Quels sont les facteurs de succs du changement organisationnel ?

Pour augmenter le succs dun changement organisationnel, il faut travailler sur plusieurs fronts. Voici le premier de quatre volets. Il existe plusieurs facteurs de succs pour atteindre les objectifs dun changement organisationnel. Jai regroup quelques-uns de ces facteurs de succs sous la dimension Culture organisationnelle . La culture de lentreprise fait appel la personnalit de lorganisation et la capacit quelle a de rpondre au changement. La culture se construit partir dun historique dexpriences et aussi par les personnalits de ses dirigeants. La rponse au changement sera fortement influence par cette culture. Pour dvelopper une culture de changement, lentreprise devra donc investir dans des moyens qui favoriseront son volution. En premier, il faut vouloir changer. La direction de lentreprise doit choisir de changer puis maintenir le cap par la suite, malgr les intempries. Lappui de la direction au projet de changement organisationnel devra tre inconditionnel, mais pourra offrir une flexibilit lors de limplantation du projet. Il pourrait tre avantageux de rdiger un nonc de valeurs, supportant le choix de la direction appuyer le changement. Cet nonc donnerait un descriptif des valeurs organisationnelles dont certaines spcifiquement orientes vers le changement, la communication, le travail dquipe, la collaboration et le leadership organisationnel. Les initiatives permettant de mettre en pratique les comportements souhaits auront un effet bnfique sur cette volution. Renforcement et apprentissages par laction. Il faut aussi considrer que changer une culture dorganisation exige du temps. Et ce dernier nest pas toujours disponible. Donc, une bonne planification sera importante et des dlais raisonnables seront prvus pour la ralisation. Enfin, il sera judicieux et avantageux que lorganisation possde, parmi ses valeurs, une volont de communiquer, efficace et soutenue afin de maintenir une information constante et pertinente lensemble de lorganisation. Ces conditions gagnantes, sans tre exhaustives, sont essentielles la russite de lvolution dune culture favorisant le changement organisationnel.

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La gestion du changement dans les projets Systme dInformation

Un projet dimplantation de Systme dInformation (SI) reprsente souvent un investissement de projets connaissent des difficults, parce quils se concentrent sur les aspects techniques, dlaissant les dimensions organisationnelles et sociales. Si le SI peut contribuer rduire des cots, amliorer la qualit, accrotre la ractivit, il peut aussi modifier profondment le fonctionnement de lentreprise et de son organisation, le contenu du travail et les mtiers, agir sur les conditions de ralisation du travail autant de changements qui peuvent entamer le succs du projet sils nont pas t anticips. Seuls un tiers des projets lancs sont une russite. La rsistance au changement est la premire cause dchec important pour une entreprise. Son chec peut tre lourd de consquences. Et pourtant, beaucoup

Les checs rencontrs sont dus, majoritairement, une analyse insuffisante des besoins et une sous-estimation de laccompagnement au changement. Plus minoritairement, les causes dchecs sont:
31% des projets sont abandonns ! De nombreux projets arrivant dans les dlais et les budgets noffrent que 42% des fonctions initialement prvues.
Source : Martinig & Associs, Standish Group International

- un cahier des charges imprcis ou modifi en cours de route (24 %), - limplication insuffisante des utilisateurs (13 %), - le manque de soutien de la part du management (8 %). La mise en place de projets SI gnre des incertitudes, une peur de l'inconnu , diffrentes catgories de causes individuelles, collectives, structurelles, sociales, chaque niveau de l'entreprise, qui crent une rsistance au changement. Cela doit tre pris en compte par une dmarche structure : la conduite du changement. Nous en prsenterons ici les principes. Mais avant toute chose, il sagit de bien comprendre la rticence au changement.

Comprendre la rticence au changement

Ragir au changement est un phnomne psychologique normal. Chaque personne ragit positivement ou ngativement selon un certain nombre de facteurs : - le moment de sa vie o se changement se produit (le contexte) ;
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- la soudainet ou non de ce changement ; - sa perception de la situation ; - sa comprhension du changement Dans lentreprise on ne peut pas forcment agir sur tous ces facteurs pour chacun des individus confronts au changement. On peut nanmoins travailler sur leur perception de la situation et sur leur comprhension du changement. Limportant est de parvenir ce que chacun comprenne le changement qui doit soprer, pour quil puisse y adhrer. La perception de la situation Quand une personne apprhende une situation, un ensemble de filtres viennent dformer la ralit (cf. Fig.1). Ces filtres sont propres chacun et sont issus du pass (culture, paradigme, valeurs), du prsent (mtier, social,..) et de lavenir (dsirs, projets, vision,) de la personne concerne.

Fig. 1 : Perception de la ralit

Il sagit de prendre conscience que chaque individu traduit la ralit selon ses filtres.

Identifier les principales COCS (croyances, opinions, convictions, suppositions) des acteurs cls de votre projet. Savez-vous quand ils ont tendance se battre ou senfuir ? Savez-vous quels genres de situations vont faire rejaillir leurs motions ? Vous ne pouvez pas apporter de rponse toutes ces questions et pour chacun, mais dans certaines situations si vous avez les rponses, exploitez les de manire positive. Vous gagnerez du temps et de lnergie pour diffuser votre projet.

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La courbe de deuil Elisabeth Kbler-Ross (ne en 1926 Zurich en Suisse et dcde en 2004), psychiatre et psychologue amricaine, fut une pionnire de l'approche des soins palliatifs pour les personnes en fin de vie, et, de l'accompagnement aux mourants. Elle a accompagn des milliers de personnes en fin de vie, et fut la premire tudier et formaliser les diffrents stades (cf. Fig.2) par lesquels passe une personne lorsqu'elle apprend qu'elle va mourir, mais galement comment ragit l'entourage aprs le dcs d'un proche. De nombreux spcialistes ont montr quil tait possible dappliquer les rsultats de cette tude notre comportement face aux changements au sein dune entreprise. Cette courbe se schmatise en deux phases : une phase descendante traduisant des attitudes contre-productives voire non productives ; une phase ascendante traduisant des attitudes productives, tournes vers lavenir. Tout commence par lannonce dun changement, cest llment dclencheur.
Elment dclencheur : Annonce du changement

Cette annonce est vcue comme un choc, cela reprsente la perte de quelque chose pour la personne concerne. Le travail de deuil ne pourra commencer que lorsquil y aura eu prise de conscience dune perte. Fig. 2 : Courbe de deuil Lintensit de cette tape est proportionnelle la soudainet de lannonce. Vous remarquerez que la courbe remonte encore ensuite. Cela reprsente les consquences de la rsistance au changement dans les premiers temps de lannonce. En effet, pendant cette priode, nous luttons pour viter de passer ltape suivante caractrise comme non productive et souvent assimile une descente aux enfers . Termes utiliss durant cette phase:
Ce nest pas possible, pas maintenant Non, c'est impossible, vous vous trompez... Ils ny arriveront jamais...

Etape 1: Le dni ou le refus de comprendre et daccepter

Etape 2: La colre

Cela se manifeste plus ou moins fort selon les personnalits. Cela va du ronchonnement, l'accusation, jusqu' la fureur...

Fiche thmatique : La gestion des processus

Termes utiliss durant cette phase:

Ce nest pas juste , Ils navaient pas le droit , Pourquoi moi ? ,

Cest du grand nimporte quoi

Etape 3: La Peur, la dpression

Cette tape incarne les peurs (pour soi, ou pour les autres). Ces peurs peuvent tre ponctuelles, ou sous forme dangoisse. Lenvironnement apparat comme une source de dangers insurmontables. Des problmes concrets apparaissent: matriels, organisation, argent... Cette phase est aussi assimile une priode de marchandage et de ngociation. Termes utiliss durant cette phase:
Quest-ce que je vais devenir ?, Comment va-t-on sorganiser ?, Si, jaccepte de jouer le jeu, quaurais-je comme compensation ?, Un changement narrive jamais seul, Les espces qui survivent ne sont pas les espces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui sadaptent le mieux aux changements Charles Darwin

Etape 4: La Tristesse

Cette tape est trs importante dans le cheminement. La ralit commence tre affronte, il y a prise de conscience de ce qui a t fait, et quaucun retour en arrire nest possible. Une personne dans cette tape ne dit gnralement plus grand chose. Cette tape

assure la transition vers la phase ascendante de la courbe de deuil.

Etape 5: Lacceptation

Le processus dacceptation permet la personne vivant lannonce de revenir au premier plan des proccupations et relgue au second plan lobjet du deuil de lannonce du changement. Termes utiliss durant cette phase:
Cest dur mais cest ainsi, et je vais continuer travailler le mieux possible. , Bon et moi maintenant !.. Enfin ! .

Etape 6: Le pardon, lexploration

Cette tape se dcompose en deux moments : le pardon soi mme (on se libre de la culpabilit) et le pardon aux auteurs de la perte (priode de comprhension, de justification). Termes utiliss durant cette phase:
De toutes faons, ils n'avaient pas le choix..., A sa place, j'aurais peut-tre fait la mme chose...

Etape 7 : Qute de sens et de renouveau

Cette tape permet didentifier les apports du changement sur lancienne situation. Cest la rvlation du cadeau cach.

Etape 8 : La srnit

La personne nest plus en conflit. Son quotidien a plus de valeur que par le pass. Un nouveau projet se dessine, elle est capable dy adhrer. Un changement russi facilite les changements suivants Termes utiliss durant cette phase:
et si je...

La gestion du changement, dmarche structure

danticipation
La conduite du changement se limite frquemment aux aspects suivants : Documentation utilisateur de lapplication, Formation aux outils et aux modes opratoires, Communication centre sur le projet. Travailler sur ces trois aspects est indispensable mais ne suffit pas pour que le projet soit une vritable russite. Il sagit donc danticiper les risques de rejets pour optimiser les conditions dimplantation de la solution SI. L'implication et la participation des personnes dans la dmarche est un facteur cl de russite.
Ce nest pas le changement qui fait peur aux gens, mais lide quils sen font Snque

Se focaliser sur les acteurs La gestion du changement sintresse laspect organisationnel dun projet.

Elle se focalise sur les acteurs : Identification des parties prenantes, Rles et responsabilits des parties prenantes,

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Identification des objectifs et des moyens, identification des implications dans les situations de travail, identification des marges de manuvre (et de collaboration), identification des ajustements possibles, des ngociations,

Eviter les inquitudes, les ides ngatives

Il sagit dassocier les utilisateurs ds le dbut du projet pour la prise en compte de leur avis au fur et mesure de lavancement du projet.

Cest le plus tt possible quil faut mener une analyse de risques (ds que les acteurs du projet sont connus). Cette analyse doit alors dboucher sur un plan dactions concrtes, tout comme sont btis des plans dactions pour la conception, la ralisation et lintgration dun progiciel!

la phase ascendante.

On pourra utiliser de la communication formelle (prsentation), informelle (pause caf, djeuner), individuelle (entretien), collective (runion de suivi ou plnire), indirecte (intranet, newsletter), directe (Equipe projet), Tout moyen qui permettra aux individus impacts par le changement, de passer, le plus rapidement possible, de la phase descendante

Dans ltape du Dni , lintensit est proportionnelle la soudainet de lannonce. Il convient alors de mettre en place, en amont de lannonce, un plan de communication adapt, qui permette aux acteurs impacts par un projet de vivre rapidement cette tape.

Eviter les rumeurs

Il convient alors de mettre en place une stratgie de communication adapte aux outils existants dans lentreprise et adapte aux diffrentes personnes concernes. A ce stade, la conduite du changement rpond aux questions suivantes : communiquer qui ? Communiquer comment ? Communiquer quoi ?

Dans les phases de colre et de peur, les individus sont sur un mode motif. Il est important dviter que les utilisateurs se fassent leur propre image du projet (cf. la perception de la situation). Ils utiliseront des rumeurs, des ressentis souvent ngatifs, ou toute autre source dinformations et se creront une ralit.

Il faut dsamorcer le plus tt possible la perception ngative du changement. La communication aura pour but de faire comprendre aux acteurs de lentreprise la ncessit des changements induits par le projet, en choisissant les moyens de communication les mieux adapts (la runion, lcrit, ). Il faut savoir passer du temps dans cette phase, pour gagner ladhsion des personnes au projet. Cela fait gagner du temps dans la suite du projet. Lavancement du projet sera galement communiqu largement et rgulirement lensemble des acteurs.

Utiliser la formation La formation utilisateurs ne se limitera pas au simple transfert de connaissance thorique. Elle permettra de mettre en pratique loutil. Par exemple, on mettra disposition loutil aprs les formations pour que les utilisateurs puissent sentrainer. Dans la phase de la qute de sens, les formations peuvent tre un rel levier de transmission et de cration de savoir-faire. On aidera lutilisateur se projeter dans lavenir avec le nouvel outil.
On ne se limitera pas une simple formation loutil mais son intgration au quotidien de lindividu.

La conduite du changement a donc pour principal objectif la diffusion et la mise en place de loutil informatique concern par le projet.

Elle doit : Inscrire le projet dans la continuit des enjeux de lentreprise, Russir la diffusion de loutil, Donner aux utilisateurs finaux les moyens et lenvie dutiliser loutil, Rduire les dlais dappropriation, Assurer une communication efficace interne et externe au projet, Assurer des formations efficaces (formation des formateurs, support de formation, ).

Un projet dintgration informatique, ne se limite pas seulement une affaire de technologie (interfaces,). La gestion du changement concoure lintgration organisationnelle (changement des processus, intgration dans la chane de valeur,) et culturelle (comportement, habitudes et attitudes,).

La russite dun changement dpendra ainsi de la bonne mise en place dun management de transition compos de trois tapes:

1. Favoriser le dtachement de ce qui vient de se terminer (lancienne organisation, l'ancienne mthode, l'ancien mtier,...), cest une fin.

2. Le passage par une zone neutre, une priode de confusion entre lancienne situation et la nouvelle.

3. La venue dun nouveau dpart, avec une nouvelle identit dans une nouvelle organisation, une nouvelle mthode, un mtier nouveau avec un nouvel objectif et avec une vigueur retrouve.

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