You are on page 1of 18

3.

Managementul de proiect – probleme generale
A a cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, înglobând probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c conceptele legate de managementul de proiect. În ciuda variet ii extrem de mari a programelor i proiectelor exist , totu i, unele caracteristici generale pe care le vom reg si, indiferent de dimensiunile geografice sau temporale i f r ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan . Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor defini ii ale acestor caracteristici generale, ne poate ajuta în a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect. este important s detaliem

23

Proiecte i programe Din punct de vedere teoretic. iar cel final este cel în care se închie ultima activitate prev zut de proiect. Proiectul reprezint o sum de activit i care conduc la realizarea unui scop comun i necesit un consum important de resurse (umane. 4 Constrângerile sunt acei factori care limiteaz posibilit ile de op iune ale echipei. În managementul O sarcin este un proces ce are o dat de început i una de sfâr it. 8th edition. deci o durat de realizare. materialele i banii necesari îndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului. R. echipamentele. 1 24 . Jacobs. materiale. organizarea i gestionarea i resurselor 2 ce urm re te atingerea unui anumit obiectiv3.2. De îndeplinirea fiec rei sarcini în parte depinde atingerea obiectivelor proiectului.1 Defini ii 3. J.1. echipamente. Chase. 2 Resursele constau în oamenii. resurse i costuri. B. minimum. 3 Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un succes. în condi iile existen ei unor constrângeri4 referitoare la timp.3. planificare i calitate. Production and Management. tot mai multe ac iuni se desf oar în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este în cre tere. la scar european i interna ional .1. Momentul ini ial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect.1. Defini ii generale Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent ap rut. Boston. exist o distinc ie între no iunile de proiect i program5. F. Punerea în practic a unui proiect presupune un moment ini ial i un moment final al proiectului. Managementul de proiect const (controlul) sarcinilor 1 în planificarea. 5 R. iar importan a sa a cunoscut o cre tere majora datorit faptului c . N. 2000. Aquilano. Obiectivele trebuie s fie. referitoare la costuri. de i de cele mai multe ori acestea se folosesc cu în elesuri echivalente. financiare. 3. informa ii documentare i timp).

p. Iat câteva dintre acestea7: Caracteristica 1.proiectelor un program include mai multe proiecte. work-package (grup de activit i omogene care pot fi conduse i executate în mod distinct). Galoiu. coordonare. 2002. De i fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte în accep ia defini iei sale. 7 C. Durata 3. ca i proiectele. complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singur persoan . un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte. aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a concep iei (punerea în practic a proiectului). 25 . exist de asemenea programe (programele na ionale de cercetare arheologic ) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic ). Team Leader). Exist mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director. Bucure ti. Metodele de management sunt i ele diferite în cele dou cazuri – management teoretic în primul caz i management practic în cel de al doilea. alocat cu destina ie precis Management (planificare. În cazul arheologiei. Anvergura 2. Pe de alt parte. Rolul echipei 5. din multe puncte de vedere diferen ele dintre programe i proiecte sunt notabile. Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM). Programele. au o conducere clar definit . grupuri de activit i i ac iuni6. Scarlat i H. sub-task. specificul lor este diferit. Bugetul 4. 6 Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor. 6. Project Coordinator. Managerul de proiect coordoneaz o echip . Implementare control) Asupra impactului i performan ei Asupra performan ei Exist o deosebire la fel de important . în literatura de specialitate se întâlnesc denumiri consacrate ale acestor no iuni: task (sarcin ). Orientarea evalu"rii Program Componente de politic na ional sau regional Durat nedefinit sau de ordinul anilor Buget alocat global i modificabil Proiect Ini iative locale sau subprograme Luni (cel mai adesea) sau ani Buget fix. Project Manager.

Prahova. proiecte educa ionale.Neam .Sibiu. local (localitate.Suceava. Regiunea 3 (Sud Muntenia): Arge .Olt. interna ional. A a cum exist programe care con in proiecte pot exista i proiecte al c ror scop este definirea i crearea unui program.Bistri a-N s ud.Gala i.Cara -Severin. 2. primul dintre aceste dou elemente poate fi independent. 8 26 . Ia i. Regiunea 7 (Centru Alba): Bra ov.S laj. Regiunea 6 (Nord Vest): Bihor.Dolj. Timi .Vâlcea. proiecte ecologice.Dâmbovi a. 3. ci i (în principiu) o alocare a resurselor corespunz toare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu. Teleorman. Regiunea 5 (Vest): Arad.Hunedoara.program.Mure .Gorj.1.Mehedin i.Ialomi a.Giurgiu.3.Satu-Mare. Din punctul de vedere al rela iei proiect . regional8 (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea geografic respectiv ).C l ra i.Maramure .Buz u. 151/1998 privind dezvoltarea regional în România: Regiunea 1 (Nord Est): Bac u. Regiunea 2 (Sud Est): Br ila. Regiunea 8 (Bucure ti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai eficient a problematicii generale a arheologiei.Harghita.Boto ani. Dup domeniul obiectivului i activit ilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale.Vrancea.Cluj. na ional. Dup amploarea lor: organiza ional. sau poate fi inclus în cel de al doilea. Regiunea 4 (Sud Vest): Oltenia. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1.Tulcea.Vaslui. Prin L. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limit rii. proiecte de management.Constan a.Covasna. Tipuri de proiecte Exist o foarte mare varietate de proiecte. grup de jude e). nr. proiecte tiin ifice (de cercetare). jude .

Management performant. Bucure ti. 11 Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul institu iei. un muzeu se poate implica într-un proiect cu toat structura sa. Proiectele. managementul proiectului înseamn restrictive impuse de resursele date. Chiar dac . poate avea urm ri asupra modului de concepere i de punere în practic a proiectului. Open University Business School. au structuri de conducere i de execu ie. cu o excep ie notabil : durata. Managementul în organiza ie Codecs. Pe de alt parte. Cf. ci chiar În literatura de specialitate este preferat termenul de organiza ie care reflect mai bine existen a unei structuri organizatorice. Galoiu. Managementul de proiect presupune existen a unei i institu iei.5. 7-31. managerul de proiect coordoneaz o echip . dar care particip i la alte proiecte sau activit i i antreneaz folosirea altor resurse. 10 C. 2000.3. 2000. m car din punct de vedere organizatoric dac nu i institu ional. Cf. p. Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM). 9. Management performant. Open University Business School. Prin structuri proprii. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale efului unei institu ii nu numai c nu este de dorit. 2002. nu trebuie uitat c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului. vol. O institu ie este i ea o echip . responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate.1. Bucure ti. Dup dup încheierea sa10. De exemplu. defini ia proiectului este aplicabil defini ie. 3. pe când institu ia are o durat nedeterminat .proiectul reprezint" un proces.1. proiectul are o durat prestabilit . direc ionarea i controlul resurselor. în condi iile i programele. În ceea ce prive te resursele i bugetele. Proiect i institu ie Din punct de vedere conceptual exist o distinc ie clar i necesar între no iunile de proiect i institu ie9 .4. p.3. ca planificarea. Scarlat i H. Managementul în organiza ie Codecs. bine definite i separate. p. astfel încât scopul proiectului s fie atins. Neglijarea existen ei acestei distinc ii. în cele mai multe cazuri. vol. succesul institu iei este monitorizat i evaluat pe întreg parcursul duratei de func ionare. iar institu ia este o structur". Bucure ti. Management de proiect i management de institu ie11 A a cum am precizat deja. dar aceasta nu încheierea proiectului muzeul va continua s existe ca institu ie. 7-31 9 27 . În acest sens. pe când succesul proiectului se evalueaz înseamn c muzeul se identific cu proiectul.3.

cu atât mai u or vor putea fi evitate conflictele i pierderile. i proiecte i mai ales în cazul în care se produc suprapuneri sau confuzii - decizii eronate. mai devreme sau mai târziu (indiferent dac se recunoa te sau nu acest lucru). p. În concluzie. cu consecin e grave în planul material al resurselor i bugetelor – în cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien bugetele sunt sub-evaluate. monitorizare/evaluare/audit) i în cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicarea dintre membrii echipei. 3. cât i pentru proiect. op.. etc) sau confund rii conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului - conflicte manageriale (de subordonare. 12 12 C. mai devreme sau mai târziu. de buget. Galoiu. Cu cât cuno tin ele i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent aplicate. de resurse) sau chiar ilegalit i – în cazul nerespect rii principiilor manageriale într-o institu ie în care se desf oar bugetare. Principiile managementului proiectelor Indiferent de tipul de proiect.cit. independent de personalitatea i stilul managerului s u i de metoda specific adoptat . 13. de interese. lipsa de cultur proiectelor12: managerial are efecte diverse asupra desf ur rii în astfel de condi ii i. ciclul de via strategic (al institu iei). fie proiectul. a proiectelor sau atunci când Pe scurt. prin forme adecvate de instruire. managementul de proiect va respecta urm toarele principii13. care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. nu poate fi asigurat ap rea efectele negative. vor dificult i de comunicare – în cazul confuziilor între no iuni (program/proiect.de evitat. Singura solu ie este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angaja ilor. atât pentru institu ie. - dificult i de management al proiectului/institu iei – în cazul necunoa terii unor no iuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare.1. 28 . fie institu ia au de pierdut. Respectarea principiilor managementului. Scarlat i H. este vorba despre faptul c .6.

În func ie de capacitatea sa managerial . Niciodat nu se vor elabora proiecte al c ror obiectiv 5. 29 . Abordarea pornind de la obiectiv c tre resurse: alocarea resurselor necesare realiz rii obiectivelor proiectului se face numai dup activit ile necesare. Aceasta deoarece probabilitatea s vâr irii unor erori este mai mare în faza de concep ie a proiectului. Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul României. Este important ca delegarea s se fac prin notific ri scrise.1. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute. potrivit rolului s u în proiect. Acesta este motivul pentru care proiectul exist proiectului. înc permit din faza de concep ie. 1998. Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM). abia în faza de implementare. grupuri de activit i. resursele se calculeaz este numai consumarea unor fonduri. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca. dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prev zut o etap de reevaluare care s luarea deciziilor impuse de practic . mii sau chiar sute de mii de activit i care se desf orar de cele mai multe ori simultan i în loca ii diferite. Managerul de proiect (coordonatorul) . i se aloc ce sunt identificate toate numai pentru punerea în practic a acestor activit i.i asume responsabilitatea. iar consecin ele acestora se pot identifica relativ târziu. managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea unor decizii. Manual de Managementul Proiectelor. 14-15. de talentul i stilul s u de lucru. p. 4. activit i) pentru a utiliza competen a fiec rui membru al echipei. sunt sau nu delegate de eful de proiect) în fa a 3. 2002. Galoiu. pe lâng competen a necesar . Descompunerea structural a proiectului: în func ie de complexitatea proiectului. C. pentru ca fiecare s . i este finan at. întreaga autoritate i completa responsabilitate în ceea ce prive te conducerea proiectului. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Scarlat i H. Membrii echipei r spund pentru propriile decizii (fie c managerului de proiect.proiectul este condus de un singur manager (“team leader”) care are. acesta se împarte în subunit i structurale (subproiecte. Atingerea obiectivului al înseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la începutul ciclului de via 2. Bucure ti. 13 Cf. sarcini.

ceea ce înseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcina). Pentru îndeplinirea unei sarcini. Ace ti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Triunghiul proiectului Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite. 30 . luni) pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit cât anume din fiecare resurs este necesar pentru a îndeplini o sarcin . 17 Pentru îndeplinirea fiec rei sarcini munca trebuie cuantificat în unit i de timp (ore. succesiunea lor. Lock. Timpul alocat i succesiunea fiec rei sarcini din cadrul proiectului. din faza de 6. unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile. ceea ce determin de fapt problemele pe care 14 15 D. Modificarea oric ruia dintre ei determin schimbarea celorlal i doi. Dep irea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave. 16 Costul estimat al proiectului a a cum este calculat înainte de punerea în practic a sarcinilor. când costurile sunt minime.cit. De altfel. de finan ator etc) 3. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului. precum i constrângerile existente pentru fiecare sarcin în parte. Bani c). Obiective necesarul de timp a a cum este el reflectat de planificarea15 ini ial a proiectului. rela iile dintre ace ti trei termeni variaz de la un proiect la altul. Planificarea con ine sarcinile i limitele de timp. bazat pe costul resurselor necesare scopurile proiectului i activit ile17 cerute de punerea lui în practic . de num rul i intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desf ur rii sale. Timp b). cantitatea de munc este diferit de timpul necesar – de ex.7. s pt mâni. op. de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De i în general sunt la fel de importan i. Orice proiect depinde de trei factori14: a). p. zile.. interdependen a dintre ele. Prin reevalu ri i analize succesive se pot identifica eventualele erori înc „proiectare”.Costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu. 8-10. bugetul16 proiectului.1.

Controlul managerial. este necesar ca managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. p. obiectivelor i redefinirea sarcinilor. Orice informa ie privitoare la ace ti trei termeni18 trebuie avut în vedere pentru un bun management al proiectului. el devine vulnerabil fa Exist în teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului. în cazul proiectelor mari. definirea obiectivelor proiectului cap t o importan major . De asemenea. Acceptate – de to i membrii echipei. managementul obiectivelor.8. 11-12. M surabile – rezultatul ob inut trebuie s poat fi m surat. Bucure ti. Conform teoriei manageriale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este u oar . vol. Aceasta îi permite revizuirea de orice tip de atribu ii care îi revin – evaluarea periodic monitorizare extern . 19 Cf. Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.le avem de rezolvat i solu ionarea lor.1. obiectivele trebuie s fie de tipul “SMART”19: Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Pentru atingerea obiectivelor vom avea întotdeauna nevoie de „puncte fixe” în care s evalu m fiecare pas al proiectului. dar este absolut necesar pentru p strarea controlului asupra desf ur rii proiectului. Management performant. pentru a putea introduce corec iile necesare. ci i eventualele probleme întâmpinate de membrii echipei în planul rela iilor orizontale sau verticale.2. Un manager care nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oric rui proiect i nu î i va putea exercita una dintre principalele i permanent . Codecs. f cute înainte de momentul de sfâr it al proiectului când va fi prea târziu pentru a mai putea corecta ceva. Open University Business School. 18 31 . 3. Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza. 2000. De aceea. pentru c în func ie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. managementul costurilor. Acestea vor cuprinde nu numai realiz rile. Aceste „puncte fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare intern . care s permit evalu ri intermediare. Obiectivele proiectului Din aceast perspectiv .

32 . Handbook).9 Ciclul de via ' al proiectelor Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din ase etape20: Programarea Identificarea Evaluarea ex-ante Aprobarea finan rii Implementarea Evaluarea ex-post (a rezultatelor) Observ m c • no iunea de evaluare se folose te în managementul proiectelor în dou situa ii. se poate ajunge la întârzieri i 20 Brussels. Europe Aid Co-operation Office. Se ob ine astfel o diagram care proiectului (o diagram Gantt). • Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a asea (evaluarea ex-post). elaborarea deciziilor. 3. European Commission. pentru a permite o mai u oar i etape bine precizate. Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – dup finalizarea conceperii proiectului. stabilind obiective “SMART”. proiectul va fi împ r it în sarcini poate fi reprezentat grafic. În permanen .1. monitorizarea. corect.Tocmai de aceea. în vederea aprob rii finan rii i implement rii ulterioare (evaluarea ex-ante). managerul de proiect trece prin procesul „buclei de control” care const în planificarea. cu în elesuri diferite. urm rire a progresului programate în ordinea succesiunii lor i ordonate în timp. Project Cycle Management (Manual. 2002. din dou etape diferite. În cazul în care una dintre faze nu este tratat penaliz ri. men inând deschis comunicarea cu membrii echipei i în afara ei. implementând un program de monitorizare i evaluare intern permanent . replanificarea activit ilor etc. În concluzie. numai asigurând echilibrul permanent al „triunghiului” proiectului. ob inem premisele succesului proiectului propus.

un proiect Pentru a în elege mai bine marile etape (fazele) obligatorii unui proiect care este supus procedurilor manageriale. pornind de la identificarea problemelor majore i a disfunc iilor obiective constatate. în condi ii prestabilite. Ori. To i ace ti pa i ne vor indica dac arheologia 33 .2. din zona acestor institu ii. echipamente. Din p cate. pare s fie clar c acest „proiect” trebuie regândit. Din aceast perspectiv . bani. realist vorbind.Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedent i astfel ciclul este reluat. am ales exemplul cu gradul cel mai înalt de generalitate care ne st la îndemân . 3. Va rezulta o list de probleme care trebuie ierarhizate pentru a departaja problemele „primare” de cele „secundare”. spa ii etc) nu sunt gestionate destul de eficient pentru a ob ine un „succes” (indiferent de modul în care concepem. astfel încât s „splendida izolare” fa fie posibil identificarea rela iilor cauz -efect. Pornind de la constatarea lipsei de interes a Academiei i a Ministerului Educa iei (premise de la care ar trebuit pornit). trebuie f cut evaluarea situa iei existente. managementul este definit ca o modalitate de gestionare eficient a anumitor resurse. a a cum facem cu cele care nu in de meseria noastr . Într-o prim faz . din de celelalte domenii conexe i fa reali ti i s renun m la p r ile ascunse. Inevitabil va trebui analizat dac administrative sunt viabile sau nu i în ce m sur putem determina modificarea lor. ie irea din „insularitate”. ne afl m în situa ia în care resursele noastre (oameni. S încerc m s fim obiectivi i s judec m fiecare problem „la rece”. m sur m i apreciem aceasta). În general. S încerc m s fim trebui evaluat întregul context actual al cercet rii arheologice. la problemele pe care le elud m de atâta timp. Arheologia româneasc" . Mai întâi va de public. trebuie s este cea care inem cont aplic i de faptul c general cea mai bun valabile ale principiile managementului. putem considera întreaga problematic a arheologiei române ti drept un proiect. s nu ne mai iluzion m cu eventuale schimb ri. pu in solu iile probabile. Acceptând aceast abordare a unui proiect idee.

E i punem ceva în româneasc ”. prin compararea obiectivelor propuse cu realiz rile finale. ar trebui s decidem dac ne afl m sau nu în faza de e ec. obiectivele proiectului „Arheologia in seama de ierarhizarea în obiective i obiective particulare (care s (performan ). Post-evaluarea este a cincea etap . Este momentul cel mai dificil i va trebui f cut pas cu pas. de la care se porne te pentru a stabilii alte obiective i metode noi care s fie implementate. pentru c vrem s rezolv m în primul rând problemele practice. care s permit în final constatarea succesului sau e ecului. a punerii lui în practic . c"ile de urmat pentru a i tehnicile utilizate s fie cele mai potrivite rezolva problemele identificate. prin proiect. evitând cauzele care au produs neîndeplinirea obiectivelor stabilite. Metodele pentru atingerea obiectivelor propuse. A treia faz este cea în care s stabilim. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective bine definite. Astfel. astfel încât s nu pierdem controlul asupra desf ur rii activit ilor componente sus inute de membrii echipei i responsabili de succesul ei – arheologii.româneasc este în crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparit ile inerente unui astfel de fenomen) sau în stasis (criz A doua etap ar trebui s determinat propun de disfunc ii majore care implic stagnarea). Ciclul proiectului se reia apoi. Fixarea lor trebuie s generale (care s corespund problemelor primare) corespund problemelor secundare). De aceea. vor trebui reluate activit ile care au condus la e ec. În caz de e ec. Apoi. 34 . i nu confruntarea. aceea de evaluare. revenind la faza de evaluare a noii situa ii. Scopul acestor discu ii este adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente solu ii care s rezolve problemele identificate în prima etap . Sigur c importante dialogul exist întotdeauna mai multe metode i de aceea sunt i dezbaterea. pe care vrem s le atingem pentru a rezolva problemele identificate în prima faz . A patra faz este cea a implement"rii proiectului. trebuie s loc. vom evita s ne ocup m de chestiuni minore în dauna celor majore i vom putem atinge un nivel maxim de eficien bine s pornim de la ideea c nu este suficient s d râm m. în care trebuie analizate toate rezultatele ob inute în faza precedent . discu iile pe care le purt m în acest moment trebuie subordonate pragmatismului.

un proiect Fiecare dintre siturile arheologice. precum i aceea a depozitelor. p. reluând astfel întregul ciclu al proiectului. Archeology and Ethnography in the Public Interest. într-un fel. este unic. Aceast reducere poate fi m surabil anual i poate permite (din punct de vedere managerial) controlul evolutiv. 1. constat m c num rul antierelor nu a sc zut îndeajuns i restan ele depozitelor nu s-au diminuat (e ec). atunci putem propune ca nou obiectiv înc o reducere. no. Situl arheologic . Pentru a completa imaginea. atunci ne putem stabili drept obiective: modificarea practicilor arheologiei de teren metoda prelev rii de mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetec ie. În ultimii ani am constatat o cre tere a num rului s p turilor arheologice. 3. jefuite F. P. vom ajunge la concluzia c aceasta este calea de urmat. 2. vol. 2. Siturile au fost exploatate pentru investiga ie arheologic . o exemplificare sectorial : problema depozitelor de materiale arheologice. pân la realizarea integral a obiectivelor (succes). decât obiectele dintr-un muzeu pentru c de cele mai multe ori ele nu beneficiaz de sistemele de protec ie ce pot fi utilizate pentru patrimoniul mobil. În acest caz. utilizând. The Long View. Astfel. McManamon.Ceea ce am prezentat este un model teoretic. in Common Ground. Summer 1996. de câte ori este posibil. f când evaluarea. dar i a volumului restant de materiale i înregistr ri neinventariate corespunz tor. 21 35 . Dac la sfâr itul perioadei de implementare a acestei m suri (post-evaluarea). sau de c ut torii comori. indiferent de dimensiunile sale. prin dezbateri de idei. metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a num rului s p turilor. Poate fi cu u urin Iat pus în practic dac exist voin a necesar i dac .3. reducerea ritmului de formare de noi colec ii muzeale. principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse în practic i la nivel specific. bazat pe principiile managementului de proiect. Un sit este mai vulnerabil. observ m c exist i în România problema prelucr rii materialelor arheologice (The numai prelucrarea materialului din parcurile i National Park Service din SUA estimeaz c sale necesit peste un deceniu pentru a fi inventariat21).

4 – 8. de la Torre. a pus în conflict serviciile dezvoltate pentru vizitatori cu protec ia siturilor26. Mac Lean. educativ. Rome. No. este grav amenin at 24 de altul. pp. cultural. Management of archeological sites. iar i educative. S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei s p turi arheologice este promovat f r grij pentru conservarea celorlalte valori. Din p cate. de exemplu. 24 N. Cre terea enorm a turismului cultural din zona mediteranean . 12 no. op. 1997. În calitatea lor de resurse economice 22 23 Irina Oberländer-Târnoveanu. Agnew. departe de a fi infinit . estetic. dar ceea ce putem face este s încetinim ritmul distrugerii prin m suri preventive. M. rezultatele pot fi dezastruoase23. transformate în cariere pentru material de construc ie. i interpreteaz situl pentru public. atât i ca valoare cultural . The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region. Atunci când aceste valori disparate intr în conflict sau devin preponderente unul fa acestora în riscuri. Siturile reprezint fizic. 25 Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6 26 27 28 M. Lipsa unor planuri de conservare pe termen lung25 duce la degradarea ireversibil a siturilor. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil. În timp ce pericolele care amenin mediul natural sunt mai bine mediatizate. cât o resurs care. Valoarea fiec rui sit poate fi m surat din unghiuri diverse: istoric.cit. tiin ific.2-4. Vezi articolul din Conven ia La Valetta referitor la rezervele arheologice. pentru o compara ie cu dispari ia speciilor naturale. Siturile naturale i culturale au devenit importante resurse economice în multe p r i ale lumii27.de obiecte. în The Getty Bulletin. situl este în pericol prin transformarea . op. siturile mult mai pu in se face pentru patrimoniul arheologic. Cercet torii continu s sape f r s se preocupe ce las urma ilor28 sau cum prezint operatorii din turism organizeaz vizite turistice. economic. Summer 1996. adic ceea ce numim un management corect. singura problem fiind asigurarea finan rii. prin interven ii i administrare cât mai corecte i ra ionale. religios22. 2. Irina Oberländer-Târnoveanu. 36 . A Holistic Perspective in Conservation. vol. vol. ignorând impactul fizic pe care îl are un num r mare de vizitatori. Kathy Barreto. în The Getty Conservation Institute Newsletter. 10. 1995. distruse din curiozitate sau prostie. tehnologiile de conservare i restaurare sunt v zute adesea ca un panaceu care va salva pentru viitor ceea ce consider m de valoare. pp. 1.cit.

dup monumentele înscrise în Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO. i c este afectat de clim . de arhitectur . Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut : el poate fi o lec ie de istorie. Planul de management al unui sit ne ajut examin m semnifica ia lui pentru diferite grupuri sociale sau de vârste. vandalism. efectele secundare i riscurile interven iilor propuse. de art . turism. Solu ia realiz rii studiilor de fezabilitate este necesar . de dezvoltare social mare parte a lumii. teoretic i practic. prevenirea sau încetinirea proceselor de s determin m valorile sale. Cu toate acestea. ora e istorice. Patrimoniul arheologic nu este o resurs ca oricare alta. care s includ modalit ile de monitorizare i între inere. În protejarea lui uneori 37 . s determin m distrugere i pân la valorificarea turistic ra ional care s nu le pun în pericol. de cultur . s analiz m limitele. tot mai multe muzee de sit au fost redefinite i denumite „centre de interpretare”. Interpretarea siturilor arheologice este un concept relativ nou. dar nu suficient . cauzele i gradul de deteriorare. de biosfer etc. Este important. Publicului trebuie s i se ofere i o explica ie a celor v zute. din care nu trebuie s lipseasc un proiect de interpretare. începând cu identificarea tuturor factorilor de risc. în cea mai v d. pân la conservarea. Anual milioane de oameni viziteaz în lume muzee. iar acolo unde dezvolt m o strategie de conservare care poate include dezvoltarea (pentru expunere. i modelul celor elaborate pentru Conservarea integrat a patrimoniului trebuie f cut pe baza adev rului simplu al recunoa terii existen ei interdependen ei acestor elemente. interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este mult r mas în urm . s starea de conservare a componentelor. Din acest motiv. pentru evaluarea planului s comunic m cu to i cei care au o implicare în protejarea sitului. pentru c nu mai este suficient doar simpla prezentare a sitului. interpretare i educa ie) sau acoperirea în scopul protej rii. s este posibil. Trebuie s implement m programe de management documentate. prezentarea. dar nu îndeajuns s con tientiz m c situl se încadreaz într-un peisaj cultural care este în acela i timp un mediu ecologic.arheologice trebuie gestionate corespunz tor. dar care prinde din ce în ce mai mult teren în Europa. s facem o prognoz . situri antice pentru a lua contact cu trecutul. Acest interes crescând fa de patrimoniul cultural reflect dorin a oamenilor de a în elege ce etc.

29 38 . Planul de management al sitului 3. interpretarea sitului poate deveni multipl i mai u or de gestionat. cu atât mai bine! Toate problemele pe care le-am pus în acest capitol ar trebui s -i sensibilizeze pe to i cei cu preocup ri în domeniul arheologiei. Avantajul pe care acestea îl ofer este posibilitatea de a gestiona baze de date rela ionale care pot cuprinde practic orice tip de informa ie referitoare la sit. cu datele cartografice indispensabile cercet rii complete. S mai ad ug m faptul c monumentele istorice. aceasta poate fi f cut ast zi cu ajutorul mijloacelor tehnice moderne. În acest fel. e important s aducem situl aproape de în elegerea publicului. dar având grij în acela i timp s -l protej m în fa a elementelor perturbatoare amintite. siturile arheologice. Dar. s nu uit m: con tientizarea lor este doar un prim pas în sistemul managementului de sit.4. Managementul performant este acum de neconceput în absen a utiliz rii sistemelor informatice geografice (GIS). Pentru ca situl s nu fie privit doar o „gr mad de pietre”. o viziune integratoare.1. Cu alte cuvinte. în final. cu un minim de distrugere a siturilor. replici în m rime natural . f r a-l rupe de mediul s u. alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor. Lucru care presupune cuno tin e specializate i. în interesul publicului29. diverse i atractive. În ceea ce prive te cercetarea în sine.4. pentru a-l interpreta.primeaz principiile conserv rii. realizând astfel conexiunea dintre activit ile culturale. machete. Pentru a preg ti un plan de management trebuie s avem în vedere urm toarele elemente esen iale: Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desf urate în interiorul cet ii Histria în anii din urm . filme video. pot deveni medii culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului. trebuie s utiliz m orice mijloace: panouri. realitate virtual etc. Dac cel care o are este arheolog. Pân la ob inerea succesului este o cale lung … 3.

422/2001. asigurarea unor colabor ri interna ionale pentru cercetarea i conservarea sitului care s permit accesul la programele i fondurile europene. stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt. Legea nr. incluzând planuri. economic etc) Formularea obiectivelor propuse Identificarea constrângerilor existente Definirea proiectelor ce urmeaz a fi puse în practic Calendarul ac iunilor i planurilor anuale Executarea lucr rilor tiin ific. existen a unui plan de management al riscurilor (ex. tiin ific. 462/2003. ridic ri topografice i elemente cartografice) Definirea cât mai exact a limitelor sitului (a a cum apar ele în documenta iile de urbanism care privesc situl) Identificarea resurselor care alc tuiesc poten ialul cultural.4. existen a unei arhive în care toate informa iile s fi fost depuse.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management trebuie s aib în vedere: • • • • • • • • • Evaluarea sitului la momentul ini ial al planului de management (descriere cât mai exact a sitului.• • • • • • • • asigurarea condi iilor pentru aplicarea prevederilor legale în vigoare privind protejarea patrimoniului cultural30. Legea nr. identificarea factorilor de risc care pot aduce prejudicii sitului. 182/2000. mediu i lung printr-un plan multianual de cercetare tiin ific . Responsabilitatea apar ine departamentului Ap r rii Civile. 39 . economic etc al sitului Evaluarea tuturor acestor resurse în termenii aportului la posibila dezvoltare a sitului (cultural. existen a unui plan de ac iune în caz de dezastru natural la nivel regional31. m suri contra incendiilor). definirea i punerea în practic a strategiei care s permit înregistrarea corect a tuturor datelor rezultate din cercetarea sitului. turistic. 3. 30 31 Legea nr. turistic.

• • • • • Monitorizarea. nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al sitului arheologic – asigurarea tuturor condi iilor pentru conservarea resurselor culturale existente vedere cultural i turistic. elaborarea unui studiu de fezabilitate. valorificarea acestora din punct de 40 . efectuarea de studii necesare. proiecte tehnice). i proiecte pentru care trebuie ob inute toate aprob rile În sfâr it. cu aproximarea costurilor diverselor variante luate în calcul. proiectare de detaliu i costurile aferente punerii în practic (studii de fezabilitate par iale pentru diferite teme i obiective. raportarea i evaluarea rezultatelor Modalit i de stocare a datelor i documenta iilor rezultate Revizuirea planului în func ie de rezultatele ob inute planului Formularea unor noi obiective i identificarea noilor constrângeri ap rute Definirea unor noi proiecte a c ror necesitate a deveni evident planului în urma aplic rii i re-evaluarea obiectivelor Pentru a putea trece la punerea în practic a unui asemenea proiect trebuie discutate toate aceste aspecte i ob inute aprob rile i avizele necesare. ob inerea finan rii. etapizat: • • • • • aprobarea planului de management de c tre institu ia care asigur gestiunea sa. i protejarea i. pe cât posibil.