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Gua de Inversin Social Privada

Publicacin: Gua de Inversin Social Privada Coordinacin y sistematizacin de contenidos: Carolina Langan y Vernica Aftalin Colaboradora: Cecilia Barbn Agradecimientos: a Elizabeth Simone, Eugenia de la Serna,Vanina Triverio y a todos los miembros del Grupo de Fundaciones Diseo, correccin e impresin: Comunicarte Editorial ISBN: 987-1151-56-X

Dar dinero es tarea fcil y al alcance de cualquier hombre, pero el decidir a quin darlo, cunto, cundo, para qu y cmo no est al alcance de cualquier hombre, ni es tarea fcil. Esa excelencia es rara, notable y noble

Aristteles tica a Nicmaco

ndice
Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Prlogo de Marcos Kisil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Captulo I: La inversin social privada Introduccin al concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Definiendo la inversin social privada . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Captulo II: Las empresas y la inversin social privada La responsabilidad social empresaria y la inversin social . . . 20 Diferenciando la intervencin social de la inversin social. . . 20 Operar desde la empresa o crear una fundacin? . . . . . . . . . 21 Creacin de fundaciones empresarias: algunas perspectivas. . 28 Captulo III: Desarrollo de la poltica institucional Visin y misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Campo de actuacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Estrategias y modalidades de apoyo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Polticas y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Captulo IV: Gestin de la inversin social Acercamiento a los destinatarios de la inversin . . . . . . . . . . 40 Anlisis y seleccin de propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Comunicacin y relacin con los destinatarios. . . . . . . . . . . . 48 Transferencia de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Evaluacin de procesos y de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Captulo V: Comunicacin Qu significa comunicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 El proceso de la comunicacin: por qu, a quin, cundo, qu y cmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Plan estratgico de identidad y comunicacin. . . . . . . . . . . . . 59 La comunicacin interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 La comunicacin externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Claves para una buena relacin con la prensa. . . . . . . . . . . . . 62 Anexo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Anexo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Presentacin
El Grupo de Fundaciones (GDF) es una entidad creada en 1995 con el propsito de constituir un mbito de cooperacin entre fundaciones donantes de destacada trayectoria, unidas en la misin de promover y profesionalizar la inversin social privada en la Argentina. Su labor se ha centrado, en estos aos, en la creacin de un espacio de capacitacin e intercambio dirigido a especializar el accionar de sus miembros y del sector donante en general.

El sector social ha experimentado importantes avances en los ltimos aos. Entre los ms destacados, se encuentran el progresivo aumento de entidades que se involucran en el apoyo a iniciativas sociales, la proliferacin de oferta acadmica especfica y la dedicacin de gran cantidad de especialistas a definir indicadores de calidad para las organizaciones sociales. Pese a todos esos progresos, son numerosos tambin los desafos pendientes: consensuar un lenguaje ms homogneo, mejorar el marco legal y fiscal, trabajar en forma articulada con el sector pblico y empresario, y fortalecer la labor de las organizaciones sociales para que sus miembros se transformen en ciudadanos, sujetos de derechos y deberes.

Las entidades donantes cumplen un valioso papel en el desarrollo social de la Argentina. Es por ello que resulta central fortalecer la gestin de los diversos recursos con que cuentan bienes, servicios, contactos, experiencia, personas para generar verdaderos procesos de cambio, que contribuyan a reducir la enorme brecha social que existe en el pas.

La presente Gua de Inversin Social Privada se enmarca en la necesidad de dar respuesta a parte de estas inquietudes y a las consultas de entidades que se estn iniciando en el tema o que pretenden consolidar sus 9

programas de inversin social. Est dirigida a empresas y a fundaciones donantes empresarias e independientes, pero tambin puede ser til a donantes particulares y a organizaciones de apoyo. Toma como punto de partida la conviccin de que invertir en lo social significa generar polticas explcitas, aplicar procedimientos profesionales de gestin, utilizar los recursos en forma planificada, transparente, proactiva y basada en diagnsticos, y emplear herramientas que permitan evaluar los resultados obtenidos. Fue elaborada en base a los siguientes objetivos: Orientar y dar pautas a quienes quieran comenzar o mejorar sus acciones de inversin social. Ofrecer herramientas de implementacin y gestin de programas de inversin social. Compartir los fundamentos conceptuales involucrados en la gestin de programas de inversin social. Compartir buenas prcticas y experiencia de las fundaciones integrantes del GDF.

Con la publicacin de esta gua, el GDF pretende contribuir a trazar el camino hacia la profesionalizacin de la inversin social en la Argentina, compartiendo las experiencias y aprendizajes de quienes transitan por esa senda desde hace tiempo, y buscando promover el uso responsable, proactivo y estratgico de los recursos privados dirigidos a conseguir el bienestar y el desarrollo de la sociedad.

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Prlogo
Por Marcos Kisil* Cualquiera puede ser un filntropo, cualquiera puede ayudar a formar una fundacin poderosa y donar recursos significativos a la comunidad1. Esta nocin innovadora estaba por detrs del pensamiento de Frederick Harris cuando, en 1908, tuvo la idea de crear una fundacin comunitaria en Cleveland, Ohio. Segn Harris, cualquiera, aun personas de recursos limitados, podra participar del desarrollo de la comunidad, si sus recursos fueran direccionados para la solucin de problemas y necesidades definidos como prioritarios y si hubiera un sistema de seguimiento y control en el uso de los mismos.

Por ms paradojal que parezca, el inversor social debe tener cuidados similares. Aunque la decisin de donar para una entidad o una causa social pueda tener diferentes motiva-

Actualmente, cuando un inversor financiero est buscando una buena opcin para invertir su dinero, es muy cauteloso y busca obtener la mayor cantidad de informacin posible sobre la inversin que pretende hacer. Busca verificar la solidez de la empresa, los activos que componen su cartera, analiza su liquidez, su riesgo y la tasa de retorno. Con base en ese anlisis y en la meta que desea alcanzar, escoge la aplicacin que parece ms prometedora.

Desde esa poca, la definicin del foco y de las prioridades de la inversin social, as como la definicin de los instrumentos gerenciales adecuados, ya eran cuestiones relevantes para aquellos que desearan realizar una inversin social con resultados concretos.

1Council on Foundations. Community Foundation Training Manual. I Mission and History, p.v. 1990.

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ciones, sea el donante una empresa o un individuo, la definicin sobre la forma de donar, para qu actividad o proyecto, debe ser tan racional y planeada como cualquier otra inversin financiera.

Cuando hablamos de inversin financiera las cuatro cualidades bsicas que se nos ocurren de inmediato son: liquidez, riesgo, plazo y tasa de retorno. De forma simplificada, podemos decir que la inversin social estratgica tambin tiene, en mayor o menor grado, cuatro cualidades bsicas. La primera es usar el recurso como catalizador de transformaciones deseadas. La inversin debe ser capaz de apresurar un proceso, permitir que los resultados sean ms rpidos, por mayor que sea el plazo del proyecto y proyectos realmente transformadores suelen ser de largo plazo.

La tercera cualidad es el poder de innovacin, que puede ser traducido por una nueva mirada sobre la realidad y encontrar una solucin diferente para un problema an no resuelto. Aunque los proyectos ms innovadores tengan las mayores tasas de riesgo, pueden traer tambin altas tasas de retorno. La ltima es la capacidad de apalancamiento de nuevos recursos. La inversin puede ayudar a traer ms inversores para un proyecto, o una causa con la cual est identificado, creando una red de filantropa fuerte y creciente.

La segunda cualidad es la capacidad de provocar cambios, o sea, de canalizar inversiones para la realizacin de programas o proyectos que transformen la realidad, transformen el status quo. Y aunque pueda hacerlo en escala pequea, esta solucin debe potencialmente influenciar polticas pblicas para que sean aplicadas a toda la sociedad.

Finalmente, y tambin extremadamente importante, es preciso medir la tasa de retorno de la inversin social, o sea, el beneficio social resultante de la inversin, en trminos cuan12 Gua de Inversin Social Privada

titativos y cualitativos. Un buen ejemplo de indicador es el ndice de Desarrollo Humano, parmetro utilizado por las Naciones Unidas para medir el desarrollo de una sociedad a travs de un indicador compuesto por indicadores econmicos, educativos y de salud. Una mejora en la vida de la comunidad y de la sociedad en general debe ser traducida en un cambio en el ndice de Desarrollo Humano.

Para tanto, el inversor social debe asirse de informaciones y de profesionales que puedan orientarlo.Y este es el objetivo del GDF al publicar esta gua, la cual representa un esfuerzo de sntesis de los pasos que deben ser dados por todos aquellos interesados en descubrir la importancia de una inversin social estratgica y de calidad.

Aplicados correctamente, los recursos destinados al rea social deben generar resultados concretos y pueden ayudar no slo a aumentar el beneficio del capital invertido directamente en la causa, sino tambin a crear un crculo virtuoso de emprendimiento social eficiente y eficaz.

*Marcos Kisil es presidente del Instituto para el Desarrollo de la Inversin Social (IDIS). Se desempe por 15 aos como Director Regional para Amrica Latina y Caribe de la Fundacin W. K. Kellogg.

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La inversin social privada


Introduce el concepto de inversin social y sus caractersticas particulares frente a otras prcticas del donar.

Captulo I

En los ltimos aos las entidades del sector privado se han visto llamadas a convertirse en actores clave en la bsqueda de un escenario social ms equitativo. El fortalecimiento de la sociedad civil, el aumento de la oferta acadmica en gestin social y un escenario en donde los recursos para el desarrollo resultan insuficientes, ponen de manifiesto la necesidad de contar con herramientas de gestin orientadas a generar "motores" de transformacin social. Este proceso se ha visto acompaado desde lo conceptual en la ampliacin del modelo filantrpico tradicional hacia una filantropa estratgica o inversin social. Si bien hoy coexisten ambos, progresivamente se consolida como tendencia el segundo.

Introduccin al concepto de inversin social privada

Qu caracteriza y qu diferencia a ambos modelos?

La filantropa estratgica implica pasar de la caridad a un verdadero cambio sistmico: es ms proactiva que reactiva. Est ligada al desarrollo y a la sustentabilidad de los proyectos.Toma como punto de partida la revisin de los objetivos de quien pretende aplicarla, la evaluacin de la correspondencia que stos tienen con las prioridades de los destinatarios y el impacto real que logra la accin desarrollada. Es una filantropa pensada como "inversin".

La filantropa tradicional no suele basarse en diagnsticos ni anlisis de las necesidades de la sociedad. Finaliza con la donacin como su principal instrumento y, por lo general, no persigue evaluar el impacto social de su aplicacin. Es una filantropa pensada como "costo".

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Definiendo la inversin social privada


Entendemos por inversin social privada:
el uso responsable, proactivo y estratgico de recursos privados cuyo retorno esperado es el bienestar de la comunidad y su desarrollo en el largo plazo.

La definicin implica una concepcin ampliada de la tradicional acepcin de la palabra recursos. Entiende por stos no slo fondos y materiales, sino ideas, tiempo, experiencia, liderazgo, herramientas tecnolgicas y de gestin, etc. Es decir que el recurso econmico transferido por una entidad donante constituye slo uno de los mltiples recursos posibles movilizados hacia una iniciativa social.

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Este concepto de inversin social implica que los recursos privados afectados a fines pblicos deben ser asignados de manera que exista: tica en la inversin; actuacin planificada; estabilidad y permanencia; profesionalizacin de la accin; carcter pblico; especializacin.

Porque no se trata de la simple entrega de dinero, sino que el aporte se realiza de forma que: sea pertinente y efectivo para el cumplimiento de un objetivo mensurable; sea justo y evite arbitrariedades; sus mecanismos sean administrativamente eficientes, y vistos como tales; movilice recursos mltiples.

Por qu hablamos de inversin social?

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Las empresas y la inversin social privada

Captulo II

Dedicado a las empresas y a sus alternativas a la hora de comprometerse con estrategias de inversin social. Seala la diferencia conceptual entre responsabilidad social empresaria e inversin social. Ofrece un anlisis comparativo detallado entre el funcionamiento de una fundacin empresaria y el de aquellos programas sociales que surgen de la corporacin misma.

El concepto de responsabilidad social alude a la responsabilidad que tienen las personas, las instituciones y las empresas para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global. Dentro de ese marco, en los ltimos aos se ha mirado con especial inters la responsabilidad social que ejercen las empresas (RSE). La RSE requiere de la empresa el compromiso continuo y efectivo de adoptar una conducta tica, asegurar la participacin de los actores clave y contribuir al desarrollo econmico sostenible, mejorando tambin la calidad de vida de los trabajadores y de sus familias, y la de la comunidad local y la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad social empresaria y la inversin social

Existe una distincin entre la gestin de la responsabilidad social de una empresa y su poltica de inversin social. La RSE podra definirse como el comportamiento tico de una empresa hacia la sociedad, y abarca diferentes ejes que van ms all de la relacin con la comunidad o la inversin en el campo social: Responsabilidad social empresaria

En el campo econmico (laboral y comercial)

En el campo ambiental

En el campo social

La presente gua est dirigida a brindar herramientas para desarrollar y mejorar las polticas de inversin social, es decir, se centra especficamente en uno el social de los tres campos comprendidos en el concepto de RSE.

Diferenciando la intervencin social de la inversin social

No toda intervencin social puede considerarse inversin social. Como se ha visto, la segunda es el uso responsable, proactivo y estratgico de recursos privados cuyo retorno esperado es el bienestar de la comunidad y su desarrollo en el largo plazo. Algunos de los modelos de intervencin social que suelen aplicar las empresas no se encuadran estrictamente en ese concepto:2

2 Fuente: Roitter, Mario

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Accin complementaria: se refiere a las iniciativas que la empresa desarrolla de acuerdo con sus requerimientos econmicos y comerciales, que no son internalizadas totalmente por la organizacin sino que, adems, generan beneficios a terceros. Ejemplos tpicos son programas de capacitacin para empleados, programas destinados al pblico en general que sirven para el reclutamiento de personal, y programas de reciclaje de materiales para su reaprovechamiento como materia prima. Accin compensatoria: abarca lo que hace una empresa para neutralizar los efectos de su actividad sobre el ambiente. Por ejemplo, programas de tratamiento de desechos y efluentes, y programas de reforestacin. Patrocinio: se refiere al apoyo a actividades o espectculos puntuales a cambio de un espacio publicitario. Se trata de una modalidad de comunicacin a travs del acontecimiento y, como tal, forma parte de la estrategia de comunicacin de la empresa. Mecenazgo: se refiere al sostenimiento, por perodos relativamente largos, de actividades culturales abiertas a la comunidad, o al apoyo de la investigacin cientfica que realizan personas o instituciones. No es sencillo trazar una lnea divisoria precisa entre el patrocinio y el mecenazgo, si bien suele adoptarse el primer trmino para las actividades deportivas y el segundo para las culturales o cientficas. Se considera que tambin influye para distinguirlos la permanencia en el tiempo y el hecho de que el mecenazgo est menos ligado a un formato publicitario explcito: nadie considerara que la esponsorizacin de un equipo de ftbol, aunque sea permanente, pueda ser calificada como un mecenazgo. Por otra parte, el apoyo de algunas empresas a orquestas o teatros no siempre es retribuido con espacios publicitarios que sean proporcionales a la inversin. Marketing relacionado con una causa (cause related marketing): se trata de una estrategia de comunicacin que relaciona la promocin de un producto con una causa de inters social, destinndose una parte previamente establecida del dinero que se recaude por la venta de un producto a un proyecto o a una institucin.

Muchas empresas realizan acciones a favor de la comunidad a travs de las reas de recursos humanos, marketing o relaciones institucionales. En otros casos, son los mismos empleados los que se organizan para realizar trabajos voluntarios con la comunidad, generando un ambiente propicio para que la empresa ofrezca un soporte institucional que canalice estos intereses en pos de

Operar desde la empresa o crear una fundacin?

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un accionar ms sistematizado. Otras, sin experiencia pero motivadas por el creciente protagonismo que las empresas han adquirido en materia social, han comenzado a desarrollar acciones para beneficiar a la comunidad, y se encuentran ante la disyuntiva: crear una fundacin o donar desde la empresa?

Si bien la responsabilidad social empresaria es un concepto que las compaas argentinas progresivamente incorporan a sus prcticas cotidianas, el marco jurdico no ha acompaado ese desarrollo. De hecho, no existe un ambiente fiscal favorable a la transferencia de recursos privados al sector social. Consecuentemente, podra argumentarse que el marco legal y fiscal no opera en la Argentina como un eje motivador de la creacin de fundaciones, ni de las donaciones en general. Sin embargo, en los ltimos aos se ha registrado un crecimiento de la cantidad de fundaciones empresarias, a la par que un aumento en las acciones sociales realizadas en forma directa por las compaas. Esto nos habla de la existencia de otros elementos, ligados a aspectos intangibles, que se encuentran operando en la decisin del espacio jurdico desde el cual invertir socialmente.

El siguiente cuadro ofrece una gua para aquellos interesados en analizar diferencias, ventajas y desventajas entre realizar acciones sociales desde la misma empresa o crear una fundacin empresaria. Brinda una sntesis de los principales aspectos formales, administrativos, estratgicos y comunicacionales a tener en cuenta. Si bien la caracterizacin responde a lo observado en casos reales, pueden existir otros en que los estilos de gestin entre una u otra modalidad sean semejantes, ms all de sus dismiles estructuras jurdicas. Marco formal Operar desde la fundacin empresaria Operar desde la empresa

Marco regulatorio y administrativo

Requiere la elaboracin y aprobacin de un estatuto administrativamente independiente de la empresa, con su propia conduccin y estructura. Existe un marco regulatorio para las fundaciones regido por la Ley 19.836, lo que otorga una mayor transparencia al accionar y a los procedimientos de este tipo de entidades. La empresa institucionaliza su accin social a partir de la creacin de una fundacin.

No requiere la elaboracin de un estatuto, ni de una estructura diferente.

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Operar desde la fundacin empresaria


Institucionalizacin de la accin Capital inicial
La fundacin se crea con vocacin de largo plazo y de trascender a las personas. Se requiere de un capital mnimo de $12.000, que puede ser aportado en propiedades, siempre y cuando se cumpla con la promesa de donaciones que se registra en el plan trienal.
Los costos derivados de la creacin de una fundacin son: de inicio: constitucin, registro de nombre, rbrica de libros de actas, de caja e inventario, etc.; peridicos: presentacin de asamblea ordinaria; eventuales: reforma de estatutos (asamblea extraordinaria), cambio de domicilio, renuncia de autoridades, etc. Los costos corresponden bsicamente a timbrados en la Inspeccin General de Justicia y a dictmenes profesionales. Todos los trmites requieren la precalificacin profesional excepto la reserva de nombre, la presentacin de balances anuales y la certificacin de fotocopias; lo ltimo realizado por escribanos. El plan trienal debe estar certificado por contador pblico. Las posibles ganancias de la fundacin no resultan gravables si poseen certificado de exencin del impuesto a las ganancias, o segn nota externa 5/2004 de AFIP (22/09/2004 en el Boletn Oficial), habiendo presentado la solicitud de renovacin antes del vencimiento de dicho certificado.

Operar desde la empresa


Un departamento, rea o direccin de la empresa toma la decisin de realizar acciones comunitarias. No se fija un capital determinado.

Costos de la institucionalizacin de la accin

No requiere fondos adicionales a los de la estructura de la empresa. Las actividades de la empresa estn gravadas. Las donaciones no constituyen gastos relativos al desarrollo de la actividad propia de la empresa.

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Tiempo de constitucin Recursos humanos

Las fundaciones con sede en la ciudad de Buenos Aires cuentan con exencin del pago de gastos de mantenimiento de cuentas en el Banco Ciudad de Buenos Aires por resolucin de esa entidad.

Operar desde la fundacin empresaria

Operar desde la empresa

Inscripcin ante la IGJ: se estiman de cuatro a seis meses.

De contratar personal nuevo, las fundaciones se pueden orientar a profesionales capacitados en el campo social, tanto en el staff como en los consejos. Permite conformar un consejo de administracin con los perfiles que ms se adapten a la misin que se ha elegido. En general resulta difcil que los directivos de la empresa sean los ms capacitados para esta nueva y muy diferente tarea y, adems, ya tienen bastantes ocupaciones en los cargos que ocupan. Las fundaciones pueden tener voluntarios, conforme a lo previsto en la reciente Ley de Voluntarios 25.855.
El estatuto de una fundacin puede prever la conformacin de un Consejo de Asesores, que en general suele ser Ad Honorem. Una fundacin puede aprovechar los recursos humanos de la empresa como para no duplicar gastos.

Se opera por lo general desde: recursos humanos, marketing, comunicacin, asuntos corporativos, relaciones institucionales o relaciones con la comunidad. El personal no est nicamente abocado a esa tarea.

Ni la nueva ley de voluntarios ni el derecho laboral privado contemplan la figura de voluntarios de empresas. Las empresas pueden contar con asesores pero en general estos son rentados.

Gobierno

El consejo de administracin no necesariamente tiene que estar conformado por direc-

Los programas de desarrollo con la comunidad dependen de los eventuales directivos.

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Presupuesto anual

Las alternativas ms usuales a la hora de establecer el presupuesto de una fundacin son: - Fideicomiso (cuyos intereses sirven a los fines de la fundacin). - Un porcentaje de las utilidades de la empresa. - Una combinacin de ambas. - Monto fijo o variable donado por la empresa. En cualquiera de los casos contar con un presupuesto establecido confiere mayor estabilidad a la tarea social que se desarrolla. La ley prev un capital inicial mnimo de $12.000 y la promesa de donaciones futuras por un porcentaje alto de esa suma por tres aos.

tivos o accionistas de la empresa, si bien esto es lo que ocurre usualmente. El Consejo de administracin realiza su labor Ad-Honorem.

Operar desde la fundacin empresaria

Operar desde la empresa

En general surge de las mismas unidades de negocios en forma independiente. Al no estar contemplado en el estatuto, no es fijo ni estable y puede fluctuar de acuerdo a las decisiones de las autoridades de turno.

No existe un monto mnimo anual destinado a donaciones: la suma a donar es decisin de la empresa. La empresa puede comprometerse con causas que otorguen beneficio a la misma compaa.

Aspectos legales formales de los destinatarios de la accin Aspectos impositivos

Las fundaciones deben limitar sus donaciones a personas fsicas o jurdicas siempre que el objeto de la donacin se encuentre relacionado con su misin estatutaria. Las fundaciones cuentan con los siguientes beneficios: Exencin del impuesto a las ganancias. Exencin del impuesto al valor agregado. Exencin del impuesto a los ingresos brutos en la provincia de Buenos Aires o inscripcin tasa 0% en la ciudad de Buenos Aires.

La empresa puede comprometerse con causas que otorguen beneficio a la misma compaa.

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Gestin
Polticas y lineamientos

La empresa puede deducir de sus impuestos lo que dona a su fundacin (hasta el 5% de su ganancia neta) siempre que la actividad de la segunda se enmarque dentro de los requerimientos de la ley de impuesto a las ganancias. Las fundaciones cuentan con una deduccin de un porcentaje de impuesto a las transacciones financieras siempre que estas se encuentren exentas del IVA e impuesto a las ganancias. Ser aplicable una alcuota del 5 por mil en lugar de 12 por mil para cajas de ahorro, y del 2,5 por mil en lugar del 6 por mil para cuentas corrientes. Responden a los lineamientos de largo plazo establecidos en el estatuto por sus fundadores, lo que suele otorgar mayor focalizacin y especializacin. Por esa misma razn muchos aducen un menor margen de flexibilidad ante posibles cambios.

Operar desde la fundacin empresaria

Operar desde la empresa

Por lo general sus acciones estn directamente alineadas con el negocio de la empresa. Suelen responder a demandas espontneas y de diversas temticas, posiblemente relacionadas a cuestiones polticas de la empresa. Tienden a realizar donaciones en especie (productos de la empresa) o en servicios. Su accin tiende a concentrase en el rea de influencia de la empresa Las ayudas estn ms alineadas con el negocio, relacionadas con el consumidor, el cliente, marketing relacionado con una causa, sponsorship, campaas, etc.

Modalidad de apoyo

En general poseen programas focalizados y estructurados. Tienden a otorgar subsidios a proyectos integrales en lugar de realizar donaciones puntuales. Los subsidios suelen ser en dinero. Tienen la posibilidad de planificar a largo plazo debido a la relativa estabilidad de su presupuesto y al requerimiento de un plan trienal exigido por la IGJ. El marco regulatorio existente para el accionar de las fun-

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daciones, unido a la definicin de polticas establecidas estatutariamente, reduce el margen de discrecionalidad en sus asignaciones.

Operar desde la fundacin empresaria

Operar desde la empresa

Alianzas

Una fundacin puede recibir fondos de cooperacin de otras entidades para la realizacin de programas conjuntos.

Dado que las fundaciones no pueden donar dinero a entidades con fines de lucro, la empresa se encuentra impedida de recibir en ese carcter, por ejemplo, fondos de fundaciones internacionales para potenciar los programas sociales que realice. En general no existen cmaras empresariales que ofrezcan como servicio la asistencia tcnica profesional a empresas que desarrollan programas de inversin social. Suelen depender de las polticas de la empresa.

Creacin de conocimiento y soporte institucional

Las fundaciones cuentan con organizaciones de soporte y referencia de trayectoria y experiencia en la tarea de fortalecer y profesionalizar su accionar (back up). Al regirse en forma independiente, la toma de decisiones suele estar ajena a las presiones o necesidades de la empresa.

Toma de decisiones

Relacin con la comunidad


Relacin con el negocio

Una fundacin empresaria puede correr el riesgo de ser considerada una entidad separada de la empresa con objetivos no integrados a los de la compaa. La continuidad que por lo general poseen sus lneas de accin contribuye a construir una identidad institucional definida.

La accin suele estar alineada a los negocios (core business) de la empresa.

Comunicacin, imagen y visibilidad

Programas de alto perfil. Suelen ser muy promocionados en los medios.

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En trminos generales, las empresas que deciden crear una fundacin lo hacen porque: consideran que la fundacin posee una modalidad organizativa que permite mayor eficiencia y centralizacin de las actividades que la empresa vena realizando previamente, como tambin una mayor claridad en los aspectos contables y administrativos; consideran que es un espacio alternativo a la propia empresa, donde los directivos o sus familiares pueden expresar sus inquietudes filantrpicas, culturales o artsticas.

Creacin de fundaciones empresarias: algunas perspectivas

Al crear fundaciones empresarias, las compaas son capaces de mantener programas filantrpicos mejor organizados y estables, ya que sus fundaciones estn en condiciones de recibir fondos en aos de buen rendimiento econmico, que pueden utilizar para construir reservas de dinero que usarn en aos en que las utilidades de la empresa sean menores a lo deseado. Existe un abanico de posibilidades que la relacin entre la fundacin y la empresa puede asumir, al que aplican las siguientes consideraciones: las empresas suelen decir que uno de los objetivos ms importantes de la fundacin es ayudar a construir la reputacin corporativa de la empresa; por lo tanto, el ciudadano debe percibir que la empresa y su fundacin desarrollan actividades complementarias; no hay que olvidar que el fundador es la empresa; por eso, la fundacin debe subordinarse a sus estrategias y objetivos, que son econmicos; los recursos de la fundacin provienen de la empresa; para optimizar su uso no hay que olvidar que la empresa, adems de dinero, tambin es capital humano, productos y servicios, infraestructura, capacidad de empleo... todos ellos recursos no menos importantes; una fundacin debe multiplicar, en colaboracin con terceros, los recursos que gestiona y conseguir acometer proyectos mayores que los que le permitiran sus recursos propios; si no, tendra ms sentido actuar directamente desde la empresa que crear una entidad nueva, con toda la tarea administrativa que esto supone.

Mientras ms estrechamente est enlazada la filantropa empresaria con la estrategia exclusiva de una compaa aumentar habilidades, tecnologa o infraestructura de especial inters para la empresa, o expandir la demanda en un segmento en que la compaa es ms fuerte ms altos sern los beneficios que obtenga la empresa ante la mejora del contexto.

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Las fundaciones de empresa pueden tener programas a largo plazo y realizar el seguimiento y el monitoreo de los proyectos apoyados. Desde la compaa, en muchos casos se atienden slo problemas puntuales, situaciones especficas que llegan con pedidos. Cuando una empresa cuenta con una fundacin, su trabajo en el rea social es ms organizado y eficiente, ya que se tienen recursos econmicos y humanos especialmente para este fin. Estas organizaciones no son entes aislados de la compaa que les dio origen: es importante revisar peridicamente el cumplimiento de la misin con las altas autoridades de la empresa, ya que esto facilita el trabajo. Las fundaciones empresarias renen lo que hay de bueno en tres diferentes sectores: los fines pblicos y universales del Estado, la agenda de cambios sociales tradicionales de las ONGs y el modelo de competencia de la gestin empresarial.

La decisin de operar en materia social desde la misma empresa o creando una fundacin depende de las motivaciones, estilos y trayectorias particulares. Independientemente de la forma que se adopte, el GDF alienta la inversin social privada ejercida en forma profesional, sistemtica, transparente y responsable.

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Desarrollo de la poltica institucional


Detalla herramientas de gestin para el diseo y la ejecucin de programas de inversin social.

Captulo III

La poltica institucional es el marco dentro del cual se desarrollan las principales lneas de accin de una entidad. Su eleccin es el resultado de la combinacin de una serie de factores tales como recursos disponibles, estilo propio, imagen deseada, motivaciones personales, etc. Para la definicin de la poltica institucional de una entidad donante se sugiere: relevar motivaciones, cultura organizacional, valores, fortalezas y expectativas; reunir diagnsticos sobre el contexto general y particular de las reas de inters; nacionales, provinciales o localizadas segn el alcance esperado de la accin; contactar a organizaciones afines con trayectoria y prestigio, a fin de capitalizar su experiencia y aprendizaje; para el caso de empresas: definir el grado de vinculacin deseada entre el negocio de la empresa y la intervencin social a realizar, relevar y evaluar acciones previas implementadas. Una vez dados esos primeros pasos, comienza el proceso de definir el marco conceptual y operativo en el que se desarrollarn las lneas de accin.

Proyectar la visin es imaginar el futuro deseado por el inversor en un determinado plazo. De la visin se desprender la misin, que operar como la razn de ser de la institucin. Una buena misin: inspira la actividad de la entidad; es corta, clara y operativa; define los fines pero evita recetar medios para lograrlos; es comprendida por los pblicos internos y externos; refleja las oportunidades, capacidades y compromisos.

Visin y misin

Para delimitar el accionar de la entidad se consideran tres factores que surgen de la definicin de la misin.

Campo de actuacin

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rea temtica
Educacin, salud, ambiente, cultura, desarrollo social, investigacin, ancianidad, entre otros.

Localizacin geogrfica
Barrio, municipio, provincia, regin, pas, rea de influencia de la empresa, entre otros.

Poblacin objetivo
Personas, grupos de personas, organizaciones, comunidades, entre otros3.

Algunas cuestiones a considerar:

Estrategias y modalidades de apoyo

definir el grado de focalizacin temtica es importante. En los estatutos de las fundaciones se suelen poner frases generales y abarcativas para contar con cierta flexibilidad de accin a largo plazo. Sin embargo, es necesario que las lneas de actuacin a corto y mediano plazo sean lo ms definidas y detalladas posible, lo cual facilita la labor diaria; resulta til determinar una postura ante casos excepcionales que, si bien pueden no encuadrarse dentro de los marcos planteados, podran eventualmente resultar de inters para la entidad (casos de emergencias, catstrofes ambientales, crisis sociales, etc.); dada la gran cantidad de solicitudes que una entidad donante recibe, se aconseja definir con precisin la poblacin destinataria, delimitando criterios de inclusin y exclusin como: - Para personas: aspectos demogrficos y socioeconmicos: edad, sexo, condicin social, etnia, lugar y tipo de residencia, etc.; - Para organizaciones: grado de formalidad y tipo de estructura jurdica, antigedad, tipo de organizacin segn fuere su funcin social (de base, de apoyo, de segundo grado, etc.) o segn el sector al que pertenezcan (pblico, privado, sociedad civil). si se trata de una empresa, definir si las reas temtica y de actuacin estn alineadas o son independiente del negocio. Muchas empresas optan por ligar la inversin social a su core business para trasladar a la sociedad sus conocimientos empresarios.

A la hora de pensar en invertir socialmente existen, bsicamente, dos estrategias:

1. La implementacin de iniciativas propias que surgen de las motivaciones del donante, quien se hace cargo de toda su administracin, desde el nombre de la iniciativa, la gestin de los recursos humanos, la responsabilidad sobre

3 Ver Anexo I

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cuestiones legales, contables, resultados, comunicacin, etc. La entidad donante puede administrar organizaciones tales como universidades, institutos de investigacin o formacin, programas de becas, premios, etc. Por lo general se suele conformar una fundacin para llevar adelante este tipo de iniciativas ya que requieren de una estructura organizacional compleja. 2. A travs del apoyo a iniciativas de terceros. Aqu la entidad donante no administra ni coordina los proyectos que financia. Su funcin pasar por analizar, seleccionar y acompaar iniciativas diseadas y ejecutadas por otros: ONGs, instituciones acadmicas, hospitales, escuelas, individuos, etc. La ejecucin de ambas estrategias puede canalizarse a travs de una o varias de las siguientes modalidades de apoyo:
Es un plan organizado para modificar un aspecto de la realidad definido como problemtico o deficiente. Se plantean objetivos, metas, productos, actividades, presupuesto y resultados. Suele requerir el financiamiento o provisin de rubros variados, como capacitacin, equipamiento, insumos, asistencia tcnica, viticos, publicaciones, etc.

Proyecto

Beca Premio Otros

Asignacin monetaria dirigida a que un individuo o un equipo de trabajo desarrolle estudios o investigaciones.

Reconocimiento al mrito individual o grupal de personas u organizaciones, por su labor social, acadmica, cientfica, artstica, etc. Publicaciones, donaciones en especie o en servicios, auspicios, contribuciones de emergencia, cesin de espacios, fortalecimiento institucional, etc.

Se sugiere a las entidades que no tienen experiencia previa comenzar apoyando iniciativas concebidas por terceros y, si fuera posible, por entidades calificadas. As tendrn la oportunidad de formarse y aprender sobre los temas de su inters.

La eleccin de la modalidad de apoyo est directamente relacionada con los objetivos perseguidos. Si, por ejemplo, lo que se persiguiera fuera promover la excelencia acadmica, un premio o beca seran las modalidades de apoyo adecuadas. En cambio, si el objetivo fuera contener una situacin de emergencia, probablemente una contribucin especial sera una de las modalidades priorizadas.

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Tambin se sugiere considerar la cuestin de los tiempos. Algunos objetivos requieren sostener acciones por un perodo relativamente largo, como puede ser el caso de innovaciones en educacin o de la promocin de valores, la prevencin en salud, etc., cuyos resultados slo podrn ser apreciados en el tiempo. La modalidad de apoyo a proyectos resulta adecuada a ese tipo de objetivos.

La poltica institucional guarda estrecha relacin con los recursos existentes: la infraestructura fsica, los recursos humanos y los fondos disponibles. Algunas cuestiones a tener en cuenta son:

Recursos

Presupuesto:

cesin de un legado; creacin de un fondo de inversin cuyos intereses sirven a los fines sociales de la organizacin; porcentaje fijo o variable de las ganancias de la empresa o fundacin madre; donaciones fijas o variables de la empresa o fundacin madre. A la hora de planificar la asignacin del presupuesto se sugiere: determinar una relacin coherente entre costos administrativos y recursos destinados a los fines sociales perseguidos. Una asignacin eficiente es de alrededor de un 15% para costos operativos, si bien esto depende de las actividades especficas de cada organizacin; definir si se dispondr de partidas presupuestarias para casos excepcionales, de emergencia o de catstrofe.

Para definir su origen, las opciones son bsicamente las siguientes:

En los ltimos aos el sector social se ha profesionalizado. Existen carreras de grado y postgrado especializadas en el gerenciamiento de entidades sin fines de lucro. Se sugiere incorporar a profesionales propios del sector para conformar el equipo tcnico.Tambin resulta favorable contar con especialistas en las temticas con las cuales se intenta contribuir, por ejemplo, por va de consejos asesores.

Estructura y recursos humanos

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Es importante determinar la divisin de roles y de atribuciones de decisin entre el rgano de gobierno de la entidad, el equipo tcnico y los especialistas asesores.

Para el caso de empresas que decidan conformar una fundacin, se aconseja que el consejo de administracin, principal rgano de gobierno de la fundacin, est conformado en forma conjunta por personas provenientes de la empresa y del sector social, ya que esto permite contemplar y alinear las diferentes lgicas, tiempos e intereses.

Resulta institucionalmente saludable explicitar criterios, polticas y procedimientos tales como pautas para la seleccin de propuestas, criterios para el desarrollo de alianzas institucionales, solicitud de contrapartes, postura ante casos de emergencia, monto econmico promedio por proyecto, tiempos mximos de ejecucin esperados, polticas de renovacin y de ampliacin de los aportes, cantidad de proyectos que puede presentar una persona o institucin, etc. Algunas prcticas contribuyen a generar valor agregado a la inversin y garantizan su ejecucin de manera responsable y efectiva:

Polticas y procedimientos

Gestin asociada a entidades afines

Se basa en la necesidad de invertir estratgicamente los recursos disponibles para el desarrollo social. Entre otros beneficios, permite: accionar en base a diagnsticos ms amplios; compartir prcticas exitosas, recursos e informacin clave; reducir costos; evitar superposiciones en temas y en reas de accin; ganar en escala y en impacto social; utilizar criterios comunes; complementarse en las fortalezas y debilidades; identificar intereses sectoriales; visualizar el impacto agregado de las acciones; trabajar articuladamente con otros sectores, como el empresarial y el pblico.

Poltica de transparencia

comunicacin pblica y clara sobre la situacin financiera y los resultados de la accin de la entidad (publicacin de memorias y balances); realizacin de auditoras contables externas;

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Contar con especialistas permite a la organizacin reflexionar acerca de los fundamentos de su accin y definir qu postura terica o aproximacin adoptar frente a la temtica de intervencin elegida. Asimismo, constituye una manera de asegurar independencia de criterio a la hora de seleccionar a quienes apoyar.

Colaboracin de consejos asesores expertos

difusin de los resultados de la accin, como forma de estimular la prctica de invertir en lo social; cdigo de tica y de buenas prcticas, comprendido, aceptado y adoptado; cumplimiento de la normativa legal e impositiva.

Las pautas para la definicin de la poltica institucional no deben tomarse como esquemas rgidos. Probablemente, todo lo que una entidad donante defina inicialmente ser revisado y modificado a la luz de la experiencia que sta vaya adquiriendo. El andamiaje institucional debe ser coherente en todos sus componentes y poseer la flexibilidad necesaria para permitir que las polticas se retroalimenten a partir de los aprendizajes.

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Gestin de la inversin social


Describe el proceso de adjudicacin de recursos: acercamiento a destinatarios, anlisis, seleccin, implementacin, seguimiento y evaluacin de las iniciativas.

Captulo IV

El captulo se focaliza en la gestin de la modalidad ms extendida, el apoyo a iniciativas de terceros, ya que la implementacin de iniciativas propias requiere de pautas singulares para cada caso.

La gestin de iniciativas de inversin social puede entenderse como un ciclo en continua retroalimentacin, cuyas etapas se suceden de manera dinmica e interactiva. Definicin de la poltica (visin, misin, objetivos)

Evaluacin de procesos y resultados Transferencia de recursos Comunicacin y relacin con los destinatarios

Acercamiento a los destinatarios Anlisis y seleccin de propuestas

Definida la poltica institucional, la entidad donante decide cmo va a acercarse a los potenciales destinatarios de su accionar. Cualquiera sea el modo elegido, es importante transmitir un mensaje claro a los individuos y entidades que

Acercamiento a los destinatarios de la inversin

resulta fundamental definir una poltica de inversin social; ese es el mensaje que se difunde para acercarse a los destinatarios; las propuestas se analizan y seleccionan sobre la base de criterios previamente explicitados; se comunica la decisin y se establecen los parmetros, condiciones y modalidades de relacin con los destinatarios durante la ejecucin de la iniciativa; la entidad donante transfiere los recursos acordados para que la iniciativa pueda llevarse a cabo; durante el desarrollo y luego de finalizada la iniciativa se realiza la evaluacin de los procesos y de los resultados; el conjunto de datos obtenidos de la evaluacin de las iniciativas se vuelve un insumo clave a la hora de revisar la poltica de inversin social.

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buscan apoyo. La transparencia y claridad del mensaje evita la prdida de tiempo y trabajo para todas las partes, aumenta la cantidad de propuestas apropiadas y contribuye a mejorar el conocimiento de los actores del sector.

Convocatoria: llamado a presentacin de antecedentes y solicitudes para el otorgamiento de premios, becas y proyectos. La estrategia es eficaz para dar a conocer un programa de una fundacin donante o empresa, o de alguna de sus reas de trabajo. Permite, entre otras cosas, ir formando una base de datos de candidatos. La difusin de las convocatorias puede ser abierta, masiva y pblica; en ese caso, el slogan es llegan los que quieren.Tambin puede ser cerrada, selectiva y focalizada; en ese caso, el slogan es llegan los que queremos. Los medios para realizar una convocatoria pueden ser bases de programas publicadas en avisos masivos, pgina web o invitaciones.
Al realizar un llamado a concurso se deben delinear aspectos formales y de contenido, tales como bases, requisitos, formularios y tiempos de entrega. Para la seleccin de las propuestas es conveniente convocar a un comit o jurado de especialistas, independiente de la entidad donante. La metodologa de concurso tiene, entre otras, las siguientes ventajas: facilita la gestin de tiempos y recursos; permite comparar propuestas y elegir las mejores con objetividad; garantiza transparencia en la asignacin de los recursos; evita la dispersin.

Difusin institucional: uso del material institucional de comunicacin, como boletines, folletos, memorias, anuarios, formularios de presentacin, polticas generales, pgina web. La estrategia resulta efectiva cuanto ms conocida es la entidad y cuanto ms claro y preciso es el mensaje. Funciona de manera relativamente selectiva, ya que las entidades suelen entregar sus materiales a aquellos con quienes, en principio, podran trabajar. Podra decirse que el slogan de esta estrategia es llegan los que se enteran.

Las entidades donantes pueden adoptar diversas estrategias para acercarse a los destinatarios segn el propsito perseguido por la institucin o por alguno de sus programas:

Respecto a los criterios a tener en cuenta para la eleccin de los integrantes del comit de seleccin, se sugieren los siguientes: antecedentes: ttulo, especialidad, experiencia en la temtica, publicaciones, conferencias, estudios; posibilidad de cumplir con los plazos de evaluacin de las propuestas o trabajos; independencia de la organizacin convocante.

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Apoyo a entidades intermedias: el acercamiento al destinatario se realiza a travs de entidades que nuclean a organizaciones de inters para el donante, como redes, agrupaciones, asociaciones y federaciones. La estrategia permite multiplicar las posibilidades de acercamiento. El slogan es llegan ms destinatarios del tipo que queremos. Exploracin e innovacin: requiere reservar una parte del presupuesto para explorar nuevas ideas, independientes de las lneas de accin habituales. Es una estrategia abierta que permite al donante incursionar en nuevas reas para la inversin social. El slogan es llegan los que nos convencen.

Invitacin: implica acercarse a quienes han probado la efectividad de su accionar en mbitos de inters del donante. La entidad donante se acerca a los destinatarios para proponerles su apoyo. Es una estrategia muy cerrada, cuyo slogan es llegan los que conocemos.

Alianzas: es una modalidad de trabajo que atraviesa las estrategias descriptas y que, por lo general, se emplea cuando se aspira a dar mayor escala e impacto a una accin que el donante desea llevar a cabo. En la prctica, las alianzas suelen traducirse en programas conjuntos con otras entidades donantes o con el Estado. El slogan es llegan ms de los que llegaran si trabajramos solos.

Voluntariado corporativo: es uno de los modos en que una empresa puede acercarse a su comunidad destinataria y realizar trabajos de ndole social a travs de sus empleados4.

Demanda espontnea calificada: es el resultado de las estrategias anteriores, y tiene lugar cuando la entidad y sus lneas de apoyo son relativamente conocidas. Ocurre a partir del conocimiento de destinatarios ya apoyados y del boca a boca que puede traer nuevos postulantes. Es abierta porque se acercan los que conocen a la entidad donante. El slogan es llegan los que nos conocen.

Esta etapa podra considerarse una de las ms arduas del todo el ciclo. Un buen punto de partida es tener en cuenta que los solicitantes tienen derecho a5: conocer las reglas del donante; recibir respuesta a todas sus cartas, faxes, correos electrnicos y llamadas telefnicas; recibir una oportuna respuesta a su pedido;

Anlisis y seleccin de propuestas

4 Ver Anexo II. 5 Fuente: Fundacin W. K. Kellogg.

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no recibir slo un s o no como toda respuesta a su pedido; recibir una explicacin sobre una decisin no favorable; recibir una subvencin lo suficientemente importante como para justificar el tiempo y el esfuerzo que significa percibir una determinada realidad antes que otros; cuando se aprueba un pedido, a la celebracin de un convenio o contrato legal; una evaluacin imparcial de su proyecto; recurrir a otros fondos para lograr ayuda adicional. A la hora de analizar y evaluar las propuestas se ponen en consideracin una variedad de criterios y condiciones de seleccin que responden a los objetivos buscados por el donante. Si estos criterios y condiciones fueron explicitados (ya sea en las bases de un premio o concurso, en el folleto institucional, o en las polticas generales) el proceso de seleccin es ms fcil de realizar y sus resultados ms justos y transparentes. Qu observar a la hora de seleccionar un proyecto? De acuerdo a la naturaleza de cada proyecto, debe elaborarse un conjunto de criterios para su evaluacin. El cuadro incluye algunos criterios que pueden aplicarse a todo tipo de proyectos, y otros de naturaleza ms especfica, que se utilizan con frecuencia.
antecedentes y logros de la persona o entidad solicitante: experiencia, informacin sobre otras ideas semejantes, conocimiento de sus debilidades; adecuacin de la iniciativa al perfil institucional de la entidad donante; carcter del proyecto: asistencia vs. promocin; grado de innovacin de la idea; comprensin integral y abarcativa del problema;

Criterios de seleccin de proyectos

coherencia entre el problema, los objetivos, las actividades, la capacidad personal o institucional para llevarlas a cabo, los rubros del presupuesto y los resultados que se espera obtener; relacin equilibrada entre costos y beneficios sociales esperados; participacin comunitaria en el anlisis de los problemas a los que se busca dar respuesta: el proyecto fue realizado con (y no para) aquellos a los cuales pretende ayudar; la iniciativa dejar capacidades instaladas en los destinatarios; capacidad de la iniciativa para generar procesos de autogestin; sustentabilidad: el proyecto continuar una vez que finalice el subsidio;

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la iniciativa tiene posibilidades de un amplio impacto;

grado de asociatividad: existencia de contrapartes de otras fuentes y de trabajo en colaboracin con otros (a lo que podra agregarse que el solicitante est dispuesto a trabajar en conjunto con la entidad donante);

replicabilidad: generacin o sistematizacin de conocimiento, mtodos o herramientas que puedan ser capitalizados por otros;

documentacin respaldatoria, como cotizaciones de bienes y servicios, planos de obras, especificaciones tcnicas, ttulos de propiedad, antecedentes de asistentes tcnicos, planes detallados de capacitaciones y talleres de formacin, etc.

formato: si bien un buen formato da cuenta de prctica en el diseo de proyectos y, por ende, de cierta capacidad institucional, no debera ser determinante a la hora de seleccionar un proyecto; por el contrario, es una buena prctica ofrecer asistencia tcnica para reformular las buenas propuestas que no hayan sido presentadas apropiadamente;

grado de compromiso con la iniciativa: existencia de aporte propio y decisin de realizar el proyecto, pase lo que pase;

Otra consideracin a la hora de decidir qu proyectos apoyar es el tiempo que requieren los diversos tipos de iniciativa para una ejecucin razonable. El siguiente cuadro analiza aspectos favorables y desfavorables del corto y del largo plazo: Largo Plazo Corto Plazo
El compromiso por un perodo relativamente prolongado facilita la generacin de lazos de confianza con los destinatarios. En el caso de apoyo a organizaciones, se contribuye al fortalecimiento institucional. Da la oportunidad de apoyar ms cantidad de proyectos. Implica una inversin menor. Facilita la exploracin de terrenos alternativos. Dificulta la medicin de procesos y, en muchos casos, la obtencin de resultados significativos. Existe una posible dispersin de recursos.

Aspectos favorables

Aspectos desfavorables

Restringe la cantidad de proyectos y temticas que se pueden apoyar. Los destinatarios pueden volverse dependientes del donante.

Los criterios de seleccin utilizados en los programas de becas dependen tanto del tipo de estudio, investigacin y disciplina acadmica, como de los requisitos de la institucin que recibir al becario.

Criterios de seleccin de becas

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Requisitos y criterios de exclusin


Lmite de edad. Conocimiento de idioma (si la beca tiene lugar en el extranjero. Acreditacin de restricciones financieras. Dedicacin a tiempo parcial o completo.

Criterios de valoracin
Pertinencia y relevancia de la disciplina o tema de la investigacin. Rendimiento acadmico, acreditaciones, reconocimientos, honores, publicaciones, etc. Breve escrito sobre la historia personal, el motivo de la solicitud de la beca y el escenario imaginado en los prximos aos. Cargo y actividades pasadas y actuales.

En el caso de becas de estudio:

Aceptacin del postulante por parte de la casa de estudios En el caso de becas de investigacin: Aprobacin del director de la institucin en la que el investigador trabajar. Presentacin de antecedentes del equipo de investigacin. Presentacin de antecedentes nacionales e internacionales de otros estudios e investigaciones sobre el tema de la propuesta. En el caso de becas de investigacin: Realizacin y resultados de otros proyectos de investigacin. Valor agregado a la investigacin: formacin de recursos humanos. En investigaciones aplicadas, el potencial impacto social: mejoras en calidad de vida, cantidad potencial de beneficiarios, satisfaccin a demanda social preexistente, etc. Colaboracin de otras entidades afines.

Una vez realizada la seleccin, se sugiere:

requerir el compromiso de retorno al pas si la beca se desarrolla fuera de las fronteras; para las becas de investigacin: requerir el compromiso de (i) difundir los resultados de las investigaciones luego de haber sido evaluados por especialistas; (ii) informar a la entidad donante acerca de toda circunstancia por la cual los trabajos pudieran dar lugar a invenciones o desarrollos patentables; y (iii) compartir con la entidad donante eventuales beneficios; no asumir responsabilidad por los estudios o investigaciones de los beneficiados, ni por los resultados y consecuencias de sus actividades; solicitar a los destinatarios la aplicacin de salvaguardas de tipo tico; especificar que las becas no pueden ser cedidas sin el consentimiento expreso y escrito de la entidad donante.

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Existen distintos tipos de premios: (i) a la trayectoria de una persona o institucin en una determinada disciplina; (ii) a trabajos tericos en donde se desarrolla un anlisis conceptual basado en bibliografa existente; (iii) a proyectos en donde se propone alguna idea, innovacin, lnea de trabajo, eventualmente aplicable por empresas u otras organizaciones; y (iv) a investigaciones realizadas. Los criterios para un premio a la trayectoria personal o institucional suelen estar estrechamente relacionados con el conjunto de valores propio de la entidad donante. Adems, pueden incluir el anlisis de:
los aportes realizados por los candidatos a la temtica objeto del premio; la originalidad, la cantidad y el impacto de las contribuciones.

Criterios de seleccin de premios

Premios a la trayectoria

Premios a trabajos, investigaciones o proyectos

Requisitos Formales 1. Que los trabajos aborden especficamente la temtica elegida. 2. Que los trabajos se ajusten a los requerimientos de las bases del concurso. 3. Que el material citado sea original y actualizado. 4. Que el trabajo est bien escrito y sea entendible. 5. Que se cumpla con todos los requisitos formales propuestos en las bases del concurso. Desafo, Creatividad, Innovacin 6. Que su finalidad sea inculcar un desafo a la creatividad. 7. Que aliente a la innovacin. 8. Que constituya un desafo o prueba de competencia. 9. Que el trabajo est realizado desde un enfoque novedoso.

Entre los mltiples criterios que se pueden tomar en cuenta, estn6:

Conciencia y Buenas Prcticas 10. Que se estudien y reflejen las tareas fundamentales y/o prcticas consideradas como pruebas vlidas de la temtica de inters 11. Que pretendan alentar una actitud de concientizacin y sensibilizacin del tema propuesto. Valores y Difusin 12. Que el trabajo refleje una experiencia de reflexin individual o grupal. 13. Que la lectura del trabajo sea de algn aporte para el jurado. 14. Que su publicacin eventual sea de algn aporte a la comunidad

Descalificacin por plagio (copia de trabajos sin citar correspondientemente) 15. Que el trabajo no est plagiado. 6 Fuente: Instituto Argentino de la Responsabilidad Social Empresaria (IARSE)

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Especficamente para este caso se pueden adoptar, adems, los siguientes criterios de valoracin:
originalidad; valor de la aplicabilidad; impacto econmico; empleo de nuevas tecnologas; produccin limpia; factibilidad de desarrollo de la idea; inters empresario; antecedentes del grupo; propuesta en comn (colaboracin de varias instituciones); efecto multiplicador (generador de futuros desarrollos).

Premios a trabajos e investigaciones de inters cientfico

Criterios para analizar la elegibilidad de organizaciones solicitantes


Algunos de los principales son:
cumplir con los requisitos formales y legales de las ONGs (registro, memorias, balances y personera jurdica al da); trayectoria y antecedentes; capacidad tcnica para desarrollar la propuesta; visin y aportes innovadores a la problemtica en la que interviene.

Por lo general, las entidades donantes excluyen a las entidades con fines de lucro y a las organizaciones con fines polticos y proselitistas.

Durante el proceso de seleccin suele surgir la necesidad de contar con ms datos e informacin acerca de: la institucin o individuo que presenta el pedido; la comunidad involucrada; la pertinencia de la temtica o idea a desarrollar (en el caso de una beca de investigacin, por ejemplo); los destinatarios, responsables y otros actores vinculados a la propuesta.

Relevando ms informacin sobre la propuesta

Cuando se releva informacin adicional, la consulta misma puede dar origen a falsas expectativas en los potenciales destinatarios, por lo cual se recomienda especial cuidado y respeto en las comunicaciones y mtodos de relevamiento.

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La informacin se puede obtener a travs de diferentes medios, que dependern de las posibilidades de la entidad financiadora, sus necesidades y el tipo de informacin que se necesite relevar. Los medios de relevamiento ms usuales son llamados telefnicos, formularios, visitas, entrevistas personales y asesoramiento de expertos. Habitualmente son los directivos, accionistas y consejos de administracin de las entidades donantes quienes toman la ltima decisin en relacin a las propuestas que recomiendan los responsables de reas o programas. En el caso de concursos o convocatorias, suele ser un comit de seleccin o jurado independiente quien determina el orden de mrito de las presentaciones, y el rgano de gobierno de la entidad donante quien toma la decisin de aprobarlas. Para facilitar la toma de decisin, adems de considerar los criterios de evaluacin, se sugiere: realizar un anlisis comparativo con otros proyectos o programas existentes (dentro o fuera de la organizacin); considerar la relacin con las iniciativas en implementacin; revisar aspectos favorables y desfavorables; estudiar los posibles riesgos; evaluar la posibilidad del solicitante de conseguir otros recursos.

Toma de decisiones

Comunicacin y relacin con los destinatarios


Notificando la aprobacin de una solicitud

Luego del proceso de anlisis y seleccin, la entidad donante realiza los pasos administrativos dirigidos a poner en marcha el otorgamiento de fondos y recursos a los destinatarios de la inversin. Entre las actividades tpicas que se realizan se encuentran: Notificar: se recomienda enviar una comunicacin de la aprobacin por medio fehaciente, sin perjuicio de acelerar los trmites por medio de comunicaciones informales previas. Solicitar informacin complementaria: se trata de aquella que no era necesaria para evaluar la propuesta, como los datos bancarios, telfonos y direcciones alternativas, documentacin original o certificada, etc. Definir el cronograma de desembolsos: si los desembolsos se realizan bajo alguna condicin, sta se debe ser especificada. Revisar los trminos del acuerdo: responsabilidades de cada una de las partes, condiciones, cuestiones legales, etc. Se recomienda que estos trmi-

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En el caso de propuestas rechazadas, los solicitantes deben ser notificados con rapidez a travs de una comunicacin en la que, preferentemente, se informen los motivos por los cuales no ha sido posible acompaar su iniciativa. Se recomienda: utilizar frases positivas; reconocer el esfuerzo realizado por los solicitantes en la elaboracin y presentacin del pedido; si hubiera algn aspecto de la iniciativa que puede mejorarse, es positivo brindar un consejo; ofrecer alternativas: en algunos casos se pueden sugerir otras fuentes de financiamiento.
Las cartas de notificacin de rechazo son impersonales y mecnicas.

Notificando la denegacin de una solicitud

nos formen parte de la documentacin que se entrega a los postulantes antes de presentar sus propuestas. De todos modos, an si ya los conocieran, ste es el momento de ratificarlos.

Resulta ilustrativo repasar algunas de las ms usuales quejas de los solicitantes:


Las entidades donantes no informan acerca de los motivos por los cuales la propuesta fue denegada, lo cual impide a los solicitantes aprender y mejorar sus propuestas. Por lo general, los donantes evitan dar referencias de otras fuentes de recursos. La respuesta se produce con mucha tardanza.

Se requiere adaptar el diseo escrito de los proyectos a los distintos formularios de aplicacin que tienen las entidades donantes, con la consecuente prdida de tiempo que esta tarea acarrea.

Relacin con los destinatarios

Uno de los pilares de las buenas prcticas de los inversores sociales es promover el compromiso y la participacin de donantes y destinatarios en todas las etapas de una iniciativa social. Los inversores deberan orientar su labor no slo a otorgar apoyo econmico sino a brindar otro tipo de recursos, como ofrecer su visin del proyecto, brindar asesoramiento tcnico, contribuir a la capitalizacin y a la diseminacin de los conocimientos generados, facilitar el acceso a otras fuentes de recursos y servicios, promover mejores marcos institucionales, legales, contables y fiscales, entre otros.

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Resulta interesante para la reflexin analizar el potencial de crecimiento en la interaccin, el aprendizaje mutuo y la creacin de conocimiento entre las entidades donantes y sus destinatarios7: Nivel 1: Bsico
No hay un objetivo explcito de construccin de conocimiento en el vnculo interinstitucional. Hay un objetivo explcito de construir conjuntamente conocimiento a travs de acciones de seguimiento y evaluacin. Se capitaliza el conocimiento a travs de la reformulacin de las polticas y estrategias, accin que las dos instituciones realizan a partir de la reflexin sobre la experiencia.

Nivel 2: Construccin de conocimiento

Nivel 3: Capitalizacin del conocimiento

Nivel 4: Socializacin del conocimiento

El conocimiento sale de las instituciones en las que se gener, circula a travs de otros vnculos y se socializa con otras instituciones.

Escuchar las necesidades, expectativas y demandas de los destinatarios; explicitar con claridad las condiciones y procedimientos desde el inicio de la relacin; adaptarse a cada caso; asesorarlos en la presentacin de su iniciativa y en sus avances; exigirles de acuerdo con sus capacidades y posibilidades y recordar que, ms all de caracteres que pueden presentarse como comunes, cada proyecto es particular, son las bases para una relacin fructfera.

Los procedimientos de la entidad donante deben ser comunicados con claridad. Es importante aclarar cul ser el cronograma de desembolsos para que los destinatarios puedan organizar su agenda y cumplir compromisos con posibles proveedores, capacitadores, u otras instituciones. El momento de la definicin del cronograma es oportuno para analizar qu otro tipo de aportes fortaleceran la iniciativa y cmo la entidad donante puede participar y colaborar desde su experiencia y sus mltiples recursos.

Transferencia de recursos

7 Fuente: TRAMA Consultora, Un modelo de Calidad Asociativa. Jellinek, Toms; Nelson, Patricio; Bercovic, Diego.

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Existen diversas modalidades para la transferencia de fondos. Algunas de las ms usuales son:

Resulta aconsejable formalizar los acuerdos entre el donante y los destinatarios, a fin de garantizar claridad, reducir malos entendidos y evitar resultados no deseados. Se sugiere que cada una de las partes tenga en su haber una copia firmada por todos.

Convenio

realizar depsitos en una cuenta especial para el proyecto o en cuentas ya existentes; contratar los servicios o adquirir los bienes necesarios para la ejecucin del proyecto en forma directa; en el caso de becas de estudio, hacer llegar los fondos directamente a la entidad acadmica.

Existen razones de peso para que un donante invierta recursos en la evaluacin de sus iniciativas, sean stas propias o de terceros. La evaluacin es fundamental para el aprendizaje y para la revisin de las polticas institucionales, pues ayuda a:

Evaluacin de procesos y de resultados

conocer cmo se van desarrollando las iniciativas y en qu medida se van alcanzando los objetivos; tomar decisiones oportunas para mejorar o modificar las iniciativas en desarrollo; conocer los resultados de las acciones y, por ende, invertir los recursos con responsabilidad; mejorar y optimizar el trabajo de los destinatarios; mejorar la manera de hacer donaciones, ya que puede utilizarse como una herramienta de gestin que sirve para detectar problemas y desarrollar programas ms efectivos en el futuro; conocer la calidad y el impacto de los programas; planificar e implementar nuevos programas; replicar programas que han resultado exitosos o innovadores; difundir buenas prcticas y resultados y mejorar el conocimiento general sobre el tema.

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Qu interesa evaluar?

Los resultados: los logros obtenidos en los actores involucrados o en la problemtica social que dio origen a la iniciativa.

El proceso de trabajo: la gestin, la participacin (quines y en qu medida), las situaciones facilitadoras y los obstculos, la consistencia y coherencia entre actividades y logro de los objetivos propuestos.

Cmo proponemos evaluar?

Antes, durante y despus de la ejecucin de la iniciativa en la que se invirti

Antes de ejecutar la iniciativa: diagnstico de la situacin inicial. Supone definir en forma precisa la situacin de la que se parte. Apunta a conocer cules son las manifestaciones observables los indicadores de la problemtica sobre la que va a operar la iniciativa, ya que esa realidad es la que se intenta modificar con su implementacin. Permite contar con una referencia objetiva para comparar la situacin antes, durante y despus de la implementacin. As se podr establecer cules fueron los resultados generados por la iniciativa. Durante la ejecucin: evaluacin del proceso. Brinda informacin que contribuye a retroalimentar el proyecto, la toma de decisiones y el aprendizaje organizacional. Se sugiere planificar las actividades de evaluacin considerando los siguientes aspectos:
garantizar la participacin de todos los actores involucrados para considerar los diferentes intereses, necesidades y puntos de vista;

analizar la coherencia entre las actividades que se estn realizando y los objetivos propuestos; detectar obstculos, fortalezas y debilidades. Despus de la ejecucin: evaluacin de los resultados. Muestra en qu grado se alcanzaron los objetivos y cul fue el impacto de la iniciativa. Registra los cambios cuantitativos y cualitativos que sta produjo sobre la problemtica diagnosticada. Pueden apreciarse mejor los cambios si se comparan los mismos indicadores determinados en la situacin inicial y al concluir la ejecucin de la iniciativa. Desde una metodologa de evaluacin interactiva, lo que implica la construccin conjunta del proceso de evaluacin entre los destinatarios y los evaluadores.

52 Gua de Inversin Social Privada

Una de las herramientas que permite evaluar la lgica interna de un programa o proyecto y su ejecucin es el marco lgico, desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos en 1969. Como herramienta de gestin, el marco lgico est presente en todo el ciclo de vida de la iniciativa: identificacin, diseo, ejecucin, seguimiento y evaluacin. En la prctica, es utilizado sobre todo como un mtodo para preparar buenas propuestas. Se diferencia de otros instrumentos de planificacin por su orientacin al planteo y toma de decisiones de manera participativa, bajo la premisa del consenso. La iniciativa se propone modificar un aspecto de la realidad definido como problemtico o deficiente: se formula a partir de un problema. Sus objetivos apuntan a la solucin de ese problema. Los objetivos, las actividades, los indicadores y los recursos deben guardar coherencia entre s. Esquema del marco lgico

En consecuencia, los resultados esperados suponen una transformacin de la problemtica inicialmente planteada.

Un proceso integral de evaluacin institucional supone dos niveles de reflexin: (i) acerca del impacto de las inversiones que realiza la entidad, en trminos de cambios sociales generados en virtud de su intervencin; y (ii) acerca de su desempeo, a travs del anlisis de la eficiencia y eficacia de su gestin.

Evaluacin institucional

Evaluacin general de desempeo: se refiere tanto a la evaluacin del "afuera" de la entidad, es decir, de los resultados e impactos que genera con su labor, como del "adentro" en cuanto a la eficacia y eficiencia de sus procesos. Se puede realizar de diversas maneras:
revisiones estratgicas independientes; opinin de pares sobre el propio desempeo; anlisis de la inversin realizada; anlisis de las externalidades positivas y negativas;

Evaluar el impacto de las inversiones sociales: contribuye a revisar la eficacia de los programas y a generar un ambiente de corresponsabilidad por los proyectos desarrollados entre donantes y destinatarios. Se contemplan tanto los aspectos econmicos y financieros como los que tienen que ver con el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos originalmente y las transformaciones sociales acontecidas.

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anlisis de la dimensin del staff (por ejemplo, cantidad de solicitudes por cantidad de profesionales que las administran); sistematizacin y generacin de conocimientos; cambios de polticas pblicas conseguidos; anlisis de costos administrativos. Ya sea por el requerimiento de la legislacin vigente, la demanda social o sus propias convicciones sobre el valor de la transparencia, muchas organizaciones sociales hacen pblica informacin relativa a sus fines, polticas, actividades y recursos (rendicin de cuentas o accountability). Para ello, la evaluacin institucional adems de resultar un ejercicio sano y recomendable en s mismo es tambin una herramienta de gestin valiosa, pues permite recolectar y sistematizar informacin que luego se ver plasmada en anuarios de actividades, balances, memorias y otros instrumentos. En relacin al manejo econmico y financiero de la entidad, se sugiere adems realizar auditoras externas que certifiquen la transparencia y eficiencia de la actividad institucional.

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Captulo V

Comunicacin

Marco introductorio para desarrollar un plan de comunicacin. Desde la particular mirada del donante se responden las cinco preguntas bsicas de toda estrategia comunicacional: qu, cundo, cmo, por qu y a quin comunicar.

Por medio de la comunicacin, bsicamente, se busca poner en comn, compartir y, de algn modo, influir en el destinatario del mensaje, para incidir en la imagen que ste tiene de la entidad y para contribuir a crear conciencia sobre la misin. La imagen es creacin del pblico que recibe el mensaje. Se construye a partir del decir y del hacer. Por eso es importante la correspondencia entre lo que se comunica y lo que se hace: lo que se dice debe verse en los hechos y poder comprobarse; de lo contrario puede ser contraproducente.

Cinco preguntas circunscriben la multiplicidad de aspectos comprendidos en la tarea de comunicar: Por qu?
Transparencia y rendicin de cuentas. Mejor transmisin de los focos de accin al pblico.

Qu significa comunicar

Pblico interno y externo.

A quin?

Definicin coherente del mensaje. (lo hecho - lo dicho)

Cmo?

Proyectos por realizar, proyectos realizados, resultados, impacto, recursos invertidos.

Qu?

Antes, durante y despus. (compromiso y cumplimiento)

Cundo?

La gestin de la comunicacin organizacional tiene una importancia central y, por ello, conviene que sea manejada de forma profesional. Esto implica no slo conocer el proceso y entender la importancia de la comunicacin, sino llevar adelante un plan de comunicacin adecuado y estratgico.

El proceso de la comunicacin: por qu, a quin, cundo, qu y cmo


Cun abiertos deben ser los donantes con el pblico es un tema de continuo debate. La discusin se centra en la necesidad de privacidad y libertad versus la exigencia social creciente de rendir cuentas frente al pblico.

Por qu comunicar?

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Las entidades donantes que deciden mantener un bajo perfil frente a los medios argumentan que:
Si decimos a la gente lo que hace nuestra entidad, tendremos ms propuestas que las que podemos administrar.

Sin embargo, si se describen los intereses de la entidad donante con precisin, probablemente sta reciba menos solicitudes de apoyo y ms acordes a sus lneas de accin.
Por qu debemos gastar dinero en comunicacin cuando este dinero puede ser destinado a generar una mayor contribucin social?

Difundir un buen mensaje tambin es una forma de contribuir y hacer un buen trabajo. Si la misin de la entidad donante es ampliar determinado objetivo en materia social, el mensaje prevendr a otros de "reinventar la rueda" y compartir lecciones aprendidas con otros donantes y destinatarios. Ambos, donantes y destinatarios, tienen cosas por decir. Adems, por lo general los donantes pueden llegar a audiencias a las que no llegan los destinatarios.
Nuestra misin y valores pasan por mantener un bajo perfil. Son los destinatarios los que necesitan comunicar, no nosotros.

Las comunicaciones no tienen por qu contener mensajes que se refieran a cun grande o valiosa es la entidad. Deben decir simplemente de quin se trata y transmitir sus objetivos claramente.Y ello puede contribuir a allanar el camino de aplicacin, atraer buenas ideas y propuestas y asegurar que la riqueza de informacin que producen los destinatarios de la inversin pueda ser utilizada por otros.
Si comunicamos, probablemente nos convirtamos en un objetivo de la prensa especializada.

An cuando trate de no hacerlo, toda organizacin est comunicando.

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A quin comunicar?

La comunicacin se realiza antes de comenzar el proceso de implementacin (programa, proyecto u otro tipo de iniciativa), durante el proceso y al concluirlo, siempre de acuerdo con la poltica de comunicacin del donante. Si bien esto puede suponer una importante inversin de tiempo, genera una percepcin de continuidad y compromiso y, por lo tanto, la entidad capitaliza una imagen de solidez y credibilidad. Resulta importante que, antes de desarrollar cualquier iniciativa, la entidad donante transmita hacia adentro y hacia afuera su misin y valores, los fundamentos de su accin y sus polticas generales. Una vez definido ese marco general, brindar informacin detallada y especfica sobre las iniciativas a desarrollar, sus procedimientos, enfoques, etc.Ya en marcha la iniciativa, informar los resultados que se van obteniendo antes que publicitar la imagen institucional. Para que la comunicacin sea efectiva y coherente, tambin tiene que ser unificada en ciertos criterios; por eso, los programas y proyectos de inversin social deben seguir la poltica de comunicacin que la entidad donante ha adoptado. Comunicar la propia labor, entonces, otorga transparencia a las acciones que el donante desarrolla; es una manera de rendir cuentas; genera confianza en el pblico; promueve la generacin de alianzas entre donantes; produce un efecto multiplicador que apunta a llevar adelante un cambio social; internamente, mejora el clima laboral y la identificacin de los empleados con la entidad donante;

Cundo comunicar?

Pblico interno: empleados, consejo, voluntarios, accionistas. Pblico externo: cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de objetivos de la entidad donante (stakeholders o grupos de inters: gobierno, comunidad, entidades pares; si se trata de empresas se suman proveedores, clientes, competidores, etc.).

Todo plan de comunicacin exige diferenciar, bsicamente, a dos pblicos:

Qu comunicar?

Cmo comunicar?

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Los pasos para construir un plan de identidad y comunicacin son (i) anlisis del perfil institucional, (ii) definicin del perfil y (iii) comunicacin del perfil. Para analizar el perfil institucional se requiere hacer un anlisis interno de la filosofa y cultura de la entidad donante y un anlisis externo del entorno y los pblicos.

Plan estratgico de identidad y comunicacin

(i) Anlisis del perfil

Anlisis interno

La filosofa de una entidad es la concepcin global de la organizacin: la constituyen la misin, la visin y los valores centrales. Es definida por los directivos y debe ser difundida e implementada. Algunos instrumentos para elaborar la filosofa son: entrevistas con la direccin general; reuniones grupales de directivos; anlisis de documentos institucionales.

La cultura es el conjunto de normas, valores y pautas implcitas y explcitas que guan la conducta de los integrantes de una entidad, motivados y orientados al logro de los fines principales.

Anlisis externo

El estudio de los pblicos consiste en su identificacin. Se considera pblico a todo aquel que tiene un inters comn respecto de la organizacin y que puede influir en su xito y resultados.Todo plan de comunicacin requiere diferenciar al pblico externo del interno.

El anlisis del entorno consiste en el estudio de las tendencias, cambios y perspectivas que se perfilan en el sector, y de las organizaciones que se desempean dentro del campo de actuacin de la entidad donante. Es importante conocer el modo en que se presentan las distintas entidades y los conceptos que intentan comunicar, porque sern tiles a la hora de generar aspectos diferenciales.

Pblico interno: son todos los empleados de la entidad donante. Publico externo: es cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de objetivos de la entidad donante.

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Para cada situacin hay un pblico principal y otro secundario, segn el momento concreto que est viviendo la entidad. Esa diferenciacin es til a la hora de jerarquizar los esfuerzos comunicacionales. Con la informacin obtenida luego de realizar el anlisis interno y externo se define el perfil institucional. Definido el perfil comienza el diseo del plan de comunicacin. Es importante comenzar el plan conociendo plenamente la personalidad de la entidad donante (identidad, cultura, valores, estilo), pues esto facilita la claridad a la hora de comunicar e incrementa la coherencia en los mensajes.

(ii) Definicin del perfil

(iii) Comunicacin del perfil

El siguiente cuadro resume los aspectos a considerar en el desarrollo del plan de comunicacin8: Qu queremos conseguir? Qu queremos decir?
Objetivo Mensaje Pblico Seleccionar canales y establecer acceso a ellos Entrenamiento Investigacin Investigacin Relaciones y anlisis de prensa Mensajes que compiten o saturan el canal Vocero

Quin queremos que lo escuche? Qu canales utilizamos? Cmo lo diremos?

Cmo preparamos al vocero? Qu esperan los pblicos de nosotros?

Qu consideran interesante los medios de prensa? Qu otros mensajes estn recibiendo nuestros pblicos?

Qu consideran interesante nuestros pblicos?

Qu recursos tenemos disponibles?


8 Fuente: Fundacin Compromiso

Recursos propios, voluntarios, staff, consultora externa

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La comunicacin interna

Quin controla la coherencia de todos nuestros mensajes?

Quin administra la transmisin de los mensajes?

Quin elabora los mensajes?

Estructura creativa Estructura operativa Coordinacin estratgica y gerenciamiento comunicacional

Algunas pautas para disear el plan de comunicacin interna:


la regularidad y la frecuencia en la comunicacin son centrales; los objetivos de la comunicacin deben ser especficos, medibles, pertinentes, orientados a resultados y limitados en el tiempo; es importante el feedback annimo; preguntar y escuchar; alentar la capacitacin para el staff y sobre todo para el vocero; poner por escrito las polticas de comunicacin; ser consistentes con la misin y los objetivos institucionales; mantener informado siempre a todo el staff; adaptar el lenguaje a las diferentes audiencias internas.

Se recomienda comenzar por evaluar los espacios que la organizacin ya posee para comunicar puertas adentro, como intranet, revista interna, boletines informativos, carteleras, comunicaciones en cascada, etc. Tambin se pueden crear otros canales, como reuniones peridicas con los diversos niveles.

La comunicacin externa debe ser coherente con la interna. Es aconsejable que la organizacin fije una poltica respecto a los medios de comunicacin y asigne un interlocutor para asumir esa relacin. El responsable, que puede o no pertenecer al rea de prensa, debe ser capaz de expresar en forma clara y concisa contenidos referidos tanto al perfil institucional como al desarrollo de las distintas iniciativas.

La comunicacin externa

Resulta un error limitar la comunicacin externa solamente a la relacin con los medios de comunicacin. La comunicacin externa supone brindar un soporte comunicacional a los diferentes grupos de inters de la organizacin. Dado que las entidades donantes apoyan en general iniciativas llevadas a cabo por terceros, es importante coordinar con estos cmo se lleva a cabo la comu-

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nicacin de resultados. Por lo general, las entidades destinatarias de la inversin son la principal fuente de informacin a la que acude la prensa habitualmente. Algunas pautas para elaborar el plan de comunicacin externa:
difundir aspectos ligados a la inversin social; compartir historias de inversiones exitosas; desarrollar estudios de mercado para conocer a los diferentes pblicos objetivo; brindar hechos concretos y nmeros en las comunicaciones; nutrir una relacin positiva con el gobierno si existe un inters por transmitir al sector pblico experiencias exitosas en el mbito privado; alentar relaciones con graduados, periodistas y jvenes profesionales que puedan colaborar con la entidad; posicionar a la organizacin como una fuente de conocimiento e informacin sobre la temtica en la que se trabaja;

Algunas de las principales herramientas que utilizan las entidades donantes para su comunicacin externa son: sitio web; folleto institucional; anuarios y memorias; fact sheet en el sitio web del GDF; balance social; boletines informativos; apoyo comunicacional a las organizaciones beneficiarias (documentos de polticas generales y procedimientos, modelos de convenios, otros); campaas de prensa.

Contar con material especialmente preparado para la prensa, que detalle las principales caractersticas de cada programa, su repercusin e impacto, adems de informacin general sobre la empresa o fundacin. Disponer de un mailing actualizado de los periodistas especializados en el sector social y prensa en general. Leer notas periodsticas referidas a las acciones sociales de entidades afines. Ver programas de televisin o escuchar emisiones de radio en las que se incluyan columnas o secciones especficas; tambin medios nacionales para identificar hacia dnde se dirige la cobertura del sector.

Claves para una buena relacin con la prensa

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Capitalizar los aprendizajes: registrar las notas publicadas y analizar el texto publicado; eso permitir en un segundo contacto saber qu aspectos se debern reforzar para que la informacin sea lo ms cercana a la realidad posible. Recordar que toda comunicacin que se mantenga con la prensa (presencial, por telfono o virtual) debe ser considerada on the record. Construir y mantener buenas relaciones con la prensa, lo que supone:

adems de ser cordiales, agradecidos y adaptarse a sus tiempos, saber decir NO cuando no se cuenta con la persona requerida o con la informacin buscada; ser fuente de informacin y referente para los periodistas que acuden en busca de contactos e informacin sobre temas vinculados al sector o al campo de actuacin de la entidad y de sus programas; mantenerla informada sobre las acciones realizadas, pero de manera dosificada; distinguir cuando la informacin de prensa puede ser noticia y cuando no; incluir a la prensa en el mailing de los distintos canales de comunicacin externa (novedades de la pgina web, boletines, eventos, etc.); facilitar el trabajo: es importante enviar la informacin en estilo periodstico y no institucional; tambin, proveer fotografas, videos, etc., que puedan ser de utilidad a la hora de publicar la nota; designar, en caso de no contar con un departamento de prensa o persona a cargo, un referente del caso a quien puedan consultar; brindar continuidad y mantener una lgica en el envo de la informacin; por ejemplo, si se invita a la prensa a algn evento, luego enviar la correspondiente cobertura; si se realiza a travs de la prensa una convocatoria, comunicar tambin por esa va los resultados.

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Anexo I

El sector social

El sector social es el que integran organizaciones y grupos de personas que buscan el bien comn y el inters pblico.

Las organizaciones que integran el sector social son:

Sociedad civil: es el conjunto de actores que busca el bien comn con un rol diferente al del Estado (que regula las relaciones sociales) o de la empresa (que genera riqueza). Asociaciones de afinidad: dirigen sus acciones a la defensa de sus asociados, quienes comparten los atributos que las definen. Obtienen sus recursos principalmente a travs de las cuotas de sus miembros, cuyo cumplimiento es condicin necesaria para mantener el carcter de tal. En esta categora se encuentran las mutuales, gremios, sindicatos, colegios profesionales, asociaciones patronales, clubes y cooperadoras.

Tercer sector: integrado por entidades que no forman parte de la estructura del Estado ni del mundo de las empresas, cuya misin es la satisfaccin de necesidades pblicas o sociales y no la acumulacin de riqueza.

Organizaciones de base: territoriales y comunitarias, se constituyen para responder a las necesidades de los pobladores de un lugar determinado. Obtienen sus recursos de fuentes diferentes a los aportes de sus miembros. Sus objetivos son tanto satisfacer mltiples intereses comunitarios como generar y promover vnculos solidarios. En esta categora se pueden ubicar asociaciones vecinales, sociedades de fomento, clubes barriales, bibliotecas populares, cooperadoras escolares. Organizaciones de apoyo: creadas con el objetivo de ayudar a terceros. En esta categora estn entidades de prestacin de servicios sociales, organizaciones de derechos y centros acadmicos.

Pueden clasificarse atendiendo a:

Fundaciones donantes: entidades que usan recursos econmicos propios para realizar una accin continua y sistemtica de bien pblico.

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LOS DESTINATARIOS

Sus propios miembros


EL ORIGEN DE LOS RECURSOS

Otros
Fundaciones donantes Organizaciones de apoyo

Propios De otras fuentes

Asociaciones de afinidad Organizaciones de base

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Anexo II

Se denomina voluntariado corporativo al conjunto de acciones sistemticas realizadas por una empresa para incentivar y apoyar el compromiso de sus empleados con actividades voluntarias en la comunidad. Segn la experiencia internacional, la meta satisfactoria es que el 10% del cuerpo de empleados participe en programas de voluntariado, de manera eventual o constante, ejecutando tanto actividades relacionadas con sus habilidades especficas como otras completamente diferentes. La libertad del empleado para decidir participar es un aspecto clave; en caso contrario, se trata de una diversificacin de las responsabilidades laborales y no de voluntariado.

El voluntariado corporativo

Los tipos de programas varan de acuerdo al grado de complejidad que la empresa est dispuesta a asumir. A mayor estructuracin se requiere mayor dedicacin, esfuerzos e inversin. La clave para que sean exitosos es contar con la participacin de los empleados en el planeamiento y en la gestin. Algunas ideas para programas de voluntariado corporativo:

El voluntariado corporativo es un aliado importante para muchas empresas que quieren demostrar su compromiso con las comunidades donde actan y puede constituir una parte importante de sus programas de inversin social. Es una estrategia que trae ganancias para la empresa, la comunidad y los empleados. Del lado social, permite reducir los problemas que afligen a las comunidades, produce mejoras en la calidad de vida, ayuda a construir una sociedad ms saludable y trabaja, en ltima instancia, a favor de la continuidad de la empresa. En el mbito de los negocios, ayuda al desarrollo de habilidades personales o profesionales, promueve la lealtad y la satisfaccin con el trabajo y ayuda a atraer y a retener empleados calificados. Tambin puede contribuir a que la empresa promueva su marca o mejore la reputacin de sus productos.

ofrecer recursos para proyectos; realizar acciones de carcter asistencial, educacional, cultural, ambiental, etc.; Permitir que los empleados utilicen las instalaciones de la empresa para planear y eventualmente ejecutar acciones voluntarias; ofrecer capacitacin para que el empleado mejore su desempeo como voluntario; crear un banco de oferta y demanda de actividades voluntarias.

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Los alumnos de la carrera de Recursos Humanos de la Universidad Argentina de la Empresa, UADE (curso 2003) realizaron un estudio sobre los casos de voluntariado corporativo existentes entre las fundaciones integrantes del GDF. En l proponen diez pasos para la conformacin de un programa de voluntariado: detectar las necesidades internas y externas; establecer los objetivos propios de cada compaa; lograr el compromiso y participacin de los niveles ejecutivos ms altos; determinar el inters de los empleados; establecer los alcances del programa; definir la estructura del programa; establecer alianzas con organismos no gubernamentales; medir y evaluar los resultados; comunicar; disear el programa de reconocimiento.

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Se termin de imprimir en Ituzaing 167 - 5000 Crdoba R.A. a 19 das del mes de abril de 2005. editorialcomunicarte@sinectis.com.ar Tel/Fax: (0351) 426-4430 www.comunicarteonline.com.ar Comunic-arte Editorial