Leadership si managementul resurselor umane Definiţii Termenul de leadership apare folosit atunci cand se face referinţă la comunicarea inter

sau intragrupuri. În sens strict, accepţiunea sa este de influenţă asupra comunicării. Fundamental, leadership şi influenţă sunt sinonimi. (Teiller, Y., 1999, p. 126). În această perspectivă asupra leadership-ului într-un grup, se porneşte de la principiul că, în orice grup – indiferent de structură sau număr – indivizii interacţionează în urmărirea unui scop comun, fie că acesta este interior sau exterior grupului, de interes privat sau public, conturat sau difuz. De aici rezultă ideea că ”la baza leadership-ului stă spiritul de echipă, care este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p. 221) În multe lucrări, termenul de leadership apare şi ca definire a funcţiei de conducere, alături de accepţiunea de influenţă ce decurge din viaţa internă a unui grup informal. Documentaţia americană recentă în domeniul managementului foloseşte acest termen şi pentru a desemna diferitele stiluri de autoritate şi influenţa socială informală a persoanelor în grupuri. Leadership-ul este definit şi ca ”abilitatea unui manager de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune”. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2000, apud V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p. 220). Jacques Clement consideră leadership-ul ca procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane pe care le determină să acţioneze împreună cu competenţă şi disciplină în vederea realizării acestora. (D. Anghel Constantinescu, A. M. Ungureanu, L. Tarare, 2000, p. 405). Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu definesc leadership-ul ca ”influenţă interpersonală pe
1

care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării obiectivelor” (op. cit., 2000, p. 514). În termeni de eficacitate, leadership-ul implică capacitatea unei persoane de a creea o viziune, a stabili orientări ale acţiunilor, a uni indivizii pentru realizarea viziunii, a realiza viziunea împreună cu membrii echipei, a urmări proiectul în procesualitatea lui, a atinge rezultatele prin organizare, control şi rezolvare de probleme şi a lucra în echipă văzută ca un sumum de forţe complementare a căror identitate este dată de urmărirea şi realizarea aceleiaşi viziuni. Din multitudinea de definiţii apare ca element comun caracterul procesual al leadership-ului şi faptul că el implică existenţa unui grup asupra căruia se exercită fie o influenţă formală de către manager, fie o influenţă informală exercitată de către un lider informal, în ambele cazuri această influenţă fiind transmisă printro formă de comunicare, cu scopul de a influenţa grupul în îndeplinirea unor obiective sau atingerea unor scopuri. Leadership-ul apare de câte ori avem de-a face cu un proces de comunicare între două sau mai multe persoane – emiţător şi receptor - între care are loc o circulaţie de semnificaţii. Circulaţia semnificaţiilor între aceşti doi poli nu se face fără ca interlocutorii să fie afectaţi într-un fel sau altul de aceste semnificaţii, pe termen lung sau scurt. Aceste schimbări induse – conştient sau inconştient – pot fi prevăzute/ştiute de la început de către ambii poli ai comunicării. Astfel sunt comportamentele sau răspunsurile verbale la anumite interdicţii scrise, regulamente, ordine, care odată emise antrenează schimbări identice la toţi receptorii prin obligativitatea respectării lor (ex. dialogul cu agentul de circulaţie care cere actele la contol). Altele sunt prevăzute numai de către emiţător, receptorul suportand acţiunea schimbului de semnificaţii pe termen lung. Astfel, influenţa învăţării şcolare asupra viitorului adult se manifestă în cultura generală pe care acesta o va avea, în succesul profesional şi social, etc. Cât de mare va fi aceată influenţă şi care din obiectele de studiu vor călăuzi elevul în alegerea viitorului traseu de studii şi profesional nu pot fi decât parţial prevăzute.
2

Unele influenţe sunt urmărite deliberat de către emiţător pe termen scurt, fără ca receptorul să fie neapărat conştient de influenţa la care este supus. Este vorba despre publicitate, discursul politic, influenţa mass-media. În sfârşit, există şi un tip de influenţă prin comunicare în care nici acţiunea emiţătorului, nici a cea a receptorului nu urmăresc schimbarea, dar aceasta survine în timp, fără ca cei doi poli să îşi dea seama de momentul sau importanţa acesteia (ex. Influenţa modelului familial şi al învăţămintelor care se transmit de la o generaţie la alta informal). Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni – a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare şi antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite (Prodan, A., 1999, p. 84). Indivizii care sunt capabili să îndeplinească cele trei cerinţe se numesc lideri. Nu există echivalenţă între lider şi manager. Ideal ar fi ca toţi managerii să fie lideri buni, dar aceasta nu este şi obligatoriu. În fapt, managerul îşi exercită influenţa asupra echipei pe care o conduce şi pe care o determină să acţioneze într-un anumit mod pentru realizarea obiectivelor propuse. Mai ales în afaceri, succesul depinde în mare măsură de abilitatea liderului de a transmite viziunea, entuziasmul şi sensul intenţiilor sale în faţa echipei (grupului profesional). Se consideră că un leadership de calitate este esenţial dar nu suficient pentru un management reuşit. Într-o firmă mică, cel care o înfiinţează şi o conduce poate fi considerat şi lider, deoarece el este cel care şi-a convins colaboratorii să adere la entuziasmul şi încrederea sa, antrenându-i şi mobilizandu-i să i se asocieze. În acest caz, un lider bun poate deveni un manager bun, fără ca reciproca să fie obligatoriu valabilă. Între manager şi lider există o relaţie de incluziune (managerul ⊂ liderul) (Prodan, A., 1999, p. 84). ”Leadership-ul şi managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin
3

interrelaţiile umane coborând ca importanţă spre baza piramidei. p. Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului. Cornescu. special pregătite. 2003. liderul are de atins trei obiective: • De a obţine angajarea şi cooperarea întregii echipe de muncă. Marinescu. organizare. organizare şi orientarea muncii către finalitate. F. S. care orientează. S. importante ar fi (V. D. funcţii de conducere ce implică atribuţii de coordonare. 85). centrată pe relaţiile interumane şi valorificarea unor bune relaţii pentru atingerea obiectivelor comune. dispoziţie. Dintre caracteristicile generale ale unui lider în viziunea realizării leadership-ului în organizaţie. coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. influenţând direct. I. ”Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite. Mai precis. Toma. în cadrul organizaţiilor. Toma.” (V. Cornescu. Preocuparea liderului într-un grup mic este. unde există o puternică ierarhizare. P. Curteanu. Mihăilescu. în primul rand. prin activitatea lor. 2003. Într-o organizaţie mare. D. 217) În lucrarea A Theory of Lesdership Effectiveness. managerii sunt persoane care deţin. comandă şi control. unde prezenţa liderului devine importantă pentru menţinerea coeziunii şi a motivaţiei pentru îndeplinirea sarcinilor. Cornescu. arată că liderul are rolul de a întreţine o atmosferă care să permită grupului realizarea muncii într-un climat de creativitate. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional. Curteanu. A. • De a folosi cel mai bine aptitudinile. Marinescu. 2003. p. P. p.. acţiunile şi comportamentul altor persoane. S. Stanciu. E. la nivelul grupurilor de lucru. talentele şi energiile echipei. Fiedler (citat de Prodan.planificare. 163). • De a motiva grupul în vederea atingerii obiectivelor firmei. referindu-se la un nou model de leadership. p. 163): 4 . Prin urmare. accentul cade pe îndeplinirea sarcinilor. o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider” (V.

Această diferenţiere este importantă pentru discutarea lidershipului în accepţiunea sa de conducător. Viziunea asupra conducerii întreprinderii a evoluat mult de-a lungul timpului. să influenţeze acţiunile altor oameni şi să obţină rezultate prin activităţile acestora. dacă a gestiona implică funcţia de control şi de rezolvare de probleme. managerii trebuie să posede o temeinică pregătire managerială. Din compararea rolurilor şi caracteristicilor managerilor şi liderilor reiese clar diferenţa dintre cele două noţiuni. . creând o viziune pe care o comunică acestora. găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare. . aducand în centrul atenţiei leadership-ul. În decursul ultimilor 30 de ani au apărut numeroase schimbări în ceea ce priveşte modul de exercitare a leadership-ului în societăţile Europei occidentale şi în America. o reală capacitate de a conduce şi talent organizatoric. . să determine grupul pe care îl conduce să conlucreze la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.sunt capabili să îi orienteze pe oameni. lucru vizibil mai ales în domeniul sistemelor de învăţămant. În acelaşi timp. Leadership-ul reflectă dimensiunea umană a managerului.. ştiinţifică.inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi.au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes.îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor. Astfel. 5 . Managerii sunt profesioniştii specializaţi în desfăşurarea activităţii de management. leadership-ul are funcţia de a motiva angajaţii şi a produce schimbarea dorită în organizaţie. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi. Din definiţiile anterioare rezultă clar raportul de incluziune manager – lider. Una din cele mai importante a fost efortul de a democratiza leadership-ul. acea latură care îi permite să influenţeze. Ei trebuie să posede calităţi care să le permită să desfăşoare activităţi de conducere. cea de gestiune şi cea de leadership. leadership-ul stabileşte orientarea activităţii şi a echipei. dacă a gestiona înseamnă a planifica activitatea şi a stabili bugetul.

Conform teoriei sale. Teoria Y presupune că oamenii furnizează “natural” energie în muncă şi sunt capabili de autocontrol şi de iniţiative pentru a-şi atinge obiectivele muncii. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi comportament ineficace. să-şi asume responsabilităţi şi poate manifesta imaginaţie. McGregor nu neagă necesitatea autorităţii. îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea deciziilor şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. în care conducătorul organzaţiei s-a deschis spre atragerea salariaţilor în managementul întreprinderii. în condiţii adecvate. nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În societatea industrială. Această teorie a deschis calea leadership-ului democratic. detestă munca şi se străduiesc să o evite. D. Aceste teorii au avut implicaţii în înţelegera nu numai a stilurilor de conducere. 1960). McGraw-Hill. ci şi a aspectelor motivaţionale. 6 . liderii care adoptă teoria X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor. denumite de McGregor teoria X şi teoria “Y” Teoria “X” postula că oamenii.Anilor ’60 le aparţine şi teoria lui Douglas McGregor (The Human Side of Entreprise. dar consideră că exercitarea acesteia trebuie să se adapteze în funcţie de situaţie şi de tip al activităţii. aceste capacităţi naturale ale oamenilor sunt numai parţial utilizate. Omul învaţă. în coparticiparea la politicile întreprinderii şi creşterea productivităţii. a modalităţilor de control şi a practicilor decizionale. ingeniozitate şi creativitate. care identifică în rândul managerilor americani două concepţii asupra naturii şi comportamentului factorului uman în organizaţie. fiind din această cauză constrânşi şi ameninţaţi cu pedepse pentru a avea un randament suficient în muncă. Majoritatea oamenilor evită să îşi asume responsabilităţi şi din această cauză ei trebuie să fie conduşi autoritar. sunt leneşi. dacă sunt recompensaţi pentru aceasta. prin natura lor. cei ce adoptă teoria Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate. Managerii eficace ar fi cei influenţaţi de teoria Y. Aceste teorii. New-York. Din contră. pe când cei ineficace sunt adepţii teoriei X.

Stanciu. Din această teorie este de reţinut importanţa ce trebuie acordată cunoaşterii omului sub aspect psihic şi social şi necesitatea implicării salariaţilor în rezolvarea problemelor organizaţiei. 228-229) discută în paralel o a treia teorie. tratându-i pe aceştia ca pe o familie. Fiecare salariat participă la procesul decizional şi toţi membrii organizaţiei contribuie la realizarea aceloraşi obiective. teoria Z a profesorului japonez William Ouchi. Mihăilescu (V. În acest context. p.I. un bun conducător îi implică pe salariaţi în conducere la toate nivelurile. Cornescu. şi anume practicarea stilului de conducere paternalist în întreprinderi. Acest stil pune accent pe lucrul colectiv. El trebuie să fie un conducător cu o viziune clară. I. În organizaţiile de acest tip. leadership-ul devine un factor esenţial în lupta pentru excelenţă şi autodepăşire. Cercetările anilor `60. Ele ţineau cont de contextul organizaţiei şi de relaţia superior – subordonat. recomandă perspectiva participativă de comandă. În aceată perioadă apare folosit şi termenul de leadership. în locul termenului de comandant. prin care să-şi impună în acelaşi timp ideile. în cadrul organizaţiei ei îndeplinind pe rând diferite sarcini pentru a se evita rutina. Mihăilescu. 2003. dintre care amintim pe cele ale lui Kurt Lewin din National Training Laboratories. S. pe care să o poată comunica şi celorlalţi. Astfel. Aceasta trebuie să fie o comunicare reală. În 7 . salariaţii sunt angajaţi pe viaţă. plictiseala şi specializarea prea rigidă. Acum apar teoriile situaţionla şi evolutive ale leadership-ului. Anii ’70 au demonstrat că în economia modernă caştigă cel care deţine cele mai bune resurse umane în lupta cu concurenţa. Managerul nu poate face faţă acestei sfidări. caracteristice culturii organizaţionale japoneze. managerul nu mai trebuie să conducă numai în calitate de comandant. Teoria Z reflectă cultura japoneză. teorie care exprimă tipul de organizaţii de tip paternalist din Japonia. ci el trebuie să-şi influenţeze subalternii şi să consimtă să fie influenţat de ei în aşa fel încât să se creeze un consens care să se traducă în acţiuni concertate. asumarea responsabilităţilor de către fiecare salariat şi participarea acestora la decizie şi asigurarea bunăstării pentru fiecare. Conform acestei teorii.

exercitand influenţă asupra celorlalţi. 1969. Ed. p. Woodman. să crească 8 . D. Ştiinţifică şi Enciclopedică. p.296). Dan Stegăroiu şi Ioan Rus în stil de conducere autoritar. 2001. calitatea conducerii şi a leadership-ului rămane un element important în orice tip de organizaţie. Stegăroiu. prin procesul de leadership. Herseni. Academiei. autoritar şi cooperator (Mielu ZlatePsihologia muncii. conducătorii (liderii) sunt persoane care fac ceea ce trebuie pentru a-şi pune în practică viziunea. liderul trebuie să aibă simţul organizaţiei. I. Ed. 122-127). S-a încercat. în companiile mari. să respecte. Ioan Mihăilescu citează tipologiile lui Traian Herseni care împarte managerii în : valoroşi cu orientare bună în raport cu sarcina. Bucureşti. 1981. Pentru a actualiza această viziune. Organizaţiile au început să se orienteze spre un nou tip de lider.această perspectivă. 206-212). deschis spre schimbare şi spre comunicarea interpersonală. consecvent. transformaţional. trebuie să facă faţă concurenţei. manageri mediocri sau incapabili dar cu stil şi manageri mediocri şi lipsiţi de stil (T. să menţină costurile cât mai scăzute. Una din cele mai importante calităţi ale sale este capacitatea de a realiza managementul schimbării. Psihologia organizării întreprinderii industriale. Bucureşti. Pe de altă parte. dar s-a constatat că aceasta devine tot mai dificil în condiţiile complexităţii din ce în ce mai mari a lumii contemporane în care fiecare face eforturi pentru a rămane competitiv. El trebuie să promoveze un ansamblu de valori transparente şi să facă dovada unei mari integrităţi. Slocum. democrat. Conducerea. Didactică şi Pedagogică. manageri valoroşi lipsiţi de stil. cap. să se creeze o conducere formată din manageri. clasificarea realizată de Ileana Ursu. Ursu. să folosească şi să aibă grijă de personalul subordonat lui. Astfel. managerii (sau gestionarii) sunt persoane care fac lucrurile cum trebuie. 1978. charismatic. Facultatea de Filosofie care au pus în evidenţă două stiluri de conducere. p. Bucureşti. Din cercetările româneşti. a gestiona înseamnă a conduce munca celorlalţi şi a fi responsabil de rezultatele lor (Hellriegel. consecvent democrat şi echilibrat (I. Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice. Indiferent de stilul abordat. 4 şi 5) şi cercetările realizate la Universitatea Bucureşti.Rus. Ed.

etc. atracţia personală. Stanciu. puterea de recompensare şi cea coercitivă. prin manipulare. Eugen Burduş. singur statutul de conducător nu va putea menţine leadership-ul. poate avea efecte negative asupra grupului. în mod deliberat. alte forme ale puterii fiind comune 9 . capacitatea de înţelegere. de abilitatea liderului de a utiliza diferite forme de putere pentru a influenţa comportamentul subordonaţilor (Tiberiu Zorleţan. să îmbunătăţească serviciile pentru clienţi. V. Cornescu. Management – elemente fundamentale. de la calităţile personale. fie – în cazul unui lider formal – spre obţinerea adeziunii grupului spre acţiuni şi obiective ce nu servesc scopurilor organizaţiei şi finalmente nici pe ale membrilor acesteia. Gheorghiţa Căprărăscu. în mare măsură.calitatea produselor. Managementul organizaţiei. Bucureşti. Holding Reporter. Mulţi specialişti consideră că exercitarea leadership-ului depinde. determinată de poziţia ierarhică. deschiderea spre ceilalţi. Ed. Prima categorie de factori ce ţin de caracteristicile personale fac ca leadership-ul să se manifeste atât la nivelul liderilor formali (manageri). le insuflă încredere şi dinamism. flexibilitatea gândirii. până la situaţia organizaţiei şi poziţia sa în mediul extern. altfel. 1995. în atingerea unor scopuri personale. fie – dacă este un lider informal – spre neîndeplinirea unor sarcini ale organizaţiei în favoarea unor interese de grup sau personale. cât şi informali. Bucureşti. Puterea exercitată prin leadership este de naturi diferite. Unele din sursele puterii. Leadership-ul ca proces de influenţare dar şi ca proces managerial este determinat de o serie de factori. S. să impună rapid noi produse pe piaţă. 1998. Cei ce posedă aceste calităţi sunt consideraţi persoane charismatice. Folosirea acestor atribute personale. Ed. Managementul organizaţiei. ALL Beck. Calitatea de lider a conducătorului nu este admisă în mod real de către grup decât dacă acesta şi-a demonstrat valoarea. ce atrag pe cei din jur la realizarea unor scopuri comune. I. Bucureşti. Mihăilescu. cum ar fi inteligenţa. 2003). Gheorghe Militaru. Este vorba în principal de calităţi înnăscute. aparţin liderilor formali al căror stil de conducere reflectă şi modul în care folosesc aceste surse ale puterii. Teora. Ed. Ion Stăncioiu. cum ar fi puterea legitimă.

atât liderilor formali cât şi informali: puterea exemplului personal. Pe măsura introducerii sistemelor informatice performante. centrarea pe resursele umane. managerii de vârf vor fi selectaţi în funcţie de modul în care vor putea răspunde lărgirii responsabilităţilor lor în condiţiile. a unei societăţi informatizate. Managerii mijlocii (situaţi în ierarhia organizaţiei la nivelul conducerii diferitelor departamente. între managerii de vârf şi cei de primă linie. mai ales dacă aceştia nu asigură în 10 . managerul are în principal rolul de a soluţiona problemele administrative ale organizaţiei. economică. rolul şi responsabilităţile diferitelor caregorii de manageri se vor modifica. La aceasta se va adăuga treptat responsabilitatea faţă de problemele globale ale societăţii omeneşti (protecţia mediului.) sunt cei ce asigură. Din punct de vedere formal. ţinând cont de evoluţiile pieţei naţionale şi mondiale. până la puterea internaţională. rolul şi ponderea acestui nivel de management se diminuează. indiferent dacă este politică. ar fi de aşteptat ca leadershipul să fie puternic marcat la acest nivel. mutaţiile ce survin pe piaţa muncii odată cu informatizarea şi robotizarea economiei. efectele globalizării. puterea profesională ce are la bază pregătirea profesională şi de specialitate ce conferă persoanei în cauză un ascendent asupra celorlalţi membri ai grupului. La acestea am putea adăuga şi puterea informaţiei. etc. socială sau de orice altă natură. de la nivelurile superioare către bază şi invers) dar şi prelucrarea şi interpretarea acestor informaţii. pe de altă parte. de a face faţă disfuncţionalităţilor care apar în condiţiile complexităţii tot mai mari a proceselor economice pentru atingerea obiectivelor propuse. formă de putere importantă în orice tip de leadership contemporan. pe de o parte.). pe lângă conducerea directă a subordonaţilor (managerii de primă linie) şi primirea şi vehicularea informaţiilor (comunicarea pe verticală. de la relaţiile umane într-un grup mic. în acelaşi timp cu tipul de leadership. În această perspectivă. Astfel. Accesul şi deţinerea controlului asupra informaţiei reprezintă în epoca contemporană unul din atuurile cele mai importante ale puterii. Prin aceste responsabilităţi. a necesităţii adaptării permanente a organizaţiei la mutaţiila previzibile ale mediului socio-economic.

430). Costache Rusu. Nica. 1988 (citat de Tellier. distanţa dintre comunicarea formală şi cea informală scade între cele două niveluri ierarhice. în mod sistematic. fiind preferate tot mai mult grupurile autonome de lucru.431). Josey-Bass. Mathis. în volumul Why Leaders Can’t Lead. p. Warren Bennis. managerului de primă linie îi sunt necesare cunoştinţe de psihologia muncii. structurile organizaţionale tind să se aplatizeze. ei trebuind să fie informaţi. ”Prin restrângerea ponderii managerilor mijlocii se reuşeşte o mai bună stimulare a potenţialului şi creativităţii angajaţilor. abilităţi de comunicare. Managerii de primă linie reprezentaţi în primul rând de categoria maiştrilor sunt supuşi şi ei unor transformări majore ale rolurilor. deşi doar 5% din angajaţi se află la nivelul managerilor mijlocii.” (Robert L. Mathis. în care se aplică ”principiul organizării pe unităţi descentralizate de profit” (Robert L. 1999). asupra rezultatelor şi evoluţiei organizaţiei. 22% din concedierile ce au loc în întreprindere vizează tocmai această categorie. precum şi realizarea unui feed-back mai eficient pe verticală. p. Pe de altă parte. Panaite C. Costache Rusu. cei ce poartă direct responsabilitatea execuţiei. până la abilităţi în domeniul relaţiilor umane şi comunicării în şi între departamente. În aceste condiţii. de la creşterea competenţelor tehnologice. Comunicarea între managerii de prima linie şi şefii ierarhici va depăşi problemele de fabricaţie. 1997. 1997. ceea ce va favoriza leadershipul şi acceptarea deciziilor pe scară ierarhică. Nica. Dacă iniţial această categorie răspundea direct de realizarea producţiei. Autorii citaţi dau exemplul întreprinderilor americane în care. de gestionare a conflictelor. Pentru aceasta. Panaite C. Avantajul acestei dimunuări a ponderii managerilor mijlocii ar fi – conform aceloraşi autori – operativitatea în luarea deciziilor şi apropierea managerilor de vârf de managerii de primă linie. în organizaţiile productive moderne rolul său tinde să devină tot mai complex. SanFrancisco. pe baza unui 11 .acelaşi timp un feed-back real între celelalte două niveluri (de vârf şi de primă linie). el fiind cel mai implicat în leadershipul la nivel informal.

Noţiunea modernă de leader nu poate face abstracţie de funcţionarea grupurilor formale şi interacţiunile intra şi intergrupale. P. p. mai competenţi. între 12 .dedicat creşterii pe termen lung mai degrabă decât centrat pe profitul pe termen scurt . Managementul propriei persoane reprezintă capacitatea liderilor de autocunoaştere şi autoînţelegere. Managementul semnificaţiei este calitatea liderului de a da sens obiectivelor şi direcţiilor de acţiune şi de a comunica aceste semnificaţii pe înţelesul membrilor echipei.entuziasm fără limite . Curteanu. ceea ce le dă încredere în ei înşişi. De îndată ce un grup începe să comunice. în prezenţa liderilor. D. prin respectarea cuvântului dat şi prin menţinerea sistemului de valori instituit. Bennis în cercetările sale a identificat . enumeră principalele caracteristici ale leaderului viitorului: . Managementul încrederii reprezintă capacitatea liderilor de a inspira încredere prin acţiunile lor. oferindu-se ca exemplu. S.virtuos .vizionar Tot W. Marinescu. Toma. au mai multă încredere în ei înşişi şi le creşte sentimentul de adeziune la echipă.curiozitate fără limite . 2003. oamenii se simt mai importanţi.pe baza unor studii efectuate pe lideri din corporaţiile americane – patru competenţe comune acestor lideri: managementul atenţiei. managementul încrederii şi managementul propriei persoane. În opinia lui Bennis. 164-165): Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni pe care să o comunice celorlalţi şi să o realizeze apoi împreună cu aceştia.aprecierea persoanelor şi a muncii în echipă . Cornescu.formare diversificată .voinţa de a-şi asuma riscuri .studiu realizat pe 90 de leaderi din lumea afacerilor şi din alte sectoare ale societăţii americane.angajat faţă de excelenţă . managementul semnificaţiei. (V. îndeplinindu-şi munca cu mai multă plăcere.

. p. Cit. Această observaţie stă la baza conceptului tradiţional de “şef” ce identifică leadership-ul cu o singură persoană. observând evenimentele care au loc într-un grup. După Freud (1951). recurenţe sau constante care ne permit să identificăm raporturi de influenţă constante între membrii grupului. În situaţia marilor organizaţii din lumea contemporană însă. . . op. 13 . Chiar dacă teoretic leadership-ul este o realitate difuză ce se manifestă la nivelul grupului. observându-se evenimentele pe o durată oarecare de timp. deci de leadership. De cum un grup începe să comunice. Preluăm exemplul lui Tellier (op.Pierre şi Claude se opun timp de 15 minute. Dacă se urmăreşte dinamica grupului. nimeni nu o ia în seamă. Aceasta ar explica împărtăşirea aceluiaşi ideal de către grup şi legăturile afective dintre membri. el trăieşte o experienţă de împărţire de influenţă. . Se va observa că anumite persoane influenţează întotdeauna mai mult grupul decât altele. se vor putea identifica fenomenele de leadership. calitatea de lider nu poate fi atribuită decât celor ce îşi dovedesc în faţa celorlalţi puterea de a-i influenţa. mai mult sau mai puţin evidente. cit. membrii grupului întreţin o legătură afectivă cu şeful lor şi proiectează în persoana acestuia eul lor ideal. fiind împărţit inegal între membri şi distribuit diferit de la o situaţie la alta. această teorie nu se mai poate aplica. 129): . 129). P.Joseph enunţă o opinie şi Claude şi-o modifică pe a lui. există tendinţa de împărţire a indivizilor în două categorii: „liderii” şi “cei ce îl urmează”. devine un atribut al indivizilor şi un element important în structura informală a grupului.Pierre vorbeşte şi toată lumea cade de acord.Emilie enunţă o opinie. ea intervine adesea şi toată lumea se sprijină pe ceea ce a spus. Deşi toţi indivizii unui grup au un anumit leadership asupra grupului.Helen ocupă un loc important. Se pot detecta.membrii lui – pe rând emiţători şi receptori – apar influenţe care vor duce treptat la modificarea semnificaţiilor şi la adoptarea unor comportamente noi. (Tellier. Leadership-ul. exprimând deci un raport permanent. ce vor afecta întregul grup şi activitatea lui. citat de Tellier.

reacţiile greviştilor. Comportamentul uman în exprimările sale sociale va fi analizat sub trei aspecte: aspectul individual (primul nivel de analiză) şi dubla determinare socială a comportamentului. iar pe de altă parte dimensiunea informală (stimulată de relaţiile interumane şi leadership-ul din interiorul grupului). Studiu de caz (după Tellier. Fiecare individ are un comportament singular confruntat cu o situaţie reală similară. 1999. comportamentul unui angajat din sfera serviciilor.Leadership VS conducere Cand vorbim de leadership. aceste reacţii sunt limitate prin mecanisme de control social şi legislativ care delimitează posibilităţile de exprimare şi conduitele membrilor grupului. respectată de întreg grupul. etc. De exemplu. În cazul confruntării indivizilor cu provocările sociale. Fenomenele de influenţă socială urmează aceleaşi reguli. intervine psihologia de grup care induce persoanelor respective un comportament convergent ce estompează manifestările caracteristice ale fiecărui individ. cea formală şi cea informală (al doilea şi al treilea nivel de analiză). p. pe trei niveluri distincte: comportamentul individual şi cele două manifestări ale comportamentului în situaţii sociale. trebuie să analizăm comportamentele umane. în funcţie de caracteristicile sale psihologice. care înseamnă îndeplinirea sarcinilor de lucru. răspunsurile la incitările sociale. El îşi postrează însă – în limitele codului social – formele de manifestare specifice individului. scos din cadrul grupului.). în mod egal şi obligatoriu din partea tuturor angajaţilor. Pe plan social. (Ex. 131-132) 14 . Pe de o parte se degajează o dimensiune formală. Comportamentul individual se subordonează constrângerilor sociale impuse prin norme determinate social. Adaptarea individuală depinde în acelaşi timp de cerinţele imediate ale situaţiei de interacţiune.

Domnul X îşi 2. Ea îi cunoaşte pe domnul X şi pe fiul său de foarte multă vreme şi îi stimează. Doamna Cutare 1. Totuşi. Meşterul instalator însoţeşte ucenicul.Doamna Cutare telefonează domnului X. Acesta din urmă face grosul muncii.. care ştie să nu facă caz că este soţia notarului Cutare. îi place să discute ci doamna Cutare. Domnul X vine la faţa locului însoţit de un ucenic. În anumite momente. eficace şi competent. Fratele domnului X i-a construit de altfel doamnei Cutare cabana de vară. Doamna nu lasă vizitatorii să plece fără să le ofere o gustare. 2. Mai mult. La ora 4 p. Pentru amenajarea subsolului ca sală de jocuri pentru copii. meşter instalator. trebuie să supravegheze ucenicii după reglementările sociale 15 . pare foarte sigur. domnul X părăseşte subsolul. domnul X nu l-a trimis singur fiindcă un regulament explicit al corporaţiei lui profesionale îi interzice să lase ucenicii fără supraveghere. Legea cere ca face apel la un lucrările de instalaţie instalator. Ei nu pot atinge firele pentru că legea le-o interzice. trebuie modificate toate instalaţiile. Ei vor reveni să-şi termine treaba când un electrician va deplasa firele electrice care stau în calea noilor trasee ale ţevilor. nu va putea reduce tarifele pe care le cere corporaţia sa. este o femeie foarte simplă şi foarte amabilă. dar acesta îşi spune că. Incitaţii sociale formale şi informale care apar în studiul de caz: Comportamente Incitaţii sociale Incitaţii formale informale 1. în momentul socotelilor. să fie executate de un meşter instalator. urcă la bucătărie pentru a telefona şi profită pentru a se întreţine câteva momente cu doamna Cutare. Ucenicul este pe punctul de a deveni lucrător şi nu este necesar ca domnul X să-l urmărească pas cu pas. instalatorii opresc munca.m.

Domnul X. Aceasta exprimă gustare celor doi relaţia dintre ea şi şi instalatori. Domnul X discută cu doamna Cutare. Doamna oferă o 6. 4. Domnul X cere 7. definind drepturile şi obligaţiile fiecărui partener care interacţioneaţă într-o situaţie dată. nu poate să reducă tariful perceput de corporaţie. In planul incitaţiilor sociale formale. 16 . 7. electricieni sunt competenţi pentru lucrări de această natură. ating de firele numai meşterii electrice. care lasă puţină libertate subiecţilor. 5. Avem legi. Corporaţia cere tariful întreg. 6. regulamente. Ei se cunosc bine şi domnul X o apreciază mult pe doamnă. în caz de abatere ei expunându-se la pedepse. lucru la care nu era obligată. explicit al incitaţiilor formale. ale 3. oficial. Doamna Cutare a găsit de cuviinţă să-i invite pe cei doi instalatori la o gustare. Totuşi.interne corporaţiei. În termenii legii. deşi o simpatizeză la rândul său pe doamnă. dar care a constituit un gest de simpatie. directive. 3. acestea pot mult mai uşor interpretate şi nuanţate. El poate să aibă încredere în ucenic. Se observă din table că principala diferenţă dintre cele două tipuri de incitaţii sociale ţine de caracterul « legal ». acest lucru. 4. Domnul X lipseşte din subsol. aceştia în afara serviciului profesional. Incitaţiile sociale informale sunt şi ele derivate din norme şi reguli sociale. Instalatorii nu se 5. conduitele sunt regizate de un cod relativ clar şi rigid.

etc. Liderul nu poate fi impus grupului din exterior. reprezentând interesele grupului (alegera lui ca lider sindical). e drept. descrieri ale atribuţiilor. ascendent profesional. Se poate însă întâmpla. trebuie să-şi păstreze comportamentele la înălţimea exigenţelor grupului. leadership-ul trebuie confirmat prin asentimentul grupului şi în interacţiunea grupului. Organigrama reprezintă cadrul în care se inserează funcţii – implicit influenţă ierarhică – înainte de a stabili cine va ocupa aceste funcţii. în fiecare grup se desprinde de obicei un lider căruia grupul îi recunoaşte o poziţie ce implică raporturi de influenţă care îl avantajează.Influenţa socială informală În interiorul grupului. Există. Influenţa socială formală: funcţia de conducere Organizaţiile formalizează leadership-ul prin elaborarea organigramelor ce identifică poziţiile de influenţă cu statutele oficiale ierarhice ale cadrelor. Cei ce vor să îşi atribuie leadership-ul. ca odată interesele grupului modificate. condiţie ce permite afirmarea unui lider informal. Prin unele trăsături de personalitate. ce poate să fie ales apoi şi lider formal.. Leadership-ul nu este posibil decât dacă membii grupului consimt implicit la aceasta. leadership-ul este o formă de influenţă socială ce necesită participarea totală la viaţa reală a grupului. iar selecţia de personal încearcă să găsească profilul personal adecvat (în primul rând ca tip de competenţe) a celui ce 17 . Valoarea şi încrederea pa care membrii grupului le acordă unui individ sunt originea directă a leadership-ului. el este un fenomen social labil. Fiindcă leadership-ul se naşte din interacţiunea în sînul grupului. Liderul este în acelaşi timp exponentul grupului şi purtătorul său de cuvânt. tipul de leadership să nu mai corespundă valorilor grupului. Prin definiţie. leadership-ul depinde de modurile de interacţiune între membrii grupului. charismă. ce prfigurează tipul de leadership. Odată obţinut. profiluri ale postului.

cu puternice oscilaţii emoţionale. nici un nivel de schimburi convenit). dacă s-ar diminua constrângerile structurale (nemeiexistând nici roluri marcate. Între superiorii ierarhici şi subordonaţi se creează o distanţă socială. reglementată formal şi care permite exercitarea autorităţii. 134). nici sarcini prescrise. căci caracterul nedefinit al poziţiei fiecăruia în raport cu poziţia celorlalţi suscită multiple posibilităţi în legătură cu alegerea atitudinilor sale şi cu exprimarea capacităţilor şi a ideilor personale. situaţia interpersonală fiind la rândul ei reglementată prin poziţiile ierarhice (de superior sau subaltern).12-13) au arătat că. Incertitudinea fiecărui individ intră în rezonanţă cu cea a celorlalte persoane ceea ce va duce – în absenţa unor norme – la 18 . nici reţea de schimburi raţionalizate. Pentru buna funcţionare a organizaţiilor.va ocupa funcţia respectivă. interese economice convergente. situate pe trepte superioare ale ierarhiei (Tellier. influenţează conduita subordonaţilor care i se supun datorită obligaţiilor trasate prin regulamente. Studiile experimentale iniţiate de echipa lui Kurt Lewin. norme. reunite sub titlul Dinamica grupurilor (Peretti. pot duce fie la măsuri coercitive sau represalii. Cel ce ocupă o funcţie de conducere. fie la nemulţumiri. Odată stabilite persoanele. Acest tip de leadership nu implică relaţii afective cu grupul. p. 2001. fără o organizare prealabilă. ci în faţa superiorului ierarhic. se consideră că ele vor avea implicit rolul de leadership pe segmentul ierarhic în care funcţionează. raporturile dintre diferiţii membri ai unui grup ar deveni dificile. nici obiective. Atunci când indivizii sunt reuniţi în mod nedefinit. funcţia de conducere este atribuită unei persoane de către elemente srtăine grupului. ceea ce poate creea tensiuni în interiorul grupului (în funcţie şi de stilul managerial). p. nu răspunde pentru deciziile sale în faţa grupului. nici metodă impusă. autoritatea cu care este investit prin funcţie.etc. Pe când leadership-ul rezultă din viaţa internă a grupului şi preferinţele grupului îl regularizează. greve. nesigure. ei pot resimţi o mare dificultate în a-şi stabili poziţia. Puterea exercitată de un conducător formal. Nerespectarea acestor convenţii formale. revoltă. această structură este însă absolut necesară.

În configuraţia din ce în ce mai complexă a relaţiilor profesionale. creativitatea. tipul de manager directiv. niveluri ierarhice care să permită unor lideri formali să deţină controlul asupra grupului. Rusu. La nivelurile ierarhice inferioare (şef de echipă. ca profilul acestuia să corespundă aspiraţiilor şi valorilor împărtăşite de grupul pe care îl va conduce. Mathis şi P. Nica (1997. R. El pune întrebări care determină angajaţii să caute soluţii şi să-şi asume responsabilităţi prin luarea unor decizii. norme. Pentru ca riscul unor respingeri ai liderilor formali de către grup să fie cât mai mic. idei şi motivaţii. dar ale cărui competenţe profesionale sunt de vârf şi în care sunt privilegiate relaţiile pe orizontală între membrii grupului. Dacă liderul este numit din exterior. atunci când este vorba despre un lider formal. C. oferind resurse. acesta este în pericol de a se destructura. Autorii citează lucrările O pasiune pentru excelenţă a lui Thomas Peters şi Nancy Austin şi Preţul excelenţei. a căror influenţă asupra grupului poate să perturbe uneori grav aplicarea deciziile liderului formal. spiritul de iniţiativă. Se poate deci considera că fără definirea şi aplicarea unor obiective. obligaţii.432-433) vorbesc despre un ”neomanager”. scrisă de Th. cel ce ”promovează competiţia profesională. Peters şi R. Waterman pe baza 19 . inteligenţa de grup şi comunicarea.apariţia uoor comportamente agresive sau defensive în cadrul grupului şi la incapacitatea de a realiza o acţiune coerentă a grupului. în grup vor acţiona întotdeauna şi liderii informali. mai ales la indivizii nesiguri pe ei şi care nu au o idee clară asupra îndeplinirii sarcinilor. Se poate dezvolta de asemenea o atmosferă de angoasă.etc. selecţia de personal trebuie să ţină seama. ) o soluţie este alegerea liderului formal din interiorul grupului. sau un stil de conducere democratic în care membrii grupului să fie informaţi şi consultaţi pentru menţinerea unui climat interpersonal favorabil liderului. tinde să fie înlocuit cu un manager ce se vede confruntat cu un colectiv mai puţin numeros. p. potrivit în structurile puternic ierarhizate din societăţile industriale. maistru.” Principala calitate a acestui tip nou de manager va trebui să fie orientarea spre excelenţă.

a face din cei mai inventivi salariaţi adevăraţi eroi. . .. .a face ca procedurile de control să fie cât mai simple şi mai eficiente.orientarea cu precizie asupra a ”ceea ce trebuie schimbat” şi a ”urgenţei acestei schimbări”. furnizorii şi comercianţii. .a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din ”gardieni” în ”mediatori”. . Paris.. Les secrets des meilleures entreprises.a fi total dedicat serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor. ultimii utilizatori. .a măsura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecţionări. Th.a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienţilor. InterEditions. .studiilor întreprinse în 43 dintre cele mai competitive firme din lume (Peters. folosind un management ”vizibil” şi utilizând metode cât mai simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi. serviciile şi distribuţia.a revoluţiona calitatea şi a transforma procesul de producţie într-un instrument de marketing. . 1983). . 20 . Le prix de l`excellence. R.a stimula lucrul în echipă.a supra-investi în oameni.a investi timp în recrutarea resurselor umane şi asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor. ignorând răspunsul ”nu s-a inventat încă”. Waterman. . Caracteristicile orientării spre excelenţă în activitatea managerială ar fi: .”debarasarea” cât mai rapidă de cei incompetenţi ori rezistenţi la schimbare. . campioni ai firmei.străduinţa de a fi unic şi de a dezvolta o strategie inovatoare. . a pune pe prim plan salariile. .a conduce prin exemplul personal.a simplifica procedurile birocratice. . a reduce ”hârtiile” şi a distruge ”aparatul”.a face din ”spiritul inovativ” o ”raţiune a existenţei” pentru fiecare dintre salariaţi. . a asculta clienţii.

Principalele lor trăsături ar fi – aşa cum rezultă din sarcinile managerului – competenţa profesională. la rândul lor. Are liderul un anume profil psihologic? Primele cercetări privind leadership-ul au fost centrate pe studierea personalităţii leaderului. Ierarhia este mai slab stratificată. Funcţia de manager tinde astfel să se identifice cu rolul de lider în sensul său de dinamizator al grupului. cât şi subordonaţii aparţin unor organizaţii cu activitate non-rutinieră. Este de la sine înţeles că atât managerul. accentul pus pe rolul echipei şi contribuţia personală a angajaţilor care. sunt prefiguraţi cu un profil total schimbat faţă de vechii salariaţi.. acest tip de manager nu are un profil psihologic anume.a cere salariaţilor să fie loiali faţă de firmă şi integri în toate acţiunile pe care le întreprind pentru şi în numele firmei. Din cercetările psihologilor nu s-a putut trage concluzia că un anumit tip de personalitate sau anumite calităţi psihologice pot fi concludente pentru structura leaderului. motivaţia pentru activitatea pe care o desfăşoară. cu un tip de comunicare ce îmbină comunicarea pe verticală cu cea pe orizontală. cu echipe sudate ce au obiective clar stabilite în funcţie de ţelurile organizaţionale în comun acceptate. leadershipul fiind centrat pe comunicare şi feed-back. Există totuşi anumite variabile ale personalităţii care joacă un rol în fenomenul de leadership. Aceste trăsături care fac ca un leader să aibă influenţă asupra grupului se por decela în special la nivel comportamental. orientarea spre schimbare. 21 . Se remarcă însă marea varietare a rolurilor sale. spiritul inovativ. După cum se observă din caracteristicile citate mai sus.

care depinde de caracterul înnăscut. solid. Astfel. În acelaşi timp. Studiile asupra personalităţii au început încă din antichitate. dincolo de „mască” personalitatea include şi ceea ce este ascuns de către fiecare individ.).. chipul cu care el apărea în public. o parte din trăirile sale din viaţa personală se reflectă în aficienţa sa profesională (bucurii. 1999. Hippocrate.Fiecare individ îşi dedică o parte a vieţii activităţii profesionale. evenimentele din viaţa noastră. se poate completa cu educaţia. starea sănătăţii. valori. colegilor sau subordonaţilor). etc. Cuvântul „personalitate” provine din cuvântul latin persona care în teatrul latin din antichitate desemna masca comediantului. rezistent la schimbare din om. Ea permite înţelegerea funcţionării personalităţii ca un sistem dominat de legi de autoreglare şi de dezvoltare în timp. Roger Perron (Genèse de la personne. adică dimensiunea economică. asociază umoarea (ca substanţe necesare pentru existenţa celulei) cu elementele fundamentale ce compun natura: aerul. Paris. PUF. necazuri. Aceasta implică atât valorificarea competenţelor sale profesionale. Personalitatea se diferenţiază de caracter. a unor sentimente. Astfel. insatisfacţii sentimentale. Astfel. cât şi a unor trăsătiri de peronalitate. A. cu 400 de ani înainte de Hristos. focul şi apa. 77). o primă analiză a personalităţii arată că personalitatea reprezintă aspectul exterior al individului. Caracterul reprezintă ceea ce este permanent. în timp ce personalitatea. 1985) defineşte personalitatea ca fiind „ansamblul de caracteristici ale unei persoane date. În acelaşi timp. toate aceste dimensiuni ale fiinţei umane se reflectă şi sunt reflectate în interrelaţiile din interiorul organizaţiei (relaţiile şi percepţiile asupra individului din partea superiorilor. credinţe. influenţele sub care trăim. pământul. (Prodan. ideea de coerenţă şi cea de permanenţă în timp. care defineşte individualitatea sa şi permite distingerea de ceilalţi”. aspiraţii. modul în care el este perceput de către ceilalţi şi îi poate influenţa. Această definiţie se bazează pe trei idei centrale: ideea de globalitate. p. el identifică patru temperamente: sangvin (aer cald şi 22 .

sensibili. piept îngust sunt indivizii tip „astenic”. Clasificarea şcolii franco-olandeze (Fezmans. corp plin. Verlaine. 78) pune în corespondenţă aspectul fizic şi personalitatea. Rousseau. Tipul de Combinaţia de personalitate factori Nervos Emotiv + non activ + primar Sentimental Emotiv + non activ + secundar Coleric Emotiv + activ + Ex. activism şi reţinerea excitaţiei în celula nervoasă. La Senne.umed). Clasificarea lui Kretschmer şi Sheldon (citaţi de Prodan. uşor adaptabili la schimbare. timizi. distanţi. p. Stedhal Vigny. 1999. melancolic (pământul rece şi sec).78) are la bază ideea că personalitatea se compune din trei factori: emotivitate. sunt indivizi cu simţul umorului. Chopin. indivizii cu membre suple. Wiersman. corp subţire. Berger) (după Prodan. 1999. detaşaţi. iar indivizii cu membre scurte. Prin combinaţia lor rezultă 8 tipuri de personalitate. de personalităţi Baudelaire. Robespierre Hugo. George Sand 23 . Astfel. coleric (focul cald şi sec) şi flegmatic (apa rece şi umedă). p.

care evoluează sub influenţa vârstei. istoria personală. Trunchiul reprezintă factorii achiziţionţi. R. influenţa mediului. corneille. Aceşti factori sunt: familia. Un model mai recent al personalităţii care evidenţiază ceea ce este înnăscut şi ceea ce este achiziţionat. Joffre. determinaţi de influenţele exercitate de istoria noastră personală. Mazarin activ Washington. Montesquieu. Conform acestui model. şcoala. activ Franklin La Fontaine non Ludovic XVI non Tabel adaptat după Perron. care ne determină constituţia şi temperamentul. plecând de la un dat biologic de bază. Acestea sunt: mediul religios. sexul. ca şi influenţa primilor ani de viaţă asupra personalităţii sunt puse în evidenţă prin copacul personalităţii.. familială şi şcolară. constituţia şi temperamentul. mediul profesional. personalitatea ar fi fructul 24 . Aceşti factori sunt: ereditatea. rădăcinile sunt factorii înnăscuţi rezultaţi din combinarea genetică a patrimoniului ereditar al fiecăruia dintre noi. a experienţei socio-culturale şi socio-afective a individului. mediul familial şi mediul şcolar. personalitatea se construeşte zilnic. mediul politic. cultura. op. mediul sindical.Pasionat Sangvin Flegmatic Amorf Apatic primar Non-emotiv + + Primar Non-emotiv + + primar Non-emotiv + + Secundar Non-emotiv + activ + primar Non-emotiv + activ + primar Napoléon.cit. de mediul socio-cultural căruia i-am aparţinut. Pasteur. activ Racine. de anii pe care i-am trăit. rolul eredităţii şi al influenţei mediului socio-cultural. Ramurile şi coroana reprezintă ansamblul de comportamente extrase din diferite situaţii de viaţă. Astfel. În această abordare.

ce corespund trebuinţelor de afiliaţie şi adeziune. motivaţia de 25 . cit. pulsiuni interne. p. Reţinem de asemenea definiţia lui Ioan Mihăilescu (op. stări tensionale sau mobiluri ale acţiunilor şi conduitei”. Din literatura de specialitate românească. În acest context. de apartenenţă la grup. Motivele subiective sunt în bună măsură modelate sociocultural şi dependente de necesităţile obiective ale sistemului social. nivelul 4. le putem plasa pe acestea din urmă la nivelurile 3 – 6. 78. Ar fi compromisul dintre factorii înnăscuşi. citat de Prodan. este important de studiat şi aspectul motivaţional al personalităţii. 1987). Dicţionar de psihologie. 231) care defineşte personalitatea ca ”ansamblul trăsăturilor. de a se bucura de consideraţie şi a participa la decizii. achiziţii şi experienţe. ”Motivaţia reprezintă un sistem de impulsuri. Motivaţia desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcţia satisfacerii acesteia.influenţelor divers şi integrarea comportamentelor într-un ansamblu mai mult sau mai puţin coerent şi echilibrat. (P. însuşirilor. la altul putând fi subordonat şi nesemnificativ. capacităţilor individuale care se manifestă comportamental şi sunt valorificate social”.imbolduri. Bazin (Développement personnel et entraînement mental. astfel: nivelul 3. procesul de motivaţie se identifică cu cel al valorizării individuale şi sociale. motivaţiile relative la eu. influenţate de şansele de mediu social şi profesional. de reputaţie şi prestigiu. psihologul Paul PopescuNeveanu. Când ne referim la personalitate. ed. Popescu Neveanu. defineşte personalitatea ca fiind „interacţiunea dintre atitudini (vectori) şi aptitudini (sisteme operaţionale). motivaţiile sociale. p. p. În cadrul factorilor psihologici ce influenţează profilul unui lider. ceea ce la unul este dominant. Acest model aparţine lui R. 2003. Albatros. 464-468). nivelul 5. trebuie luat în considerare faptul că ierarhia trăsăturilor variază de la un individ la altul. 1978). de identificare cu alţii.” acestea două constituind dimensiunea centrală a personalităţii (Dicţionar de psihologie. legate de nevoia stimei faţă de sine şi de alte persoane. Dacă urmărim corelaţia dintre piramida trebuinţelor a lui Maslow şi motivaţiile manageriale. energizări sau activări.

a înţelege. în cazul managementului. la nivelul activităţii profesionale sunt de natură materială (provoacă motivaţia economică). motivaţiile de concordanţă între cunoaştere. în timpul alocat. Exerciţiu Formatorul/profesorul va lua un număr de bileţele egal cu numărul participanţilor la curs şi le va numerota cu 1 şi 2. deşi mai puţin legat de social. profesională (duc la motivaţia profesională) şi stimuli relaţionli. toţi participanţii vor trebui să noteze pe o bucată de hârtie care sunt persoanele care. În ceea ce priveşte nivelurile 1 şi 2 (motivaţiile fiziologice a căror satisfacere asigură conservarea şi sănătatea şi motivaţiile de securitate ce corespund trebuinţelor de echilibru emoţional). La expirarea timpului. 26 . din analiza acestor niveluri. asigură mobilitatea şi flexibilitatea cognitivă şi acţională necesară în managementul modern în care o necesitate importantă este adaptabilitatea. circa un minut. este clar că satisfacerea acestor nevoi primare este o condiţie sine qua non pentru trecerea la nivelurile superioare. constând din nevoia de obiectivare şi sporire a potenţialului creativ personal şi nivelul 6. între membrii grupurilor de muncă. Toţi cursanţii vor fi în picioare. Se remarcă. a descoperi şi inventa. doi câte doi. Va cere fiecărui cursant să tragă câte un bileţel. valorizarea acelor trăsături personale permite maxima valorizare a individului în plan social. fără să spună ce a tras. simţire şi acţiune. Bileţelele cu numărul 1 vor fi mai puţin numeroase decât cele cu numărul 2. ce obligă la reechilibrări ale conduitei şi contribuie la integrarea personalităţii. care. să manifeste o atitudine de lider şi să convingă cât mai mulţi colegi să adere la o idee/un plan propuse de el. este cel care. fără a divulga scopul. care generează motivaţia psihosocială a muncii. nivelul 8 din piramida lui Maslow. În sfârşit. Cei ce au tras numărul 1 vor trebui. într-o mulţime informală şi vor vorbi. motivaţia cognitivă privind necesitatea de a şti. pe rând.autorealizare. puternica interdependenţă dintre factorii personali şi cei sociali. Aceste trebuinţe sunt provocate de prezenţa unor stimuli motivaţionali.

identifică existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii ce includ în constructul lor efectele evenimentelor psiho-sociale prin care trece individul. dintre care evenimentele din viaţa profesională are o mare influenţă. O. Tutorat 2 Dezvoltarea personalităţii în organizaţie Sinele biologic este confruntat. au tras bileţele cu numărul 1 care le cereau să se comporte ca lideri. Paris. după modelul studiului de caz prezentat în curs. Erick Erikson în Adolescence et crise. 255) Teme tutorat 1 1. Realizaţi un studiu de caz prin care să evidenţiaţi influenţa socială formală şi influenţa socială informală asupra comportamentului personal. Pânişoară. Oralsenzorial Muscular . Nr. pe tot parcursul vieţii cu multitudinea de stimuli socio-culturali care influenţează dezvoltarea personalităţii. căldură Controlul sinelui 27 1. 2. 2. 2004. Stadiu Vârsta Alegerea psiho-socială pozitivă 0-1 ani 2-3 ani Încredere Autonomie Alegera psihosocială negativă Neîncredere Dependenţă Alegerea psiho-socială pozitivă care duce la: Optimism. (adaptat după I. p. Flammarion. Construiţi-vă Copacul personalităţii proprii.după opinia lor. conform modelului elaborat de Rene Bazin.crt. 1972.

8. 4. nevoile.3. vine cu personalitatea sa. Fiecare individ. 6. cerând individului să se adapteze şi să rezolve un număr de sarcini care îi revin. angajarea cu generaţiile ce vin Maturitate 50 de Integrarea Sens ani şi eului semnificativ peste pentru viaţă şi acceptarea senină a morţii 3-5 ani Autonomie Acest tabel ne ajută să înţelegem devenirea profesională a individului şi capacitatea sa relaţională în sfera profesională. Muscularlocomotor 5. conflictele şi interesele proprii. 7. când intră într-o organizaţie. schimbându-şi din caracteristici la impactul cu grupul profesional 28 . cu exigenţele. Culpabilitate Sensul obiectivului şi direcţionarea Latenţă 6-11 Încercări Inferioritate Sentimentul ani de competenţă. de a fi deasupra lucrurilor Adolescenţă 12-18 Identitate Dispersie şi Sensul ani confuzie de individualităţii roluri şi identităţii proprii Debutul 19-35 Intimitate Izolare Aptitudinea de vârstei ani a stabili relaţii adulte intime Vârsta 35-50 Productivitate Stagnare Productivitate adultă ani şi creativitate. Identitatea umană se construieşte deci progresiv. La rândul ei organizaţia are propriile exigenţe şi contradicţii.

. avid după informaţii pe care nu le analizează cu calm. afectiv. A.lărgirea întreprinderii experienţei . nestăpânit.încurajare . Cercetările au arătat că există o corelaţie între satisfacţia în muncă a angajatului.mobilitate Nevoi personale . Pe parcursul carierei apar mai multe modificări. 1999.competiţie Mijlocul carierei Sfârşitul carierei .aplicarea . adoră schimbarea.. dă soluţii şi vrea răspunsurile rapid. stabileşte opt tipologii de manager în care se regăsesc combinaţiile emotivităţii (reacţia unui individ la un eveniment).autonomie .şi în urma unor evenimente de ordin profesional. Este bun în abordarea multor meserii. 83-84). se plictiseşte repede.echilibru în .specializare . Managementul firmei. cât şi cele personale. tranziţiilor unei persoane pe parcursul vieţii” (Prodan. reacţionează rapid. Cariera este determinată ”de totalitatea poziţiilor. Prodan (op. atât în ceea ce priveşte nevoile profesionale. p.deschidere teoriei spre exteriorul . 1994 Pornind de la clasificarea şcolii franco-olandeze.a.Acţiune profesionale . Condor. Ed.siguranţă familiale Nica. p.inovare . care îl obligă la anumite atitudini şi comportamente. satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclurilor de viaţă.valori . reţine impresiile imediate. ş..transmiterea viaţă experienţei . etc.rezistenţă la . Chişinău.detaşare de stress întreprindere . 81). ale reactivităţii şi reţinerii primare (de scurtă durată) şi secundare (de lungă durată) a excitaţiei nervoase. instabil.consultanţă . 1. Debutul carierei Nevoi . 29 . strategiilor. dar provoacă tensiuni în grup. P. Managerul nervos este mobil în gândire.cit. singuratic. emoţional.formare .

neîncredere în cei din jur. Este eficient în conducerea unor activităţi cu scop delimitat sau în compartimente cu obiective precise. uneori imprudent şi superficial. răceală. nu are viziune de ansamblu. caută înţelegerea grupului şi înţelege factorii prioritari într-un demers. se angajează în activităţi riscante. singuratic. iar în situaţii limită poate avea reacţii foarte potrivite. puţin emotiv. acceptă formal alte opinii. sociabil. uneori violent. uneori neglijent. reacţionează cu întârziere. are tendinţa de a nesocoti propriile interese. Uneori bravează. reacţionează greu. caută rezultate imediate şi obiective noi. susceptibil. Este puţin capabil de efort. calm. Este bonom. Este bun în momente în care nu este necesară o activitate permanentă a grupului. Managerul pasionat este nerăbdător. doreşte linişte. Managerul amorf este calm. melancolic uneori. Interesat de rezultatul final. Nu dă 30 . marcat de impresiile imediate. tolerant. Este eficient în locurile cu pericol ridicat. Managerul sangvin se adaptează uşor la condiţii diverse. renunţă repede. prea puţin ofensiv. stăpânit adesea de programe idealiste. Se entuziasmează repede. calm. Are un calm de excepţie. 4. profund în domeniul lui. stabil psihic. 7. 3. Nu este influenţabil. cu atracţie spre arte. Managerul sentimental are o mare sensibilitate. iubeşte adevărul şi este puţin ofensiv. creativ. Managerul flegmatic nu este creativ şi este deosebit de hotărât când este cazul. indiferent. Este bun pentru conducerea inferioară şi medie. dominator. timid. 6. stabil psihic. Este inteligent. Managerul coleric este optimist dar emotiv. Este bun pentru situaţii critice. Managerul apatic este inactiv. analitic. Nu rezistă la condiţiile dure ale managementului concurenţial.2. stabil psihic. 5. independent. Nu ţine seama de factorii care îi cer pragmatism. unilateral. este introspectiv. insistent. nu se angajează cu plăcere în acţiuni riscante. dominat de idei şi obiective adesea segmentare. nu sesizează factorii favorabili. 8.

Comentarii Există trei niveluri de definire a EULUI: 1. individualizarea . identitatea se bazează pe comparaţii interpersonale. 2.rezultate ca manager. etc. 2. Pentru diagnosticarea tipului de personalitate. un nivel subordonat. (5 minute reflecţie. cel al definirii propriei persoane ca membru al unui grup. Numai eu ştiu să cânt la pian dintre toţi prietenii mei). socializarea – care constă în integrarea socială. un nivel intermediar. pe diferenţele dintre EU şi celălalt în interiorul grupului de apartenenţă (ex. învăţarea culturii ca transfer de la o generaţie la alta. la fiinţa umană. Formarea personalităţii este un proces cu dublă deschidere: a. Identificaţi cinci grupuri distincte din care faceţi parte şi arătaţi cum v-au influenţat / influenţează ele identitatea. selectarea managerilor de toate nivelurile dintr-o organizaţie trebuie efectuată pe baza testelor psihologice adecvate. Aplicaţii Cine sunt? Ce sunt? 1. risc. Vorbiţi despre dumneavoastră. 5 minute prezentare). este vorba despre o identitate socială. cel al definirii propriei persoane ca fiinţă singulară. cultivarea elementelor individuale specifice. 31 . un nivel supraordonat ce trimite la identitatea speciei umane. bazată pe similitudinile din interiorul grupului şi diferenţele faţă de alte grupuri. care nu cer efort. 3.care reprezintă adaptarea cerinţelor sociale la cultura proprie. b. simple. imaginaţie. Este eficient în activităţi segmentare. identificând cinci roluri pe care le îndepliniţi. unică.

negocierea. aplanarea unui dezacord. De asemenea. important este să stabilim – în momentul construirii mesajului – câteva repere care să ne 32 . utilizatorul limbii joacă alternativ rolul de locutor şi auditor sau destinatar în legătură cu unul sau mai mulţi interlocutori. diverse obstacole în transmiterea mesajului. conversaţia curentă. cadrarea discuţiei şi stabilirea unui mod de abordare a problemelor. evident. Un alt risc este cel al înţelesurilor diferite pe care receptorul le poate atribui mesajului ascultat. sinteza şi rezumarea unor concluzii. D. etc.Comunicarea organizaţională şi leadership-ul Comunicarea interactivă În activităţile interactive. discuţii formale. interviul. Comunicarea poate fi definită ca “proces prin care o idee este transferată de la o sursă la un receptor cu intenţia de a schimba comportamentul acestuia” (Rogers & Rogers. apud Note de curs. Communication in Organization. etc. discuţii informale. în scopul de a construi împreună un discurs conversaţional al cărui sens îl negociază conform principiilor cooperării. propunerea unor soluţii. de la cale fizice (zgomote) la cele lingvistice sau emoţionale. Frumuşani) Există. există clase de strategii cognitive şi de colaborare (numite strategii de discurs şi strategii de cooperare) proprii conduitei de cooperare şi de interacţiune. dezbaterea. cooperarea pentru stabilirea unor obiective. În cursul interacţiunii se utilizează atât strategii de producere cât şi de receptare a mesajului. Din această cauză. Printre activităţile interactive: schimburile curente de mesaje. 1976. cum ar fi luările de cuvânt succesive.

eventuale susceptibilităţi etnice. Frumuşani) ANALITIC • Reacţie lentă • Centrat pe proces • Efort maxim de organizare • Prudenţă în acţiune • Tendinţa de a evita implicarea personală • Nevoie de adevăr şi pertinenţă AMABIL • Reacţie moderată • Efort maxim pentru “intrarea în relaţie” • Centrare pe persoane • Preocupare minimă pentru logică • Acţiune de sprijin • Tendinţa de evitare a conflictelor • Nevoie de cooperare şi acceptare DIRECTIV • Reacţie rapidă • Efort maxim pentru control • Centrat pe sarcină • Preocupare minimă pentru reflecţie • Acţiune directă • Nevoie de rezultate tangibile EXPRESIV • Reacţie vie • Efort maxim pentru implicare • Centrare pe interacţiune • Preocupare minimă pentru rutină • Impulsivitate în acţiune • Tendinţa de a evita izolarea • Nevoie de stimulare şi interacţiune Ca tipuri de dominanţă. sexiste. Ca descriere a personalităţii: Stilul analitic . planificarea viitorului 33 . 1995. faptele prezentului. în Note de curs. în ce măsură receptorul este familiarizat cu subiectul despre care vreau să vorbesc. etc. rasiale. adaptarea comunicării la caracteristicile spaţio – temporale. etc. D. stilurile analitic şi directiv sunt caracterizate prin reactivitate.orientare temporală: lecţiile trecutului. pe când stilurile amabil şi cel expresiv se caracterizează prin afectivitate. Communication et gestion. Există diferite stiluri personale de comunicare: (după Solange Cormier.asigure o receptare fidelă a mesajului: tipul de receptor. reacţiile acestuia. PUQ.

În timp ce tratează mental enunţul încă neterminat al locutorului.comportament verbal non – agresiv (bun conciliator) . asertiv .comportament verbal: nonconformist .empatic spontan. perspicace .comportament non – verbal: vitalitate. uneori provocator .roluri de gestiune: control.orientare temporală: prezent . energie .centrat pe acţiune. pragmatic .orientare temporală: viitor .entuziast. de regulă 34 .organizarea muncii: lucrul în echipă .  Discursul este cumulativ: în timp ce are loc o interacţiune verbală. îşi creează aşteptări şi se concentrează asupra punctelor pertinente. coordonare Stilul directiv . sensului acestuia şi interpretării pe care trebuie să o dea. interlocutorul îşi planifică răspunsul pe baza unor ipoteze privind natura enunţului ascultat. Aceste operaţii se reflectează în forma enunţurilor produse. imaginativ.roluri de gestiune: facilitator Stilul expresiv .roluri de gestiune: direcţie Stilul amabil .rol de gestiune: strateg Interacţiunea verbală se diferenţiază de simpla juxtapunere a unor activităţi de ascultare şi vorbire:  procesul receptiv şi productiv se întrepătrund. ”Comunicarea organizaţională este un proces. Comunicarea organizaţională Comunicarea organizaţională este o formă specifică a comunicării interpersonale în cadrul unor structuri organizatorice..orientare temporală: prezent .comportament verbal: categoric. participanţii converg în “lectura” situaţie.

S. Mintzberg (1975. ce se manifestă în alegerea variantei optime de acţiune. pe lângă faptul că este indispensabilă. În organizaţiile post-industriale. consultarea şi participarea membrilor organizaţiei la realizarea scopurilor organizaţiei. grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale cât şi a celor colective” (V. coordonarea şi controlul. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiei manageriale : planificarea şi programarea activităţilor. În cadrul comunicării organizaţionale. De calitatea acestei comunicări depinde în mare măsură buna funcţionare a tuturor segmentelor organizaţiei. diseminator de informaţii sau purtător de cuvânt .intenţionat. reprezintă şi un instrument important în realizarea schimbării în organizaţie. de schimb de mesaje între persoane. Aceste roluri pot fi cel de lider. ce se exprimă în relaţiile cu angajaţii. managerul poate fi monitor.roluri decizionale. motivarea. 49) identifică trei roluri ale comunicării manageriale : . . . Mihăilescu. rolul comunicării creşte direct proporţional cu creşterea rolului muncii în echipă şi cu schimbarea tipului de leaderschip. Managerul va fi cel ce va iniţia acţiuni. 2003. Prin această caracteristică. Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de intervenţie. iniţiativă şi creativitate a membrilor organizaţiei s-a accentuat interacţiunea reciprocă bazată pe feedback ceea ce a permis introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării şi adaptării deciziilor în funcţie de feed-beack-ul primit. persoană de legătură sau figură de reprezentare . p. H. Stanciu. Cornescu. va 35 .roluri interpersonale. p. rolul de catalizator îl deţine comunicarea managerială. comunicarea managerială. prin impactul său asupra desfăşurării activităţii organizaţiei. evaluarea şi autoevaluarea resurselor umane. ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei informaţionale. În acest sens. 239).roluri informaţionale. I.

un manager de succes dedică activităţilor de comunicare între 55 şi 95% din timpul lui. Dan Cândea. cu consecinţe pozitive atât pentru randamentul întreprinderii. Cornescu. a scrie şi a citi. deci pentru a comunica. Pentru îndeplinirea acestor funcţiuni. Astfel. va aloca resurse şi va negocia conflictele. capacitatea de a-şi asuma riscuri. Stanciu. . Această pondere diferă în funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare.funcţiunea de comandă şi instruire – de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor colectivului în direcţia obiectivelor stabilite . îndrumare şi sfătuire – de control asupra informaţiei şi comportamentului angajaţilor . intuiţie în stabilirea strategiilor.funcţiunea de influenţare şi convingere. răspunderea faţă de anumite acţiuni pe care le iniţiază. 1966. Stiluri de leadership Dezvoltarea armonioasă a personalităţii în cadrul organizaţiei. a asculta. . un manager foloseşte peste 70% din timp pentru a vorbi. p. I. managerul dispune de o serie de căi şi sisteme de comunicare diverse. 36 . Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicării intra şi interorganizaţională. Comunicarea managerială îndeplineşte următoarele funcţiuni ale comunicării (Rodica Cândea. În medie. Conform unor studii efectuate în organizaţii din ţări performante (citate de V. S. cu cât el se află la un nivel ierarhic mai înalt.funcţiunea de integrare şi menţinere a informaţiilor – asigură eficienţa activităţii organizaţiei.rezolva disfuncţionalităţi.funcţiunea de informare – de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute prin toate mijloacele posibile .241). depinde şi de tipul de interrelaţii pe care individul le are în cadrul colectivului de muncă şi cu conducătorii de diverse niveluri. Mihăilescu. dar şi a celui personal. 45) : . p. managerul ar trebui să fie dotat cu spirit ofensiv. . 2003.

siguranţă de sine şi calm în relaţiile interumane. calităţi fizice. autorul constată corelaţii nesemnificative sau chiar negative. modelul mixt. etc. Există numeroase teorii şi clasificări ale stilurilor de conducere. Stogdill prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături au fost grupate în patru categorii: . aspect exterior).). cercetătorii au propus un nou model. cunoştinţe. . al contextului. . a 37 . 229-231) reţine trei: conducerea ca o funcţie a persoanei (modelul charismatic). arătând că succesul unui manager nu ţine numei de factorii personali. modelul situaţional şi modelul mixt. energie. Dintre acestea. oferind liderului un rol determinant dar pasiv.). capacitate de influenţare. conducătorii au calităţi înnăscute care le dau acea charismă necesară pentru a se impune ca lideri. Cornescu. . publicat în 1948. această categorie de factori rămâne semnificativă pentru profilul unui lider. Mihăilescu. Mihăilescu (V. 2003. pornind de la această teorie a liderului charismatic. prestigiu.factori psihologici (inteligenţă. Modelul situaţional vine să întregească modelul charismatic. popularitate. Deşi nu sunt singurii importanţi. sănătate. Corelând aceşti factori cu rezultatele obţinute în conducere. Stogdill. p. care consideră conducerea o funcţie a persoanei.factori sociologici (nivelul socio – economic. autoritate în faţa subalternilor. etc. Stoian. Conform modelului charismatic. adaptabilitate. instrucţie. ci el este determinat şi de caracteristicile grupului condus şi de adecvarea trăsăturilor personale la particularităţile situaţiei şi ale grupului. sociabilitate. intuiţie. realizate pe diverse criterii. talie.factori fizici şi constituţionali (vârstă. I. statutul economic şi social.). I.factori psihosociali (diplomaţie. trăsături temperamentale. Modelul a fost deseori criticat şi s-au efectuat cercetări de psihologie istorică pentru a se vedea dacă modelul este confirmat la marii conducători din istorie. Considerând că acest model insistă prea mult pe rolul situaţiei. Clasic în această categorie de cercetări rămâne studiul lui Ralph M. conceput de Max Weber. originalitate. greutate. S. etc. etc.

factori ce ţin de particularităţile persoanei (tipul de personalitate. cultura. Harper Bros. 26-27. Zamfir.factori ce ţin de particularităţile muncii (organizarea tehnologică a muncii.situaţiei. Autocraty and Democracy: an Experimental Inquiry. Cătălin Zamfir (C. p. În acest model. formele de organizare. cât şi calităţile de comunicator sunt importante pentu leadership. autocratic Democratic Toate politicile Toate Laxist Libertate 38 . 173-201) identifică şi descrie trei categorii de factori ce determină formarea stilurilor de conducere: . nivelul de dezvoltare al ştiinţei conducerii). au constatat că în leadership determinante sunt comportamentele indivizilor în poziţii de leadership. al relaţiilor care se stabilesc între grup şi manager în procesul de leadership. p. New Zork. Deşi atât latura psihologică. nivelul motivaţiei. p. pregătirea profesională. Pornind de la modelul mixt. Aceste comportamente au tendinţa de a fi legate unele de altele în interiorul modelelor de conduită coerente. Persoana este tratată ca un produs al interacţiunilor. 1999. apud Tellier. Psihologii care au făcut observaţii asupra unor grupuri profesionale sau experienţe de laborator. 38) Stil 1. ci de structurarea şi stăpânirea situaţiei.factori ce ţin de particularităţile mediului social în care se desfăşoară activitatea de management (tipul societăţii. . dar mai ales a relaţiei dintre acestea. Astfel au fost definite „stilurile de leadership”. 1977. Definiţia stilurilor de leadership. cercetările au demonstrat că acestea nu sunt suficiente pentru realizarea procesului. . relaţia dintre manager şi situaţie este complexă: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situaţie. diviziunea muncii). după Lippitt şi White (1960. stratificarea socială. sistemul instituţional de conducere. pregătirea în domeniul conducerii şi experienţa de conducere).

Responsabilul „personalizează” criticile şi elogiile. Repartiţia colegul de lucru. Autoritatea face rar comentarii asupra activităţii membrilor. Tehnicile şi Desfăşurarea etapele sunt etapelor este dictate una câte fructul una de discuţiilor în autoritate. Alegerea tehnicilor şi elaborarea etapelor 3. Responsabilul încurajează discuţia şi ajută grupul. Responsabilul este obiectiv şi funcţional. sarcinilor este discutată în grup. ea indică mai multe posibilităţi înainte şi lasă alegerea grupului. fără ca responsabilul să intervină. Dacă autoritatea propune tehnici. Repartiţia sarcinilor şi colegilor de lucru sunt determinate politicile dau de responsabil. Autoritatea procură anumite instrumente grupului şi semnifică furnizarea informaţiilor la cerere.Determinarea politicilor 2. Autoritatea se abţine de a participa la repartiţia sarcinilor şi a colegilor de lucru. Ea 39 4. naştere la discuţii şi decizii în grup. Ea nu ia iniţiativa de a participa la discuţii. Responsabilul Membrii pot impune fiecăruia lucra cu cine sarcina şi vor. Atitudinea în raport cu criticile şi elogiile . grup. Se străduieşte să fie un membru egal al completă lăsată oricărei decizii de grup sau individuală.

Să pregătesc un cadru general al şedinţei. o singură variantă din cele 3 prezentate. (Tip de leader) A. 1. CHESTIONAR T. H. cu câte 3 variante de soluţionare.grupului. 2. democratic sau indiferent (laxist). încearcă să evalueze sau să regleze cursul evenimentelor. b. Graveline. am tendinţa: 40 . Încercuiţi. Nu prea mare. C. Exerciţii 1. 184 – 186) Acest chestionar se referă la stilul dv. nu intervine evitând să decât la ocupe un loc solicitare.L. Să las totul pe seama grupului şi a evoluţiei fireşti a lucrurilor. Faceţi testul următor şu apoi comparaţi rezultatul cu aprecierea dumneavoastră. Evaluaţi-vă propriul tip de personalitate: „Eu mă consider deschis unui stil (mai) autoritar. c. 2002. Beauchamp. Chestionarul vă prezintă 12 situaţii diferite. Quiviger (apud Constantin & Constantin. 2. Înaintea unei şedinţe cu grupul (echipa) din subordinea mea. p. Să pregătesc şi să prevăd totul până la cel mai mic detaliu. Când începe o şedinţă de grup. de fiecare dată. am tendinţa: a. de a conduce un grup sau un colectiv de oameni.

a. să aduc la cunoştinţă strategia de lucru. am tendinţa: a. Să-mi susţin ideile într-o manieră fermă şi uneori pasionată. Să mă exprim pe măsură ce îmi vin ideile. 4. b. Să aştept momentul cel mai favorabil pentru a orienta grupul după ideile mele şi ale celorlalţi. b. 3. c. Să readuc rapid şi hotărât grupul la calea prevăzută anterior. b. b. c. după dispoziţia de moment. În faţa ideilor care se opun categoriilor ideilor mele. c. independant de ceea ce gândesc alţii. Cînd grupul se abate de la direcţia stabilită de comun acord de la început. Să acord încredere grupului fără să intervin. Să-i pun întrebări sau să adresez întrebarea întregului grup pentru precizări. am tendinţa: a. am în mod obişnuit tendinţa: a. c. apoi să trec mai departe. Să reamintesc grupului primele sale opţiuni. Când fac parte dintr-un grup. fără prea multe discuţii. Sî încerc să îl conving că am dreptare b. pentru a se reorienta c. din care să aleagă. Să spun de la început ceea ce gândesc. Să-l las să spună ce are de spus. C\nd cineva din grupul meu critică deschis ceea ce spun sau fac eu. Să indic grupului calea care ar fi bună de urmat. Să continui discuţia pentru a aprofunda punctele de vedere ale fiecăruia dintre cei implicaţi. 5. 41 . Să-i las fiecărui subaltern libertatea de a gândi cum crede de cuviinţă. am tendinţa: a. 6. Să am încredere că grupul îşi va găsi singur calea. Să propun grupului mai multe strategii de discuţii.

considerând că. 8. am tendinţa: a. b. nealeşi) ai grupului. neoficiali. să pun întrebarea fiecăruia pe rând. c. Faţă de un membru tăcut. să-l interpelez direct. 9. Pentru a cunoaşte părerea grupului într-o problemă. chiar dacă este greu din punct de vedere afectiv. Să repun întrebarea în diferite moduri diferiţilor membri ai grupului. Un moment dificil ce trebuie depăşit repede. pe care trebuie să o trăim ca atare. căci el este responsabilul principal. 11. astfel încât fiecare să poată şi să trebuiască să se exprime. 10. Eu simt evaluarea pe care o face grupul la adresa propriei activităţi ca: 42 .7. neparticipativ al grupului. b. chiar dacă durează ceva timp până când fiecare se simte responsabil de soarta grupului. Să las să vorbească pe cel care se exprimă mai bine. Să aştept un moment oportun pentru a-l lansa. c. am tendinţa: a. dacă vrea. întrucât ceilalţi sfârşesc întotdeauna prin a-i urma. c. În realizarea scopurilor grupului. c. b. chemând ferm grupul la ordine. b. Asumarea responsabilităţii de către liderii informali (naturali. dar fără a-i acorda o atenţie specială. dar fără a forţa. pentru a-l face să vorbească şi asfel grupul să afle ce gândeşte. asumarea responsabilităţii de către şef. importantă este: a. Eu consider că un conflict apărut într-o şedinţă de grup este: a. Asumarea responsabilităţii de către fiecare membru al grupului. fiecare poate spune ce are de spus. Să-i respect tăcerea. Ceva ce se va regla de la sine. O reacţie de grup normală.

Un moment a cărui utilitate eu nu o văd. cu autoritate oarecum limitată acordată grupului 1-5 puncte – cu tendinţe spre laisser-faire Descrierea celor trei stiluri de leadership comportamental 43 . am tendinţa să îmi spun că: a. având a se realiza exclusiv asupra rezultatelor atinse de grup. dar asta e. cât şi asupra funcţionării interne a grupului. a greşit b. Dacă grupul ajunge la alte rezultate decât mă aşteptam eu. ce nu trebuie prelungit. c. 12. b. indiferent (laisser-faire) 6-9 puncte – permisiv. Grilă de corectare a: 10-12 puncte – autoritar foarte periculos 6-9 puncte – autoritar moderat 1-5 puncte – cu tendinţe de autoritarism b: 10-12 puncte – democrat ideal 6-9 puncte – cu şanse reale de a conduce bine un grup 1-5 puncte – stil democratic dar care ar trebui ameliorat c: 10-12 puncte – permisiv. evaluarea trebuind să se realizeze atât asupra rezultatelor atinse de grup. care probabil este folositor. un moment dificil. probabil că acele rezultate corespund mai bine adevăratelor trebuinţe ale grupului c. un moment dificil. păcat.a.

leaderul a oferit numeroase sugestii grupului pentru a-l ghida în îndeplinirea sarcinilor. fără să ţină seama de exigenţele grupului. Grupul a avut tendinţa să ia lucrurile în joacă şi deşi în cadrul întâlnirilor şiau exprimat satisfacţia faţă de stilul de conducere. au manifestat comportamente foarte diferite. Leadership-urile democratic şi laxist nu sunt echivalente. Dacă grupul nu îi solicită. Democraţia poate fi eficace. Activitatea desfăşurată de grup sub o conducere laxistă s-a dovedit mai puţin considerabilă şi valabilă. Concluziile cercetării lui Lippitt şi White se pot rezuma la şase observaţii: a.Definirea stilurilor de leadership de către Lippitt şi White s-a aflat la originea numeroaselor cercetări şi experimente care au încercat să stabilească consecinţele în practică ale fiecărui stil. Subiecţii s-au arătat motivaţi la sarcină şi nu întrerupeau 44 . sportivi. deşi au beneficiat de aceleaşi informaţii ca şi grupul condus în stil democratic. În stilul democratic – aplicat grupului al doilea. în funcţie de stilul care a fost adoptat. nu au primit aceste informaţii decât la cererea lor expresă. în întrevederile private şi-au exprimat preferinţa pentru stilul democratic. b. în jurul vârstei de 11 ani. activitatea desfăşurată în stil democratic s-a dovedit mai consistentă. a manifestat o scădere a voinţei grupului. În acest caz. fără însă ca membrii grupului să fie abandonaţi (ceea ce fac laxiştii) în îndeplinirea sarcinilor dificile. Cantitativ. cărora li s-au aplicat cele trei stiluri de conducere descrise de autori. În plus. ei au apelat permanent la capacitatea de autoconducere a grupului. Grupul condus de un leader autocrat care a ţinut sub control scopurile urmărite de grup şi mijloacele de realizare a acestora. Grupurile studiate de Lippitt şi White. aceşti leaderi rămân cantonaţi într-o retragere pasivă. autocraţii privesc rezultatele grupului numai din propria perspectivă. 139) au fost făcute pe trei grupuri de băieţi. Grupul condus de un leader laxist. p. Unele dintre primele experienţe (citate de Tellier. Libertatea grupului a fost respectată.

Comportamentele indivizilor se asemănau mai mult decât în stilul democratic. gradul de creativitate. c. dând apoi vina pe ţapul ispăşitor. motivaţia angajaţilor în raport cu sarcinile. Cercetările au constatat că nici unul dintre stilurile de conducere nu are numai efecte pozitive sau numai negative. s-a observat că băieţii distrugeau mult mai uşor proprietatea materială a grupului. Munca a fost mai originală. 95% dintre ei şi-au manifestat preferinţa pentru liderul democratic. f. O autoritate autocratică poate crea insatisfacţie ascunsă. Patru băieţi au părăsit grupul condus autocratic. se pot înregistra modificări în randamentul intelectual. Se făceau mai multe comentarii amicale sau inspirate de munca în echipă. Astfel. e. Conversaţia lor era mai puţin variată. băieţii s-au arătat mai dependenţi şi mai puţin originali. În stilul democratic se formau mai uşor subgrupuri spontane. exprimată printr-o anumită relaxare a efortuli şi a disciplinei. relaţiile psihosociale în sau între grupuri. Stilul de conducere influenţează organizaţia la nivelul productivităţii şi climatul de muncă la nivelul grupurilor şi indivizilor. În momentul schimbării stilului de leadership. În regimul autocratic. coeziunea grupului. Această relaxare momentană însoţeşte întotdeauna trecerea de la un sistem în care persoanele sunt dirijate din exterior prin norme foarte rigide la un altul mai democratic. În acest grup. Trecerea de la un regim autocratic la unul democratic trebuie să se realizeze după realizarea unei faze de educaţie socială care să permită indivizilor să judece eficacitatea democraţiei şi efectele tranziţiei. copii trăiau o reacţie de destindere. Un leadership autocratic poate crea multă ostilitate şi agresivitate: apariţia ţapilor ispăşitori. A fost mai mult spirit de grup şi prietenie în grupurile democratice. d. stilul 45 . nivelul satisfacţiei personale a angajaţilor.munca când leaderul nu era de faţă. rămânând cantonată în realitatea imediată. etc. Copiii se felicitau spontan şi erau gata să-şi împartă bunurile proprii. Astfel.

Pe baza acestui criteriu s-ar putea constata că unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt şi efecte negative pe termen lung. poate provoca stări de oboseală şi stări conflictuale puternice. p. stilul de conducere autoritar este adecvat în situaţii care impun decizii rapide. 2003. S. Stanciu. Consecinţele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere. dezvoltarea spiritului de disciplină şi realizarea sarcinilor la termenele fixate. 234) propune trei criterii de apreciere a stilurilor de conducere: a. stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de decizie dar. stimulează afirmarea potenţialului creator şi a competenţelor individuale. Ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor de conducere în structura globală a activităţii de conducere. bazat în principal pe studierea trăsăturilor de personalitate şi fizice ale unor leaderi de succes. b. Astfel. provocând un mare ”consum” uman pe termen lung. Stilul de conducere democratic. Cornescu. Mihăilescu. Mihăilescu (V. dar şi ale unora 46 . I. În raport cu acest criteriu. care impun respectarea strictă a regulilor de securitate sau în situaţii neprevăzute care pretind intervenţii urgente. deşi asigură o bună coeziune a grupului. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularităţile situaţiei. asigură o bună participare a colectivului la luarea deciziilor.autoritar care influenţează de regulă negativ atitudinile de muncă. Modelul trăsăturilor de caracter Acest model. un climat de muncă destins. are ca efect pozitiv scurtarea procesului decizional. c. poate avea şi efecte negative în cazul unor colective mari care trebuie controlate în respectarea termenelor şi îndeplinirea sarcinilor sau în organizaţiile puternic stratificate pe verticală. inhibă creativitatea şi iniţiativa şi provoacă uneori scăderea coeziunii de grup.

.care au eşuat. dominator.Motivaţie interioară şi dorinţă de realizare. Alliger. p. etc). s-a ajuns la concluzia că nici una din aceste trăsătuir nu este determinantă pentru a realiza un profil al leaderului. Leaderul pare a fi înzestrat cu o maturitate emoţională şi să se intereseze de o gamă mai largă de subiecte decât subordonaţii săi. pornea de la ipoteza că un leader este dotat cu anumite calităţi psihice şi chiar fizice care îl pot favoriza în ocuparea unui post de conducere. pentru a lucra în poliţie sau armată. . O critică adusă modelului este şi asocierea calităţilor de leader cu anumite trăsături fizice. Leaderii caută să atingă mereu ţinte noi. p.G. (A Meta-Analysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions: an Application Procedures. Astfel. 1992. Free press. Acestea sunt: . .Interes pentru ceilalţi. este nevoie de anumite calităţi fizice (înălţime. New-York. în Journal of Applied Psychology. fiind mai curând o imagine – tip abstractă.M. şi pentru aceasta nu au nevoie să fie motivaţi de alţii. greutate. Leaderii sunt capabili să lucreze cu oamenii arătându-le consideraţie şi respectându-i. aceste trăsături nu sunt obligatorii. De exemplu.Maturitatea şi deschiderea spirituală.303-304). DeVader şi G. 47 . deşi un reprezentan din comerţ care are succes este bine să fie extrovertit. Leaderi par să aibă o inteligenţă care o depăşeşte de obicei pe cea a subordonaţilor. 1986. nr. Totuşi. multe dintre ele înscriindu-se în seria stereotipurilor. S-a dovedit că leaderi cu structură de personalitate total diferită pot reuşi într-o situaţie identică să aibă acelaşi succes. entuziast. Aceste trăsături nu sunt însă necesare pentru a exercita o funcţie de conducere în aceste domenii.71. 402410 (apud Hellriegel. Woodman.M. Slocum. optimist. Modelul a reţinut în final patru trăsături care apar în general la leaderii de vârf şi medii (nefiind la fel de necesare la leaderii de la baza piramidei). 1981) şi Lord R.Inteligenţa. odată scopurile propuse realizate. după stabilirea unei liste de aproximativ 100 de trăsături de personalitate ale unor leaderi de succes. Modelul a fost dezvoltat de B. Bass (Stogdill`s Handbook of Leadership.

stabileşte termenele.Insistă ca totul să fie făcut aşa cum vrea el.distribuie sarcinile subordonaţilor. relaţii de muncă şi scopuri. . El acţionează rar astfel: 48 . . aparţine grupului de cercetare Personal Research Board of Ohio. acest leader: . condus în anii `40 de Ralph Stogdill care a izolat. .Foloseşte sugestiile subordonaţilor.Modelele comportamentale de leadership Aceste modele s-au axat pe cercetarea relaţiei dintre leader şi grup. . .se aşteaptă ca subordonaţii să respecte litera standardelor.atribuie importanţă faptului de a fi mai bn decât competitorii. . prin analiză statistică – doi factori ce regrupează majoritatea comportamentelor leaderilor descrise de subordonaţii lor. Modelul cunoscut sub numele de expresia consideraţiei şi inţierea activităţilor structurante.Ia apărarea subordonaţilor. Categoria „expresia consideraţiei” include comportamente ca manifestarea respectului şi încrederii mutuale.Cere mai multă muncă decât poate da angajatul. . . Categoria „iniţierea activităţilor structurante” sau „capacitatea de iniţiativă” include comportamente având trăsături de organizare şi definire a muncii.Îi tratează pe subordonaţi ca pe egali. . Un leader care arată consideraţie este adesea descris ca cel care: .Refuză să-şi explice acţiunile.Refuză să se compromită. Aceste cercetări vizează să determine în ce mod comportamentul leaderului contribuie la realizarea obiectivelor grupului şi organizaţiei. Un leader care instaurează numeroase structuri pentru subordonaţii lui este descris astfel: . În acelaşi timp.Ajută subordonaţii în problemele lor personale.

. .lasă subordonaţilor grija de a-şi îndeplini munca în felul în care ei îl consideră potrivit. Studiile au arătat că ponderea şi modul de manifestare a celor două caracteristici variază nu numai de la un leader la altul. . el va provoca nemulţumirea subalternilor şi se va înregistra o mare mobilitate a personalului din organizaţie. . (Tellier. Dacă acest leader dovedeşte însă un nivel de consideraţie scăzut. (vezi Hellriegel.grupul depăşeşte 12 persoane.aşteaptă ca ideile noi să vină de la membrii grupului.salariaţii au de îndeplinit o sarcină de rutină ce nu le aduce satisfacţii personale. Modelul indică faptul că un leader care privilegiază consideraţia. p. 307). Expresia consideraţiei manifestată de leader funcţionează bine atunci când: .subordonaţii formează un grup obişnuit să fie supus.sarcina nu este una de rutină.sarcina îi satisface pe subordonaţi. . Leaderul care dovedeşte o puternică iniţiativă va îmbunătăţi productivitatea muncii. .acţiunea leaderului este dublată de altă persoană care face presiuni asupra grupului. 141)..subordonaţii consideră legitimă participarea lor la luarea deciziilor. p. .distanţa între statutul leaderului şi al subordonaţilor este mică.subordonaţii se aşteaptă ca leaderul să participe la efortul colectiv. ci şi de la o cultură la alta. . măcar pe termen scurt. Capacitatea de iniţiativă se manifestă ca o calitate a leaderului atunci când: .subordonaţii sunt dependenţi de leader pentru a obţine informaţii sau ordine pentru îndeplinirea sarcinilor. doreşte satisfacţia grupului şi obţine armonia şi coeziunea grupului. Principalele limite ale modelului decurg din faptul că acesta ia în consideraţie numai dimensiunea relaţională (leader – subordonat) 49 . . .salariaţii se află în faţa unor sarcini noi.

cât şi echipa sa sunt preocupaţi în egală măsură de realizarea sarcinilor şi de problemele oamenilor. Natura umană fiind aşa cum este. Aceste cercetări au stat la baza grilei manageriale dezvoltate de Blake şi Monton.Stilul autoritar (dreapta jos. apatici şi indiferenţi. Responsabilitatea unui manager este planificarea. cei doi cercetători consideră cinci situaţii ca fiind reprezentative pentru stilul de management: . dirijarea şi controlul sarcinii. Oamenii sunt împinşi de la spate pentru asigurarea producţiei.1): management centrat pe sarcină. (Blake. . Un alt centru de cercetare. 1. ce reprezintă o matrice a stilurilor potenţiale de management. Este în general considerat drept stilul cu cea mai mare eficacitate. sintetizate în „orientarea spre angajat” şi „orientarea spre sarcină” . Michigan Survey Reaserch Center a găsit două dimensiuni asemănătoare. 9. .5): management tip intermediar. cât şi pentru oameni. Liderul încearcă să rezolve problemele prin încurajarea efortului întregii echipe (management participativ). J.9): management prin muncă în echipă.. Leadership-ul este pasiv sau apatic. conflictul este inevitabil şi relaţiile bune între oameni sunt greu de obţinut.fără a acorda importanţă situaţiei în care se exersează stilul de leader..Stilul participativ (dreapta sus. 50 . 1964) Pe o grilă cu 89 de căsuţe. The managerial Grid.Stilul consultativ (centru.1): management tip anemic. dar nu până la capăt. . Atât liderul. Nu se poate obţine randament fiindcă oamenii sunt leneşi. preocuparea liderului fiind minimă atât pentru producţie. Oamenii sunt consideraţi maşini. S. Monton. . 9.stilul „club social” (stânga sus. Este o abordare de compromis a liderului. Gulf Publication. Houston. 1..9): evitarea conflictelor şi camaraderia trec înaintea producţiei.Stilul laxist (stânga jos. în raport cu valorile care orienteazăactivitatea cadrelor de conducere. Producţia rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii şi a exigenţelor umane. Preocuparea prea mare faţă de oameni în detrimentul sarcinipor de producţie provoacă dezechilibre. 5. R.

pornind tot de la valorile ce orientează activitatea managerului. aparţine lui J. (W. Management France. autocratul binevoitor (orientat spre sarcină şi randament). autocratul (orientat doar spre sarcină). p. crează un echilibru între cele două dimensiuni.în care o parte din fiecare dimensiune este sacrificată pentru păstrarea status quo-ului. J. 226).5. Les trois dimensions du dirigeant. O clasificare tridimensională. apud V. fiind într-un echilibru optim. Paris 1968. stilul managerial preferat este 9. În grila managerială a lui Blake şi Monton. Tutorat 3 Modele de leadership fondate pe contingenţă 51 . birocratul (orientat doar spre randament). I. Acest echilibru se realizează prin antrenarea tuturor membrilor echipei la realizarea sarcinilor. promotorul (orientat spre randament şi contacte umane). obiectiv). însă nu şi la nivelele cele mai de vârf ale organizaţiei. cel mai utilizat atât în Europa cât şi în America. iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare. Mihăilescu. Acesta ia în considerare trei dimensiuni ale managementului: orientarea spre sarcină (scop. Cornescu. Reddin. orientarea spre contacte umane (spre relaţii interpersonale şi psihologia de grup) şi orientarea spre randament (maximizarea productivităţii). S. Oamenilor le sunt furnizate toate informaţiile relevante. Din combinarea acestor trei dimensiuni rezultă următoarele tipuri de manageri: negativistul (nu este orientat spre nici una din cele trei dimensiuni). li se încredinţează sarcini importante şi se simt utili şi necesari. ezitantul (orientat spre sarcină şi contacte umane) şi realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni). Reddin. Stilul 5. Stanciu. Munca este divizată. p.9 în care productivitatea şi contribuţia echipei sunt la fel de importante. 142-143) Grila poate fi utilă pentru evaluări practice şi consultanţă. (apud Tellier. stabilirea de obiective şi adoptarea deciziilor. altruistul (orientat doar spre contacte umane).

(Hellriegel & alii. În principal..caracteristicile grupului. procedeele adoptate de grup şi satisfacţia subordonaţilor. Leadership and Effective Management..caracteristicile leaderului. Ambianţa grupului reflectă acceptarea leaderului de către grup. nu are nevoie să facă uz de prerogativele de leader pentru a se impune. A Theory of Leadership. p.. cât şi de măsura în care acesta stăpâneşte şi influenţează situaţia. 1992. . 52 . structura sarcinii şi forţa poziţiei leaderului. Fiedler F. Variabilele de contingenţă care influenţează comportamentul leaderului sunt: . care la rândul său influenţează comportamentul subordonaţilor. New-York. E. Relaţiile dintre membrii grupului şi leader sunt bune. 308. 1974 (apud Hellriegel & alii. Sunt utilizate trei variabile: ambianţa grupului. Aceste caracteristici influenţează comportamentul leaderului.. Vom prezenta câteva dintre cele mai importante modele de contingenţă. M.313) Acest model specifică faptul că performanţa realizată de grup este dependentă atât de motivaţia comportamentului leaderului. McGrawHill. Leaderul care este acceptat de grup şi le inspiră încredere. limitele acestor modele ţineau de ignorarea variabilelor situaţiei în care se desfăşura procesul.Până la mijlocul anilor `60 modelele propuse nu au reuşit să explice corelaţia dintre stilul de leadership şi calitatea performanţei.caracteristicile subordonaţilor. 308. 1992.caracteristicile structurii organizaţionale. Foresman. Modelul de contingenţă al lui Fiedler În Fiedler F. . 1967. E.. Scott. Glenview. III. Teoreticienii modelelor comportamentale de contingenţă consideră că cel mai bun stil de management trebuie izolat – pentru fiecare caz în parte – în funcţie de situaţie. 309)... p. fără fricţiuni. . & Chemers M.

este investit să asigure disciplina muncii. fig. până unde are acesta putere de recompensă şi de coerciţie asupra grupului. poate recruta personal. Rezultatul indică coeficientul CMpPC al conducătorului. nici leaderul. p. p. Forţa poziţiei leaderului desemnează sfera puterii leaderului. Managerul este pus să se gândească la toate persoanele cu care a lucrat până la acea oră şi să identifice „persoana cu care a lucrat cel mai puţin bine” (CMpPC = cel mai puţin preferat coechipier – Prodan. este importantă stabilirea unor obiective şi strategii. Stilurile în modelul Fiedler Fiedler a creat o scară cu 18 trepte care dă note stilului de leader în funcţie de raportul dintre leader şi coechipierii săi. conducătorul acesteia are o poziţie forte: el poate concedia. nici subordonaţii nu ştiu dinainte cum se va desfăşura activitatea.. Modelul lui Fiedler. ONG-uri).În cazul în care leaderul este respins de grup. pericolul este ca atât deciziile leaderului cât şi îndeplinirea sarcinilor să fie sabotate de către grup. producerea unui număr fix de piese pe unitatea de timp). pentru ca lucrurile să nu se desfăşoare la întâmplare. În acest caz. prin combinarea variantelor de stil apare astfel: vezi Hellriegel. 10-6. A. au un coeficient CMpPC ridicat şi se clasează între managerii „axaţi pe relaţii”. Când însă sarcina nu implică activităţi de rutină. Când sarcina este de rutină (ex. Conducătorii cu uncoeficien CMpPC slab sunt cei ce descriu colegul cle mai puţin apreciat în termeni negativi. Acest manager este clasificat în categoria „manager axat pe sarcină”. Structura sarcinii se referă la caracterul de rutină sau creativ al sarcinii pe care trebuie să o îndeplinească subordonaţii. conducătorii au în general o putere mai slabă. 1999. 105)şi „colegul de muncă cel mai puţin apreciat”. În majoritatea întreprinderilor. el trebuind doar să supravegheze buna desfăşurare a activităţii. 311) 53 . Dacă acelaşi coleg este descris în termeni pozitivi. sarcina leaderului este uşoară. În organizaţiile bazate pe benevolat (ex.

Modelul situaţional al lui Hersey – Blanchard Stilurile de conducere structurate în jurul noţiunilor de autoritar. În al patrulea rând. În general. Măsurarea relaţiilor. cât şi cei centraţi pe sarcină sunt la fel de buni. Fielder arată că aptitudinile de leader se pot dobândi şi prin învăţare / auto-învăţare. cu cât situaţia este mai complexă. modelul oferă puţină atenţie caracteristicilor grupului. cât şi de specificul situaţiei. În al treilea rând. un şef de atelier de producţie foarte bun. s-a constatat că atât leaderii centraţi pe relaţii. modelul presupune că managerul poate direcţiona competent eforturile echipei. În al doilea rând. Implicaţiile manageriale ale modelului Modelul oferă patru implicaţii majore pentru management. fără să ţină seama de schimbările care pot surveni în situaţia însăşi. Uneori. În al doilea rând. ci variază în funcţie de factori situaţionali cum ar fi: solicitările 54 . a structurării postului şi puterii poziţiei sunt subiective. soluţia este schimbarea unor aspecte organizaţionale ce ţin de situaţie şi nu de stilul de conducere. se observă că aptitudinile personale sunt potrivite pentru un tip de leadership (ex.Limitele modelului Prima deficienţă a modelului Fieldler este dificultatea de a măsura variabilele. Toate aceste modele nu iau în consideraţie faptul că valoarea stilului de conducere nu este intrinsecă acestuia. poate să nu fie de loc potrivit în funcţia de director de producţie unde atribuţiile sunt cu totul diferite. cu atât este nevoie de combinarea mai multor elemente aparţinând unor stiluri diferite de leadership şi de o capacitate sporită de adaptabilitate la situaţie. dar nu pot acoperi orice tip de situaţie. Performanţa leaderului depinde deci atât de motivaţia sa de bază. democratic şi permisiv derivă preponderent din analiza structurii de personalitate a liderului şi reacţia sa faţă de îndeplinirea sarcinii. În primul rând.

p. coord. Prin nivel de maturitate sau dezvoltare. atât directivitatea cât şi stimularea sunt puternice. Modelul situaţional al lui Hersey şi Blanchard. în care liderul are şi rol de mediator. S2 . Les Presses de l`Université du Québec. S3 . aşteptările superiorilor. Tellier. un leader trebuie să ţină cont de gradul de maturitate al grupului şi săşi adapteze stilul în funcţie de acest nivel. climatul din organizaţie. antrenorial. apud Tellier. puternic centrat pe sarcină dar şi pe inter-relaţii. autocratic.Stilul „stimulativ”. Aceste stiluri corelează comportamentul liderului cu nivelul de dezvoltare sau de maturitatate al subordonaţilor. cât şi relaţia dintre leader şi subordonaţi. Qubec. Leaderul este foarte centrat pe interrelaţii şi puţin pe sarcină. Hersey şi Blanchard înţeleg competenţa angajatului şi implicarea lui (încredere în sine şi motivaţie) în 55 . Acest model arată că stilul directiv (similar cu cel orientat pe structură şi sarcină) şi cel suportiv (orientat spre angajaţi) variază în funcţie de nivelul de maturitate al angajaţilor sau echipei.. În acest caz. Teoria foloseşte conceptul de maturitate a unui grup dezvoltat de Argyris (Argyris. etc. este caracterizat printr-o directivitate scăzută şi o puternică stimulare.147).Stilul „de delegare”. folosind modelul cu două dimensiuni al şcolii de la Universitatea din Ohio. R. Ei încearcă să implice atât dimensiunea situaţională. puţin centrat pe sarcină şi puţin centrat pe inter-relaţii. Chris. Acesta consideră că un grup se maturizează după modelul etapelor de maturizare ale unui individ. Cele patru stiluri de leadership eficace ar fi: S1 . foarte centrat pe sarcină şi puţin centrat pe inter-relaţii.. S4 . 1999. Este definit printr-un nivel ridicat al directivităţii şi o stimulare scăzută.3.Stilul „de convingere”. L`individu et l`organisation: quelques problèmes d`ajustement mutuel în Tessier. colegilor şi subordonaţilor. Changement planifié et développement des organisations. îl completează cu dimensiunea eficacităţii..postului/funcţiei/sarcinii. directiv. atât directivitatea cât şi susţinerea sunt reduse. 1962. autoritar. participativ de susţinere. în care se practică transferul de responsabilitate prin împuternicire. vol. Y.Stilul „de comandă”. competenţele.

sporeşte gradul de dificultate a sarcinii de învăţare. Nivelul D4 este nivelul superior în care angajatul a ajuns pe un vârf al competenţelor. fără supraveghere. de asemenea. dar este doritor să înceapă şi încrezător în forţele sale. Nivelul D2 relevă o competenţă încă limitată. Pe măsură ce lucrurile ce trebuie învăţate se complică. este stadiul la care se află începătorul. dar este încă nesigur de acest fapt. are încredere în forţele sale şi este motivat să-şi îndeplinească sarcinile în absenţa îndrumării sau controlului din partea şefilor ierarhici. Nivelul D3 este cel în care angajatul a dobândit in nivel bun al competenţelor. ceea ce îi provoacă o stare de nesiguranţă şi nelinişte. 56 . El are nevoie în continuare de feedback şi confirmare din partea colegilor şi şefilor pentru a-şi realiza sarcinile.realizarea unei sarcini. Motivaţia. El posedă o competenţă slabă pentru sarcina respectivă. Încrederea este sporită şi de dificultatea mai mică şi rapiditatea cu care se achiziţionează primele cunoştinţe şi deprinderi. el fiind curios să intre în stăpânirea competenţelor noi şi convins că este neapărat necesar să facă acest lucru. persoana respectivă începe să-şi piardă încrederea în sine şi se îndoieşte că va putea să atingă competenţele cerute de post. Cele patru niveluri de dezvoltare a angajatului sunt: Competenţă superioară Implicare superioară D4 Competenţă superioară Implicare variabilă D3 Competenţă limitată Competenţă slabă Implicare slabă Implicare superioară D2 D1 Nivelul D1 „În curs de dezvoltare”. constatându-se şi o diminuare a entuziasmului şi implicării. În această etapă angajatul are nevoie de asistenţă şi încurajare. este ridicată.

unde. fiind însă mai atent şi la încurajarea şi motivarea acestuia. M2 şi M3 – maturitate medie. dar simte încă nevoia. Constantin. p. 192-193): • În stilul S1. liderul interacţionează cu un angajat descurajat şi uneori gata să abandoneze. unde angajatul poate derula singur activitatea. aduce la cunoştinţa subordonatului soluţiile şi deciziile. dar în această fază el îşi explică deciziile. • În stilul S3. să-l îndrume în realizarea sarcinii. în care începătorul trebuie supravegheat şi îndrumat îndeaproape. pe măsură ce grupul se maturizează. Liderul continuă să-i ofere asistenţă. defineşte rolurile subordonatului şi îi spune ce. Ei menţionează că. liderul adoptă deciziile împreună cu angajatul.Corelând cu gradul de maturitate al subordonaţilor (pe o scară de la M1 – imaturitate. Stoica Constantin. supraveghează îndeaproape implementarea. unui consilier profesional. antrenorial. până la M4 maturitate peste medie). în anumite situaţii. autorii arată că stilul de comandă ar corespunde cu M1. stabileşte scopurile acţiunii. fiind puternic centrat pe sarcină şi mai puţin pe relaţia cu noul angajat şi pe motivarea acestuia. • În stilul S2. A. Modelul discutat descrie cele patru stiluri de lideri astfel (apud T. Când grupul va atinge nivelul M4. acesta din urmă fiind responsabil pentru punerea în 57 . cum. cât şi eforturile de structurare. diminuând rolul de iniţiere în activităţi structurante (în care rolul său este preponderent coercitiv) în favoarea creşterii expresiei consideraţiei. când să îndeplinească diferitele sarcini. directiv. El comunică unilateral. spre un stil de delegare. cere sugestii şi uneori ţine cont de ele şi încearcă să sesizeze sentimentele subordonatului său faţă de propriile decizii. pe când stilul de delegare ar corespunde lui M4. leaderul va putea să diminueze atât expresia consideraţiei. liderul iniţiază rezolvarea de probleme şi adoptarea deciziei (propune sarcina). Liderul menţine controlul asupra deciziilor şi direcţionează îndeplinirea acţiunii (implementarea). Comunicarea devine biunivocă. el răspunde eficient la stilul de leadership iniţial. ceea ce trebuie să ducă la schimbarea treptată a stilului de leadership. 2002. de susţinere.

Limitele modelului Este dificil pentru manageri să-şi aleagă stilul potrivit în condiţiile în care situaţiile sunt tot mai complexe şi evolutive. Soluţia ar fi de a fi selectaţi – sau formaţi – manageri caracterizaţi prin flexibilitate.). îi acceptă opiniile. el orientându-şi mai mult activitatea spre strategiile şi politicile de ansamblu ale organizaţiei şi spre relaţia cu exteriorul.practică a deciziei (îşi organizează singur activitatea zilnică. el rezervându-şi rolul de a constata sau a lua la cunoştinţă rezolvarea problemei. maturizarea grupului este dificil de stabilit. ea fiind constituită din factori ce ţin atât de motivaţia pentru sarcină. Acest stil permite mai ales managerilir de vârf să consacre mai puţin timp unor probleme care pot fi rezolvate de către subalterni. Delimitarea şi discutarea problemei se face împreună cu angajatul. Pentru M2 este de tip convingere. puterea să fie centrată pe informare. Angajatul devine un egal al liderului. Acest demers este însă dificil şi subiectiv. liderul nu face decât să identifice problemele. La nivelul M3. importantă devine puterea de referinţă. Modelul ia în discuţie şi corelaţia dintre stilul de leadership şi sursele de putere folosite de leader. liderul susţine eforturile angajatului. sursele de putere fiind mai ales recompensa şi legitimitatea. De asemenea. Liderul transferă integral asupra angajatului atât adoptarea unor decizii. în sensul că răspunde la solicitările acestuia. cât şi de abilitate. iar grupurile nu sunt întotdeauna omogene din punct de vedere al maturităţii membrilor lor. etc. până se ajunge la un consens în rezolvarea ei. stilul potrivit pentru nivelul M1 este cel coercitiv. urmăreşte derularea sarcinii. mai ales că în structura leaderului intră şi factorii de personalitate şi puterea poziţiei în organizaţie este şi ea situată pe mai multe niveluri. pentru ca la nivelul M4. cât şi rezolvarea problemei. acum performer de vârf. • În stilul S4. ascultă activ şi facilitează rezolvarea de probleme. delegativ. 58 . Astfel.

manifestă interes pentru bunăstarea lor creează un climat de prietenie în grup. • Leadership-ul participativ favorizează consultarea cu subordonaţii şi ţine cont de sugestiile şi opţiunile lor în luarea deciziilor. Această conduită se apropie de stilul „consideraţie personală” al şcolii de la Ohio.. „A Path-Goal Theory of Leadership”. 1971. House a delimitat patru tipuri de comportamente ale liderului. J. le dă instrucţiuni precise. Subordonaţii vor fi cu atât mai motivaţi. • Leadership-ul pozitiv care ţine cont de nevoile subordonaţilor. p. House (House. Modelul prezintă două variabile de contingenţă: caracteristicile subordonaţilor şi tipul sarcinii (de rutină sau creativă). El pune accent pe calitatea muncii şi îşi manifestă încrederea că subordonaţii pot duce la bun sfârşit sarcini dificile. cu cât liderul îşi va îndeplini bine funcţia şi ei vor fi mulţumiţi dacă munca lor le va aduce şi ceea ce aşteaptă ei pentru a fi mulţumiţi. 59 . • Leadership-ul directiv face cunoscute subordonaţilor aşteptările sale. fixează termene şi urmăreşte realizarea sarcinii. Modelul stipulează că un lider ar trebui să crească starea de satisfacţie a salariaţilor şi să amelioreze calitatea prestaţiei acestora. 313-318) House a pus la punct un model bazat pe teoria aşteptărilor în materie de motivaţie.321-338. p. Astfel. 16. în funcţie de momentul în care se află şi de schimbarea situaţiei. House consideră că acelaşi lider poate face uz de fiecare din aceste stiluri. Modelul său arată că pentru a fi eficace. Administrative Science Quarterly. nr.Modelul obiectivului – traiectorie a lui House J. R. apud Hellriegel. îi pune să urmeze reguli şi regulamente.. Stilul se aseamănă cu „capacitatea de iniţiativă” a şcolii de la Ohio. • Leadership-ul axat pe rezultate fixează obiective dificile şi caută să îmbunătăţească prestaţia subordonaţilor. un leader trebuie să-şi aleagă stilul cel mai potrivit într-o situaţie dată.

un lucrător de la McDonald`s care face zilnic o muncă de rutină. când managerul nu dispune de informaţii suficiente sau când problema nu este structurată. satisfacţia angajaţilor este mai mare când managerul este pozitiv. un serviciu de marketing. Dacă sarcina este bine definită şi amorul propriu al salariaţilor nu este pus în cauză. va fi potrivit un şef mai directiv care îi va ajuta să execute o sarcină complexă şi să obţină satisfacţii profesionale. deşi satisfacţia subordonaţilor este mai scăzută. va fi mulţumit cu un lider participativ. va fi motivat dacă şeful (lider pozitiv) se va interesa de viaţa sa personală. etc. a puterii şi a influenţei între lider şi subordonaţii săi. de a fi responsabilizat pentru a se dezvolta şi a progresa. Implicaţiile organizaţionale ale modelului House Pentru subordonaţii care au de îndeplinit sarcini de rutină. acest lider va juca un rol pozitiv în a-i ajuta pe subordonaţi în îndeplinirea sarcinii şi obţinerea – din aceasta – a satisfacţiei profesionale. Stilul de lider variază şi după sarcina subalternilor. mai eficient s-a dovedit liderul directiv. Liderul directiv şi cel orientat spre rezultat (sarcină) se 60 . unul care are mare nevoie de autonomie. atunci când este vorba de o echipă de negociatori. În schimb. Exemplu. Din contră. îl va consulta atunci când îi stabileşte turele sau când vrea să aducă modificări în organizarea muncii. Stilul participativ este necesar când acceptarea unei decizii de către subordonaţi este importantă. Liderii axaţi pe rezultate au tendinţa de a fixa sarcini prea dificile subordonaţilor.un subaltern ce simte nevoia de a fi acceptat de un grup va fi mulţumit de un lider pozitiv. contând pe angajarea acestora şi dorinţa lor de afirmare. Un leadership participativ implică împărţirea informaţiei. De exemplu. În activităţile complexe. Acest stil este foarte potrivit pentru sarcinile nestructurate. atunci când subordonaţii au de efectuat activităţi cu grad scăzut de structurare şi rutină. complexe şi pentru tipul de subordonaţi care sunt dispuşi de a realiza astfel de sarcini pentru a-şi demonstra capacităţile profesionale.

H. Prentice Hall. p. Ideea cheie a modelului este stabilirea unei corelaţii între recompensa acordată de către lider şi atingerea obiectivului.318-323) stabilesc un model de leadership axat pe rolurile jucate de conducători în luarea deciziilor. G. Slocum. N. p.. J. Ei consideră că leaderii trebuie să-şi schimbe stilul în funcţie de situaţie în urma unei evaluări a situaţiei respective.... pornind de la analiza situaţiei. (vezi şi Prodan. 1999. apud Hellriegel. Jago. 1988. 110-112) Modelul stabileşte că eficienţa deciziilor depinde de calitatea lor şi de gradul în care membrii echipei sunt de acord cu ele şi le acceptă. V. The New Leadership: Managing Participation in Organizations.potriveşte la colectivele ce nu agreează obiectivele organizaţiei sau când angajaţii sunt receptivi la deciziile „de sus în jos”. Este un model normativ care propune un set de reguli care să conducă la adoptarea unor decizii de grup. Managerul. Studiu de caz:Debbie Fields Modelul leadership-ului participativ al lui Vroom – Jago Victor Vroom şi Arthur Jago (Vroom. Woodman. A. Ei ajung la concluzia că diferitele situaţii cer în măsură diferită participarea la luarea deciziilor. poate adopta unui din cele cinci stiluri propuse de autori: Stil decizional AI – Autocratic I A II-Autocratic II Definiţie Managerul ia singur deciziile Managerul se consultă cu echipa dar ia singur deciziile.... Principalul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către lideri. Englewood Cliffs. A. membrii echipei pot sau nu să fie 61 . Liderul trebuie să cunoască bine obiectivele stabilite pentru un grup şi să clarifica tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivului.

discută şi echipa ia decizii Pentru a analiza situaţia. care este probabilitatea ca echipa să o urmeze? 6. managerul poate utiliza opt întrebări ce stabilesc atributele problemei. ceea ce implică faptul că modelul nu poate fi folosit în exclusivitate. CO –conformitatea cu obiectivul: Membrii echipei vor împărtăşi obiectivele organizaţionale vizate prin rezolvarea problemei? 7. dar leaderul ia singur decizia GII . managerii trebuie însă să ţină cont şi de creşterea productivităţii şi de obţinerea satisfacţiei profesionale de către salariaţi. 1. IA – imperativul adeziunii: Cât de importantă este adeziunea echipei în luarea deciziei? 3. PA – probabilitatea adeziunii: Dacă ar fi să iau decizia. CS – conflictul dintre subordonaţi: Ar putea apărea un conflict între subordonaţi legat de soluţiile reţinute? 8. IL – informarea leaderului: Avem suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate? 4. SP – structura problemei: Este bine structurată problema? 5. răspunsul la una antrenând răspunsul la următoarea şi aşa mai departe. IC – imperativul calităţii: Cât de importantă este calitatea tehnică a deciziei? 2. îl consultă şi evaluează informaţiile CIIConsultativ Managerul şi membrii echipei se întâlnesc şi II discută împreună situaţia.informaţi asupra situaţiei C I-Consultativ Managerul relatează situaţia fiecărui membru I din echipă. Pe lângă adoptarea acestui stil.De grup Managerul şi membrii echipei se întâlnesc. IS – informarea subordonaţilor: Au membrii echipei suficiente informaţii pentru a lua decizii de calitate? Acest model este foarte util pentru a determina gradul de participare a angajaţilor la luarea deciziilor în organizaţie. 62 .

autorii ridică totuşi problema – ca aspect negativ al aplicării neadecvate a metodei – „capitalului uman”. etc. 10-9 în Hellriegel. Slocum. organizarea acestor reuniuni duce la creşterea competenţelor tehnice şi de conducere ale participanţilor. (vezi fig. în 10% din cazuri managerii încearcă să îşi impună stilul de conducere. În urma aplicării modelului.De asemenea. Woodman. Studiu de caz: John Neese Analiza comparată a modelelor de contingenţă 63 . timpul şi aplicarea deciziei de către subordonaţi. Ca aspecte pozitive. a costurilor implicate de pierderea unui timp nejustificat în reuniuni de lucru. responsabilii dintr-o uzină nucleară. p. s-a constatat că rămân în discuţie problemele legate de influenţa personalităţii leaderului şi de specificul situaţiei pentru alegerea celei mai bune deciţii. autorii subliniază că modelul nu este eficient în situaţiile în care deciziile nu pot aştepta – ca timp – consultarea echipei. Stidii efectuate arată că – utilizând modelul – în 30 % din cazuri. Ex. agenţii de circulaţie. iar în 60% din cazuri aceştia îşi structurează stilul ţinând cont atât de situaţie. În situaţiile în care timpul nu presează. Acest model are meritul de a permite managerilor să întreprindă o analiză a situaţiei şi să stabilească un diagnostic în urma căruia să poată opta pentru stilul de conducere cel mai potrivit.: deciziile luate de un controlor de trafic aerian. în detrimentul altor activităţi. calitatea deciziei. 321) Modelul Vroom – Jago aduce un progres semnificativ în abordarea leadership-ului. la dezvoltarea spiritului de echipă. adeziunea subordonaţilor. la creşterea loialităţii faţă de leader şi a voinţei angajaţilor de a contribui la realizarea obiectivelor organizaţiei. Modelul lui Vroom – Jago este ilustrat de aceştia într-un „arbore” ce evaluează atitudinea leaderului în luarea deciziilor. situaţia exercită o mare influenţă asupra determinării stilului de leader potrivit. cât şi de caracteristicile comportamentale personale.

Din analiza tuturor modelelor. în care fiecare manager îşi poate alege stilul. p.. House consideră că cele mai importante sunt satisfacţia profesională şi prestaţia subordonaţilor. Modelul obiectivului – traiectorie a lui House indică ca soluţie ca fiecare manager să ridice gradul de satisfacţie şi calitatea prestaţiei fiecărui subordonat prin înlăturarea obstacolelor care apar în calea realizării traiectoriei profesionale a subordonaţilor. Să trezească la subordonaţi dorinţa de a se implica în conducerea eficace. Se consideră că atunci când decizia aparţine unui grup. b.Modelul lui Fiedler se bazează pe analiza stilului de conducere a managerului. Fiedler pune accentul pe performanţă (care depinde de ambianţa grupului. de la autocratic spre larg consultativ. Să crească şansele ca decizia să fie aplicată în timpul cerut. iar Vroom – Jago pe eficacitatea deciziei şi a ansamblului operaţiunii. cel mai potrivit model este cel al lui Vroom – Jago. gradul de structurare a sarcinii şi forţa poziţiei leaderului). 325) concluzionează că leadershipul este procesul care constă în oferi celorlalţi o viziune a lucrurilor şi a putea traduce această viziune în realitate şi a o menţine. dacă este necesar să se îmbunătăţească performanţa la nivel de indivizi. Hellriegel. în funcţie de situaţie şi sarcină. Slocum şi Woodman (op. Managerul are de ales între stilul axat pe participare. c. în schimb. Leaderii au posibilitatea să-şi 64 . stilul directiv sau stilul centrat pe realizarea sarcinii. în funcţie de coeficientul CMpPC (cel mai puţin preferat coechipier) şi a tipului de situaţie care îl avantajează pe fiecare manager. Toate trei modelele utilizează criterii care măsoară eficacitatea leadership-ului. modelele oferite de Fiedler şi House sunt mai operaţionale. Fiedler recomandă ca fiecare manager să îşi caute deci situaţii care să corespundă stilului său. Modul în care leaderii îi influenţează pe ceilalţi depinde în parte de puterea de care dispun şi de talentul lor. modelul prezentând o anume rigiditate. Vroom şi Jago oferă un model flexibil. Alegerea va trebui să aibă în vedere: a. Să amelioreze calitatea deciziei şi acceptarea ei de către subordonaţi.cit.

exercite puterea asupra subordonaţilor apelând la legitimitate, dreptul de a recompensa, dreptul de a constrânge, respectul care le este datorat şi competenţa de care dau dovadă. Printre factorii ce sporesc eficacitatea leaderului se numără: capacitatea de a privi lucrurile în perspectivă, deţinerea puterii, stăpânirea comunicării şi înţelegerea faţă de cei cu care lucrează. Principalele sarcini ale leaderului – manager
1. Stabilirea scopurilor de perspectivă, pe termen lung, a

strategiilor organizaţiei. 2. Susţinerea şi regenerarea valorilor , a ceea ce preţuieşte colectivul din organizaţia pe care o conduce. Aceste valori se ezprimă prin însemne vizibile ale organizaţiei: siglă, mottouri, ritualuri, etc. 3. Motivarea angajaţilor. 4. Administrarea.  Planificarea şi stabilirea priorităţilor. Acestea sunt măsurile organizatorice prevăzute şi urmărite de manager pentru derularea activităţii pe tremen mediu şi scurt, pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.  Organizarea instituţiei, distribuirea de sarcini precise subalternilor direcţi (echipei manageriale) pentru realizarea sarcinilor propuse.  Menţinerea sistemului în stare de funcţionare.  Stabilirea calendarului şi adoptarea deciziilor.  Evaluarea politicii manageriale. 5. Dobândirii unităţii şi adeziunii optime în colectivul pe care îl conduce. Aceasta nu înseamnă înăbuşirea iniţiativelor sau ignorarea punctelor de vedere ale subordonaţilor, ci valorificarea lor. 6. Stabilirea unui climat de încredere, atât în leader, cât şi între membrii echipei. Pentru aceasta, managerul trebuie să aibă el însuşi încredere în deciziile luate, să fie convins că
65

acestea vor duce la progresul organizaţiei şi nu vor crea tensiuni. 7. Transparenţa şi explicitarea deciziilor. Problemele organizaţiei, dificultăţile sarcinilor, trebuie să fie clar explicate subordonaţilor, pentru ca aceştia să-şi dea seama de importanţa rolului lor în organizaţie ca membri ai unei echipe. 8. Rolul de simbol al organizaţiei, al identităţii acesteia. 9. Rolul de reprezentare în exterior a organizaţiei, în negocieri, în apărarea imaginii organizaţiei, în reprezentarea acesteia în relaţiile publice, media, etc. Ca membru al unei echipe manageriale, leaderul manager trebuie să fie capabil să dezvolte o misiune şi o viziune la nivelul unităţii sale, în conformitate cu cele ale ansamblului organizaţiei. Pentru aceasta, el trebuie să poată da răspuns la următoarele întrebări-cheie (Tellier, p. 155-156):  Care este starea mediului economic, politic şi cultural al organizaţiei? Dar al unităţii mele? Care sunt implicaţiile pentru unitatea mea? Dar pentru organizaţie?  Care este starea mediului tehnologic în raport cu unitatea mea?  Care sunt misiunea şi viziunea organizaţiei? Care este misiunea unităţii mele şi ce direcţie va lua ea? Sunt ele la acelaşi diapazon?  Organizaţia şi unitatea mea au un număr suficient de profesionişti talentaţi pentru a face faţă concurenţei şi pentru a menţine şi / sau creşte avantajele comparative?  Sistemele de management ajută şi sunt corespunzătoare cu operaţiile organizaţiei?  Care este cultura şi care sunt valorile predominante ale organizaţiei? Sunt ajustate sistemele, strategiile şi obiectivele organizaţiei? Ce cultură organizaţională este de dorit pentru a favoriza aceste ajustări?
66

 Ce schimbări at trebui întreprinse pentru a armoniza cu adevărat strategiile cu sistemele şi cultura, toate acestea ajustându-se cu schimbările mediului? O sarcină importantă a leaderului manager este dezvoltarea personalului. În viitor, odată cu mondializarea informaţiilor şi cu viteza de implantare a inovaţiilor tehnologice, numai calitatea resurselor umane va face diferenţa între organizaţiile cu randament înalt şi cele mediocre. În acest context, dezvoltarea resurselor umane constituie şi cel mai bun mod de a păstra personalul şi de a atrage cele mai bune competenţe. Această sarcină constituie ea însăşi o provocare importantă într-o societate în care loialitatea faţă de întreprindere nu mai este o valoare pentru noua generaţie de salariaţi. Studii de caz (apud Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations, 1992), trad. din franceză Un caz exemplar: Lee Iaccoca (p. 295) Pe la mijlocul anilor 1970, înainte de venirea lui Lee Iaccoca la direcţia firmei Chrysler, firma era pe punctul să-şi închidă porţile. Sosit la Chrysler, Iaccoca a descoperit motivele. În firmă erau 35 de vice-preşedinţi, fiecare la conducerea câte unui sector de activitarte. Iaccoca începu prin a-i concedia pe toţi, cu excepţia a doi. Nu exista nici o comisie organizată, nici un organism oficial, nici un sistem de reuniuni care să permită oamenilor să se întâlnească. Angajaţii din sectorul producţie nu aveau nici un contact cu cei de la fabricaţie. Iaccoca observă repede că firma nu avea nici un sistem de control financiar. Nimeni nu se ocupa de previziunile financiare şi nu exista nici un document sau studiu disponibil în materie de finanţe. Pentr Iaccoca a fost cel mai mare şoc din toată cariera sa de om de afaceri. Sosind la Chrysler, el a declarat că ştie totul despre maşinile proaste, pierderea moralului angajaţilor, uzine învechite, dar nu şi-a putut imagina că-i va fi imposibil să obţină cifrele exacte care să-i permită să vadă care sunt problemele şi cum să le atace.
67

şi în aprilie 1980. cumpăraţi-o. A trebuit o lună pentru a se descâlci iţele birocratice şi cecul să poată fi încasat. dar în 1982 economia a început să-şi revină şi vânzarea maşinilor a crescut. dar acesta nu putu să-l accepte. Aceste măsuri au reprezentat o economie de 500 milioane dolari. pentru a putea fi transportate mai multe cu un camion de transport. Într-un spot televizat. Iaccoca a trebuit să convingă publicul că firma Chrysler era o afacere bună. iată stofa din care este croită America. El a înţeles că angajaţii nu se vor comporta ca nişte 68 .Strategia pe care a adoptat-o a fost una de supravieţuire. Emise un cec de 813 487 500 dolari pentru plata datoriei către guvern. am fost întotdeauna partizanul liberei iniţiative. Odată datoria returnată. Sectorul de relaţii publice al firmei. În primul rând. Din punct de vedere ideologic. Singura soluţie era să se îndrepte spre guvern.” Maşina K nu a fost un succes imediat. abnegaţia în muncă şi devotamentul. S-au închis uzine. convins că cel mai bun va supravieţui. Cum ar putea fi altfel? Dacă găsiţi o maşină mai bine construită ca a noastrp. 15 500 salariaţi au fost concediaţi. cel mai mare din istoria sa. Scopul nostru este de a fi cei mai buni. Chrysler a realizat un beneficiu de 925 milioane de dolari. acesta fiind cel mai bun mijloc de a face să treacă mesajul. îi spuse lui Iaccoca să apară chiar el în publicitate. Iaccoca se plimbă prin uzină şi spune: „Calitatea.70 m. Dar. În cursul anilor 1979 şi 1980. odată luată decuizia de a cere un împrumut guvernamental. Iaccoca s-a întâlnit cu peste 100 investitori potenţiali. Noua maşină K a fost proiectată să măsoare mai puţin de 2.” O schimbare spectaculoasă se produse şi în normele de organizare. societatea trebuia să se elibereze de ideea traumatizantă că a fost nevoită să ia un împrumut de stat. Acum. lungime. Iaccoca povestea: „Credeţi-mă. Iaccoca luă cea mai mare decizie din viaţa sa. Mai erau ceva probleme. Iaccoca luptă deci cu defetismul din firmă pentru a impune o mentalitate de învingători. dar conjunctura economică generală era din ce în ce mai rea şi problemele de la Chrysler se înrăutăţeau. ultimul lucru pe care voiam să-l fac era să mă adresez guvernului. nu am mai dat înapoi.

într-o manieră clară şi vizibilă. îl trimite la vestiar pentru a-şi reveni în forţă. spune el. de la fiecare jucător şi de la întreaga echipă să realizeze cea mai bună performanţă posibilă. intimidează. îi ia în colimator pe jucătorii care au făcut greşeli. Laffont. apoi am făcut ce am crezut eu. New York. 1984 (trad. Chrysler ajunse să pună mâna pe American Motors. În timpul pauzelor. foarte disciplinată şi câştigătoare. fr. dându-le un sentiment de mare împlinire prin locurile ocupate în competiţii şi larga mediatizare.2 milioane de dolari. îi pune pe adjuncţii săi să stea cu el toată noaptea şi să analizeze iar şi iar înregistrările jocului. Knight s-a impus drept lider datorită pasiunii lui pentru excelenţă. „am ascultat pe toată lumea până la sfârşit. aruncă cu scaune. 297) Subordonaţii nu recunosc liderul ca aparţinând grupului. Dacă un jucător este mediocru. echipa sa managerială nu era favorabilă cumpărării AMC. îşi modelează echipa cerând. Rapid. atât pe canalele interne ale firmei.învingători decât dacă normele societăţii îi vor incita să fie mai eficace şi mai inovatori decât concurenţa. înjură. 1985) Exemplu practic: Bobby Knight (p. fără încetare. Iaccoca. În 1987.” Iaccoca L. În fiecare an. fără să ţin cont de părerea lor. După o înfrângere. dirijă introducerea noilor norme şi răspândi ideea de schimbare. Pe lângă recompensele materiale importante. pentru 1. decât după ce acesta şi-a demonstrat valoarea proprie. Dar. Îşi recrutează jucătorii şi antrenorii care împărtăşesc această viziune şi au darul să o pună în practică. Iaccoca. Iaccoca: An Autobiography. După spusele lui Iaccoca. Exercită presiuni. noile norme au transformat echipa de la Chrysler într-o forţă de muncă însetată de succes. urlă şi chiar alungă echipa de pe teren când aceasta nu se ridică la aşteptările sale. Lamborghini şi o parte din Maserati.. El are o viziune irezistibilă adupra a ceea ce trebuie să fie o echipă. cât şi prin anunţuri publicitare la televiziune. Bantam Books. Bobby Knight a oferit jucătorilor mari satisfacţii psihologice. subliniind atent erorile 69 .

pe adjuncţii săi şi pe jucători. media şi chiar pe preşedintele universităţii. ei au construit o afacere de aproape 500 magazine răspândite în 37 de state. În structura managerială pe care a pus-o la punct. A Season on the Brink. Îi convoacă de dimineaţă pentru „a-i certa” pentru erorile comise în ajun. Debbie a avut timp să se ocupe personal de operaţii foarte dispersate (leadership directiv). Deşi pare o glumă. El domină total jocul. Fields` Cookies. la Park City în Utah. Cu ajutorul calculatoarelor care au ajutat-o să gestioneze problemele administrative. Macmillan. Mrs.. Această tehnologie i-a dat lui Debbie posibilitatea să-şi 70 . Când Debbie a lansat societatea. 1986 Exemplu practic: biscuiţii lui Debbie Fields (p. ea se gândea deja cum ar putea să conducă mai bine societatea în viitor cu ajutorul reţelei de calculatoare (leadership axat pe rezultate). Randy. New-York.comise de fiecare jucător în timpul meciului. În patru ani. ceea ce societăţile mici nu reuşesc de obicei să facă. cu câţiva ani în urmă. ci schimbau însăşi natura acestor proceduri. Feinstein J. faţă de cifra de afaceri de 73 milioane dolari în 1986. 317-318) Modelul obiectivului-traiectorie al lui House (leadership adaptat situaţiei) Debbie Fields a creat o fabrică de biscuiţi. Face apoi acelaşi lucru cu jucătorii. împreună cu soţul ei. pentru a vinde ceea ce Debbie numeşte „un sentiment de bunăstare”. societatea sa a vândut biscuiţi de peste 90 milioane de dolari în 1987. calculatoarele nu serveau numai la accelerarea procedurilor administrative.

etc. fără ca prin aceasta să-şi îngreuneze munca administrativă. În fiecare oră. Debbie nu se mulţumeşte cu faxurile. după ce a deschis magazinul. pe fiecare produs. Debbie şi Randy au conceput un sistem în reţea care leagă casele de marcat de programul de planificare zilnică. Richard deschide calculatorul. notează previziunile de vânzări ale zilei (bazate pe vânzările din anul precedent. programul îi indică lui Richard: „iată ce trebuie să faceţi azi. Printre altele. Bazându-se pe vânzările realizate de magazin în aceste trei zile. perioadă de vacanţă. Îi indică cât aluat de pateuri trebuie să pregătească şi în ce momente ale zilei. zi de şcoală. zi de şcoală. în perioada ultimelor trei marţi de şcoală. pe măsură ce ziua trece. După fiecare vânzare. pentru a rămâne cu cât mai puţină marfă nevândută. pentru a vă atinge previziunile de vânzări”. activează programul „planificarea zilei”. în magazinul de pe cheiul 39. ajustate în funcţie de creştere) şi răspunde unei duble probleme ridicate de calculator. aceasta i-a permis să se consacre principalului său obiectiv: să facă astfel încât managerii să supravegheze îndeaproape vânzătorii şi clienţii. (leadership axat pe rezultate). Calculatorul se raportează la vânzările realizate în fiecare oră. Richard comunică cu Debbie printr-un sistem de telecopii. Cum funcţionează sistemul său? Richard Lui conduce un magazin situat pe cheiul 39 din San Francisco. cu fiecare produs. oră cu oră. Revizuirea datelor din oră în oră permite directorilor de magazine să gestioneze magazinul în mod eficace (leadership directiv). Dimineaţa.? Să presupunem că suntem într-o marţi. în fiecare oră. Debbie este convinsă că trebuie să ţină seama de 71 . calculatorul actualizează previziunile programului de vânzări zilnice şi furnizează noi cifre lui Richard.facă simţită influenţa (leadership directiv) în mult mai multe magazine decât ar fi putui controla fără reţeaua informatizată. ci vizitează magazinele pentru a se informa direct asupra problemelor întâmpinate de directorii de magazine (leadership pozitiv). De mai multe ori pe săptămână. În ce zi a săptămânii ne aflăm? Ce fel de zi este: zi normală. zi de reduceri. Richard ţine evidenţa vânzărilor pe calculator.

în Alabama. pentru a face faţă presiunilor concurenţei. dacă vrea ca societatea să se dezvolte şi să aducă beneficii. Spre marea sa surpriză. Filozofia sa este că managerii trebuie să-i facă pe angajaţi să simtă că fiecare este o fiinţă care contează. John Neese este vice-preşedinte într-o mare societate de aerospaţiale. Ea crede că persoanele valoroase vor dori să lucreze într-o afacere profitabilă. nu maşinile ar trebui incriminate. mai ales că au fost bine instalate.obiectivele şi nevoile managerilor săi. Alte societăţi din Huntsville au maşini identice şi nu au înregistrat nici o diminuare a productivităţii. Cu câteva luni în urmă. opinia sa nu este împărtăşită de ceilalţi vice-preşedinţi şi nici de directoarea de 72 . John şi-a dat acordul pentru a le cumpăra şi a le instala. necesară şi capabilă să facă ceea ce trebuie. productivitatea nu a crescut şi rotaţia personalului s-a accelerat. Pentru ca acest mesaj să fie bine înţeles de fiecare director de magazin. Pentru a stimula creativitatea. Societatea. Totuşi. determinaţi stilul de leadership convenabil. Reprezentanţii societăţii care a construit maşinile în Utah au verificat instalarea lor şi au declarat că maşinile au fost bine instalate şi ar fi trebuit să funcţioneze perfect. Debbie consideră foarte importante contactele personale. directoarea responsabilă cu fabricaţia a cerut fonduri pentru noi maşini. la Huntsville. John bănuieşte că problema ar putea consta în schimbările la care au fost supuşi salariaţii în procesul muncii lor. pentru că aceasta le dă posibilitatea să-şi manifeste energia creatoare. Debbie încurajează permanent angajaţii să vină cu sugestii (leadership participativ) asupra modului de ameliorare a operaţiilor într-un magazin sau să inventeze o nouă reţetă de biscuiţi. (leadership pozitiv). caută să-şi reducă costurile şi să sporească eficacitatea. După părerea sa. Exemplu practic: John Neese Exerciţiu: puneţi-vă în locul lui John Reese şi – folosind întrebările din modelul Vroom-Jago.

Este evident că aceşti factori influenţează negativ funcţionarea uzinei în ansamblu.fabricaţie şi echipa sa. John îi împărtăşeşte îngrijorarea în ceea ce priveşte scăderea producţiei şi ştie că directoarea de fabricaţie şi echipa sa sunt îngrijoraţi. dar John nu este de acord cu măsurile propuse. Problema este de a şti ce este de făcut pentru redresarea situaţiei. Aceştia indică drept cauză a scăderii producţiei o formare insuficientă a salariaţilor. Ea precizeză: „dumneavoastră va trebui să rezolvaţi problema” şi îi cere lui John să-i dea raportul asupra măsurilor luate peste patru zile. Preşedinta l-a convocat pe John în biroul său. legată de creşterea productivităţii. o stimulare financiară insuficientă a acestora. Ea este nemulţumită de cifrele de producţie în ultimele trei luni şi doreşte ca John să atingă fondul problemei cât mai repede. Adaptat după Vroom-Jago 73 . Volumul şi calitatea au scăzut simultan de când au fost introduse noile maşini. precum şi înnoirea personalului ca urmare a plecării unor angajaţi şi moralul scăzut al personalului.

307) Pentru a răspunde la această întrebare. mai mulţi specialişti au cerut unor manageri care îşi desfăşoară activitatea în Anglia. după părerea englezilor. să descrie comportamentele liderilor lor utilizând termenii din modelul de leadership al Universităţii de Stat din Ohio. Un conducător clasat la un rang foarte înalt în materie de capacitate de iniţiativă este. SUA. Managerii au mai multe şanse să fie consideraţi ca având multă consideraţie dacă arată subordonaţilor cum trebuie folosit un echipament. să explice noile sarcini şi să emită judecăţi asupra activităţii grupului în ansamblul său. sunt percepuţi de către subordonaţii lor ca fiind mai preocupaţi de sarcina de îndeplinit şi mai înclinaţi să-şi consulte colaboratorii decât managerii din alte ţări. le explică cum se poate mări productivitatea sau dacă ajută pe ceilalţi să dobândească noi calificări în munca depusă. Ei sunt mai puţin tentaţi să iasă cu membrii echipei după lucru 74 . Hong Kong şi Japonia. atunci când este vorba despre expresia consideraţiei pe care o dovedesc.Stilul de leadership este diferit de la o cultură la alta? (p. înclinat mai mult să verifice calitatea muncii. să discute despre progresul în activitate. Ei au descoperit că managerii britanici plasaţi la un rang înalt.

comportamentele asociate manifestării expresiei consideraţiei sau capacităţii de iniţiativă nu sunt aceleaşi. ci preferă să discute informal cu angajaţii şi să se viziteze cu ei în afara serviciului. managerii care se plasează pe primul loc în expresia consideraţiei sunt cei care îşi ajută subordonaţii să depăşească dificultăţile personale şi petrec mult timp cu echipa lor. Managerii din Hong Kong care se situează pe primele locuri în ceea ce priveşte expresia consideraţiei comentează cu subordonaţii lor viaţa privată a acestora.sau să se viziteze cu aceştia. Comportamentele care corespund unui stil de conducere marcat de manifestarea unei mari consideraţii pentru ceilalţi. Un manager dotat cu o bună capacitate de iniţiativă lucrează multe ore. chiar dacă aceştia întârzie la serviciu. nu 75 . stau de vorbă cu subordonaţii şi în afara programului şi îi încurajează să se ajute unii pe alţii. se arată mai deschişi spre consultare şi participare decât managerii din alte ţări. îşi fac timp să schimbe două vorbe cu ei. Managerii care sunt dotaţi cu capacitatea de iniţiativă sunt atenţi la sugestiile susceptibile să aducă ameliorări în procesul muncii. Aceşti manageri nu explică subordonaţilor cum funcţionează echipamentele şi nici nu propun muncitorilor să vină cu sugestii de îmbunătăţire a muncii. trimit rareori note de serviciu. nu li se adresează decât într-un mod foarte oficial şi îi admonestează pe cei ce întârzie. fac o distincţie mai puţin netă între capacitatea de iniţiativă şi expresia consideraţiei decât managerii americani. trimite note de serviciu subordonaţilor şi celorlalţi manageri şi îşi petrec timpul cu subordonaţii pentru a-i ajuta să-şi organizeze munca. ca şi englezii. În Japonia. într-o ţară. Managerii din Hong Kong. Managerii americani foarte bine clasaţi la expresia consideraţiei pe care o manifestă. după lucru. prin comparaţie cu managerii recunoscuţi pentru expresia consideraţiei pe care o dovedesc. Cei clasaţi pe primele locuri nu-şi blamează subordonaţii. În rezumat. în fiecare ţară. pentru a vorbi despre probleme legate de cariera lor şi se întâlnesc deseori cu aceştia în timpul programului. Managerii americani înzestraţi cu o mare capacitate de iniţiativă se interesează mai ales de progresul muncii atunci când stau de vorbă cu angajaţii.

Lionel. 1992. Paris. Guillet. Techniques de l`expression écrite et orale. Paris. Denis. 1985 76 . Sirey. La persuasion. Bibliografie Baril.sunt întotdeauna aceleaşi în alte ţări. Cultura fiecărei ţări este cea care permite să se definească caracteristicile comportamentelor liderilor în materie de consideraţie sau capacitate de iniţiativă. I şi II Bellenger. vol. ed. Presse Universitaire de France. Jean. ed.

Faire Shoshana. De Boeck Univerité. ed. 2000 77 . Mouchon. USA Leigh. ed. Slocum. R.. Blendea. P. Vanemonde. ed. 1994 Tellier. Managementul resurselor umane. Polirom. Managementul de succes. ed. Ştiinţa rezolvării conflictelor. Andrew. editori : Z. A. (coord. ProGnosis. Manual de management educaţional. Săvulescu. J.-P. Teşileanu. 5. Ticu. W. G. Woodman.). J. Naţional. Armand Colin. 1996 Cornescu. Pratiques de l`oral.. Management. Viorel. Bucureşti. Michael. Petrescu Ion et all. 1992 (trad. 1998 Iosifescu. W. 1981 Zăineanu Gabriela. CLE International. I. ed. 2003 Popescu-Neveanu. A. 1978 Prodan.. Christine. Pop. Dezvoltarea gândirii critice şi învăţarea eficientă. Mihăilescu. La classe de langue. Niţă. J. Institutul european. Ioan. Flageul.. Metode şi tehnici de exprimare scrisă şi orală. Paul. Sarrazac. Proarcadia. Dicţionar de psihologie. 2000 Hellriegel.. ed.Constantin. Gilles. ed.. Timişoara. V. ed. titlul orig. Al..).. Organisational Behavior. Iaşi. Maynard. 2002 Cornelius. Polirom. D. 2000 Ferréol. aplicaţii ale logicii. D. Helena. Paris. Stoica-Constantin. (coord. ed.. Rovenţa-Frumuşani.. P.. Noel. Paris. Yvan. Adriana. ed. West publishing Cy. ed. În fr. Bruxelles.. V. Albatros. ed. Manual de dezbateri. Editura de Vest.. 1989. Parteneriat şi dialog social – Ghidul formatorului. Naţional Păuş.. ed. ed. Cavallioti. Prezentarea perfectă. 1993 Dumitru. 1999 Vanoye. Resuse umane şi dezvoltare organizaţională. Ş. Management des organizations. Ştiinţifică şi tehnică. ed.). Tellier. 1999 Tagliante.. Ana. F.

W. 2003 DeVito. Ana.. The Basic Course. ed. Inteligenţa emoţională în leadership. Managementul resurselor umane. W. Flageul.). Inc. Gilles. Ticu. J. Viorel. ed. noi orizonturi. Stoica-Constantin. Institutul european. Bucureşti. Bruxelles. Sorin. New-York. titlul orig. McKee. Inteligenţe multiple. Boyatzis. Richard. Mihăilescu.. ed. 1998 Gardner.. ed. Harper&Row. Toma. USA Leadership efficace-techniques de gestion interpersonnelle et de coaching pour mener et gérer le changement. Ioan. Organisational Behavior. Editura Universităţii din Bucureşti. ALL BECK. În fr. Human Communication. Viorel. 1992 (trad. Sigma. Viorel. Management. Management.. Ioan. 2007 Hellriegel. Noel. 1988 Ferréol. 1993 Cornescu. Doru. R. Annie.. D. ed. Marinescu. Agence Canadienne 78 ..Bibliografie Constantin. Slocum. 1989. Woodman. 2003 Cornescu. Curteanu. ed. Curtea veche. 2006 Goleman. Polirom. J.Ed. Paul. ed.. 2002 Cornescu. Management des organizations. 5. Stanciu. Proarcadia. Metode şi tehnici de exprimare scrisă şi orală. West publishing Cy. De Boeck Univerité. Mihăilescu. Bucureşti. Managementul organizaţiei. Iaşi. Sica. Daniel. Howard.

Pritchard. Comunicare şi resurse umane. ed. 1999 Tellier.J. Iaşi. V. Managementul resurselor umane. Mielu. Polirom.. Adriana. 1999 Zlate. ed. Iaşi. 2006 Prodan. Tellier. ed. 1995 Mathis. Leadership şi management. Polirom. CONVIVIUM. Robert.. Rovenţa-Frumuşani. Québec. Hull. ed. Rusu.. Yvan. D. Panaite. editori : Z. Nica. P. 2004 79 . Costache. L. Polirom. Resurse umane şi dezvoltare organizaţională. Cavallioti. C. 1997 Păuş.de Développement International. Ed. Economica. ed. Managementul de succes.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful