraţiei. 1996. 1995. * etapa conducerii. a lansat pentru prima dată conceptul “maangementul resurselor umane”. negocierilor. când activităţile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu. teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor: * proiectarea posturilor. în general. Prentice-Hall. negocierile colective13. extinse şi la fazele planificării.patronat.lea. N.7. evaluării. 1988. E.D.4. marcată în timp de cel de-al doilea război mondial şi anii ’50. * determinarea necesarului de posturi.Burduş.David. selecţia. fapt ce a favorizat abordarea sistematică a activităţilor de personal.. gravitează în jurul aceluiaşi concept economic: eficienţa. sau pe termen scurt. a însoţit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului în echipă. p. în condiţiile unei perspective strategice a resurselor umane. “Human Resource Management”. a însemnat perfecţionarea anumitor categorii de lucrători specializaţi şi demararea activităţii de consultanţă în legătură cu relaţiile interumane din întreprindere.R.Căprărescu. motivării etc. p. recompensarea şi acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale. consilierea în problemele personale ale angajaţilor. a continuat preocupările anterioare pe fondul creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. comportamentul organizaţional. a raporturilor colegiale sănătoase14 . Activităţile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiţionala funcţiune de personal.. * etapa interesului pentru bunăstarea angajaţilor. Scopul folosirii personalului în constituie obţinerea performanţelor maxime în condiţiile resurselor disponibile. dezvoltarea şi utilizarea eficientă a angajaţilor. selecţia şi asigurarea cu personal. evoluţia problemelor referitoare la resursele umane şi-au găsit interpretări diferite. specifică următoarelor două decenii..B.109. numite obiective operaţionale. asigurarea dialogului. planificarea carierei. 1986.Zorlenţan. disciplina şi controlul muncii. referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor). declanşată în anii ’80. în special în relaţia sindicat . 1991.W. numite şi obiective strategice. J. A. indiferent de perioada urmăririi11 (pe termen lung. dezvoltarea relaţiilor umane12. recomnpensarea lucrătorilor. p. corespunde începutului secolului al XX . numirea şi evaluarea angajaţilor. 14 D. pregătirea şi organizarea muncii. atragerea.. * etapa post .7.* măsuri interdisciplinare. foprmării. selecţia.

De Cenzo. Texas. L. 13. A. J. “Personnel / Human Resource Management”. “Mnagementul organizaţiei”. 4. Apare evidentă sfera largă a activităţilor managementului resurselor umane.Zorlenţan. A Diagnostic Approach”. Paris. priorităţile în cadrul organizaţiei au influenţat şi ordinea în care s-a concentrat interesul asupra anumitor activităţi ale managementului resurselor umane. cele mai frecvente activităţi legate de personal. iar dorinţa de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizaţional) a încurajat formarea şi pregătirea profesională şi motivarea lucrătorilor15.Gestion. 1994. stabilirea justă a costului muncii.F. N. 6. Bucureşti. McGraw-Hill Book Company. Boston. J. BIBLIOGRAFIE: 1. planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia.Cornescu. 7. Inc. Inc. 1989. D. Editura Holding Reporter. în realitare. C.. interesul este deplasat doar spre una sau câteva.Robbins.W. evaluarea performanţelor.Manolescu. J. “Personnel / Human Resource Management.D. T. Inc. 1988.W.R. 1986.Putem extinde sfera cercetării activităţilor subordonate obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enunţate deja. Bucureşti. la diferite momente. “Managementul resurselor umane”. considerate de maximă semnificaţie în stadiul respectiv al evoluţiei organizaţionale. 11. 15 G. 1998. J. G.T.David. 1997. “Human Resources Management Principles and Practice”. K. 1991. B. 10. ”The Management of Human Resources”. Houghton Mifflin Company.Cherrington. Boston. 1998.Boudreau. aplicării managementului participativ în soluţionarea problemelor resurselor umane şi nevoilor individuale legate de planificarea carierei.Stanciu.Fisher. 1991. ”Management”.Jakson.Mihăilescu. acordarea anumitor facilităţi ori oportuniţăţi.B. chiar dacă în anumite firme.Davis. Mult mai puţină atenţie se acordă..Schow. Editura RAI. Allyn and Bacon. sunt cele care condiţionează dezvoltarea managerială a firmei.Myers. Edition Vuibert .Milkovich. 8. Editura Holding Reporter.J. Editura Actami.Mathis.Schoenfeldt.. Prentice Hall. 1989. Allyn and Bacon.W. Bucureşti. “Personnel / Human Resource Management. I.H. J. 1991.J.Căprărescu. Din ansamblul lor. D. D. A Diagnostic Approach”. P.Newstrom. West Publishing Company. 1996. Englewood Cliffs. Business Publications. ”Management”. I. S. V. În ultimul deceniu.Peretti. “Human Resource Management”. A. 2. 12. Texas. G.Boudreau. 1995. “Ressources humaines”.M. E.Burduş. Commerce Clearing House. Astfel. 5. 7 . 9.Milkovich. “Human Resource Management”. Boston.W.Petrescu. ”Human Behavior at Work”. “The Management of Individual and Organizational Performance”. Business Publications.Y. 3.Cherrington.T.. Bucureşti. asigurarea cu personal şi recompensarea acestuia. 1998. J.

în mod logic. dar şi în diversitatea profesiilor reunite în firmă. Pentru a putea defini corect posturile şi funcţiile acestea trebuie analizate. Resursele umane reprezintă un potenţial motor al activităţii unei organizaţii. În funcţie de specific (cerinţe privind pregătirea. lipsiţi de prejudecăţi din cauza absenţei experienţei pofesionale şi în lucrul cu oamenii. se urmăreşte algoritmul de mai jos: * * 16 * identificarea profesiunilor şi meseriilor care ar putea servi scopurilor organizaţionale şi compararea cu situaţia existentă. astfel încât să se permită realizarea atribuţiilor presupuse de acesta.). ori seriozitatea. Stabilirea numărului exact de posturi şi funcţii reprezintă un proces declanşator al procedeelor de determinare a necesarului de personal. structural şi calitativ. salarizare etc. Cu cât indivizii sunt mai toleranţi şi pregătiţi să muncească. al cerinţelor concrete impuse persoanei respective (capacităţi fizice şi intelectuale. C. funcţii.II. descrise şi evaluate16. deoarece realitatea economică a demonstrat că flexibilitatea în activitate trebuie însoţită de curaj şi competenţă. cu atât pot aspoira la mai mult din partea organizaţiei şi. Descrierea postului înseamnă prezentarea informaţiilor esenţiale în legătură cu elementele caracteristice postului. prin care se precoizează complexitatea sa în comparaţie cu cea a altor posturi. Abia după ce se stabileşte structura organizaţorică adecvată obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisă a comparaţie necesarului de resurse umane cu disponibilităţile. pe de o parte. Planificarea resurselor umane se face numeric. În faţa acestor argumente se ridică. defalcarea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartiment. exigenţele acesteia sunt mai ridicate în ceea ce-i priveşte. în dependenţă cu specificul organizaţiei. prin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bunuri şi servicii. restrângeri sau comasări de compartimente. Asemenea situaţii cer viteză mare de adaptabilitate. îndrăzneală şi uşurinţă în a risca. al condiţiilor care să permită îndeplinirea obligaţiiloe şi asumarea responsabilităţilor. experienţa. intenţiile strategice ale managementului. Bucureşti. pe de alt parte. şi continuarea activităţii de stabilire a necesarului de posturi.Russu. Editura Expert. program de lucru. Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din punct de vedere al factorilor determinanţi. evident. “Management”. determinarea vârstei medii la nivel de firmă şi departamente. respectul şi răbdarea dovedite de-a lungul anilor. aceasta suferind extinderi. p 306. tot oamenii dau măsura eficienţei. PROBLEME ALE ASIGURĂRII CU PERSONAL Nu este suficient să se recunoască primordialitatea factorului uman în rândul factorilor de producţie ori al resurselor. Oamenii sunt cei care declanşează activitatea. 8 . al nivelului pregătirii profesionale cerut ocupantului său. trăsăturile de personalitate. al atribuţiilor. 1993. Alteori sunt mai potriviţi tinerii cu studii recent finalizate. natura obiectivelor sale. Uneori sunt preferaţi lucrătorii cu experienţă pentru performanţele lor. întrebările: “Cine şi de ce trebuie să ocupe un post sau o funcţie?” 1. aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluări. Determinarea necesarului de personal În virtutea evoluţiei organizaţionale se modifică permanent structura organizatorică. Procedural. Puterea salariaţilor stă în numărul lor. respectiv personal.

Bucureşti. Dacă oferta de muncă este mai bine filtrată se poate realiza o alegere mult mai corectă. perspectivele formării şi dezvoltării unei cariere pot reprezenta deopotrivă forţe centripete şi forţe centrifuge. din rândul tuturor candidaţilor. capacitatea modelelor educaţionale de a întări sistemele de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane. studierea cauzelor acestui fenomen şi asigurarea oportunităţilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel încât organizaţia să devină cât mai atractivă şi pentru resursele umane din exteriorul său. Recrutarea internă vine ocmai să întărească schimbul permanent de informaţii referitoare la corespondenţa dintre cerinţele posturilor şi trebuinţelor individuale de ascensiune profesională. Acest proces are două valenţe. având avantaje şi dezavantaje în procesul de proiectare a imaginii organizaţiei. ci şi întreaga activitate organizaţională în strânsă legătură cu factorul uman. 9 . este preferabil ca organizaţia să-şi diagnosticheze situaţia economico financiară. experienţa. preferinţele potenţialilor candidaţi. şi persoane care doresc să se angajeze pe un anumit post. G. reputaţia organizaţiei. abilităţile impuse de post. avantajele materiale sau de altă natură. cultura organizaţională. gradul de atractivitate a zonei în care îşi are firma sediul. cadrul legislativ în vigoare.* analizarea fluctuaţiei personalului în ultima perioadă. Metodologia recrutării nu s-a elaborat într-un cadru unitar ori de o manieră general valabilă. datorită acţiunilor variate presupuse de recrutare şi implicaţiile acesteia asupra selecţiei. doar pe aceia care întrunesc pregătirea. Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de vedere al conţinutului său. “Managementul organizaţiei”. managementul resurselor umane în ansamblul său. Interesul firmei este de a încadra personal. pe de altă parte.Căprărescu. permanent ţi sistematic sau spontan. p. cu consecinţe. relaţia este inversă. de la caz la caz.Manolescu. Reputaţia firmei pe plan naţional şi internaţional. tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviţi posturilor de muncă scoase la concurs. provocat la anumite intervale de timp.. sindicatele. condiţiile şi conţinutul muncii. Managerii şi conducătorii compartimentelor de personal au libertate de decizie în ceea ce priveşte modalităţile concrete prin care îşi fac publice intenţiile de a angaja forţă de muncă. o păstrează pe aceasta în atenţia ofertanţilor de forţă de muncă. managementul firmei trebuie să ia în considerare momentul în care demarează procesul de recrutare a resurselor umane. calităţile. În primul rând17..230 . E.Zorlenţan. pe de o parte. se pot recomanda cele mai adecvate activităţi de atragere a potenţialilor candidaţi.231. De aceea. Editura RAI. este îngreunată nu doar selecţia resurselor umane. În realitate. 18 A. Bucureşti. p. “Managementul resurselor umane”. caracterizat de toate acţiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create). 1998. 1995. Editura Holding Reporter. Recrutarea rămâne un dialog între manageri şi specialişti în domeniul resurselor umane. şi poate cel mai semnificativ. recompensele orientative. siguranţa postului. De asemenea. Selecţia propriu-zisă reuneşte acţiunile ce permit oprirea. iar drept puncte slabe eventualele elementa menite să îndepărteze oamenii de firmă. 17 T. stabilind drept puncte forte toţi acei factori atractivi. pentru că acesta se cofruntă şi cu factori precum18: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii. 2. în condiţii diferite. Recrutarea şi selecţia personalului Recrutarea personalului este un proces desfăşurat în mod continuu. Foarte mulţi sunt tentaţi să creadă că selecţia depăşeşte ca importanţă recrutarea personalului. Dacă nu. deoarece pot apărea erori de selecţie.111.Burduş. în timp ce recrutarea din surse externe organizaţiei. obiectivele societăţii respective. doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potenţiale. uneori dezastruoase.

p. de diferite niveluri.Rusu. “Decizii de asigurare a personalului”. orice eventuală discordanţă între cererea şi oferta de muncă se transformă într-un potenţial punct forte individual sau colectiv. p. 1997. Selecţia continuă procesul de recrutare a resurselor umane.. managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atenţii deosebite complexităţii manifestărilor şi nevoilor candidaţilor. Prin urmare.581 . trebuie comparat cu insatisfacţia angajaţilor cu vechime în organizaţie. stabilitate. dar. coord.. carieră. Recrutarea din rândul altor persoane decât membrii organizaţiei. 20 Ibidem. Recrutarea din surse externe organizaţiei. Modalităţile concrete de recrutare externă sunt cele oferite de20: * * organismele. poate influenţa negativ comportamentul salariaţilor. nu pe performanţele rezultatelor muncii. 21 R. desfăşurarea procesului prin intermediul unor persoane competente. profesii. prin anunţuri serioase..Comănescu. o bună cunoaştere a organizaţiei. Întotdeauna avantajul aducerii în interiorul firmei a unui nou individ. salarizare. în “Sistemul decizional al organizaţiei”. Nu puţine sunt situaţiile când starea de sănătate ori interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiraţie şi motivaţie în activitatea presupusă de postul respectiv.media. C.Recrutarea internă avantajează indivizii performanţi din cadrul unei firme. frustraţi fiind de imposibilitatea promovării lor. dar atractive.L. Recrutarea internă poate prezenta şi dezavantajul de a obişnuisalariaţii cu practici sau norme neschimbate perioade îndelungate sau de a-i demoraliza în virtutea unei avansări bazate pe vechimea în muncă..582. obiective şi nepărtinitoare.Mathis. * precizarea necesarului de recrutare în funcţie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor.în locuri special amenajate pentru anunţurile importante ce vizează activitatea . efectuarea recrutării după un plan elaborat diferenţiat pe meserii. inclusiv centrele de consultanţă şi de stocare a datelor în domeniu.Nica. fără denigrarea concurenţei. ştiut fiind faptul că eforturile lor vor fi apreciate şi răsplătite adecvat: promovare. coord. anunţurile stradale sau în mass . 1998. agenţiile. “Managementul resurselor umane”.a tuturor posturilor scoase la concurs. fiind un procedeu mult mai costisitor decât precedentul şi desfăşurat în timp într-o perioadă relativ îndelungată. Editura Economică. niveluri de calificare etc. din partea unor angajaţi interni sau altor organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau din domenii diferite . instituţiile de învăţământ.. care. 10 . O. Etapele unei recrutări interne pot fi urmate într-o succesiune precum19: • afişarea . p. pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor. care se simt marginalizaţi şi ale căror speranţe se dovedesc nesocotite. Bucureşti. • identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective .Nicolescu. a conflictelor interne cauzate de setea de putere ori dorinţa de afirmare în mijlocul colectivului nu contribuie la creşterea eficienţei procesului de recrutare internă. prin analizarea diversităţii personalităţilor şi pregătirilor profesionale ale oamenilor înscrişi în competiţia pentru ocuparea unui 19 M. corecte. Editura Economică. poate aduce în analiză mai multe necunoscute. oficiile specializate în domeniul muncii şi protecţiei sociale. fiecare dependentă de candidatul la ocuparea postului scos la concurs. printr-o cunoaştere profundă a personalităţii umane şi un management orientat spre dezvoltarea acesteia.prin studierea fişelor angajaţilor. • anunţarea salariaţilor care se pot înscrie la concurs. deoarece le formează şi întăreşte nevoia de a răspunde la solicitările profesionale.C. cu alt spirit de echipă şi devotament în muncă. * Practica managerială a demonstrat că asigurarea reuşitei procesului de recrutare a personalului este dependentă de respectarea câtorva principii esenţiale21: * * * stabilirea raţională a surselor de recrutare. P.580. Mai mult. * mediatizarea intenţiei de a angaja personal pe posturile aflate în concurs.94. Bucureşti.. * recomandările.

teste de inteligenţă. Editura Economică.. impresii dobândite pe timpul interviului. “Managementul resurselor umane”.Rusu. coord. teste de creativitate: extrem de facile. chiar dacă permit mai degrabă o intuiţie rapidă a personalităţii umane. E. Testele definesc probe obligatorii.Manolescu. coord. dar stimulative pentru potenţialul inovator al individului. p. Metodele empirice nu sunt riguroase. din punct de vedere al personalităţii. * teste de cunoştinţe: generale şi de specialitate. teste de aptitudini: diferenţiate pentru stabilirea aptitudinilor intelectuale şi psihomotorii.. În desfăşurarea procesului se utilizează două categorii de metode: empirice şi/sau ştiinţifice22.Burduş. teste psihologice: oferind informaţii complexe despre nevoi şi percepţii.. * * * * * 2. P. 25 T. ca de exemplu: astrologia. Alegerea se face în funcţie de criterii prestabilite.urile sau dosarele personale ale tuturor înscrişilor la concurs. Editura RAI. uneori şi de perspicacitate: prin care se determină coeficientul de inteligenţă. Selecţia. este mult mai permisivă decât testul. oamenii îşi exprimă dorinţa de a ocupa orice fel de post. cu un grad sporit de dificultate. intereselor şi valorilor recunoscute de aceştia25 .Mathis. teste de îndemânare: care dezvăluie gradul formării deprinderilor. care adresează întrebări sau lansează teme de reflexie. frenologia. prin definiţie.post. selecţia însemna parcurgerea a două etape: prima consta într-o preselecţie organizată de specialişti în resurse umane. Câteodată simţurile persoanei care alege sunt însoţite de o serie de instrumente ale unor ştiinţe încă destulde controversate. chirologia. * teste de personalitate: în scopul identificării uneia sau mai multor trăsături fundamentale ale personalităţii subiecţilor examinaţi. Eficienţă utilizării lor este maximă doar atunci când sunt considerate completări ale metodelor ştiinţifice. De obicei. Conversaţia. Tradiţional. comparativ cu obiectivele şi cerinţele acestuia. Selecţia empirică se face apelând la recomandări. 11 . C. selecţia apare ca un proces firesc. ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toţi candidaţii. în “Sistemul decizional al organizaţiei”. “Managementul organizaţiei”. Editura Holding Reporter.C.246 . Bucure}ti. 1998. câştigul este vizibil în cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv.585. Selecţia ştiinţifică vizează diagnosticarea potenţialului uman prin folosirea unor metoode şi tehnici raţionale23. din cauza nivelului ridicat de instruire presupus. p. p. ce îşi exprimă părerile. iar din punct de vedere procedural se poate desfăşura la nivelul conducerii oganizaţiei sau în cadrul compartimentului de resurse umane. cu sau fără variante de răspunsuri (aşa numitele chestionare deschise).Nicolescu.L. Chestionarele prezintă un număr de întrebări. dacă ne referim la o situaţie normală. M. Editura Economică. cauzate de charisma solicitantului postului. deoarece. cronemica. când fiecare este dispus să lucreze numai în domenii şi pe poziţii adecvate pregătirii profesionale.Zorlenţan.113 . Bucureşti.113. Interviurile sunt discuţiipurtate pe o temă sau alfel spus dialoguri dirijate. 1995. 24 R.Căprărescu. 22 23 A.Nica. 1998. în special în economiile unde cererea de muncă se află mult sub nivelul ofertei. pentru cel activ. selecţia este precedată de preselecţie. 3. proxemica. G. kinesiologia. grafologia. a doua marca opţiunea finală a liderilor din vârful structurii. de fapt. p. adaptate obiectivelor urmărite sau criteriilor după care se face alegerea. mai mult sau mai puţin apropiat de propriile calificări. “Decizii de asigurare a personalului”. ajungând câteodată el însuşi în situaţia de a formula întrebări. presupune alegerea acelor indivizi care ar putea răspunde cel mai bine nevoilor organizaţiei. 1997. iar când ne referim la interviul susţinut pentru ocuparea unui post.Comănescu. prin care se urmăreşte completarea imaginii persoanei testate.247. O.114. Bucureşti. Dar. imediat după recrutarea personalului. Bucureşti. ”Managementul resurselor umane”. pe parcursul căreia se studiază şi triază CV . astfel încât să se permită o analiză unitară a acestora24. Testele se pot clasifica după criteriul sau obiectivul urmărit în cadrul selecţiei: * teste medicale: care dezvăluie starea biologică şi fiziologică a organizsmelor persoanelor supuse controlului.

tocmi pentru a asigura obiectivitatea alegerii. să fie egali în ceea ce priveşte tratamentul aplicat tuturor celor intervievaţi. Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru evoluţia ulterioară a relaţiilor umane. cunoscute şi ca interviuri libere. felul cum se anunţă rezultatele alegerii. Contractul poate fi individual sau colectiv. Persoanele care conduc intervul trebuie să studieze cu grijă CV . să păstreze atmosfera caldă în cadrul întrevederii. prin explicaţii inteligente şi la obiect. inscopul facilitării observării comportamentului şi deciziilor individului testat. În acest caz. modul de intervievare şi conducere a discuţiilor privind mediul de provenienţă şi cel unde solicitanţii postului doresc să ajungă. “Managementul organizaţiei”.profesionale şi manageriale . dezvăluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia anterioară sau prezentă şi aspiraţiile în viitor. dar să nu-i preseze cu timpul pe candidaţi atunci când vorbesc. Editura Holding Reporter. competenţelor şi responsabilităţilor presupuse de postul respectiv. semistructurate şi nestructurate. 12 . şi. să fie punctuali la demararea întâlnirii. G. Desigur că acestea din urmă. E.urile. de asumare a cerinţelor. Bucureşti. încheie un contract cu firma angajatoare. nu vin cu acestea pregătite deja sub forma unor sintagme învăţate pe de rost. însă încadrarea pe post nu trebuie privită numai din punct de vedere oficial. În funcţie de gradul de flexibilitate sau stricteţe a etapelor ori întrebărilor interviului. scrisorile de recomandare sau dosarele de prezentare a candidaţilor. În primul rând. prin informaţii corecte.sociale dependente de raporturi stabilite între noul venit în organizaţie şi membrii acesteia. Acomodarea profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerinţele 26 T. În al doilea rând. implicit. Încadrarea şi integrarea socio . decizia este colectivă. chiar dacă nu toţi membrii comisiei se pronunţă de faţă cu candidatul. inspiră încredere candidaţilor în propriile lor puteri de a convinge comisia de valorile morale şi profesionale demonstrate anterior în muncă sau în momentul selecţiei. într-un interval de cel puţin două . Felul în care sunt primiţi candidaţii în faţa comisiei. p. să evalueze fiecare candidat. după cele două criterii . 4.Zorlenţan. o importanţă majoră în desfăşurarea selecţiei o are organizarea sa. de complexitatea şi profunzimea acestora şi. alături de probele efective la car este supus fiecare candidat. Selecţia este cu atât mai avantajoasă cu cât se combină un număr extins de tehnici specifice.Căprărescu. condus de către o comisie de examinare. 5.şi presupun parcurgerea mai multor tehnici de selecţie. mai ales. 3. toate aceatea pot avea consecinţe multiple. detalierea răspunsurilor. Simultan cu acest proces se declanşează o serie de alte fenomene psiho .Burduş. să acorde atenţie constantă. interviul individual este înlocuit de interviul în grup. date fără ezitări sau detalii suplimentare.116.trei zile. Participanţii la interviu au mai multe şanse de reuşită dacă sunt sinceri în răspunsuri.profesională Încadrarea pe post presupune întocmirea formalităţilor prin care o persoană declarată acceptată în urma unei selecţii organizate pentru ocuparea postului. sarcinilor. Însă. să pregătească anticipat întrebările şi maniera lor de formulare. Centrul de evaluare sau metoda AC26 şi contractul de management permit selecţia persoanelor în funcţii de conducere. verificabile şi care să exprime precis interesul candidaţilor pentru postul scos la concurs. imeiat după ce se terminădialogul. de nivelul tensional impus şi păstrat în încăpere pe parcursul dialogului.Persoana care conduce interviul poate fi subiectivă şi în scopul înlăturării acestui inconvenient. pe toată perioada interviului. fac faţă oricăror provocări verbale. interviurile sunt structurate. Simulările sau studiile de caz imaginează fragmente ale vieţii profesionale. 1995. liniştea şi calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivităţii în aprecieri şi asigură tuturor participanţilor la concurs că nu vor fi supuşi unoe teste discrimunatorii cu impact nefavorabil şi asupra organizaţiei.

Nica. această etapă marchează o fază a acumulărilor sub o directă supravehere şi îndrumare. p. De asemenea. Editura Economică. R.C. iar acomodarea psiho . Abia etapa a treia. C. 13 .Mathis. Bucureşti.Russu. Observaţia nu se rezumă doar la însuşirea deprinderilor lucrative.postului. or acest lucru este realizabil dacă se limitează durata de introducere a indivizilor în mediul socio . Bucureşti.Rusu. R. prezentarea colaboratorilor apropiaţi demarează procesul de integrare socială în organizaţie. 2. Bucureşti.L.Comănescu. 1997. 3. Bucureşti. 5. de însuşire şi de implicare. Etapa de informare coincide cu începutul perioadei de angajare. P. pe cât posibil. C.Russu. P. ci şi la viteza adaptării la normele comportamentale ale grupului.profesional. coord. a operaţiilor. încurajare. “Managementul resurselor umane”. 1993.Nica. 1997. când sunt permise evemntualele erori sau rezultate neperformante. dar responsabile şi. Eforturile sunt şi de partea noilor salariaţi şi de partea colectivului. Bucureşti. Editura Expert. lucrărilor sau activităţile aflate în competenţă se poate întinde în timp de la câteva zile sau săptămâni la câţiva ani. “Mnagementul organizaţiei”. “Management”. Editura Holding Reporter.Manolescu.Nicolescu. Editura Expert. Etapa de însuşire a specificului postului. M. “Management”. C. când individului îi sunt adduse la cunoştinţă obiectivele postului şi modalităţile concrete de îndeplinire a lor. Editura Economică.Rusu. coord. noii angajaţi sunt foarte atent observaţi pe parcursul cunoscutei “perioade de probă”. A. 4. În general.. E. 1993. coord. reflectată prin contribuţii personale fireşti sau inovatoare. ”Managementul resurselor umane”. cea a implicării personale. O.Burduş.L.profesională să se realizeze rapid şi eficient. BIBLIOGRAFIE: 1.Mathis. 1995. 1998.311. Încadrarea sub aspect profesional se desfăşoară pe parcursul a trei etape: de informare. Bucureşti. Pentru ca încadrarea şi integrarea socio . Bucureşti. “Decizii de asigurare a personalului”. eficiente. proaspeţii angajaţi trebuie să îndeplinească în mod constant obiectivele postului. “Managementul resurselor umane”. care depinde de dimensiunile organizaţiei sau natura postului ori funcţiei.Căprărescu. T. ce trebuie sensibilizat la nevoile de ajutor şi supraveghere.. În evoluţia carierei individuale. semnifică maturitatea profesională a unui lucrător.C. 27 C.Zorlenţan. 6. îndrumare.socială înseamnă “modelarea psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului”27. Editura RAI. G. în “Sistemul decizional al organizaţiei”. 1998. Editura Economică.

continuând cu dezvoltarea lor prin procesul pregătirii profesionale. se îmbogăţeşte. conceptul de calificare capătă o extindere mai mare. Având în vedere acest lucru. de calificare profesională a lui. de nivelul de calificare a oamenilor şi de perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale.Cornescu. Tehnica şi tehnologia modernă. Ea se materializează pentru fiecare individ în calificarea acestuia pentru o anumită profesie din paleta largă de profesii existente în societate. Editura Actami. I. Bucureşti. acţionând pentru aceasta în două direcţii. 1998. presupune nu numai existenţa numerică. Fără derularea acestui proces.  formarea profesională propriu-zisă. când tot mai multe profesii necesită aptitudini de un anumit fel.97. FORMAREA PROFESIONALĂ A SALARIAŢILOR28 1. se realizează orientarea acesteia spre una din profesiile care se corelează cu aptitudinile respective. cu un larg orizont de cultură. 29 V. lucrurile sunt mai complexe. acţiunea societăţii faţă de ea nu se ridică la nivelul exigenţelor impuse de progresul tehnic contemporan. se prezintă astfel ca premise şi condiţii esenţiale ale producţiei moderne. Cu alte cuvinte. şi anume:  educaţia profesională.Mihăilescu.Stanciu. Formarea profesională este procesul prin intermediul căruia se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru meseria aleasă. în acelaşi timp. dar şi un anumit nivel de pregătire. factori de importanţă majoră a sporirii eficienţei întregii munci sociale. 14 . Bucureşti. produc modificări esenţiale în caracterul şi conţinutul muncii. ca factor primar al producţiei. Considerăm că. capabili să stăpânească mijloacele moderne de producţie. Dacă ţinem seama şi de posibilităţile. Aceasta reclamă lucrători cu o temeinică pregătire profesională. ca şi deprinderile necesare pentru exercitarea unei profesii în anumite condiţii economice şi tehnico-organizatorice. respectiv. se face atât din punct de vedere cantitativ. Baze Generale”. Calificarea poate fi privită ca dobândirea totalităţii cunoştinţelor ştiinţifice de bază. Cu alte cuvinte. cantitativă a acestuia. “Management. formarea profesională trebuie să realizeze o adevărată simbioză între procesul de învăţare propriu-zis şi procesul de muncă. în cazul factorului muncă. la calificarea şi. generale şi de specialitate şi pentru formarea deprinderilor de muncă. mai mult ca oricând. prin apelul fiecărei firme la piaţa muncii. 1998. corespunzător necesarului de salariaţi calculat în funcţie de obiectivele stabilite şi de necesitatea maximizării profitului. de îmbunătăţirea utilizării resurselor de muncă de care dispune fiecare firmă.Pregătirea profesională Manifestarea factorului muncă în producţie. Nicolescu. Pregătirea profesională şi perfecţionarea sa. Educaţia profesională se prezintă ca un proces prin intermediul căruia se pun în evidenţă aptitudinile fiecărei persoane şi. nivelul calificării acestuia şi la perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale. Aplicarea ştiinţei şi tehnicii de vârf este indiscutabil legată astăzi. calificarea fiecărei persoane trebuie să pornească de la identificarea acestora. S. Dacă cantitativ lucrurile se rezolvă mai simplu. cât şi calitativ. tehnice generale şi de specialitate. mai ales. utilizându-se întregul arsenal de metode şi forme existente la un moment dat pentru însuşirea de cunoştinţe ştiinţifice de bază. calitativ. se referă la pregătirea profesională. în celelalte activităţi economice şi sociale. şi anume: 28 O parte însemnată din acest capitol a apărut în volumul „Sistemul decizional al organizaþiei“ – coordonator O. în condiţiile progresului tehnic contemporan. p. perfecţionarea continuă a acestora în cadrul fiecărei firme. abordarea factorului muncă. tehnice.III. aptitudinile şi aspiraţiile fiecărui individ. Pregătirea profesională este un proces complex şi de durată. considerăm că pregătirea profesională cuprinde două mari procese distincte29. Latura calitativă. pregătirea profesională şi. Editura Economică.

acestuia din urmă asigurându-i o stabilitate mai mare a locului de muncă şi satisfacerea. În acelaşi timp. la amplificarea performanţei. uzura lor morală. cât şi la noi profesii. în anumite limite. dobândirea de noi competenţe. astăzi. devin depăşite de realitate. Perfecţionarea pregătirii profesionale are. în mai puţin de un deceniu. cunoştinţele profesionale se perimează de la o etapă la alta. a experienţei de muncă. mai ales în cele deosebit de receptive la progresul tehnic (electronică. Ea permite menţinerea la un standard ridicat a competenţei profesionale. dispar stângăciile inerente începutului. cât şi pentru individ. materializându-se în cunoştinţele generale şi de specialitate ale salariaţilor. un efect benefic atât pentru firmă.). încordarea nervoasă slăbeşte. Învechirea cunoştinţelor. asigurând fluidizarea mobilităţii profesionale interne şi externe întreprinderii. social etc. Cea de-a doua direcţie – formarea deprinderilor de muncă – se realizează prin învăţare practică în ateliere-şcoală şi întreprinderi. tehnologic. desigur. Procesul de formare a deprinderilor ne apare ca un proces de acumulare a experienţei de muncă. iar efortul depus în unitatea de timp scade continuu. individul se familiarizează din ce în ce mai mult cu conţinutul activităţilor care se cer exercitate. Studiile de specialitate arată că în societatea contemporană explozia cunoştinţelor determină ca. fiecare repetare duce la creşterea gradului de îndemânare. care trebuie să le dea posibilitatea de a profesa în domeniul ales. reprezintă un atu în plus pentru reintegrarea în activitate a celor care din diferite motive sunt disponibilizaţi.a. fapt ce duce la aprecierea superioară a muncii depuse de fiecare şi. ea reprezintă un proces continuu. Ea duce la creşterea capacităţii de adaptare a lucrătorilor atât la exigenţele profesiei. 15 . deci prin repetări continue în executarea operaţiilor sau lucrărilor specifice fiecărei profesii. respectiv se înregistrează uzura morală a cunoştinţelor generale aferente profesiei date. privită prin accepţiunea de pregătire profesională continuă. Uzura morală a cunoştinţelor se desfăşoară pe mai multe planuri. asigurarea fiecărei persoane cu un volum sporit de cunoştinţe generale şi de specialitate. evident. Pregătirea profesională continuă constituie o preocupare a tuturor statelor lumii şi trebuie să fie o preocupare permanentă a tuturor firmelor şi. automatică etc. economic.  formarea unor deprinderi practice de muncă. perfecţionarea pregătirii profesionale este strâns legată şi de evoluţia pe care o imprimă progresul tehnic întreprinderii. perimate. 2. Perfecţionarea pregătirii profesionale Pregătirea profesională nu se încheie odată cu intrarea omului în profesie. respectiv organizarea şi desfăşurarea de acţiuni privind perfecţionarea pregătirii profesionale. Pentru contracararea efectelor unor asemenea procese. organizaţional. necesitând o permanentă împrospătare şi completare cu tot ceea ce a apărut nou. a tuturor salariaţilor. în condiţiile progresului ştiinţifico-tehnic accelerat. are loc într-un ritm extrem de rapid în toate domeniile. a revendicărilor salariale. Nu trebuie să pierdem din vedere că perfecţionarea pregătirii profesionale. aşadar. Conţinutul deprinderilor de muncă îl formează existenţa unor modalităţi de acţiune consolidate prin exerciţii. Dacă în trecut o meserie se învăţa odată pentru totdeauna. a cunoştinţelor economice şi de management ş. dar şi al unor forme speciale de pregătire organizate de către firme. la creşterea recompensei obţinute. sub îndrumarea nemijlocită a specialiştilor. se impune asigurarea unei pregătiri continue a factorului muncă pe tot parcursul vieţii active a acestuia. în parte. cunoştinţele căpătate în şcoală să devină insuficiente şi. Prima direcţie se realizează prin intermediul şcolii. Aceasta cunoaşte o dezvoltare continuă din punct de vedere tehnic. Pe măsură ce aceste exerciţii sporesc.

însuşirea noilor cuceriri ale ştiinţei. Desigur.un plan intern. Privită astfel. aceste acţiuni se materializează la nivelul fiecărei firme în forme concrete de formare şi perfecţionare profesională. fără a ignora primul plan. tehnicii şi culturii din domeniu propriu de activitate sau din cele înrudite. Acesta implică firma în deciziile de perfecţionare şi pregătire profesională. Acest fapt indică problema creşterii nivelului de pregătire profesională a întregului personal al firmei. că. cu noile cerinţe ale fiecărui loc de muncă sau cu opţiunile salariaţilor. precum şi de evaluare şi control al rezultatelor obţinute. pregătirea şi perfecţionarea profesională parcurge în cadrul firmei o metodologie specifică cu mai multe etape: a) identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare. în direcţia perfecţionării profesionale. 16 . de management.J.Cherrington. The Management of Individual and Organizational Performance”. în gestiunea întreprinderii. e) evaluarea programelor şi a eficienţei activităţilor de pregătire şi perfecţionare profesională. Cu alte cuvinte. e) însuşirea şi aprofundarea cunoştinţelor economice. Identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională a salariaţilor Pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor unei firme este un proces dirijat care impune două planuri de referinţă: . ne vom ocupa în continuare de cel de-al doilea plan. care au loc continuu în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome.un plan extern. Allyn and Bacon. . pentru menţinerea lor pe piaţă şi pentru câştigarea unei poziţii cât mai favorabile. corespunzător condiţiilor existente şi concepţiei generale a managementului firmei privind aceste activităţi.Acest lucru cere din partea tuturor salariaţilor un efort permanent de perfecţionare a pregătirii profesionale.. ce vizează acţiunile care au loc în această direcţie în afara firmei şi care se referă la pregătirea profesională prin intermediul şcolii şi la organizarea unor forme de perfecţionare profesională deschise tuturor celor interesaţi. la perfecţionarea sistemelor de management etc. astfel încât să fie capabili de a se adapta imediat la nou. d) cunoaşterea noilor reglementări ale legislaţiei muncii privind drepturile şi obligaţiile partenerilor sociali. Perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale trebuie privită în contextul cerinţelor producţiei moderne şi a motivaţiilor profesionale de natură economică. care vizează acţiunile firmei în direcţia pregătirii profesionale şi în mod special. b) recalificarea personalului salariat în conformitate cu cerinţele de restructurare şi retehnologizare a firmei. c) însuşirea unei calificări suplimentare pe lângă profesia de bază (policalificarea). socială. de organizare şi desfăşurare efectivă a acestor activităţi. ele sunt împinse la introducerea tehnicii şi tehnologiilor moderne. 30 D. b) elaborarea de programe de pregătire şi perfecţionare profesională conform cerinţelor. 3. în activitatea comercială etc. de a-l aplica şi promova în producţie. În ce ne priveşte. d) controlul desfăşurării programelor. ea se materializează în acţiuni concrete. după cum urmează30: a) împrospătarea şi îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor teoretice şi practice. de gestiune şi contabilitate. a competenţei profesionale a acestora şi a posibilităţii lor de a trece de la o meserie la alta. etc. tehnică etc. Să nu uităm că firmele acţionează într-un mediu concurenţial. c) desfăşurarea programelor. 1989. “Organizational Behaviour.

chiar dacă ocupantul postului de muncă are în prezent o pregătire profesională corespunzătoare. Editura ACTAMI. Toate aceste acţiuni se cer a fi desfăşurate de către specialişti astfel încât nevoile de formare şi perfecţionare profesională să fie identificate realist. Figura 2. implicând o pregătire suplimentară. S. Press. care generează nevoi permanente de pregătire şi perfecţionare a pregătirii profesionale. 1994. Corect este a se lua decizii care să vizeze locurile de muncă şi în mod nemijlocit pe fiecare salariat în parte. fişele de apreciere anuală etc.Daft.  determinarea nevoii de promovare a salariaţilor şi a posibilităţilor pe care le poate oferi firma. la rândul ei.  analiza organizaţiei în ansamblul ei şi surprinderea modificărilor structurale şi funcţionale ale acesteia. Mihăilescu .  analiza schimburilor tehnice şi tehnologice în domeniul prelucrării automate a datelor. interviul individual şi colectiv. tehnici şi mijloace adecvate32. Identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare profesională se realizează prin valorificarea tuturor informaţiilor obţinute privind situaţia reală a personalului salariat al fiecărei firme.Stanciu. I. să fie realistă.Cornescu.31 Ea presupune mai multe acţiuni:  stabilirea la nivel de firmă şi de salariat a performanţelor realizate într-o anumită etapă şi compararea acestor performanţe cu nivelul de performanţă necesar. care vor afecta personalul salariat sub aspect cantitativ şi calitativ. decizia de organizare a diferitelor forme de pregătire şi perfecţionare profesională trebuie.R. New York. “Management”. “Management” . The Dryden. metode.Etapa care deschide şi care dă dimensiune acestor activităţi la nivelul fiecărei firme are menirea de a stabili cerinţele imediate şi de perspectivă de formare şi perfecţionare profesională. 17 . evaluarea unor programe de pregătire şi perfecţionare profesională care s-au derulat şi a rezultatelor înregistrate în urma aplicării lor. cum ar fi: analiza activităţii lucrătorilor pornind de la performenţele acestora şi cerinţele locurilor de muncă. Mai departe. L.  determinarea cerinţelor activităţilor din cadrul firmei aşa cum rezultă din fişele postului de muncă precum şi a cerinţelor generale de pregătire şi perfecţionare profesională. Bucureşti. Pentru fundamentarea unor astfel de decizii este necesară a se utiliza modalităţi. Ea nu trebuie să fie numai o decizie globală la nivelul firmei.  desprinderea modificărilor ce vor avea loc în structura fiecărui post de muncă. 1997. Corelaţia dintre nevoia şi decizia de pregătire si perfecţionare profesională PREZENTUL – nivel de salariat VIITORUL – nivel firmã – nivel salariat – COMPETENÞE PERFORMANÞE PREZENTE CERUTE PREZENTE CERUTE EVALUAREA POTENÞIALULUI EVALUAREA PERFORMANÞELOR 31 32 V.

modernizarea pregătirii din perspectiva modificărilor structurale şi a necesităţii schimbării locului de muncă etc. în funcţie de nevoile proprii şi de capacitatea lor de a organiza şi derula programe de pregătire. trebuie luate decizii privind modul de recrutare a participanţilor. locul de desfăşurare. accentul trebuie să cadă pe acţiunile organizate în interiorul întreprinderii. adoptarea pregătirii profesionale pentru postul deţinut. internă sau mixtă. Acest fapt nu exclude colaborarea cu organizaţiile externe sau apelul la forme exterioare de perfecţionare. tehnicile utilizate. programul calendaristic. locul de desfăşurare a acţiunilor. personalul angrenat în aceste acţiuni. la nivelul firmei. respectiv pregătirea profesională externă. dar firmele trebuie să contribuie şi ele la acest proces. formele. Iată de ce. Implicarea decizională se referă la: tipul de programe de perfecţionare elaborate. în structura deciziilor privind satisfacerea nevoii de pregătire profesională.NEVOIA DE PREGÃTIRE ªI PERFECÞIONARE PROFESIONALÃ DECIZIILE DE PREGÃTIRE SI PERFECÞIONARE Elaborarea de programe Acþiuni de pregãtire ºi perfectionare Elaborarea de programe 4. În ce priveşte perfecţionarea profesională. durata acţiunilor. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregătire a personalului Stabilindu-se cu claritate. Deci. Este periculos a fi dependent în domeniul pregătirii profesionale integral de organizaţiile din exterior. costul estimat al acţiunilor etc. deoarece dispare stimulul şi implicarea firmei în acest plan. Planul de pregătire şi perfecţionare profesională se recomandă să cuprindă o secţiune privind organizarea propriu-zisă a acţiunilor respective. De aceea cei ce răspund de aceste probleme trebuie să acţioneze în mai multe direcţii. 18 . asigurarea mijloacelor didactice şi a altor materiale necesare. după cum urmează: a) elaborarea unui plan de formare şi perfecţionare profesională la nivel de firmă. un loc aparte pentru fiecare firmă îl deţin deciziile privind tipul de pregătire profesională spre care se orientează. care trebuie să cuprindă obiective precise. nevoia de pregătire şi perfecţionare profesională pentru fiecare etapă dată trebuie acţionat în direcţia satisfacerii acestei nevoi. de agenţii externi. Este adevărat că prin sistemul de învăţământ – liceal. profesional şi superior – se asigură formarea profesională a tinerilor. căi de realizare a acestora. În elaborarea acestui plan este necesar a se avea în vedere faptul că pregătirea profesională nu este o problemă ce trebuie rezolvată numai în afara firmei. Deciziile care se iau trebuie fundamentate în sensul îmbinării intereselor firmei cu interesele individului. perfecţionarea în vederea promovării. metodele şi tehnicile de instruire.

Implicarea decizională vizează stabilirea schemelor de organizare a perfecţionării managerilor. Se pot utiliza trei variante33:  varianta informală. aplicându-se forme specifice de instruire. cât şi în exteriorul acesteia. Unele efecte sunt necomensurabile. măsurate prin nivelul productivităţii muncii. ele urmărind interesele globale ale firmei. a abilităţilor manageriale etc. însuşirii de metode şi tehnici moderne de conducere. “Human Behaviour at Work”.  varianta formală. Evaluarea programelor şi acţiunilor de pregătire şi perfecţionare profesională este o acţiune foarte complexă. 19 . urmărindu-se determinarea efectelor economice înregistrate la nivel de individ şi la nivel de firmă.  varianta integrată. McGraw Hill Book Company. Forme. reducerea de costuri etc. Controlul este firesc să fie desfăşurat continuu. Se au în vedere rezultatele obţinute. atât în interiorul firmei. Totuşi. schimbările în optica salariaţilor etc. deciziile adoptate privesc alegerea cursurilor şi mijloacelor de instruire. sunt stabilite obiective clare de perfecţionare. fiind conştientizată şi substanţială. Satisfacerea nevoilor de pregătire şi perfecţionare şi deciziile care se adoptă în acest scop au efecte de durată asupra organizaţiei. contribuind la supravieţuirea şi mai ales la succesul acesteia. Oricum. de posibilităţile organizării unor forme de pregătire.Davis.b) derularea programelor de pregătire şi perfecţionare profesională constituie direcţia de bază privind satisfacerea nevoilor formative manifestate la nivel de firmă. procentul de rebuturi. nivelul calitativ al lucrărilor executate. pe parcursul derulării programului.J. Decizia de alegere a uneia sau alteia dintre aceste variante depinde de situaţiile existente la diferite niveluri ale managementului firmei. aplicarea celor învăţate la locurile de muncă. utilizării calculatorului şi tehnicilor de calcul. Perfecţionarea managerilor în această variantă. Se urmăreşte instruirea acestora în direcţia dezvoltării aptitudinilor de conducere. În cadrul acestei etape. ele se difuzează în rezultate care aparent nu au nici o legătură cu aceste activităţi. deciziile care se adoptă trebuie bine fundamentate. nivelul lor de pregătire constatat prin testarea acestora. de regulă prin scoatere din activitate. sub diverse forme. 1989. Pentru specialiştii şi managerii care parcurg programe de perfecţionare. W. când învăţarea se face din mers. evaluarea realizându-se după terminarea fiecărui program. se desfăşoară în afara activităţii manageriale curente. 5. iar învăţarea este strict legată de cerinţele postului. metode şi tehnici utilizate în formarea şi perfecţionarea salariaţilor 33 K. aplicarea formelor active de instruire etc. a ingeniozităţii. New York. evaluarea urmăreşte performanţele obţinute de ei prin punerea în valoare a creativităţi. având la bază competenţa celor care organizează şi desfăşoară aceste activităţi. având astfel un caracter preventiv şi corectiv. când. Ea constă în acţiunile propriu-zise de instruire. când în plus faţă de prima variantă. de nivelul lor de pregătire. de cele mai multe ori. la finele programelor se pot obţine unele informaţii precise privind reacţiile participanţilor la astfel de activităţi. procesul este planificat. Un loc aparte în satisfacerea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională manifestate la nivelul firmelor îl ocupă deciziile privind perfecţionarea managerilor. de existenţa mijloacelor financiare destinate acestui scop etc. c) controlul şi evaluarea programelor şi activităţilor este o etapă care are menirea de a verifica cum sunt îndeplinite obiectivele şi se desfăşoară activităţile de pregătire şi perfecţionare şi care sunt rezultatele unor asemenea activităţi. de calitatea managerilor. îmbunătăţirii stilului managerial etc. respectiv în timpul derulării activităţii de management de fiecare zi. modalităţile de coordonare a acestora.Newstrom.

în faţa celor care trebuie să înveţe. 1995. acţiune care se poate realiza prin intermediul unor centre speciale de calificare organizate de direcţiile de muncă şi protecţie socială sau se poate efectua de către firme. 20 . Editura Sedona. Pretince Hall. Aceste activităţi se constituie într-un sistem unitar la nivel naţional care cuprinde următoarele componente: a) Educarea şi formarea profesională a tinerilor prin intermediul sistemului de învăţământ şcolar şi universitar. specializarea şi policalificarea salariaţilor. II. operaţii etc.  programe de perfecţionare a cadrelor de conducere.  demonstraţia. ce implică:  îndrumarea celor care se pregătesc de către specialişti sub forma unor discuţii bazate pe evaluarea performanţelor individuale. întâlnim şi o paletă destul de largă de metode şi tehnici de pregătire şi formare a personalului. Englewood Clifffs.  completarea studiilor în instituţii de învăţământ la cursurile serale şi fără frecvenţă. salariaţii confruntându-se direct cu cerinţele şi dificultăţile fiecărui post. care se aplică în special pentru perfecţionarea managerilor. 1988. New Jersey. Instruirea pe post. precum şi prin calificare la locul de muncă sub îndrumarea unui maistru sau muncitor calificat. Timiºoara. organizate în cadrul firmei de către instituţii abilitate. de policalificare organizate de către firmă. Pornind de la elementele sistemului de pregătire şi perfecţionare profesională şi de la formele prin care aceste activităţi se realizează în practică. specializate în trainingul managerial.  stadii de practică şi specializare în propria organizaţie sau în alte firme din ţară şi străinătate.Formarea şi perfecţionarea profesională se asigură prin îmbinarea activităţilor din exteriorul firmei cu cele din interior.  cursuri organizate pe bază de contract cu instituţii abilitate în acest domeniu (centre de calificare ale direcţiilor de muncă şi protecţie socială.  cursuri postuniversitare şi de doctorat. b) Calificarea absolvenţilor sistemului de învăţământ şi a adulţilor care nu posedă o calificare iniţială. cu sau fără scoatere din activitate. prin intermediul unor forme de instruire cu sau fără scoaterea din producţie.  rotaţia pe mai multe posturi.). grupuri şcolare.  asistarea şefului direct în rezolvarea unor atribuţii ale acestora. care presupune reciclarea cunoştinţelor. fără scoatere din activitate. “Introducere ^n management”. de recalificare.  învăţarea prin acţiune. “Personnel Management”. aceasta se poate realiza prin următoarele forme34:  cursuri de perfecţionare. În condiţiile în care aceste activităţi se organizează şi se desfăşoară în cadrul firmei. întâlnim mai multe forme. În ceea ce priveşte perfecţionarea profesională a salariaţilor.Dessler. utilizând consilieri şi profesori. care cuprinde explicarea şi exemplificarea prin efectuarea de către un specialist a unor activităţi. e) Perfecţionarea pregătirii profesionale. Instruirea în afara postului. prin: 34 35 G. societăţi comerciale de profil etc. d) Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate în scopul deplasării lor de la un loc de muncă la altul pentru evitarea disponibilizării lor. c) Recalificarea unei părţi a absolvenţilor învăţământului care nu îşi găsesc loc de muncă în profesia pentru care s-au pregătit. aflat sub îndrumarea Ministerului Educaţiei Naţionale.  instruirea prin mentori. metode şi tehnici de instruire.. corespunzătoare programelor adoptate35: 1.Golan. M.

metoda prin care persoane reunite în grupuri de 8-12 membri se pot instrui şi aprecia prin analiza reacţiei comportamentale a celor din grup faţă de ei. va genera noi valori ce vor determina nu numai acceptarea învăţării de metode de muncă. pe care trebuie să le diagnosticheze şi să găsească soluţia de rezolvare. Desigur. 6. New York. Figura 4..  studiu individual. pentru ca prin aceasta să se ajungă la însuşirea de noi cunoştinţe şi metode de muncă (figura de mai jos). “Management”.  joc de rol. tehnică utilizată în special pentru dezvoltarea şi consolidarea la cursanţi a aptitudinilor necesare în instituţiile ce presupun relaţii interpersonale. Acestea au ca efect crearea de noi atitudini şi valori care duc la modificarea comportamentului de muncă al salariaţilor. calitatea şi nivelul de cunoştinţe ale celor ce urmează a fi instruiţi.  participarea la vizite de lucru însoţite de demonstraţii teoretice şi practice.  fectuarea de stagii de specializare. participarea la cursuri şi seminarii bazate pe utilizarea unor forme interactive de învăţare. Efectul acestui lanţ de schimbări se reflectă în rezultatele superioare obţinute de fiecare salariat în parte. Figura 3. Modelarea comportamentală36 Modelul tradiţional de training urmăreşte ca prin intermediul formelor clasice de învăţare salariaţii să-şi însuşească noi cunoştinţe şi metode de muncă (figura 3). 1988 21 . Modelul de training pentru modelare comportamentală Formarea noului comportament în muncã … … care conduce la rezultate mai bune … …ce determinã crearea de noi atitudini ºi valori … ºi care duc la invatarea de noi cunoºtinþe ºi metode de munca 36 Koontz H. domeniul în care se face pregătirea. şi acestea. McGraw Hill Book Company.. sunt şi alte metode de instruire. prin acţiunile pe care le întreprind. care se aleg pornind de la obiectivele instruirii.  studii de caz. Modelul induce un nou tip de comportament care va contribui la modificarea atitudinilor salariaţilor. Acest model are succes în cazul pregătirii salariaţilor mai puţin îndemânatici sau al celor mai puţin performanţi. mijloacele financiare alocate pentru instruire etc. Weihrich H. Important este ca formarea şi perfecţionarea acesteia să fie o preocupare constantă pentru managementul firmelor. prin intermediul cărora participanţii la instruiri sunt puşi în situaţii reale. respectiv pe implicarea directă a cursanţilor la prelegerile şi dezbaterile de seminar. dar şi declanşarea cererii de perfecţionare profesională. să incite personalul salariat să participe cu plăcere şi interes la activităţi de pregătire.  grupul T (training group). Modelul traditional de training Însuºirea de noi cunoºtinþe ºi metode de muncã… … care conduc la crearea de noi atitudini ºi valori… …ce conduc la schimbarea comportamentului în muncã … ºi care se reflectã în rezultate mai bune Un model foarte eficace de training este acela care are ca obiectiv nemijlocit modelarea comportamentului salariaţilor.

. Aceasta nu poate aspira la o carieră de succes. Bucureşti. posibilitatea de a avansa. reluându-se ciclul de învăţare până la realizarea obiectivelor propuse. carierei.. înşiruire de posturi de-a lungul vieţii. Realitatea însă. După finalizarea discuţiilor la primul caz.L. p. în special. după cum s-a constatat. o modalitate sau cale de a deţine putere în organizaţie şi de a obţine posturi de muncă tot mai înalte care să-i confere diverse avantaje. 7.Schuster. Întotdeauna cariera apare ca un compromis între ceea ce poate oferi organizaţia şi ceea ce-şi doreşte angajatul.G. ci şi din punct de vedere al experienţei acumulate. un anumit prestigiu legat de profesie. Când se menţionează „dezvoltarea carierei“ se înţelege că în această înşiruire a posturilor a existat un proces cu caracteristici calitative. ei vor încerca să prezinte noile abordări la care sau gândit. R.G. reprezentând un fenomen economic şi psihosocial ce trebuie observat şi analizat în dinamica sa.E. 22 . p.Klatt. percepere individuală40. 40 L.E. şi doar într-o măsură scăzută. respectiv ca o formă pentru individ de a-şi asigura venituri în continuă creştere. 1991. în baza pregătirii profesionale şi aptitudinilor demonstrate la locul de muncă. Salariaţii supuşi pregătirii urmăresc un film în care actorii profesionişti joacă roluri de salariaţi ce sunt puşi în faţa rezolvării unor probleme de muncă.. se prezintă alt film. Literatura de specialitate nu prezintă o definiţie unanim acceptată pentru conceptul de carieră. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney.Klatt. 37 L. cu alte probleme. La terminarea şedinţei de pregătire. a demonstrat că această afirmaţie nu poate fi o axiomă. Se pune semnul egal între carieră şi alte noţiuni cum ar fi: avansare. de a încerca rezolvarea problemelor prin forţe proprii şi schimbarea comportamentului faţă de muncă şi organizaţie.Charrington. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney. serie de experienţe individuale dobândite în muncă39. Întreaga existenţă a unui om îşi pune amprenta asupra carierei sale. Soluţiile care se degajă din film sunt discutate de participanţi în strânsă corelare cu problemele reale de muncă din cadrul firmei. salariaţii sunt rugaţi să încerce şi alte abordări ale problemelor puse în film. pedalând şi pe experienţa lor de muncă. 39 D. Charles E. 380. 81. F. Se realizează astfel o stimulare a salariaţilor de a ieşi din activităţile lor rutiniere. Dar ce este cariera? Într-o accepţiune mai largă şi fără pretenţii ştiinţifice.a. Allyn and Bacon. care se cere a fi rezolvate. Charles E. 380. Nu de puţine ori se afirmă despre bărbaţi că se dedică. profesie. R. 1985. Se urmăreşte cunoaşterea părerii salariaţilor în legătură cu eficacitatea soluţiilor adoptate. în sensul unei creşteri nu doar numerice. se vorbeşte despre „formarea carierei“ atunci când se urmăreşte ocuparea unei succesiuni de posturi de muncă într-un anumit domeniu sau în sectoare înrudite. cariera poate fi înţeleasă în mai multe sensuri. p. 135. 1997. calităţile lui şi de funcţia ocupată ş. mai ale în condiţiile contemporane. 1985. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei Pregătirea profesională şi perfecţionarea acesteia stau.37 succesiune de roluri dependente de experienţe38. În general. “Managementul resurselor umane”.J. Cariera nu se rezumă numai la viaţa individului în cadrul organizaţiei ci şi la cea extraprofesională. 38 R.O asemenea pregătire se realizează cu ajutorul videocasetelor sau filmelor. Editura Economică. de aceea se şi stabileşte frecvent o prioritate între cele două componente majore ale vieţii individului: familia şi profesia. Boston.Mathis ş.A. “Human Resource Management”. vieţii de familie. “The Management of Human Resources”.Murdick. decât apelând la pregătire. “Human Resource Management”.A. la baza formării şi dezvoltării carierei individului.Schuster. sau despre femei că aleg îndatoririle familiale în detrimentul celor profesionale. La următoarea întâlnire. p.a.Murdick. F. consolidând-o şi desăvârşind-o permanent.

Ceea ce nu se vede. Grila adeziune . 1990. mai lungi sau mai scurte ca dimensiune temporală. reprezentat grafic în maniera următoare41. dar într-o singură ţară. 252. Sunt şi interpretări care stabilesc câteva cariere în viaţa unui individ. să-şi urmărească permanent propria carieră. să-şi creeze şi promoveze o imagine atractivă care să inspire încredere în succesul inevitabil. p. să-şi verifice potenţialele comparativ cu scopurile profesionale şi ţelurile din viaţa personală. să aştepte şi/ sau să caute oportunităţile unor acumulări substanţiale şi rapide. să o îmbunătăţească prin adaptare la variaţiile mediului economic etc. graniţele sunt stabilite fie la nivel de firmă (adesea). însă în raport de teritoriu. să-şi planifice evoluţia la locul de muncă. căutând să-şi atragă resursele necesare. să-şi definească interesele. fiecare total diferită de anterioara sau viitoare. Durata unei cariere se întinde pe întreaga existenţă profesională a unei persoane. ansamblul activităţilor presupuse de poziţiile profesionale ce definesc o carieră se caracterizează printr-o dinamică evolutivă şi sunt însoţite de acumulări individuale impuse de posturile şi funcţiile deţinute. Aşadar. în interiorul unei organizaţii sau în mai multe. Pentru a înlătura eventualele neînţelegeri. Astfel. “Ressources humaines”. se stabileşte şi cariera acesteia. dar se percepe numai de către subiectul care-şi formează şi dezvoltă cariera este latura sa interioară. să-şi motiveze angajaţii încurajându-le fidelitatea faţă de obiectivele firmei. Temporar.oportunitate Adeziune 5 4 3 2 1 O I II III IV C A V Oportunitate B D F E 41 J.M. buni sfătuitori etc. ori integrarea într-un colectiv dintr-o altă firmă. Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are două componente: una externă şi una internă. să-şi ridice continuu nivelul calitativ al produselor şi să stabilească segmente de viaţă tot mai extinse. prezentul şi viitorul. să poată avea prieteni sinceri. există cariere obişnuite. şi cariere excepţionale. Peretti . iar oportunitatea măsoară atracţia pe care o reprezintă societatea pentru salariat în comparaţie cu ofertele primite de aceasta din exterior: Figura 5. Prima se referă la avansări şi promovări în cadrul unei firme sau schimbări ale locurilor de muncă în organizaţii diferite. trebuie menţionat că şi organizaţia are o carieră proprie. în care adeziunea indică ataşamentul faţă de întreprindere. reprezintă aspectele vizibile ale carierei. 23 . La fel cum se urmăreşte formarea carierei individuale într-o firmă. Vuibert Gestion.Se mai poate ridica problema spaţiului. Fiecare organizaţie îşi stabileşte nevoile şi obiectivele. formate în instituţii internaţionale. Cariera internă se trăieşte de către individ şi se explică prin senzaţiile subiective ale experienţelor profesionale obiective. Paris. cariera vizează trecutul. Ordinea în cadrul aceleaşi ierarhii. Fiecare om îşi propune să se cunoască. Poate că cel mai relevant între formele carierei – individuală şi organizaţională – îl constituie modelul adeziune – oportunitate. fie la nivel naţional (arareori).

mai ales în plan managerial. relativa separare de conflictele organizaţionale şi păstrarea echidistanţei faţă de normele. în special pentru tinerii intelectuali. deoarece se ocupă de programul acesteia. Deşi cu experienţă profesională şi în organizaţie. fie din dorinţa de a ajune lideri. din lipsa autonomiei.1) corespunde perioadei imediat următoare angajării. cu suficientă vechime în firmă.2) specificul personalului mediu calificat. D(II. cărora li se şi asigură satisfacerea nevoilor superioare. • Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei.4) corespunde carierelor în organizaţii.G. „Personnel / Human Ressources Management“. dar sigură. Promovarea înceată. Dacă indivizii se mulţumesc să rămână la nivelul actual al carierei lor. din simplul motiv că nu se încumetă să-şi asume responsabilitatea. fie prin părăsirea întreprinderii pentru a-şi înfiinţa o afacere personală. investesc muncă şi sentimente în viaţa întreprinderii. Heneman ş. Or. acest lucru apare posibil ca urmare a echilibrării controlului cu încrederea . Deci. fără contribuţii personale. când. în curând ei înşişi vor fi demobilizaţi. dar vizibil de propria poziţie. 371 24 . Se poate afirma că în zona punctului F(III.4). valorile şi principiile culturale nu au fost şi nu vor fi niciodată suficient de stimulatoare pentru implicarea indivizilor într-o competiţie mai alertă decât cea pe care şi-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor enunţate. • Păstrarea în cadrul firmei a celor mai performanţi lucrători. F(III. • Asigurarea dezvoltării organizaţiei prin recunoaşterea necesităţilor fiecărui angajat de autorealizare. şi o implicare diferită de-a lungul anilor în problemele întreprinderii.4) sunt create situaţii optime competiţionale. nu se numără printre cei cu experienţă managerială. 42 H.a. C(III. pe care nici nu se gândesc s-o părăsească. cu o vechime suficientă să poată fi recunoscuţi în rândul personajelor culturii. din nou ajungem la motivaţie şi stimulare. Fourth Edition Irwin. bine integrat în activitate.Legenda: Adeziune 1 negativă 2 faţă de grup 3 faţă de meserie 4 faţă de valorile culturii 5 totală sau identificare Oportunitate I garantarea locului de muncă II avantaje financiare III condiţii de muncă IV autonomie V formare A(V. ceea ce demonstrează că antrenarea în competiţia interpersonală s-a făcut îmbinându-se normele cu conduita în grup şi la muncă.5) desemnează punctul de unde liderii aflaţi în plină maturitate a carierei lor profesionale. • Acordarea de facilităţi anumitor lucrători care merită promovări şi avansări în condiţii speciale sau excepţionale. Însă înţelesul cuvântului carieră se limitează doar la o muncă executată corect. B(I. organizaţia nu este foarte expresivă din punct de vedere al culturii sau climatului. În analiza intensităţii relaţiei adeziune – oportunitate este corect de observat în ce măsură organizaţia poate pune la dispoziţia angajaţilor săi un cadru favorabil atingerii obiectivelor managementului carierei:42 • Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizaţiei. Tot ce poate face organizaţia pentru ei este să le prezinte exemple din bagajul cultural care să-i mobilizeze şi să-i îndepărteze de apropierea crizei. a curajului de a dobândi. p. la un pas de regres.4) reflectă profilul angajaţilor cu studii superioare promovaţi dintr-o poziţie E(IV.şi a inovaţiei cu autoexigenţa .din partea şefilor . Între aceştia competiţia este complexă şi ţine efectiv de motivaţia intrinsecă. în special.. Dacă există şi persoane cu un spirit întreprinzător (chiar şi numai în stare latentă) acestea se vor detaşa uşor.din partea executantului. 1989.

investigatorul (vezi G. “Managementul resurselor umane”. când individul manifestă afinităţi faţă de o anumită organizaţie sau un anumit post şi conştientizează relaţia de independenţă 43 • după L. Fără a detalia planificarea carierei. Fixarea sau stabilirea se desfăşoară în următorii 10-15 ani. 8. Bucureşti. p. 1998. Editura Economică. apoi. “Comportament organizaţional”. îşi înţelege nevoile şi-şi promovează o imagine avantajoasă. Bucureşti. Edition Homewood. interesele.Manolescu. într-o singură idee ia primul contact cu realitatea. 6. Calea de a merge înainte este de a-ţi determina slăbiciunile şi. mai ales a celui cu un potenţial deosebit şi în totalitate dedicat carierei organizaţiei. se obişnuieşte cu iniţiativele şi responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii. 2. 10. 274. 5. Cam până la 25 de ani se delimitează explorarea sau începutul carierei. de a munci din greu şi în condiţii dificile pentru corectarea lor. În formarea oricărei cariere un rol decisiv îl are mentorul. • Trezirea şi cultivarea simţului responsabilităţilor la acei indivizi capabili să-şi asume îndeplinirea obiectivelor dificile. dar nu este o regulă ca toţi indivizii de o vârstă să parcurgă aceeaşi fază din evoluţia carierei.282. ţin de vârsta biologică. 4. • Acordarea unui sprijin neprecupeţit tuturor angajaţilor competitivi în dezvoltarea carierelor individuale. Editura Economică. 46 G. 7. de-a lungul anilor au apărut o multitudine de povestiri. Irwin. 570 şi 573. mediul social. Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare. nu se poate explica evoluţia acesteia prin toate stadiile. Stadiile carierei. Întotdeauna să acţionezi cât mai bine posibil. 25 . Editura Economică. Manolescu .Johns. “Comportament organizaţional”. p.261. 9. adesea o persoană mai în vârstă decât discipolul. personalitatea45. Cheia succesului este să fii la locul potrivit şi la momentul potrivit. p. • Manifestarea unei înţelegeri pozitive a problemelor care cauzează stopări temporare în evoluţia carierei anumitor lucrători şi susţinerea lor morală în procesul revenirii în competiţie. eroi. Iarba întotdeauna este verde de cealaltă parte a gardului. reguli nescrise din rândul cărora actuale sunt zece mituri43: 1. 45 John Holland are cea mai documentată teorie a orientării carierei – teoria tipurilor de carieră în funcţie de care se remarcă şase tipuri de personalitate: convenţionalul. 44 A. W. îşi dezvoltă deprinderile. în A.L. p. artisticul. 1987. Bucureşti. perioadă în care tânărul angajat se acomodează cu exigenţele postului. aflată pe o poziţie superioară în organizaţie. decât cu stabilirea determinanţilor în alegerea carierei44: autoidentitatea. care acordă tânărului atenţie deosebită şi susţinere. Este înţelept să menţii separate viaţa de familie şi viaţa profesională. se familiarizează cu dobândirea noilor cunoştinţe. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult şi în condiţii dificile. Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus. întreprinzătorul. Johns. Bucureşti. Byars. 1998. Rue.Încurajarea personalului. realistul. oportunităţi create expres să-i dezvolte calităţile profesionale şi săi înlesnească feed back-ului46. • Atragerea avantajelor la nivelul organizaţiei. Editura Economică. “Human Ressources Management”. indiferent dacă eşti pus la grea încercare.563-564). “Managementul resurselor umane”. 3. În cultura formării şi dezvoltării carierei. 1998. Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt activităţi sau funcţii ale departamentului de resurse umane. 1998.L. în general. Subordonaţii capabili sunt promovaţi. prin explicaţii clare. p. de care să beneficieze şi salariaţii săi. socialul.

Murdick. “Managing Organizaţional Behavior”. 5. cariera constituie un fenomen complex şi prin excelenţă subiectiv. H. “Human Behaviour at Work”. 13. J. Englewood Clifffs. McGraw Hill Book Company.R. O.Manolescu. 6.Dessler. D. 1985. Aceştia sunt cei ce-şi oferă cu generozitate cunoştinţele. Managementul carierei poate veni să favorizeze dezvoltarea acesteia cu ajutorul câtorva sfaturi48: • Cunoaşte-te pe tine însuţi. Bucureşti. Putem concluziona că. Editura Economică. 1989.. • Rămâi mobil. Timişoara.. “Management”. care durează aproximativ până la 54-55 ani. John Wiley & Sons. BIBLIOGRAFIE: 1. Fourth Edition Irwin. 1990. McGraw Hill Book Company.A. fiind valoroşi consilieri. Edition Homewood. Stanciu S. Editura ACTAMI. Bucureşti.J. Schermerhorn.Mathis ş.G.A. vandabil şi mereu în evoluţie. Peretti . Irwin. “Ressources humaines”.a. 1995. J.dependentă de firmă. Procesul de acumulare înregistrează cele mai bune rezultate. Bucureşti. 1998.Schuster. W. Editura Sedona.A. New York. Canada. H.J. 1989. în termeni generali.Klatt. John Wiley & Sons. 1994. 1987.a. 1997. Pretince Hall. dezechilibre psihologice. 3. de aceea ascensiunea individuală este continuă. • Menţine-te în formă financiară şi psihică. 15.).Nicolescu. Charles E. autocontrol.G.(coord. • Fii atât specialist cât şi generalist. Retragerea sau declinul corespunde perioadei înaintea eliberării din activitate ori pensionării şi provoacă. Schermerhorn. Editura Economică. chiar şi după vârsta de pensionare. Heneman ş. Johns. răutate şi invidie faţă de generaţii tinere aflate la maturitatea carierei. W.M. • Cunoaşte-ţi mediul profesional. K.J. Press. “Managementul resurselor umane”. “Management”. Mihailescu I. • Documentează reuşitele proprii. devotament. 11. “Management” . “Comportament organizaţional”. 1992.“Personnel Management”. • Îngrijeste-ţi reputaţia profesională. A. 9. R.Weihrich. 14. 1998. G. New York.L.. Pentru această fază se mai suprapune una şi anume. 48 G. “Managing Organizaţional Behavior”. în ciuda tiparelor clasice de evoluţie şi interpretare. dorinţă de schimbare. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney. 1998. Cattaneo.Golan. F. educaţie continuă şi poate. “Human Ressources Management”. Editura Economică. “Introducere in management”. R. The Dryden. 47 J. „Sistemul decizional al organizaţiei“. “Organizational Behaviour..Cherrington. Bucureşti. Cornescu V.R. L.R. J. 4. 12. • Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi. New York. pentru majoritatea indivizilor. M. Vuibert Gestion. Paris. Rue. 7. H. p. Desigur că există şi oameni care ştiu să îmbătrânească frumos la locul de muncă. Allyn and Bacon. L. G. L. stare de introvertire şi angoasă. “Managementul resurselor umane”.L. 1988. New Jersey.L.Koontz. 577-578. 1998.E. Templer. “Human Resource Management”. 10. Editura Economică. A. Canada. Bucureşti.J. Editura Economică. “Comportament organizaţional”. 26 . cea corespunzătoare avansării şi menţinerii. Byars. The Management of Individual and Organizational Performance”.. iar unii dintre ei continuă să rămână activi profesional sub vreo formă de colaborare. „Personnel / Human Ressources Management“.Davis. Cattaneo. dezinteres faţă de oameni şi probleme cotidiene. 1989. Templer. 1992. 2. A. 16. sprijin din partea unui mentor47. 8. 1988. nu numai în familie.Newstrom. Bucureşti. J. în primul rând. 1997. Dezvoltarea unei cariere de succes se bazează pe performanţe.Johns.Daft.

27 . întrucât îi orientează comportamentul. nu se obţine o sumă a motivării elementelor componente. şi de capacitatea nativă de a-şi concentra eforturile. totuşi. Bucureşti. sub forma unor cauze externe personalităţii (excitanţi. activează şi direcţionează acţiunile. În realitate se probează următoarele axiome psihologice52: * Motivarea vizează intregul organism. * Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanşarea (în urma interacţiunii cu stimulii externi).205-206. cele ce exprimă o prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-şi poată asigura deplina motivaţie. Chircev. Universite de Lille III. Alinierea la o astfel de părere . 52 P. atitudini”49. nu poate reconstitui întregul. în aceeaşi scală. afecte.falsă ipoteză . în special. 1981. deci. Alăturarea acestora. nu “de ce indivizii percep realitatea în mod diferit?”. indiferent că acesta le conştientizează ori nu. aşa cum mai importantă este soluţionarea conflictului decât învinuirea uneia dintre părţile aflate în confruntare. ”Les motivations de la conduite economique”. valorice. dependente de aspiraţii. tendinţe. aliniat la oricare din fazele de mai sus. scopuri. p. motivaţia “exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri .Iancu. la aceleaşi coordonate. Editura Economică. interese. Editura Didactică şi Pedagogică.. ceea ce determină varietatea comportamentelor este percepţia umană. intenţii. De altfel. care contribuie la ridicarea nivelului performanţei51. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Motivaţia rămâne motorul conduitei individului. deoarece dimensionează psihologia persoanelor implicate într-o activitate şi rezultatele fizice. p. îndeplinind multiple roluri. Teorii motivaţionale Conform definiţiei unanim recunoscute şi acceptate. spre realizarea obiectivelor. Aici se stabileşte o relaţie de cauzalitate între ceea ce înţelege fiecare că se 49 50 Dicţionar de psihologie socială. vol.care susţin realizarea anumitor acţiuni. 1975. Deci.378. tot aşa trebuie să ne preocupe. 1. 1976. ”Psihologie generală”. p.. Fiecare individ are propriul său sistem de apreciere a mediului înconjurător şi nu vor exista niciodată doi oameni care să vadă acelaşi lucru.înăscute sau dobândite . A. Din rândul acestora din urmă. raţiunea care declanşează faptele.I. idealuri .377. eliminând tensiuile interne. p. ”Tratat de economie contemporană”. actele şi reacţiile. 1993. de exemplu. Un organism bine motivat îşi cheltuieşte energia în slujba propriei creativităţi. Pot fi destui cei ce apreciază că individul este antrenat numai parţial în munca sa.a.IV. Aşadar. Bucureşti. Mobilurile sunt. idealuri abstracte) 50. ale actului poductiv. stimuli care. de obicei. însuşirea (pe perioada în care organismul se confruntă cu paraleleismul relaţiei dintre muncă şi motivare) şi împlinarea (corespunzătoare etapei etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale. satisfacerea nevoilor şi atingerea performanţelor sunt cele mai importante de studiat. morale . la o concluzie eronată. MOTIVAREA PERSONALULUI Manifestările cele mai relevante ale factorului uman se observă prin prisma motivaţiilor individului percepute în raport cu situaţiile de conducere pe care le simte. Însă. şi interni.148. Al.ale conduitei unui individ. se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general.Albou. Bucureşti. aşteptări. ci “cum putem veni în întâmpinarea lor?”. pe de o parte.trebuinţe. în mod evident. 51 A.Roşca ş. * Motivarea generează un anumit fel de comportament. Motivaţia stabileşte mobilurile interne .conduce.. pe de altă parte. motivaţia apare în rândul factorilor stimulatori interni. determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi. deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat. fapte.

55 P. ”Psichology Applied to Work”. În viziunea autorului. . 1990. Teoriile nevoilor: 5. demarându-se studiul cu motivele şi factorii motivaţionali şi sfârşinduse în momentul realizării feed-back-ului .A. satisfacerea unei nevoi poate avea valenţe multiple. Bucureşti. însă. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfăcute .nevoie. s-au conturat mai multe teorii motivaţionale53: 1. • întotdeauna. ”Explorations in Personality”. nevoile se prezentau pe o scară. stabilind prioritatea. indivizii se îndreptau spre lucruri care să le producă confort şi satisfacţie. încă de la începuturile istoriei.McDougall. 59 C.Murray. De aceea. viaţa se interpretează prin prisma satisfacerii nevoilor. Harper & Row. nevoile fundamentale sunt prioritare. New York. ci într-o ordine. Motivaţia. 4. Allyn and Bacon. Opinăm că este normal ca personalitatea umană să nu le consideră pe toate egale. aşteptare. din punct de vedere economic. ”The Management of Individual and Organiza]ional Performance”. p. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor. New York.scop atins (performanţă) . Orice manager trebuie să cunoască implicaţiile aplicării în practică a acestei teorii: 53 D. Boston. ”Motivation and Personality”.Freud. 60 Valenţa.M. Revenind la Maslow.defineşte prin “lume reală” şi consecinţele incluziunii în aceasta.dacă aplicantului îi este lesne să identifice nevoile generale ale indivizilor -. Nevoia se percepea ca “un stadiu intern al dezechilibreului sau deficienţei care avea capabilitatea să energizeze sau să smulgă răspunsuri comportamentale”57.activarea şi direcţionarea comportamentului conform nivelului performanţei dinainte stabilit.Maslow. 6. Editura Politică. Aceste nevoi se prezintă sub forma cerinţelor funcţionale.Murray. Procesul era ciclic. 1989. ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“.Maslow. apare cu dublă semnificaţie: şi de cauză şi de efect.nevoi secundare sau superioare58. începând cu cele inferioare şi continuând cu cele superioare. este aprecierea percepută de individ. efort.nevoi primare sau inferioare . 54 W. după anumite criterii. în funcţie de calitatea bunurilor şi a faptelor ce satisfac trebuinţele. de stimă şi de autorealizare . ca urmare a diverselor stimulente antrenate60. La A.W. cu minimum de efort. care punea motivaţia în legătură cu existenţă sau lipsa din naştere a unor caracteristici umane55. care le transformă în obiective de realizat.. 3. Posibilitatea de satisfacere poate fi privită în mod absolut (dacă acest proces este sau nu realizabil) şi relativ (în funcţie de restricţiile ce apar în faţa modalităţii concrete de satisfacere a nevoii conştientizate)59. Brooks / Cole Publishing Company. California.167-168.Muchinsky.A. Evoluţionismul lui Darwin a incitat intelectualii şi specialiştii în domeniul psihologiei au statuat instinctele la baza comportamentelor54. în funcţie de percepţia persoanei implicate. Stimulentele sau factorii motiva]ionali sunt de natură: 28 . Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: în căutarea plăcerii. el a stabilit că: • fiecare comportamnet este dominat şi determinat de nevoile neîmplinite..S.James. 2. De-a lungul anilor.nevoi satisfăcute. • un individ îşi va satisface nevoile sistematic. ca proces central. Două exemple sunt sugestive: aceeaşi nevoie poate constitui şi element motivaţional şi de frustrare. p342.nevoi în deficienţă. 1974. 1954. nu se poate opta pentru nici o politică motivaţională dacă nu se cunoaşte cu exactitate căror cerinţe trebuie să răspundă. p. Odată cu H.Zamfir.J. 57 H. de aceeea teoria fundamentată de el poată denumirea de ierarhia nevoilor : nevoile fiziologice şi de securitate .Cherrington. Teoria mediului a explicat motivaţia pe seama factorilor motivaţionali sau de mediu56.şi nevoile sociale.comportament în căutare . rezultat. Harper & Row. în anumite limite. Este cauza manifestării comportamentului şi efectului apariţii agentului excitator . Apreciem că o politică motivaţională bazată pe teoria ierarhizării nevoilor are aplicabilitate în orice organizaţie . 1970. 56 Ibidem. Logica analizării relaţiei cauzale impune o abordare treptată. 58 A. teoretizarea motivaţiei s-a îmbogăţit cu un nou concept: nevoile.89. scop.

managerul are la dispoziţie posibilitatea obligării persoanei să se păstreze la nivelul nevoilor concrete sau să avanseze spre cele mai puţin concrete. • nevoile de dezvoltare (se traduc prin “a învăţa”.Căprărescu. • pe măsură ce relaţiile şefi .) şi orientează comportamentul spre performanţa şi muncă. concretizat în frustrarea individului.Zorlenţan. 1995. Alderfer considera întoarcerea la nevoile existenţiale un exemplu de regresie. şi. ”Managementul organizaţiei”.651. participare la beneficii etc. permiţându-le acestora din urmă să aspire la satisfacerea nevoilor de rang superior. (T. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care să răspundă cerinţelor organice.• la salarii mici şi condiţii scăzute de securitate. motivarea nu mai poate fi doar materială. prime.subalterni se “îndulcesc”. Bucureşti. sursa continuă de motivare o reprezintă satisfacerea unei nevoi. prietenii) sunt sociale şi satisfacerea lor presupune contactul cu ceilalţi. Figura 6. bazată pe teoria ERD. într-o altă abordare. este mai bogată în variante decizionale. muncitorii îşi pot concentra atenţia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. E. familia. fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de nevoi: • nevoile existenţiale (de supravieţuire şi de reproducere) sunt materiale şi pot fi satisfăcute prin factori de mediu. implicit. • psiho-intelectuală sau intrinsecă (satisfacţia muncii) şi înfăţiaază orientarea personală a individului spre muncă. Editura Holding Reporter. Corespondenţa între nevoi în abordarea celor două teorii: a ierarhizării şi ERD autorealizare de dezvoltare stimă relaţionale sociale securitate existenţiale fiziologice Maslow Alderfer Politica motivaţională. dar îi va putea permite promovarea în paralel cu ridicarea continuă a propriei valori a performanţelor. superiorii/subordonaţii. Niciodată organizaţia nu va mulţumi în termeni de creştere şi de motivare nici un membru.P. Deci.Burduş. “a fi recunoscut şi stimat”) sunt sub amprenta fiecărui individ şi pot fi satisfăcute prin munca în colectiv sau cu contribuţii semnificative. • socială sau relaţională (prietenie. independent de rangul lor (salariul ridicat antenează cumpărarea unei locuinţe luxoase şi frecventarea unui cerc • economică (salarii. Şi C. • nevoile relaţionale sau de apartenenţă (implică interacţiunea cu colegii. Spre deosebire de teoria ierarhizării nevoilor. rol şi status) şi dezvăluie orientarea relaţională spre muncă. în general. p. 7. afiliere la grup şi lucrul în echipă. prin recunoaştere materială. • avansarea pe o treaptă ierarhică produce automotivarea. care atrage după sine o alta.Alderfer situează trebuinţele la baza motivaţiei. G.) 29 . Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi. de obicei. “a-şi îmbogăţi potenţialul personal” şi .

de creştere sau intrinseci (conţinutul muncii). Satisfacerea acestora se produce simultan cu creşterea responsabilităţii individuale. bine dozate şi cu respectarea procedeului introdus de Herzberg. pe de o parte. unde M = motivaţia. Ea poate fi înlăturată prin factori extrinseci. S ). Modificările survenite în cele două laturi ale “triunghiului de aur al managementului”.acest proces ar putea fi de scurtă durată. ea trebuie să situeze în prim plan motivarea pe baza necesităţilor de dezvoltare. • Întărirea factorilor de creştere are influenţă benefică asupra satisfacţiei în muncă. • Neconsiderarea adevăratului rol al factorilor de motivaţie stă la baza insatisfacţiei. simultan. Condiţiile unei bune politici motivaţionale: • Ignorarea factorilor de igienă generează insatisfacţie. nici în bine. pentru ca politica motivaţională să se bucure de succes. şi neîmplinirea unei nevoi superioare. însă motivaţia individului nu-l va determina să lucreze mai bine.select. • Luarea în considerare a factorilor de igienă are o influenţă nulă asupra gradului de satisfacţie: lipsa insatisfacţiei şi absenţa satisfacţiei. • Deşi se poate reduce insatisfacţia astfel cauzată. F. nu este obligatorie îmbunătăţirea rezultatelor. Relaţia factorilor de igienă şi de motivaţie în modelul Herzberg Factorii stării de insatisfacţie Realizare Recunoaştere Munca propriu-zisă Responsabilitate Avansare Politica şi conducerea firmei Controlul tehnic Salariul Relaţii interpersonale Condiţi de lucru 30 Factorii stării de satisfacţie . Singura consolare . Motivaţia în muncă apare ca dependentă de ameliorările în sarcini şi. în acelaşi timp. care antrenează satisfacerea mai multor nevoi inferioare. 8. decât poate. antrenează sigur individul în procesul autodepăşirii performanţelor). care să dezvolte o latură sau întreaga personalitate a individului). întrucât sunt cele mai imprevizibile şi. deci şi asupra rezultatelor. ştiut fiind că persistenţa efectelor factorilor de insatisfacţie nu este atât de lungă în timp ca cea a factorilor de satisfaţie. Evident că rezultatele nu vor avea de suferit. În viziunea noastră. pe de altă parte. • factori de motivaţie. pot da naştere unor performanţe sporite. lipsa satisfacţiei în muncă (S) va atrage după sine diminuarea performanţelor (Pi): Pi = f( M. pentru scurt timp. factorii extrinseci vizează tocmai relaţia mediu-muncă. deci. mai ales.Herzberg. nici în rău. în urma unui studiu aplicat economiştilor şi inginerilor (al cărui rezultate le alăturăm într-o manieră simplă. Figura 7. de creşterea responsabilităţii. printr-o reprezentare grafică mai mult calitativă decât cantitativă) a simplificat numărul categoriilor determinante ale motivaţiei: • factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul).

Vi= valenţa. Ii = instrumentalitatea.Vroom se bazează pe următoarea relaţie63: aşteptare [ 0.9.174. Allyn and Bacon.McClelland.J.183. departajându-se lucrătorii intens şi constant motivaţi de şi prin realizări. Politica motivaţioanlă. Puterea poate fi personală. 1989. în calitate de decident raţional.Zorlenţan. Boston. în realizarea unei sarcini sau soluţionarea unei probleme.McClelland se poate explica foarte uşor motivaţia managerilor şi. Aşadar.nevoia de putere.1 ] efort performanţă rezultate + Efortul sau presiunea care motivează persoana se determină cu ajutorul relaţiei: n Ef = E Σ (Ii x Vi) i=1 unde E = aşteptarea sau expectaţia . a tuturor celor ce aspiră să devină cadre de conducere. se bazează pe o selecţie atentă. cu toate că preferă să lucreze singur. 1995. un individ slab motivat de nevoile de dezvoltare. p. • nAff . elaborată de D. prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: • nAch . Fiind un om deja motivat. Teoriile cognitive: 10.Burduş.nevoia de dezvoltare. p. Editura Holding Reporter. când şi dă rezultate superioare. considerăm că un individ cu puternică nevoie de dezvoltare va dori intens să-şi asume personal responsabilitatea pentru performanţa atinsă (al cărui risc l-a calculat anticipat şi s-a dovedit a fi scăzut). corespunde dorinţei de a stabili şi menţine relaţii prieteneşti şi calde cu ceilalţi. Însă doreşte feed-back-ul. nu preferă lucrul în echipă. când individul este condus de dorinţa dominării (despoţi. în concluzie. şi socială. de a le influenţa comportamentul şi de a fi responsabil în locul lor. p. de altfel. Bucureşti. 63 D. • aşteptarea defineşte înţelegerea relaţiei efect-efort.1 ] valenţe [ -1. oferindu-le totodată posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat datorită promovării performanţelor lor62. decât constrâns de îndeplinirea sarcinii şi atunci colegii nu-i sunt şi prieteni. când raportul se răsfrânge asupra sarcinilor organizaţiei. 1989. în general. 31 . depune efort în activitatea sa în scopul obţinerii recompenselor dorite.nevoia de afiliere. întrucât orice individ.H. De aceea. banii nu-i pot reorienta comportamentul (îndreptat. ca determinare cauzală. “The Management of Individual and Organizational Performance”.Cherrington. îşi poate îmbunătăţi rezultatele dacă vede o prezenţă sporită a banilor în buzunarele sale. îndreptat spe competiţia cu standardele sau cu sine însuşi. Situat la polul opus. deoarece numai aşa poate asigura condiţii de continuă dedicare nivelului performanţelor. Modelul lui V.    Implicarea unui individ cu puternică nevoie de afiliere se observă pe mai multe planuri: simte necesitatea aprobării şi reasigurărilor din partea colegilor. • nPow . asociată cu un comportament direct.0. “Mangementul organizaţiei”. cuceritori).Căprărescu. se interesează sincer de sentimentele celor din jur. ”The Management of Individual and Organizaţional Performance”. a fost legată de nivelul de cultură şi de învăţare61. E.1 ] instrumentalitate [ -1. spre un scop vizibil).Cherrington.C. Teoria aşteptărilor: a venit ca răspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor. măsurând convingerea individului că şansele sunt de partea atingerii performanţelor deosebite cu un efort bine cumpănit: 61 D. adică de a-i controla pe ceilalţi. Allyn and Bacon. Foarte aproape. similare nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow. teoria realizării nevoilor.665.J. Boston. G. Prin intermediul teoriei lui D. se conformează dorinţelor şi normelor altora. 62 T.

p. E. • valenţa exprimă sentimentele lucrătorilor vis-a-vis de un obiectiv stabilit. “Psichology Applied to Work”. Modelul care le poartă numele a precizat faptul că nu este inevitabil ca efortul cheltuit să conducă automat la performanţă. îmbunătăţită. abilităţile. părăsirea locului de muncă. fie pentru că este prea uşor. 1995. în termeni de satisfacţie atractivă. Susţinem că managerul poate motiva individul. Alte teorii: 14.M. pe de altă parte. dar şi între nivelul atins de eficienţa persoanei şi cele ale apropiaţilor. Scopul îndeplineşte două funcţii majore: determină motivaţia şi orientează comportamentul. Dispariţia respingerii. unde V = valenţa rezultatelor. Performanţa scăzută.S. şi satisfacţia va fi insesizabilă. performanţa. pe indivizi de obiectivele. în final.Burduş. anticipată şi comparativă (măsurând.672. 12. atrage după sine recompense nule. fie prea greu. de fapt. respectiv pozitive. 11. identificarea obiectivelor trebuie continuată cu urmărirea perceperii corecte a responsabilităţii lucrătorilor antrenaţi în activitate şi.Zorlenţan. deşi sunt preferabile cele impuse.) de cele inferioare (creşterea productivităţii. precum: valoarea recompensei. “Mangementul organizaţiei”. prime etc. experienţa. Fiind şi o teorie perceptuală. din punct de vedere al obiectivelor la care aspiră şi.Căprărescu. deoarece oamenii întotdeauna îşi vor compara recompensele obţinute în urma eforturilor depuse. pe de o parte. este privită ca un postulat în care input-urile (educaţia. Dacă legătura între cele două este slabă. Brooks / Cole Publishing Company. în acelaşi timp. dacă se preocupă consecvent de revizuirea realistă a scopurilor. în mod deosebit a celor ridicate. conştientizându-i. eforturile solicitate şi recompensele acordate. sănătatea. recompensele percepute ca echitabile şi satisfacţia. se bazează pe sursa motivaţiei. De aceea.performanţe. efortul. schimbarea comparaţiei64. managerii trebuie să nu exagereze în nici un sens mărimea şi natura recompenselor. lucrătorii pot adopta oricare din comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului. inteligenţa. California.→ • performanţă .antrenare . Problema care se ridică o reprezintă tendinţa de a refuza un scop.Muchinsky. implică angajaţii în fenomenul de progres organizaţional şi progres individual.367. comunicarea performanţelor şi. în mod normal. acţiuni îndreptate asupra altora.. Considerăm că scopul unei politici motivaţionale îl constituie preîntâmpinarea apariţiei inechităţii.Porter şi Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom.. Lawler a revizuit modelul aşteptărilor pe baza observaţiei că la originea comportamentului motivaţional se află două tipuri de experienţe: • efort . L. ridicarea calităţii produselor).Adams posibilitatea de a explica comportamentul salariaţilor pe baza principiului comparaţiei sociale: cât de greu este dispus un individ să lucreze în comparaţie cu alţii?! Raportarea se face între rezultatul real şi cel anticipat. tocmai pentru faptul că indivizii sunt inegali. Intervin în discuţie o serie de variabile. Teoria echităţii i-a oferit lui J. recompensele intrinseci şi extrinseci.) modelează comportamentele indivizilor în funcţie de output-uri (referirile colectivităţii la persoana în discuţie). Aşadar.• instrumentalitatea arată gradul de percepere a indivizilor în legătură cu condiţionarea rezultatelor de nivel superior (laude. Locke. 13.performanţa aşteptată (E → P).A. 32 . Cheia succesului: conştientizarea relaţiei scopuri . negative. percepţia efortului şi probabilitatea recompensei. 65 P. De altfel. vârsta. 64 T. Teoria scopurilor îi apatţine lui E. gradul de preferinţă pentru un anumit scop). Părerea noastă este că obţinerea rezultatelor superioare are loc dacă prin politica motivaţională se difernţiază nivelul şi acceptabilitatea acestora. Altfel. percepţia rolului. deformări cognitive în legătură cu acestea. Bucureşti. Editura Holding Reporter. abilitatea şi trăsăturile de personalitate. Cea de-a doua se poate realiza cu condiţia ca individul să fie interesat şi să ştie cum să atingă scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare . care este scopul însuşi. scopurile pot fi şi autostabilite. G.rezultate aşteptate (P → R). Aşteptarea (A) se va obţine conform formulei: A = ( E→ P) x Σ [ (P → R) x V ]. efortul. din cel al nevoilor şi al dorinţelor. cel ce afirma că oamenii sunt raţionali şi conştienţi.scop).intenţii . şi remarcabilă. cu recompensarea lor corespunzătoare. Corelat cu aceasta. p. comportamentele lor fiind determinate de scopuri sau intenţii65.

Managerii trebuie să cunoască preferinţele angajaţilor pentru a-i putea situa pe o poziţie adecvată. ca şi în cel al motivării extrinseci. deoarece.139.Zorlen]an.15. 33 . G. Teoria întăririi.674 67 K.Burdu}. Deci a dezvoltat teoria motivării intrinseci69. În opoziţie. care să conducă la creşterea productivităţii.Newstrom.).302. McGraw .condiţie care excită un răspuns comportamental. 16. 18. odată cu plata lucrătorilor. accidentele etc. elaborată de B. E. 70 K. 69 E. dacă se schimbă condiţiile microsistemului.performanţa în muncă (pozitivă.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicării conceptului focal.W.Davis. pentru comportamente inegale. McGraw .Newstrom. 1995. Se pot atribui recompensele nemodificate.tip A70. p.Hill Book Company.von Haller Gilmer. cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz. este operantă din cauza condiţionării şi a comportării68. Salariaţii pot fi motivaţi mai bine.L.C@pr@rescu. sau negativă. “Psichology Applied to Work”.Deci. sub forma productivităţii ridicate. consens (comportamentele sunt sursa de mulţumire sau nemulţumire şi pot fi controlabile) şi consistenţă (combinaţie între factorii interni ai personalităţii şi specificul situaţiei motivaţionale).Hill Book Copmpany. Bucure}ti. Se referă la ansamblul factorilor motivaţionali din interiorul întreprinderii cu influenţă directă asupra muncii. B. Mai mult chiar.Karn. aptitudinile şi abilităţile în scopul îmbunătăţirii rezultatelor. • răspunsul . p.W. apreciem că cei înclinaţi spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivaţi şi nu au nevoie de ajutor extern pentru a-şi ridica nivelul performanţei (şi aşa destul de bun). J.valoarea dată angajaţilor ca replică a eficienţei răspunsului comportamental.W. 17.p. 1989. Figura 8. H. Brooks / Cole Publishing Company. ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”. pentru un număr fix al răspunsurilor. Skimmer. Modelul lui Heider Y Stabilitate Abilităţi Dificultatea sarcinii Efort Plăcere O Caracteristici Politica motivaţională este dirijată în funcţie de cele trei criterii: diferenţiere (eforturi/comportamente). “Mangementul organiza]iei”.Davis. 1972. întrucât motivaţia este condiţionată de dificultatea sarcinii şi plăcerea de a o îndeplini.363. “Human Behavior at Work”. în opinia sa. Astfel. se determină scăderea motivării intrinseci.142. 66 T.Muchinsky. Se bazează pe existenţa a trei variabile: • stimulii . 68 P. cu scopul orientării acestuia în sensul dorit. sau recompensele variabile. modelul se prezintă ca în figura 8 67. Grafic. Editura Holding Reporter. 1990. McGraw-Hill Book Company.F. p. “Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman”66. J. • recompensele . F. California.M.L. p. “Human Behavior at Work”. lucrătorii ce preferă controlul altei persoane nu-şi pot antrena eforturile. de unde să recepţioneze motivaţia corespunzătoare. E. 1989. precum absenteismul. Teoria micromotivaţională .

C. de aceia care preferă munca în echipă  managerul înţelege algoritmul găndirii fiecărui subaltern în parte: conştientizarea dependenţei efort . dar recunoaşte şi indivizii cu un real simţ interior al stăpânirii atribuirii.C.. în ceea ce priveşte relaţiile de aşteptare dintre: eforturi performanţe .crt. lucrătorii cu nevoi de dezvoltare individuală.rezultate  se cunoaşte contribuţia fiecărui angajat.imaginea pe care el însuşi o are despre propriul său rol. şi insuflă subordonaţilor convingerea că motivarea condiţionează realizările  se probeză şi în prezent experienţa anterioară.  managerul poate identifica nevoile subalternilor şi are disponibilităţile necesare satisfacerii lor  conjunctura economică permite transformarea nevoilor nesatisfăcute.tip B71. Fără a avea pretenţia de a fi prezentat toate posibilităţile psihologice de motivare a salariaţilor unei întreprinderi. păstrând echidistanţa şi respectând principiile recompensării echitabile  managerul dezvoltă în gândirea angajaţilor condiţionările obiective: acceptare . acordat în funcţie de implicarea individuală. nefiind dependenţi de influenţa superiorilor pentru a atinge plăcerea îndeplinirii unei sarcini dificile 2. Bucure}ti. Teoria macromotivaţională .conform relaţiei72: Pi = f (M. Teoria Teoriile nevoilor Noţiunea centrală  nevoile înnăscute sau dobândite Recomandabilă când..intenţii .. Editura Expert. p. Teoria scopurilor  finalitatea 4.Russu. unde: C . iar managerii ştiu şi pot să-i motiveze material şi moral. iar comportamentele sunt orientate.scop . “Management”. 1993.capacitatea profesională a individului şi I . 34 .antrenare .I). din frustrări în elemente stimulatoare pentru motivarea indivizilor în depăşirea continuă a performanţelor  salariaţii pot percepe evoluţia personalităţilor lor de la stadiul nevoilor existenţiale la cel al nevoilor relaţionale  managerul are abilitatea de a cultiva subordonaţilor interesul pentru conţinutul muncii.performanţe..efect şi percepţia responsabilităţii adecvate. 1. Îşi găseşte suportul în afara întreprinderii. prin exercitarea controlului. de rolul executantului în cadrul colectivului. respectiv a recompensei cuvenite  superiorul este convins că obţinerea performanţei depinde de o serie de variabile: probabilitatea obţinerii unui anumit cuantum al recompensei. Teoriile cognitive  aşteptarea  experienţa  echitatatea 3. reuşind să deplaseze atenţia de la factorii de igienă spre cei motivaţionali  pot fi separaţi şi diferenţiat antrenaţi în activitate.169. Situaţiile pentru care se recomandă aplicarea anumitor teorii motivaţionale Nr. în special.nu numai invers . concluzionăm că şi performanţa individuală (Pi) depinde de motivaţie (M) . Teoria atribuirii  diferenţiere  consens  consecinţă 71 72 Ibidem.19. în dependenţă de motivaţie. mediul fiind cel ce determină motivarea angajaţilor. spre autodeterminarea scopurilor. cea de atingere a puterii în ierarhia organizaţională. Tabelul 2. cu funcţie stimulatoare intrinsecă  conducătorul cunoaşte persoanele care au nevoie de o apreciere externă a nivelului rezultatelor lor.

375.5. strict sau extins. întrucât prin intermediul motivării materiale indivizii pot fi cel mai bine stimulaţi şi antrenaţi în muncă. cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior.puternic: suport mai accentuat în interiorul subiectului decât în mediul său înconjurător Moderat: aplicarea programului (raţia de întărire) conduce la performanţe superioare în comparaţie cu situaţiile cu raţie variabilă Moderat .puternic: performanţa în cazul orientării spre scop este mai ridicată Mixt: recompense extrinseci şi intrinseci. Dar. 2. ci şi pe cele superioare. al fiecărei persoane. Politica salarială este acea componentă a politicii organizaţiei îndreptată spre asigurarea actuală şi de perspectivă a drepturilor băneşti cuvenite angajaţilor în conformitate cu contractele individuale şi/sau de muncă încheiate corespunzător prevederilor legale. Banii sunt. în special cele care pun în centrul analizei nevoile. respectiv a lucrătorilor înşişi. 35 . Brooks / Cole Publishing Company. de fapt. instrumentele ce asigură necesarul. California. 73 P. De ce? Întrucât primirea banilor se face sub forma salariului şi a diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească). 1990. Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente morale şi împreună. p. “Psichology Applied to Work”. pentru anumite tipuri de muncă Puternică: abilitatea de a impune scopuri nu este restrictivă Foarte limitată: evidenţă scăzută pentru motivare intrinsecă pe termen lung Teoria scopurilor Toria motivaţiei intrinseci Adoptarea unui comportament direct în atingerea scopurilor Sentimentul competenţei şi autocontrolul venite din performanţa unor sarcini agreabile 2. în funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă. sentimentul inechităţii reducându-se pe măsura motivării Puternică: deşi nu toate comportamentele sunt conştiente. Comparaţii între teorii motivaţionale Teoria Teoria nevoilor Teoria echităţii Teoria aşteptării Teoria întăririi Sursa motivaţiei Inconştientă. aceste două categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor angajaţilor. Teoriile motivaţionale. teoria are baze raţionale Moderată: comportamentul dependent de contingenţă.M.1 Motivarea materială Realizarea motivării materiale se înfăptuieşte prin politica salarială. Motivare şi performanţe Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei indivizilor săi. alăturăm o abordare comparativă a câtorva teorii motivaţionale expuse73 : Tabelul 3. nevoi înnăscute Reducerea sentimentelor sau tensiunilor cauzate de perceperea inechităţii Relaţia dintre variabilele: rezultate dorite. iar managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie. Politica salarială constituie un instrument esenţial al managementului prin care se influenţează activitatea unei întreprinderi. Teoria întăririri  stimulii  răspunsul  recompensele  managerul impune recunoaşterea implicării individuale de calitatea performanţei atinse în muncă În final.Muchinsky. performanţă şi efort Recompensarea indivizilor în funcţie de performanţele lor Suportul empiric Slab: sprijin mic pentru relaţii propuse în funcţie de nevoi Mixt: sprjin pentru recompensă inechitabilă şi lipsa sprijinului pentru recompensa cuvenită Moderat . cele extrinseci nu scad întotdeauna motivaţia intrinsecă Aplicabilitatea industrială Foarte limitată: nu se poate ghida comportamentul Limitată: se fac comparaţii sociale. apreciază ca principal motivator banul.

dezvoltare umană”.se referă la păstrarea secretului cu privire la mărimea recompenselor primite şi la participarea atât la conceperea grilei de salarizare. Deci. Se întăreşte astfel. În primul caz. aproximativ în egală măsură. la stabilirea politicii salariale se constată menţinerea anumitor rigori în determinare. Bucureşti.principii ale politicii salariale.precum şi între categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza că nu există discriminări sexuale sau rasiale. Aceştia vizează. 1990.M. abilităţile deprinse şi folosite. implicit.180. cât şi la administrarea propriu-zisă a manierei de combinare şi acordare a diverselor forme de recompense. ori confesionale). efortul depus. CIDE. recompensarea trebuie să fie şi ea adecvată performanţelor colective. În condiţiile unei autonomii. sunt vizate: situaţia economico . obiectivul fundamental îl reprezintă motivarea fiecărui angajat întrucât recompensarea este dependentă şi de rezultatele individuale. 1994. dar şi individualizarea avantajelor75. cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate. se observă şi o creştere a componentei variabile a salariului. p. la care să se adauge recompensele variabile. De aceea. şi anume flexibilitatea şi individualizarea. deoarece implicarea indivizilor în actul decizional le conferă mai multă siguranţă şi încredere. Un sistem de salarizare participativ înseamnă ca plata muncii (cuantum. Vuibert Gestion. teoretic. pe de o parte. Deoarece o întreprindere acţionează şi funcţionează într-un mediu deschis şi dinamic politicile sale sunt determinate prin armonizarea unor variabile interne ale organizaţiei cu altele externe acesteia. J. dacă se urmăreşte respectarea echităţii.365-366. de la un an la altul. asistenţa şi protecţia socială. Sunt şi situaţii în care unii lucrători pot preciza recompensele altora.360. care la rândul său poate fi colectivă sau personală. Se accentuează colaborarea în scopul promovării aspectelor pozitive. îşi realizează funcţia de stimulare. crescânde. pe de altă parte. Însă cazurile acestea (când nu există un control atent) pot genera foarte uşor conflicte. favorizând motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei76. piaţa bunurilor şi pe cea financiar valutară. cunoştinţele antrenate. întrucât oamenii pot aprecia unde se situează. p. 74 75 S. competitivitatea angajaţilor pe piaţa muncii şi echitatea internă. timp şi modalităţi de efectuare.). iar individualizarea se referă la practicarea unei salarizări în funcţie de merit. din punct de vedere al salariului fix. Flexibilitatea are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei. dar care să păstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani încasate de fiecare. maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine să se facă cu antrenarea colectivelor. rezultatele întreprinderii se datorează efortului tuturor angajaţilor.Fiecare firmă adoptă o politică salarială în funcţie de modul în care managerii percep influenţele directe ale factorilor endogeni şi exogeni ai pieţei muncii74. flexibilitate. ”Ressources humaines”. pe de o parte. parţial deschis tuturor lucrătorilor. dacă se dovedeşte şi acceptă supremaţia activităţii primilor (prin importanţă sau performanţă). prin faptul că aprecierea muncii indivizilor este diferenţiată încă înainte de demararea activităţii şi se continuă pe măsură ce aceştia dovedesc calităţi distincte în legătură cu efortul fizic şi intelectual. acordate în funcţie de contribuţia personală. fie cu ocazia prelungirii contractului iniţial. Dar.în sensul cel mai general .financiară a firmei. 76 Ibidem. Alte două principii care stau la baza stabilirii politicii salariale . dar se şi întăreşte sentimentul de competiţie între lucrători. creativitatea dovedită.accentuându-se şi rolul factorului vechime în muncă . altfel îşi pierde dimensiunea motivatoare. iar dacă. sentimentul apartenenţei la grup.. p. În cazul politicii salariale. adică găsirea unui echilibru între diferitele posturi sau funcţii . ”Piaţa muncii în România .şi cele mai importante . Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile. În al doilea caz.) să fie stabilite de către executanţi înşişi prin negocieri cu managerii .fie la interviul de angajare.. 36 .Perţ (coord.ocupare. secrete.Peretti. energia consumată . şi mediul economic. şi unde aspiră să ajungă. Practicarea unui asemenea sistem. Paris. anumite grupuri având putere de decizie asupra salarizării altora. Dar. politica salarială decisă în interiorul unei organizaţii trebuie să răspundă unor principii ştiinţifice adaptate la necesităţile impuse de conjunctura economică a momentului. în depăşirea standardelor sau normelor. Flexibilitatea se defineşte în termeni de adaptare a masei salariale la specificul şi calitatea activităţii. pe de altă parte. se consolidează relaţiile interumane.recompensarea trebuie să fie stabilită pentru fiecare individ în parte. responsabilitatea şi condiţiile de lucru. De aceea. lucrătorii sunt antrenaţi.timpul utilizat. îndemânarea. pentru ca politica salarială să-şi probeze viabilitatea trebuie respectate primele două . eventual cu vechimea în muncă sau cea în organizaţia respectivă. ţinându-se seama de o serie de caracteristici . din punct de vedere al componentelor salariale variabile. Este adevărat că există angajaţi care ar dori să ştie la ce nivel se situează recunoaşterea muncii lor în comparaţie cu cea a colegilor lor. în special.

după caz. Astfel.Aşadar. adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale”. care se stabilesc prin lege. confesionale. a treia obligaţie a firmei este să ţină seama de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele două structuri . particularităţile muncii şi ale mediului unde ea se prestează. în determinarea politicii salariale. modul de finanţare şi caracterul activităţii.4 . Cu alte cuvinte. condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea şi. în comparaţie cu plata altor angajaţi ai organizaţiei .57/1974) şi componenta variabilă a salariului. între persoanele juridice sau fizice care angejează şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora. importanţa. Deşi. materialele de specialitate în domeniu. complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat. participarea la stabilirea salarizării sau echitatea au fost trecute pe o poziţie inferioară.1991) stabileşte în art. aşa cum prevedeau actele normative anterioare.02. b) salarile personalului regiilor autonome cu specific deosebit. cu consultarea sindicatelor..1 alin. precum şi salariile personalului organelor puterii legislative.flexibilitate şi individualizare -. pur şi simplu. Aşadar.2. conjunctura economică a obligat conducătorii de întreprinderi să le adapteze sau. respectiv art.obişnuite ori deosebite -.denumire utilizată în Codul muncii.. iar alin. iar soluţionarea problemelor depinde de abilităţile acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului. când flexibilitatea şi individualizarea. adaosurile şi sporurile la acesta”. legislaţia privind salariul minim pe economie şi compensarea . cel puţin. încă un principiu al politicii salariale îl reprezintă echitatea. care se stabilesc de către Guvern. substituindu-le cu altele. după caz. executive şi judecătoreşti. de vârstă. 37 . A doua obligaţie a întreprinderii este aceea de a asigura. condiţiile economice destul de complexe determină apariţia unor factori restrictivi mult mai pronunţaţi decât s-ar putea imagina.(6). legea permite respectarea principiilor clasice ale politicii salariale . Principiul politicii salariale în sistem participativ este şi el amintit la art.2 alin. fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani. care la rândul său are destinaţii distincte în funcţie de nivelul realizărilor. managerii sunt puşi şi în faţa unor situaţii pentru care sprijinul teoretic este nesemnificativ.1 alin. competenţa profesională etc. Legea salarizării (nr. care se stabilesc în acelaşi mod ca la unităţile bugetare. 77 Art. vechimea în muncă”. convenit la închiderea contractului”. etnice. referitoare la păstrarea secretului şi echitate: “Salariul de bază.4. remuneraţia în bani în conformitate cu termenii contractual. de exemplu Legea nr.1 alin. individuale. (2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau. cu pregătirea şi competenţa profesională”. timpul de lucru afectat. respectiv “La stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice.indexarea. Aceasta arată ce plată trebuie acordată unui individ în funcţie de munca sa. rezultatele în muncă . Art. pe lângă salariul de bază (sau tarifar . arată anumite rigori în stabilirea formelor de plată a angajaţilor. în funcţie de posibilităţile financiare ale persoanei care angajează.(1) că: “Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă.(4) se referă la specificitatea componentei variabile a salariului: “Adaosurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute.14/08. prioritare fiind actele normative în vigoare. sex sau de stare materială”. Este cazul cel mai frecvent întâlnit. nominalizate de Guvern.sau cu plata corespunzătoare lucrătorilor unor firme din ramură echitate externă. păstrarea secretului. iar dacă urmărim în continuare şi art. Art.(3) precizează criteriile de formare a salariului de bază: “Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea. Întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui să constituie suportul pe care se modelează în plan practic politica salarială a oricărei întreprinderi. unde se precizează modalităţile de stabilire a salariului şi categoriile de personal vizate sau exceptate77.(2) menţionează componenţa salariului: “Salariul cuprinde salariul de bază. Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a realizat politica salarială în diverse întreprinderi româneşti în ultimii şapte ani. vom regăsi cadrul de acţiune al celorlalte două. în raport cu forma de organizare a unităţii. * Majoritatea întreprinderilor din economia noastră au apreciat ca cel mai important principiu.echitate internă . Prima obligaţie a firmei faţă de angajaţi este să le asigure. (3) Fac excepţie: a) salariile personalului unităţilor bugetare. posibilităţile lucrătorilor. În realitate.fixă şi dependentă de rezultatele muncii. numărul indivizilor (considerat şi din punct de vedere al pregătirii pregătiri profesionale sau al vârstei) ce au contribuit la atigerea lor.(1) Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte potrivit prevederilor prezentei legi. să le ignore.

a şi investit în pregătirea sa. IRWIN. salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate. Procesul recompensator dobândeşte două valenţe: una interioară angajatului (sau utilitatea) ca urmare a implicării sale în anumite sarcini ori activităţi . Acestea din urmă se subclasifică în recompense directe şi recompense indirecte.înfăptuită cu ajutorul recompenselor extrinseci78. Politica salarială se transpune în realitate prin intermediul recompenselor. şi una exterioară lucrătorului (sau costul salarial) . La pol opus s-au situat agenţii economici prosperi. 1987. ”Human Resource Management”. dacă s-ar realiza o corecţie între posibilitatea individului şi efectele acestei competenţe.L. 38 .realizată prin recompensele intrinseci. argumentarea nu are conţinut real. În momentul în care a dat dovada unor contribuţii personale în procesul muncii. a transpune în realitate menţiunile legii denotă rigiditate şi se opune flexibilităţii în acordarea sporurilor sau adaosurilor. nu există element motivaţional. Homewood. {i când ne referim la eforturi nu ţinem seama doar de cele fizice. Cele directe se stabilesc. cu efecte în plan calitativ. în mediu chimic.fiind. nu prezintă dificultăţi specifice care să fie compensate sub forma sporurilor şi adaosurilor. în ciuda faptului că produsele muncii sale sunt superioare pe aceeaşi scală de comparaţie.individuale ori colective -. Nu ar fi nimic rău. Nu trebuie înţeles că munca în subaltern sau la adâncime. • Firmele care au obţinut venituri semnificative au putut să acorde salarii mai bune lucrătorilor lor.reale de formare şi promovare a politicii salariale. în principal. * În perioada. această categorie de întreprinderi a fost singuracare a putut îmbina cu succes şi în lipsa restricţiilor economice.L. partea I. în funcţie de realizări . preocupaţi de motivarea peste medie a angajaţilor proprii. Oricât s-ar încerca să se explice că recunoaşterea valorii se poate limita la aspectul intelectual. Astfel de lideri au dat dovadă de mai multă iniţiativă în aprecierea nivelului salarial la nivel de individ sau grup. controlate şi distribuite de organizaţie . Evoluţia organizaţiei pe termen scurt şi mediu sau receptivitatea la stimulii pieţei au constituit motive de îngrijorare pentru manageri. alături de repetarea şi reluarea automată a operaţiunilor. principiul după care şi-au format politica salarială l-a reprezentat viitorul firmei.32 din 9 februarie 1991) 78 L. eforturile lor concentrate spre asigurarea supravieţuirii întreprinderii s-au reflectat şi în menţinerea unei politici salariale “de supravieţuire”. ca şi cei dinainte. au reuşit să formeze în interiorul organizaţiei climatul competitiv prin care se asigură răsplătirea rezultatului excepţional. criteriile teoretice şi cele practice . (Legea nr. Aceasta constituie o măsură de corelare a salariului nominal cu cel real fără a face referire la vreunul dintre principiile politicii salariale. pe timp de noapte. prin Hotărâri Guvernamentale au fost actualizate salariile. care se stabilesc de către organele împuternicite să numească aceste persoane. Treptat. * Alţi manageri au statuat principiul competenţei profesionale. Întreaga lor politică salarială s-a axat pe principiul mobilităţii recompenselor indirecte. tocmai din dorinţa de a-i păstra pentru a-şi consolida poziţia dominantă în domeniul de activitate.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizării. W. în construcţii sau la înălţime etc. cei ce au optat pentru supremaţia legii nu pot i culpabilizaţi decât în măsura în care nu au dat dovadă şi de creativitate în aplicabilitatea practică. prin recompensarea indivizilor se dă măsura aprecierii efortului depus de aceştia comparativ cu rezultatele obţinute. În consecinţă. Illinois 60430. La nivel organizaţional. folosindu-se compensarea . publicată în Monitorul Oficial al României.70. Salariatul nu poate fi stimulat dacă vede că obţine venituri identice cu un altul. lipsa motivării îşi va pune amprenta asupra propriilor rezultate şi va dovedi greşeala politicii adoptate. dar. suficienţi manageri au considerat că reorganizarea muncii era cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politică salarială. Altfel spus. în fapt. au uitat să coreleze efectele cu eforturile. prin aplicarea unor procente la nivelul salariului de bază. * Acestora li s-au alăturat cei foarte preocupaţi de starea întreprinderii. denumită “de tranziţie”. * Nu puţine au fost situaţiile în care politicile salariale s-au bazat pe un alt principiu: condiţiile de lucru. Adică.Rue. de frecvente ori s-a pus problema schimbării conţinutului şi continuităţii muncii. Dar condiţiile de lucru nu pot reprezenta elementul central al unei politici salariale. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de specializare care să-i permită obţinerea unor produse performante.indexarea. cele tangibile. De aceea. iar cei ce s-au orientat spre stimularea diferenţiată în funcţie de performanţele personale. * Au existat şi manageri care au considerat că politica salarială trebuie stabilită pe principiul calităţii muncii. Atât timp cât o persoană este plătită pentru ceea ce poate şi nu pentru ceea ce face.Bayars. nr. sub formă de c) salariile conducătorilor de societăţi comerciale şi regii autonome. unde sub presiunea sindicatelor salariile au fost stabilite fără a lua în considerare alte principii. Corelând criteriile legale ale salarizării cu rezultatele efective obţinute în muncă şi fără a fi constrânse de insuficienţe financiare. p. Periodic. Cel mai relevant exemplu este dat de societăţile din industria minieră. toxic ori radioactiv. * Au fost şi manageri care şi-au consolidat politicile salariale pe baza capacităţilor angajaţilor şi rezultatelor obţinute de aceştia.Dacă analizăm în profunzime prevederile normative constatăm că ele nu se îndepărtează de la exigenţele manageriale de determinare a unei politici salariale raţionale.

iar evaluarea se referă la un anumit moment.Beech. Metodele “job evaluation” sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minimă a educaţiei. prezintă avantajul unei logici în abordarea determinării structurii recompenselor. facilitează: anticiparea cheltuielilor cu factorul muncă. complexitatea cerinţelor postului dată de importanţa sau dificultatea acestuia79. unde se înregistrează produse necorespunzătoare standardelor (din cauza dorinţei lucrătorilor de a avea o mare viteză în muncă se pot uita normele calitative).. salariile se stabilesc în mod identic. prin diferenţierea salariilor în func]ie de performanţele individuale. c) atât pentru personalul executiv. (R. gravitează în jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare80: • “Time rates” este forma prin care recompensele se stabilesc în funcţie de numărul orelor de muncă (zilnice. ci şi modul de atingere. Ibidem. pentru posturi identice. pun accentul pe diferenţierile ce apar între posturi şi funcţii.). recompensele se stipulează în acorduri colective pentru largi grupuri de lucrători. cât şi pentru femei. • Recompensarea în dependenţă de cantitatea produsă de lucrător este o metodă prin care plata angajaţilor se face diferenţiat. Bazat pe încrederea reciprocă între şefi şi subalterni. Sistemul de recompense.) şi noncantitative (cunoştinţe. cât şi în ramură.L. îmbunătăţirea. ”Managementul resurselor umane”. dificultăţi de apreciere a rezultatelor. Tradiţional. diferite asigurări. Cele indirecte se prezintă ca recompense legale (obligatorii).134. p. N.Nica. este statică nu dinamică. comportamentul în muncă. dacă antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare în scopul obţinerii unor venituri în plus. relativ uşor de administrat. plată a timpului nelucrat etc. sunt admise mărimi salariale numai în măsura în care ele corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate şi actualizate cu situaţia reală de pe piaţa bunurilor şi serviciilor .Mathis. Costurile salariale sunt dependente de volumul producţiei. Exigenţele noncantitative.salariu. caracteristici vizând discernământul decizional. prin menţinerea unor criterii raţionale de alocare a profitului în cadrul firmei. London. ceea ce constituie un avantaj pentru întreprinzător. ”The Essence of Human Resource Management”. autoritatea supervizoare. Prentice Hall. Asemenea situaţii dau naştere speculaţiilor între lucrători şi management. De aceea. financiar. p. responsabilitatea luării deciziilor etc. în mod logic. 81 Echitatea internă se poate subclasifica în : • echitate individuală. 39 . De aceea. spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni tuturor slujbelor). eliminându-se vreo posibilă discriminare sexuală. 1997..indirect cea financiar-valutară -. a calificării şi eficienţei cu costuri scăzute datorită accentuării aspectelor calitative şi nu cantitative ale muncii. este un proces ulterior celui de evaluare a posturilor de muncă. p. prin repartizarea justă a recompenselor totale. pe fundalul cărora sindicatele întreţin cu uşurinţă stări conflictuale. în timp. b) atât pentru bărbaţi. randamentul sau productivitatea înregistrate. lunare) luate în calcul în momentul întocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariaţi . între diferite categorii profesionale ale organizaţiei. Editura Economicî. • Recompensarea după performanţele individuale şi/sau de grup nu vizează doar rezultatele. săptămânale. în general. C. C. Acordarea recompenselor. Adoptarea unei asemenea modalităţi de recompensare. gradul de instruire şi calificare. dificultatea cerinţelor. ori chiar. în ciuda unui efort ridicat şi greu de menţinut şi a cărui obiectivitate rămâne totuşi discutabilă.McKenna. cât şi pentru cel de conducere. în funcţie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. temporal. 1995. există un salariu minim sub nivelul căruia este interzisă orice coborâre. o salarizare în funcţie de depăşirea performanţelor considerate standard devine eficientă dacă sunt apreciate ca performanţe numai acelea care se 79 80 E. Exigenţele cantitative se impun prioritar posturilor şi funcţiilor managementului de nivel mediu şi sunt costisitoare din punct de vedere uman. • echitate organizaţională.128. dar în strânsă corelaţie cu cifra de afaceri obţinută de firmă. prin respectarea strictă a cel puţin trei reguli: a) atât pe ansamblul economiei naţionale.222).Rusu (coordonatori). • echitate globală.de conducere sau de execuţie). recompensarea după rezultate îşi realizează obiectivul numai în acele organizaţii caracterizate printr-o bună comunicare între nivelurile decizionale şi cele de execuţie. Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii sau meserii. menţinerea echităţii recompensaţiilor81 cu profunde implicaţii asupra gradului de stabilitate a angajaţilor în cadrul organizaţiei.

Din nefericire. 40 83 . organizaţiile acordă şi recompense. aceste tipuri clasice de acordare a compensaţiilor pentru munca depusă pot fi utilizate şi în formule combinate. * Recompensarea după cunoştinţele şi competenţa profesională favorizează indivizii cu multiple calificări. care nu depind de nivelul performanţelor. Illinois 60430. frecvent folosit în ultimii ani. Pentru multe din organizaţii apare imposibilă acordarea de recompense în baza performanţelor. în primul rând. L. dar nu dispare pericolul ca angajaţii să vadă recompensele la mare distanţă în timp în raport cu efortul depus. Însă. condiţia esenţială de aplicare a plăţii după performanţe o reprezintă situaţia economică a firmei. Răspândirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. uneori greu de identificat. prezintă avantajul înlocuirii recompensării tradiţionale (pe bază de salariu) cu plata în dependenţă de contribuţiile individuale şi realizările colective. însă. “Human Resource Management”. de cele mai multe ori. Stabilirea politicilor salariale trebuie să ţină seama de legislaţia şi prevederile înţelegerilor încheiate cu sindicatele. dar şi pe cele ale angajaţilor. Aceasta conduce la izolare. întărind încrederea angajaţilor că munca lor este corect evaluată şi răsplătită. la ascuţirea conflictelor inerente între cei răsplătiţi şi cei pedepsiţi. eficienţa este obţinută dacă enunţarea tipului de recompensare se face încă înainte de începerea lucrului. În general. deoarece se cunosc deja exigenţele managerilor cu privire la oameni şi sarcini. p. iar sistemul recompensator îşi probează viabilitatea. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei în cea a lucrătorului: plata reprezintă primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individuală şi întărirea performanţei83. 82 L. la accentuarea suspiciunilor în legătură cu criteriile de echitate. * Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor. De aceea.W. la sporirea controlului şi lipsei încrederii. IRWIN.W. Numai într-o întreprindere prosperă se întăreşte munca în echipă. Salarizarea în funcţie de performanţe motivează lucrătorii şi-i încurejează să-şi orienteze eforturile spre acele activităţi recunoscute de organizaţie ca fiind valoroase. în special indirecte. disponibilităţile sale de a asigura angajaţilor salarii ridicate şi suplimente la acestea. în legătură cu stimularea lor materială. dar oamenii se simt într-o siguranţă sporită cu bani în buzunar.a găsi modalitatea optimă de selectare şi combinare a diverselor feluri de recompense. se încurajează cooperarea. Oamenii vor observa că munca în echipă le poate aduce recompense inferioare celor pe care lear obţine dacă ar lucra separat.L.Beyars.L. întrucât aceştia nu mai au motive de străduinţă în scopul obţinerii maximului din ceea ce pot lucra.70. Poate apărea amuzant.înscriu în obiectivele organizaţiei. 1987. cel puţin din două motive82: nu este întotdeauna comod de asociat recompensa cu performanţa şi numeroase contracte sindicale stipulează ca anumite recompense (în totalitate. nu parţial) să fie bazate pe variabile obiective. ci şi maniera propriu-zisă în care se realizează procesul de administrare a lor. Dezvoltarea conştiinţei individuale în cadrul conştiinţei colective apropie oamenii unii de alţii. obţinându-se rezultate peste aşteptări. “Human Resource Management”. L.Beyars. Sunt rare cazurile când managerii conştientizează că oamenii pot fi apropiaţi de conţinutul şi scopul muncii lor sau de obiectivele organizaţiei şi prin simplul gest cu care primesc banii în ziua de plată a salariului. în special hârtii de valori mari.71.Rue. Homewood. Homewood. Aşadar. L. salariaţii vor şti de la demararea activităţii ce atitudine să adopte faţă de colegi şi. este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adăugate la salariul de bază. p. Iar dacă se corelează numărul lor care şi corespunde cu ceea ce consideră ei că merită drept compensaţie pentru munca depusă. se pun bazele unei politici salariale cu profunde valenţe motivaţionale.Rue. 1987. iar bancnotele sunt bine întreţinute ori aproape noi. ca impact asupra satisfacţiei lor în muncă. IRWIN. A recompensa un angajat înseamnă a-i acorda o gamă variată de recompense extrinseci . Asemenea cazuri duc la apariţia unor efecte contrare celor aşteptate de organizaţie de la indivizi. care ating cu succes niveluri peste standardele şi normele de lucru şi sunt deschişi la schimbările comportamentale impuse de lucrul în echipă orientat spre obiectivul de realizat. S-a observat că psihicul individului este mult mai echilibrat când acesta se află în posesia unei sume considerabile de bani. Este important nu numai cum primesc salariaţii recompensele. Ilinois 60430. Abia după instaurarea şi probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale. mai ales. plata şi recompensarea nu constituie unul şi acelaşi fenomen. în al doilea rând. Astfel. iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului. cum să muncească. fără apariţia conflictelor disfuncţionale. Aspectele negative sunt generate de întăririea individualizării în detrimentul socializării.

aceştia trebuie să beneficieze de sporuri salariale substanţiale în baza cărora să se poată realiza şi promovarea lor. p. Când nu sunt necesare prea multe lămuriri suplimentare şi există o înţelegere bilaterală asemănătoare sau identică a sensurilor performanţei. nu absolut. * Recunoaşterea realizărilor apreciate drept performanţe se impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei înşişi mulţumitoare. De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca în condiţiile prezăzute în contractele individuale (cu respectarea celor colective şi actelor normative în vigoare). cât şi sub cel al recompenselor corespunzătoare. este confidenţial. că performanţa. Manageri adoptă decizii vizând recompensarea munci lucrătorilor respectând principii fundamentale cu impact profund asupra stimulării angajaţilor. flexibilitate. dacă nu ar fi în locul salariaţilor lor. fiecare individ să-şi poată aprecia (în mod aproximativ. structura posturilor şi exigenţele acestora.  indirecte: plata concediului de odihnă şi a altor zile nelucrătoare. vom prezenta în continuare exigenţele unei politici salariale eficiente la nivelul grupului. penalizarea cu reduceri salariale. sporuri la salariu pentru condiţii de lucru. CIDE. stabilită tot prin acte normative. În formarea salariului de bază se ţine seamă de o serie de constrângeri de natură internă (evoluţia de ansamblu a organizaţiei. stabilirea mărimii salariului are loc pe un segment al pieţei muncii. ore suplimentare. în primul rând.) şi externă (cadrul general al condiţiilor colective la nivel naţional şi de ramură)84. iniţial scăzute şi ulterior importante. Ca valoare absolută se încadrează între două limite: una inferioară. rezultate. Iar când se păstrează secrete doar sporurile. într-o piramidă subordonată politicii salariale a întreprinderii. dar se atribuie în corelaţie cu dificultatea postului. * Dacă anumiţi angajaţi se vor dovedi antrenaţi continuu într-o autodepăsire din punct de vedere al realizărilor performante. grile de salariale cunoscute nu numai de către manageri. dată de salariul minim impus de lege şi una superioară. În realitate. dezvoltare umană”.. precum: * Înainte de demararea oricăror acţiuni referitoare la stabilirea mărimii retribuţiei şi adaosurilor cuvenite.”Piaţa muncii în România . dimpotrivă. supusă criteriilor alese drept referenţiale (performanţă. comisioane. în funcţie de două variabile: lucrătorul performant şi nivelul contribuţiei sale. 1994.). participare la profit.ocupare.Orice politică salarială se înfăptuieşte prin forme concrete de recompense:  directe: salariu.Perţ. Este foate corect să se precizeze înainte de a se stabili orice altă relaţie profesionlală. nu se recomandă stimularea lor suplimentară. calitate. managerul apreciază dacă aşteptările potenţialului ocupant al postului în discuţie coincid cu ceea ce organizaţia a statuat drept performanţă. Deci. dar şi moral. în ţara noastră. vechime în muncă sau în organizaţie. Nu trebuie atraşi cei mai buni aspiranţi 84 S. organizarea muncii. în general. supraefort. deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe şi indirecte. în aproape toate organizaţiile economice. plata ajutorului de şomaj. prin însăşi implicarea sa productivă. atât sub raportul performanţelor. * Salarizarea trebuie stabilită astfel încât prin intermediul cuantumului său. Fără a ne propune să dezvoltăm sistemele de salarizare.. Dacă. Iniţial. plata pensiilor. întrucât se folosesc.premii. încă se consideră total lipsit de modestie ca în timpul unui interviu de angajare. discutarea recompensării acestuia. Acest lucru este posibil. ci mai degrabă. plata dividendelor pentru acţionari. există lucrători departe de limitele inferioare ale performanţei. unde fiecare individ este motivat material. Bucureşti.aşa cum greşit se mai justifică. interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezită o ruşine . calificare sau capacitate etc. dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit suplimentar). indivizii pot fi antrenaţi în competiţie. în termenii săi progresivi. se recunoaşte şi răsplăteşte în cuantum fix sau gradual (raportat la specificul său) şi diferenţiat. 41 . deoarece ştiu cu cine concurează. stimulente . rezultatele obţinute. Salariul reperezintă primul şi cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei firme în retribuirea angajaţilor săi. Salariul. tocmai pentru a-i încuraja să depăşească momentele dificile (dacă este cazul) sau a-i convinge că singura alternativă pentru revenirea la salarizarea anterioară o constituie atingerea performanţelor în muncă. se poate trece la pasul al doilea. între cele două părţi contractuale trebuie lămurite accepţiunile performanţei specifice locului de muncă pentru care candidează persoana intervievată.199.. Din păcate. deoarece intervine confidenţialitatea care împiedică o evaluare perfectă) rolul şi locul în organizaţie. solicitantul postului să se informeze despre dimensiunea salariului.

Or. Recompensarea suplimentară a angajaţilor performanţi. se observă pe piaţa agenţilor economici privaţi. de natură internă (abilitatea îngtreprinzătorului de a-şi concepe o 85 Natura proprietăţii a determinat apariţia a cinci sectoare pe piaţa muncii: regiile autonome. domeniul profesiilor liberale şi cel al salariaţilor de la bugetul de stat. neglijându-se activitatea de lungă durată  Alocarea resurselor. Realităţile existente în societatea românească din ultimii ani au condus la practicarea de politici salariale semidirijate de către Guvern. care implicit. cum în ţara noastră forţa de muncă poate opta pentru mai multe tipuri de pieţe85. Instrumente manageriale de natură salarială Nr. Aceste politici de subzistenţă. le asigură venituri sporite  Motivarea unui segment al personalului poate determina asemenea performanţe care să facă posibilă flexibilizarea programului de muncă sau chiar diminuarea lui  Stimularea permanentă a indivizilor prin creşterea preocupărilor lor de autoperfecţionare  Motivarea suplimentară şi individualizată a lucrătorilor determină implicarea întregului colectiv în realizarea profitului  Orientarea în aceeaşi direcţie a intereselor financiare ale salariaţilor şi managerilor sau patronilor  Întărirea comunicaţiei şi coeziunii grupului de muncă în dorinţa obţinerii unor venituri sporite Dezavantajele utilizării  Realizarea dificilă a evaluării muncii fiecărui individ. fără îndoială. poate genera nemulţumire în rândul salariaţilor  Sporirea cheltuielilor cu retribuirea lucrătorilor performanţi (dacă performanţa nu înseamnă productivitate crescândă) încarcă costurile produselor obţinute de aceştia  Creşterea riscului disponibilizării salariaţilor neperformanţi  Exacerbarea preocupărilor pentru cantitate. nu reflectă cerinţele unei politici salariale adecvate economiei de piaţă. În baza celor enunţate mai sus se pot folosi componentele politicii salariale. “disperate”. prioritar. societăţile comerciale cu capital majoritar de stat şi cele cu capitat particular. 1. înseamnă că şi flexibilitatea politicii salariale dobândeşte particularităţile specifice fiecăreia dintre acestea. 42 . ci cu acea recompensă determinată în termeni echitabili în corelaţie cu pregătirea şi rezultatele individuale. dacă firma. Cel mai mare grad de libertate. în dauna calităţii 2. Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta în situaţia existenţei unei libere confruntări între cererea şi oferta de muncă. are rezultate remarcabile Participarea diferenţiată a lucrătorilor la împărţirea profitului.  Deplasarea posibilă a atenţiei spre obiectivele cu finalitate anuală. unde politica salarială este supusă restricţiilor legale (semnificativ limitate în comparaţie cu alte sectoare) şi celor economice. fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura. nivelul şi evoluţia recompenselor în funcţie de mărimea şi dinamica performanţelor. în funcţie de contribuţia fiecăruia 3. crt. ca instrumente manageriale prin evidenţierea avantajelor şi dezavantajelor utilizării lor: Tabelul 4.la ocuparea unui post. în scopul asigurării unor venituri care să permită salariatului să-şi întreţină familia. în funcţie de natura acesteia. nu au făcut decât să prelungească starea de confuzie şi de falsă preocupare pentru rezultate. care pot aduce profituri la sfârşitul anului Modelele teoretice ale realizării politicii salariale (fie la nivel de firmă. de supravieţuire. pe ansamblu. Menţinerea ideii că individul nu este plătit pentru munca depusă. Instrumente Salarizarea în baza calificării şi rezultatelor Avantajele utilizării  Ridicarea nivelului pregătirii profesionale  Antrenarea indivizilor în competiţie în dorinţa creşterii continue a performanţelor  Întărirea coeziunii grupului orientat spre scopuri. pentru obiectivele imediate. indiferent de efectele acesteia. printr-o cheltuială salarială minimă.

Există şi oameni care nu reuşesc să citească limbajul mâinilor ori mimica feţei. corelate ori nu cu efectele obţinute. stimulându-se 43 . De aceea. de clauzele contractului de muncă. chiar dacă flexibilitatea politicii salariale a fost determinată. Au existat şi întreprinderi care au luat credite împovărătoare în scopul plătirii salariilor angajaţilor.sporiri sau reduceri. Se înlătură monotonia şi posibila senzaţie de inutilitate. Sunt cazuri când oricare dintre cele două variante poate avea aceiaşi consecinţă de indiferenţă asuprea indivizilor şi motivaţia morală nu-şi realizează funcţia. deoarece s-a luptat cu numeroase incertitudini legate de menţinerea locurilor de muncă şi a salariilor aferente. în special. ci mai degrabă a asigurării minimului de venit pentru fiecare individ al organizaţiei. Există oameni motivabili numai prin gesturi. Dacă se asigură o îmbogăţire continuă a acestuia.decât şi-ar putea imagina adresantul. Într-o situaţie mai liniştitoare s-au aflat salariaţii de pe piaţa muncii a regiilor autonome.politică salarială stimulatoare. preferând să asculte încurajările sau aprobările laudative ale superiorilor. precum şi disponibilităţile aplicării concrete) şi de natură externă (specificul economic în care un rol determinant revine concurenţei în domeniu). aprecierile colegilor.pentru cel căruia îi sunt destinate . În opinia noastră. trebuie găsite formulele motivaţionale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi. astfel încât printr-o folosire complexă şi diferenţiată a acesteia să poată obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate. Dar nici nu contează întotdeauna. pentru care un zâmbet şi o strângere de mână ating cu uşurinţă şi viteză mare coardele emoţionale. Important este ca managerul să găsească pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvată personalităţilor celor doi şi situaţiei conncrete la care face referire. Un salariat motivat moral este unul care-şi cunoaşte foarte bine sarcinile şi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor şi superiorilor. Au existat întreprinderi care şi-au permis să coreleze salariile nu numai cu prevederile legale. un bun manager trebuie să ştie cum să-şi motiveze moral subalternii. s-au observat toate situaţiile posibile . în special. întrucât din cauza caracterului de monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate. principiile politicii motivării morale gravitează în jurul conţinutului muncii. În cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilităţii salariale. acest sector supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept “cel mai chinuit”. De altfel. Societăţile comerciale supuse marii privatizări s-au confruntat cu grave probleme de personal. Politica de stimulare morală Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect material. De aceea. 2. la adăpostul unor venituri substanţiale. multe dintre ele neputându-şi prelungi durata de viaţă din cauza rigidităţii în adaptarea al o piaţă liberă.2. Mulţumirea unui salariat la locul de muncă nu se rezumă la nivelul recompensei salariale. putând asigura suplimentar alte stimulente materiale atrăgătoare pentru diversele categorii profesionale din organizaţie şi din exteriorul ei. ajungându-se la niveluri superioare sau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectivă de activitate. fiind orientată prioritar în direcţia ocupării posturilor din cadrul regiilor. executantul va fi în mod constant atras de noutatea adusă şi prin evitarea repetării operaţiunilor se obţine un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. comparativ cu frazele elaborate. îndelung gândite şi adesea goale de conţinut. dar şi cu performanţele societăţilor comerciale sau cu cele ale lucrătorilor. Însă. Din punct de vedere salarial. {i cel mai sigur se poate obţine motivarea morală a unui lucrător prin specificul muncii sale. mobilitatea forţei de muncă a înregistrat oscilaţii scăzute. Se înregistrează situaţii frecvente când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator .

pe de o parte. * Motivarea trebuie aplicată gradual. Motivaţia intrinsecă înseamnă. şi cea mai însemnată. fie îi acordă o marjă sporită de mişcare aplicată numai unei game limitate de sarcini. Prima componentă a sistemului stimulentelor morale. deoarece relaţiile interumane încurajează obţinerea unor rezultate performante. ”Organizations”. Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor individuale trebuie căutaţi acei factori intrinseci asupra cărora să se acţioneze astfel încât motivarea morală să-şi îndeplinească funcţia.preocuparea de autoperfecţionare permanentă. la nivelul întreprinderii. însă în lipsa iniţiativei cu privire la execuţie. Natura muncii pe care trebuie să o facă un lucrător este specificată de conţinutul postului. blazarea sau stresul generat de acestea. teoria aşteptărilor corelează nivelul motivaţional şi de expectaţia individului. cea mai sigură sursă de satisfacţie sau insatisfacţie. pe de o parte. însă nu se neglijează dimensiunea morală a motivării. Desigur că vor fi mult mai stimulaţi acei executanţi situaţi pe posturi cu anvergură sporită. în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i se aplică. teoriile motivaţionale axate pe trecerea la îndeplinirea unor trebuinţe de ordin superior sunt condiţionate de extensia postului. şi-i incită pe angajaţi la o competiţie cu ei înşişi pentru putea ocupa posturi cu grade de anvergură din ce în ce mai semnificative. ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau lărgit. zâmbete scute. implicit. fie îi permit extinderea asupra unui număr mai mare de activităţi. posturi de anvergură înaltă şi simultan profunzime adâncă. * Motivarea se foloseşte în mod continuu.L. de fapt. J. o constituie munca însăşi. Irwin. În plus.M.Gibson. gesturi de la distanţă sau atingeri pe braţe şi umeri. În general.anvergură şi profunzime scăzute. Cu alte cuvinte. Recunoaşterea meritelor angajaţilor în zilele noastre. În analiza conţinutului muncii şi a influenţei acestuia asupra stimulării individuale. depăşind definiţia clasică. Illinois. membrii acestuia sunt încurajaţi moral. şi percepe distinct aprecierile celorlalţi.H. Anvergura se referă la varietatea activităţilor ce pot fi realizate în cadrul postului respectiv. alternându-se componentele sale ori de câte ori o persoană merită stimulată moral. atunci când vizează munca propriu-zisă. întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să merite aprecieri.Jr. Oricare dintre variante . atât de ordin abstract. întrucât caracterul eterogen al muncii înlătură monotonia. * Motivarea este corect să fie diferenţiată. dacă se evidenţiază un grup de persoane. dar profunzime slabă . pe de altă parte. deoarece 86 J. 44 . Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul postului în realizarea sarcinilor.fie îl supun la repetări mecanice ale aceloraşi operaţiuni. porninduse de la priviri încurajatoare. 1991. este preferată de lucrători sub forma materială. cât şi în practică. * Motivarea poate fi şi colectivă. Or. aici se complică aspectele ce ţin de motivaţie şi competenţă.Donnely. din nefericire. ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat ce a atins performanţa. în mod comparativ. anvergură redusă. Homewood. tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri şi antrenate în competiţie. se măsoară în termeni de anvergură şi profunzime86. dar profunzime mare sau anvergură ridicată.Ivabcevich. dar nu în orice condiţii. Ca o completare. un spor în stimularea sa morală. plictiseală. sunt cele de conducere. * Motivarea are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine. în special. Un grad extins de libertate şi un control redus din partea şefului asigură o recunoaştere a calităţilor lucrătorului de a-şi organiza şi planifica munca într-o manieră adecvată şi. dacă liderul formal apreciază pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv. astfel încât persoana care se urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul pentru realizări profesionale superioare. Dimensiunile acestuia. rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de natură stimulativă numai dacă răspund nevoilor sale. Un conducător poate folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală: * Motivarea se foloseşte prioritar individual. J. deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite în activitatea grupului.

pentru simplul motiv că. În urma unui chestionar. analizează modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J. Acest indicator exprimă. progresiv. pentru a îndeplini o activitate de la început şi până la sfârşit. dar. G. caracterul predominant calitativ al dimensiunii putând varia în raport de nivelul ierarhic unde este stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. însă scurtcircuitări apar oricând. * Feedback-ul înseamnă cunoaşterea interpretării eficienţei muncii proprii. Chiar şi posturile de execuţie nu sunt create.R. * Autonomia permite individului să decidă succesiunea şi modul de îndeplinire a sarcinilor. anticipând răspunsurile lucrătorilor la următorii stimuli: diversitatea aptitudinilor. ”Work redesign”. Înseamnă foarte mult pentru un lucrător să ştie că independenţa de acţiune de care se bucură în îndeplinirea sarcinilor îi 87 J. Probabil că aplicarea modelului în întreprinderile româneşti nu ar conduce la rezultate mult deosebite. nevoilor oamenilor.intervine percepţia fiecăruia. Lipsa disponibilităţilor băneşti nu le permite acordarea ngajaţilor lor de sporuri şi premii adecvate rezultatelor obţinute în activitate. în sensul receptivităţii sale la nevoile angajaţilor. afectând nivelul motivaţional al executantului. de a utiliza talentul individual pentru a obţine îndeplinirea sarcinilor. adică de intensitatea impactului muncii asupra lor. cât şi a colegilor săi. MA:Addison-Wesley. pe o scală cu şapte trepte. importanţa sarcinii poate foarte uşor să fie sub sau supraevaluată. 45 . în general. întrucât parametrii luaţi în calcul sunt nemodificaţi din punct de vedere al conţinutului: * Diversitatea aptitudinilor. autonomia şi feedback-ul. în primul rând spre aspectele materiale ale recompenselor. Într-un fel înţelege executantul dimensiunile postului în plan orizontal (anvergură) şi vertical (profunzime) şi mai ales. managerii nu prea au la dispoziţie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariaţilor. Reading. în sens generic. Iar adaptarea abilităţilor individuale le caracteristicile postului de muncă reprezintă cea mai sigură modalitate de a răspunde nevoilor şi aşteptărilor salariaţilor. obţinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a primelor trei caracteristici cu ultimele două.Oldham. se bazează pe experimentul făcut de cei doi cercetători. deoarece ponderea posturilor cu sarcini complexe o devansează mult pe cea a posturilor simple. Deoarece. Iar dacă se adaugă personalităţile celor care formează grupul. trebuie să se caute componentele motivării morale care ridică gradul de satisfacţie intrinsecă a fiecărui lucrător. * Importanţa sarcinii se stabileşte în funcţie de percepţia celorlalţi. el resimte dorinţa de a-i cunoaşte rolul în cadrul activităţii grupului sau organizaţiei şi este în permanenţă responsabil de calitatea muncii sale şi a rezultatelor colectivului. Într-un cu totul alt fel apreciază superiorul său că postul în discuţie corespunde nivelului profesional şi-şi imaginează măsura satisfacţiei interioare (pentru că niciodată nu se găseşte timpul sau dorinţa de a vedea şi simţi situaţia reală a subalternului. 1980. obiectiv. în timp ce o libertate îngrădită de frecvenţa mare a aceloraşi operaţiuni ce trebuie executate constant şi ritmic nu stimulează lucrătorul. Aşa cum am mai arătat.Richard Hackman şi Greg Oldham87. în bună măsură. nivelul motivaţional al diferitelor categorii profesionale.Hackman. managerii se confruntă frecvent cu imposibilitatea motivării corecte a subalternilor lor.R. societatea românească este incapabilă să răspundă. O autonomie mare încurajează orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare. în limitele competenţelor. este din ce în ce mai rară ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile. Pentru ca o muncă să fie considerată de către executantul său de o importanţă semnificativă. * Identitatea sarcinii se referă la realizarea integrală a acesteia. adică felul în care rezultatele obţinute sunt folositoare celorlalţi şi în ce măsură. atât cea a ocupantului postului. cei doi au determinat scorul potenţialului motivaţional. coordonatele sunt diferite. {i cum stadiul actual al dezvoltării economice impune o orientare a indivizilor. Se modifică în mod continuu şi. numărul şi intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului. absolut întotdeauna percepţia este alta). în fapt. iar dacă totuşi ar exista bunăvoinţă. se păstrează ca fiind posibilitatea. dacă răspund sau nu nevoilor sale intrinseci. O logică a proiectării posturilor şi structurilor productive impune realizarea feedback-ului. Evident că această caracteristică are prin excelenţă o însemnătate subiectivă. În condiţiile unei complexităţi sporite a exigenţelor în muncă. Un bun manager. identitatea şi importanţa sarcinilor. în totalitate.

fără un eventual sprijin exterior (colegii ori superiorii imediaţi. în mare măsură de eliminarea posibilelor inechităţi materiale ori morale. Retribuirea reprezintă pentru manager o pârghie de acţiune complexă asupra subordonaţilor. nici pentru salariaţi. avansarea în ierarhia organizaţiei. 46 . Instrumente manageriale ale stimulării morale Nr. eliminându-se dezacordurile interpersonale  Întărirea motivării intrinseci  Stimularea indivizilor să lucreze cu maximum de eficienţă  Ridicarea continuă a performanţelor grupului  Accentuarea rolului fiecăruia la locul său de muncă  Motivarea salariaţilor pentru autoperfecţionare profesională  Antrenarea indivizilor în competiţie în scopul ocupării unor posturi superioare în structura organizaţională Dezavantajele utilizării  Demotivarea salariaţilor dacă obiectivele specifice unei perioade de timp şi care sunt considerate clare. 1. Bucureşti. Cele mai frecvente situaţii apar atunci când se doreşte mai mult încurajarea angajaţilor într-o confruntare în plan profesional: * Dacă lucrătorii ştiu că sunt remuneraţi suplimentar pentru produsele executate peste normă. depinde.de interesele organizaţiei În cadrul grupului de muncă succesul folosirii stimulentelor de natură să cointereseze lucrătorii . Instrumente Explicarea obiectivelor într-o perspectivă motivatoare Avantajele utilizării  Acceptarea cu plăcere a sarcinii. cu sau preferabil. întrucât prezintă o probabilitate mare de îndeplinire  Lămurirea tuturor aspectelor legate de obiectivul vizat.poate asigura controlul stărilor psihologice şi dirijarea acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii.Johns. p. uneori chiar şi participarea la definirea sau redefinirea lor. în termeni băneşti. tocmai această variaţie în acordare. 3. poate provoca perturbări în normalitatea climatului funcţional. implicit. de obicei. şi plata trebuie diferenţiată în funcţie de contribuţiile individuale. se dovedesc imposibile 2. a eforturilor lucrătorilor. Creşterea productivităţii pe seama diminuării parametrilor proiectaţi ai bunurilor fabricate nu reprezintă un obiectiv nici pentru patroni. 1998. În secundar. Chiar 88 G. Cuantificarea gradului de realizare. face posibil lucrul în grup. Editura Economică. spre înţelegerea şi acceptarea lor. Preocuparea trebuie să se îndrepte spre apropierea individului de sarcini. În special când conţinutul său poate fi îmbogăţit permanent. adică de automotivare prin munca însăşi. dacă nu este stăpânită cu grijă de şef. “Comportamentul organizaţional”.  Separarea posibilă a angajaţilora selectaţi să atingă obiectivele în discuţie de restul lucrătorilor  Apariţia unor rivalităţi cu privire la supremaţia anumitor persoane în colectivul selectat pentru sarcinile respective  Realizarea unei dependenţe între gradul implicării lucrătorilor şi aprecierile şefului la adresa lor  Diminuarea autoîncrederii anumitor salariaţi. vor putea coborî cu multă uşurinţă ştacheta în ceea ce priveşte aspectele calitative. modalităţile de îndeplinire şi responsabilizarea persoanelor implicate.sub o formă sau alta -. Principală sa menire o constituie recunoaşterea. crt.195. Evidenţierea complexităţii posturilor şi calităţilor profesionale ale ocupanţilor lor. Putem reflecta caracterul antrenant al stimulării morale cu ajutorul următoarelor pârghii manageriale: Tabelul 5. le vor permite îndeplinirea de sarcini mai complexe şi. cu efecte imediate asupra rezultatelor în muncă. dacă superiorul nu găseşte motive de laudă pentru aceştia  Îndepărtarea unor angajaţi nemotivaţi moral . se asigură cadrul exercitării aşa numitei “forţe a nevoii de creştere” 88. sigur de atins. de aceea. care supuse continuu dezvoltării. înfrânează şi activitatea lucrătorului şi satisfacţia obţinută din muncă) se face şi prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimări monetare). ale celor care sunt antrenaţi în realizarea obiectivelor Întărirea încrederii executanţilor în aptitudinile lor.

Dacă se adaugă şi sistemul de recompense diferenţiat după productivitatea atinsă de fiecare. risipindu-l. Se vor îndepărta de colegii lor. Oricare din alternative nu este menită să întărească încrederea în sistemul recompensator.dacă într-un stadiu iniţial nu se efectuează cu atenţie controlul tehnic de calitate. dimpotrivă. la intersecţia curenţilor de aer. pentru performanţele de ordin calitativ. Atunci când se acordă o atenţie specială diversificării unei game de produse prin contribuţii succesive de natură să perfecţioneze funcţionalitatea şi designul acestora. Însă această corectitudine în apreciere nu se restrânge la aspectele cantitative şi calitative ale producţiei. cinstit vorbind. în general. îşi vor reţine cât mai multe materii prime sau lucrări (pe ideea aprovizionării bogate pentru creştera productivităţii). retras. vor renunţa mai mult sau mai puţin tacit la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate în unitatea de timp). în timp ce altul cu eforturi diminuate. ar putea pierde noţiunea timpului. Este evident că situând angajaţi în locuri diametral opuse din punct de vedere al cadrului de desfăşurare a activităţii. Oamenii vor observa că salariile mai ridicate vor fi acordate acelora care lucrează repede. Rezultatele în muncă sunt direct influenţate de amplasamentul accestuia: la lumină sau în întuneric. iar managerii trebuie să fie foarte vigilenţi în momentul în care încurajează recompensarea suplimentară a realizărilor peste standardele prestabilite. Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor indivizilor. într-un loc liniştit. totuşi. pe bună dreptate. Sau. Un alt exemplu se poate da referitor la condiţiile ergonomice din zona de lucru. Lucrătorii. joacă un rol însemnat în desfăşurarea lucrului. atât de organizaţie. rolul stimulator al recompensării în funcţie de calitatea superioară obţinută în muncă. * Dacă salariaţii sunt cointeresaţi. care lucrează pe acelaşi tip de maşină. este deosebit de dificil. da. de fapt. şansele nu sunt egale pentru muncitori. {i acest lucru nu se referă doar la un singur angajat. Ne este drept ca aprecierea muncii lor să nu ţină seama de aceşti factori de natură externă propriilor contribuţii în muncă. plăcut climatizat sau zgomotos şi foarte circulat. * Competiţia interpersonală este prin definiţie un mod de încurajare a individualizării. Competiţia între angajaţii cu sarcini îndreptate spre ridicarea performanţelor produselor nu permite desfăşurarea sa în afara cantităţii. pentru alţii. Reciproc. vor considera promovarea o formă mascată a inechităţii salariale. a sistemului de recompensare. are un randament superior şi produsele pot fi cu uşurinţă mai bine executate. implicit al câştigului individual. corect recunoscute şi apreciate din punct de vedere bănesc. lucrătorul care înşeală aşteptările şefului său va fi la un moment dat descoperit. ci la întreaga masă a lucrătorilor sau la acea categorie care se remarcă în muncă. deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. din partea personalului. Iar recompensarea nu va fi echitabilă pentru simplul motiv că unul se chinuie cu un utilaj mai bătrân ori mai puţin performant. Adică. Mai mult. Mai clar. cercetări sau. Ca cineva să primească în plus bani pe seama afectării cerinţelor tehnico-productive ale produsului înseamnă o falsă stimulare.. De aceea. doi lucrători sunt aprovizionaţi cu materii prime distincte calitativ şi cu o ferecvenţă diferită. De aceea. fără a lua în calcule şi condiţiile concrete sau conjunctura în care munceşte fiecare. doar dacă produsele corespund exigenţelor calitative sau chiar le depăşesc. da. fiecare invocând studii. bine. a-l salariza suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnifică încurajarea iniţiativei în această direcţie. retraşi din compania celorlaţi şi vor acţiona în consecinţă. este corect să se ţină seama de avantajele comparative de natură obiectivă şi subiectivă. va genera o respingere. întrucât în nici un colectiv nu există vreun om care să poată 47 . mai bine. Astfel. iar solicitările indivizilor inegale. cât şi de grupul de provenienţă. recompensarea trebuie să surprindă implicarea individuală în procesul muncii. se realizează în strânsă corelaţie cu menţinerea productivităţii muncii cel puţin la nivelurile anterioare practicării acestui sistem de salarizare. efectele nu vor fi identice. s-ar putea pierde din vedere că. volumul producţiei vândute este acela care dimensionează direct proporţional mărimea profitului. O corectă observare a muncii şi rezultatelor acestuia este condiţia fundamentală a acordării suplimentelor salariale. tocmai de teama de a nu se opri din lucru). De ce? Pentru că doi muncitori la fel de bine calificaţi. Iar când acestea reprezintă preocuparea de bază a unei anumite perioade. Deci. La fel de importante sunt şi următoarele: * Hazardul. Atunci când salarizarea se face în funcţie de rezultatele individuale trebuie să se controleze ca aceasta să nu dăuneze cooperării în producţie. Astfel. în deplină armonie cu mobilierul şi coloritul din jur sau întrun profund disconfort. A plăti un angajat în plus pentru produsele fabricate înseamnă a-l controla şi în ceea ce priveşte execuţia lor. fie de acesta. pentru unii. prin compararea producţiei din momentul recompensator cu cele precedente.. vor suprasolicita maşinile sau pe ei înşişi. se va întări sentimentul de izolare. dar nu mai puţin. pur şi simplu. sprijinite pe un aport creativ deosebit. managerii au datoria de a găsi corelaţiile corecte între nivelurile veniturilor acordate lucrătorilor şi volumul produsselor pe care executanţii le-au obţinut peste parametrii iniţiali. deoarece acesta şi-a dovedit vulnerabilitatea. dar cu grade diferite de uzură sau cu posibilităţi mari de a da rebuturi. ineficient. provocându-le un sentiment de înstrăinare. diferenţierea salarizării numai în funcţie de performanţele în muncă. nu vor obţine niciodată aceleaşi rezultate în muncă. fie de colegi. încercări menite să schimbe în mai bun şi mai bine un produs deja existent. sau ghinionul. vor provoca perturbări în fluxul de fabricaţie (inconştient. Toate acestea obosindu-i în plus şi înainte de vreme... Se poate crea un spirit de competiţie numai pe sporuri de competitivitate. nu se poate ignora numărul de bunuri obţinute în unitatea de timp. pe care anumiţi lucrători le au asupra altora. ceea ce. dar nu în detrimentul calităţii.

pe de o parte.Rusu. P. Evaluarea rezultatelor Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evaluării resurselor umane. evident în sensul creşterii. în special pentru realizarea unei corecte diferenţieri între indivizi. maniera de recunoaştere a accesteia de către superiori. Acest proces se accentuează dacă succesiunea operaţiilor intermediare pune în relaţie indivizi angajaţi pe acelaşi tip de post (de exemplu. în realitate. funcţia de bază a păstrării secretului în legătură cu recompensarea indivizilor se realizează doar în anumite condiţii. tentaţia managerilor este de a acorda stimulente în baza rezultatelor echipei.157. {i dacă normele se vor mări vor dispărea stimulentele. cu siguranţă. În consecinţă se va ajunge la randamente ale muncii inferioare situaţiei în care nu se recompensa suplimentar producţia obţinută peste nivelurile considerate drept obiectiv. În general. sub aspect material. întrucât lucrătorii ştiu cu cine sau cu ce se confruntă. evaluarea rezultatelor se situează la baza aprecierilor legate de avansarea în ierarhie a fiecărui angajat. * Ca o continuare a exemplificării de mai sus. chiar dacă iniţial se manifesta pentru o productivitate ridicată. {i mai complexă este situaţia în care nu se poate acorda aşa-numitul salariu de merit decât unei singure persoane. a grupului va exercita presiuni asupra normelor de muncă. fac posibilă analiza recompensării în funcţie de productivitate. Altfel spus. în raport de sarcinile postului sau ale grupului. Când în cadrul colectivului nu se cunoaşte persoana apreciată de manager ca fiind cea mai performantă. simpatiile/antipatiile dintre examinatori şi examminaţi pot fi foarte greu îndepărtate din momentul demarării analizei. Fiecare astfel de individ are la rândul său un superior care. 4. lucrătorii pot spera că în viitorul apropiat să beneficieze ei înşişi de salariul de merit ori altă formă de stimulare diferenţiată în raport cu ceilalţi. 48 . Gradul de obiectivitate suferă profunde diminuări în acele colective unde s-au manifestat deja precedente în ceea ce priveşte cuantumul sporurilor în corelaţie cu eforturile individuale. implicit. confidenţialitatea are uneori şi un caracter demotivator. presupune un anumit grad de cooperare. astfel încât personalul să nu-şi piardă interesul pentru a le obţine: nu este corectă acordarea unei sume mari unui singur om. de concepţie sau de conducere. În secundar. ne putem referi la maniera de definire a posturilor. în ansamblul său. deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului relizărilor ori performanţelor. Deoarece grupurile informale sunt mult mai puternice decât cele formale. p. la sfârşitul anului îi atribuie un calificativ global al activităţii depuse. climatul sau munca propriu-zisă. Editura Economică. Aşa ceva este posibil în cazurile în care oamenii observă că într-o perioadă îndelungată eforturile lor nu sunt răsplătite sau ei consideră că nivelul recompenselor se situează mult sub cel aşteptat. Însă. un program deschis de salarizare.munci fără să intre în raporturi profesionale cu alţii. În al treilea rând. şi de reconsiderarea standardelor în muncă sau a performanţelor acesteia. încărcarea posturilor. importanţa lucrului individual sau în echipă. Niciodată. În al doilea rând. 1998. Este inevitabilă apariţia subiectivităţii. În baza acestei aprecieri şeful îi va determina sporul la salariul de bază pentru anul următor. Dar metoda nu încurajează productivitatea individuală. De acceea. dacă aporturile individuale sunt inegale. pe de altă parte.L. la fel de incorectă ar fi o stimulare colectivă în numele principiului echităţii.3.individuale şi. acesta. ceilalţi fiind ignoraţi. alături de evaluarea comportamentului şi evaluarea potenţialului şi capacităţii de evoluţie89. În primul rând.Nica. care să permită competiţia interpersonală îşi probează cu eficienţă sporită viabilitatea. ci mai ales. felul în care fluxul tehnologic presupune direcţiile şi sensurile raporturilor dintre posturi. Îndeplinirea obiectivelor. îşi va face mulţi duşmani. la orice nivel organizaţional. iar dacă hotărârea aparţine doar managerului. * Se poate elimina acest incovenient dacă se respectă cu stricteţe principiul confidenţialităţii. evaluarea rezultatelor reprezintă instrumentul principal de apreciere a nivelului şi dinamicii salarizării personalului angajat. lucrătorii îşi împărtăşesc unii altora nu numai părerile în legătură cu condiţiile. în general. nu se va întruni unanimitatea în cazul deciziilor colective. ulterior se va stinge. Bucureşti. 89 R. * Problematic de recompensat este munca intelectuală. sunt frecvente cazurile de păstrare a unei înşelătoare tăceri asupra mărimii salariilor şi sporurilor. trebuie ştiut cum anume să se dozeze stimulentele şi cui să fie ele atribuite. Mai mult. De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucrează mai performant. întrucât se demonstrează putinţa angajaţilor de a le depăşi. psihologia umană îi împinge pe lucrători să-şi imagineze că ridicarea productivităţii muncii . În această situaţie. într-o abordare nouă. dorindu-se degrevarea postului de sarcini. dimpotrivă. C. deci interesul indivizilor. lucrul la o bandă de asamblare).Mathis. “Managementul resurselor umane”. ce nu poate şi nu trebuie să fie afectat de încurajarea unei recompensări care să conducă la supradimensionarea rolului de executant individual şi la îndepărtarea de scopurile comune. În al patrulea rând.

în raport de propriile capacităţi şi abilităţi sau rezultatele anterioare obţinute în aceleaşi condiţii de muncă. “Foundation of Personnel / Human Resource Management”. în cadrul unei ierarhizări manageriale90.F. de fapt. privită ca o componentă istorică a organizaţiei. folosindu-se aceleaşi metode sau instrumente specifice unei categorii profesionale. 1986. Dimensiunea neformală a observaţiilor poate furniza informaţii mult mai reale decât răspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficială şi se caracterizează prin natura sa prietenoasă. mod de împărţire şi execuţie în timp a fazelor şi operaţiunilor procesului de muncă. performanţa este una socială. întrucât reunirea performanţelor individuale este rezultanta managementului practicat în acea organizaţie. care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de către salariaţi91. Observarea atitudinilor în muncă.Ivancievich. Texas. În această situaţie. în evoluţia lor. Observaţia repetată. cu atât performanţele individuale se vor afla într-o continuă ascensiune.M.Glueck.cel ce ţin de relaţiile interumane . Les Editions d’Organisation. p. Paris. Evaluarea formală a performanţelor personalului are un caracter sistematic şi este completă dacă se utilizează nu numai tehnicile adecvate profesiei. W. stimulativ şi motivaor. performanţa acestuia este una individuală. prin urmare vom explica ce înseamnă evaluarea performanţei şi cum anume se situează ea la baza procesului de promovare. Apare firească abordarea culturală a evaluării performanţelor. în special a celor din urmă. Evaluarea informală se bazează pe studierea zilnică sau ori de câte ori şeful simte nevoia să-şi analizeze subalternii. cu alte organizaţii din acelaşi domeniu. analizată. iar firma se va putea compara. trebuie caracterizate prin: obiectivitate ţi uniformitate în exigenţe. o interpretare justă a performanţei trebuie să ţină seam de toţi factorii obiectivi şi subiectivi ai mediului înconjurător: resurse disponibile şi maniera de alocare. Business Publications. 1989. o activitate fundamentală a managementului resurselor umane. “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”. Formal.. la limite superioare tot mai înalte. complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din punc de vedere al conţinutului se finalizează cu stabilirea contactelor personale între evaluator şi evaluat. alţi colegi. veridicitate în scrierea concluziilor şi înaintarea raportărilor. eventualele experimentări reluate. Performanţa se apreciază întotdeauna indiferent de exprimare . Performanţa se poate aprecia în funcţie de mai multe referenţiale.influenţează potenţialul profesional al oricărui lucrător şi-i determină nivelul performanţei individuale. Aspectel obiective .277. Evaluarea performanţelor este un proces managerial. compararea cu anumite norme. ci şi discuţiile individuale. Evaluatorul trebuie să fie echidistant faţă de subiecţii analizaţi.în general productivitate a muncii . ca şi cele subiective . periodicitate în execuţie. cele care. dar acurateţea şi sensibilitatea instrumentarului de analiză nu poate înlocui niciodată schimbul de impresii de la om la om. Inc.101. amplasare a locului de muncă în funcţie de surse de iluminat. Când referenţialul ales în constituie firma în ansamblul său. de acea este inevitabilă evaluarea sa formală şi informală.în unităţi fizice şi valorice. 49 . dar şi în comparaţie cu standardele unanim recunoscute. Cu cât salariaţii sunt mai bine antrenaţi în activitate într-un climat concurenţial. Necesitatea creării unei culturi a performanţei vine în întâmpinarea posibilelor 90 R. Când referenţialul îl reprezintă chiar lucrătorul. cu care persoana supusă observaţiei poate avea raporturi prieteneşti ori dimpotrivă. curenţi de aer sau chiar.În continuare dorim să ne concentrăm atenţia asupra problemelor neabordate anterior în lucrare. pot dimensiona sursa de mulţumire sau nemulţumire. evaluarea performanţelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date şi informaţii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv. p.Bousaqnet. încălzit şi zghomot.primele enumerate -. 91 J.

.. prezentarea specificului muncii propriu-zise şi îmbogăţirea conţinutului său. recompensate corespunzător şi avansate în ierarhia organizaţiei reprezintă un stimulent sigur în cadrul unei competiţii loiale. Dimpotrivă. Bucureşti. prioritar la niveluri organizaţionale diferite. în timp ce al doilea tip instituie norme. din perspectiva pregătirii profesionale şi a rezultatelor în muncă . • diagnosticarea permanentă a resurselor umane din punct de vedere al necesarului şi existentului . • stimularea dobândirii încrederii în capacitatea personală de a sigura dezvoltarea organoizaţiei. urmărirea asumării responsabilităţii de către toţi salariaţii . reguli şi limite rigide.. • gestionarea carierelor: promovare. * * * 92 III Analizarea rezultatelor: stabilirea performanţelor. egalarea sau nivelarea performanţelor la niveluri inferioare împiedică afirmarea personalităţii profesionale. descrierea posturilor şi modificarea lor. în consecinţă şi evaluarea performanţelor impune alte criterii.Rusu. IV Controlarea rezultatelor evaluării: identificarea indivizilor performanţi şi observarea lor în activitatea viitoare. 1998. standarde sau sisteme de evaluare. P.. Puterea exemplelor recunoscute pentru valorile proprii.nelinişti ale oricărui nou angajat.. asigurarea ocupării posturilor şi funcţiilor cu persoane competente profesional şi managerial. schimbare în funcţii echivalente..Mathis. asigurarea climatului favorabil prin înştiinţarea lucrătorilor de demararea acestui proces.. în detrimentul atingerii performanţelor şi ridicării valorii lor. precizarea periodicităţii realizării evaluării. • încurajarea autocunoaşterii şi dezvoltarea în conştiinţa fiecărui individ a propriei contribuţii în succesul sau insuccesul de ansamblu.. ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi tradiţionale cu un formalism bine ierarhizat şi destul de nepermisiv iniţiativelor. • îmbunătăţirea metodelor şi sistemelor de apreciere a evoluţiei personalului. stabilirea standardelor de performanţă. politica şi strategia organizaţiei imprimă performanţelor alte înţelesuri sau mărimi. • motivarea constantă a angajaţilor prin acordarea de salarii stimultoare şi actualizarea nevoilor individuale de formare şi perfecţionare profesională. p. concediere etc.. deciderea criteriilor. R.. • asigurarea celor mai potrivite metode de selecţie a personalului. C.. Primul tip de cultură organizaţională îşi formează standarde ridicate de performanţă.. alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare. Editura Economică.Nica. aflate într-o dinamică ascendentă. Principalele obiective ale evaluării performanţelor sunt92:  • • • •  organizaţionale: • orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei şi asigurarea concordanţei între nevoile salariaţilor cu cele ale organizaţiei.326. retrogradare. • intensificarea colaborării în muncă în virtutea interdependenţei activităţilor . Evaluarea performanţelor suferă şi influenţa domeniului de activitate sau dimensiunile firmei.. în sens calitativ. precum şi a rezultatelor situate sub nivelurile de performanţă. în special a dialogului. II Evaluarea propriu-zisă: • culegerea informaţiilor.L. psihologice: • încurajarea tuturor formelor de comunicaţie. “Managementul resurselor umane”. 50 .  procedurale: Etapele evaluării performanţelor pot fi grupate în felul următor: I Pregătirea procesului: • • • • • • definirea obiectivelor. De asemenea. comunicare concluziilor desprinse în urma analizei.324 .

Promovarea poate fi interpretată şi ca rezultanta unui proces cauzal. al cărui efect îl reprezintă cunoaşterea şi recunoaşterea acesteia de către cei ce efectuează evaluarea şi susţin ca subiectul observat să poată ocupa postul pentru care candidează. anticipa şi inova. profilul moral. criterii perfect măsurabile care să permită cunoaşterea unitară93: personalitate. • eliminarea modalităţilor de lucru prin care nu se obţin performanţe etc. uşurinţă în comunicare şi antrenarea personalului. Bucureţti. creşterea gradului responsabilităţii. încredere sau scepticism. efectul de contrast (când evaluatorul se alege el însuşi referenţial şi analizează subiecţii în funcţie de propria persoană).. p. 95 C. putere de concentrare şi luare a deciziilor. dar primordial rămâne criteriul competenţei profesionale. adaptabilitate la cerinţele posturilor şi ale grupului de muncă.Căprărescu. 93 A. Bucureşti. 1981. capacitatea de a decide.Russu. Bucureşti. general valabile în cazul tuturor angajaţilor de pe aceeaşi poziţie ierarhică sau ce desfăşoară activităţi identice. p. străine de problemele concrete ale oamenilor şi organizaţiei. 1998. p. atitudinile faţă de colegii apropiaţi şi comportamentul în organizaţie. sporirea mărimii recompenselor materiale şi satisfacţiei morale95. efectul recent (când evenimentele din imediata apropiere le estompează sau le şterg pe celelalte). Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. interviuri. când se încurajează crearea carierelor în cadrul organizaţiei şi se beneficiază de avantajele cunoaşterii mediului organizaţional. procesul evaluării propriu-zise trebuie să evite câteva potenţiale erori: intenţionate sau neintenţionate. calităţile de lider. a acelor indivizi consideraţi corespunzători în urma unei evaluări adecvate exigenţelor de loc şi timp94. Cele două forme ale promovării sunt: • promovarea internă. 94 G.313. spirit economic. orientare spre excelenţă şi dezvoltarea firmei. subiectivism. • promovarea din exterior.Evaluarea propriu-zisă a performanţelor se face în virtutea unui număr limitat de criterii clar formulate. Promovarea personalului * observarea lucrătorilor neperformanţi şi studierea lor în continuare. restul fiind ignorate şi implicit. când se accentuează insatisfacţiile acelor indivizi din personalul organizaţiei care au fost înlăturaţi de către persoane venite din afara firmei. 96 “Enciclopedia conducerii întreprinderii”. De asemenea. “Evaluarea. 4.Manolescu. experienţa practică profesională şi de conducere.). indulgenţă sau severitate. 51 . ”Managementul resurselor umane”. profesionalism.305.362. în “Management”. Bucureşti. eventuale probe practice (când funcţia sau postul impun o verificare de acest fel). • precizarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.RA. Promovarea nu se oate confunda cu avansarea. p. competenţă. efectul de halou (când aprecierea se face în baza unui singur criteriu.166. Criteriile care stau la baza promovării sunt96: modul în care subiectul este interesat de perfecţionarea pregătirii sale. perfecţionare şi promovarea personalului de conducere”. conţinutul evaluării se modifică prin denaturarea observaţiilor). efectul de succesiune (când eveluarea performanţei poate fi influenţată de rezultatele anterioare) etc. “Management”. delegare etc. care reprezintă majorarea salariului de bază în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare. 1992. ale cărei probe au fost teste profesionale şi / sau psihologice (în general examene scrise). Editura Ştiinţifică Şi Enciclopedică. Editura Didactică şi Pedagogică . Promovarea se face în urma unui concurs reuşit. în speranţa ameliorării rezultatelor lor. ameninţare şi a evaluatorului şi a subiectului evaluat ori altele cunoscute în literatura de specialitate sub următoarele denumiri: efectul criteriului unic. Editura RAI. Editura Expert. rezultatele în muncă. simulări şi alte tehnici (metode intuitive. Promovarea presupune schimbarea funcţiei (în funcţie de conducere) sau a nivelului de încadrare (în funcţii de execuţie superioare).. 1993.

Bucureşti.Karn. Bucureşti. ”Managementul resurselor umane”. P. “Enciclopedia conducerii întreprinderii”.W. CIDE. N. Editura Politică. “Dicţionar de psihologie socială”. Bucureşti.Muchinsky. Editura Economică. 7. R. S. 2. Les Editions d’Organisation.Roşca ş.. nr. C. ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“.BIBLIOGRAFIE: 1. ”Explorations in Personality”. Chircev.Glueck.L.Nica.von Haller Gilmer.J.W. ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“. New York. Editura Economica.).Hill Book Copmpany. Bucureşti.Ivancievich. 24. Editura Expert.Peretti. J.F. Brooks / Cole Publishing Company. Harper & Row. ”Piaţa muncii în România . Bucureşti. W. Editura Economică. “Management”. 1992.Perţ (coord. flexibilitate. vol. Bucureşti. 16.Zamfir. Editura Expert. 1993. P.Maslow. Bucureşti. “Management”. California. 1998.ocupare. Allyn and Bacon. 17.. E. 1954. 1995. Boston. ”Ressources humaines”. P.Johns. 26. K. 1989.Davis. flexibilitate. 12. 1974 25. 9. 18. “Human Resource Management”.Căprărescu.Cherrington.A. B. G. 13. 1993.Iancu.L. 1989. H. 11. ”The Essence of Human Resource Management”. Texas. Universite de Lille III. 5. ”Piaţa muncii în România . Editura {tiinţifică şi Enciclopedică. 1970. dezvoltare umană”. 23. A. “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”. 6. “Evaluarea. McGraw . ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”. 1993. R. Paris. Bucureşti. Harper & Row. Editura Politică. 1981. partea I.M.a. McGraw-Hill Book Company. ”The Management of Individual and Organizaţional Performance”. C. Bucureşti. 1990. Prentice Hall. New York.32 din 9 februarie 1991. în “Management”.Rusu.Manolescu. Editura {tiinţifică şi Enciclopedică.Zamfir. 4. Editura Didactică şi Pedagogică . Editura RAI. CIDE. 1989.Russu. 1998. L.M. Bucureşti. “Foundation of Personnel / Human Resource Management”.McKenna. London. Bucureşti. Bucureşti.ocupare. 15. 27. Homewood. S. dezvoltare umană”. A. Vuibert Gestion. J. “Human Behavior at Work”.I. IRWIN. C. D. Bucureşti. Business Publications.Newstrom. perfecţionare şi promovarea personalului de conducere”.Deci.). A. 1981. publicată în Monitorul Oficial al României. 1987. “Comportamentul organizaţional”.Rue. 1972. Al. 20. 1974 22. ”Psichology Applied to Work”. 3. Illinois 60430. 52 . ”Tratat de economie contemporană”.RA. ”Psihologie generală”. 19. Inc. 1998. G.Perţ (coord. 1994. Bucureşti.M.Murray. Editura Didactică şi Pedagogică. 14. Legea nr. H. 1976.W.Bousaqnet. 21. 1986. ”Les motivations de la conduite economique”.Beech. 10. C.Mathis. 1990. Paris.Beyars. ”Motivation and Personality”. 1994.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizării. 8. E. C. L.Albou. “Managementul resurselor umane”.Russu. J. 1975.L.

1998. stabilirea unor corelaţii corespunzătoare între salarii. mărimea acestuia. care urmăreşte constituirea veniturilor salariale în diferitele sectoare ale activităţii publice corespunzător unor principii şi criterii bine stabilite.V. urmăresc cu atenţie evoluţia lui. Bucureşti. În mod concret. specificul pieţii muncii şi. Desigur şi în aceste organizaţii. 97 O. Aceştia au succes în condiţiile în care există în cadrul fiecărei organizaţii o politică clară. Pentru acesta din urmă. managementul resurselor umane îi revin o serie întreagă de atribuţii şi competenţe privind determinarea formelor de salarizare cele mai adecvate. modalităţile de calcul a lui etc. executive şi judecătoreşti. situaţia economică a firmei etc. Pe bună dreptate se afirmă că salariul reprezintă esenţa motivării materiale. tipul de piaţă. cu consultarea sindicatelor. sensibile probleme care cade în sarcina managementului resurselor umane. p. la care peste 99Î din cei angajaţi sunt deosebit de sensibili. coerentă şi bine fundamentată. pentru personalul unităţilor bugetare şi societăţi comerciale cu specific deosebit. desigur. respectarea salariului minim brut pe economie. starea generală a economiei.621. politica salarială este o componentă a politicii economice a statului. cât şi asupra dezvoltării personalului97. nominalizate de guvern şi prin lege pentru personalul organelor puterii legislative. SALARIZAREA PERSONALULUI 1. “Sistemul decizional al organizaţiilor”. dintre care amintim pe cele mai importante şi anume: reglementările existente la nivel de economie naţională privind salarizarea. Aşa cum am văzut. Nu trebuie să uităm. Ea este determinată de o serie de elemente. ca şi respectarea tuturor actelor normative privind salarizarea în general şi în domeniul respectiv. în special. cerinţele impuse privind nivelul salariului minim. ci să cumpănim cu atenţie şi asupra salariului. raportul dintre cererea şi oferta locurilor de muncă într-o anumită perioadă sau alta. cu implicaţii atât asupra recompensării muncii. 53 . Editura Economică. Una este situaţia în cazul organizaţiilor care funcţionează pe baza proprietăţii private şi alta a celor care au la bază proprietatea publică. în acelaşi timp. Politica salarială în organizaţie Una din cele mai importante şi. de salarizare. reacţionează pozitiv sau negativ la modificarea mărimii acestuia. sunt modalităţi multiple şi variate de motivare a lucrătorilor. sau să diminuăm importanţa problematicii globale a motivării salariaţilor. În aceste condiţii. îl înscriu printre clauzele principale ale contractelor de muncă etc. este firesc ca fiecare organizaţie (de profil economic sau nu) trebuie să dispună de o politică clară de salarizare. Politica salarială diferă de la o organizaţie la alta. salariile se stabilesc de către guvern.Nicolescu (coordonator). sau să ne amăgim că putem pedala cu succes pe diverse modalităţi de motivare a personalului neglijând salariul. criteriile de calcul a salariilor pe individ. a punerii în valoare a diferitelor căi şi modalităţi de motivare. Prin această afirmaţie nu vrem să negăm. respectiv de concurenţă în care se înscrie o firmă sau alta referitor la factorul muncă. este problema salarizării personalului.

Ştefãnescu. Politica salarială este preluată şi pusă în practică de specialiştii de care dispune firma în problematica managementului resurselor umane. se încheagă. 1997. este firesc ca în atenţia noastră să stea organizaţiile din prima categorie. Cu alte cuvinte. obiectivelor. Să vedem în mod concret care sunt componentele politicii salariale a firmei asupra cărora managerii. Salariul în sine este doar o componentă. Aceste negocieri au ca restricţii posibilităţile financiare ale angajatorului.creşterea ponderii părţii variabile în totalul veniturilor din salarii. dar şi un venit din punctul de vedere al celui care se angajează. p. Acestea sunt majoritatea în societăţi şi. formelor de salarizare şi elementelor acestora. Statul nu intervine în legătură cu limita superioară a salariilor individuale. . a unui sistem coerent care este sistemul de salarizare. metodelor şi instrumentelor de determinare (stabilire) şi acordare a salariilor. politica salarială. Politica salarială a firmei vizează conceperea întregii linii de acţiune a acesteia în domeniul salarizării. . desigur în contextul negocierilor colective. Sistemul de salarizare şi elementele acestuia Determinarea salariului la nivel de individ în cadrul firmei necesită existenţa unor reguli. Plecăm de la faptul cã acesta este o realitate. aceasta reflectă concepţia generală a proprietarilor firmei privind opţiunile majore legate de salarizare. în cadrul fiecărei firme.T. Astfel. în funcţie de interesele lor şi ale salariaţilor lor. Cert este faptul cã acesta este un preţ. Acestea. Statul în politica lui salarială are şi prevederi speciale care să permită asigurarea unui oarecare echilibru în ceea ce priveşte nivelul maxim al salariilor.Având în vedere că ne raportăm la o economie de piaţă la baza căreia stă proprietatea privată. “Dreptul muncii”. Nu ne propunem aici să dezbatem aspecte teoretice privind definirea salariului. Sistemul de salarizare. fiecare în parte. de situaţia economică a firmei. sau. respectiv societăţile comerciale. respectiv al serviciilor aduse de munca depusă de către salariaţi . Plecăm de la faptul că salariul reprezintă • preţ la muncii. De fapt. . principiilor. Desigur este la latitudinea firmelor. de a suporta asemenea sarcini fiscale. în funcţie de contextul legislativ dat. au independenţă. este drept foarte importantă. rezultatele muncii şi salarii. rezultată din proprietatea privată.. având în vedere următoarele98: . se formează.  Sunt multe definiţii asupra salariului. respectiv cele care funcţionează pe baza proprietăţii private. privit din punctul de vedere al celui care angajează. guvernul poate stabili niveluri maxime de salarii. ea rezultă din negocierile şi posibilităţile financiare ale fiecărei firme. 98 I. în funcţie de rezultatele lor financiare. de a-şi elabora. stabilit de guvern. elemente intercorelate etc. de conjunctura economică generală etc. care să permită folosirea unor criterii de apreciere a contribuţiei salariatului la activitatea firmei şi de calcul a salariului. în condiţiile actuale. 2.asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între munca prestată. trebuie să le cunoască şi folosească în procesul de stabilire a salariilor în cadrul firmei. sistemul de salarizare constituie baza de calcul a salariilor individuale. după caz. peste care. Editura Lumina Lex. în conformitate cu respectarea prevederilor legale. între persoanele juridice sau fizice care angajează şi salariaţi sau reprezentanţii acestora.cointeresarea fiecărui salariat în sporirea eficienţei activităţii individuale printr-o motivare pecuniară adecvată muncii.descentralizarea competenţelor de aprobare a elementelor sale şi de aplicare a lor. În condiţiile economiei de piaţă. în cadrul lor. Intervenţia principală a statului este de a obliga firmele de a nu scădea nivelul salariului minim brut stabilit pe economie. 197. 54 . Interesul acestora dictează politica salarială. Acesta este format din ansamblul normelor juridice şi economice. pe categorii de salariaţi. individuale. specialişti în resurse umane. cuprinzând totalitatea principiilor şi normelor ce stau la baza salarizării în cadrul firmei. fiecare firmă are deplina libertate să-şi stabilească propriul sistem de salarizare. firmele suportă o impozitare mai mare. Bucureşti. ponderea cea mai mare o deţin organizaţiile de tip economic.

autonomia construirii sistemului de salarizare. respectiv activitate de execuţie sau activitate de conducere. evoluţia preţurilor. Deci. ”Sistemul decizional al organizaţiilor”. dotarea tehnică.). Atât adausurile cât şi sporurile la salariul de bază se acordă şi în funcţie de rezultatele obţinute. El se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea. Aşa cum am văzut. • diferenţierile necesare între diferitele categorii de personal. Editura Economică. 621. pregătirea şi competenţa profesională. tipul producţiei. caracteristicile pieţei muncii. 55 . grad de responsabilitate. nivelul performanţelor realizate etc. în condiţiile legii. prin negocieri colective. Sistemul de salarizare adoptat de fiecare firmă. ne referim la cel cu capital majoritar sau în totalitate privat. în funcţie de complexitatea lucrărilor. spor de vechime în muncă. are. p. importanţa. spor pentru folosirea unei limbi străine etc.Principiile sistemului de salarizare Proprietatea privată şi mai ales consfinţirea şi garantarea acesteia prin lege creează libertatea agenţilor economici în conceperea unor sisteme de salarizare care să le satisfacă interesele lor şi ale salariaţilor acestora. care apare sub următoarele forme: adaus pentru muncă în acord. • asigurarea unui climat de echitate care poate stimula performanţele şi ataşamentul faţă de firmă. există în societate anumite reguli în această 99 O. • folosirea pentru obiectivitate şi pentru o evaluare mai corectă a muncii. Bucureşti. precizându-se cu ocazia negocierilor privind încheierea contractelor de muncă ce se acordă şi în ce cuantum. • corelarea obligatorie cu rezultatele obţinute individual. configuraţia sistemului de salarizare diferă de la o organizaţie la alta. compensări etc. nivel de pregătire etc. 1998. elementul principal este salariul de bază.. Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de bază. . spor pentru munca de noapte. aşa cum am precizat. condiţii de acordare a sporurilor. Adausul la salariul de bază. Managementul organizaţiei. domeniul de activitate. 1). premii. luând în considerare inevitabil şi următoarele elemente:99 • influenţele interne şi externe (nivel de dezvoltare. constituit pe baza iniţiativei private. • respectarea unor baremuri care se referă la nivelul minim al salariilor. sporuri pentru orele suplimentare sau pentru orele prestate în zilele nelucrătoare.Nicolescu (coordonator).. spor de izolare. a unui sistem corect de normare. în legislaţia noastră sunt prevăzute următoarele categorii de sporuri: spor pentru condiţii deosebite de muncă (grele. accesoriu al salariului. - 3. alte adausuri stabilite în procesul negocierilor. complexitatea lucrărilor şi atribuţiunilor de serviciu.stabilirea elementelor sistemului de salarizare şi a cuantumului lor. sporurile şi adausurile la acesta (fig. este în astfel conceput încât determinarea salariului ţine seama de caracterul activităţii. mărimea organizaţiei. Sporurile la salariul de bază reprezintă un element suplimentar de întregire a salariului în funcţie de anumite condiţii speciale de desfăşurare a muncii. Desigur.luarea în considerare a politicii de protecţie socială. periculoase ori penibile). reprezintă un element suplimentar. managementul fiecărei organizaţii îşi structurează sistemul respectiv corespunzător intereselor proprii. cota parte din profit repartizat salariaţilor. în principal. în condiţiile în care pornim de la elementele generale. Astfel. cât şi la nivelul organizaţiei. Acest lucru este valabil şi pentru organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea pe baza proprietăţii publice.

• Salarizare diferenţiată în funcţie de nivelul calificării. În acest caz. constă în aceea că la stabilirea salariului nu se fac discriminări în funcţie de elementele amintite mai sus. Principiu care presupune ca cei care muncesc în condiţii mai grele. cel ce cumpără. în domeniul navigaţiei aeriene şi maritime etc. necesită un consum mai mare de energie fizică sau nervoasă. Este un principiu care pune în evidenţă faptul că munca calificată este concretizată în rezultate superioare. Editura Lumina Lex. managerii de resurse umane. 197.. S. nivelul salariului să crească. Bucureşti.T. Constituţia României din 21 noiembrie 1991 prevede în art. p. 1993. Respectarea acestui principiu. sunt instituite o serie de principii ale sistemului de salarizare care s-au impus de-a lungul timpului şi care apar ca reguli ce trebuie respectate şi puse în valoare. • Salarizarea diferenţiată pentru cantitatea muncii. sau în funcţie de numărul de operaţii sau produse realizate. P. de convingeri politice. Este un principiu adoptat de multe ţări şi are la bază dreptul fiecărei persoane la intimitate. În contractele colective de muncă se prevede sancţionarea disciplinară. p. care nu respectă acest principiu. penibile. este firesc ca cei ce prestează o asemenea muncă să câştige un salariu mai bun faţă de ceilalţi. până la desfacerea contractului de muncă. în durata mai mică a zilei de lucru. Editura Lumina Lex. fără nici o discriminare de sex. în siderurgie. şi în alte documente internaţionale. Acest lucru este posibil de realizat în practică prin intermediul normelor de muncă prestate determinându-se în funcţie de timpul lucrat. 38. adoptată de Adunarea Generală ONU în anul 1948. Negocierea cu vânzătorul şi preţul (nivelul salariului) se referă inevitabil la cantitatea de muncă. 35-37. nu numai că au responsabilităţi în legătură cu confidenţialitatea. p. Bucureşti. condiţiile de muncă. Acestea consumă mai multe bunuri. sau a studiilor. de originea etnică etc.Ştefãnescu. “Economia muncii”. 56 .Ţiclea. corelată cu nivelul de calificare. atât pentru refacerea şi asigurarea unei condiţii fizice corespunzătoare cât şi a unei stări psihice normale. De asemenea. Este un principiu care decurge din raporturile de vânzare – cumpărare a factorului muncă. precum. Este vorba de muncile în subteran. în condiţiile când fiecare firmă îşi are propriul sistem de salarizare. în anumite întreprinderi din industria chimică.100 Care sunt aceste principii? • La muncă egală. Aplicarea acestui principiu se reflectă în nivelul salariilor acordate celor care prestează astfel de munci. 4. vol. Managerii care conduc aceste compartimente. Editura Şansa. 2. dar şi răspunderea privind fundamentarea întregului sistem de salarizare al firmei pe aceste principii. Aici este vorba de intimitatea muncii şi a câştigului realizat pe seama ei. “Dreptul muncii”. Este cunoscut faptul că munca în condiţii grele. mizează pe o anumită cantitate de muncă. 1994. vătămătoare. vârstă. care nu pot fi ignorate. Este firesc ca odată cu creşterea complexităţii muncii. el este prevăzut în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului. cum ar fi numărul sporit de zile de concediu. 100 I. În aceste condiţii. alin. aplicarea acestui principiu motivează salariaţii în direcţia ridicării continue a nivelului lor de pregătire. a persoanelor care desfăşoară activităţi în compartimentele de resurse umane. etc.Ghimpu. Este vorba de complexitatea muncii. precum şi în alte avantaje. • Salariul are caracter confidenţial. Criteriile care trebuie să fie luate în calcul sunt timpul de muncă lucrat. concretizată prin trecerea de la o funcţie la alta. principiul salariului egal la muncă egală. 1997. periculoase. “Dreptul muncii”.privinţă. Angajatorul. nivelul de pregătire şi competenţă. numai un salariu corespunzător poate contribui la refacerea corespunzătoare a capacităţii de a munci a lucrătorilor de la o zi la alta. Acest principiu este consfinţit prin norme internaţionale şi interne. • Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă. periculoase sau penibile să obţină un salariu mai mare faţă de cei care lucrează în condiţii de muncă normale. 160-163. • Salarizare diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită. Astfel. În acelaşi timp. sistemul de salarizare are anumite componente. de fapt în legătură cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus.Burloiu. salariu egal. Bucureşti. de rasă. Respectiv. Al. în energetica nucleară.

Bucureşti. Metodele de determinare a salariului minim brut pe economie diferă de la ţară la ţară. “Managementul resurselor umane”. indiferent dacă sunt sindicalişti sau nu. 1995. De pildă. prin legea nr. trebuie să respecte o cerinţă importantă şi anume să se ghideze. a tuturora. respectiv posibilităţile financiare.Manolescu. acesta se îndepărtează de scopul său şi poate determina apariţia unor repercusiuni economice nedorite cum ar fi: creşterea şomajului. V. Nu ne propunem să prezentăm aceste metode (stabilirea salariului minim brut este o problemă de macroeconomie).Lefter. De asemenea. superioare salariului de bază minim brut pe economie. managerii de resurse umane nu trebuie să uite că determinarea salariului se face în condiţiile economiei de piaţă. capacitatea de plată a angajatorilor. efectul pozitiv al existenţei lui se poate transforma în efect negativ.). p. politica fiscală ş. De asemenea. ea este o componentă a politicii salariale a statului.Burloiu. Acestea sunt modalităţi de determinare a părţii din produsul muncii ce revin salariaţilor. salarii minime de bază specifice lor. A. dorim doar să amintim că dacă nu este bine calculat. ei trebuie să se oprească asupra formelor de salarizare.102 4. p. 109. Legea salarizării nr. care se corelează cu celelalte laturi ale politicii economice ale acestuia (politica ocupării factorului muncă. în funcţie de situaţia economică. dacă nivelul salariului minim se apropie prea mult de nivelul salariului mediu. 1993. 68 / 1993 s-a prevăzut că „persoanele juridice şi fizice care angajează personal salariat cu contract de muncă sunt obligate să garanteze plata unui salariu brut lunar cel puţin egal cu nivelul salariului de bază minim brut pe ţară“. Cu alte cuvinte. ideea salariului minim a fost adoptată de către foarte multe ţări. Forme de salarizare Pentru managerii de resurse umane. 267. raportul dintre cerere şi ofertă nu pot fi ignorate. Acesta este stabilit de către guvern în urma consultărilor cu sindicatele şi patronatul. se pot desprinde următoarele criterii principale: nevoile salariaţilor. Ulterior. Cu ajutorul lor se realizează legătura între mărimea produsului muncii (rezultatul activităţii depuse) 101 102 P. Problema care se ridică la nivelul unei economii este de a stabili criteriile care pot fi luate în calcul la determinarea salariului minim. 57 . 14 / 1991 preciza că salariul de bază pe ţară se stabileşte prin hotărâre de guvern. sau au sau nu o anumită poziţie în firmă. este necesar a se integra în politica firmei şi în practica managerilor principiile pieţii muncii. după consultarea sindicatelor şi patronatului. ”Economia muncii”. politica preţurilor. În acelaşi timp. Salariile de bază determinate prin negociere (ca şi cele stabilite prin legi sau hotărâri ale guvernului) nu pot fi mai mici decât salariul minim brut pe ţară. el este o bază de pornire pentru structurarea sistemului de salarizare în cadrul firmelor. Bucureşti. salariile sau veniturile comparabile. Organizaţia Internaţională a Muncii (OIM) de la înfiinţare (1919) şi-a trecut ca obiectiv să militeze pentru „garantarea unui salariu care să asigure condiţii de viaţă convenabile“ 101. că mecanismele pieţii muncii. Editura Lumina Lex. Problema salariului minim a reapărut în legislaţia românească după anul 1990. precum şi modalităţile practice de calcul al acestuia. a. agravarea inflaţiei etc. stabilirea salariilor în cadrul fiecărei firme. responsabili cu administrarea salariilor în cadrul firmei. prezintă interes deosebit cunoaşterea modalităţilor prin care se poate determina mărimea salariului pentru fiecare salariat în parte. EDP.În acelaşi timp. Drept urmare. Astfel. răspunzându-se astfel la recomandările şi prevederile organismelor internaţionale de profil. Firmele au însă posibilitatea de a stabili prin negocieri. îndeplinind şi funcţia de protejare a salariaţilor. ca bază de pornire. Salariul minim are rolul de a proteja categoriile de salariaţi al căror nivel de salarizare este scăzut şi care sunt vulnerabili pe piaţa muncii. Evident fixarea salariului minim este o problemă din afara firmei. Pornind de la recomandările organismelor internaţionale şi de la experienţa ţărilor care aplică această cerinţă. exigenţele dezvoltării economiei naţionale. Această cerinţă se regăseşte în legislaţia muncii din ţara noastră. după salariul minim brut pe ţară.

Progresul tehnic şi tehnologic determină schimbări şi în acest domeniu. Salarizarea după timpul lucrat este forma de salarizare după care determinarea şi plata salariului se face în funcţie de timpul lucrat. sau a normei pe minut. stat de funcţii. acolo unde calitatea produselor stă pe primul plan (muncitorul stă liniştit. Fiecare dintre acestea sunt plătite după un anumit tarif. salarizare în acord progresiv (sistemele: Towne – Halsey. p.103 Această formă de salarizare este practicată în cazurile în care munca este complexă şi dificilă de normat. cum ar fi participarea la beneficii. Este firesc să întâlnim sisteme de salarizare aplicate în diferite firme. D. 58 . corespunzător condiţiilor ei concrete şi a concepţiei proprii despre stimularea (motivarea) salariilor. etc. Barth.Burlacu. baza modalităţilor de salarizare o constituie negocierile colective şi individuale. la locurile de muncă unde cantitatea productiei şi ritmul de muncă nu depind de efortul muncitorilor.L. în stabilirea nivelului salariilor se urmăreşte folosirea de către patronat a unor forme de salarizare care să permită acestuia să atragă de partea lui cea mai mare parte a avantajelor rezultate din creşterea productivităţii muncii datorate în special investiţiilor făcute în capitalul tehnic. Bucureşti. H. Creşterea productivităţii muncii în acest timp. care revendica o parte din câştig. Se cunosc următoarele: salarizarea în acord direct şi global. neinfluenţată de producţia obţinută. patronatul inventând diverse forme de aplicare a ei. ele se pot reduce la două forme de bază: salarizarea după timpul lucrat (în regie) şi salarizarea în acord. nu se grăbeşte şi este atent la calitate) etc. În cazul firmelor (societăţi comerciale) care îşi desfăşoară activitatea pe baza proprietăţii private (care şi în economia românească urmează a deţine ponderea majoritară în totalul firmelor). În aceste condiţii. Este firesc acest lucru. pe operaţii. iar descreşterea ei. Editura Lumina Lex. Salarizarea este strict proporţională cu timpul lucrat.V. amintim existenta şi a altor forme de salarizare şi anume: salarizarea după timp cu randament controlat. salariul a cunoscut variate forme de determinare. prin intermediul formelor de salarizare se determină mărimea salariului fiecărei persoane în parte. respectiv munca cheltuită se măsoară prin cantitatea de produse lucrate sau de numărul de operaţii executate. având în vedere atât interesele patronilor cât şi ale salariaţilor. pentru existenţa unei ordini şi îndeplinirea sarcinilor şi a unui control în cadrul firmei. 1993. Automatizarea. Merrick. Salarizarea în acord s-a diversificat. salarizarea după timpul alocat – sistemul orei – standard şi sistemul minutului – standard. în care cele două forme de salarizare de bază se îmbină cu alte modalităţi de stimulare. “Economia muncii”. deoarece fiecare firmă are dreptul şi interesul de a-şi alege modalităţile proprii de determinare a salariilor. „Prin contractul 103 P. cibernetizarea şi robotizarea producţiei ridică pe prim plan un alt sistem de stabilire a salariului şi anume timpul de supraveghere şi control al maşinilor. etc. În condiţiile contemporane trebuie să privim cu mare flexibilitate aplicarea formelor de salarizare. în defavoarea lui. invers. 164-165. asistăm la o continuă evoluţie a formelor de salarizare. Cu alte cuvinte. stimularea bazată pe factorii psiho-sociali. salarizarea în acord diferenţial (sistemele Taylor. etc. Bedaux). În esenţă. salarizarea de tip premial. Aici apare reacţia sindicatelor. În această idee. Harlington – Emerson). operează în favoarea patronului. Salarizarea în acord (cu bucata. se stabilesc normative de personal. tendinţă firească. Pe parcursul evoluţiei sale. Grant. Desigur. fişe ale posturilor de muncă şi atribuţiile (sarcinile) persoanelor care ocupă aceste posturi. Rowan. Această formă se aplică la acele activităţi unde se poate norma munca.Modalităţi de salarizare Modalităţile de salarizare sunt diferite corespunzător tipului de organizaţie la care ne referim. 5. De asemenea.şi partea ce revine salariaţilor.) este forma de determinare şi plată a salariului pe individ sau în grup (colectiv de muncă) în funcţie de cantitatea de obiecte sau de operaţii executate.

Sunt situaţii când o parte din salariu se poate plăti şi în natură. apare satisfacţia sau insatisfacţia câştigului. reţelele de salarizare – dacă se aplică – treptele profesionale etc. p. salariile se plătesc de două ori pe lună. privind plata ajutorului de şomaj. Acum intervine momentul adevărului pentru el. Editura Şansa. Ei previn riscul acestor reacţii şi. 1997. clasele de salarizare – dacă se aplică – coeficienţii de ierarhizare. precum şi alte elemente ale sistemului de salarizare. În mod obişnuit. În mod firesc. “Dreptul muncii”. Sunt prevederi legislative pentru fiecare caz în parte. cu regim deosebit. apar modalităţi distincte – stabilite prin legislaţie – privind salarizarea în cadrul societăţilor comerciale. este necesar a se cunoaşte. eliberat de orice altă obligaţie. Prin contractul colectiv de muncă la nivel naţional. de asigurări pentru sănătate. În cazuri speciale – pe baza unor dispoziţii anume – salariul se plăteşte în valută. Figura 9. proprietate publică. în monedă naţională – lei. ele au caracter de creanţă privilegiată. în funcţie de specificul organizaţiei. suma de bani pe care o primeşte salariatul ca urmare a muncii vândute si prestate. Plata salariilor se face periodic. modul cum se stabilesc salariile de bază brute. De asemenea. p. sporurile care se iau în calcul. pentru pensia suplimentară etc). coeficienţii de ierarhizare a salariilor. deci au formă monetară. El este salariul nominal. Aceasta nu poate depăşi o pondere de 50Î din salariu. Managerii pe probleme salariale trebuie să urmărească si calcularea reţinerilor din salarii. Editura Lumina Lex. Aceste trăiri ale salariatului le vor resimţi managerii specializaţi pe resurse umane din organizaţii. Ele se plătesc în bani. Bucureşti.Ghimpu. Toate aceste reţineri se varsă de firmă pe destinaţii. de a fi la curent cu modificările care intervin şi de a le aplica în cadrul firmelor lor. Al.Ştefãnescu. se stabileşte că plata salariilor se face la datele care se hotărăsc prin contractul colectiv de muncă la nivelul fiecărei organizaţii. astfel încât salariul încasat de către fiecare persoană este salariul net. 59 . sporurile minime şi adausurile la salariile de bază“104. urmând să fie plătite integral. la rândul lor trebuie să reacţioneze. Cu această sumă salariatul urmează a se confrunta cu preţurile bunurilor de care are nevoie si cu tarifele serviciilor la care apelează.colectiv de muncă la nivel naţional s-au stabilit. S. 1994. la intervale de cel mult o lună. astfel ca unitatea (organizatia) să respecte prevederile legislative privind fiscalitatea si constituirea diferitelor fonduri (de asigurări sociale de stat. 61. De asemenea. Bucureşti.T. “Dreptul muncii”. Cu alte cuvinte. în acest spirit.Ticlea. Condiţionările sistemului de salarizare Condiţionări Elemente componente – externe – salariu de bază – interne – sporuri – legislative – adausuri – rezultate din negocieri Sistem de salarizare 104 105 I. evident. ca şi în cadrul unităţilor bugetare. înainte ca ceilalţi creditori să-şi revendice cota parte105. Salariile se plătesc înaintea oricărei obligaţii băneşti ale organizaţiei. 202. în caz de faliment sau lichidare judiciară salariaţii au calitatea de creditori privilegiaţi şi drepturile lor băneşti constituie creanţe privilegiate. Managerii specializaţi pe resurse umane au obligaţia de a le cunoaşte. corespunzător sistemului de salarizare adoptat. în ţara noastră.

P. Bucureşti. 1997. “Dreptul muncii”. Bucureşti.Ştefãnescu.T.Ştefãnescu. I. “Economia muncii”. 1998.Funcţii – asigurarea echităţii si creşterii ataşamentului salariaţilor faţă de organizaţie – promovarea intereselor organizaţiei – stimularea rezultatelor BIBLIOGRAFIE: 1.Lefter. “Managementul resurselor umane”. “Dreptul muncii”.Ghimpu. 6. S. 1995. 60 .Burloiu. 5.). 4. 3. ”Sistemul decizional al organizaţiilor”. 2. A. 1994. Editura Şansa.Nicolescu (coord. Al. 1997. Bucureşti. Bucureşti. Editura Lumina Lex. Editura Lumina Lex. “Dreptul muncii”. Editura Economică. Bucureşti.Manolescu. Editura Lumina Lex.T. Bucureşti. 1993. I. EDP. V.Ticlea. O.

decodificarea şi interpretarea. 1979.). sfera interacţiunilor umane cuprinde: atracţia. Aceasta se poate explica prin dorinţa unei apropieri fizice în baza percepţiei unor similitudini de personalitate. Bucureşti. Altfel spus. credinţe etc. când sunt implicate sentimentele unei singure persoane. Editura Didactică şi Pedagogică. interdependenţa. Editura Holding Reporter. direcţia şi tipul mesajelor transmise. 108 T. volumul de informaţii manipulat. Etapele procesului de comunicare (codificarea înţelesului. Rezultatele testului sociometric scot la iveală persoanele în jurul cărora gravitează restul anturajului. RELAŢIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI Relaţiile umane se referă la toate contactele psihosociale care se produc în cadrul grupului. puterea. interdependenţa este cea care duce la apariţia unor înţelegeri tacite. fapt ce aduce în prim plan abilitatea 106 107 P. transmiterea mesajului. • Interdependenţa arată măsura în care atracţia personală sau respingerea între membrii grupului conduce la apariţia unor relaţii de determinare a acţiunilor indivizilor. Bucureşti. codarea informaţiei. cei ce definesc comunicarea oranizaţională ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor grupului108. G. p. Editura Politică.Căprărescu. abilităti. Din perspectiva psihologică şi socială. economice. p. dar care. psihologice. cea care pune faţă în faţă două sau mai multe persoane şi. şi alte dimensiuni ale existenţei organizaţiei (tehnice. • Atracţia acţionează ca rezultantă a tuturor forţelor centripete direcţionate între membrii grupului în funcţie de intensitatea simpatiilor manifestate. La baza acestor legături se află interacţiunea. “Managementul organizaţiei”. Bucureşti. există şi acţionează. este definită prin următorii parametri107: * * * * * canalele de comunicaţie. alături de latura structurală. ca urmare a acesteia fiecare individ suportă o deviere a conduitei comparativ cu situaţia neintervenirii influenţei reciproce. “Psihosociologia organizării şi conducerii”. O abordare complexă a comunicării este realizată de manageri. fie ca element de stabilitate (întărind coeziunea grupului). când participarea este reciprocă.Zorlenţan. C. Atracţia poate fi unilaterală. culturale etc. 61 . într-o abordare pur sociologică.Zamfir. p. educaţionale. eficienţa reţelelor de comunicaţie. E.573. filtrarea şi feed-back-ul) antrenează.VI. comunicarea. • Comunicarea. arată care sunt indivizii preferaţi în colectiv şi care sunt respinşii.66-69. coaliţii mutuale. fie ca element de separare (contribuind la dezbinarea grupului). sau bilaterală. alianţe mai mult sau mai puţin exprimate ori conştientizate. prezintă multitudinea relaţiilor de simpatie şi antipatie uni.Burloiu.582.şi bi-direcţionale. 1995. controlul. atitudini.Burduş. 1990. Oamenii intră în grup din cauza atracţiei interpersonale. în orice caz. autoritatea şi prestigiul106. influenţa.”Economia şi organizarea ergonomică a muncii”.

emitentului de a fi un bun comunicator. Dacă autoritatea poate fi sau nu acceptată. Lipsa controlului are loc fie când nu există influenţă pozitivă. fără a fi necesar ca aceasta să se şi transforme în practică. cel al timpului şi cel paraverbal109. cel al spaţiului. gesturi echivoce. autoritatea unui şef se exercită nu numai asupra subalternilor direcţi. se infirmă autoritatea. noţiunea cea mai utilizată ca act real de determinare. şi asimetrică (deoarece nici un subaltern nu poate avea autoritate asupra şefului). nu înseamnă însă şi exercitarea puterii. Dacă nu se obţine nici un efect. 62 . p. Cum într-o problemă oarecare. orientate într-o direcţie clară. în principal. Structura de autoritate se crează numai în primul caz. Puterea Puterea este un act justificat prin dorinţa de a influenţa acţiunile altor persoane. dar într-un singur sens. Puterea unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate de a folosi un anumit instrumentar de influenţă şi control. ceea ce demonstrează că recurgerea la folosirea puterii rămâne la latitudinea celui care o deţine. Capacitatea de a avea un ascendent asupra altora. Dacă activitatea celui influenţat respectă sensul dorit de individul ce caută să influenţeze. De foarte multe ori. altfel 109 R. • Prestigiul vine să întărească amploarea autorităţii. se exprimă tocmai prin capacitatea unei persoane de a orienta acţiunile unei alte persoane spre realizarea unui scop bine definit. 1. în două condiţii: dacă acest instrument este însuşit şi folosit cu abilitate şi dacă este recepţionat corect şi este exprimată. Comunicarea nonverbală o însoţeşte pe cea verbală. atunci ea este nulă. în general. sub aspect informal. se poate aprecia că autoritatea este tranzitivă. în ciuda depersonalizării prin eliminarea relaţiei directe între oameni. • Influenţa. întrucât comunicarea scrisă se poate obţine fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare. o determină şi o condiţionează.Cândea. care se explică prin caracteristicile unei persoane de a putea dispune asupra acţiunilor unuia sau mai multor indivizi. printr-o însumare a relaţiilor de influenţă acceptate formal şi informal de către membrii grupului. formală sau informală.M. respectiv a rolului său în cadrul grupului. D. aceasta este negativă. Editura Expert. rezultatele acestui proces sunt pozitive. priviri cu subînţeles. • Autoritatea. Poate fi simetrică în cazul relaţiilor orizontale. poate atrage după sine controlul. de a le impune diverse acţiuni. Aşadar. 1996.142-151.Cândea. puterea reflectă un ansamblu de raporturi interumane. prin neconformare. • Influenţa pozitivă. Dacă este permisă aşa cum se prezintă. ”Comunicarea managerială”. La nivelul grupului. de cinci limbaje: cel al corpului. fie când aceasta nu este eficientă. întrucât acesta există. Dacă influenţa are consecinţe contrare obiectivului propus. • Puterea se exprimă numai ca act posibil. Dacă nu. ne vom limita să amintim comunicarea formală sau informală (zvonuri şi bârfe) realizate verbal sau non verbal. ci şi asupra tuturor celor situaţi pe niveluri organizatorice inferioare. cel al lucrurilor şi culorilor. puterea este sugerată de cuvinte cu multiple interpretări. prestigiul nu se lasă drept opţiune. reprezintă puterea legitimă a unui individ în virtutea poziţiei ocupate în stuctura organizatorică. indiferent dacă omul reuşeşte sau nu să obţină recunoaşterea meritelor sale. de colaborare şi cooperare. influenţa neputându-se materializa. autoritatea recunoscută funcţionează şi întregeşte procesul de influenţă. în sensul că. potenţial. recurgându-se sau nu la anumite mijloace de convingere ori constrângere. înfăptuită cu succes. Bucureşti. contribuind la facilitarea emiterii şi descifrării mesajelor.

De multe ori. nevoia de putere nu trebuie privită ca fiind un aspect negativ al personalităţii unui individ. Astfel. presupunându-se folosirea într-o măsură mai mare sau mai mică. 2. “Managementul organizaţiei”. “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”. ambiţios. toate acestea înseamnă a porni în căutarea puterii. la fel ca şi societatea.spus. În virtutea autorităţii se iau decizii. explicată prin posibilitatea deţinătorului său de a folosi diferite măsuri primitive sau numai avertismentele şi ameninţările. E. * puterea de coerciţie. proceduri . se aplică hotărâri. intriga ca lipsă de responsabilitate. În esenţă. încrederea în sine ca îngâmfare. logic. Puterea resurselor este cea care deosebeşte indivizii între ei în funcţie de accesul şi controlul asupra banilor. în “Introduction `a la psychologie sociale”. popular şi inteligent (nu întotdeauna la limita superioară impusă de poziţia ori funcţia la care aspiră). controlul asupra altora ca sfidare. 110 J. Editura Economică. aceasta constituie. Nu rare sunt cazurile când aceasta din urmă îşi asigură supremaţia asupra celei dintâi. doritorul de putere este un om de acţiune. informaţiilor. p. printr-o politică ofensivă în raport cu punctele slabe ale colegilor. Căutătorul nu poate fi decât un om care-şi cunoaşte capacităţile şi are măsura rezultatelor sale în colectiv. dar. or conducerea implică putere. p. 112 G. motorul iniţiativelor îndreptate spre dobândirea puterii. a educa pe cei din jur în spirit propriu corespunzător intenţiei ascunse de a înlocui valori şi obiceiuri cu altele avantajoase. Indiferent de nivelul ierarhic unde plănuieşte să se oprească.. cu un profund talent de a anima grupul său.. constă în atragerea simpatiei celor din jur şi pe această cale influenţarea comportamentelor ori activităţilor lor devine un act înlesnit. iar individul care controlează resursele poate fi mult mai puternic decât acele investit cu autoritate formală. orientată de la cel puternic spre ceilalţi. a nu respecta norme şi a ocoli proceduri.Poiton.Burduş. gândirea logică şi clară ca reproducre mecanică şi stereotipă . a uza de încrederea prieteilor în finalizarea anumitor interese.. Librairie Larousse..P. curajul ca inconştienţă. atât în interior cât şi în societate. Editura Holding Reporter... prin crearea unor sisteme de interdependenţe reciproce cu potenţialii cuceritori ai puterii . În general. speţiilor şi terenurilor.389. mijloacelor de producţie. oamenilor. Sursele puterii sunt multiple şi la fel de variate sunt şi formele sale de manifestare111: Puterea legitimă este conferită de autoritate. * puterea de expertiză. 1973.Johns.46. prin dezvoltarea şi promovarea unei imagini proprii mult mai provocatoare decât realitatea. A acţiona în direcţia modificării unor reguli sau modele formale şi informale. * puterea de referinţă. trebuie condusă. suficient de agresiv în competiţie. 1998. destul de introvertit şi cu simţurile bine dezvoltate. Poziţia ocupată de o persoană în ierarhia organizaţiei îi asigură simulta putere şi autoritate. definită prin efectele influenţei asupra celorlalţi: în sensul extinderii şi generalizării efectelor pozitive şi restrângerii sau eliminării efectelor negative ale puterii.Zorlenţan. de la persoana care decide acţiunile către executanţi: “toate relaţiile care permit unui individ să modifice comportamentul altuia pot fi considerate ca relaţii de putere”110 În concluzie. reuşind să ascundă setea de posesiune. “Comportament organizaţional”. reguli. indiferent de natura lor.615. puterea presupune o relaţie nesimetrică între oameni. conferă accesul la unele informaţii deţinute de anumiţi experţi şi este mai evidentă pe măsură ce nivelul pregătirii profesionale al acestora din urmă depăşeşte media. prin formarea şi încurajarea anumitor coaliţii şi alianţe temporare sau de lungă durată cu cei ce deja deţin puterea. fidelitatea ca nestatornicie. 63 . se prezintă ambiţia ca lipsă de scrupule. G. Bucureşti. se întreprind sau se anulează acţiuni. cercetările au demonstrat nevoia de putere nu este însoţită de respectarea regulilor unui comportament favorabil unui climat plăcut şi în egală măsură permisiv aprecierii calităţilor profesionale ale tuturor lucrătorilor. mijloacele prin care este atinsă nu influenţează pozitiv evoluţia organizaţiei. se pot evidenţia doar aspectele negative. ordine. Dobândirea puterii se face prin: utilizarea selectivă sau secretă a informaţiilor. Bucureşti. întrucâtorice organizaţie. p. ei fiid persoane relativ greu de înlocuit. Paris. Dar dacă exercitarea puterii sau chiar. 111 T. Puterea legitimă poate lua diverse forme112: * puterea de recompensare. 1995.Căprărescu.. Frecvent puterea legitimă nu se suprapune peste cea conferită de posesiunea resurselor. în fapt.mai ales.

2. Puterea profesională se defineşte prin capacitatea de a fi dorit la locul de muncă pentru calităţile personale şi pregătirea în domeniu. Cunoaşterea are valoare sporită în comparaţie cu competenţele postului sau funcţiei. Dacă puterea legitimă creţte pe măsură ce se avansează în ierarhia organizaţiei, puterea profesională nu respectă nici o lege economică, matematică ori psiho - sociologică, deoarece este un atribut al individualităţii, ea depinzând doar de aptitudinile şi eforturile fiecăruia. 4. Puterea relaţiilor sociale se explică prin contactele realizate în cadrul organizaţiei şi în afara sa cu oameni influenţisau care deja au obţinut, sub o formă sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reţele de interese comune conferă superioritate şi determină raporturi bine consolidate între indvizi de pe poziţii identice sau similare în raport cu restul subordonaţilor. 5. Puterea charismatică este şi ea una pur personală, ţinând de trăsăturile individuale ale personalităţii şi caracterului, de comportament şi stil de muncă sau de conducere. Farmecul personal constituie o forţă de atracţie şi permite îndeplinirea obiectivelor firmei într-o manieră mai facilă. Dimpotrivă, o “figură dură” reprezintă o forţă de respingere şi poate aduce prejudicii activităţii prin răcirea relaţiilor interumane şi îndepărtarea indivizilor de scopurile organizaţiei.

2.

Conflictul

Conflictul, iniţial prezentat într-o lumină nefavorabilă, a fost descris ca o stare tensionată apărută atunci când două sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie să interacţioneze în scopul îndeplinirii unei anumite sarcini, luării unei decizii, realizării unui obiectiv... şi interesele părţilor implicate în acest proces sunt divergente, ori acţiunile uneia determină reacţii negative din partea celeilalte sau chiar cele două “tabere” sunt incapabile să asigure soluţionarea problemei respective. Ca urmare a acestei situaţii, părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor, fie că se alătură unui grup, fie rămân în expectativă, contribuind la menţinerea stării conflictuale. Cât timp conflictul rămâne nerezolvat performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă sunt considerate deteriorate113. Adesea, participanţii la dispută sunt imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite, având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama în legătură cu forţa pe care ar putea-o deţine partea adversă, neîncrederea, la care se adaugă imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută, toate acestea fac din ce în ce mai dificile eforturile în vederea realizării unui acord. Simultan, există şi tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere, ceea ce duce la diminuarea şanselor de cooperare, îngreunând ajungerea la o înţelegere avantajoasă pentru ambele părţi114. Conflictele sunt în această situaţie scăpate de sub control; ele au efecte distructive, datorită faptului că nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes sincer, real, fie pentru că problemele care au generat disputa au fost atât de grave încât a fost iposibilă ajungerea la o soluţie umanim acceptabilă. Pe de altă parte, indivizii nemulţumiţi de o anumită stare a lucrurilor recunosc incidentele atunci când ele apar şi le depăşesc doar în cazul în care resimt opoziţia. Conflictul are aici un caracter benefic. În domeniul relaţiilor de muncă, grupurile se angajează în consultări atunci când interesele lor fundamentale intră în conflict, iar în rezovarea problemelor se implică în momentul în care interesele sunt comune. Deşi fiecare grup îşi protejează interesele tensiunile inerente nu sunt de natură disfuncţională şi nici nu se ajunge în stadiul de conflict resimţit; efectul imediat în constituie o distribuire mai eficientă a resurselor. Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că apariţia acestuia se datorează exclusiv unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării unor principii şi reguli generale ale managementului ştiinţific. Declanşarea şi consumarea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare, epuizând mari rezerve de energie şi timp.
113 114

O.Nicolescu (coord.),”Management, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992, p.327. R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, ”Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.330. 64

Ulterior, concepţiile referitoare la conflict au început să se nuanţeze considerabil, astfel încât acesta este privit concomitent şi ca o forţă pozitivă şi ca una negativă. Într-o asemenea viziune, conflictul este definit drept starea tensională generată de interferenţele ditre două sau mai multe probleme importante. În consecinţă, managerul nu trebuie să elimine orice fel de conflict, ci numai pe acela dovedit ca un obstacol în realizarea obiectivelor organizaţiei. În plus, anumite surse şi niveluri atinse de conflicte se dovedesc a fi benefice dacă sunt utilizate ca instrumente pentru schimbarea sau inovarea necesară. Un conflict de nivel mediu este dezirabil permiterii evoluţiei proceselor organizaţionale şi pregătirii schimbării. Conflictul poate da naştere motivaţiei în soluţionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate. Termenul de conflict este utilizat şi în descrierea unei mulţimi de stări afective individuale: nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune, opoziţie, interacţiune antagonistă, inclusiv competiţie115. Chestiunea esenţială pusă în discuţie nu este atât cea a conflictului în sine, cât cea a modalităţilor concrete de gestionare, deoarece pritr-o manevră abilă din partea managerului, chiar şi un conflict potenţial distructiv şi costisitor economic are şanse de transformare într-unul avantajos în plan organizaţional. Conflictul intergrupuri poate creşte coeziunea grupului şi a loialităţii dintre membrii săi, grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate sporită de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor116. Totodată, conflictul evoluează sau se manifestă printr-o gamă largă de trăiri specifice motivaţiei individului, ori grupului în ansamblul său: Figura 10. Conflictul generat de orientarea interesului
interesul faţă de alţii altruism cooperare competiţie conflict interesul faţă de sine

Altruismul defineşte un comportament motivat de dorinţa ajutării celor din jur şi nu se identifică cu cooperarea, care antrenează la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui ţel comun sau obţinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate transforma uşor într-o situaţie competiţională, atunci când obiectivul vizat nu poate fi înfăptuit decât de un singur om sau colectiv. Aşa se crează competiţia între grupuri, în cadrul grupului şi, în cea de-a treia formă, competiţia individuală, numită de unii specialişti şi non-competiţie, care pune muncă unui lucrător în concurenţă cu un standard extern autoales ori impus de conjunctură. Până să se ajungă la starea de conflict sunt observabile în plan material efectele continuităţii interesului acordat persoanelor şi activităţilor. Este vorba despre satisfacţie şi productivitate, ambele constituind elemente stimulative în existenţa organizaţiei. La nivelul întregii firme conflictul (axa OX din figura 11), ca neînţelegere apărută între două părţi - una frustrată şi una nemulţumită - cu privire la modul de abordare a unei probleme, poate doza dimensiunile rezultatelor - cele negative: sabotaj, slabă calitate a muncii, pierdere a angajaţilor competenţi, redusă satisfacţie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaţie crescândă şi stabilitate a personalului în organizaţie, calitate ridicată a produselor şi a muncii... -, prin intermediul performanţei (axa OY)117. În aria ADB conflictul funcţional pune faţă în faţă două părţi din a căror confruntare se formează şi sporesc performanţele organizaţiei până ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaţa ADC se caracterizează printr-un conflict disfuncţional, de perturbare a activităţii, pe măsură ce performanţa scade, de la valoarea cea mai ridicată (B) până la cea minimă (C).
115 116

I.Moraru, ”Introducere în psihologie managerială”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p.32. C.Zamfir,”Psihosociologia organizării şi conducerii”,Editura Politică,Bucureşti,1974,p.147. 117 D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizaţional Performance”, Allyn and Bacon, Boston, p.429. 65

Figura 11. Conflictul în condiţiile creşterii performanţelor
Y B

A

D

C

O

minim

optim

maxim

X

Tipologia conflictelor este largă. De bază sunt trei tipuri118, din care pot deriva şi altele:
* Conflictele esenţiale / de substanţă sunt determinate de existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se obţine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret definit, cu atât conflictul are şanse de soluţionare sporite. Când însă atingerea obiectivului presupune competiţia în limitele standardelor de performanţă, iar grupurile aderă la un asemenea sistem, starea conflictuală poate determina progresul în organizaţie, eventualele diferende rămase urmând a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacţie individuală (de exemplu, conflictele de muncă soluţionate provizoriu, când fiecare parte rămâne în expectativă, aşteptând mutări greşite ale părţii adverse, sau conflictele între generaţii, cu profunde valenţe autoritare). * Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale legate de relaţiile interpersonale. În aceste cazuri, principalele surse de conflicte se manifestă sub forma tensiunii sociale şi/sau a suspiciunii. Raţionamentul pare că nici nu există, deoarece dictează stările sufleteşti, eventual emoţiile refulate şi descărcate într-un conflict ce într-o conjunctură normală nu ar fi apărut. Se poate înlătura declanşarea dacă se elimină agresivitatea şi ostilitatea din relaţiile personale. * Pseudo - conflictele / conflictele de manipulare îşi fac apariţia în societăţile totalitare şi post - totalitare, ca rezultat al nesincerităţii şi dedublării indivizilor119 - pseudo - conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de “vârf de lance” ori acelea folosite ca “atu” - şi sunt lansate între grupuri cu interese comune, dar pentru care continuarea coabitării ar aduce prejudicii grupului dominant în raporturile sale cu alte grupuri120.

Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, acestea se pot grupa în:
* conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate ori care nu ştiu precis ce sarcini au, ce se aşteaptă de la ele, cum să acţioneze când cerinţele muncii de executat sunt în contradicţie totală cu alte impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul intrapersonal implică, alături de formele cognitive enumerate anterior, cel puţin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate pe scop: a) când o persoană are de ales între două sau mai multe alternative şi indiferent de opţiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al conţinutului muncii, posibilităţilor de promovare şi beneficiilor materiale; b) când o persoană are de ales între două sau mai multe alternative şi oricare variantă conduce la un rezultat negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului sau reţinerea unui cuantum substanţial din mărimea acestuia; c) când o persoană are de ales o schimbare în carieră, în ciuda existenţei şi a unor consecinţe neplăcute: de exemplu, preferinţa pentru un post mai bine apreciat material şi moral, dar într-un domeniu de activitate mai puţin important sau izolat de concurenţă;
118

preluat după Schmith şi Kochan de R.Mathis, P.Nica, C.Rusu în “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.331. 119 M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, “Psihologia vieţii cotidiene”, Editura Polirom, Iaşi, 1997, p.128. 120 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul rsurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.331. 66

Antrenează indivizii şi organizaţiile într-un proces continuu de creativitate sporită şi productivitate crescută. primesc sarcini suplimentare ori de dificultăţi sporite. iar prin nesoluţionarea la momentul apariţiei lor acestea se transformă în conflicte mocnite. Din punct de vedere al consecinţelor asupra performanţelor organizaţiei există123: * conflictele disfuncţionale. Editura Didactică şi Pedagogică.şi între grupuri informale * conflictele între organizaţii. în primul rând prin utilizarea comunicării deschise. prin cuantumul scăzut al salariului primit sau al aprecierilor nefavorabile. De multe ori un conflict disfuncţional se transformă într-unul funcţional în funcţie de factori obiectivi şi subiectivi. Reflectă modul în care o persoană recepţionează starea de presiune exercitată de propriul grup sau de alte grupuri ori organizaţii121.Lefter. pe termen lung. lente. sunt determinate de o serie de ambiţii ascunse. metodice. Bucureşti. ”Managementul resurselor umane”. iar comunicarea devine anevoioasă şi lipsită de încredere. precum şi pentru diverse alte avantaje.RA. Bucureşti. de scurtă durată. un individ dinamic. “Managementul resurselor umane”. adeptul relaţiilor cordiale este inevitabil iritat de un altul care-şi rătăceşte frecvent 121 122 M. Bucureşti. Generat de erori şi scăpat de sub control. la început cu mândrie şi încredere. * conflictele funcţionale. p.grupuri. b) neconcordanţele de caracter. p. optimiste . în baza unui sentiment de injustiţie sau revoltă justificată. loialitate şi motivaţia în cadrul grupului. pot fi mult mai facil controlate şi eliminate.Moraru. se prezintă. pentru instalarea pe o anumită piaţă. “Mnagementul organizaţiei”. “Introducere în psihologie managerială”. prin diferenţele de personalitate. Sunt explicate. în principal. rezistenţa la stres. ajungându-se la conflicte. coeziunea grupului.Nica. Or. Editura Economică. 1981.Căprărescu.Mathis. demne de încredere. dar nu şi modalităţile concrete de atingere a lui.Nicolescu(coord.206.de exemplu între sectoarele funcţionale şi cele de producţie . Editura Didactică şi Pedagogică .Zorlenţan. asigură coeziunea. în mod obişnuit. Pot fi între grupuri formale . care pot fi controlate. De altfel. grupuri. Cauze multiple conduc la apariţia conflictelor benefice. foarte greu se mai poate accepta vreo soluţie. Dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale.persoane interiorizate. Din punct de vedere al sferei de acţiune se delimitează125: * conflictele interpersonale. * conflictele inter . Orice confruntare sau interacţiune între persoane.* conflictele între indivizi. G. elimină tensiunile şi înlesneşte schimbările. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este posibilă numai din punct de vedere teoretic. Din punct de vedere al efectelor generate se întâlnesc122: • conflictele distructive. p. cauzate de o multitudine de situaţii instantanenee. C. pe fondul unei permanente nemulţumiri. 67 . atunci când oamenii personalizează conflictele. o abordare realistă lasă să se întrevadă că o asemenea soluţie ţine de ideal126.”Management”. * conflictele acute. p. întrucât în realitate este practic greu de apreciat până când un conflict are efecte benefice şi de unde încep consecinţele negative. 126 I.Rusu. ci şi una interpersonală în cadrul grupurilor formale. ulterior cu resemnare şi în final cu indignare surplusul de îndatoriri. 125 O. P. organizat în muncă. toleranţa la stres şi la conflict. “Psihologia muncii: relaţii interumane”. precum conjunctura. în grupuri se vor regăsi alături de extrovertiţi (sangvini sau colerici) . * conflictele cronice. Bucureşti. 1998.). deoarece sunt evidente condiţiile generatoare. dispreţ. în general. dinamice. stil de muncă. dacă are ca efect împiedicarea realizării sarcinilor organizaţiei poate fi astfel denumită. împiedică situaţiile de stagnare.persoane deschise. cu manifestări intense şi neprelungite temporal. În cadrul organizaţiilor sau grupurilor indivizii competenţi şi performanţi. R.229. în comparaţie cu colegii.332. aceştia acceptă.51. A. sub forma izbucnirilor bruşte. E. Bucureşti.p. comunicative. Din punct de vedere al duratei şi modului de evoluţie se cunosc124: * conflictele spontane. Pe de o parte.Manolescu. Editura Holding Reporter. În cadrul lor resursele personale şi organizaţionale se consumă în condiţii de ostilitate.333.Burduş. colective. animozităţi şi dorinţe de răzbunare. De obicei apar în urma unor confruntări de idei. Organizaţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia personalului astfel încât să se asigure nu doar o compatibilitate cu postul. starea emoţională a indivizilor.Zlate. pesimiste. 1992. a unui model de produs inedit. Editura Didactică şi Pedagogică. La acest nivel cele mai importante motive sunt în legătură cu: a) diferenţa în pregătirea profesională. • conflictele benefice. Bucureşti. interpersonal. 124 T. Se manifestă sub forma competiţiei pentru lansarea unui nou produs.introvertiţi (melancolici sau flegmatici) . 1995. nefiind rezolvatla momentul oportun. 1995. când se poate accepta de comun acord obiectivul. 123 V. comportament. p. Editura Didactică şi Pedagogică. capacitatea de efort.97. * conflictele între indivizi şi grupuri.

orientându-se “în sus” şi neglijându-şi propriile sarcini. “Managementul organizaţiei”. folosirea unor metode. în timp ce restul de 94Î ar dori într-adevăr să fie acceptaţi127. 68 . Iaşi. Se includ aici orice situaţii în care există un tratament diferenţiat al sexelor. d) hărţuirea sexuală. • cusurgiul: persoana care nu ajută pe nimeni cu nimic.. c) comportamentele dezavuate ale unor persoane. f) eşalonările ierarhice exagerate.Analiză teoretică şi empirică”. 1995. cu simptome psihice şi psihologice. reaminteşte tuturor că el l-a anticipat. în timp ajunge ceea ce se numeşte “salariatul problemă”. lupta pentru putere. Studiile recente arată că doar 6Î din angajaţi suferă de “sindromul nesuferitului pur . oricine poate avea fie la un moment dat. G. 129 T. De exemplu. Femeile supuse hărţuirii sexuale înregistrează un nivel ridicat al distresului.. situaţiile. şi angajatul ineficint este la rândul său exasperat de organizarea calculată şi metodicitatea partenerului. de aceea conflictul poate fi justificat de fiecare dintre cei doi. Aşadar. reprezintă suportul conflictelor intergrupuri formale sau/şi informale. Nu de puţine ori se afirmă despre cineva că este o persoană dificilă.392. ar fi o mare greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă. generând inerentele conflicte130.. ”Capitalul uman . în general. 130 G. În aceste situaţii conflictele apar datorită reacţiilor emoţionale generate128. 1997. prin care se promovează o discriminare politică. se remarcă o serie de încercări de a delimita hărţuirea sexuală ca problemă a vieţii organizaţii. majoritatea oamenilor au tendinţă de a dezaproba un comportament opus celui propriu.205. au copii. p. Bucureşti. fie ca notă generală.233. p.lucrările. Disfuncţionalităţile. un comportament dificil. Absolut normal. p. Editura All. Tendinţa cea mai evidentă este abordarea acesteia ca pe o problemă de rol: apare la locul de muncă atunci când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior celui de lucrător. Câteva tipuri de comportamente dificile. susţinându-şi nevinovăţia. deşi îşi rezolvă sarcinile. însoţite de deregleri ale performanţelor în muncă. 1996. niciodată. provocând iritare şi confuzie. deşi se constată absenţa unui cadru conceptual unic. p.S. Editura Şiinţifică şi Tehnică”. ”Ştiinţa rezolvării conflictelor”. sexismul apare ca o sursă de conflict mult mai cuprinzătoare însă. 1993. de cauze comune: a) comunicarea defectuoasă. E. O persoană foarte dinamică şi productivă va fi permanent agasată dacă este forţată să muncească alături de o alta aflată într-o continuă încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare la bun sfârşit. are întotdeauna motive de nemulţumire. * conflictele intergrupuri. determinate.Rusu. conflictul nu poate decât să izbucnească).) constituie puternice potenţiale argumente în favoarea declanşării conflictelor. În opinia experţilor în comportament antisocial. Teama femeii care însoţeşte abuzul de putere tipic hărţuirii sexuale determină ca acest tip de conflict să nu dobândească un caracter deschis.Căprărescu. Bucureşti. care încurcă lucrurile. mijloace. trunchiate.Becker. ajungând până la a crea o atmosferă incendiară. salarizare preferenţială. În plan teoretic. Edgar Schein menţiona încă la sfârşitul deceniului al optulea că stereotipiile privind rolul sexual afectează deciziile de selecţie şi performanţa reală.. oamenii cu adevărat dificili sunt extrem de rari. Similar hărţuirii sexuale. Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară şi mai multă putere în cadrul organizaţiei. respingând tinerele femei pe motiv că se căsătoresc.Faire.Zorlenţan.sânge”. • plângăreţul: persoana care. astfel încât.Cornelius. spaţiu de parcare rezervat. Existenţa unui mare număr de niveluri ierarhice diferenţiate între ele prin diverse simboluri ale puterii (birou separat de antecameră şi linie telefonică directă. care se fixează pe o idee sau soluţie acceptată de el ca fiind unica. • încăpăţânatul: persoana inflexibilă. oamenii.29. • perplexul: persoana fără discernământ. Deşi în România problema hărţuirii sexuale este trecută sub tăcere. îşi neglijează inevitabil munca. S. Veche de când lumea. pentru că se aprinde din te miri ce. cu un rău obicei de a lucra încet şi fără a comunica cu restul colegilor (iar dacă ei doi se află unul în subordonarea celuilalt. iar când un dezastru se produce. sunt ilustrate în maniera următoare: • colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte. Oferirea unor informaţii insuficiente. economică şi socială. e) sexismul. Pe de altă parte. C. observată a femeii la locul de muncă129. În schimb. • bârfitorul: persoana care inventează şi difuzează zvonuri. maşina firmei la dispoziţie. cazul unui şef care-şi selectează colaboratorii doar din rândul bărbaţilor. Editura Holding Reporter. canale de comunicaţie inadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor decizionale de a 127 128 H. hărţuirea sexuală a ajuns în atenţia opiniei publice mondiale relativ recent. aceasta nu înseamnă că nu reprezintă o sursă frecventă de conflict în organizaţii.Burduş. ”ABC-ul managerului”. uşor de recunoscut în practică. confruntările de idei şi mentalităţi. Editura Asachi.

Un eventual conciliator extern înclină balanţa spre cel mai puternic sau spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese. influenţa departamentală reciprocă133.232. Bucureşti. p. Dezacordul vizează. obiective şi personal132. Conflictele intergrupuri se manifestă prin distorsionarea sau blocarea informaţiilor. Adesea. conflictul strucural este de neevitat. modalităţile în care ar trebui exercitată puterea. existenţa unor scopuri diferite. diferenţele de obiective. stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale.) sunt mai limitate cu atât diferenţele de obiective sunt mai evidente. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile altora.Nicolescu (coord.). 1998.Lefter. 1992. Cu cât resursele (bani. după principiul “care pe care”. informaţii. E. Bucureşti. sistemele de evaluare şi recompensare. Dezvoltarea unor elemente structurale. 69 . materiale. Unii dintre manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale pentru a-şi consolida poziţiile în cadrul organizaţiei. fie din practici opuse. “Management strategic”. 1995. Interpretarea eronată a mesajelor determintă de transmiterea defectuoasă a informaţiilor ascendent şi descendent. singura cale de soluţionare a acestuia reprezentând-o cooperarea ce permite fiecărei părţi să cunoască poziţia şi argumentele celeilalte părţi. conform principiului “divide et impera”. Conflictele între departamente există sub formă latentă ca o consecinţă a modului de proiectare a structurii. chiar atunci când urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale. Munca interdependentă intervine în situaţia a două sau mai multe componente ale structurii formale care se condiţionează unidirecţional sau reciproc în rezolvarea sarcinilor. afectează posibilităţile celorlalte. Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca scopuri. p. Ambiguitatea informaţiilor. “Managementul organizaţiei”.Burduş. 134 T. în mod deschis şi sincer. iar pericolul conflictului potenţial să crească progresiv. luându-se în consideraţie probabilitatea morală şi corectitudinea.. V. informaţii relevante. Alocarea unor resurse limitate activează puterea resurselor 134. în condiţiile în care aceleaşi grupuri sociale şi segmente cu capacităţi decizionale identice se împotmolesc într-o mixtură de principii şi metode preluate. Probabil că acest tip de conflict are cea mai largă răspândire în ţările unde sistemul de valori se conturează cu mare dificultate. În astfel de cazuri. iar intensitatea 131 132 I. forţă de muncă. ele sunt mai uşor de manipulat. pe un asemenea fond. prin subevaluarea necesităţilor pentru a retrânge posibilităţile celorlalte departamente. Editura Didactică şi Pedagogică -RA. Tendinţa de creştere a dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor reciproce să se multiplice. dar supuse ulterior unui încercări de impunere (uneori chiar şi cu forţa). 1992. în funcţie de importanţa deciziei oricărei probleme ce trebuie rezolvată în comun.. Editura Holding Reporter. cât şi pe cea a metodelor.b) c) d) e) f) g) asigura “transparenţa” managerială. p. confuzia. Managerii autoritari care îşi resimt ameninţate poziţiile ştiu că dacă grupul condus este fragmentat în mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri de interese. Orice încercare de soluţionare a conflictului se transormă într-un adevărat “dialog între surzi”. O astfel de diferenţiere duce în mod frecvent la conflicte de interese sau priorităţi. Iaşi. apar şi cauzele generatoare de conflicte. G.184. neîncrederea. fie prin sentimentul de frustrare încercat de cei ce-şi simt afectate drepturile. A. 133 O. de a căror colaborare este influenţată chiar reuşita.RA.Căprărescu.150. ei pot începe prin a schimba. Transferul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte. Bucureşti.Ciobanu. Ca urmare a alocării lor pe compartimente structurale. Când două sau mai multe compartimente ale unei organizaţii depind unele de altele. în acest caz. iar folosirea unui limbaj prea specializat facilitează apariţia unor interpretări subiective. precum şi prin neîncrederea în informaţiile oferite de grupurile competitive. fie din valorile democraţiei. Editura Didactică şi Pedagogică . prezentarea detaliată a realităţii. denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijoace ale managerilor incompetenţi. “Managementul resurselor umane”. p. sistemul de valori. manifestându-se cu o intensitate variată. poate provoca un conflict structural. fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate aparent în dispută şi a descoperi cauzele reale ale conflictului. lipsa comunicaţiilor este o sursă de conflict131. neînţelegerea pot fi astfel diminuate în mod considerabil. de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unii faţă de alţii. În viaţa organizaţiei apar zilnic conflicte între serviciile care ar trebui să colaboreze. în virtutea propriilor raţionamente. dependenţa de resurse cu volum limitat. Asemenea diferende afectează atât alegerea obiectivelor. care se poate afla în divergenţă cu puterea autorităţii. spaţii. preferenţial aspectele etice.Zorlenţan. alimentate şi de alte condiţii ca resurse limitate. Dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai bune soluţii. Între compartimentele specializate ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de obiective parţiale urmărite de către acestea.”Management”.Manolescu. Editura Polirom.249. îndeosebi grupurile expuse vulnerabilităţii şi indivizii incompetenţi sau cu o structură psihică labilă pot fi uşor îndreptaţi împotriva celor a căror poziţie este mai bine consolidată şi ar putea constitui o reală ameninţare.

. nemulţumirile se adună una câte una: insuficienţa resurselor. 136 R. C. Ierarhizarea scopurilor trezeşte animozităţi între executanţi. presiune mediului 135 S. P. • conflictul între roluri. Bucureşti.Mathis. “Tendinţe actuale în conducerea întreprinderii. obţinută cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. trunchiate sau inadecvate încurajează împiedicarea “transparenţei manageriale”. deoarece atunci când se face evaluarea şi recompensarea se au în vedere doar performanţele individuale ale grupurilor. lipsa de claritate în transmiterea deciziilor. Deficitul de resurse. De obicei.Popescu. 70 . p. dependenţa de părerile colegilor. Apartenenţa la un grup formal crează o serie de stereotipii în gândire. Sunt practic inevitabile neconcordanţele dintre ceea ce se vede şi simte prin comportamentele lucrătorilor şi ceea ce aşteaptă ei de la organizaţie. lipsa de încredere în sine. Chiar în condiţiile în care diferenţele de statut dintre grupuri sunt neglijabile. stimulează sentimentul de frustrare şi accelerează apariţia conflictului. • resursele deficitare sau limitate. Rezistenţa la schimbare se explică prin respectul acordat tradiţiilor.formală sauinformală . • diferenţele în percepţiile individuale. angajaţi în vecinătate) şi renunţă greu la obiceiul de a fi înconjuraţi de toate acestea. fiind deci. h) neînţelegeri de percepţie. ale căror obiective sunt diferite de ale altora. Percepţiile greşite sau interpretările eronate au la bază tendinţa oamenilor de interpreta orice situaţi în propriile avantaje. Inegalitatea existentă între salariaţi şi grupuri se manifestă şi din punct de vedere al şanselor.. aceasta afectând în mod decisiv calitatea şi performanţa când input-ul unui compartiment este output-ul altuia. ajungându-se până la ignoranţă şi exacerbarea capriciilor . imprecizia în stabilirea sarcinilor. prin prisma managementului comparat”.pot fi generate de oricare din cauzele enumerate mai jos: • comunciarea defectuoasă. 1998. indiferent de natura lor. de instrumente şi mijloace. la orice nivel. • nemulţumirea faţă de statutul profesional135. deteriorându-se relaţiile şi dezvoltându-se conflictele. Conflictele intergrupuri. De regulă. Consolidarea unor poziţii în organizaţie. fiindcă rămân prioritare interesele de grup. compartimente sau funcţii. comportamentul managerilor pe parcursul evaluării şi recompensării performanţelor diverselor grupuri poate intensifica sau atenua starea conflictuală. amplificându-se neînţelegerile între grupuri. promovare . generează dispute pentru intrarea în posesia lor. • schimbările mediului extern. se poate face şi pe seama insatisfacţiilor alimentate în rândul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuată din cauza incompetenţei profesionale. atunci când apar neconcordanţe între metodele alese pentru atingerea obiectivelor şi aspectelor etice presupuse de aceştia.. cu cât managerii de nivel superior reliefează în plus performanţele anumitor sectoare. i) nemulţumirea faţă de statutul profesional. autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau activităţi şi atribuţii din unele compartimente. nesiguranţa în faţa noului. chiar dacă. cu atât se ajunge mai repede la un conflict acut. Bucureşti.342. pe fondul unei slabe cooperări. neacceptarea controlului în contradicţie cu dorinţa de autonomie. evitând asumarea răspunderii pentru eşecuri. consolidarea stereotipurilor. INID. În aceeaşi ordine de idei. neconcordanţa dintre scopurile personale şi cele ale firmei. • compartimentarea organizaţiei şi specializarea activităţii.. Conflictele astfel generate pot merge de la diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor persoane. • ambiguităţile organizaţionale. stimulându-se conflictul. Sistemul de recompense poate amplifica şi el conflictele. Cooperarea interdepartamentală ne se traduce printr-un sprijin reciproc necondţionat. fiecare grup va încerca să le exagereze pe cele ale altora. în final. parteneri de afeceri ori. Nedreptăţile legate de sistemul recompensator ori disciminările referitoare la selecţie. de colegi sau terţi (clienţi. Ceea ce se uită este faptul că nici o performanţă de grup nu poate fi plasată în afara performanţelor organizaţiei. motivare. • violarea teritoriului.. comoditatea acceptării comportamentelor sterotipe. prin care nu se cunosc argumentele celor implicaţi în diferend. Definirea ambiguă a obiectivelor individuale şi derivate. • sistemul contradictoriu de valori. 1994.Rusu. “Managementul resurselor umane”. evaluare. indiferent de natura acestora . Editura Economică. Oamenii se atşează de spaţiile lor de lucru. iar eventualele privilegii ale unor minorităţi contribuie la mărirea distanţei dintre cei favorizaţi şi restul organizaţiei. existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi. se urmăreşte de către toate grupurile. • scopurile diferite. acest tip de conflict apare în executarea puterii.Nica. • tratamentul inechitabil. sfârşesc prin conflicte generalizate în întreaga organizaţie. pur şi simplu. angajare. toate aceste situaţii încurajează tendinţa anumitor grupuri de a câştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora. Acumularea stărilor tensionale se face treptat şi gradual136: Într-o primă fază. Informaţiile insuficiente.conflictelor este sporită. obţinerea aceţuiaşi rezultat.

dar care se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor două grupuri aflate în conflict. Ipoteza contactului constituie tot o tehnică de soluţionare a conflictului prin cooperare. iar în final. datorită percepţiilor şi interpretărilor eronate. Ultima fază este cea în care se soluţionează revendicările fiecărei părţi. H. • grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns. • grupurile se întâlnesc şi mandatează câte un reprezentant să prezinte pubic modul în care şi-au formulat percepţiile.  K. Chicago. apelul la reguli birocratice. J.S. 71 .Thomas. Gulf Publishing Company. Houston.Mouton137 au propus în cadrul tehnicii de abordare a conflictului axată pe relaţiile de cooperare.Blake.Blake. politică. A patra fază corespunde declanşării propriu-zise a diferendului..  O altă strategie se bazează pe promovarea unei comunicări adecvate în scopul stabilirii ”regulilor jocului”.Shepart. climat prietenos .  Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea în cadrul organizaţiei a unor obiective importante. în timp ce mediatorul ascultă argumentele prezentate de fiecare din cele două “tabere” şi contrar tehnicii arbitrajului. Rand McNally. combinându-se într-o manieră formală şi informală.înconjurător. 1976. Propunerea celor trei specialişti vizează reducerea percepţiilor greşite. evitarea în discuţii. ca urmare a sporirii credibilităţii şi onestităţii reflectate în răspunsurile fiecărui grup. interacţiuni profunde. socială şi.A..  Alte strategii de soluţionare a conflictelor se bazează pe sprijinul unei a treia părţi Conciliatorul dă un verdict după ce adresează întrebări ambele părţi.Mouton. Corelativ cu identificarea cauzelor şi formelor de manifestare a conflictelor. prin folosirea rivalităţii. înăbuşirea.R.W.. cinci faze de escaladare şi rezolvare a conflictului: • cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele. focalizarea atenţiei asupra diferendului. 137 R. planifică întâlnirile şi reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale de exprimare a sentimentelor. pornită de la premisa că percepţiile greşite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte între grupuri.. Dacă încă nu s-au separat taberele cu scopuri opuse. a interpretării unor încercări de cooperare drept atacuri. mai întâi a sentimentului de opresiune. iniţial nesemnificative şi ulterior a celor extrem de serioase. uneori. desigur nu întocmai cum şi-au exprimat iniţial punctele de vedere. stimularea comunicării directe. instaurând conflictul fără ca el să fie încă sesizat. El este cel care facilitează comunicarea constructivă între părţi. nu superficiale. 1964. a jocurilor de putere în scopul distrugerii celeilalte părţi.Shepart şi J.A. a lipsei gererale de încredere. H.S. • competiţia. a ostilităţii reciproce. cât şi modalităţile de reducere a lor).W. acorduri sau tranzacţii. • grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre propriul grup şi despre celălalt. “Conflict and Conflict Management”. • grupurile se separă din nou şi analizează discrepanţele şi similitudinile dintre propriile percepţii şi cele ale celuilalt grup (se poate apela la ajutorul unui consilier. • compromisul. prin ignorarea. dar cu îndeplinirea anumitor condiţii: status egal. “Managing Intergroup Conflict in Industry”. Cel mai mare dezavantaj al acestei tehnici este condiţionat de timp: după îndeplinirea scopurilor propuse apare posibilitatea reînceperii diferendului.Thomas138 a ajuns la definirea a cinci stiluri de soluţionare a conflictului: • evitarea conflictului.. A treia fază se caracterizează prin accentuarea stării tensionale şi anunţă declanşarea iminentă a conflictului.R. apoi a ameninţărilor. Este momentul declanşării conştientizării incompatibilităţii de obiective sau interese. teoreticienii au dezvoltat tehnicile de soluţionare a lor. ci prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea problemelor în termeni diferiţi. 138 K. concrete şi dezvoltarea sentimentelor de încrede în membrii grupului oponent. prin negociere. nu ia decizii. care să descopere atât motivele difenţelor de percepţii. dar se găseşte o cale de stingere a conflictului. se pot aprecia comparativ câştigurile şi pierderile fiecărei părţi implicate în dispută. mai acceptabili. A doua fază se defineşte prin recunoaşterea stării conflictuale. având drept consecinţă încrederea. reprezentative fiind:  R. Un plus de cooperare între grupurile oponente se poate realiza doar gradual.

. Câteodată. G. Editura Holding Reporter’. dar ea nu trebuie obţinută în detrimentul demnităţii umane140. respectului. această adaptare are loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea. • colaborarea. răspunsuri psihologice şi fiziologice ale individului la acţiunile agenţilor stresori). Dinamica stresului Y Zona 1: plictiseală scăderea motivaţiei absenteism apatie Zona 2: înaltă motivaţie energie percepţie clară calm Zona 3: insomnie iritabilitate creşterea erorilor indecizie zona 1 zona 2 zona 3 subîncărcare O nivel optim supraîncărcare X De altfel. constrângeri. stresul apare în dublă ipostază: ca situaţie stresantă (condiţii dăunătoare. 140 O.Bucureşti. în plan obiectiv. privaţiuni la care este supus individul) şi ca stare a organismului (manifestată prin suferinţă. precum şi de putinţa sau voinţa individuală de asumare a responsabilităţii. 1995. Editura Didactică şi Pedagogică . prin acceptarea concesiilor. majoritatea oamenilor muncesc astăzi într-un cadru metodic organizat. Figura 12. uzură. 72 . Bucureşti.RA. “Managementul organizaţiei”. 3. ”Management”. strict planificat. Una dintre caracteristicile vieţii moderne o reprezintă faptul că pentru a-şi putea asigura mijloacele necesare existenţei. solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării. în mod obiectiv.• adaptarea. p.Căprărescu. agresive.Nicolescu (coord. Prezenţa conceptuală se face simţită ca răspuns al existenţei sale concrete în realitatea practică. Modificările economice şi. E.Burduş. mai ales cele sociale (atât de frecvente în ultima vreme). impus sau autoimpus. . presiuni. p. Stresul Evident că nivelul atins în planul performanţelor este influenţat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile obişnuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidiană ori extraordinară. deseori neaşteptate şi profunde.. îngăduinţei. 139 T. sindrom de neadaptare .145. prin demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemelorîn baza confruntării diferitelor puncte de vedere.).547. Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestuia şi a altor termeni înrudiţi nevroză. realizarea obiectivelor este foarte importantă. 1995. curba stesului depinde de relaţia între performanţa organizaţională (axa OX) şi gradul de încăecare coroborat cu responsabilitatea individuală (axa OY)139 Întregul proces economic presupune adaptarea individului la cerinţele mediului înconjurător. atât în vocabularul curent cât şi în publicaţiile de specialitate.Zorlenţan.din limbajul ştiinţific în cel cotidian. Progresul a solicitat permanent puterile umane. Din punct de vedere teoretic. într-o organizaţie.

1993. E. capacitatea de a percepe şi a tolera.Nicolescu. deoarece acesta vizualizează posibile efecte nedorite. Editura Holding Reporter. generatoare a unui conflict acut între dorinţa de a dirija şi controla un număr extins de activităţi. Bucureşti. Este foarte greu. iar aceste confruntări interioare dobândesc valenţe multiple în funcţie de personalitate. diversitatea şi caracterul de noutate a sarcinilor cu care se confruntă managerul. pe de altă parte. gesturi . Nici subalternii nu sunt lipsiţi de stres. fapt ce macină liniştea decidentului. solicitări. Cele mai frecvente situaţii generatoare de stres vizează144: * incompabilitatea cu tipul de management. schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei. 143 O. 141 142 A. G. * centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul intervine ca urmare a conflictului dintre dorinţa sau obligaţia de îndeplinire a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţionării ori concedierii subordonaţilor. cauzată de oricare dintre agenţii stresori centrali. Iaşi. Extinderea zilei de muncă în detrimentrul timpului petrecut cu prietenii şi familia în scopul recuperării capacităţii de muncă determină o stare de iritaţie continuă. care nu este capabil să-i înlăture. presiuni cu caracter contradictoriu. * ritmul alert de adoptare a deciziilor.222. * stilul de management neadecvat activităţii sau grupului condus. Editura Tehnică. criteriile de control. În acest caz. în special. comportamente. * grija cauzată de multitudinea problemelor cărora un manager trebuie să le facă faţă şi timpul redus alocat. dacă nu imposibil ca toate hotărârile să fie luate în baza unei fundamentări ştiinţifice. cu cele ale diferitelor categorii de indivizi aflaţi în raporturi de interese cu aceasta. evaluare şi motivare.247.astfel încât se poate sprijini afirmaţia următoare “viaţa are drept constanţă încordarea” 141. p. dar ce par mai puţin urgente. * delegarea folosită în exces. Numai că în cadrul organizaţiilor stresul dobândeşte o formă specifică. * responsabilităţile mari ce însoţesc automat funcţiile de management. ”Ghidul managerului eficient”. în ansamblu. Bucureşti.Ciobanu. şi capacităţile fizice. performanţele aşteptate de organizaţie. sub forma conflictului interpersonal. 73 . Riscurile neadaptării autorităţii la sarcini crează situaţii stresante şi pentru superiori şi pentru subalterni.Zorlenţan. 144 T. intelectuale şi resursele de timp. p. pe de o parte. În majoritatea cazurilor. p. individul confruntat cu un asemenea conflict se poziţionează între superiori şi subordonaţi. * subordonaţi slab pregătiţi. ”Management strategic”. un rol major îl are comunicarea. cu puternice sentimente date de preocuparea pentru soarta organizaţiei. * prelungirea duratei de muncă. Nu puţini sunt acei manageri copleşiţi de sarcinile cotidiene. Managerul este pur şi simplu copleşit de limitele sale umane care îl împiedică să-şi atingă cu uşurinţă ţelurile propuse143. 1998. recepţionate ca inacceptabile. dese fiind situaţiile în care managerii se dovedesc persoane emotive. În general. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă a problemelor combinate cu absenţa timpului şi/sau a cunoştinţelor profesionale actualizate necesare rezolvării problemelor respective. Acest stresor desemnează situaţiile în care o persoană care ocupă un anumit post este supusă unor imperative. neglijând aparentele situaţii nepresante. din cauza unor termene scadente. 1973. De multe ori nevoia individului de a-şi menţine ascunse părerile. Trebuie separate persoanele stresate după poziţia pe care o ocupă în structura organizatorică: manageri şi executanţi. într-una din formele de mai jos142: • complexitatea.Burduş. ambii de natură psihologică: a) conflictul de rol.Căprărescu.Toffler. individul ambiguu cu privire la rolul sau în organizaţie nu-şi cunoaşte precis sarcinile şi obiectivele. ca o piedică în calea succesului managerului.considerate normale de către alţii. O persoană care primeşte prea multe sarcini peste cele cotidiene corespunzătoare propriului post de muncă poate avea îndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva concomitent toate atribuţile. G.45. E. psihice. de aceea stările tensionate ce se generează apar. de o importanţă vitală. b) ambiguitatea rolului. din diferite motive (dorinţa de a promova sau de a-şi păstra locul de muncă).Căprărescu. intră în conflict cu impulsul de a riposta faţă de anumite atitudini.Burduş. “Şocul viitorului”. “Managementul organizaţiei”. originile stresului organizaţional specific managerilor vizează conflictele de rol. Editura Politică. 1995. p. I. Editura Polirom. Presiunile pot apărea ca urmare a doriţei de a concilia interesele organizaţiei. folosirii pe scară largă a unor metode şi tehnici uzate moral. Se poate traduce prin insuficienţa sau lipsa informaţiilor clare şi oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Bucureşti.142.

fiziologice ale fiecărei etape din viaţa omului146. până la 40 de ani. din motive pur subiective. cele mai expuse categorii de specialişi sunt economiştii. responsabilităţilor superioare. ”Psihologia vieţii cotidiene”. 74 . T. în special în ţara noastră. p. Specialiştii sunt în totalitate de acord că agenţii stresori provoacă o tensiune nervoasă care afectează întreg personalul. dezorientată. 1990. dar nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte . indiferent de sex147. Analiza răspunsurilor acestora a indicat o dublă intensitate a stresului micilor întreprinzători faţă de managerii marilor companii.. în timp ce întreprinzătorii din a doua categorie sunt preocupaţi numai de aspectele principale ale activităţii. insuficienţe în sistemul informaţional. * motivaţia necorespunzătoare. iar în al doilea rând. a termenelor. Editura Politică. cât şi în cuantumul acordat de către firmă. La toate acestea se pot alătura cauzele stresului organizaţional generat de ambiguitatea rolului: deficienţe în proiectarea postului. pasivă. de aprovizionare şi desfacere se confruntă cu factori stresanţi într-o măsură sporită în comparaţie cu cei din compartimentele de planificare. lipsa aptitudinilor ori cea a pregătirii necesare postului.• teama de a pierde postul. implicit. Iaşi.. ”Maturizarea personalităţii”. mai mult sau mai puţin justificată. atât în percepţia individului. pentru cel care este forţat să angajeze personal nu pe seama criteriilor serioase de selecţie. nu poate fi realizabilă. 1984. Dimensiunea organizaţiei reprezintă şi ea un factor semnificativ de influenţă a stresului organizaţional145. Indiferent că se analizează la nivelul conducător sau la cel condus. Bucureşti. N. Editura Polirom.Mitrofan. * aspiraţia spre funcţii superioare. pentru că rezistenţa organismului uman la acţiunile diferiţilor agenţi stresori se modifică în funcţie de caracteristicile psiho . p. deoarece folosesc în mod curent delegarea şi ocupantul fiecărui post îşi cunoaşte foarte bine sarcinile. stresul organizaţional poate fi perceput ca urmare a unor cauze precum: * dispoziţiile inaplicabile primite de la anumiţi superiori sau chiar foruri superioare. * presiunea. în special când această dorinţă este îndreptăţită. ci în baza altor relaţii personale. în rândul acestora managerii ocupând poziţiile de frunte. acţionează ca un amortizor al stresului organizaţional.. când evoluţia firmei impune restrângerea activităţii. dar. p. Până de curând subiect tabu. lucrătorii cu studii superioare sunt supuşi frecvent conflictelor de rol. mai ales când persoanele din anturajul intim sunt şi colegi de serviciu . marcată de un puternic sentiment de vinovăţie 145 146 C. din cauza capacităţii sporite de rezistenţă a organismului. iar observaţiile efectuate pe un eşantion de întreprinzători americani au relevat existenţa unei relaţii de inversă proporţionalitate între nivelul stresului managerial şi mărimea organizaţiei conduse. personal . între comunicarea oficială şi cea neoficială.69. {i în cadrul acestor categorii. Dacă însă.precum cel dintre rolul profesional şi cel familial. avem în vedere profesia şi gradul de calificare.230. apare stresul din cauza situaţiilor de criză economică. Angajaţii din departamentele de contabilitate.Zlate. 1997.învăţământ sau de organizare a producţiei şi muncii. * tensiunile familiale sau în grupul de prieteni apropiaţi. de cele mai multe ori. pentru salariatul conştient că este acceptat într-o activitate peste nivelul competenţelor sale. Dar esenţial diferit este modul de reacţie al celor două sexe: femeia aflată sub stare de stres poate deveni. Referitor la tipurile de personalitate.. Editura Junimea. În general.Ciobanu. dezacorduri între structura formală şi cea informală. 147 M. Iaşi. datorită complexităţii sarcinilor şi. şi astăzi destul de puţin abordat. tolerând cu dificultăţi ambiguitatea rolului. a unei puteri de concentrare suplimentare şi a unui nivel de motivare crecut.224.Zamfir. indivizii aparţinând grupei A sunt de două ori mai expuşi la stres şi la boli cardio-vasculare decât cei din grupa B. în primul rând. Vârsta constituie un alt determinant al stresului organizaţional. V. Practica a demonstrat că vârstele tinere. într-o organizaţie este cert că sexul poate genera stres. datorită faptului că primii se confruntă singuri şi direct cu mediul concurenţial.Rudică. ”Psihosociologia organizării şi conducerii”. iar cei cuprinşi în tipul AB sunt caracterizaţi printr-un grad mediu de risc de apariţie a stresului.

148 149 G.. în timp ce pentru bărbaţi nu au aceeaşi semnificaţie: • Atunci când activitatea unui manager femeie este supusă urmăririi nu numai de către propriul superior. totuşi. care aspiră la postul respectiv. a tensiunii arteriale. p. cunoscute şi depăşite. ale căror manifestări îmbracă una din formele următoare: • • • • • • • o stăpânire de sine absolut remarcabilă. Atunci când resimt sentimentul izolării pe care îl trăiesc majoritatea managerilor femei într-un mediu unde toate chestiunile importante au fost planificate şi impuse de şi pentru bărbaţi: politica firmei. putându-se clasifica în cinci categorii: efecte subiective . Lenxigton Books.. demisii.68. râs nervos. Toate împrejurările enunţate sunt absolut necesare pentru înţelegerea modalităţilor diferite în care răspunde organismul persoanelor afectate de sindrom. bărbatul manifestă tendinţă evidentă de a invada spaţiul personal al colegilor cu violenţă nu doar verbală. fie de natură expansionistă. London. Editura Academiei. ci şi de celelalte femei din subordine. Se constată că unele situaţii sunt transformate de către femei în factori de stres. abuz de cafea.105. pe care generaţii de înaintaşi le-au exersat şi îmbunătăţit. s-a constatat influenţa nivelului de dezvoltare economică a unei societăţi asupra managerilor. plâns fără motiv. să nu mai acţioneze şi să se subaprecieze. efecte cognitive . indispoziţie accentuată. ca o provocare la competiţe şi nu ca o ameninţare a liniştii. 1980. dilatarea pupilelor. cu atât mai mult cu cât există şi indivizi ce şi-au dezvoltat ori s-au născut cu o rezistenţă sporită la stres. alcoolism. diminuarea respectului de sine. * * * * Depăşind graniţele interne. fie de restructurare sau de reechilibrare. în cea mai mare parte a timpului. după o lungă zi de muncă. de regulă. reducerea responsabilităţii şi a loialităţii faţă de organizaţie... dar mai ales colegelor şi se simte izolarea provocată de ocuparea unei functii de conducere. o perseverenţă asiduă în lupta cu structurile adverse.stări de anxietate.. ci acceptate. apatie.predispoziţii spre accidente. Atunci când.Odiorne. prietenilor. stilul şi programul de muncă. ieşiri emoţionale frecvente. impulsivitate.. slabirea puterii de concentrare. criteriile de avansare149.. diferenţele de reacţie arată că în timp ce femeia tinde să se retragă. oboseală nervoasă şi fizică. izolare voită sau imaginată. Astfel. structura organizatorică şi sistemul informaţional. indiferent de situaţie. agresiune. desconsiderare a normelor şi valorilor sociale. managerii din ţările avansate din punct de vedere economic reuşesc să stăpânească stresul. transpiraţii reci. Cazurile în care stresul are efecte pozitive asupra individului sunt însă de domeniul excepţiei.. plictiseală permanentă. fiecare răspunde în funcţie de trăsăturile individuale de personalitate. depresie. datorită faptului că ei cunosc regulile jocului economic.sau inutilitate. tendinţa de a mânca şi/sau fuma excesiv. blocaje mentale. hipersensibilitate critică. în general efectele acestuia sunt nocive şi potenţial primejdioase. efecte comportamentale . valuri alternative de căldură şi frig.. o percepere graduală a schimbării.. deoarece o aşteaptă alte probleme (de cu totul altă natură) spre rezolvare. Atunci când managerul femeie urmăreşte consolidarea carierei. bărbatul reacţionează prin agresivitate.absenteism. ”The Humane Face of Management”. efecte organizaţionale . Cei mai afectaţi de stres sunt managerii din ţările aflate în acele momente de rapide şi profunde schimbări. frecvente şi adesea fără un motiv anume.scădera abilităţii de a lua decizii raţionale.Zamfir. fără însă a se putea odihni cu adevărat. C. o conştientizare a faptului că situaţiile stresante nu pot fi eliminate.creşterea glicemiei. o capacitate de asumare cu responsabilitate şi a celor mai îndrăzneţe riscuri. Bineînţeles că aceste manifestări nu reprezintă o regulă. autoexigenţă exagerată uneori. o flexibilitate lăudabilă în opinii şi acţiuni.. dimensionându-se nivelul stresului organizaţional. nervozitate accentuată. 75 . diminuarea atenţiei... efecte fiziologice . Atunci când managerul femeie nu are sprijinul familiei. p. o implicare profundă în viaţa profesională şi personală. maniera de evaluare şi recompensare.. ajunge acasă încetează a mai fi managerul femeie de la birou. productivitate scăzută. insatisfacţii în muncă. a pulsului. nervozitate. îi conferă acesteia o stare de încordare continuă. în dorinţa de a demonstra competenţă. 1987. aproape întotdeauna este supusă unui evident conflict de rol profesional şi familial148.. ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”.

definit de relaţiile interumane ce apar în urma realizării funcţiilor managementului. După modul de luare a deciziilor. Unanim recunoscute şi înrădăcinate în literatura de specialitate sunt următoarele clasificări: 1.incompetent Modelul lui R.196-227.binevoitor . la nivelul sănătăţii individului şi la nivelul activităţii organizaţiei. transformându-l în “sistemul 4T” (Total Model Organization). Cum exact se desfăşoară conducerea conştientă. Prezentarea stilurilor de management suportă multiple interpretări. J. Les Editions de l’Organisation. De aceea. şi-a îmbogăţit modelul. PUF. prin completarea cu două criterii: • stabilirea obiectivelor cu performanţe ridicate. tensiuni familiale. R. pe bază de cunoştinţe puse la dispoziţia acestora din urmă.explorator. ”Les deux dimensions du management”. şi organizatorico-managerial. respectiv tipuri de manageri: * sistemul 1: autoritar . fluctuaţii ale personalului. Împreună cu soţia sa. New York. stilul de conducere este perceput de către cel asupra căruia se exercită (în special sub forma motivaţiei şi performanţei. Paris. McGraw-Hill Book Company. Trei stiluri de conducere clasice. agitaţie. Consecinţele nedorite. întreaga activitate din întreprindere.Likert. se bazează pe patru sisteme de conducere. se exprimă prin stilul de management. stresul organizaţional provoacă oboseală. În timp. democratic.Lewin. 1972.se concretizează în una sau mai multe forme concrete.paternalist binevoitor. ”New Patterns of Managemet”. această clasificare s-a extins. aşa cum sunt ele cerute de către şefi subordonaţilor. 76 . alcoolism. în scopul ajutării lor. * sistemul 3: consultativ. şi trei derivate Democrat Liber cu discuţii Majoritar Laissez-faire Autoritar: . inclusiv procesul de influenţare şi dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acestuia. în sens pozitiv sau negativ) şi de către cel ce-l practică (în măsura în care conştientizează ridicarea nivelului cerinţelor profesionale şi manageriale impuse de comportamentul în raportul şefi / subordonaţi).strict Paternalist . Paris.Adesea.Mouton. au determinat studii şi măsuri concertate de eliminare a agenţilor stresori prin înţelegerea cauzelor şi conjuncturilor care facilitează apariţia şi manifestarea stresului.R. asemănător celor de mai sus. p. * sistemul 4: participativ (în grup). liber sau “laissez-faire”. epuizare . 150 151 K. precum surmenaj. • implicarea şefului în îndeplinirea obiectivelor. Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere150: * * * autoritar sau autocratic. După criteriul valoric ce stă la baza fundamentării deciziilor managerilor: A) Clasificarea bidimensională dezvăluie 9 x 9 = 81 de posibili conducători152.S. 1961.Blake. Leadership-ul şi stilurile de management Leadership-ul presupune. din punct de vedere psihosocial. 1967. * sistemul 2: autoritar . 4.Likert151. 2. iar aceasta în oricare dintre fazele sale alarmă. ”Psychologie dinamique”. 152 R. conform schemei de mai jos: Figura 13.

Figura 14. Modelul grilei lui R.R. Blake şi J.S. Mouton. 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Legenda: OX - orientare spre producţie; OY - orientare spre relaţii umane. B) Clasifiacrea tridimensională defineşte opt tipuri de manageri, pe care, într-o grafică originală, le reprezentăm corespunzător aceloraşi stiluri de conducere153: în funcţie de orientare ( figura 15: orientare spre sarcini - axa OX; spre relaţii umane - OY; spre randament - axa OZ). Figura 15. Modelul tridimensional al stilurilor de management Y Z 6 7

2 5 1 O

3 8 4

* * * * * * * *
153 154

X Legenda: 1. Delăsător sau negativ; 2. Altruist; 3. Ezitant; 4. Autocrat; 5. Birocrat; 6. Promotor; 7. Realizator; 8. Autocrat binevoitor. 3. După spiritul de angajare şi gradul de cooperare154: A) stiluri eficiente, generând tot atâtea tipuri de conducători: organizator; participativ; întreprinzător; realist; maximalist. B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager: birocrat; paternalist; demagog; W.J.Reddin, ”Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management France, 1968. O.Nicolescu ş.a.,”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992, p.229. 77

* * *

tehnocrat; oportunist; utopist 4. După aria şi volumul deciziilor (axa OX), raportată la nivelul informaţional (axa OY)155: Figura 16. Stiluri de management şi tipuri de conducători, din punct de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu informaţional Y 1 2 3 4 5 6 7

O X Legenda: 1. Încrezut sau nechibzuit; 2. Speculativ; 3. Dispus la risc; 4. Bine echilibrat; 5. Prudent; 6. Fricos; 7. Nehotărât. 5. După gradul de supleţe suplu; • prin impulsuri. 6. După R.Tannenbaum şi W.Schmidt156 ( care pledează pentru un stil continuu de conducere), manifestarea autorităţii obligă managerii să adopte unul din stilurile: * autocrat sau autoritar; * democrat sau particpativ. Figura 12. Impactul autorităţii asupra stilului continuu de conducere Democrat Orientare spre relaţii umane Aria libertăţii subordonaţilor 7 Sursa autorităţii Utilizarea autorităţii de către lider Autoritar Orientare spre sopuri

1 2 3 4 5 6 7 Legenda: 1. Liderul permite subordonaţilor să funcţioneze înăuntrul constrângerilor stabilite de superior; 2. Liderul defineşte limitele; cere grupului să ia decizii; 3. Liderul prezintă problema, dă sugestii şi decide; 4. Liderul arată posibilităţi de schimbare a deciziei referitoare la subiectul în discuţie; 5. Liderul îşi susţine ideea şi aşteptă întrebări legate de decizie; 6. Liderul “vinde” decizia (o sugerează înainte de a fi acceptată); 7. Liderul anunţă decizia luată de el anterior.
155

M.Dumitrescu, ”Tipologia stilurilor de conducere”, în “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p.105. 156 R.Tannenbaum, W.Schmidt, ”How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review (May-June), 1973. 78

Principalele implicaţii în viaţa organizaţiei, ale aplicării celor două stiluri extreme de management sunt surprinse în prezentarea următoare157.

Tabelul 6. Implicaţiile stilurilor de conducere democratice, respectiv autoritare
Consecinţe în... • productivitate • absenteism • fluctuaţie • coeziunea colectivului • tensiuni interpersonale • atitudinea faţă de muncă • responsabilitatea în muncă • motivarea muncii • satisfacţia muncii • integrarea în muncă • munca însăşi Stiluri democratice relativ ridicată şi constantă scăzut scăzută ridicată scăzute activă, cu iniţiative ridicată predominant cele interioare ridicată ridicată mai variată - îmbinarea muncii de execuţie cu participarea la conducere stimulează perfecţionarea profesională Stiluri autoritare fluctuantă - alternează punctele înalte cu cele scăzute ridicat ridicată relativ scăzută ridicate pasivă, cu lipsă de iniţiative scăzută

predominanat cele exterioare scăzută scăzută: grad înalt de alienare simplificată, foarte divizată: numai muncă de execuţie peste o anumită limită nu mai permite • pregătirea profesională dezvoltarea stimulării profesionale Psihosociologia managerială delimitează stilurile de conducere în viziunea a trei teorii : a trăsăturilor, comportistă şi a contingenţei. Teoria trăsăturilor158 îşi focalizează analiza asupra managerului, mai exact asupra specificităţii personale asociate cu eficienţa proprie (exprimată în termeni de trăsături fizice şi de personalitate), urmând paşii de mai jos: * identificarea eficienţei şi ineficienţei liderilor, prin intermediul anumitor criterii externe, precum judecarea subiectivă a gradului de eficacitate; * măsurarea celor două tipuri de lideri în variabile demografice (vârstă, înălţime, greutate, sex, rasă) şi de personalitate (ambiţie, autoritarism, dominaţie, analiză şi autoîncredere); * determinarea posibilităţii de diferenţiere a eficienţei faţă de ineficienţa liderilor, pe baza uneia sau mai multor trăsături din rândul celor menţionate. O astfel de variabilă găsită poate fi numită “trăsătura critică a leadershipului”. Desigur, părerile sunt împărţite, fiind destui sprijinitori ai ideii că performanţa şi eficienţa unui manager nu se bazează pe trăsăturile profesionale. Mulţi pot împărtăşi o a doua mare teorie în cercetarea leadership-ului. Teoria comportistă, ca şi precedenta, studiază relaţiile umane, situând conducătorul în centrul atenţiei. Numai că, într-o poziţie diferită. Dacă teoria trăsăturilor se conjuga cu auxiliarul “a avea” (ce are managerul), teoria comportistă schimbă verbul în “a fi” (ce este managerul). Diferenţierea liderilor, în funcţie de gradul lor de eficienţă, se face în urma performanţelor variate, atinse de comportamentele lor (în practică se folosesc chestionare de observare care determină tipul de comportament în muncă). Cea de-a treia categorie de teorii, de contingenţă159, răspunde cel mai bine întrebării “care este stilul de conducere adecvat?”. Din rândul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a contingenţei situaţionale. F. Fiedler a descoperit că recunoaşterea eficienţei unui manager are loc numai din cauza trăsăturilor de personalitate. Esenţială apare şi situaţia în care ei lucrează. Altfel spus, sunt decisivi factorii externi, conjuncturali. * Din punct de vedere al personalităţii, Fiedler identifică liderii motivaţi de relaţiile interpersonale puternice şi pe cei motivaţi de sarcină. Nimic necunoscut până acum. Noutatea intervine odată cu LPC (least prefered co-worker) - scala colaboratorului cel mai puţin preferat; un instrument cu ajutorul căruia oamenii îşi desemnează ei înşişi colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulţumiri în muncă. * Din punct de vedere al variabilelor situaţionale, acestea sunt favorabile sau nu, în funcţie de capacitatea liderului de a controla situaţia. În primul caz, răspunsul afirmativ conduce la performanţe în grup sau organizaţie; în al doilea, răspunsul negativ contribuie la păstrarea subalternilor într-o stare de derută generală, confuzia punându-şi amprenta asupra
157 158

C.Zamfir, “Un sociolog despre muncă şi satisfacţie”,Editura Politică,Bucureşti,1980 P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.385. 159 M.Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, Editura Paideia, 1993, p.328. 79

Y 1 2 O X Legenda: 1 . Teoria comportistă: comportamentul arătat de manageri este cel ce conduce la performanţă. p. rolul apare ca rezultat al percepţiei individuale despre posedarea trăsăturilor de personalitate de către charismă. imprevizibil de schimbător. în a stabili atributele ce concură la perceperea evenimentelor şi rezultatelor. dacă nu imposibil. teoria contingenţei situţionale stabileşte două stiluri de management: unul orientat spre obiectiv şi altul spre relaţiile interumane. Rezultatele dependente de LPC.lider cu LPC slab 2 . ce nu ţine de 160 P. Iar el nu reprezintă decât elementul central. în mintea observatorului. Variabilele sunt într-o continuă mişcare.M.Muchinsky.410. Puterea liderului în funcţie de natura relaţiilor cu subalternii Relaţiile subordonat/conducător Structura sarcinii Puterea poziţiei conducătorului Structurate Bune Nestructurate Structurate Rele Nestructurate Puternică Slabă P S P S P S (P) (S) 1 2 3 4 5 6 7 8 Performanţele (axa OY) pe care le obţine un colectiv condus după modelul lui Fiedler au următoarea înfăţişare: Figura 18.cauzate de complexitatea cadrului organizaţional şi a influenţelor exercitate asupra lui (din exterior sau interior) . De aceea. California. Teoria cale-scop: scopul aşteptat indică maniera de folosire a stilurilor de conducere contingente şi rezultatele factorilor de mediu asupra subordonaţilor. Teoria implicită: fenomenul leadership-ului rezidă. Teoria utilizării resurselor: rolul în organizaţie apare impus de condiţiile sub care indivizii îşi folosesc varietatea resurselor intelectuale. Şi mai recente sunt noile teorii cognitive. Opinăm că alegerea stilului de management rămâne o problemă deschisă. structura sarcinii şi puterea poziţiei liderului.în care managerului să-i fie foarte greu.lider cu LPC ridicat Aşa cum am văzut.Yetton: comportarea liderului este determinată de procesul de luare a deciziilor. în care poziţia managerilor poate fi apreciată în felul următor 160: Teoria trăsăturilor: performanţa liderilor apare ca o contribuţie a caracteristicilor individuale. Se pot întâlni nebănuite situaţii . Teoria Vroom . Teoria contingenţelor: performanţa grupului şi satisfacţia membrilor săi rezultă din interacţiunea caracteristicilor situaţionale şi individuale. Teoria influenţei mutuale: stilul de management se bazează pe modul în care superiorii şi subordonaţii se influenţează reciproc în relaţiile dintre ei. 80 .este dinamic. Teoria substitutelor: condiţiile ca un lider formal să poată fi înlocuit sunt date de caracteristicile subordonaţilor şi performanţa sarcinilor lor. ”Psichology Applied to Work”. Elementele ce definesc natura situaţiei iau în calcul trei factori: relaţiile subordonat/conducător. 1990.rezultatelor. în primul rând pentru că omul . Brooks / ColePublishing Company. să se decidă să păstreze acelaşi stil de conducere practicat până la evenimentele respective. Teoria charismatică: în grup. precum teoria utilizării resurselor. teoria substitutelor.ca unicat . Tabelul 7. teoria charismatică. o primă cerinţă.

crt. În abordarea lui R. de exemplu: obţinerea unui contract important care ar deschide noi perspective de dezvoltare.R.pregătirea profesională. să fie autoritar într-un caz şi democrat într-un altul. iar membrii grupului au multiple variante de acţiune în cadrul procesului decizional. fără a pedepsi imediat şi aspru orice abatere de la obiectivele prestabilite  managerul ştie că poate folosi corect experienţa şi cunoştinţele profesionale ale subordonaţilor. deoarece calităţile acestora sunt suficiente  în special. o constituie flexibilitatea. al îndeplinirii parţiale şi integrale a obiectivelor  personalitatea complexă a managerului îi permite acestuia implicarea diferenţiată şi echitabilă a subordonaţilor în dirijarea proceselor de muncă. Situaţiile pentru care se recomandă anumite stiluri manageriale Nr.  situaţia economică a întreprinderii permite focalizarea interesului conducătorilor asupra nevoilor şi aşteptărilor indivizilor.Schmidt În abordarea lui  continuu  lucrătorul cel .Likert  autoritar explorator  autoritar paternalist binevoitor  consultativ  participativ 3.Tannenbaum şi W. Sunt situaţii în care acelaşi conducător trebuie. Stilul de management În abordarea lui K. 5. pentru că au dovedit deja compeenţe profesionale  managerul poate identifica şi înlătura persoana cea mai 81  democratic  liber sau “laissez-faire” 2. pierderea anumitor avantaje economice din cauza scăderii performanţelor produselor firmei. sau dacă managerul dă dovadă de laşitate ori indiferenţă în actul conducerii. care poate exista şi fără şef  probabilitatea atingerii scopurilor este foarte redusă şi managerul nu se prea poate baza pe sprijinul echipei. aşteptarea declarării falimentului etc. cu atât mai mult dacă liderul respectiv este o femeie (ştiindu-se că nu puţini sunt adepţii părerii ca aşa-zisul sex slab nu are ce căuta la volanul unui autoturism sau în birourile conducătorilor de afaceri). asigurarea supremaţiei prin înlăturarea celor mai temuţi competitori. din cauza rezultatelor slabe în muncă  managerul poate doza controlul şi încrederea. fie din necesitatea eliminării angajaţilor respinşi de colectiv. consolidarea poziţiei pe piaţă prin eliminarea unui concurent valoros sau chiar. În abordarea lui R. Practicarea stilului de management ţine. în baza competenţei profesionale fiecare fiind cât se poate de obiectiv în aprecieri  un moment din dinamica organizaţiei impune concentrarea atenţiei spre aspectle pur economice. de conjunctură.Mouton  orientare spre producţie  orientare spre relaţii umane 4. 1.Lewin Noţiunea centrală  autoritar sau autocratic Recomandabil când:  conştiinţa grupului nu a atins un ridicat nivel al dezvoltării. în cazul activităţilor cu predominant caracter creator. toţi membrii exprimându-şi ideile cu privire la evoluţia normală în realizarea scopurilor. Tabelul 8. făcând absolut necesar un control continuu şi detaliat (bine intenţionat sau dintr-un complex de inferioritate dat de incompetenţa profesională).Blake şi J. sub presiunea faptelor. deoarece nu ştie care ar fi eventualele reacţii  organizaţia este tânără. deci. fie din dorinţă formării şi întăririi sentimentului apartenenţei la organizaţie.S. Un lider flexibil este acela care ştie să se adapteze rapid oricărei situaţii. În abordarea lui R. lipsită de experienţă şi liderul doreşte s-o formeze în spiritul asumării responsabilităţii sarcinilor. bazându-se pe performanţele echipei subordonate. la care managerul trebuie să răspundă pozitiv. pe care-i consultă oricând în legătură cu părerile lor despre anumite probleme  sarcinile sunt defalcate în grup.

prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performanţelor.F. scăpând din vedere. în mod obligatoriu. stilul este recomandabil.sociali. Uneori. Este foarte adevărat că oamenii constanţi sunt uşor de controlat şi dirijat. pe de altă parte. caracteristici specifice celor patru stiluri de management: * autocratic. Când se folosesc metode administrative se argumentează că a cunoaşte şi respecta nişte reguli asigură disciplina la locul de muncă. * consultativ. şi naturii umane. dar situaţia poate scăpa de sub control atunci când ei înşişi nu-şi apreciază corect echilibrul interior. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea respectului faţă de superior şi de aici reacţii în lanţ: inconfort psihologic. apreciind exact modalităţile de coordonare şi dirijare a muncii şi oamenilor. în special în problemele cu caracter rutinier. însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale. păstrându-se sensibil aproape de componenta administrativă. de fapt. Managerii comit erori când uită că. Stabilirea comunicării sincere şi deschise poate înlesni înţelegerea formulărilor obiectivelor şi sarcinilor. în general. muncă risipită. deoarece majoritatea directorii sunt adepţii teoriei situaţionale şi pentru că nu pot avea un comportament relativ nemodificat faţă de evenimente şi oameni. realitatea demonstrează că directorii sunt fermi în atitudini sau fapte. dar ei neavând iniţiative creatoare nu pot imprima organizaţiei o orientare pozitivă. Ca o observaţie finală. se înlătură posibilitatea intrării în orice fel de concurenţă cu scopul maximizării eficienţei. a răspunde de modul implementării hotărârii respective’ 82 . psihosociale. Apare întotdeauna o neconcordanţă între ce se doreşte şi ce se poate obţine. directorii ar trebui să-şi propună să trezească în rândul angajaţilor interesul pentru ceea ce au de făcut. stilul este dezavuat. au multă încredere în colaboratorii lor. prin percepţia greşită a indivizilor. Stimularea salariaţilor constituie o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management. o motivaţie naturală pentru muncă nu se întâlneşte la toţi salariaţii sau pe parcursul întregii lor prestaţii. financiare etc. ca şi ocupanţiilor să deţină calităţi egale. întrucât acestea reprezintă principalele variabile dinamice ale oricărei organizaţii. lipsa motivaţiei. Directorii sunt convinşi de faptul că a decide presupune a risca şi. directorii reunind aproximativ în egală măsură. Managerii. distant. Au comportamente sobre. {i directori pot greşi încercând o apropiere de colaboratori. Dacă ne limităm la rapiditatea luării deciziilor.Fiedler mai puţin preferat dezagreată în colectiv În economia românească. Autoritatea impusă la limita sa extremă generază foarte uşor conflicte. pierderi materiale. lene sau inactivitate. întrucât funcţii şi posturi egale nu implică. astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman. umane. în deplină concordanţă cu exigenţele tehnioce. implicit. se comensurează efectele negative cauzate de necunoaşterea detaliată a problemelor şi coerciţia cu care se determină antrenarea subordonaţilor în executarea deciziţi. pe de o parte. câteodată. În plus. Se remarcă o relativă inconstanţă în maniera de a adopta hotărârile la nivelul conducerii superioare. numai în limitele oficiale. Oamenii nu sunt identic antrenaţi în activităţi deoarece au disponibilităţi şi mobiluri diferite. dar şi grijulii. putem remarca predominanţa unui stil de management stimulativ practicat de directori. ceea ce nu este rău. Însă pierd din vedere faptul că nu este obligatoriu ca regulile să fie şi cele mai potrivite. De aceea. în termeni economici şi psiho . Iar dacă se menţine o perioadă îndelungată un climat de muncă rece. se remarcă o flexibilitate a stilurilor de management. îmbinându-se implicarea profundă în realizarea obiectivelor cu responsabilizarea corespunzătoare. economice. dualitatea subalternilor: nemulţumirile înfrânate de servilism şi teamă mascate prin aprobări sau poziţii pasive. Dacă însă. în primul rând. rutina poate provoca stări de nemulţumire şi dezinteres faţă de propria activitate. Entuziasmul de care dau dovadă în actul conducerii se explică. în special cu ajutorul delegărilor frecvente. chiar şi pentru lucrătorii fără pretenţii legate de îmbogăţirea conţinutului muncii lor.

Paris.”Economia şi organizarea ergonomică a muncii”.Muchinsky. C.1980.Odiorne.Ciobanu. 1995. 1990. A. 15. 26.Nica.Cherrington. 83 . Poate că cea mai dăunătoare pentru evoluţia fiecărei organizaţii.Tannenbaum. cu stil de conducere neelaborat. Gulf Publishing Company. “Un sociolog despre muncă şi satisfacţie”. 1981. 1995. 1980. Editura Polirom.Rusu.Blake.Mouton. R. ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”. “Conflict and Conflict Management”. McGraw-Hill Book Company.Zamfir. I. J. falsă în realitate. condiţionat de trei restricţii: cauza. California.Rusu.* codeterminant. ”Psychologie dinamique”. “The Management of Individual and Organizaţional Performance”. Allyn and Bacon. K. Editura Didactică şi Pedagogică. determină o separare între manageri şi echipele lor de lucru.Zamfir.M.Becker. P. Brooks / Cole Publishing Company. Editura Didactică şi Pedagogică .Popescu. “Şocul viitorului”. K. Editura Ştiinţifică şi Tehnică”. 1996. J. G.Moraru. 1976.S. 1984. Harvard Business Review (May-June). ”New Patterns of Managemet”. 13. Editura Economică.Rudică. “Managementul organizaţiei”.RA. Iaşi. în concluzie. Sunt situaţii în care managerii sugerează hotărârile. 1990. Management France. Editura Politică. Boston. 18. există şi posibilitatea apariţiei conflictelor. ”ABC-ul managerului”. G. 25. 24. motivaţia. P. R. 5. Bucureşti. Bucureşti. 11. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”. 1992. 1998. folosindu-se de falsitatea imaginii unui colectiv unit. Bucureşti. ci o slăbeşte pe cea a întreprinderii.Vlăsceanu. ”Les <<trois dimensions du dirigent>>. 29. fie printr-o preocupare aparent sporită.Faire. dirijându-i spre propriile păreri. P. Editura Didactică şi Pedagogică. 19. Iaşi. M. 1994.Lewin. INID. R.Analiză teoretică şi empirică”. Bucureşti. 31. S. Bucureşti. 1968. W. N. 14. este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie. London. managerul “cameleon”. Chicago. “Psihologia muncii: relaţii interumane”. Aceasta din urmă se traduce prin cultura organizaţională sau climatul organizatoric.R.Thomas.Cândea. C. Stilul de management.J.Poiton.Nicolescu (coord. 21. D. ”Comunicarea managerială”. J. BIBLIOGRAFIE: 1.Reddin. Paris. A. 20. H.). R. I.Blake. Bucureşti. Subalternii au fost martorii unor situaţii în care sub protecţia implicării şi responsabilizării unui mare număr de persoane. Editura Holding Reporter.Ciobanu. 28. Lenxigton Books. Bucureşti.S. M. Editura Expert.Schmidt. 7.R. 1996. 8. 1973. Rand McNally. performanţa şi conjunctura organizaţiei. Paris. R. o reprezintă această componentă a stilului de conducere. “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”. New York. G. G. Bucureşti.P. ”The Humane Face of Management”. 1973. V. Bucureţti. Editura Economică. Editura Junimea.Burloiu. acordate unei alte probleme a momentului. 32. R. “Psihologia vieţii cotidiene”. 1987. şefii s-au autoexclus de la implementarea profundă a deciziei. “Tendinţe actuale în conducerea întreprinderii. ”Managementul resurselor umane”. adică.Zamfir. Editura Polirom.Bucureşti. 1997.Johns. fie printr-un refuz tacit.A. D.W. iar angajarea efectivă. 1995. deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluţii venite din partea subordonaţilor îngrădesc şansele de succes economic. Iaşi. Editura Politică. Bucureşti. 10. 1972. 1990. W. O.Mitrofan. ”Psichology Applied to Work”. C. 17. 1997. C. Editura Paideia. în “Introduction `a la psychologie sociale”. Editura Asachi.Editura Politică.Likert.Toffler. Editura Didactică şi Pedagogică. M.Zorlenţan. 1974. “Managing Intergroup Conflict in Industry”. 1990.Cornelius. Paris. 6. ”Ştiinţa rezolvării conflictelor”. PUF. Bucureşti. 27.Mathis. Bucureşti. 1993. 1997.”Management. ”Les deux dimensions du management”. 30. ”Managementul resurselor umane”. Les Editions de l’Organisation. C.Lefter. crează cu mult tact acel cadru menit să păcălească vigilenţa celor mai intuitivi colaboratori. “Psihosociologia organizării şi conducerii”. ”Capitalul uman .Burduş.Shepart. “Comportament organizaţional”.Mouton. “Management strategic”. 1993. Bucureşti. se încadrează în leadership-ul întreprinderii. “Introducere în psihologie managerială”. V. 22.Manolescu. 12. deoarece atitudinile directorilor faţă de anumite aspecte. Houston.S. Editura Didactică şi Pedagogică.J. * persuasiv. T.Zlate.Cândea. Librairie Larousse. 1979. E. Editura Academiei. S. ”How to Choose a Leadership Pattern”. 1961. 1967. scopul şi contextul. Iaşi. 2. 4.M. T. 1998. H. De altfel. Editura All. prin prisma managementului comparat”. ”Maturizarea personalităţii”. Directorii sunt şi ei exponatele acelei atitudini aparente. Realitatea a demonstrat că lipsa unei deschideri spre colaborare nu întăreşte puterea liderilor. 16. 1964.Căprărescu. Chiar dacă eforturile sunt colective. 23.Zlate. 9. 3.

Addison-Wesley. nu apare ca singurul determinant al eficienţei întreprinderii. 1. ”Corporate Cultures”. ceremonii şi mituri care comunică lucrătorilor valorile fundamentale şi cerinţele organizaţiei respective165. pratica a demonstrat faptul că efectele performante ale activităţii tehnico . citat ibidem. Organizational Dynamics. ”Theory Z”. 163 C. ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”. miturile.  valorile prioritare cu privire la produse. anecdotele. * un sistem de credinţe162 şi de puternice valori163. Climatul organizaţional nu este de sine stătător în cadrul firmei.Posner. însuşit şi suportat.E.A. chiar basmele166.  norme în cadrul grupului de lucru. p.102. 166 T. p.Spender.Addison-Wesley. în mare măsură împărtăşite de către membrii organizaţiei.Moorhead. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. citat ibidem. Bucureşti.W. 1989. New York. 161 162 T. sau altfel spus. de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare având ca scop formarea unei vieţi de muncă pe care oamenii să o înţeleagă164. de aceea. în sens restrâns sau lărgit. Însă. B.494. Mass.O’Railley. Reading. Harper&Row.M.H. 164 J. * modelul însuşirilor de bază inventate. R.Kauzes. 1981. p. pornind de la: * modul în care se petrec lucrurile într-o întreprindere161. Hongton Mifflin Company. legendele. Boston. un set dominant şi coerent de valori convenite prin anumite simboluri. A.Caldwell.Schein. Readings.Griffin în “Organizational Behavior”. * o mulţime de simboluri. descoperite sau dezvoltate de un grup odată cu învăţarea acelei conduite care să-i permită să facă faţă propriilor probleme ale adaptării externe şi ale integrării interne167:  reguli de comportament. “Enciclopedia conducerii întreprinderii”.14. 165 W.41.33.G.E. * un set. mai întâi. Cultura organizaţională şi componentele acesteia Literatura de specialitate defineşte cultura organizaţională. 1981.Ouchi. R.T.2. grupuri şi colective. Întotdeauna elementele climatului condiţionează şi sunt influenţate de factorii culturii organizaţionale. Summer 1985. D. p. 1982. precum sloganurile. citat de G. 84 . unul de natură economică. 167 E. VII. ”In Search of Excellence”.Waterman. preocuparea prioritară se îndreaptă spre maximizarea rezultatelor.Deal.Z.H.Peters. INTERDEPENDEN[E ÎNTRE CULTURA ORGANIZA[IONAL~ {I CLIMATUL ORGANIZA[IONAL Scopul oricărei întreprinderi este. J. p. 1982.productive se obţin în anumite condiţii ale climatului organizaţional care favorizează valorificarea potenţialului uman şi competiţia între lucrători. Mass.Kenedy.

săli sau terenuri de sport. 2. pe de o parte cultura însăşi.) impun un anumit comportament în virtutea regulilor nescrise. cutumelor sau experienţei (tehnice. Deoarece climatul organizaţional este perceput în primul rând de către salariaţi. Asfel. Jossey Bass. Climatul organizaţional şi componentele acestuia Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul întreprinderii.Căprărescu. p. legile funcţionării eficiente. în paralel cu cea a organizaţiei.) şi vine în întâmpinarea aşteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor. uneori intangibile şi pe care unii membrii nu o pot descrie cu exactitate. ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”. G. Comportamentul organizaţional se manifestă prin adevărate ritualuri. 1980. Editura Academiei. Toate aceste produse vizibile îşi pun amprenta asupra celor invizibile: credinţe.Ştefănescu. 171 D. a modurilor de gândire şi comportamentul acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune”169. adesea orientarea indivizilor se îndreaptă instantaneu spre 168 169 E. Cultura este un fenomen psihologico-social cu rădăcini adânci în existenţa întreprinderii. M. E. săli de masă. convingeri şi înţelegeri. Toate interpretările amintite se pot concretiza în următoarea definiţie: “cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale. S.Zlate. a valorilor. principii pe baza tradiţiilor.494. C. acesta le va determina un anumit comportament. în care un rol major revine limbajului şi eroilor acestuia. care fundamentează norme. Componentele definitorii ale culturii organizaţionale u două dimensiuni: una vizibilă şi una invizibilă.J. moştenite şi transmise în organizaţie. T. săli de întreţinere sau înfrumuseţare. Editura Holding Reporter. p. 1995. facilităţile imobile (săli de lectură sau biblioteci.Schein. oamenii nu se comportă identic în tipuri diferite de climate organizaţionale. povestirilor. mărimea şi forma clădirilor ori cele ale compartimentelor acestora. 1990. norme.62.   filosofia politicii faţă de angajaţi şi clienţi. Allyn and Bacon. Aşadar. manageriale etc. mediu social-organizaţional în care fiecare colectiv de muncă îşi duce activitatea”170. Boston. deoarece prin conţinut şi amplasare sugerează accepţiunea nevăzută a culturii organizaţionale.Mărginean.Zamfir. mobilierul interior.Cherrington.Chelcea. când ne referim la cultura unei organizaţii avem în vedere aspectele sale nescrise.vizuale. I. 170 S. cluburi particulare.Zorlenţan. Mai mult. săli de proiecţie audio . organizatorice. case de vacanţă. valori. anecdotelor sau sloganurilor. precum şi posibilităţilor de evoluţie individuală. a conceptelor de bază. “Managementul organizaţiei”.”The Management of Individual and Organizaţional Performance”. 1985. cabinete medicale etc. Altfel spus. modul de comunicare şi de comportare care individualizează. p. firma respectivă. Climatul se referă la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaţie de altele171.193. Însă. ”Organizational Culture and Leadership”.H. 85 .) şi mobile (autoturisme personale sau maşini de serviciu etc. ritualurilor. atmosfera internă şi cea prin care se contactează exteriorul168. Elementele din prima categorie sunt cel mai uşor de înţeles şi explică fără greşeală specificul cultural. pe de altă parte. cu toţii vor fi de acord că prin cultura organizaţiei lor (ca de altfel a oricărei organizaţii) vor evidenţia acele valori.Burduş. Bucureşti. tehnologice.

• Un climat bun este cel pe care-l râvnesc lucrătorii ce vor să se angajeze în întreprindere.ul. de aceea se ridică problema definirii unui bun climat. a liderilor. Structura informală se armonizează relativ mai repede şi uşor cu cultura acelor întreprinderi în care valorile tradiţionale reuşesc să se îmbogăţească continuu pe măsură ce trec anii şi societatea dobândeşte o experienţă sporită.J. principiile fundamentale şi normele de bază. de aceea lucrătorii vor fi tentaţi. dacă ne limităm doar la nivelul aparenţei percepţiei. la care se adaugă relaţiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. să-şi satisfacă prioritar nevoile inferioare (râvnind la mult amintita marcă a automobilului procurat). Bucureşti. fie din obişnuinţa cu el. nivelul de educaţie şi de cultură. Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultură şi educaţie. 1990. metodele de organizare şi conducere adoptate . legende. 3. mituri. Comportamentele definitorii ale climatului organizaţional sunt: leadership . Dar care sunt restricţiile percepţiei? Aceleaşi. Boston. • Un climat bun este cel considerat ca atare de către managementul firmei. Aici intervine şi mărimea întreprinderii. este la începutul culturii sale. structura organizatorică. Editura Expert. mai ales. Cu cât o organizaţie este mai mare şi înaintată în vârstă. Aceste câteva aspecte sunt argumente suficient de convingătoare pentru afirmaţia că nu pot fi stabilite tipare precise de acţiune a climatului spre cultură. coeziunea inter şi intragrupuri. Determinanţii culturii organizaţionale şi ai climatului organizaţional a) Factorii care determină cultura organizaţională: • Vârsta. climatul apare în viziunea oricăruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizaţiei. într-un caz. definirea climatului în funcţie de elementele care condiţionează percepţia dezvăluie nu numai complexitatea. sistemului comunicaţional.Russu. Climatul organizaţional este funcţie de percepţia individuală. iar în celălalt caz. 1993. caracterizarea nu este corectă. 86 . p. În sens pozitiv. vor fi opuse relaţiile personale între cei puţini care alcătuiesc organizaţia şi cele sufocate de tradiţii. p. profilului moral. 172 D. O întreprindere mică. Or.. indiferent de gradul de formare sau de personalizare. În schimb. fie din aspiraţia de a-l înrădăcina în organizaţie. în corelaţie cu ce se exprimă un bun climat? • Un climat bun este cel dorit de către salariaţi. Ce este percepţia? Modul de observare şi de înţelegere a vieţii organizaţiei. profitul activităţii. “personalitatea” factorului uman şi. profilul lor moral. care îşi pun amprenta şi asupra climatului organizaţional172: vârsta. cu atât oamenii vor fi copleşiţi de comportamentele moştenite pe baza normelor culturii.climatul organizaţiei şi abia apoi spre obiectivele acesteia. Ce şi. sistemul informaţional şi. coeziunii intra şi intergrupuri. ca cea de-a doua. Prima nu dispune de aceleaşi acumulări în sens investiţional. eventual sindicate.495 şi C. modul de luare a deciziilor şi stilulul de management practicat. “The Management of Individual and Organizational Performance”.. cutume. Allyn and Bacon. Neavând bagajul de povestiri. comunicaţia. prea puţin formală. sindicatele. “Management”. mărimea. De exemplu. judecat după efectele activităţii economice sau după condiţiile de acţiune din interiorul leadership-ului. Aşadar. structura şi mărimea organizaţiei Cultura unei întreprinderi tinere se deosebeşte de cea a unei societăţi cu îndelungată experienţă în domeniul de activitate. ci şi fidelitatea realităţii. când abia îşi stabileşte valorile. tânără. angajaţii din rândul şomerilor de lungă durată vor reacţiona întâi la natura climatului şi numai după aceea se vor îndrepta spre motivaţie (nu invers. se vor ocupa de atingerea celor superioare.235-238. nici chiar limbajul specific. comunicaţia cu componentele sale. în special.Cherrington. natura muncii. obiceiuri nescrise. în special.. condiţiile economice şi gradul de eficacitate. cum am fi tentaţi să credem)..

însă. Aşadar. contribuie la dezvoltarea experienţei profesionale şi stabilesc valorile. Motivaţia înseamnă mai mult decât satisfacţie. Satisfacţia reprezintă unul din rezultatele posibile ale muncii. în condiţiile schimbării profilului activităţii. se realizează completarea culturii şi. valoarea umană (în special în sensul demnităţii) se corelează cu interesele sistemului social în complexitatea comportamentului organizaţional. cultura nu mai corespunde tuturor situaţiilor de lucru pentru că este pusă în faţa unor cerinţe situaţionale cu totul noi. principiilor. • Profilul activităţii şi natura muncii În fapt.sloganurile proprii şi accepţiunea simbolisticii individuale. În ipoteza în care factorul de adeziune este cel dominant. individuale sau în echipă. Aşa se nasc povestirile. Satisfacţia obţinută din muncă poate exista sau nu. Pe de o parte. conduitelor. favorizându-i pe aceia care au o viteză de adaptare mai mare. În prima situaţie. acestea sunt cele care determină normele de comportament în timpul lucrului. aceştia sunt trecuţi în rândul eroilor.. Tot în funcţie de performanţele obţinute de anumiţi lucrători în muncă. în care întreprinderea este obligată să se reorienteze spre un alt domeniu. legea diferenţelor individuale este ca care răspunde cel mai bine trăsăturilor multiple ale oamenilor: ”deosebirile individuale înseamnă că managementul poate obţine motivaţia maximă printe angajaţi prin tratarea lor diferenţiată173.Stanton. Ceea ce aşteaptă oamenii de la organizaţie. • Caracteristicile factorului uman Caracteristicile oamenilor îşi fac simţită prezenţa în organizaţie în funcţie de natura acestora. Intervine măiestria liderilor de a păstra elementele culturale ca pot fi promovate în noile condiţii de muncă alături de cele care se vor forma şi dezvolta inevitabil. New York. Evident. {i cum nu poate fi vorba despre nici despre vechile norme. pe de alta. îmbogăţind cultura organizaţiei. Fie datorită neconcordanţei realităţii (reprezentată de climatul organizaţional) cu experienţa (din cultură). că este şi productiv. constituie elemente motivaţionale. 87 . De aceea. Analiza poziţiei unei persoane este dependentă de ataşamentul salariatului respectiv faţă de cultura organizaţiei şi de oportunităţile pe care aceasta continuă să i le ofere în comparaţie cu altele. deci pe fiecare nu statistic”. Ceea ce în clipa observaţiei apare ca fiind liber şi permisiv constituie pilonii viitoarei culturi. între cele două culturi paralele pot apărea desincronizări percepute mai întâi de lucrători. Numai după ce procesul de instaurare a valorilor. Tot acestea rezonează cu ceea ce aşteaptă oamenii bazaţi fiind pe convingerile insuflate de cultura organizaţiei.. în acelaşi timp. Dacă. se manifestă perioade dificile din punct de vedere economic. condiţiile de lucru şi atmosfera interumană din jurul acestora. iar ce obţine întreprinderea de la lucrătorii săi se bazează pe credinţele şi convingerile că munca lor va fi recunoscută şi apreciată. Nemulţumirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor obţinându-se. “Reality-Centered People Management”. şi suficiente produse sub nivelul recentelor norme de lucru. fie din cauza societăţii de a se adapta exigenţelor momentului. dacă în timp această întreprindere se dezvoltă. se desăvârşeşte. comportamentul natural. înseamnă că se înregistrează un prim pas spre conflict. deci odată cu extinderea experienţei organizaţiei şi în acest ultim domeniu pe care l-a abordat.J. alături de cultura existentă se manifestă una tânără. pe motive psihologice. starea de insatisfacţie întorcându-se şi repercutându-se asupra atitudinii indivizilor faţă de munca propriu-zisă. climatul va interacţiona întotdeauna cu elementele nevăzute ale culturii. individul este motivat. cu certitudine. în ultimă instanţă. anecdotele sau sloganurile. Aceasta nu înseamnă însă.30-35. 1982. Lipsa satisfacţiei poate conduce la absenteism sau la renunţarea la organizaţie. din cauza culturii instabile. înstrăinarea puterii sale de stimulare a potenţialului uman în spirit competitiv. Amacom. 173 E. această organizaţie cu flexibilitate sporită în creaţie îşi formează comportamentul în situaţii care peste ani vor deveni ceremonii şi ritualuri. p. implicaţiile caracteristicilor factorului uman asupra culturii organizaţionale gravitează în jurul motivaţiei. Personalitatea fiecăruia.

M. trebuie să fie inovator. posibilitatea ca sindicatele să-şi formeze şi să-şi dezvolte propriile interese. pe de altă parte. 45-64 ani: declinul) aşteptările şi/sau convingerile influenţează şi sunt dependente de climatul organizaţional. întotdeauna gândind deciziile pe care le ia. Ceea ce a fost înainte plin de semnificaţii prin învăţăminte s-a dovedit inadecveat în perioadele de declin sau chiar de criză economică. trebuie cultivată o dirijare a aşteptărilor. uneori chiar divergente. liderul de sindicat şi poziţia acestuia faţă de 174 J. recunoscute de către salariaţi.23. numărul unor astfel de organizaţii în cadrul firmei şi reprezentarea salariaţilor în fiecare dintre ele. situaţia cea mai uşor de acceptat. Liderii sunt aceia care prin pegătire şi calităţi concurează pentru trecerea lor în rândul eroilor. Valorile sporesc şi devin din ce în ce mai trainice.. fie pentru întărirea coeziunii colectivului (când ei nu sunt în mod forţat şi ostentativ actorii principali). provocându-le negarea valorilor. cu atât cultura sa va trăi acumulări cantitative şi calitative. De aceea. flexibil. Acelaşi efect se obţine şi dacă pentru individ sarcina nu a fost suficient de importantă ca să fie acceptată de bună voie. p. altele decât cele ale lucrătorilor. în primul rând normele şi valorile organizaţiei. de fapt. fie pentru păstrarea şi transmiterea culturii. Vuibert Gestion. Liderii activează şi actualizează miturile ştiind cum. 1990. La răspunsuri favorabile indivizii reacţionează pozitiv faţă de normele şi cutumele organizaţiei. deoarece nu şi-au probat şi aspectul practic. miturile pozitive sunt mai frecvente decât cele negative şi considerabil dezvoltate. ceremoniile sunt predominant sub forma ritualurilor integratoare etc. Un adevărat conducător este acela care răspunde imperativelor momentului. 88 . • Valoarea managerilor şi stilul lor de conducere Managerul constituie acea componentă a potenţialului uman care prin stilul de conducere poate acţiona direct şi imediat asupra culturii organizaţionale. dar cu acelaşi efect: înstrăinarea indivizilor de tradiţiile şi experienţa organizaţiei. eroii se înmulţesc dacă se confruntă cu situaţii spectaculoase. când. de ce.. cunosc rezultatele scontate şi le consideră realiste. determinându-i pe indivizi să se orienteze spre alte simboluri decât cele însuşite de organizaţie. datorită controlului sufocant la care-i supune managerul pe salariaţi. • Sindicatele şi rolul lor în soluţionarea conflictelor Rolul sindicatelor în cultura întreprinderii este apreciat în funcţie de un complex de factori: mărimea şi vârsta asociaţiei sindicale. condiţiile economice nefavorabile sau lipsa eficienţei organizaţiei influenţează cât se poate de rău. Maniera de practicare a stilului de conducere permite nuanţarea anumitor componente ale culturii pe intervalul cuprins între cele două extreme ale leadership-ului (autarhie şi lejeritate).Corelaţia între motivaţie şi performanţe se obţine odată ce oamenii sunt antrenaţi în viaţa societăţii. pe de o parte. Invers. valorile şi principiile statuate. favorabil echilibrului între individualizare şi socializare. şi în ce scop să apeleze la cultura nescrisă a organizaţiei. reflectând şi eficienţa organizaţiei. 25-44 ani: stabilirea. în sens benefic sau nu. a modelelor de urmat. lucrătorii se dezic de elementele culturii. La răspunsuri nefavorabile. ci a primito ca pe un ordin. experienţa se lărgeşte şi se adânceşte simultan. gradul de implicare în rezolvarea problemelor angajaţilor. cât. din cauza prea marii încrederi acordate sau a dezinteresului liderului. mesajul povestirilor şi legendelor cântăreşte mai greu în faţa lucrătorilor. Liderii stabilesc amploarea ritualurilor şi ceremoniilor. “Function personnel et management des resources humaines”. cu un raţonament cauzal: ce influenţă va avea hotărârea respectivă asupra moştenirii scrise şi nescrise a organizaţiei (cultura) nu numai asupra sferei economice sau a climatului organizaţional?! • Situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei Cu cât o întreprindere este mai prosperă pe o bucată îndelungată. pentru lucrători. să se implice 174.Peretti. în comparaţie cu normele. Cu atât mai mult cu cât fiecare persoană are propria sa carieră şi corespunzătoare fazelor sale (15-24 ani: explorarea. iar în urma obţinerii lor au suficiente informaţii pentru a le compara cu aşteptările. fiind. în special a elementelor valorizatoare. Deci.

Căprărescu. sunt antrenaţi terţi din exteriorul întreprinderii. Ei reuşesc să înrădăcineze sloganuri dinamizatoare şi atrag majoritatea oamenilor din întreprindere la ceremonii prin ritualuri integratoare. Problema soluţionării conflictelor constituie unul din aspectele cele mai controversate ale sindicatelor. În primul caz. în general. individul să fie reabilitat.managementul firmei în comparaţie cu înţelegerea deplină a nevoilor factorului uman. Editura Expert”. dezvoltându-le. într-o organizaţie există mai multe sindicate. cu însemnate învăţăminte desprinse din existenţa sindicală. profund antrenat în viaţa întreprinderii. 1995. Alte feluri de sindicate nu vor avea o influenţă tot atât de benefică asupra culturii organizaţionale. p. adhocrată ori a birocraţiei profesionale (clasificare dată de influenţa predominantă exercitată de anumite părţi ale structurii) sau deplină (în funcţie de gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii)175. de multe ori poate avea influenţe diferite asupra climatului. ierarhic funcţională (după criteriul morfologic). În cel de-al doilea caz. însă de cele mai multe ori anii îşi spun cuvântul în problema îmbătrânirii şi oficializării climatului organizaţional. legendelor. G. cu efecte benefice asupra climatului.433-446. dacă este cazul.  Structura organizatorică determină un anumit climat în măsura în care este prioritară cea formală sau cea informală. consultarea şi consolidarea părerilor sindicatelor în momentele grele ale activităţii etc. oarecum blazat. din diverse motive şi atunci consecinţele disfuncţionale cu greu pot fi depăşite de acestea. mai precis nu întotdeauna un climat rigid trebuie să predispună la plafonare. Situaţia nu este obligatorie. cu mulţi membri din rândul lucrătorilor admiraţi. Asemenea situaţii nu dobândesc valoare simbolică în cultura organizaţiei.Zorlenţan.. Bucureşti. persoane ce devin cu uşurinţă eroi sau modele de conduită şi subiecţii povestirilor. raţional-legală (după modul de exercitare a autorităţii în exteriorul organizaţiei). sunt reprezentate de lideri competenţi. obosit. din cauza experienţei. Un sindicat puternic. “Managementul organizaţiei”. Trebuie să treacă suficient de mult timp până când. între ele va persista continuu o stare de fricţiune. Dacă. prin intermediul povestirilor. De obicei. divizională. expansiv şi creator şi unul constrâns. O întreprindere tânără se caracterizează prin formalizare limitată.. Astfel de asociaţii lucrative. suprapunerea structurii informale peste cea formală realizează o completare a acesteia din urmă. 89 . devotaţi. Este vorba despre aporturi însemnate în cultura organizaţiei prin consolidarea miturilor constructive. niciodată împotriva intereselor celor pe care-i reprezintă întotdeauna are contribuţia sa la fundamentarea valorilor organizaţiei. cu toate că uneori dreptatea îi aparţine. Consolidarea climatului are loc în condiţii de cooperare şi deplină manifestare a aurorităţii şi responsabilităţii formale balansate de rolul şi statutul fiecăruia. matricială (corespunzătoare specializărilor şi divizării pe compartimente). Există sindicate care ele însăle generează diferende. cu experienţă. neîngrădit. spre exemplu. 175 T. privită ca distanţă în timp de la momentul înfiinţării până la cel în discuţie..Burduş. cultura organizaţiei îl va consemna ca un personaj negativ. Dacă. Sunt oglindite un climat lejer. proaspăt. justă şi eficientă. inclusiv în climat. într-un alt sindicat. se raliază la miturile pozitive. liderul se desolidarizează moral de membri. în acelaşi timp. trădător. structura şi mărimea organizaţiei  Vârsta întreprinderii. a ritualurilor integratoare şi a sloganurilor de înfrăţire. pe când una cu o durată mare de funcţionare necesită reguli statuate. spre deosebire de cazurile în care participarea sindicatului la soluţionarea conflictelor este într-adevăr remarcabil de promptă. care-şi va spune cuvântul în comportamentul şi elementele verbale ale culturii. E. b) Factorii care determină climatul organizaţional: • Vârsta. gradul restricţiilor are un caracter pozitiv pentru structurile: organică (în funcţie de capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu).

1967. satisfacţie. decât în proporţie foarte mică.Davis. p. personale. toate desfăşurate în condiţii de înaltă tensiune şi încordare psihică. pregătire profesională. competitiv în comparaţie cu rigiditatea celui din întreprinderile uriaşe. J. sex. psihologice ori semantice.Mintzberg. ”The Nature of Managerial Work”. c) lider: angajează. • Caracteristicile factorului uman Este vorba despre ceea ce se numeşte “personalitatea organizaţiei”.393. Harper&Row Publishers. 1973. diferit într-o firmă mică faţă de cel corespunzător unei mari organizaţii. în general. 90 . colectivelor. funcţionale). numărul redus de conflicte (iar cele existente sunt. New York. autonomia (autocontrolul sarcinilor) şi feed-back-ul (informarea despre performanţe)176.Newstrom. 177 H. Climatul organizaţional este afectat de vârstă. motivează. a) de distribuitor: transmite informaţiile în rândul angajaţilor. b) de purtător de cuvânt: face publice informaţiile despre întreprindere &n exterior. ca număr de personal şi spaţiu de desfăşurare. În mod diferit se observă o organizaţie cu un număr ridicat de persoane în vârstă sau mai puţin educate faţă de alta cu mai mulţi tineri culţi şi ambiţioşi. precum ramura economică din care face parte organizaţia. unde sunt frecvente insatisfacţia. pregăteşte. preocuparea pentru inovare. 176 K. conflicte. comunicare. rolurile managerilor pot fi prezentate astfel177: 1. fluctuaţie. De fapt. predominanţa personalului de o anumită pregătire profesională etc. • Profilul activităţii şi natura muncii  Specificul activităţii unei întreprinderi contribuie la definirea climatului pentru că intervin o mulţime de factori determinanţi. Dacă specificul activităţii este o componentă mai rigidă care acţionează asupra climatului. Rol interpersonal: a) simbol: reprezintă organizaţia în exteriorul acesteia. McGraw-Hill Book Company. disputele interpersonale şi intercolective. Climatul suportă şi influenţa raportului femei/bărbaţi sau pe cea a timpului petrecut în afara lucrului în activităţi sociale de natură să creeze o atmosferă bazată pe prietenie. evaluează şi apreciază subordonaţii. de multe ori poate fi mai avantajoasă decât una extinsă în diverse clădiri şi cu un personal apreciabil. subdiviziunilor. 2. în sensul că ţine de priceperea executantului (rareori) şi a conducătorului (adesea) maniera de modelare a procesului de muncă. Unul este climatul dechis oricărui tip de comunicare şi altul cel încorsetat de o serie de bariere ecologice. • Valoarea managerilor şi stilul lor de conducere Ca subcomponentă a factorului uman. natura muncii se dezvăluie ca o componentă maleabilă. Organizaţia ce ştie să-şi satisfacă membrii realizează performanţe şi în ceea ce priveşte fluctuaţia scăzută. de alternare a operaţiilor şi îmbogăţirea continuă a sarcinilor. stres etc. b) liant: menţine contactul cu oamenii dinăuntrul şi afara organizaţiei. de stres. capacitatea de cercetare. supuse mai degrabă structurii informale favorizează un climat plăcut. managerii se detaşează de restul angajaţilor prin rolul pe care-l deţin în întreprindere. La pol opus se situează organizaţia cu un climat nefavorabil. absenteismul şi părăsirea întreprinderii. Rol informaţional: a) de monitor: colectează şi analizează date. “Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”. nivelul dotării tehnice.W. personal. identitatea (reluarea operaţiilor) şi semnificaţia sarcinilor (ceea ce apare important în ochii lucrătorului). New York. Raporturile interumane stabilite repede. în unităţile cu dimensiuni largi. Într-o manieră mult simplificată. Mărimea întreprinderii imprimă oamenilor un anumit comportament. implicit prin responsabilitatea sporită. fizice. climatul la nivelul ansamblului se determină prin alăturarea climatelor eterogene specifice grupurilor. O afacere restrânsă.  Natura muncii condiţionează climatul prin impactul pe care-l au asupra oamenilor dimensiunile centrale ale muncii: varietatea (operaţii diferite). oamenii nesuferind.

Condiţile economice reprezintă unul dintre determinanţi. Măsura în care managerii ştiu să-ţi îndeplinească toate aceste roluri. pe de o parte. prin rezultatele economico-financiare obţinute în întreprindere. alocator de resurse: distribuie bani. Tocmai această poziţie le conferă un rol dificil de îndeplinit. De aceea. întrucât condiţionează atmosfera şi de lucru şi de spirit. rolul de interpunere nefiind cel de blocare. care constituie sămânţa de unde va lua viaţă viitorul climat organizaţional îmbunătăţit. 1989. pot influenţa climatul favorizând socializarea sau individualizarea. Se instaurează ceea ce se numeşte un climat sănătos. Managerii care insistă să ia singuri toate deciziile importante şi menţin un strâns control crează un climat semnificativ diferit de cel unde liderii au încredere în subordonaţii lor şi îi antrenează în viaţa şi deciziile organizaţiei. conflictele disfuncţionale. două aspecte. între lucrători cu prilejul votului de aderare la un sindicat. Raporturile între manageri şi salariaţi tind să fie mai formale în prezenţa sindicatelor. selectează iniţiative. de multe ori cu implicaţii asupra salariilor personalului. • Situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei Climatul desemnează o stare existentă la un moment dat în întreprindere. managerii sunt constrânşi să adopte decizii mai conservatoare. Geneve. timp. Când organizaţia prosperă. Fiind o trăsătură de moment. dimpotrivă. fie democrat . cumulat. nici asupra climatului. Bureau International du Travail.3. • Sindicatele şi rolul lor în înlăturarea conflictelor  Sindicatele. Dispariţia suportului material şi moral înlătură încrederea în sine a organizaţiei contribuind la deteriorarea progresivă a climatului. reclamaţii. negociator: asigură condiţii favorabile de lucru pentru alţii. pe de altă parte. Pe de altă parte. ocupă în organizaţie un loc intermediar. trebuie preîntâmpinate şi îndepărtate cât mai repede când îşi fac simţită prezenţa. autocrată sau participativă. Menirea sindicatelor cumulează aşadar. fiind situate între masa lucrătorilor şi conducere. a) b) c) d) Rol decizional: întreprinzător: inovează. În condiţiile unor bugete restrânse. şi în spiritul organizaţiei. nici asupra activităţii. destinşi şi dornici de performanţă. impersonală sau amicală.  Conflictele. La extrema cealaltă. Nu acelaşi lucru se întâmplă în perioadele de declin economic. independent de denumirea lor (diferende de muncă sau profesionale) şi indiferent de de forma pe care o îmbracă (conflicte de interes. şi nu puţine sunt cazurile de relaţii antagonice. Aşa apare conflictul. eficienţa firmei se exprimă în termenii definitorii ai climatului organizaţional. neavând influenţă benefică. 91 . Valoarea managerilor are o influenţă puternică asupra climatului. de 178 “La conciliation dans les conflits du travail”. normal că variază odată cu modificarea în timp a parametrilor care o determină. riscă mai puţin insuflând salariaţilor siguranţa de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. Primul este cel referitor la poziţia de mediator între management şi lucrători. sunt determinante pentru felul în care o organizaţie este formală sau neformală.17-18. Pe de o parte. aşa cum vom prezenta într-un capitol următor. fie a unui climat inchizitor. p. managerii tind să nu fie atât de aventuroşi. deoarece se reflectă în stilul de conducere adoptat şi practicat. dă valoarea lor. ori percepţia angajaţilor despre ele. Dacă în organizaţie conflictele sunt de natură funcţională ele trebuie înlăturate păstrându-se şi întărindu-se efectele pozitive ale procesului ce a generat apariţia conflictelor.în sensul corect al cuvântului. Climatul organizaţional suferă din nou. Toate acestea sunt premise de dezvoltare. materiale şi alte resurse. pe măsură ce întreprinderea nu reuşeşte să se reabiliteze. responsabil cu îndepărtarea disturbărilor: soluţionează problemele nerutiniere. practici neloiale în materie de muncă şi conflicte de recunoaştere178) determină un anumit climat. deoarece în calitate de moderator între cei doi parteneri sociali fundamentali ai organizaţiei. Aceste valori. prea puţin inovatoare. oamenii se simt trădaţi şi părăsiţi. alte organizaţii cu caracter asociativ în scopul apărării şi promovării intereselor salariaţilor. între acesta şi patroni odată cu orice fel de negocieri privitoare la condiţiile de muncă.

comunicaţiei şi acţiunilor. întrucât aparenta omogenitate vine din alăturarea componentelor eterogene. ”Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”. • Elementele fizice. 4... Patru modele de comportament organizaţional Modelul Implicaţii Model bazat pe... există relaţii multiple de dependenţă uni şi bidirecţionale 4. ţinuta etc.marca autoturismului. Tabelul 9.. Condiţionările reciproce ale culturii organizatorice şi climatului organizaţional Cultura organizaţională şi climatul organizaţional sunt două concepte cu conţinuturi distincte care.480. New York. în studiul comportamentului organizaţional. vizează dimensiunile arhitecturale şi designul clădirilor (în interior şi în exterior). Rezultatul performanţelor este. cu principalele lor influenţe asupra unor elemente de climat179. Nevoile salariaţilor la nivel de. comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul rol aşa cum crede el că trebuie. numele firmei. fenomene organizaţionale. Orintarea angajaţilor spre. exagerând chiar uneori.1. Rezultatul psihologic al angajatului este. sigur este că motivul interpretării unui anumit rol izvorăşte din manifestarea unei trebuinţe) şi comportamentul dobândit (în măsura în care se conformează unor tipare deja învăţate).. întrucât nu este singurul element de legătură.. McGraw-Hill Book Company. Acest comportament organizaţional se percepe ca o rezultantă a vectorilor individuali. O organizaţie are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor. p. după opinia noastră.. Ne vom limita. Influenţele culturii organizaţionale asupra climatului organizaţional Dintre condiţionările culturii organizaţionale asupra climatului organizaţional le vom prezenta pe cele mai importante. colective sau generale. 1967. Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaţionale. principii şi valori pe care aceasta le-a recunoscut. 179 K. numite şi “fizice” tocmai datorită caracterului lor palpabil. Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor). în diverse situaţii. doar la a prezenta patru modele. gravitează în jurul celui de comportament.. Al doilea vizează capacitatea de eliminare a oricărei neconcordanţe în climatul organizaţional. 92 . Climatul aceleiaşi organizaţii este expresia dinamicii comportamentului membrilor săi în virtutea sopurilor individuale. Autocratic putere autoritate obedienţă dependenţă faţă de şef subzistenţă minim Custodial resurse economice bani securitate şi beneficii dependenţă de organizaţie securitate conducere conştientă cooperare pasivă Susţinător leadership sprijin performanţă participare status şi recunoaştere Colegial parteneriat lucru în echipă comportamet responsabil autodisciplină autoactualizare entuziasm moderat Însă nu trebuie observate cultura organizaţională şi climatul organizaţional doar prin prisma comportamentului. facilităţile pentru crearea confortului salariaţilor în pauzele din timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de lucru. Orientarea managerială spre. Între cele două categorii teoretice şi... facilitând existenţa unor condiţii optime de lucru pentru toţi angajaţii. în acelaşi timp.facilitare şi apropiere a contactului.Davis.. călăuzit de norme. acceptat şi instaurat. standingul individual .

“ritualurile de marcare a frontierelor organizaţiei” realizează separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei/persoanelor faţă de care se manifestă dezacordul întreprinderii. Pe de o parte se observă o convergenţă între renume şi atmosfera de lucru. Dacă aceste sărbători nu sunt corespunzător supravegheate pot apărea animozităţi în rândul angajaţilor obligaţi să participe de frică sau din diverse alte constrângeri. se manifestă o stare de conlucrare şi competenţă care să ducă mai departe renumele dobândit. iar pe de altă parte. fie prin menţinerea trează a dorinţei de a fi suficient de performanţi pentru a le putea fi permisă participarea. Climatul disfuncţional se transpune în rezultatele muncii. care se va reflecta negativ în climatul organizaţional. nu se justifică în halele de lucru prezenţa unor persoane cochete. Manifestarea acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri. planşeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocupă locul respectiv. nu neapărat din punct de vedere al elegenţei individuale.performante şi de calitate . în afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situaţi în afara întreprinderii . se întăresc alianţele între indivizi. ascunsă sau exprimată. În sens negativ. Ritualurile de marcare a frontierelor afectează climatul. Sigla. îi elimină pe cei ce nu doresc sau nu sunt capabili să se alinieze normelor culturii. În cazul al doilea. fie prin îndepărtarea lor cât mai mult de astfel de protocoluri. Astfel. în acelaşi timp.le satisfac exigenţele. sărbătorile îşi ating cu succes scopul. ♦între organizaţie şi beneficiari. se obţine sigur şi repede o stare generală de nemulţumire. respectiv de respingere. prin retragerea încrederii şi/sau autorităţii. reprezintă potenţial distructiv pentru spiritul celor din jur: abate atenţia de la scop (sarcina de muncă) la formă (pardoseli. iluminat. accentuând. trebuie acceptată destinaţia încăperii respective. conducând la îmbunătăţirea climatului din sfera de muncă. Climatul organizaţional funcţional este favorabil păstrării aprecierii clienţilor. Bine organizate şi desfăşurate sub un control tacit. deoarece produsele întreprinderii . Comportamentele sunt cele care dau viaţă evenimenteler din interiorul organizaţiei şi se bazează pe cutume. până la apariţia şi perpetuarea conflictelor. Sărbătorirea anumitor zile importante ale anului calendaristic sau legate de cultura organizaţiei se face în mod festiv în aşa-numitele “ritualuri integratoare”. crează în cadrul climatului organizaţional forţe de atracţie. deoarece în astfel de momente se evidenţiază valorile şi convingerile colective.toate acestea în final. fricţiunile contribuie la scurtcircuitarea climatului. Menite să păstreze şi să promoveze valorile culturii. cu efecte nedorite şi asupra rezultatelor muncii. o dată în plus. pe multiple planuri: ♦între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic. cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului oricărui salariat este numele firmei. “Ritualurile de diferenţiere” se desfăşoară după reguli nescrise. ci şi din cel al decorului pe care-l acceptă în jurul spaţiului de muncă. masa.Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de importantă . zugrăveli. A 93 .precum amenajarea în cadrul birourilor sau secţiilor. într-o primă fază. integrându-se în cultură eroii recunoscuţi. În sensul dorit. o a doua posibilitate. Dar cel mai profund simbol. factorul generator de tensiuni între superiori/subordonaţi l-ar putea constitui distanţele mari dintre zonele administrative şi cele productive. care nu vor mai răspunde imaginii mărcii. Prima.ca impactul asupra climatului . care se continuă gradual. Un climat organizaţional sănătos nu este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimări în cadru festiv. distanţele sociale existente între angajaţi din cauza rolurilor şi statusurilor acestora. mobilier ori coafură şi vestimentaţie sau accesorii). implicit renumelui. În afară de perceperea propriu-zisă a evenimentului respectiv în mediu colegial. dezvoltându-se conştiinţa apartenenţei la organizaţie. dar. • Comportamentele în timpul ceremoniilor şi ritualurilor. ♦între şefi şi subordonaţi. Astfel. Frecvenţa ritualurilor de diferenţiere poate stimula sau nu indivizii. orientându-l spre cele două situaţii posibile. cea favorabilă. divergenţa apare din dorinţa fiecăruia de a se ridica la nivelul aşteptărilor celorlalţi şi neputinţa realizării acestui obiectiv din cauză că individul este pur şi simplu copleşit de numele organizaţiei. Adaosurile elementelor de natură să evidenţieze bancul de lucru. Ceremoniile sunt organizate cu prilejul unor ocazii speciale şi au semnificaţie deosebită pentru salariaţi. În primul caz.

1995. bine pregătit profesional. Allyn and Bacon. “Povestirile” au un impact deosebit asupra culturii organizaţionale în funcţie de veridicitatea naraţiunilor. “The Maangement of Industrial and Organizational Performance”. Editura Holding Reporter. Fiecare organizaţie îşi dezvoltă propriile abreviaţiuni prin care comunicarea contribuie la unicitatea culturii. autoritare.Zorlen]an. climatul nu va avea de suferit decât influenţe benefice. Cele prezentate sunt valabile pentru o cultură sănătoasă. sârguinţă şi dorinţa de autocunoaştere. O astfel de atitudine. pozitive sau negative181. se va însănătoşi. Tot în categoria teadiţiilor se însciu şi “tabu-urile”. “Mitul <<umanităţii>> şefului” care. • Componentele verbale. fie datorită metaforelor. când un spirit creator. însemnate performanţe. consecinţele vor ataca normalitatea climatului. “mitul ascensiunii sociale”. Dacă evenimentele amintite şi prezentate fiecărei noi generaţii de lucrători s-au desfăşurat cu mult timp în urmă sunt considerate legende.la orice nivel ierarhic .Cherrington. Tabu-urile nu aduc nimic bun în climatul organizaţional.199. 94 . Componente ale limbajului. în cazul unei organizaţii cu valori şi norme juste. cu parametri mult mai buni. “Managementul organizaţiei”. Elementele faţă de care organizaţia este foarte sensibilă sunt cele transmise verbal: “limbajul”. în special. adică răspunsurile salariaţilor în condiţii de teamă. şi. contribuind în acelaşi timp. reflectându-se în climat prin intermediul funcţiilor lor:  explicativă. la perpetuarea acestuia. Bucureşti. pune semnul egal între şansele de afirmare ale indivizilor. cu aspiraţii decente de promovare. “legendele” şi “miturile”. p. “Miturile raţionaliste” analizează din punct de vedere cauzal şi prin similitudine situaţiile apărute în viaşa organizaţiei. Rolul acesta de arbitru (îndeplinit de mituri) întăreşte convingerea salariaţilor în trăinicia climatului organizaţional.  psihologică. Dacă în cadrul întreprinderii dominante sunt autoritatea rău intenţionată. aşa cum apar în ochii salariaţilor sau competitorilor şi clienţilor180. datorită numărului mare de ani adăugat la momentul iniţial. cea nefavorabilă. considerate stimulatoare pentru climatul organizaţional îşi pot arăta şi latura nedorită. evocând istoria organizaţiei şi argumentele pentru care existenţa nu a putut fi zdruncinată. E. 1990. “povestirile”. difuzată rapid în rândul celor din jur vine să încurajeze revolta. “Miturile de valorizare” şi.cultura cu asemenea ritualuri are acelaşi efect negativ asupra climatului ca şi asupra oricărui individ corect. favorabili creşterii eficienţei organizaţiei. explicând victoria binelui asupra răului şi însuşirea logică a proceselor. în detrimentul efectelor de moment. fenomenele respective se prezintă sub forma “miturilor”. Toate aceste categorii de mituri. se opune dogmelor. sprijină salariaţii aflaţi în culpă.J. Dacă însemnătatea celor povestite este profundă prin convingeri şi valori. “sloganurile” au putere de convingere.doua. permiţând exemplificarea prin reconstituirea unui proces sau a unei conjuncturi. pe bază de respect) să depăşească situaţia de criză.Burduş. Asupra oamenilor mesajul “organizaţia s-a confruntat cu obstacole şi mai mari decât în prezent“ vine cu profunde ecouri în sprijinul încrederii salariaţilor în viabilitatea întreprinderii. “sloganurile”. fie din cauza asocierii standardelor întreprinderilor.501. ca efecte de durată. Dacă nu. înregistrând. acestea suferă şi combinarea cu ficţiunea. nedreptatea şi nerecunoaşterea meritelor . se întâlneşte în organizaţiile paternaliste. p. ajungând uneori la dimensiuni nebănuite. singura restricţie ţinând de seriozitate. Este adevărat că de cele mai multe ori angajaţii ştiu că prin perseverare 180 D.Căprărescu.  antologică. eventual sub presiunea stresului. bazate pe reguli corecte. Dacă fenomenul ori situaţia în discuţie sunt de dorit să se întâlnească în organizaţie. chiar dacă se află în suferinţă de scurtă durată. Climatul. G. 181 T. obligându-i (informal. Boston. apariţia conflictului fiind de natură funcţională. nu obligatoriu revoluţionar. uneori.

în plus. De asemenea. având aplicabilitate tangibilă din cauza discrepanţei între “ce se spune” şi “ce se face”. cu eforturi. Păstrarea în cultură şi transmiterea miturilor negative poate avea şi consecinţe favorabile prin faptul că nedreptăţile pot provoca oamenii să evidenţieze tot ceea ce au mai bun în ei şi. Ultimele două categorii de mituri marchează într-o manieră nedorită climatul şi.şi adevărata faţă a organizaţiei. ridică problema actualizării. apare firesc ca şi elementele nevăzute ale culturii organizatorice să suporte modificări. provin tot din marea masă a lucrătorilor. pe atât de logică: odată cu trecerea anilor întreprinderea acceptă modificările mediului (extern şi intern: economic.cale pe care îşi îndepărtează colegii (voluntar ori involuntar). Sau. teamă sau chiar frica de a adopta o atitudine corectă. într-o oarecare măsură.în accepţiunea salariaţilor . * Simbolurile. care niciodată nu este pus în discuţie. în timp.) la care nu adaptează şi tradiţiile. tehnic şi tehnologic etc. atitudinea întreprinderii faţă de salariat. Ideea trebuie să fie următoarea: fiecare poate să fie iertat cu condiţia să nu mai repete greşeală şi. Bune sau rele. Astfel de persoane devin eroi pentru generaţiile următoare. atât în activitatea curentă. cât şi în cea specială de înlăturare a oricărei catastrofe apărute în întreprindere. de restul membrilor organizaţiei. În toate aceste situaţii alimatul organizaţional se consolidează odată cu recunoaşterea participării indivizilor şi/sau cea materială şi morală. “Miturile dualiste” sunt cele prin intermediul cărora se apreciază contradicţiile existente între valori . numai pentru că nu sunt analizate ori comentate. de aceea au o foarte mare valoare psihică în cultura respectivă. dreptatea va triumfa întărind convingerea oamenilor că ce nu se fundamentează pe corectitudinea în muncă şi respect nu rezistă la infinit. salariaţii ştiu că vor fi apreciaţi dacă nu precupeţesc nici un efort pentru depăşirea unor bariere momentane. 182 Simbolurile reprezintă altceva decât sensul ordinar al cuvintelor folosite şi comunică în ce constă puterea culturii organizaţionale. pe superiorul lor. “credinţele” şi “convingerile”. în sensul completării sau restrângerii. “principiile” şi “normele”. “valorile”. Climatul este afectat în sens nedorit dacă realitatea probează depăşirea acestora. 95 . O explicaţie pe cât de simplă.care. în mod paradoxal. condiţiile de disponibilizare a personalului. comportamentul angajaţilor şi răspunsul primit din partea organizaţiei într-o situaţie de criză etc. deoarece şi în trecut lucrurile s-au petrecut la fel. De aceea. cu orice prilej. pe aceeaţi poziţie cu liderii lor . Tradiţiile şi cutumele determină acte. dar preia şi răspunderea greşelilor. să-şi valorifice mai bine potenţialul. “Miturile de identificare” sau “de distanţare” sunt orientate spre personajele cheie. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un număr fix stabilit odată pentru totdeauna. Principiile şi normele constituie reguli obligatorii pentru fiecare membru al organizaţiei şi apar ca rezultat al recunoaşterii valorilor şi al aplicării credinţelor. Cea mai semnificativă parte nevăzută a culturii organizaţionale. socio-psihologic. în al doilea rând pentru întregul colectiv. în general. corespunzător valorilor şi respectând principiile instaurate cu mult timp în urmă. ci aplicate ca atare. Climatul organizaţional este afectat de starea de incertitudine din rândul salariaţilor vizând: reacţia şefului în faţa vinei subalternului. în primul rând pentru individul afectat şi. angajaţii ştiu că se pot baza. promovată de simboluri182 preluate şi transmise de-a lungul anilor. autoritate sau reţinere. reprezintă de multe ori un inconvenient. “aşteptările” ori “experienţa”. Impunerea unei conduite în virtutea normelor. şeful. trebuie să studieze psihologia şi personalitatea celui vinovat şi să recurgă la această modalitate de depăşire a suspansului numai dacă este convins că exemplul va deveni mobilizator. Sistemul fiind dinamic din cauza evoluţiei societăţii umane. înainte de a ierta prea uşor. prin folosirea posesivului (adjectiv sau articol) . care nu numai că îi încurajează. Este tot atât de adevărat că înţelegerea şefului faţă de manifestările neconforme ale anumitor angajaţi poate fi interpretată drept lipsă de profesionalism.în muncă şi onestitate pot deveni şefi. vizează “tradiţiile” şi “cutumele”. în clipele dificile. deseori adânc şi nejustificat pătrunse de sentimentul proprietăţii şi care se delimitează imediat. fapte şi raţionamente conform obiceiului instaurat. deci uman. cultura. de altfel.

În caz contrar. Aşteptările dezvăluie aspiraţiile pe care le au indivizii.stilului de management . Intervine un alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de experienţă pe care şi l-a dobândit întreprinderea din momentul înfiinţării. însă următoarele certe . pe de o parte. scrise obiectivele individuale * călduţ. În fine. permite lucrătorilor să se exprime profesional fără îngrădiri. asupra a două din cele mai importante elemente ale climatului organizaţional. climatul se confruntă cu tipare necorespunzătoare situaţiei din practică. pe de altă parte. dar nu şi prin mulţumirea beneficiarilor. Culturile nerecomandabile din punct de vedere al înlesnirii apariţiei unui climat organizaţional favorabil coeziunii interne pot fi extrem de eficiente economic. Dacă se dovedeşte că organizaţia oferă pe măsura aspiraţiilor salariaţilor. salariaţilor sau proprietarilor * arogant şi birocrat. atât de la organizaţie. cultura tip roi. nemulţumind salariaţii şi afectândule calitatea şi eficienţa muncii. Cultura de templu. Invers.primele puse câteodată sub semnul întrebării. de multe ori autoritar * lipsa motivaţiei Cultura tip roi * centrate pe individ şi interese individuale * liber 96 Cultura tip templu de păianjen * rigide. succesele lor se pot obţine şi în afara unui climat organizaţional prietenos. Cultura tip pânză * machiavelice. calm. oficiale. de aceea. se formează şi consolidează pe măsura înaintării organizaţiei în vârstă şi se cuantifică prin suma acumulărilor din orice domeniu al întreprinderii.motivării Dpdv al configuraţiei * valori Culturi recomandabile Culturi forte. climatul apare ca unul favorabil afirmării multilaterale a factorului uman. recunoscute şi acceptate conform principiului “încet. orientate spre * autoritar . de multe ori devine performantă prin siguranţa pe care o insuflă lucrătorilor. indiferent de subsistemul vizat. În tabelul 10 se observă influenţele unor tipuri de culturi. concentrate pe valorile de bază. Tabelul 10. frecvenţa absenteismului şi părăsirii locurilor de muncă. lipsite de calitate ori chiar rebuturile sau conflictele sunt frecvente în climatul de muncă şi cel interuman. Cultura tip pânză de păianjen. convingeri. Credinţele şi convingerile . şi aşteptările. deja nu mai sunt de mirare atât timp cât produsele puţin perfomante. dar sigur”. Pe cele două talere ale balanţei aceste elemente ale culturii organizaţionale sunt menite să confirme sau să infirme şi ele triada principii-norme-valori: credinţe. reprezintă conduite colective impuse tuturor şi sunt însoţite de o încărcătură sentimentală dozată în raport cu numărul şi gravitatea cazurilor judecate prin analogie.sunt axiome de integrare adecvată a întreprinderii în mediu. care pentru că promovează individualismul. general recunoscute sau izvorâte din experienţa proprie a organizaţiei. din cauza normelor cunoscute.Valorile. clădită pe aroganţa punctului focal (persoana ce-şi permite să-şi umilească subalternii) se dovedeşte uneori optimă în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor tocmai prin această atitudine de superioritate. Impactul culturilor asupra stilului de management şi motivării Cultura Criterii Dpdv al aportului la performanţa firmei * valori şi influenţa asupra: . Experienţa. ale indivizilor sau ale întregului personal. formalizate. pozitive (“exelente”) * necontroversate * participativ * pozitivă Cultura tip reţea * promovează primorialitatea colectivului * participativ Culturi nerecomandabile Culturi negative * vizând interesele organizaţiei. cât şi de la cultura sa. Experienţa acumulată pe toate planurile unde acţionează o organizaţie este cea care permite aprecierea a ce anume poate şi trebuie să ducă mai departe cultura.stilului de .

* Leadership-ul. venită mai degrabă din conştiinţa că unei astfel ambiţioşi neechilibrată ceva patronului * normală pentru necombatanţi şi inexistentă pentru competiţie * adecvată unui climat dur .motivării (stimulându-se creativitatea. recunoscând şi alăturând continuu valori noi. dar şi cel sugerat de cele cu valoare simbolică. sunt foarte rare cazurile în care moştenirea organizaţiei nu rezonează armonios cu imperativele momentului. îndeplinindu-şi riguros funcţiile sociale (de formare şi de menţinere a grupului). Influenţele climatului organizaţional asupra culturii organizaţionale Pentru a ilustra influenţele climatului organizaţional asupra culturii organizaţionale ne vom opri la cele mai importante elemente definitorii ale climatului organizaţional. dar care nu permite competiţia * scăzută. normele. mituri. înlocuirea totală sau treptată ori actualizarea antrenează nemulţumiri şi insatisfacţii. Indiferent de partea cui este dreptatea. de aceea este dependentă de capacitatea lor de exprimare în termeni educaţionali şi culturali: cuvintele transmise. măiestria de a evidenţia învăţămintele ce se desprind dintr-o anumită situaţie.. pornind de la normele şi principiile autoimpuse. Dacă ceea ce este deja instaurat se dovedeşte depăşit de realitate. leadership-ul intră în contact cu normele şi principiile organizaţiei. rezultatele producţiei adesea nu se ridică la nivelul exigenţelor. Întreaga atmosferă care defineşte climatul organizaţional este condiţionată de nivelul de educaţie şi de cultură al lucrătorilor acelui colectiv. Grupul de persoane care formează leadership-ul întreprinderii trebuie să anticipeze evoluţia acestuia. sediul acesteia.eroi. întrucât oamenii nu mai regăsesc suportul moral al acţiunilor sale. În cel de-al doilea caz. direcţionalizează oamenii spre realizarea sarcinilor în spiritul corect al valorilor tradiţionale. cultura se îmbogăţeşte valoric cu experienţa înregistrată întărind credinţele şi convingerile salariaţilor şi permiţându-le. fie în expresie simbolică . povestiri. să fie convinşi că desfăşurând acel tip specific de activitate aşteptările lor vor fi întâmpinate şi satisfăcute.management . deoarece nu permite păstrarea întreprinderii în jocul concurenţei. în mod firesc. fie urmând spiritul lor originar. accentuarea 97 . succesiunea acţiunilor narate. autocontrolul şi responsabilitatea) * puternic intrinsecă protector. Dacă leadership-ul a alunecat spre o activitate neconformă vieţii economice. O astfel de situaţie este excepţională. Prevederea unei asemenea confruntări cu realitatea dură rămâne la nivelul celei de-a doua accepţiuni a leadership-ului.sigla întreprinderii. legende -.. Deci. organizaţia respectivă fiind repede alungată din competiţie. fie contrazicându-le parţial sau integral.2. sensul lor adevărat. de scurtă durată ori îndelungată. fiecare din cele două accepţiuni ale conceptului în planul practicii îşi pune amprenta distinct asupra elementelor culturii. * Nivelul de educaţie şi de cultură. În primul caz. principiile culturii. Cultura organizaţională este produsul generaţiilor de angajaţi ai întreprinderii respective. de membrii de organizaţii oferă 4. nu există corespondenţă între valorile recunoscute de organizaţie şi cele promovate de leadership. modul de asociere şi alăturare a exemplelor umane şi faptice. În special liderii. De altfel. fie tangibile . Cele mai frecvente exemple sunt cele în care organizaţia dezvoltă un leadership eficient. apar conflictele mai mari sau mici. Privit ca activitate. Leadership-ul are două semnificaţii: activitate prin care oamenii sunt orientaţi spre un anumit scop al întreprinderii (dar nu prin coerciţie) şi persoane care se implică în astfel de acţiuni. contrazicând şi valorile. puterea de model a eroilor aşa cum rezultă dintr-o prezentare nuanţată. în acelaşi timp.

pe cele valorizatoare. De aceea.. În interiorul grupului atracţia între indivizi se reflectă. cu atât cultura organizaţională pe ansamblu are un rol mai puternic în viaţa întreprinderii. normele se stabilesc riguros în spirit inivator. resusţin principii fundamentale. recunosc. au fragmentat-o.. * Coeziunea inter şi intragrupuri. mult mai subtilă şi bogată în semnificaţii. colegialitatea. Toate acestea şi multe altele apar. deşi nu se presupun simultan. în acelaşi timp. performanţi. să-şi poată impune în cultura organizaţiei sistemul propriu de norme . de aceea se foloseşte în definirea acestui fenomen prin intermediul analizelor inter şi intragrupuri. Este puţin probabil ca un individ sau un număr restrâns de lucrători care nu acceptă adevărul. în special. sârguincioşi. o întreprindere unde predomină personalul cu un scăzut nivel al educaţiei şi/sau al culturii. competiţia loială etc. a tuturor componentelor verbale. Profilul moral al salariaţilor individualizează climatul moral dintr-o firmă şi orientează cultura organizaţională.pentru că.respinse. nediferenţiat la persoanele şi evenimentele din jurul lor. Aceasta va suferi la rândul său un fenomen de scindare datorat gradului de percepţie intelectuală nativă sau dobândită a lucrătorilor care au format-o şi.aspectelor pozitive şi ridiculizarea celor negative dintr-o istorisire. începând cu ceea ce aceasta fundamentează ca fiind elementul cheie: valorile. colectivelor sau pe ansamblul întreprinderii. Implicit. într-o exprimare simplistă. De aceea. în cadrul organizaţiei. sarcini. * Comunicaţia. Orice climat organizaţional este împărţit în subclimate în funcţie de nivelul educaţional şi cultural al oamenilor care aderă la aceste subdiviziuni formale şi/sau informale. Într-o altă manieră. Respingerea. corecţi. Între grupuri coeziunea se realizează mai greu din pricina diferenţelor de norme. reaccentuează miturile realiste şi. circulă şi. 98 . impactul asupra culturii este apreciat în funcţie de gradul de percepţie a coeziunii. readuc în centrul atenţiei ritualurile integratoare. găsirea celor mai adecvate şi mai penetrante sloganuri. cultura este mult mai complexă. Foarte rar se întâlnesc oameni la care disproporţia între nivelul de educaţie şi cel de cultură să fie extrem de mare. întăresc elementele definitorii ale culturii: reafirmă valorile şi normele organizaţiei. cu un pronunţat spirit de echipă. obişnuinţe sau chiar valori. Procesul îşi pune amprenta şi asupra culturii organizaţionale. în aparenţă şi în profunzime. de altfel. Nu există compatibilitate între moralitatea salariaţilor şi valorile recunoscute prin cultură decât dacă fiecare se determină reciproc. eroii apar foarte aproape de perfecţiune. mai ales. îşi va dezvolta o cultură organizaţională de factură inferioară. de majoritatea copleşitoare a salariaţilor. cu accentuarea comportamentelor din cadrul ritualurilor de diferenţiere. va afecta în sens nedorit trăinicia determinantelor culturii. * Profilul moral. valorile dobândesc dimensiuni profunde. dacă lucrătorii se numără printre cei educaţi şi culţi. nici nu se exclud. în efectele eficiente care. îşi schimbă scopul în rândul oamenilor în funcţie de aptitudinile lor de a activa educaţia şi cultura dobândite până în momentul intrării în organizaţia respectivă. Cu cât discrepanţa nu este mult prea vizibilă între subculturi. pe de o parte. miturile şi legendele antrenează aspecte promotoare ale progresului în toate domeniile. În opoziţie. în mod evident. Coeziunea în cadrul climatului organizaţional se observă în cadrul grupurilor. O influenţă pozitivă şi valorizatoare asupra culturii se înregistrează în acele întreprinderi unde s-a instaurat un climat dominat de oameni sinceri. dreptatea. se transmit mesajele unei culturi elevate. odată în plus. Este greu de făcut distincţie între cele două aspecte educaţie şi cultură . iar anecdotele şi sloganurilor induc impresia de ideal. pe de altă parte. principiile sunt fundamentate pe idei şi concepte avansate. imaginea modelelor umane şi profesionale. muncitori. şi cultura va suferi din partea climatului o contribuţie variată la menţinerea sau schimbarea elementelor de comportament sau a celor transmise verbal.

Situaţiile în care barierele sunt accidentale nu au consecinţe semnificative în cultură. cu totul deosebită de cea impusă prin mesajul transmis. În funcţie de raportul ce se stabileşte între cele două procese se decide influenţa reciprocă dintre climat şi cultură183. eventual prin întărirea forţei exemplificatoare a mesajelor transmise. colectivelor sau organizaţiei.).Newstrom. Aceasta îşi va spori zestrea de povestiri cu personaje negative. • barierele semantice: neînţelegeri cauzate de înclinaţia spre fonetică şi nu spre interpretarea corectă a simbolurilor (cuvintelor.62. Figura 19. care exercită o oarecare influenţă în muncă asupra sistemului social din jurul lor. cu deciziile anterioare sau cu aşteptările personale. • barierele psihologice: trăire. oblic. afectează cultura întreprinderii mult mai mult. toate câştigate din proprie experienţă. modele ce trebuie evitate de generaţiile actuale sau următoare de lucrători.De multe ori sistemul comunicaţional. însă. • barierele fizice: piedici ce survin în mediul în care are loc comunicaţia (de exemplu.W. prin faptul că influenţează într-un anumit fel organizaţia. trecând uşor de partea nevăzută a culturii prin valoarea lor simbolică şi a faptelor lor. 1989. în schimb. privită ca element de legătură între climat şi cultură.Davis. p. uneori. Comunicaţia reprezintă transferul şi înţelegerea informaţiei. în cazul barierelor intenţionate se poate ajunge la nerecunoaşterea voită a valorilor şi normelor organizaţiei. comunicaţia generează două fenomene fundamentale: socializarea şi individualizarea. desenelor etc. prin contribuţia directă. orizontal şi. Socializarea este procesul continuu de transmitere a elementelor cheie ale unei culturi organizaţionale spre salariaţii săi. Individualizarea apare în momentul evidenţierii unor salariaţi cu succes. Deci. Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor şi valorilor) aliniază membrii grupurilor. zgomote ce împiedică auzul). stare de anxietate datorate receptării unor informaţii incompatibile cu sistemul de valori al individului. 99 . Patru combinaţii ale socializării şi individualizării Socializare Conformitate Individualism creativ Izolare Rebeliune O Individualizare În calea comunicaţiei se interpun o serie de potenţiale obstacole precum: • barierele personale: interferenţe din cauza emoţiilor umane. imediată şi uneori cu totul diferită de cea tradiţională. Aceasta se realizează vertical ascendent şi descendent. obişnuinţelor scăzute de a asculta sau înţelege. norme. sau la comportamente voluntare care încalcă principiile fundamentale ale culturii organizaţionale. valori. adică receptarea înţeleasă. J. 183 K. Individualizarea. Însă. socializarea vine dinspre componentele tradiţionale: principii. “Human Behavior at Work”. McGraw-Hill Book Company. are propriul aport la cultură. cutume. acceptând cultura. • bariere cognitive: conflict intern. simţire sau gândire emotională separată.

înţelege se implică sau acceptă pasiv 4. 100 . competiţia individuală. evoluează informativ. Dezamorsează tensiunile şi prin glume. Ascultă.probleme ale evaluării c) .probleme ale acordului e) . Are opinii. râsete.probleme ale informării şi delegării d) . 184 D. p.probleme ale reducerii tensiunilor f) .J.Cherrington. antrenează lucrătorilor într-o activitate în care celălalt competitor este un nivel standard impus sau o modalitate considerată etalon de realizare a sarcinii de muncă. Orientează prin informare. Allyn and Bacon. când membrii unui grup concurează între ei pentru a dobândi o recunoaştere   indiferent de natură . competiţia intergrupuri. Oferă sugestii şi deleagă sarcini 5. direcţii posibile de acţiune 10. se separă de grup sau atacă. Provoacă tensiuni prin întrecerile cu alţii 12. Boston. micşorează artificial statusurile altora. Doreşte sugestii. pe care nici nu le înţelege. neajutând sau nerecompensând Legenda: a) . 6. repetare.probleme ale reintegrării Abia după ce se soluţionează problemele din schema de mai sus se pot pune în discuţie situaţiile competiţionale.emoţională: Pozitivă reacţii pozitive Neutră răspunsuri aşteptate B A 1. obţine satisfacţie 3. Cere opinii.5. numită şi noncompetiţie.a meritelor lor. clarificare şi confirmare abcdef întrebări Negativă reacţii negative D C 7. Stimularea / inhibarea competiţiei interpersonale sub incidenţa interferenţelor dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional Înainte de a ne putea referi la competiţia interpersonală trebuie să observăm exact modul de comportare a indivizilor în organizaţie. 1990. clarificare şi confirmare 9. Recunoaşte statuturile altora. analizează probleme. Respinge părerile altora. îşi ajută colegii şi în totdeauna recompensează 2. Disfuncţionalităţi ale culturii organizaţionale şi climatului organizaţional şi caracterul lor inhibant pentru competiţia interpersonală Întotdeauna competiţia interpersonală trebuie asociată cu productivitatea şi satisfacţia. păreri legate de evaluare. Manifestă un puternic antagonism faţă de ceilalţi. Figura 20. “The Management of Individual and Organizational Performance”. exprimă sentimente 6. Sistemul utilizat la observarea indivizilor în grup184 Aria social . Competiţia interpersonală are trei dimensiuni:  competiţia intragrupuri. nu depăşeşte cadrul formal şi refuză ajutorul colaboratorilor 11.probleme ale comunicaţiei b) .398. Condiţiile care determină competiţia sau o împiedică sunt date de reflectarea eficienţei grupului sau organizaţiei. Are nevoie de orintare ptin informare. clarificare şi confirmare 8. care situează în întrecere două sau mai multe grupuri ce doresc obţinerea unei recompense.

făcându-se simţită la orice pas diferenţierea între oameni. coborâte pe linie ierarhică. Dacă aşa se obişnuieşte de la începuturi nimeni nu mai pune problema că scopurile trebuie să fie şi gândite şi acceptate. individualist. Mai mult. din cauza neimplicării în activitatea organizaţiei. neimplicaţi nici măcar în procesul de muncă şi nepreocupaţi de optimizarea acestuia. nu numai diviziunea. tăioase. se mulţumesc cu repetarea mecanică a operaţiilor învăţate odată pentru totdeauna. satisfacerea nevoilor lucrătorilor etc. categoric. şi apoi. formării şi pregătirii. Există şi situaţii excepţionale care caracterizează dezinteresul membrilor. norme. Aşadar. faţă de modul de distribuire a operaţiunilor de muncă. în spiritul ritualurilor de individualizare. dacă prin tradiţie. Interesul celorlalţi scade pe măsură ce observă că timpul trece şi ei nu sunt întrebaţi în legătură cu hotărârile ce trebuie luate. Neconsultarea colaboratorilor conduce de multe ori la erori sau omiteri de variabile importante pentru decizia respectivă. Acestea se traduc printr-un climat dur. O muncă puţin structurată şi împărţită spre execuţie este cauza unei culturi sărace în experienţă şi a unui leadership în formă embrionară. înstrăinarea oamenilor de procesul decizional. De altfel. interpretării şi perfecţionării procesului de muncă. * Atenţia la procesul de muncă: se observă conştientizarea operaţiilor şi există posibilitatea îmbunătăţirii întregului proces? Moştenirea cu care se prezintă cultura în faţa salariaţilor organizaţiei şi nivelul educaţional şi cultural exprimate în climat sunt practic limitate. experienţei şi afirmării depline. Fie superficialitatea îi împiedică să conştientizeze necesitatea ordonării procesului de muncă în succesiunea fazelor sale. întâi. rece. * Înţelegerea şi acceptarea scopurilor: cum sunt acceptate directivele şi cum se realizează antrenarea indivizilor în atingerea lor? Experienţa organizaţiei este cea care stabileţte scopurile întreprinderii şi modalităţile de îndeplinire. Este valabil numai ce se recunoaşte prin cultură şi tradiţii. principii . * Luarea deciziilor: cine şi cum decide? Atât timp cât decidentul este numai şeful. evitarea sau amânarea cât mai mult posibil. ce trebuie învins conform tradiţiei. dar şi asumarea reaponsabilităţii individuale pentru sarcina ce-i revine fiecăruia. Obiectivele sunt privite de muncitori ca fiind un duşman comun. deci o singură persoană. în organizaţie se practică autoritarismul. mai ales al liderilor.valori. a înţelege. unde există o singură persoană cheie ce îndeplineşte funcţiile managementului. fie neralierea la valorile culturii organizaţionale îi determină să adopte orice altă atitudine faţă de cea normală. cu un stil de conducere pronunţat autoritar. materiale şi/sau morale. neafectaţi de problemele salariaţilor din subordine. * Mangementul: cum sunt împărţite funcţiile managementului? Absenţa competiţiei interpersonale se înregistrează în acele organizaţii care nu permit: promovarea pe baza competenţei.nu întârzie să se facă 101 .verbelor de mai sus: a gândi. necomunicativi. Cu alte cuvinte oamenii nu au responsabilitatea faptelor lor. cele care nu vor permite niciodată manifestarea neîngrădită a competiţiei. apare inevitabilă posibilitatea greşirii. asigurarea unei motivaţii intrinseci sau extrinseci. fără o contribuţie personală oarecare. traduse la nivelul managementului prin practicarea un unui stil de conducere eficient. starea aceasta de lucruri se perpetuează din cauza unui salariat sau a unui grup pentru care valoarea umană nu cunoaşte accepţiunile date . neimplcarea. asumate. limitată la ordine scurte. sunt afectate de câteva elemente specifice climatului şi culturii. fără să-şi ridice probleme vizând eventualele progrese. necorespunzătoare observării. Oamenii se complac în necunoştinţă de cauză. * Diviziunea muncii: repartizarea sarcinilor este clar făcută şi acceptată cu plăcere? Nu. nu există coeziune în grup şi între grupuri predominante fiind relaţiile de respingere .de o educaţie solidă şi un profil moral neîndoielnic . de tot ceea ce recunoaşte cultura . care impune în mod firesc. care sprijină miturile negative ale şefilor nedemocratici. distant. a accepta şi a-şi asuma.Grupurile neperformante. Apare preferabilă eschivarea.comunicaţia este lapidară. recunoaşterea contribuţiei individuale.

prezentă. Analizând în sens invers, dinspre o cultură, să spunem tip pânză de păianjen, care se centrează pe un singur lider, decidentul unic îşi spune părerea sub forma hotărârilor definitive, în cadrul tuturor problemelor organizaţiei, fără a prevedea cele mai favorabile consecinţe. Chiar dacă pentru o scurtă durată, întreprinderea se dovedeşte eficientă, climatul nu este unul de natură să stimuleze competiţia interpersonală, întrucât indivizilor le lipseşte motivaţia, sprijinul moral pentru care să se angajeze în luptă, din moment ce părerea lor nu contează şi nu-şi pot afirma, valorifica cunoştinţele profesionale sau aptitudinile manageriale. * Evaluarea performanţelor membrilor: ce fel de feedback recepţionează oamenii pentru rezultatele lor? Cu siguranţă, critică şi atacuri personale, ceea ce nici pe departe nu constituie premisele dezvoltării unui climat competiţional. Invidia pentru performanţele unui individ şi ura îndreptată spre acesta nu pot trece neobservate. Oricât de nepăsător ar fi lucrătorul exemplu - în aparenţă - nu poate tolera la infinit astfel de atitudini, mai ales când devin violente, verbal sau în fapt. Dacă nu găseşte sprijin în nici o componentă a culturii (povestire sau legendă), nu se identifică cu nici o figură simbolică, nu simte solidaritatea altor colegi, dispare ultima posibilitate de antrenare în vreo formă de concurenţă profesională. * Participarea lucrătorilor în grup: în mod egal sau diferenţiat? Fără îndoială că, grupurile ineficiente se caracterizeză printr-o participare inegală, unii indivizi implicându-se mai mult sau mai puţin, alţii deloc. Care să fie cauzele? În primul rând, climatul ostil, cu pronunţate manifestări antagonice, divizat în numeroase microclimate distincte. Liderii nu ştiu să-şi apropie subalternii, nu se pricep să le trezească interesul de a se antrena în viaţa organizaţiei şi, implicit, a grupului. Sau, membrii acestuia sunt ei înşişi persoane greu adaptabile şi, mai ales, dacă se reunesc peste doi astfel de indivizi care nu şi-au găsit locul potrivit în colectivul respectiv, participarea lor va fi sesizabilă numai în ceea ce priveşte nemulţumirile ori dezacordurile. În al doilea rând, neimplicarea uniformă în activităţile grupului se poate datora neacceptării normelor, valorilor sau principiilor culturii. Ca o primă formă de protest, lucrătorii care nu recunosc ceea ce are valoare de lege nescrisă pentru toţi ceilalţi, se mulţumesc cu îndeplinirea mecanică a sarcinilor legate strict de producţie. Nu se afirmă creator în nici un fel, nu participă cu sugestii, idei novatoare şi nu se antrenează în procesul decizional. Nu simt nevoia şi nu doresc, atât timp cât organizaţia nu răspunde aşteptărilor lor. Credinţele şi convingerile evidenţiate de cultura organizaţiei, fie se dovedesc nefondate, fie nu corespund nevoilor salariaţilor, de aceea aceştia sunt stimulaţi să se implice în viaţa grupului. * Eliminarea dezacordurilor şi stăpânirea conflictelor: diferendele sunt tolerate numai pentru latura lor funcţională sau sunt scăpate de sub control? De obicei, în climat se observă ostilitate pentru orice neconcordanţă, de păreri sau idei, fapte sau acţiuni. Ori competiţia, prin definiţie, impune disputa în scopul atingerii unor rezultate peste aşteptări - în sensul cel mai productiv. Din contradicţii se nasc idei a căror aplicabilitate practică duce la avansarea întreprinderii în activitatea profesională. Dar, dacă organizaţia are o cultură care nu permite conflictele din cauza normelor şi a modelelor de comportament riguros trasate, oamenii nu vor avea întotdeauna curajul să-şi prezinte ori să-şi susţină părerile neconforme cu obiceiurile statuate, chiar şi în cazul unor considerabile beneficii aduse întreprinderii, climatului său organizaţional şi lucrătorilor în plan motivaţional. Menite să descurajeze iniţiativa şi spiritul competitiv, sunt şi elemente ale climatului, înţelese sau mânuite în numele unei colectivităţi greşit interpretate, care nivelează şi uniformizează (vizând aşa-zisa coeziune a grupului) toate modalităţile de gândire şi acţiune. Apariţia unui spirit liber, constructiv şi nesperiat de barierele impuse, este privită ca un potenţial perturbator al “armoniei” adormite sau îngheţate a grupului, iar situaţia conflictuală care se va naşte odată şi odată nu va putea fi înţeleasă în adevărata sa amploare şi la dimensiunile reale. Diferendul dobândeşte proporţii nebănuite, devine inamicul ordinii instaurate
102

conform cutumelor, iar caracterul său funcţional este lesne deformat de către lucrătorii îndoctrinaţi. Este foarte greu de întreprins vreo activitate în sprijinirea competiţiei în asemenea condiţii. * Comunicaţia: oamenii sunt dispuşi să se asculte unii pe alţii şi au curajul difuzării informaţiilor? Unul din parametrii ce stabilesc eficienţa grupului sau a organizaţiei se referă la sistemul comunicaţional, care, la rândul său, face posibilă antrenarea indivizilor în competiţie. Aceasta depinde în mare măsură de informaţii: de volumul şi de importanţa lor, de viteza de propagare şi de momentul sosirii la destinatar, de posibilele scurtcircuitări ale canalelor comunicaţionale şi de eventualele distorsiuni ale informaţiilor etc. Grupurile ineficiente sunt acelea unde nu s-a ajuns încă la optimizarea comunicaţiei. De multe ori este preferabil mai puţin, dar concis. Alteori, detaliul are supremaţie asupra esenţialului. Aşadar leadership-ul şi, în special, liderii trebuie să ştie să cântărească datele şi informaţiile, hotărând cine, cum, când, şi de ce să le transmită. A ascunde intenţionat sau a omite inconştient anumite informaţii nu constituie determinanţi ai atmosferei competitive. Lucrătorii sunt în concurenţă dreaptă dacă se dovedesc cu un înalt simţ al datoriei, respectă regulile de muncă şi de conduită, au răbdare să asculte o frază până la sfârşit, nu speculează interpretările neclare în sens conflictuant, nu se jenează să sugereze idei creatoare, chiar dacă se află în contradicţie cu valorile tradiţionale. Încălcarea acestor imperative favorizează individualizarea salariaţilor în spiritul dispariţiei dorinţei de a participa la competiţia interpersonală. * Atmosfera în cadrul organizaţiei: ce fel de relaţii există între membri şi cum îşi exprimă aceştia sentimentele? Raporturi formale, rezervate, reci, impersonale şi, uneori, chiar duşmănoase sunt extrem de dăunătoare. Pe de o parte, leadership-ul dezvoltă un climat bazat pe înstrăinarea indivizilor conform principiului “divide et impera”. Pe de altă parte, cultura nu fundamentează norme de conduită în comun, cu relaţii de colaborare şi sprijinire reciprocă, întrucât modelele înaintaşilor s-au dovedit valabile, au perpetuat ritualurile de diferenţiere şi miturile dualiste sau de identificare. Adevăratele sentimente trebuie ascunse cu multă dibăcie, deoarece puţină neatenţie prin care s-ar dezvălui trăirile ori modul de gândire s-ar înscrie în linia miturilor de marcare a frontierelor organizaţiei. Persoana respectivă, deşi bine intenţionată, ar deveni un paria, fiind respinsă, într-o primă etapă, şi alungată, în ultimă etapă. Evident, în astfel de condiţii opţiunea pentru competiţie se reduce sau se limitează numai la antrenarea tacită, lipsită de vreo explicaţie verbală sau comunicaţie nonverbală. 7. Modalităţi de armonizare a culturii organizaţionale şi a climatului organizaţional şi, implicit, de stimulare a competiţiei interpersonale Oricare din situaţiile enumerate şi explicate anterior poate fi înlăturată prin atitudini contrare. Efectul cel mai vizibil se va reflecta în eficienţa grupurilor, iar, secundar, se va dezvolta spiritul competitiv. * Cultura organizaţională nu trebuie privită ca fiind intangibilă, stabilită la anumite limite normative, valorice ori principiale care pot suporta extinderi bidimensionale: creştere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limitează la lărgiri sau restrângeri, ci impune pătrunderea în profunzime a fenomenelor, cu atât mai mult cu cât situaţiile apărute în climatul întreprinderii uneori sunt absolut inedite. A nu regăsi corespondenţe în cadrul culturii nu trebuie să-i demobilizeze pe salariaţi, ci dimpotrivă, să-i stimuleze să analizeze procesul în planul practic pentru a-i putea stabili cauza şi echivalentul cultural, sau măcar acele elemente care să rezoneze la realităţile momentului. Observarea şi analizarea individuală aduc contribuţii mai puţin însemnate. Important este fenomenul de globalizare, adică de antrenare a întregii colectivităţi. Însă, acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiţiei, indiferent de domeniul de manifestare: munca propriu-zisă; orientarea spre finalitatea activităţii; atitudinea faţă
103

de datoria îndeplinită; comportamentul în echipă în timpul programului de lucru; antrenarea în luarea deciziilor; exprimarea părerilor despre receptarea anumitor informaţii; stabilirea nivelului de satisfacţie cu cel al performanţelor etc. * Chiar dacă organizaţia are o vârstă înaintată, cultura sa trebuie păstrată tânără, iar climatul nealterat şi neviciat de trecerea anilor. Adică, liderii trebuie să practice un stil de conducere care să valorifice potenţialul oricărui individ. Contribuţiile fiecăruia au într-adevăr valori pozitive, dacă sunt recunoscute, apreciate, evidenţiate şi, când este cazul, aduse ca model în organizaţie. Aşa pot fi stimulaţi oamenii să încerce să se depăşească unii pe alţii sau să fie determinaţi să se autoperfecţioneze continuu. Deci, se crează situaţii favorabile competiţiei. * Cultura şi climatul constituie cadrul în care se poate şi trebuie dezvoltată starea concurenţială dinamizatoare. Sloganurile fac legătura între cele două elemente organizaţionale situând lucrătorii în cadrul atenţiei din punct de vedere al motivării şi satisfacerii lor:  “Performanţa economică înseamnă performanţă socială” (în industria farmaceutică).  “A dezvolta oameni pentru a dezvolta întreprinderea” (în domeniul informatic).  “Competenţa şi motivaţia salariaţilor = satisfacerea clientului; rezultatele întreprinderii = mulţumirea
salariaţilor...” (în sectorul distribuţiei);

 “A investi în competenţă pentru a dezvolta competitivitatea” (în industria uşoară);  “Satisfacerea clientului şi performanţa economică se bazează pe mulţumirea personalului” (în mecanică)185. • O punte între climat şi cultură o constituie autonomia indivizilor, care condiţionează, de multe ori, încurajarea competiţiei. Libertatea de acţiune a oamenilor nu rebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune propriile restricţii în conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrătorilor le permite să se implice în concurenţa interpersonală, aceasta reprezentând, de fapt, singura modalitate de activizare benefică a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrătorilor în competiţie se face cu acceptarea lor sau prin constrângere. În prima situaţie este vorba despre adevărata autonomie: salariaţii conştientizează şi consimt. În cea de-a doua situaţie apare o autonomie voalată, deoarece lipseşte adeziunea, prin faptul că oamenii concurează sub presiune. Întrecerea între lucrători impune multă linişte interioară în fiecare competitor pentru ca aceata să se dedice frământărilor în scopul atingerii obiectivului final în cele mai avantajoase condiţii. Oamenii trebuie să înlăture orice alte preocupări menite să le distragă atenţia de la sarcina de muncă. Aceasta presupune existenţa unui climat tonifiant, bine angrenat în realităţile prezentului, promotor pentru perspectiva întreprinderii, care să ofere, cu alte cuvinte, cel mai mare grad posibil de adeziune. Balansarea individului între cele două extreme - identificarea totală cu organizaţia şi abandonarea ei - se realizează în funcţie de mesajele culturale: ce s-a întâmplat în trecut într-o situaţie similară? Dacă individul primeşte răspuns favorabil este încurajat să intre în competiţie, antrenarea propriu-zisă depinzând de poziţia ocupată în grila de adeziune - oportunitate186. * Structura profesională este un factor vizibil în determinarea competiţiei, nu atât de frecvent înţeles, însă viu, expansiv şi condiţionant predominant în întreprindere. Leadership-ul poate accentua sau ascunde efectele pozitive, respectiv negative, ale fiecărui tip de organizaţie:  Cea unde majoritatea copleşitoare depăşeşte 40 de ani, când deja lucrurile sunt aşezate şi exprimate,
cunoscute în climat, iar cultura însuşită. Competiţia este stimulată la nivelul palierului inferior, în rândul celor tineri, deoarece ei speră să promoveze, să-i înlocuiască pe acei care se opun evoluţiei fireşti a întreprinderii. Competiţia apare, aşadar, pe fundalul unor conflicte între generaţii, deşi destul de apropiate ca vârstă;

185 186

J.M.Peretti, “Function personnel et management des resources humaines”, Vuibert Gestion, 1990, p.45. vezi capitolul al III-lea, subcapitolul 7. 104

1967. W. 5. Boston. 1985. 1981. Mass. cât şi de liderii lor187. 1982.atât de salariaţii obişnuiţi. cu mai multă receptivitate şi flexibilitate. J. ”The Nature of Managerial Work”. 1973. Hongton Mifflin Company. M. New York.Waterman. Reading. 10. Esenţială rămâne inovaţia. motiv pentru care membrii colectivului sunt priviţi ca persoane demne.Schein. 15. perfecţionarea tehnicii şi tehnologiei. 1995.Schein.W. Lucrul în echipă poate şi trebuie să producă mult mai mult decât suma eforturilor individuale.Newstrom. p. 13. încredere şi respect. Bureau International du Travail. ”Corporate Cultures”. 1989. Editura Expert.Russu. aceasta nu este posibilă în absenţa competiţiei interpersonale. G. Harper&Row. “La conciliation dans les conflits du travail”. “Management”. Bucureşti.H. 6.Newstrom. A. New York.Moorhead. Editura Academiei.Stanton. cu un anumit nivel de pregătire profesională. 11.H. unică şi are contribuţia sa.Mărginean. New York.Zamfir. ”In Search of Excellence”.W.K.Zlate. implicate. 187 K.Addison-Wesley. ”Theory Z”. de aceea.Griffin în “Organizational Behavior”.Chelcea.G. Harper&Row Publishers.Deal. “Function personnel et management des resources humaines”. Bucureşti. “Managementul organizaţiei”. antrenate şi în procesul decizional. E.Căprărescu. T. Readings. ”Organizational Culture and Leadership”. 1967. McGraw-Hill Book Company. J. nu doar în cel de execuţie. Putem concluziona că se formează şi se dezvoltă competiţia interpersonală în acel cadru organizaţional bazat pe o cultură cu elemente valorizatoare şi pe un climat sănătos. 3. Allyn and Bacon.Kenedy. Organizational Dynamics. “Reality-Centered People Management”. Vuibert Gestion.Addison-Wesley. Mass.J. au o tendinţă sporită spre risc. unde este de la sine înţeles că oamenii trebuie să concureze unii cu alţii întrucât competiţia apare ca unic motor al organizaţiei. 14. E. New York. K. 2. New York. eficientizarea rezultatelor.H. însă. D. McGraw-Hill Book Company. “Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”.Peters.Mintzberg. J. 1989. Succesul se obţine utilizându-se un sistem dechis de comunicaţie. 1980. Summer 1985. dar care. Singura cale de promovare în condiţiile stabilite de leadership-ul organizaţiei o constitie competiţia uni şi interpersonală. 9.Cherrington. Editura Holding Reporter.Davis. oamenii trebuie să se trateze între     ei cu consideraţie. Jossey Bass. T.E. ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”. 7. 12.Burduş. Boston. R.Ştefănescu. 4.”The Management of Individual and Organizaţional Performance”.Davis. C. ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”. Amacom. cu elanul specific doresc afirmarea.Zorlenţan.Ouchi. 1993. S. dar şi uşurinţă în aplanarea rezultatelor nedorite.  Cea cu o piramidă a anilor cu baza către tinerii fără experienţă. Geneve.A.M. C. E. 1982.27. “Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”. în care sunt cunoscute şi respectate în aplicare câteva reguli psihologice . 1990. G. R. fiind angajaţi continuu în obţinerea unor performanţe tot mai ridicate. 105 . S. Salariaţii sunt încadraţi pentru maximizarea calităţii. Cea echilibrată.  Fiecare persoană este deja valoroasă. 8. BIBLIOGRAFIE: 1.Peretti. Tinerii răspund cel mai bine conjuncturilor concurenţiale. 1982. accesibil în funcţie de nivelul percepţiei fiecăruia. I. E. T.J. H.

necesită a fi utilizat cu mare grijă. utilaje etc. PERSPECTIVA ERGONOMICĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. asigurarea protecţiei şi securităţii muncii etc. până la elaborarea unor norme de muncă corecte. paralel cu asigurarea unui climat fizic şi psihosocial propice performanţei etc. Apare astfel perspectiva ergonomică cu caracter multidisciplinar. – activităţi specifice managementului relaţiilor umane – nu pot fi realizate eficient dacă nu se apelează la unele laturi specifice ale organizării muncii. economisirea muncii. organizarea ştiinţifică a muncii vizează şi alte aspecte cum ar fi: promovarea tehnicilor şi tehnologiilor noi. ci într-un anumit cadru tehnic şi tehnologic. salarizarea personalului presupune o bună organizare a muncii sub toate aspectele. Managementul resurselor umane şi problematica organizării ergonomice a muncii Personalul salariat al organizaţiei. atunci când avem în vedere organizarea muncii. unelte şi echipamente de lucru. bazate pe metode şi tehnici de lucru oferite de ştiinţa contemporană şi practica înaintată. respectiv ale managementului producţiei. nu putem să facem abstracţie. respectiv a unui sistem om – maşină – mediu. climatul de muncă. În acelaşi timp. în aşa fel ca eficienţa muncii să se plaseze la un nivel ridicat. ci la organizarea ştiinţifică a muncii. de celelalte probleme ale personalului salariat. putem să ne imaginăm un adevărat sistem în organizaţie. Observăm că obiectivele organizării muncii sunt multiple şi că ele se interferează organic cu obiectivele organizării producţiei. de la studierea şi măsurarea timpului de muncă. sporirea eficienţei acesteia. care cad în sarcina managementului resurselor umane. Este firesc să fie aşa deoarece munca salariaţilor este prestată nu în general. De asemenea. într-o diviziune si succesiune a operaţiilor şi lucrărilor bine gândite etc. Iată de ce. care presupune pe lângă folosirea cunoştinţelor tehnice şi 106 .VIII. Ea a depăşit concepţia clasică specifică începuturilor şi consolidării ca ştiinţă. Din această perspectivă. imprimarea unei discipline riguroase a muncii. organizarea muncii este abordată într-un sens foarte larg. motivarea personalului prin alte forme decât salariul. În acelaşi timp. care îşi propune în principal. punerea în valoare a capacităţii creatoare a salariaţilor şi orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor. cu anumite instrumente. cu anumite utilaje. în vederea uşurării muncii şi a reducerii cheltuielilor de muncă menite să asigure menţinerea în timp a capacităţii de muncă a salariaţilor şi chiar să contribuie la realizarea acesteia. trecând în ultimele decenii la o nouă viziune. aparate. Acest lucru se urmăreşte prin realizarea unei organizări a muncii. Este firesc în aceste condiţii să ne raportăm nu la organizarea muncii pur şi simplu. pentru a-şi aduce contribuţia scontată la realizarea obiectivelor acesteia. aceea de organizare ergonomică a muncii. iar timpul de muncă să fie folosit cât mai raţional. De pildă. Această interdependenţă nu elimină însă existenţa unor planuri distincte de acţiune şi a unor delimitări nete între el. a cărei optimizare presupune abordarea complexă şi integrativă a problemelor omului. Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că activitatea omului în organizaţie se desfăşoară într-un anumit mediu. astăzi.

de capacitatea lui de a cheltui eficient această forţă. cu scopul de uşura munca. 107 . respectiv obţinerea performanţei înalte. EDP. fiziologia. de forţa lui de a munci. de a obţine performanţe înalte de muncă. de ce nu. ne punem imediat întrebarea: de ce aceste probleme nu ar intra în sfera preocupărilor managementului resurselor umane? Dacă nu toate. psihologice. paralel cu luarea în considerare. ergonomia are o contribuţie însemnată în crearea unor condiţii de muncă care să contribuie la a face munca salariaţilor cât mai atractivă şi. ca o ştiinţă cu caracter multidisciplinar. condiţiile de adaptare a lui la mediul de muncă şi. pentru a nu fi neglijate. de a o face atractivă. de asigurarea unui mediu fizic ambiant cât mai propice muncii de calitate. mai ales. Pentru ca perspectiva ergonomică să fie reală.Lefter şi A. de asigurarea altor cerinţe ergonomice. Este firesc ca acestea. o organizare raţională a activităţilor umane în procesul muncii. Pornind de aici. în activitatea de organizare a ei. medicale. managementul resurselor umane trebuie să aibă în vedere următoarele condiţii: . Având în vedere acest lucru. orice proces în care este implicat omul trebuie să ţină seama de rolul activ şi creator al acestuia. de adaptare a mediului – cu toate componentele lui – la om. plăcută. 2. Scopul fiind creşterea eficienţei muncii. satisfacţii ridicate pentru ei şi pentru organizaţia de care aparţin. Iată de ce . de a dezvolta creativitatea oamenilor. colectivitate etc. 1995. Din această perspectivă a fost firesc ca la un moment dat să apară ergonomia. sociologia etc. la meseria sa. Deci. cel puţin o parte din ele ce vizează unele aspecte legate de măsurarea şi normarea muncii. atât interesele organizaţiei.realizarea unei selecţii riguroase a personalului salariat şi asigurarea unei perfecţionări profesionale continue. în primul rând. a rezultatelor cercetărilor ştiinţifice a disciplinelor amintite mai sus.economice şi a altor cunoştinţe (antropologice. să intre în competenţa managementului resurselor umane. Din cele prezentate mai sus. 153.)188. considerăm că este util să prezentăm în această lucrare probleme privind organizarea ergonomică a muncii. p. datorită oamenilor de care dispune. psihologia muncii. neuropsihice etc. prin optimizarea relaţiei om – maşină – mediu. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul că omul este esenţa tuturor lucrurilor şi că organizaţia există şi funcţionează.Manolescu. “Managementul resurselor umane”. cât şi ale salariaţilor. Se înscriu toate acestea în managementul resurselor umane? Credem că da. sociologice etc. punându-se în valoare elementele de interferenţă si de interdependenţă. de caracteristicile lui fizice şi psihice etc. Iată de ce opinăm pentru integrarea ergonomiei în sfera de preocupări a managementului resurselor umane. de posibilităţile fiziologice. Acest lucru se pune cu mare acuitate pentru întreprinderile mici şi mijlocii care nu au posibilitatea de a dispune de mulţi specialişti pe problemele amintite. astfel ca să se realizeze în mod real.) în vederea optimizării legăturilor de condiţionare multidimensională ce se creează în procesul muncii între om – maşină – mediu. medicina muncii. credem că se desprinde faptul că ergonomia este o ştiinţă multidisciplinară care studiază omul în procesul muncii. cât şi adaptarea omului la muncă. de a structura şi modela personalitatea lor. la mediul ambiant de muncă. ale acestuia. factorii de solicitare la care este supus. numărându-se atât adaptarea muncii la om în funcţie de factorii antropometrici. 188 Cuvântul ergonomie provine de la cuvintele greceşti ergon = muncã şi nomos = lege V. Bucureşti. plăcută. Ergonomia şi importanţa aplicării ei Administrarea resurselor de muncă ale organizaţiilor trebuie făcută astfel încât să urmărească. Perspectiva ergonomică presupune luarea în considerare a tuturor factorilor care participă la procesul muncii. respectiv ca o ştiinţă de confluenţă şi de convergenţă a mai multor discipline care studiază diferite faţete ale muncii (antropologia.

Capacitatea de muncă Managementul resurselor umane are ca obiect.conceperea unei ambianţe fizice a muncii care să asigure cele mai favorabile condiţii de securitate şi protecţie a muncii. amplasare raţională dar şi estetică a aparaturii şi a celorlalte accesorii muncii etc). poziţionarea zonelor de lucru. de punere în valoare a personalităţii fiecărui salariat. igienă psihică. . Dimensiunea capacităţii de muncă a unei persoane în condiţiile în care aceasta este folosită efectiv. De asemenea. Una este aprecierea capacităţii de muncă în activităţile predominant fizice şi alta pentru activităţile predominant intelectuale.organizarea şi amenajarea locurilor de muncă pe baza aceloraşi cerinţe cu luarea în considerare a specificului fiecărui loc de muncă (de execuţie sau concepţie). ea poate fi exprimată şi prin metode psiho-fiziologice.repartizarea raţională a sarcinilor de muncă etc. utilizându-se toate mijloacele necesare (alimentaţie corespunzătoare. Iată de ce se face şi o departajarea a capacităţii de muncă în capacitate de muncă preponderent fizică şi capacitate de muncă preponderent intelectuală. existând mijloace de măsurare destul de exacte. capacitatea de muncă a fiecărei persoane trebuie raportată întotdeauna şi apreciată şi în funcţie de profesiunea acesteia. 3. ale omului şi.) în deplină concordanţă cu caracteristicile antropometrice.organizarea raţională a activităţilor de muncă. În acest sens. În afara capacităţii de muncă care se manifestă în mod real în procesul muncii. desigur. de caracteristicile muncii pe care o desfăşoară. denumită şi capacitate funcţională. Desigur. urmărindu-se folosirea deplină şi în condiţii optime a capacităţii de muncă a salariaţilor. pe de o parte şi de educarea individului de a desfăşura munca în mod ritmic pe de altă parte. . utilaje şi echipamente etc.). cheltuirea acesteia în mod raţional şi echilibrat. scoţând în evidenţă importanţa acesteia pentru raţionalizarea muncii. intervin metodele ergonomice de organizare a locului de muncă. psihologice etc. colorit plăcut. urmăreşte ridicarea capacităţii de muncă a salariaţilor organizaţiei. de durata muncii etc. pe care o poate cheltui în fiecare zi pentru alte activităţi. Aceasta este formată din aptitudinile de muncă fizice şi psihice ale fiecărei persoane. prin activităţile de organizare ergonomică a muncii.). de condiţiile de muncă. crearea condiţiilor de afirmare a capacităţii de muncă a salariaţilor. fiziologice. . de creare a unui climat de muncă atractiv şi incitant pentru performanţe (iluminat adecvat. 108 . trebuie acordată atenţie menţinerii stării de sănătate a salariaţilor.proiectarea şi crearea tehnicii moderne (aparatură. funcţională). ca şi în cursul săptămânii de lucru capacitatea de muncă a omului variază. fiecare individ dispune de forţe (energie) suplimentare care formează capacitatea de muncă de rezervă. de o anumită intensitate şi dificultate pe parcursul programului de muncă stabilit. ce se urmăreşte de la ergonomie. Managementul resurselor umane. condiţii de recreere şi activităţi social-culturale etc. temperatură etc. printre altele. ambianţa coloristică. . la care se adaugă forţa organismului uman de a desfăşura un anumit gen de muncă. Specialiştii din organizaţii în stabilirea regimului de lucru trebuie să ţină seama de faptul că în cursul zilei. asigurarea unui program de lucru care să îmbine cât mai corect problemele de activitate cu cele de odihnă. Capacitatea de muncă este dată de starea organismului uman (biologică. asigurarea unui climat fizic optim (iluminat. în deplină concordanţă cu capacitatea de muncă a acestuia. poate fi determinată cu ajutorul indicatorilor economici care pun în evidenţă rezultatele muncii. Firesc este ca regimul de lucru să fie astfel elaborat încât să se preîntâmpine oboseala şi mai ales acumularea de oboseală. printre altele. pentru obţinerea de performanţe ridicate în organizaţie. în aşa fel încât să menţină starea de echilibru biologic al organismului său. Aceste condiţii pun în evidenţă. Desigur.

Descrierea elementului antropometric Înălţimea totală (în picioare. cele mai frecvente poziţii de lucru ale muncitorului şi particularităţile acestora.4. zona de lucru şi complexitatea mişcărilor. caracterizat prin obiective şi sarcini desprinse din obiectele generale ale organizaţiei şi printr-o serie de cerinţe privind studiile. nivelul de specializare a acestuia etc. Dacă ne raportăm la organizaţiile de tip economic. aparatură. obţinute pe bază de studii la scară naţională. maşinilor şi instalaţiilor.) necesare şi organizată pentru executarea unui sau unor operaţii sau lucrări de către un salariat sau mai mulţi din organizaţie. Dimensiuni globale ale corpului omenesc (în mm) Nr. echipamente etc. proces obiectiv şi permanent de diferenţiere şi separare a diferitelor categorii de muncă şi de fixare a acestora ca activităţi specializate de sine stătătoare. Existenţa locului de muncă se explică prin adâncirea continuă a diviziunii muncii. 4. depinde de o serie de factori. destinată din spaţiul de activitate a organizaţiei. Tabelul 11. se împart în două grupe: a) dimensiuni globale ce pun în evidenţă datele principale privind corpul omenesc (vezi tabelul 11 şi figura 21). Locul de muncă se regăseşte în structura organizatorică sub forma postului de muncă. care impune nu numai o delimitare precisă a lui. inclusiv dispozitivele de comandă ale acestora şi aparatele de măsură şi control. dar şi o amenajare şi organizare riguroasă a acestuia pe baze ergonomice. 2. 109 1750 900 590 1065 Bărbaţi Media Abaterea (±) 140 70 40 90 Media 1645 850 565 1020 Femei Abaterea (±) 120 70 40 1. Deci. trebuie astfel concepute şi realizate încât să contribuie la uşurarea şi economisirea muncii omului. . crt. c)salariatul sau grupul de salariaţi. precum şi în întreaga acţiune de adaptare a locului de muncă la om se ţine seama de dimensiunile medii ale părţilor corpului omenesc şi de abaterile normale de la acestea. la baza structurii lor se află locurile de muncă. urmărindu-se optimizarea relaţiei tridimensionale om – maşină – mediu. locul de muncă trebuie înzestrat cu cele necesare. corespunzător sarcinilor de muncă pentru locul respectiv. natura lucrărilor ce se execută etc. tipul locului de muncă (de execuţie sau de concepţie). Alegerea elementelor de capital tehnic cu care se dotează fiecare loc de muncă în parte. cum ar fi: tehnologia de fabricaţie utilizată. încălţat) Distanţa din vârful capului până la suprafaţa de contact a feselor cu scaunul (poziţia aşezat. spate drept) Distanţa de la spatele coapsei la faţa genunchiului (poziţia aşezat) Distanţa de spatele coapsei la talpa încălţămintei (aşezat. utilajele şi instalaţiile care echipează. proiectarea şi executarea utilajelor. în funcţie de gradul de detaliere a lor. Dimensiunile antropometrice medii. pun în evidenţă dimensiunile corporale ale elementului om. „veriga primară“. Maşinile. experienţa şi calităţile personale necesare ocupantului. Datele antropometrice. posibilităţile fizice ale executantului. Locul de muncă este aşadar. cu o anumită pregătire. b)elemente de capital tehnic specifice domeniului de activitate. Proiectarea ergonomică a locului de muncă Fiecare organizaţie are o structură proprie care reflectă specificul activităţilor desfăşurate. În conceperea. Pentru aceasta este necesar a fi cunoscute dimensiunile antropometice şi posibilităţile fiziologice ale executantului. fiecărui loc de muncă îi sunt caracteristice următoarele elemente: a)o suprafaţă distinctă. Acestea reprezintă zone (spaţii) înzestrate cu elemente de capital tehnic (utilaje. 3. Pentru îndeplinirea obiectivelor sale. respectiv cel mai mic element structural al organizaţiei. paralel cu creşterea gradului de precizie în efectuarea lucrărilor.

care precizează dimensiunile de detaliu ale părţilor corpului omenesc (vezi tabelul 12 şi figura 22 ). Tabelul 12. 7. 6. antebraţe orizontal înainte) Lăţime umeri (secţiune frontală) Lăţime fese (aşezat) Înălţime umeri-cot Înălţime cot-suprafaţă de şezut 125 185 480 460 395 105 240 295 255 195 428 469 377 371 231 Bărbaţi Abaterea (±) 10 15 30 30 25 10 20 20 20 15 72 50 50 40 52 Media 105 170 460 430 370 110 220 290 200 160 374 419 406 355 231 Femei Abaterea (±) 10 15 30 30 25 10 20 20 20 15 82 56 54 36 46 Figura 22. 13. 6. 10. 9.5. 15. 14. 9. Dimensiunile parţiale ale corpului uman 110 . 8. 11. 3. 5. 4. Dimensiuni parţiale ale corpului omenesc (în mm) Nr. 1. Dimensiunile globale ale corpului uman b) dimensiuni parţiale. Descrierea elementului antropometric Media Creştet-ochi Ochi-articulaţie umăr Articulaţie-umăr-articulaţie coapsă Articulaţie coapsă-articulaţie genunchi (aşezat) Articulaţie genunchi-gleznă Gleznă-sol (încălţat) Gleznă-vârf încălţăminte Articulaţie umăr-articulaţie cot Articulaţie cot-articulaţie mână Articulaţie mână-vârf deget mijlociu al mâinii Distanţa între coate (braţele vertical. 2. 12. picioare întinse) Distanţa de la partea de sus a genunchiului până la sol (aşezat) Distanţa de la spate la vârful degetului mijlociu al mâinii (braţul întins) Distanţa de la vârful cotului la extremitatea degetului mijlociu al mâinii (braţ îndoit) Distanţa de la ochi până la sol (în picioare încălţat) Distanţa (lăţimea) între coate (braţe ridicate orizontal lateral) 545 855 460 1625 920 30 30 70 140 74 525 767 365 1540 845 30 70 30 120 72 Figura 21. crt. 7. 8.

trebuie să avem în vedere şi diferenţierile inerente de la individ la individ. Astfel. de precizia necesară şi de forţa pe care o necesită executarea comenzii respective. Figura 23. În acelaşi timp. Dispozitivele de comandă ale maşinilor şi utilajelor sunt în funcţie de organul cu care acţionează executantul. întrerupătoare.În conceperea maşinilor şi utilajelor este necesar a se acorda o grijă deosebită elementelor de acţionare a acestora (butoane. încât să ofere posibilitatea executantului de a efectua comenzile necesare cu un consum minim de energie.Variaţia forţei de apăsare 111 . pârghii) şi dispozitivele de comandă de picior (pedale şi butoane de picior). totodată. leviere etc. întâlnim dispozitive de comandă manuale (butoane. Unul din elementele de care se ţine neapărat seama la conceperea dispozitivelor de comandă este forţa fizică a omului sau mai bine zis posibilităţile fizice ale acestuia.). volane. precum şi a aparaturii de măsură şi control. în vedere uşurării muncii executanţilor şi. Tipul şi forma dispozitivelor de comandă depind de natura mişcării ce urmează să fie executată. precum şi capacitatea acestuia de a le menţine o perioadă îndelungată de timp. variaţia forţei braţului la tracţiune şi la apăsare se situează în medie în cadrul următoarelor limite (vezi figurile 23 şi 24). Posibilităţile fizice ale executantului prezintă variaţii destul de mari în funcţie de poziţia corpului şi de direcţia de aplicare a forţei. pentru creşterea gradului de precizie în efectuarea lucrărilor. dispozitivele de comandă sunt în aşa fel concepute şi amplasate în cadrul locului de muncă. manivele. Dacă avem în vedere poziţia de lucru în picioare. În acest sens. manete.

cu ajutorul picioarelor pentru acele acţiuni de comandă a căror efectuare necesită eforturi importante. pedale) care să fie acţionate. de unghiul de deschidere a articulaţiei genunchiului şi de direcţia forţei (vezi figura 25).Figura 24. se concepe şi proiectează dispozitive (ex. Variaţia forţei de tracţiune În cadrul poziţiei de lucru şezând. De regulă . Forţa de apăsare a picioarelor variază nu numai de la individ la individ. Forţa maximă de apăsare în funcţie de poziţia gambei 112 . o serie de comenzi sunt astfel concepute încât se pot executa cu picioarele. Figura 25. ci şi în funcţie de poziţia gambei.

în cazul tablourilor de comandă. poziţionarea aparatelor de măsură şi control trebuie să fie corelată cu cea a dispozitivelor de comandă. conceperea. .spaţiul acordat şi posibilităţile de amplasare a dispozitivelor de comandă. trebuie să respecte o serie de principii şi reguli deoarece. calitatea muncii operatorului. De fapt. de asociaţia logică care se realizează între sursa de informaţii (aparatele de măsură şi control) şi ordinea comenzii. Prima soluţie este indicată atunci când aparatele de măsură şi dispozitivele de comandă sunt numeroase. să fie amplasate în funcţie de succesiunea procesului tehnologic. a doua soluţie se aplică atunci când numărul acestora este redus. De aceea.  aşezarea fiecărui aparat alături de dispozitivul de comandă ce trebuie acţionat pentru modificare mărimii măsurate. această ultimă soluţie este cea mai indicată. precum şi stabilirea tipului de dispozitive sunt influenţate de o serie de factori.forma. În practică se întâlnesc diferite moduri de amplasare a aparatelor de măsură şi control. Poziţionarea dispozitivelor de comandă.cerinţele sarcinii privind viteza. dintre care amintim pe cei mai importanţi şi anume: . de a le prelucra şi de a acţiona ca răspuns. . Ca şi în cazul dispozitivelor de comandă. în funcţie de poziţionarea lor. Există o strânsă legătură între dispozitivele de comandă şi aparatele de măsură şi control. gradul de solicitare neurocerebrală şi fizică a acestuia. Amplasarea corectă a aparatelor de măsură şi control. maşinile. într-o mare măsură. cu amplasarea dispozitivelor de comandă. mai ales în cadrul tablourilor de comandă. în aceeaşi poziţie. Se urmăreşte ca aparatele de măsură şi control şi dispozitivele de comandă. . utilajele şi instalaţiile dispun de aparate de măsură şi control. de asemenea. precizia şi forţa în utilizarea dispozitivelor de comandă. În vederea urmăririi proceselor de producţie.La amplasarea dispozitivelor de comandă. gruparea şi asocierea corectă (compatibilitatea) dispozitivelor de comandă cu semnalele corespunzătoare. amplasarea şi utilizarea aparatelor de măsură şi control trebuie să satisfacă anumite cerinţe generate de posibilităţile executantului.funcţia dispozitivului de comandă. pe cât posibil în centrul atenţiei operatorului. respectiv în câmpul vizual normal al acestuia. se are în vedere ca distanţa dintre panoul de 113 . Precizia în funcţionare a maşinilor şi utilajelor depinde. mărimea şi culoarea dispozitivelor de comandă. .respectarea principiilor de amplasare privind prioritatea. depinde. Cele mai frecvente sunt următoarele:  gruparea aparatelor în bloc şi imediat dedesubt sau lateral. de a recepţiona informaţiile. printre altele. se urmăreşte a se asigura aplicarea forţei pe direcţia cea mai convenabilă. ca şi de modul în care au fost concepute. în cazul când se concepe acţionarea acestora cu picioarele.

este necesar ca fiecare loc de muncă să fie înzestrat cu mobilier a cărui formă şi dimensiuni să corespundă cu datele antropometrice ale corpului omenesc.-urile. Editura Ştiinţifică. cu posibilitatea de reglare rapidă a procesului etc. construcţia. Tipuri de aparate de măsură şi control şi posibilităţile de utilizare a lor Sursa: E. iar în ce priveşte S. 61. cu observarea sensului evoluţiei parametrilor. „Principii de ergonomie. (vezi figura 26). locul de muncă este dotat şi cu scule şi dispozitive. 1972. reducerea efortului executanţilor şi obţinerea unei productivităţi cât mai ridicate. calitatea şi modul de amplasare a lor în cadrul locului de muncă să asigure o desfăşurarea normală a activităţii. În funcţie de acestea apar şi diferenţe în legătură cu citirea valorilor indicate. organizarea fiziologică a muncii“.Grandjean. de ac indicator. Între ele există diferenţe sensibile în legătură cu forma. sistemul de scală. să se asigure o legătură logică între direcţia de mişcare a comenzii şi reacţia utilajului sau mecanismului respectiv. de scriere a literelor şi cifrelor etc. Alături de maşini şi utilaje. p. Bucureşti.D.1. Poziţia de lucru şi zona de muncă 114 .V. Un element deosebit de important îl constituie alegerea corectă a tipului de aparat de măsură şi control.comandă şi ochi să fie corelată cu mărime cifrelor şi literelor aparatelor. Figura 26. în ceea ce priveşte forma acestuia. Se cunosc mai multe tipuri de aparate de măsură şi control utilizate în practică. precizia redării informaţiilor şi uşurinţa cu care sunt percepute informaţiile de către executant. În acest sens. precum şi cu mobilier adecvat. 4.

depunând un efort minim. Când nu este posibil a se organiza locul de muncă în condiţiile poziţiei aşezat.V. bună dispoziţie sau dimpotrivă. Zona de muncă poate fi privită în plan orizontal sau în plan vertical şi se compune dintr-o zonă de muncă normală şi o zonă maximă (figurile 27 şi 28). În strânsă corelare cu poziţia de lucru este zona de muncă sau de lucru. deoarece prin această alternare se reduce fenomenul de oboseală. Zona de muncă normală în plan orizontal se obţine prin rotirea celor două mâini. În organizarea ergonomică a locului de muncă trebuie să se urmărească evitarea poziţiilor nenaturale ale corpului (incomode) care solicită puternic organismul uman. senzaţie de oboseală. având drept pivot cotul sprijinit pe bancul de lucru. osteoarticular şi a sistemului muscular şi nervos. . determinând anumite stări fizice şi psihice ale executanţilor. ca: senzaţiile de comoditate. iar zona de lucru maximă. În cadrul zonei de muncă sunt amplasate mijloacele de muncă. deosebit de rare. paralel cu creşterea preciziei în coordonarea mişcărilor. În cadrul zonelor de lucru trebuie să se asigure amplasarea corespunzătoare a S. epuizare.-urilor şi materialelor. zona de lucru normală se obţine prin rotirea palmei şi antebraţului. Aceasta este suprafaţa rezervată unui executant individual sau colectiv care realizează aceeaşi lucrare. pentru a-şi îndeplini sarcinile de muncă. de confort. tensiune nervoasă etc. respirator. În practica de producţie se cunosc trei poziţii fundamentale ale corpului uman: poziţia ortostatică (în picioare). Zone de lucru în plan orizontal 115 . Poziţiile de lucru fundamentale ale corpului omenesc influenţează asupra consumului de energie fizică şi nervoasă în timpul muncii. deoarece exercită o influenţă deosebită asupra organismului uman şi a capacităţii de muncă a acestuia. având ca pivot umărul. înainte sau lateral. având drept pivot umărul. În cadrul limitelor acestor zone muncitorul îşi desfăşoară activitatea în condiţii normale. Poziţia aşezat este cea mai convenabilă poziţie de lucru. În anumite locuri de muncă.D. datorită avantajelor pe care le prezintă atât în ceea ce priveşte consumul de energie din partea executantului. gradului de solicitare a aparatului circular. inclusiv sculele şi accesoriile şi obiectele muncii necesare pentru ca executantul să poată desfăşura activitatea cât mai puţin obositoare. pe o perioadă mai îndelungată de timp. se obţine prin rotirea braţului întins înainte sau lateral. Figura 27. iar zona maximă prin efectuarea rotirii cu braţele întinse. În plan vertical. în jurul cotului aflat puţin depărtat de corp. poziţia sedentară (aşezat) şi poziţia mixtă (alternativă). Desigur. se întâlneşte şi poziţia culcat. Zona de muncă maximă o cuprinde pe cea dintâi. cât şi a posibilităţilor pe care le oferă în acţionarea simultană sau succesivă a mâinilor şi picioarelor pentru executarea comenzilor. se urmăreşte asigurarea alternării poziţiilor (ortostatică şi aşezat) pe durata schimbului de lucru. aceste stări sunt dependente şi de starea fizică şi psihică generală a fiecărui individ.Poziţia de lucru constituie un element deosebit de important al organizării ergonomice a locului de muncă.

acolo unde este cazul. Dimensiunile locului de muncă Dimensionarea locului de muncă. Zone de lucru în plan vertical 4. 116 . se pot aduce corecţiile necesare.Figura 28. se face ţinându-se seama de dimensiunile antropometrice medii. respectiv a principalelor elemente din dotarea locului de muncă. la care.2.

Pentru aceasta.3. astfel încât gradul de oboseală să fie cât mai scăzut.În poziţia şezând principalele elemente de dimensionare sunt masa de lucru şi scaunul. şi înălţimea şi distanţa până la dispozitivele de comandă în cazul proceselor mecanizate şi automatizate. Înălţimea suprafeţei de lucru se dimensionează în funcţie de efortul de lucru pe care îl depune executantul (figura 29). având în vedere şi gradul de precizie al lucrării. Principiile de bază ale economiei de mişcări Organizarea ergonomică a muncii urmăreşte ca executantul să-şi desfăşoare activitatea prin efectuarea unui număr cât mai redus de mişcări. Figura 29. Înălţimea suprafeţei de lucru 4. ceea ce duce la asigurarea unei productivităţi a muncii ridicate. În cazul poziţiei ortostatice se dimensionează înălţimea suprafeţei de lucru la procesele manuale. care trebuie să întrunească o serie de condiţii pentru a asigura executantului un confort cât mai mare în timpul desfăşurării lucrului. la distanţe şi cu eforturi cât mai mici. stabilite pe baza experienţei 117 . în conceperea şi organizarea ergonomică a locului de muncă se ţine seama de o serie de principii şi reguli privind economisirea mişcărilor.

respectiv cu efortul fizic depus de executant. asupra efortului depus de acesta în timpul muncii şi respectiv asupra rezultatelor obţinute. 8) la stabilirea metodei de muncă să se ţină seama în mod obligatoriu de securitatea muncii. prin intermediul ergonomiei. Condiţiile de microclimat trebuie corelate cu gradul de dificultate al muncii. în organizarea locului de muncă. cât şi pentru evacuarea pieselor prelucrate. În cadrul acestor condiţii se cuprind temperatura. amenajarea locului de muncă şi conceperea maşinilor. s-au elaborat o serie de reguli precise privind economia de mişcări.. a mânuirilor şi a grupelor de mânuiri. zgomotul. la menţinerea sănătăţii acestuia şi la obţinerea unor rezultate în muncă cât mai bune. ori de câte ori aceasta este posibil. cât mai scurte şi cât mai rare. Pornind de la aceste principii. Factorii de ambianţă psihologică pun în evidenţă climatul psihosocial din unitatea economică. nivelul integrării în muncă etc. Factorii de ambianţă fizică desemnează condiţiile de microclimat de iluminat. desigur. se grupează în factori de ambianţă fizică şi factori de ambianţă psihosocială. trebuie să urmărească printre altele. condiţiile de mediu influenţează în mod hotărâtor asupra capacităţii funcţionale a acestuia (oboseală) şi. 118 . atunci în caz de efort fizic. cu consecinţe de rigoare. vizând utilizarea corpului omenesc. vibraţiile. 6) să fie utilizată gravitatea ori de câte ori este posibil atât la aprovizionarea locurilor de muncă. factorii de personalitate. şi crearea unui mediu ambiant de muncă a personalului salariat. fapt ce contribuie de asemenea la menţinerea stării de disconfort fizic şi la scăderea capacităţii de muncă a omului. vizând relaţiile informale de muncă. 5) uneltele şi materialele să fie aşezate întotdeauna în acelaşi loc în cadrul locului de muncă. asupra productivităţii realizate de acesta. căldura care se pierde prin evaporarea transpiraţiei este mică. s-au conturat următoarele principii de bază cu privire la economia mişcărilor: 1) mişcările mâinilor şi ale braţelor trebuie să fie simetrice. coloritul. Aplicarea principiilor şi regulilor economiei de mişcări urmăreşte simplificarea mişcărilor. a grupelor de mişcări. Factorii care caracterizează condiţiile de ambianţă şi care sunt luaţi în considerare. 5. Circulaţia aerului sau aerisirea acţionează la fel. instalaţiilor şi uneltelor. simultane şi continue.practice şi a studiilor specialiştilor în domeniu. aerisirea şi umiditatea. respectiv lipsa aerisirii sau existenţa unei circulaţii relativ slabe a aerului nu permite asigurarea reglării în condiţii normale a temperaturii corpului. radiaţiile etc. Condiţiile de microclimat au incidenţe directe asupra sănătăţii omului. care influenţează echilibrul termic al corpului în procesul muncii. în măsura în care o permite executarea corectă a muncii. asigurându-se consumuri minime de energie. căldura produsă de organism se pierde prea încet. 2) mişcările trebuie să fie cât mai uşoare. fapt ce duce la stare de disconfort fizic. Tot aşa. Astfel. a produselor finite şi a deşeurilor. dacă umiditatea aerului este ridicată. 4) să se asigure o succesiune logică a mişcărilor. Factorii de ambianţă fizică şi psihică ai mediului de muncă Managementul resurselor umane. acţionând asupra funcţiilor organismului şi de aici asupra capacităţii de muncă a individului. 3) folosirea energiei organismului pentru a ajuta mişcările executantului. ori de câte ori este posibil. Dacă temperatura spaţiului de muncă este ridicată. 7) să se execute (monteze) câte două sau mai multe piese în acelaşi timp. După cum se ştie. paralel cu reducerea oboselii premature şi cu mărirea eficacităţii şi securităţii muncii. trebuie să se evite pe cât posibil schimbările bruşte şi repezi ale direcţiei gesturilor.

“Ambianţa uzinală şi randamentul în muncă”. 140. direcţia. este indicat ca să se respecte limitele sau intervalul de temperatură. printre care cei mai importanţi sunt: strălucirea. Între temperatură şi umiditatea relativă a aerului există o strânsă corelare. Mişcarea aerului influenţează în mod direct starea de confort a omului în procesul de producţie. dimpotrivă. În condiţiile lucrului în poziţia şezând.5m/s. cu cât sunt mai ridicate valorile de temperatură.1m/s pentru munca sedentară şi 0.În situaţiile în care temperatura spaţiului de muncă este prea mare. în poziţia de lucru ortostatică. gaze toxice etc. şi această variabilă a microclimatului trebuie corelată cu natura muncii. intensitatea.3m/s în sezonul rece şi respectiv 0. trebuie să fie umiditatea relativă a aerului. asigurarea ventilaţiei spaţiilor de lucru atât pe cale naturală cât şi artificială sau combinată. viteza aerului nu este indicat să depăşească valorile de 3. temperatura este prea scăzută. praf. Pentru ca temperatura spaţiului de muncă să se manifeste ca un factor pozitiv al mediului ambiant. Scăderea sub 30Î duce la declanşarea unor efecte nefavorabile în special asupra vederii şi plămânilor. De asemenea. o mare parte din energia produsă de organismul omenesc se pierde în lupta cu frigul. În vederea menţinerii unei calităţi corespunzătoare a aerului este necesar a se asigura existenţa în permanenţă în spaţiile de lucru. trebuie determinată cantitatea de lumină necesară şi calitatea acesteia. respectiv 0. În mod frecvent în mediul de muncă aerul poate fi viciat de praful şi pulberile minerale industriale.Sonnenschein. Microclimatul depinde şi de cantitatea şi calitatea aerului existent în spaţiul de muncă. uniformitatea repartiţiei. cu atât mai redusă. reducându-se mobilitatea membrelor şi abilitatea mişcărilor. iluminatul influenţează direct precizia cu care se execută lucrările precum şi securitatea muncii. printr-o relaţie de inversă proporţionalitate. Editura Facla. Dacă.Huţu. poate fi de până la 1. iar creşterea peste 70Î devine dăunătoare prin împiedicarea eliminării normale a transpiraţiei. Timişoara. aceste limite sunt mai reduse. pentru solicitările fizice mari. în funcţiile de genul muncii. în sezonul cald. dotarea spaţiilor de lucru cu instalaţii de captare a noxelor industriale.. temperatură. în care omul simte o senzaţie de bună stare fiziologică (tabelul 13). ceea ce conduce la tulburări de funcţionare ale aparatului respirator şi circulator. Cantitatea de lumină necesară se apreciază în funcţie de mai mulţi factori.5m/s pentru munca în poziţie ortostatică. atenţia executanţilor. asupra gradului de oboseală a lor cât şi asupra stării psihice a acestora. de vapori. se constată un consum suplimentar de energie din partea omului determinat de lupta împotriva supraîncălzirii corpului. O. de concentrări masive de bioxid de carbon etc. Acest lucru se realizează acţionând în următoarele direcţii: perfecţionări ale proceselor tehnologice astfel încât să se reducă degajările de vapori. După unii specialişti în domeniu. Temperaturi recomandabile la locul de muncă Tipul muncii Muncă de birou Muncă uşoară în poziţie şezând Muncă uşoară în poziţie ortostatică Muncă grea Muncă foarte grea Minim 18 18 17 15 14 Temperatura în grade Celsius Optim 20–21 20 18 17 16 Maxim 24 24 22 21 20 Sursa: N.6m/s în sezonul cald. deoarece aceeaşi viteză de mişcare a aerului poate produce o senzaţie dezagreabilă sau una de confort. Condiţiile de iluminat constituie un factor deosebit de important al mediului fizic de muncă. când mişcările executantului sunt reduse. p. 1973. cu implicaţii directe asupra calităţii activităţii desfăşurate de oamenii muncii. aceasta se recomandă a fi cuprinsă între 40-50Î pentru ca organismul uman să se comporte normal. În ce priveşte umiditatea relativă a aerului. Pentru ca la locurile de muncă să existe o ambianţă luminoasă corespunzătoare. viteza de deplasare a aerului. gaze. a unui volum corespunzător de aer proaspăt. puterea lor de concentrare etc. Tabelul 13. 119 .

. ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin absorţie de către tavan şi pereţi să fie mai mare. 1982. el prezintă şi dezavantaje. vârsta executanţilor etc. Datorită acestor considerente. bec etc. cu implicaţii asupra calităţii activităţii acestora. pe cât posibil să fie cât mai apropiat de iluminatul natural. trebuind să respecte condiţiile: uniformitatea iluminării pe planul de lucru şi în timp. În funcţie de sursele de lumină. Iluminatul artificial se asigură cu ajutorul diferitelor surse de lumină. de forma şi mărimea ferestrelor. stabilirea unei direcţii maxime avantajoase a fluxului de lumină. ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin absorţia de către tavan şi pereţi să fie mici. dar să elimine complet fenomenul de orbire şi umbrele. 85. Sistemul mixt îmbină avantajele celorlalte două sisteme amintite. întregul flux luminos radiat de corpul sau instalaţia de iluminat este trimis în jos. limitarea fenomenului de orbire prin modul de aşezare a corpurilor de iluminat etc. Iluminatul direct este cel mai economic. 120 . stării de sănătate. Zgomotul este un factor al mediului ambiant care are influenţe directe asupra stării fizice şi psihice ale salariatilor. iluminatul natural trebuie corelat cu cel artificial. Cantitatea de energie luminoasă pe care orice izvor de lumină o produce în spaţiul înconjurător se numeşte flux luminos şi se măsoară în lumeni. Eficienţa iluminatului natural depinde de tipul construcţiei. la locurile de muncă variază în limite foarte largi în funcţie de o serie de variabile ca: natura muncii. Ex. alegerea structurii optime a spectrului sursei de lumină. În cazul iluminatului indirect. Intensitatea luminii pune în evidenţă volumul fluxului luminos care cade pe o anumită suprafaţă şi are ca unitate de măsură fluxul. de 30 ori la detalii foarte fine şi de 50 ori la detalii extrem de fine. E. gradul de precizie cerut. p. de împrejmuirile clădirii.Strălucirea sau densitatea luminoasă exprimă luminozitatea suprafeţei înconjurătoare. Bucureºti.: dacă pentru detalii mari în condiţiile unui contrast mare între obiectul privit şi mediul înconjurător este suficientă o lumină de 10-20 lx. contrastul obiectelor din planul de lucru. iluminatul poate fi direct. Intensitatea luminii. cum sunt: becurile electrice. D. respectiv este igienic şi economic. iluminatul poate fi natural şi artificial. desigur. 189 “Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii”. Din punct de vedere al modului de distribuţie a fluxului luminos.189 Calitatea de lumină se apreciază în funcţie de sursele de lumină şi de modul de repartizare a fluxului luminos. La proiectarea sistemului de iluminat al spaţiilor de lucru este necesar a se lua în considerare toate cerinţele unui iluminat corect în funcţie de sarcinile de muncă ale executanţilor. Iluminatul natural prezintă şi alte calităţi. şi. În acelaşi timp. direcţia de propagare a fluxului luminos prezintă importanţă deosebită. Fluxul luminos are o anumită direcţie de propagare. fluxul luminos radiat de corpul de iluminat este trimis spre tavan şi apoi reflectat de acesta pe suprafeţele de lucru. Iluminatul artificial creează cele mai bune condiţii de vizibilitate deoarece ochii sunt cel mai bine adaptaţi la acesta. cu vapori de mercur etc. Strălucirea poate fi directă – emisă de o sursă luminoasă primară (soare. În cazul locurilor de muncă. emisă de o sursă luminoasă secundară. asupra productivităţii muncii. de 10 ori la detalii fine. În aceleaşi condiţii de contrast. intensitatea luminii creşte de 3 ori la detalii mijlocii. precum şi cerinţele de natură economică. fiind considerată proprietatea corpurilor iluminate sau a izvoarelor de lumină care permite ca ele să fie percepute de ochi. P. Instalaţiile de iluminat artificial trebuie să ilumineze cât mai eficient planul de lucru şi să creeze un mediu vizual sigur şi confortabil.) – sau reflectată. şi anume variaţii ale intensităţii luminoase în decursul zilei şi posibilităţi limitate de repartiţie a fluxului luminos în cadrul spaţiului de lucru. indirect şi mixt. de gradul de reflexie a suprafeţelor din încăperi etc. la un contrast slab intensitatea luminii creşte de 10 ori. tuburile fluorescente.

. . are efecte negative asupra organismului uman. Vibraţiile sunt oscilaţii mai mult sau mai puţin regulate ale unor mase.utilizarea echipamentelor de combatere a vibraţiilor. cum sunt pereţii. Prevederea şi combaterea zgomotelor dincolo de limitele în care periclitează sănătatea muncitorului şi diminuează productivitatea muncii. Limite de zgomot pentru diferite activităţi Nr. 4. .Zgomotul reprezintă o combinaţie haotică de sunete.accelerează pulsaţiilor inimii . centură antivibrantă abdominală. cum este cazul zgomotului produs de mersul motoarelor. izolarea surselor de zgomot puternic. amplasării utilajelor în secţii. depăşind anumite limite. Tabelul 15. . 1.stimulator general . datorate acţiunii unor forţe.separarea lucrărilor zgomotoase de cele nezgomotoase şi izolarea acestora etc. diferite ca intensitate şi frecvenţă. respectiv măreşte încordarea musculară şi nervoasă.protecţia individuală a executanţilor prin utilizarea de mijloace de producţie adecvate ca antifoane în formă de căşti sau în formă de tampon sau dop.menţine presiunea sanguină 121 . 3. trebuie să înceapă cu determinarea intensităţii zgomotului şi a nivelului de la care acesta devine dăunător şi să se continue cu măsurile ce se impun în vederea eliminării sau diminuării zgomotului. 5. În funcţie de genul de activitate există diferite limite maxime admise pentru zgomot (tabelul 14). încălţăminte izolatoare de vibraţii. Genuri de activităţi Concentraţia mintală Lucrări repetative la birou Dactilografiere (în birou de dactilografiere) Ateliere industriale Activităţi diverse la care după o expunere prelungită apar fenomene de surzenie Limita maximă admisibilă (dB) 50 60 70 80 90 Măsurile care se impun în vederea înlăturării efectelor nocive ale zgomotelor vizează: reducerea zgomotului şi a propagării sale prin perfecţionări ce se aduc proceselor tehnologice.culoare foarte caldă . . Tabelul 14. Pentru a preîntâmpina efectele nocive ale vibraţiilor se iau măsuri urmărind: . echilibrarea forţelor magnetice.stimulent emotiv .creşte persiunea sanguină . al maşinilor-unelte. al instalaţiilor de nituit etc. cum sunt: mănuşi. planşele care reflectă zgomotele sau le transmit în exterior.stimulator intelectual . prin efectele sale are influenţe psiho-fiziologice importante asupra omului (tabelul 15).culoare caldă .utilizarea pentru încăperi a materialelor fonoizolante. care. scade capacitatea de muncă şi sănătatea muncitorilor.ridică tonusul muscular .izolarea împotriva vibraţiilor şi a şocurilor prin izolarea sursei de vibraţii.activează respiraţia Efecte neuropsihice . Sursele de zgomot pot fi directe. crt. reducerea jocurilor. 2. Ele se prezintă ca trepidaţii (frecvenţe sub 20 Hz) şi constituie de la anumite limite factori de influenţă negativă asupra stării de sănătate a omului şi respectiv asupra capacităţii de muncă a acestuia. Efecte fizico-psihice ale culorilor Culoarea Roşu Efecte fiziologice . şi surse indirecte. Coloritul sau ambianţa cromatică deşi se prezintă la prima vedere ca un factor fizic al mediului de muncă.reducerea vibraţiilor de la sursă prin echilibrarea maselor în mişcare.senzaţie de apropiere în spaţiu Portocaliu . branţuri detaşabile. slăbeşte atenţia.

calmant al psihonevrozei . În unităţile economice culorile pot fi utilizate în două situaţii. Desigur ambele direcţii au importanţa lor.şi culori reci. reducerea numărului de accidente etc.culoare rece .culoarea cea mai veselă . care dau senzaţia de răcoare şi au acţiune calmantă asupra unor funcţii fiziologice (figura 30).culoare liniştitoare . a mobilierului etc. pardoselii. identificare sau de ordine.culoare liniştitoare . Acestea se împart în culori calde. Rolul funcţional al culorilor vizează utilizarea lor ca element al mediului de muncă – culoarea pereţilor.stimulează vederea .facilitează deconectarea nervoasă .culoare caldă . şi anume:  culori convenţionale pentru scopuri de securitate.în exces conduce la depresiuni .scade presiunea sanguină . reducerea oboselii fizice şi psihice. la punerea în valoare a caracterului funcţional al acestora. concentrarea atenţiei asupra lucrului. plafonului. însă la crearea mediului ambiant de muncă rolul cel mai important îl deţin culorile funcţionale. – pentru a produce efecte directe asupra omului şi indirecte rezultatelor muncii acestuia.impresie de prospeţime .senzaţie de depărtare în spaţiu .calmează respiraţia şi frecvenţa pulsului .culoare rece . cu acţiune stimulativă asupra funcţiilor fiziologice – aparat cardiovascular.favorizează secreţia gastrică şi digestia . Mesajele transmise de culori la locul de muncă 122 .senzaţie de depărtare în spaţiu . Din practică s-a constatat că prin aplicarea unui colorit adecvat se poate obţine îmbunătăţirea confortului vizual. a utilajului. Figura 30.Galben . descurajantă .culoare neliniştitoare.senzaţie de apropiere în spaţiu foarte mare . .creşte rezistenţa plămânilor Violet . sistem nervos etc.senzaţie de apropiere foarte mare în spaţiu Pornind de la efectele constatate ale coloritului asupra organismului uman. diminuarea efortului de muncă al muncitorului.scade presiunea sângelui .senzaţie de apropiere în spaţiu . digestiv.dilată vasele capilare Albastru .scade tonusul muscular . s-a trecut treptat la utilizarea culorilor ca simplu element decorativ.influenţează funcţionarea normală a sistemului cardio-vascular Verde .creşte rezistenţa cardio-vasculară .  culori funcţionale pentru efectele acestora asupra organismului uman.culoare foarte rece .

albastru-verzui). control 123 Durata emiterii muzicii funcţionale (în minute) 15 15 Durata pauzei între emisiuni (în minute) 30 60 . mai ales în cadrul activităţilor monotone. având drept scop ameliorarea ambianţei de lucru. felul şi natura surselor de lumină. a rebuturilor. a absenteismului etc.Realizarea unei ambianţe funcţionale la locul de muncă prin utilizarea judicioasă a culorilor trebuie să ţină seama de destinaţia încăperilor. (tabelul 16). ambalare. Folosirea corespunzătoare a culorilor funcţionale duce la:  îmbunătăţirea confortului vizual şi la diminuarea efortului de lucru al muncitorilor. montare. prin folosirea culorilor reci. Tabelul 16. a contracţiilor musculare ale cordului etc. prezenţa unor factori de mediu nocivi. Pentru a beneficia de efectele pozitive ale muzicii funcţionale trebuie respectate o serie de reguli de folosire a acesteia. Eficacitatea muzicii funcţionale se explică prin două acţiuni asupra executantului: . în încăperi cu temperaturi scăzute. caracterul activităţii profesionale. care atenuează senzaţia de căldură şi invers. privind genul de muzică utilizat.psihologică – respectiv destindere sub aspect neuropsihic.  îmbunătăţirea comportamentului lucrătorilor în muncă (reducerea fluctuaţiei. De exemplu. îmbunătăţirea productivităţii muncii. în activităţi profesionale monotone. Durata muzicii în funcţie de specificul muncii Felul muncii Muncă de control cu precizie mare Asamblare. creând condiţii de evitare a scăderii productivităţii muncii. în funcţie de felul muncii. se vor utiliza culori calde. iar în activităţi cu ritm rapid sunt indicate culori calmante. ritmul muzicii etc. verde. sunt indicate culori stimulante.fiziologică – respectiv prin creşterea tonusului muscular. contribuind la mărirea dispoziţiei pentru muncă.  întreţinerea cu mai multă grijă a maşinilor şi utilajelor. Muzica funcţională constitue un factor al mediului ambiant cu efecte pozitive asupra stării psiho-fiziologice a salariaţilor. reci. influenţând pozitiv productivitatea muncii. specificul procesului tehnologic.  creşterea calităţii produselor şi a lucrărilor executate şi. orientarea încăperilor faţă de punctele cardinale.  scăderea numărului de accidente de muncă. Efectul zgomotului se poate atenua prin folosirea unei game de culori liniştitoare (vernil. . desigur. Ea are un efect de activare asupra omului. Muzica funcţională contribuie şi la menţinerea atenţiei la un nivel constant. compensatoare. durata pauzelor dintre emisiuni. iar al temperaturii. durata emisiunilor.). calde.

a acesteia. prin acorduri colective sau prin decizii judecătoreşti şi este 124 . fără text. ceea ce pune în evidenţă atingerea unor praguri maxime de solicitare ale individului. distractive. p. Regimul de muncă Implicarea ergonomiei in activităţile specifice managementului resurselor umane se resfrânge pozitiv asupra rezultatelor obţinute de salariaţi. irascibilitate. precum şi dezvoltarea acesteia. Cu alte cuvinte. Astfel la începutul programului se recomandă melodii vioaie. Acest lucru este necesar pentru menţinerea şi refacerea permanentă a capacităţii de muncă şi a obţinerii. ameţeli. Se are în vedere durata normală a muncii. Să nu uităm că în procesul muncii are loc consum de energie umană. De asemenea.Montaj greu Muncă într-o ambianţă puţin zgomotoasă (sub 70dB) Muncă într-o ambianţă zgomotoasă (peste 70 dB) 15 15 45 180 45 30 Sursa: N. dureri musculare. acesta depinde de etapa din cadrul zilei de muncă în care se transmite şi de felul muncii. iar la terminarea şi părăsirea lucrului. sau apariţia unor reacţii paradoxale etc. fiziologic. Ea este reversibilă. “Ambianţa uzinală şi randamentul în muncă”. cu melodii preferate.). menţinerea ei la un nivel ridicat pe parcursul zilei de muncă. tremurături. Există prevederi internaţionale precum şi norme naţionale corespunzător politicilor naţionale privind munca şi problemele acesteia.Huţu. În acest sens. acesta trebuie să coincidă cu ritmul proceselor de producţie. intelectuală sau mentală) şi intensităţi diferite corespunzător unor condiţii concrete pentru fiecare caz în parte.). a unor performanţe ridicate. în timpul lucrului se recomandă muzică uşoară. ci doar amânată în anumite limite. somnolenţă ş. căderea acuităţii vizuale şi auditive.a. instalându-se treptat. în final. În ce priveşte felul muzicii. care trebuie să asigure un raport echilibrat între durata muncii şi durata pauzelor pentru odihnă. condiţiilor de muncă etc. precum şi o structură raţională a succesiunii perioadelor de muncă şi a celor de odihnă. 1973. sau mai bine spus spre regimul de muncă şi odihnă. În acest sens. condiţiilor de mediu. atenţia trebuie îndreptată spre regimul de lucru. Cu alte cuvinte. şi manifestări subiective diferite (senzaţie de slăbiciune. întârzierea reacţiilor organismului. pe această cale. În ce priveşte ritmul muzicii. apatie. pentru omul care munceşte oboseala nu poate fi suprimată.Sonnenshein. Evident. se asigură punerea în valoarea a capacităţii de muncă a acestora. apar şi modificări obiective a diferitelor constante ale organismului (puls accelerat. creând o stare de disconfort pentru individ.155. gradului de solicitare fizică şi psihică. datorită unor modificări care au loc în organism pe plan biochimic. melodii vesele. între durata perioadelor de muncă şi numărul şi conţinutul pauzelor pentru odihnă. oboseala. dispărând prin odihnă. o atenţie deosebită este acordată stabilirii unui regim de muncă cât mai raţional. care este perioada de timp de muncă stabilită prin lege. Primul lucru care stă în atenţia specialiştilor este cel legat de stabilirea duratei timpului de lucru. respiraţie accelerată. Acestea urmăresc cunoaşterea apariţiei şi nivelul de intensitate a acesteia în vederea încetinirii procesului de apariţie a ei şi de atenuare şi eliminare. endocrin etc. Timişoara. ritmice. Oboseala îmbracă forme diferite (fizică nervoasă. iar după ce a apărut poate fi atenuată şi ulterior înlăturată. O. În legătură cu oboseala trebuie să avem în vedere faptul că ea nu reprezintă o boală ci este o stare normală care se instalează datorită conţinutului muncii. 6. Sunt metode de investigare a oboselii şi criterii de evaluare şi măsurare a ei. oboseala este un fenomen complex care pune în evidenţă epuizarea rezervelor funcţionale ale organismului uman. Editura Facla. Aceasta este o stare psihofiziologică care duce inevitabila diminuarea temporară şi reversibilă a capacităţii de muncă.

efortul depus pe parcursul timpului de muncă. 2. Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti.S. p. 1995. p.J. BIBLIOGRAFIE: 1. Editura Ştiinţifică. cei ce folosesc munca salariată.Huţu..Grãjdean. pe de altă parte. IRWIN. 1987.Manolescu. odată aceasta instalată. “Managementul resurselor umane”. A.. 1973. Homewood. respectiv stabilirea unui sistem raţional de pauze care are menirea de a preveni oboseala. nu pot ignora problema regimului de muncă şi odihnă mai ales dacă urmăresc ca rezultatele muncii să se concretizeze în performanţe ridicate. se au în vedere o serie de criterii (caracteristicile solicitărilor. 4. În strânsă dependenţă cu durata timpului de muncă se află problema pauzelor de odihnă. 131 125 .S. 3. Bucureşti. toate pauzele de scurtă durată). inclusiv cei care folosesc propria lor muncă. organizarea fiziologică a muncii“. 2. 190 191 V. Editura All. Desigur. profesii sau funcţii. 1972. Editura EDP. 5. 1982. Paris. pauze camuflate). 1992. Blake. E. În acest sens. N. Timişoara.Sonnenshein. pauze impuse de natura muncii. Albou. “Principii de ergonomie”. BIBLIOGRAFIE: 1. 225. “Principii de ergonomie”. Bucureşti.190 În mod obişnuit.191 Acestea pot fi: pauze prescrise (de masă. 1972. durata normală a muncii se exprimă prin durata săptămânii de lucru. Bucureşti. Bucureşti. pe de o parte şi între diferitele tipuri de pauze. O. În ţara noastră ea este stabilită prin acte normative la nivel naţional existând unele variaţii corespunzător condiţiilor cerute privind munca din anumite ramuri.Lefter.Analiză teoretică şi empirică”. “Human Resource Management”. 4.W.R.Manolescu.dată de numărul de ore pe zi sau pe săptămână. de a o atenua. Universite de Lille III. “Ambianţa uzinală şi randamentul în muncă”. ”Capitalul uman . Editura Ştiinþifică. Bucureşti. 1992. Întreprinzătorii. ”Les deux dimensions du management”.G.L. A. V.Lefter. “Economia şi organizarea ergonomică a muncii”..L. E. 1997. Illinois 60430.P. Les Editions de l’Organisation. dincolo de care orice muncă efectuată este remunerată cu tarife majorate pentru ore suplimentare. Editura Ştiinţifică. Bucureşti. 1976. Editura EDP.) pe baza cărora se stabilesc tipurile de pauze.Grăjdean. pauze arbitrare. “Managementul resurselor umane”. timpul necesar pentru refacerea funcţiilor de baza ale organismului etc.. Beyars. Editura Facla. E.R. Becker. 3. Mouton. “Les motivations de la conduite economique”.L.. trebuie să se stabilească o bună corelare între timpul de muncă şi pauzele de odihnă. Rue.Grăjdean. „Principii de ergonomie.. 1995.

Bucureşti. Sonnenshein.R. Business Publications.. Boston. McGrawHill Book Company.. Stanciu. Editura Sedona. 1998. Mintzberg. Allyn and Bacon. 1994. 18. 1964. Deal.M.. (coord. Lewin.Y. McKenna. 23.A. 38.I. 1994.. “Human Resource Management”.H.E. Texas. 21. 16. Daft..L. Bucureşti.L. ”Comunicarea managerială”.M. “Comportamentul organizaţional”. “Personnel / Human Resource Management”. 1993. 1998. 126 . ”Managementul resurselor umane”. ”New Patterns of Managemet”. 45. „Principii de ergonomie. Editura Actami. 1988.. Texas. 46. Cândea. 1998. Grăjdean. Manolescu.... 25.I. Deci. 34.Addison-Wesley. Editura Academiei. Paris. Englewood Cliffs.L... 28.G. Schow. ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”. ”Corporate Cultures”.a. The Management of Individual and Organizational Performance”. ”Psychologie dinamique”. West Publishing Company.F. Editura Facla. 1980.H.L. 1967.. Haller Gilmer.R. 1991. Schuster. Moorhead. Kenedy. Beech. Bucureşti.B.A. 1995. “Human Behavior at Work”. “Ambianţa uzinală şi randamentul în muncă”.E. Mathis. McGraw .M.I. Milkovich.B. Maslow. 1989... New York. Cherrington.. Charles E. ”Motivation and Personality”.. 27. 47. 1995.R.. Editura RAI. Editura Expert. 14. “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”. ”The Nature of Managerial Work”.H.. “Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”.R.E. 39.P. 6. 1973. Bucureşti. Rusu. 1998. ”Psihologie generală”. Heneman. Bucureşti. 15. 1975.V. Inc...S. Mass.. Boston..I.R. 10. Paris. Englewood Clifffs. Glueck. Huţu. 1961.Hill Book Copmpany. Muchinsky. “Personnel / Human Resource Management.C.G. Editura Didactică şi Pedagogică..W. 43. Likert.A. 33.. Allyn and Bacon. Houghton Mifflin Company. 1989.B.. “Dreptul muncii”.W.P. 42. Mărginean.. Burloiu..M.J..C.W.D. 1989... 13. “Management”.G. 1991..P. Bucureşti.. Harper & Row..K.N... 36. Bucureşti.. organizare fiziologică a muncii“. Mouton.P..H.. 1954. 1973.. “Introducere în psihologie managerială”.G. 20.A.J. ”Psichology Applied to Work”.. The Dryden. Dessler. Ivancievich. Cândea. Burloiu. New York.) “Managementul resurselor umane”.H.. ”Economia şi organizarea ergonomică a muncii”.J.D. 24. Iancu.T. vol.A. 22. “Managing Intergroup Conflict in Industry”.. Robbins. în “Organizational Behavior”. ş. “Management”. “Human Resource Management”.a. Koontz. “Foundation of Personnel / Human Resource Management”.S. 17. 1997. 8.... Grăjdean. 1993. 44. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică. 40.E. Bousaqnet.P. 37. Faire.K. “Economia muncii”. New York. Harper&Row Publishers.. Brooks / Cole Publishing Company. 1995. Newstrom. Ticlea. New York.. Weihrich. Editura Polirom..R. McGraw-Hill Book Company.J.. 1988. Editura Economică. 29.R. Newstrom.W. Bucureşti.A. David. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney. „Personnel / Human Ressources Management“. New York. “Organizational Behaviour..J. 1995.. 9.. 1988. ”The Management of Individual and Organizaţional Performance”. 30. 35.. McGraw-Hill Book Company. 26. Fourth Edition Irwin.. Hongton Mifflin Company. 1990. De Cenzo. Cornescu. 1989. Shepart.. Bucureşti. 1.E. Zlate...J. 1990.R. Griffin. Manolescu.. Blake.. ”Managementul resurselor umane”.S.W. McGraw Hill Book Company.. Cherrington. Al. 1982. Editura Economica. Inc. Boudreau.. 1972..K. Murdick. Business Publications. ”Tratat de economie contemporană”.. 7. 19.. Iaşi.A. Editura {ansa.von. Mihailescu.C.J. 1985.. Bucureşti. Boston.J. Cornelius. Zamfir. Les Editions d’Organisation. Nica. Bucureşti. California.M.E.. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura {tiinţifică. Jakson.H.A.G. “Introducere in management”. Moraru.. 31. 1972.J.F.W.N. Cherrington. Johns. Editura {tiinţifică.D.A. Ghimpu. “Management”. {tefănescu. 1989. 1996. 1986. A Diagnostic Approach”.R.D. Boston. Golan. Editura Lumina Lex. Allyn and Bacon. PUF. Schoenfeldt. “Principii de ergonomie”. Pretince Hall. Davis. New Jersey. 12.R. Bucureşti. ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”.O. 1996.I. Houston. “Management strategic”. New York.Al. 1992. “Human Resource Management”. 32. Timişoara.D..J. Chircev.L. “Personnel Management”. ”{tiinţa rezolvării conflictelor”. Editura Didactică şi Pedagogică. 48. Mathis.T. 1967.... Prentice Hall.. 41. Editura Economică.S. London. 1998.. Fisher. Lefter. Klatt. Timişoara. Davis. 1989. Press. Ciobanu. 1996. Bucureşti..H.5. N. Karn. 11.G. Gulf Publishing Company...V.S. Prentice Hall.. ”The Management of Human Resources”. ”The Essence of Human Resource Management”. Readings.F. Chelcea.H.Roşca ş.S.. Editura {tiinţifică şi Tehnică”..

Myers. Editura Asachi.32 din 9 februarie 1991. Vuibert Gestion. Summer 1985. Zlate. 52. 68.). Legea nr. Paris. 83. partea I. 74.M. Thomas. 1976. 1980. 55.. 64. 69.. “Tendinţe actuale în conducerea întreprinderii. Odiorne. “Reality-Centered People Management”. New York. Bucureşti. 56. O. Iaşi.. Canada. Editura Politică. Editura Lumina Lex.T. Schmidt. 1998. Management France. ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”. Editura Junimea. Peters. 1997. Schein.. Harper & Row. “Dreptul muncii”. 77. ”Organizational Culture and Leadership”. Zamfir. New York. 57. Bucureşti. Editura {tiinţifică şi Enciclopedică.M.E. 1981. Bucureşti.C.. Editura Holding Reporter. Burduş. 1980. 80. Zlate.I.W. Bucureşti. 1974 76. Lenxigton Books.. “Human Resources Management Principles and Practice”.A.W. 81.. Editura Expert. 1993. 1982. 73. Popescu.. ”Explorations in Personality”. “Dicţionar de psihologie socială”..E.. 1982.. Zamfir. Iaşi. Harper & Row. ”Management”. “Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”. 58.. Bucureşti. 79. Commerce Clearing House. Schein..K.. {tefãnescu. “Management”.J.ocupare. Bucureşti.P. 1991. Paris. 51. “{ocul viitorului”. Editura Academiei. 1970.RA. Bucureşti.J.. 59. în “Introduction `a la psychologie sociale”. Editura Polirom. 1987.E. Reading.”The Humane Face of Management”. 53..J.. Russu. 1997. Bucureşti. 72. prin prisma managementului comparat”. 1992. dezvoltare umană”. INID. Stanton. 50.).S. Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti. Bureau International du Travail.E. Mitrofan.. John Wiley & Sons. ”Theory Z”.T. ”Piaţa muncii în România . ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”. 1973. Ouchi.H. 63. Editura Economică. Poiton.C. 61.. Mass.. New York.H. Bucureşti. Bucureşti. publicată în Monitorul Oficial al României. Zamfir. 82. 1993. Editura Politică.. Căprărescu. 1990.M. Reddin. Toffler. Chicago. 1973. Organizational Dynamics. 1992. 1981.S. ”Maturizarea personalităţii”. ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“. Petrescu.. Vlăsceanu. Zorlenţan. (coord.T. 65.D. 70.J. 60.C. “Conflict and Conflict Management”. Inc. 1982. 84... 1981.T. 1994. Tannenbaum. Editura Didactică şi Pedagogică . CIDE.I. Perţ . 1981.H.. flexibilitate. Cattaneo. Nicolescu. 1968.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizării. ”ABC-ul managerului”. Peretti. Murray. Waterman.G..C. 1985. “Psihologia muncii: relaţii interumane”. 62.A.J. “Enciclopedia conducerii întreprinderii”.W. ”Sistemul decizional al organizaţiilor”.J. 1995.G. Bucureşti. “La conciliation dans les conflits du travail”. “Un sociolog despre muncă şi satisfacţie”. Editura Paideia.O.(coord. ”Management”.R.N..C. nr. 1993. p. ”Ressources humaines”.68. 1986.. “Managing Organizaþional Behavior”.. Harvard Business Review (May-June). 54.G. Paris. Editura {tiinţifică şi Enciclopedică.A. Ciobanu.. 66. ”In Search of Excellence”.J. “Economia şi organizarea ergonomică a muncii”. 71..W. 75. Rand McNally. ”How to Choose a Leadership Pattern”. Amacom.. ”Les <<trois dimensions du dirigent>>.. 78. “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”. Nicolescu.R. Templer.49. “Managementul organizaţiei”.H.). 1990.. Editura Politică..... Rusu. Librairie Larousse.V. 1989..W. 127 . 67. Rudică.Addison-Wesley. Geneve. Jossey Bass. Bucureşti. (coord. Editura Holding Reporter..A.M. “Psihologia vieţii cotidiene”. London. Schermerhorn. 1994. Bucureşti.R. Bucureşti. Iaşi. Editura Didactică şi Pedagogică.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful