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PRESSES DE LUNIVERSIT DU QUBEC Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450 Qubec (Qubec) G1V 2M2 Tlphone : (418)

657-4399 Tlcopieur : (418) 657-2096 Courriel : puq@puq.uquebec.ca Internet : www.puq.ca Diffusion / Distribution : CANADA et autres pays Distribution de livres Univers s.e.n.c. 845, rue Marie-Victorin, Saint-Nicolas (Qubec) G7A 3S8 Tlphone : (418) 831-7474 / 1-800-859-7474 Tlcopieur : (418) 831-4021 FRANCE AFPU-Diffusion Sodis BELGIQUE Patrimoine SPRL 168, rue du Noyer 1030 Bruxelles Belgique SUISSE

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2e dition

2006 Presses de lUniversit du Qubec


Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450 Sainte-Foy (Qubec) Canada G1V 2M2

Donnes de catalogage avant publication (Canada) Voyer, Pierre Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e d. Comprend des rf. bibliogr. et un index. ISBN 2-7605-0991-5 1. Tableaux de bord (Gestion). 2. Systmes dinformation de gestion. 3. Efcacit organisationnelle valuation. 4. Administration publique Productivit Mesure. 5. Productivit Mesure. 6. Rendement au travail Normes. I. Titre. HD30.213.V69 1999 658.4'038'011 C98-941598-8

Nous reconnaissons laide nancire du gouvernement du Canada par lentremise du Programme daide au dveloppement de lindustrie de ldition (PADI) pour nos activits ddition.

Rvision linguistique : Gislaine Barrette Mise en pages : Info 1000 mots inc. Conception graphique de la couverture : Normand Dupuis inc.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2006 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs 1999 Presses de lUniversit du Qubec Dpt lgal 1er trimestre 1999 Bibliothque nationale du Qubec / Bibliothque nationale du Canada Imprim au Canada

AVANT-PROPOS

VII

Avant-propos

1.1. UNE

DEUXIME DITION !

crire la premire dition de cet ouvrage a t, en 1993-1994, la fois ardu et passionnant. Remettre louvrage sur le mtier la t tout autant, car nous avons avanc et beaucoup appris depuis. Encourag par lintrt manifest pour la premire dition, nous jugeons bon maintenant de faire ressortir les enjeux des tableaux de bord de gestion pour lorganisation de mme que les possibilits dutilisation, den prciser les concepts et den amliorer les outils mthodologiques. Nous conservons, dans cette deuxime dition, lobjectif initial dinstrumenter les gestionnaires pour quils puissent mener bien leurs rflexions sur la mesure de la performance de leur gestion et de celle de leur organisation, et sur leur habilet le faire correctement. Cependant, devant des besoins mieux cerns et des possibilits plus tendues, sans parler de lavancement de la connaissance et de lexprience acquise dans les dernires annes, nous avons cru quil tait temps de revoir louvrage pour en faire profiter encore davantage ceux qui sont intresss concrtiser larrimage entre les besoins informationnels de nos gestionnaires et les possibilits offertes par les tableaux de bord de gestion.

1.2. DES

AJOUTS IMPORTANTS

Le lecteur trouvera donc ici une dition amplement rvise o une portion importante du texte a t repense et rcrite et o certains thmes ont t approfondis, suffisamment pour justifier la cration de deux nouveaux chapitres et la rorganisation des autres. La mthodologie a t quelque peu simplifie et les grilles danalyse prcises. De multiples exemples ont t ajouts, en particulier une importante banque dindicateurs. On retrouve toujours un exemple suivi dapplication de la mthode la fin des chapitres

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AVANT-PROPOS

mthodologiques, mais lexemple est amlior, tendu lensemble des proccupations de lorganisation et son design visuel a fait lobjet dune nouvelle conception.

1.3. POURQUOI

REVENIR SUR LE SUJET ?

UN

PETIT HISTORIQUE

Dabord, malgr un lent dmarrage au milieu des annes 1980, le dossier des tableaux de bord de gestion avait dj le vent dans les voiles en 1993. Il la toujours, malgr certaines difficults dimplantation prouves depuis. Le contexte actuel est encore plus propice lutilisation des tableaux de bord et les gestionnaires sont plus conscients de limportance de la culture de la performance et de sa mesure . Ainsi, les expriences dimplantation de tableaux de bord actuellement en cours sont multiples et varies, les donnes sur ces expriences et les leons que lon peut en tirer saccumulent rapidement, ce qui nous permet de proposer certains ajustements la mthode qui tiennent davantage compte dapproches de gestion en pleine volution, en particulier la gestion par les rsultats. En effet, depuis le milieu des annes 1990, lintrt et lobligation de mesurer la performance sest rpandu dans la majorit des organisations publiques et nous croyons bien humblement que la premire dition de Tableaux de bord de gestion y est pour quelque chose ! Une majorit dorganisations se sont lances dans lidentification dindicateurs de gestion et un bon nombre dentre elles ont poursuivi la dmarche en ralisant des tableaux de bord de gestion. Lexprience a t effectivement tente, divers degrs, dans la majorit des secteurs dactivits de ladministration publique au Qubec, au Canada et ltranger, avec, avouons-le, plus ou moins de succs. Cela nous a amen nous interroger de faon globale sur lensemble du domaine des tableaux de bord : leur pertinence, les concepts, la mthode, etc. Par exemple, dans le but vident damliorer lapproche tableaux de bord de gestion et la mthode propose, nous nous sommes pos les questions suivantes : Quest-ce qui a bien fonctionn ou na pas bien fonctionn et pourquoi ? Comment sy prendre cette fois-ci ? Les rponses ces questions se retrouvent dans les nombreuses amliorations proposes dans cette deuxime dition, notamment la ncessit de suivre une mthodologie la fois rigoureusement articule et plus comprhensible, et lexistence de multiples exemples dindicateurs.

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AVANT-PROPOS

IX

Ensuite, les rcents dveloppements des systmes et des technologies de linformation accroissent la faisabilit des tableaux de bord, plus grande chelle, rendant leur ralisation plus facile et plus abordable. L encore, les progrs sont constants et fort intressants. Les gestionnaires ont atteint un degr de maturit, sur le plan de la gestion, qui les rend aptes franchir un pas supplmentaire vers une gestion plus performante laide de ce type doutil. Ils savent mieux pourquoi et comment le faire maintenant. Nous entrons, pour ainsi dire, dans une seconde re o, mme sil est encore question de raliser des tableaux de bord de gestion, il faut satteler amliorer ceux qui existent dj et surtout apprendre mieux les utiliser pour en tirer profit, bref, pour rendre nos efforts rentables. notre avis, le moment est on ne peut plus propice une telle convergence entre la gestion et les systmes dinformation.

Bonne lecture ! Pierre Voyer, octobre 1998

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AVANT-PROPOS

XI

Remerciements
Il y a ceux qui voient les choses telles quelles sont et se demandent Pourquoi ? Il y a ceux qui imaginent les choses telles quelles pourraient tre et se demandent Pourquoi pas ? George Bernard Shaw

La ralisation de cet ouvrage a t rendue possible grce la collaboration dun grand nombre de personnes qui ont accept, au cours des 10 dernires annes, de partager avec nous leurs connaissances et leurs expriences, leurs bonnes ides, leurs espoirs et leurs frustrations et leur valuation de ce type doutil. Les occasions ont t multiples et frquentes : lors de discussions professionnelles, de projets de ralisation de tableaux de bord, de sessions de perfectionnement, de cours de matrise en administration publique et de projets dinterventions effectus par les tudiants dans leur milieu de gestion. Nous esprons que cet ouvrage rendra justice la qualit de leur apport. Dabord, nous pensons des collaborateurs de la premire heure, en particulier Yvan Porcheron, qui a t un dclencheur, et Michel Paquin, dont la contribution la premire dition, les commentaires sur les constructions conceptuelles et mthodologiques se sont rvles judicieuses et ont prouv leur pertinence. Nous en conservons dailleurs lessentiel. Pensons aussi aux quipes de divers ministres, organismes et tablissements, en particulier de lAssociation des hpitaux du Qubec, du ministre de la Sant et des Services sociaux, du ministre de lIndustrie et du Commerce, de la Science et de la Technologie, du sous-secrtariat aux services gouvernementaux, etc. (la liste est longue et riche) qui ont partag et continuent encore partager leurs expriences et uvrer llaboration dindicateurs dans leurs secteurs respectifs, nous offrant ainsi un terrain dexprimentation inestimable.

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XII

REMERCIEMENTS

Pensons aussi des collaborateurs comme Manuela Mendona et Patrice Beaudoin, pour le dveloppement de matriel denseignement et dexemples. Quelques centaines dtudiants diplms ont aussi test le contenu de cet ouvrage divers stades en utilisant la mthode propose pour identifier des indicateurs et laborer des prototypes de tableaux de bord dans leur organisation, en particulier, ceux qui ont produit le travail substantiel que constitue le projet dintervention ou le stage en organisation menant la matrise en administration publique. Un bon nombre des quelque 3 000 lecteurs de la premire dition ont aussi contribu lvolution du domaine en dcidant dutiliser la mthode ou des outils dans le cadre de projets de ralisation de tableaux de bord. Plusieurs nous ont fourni une rtroaction directe et trs utile, autant sur la pertinence des concepts et des outils, sur la justesse et la comprhension de la terminologie utilise que sur les amliorations y apporter. Nous nous en voudrions de ne pas remercier les gestionnaires des organisations qui ont accept de collaborer nos recherches. Il sagit dabord dune recherche, permanente et progressive, visant tablir une banque dindicateurs utiliss dans le secteur public, ensuite, dune recherche non encore publie sur les facteurs de succs dune dmarche de ralisation de tableau de bord de gestion. LENAP nous a aussi fourni des terrains dexprimentation, dont la Didacthque internationale, en choisissant dutiliser les tableaux de bord de gestion comme systme de suivi de son projet de coopration internationale, confrant ainsi un potentiel accru ces outils de contrle. Enfin, jaimerais souligner lapport inestimable dAndre Dupont, la femme de ma vie, avec tout ce que cela peut reprsenter damour, de soutien, denrichissement intellectuel et de qualit de vie.

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Table des matires

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Prsentation du sujet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Lanalogie du tableau de bord dun vhicule . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Le contexte actuel justifie le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Une mthode mise jour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Les dfis que tente de relever cet ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Prsentation de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Un ouvrage volets complmentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Les lecteurs cibls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La structure des chapitres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 1 2 5 7 9 9 11 12

1.
Chapitre 1

LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . Pourquoi des tableaux de bord ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Le volet ORGANISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Lmergence dune gestion axe sur la mesure de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Limportance grandissante de la mesure dindicateurs dans les nouvelles approches de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Le volet GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les proccupations de base dun gestionnaire . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Lutilisation dun tableau de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . .

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XIV

TABLE DES MATIRES

3. Le volet INFORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Un besoin crucial dinformation de gestion de qualit . . . . . . . 3.2. La ncessit de systmes dinformation de gestion performants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Le volet INFORMATIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Lvolution des systmes et des technologies de linformation . . 4.2. Le systme dinformation pour dcideurs comme support informatis la production de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . 4.3. Une terminologie en mutation et une utilisation en extension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Les liens entre lorganisation, la gestion, les indicateurs et les tableaux de bord, le systme dinformation et les technologies . . . 6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 2 Les tableaux de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introduction au tableau de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Dfinition dun tableau de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Un exemple de tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Linterprtation dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les fonctions dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Fonction de monitoring constant, de constat dcart et dalerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Fonction de dclencheur denqute et de guide danalyse . . . . . 2.3. Fonction de reportage et de reddition de comptes . . . . . . . . . . . 2.4. Fonction de communication et de motivation . . . . . . . . . . . . . 2.5. Fonction de contribution la formulation des objectifs et des attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Les tableaux de bord et les tudes ponctuelles . . . . . . . . . . . . . . 3. Linfluence des dimensions de lorganisation sur les tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Le gestionnaire utilisateur et fournisseur dindicateurs . . . . . . . 3.2. Une structure de tableau de bord fentres . . . . . . . . . . . . . 4. Le tableau de bord, une interface intgratrice . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 29 30 33 33 34 34 36 37 39 39 39 44 44 46 46 47 47 48 48 49 50 51 53 54

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TABLE DES MATIRES

XV

5. Prcisions importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Une identit propre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 3 Les indicateurs de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Les indicateurs : des dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. La dfinition de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Les indicateurs dans le quotidien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Les diverses nomenclatures des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les caractristiques dun bon indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les caractristiques gnrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La qualit de la logique de mesure de la performance . . . . . . . . 3. Le concept de valeur ajoute linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Les niveaux de valeur ajoute linformation . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Les niveaux progressifs de valeur de linformation . . . . . . . . . . . 4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 56 57 59 61 61 61 62 63 68 68 71 73 73 75 77

2.
Chapitre 4

LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La mesure de la performance : les aspects organisationnels . . . . . . . . . . . 1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La pertinence de mesurer la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Le concept de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La performance organisationnelle : la sommation des performances individuelles ? . . . . . . . . . . . . . 2.4. Le rle intgrateur des TBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les facteurs de succs dun systme de mesure pour lvaluation de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La possibilit de bien mesurer la performance . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Aborder la mesure avec un esprit positif . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79 81 81 83 83 84 89 90 91 91 94

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XVI

TABLE DES MATIRES

4. Les tableaux de bord : un bon outil de mesure de la performance . . . 5. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 5 La mesure de la performance : les composantes mesurables et les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Lorganisation dfinie laide de lapproche systme . . . . . . . . . . . . . 2. Les composantes mesurables dans lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les six composantes mesurables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Les composantes mesurables et les indicateurs correspondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Les autres indicateurs : les indicateurs composs . . . . . . . . . . . . 2.4. Dautres dimensions de performance proposs . . . . . . . . . . . . . 2.5. Choisir absolument la bonne composante pour une proccupation de mesure ou de gestion ? . . . . . . . . . . 2.6. La mesure dapproximation par substitution et par hypothses de causalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 6 Les processus de gestion et les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Le processus de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Le modle du processus cyclique de gestion . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Le suivi et le contrle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Le suivi de programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Le suivi de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Larrimage entre la gestion et les indicateurs : la proposition dune approche souple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les nouvelles approches de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Un exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Le modle de contribution respective en chane . . . . . . . . . . . . 2.4. Le cas de ltalonnage (benchmarking) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97 98

99 99 100 100 105 118 119 119 122 126 127 127 128 132 133 135 135 135 137 139 140 141

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XVII

3.
Chapitre 7

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La dmarche de ralisation dun tableau de bord : approche, tapes et conditions facilitantes . . . . . . 1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. De bons tableaux de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Lapproche de ralisation de tableaux de bord : trois voies convergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La voie 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La voie 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La voie 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Les profils de performance normaliss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Quelle(s) voie(s) choisir et dans quel ordre ? . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les tapes de ralisation des tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Les cinq tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Une dmarche non squentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Les facteurs de succs dans la ralisation de tableaux de bord . . . . . . . 5. Les conditions spcifiques et pralables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Lorganisation doit tre prte et suffisamment mature . . . . . . . . 5.2. Les systmes de gestion et dinformation doivent tre suffisamment articuls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Les divers intervenants et les utilisateurs doivent tre mrs . . . . 5.4. Le projet tableau de bord, une vision claire et partage : sait-on dans quoi on sembarque ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Les ressources ncessaires sont-elles mises la disposition des intresss ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Les intervenants aux projets tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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145 146 146 147 147 148 149 149 151 151 153 154 156 160 161 162 163 165 168 170 174

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XVIII

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Chapitre 8

tape 1 : Lorganisation du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape 1 : tudes dopportunit, de faisabilit et plan de ralisation . 1.1. La sous-tape 1.1 Lanalyse des attentes et de la pertinence du tableau de bord selon une vision partage . . . . . . . . . . . . . . 1.2. La sous-tape 1.2 Identification du ou des secteurs cibls ou possibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La sous-tape 1.3 Analyse des conditions de succs prsentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. La sous-tape 1.4 Diagnostic des systmes de mesure, de suivi, dvaluation et dinformation existants . . . . . . . . . . . . . . 1.5. La sous-tape 1.5 Analyse dorganisations comparables . . . . . 1.6. La sous-tape 1.6 Analyse de faisabilit et de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7. La sous-tape 1.7 Plan de ralisation et recommandations . . . 2. La question de llaboration dun prototype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177 178

178 181 182

186 187 187 189 190 191

Chapitre 9

tape 2 Lidentification des proccupations de gestion et des indicateurs . . . . . . 1. Ltape en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Le tableau proccupations-indicateurs, loutil de documentation de ltape 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Le tableau proccupations-indicateurs : les deux sections . . . . . . . 2.2. Le tableau proccupations-indicateurs : un outil de documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Exemple. Un organisme de soutien aux nouvelles entreprises . . 3. Les sous-tapes de ltape 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La sous-tape 2.1 La description et le dcoupage du secteur cibl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. La sous-tape 2.2 Lidentification des proccupations de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. La sous-tape 2.3 La prcision dobjectifs chiffrs, de cibles et de balises . . . . . . . . . . . . . . . . .

201 202 203 203 204 206 210 210 214 218

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XIX

3.4. La sous-tape 2.4 Lidentification des indicateurs correspondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. La sous-tape 2.5 Linventaire des indicateurs disponibles ou possibles . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. La sous-tape 2.6 Le choix des indicateurs retenir . . . . . . . . 4. La validation du tableau proccupations-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . 5. Le tableau de bord comme outil de rflexion sur la gestion . . . . . . . . 6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10 tape 3 Design des indicateurs et du tableau de bord 1re partie Les paramtres des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La fiche-indicateur pour documenter lindicateur et ses paramtres . . 2.1. La sous-tape 3.1 Prcision des fiches-indicateurs . . . . . . . . . 2.2. Les cinq zones de la fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Exemples de fiches-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Prcision du contenu de la fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 11 tape 3 Design des indicateurs et du tableau de bord 2e partie Lagencement des indicateurs et le design visuel du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Un tableau de bord collectif ou individuel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Diverses positions sur le sujet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Une approche souple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Doit-on limiter le nombre dindicateurs dans la banque dindicateurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. La frquence de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La reprsentation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Exemples de reprsentation de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . 3.2. La sous-tape 3.2 Design des panoramas, agencement des indicateurs . . . . . . . . . . . .

225 228 230 231 232 232 233

243 244 246 294 247 247 250 282

291 292 293 294 296 298 300 300 300 302

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XX

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3.3. La sous-tape 3.3 Structure logique de navigation et possibilits de forage par niveaux dinformation . . . . . . . . . . . . . 3.4. Linformation complmentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Le tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Une premire validation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 12 Les systmes informatiss de production de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les types de systmes dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les systmes dinformation pour dcideurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La structure gnrale de fonctionnement dun SID . . . . . . . . . . 3.2. Diffrents types de SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Larchitecture technologique et les fonctions SID . . . . . . . . . . . 4. Exemple de tableau de bord utilisant un SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Prsentation du cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Tableau de bord sur tableur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Le SID ddi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 13 tape 4 La ralisation informatique du SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape 4 en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les proccupations relies linformatisation des tableaux de bord . . 3. Les principales activits dinformatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La sous-tape 4.1 Design de la structure du SID : schmas informationnel et technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. La sous-tape 4.2 Choix technologique : quipements et logiciels . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. La sous-tape 4.3 Analyser les modifications et ajouts faire aux systmes dinformation existants . . . . .

303 303 305 306 308

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3.4. La sous-tape 4.4 Ralisation technique du systme de tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. La sous-tape 4.5 Tests et installation du prototype au site pilote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Un bon SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Un systme orient vers les utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Un systme techniquement volu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 14 tape 5 La mise en uvre du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape 5 en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les principales activits de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La sous-tape 5.1 Plan dimplantation et de dploiement et plan de changement . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La sous-tape 5.2 Implantation graduelle : installation et tests dutilisation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La sous-tape 5.3 Intgration la gestion et exploitation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. La sous-tape 5.4 Gestion du changement organisationnel et technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. La sous-tape 5.5 Validations et ajustements priodiques du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 15 Lutilisation des tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Linterprtation et lutilisation dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . 1.1. Lutilisation dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Exemple : la Direction gnrale des services la clientle de ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

343 344 344 345 347 349 350

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2. Le tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Le tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Les colonnes du tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Une volution progressive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Un tableau de bord de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Les caractristiques distinctives des tableaux de bord . . . . . . . . 1.2. La question de la mesure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La maturit technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Les limites inhrentes un ouvrage pratique . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Des perces technologiques intressantes . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Finalement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Appendice La banque dindicateurs gnriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pas de fiches-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Des proccupations et des indicateurs classs par responsabilits et par composantes mesurables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La structure systmique de la nomenclature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La nomenclature utilise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

393 393 394 395 395 397 399 399 400 401 402 403 403 405 406 407 407 408 439

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Liste des figures

Figure 1.1 Figure 2.1 Figure 2.2 Figure 5.1 Figure 5.2 Figure 6.1 Figure 6.2 Figure 7.1 Figure 7.2 Figure 10.1 Figure 10.2 Figure 10.3 Figure 10.4 Figure 10.5 Figure 10.6 Figure 10.7 Figure 10.8 Figure 10.9 Figure 11.1 Figure 11.2

La valeur de linformation selon son horizon temporel . . . . Un exemple de tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les tableaux de bord et la structure hirarchique . . . . . . . . Lorganisation dcrite selon les composantes systmiques . . Les grands indicateurs dans lorganisation dcrite comme un systme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le processus cyclique de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le cycle de la gestion de programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les trois voies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Illustration des cinq tapes de la dmarche tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un exemple de fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paramtres de la zone 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paramtres des zones 2 et 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les types de graphiques selon les lments illustrer . . . . . Exemple de structure de maquette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un exemple de prsentation complte dun indicateur . . . . Paramtres de la zone 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paramtres de la zone 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les possibilits de personnalisation des indicateurs . . . . . . . Un exemple de page synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 45 52 101 103 129 134 148 152 248 249 250 258 265 273 277 278 281 297 301

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XXIV

TABLE DES MATIRES

Figure 11.3 Figure 11.4 Figure 12.1 Figure 12.2 Figure 12.3 Figure 12.4 Figure 14.1

Un exemple de page ventile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le cadre du tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . Les systmes dinformation selon les paliers hirarchiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le schma gnral dun systme informatis de production de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le schma technologique dun SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La reprsentation du concept dhypercube multidimensionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le degr dutilisation dun systme dinformation pour dirigeants, selon le modle de Booz, Allen et Hamilton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

302 306 320 322 326 328

366

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Liste des tableaux

Tableau 3.1 Tableau 5.1 Tableau 6.1 Tableau 9.1 Tableau 9.2 Tableau 9.3

La valeur ajoute linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les composantes, les indicateurs thoriques et les adquations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple de tableau gnral Plan stratgique et indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le tableau proccupations-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le tableau proccupations-indicateurs de lexemple . . . . . . . . Le tableau inventaire des donnes disponibles dans les systmes dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74 104 138 205 207 229 278 328 393 395

Tableau 10.1 Lutilit, les avantages et les limites de chaque forme visuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 12.1 Exemple dindicateurs, de ventilateurs et dlments . . . . . . Tableau 15.1 Le tableau de suivi dcisionnel (avec un exemple) . . . . . . . . Tableau 15.2 Lvaluation du contrle de la situation . . . . . . . . . . . . . . .

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XXVI

AVANT-PROPOS

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INTRODUCTION

Introduction

1. PRSENTATION DU SUJET 1.1. LANALOGIE


DU TABLEAU DE BORD DUN VHICULE

Utilisons dabord lanalogie du tableau de bord de lautomobile1 pour illustrer comment Reprsenter une ralit complexe par un schma simplifi. Le tableau de bord dun vhicule automobile moderne permet au conducteur de suivre en temps rel le fonctionnement de son vhicule en consultant, en un coup dil, des cadrans qui prsentent un nombre restreint mais suffisant dinformations essentielles. Le tableau de bord avertit de situations indsirables par des clignotants (par exemple, la baisse de la pression dhuile), informe, pendant le trajet, sur la vitesse, la distance parcourue, les ressources disponibles (lessence qui reste dans le rservoir), et, finalement, destination2, il fournit les statistiques sur le trajet en particulier de mme que les cumulatifs pour le vhicule : la distance totale parcourue, la consommation moyenne dessence au kilomtre, etc. De la mme faon, le tableau de bord de gestion3 permet de suivre le fonctionnement de lorganisation de faon dynamique et rgulire en fournissant rapidement linformation essentielle, bien organise

1. 2.

3.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca e
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J.Y. Saulou, Le tableau de bord du dcideur, Paris, ditions dOrganisation, 1982, p. 42. Voir aussi les p. 19, 20 et 41 pour une prsentation de lanalogie du tableau de bord dune automobile. Les tableaux de bord des derniers modles de vhicules de catgorie haut de gamme sont souvent informatiss et fournissent une foule dindicateurs statistiques de fonctionnement et mme denvironnement (par exemple, la temprature extrieure !). Nous utiliserons lexpression tableau de bord , escamotant le terme de gestion , pour dsigner le tableau de bord de gestion. Il sera possible aussi de rencontrer les acronymes TB, TBG et T-Bord.

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

et bien prsente. Le suivi rendu possible par lutilisation dun tableau de bord constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire limpression dtre plus prsent dans la ralit de son unit administrative et lui permet de dire : Je vois bien ce qui se passe et ce que a donne.
On pourrait comparer lindicateur de performance global (tableau de bord) aux cadrans et aux indicateurs du cockpit dun avion. Pour diriger un avion, les pilotes ont besoin dinformations prcises sur tout ce qui concerne le vol : le carburant, la vitesse de lair, laltitude, la position, la destination et dautres indications sur les conditions de vol immdiates ou prvues. Se fier un seul instrument risquerait dtre fatal4.

En fait, sorganiser pour produire et utiliser la meilleure information possible constitue pour tous les gestionnaires une exigence incontournable. Poser la question de la pertinence dun outil comme un systme de tableaux de bord revient finalement remettre en question limportance mme de la bonne information. videmment, linformation na pas besoin, pour tre accessible et valable, dtre prsente sous forme de tableaux de bord ou en porter prcisment le nom, comme une automobile na pas besoin de tableau de bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois quil voudrait vrifier la temprature du moteur ou le niveau dhuile, devrait arrter son vhicule, ouvrir le capot, etc., jusqu ce quil en ait assez et dcide de sen remettre au hasard. Malheureusement, cette dernire analogie sapplique encore trop souvent nos organisations. Nous allons, dans ce sens, prsenter toutes les caractristiques des tableaux de bord de gestion qui permettent de produire linformation importante sous la forme dindicateurs rvlateurs, de donner le maximum de valeur informative linformation dans le but de la faire parler plus et mieux , en correspondance avec les vritables proccupations du gestionnaire et avec les besoins de suivi, de contrle et dvaluation de lorganisation. Utiliser un tableau de bord, cest en fait rendre la performance mesurable et le montrer !

1.2. LE

CONTEXTE ACTUEL JUSTIFIE LE TABLEAU DE BORD

Le contexte actuel et les problmatiques que vivent nos organisations justifient de plus en plus la ralisation de tableaux de bord. Ils posent un dfi de taille lensemble de nos organisations : le contexte particulirement

4.

Traduit de R.S. Kaplan et D.P. Norton, The Balanced ScorecardMeasures That Drive Performance , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1992, p. 72.

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INTRODUCTION

contraignant, les restrictions budgtaires, laugmentation du volume dactivits et de clients, les exigences croissantes defficience et defficacit des services, etc. Voil ce qui amne ces organisations adopter de nouvelles approches comme la gestion par les rsultats, ltalonnage, le virage clientle, lamlioration de la qualit, et compter sur limputabilit individuelle et collective des gestionnaires et sur une reddition de comptes autant interne quexterne. Ces gestionnaires doivent donc satisfaire aux exigences constantes dune gestion plus rigoureuse et oriente sur la performance, systmatiser et amliorer leur processus de gestion, en particulier le suivi des activits et lvaluation des rsultats. Or, toutes ces amliorations requirent lutilisation dinformation valeur ajoute base sur des mesures de performance rvlatrices et interprtables dans leur contexte, plus riche, mieux cible, suffisamment accessible pour permettre aux gestionnaires dajuster le tir rapidement. Lutilisation dindicateurs constitue donc un courant majeur en management et un tableau de bord de gestion rpond en grande partie ces exigences.
Les tableaux de bord, une mode passagre ? Un courant majeur !

Lapproche des tableaux de bord est plus quun autre exercice la mode parce que la gestion axe sur la performance et la mesure rigoureuse des rsultats, des ressources et des activits va durer encore longtemps et que le besoin dinformation qui renseigne vraiment, dindicateurs cibls, significatifs, riches, faciles analyser, interprter et utiliser ne peut que crotre avec la complexification de nos organisations. En outre, laccumulation dindicateurs permet de crer une mmoire organisationnelle de rfrence plus systmatique et plus objective sur la performance. Ainsi, avec le temps, la ncessit de tels systmes fournissant une vision cohrente deviendra de plus en plus vidente, les organisations, de plus en plus prtes, les exigences et les efforts ncessaires, mieux compris, et les cots, de plus en plus abordables.
Des exemples concluants

De nombreuses expriences novatrices de ralisation de tableaux de bord sont en cours dans plusieurs secteurs de ladministration publique nordamricaine et europenne. Un bon nombre dorganisations utilisent dj des indicateurs regroups en tableaux de bord pour effectuer le suivi de gestion et lvaluation de programme : les gouvernements, les ministres et organismes, les tablissements des rseaux de la sant, de lducation, etc.

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Plusieurs ministres et organismes (en particulier, les rgies et les socits dtat) utilisent des indicateurs pour faire le suivi de leur programme damlioration, de leur gestion par les rsultats . Par exemple, le rseau de la sant du Qubec effectue le suivi de sa transformation laide dindicateurs et ses tablissements (les hpitaux notamment) se dotent aussi dindicateurs de performance. Le gouvernement canadien prconise aussi lutilisation dindicateurs dans le cadre de son imposant programme de rvision de ladministration, Fonction publique 2000. Les organismes de services publics, comme HydroQubec, et toutes les institutions bancaires produisent lessentiel de leur information de gestion sous forme dindicateurs. Les organismes internationaux (lACDI, la Banque mondiale, USAID, le PNUD, etc.) se dotent, eux aussi, de plus en plus dindicateurs, non seulement pour mieux cerner et mesurer les ralits humaines et sociales, conomiques et gopolitiques des pays, mais aussi pour valuer leurs projets et leurs interventions dans une perspective de rsultats et de retombes des programmes daide, en complment au suivi de projet plus traditionnel qui est en gnral limit des indicateurs davancement des travaux. De leur ct, les organismes professionnels rgulateurs et les instances dagrment se basent dornavant sur lutilisation dindicateurs comme critres pour porter un jugement sur les tablissements agrer. Ainsi, le Conseil canadien dagrment des services de sant, la Fondation canadienne de la vrification intgre, lOrdre des comptables gnraux licencis du Qubec encouragent lutilisation dindicateurs chez lensemble de leurs membres. Comme on le voit, un grand nombre dorganisations mettent sur pied des systmes de mesure visant alimenter le suivi et lvaluation de leur performance. Ces mesures sont en gnral produites sous la forme dindicateurs5 pertinents, prsents de faon vocatrice et souvent agencs en tableaux de bord de gestion qui fournissent aux gestionnaires une vision gnrale et synoptique. Cette manire de traiter et de prsenter linformation devrait permettre ses utilisateurs de focaliser sur lessentiel, de communiquer linformation et

5.

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Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformation significative, un indice reprsentatif, une statistique cible et contextualise, rsultant de la mesure dun tat, de la manifestation dun phnomne ou dune ralisation dun rsultat du fonctionnement dune organisation. Les indicateurs sont habituellement tirs de mesures simples ou composes de qualit, de quantit, de montants ou de temps (dlai, frquence). Nous y revenons au chapitre 3.

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INTRODUCTION

den partager linterprtation de faon plus uniforme lintrieur et entre les organisations de mmes secteurs.

1.3. UNE

MTHODE MISE JOUR

La mthode propose dans cet ouvrage tient compte de lavancement dans le domaine des indicateurs de performance et des tableaux de bord de gestion. Depuis quelques annes, plusieurs organisations ont tent, avec plus ou moins de succs, de raliser des tableaux de bord de gestion. Nous avons observ et interrog certaines dentre elles sur les facteurs de russite dune telle dmarche et sur les caractristiques souhaitables dun tel outil. Quest-ce qui a bien fonctionn ou na pas bien fonctionn ? Pourquoi certaines expriences de tableaux de bord ont-elles un succs moyen ? Pourquoi certains gestionnaires ont-ils des rticences se lancer dans une exprience de ralisation de tableaux de bord tandis que dautres ny voient rien de moins quune panace ? En guise de rponse, nous pouvons aujourdhui tablir un diagnostic.
Diagnostic des expriences de tableau de bord

En premier lieu, plusieurs organisations ont gaspill du temps, en particulier celles qui se sont lances dans cette exprience sans mthodologie rigoureuse et sans rflexion suffisamment approfondie de la part des gestionnaires sur les objectifs poursuivre et les rsultats atteindre et faire ressortir, ce qui a donn des tableaux de bord mal conus, contenant des indicateurs inutiles, inutilisables et inutiliss. On croyait quidentifier des indicateurs se rsumait faire une analyse de besoin (ou de dsir), mieux prsenter certaines statistiques et que lon navait ensuite qu passer la commande aux services informatiques en se limitant leur demander une amlioration cosmtique des donnes existantes. Comme le mentionnait un gestionnaire qui a dvelopp des indicateurs : Accumuler les chiffres nest pas difficile, ce qui lest, cest de choisir ce qui est essentiel, de linterprter et de lutiliser pour informer et impliquer le monde. Cest alors que lon ne voit plus les chiffres de la mme faon. Il se peut aussi que des tableaux de bord, pourtant valables lorigine, perdent leur pertinence parce que, considrs comme des systmes permanents, on na pas effectu les ajustements progressifs correspondant lvolution de lorganisation et de sa gestion.

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En second lieu, les organisations ont gaspill des fonds. On a souvent espr acheter un systme tout fait, central et unique. On a aussi grandement sous-estim les cots de consolidation des bases de donnes existantes, en gnral peu compatibles, dveloppes de faon disparate au fil des ans et au gr des budgets allous. En outre, on a souvent gr les cots des systmes dinformation comme des dpenses et non comme des investissements, sans tenir compte du fait que, dans le contexte actuel, linformation de qualit est encore moins dispendieuse que lignorance ou la myopie (labsence de vision et la courte vue).
Pourquoi revenir sur les concepts et la mthode maintenant ?

Les expriences et les progrs technologiques des dernires annes rendent les tableaux de bord encore plus pertinents et ralisables mais exigent dapporter des modifications la mthode qui soient suffisamment intressantes et substantielles pour justifier cette mise niveau. Les principaux facteurs sont les suivants : Un besoin accru dindicateurs ralistes. La ncessit explicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser la gestion et de mesurer la performance de faon plus rigoureuse, en sinterrogeant srieusement non seulement sur lintrt de mesurer la performance, mais aussi sur la ralisation effective de cette mesure dans leur quotidien de gestion. Des outils informationnels et technologiques plus puissants et conviviaux. Les systmes dinformation offrent une rponse de plus en plus satisfaisante aux besoins. Ils permettent une accessibilit relle de linformation pertinente et attrayante, produite laide de systmes informatiques abordables et de plus en plus faciles utiliser. Les spcialistes en systmes dinformation savent de mieux en mieux cerner les besoins et crer des systmes fonctionnels et dune utilisation facile. Lacquisition dune base dexprience. Il y a de plus en plus dexpriences dimplantation de tableaux de bord dont on peut tirer des enseignements, des exemples et une connaissance plus prcise des facteurs de succs et dchecs dans leur ralisation et dans leur utilisation.

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INTRODUCTION

Ces facteurs nous motivent donc proposer les amliorations suivantes : Llaboration dun ensemble plus cohrent de concepts de gestion. Lamlioration du cadre conceptuel permet une rflexion plus articule et plus raliste en tablissant les liens entre la mesure de la performance, les indicateurs et le processus de gestion. Passer dun systme de mesure un systme de gestion6. Une mthode de ralisation plus complte et plus efficace. Lamlioration de loutillage mthodologique existant pour la ralisation des tableaux de bord intgre des considrations organisationnelles, managrielles, informationnelles et technologiques. Il sagit dune mthode hybride mieux adapte au contexte et aux organisations, en raison, en particulier, de lintgration, dans la mthode, doutils diagnostics et de la possibilit pour les organisations de consulter des exemples dindicateurs. Lenrichissement permanent dune base de connaissances, sous la forme dune banque dindicateurs et de profils de performance normaliss. Ainsi, nous esprons que ceux qui interviennent dans une dmarche de ralisation de tableau de bord pourront le faire avec une vision commune. Les spcialistes en planification, contrle et valuation, et les gestionnaires dactivits ou de ressources pourront mieux se comprendre en utilisant un langage transdisciplinaire commun et mieux exprimer leurs besoins dindicateurs. Les spcialistes en systmes sauront mettre au point des systmes mieux adapts ces besoins. En effet, lintrt croissant suscit par le march en expansion et les nouvelles possibilits des technologies de linformation amnent plusieurs chercheurs, conseillers et praticiens du domaine concevoir de meilleurs outils danalyse et dintervention.

1.4. LES

DFIS QUE TENTE DE RELEVER CET OUVRAGE

Comme la pertinence dutiliser des tableaux de bord nest plus dmontrer, nous allons maintenant, nous attacher convaincre les gestionnaires de la ncessit de suivre une mthodologie rigoureuse de ralisation en collaboration avec les personnes cls dans lorganisation et, ensuite, crer lhabitude dutilisation en en montrant les bnfices et la facilit. Ainsi,

6.

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R.S. Kaplan et D.P. Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 10.

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limportance relative de certaines sections de la premire dition a chang. En consquence, nous avons rduit celles o lon cherchait convaincre les lecteurs du bien-fond des tableaux de bord, pour les remplacer par des sections traitant des faons de tirer profit au maximum de linformation valeur ajoute, de la connaissance7 que fournissent les tableaux de bord. Le premier dfi consiste maintenant raliser plus facilement des tableaux de bord. Pour le relever, nous allons dabord scuriser ceux qui entreprennent une telle dmarche en proposant lutilisation de questions de diagnostic prliminaire afin danalyser la capacit des organisations mener bien leurs projets de tableaux de bord et de cibler mieux et plus vite les secteurs prometteurs. Nous allons ensuite simplifier quelque peu la mthodologie en regroupant certaines tapes pour faciliter lutilisation des outils de dveloppement et de documentation, tout en conservant la logique de ldition prcdente qui sest rvle correcte. Finalement, nous allons fournir une banque dindicateurs gnriques et des exemples plus complets pour pargner aux organisations leffort de partir zro, tout en vitant, bien sr, le pige consistant penser que lon peut se limiter des solutions toutes faites ou des systmes existants dj ailleurs, imports directement et sans adaptation. Le deuxime dfi consiste rentabiliser les efforts dj investis en largissant lutilisation des tableaux de bord dj en place par lintgration encore plus serre des indicateurs dans les systmes de gestion. Pour ce faire, comme nous lavions dj prescrit dans la premire dition, nous allons donner la priorit au questionnement sur les proccupations et les objectifs en vue de larrimage des indicateurs la gestion au lieu de prconiser lutilisation des donnes existantes. Nous allons aussi pousser la rflexion sur la mesure de la performance comme raison dtre des tableaux de bord. Un troisime dfi consiste faire de la dmarche TB une dmarche plus globale de formalisation de la gestion. Lexprience montre en effet que lexamen de plus en plus rigoureux des proccupations, des objectifs et des indicateurs pertinents peut transformer la dmarche TB en une dmarche trs structurante pour la planification et la programmation. Cela sexplique par le fait que notre mthode exige une formulation des objectifs qui inclut la mesure de leur atteinte et force les gestionnaires sentendre sur une dfinition

7.

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Le terme anglais intelligence, comme dans Business Intelligence, est de plus en plus utilis pour dcrire la richesse de la connaissance en comparaison avec linformation brute.

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INTRODUCTION

commune des objets de leur gestion et de leur performance. En cela, nous refltons une tendance de plus en plus rpandue. Par exemple, lapproche des balanced scorecards de Kaplan et Norton a volu de lanalogie du cockpit davion8 en 1992 celle du simulateur de vol9 en 1996, ce qui dmontre limportance croissante des indicateurs dans la formulation rigoureuse de la gestion. En fait, cette deuxime dition vise entretenir la rflexion, suivre la progression et maintenir la correspondance entre lvolution de la pense sur la mesure et les indicateurs, entre la mthode et les outils de dveloppement et les systmes dinformation. Cest dans cette perspective la fois stimulante et raliste que ce livre est rcrit.

2. PRSENTATION DE LOUVRAGE 2.1. UN


OUVRAGE VOLETS COMPLMENTAIRES

Dans cet ouvrage, nous couvrons les cinq volets importants des tableaux de bord en rpondant aux questions suivantes :
1. Quest-ce quun tableau de bord, de quoi est-il compos, de quoi a-t-il lair ?

Nous prsenterons les composantes dun tableau de bord, savoir les indicateurs, leurs caractristiques, leurs paramtres et leur reprsentation, accompagnes des concepts pertinents et de nombreux exemples10.

8.

9. 10.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca e
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Le tableau de bord [balanced scorecard] ressemble aux cadrans dans un cockpit davion : il fournit aux managers de linformation complexe en un coup dil. Traduit de R.S. Kaplan et D.P. Norton, op. cit., p. 71. [] the metaphor should be a flight simulator, not a dashbord of instrument dials , R.S. Kaplan et D.P. Norton, op. cit. p. 30. Les exemples sont inspirs de cas rels, tirs 1) dune recherche faisant linventaire des indicateurs de gestion utiliss dans plusieurs organismes publics au Qubec, 2) des travaux dtudiants la matrise en administration de lcole nationale dadministration publique et 3) de multiples interventions de lauteur comme expert-conseil dans la ralisation de tableaux de bord en organisations. La mthode a aussi t teste dans plusieurs organisations, par des spcialistes et par des tudiants de 2e cycle en administration publique, en situation dintervention relle dans leur milieu. De plus, nous prsentons, en appendice, des exemples supplmentaires dindicateurs.

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

2.

Pour quoi, qui et o peut servir un tableau de bord dans lorganisation ?

Nous traiterons de la raison dtre des tableaux de bord, soit la mesure de la performance des fins de gestion, et de leur utilisation dans lorganisation.
3. Comment ralise-t-on un tableau de bord ?

Nous prsenterons une mthode danalyse de la gestion et de dveloppement, dimplantation et dutilisation de tableaux de bord : les tapes, les intervenants et les diverses considrations bases sur des expriences vcues. Pour chaque tape de la mthode, le lecteur retrouvera les volets suivants : un volet conceptuel prsentant les concepts ncessaires la comprhension de ltape ; un volet mthodologique expliquant ltape et proposant des techniques et des outils ; un volet ralisation o ltape sera illustre laide dexemples concrets.
4. Quels sont les aspects technologiques dont il faut tenir compte dans linformatisation dun tableau de bord11 ?

Nous indiquerons les principales fonctionnalits et les caractristiques des systmes informatiss de tableaux de bord de faon aider le noninformaticien comprendre suffisamment laspect technologique dun tableau de bord pour surmonter la barrire de linformatique, autant dans le cadre de sa contribution ventuelle la dmarche de ralisation dun tableau de bord que dans celui de son utilisation.
5. Quels sont les facteurs organisationnels qui interviennent dans la mise en uvre et dans lutilisation dun tableau de bord ?

Nous prsenterons les facteurs de succs, les cueils viter et les approches privilgier. Nous verrons comment aborder les considrations importantes, les forces motrices et restrictives lies ce changement crucial pour lorganisation.

11.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca e Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Nous insisterons plus sur la structuration et la prsentation de linformation sous forme dindicateurs pertinents pour la gestion que sur laspect technique de linformatique.

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INTRODUCTION

11

2.2. LES

LECTEURS CIBLS

Malgr son volet conceptuel, ce livre est dabord et avant tout un manuel dintervention, un guide de ralisation crit pour le spcialiste en gestion 12 qui veut contribuer lmergence dune gestion efficace base sur lutilisation doutils de pointe en management et en information de gestion. Il peut sagir du conseiller en gestion ou de lanalyste en systme dinformation, du spcialiste en valuation de programme, du spcialiste en suivi et en contrle de gestion, du vrificateur interne, du professeur ou de ltudiant en administration13. Ce livre sadresse galement au gestionnaire promoteur ou lutilisateur qui dcide de participer activement la dfinition dindicateurs ou la ralisation de tableaux de bord, qui consent faire les efforts requis de rflexion, suivre la mthode avec rigueur et qui dcide ensuite de sapproprier, dutiliser et dadapter cet outil en tirant le maximum de ses possibilits pour mieux grer. Cependant, tout lecteur intress peut aussi y trouver son compte, mme sil ne dsire que se sensibiliser au sujet. Nous commenons chaque chapitre par un rsum, ce qui lui permet de choisir den poursuivre ou non la lecture. Cette faon de procder permettra, nous lesprons, aux uns de survoler ce livre et aux autres dapprendre les concepts et la mthodologie de ralisation dun tableau de bord. Enfin, la lecture dun mme ouvrage fournira un langage commun au gestionnaire simplement intress se sensibiliser, au gestionnaire plus directement concern, lutilisateur, au spcialiste en gestion et au concepteur de tableaux de bord.

12.

13.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca e
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Ce livre renferme une somme importante de matriel, des descriptions, des listes, des grilles danalyse, etc. Il vise instrumenter le concepteur et le gestionnaire. Les choix conceptuels et mthodologiques ont donc dj t poss au dpart et la mthode est propose directement. videmment, ces choix sont bass sur une revue tendue de la documentation thorique, mais dans une perspective applique. Le sujet tableau de bord fait de plus en plus lobjet de cours de 2e cycle dans les divers champs de la gestion : en planification et contrle, en systme dinformation, en valuation de programme, en mesure de performance.

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

2.3. LA

STRUCTURE DES CHAPITRES

La partie 1

Les tableaux de bord et les indicateurs de gestion : prsentation

La premire partie prsente les tableaux de bord et les indicateurs de gestion. Nous traitons dabord des concepts sous-jacents au tableau de bord, de ses caractristiques, puis nous en illustrons lutilisation des fins de gestion. Nous allons, dans cette perspective, situer les tableaux de bord de gestion dans le contexte que vivent actuellement nos organisations puis les mettre en lien direct avec la mesure de la performance et les processus de gestion et de prise de dcision.
Chapitre 1. Introduction

Dans cette introduction, nous expliquons pourquoi les indicateurs et les tableaux de bord sont ncessaires. Les raisons motivant lutilisation de tableaux de bord peuvent tre regroupes en quatre volets : les volets organisationnel, de gestion, informationnel et informatique. Dabord, nous prsentons le contexte actuel des organisations qui a men lutilisation de tableaux de bord et nous cernons lmergence de la ncessit dune gestion rigoureuse, axe sur la mesure de la performance. Nous reconnaissons ensuite le besoin permanent des gestionnaires en information de gestion suffisamment cible pour pouvoir effectuer des suivis et rendre compte du fonctionnement de lorganisation et de ses rsultats. Nous explorons finalement les amliorations rendues possibles grce aux tableaux de bord de gestion informatiss, les systmes dinformation pour dirigeants, en comparaison avec la rponse incomplte fournie par la plupart des systmes dinformation actuels.
Chapitre 2. Les tableaux de bord de gestion

Nous soumettons au lecteur lessentiel du concept de tableau de bord de gestion en utilisant des analogies dans le quotidien, en dfinissant ce dernier comme une faon de prsenter des indicateurs de gestion et en prsentant un exemple accompagn dune interprtation commente. Nous explorons ensuite les fonctions, les caractristiques essentielles et les possibilits qui font du tableau de bord de gestion un outil si intressant. Pour terminer, nous mettons certaines considrations organisationnelles, des mises en garde propos des limites et des exigences relatives la ralisation et lutilisation des tableaux de bord dans lorganisation.

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INTRODUCTION

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Chapitre 3. Les indicateurs

Nous dfinissons et dcrivons les indicateurs dans une perspective trs opratoire, en prsentons les caractristiques de base, les cinq faons de reprsenter la mesure par un indicateur dans la gestion quotidienne et les diverses nomenclatures permettant de les distinguer (indicateurs oprationnels et stratgiques, quantitatifs et qualitatifs, etc.). Nous explorons ensuite les caractristiques dun bon indicateur. Nous terminons avec le concept de valeur ajoute linformation, un concept fondamental pour bien comprendre comment faire parler un indicateur plus prcisment, plus largement et plus clairement, et qui servira ensuite de cadre la fiche-indicateur, loutil de documentation dun indicateur prsent au chapitre 10.
La partie 2 La mesure de la performance en gestion : les concepts fondamentaux

Dans cette deuxime partie plus conceptuelle, nous prsentons les indicateurs comme un moyen privilgi de mesurer la performance et nous dcrivons leur imbrication dans les processus de gestion et de prise de dcision. Nous y invitons le lecteur adopter une position nuance face la dfinition et lutilisation des indicateurs de performance et des tableaux de bord et, ensuite, nous lui fournissons des paramtres de gestion qui lui permettront de dvelopper et dutiliser ces indicateurs le plus et le mieux possible pour grer.
Chapitre 4. La mesure de la performance : concepts et pertinence

Dans ce chapitre, nous nous interrogeons sur la pertinence, les concepts et les considrations organisationnelles relatives la mesure de la performance. Dans la premire moiti, nous dcouvrons que la dfinition de la performance est complexe et largement tributaire de son contexte dapplication et dutilisation, de celui qui value, etc. La seconde partie propose des facteurs de succs pour la cration dun systme de mesure et dvaluation de la performance, ses limites et les conditions facilitantes gnrales. Nous terminons en montrant de quelle manire les indicateurs et les tableaux de bord peuvent constituer une bonne faon de reprsenter la performance.

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Chapitre 5. La mesure de la performance : les composantes mesurables et les indicateurs

Nous abordons dans ce chapitre la mesure de la performance sous la forme dindicateurs, selon lapproche systme (clients, intrants, processus et extrants). Nous explorons, entre autres, les diverses composantes mesurables dans lorganisation et les indicateurs qui en rsultent. Le modle des composantes est trs utile : dabord, il permet de mieux cerner les zones importantes mesurer, ensuite de dfinir et de caractriser les indicateurs gnraux connus (efficacit, efficience, satisfaction, etc.) et, enfin, de servir comme structure pour les exemples dindicateurs dans la banque dindicateurs fournie en annexe.
Chapitre 6. Le processus de gestion et les indicateurs

Dans ce chapitre, nous abordons le processus de gestion et nous prsentons les indicateurs comme des lments indispensables sa dynamique. Nous en profitons pour illustrer les liens entre le suivi de gestion, le contrle, le suivi et lvaluation de programme. Ces concepts permettent de mieux apprcier la pertinence des indicateurs et de comprendre le contexte managriel qui justifie leur existence et qui conditionne leurs caractristiques et leur utilisation. Ces concepts vont dailleurs savrer trs utiles comme toile de fond lors de linterprtation des indicateurs.
La partie 3 La mthode de ralisation de tableaux de bord de gestion14

Nous traitons, dans cette troisime partie du livre, de laspect mthodologique des tableaux de bord. Nous prsentons lapproche adopte et la mthode en gnral, puis nous suivons la mthode dans lordre squentiel des cinq tapes. Pour chacune, nous prcisons la nature des actions effectuer, les rles des intervenants, les outils utiliser, et nous donnons des exemples. Un exemple progressif de projet de tableau de bord, qui met en application ces lments, est prsent la fin de chaque chapitre.
Chapitre 7. La dmarche de ralisation dun TBG : considrations gnrales et conditions facilitantes

Ce chapitre constitue une introduction gnrale la mthode de ralisation de tableaux de bord. Il prsente succinctement lapproche, les tapes de la mthode de ralisation de tableaux de bord et fournit une perspective
14.

La logique des tapes est semblable celle de la premire dition, mais certaines tapes sont regroupes pour faciliter la rflexion et simplifier lutilisation des outils danalyse et de documentation.

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difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca e Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

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INTRODUCTION

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densemble sur les facteurs de succs et les conditions de russite dun tel projet. Nous explorons en particulier les considrations organisationnelles, humaines et techno-informationnelles. Nous terminons avec le casting, cest-dire la prsentation des divers intervenants possibles et de leur rle respectif. Nous insistons sur la ncessit quil y ait une grande collaboration un tel projet collectif, aussi bien de la part des gestionnaires utilisateurs intresss, des gestionnaires promoteurs que des divers spcialistes appels intervenir aux diffrentes tapes.
Chapitre 8. Ltape 1 : lorganisation du projet : tudes dopportunit, de faisabilit et plan de ralisation

Cette tape ressemble la premire tape de tout projet de dveloppement de systme dinformation ou de gestion. Aprs avoir dcrit les lments pertinents de lorganisation, nous entreprenons les tudes dopportunit et de faisabilit qui consistent relever les possibilits de dveloppement ou damlioration, cerner lenvergure du projet, dune part, en fonction de la pertinence et de la faisabilit dun tableau de bord de gestion dans les divers secteurs viss, et, dautre part, en fonction dun diagnostic signalant dans quelle mesure lorganisation est prte amorcer correctement une dmarche TBG. Nous concluons cette tape par un plan de ralisation comprenant, entre autres, les activits, les intervenants et leurs responsabilits, et le calendrier.
Chapitre 9. Ltape 2 : Lidentification des proccupations de gestion et des indicateurs : le profil de performance du secteur cibl15

cette tape, nous apprenons comment dterminer les lments de gestion mesurer et les indicateurs correspondants. Nous dcrivons, dabord, le secteur vis et nous en prcisons la mission, les objectifs, les proccupations de gestion et les cibles chiffrables en fonction de la perspective choisie pour mesurer la performance. Puis, nous identifions les indicateurs pertinents retenir correspondant ces proccupations et objectifs, en fonction des donnes ou des indicateurs existants et en sinspirant des indicateurs gnriques proposs dans la banque dindicateurs. Parmi ces indicateurs la fois voulus et disponibles, nous choisissons les indicateurs pertinents, suffisants et exploitables. Pour documenter cette tape, nous utilisons le tableau proccupationsindicateurs et le tableau inventaire des donnes disponibles.

15.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca e
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Cela correspond au regroupement des tapes 2 et 3 de la premire dition.

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Chapitre 10. Ltape 3 : Le design des indicateurs et du tableau de bord16, premier volet : les paramtres et la reprsentation visuelle des indicateurs

Ltape 3 vise dfinir et dcrire correctement les indicateurs retenus et prciser leurs paramtres, leur reprsentation et leur agencement sous une forme vocatrice. tant donn le volume imposant de considrations thoriques, mthodologiques et pratiques traiter, nous dcrivons cette tape dans deux chapitres, correspondant aux deux volets du design : 1) la production, pour chaque indicateur, dune fiche-indicateur (notre outil de documentation), et 2) le design du tableau de bord (les indicateurs agencs en panoramas). Pour le premier volet, il sagit de consigner les paramtres suivants dans des fiches-indicateurs : la dfinition et les caractristiques des indicateurs, les bases de rfrence et de comparaison (objectifs et balises, etc.), les formes de reprsentation (tableau, graphique et pictogramme), linterprtation et lutilisation possibles.
Chapitre 11. Ltape 3 : Le design des indicateurs et du tableau de bord, deuxime volet : lagencement des indicateurs et le design visuel du tableau de bord

Nous abordons dans ce chapitre le second volet de ltape 3, soit le design du tableau de bord : nous explorons les agencements possibles des indicateurs en pages ou panoramas normaliss selon les units de gestion et nous voquons les possibilits de navigation ad hoc pour lexploration des indicateurs ventils ou lagencement personnalis de tableaux de bord en temps rel.
Chapitre 12. Les systmes informatiss de production de tableaux de bord

Avant de passer ltape dinformatisation proprement dite, nous sensibilisons le lecteur aux systmes informatiss de production de tableaux de bord : les types de systmes disponibles et leurs caractristiques, o laccent est mis autant sur leurs fonctionnalits et leur utilisation que sur des dtails plus techniques. Nous explorons en particulier les SID, ou systmes dinformation pour dcideurs. Quelques exemples de panoramas produits par des logiciels offerts sur le march sont aussi prsents. Ce chapitre vise dabord

16.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca e Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Cela correspond au regroupement des tapes 4 et 5 de la premire dition.

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INTRODUCTION

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aider lensemble des intervenants non informaticiens comprendre les possibilits et le fonctionnement de ce type de systme suffisamment pour participer, sil y a lieu, lorientation, aux dcisions et la gestion du dveloppement et de limplantation de faon plus claire. Mais ce chapitre vise surtout amener les gestionnaires utiliser de faon optimale le tableau de bord, une fois implant.
Chapitre 13. Ltape 4 : linformatisation des tableaux de bord

Ce chapitre se veut le pendant mthodologique du prcdent. Nous y prsentons les tapes gnrales et les principaux aspects permettant lensemble des intervenants de comprendre globalement ce que les informaticiens font et de participer, sils le dsirent, lorientation de ce dveloppement, lvaluation des options et au choix dun systme. Nous traitons, par exemple, de lacquisition et du dveloppement dun systme, de la mise en place de larchitecture technologique ncessaire, du design technique et de lalimentation du systme en donnes, mais dans une perspective plus managrielle quinformatique.
Chapitre 14. Ltape 5 : la mise en uvre des tableaux de bord

Nous faisons tat des considrations et des mcanismes ncessaires limplantation de tableaux de bord, leur intgration et leur utilisation dans la gestion quotidienne dans le respect des proccupations organisationnelles, administratives, humaines et techniques. Nous prsentons, dabord, les principales activits et les intervenants qui vont y tre associs, et, ensuite, un modle simple de gestion du changement technologique applicable un tel projet. Nous soulevons, enfin, les principaux enjeux auxquels nous intgrons certaines des pistes prometteuses les plus souvent signales dans les ouvrages sur ce sujet.
Chapitre 15. Lutilisation des tableaux de bord de gestion

Ce chapitre illustre, principalement par le biais dune situation simule, les possibilits dutilisation du tableau de bord dans un contexte de gestion. Nous y explorons dabord les considrations lies linterprtation des indicateurs, lanalyse des causes et des actions correctrices possibles. Nous documentons ce processus laide dun tableau de suivi dcisionnel.

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca e
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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Chapitre 16. Conclusion

Nous concluons en soumettant nos observations et nos prdictions sur lvolution prvisible de la mesure rigoureuse de la performance et sur lamlioration des processus et des systmes de gestion. Nous voquons galement les normes possibilits de transformation offertes par les systmes et les technologies de linformation. Il ny a qu songer la transformation de la communication de linformation rendue possible par Intranet et Internet, aux capacits de plus en plus conviviales des ordinateurs, leurs capacits multimdias, etc. Demain, linformation cible et bien illustre sera disponible instantanment !
Appendice

Un appendice relativement volumineux prsente une banque dindicateurs provenant de sources diverses et dun inventaire effectu auprs dorganismes du secteur public dont certains ont, par ailleurs, inspir les mises en situation et les exemples donns dans cet ouvrage.

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INTRODUCTION

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LES INDICATEURS
ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

La premire partie prsente les tableaux de bord et les indicateurs de gestion. Nous abordons les concepts sous-jacents au tableau de bord, ses caractristiques, pour ensuite en illustrer lutilisation des fins de gestion. Nous allons, dans cette perspective, situer les tableaux de bord de gestion dans le contexte que vivent actuellement nos organisations puis les mettre en lien direct avec la mesure de la performance et les processus de gestion et de prise de dcision.

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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INTRODUCTION

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Chapitre 1

Pourquoi des tableaux de bord?

Les gestionnaires vont se reconnatre dans cette introduction et les concepteurs vont y retrouver les demandes, les proccupations et peut-tre les rcriminations exprimes par les utilisateurs de systmes dinformation de gestion. Les raisons motivant lutilisation de tableaux de bord peuvent se regrouper en quatre volets : les volets organisationnel, managriel, informationnel et informatique. Nous commenons par prsenter le contexte actuel des organisations qui a men lutilisation de tableaux de bord et nous cernons lmergence de la ncessit dune gestion rigoureuse, axe sur la mesure de la performance. Nous soulignons ensuite le besoin permanent des gestionnaires en information de gestion suffisamment cible pour pouvoir effectuer des suivis et rendre compte correctement. Nous explorons finalement les amliorations rendues possibles grce aux tableaux de bord de gestion informatiss, aux systmes dinformation pour dirigeants, en comparaison avec la rponse incomplte fournie par la plupart des systmes dinformation actuels. Lide dutiliser de linformation significative pour alimenter des systmes de gestion nest pas nouvelle, mais cest maintenant, plus que jamais, que cela est possible et rentable, que les gestionnaires y sont sensibiliss et quils y trouvent un avantage. Limportance grandissante que lon accorde aux indicateurs et aux tableaux de bord1 et les bnfices que lon en retire, en termes de gestion rigoureuse et informe, sont le rsultat dune convergence
1.

Rappelons que nous utiliserons lexpression tableau de bord , escamotant le terme de gestion , pour dsigner le tableau de bord de gestion. Le lecteur pourra, loccasion, rencontrer les acronymes TB, TBG et T-Bord.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

fructueuse entre lmergence dune gestion centre sur la mesure de la performance, lacceptation par les gestionnaires dutiliser des indicateurs pour suivre et valuer la performance de leur organisation et les possibilits de le faire qui sont offertes par des systmes et des technologies de linformation accessibles et performants.

1. LE VOLET ORGANISATION 1.1. LMERGENCE DUNE


GESTION AXE SUR LA MESURE DE PERFORMANCE

Lamlioration de la gestion

Autant ladministration publique a besoin dorientations politiques, conomiques et administratives pour la guider, autant elle a besoin, pour actualiser ses orientations et piloter son fonctionnement quotidien, de systmes de gestion et dinformation qui lui permettent de suivre ses diverses activits et dvaluer ses rsultats. Cette prise de conscience entrane plusieurs organisations repenser et restructurer une part importante de leur fonctionnement2 et de leur gestion. Rappelons la reformulation de leur mission par les organisations et lidentification de leurs facteurs critiques de succs. Mentionnons aussi la gestion et lvaluation de leurs programmes, la restructuration des activits par produits et services, la rationalisation des ressources, la gestion par les rsultats, la gestion intgrale de la qualit des services, le virage clientle, la ringnierie et lamlioration continue des processus, ltalonnage (le benchmarking), la reddition de comptes, la cration dunits autonomes de service autofinances. Les organisations sloignent actuellement de la gestion traditionnelle des ressources et des moyens ( lentre) pour aller vers celle des activits (le processus), mais aussi et surtout vers la gestion des rsultats ( la sortie), en visant surtout les effets directs des interventions sur leur clientle ainsi que les retombes plus globales dans lenvironnement. On vit actuellement un changement radical doptique des orientations de gestion, o lon met nettement laccent sur les rsultats.
Au terme de cette volution, notre fonction publique se trouve donc la croise des chemins. Les prmisses sont en place pour un changement de perspective :

2. 3.

Les Amricains parlent de re-engineering of the organization. Pour de meilleurs services aux citoyens. Un nouveau cadre de gestion pour la fonction publique. nonc de politique sur la gestion gouvernementale, Gouvernement du Qubec, 1999, p. 14.

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CHAPITRE 1

POURQUOI DES TABLEAUX DE BORD ?

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tablir un cadre de gestion ax sur lexterne (fournir des services de qualit aux citoyens dans le respect des rgles) plutt que sur linterne (sassurer du respect des rgles, des normes et des procdures qui encadrent la gestion des ressources) ; mettre laccent sur les rsultats plutt que sur les moyens3.

Un nombre de plus en plus grand de directives4 et de dcisions dorientation stratgiques des organismes publics adoptent cette perspective globale de gestion de la performance et par la performance ou sen inspirent ; preuve les exemples qui suivent.
Quelques exemples dans le secteur public

Lapproche et les consignes encadrant la planification stratgique proposes par le Comit des priorits du gouvernement du Qubec lensemble des ministres et organismes sont on ne peut plus claires :
Afin de suivre adquatement laction gouvernementale, le Comit des priorits prendra connaissance, compter de septembre 1997 et cela sur une base trimestrielle, de lvolution dun certain nombre dindicateurs. Les indicateurs slectionns permettront soit de prsenter le contexte ou lenvironnement dans lequel se droule laction gouvernementale, soit de suivre la mise en uvre des rformes et des plans stratgiques, soit de comparer les rsultats obtenus avec les objectifs fixs5.

Le gouvernement du Qubec a sanctionn, en 2000, la Loi sur ladministration publique6, invitant la fonction publique une profonde modernisation au cours des prochaines annes. On mettrait laccent sur la qualit des services aux citoyens et sur latteinte de rsultats mesurables. La loi comporte trois volets : une rforme gnrale de lencadrement administratif de la fonction publique, la gnralisation progressive de contrats de performance et dimputabilit spcifiques chaque unit administrative et le renforcement de la reddition de comptes.

4.

5. 6.

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Rappelons en particulier la directive historique du Conseil du Trsor du Qubec sur le suivi de gestion, lanalyse de programmes et la vrification interne. Bilan de limplantation de la Directive 170407 sur lanalyse de programmes et la vrification interne, pour lanne 1990-1991. Document n 3 du Secrtariat du Conseil du Trsor du Qubec. Contexte et lignes directrices de lexercice de planification stratgique 1998-2001, juin 1997. Secrtariat du Comit des priorits du gouvernement du Qubec, p. 7. Loi sur ladministration publique, Projet de loi 82, Gouvernement du Qubec, 2000.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

On retrouve dans cette loi7, entre autres, lobligation pour un ministre ou organisme qui fournit directement des services la population de faire connatre publiquement les objectifs de qualit quil sengage respecter ; la ncessit dlaborer un plan stratgique prcisant la mission, les orientations et les axes dintervention, les objectifs et rsultats viss et les indicateurs pour en mesurer latteinte ; ltablissement de contrats de performance et dimputabilit propres chaque unit administrative qui permettent de remplacer la plupart des contrles actuels sur les processus par des contrles sur les rsultats ; la disponibilit, pour les parlementaires, dune information de meilleure qualit, une information en matire dobjectifs, de rsultats et dindicateurs, des fins de surveillance et de contrle. Les gouvernements des autres provinces ont aussi embot le pas, en particulier celui de lAlberta, dont la restructuration et llimination du dficit se sont ralises laide dindicateurs mesurant de multiples volets de ladministration8. De son ct, le gouvernement canadien a promulgu une loi, en 1984, visant amliorer la direction, le processus de contrle et de reddition de comptes des socits dtat fdrales. Dans la foule de ces orientations, plusieurs travaux ont depuis guid les organisations dans lutilisation de la mesure de performance. Rappelons, pour ne citer que quelques exemples, la recherche sur la communication et la vrification de linformation sur lefficacit de la Fondation canadienne pour la vrification intgre9, le projet Fonction publique 2000, les travaux de Sant Canada sur les indicateurs globaux de sant, les consignes lintention des tablissements hospitaliers issues du Conseil canadien dagrment des services de sant.
Le fait dlaborer des indicateurs de rendement pour lensemble de lorganisme permet ce dernier de coordonner ses activits dvaluation et de se concentrer sur les lments qui sont rellement importants pour lorganisme et ses clients. Tandis que les normes dagrment constituent une base qui permet aux organismes dvaluer leur processus de soins et de services, les indicateurs de rendement leur permettent dorienter leurs activits damlioration de la qualit et de suivre les effets des changements qui sont apports aux processus10.
7. 8. 9. 10.

Loi sur ladministration publique, Projet de loi 82, Gouvernement du Qubec, 2000. Note explicative. Le paragraphe suivant est un rsum de cette note en introduction la loi. Le lecteur na qu consulter le site Internet du Gouvernement de lAlberta pour sen convaincre. Fondation canadienne pour la vrification intgre, Efficacit, La communication et la vrification de linformation sur lefficacit dans le secteur public, Ottawa, 1987. Guide pour llaboration et lutilisation dindicateurs de rendement, Conseil canadien dagrment des services de sant, 1996, p. 1.

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1.2. LIMPORTANCE

GRANDISSANTE DE LA MESURE DINDICATEURS DANS LES NOUVELLES APPROCHES DE GESTION

Les nouvelles approches de gestion

La mesure dindicateurs constitue un lment indispensable pour la totalit des nouvelles approches de gestion, que ce soit la rflexion stratgique sur la mission et les objectifs, le virage clientle, la gestion par les rsultats, la ringnierie des processus et lamlioration continue, le balisage ou ltalonnage (le benchmarking), lvaluation de programme, etc. En effet, toutes ces approches ncessitent des mesures, des indicateurs, autant pour le suivi de limplantation de lapproche elle-mme que pour lvaluation de ses retombes sur le fonctionnement courant et la performance de lorganisation. Par exemple, les principales russites du contrle de la qualit totale ont t ralises partir du moment o lon a dvelopp des mthodes statistiques de mesure, des balises prcises et que lon a convaincu les gestionnaires de les utiliser des fins damlioration continue11. Une autre manifestation de cette tendance se retrouve dans la demande croissante du public daccder linformation sur la performance des organismes publics12. videmment, la gestion dun organisme public comporte plusieurs aspects qui sont difficiles, voire impossibles rationaliser, suivre ou mesurer. Comme le souligne Swiss13, nous avons vu chouer, au cours des dernires dcennies, des approches de gestion pourtant prometteuses comme le BBZ (budget base zro), le PPBS (planification, programmation et budgtisation systmatises), surtout parce quelles taient accompagnes de promesses irralistes de rationaliser la totalit de la gestion publique. Devant cette impossibilit, plusieurs gestionnaires ont malheureusement rejet ces techniques en bloc, se privant ainsi doutils de mesure qui peuvent tre fort utiles lorsque utiliss correctement, lintrieur de leurs limites et dans des circonstances appropries.

11. 12.

13.

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Nous navons qu revoir les concepts utiliss dans ce domaine : contrle de la gualit, processus damlioration continue, mesure statistique, etc. Lide de mesure des fins de suivi y est fondamentale. Le secteur public est de plus en plus oblig non seulement rendre des comptes au contribuable, mais de le faire de faon claire en prsentant des indicateurs la fois simples, comprhensibles et significatifs. Dailleurs, la majorit des projets politiques sont formuls en termes dobjectifs chiffrs. J.E. Swiss, Public Management Systems : Monitoring and Managing Government Performance, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1991, introduction p. ix-x. Consulter aussi la page 6 et suivantes.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Taylor et Big Brother ?

Lamlioration de la rigueur en gestion ne signifie pas le retour au taylorisme, et la structuration de linformation ne vise pas non plus alimenter Big Brother. Il ne sagit pas de transformer lensemble de la gestion en mcanique de contrle o tout est structur, surveill, dans une organisation fonctionnant tel un engrenage parfait. Il faut cependant reconnatre que ds que lon parle de performance, on renvoie la mesure, au traitement, la communication et lutilisation dindicateurs. Malheureusement, on rencontre encore des gestionnaires utilisant des mcanismes de suivi peu rigoureux, des bases de comparaison floues ou inexistantes, en considrant tout feed-back comme excessif, qui se contentent dun respect subjectif des faits14. Pourtant, on sait pertinemment que modifier lchelle du thermomtre ne changera pas la temprature ! On aura videmment compris que lamlioration de la performance force les organisations responsabiliser leurs gestionnaires tous les chelons, les rendre imputables, donc les amener rendre compte. De son ct, un gestionnaire rendu responsable comprendra vite quil est souhaitable dutiliser des mcanismes de gestion15, plus rigoureux et orients sur la performance, et dinformation, qui produisent de linformation significative et objective qui lui permette de rendre compte des lments essentiels de son unit, en relation avec des balises et des objectifs dtermins pour lensemble de lorganisation. Les mesures relient le jugement des cadres suprieurs sur les processus cls internes et les comptences laction prise par des individus qui affectent lensemble des objectifs corporatifs16.

14.

15.

16.

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Qui na jamais t tmoin de dcisions arbitraires bases sur les perceptions subjectives... des derniers jours, par des gestionnaires qui vont se dire : De toute faon, comme linformation est limite, je pourrai me permettre dtre plus vague [...] jaurai moins la possibilit de donner de feed-back clair donc daffronter des employs qui mriteraient peut-tre une mauvaise valuation ! [...] Et on ne pourra pas facilement ou on nosera pas, non plus, juger ma performance de faon objective ! Si lon se fie sur les gestionnaires participant des activits de formation et de perfectionnement en administration publique, les mcanismes de gestion rigoureuse semblent de mieux en mieux compris, accepts et pris au srieux par les gestionnaires, et les exercices de planificationcontrlevaluation respectent de plus en plus les rgles de lart. [] the measures link top managements judgement about key internal processes and competencies to the action taken by individuals that affect overall corporate objectives , R. Kaplan et D. Norton, The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1992, p. 75.

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2. LE VOLET GESTION 2.1. LES


PROCCUPATIONS DE BASE DUN GESTIONNAIRE

Les gestionnaires doivent suivre, contrler et valuer

Voici des exemples rvlateurs de proccupations constantes chez les gestionnaires et auxquelles correspondent dimportants besoins en information. Tout gestionnaire doit tre au courant du droulement des activits, du fonctionnement de son unit, tre lafft des problmes qui peuvent survenir, donc se poser certaines questions par rapport aux thmes suivants : La surveillance de base des clients, des ressources, des activits et des rsultats Quelle partie de la clientle atteignons-nous ? Que sest-il pass dans lensemble, combien avons-nous fait dinterventions au total ? Et si nous ventilions les rsultats par catgorie de... ? O sommes-nous rendus dans lutilisation des ressources disponibles ? Quels sont les rsultats les plus importants ? Y a-t-il des exceptions, des rsultats qui ressortent ? Des tendances semblent-elles se dessiner ? Le reprage et la localisation des problmes correspondants Il y a un problme, o est-il situ ? Dans quel secteur ? Qui est concern ? Lanalyse des carts entre les rsultats prvus et obtenus Les rsultats sont-ils satisfaisants ? Atteignons-nous nos objectifs ? Avons-nous dpass les marges acceptables, drog des normes ? Quels sont les carts avec les objectifs, o sont-ils localiss et quelle en est lampleur ? Le positionnement du gestionnaire, dans le temps et par rapport aux autres Sommes-nous en meilleure position que la dernire fois ? Est-ce que les carts sont rvlateurs entre nos rsultats actuels et passs ? Dcle-t-on des carts par rapport des units administratives ou dautres organisations comparables ? Lanalyse de solutions possibles et la prise de dcision Devons-nous amorcer des actions correctrices ? O et de quel type, sur quel facteur ? Quelles sont les meilleures options ? Quelle est la meilleure solution ? Quelle(s) dcision(s) pouvons-nous ou devons-nous prendre ? Quels en seraient les rsultats et les retombes ?

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

La simulation et loptimisation Et si nous changions tel lment, quelle en serait la rpercussion sur tel autre ? Si nous menions telle activit, cela coterait combien et donnerait quoi ? Quel est le maximum de... possible, souhaitable, optimal ? La prvision et la planification Les tendances vont-elles persister ? Que risque-t-il de se passer court, moyen ou long terme ? Avons-nous des signes avant-coureurs ? Si nous extrapolions dans le mme sens, quel rsultat pouvons-nous nous attendre ? Et si la situation changeait ? Que pouvons-nous esprer pour la prochaine priode ? Quel objectif allons-nous nous donner et comment allons-nous en mesurer latteinte ? On remarquera que ces proccupations de gestion correspondent une traduction terre terre du processus de gestion bien connu : planification, organisation, direction et contrle17. Bien plus, si lon y rflchit un instant, on se rend compte que la plupart des proccupations des gestionnaires sont, en fait, dordre informationnel18 !

2.2. LUTILISATION DUN

TABLEAU DE BORD DE GESTION

Le gestionnaire va utiliser un tableau de bord de gestion pour rpondre plusieurs des questions prcdentes : pour voir, tre inform, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux lments importants, apprcier les situations, valuer limportance des variations et des carts et en faire le suivi, localiser les problmes, informer et rendre compte, dcider et agir en prenant, au moment opportun, les dcisions dajustement et ce, de faon dynamique et progressive. Ainsi, le gestionnaire qui possde un bon portrait densemble de la situation, tout en ayant la possibilit daccder aux dtails au besoin, peut mieux cerner les faits et les mettre en perspective, percevoir les variables importantes et en relever les tendances et les exceptions. Il peut alors tre plus cri17. 18.

Nous ne faisons quesquisser limportance du processus de gestion. Nous y revenons en dtail au chapitre 6. Linformation nest ni plus ni moins que la ressource sur les ressources : elle permet le suivi des autres ressources (humaines, matrielles et financires). En effet, bien souvent, ce nest pas la ressource ellemme, lobjet comme tel que le gestionnaire gre (les billets de banque, le personnel, le matriel, etc.), mais bien linformation sur cette ressource, sur cet objet (le budget, le fichier du personnel, le rapport dinventaire, lchancier, etc.).

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tique et ragir ou dcider plus rapidement, parce quil est inform plus vite et mieux. Il peut fournir un feed-back plus prcis ses subordonns et ses employs et, au besoin, rendre compte ses suprieurs. Le tableau de bord joue donc un rle dappui la dcision et au dialogue. Cela facilite non seulement le contrle et lvaluation aprs les activits, mais aussi le monitoring continu et mthodique des lments importants du droulement de ces activits.

3. LE VOLET INFORMATION
Les gestionnaires doivent tre informs pour informer leur tour, pour rendre compte.

3.1. UN

BESOIN CRUCIAL DINFORMATION DE GESTION DE QUALIT

Mme si, souvent, le gestionnaire sait dj, peroit une situation ou un problme, un bon systme dinformation est ncessaire, non seulement pour confirmer de faon structure et objective ses impressions par des chiffres, mais aussi pour lui permettre daffiner sa connaissance des paramtres ou de fouiller les rsultats. En outre, il est en gnral plus difficile de remettre en question une valuation ou de refuser une demande de ressources quand elles sappuient sur des donnes. De plus, puisque linformation est disponible, le gestionnaire peut permettre ses subordonns davoir accs lessentiel de linformation qui les concerne. Ils peuvent alors valuer la qualit de leur travail et effectuer leur propre suivi, ce qui constitue un encouragement la prise en charge et lamlioration. Les gestionnaires esprent que linformation permettant de rpondre aux questions de la section prcdente soit non seulement fiable et jour, base sur une mesure rgulire et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux cible, disponible et accessible rapidement, mme de faon ad hoc, pour quils puissent suivre les activits en temps rel et mesurer et valuer leurs rsultats, dans le bon contexte, au besoin ou au gr des demandes venant des suprieurs. On remarquera en effet que les besoins en information qui rsultent de ces proccupations sont orients vers le reportage historique des fins de bilans et de revues, mais aussi et surtout vers le suivi en temps rel et la dtection rapide des carts entre ce qui est ralis, ce qui a t prvu et planifi et ce qui est souhait. Ils souhaitent de plus que linformation significative soit prsente de faon assez succincte pour pouvoir en retirer lessentiel et assez slective et

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

spcifique pour permettre linterprtation des rsultats et des carts dans le contexte propre leur unit administrative. Linformation doit donc tre structure et organise, prsente de faon vocatrice et agrable utiliser. Nous navons qu consulter, par exemple, le cahier des sports de nimporte quel journal pour nous convaincre de la possibilit et de lintrt dorganiser linformation et de la prsenter avec plusieurs niveaux de dtail et selon plusieurs perspectives correspondant aux diverses proccupations des lecteurs19.

3.2. LA

NCESSIT DE SYSTMES DINFORMATION DE GESTION PERFORMANTS

Le rle des systmes dinformation

Limage que le gestionnaire peut obtenir ou fournir propos du fonctionnement de lorganisation est la fois limite et colore par les systmes dinformation dont il peut disposer, en particulier ceux qui le concernent directement. Comme nous lavons vu, la gestion moderne ne peut sarticuler quavec laide de systmes dinformation performants, produisant de linformation significative et de qualit. Prenons dabord lexemple de la rforme de la sant pour montrer le rle indispensable et explicite que peuvent jouer les systmes dinformation de gestion :
Lactuelle rforme du systme de sant et des services sociaux impliquera les technologies de linformation, surtout dans un contexte de mesure de lefficacit et de lefficience. En fait, les systmes dinformation sont appels jouer un rle capital dans le secteur des services sociosanitaires o on implante une nouvelle approche de production de services, [...] et de gestion autour des plans dorganisation des services et de la gestion par rsultats [...] La rforme doit permettre de dgager une forme de rationalisation [...] Il sagit en fait dinstrumenter la surveillance de la qualit. Au plan des outils de gestion, la consolidation de linformation sur les mesures devra permettre dvaluer les rendements des diverses mesures et ainsi favoriser les dcisions en vue de loptimisation des ressources et de la slection des moyens les plus pertinents et les plus conomiques 20.

19.

20.

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Un lecteur peut sen tenir lessentiel ou, au contraire, accder des dtails ; la faon de faire suit toujours une certaine logique. Un bon nombre de lecteurs de journaux peuvent ainsi lire les pages sportives, sy retrouver, en dcoder le contenu sans laide dun analyste sportif ! Par analogie, un gestionnaire devrait pouvoir dcoder correctement son information, sans laide de lanalyste A. DAstous, extrait de lentrevue Relever le dfi de la rforme , p. 6-7, parue dans Le rseau informatique, Dossier La loi 120, quels impacts sur les systmes dinformation, vol. 4, no 1, dc. 1991. Cette citation demeure encore dactualit.

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CHAPITRE 1

POURQUOI DES TABLEAUX DE BORD ?

31

Prenons aussi lexemple du suivi de gestion :


Le suivi de gestion ncessite des systmes dinformation globaux et intgrs de faon cohrente : systme organisationnel de gestion, systmes de prise de dcision et systmes dinformation vhiculant les mesures de performance pour alimenter ces autres systmes et permettre la planification, lorganisation, la ralisation, le contrle et lvaluation21.

Les limites des systmes dinformation de gestion actuels

Malheureusement, on utilise encore des systmes dinformation de gestion qui ont t conus comme une simple extension de reportage synoptique du systme oprationnel ou des systmes comptables 22. Ces systmes sont trs utiles pour produire des bilans statistiques, mais ils le sont moins dans une optique de gestion densemble en temps rel.
La pauvret de linformation produite

Ces systmes fournissent en gnral des rapports volumineux ou permettent lextraction en grand nombre de donnes souvent dtailles23, trop fragmentes par fonction ou par secteur pour fournir un portrait global et prsentes de faon trop disparate (des mesures diffrentes sur des priodes diffrentes) pour en permettre la comparaison et la consolidation. Ils peuvent, linverse, produire des rapports trs globaux contenant des statistiques trop gnrales pour tre analyses dans le contexte du moment. En raison de ce manque de diffrenciation, lessentiel est souvent noy dans le dtail et le significatif nest pas mis en vidence. Or, on le sait, le gestionnaire veut dabord jeter rgulirement un coup dil sur ce qui peut ressortir de lordinaire, ou avoir le portrait global dune situation ou dun problme, et ensuite seulement accder aux divers niveaux de dtails pertinents.
La qualit du systme dinformation dont il [le gestionnaire] doit disposer ne tient cependant pas uniquement, ni mme principalement, son caractre

21. 22.

23.

Rsum des considrations du Conseil du Trsor du Qubec sur le suivi de gestion tir de divers documents cits. Avec les limites inhrentes aux rapports comptables qui ne sont que chiffrs, souvent dforms (ou mal focaliss) par la cohrence comptable applique selon la seule dimension hirarchique. Voir J.R. Sulzer, Comment construire le tableau de bord, 2e d., Paris, Dunod, 1985. Voir la section sur les insuffisances de la comptabilit analytique , page 31 et suivantes. Selon la croyance encore rpandue que cest linformation dtaille qui est la plus utile parce que complte, prcise et proche des donnes relles . Nous verrons au chapitre 7 quil existe des options plus efficaces.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

exhaustif : un entrepreneur peut se trouver asphyxi non seulement par manque dinformation mais aussi par un excs dinformation mal prsente ou insuffisamment hirarchise. Le problme rsoudre [...] est donc de slectionner un nombre rduit de donnes importantes, rapidement obtenues et cohrentes entre elles, leur permettant dagir soit directement, soit en contrlant laction des principaux collaborateurs auxquels ils ont pu dlguer une part de responsabilits24.

Linsistance sur les donnes passes

Les systmes dinformation de gestion traditionnels nous ont habitus, surtout par le reportage budgtaire, travailler avec des donnes historiques bases sur le pass et reportes in extenso. Par consquent, les gestionnaires doivent souvent se contenter de statistiques contenues dans les rapports de gestion ou davancement de projet fournis en gnral priode fixe par le systme informatique, produits aprs coup, trop tard pour ragir, quand ce nest pas carrment en retard. Le concept d intensit de linformation de McAuliffe nous permet, dans ce sens, de comprendre que linformation possde une valeur diffrente selon quelle est passe, prsente ou future. Selon McAuliffe25, la sanction du pass est en gnral moins importante pour le gestionnaire que la capacit dintervenir dans le prsent et de voir venir dans le futur, en particulier pour le cadre suprieur. Ainsi, cest linformation courante qui revterait un intrt crucial, et lintrt pour linformation historique (pass) et les projections (futur) dcrotrait mesure que lon sloigne du prsent, dans les deux sens. Dans ce contexte, linformation passe est surtout utile comme base de rfrence et ne reprsente donc pas lessentiel pour le gestionnaire. En effet, plusieurs systmes dinformation sont encore aujourdhui trop complexes manipuler et coteux utiliser pour que le gestionnaire utilisateur ordinaire y trouve rponse ses besoins. Or, comme les gestionnaires ont constamment besoin dinformation vitale, ils vont investir une partie importante de leur temps la recherche et lorganisation de cette information pour la rendre significative, autrement dit, rgler des problmes daccessibilit et de pauvret de linformation dont ils peuvent disposer. Cest souvent le gestionnaire qui doit lui-mme rassembler des donnes disparates, les consolider, les ventiler et les croiser. Il faudrait donc concevoir, entre le
24. 25.

De Guerny et al., Principes et mise en place du tableau de bord de gestion, 5e d., Paris, Delmas, 1986, prface non pagine. Propos tenus lors dune confrence prononce au EIS Institute, Boston, septembre 1992.

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CHAPITRE 1

POURQUOI DES TABLEAUX DE BORD ?

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gestionnaire et ses donnes, un autre type dinterface que celui auquel on a essay de lhabituer par le pass. Cest ce que peut faire un tableau de bord.
Figure 1.1 La valeur de linformation selon son horizon temporel (inspir de McAuliffe)

4. LE VOLET INFORMATIQUE
Les gestionnaires tiennent de plus en plus effectuer eux-mmes lexploration, linterprtation progressive et lanalyse de leur information. Pour ce faire, ils ont besoin la fois dun portrait global et intgr et dinformation spcifique et spcialise. Ainsi, quelle que soit la localisation de linformation, ils veulent pouvoir faire des requtes ad hoc, accder directement tout niveau et naviguer entre ces types dinformation, du global au spcifique par forage26 et du spcifique au global par consolidation, en utilisant des commandes daccs semblables, pour naviguer entre des modules le plus possible transparents.

4.1. LVOLUTION

DES SYSTMES ET DES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION27

Les technologies de linformation jouent dornavant un rle critique en donnant aux organisations la possibilit de gnrer, de traiter, de stocker, de consolider, de prsenter et de communiquer plus de donnes, pour plus de
26. 27.

Traduction de drilldown, le terme forage apparat peu prs partout dans la documentation sur les SID. Cette section constitue un rsum introductif de la matire qui sera traite plus en dtail au chapitre 12.

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Valeur de l'information

Historique moyen et long terme

Historique court terme

Priode actuelle

Futur court terme

Horizon temporel

Futur moyen et long terme

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

personnes, plus rapidement, plus clairement et meilleur march. Au lieu de produire plus de donnes et de papier, comme dans les annes 1980 et dimposer plus de travail lire des rapports de plus en plus nombreux et complexes , les systmes et les technologies de linformation du dbut de la dcennie 2000 visent mettre le gestionnaire en contact le plus direct possible avec linformation dont il a besoin. Autrement dit, ils lui permettent de travailler mieux inform parce que linformation est filtre et quelle est plus significative. Lutilisation des technologies de linformation se rpand tous les paliers parce quelles sont de plus en plus abordables et rentables, conviviales, cest--dire faciles dutilisation et dapprentissage.

4.2. LE

SYSTME DINFORMATION POUR DCIDEURS COMME SUPPORT INFORMATIS LA PRODUCTION DE TABLEAUX DE BORD

Le systme dinformation pour dcideurs utilise les dernires fonctionnalits des technologies de linformation pour crer une interface intgre entre les utilisateurs et le systme dinformation, adapte au design des tableaux de bord (du ct des utilisateurs), en consolidant les bases de donnes mme si elles sont disparates et de sources diverses (du ct du systme dinformation). Un systme dinformation pour dcideurs peut salimenter aux grands systmes oprationnels centraux et, sur demande, en filtrer les donnes pour nen tirer que celles qui sont dsires, tre personnalis, volutif, souple et convivial. Il permet, en temps rel et relativement facilement, deffectuer des requtes ad hoc, de forer dans les niveaux de dtails, dexplorer et de reprsenter linformation sous plusieurs angles diffrents en jouant avec les donnes, de modifier ou de redfinir les indicateurs et leur prsentation. Ces capacits de consolider et de dtailler permettent de produire des indicateurs aussi bien au niveau corporatif, local quindividuel.

4.3. UNE

TERMINOLOGIE EN MUTATION ET UNE UTILISATION EN EXTENSION

Lensemble des gestionnaires et des professionnels responsables de programmes ou de projets dcouvrent quils peuvent bnficier de la richesse de linformation fournie par un SID28, la fois dans lensemble de lorganisation et dans leur propre secteur29, ce qui reprsente une extension des systmes
28. 29.

Nous utiliserons lacronyme SID pour dsigner lensemble des types de systmes de production informatise de tableaux de bord. Lexprience dmontre que lutilisation des SID stend dj des utilisateurs de la plupart des paliers de gestion. Nous parlerons donc de systme dinformation pour dcideurs ; on voit aussi apparatre lacronyme SIE (systmes dinformation dentreprise), et le terme business intelligence.

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CHAPITRE 1

POURQUOI DES TABLEAUX DE BORD ?

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dinformation pour excutifs30 de la premire gnration de systmes de production de tableaux de bord.


[...] le E dans EIS change progressivement de signification pour dsigner l ensemble des gestionnaires ou l entreprise au fur et mesure que les organisations reconnaissent la valeur de linformation cl livre de plus en plus de paliers de gestion et diverses units administratives qui ont des missions dlicates remplir. Lutilisation russie des technologies de livraison de linformation permet aussi bien au haut dirigeant quau commis, et quiconque occupant un poste entre les deux, de prendre les meilleures dcisions en ayant accs linformation dont il a besoin, et sous une forme utilisable 31.

Dailleurs, les promoteurs et les responsables de SID ralisent que pour donner leur maximum, de tels systmes doivent reposer, pour une proportion importante de leurs indicateurs, sur leur utilisation aux divers paliers, do ils vont tirer une partie des rsultats. Effectivement, plusieurs projets pilotes dimplantations actuelles de SID se ralisent des paliers intermdiaires. On dveloppe dabord des tableaux de bord plus oprationnels au palier intermdiaire pour ensuite en extraire un noyau et en consolider lessentiel pour la cration du tableau de bord corporatif global. Les tableaux de bord de niveaux intermdiaires reprsentent souvent une part importante des pages dtailles du tableau de bord corporatif. videmment, le choix et les caractristiques des indicateurs (priodicit, ventilations et niveau de dtail) devront correspondre aux paliers o ils sont utiliss. Nous allons dailleurs appliquer llaboration de tableaux de bord plusieurs des considrations mthodologiques et organisationnelles rattaches aux systmes dinformation pour dirigeants, pour dcideurs ou pour excutifs. Cependant, malgr leur popularit et leur attrait rel, et indpendamment de la qualit de linformation quils peuvent produire, tous les systmes technologiques daide la gestion ne trouvent de vritable utilit que dans le

30.

31.

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Il sagit de systmes informatiques destins aux cadres suprieurs qui produisent des rsultats cls, des indicateurs, des rapports dcart, en fait des tableaux de bord, mais qui contiennent, en plus, des fonctions de communication, de gestion du temps (agenda) et de gestion dinformation personnelle PIM : personal information manager . Traduction libre du document du EIS Institute The First International Conference on EIS and Beyond, 1992, p. 2. La terminologie est en mutation. lorigine, EIS signifiait Executive Information System . On rencontre aussi Entreprise Intelligence System pour EIS . Voir aussi K. Green, Does E Stand for Everybody ? , dans Watson et al., Executive Information System : Emergence, Development, Impact, New York, Wiley, 1992, p. 216-217.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

cadre plus vaste dune organisation au fonctionnement articul, oriente vers la performance, dont le suivi est effectu par les bons gestionnaires au bon niveau, qui ont la volont et la possibilit de grer, cest--dire dintervenir et dagir. Sinon, ces outils restent des gadgets coteux. Qui pis est, ils ne font quaugmenter la confusion dans lutilisation relle et efficace de linformation pour grer, ils risquent donc de devenir contre-productifs, en particulier si cest lorganisation qui travaille pour les systmes et non linverse.
Un indicateur et, la limite, un tableau de bord qui ne suscite aucune question, aucune discussion et aucune action doivent tre requestionns. On doit alors se demander sils favorisent la comprhension du fonctionnement et lanalyse des rsultats de lorganisation dans le secteur dactivits qui fait lobjet dun suivi. Si ce nest pas le cas, cest lorganisation qui travaille pour le tableau de bord et non linverse32.

5. LES LIENS ENTRE LORGANISATION, LA GESTION, LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD, LE SYSTME DINFORMATION ET LES TECHNOLOGIES
Comme nous venons de le constater, on ne peut comprendre ni apprcier la pertinence des indicateurs et des tableaux de bord sans les mettre en relation directe avec le contexte et le fonctionnement de lorganisation quils sont censs mesurer et avec les processus de gestion quils devraient soutenir. On ne peut non plus assurer la faisabilit des tableaux de bord sans tenir compte des possibilits et des particularits des technologies qui devraient les produire. Un lien logique peut donc tre tabli entre la structure de lorganisation, les activits de gestion, les indicateurs, les tableaux de bord, le systme dinformation et le support informatique. Ainsi, pour russir un projet de tableaux de bord, la dmarche valeur ajoute qui semble la plus fructueuse doit combiner ces lments : 1) une analyse de besoins de gestion, cest--dire lidentification des objectifs, des proccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants ; 2) le dveloppement dun systme dinformation pouvant fournir ces indicateurs et 3) lutilisation des capacits offertes par les nouvelles technologies de linformation pour la consolidation des donnes, la prsentation graphique sophistique, laccs interactif et la communication des tableaux de bord.
32.

AHQ (Association des hpitaux du Qubec), Le tableau de bord, un outil de pilotage au service du Conseil dadministration : Guide mthodologique, 1992, p. 8.

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CHAPITRE 1

POURQUOI DES TABLEAUX DE BORD ?

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6. CONCLUSION
Cest ce cadre logique de liens fondamentaux qui explique ltendue et le choix des thmes traits dans ce livre : organisation, gestion, mesure, performance, information et technologie. Cest en raison de ces liens que nous nous attarderons dans les prochains chapitres aux concepts de tableau de bord, dindicateur, de mesure de la performance et de gestion, des bases que nous considrons ncessaires pour entreprendre correctement, par la suite, la dmarche de ralisation de ces tableaux de bord.

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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INTRODUCTION

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Chapitre 2

Les tableaux de bord de gestion

Dans ce chapitre, nous soumettons au lecteur lessentiel du concept de tableau de bord de gestion en utilisant des analogies dans le quotidien, en dfinissant ce dernier comme une faon de prsenter des indicateurs de gestion et en donnant un exemple accompagn dune interprtation commente. Puis nous explorons les fonctions, les caractristiques essentielles et les possibilits qui font du tableau de bord de gestion un outil si intressant. Pour terminer, nous mettons certaines considrations organisationnelles, des mises en garde en fonction des limites et des exigences de la ralisation et de lutilisation des tableaux de bord dans lorganisation.

1. INTRODUCTION AU TABLEAU DE BORD DE GESTION


Dans cette section, nous prsentons lessentiel des caractristiques dun tableau de bord qui rpondent aux besoins dinformation de gestion dcrits au chapitre prcdent.

1.1. DFINITION DUN

TABLEAU DE BORD DE GESTION

Une dfinition commente

Un tableau de bord de gestion est une faon de slectionner, dagencer et de prsenter les indicateurs essentiels et pertinents, de faon sommaire1 et cible, en gnral sous forme de coup dil accompagn de reportage ventil ou synoptique, fournissant la fois une vision globale et la possibilit de forer dans les niveaux de dtail.
1.

Par opposition un journal de bord, dtaill et squentiel, qui garde trace de tout. Ce type de traitement de linformation ressort plus du domaine du systme dinformation de gestion oprationnel.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Le tableau de bord mise principalement sur la qualit de linformation et non sur la quantit. Il met en vidence les rsultats significatifs, les exceptions, les carts et les tendances ; il fournit son utilisateur un modle cohrent en regroupant les indicateurs de faon frapper son imagination ce schma intgr permet denrichir dautant lanalyse et linterprtation de linformation ; il reprsente les indicateurs sous une forme comprhensible, vocatrice et attrayante, pour en faciliter la visualisation.
Au cours dun projet de recherche qui a dur un an avec 12 organisations la fine pointe de la mesure de la performance, nous avons dvelopp un tableau de bord, un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complte du droulement des activits. Le tableau de bord inclut des mesures financires compltes par des mesures oprationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les activits dinnovation et damlioration de lorganisation2.

Le tableau de bord offre donc une vue densemble, avec des dtails, mais au besoin seulement. Pour rendre compte de leur gestion, les gestionnaires disposent dinformation prcise et dtaille provenant en particulier de leurs systmes oprationnels. Cependant, au-del de linformation ncessaire aux oprations et lanalyse de situations particulires, il importe quils puissent dgager une vision plus globale3. De la mme faon que linformation sur les signes vitaux apparaissant sur un moniteur mdical permet de poser un diagnostic ponctuel et deffectuer un monitoring continu de ltat dun patient, les tableaux de bord sont en mesure de prendre le pouls de lorganisation, de produire linformation de gestion nvralgique, de signaler et de localiser les problmes ou les situations anormales, le plus possible en temps rel4, sur demande et sous une forme comprhensible5.

2.

3. 4. 5.

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Traduit de R.S. Kaplan et D.P. Norton, The Balanced ScorecardMeasures That Drive Performance , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1992, p. 71. Le terme scorecard est de plus en plus utilis, en particulier cause des travaux de Kaplan et Norton. Notons cependant que ce dernier terme reprsente plus quun tableau de bord de gestion : il inclut les stratgies de lorganisation selon quatre perspectives. Nous y revenons en dtail au chapitre 6. On rencontre aussi les termes steering panel, control panel, dashboard ou scoreboard, tous emprunts au vocabulaire de lautomobile, de laviation ou du sport. Association des hpitaux du Qubec, Le tableau de bord de lhpital. Devis de recherche, 1992, p. 4. Si lon veut suivre quelque chose en continu, loutil de suivi doit ncessairement le permettre ! Comme nous le montrerons, la faon de prsenter linformation est aussi importante que son contenu.

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CHAPITRE 2

LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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Une analogie du tableau de bord : le journal quotidien

La notion de tableau de bord peut trs bien sillustrer en prenant lexemple du journal quotidien. On y retrouve, en particulier dans les sections sportives et financires, plusieurs indicateurs structurs en divers tableaux de rsultats, graphiques, synopsis et analyses plus ou moins dtailles. Pour le lecteur qui ne dsire avoir quune vue densemble des indices financiers, on prsente en page titre et en gros plan, le pictogramme du dollar ou de lindice boursier avec une flche ascendante ou descendante, la valeur principale seulement, et pour le sport, le logo des quipes et le rsultat des matchs dintrt pour la rgion. Pour celui qui est intress un peu plus de dtails, on fournit, dans la section sportive, le classement gnral et des tableaux synthses ou rcapitulatifs permettant de prciser, de diffrencier et dordonner les quipes. Si lon veut approfondir davantage, on peut obtenir encore plus de dtails sous forme de tableaux statistiques, de comparaisons entre les joueurs et des comparaisons avec les annes prcdentes. On value la satisfaction de la clientle en fournissant le nombre de spectateurs prsents aux matchs, etc. Pour celui qui veut analyser ou extrapoler, on essaie de prvoir les rsultats, on simule des rsultats de matchs, on limine mathmatiquement des quipes des sries daprs-saison, on fournit des analyses de contenu, etc.
Lanalogie dun document de 1 000 pages contenant toute linformation

Illustrons autrement le concept de tableau de bord par lanalogie du document global de 1 000 pages qui contiendrait lensemble de linformation dune unit administrative, agenc en sections selon le niveau de dtail du contenu, un peu la manire dun rapport final : faits saillants et sommaire dabord, statistiques ensuite, et donnes dtailles la fin. Imaginons-en la structure arborescente6 : Les pages 101 1 000 reprsenteraient les bases de donnes oprationnelles et transactionnelles. Elles sont volumineuses, contiennent des donnes brutes desquelles, par exemple, on pourrait extraire un lment particulier ; elles constituent surtout une source de donnes de base servant au cumul de statistiques.
6.

Rappelons quil ne sagit que dune analogie illustrative. Le nombre exact de pages nest videmment pas reprsentatif dun tableau de bord optimal.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Les pages 11 100, les pages statistiques dtailles, constituant le premier niveau de calculs de totaux tirs dun cumul des pages prcdentes, sont plusieurs fois moins volumineuses et reprsentent les statistiques que lon peut fournir, par exemple, en annexe dun rapport annuel. Ce ne sont plus les donnes brutes, mais elles sont encore trop dtailles pour fournir une perspective densemble cohrente. Les pages 2 10, les pages ventiles, sont tires de tabulations croises par ventilations et de consolidation des donnes prcdentes et sont plusieurs fois moins volumineuses. Elles constituent la partie dynamique ventile du tableau de bord. Nous y retrouvons des tableaux croiss, des graphiques et des pictogrammes pouvant sapparenter plus ou moins aux rapports statistiques auxquels nous sommes habitus, mais qui ont la particularit dtre concis et de porter sur lessentiel. Les pages ventiles peuvent parfois porter le nom de rapport synthse, surtout si elles sont une extension des extrants de systmes dinformation existants ou dun amalgame de statistiques choisies. La page 1, la page synthse, constitue le sommaire consolid qui donne une vue densemble des indicateurs essentiels : elle tire des pages ventiles les principaux rsultats globaux, des graphiques simples, des pictogrammes, des clignotants avertissant dun rsultat ou dun cart anormal, etc., et met ces indicateurs en relation pour en dgager un portrait global. Les gestionnaires ont traditionnellement t habitus se contenter de linformation du niveau des pages statistiques dtailles et une partie importante de leur temps a alors t consacre (pour ne pas dire perdue) trouver ou rorganiser les donnes pour en tirer plus dinformation ; autrement dit, constamment devoir se reconstituer des pages 2 10 ventiles et une page 1 synthse ! Cest pourquoi lide derrire la ralisation de tableaux de bord est de crer lavance, puis, selon leurs proccupations de gestion, rendre vocatrices ces pages 2 10 ventiles partir des pages statistiques dtailles, pour finalement en extraire les lments essentiels pour construire une page 1 synthse. Habituellement, les organisations qui dveloppent des tableaux de bord travaillent effectivement avec des rapports ventils ou synoptiques7, qui
7.

Certaines organisations affirment fonctionner avec des tableaux de bord, mais sans rellement en adopter ni lapproche ni lesprit. Leurs systmes dinformation de gestion continuent tout simplement fournir un amas dinformations, tires directement de leurs bases de donnes habituelles, mais que lon

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CHAPITRE 2

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correspondent aux pages 2 10 ventiles, puis progressivement avec diverses pages 1 synthses sous forme de panoramas particulariss selon les types dutilisation et dutilisateurs. Ainsi, lutilisateur se retrouve dabord devant une page synthse. Cette page ne permet, bien sr, que de jeter un premier regard. Si un indicateur rvle un rsultat ou un cart indsirable, lutilisateur peut ventiler ce rsultat, naviguer ou forer dans linformation plus dtaille qui se retrouve aux pages 2 10 ventiles pour localiser le problme et le documenter laide, si elles sont aussi fournies, dexplications ou damorces dinterprtation. Sil y a lieu, il pourra effectuer une analyse encore plus dtaille en consultant les pages 11 100 statistiques dtailles et, ultimement, aller localiser un dossier individuel ou une transaction aux pages 101 1 000 qui reprsentent la base de donnes. Dans ce sens, la logique de consolidation suivie par le concepteur de tableaux de bord est, en quelque sorte, oppose la logique de forage de lutilisateur.

Nous allons considrer, dans cet ouvrage, le tableau de bord comme lensemble des pages 1 10, cest--dire le regroupement de la page 1 synthse et des pages 2 10 ventiles.

Dailleurs, les systmes informatiss de tableaux de bord fonctionnent gnralement de cette faon : ils prsentent dabord une perspective gnrale, une page 1 synthse , que lon peut ensuite explorer pour obtenir plus de dtails, les pages 2 10 ventiles . Notons dailleurs que presque tous ces systmes offrent aussi la possibilit daccder aux donnes dtailles, les pages 11 100 statistiques dtailles , et mme aux bases de donnes sources, les pages 101 1 000 bases de donnes , par le biais du module dextraction dun systme de gestion de bases de donnes.

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a rebaptises indicateurs et cosmtiquement rorganises et prsentes sous le titre accrocheur de tableau de bord. Certains de ces tableaux de bord peuvent contenir une multitude dindicateurs choisis plus ou moins au hasard par des gens de systmes, partir des rapports que les systmes existants peuvent produire, et fournis plus ou moins indistinctement lensemble des gestionnaires comme un nouveau systme. Soulignons que cela peut trs bien correspondre la volont des gestionnaires et des employs de limiter la divulgation dinformations explicites sur la performance, en particulier la leur !

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1.2. UN

EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD

On prsente un exemple de tableau de bord la figure 2.1 de la page suivante. Imaginons que nous sommes dans un centre de sant et scurit au travail qui fait de la prvention auprs des entreprises et le traitement des accidents de travail. On y reprsente la page synthse (dans la premire moiti de la page) puis une page ventile tire de lensemble des pages ventiles8 qui fournit certains dtails, des ventilations, sur les indicateurs de la page synthse. On y remarque lensemble des particularits dun tableau de bord : trs illustr, utilisation combine de tableaux, graphiques, pictogrammes et commentaires, mise en perspective des rsultats dans le temps et par rapport des objectifs, etc.

1.3. LINTERPRTATION DUN

TABLEAU DE BORD9

Lanalyse des rsultats peut tre constitue, divers degrs, dune interprtation des indicateurs (par exemple, tel taux doit tre considr comme une mesure partielle et tre interprt dans tel contexte...), dune analyse quantitative (un dpassement est de X % aura comme effet telle augmentation de...), dune analyse qualitative (tel taux reprsente pour nous une russite...) et dune analyse causale prsentant les facteurs qui conditionnent ou expliquent les rsultats (tel volume dactivit peur sexpliquer par leffet combin de...). Dans lexemple prcdent, on remarque la page synthse que le dpassement du budget est en hausse, ce qui est inacceptable vu les efforts de redressement dploys (le pictogramme et le commentaire nous en informent). En revanche, le dlai moyen de traitement des dossiers et la tendance, qui est la baisse, sont acceptables. Nous remarquons le rapprochement des 5 000 interventions (activits) par mois, ncessaires lautofinancement. Le pictogramme est positif mme si lobjectif nest pas atteint parce quil correspond lobjectif de rapprochement, formul et mis antrieurement en priorit la suite dune analyse de lachalandage. Le suivi de la ventilation

8. 9.

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Nous allons dornavant escamoter les prcisions page 1 , 2 10 et 11 100 pour nutiliser que page synthse , pages ventiles et pages dtailles respectivement. Nous ne faisons ici quesquisser une interprtation au lieu de simuler immdiatement linterprtation dtaille dun exemple de tableau de bord. Nous prfrons attendre davoir explor un ensemble de prcisions et de considrations qui vont nous permettre den apprcier beaucoup plus les possibilits et les nuances riches mais moins videntes pour quelquun qui nest pas suffisamment sensibilis. Nous retrouvons un chapitre complet sur lutilisation dun tableau de bord la fin de louvrage, aprs avoir explor les prcisions essentielles tires des chapitres suivants.

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Figure 2.1 Un exemple de tableau de bord La page synthse


cumul en cumul en % %

Septembre Septembre
cart budgtaire Dpassement en 000 $ $ en 000

du budget

80,42 80,42 $ $ 604 $ 5,9 % % 604 $ 5,9


Nombre de clients par groupe d'ge Nombre de clients par groupe d'ge

Dlai moyen de traitement par dossier

5,5 jours
Commentaires et faits saillants
nos efforts de redressement budgtaire n'ont rien donn mais l'opration de rduction du volume de dossiers et du dlai fonctionne bien, malgr qu'elle ait ncessit des ressources additionnelles la Dir. des services clients

20 21 40 00- -20 21 -- 40 65 83 65 83

41 + + Total 41 Total 71 219 71 219

Nombre de clients par secteur Septembre

Volume dactivits

4 882

Rapprochement de l'objectif de 5 000 / mois

100 80 60 40 20 0 0-20 21-40 41+ Groupe d'ge

Nombre

Est Nord Sud

Une page ventile, une des pages 2 10

Septembre Septembre
cart budgtaire
Secteur
Est

cart budgtaire en septembre ventil par direction et par secteur

Dir. gnrale Sud Nord -10,00 $ 0,00 $ 10,00 $ 20,00 $ 30,00 $ 40,00 $ 50,00 $ Dir. des services clients Dir. de la recherche Services administratifs

en 000 $

80,42 $

000 $

Commentaires et faits saillants


nos efforts de redressement budgtaire n'ont rien donn une attention particulire doit tre porte au secteur Nord

cart budg taire en septembre ventil par direction et par secteur en 000 $
Nord Sud Est Total septembre En % Aot Variation Cumul annuel

Dir. gnrale Dir. des services clients Dir. de la recherche Services administratifs Total En %

9,20 $ 19,25 $ 0,00 $ 12,47 $ 40,92 $ 3,0%

4,97 $ 12,01 $ 0,00 $ 6,78 $ 23,76 $ 1,7%

0,00 $ 6,98 $ 3,20 $ 11,96 $ 15,74 $ 1,2%


14,17 $ 38,24 $ 3,20 $ 31,21 $ 80,42 $

1,0% 2,8% 0,2% 2,3% 5,9%

12,65 $ 30,85 $ 1,68 $ 29,65 $ 74,83 $


179,17 $ 127,24 $ 19,80 $ 277,79 $ 604,00 $

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des clients par groupe dge permet de mieux cibler nos activits dinterventions, puisque quil est dmontr quune relation causale existe entre le type daccidents et lge des accidents. La page ventile nous permet de cibler les secteurs o le dpassement du budget porte le plus consquence. Les ventilations du nombre dactivits par secteur et par type fournissent une bonne information sur la rpartition de nos ressources selon les secteurs et le type dinterventions. Cependant, ces ventilations ne permettraient pas un gestionnaire qui voudrait optimiser la rpartition des ressources aux bons secteurs de le faire en correspondance avec lvolution des besoins de la clientle. Nous devrions alors illustrer des tendances pour chaque ventilation et les comparer la rpartition ventile de lensemble des ressources.

2. LES FONCTIONS DUN TABLEAU DE BORD


Le tableau de bord permet, de faon rgulire et mme constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientles, ltat10 et lutilisation des ressources (humaines, financires, matrielles et informationnelles), le droulement des activits et le fonctionnement de lorganisation, les rsultats obtenus et leur progression de mme que les paramtres pertinents de lenvironnement. De plus, laccumulation dindicateurs cre une mmoire organisationnelle de rfrence plus systmatique et plus objective sur la performance.

2.1. FONCTION

DE MONITORING CONSTANT, DE CONSTAT DCART ET DALERTE

Le tableau de bord permet de plus de faire ressortir les tendances et les carts significatifs ou exceptionnels, et davertir le gestionnaire de tout rsultat ou cart indsirable, la manire dun systme dalarme. Ainsi, lutilisation dun bon systme de tableaux de bord va au moins permettre de recevoir le message plus rapidement et de localiser la zone problme apparaissant de faon alatoire, ou encore dliminer de lanalyse les zones o le problme ne se situe pas. Le gestionnaire peut donc se concentrer sur lexception. En fait, le tableau de bord constitue avant tout, par son approche clair, un avertisseur, un dtecteur rapide de problmes, dcarts, de variations ou de tendances entre

10.

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Les expressions status board ou status report sont utilises en anglais pour indiquer ltat des ressources (dpens, engag ou disponible), ou ltat davancement dun projet (en avance ou en retard) ou latteinte progressive dun objectif.

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le prvu, le voulu, le ralis et le vcu. Ainsi libr de lanalyse de ce qui est normal pour se concentrer sur lanormal, le gestionnaire a de meilleures chances de pouvoir cibler et de ragir plus vite et au bon endroit.

2.2. FONCTION

DE DCLENCHEUR DENQUTE ET DE GUIDE DANALYSE

Le tableau de bord peut indiquer au gestionnaire la ncessit dentreprendre une analyse plus approfondie dans le systme dinformation de gestion. Le tableau de bord, par sa capacit de ventilation, peut guider lutilisateur jusquau secteur problmatique en facilitant la localisation des informations pertinentes par une navigation plus cohrente parmi celles-ci, ou lui permettre de prciser les pistes explorer ou les rapports supplmentaires demander selon la situation11. De plus, la capacit du tableau de bord de mmoriser et de comparer les rsultats des balises permet de les comparer dans le temps, des objectifs et des normes, facilitant dautant le constat et le calcul des carts, des tendances et des exceptions. Le tableau de bord, en plus dattirer lattention sur les carts significatifs, les prsente visuellement de faon en faciliter la reconnaissance et linterprtation.

2.3. FONCTION

DE REPORTAGE ET DE REDDITION DE COMPTES

Linformation consolide et prsente sous forme de tableaux de bord rpond particulirement bien aux besoins de reportage de gestion, pour la reddition de comptes. Autant les gestionnaires peuvent tre informs sur lessentiel des paliers infrieurs, autant, comme fournisseurs dinformation, ils peuvent leur tour rendre compte en transmettant ou en produisant les indicateurs pertinents aux paliers suprieurs, avec la possibilit de les mettre en contexte avec des conditions existantes et des considrations permettant de mieux les interprter, den dgager une perspective densemble et dy insrer des explications et commentaires, avant de les prsenter aux destinataires. De plus, un systme rigoureux dindicateurs permet damliorer sensiblement la mesure de la performance et rend plus crdibles les valuations qui en sont tires.

11.

De toute faon, les gestionnaires ne se contentent habituellement du niveau gnral de la page synthse que lorsque tout semble normal. Et mme dans ce cas, plusieurs veulent forer dans les rsultats soit pour se rassurer par lanalyse, soit pour tre prts fournir une justification ou rpondre aux questions de leurs suprieurs.

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2.4. FONCTION

DE COMMUNICATION ET DE MOTIVATION

La capacit du tableau de bord dattirer lattention sur certains indicateurs facilite dabord lentente sur un nombre restreint mais suffisant dindicateurs. En facilitant la fois la mesure de ses propres rsultats et la consolidation des rsultats pour lensemble de lorganisation, de mme que leur comparaison pour un nombre significatif dunits ou dorganismes comparables, le tableau de bord favorise la communication, lchange dinformation entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance. Cela clarifie les relations en donnant une heure plus juste, incite linformation par les faits, facilite la communication et le partage de linformation, le reportage de gestion et la reddition de comptes, parce que lon sait ce que lon vise et ce que lon mesure. En associant les gestionnaires la rflexion sur la mesure, ils se sentent plus en contrle surtout sils contribuent la formulation des objectifs et rsultats attendus et lidentification des indicateurs qui serviront en mesurer latteinte. Mme la non-atteinte dobjectif se replace mieux dans un contexte et sexplique mieux avec de bons indicateurs. De plus, le tableau de bord motive lensemble du personnel par lutilisation dinformations plus objectives pour lvaluation du rendement, en permettant aux gestionnaires davoir accs linformation essentielle pour apprcier dans leur contexte les rsultats obtenus par eux-mmes, leurs subordonns et leurs quipes, ce qui entrane, en gnral, une mobilisation accrue et constitue un encouragement lautocontrle. Enfin, la mthodologie exige un tel niveau de prcision pour chaque indicateur que la faon de le mesurer est claire, donc plus comprhensible et plus facile partager entre les organisations. Les technologies de linformation peuvent en gnral fournir aux organisations le rseau de communication permettant de tels changes comparatifs.

2.5. FONCTION

DE CONTRIBUTION LA FORMULATION DES OBJECTIFS ET DES ATTENTES

Il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait o il va12. Non seulement la faon de mesurer les rsultats influe sur notre gestion, mais elle conditionne aussi le fonctionnement mme et la formulation des objectifs de notre organisation. Lanalogie avec le sport nous montre bien que
12.

Snque, philosophe romain, 60 av. J.-C.

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cest lidentification des zones de buts et la faon de les atteindre (de scorer ) qui dterminent le comportement des joueurs, le systme de jeu, et cest la faon de compter les points qui en illustre la mesure du succs ou de lchec. La mesure sous forme dindicateurs cls de performance [...] fait ressortir ce sur quoi le systme organisationnel sest entendu en termes dimputabilit dans son comportement13. Lidentification dindicateurs de mesure doit donc faire partie intgrante de la planification de lorganisation en compltant ltablissement des objectifs et lorganisation des activits par un cadre de rfrence pour en mesurer latteinte et pour en suivre le droulement. La section traitant du suivi des indicateurs doit prciser la cible vise ainsi que les indicateurs mis en place pour suivre les progrs accomplis et donner, le cas chant, les rsultats priodiques mis en lumire par ces indicateurs14. Ce lien fondamental permet dharmoniser ce que lon cherche faire la manire dont on va sy prendre et celle dont on va mesurer notre succs. Un objectif bien formul devrait comprendre son indicateur principal. En outre, cela facilite lutilisation dun langage commun, une uniformisation du vocabulaire de gestion travers la dtermination des proccupations et des objectifs, des paramtres importants, des indicateurs, des nomenclatures de types de systmes, de clientles, dactivits, etc. Imbriquer planification et indicateurs est dailleurs une orientation fort populaire, prconise notamment par Kaplan et Norton15.

2.6. LES

TABLEAUX DE BORD ET LES TUDES PONCTUELLES

Le dveloppement dindicateurs complte les tudes ponctuelles habituelles qui sont bases sur la collecte non rcurrente de donnes par tude ou sondage et sur lanalyse des rsultats un moment prcis dans le temps (par exemple, les sondages sur la satisfaction des clients). Ces tudes permettent dapprofondir un domaine ou une problmatique donn et seraient trs coteuses rpter si lon dsirait en suivre rgulirement les rsultats. Les tudes de rendement et dimpacts relies lvaluation de programme sont aussi menes de cette faon, en utilisant une mthodologie de type statistique 16.
13. 14. 15. 16.

Traduit de D.S. Sink et T.C. Tuttle, Planning and Measurements in Your Organization of the Future, Norcross, Georgia, Industrial Engineering and Management Press, 1989, p. 151. Contexte et lignes directrices de lexercice de planification stratgique 1998-2001, Secrtariat du Comit des priorits du gouvernement du Qubec, juin 1997, p.14 Notons le titre complet de leur ouvrage The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Comme nous le verrons plus en dtail au chapitre 6, les mmes remarques sappliquent.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Le tableau de bord prsente un ensemble plus tendu dindicateurs ventuellement moins approfondis, issus de donnes sur le fonctionnement et la gestion, mais tenus jour de faon rgulire et permanente. Le tableau de bord peut bien sr contenir des indicateurs tirs dtudes ponctuelles, mais avec les limites inhrentes ce type de rsultats. Les mthodologies respectives sont donc un peu diffrentes, mais ne sopposent pas puisque linformation tire de chacune est complmentaire. On pourra par exemple dcider dapprofondir par sondage, tude ou analyse scientifique un secteur ou une problmatique pour lequel le tableau de bord a sonn lalarme, comme, loppos, on pourra introduire dans le tableau de bord rgulier certaines variables (en particulier les relations causales ou des indicateurs spcialiss) que lon a russi mieux cerner ou confirmer statistiquement par une tude dtaille17.

3. LINFLUENCE DES DIMENSIONS DE LORGANISATION SUR LES TABLEAUX DE BORD


La nature et les caractristiques des indicateurs de mme que lallure dun tableau de bord sont influences par une foule de facteurs appartenant lune ou lautre des dimensions dune organisation : les dimensions organisationnelle, managrielle, informationnelle et technologique. La dimension organisationnelle (la structure hirarchique) pourra influencer la circulation de linformation, le niveau et ltendue de lutilisation des indicateurs, leur degr dagrgation (ou leur niveau de dtail). La dimension managrielle (les gestionnaires, les systmes et les processus de gestion) dterminera les types dindicateurs choisis, leurs caractristiques et leur degr dutilisation. La dimension informationnelle (les systmes dinformation et les bases de donnes disponibles) conditionnera la disponibilit et la possibilit de ventilation ou de consolidation des donnes utilises, le type de reportage et les indicateurs prsents dans les tableaux de bord. Enfin, la dimension technologique (le support informatique) dterminera la possibilit et les caractristiques daccs aux tableaux de bord, les capacits de rseautage, de partage et de production de linformation.
17.

Dintressants exemples existent, en particulier dans le secteur de la sant. La majorit des indicateurs sociosanitaires macros que lon dsire suivre tirent leur dfinition et calculs dtudes scientifiques. Les diverses publications prsentent dailleurs ces indicateurs laide de fiches-indicateurs. Par exemple, Le guide dutilisation de 40 indicateurs sociosanitaires, de Sant et Bien-tre social Canada (1993), ou Les Indicateurs sociosanitaires : le Qubec et ses Rgions, Collection analyses et surveillance (1997). Pour plus de prcisions, consulter la bibliographie.

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CHAPITRE 2

LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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3.1. LE

GESTIONNAIRE UTILISATEUR ET FOURNISSEUR DINDICATEURS

En fait, chaque gestionnaire, et chaque groupe de gestionnaires, est la fois un fournisseur et un utilisateur dindicateurs18. Dans le premier cas, le gestionnaire doit fournir ses suprieurs les indicateurs ncessaires pour sa reddition de comptes. Ensuite, il doit alimenter ses pairs en indicateurs pour la coordination ou la comparaison. Il va videmment lui-mme utiliser les indicateurs dont il dispose pour suivre ses rsultats et latteinte de ses objectifs dans son contexte lui, des indicateurs fournis par ses subordonnes ou issus de son unit administrative. Les indicateurs utiliss doivent bien entendu correspondre aux responsabilits et aux proccupations des divers paliers.
Les paliers hirarchiques

La figure de la page suivante illustre le lien existant entre les paliers hirarchiques et les tableaux de bord. La haute direction [1] gre et dcide en utilisant un tableau de bord stratgique constitu la fois dindicateurs provenant des paliers infrieurs [6] et dindicateurs stratgiques exclusifs son niveau et directement tirs de la banque dindicateurs [7] ou provenant de lextrieur de lorganisation. Au palier oprationnel, on effectue [3] la coordination des activits et la supervision directe des employs en utilisant des tableaux de bord oprationnels constitus dindicateurs qui changent rgulirement. Les reportages oprationnels [4] permettent la coordination des activits et des ressources et fournissent des indicateurs [5] pour la gestion, par les paliers intermdiaires [2], des units administratives leur niveau (la planification, lorganisation des activits, la direction des employs, le contrle et le suivi de gestion et lvaluation). videmment, il doit exister une correspondance suffisamment claire, cohrente et connue entre la structure organisationnelle, lattribution hirarchique des responsabilits et des mandats, et les rles jous par les gestionnaires, pour dterminer qui doit mettre et recevoir quelle information, comment celle-ci va circuler travers les niveaux hirarchiques, qui et quoi elle va servir.

18.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Selon R. Kadem et R. Lorber, Linformation minute, Paris, ditions dOrganisation, 1988, le tableau de bord du gestionnaire est constitu de trois parties : ce qui concerne le gestionnaire lui-mme, ce que ses subordonns lui transmettent et ce quil transmet son suprieur.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Figure 2.2 Les tableaux de bord et la structure hirarchique


C. A.
6

Cadres suprieurs et dirigeants

Gestionnaires cadres intermdiaires

Requtes Forage TBG Rapports rguliers Rponses ad hoc

Analystes spcialistes

Gestionnaires des oprations


3 4

Banques dindicateurs

Bases de donnes
Clients Intervenants et professionnels

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CHAPITRE 2

LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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Les panoramas des tableaux de bord ou certaines de leurs sections peuvent tre plus ou moins dynamiques et possder des priodicits diffrentes pour rpondre des besoins diffrents selon le palier hirarchique. Certains indicateurs sont suivre rgulirement (en particulier au niveau oprationnel), tandis que dautres sont plus statiques. Soit quils ne bougent pas assez pour faire lobjet dun suivi serr, soit que ce sont des indicateurs stratgiques ayant un horizon temporel plus long (par exemple, certains indicateurs globaux que lon retrouve dans un rapport annuel). Certains tableaux de bord constituent plus, dans les faits, une faon particulire de prsenter priodiquement un profil de la situation19 de lorganisation quun outil de suivi quotidien interactif. Chaque tableau de bord peut tirer les indicateurs pertinents de lensemble des indicateurs ou des tableaux de bord de lorganisation, ou directement de donnes pertinentes existant dans lunit administrative concerne. Ainsi, les indicateurs sont constitus dun sous-ensemble de linformation globale existante. Les systmes qui fournissent les indicateurs peuvent donc tre vus comme des modules imbriqus ou autonomes, mais relis aux systmes dinformation utiliss des fins plus oprationnelles.

3.2. UNE

STRUCTURE DE TABLEAU DE BORD

FENTRES

Une approche intressante pour assurer la fois lindividualisation et la perspective globale consiste structurer le tableau de bord en un ensemble de fentres . De plus en plus, en raison de son dploiement dans un grand nombre de secteurs et des capacits offertes par les SID et les entrepts de donnes, on considre les tableaux de bord dune organisation comme un ensemble intgr dindicateurs disponibles, tirant ses indicateurs dune banque souvent unique. Selon cette optique, le tableau de bord dun secteur ou dun palier de la structure hirarchique est en fait une vue sectorielle produite partir de lensemble des indicateurs. Il permet divers utilisateurs, selon leur perspective propre, douvrir les fentres appropries sur la banque dindicateurs quil contient, quil peut calculer ou gnrer partir des donnes disponibles, tout en fournissant une image globale transversale, parce que la fentre regrouperait lensemble significatif des indicateurs des secteurs pertinents, mme sils recoupent des units diverses. On se retrouverait non pas
19.

Dans certains organismes, ce terme est dailleurs utilis comme titre du tableau de bord prsent, par exemple, un conseil dadministration. Cest le cas notamment au Centre hospitalier Cte-des-Neiges Montral.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

avec le tableau de bord de la gestion du personnel , mais bien avec la vision gestion du personnel du tableau de bord. Par cette structure, un tableau de bord rpondrait encore mieux la multidimensionalit de la mesure de la performance et pourrait offrir une perspective transversale, tout en rendant possible une consolidation globale. En dpit de ce qui prcde, il faut absolument viter le pige de produire des tableaux de bord tous azimuts. Dabord, un tableau de bord ne doit pas tre un pot-pourri dindicateurs plus ou moins relis, prsents au cas o . Dailleurs, de plus en plus dutilisateurs individualisent leur tableau de bord en compltant le panorama initial par lajout dindicateurs cibls, de faon ad hoc et en temps rel. Dans le cas de tableaux de bord prdtermins, on doit donner une thmatique tous les panoramas (les vues) ou au moins regrouper les indicateurs par problmatique ou par domaine de performance. De la mme manire que les cadrans dtaills ne doivent pas masquer les cadrans principaux du pilote dun vhicule, il faut tendre limiter la densit des panoramas. De plus, il est prfrable de limiter le nombre dindicateurs oprationnels ou dtaills fournis aux hauts dirigeants. Comme toute ventilation est en fait un morcellement, il faut viter de les submerger de dtails ou de les amener soulever des questions qui ne seraient pas de leur ressort, ou pour lesquelles ils manqueraient dinformation (surtout si linformation est spcialise), ce qui pourrait fausser leur interprtation de la situation. Il serait alors prfrable de ne leur fournir priori que les carts ou les tendances, condition toujours que ces derniers signalent des problmes relis leurs prrogatives. Malgr les grandes possibilits des tableaux de bord, on peut donc se retrouver avec le problme dun tableau de bord fournissant trop dindicateurs donnant trop dinformation sur un ventail trop large trop dutilisateurs, jusqu ne plus vouloir rien dire

4. LE TABLEAU DE BORD, UNE INTERFACE INTGRATRICE


En soi, un tableau de bord nest pas et ne remplace pas le systme dinformation de gestion. Le tableau de bord dun secteur dactivits ne vise pas loigner le gestionnaire de linformation dtaille, mais plutt le rapprocher de linformation stratgique ncessaire la saine gestion de son secteur20.
20.

D. Viau, Socit de transport de la Rive-Sud de Montral.

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CHAPITRE 2

LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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Cest une interface intgratrice entre un systme de gestion, un systme de mesure, un systme dinformation et des utilisateurs ; il permet de slectionner, consolider, agencer et prsenter, de faon rapide et sommaire, linformation essentielle la gestion, par un nombre restreint dindicateurs significatifs se rapportant aux clients, aux ressources, aux activits, aux rsultats et lenvironnement de lorganisation. Cest une interface, car il reprsente une structure intermdiaire daccs linformation par navigation et forage, de filtrage, de rorganisation et de prsentation de cette information pertinente la gestion. Pour cela, il requiert un bon systme dinformation qui lalimente en donnes. Remarquons quil ne peut en aucun cas remplacer un reportage de suivi oprationnel rgulier et dtaill produit par un systme dinformation de gestion.
Le tableau de bord ne vise pas se substituer toutes les informations et tous les changes de donnes [...] Il doit demeurer une synthse [...] et tre relay par dautres sources dinformation pour ltude plus approfondie de problmes particuliers ou de dcisions entranant des consquences moyen terme21.

On le qualifie dintgrateur, car il permet de prsenter, sil y a lieu, les indicateurs de faon intgre, en relation les uns avec les autres. Analyser ensemble des indicateurs interrelis plutt que de les considrer individuellement peut souvent savrer plus efficace pour cerner une situation et permettre, loccasion, de dcouvrir des liens entre des indicateurs, liens qui ne seraient peut-tre pas apparus si les indicateurs avaient t prsents sparment. Par exemple, mettre en perspective le dlai de rponse au client ou le temps moyen de service avec le nombre de plaintes ou de ractions ngatives de la part de la clientle fournit une perspective plus complte de la qualit du service. Les hypothses de relations causales ainsi mises en relief devront, cela va de soi, tre testes laide des mthodes de recherches statistiques habituelles. Le tableau de bord peut aussi faciliter lanalyse dune dcision, en compltant un systme daide la dcision.
Un cart na de signification dune part que par rapport lhistorique de cet indicateur, dautre part par rapport au niveau des autres indicateurs [...] Un indicateur peut donc rvler un mauvais cart, mais compte tenu du niveau des autres indicateurs, cet cart nest pas significatif dun mauvais fonctionnement du systme22.
21. 22.

De Guerny et al., Principes et mise en place du tableau de bord de gestion, 5e d., Paris, Delmas, 1986, p. A11. J.Y. Saulou, Le tableau de bord du dcideur, Paris, ditions dOrganisation, 1982, p. 44-45.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Le tableau de bord peut donc sappliquer lensemble des domaines, des fonctions et des activits, des ressources et des rsultats dune organisation.

5. PRCISIONS IMPORTANTES
Il importe ce stade-ci dapporter certaines prcisions au sujet du tableau de bord.

5.1. UNE

IDENTIT PROPRE

Le tableau de bord, comme nous lavons prsent ici, dpasse largement la perspective pointue et historique du tableau de bord financier traditionnel o apparaissent des ratios et des tats et qui, comme De Guerny le rappelle, constitue un outil essentiellement constatatif fond sur des donnes principalement financires et aliment uniquement par le circuit dinformation comptable23 . En effet, le tableau de bord de gestion possde une identit et des caractristiques propres. Nous verrons que la couverture informationnelle que rend possible un tableau de bord peut stendre lensemble des donnes traites par les autres systmes de lorganisation. En outre, il reprsente un outil de gestion qui ne peut tre confondu avec aucun autre existant dans lentreprise :
Instrument de dcision et daction, partir dune synthse dinformation slectionne, il sappuie cependant sur tous ces outils et en utilise ventuellement les donnes. Le problme [...] est alors de rendre cohrentes ces diffrentes sources, tant dans leur contenu que dans leur priodicit de mise jour, afin que, par un jeu dinformations croises , ces donnes dorigines diverses sclairent les unes les autres24.

Les indicateurs ne sont pas dnus de jugements de valeurs, ne seraitce que par le fait quils ont t retenus. Ils vhiculent en fait les orientations prises par lorganisation face sa performance. Par exemple, dans le cas dun indicateur compos, la pondration de diffrentes mesures dans un indice unique implique naturellement un jugement de valeur sur limportance relative des diffrentes dimensions mesures. Ainsi, bien que nous proposions dans notre mthode de consulter des banques dindicateurs disponibles, il nexiste pas de tableau de bord universel

23. 24.

De Guerny et al., op. cit., p. A2. Ibid., p. A6.

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LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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qui contiendrait des indicateurs applicables de faon gnrale et permanente lensemble des activits. Un important travail dadaptation des indicateurs aux priorits spcifiques de chaque organisation reste faire, un travail qui ncessite la participation active des gestionnaires concerns, en particulier pour en valider lacceptabilit.

5.2. LE

TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord nest pas une panace. Des mises en garde sont souvent faites, et avec raison, par ceux qui exprimentent la ralisation et lutilisation de tableaux de bord25.
nest pas un gadget miraculeux.

Dabord, un tableau de bord nest pas un gadget brancher, ne peut rsoudre instantanment les problmes dinformation ni remplacer un systme de gestion absent ou dficient ou le bon sens des gestionnaires, en particulier de ceux qui ne savent pas ou qui ne veulent pas grer. En outre, esprer que les technologies de linformation vont automatiquement rgler les faiblesses au niveau de la gestion est pour le moins strile et risqu, mais, en contrepartie, un systme de tableaux de bord qui nest pas soutenu par une technologie approprie a peu de chances de bien fonctionner. En effet, aucun systme, aussi sophistiqu soit-il, ne peut contrler ni le contexte ni les comportements dcisionnels des gestionnaires. Le tableau de bord est un miroir qui rflchit des images de mesure, qui donne un portrait de la situation. Les indicateurs ne sont que le reflet du fonctionnement et de la cohrence de la gestion dune organisation et le tableau de bord ne pourra jamais tre quun outil parmi dautres pouvant faciliter lusage de linformation de gestion en la livrant au gestionnaire sur son terrain.
nest pas un systme de gestion.

Ensuite, un tableau de bord nest pas un systme de gestion, de dcision, de prvision, mais un soutien pour ces systmes. Comme les indicateurs ne font quindiquer, le tableau de bord a avant tout un caractre indicatif et non normatif ou prescriptif. Ainsi, lexception de la dcision de rgulation automatique ou du choix dune interprtation partir de critres prtablis,
25.

Nous revenons sur les dtails aux endroits appropris, selon le sujet lorsque nous traitons des exigences et des conditions ncessaires pour russir la ralisation dun systme de tableaux de bord.

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un tableau de bord est trs limit dans sa capacit de prendre une dcision et tout fait incapable, pour le moment en tout cas, dinterprter, ad hoc, des rsultats, de faire des analyses, de poser des diagnostics, dexpliquer des situations ou dtablir des relations de cause effet. Ce sont les utilisateurs qui doivent le faire.
ne peut tre implant de force.

Il faut se rappeler quon ne peut pas introduire un systme bas sur les rsultats dans une organisation qui se refuse la mesure ! De la mme manire, il est illusoire de demander ceux qui sont mesurs davoir une foi aveugle dans la mesure si le systme de mesure nest pas de qualit, ou sils ne savent pas (ou savent trop bien) quoi et qui le systme va servir.
cre des remous et exige des efforts.

Comme les indicateurs doivent tre bass sur une gestion passablement rigoureuse, la dfinition dindicateurs peut entraner une remise en question importante et exiger la rationalisation de certaines pratiques de gestion, voire le remaniement en profondeur de certains systmes de gestion. Cela peut prendre des semaines de rflexion et de discussion de la part des gestionnaires, en particulier en ce qui concerne les objectifs poursuivis par lorganisation, la faon den reconnatre ou den mesurer latteinte et lutilisation que lon fera ensuite de cette information. Il ne faut pas non plus sous-estimer limportance des ressources informationnelles et ltendue des investissements et des efforts requis aussi bien pour la ralisation des tableaux de bord que pour leur utilisation : dabord pour se maintenir niveau en ce qui a trait aux logiciels et aux quipements, mais surtout pour assurer lalimentation rgulire des indicateurs en donnes jour et, finalement, pour arrimer, au besoin, certains indicateurs aux ralits de gestion changeantes. Finalement, malgr ce que nous avons vu au chapitre prcdent, il ne faut pas se laisser leurrer par la facilit et les innombrables fonctionnalits offertes par les technologies informatiques modernes, surtout dans le cas des tableaux de bord o lon insiste sur laspect accrocheur de la prsentation visuelle.

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CHAPITRE 2

LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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6. CONCLUSION
Le tableau de bord peut tre un outil puissant et rentable, mais ce nest quutilis dans les circonstances appropries et lintrieur de ses limites quil peut contribuer lamlioration de la gestion. Un tableau de bord doit tre arrim la gestion : cest l quil y trouvera sa pertinence et sa crdibilit. Un tableau de bord doit tre aliment par un bon systme dinformation : cest l quil y trouvera sa qualit. Un tableau de bord doit tre soutenu par une bonne technologie et sy subordonner : cest l quil y trouvera sa flexibilit et sa facilit dutilisation.

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CHAPITRE 3

LES INDICATEURS DE GESTION


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Chapitre 3

Les indicateurs de gestion

Dans ce chapitre, nous dfinissons et dcrivons les indicateurs ; nous en prsentons leurs caractristiques de base, les cinq faons de reprsenter la mesure par un indicateur dans la gestion quotidienne et les diverses nomenclatures permettant de les distinguer (indicateurs oprationnels et stratgiques, quantitatifs et qualitatifs, etc.). Nous explorons ensuite les caractristiques dun bon indicateur. Nous terminons avec le concept de valeur ajoute linformation, un concept fondamental pour bien comprendre comment faire parler un indicateur plus prcisment, plus largement et plus clairement qui servira par la suite de cadre la fiche-indicateur, loutil de documentation dun indicateur prsent au chapitre 10.

1. LES INDICATEURS : DES DFINITIONS 1.1. LA


DFINITION DE BASE

Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformation significative, un indice1 reprsentatif, une statistique cible et contextualise selon une proccupation de mesure, rsultant de la collecte de donnes sur un tat, sur la manifestation observable dun phnomne ou sur un lment li au fonctionnement dune organisation.

1.

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On utilise aussi le mot indice , par exemple, lindice Dow Jones. La distinction dpend du domaine dutilisation comme, par exemple, en conomie (index ou signe explicite), en statistique ou en comptabilit (rapport de deux valeurs, ratio).

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Lidentification dun indicateur permet, lors de la conception dun tableau de bord, de dterminer lobjet mesurer et de prciser la collecte dindices reprsentatifs effectuer et, lors de lutilisation dun tableau de bord, de dcider de la faon de reprsenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectue2. Les indicateurs sont constitus partir de certaines donnes tires du grand ensemble de linformation existante. Ils ne remplacent pas la production rgulire dinformation de gestion dtaille, mais en sont plutt un sous-ensemble slectionn dlments informationnels significatifs perus, traits et prsents dans une optique particulire la gestion, do le terme gnral dindicateur de gestion.

1.2. LES

INDICATEURS DANS LE QUOTIDIEN

Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent tre la reprsentation de mesures de : Quantit : le nombre de..., le volume de, le taux de... Qualit : la valeur perue dont la mesure en est qualitative (par exemple, le degr de conformit des interventions aux besoins : lev, moyen, bas), ou fait par chelonnage (chelle de 1 5 : trs bon, bon, moyen, etc.), ou la valeur dusage relative ( de bien meilleurs services que lan pass ) tir de la mesure de perceptions ou dopinions. Montant : laspect montaire (par exemple, le cot en dollars, le bnfice), les frais de..., laspect unit montaire des ressources ou des efforts ncessaires pour assurer un service (par exemple, les quivalents temps complet ), la valeur dchange dun service ou dun produit, etc. Temps (dlais et frquence) : le temps de production, dattente, le pourcentage de services fournis temps, le retard, la longueur des listes dattente, la frquence des rencontres, etc. Toute combinaison entre certaines des mesures prcdentes : le cot unitaire ou prix de revient, cest--dire le rapport entre les cots et la quantit produite ; le rendement, cest--dire le rapport entre la quantit produite et les cots ; le rythme, cest--dire le rapport entre la quantit et lunit de temps ; etc.

2.

On pourrait comparer un indicateur un contenant, initialement identifi mais vide, que lon remplit avec la valeur mesure et dont le contenu est appel changer dans le temps, chaque fois que lon aura mesurer et traiter les valeurs de cette mesure.

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CHAPITRE 3

LES INDICATEURS DE GESTION

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De plus, un indicateur peut tre un signe de confirmation dans le cas, par exemple, dun suivi de la ralisation dactivits : un signe pointeur (un check , , OK ), binaire (oui / non) ; un signal rsultant dune vrification ponctuelle de ltat de ralisation dune activit, de la prsence ou non dun lment ; par exemple, pour confirmer le respect dune chance ou signaler quune tape de ralisation dune activit ou dun projet a t complte. normal en avance___ en retard___ en suspens___ modifi___ ralis___.

Se poser la question Veut-on une mesure en termes de quantit, de qualit, de montant ______ $, de temps ? au regard dun objet mesurer facilite la prcision de lindicateur et peut, loccasion, nous faire dcouvrir plusieurs faons de mesurer un mme indicateur. Par exemple, la performance dune urgence dhpital sera perue principalement en termes de quantit par les prposs aux dossiers (le volume de dossiers traits), surtout en termes de qualit par le personnel mdical (la qualit de lintervention et son degr de succs), en termes de montant (le cot) par le gestionnaire aux prises avec un budget serr et parfois aussi avec des pnalits lies au dpassement du nombre maximal permis de civires dans les corridors (lcart budgtaire en dollars) et en termes de temps (les dlais dattente) par les patients dans la salle dattente. Pourtant, on parle bien de la performance dun mme service offert dans une mme urgence et au mme moment.

1.3. LES

DIVERSES NOMENCLATURES DES INDICATEURS

On peut utiliser de multiples nomenclatures pour distinguer ou regrouper des indicateurs : selon le type, les caractristiques, le niveau dutilisation, etc. Par exemple, on peut parler dindicateurs sociaux, conomiques ; on peut distinguer les indicateurs par palier ou module organisationnel, selon plusieurs dimensions (indicateurs de programmes, de ressources, financiers, oprationnels, stratgiques, etc.). On peut caractriser les indicateurs par leur degr de quantification (qualitatif / qualitatif ), ou par leur source ou la mthodologie utilise (indicateurs dopinion, de perception, par opposition des indicateurs dobservation de faits ou dtat, de mesure tangible, par exemple, le volume de client, le nombre dheures travailles), etc. Il nexiste pas de nomenclature optimale. Le choix dune bonne nomenclature dpend plutt de langle des proccupations et des objets de la mesure et du type dinformation souhaite et disponible.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Prenons lexemple de la nomenclature propose par le Comit des priorits du gouvernement du Qubec3 : les indicateurs de contexte permettent de situer lenvironnement dans lequel sinscrit laction du gouvernement ; les indicateurs de mise en uvre dcrivent les tapes franchir lors de limplantation de rformes ou des rsultats intermdiaires permettant de cerner les progrs accomplis en attendant de pouvoir connatre les rsultats escompts ; les indicateurs de rsultats permettent dapprcier directement les progrs accomplis par rapport la cible vise, de suivre soit lvolution dune situation donne par rapport au pass ou en comparaison dautres gouvernements ; et les indicateurs de gestion permettent de juger de lefficience, cest--dire des ressources utilises pour atteindre les rsultats.
Indicateur de gestion et indicateur de performance

Malgr ce que lexemple prcdent pourrait laisser supposer, on sinterroge souvent sur la ncessit et sur la manire de faire la distinction entre indicateur de gestion et indicateur de performance . Une premire rponse consisterait dire que la distinction est artificielle et que les indicateurs sont les mmes, la performance tant la principale proccupation de la gestion, ou, linverse, la gestion ayant comme principal objet le suivi et latteinte de la performance ! Ce serait, dans cette optique, dautres dimensions qui permettraient de mieux catgoriser les indicateurs. Une deuxime rponse consisterait faire la distinction selon la perspective traditionnelle de la gestion principalement axe sur les ressources et les activits. Ainsi, un indicateur de gestion serait dabord une mesure lie au suivi des tats des clients et des ressources et aux activits de fonctionnement et de production, dans le but de connatre et de rpondre lensemble des besoins de linterne et des clients, sans insister sur linterprtation de rsultats autres que ceux ayant trait au respect des budgets et de la programmation des activits. Un indicateur de performance serait plus une mesure lie une valeur ajoute, au rendement, aux ralisations et latteinte des objectifs, aux rsultats dimpacts et aux retombes.

3.

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Contexte et lignes directrices de lexercice de planification stratgique 1998-2001, Secrtariat du Comit des priorits du gouvernement du Qubec, juin 1997, p. 14.

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CHAPITRE 3

LES INDICATEURS DE GESTION

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Indicateurs oprationnels et indicateurs stratgiques

Lindicateur peut correspondre et servir un ou plusieurs paliers hirarchiques de lorganisation. On pourrait ainsi avoir des indicateurs oprationnels, des indicateurs stratgiques 4, des indicateurs professionnels (ou cliniques, dans le domaine de la sant) lis aux interventions, etc. On pourrait aussi avoir divers panoramas dun mme indicateur ventil selon le palier vis. De fait, il est parfois difficile de distinguer clairement les indicateurs par palier hirarchique en utilisant ces qualificatifs habituels (oprationnels et stratgiques). Les indicateurs oprationnels sont lis au fonctionnement mme de lorganisation : interventions et dispensation de service aux clients, processus daffaire, utilisation des ressources, rsultat de production, etc. Ils ont en gnral une priodicit assez courte et doivent tre suivis rgulirement afin dapporter les correctifs appropris sur le terrain. Ils sarriment en gnral assez bien aux systmes dinformation de gestion. Les indicateurs stratgiques, pour leur part, sont lis la mission et aux objectifs de lorganisation ; ils sont plus complexes traiter. Dabord, ils ncessitent souvent la fois des mesures internes sur les capacits de lorganisation et ses choix de missions et des mesures externes sur les besoins et les exigences de lenvironnement, souvent difficiles mesurer. Certains des indicateurs de niveau ou de type stratgique reprennent et synthtisent les indicateurs oprationnels jugs nvralgiques, de faon synoptique et sur un horizon temporel plus large. Ces indicateurs correspondent aux attentes fondamentales, aux axes de russites, aux facteurs critiques de succs, en gnral en conformit avec les divers plans dintervention tablis. Ils sont orients la fois sur la pertinence et lefficacit externe (rsultats produits, cots et effets des activits ou des programmes sur la clientle) et sur lefficacit interne et lefficience (rsultats atteints, ressources et cots). Les principaux indicateurs de ce niveau sont souvent constitus partir de rsultats synoptiques du type de ceux publis dans les bilans et les rapports annuels traditionnels.

4.

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Par exemple, pour les indicateurs stratgiques, consulter Morin et al., Lefficacit de lorganisation : Thories, reprsentations et mesures, Montral, Gatan Morin diteur, 1994, 158 p. Chaque regroupement professionnel ou organisme de contrle possde des indicateurs de performance relis ses pratiques.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Dautres indicateurs stratgiques serviront informer la haute direction sur les dossiers stratgiques, sur le degr davancement des tapes, des cots et des rsultats atteints dans la ralisation de mandats ou dans la poursuite de projets organisationnels denvergure et souvent non rcurrents (ralignement et restructuration, dmarche qualit, assainissement des dpenses, rallocation des ressources et des effectifs, dveloppement organisationnel et climat des relations internes). Les indicateurs de ce type apparaissent en gnral en nombre relativement restreint, sous la forme de faits saillants, de pourcentage davancement et de ralisations majeures. Bien quils soient parfois accompagns ou reprsents par des valeurs simples et quon prouve de la difficult les mesurer correctement, ils sont primordiaux pour donner de la valeur un tableau de bord stratgique. Les liens avec lextrieur vont aussi tre mesurs pour la reddition de comptes et la communication publique : la participation aux activits externes de prestige, la visibilit, la notorit, le degr de couverture journalistique ; le degr de satisfaction ou les ractions souvent mdiatises du public, des clientles et des groupes concerns ; le volume et la qualification des plaintes et des dossiers chauds. Dans le secteur public, ces indicateurs possdent souvent une connotation politique et sont interprts la lumire de donnes statistiques de rfrence, sociales, conomiques ou dmographiques, pour en tirer des tendances lourdes qui pourront avoir des impacts sur la pertinence des programmes ou le bien-fond mme de lorganisation. Notons au passage que de plus en plus de plans daction gouvernementaux sont offerts au public en termes dobjectifs et dindicateurs prcis (par exemple, nous allons rduire de 10 % sur une priode de ) Limportance dassurer la consistance entre linformation utilise linterne et linformation divulgue lexterne est cruciale. En effet, nous assistons un questionnement de plus en plus cibl, par exemple de la part des journalistes, qui auront vite fait de relever et de monter en pingles les incohrences entre les mesures de performance ralises et utilises linterne et celles annonces en public. Do lutilit dindicateurs clairs, prcis et mis en contexte, qui laissent le minimum de possibilits dinterprtation5. Dun autre ct, certains indicateurs cls communs peuvent tre dvelopps de faon complmentaire pour permettre ltalonnage entre des
5.

Le questionnement, encore trop peu dvelopp, sur la cohrence des messages informationnels internes et externes des organisations pourrait srement bnficier d une approche indicateurs !

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CHAPITRE 3

LES INDICATEURS DE GESTION

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organisations comparables, en particulier celles appartenant un mme rseau. Ces indicateurs sont habituellement labors par des associations, des organismes daccrditation ou des regroupements dtablissements6.
Indicateurs quantitatifs et indicateurs qualitatifs

En gnral, on identifie un indicateur lobtention dun rsultat mesurable, ce qui ncessite un traitement quantitatif pour tre valable : dcompte de dossiers ou de faits, mesure de volume de ralisations, calcul de ratio, etc. Cependant, certaines informations sont plus faciles acqurir ou ont plus de valeur sous une forme qualitative7, par exemple, la qualification dobservations directes ( ce qui reprsente une avance importante sur la situation prcdente ), les rsultats denqutes sur les perceptions (par exemple, les rpondants se montrent trs satisfaits ), une valeur accorde des lments dapprciation, etc. Ce type dinformation, qui peut tre la limite considre comme un indicateur, sert ajouter la mesure des considrations importantes dans le cas o la quantification est difficile ou lorsque le dveloppement ou lapplication de loutil de mesure demande trop deffort. Lutilisation dindicateurs quantitatifs et qualitatifs ne soppose pas. Au contraire, ces indicateurs se compltent lorsquil sagit de bien saisir une situation complexe ou un rsultat combinant un ensemble de mesures. Nous en avons pour exemples la satisfaction mesure la fois par le taux peru de satisfaction obtenue partir de rponses un sondage et le volume de plaintes tir du systme dinformation clientle. Mais cette distinction na pas fini de susciter des dbats, car ce sont en fait des coles mthodologiques qui sopposent, forant la polarisation doptions qui constituent en ralit des continuums : quantitatif qualitatif, objectivit subjectivit, mesurable observable perceptible. Dans ce dbat, on oppose la validit des moyens de mesure et de collecte de donnes quand, en fait, chaque type dindicateurs possde ses propres caractristiques de qualit et de valeur et ncessite donc une mthodologie et des outils appropris.

6.

7.

Par exemple, les six premiers indicateurs du Conseil canadien dagrment des services de sant, appliqus lensemble des hpitaux, sont : le pourcentage de jours o lusager a reu un autre niveau de soins, le pourcentage de radmissions imprvues dans les sept jours suivant le dpart, le pourcentage de cas ne ncessitant pas toujours dhospitalisation, le pourcentage de cas de chirurgie dun jour, le pourcentage de jours au-del ou en de de la dure de sjour prvue, la dure moyenne de sjour la salle durgence. Inspir du Guide des indicateurs tenant compte des carts entre les hommes et les femmes, Agence canadienne de dveloppement international, 1996, p. 13.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Or, quel que soit le type dindicateur, il est, notre avis, bien plus important de sassurer de la pertinence du choix et de la rigueur dans lutilisation dune mthode de collecte de donnes prouve, que de choisir entre le degr dobjectivit ou de subjectivit. Ainsi, un bon sondage peut tre aussi valable pour valuer la satisfaction des tudiants, mme sil est bas sur des opinions subjectives et sil utilise une chelle relative (par exemple, celle de Likert), quun dcompte chiffr des plaintes des tudiants aux instances, parce que lon sait bien que, dans ce cas, les tudiants vont hsiter se plaindre par crainte de reprsailles, faussant dautant une mesure pourtant considre priori comme objective parce que quantifie. Dans le choix entre des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, on devrait plutt tenir compte 1) des sources possibles dinformation, 2) du degr de systmatisation de la mthode de collecte, 3) des biais possibles dinterprtation ou 4), et cela est primordial, de lutilisation que lon veut en faire. Les considrations prcdentes font ressortir deux limites importantes llaboration de certains indicateurs. Dabord, la complexit de la mesure et lenvergure des zones dobservation peuvent restreindre laccs aux donnes pertinentes, compliquer les mcanismes et augmenter les cots et les dlais de mesure et de validation. Ensuite, lexistence dlments intangibles ou qualitatifs limite la mesure de certains indicateurs de lobservation ou de la constatation.

2. LES CARACTRISTIQUES DUN BON INDICATEUR 2.1. LES


CARACTRISTIQUES GNRALES

Les caractristiques gnrales que lon recherche pour un indicateur sont les mmes que pour tout instrument de mesure et de reportage8. De faon gnrale, nous cherchons respecter plusieurs critres, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturit : 1) sa pertinence, 2) la qualit et la prcision de sa mesure, 3) sa faisabilit et 4) sa convivialit dinterprtation et dutilisation. La mthode de ralisation de tableaux de bord aborde dailleurs des considrations et propose des outils pour sassurer de rpondre chacun de ces critres.

8.

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Inspir de De Guerny et al., Principes et mise en place du tableau de bord de gestion, 5e d., Paris, Delmas, 1986, p. D4 et suivantes.

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LES INDICATEURS DE GESTION

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La pertinence. Larrimage de lindicateur la gestion

Lindicateur doit correspondre une proccupation, un objectif ou une attente. En outre, il doit rpondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte dtude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et tre utilis dans ce contexte. On doit tendre donner lindicateur la valeur ajoute maximale par sa mise en perspective par rapport des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs comparatives, etc.).
La qualit de lindicateur. La prcision de la dfinition, de la mesure et des paramtres

Lindicateur doit possder certaines caractristiques intrinsques : la prcision dans son design, la clart et la prcision de sa formulation, et sa qualit thorique (une formulation et une logique darticulation correspondant aux dfinitions reconnues du domaine). Lindicateur doit tre bien formul, dfini prcisment et ses paramtres bien tablis (ventilations, priodicit, comparaisons, forme de prsentation) et le tout doit tre bien document. En outre, il doit tre assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de lobjet de mesure et assez homogne dans le temps et dans lespace pour permettre la comparaison. Les balises de comparaison, quant elles, doivent tre assez stables pour permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par exemple, lamlioration du taux de russite ne veut pas dire grand-chose si on a rduit la difficult des examens). Ladaptabilit. Les paramtres (ventilations, balises, etc.) doivent tre suffisamment souples pour permettre ladaptation de lindicateur aux particularits sectorielles, tout en gardant sa valeur intrinsque. La documentation de lindicateur doit clairement mentionner ces particularits pour en permettre linterprtation contextuelle correspondante. La spcificit et la focalisation. Les indicateurs doivent tre structurs de faon bien cerner lobjet de la mesure, bien dcoder la situation dans le bon registre (dans les bonnes dimensions et au bon niveau, avec une sensibilit adquate, cest--dire un degr de rponse correspondant aux variations et aux seuils critiques de lobjet mesur), lutiliser dans le bon rfrentiel, dans le bon contexte dcisionnel. On vise, entre autres, viter la surinformation qui finit par ne plus rien signifier.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

La valeur mthodologique. La mthode de mesure ou dobservation doit tre valide et fidle (dans le sens statistique) ; lindicateur doit tre le plus objectif possible, difficile biaiser, fiable et homogne. On devra sassurer des validations statistiques ncessaires, en particulier dans le cas dindicateurs lis des champs de pratiques professionnels o des liens causals doivent tre utiliss (par exemple, dans le domaine de la sant). La robustesse. Lindicateur doit tre suffisamment robuste9 pour tre utilis durant la priode prvue. Si lindicateur manque de robustesse, il peut devenir lobjectif au lieu de reflter lobjet de mesure. Par exemple, mesurer la qualit de lempathie dintervenants par le degr de connaissance des noms des clients risque damener ces prposs apprendre les noms sans modifier leur empathie ; lindicateur en viendrait alors ne plus mesurer correctement le degr dempathie.
La faisabilit de lindicateur : la possibilit de mesurer ou la disponibilit des donnes

On doit dabord avoir la possibilit informationnelle de produire lindicateur par lutilisation de mcanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des donnes fiables, en temps opportun et de faon rentable (la valeur ajoute par lindicateur la gestion par rapport au cot de sa production). On doit aussi avoir la possibilit technique de disposer dun systme informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accs acceptable en termes de dlai de production et de temps de rponse. On doit finalement avoir la possibilit organisationnelle, cest--dire sassurer que quelquun assume la responsabilit dalimenter, de produire et de fournir les indicateurs.
La convivialit

La convivialit reprsente la possibilit oprationnelle, visuelle et cognitive dutiliser correctement et confortablement lindicateur10.

9. 10.

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Voir la dfinition dans Y. Brunelle et A. Saucier, Les indicateurs : du dveloppement lutilisation, Ministre de la Sant et des Services sociaux du Qubec, indit. On pourrait ici ouvrir un important champ dtude, lergonomie cognitive. Voir les travaux, entre autres, de Sperandio.

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LES INDICATEURS DE GESTION

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Laccessibilit : lindicateur doit tre accessible, facile obtenir et utiliser11. Si le systme est informatis, il doit tre simple utiliser, la mesure des capacits des utilisateurs. Lintelligibilit : lindicateur doit tre simple, clair, comprhensible, compris de la mme faon par tous et son interprtation doit tre commune et partage. Lvocation : lindicateur doit tre bien illustr et prsent, visuellement vocateur et facilement interprtable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de reprsentation (tableau, graphique ou pictogramme).

2.2. LA

QUALIT DE LA LOGIQUE DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Mesurer nest pas valuer. On ne peut se contenter de mesurer avec prcision et faire lhypothse que linformation qui en dcoule est valide, que son interprtation est significative et que son utilisation est pertinente. Un indicateur nest pas la performance, mais plutt une image code dune ralit ou dun phnomne dans un contexte dinterprtation de la performance.
Les maillons de la chane de valeur dun indicateur

Utilisons la logique squentielle du traitement de linformation pour illustrer la chane de valeur dun indicateur. La qualit globale de la mesure de la performance repose au dpart sur la qualit de chaque maillon logique de la chane suivante12 : 1. Dfinition de lobjet, du phnomne observer partir dun modle descriptif, explicatif ou prdictif qui sert de cadre de rfrence conceptuel de la performance et qui propose des concepts (par exemple, le concept de service de qualit), leurs dimensions et les liens entre eux, en fonction desquels la performance sera mesure. Par exemple, nous visons mesurer laugmentation de lachalandage en termes de volume et de types de clients la suite de lextension de nos heures douverture 2. Saisie de donnes et lecture de lobjet : loprationalisation de la mesure, la quantification laide dun talon, dune chelle, dun descripteur ou dun code, ou la qualification dune observation par rapport un schma

11. 12.

En particulier, le fait que lutilisateur na pas faire des calculs supplmentaires (p. ex., avoir diviser deux nombres pour avoir le taux recherch). La force dune chane est gale la force de son maillon le plus faible.

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perceptuel structur. Par exemple, lachalandage est mesur en nombre de clients qui se prsentent dans la plage horaire habituelle de 9 h 17 h, et dans la nouvelle plage horaire de 17 h 21 h 3. Indicateur ou cration de linformation significative : dfinition, indice ou indication, tat, classement et catgorisation par rapport une caractristique, illustration. Par exemple, le nombre de clients qui se sont prsents dans la plage horaire habituelle est de X et dans la nouvelle plage horaire est de Y 4. Interprtation et valuation de lindicateur dans un contexte dapprciation et de mise en perspective 1) par rapport un rfrentiel de valeur ajoute linformation, des cibles significatives : cart, comparaison, volution, ou 2) bas sur linterprtation plus ou moins objective de la valeur dun rsultat, au regard du cadre de rfrence. Par exemple, le nombre de clients qui se sont prsents est suprieur de 5 % celui du mois dernier mais en de de notre objectif de10 % 5. Explication et analyse par lidentification des relations logiques, de liens causals entre les indicateurs dpendants et les indicateurs facteurs, ou linterprtation des indicateurs par rapport un contexte, selon le modle ayant servi dfinir la mesure effectuer. Par exemple, la hausse de lachalandage devrait normalement tre suprieure de 10 % compte tenu de lextension des heures douverture... On remarque une nouvelle rpartition de lachalandage habituel plutt quune augmentation. 6. Utilisation contexte et pertinente de linformation pour des fins de dcision, de raction, daction, de proaction, au regard des proccupations de performance. Par exemple, nous devrons mieux informer les clients de lextension de nos heures douverture, et si lachalandage naugmente pas, revenir lhoraire habituel pour viter les cots supplmentaires occasionns par le personnel maintenir dans le nouvel horaire. Lapproche de tableau de bord respecte les particularits de la chane informationnelle. La mthodologie invite les utilisateurs asseoir leurs indicateurs sur un modle de gestion le plus solide possible13. De plus, chaque

13.

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La majorit des auteurs qui proposent des indicateurs basent ces derniers sur des cadres conceptuels. Les indicateurs sont trs rarement identifis la vole. Par exemple, Morin et al., op. cit., dfinissent lefficacit de lorganisation selon une conception intgre base sur des conceptions conomique, sociale, systmique et politique de lefficacit.

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LES INDICATEURS DE GESTION

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lment de la chane fait lobjet dune description et dune documentation prcise une tape ou lautre de la dmarche de ralisation. Mais, poussons encore plus loin cette rflexion sur la faon de donner une valeur ajoute optimale au type particulier dinformation que constitue un indicateur.

3. LE CONCEPT DE VALEUR AJOUTE LINFORMATION


Le concept de valeur ajoute linformation permet de guider lidentification des indicateurs et des paramtres, pour en optimiser les possibilits dinterprtation et dutilisation. Un indicateur est plus quun simple nombre, quune statistique ou quun indice ; il tend non seulement chiffrer, reprsenter mais aussi indiquer, donner un sens en fonction dun lment de rfrence, dun contexte ou de conditions prvalantes. Ainsi, le chiffre lui-mme dun indicateur ne contient pas demble sa signification ou son importance relative pour lutilisateur. On doit le mettre en perspective au regard dune balise ou dun contexte pour le faire parler et le reprsenter correctement. Faire parler un indicateur plus prcisment, plus largement et plus clairement ajoute sa valeur interprtative et valuative.

3.1. LES

NIVEAUX DE VALEUR AJOUTE LINFORMATION

Faire parler linformation plus prcisment, plus largement et plus clairement

Comme illustr dans le tableau de la page suivante, pour ajouter la valeur interprtative et valuative dun indicateur, on peut catgoriser la valeur de linformation par niveaux14 progressifs (ou cumulatifs) de valeur ajoute, chaque niveau reprsentant une information de plus en plus riche en termes de nature intrinsque, de reprsentation, de contenu et de forme. Il sagit ainsi de rendre linformation la plus significative et vocatrice possible, lui donner progressivement le niveau de valeur pour en tirer le maximum selon ce que les gestionnaires veulent savoir : des faits ou des tats de base ; des

14.

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Cest Saulou que nous devons la notion de niveau, mais il ne lapplique quau choix de la forme de prsentation de lindicateur : les niveaux de visualisation de linformation . Niveau 1 : la donne, le chiffre ; niveau 2 : dernire donne et moyenne ; niveau 3 : dernire donne et cart type ; niveau 4 : histogramme ; niveau 5 : ligne de tendance, dans Le tableau de bord du dcideur, Paris, ditions dOrganisation, 1982, p. 111-114.

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

carts entre le prvu, le planifi et le ralis ; une volution, une tendance ; un positionnement relatif, par rapport dautres units ; le cheminement vers un objectif ou son atteinte ; le respect de balises, de normes ou de marges ; une valeur optimalise ; une extrapolation dans le futur.
Tableau 3.1 La valeur ajoute linformation

Faire parler linformation plus prcisment


Proccupations du gestionnaire Niveau de valeur ajoute Connaissance, focus Calculs de base et ventilations. Mesures relies, Calculs de corrlation, de rgression, etc. Type dinformation Source :Listes, fichiers Indicateurs simples : totaux, ventils, statistiques. Indicateurs composs : ratios, taux, mesure relation causale.

FOCUS : Que se passe-t-il ? 1. connaissance de base Surveillance : rsultats, ressources, activits, Reprage des problmes. relation causale, explication Liens entre les indicateurs ?

Faire parler linformation plus largement


MISE EN PERSPECTIVE : 2. Mise en perspective Sommes-nous aussi bons que ? Comparaison : Analyse des carts : entre dans le temps, rsultats prvus et obtenus. avec les autres. Position compare : dans le temps, avec les autres. positionnement relatif Comparaison avec : Atteinte des objectifs, les objectifs, respect des balises. une norme, une marge. suivi contrle rigoureux PRISE DE DCISION 3. Optimisation Quelle est la meilleure solution ? progressive Analyse doptions de solution, simulation, optimisation. Que donnent nos dcisions ? Rtroaction fonctionnement optimal PROACTION Que peut-il se passer si ? Analyse de tendances, Planification. planification claire 4. Tendances, prvisions Indicateurs de position : ratios, relations, taux de variation, tendance, rang, position relative. Indicateurs dcarts : rapprochement, drogation, dpassement. Indicateurs de suivi des actions correctrices : taux damlioration Tableau de suivi dcisionnel Indicateurs de projections, de scnarios : volume attendu, taux prvu de

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CHAPITRE 3

LES INDICATEURS DE GESTION

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Faire parler linformation plus clairement


Proccupations des gestionnaires temps, sur la bonne priode. Lessentiel seulement. Reprsentation visuelle Le significatif ressort. Forme attrayante, dcodage facile. Mdium utilis : information accessible, utilisable. Niveaux de valeur ajoute : reprsentation Frquence et priodicit des indicateurs, des rapports. Slection dindicateurs Niveau de dtail Type et forme : clignotant, pictogramme, tableau, graphique, information complmentaire. Ordinateur, papier, multimdia.

3.2. LES

NIVEAUX PROGRESSIFS DE VALEUR DE LINFORMATION

La prcision

Faire parler un indicateur plus prcisment consiste centrer lattention sur la surveillance des rsultats et la localisation des problmes. Nous pouvons amliorer la valeur de linformation en dfinissant exactement le type de donnes (quantit, qualit, montant en dollars, temps), en consolidant correctement les donnes relies et en ventilant les rsultats ou les statistiques courantes par catgories pertinentes (niveau 1 de valeur ajoute). Nous connaissons bien ce type dinformation parce que cest principalement ce que les systmes dinformation de gestion actuels fournissent. Nous pouvons aussi combiner des indicateurs entre eux pour en tirer des indicateurs composs (par exemple, le taux de rponse aux demandes, le ratio de contacts par client), ou des relations de cause effet (par exemple, laugmentation des demandes de varie dans une proportion de X % par rapport laugmentation de, etc.).
La mise en perspective

Faire parler un indicateur plus largement consiste le mettre en perspective, le comparer des rfrentiels significatifs. Une information mise en perspective, une mesure relative peut signifier beaucoup plus quune simple valeur absolue, quune statistique crue15.

15.

On remarquera donc une ouverture et une souplesse par rapport lapproche statique des systmes dinformation traditionnels qui se limitent souvent aux aspects statistiques dtaills et surventils (qui se limitent donc au niveau 2).

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

On peut dabord prsenter lindicateur sur un horizon temporel en le comparant avec des rsultats passs pour en tirer des carts et des variations dans le temps et voir se profiler des tendances ou se dessiner des patterns aussi bien aux niveaux des carts que des rsultats eux-mmes. Ensuite, on le compare dautres units administratives ou organisations afin de le positionner. On peut aussi, pour lui donner un sens de gestion, comparer cet indicateur un objectif, une norme ou une balise, ce qui va permettre lutilisateur de suivre les rsultats, de dceler des anomalies dans ltat des ressources et dtre averti en cas de dpassement (par exemple, en ce qui a trait au budget). En outre, des rfrentiels de contexte peuvent tre fournis. Par exemple, le taux de russite dtudiants en management public est plus intressant sil est prsent en relation avec le taux de russite de lensemble des tudiants diplms en gestion. De plus, laugmentation du taux de russite dtudiants en management public peut tre perue positivement en situation de demande de la part des institutions publiques, mais ngativement si les offres demploi sont nulles ou si cette augmentation provient dune diminution des exigences de russite. De la mme manire, un taux de russite de 50 % peut tre peru comme une plus grande russite dans un pays en voie de dveloppement, compte tenu des conditions de russite plus prcaires et exigeantes, que dans un pays dvelopp, etc. Il est par ailleurs possible de viser lamlioration de la prise de dcision par loptimisation progressive, la simulation doptions de solution en utilisant les indicateurs dans une perspective de suivi des rsultats de nos dcisions dans le temps (niveau 3). Nous proposons un tableau de suivi dcisionnel comme outil permanent pour cette activit. Enfin, la valeur des indicateurs peut tre accrue si on les accompagne de prvision par lajout de la projection dune tendance aux rsultats, ce qui peut souvent permettre de proagir sur le futur (niveau 4). videmment, tous les indicateurs nont pas besoin dtre amens ce niveau de valeur ajoute ; tout dpend des besoins et des proccupations des gestionnaires.
La reprsentation visuelle

Faire mieux parler un indicateur, plus clairement consiste le prsenter au bon moment et sur le bon horizon temporel, de faon visuellement claire, comprhensible, vocatrice et attrayante. La valeur de linformation est aussi relie la qualit de la prsentation, limage que lindicateur voque dans lesprit de son utilisateur. Par consquent, la reprsentation est aussi

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CHAPITRE 3

LES INDICATEURS DE GESTION

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importante que le contenu, car cela peut faire en sorte que linformation soit comprise ou non, quelle rponde ou non au besoin, et quelle permette ou non au gestionnaire de sy retrouver. Le choix de la priodicit, du niveau de dtail et de la frquence des rapports ou des accs au tableau de bord doit faire correspondre lhorizon temporel des rsultats avec celui des responsabilits. La perspective visuelle doit bien situer les rsultats pour que lutilisateur puisse dcoder aisment linformation, facilitant dautant linterprtation de la situation et lorientation de la dcision, et faire ressortir lessentiel dun amas dinformation que lon naurait pas le temps dexplorer, de dcortiquer autrement. Diverses formes visuelles peuvent tre utilises pour illustrer un indicateur : un nombre, un symbole, un icone, un pictogramme, un tableau, un graphique, du texte, du son, une image... Chaque forme arrive plus ou moins bien illustrer certains types dindicateurs. Par exemple, comme nous le verrons au chapitre 10, un graphique avec des courbes sera plus vocateur pour indiquer une tendance quun tableau chiffr. De plus, pour certaines formes complmentaires (par exemple, un tableau simple et lhistogramme correspondant), le choix correspondra aux prfrences personnelles de lutilisateur. De mme, le choix du mdium doit correspondre la logistique de travail et la prfrence de lutilisateur du tableau de bord. Certains prfrent le papier, dautres lordinateur, surtout sils prvoient rutiliser les rsultats produits pour des traitements individuels supplmentaires, sinon, ils devront resaisir les donnes. Bref, il faut sassurer de la justesse de la perception de lutilisateur, ce quil retient comme message, de quelle faon les indicateurs lui sont utiles pour valuer, analyser et interprter une situation donne, pour dclencher une raction ou prendre une dcision.

4. CONCLUSION
Trois lments sont ncessaires pour que les indicateurs acquirent le maximum de leur valeur. Nous indiquons dailleurs les prochains chapitres qui traitent de chacun de ces volets. Dabord, il faut possder un modle de mesure appropri : un cadre conceptuel de performance ; lobjet de la mesure et la valeur mesure ; des indicateurs bien identifis ; un mcanisme organisationnel dutilisation efficace (chapitres 5 et 9).

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LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Ensuite, il faut un modle de rfrence, des points de repre, des seuils, des critres de comparaison pour linterprtation et lvaluation, un talon, cest--dire des points de repre : les conditions structurelles16, les critres dvaluation ou de comparaison (les normes, les balises, les objectifs, la comparaison dans le temps, par rapport dautres organisations, etc.), et suffisamment de prcisions sur les contextes interne et externe (politique, conomique, social, gouvernemental, etc.) pour permettre linterprtation. Les rfrentiels ncessaires linterprtation correcte dun indicateur peuvent venir de trois sources : le champ dintervention, la structure de lorganisation et les choix de gestion. La prcision initiale et le maintien jour des rfrentiels sont aussi importants que la prcision et le maintien jour de lindicateur (chapitres 6, 9 et 10). Finalement, un bon systme dinformation est obligatoire : des outils mthodologiques de collecte, des mcanismes organisationnels et technologiques dalimentation, de traitement et de maintien jour des donnes, etc. (chapitres 12 et 13). Les trois blocs constituants voluent, doivent tre suivis, maintenus jour et utilises ensemble. Ce qui est exceptionnel aujourdhui peut devenir le standard demain et tre insuffisant aprs-demain17.

16. 17.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Selon Brunelle et Saucier, op. cit., la possibilit de performance et les contingences. Brunelle et Saucier, op. cit. , p. 17.

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CHAPITRE 3

LES INDICATEURS DE GESTION

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE
EN GESTION

Cette deuxime partie de louvrage, la mesure de la performance en gestion, est constitue de deux volets : la mesure de la performance (sujet des deux prochains chapitres) et la gestion (traite au chapitre 6).

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TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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INTRODUCTION

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Chapitre 4

La mesure de la performance
Les aspects organisationnels

Dans ce chapitre, nous nous interrogeons sur la pertinence, les concepts et les considrations organisationnelles relatives la mesure de la performance. Dans la premire moiti, nous dcouvrons que la dfinition de la performance est complexe et largement tributaire de son contexte dapplication et dutilisation, de celui qui value, etc. Dans la seconde, nous proposons des facteurs de succs pour un systme de mesure et dvaluation de la performance, ses limites et les conditions facilitantes gnrales. Nous terminons en dmontrant comment les indicateurs et les tableaux de bord peuvent constituer une bonne faon de reprsenter la performance.

1. INTRODUCTION
La mesure de la performance est fondamentale tout systme organisationnel o lon veut baliser, suivre et valuer la progression vers des objectifs. Comme la mesure de la performance reprsente, pour plusieurs organisations, un changement radical et peut occasionner un choc culturel majeur, il est imprieux de bien cerner la complexit dun tel changement, ses limites et ses enjeux. Une rflexion sur la mesure de la performance1 doit prcder le
1.

Ce chapitre reprend et approfondit, dans une perspective de dveloppement dindicateurs, une partie importante de la rflexion sur les indicateurs de performance Un regard critique sur lutilisation dindicateurs pour mesurer la performance et la proposition dune approche instrumentale de tableaux de bord , M.-Michle Guay (dir.), Performance et secteur public, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 1997, p. 237-253.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

dveloppement de systmes de mesure2, sinon leur raison dtre sera toujours remise en question et leur utilisation, alatoire. Dans ce sens, Sink et Tuttle sont trs critiques sur les systmes de mesure de la performance raliss ce jour.
Les systmes de mesure et dvaluation ont besoin de remaniement. Les personnes et les quipes de gestion grant les systmes de mesure nont pas particip leur design ni leur dveloppement. Les systmes de mesure tendent se focaliser sur le contrle seulement, laissant un trou bant dans les systmes conus pour soutenir lamlioration. La performance est mal comprise, donc sa mesure nest pas faite correctement. Les buts et les destinataires de la mesure et de lvaluation ne sont pas prciss avant le design et lutilisation ; ainsi, les bonnes mesures vont aux mauvaises personnes pour les mauvaises raisons. Nos systmes de mesure nous ont fourni beaucoup de donnes mais peu dinformation 3.

Un systme de mesure est un rvlateur qui doit sadapter lorganisation et non linverse et le tableau de bord nest quun moyen parmi dautres. Lutilisation de tableaux de bord nassure pas la performance. On ne peut se baser sur
[] la prmisse quun personnel est performant dans la mesure o lon mesure bien sa performance 4.

On ne doit pas non plus sattendre ce que cet outil de mesure et dinformation pallie, le cas chant, 1) la faiblesse du modle dvaluation de la performance, 2) la non-utilisation des rsultats par les responsables ou encore 3) la tideur de laccueil des membres de lorganisation la mesure rigoureuse de leur performance individuelle et collective. Cependant, bien arrim un bon systme de gestion et bien utilis, un tableau de bord peut contribuer une meilleure connaissance des conditions et des rsultats, donc leur matrise, de la mme manire que le pilotage aux instruments rduit les risques et repousse les limites de la navigation vue.
2.

3. 4.

Voici des exemples de questions utilises pour guider la rflexion : Est-ce souhaitable que lon mesure, et pour qui ? Est-ce ngatif de mesurer pour suivre, contrler, valuer ? Jusquo devrait-on pousser la mesure, jusquo peut-on le faire ? Quest-ce qui est mesurable, quest-ce qui ne lest pas ? Pourquoi ? Trouver des indicateurs, est-ce la meilleure faon de mesurer, pour mesurer quoi ? Quels sont les effets de la mesure sur le fonctionnement et la performance relle de lorganisation, sur les individus et leur travail ? Ces effets sont-ils stimulants ou dcourageants ? Traduit et adapt de D.S. Sink et T.C. Tuttle, Planning and Measurement in Your Organization of the Future, Norcross, Georgia, Industrial Engineering and Management Press, 1989, p. 21. A. Gosselin et S. St-Onge, Gestion et valuation de la performance : un enjeux stratgique , Revue Gestion, vol. 19, no 3, 1994, p. 14-16.

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CHAPITRE 4

LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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De plus, sa rgularit et sa dynamique permettent de rsoudre le problme de [] lvaluation de la performance [qui] se rsume souvent un rite annuel plutt qu un processus continu de gestion5 .

2. LA PERTINENCE DE MESURER LA PERFORMANCE 2.1. LE


CONTEXTE

lheure du partage dchirant de ressources de plus en plus rares, avec des citoyens contribuables de plus en plus exigeants et informs, la mesure de la performance reste lun des seuls terrains possibles dvaluation, de comparaison et de choix qui puissent la fois rduire larbitraire et ultimement informer sur la pertinence mme de nos organisations et de leurs programmes. Plusieurs organisations ont, par exemple, dcid de relever le dfi de limputabilit par la mesure des rsultats. Vous obtenez ce que vous mesurez [...] Les cadres suprieurs comprennent que le systme de mesure de leur organisation influence fortement le comportement des gestionnaires et des employs6. De nouvelles approches de gestion ont t adoptes pour mieux faire face aux nouvelles ralits du contexte organisationnel : les approches centres sur la qualit, la ringnierie des processus et la transformation des faons de faire, la gestion par les rsultats, etc. Il est intressant de noter que llment commun lensemble de ces approches est la ncessit de la mesure, laide, dans tous les cas, dindicateurs. Malgr les limites de la mesure rigoureuse de la performance, plusieurs raisons militent en sa faveur. En plus de fournir des balises de rfrence et des rsultats, elle rend plus crdibles les valuations qui en sont tires. En outre, elle attire lattention des employs et est perue, par plusieurs auteurs, comme un stimulus lamlioration, un outil dynamique damlioration continue.
Le but de la mesure de la performance est de motiver le comportement menant lamlioration continue de la satisfaction du client, de la flexibilit et de la productivit7.

5. 6. 7.

A. Gosselin et K.R. Murphy, Lchec de lvaluation de la performance , Revue Gestion, vol. 19, no 3, 1994, p. 17-28. Traduit de R.S. Kaplan et D.P. Norton, The Balanced ScorecardMeasures That Drive Performance , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1992, p. 71. R.L. Lynch et K.F. Cross, Measure Up ; Yardsticks for Continuous Improvement, Cambridge, Blackwell Business, 1994, p. 1.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

[...] tout ce qui est mesur sera amlior. On sait dj que lorsquil est bien conu, un mode dvaluation de la performance permet de cerner la contribution attendue de chaque employ de bien meilleure faon que les descriptions de tches traditionnelles8. Ce qui est mesur attire lattention, en particulier lorsque des rcompenses sont attaches ces mesures9.

La mesure de la performance est un stimulus au changement.


[Le processus de changement ou la mesure entrane (drive) laction.] La mesure de performance est le moyen singulier le plus puissant pour assurer le succs dune implantation [de changement] 10.

2. LE CONCEPT DE PERFORMANCE
La performance est un concept englobant et intgrateur, donc, difficile dfinir de faon prcise. Selon la majorit des crits consults, il existe plusieurs dfinitions conceptuellement acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touch et le contexte dutilisation. Comme le souligne Saucier : La notion de performance doit donc, elle aussi, tre prcise chaque fois que lon veut lutiliser11. La dfinition de la performance peut se placer sur un continuum partant des considrations les plus opratoires jusquaux plus abstraites. un ple du continuum, on peut considrer la performance comme une valeur ajoute un tat initial (lamlioration de la qualit du service, laugmentation de lachalandage, etc.), comme latteinte dun rsultat minimum requis ou acceptable (par exemple, la survie ou le maintien dun statu quo) ou comme la rduction du non-dsirable (la rduction des pertes de temps, des erreurs, des cots, etc.). La performance peut tre la rponse au besoin, ni plus (coteux) ni moins (insuffisant) en termes de quantit, de qualit, de cot et de temps. lautre ple du continuum, la performance peut reprsenter la juxtaposition de lefficience, de lefficacit, du bien-fond dune organisation.

8. 9. 10. 11.

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Gosselin et Murphy, op. cit., p. 25. R.G. Eccles, The Performance Measurement Manifesto , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1991, p. 131-137. Lynch et Cross, op. cit., p. 35. A. Saucier, Les indicateurs et la gestion par rsultats, Gouvernement du Qubec, Ministre de la Sant et des Services sociaux, Gouvernement du Qubec, Collection mthodologie et instrumentation, no 8, 1994, p. 16.

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CHAPITRE 4

LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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La performance et son contexte dapplication et dutilisation

La dfinition de la performance est tributaire de son contexte dapplication et dutilisation. Ce qui va lencontre des
[] fausses hypothses ou croyances que lon entretient lgard du concept mme de performance [...] Toute la pratique de lvaluation tient largement pour acquis que la performance est une ralit objective qui peut se dfinir et donc se mesurer avec prcision [...] la performance est davantage un construit social relatif celui qui on sadresse et au contexte organisationnel dans lequel on se trouve12.

Dune part, limage que lon se fait de la performance dun secteur dactivits est tributaire de larbitraire dun ensemble de conditions prvalantes, par exemple, linterne, les dcisions qui sont prises concernant les ressources alloues, selon les priorits du moment, les personnes en place ou certaines considrations individuelles des responsables. Comme nous le verrons, pour en mettre les rsultats en perspective13, nous devrons dabord tenir compte des raisons pour lesquelles on veut ou on doit performer (survie ou rsolution dune crise, mieux-tre de lorganisation, reddition de comptes ou agrment, etc.) et ensuite mesurer les conditions dans lesquelles on performe. Les conditions du contexte externe vont aussi avoir une influence sur la perception de la performance : les circonstances, les contingences et les facteurs denvironnement, les risques, lopinion publique en gnral. Dautre part, les objectifs qui servent de base de rfrence la mesure de la performance sont souvent multiples, divergents, voire contradictoires ou difficilement conciliables. La multiplicit des critres dapprciation et des jugements sur la performance sont souvent tributaires dun cadre de rfrence de valeurs, de balises diverses, quand ce nest pas dun contexte souvent subjectif dinterprtation et dvaluation. Si nous prenons lexemple dun programme dintervention auprs dune population, la nature mme de la performance mesurer diffrera selon le point de vue. Ainsi, on soulignera la performance politique (montrer quon soccupe des lecteurs dans le besoin), la performance conomique (arriver offrir une gamme de services tout en rduisant le dficit), la performance administrative (assurer le fonctionnement du programme, veiller lallocation optimale des ressources), la performance
12. 13.

Gosselin et Murphy, op. cit., p. 19-20. Par exemple, si on diminue les ressources de 50 % dans un programme sans en modifier les objectifs ou rsultats, on devrait mettre en relation les deux indicateurs : le pourcentage de rsultats atteints (par exemple, 55 % de lobjectif ) et le pourcentage de ressources. Dans le cas prsent, on a t plus performant que prvu : les rsultats ont diminu dans une proportion moindre que les ressources.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

oprationnelle et professionnelle sur le terrain (sassurer que les interventions effectues sont pertinentes et de bonne qualit) ou la performance sociale (assurer une meilleure qualit de vie aux bnficiaires du service).
La performance, en partie une question de perception

Deux exemples connus dans le milieu de la sant viennent illustrer laspect perceptuel de la performance, au-del de la ralit objective mesurable14. Le problme de perception de la diffrence entre la rduction de cot et lamlioration de la qualit
La chirurgie dun jour a t perue comme une solution moins dispendieuse o lon se dbarrasse des patients et quon transfert dornavant la famille le poids de lencadrement institutionnel, quand, en ralit, la chirurgie dun jour est performante parce quelle apporte effectivement une amlioration qualitative de la sant (retour plus rapide une condition sanitaire normale), [cette amlioration ayant t rendue possible par lamlioration des technologies dintervention].

Le problme de la perception de la qualit


Ultimement, les spectaculaires publications amricaines de donnes de risques ajusts de mortalit compare entre hpitaux pointent littralement du doigt les bons ou mauvais tablissements. Lexemple de la Pennsylvanie montre cependant quune tonnante proportion de consommateurs continue faire confiance aux mauvais hpitaux, chacun tant convaincu que son mdecin, lui, est bon .

Les spcialistes des communications savent bien que les gens croient autant ce quils voudraient quil se passe qu ce quil se passe rellement .
La performance est aussi une question de rfrentiel : lexemple de la mesure de la satisfaction

Plusieurs organisations orientent leur performance sur la satisfaction du client (par exemple, le virage clientle de plusieurs programmes publics) et se donnent des objectifs de qualit de service et de satisfaction. Cela est bien sr souhaitable parce que lattention est porte sur les rsultats, mais trs limit si on se sert uniquement de cette mesure de rtroaction sur la performance. En effet, la satisfaction des besoins du client dans la perspective du

14.

Exemples tirs de Brunelle et Saucier, op. cit., p. 5. Les auteurs poussent encore plus loin lanalyse dexemples de ce type dans leur document.

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CHAPITRE 4

LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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producteur peut grandement diffrer de la satisfaction que le client ressent lgard du producteur et du produit, dans sa perspective propre. La satisfaction est complexe mesurer parce quelle se base sur des perceptions plus ou moins quantifiables et changeantes dun service et sur un rfrentiel subjectif, les attentes, qui peuvent inclure un vaste ventail de considrations. Les attentes correspondent souvent ce que lon est en droit de sattendre automatiquement , et sont parfois cres par les organismes euxmmes, bien avant que le besoin ait t clairement exprim par la population. Les consommateurs bnficiaires, ainsi convaincus de leurs droits acquis cumulatifs (le plancher de service non ngociable), ne font pas toujours la distinction entre lessentiel et laccessoire, la ncessit, le besoin, lattente, le dsir et le caprice15. Encore trop de mesures de performance publique sont ainsi bases sur un cadre de rfrence tronqu ou intress et touchant la consommation de service sans option de remplacement. On prsente des rsultats court terme, morcels, nayant souvent aucun lien entre eux et au gr de priorits ponctuelles de groupe de pression lis un vnement, o ce sont souvent les plaintes, les manques ou les frustrations qui sont mesurs et non ce que lorganisation fait bien16. Pour viter ce biais, certaines organisations joignent maintenant aux tudes sur la satisfaction des tudes sur les attentes qui servent de balises et ils les analysent en les confrontant. De plus, les mesures concernent souvent des services qui ne laissent pas de produit ni de trace tangible et mesurable, ce qui tend privilgier la mmoire dimpressions sur des lments plus ou moins pertinents, par exemple, la peur de mal paratre sur la dsirabilit du service. Enfin, si lon value approximativement la satisfaction en mesurant effectivement labsence dinsatisfaction (pas de plaintes), on doit accepter, dfaut de mesure directe, que la mesure soit limite, parce quelle est base sur lhypothse quun client non insatisfait est un client satisfait.

15.

16.

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On connat bien la spirale sans fin que constitue la surenchre politique sur la rponse aux besoins du citoyen, et les ractions de refus systmatique de toute coupure par les bnficiaires, quelle soit justifie ou non. Serait-il, alors, impossible de satisfaire le client ? En particulier lorsque le feed-back passe par la petite politique , il est souvent bas sur des facteurs qui ont peu voir avec lvaluation positive et rigoureuse des ralisations des organisations mais bien avec les erreurs et les crises ponctuelles dont lopinion publique se dlecte, par exemple, par le biais de sondages ou de lignes ouvertes, dont larticulation et la rigueur laissent souvent dsirer...

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Il ne sagit pas ici de proscrire ce genre de mesures, mais bien de les interprter avec leurs limites et dans leur contexte et surtout de les prsenter en y apposant les bmols requis.
La dfinition de la performance est tributaire de celui qui value et de celui qui est valu

La dfinition et linterprtation de ce quest la performance dune organisation comporteront toujours une part darbitraire parce quelles varieront selon lidentit des acteurs concerns, autant ceux qui valuent que ceux qui sont valus : leur position dans lorganisation ou par rapport elle, leurs proccupations particulires, leurs fonctions, leur discipline de formation et leurs caractristiques personnelles ou de groupe. Une telle interprtation pourra tre ralise par les administrateurs et les cadres des tablissements, les gestionnaires et leurs quipes, les employs, les patrons, les clients, les partenaires, les dispensateurs de services, les syndicats, les organismes professionnels rgulateurs et les instances dagrment, les politiciens ou la population17. Ainsi, un administrateur de ltat sera plus sensible aux rsultats dimpacts sociaux, politiques et conomiques. Le gestionnaire dune organisation ou dun programme privilgiera la mesure de la performance administrative, lefficience dans lutilisation des ressources et ensuite lefficacit. Le gestionnaire traditionnel portera son attention sur la gestion des intrants (ressources), esprant les dpenser en entier (pour en recevoir autant lanne suivante). loppos, le gestionnaire orient vers la performance senquerra du rsultat, par exemple, de la qualit du service au client. Le haut-dirigeant sintressera la mesure pondre dlments organisationnels, stratgiques et politiques liant les capacits de lorganisation aux exigences de lenvironnement. Le gestionnaire de ressources sattardera la mesure quantitative dconomie dacquisition, de rendement, aux inventaires et lvaluation qualitative des ressources humaines. Le gestionnaire de programme se proccupera de la mesure objective et subjective des effets du programme, du cot et du contenu professionnel des interventions, etc. Lanalyste en gnral se sentira principalement concern par lefficience des processus dopration et de gestion, larticulation des mcanismes administratifs et technologiques.

17.

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P. Voyer et P. Joron, Lexprience qubcoise en matire de conception et dutilisation dindicateurs de lactivit hospitalire, confrence donne Lyon en avril 1997, dans le cadre de la Confrence nationale des directeurs de CHU.

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LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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Pour le professionnel, le plus important sera la performance oprationnelle et professionnelle sur le terrain (les interventions pertinentes et de bonne qualit). Lingnieur sintressera la mesure quantitative et objective dlments tangibles ou de processus structurs. Lconomiste aura lil sur la mesure quantitative des aspects cots et rendement, des tendances, etc. Le psychologue portera une attention particulire la mesure souvent plus qualitative et subjective, aux rsultats danalyse ponctuelle de facteurs de comportements et de relations, etc. Le comptable, pour sa part, se centrera sur les rsultats en argent, sur les ratios financiers, etc. Pour le concepteur ou lvaluateur de programme, ce seront les effets et le rendement du programme qui importeront. Pour le client utilisateur (lacqureur du produit ou le bnficiaire du service), ce sera la satisfaction de son besoin, la pertinence, la qualit et leffet final du service qui comptera ; pour le client payeur (le contribuable), la disponibilit du service ; pour le client mandant (lorganisme), les impacts sur la clientle et la pertinence du service par rapport une mission ou un but18. Le politicien, quant lui, visera la performance sociale, surveillera limage perue, limpact sur la perception publique de sa gnrosit et de sa compassion en montants donns et le feed-back lectoral quil en reoit.

2.3. LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : LA SOMMATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES ?

Il est non seulement possible mais important dutiliser un ensemble de mesures de la contribution individuelle pour cerner la performance globale ou collective. En effet, selon Lynch et Cross19, [] les mesures fragmentes par dimension de la performance et isoles par unit ne permettent pas de voir la contribution particulire en relation avec la performance globale . Le succs dun systme de mesure de la performance tient lorientation de la production de la performance, de la valeur ajoute de lorganisation. Orienter la performance en termes de contribution relative permet

18. 19.

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Cette intressante distinction entre les divers types de clients est fournie par Y. Porcheron, Tableaux de bord du manager, Document de perfectionnement, ENAP, 1992. Lynch et Cross, op. cit., p. 2.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

dassurer lquilibre20 et la convergence des contributions respectives des individus et des groupes, chacun avec leurs apports particuliers dans leur(s) dimension(s) et selon leurs intrts, la performance globale de lorganisation. Cet arrimage permet aussi de distinguer la part de la valeur ajoute attribuable chacun, en mettant moins daccent sur laspect comptitif. On doit cependant, pour ce faire, pouvoir dfinir la performance pour lorganisation prise dans son ensemble, sinon on risque de se retrouver avec des performances sectorielles optimales mais dont la sommation ne lest pas pour lorganisation (par exemple, dans les sports dquipe, la prpondrance dun jeu coordonn sur la performance individuelle). Malgr la difficult de mesurer les contributions respectives, certaines organisations ont commenc allouer les ressources aux units et en mesurer la performance en fonction de leur apport la mission (les mission critical sectors). Il est videmment ncessaire dtablir un modle interne des relations de type clients-fournisseurs entre les units pour sassurer de tenir compte galement de lapport indirect des services de soutien qui ne sont pas sur la ligne de production, mais qui en soutiennent le fonctionnement et qui rendent la performance des autres possible. videmment, le fait dintgrer et de prsenter des mesures issues des divers groupes sur diverses facettes de leur fonctionnement et sur leurs rsultats peut reprsenter une rvolution pour plusieurs des gens concerns. Et, comme le souligne Eccles21, une fois amorce, cette rvolution ne finit jamais .

2.4. LE

RLE INTGRATEUR DES

TBG

Le gestionnaire est donc appel recevoir et fournir de linformation de toutes sortes, plusieurs types de spcialistes appartenant des secteurs diffrents, chacun possdant ses concepts, sa grille danalyse et dinterprtation et son ide sur la faon dont ils devraient tre coordonns et grs et surtout valus. Le gestionnaire doit souvent intgrer plusieurs de ces perspectives pour mesurer les indicateurs et effectuer sa gestion.
Les cadres suprieurs ne sappuient pas sur un seul ensemble de mesures lexclusion des autres. Ils ralisent quaucune mesure unique ne peut reprsenter clairement une cible de performance, ou attirer lattention sur une zone critique de

20. 21.

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On connat bien leffet dysfonctionnel de la recherche individuelle exagre de sur-performance de lun de ses membres sur la performance globale dune quipe. Eccles, op. cit., p. 137.

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CHAPITRE 4

LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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lentreprise. Les gestionnaires veulent une reprsentation quilibre de mesures financires et doprations22.

Oui, cest possible de mesurer la performance correctement

On comprendra quil ne sagit pas de sempcher de mesurer la performance en raison des difficults que nous avons prcdemment nonces, mais bien daccepter que la mesure de la performance ne puisse tre interprte rigoureusement et correctement que dans le contexte o elle a t effectue et qui a servi la dfinir. Cest ce quil faut garder lesprit lorsquon ralise un systme dindicateurs.

3. LES FACTEURS DE SUCCS DUN SYSTME DE MESURE POUR LVALUATION DE LA PERFORMANCE


Le succs dun systme de mesure de la performance tient plusieurs facteurs, dont, en particulier, la possibilit de bien mesurer la performance, un esprit positif face la mesure, la maturit dune organisation et lorientation de la performance en termes de valeur ajoute. Les critres gnraux qui suivent sappliquent la mesure en gnral et non seulement aux tableaux de bord de gestion.

3.1. LA

POSSIBILIT DE BIEN MESURER LA PERFORMANCE

Les mythes combattre en ce qui concerne la mesure

Sink et Tuttle dressent un tableau intressant des mythes entourant la mesure, quils nous invitent dailleurs remettre en question23. En voici une interprtation succincte : 1. La mesure est menaante. En ralit, les gens aiment tre mesurs : ils aiment savoir comment ils performent. Ce nest donc pas la mesure en soi qui est menaante, mais celui qui lutilise pour implanter un style de gestion intimidant. La croyance rpandue que la mesure est pour quelquun dautre amplifie la crainte de la mesure et de la divulgation des rsultats par ceux qui leffectuent.

22. 23.

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Traduit de R.S. Kaplan et D.P. Norton, op. cit., p. 71. Sink et Tuttle, op. cit., p. 58 et suivantes.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

2. La prcision est essentielle pour que la mesure soit utile. Comme nous le verrons, il est important non seulement de mesurer correctement, mais aussi de saccorder des marges de manuvre dans linterprtation pour rendre compte des fluctuations normales et viter la panique du point de variation . 3. La mesure subjective nest pas srieuse. Les organisations de services publics ont souvent des dimensions plus molles de performance : des travailleurs de la connaissance, des interventions rsultat abstrait, etc. Bien que lon rencontre des mesures mal effectues particulirement dans de tels domaines, il existe des techniques de mesure bien conues qui peuvent donner des rsultats valides et fiables.
Les conditions accepter

Il faut vouloir et pouvoir mesurer, communiquer et samliorer. Pour rduire les rticences la mesure et pour justifier linstauration dun systme de mesure laide dindicateurs, il est primordial de vrifier lexistence dune culture de la mesure, en sassurant de lacceptation des conditions suivantes24 : Quil est souhaitable et admissible de mesurer pour suivre, contrler et valuer une organisation. Il sagit de le faire correctement et pour les bonnes raisons.
La dcision de mesurer nest pas facile, vidente ni mme aborde. Cest souvent dcid pour nous, au moins dans les situations visant le contrle. Elle (la dcision) est souvent implicite, frquemment vite et presque toujours mal comprise [...] Elle devrait tre base sur le besoin de soutenir et daccrotre lamlioration ; elle est souvent motive par des dsirs abusifs de contrler, ou au moins den crer lillusion25.

Que les gestionnaires acceptent le principe de transparence. videmment, il ne sagit pas ici de prcher, par anglisme, le partage absolu, par le gestionnaire, de toute linformation avec lensemble de ses pairs et de ses employs. On prconise plutt un quilibre viable entre linformation de gestion conserve (les cartes que le gestionnaire va garder dans son jeu) et celle quil va partager pour valuer, informer, orienter et mobiliser son personnel, ou rendre compte ses suprieurs.
24. 25

Nous revenons en dtail sur le diagnostic des facteurs de succs ncessaires, dont la culture de la mesure, avec les Questions de diagnostic, au chapitre 8. Traduit de Sink et Tuttle, op. cit., p. 141.

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LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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Quon accepte le principe du respect des faits26 . Accorder linformation pourvu quelle soit fiable la crdibilit ncessaire son utilisation effective. videmment, il est impossible de ne se limiter quaux faits objectifs. Une mesure subjective peut bien informer si elle est comprise et partage. Ce dont il est ici question, cest daccepter de recevoir et de donner aussi les moins bonnes nouvelles, au lieu daffirmer, pour se disculper, que ce sont les donnes qui sont errones, ou bien les objectifs et les balises qui sont inatteignables. Encore une fois, modifier lchelle du thermomtre ne changera pas la temprature27 . Quon accepte de grer. Par exemple,
[] grer la performance du personnel, cest beaucoup plus que la mesurer. Grer la performance du personnel ncessite de dterminer quelle performance est attendue, de communiquer ces attentes aux personnes concernes, de les responsabiliser face au mandat confi, de les appuyer dans la ralisation de ce mandat entre autres en crant un contexte organisationnel favorable la performance, en leur fournissant une rtroaction sur leur performance et, surtout, en cherchant amliorer de faon continue cette performance avec leur collaboration 28.

Quon accepte de se responsabiliser, quon ait louverture desprit pour responsabiliser ses subordonns dans une perspective dimputabilit. Il faut aussi donner aux responsables un contrle suffisant sur les facteurs et les dterminants de performance pour leur permettre de proagir, dagir ou de ragir, en fonction dorientations claires, dobjectifs atteignables, compris et partags et dun bon systme dinformation, si lon veut quils simpliquent et acceptent limputabilit. Sinon, la mesure de la performance demeurera un exercice vain et dtach de la ralit, mal cibl et souvent contre-productif. quoi servirait-il, en effet, de sinformer dune situation si lon ne peut rien y faire ?
Nous collectons, traitons, produisons, emmagasinons une quantit norme de donnes pour dautres personnes, dautres systmes organisationnels dans un but autre que damliorer les systmes dont nous sommes responsables 29.

26. 27. 28. 29.

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Voir De Guerny et al., Principes et mise en place du tableau de bord de gestion, 5e d., Paris, Delmas, 1986, p. F7. J. Leclerc, La philosophie managrielle de lamlioration graduelle et continue, Document de perfectionnement, ENAP, 1992, p. 42. Gosselin et St-Onge, op. cit., p. 15. Traduit de D.S. Sink et T.C. Tuttle, op. cit., p. 22.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Quon a le droit de sinformer pour mesurer.


Les membres des corps administratifs doivent avoir leur disposition une information de type et de niveau correspondant clairement leurs intrts et leurs responsabilits. Les gestionnaires devraient fournir cette information et devraient tre convaincus de ce qui suit : il est raisonnable quune telle information leur soit demande, ils peuvent adapter linformation requise aux caractristiques et aux circonstances propres leur organisme, le processus de gnrer et de fournir linformation contribue la ralisation de leurs propres objectifs promouvoir la bonne gestion et tablir des relations constructives avec les corps administratifs 30.

Quon peut pousser la mesure assez loin pour vraiment en tirer de linformation pertinente. Quon doit reconnatre que la mesure est un ajout, une amlioration : les effets positifs et les forces motrices de la mesure sur le fonctionnement de lorganisation et la performance des individus sont suprieurs aux forces restrictives. Que la possibilit de mesurer existe vraiment : La possibilit mthodologique de tirer un indice quelconque, une valeur de ce quon veut mesurer et qui est bien dfinie. La possibilit technique de prendre correctement la mesure et den traiter le rsultat. Il faut que linformation soit de qualit, mme si mesurer correctement exige un surplus de travail. La possibilit organisationnelle : obtenir le droit de mesurer, en particulier obtenir lassentiment de ceux qui sont mesurs. La volont de mesurer de ceux qui mesurent.

3.2. ABORDER

LA MESURE AVEC UN ESPRIT POSITIF

Le spectre de la sanction

Parler de reddition de comptes, de mesure, fait immdiatement surgir le spectre de la sanction, en raison de la connotation ngative dinspection relie au contrle. Limpact sur le fonctionnement, les individus, la perfor-

30.

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Fondation canadienne pour la vrification intgre, Efficacit, La communication et la vrification de linformation sur lefficacit dans le secteur public, Ottawa, 1987, p. 15.

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CHAPITRE 4

LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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mance relle de lorganisation sera plus positif si le gestionnaire utilise le suivi dans un esprit damlioration de la performance prsente et future plutt que de sanction des gestes poss antrieurement, et sil le fait en collaboration avec ses subordonns et ses employs, par ltablissement dune convention sainement tablie, visant lamlioration et non la punition.
Il ne sagit pas de rendre les gens responsables dans le sens de coupables, il sagit plutt de leur permettre de sapproprier les lieux de dcision, dinfluencer les priorits et davoir les moyens de connatre les implications de leurs responsabilits31.

Le systme de mesure devrait tre utilis comme levier de changement et contribuer donner aux employs le pouvoir de samliorer plutt que de permettre de prendre du pouvoir sur les employs32 ou de prserver le statu quo. Les gestionnaires devraient passer dune attitude de contrle et de sanction ngatif, coercitif et menaant une attitude de contrle positif, constructif et scuritaire, de suivi en ayant en vue lamlioration continue. Les gestionnaires doivent accepter de mesurer et dtre mesurs aussi, et de sapproprier des systmes de mesures correspondants.
Tous les systmes de gestion sont des outils pour rendre un organisation plus efficiente et efficace [...] en effectuant la collecte et en structurant linformation pour deux usages principaux : premirement, pour fournir une base la prise de dcision de gestion et deuximement, pour inciter tous les membres de lorganisation poursuivre les objectifs organisationnels [il sagit donc...] de mesures incitatives qui influencent le comportement33.

Un contrle inform

Les efforts de rationalisation et de mesure effectus dans cette optique permettraient aux gestionnaires daborder le suivi des rsultats de faon plus logique et quitable, dtre plus laise dans leurs prises de dcision, leurs interventions et leurs relations, tant donn quils pourraient mieux faire comprendre leurs subordonns sur quelle information ils se basent pour valuer. La perception du contrle dpend en effet de ce que lon fait de

31. 32. 33.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Extrait dentrevue avec N. Rodrigue, Du rapport Rochon la loi 120 : un mme fil conducteur , Le rseau informatique, vol. 4, no 1, dc. 1991, p. 9. R. Roberge, AHQ, confrence, mai 1998. J.E. Swiss, Public Management Systems : Monitoring and Managing Government Performance, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1991, p. 4.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

linformation et de la confiance que lon a en ceux qui lutilisent, surtout si ceux qui sont mesurs nont pas accs cette information, et que la mesure est personnalise. linverse, la mesure peut constituer un facteur de motivation lamlioration parce que, justement, elle permet de prciser et de diffrencier les efforts louables de tous, accrot la transparence de la gestion et permet la repersonnalisation de linformation de gestion34 .
La mesure nest pas une fin en soi. Elle fournit linformation [...] La mesure augmente la motivation et la satisfaction professionnelle. En gnral, ce qui est mesur suscite davantage le dploiement defforts [...] La mesure est une rtroaction, une source dapprentissage et de participation. Elle favorise donc des communications plus efficaces avec les autres. La mesure, cest lassurance quun rendement suprieur sera reconnu35.

La responsabilisation des subordonns

De leur ct, les subordonns qui lon donne la responsabilit de leur rendement36 vont avoir besoin non seulement dune information rgulire sur leur propre secteur, mais aussi dune vue densemble sils veulent se comparer et non seulement tre compars De plus, ils devraient aussi voir une marge de manuvre ngociable sur la frquence dutilisation et de fourniture de leurs indicateurs. Il sagirait, par exemple, de les laisser grer leurs variations et leurs carts leur niveau et de nen informer leur suprieur quen cas de dpassement de limites ou dcarts inappropris. Cependant, certains subordonns considreront comme une perte de confiance envers eux le fait quils aient dornavant rendre compte de faon plus rigoureuse, ne pouvant plus sen remettre la comprhension mutuelle, parfois complaisante, qui servait jusqualors de mcanisme de contrle. En contrepartie, il est psychologiquement maladroit dexiger dun responsable des informations trop frquentes concernant la marche de son service ; une telle directive peut tre perue comme un contrle tatillon, voire mme un signe de mfiance37 .
34. 35. 36.

37.

Expression utilise dans un travail de matrise lENAP, G. Rouleau. M.R. Flower, La gestion par indices de productivit, Bell / Northern-Telecom, p. 2. Par exemple, en leur donnant des balises tout en leur laissant le choix des moyens. Soulignons que pour quils acceptent ces changements, il faut que les employs occupant des postes des paliers suprieurs embotent le pas ! J.R. Sulzer, Comment construire le tableau de bord, 2e d., Paris, Dunod, 1985, p. 155.

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CHAPITRE 4

LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS

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Lobligation pour tous de rendre compte

Les gestionnaires devront, leur tour, convaincre leur quipe de contribuer fournir linformation pour rpondre la demande des suprieurs. Un certain inconfort peut rsulter de lobligation de rendre compte de cette faon, de laisser savoir aux subordonns que leur performance est suivie par les patrons et connue par les autres. Il sagirait alors dorienter le suivi vers lamlioration collective de lquipe plutt que sur un jugement de la performance individuelle, et de faire passer limage du TB dun outil au-dessus de un outil de gestion utilis .
Un systme de mesure pour les quipes multifonctionnelles doit outiller lquipe au lieu dhabiliter les cadres suprieurs. Le rle premier des systmes traditionnels de mesure [...] est de tirer la bonne information vers le haut pour que les cadres suprieurs prennent de bonnes dcisions qui retournent vers le bas. Ainsi, chaque fonction relativement indpendante possde son propre ensemble de mesures dont le but est dinformer les cadres suprieurs sur ses activits [...] De telles mesures de rsultats disent lorganisation o elle se situe dans ses efforts de raliser ses buts mais pas comment elle y est parvenue, ni, encore plus important, ce quelle devrait faire diffremment38.

videmment, la culture de la mesure nest viable que si elle commence tout en haut de la pyramide et quune majorit des gestionnaires cls y adhrent ! Et il doit exister un climat de confiance suffisant pour permettre lchange de linformation pertinente entre les quipes de gestion et lintrieur de ces quipes, entre les units administratives et les divers paliers, entre les patrons et les employs.

4. LES TABLEAUX DE BORD : UN BON OUTIL DE MESURE DE LA PERFORMANCE


Comme nous le verrons au chapitre 7, la mthodologie de ralisation de TBG sarrime la ralit pour dfinir le cadre de rfrence ncessaire la mesure de la performance, en proposant de dbuter avec le volet gestion plutt que le volet technique de la production informatise dindicateurs. Elle le permet, ensuite, en laissant le choix dun dcoupage de lorganisation qui est souple et qui a du sens et, enfin, en privilgiant une analyse approfondie la fois des proccupations de gestion des gestionnaires en place et des cibles et noncs de mission, dobjectifs de lorganisation sous tude plutt que la

38.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Traduit de C. Meyer, How the Right Measures Help Teams Excel , Harvard Business Review, mai-juin 1994, p. 95-103.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

prescription dindicateurs universels de performance dont la dfinition globale risquerait de ne pas convenir au contexte39. Par sa structure, un tableau de bord rpond bien, aussi, la multidimensionalit de la performance. Il permet, comme nous lavons vu, divers utilisateurs ayant leur perspective propre douvrir les fentres appropries sur la banque dindicateurs quil contient, quil peut calculer ou produire partir des donnes disponibles, tout en fournissant une image globale transversale, qui regroupe un ensemble quilibr dindicateurs des secteurs pertinents.

5. CONCLUSION
La mesure est fondamentale tout systme organisationnel o lon veut valuer la progression vers un tat dsir ou un objectif. Par exemple, tout programme dintervention auprs dune clientle, tout programme interne damlioration, de gestion de la qualit, etc., ne peut tre valid sans mesure. La qualit ne peut vivre sans mesure40. La mesure est centrale tout effort dajouter de la rationalit et de la rigueur dans le fonctionnement et dans la gestion dune organisation. Le contexte de ressources illimites que nous avons connu a favoris un laisser-aller o la mesure tait souvent un exercice discrtionnaire, parcellaire et occasionnel : cest de moins en moins le cas. Un changement radical de mentalit devra soprer, parce que lon commence demander des comptes partout. En fait, malgr son caractre restrictif et la menace dune utilisation abusive, les suprieurs, les collgues et les subordonns effectuent de plus en plus de mesure, parfois trs subjective, dfaut de mieux. Alors, tant qu mesurer, pourquoi ne pas le faire correctement ? Utiliser des indicateurs comme mesure permet de centrer lattention sur un nombre assez restreint dlments pour permettre un plus grand nombre de personnes de comprendre lobjet de la mesure. Comme nous lavons vu dans ce chapitre, plusieurs conditions de russite dun systme de tableaux de bord sont relies lacceptation dtre valu et dvaluer, et la volont de partager de linformation pertinente.

39. 40.

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Nous proposons une banque dindicateurs que les gestionnaires peuvent consulter pour amorcer leur rflexion. Cependant, cela ne leur enlve pas lobligation de sinterroger sur leurs propres objets de gestion. Titre de rubrique de P. Flouriot, Dossier indicateurs et tableaux de bord qualit , Enjeux, no 136, aot 1993.

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CHAPITRE 4

LA PERFORMANCE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS


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Chapitre 5

La mesure de la performance
Les composantes mesurables et les indicateurs

Nous abordons dans ce chapitre la mesure de la performance sous la forme dindicateurs, selon lapproche systme. Considrer lorganisation comme un systme va nous permettre dabord de cerner lensemble des composantes mesurables de lorganisation. Le modle des composantes mesurables est trs utile, car il permet premirement de mieux cerner les zones importantes mesurer, deuximement, de dfinir et de caractriser les indicateurs thoriques de performance (efficacit, efficience, satisfaction, etc.) et, troisimement, de servir de structure pour les exemples dindicateurs dans la banque dindicateurs fournie en annexe. Les lecteurs trouveront dans ce chapitre les concepts essentiels qui les aideront bien saisir ce quest une mesure de la performance et, ventuellement, largir leur champ de mesure potentiel dautres composantes mesurables que celles auxquelles ils taient habitus.

1. LORGANISATION DFINIE LAIDE DE LAPPROCHE SYSTME


Une organisation existe parce quelle a une mission dans son milieu, dans son environnement. Elle tire de cet environnement des clients avec leurs besoins et des ressources (les intrants) quelle utilise pour produire, par ses activits (la transformation), des rsultats et des ralisations (les extrants), qui vont avoir des effets sur ses clients et des rpercussions sur son environnement ; elle doit respecter les contraintes de cet environnement et sadapter la rtroaction quelle en reoit.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

La performance consiste remplir la mission, en sadaptant son environnement et en profitant de ce quil a offrir, produire des rsultats de qualit correspondant aux besoins des clients et rpondant aux objectifs de lorganisation, de le faire de faon efficiente en produisant les rsultats escompts au meilleur cot, tout en respectant les conditions organisationnelles relies lutilisation optimale des ressources et la qualit du processus. La mesure de la performance peut seffectuer soit pour lensemble dune organisation, soit de faon verticale pour une unit ou un ensemble dunits hirarchiques, ou de faon plus horizontale pour un programme, un projet ou un secteur dactivits multidisciplinaires. Selon le positionnement de lentit concerne, les clients peuvent tre internes lorganisation (tre au service dautres units administratives) ou externes, ou les deux. La mesure de la performance peut toucher, en plus des aspects traditionnellement comptables1 et budgtaires (les ressources financires), les aspects managriels correspondant lensemble des autres paramtres de fonctionnement de lorganisation : les ressources humaines, matrielles et informationnelles ; les aspects professionnels et spcialiss des tches ; les moyens techniques et administratifs ; les activits ; les rsultats internes et externes ; les ralisations ; les clients et lenvironnement.

2. LES COMPOSANTES MESURABLES DANS LORGANISATION


La dfinition de lorganisation comme un systme nous offre un modle trs riche pour cerner les divers objets de mesure de la performance et les classer en composantes et en mesures de ladquation entre ces composantes2.

2.1. LES

SIX COMPOSANTES MESURABLES

Les six composantes mesurables sont les suivantes : 1) les clients, leurs besoins et les demandes de services et les occasions dintervention ; 2) les ressources (humaines, financires, informationnelles et matrielles) et les conditions structurelles, les fournisseurs et les partenaires ; 3) les processus, les activits le quoi et les faons de faire le comment ; 4) les rsultats de production et les ralisations ; 5) les rsultats deffets spcifiques sur les clients,
1.

2.

Cependant, les rapports chiffrs seulement sont souvent dforms (ou mal focaliss) par la cohrence comptable de SI globaux appliqus selon la seule dimension hirarchique. Voir J.R. Sulzer, Comment construire le tableau de bord, 2e d., Paris, Dunod, 1985, la section intitule Les insuffisances de la comptabilit analytique , p. 31 et suivantes. Nous allons utiliser le terme adquation pour identifier ces mesures de liens intercomposantes.

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CHAPITRE 5

LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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les retombes et les impacts plus gnraux sur lorganisation et sur lenvironnement ; 6) lenvironnement en gnral (le contexte, les possibilits dintervention et les facteurs externes).
Figure 5.1 Lorganisation dcrite selon les composantes systmiques

INTRANTS

PROCESSUS

EXTRANTS

RESSOURCES CONDITIONS ACTIVITS FAONS de faire CLIENT-BESOIN

RSULTATS de PRODUCTION

RSULTATS EFFETS-IMPACTS

ENVIRONNEMENT

Un exemple

Par exemple, les composantes mesurables de luniversit sont globalement les suivantes : Les clients (les tudiants, les institutions) et leurs besoins (les inscriptions, les demandes de service et de collaboration de recherche, etc.). Les ressources et les moyens allous : le budget, les ressources humaines (professeurs, personnel de soutien, etc.), les immeubles, les systmes de gestion du dossier tudiant, etc. Les processus : les activits (les cours, les ateliers, les confrences), les faons de faire (les mcanismes damlioration de la qualit de lenseignement, etc.). Les rsultats de production (le matriel didactique produit, les cours donns, les tudiants diplms, etc.). Les impacts des programmes denseignement (lembauche ou la promotion des diplms, lamlioration des organisations, lducation de la socit, etc.) et des programmes damlioration (des professeurs plus comptents, etc.).

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Lenvironnement : le milieu de lducation, le march du travail, la socit, etc. Ce modle peut tre imagin comme une boucle circulaire reliant lenvironnement aux intrants. En effet, les clients et les ressources viennent de lenvironnement et les rsultats y retournent. La figure 5.2 illustre bien cette dynamique.
Un modle trs utile

Nous allons utiliser le modle des composantes systmiques 3 plusieurs fins : 1) pour dfinir les indicateurs thoriques connus (efficacit, efficience, etc.) ; 2) pour mieux cerner les zones nvralgiques mesurer et les mettre en perspective et en relation entre elles (le virage clientle, la gestion des rsultats, la ringnierie des processus, etc.) ; 3) pour faciliter, dans lidentification dindicateurs, la traduction de ces zones et des indicateurs thoriques en proccupations de gestion relles dans le tableau proccupationsindicateurs : a-t-on une proccupation, que veut-on suivre sur les client, propos des ressources, etc. ? 4) pour montrer les limites des relations de causes effets dans lidentification des facteurs de performance ; 5) pour structurer les exemples dindicateurs dans la banque dindicateurs propose en annexe.
Les grands indicateurs thoriques et les mesures dadquation

En mettant les composantes en relation ou en en mesurant ladquation, on peut dfinir les indicateurs thoriques de performance4, tels que lillustre la figure 5.2. Par exemple : lconomie : lacquisition des inputs au meilleur cot ; lefficience : les rsultats de production par rapport aux ressources utilises ;
3.

4.

Chaque auteur prsente une variante de cette typologie. Celle que nous vous prsentons comprend des lments provenant de quatre sources principales : De Guerny et al., Principes et mise en place du tableau de bord de gestion, 5e d., Paris, Delmas, 1986, p. C9-C15 (indicateurs de rsultats, dutilisation des moyens, de convergence et environnement et doprations exceptionnelles) ; J. Jacques et M. Paquin, Le budget de programme, Montral, Agence dArc, 1977, chap. 11 (indicateurs de ressources, dactivits, de production et dimpacts) ; Marceau et Simard, Document sur lvaluation de programmes, ENAP (indicateurs dintrants, dactivits de production, dextrants, dimpact et de rendement). Les dfinitions des indicateurs proposes ici salimentent diverses sources, en particulier la Loi du vrificateur gnral du Qubec V-5.01/5(24) ; D.S. Sink et T.C. Tuttle, Planning and Measurement in Your Organization of the Future, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, 1989, chap. 5. Voir aussi la perspective de Boisvert, dans Le contrle de gestion, vers une pratique renouvele, Montral, d. Renouveau Pdagogique, 1991. Saucier (1995) et Voyer (1994) et les nombreux auteurs quils citent.

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LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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lefficacit : latteinte des objectifs de rponse aux besoins, les rsultats deffets en relation avec les demandes (le rendement, lorsquon parle dun programme) ; la pertinence : les rsultats deffets en fonction des besoins. On peut, en complment, dterminer des indicateurs qui mesurent une relation particulire entre certaines composantes desquelles on cherche dgager une adquation5.
Se poser des questions non seulement sur les composantes (disponibilit des ressources, qualit du processus), mais aussi sur les relations causales (adquations, liens processus > rsultats) relies aux facteurs qui font que a arrive ou aux dterminants qui ont de linfluence 6.
Figure 5.2 Les grands indicateurs dans lorganisation dcrite comme un systme Sources : Adapt de P. Voyer, 1990, et inspir du modle du Conseil du Trsor du gouvernement du Canada (1979) et de Sink et Tuttle, 1989.

5.

6.

Les mesures dadquation sont de plus en plus utilises pour complter les mesures traditionnelles defficience et defficacit. Dailleurs, lensemble de ces mesures peuvent logiquement faire partie du modle des composantes mesurables. A. Saucier, Les indicateurs et la gestion par rsultats, Gouvernement du Qubec, Ministre de la Sant et des Services sociaux, Collection mthodologie et instrumentation, no 8, 1995, p. 15.

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ENVIRONNEMENT Clients INPUTS Ressources Encadrement Information TRANSFORMATION Activits Oprations Gestion OUTPUTS Rsultats Biens et services produits Rsultats Client: rponse au besoin, effets attendus Environnement: retombes, rpercussions Impacts Efficacit Atteinte des objectifs Rsultats conformes aux attentes et aux besoins

Efficience Ratio outputs produits / ressources utilises conomie Acquisition des ressources Bien-fond Raison dtre

Conformit

Pertinence ENVIRONNEMENT

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Les principales mesures de relation visant ladquation sont : la rponse possible : la disponibilit des ressources et laccessibilit des services (le degr dadquation entre les besoins perus < > les services offerts < > les ressources disponibles) ; la satisfaction : le degr dadquation, peru par le client, entre les rsultats deffets et dimpacts < > les attentes et les proccupations ; ladaptabilit et linnovation : le degr dadquation entre lvolution des produits et services offerts et les faons de faire et < > lvolution des besoins du march et du contexte (adaptation) et de lvolution des possibilits offertes (innovation).
Tableau 5.1 Les composantes, les indicateurs thoriques et les adquations

1. 2.

CLIENTS et BESOINS / OPPORTUNITS Les caractristiques des clients et leurs besoins et les opportunits dintervention RESSOURCES et CONDITIONS structurelles Les ressources humaines, financires, informationnelles et matrielles Les conditions : la structure , les moyens et les possibilits Les partenaires, les fournisseurs La RPONSE possible : ladquation : besoins < > offre de service < > ressources disponibles PROCESSUS : Activits et faons de faire Les activits et oprations courantes, la production des biens et services Les faons de faire, le fonctionnement (les chanes de valeur ajoute, la qualit) Les activits de dveloppement et de transformation, la recherche et le dveloppement RSULTATS de PRODUCTION Rsultats 1 de production, ralisations, lutilisation des services (lachalandage) outputs EFFICIENCE = rsultats produits / intrants RSULTATS dEFFETS et dIMPACTS, RETOMBES Rsultats 2, effets directs sur le client, outcomes Rsultats 3, impacts et rpercussions globales, retombes Rsultats 4, apports de la transformation, de lvolution de lorganisation EFFICACIT = rsultats par rapport aux objectifs / par rapport aux besoins des clients SATISFACTION : adquation : rsultats <> attentes et rponse aux besoins

3.

4.

5.

6. ENVIRONNEMENT Les conditions, le contexte, les facteurs de performance Les opportunits en gnral et les innovations ADAPTABILITet INNOVATION : adquation entre lvolution des produits et services offerts et les faons de faire et <> lvolution des besoins du march et du contexte (adaptation) et de lvolution des opportunits offertes (innovation)

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CHAPITRE 5

LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

105

2.2. LES

COMPOSANTES MESURABLES ET LES INDICATEURS CORRESPONDANTS7

LES INTRANTS La composante mesurable n 1 Les CLIENTS et leurs BESOINS et les OPPORTUNITS dintervention

La lecture de lenvironnement, plus prcisment la veille des clientles potentielles et de leurs besoins de mme que la veille des groupes cibles permet dtablir les profils prcis des clientles potentielles (des individus, des organisations, des groupes, etc.), facilite lidentification des possibilits dintervention, du volume et du type de besoins et de la gamme de services offrir et assure donc une planification beaucoup mieux cible. Le suivi des clientles potentielles facilite la connaissance de lachalandage prvu, cest--dire du volume de clients et de leur localisation ; le type de demandes escomptes, le type dorganisations clientes utilisatrices de nos services. Cela facilite aussi et surtout le suivi de la nature et du niveau de la demande, en relation avec ltat de ceux qui acquirent le bien ou bnficient du service ; par exemple, la lourdeur des cas, lindice de dispersion gographique (le nombre de clients par rgion), lidentification de ceux qui sont viss par les effets ou les impacts (la taille moyenne des familles), etc.
La composante mesurable n 2 Les ressources et les conditions structurelles Les ressources

La mesure des ressources en input8 peut tre effectue dans le but de vrifier lconomie9 dans lacquisition des ressources et de suivre la rpartition
7.

8.

9.

Lordre dans lequel les composantes mesurables sont prsentes suit lapproche systme en amont : clients et besoins, intrants, processus de transformation, extrants de production, effets et impacts et environnement gnral. Cependant, limportance relative et la priorit accordes aux composantes dans les systmes de gestion peuvent varier. Traditionnellement, on grait surtout les ressources financires et humaines ; les approches actuelles de gestion suivent en gnral lordre inverse, accordant dabord de limportance aux effets chez le client (par exemple, le virage clientle), puis aux rsultats produits et, enfin, aux activits et aux ressources. Certaines organisations se concentrent sur les processus, en particulier celles qui privilgient des programmes damlioration et de ringnierie des processus, etc. Comme une ressource peut intervenir tout au long du processus, cest--dire tre disponible au dbut jusqu utilise une fois le service ou le produit livr, on peut choisir soit de la mesurer en lments distincts correspondant chaque phase de la squence systme (la disponibilit des ressources serait alors considre comme un intrant, lutilisation des ressources comme un rsultat, etc.), soit den mesurer toutes les facettes en un seul bloc. Nous discuterons plus en dtail de la mcanique didentification des proccupations selon ce modle ltape 2, au chapitre 9. conomie : lacquisition, au meilleur cot, et en temps opportun, des ressources financires, humaines et matrielles, en quantit et en qualit appropries , Loi du vrificateur gnral, Qubec, V-5.01/5(24).

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

(lallocation) et lutilisation (la dpense) des ressources travers les oprations, les moyens et les efforts consentis par rapport aux objectifs, aux activits et au budget allou. Par exemple, vrifier le degr dquit dans la rpartition des ressources et dans le partage des frais gnraux. On peut aussi mesurer ltat des ressources un moment donn par un inventaire ponctuel des indicateurs de disponibilit ou de potentiel de production. Ainsi, les indicateurs de quantit de ressources humaines signaleront la disponibilit progressive des expertises en jours-personnes sur le total allou en dbut dexercice, le nombre et le ratio de postes temporaires par rapport aux postes permanents, etc. ; les indicateurs de qualit des ressources humaines, leurs comptences ; les indicateurs de ressources matrielles, le nombre de postes de travail, etc. ; les indicateurs de ressources informationnelles, le nombre de PC disponibles, etc. On pourra aussi se rfrer des indicateurs de ressources financires, budgtaires et comptables. Premirement, les indicateurs de type descriptif10 qui rapporteront les tats financiers, les totaux et les moyennes, ventils par secteur, par poste budgtaire, par type de clientle (la rpartition relative des dpenses : les dpenses globales consacres ..., par type de...), la masse salariale (et le salaire moyen), les fonds allous, les dpenses effectues jusqu prsent et le solde au budget (en dollars et en pourcentage), les montants engags, le taux de service de la dette, etc. Deuximement, les indicateurs de type analytique qui informeront le gestionnaire sur les divers ratios dquilibre budgtaire, les carts entre certaines des valeurs prcdentes (dficit ou surplus, pourcentage dutilisation du budget allou ou rserv), etc. De plus en plus, on doit considrer les partenaires, les bnvoles et les fournisseurs comme des ressources partenariales . On doit les mesurer pour suivre, entre autres, leur disponibilit, le nombre dquipes, le nombre dententes de partenariat conclues, le degr de participation et de contribution la performance de lorganisation.

10.

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Malgr leur utilit indniable lorsque examin de prs pour la revue des ressources et la vrification comptable du budget, ces tats et inventaires factuels sont limits sur le plan managriel sils ne sont pas mis dans une perspective de fonctionnement (la prochaine composante) et surtout si on ne leur adjoint pas des mesures de rsultats, pour la composition dindicateurs composs, lefficience ou le cot par rapport lefficacit.

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CHAPITRE 5

LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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Les conditions structurelles

Les conditions structurelles11 doivent tre envisages comme des moyens et des ressources mis la disposition et des possibilits offertes lorganisation, afin de mettre en perspective ce qui est ralisable par rapport ce qui est souhaitable dans un contexte donn et avec les conditions initiales minimales de garantie de rsultats. Ces conditions sont en gnral bases sur des liens causals statistiquement tablis (par exemple, on a plus de chances de russir ou dviter des problmes si on sadjoint de bons spcialistes). Ces conditions sont nommes structures dans le modle systme de Donabedian12 Structures Processus Rsultats , largement utilis dans le secteur de la sant.
La rponse possible : ladquation entre les besoins < > loffre dune gamme de services accessibles < > des ressources disponibles

Cette premire mesure dadquation permet de vrifier dans quelle mesure les services offerts et les ressources peuvent rpondre aux demandes et aux besoins. Plusieurs lments mesurables et indicateurs peuvent tre tirs de cette adquation, notamment pour mesurer la disponibilit des services, le taux de couverture de la clientle potentielle (le pourcentage de la clientle en besoin que lon peut couvrir), la capacit daccueil (le nombre de clients que lon peut recevoir) et le degr de disponibilit ; pour mesurer laccessibilit, le temps dattente du service ou de livraison du produit (quand on peut les servir : par exemple, les dlais occasionns par les listes dattente dans les hpitaux), etc.
LES PROCESSUS La composante mesurable n 3 Les processus : les activits et les faons de faire

Cette composante mesurable concerne dabord le fonctionnement de lorganisation : les activits et les oprations et les faons de faire (les processus et les mthodes).

11. 12.

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Y. Brunelle et A. Saucier, Les indicateurs : du dveloppement lutilisation, Ministre de la Sant et des Services sociaux du Qubec, indit, p. 13. A. Donabedian, Explorations in Quality Assessment and Monitoring Volume I The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment, Ann Arbor, Michigan, University of Michigan, 1980, 163 p.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Les processus de transformation

En complmentarit avec la mesure de lefficience o lon cerne les activits en mettant en relation leurs inputs et leurs outputs , on peut mesurer directement les processus de transformation des inputs en outputs. On analyse alors la faon dont la transformation (le throughput) est effectue et soutenue. Dune certaine faon, on choisit de cibler les indicateurs de fonctionnement se rapportant au volet de la mcanique intrinsque des oprations de production et des activits de gestion et non leur volet rsultats, que nous pourrons toujours mesurer par la composante suivante. Ces indicateurs visent les aspects suivants : Les processus oprationnels et les mthodes utilises, cest--dire les indicateurs de temps et mouvement, les mesures doprations, lindice dquilibre des tches et des charges de travail, le nombre de cahiers des procdures, le poids de lencadrement et de la rglementation et lindice dapplication des processus selon les rgles et les normes dintervention, etc. Le degr dquilibre dans le fonctionnement et le travail, cest--dire la proportion des types demploi, lindice de fardeau des tches ou de charge de travail (burden hour), etc. Le degr de respect des valeurs de lorganisation dans les interventions professionnelles : par exemple, la valorisation de la personne, le respect des droits, la considration des besoins des partenaires, lquit. Le degr dquilibre de la logistique de fonctionnement, cest--dire la mesure de disponibilit et daccs aux quipements et aux outils : le ratio du nombre dutilisateurs par rapport au nombre de machines en tat de fonctionner, etc. La qualit de la gestion dencadrement et de coordination. Le pourcentage de temps en runion, le ratio du nombre de comits par fonction par rapport au nombre demploys, le pourcentage de ralisation des objectifs, le taux de conformit aux tches dans lutilisation des effectifs (le nombre dheures consacres au travail effectuer sur le nombre dheures travailles), etc. La coordination relie aux activits communes ou complmentaires entre units, ou applique lchange de support ou de produits interservices ; par exemple, le pourcentage de ressources communes utilises, le cot de lencadrement administratif (loverhead ), etc.

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CHAPITRE 5

LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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Les activits de gestion de projet. On va dabord mettre en relation les degrs davancement : le temps calendrier, les activits ralises (en nombre et en pourcentage) et les ressources utilises et restantes. Par exemple : un projet dun an dure depuis 6 mois, nous avons 45 % des activits ralises et 65 % du budget a t utilis. Il est donc possible de conclure quil ne reste que 35 % du budget pour effectuer 55 % des activits dans 50 % du temps prvu ! On va aussi mesurer les dlais et le pourcentage dactivits ralises temps et le retard moyen des autres. Les activits de dveloppement et de transformation, de recherche et de dveloppement, centres sur lamlioration de lorganisation : les indicateurs de ressources et dactivits, les indicateurs davancement des projets et du processus de transformation lui-mme, etc.
Les faons de faire

On peut aussi mesurer les faons de faire : par exemple, le degr de qualit dans une perspective damlioration graduelle des processus (la rduction du taux de rejet ou de reprise du service) ou lquilibre de la chane de valeur ajoute dans une perspective de ringnirie (le taux de rduction de chevauchements, des rejets, des dlais de production, etc.). On peut enfin aborder les protocoles de pratiques professionnelles et valuer les erreurs quils peuvent induire. En gnral, pour ce faire, on tablit des normes de comparaison (comme les best practices ou les six sigmas13), on en vrifie latteinte chaque tape du processus de production dun bien ou dun service et on en mesure lamlioration progressive. Le fait que lon mette plus laccent sur le processus que sur le rsultat nest pas paradoxal mais complmentaire aux rsultats, la condition que lon ne perde pas de vue que lobjectif final est le rsultat produit et son effet sur le client. Ainsi, en considrant les oprations comme une chane qui possde la force de son maillon le plus faible, il est facile de comprendre limportance daborder aussi les processus, parce que le rsultat est tributaire dun processus performant, en particulier en termes de qualit, de cots et de dlais.

13.

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Modle instrumental de mesure de la qualit, en particulier des rejets. Les rsultats sont prsents sous forme de tableau de bord (dashboard) et incluent des rfrences de benchmarking. Consulter A. Walmsley, Six Sigmas , Report on Business Magazine, oct. 1997, p. 56-68, pour un bon survol de cette approche dindicateurs.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

LES EXTRANTS La composante mesurable n 4 Les rsultats de production directs, les ralisations

Les rsultats de production directs sont les interventions effectues, les services rendus ou utiliss, les produits (par exemple, la quantit produite, le nombre de clients visits, le taux dobtention de diplmes par les tudiants, etc.). Le suivi des clientles effectives facilite la connaissance et le suivi de lachalandage. On peut aussi identifier des rsultats qui se prsentent sous la forme de ralisations14. Mme si ce sont ces rsultats qui sont les plus frquemment rapports, leur valeur informative est limite, moins quils ne soient compars dans le temps ou mis en relation avec des objectifs de production, ou, mieux, lis aux intrants pour donner un indicateur defficience.
LEFFICIENCE Les rsultats produits au regard des ressources utilises

On mesure lefficience du systme de production et de ses activits en comparant les outputs produits aux ressources utilises ou aux efforts fournis15 : les rsultats atteints ou les outputs produits les ressources utilises ou les efforts fournis et pour obtenir le cot unitaire : les ressources utilises les rsultats atteints ou les outputs produits Selon Saucier, lefficience est une relation gnrique englobant les concepts de productivit et de rendement16. La productivit mesure plus particulirement le rapport entre la quantit de produits ou de services et les facteurs de production, tandis que le rendement met en relation les rsultats deffets
14.

15. 16.

Lutilisation du terme ralisation permet de bien cerner la fois laspect activit, en cours de prparation ou de ralisation, et laspect rsultat, une fois lactivit termine, la production concrtise, la situation dsire atteinte. Efficience : la transformation, au meilleur rendement, des ressources en biens et services , Loi du vrificateur gnral, Qubec, V-5.01/5(24). A. Saucier, op. cit., p.12. On remarque que ses deux dfinitions touchent des composantes mesurables diffrentes. Efficience, rendement et productivit sont souvent utiliss plus ou moins indistinctement selon les domaines et les ouvrages consults. Selon Sylvain, Dictionnaire de la comptabilit, p. 394, La productivit constitue une mesure de lutilisation efficace des facteurs de production, cest--dire lensemble des moyens techniques, financiers et humains dont une entreprise dispose . Voir aussi Sink et Tuttle, op. cit., chap. 5. et p. 137.

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CHAPITRE 5

LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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sur la clientle et les moyens mis en uvre. On remarque que les deux dfinitions visent des composantes mesurables diffrentes. En fait, on peut calculer lefficience selon diverses perspectives : en fonction des cots, cest--dire le cot unitaire de production du service, dune intervention (le cot total sur la quantit produite), le cot moyen par..., le taux de rcupration des investissements, etc. en fonction de la clientle, soit le ratio du nombre de clients par intervenant (le ratio du nombre dlves par enseignant en ducation, etc.), le nombre de clients servis par anne-personne, etc. en fonction de la production comme telle, cest--dire la quantit produite par unit de production, le nombre moyen de services rendus par intervenant, le temps de transformation, le dlai de production ou de livraison du service, etc. en fonction de la capacit de production, cest--dire le taux dutilisation effective de la capacit disponible. On obtient, par exemple, le rendement du personnel en comparant le nombre dheures productives au nombre dheures totales ou le temps travaill au temps rmunr, le nombre doprations effectues au nombre total possible. On peut ventiler lensemble des mesures defficience par type de ressources, par activit, par unit administrative, par type de services ou de produits, etc. La profitabilit reprsente la capacit dengendrer des surplus dans la disponibilit des ressources, par la rcupration de lamlioration de lefficience (ou du rendement) pour crer des marges de manuvre ou investir dans linnovation. Dans le secteur priv, on va habituellement parler de rentabilit.
La composante mesurable n 5 Les effets et les impacts des interventions et activits

Nous regroupons volontairement ici, pour simplifier, les rsultats deffets et dimpacts en une seule catgorie, mme si plusieurs auteurs les distinguent17.
17.

A. Saucier, op. cit., p. 17-19 : rsultats directs et indirects de production, impacts (rsultats globaux, intermdiaires, effets, autres consquences). J.E. Swiss, Public Management Systems : Monitoring and Managing Government Performance, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1991 : outputs immdiats, intermdiaires et ultimes, qui peuvent se subdiviser et prendre la forme dune chane de rsultats ; voir chap. 5, en particulier lexemple de diagramme de squence, p. 141.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Les effets directs

On peut dabord mesurer leffet direct des interventions et des activits (des programmes ou des projets) sur les clients cibls (les malades guris, les tudiants qui se sont trouv du travail, la situation amliore, etc.). Par exemple, dans le domaine de la sant, on parle des outcomes, pour les rsultats deffets et dimpacts, par opposition outputs, pour les rsultats de production directs18.
Les impacts

Les interventions et les activits peuvent aussi avoir des impacts, des retombes plus larges sur la clientle prise dans son ensemble et sur la population en gnral. Par exemple, plus dinterventions policires prventives (rsultats de production) peuvent diminuer le taux de criminalit (rsultats deffets) donc amliorer la scurit de la population (rsultats dimpacts) et susciter lintrt de touristes la recherche dendroits paisibles (retombes). On peut mesurer les apports de lvolution de lorganisation pour elle-mme et qui ne sont pas mesurs sous la forme defficience de processus, en particulier lorsquon a procd une transformation des faons de faire. Par exemple, un climat de travail assaini par une amlioration des conditions de travail, une rpartition plus quitable des tches la suite dune rorganisation, le rayonnement dans son milieu et lexcellence professionnelle consquents un programme de recherche et dveloppement, etc.
La chane des rsultats multiples de Swiss

Pour mieux distinguer les divers volets des composantes rsultats de production et rsultats deffets et dimpacts, on peut dessiner une chane de rsultats, en commenant par le plus immdiat, le rsultat de production le plus localis, puis aller jusquaux impacts plus globaux relis la mission. Hirarchiser ainsi les rsultats empche de ne choisir que les indicateurs touchant directement la production et aide sentendre sur limportance relative en plaant les proccupations et leurs responsables respectifs aux bons endroits de la chane.

18.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

La distinction Output vs Outcome est bien illustre dans Osborne, D. et Gaebler, T., Reinventing Government, Reading, Mass., Addison Wesly, 1992, dans Swiss, op. cit. et dans Brunelle et Saucier, op. cit.

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CHAPITRE 5

LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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On peut se retrouver avec non seulement deux, mais plusieurs niveaux de rsultats. Prenons lexemple dun programme dassainissement environnemental de quartier (les ordures mnagres) : volume dordures collect > rues plus propres > sant des citoyens > environnement sain > valeur de la proprit > qualit de vie. Prenons lexemple dun programme de lutte contre la grippe par un tablissement de sant : volume et tendue du contact des bnficiaires > volume dinoculations > diminution du pourcentage de cas > > branche 1 : diminution des jours de maladie > diminution du salaire perdu > diminution des cots mdicaux > diminution du pourcentage de cas. > branche 2 : diminution du taux de mortalit > vies productives et plus longues > sant et bien-tre de la population. Plus le rsultat est ultime , plus il se rapproche de la mission de lorganisation, et plus il est important, plus il est difficile mesurer.
LEFFICACIT Les rsultats produits au regard des objectifs et des besoins du client Lefficacit

On mesure latteinte des objectifs de production fixs laide du ratio gnral defficacit19 : les outputs raliss (objectifs atteints) les outputs viss (objectifs tablis) Lefficacit peut tre oriente vers lintrieur ou lextrieur de lunit20. Lefficacit interne est mesure par les rsultats obtenus compars aux objectifs que lon a fixs, par exemple laugmentation de la quantit dintervention, la rduction de personnel, etc. Lefficacit externe est dtermine par les

19.

20.

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Efficacit : latteinte, au meilleur degr, des objectifs ou autres effets recherchs dun programme, dune organisation ou dune activit. Loi du vrificateur gnral, Qubec, V-5.01/5(24). En outre, selon la Fondation canadienne pour la vrification intgre, Efficacit, La communication et la vrification de linformation sur lefficacit dans le secteur public, Ottawa, 1987, on retrouve plusieurs interprtations acceptables du concept defficacit. Cette distinction entre efficacit interne et externe, mme si elle est artificielle, permet de comprendre, par exemple, que lon peut raliser quelque chose comme on lavait prvu, sans que cela ne corresponde aux attentes du client notre gard.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

bons rsultats obtenus, latteinte des objectifs en fonction de la cible et du client et la production des effets voulus sur les cibles, en lien avec la mission.
Le rendement en valuation de programmes

Dans le cas de lvaluation de programmes, on peut utiliser les indicateurs deffets au regard des inputs pour en mesurer le rendement absolu et relatif. De plus, la mesure de lefficacit externe peut constituer une composante importante de la mesure de la pertinence dun programme (ou dun projet) en confrontant les rsultats directs et indirects pour la clientle avec la raison dtre du programme et sa cohrence dans le contexte de la mission ou du mandat dune organisation ou dune unit administrative lintrieur de lorganisation. On peut aussi inclure ou mettre en parallle, la mesure de la pertinence, lvaluation des impacts sur lenvironnement en gnral et des effets secondaires sur la cible. Ces indicateurs peuvent tre mesurs lors dune valuation de programme ou de projet, ou faire lobjet dune tude dimpacts distincte.
Lefficacit en fonction du type de clients

Comme nous lavons vu au chapitre prcdent, une organisation publique peut servir plusieurs types de clients, chacun ayant des besoins particuliers auxquels il faut rpondre. Cela peut entraner la dtermination dobjectifs distincts, donc ncessiter plus dun type dindicateurs de rsultats pour mesurer lefficacit : Le client utilisateur de service ou de produit est surtout proccup par le rsultat direct et la rponse son besoin. Le client mandant, institutionnel, qui passe la commande , est surtout proccup par les impacts sur la clientle dans son ensemble, la pertinence du service par rapport une mission ou un but. Le client payeur, le contribuable, est surtout proccup par la disponibilit du service et veut en avoir pour son argent . Le milieu, la communaut largie, est principalement intress par tout type de retombes positives, comme la qualit de vie sous toutes ses formes ou les emplois crs par lorganisation et le moins possible de retombes ngatives ; par exemple, une entreprise de production industrielle a la mission de produire, mais cre aussi de lemploi dans la communaut (positif ) mais ventuellement de la pollution (ngatif ).

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CHAPITRE 5

LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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Les organismes rgulateurs tiennent au respect des rgles et pratiques. Pour lintervenant professionnel auquel on doit fournir un service de soutien (par exemple, le mdecin dans un hpital, lingnieur aux Transports, etc.), ce sont les conditions et les moyens de produire qui compteront le plus.
La SATISFACTION Ladquation entre les rsultats perus, les attentes et les besoins

La satisfaction est une mesure de rsultats. Nous la distinguons des autres rsultats parce quelle constitue une recherche particulire dadquation entre les rsultats perus et les attentes des divers clients et participants lorganisation, mme si la mesure de satisfaction peut en tre une defficacit, surtout si le client a la possibilit de sadresser ailleurs mais quil nous reste fidle. Plusieurs organisations orientent leur performance sur la satisfaction du client (par exemple, le virage clientle de plusieurs programmes publics) et se donnent des objectifs de qualit de service et de satisfaction. On peut aussi avoir des proccupations de satisfaction interne, par exemple, la satisfaction des employs lgard dun programme ou dune orientation prise par la direction, etc. La satisfaction peut dabord se mesurer par sondage qui donne un taux de satisfaction, habituellement une moyenne ventile par dimensions, soit par regroupement de questions (par exemple, 90 % des rpondants sont satisfaits du service, 70 % de laccueil, etc.) ou bien une rpartition des rpondants en pourcentage selon une chelle plus qualitative (par exemple, 50 % des rpondants sont peu satisfaits, 25 % trs satisfaits). On peut aussi connatre par approximation la satisfaction par la rtroaction des clients, par exemple, par le volume de plaintes des clients et, linterne, par le volume de griefs des employs, par le taux de participation aux activits, etc. La satisfaction ne peut tre correctement interprte quen perspective relative, en comparant les facteurs de satisfaction aux attentes des clients ou des employs21.

21.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Se rappeler les considrations relies la difficult de mesurer la satisfaction que nous avons mises au chapitre prcdent.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

LENVIRONNEMENT La composante mesurable n 6 Le CONTEXTE et lENVIRONNEMENT

Cette composante peut tre mesure tant linterne qu lexterne. Les conditions influencent linterprtation des indicateurs, font partie intrinsque du jugement de la qualit et peuvent expliquer des comportements bass sur des diagnostics qui, pris isolment, semblent tre contradictoires22. Mesurer des lments de lenvironnement externe permet dabord de mettre les rsultats en perspective, en relation avec les conditions prvalantes ou le contexte, de cerner les facteurs exognes de performance, les dterminants qui peuvent influencer le droulement dun programme ou le fonctionnement de lorganisation, donc sa performance, son succs ou son chec, latteinte des objectifs ou lutilisation des ressources et des moyens, mais sur lesquels on na aucun contrle. Cette composante permet ainsi aux gestionnaires de monitorer autant les conditions critiques ou des facteurs de risque que les conditions favorables, en particulier de lenvironnement externe (conditions climatiques, culture, contexte politique, contexte conomique, caractristiques sociodmographiques, etc.). Il faut surveiller ces conditions et les documenter parce quelles peuvent reprsenter des forces motrices ou restrictives ncessitant des interventions connexes au fonctionnement normal, ou expliquer la non-atteinte des rsultats attendus. Par exemple, le degr dalphabtisation et de formation influera sur lexistence de main-duvre qualifie, le salaire moyen, sur le commerce dune rgion, le PIB, etc. Mesurer ces lments permet aussi dtablir des liens de causalit avec les volets de performance linterne. Par exemple, connatre le taux de chmage chez les jeunes permet non seulement de mieux apprcier les rsultats dun programme de cration demploi une fois implant, mais aussi den estimer lavance le taux dinscription. Exercer une veille des indicateurs de recherche industrielle permet de dtecter les occasions dinnover. Mesurer des lments de lenvironnement organisationnel interne vise surtout cerner sa propension favoriser ou empcher la performance, en relation avec les conditions structurelles existantes. Certaines conditions mises en place par les gestionnaires donneront invitablement de mauvais rsultats,

22.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Brunelle et Saucier, op. cit., p. 2.

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quels que soient les processus dintervention utiliss sur le terrain et la comptence des intervenants. Si les ressources ncessaires ne sont pas runies, il ne sert rien de mesurer la progression vers lchec des autres facteurs de performance ! En plus de mesurer les aspects mcaniques du fonctionnement, on pourrait sintresser la mesure des facteurs suivants : La qualit de lenvironnement physique et lergonomie du travail, qui peuvent avoir une incidence sur le taux de maladie du personnel et le taux daccident de travail, le taux de prsence, etc. Le climat de travail, qui peut influencer la participation aux activits, le taux de contestation (les griefs), etc. La capacit dinnovation et de raction au changement rvle par le taux de participation un programme de bote suggestions, au dveloppement de services ou produits novateurs, ou par le volume de brevets. La motivation performer, cest--dire le degr de prise en charge de sa performance par le personnel, le taux de participation un programme de formation ou damlioration. La capacit deffectuer une gestion performante rvle par le taux dencadrement (le nombre de cadres par rapport au nombre demploys), le nombre dunits administratives ayant des objectifs explicites, le nombre dunits budget dcentralis, lexistence de programme de qualit, etc.
LADAPTABILIT et lINNOVATION

Ladaptabilit et linnovation reprsentent ladquation entre lvolution des produits et services offerts et les faons de faire et < > lvolution des besoins du march et du contexte (adaptation) et < > lvolution des occasions offertes (innovation). Cette relation mesure en fait la capacit dune organisation offrir des produits et des services qui sadaptent pour correspondre aux besoins volutifs du march et adapter ses faons de faire au milieu et selon le contexte. Si lorganisation ne se contente pas de tenir le haut du pav dans son secteur mais le devance, elle innove et devient un moteur de lvolution du milieu. On peut, par exemple, mesurer le degr de dsutude des services et des produits (par exemple, le degr de dsutude de programmes de perfectionnement qui nattirent plus dtudiants, en suivant la baisse des inscriptions ;

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le degr de dsutude des produits qui ne se vendent plus, en suivant la diminution du volume ou de la part de march). Pour le volet innovation, on peut suivre le volume des demandes et le type de besoins pour de nouveaux services ou utiliser ses indicateurs de veille pour dceler des tendances et des occasions dintervention ou pour valuer le potentiel de production ou damlioration offert par de nouvelles faons de faire (par exemple, mesurer lintrt pour des activits complmentaires de prparation lemploi pour les prestataires de lassurance-emploi). Et, en conjonction avec ce que nous avons mentionn au sujet des apports la composante n 5, il est aussi possible de mesurer les ressources, les activits et les rsultats du volet recherche et dveloppement : montants investis, nouveauts, brevets acquis, reconnaissance et prix gagns, etc.

2.3. LES

AUTRES INDICATEURS : LES INDICATEURS COMPOSS

Comme le montrent les exemples dadquations, les indicateurs peuvent souvent mettre en relation plus dune composante pour donner un indicateur compos. Il est en effet possible dlaborer dautres indicateurs composs ou croiss qui mesurent diverses relations de quantit, de qualit, de montants et de temps entre les rponses aux besoins des clients, les extrants, les intrants, etc. Par exemple, on peut calculer les indicateurs avantages-cots et cots-efficacit, utiliss pour mesurer le rapport entre lutilisation et la gestion des ressources et les rsultats (qualit du produit, du service, etc.)23. Dans la mme perspective, on peut crer un indicateur rsultant dune combinaison ou dune relation entre lefficacit et lefficience, par exemple, le degr de rponse au besoin en lien avec le degr defficience des ressources et moyens utiliss, ou bien la valeur au client (le bon produit ou service, au bon moment, en bonne quantit) en relation avec le prix de revient (le cot ou leffort consenti), etc. Par exemple, nous pourrions relier la baisse du taux daccident au montant moyen allou la prvention ou le nombre dunits acceptables produites aux ressources utilises.

23.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Le lecteur trouvera un exemple fort intressant de proccupations de gestion et dindicateurs orients dans ce sens, dans La responsabilit et linformation assurant un bon rapport cot-efficacit / Hpitaux canadiens, un plan daction, Fondation canadienne pour la vrification intgre, Ottawa, 1987.

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2.4. DAUTRES

DIMENSIONS DE PERFORMANCE PROPOSS

Dautres auteurs proposent des dimensions de performance, notamment Morin, Savoie et Beaudin24, et des dimensions defficacit organisationnelle : la valeur des ressources humaines (mobilisation, moral, rendement, dveloppement) ; lefficience conomique (conomie et productivit) ; la lgitimit de lorganisation auprs des groupes externes (satisfaction des bailleurs de fonds, des clients, des organismes rgulateurs, de la communaut largie) ; la prennit de lorganisation (qualit du produit, rentabilit financire, comptitivit). Selon Lynch et Cross25, les dimensions de la performance seraient les suivantes : la vision (innovation, diffrenciation, qualit du service, disponibilit, qualit des intervenants, point de services, suivi aprs service) ; le march (contact et information, pntration et couverture) ; les finances ; la satisfaction du client et la qualit du service (fiabilit, temps de rponse, esthtique, apparence, propret, salubrit, confort, convivialit, communication, courtoisie, comptence, accs, disponibilit) ; la flexibilit (adaptabilit aux besoins lie la satisfaction du client, efficience de la rponse du systme lie la productivit) ; la productivit (efficience des ressources mesure en degr de valeur ajoute, par le volume de pertes et de gaspillage) ; la qualit du produit (caractristiques, performance du produit-service, fiabilit, esthtique, qualit perue) ; la production et la livraison (quantit et ponctualit) ; le temps du cycle (throughput time, la somme des divers dlais) ; les pertes et le gaspillage (cots et effort valeur non ajoute, reprises de travail, ignorance, checs, surplus).

2.5. CHOISIR

ABSOLUMENT LA BONNE COMPOSANTE POUR UNE PROCCUPATION DE MESURE OU DE GESTION ?

Il est parfois difficile de reconnatre quelle composante mesurable correspond une proccupation, en particulier entre les intrants (ressources impliques) et le processus (comment elles sont utilises), ou entre le processus (activits en cours) et les rsultats de production (une fois les activits ralises). Limportant est plutt de parcourir lensemble des composantes et

24. 25.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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E.M. Morin, A. Savoie et G. Beaudin, Lefficacit de lorganisation : Thories, reprsentations et mesures, Montral, Gatan Morin diteur, 1994, 158 p., voir le rsum au tableau 5.1, p. 82. R.L. Lynch et K.F. Cross, Measure Up : Yardsticks for Continuous Improvement, Cambridge, Blackwell Business, 1994, rsum du chapitre 5, p. 63-90.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

de se demander, pour chacune, si lon a des proccupations de suivi et dvaluation ou des cibles prcises ou objectifs en ce qui concerne cette composante. Il importe donc ici de sassurer de faire le tour, lobjectif premier tant lidentification dindicateurs, plutt que dessayer tout prix dassocier une proccupation la bonne composante.
Mesurer toutes les composantes pertinentes et possibles26

Pour obtenir un portrait global de la performance dune organisation, il faut aborder lensemble des composantes et des adquations, selon le cadre conceptuel dfinissant la performance de lobjet mesurer, si lon veut parvenir faire un dcoupage cohrent. Cependant, il est normal daccorder plus dimportance la mesure de certaines composantes en raison du contexte27. On pourrait, par exemple, ne mesurer que les rsultats de production, dans un contexte de croissance force : fait-on plus avec ce que lon a ? De mme, un contexte de restriction budgtaire peut amener ne mesurer que la rduction des dpenses : fait-on autant ou plus avec moins ? Et une stratgie damlioration des processus attire lattention sur les faons de faire : fait-on mieux ? Notons que toute polarisation de la performance relie une composante unique, au dtriment et surtout lexclusion des autres, risque dentraner un dsquilibre global pouvant en annuler les bnfices. Par ailleurs, certains auteurs dfendent la priorisation de composantes particulires.
[] De telles mesures de rsultats disent lorganisation o elle se situe dans ses efforts de raliser ses buts mais pas comment elle y est parvenue, ni, encore plus important, ce quelle devrait faire diffremment. La majorit des mesures de rsultats cernent ce qui se passe lintrieur dune fonction, et non ce qui arrive entre les fonctions. Les mesures de rsultats existent seulement pour aider les cadres suprieurs. loppos, les mesures de processus permettent de monitorer les tches et les activits travers une organisation pour un rsultat donn 28.

26.

27. 28.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Cette section reprend une partie dun chapitre crit par lauteur dans Un regard critique sur lutilisation dindicateurs pour mesurer la performance et la proposition dune approche instrumentale de tableaux de bord , dans M.-Michle Guay (dir.), Performance et secteur public, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 1997, p. 237-253. Par exemple, la vogue actuelle de gestion par les rsultats ou de la ringnierie des processus. Traduit de C. Meyer, How the Right Measures Help Teams Excel , Harvard Business Review, mai-juin 1994, p. 95-103.

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videmment, le contexte actuel invite privilgier la gestion par les rsultats et latteinte des objectifs au lieu du contrle des inputs ou mme de celui des mthodes et procdures, comme on la traditionnellement fait. En effet, la croissance des tches dinformation, lmergence du travailleur de la connaissance, la reconnaissance de lexistence dobjectifs multiples, les groupes de travail ad hoc, les activits varies et les interactions multidisciplinaires rendent de plus en plus difficile le suivi par les ressources ou par les processus. On pense souvent quon ne peut plus compter, bien souvent, que sur les rsultats. Or, mesurer exclusivement les rsultats empche de mettre correctement en perspective les parties contributrices des composantes, comme les facteurs prdictifs ou dterminants, positifs ou ngatifs de la performance, ce qui rend toute interprtation sense impossible. Par exemple, certaines organisations sont actuellement touches par de graves problmes de sant des ressources humaines relis linsistance daugmenter la productivit et de nvaluer la performance que sur cet aspect. loppos, il est assez souvent impossible de mesurer la composante ou ladquation elle-mme de faon directe ; on doit alors se contenter de mesures de substitution ou dapproximation limites. notre avis, il est important de mesurer lensemble des composantes pertinentes afin de sassurer de leur quilibre. Par exemple, suivre en mme temps les activits, les rsultats de production et les ressources humaines pourrait rvler une sur-allocation (overstaffing) ou une sur-intervention, et confronter les faons de faire aux rsultats deffets pourrait amener conclure une sur-qualit. En outre, comme le souligne lACDI29, on peut tablir une certaine correspondance entre lordre dentre en jeu des indicateurs et les phases dun programme : la phase de planification, on suivrait principalement les indicateurs sur les clients, les ressources alloues et les conditions critiques ; la phase de dveloppement et dimplantation, on sattarderait aux indicateurs de processus et de projet (degr davancement, taux de ralisation, etc.) ;

29.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Agence canadienne de dveloppement international, Guide des indicateurs tenant compte des carts entre les hommes et les femmes, 1996, p. 22-23.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

la phase de fonctionnement , dopration du programme, les indicateurs de rsultats de production prvaudraient ; la phase dvaluation, on porterait une attention particulire aux indicateurs dimpacts et de retombes.

2.6. LA

MESURE DAPPROXIMATION PAR SUBSTITUTION ET PAR HYPOTHSES DE CAUSALIT

Pour connatre la performance, on doit souvent se contenter de mesures de substitution (par exemple, mesurer la satisfaction par le nombre de plaintes), dapproximation, ou se baser sur des hypothses de causalit (estimer la qualit dun service par le professionnalisme des intervenants en faisant lhypothse que le lien causal est direct).
Les mesures dapproximation par substitution

Un gestionnaire consult lors dentrevues sur lutilisation dindicateurs dans le secteur public mettait lobservation suivante :
Comme le service est souvent consomm en mme temps quil est produit, ce qui en reste est souvent difficile, voire impossible mesurer directement, moins quon se limite laspect quantit. Les lments ne sont plus quantifiables ou tangibles, les sources de donnes difficilement accessibles, ou moins objectives.

Par consquent, on doit loccasion se contenter de mesures posteriori (sondage sur le rsultat dune intervention ou sur la satisfaction du client), souvent bases sur le souvenir ou des perceptions, ou utiliser des mesures de substitution (surrogate measures) dont le choix est motiv dune part de subjectivit et qui, en plus, ne donnent quune image incomplte de lobjet mesurer. Par exemple, on mesure la satisfaction des clients par les plaintes reues, lintrt des employs au travail par labsentisme non justifi, etc. On devra, dans bien des cas, non seulement imaginer une mesure valide et pertinente de reprsentation du service, mais aussi laborer linstrument ou le mcanisme de mesure permettant daller au-del des donnes oprationnelles habituelles ; par exemple, utiliser des mesures relatives si la quantification nest pas possible par une mesure absolue. On devra cependant accepter les limites de validit de la mesure qui dcoulent de cette substitution et tenir compte des biais introduits dans linterprtation des rsultats. Il sagit alors daccepter que les mesures sont relatives et de le reconnatre ouvertement.

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tablir des relations causales entre les composantes

tablir des relations causales entre les composantes consiste relier des effets des causes ou des facteurs. Cela permet souvent de dterminer les facteurs inducteurs (drivers) de performance. En effet, comme les composantes sont trs lies, la nature et la qualit dune composante peuvent tre un facteur de qualit dune autre composante.
Le TB devrait incorporer lensemble complexe des relations de causes effets entre les mesures de rsultats deffets et les facteurs inducteurs de performance qui dcrivent la trajectoire de la stratgie. Les gestionnaires peuvent alors laborer un systme de rtroaction stratgique pour tester, valider et modifier les hypothses incluses dans la stratgie dunit administrative30.

Certaines des hypothses de liens sont vrifiables et suffisamment valides pour tre utilises. Par exemple, il est plausible de croire que si le suivi des besoins de la clientle est mieux effectu, loffre de services sera plus prcise, les clients se manifesteront davantage, on aura une meilleure allocation des ressources adquates ou le risque sera plus grand si les ressources sont limites ou inadquates, les faons de faire seront plus prcises et de meilleure qualit, le volume et la qualit du service seront plus appropris, les objectifs seront atteints et la mission sera respecte, et, au bout du compte, la clientle sera plus satisfaite et le bien-tre de la population sera plus grand ! Prenons lexemple du domaine de la sant :
La qualit des soins et services se mesure en fonction de rsultats effectifs obtenus (ex. prvenir, adapter, valoriser), compte tenu des ressources investies et de ce quil est possible et souhaitable de raliser dans un contexte donn. Pour juger de la performance dun systme de soins, il faut tablir un lien causal entre des structures (conditions mises en place, ex. formation, ratio de personnel), des processus (faons de faire, ex. protocoles de soins) et des rsultats effectifs positifs ( outcomes ) ou ngatifs ( adverse outcomes ). Sans ce lien causal, donc dcant de variables confondantes comme les milieux de vie, sans ides du possible, donc en fonction des connaissances et ressources disponibles, et sans consensus sur le souhaitable, donc sous rserve des valeurs privilgier, il est impossible de tenir responsable globalement un systme de soins, une entit spcifique (ex. hpitaux) ou un concepteur donn31.

30. 31.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Traduit de R. Kaplan et D. Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 29-30. Brunelle et Saucier, op. cit., p. 10.

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On ne peut cependant plus se limiter faire lhypothse causale que si les conditions et consignes pour une pratique de qualit sont appliques, les rsultats atteints seront automatiquement optimaux. En effet, il faut alors [] que le lien causal soit dmontr, probable ou vraisemblable []32 .
Les risques inhrents aux mesures bases sur une approximation ou une hypothse causale non vrifie

Les mesures dapproximation comportent un risque important, savoir la discordance entre la mesure effective, lindicateur et son interprtation. Par exemple, le rsultat de production ne peut reprsenter une mesure deffets dun programme (le taux de diplms ne peut remplacer exactement le taux de placement en emploi des tudiants comme mesure deffet dun programme universitaire) et ceux-ci nindiquent pas non plus que lorganisation est efficiente. On ne peut pas utiliser le rsultat de la mesure dune composante pour en valuer une autre, moins, comme nous lavons vu, quune relation causale valide puisse tre tablie entre elles ou que lon ne puisse trouver de mesures plus prcises. videmment, plus on se tient prs des activits et rsultats tangibles, plus cest facile mesurer ; plus on sen loigne pour aller vers les effets globaux et les rpercussions, plus linformation pertinente est difficile extraire des considrations diverses et plus elle est coteuse acqurir. Voici quelques exemples de discordance : Mesurer des rsultats deffets par le volume de ressources utilises : Le programme est un succs parce quun grand nombre dintervenants ont accept dy participer. Cette discordance incite les organisations penser quelles vont automatiquement samliorer en augmentant les ressources et formuler des objectifs de rsultats travers lutilisation de ressources.
Les entreprises implantent ces programmes [damlioration] en prsumant, tort, que si elles mettent en uvre suffisamment de bonnes activits damlioration, une amlioration relle de performance va invitablement se concrtiser. Au cur de ces programmes, que lon appelle centrs activits , il existe une logique fondamentalement errone qui confond les fins et les moyens, les processus avec les rsultats 33.

32. 33.

Saucier, op. cit., p. 3. Traduit de R.H. Schaffer et H.A. Thomson, Successfull Change Programs Begin with Results , Harvard Business Review , janv-fvr. 1992, p. 80-89. Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the right improvement activities, actual performance improvement will inevitably materialize.

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LA PERFORMANCE DES COMPOSANTES MESURABLES ET DES INDICATEURS

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Mesurer la qualit du service par le type de ressources utilises : Nous navons pas mesurer les rsultats, nous en sommes assurs : ce sont des spcialistes qui sont intervenus. La mesure est ici base sur une profession de foi : un professionnel (comptable, mdecin, etc.) sait quoi faire et comment le faire. La mesure de rsultats peut alors se heurter au mur de la comptence o quiconque nest pas membre de la profession ne peut ni ne sait mesurer ou valuer la qualit ou les dlais des actes professionnels. Mesurer des rsultats deffets par la mesure des activits et de la charge de travail effectue, la mesure de la fbrilit. Le service est performant parce que les employs ont travaill fort. Mesurer des rsultats deffets par la mesure dactivits centres sur les faons de faire (la mesure est principalement ralise sur les mthodes et procdures et la performance est bonne si lon suit les instructions) et sur leur amlioration. Ce dernier cas est patent et trs actuel. Les mesures damlioration de la performance engendre par les programmes damlioration devraient tre effectues autant, sinon plus, en tenant compte des objectifs de lorganisation que de ceux du programme damlioration comme tels, pour viter de se focaliser exclusivement sur la ralisation des activits damlioration elles-mmes, avec des rsultats du genre : le programme est un succs parce que 80 % des employs ont suivi la formation sur la qualit, parce que nous avons modifi 30 % de nos faons de rendre les services , en omettant de clairement montrer aussi, et surtout, les consquences de cette amlioration sur le fonctionnement de lorganisation et de dcrire son impact sur la performance finale. Mesurer des rsultats deffets par les rsultats de production. Le programme devrait rpondre sa mission parce que nous sommes intervenus souvent. On retrouve souvent cette discordance entre la production (souvent exprime en efficience) et sa pertinence (lefficacit). Par exemple, on a commenc remettre en question certaines interventions mdicales :
[] les tudes confrontant la pertinence de la production des avis dexperts montrent quune portion sensible de ce qui est fait est potentiellement trs douteuse, non approprie, inutile ou carrment nocive34.

34.

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Brunelle et Saucier, op. cit., p. 5.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

3. CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons utilis le modle des composantes systmiques trois fins : 1) pour dfinir les indicateurs thoriques ; 2) pour cerner les zones nvralgiques mesurer et les mettre en perspective et en relation entre elles ; 3) pour montrer les limites des relations de causes effets dans lidentification des facteurs de performance. Rappelons que le modle des composantes facilitera galement, au chapitre 9, lidentification des proccupations de gestion dans le tableau proccupations-indicateurs (a-t-on une proccupation, que veut-on suivre, atteindre, pour chacune des composantes : sur les client, propos des ressources, des rsultats, etc. ?). Finalement, dans la banque dindicateurs propose en annexe, les exemples dindicateurs sont regroups selon le modle des composantes mesurables. Cette partie de louvrage, la mesure de la performance en gestion est constitue de deux volets. Nous avons trait du premier volet, la mesure de la performance. Abordons maintenant le second volet, la gestion.

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INTRODUCTION

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Chapitre 6

Les processus de gestion et les indicateurs

Dans ce chapitre, nous traitons du processus de gestion et nous prsentons les indicateurs comme lments indispensables sa dynamique. Nous en profitons pour illustrer les liens entre le suivi de gestion, le contrle, le suivi et lvaluation de programme. Ces concepts permettent de mieux apprcier la pertinence des indicateurs et de comprendre le contexte managriel qui justifie leur existence et qui conditionne leurs caractristiques et leur utilisation. Ces concepts vont dailleurs savrer trs utiles comme toile de fond lors de linterprtation des indicateurs. Les lecteurs pourront y approfondir leurs connaissances en gestion et positionner les indicateurs dans un langage et une perspective de management. Ceux qui soccupent dvaluation de programme, en particulier, vont tre en mesure dclaircir la zone grise qui existe entre suivi et valuation. Les gestionnaires, quant eux, vont y retrouver un schma intgr illustrant la manire dont les indicateurs vont sinsrer dans leur processus habituel de gestion.

1. LE PROCESSUS DE GESTION
Comprendre le processus de gestion permet de mieux apprcier limportance dintgrer des indicateurs dans lensemble des activits de gestion. Le lien entre la gestion et les indicateurs est direct. Par exemple, selon Kaplan et Norton, dans leur prsentation de systme de gestion stratgique intgr, le Balanced Scorecard 1,
1.

Kaplan et Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1996, p. 75-85. Rsum par lauteur.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

La mesure de la performance aide lorganisation suivre et comprendre sa progression vers ses objectifs, communiquer lavancement du changement, prciser la russite et lchec, dfinir les stratgies futures, tablir des balises et dmontrer la valeur ajoute contributive des individus.

Lapproche des tableaux de bord permet ce qui prcde par la slection et la dfinition de mesures et dindicateurs, ltablissement des cibles de performance, la slection des outils appropris de reportage et le suivi rgulier de la performance correspondant aux cibles.

1.1. LE

MODLE DU PROCESSUS CYCLIQUE DE GESTION

Le modle que nous prsentons ici est dabord bas sur le processus traditionnel de gestion PODC (planifier, organiser, diriger et contrler) que nous amalgamons avec les logiques du cycle PFVA2 (planifier, faire, vrifier, agir) et du modle du processus de ralisation (planifier, implanter, valuer). Nous pouvons ainsi logiquement insrer les lments complmentaires indispensables au positionnement des tableaux de bord dans le processus : le suivi de gestion, lvaluation, lanalyse dindicateurs et la prise de dcision. En effet, nous utilisons ce modle enrichi, comme illustr la page suivante, pour montrer que linformation, en particulier les indicateurs, sert dlment dynamique dinterrelation. Sans information, on ne peut ni contrler, ni dcider, ni ajuster le tir, ni planifier nouveau de faon cohrente : le suivi, le contrle et lvaluation de gestion doivent la fois salimenter en information et dboucher sur la dcision et laction. Lalternance constante entre une facette information et une facette dcisionaction permet de plus dillustrer la dynamique rsultatcartanalysecorrectif 3 , la raison dtre mme des indicateurs de gestion. Dans la figure 6.1, le processus cyclique de gestion est illustr de faon circulaire, suivant le sens des aiguilles dune montre, partir du coin suprieur gauche.

2.

3.

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La roue de Deming , le cycle PDCA : Plan- Do-Check-Action ; en franais : PFVR/A ou planifier, faire, vrifier, ragir (ou agir). J. Leclerc, La philosophie managrielle de lamlioration graduelle et continue, Kazen , Document de perfectionnement, ENAP, 1992, p. 56-62. Cest la base de lensemble des modles de prise de dcision et de rsolution de problme, ou ce que lon appelle variance analysis dans les ouvrages amricains.

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CHAPITRE 6

LES PROCESSUS DE GESTION ET LES INDICATEURS

129

Figure 6.1 Le processus cyclique de gestion (Adaptation de P. Voyer, Le manuel du techno-manager : la gestion de linformation et de ses technologies, Montral, Agence dArc, 1990, p. 79)

Mission Secteur d'activits Programme Projet


Cibles Orientations + stratgies Objectifs + plans d'action

Unit administrative

PLANIFICATION

ORGANISATION des activits

Objets de gestion, objectifs atteindre, balises

10.1

10

10.2

DCISIONS ACTIONS
10.4

10.3

Programmes d'activits Allocation des ressources Choix des moyens

CONTRLE
8
11

4 RALISATION

SUIVI de GESTION
7

VALUATION

Autres objets de gestion surveiller

et DIRECTION OPRATIONS
Donnes internes Donnes externes

Analyse des rsultats, carts et tendances

reportage en gnral tableaux de bord

SYSTME DINFORMATION

INDICATEURS

lapparition dun besoin, la reconnaissance dune opportunit chez une clientle, lorganisation se prcise une mission, un champ daction, un secteur dactivits, des programmes, des projets[1]. On en tire des cibles ou des mandats qui vont servir dobjet la planification. La planification [2] permet de prciser les orientations, les buts, les facteurs de succs, les principaux enjeux ou les axes de performance, les proccupations sur le plan des rsultats. Ces objets de gestion, les lments grer, les proccupations damlioration, les objectifs mesurables et les balises correspondantes (les rsultats atteindre, les normes et les chances respecter, les attentes signifies) serviront de rfrence de base pour identifier les indicateurs correspondants, faire la comparaison entre le planifi et le ralis et analyser les tendances et les carts significatifs.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Lorganisation des activits [3] permettra ensuite de spcifier les ressources et les activits importantes mettre en uvre et dlaborer une programmation des activits. La ralisation et la direction des oprations [4] obligent le gestionnaire coordonner et superviser au fur et mesure lexcution des activits, surveiller, prvoir, encadrer, organiser le travail, diriger, rajuster, etc. Cela engendre des proccupations, dautres objets de gestion surveiller de faon rgulire, en plus de ceux qui sont issus de la planification formelle. On peut aussi vouloir suivre, en priorit, certaines zones nvralgiques ou des activits critiques ou ventuellement problmatiques (une ressource rare rentabiliser, des rsultats importants obtenir, une situation problmatique surveiller de prs, etc.). Le systme dinformation de gestion [5] saisit et traite les donnes internes et externes concernant les rsultats des oprations courantes et ltat et lutilisation des ressources en plus de produire des statistiques, des bilans, des rapports en gnral. Il produit galement des tableaux de bord composs dindicateurs permettant au gestionnaire de documenter la performance et dassurer un suivi rgulier des zones considres nvralgiques son niveau. videmment, pour effectuer son suivi rgulier [7] et son contrle de gestion priodique [8], le gestionnaire analyse linformation [6], compare les rsultats aux objectifs pour en mesurer latteinte progressive, compare lutilisation des ressources aux prvisions pour en tirer des tendances et des carts, localiser les problmes, et analyse lensemble pour trouver des raisons ou des explications, etc. Le gestionnaire procdera priodiquement une valuation [9] plus ou moins globale des secteurs, des rsultats, des programmes, la revue ou au bilan des activits. Il peut sagir dune valuation de gestion (dorientation administrative) ou de programme (dorientation plus critique sur les effets et les impacts), etc. Le suivi, le contrle et lvaluation permettent au gestionnaire danalyser des carts et des tendances. Si les rsultats sont conformes ceux esprs, tout va bien. Mais sil y a un cart et quil se situe lintrieur dune marge acceptable, cest une fluctuation permise et le gestionnaire na habituellement pas intervenir. Si, par contre, lcart ou la tendance semble problmatique, le gestionnaire doit analyser la situation : explorer les indicateurs pour localiser le problme, interprter les carts entre les rsultats atteints et atteindre, dceler les tendances dans la progression des rsultats ou vrifier le non-respect de certaines balises. Le suivi, le contrle et lvaluation permettent aussi au

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CHAPITRE 6

LES PROCESSUS DE GESTION ET LES INDICATEURS

131

gestionnaire de donner du feed-back ses employs, par exemple, pour valuer le rendement ou, tout simplement, pour diriger laccomplissement du travail, et, finalement, ils lui permettent de produire des bilans et de faire rapport ses suprieurs, cest--dire de rendre des comptes. Sil y a lieu, le gestionnaire considre des options de solution, en choisit une, dcide, planifie et organise une intervention [10]. En particulier, il est possible quil modifie la planification [10.1], en remettant en question ou en modifiant les objectifs atteindre (on visait trop haut ou trop bas), les indicateurs correspondants (les objets de mesure ne sont pas pertinents), les balises (on utilise de mauvais rfrentiels) ou la marge acceptable (on est trop ou pas assez strict). Il peut, au contraire, rajuster la programmation des activits ou lallocation des ressources [10.2], modifier la faon de raliser ou de diriger les oprations [10.3] ou dclencher un processus dvaluation ad hoc en cas de problme grave [10.4]. videmment, le gestionnaire effectuera priodiquement des redditions de comptes globales [11], en gnral des instances suprieures externes (gouvernement, organisme de surveillance, etc.) Comme cette figure lillustre, la gestion est assure par lutilisation dynamique dun systme intgr et cohrent constitu, dune part, dun volet relatif la planification la formulation des rsultats attendus et des ralisations, les activits, les objectifs ou les proccupations de suivi et dvaluation et, dautre part, dun volet relatif au suivi et lvaluation de lorganisation (ou du programme) et de ses composantes lidentification dindicateurs permettant de suivre et dvaluer le droulement et le progrs dans les ralisations, de reconnatre latteinte des rsultats et de mesurer les ressources et les processus ayant permis datteindre ces rsultats. Les deux volets sont directement interrelis. Ainsi, les rsultats globaux attendus et les ralisations escomptes servent guider les activits de dveloppement et de ralisation, identifier des indicateurs de suivi et dvaluation correspondants, donc identifier les donnes colliger pour produire les valeurs des indicateurs et servent de balise, de seuil de rfrence. Dune certaine manire, les indicateurs du tableau de bord constituent, dabord, la traduction dun rsultat attendu en information obtenir sur ce rsultat et constitue, ensuite, une fois lactivit effectue, linformation vrifiable de latteinte dun objectif par rapport ce rsultat attendu ou cette ralisation. Lier les mesures de performance aux objectifs poursuivis assure demble une validit aux indicateurs, car ils sont arrims priori au plan de match ,

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

et en facilite linterprtation parce que la mesure est en contexte et balise. On vite ainsi la disparit et le double message, sans lien causal ni logique, que lon vhicule entre la mission habituellement centre sur les rsultats et les impacts et la reddition de comptes qui porte sur les ressources, les activits oprationnelles et lquilibre budgtaire. De plus, lexprience4 montre que lnonc dobjectifs qui vont servir de balises et larbitrage entre les perspectives organisationnelles et individuelles de la performance seffectuent plus facilement en rflchissant non seulement lobjet de performance, mais surtout la faon dont on va en mesurer latteinte et en utiliser les rsultats. Do limportance de larrimage entre, dun ct, les proccupations et les intrts des gestionnaires (la performance des individus au regard des rles et des attentes) et, de lautre ct, leur contribution la performance de lorganisation au regard de la mission et des objectifs. On ralise de plus que lutilisation rgulire dindicateurs et, en particulier, leur arrimage serr avec chacune des phases du processus cyclique permettent une gestion oriente vers le futur, mais base sur une bonne connaissance du pass, et en lien, le plus possible, en temps rel avec le prsent. Le tableau de bord, en plus dtre un outil de reportage priodique, est donc un important outil de suivi rgulier et permanent. Les sections suivantes donnent des prcisions sur les divers types de suivi pour mieux dmontrer la ncessit dy utiliser des indicateurs.

1.2. LE

SUIVI ET LE CONTRLE DE GESTION

Nous pouvons alors dfinir le suivi de gestion comme lactivit informationnelle continue de suivi (monitoring5) de chacune des composantes mesurables, menant des actions ou des dcisions dajustement rgulier chaque phase du processus de gestion. Le suivi de gestion constitue dabord, linterne, un moyen informationnel pour exercer un contrle6, mais un contrle en temps rel, dans une
4. 5.

6.

Un bon nombre de rencontres, de colloques et dateliers didentification dindicateurs, mens depuis quelques annes par lauteur, en tmoignent sans quivoque. Le mot monitoring est utilis ici dans son sens amricain, comme dans les performance monitoring systems , utiliss to track a number of important organizational outputs on a continuing basis [...] , dans J.E. Swiss, Public Management Systems : Monitoring and Managing Government Performance, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1991, p. 128. Le concept de contrle est pris ici dans son sens large. Dans cette optique, tout comme le suivi, lvaluation, la vrification seraient, en quelque sorte, des moyens de contrler. Le contrle de gestion aurait

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CHAPITRE 6

LES PROCESSUS DE GESTION ET LES INDICATEURS

133

perspective dynamique de gestion7. Le suivi de gestion constitue ensuite, lexterne, un moyen qui peut servir faire de la veille stratgique, en particulier par les indicateurs dtalonnage. Ainsi, on peut non seulement effectuer un suivi de faon priodique, mais aussi exercer une surveillance permanente plutt que dattendre des surprises priode fixe : se tenir lcoute, lafft, aller voir de plus prs et se servir du systme de suivi comme source de mesure ou comme dclencheur pour entreprendre ou alimenter un contrle plus cibl et systmatique ou une valuation, en cas de besoin. Un systme de suivi de gestion offre la possibilit de mettre certains des mcanismes de gestion sur le pilote automatique (le rgulateur automatique de vitesse dune automobile ou le pilote automatique dun avion) par la rgulation des processus administratifs. Cependant, les balises automatiques doivent tre choisies soigneusement, car cest alors le systme qui surveille et non plus le gestionnaire8.

1.3. LE

SUIVI DE PROGRAMME

Comme le suivi de gestion est une activit rgulire et permanente, il peut tre un complment lvaluation dactivits de programmes, de caractre plus ponctuel. En outre, le suivi de programme permet de suivre lvolution des programmes en faisant le point, par laccs ad hoc aux indicateurs ou par la production de rapports synthses priodiques sur la disponibilit et lutilisation des ressources, sur le droulement des activits de programme et

7.

8.

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un caractre plus spcifique en cela quil correspondrait laction dexaminer en vue dvaluer et de comparer, de faon ponctuelle, priodique et a posteriori (Dictionnaire de la comptabilit, Sylvain) ; il serait donc une activit traditionnellement centre sur les aspects comptables et financiers (le contrle budgtaire). Selon Boisvert (Le contrle de gestion, vers une pratique renouvele, Montral, d. du Renouveau Pdagogique, 1991), la gestion de paramtres autres que les cots, en particulier par la comptabilit stratgique et oprationnelle des activits (par opposition la comptabilit plus exclusive des cots), reprsente une nouvelle faon daborder le contrle de gestion, diffrent du systme de pilotage de lorganisation mcaniste . Le tableau de bord de lentreprise systmique aurait ainsi, entre autres, la particularit de ne pas tre aussi fixe, immuable ou universel que le sont les systmes comptables et de contrle de gestion traditionnels (op. cit., p. 236). Considrons tout de mme la dimension cot comme importante, surtout utilise en conjonction avec les rsultats pour mettre en perspective lefficience : paralllement aux nouvelles exigences defficacit, les gestionnaires sont imputables des dpenses (donc des cots) et de lquilibre entre faire les bonnes choses et faire les choses au meilleur cot. Nous en avons eu un exemple frappant la Bourse, lors de la vente en chane de titres, occasionne par des indices de prix qui sont sortis des marges de variation. Cela peut aussi se produire dans les organisations.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

sur les rsultats et leurs effets organisationnels, et mme, dans une certaine mesure, sur certaines retombes du programme, mesurables avec les outils et les mthodes de collecte des donnes propres au suivi de gestion. Il peut ainsi servir de dclencheur un processus dvaluation si des signaux indiquent des problmes majeurs ou un dpassement de balises. Par consquent, le suivi de gestion peut avoir une influence sur le nombre et la frquence des valuations et les rendre moins onreuses. Lvaluateur peut en effet en tirer de linformation qui sert dj la gestion courante ! Ainsi, on pourra mieux produire, lors de lvaluation de la performance dun programme, des indicateurs de gestion comme les cots, les dlais, le rendement des ressources, qui servent normalement grer les activits courantes, mme si laccent est mis, lors de lexercice dvaluation, sur des aspects plus externes tels que la qualit du service offert ou limpact du programme sur la clientle. Voici un modle simplifi de la gestion de programme. Nous ne visons ici qu illustrer la place que pourrait y prendre le suivi de programme.
Figure 6.2 Le cycle de la gestion de programme

Population

Besoins / occasions dintervention Formulation et laboration Oprations, interventions

Implantation

GESTION COURANTE

Planification + organisation + direction + contrle

Conception Pertinence, cohrence Couverture des besoins

Oprationalisation Accessibilit, disponibilit, Efficience, efficacit


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Environnement CLIENTS

valuation

Suivi

valuation Rendement, effets et impacts, valeur, satisfaction du besoin

CHAPITRE 6

LES PROCESSUS DE GESTION ET LES INDICATEURS

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1.4. LE

SUIVI DE PROJET

Le suivi de projet consiste suivre de faon rgulire lavancement des travaux ou des activits dun projet, lutilisation des ressources et les calendriers et chanciers de ralisation. Cela est particulirement important en raison de la nature squentielle des activits et de lenchanement progressif obligatoire des rsultats (les antcdences dans un PERT). Le suivi de projet peut servir pour des projets de clients, pour des projets internes comme la transformation organisationnelle, des projets internationaux, etc. Dans tous les cas, il peut alimenter un TB avec des indicateurs gnraux sur lavancement compar du temps, des ralisations et des ressources.

2. LARRIMAGE ENTRE LA GESTION ET LES INDICATEURS : LA PROPOSITION DUNE APPROCHE SOUPLE


On retrouve le modle prcdent dans la majorit des efforts de structuration stratgique, par exemple le lien logique et dynamique, propose par le Comit des priorits du gouvernement du Qubec9, entre la mission, le suivi des principales actions entreprises jusqu prsent, le contexte et les enjeux, les orientations ministrielles, les objectifs atteindre, les axes dintervention et les indicateurs correspondants identifis au pralable et le suivi des indicateurs.

2.1. LES

NOUVELLES APPROCHES DE GESTION

De plus, les nouvelles approches de gestion imbriquent dornavant toutes, divers degrs, la mesure dans leur cadre dintervention. Par exemple, Kaplan et Norton10 prsentent leur systme de gestion stratgique intgr, le Balanced Scorecard comme un cadre stratgique pour laction, permettant la traduction de la stratgie en termes oprationnels . Ce modle relie la stratgie (vision and strategy) aux buts (goals) et objectifs (objectives), aux mesures (measures), aux cibles (targets) et aux initiatives dactions (initiatives), selon quatre perspectives que les auteurs considrent fondamentales toute organisation : clients, finances, processus daffaire interne et apprentissage et croissance. Le modle de Kaplan et Norton comporte une importante composante

9. 10.

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Exercice de planification stratgique 1999-2002. Lignes directrices et rappel des orientations stratgiques, Secrtariat du Comit des priorits du gouvernement du Qubec, juin 1998. R. Kaplan et D. Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, page 9, figure 1.1.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

de mesure de type indicateurs, mais quils tiennent dpasser. Plus quun systme de mesure, le Balanced Scorecard est un systme de gestion11 :
En France, les entreprises ont dvelopp et employ, depuis plus de deux dcennies, le tableau de bord, un tableau de bord dindicateurs cls de la russite organisationnelle. Le tableau de bord est construit pour aider les employs piloter lorganisation en identifiant les facteurs de russite cls, surtout ceux qui peuvent tre mesurs comme variables physiques. Est-ce quun tableau de bord dindicateurs financiers et non financiers fournit un Balanced Scorecard ? Notre exprience montre que les meilleurs Balanced Scorecard sont plus que des collections de facteurs critiques de russite. Les multiples mesures apparaissant sur un Balanced Scorecard correctement construit devraient consister en une srie dobjectifs et de mesures qui seraient lis de faon consquente et qui se renforceraient mutuellement. La mtaphore devrait tre un simulateur de vol, non un tableau de bord de cadrans dinstruments. Comme un simulateur de vol, le Scorecard devrait incorporer lensemble complexe de relations de causes effets entre les variables critiques, incluant les avances et les dcalages, les boucles de rtroaction qui dcrivent la trajectoire, le plan de vol, de la stratgie. Les liens devraient incorporer la fois les relations de causes effets et lensemble mixte des mesures de rsultats et des gnrateurs de performance 12.

Lapproche que nous proposerons dans le chapitre suivant va dans le mme sens en exigeant que lidentification des indicateurs se fasse partir des proccupations de gestion et des objectifs. Cependant, nous ne prescrivons pas un dcoupage unique, mais nous exigeons plutt une faon rigoureuse de choisir le dcoupage appliquer lorganisation pour en dterminer les dimensions (les perspectives) de la performance. Nous croyons en effet quil nexiste pas de rsultats de performance universels que lon pourrait appliquer lensemble des organisations. Cest selon leur mission et en fonction du contexte que les organisations se donnent des priorits et laborent des stratgies de performance gnrale, dont la mesure va, videmment, tre directement tributaire. Comme lindique Eccles : Diffrentes organisations avec diffrentes stratgies ncessitent de linformation diffrente pour prendre des dcisions et mesurer la performance13.

11. 12. 13.

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R. Kaplan et D. Norton, op. cit., jaquette. Traduction libre de R. Kaplan et D. Norton, op. cit., p. 29-30. R.G. Eccles, The Performance Measurement Manifesto , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1991, p. 131-137 : Different businesses with different strategies require different information for decision making and performance measurement.

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CHAPITRE 6

LES PROCESSUS DE GESTION ET LES INDICATEURS

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Malgr tout, cela ne nous empche absolument pas dutiliser lapproche des tableaux de bord pour amorcer et complter une rflexion sur la gestion, parce que la mthode exige, en amont, la formulation des proccupations et des objectifs de faon assez claire pour en mesurer correctement latteinte. Cette mthode demande aussi de sinterroger sur les dcisions possibles, en aval, au regard des rsultats illustrs par les indicateurs produits.

2.2. UN

EXEMPLE

Nous prsentons ici un exemple trs succinct14. Lobjectif est essentiellement dillustrer la structuration des relations entre la planification et les indicateurs. Le tableau de la page suivante donne une perspective globale et intgre des buts relis aux axes, des rsultats globaux et des ralisations correspondantes attendues. Mme sil est essentiel, ce tableau ne fait pas, proprement parler, partie du TB. Il en est un pralable et sert prsenter, par le biais des tableaux dtaills que lon en a tirs, les indicateurs correspondant chaque rsultat global et chaque ralisation, sil y a lieu, et les indicateurs qui vont en permettre la mesure, de mme que les conditions critiques quil est souhaitable de suivre (monitorer). Les indicateurs font partie intgrante de la planification. Ce type de tableau dbouche facilement sur le tableau proccupations-indicateurs, loutil utilis pour documenter ltape 2 de la mthode, au chapitre 9.

14.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Adapt de P. Voyer, Guide de dveloppement et dutilisation du systme de suivi et dvaluation du programme de la didacthque, Didacthque internationale en management public, ENAP, juillet 1997.

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

Tableau 6.1 Exemple de tableau gnral Planification globale et indicateurs

MISSION Contribuer au dveloppement des administrations publiques par la mise en place dune Didacthque internationale en management public BUT / AXE 1 Rsultats globaux Ralisations Indicateurs Exemple : Le taux de ralisation en % (programmes et activits complts / total prvu). Le taux de satisfaction de ltablissement. Le volume (nombre et %) dinscription aux programmes et aux activits. Le taux de satisfaction de la clientle de ltablissement. Conditions critiques monitorer Exemple : Que les orientations demeurent au sein des tablissements. Que les activits soient intgres aux autres programmes de ltablissement. Que les nouveaux programmes soient publiciss.

Exemple : Exemple : Exemple : Dvelopper Des programmes Des proles capacits et des activits grammes de denseignement denseignement formation en management fonds sur le initiale et public des management continue. tablissements public. Des nouveaux partenaires. Du personnel cours, sessions, apte concesminaires voir, encadrer fonds sur le et valuer des management programmes et public dans les activits densei- programmes des gnement. tablissements. Des formateurs en management public dans des domaines spcialiss. BUT / AXE 2 ... Autre dimension : gestion, etc. ... Rsultats globaux ... Rsultats globaux ... Ralisations ... Ralisations

...

Dans cet exemple, ltape de planification, on se donne une mission et des axes dinterventions . On en dgage des rsultats globaux atteindre , par exemple, du personnel apte concevoir, encadrer et valuer des programmes et activits denseignement ; puis des ralisations concrtiser pour lensemble des intervenants , soit des enseignants forms dans la production et lutilisation de matriel didactique.

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CHAPITRE 6

LES PROCESSUS DE GESTION ET LES INDICATEURS

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On peut alors identifier Le volume de matriel produit comme un des indicateurs qui permettra de voir dans quelle mesure cette ralisation se concrtisera effectivement et, donc, dans son ensemble, dans quelle mesure le rsultat global aura t atteint (lautre indicateur important tant Le volume de professeurs aptes ...). On devra alors recueillir les donnes sur la production de matriel didactique et, aprs une certaine priode, on pourra rendre compte du volume de matriel produit (par exemple, trois manuels de cours) et de lvolution de la production (par exemple, nous avons produit un manuel de cours de plus cette anne). Si on stait galement donn, lors de la planification, une cible chiffre pour cette ralisation, par exemple, produire cinq manuels de cours, on pourrait, en plus, comparer les rsultats atteints avec ces cibles chiffres, en calculer les carts et dcider ou non dagir, par exemple, pour encourager une production plus grande de matriel didactique si la cible nest pas atteinte ou, au contraire, affecter les ressources de dveloppement ailleurs si les cibles sont dpasses. Finalement , comme nous lavons vu pour la composante mesurable 6, on peut suivre certaines conditions critiques , des facteurs sur lesquels on a peu de contrle, voire pas du tout, mais qui constituent des facteurs de succs.

2.3. LE

MODLE DE CONTRIBUTION RESPECTIVE EN CHANE

Les objectifs dun palier hirarchique sont souvent les moyens du palier suprieur (dans une dimension verticale). De plus, les extrants dune unit sont souvent les intrants dune autre unit, par exemple, lorsque cette dernire intervient la suite de la premire dans la squence de production (dans une dimension horizontale). Appliqu la gestion laide dindicateurs, ce qui prcde permet dabord de raliser que les units sont toutes interrelies dans la formulation de leurs objectifs respectifs, que chacune peut contribuer la performance des autres et que les indicateurs sont donc lis aussi. Dans la dimension verticale, la traduction de la mission et des axes en objectifs vers le bas (lenchanement des rsultats attendus en cascade) assure lenchanement correspondant des indicateurs au retour, vers le haut. Dans la dimension horizontale, on peut lier les indicateurs de faon arborescente, la manire du modle client-fournisseur, dans une perspective de contributions squentielles. Par exemple, un simple retard dans la production dun document danalyse de besoin dun client peut entraner une plainte de ce client, donc, entraner une procdure coteuse de rvision, augmenter le dlai moyen et ainsi influencer la baisse la performance dune organisation,

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LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION

et ce, mme si lanalyse en question est de premire qualit, et que la rponse quelle contient est approprie

2.4. LE

CAS DE LTALONNAGE (BENCHMARKING)

Certains indicateurs cls communs peuvent tre labors de faon complmentaire pour permettre ltalonnage entre des organisations comparables, en particulier celles appartenant un mme rseau et dont les objectifs, les processus dintervention et les rsultats sont suffisamment semblables. Ces indicateurs sont en gnral labors par des associations, des organismes daccrditation ou des regroupements dtablissements ou dentreprises, ou des spcialistes et des firmes de consultants qui documentent des pratiques optimales, partir dexemples damliorations et des rsultats obtenus. Ltalonnage est reconnu pour avoir une grande influence sur la faon de penser des gestionnaires, lorsquils souvrent dautres ralits. Le dveloppement dindicateurs dtalonnage sera facilit si lon suit rigoureusement la mthodologie de design de tableau de bord. En effet, cette mthodologie exige un niveau tel de prcision pour chaque indicateur que la faon de le mesurer est claire, les caractristiques sont bien cernes, donc plus comprhensibles et partageables entre les organisations. De plus, les technologies de linformation peuvent en gnral fournir aux organisations le rseau de communication permettant de tels changes comparatifs. videmment, on doit sassurer dun consensus sur le souhaitable et les priorits, sur la normalisation dans lidentification de la mesure et la faon de mesurer, sur la pondration des conditions dans laquelle la performance se concrtise, sur la correspondance des normes et des critres de performance. Par exemple, les organisations hospitalires, bien que semblables, diffrent normment en raison de leurs clientles, de leurs capacits de production, de leurs modes de distribution des soins et services. Elles nont pas toutes le mme type de cas caseload et casemix , la mme masse critique de clients ; par ailleurs, leur situation gographique peut faire varier la technologie et lexpertise scientifique et mdicale dont elles disposent. On pratique plus aussi ltalonnage interne en comparant la performance courante entre les units. Ce type de comparaison peut avoir un impact plus limit, engendrer de la complaisance et un faux sens de scurit et canaliser plus dnergie des rivalits intramurales qu des affrontements avec la concurrence externe15.
15.

Eccles, op. cit., p. 133.

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CHAPITRE 6

LES PROCESSUS DE GESTION ET LES INDICATEURS

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3. CONCLUSION
Il est essentiel quun systme de tableaux de bord soit ancr son systme de gestion, sinon les indicateurs ne seront pas pertinents. Dabord, la planification en amont du processus permet de dboucher sur des objets et objectifs mesurables. Ensuite, le suivi et le contrle doivent tre effectus dans le mme sens que la planification et la ralisation des activits et, surtout, ils doivent sintgrer dans le quotidien des gestionnaires. Finalement, linformation en particulier les indicateurs doit tre utilise au maximum, puisquelle constitue le maillon permettant darticuler les phases de gestion. Dune manire gnrale, sil nexiste pas dobjectifs priori, il sera impossible den vrifier latteinte. Sil ny a pas de suivi, il sera impossible dajuster le tir en cours de route, do la possibilit de surprise larrive ! De mme, sil ny a pas de contrle posteriori, aucun feed-back ne pourra tre fourni pour modifier les objectifs de la priode suivante. Ainsi, la mesure est indispensable pour valuer avec rigueur les rsultats ou le degr datteinte des objectifs. Par consquent, sil est impossible dobtenir de linformation pertinente, un mode de gestion laveuglette sinstallera. Nous connaissons maintenant les principales caractristiques des tableaux de bord et les raisons qui en justifient lexistence. Nous savons o et comment mesurer et nous connaissons les considrations de gestion ncessaires pour bien concevoir et bien dfinir des indicateurs en termes de gestion. Il est maintenant temps de passer la ralisation dun tableau de bord.

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TABLEAUX DE BORD

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INTRODUCTION

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LA MTHODE DE RALISATION
DES TABLEAUX DE BORD

Nous abordons, dans cette troisime partie du livre, laspect mthodologique des tableaux de bord. Dabord, nous dcrivons lapproche adopte et la mthode en gnral. Puis nous suivons la mthode dans lordre squentiel des cinq tapes. Pour chacune, nous donnons la nature des actions effectuer, les rles spcifiques des intervenants, les outils utiliser et des exemples. Nous prsentons, la fin de chaque chapitre, un exemple progressif de projet de tableau de bord qui met en application les lments exposs.

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TABLEAUX DE BORD

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INTRODUCTION

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Chapitre 7

La dmarche de ralisation dun tableau de bord


Approche, tapes et conditions facilitantes

Ce chapitre constitue une introduction gnrale la mthode de ralisation de tableaux de bord. Il prsente succinctement lapproche, les tapes de la mthode de ralisation de tableaux de bord et fournit une perspective densemble sur les facteurs de succs et les conditions de russite dun tel projet. Nous y explorons en particulier les considrations, organisationnelles, humaines et techno-informationnelles. Nous terminons avec le casting, soit la prsentation des divers intervenants possibles et de leur rle respectif. Nous insistons sur la ncessit quil y ait une grande collaboration un tel projet collectif, aussi bien de la part des gestionnaires utilisateurs intresss, des gestionnaires promoteurs que des divers spcialistes qui seront appels intervenir aux diffrentes tapes. Dabord, le survol des tapes de la dmarche donne au lecteur une ide gnrale et, ensuite, les conditions facilitantes de succs ont toutes une connotation managrielle et touchent, divers degrs, tous les gestionnaires concerns de prs ou de loin par une telle dmarche.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

1. INTRODUCTION
La ralisation de tableaux de bord doit reposer sur une mthode rigoureuse1, bien structure, encadre et suivie parce que ce genre de projet est trop complexe pour tre men la petite semaine et trop important pour tre mis en uvre au gr des dsirs passagers de certains utilisateurs ou des trips technologiques des spcialistes ! Cependant, la dmarche doit tre raliste. Ainsi, lapproche doit permettre de dvelopper des tableaux de bord faisables, sinsrer dans un projet peut-tre plus modeste mais plus raliste, qui tient compte des besoins, des contraintes et des ressources disponibles. videmment, en contrepartie, on doit sassurer dinvestir toutes les ressources ncessaires.

1.1. DE BONS

TABLEAUX DE BORD DE GESTION

La dmarche de ralisation de tableaux de bord vise essentiellement fournir de bons tableaux de bord, cest--dire un agencement dindicateurs qui rpondent aux quatre critres suivants2 : 1) des indicateurs pertinents et utiles, choisis pour leur arrimage la gestion, 2) des indicateurs de qualit, cest--dire correctement dfinis (la validit de la mesure) et valeur ajoute par lapport de bons rfrentiels, 3) des indicateurs conviviaux, assembls et prsents de faon vocatrice, comprhensibles et interprtables de faon consensuelle et facilement utilisables,

1.

2.

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La mthode propose ici, de mme que les conditions de succs la section suivante, sinspire et tire des considrations juges importantes de quatre sources proposant des dmarches somme toute assez semblables : Saulou, Sulzer et al., De Guerny et al. et Leroy. De plus, elle est base sur des expriences de ralisation et dutilisation de tableaux de bord dans des organismes publics : 1) sur des projets dintervention dtudiants la matrise en administration publique, 2) sur lanalyse de cas vcus et sur les nombreuses recherches et consultations que nous avons ralises titre dexpert-conseil. Les outils de dveloppement et de documentation utiliss ont t construits pour justement rpondre ces critres : 1. La pertinence des indicateurs : le tableau proccupations-indicateurs (tape 2) 2. La qualit des indicateurs : la fiche-indicateur, zones 1 et 2 (tape 3). 3. La convivialit dutilisation : la fiche-indicateur, zones 3 et 4 (tape 3) et le tableau de suivi dcisionnel (tapes 3 et 5). 4. La faisabilit : le questionnaire permettant de poser un diagnostic (tape 1) et dtablir la liste des donnes disponibles (tape 2).

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CHAPITRE 7

LA DMARCHE DE RALISATION DUN TABLEAU DE BORD

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4) des indicateurs qui respectent des critres ralistes de faisabilit financire (de dveloppement et de production), de faisabilit organisationnelle (dsirabilit et utilit, contexte et possibilits) et de faisabilit technique (disponibilit des donnes et capacit des systmes dinformation).

2. LAPPROCHE DE RALISATION DE TABLEAUX DE BORD : TROIS VOIES CONVERGENTES


On peut suivre trois voies dans le choix des indicateurs, comme lillustre la figure 7.1 de la page suivante ; les trois voies doivent tre suivies et ncessairement converger vers le choix des indicateurs. Plusieurs expriences de ralisation de tableaux de bord ont plus ou moins russi parce que lon na privilgi quune seule voie au dtriment des deux autres. Les voici avec leurs avantages et leurs inconvnients respectifs.

2.1. LA

VOIE

Suivre la voie 1 permet de rpondre aux besoins de gestion en basant lidentification des indicateurs sur lanalyse des systmes et des proccupations de gestion. On sassure ainsi que les tableaux de bord sont cohrents avec la gestion de lorganisation et avec ses cadres de rfrences propres que constituent les missions, les buts et objectifs. Cependant, le travail de formulation ou de prcision des objectifs et des proccupations peut se rvler assez exigeant et long. Cest pourquoi il doit tre bien encadr et cibl et viser dboucher sur des indicateurs prcis, pour viter de progressivement driver dans des discussions interminables entre divers groupes dintrts sur leur vision de la pertinence de contrler et dvaluer ou sur les faons de dfinir les mesures. Notons que lexamen de la gestion peut aussi tre le principal objectif de lexercice ; il sagit alors dutiliser la mthode Tableaux de bord et ses outils rigoureux pour (re)formuler le cadre de gestion et, accessoirement, de dterminer les indicateurs correspondants. Certaines expriences actuellement tentes dans ce sens donnent des rsultats surprenants. Emprunter la voie 1 assure la pertinence des indicateurs, mais exige aussi demprunter la voie 2 pour en valider la faisabilit (les donnes sont-elles disponibles ?).

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Figure 7.1 Les trois voies


Voie 1 BESOINS DE GESTION

Voie 2 DONNES DISPONIBLES

ORGANISATON ET GESTIONNAIRES OBJECTIFS et PROCCUPATIONS

SYSTMES DINFORMATION

INDICATEURS VOULUS et PARAMTRES spcifiques

INDICATEURS EXISTANTS ou POSSIBLES

2 1
INDICATEURS PERTINENTS, de QUALIT, FAISABLES et CONVIVIAUX

ORGANISATIONS COMPARABLES Exemples BANQUES DINDICATEURS

Voie 3 INDICATEURS GNRIQUES EXEMPLES EXISTANT AILLEURS


2.2. LA

VOIE

Suivre la voie 2 consiste identifier des indicateurs partir dun bon inventaire des donnes disponibles ou quil serait possible dobtenir. Il sagit dessayer de faire parler plus et mieux les donnes dj disponibles dans le systme dinformation ou de trouver de nouvelles ides dindicateurs potentiels. Une voie intressante pour celui qui considre que lon narrive mme pas traiter correctement les donnes actuelles et que de le faire est dj une grande amlioration. Cette voie, si elle est emprunte seule, risque de limiter prmatu-

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CHAPITRE 7

LA DMARCHE DE RALISATION DUN TABLEAU DE BORD

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rment le champ dindicateurs aux seules donnes disponibles, privant en partant les utilisateurs des bnfices quils pourraient tirer dune revue srieuse des proccupations et des objectifs. On se retrouve habituellement avec un grand nombre dindicateurs prioriser, en particulier selon leur degr de pertinence, ce qui nous oblige, pour le faire correctement, emprunter la voie 1 ! plusieurs occasions, on a ainsi orient llaboration des indicateurs vers limplantation dun systme informatique plus sophistiqu de traitement des donnes existantes. Cela a donn des tableaux de bord perfectionns sur le plan technique, mais assez peu pertinents, mme si le choix des indicateurs avait t valid par questionnaire auprs des utilisateurs.

2.3. LA

VOIE

Suivre la voie 3 consiste sinspirer dune bonne liste dindicateurs gnriques ou existant ailleurs pour enrichir notre analyse3, certains tant suffisamment articuls et valids pour constituer des profils de performance normaliss4 pour lensemble dun secteur ou dun rseau. Nous avons en effet ralis quil existe non seulement un bloc commun dindicateurs dans chaque secteur dactivits, mais quen plus ces indicateurs pourraient tre regroups selon des noyaux gnraux de structures et de proccupations de gestion dans les organisations de mme type.

2.4. LES

PROFILS DE PERFORMANCE NORMALISS

Nous pourrions donc emprunter des indicateurs des profils existants pour viter de rinventer la roue, de recommencer zro. Cela permettrait dacclrer le dveloppement tout en diminuant les efforts didentification des indicateurs en plus doffrir la possibilit dtalonnage volontaire et cibl sur certains indicateurs. Malgr ces avantages, une importante adaptation des exemples est obligatoire, ne serait-ce que pour filtrer les indicateurs pour ne retenir que ceux qui sont pertinents et transposables. Le pige de cette voie consisterait tout prendre en bloc et limiter ladaptation lalimentation du systme avec nos propres bases de donnes. Ainsi, pour que le systme
3.

4.

Les temps ont bien chang depuis la premire dition de ce livre ! Nous proposons ici 1) une dmarche pour entreprendre un tel dveloppement et 2) nous fournissons une banque de proccupations et dindicateurs correspondants suffisamment structure et labore pour servir de base une voie 3. De plus, lutilisation du modle des composantes mesurables pour structurer la banque la rend applicable lensemble des organisations. Ce concept de profil de performance sapparente aux quatre perspectives de Kaplan et Norton et, malgr son ct rigoureux, lidentification de sa structure mme est plus souple et adaptable aux organisations.

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fonctionne, on doit adapter la gestion au tableau de bord ou se contenter dun systme non personnalis ! En revanche, une option viable consisterait choisir un profil correspondant notre organisation dans une banque de profils de performance normaliss puis ladapter en retirant ou en modifiant des proccupations de gestion et en ajoutant des indicateurs particuliers lorganisation ou des cibles mesurables chiffres . Il faudrait videmment retirer du profil normalis emprunt les lments non pertinents lorganisation. Une autre option, plus sre au regard de la pertinence, serait dlaborer son propre profil en sinspirant des profils normaliss. Les regroupements dorganismes de chaque secteur dactivits devraient concevoir des profils de performance normaliss et les proposer leurs tablissements comme point de dpart une rflexion sur la performance. Il sagirait alors pour chaque organisation qui veut enclencher une dmarche de ralisation de tableau de bord de gestion de commencer par choisir un noyau initial de proccupations-indicateurs tir ou inspir dune banque existante de profils du secteur, puis dadapter ce noyau, de le particulariser, de llaguer et de le complter selon sa propre ralit, ses paramtres structurels particuliers (mission, priorits et objectifs, ressources, etc.), et un rythme qui respecte la capacit de lorganisation absorber ce changement. Certains regroupements dorganismes ont dj engag de tels efforts5. Cette approche faciliterait en outre ltalonnage intertablissements en raison de lexistence dindicateurs normaliss et, avec le temps, permettrait la cration dune banque de connaissances base sur de lexprience documente. videmment, dans un souci dautonomie, plusieurs organisations sont rticentes se laisser imposer une banque dindicateurs parachute par nimporte quel organisme extrieur, en particulier sil sagit dun organisme dencadrement ! Dans ce dernier cas, les indicateurs imposs sont assez souvent mal reus et contests, surtout ceux qui visent ltalonnage ou le suivi des diverses transformations des rseaux publics, parce quils sont perus comme des instruments de contrle venant dorganismes centraux et utiliss des fins de rationalisation.
5.

Ce peut tre une association dtablissements, un organisme de rgie ou de coordination nationale. En particulier, dans le secteur de la sant : lAHQ, Le tableau de bord, un outil de pilotage au service du Conseil dadministration : guide mthodologique, 1994 ; le Conseil canadien dagrment des tablissements de sant ; lOrdre des comptables gnraux licencis du Qubec. Morin, Guindon et Boulianne, Les indicateurs de performance financire, Montral, Gurin, 1996, 167 p.

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2.5. QUELLE(S)

VOIE(S) CHOISIR ET DANS QUEL ORDRE ?

Le problme ne rside pas dans la voie choisie ni dans lordre privilgi pour les aborder, mais dans la tentation dignorer les autres voies. On peut suivre les voies dans lordre, en fonction des objectifs du projet ou, mieux, emprunter les trois plus ou moins simultanment. En gnral, on prconise de commencer par la voie 1 : que veut-on suivre avec des indicateurs et, donc, de quels indicateurs a-t-on besoin ? On peut alors sinspirer de ce qui se fait ailleurs pour enrichir sa rflexion (la voie 3). On peut, en parallle, se demander si les systmes dont on dispose peuvent fournir les donnes ncessaires et examiner ce que lon peut tirer des donnes existantes. Il se cre alors un mouvement daller-retour dynamique o besoins, exemples existants, donnes disponibles et indicateurs possibles vont progressivement correspondre. On sait, cependant, quil est en gnral risqu de mettre en uvre un projet tableau de bord avec lide dacqurir un logiciel SID et de se limiter essayer de le remplir avec ses donnes. De plus en plus dorganisations ont dj tent dlaborer des indicateurs. Il ne sagit pas de recommencer zro, mais bien de sassurer de suivre nouveau toutes les voies et surtout daccepter de rexaminer ses proccupations de gestion.

3. LES TAPES DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD


Un projet de tableau de bord comprend cinq tapes6 que lon peut regrouper en trois grandes phases plus ou moins squentielles : lorganisation et la gestion du projet (tape 1), le dveloppement ou ladaptation du tableau de bord (tapes 2, 3 et 4), la mise en uvre et lutilisation du tableau de bord (tape 5).

6.

Le nombre dtapes est de cinq au lieu de sept comme dans la premire dition ; ce regroupement simplifie la mthode. La logique et le contenu de la mthode demeurent cependant identiques. Voici le tableau de correspondance des tapes : Mthodologie 1998 tape 1 Organisation du projet tableau de bord tape 2 Identification des proccupations et objets de gestion et des indicateurs tape 3 Le design des indicateurs et du tableau de bord : les paramtres et la reprsentation visuelle tape 4 Informatisation du tableau de bord tape 5 Mise en uvre du tableau de bord

Mthodologie 1994 tape 1 Organisation du projet tableau de bord tape 2 Identification des objets de gestion tape 3 Identification des indicateurs tape 4 Prcision des paramtres des indicateurs tape 5 Design visuel du tableau de bord tape 6 Informatisation du tableau de bord tape 7 Mise en uvre du tableau de bord

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Figure 7.2 Illustration des cinq tapes de la dmarche tableaux de bord7


Design du tableau de bord

7.

Illustration produite par Manuela Mendona.

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Informatisation du tableau de bord

3
Prcision des paramtres des indicateurs La fiche -indicateur Zone 1: Cest quoi? Dfinition, valeurs mesures, ventilations, utilisateur, frquence, collecte et bases de donnes. Zone 2: On le compare quoi? Tendance, talonnage, objectifs, balises Zone 3: Il a lair de quoi? J K L Zone 4: On fait quoi avec? Interprtation et utilisation de lindicateur

Bases de donnes Pages 101-1000 Listes dtailles Pages 11-100 TB Ventil Pages 2-10

TB Synthse Page 1
Valeurs obtenues
Indicateur 1 Indicateur 2 Indicateur 3

2
Description du secteur cible et prcision des objets Dtermination et choix des indicateurs

5
Mission Proc. Objectifs Act. A B C D E 1 2 3 4 5 X X X X X Ind. 1 2 3 4 5

Mise en uvre du tableau de bord

Prparation organisationnelle

1
Un tableau de bord

CHAPITRE 7

LA DMARCHE DE RALISATION DUN TABLEAU DE BORD

153

3.1. LES

CINQ TAPES

tape 1

Lorganisation du projet tableau de bord

Cette tape consiste raliser les tudes dopportunit et de faisabilit et de proposer un plan de ralisation. Il sagit donc danalyser les attentes des gestionnaires et de vrifier la pertinence du tableau de bord dans les secteurs cibls, de dterminer lenvergure du projet, dvaluer la prsence des conditions de succs et les possibilits des systmes de gestion et dinformation existants, deffectuer une analyse de faisabilit menant un plan de ralisation et dmettre des recommandations sur le respect des conditions requises, sur les ressources alloues et sur le choix des divers intervenants.
tape 2 Lidentification des proccupations de gestion et des indicateurs

Cette tape consiste complter un tableau proccupations-indicateurs. On commence par un dcoupage du secteur cible, dabord par niveau hirarchique (stratgique, oprationnel), puis, par volet dactivits (par programme, par secteur, etc.). On illustre, sil y a lieu, le processus oprationnel daffaires ou de production de service. On prcise ensuite, pour chaque lment du dcoupage, ce que lon veut mesurer : les buts, les proccupations de gestion, les objectifs chiffrs, les zones de performance et les indicateurs ncessaires. Aprs avoir fait linventaire des indicateurs disponibles ou pour lesquels on aurait des donnes, on choisit, par ordre de priorit, les indicateurs retenir parmi ceux qui sont la fois pertinents et possibles. Lensemble de ces prcisions fournira un bon profil de la performance du secteur cibl.
tape 3 Le design des indicateurs et du tableau de bord : les paramtres et la reprsentation visuelle

Lors de cette tape, on fait le design de chaque indicateur : on donne une dfinition dtaille de lindicateur et on prcise les valeurs mesures ainsi que les paramtres : la priodicit, les ventilations, les calculs, les balises et les comparaisons permettant de produire les carts et les tendances. On dtermine ensuite la reprsentation visuelle tout en donnant les possibilits dinterprtation et dutilisation. Lensemble de ces prcisions sera document laide de fiches-indicateurs. On effectue ensuite le design du tableau de bord. Les indicateurs sont agencs en pages ou en panoramas en suivant une structure logique de navigation puis on dcrit les possibilits de forage par niveaux dinformation,

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les formes possibles de rapports ventils et synoptiques connexes selon les destinataires et le degr de personnalisation souhait.
tape 4 Linformatisation et la ralisation du systme de production de tableau de bord

Cette tape vise finaliser le prototype, vraisemblablement entrepris plus tt, puis produire un systme de tableau de bord complet. Il est ncessaire de fixer les choix technologiques dquipements et de logiciels, puis le design technique du systme de production du tableau de bord (lextraction, la consolidation et le traitement des donnes), en fonction des systmes dinformation existants et des modifications prvues. Une fois lalimentation du prototype en donnes termine, on le teste et on linstalle sur le ou les sites pilotes.
tape 5 La mise en uvre du tableau de bord

Selon le plan dimplantation et de changement, on procde dabord lexprimentation de lutilisation par certains utilisateurs et la validation des indicateurs sur le terrain : on teste le ou les prototypes et on procde aux ajustements de contenu et de forme ncessaires. On value ensuite le projet pilote et on dploie lutilisation du systme. En parallle avec la mise en uvre progressive, on installe le systme informatis complet. Les utilisateurs reoivent une formation et les mcanismes administratifs sont adapts ce nouvel outil. On voit ensuite une intgration graduelle au fonctionnement et la gestion de lorganisation. Tout le processus de mise en uvre saccompagnera de considrations de gestion du changement8. De faon permanente, on verra la validation et aux ajustements priodiques du tableau de bord selon lvolution de lorganisation et les changements dans sa gestion.

3.2. UNE

DMARCHE NON SQUENTIELLE

Une dmarche itrative et la possibilit dtapes simultanes

La dmarche que nous venons de proposer semble beaucoup plus squentielle dans sa prsentation quelle ne peut ou ne doit ltre dans la ralit. Dabord, les tapes ne sont pas mutuellement exclusives, certaines dentre elles
8.

Comme cette proccupation de changement doit tre constante tout au long de la dmarche, on devrait inclure ce volet chaque tape de la dmarche (par exemple, commencer tt sensibiliser lensemble des utilisateurs et habiliter certains pour quils puissent participer activement limplantation de tableau de bord). Cest pourquoi nous complterons ce chapitre introductif en prsentant les conditions facilitantes et les considrations importantes pour russir la mise en uvre dun projet tableau de bord.

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pouvant tre menes plus ou moins paralllement, les rsultats dune tape aidant complter une autre et vice versa. Par exemple, comme nous le verrons lors de ltape de la dfinition des indicateurs, linventaire des informations disponibles dans les systmes dinformation peut se faire en mme temps que lidentification des indicateurs ncessaires. En effet, prsenter aux gestionnaires un rpertoire dinformation disponible peut leur faire penser des indicateurs intressants mme si ceux-ci ne dcoulent pas de lexercice de prcision dobjectifs. En outre, on peut mme, cette occasion, commencer esquisser des prototypes de prsentation des indicateurs. Lexprience montre en effet que de travailler tt avec de tels prototypes visuels permet aux gestionnaires dimaginer, de saisir beaucoup plus rapidement et prcisment les indicateurs qui sont vocateurs pour eux. Il importe donc daccompagner lanalyse dexprimentation et de validation, chaque fois que cest possible. Ensuite, certaines tapes peuvent tre reprises, les tableaux de bord remis en question, selon les rsultats des validations et le feed-back obtenus lors dun projet pilote. Un systme de tableaux de bord volue avec ses utilisateurs, qui voluent eux aussi, avec ladaptation progressive du systme de gestion et du systme dinformation leurs besoins. Linteraction est dynamique, itrative et permanente. Notons finalement que certaines organisations scindent dans le temps les grandes phases et les ralisent en projets distincts, ou dans une squence diffrente. Ainsi, elles se limitent la dfinition dindicateurs loccasion dune dmarche de rationalisation de leur gestion (par exemple, lors dune dmarche qualit, etc.) et reportent plus tard le design comme tel des tableaux de bord. Dautres, linverse, commencent par dfinir des indicateurs partir du reportage de leur systme dinformation actuel (voie 2), crant de la sorte une interface simplificatrice entre lutilisateur et les rapports dtaills habituels. On espre ainsi enclencher un processus de rflexion sur la gestion, mais on reporte la reformulation des objectifs au moment dune ventuelle rforme plus globale de la gestion de lorganisation.
Un commentaire explicatif sur les diffrentes utilisations du tableau proccupations-indicateurs et des fiches-indicateurs

Rappelons que le tableau proccupations-indicateurs et les fiches-indicateurs sont des outils de documentation. Le concepteur les utilise pour consigner les rsultats des tapes de la dmarche de dveloppement du tableau de bord. Dans ce sens, ils ne font pas partie intgrante du tableau de bord, comme par exemple les pages synthses et les pages ventiles, mais ils devraient y tre

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annexs. En effet, lutilisateur devrait aussi pouvoir y accder, au besoin, des fins de consultation : pour savoir, par exemple, quelle proccupation de gestion un indicateur est li (en consultant le tableau proccupations-indicateurs), pour se remmorer le mode de calcul dun indicateur ou toute autre caractristique ncessaire son interprtation correcte (en consultant la fiche-indicateur).
Un rappel explicatif sur les squences opposes de consolidation et de forage des donnes

Lors de la ralisation du tableau de bord, le dveloppeur structure la consolidation progressive des donnes du dtail au gnral. Lors de lutilisation du tableau de bord, une fois ralis, lutilisateur du tableau de bord fonctionne linverse pour le forage du gnral au particulier. Ainsi, pour le volet du traitement des donnes (tapes 4 et 5), la logique de consolidation suivie par le dveloppeur de tableau de bord est, en quelque sorte, oppose la logique de forage de lutilisateur dun tableau de bord. Le dveloppeur va btir des bases de donnes de tableau de bord (que lon peut, par analogie, assimiler aux pages de statistiques dtailles 11 100) partir de donnes brutes (les pages bases de donnes 101 1000). Il va ensuite crer les pages ventiles 2 10, pour finir avec le design de la ou des pages 1 synthses. Lutilisateur du tableau de bord va suivre le cheminement logique inverse. Il commencera avec la page 1 synthse pour progressivement forer dans les dtails des pages ventiles 2 10, puis, au besoin, il explorera les pages de statistiques dtailles 11 100 et mme les bases de donnes 101 1000, sil dsire descendre au niveau de certains dossiers ou transactions.

4. LES FACTEURS DE SUCCS DANS LA RALISATION DE TABLEAUX DE BORD


Les recherches effectues ce jour et lanalyse dexpriences rcentes de ralisation de tableaux de bord de gestion nous permettent de faire des constats et didentifier des conditions gnrales pouvant favoriser la russite dun systme de tableau de bord9. Des conditions quil serait souhaitable de
9.

Cette section est base et inspire de plusieurs sources : 1) lanalyse de plusieurs cas rels, documents par des intervenants directs ; par exemple Llaboration de tableau de bord de gestion : bilan de lexprience dtablissements de sant, AHQ, 1997, etc. ; 2) le rsultat dune recherche de lauteur sur les facteurs de succs dune dmarche tableau de bord (consulter la bibliographie gnrale) ; 3) H. Watson, K. Rainer et G. Houdeshel (dir.), Executive Information System : Emergence, Development, Impact, New York, Wiley, 1992, en particulier le chapitre 7, de C. Barrow, Implementing an Executive Information System :

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se prparer remplir le mieux possible, soit avant, soit pendant le projet pour mieux orienter la dmarche et viter certains cueils coteux.
Les constats gnraux

La ralisation de tableaux de bord est une dmarche rentable, mais multidimensionnelle et exigeante pour une organisation. Elle prend du temps et ncessite des ressources importantes, cause des exigences managrielles et technologiques quelle pose, des diverses facettes quelle possde et des multiples enjeux quelle gnre : les attentes de gestionnaires et leurs pratiques de gestion, les proccupations et les objectifs de performance de lorganisation, la qualit des systmes dinformation, les impacts humains et organisationnels relis aux changements technologiques, etc. Il nexiste pas de tableaux de bord universels mme sil existe des exemples de tableaux de bord dont on peut sinspirer. Un ensemble dindicateurs ne semprunte pas automatiquement une organisation voisine et lexistence dexemples gnriques ne dispense pas les organisations dun travail rigoureux de rflexion et dadaptation. Par exemple, si les objectifs de gestion sont absents ou mal formuls, les indicateurs emprunts ailleurs peuvent tre de qualit, mais difficiles interprter faute de rfrentiels prcis issus de ses objectifs propres et de son contexte. On ne ralise pas des tableaux de bord en se contentant dacqurir un systme informatis de production de tableaux de bord10. Un tableau de bord nest pas un systme informatique, mais un systme de gestion informatis. Certaines organisations se sont lances dans la ralisation de tableaux de bord en pensant quidentifier des indicateurs ne consistait qu faire une analyse de besoins ou de dsirs , mieux prsenter les statistiques existantes et passer la commande au service informatique pour alimenter le systme en donnes disponibles. On a souvent limit les efforts consentis linformatisation cosmtique des donnes existantes. Or, au dpart, les systmes

10.

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Seven Steps for Success : 1) find an executive champion, 2) maintain simplicity, 3) use MIS expertise, 4) ensure faisability of data availability, 5) develop a small but significant prototype, 6) communicate to overcome resistance, 7) plan for the future. Bien que llaboration de tableaux de bord comporte dimportants aspects technologiques, nous nous concentrerons sur le contenu de gestion de la mthode intressant le gestionnaire plutt que sur la mcanique spcifique de gestion de projet de systmes dinformation particulire aux spcialistes du domaine des SID.

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offerts sur le march, malgr leur puissance impressionnante ne contiennent pas de donnes et ne proposent pas dindicateurs optimaux. De plus, on a parfois essay de raliser, par le biais du projet tableau de bord, lintgration de bases de donnes disparates, le tableau de bord ncessitant effectivement une consolidation pousse des donnes. On a donc connu, en surplus, les difficults inhrentes ce grand mnage, et on en a imput les cots au projet tableau de bord, convertissant ainsi un investissement potentiel en information de gestion en une dpense informatique. On comprend bien que certains checs aient pu laisser limpression que la ralisation de tableaux de bord est extrmement coteuse ! Par ailleurs, on a espr faire du systme informatis de tableaux de bord un systme dinformation central et unique. Or, un systme de tableau de bord ne remplace pas les systmes oprationnels, mais sen alimente pour fournir un portrait gnral. Do la lourdeur (et les cots de maintien jour) de certains systmes trop ambitieux. Finalement, en se focalisant sur laspect informatique, on refroidit demble lintrt de gestionnaires que lutilisation directe dordinateurs rebute. Ces gestionnaires expriment souvent leur scepticisme quant la pertinence mme du systme ou quant son contenu, lorsque, en fait, ils ne veulent que masquer leur crainte et leur refus dadopter ces nouveaux outils. Il est primordial de faire correspondre le systme de tableaux de bord aux besoins des gestionnaires et au contexte de lorganisation. Les gestionnaires sont responsables du suivi de gestion, donc ils connaissent assez bien leurs besoins en gestion et sont jusqu un certain point responsables de linformation quils utilisent pour leffectuer. Ce sont eux qui vont en justifier la pertinence par lintgration du systme leur gestion et son appropriation effective par lensemble de ses utilisateurs. Ne jamais oublier quau bout du compte, ce sont eux qui sont imputables, et non le systme ! Si lon arrive des interprtations trop diffrentes ou que des distorsions surviennent trop souvent, les gestionnaires vont considrer les indicateurs comme peu fiables, mme si les chiffres sont valides. Certaines organisations qui ont fait raliser des tableaux de bord par des spcialistes, en vase clos, ont eu beaucoup de difficults les faire accepter par les gestionnaires concerns. loppos, certaines organisations ont considr le tableau de bord comme une panace. On a voulu lui faire jouer des rles de philosophie de gestion, de systme rigoureux de prise de dcision, sans stre dabord assur

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CHAPITRE 7

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de possder la maturit de gestion ncessaire pour que lutilisation dindicateurs de performance soit rellement intgre dans la dynamique de gestion et de prise de dcision. Or, un tableau de bord de gestion nest pas, proprement parler, un systme de gestion, mais plus un outil dinformation qui contribue une meilleure gestion. Un projet tableau de bord peut aussi reprsenter loccasion dune formulation plus prcise des proccupations et des objectifs de lorganisation par le questionnement quexige son dveloppement mthodique. Le tableau de bord ne compense pas non plus labsence dune relle volont de performance et de la culture de la mesure qui doit la sous-tendre. En outre, si les tableaux de bord sont implants parce que cela constitue un exercice la mode, ils ne serviront rien et seront vite abandonns ! Il faut sassurer de les intgrer harmonieusement au fonctionnement et la gestion des secteurs choisis, seule faon den justifier linvestissement. Il serait en effet peu rentable dlaborer des indicateurs et des tableaux de bord pour des proccupations qui ne sont pas importantes, sur lesquelles on na aucun contrle ou qui nintressent personne ! Une gestion intgre du projet assure la cohsion des interventions des divers experts et des intervenants11, selon leur disponibilit et leur degr dautonomie. Suivre une approche participative et formative est la seule faon dassurer, par les gestionnaires, une appropriation et une utilisation adquate dun systme quils se sont donn et un partage des perspectives, des concepts et dun langage commun. Cela est dautant plus important que diverses perspectives devraient converger au lieu de saffronter : la perspective du dveloppeur, lquipe de projet et expert-conseil avec leurs objectifs de projet, la perspective de lutilisateur (le gestionnaire) avec ses besoins et ses limites, la perspective du producteur technologique avec ses considrations informatiques. Le tableau de bord est un outil en constante volution ; il doit tre situationnel et volutif pour demeurer pertinent. En effet, il doit voluer avec lorganisation et correspondre aux changements de priorits, lapparition de secteurs nvralgiques et dactivits critiques, aux modifications

11.

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Inspir de Watson et al., op. cit. Management must define objectives for the system, allocate necessary resources, put the development staff in place, fight political resistance and be visible users of the systems. Developers must determine information requirements for the system, select appropriate hardware and software resources, gain access to necessary data, design screens, and oversee the evolution of the system . Jaquette 1.

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du contexte de gestion et des objectifs qui, leur tour, entranent dautres proccupations chez les utilisateurs, aussi bien en termes de choix des indicateurs que des rfrences de comparaison et dinterprtation (objectifs, balises, etc.). Leffort de maintien jour des tableaux de bord doit donc tre permanent. Il est primordial deffectuer cette dmarche dans un esprit de changement positif valeur ajoute12 pour lensemble de ceux qui sont concerns. Utiliser les indicateurs pour sadapter au prsent, encadrer lamlioration dans le futur et non punir le pass Effectivement, pour russir, on doit aussi composer avec des enjeux humains et organisationnels qui, ignors, pourraient entraner lchec. En effet, pour certaines organisations, concevoir un systme de mesure de la performance reprsente un changement radical et peut occasionner un grand choc culturel.

5. LES CONDITIONS SPCIFIQUES ET PRALABLES


Les difficults prouves dans les expriences tentes jusqu ce jour sont en gnral de trois ordres : 1) lorganisation et sa gestion, 2) les gestionnaires et leurs proccupations et 3) la gestion du projet de ralisation13. Une organisation qui veut amorcer correctement une dmarche de tableau de bord devrait runir les conditions facilitantes et satisfaire aux exigences suivantes14.
12. 13.

14.

Revoir le chapitre 4 pour approfondir ce sujet. Ces distinctions sont observes dans plusieurs expriences de tableau de bord, par exemple, par D. Beaudry, un dveloppeur de tableau de bord de la Rgie rgionale du Bas Saint-Laurent, Confrence lAssociation des hpitaux du Qubec, 18 nov. 1997. Ses principales constatations, lors du dveloppement, sont les suivantes : au sein de lorganisation, labsence dorientation de gestion reposant sur des objectifs connus et ralistes et des systmes dinformation inadquats pour alimenter les tableaux de bord ; chez les gestionnaires, une incapacit dfinir leurs besoins, des attentes dmesures et une implication tide ; chez les responsables du projet, une proccupation oriente vers le choix des outils informatiques plutt que vers les besoins des gestionnaires, une difficult dfinir puis slectionner les indicateurs les plus pertinents. Lors de limplantation, il a constat un manque de formation, une absence de mesures incitant le personnel intgrer ces outils dans leur gestion ; chez les gestionnaires, une attitude suspecte envers le monitorage, un refus inconscient de modifier leurs habitudes et une mconnaissance de lordinateur ; chez les responsables du projet, lutilisation dindicateurs flous ou inadquats et de panoramas surchargs, regroupant des donnes ou des indicateurs dpourvus de liens. Nous reviendrons en dtail sur ces questions au chapitre 8. Les conditions spcifiques sont ici donnes sous forme de questions poses dans un style se rapprochant des discussions habituelles avec les gestionnaires. La rponse nest videmment pas fournie, elle dpend de chaque organisation visite ; cependant, nous fournissons une explication, une justification ou des commentaires bass sur les facteurs de succs ou dchec dune dmarche tableau de bord, qui peuvent permettre dinterprter la rponse des organisations ce questionnaire.

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5.1. LORGANISATION

DOIT TRE PRTE ET SUFFISAMMENT MATURE

Q. Est-ce une organisation proactive, attentiste ou rfractaire au changement ? R. Pour que le projet soit dynamique et mobilisateur, il faut une organisation qui se permet de risquer, qui veut avancer. Q. Existe-t-il une relle volont de performer ? Une culture axe sur la mesure des rsultats ? Y a-t-il des enjeux stratgiques dvelopper des indicateurs ? Fontils consensus ? Lorganisation a-t-elle une position institutionnelle claire face au tableau de bord ? Quelle est la position de la haute direction, du CA ou de lorganisme suprieur ? R. Il faut une volont relle et formelle de performer et de mesurer des fins de suivi, de contrle ou dvaluation pour accepter les efforts de mise en uvre des moyens correspondants cette faon de penser et les utiliser assez pour en justifier linvestissement. Cette volont doit tre suffisamment partage, tre majoritaire pour assurer une crdibilit aux motivations et conserver le momentum du projet. Les valeurs et les objectifs personnels des gestionnaires doivent suffisamment correspondre aux orientations de lorganisation en termes de performance pour quils puissent sy retrouver. Q. Est-on oblig de se doter dindicateurs ? R. Si oui, le projet peut susciter des luttes de pouvoir qui ont peu voir avec les moyens et les outils en cause ou peut ncessiter linstauration de mesures pour inciter les gestionnaires intgrer ces outils dans leur gestion. On peut observer de la rticence se laisser imposer des indicateurs de lextrieur, perus comme un instrument de contrle de lorganisme central. Q. Le moment est-il opportun, le contexte, propice ? Les circonstances sont-elles favorables ? Y a-t-il une rflexion damorce ? R. Un contexte de croissance, damlioration ou de dveloppement facilite beaucoup la ralisation de tableaux de bord. viter dimplanter des tableaux de bord en situation de crise et quils soient associs directement coupures, rationalisation. Les forces motrices du moment doivent dpasser le plus possible les forces restrictives.

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Q. Quel est le degr de centralisation ou dautonomie sectorielle ? Quelle est la possibilit datteindre des consensus ? R. Le projet peut tre rendu difficile par la complexit du rseau de communication de linformation. De plus, les groupes peuvent vouloir conserver des pratiques sectorielles autonomistes ou refuser de partager ou dtre distingus dans des indicateurs locaux spcifiques et compars entre eux ou des indicateurs centraux corporatifs. Babbie fait remarquer ce propos que si nous nous entendons bien sur quelques indicateurs communs, nous devrions pouvoir porter notre attention sur ces derniers, et nous pourrions probablement nous entendre sur la rponse quils procurent15 .

5.2. LES

SYSTMES DE GESTION ET DINFORMATION DOIVENT TRE SUFFISAMMENT ARTICULS

Q. Les systmes de gestion, sont-ils rigoureux et articuls, axs sur des objectifs connus et ralistes et permettent-ils le suivi et le contrle de leur atteinte ? Possdent-ils des balises, des rfrentiels permettant la mise en perspective, la comparaison ? La circulation et le timing de linformation, sa priodicit, son degr de consolidation correspondent-ils cette structure dobjectifs ? R. Lexistence de mcanismes formels de mesure est ncessaire pour assurer larrimage du tableau de bord la gestion, lui donner sa raison dtre. Des pratiques rigoureuses de gestion appliques de faon rgulire assurent la continuit de lutilisation du systme de tableau de bord.
On ne peut pas considrer des pratiques artisanales de gestion comme une base solide pour y btir un systme dinformation pour le gestionnaire. Souvent, lorsquon explore la gestion quotidienne, on se retrouve devant un gouffre : les gens fonctionnent avec rien16.

Q. Quel est le degr de confiance du personnel envers les systmes de mesure, de gestion, et envers les gestionnaires qui les utilisent (validit de la mesure, quit des dcisions prises par les gestionnaires).

15.

16.

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If we pretty much agree on some indicators, we could focus our attention on those, and we would probably agree on the answer they provide. Earl R. Babbie, The Practice of Social Research, 7e d., Belmont, Wadsworth Publishing, 1994, p. 115. Propos du directeur gnral dun centre hospitalier en cours dimplantation de tableaux de bord.

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R. On doit utiliser le tableau de bord pour faire du renforcement et non de la coercition, dans un climat de confiance, de partenariat permettant lchange dinformation. Il est important de partager des mauvais rsultats mais aussi des succs : valuation mais valorisation, exigences mais reconnaissance !

5.3. LES

DIVERS INTERVENANTS ET LES UTILISATEURS DOIVENT TRE MRS

Q. Existe-t-il chez les gestionnaires une culture de la mesure axe sur les rsultats17 ? Quelle est lattitude gnrale face la mesure et au suivi, au contrle et lvaluation ? Accepte-t-on limputabilit et la responsabilisation correspondante ? A-t-on peur dtre jugs, compars, que la vrit se sache ? R. On ne peut russir limplantation dun systme de mesure chez des personnes qui refusent la mesure. La perception du contrle dpend de ce que lon fait de linformation et de la confiance que lon a en ceux qui lutilisent. Un tel systme ncessite lacceptation par les gestionnaires de mesurer et dtre mesurs aussi. Accepter de recevoir mais aussi de transmettre les moins bonnes nouvelles. La peur dtre contrl peut engendrer de fortes rsistances participer la ralisation et lutilisation des indicateurs ou du tableau de bord, et mme, dans certains cas, susciter un boycott systmatique. En fait, une telle dmarche doit prendre en considration lvolution des gestionnaires, leurs connaissances ou leurs capacits de gestion, cest--dire laisser le temps tous les gestionnaires directement concerns daccder au mme niveau dimplication et dappropriation, tout en restant rigoureuse quant latteinte de ses objectifs. Q. Les gestionnaires ont-ils louverture desprit, lexprience, les capacits dabsorption et acceptent-ils de modifier, si ncessaire, leurs habitudes de gestion ? Ont-ils dj suivi une dmarche rigoureuse de changement ? Acceptent-ils un regard valuatif sur leur gestion ? Sur eux en tant que gestionnaires ? R. videmment, en invitant ainsi les gestionnaires qui sont intresss dpasser le simple statut de client de systmes dinformation, nous leur donnons une responsabilit importante aussi bien au niveau de la ralisation que de lutilisation rentable de tels systmes. Nous sommes conscient que

17.

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Revoir le chapitre 4 pour un traitement plus global de la culture de la mesure. Nous ne prsentons ici quun rsum des facteurs directement associs aux tableaux de bord.

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cela reprsente pour plusieurs dentre eux un changement radical de mentalit. En effet, en dpassant laspect fonctionnel de lutilisation de loutil, nous amenons les gestionnaires accepter de rexaminer leur gestion mme : leur approche, leurs pratiques de gestion et leur faon dutiliser linformation. De plus, lhabitude de dfinir les besoins en information, de suivre une mthode rigoureusement facilite le processus de changement. Q. Connat-on bien les tableaux de bord ? En comprend-on la porte, les capacits et les limites ? R. La connaissance de la nature dun tableau de bord et limage quon en a permettent de se centrer sur le rel et lessentiel, en particulier sur le possible, sur les exigences et sur les limites des tableaux de bord. De tels outils peuvent en mettre plein la vue, parce quils sont trs puissants. Il est important de faire la distinction entre le gadget et loutil. Q. A-t-on vcu des expriences dindicateurs ou de tableau de bord ? Satisfaction ? Perception positive ? Trane-t-on des bibittes ? R. Lacquisition dexprience facilite progressivement la reconnaissance des possibilits et des limites. Les expriences ngatives sont difficiles effacer en raison de la tendance quon a transposer les contentieux historiques de linformatique sur les tableaux de bord. Q. Dans quelle mesure sent-on de la rceptivit, de lintrt pour des outils comme le tableau de bord ? R. Pour que le projet soit mobilisateur, suscite de lenthousiasme et ladhsion, les gestionnaires doivent tre convaincus que la mesure peut vraiment servir lamlioration. Lefficacit et la prennit des tableaux de bord ne peuvent tre assures que si les utilisateurs, tant les individus pris isolment que les groupes, sen sentent responsables et se les approprient. Cela cre lautonomie ncessaire pour que le systme continue tre utilis quand lquipe du projet de ralisation disparatra, une fois le projet termin, et cela stimule ladhsion de nouveaux utilisateurs. Q. Les utilisateurs cibls ont-ils une relle ouverture lutilisation des nouvelles technologies de linformation ? R. Des craintes paralysantes, souvent non avoues, peuvent amener les utilisateurs exprimer des rticences de tout ordre, risquant ainsi de faire dvier

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la rflexion sur un systme de tableau de bord. Prvoir, ds le dpart, la dmystification, la formation et le soutien permanent permet en gnral dattnuer ce phnomne. Q. Les gestionnaires ont-ils louverture desprit, la capacit et la disponibilit soit de participer activement (comme personnes consultes), soit de raliser le projet (comme membres de lquipe) ? R. Rappelons limportance de la collaboration des gestionnaires pour dfinir puis slectionner les indicateurs les plus pertinents. Il faut enclencher le processus de rflexion des gestionnaires le plus tt possible au dbut du projet, parce que dattendre ltape de limplantation dun tableau de bord pour rpondre aux exigences les plus lmentaires (comme lacceptation de la mesure, impose ou ngocie) risque de compliquer un processus dj exigeant en termes de changement. Par exemple, imaginons la confusion du gestionnaire plac, dun seul coup, face lobligation de modifier son approche de gestion, dapprendre et de shabituer suivre sa performance plus rigoureusement et de se doter, pour le faire, dobjectifs la fois clairs pour lui et son quipe et cohrents avec ceux de lorganisation, dapprendre grer par indicateurs sous forme de tableau de bord, et de le faire assis devant un microordinateur utiliser un SID ! Q. Y a-t-il des groupes demploys pour lesquels le traitement automatis des indicateurs va modifier ou rduire le travail (par exemple, les agents de recherche qui produisent des statistiques) ? R. Ces employs vont sopposer parce quils sont directement menacs : ils peuvent dnigrer le systme, remettre en question la validit des indicateurs, compliquer laccs aux donnes, refuser de collaborer lidentification des indicateurs ou, au contraire, se trouver un rle dans le systme comme soutien linterprtation des indicateurs.

5.4. LE

PROJET TABLEAU DE BORD, UNE VISION CLAIRE ET PARTAGE : SAIT-ON DANS QUOI ON SEMBARQUE ?

Q. Sait-on de quoi on parle ? R. La standardisation et le partage dune perspective, de concepts et dun langage communs permet 1) de fournir les bons indicateurs, 2) de les comprendre et de les interprter correctement et 3) deffectivement les utiliser pour grer et dcider.

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Q. Quelles sont les motivations, les objectifs et les bnfices attendus. Encore une baloune ? Une mode passagre ? R. Il est imprieux de bien cerner les bnfices, les capacits et les limites, les enjeux, les exigences, les chances, le volume et le rythme des efforts fournir, de ngocier des objectifs ralisables au regard de la charge de travail supplmentaire quune telle dmarche entrane pour les gestionnaires concerns et leur quipe de gestion. Pour contrecarrer limpression que ce sont eux qui travaillent pour le systme et non linverse, il faudra leur dmontrer les rels avantages quils vont retirer de ces tableaux de bord par rapport aux attentes leur gard. Les principales difficults habituellement prouves touchent la disponibilit des ressources qui ne correspond pas aux plans daction, le comment faire qui est ambigu et des objectifs de changement qui sopposent. Q. Les attentes sont-elles ralistes ? Sait-on quoi, pour qui et pourquoi ? Lenvergure du tableau de bord est-elle clairement choisie ? Le site pilote et les phases progressives de dploiement sont-ils bien identifis ? R. Sassurer davoir des attentes ralistes, de vraiment connatre la valeur quajoute le tableau de bord la gestion. Bien distinguer ce qui, dans le projet, est une ncessit, un besoin, un dsir, un caprice, un gadget ou une panace Dans le cas o llaboration dindicateurs ou de tableaux de bord fait partie dun projet plus tendu de planification stratgique, de transformation, damlioration ou de systmatisation, le questionnement demeure en gros le mme sauf pour lanalyse de la pertinence (en termes darrimage au projet englobant) et pour lvaluation relative des cots (par exemple, si llaboration dindicateurs constitue un produit ajout lintrieur dune refonte des systmes dinformation). Notons que, mme alors, le projet tableau de bord ne devrait pas avoir concurrencer les autres volets pour les ressources. On devrait plutt considrer le tableau de bord comme une partie instrumentale mais essentielle permettant la mesure de la transformation et de ses rsultats. Q. Les chanciers souhaits sont-ils ralistes ? R. Identifier et distinguer clairement les phases du projet et leurs chances. Sassurer que le temps allou au dveloppement des indicateurs est suffisant. Garder une souplesse en prvision du grand nombre dimpondrables.

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Q. Existe-t-il une structure formelle de gestion du projet ? Est-ce que tous acceptent de suivre la mme mthodologie et de faon discipline ? R. Limportance dune approche dhabilitation (empowerment) commune et partage, rigoureuse mais souple. Le choix judicieux des intervenants et lobligation de rigueur vont assurer une orientation commune et comprise du projet. La prise en charge par les gestionnaires qui le veulent ncessite quils soient habilits (empowered) le faire correctement, quils se sentent capables, accompagns et soutenus dans leur dmarche ! Si lon suit une telle approche dautonomisation, lexpert-conseil fait plus faire quil ne fait luimme18. Il peut effectuer ou encourager deux types de transfert permettant lappropriation du systme par les gestionnaires. Premirement, un transfert dexpertise, de connaissances et dhabilets ncessaires pour que les gestionnaires puissent dabord contribuer la ralisation et ensuite utiliser leur systme. Le conseiller nlabore pas dindicateurs, il aide les gestionnaires de lquipe dfinir leurs indicateurs, les guide dans la ralisation de leur tableau de bord. Deuximement, le transfert du contrle ou, mieux, de la proprit oprationnelle du systme lunit ou lquipe dutilisateurs permet den contrler suffisamment lutilisation et lvolution pour sassurer quil demeure pertinent. Q. Les utilisateurs ventuels ont-ils tous t au moins informs, sensibiliss ? R. Sensibiliser lensemble des utilisateurs ouvre la voie une contribution ou une collaboration positive et peut rduire les problmes potentiels dus lignorance. En raison de la nature nvralgique de linformation de gestion et surtout de ce que lon peut en faire, on devrait consulter lensemble des personnes directement concernes et les tenir informes du droulement du projet, dautant plus quelles connaissent en gnral le fonctionnement et la gestion de leur secteur mieux que quiconque.

18.

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Ces propos sinspirent de multiples expriences vcues ou analyses par lauteur, o le conseiller joue beaucoup plus un rle de soutien et dencadrement la dmarche que celui de fournisseur de tableaux de bord comme tel. Cette approche est rapporte dans certains ouvrages : In the organisation we observed, a group of EIS coaches, often former consultants, give EIS users continuing assistance. Their primary goal is to help rather than to don, dans J. Rockart et M. Tracey, The CEO Goes On-line , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1982, reproduit dans Watson et al., op. cit., p. 8.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

5.5. LES

RESSOURCES NCESSAIRES SONT-ELLES MISES LA DISPOSITION DES INTRESSS ?

Les ressources informationnelles : ltat actuel des systmes dinformation

Q. Lorganisation a-t-elle une orientation technologique articule ? Un plan directeur de gestion de linformation ? Quelle est la position de lorganisation face aux dpenses informatiques ? Souhaite-t-on un retour tangible sur linvestissement ? R. Il faut sassurer du positionnement et de lintgration cohrente du tableau de bord dans le plan directeur des systmes dinformation ; adopter une perspective dinvestissement et non de dpenses ; bien analyser la rpartition en pourcentage des budgets en dveloppement, en entretien et en innovation technologique et sassurer de rajuster le cadre au besoin au lieu de se limiter adapter le projet aux ressources du moment. Q. Ltat actuel des SI : Quen est-il de la maturit du Plan de gestion de linformation ? Du portefeuille dapplication, des donnes et des rseaux ? Les systmes dinformation sont-ils adquats pour alimenter et produire le tableau de bord ? Quen est-il de la disponibilit et de la qualit des donnes, des rsultats ? R. Les systmes dinformation constituent larrimage du tableau de bord et sont prdicteurs des difficults relies lexistence des donnes et la complexit consolider des fichiers disparates. Il est donc ncessaire deffectuer une valuation prliminaire de la faisabilit technologique et des manques combler en ce qui concerne les aspects suivants : lge technologique des systmes, les quipements, les rseaux de cheminement de linformation ; les capacits des logiciels dextraction et de consolidation des fichiers ; le pourcentage des donnes ncessaires disponibles, etc. Bien sassurer de cerner le degr dutilisation et lefficacit perue des systmes dinformation par type dutilisateurs et par secteur. Sil y a lieu, sassurer de tenir compte des expriences vcues (surtout les ngatives) avec linformatique de gestion et les indicateurs ou les tableaux de bord.
Les ressources financires et budgtaires

Q. Quel est le budget estim ? Le budget disponible ? Dispose-t-on dune certaine marge de manuvre ? Quelle importance relative accorde-t-on aux divers cots lis la ralisation dun tableau de bord ? Se limite-t-on aux cots de dveloppement, au dtriment des cots de mise en uvre auprs des utilisateurs ? Eston conscient de limportance des cots lis lencadrement dans la mise en uvre du tableau de bord, en particulier la formation et au soutien lutilisation du tableau de bord ?

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CHAPITRE 7

LA DMARCHE DE RALISATION DUN TABLEAU DE BORD

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R. Il importe deffectuer une estimation juste des cots directs, indirects, rcurrents, de maintenance et dacquisition. De plus, comme les cots dacquisition du systme informatique et de consolidation des donnes sont plus tangibles, on se centre dabord sur eux (viter la sous-estimation de ces cots), puis sur les cots dexpertise de dveloppement du tableau de bord (souvent prciss de lexterne). On sous-estime aussi les cots en termes defforts des gestionnaires collaborant la dmarche et les cots relis la mise en uvre dans les secteurs cibles. En revanche, on surestime souvent la capacit des utilisateurs de se dbrouiller seuls avec ce type doutil. Malgr la clart visuelle et lapparente simplicit du tableau de bord, la modification quil entrane dans la faon dinterprter linformation combine aux difficults de manipulations informatiques ncessite un encadrement important pour lapprentissage et lappropriation par les utilisateurs. Dans ce cas, il peut tre judicieux de se donner une marge de manuvre pour les investissements imprvisibles.
Les ressources humaines pour le projet tableau de bord19

Q. Quelles sont les ressources humaines disponibles et la nature des efforts consentis ? Peut-on compter sur une marge de manuvre (au regard du volume et de la qualit des ressources) ? R. Il faut se baser sur une estimation prliminaire des efforts requis dans des organisations comparables. On doit sassurer dune flexibilit dans lallocation des ressources et dans lajustement des tapes et des chanciers. Q. qui confierait-on un tel projet ? Qui serait imputable de la russite du projet ? Qui les intervenants cls verraient-ils comme responsables et pourquoi eux ? R. Il est trs important de bien tablir les rles et les pouvoirs, parce quun projet tableau de bord exige la collaboration convergente dun ensemble dintervenants aux intrts et aux approches varis.

19.

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Cette section peut varier selon les responsabilits des divers intervenants dcrits dans la section suivante.

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Q. Dans quelle mesure devrait-on ou pourrait-on faire appel des ressources externes ? Comment cela sera-t-il peru par les ressources linterne ? R. valuer la capacit des ressources internes raliser le tableau de bord : sont-elles habituellement temps dans la livraison de leurs produits et services ? Bien prciser leur degr de matrise des concepts et de la mthodologie et leur degr dautonomie face des ressources externes. Prvoir des budgets supplmentaires. Sassurer dviter le pige de rendre responsable ou de laisser la proprit du tableau de bord au consultant ou au fournisseur externe. Q. Le service informatique. Quelle est lapproche que lon privilgie habituellement ? Le trip technologique ? Quel genre de relations les informaticiens entretiennent-ils avec les utilisateurs ? Se considrent-ils propritaires ou dpositaires des systmes quils dveloppent ? Quelle est leur capacit raliser le volet technologique, leur ouverture linformatique dusager ? Sont-ils prts sensibiliser, engager, habiliter les utilisateurs et les rendre responsables ? R. Une quipe informatique comptente et surtout ouverte doit tre disponible. Elle doit tre ouverte, car les spcialistes de systmes devront accepter de jouer un rle secondaire au dpart et de demeurer dans une perspective de service de dveloppement (ou dadaptation) et de soutien. En outre, les nouveaux outils (en particulier la micro-informatique) sont diffrents des systmes que les services informatiques traditionnels connaissent le mieux. De fait, laccs aux donnes de base nest possible que si les connexions sont tablies entre les divers systmes de lorganisation. Le rle des gens de systmes devient et demeurera primordial, mme sils nen sont pas, comme dans le cas des systmes oprationnels, les principaux artisans. Enfin, cette quipe doit tre consciente du fait que les utilisateurs auront souvent le dernier mot en ce qui concerne leurs besoins et la faon dutiliser leur systme.

6. LES INTERVENANTS AUX PROJETS TABLEAU DE BORD


Les gestionnaires ne peuvent, sauf exception, dvelopper seuls des tableaux de bord : ils ont besoin daide et dencadrement. Nous croyons en outre quun systme de tableaux de bord ne peut tre labor exclusivement par un service informatique20. Chaque type dintervenants joue un rle particulier et important dans la ralisation de tableaux de bord. En voici les grandes lignes :
20.

Because such EIS coaches must be a different breed of experts from DP analysts, and because they need to be shielded from involvement in normal run of DP fire-fighting activities, separated them organizationally from regular DP oprations , J. Rockart et M. Tracey, op. cit., reproduit dans Watson et al., op. cit. p. 8.

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CHAPITRE 7

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Le conseil dadministration encourage le projet de faon non quivoque et prend ou approuve des dcisions importantes concernant lutilisation de systmes rigoureux de mesure et de reddition de comptes. Il pourrait (et devrait) tre un utilisateur privilgi du volet stratgique du tableau de bord. Le comit de gestion de lorganisation devrait prendre une part active dans ltablissement des orientations et dans le soutien du projet. Cest lui quil reviendra de se positionner et de sexprimer formellement par rapport aux efforts requis, aux investissements consentis et au respect des chances. Il devrait, en outre, tre lun des principaux utilisateurs du tableau de bord. ce titre, lidentification de ses proccupations de gestion et de ses indicateurs pourra donner lallure que prendront la majorit des indicateurs corporatifs. Un promoteur important jouant le rle de parrain, de sponsor. Dabord, en raison de ltendue des changements que les tableaux de bord vont entraner et des exigences quils posent pour une organisation, le promoteur devrait occuper un poste au palier le plus lev possible dans la hirarchie pour pouvoir prendre et soutenir une position corporative non quivoque, pour sensibiliser la haute direction la pertinence et la porte de tels instruments et pour pouvoir allouer les ressources suffisantes au projet. Il est dailleurs souhaitable que ce promoteur participe lui-mme activement la dfinition des indicateurs corporatifs, lutilisation du systme (il peut mme en tre un exemple, un leader), la gestion et, en particulier, la supervision gnrale de lensemble du projet. Un ou des experts-conseils de lexterne, spcialiss dans les indicateurs et les tableaux de bord. En gnral, mme si lorganisation possde de tels spcialistes linterne, il est avantageux de faire appel un expert-conseil externe ou une quipe-conseil, qui peut faire profiter de lexprience acquise ailleurs (voie 3), encadrer la dmarche, animer et guider les rencontres, valider le travail, servir dinterface entre les divers experts, les concepteurs, les fournisseurs et les utilisateurs (en sassurant autant de la comprhension des demandes et des besoins, dans un sens, que de lutilit des rsultats produits par le systme, dans lautre sens) et surtout arbitrer les diffrents. Il est donc important que lexpert possde la crdibilit suffisante pour discuter ouvertement avec les gestionnaires des enjeux de la mesure de performance et pour avoir accs aux dirigeants, en collaboration avec le promoteur.

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Un comit de coordination de projet. La composition de ce groupe de travail, en gnral assez restreint, dpendra de la porte stratgique et de lenvergure du projet. le promoteur ; un responsable de projet21 ou porteur de dossier dynamique, un driver ; un ou deux gestionnaires directement impliqus qui vont reprsenter la perspective des utilisateurs ; lexpert-conseil de lexterne, spcialis dans les indicateurs et les tableaux de bord ; un spcialiste linterne des systmes de gestion ou des systmes dinformation, charg dassurer le lien entre le systme de tableau de bord et les autres systmes de gestion et dinformation, et de dresser linventaire des objectifs existants et de linformation disponible ; un reprsentant des services informatiques pour analyser la capacit des systmes existants, vrifier la faisabilit technologique et orienter les possibilits dadaptation ventuelle. Une quipe de projet souple. Le responsable ou lexpert-conseil devrait travailler en troite collaboration avec au moins un des gestionnaires cls de chaque unit concerne, pour former une quipe ad hoc de projet qui sera responsable de la ralisation du tableau de bord leur niveau. Ce gestionnaire pourrait tre le client pilote principal et devrait sassurer la collaboration des gestionnaires de son groupe qui croient en lapproche des tableaux de bord. Faut-il le rappeler, le systme dinformation dune unit administrative est dabord loutil dune quipe et non celui du directeur seulement. Divers experts-conseils : une quipe dont la composition variera selon les besoins en indicateurs, les amliorations apporter aux systmes connexes (refonte dun systme de gestion, ringnirie, amlioration continue qualit, etc.) et la disponibilit des ressources linterne. Outre lexpertconseil en indicateurs et tableau de bord dont nous avons parl, dautres spcialistes doivent peut-tre venir se greffer lquipe. Par exemple : un expert senior en gestion de projet et matre duvre de lexpertise externe (ou une firme-conseil qui prendrait le contrat de grance du projet) ; un expert en systme dinformation et en technologie ;
21.

Le choix du responsable et de son service de provenance en dit long sur lorientation donne au projet : les finances, les archives, le service informatique, un consultant externe, un fournisseur de systme ?

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un expert en validation statistique ou scientifique, pour des tableaux de bord volet professionnel (par exemple, des indicateurs sur les interventions sociosanitaires dans le domaine de la sant, des indicateurs de suivi de processus industriels, etc.). Un comit largi dutilisateurs. On peut regrouper, dans les projet denvergure, plusieurs utilisateurs ou des reprsentants des utilisateurs. La prsence permanente de gestionnaires responsables est cruciale pour la rentabilit et lutilisation long terme du tableau de bord. Cest eux quil reviendra, surtout, de valider le choix des indicateurs, de servir de courroie de transmission dans leur unit respective et dassurer le suivi de lutilisation des tableaux de bord. Il est important de susciter, tout au long du projet, la responsabilisation et limplication non quivoques lgard dun mandat conjoint dun nombre reprsentatif (une masse critique) de gestionnaires pertinents, plutt que de les laisser attendre de se faire livrer ou imposer un systme posteriori. Les gestionnaires connaissent leur monde et leur faon de travailler. Ils peuvent donc, avant le dveloppement, faire part aux concepteurs de besoins et de considrations autres que techniques, sur lorganisation du travail quotidien des employs, leur attitude face la technologie et ainsi permettre dentrevoir les enjeux et les forces en prsence. Pendant le projet, ils peuvent orienter les modifications requises par certains vnements imprvus et sassurer que les systmes sintgrent dans le fonctionnement. Aprs limplantation, ils peuvent assurer le suivi du changement et apporter les modifications prvues, veiller rcuprer les bnfices et concrtiser les avantages du changement et rsoudre certains problmes qui peuvent surgir bien aprs limplantation, lorsque les concepteurs ne sont plus sur place. Les gestionnaires devront probablement prendre des responsabilits auxquelles tous ne sont pas prpars. Nous sommes loin des systmes dinformation traditionnellement commands au service informatique, dont on prenait livraison, que lon devait dcouvrir et apprendre utiliser, ou pire, auxquels on devait sadapter. Les services informatiques internes ou le fournisseur de services impartis (outsourcing). videmment, le rle de production des tableaux de bord revient aux services informatiques ou au fournisseur. Leur rle couvre tous les aspects oprationnels et technologiques lis la communication et au traitement des donnes, la production et la diffusion des tableaux de bord.

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Les fournisseurs informatiques : le fournisseur de systme de tableau de bord choisi propose et voit limplantation du systme (logiciel SID, rseaux et quipements, etc.) Un porteur de dossier permanent. Comme il importe que le systme survive et continue dvoluer aprs limplantation et le dpart du conseiller, on doit sassurer quil existe dans lorganisation une personne tableaux de bord , la plus mordue possible. Il peut sagir dun gestionnaire qui devienne responsable ou bien dun conseiller qui demeure aprs le projet pour travailler en troite collaboration avec les gestionnaires, en particulier, pour maintenir le soutien et assurer lvolution du systme. Il faut cependant que les utilisateurs aient le moins possible besoin du responsable pour lutilisation courante du systme, surtout pour linterprtation des rsultats. Sinon, cest le responsable qui devient le systme dinformation ! Dans ce cas, le tableau de bord ne sera pas utilis son maximum.

7. CONCLUSION
videmment, on ne peut attendre que lenvironnement organisationnel ou les systmes de gestion soient parfaits avant de commencer llaboration de tableaux de bord, surtout que, bien souvent, cest justement lors de telles expriences danalyse et de questionnement que les incohrences et les carences se rvlent le plus et sont plus facilement corrigibles. En effet, une telle dmarche permet aux gestionnaires de remettre en question, de clarifier, de structurer et de rationaliser leur gestion. Cest en concevant, en adaptant et en utilisant des tableaux de bord quils apprennent utiliser linformation disponible, sadaptent, se raffinent et senrichissent, en suivant un processus damlioration dynamique trs fertile. Les conditions de russite numres plus haut ne sont donc pas des conditions sine qua non, mme quau contraire certaines dentre elles vont plus tre un effet, un sous-produit de leffort de rationalisation accompagnant llaboration des tableaux de bord. Limportant consiste les garder lesprit. Dailleurs, en raison de la complexit et des limites la rationalisation de la gestion publique, un systme simple dindicateurs, mme incomplet (ou non optimal), est mieux que pas de systme du tout. Comme le souligne Swiss22,

22.

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J.E. Swiss, Public Management Systems : Monitoring and Managing Government Performance, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1991, p. 3.

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LA DMARCHE DE RALISATION DUN TABLEAU DE BORD

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il est vain dattendre, pour les implanter, que les systmes et les techniques de gestion soient aussi perfectionns que dans le secteur priv... Bien que, l encore, on puisse avoir des surprises ! Malgr limportance des efforts de prparation organisationnelle, des cots dlaboration importants et des exigences de grer un tel changement organisationnel et technologique, les tableaux de bord sont un outil non seulement utile mais galement rentable. Nous sommes en effet convaincu quil est possible de raliser des systmes de tableaux de bord profitables. Pour paraphraser un dicton connu dans le domaine de lducation : Si vous pensez que a cote cher de dvelopper de bons systmes et des tableaux de bord fournissant la bonne information, comparez ce que cela coterait de grer au pif, sans information ! Passons maintenant laction en suivant les tapes dlaboration dun tableau de bord.

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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Chapitre 8

tape 1 Lorganisation du projet

Cette tape ressemble la premire tape de tout projet de dveloppement de systme dinformation ou de gestion. Aprs avoir dcrit les lments pertinents de lorganisation, nous entreprenons les tudes dopportunit et de faisabilit qui consistent identifier les possibilits de dveloppement ou damlioration, cerner lenvergure du projet en fonction, dune part, de la pertinence et de la faisabilit du tableau de bord dans les divers secteurs viss et, dautre part, dun diagnostic o lon prcise dans quelle mesure on est prt amorcer correctement une dmarche tableau de bord. Cela revient vrifier si les conditions favorables sont runies au dpart et si on est en mesure den garantir la prsence tout au long du projet. Nous concluons cette tape en proposant un plan de ralisation : les activits, les intervenants et leurs responsabilits, le calendrier, etc.

Rappelons qu partir de ce chapitre-ci, un exemple progressif de ralisation de tableau de bord sera prsent la dernire section, appliquant au fur et mesure les mthodes et les outils explicits dans le chapitre.

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1. LTAPE 1 TUDES DOPPORTUNIT, DE FAISABILIT ET PLAN DE RALISATION


TAPE 1 LORGANISATION du PROJET TBG tudes dopportunit, de faisabilit et plan de ralisation

1.1 Analyse des attentes et de la pertinence du TBG selon une vision TBG partage 1.2 Identification du secteur cibl ou possible (peut tre effectue en mme temps que 1.3, 1.4, 1.5, 1.6 ) 1.3 Analyse : conditions de succs, forces motrices ou restrictives Grille de diagnostic1 1.4 Diagnostic des systmes de mesure, de suivi, dvaluation et dinformation existants 1.5 Localisation dorganisations comparables et comparaison de leurs systmes ou TBG 1.6 Analyse de faisabilit et de rentabilit des secteurs choisis 1.7 Plan de ralisation et recommandations au sujet des conditions requises Cette premire tape fournit des rponses prliminaires aux questions suivantes : Que donnerait un tableau de bord ? quoi devrait-on sattendre ? O serait-il prfrable de limplanter et jusquo pourrait-on aller ? Comment cela fonctionnerait-il ? Combien cela coterait-il ? Combien de temps cela prendrait-il ? Quest-ce que cela a donn ailleurs ? Nous pouvons habituellement nous attendre disposer, la fin de ltape 1, dun rapport dtude dopportunit, dun rapport dtude de faisabilit et dun plan de ralisation.

1.1. LA

SOUS-TAPE

1.1

LANALYSE

DES ATTENTES ET DE LA PERTINENCE DU TABLEAU DE BORD SELON UNE VISION PARTAGE

Cette sous-tape 1.1 samorce en gnral par une rencontre de sensibilisation sur les tableaux de bord. Un expert-conseil peut tre appel sassurer de la comprhension initiale commune et partage des volets organisationnel,
1.

Tout au long de la dmarche, les rsultats livrables des tapes ou des sous-tapes seront prcds du signe et crits en italique.

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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de gestion, informationnel et technologique du projet, auprs dun comit largi dintresss, incluant souvent lensemble du comit de gestion. Un promoteur pressenti pourra donner le momentum et documenter linventaire des attentes. La description des attentes et des positions des acteurs cls permettra de bien cerner le besoin, la problmatique ou lopportunit damlioration en termes de rsultats escompts ou de valeur ajoute aux systmes de gestion actuels et de les situer par rapport lenvironnement organisationnel dans son ensemble. Il est important de vrifier quels sont les besoins et les bnfices attendus par les utilisateurs et les promoteurs, les possibilits damlioration perues par les responsables, et si cela est compris de la mme faon par une majorit, sinon les efforts risquent dtre divergents. Si le tableau de bord fait partie dun projet plus vaste de planification ou de transformation, on devrait prciser les arrimages entre le volet tableau de bord et les autres. Il existe deux types diffrents de dclencheurs de la ralisation de tableaux de bord : une bonne raison sduisante, tre la fine pointe technologique, et une vraie raison organisationnelle ou de gestion, les impratifs de gestion. Dans le premier cas, les risques dun chec sont, comme nous lavons vu, plus levs ; une fois lengouement initial pass, lutilisation peut diminuer radicalement. En fait, la motivation premire devrait tre la perception quun systme de tableaux de bord pourra rsoudre un problme de gestion ou offrira la possibilit damliorer lalimentation dun systme de suivi de gestion. En outre, on peut vouloir implanter un tel systme aprs avoir reconnu des besoins dintgration de linformation de gestion, pour rsoudre certains problmes ou carences des systmes dinformation de gestion ou des systmes de gestion actuels ou pour satisfaire de nouvelles exigences de rationalisation ou rpondre des demandes dinformation des organismes dencadrement. Il peut tre judicieux dintgrer de tels systmes parce que des organismes du milieu en utilisent et que les gestionnaires prennent conscience des performances de ces nouveaux outils de gestion. Enfin, comme cest de plus en plus souvent le cas, les concepteurs dun nouveau systme dinformation de gestion peuvent dcider dintgrer immdiatement un module tableaux de bord dans leur systme lors de son dveloppement. Ce quil importe de retenir dans tout cela, cest que les intresss doivent sentir clairement quun tel systme ajoute une valeur managrielle aux systmes dinformation existants. valuer la pertinence de se doter de tableaux de bord

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

revient donc choisir un outil qui rponde aux besoins dinformation de gestion et comparer ses caractristiques et capacits, ses avantages et inconvnients par rapport dautres outils. Quest-ce qui peut amener privilgier un secteur plutt quun autre pour le dploiement des tableaux de bord dans une organisation ? Ce peut tre la prpondrance dune opportunit de dveloppement comme un changement de systme dinformation, une rvision des processus, la position stratgique du secteur dans lorganisation et sa contribution proportionnelle la ralisation de la mission et latteinte des objectifs gnraux, sa position nvralgique dans la chane client-fournisseur, etc. La dcision dentreprendre ou non un processus de ralisation de tableaux de bord peut rsulter dune exploration prliminaire plus ou moins conjointe des gestionnaires et de gens de systme dinformation sur lopportunit et lutilit, lenvergure et la localisation possibles, et les cots estims dun tel systme. Cette dcision peut venir de la sensibilisation des gestionnaires aux capacits des systmes dinformation de gestion et des systmes dinformation pour dirigeants effectue par les gens de systmes ou par des confrres de leur milieu (congrs, salons professionnels, etc.). linverse, ce peut tre la sensibilisation des gens de systmes, par les gestionnaires, sur les besoins rels de ces derniers en information de gestion ou en aide la dcision. moins davoir un problme dinformation prcis rsoudre, cette dcision est souvent moins soudaine quelle ne le semble. Elle peut merger naturellement de lvolution ou dune volont de raffiner un systme dinformation ordinaire en y ajoutant des modules de gestion performants comme un systme dinformation pour dirigeants (autrement dit, enrichir laspect gestion du systme dinformation existant) sans ncessairement reconstruire un systme partir du dbut. En effet, la majorit des organisations possdent dj des systmes dinformation assez labors, contenant en gnral une quantit impressionnante de donnes. Il sagit alors de dcider de mettre ces donnes en ordre et de les rendre encore plus disponibles, de les faire parler plus et mieux sous forme dindicateurs, de les organiser, den automatiser le traitement et de montrer aux gestionnaires quils peuvent utiliser linformation au maximum pour grer. Certaines organisations utilisent mme des indicateurs ou instruments qui sapparentent des embryons bien dvelopps de tableaux de bord sans quils en portent le nom quils auraient naturellement raliss dans cette perspective !

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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1.2. LA

SOUS-TAPE

1.2

IDENTIFICATION

DU OU DES SECTEURS CIBLS OU POSSIBLES

Cette sous-tape est effectue par un responsable ou un comit de projet, sil est dj mis sur pied. Il sagit dabord de dcrire, globalement bien quassez prcisment, lensemble des facettes et des composantes du ou des secteurs cibls, sa mission et ses clients, sa structure hirarchique, ses activits principales, ses principaux produits ou ses rsultats attendus. Il sagit habituellement de reprendre en rsum ce qui apparat dans le plan dorganisation du secteur cible. On peut alors tablir lenvergure du projet et cibler les clients du systme de tableaux de bord, en dterminant lorientation et ltendue organisationnelle du projet et du systme individuelle (des gestionnaires personnellement cibls), locale (un groupe, une unit administrative), corporative (lensemble de lorganisation), collective (un regroupement dunits ou dtablissements dun secteur) et on choisit le secteur cible global et les sites pilotes (ou les gestionnaires pilotes). Une fois la pertinence reconnue, on localisera le projet de faon plus spcifique en lien avec les livrables correspondants ; ce peut tre un secteur dactivit, un processus daffaire ou de service, une unit administrative, une fonction, un palier de gestion, un programme ou mme un projet. Notons que cette sous-tape peut se drouler simultanment avec les sous-tape 1.3 et 1.6, parce que le choix volutif des secteurs cibles se fera en fonction de la prsence des conditions de succs et de la faisabilit, mais quen mme temps lanalyse des conditions et de la faisabilit devrait porter sur des secteurs choisis. On pourra donc analyser de faon prliminaire les possibilits de satisfaire les attentes des responsables, choisir progressivement des secteurs et prvoir un ordre de grandeur des cots de mme que les dlais. Dailleurs, la dcision du comit de projet veillera probablement crer un quilibre entre les besoins, les opportunits et la faisabilit pour chaque secteur possible.
Se limiter un site pilote

Se limiter, dans un premier temps, un site pilote comporte plusieurs avantages. Dabord, on vite de disperser ses efforts et de crer des situations qui, par leur tendue, peuvent devenir incontrlables et submerger les agents du changement qui ne sauront plus o donner de la tte. Cela est particulirement vrai si lorganisation en est sa premire exprience de tableaux de bord et si les approches et les techniques ne sont pas encore suffisamment matrises par les concepteurs. De plus, il faut toujours viser produire des

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

rsultats tangibles assez tt pour crer une dynamique dentranement qui savrera fort utile quand viendra le moment de rallier les plus sceptiques. La conviction se construit au fur et mesure que les rsultats se concrtisent2.
Choisir le palier hirarchique initial

Le choix dune approche du bas vers le haut ou du haut vers le bas est soit difficile faire, soit effectu par les instances suprieures qui proposent leurs subalternes la ralisation de tableaux de bord dont ils pourraient bnficier. Dans le premier cas, on se concentrera sur son propre tableau de bord. Dans le second, les tableaux de bord devraient se dvelopper de faon dynamique la fois au palier qui dsire les utiliser et celui qui doit rendre des comptes. Cependant, dans la ralit, il semble parfois difficile pour le palier demandeur de clairement exprimer ses besoins en indicateurs. Cest alors le palier qui doit rendre des comptes qui devra plutt se concerter, son niveau, sur les indicateurs les plus reprsentatifs du respect de sa mission, de latteinte des objectifs ou rsultats principaux et se demander ce qui devrait remonter pour rendre compte, avec assurance, de lessentiel. une tape ultrieure, on validera ses choix des objets de gestion et des indicateurs avec le palier suprieur pour sassurer que les indicateurs fournis correspondent aux attentes. videmment, en plus de sorienter vers le haut pour la reddition de comptes, on se tournera vers le bas et vers le ct pour salimenter en information. Le plus possible, le palier qui doit rendre des comptes devrait profiter de loccasion pour amorcer llaboration de son propre tableau de bord.
Expliciter les rles et les responsabilits

Comme ce sont des personnes diffrentes qui interviennent dans la dfinition des indicateurs et des balises puis dans leur utilisation, il est important de prciser qui suit quoi, qui value quoi, qui rend des comptes qui, qui est responsable et imputable et de quoi, etc.

1.3. LA

SOUS-TAPE

1.3

ANALYSE

DES CONDITIONS DE SUCCS PRSENTES

Comme nous lavons soulign au chapitre prcdent, plusieurs conditions doivent exister au dpart ou samliorer pour assurer le succs dun projet tableau de bord. Un diagnostic prliminaire de ces conditions permet

2.

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R. H. Schaffer et H.A. Thomson, Successfull Change Programs Begin with Results , Harvard Business Review, janvier-fvrier 1992, p. 80-89, p. 82.

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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de se situer, de prciser dans quelle mesure lorganisation est prte amorcer correctement une dmarche. Cela revient vrifier si les conditions favorables sont runies au dpart et si on est en mesure den garantir la prsence tout au long du projet3.
Les aspects clarifier

En plus de permettre aux promoteurs du projet de vrifier si le projet est faisable globalement, un tel exercice amne les intresss poser les gestes suivants : Discuter ouvertement des attentes, des bnfices attendus et des efforts consentir pour le projet, ce qui permet de mettre sur la table des enjeux que lon ne peut plus ignorer et de distinguer le discours de dsirabilit de la volont relle. Dgager une vision tableau de bord articule et commune et ainsi rduire les risques de sparpiller sans ligne directrice, selon les perceptions souvent divergentes de chacun, ou les risques de sembourber de faon prcoce dans des considrations informatiques. Prendre connaissance des exigences et des facteurs de succs organisationnels et humains, budgtaires, informationnels et technologiques. Sassurer de bien grer le changement occasionn par un tel projet, ce qui permet dviter les mauvaises surprises. Prciser les activits de mise niveau au regard des conditions non remplies. Cette importante activit a souvent t escamote faute doutil de diagnostic appropri. Le diagnostic est ralis laide dune grille diagnostique, constitue dune srie de questions concrtes poser lorganisation, correspondant aux conditions et aux pralables exposs au chapitre 7. Il sagit ensuite de documenter les rponses donnes et les rsultats danalyse, dtablir des constats sur les forces motrices et restrictives4 et de les valuer, entre autres, en fonction des commentaires accompagnant ces questions5. Il sera alors plus

3. 4. 5.

Dans la majorit des cas, il est difficile de distinguer, de faon rigoureuse, les pralables absolus des pralables relatifs, les conditions essentielles des conditions facilitantes ou souhaitables. Modle de Lewin prsent dans Collerette et Delisle, Le changement planifi, Montral, Agence dArc, 1982, annexe A. Ce que nous ne pouvons faire ici, lexprience de chaque expert-conseil jouant dans linterprtation et les conclusions.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

ais denvisager des actions pour stimuler les forces ou les lments positifs et dautres pour contrer les forces ngatives ou rsoudre des problmes potentiels. Un responsable de projet sera charg dadministrer le questionnaire et lanalyse sera effectue par un comit restreint de projet, en collaboration avec un expert-conseil. Rappelons les principales questions :
Lorganisation doit tre prte

Est-ce une organisation proactive, attentiste ou rfractaire au changement ? Existe-t-il une relle volont de performer ? Une culture axe sur la mesure des rsultats ? Y a-t-il des enjeux stratgiques dvelopper des indicateurs ? Font-ils consensus ? Lorganisation a-t-elle une position institutionnelle claire face au tableau de bord ? Quelle est la position de la haute direction, du CA ou de lorganisme suprieur ? Est-on oblig de se doter dindicateurs ? Le moment est-il opportun, le contexte, propice ? Les circonstances sontelles favorables ? Y a-t-il une rflexion damorce ? Quel est le degr de centralisation ou dautonomie sectorielle ?
La gestion et les systmes de gestion doivent tre suffisamment articuls

Les systmes de gestion sont-ils rigoureux et articuls, axs sur des objectifs connus et ralistes et sur le suivi ou contrle de leur atteinte ? Possdent-ils des balises, des rfrentiels permettant la mise en perspective, la comparaison ? Quel est le degr de confiance du personnel envers les systmes de mesure, de gestion et envers les gestionnaires qui les utilisent (validit, quit, etc.) ?
Les divers intervenants et les gestionnaires doivent tre mrs

Existe-t-il chez les gestionnaires une culture de la mesure axe sur les rsultats ? A-t-on peur dtre jugs, compars, que la vrit se sache ? Accepte-t-on limputabilit et la responsabilisation correspondante ?

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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Les gestionnaires accepteraient-ils de modifier, si ncessaire, leurs habitudes de gestion ? Ont-ils dj suivi une dmarche rigoureuse de changement ? Connat-on bien les tableaux de bord ? En comprend-on la porte, les capacits et les limites ? A-t-on vcu des expriences dindicateurs ? Satisfaction ? Perception positive ? Dans quelle mesure sent-on de la rceptivit, de lintrt pour des outils comme le tableau de bord ? Les utilisateurs cibls ont-ils une relle ouverture lutilisation des technologies de linformation ? Ont-ils louverture desprit, la capacit et la disponibilit soit de participer activement (comme consults), soit de raliser le projet (comme membre de lquipe) ? Y a-t-il des groupes demploys pour lesquels le traitement automatis des indicateurs va modifier ou rduire le travail (par exemple, les agents de recherche qui produisent des statistiques).
A-t-on une vision claire et partage du projet ? Sait-on dans quoi on sembarque ?

Quelles sont les motivations, les objectifs et les bnfices attendus ? Les attentes sont-elles ralistes ? Sait-on quoi, pour qui et pourquoi ? Lenvergure du tableau de bord est-elle clairement choisi ? Le site pilote et les phases progressives de dploiement sont-ils bien identifis ? Les chanciers souhaits sont-ils ralistes ? Existe-t-il une structure formelle de gestion du projet ? Est-ce que tous acceptent de suivre la mme mthodologie et de faon discipline ?
Les ressources ncessaires sont-elles rendues disponibles

Lorganisation a-t-elle une orientation technologique articule ? Un plan directeur de gestion de linformation ? Quelle est la position de lorganisation face aux dpenses informatiques ? Souhaite-t-on un retour sur linvestissement ? Ltat actuel des systmes dinformation : Quen est-il de la maturit Plan directeur de gestion de linformation ? Du portefeuille dapplications, des donnes et des rseaux ?

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Les systmes dinformation sont-ils adquats pour alimenter et produire le tableau de bord ? Y a-t-il disponibilit et qualit des donnes ? Des rsultats ? Quel est le budget estim ? Le budget disponible ? Dispose-t-on dune marge de manuvre ? Quelle importance relative accorde-t-on aux divers types de cots lis la ralisation dun tableau de bord ? Quelles sont les ressources humaines disponibles et la nature des efforts consentis ? Peut-on compter sur une marge de manuvre (au regard du nombre et de la qualit des ressources) ? qui confierait-on un tel projet ? Qui serait imputable de la russite du projet ? Qui les intervenants cls verraient-ils comme responsables et pourquoi eux ? Dans quelle mesure devrait-on ou pourrait-on faire appel des ressources externes ? Comment cela sera-t-il peru par les ressources linterne ? Quelle est lapproche systme dinformation que le service informatique privilgie ?

1.4. LA

SOUS-TAPE

1.4

DIAGNOSTIC DES SYSTMES DE MESURE, DE SUIVI, DVALUATION ET DINFORMATION

EXISTANTS

Cette sous-tape vise la dfinition des problmes ou des carences des systmes dinformation et des systmes de gestion existants Lorsquil y a effectivement un problme ou une carence grave dinformation de gestion, il faudra, cette tape-ci, dcrire plus en dtail le contexte informationnel, faire un examen plus pouss pour bien localiser ces carences en plus danalyser les besoins. Noublions pas quun systme de tableaux de bord devra obligatoirement se brancher sur des bases de donnes des systmes oprationnels : cest sa principale source de donnes. Dans le cas de systmes existants dficients, une dmarche plus globale danalyse et de correction peut tre ncessaire. Les modifications apporter au fonctionnement informationnel du systme actuel risquent donc dtre nombreuses et de stendre aux diffrents paliers hirarchiques plutt que dtre limites lunit ou au secteur vis par la ralisation de tableaux de bord.

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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1.5. LA

SOUS-TAPE

1.5

ANALYSE DORGANISATIONS

COMPARABLES

Il existe de plus en plus dexemples dexpriences documentes de ralisation de tableaux de bord. Les regroupements dorganismes et les organisations en tmoignent rgulirement dans les colloques et les diverses publications6. Les experts-conseils utilisent videmment leurs expriences pour tirer des leons et proposer des exemples leurs nouveaux clients, etc. Il sagit donc de localiser des organisations comparables, dexplorer et de comparer les besoins quelles avaient, les systmes dindicateurs ou des tableaux de bord mis en uvre et leur degr de succs.

1.6. LA

SOUS-TAPE

1.6

ANALYSE

DE FAISABILIT ET DE RENTABILIT

Lanalyse de faisabilit et de rentabilit se ralise par un responsable de projet accompagn de lexpert-conseil, en collaboration avec le comit de coordination du projet et, si ncessaire, de spcialistes en gestion de linformation. Tous les intervenants possibles peuvent tre consults. Rappelons la rflexion parallle entre ltude de la faisabilit des secteurs cibls et le choix des secteurs en fonction de la faisabilit. Lvaluation de la faisabilit comporte deux aspects, pour lesquels, encore, on devra trouver un compromis : la faisabilit financire, organisationnelle et technique de la solution envisage, en particulier les ressources ncessaires et les ressources disponibles et consenties.
La rentabilit : lanalyse cots-bnfices

Lanalyse cots-bnfices dun systme de tableaux de bord est possible mais souvent difficile effectuer de faon tangible et objective, surtout priori. Dans quelle mesure les gestionnaires vont-ils rellement utiliser le systme de faon efficace ? Combien vaut une dcision approprie parce que base sur de linformation de qualit ? Comment mesurer un fonctionnement organisationnel amlior parce que suivi rgulirement ? Les principaux bnfices sont ceux qui ont men la dcision de mettre en branle un projet de tableau de bord : meilleure information, plus accessible, vocatrice, etc. Si lon tient des mesures tangibles, on peut essayer de

6.

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Par exemple, lAssociation des hpitaux du Qubec, Llaboration de tableaux de bord de gestion, Bilan de lexprience dtablissements de sant, Document de rfrence n 5, 1997.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

prvoir le degr dutilisation (soit le nombre de gestionnaires qui vont effectivement utiliser le systme), mais il est beaucoup plus difficile den quantifier lutilit . Il sagit ici dutiliser et dadapter les indicateurs de performance des systmes dinformation et dexaminer leur contribution la performance gnrale de lorganisation : dpenses rduites, budgets respects, meilleur suivi, efficience accrue, qualit des dcisions, etc. Il sera videmment important deffectuer une valuation de la disponibilit, de la qualit et de la valeur managrielle de linformation existante (ou inexistante...) au regard des exigences de gestion du milieu et des besoins correspondants des gestionnaires. On peut arriver dterminer les bnfices, par exemple, en explorant les systmes existants dans les autres organisations de mme type, ce qui permet aux responsables de faire lanalyse de lopportunit et du potentiel de tels outils pour leur propre organisation. Du ct des cots, cela va dpendre des choix effectus en ce qui concerne lenvergure, la localisation, les chanciers, les ressources consenties et lquilibre entre les besoins et les ressources disponibles. En gnral, les cots organisationnels engendrs par le changement (formation, modification de mthode de travail, etc.) sont aussi levs que les cots directs dacquisition ou de dveloppement du systme lui-mme, et ils sont bien plus complexes valuer ! Les principaux cots tangibles sont les suivants : les cots techniques dacquisition et de mise niveau (quipement, logiciels, fournitures, amnagements, etc.) ; les cots de ralisation (salaires des spcialistes, frais de conseillers, temps de rencontres, frais de visites, etc.) ; les cots annuels rcurrents (opration permanente du systme, notamment, extraction des donnes, entretien du systme et des bases de donnes, soutien aux utilisateurs, mise jour du logiciel, formation dappoint, etc.) ; les cots organisationnels (formation, baisse de productivit lors de la priode dadaptation, cots des impacts ergonomiques, modifications du fonctionnement administratif : tches et procdures, etc.).

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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Les intervenants et leurs responsabilits

Comme dans tout projet organisationnel de dveloppement, il sagit dabord de prciser le plus possible le qui fait quoi , cest--dire le partage des responsabilits. Dans un premier temps, on dsigne les responsables et les intervenants, comme nous lavons mentionn dans le chapitre prcdent. Dans un deuxime temps, on dtermine leurs interventions respectives chaque tape du dveloppement et de limplantation des tableaux de bord, mais aussi lors de la production rgulire et de lvaluation priodique, et dans le maintien jour des tableaux de bord, une fois ceux-ci implants.

1.7. LA

SOUS-TAPE

1.7

PLAN

DE RALISATION ET RECOMMANDATIONS

Le plan de ralisation, y compris le plan de mise niveau des conditions facilitantes et des systmes dinformation, est conu par un responsable de projet accompagn de lexpert-conseil ou de spcialistes en gestion de projets de gestion. Tous les intervenants possibles peuvent tre consults. Le plan est soumis au comit de gestion avant daboutir au conseil dadministration.
Les activits de planification

Les activits de cette sous-tape consistent dabord faire le choix dfinitif du secteur cible et des sites pilotes, puis prsenter une esquisse prliminaire du systme, rpondre aux exigences pralables, crer les conditions ncessaires7, et, en particulier, prvoir les adaptations de systmes existants et la conception de nouveaux systmes pour rendre possible la ralisation du tableau de bord. On devra ensuite aborder laspect administratif du projet : prciser la structure du projet, la nature et la porte des mandats, le choix et les rles des intervenants, le calendrier des tapes et les chanciers des livrables, et tablir les cots et les dbourss relis aux ressources consenties. Il sagit finalement de planifier le dveloppement comme tel, lensemble des activits proposes par la mthode prsente dans cet ouvrage. Pour ce faire, il est rentable de se doter dun bon systme de gestion de projet assurant

7.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Certaines organisations vont en profiter pour entreprendre, plus ou moins formellement, une dmarche parallle qui les amnera reformuler leur mission, leurs objectifs ou leur plan daffaire, dvelopper un systme de gestion, rflchir sur linformation et la technologie ou laborer un plan directeur des technologies de linformation, de ringnirie des processus oprationnels ou damlioration continue, etc.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

la cohrence et la coordination des contributions respectives des intervenants et de sassurer que les membres de lquipe qui pilote ce projet le matrisent. Nous tenons cependant souligner que ces considrations dpassent le cadre du prsent ouvrage.

2. LA QUESTION DE LLABORATION DUN PROTOTYPE


cette tape-ci, il ne sagit pas de raliser immdiatement les prototypes de tableaux de bord, mais bien de dcider que lon va procder de cette faon. En gnral, pour un projet le moindrement denvergure, on devrait commencer avec un prototype : choisir quelques indicateurs, produire un nombre restreint de maquettes sur papier ou dcrans sur ordinateur, se concentrer sur certaines fonctionnalits de forage et de prsentation du systme et les tester avant den ajouter dautres. Il sagira dune application restreinte mais relle, contrlable, avec de fortes chances de succs, traitant de vrais exemples de solutions et non de simples dmonstrations arranges . Cette approche dynamique peut dabord constituer, dans la perspective du projet pilote8, loccasion de prouver assez rapidement que le concept est applicable. De plus, le dveloppement de prototype est une bonne faon damener rapidement les gestionnaires apprendre penser en termes de tableaux de bord, exprimenter en rel aussi bien les concepts, la mthode que les rsultats. Le prototype, en proposant des indicateurs simples, leur permet de jouer avec les indicateurs et leur forme, dillustrer les choix de caractristiques avec diffrents types de panoramas. Cela permet ainsi, progressivement, de faire ressortir les prfrences des gestionnaires quant la forme de prsentation, de vrifier si les indicateurs sont pertinents et de confirmer que la comprhension des concepts, de lanalyse possible et des procdures dutilisation est claire et partage. Finalement, il est souvent possible dlaborer le prototype sur de lquipement informatique existant, ce qui permet de mieux cerner les caractristiques souhaites par les usagers qui testent le prototype et de rduire le risque de prendre des dcisions dachats trop htives.

8.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Notons quun projet pilote restreint initialement ltendue dun systme un nombre limit dunits administratives ou de gestionnaires, tandis que llaboration du prototype, restreint le nombre de fonctionnalits ou doutputs dun systme.

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

191

EXEMPLE FICTIF9

LA DIRECTION GNRALE DES SERVICES LA CLIENTLE DUN SERVICE PUBLIC


1. PRSENTATION DE LORGANISATION10
La Direction gnrale des services la clientle fait partie de lorganisation ABC. Elle est responsable de tous les contacts avec les clients (les abonns ) et le calendrier des interventions de service. Voici brivement le profil de lorganisation ABC et le profil de la Direction gnrale des services la clientle. La Direction gnrale des services la clientle est responsable de tous les contacts avec les clients (abonns) et des interventions de service. 1. Elle assure lensemble des contacts daffaires avec les clients : elle rpond aux demandes de services et dinterventions. Elle gre le calendrier dinterventions des quipes dinstallation du service et de rparation sur la route , en fixant les dates de visites partir des souhaits du client et des disponibilits des techniciens. Les interventions proprement dites sont effectues par la direction de la distribution des services. Elle gre les communications, elle rpond aux demandes dinformation, aux rclamations et aux plaintes et elle est responsable du volet qualit des services et satisfaction de la clientle. En collaboration avec le Service de la comptabilit (facturation et rclamations), elle intervient dans la ngociation pour le recouvrement des comptes en souffrance. Elle assure la qualit des dossiers clients en les vrifiant et en les analysant en collaboration avec le service de la comptabilit (facturation et rclamations).

2.

3.

4.

9.

10.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Cette analyse de cas a t conue en collaboration avec Patrice Beaudoin, un diplm de lENAP. Nous avons pu bnficier de son intrt pour les tableaux de bord et de sa matrise croissante de la mthode. Il pourrait sagir dune entreprise publique de gaz naturel, de tlphone, dlectricit, de cblodistribution. Cependant, mme si cet exemple est fictif, il est inspir de diverses organisations du secteur public et les indicateurs sont choisis pour tre transposables un ensemble assez vaste dorganisations en lien daffaires avec des clientles. Les donnes sont simules. Lapplication de la mthodologie est propre au prsent ouvrage.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

5.

Elle effectue lanalyse de march, la promotion et la mise en march des services, en particulier en tenant un fichier des propritaires par secteur gographique.

Lorganigramme de la Direction gnrale des services la clientle


La figure suivante prsente lorganigramme de la Direction gnrale des services la clientle11.
Figure 8.1 Lorganigramme de la Direction gnrale des services la clientle

11.

Le prsent exemple a une vocation pdagogique. La structure organisationnelle de lorganisation ABC a t dveloppe davantage en fonction de la simplicit que dun

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Directeur gnral de la Direction des services la clientle

QUIPE DE DIRECTION Adjoint du directeur gnral Secrtaire de direction

Directeur de la distribution des services

Directeur des relations avec la clientle

Directeur du recouvrement

Directeur de la vrification des dossiers clients

Directeur de la mise en march des services

(5) Coordonnateurs des quipes de techniciens Secteur 1 (3) Chefs dquipe (29) Techniciens Secteur 2 (2) Chefs dquipe (53) Techniciens Secteur 3 (3) Chefs dquipe (39) Techniciens Secteur 4 (2) Chefs dquipe (45) Techniciens Secteur 5 (3) Chefs dquipe (40) Techniciens

Coordonnateur des tlphonistes

Coordonnateur des prposs au recouvrement

Coordonnateur des analystes

(2) Chargs de projet (8) Conseillers Dveloppement des nouveaux services (10) Conseillers Promotion et publicit

(34) Tlphonistes

(20) Prposs au recouvrement

(15) Analystes

(2) Secrtaires

(1) Secrtaire

(1) Secrtaire

(1) Secrtaire

CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

193

Le processus oprationnel de service


Le processus de service la clientle de la Direction gnrale des services la clientle peut sillustrer laide de la figure suivante. Le cheminement de la demande dun client franchit six tapes12 : laccessibilit, laccueil, le contrat, le service, la livraison et la rtroaction. Ces lments rsument bien lensemble des paramtres que les gestionnaires ont choisis de mettre en place afin dassurer la qualit des contacts avec les clients et les interventions de service. Cest selon cette logique que la Direction gnrale des services la clientle articule ses activits.
Figure 8.2 Le processus oprationnel de service
1 ACCESSIBILIT Type de contact 2 ACCUEIL Dossier client 3 CONTRAT Analyse de la demande

Procdure douverture de dossier Branchement NON Courrier et courriel Visite Le client a-t-il un dossier? OUI Modification Rendez-vous avec un technicien lorsque ncessaire ou date laquelle lintervention aura lieu Ouverture dun dossier de plainte Rponse immdiate ou diffre Intervention des techniciens

Rparation

Appel tlphonique

Plainte

Demande dinformation

12.

ralisme absolu. ce titre, on remarquera que les activits oprationnelles de distribution des services, ainsi que la mise en march des services relvent directement de la Direction gnrale des services la clientle. Cette situation nest pas impossible, mais peu frquente. Ces tapes ont t inspires par les concepts thoriques de Gagn, R. et Langevin, J.L. que lon retrouve dans un document du ministre des Approvisionnements et Services, Rsultats de lenqute sur la satisfaction de la clientle lendroit des produits et des services, publication interne n FA-379 (91-06), 1991,Qubec.

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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4 SERVICE Traitement de la demande

5 LIVRAISON Excution de la demande

6 RTROACTION Suivi de lexcution de la demande Fin du processus de la demande

OUI

Rponse la plainte et bilan des actions Rponse diffre: retour dappel ou envoi de linformation

Le client est-il satisfait?

NON

194

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

PROFIL

DE LORGANISATION

ABC

Envergure
Chiffre daffaires : 3 400 000 000 $ en 1997 Effectif : 6 000 personnes Type dorganisation : Service de distribution dutilit publique Territoire : Lensemble de la province divis en cinq secteurs

Clientle : 2 500 000 clients en 1997


Clients rsidentiels : 2 019 000 (cots moyens des services par client par anne : 800 $) Clients commerciaux : 481 000 (cots moyens des services par client par anne : 7 000 $)

PROFIL

DE LA

DIRECTION

GNRALE DES SERVICES LA CLIENTLE

Contacts avec les clients pour lanne 1997


839 200 contacts pour lanne 1997 (70 000 contacts par mois) 500 000 demandes de modification de raccordement (modification des services ou modification de ladresse) 170 000 demandes dinformation 131 000 demandes de rparation 21 000 demandes de branchement de nouveaux clients 17 200 plaintes des clients

Effectifs : 329
6 cadres suprieurs (directeur gnral [1], adjoint du directeur [1], directeurs [5]) 11 cadres intermdiaires (coordonnateurs [9], chargs de projet [2]) 13 cadres de premier niveau (chefs dquipe [13]) 93 cols blancs (secrtaire de direction [1], secrtaires [5], tlphonistes [34], prposs au recouvrement [20], analystes [15], conseillers [18]) 206 cols bleus (techniciens [206])

Budget total par anne : 34 800 000 $ (2 900 000 $ par mois)
Montants allous pour limmobilisation : 6 000 000 $ (500 000 $ par mois) Montants allous pour les oprations : 10 800 000 $ (900 000 $ par mois) Montants allous pour la rmunration : 17 982 000 $ (1 498 500 $ par mois). chelle des salaires : de 17,50 $ 35 $ de lheure.

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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Comptes en souffrance :
Montant total des comptes en souffrance : 3 000 000 $ (en moyenne, 2 800 $ pour les comptes commerciaux et 800 $ pour les comptes rsidentiels) Nombre de comptes en souffrance : 2 500 (500 comptes commerciaux et 2 000 comptes rsidentiels)

2.1. TAPE 1 :

LORGANISATION DU PROJET DE TABLEAUX DE TUDES DOPPORTUNIT ET DE FAISABILIT ET

BORD, PLAN DE RALISATION

La sous-tape 1.1

Analyse des attentes et de la pertinence dutiliser un tableau de bord

Lattention de ABC est prsentement centre sur la Direction gnrale des services la clientle dabord parce quelle est au cur de son processus daffaires et ensuite parce quelle a reconnu la qualit du service la clientle comme le facteur primordial de succs. Il faut aussi noter la drglementation prochaine du secteur, donc lapparition possible de concurrents. Le symptme dclencheur du dveloppement de tableau de bord est le taux dinsatisfaction rvl par le nombre croissant de plaintes concernant en particulier les dlais de service et les erreurs dans les dossiers et dans la facturation. Cest dautant plus important que leurs patrons sont particulirement sensibles aux questions de plus en plus rgulires poses par la Rgie publique qui encadre ABC et la couverture journalistique des plaintes de certains groupes de consommateurs. La Direction gnrale a dailleurs reu, dans le dernier plan stratgique, le mandat damliorer le service, accompagn dun budget de dveloppement, mais avec la contrainte de ne pas augmenter les dpenses de fonctionnement interne. Elle espre dailleurs utiliser ce mandat comme objectif mobilisateur damlioration continue de la performance et du climat de travail. Il est connu, de plus, que les organisations de services publics se dotent de tableaux de bord gnraux. La pertinence dutiliser des tableaux de bord est relativement claire pour le directeur et son quipe de gestion. Dabord, ils veulent vraiment suivre leur mandat, en particulier les effets des programmes damlioration tant sur les oprations que sur la satisfaction. Ils veulent profiter de lexercice et pensent que le budget de dveloppement peut aussi inclure le montant ncessaire pour revoir le volet indicateurs de leur systme dinformation de gestion dans le cadre de leurs activits courantes. Les indicateurs statistiques que le service informatique a conus depuis quelques annes ont assez bien servi plusieurs dentre eux, mais, comme

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

les priorits ont volu et certains objectifs internes ont chang, plusieurs indicateurs sont peu utiliss ou pas du tout. On veut que le dveloppement donne des rsultats tangibles assez rapidement pour rpondre aux besoins de la haute direction et pour amorcer le plus vite possible, par effet dentranement, une extension du projet lensemble de la Direction gnrale, lexpert-conseil ayant amen les dirigeants prendre conscience de limportance dindicateurs fournissant une perspective plus globale que sectorielle, en raison de linterrelation directe entre les divers facteurs dun service de qualit. Pour ce faire, on a dcid de former un comit de projet.

La sous-tape 1.2

Identification du secteur cibl

On choisit un site pilote horizontal , afin que, autant que possible, toutes les directions contribuent un ou deux indicateurs, en esprant que le dploiement se fasse lintrieur mme de ces directions, par contamination des utilisateurs. Le prototype sera donc pour lensemble de la Direction gnrale. Or, comme la Direction gnrale a dj une certaine exprience des indicateurs, on dcide de mettre sur pied un projet progressif selon des priorits tablir aprs lanalyse de faisabilit des cinq proccupations valeur stratgique.

Secteurs cibles :
Contacts daffaires avec les clients ; La coordination des quipes, le calendrier des interventions pour viter les heures supplmentaires, les retards, les reports de visites rpts ; Le traitement des plaintes ; Le recouvrement ; La mise en march des services.

La sous-tape 1.3

Analyse des conditions de succs prsentes

Une analyse diagnostique a permis de relever les principales forces motrices et restrictives suivantes13 : Lors dune confrence de sensibilisation par un expert-conseil sur les tenants et les aboutissants dune telle dmarche, deux des membres de lquipe de direction ont propos de prendre en main la ralisation des indicateurs de leur secteur respectif. Lun deux a mme trs envie de prendre le leadership de la ralisation

13.

Lanalyse a t faite laide de la grille diagnostique, par entrevue avec le comit de projet et une majorit des autres cadres suprieurs.

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

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des tableaux de bord dans sa direction et se dit prt coacher les autres qui voudraient le faire aussi. La connaissance des tableaux de bord varie dun gestionnaire lautre. Une culture axe sur la mesure des rsultats est en train de sinstaller. Le srieux avec lequel le plan stratgique a t labor a confirm une volont de performer chez une majorit de gestionnaires. Le momentum est cependant crer. Les syndicats veulent sassurer que les systmes dvaluation de la performance et de rcompenses soient connus et appliqus de la mme faon tous. Enjeux stratgiques dvelopper des indicateurs : consolidation du processus daffaires, programme de satisfaction de la clientle, drglementation et concurrence. La position institutionnelle est clairement nonce dans le plan stratgique. Les systmes de gestion sont plus ou moins rigoureux et articuls, mais il y a une volont claire de se donner des objectifs ralistes, autant pour le mandat damlioration du service que pour le suivi des activits courantes. Certaines balises de qualit existent dj en regard des oprations. Les directions ont t invites formuler, dans les mois qui viennent, leurs objectifs gnraux en lien avec le plan stratgique. Lexprience passe dutilisation dindicateurs na pas cr de remous, surtout de lindiffrence. Plusieurs sont prts aller voir .

La sous-tape 1.4

Les systmes dinformation existants

Les systme dinformation permettraient, selon un inventaire prliminaire, la production de plusieurs indicateurs qui ont t proposs de faon ad hoc14 par lquipe de projet. Cependant, plusieurs soulignent les dlais importants dans la production des rapports et la frustration de ne pas pouvoir accder aux indicateurs quand et comme ils le veulent. En effet, comme pour toute organisation de service de ce genre qui transige avec des milliers de clients, ce sont les systmes oprationnels informatiss qui ont t dvelopps en priorit, en particulier ceux concernant les relevs et la facturation, la gestion du fichier-client et du calendrier des quipes dinstallation et de rparation. La partie managrielle de ces systmes sert principalement alimenter le systme comptable et produire les rapports statistiques dactivits des professionnels sur la route. On ne prvoit donc pas produire de plan de mise niveau , mais bien amorcer directement le projet.

14.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Il ne faudra donc pas oublier de les convaincre de sinterroger sur leurs proccupations avant de faire une liste des indicateurs souhaits, en leur expliquant limportance de suivre les trois voies.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

La sous-tape 1.5

Localisation dorganisations comparables

Plusieurs organismes de service publics possdent des indicateurs et des tableaux de bord. Certains en ont fait des prsentations publiques lors de colloques. Les indicateurs transitent en gnral autour des mmes proccupations, communes aux secteurs dactivits : satisfaction des clients, dlais de rponse aux demandes de services, etc. Ces indicateurs gnriques serviront vrifier, lors de la rflexion des gestionnaires, si lon na pas oubli quelque chose. Les balises, les comparatifs et les objectifs chiffrs sont plus difficiles obtenir.

La sous-tape 1.6

Lanalyse de faisabilit

Lvaluation des ressources ncessaires est faite, de faon prliminaire, par lexpert-conseil, en collaboration avec un conseiller de gestion interne venant de la Direction de la planification. Leffort requis prvu oscille autour de 12 18 mois et pourrait coter environ 100 000 $ pour un prototype raliste du tableau de bord, excluant les salaires. Lorganisation semble prte, et suffisamment de conditions de succs semblent runies, comme les diverses sections prcdentes le confirment. Les chanciers dtaills seront prciser avec lexpert-conseil en cours de projet, de mme que les responsabilits respectives des intervenants et le niveau des ressources alloues.

La sous-tape 1.7

Plan de ralisation et recommandations

Ds le dpart, le directeur gnral des services la clientle a fait connatre le projet tous les membres de la Direction des services la clientle et les a invits collaborer avec lquipe du projet, comme lexpert-conseil le lui avait demand. Il sagissait dabord de susciter une prise de conscience tous les niveaux et dinciter les directeurs librer certains gestionnaires de leur unit au besoin. On se donne 12 mois pour laborer un prototype raliste de tableau de bord acceptable. Le secteur cible prioritaire amliorer est le processus de service la clientle. De ce fait, en fonction de leurs activits respectives, tous les directeurs devaient soumettre, la fin de lexercice, les indicateurs quils jugeaient les plus pertinents pour amliorer le service la clientle. Lquipe de projet devait en dresser la liste, puis en franchissant les diffrentes tapes ncessaires, raliser un prototype du tableau de bord. chaque tape, lquipe se faisait un devoir de valider son travail auprs des diffrentes directions. Le montant de 200 000 $ est accept. Ce montant inclut le salaire budgt quivalent deux annes-personnes (prt de service de conseillers internes en

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CHAPITRE 8

TAPE 1

LORGANISATION DU PROJET

199

gestion et en informatique), les honoraires des conseillers externes, les cots dacquisition des logiciels et des systmes ncessaires la ralisation du prototype. Le directeur gnral a approuv la composition de lquipe du projet en insistant sur la flexibilit quelle devait avoir pour intgrer des personnes supplmentaires, au besoin. On consent fournir le soutien suivant : On cre une quipe de projet constitue de lexpert-conseil externe, de deux conseillers internes temps plein (en gestion et systme dinformation), de ladjoint au directeur gnral qui est le porteur de dossier et du directeur des relations avec la clientle. La directrice du recouvrement sera intgre, sa demande, au moment du design des tableaux de bord (elle a conu un petit systme local de reportage dexceptions sur tableur, dont elle nest pas peu fire !). Le directeur gnral se met lentire disposition des conseillers ; on prvoit lui demander une demi-journe par semaine pendant six mois. Les trois autres gestionnaires se librent au besoin, et acceptent mme de prter une partie de leurs ressources au projet. On sent trs bien que, si le projet samorce bien, fonctionne et peut leur servir eux, ils seront prts dgager une importante marge de manuvre. On dcide que le service informatique sera mis contribution un peu plus tard, lors de linventaire des informations disponibles.

suivre, p. 233

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200

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS


201

Chapitre 9

tape 2 Lidentification des proccupations de gestion et des indicateurs

cette tape, nous apprenons comment dfinir les lments de gestion mesurer et comment identifier les indicateurs correspondants, ce qui va nous fournir le profil de performance du secteur cibl. Nous dcrivons dabord le secteur vis et nous en prcisons la mission, les objectifs, les proccupations de gestion et les cibles chiffrables en fonction de la perspective choisie pour mesurer la performance. Puis nous identifions les indicateurs pertinents retenir correspondant ces proccupations et objectifs, en fonction des donnes ou des indicateurs dj disponibles et en sinspirant des indicateurs gnriques proposs dans la banque dindicateurs. Parmi ces indicateurs la fois voulus et disponibles, nous choisissons les indicateurs pertinents, suffisants et exploitables. Pour documenter cette tape, nous utilisons le tableau proccupationsindicateurs et le tableau inventaire des donnes disponibles.

Nous reprenons la fin de ce chapitre lexemple de projet de ralisation de tableau de bord commenc au chapitre prcdent.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

1. LTAPE EN GNRAL
Il est fondamental de savoir ce que veut dire tre performant dans le secteur analyser. Ce profil de performance dpend de la mission et de la nature de chaque organisation, des objectifs poursuivis et des systmes de gestion dont elle sest dote. Ltablissement du profil de performance dune organisation est progressif et le tableau de bord est non seulement le rsultat dune dmarche de ralisation, mais aussi un outil permanent damlioration.
TAPE 2 IDENTIFICATION des PROCCUPATIONS de GESTION et des INDICATEURS Ltablissement du profil de performance dune organisation

Tableau proccupations-indicateurs1

2.1 La description et le dcoupage du secteur cibl, bas sur la structure de fonctionnement ou de programme, ou le processus daffaire ou de production de services, etc. 2.2 Lidentification des proccupations de gestion 2.3 La prcision, si possible, dobjectifs chiffrs, de cibles mesurables correspondant aux proccupations de gestion 2.4 Lidentification ou ladaptation des indicateurs voulus correspondants Inventaire des donnes disponibles La banque prliminaire dindicateurs 2.5 Linventaire des indicateurs disponibles ou possibles 2.6 Le choix des indicateurs retenir Cette tape2 consiste dfinir les indicateurs ncessaires (la voie 1) et faire lanalyse des opportunits de nouveaux indicateurs (la voie 2), en sinspirant si possible dexemples dindicateurs emprunts des profils normaliss ou des banques dindicateurs (la voie 3)3.
1. 2. 3.

Rappelons que tout au long de la dmarche, les rsultats livrables des tapes ou des sous-tapes seront prcds par le signe et crits en italique. Notons que mme si nous prsentons ces lments en ordre squentiel, leur formulation dans la ralit seffectuerait en mme temps, parce quils sont complmentaires. Nous invitons le lecteur consulter la banque dindicateurs en annexe, pour de multiples exemples de proccupations-indicateurs supplmentaires, pour complter ceux qui sont utiliss comme exemples dans ce chapitre.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

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Cette tape est effectue par une quipe de projet forme lutilisation du tableau proccupations-indicateurs, encadre par lexpert-conseil. On consultera un comit largi de gestionnaires ou un ensemble reprsentatif dutilisateurs. La validation des indicateurs pourra tre complte par un comit de gestion ou dutilisateurs. Sil y a lieu, le choix des indicateurs pourra aussi tre valid par des experts du domaine dexpertise ou du milieu dintervention. Linventaire des indicateurs disponibles ou possibles sera effectu par un spcialiste en systmes dinformation linterne ou par les services informatiques. Le choix ou la priorisation des indicateurs retenus sera approuv par un comit de gestion restreint.

2. LE TABLEAU PROCCUPATIONS-INDICATEURS, LOUTIL DE DOCUMENTATION DE LTAPE 2


Comme la premire partie de ltape 2 consiste complter les quatre colonnes dun tableau proccupations-indicateurs, nous allons dabord en prsenter la structure globale et ensuite aborder les quatre sous-tapes correspondantes et les considrations de gestion qui vont permettre de complter le tableau proccupations-indicateurs colonne par colonne4. Signalons que nous allons utiliser le mme exemple tout au long de ltape.

2.1. LE

TABLEAU PROCCUPATIONS-INDICATEURS : LES DEUX SECTIONS

Le tableau proccupations-indicateurs est constitu de deux sections, une section gnrale et une section dtaille, ce qui permet de mieux faire la distinction entre les quelques noncs stratgiques de performance globale et les mesures plus opratoires sur les interventions. La SECTION GNRALE sapplique aux indicateurs visant les lments stratgiques et nvralgiques de lunit prise dans son ensemble, donc lis la mission ou aux objectifs gnraux de lunit et pour lesquels on doit, en gnral, rendre compte aux suprieurs, lorganisation dans son ensemble et lextrieur : rponse la mission (gnrale ou sectorielle), respect du mandat, ralisation des buts, russite des orientations, atteinte de lobjectif global, etc. Les indicateurs donnent donc une perspective globale et sont principalement destins lextrieur de lunit.
4.

Notons que les sous-tapes 2.2. 2.4., consistant remplir le tableau proccupations-indicateurs, sont souvent ralises en mme temps ; nous ne les sparons ici que pour en faciliter la comprhension. En effet, les indicateurs viennent souvent naturellement lesprit au moment o lon rflchit aux proccupations et aux objectifs, en particulier aux objectifs chiffrs.

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La SECTION DTAILLE servira davantage cerner les indicateurs se rapportant lopration de lunit : la connaissance des clients, la performance des ressources, les activits dintervention et de soutien administratif et les ralisations, etc. Les indicateurs sont donc principalement utiliss lintrieur de lunit, mais vont videmment alimenter les indicateurs globaux. Le tableau proccupations-indicateurs est divis en quatre colonnes auxquelles correspondent les sous-tapes suivantes : Le choix dun dcoupage : la colonne o lon numre les modules organisationnels dcoups selon la ou les dimensions choisies. La dfinition de ce que lon veut mesurer, les proccupations , ce qui fait lobjet de notre gestion : la colonne o lon numre, pour chaque module, tout ce que lon veut connatre, suivre, assurer, atteindre, raliser, amliorer, viter, valuer, etc. La prcision des cibles, des objectifs chiffrs et des balises, sil y a lieu : la colonne . Lidentification des indicateurs : la colonne o seront numrs les indicateurs mesurables correspondant aux proccupations de gestion et aux objectifs chiffrs.

2.2. LE

TABLEAU PROCCUPATIONS-INDICATEURS : UN OUTIL DE DOCUMENTATION

Dans la page suivante apparaissent le tableau proccupations-indicateurs et une courte explication du contenu des sections et des colonnes. On retrouvera ensuite un exemple auquel nous allons nous rfrer pour illustrer les diverses parties du tableau proccupations-indicateurs5.

5.

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Nous navons pas abandonn notre exemple de fin dtape. Nous utiliserons, comme cette occasion-ci, dautres exemples pour largir les perspectives dapplication des tableaux de bord.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

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Tableau 9.1 Le tableau proccupations-indicateurs


SECTION GNRALE Mesures stratgiques le cas chant Mission, mandat, orientation : Objectif global de rsultat, axe de performance : Objectif global de Reddition de comptes externes : SECTION DTAILLE DCOUPAGE PROCCUPAdu secteur : TIONS de gestion, modules, activits dvaluation Modules Modules de dcoupage selon la ou les dimensions choisies : Secteurs dintervention, programmes Units administratives fonctions de gestion Groupe produits/ services Axes et dimensions stratgiques de performance tapes : mandats, projets Composantes mesurables Proccupations Pour chaque module, que veut-on connatre, suivre, assurer, atteindre, raliser, amliorer, viter, concernant : clients et besoins ? ressources HMFIP+ Cond. ? processus et faons de faire ? rsultats et produits ? rsultats et effets ou impacts ? environnement, contexte ? adquations ?

Proccupations globales

Cibles, balises et objectifs chiffrs

Indicateurs globaux

CIBLES, BALISES INDICATEURS et OBJECTIFS chiffrs Cible(s) chiffre(s) Pour chaque proccupation, a-t-on une cible prcise, un objectif chiffr, une balise, un critre, une prvision en termes de : quantit et/ou qualit et/ou montant (cot, etc.) et/ou temps (dlai, frquence) (sil ny a pas de chiffre dans lobjectif, ne rien mettre) Indicateur(s) Pour chaque proccupation et/ou cible chiffre, quel(s) indicateur(s) prcis veut-on, en termes de : quantit (volume, taux) qualit (valeur relative) montant (cot, etc.) temps (dlai, frquence) compos ou signal

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

2.3. EXEMPLE. UN

ORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES

Lexemple prsente un organisme fictif 6 de soutien au dveloppement dentreprises et aux nouveaux entrepreneurs. Disons que cet organisme existe depuis un an. Il est constitu de la fusion de programmes et de services issus de diverses organisations publiques et prives. Il se retrouve donc la fois dans une phase de consolidation de services et de ressources et dans une phase de cration de nouvelles approches. Sa mission Encourager la cration dentreprises et contribuer assurer le succs des entreprises naissantes en fournissant un soutien dexpertise en gestion et de dpannage financier dappoint aux entrepreneurs. Ses secteurs dinterventions : Dpannage financier dappoint (D) Coordination et organisation de la formation en marketing et en comptabilit (F) Service-conseil : comptabilit, demandes de financement, etc. (C) La premire partie du tableau proccupations-indicateurs, En GNRAL , contient les principaux indicateurs, gnralement lis la mission et aux objectifs principaux. Ce sont les indicateurs que lon va probablement produire pour lextrieur : les instances suprieures ou le public. La partie suivante En DTAIL est plus tourne vers lintrieur : le fonctionnement, le suivi des ressources, les ralisations auprs des clients. Nous allons videmment y retrouver les indicateurs qui seront consolids dans la premire partie, puisque les ralisations de linterne en sont la source principale ; ils y seront probablement un peu plus dtaills. Notons aussi que les composantes mesurables sont identifies explicitement pour faciliter la comprhension mais que, dans la ralit, elles ne sont gnralement pas fournies. Elles servent plutt guider les concepteurs dans leur questionnement sur les proccupations des utilisateurs.

6.

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Cet exemple sinspire dlments rels tirs de programmes existants divers paliers gouvernementaux. Lamalgame dlments a t choisi des fins pdagogiques illustratives et ne vise pas prsenter un tableau proccupations-indicateurs exhaustif et optimal.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

207

Tableau 9.2 Le tableau proccupations-indicateurs de lexemple

SECTION GNRALE Global : mesures stratgiques Mission Encourager la cration dentreprises Objectif global quant aux impacts (tir de lnonc de mission) : contribuer assurer le succs des entreprises naissantes. Objectif global quant la production : Atteindre le maximum de nouvelles PME (objectif gouvernemental). Objectif global quant la production : Former le maximum de nouveaux entrepreneurs. Rentabiliser les entreprises naissantes. Proccupations globales Cibles, balises et objectifs chiffrs Indicateurs globaux Volume de cration de nouvelles entreprises (nombre et % du total des entreprises) Taux de survie aprs 1 an en % Taux de succs (% dentreprises rentables aprs 3 ans)

Couvrir lensemble du territoire.

Attirer le maximum dentrepreneurs.

SECTION DTAILLE DCOUPAGE PROCCUPAdu secteur : TIONS de gestion, modules, activits dvaluation OPRATIONS COURANTES Dispensation des services de base la clientle : CLIENTS / BESOINS Amliorer laccessibilit des services de base. Rpondre aux besoins. Offrir tous les services sur 90 % du territoire. Augmenter 95 % la rponse aux besoins. Volume en % de services offerts % de rgion offrant les services complets (les 3 secteurs) Taux de rponse aux besoins Distance moyenne parcourir CIBLES, BALISES INDICATEURS et OBJECTIFS chiffrs

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Atteindre 80 % et intresser 50 % des entrepreneurs.

Taux de couverture des nouvelles PME en % Taux dinscription en %

Nombre et taux en % de participation des nouveaux entrepreneurs

208

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Tableau 9.2 (suite) Le tableau proccupations-indicateurs de lexemple

DCOUPAGE PROCCUPAdu secteur : TIONS de gestion, modules, activits dvaluation

Gestion des oprations RESSOURCES Augmenter Allouer les postes le taux 80%. de faon optimale. Augmenter la productivit des intervenants X. PROCESSUS Amliorer la promptitude du service (D)(C). RSULTATS de PRODUCTION En particulier Suivre lquilibre du budget daide demand vs allou (D). Attirer le maximum de nouveaux entrepreneurs (F). Maintenir lintrt des entrepreneurs (F). Assurer la formation soutenue et complte (F). Retenir 90 % des participants jusqu la fin de la formation. Les participants compltent le programme en 1 an ou moins. Certifier 75 % des participants. dterminer aprs 1 an de suivi des rsultats. Rpondre 90 % des demandes de service dans un dlai max. de 4 jours.

En particulier Coordination et dispensation du programme de formation en gestion : marketing et comptabilit

En particulier Habiliter les entreService-conseil : preneurs faire une comptabilit, demandes gestion rigoureuse. de financement, etc. Suivre les interventions (C).

RSULTATS dIMPACTS Maintenir un taux de Rduire les faillites faillite 40% au < 1 an. maximum. Amliorer la satisfaction dterminer aprs 1 an des entrepreneurs de suivi des rsultats. participants.

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CIBLES, BALISES INDICATEURS et OBJECTIFS chiffrs Volume (nbre et % rparti) de postes //programme // rgion Taux de productivit (temps de production/ temps pay) Dlai moyen de rponse % de clients ayant reu une rponse en moins de 4 jours

% de rponse aux demandes en $ //rgion Taux dinscription Taux de rtention Taux de prsence Temps moyen pour complter le programme Taux de certification (de russite aux examens) Moyenne gnrale Volume (nbre, %) dentreprises stant dot de systme de comptabilit et de plan daffaires et de marketing Taux de faillite Taux de satisfaction Volume et taux de plainte

CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

209

Tableau 9.2 (suite) Le tableau proccupations-indicateurs de lexemple

DCOUPAGE PROCCUPAdu secteur : TIONS de gestion, modules, activits dvaluation SUPPORT ADMINISTRATIF Traitement des dossiers de service et des demandes Le suivi des dossiers et la relance Lanalyse des dossiers

PROCESSUS Dici 1 an, augmenter Augmenter la producde 10 % le volume de tivit des ressources : dossiers des intervenants Mieux rpartir le volume ayant moins de de dossiers tout en 40 dossiers actifs. maintenant la qualit Se maintenir lintrieur du traitement des de 1% de la norme dossiers par type. provinciale de 3 jours Assurer la qualit personnes / dossier. exemplaire du processus 100 % des dossiers administratif. complets, sans erreur et jour

GESTION DES PRIORITS DE LORGANISME Gestion des ressources Respecter le budget. cart = 0 cart budgtaire // units Temps moyen de dveloppement // modules Volume (nbre et %) de modules dvelopps Taux de respect du calendrier (% dvelopp / % de temps couru) % dutilisation des guides-solutions Frquence des recours au service-conseil avant / aprs la formation Nbre dquipes compltes Nbre de postes combler // secteur // type de poste % de dossiers partags Ralisation du plan Respecter lchancier chances : tous les de dveloppement de dveloppement. modules complts dans et damlioration Inciter les entrepreneurs 12 mois (mm-jj-aa) Le dveloppement se prendre en charge du programme et rsoudre lensemble complet de formation des problmes courants en gestion par eux-mmes. (10 modules) : cours, matriel, guide de solutions

Dotation et plan deffectifs : conseillers temps plein et formateurs la pige Programme de formation permanente linterne Lvaluation priodique : des projets et des rsultats

Constituer des quipes compltes par secteur dactivits : industrie, commerce, culture Amliorer lexpertise. Partager des expriences. Donner lexemple par une saine gestion du programme. Respecter le calendrier dvaluation.

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CIBLES, BALISES INDICATEURS et OBJECTIFS chiffrs

Volume (nbre et %) de dossiers / intervenant // type de dossier Nbre moyen de jourspersonnes consacr par dossier //type Cot unitaire moyen / dossier % de dossiers errons, en retard, de dcisions rvises

% de dossiers r-analyss ou de dcisions reprises % de projets et de rsultats formellement valus

210

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Tableau 9.2 (suite) Le tableau proccupations-indicateurs de lexemple

DCOUPAGE PROCCUPAdu secteur : TIONS de gestion, modules, activits dvaluation Programme de partenariat La ngociation dententes de formation professionnelle, dencadrement, de parrainage (mentoring)

Augmenter le partenariat Visiter 100 % des en rgion. tablissements Amener coles et denseignement au collges participer Autofinancer, dans la formation. lensemble des rgions, Trouver des entreprises au moins 90 % du cot de stages et des activits partages. de parrainage. Amliorer la rentabilit des partenariats daffaire avec les partenaires privs.

3. LES SOUS-TAPES DE LTAPE 2 3.1. LA


SOUS-TAPE

2.1

LA

DESCRIPTION ET LE DCOUPAGE DU SECTEUR CIBL

Complter la colonne

Cette premire sous-tape consiste dabord complter la colonne de la SECTION GNRALE : identifier la mission de lunit, les mandats majeurs, les buts, les objectifs gnraux, des cibles stratgiques, les facteurs de succs ou les axes de performance7, les ralisations contribuant la mission, les principales priorits respecter, etc. ; autrement dit, utiliser tout ce qui pourra aider cerner les indicateurs globaux significatifs. On retrouvera habituellement ces lments, sous une forme plus ou moins explicite ou structure,

7.

Par exemple, E.M. Morin, A. Savoie et G. Beaudin, Lefficacit de lorganisation : Thories, reprsentations et mesures, Montral, Morin, 1994, 158 p. : Valeur des ressources humaines (mobilisation, moral, rendement, dveloppement, mobilisation de lencadrement*. Efficience conomique (conomie des ressources, productivit). Lgitimit de lorganisation auprs des groupes externes (satisfaction des bailleurs de fonds, des clients / besoins, des organismes rgulateurs, de la communaut largie). Prennit de lorganisation (qualit du produit / service, rentabilit financire, comptitivit, disponibilit des ressources de production*, qualit de lorganisation administrative*, qualit de lenvironnement de travail, de soins et services*, qualit de la gestion de ltablissement*). Les lments suivis dun astrisque ont t ajouts par Pierre Joron au modle de E.M. Morin, A. Savoie et G. Beaudin. Projet dintervention lENAP, 1996.)

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CIBLES, BALISES INDICATEURS et OBJECTIFS chiffrs Volume de visite de partenaires potentiels Nbre dententes conclues et taux net de progression % dautofinancement % de rgions respectant la balise de 90 %

CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

211

dans la documentation du systme de gestion, dans les plans stratgiques dorganisation, dans les noncs de mandats ou de programmes, etc.

EXEMPLE

LORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES (Colonne de la section gnrale)


La mission de lorganisme consiste encourager la cration dentreprises et contribuer assurer le succs des entreprises naissantes en fournissant un soutien dexpertise en gestion et de dpannage financier dappoint aux entrepreneurs. Nous allons donc dcortiquer ces lments dans la section gnrale dans le but de mieux en mesurer les ralisations : Objectif global de rsultat dimpacts : contribuer assurer le succs des entreprises naissantes. Objectifs globaux de rsultat de production : Atteindre le maximum de nouvelles PME et former le maximum de nouveaux entrepreneurs.

Cette premire sous-tape consiste ensuite choisir, pour la colonne de la SECTION DTAILLE, un dcoupage en modules organisationnels : la connaissance des clients, la performance des ressources, les activits dintervention et de soutien administratif et les ralisations, etc. Cette dcision est importante parce quelle donne sa perspective au tableau de bord. Par exemple, on ne pourrait pas dvelopper les indicateurs dun programme dintervention conjointe auprs de clientles en le dcoupant en fonction des services des divers organismes participants. On devrait plutt, par exemple, dcouper par intervention et par type de clientles. On peut dvelopper un tableau de bord selon un ou quelques-uns des dcoupages suivants : Dcoupage par unit administrative ou par fonction de gestion (dcoupage par direction : direction gnrale, direction des ressources humaines, les finances, les services aux tudiants ; dcoupage par rgion gographique, etc.). Dcoupage par secteur dintervention ou par domaine dactivits, puis par activit (par exemple, en ducation, dcoupage par secteur et activits : secteur de lenseignement activits : prparation des cours, dispensation, encadrement des tudiants ; secteur de la recherche : demande de subvention, gestion des assistants, publication des rapports ; les services aux tudiants, rponse aux demandes daide, orientation pdagogique, etc.).

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212

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Dcoupage par programme (interne : programme de formation ; externe : par exemple, le programme de scurit routire de la SAAQ) puis par activit de programme, avec des objectifs professionnels de production et dimpacts dans la perspective des clients. Dcoupage par groupe de produits et services ou de processus daffaire (par exemple, le dcoupage dun service public en secteurs commercial, industriel, rsidentiel, etc.). Dcoupage par dimension stratgique de performance8 (service la clientle, qualit des processus, etc.). Dcoupage par tape de ralisation de mandats ou de projets (par exemple, le dveloppement de..., la recherche sur...). Dcoupage par composante mesurable (clients, ressources, processus, rsultats, etc.). Suivant le niveau de dtail que lon veut atteindre dans la description de lunit cible, ces dcoupages peuvent se subdiviser, notamment, en interventions dquipes, en activits et oprations, en rles et responsabilits. En fait, il sagit de faire correspondre le niveau de dcoupage au degr de prcision avec lequel on veut mesurer. Et on peut videmment dcouper en plus dune dimension, par exemple, dcouper en unit administrative (ressources humaines, ressources matrielles), puis en activits principales (ressources humaines : engagement, dotation, formation, valuation, relations de travail, etc.). Il est important de noter que, mme si lon recherche une certaine cohrence dans le dcoupage, lobjectif de lexercice nest pas den tirer un enchanement optimal qui limine toute redondance ou croisement entre les dimensions, mais bien den tirer des proccupations de gestion qui en font le tour. Au pire, on se retrouvera avec la mme proccupation ou le mme indicateur deux endroits dans le tableau proccupations-indicateurs.

8.

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Par exemple, les quatre perspectives de R. Kaplan et D. Norton dans The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996 : finance, clients, processus interne, croissance et apprentissage.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

213

EXEMPLE

LORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES (Colonne de la section dtaille)


En lien avec les orientations que lon peut bien dcoder dans la mission, le dcoupage choisi est bas sur trois grands regroupements dactivits et subdivis, lorsque cela est pertinent, par secteur dintervention ou programme : 1) les oprations courantes (dispensation des services et la gestion des oprations : dpannage financier dappoint, coordination et dispensation du programme de formation et service-conseil) ; 2) le soutien administratif (traitement des dossiers de service et des demandes) et 3) la gestion des priorits de lorganisme (gestion des ressources, ralisation du plan de dveloppement et damlioration : dotation, programme de formation, valuation, programme de partenariat).

Les deux principaux types dactivits

Le gestionnaire doit, dans la ralit, soccuper (donc suivre) de deux types dactivits qui ont des caractristiques temporelles diffrentes et qui ont galement des objectifs et des indicateurs de types diffrents : Les activits courantes relies au fonctionnement normal et les indicateurs rguliers ncessaires la gestion courante de ces activits, qui vont demeurer relativement permanents tant que les priorits et les objectifs ne changeront pas. On pourrait aussi fournir, en complment au dcoupage par activit, le modle du processus illustrant, par exemple, la squence des oprations, le cheminement dun client, etc., si cela permet de mieux cerner les activits que lon veut suivre et pour lesquelles on veut dvelopper des indicateurs. Les activits non rcurrentes de dveloppement, les projets damlioration. Il peut sagir de llaboration dun projet organisationnel complter chance, de la cration dun nouveau programme ou dun champ dactivits, de la ringnirie ou de lamlioration des processus, dune dmarche de planification, de la refonte de systmes de gestion, dune rorganisation administrative, etc. Les indicateurs vont se rapporter au suivi davancement du dveloppement comme tel et vont disparatre une fois le projet termin. Cependant, les indicateurs qui mesurent les effets de ces amliorations sur le fonctionnement courant vont demeurer pertinents et devraient tre insrs dans le suivi rgulier de la performance.

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214

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

En gnral, on retrouvera ces prcisions dans le plan dactivits ou dinterventions qui fera lobjet dun suivi de ralisation et qui sera subdivis nouveau en objectifs, moyens et tapes dlaboration de plus en plus dtaills au fur et mesure que lon passe du gnral corporatif au niveau particulier des units administratives, des quipes de travail, et mme au niveau des individus. Dans un tel plan, on expose habituellement les objectifs de ralisation, les moyens daction et les ressources garder sous contrle et les tapes suivre. Ce plan contient aussi linformation ncessaire la prochaine soustape, savoir lidentification des proccupations de gestion.

EXEMPLE

LORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES (Colonne de la section dtaille)


Nous retrouvons ces deux types dactivits : oprations courantes et projets ou programmes de dveloppement. Ici, leur juxtaposition se fait naturellement . On peut placer la gestion des oprations avec les oprations courantes et les projets et programme la suite de la gestion des ressources.

3.2. LA

SOUS-TAPE

2.2

LIDENTIFICATION

DES PROCCUPATIONS DE GESTION

Complter la colonne

Cette sous-tape consiste identifier rigoureusement ce que lon veut mesurer, suivre, contrler, valuer, amliorer en termes de proccupations de gestion ou d objets de gestion9 , selon le dcoupage choisi. Il est important de ne pas escamoter lidentification des proccupations de gestion, cest-dire de ne pas sauter aux indicateurs immdiatement. Sinon, lanalyse de besoins auprs des utilisateurs risque de se transformer en commande dindicateurs souhaits, un exercice qui produit en gnral un grand nombre dindicateurs plus ou moins prioriss, dont lvaluation de la pertinence exigera, de toute faon, de retourner aux proccupations !

9.

Nous avons remplac cette expression de la premire dition par proccupations de gestion . Une proccupation se dfinit de faon semblable : tout ce qui peut faire lobjet dune gestion de la part dun gestionnaire, issu ou non de la gestion formelle, la terminologie utilise dans les organisations pour formuler une proccupation de gestion peut varier selon lapproche organisationnelle et les systmes de gestion. Par exemple, pour lAssociation des hpitaux du Qubec, ce sont des cibles , des critres de succs ou datteinte dobjectifs. Le tableau de bord, un outil de pilotage au service du Conseil dadministration, guide mthodologique, 1992

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

215

Tout lment de gestion peut reprsenter quelque chose suivre ou constituer une proccupation pour les gestionnaires, donc motiver la cration dun indicateur10. Il peut sagir, par exemple : dun objectif global ; des facteurs critiques de succs11 ou dchec des proccupations damlioration ; toute zone surveiller, qui est considre comme critique ou nvralgique pour le bon fonctionnement ou la performance, des conditions ou rsultats viter (par exemple, les adverse outcomes dans le domaine de la sant) ; de tout lment danalyse de performance institutionnalise, par exemple, les dimensions de lefficacit de la FCVI, les indicateurs de qualit ISO, les critres dorganismes daccrditation ou dagrment, etc. ; des rsultats esprs ou attendus par rapport des activits et des ressources que lon traduit en objectifs de productivit ; du respect de rgles de fonctionnement (normes, balises, procdures, rglement, loi, etc.) ; des objectifs professionnels de production et dimpacts dans une perspective clientle ; de lquilibre budgtaire, par le respect du budget, le contrle des dpenses, le suivi des carts, des dficits et des surplus ; des proccupations particulires des gestionnaires, de leur champ dintrt en termes de performance face la surveillance des activits, ou des proccupations entourant latteinte de cibles fixes ou dobjectifs dfinis (par exemple, vouloir rduire le dlai de rponse de 10 %, cest bien, mais il va alors falloir que... ) ; des questions dvaluation dans une dmarche dvaluation de programme.

10.

11.

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Il est conseill de formuler les proccupations avec des verbes du vocabulaire de la gestion tels les suivants : connatre, suivre, sassurer que, rpondre , raliser, atteindre, respecter, amliorer, maintenir, quilibrer, raliser, livrer, atteindre le rsultat, allouer, augmenter, rduire, diminuer, rentabiliser, optimiser, valuer, viter, etc. Voir lutilisation du concept de FCS (facteurs critiques de succs) dans Watson et al., Executive Information Systems : Emergence, Development, Impact, New York, Wiley, 1992, chap. 11 : Determining Information Requirements for an Executive Information System .

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

De faon terre terre, le gestionnaire peut dterminer ses proccupations et ses objectifs en se posant, entre autres, les questions suivantes : Si je revenais dune absence, quelles seraient les premires choses que je vrifierais en arrivant ? Quy a-t-il dessentiel suivre dans notre unit (rsultats, dossiers, etc.) pour pouvoir rpondre rapidement toute question relie performance, venant dun ministre, dun conseil dadministration ou dun comit de gestion, dun journaliste, etc. ? Comment puis-je voir si mon organisation est performante (et mon unit en particulier) pour moi-mme et mon quipe, pour mes employs, pour mes patrons, pour mes clients, pour mes partenaires ? Parmi les proccupations de gestion notre niveau, lesquelles sont (ou pourraient tre) aussi des proccupations intressant le ou les paliers suprieurs ? Comment pourrais-je rendre compte avec assurance ? Sur quels rsultats ou lments particuliers me baserais-je pour prouver que mon unit performe bien et doit survivre une rationalisation ? O en est-on rendu dans lavancement de tel ou tel dossier ?
Utiliser le modle des composantes mesurables

Pour soutenir la rflexion, il peut tre intressant de se reporter aux six composantes mesurables prsentes au chapitre 5. Pour chaque lment de dcoupage de la colonne , on se demande si lon veut suivre, atteindre ou si lon a des proccupations sur : Les clients. Est-ce que lon devrait suivre le profil de notre clientle, ses besoins ? Si oui, quoi en particulier ? Que nous propose notre mission face cette clientle ? Les ressources. Quels sont les lments importants de notre budget et de notre plan deffectifs suivre ? Avons-nous des proccupations de rduction de nos ressources, a-t-on des normes respecter ? Les processus. Quelles sont les activits nvralgiques, les processus suivre ? A-t-on des proccupations de qualit, quels sont les objectifs qualit atteindre ?

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

217

Les rsultats de production. Que doit-on produire, raliser ? O et comment doit-on tre efficient ? A-t-on des objectifs de productivit ? Quels sont-ils ? Les rsultats dimpacts. Quels sont les rsultats de nos efforts, limpact sur notre clientle ? Comment pourrions-nous voir si nous atteignons les buts viss, les changements recherchs ? Quelle est notre contribution la mission de lorganisation ? Lenvironnement. Que devons-nous surveiller chez nos partenaires, chez nos concurrents, dans notre secteur dactivits ?

EXEMPLE

LORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES (Colonne )


Les proccupations que lon retrouve la colonne de la section gnrale du tableau proccupations-indicateurs compltent la mission en donnant un sens ses volets : rentabiliser les entreprises naissantes, couvrir lensemble du territoire, attirer le maximum dentrepreneurs. Dans la colonne de la section dtaille, les proccupations dcoulent logiquement des activits de fonctionnement et des programmes. Nous avons dtaill les proccupations en relation avec les six composantes mesurables. Les proccupations relatives des activits courantes sont orientes vers la fourniture de services et lutilisation des ressources requises. Ces proccupations sont habituellement prsentes tant que le programme dactivits, le produit ou la clientle ne changent pas. Ces indicateurs ont donc un caractre plus permanent. Les proccupations relatives des programmes projets (plan de dveloppement et programme de partenariat) sapparentent dabord ceux dun projet volutif : latteinte progressive et finale du but du projet, les ralisations et leur degr davancement (respecter lchancier de dveloppement, amener les coles et les collges participer la formation) ; les rsultats vont progresser avec lavancement du dveloppement et risquent de ne plus rapparatre une fois le projet termin. Les indicateurs tant plus ponctuels, le systme qui les fournit na donc habituellement pas devenir permanent, du moins pas dans sa totalit. Les proccupations touchant limpact de ces programmes sur le fonctionnement de lorganisation (par exemple, lamlioration de la rentabilit des relations daffaire avec les partenaires privs) vont graduellement se marier aux proccupations des activits courantes.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Sinspirer des profils normaliss de performance

Lidentification des proccupations et des indicateurs peut sinspirer des profils normaliss de performance, dexemples gnriques dj existants construits partir de ralisation de tableaux de bord dans des organisations comparables. Du moment que lon peut faire correspondre les dimensions de performance et les dcoupages, cest--dire la colonne , on peut emprunter certaines proccupations de la colonne de ces profils normaliss, puis emprunter les indicateurs correspondants pour la colonne . En gnral, on ne pourra utiliser les exemples dobjectifs chiffrs de la colonne que pour sinspirer de leur formulation, les chiffres de ces objectifs tant spcifiques aux organisations, moins quil ne sagisse dune norme commune toutes les organisations du secteur ou dun objectif prescrit par un organisme dagrment ou un conseil de coordination rseau.

3.3. LA

SOUS-TAPE

2.3

LA

PRCISION DOBJECTIFS CHIFFRS, DE CIBLES ET DE BALISES

Complter la colonne

Une proccupation de gestion de la colonne peut tre accompagne ou se traduire par un ou plusieurs rfrentiels12 chiffrs et prcis, en gnral un objectif quantifi. Cette prcision facilite llaboration dindicateurs quantifiables correspondants et auxquels on comparera le rsultat, une fois la mesure effectue, pour le mettre en perspective (volution, comparaison) et linterprter de faon plus labore et quantifie. Dailleurs, un objectif bien formul devrait contenir, autant que faire se peut, lnonc de la mesure, cest--dire son indicateur principal, et une rfrence permettant den confirmer latteinte ou den mesurer la progression13. Il est bon dassocier une proccupation de gestion un ou des objectifs prcis, chiffrs, chaque fois que cest possible. Nimporte quel systme dindicateurs, si perfectionn soit-il, ne pourra compenser labsence dlments mesurables ou observables dans les objectifs.

12. 13.

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Cela constitue le deuxime des trois lments prsents au chapitre 1 et qui sont ncessaires pour que les indicateurs acquirent un maximum de valeur. On peut imaginer un objectif comme un indicateur dont le rsultat sera le chiffre qui apparat dans lobjectif. Cela peut amener une redondance apparente de formulation dans le contenu des colonnes, la limite, lobjectif chiffr najoutant quun chiffre la proccupation et lindicateur reprenant une bonne partie de la formulation de lobjectif. Cela est non seulement acceptable, mais peut servir aussi valider la correspondance entre les colonnes.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

219

La colonne peut contenir un objectif avec un chiffre14 (proccupation : amliorer le service la clientle ; objectif : rduire le dlai de traitement des demandes de services de 20 % dans les six prochains mois), une cible prcise (liminer le dficit budgtaire), une balise, un critre, une marge. Rappelons que les objectifs peuvent tre exprims, tout comme les indicateurs, en termes de quantit (par exemple, rduire labsentisme de 30 %), de qualit (amliorer la concertation de faon importante), de montant en dollars (rduire lcart budgtaire 1 000 000 $) ou de temps (ramener le dlai de rponse 10 jours). En outre, les objectifs, tout comme les proccupations dont ils sont issus, peuvent se rapporter lune ou lautre des composantes mesurables. On peut donc avoir des objectifs de rsultats (par exemple, rpondre 90 % des demandes de service), des objectifs de processus (par exemple, amliorer le rendement des quipes de 2 %) ou des objectifs de ressources et de moyens (par exemple, acqurir 10 nouveaux PC, doter quatre postes de professionnels, etc.).
Les balises Les encadrements, les normes et les marges acceptables

Le gestionnaire peut aussi devoir, vouloir suivre ou respecter des balises : en parallle ou en conjonction avec les objectifs : atteindre une norme ou orienter les objectifs en vue de sen approcher (par exemple, nous nous donnons trois ans pour revenir un taux acceptable : nous voulons atteindre 20 % cette anne, 25 % lan prochain et 30 % lanne suivante, cest--dire atteindre la norme internationale ) ; se maintenir lintrieur dune marge acceptable au regard dun objectif explicite (objectif 20 % 3 %) ; au lieu des objectifs, il peut tout simplement vouloir respecter une norme, un standard (la norme provinciale est de 20 %), tcher de sen loigner le moins possible, sans avoir ncessairement le formuler explicitement dans la liste des objectifs formels.
14.

Ne pas confondre le chiffre que lon retrouve comme balise dans la formulation de lobjectif (en rponse la question A-t-on un chiffre, une valeur atteindre ? ) et le chiffre que lon possde comme donne pour calculer et produire lindicateur ( A-t-on des chiffres, des donnes disponibles ? ). Le premier va dans la colonne 3 tandis que le second est list dans linventaire des donnes disponibles effectu ltape 2.5.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

EXEMPLE

LORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES (Colonne )


Les objectifs de lexemple sont tous chiffrs : par exemple offrir 100 % des services sur 90 % du territoire . Un exemple de balises : se maintenir lintrieur de 1 % de la norme provinciale de 3 jours-personnes / dossier

Une balise primordiale : le budget

Ltablissement dun budget est une balise primordiale dans toute planification. Le budget constitue un guide permettant le suivi direct de la ressource financire (des revenus et des dpenses) et le suivi indirect des autres ressources (lorsquelles sont abordes ou mesures dans une perspective de valeur montaire). On se donne, plus ou moins explicitement, lobjectif correspondant dquilibrer ou de respecter le budget ou de le maintenir lintrieur dune marge acceptable (par exemple, respecter le budget avec une marge dcart acceptable de 3 % pour les dpenses). Cest principalement partir du budget que lon peut mesurer lefficience, que les ressources soient budgtes en valeur montaire ou en quantit (par exemple, annes-personnes).
La nature et les sources des balises en gnral

Une balise est un rfrentiel existant, choisi ou dcid. Il peut sagir dune valeur brute (un nombre, un cot ou une priode), dune rfrence historique (une statistique, une moyenne depuis...), dune rfrence scientifique (la tolrance dun pont est de...), dune rfrence comparative (selon le milieu, le march, etc.), dune valeur plus ou moins vague ou subjective, par exemple, la normale . En outre, une balise peut avoir plusieurs sources ; elle peut avoir pour origine : le calcul dune moyenne actuelle, dune tendance, dune valeur historique dans le milieu pour des activits ou dans des organisations semblables ; lexpertise professionnelle, une dcision prise par les experts dun domaine donn (par exemple, pour favoriser lapprentissage, le nombre dlves ne devrait pas dpasser 25 par classe) ; une dcision administrative, sanctionne ou non par les instances (par exemple, une norme provinciale de) ; une ngociation (par exemple, on sentend pour 25 lves par classe en moyenne par cole, avec un maximum de 32) ; une exigence lgale, etc.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

221

Il importe de souligner galement quune balise peut voluer. Ainsi, on peut se donner une valeur gnrale au dpart, en discuter avec des experts, puis faire ltude historique pour tablir la moyenne, en tester la validit et la fiabilit un certain temps, la ngocier, la faire approuver au besoin ; et si la conjoncture change, on doit alors procder des rajustements. Les balises sont donc une composante primordiale de la mise en perspective des indicateurs parce quelles en constituent rgulirement une des principales bases de comparaison.
Les objectifs La priorisation et la hirarchisation des objectifs

Les objectifs peuvent tre dfinis et prioriss selon le contexte organisationnel dans lequel on utilise les tableaux de bord, par exemple, le contexte ressources-rsultats dans une perspective cot / efficacit des services. Nous pouvons soit privilgier les rsultats atteindre tout prix (et accepter de dpenser beaucoup de ressources) en priode dexpansion ou de virage clientle, soit, loppos, mettre laccent sur la rduction des ressources utilises (et accepter une stabilisation ou une rduction des services), par exemple, en priode de rationalisation ou de restrictions budgtaires. Entre les deux, toutes les variantes mettant en relation les ressources et les rsultats sont possibles15. Faire la mme chose, de la mme faon : viter les variations. Faire le plus possible avec moins de ressources : garder le service stable, rduire les cots. Diminuer tout, mais moins les services que les cots. Faire plus de la mme chose avec les mmes ressources : amliorer la quantit ; garder les cots stables. Faire mieux la mme chose avec les mmes ressources : amliorer laspect qualit sans rduire la quantit ni augmenter les cots. Faire plus ou mieux avec moins de ressources : amliorer le service et rduire les cots.

15.

Adaptation dun modle de Y. Porcheron prsent dans Tableaux de bord du manager, Document de perfectionnement, ENAP, p. 20. Les expressions faire plus et mieux avec moins de ressources, faire autrement... , utilises dans le tableau de la page suivante sont inspires de M. Crozier, tat modeste, tat moderne, Paris, Fayard, 1987.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Or, comme le tableau de bord ne doit vhiculer que lessentiel, on devra ordonner les proccupations et les objectifs que lon veut, que lon peut ou que lon doit atteindre ou suivre puis tablir des priorits. Comme tous les indicateurs souhaitables peuvent ne pas tre produits, compte tenu des cots occasionns, la priorit accorde aux indicateurs correspondra celle accorde aux proccupations et aux objectifs dont ils sont issus. Les objectifs peuvent tre structurs selon un modle arborescent16. En fait, chaque gestionnaire fait partie de trois quipes avec lesquelles il change de linformation sur la performance : ses patrons (pour rendre compte), ses subordonns (quil suit et value) et ses pairs ( qui il se compare et avec qui il se coordonne). Chaque objectif peut donc se diviser, par palier hirarchique, en sous-objectifs suivant les units ou les personnes travaillant ce palier. Ainsi, chaque indicateur correspondant cet objectif se subdivisera en sousindicateurs chaque niveau, o ne sont reus que les carts ou les variations significatives issus des niveaux infrieurs. Lorsquon doit entreprendre une dmarche parallle de prcision dobjectifs, il devient impratif de les hirarchiser dans cette perspective. De la mme manire que les objectifs, les indicateurs peuvent possder des caractristiques particulires pour chaque palier hirarchique : la priodicit des mesures effectuer, la frquence de production des indicateurs, du tableau de bord, le niveau dagrgation de linformation, les ventilations et le niveau de dtail. Ainsi, lors de la production dindicateurs, un palier donn ne recevra habituellement du palier infrieur que les carts ou variations qui sont significatives pour lui, probablement plus agrges et avec une priodicit plus longue ; des indicateurs particuliers pourront bien sr venir sajouter chaque palier.
La possibilit datteindre les objectifs

En parallle leur formulation, il est judicieux de se demander si les objectifs sont ralisables dans le contexte, car cela servira dterminer ceux que lon peut atteindre ou poursuivre. videmment, on doit pouvoir agir son niveau pour diminuer les carts quun tableau de bord fait ressortir par

16.

Les Europens font plutt rfrence au modle gigogne .

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

223

rapport ses proccupations. Sinon, le suivi peut tre intressant, mais inutile, moins que la responsabilit du gestionnaire ne soit pas dutiliser pour luimme sa version du tableau de bord de lunit, mais seulement dalimenter celui de son patron ...
Des proccupations importantes, mais sans objectif chiffr

Une proccupation de gestion peut tre gnrale et ne pas tre accompagne dobjectif spcifique, mais bnficier tout de mme dindicateurs. La seule difficult rside dans le fait que ce sera impossible de comparer le rsultat un objectif, mais il sera possible den prsenter les tendances, les comparaisons avec dautres units, etc. Signalons que le gestionnaire ne peut pas toujours accoler des objectifs prcis toutes ses proccupations de gestion ! En effet, il se peut quil existe des objectifs corporatifs formels, officiels, que le gestionnaire ne traduira pas, pour lui-mme ou pour son unit, en objectifs spcifiques mais plutt en proccupations particulires plus faciles cerner, ou quil reformulera selon le contexte propre son unit administrative. En outre, mme sil existe dans son organisation des buts, des objectifs vagues ou gnraux, le gestionnaire peut avoir des proccupations spcifiques et prcises relies ces objectifs, des facteurs de succs plus ou moins quantifis, etc. Dans un contexte o il ny a pas dobjectifs prcis, le gestionnaire peut fonctionner plutt par attentes signifies ou par facteurs critiques de succs, ses facteurs cls lui. Par ailleurs, il peut arriver quun gestionnaire tienne simplement suivre de plus prs certains aspects propres son unit administrative : des lments quil nest pas possible ni ncessaire, pour le moment, de formuler en termes dobjectifs prcis atteindre, mais sur lesquels il veut tout de mme recevoir de linformation. De toute faon, dans la ralit, moins davoir compltement structur priori le systme de gestion, on ne prcise souvent un objectif mesurable quaprs avoir vcu une premire fois une situation problmatique ou aprs avoir relev une carence. Ainsi, il nest pas rare de voir un gestionnaire diriger sans avoir de plan prcis pour plusieurs des activits de son unit. Dans un tel cas, il pourra sexprimer ainsi : Lvolution des dpenses dopration est pour moi un objet de proccupation depuis quelque temps, jai le sentiment quil y a l un problme potentiel... Dornavant, on va faire une surveillance plus serre. Si a ne samliore pas, on en fera une cible prioritaire pour lan prochain, et on se donnera alors un objectif damlioration prcis que lon insrera dans le plan formel,

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

et dont on contrlera latteinte... Mais en attendant, mme si lon ne fait rien officiellement cette anne, je veux le surveiller quand mme. Ce gestionnaire va alors se dvelopper un indicateur important pour lui, mme sil ne correspond aucun objectif formel pour le moment. ventuellement, la proccupation pourra voluer vers la prcision dun objectif et de paramtres permettant dinterprter lindicateur correspondant.

EXEMPLE

LORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES (Colonne )


Certaines proccupations nont pas dobjectif correspondant, par exemple constituer des quipes compltes , ou pas encore dobjectif, par exemple, pour amliorer la satisfaction des entrepreneurs , on inscrit alors dterminer aprs 1 an de suivi des rsultats. Cela nempche pas lidentification dindicateurs, mme si nous avons laiss la colonne vide.

Cela ne veut pas dire quil ne faille pas se doter dun processus de gestion articul, bas le plus possible sur des objectifs mesurables, mais plutt que le gestionnaire peut commencer concevoir un tableau de bord mme sil na pas men terme ltape relie la prcision des objectifs ou, encore, quil peut prciser des indicateurs en cours danne si une situation non prvue se prsente. Cela sous-entend galement que le tableau de bord peut vhiculer autre chose que des mesures datteinte dobjectifs. La prcision des proccupations permet, dans ce sens, de traiter non seulement des rsultats attendus au regard dobjectifs, mais aussi dun ensemble plus large dlments surveiller de faon prioritaire, ce qui traduit mieux la ralit de la gestion dans le quotidien. Une fois les proccupations de gestion et les objectifs tablis, le choix des indicateurs pertinents retenir seffectue partir de trois activits : lidentification des indicateurs voulus (ncessaires et souhaits) correspondant aux proccupations, en sinspirant, si possible, de banques dindicateurs existants : lanalyse des besoins. linventaire des donnes disponibles dans les systmes existants qui pourraient alimenter les indicateurs voulus ou permettre la production de nouveaux indicateurs. la slection des indicateurs pertinents, parmi les indicateurs possibles ( la fois ncessaires et disponibles) et exploitables de faon rentable.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

225

3.4. LA

SOUS-TAPE

2.4

LIDENTIFICATION

DES INDICATEURS CORRESPONDANTS

Complter la colonne

Cette sous-tape vise prciser les indicateurs voulus (ncessaires et souhaits) correspondant aux proccupations, en sinspirant, si possible, de banques dindicateurs existants, ce qui sapparente une analyse des besoins . Pour dfinir les indicateurs ncessaires (la voie 1) et faire lanalyse des opportunits de nouveaux indicateurs (la voie 2), en sinspirant si possible dexemples dindicateurs emprunts des profils normaliss ou des banques dindicateurs (la voie 3), on peut dabord assister aux rencontres des dirigeants, consulter les gestionnaires, par le biais de sessions de sensibilisation ou dateliers danalyse de besoins. On peut aussi consulter des documents formels dorganisation : plans stratgiques, plans directeurs, pour en tirer des proccupations, des objectifs et des indicateurs. Il sagit de relever tous les indicateurs possibles avec loutil descriptif qui suit, sans se limiter ni chercher, pour le moment, dtailler les paramtres (ventilation, priodicit, etc.), ce que nous ferons la prochaine tape. Rappelons que les indicateurs, comme les objectifs, peuvent tre exprims en termes de quantit (par exemple, taux dabsentisme en %), de qualit (degr de collaboration : peu, beaucoup, etc.), de montant en argent (cart budgtaire) ou de temps (dlai de rponse en jours).
Une valeur absolue ou relative ? Souvent les deux !

Nous devrons aussi tenir compte de lensemble des caractristiques des indicateurs que nous avons vues au chapitre 3. En particulier, on devrait fournir, avec la valeur absolue17, la valeur relative galement (en gnral, un pourcentage relatif ). Cette valeur relative peut tre en relation avec un total (par exemple, nous avons trait 500 clients de type x, ce qui reprsente 30 % du total) ; une rpartition par ventilation (le total des 1000 dossiers se rpartit comme suit : 300 au secteur commercial 30 %, et 700 au secteur rsidentiel 70 %) ; un taux de variation (lachalandage de 1000 clients en moyenne peut varier de 10 %) ; un taux daugmentation (par exemple, nous avons

17.

Un chiffre seul ne dit pas grand-chose ; la valeur informative dun indicateur dpend souvent dune rfrence un total ou un lment de comparaison : par exemple, 300 demandes rejetes ne reprsente pas la mme chose si nous en recevons 10 000 par an ou 500. Dans le premier cas, cela reprsente 3 % du total, et dans le second, 60 % !

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trait 500 clients, ce qui reprsente 10 % de plus que lan pass). Cest pour cette raison que nous formulons souvent un indicateur en volume de avec entre parenthses, le nombre dabord, puis le % relatif selon lune ou lautre des rfrences que nous venons de prsenter18. Il est important de faire correspondre lindicateur la proccupation de gestion ou lobjectif chiffr. Si lobjectif est formul comme un taux daugmentation en pourcentage, lindicateur doit tre un taux daugmentation en pourcentage (par exemple, si lobjectif est daugmenter la participation de 20 %, lindicateur doit tre le taux daugmentation en pourcentage). Bien sr, il est possible (et mme parfois souhaitable) daccompagner lindicateur correspondant prcisment la proccupation (colonne ) ou lobjectif chiffr (colonne ) dautres indicateurs lis qui, eux, peuvent prendre une forme diffrente (par exemple, le pourcentage de demandes traites dans les dlais peut tre accompagn : 1) du dlai moyen de traitement en jours, et mme, 2) du nombre moyen de jours de retard pour les dossiers en attente).

EXEMPLE

LORGANISME DE SOUTIEN AUX NOUVELLES ENTREPRISES


Des indicateurs de tous types y sont identifis. Voici quelques commentaires : Les indicateurs sont prsents en valeur absolue et en valeur relative chaque fois que cest possible : volume de cration de nouvelles entreprises (en nombre et en pourcentage du total des entreprises). Pour le taux de participation des nouveaux entrepreneurs : il est ici sous-entendu que lon veut mesurer le nombre de nouveaux entrepreneurs qui participent au programme sur le nombre total de nouveaux entrepreneurs. Pour mesurer latteinte de lobjectif chiffr Offrir tous les services sur 90 % du territoire, on identifie deux indicateurs parce quil y a deux rfrences mme si ce nest pas formul exactement de cette faon : tous les services (100 %) sur le plus de territoire possible, et le plus de services possible sur lensemble du territoire. On aura donc deux indicateurs : volume en pourcentage de services offerts et pourcentage de rgion offrant les services complets (les trois secteurs).

18.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Si la formulation de volume choque loreille, il sagit alors de formuler lindicateur sous la forme de nombre et pourcentage de . Notons que nous considrons ces deux valeurs comme un seul indicateur 2 chiffres , pour viter de se retrouver avec une trop grande quantit dindicateurs et pour sassurer de garder relis les paramtres dun indicateur.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

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La distance moyenne parcourir est un indicateur qui ne correspond aucun objectif chiffr prcis, mais plutt la proccupation Amliorer laccessibilit des services de base. On peut en effet avoir, pour la mme proccupation, un ou des objectifs chiffrs prcis avec les indicateurs respectifs correspondants et certains indicateurs pour lesquels il ny a pas dobjectif chiffr (colonne ), mais qui sont plutt directement rattachs la proccupation (colonne ).

Le cadre conceptuel du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton et le tableau proccupations-indicateurs : une comparaison

Malgr des diffrences dans la prsentation des tableaux, les rubriques utilises par ces auteurs pour cerner les paramtres des indicateurs sont semblables. Ils effectuent dabord le dcoupage selon quatre perspectives19 (ils construisent donc quatre tableaux) puis cernent les mesures relies aux stratgies pour chacune. Nous laissons lorganisation, de notre ct, la latitude de choisir ses perspectives, mais nous documentons aussi les objectifs globaux et les facteurs de performance dans la Section gnrale du tableau proccupationsindicateurs. Les quatre colonnes de chacun de leurs tableaux sont, dans lordre20 : Objectifs ou buts (objectives ou goals), qui correspond Proccupations , colonne ; Mesures (measures), qui correspond Indicateurs , colonne ) ; Cibles (targets), qui correspond Objectifs ou Cibles chiffrs , colonne ) ; Ractions de gestion (initiatives), que nous esquissons dans la fiche-indicateur puis que nous prsentons et suivons dans notre troisime outil, le Tableau de suivi dcisionnel.

19. 20.

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Nous avons prsent ces perspectives au chapitre 6. Kaplan et Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System , Harvard Business Review, janv.-fvr., 1996, p. 75-85. Il est assez intressant de constater lvolution de leur rflexion : leur tableau de 1992 ne contenait que deux colonnes : Goals et Measures. Leur vaste exprimentation leur a probablement fait dcouvrir, cest le cas pour nous, en 1994, les liens fondamentaux entre les proccupations (objectives), les cibles (targets) et les indicateurs (measures).

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

3.5. LA

SOUS-TAPE

2.5

LINVENTAIRE

DES INDICATEURS DISPONIBLES OU POSSIBLES

Cette sous-tape consiste dabord analyser la faisabilit des indicateurs, la disponibilit des donnes puis lopportunit davoir des indicateurs supplmentaires.
Les indicateurs existants

Il sagit dabord dinventorier les indicateurs existants. Ces indicateurs devront faire lobjet dune nouvelle analyse selon trois des quatre critres dun bon indicateur (pertinence, qualit et convivialit). Il faudra en particulier vrifier sils correspondent toujours des proccupations de gestion ou des objectifs21. On doit aussi inventorier, dans les systmes existants, les donnes disponibles permettant dalimenter les indicateurs ncessaires. On dresse la liste des bases de donnes de linformation oprationnelle, etc.) et des informations contenues dans les rapports de gestion (bilans dactivits, rapports oprationnels, statistiques). Linventaire des donnes disponibles peut aussi faire merger des indicateurs supplmentaires auxquels on navait pas pens (ou reprsenter des amliorations ceux dj lists). En effet, en gnral, on a dj emmagasin beaucoup de donnes : il ne sagirait peut-tre que de les restructurer et de les classer par ordre dimportance pour voir apparatre des embryons intressants dindicateurs (la voie 2). Ils devront videmment rpondre aux critres dun bon indicateur. Un tel processus dapprentissage dynamique est trs utile, dans la ralit, pour alimenter la rflexion des gestionnaires, en leur prsentant des possibilits. Cet exercice doit cependant accompagner, et non remplacer, le passage par les voies 1 et 3.
Le tableau inventaire des donnes disponibles

On devra inventorier les applications et les fichiers des systmes dinformation de lorganisation en gnral et en prciser les caractristiques ncessaires pour valuer la possibilit de produire les indicateurs22. Pour ce faire, on peut utiliser, si on le dsire, le tableau inventaire suivant.
21. 22.

Voici un truc : il ne faut pas garder un indicateur dans la colonne sil ne correspond pas une proccupation de la colonne . Il serait, par exemple, impossible de ventiler le nombre de clients par secteur si le secteur nest pas entr nulle part dans leur dossier !

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

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Tableau 9.3 Le tableau inventaire des donnes disponibles dans les systmes dinformation

Systme, application ou source externe Exemple Systme oprationnel de gestion du dossier du personnel.

Information disponible dans les outputs ou donnes prsentes dans les bases de donnes Rapport mensuel dactivits sur les heures travailles du personnel. Historique de 5 ans et plus cumulatif sur 6 mois.

Dans la colonne , on liste les principaux systmes (et les applications informatiques) disponibles dans lorganisation, ou toute source externe accessible, en donnant leur nom ou leur code. Dans la colonne , on liste les extrants produits : rapports dactivits, statistiques, bilans, etc., ou les fichiers ou les bases de donnes accessibles, les listes, les rpertoires et on y dtaille le contenu des extrants des systmes ou des fichiers, les donnes disponibles. On y note aussi, sil y a lieu, lexistence de donnes historiques. Dans la colonne , on donne une ide gnrale des principales caractristiques des donnes, si possible : la forme sous laquelle on les retrouve : liste, tableau, graphique, texte, etc. ; le niveau de dtail, lorsquelles sont saisies et traites, et les catgories sous lesquelles elles sont regroupes ou classes (les codes de tri existants) ; les frquences de saisie de donnes nouvelles, de mise jour des fichiers par les systmes oprationnels, de calculs et de production des rsultats et des rapports, en fait, la frquence de disponibilit des donnes.

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Caractristiques forme, niveau de dtail et ventilation, frquences, etc.

Localisation support et mode daccs ou dacquisition des donnes Adjoint au service du personnel. Accs direct au fichier avec code. Disponible aux archives.

Tableau statistique ventil par secteur et par groupe demploi.

230

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Dans la colonne , on prcise, au besoin et si possible : la localisation (un systme, une unit administrative, aux archives, dans le case-load des intervenants, etc.) et le support (papier, mmoire dordinateur, etc.) ; le mode daccs ou dacquisition des donnes : accs informatique, direct ou non, par rseau, par modem ou par tlcopie (dans le cas de donnes externes), demande faire tel service ou telle personne, avec ou non un code daccs.
Les indicateurs possibles

Les indicateurs possibles sont ceux qui sont pertinents et dont les donnes ncessaires pour les calculer sont ou pourraient tre accessibles. On peut, en utilisant conjointement la liste des indicateurs voulus et le tableau inventaire, analyser la disponibilit des indicateurs : il sagit alors de vrifier si les valeurs ncessaires pour calculer chacun des indicateurs voulus (colonne du tableau proccupations-indicateurs) sont disponibles dans le tableau inventaire (colonne , pour leur existence, et colonne , pour leur forme). Les indicateurs pour lesquels les donnes de base ne sont pas disponibles pourront faire lobjet dune analyse de pertinence et de faisabilit et pourront constituer, si lon peut et lon veut les produire, une amlioration ou un ajout effectuer au systme dinformation actuel. Sinon, on devrait tout de mme en conserver la liste et la dfinition, en vue de prochains dveloppements.

3.6. LA

SOUS-TAPE

2.6

LE

CHOIX DES INDICATEURS RETENIR

Cette sous-tape vise constituer une banque prliminaire dindicateurs. Elle consiste tablir des priorits parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants et exploitables de faon rentable. En effet, il est possible et mme souhaitable que lon ne puisse pas garder tous les indicateurs significatifs disponibles. Dabord, certains indicateurs sont plus pertinents que dautres. Ensuite, il est bon de rappeler que chaque gestionnaire naurait surveiller que ce qui est son niveau (suivant la logique dexception voulant que seuls les indicateurs et les carts des paliers infrieurs jugs importants apparaissent dans son tableau de bord). La pertinence dun indicateur peut donc varier selon le palier hirarchique de son utilisateur et dans le temps, selon le degr davancement de lunit concerne dans la rationalisation de la gestion de sa performance. On doit en tenir compte dans son choix dindicateurs.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

231

Il sagit donc, cette tape-ci, une fois que les indicateurs ont t mis en ordre dimportance, de mettre la barre sous un certain nombre (par exemple, on retient les 50 plus importants) pour constituer la banque dindicateurs dans laquelle le gestionnaire pourra piger. On peut en faire une phase exploratoire lui permettant de prciser son choix progressivement. Les autres indicateurs non retenus seront conservs en vue de servir ventuellement23. Dans le cas dun prototype, le nombre habituellement restreint dindicateurs permet souvent de retarder cette exigence de discrimination prcoce des indicateurs. On devra aussi tenir compte des indicateurs que lon peut produire de faon rentable24, cest--dire comparer le cot de production de lindicateur la valeur ajoute par cet indicateur au tableau de bord et la possibilit de le remettre en question au besoin, ou mme den disposer. Le fait davoir dj tabli des priorits parmi les proccupations et les objectifs facilitera cet exercice. Enfin, llaboration du prototype et lexprimentation lors de limplantation permettront, avec le temps, de confirmer ce choix initial.

4. LA VALIDATION DU TABLEAU PROCCUPATIONS-INDICATEURS


Il serait judicieux deffectuer une validation du tableau proccupationsindicateurs et de sassurer dune comprhension commune par les divers intervenants. En particulier lorsque les tableaux de bord ont t demands ou que le projet a t entrepris par les suprieurs, il est indispensable de valider la correspondance entre les attentes, les mandats et les objectifs de ces niveaux suprieurs requrants et les proccupations qui ont t dtermines (ou devines !) par les paliers qui ont eu laborer des indicateurs des fins de reddition de comptes25. Sinon, la dtermination des indicateurs risque de se faire sur une base incorrecte ou incomplte, et les indicateurs, de ne pas tre pertinents. Soulignons que la prcision dans le choix et le nombre dindicateurs pertinents tend samliorer avec le temps, au fur et mesure que les gestionnaires utilisent leur systme et sy familiarisent.
23. 24.

25.

Un tableau de bord qui volue bien peut changer de contenu jusqu 25 % la premire anne. Il est donc rentable de conserver des indicateurs potentiels. Nous ne faisons que soulever ici cette question qui sera labore dans loptique plus large du regroupement des indicateurs en tableaux de bord (la prochaine tape), puis dans lanalyse des exigences technologiques correspondantes (ltape 4). Mme si cette situation nest pas optimale, on sait trs bien que, dans la ralit, il arrive que les gestionnaires devant rendre des comptes se voient dlguer le premier dbroussaillage des objets et objectifs, la lumire de ce qui leur est fourni dans les plans, les noncs de mandats, etc., et que cest partir du rsultat de cet exercice que les suprieurs demandeurs de tableaux de bord prcisent ou valident leurs attentes ; que mes subordonns me donnent ce quils croient pertinents .

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232

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

5. LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE RFLEXION SUR LA GESTION


Une rflexion sur les attentes, les proccupations de rsultats et de suivi, peut dboucher sur deux branches complmentaires mais distinctes, avec des outils galement distincts : 1. Laction : Llaboration dun plan daction correspondant, dun calendrier dactivits, de lallocation de ressources. Que faut-il faire ? 2. La mesure : Lidentification dindicateurs permettant de mesurer lutilisation de ces ressources, de ces activits et de leurs rsultats. Cest ce quoi sert la colonne du tableau proccupations-indicateurs. Quest-ce que je veux raliser, atteindre ?
Un effort parallle de rationalisation de la gestion ?

La description de la gestion du secteur vis peut faire ressortir certaines carences ou faiblesses au regard, par exemple, des objectifs ou des mcanismes de suivi de gestion. Il peut alors savrer ncessaire dentreprendre un processus de clarification ou damlioration des plans dorganisation et des systmes de gestion (objectifs, orientations, politiques, mandats et fonctions, etc.) men paralllement au dveloppement des tableaux de bord. On pourrait mme remettre en question certaines activits des units ou des gestionnaires parce quelles ne peuvent tre effectues correctement faute dinformation valable. Il se peut aussi que lon doive donner une formation en gestion : il arrive malheureusement de constater non seulement une absence dinformation de gestion, mais aussi lignorance du gestionnaire de ce quil pourrait faire avec cette information sil y avait accs ! Bien que ce soient tous des lments connexes la dmarche, ils sont trs importants.

6. CONCLUSION
Rappelons quil est fondamental de savoir ce que veut dire tre performant dans le secteur analyser. Ce profil de performance est tributaire de la mission et de la nature de chaque organisation, des objectifs poursuivis et des systmes de gestion dont elle sest dote. Ainsi, lidentification dindicateurs dpasse largement le magasinage , parmi des donnes souvent disparates, dindicateurs dsirs, dissocis de proccupations de gestion claires. Ltablissement du profil de performance dune organisation est progressif et le tableau de bord est non seulement le rsultat dune dmarche de ralisation, mais aussi un outil permanent damlioration. Dans ce sens, la dmarche de ralisation peut constituer, de faon complmentaire, un cadre de rflexion structurant fort intressant.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

233

EXEMPLE FICTIF

LA DIRECTION GNRALE DES SERVICES LA CLIENTLE DUN SERVICE PUBLIC


Rappelons que la Direction gnrale des services la clientle fait partie de lorganisation ABC26. Elle est responsable de tous les contacts avec les clients (les abonns) et le calendrier des interventions de service.

6.1. TAPE 2 : IDENTIFICATION :


La sous-tape 2.1

PROCCUPATIONS DE GESTION ET INDICATEURS

La description et le dcoupage du secteur cibl

Leffort initial de description et de dcoupage du secteur cibl a plutt donn lieu, de la part de deux directeurs, lmergence dune multitude de remarques et dindicateurs sur les processus oprationnels plutt qu lidentification des secteurs cibls dans une perspective globale. Cela est considr comme normal, parce que les aspects tangibles de la gestion sont toujours plus faciles aborder, et lexprience montre quil est habituellement ncessaire de passer par ce stade de rflexion avant de pouvoir aborder les aspects stratgiques. Nanmoins, dans lensemble, lidentification des secteurs cibls a t effectue avec succs. Aprs que les directeurs eurent identifis les secteurs cibls, lquipe du projet a dpartag ceux-ci entre la section gnrale et la section dtaille du tableau proccupations-indicateurs. Tous les secteurs cibls qui ont une teneur stratgique ou nvralgique se retrouvent dans la section gnrale, alors que les secteurs cibls qui ont une dimension oprationnelle ou qui relvent davantage de la gestion quotidienne se retrouvent dans la section dtaille. Par la suite, lquipe du projet a valid auprs des directeurs le classement quelle avait fait. Cette tape a donn lieu des changes et des ngociations trs intressantes

26.

Il pourrait sagir dune entreprise publique de gaz naturel, de tlphone, dlectricit, de cblodistribution. Cependant, mme si cet exemple est fictif, il est inspir de diverses organisations du secteur public (numres la fin de lappendice) et les indicateurs sont choisis pour tre transposables, nous lesprons, un ensemble assez vaste dorganisations en lien daffaires avec des clientles. Les donnes sont simules. Lapplication de la mthodologie est propre au prsent ouvrage.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

sur la formulation des noncs des secteurs cibls. En discutant de la formulation des noncs, les directeurs se sont appropris et la faon de rflchir et le projet. Lquipe du projet avait volontairement choisi de ne pas reproduire intgralement la planification stratgique de lorganisation, mais plutt de lutiliser en parallle pour encadrer et arrimer les noncs des proccupations cibles par les gestionnaires consults. partir de ce moment, limplication des directeurs et de leurs gestionnaires consults a pris une orientation inattendue. Lquipe de projet na mme plus besoin de prendre rendez-vous avec les directeurs pour faire valider les noncs. Ils sinforment eux-mmes rgulirement de lvolution du projet et de leurs secteurs cibls.

La sous-tape 2.2

Lidentification des proccupations de gestion

Lidentification des proccupations de gestion a t une tape importante pour lquipe de projet. Comme il est fondamental de bien identifier ces proccupations, lquipe a d se rendre trs disponible et investir du temps pour aider les gestionnaires formuler correctement leurs proccupations, ne serait-ce que pour leur permettre de dvelopper un vocabulaire commun afin duniformiser leurs dlibrations. Effectivement, les directeurs avaient des faons trs diffrentes de formuler leurs proccupations. Aprs en avoir termin la recension et la reformulation, lquipe de projet leur a fait valider le tout. Rappelons que deux des directeurs attendaient cette tape depuis longtemps. Selon eux, leffort ncessaire la formulation de leur proccupation en valait la peine : comme responsables des processus au cur de la mission, ils ont lobligation de formuler leurs proccupations de gestion de faon les rendre comprhensibles aux autres directeurs, surtout sils esprent quelque amlioration dans latteinte dobjectifs communs et sils veulent en rendre compte de faon consolide.

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

235

Voici le tableau proccupations-indicateurs de la Direction gnrale des services la clientle. LA DIRECTION GNRALE DES SERVICES LA CLIENTLE
SECTION GNRALE
Global : mesures stratgiques Proccupations globales Cibles, balises et objectifs chiffrs Rduire le volume de dossiers client errons 5% du volume total de dossiers client. Indicateurs globaux 1 Volume total (nbre et %) de dossiers client errons

Mission Assurer un Raliser correctement service de grande les bonnes choses qualit la clientle. au bon moment. Assurer la continuit des services.

Diminuer la dure 2 Temps moyen des moyenne des interruptions interruptions de service de service 30 minutes. Rduire le volume des interruptions de service 0,25 % du rseau. 3 Volume (nbre et %) des interruptions de service 4 Taux de satisfaction gnrale de la clientle

Objectif global de rsultat dimpacts Amliorer le contact daffaire avec la clientle.

Augmenter la satisfaction de la clientle.

Augmenter le taux de satisfaction gnrale de la clientle 85%.

Diminuer le dlai moyen 5 Dlai moyen dattente dattente avant une interavant une intervention vention 7 jours. Objectif global de Amliorer la mise en rsultat de production march des nouveaux La mise en march services. des nouveaux services Augmenter le taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services 35%. 6 Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services

SECTION DTAILLE
DCOUPAGE PROCCUPATIONS du secteur : de gestion, modules, activits dvaluation Gestion des budgets Effectuer le suivi gnral des heures travailles. Effectuer le suivi du budget de fonctionnement. Recouvrement des montants en souffrance Recouvrir le maximum des montants en souffrance. CIBLES, BALISES et OBJECTIFS chiffrs INDICATEURS

Rduire le nombre moyen 7 Volume (nbre et %) des dheures travailles heures travailles par mois 59 400 heures. Ne pas dpasser un cart de 0 $ entre le budget de fonctionnement prvu et les dpenses relles. 8 cart du budget de fonctionnement en $$$

Rduire le montant total 9 Montant total des des comptes en souffrance comptes en souffrance 3 M $.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

SECTION DTAILLE (suite)


DCOUPAGE PROCCUPATIONS du secteur : de gestion, modules, activits dvaluation Gestion des ressources humaines Amliorer laffectation des ressources. CIBLES, BALISES et OBJECTIFS chiffrs Rduire le taux dheures supplmentaires 10%. Rduire le taux dabsentisme 2%. Diminuer le temps moyen de recouvrement des comptes en souffrance 60 jours. Objectifs de production Oprations en gnral Suivre la tendance du volume des contacts avec les clients. Gestion des appels de service, le calendrier dintervention et coordination des quipes Suivre la tendance du volume des demandes de service des clients. Diminuer le temps moyen dattente des appels de service des clients 20 secondes. Rduire le volume total des appels de service mis en attente 25%. Amliorer le traitement des appels de service et dintervention. Augmenter le taux de rponse aux besoins des appels de service des clients 95%. Maintenir le ratio moyen appels / rceptionniste des appels de service 12 appels par heure par rceptionniste. Maintenir le volume total des clients un minimum de 2 500 000 clients. INDICATEURS

10 Taux dheures supplmentaires 11 Taux dabsentisme 12 Temps moyen de recouvrement des comptes en souffrance 13 Volume total (nbre et %) des clients

14 Taux daccroissement des contacts avec les clients 15 Ratio moyen dappels par rceptionniste par heure

16 Volume (nbre et %) des demandes de service des clients 17 Temps moyen dattente des appels de service des clients 18 Volume (nbre et %) des appels de service mis en attente 19 Temps moyen des appels de service 20 Taux de rponse aux besoins des appels de service des clients

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

237

SECTION DTAILLE (suite)


DCOUPAGE PROCCUPATIONS du secteur : de gestion, modules, activits dvaluation Assurer la rapidit et la qualit des rponses aux appels de service. CIBLES, BALISES et OBJECTIFS chiffrs Rduire le ratio moyen interventions/ intervenant 12 interventions par jour par intervenant. INDICATEURS

21 Ratio moyen dinterventions par intervenant par jour

Diminuer le temps moyen 22 Temps moyen de de dplacement par interdplacement par intervention 12 minutes vention par intervention. Diminuer le temps moyen par intervention 25 minutes par intervention. 23 Temps moyen par intervention

Rduire le taux de reprise 24 Taux de reprise des interventions 2% des des interventions interventions effectues. Maintenir le taux de productivit des techniciens 85%. Le traitement des plaintes des clients Amliorer le traitement des plaintes. Rduire le volume des plaintes des clients 17 200 plaintes. 25 Taux de productivit des techniciens 26 Volume total (nbre et %) des plaintes des clients

Maintenir le taux de satis- 27 Taux de satisfaction faction du traitement des du traitement des plaintes des clients 95%. plaintes des clients Diminuer le temps moyen 28 Temps moyen de de traitement des plaintes traitement des plaintes des clients 24 heures. des clients La mise en march des nouveaux services Acclrer la mise en march des nouveaux services. Diminuer le temps moyen de mise en march des nouveaux services 12 mois. 29 Temps moyen de mise en march des services

La sous-tape 2.3

La prcision dobjectifs chiffrs, de cibles, de balises

Aprs avoir prcis les proccupations de gestion, les gestionnaires ralisent, leur grande surprise, quil existe plusieurs endroits des bases de rfrence permettant la comparaison. Mme si les objectifs et les balises ne sont pas tous prcis, clairs ou partags, des marges de rsultats acceptables existent dans lesprit des gestionnaires mais nont tout simplement pas fait lobjet de formulation

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

claire jusquici. Le tableau proccupations-indicateurs rend compte du rsultat final du nettoyage et des discussions menant la prcision des cibles. Cependant, du travail reste faire. Mme si lon ne pense pas arriver en tenir compte pour le prototype, les gestionnaires sont conscients que certains objectifs devraient varier selon la priode de lanne. Par exemple, lt, les exigences sur le dlai moyen de rponse au client doivent tre abaisses, en raison de leffet combin des dmnagements des abonns donc du surcrot de rebranchement et de la priode de vacances des employs. Lquipe dcide de se contenter de ceux proposs pour le moment. Par ailleurs, compte tenu de la dimension restreinte du tableau de bord, on ne mettra pas les objectifs comme tels en ordre de priorit, on travaillera plutt directement avec les indicateurs contenus dans la banque dindicateurs. Le classement par priorit se fera progressivement, selon les besoins et les prfrences des utilisateurs.

La sous-tape 2.4.

Lidentification des indicateurs correspondants

Lquipe du projet avait recens plusieurs indicateurs dans de nombreuses banques dindicateurs. Le document ainsi produit a grandement facilit le travail lors des rencontres avec les gestionnaires. Des exemples dindicateurs dun organisme de service public comparable, sous forme de rapport de reddition de comptes, sont apports par un des directeurs qui les consultait dj. Les indicateurs sont progressivement identifis, au fur et mesure de la prcision des objectifs mesurables qui sont constamment reformuls pour leur correspondre. Il faut que les indicateurs concordent avec la colonne 3, tant pour ce quils doivent mesurer (quantit, qualit, montant ou temps), que pour les proccupations auxquelles ils doivent permettre dapporter des rponses (par exemple, le volume ou la variation absolue ou relative). Aucun lment nest encore formellement valid ni prioris pour le moment. Les numros des indicateurs dans le tableau peuvent ne pas se suivre, certains indicateurs ayant t ajouts lors de discussions ultrieures. Lquipe dcide de les laisser comme tels, sachant que cette liste va encore changer. Par exemple, le choix de polarit dans la formulation de lindicateur 4, le taux de satisfaction gnrale de la clientle, a suscit des discussions intressantes. Certains directeurs soutiennent quen ralit, cest le niveau dinsatisfaction quil faut mesurer, qui reprsente la vritable proccupation et qui constitue lun des dclencheurs du dveloppement du tableau de bord. De toute manire, cest

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

239

linsatisfaction que lon mesure par les plaintes : un client appelle rarement pour exprimer sa satisfaction. De plus, il semble que la rponse des questionnaires et des sondages soit plus leve de la part de ceux qui sont insatisfaits que de ceux qui sont satisfaits. La mesure que lon peut retirer dune lecture de lenvironnement risque donc de se rapporter plutt linsatisfaction. Dabord, ce nest pas parce quun client est satisfait quil ne fait pas de plainte, et ensuite, si 10 % des clients sont insatisfaits, cela ne veut pas ncessairement dire que les 90 % restants sont satisfaits. Les directeurs rcalcitrants finissent par accepter la formulation de lindicateur 4, non sans souligner, cependant, que cet exercice de smantique mthodologique accentue limportance de la validit de la mesure et la ncessit dtre prcis dans la dfinition dindicateurs.

La sous-tape 2.5

Linventaire des indicateurs disponibles ou possibles

Lquipe du projet entame la phase plus technique de lanalyse de la disponibilit des indicateurs, avec la participation du conseiller en systme dinformation qui fournit linventaire des donnes disponibles dans lorganisation. Les principales bases de donnes et les divers rapports dinformation disponibles sont les suivants : 1. Base de donnes Clients Nom, n de compte, type de client, secteur, catgorie, type de service, localisation, date de demande, date de branchement, etc. Base de donnes du personnel et de la rmunration Employ, catgorie, taux horaire, heures travailles, supplmentaires, etc. Base de donnes des oprations Registre des appels et visites de service par les techniciens (guichet unique) Client, n de compte, secteur, type de contact, type de demande de service, date de rception, date dintervention, technicien, type de travail, dure de lintervention, temps charg, dlai de rendez-vous, reprise du travail, cause, etc. Registre des interruptions de service Interruptions, date et heure, secteur, type, temps, cause. Registre des plaintes et des rclamations Client, n de compte, type de client, n de dossier, type de plainte.

2.

3.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

4.

Fichiers budgtaires Registres, livres et rapports comptables (dpenses, etc.) Date, n de compte, rubrique, montants dpenss, type de dpense, montants budgts. Fichier des comptes en souffrance Client, n de compte, type de client, n de dossier, montants, chance, etc. (en lien avec les autres donnes du fichier clients, action prise, agent, etc.). Base de donnes Mise en march, Rapport de suivi : campagnes et tlmarketing Appel, agent, clients, type de client, type de services offerts, dure de lappel, rponse, date de suivi, etc. Les rapports existants et leur contenu principal Rapports mensuels produits par la Direction gnrale Rapport sur le nombre de contacts par type (appels, etc.), Rapport gnral sur la gestion du temps des prposs, Rapport sur le nombre de dossiers (de rclamations et de plaintes) ouverts, ferms, en analyse, en instance de dcisions, Rapport sur les activits des techniciens : clients, nombre et dates des visites, par zone du rseau et par type dintervention. Rapports comptables Budget rparti par units, dpenses de fonctionnement.

5.

6.

La sous-tape 2.6

Linventaire des indicateurs disponibles ou possibles

Il semble que les indicateurs suivants puissent tre extraits et compils partir des bases de donnes ou des listes et registres informatiss dj existants : Indicateur 2 Indicateur 3 Indicateur 4 Indicateur 5 Indicateur 6 Indicateur 7 Indicateur 8 Indicateur 9 Temps moyen des interruptions de service Volume (nbre et %) des interruptions de service Taux de satisfaction gnrale de la clientle Dlai moyen dattente avant une intervention Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services Volume (nbre et %) des heures travailles cart du budget de fonctionnement en dollars Montant total des comptes en souffrance

Indicateur 10 Taux dheures supplmentaires Indicateur 11 Taux dabsentisme Indicateur 12 Temps moyen de recouvrement des comptes en souffrance

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CHAPITRE 9

TAPE 2

LIDENTIFICATION DES PROCCUPATIONS DE GESTION ET DES INDICATEURS

241

Indicateur 13 Volume total (nbre et %) des clients Indicateur 16 Volume (nbre et %) des demandes de service des clients Indicateur 18 Volume (nbre et %) des appels de service mis en attente Indicateur 21 Ratio moyen dinterventions par intervenant par jour Indicateur 22 Temps moyen de dplacement par intervention Indicateur 23 Temps moyen par intervention Indicateur 24 Taux de reprise des interventions Indicateur 25 Taux de productivit des techniciens Indicateur 26 Volume total (nbre et %) des plaintes des clients

Les indicateurs suivants ne sont pas disponibles ou ils le sont plus difficilement :
Indicateur 1 Volume total (nbre et %) de dossiers client errons Indicateur 14 Taux daccroissement des contacts avec les clients Indicateur 15 Ratio moyen dappels par rceptionniste par heure Indicateur 17 Temps moyen dattente des appels de service des clients Indicateur 19 Temps moyen des appels de service Indicateur 20 Taux de rponse aux besoins des appels de service des clients Indicateur 27 Taux de satisfaction du traitement des plaintes des clients Indicateur 28 Temps moyen de traitement des plaintes des clients Indicateur 29 Temps moyen de mise en march des services Des adaptations ou des ajouts seront donc ncessaires aux systmes dinformation actuels : Dans le cas de donnes qui ne sont pas prsentement disponibles, il faudra mettre en uvre des mcanismes de collecte (formulaire remplir, questions poser au tlphone), puis de saisie et de traitement informatique. La saisie informatique devra aussi tre prvue pour les donnes qui sont actuellement inscrites manuellement dans les listes et registres sur papier.

La sous-tape 2.7

Le choix des indicateurs retenir

En raison de la relative facilit de produire les indicateurs et en raison de leur nombre, somme toute restreint, lquipe de projet a dcid de garder pour le moment tous les indicateurs dans une banque dindicateurs potentiels et de laisser ventuellement les utilisateurs les explorer pendant un certain temps, vitant ainsi de faire trop tt un choix dfinitif.

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242

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Cependant, un prototype de tableau de bord va tre labor pour quelques indicateurs, ceux que lquipe considre comme les plus reprsentatifs du service la clientle et les plus pdagogiques pour amener lensemble des gestionnaires penser indicateurs et amorcer llaboration progressive de leur vrai tableau de bord complet. Voici les indicateurs choisis : Indicateur 2 Indicateur 4 Indicateur 5 Indicateur 6 Indicateur 8 Indicateur 9 Temps moyen des interruptions de service Taux de satisfaction gnrale de la clientle Dlai moyen dattente avant une intervention Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services cart du budget de fonctionnement en dollars Montant total des comptes en souffrance

Indicateur 13 Volume total (nbre et %) des clients

suivre, p. 282

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INTRODUCTION

243

Chapitre 10

tape 3 Design des indicateurs et du tableau de bord


1re partie Les paramtres des indicateurs

Ltape 3 vise dfinir prcisment et dcrire correctement les indicateurs retenus et prciser leurs paramtres, leur reprsentation et leur agencement sous une forme vocatrice. Cest une tape fondamentale et complexe o lon insiste sur des dfinitions, des prcisions et diverses considrations sur chacun des nombreux paramtres dterminer. tant donn le volume important de considrations thoriques, mthodologiques et pratiques exposer, nous traitons cette tape dans deux chapitres, correspondant aux deux volets du design : 1) le design des indicateurs, en produisant, pour chaque indicateur, une fiche-indicateur, un outil de documentation ou lon consigne lensemble des paramtres pertinents, et 2) le design1 du tableau de bord, par lagencement des indicateurs en panoramas. Cest le premier volet que nous prcisons dans le prsent chapitre.

1.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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Nous empruntons le terme design aux domaines de lindustrie et des arts visuels parce quil reprsente trs bien, par analogie, ce que nous voulons faire avec un indicateur et, par extension, avec un tableau de bord : crer un environnement informationnel la fois rel et utile, visuellement vocateur et qui rpond des critres prcis de ralisation. Selon le Larousse / Bibliorom : Discipline visant la cration dobjets, denvironnements, duvres graphiques, etc., la fois fonctionnels, esthtiques et conformes aux impratifs dune production industrielle.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Le lecteur trouvera dans ce chapitre des exemples de dfinitions, de considrations et de formes dindicateurs qui pourront grandement laider se reprsenter les indicateurs dans toute leur richesse. Dailleurs, cest partir du concept de valeur ajoute linformation que la fiche-indicateur est structure. Ce concept, vu au chapitre 3, propose une srie de questions que lon doit se poser pour sassurer davoir fait le tour des possibilits de paramtrage dun indicateur. Nous invitons donc le lecteur le consulter au besoin.

1. LTAPE EN GNRAL
TAPE 3 Le design des indicateurs et du tableau de bord Les paramtres et la reprsentation visuelle2

3.1 Prcision du contenu des fiches-indicateurs Dfinition des indicateurs : units, calculs, etc. Prcision des paramtres : ventilateurs, comparaisons, reprsentation visuelle, interprtation et utilisation Validation des indicateurs 3.2 Design des pages . Agencement des indicateurs (voir chapitre 11) 3.3 Structure logique de la navigation et des possibilits de forage par niveaux dinformation (voir chapitre 11) Avec en main la liste des indicateurs pertinents retenus ltape prcdente, il sagit maintenant de complter le design dun tableau de bord en en documentant les aspects suivants : 1. Le fond ou le contenu , la dfinition des indicateurs et la prcision de leurs paramtres. Il sagit ici de formuler et de documenter chaque indicateur : en prciser la nature, les composantes (les units de mesure, les

2.

Nous allons aborder la sous-tape 3.1 dans ce chapitre-ci et les sous-tapes 3.2 et 3.3 dans le chapitre suivant. Mme si nous sparons cette tape en deux chapitres, dans la ralit, elle est trs dynamique et ses volets, trs imbriqus : les sous-tapes peuvent donc tre relativement simultanes. En effet, la faon de paramtrer et dillustrer chaque indicateur dans la fiche-indicateur est fonction de lagencement dans les pages dtailles (design du tableau de bord) et la faon de regrouper les indicateurs (design du tableau de bord) est lie la faon choisie de les interprter ( fiche-indicateur ).

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

245

valeurs et la formule de calcul), la source des donnes, les niveaux de dtail pertinents (les ventilations), la priodicit, les bases de rfrence ou de comparaison (objectif, marge, etc.), les carts et tendances que lon veut en retirer, linterprtation ou lutilisation de gestion que lon peut en faire et la validation effectuer. 2. La forme, la reprsentation visuelle. Il sagit dillustrer les indicateurs sous une forme vocatrice et attrayante (tableau, graphique, pictogramme, texte de commentaire, etc.), plus ou moins formalise, selon lutilisation prvue, le niveau souhait de valeur ajoute et le contexte de rfrence. 3. Lagencement des indicateurs en panoramas ou en pages . On prvoit lagencement possible des indicateurs et lorganisation de leur prsentation densemble, soit sous forme de tableau de bord consolid ou de rapport synoptique fixe, soit selon la demande, dans un format variable. Cet exercice permet desquisser un ou des prototypes prliminaires de tableau de bord , des pages 1 synthses , des pages 2 10 ventiles , des sommaires et des faits saillants. Nous allons aborder cet aspect au prochain chapitre. Cette tape est effectue par lquipe de projet forme lutilisation des fiches-indicateurs, encadre par lexpert-conseil. Il est important que ce soient des gens de linterne parce que le contenu des fiches est bas sur des dfinitions fines daspects spcifiques et souvent spcialiss du fonctionnement et des rsultats. Par exemple, est-ce que la dfinition dun taux daugmentation de lachalandage inclut ou non les clients actuels qui changent la frquence de leurs demandes ? Quels sont les bases de rfrence pertinentes pour la comparaison des rsultats ? Quelles sont les ractions de gestion possibles si un rsultat savre inacceptable ? videmment, on consultera un comit largi de gestionnaires ou un ensemble reprsentatif dutilisateurs afin de prciser les paramtres ncessaires pour complter la fiche-indicateur. De plus, il sera souvent ncessaire dobtenir un consensus sur ces paramtres auprs dun ensemble plus vaste de gestionnaires, si lon veut que les indicateurs et leur interprtation les concernent et les intressent eux aussi. La validation des fiches-indicateurs pourra tre complte par un comit de gestion ou dutilisateurs. Sil y a lieu, les paramtres des indicateurs, et en particulier les dfinitions et les mesures, devront aussi tre valids par des experts du domaine concern ou du milieu dintervention. Linventaire des

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

caractristiques des donnes disponibles (les champs de ventilation entre autres) sera effectu par un spcialiste en systmes dinformation linterne ou par les services informatiques.

2. LA FICHE-INDICATEUR POUR DOCUMENTER LINDICATEUR ET SES PARAMTRES


Notre objectif est ici de prciser les paramtres dun indicateur pour en tirer le plus possible de valeur ajoute : faire parler un indicateur plus prcisment, plus largement et plus clairement.

2.1. LA

SOUS-TAPE

3.1

PRCISION

DES FICHES-INDICATEURS

cette sous-tape-ci, il est plus facile de crer, pour chaque indicateur, une fiche-indicateur (il y aura autant de fiches quil y a dindicateurs), une fiche de travail servant en documenter, de faon dynamique, la dfinition et la prcision graduelle des paramtres. La fiche-indicateur peut tre utilise pour guider les questions poser et pour enregistrer les informations recueillies auprs des utilisateurs ou des spcialistes consults. Comment allons-nous mesurer notre indicateur (un nombre simple, un ratio calcul...) ? Selon quelle catgorie (par mois, par unit, par catgorie de personnel), allons-nous ventiler ? quoi allons-nous comparer le rsultat, au mois dernier, un objectif, une marge ? Nous allons donc nous retrouver la fin de ltape avec un ensemble de fiches-indicateurs compltes. De plus, comme dans le cas de lidentification dindicateurs ltape prcdente, il est possible de sinspirer de fichesindicateurs gnriques dj dveloppes par des organisations ou des regroupements dorganisations comparables, en autant, videmment, quelles aient t valides et normalises et que nous les adaptions notre organisation. Il est galement possible dutiliser des bases dtalonnage, par exemple, la partie chiffre des banques de valeurs dtalonnage ou des statistiques des rseaux ou des regroupements. On utilisera, par la suite, plusieurs lments de ces fiches pour faire le design intgr du tableau de bord. Prcisons que la fiche-indicateur napparatra pas comme telle dans le tableau de bord, cest un outil de travail, de documentation et non de reportage. Elle nest pas lindicateur, ne contient donc pas le rsultat lui-mme, mais illustre plutt sa dfinition et sa caractrisation. Son contenu voluera au fur et mesure que progressera le dveloppement du tableau de bord et pourra aussi servir pour garder trace des modifications subsquentes dues, par exemple, aux validations sur le terrain

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

247

ou aux changements de rfrentiels. Cest donc un outil permanent garder jour, en complment du tableau proccupations-indicateurs.

2.2. LES

CINQ ZONES DE LA FICHE-INDICATEUR

La fiche-indicateur est compose de cinq zones, chacune rpondant une question trs simple : 1. Quel est cet indicateur ? 2. quoi le comparet-on ? 3. De quoi a-t-il lair ? 4. Que va-t-on faire avec le rsultat ? 5. Cet indicateur est-il valide ? Zone 1. La dfinition et les caractristiques de lindicateur. Zone 2. Les rfrentiels de comparaison du rsultat et les calculs des tendances, des carts et les autres calculs. Zone 3. Les formes de reprsentation de lindicateur. Zone 4. Les considrations relies son interprtation et son utilisation pour grer et dcider. Zone 5. Les mcanismes de validation de lindicateur (une zone rserve aux dveloppeurs) Notons que chaque zone rpond aux critres dun bon indicateur vus au chapitre 3 : les zones 2 et 4 rpondent la pertinence, les zones 1 et 5, la qualit et la faisabilit, et la zone 3, la convivialit. La fiche-indicateur est un outil souple adapter selon le degr de prcision ncessaire. On nutilise, en effet, que les rubriques pertinentes. Dans plusieurs cas, les fiches-indicateurs peuvent tre simples et ne comporter que quelques paramtres ; il nest donc pas question de sastreindre remplir toutes les cellules. En contrepartie, mme si elle est prsente ici sur une seule page, les concepteurs du tableau de bord peuvent ltendre au besoin, selon la quantit et la prcision des paramtres quils dcident dinsrer dans chaque cellule.

2.3. EXEMPLES

DE FICHES-INDICATEURS

Les pages suivantes prsentent des fiches-indicateurs o apparaissent lensemble des rubriques de base : une fiche gnrique vide, puis un exemple de fiche complte.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Figure 10.1 La fiche-indicateur

NOM de lINDICATEUR : Rfrence la proccupation n DFINITION valeur mesure, unit de mesure, formule de calcul : VENTILATIONS et LMENTS par... : PRIODICIT (hebdomadaire, mensuelle ?) : UTILISATEURS : FRQUENCE de PRODUCTION : SOURCE des DONNES : COMPARAISON (et calculs correspondants dcart, de dpassement, dvolution) RPARTITION SPCIFIQUE PAR VENTILATION ? dans le TEMPS : tendance sur quelle priode ? comparaison avec lan pass ? avec dautres UNITS ou ORGANISATIONS (talonnage) ? : une CIBLE chiffre (TPI col. 3) ? : une BALISE (marge, norme, prvision, critre, cote) ?

ZONE 2

ZONE 1

Calculs complmentaires (cumul, moyenne, prvision...) ? : Autre indicateur mettre en relation

ZONE 3

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME Illustrations / panoramas : INTERPRTATION de lindicateur Que signifie le rsultat ? linterne comment dcoder le rsultat ? Est-ce acceptable ? Comment le qualifier dans son contexte ou en lien avec dautres indicateurs ? lexterne / communication publique : comment pourrait-on linterprter ? Comment le prsenter pour viter une interprtation errone (biais, dtails hors contexte, manipulation) ? UTILISATION, RACTION de GESTION : que fait-on si cest inacceptable ? > Dbouche sur le tableau de suivi dcisionnel

(optionnelle, pour les dveloppeurs)

ZONE 4

ZONE 5

VALIDATION de lindicateur : pertinence, validit, qualit, clart, rapidit de production Nature de la validation : Mthodologie de la validation : Responsable de la validation : Localisation et frquence de validation :

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

249

Figure 10.2 Un exemple de fiche-indicateur

NOM DE LINDICATEUR : Volume de plaintes en % DFINITION valeur mesure, unit de mesure, formule de calcul nombre de plaintes recevables / nombre total de dossiers/clients actifs PRIODICIT : Mensuelle SOURCE DE DONNES : Dossier prsences VENTILATIONS (et lments) : // type (tarif, dlai ) // rgion (sud, est, ouest, nord) UTILISATEURS : la DRH + les chefs de secteurs COMPARAISON : (calcul dcart, de dpassement, dvolution)

ZONE 1

DANS LE TEMPS : tendance sur la priode : tous les mois pour les 6 derniers mois Comparaison avec lan pass ? Mme mois lan pass (donner aussi lcart) AVEC DAUTRES : Avec les autres centres de mme dimension au Qubec UNE CIBLE CHIFFRE ? : 3 % en 1996, 2,5 % en 1997 UNE BALISE ? : (marge, norme) norme provinciale de 3,5 % Calculs complmentaires (cumul, moyenne, prvision...) ? : moyenne de lan pass

ZONE 3 Forme de prsentation : tableau, graphique, pictogramme

ZONE 2

Ce mois-ci : 3,9 % Tendance Lan pass : 4,4 % (0,5 %)

ZONE 4

INTERPRTATION de LINDICATEUR LINTERNE : Doit tre peru comme une mesure partielle de la satisfaction, cause dun % assez important de demandes de correction de dossier de la part de clients qui sont classes comme des plaintes. Relations significatives avec indicateurs complmentaires : taux de satisfaction INTERPRTATION de LINDICATEUR LEXTERNE : UTILISATION, RACTION de GESTION : Si la tendance est la hausse sur plus de 3 mois, rencontrer les responsables. Si lobjectif nest pas atteint, vrifier dabord les attentes des clients et, si ncessaire, revoir les processus problmatiques.

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Volume de plaintes en %
5,0% 4,5% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% mars 96 avril 96 mai 96 juin 96 juil. 96 aot 96 sept. 96 oct. 96 nov. 96 dc. 96

250

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

2.4. PRCISION
Zone 1

DU CONTENU DE LA FICHE-INDICATEUR

La dfinition et les caractristiques de lindicateur

Figure 10.3 Paramtres de la zone 1

NOM de lINDICATEUR : VENTILATIONS // par... :

DFINITION valeur mesure, unit de mesure, formule de calcul : PRIODICIT (hebdomadaire, mensuelle ?) : UTILISATEURS : FRQUENCE de PRODUCTION : SOURCE des DONNES / SYSTME

Le nom de lindicateur

Formuler un nom dindicateur (un libell) prcis, conforme et compris. Il est important dassurer une conformit dans le nom et la dfinition des indicateurs, en particulier sils sont utiliss dans plusieurs units administratives, si lon souhaite en faire des consolids ou des comparaisons. viter dutiliser une formule comme nom (par exemple, le nombre de/sur/ le montant).
Rfrence la proccupation n

On note ici la proccupation de gestion et, sil existe, lobjectif pour lequel lindicateur a t dfini. Cela permet de faire le lien avec des lments ou des documents du systme de gestion, ou avec des fiches de gestion si lon en a tablies.
La dfinition de lindicateur et la ou les valeurs mesures

Il sagit dexpliquer la nature de lindicateur dans son contexte, la ou les valeurs mesurer3. Par exemple, cet indicateur quantitatif mesure le nombre de tches ralises dans tel secteur qui correspondent aux normes rgionales... . Certains indicateurs sont simplement une valeur ; dautres sont composs,

3.

Malgr lapparente simplicit de cette activit, la dfinition des valeurs mesurer peut ncessiter la collaboration de spcialistes en contrle, en statistiques ou en valuation, et constituer un exercice mthodologique exigeant et complexe.

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Rfrence la proccupation n

CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

251

calculs ou pondrs partir de plusieurs valeurs ; dautres, enfin, sont des signes visuels spcifiques. Comme le souligne Sulzer4, la cohrence dun indicateur, dans le temps et dans lespace, rside dans sa dfinition, base sur un bon concept et une bonne base de rfrence. Rappelons-nous que les indicateurs sont des mesures de quantit, de qualit, de valeur en argent, de temps (dlai et frquence), de confirmation, ou de toute combinaison entre ces lments (le cot unitaire, le rendement, le rythme, etc.). Sil y a lieu, on prcisera les units de mesure (les metrics ) et les formules de calcul et ses arguments. Il peut sagir : dune mesure cardinale : un volume dunits en absolu (un nombre de) et en relatif (en pourcentage du total ou en rpartition par lment de ventilation), par exemple, le nombre de dossiers en retard est de 14, ce qui reprsente 10 % des dossiers ; un dcompte cumulatif (nombre de... ce jour, total, somme), un indice simple (le PNB) ou rfrenc (PPM : partie par million), une cote (9,5 au dossier), une valeur composite (heurepersonne), etc., exprime en termes arithmtiques (une addition, une multiplication) ou statistiques (une moyenne, une mdiane, une valeur estime) ; dune mesure ordinale : une position dans une srie ordonne, un percentile, un degr, une position qualitative dans une chelle de valeur (faible, moyen, fort) ; dun signe binaire (OK/ non OK), un clignotant activ / non activ ; un signe pointeur (un crochet ) dans une liste pour confirmer le respect dune chance, la fin dune tape de ralisation dune activit, par exemple : normal en avance _____ en retard _____ abandonn _____ etc.

dune formule de calcul : un ratio, le rapport de deux valeurs exprim en nombre dcimal, par exemple, le ratio professeur /lve est de 1 / 20 (ou 1 pour 20), ou calcul : nombre total de professeurs / nombre total dlves ; un taux, le rapport de deux valeurs exprim en pourcentage : par exemple, le taux dabsentisme est de 5 % ; une tendance, base sur une rgression ou une srie temporelle ;

4.

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J.R. Sulzer, Comment construire le tableau de bord, 2e dition, Paris, Dunod, 1985, p. 90.

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252

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

une pondration relative (poids proportionnel accord un ensemble dlments) ou temporelle, un facteur dajustement (par exemple, une valeur dsaisonnalise) ; un barme dquivalence (par exemple, une mesure en pourcentage convertie en une mesure en lettres comme les rsultats A, B, etc., des tudiants dans les universits) ; les arguments, les donnes utilises pour le calcul, les facteurs de pondration. On peut noter aussi toute prcision sur ltendue de la mesure, les valeurs exclues, les facteurs ajouts dans le calcul, le degr de prcision des valeurs (en cents [] ou en milliers de dollars) ou lordre de grandeur (temps en heure ou en jours...), etc. Au sujet du sens et de la prcision de la mesure, Sulzer5 est davis que, pour plus de clart, il est important de faire varier le sens de lcart ou de la variation selon celui du phnomne tudi, et que le tableau de bord peut tolrer une certaine approximation dans les mesures. Celle-ci ne doit cependant pas masquer les carts ou les variations : le taux de variation (ou dimprcision) permis ne doit pas tre plus grand que lespace compris entre les marges acceptables !
Les ventilations

On emprunte ici le terme comptable pour parler de dcoupage en catgories : par type de..., par mois..., par... Une ventilation est en fait une srie de coupes, de tranches. Le ventilateur est la catgorisation (les mois, les services, les types de dpenses) et les lments sont toutes les valeurs possibles que peut prendre le ventilateur. Par exemple, le ventilateur mois comprend 12 lments : janvier, fvrier, mars, etc. La ventilation permet aussi les tabulations en croisement du reportage synoptique : par exemple, le tableau crois du taux dabsentisme par groupe dge par rgion, ou le taux de demandes de services par tranche de revenus des bnficiaires, etc. Le choix de ventilations est important parce quil permet daller pointer la source des tats ou des carts dans une catgorie particulire. En gnral, le tableau de bord prsente dabord une premire valeur globale consolide pour

5.

J.R. Sulzer, op. cit., le chapitre 4, Le choix des indicateurs , prsente plusieurs considrations sur la prcision de la mesure.

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

253

donner une vue densemble. Une ventilation interactive permet, par la suite et au besoin seulement, de forer de plus en plus profondment dans les niveaux de dtail et les croisements permettent de localiser le problme. Par exemple, cest dans la rgion centre, au bureau X, la section Y, que le nombre dheures moyen en temps supplmentaire des employs dpasse le maximum fix . Il va de soi que plus on dtaille ou ventile le reportage initial, plus on sloigne de lesprit mme du tableau de bord o ne doit apparatre que lessentiel, tout le moins priori, lors du premier contact du gestionnaire avec ses indicateurs.
Les utilisateurs

On dtermine lunit ou les units administratives pour lesquelles lindicateur est requis. On peut y prciser aussi le ou les gestionnaires qui recevront ou qui auront accs cet indicateur. Dans le cas o il y a plusieurs utilisateurs, il sera peut-tre ncessaire de dfinir des priodicits et des frquences de production particulires pour chacun. On doit accorder une attention particulire au choix des utilisateurs, dabord pour respecter la confidentialit, si ncessaire, et aussi parce que les indicateurs vhiculent de linformation qui peut tre interprte diffremment selon lutilisateur.
La priodicit et la frquence de production de lindicateur

Dabord, selon les activits, le palier hirarchique6 et le type de gestion de chaque utilisateur de tableaux de bord, les suivis et les contrles de gestion formels vont possder des horizons temporels spcifiques, stirer sur des priodes de temps diffrentes. Ces horizons peuvent tre : quotidiens, pour la coordination des oprations sur le terrain ; hebdomadaires, pour lallocation des ressources et la supervision des quipes ; mensuels, pour le suivi des activits et du budget ; trimestriels ou annuels, pour le contrle et lvaluation de la performance gnrale ;

6.

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Malgr le fait que le mme indicateur, avec la mme priodicit, puisse intresser les gestionnaires diffrents paliers hirarchiques, la priodicit de lindicateur sallonge habituellement au fur et mesure que lon progresse vers le sommet de la structure hirarchique.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

priodiques ou finaux, la fin dune activit ou dun ensemble dactivits, dtapes de projet ou de phases de programme, pour le reportage et la reddition de comptes globale (les bilans ) ; circonstanciels, laisss la discrtion du gestionnaire, ou produits au gr des vnements ou de lapparition des problmes. La priodicit des indicateurs doit aussi se baser sur lhorizon temporel des activits de gestion en gnral, non seulement sur le cycle de priodicit formel (et souvent artificiel...) selon le palier hirarchique du gestionnaire, mais aussi sur les proccupations spcifiques de celui-ci, comme les chances des prises de dcision. Par exemple, le gestionnaire sera vraisemblablement intress jeter un coup dil plus souvent sur son solde budgtaire au fur et mesure que sapproche lchance de lanne financire, afin dorienter ses dcisions quant aux dernires dpenses effectuer. Cette possibilit de moment opportun7 est lune des capacits offertes par les systmes informatiss de production de tableaux de bord actuels. Elle permet en particulier de profiter dune frquence de production du tableau de bord diffrente de la priodicit plus rigide du cycle de gestion et aussi de la priodicit choisie pour les indicateurs. Autrement dit, le gestionnaire peut trs bien fonctionner au mois dans sa gestion de budget, selon la priodicit du cycle de gestion, tout en bnficiant, sil en a besoin, dun accs ad hoc certains indicateurs choisis qui, eux, peuvent avoir une priodicit hebdomadaire. Cette souplesse, mme si elle est limite par la disponibilit des donnes jour, permet de prciser et de respecter un dlai acceptable entre la sortie dun tableau de bord et la sortie du suivant (le timing ), pour que les renseignements sur lvolution de la situation aient une valeur significative pour le gestionnaire son niveau. videmment, pour que laccs en temps rel soit possible et utile, il faut, la base, que les SID soient aliments en information jour une frquence correspondant au besoin. La frquence possible et le dlai de production de tableaux de bord sont fonction 1) des priodes dobservation choisies : les intervalles de temps entre deux mesures ; 2) de la frquence de saisie des nouvelles donnes et de mise jour des bases de donnes par les systmes oprationnels ; 3) de la

7.

Par analogie, comme le just in time qui diminue le cot dinventaire de la chane de montage industrielle, on pourrait penser aussi au juste temps pour la fourniture de linformation au gestionnaire !

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

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frquence et des dlais dextraction, de calcul ou de production des indicateurs par le SID, de la livraison de linformation dans le systme utilis par le gestionnaire ; 4) de la frquence et du moment de rception ou daccs ad hoc du gestionnaire son tableau de bord. Comme le souligne Sulzer, Une information frquente nest significative que si elle peut tre obtenue dans de brefs dlais tout en ajoutant plus loin que Les statistiques les plus frquentes ne sont pas ncessairement les plus significatives8 .
La provenance des donnes ou le systme source

Il sagit dabord de prciser les sources internes ou externes, la provenance des donnes ncessaires pour produire lindicateur (par exemple, le nom des bases de donnes sources du systme oprationnel, ou un sondage par chantillonnage, une fiche de feed-back des clients, des rapports, des bilans, etc.). Il est important dy prciser aussi la provenance des bases de rfrence et de comparaisons (objectifs, normes, donnes historiques, etc.). Sil sagit, finalement, dun indicateur compos ou calcul partir dautres indicateurs, on doit prciser de quel sous-systme ou banque dindicateurs ces derniers sont issus. On peut reprendre, sil a t complt, linventaire des donnes : les colonnes Systme, application ou source externe et Localisation du tableau inventaire des donnes disponibles. On peut aussi y prciser les dtails importants sur la production de lindicateur par le systme : le dlai de production, le type daccs informatique, etc. Le niveau de dtail de cette cellule peut varier selon le degr de prcision exig par le degr davancement du dveloppement dindicateurs : on peut, dans un premier temps, se contenter de considrations gnrales, quitte revenir dtailler cette cellule de la fiche-indicateur lors, par exemple, de la prcision des fichiers informatiques, ou au moment de tracer le schma de cheminement de linformation, ltape 4.
Les mthodes de collecte

Les faons dacqurir de linformation dpendent 1) de la nature et du type dinformation qui font lobjet de la mesure et de ses caractristiques : des faits, des ralisations, des perceptions, des mesures quantitatives ou qualitatives, objectives ou subjectives ; 2) des utilisations et des utilisateurs : leur niveau

8.

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J.R. Sulzer, op. cit., p. 154.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

de connaissance, le type dactivits (oprationnelle, professionnelle, de gestion), les fins de la mesure, la coordination, la planification, lvaluation ponctuelle ou le suivi rgulier ; 3) des sources et des moyens de collecte disponibles : les organismes de statistiques, des enqutes par sondages, des dossiers ou des fichiers de lorganisation, des bases de donnes professionnelles, etc. Les donnes ne sont pas limites celles extraites des bases de donnes informatises, mme si ces dernires en sont la source principale. Ainsi, la collecte des donnes relative certaines composantes, en particulier pour des mesures ponctuelles externes lorganisation, par exemple, lvaluation des clientles potentielles, utilise des mthodes comme les enqutes et sondages, les entrevues, les analyses de dossiers, les groupes de discussion, les tudes de cas, etc., qui viennent suppler ou complter les donnes disponibles de faon continue linterne. videmment, les indicateurs qui en sont tirs auront la priodicit correspondant la frquence de la collecte.
Lquilibre fondamental entre la priodicit de lindicateur, la frquence de production, les ventilations et le niveau de dtail

Comme ce titre le laisse entendre, chacun de ces paramtres est en interrelation avec les autres. Cest cet quilibre subtil, que lon ne peut atteindre qu lusage, qui constitue la seconde condition laccs au moment opportun. Selon Saulou, La priodicit du tableau de bord doit [...] permettre de constater, gnralement sur le tableau de bord suivant, les consquences des actions du dcideur9 . Il faut de plus choisir un niveau de dtail ou de synthse qui permette de se rendre compte des fluctuations relles dans les rsultats, sans toutefois tre submerg de microvariations ou de dtails inutiles. Ainsi, il ne sert rien, par exemple, de suivre quotidiennement, au dollar prs, lvolution de la moyenne des dpenses des douze derniers mois, ou de demander de linformation quotidienne quand on ne peut ragir quau mois. linverse, un niveau dagrgation trop lev ou un lissage trop tendu peut donner des indicateurs qui ne veulent plus rien dire ; ou pis encore, cela peut masquer une variation importante qui napparat qu un niveau subalterne. Il faut donc tre attentif au fait que ce nest pas tous les niveaux que les carts importants vont apparatre. Par exemple, un gestionnaire peut

9.

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J.Y. Saulou, Le tableau de bord du dcideur, Paris, ditions dOrganisation, 1982, p. 59.

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

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recevoir comme indicateur la moyenne hebdomadaire, tandis que son subordonn est charg de surveiller les variations quotidiennes. Les rsultats quotidiens peuvent dangereusement dpasser les marges acceptables sans que la moyenne nen soit affecte. Ainsi, le gestionnaire ne peut dceler ni les carts dangereux ni leur amplitude son niveau ! Pour contrer ce problme sans devoir, lui aussi, suivre les rsultats quotidiens donc refaire le travail de son subordonn, ce gestionnaire devrait au moins demander, comme indicateurs supplmentaires, le nombre de fois et dans quelle mesure les carts quotidiens dpassent les marges acceptables, lamplitude des variations. En dernier ressort, cest progressivement, en dressant linventaire des donnes disponibles ou potentielles (et des ventilations et niveaux de dtail que lon peut en tirer), que lon pourra prciser les priodicits et les frquences qui sont possibles. Sinon, on devra prvoir une saisie nouvelle ou diffrente par exemple, saisir les donnes sur les prsences tous les jours pour obtenir une priodicit quotidienne du taux dabsentisme, ou coder lassignation administrative de lemploy sur sa feuille de temps si lon prvoit effectuer une ventilation par dpartement , une frquence et un calendrier de production adapts ceux des utilisateurs.
Zone 2 et Zone 3 Les paramtres de comparaison et la forme de reprsentation de lindicateur

La meilleure faon de traiter des bases de rfrence des indicateurs et de leur forme de reprsentation est de le faire en mme temps, car ce sont deux faons complmentaires de prsenter les mmes paramtres. Nous traitons ici la fois de la zone 2 et de la zone 3, mme si, sur la fiche-indicateur, on se rfre deux endroits distincts. En fait, dans la ralit, on peut commencer penser la forme en mme temps quau contenu et esquisser des prototypes de reprsentation des indicateurs, quitte peaufiner la mise en forme lors du design global du tableau de bord. Lexprience montre dailleurs que de travailler le plus tt possible avec de tels prototypes visuels permet au gestionnaire de cerner plus rapidement et plus prcisment les indicateurs reprsentatifs.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Figure 10.4 Paramtres des zones 2 et 3

COMPARAISON (et calcul dcart, de dpassement, dvolution) par RPARTITION des lments en % du total (ventilations) dans le TEMPS : tendance sur quelle priode ? comparaison avec lan pass ? avec dautres UNITS ou ORGANISATIONS (talonnage) ? : un OBJECTIF chiffr (TPI col. 3) ? : une BALISE (marge, norme, prvision, critre, cote) ? Calculs complmentaires (cumul, moyenne, prvision...) ? : Autre indicateur mettre en relation FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME Illustrations / panoramas :

Pour cette tape, nous allons utiliser un seul et mme exemple pour mieux faire ressortir cette volution de la valeur de linformation : Taux dabsentisme =
Le reportage dtaill traditionnel Les donnes dtailles des listes et des fichiers

Ce type de reportage dinformation ne correspond pas un niveau de valeur ajoute. Ces donnes rpondent une proccupation de connatre un dtail ou un ensemble de dtails. Elles sont reprsentatives de la mesure dun fait ou dun tat, une valeur issue du fonctionnement, des oprations, centres sur la ralisation des activits sur le terrain ou dans le bureau, sur les ressources ou sur les clients.

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total des heures dabsence total des heures de travail prvues

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Exemple
No 123 456

Le fichier des prsences de la base de donnes des employs


Nom Jacques B. Sylvie C. Catgorie demploy soutien cadre niveau 1 Semaine 16 16 Prsence quotidienne Lun Mar abs. Jeu Ven Lun abs. Mer abs. Ven

On peut extraire la liste des employs absents au cours de cette semaine : Jacques B., absent mercredi ; Sylvie C., absente mardi et jeudi, etc.

Ces donnes constituent lessentiel du contenu des bases de donnes des systmes oprationnels et la source des indicateurs10. On sait depuis longtemps que, autant les donnes contenues dans les fichiers de base sont ncessaires au fonctionnement quotidien, autant elles sont peu prs inutilisables comme telles pour la gestion. Permettre au gestionnaire laccs ces donnes dtailles la liste des employs, les journaux comptables ou la liste des postes budgtaires lui fait prendre connaissance de particularits factuelles sur des dossiers individuels ou des lments cibls. Cependant, cela lui est de peu dutilit pour faire un suivi plus global.
Le tableau ventil

Ce type de reportage correspond au premier niveau de valeur ajoute. On met des compteurs dans le systme, on calcule et on cumule les rsultats dont on tire des informations pour ensuite les structurer en tableaux. Cest ce niveau de valeur qui est en gnral atteint par nos systmes dinformation traditionnels et qui rpond avant tout des proccupations de base de suivi oprationnel, en fournissant des constats, des bilans dtaills dactivits et dtats de ressources focaliss.

10.

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Les pages 101 1 000 de notre analogie des 1 000 pages .

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Le tableau une ventilation

Exemple

Le nombre dheures totales dabsence, ventil par catgorie demploi


Catgorie demploys Employs de soutien Cadres niveau 1 Heures totales dabsence 354 35

Le graphique correspondant ajouterait peu la valeur de linformation.


Le tableau deux ventilations

Exemple

Le nombre dheures dabsence, ventil par catgorie demploy et par secteur


Secteur 1 100 25 125 32 % Secteur 2 254 10 264 68 % Heures totales dabsence 354 35 389

Indicateur : Heures dabsence Employs de soutien Cadres niveau 1 Total Rpartition en % du total

Heures totales dabsence

Cadres niveau 1 Secteur 2 Employs de soutien 0 100 200 300 400 Secteur 1

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

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Les indicateurs composs

Certains indicateurs composs ncessitent des mesures relies (souvent une formule), chacune pouvant tre un indicateur comme tel ; par exemple, le taux dabsentisme gale le nombre dheures de prsence relle sur le nombre dheures de prsence maximum budgt ; ou le taux de productivit gale le volume de production sur le volume de travail en heures, etc. Lindicateur compos peut tre un taux (en %) ou un ratio (3 / 5). On peut aussi illustrer des relations causales laide dindicateurs composs (une hausse de 1 % du taux dabsence fait augmenter le cot de fonctionnement dans une proportion de 0,5 %), utiles en particulier pour la mesure dindicateurs de rendement ou dimpacts des programmes.
Linformation mise en perspective

Avec lexemple prcdent, on ralise que linformation de type statistiques ventiles est intressante, mais quelle serait plus riche si elle tait mise en perspective ou en contexte et prsente correctement. Une valeur relative est souvent plus significative quune valeur absolue. Les rsultats sont une image du prsent, les cumulatifs, une image du pass et les projections, une image du futur. Le rsultat parle plus si on laccompagne de lune ou lautre des informations suivantes : une rpartition de chacune des valeurs des lments de ventilation par rapport au total, comme illustr dans le tableau prcdent ; une volution, une tendance dans le temps, une variation en pourcentage (permet la mesure en ) ; un positionnement relatif, par rapport dautres units ; le cheminement vers un objectif ou son atteinte ; un cart entre le rsultat mesur et le rsultat voulu ; le respect de balises, de normes ou de marges ; une extrapolation dans le futur ; un lien avec un autre indicateur. Dans la ralit, il est rarement ncessaire que chaque rsultat soit confront toutes les bases de comparaison possibles et que tous les croisements soient effectus, au contraire ! Selon le but vis par la mesure, donc le niveau de valeur ajoute souhait, il se peut en effet que lon nait pas besoin ou que lon ne veuille tout simplement pas comparer le rsultat avec, par exemple, un objectif particulier ou une norme, ou bien quune telle base de comparaison nexiste tout simplement pas. De toute faon, le choix initial des carts

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que lon dsire obtenir et les bases de rfrence ncessaires vont saffiner et se prciser lusage. Deux ensembles dlments intimement lis entrent ainsi simultanment en jeu dans la comparaison et le croisement des rsultats11 : premirement, les carts et les variations que lon veut faire ressortir et, deuximement, les base de rfrence ou de comparaison12 utilises pour le faire.
Des comparaisons de positionnement

Dabord, il peut tout simplement sagir de se positionner. Ces comparaisons permettent dorienter lamlioration de la performance en essayant de faire mieux quavant ou de faire mieux que les autres. Ce type dinformation est particulirement utile quand il nexiste pas de paramtre de rfrence comme un objectif ou une balise.
Comparaisons du rsultat et des carts dans le temps

On peut comparer le rsultat (ou un cart calcul) ceux obtenus au cours des priodes antrieures pour en tirer des tendances passes ou des variations (par exemple, notre taux dabsentisme crot depuis 4 mois). On peut ensuite le comparer des priodes spcifiques de rfrence (par exemple, la mme date lan pass), dsaisonnalis ou non, et des rsultats obtenus dans des conditions particulires (une saison, aprs lintroduction dun changement, etc.), pour en conclure, par exemple, que le taux dabsentisme est lev pour cette priode de lanne. Il convient [...] de retenir un historique suffisamment long pour compenser les variations ventuelles opposes, mais suffisamment court pour rendre significative la tendance gnrale13.
Comparaison du rsultat et des carts avec dautres entits

On peut comparer le rsultat (ou les carts) avec ceux dunits administratives voisines comparables, avec lensemble de lorganisation ou avec dautres organisations, avec des ensembles plus vastes (un rseau provincial

11.

12.

13.

Dans la prsentation qui suit, nous allons les traiter ensemble, comme on le ferait dans la ralit. En effet, on ne peut pas calculer un cart sans base de rfrence et la prcision dune base est inutile si celleci ne sert pas calculer un cart ! On rencontre aussi le terme critres pour signifier de comparaison dans certains documents comme Le tableau de bord, un outil de pilotage au service du Conseil dadministration, Association des hpitaux du Qubec, 1992. J.Y. Saulou, op. cit., p. 123.

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

263

dorganismes), pour en tirer des carts. Ce qui peut, par exemple, vous faire dire : Notre taux dabsentisme est plus lev que lorganisme X, mais il se situe dans la moyenne rgionale. Cette comparaison peut faire partie dun systme dtalonnage (benchmarking) ou les valeurs de rfrence sont normalises (moyenne provinciale de). Plusieurs organismes de coordination ou regroupements dtablissements offrent ce genre de balises. La fiche-indicateur est loutil privilgier pour documenter la fois ces indicateurs et les balises auxquelles on devra les comparer, parce que la faon de mesurer est claire, donc plus comprhensible et partageable entre les organisations.
La reprsentation visuelle des comparaisons de positionnement

Pour sa reprsentation, lindicateur peut apparatre sous forme de clignotant simple, de pictogramme, de tableau comparatif, ventil ou non, de tableau synthse consolid, de graphique de divers types, etc. Chacune de ces formes rpond mieux certains besoins, est plus ou moins loquente selon leffet recherch et selon la prfrence perceptuelle de lutilisateur, prfrence relie son domaine de travail et ses caractristiques personnelles.
Le clignotant : un flash pour une priode, accompagn dun avertissement

Le clignotant14 est la forme dindicateur la plus importante et la plus connue dans lapproche traditionnelle des tableaux de bord, parce que cest un signal visuel pour attirer lattention, centr sur lessentiel, bref, qui possde les qualits que lon recherche chez un indicateur instantan ( ). Pensons aux pictogrammes utiliss dans les journaux quotidiens pour illustrer la hausse ou la baisse des devises ou des indices boursiers. Les possibilits nont de limite que limagination. Par exemple, le systme informatis de production de tableaux de bord va faire apparatre des clignotants instantans (pop-up), des alarmes visuelles ou sonores . Sous forme de clignotant simple, un indicateur prend lallure dun indice, dune valeur, dun pictogramme, faisant ressortir un rsultat ou un cart significatif aprs avoir effectu la comparaison dune variable avec une valeur de rfrence, un moment dtermin. Le clignotant peut donc tre accompagn de lcart de cette donne par rapport la situation dfinie comme normale, dune tendance ( ) relative la mesure prcdente, dune
14.

Adaptation du concept de clignotant de J.Y. Saulou, op. cit., p. 111-119.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

interprtation, dune explication ou dun court commentaire qualitatif (bon, mauvais, au-dessus de la moyenne, en dpassement, au seuil critique, etc.). Par exemple, le taux dabsentisme ne dpasse pas, ce mois-ci, le maximum permis, mais natteint pas encore lobjectif . Exemple
Taux dabsentisme en septembre Tendance depuis le mois dernier

5,2 %

Lusage de la couleur et de la forme gomtrique

On peut aussi utiliser la coloration des rsultats lcran, comme un feu de circulation, pour avertir le gestionnaire dun rsultat, dun cart ou dun changement significatif. Par exemple : Le cercle vert : excellent, bravo Le cercle noir : normal, OK Le carr rouge : problme (dpassement, etc.) rgler Le triangle bleu : apporter une attention particulire, suivre de prs, etc. On peut mme donner lindicateur une dimension proportionnelle limportance de lindicateur.
Le cadran

On peut aussi utiliser un cadran, qui donne la position relative dans une chelle gradue, et, si lon veut, par rapport une zone viter ( dans le rouge )
La barre gradue

Cette reprsentation permet de suivre une volution progressive (de type thermomtre). Par exemple, le pourcentage volutif datteinte dun objectif sur un an : on est rendu 78 %. Depuis le dbut
| | 10 % | 20 % | 30 % | 40 % | 50 %

| 70 % | 80 % | | 90 % 100 %

| 60 %

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

265

Les graphiques

On utilise abondamment les graphiques dans les tableaux de bord. Chaque type de graphique permet dillustrer un certain type dinformation sous une forme qui en fait ressortir les particularits dsires.
Figure 10.5 Les types de graphiques selon les lments illustrer

Pour comparer des valeurs entre elles


Histogramme
70 60

50 40 30

20

10

0 X Y P D J Z

Pour comparer des proportions ou des quantits relatives


Tarte-secteurs
12% 24% 12%
80 60

13% 20% 19%

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Barres horizontales tries


a 31 32 34 51 54 62 0 20 40 60 80

Z J D P Y X

Histogramme relatif

120 100

40 20 0 X Y P

266

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Pour comparer des valeurs regroupes par catgorie


Barres 3 dimensions
80 60 40 20 0 X Y P b D J a Z

Histogramme regroup

80 70 60 50 40 30 20 10 0

groupe 1

groupe 2

Pour faire ressortir quelque chose de typique ou dexceptionnel, en relation avec des balises
70 60 50 40 30 20 10 0 X Y P D J Z min max

Histogramme comment
70 60 50 40 30 20 10 0 X Y P

excellent problme

Pour illustrer une tendance absolue ou relative


Courbes
70

Histogramme

70
60

60
50

50 40 30 20 10 0 X Y P D J Z
0 X Y P D J Z 40 30 20 10

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

267

Pour illustrer une corrlation ou une relation quelconque


Lignes passant par des points
80
70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6

Combin

70 60 50 40 30 20 10 0 X Y P D J Z

Pour reprsenter des cumulatifs


Barres empiles
120

Aires
120

100 80 60 40 20 0 X Y P D J Z

100 80 60 40 20 0 X Y P D J Z

Le tableau comparatif dvolution ou de positionnement

Cette prsentation tabule consiste donner le rsultat pour la priode actuelle ainsi que lcart correspondant un ou quelques-uns des rfrentiels suivants : le rsultat de la priode prcdente, le total ou la moyenne de lanne prcdente ; un cumulatif priode jusqu maintenant , soit un total, soit une moyenne : le YTD ou year to date apparaissant dans la majorit des rapports de variation financiers ; une variation dans le temps, en points ou en pourcentage ; le rsultat dunits administratives voisines comparables, un rang dans un ensemble ;

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

une valeur correspondante de lanne prcdente (mme priode lan pass) ; une valeur prvue une priode suivante (t + 1). Rappelons que plus on fournit de linformation, plus on sloigne de lessence mme du tableau de bord et plus on se rapproche de lanalyse dtaille15 Exemple : Taux dabsentisme compar : 3 derniers mois, moyennes ce jour et de 1998
Taux Rsultat dabsentisme actuel (%) Sept. 98 Secteur 1 5,2 % 3 mois prcdents en 1998 Juin 5,7 % Juil. 6,0 % Aot 5,9 % 5,7 % 5,9 Moyenne annuelle ce jour Moyenne 1997 Variation avec le mois prcdent pts 0,7 % rel. 12 %

On peut le comparer aux taux du secteur voisin et celui de lensemble de la rgion. Exemple : Taux dabsentisme compar et ventil par secteur et pour lensemble de la rgion
Taux Rsultat dabsentisme actuel (%) Sept. 98 Secteur 1 Secteur 2 Ensemble rgion 5,2 % 4,2 % 4,8 % 3 mois prcdents en 1998 Juin 5,7 % 4,4 % 5,2 % Juil. 6,0 % 5,2 % 5,7 % Aot 5,9 % 4,3 % 5,3 % 5,7 % 4,5 % 5,2 % 5,9 5,2 5,5 Moyenne annuelle ce jour Moyenne 1997 Variation avec le mois prcdent pts 0,7 0,1 0,5 % rel. 12 % 2% 9%

Le graphique comparatif dvolution ou de positionnement

Ce type de graphique permet de visualiser lindicateur soit sur un certain nombre de priodes, afin de percevoir la tendance gnrale par rapport aux variations historiques successives et mme den estimer le prolongement ltendue de lhistorique considrer est fonction de la priodicit et des besoins , soit sur une priode, mais ventil, par exemple, par unit administrative, pour permettre la comparaison du positionnement relatif dans le temps,
15.

videmment, ces deux tableaux servent illustrer les multiples possibilits, mais sont trop complexes pour figurer dans un tableau de bord.

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

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ou les deux la fois. Le graphique qui suit est conu partir des rsultats prsents dans le tableau prcdent. Ce graphique permet de dceler les tendances de chaque secteur et les carts entre les secteurs de cette anne de mme que, dans la perspective gnrale de lan dernier, la moyenne ce jour cette anne. Ici, encore, notons que plus le graphique est riche en information, moins sa lecture en est instantane, et moins il est facile dy percevoir, dun seul coup dil, les tendances et les carts.
Taux d'absentisme
0,065 % 0,06 % 0,055 % 0,05 % 0,045 % 0,04 % 0,035 % Juin Juil. Ensemble Secteur 2 Aot Actuel Sept. Secteur 1 Moyenne 1997 Moyenne 1998

Des comparaisons des objectifs et des balises

Ce type de reprsentation permet au dpart de visualiser le cheminement vers un objectif, son atteinte ou le respect de balises. Fournir des balises prcises permet lautomatisation de certains diagnostics : les dpassements de marges ou les drogations une norme peuvent tre automatiquement signals par le systme.
Comparaison du rsultat et des carts avec des objectifs

On compare le rsultat (ou les carts) avec une valeur de rfrence que lon dsire atteindre ou respecter (cette valeur de rfrence se retrouve en gnral dans le tableau proccupations-indicateurs la colonne 3) un objectif gnral ou une srie progressive dobjectifs priodiques, la mesure de lcart permettant den suivre le rapprochement et den contrler latteinte. Nous nous approchons de notre objectif de ramener le taux dabsentisme 4,5 %. ;

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

les valeurs (quantits ou montants) prvues ou attendues (par exemple, pour le suivi du budget, le dpens jusqu prsent : le budgt lorigine, lengag jusqu maintenant, le rajust) et les carts ; de plus, on pourrait dabord comparer le rsultat un objectif pour ensuite comparer cet cart des carts correspondants de priodes antrieures ; des chances respecter ; des prvisions (ce qui permet de r-estimer les carts en cours dexercice).
Le degr de progression en fonction du temps coul, le taux datteinte dun objectif

Un autre indicateur relatif intressant est le degr de progression dune valeur, dun rsultat en relation avec le temps coul. Par exemple, le degr datteinte de lobjectif de rduire les dpenses courantes de 12 % sur un an (disons, donc, un taux de rduction rparti de 1 % par mois) : Si, comme rsultat, nous avons russi rduire de 8 % sur une priode de 6 mois, nous sommes en avance de 2 mois sur notre objectif. Ce degr de progression peut tre considr comme un indicateur en soi ou comme un calcul complmentaire lindicateur de la mesure de base. Cet indicateur est dailleurs la base des indicateurs de degr davancement utiliss en gestion de projet.
Comparaison du rsultat et des carts par rapport aux balises

On peut aussi vrifier si le rsultat (ou lcart calcul) : scarte de la valeur prvue (en valeur ou en pourcentage, par exemple, lcart budgtaire) ; sort des limites tablies, dpasse une marge de manuvre, une plage de variation permise, un seuil de tolrance, un minimum ou un maximum acceptable, etc. (par exemple, le taux dabsentisme dpasse ce mois-ci le maximum permis de 6 %) ; droge ou sloigne de normes ou de valeurs de rfrence, des guides plus ou moins normatifs de nature administrative, technique, professionnelle, historique, etc. (par exemple, en recherche et valuation) ; on pourrait mme ajouter, en zone 2, une rubrique balise valuative des rsultats selon lvolution dun groupe contrle, ou pour un suivi de projet, ajouter le respect des tapes critiques dun cheminement, etc. ;

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se positionne en degr ou en niveau selon un systme de cotes (un exemple connu, les cotes de crdits accordes aux gouvernements, AAA, AA, etc.). Comme le souligne Sulzer, il faut tre attentif au fait que certains carts peuvent tre provoqus par une variation alatoire de la conjoncture, et il est difficile de leur assigner arbitrairement une marge maximale de variation16 .
La reprsentation visuelle des comparaisons des objectifs et des balises Le tableau et le graphique de lindicateur relatif aux objectifs et aux balises

Ce tableau comparatif prsente le rsultat, habituellement accompagn : de lobjectif final ou de lobjectif progressif ce jour ; du rsultat qui tait planifi ou prvu ; dune valeur projete une priode prochaine (t + 1) ; des balises applicables (normes, marges acceptables, nombre de jourspersonne et montants budgts, etc.) ; au moins un des carts, simple ou cumul, entre le rsultat et lun des paramtres prcdents ; une comparaison des carts lis (par exemple, cela baisse, mais tout baisse galement).

Exemple : Le taux dabsentisme de ce mois-ci pour le secteur 1, compar aux objectifs priodique et final et selon le maximum acceptable.
Ce mois-ci Taux dabsentisme Rsultat 5,2 % Objectif 4,7 % cart + 0,5 Tendance depuis le mois dernier Objectif final Max. permis Dpassement

4,5 %

5,8 %

non

16.

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J.R. Sulzer, op. cit., p. 101.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Le graphique suit :
Taux d'absentisme secteur 1 6,0 % Max. permis 5,5 % Rsultat 5,0 % Objectif 4,5 % 4,0 % Juin Juil. Aot Sept. Actuel Oct. Nov. Dc.

Le tableau de suivi gnral

Ce tableau est bien connu. Il permet le suivi, aussi bien en termes de produits livrs (ou de service rendus) que le suivi de lutilisation des ressources. Par exemple, le tableau de suivi des dpenses et des indicateurs budgtaires et le calcul dcarts (en nombre, en valeur ou en pourcentage) entre une ou plusieurs des valeurs suivantes : nombre prvu ou montant budgt au dpart (planifi, allou), ralis ce jour (reu, dpens), engag jusqu maintenant, rajust, solde disponible, et les divers carts.
Indicateur X Prvu-budgt Ralis cart(s) Ratio ralis/prvu Mensuel quantit 234 192 42 82 %

Cumulatif ce jour quantit 1 567 1 313 254 83,8 %


Annuel quantit 2 000 1 720 280 86 %


(000 $ ) 75,5 $ 61,94 $ 14,54 $

(000 $) 505,6 $ 423,7 $

(000 $) 645 $ est : 550 $ est : 95 $

La maquette-indicateur

Dans certaines organisations, on prsente chaque indicateur sous une forme relativement standardise en suivant un modle appel, selon les systmes, une maquette, une page-indicateur . Ainsi, lutilisateur peut prendre les pages-indicateurs standard et se construire des pages personnalises partir

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du choix de maquettes disponibles plus ou moins prdtermines et fixes. Par consquent, linstar dun systme interactif o le gestionnaire dcide ad hoc de la forme des indicateurs, un systme de reportage synoptique rgulier (habituellement sur papier) peut aussi, jusqu un certain point, tre souple et adaptif. En voici un exemple.
Figure 10.6 Exemple de structure de maquette (forme inspire de Tableau de bord et indicateurs de gestion , Hydro-Qubec)

Activit / secteur / fonction :

Date : Source :

Nom et dfinition de lindicateur et des ventilations


90,0 % rsultat prvu 85,0 % 80,0 % 75,0 % 70,0 % 65,0 % janv.

Service temps

xxxxxxxxxxx par secteur yyyyyyyyyyy par rgion

prvu

norme rsultat min

fvr.

mars

avril

mai

juin Prvision

juil.

aot Min

sept.

oct. Norme

nov.

dc.

Rsultat

Historique An pass Secteur Rgion xx xxx ce jour xx xxx

Valeurs actuelles Rsultat xx xxxx cart xx xx

Prvisions Planifi xxx xxxxxx Prvu

Interprtation et commmentaires :

Le tableau dcarts multiples

On prsente habituellement un seul indicateur mis en relation avec une prvision, un objectif, etc. On va normalement prsenter au moins quelques priodes, pour mettre en perspective les variations des rsultats,

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

surtout si les composantes changent dans le temps (par exemple, si lobjectif est rvis priodiquement, que la norme ou la marge varie en fonction de cycles saisonniers, etc.) Le tableau intgrateur suivant compare les rsultats un historique, des objectifs et des marges.
Taux dabsentisme % Secteur 1 Secteur 2 Total rgion Rsultat actuel Sept. 98 5,2 % 4,2 % 4,8 % 3 mois prcdents en 1998 Juin 5,7 % 4,4 % 5,2 % Juil. 6,0 % 5,2 % 5,7 % Aot 5,9 % 4,3 % 5,3 % Objectif actuel Sept. 4,7 % 4,7 % 4,7 % Objectif final Dc. 4,5 % 4,5 % 4,5 % 5,8 5,8 5,8 Max. permis

Plusieurs carts peuvent tre mesurs, soit les carts entre le rsultat effectif (rel) et les paramtres suivants : lobjectif (le rsultat vis), le rsultat prvu selon la tendance, la norme (le rsultat habituel), la tendance estime et la marge acceptable (le maximum et le minimum permis). Il est recommand de ne garder que quelques bases de comparaison et deux ou trois carts, car une plus grande quantit dinformations rendrait la consultation de ce tableau trs difficile.
Les calculs supplmentaires

Finalement, on peut calculer, partir du rsultat et des carts, une foule de statistiques cumulatives, des moyennes comparatives, que lon peut de surcrot utiliser pour faire des bilans, les pages 11 100 . On peut, par exemple, utiliser les bases de donnes accumules au cours des annes pour faire des calculs de statistiques historiques pour en tirer la fois des normes historiques et des prvisions de tendances, tablir des banques de rfrence ou de recherche, analyser des ratios rsultats sur ressources (efficience, productivit), etc.
Des rsultas prvus, simuls ou optimiss

Il est parfois possible et souhaitable de complter les rsultats et les carts : 1) de les projeter dans le futur, dextrapoler, de faire de la prvision ; 2) dexplorer des scnarios (le what if ), donc faire de la simulation ; 3) den optimiser certains facteurs17. Un gestionnaire pourrait sexprimer ainsi : Nous

17.

Par exemple, les fonctions solveur et valeur cible des tableurs.

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

275

prvoyons ramener le taux dabsentisme 3,8 % si lon accorde trois jours de congs fris pays de plus, etc. Il sagit alors dutiliser un SIAD (un systme interactif daide la dcision). Ces donnes ne feront pas partie, proprement parler, des pages synthses du tableau de bord, mais les accompagneront comme support linterprtation et lutilisation. Cela peut permettre, dans cet exemple-ci, de planifier des stratgies doffres salariales, dexplorer des scnarios de niveaux demploi, etc. Exemple : La variation de la masse salariale en fonction de changements en pourcentage du nombre demploys (190) et du salaire annuel moyen (24 000 $).
Nombre demploys Variation 3% 0% 2% 4% 184 190 194 198 3% Variation du salaire annuel moyen 2% 0% 2% 5% 4 290 504 $ 4 334 736 $ 4 423 200 $ 4 511 664 $ 4 644 360 $ 4 423 200 $ 4 468 800 $ 4 560 000 $ 4 651 200 $ 4 788 000 $ 4 511 664 $ 4 558 176 $ 4 651 200 $ 4 744 224 $ 4 883 760 $ 4 600 128 $ 4 647 552 $ 4 742 400 $ 4 837 248 $ 4 979 520 $

La mise en relation dindicateurs complmentaires

La prsentation conjointe dindicateurs est surtout utilise pour illustrer des relations causales. Exemple 1 : La rponse un sondage sur la qualit du service et du produit montre-t-elle une relation entre lacceptation de rpondre et le fait dtre satisfait ou insatisfait ?
Satisfaction de 1 10
9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1988 1989 Qualit du service 1990 1991 Moyenne annuelle Taux de rponse

Taux de rponse en %
40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

Quantit du produit

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Exemple 2 : Un programme dactivits o de linformation est distribue et dans le cadre duquel des activits sont menes. On compare la variation annuelle du nombre de personnes rejointes par linformation, de la participation aux activits et de la satisfaction, ventile par activit. On voit bien la relation entre les deux premiers facteurs et le fait quen gnral les participants sont plus satisfaits parce que moins de personnes se sont prsentes.
Variation de 1998 par rapport 1997
+ 15,0 % + 10,0 % + 5,0 % + 0,0 % 5,0 % 10,0 % 15,0 % Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Activit 6 Pntration Participation Satisfaction

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

277

Figure 10.7 Un exemple de prsentation complte dun indicateur

Taux de satisfaction de la clientle


Taux de satisfaction 1998

72,4%
67,5%

Cible chiffre 70,0%

Taux de satisfaction 1997 Taux de satisfaction de XYZ (comptiteur)


Taux de satisfaction 1998 compar la cible chiffre et 1997
73,0% 72,0% 71,0% 70,0% 69,0% 68,0% 67,0% 66,0% 65,0%

Variation par rapport l'an pass 4,9% cart avec XYZ 2,7%
Taux de satisfaction rparti par thme du sondage
cible chiffre

69,7%

cart / cible: 2,4% Dlai de traitement Dlai de service Variation / 1997: 4,9% Interruption de service Erreur de facturation Hausse de tarif 60,0% 1998 1997 1997 1998 65,0% 70,0% 75,0% 80,0%

Taux de satisfaction en 1998 ventil par thme du sondage et compar l'an pass Thmes du sondage Hausse de tarif Erreur de facturation Interruption de service Dlai de service Dlai de traitement Taux global de satisfaction Cible chiffre cart avec la cible Annes 1998 69,4% 75,3% 69,5% 76,7% 71,0% ATTEINTE DE L'OBJECTIF 1997 67,5% 69,1% 65,6% 65,6% 69,8% 67,5% 68,0% 0,5%

72,4%
70,0%

2,4%

Les diverses formes de reprsentation dun indicateur

Chaque forme de reprsentation possde des avantages et des inconvnients. Elle doit donc tre adapte ce que lon veut reprsenter.

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cart avec la cible

2,4%

Variation par rapport l'an pass 4,9%

278

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Tableau 10.1 Lutilit, les avantages et les limites de chaque forme visuelle

Forme Clignotant Pictogramme Graphique

Utilit, avantages Alerte dcart, direct, attire lattention. Premier contact, focalis, simple, imag. Visuel, pour percevoir une tendance, des carts. Donnes prcises et dtails ventils pour lanalyse, peut servir de base pour des calculs supplmentaires. Visuel pour percevoir une progression vers un objectif. Perception riche pour visualiser une situation, pour faire du reportage.

Limites, exigences Le systme doit tre en direct , pas dexplication. Aucun dtail, le code doit tre connu. Analyse approfondie limite, exigences techniques de production. Possibilit de perspective densemble inversement proportionnelle la densit des donnes. Ne donne que la valeur actuelle ou cumule. Ratio cot/bnfice lev, support technique ncessaire, peut submerger lutilisateur et limiter son interprtation.

Tableau

Cadran Multimdia : image, voix

Zone 4.

Les considrations relies linterprtation et lutilisation de lindicateur pour grer et dcider

Figure 10.8 Paramtres de la zone 4

INTERPRTATION de lindicateur

Que signifie le rsultat ?

linterne comment dcoder le rsultat ? Est-ce acceptable ? Comment le qualifier dans son contexte ou en lien avec dautres indicateurs ? lexterne / communication publique : comment pourrait-on linterprter ? Comment le prsenter pour viter une interprtation errone (biais, dtails hors contexte, manipulation) ? UTILISATION, RACTION de GESTION : que fait-on si cest inacceptable ? > Dbouche sur le tableau de suivi dcisionnel

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Linterprtation de lindicateur

On consigne trs sommairement dans cette zone 4 les rponses aux questions suivantes : Comment dcoder le rsultat pour en tirer un message significatif ? Comment le qualifier (mauvais, bon, trs bon) ? Quest-ce qui est acceptable ? Doit-on mettre lindicateur en contexte, tenir compte de conditions particulires ou de relations significatives avec dautres indicateurs lis ou complmentaires pour bien expliquer le rsultat ? La rponse inscrite pourrait tre, par exemple : Si lon constatait tel rsultat, cela voudrait dire... cet indicateur permet dvaluer le... et tre pris dans telle perspective... Voici ce que lon constaterait si... Cela reprsenterait par rapport telle norme gnrale... Ce rsultat serait primordial parce que reli tel objectif prioritaire... Dans le contexte, trois facteurs pourraient expliquer cet cart... Lanalyse approfondie devrait porter sur... et comporter une analyse comparative de... En plus de prvoir linterprtation linterne, on doit dornavant tenir compte de linterprtation du rsultat lexterne, lorsque nos indicateurs de performance sont communiqus dans le public, pour sassurer dune interprtation correcte et surtout pour rduire la possibilit quon manipule les dtails hors contexte18 ou quon en tire un sommaire masquant le sens rel de lindicateur.
Lutilisation de lindicateur pour ragir ou prendre des dcisions

Que fait-on si le rsultat est inacceptable ? Quelles dcisions devraient tre prises ou quelles actions devraient tre entreprises et par qui ? La rponse inscrite pourrait tre, par exemple, la suivante : Les options de solution pourraient tre... et les actions correctrices porter sur... et durer jusqu... Les moyens damlioration sont... Quest-ce que cela donnerait si on ne faisait rien... ? Autant cette partie du design du tableau de bord est importante, surtout si le tableau de bord est utilis par plus dun gestionnaire, autant elle est difficile faire correctement. Il faut en effet avoir une trs bonne connaissance de la gestion du secteur pour prciser linterprtation possible des

18.

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Il est conseill denvisager toutes les interprtations possibles, mme les extrmes, surtout sil y a disparit entre les rsultats qui ne regardent que nous et les rsultats que lon veut bien divulguer au public, en particulier si cest par le biais de la presse, dont on connat le penchant occasionnel pour le sensationnalisme

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

rsultats ou pour en guider lanalyse ! Cela ne peut donc se faire que par les gestionnaires concerns. En outre, il importe de rester centr sur les indicateurs, dviter de faire de lanalyse de situation ou de cas19, et daller, par consquent, lencontre de lesprit mme dun tableau de bord. Les rponses aux questions dinterprtations et aux exigences dexplications ou de prcisions formules la section Interprtation de la zone 4 vont se retrouver comme information complmentaire dans le tableau de bord. Les prescriptions nonces la section Utilisation et raction de gestion vont faire lobjet du dveloppement dun outil de gestion permanent de raction, le Tableau de suivi dcisionnel, que nous allons annexer au tableau de bord. Chacune de ces considrations pourra tre reprise au niveau de lensemble du tableau de bord pour former un cadre analytique gnral, qui combin, cette fois, de vritables rsultats, facilitera lanalyse et la prise de dcision dans la ralit. Nous allons donc prvoir la production la fois des commentaires et du tableau de suivi dans le design du tableau de bord, au chapitre suivant.
Un tableau rsum des indicateurs et de leurs paramtres

On peut construire un tableau rsum regroupant les indicateurs et les principaux paramtres considrs importants. Ce tableau est particulirement utile pour fournir une vue densemble, pour prsenter le sommaire des indicateurs relis ou complmentaires une quipe de dveloppement comme rfrence de travail. Cependant, nous verrons au prochain chapitre que ce tableau gagne tre complt pour constituer un tableau de suivi dcisionnel. Exemple de tableau rsum
Indicateurs Dfinition : valeurs mesures, Ventilations et priodicit Base de comparaison carts tendances cart en % volution par mois Forme

Indicateur 1 : taux moyen de frquentation Indicateur 2 etc.


Nombre de Objectif : 2,8 visites sur Marge : entre nombre de 2,5 et 3,5 clients // par mois

1 icone de dpassement 1 tableau 2 graphes

19.

Il ne sagit donc pas ici dinterprter des rsultats rels ; de toute faon, nous ne les avons pas ; rappelons que la fiche-indicateur nest quun outil de documentation et non une partie du tableau de bord luimme.

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

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Zone 5
Figure 10.9 Paramtres de la zone 5

(optionnelle) La VALIDATION de lindicateur

VALIDATION de lindicateur (pertinence, validit, qualit, clart, rapidit de production) Nature de la validation : Mthodologie de la validation : Responsable de la validation : Localisation et frquence de validation :

Une fois lindicateur dfini et ses paramtres tablis, on effectuera diverses validations, plus ou moins pousses selon la nature et lutilisation de lindicateur en se rfrant aux critres dun bon indicateur20. On validera la pertinence, la clart, la comprhension et la convivialit de lindicateur auprs des utilisateurs ; la qualit thorique et mthodologique, la robustesse auprs de spcialistes du domaine, de statisticiens, de scientifiques, dconomistes, etc. ; la faisabilit, la disponibilit et la qualit des donnes sources auprs des responsables des systmes dinformation et lacceptabilit de la rapidit de production auprs des utilisateurs, etc. On consignera la nature et les rsultats de validation dans une zone 5 de la fiche-indicateur, une zone supplmentaire pour les dveloppeurs. On pourrait aussi y noter le responsable de la validation, la localisation et la frquence de validation, la mthodologie utilise, etc.

20.

Voir le chapitre 3.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

EXEMPLE FICTIF

LA DIRECTION GNRALE DES SERVICES LA CLIENTLE DUN SERVICE PUBLIC


Rappelons que la Direction gnrale des services la clientle fait partie de lorganisation ABC21. Elle est responsable de tous les contacts avec les clients (les abonns) et le calendrier des interventions de service. cette tape-ci, lquipe de projet dcide de prciser un un les indicateurs choisis et leurs paramtres laide de fiches-indicateurs. Rappelons les indicateurs choisis : Indicateur 2 Indicateur 4 Indicateur 5 Indicateur 6 Indicateur 8 Indicateur 9 Indicateur 13 Temps moyen des interruptions de service Taux de satisfaction gnrale de la clientle Dlai moyen dattente avant une intervention Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services cart du budget de fonctionnement en dollars Montant total des comptes en souffrance Volume total (nbre et %) des clients

Nous donnons ici des exemples assez simples de certaines des formes de prsentation (les panoramas individuels des indicateurs). Nous en prsenterons le design visuel dtaill et lorganisation en tableaux de bord la fin du prochain chapitre, avec les autres informations requises pour complter les modles de tableaux de bord possibles. Soulignons, en outre, que le choix de reprsentation nest pas immuable. Certains gestionnaires consults ont dailleurs mentionn quils joueraient avec leurs indicateurs pour en explorer les possibilits, en termes de ventilations et de forme, avant den fixer la prsentation. De toute faon, quel que soit le choix final de logiciel SID, il sera toujours facile dadapter les panoramas aux besoins. Voici donc les sept fiches-indicateurs :
21.

Signalons que lorganisation est fictive et que les donnes sont simules et ce, mme si cet exemple est inspir de cas rels. Lapplication de la mthodologie est propre au prsent ouvrage.

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1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

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Zone 1

LA DFINITION ET LES CARACTRISTIQUES DE LINDICATEUR Indicateur 2 Temps moyen des interruptions de service Utilisateur : Directeur de la Direction gnrale des services la clientle et Directeur des oprations Rfrence : Assurer la continuit des services Provenance des donnes : BD-Opration Autres units, organisations ou talonnage : Normes nord-amricaines : 32 minutes Calcul complmentaire : Moyenne par secteur et par type d'interruptions Autres indicateurs mettre en relation : Indicateur du volume des plaintes Priodicit : Mensuelle Frquence de production : Mensuelle

Dfinition : Cet indicateur mesure le temps moyen en minute des interruptions de service (programmes et accidentelles) Calcul : Temps total des interruptions programmes et accidentelles/ nombre total d'interruptions programmes et accidentelles Ventilation et lments : //type d'interruption//secteur//mois Zone 2 BASES DE COMPARAISON, BALISES ET CARTS

Tendance ou comparaison dans le temps : Comparer sur une base mensuelle les rsultats prsents par l'indicateur aux rsultats de 1997. Donner l'cart entre les rsultats prvus et ceux obtenus. Comparaison et rpartition par ventilation : Comparer par type d'interruption et par secteur Cibles-balises-objectifs chiffrs Diminuer la dure moyenne des interruptions de service 30 minutes. Objectifs antrieurs : 1995 : 36 minutes, 1996 : 33 minutes, 1997 : 31 minutes Zone 3

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME


Temps moyen des interruptions de service par type dinterruption
70 60 50 40 30 20 10 0 Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5

Forme de prsentation : 2 graphiques : histogramme et histogramme combin Pictogrammes : Pour l'objectif : Panoramas : Vue par volution chronologique, vue par type d'interruption et par secteur Exemple de prsentation : Le temps moyen des interruptions du secteur 3 : ce mois-ci : 46 minutes cart avec le mme mois l'anne prcdente : N.D. cart avec le temps moyen des interruptions : 16 minutes Tendance : N.D. Zone 4

Minute

Secteur
Accidentelles Programmes

LES CONSIDRATIONS RELIES LINTERPRTATION ET LUTILISATION DE LINDICATEUR Utilisation de l'indicateur, ractions de gestion : La finalit de cet indicateur est d'obliger les gestionnaires et les quipes de techniciens mieux planifier et prparer les interruptions de service programmes afin d'en rduire la dure. Dans le cas des interruptions accidentelles, il faut tenter d'amliorer les procdures d'urgence pour rduire les temps. Si la dure moyenne des interruptions augmente, il faut revoir le processus et en identifier les causes.

Interprtation de l'indicateur : Cet indicateur mesure la dure moyenne des interruptions de service programmes et accidentelles. Il est noter que la dure moyenne des interruptions accidentelles est plus leve que la dure moyenne des interruptions programmes. En gnral, les interruptions accidentelles surviennent en raison de mauvaises conditions climatiques, et pour ces mmes raisons, il est plus difficile pour les techniciens de procder rapidement au rebranchement du rseau.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Zone 1

LA DFINITION ET LES CARACTRISTIQUES DE LINDICATEUR Indicateur 4 Taux de satisfaction gnrale de la clientle Utilisateur : Directeur de la Direction gnrale des services la clientle Rfrence : Connatre la satisfaction de la clientle Provenance des donnes : Rapport informatis du sondage Priodicit : Annuelle Frquence de production : Annuelle

Dfinition : Cet indicateur mesure la proportion de la clientle interroge qui exprime sa satisfaction. Calcul : Nombre de personnes se disant satisfaites/nombre de personnes interroges Ventilation et lments : //type de client//secteur Zone 2 BASES DE COMPARAISON, BALISES ET CARTS

Tendance ou comparaison dans le temps : Comparer sur une base annuelle les rsultats prsents par l'indicateur aux rsultats de 1997. Donner l'cart entre les rsultats prvus et ceux obtenus. Comparaison et rpartition par ventilation : Comparer par secteur Cibles-balises-objectifs chiffrs Augmenter le taux de satisfaction gnrale de la clientle 85 % Objectifs antrieurs : 1995 : 82 %, 1996 : 83 %, 1997 : 84,1 % Zone 3

Autres units, organisations ou talonnage : Comptiteur XYZ : 80 % en 1997 Calcul complmentaire : Moyenne par secteur Autres indicateurs mettre en relation : Indicateur du volume des plaintes

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME


Taux de satisfaction gnrale de la clientle
90% 80% 70% 60% 50%

Forme de prsentation : 1 graphique, histogramme combin Pictogrammes : Pour l'objectif : Panoramas : Vue par secteur Exemple de prsentation : Le taux de satisfaction gnrale du secteur 3 : 74 % cart avec l'anne prcdente : N.D. cart avec le taux gnral de satisfaction : 11 % Tendance : N.D. Zone 4

Secteur 1

Secteur 2

Secteur 3

Secteur 4

Secteur 5

Client rsidentiel

Client commercial

LES CONSIDRATIONS RELIES LINTERPRTATION ET LUTILISATION DE LINDICATEUR Utilisation de l'indicateur, ractions de gestion : Si simultanment le taux de satisfaction baisse et le volume des plaintes augmente dans un secteur en particulier, cela doit donner lieu des actions correctrices. Ces actions devraient porter prioritairement sur le type de client (rsidentiel ou commercial) et le type de plainte (interruption, erreurs de facturation, retard d'intervention et qualit de service) tant l'origine du faible niveau de satisfaction.

Interprtation de l'indicateur : Cet indicateur mesure de faon gnrale le niveau de satisfaction de la clientle. Cet indicateur est une balise gnrale. Il mrite d'tre relativis l'aide de l'indicateur du volume des plaintes et de l'indicateur des temps moyens des interruptions de service. La validit de cet indicateur dpend directement de la mthodologie utilise lors des sondages.

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

285

Zone 1

LA DFINITION ET LES CARACTRISTIQUES DE LINDICATEUR Indicateur 5 Dlai moyen dattente avant une intervention Utilisateur : Directeur de la Direction gnrale des services la clientle Rfrence : Assurer la rapidit et la qualit des rponses aux appels de service Provenance des donnes : BD-Mise en march Priodicit : Mensuelle Frquence de production : Mensuelle

Dfinition : Cet indicateur mesure le nombre de jours couls entre le moment o le client fait une demande de service et celui o le technicien effectue l'intervention. Calcul : Moyenne des dlais de service avant une intervention Ventilation et lments : //type de service//secteur//mois

Zone 2

BASES DE COMPARAISON, BALISES ET CARTS Autres units, organisations ou talonnage : Comptiteur XYZ : 9 jours en 1998 Calcul complmentaire : Moyenne par service et par secteur Autres indicateurs mettre en relation : L'indicateur du ratio d'intervention par intervenant, l'indicateur de temps moyen de dplacement par intervention, l'indicateur de temps moyen par intervention, l'indicateur du taux de reprise des interventions, ainsi que le taux de productivit des techniciens.

Tendance ou comparaison dans le temps : Comparer sur une base mensuelle les rsultats prsents par l'indicateur aux rsultats de 1997. Donner l'cart entre les rsultats prvus et ceux obtenus. Comparaison et rpartition par ventilation : //type de service//secteur//mois Cibles-balises-objectifs chiffrs Diminuer le dlai moyen d'attente avant une intervention 7 jours Objectifs antrieurs : 1995 : 11 jours 1996 : 9 jours 1997 : 7 jours Zone 3

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME


Dlai moyen dattente avant une intervention
16 14 12
Nombre de jours

Forme de prsentation : 2 graphiques, histogrammes combins Pictogrammes : Pour la tendance : Pour l'objectif : Panoramas : Vue par volution chronologique, par type de service et par secteur Exemple de prsentation : Le dlai moyen d'attente avant une intervention : 5 jours cart avec le mme mois l'anne prcdente : N.D. cart avec l'objectif : 2 jours Tendance : Zone 4

10 8 6 4 2 0

98/01

98/02

98/03

98/04

98/05

98/06

98/07

98/08

98/09

Mois Branchement Modification Rparation

LES CONSIDRATIONS RELIES LINTERPRTATION ET LUTILISATION DE LINDICATEUR Utilisation de l'indicateur, ractions de gestion : Si le dlai moyen d'attente avant une intervention reste trop lev, les gestionnaires peuvent tenter de rduire le dlai moyen d'attente en augmentant le ratio d'intervention par intervenant. Cependant, il ne faut pas que cela augmente le taux de reprise des interventions. Si la situation persiste, il faut peut-tre revoir la coordination des quipes, la planification des dplacements ou les mthodes de travail.

Interprtation de l'indicateur : Cet indicateur reflte l'efficacit gnrale et la capacit de travail des quipes de techniciens. Il est intressant d'analyser cet indicateur en considrant l'indicateur du ratio d'intervention par intervenant, l'indicateur de temps moyen de dplacement par intervention, l'indicateur de temps moyen par intervention, l'indicateur du taux de reprise des interventions, ainsi que le taux de productivit des techniciens.

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286

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Zone 1

LA DFINITION ET LES CARACTRISTIQUES DE LINDICATEUR Indicateur 6 Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services Utilisateur : Directeur de la Direction gnrale des services la clientle et Directeur du marketing Rfrence : Amliorer la mise en march des services Provenance des donnes : BD-Mise en march Autres units, organisations ou talonnage : Comptiteur XYZ : 35 % en 1998 Calcul complmentaire : Taux d'adhsion de la clientle aux nouveaux services par type de client Autres indicateurs mettre en relation : Indicateur du temps moyen de mise en march des services et indicateur du volume des comptes en souffrance Priodicit : Annuelle Frquence de production : Annuelle

Dfinition : Cet indicateur mesure le taux d'adhsion de la clientle aux nouveaux services en %. Calcul : Nombre de clients se procurant le nouveau service / nombre total de clients qui on a offert un nouveau service Ventilation et lments : //type de client//secteur Zone 2 BASES DE COMPARAISON, BALISES ET CARTS

Tendance ou comparaison dans le temps : Comparer sur une base mensuelle les rsultats prsents par l'indicateur aux rsultats de 1997. Donner l'cart entre les rsultats prvus et ceux obtenus. Comparaison et rpartition par ventilation : Par type de client et par secteur Cibles-balises-objectifs chiffrs Augmenter le taux d'adhsion de la clientle aux nouveaux services 35 % Objectifs antrieurs : 1995 : 15 %, 1996 : 19 %, 1997 : 35 % Zone 3

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME


Le taux dadhsion moyen de la clientle aux nouveaux services par type de client et par secteur
50% 40% 30% 20% 10% 0% Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5 25% 21% 20% 44% 47% 41% 40% 28% 22% 41%

Forme de prsentation : 1 graphique, histogramme combin Pictogrammes : Pour l'objectif : Panoramas : Vue par volution chronologique, par type de clients et par secteur Exemple de prsentation : Le taux d'adhsion de la clientle aux nouveaux services : 33 % cart avec le mme mois l'anne prcdente : N.D. cart avec l'objectif : 2 % Tendance : N.D. Zone 4

Client rsidentiel

Client commercial

LES CONSIDRATIONS RELIES LINTERPRTATION ET LUTILISATION DE LINDICATEUR Utilisation de l'indicateur, ractions de gestion : Si le taux d'adhsion de la clientle aux nouveaux services est la baisse, il faut en tablir les raisons. Outre les causes externes (conomie, comptition), il faut chercher savoir si c'est le service qui est en cause (intrt, pertinence, qualit, convivialit, cot...) ou le processus de mise en march.

Interprtation de l'indicateur : Cet indicateur tente d'tablir le niveau de popularit d'un nouveau service auprs de la clientle en se basant sur le pourcentage des clients se procurant le nouveau service. Cet indicateur est trs gnral. Cependant, il permet de mettre en relief les performances de l'organisation en matire de mise en march des nouveaux services auprs de la clientle.

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

287

Zone 1

LA DFINITION ET LES CARACTRISTIQUES DE LINDICATEUR Indicateur 8 cart du budget de fonctionnement en dollars Utilisateur : Directeur de la Direction gnrale des services la clientle et les directeurs de service Rfrence : Suivi budgtaire Priodicit : Mensuelle Frquence de production : Mensuelle

Dfinition : Cet indicateur mesure les montants en dollars accords la rmunration, ainsi que les carts budgtaires dans leur ensemble et par type de dpense. Calcul : carts entre les montants prvus et les montants dpenss Ventilation et lments : //type de dpense//mois Zone 2 BASES DE COMPARAISON, BALISES ET CARTS

Provenance des donnes : BD-Finance

Tendance ou comparaison dans le temps : Comparer sur une base mensuelle les rsultats prsents par l'indicateur aux rsultats de 1997. Donner l'cart entre les rsultats prvus et ceux obtenus. Comparaison et rpartition par ventilation : par type de dpense (si pertinent) Cibles-balises-objectifs chiffrs Ne pas dpasser un cart de 0 $ entre le budget de fonctionnement prvu et les dpenses relles Objectifs antrieurs : 1995 : 0 $, 1996 : 0 $, 1997 : 0 $ Zone 3

Autres units, organisations ou talonnage : Comparer avec les autres units de l'organisation, avec les comptiteurs et les normes nord-amricaines si les donnes sont disponibles. Calcul complmentaire : N.D. Autres indicateurs mettre en relation : Indicateur du montant total de la rmunration

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME


cart du budget de fonctionnement en dollars
40 000 $ 30 000 $ 20 000 $ 10 000 $ 0$ 10 000 $ 20 000 $ 30 000 $ 40 000 $ 50 000 $ 60 000 $ 98/01 98/02 98/03 98/04 98/05 98/06 98/07 98/08 98/09

Forme de prsentation : 1 graphique, histogramme combin Pictogrammes : Pour l'objectif : Panoramas : Vue par volution chronologique et par type de dpense lorsque pertinent Exemple de prsentation : 33 000 $ de plus que prvu cart avec le mme mois l'anne prcdente : N.D. cart avec l'objectif : 169 367 $ de plus que prvu Tendance : N.D. Zone 4

Mois

LES CONSIDRATIONS RELIES LINTERPRTATION ET LUTILISATION DE LINDICATEUR Utilisation de l'indicateur, ractions de gestion : Si les dpenses sont plus leves que prvu, il est important d'en identifier les causes. Il est possible de faire mettre en relief les causes des carts en observant particulirement les variations par priode et par type de dpense.

Interprtation de l'indicateur : Cet indicateur permet un suivi des diffrents types de dpenses ncessaires pour le fonctionnement de la Direction gnrale du service la clientle.

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288

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Zone 1

LA DFINITION ET LES CARACTRISTIQUES DE LINDICATEUR Indicateur 9 Montant total des comptes en souffrance Utilisateur : Directeur de la Direction gnrale des services la clientle Rfrence : Recouvrir le maximum des montants en souffrance Priodicit : Mensuelle Frquence de production : Mensuelle

Dfinition : Cet indicateur mesure le montant total en dollars des comptes qui sont en souffrance. Calcul : Montant total des comptes en souffrance Ventilation et lments : //type de client//secteur//mois Zone 2 BASES DE COMPARAISON, BALISES ET CARTS

Provenance des donnes : Fichier des Comptes en souffrance Autres units, organisations ou talonnage : Comparer avec les autres units de l'organisation, avec les comptiteurs et les normes nord-amricaines si les donnes sont disponibles. Calcul complmentaire : Volume (nbre et %) des comptes en souffrance. Montant moyen des comptes en souffrance par secteur et par type de clients Autres indicateurs mettre en relation : Indicateur du volume des comptes en souffrance et indicateur du temps moyen de recouvrement des comptes en souffrance

Tendance ou comparaison dans le temps : Comparer sur une base mensuelle les rsultats prsents par l'indicateur aux rsultats de 1997. Donner l'cart entre les rsultats prvus et ceux obtenus. Comparaison et rpartition par ventilation : Par type de clients et par secteur Cibles-balises-objectifs chiffrs Rduire le montant total des comptes en souffrance 3 000 000 $ Objectifs antrieurs : 1996 : 4 000 000 $, 1997 : 3 500 000 $, 1998 : 3 200 000 $ Zone 3

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME


Montant total des comptes en souffrance par secteur
4 000 000$ 3 500 000$ 3 000 000$ 2 500 000$ 2 000 000$ 1 500 000$ 1 000 000$ 500 000$ 0$

Forme de prsentation : 2 graphiques, histogrammes combins et empils Pictogrammes : Pour l'objectif : Panoramas : Vue par volution chronologique, par type de clients et par secteur. Exemple de prsentation : Le montant des comptes en souffrance pour le mois de janvier : 3 744 000 $ cart avec le mme mois l'anne prcdente : N.D. cart avec l'objectif : 744 000 $ de plus que prvu Tendance : Zone 4

90% 80% 70% 60% 50%


98/01 98/02 98/03
Secteur

98/04

Mois

98/05

98/06

98/07

98/08

98/09

Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5

LES CONSIDRATIONS RELIES LINTERPRTATION ET LUTILISATION DE LINDICATEUR Utilisation de l'indicateur, ractions de gestion : Si le montant des comptes en souffrance augmente, il faut amplifier la frquence des appels de recouvrement et revoir les pnalits imposes aux dtenteurs des comptes en souffrance. Il est important de suivre rgulirement cet indicateur pour ragir rapidement lorsqu'il y a une augmentation des comptes en souffrance.

Interprtation de l'indicateur : Cet indicateur illustre le montant total des comptes en souffrance. Cependant, il faut relativiser ce montant total avec l'ensemble des montants qui dcoulent des clients qui sont de mauvais payeurs chroniques.

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CHAPITRE 10 TAPE 3

1re PARTIE LES PARAMTRES DES INDICATEURS

289

Zone 1

LA DFINITION ET LES CARACTRISTIQUES DE LINDICATEUR Indicateur 13 Volume total (nbre et %) de clients Utilisateur : Directeur de la Direction gnrale des services la clientle Rfrence : Suivre la tendance du volume des contacts clients Priodicit : Mensuelle Frquence de production : Mensuelle

Dfinition : Cet indicateur mesure le nombre total de clients. Calcul : Nombre total de clients Ventilation et lments : //type de clients//secteur//mois

Provenance des donnes : BD Clients Zone 2 BASES DE COMPARAISON, BALISES ET CARTS Autres units, organisations ou talonnage : Calcul complmentaire : Moyenne et % par secteur. Autres indicateurs mettre en relation : Indicateur du volume des plaintes.

Tendance ou comparaison dans le temps : Comparer sur une base mensuelle les rsultats prsents par l'indicateur aux rsultats de 1997. Donner l'cart entre les rsultats prvus et ceux obtenus. Comparaison et rpartition par ventilation : Comparer par type d'interruption et par secteur. Cibles-balises-objectifs chiffrs Maintenir le volume total de clients un minimum de 2 500 000 clients Objectifs antrieurs : 1995 : 2 492 700, 1996 : 2 498 900, 1997 : 2 500 000 Zone 3

FORME DE REPRSENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE, PICTOGRAMME


Volume total de clients par type de client et par secteur
800 000 $ 700 000 $ 600 000 $ 500 000 $ 400 000 $ 300 000 $ 200 000 $ 100 000 $ 0$ Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5
Secteur4 22% Secteur3 18% Secteur2 26% Secteur5 20% Secteur1 14%

Forme de prsentation : 2 graphiques : histogramme combin et secteur Pictogrammes : Pour la tendance : Panoramas : Vue par volution chronologique, par type d'interruption et par secteur. Exemple de prsentation : Le volume total de clients : ce mois-ci : 2 521 000 clients cart avec le mme mois l'anne prcdente : N.D. cart avec le volume prvu : 21 000 clients de plus que prvu Tendance : Zone 4

Proportion de client par secteur

Client rsidentiel

Client commercial

LES CONSIDRATIONS RELIES LINTERPRTATION ET LUTILISATION DE LINDICATEUR Utilisation de l'indicateur, ractions de gestion : Une baisse du volume total de clients ncessite de porter une attention particulire rechercher les causes de cette situation.

Interprtation de l'indicateur : Cet indicateur lorsque ventil par type de clients et par secteur permet de suivre la variation du volume de clients.

suivre, p. 308

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290

TABLEAUX DE BORD

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INTRODUCTION

291

Chapitre 11

tape 3 Design des indicateurs et du tableau de bord


2e partie Lagencement des indicateurs et le design visuel du tableau de bord

Rappelons que ltape 3 vise dfinir prcisment et dcrire correctement les indicateurs retenus et prciser leurs paramtres, leur reprsentation et leur agencement sous une forme vocatrice. Le design comporte deux volets : la production des fiches-indicateurs et le design du tableau de bord par lagencement des indicateurs en panoramas. Nous abordons dans ce chapitre le second volet, soit le design du tableau de bord : nous explorons les agencements possibles des indicateurs en pages ou panoramas normaliss selon les units de gestion et nous prcisons les possibilits de navigation ad hoc pour lexploration des indicateurs ventils ou lagencement personnalis de tableaux de bord en temps rel. Plusieurs choix de prcision et de reprsentation vont soffrir au lecteur. Il pourra y puiser plusieurs ides de contenu et de prsentation, puis les proposer ses gestionnaires utilisateurs qui choisiront selon le contexte, leurs besoins et leurs prfrences !

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292

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

TAPE 3 Le design des indicateurs et du tableau de bord. La reprsentation visuelle1


3.1 Cration des fiches-indicateurs (voir chapitre 10) Dfinition des indicateurs : units, calculs, etc. Prcision des paramtres : ventilateurs, comparaisons, reprsentation visuelle, interprtation et utilisation Validation des indicateurs 3.2 Design des panoramas, des pages . Agencement des indicateurs 3.3 Structure logique de navigation et possibilits de forage par niveaux dinformation

1. LTAPE EN GNRAL
Au chapitre prcdent, nous avons dfini les indicateurs et leurs paramtres et trait de leur reprsentation visuelle. Il sagit maintenant de complter le design des tableaux de bord, soit lagencement des indicateurs en pages . Le design des panoramas est une sous-tape de ltape 3, mais constitue, en ralit, le rsultat dun aller-retour dynamique entre ltape 3 et ltape 4, linformatisation. On effectue la slection, les agencements des indicateurs et leur prsentation densemble, soit sous forme de tableau de bord consolid ou de rapport synoptique fixe2, soit dans un format variable, dans le cas de choix ad hoc dindicateurs dans la banque dindicateurs paramtrs. Cet exercice permet desquisser un ou des prototypes prliminaires du tableau de bord, des pages synthses , des pages ventiles , de tirer des sommaires, des faits saillants et de linformation complmentaire pour soutenir lanalyse. Les ventilations choisies et la logique qui a guid lagencement des indicateurs nous permettront aussi de prciser la structure de

1.

2.

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Rappelons que la faon de paramtrer et dillustrer chaque indicateur dans la fiche-indicateur est fonction de lagencement dans les pages dtailles (design du tableau de bord) et la faon de regrouper les indicateurs (design du tableau de bord) est lie la faon choisie de les interprter (fiche-indicateur). Cest le cas, en gnral, pour une version imprime du tableau de bord. Comme nous le verrons, toute visualisation ad hoc va ncessiter laccs interactif sur PC.

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CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

293

navigation et les possibilits de forage par niveaux dinformation dans le cas dune visualisation sur cran PC. Selon le degr de personnalisation voulu et les capacits interactives du systme informatique de support, on peut laborer le design dun nombre plus ou moins grand de versions du tableau de bord. Les SID facilitent la production ad hoc de versions personnalises dun ou des tableaux de bord de base. Lutilisateur peut alors piger dans une banque dindicateurs au besoin, par exemple, pour ne retirer que certains indicateurs significatifs, pour modifier les paramtres ou pour complter le tableau de bord de base. Cest pourquoi il nest pas obligatoire, cette tape-ci, de finaliser, de dterminer pour de bon le design du tableau de bord. Il sagit plutt de dvelopper, avec les gestionnaires utilisateurs3, des prototypes de tableaux de bord initiaux, plus ou moins prdtermins selon leurs prfrences, mais suffisamment prcis pour en formaliser la structure gnrale, quitte complter le modle du systme de tableaux de bord aprs une certaine priode dutilisation et dajustement. Cependant, si un systme informatis est dj disponible, le choix du contenu et de la prsentation des tableaux de bord en sera dautant facilit et fertile, car, dans ce cas, lexploration par les gestionnaires utilisateurs pourra se raliser en temps rel. Cest pourquoi nous sommes davis que cette tape, une fois les principaux lments dessins , peut tre mene paralllement avec les deux tapes suivantes : linformatisation et la mise en uvre. En effet, cest principalement par le biais de prototypes rels que les utilisateurs et les dveloppeurs peuvent vraiment apprcier, valider et amliorer autant le contenu que la prsentation des tableaux de bord. Ce type dexprimentation est, en ce qui nous concerne, la seule faon rentable deffectuer les tests de validation des indicateurs.

2. UN TABLEAU DE BORD COLLECTIF OU INDIVIDUEL ?


Doit-on dvelopper un seul tableau de bord global pour lorganisation, un tableau de bord pour chaque unit, un tableau de bord pour lquipe de gestion (le patron et ses subordonns) ou des tableaux de bord individuels pour lensemble des personnes en situation de gestion de lunit, ou tous ces
3.

Cette tape doit se faire en collaboration troite avec les utilisateurs concerns. Attendre davoir dvelopp un systme global, in extenso, avant de proposer aux principaux utilisateurs den faire lessai pourrait entraner des remaniements coteux et des dlais importants. En effet, surtout cette tape, le choix et les paramtres des indicateurs, de mme que la faon de les prsenter et de les utiliser peuvent varier beaucoup et en peu de temps, car lutilisateur a rarement au dpart une image prcise de ce que pourrait tre son tableau de bord.

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294

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

tableaux de bord la fois ? Rpondre cette question est important, car cela dterminera le nombre de destinataires et de tableaux de bord, leur spcificit, le ou les niveaux dagrgation de linformation, le degr darticulation et de rapprochement de la mcanique dimbrication des tableaux de bord celle de la prise de dcision et de la gestion selon la structure hirarchique. Fournir tous les indicateurs tous les paliers peut crer certains problmes en raison du fait que tout gestionnaire na la responsabilit de suivi qu son palier et nest probablement pas en mesure de bien interprter les indicateurs qui ne lui seraient pas destins. En contrepartie, partager des indicateurs peut grandement amliorer la communication et la comprhension des objets de gestion et de leur contrle au sein dune quipe de gestionnaires constitue la fois de suprieurs et de subordonns.

2.1. DIVERSES

POSITIONS SUR LE SUJET

Selon Saulou, le tableau de bord est un outil individuel de gestion dvelopper sur mesure, construit lunit et centr sur le gestionnaire pris individuellement.
[... ] le tableau de bord nest pas celui de lentreprise, du dpartement ou du groupe mais celui dun homme de dcision, adapt ce quil est, ce quil recherche et aux objectifs qui lui sont confis. Que lun de ces trois critres change et le contenu du tableau de bord devra tre revu. Si lhomme quitte le poste, son tableau de bord na plus de raison dtre4.

Leroy aborde la question par la dimension hirarchique. Il propose de dvelopper des tableaux de bord colls sur la structure hirarchique, qui sembotent suivant une mcanique gigogne5 , par consquent, un tableau de bord pour chaque unit administrative de chaque palier hirarchique, le tableau de bord dune unit tant lagrgation des tableaux de bord des units infrieures. Une position que semblent adopter un bon nombre dorganisations qui considrent que, pour tre fonctionnel, un systme de tableaux de bord doit respecter la logique de gestion propre lorganisation [...] et sous-tendre, idalement, la mise en place dun rseau de tableaux de bord correspondant au dcoupage des responsabilits et aux diffrents niveaux dactivits dans lorganisation6 .
4. 5. 6.

J.Y. Saulou, Le tableau de bord du dcideur, Paris, ditions dOrganisation, 1982, p. 14. M. Leroy, Le tableau de bord au service de lentreprise, Paris, ditions dOrganisation, 1988, p. 30. Association des hpitaux du Qubec, Le tableau de bord, un outil de pilotage au service du Conseil dadministration, 1992, p. 7.

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CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

295

Dans le mme sens, Khadem et Lorber 7 considrent que le tableau de bord du patron contient des indicateurs issus de lagrgation des tableaux de bord de ses subordonns, suivant lorganigramme hirarchique, mais dont le contenu est centr sur les besoins des utilisateurs de linformation ainsi produite. Saulou avance que [...] ce principe consistant construire le tableau de bord du plus haut niveau par des agrgations et des condensations successives ne pouvait que donner des informations qui servaient tout le monde [...] donc personne8 . Sans aller aussi loin, il faut admettre que de dvelopper un seul tableau de bord gnral pour tout le monde en mme temps, surtout sil est dtaill ou volumineux, revient ni plus ni moins recrer la forme de reportage fournie par les systmes dinformation traditionnels dont on connat les limites ! Dans la ralit, certaines des organisations consultes ont fait des choix sur lindividualisation des tableaux de bord ; elles suivent tout simplement leur approche gnrale de gestion. Par exemple, selon une approche de gestion collgiale, on va accepter, encourager mme, un accs gnralis aux indicateurs toute lquipe de gestion, et mme aux employs. On a fait le choix pour un tableau de bord de la direction, pas du directeur. Les subordonns et les employs sont intresss, eux aussi, comprendre9. Parfois, lindividualisation est privilgie ; cest le cas, par exemple, des organisations o le contrle est serr, o le droit de grance est disput, et dans certains domaines o linformation ne peut tre divulgue tous (par exemple, pour lvaluation du rendement, etc.). Selon les expriences vcues, les responsables avancent gnralement quil est prfrable de dvelopper des tableaux de bord dunit ou de groupe, pour permettre une utilisation partage et responsabilisante des indicateurs. En fait, les tableaux de bord doivent tre la fois produits sous une forme assez personnalise pour tre pertinents et cibls pour le gestionnaire et son quipe, et selon un modle assez cohrent avec lensemble de lorganisation pour permettre la consolidation, lagrgation et la comparaison de linformation entre les units administratives.

7. 8. 9.

R. Khadem et R. Lorber, Linformation minute, Paris, ditions dOrganisation, 1988. J.Y. Saulou, op. cit., p. 100. Expos lENAP de R. Verreau et H. Poulin, conseillers en gestion, sur leur exprience vcue au MAPAQ, 1994.

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296

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

2.2. UNE

APPROCHE SOUPLE

Labsence de tableaux de bord universels

Soulignons dabord que, malgr la disponibilit de listes dindicateurs gnriques, il nexiste pas de tableaux de bord universels contenant des indicateurs applicables de faon gnrale et permanente lensemble des activits ni une fonction particulire, qui seraient utilisables par des gestionnaires types et dont la structure dimbrication respecterait celle de la structure hirarchique.
Ceci explique quil nexiste pas de maquette passe-partout et quil soit naturel de modifier la prsentation dun tableau de bord lorsque le responsable change [...] Concevoir un tableau de bord consiste concilier des exigences apparemment contradictoires : retenir peu dindicateurs, mais tous ceux qui sont essentiels ; personnaliser le document pour son destinataire tout en respectant une prsentation homogne au sein de la socit ; agrger les informations en passant dun niveau un autre et nanmoins faciliter le dialogue entre les responsables de ces diffrents niveaux10.

Comment, alors, avoir un tableau de bord de gestion qui soit la fois facilement utilisable par un gestionnaire dans son contexte, et assez souple pour quon puisse constamment ladapter au systme quil est cens monitorer, et qui, en plus, soit reli et fasse partie intgrante de systmes de gestion et dinformation plus globaux ?
Un tableau de bord : des fentres personnalises sur une banque dindicateurs

La meilleure faon de dvelopper des TB consiste crer une banque dindicateurs11 intgre (ou des banques interrelies), travers laquelle lutilisateur actionne une fentre daccs pour localiser les indicateurs pertinents et se constituer un tableau de bord plus ou moins la pice. Ainsi, lquipe de gestion ou le gestionnaire peut choisir, de faon relativement souple et exploratoire, les indicateurs qui lintressent, avec les paramtres pertinents (la priodicit, les ventilations et le niveau de dtail, les bases de rfrence et les carts demands) et la reprsentation visuelle souhaite. Les utilisateurs peuvent donc se construire un tableau de bord selon leurs besoins, ce qui
10. 11.

M. Leroy, op. cit., p. 53. Dans le milieu des systmes dinformation pour dirigeants, on utilise peu le concept de banque dindicateurs dans une perspective utilisateur. On prend plutt une perspective technologique, comme nous le verrons au prochain chapitre.

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2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

297

tranche avec lapproche des systmes traditionnels, fixes, o tout changement dindicateurs ou de formes de prsentation du tableau de bord exigeait des efforts importants de reprogrammation du systme.
Lutilisation personnalise
Figure 11.1 Les possibilits de personnalisation des indicateurs

Personnalisation possible par l'utilisateur

Traitements informatiss, base de donnes et d'indicateurs en commun prdtermins

2 3 4 2 33 45678

1. Choix du contenu du TB : indicateurs prsents 2. Choix de la ventilations et priodicit forme de prsentation rfrences et carts

Lors dune consultation de son tableau de bord, lutilisateur peut soit demander un rapport statutaire normalis et rgulier, ou entrer en contact avec la banque dindicateurs pour effectuer une analyse personnalise par manipulation active. Il peut dabord visualiser les indicateurs dans une perspective globale, naviguer dans les donnes dtailles et modifier les ventilations, et ensuite procder la mise en forme de la prsentation sa convenance. Le tableau de bord ainsi construit peut tre la fois structur et fix sur des indicateurs rguliers, mais assez souple pour sadapter lvolution du contexte et des prfrences volutives de lutilisateur. Autrement dit, ce nest pas le tableau de bord dun utilisateur, cest la vision ou la perspective de lutilisateur sur le tableau de bord. Chacun a ses proccupations propres, vise certains objectifs, les compare des bases de rfrences particulires, dcode et interprte linformation sa faon et ragit diffremment certains dclencheurs. Cette souplesse est ncessaire parce que le travail du gestionnaire, des professionnels et des spcialistes est la fois assez particulier pour requrir lindividualisation, assez convergent vers les objectifs dorganisation pour ncessiter une vision globale et multisectorielle, assez interreli et exigeant sur le plan de la coordination pour justifier le partage de donnes individuelles, locales, corporatives et collectives.

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Base de donnes TB indicateurs

298

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Lquilibre entre le gnral et le particulier

Le tableau de bord dun niveau ou dun secteur peut contenir, selon lutilisateur : certains des indicateurs de la banque gnrale dindicateurs de lunit ou de lorganisation ; les principaux indicateurs des paliers infrieurs ou des pages synthses des subordonns ; des indicateurs locaux, se rapportant au secteur ou lunit elle-mme ; des indicateurs individuels, peut-tre dvelopps personnellement, si linformation ncessaire est disponible. videmment, ces indicateurs peuvent tre ou non traits nouveau sur place selon les capacits fonctionnelles du SID utilis ; des indicateurs corporatifs communs intressant lensemble des paliers ou des secteurs, en gnral produits automatiquement et prsents comme portrait global de la situation organisationnelle ; des indicateurs collectifs, choisis et produits au niveau du groupe plus restreint, communs un ensemble dunits. En offrant une toile de fond commune, ces indicateurs permettent de communiquer et de consolider linformation, de se positionner ou de se comparer et dinterprter les indicateurs de faon cohrente dans lensemble des units concernes ; des indicateurs externes.

2.3. DOIT-ON

LIMITER LE NOMBRE DINDICATEURS DANS LA BANQUE DINDICATEURS ?

Une fentre de tableau de bord typique ne devrait contenir quune vingtaine dindicateurs au maximum (certains auteurs et spcialistes prconisent un maximum : sept [plus ou moins deux] selon Saulou et entre 10 et 20 selon De Guerny). Il est prfrable de sen tenir un certain nombre dindicateurs dans la banque, en fonction dun quilibre entre la pertinence et les cots de production des indicateurs. Mais quel quen soit le nombre, il faut surtout viter de donner limpression aux utilisateurs que tous les indicateurs doivent servir leur tableau de bord, quils constituent leurs pages ventiles 2 10 , et ainsi retomber dans le pige de la surcharge dinformation des systmes dinformation traditionnels. Deux approches sont possibles : rduire systmatiquement la liste dindicateurs retenus en ne conservant que les indicateurs les plus importants, significatifs et pertinents, ou garder dans une banque tous les indicateurs lists

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299

qui sont pertinents mais les classer par ordre dimportance12. Nous prconisons cette seconde solution. Dabord, elle facilite lallocation dindicateurs diffrents ou du mme indicateur mais adapt, ou dindicateurs ayant des paramtres diffrents divers paliers. De plus, comme nous le verrons, les possibilits offertes par la technologie quant lemmagasinage de donnes tableaux de bord, la cration dune banque dindicateurs, au choix des indicateurs et aux ventilations permettent de se payer le luxe de cette souplesse. De toute faon, de lensemble des indicateurs disponibles, seulement un nombre limit dindicateurs, et divers niveaux de dtail, peut intresser chaque gestionnaire ou dclencher une raction, une dcision. Le choix entre un tableau de bord individuel ou un tableau de bord commun na pas besoin dtre exclusif. La proportion dindicateurs individuels ou collectifs peut en effet varier dans chaque version des divers utilisateurs. la limite, un tableau de bord ne requerrait donc pas obligatoirement toute une structure arborescente de sous-tableaux de bord pour exister, il suffirait que lon puisse saisir les donnes ncessaires directement ou accder aux bonnes bases de donnes dautres systmes, les slectionner et les traiter avec le bon niveau de dtail, en constituer une banque dindicateurs... et rpondre aux besoins de son utilisateur. videmment, lexistence dune structure arborescente de tableaux de bord permet de mieux localiser la source des carts en situant les zones problmatiques et permet dorienter lintervention suivant le palier de responsabilit concern. En rsum, on pourrait avoir des tableaux de bord ou des versions de tableaux de bord corporatifs, auxquels seraient arrims des tableaux de bord plus locaux qui seraient en relation plus ou moins directe avec les tableaux de bord plus individuels des gestionnaires. videmment, plus le nombre de gestionnaires utilisant un tableau de bord commun est lev, plus la partie commune de base devra tre tendue et demeurer gnrale et limite dans la personnalisation. linverse, plus un tableau de bord est cibl, plus son utilisation sera individuelle et ncessitera une dpersonnalisation si lon dsire

12.

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Il existe plusieurs mthodes pour classer les indicateurs par ordre dimportance : la discussion avec les gestionnaires et le vote pondr, la mthode du groupe nominal, la mthode Delphi, la consultation dexperts et la grille de priorisation (la plus facile utiliser est celle de J.Y. Saulou, Le tableau de bord du dcideur, Paris, ditions dOrganisation, 1982, p.102, avec laquelle on fait la comparaison successive des indicateurs deux deux). On conseille dutiliser la mme approche que lorsquon tablit des priorits parmi les objectifs lors dune dmarche de planification.

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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

lui faire gravir des paliers. Soulignons que lon perd en standardisation ce que lon gagne en personnalisation.

2.4. LA

FRQUENCE DE PRODUCTION

La frquence et la rgularit de production peuvent varier selon les besoins des utilisateurs et les systmes (SID et SIG) qui les alimentent : leurs capacits et la frquence de mise jour de leurs bases de donnes. Cette question se posera de moins en moins au fur et mesure que les SID, devenant interactifs, permettront tout usager de tableaux de bord de sen btir un directement, au moment voulu et en temps rel, avec des indicateurs rgulirement rafrachis, extraits de bases de donnes maintenues presque instantanment jour. Ainsi, il devient possible de diffrencier la priodicit de gestion de la frquence et du timing de rception ou daccs ad hoc du gestionnaire son tableau de bord.

3. LA REPRSENTATION DU TABLEAU DE BORD


Les formes de regroupement et de reprsentation des indicateurs en tableau de bord dpendent dabord de la capacit des symboles faire parler linformation et des prfrences visuelles ou cognitives du gestionnaire. Certains prfrent (y voient plus clair) les tableaux chiffrs, dautres les graphiques ou labstraction dindicateurs composs et sophistiqus, et dautres encore ne dsirent quune vue densemble constitue dlments sommaires ou de faits saillants... Dans le cas dun tableau de bord partag, la forme de prsentation doit tre adaptable, la fois assez spcifique pour tre vocatrice pour chaque gestionnaire et assez gnrale pour tre comprise par tous.

3.1. EXEMPLES

DE REPRSENTATION DE TABLEAUX DE BORD

Un tableau de bord peut tre construit et prsent de plusieurs faons13. Le tableau de bord est essentiellement une image gnrale de la situation. Dabord, une page synthse initiale prsente un certain nombre dindicateurs, de panoramas sur lcran (ou sur la page imprime), comme illustr la figure 11.2. Ensuite lutilisateur peut progressivement particulariser ses quelques crans :

13.

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Comme nos recherches dexemples lont dmontr, il ne semble pas encore exister de standard ni de rgles de prsentation. Les lecteurs sont invits consulter lappendice pour des exemples supplmentaires.

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301

en effectuant une navigation dans les divers niveaux de dtail des indicateurs prsents, comme illustr la figure 11.3 (par exemple, ventiler un rsultat global par catgorie, puis par sous-catgorie), ce que, de toute faon, les gestionnaires vont systmatiquement faire ; en requrant une forme visuelle diffrente (par exemple, transformer un tableau en graphique) ; en requrant dautres indicateurs partir de la liste de ceux figurant dans la banque dindicateurs. En voici un exemple.
Figure 11.2 Un exemple de page synthse

Septembre Septembre
cart budgtaire Dpassement en 000 en 000 $ $

du budget

cumul en cumul en % %

80,42 80,42 $ $ 604 $ 5,9 % % 604 $ 5,9


Nombre de clients par groupe d'ge Nombre de clients par groupe d'ge

Dlai moyen de traitement par dossier

5,5 jours
Commentaires et faits saillants
nos efforts de redressement budgtaire n'ont rien donn mais l'opration de rduction du volume de dossiers et du dlai fonctionne bien, malgr qu'elle ait ncessit des ressources additionnelles la Dir. des services clients

Nombre

Volume dactivits

4 882

Rapprochement de l'objectif de 5 000 / mois

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20 21 40 00- -20 21 -- 40 65 83 65 83

41 + + Total 41 Total 71 219 71 219

Nombre de clients par secteur Septembre

100 80 60 40 20 0 0-20 21-40 41+ Groupe d'ge

Est Nord Sud

302

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Figure 11.3 Un exemple de page ventile

Septembre Septembre
cart budgtaire
Secteur
Est

cart budgtaire en septembre ventil par direction et par secteur

en 000 $

80,42 $

Sud Nord -10,00 $ 0,00 $ 10,00 $ 20,00 $ 30,00 $ 40,00 $ 50,00 $

Commentaires et faits saillants


nos efforts de redressement budgtaire n'ont rien donn une attention particulire doit tre porte au secteur Nord

cart budg taire en septembre ventil par direction et par secteur en 000 $
Nord Sud Est Total septembre En % Aot Variation Cumul annuel

Dir. gnrale Dir. des services clients Dir. de la recherche Services administratifs Total En %

9,20 $ 19,25 $ 0,00 $ 12,47 $ 40,92 $ 3,0%

4,97 $ 12,01 $ 0,00 $ 6,78 $ 23,76 $ 1,7%

0,00 $ 6,98 $ 3,20 $ 11,96 $ 15,74 $ 1,2%


3.2. LA

SOUS-TAPE

3.2

DESIGN

DES PANORAMAS, AGENCEMENT DES INDICATEURS

Un tableau de bord informatis sera constitu dun certain nombre dcrans plus ou moins modifiables volont14. Ici encore, le nombre de panoramas quil est possible de prsenter en mme temps sur un cran dpendra de la forme de lindicateur, de la dimension de la vue, du niveau de dtail demand, des capacits vido 15 et des possibilits de modification interactive du systme utilis. Dans le cas de la production sur papier dun tableau de bord, celui-ci sera constitu dune ou de quelques pages, chacune prsentant un ou plusieurs
14.

15.

Ce qui assure la fois quil y aura assez dindicateurs et dcrans communs pour permettre chacun de communiquer et de discuter avec les autres gestionnaires tout en permettant, en plus, laccs des crans personnaliss pour que chacun puisse effectuer une analyse plus personnalise. Un moniteur haute dfinition et de grande dimension permettra videmment de prsenter plus dinformation sur lcran. Notons cependant que plus on a recours aux symboles, plus on risque de masquer lessentiel des indicateurs.

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Dir. gnrale Dir. des services clients Dir. de la recherche Services administratifs

000 $

14,17 $ 38,24 $ 3,20 $ 31,21 $ 80,42 $

1,0% 2,8% 0,2% 2,3% 5,9%

12,65 $ 30,85 $ 1,68 $ 29,65 $ 74,83 $

179,17 $ 127,24 $ 19,80 $ 277,79 $ 604,00 $

CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

303

indicateurs, selon la forme et la dimension des indicateurs, le regroupement et lordre logique de prsentation choisis (par exemple, on mettra sur une mme page les indicateurs lis pour en faire ressortir les relations). Ce moyen de prsentation, prfr par certains gestionnaires, naura videmment pas la souplesse dun systme informatis utilis en temps rel.
Le mdium de prsentation

En fait, de plus en plus, on produit la version papier du tableau de bord en conjonction avec lutilisation plus interactive dcrans dun systme informatis soit avant dans le cas dun systme de reportage rgulier et normalis, dont on ira ensuite, au besoin, explorer les dtails sur lordinateur soit pendant ou aprs pour conserver sur papier les lments essentiels dune exploration interactive de linformation, ou la production sur demande de rapports supplmentaires.

3.3. LA

SOUS-TAPE

3.3

STRUCTURE

LOGIQUE DE NAVIGATION ET POSSIBILITS DE FORAGE PAR NIVEAUX DINFORMATION

La navigation entre les indicateurs

La structure de navigation suit dabord la logique darrimage des indicateurs entre eux, comme dcrite dans les fiches-indicateurs. Ainsi, non seulement pourrait-on focaliser sur lindicateur voulu, mais on pourrait aussi accder, par exemple son indicateur complmentaire ou celui qui en est le facteur, pour mieux interprter la situation illustre. Ce type de navigation lie devrait tre illustr laide, selon le cas, dun diagramme de processus ou dun schma de relation causale, etc.
La navigation lintrieur dun indicateur

La structure de navigation suit ensuite la logique de ventilation. Comme nous le verrons en dtail dans le prochain chapitre, il est possible de forer dans les niveaux de dtails dsirs. Les SID rcents intgrent le systme de gestion de bases de donnes, le systme dinformation et le SID, ce qui permet mme daccder aux donnes transactionnelles.

3.4. LINFORMATION

COMPLMENTAIRE

Pour faciliter linterprtation et lutilisation du tableau de bord, on peut prvoir complter les pages rsultats par de linformation complmentaire, en sinspirant de la zone 4 des fiches-indicateurs concernant linterprtation et la raction de gestion possibles.

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304

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Des consignes dutilisation

Dans les consignes dutilisation, souvent regroupes sous la forme dun guide pour lutilisateur , on peut retrouver les modalits dutilisation du tableau de bord (en particulier, pour la version informatise), la source ou la personne responsable de linformation (savoir qui appeler pour sassurer de lexactitude des donnes ou pour avoir des explications), la priode couverte, les dates dextraction des donnes (pour la version informatise) et de production du tableau de bord (pour la version papier).
Un glossaire

Des dfinitions des indicateurs et, si ncessaire, de leur mode de calcul devraient faire partie intgrante dun tableau de bord. Sur papier, ce pourrait tre une page annexe. Sur cran, ce glossaire pourrait soit tre simplement constitu des fiches-indicateurs, soit en reprendre et en rsumer les zones pertinentes. Il faudra toujours rendre le glossaire accessible en tout temps, en mode daccs direct, par lutilisateur.
Des aides la comprhension et linterprtation de lindicateur

Il est judicieux de prvoir une information textuelle explicative, des commentaires dvaluation (bon, sous la moyenne, cart inacceptable, seuil critique, etc.), des constatations, des facteurs explicatifs, la signification de linformation pour dautres niveaux hirarchiques. Ces informations, quantitatives ou qualitatives, visent ajouter de la perspective au tableau de bord, en prsentant, par exemple, certains rsultats connexes ou relis, des mots cls cibls, des indicateurs de rfrence (quil faut avoir mais qui ne sont pas suivre comme tels), un rsum excutif accompagnant le tableau de bord, etc. On pourrait mme concevoir des diagnostics plus ou moins approfondis ou une liste dopinions possibles prdtermines parmi lesquelles le gestionnaire pourrait choisir des explications plausibles16 ! Par exemple, Le nombre de... devra tre pris dans la perspective de tel autre indicateur et reprsente limpact de telle action entreprise... .

16.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Un certain travail prliminaire peut en effet tre effectu par le systme par la formalisation de prdiagnostics plus ou moins automatiques selon le degr de prcision des balises et des donnes. On se rapproche ici de la frontire commune avec les systmes experts.

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CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

305

Des sommaires, des faits saillants ou une synthse des ralisations

Diverses synthses peuvent tre prsentes, mme si, en gnral, le TB devrait tre suffisamment explicite pour ne pas en exiger. Par exemple, certaines organisations prsentent, la suite de leur page 1 synthse , un tableau rsum regroupant les indicateurs et les principaux paramtres (on choisit ceux que lon considre importants). Lorsque le tableau de bord fait partie intgrante dun systme plus tendu de gestion, comme un systme de suivi dun plan stratgique ou dun plan daffaires17, les indicateurs peuvent tre imbriqus un rapport dactivits plus traditionnel ou, linverse, il peut contenir une synthse complmentaire des principales ralisations, dans le style dun rapport dactivits.
De linformation dtaille

Mme si ce nest pas son objectif premier, on peut (et plusieurs le font) utiliser le tableau de bord de son unit comme contenu dun reportage priodique, en particulier si ce reportage est prsent sur papier. On annexera alors aux quelques pages dindicateurs les statistiques habituelles plus dtailles.
Des propositions initiales de dcision ou daction de gestion

On pourrait aussi prsenter des options de solution possibles face des rsultats ou des carts indsirables, des possibilits damlioration, des actions correctrices ventuelles, des consignes de suivi de la situation. Tout cart de plus de... devra tre expliqu... de telle faon, en utilisant le nouveau formulaire denqute. Si tel rsultat apparat, mettre en place telle mesure durgence en attendant une dcision ou une intervention plus formelle du comit de gestion... Notons que ces propositions se prciseront progressivement avec lutilisation des tableaux de bord et la rationalisation de leurs processus par les gestionnaires.

3.5. LE

TABLEAU DE SUIVI DCISIONNEL

Les gestionnaires vont surtout utiliser leurs tableaux de bord pour amliorer les situations de faon rcurrente et rgulire. Par exemple, un indicateur devrait en gnral permettre de constater, en mars, le rsultat de
17.

Par exemple, le systme de suivi du Plan daction Saint-Laurent des ministres de lEnvironnement du Qubec et du Canada (Plan et Tour dhorizon publis par Approvisionnements et Services Canada, 1993). noter que de plus en plus dorganismes utilisent cette approche intgrant mission, objectifs, actions et mesures.

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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306

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

laction ou de la dcision prise en fvrier en raction au rsultat inacceptable de janvier. Ce suivi peut seffectuer laide dun tableau de suivi dcisionnel 18 o, pour lensemble des indicateurs, on prsente les causes possibles et les actions correctrices envisages ou entreprises. Le tableau de suivi dcisionnel fournit de plus les rsultats pour lensemble des indicateurs au regard des cibles. Il peut donc aussi servir prsenter le sommaire du tableau de bord orient sur le contenu , en complment la page synthse plus oriente vers le coup dil graphique.
Figure 11.4 Le cadre du tableau de suivi dcisionnel

Essentiellement, le tableau de suivi dcisionnel illustre la fois quel point on peut changer ce que lon mesure et mesurer ce que lon change.

4. UNE PREMIRE VALIDATION DU TABLEAU DE BORD


cette tape, la validation peut prendre plusieurs formes, selon le mode dlaboration du prototype et la disponibilit du support informatique. Dabord, plus le design se fera par interaction entre les concepteurs et les utilisateurs, sur des exemples rels, mieux ce sera. De toute faon, moins dlaborer un systme de tableaux de bord statique exclusivement vou du reportage, le design du tableau de bord est trs dynamique, surtout si lon prend lapproche de la banque dindicateurs. Les utilisateurs vont, en fait, se construire leur tableau de bord de faon progressive, assumant ainsi le volet

18.

Nous nous attarderons sur lalimentation et sur la logique dutilisation du tableau de suivi dcisionnel au chapitre 15. Il ne sagit cette tape-ci que den crer le cadre, y lister les indicateurs retenus, pour quil soit disponible dans le systme le moment venu, ltape 5.

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Indicateurs Indicateur 1 Indicateur 2 Indicateur 3

Valeur Rsultat

Cibles Objectifs

carts et Constats

Causes Facteurs

Actions correctrices Nature de laction Rsultats ce jour

CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

307

validation de la pertinence, ne serait-ce que par leur priorisation des indicateurs. La priodicit devra faire lobjet dune validation particulire, de mme que la frquence de production et le rythme de mise jour des donnes sources. Les autres caractristiques du tableau de bord valider sont, comme celles des indicateurs qui le constituent, la pertinence, la qualit et la prcision du contenu, la disponibilit des indicateurs et la possibilit de lutiliser correctement et facilement.

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308

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

EXEMPLE FICTIF

LA DIRECTION GNRALE DES SERVICES LA CLIENTLE DUN SERVICE PUBLIC


Rappelons que la Direction gnrale des services la clientle fait partie de lorganisation ABC19. cette tape-ci, lquipe de projet agence de faon prliminaire les indicateurs choisis. videmment, cause de linteractivit permise par les SID, le design propos ici vise essentiellement fournir un portrait global des panoramas qui serviront de base ladaptation personnalise par les utilisateurs. On y retrouve donc des pages ventiles et une esquisse de page synthse, suivant un modle assez standard et constant, demand par les utilisateurs consults (comme lun deux la dit, si lon veut faire des variations sur un thme, a prend dabord un thme ! ). Ces panoramas ont t produits avec des donnes relles mais partielles venant des directions, par le conseiller en systmes dinformation aid de ladjoint au DG qui se prend consciemment au jeu. videmment, comme nous le verrons au chapitre 13, ltape 4, linformatisation a t amorce laide dun tableur suffisamment tt pour justement permettre le dveloppement dun prototype. Quel que soit le choix final de SID, ce prototype y sera transfrable. Nous verrons aussi, au prochain chapitre, quels seraient les avantages et les limites de conserver ce tableur comme SID. Les pages qui suivent prsentent dabord les pages ventiles ( 2 10 ) du prototype dvelopp par lquipe. Chaque panorama illustre des ventilations diffrentes mais complmentaires. Nous avons volontairement omis dy intgrer, comme cela devrait se faire habituellement, les commentaires interprtatifs et les ractions de gestion. Nous les avons en effet rservs pour le chapitre 15, afin dillustrer linterprtation et lutilisation du tableau de bord. Nous prsentons, enfin, une esquisse de page synthse la suite des pages ventiles.

19.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Signalons que lorganisation est fictive et que les donnes sont simules et ce, mme si cet exemple est inspir de cas rels. Lapplication de la mthodologie est propre au prsent ouvrage.

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CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

309

INDICATEUR 2

Temps moyen des interruptions de service

Temps moyen des interruptions de service Secteur Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5 Temps moyen des interruptions Variation Objectif temps moyen des interruptions de service cart avec lobjectif Atteinte de lobjectif 30 21,3 30 8,5 30 7,9 30 0,9 30 7,7 30 2,9 30 6,8 30 5,2 30 2,8 30 30 30 30 7,1 98/01 50 57 65 44 41 51 98/02 33 42 44 43 31 39 98/03 43 44 39 41 23 38 98/04 25 36 41 28 24 31 98/05 30 42 52 40 25 38 98/06 32 29 44 31 28 33 98/07 27 40 52 30 36 37 98/08 36 27 42 38 33 35 98/09 36 31 36 29 32 33 98/10 98/11 98/12 Total 35 39 46 36 30 37

Temps moyen des interruptions de service par secteur


Temps moyen des interruptions de service par type dinterruption
35 39 Secteur 36 30 46
Minute
70 60 50 40 30 20 10 0 Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5

0 Secteur 1

10 Secteur 2

15

20

25 Secteur 4

30

35 Secteur 5

40

45

50
Accidentelles

Secteur
Programmes

Secteur 3

Temps moyen des interruptions de service (nombre de minutes) Type dinterruption de service Accidentelles Programmes Temps moyen des interruptions Objectif temps moyen des interruptions de service cart avec lobjectif Atteinte de lobjectif Secteur 1 41 29 35 30 5,0 Secteur 2 46 31 39 30 8,5 62 30

Secteur Secteur 3 Secteur 4 49 23 36 30 6,0 Secteur 5 38 22 30 30 0,0 Total 47 27 38 30 8,0 Objectif 30 30 cart 17 5

46 30 16,0

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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310

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

INDICATEUR 4
Taux de satisfaction gnrale de la clientle Type de client Client rsidentiel Client commercial Total Objectif du taux de satisfaction gnrale de la clientle cart avec lobjectif Atteinte de lobjectif

Taux de satisfaction gnrale de la clientle

Secteur Secteur 1 86 % 76 % 81 % 85 % 4 % Secteur 2 87 % 84 % 86 % 85 % +1 % Secteur 3 78 % 70 % 74 % 85 % 11 % Secteur 4 86 % 83 % 85 % 85 % 0% Secteur 5 88 % 83 % 86 % 85 % +1 % Total 85 % 79 % 82 % 85 % 3 %

Taux de satisfaction gnrale de la clientle


90% 80% 70% 60% 50% Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5

Client rsidentiel

Client commercial

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difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

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CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

311

INDICATEUR 5
Dlai moyen dattente avant une intervention Type dintervention Branchement Modification Rparation Dlai moyen dattente avant une intervention Variation Dlai moyen dattente prvu (nombre de jours) cart avec le dlai moyen dattente prvu Atteinte de lobjectif 7 2 7 1 98/01 3 3 9 5,0

Dlai moyen dattente avant une intervention

98/02 4 4 10 6,0

98/03 3 4 11 6,0

98/04 5 4 8 5,7

98/05 4 3 12 6,3

98/06 9 8 15 10,7

98/07 8 9 16 11,0

98/08 5 6 14 8,3

98/09 4 3 12 6,3

98/10

98/11

98/12

Dlai moyen 4 4 12 7

7 1 7 1 7 1 7 4 7 4 7 1 7 1 7 0

Dlai moyen dattente avant une intervention par type dintervention et par secteur

Dlai moyen dattente avant une intervention


14

16
12

14
Nombre de jours
Nombre de jours

12 10 8 6 4 2 0

10 8 6 4 2 0

98/01

98/02

98/03

98/04

98/05

98/06

98/07

98/08

98/09

Secteur 1

Secteur 2

Secteur 3

Secteur 4

Secteur 5

Mois Branchement Modification Rparation

Branchement

Modification

Rparation

Dlai moyen dattente avant une intervention Type dintervention Branchement Modification Rparation Dlai moyen dattente avant une intervention Dlai moyen dattente prvu (nombre de jours) cart avec le dlai moyen dattente prvu Atteinte de lobjectif Secteur 1 3 3 7 4 7 3 Secteur 2 2 3 8 4 7 3 Secteur 3 6 8 13 9 7 2 Secteur 4 3 4 9 5 7 2 Secteur 5 4 5 11 7 7 0 Total 3,6 5 10 6 7 1 Prvu 7 7 7 7 7 cart 3 2 3 1 0 Atteinte

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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312

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

INDICATEUR 6
Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services Type de client Client rsidentiel Client commercial Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services Objectif du taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services cart avec lobjectif Atteinte de lobjectif

Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux services


Secteur Secteur 1 25 % 44 % 35 % 35 % 0% Secteur 2 21 % 41 % 31 % 35 % 4 % Secteur 3 20 % 40 % 30 % 35 % 5 % Secteur 4 28 % 47 % 38 % 35 % +3 % Secteur 5 22 % 41 % 31 % 35 % 4 % Total 23 % 43 % 33 % 35 % 2 %

Le taux dadhsion moyen de la clientle aux nouveaux services par type de client et par secteur
50% 40% 30% 20% 10% 0% Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5 25% 21% 20% 44% 47% 41% 40% 28% 22% 41%

Client rsidentiel

Client commercial

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CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

313

INDICATEUR 8.

cart du budget de fonctionnement en dollars

cart du budget de fonctionnement en dollars


Type de dpense Immobilisation Oprations Rmunration Total des dpenses Variation Montants totaux allous Objectif de 0 $ dcart cart avec lobjectif Atteinte de lobjectif 2 900 000 $ 0,00 1 500 $ 2 900 000 $ 0,00 3 500 $ 2 900 000 $ 0,00 10 000 $ 2 900 000 $ 0,00 33 000 $ 2 900 000 $ 0,00 21 000 $ 2 900 000 $ 0,00 46 000 $ 2 900 000 $ 0,00 56 000 $ 2 900 000 $ 0,00 27 000 $ 2 900 000 $ 0,00 0$ 0,00 0,00 0,00 26 100 000 $ 0 83 000 $ 98/01 500 000 $ 900 000 $ 1 498 500 $ 98/02 467 000 $ 876 000 $ 1 560 500 $ 98/03 470 000 $ 880 000 $ 1 540 00 $ 98/04 497 000 $ 904 000 $ 1 532 000 $ 98/05 498 000 $ 902 000 $ 1 521 000 $ 98/06 499 000 $ 856 000 $ 1 499 000 $ 98/07 487 000 $ 845 000 $ 1 512 000 $ 98/08 494 000 $ 879 000 $ 1 500 000 $ 98/09 499 000 $ 912 000 $ 1 489 000 $ 98/10 98/11 98/12 Total cumulatif 4 411 000 $ 7 954 000 $ 13 652 000 $ 26 017 000 $

2 898 500 $ 2 903 500 $ 2 890 000 $ 2 933 000 $ 2 921 000 $ 2 854 000 $ 2 844 000 $ 2 873 000 $ 2 900 000 $

cart du budget de fonctionnement en dollars


40 000 $ 30 000 $ 20 000 $ 10 000 $ 0$ 10 000 $ 20 000 $ 30 000 $ 40 000 $ 50 000 $ 60 000 $ 98/01 98/02 98/03 98/04 98/05 98/06 98/07 98/08 98/09

Mois

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

INDICATEUR 9
Montant total des comptes en souffrance
Secteur Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5 Montant total des comptes en souffrance Variation Objectif du montant total des comptes en souffrance cart avec lobjectif Atteinte de lobjectif 98/01 450 000 $ 1 350 000 $ 560 000 $ 750 000 $ 634 000 $ 3 744 000 $ 98/02 434 000 $ 1 312 000 $ 562 000 $ 734 000 $ 628 000 $ 3 670 000 $

Montant total des comptes en souffrance

98/03 432 000 $ 1 301 000 $ 587 000 $ 718 000 $ 626 000 $ 3 664 000 $

98/04 412 000 $ 1 296 000 $ 599 000 $ 702 000 $ 627 000 $ 3 636 000 $

98/05 406 000 $ 1 217 000 $ 530 000 $ 686 000 $ 621 000 $ 3 460 000 $

98/06 403 000 $ 1 210 000 $ 515 000 $ 670 000 $ 619 000 $ 3 417 100 $

98/07 400 000 $ 1 197 000 $ 502 000 $ 654 000 $ 616 400 $ 3 369 400 $

98/08 398 000 $ 1 193 000 $ 487 000 $ 638 000 $ 613 700 $ 3 329 700 $

98/09 307 250 $ 928 417 $ 395 250 $ 510 167 $ 465 508 $ 2 606 592 $

Montant 307 250 $ 928 417 $ 395 250 $ 510 167 $ 465 508 $ 2 606 592 $

3 000 000 $ 744 000 $

3 000 000 $ 670 000 $

3 000 000 $ 664 000 $

3 000 000 $ 636 000 $

3 000 000 $ 460 000 $

3 000 000 $ 417 100 $

3 000 000 $ 369 400 $

3 000 000 $ 329 700 $

3 000 000 $ 393 408 $

3 000 000 $ 393 408 $

Montant Volume total de clients total des comptes en souffrance client et par secteur par type de client et par secteur

Montant total des comptes en souffrance par secteur


4 000 000$ 3 500 000$ 3 000 000$ 2 500 000$ 2 000 000$ 1 500 000$ 1 000 000$ 500 000$ 0$

800 000 $ 700 000 $ 600 000 $ 500 000 $ 400 000 $ 300 000 $ 200 000 $ 100 000 $ 0$

90% 80% 70% 60% 50%


98/01 98/02 98/03
Secteur

98/04
Secteur 2

Mois

98/05
Secteur 4

98/06
Secteur 5

98/07

98/08

98/09

Secteur 1

Secteur 2

Secteur 3

Secteur 4

Secteur 5

Secteur 3

Client rsidentiel

Client commercial

Montant total des comptes en souffrance Type de client Client rsidentiel Client commercial Montant total des comptes en souffrance Objectif du montant total des comptes en souffrance cart avec lobjectif Atteinte de lobjectif

Secteur Secteur 1 227 240 $ 80 010 $ 307 250 $ Secteur 2 788 167 $ 140 250 $ 928 417 $

(Mois de septembre) Secteur 3 310 000 $ 85 250 $ 395 250 $ Secteur 4 372 000 $ 138 167 $ 510 167 $ Secteur 5 380 000 $ 85 508 $ 465 508 $ Total 2 077 407 $ 529 185 $ 2 606 592 $ Pourcentage par type de client 80 % 20 %

N.D. N.D.

N.D. N.D.

N.D. N.D.

N.D. N.D.

N.D. N.D.

3 000 000 $ 393 408 $

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difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

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CHAPITRE 11 TAPE 3

2e PARTIE LE DESIGN DU TABLEAU DE BORD

315

INDICATEUR 13
Volume total (nbre et %) de clients
Secteur Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5 Volume total de clients Variation Volume de clients prvu cart avec le volume total de clients prvu Atteinte de lobjectif 2 500 000 +5 000 2 500 000 +7 000 98/01 350 000 650 000 450 000 555 000 500 000 2 505 000 98/02 351 000 651 000 450 000 555 000 500 000 2 507 000

Volume total (nbre et %) de clients


98/03 349 000 652 000 450 000 555 000 500 000 2 506 000 98/04 350 000 653 000 450 000 555 000 500 000 2 508 000 98/05 350 500 654 000 450 000 555 000 500 000 2 509 500 98/06 355 000 655 000 450 000 555 000 500 000 2 515 000 98/07 356 000 656 000 450 000 555 000 500 000 2 517 000 98/08 357 000 657 000 450 000 555 000 500 000 2 519 000 98/09 358 000 658 000 450 000 555 000 500 000 2 521 000 Pourcentage par secteur 14 % 26 % 18 % 22 % 20 %

2 500 000 +6 000

2 500 000 +8 000

2 500 000 +9 500

2 500 000 +15 000

2 500 000 +17 000

2 500 000 +19 000

2 500 000 +21 000

Volume total de clients par mois en 1998


Proportion de clients par secteur 2 525 000 2 520 000 2 515 000 2 510 000 2 505 000 2 500 000 2 495 000 2 490 000 2 485 000 98/01 98/02 98/03 98/04 98/05 98/06 98/07 98/08 98/09

Volume total de clients par type de client et par secteur

500 000
Secteur 1 Secteur 3 Secteur 5 Secteur 2 Secteur 4

450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0

Mois Volume total de clients Objectif du volume de clients

Secteur 1

Secteur 2 Client rsidentiel

Secteur 3

Secteur 4

Secteur 5

Client commercial

Volume total (nbre et %) de clients Type de client Client rsidentiel Client commercial Volume total de clients Volume de clients prvu cart avec le volume total de clients prvu

Secteur Secteur 1 245000 113 000 358 000 Secteur 2 467000 191 000 658 000 Secteur 3 388000 62 000 450 000 Secteur 4 480000 75 000 555 000 Secteur 5 455000 45 000 500 000 Total 2 035 000 486 000 2 521 000 2 500 000 21 000 Pourcentage par type de client 81 % 19 %

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difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca
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316

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD

Lagencement des indicateurs en page synthse (considrer les sept indicateurs comme un seul panorama)
2. Temps moyen des interruptions de service 37 minutes Objectifs 30 minutes cart 7 minutes
Temps moyen des interruptions de service par secteur
35 39 Secteur 36 30 46
40 000 $ 30 000 $ 20 000 $ 10 000 $ 0$ 10 000 $ 20 000 $ 30 000 $ 40 000 $ 50 000 $ 60 000 $ 98/01 98/02 98/03 98/04 98/05 98/06 98/07 98/08 98/09

8. cart du budget de fonctionnement en dollars 26 017 000 $


Montants totaux allous cart 26 100 000 $

83 000 $

cart du budget de fonctionnement en dollars

0 Secteur 1

10 Secteur 2

15

20

25 Secteur 4

30

35 Secteur 5

40

45

50

Secteur 3

Mois

4. Taux de satisfaction gnrale de la clientle 82 % Objectifs 85 % cart 3 %


Taux de satisfaction gnrale de la clientle

9. Montant total des comptes en souffrance 2 606 592 $ Objectifs 3 000 000 $ cart 393 408 $
Montant total des comptes en souffrance par secteur
4 000 000$ 3 500 000$ 3 000 000$

90% 80% 70% 60% 50% Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5

90% 80% 70% 60% 50%


98/01 98/02 98/03
Secteur

2 500 000$ 2 000 000$ 1 500 000$ 1 000 000$ 500 000$ 0$

98/04
Secteur 2

Mois

98/05
Secteur 4

98/06
Secteur 5

98/07

98/08

98/09

Client rsidentiel

Client commercial

Secteur 3

5. Dlai moyen dattente avant une intervention 7 jours


Dlai moyen dattente prvu cart
Dlai moyen dattente avant une intervention

13. Volume total (nbre et %) de clients 2 521 000 clients


2 525 000

7 jours

0 jours

Volume total de clients prvu cart

2 500 000 clients

21 000

Volume total de clients par mois en 1998

16 14 12

2 520 000 2 515 000 2 510 000 2 505 000 2 500 000

Nombre de jours

10 8 6 4 2 0

2 495 000 2 490 000 2 485 000 98/01 98/02 98/03 98/04 98/05 98/06 98/07 98/08 98/09

98/01

98/02

98/03

98/04

98/05

98/06

98/07

98/08

98/09

Mois Branchement Modification Rparation


Volume total de clients

Mois Objectif du volume de clients

6. Taux dadhsion de la clientle aux nouveaux produits 33 % Objectifs 35 % cart 2 %


Le taux dadhsion moyen de la clientle aux nouveaux services par type de client et par secteur
50% 40% 30% 20% 10% 0% Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 Secteur 4 Secteur 5 25% 21% 20% 44% 47% 41% 40% 28% 22% 41%

Client rsidentiel

Client commercial

suivre, p. 350

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INTRODUCTION

317

Chapitre 12

Les systmes informatiss de production de tableaux de bord

Il va sans dire quil est impossible dlaborer un systme performant de tableaux de bord sans laide de linformatique pour extraire et consolider les donnes, pour produire et prsenter des indicateurs visuellement attrayants, dans un dlai acceptable, pour lensemble des utilisateurs. Avant de passer ltape dinformatisation proprement dite, nous sensibilisons le lecteur aux systmes informatiss de production de tableaux de bord, savoir les types de systmes disponibles et leurs caractristiques, en insistant autant sur leurs fonctionnalits et leur utilisation que sur les dtails techniques. Nous explorons en particulier les SID1, soit les systmes dinformation pour dcideurs. Quelques exemples de panoramas produits par des logiciels offerts sur le march sont aussi prsents. Ce chapitre vise donc, dabord, aider lensemble des intervenants non informaticiens comprendre ce avec quoi les spcialistes en informatique travaillent ltape 4 et apprcier les possibilits et le fonctionnement de ce type de systme un degr qui les rendra aptes participer, sil y a lieu, lorientation, aux dcisions et la gestion du dveloppement et de limplantation de faon plus claire. Toutefois, le but fondamental de ce chapitre est damener les gestionnaires utiliser de faon optimale le tableau de bord, une fois dvelopp.

1.

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Nous utiliserons lacronyme SID pour dsigner lensemble des types de systmes de production informatise de tableaux de bord.

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318

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

1. INTRODUCTION
Avec les possibilits technologiques actuelles, qui pense tableau de bord pense automatiquement support informatis. Mme si un tableau de bord nest pas un outil informatique mais un outil informatis, les caractristiques qui le rendent attrayant pour le gestionnaire sont relies des capacits que seule linformatique peut offrir : laccs des donnes de sources multiples, le traitement rapide des recoupements et des regroupements, la prsentation de tableaux et graphiques labors et visuellement riches, et ce, de faon interactive et en temps rel. Cest pour cette raison que nous prsentons, premirement, les divers types de systmes informatiss de production de tableaux de bord et les caractristiques permettant de prciser le type et lenvergure de leffort de dveloppement requis et, deuximement, les critres gnraux sur lesquels se baser pour choisir un bon systme, cest--dire les logiciels et les quipements informatiques. Lensemble des intervenants non spcialistes pourront ainsi plus aisment participer ltape de linformatisation. En effet, sans une connaissance de base des possibilits et des limites de ce type de systmes, on risque fort de se laisser leurrer par des systmes visuellement impressionnants, mais qui ne correspondent pas vraiment nos besoins, ni aux ressources disponibles, ni la maturit technologique de lensemble des utilisateurs viss. De plus, le systme dinformation ncessite beaucoup dattention, parce quil peut facilement devenir le talon dAchille dun tableau de bord.

2. LES TYPES DE SYSTMES DINFORMATION


Il est important de bien diffrencier les types de systmes pour pouvoir distinguer ceux qui vont produire les tableaux de bord de ceux qui vont les alimenter ou leur tre relis. Plusieurs types de systmes informatiss spcifiques, complmentaires et souvent imbriqus, sont disponibles pour supporter le fonctionnement, la prise de dcision et la gestion dune organisation. Ces systmes constituent pour lessentiel, chacun sa faon, une interface dynamique entre lutilisateur et ses donnes. On peut classer les systmes dinformation suivant plusieurs dimensions2 dont les paliers hirarchiques :
2.

Les typologies qui suivent se basent sur ce qui semble gnralement reconnu dans le monde des systmes, se veulent essentiellement vocatrices des principales distinctions et ne visent pas dfinir ni rgler le dbat sur la nomenclature des systmes dinformation. Pour une excellente revue des typologies, voir entre autres J.A. OBrien, G. Marion et G. St-Amant, Les systmes dinformation de gestion : la perspective du gestionnaire-utilisateur, Montral, ditions du Renouveau Pdagogique, 1995. Voir aussi Millet et al., A Path Framework for Executive Information Systems , dans Watson et al., Executive Information System , Emergence, Development, Impact, New York, Wiley, 1992, chap. 9.

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difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

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CHAPITRE 12 LES SYSTMES INFORMATISS DE PRODUCTION DE TABLEAUX DE BORD

319

Les systmes dinformation oprationnels (SIO) qui servent traiter les bases de d