El Management como Fenómeno Conversacional

El Poder Transformador de las Conversaciones
Arnoldo Cisternas Chávez
¿Qué deberíamos cambiar de nuestro lenguaje para cambiar nosotros? 'Nunca' por 'muy pocas veces' 'Siempre' por 'a menudo' 'Eres mi maestro' por 'me enseñas a aprender de mí mismo' 'Así eres' por 'así te percibo' 'Lo mío' por 'lo que ahora tengo' 'Morir' por 'cambiar de forma'. 'Comienzo' por 'continuación de' 'Hermoso día' por 'hoy me siento bien' 'Fracasar' por 'cambiar de actividad' 'Yo sé' por 'yo creo' 'Soy culpable' por 'soy responsable' Alejandro Jodorowsky.

¿Qué deberíamos cambiar en nuestras conversaciones para organizaciones? ¿Qué hacer para mantenerlas vivas y saludables?

transformar

nuestras

Al conversar con nosotros mismos pintamos nuestro paisaje interior, al danzar en la conversación con los otros les ayudamos a pintar el mundo suyo. Así hay conversaciones que enferman, con palabras psicóticas o cancerosas, inyectadas de emociones contagiosas y destructivas, vestidas de gestos moribundos y atemorizantes. Como también es posible conversar para la vida, la alegría y la confianza, con palabras justas, rebosadas de emociones nutritivas y sinceras, adornadas de gestos acogedores y cuidadosos. Conversando construimos realidades. La organización que buscamos cualquiera sean sus características, será el resultado de las conversaciones que seamos capaces de sostener. La madurez, la eficacia, la sabiduría estratégica, la productividad y la calidad de vida son todos productos conversacionales. Cada miembro de la organización con el sólo hecho de hablar, emocionar y actuar en la interacción con otros, hace al espacio de posibilidades en el que vive un grupo de personas. La valoración del poder transformador de las conversaciones es la que nos permitirá construir el mundo en el cual queremos vivir. ¿Qué es una conversación? La conversación es un fenómeno netamente humano que está constituido por los actos de habla y acompañado de los actos perlocutivos gestuales y corporales, todos inervados por las emociones de los que participan en ella. Conversar es una trenza de emoción, lenguaje y acción entre seres humanos. Las conversaciones generan la realidad en la que habitamos, ellas construyen mundos sobre los mundos en el que hemos sido arrojados, y que han sido construidos por medio de las conversaciones sostenidas por nuestros antepasados. No podemos hacer nada para cambiar el El management como fenómeno conversacional 1

Finalmente hemos transformado más que en toda la historia de la humanidad el mundo de las cosas y el mismo mundo conversacional en el que vivimos. configuran lo dicho y al mismo tiempo son el fondo desde donde se genera el conversar. surge en la interacción humana y lo más importante de todo es que al conversar vamos tejiendo con los otros una red multidimencional que nos envuelve. en la que sufrimos y en la que amamos. palabras y acciones que son constitutivos de la experiencia humana más allá del trabajo. Drucker del trabajo no manual entendido como conocimiento y esta propuesta es una invitación a mirar el trabajo no manual como trabajo conversacional. Los seres humanos logramos bajar desde los árboles y ponernos a la cabeza de la cadena alimenticia gracias a nuestra capacidad de coordinar acciones a partir de la conversación y es por medio de esta que fuimos construyendo un mundo paralelo al mundo de los objetos. estamos hablando del fenómeno conversacional. la conversación interna es una dinámica que está alimentada y construida a partir de las múltiples conversaciones que históricamente hemos sostenido durante nuestra vida y dependen de los contextos conversacionales de los que hemos sido participantes. Sin embargo frente a estas declaraciones sencillamente nos queda preguntarnos ¿a qué llamamos información? ¿Cuándo decimos que hay conocimiento? ¿Cómo se genera acción eficaz?. y que constituimos. El con-versar es un verso construido con otros. que nos constituye. busca convertir la información en conocimiento. La realidad es tejida en la danza comunitaria inconmensurable de la conversación. Las conversaciones con otros perturban nuestras conversaciones internas y nos lanzan a la acción comunicativa. EL MANAGEMENT COMO FENÓMENO CONVERSACIONAL: El management es la disciplina creada par asegurar la salud organizacional. Taylor se hizo cargo del trabajo manual. Mi respuesta es que si vamos al fondo de asunto.mundo al que hemos llegado. El management como fenómeno conversacional 2 . y el conocimiento en acción eficaz. Las palabras son ante todo una actividad del cuerpo. padre de esta disciplina. sin embargo. La conversación en la que nos parieron. sencillamente tiene que ver con la transformación de la realidad por medio de las múltiples conversaciones que hemos tenido durante estos últimos siglos. hacia la era industrial y la era de la información y conocimiento. Las conversaciones son acción y al estar inervadas por emociones nos predisponen a la acción. son una de las expresiones más bellas de nuestro sistema nervioso. La mutación del fenómeno del trabajo desde la era preindustrial. Hay conversaciones internas y conversaciones con otros. y desde una perspectiva fenomenológica vale la pena preguntarse que clase de fenómeno es este del que se hace cargo el management. destruimos y creamos. Conversar es una danza de emociones. sino que la trenza dinámica del emocionar humano. cuanto más de lo que llamamos management. que no es el habla solamente. las conversaciones. se inyectan de emociones y nos lanzan a la acción en la ilusión racional de que computamos lo vivido. fuimos transformando ese mundo y construyendo realidades conversacionales que hoy constituyen nuestra civilización. pero si es posible transformarlo por medio de la misma herramienta por la que ha sido construido. en la que jugamos y en la que nos asustamos. con los actos de habla y la motricidad corporal restante. esa es la función específica del gerente y del management… eso es lo que nos contó Peter Drucker. pero son la unidad más básica de análisis posible de todo fenómeno humano. que configura nuevos mundos.

LA ORGANIZACIÓN COMO RED DE CONVERSACIONES Proponemos cinco conversaciones básicas que hacen a la capacidad auto-organizativa de la empresa. Estas cinco conversaciones son las que hacen a una organización humana mantener su identidad y asegurar su existencia. Por esta razón este documento propone una nueva comprensión del trabajo. como una red cerrada de conversaciones. que son transversales a las antes nombradas y que operan como regulador del flujo experiencial de cada participante mientras conversa. El análisis de las organizaciones -como fenómenos conversacionales. que permite construir una imagen del entorno en el cual se encuentra la organización y articularla con una imagen de la dinámica interna.Entonces vale la pena reflexionar sobre el poder transformador de las conversaciones.nos ha permitido definir cinco subsistemas conversacionales básicos que de ser comprendidos y aplicados. La primera de ellas es la “conversación estratégica”. incrementar su capacidad de acción a partir de la claridad y conciencia del fenómeno. proponemos un modelo que permite evaluar la calidad de la conversaciones en una empresa y al mismo tiempo. donde el factor clave de sobre-vida es la habilidad conversacional de la organización en cada nodo de la red dinámica que configuran sus miembros. y que es un proceso recurrente de conversaciones para la construcción de satisfacción en una red de clientes. En tanto las “conversaciones de aprendizaje” y las “conversaciones de innovación” son un set de herramientas conversacionales que permiten a la empresa discriminar entre aquello que es necesario sostener. muy por el contrario. para coordinar la acción. a una organización empresarial. y fundamentalmente para motivar e inspirar a otros. para diseñar desde allí formas de acción orientadas a la transformación. y lo que es necesario cambiar. para pensar la estrategia. y en como un grupo de seres humanos organizados en torno a una empresa e insertos en el mercado (otra realidad conversacional) logran mantener su organización “viva”. permiten al directivo incrementar la calidad de su desempeño y liderazgo de modo significativo. Para operar con éxito desde este entendimiento. que trabajar es conversar. para evaluar y retroalimentar. Ambas conversaciones están orientadas a movilizar directamente el quehacer organizacional. ya sea. Por último proponemos las “conversaciones para el rediseño de estados de ánimo”. “trabajar es conversar” y la diferencia entre una empresa y otra está determinada por la calidad de las conversaciones que son capaces de sostener sus miembros. Con todo esto no queremos decir que las organizaciones en la actualidad no sostengan este tipo de conversaciones. para rediseñar e innovar. creemos que no existirían sin que ellas estuviesen El management como fenómeno conversacional 3 . Las conversaciones que sostienen sus miembros son el mecanismo básico de auto-organización que permite su sobrevida y transformación. Desde esta perspectiva la labor del actor organizacional actual es básicamente coordinarse con personas por medio de la conversación. para orientar desde allí las “conversaciones para la acción”. Entenderemos entonces. Sostenemos como principio básico y organizador de nuestro modelo. en un mundo donde las conversaciones se han acelerado y el vértigo del cambio constante se ha instalado como nunca antes.

y… ya no funciona. El problema surge al cuarto team building. Si entendemos que cuando la organización ha enfermado. en la planificación. hoy sugerimos que los líderes y sus equipos operen sobre el convencimiento de que trabajar es conversar y que una empresa enferma. y piensan ¡funciona!. y al perder de vista las conversaciones. Conversaciones para la Estrategia Conversaciones de Aprendizaje Conversaciones Internas. Para operar en este entendimiento proponemos mirar la organización como una red de cinco conversaciones básicas que operan como ciclos conversacionales definidos. rumbo y estrategia en flujo. al día siguiente muchos la celebran. estamos convencidos de que al poner el foco en el liderazgo. pero después de unos meses todos se quejan de que no hay una estrategia viva y en flujo.. en los sistemas.operando de alguna manera en la organización. un taller de team building para mejorar las relaciones de un equipo. todo lo que se hace y funciona es porque ha mejorado la calidad de la conversación. Conversaciones de Rediseño de Estados de Ánimo. nadie sabe porque ahora no funciona. Las 5 conversaciones constitutivas de una organización humana. Luego entonces frente a cualquier acción organizativa. Vamos al fenómeno directamente. es una empresa que tiene bajos estándares de calidad en sus conversaciones. colaboración interna. es más en ocasiones es contraproducente. en el trabajo en equipo. clima laboral. acción pertinente y efectiva. entonces puede evitar el riesgo de ser fagocitada por otra organización o morir y ver como sus identidad se desorganiza y sus miembros se pierden y confunden en el universo del mercado laboral. Sin embargo. Otra práctica tradicional es la planificación estratégica y el BSC. etc. Organización El management como fenómeno conversacional Conversaciones para la Acción Individuo Conversaciones de Innovación 4 . o sea ha perdido productividad. pero la gente luego está más cohesionada. etc. nadie tiene muy claro porque. y que permiten operar de modo más sencillo sobre el complejo mundo de las conversaciones. que se haga cargo del entorno siempre cambiante en que navega la organización. se pierde de vista el fenómeno fundamental que constituye la organización humana. pero indirectamente. es porque no está conversando sanamente. por ejemplo. todos dicen que ¡funciona!.

el presente y el futuro. El management como fenómeno conversacional 5 . 4. Contacto. son narrativas que “nos tienen” que generar la “tonalidad” con la que el mundo se nos aparece. optimismo. 3. Básicamente nuestras conversaciones generan en nosotros mismos y en los miembros de nuestra organizaciones emociones de miedo al dolor o seguridad del placer. o sea el resultado de una deriva conversacional propia inserta en una red de conversaciones propias de las comunidades de las que he sido parte. A continuación presentamos narrativas canónicas típicas de estados de ánimo que nos son familiares. seguridad. el miedo moviliza a la acción para evitar el dolor. Podríamos decir también que son el eje articulador de todas las conversaciones. Hacemos esto con el propósito de generar distinciones para transformarnos en observadores de estos estados de ánimo. comunidad en la cual nuestra pertenencia se ha ido constituyendo como una deriva histórica. sin saber bien por qué. Son fácilmente identificables como juicios automáticos que nos hablan de nuestras posibilidades en el futuro y también como sensaciones y posturas corporales. Aún cuando se fuese muy riguroso en el cumplimiento canónico de las reglas conversacionales de los ciclos que a continuación se describen. estrategia y aprendizaje. dado que define la emoción desde donde se actúa. Estas narrativas nos ocurren automáticamente. Foco en la auto-regulación emocional Estados de ánimo: En nuestra interpretación los estados de ánimo son fenómenos simultáneamente lingüísticos. así como la generación de estados de ánimo en los equipos de trabajo que abran posibilidades para orientar las conversaciones para la acción. Los dividiremos en dos grupos: unos que en nuestra opinión son conducentes a producir acciones eficaces en el dominio de la gestión y del trabajo en equipo. Caemos en esas narrativas de evaluación general. expresión y rediseño emocional. históricos y biológicos. ambición. Los movimientos conversacionales básicos integrantes de las CREA son: 1. es imprescindible garantizar la generación de una emoción coherente y apropiada al flujo lingüístico. Podemos observar su historicidad: el hecho que hablemos de “nuestros” estados de ánimo nos recuerda la existencia de una comunidad o sociedad que compara interpretaciones. 2. asombro.CONVERSACIONES PARA EL REDISEÑO DE ESTADOS DE ÁNIMO (CREA) Las CREA son conversaciones transversales al modelo. validación. que en nuestra opinión dificultan la gestión y el trabajo en equipo. prácticas estándares y evaluaciones. etc. innovación. resolución. Algunos ejemplos de éstos son: confianza. nos aleja de la muerte inminente. Estos cuatro pasos conversacionales son los que facilitan el manejo emocional personal. Llamaremos a los primeros estados de ánimo que abren posibilidades y a los segundos estados de ánimo cierran posibilidades. Podemos interpretar y observar los estados de ánimo como narrativas en las cuales se hacen juicios o evaluaciones generales sobre el pasado. Otros. sin que podamos señalar qué fue lo que las gatilló.

Serenidad: “Evalúo que permanentemente se estarán tanto abriendo como cerrando posibilidades para mí. CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS La conversación estratégica es el segundo set de herramientas conversacionales. garantiza en definitiva la capacidad conversacional necesaria para sostener la tan ansiada estrategia viva. este tipo de conversación construye rumbo. El management como fenómeno conversacional 6 . además. Confianza en mi mismo: “Tengo el juicio fundado que soy competente para actuar en este dominio”. en flujo y dinámica. no sé que hacer”.Estados de ánimo que abren posibilidades: Ambición: “Evalúo que hay posibilidades futuras para mí en esto y estoy comprometido a tomas acción para hacer que estas posibilidades ocurran”. Agobio: “ Evalúo que debo trabajar más y más rápido para cumplir con mis compromisos y evitar que se me cierren posibilidades en el futuro”. Aceptación: “Evalúo que hay posibilidades que no están abiertas aquí para mí. construye oportunidades y define propósitos y metas. siempre ha sido así. te declaro responsable y estoy comprometido a no tener conversaciones contigo sobre esto en el futuro”. especula sobre escenarios posibles. y lo acepto”. No veo posibilidades para mí y. La instalación de la habilidad conversacional estratégica permite al equipo directivo sostener la iteración estratégica de modo continuo. Resentimiento: “Evalúo que tú me has cerrado posibilidades en esto. Confusión: “No sé que está pasando aquí y no me gusta. Estados de ánimo que cierran posibilidades: Resignación: “Evalúo que nada va a mejorar esto. acepto esto. abandonar las planificaciones estratégicas racionalistas y asintónicas con el entorno vertiginosos y cambiante. Sospecho que abre posibilidades nuevas para mí”. siempre será así y no hay qué hacer para que yo pueda cambiarlo”. Asombro: “No sé que está ocurriendo aquí. Confianza: “Evalúo que estás siendo sincero cuando me haces esta promesa”. que requieren las empresas del siglo XXI. nada puede hacerse para mejorarlo”. pero me gusta . aunque no lo puedo fundamentar”. Desesperanza: “No percibo sino posibilidades negativas para mí en esto. Arrogancia: “Evalúo que yo soy la persona más competente aquí. y estoy agradecido de la vida que así sea”. Resolución: “Estoy tomando acciones para concretar estas posibilidades que evalúo abiertas para mí”.

3. motivación y apropiación a cada miembro de la organización. 2. y zonas de aprendizaje próximo. opere como un actor organizacional pro-activo y responsable. 5. Declaración de fortalezas y debilidades: cuáles son mi habilidades. conversaciones sobre la identidad y el poder personal. Orientadas a construir satisfacción en los clientes internos y externos. Estas conversaciones pueden ser sostenidas consigo mismo a modo de conversaciones privadas o bien ser sostenidas con algún socio conversacional de mi red primaria. nos permite visualizar brechas de valor mucho más finas que las El management como fenómeno conversacional 7 . Entendemos que una empresa es el lugar donde un negocio organizacional se hace atractivo para los negocios personales de cada uno de sus miembros potenciales. conversaciones de reconstrucción histórica. A partir de estas conversaciones básicas se pueden dar otras conversaciones que insumen y enriquecen esta conversación. Declaración de clientes primarios: quienes son mis compañeros de viaje en la vida. y esto se debe a que van “más allá de la cadena de valor”. Declaración de ofertas organizacionales: Declaración de clientes secundarios internos: quienes serán los clientes de quién al interior de la organización para atacar la estrategia. Declaración del mercado potencial: Cuál es nuestra red de clientes potenciales. Ingreso a las conversaciones para la acción: en este momento la organización ingresa en la red de conversaciones para la acción. Declaración de sentido: qué es lo que queremos.Las conversaciones estratégicas son de distinta índole pero pondremos dos focos principales. Ingreso a las conversaciones para la acción: en este momento paso a abrir conversaciones para la acción con mis clientes declarados. pedidos. la estrategia personal y la estrategia organizativa. 3. 4. etc. 5. Declaración de sentido: qué es lo que quiero. 7. valoramos y buscamos. nuestras incompetencias. 4. valoro y busco. declaraciones de satisfacción. mis incompetencias. 6. Declaración de clientes secundarios organizativos: Cuáles son los clientes que poseen necesidades que nosotros podemos cubrir. como para realizar ofertas a un red potencial de clientes. y zonas de aprendizaje próximo para realizar ofertas a un red potencial de clientes. Declaración de fortalezas y debilidades: cuáles son nuestras habilidades. CONVERSACIONES PARA LA ACCIÓN Las conversaciones para la acción han sido planteadas como otra de las clave para incrementar el valor de una compañía. compromisos. La conversación estratégica organizativa posee los siguientes pasos: 1. Declaración de clientes secundarios: Cuáles son los clientes que poseen necesidades que yo puedo cubrir. 6. Declaración de mercado personal potencial: Cuál es mi red de clientes potenciales. etc. 2. o con un profesional que trabaja orientando profesionalmente al actor laboral. La comprensión de la organización como una red de ofertas. para que sintiéndose protagonista de su propia vida. La conversación estratégica personal posee los siguientes pasos: 1. Por lo tanto es necesario comenzar desde el principio y valorar la conversación estratégica personal como el insumo fundamental para llenar de sentido.

diremos que básicamente dan cuatro grandes pasos: 1. Diremos entonces que en esta danza conversacional el foco es la coordinación de acciones. declara las condiciones bajo las cuales ella queda satisfecha y pide que la otra persona cumpla sus condiciones de satisfacción. O sencillamente una persona especulará cuál sería ese algo que le falta y luego realiza una oferta que deberá ajustar a las condiciones de satisfacción del primero. 3. etc. ofertar. Las conversaciones para la acción bien administradas serán uno de los ejes de incremento sostenido de la efectividad basada en la impecabilidad en la coordinación y cumplimiento de compromisos. etc. declarar satisfacción. quien prometió declara haber cumplido el compromiso. Discursos. tales como: pedir. 2. Cada miembro de la organización deberá identificar y operar con los “Actos del Habla” constitutivos de la coordinación de la acción humana. Seducción Desapego Rediseño Declinar COMPROMISO Diseño Cliente Condiciones de Satisfacción Reparación Delegar Construir Ánimos Resolución Renegociar Realizador Reclamo Evaluación DECLARACIÓN DE SATISFACCIÓN DECLARACIÓN DE Cumplimiento Realización El management como fenómeno conversacional 8 . Preocupaciones. declarar cumplimiento. A continuación presentamos el ciclo de las conversaciones para la acción: Preparación PEDIDO OFERTA Negociación Escucha: Intereses.evidenciadas por el solo hecho de calzar bien las actividades de la cadena. Contextos. Luego el otro promete cumplir la petición u oferta dentro de un cierto lapso. 4. Quiebres. Prácticas. Será entonces fundamental conocer los actos conversacionales básicos para poder administrar las conversaciones para la acción y generar una cultura organizativa de impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos. Hablaremos entonces de una “constelación de valor” que esta constituida por la red de compromisos de la organización. Quien hizo el pedido o aceptó la oferta declara que sus condiciones de satisfacción han sido cumplidas y que la danza está completa. reclamar. si observamos con detención “qué es lo que hacen” dos personas cuando coordinan su acción. Una declara que falta algo. prometer. En su momento.

Durante este tiempo. La persona que hace una promesa se hace cargo de los intereses de la otra persona. si no estamos en condiciones de satisfacer la promesa. fortalecer el carácter intersubjetivo de la identidad. Cuando llegue mañana. declinar. Si las condiciones de satisfacción no están claras. en que hacemos y posteriormente cumplimos nuestras promesas. en el que alguien promete hacer algo para otra persona. el prometedor declara la realización de lo prometido. Cuando no estamos en condiciones de contestar.Cada uno de las cuatro fases de esta danza es un compromiso de los actores organizacionales al hablar. Compromiso en el pedir. CONVERSACIONES DE APRENDIZAJE Las conversaciones de aprendizaje se hacen cargo de superar la actual dificultad de los actores organizacionales para mostrar mutuamente las zonas de competencia e incompetencia personal. Podemos simplemente prometer efectuar lo solicitado o. sobre el avance logrado en el cumplimiento de las condiciones. por ejemplo. declinar o contraofrecer. en el prometer. De esta manera. Esto sucede. también podemos escuchar algún interés que la persona tiene. La acción de prometer finaliza cuando el solicitante declara la conversación completa. puedo hacer esto para el miércoles y no para el martes. Cuando se hace una promesa. Cuando se han cumplido las condiciones de satisfacción. Este tipo de conversación. La petición u oferta se efectúa siempre a partir de un interés. ya no falta. podemos hacer una contraoferta y proponer satisfacer condiciones diferentes. por ejemplo. podemos declinar y decir no. en conversaciones de intercambio. Lo que antes se declaró ausente. podemos prometer. Tomados en su conjunto. Podemos responder a una petición de diversas maneras. identificar las fases de una conversación de aprendizaje y estructurar el rol del entrenamiento como apoyo a la captura de brechas de aprendizaje. hacer una contraoferta. La promesa está cumplida cuando el solicitante declara que está satisfecho. Pero esta no es la última etapa de esta conversación. Aprender a conversar para el aprendizaje permite retroalimentar de manera efectiva a los compañeros de trabajo y además gestionar el aprendizaje individual y colectivo. puede haber informes explícitos. cuando escuchamos la petición de alguien. por ejemplo. podemos pedir aclaraciones sobre ellas. Prometo hacer x si tú prometes hacer y. revisaré la tarea para ver cuando la puedo completar y le avisaré mañana. en el declarar cumplimiento y en el declarar satisfacción. estos compromisos producen una acción. se fija el tiempo futuro durante el cual el prometedor cumple las condiciones de satisfacción acordadas. La conversación de intercambio es un tipo especial de ofrecimiento en que dos promesas se intercambian simultáneamente. Alternativamente. Los actos de habla propios de una conversación de aprendizaje permiten: diferenciar entre juicios y afirmaciones. El management como fenómeno conversacional 9 . La conversación de intercambio está basada en el mutuo intercambio de promesas. que las condiciones de satisfacción que solicitó han sido cumplidas por quien prometió. dependiendo de nuestra comprensión sobre la petición y de nuestro interés y habilidad para cumplir las condiciones de satisfacción. la cual puede aceptar. podemos hacer una promesa de prometer más adelante. quiebre o preocupación del cliente. La conversación para la acción también puede iniciarse por un ofrecimiento. se inicia habitualmente por una petición y en ocasiones por una oferta. que pueden tomar diversas formas.

entendidas como un fenómeno conversacional permite gestionarla por medio de los siguiente pasos básicos: 1. 2. El management como fenómeno conversacional 10 . etc. Declaración de quiebres de los clientes. servicios.A continuación presentamos el ciclo de conversaciones de aprendizaje: Ejecución Declaración de contexto de interés Declaración del ámbito Acuerdo de preparación y cita C de Aprendizaje Pedido de C de Aprendizaje Cliente Chequeo del Escuchar Compromiso de Aprendizaje Oferta de Aprendizaje Negociación de Afirmaciones Aceptación de Juicios Negociación de Estándares Declaración del Juicio Propuesta de Afirmaciones Declaración de Estándares Realizador Preparación Construcción de la matriz de juicios Acción Evaluación de la calidad de la CA Ajuste del Escuchar CONVERSACIONES DE INNOVACIÓN Las conversaciones para la innovación son aquellas que se hacen cargo de la evaluación y el rediseño continuo de los procesos. 4. Las conversaciones de innovación permiten a los equipos acrecentar su capacidad para mejorar aquellos aspectos del negocio que aún cuando funcionan bien. 3. son susceptibles de ser optimizados y reinventados. ingresar a la conversación para la acción. productos. la iteración especulativa. la declaración de oportunidades de negocio. Comprender las claves de la innovación. Este tipo de conversación ponen a todos los miembros de la organización en posición de develar su saber en función de la reinvención de su hacer.

seremos nosotros los responsables de hacer que estas realidades nos ocurran.  Recurrencia en la práctica de las acciones conducentes al aprendizaje: Para instalar una transformación específica es necesario que la perturbación sea recurrente. requiere de la construcción y coordinación de un sistema de distinciones. ya que construyen confianza. el proceso de entrenamiento para incrementar la calidad de las conversaciones antes descritas. podrá realizar acciones vedadas hasta antes de esta coordinación. Desde esta perspectiva. creencias y estados de ánimo compartidos por todos los miembros de la organización. Existirán empresas con una mayor plasticidad frente al entorno cambiante. innovar en el amplio sentido de la palabra. El management como fenómeno conversacional 11 . que es precisamente la calidad conversacional la que constituye la capacidad de transformación organizativa. construir nuevos clientes. es susceptible de entrenar y desarrollar. Será fundamental construir un set de prácticas de aprendizaje que por medio del ejercicio repetido instalen los nuevos hábitos interpretativos. Este sistema de significados genera economías interpretativas y coordina la acción de modo efectivo. de lo contrario estaremos entregados a que la realidad nos suceda. De esta manera todo proceso de entrenamiento exige de prácticas concretas que ejercitadas de modo sostenido instalen las transformaciones como automatismos actitudinales. sostenida en el tiempo y de frecuencia regular. nos aplaste o nos haga vivir creyendo en el destino y la buena o mala suerte. El Proceso de Entrenamiento El entrenamiento en las habilidades conversacionales básicas para incrementar la capacidad de transformación organizacional opera al menos sobre cinco principios:  Un cuerpo de distinciones coherentes y consistentes (una ontología): El hombre de las banderillas en la losa de un aeropuerto ha construido un universo de distinciones compartidas con los pilotos y demás involucrados en un aterrizaje. que generen discrepancias susceptibles de ser organizadas creativamente. El poder transformador de las conversaciones queda de manifiesto a la luz de esta interpretación: si las conversaciones construyen realidades. todo proceso de aprendizaje requiere de la construcción de contextos perturbadores. incrementar el aprendizaje de sus miembros y asegurar la acción más efectiva. El entrenador y el proceso de entrenamiento generan este entorno. En este sentido.TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Hemos sostenido que la organización es una red de conversaciones y que el tipo y calidad de las conversaciones sostenidas entre sus miembros hace a las posibilidades de sobrevida de ella. es decir.  Un entorno favorable al aprendizaje: Toda reorganización de un organismo (individuo o equipo) cambia en función del contexto y las perturbaciones que este genere en él. De la misma manera. capaces de reorientar su negocio. la transformación organizacional es una habilidad del colectivo y como tal. Una organización que integra el universo de distinciones propuesto por el actual modelo. incomodidad y cambio.

 Ritmos de aprendizaje: El proceso de entrenamiento reconoce y respeta las diferencias individuales de cada participante y valora los avances personales en función de la historia y las habilidades presentes al momento de comenzar el trabajo. las fortalecemos para integrar los temores. como variables del proceso de aprendizaje. “instalables” como dirían los ingenieros. Las resistencias al proceso de aprendizaje: Las resistencias al aprendizaje son vistas como un espacio de oportunidad para. la gestión del poder. cartesiana y racionalista. desde ellas. son aplicables dentro de la organización. con ellas y a través de ellas. CONCLUSIONES: La organización entendida como una red de conversaciones. Desde hace algunos años las distintas corrientes del management pretenden operar desde nuevos paradigmas. y lo que hacen es construir nuevas modas. A diferencia de ellas esta es una alternativa que es capaz de conversar con la cultura organizacional actual. en la comprensión valoración y capacidad de acción desde este enfoque. o sea. por la comprensión racionalista y cartesiana desde la cual opera. permite a la dirección realizar acciones hasta ahora vedadas. Sin embargo esto exige de la formación y el entrenamiento de los equipos directivos. Aún así esta mirada es mucho más poderosa que el enfoque tradicional en el desarrollo de competencias al interior de la organización. pero moviliza los paradigmas de base desde los cuales opera la empresa y por lo tanto genera posibilidades antes no vistas. etc. El management como fenómeno conversacional 12 . Básicamente se acompaña cada proceso personal de acuerdo al estilo de aprendizaje y al esfuerzo puesto en el. No rompemos las defensas. muy por el contrario. pero sobre el mismo paradigma de base. obedecen a una mirada realista. Todas las comprensiones que logran algún desarrollo tecnológico. generar una danza de transformación que las integre.

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