Utiliser une Balanced ScoreCard dans une organisation publique ? Pourquoi et comment ?

Par Didier Van Caillie, Professeur, Centre d'Etude de la Performance des Entreprises, HEC Ecole de Gestion, Universit de Lige 6 juin 2007

Objectif long terme

1. L.tat-nation contemporain existe pour tre performant, pour fournir au peuple une aide financire, des services publics et d.autres prestations. La hauteur des performances de l.administration influe sur le bien-tre conomique et social des citoyens : tel est le paragraphe d'en-tte du rapport L'tat performant : Rflexions sur une ide entre dans les esprits mais pas encore dans les faits, rdig par Allen Schick pour le compte de l'OCDE (Dcembre 2006) dans le cadre de la 33me session du Comit Pour la Gouvernance Publique. L'ide de performance est donc clairement l'ide qui dicte actuellement la refonte des rgles de gouvernance dans tous les tats-nations contemporains et tous les niveaux de pouvoir.

Mais que signifie concrtement cette ide de performance ? Et surtout, comment la piloter ?

Efficience et efficacit
Une organisation est performante si elle est :

D'une part, EFFICACE = elle atteint les objectifs que lui assignent l'ensemble de ses stakeholders

Bnficiaires de ses services Pouvoirs Publics finanant Partenaires conomiques, publics et sociaux Grand Public

D'autre part, EFFICIENTE = elle atteint les objectifs assigns en consommant un minimum de ressources humaines, techniques, financires = Max (Output/Input)

Efficience et stratgie
Une entreprise ne peut tre efficiente que si :

Elle sait o elle doit aller : elle a une vision claire de sa mission, de ce que ses stakeholders attendent d'elle et de son mode de gouvernance et d'thique Elle sait comment y aller : pour raliser sa mission et rencontrer les objectifs qui en dcoulent, elle a dvelopp une stratgie concrte, moyen (3 5 ans) et court terme (1 an), dcrivant l'ensemble des :

Actions concrtes mener Dcision prendre Ressources humaines, techniques et financires y consacrer

Efficience et pilotage
Avoir une stratgie ne suffit pas pour garantir que la stratgie de l'organisation dbouchera effectivement sur les rsultats attendus au moindre cot Ressources Il faut par ailleurs assurer le pilotage quotidien de la stratgie :

Avoir des objectifs mesurables atteindre des horizons de temps prcis A chaque objectif doit tre associ un indicateur de mesure rellement calculable et pertinent Mesurer intervalles rguliers la valeur prise par ces indicateurs Intgrer ces indicateurs en un tableau de bord pertinent, analys intervalles rguliers par les responsables de l'organisme

Efficience et Balanced ScoreCard

Le tableau de bord le plus utile pour assurer le pilotage stratgique d'une organisation est le Balanced ScoreCard ou Tableau de bord quilibr (voire Prospectif)

Il donne une vision multidimensionnelle de la performance au travers de ses 4 dimensions Il rconcilie une vision interne et une vision externe de la performance Il rconcilie le court terme et le long terme

Solution
Un Tableau de bord stratgique

Pourquoi un tableau de bord stratgique ?

Cet outil intgrateur quest fondamentalement un Tableau de Bord Stratgique permet de comprendre, dans une perspective dvolution de lorganisation moyen et long terme, comment se construit et volue sa performance globale :
comment traduire une stratgie dintrt gnral globale en actions efficientes sur le terrain et comment sassurer que cela fonctionne ? Passage de la stratgie thorique laction concrte

La BSC : principes de fonctionnement

Le tableau de bord stratgique qui savre lusage le plus performant est la Balanced ScoreCard = BSC = Tableau de bord prospectif = Tableau de bord quilibr Origine : acadmique (Prof. Kaplan) et de terrain (Prof. Norton) Finalit profonde :
Donner une vision synthtique de la performance globale de lorganisation, dans une perspective multidimensionnelle et en prenant en compte les interrelations qui lient les diffrentes composantes de lorganisation Permettre de facto de comprendre do vient rellement la performance de lorganisation, et donc dagir sur ses causes

Comment les clients nous voient-ils ?

Perspective Finance -----------------------------Buts Mesures -----------------------------

Comment nous prsentons-nous vis--vis de nos actionnaires ?

Perspective Perspective Client La Balanced Scorecard Mtier Interne ----------------------------------------------------------Buts Mesures Buts Mesures Relie les mesures de --------------------------------------------------------performance entre elles Perspective Innovation et apprentissage -----------------------------Buts Mesures -----------------------------

Pouvons-nous continuer nous amliorer et crer de la valeur ?

En quoi devons-nous exceller ?

La BSC: principes de fonctionnement

Pour chacune des perspectives et pour chaque composante essentielle de lorganisation (maillon, B.U., dpartement, ) Assigner une finalit gnrale TLT Assigner des buts moyen et long terme, dont la ralisation permettra dassurer la finalit gnrale Mettre en vidence des indicateurs de mesure rellement mesurables et permettant rellement de mesurer la (non)ralisation des buts Modle non fig : 4 perspectives en thorie, 3 ou 5 en pratique, en fonction des valeurs prsentes dans lorganisation Modle dynamique, dans la mesure o les liens entre composantes sont apparents

La BSC : principes de OUT fonctionnement

Equilibre !!!
LT
Axes d analyse

CT
Axe CLIENT Diffrenciation Satisfaction de la clientle

IN
Axe APPRENTISSAGE et CROISSANCE Comptences du personnel Dveloppement des systmes dinformation

Relations de cause effet

Axe PROCESSUS INTERNE = Mtier Scurit Gestion du JIT

Axe FINANCIER Rsultats, Cash flows Rentabilits

La BSC : principes de fonctionnement

VISION ET STRATEGIE

Expliciter les relations de cause effet

But Indicateurs Niveau cible Actions

Axe financier Comment apparaitra Notre russite pour lactionnaire ?

CT
But Indicateurs Niveau cible Actions

Axe Client Pour mener bien notre vision Comment devons nous apparatre nos clients ?

MT
But Indicateurs Niveau cible Actions

Axe Interne Pour satisfaire nos clients ,dans quels Processus devons-nous exceller ?

LT

Axe apprentissage et croissance Pour mener bien notre vision commet notre organisation doit elle apprendre et samliorer ?

But Indicateurs Niveau cible Actions

Mise en uvre de la solution

Gestion de projet

Principes de la gestion de projet

Identification des ressources disponibles Ressources humaines Ressources techniques et financires Ressources temporelles Identification de la Chane de Valeur du projet Activits de soutien Succession des activits principales et identification des activits critiques Identification des responsabilits Chef de projet coach Groupes de travail Allocation des ressources aux activits et contrle progressif Elaboration et gestion dun timing ni trop strict, ni trop flou Focalisation sur les activits critiques, qui conditionnent la suite du projet Contrle de lavancement du projet par les rsultats atteints, pas par les actions

La gestion dun projet BSC ?

Ressources ncessaires :
Appui inconditionnel de la direction / de lorganisation Un chef de projet, full time (idal) ou part time Un groupe de travail par dimension-cl, 3 5 personnes Soutien / accs aux responsables du systme dinformation

Identification de la Chane de Valeur du projet

Activits de soutien :
Logistique administrative Accs au systme dinformation existant

Activits principales :
Clarification de la stratgie avec la direction / lorganisation Traduction de la stratgie en une finalit gnrale pour toute lorganisation (TLT) et en objectifs de long terme pour chaque dimension

 Pour chaque dimension :

La gestion dun projet BSC ? (2)

Identification des objectifs principaux et de leurs sous-objectifs Identification des critres de performance les plus pertinents Identification des indicateurs de mesure de ces critres les plus utiles (disponibles, calculables, rellement utiliss)

Mise en commun des objectifs et critres de chaque sousdimension et mise en vidence de larticulation de ces objectifs et critres (strategy map) Mise en uvre oprationnelle de la BSC idale au sein du systme dinformation de lorganisation

80 % de la valeur du projet rside dans la phase dlaboration de la BSC (elle oblige lauto-critique et la prise en compte des regards externes) et 20 % dans la mise en uvre oprationnelle

Les piges viter

Eviter den faire le dernier joujou la mode : pour cela, communiquer rgulirement sur lavancement du travail (message 1 fois par mois) et sur les rsultats obtenus (2 3 runions intermdiaires sur la dure du projet). Eviter den faire un enjeu de confrontations et un lieu de pouvoir : la BSC se doit dtre un outil dinformation neutre et accessible tous (un tableau de bord !) Eviter den abandonner la conception et la mise en oeuvre pratique aux informaticiens : les dirigeants doivent dire ce quil y a dans la BSC et le SI doit sy adapter !!! Linverse est synonyme gnralement darrt de mort pour lorganisation ! Eviter den faire un jeu sans fin : une version prliminaire doit pouvoir tre mise en oeuvre rapidement (1 2 ans), de sorte que le systme se crdibilise de lui-mme au fur et mesure de son utilisation Eviter den faire un outil statique : pour tre utile, une BSC doit tre revue priodiquement Le principal intrt de la BSC, cest dtre un outil qui traduit la stratgie en actions oprationnelles concrtes et la communique de manire claire et transparente travers toute lorganisation, crant ainsi une culture et une vision commune et partage !

Merci pour votre attention !