You are on page 1of 23

Wydział Zarządzania Uniwersytetu

Warszawskiego

Krzysztof Klincewicz
"Cele zarządzania wiedzą"

Niniejszy tekst został również opublikowany w książce D. Jemielniaka i


A.K. Koźmińskiego „Zarządzanie wiedzą”, wydanej przez Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. W razie wątpliwości proszę o
kontakt z dr hab. Krzysztofem Klincewiczem, kklinc@gmail.com

© Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW


1. Wprowadzenie
Zarządzanie wiedzą od kilkunastu lat cieszy się ogromną popularnością, którą potwierdzić może znacząca
liczba publikacji i inicjatyw organizacyjnych. W styczniu 2007, katalog Biblioteki Narodowej wymieniał
39 polskich książek na temat zarządzania wiedzą, a aż 8166 książek oferowała amerykańska księgarnia
Amazon.com. Baza artykułów z magazynów naukowych i popularnych pism menedżerskich ProQuest
ABI Inform zawierała 7425 artykułów, podczas gdy baza Factiva obejmowała aż 59663 notatki prasowe
firm, odwołujące się do tego podejścia. Chociaż jest to niezmiernie popularne zagadnienie, brakuje
zgodności co do jego definicji i celów. Brakuje też jednej podstawowej lektury, niekwestionowanego
bestsellera dla menedżerów, który byłby punktem odniesienia dla badaczy i praktyków oraz stanowił
źródło definicji – istnieje wiele znaczących publikacji i kilka odmiennych podejść, które zostaną
omówione w tym rozdziale.
Przed laty w zarządzaniu wiedzą można było też zaobserwować dwa odmienne podejścia: orientację na
tworzenie wiedzy i innowacji, typową dla teoretyków i firm japońskich, oraz nacisk na gromadzenie,
udostępnianie i ochronę zasobów wiedzy, kojarzony ze Stanami Zjednoczonymi i krajami Europy
Zachodniej. Obecnie te różnice ulegają rozmyciu, a problematyka wiedzy w organizacjach interesuje
większość działów przedsiębiorstw i grup zawodowych - jednak każda z nich kładzie nacisk na inne
zagadnienia. Tabela 1 prezentuje te zróżnicowane interpretacje zarządzania wiedzą, a w dalszej części
tego rozdziału określone zostaną wspólne cele różnych inicjatyw, opatrywanych tą coraz bardziej
popularną nazwą.

Obszar zarządzania Przedmiot i cel zarządzania wiedzą


Zarządzanie i strategia firmy Rozwój zasobów wiedzy i kompetencji
Przedsiębiorczość Tworzenie przedsięwzięć opartych na wiedzy
Zarządzanie ludźmi Rozwój kultury organizacji wspierającej kreatywność i dzielenie się
wiedzą oraz rozwój kapitału intelektualnego
Zarządzanie procesami i jakością Projektowanie struktur i procedur gwarantujących gromadzenie i
wykorzystywanie wiedzy
Marketing Zdobywanie wiedzy z otoczenia rynkowego i wykorzystywanie jej do
rozwoju innowacyjności
Rachunkowość i finanse Pomiar kapitału intelektualnego i podnoszenie wartości firmy przez
rozwój aktywów niematerialnych
Systemy informatyczne w Kodyfikacja, gromadzenie i udostępnianie wiedzy przy wykorzystaniu
zarządzaniu narzędzi informatycznych
Rozwój technologii informatycznych Inżynieria wiedzy, sztuczna inteligencja i tworzenie systemów
eksperckich
Tabela 1: Odmienne interpretacje tematyki i celów zarządzania wiedzą przez specjalistów zajmujących się
poszczególnymi obszarami zarządzania. Źródło: opracowanie własne wg (Klincewicz, 2004).

Pierwsze publikacje używające określenia "zarządzanie wiedzą" pochodzą sprzed kilkunastu lat, ale już
wcześniej używano innych pojęć, opisujących to samo zjawisko. Zajmowali się nim teoretycy
zarządzania strategicznego (szczególnie tzw. szkoła zasobowa, podkreślająca znaczenie kluczowych
kompetencji firmy, ang. core competences), specjaliści od zarządzania innowacjami i technologiami
(uzasadniający konieczność tworzenia nowej wartości przez innowacyjność), badacze obszaru
zarządzania ludźmi (interesujący się rozwojem kapitału ludzkiego) oraz informatycy (rozwijający
systemy wspierające podejmowanie decyzji menedżerskich i badający zjawisko sztucznej inteligencji).

2
Tworzenie wiedzy
• Produkty oparte na wiedzy
produkt • Gospodarka oparta na wiedzy
• Zarządzanie innowacjami

wiedza
zasób ograniczenie
Gromadzenie i dzielenie wiedzy Budowa uczącej się organizacji
• Pamięć organizacyjna • Błędy decyzyjne
• Kapitał intelektualny • Myślenie systemowe

Rysunek 2: Trzy perspektywy zarządzania wiedzą. Źródło: opracowanie własne wg (Tuomi, 1999: 294).

Ilkka Tuomi, pracownik centrum badań fińskiej firmy Nokia, a później badacz centrum prognoz
technologicznych Komisji Europejskiej w Sewilli, podzielił literaturę związaną z zarządzaniem wiedzą na
trzy podstawowe grupy, odwołując się do trzech możliwych interpretacji samego pojęcia wiedzy w
organizacji (Tuomi, 1999: 294). Te trzy perspektywy to:
● wiedza jako produkt (ang. product) - który jest innowacją, wynikiem działalności firmy, jest
tworzony a później sprzedawany,
● wiedza jako zasób (ang. resource) - gromadzony, rozpowszechniany i chroniony przez
organizację jako element pamięci organizacyjnej,
● wiedza jako ograniczenie (ang. constraint) - wpływające na działanie organizacji, stąd
skłaniające do uczenia się i dostosowywania do narzuconych warunków.
W kolejnych podrozdziałach omówiona zostanie każda z tych perspektyw i wyjaśnione odmienne cele
zarządzania wiedzą, które łączą się z wybranym przez menedżerów podejściem.

2. Wiedza jako produkt. Tworzenie wiedzy

2.1. Produkty oparte na wiedzy


Wiedza jako produkt jest tworzona przez pracowników, a później sprzedawana w postaci produktów i
usług firmy. Praktyka zarządzania pokazuje, że wiedza może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej i
sposób na wyróżnienie się na rynku. Nie powinno więc dziwić, że bezpośrednią przyczyną
zainteresowania koncepcją zarządzania wiedzą była właśnie książka o "firmie tworzącej wiedzę"
autorstwa japońskich profesorów Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchiego z tokijskiego Uniwersytetu
Hitotsubashi (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Firmy japońskie w latach 70-tych i 80-tych XX wieku mogły konkurować z amerykańskimi producentami
dzięki niższym kosztom pracy i lepszej organizacji procesów produkcyjnych, ale później produkcja w
Japonii stawała się coraz mniej opłacalna. Zachodni konkurenci zaczęli doceniać znaczenie zarządzania
jakością, pojawiły się tańsze lokalizacje dla działalności produkcyjnej takie jak Tajwan, a Japończycy

3
utracili tradycyjne źródło przewagi konkurencyjnej. Od tego czasu przedsiębiorstwa i rząd Japonii
postawiły na tworzenie wiedzy rozumiejąc, że tylko oferowanie oryginalnych, innowacyjnych produktów
pozwoli im na udział w globalnym rynku. Podobną transformację przechodzą dziś firmy chińskie, które
jeszcze kilka lat temu zdobywały zagraniczne kontrakty dzięki najniższym cenom, a obecnie poszukują
innych wyróżników, rozwijając kompetencje i doceniając znaczenie innowacji. Również polskie
przedsiębiorstwa z powodzeniem uczestniczą w takiej opartej na wiedzy konkurencji. Lokalne przemysły
meblowe i tekstylne aktywnie eksportują wytworzone w Polsce produkty do krajów Unii Europejskiej,
stawiając na nowoczesny i modny design, korzystając z doświadczeń zagranicznych projektantów i
znajomości potrzeb zachodnich klientów, a nie tylko niższych kosztów produkcji w Polsce. Tworzenie
wiedzy jest jednocześnie imperatywem polityk rządowych, zwłaszcza związanych z wykorzystywaniem
środków unijnych.
Przykłady produktów i usług opartych na wiedzy obejmują:
● urządzenie techniczne, którego stworzenie wymagało specjalistycznej wiedzy inżynierskiej
● program komputerowy, napisany w oparciu o algorytmy i metody programistyczne,
● gazetę, której napisanie i wydanie nie byłoby możliwe bez umiejętności dziennikarskich i
redakcyjnych,
● reklamę telewizyjną, przygotowaną w wyniku badań preferencji odbiorców i skuteczności
przekazów reklamowych,
● modne ubranie, uszyte w oparciu o projekt, opracowany dzięki znajomości aktualnych tendencji w
światowej modzie,
● mieszankę przypraw kuchennych, stworzoną w oparciu o wiedzę na temat kombinacji smakowych
i źródeł zaopatrzenia w składniki,
● proszek do prania, wykorzystujący wiedzę o reakcjach chemicznych dla obniżenia temperatury
prania i lepszego wywabiania plam,
● prowadzenie ksiąg rachunkowych, do którego niezbędna jest znajomość przepisów prawnych i
praktyki gospodarczej.
Większość produktów możemy więc określić mianem produktów opartych na wiedzy. Znacząca część
pracowników, zaangażowanych w ich tworzenie, to pracownicy intelektualni lub "pracownicy wiedzy"
(ang. knowledge worker), a procesy tworzenia wiedzy są obecne w każdej firmie. Nie każda firma jest
jednak tego świadoma, dodatkowo niektóre organizacje celowo unikają stosowania określenia "wiedza",
gdyż wydaje im się, że jest ono nadużywane w świecie biznesu.

2.2. Tworzenie wiedzy jako źródło przewagi konkurencyjnej


Zarządzanie wiedzą może być rozumiane jako tworzenie produktów opartych na wiedzy. Organizacje
chętnie nagradzają oryginalne pomysły i propozycje usprawnień. Obok materialnych produktów, procesy
tworzenia wiedzy mogą też przyczyniać się do powstawania w firmie specyficznego know-how,
sposobów działania i procesów gospodarczych. Ten aspekt tworzenia wiedzy jest szczególnie istotny w
firmach usługowych, jak również w pracy działów marketingu i sprzedaży. Ponieważ większość
dostępnych na rynku produktów jest obecnie oparta na wiedzy, sam fakt posiadania wiedzy nie stanowi
źródła przewagi konkurencyjnej. Dopiero porównanie własnej firmy z konkurentami pozwala na ocenę
wartości tej wiedzy i znalezienie istotnych wyróżników. Należy zadać pytanie, jakimi wyjątkowymi
innowacjami i know-how dysponujemy, czy może wiemy tyle samo ile przeciętny uczestnik rynku?
Unikalna wiedza powinna być istotna dla klientów firmy, zwiększając korzyści ze stosowania jej
produktów (Hamel i Prahalad, 1999: 171). Szczególnie cenna jest wytworzona wiedza, która jest
niewidoczna dla postronnych podmiotów (przede wszystkim konkurentów), trudna do skopiowania, a
zarazem unikalna dla danej organizacji, obejmująca mieszankę organizacyjnych umiejętności, zasobów i

4
procesów (Tampoe, 1994: 68).
Firmy, które nie zastanawiają się nad źródłami własnej przewagi konkurencyjnej i nie chronią
najcenniejszych elementów wytworzonej wiedzy, mogą niespodziewanie stracić pozycję rynkową.
Umieszczony na końcu rozdziału przykład tajwańskiej firmy BenQ opisuje scenariusz, w którym
mniejszy partner zawłaszczył sobie wiedzę i pozycję rynkową bardziej doświadczonego zleceniodawcy.
To bardzo częsty przypadek w świecie biznesu - szansa dla małych firm, ale jednocześnie poważne
zagrożenie dla niczego nie podejrzewających gigantów świata biznesu. Nagrodzony Oskarem film
Josepha Mankiewicza "Wszystko o Ewie" (ang. All About Eve) z 1950 roku opisywał historię Ewy
Harrington, ubogiej dziewczyny z prowincji, która zaskarbiła sobie sympatię gwiazdy teatru na
Broadwayu Margo Channing, rozpoczynając pracę jako jej asystentka i stając się jej "siostrą, prawnikiem,
matką, przyjaciółką i ochroniarzem" (Mankiewicz, 1950). Ambicje Ewy sięgały jednak dalej: chciała
zastąpić Margo na scenie i w życiu towarzyskim. Dzięki misternej sieci intryg i naiwności Margo, Ewie
częściowo się to udało - została gwiazdą nowojorskiej sceny, detronizując swoją dotychczasową
protektorkę. Wiele firm nawiązuje współpracę z partnerami w oparciu o taki "scenariusz Ewy Harrington"
(Klincewicz, 2005: 251) - zdobywają ich zaufanie, uzależniają od siebie a później uzyskują niezależność.
Szczególnie łatwo można uzależnić się od partnera w wyniku projektu outsourcingowego, przekazania
wybranych działań i procesów gospodarczych do wykonywania przez inną firmę. Jeśli przekażemy w
outsourcing szczególnie istotne procesy, a równocześnie oddamy wytworzoną wiedzę, na przykład w
postaci specyfikacji produktów lub specjalistycznego know-how, możemy stracić własne kluczowe
kompetencje i wychować bezpośredniego konkurenta.

2.3. Zarządzanie innowacjami


Procesy tworzenia wiedzy wiążą się z pojęciami kreatywności, wynalazczości i innowacyjności.
Kreatywność albo twórczość (ang. creativity) to charakterystyka psychologiczna jednostki, a zarazem
określenie procesu tworzenia nowych rozwiązań (Nęcka, 2001: 17). Pojęcie wynalazku (ang. invention)
oznacza z kolei oryginalny pomysł wdrożony w życie, istniejące rozwiązanie powstałe w wyniku
procesów kreatywnego myślenia. Innowacyjność to wreszcie umiejętność wykorzystania pomysłów i
wprowadzania konkretnych wynalazków na rynek – a innowacja (ang. innovation) to skomercjalizowany
wynalazek, na przykład produkt dostosowany do potrzeb określonej grupy klientów, promowany i
sprzedawany (por. szczegółowa dyskusja definicji innowacji w: Matusiak i in., 2005: 65-66 oraz w:
Jasiński, 2006: 9-10). Dopiero innowacje mogą więc stanowić źródło sukcesu gospodarczego firmy -
wiele interesujących wynalazków nie jest kierowanych do produkcji ze względu na jej nieopłacalność i
ograniczone możliwości sprzedaży, a indywidualna kreatywność może być marnowana na tworzenie
pomysłów nieprzydatnych w praktyce. Zadaniem zarządzania innowacjami i tworzeniem wiedzy jest
więc ukierunkowanie kreatywności indywidualnych pracowników i zagwarantowanie odpowiednich
warunków do rozwijania nowych, przydatnych firmie rozwiązań.

5
badania i rozwój komercjalizacja

kreatywność wynalazek innowacja

pomysły wynalazki
nieprzydatne nie wdrażane

Rysunek 3: Cykl komercjalizacji pomysłów. Źródło: opracowanie własne.

Dział Badań i Rozwoju (B&R, ang. R&D, Research & Development) to w tradycyjnej strukturze
organizacyjnej główne miejsce tworzenia wiedzy w firmie, a prace badawczo-rozwojowe mają na celu
opracowywanie wynalazków i innowacji. We współczesnych organizacjach taka specjalizacja nie jest już
oczywista. W firmach zorientowanych na komercjalizację wyników badań naukowych (ang. science-
based firms), przykładowo w branżach farmaceutycznej, biotechnologicznej i elektronicznej, odkrycia
badawcze są przekształcane w produkty i oferowane nabywcom. Wiele firm nie posiada jednak
wyodrębnionego działu B&R, a zadania badawczo-rozwojowe są realizowane przez pracowników
różnych działów.
Roy Rothwell, profesor z najważniejszego brytyjskiego ośrodka badawczego, zajmującego się
innowacjami, SPRU (Science Policy Research Unit) na Uniwersytecie Sussex ocenił , że tradycyjne
rozróżnienie pomiędzy innowacjami napędzanymi przez badania naukowe i rozwój technologii (ang.
technology push), generowanymi w odpowiedzi na potrzeby klientów (ang. market pull) jest archaiczne i
niedostosowane do współczesnej rzeczywistości (Rothwell, 1994: 7-9). Obecnie wszystkie działy
przedsiębiorstwa współpracują przy tworzeniu wiedzy. Przykładowo, efektywny rozwój nowych
produktów wymaga zaangażowania pracowników marketingu, sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia -
każdy może przyczynić się do powstania nowej wiedzy. Do tych procesów coraz częściej włączane są
podmioty zewnętrzne: dostawcy, partnerzy, a nawet klienci. Każdy z nich może dostarczyć cennej wiedzy
i wspierać tworzenie innowacji, a intensywna konkurencja motywuje firmy do jak najszybszego
wypracowywania nowych rozwiązań, bo w globalnym wyścigu zwykle wygrywa ten, kto pierwszy je
zaoferuje (ang. time-based strategy) (Rothwell, 1994: 15).
Innowacje mogą powstawać dzięki umiejętnemu wykorzystywaniu wiedzy pochodzącej z otoczenia
firmy. Można ją uzyskać przy okazji kontaktów z klientami, dostawcami i dystrybutorami firmy. Pomaga
też kompleksowa obserwacja otoczenia, analizy rynku i wywiad gospodarczy. Cennym źródłem wiedzy
jest wreszcie angażowanie się pracowników firmy w inicjatywy innych organizacji - tacy „pracownicy
przekraczający granice organizacji” (ang. boundary spanning individuals) (Tushman i Scanlan, 1981)
biorą aktywny udział w konferencjach, uczestniczą w pracach stowarzyszeń branżowych, nawiązują
kontakty z interesującymi ludźmi przy okazji szkoleń lub studiów podyplomowych oraz czytają
specjalistyczną prasę i strony internetowe. Ich wiedza może okazać się niezwykle cenna, poszerzając
możliwości tworzenia wiedzy o doświadczenia i informacje z otoczenia firmy.

6
Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy jest więc firmą, która aktywnie tworzy wiedzę i potrafi wykorzystać
ją w swojej codziennej działalności. Jeszcze kilka lat temu ta nazwa była stosowana głównie w
odniesieniu do firm zajmujących się nowoczesnymi technologiami - dziś jednak wiemy, że w analogiczny
sposób z tworzyć innowacje i korzystać z wiedzy może każdy uczestnik rynku. Tworzenie wiedzy nie jest
więc jedynie domeną firm, które sprzedają swoją własność intelektualną - może przejawiać się w
funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa.

2.4. Gospodarka oparta na wiedzy


Ekonomiści i politycy omawiając zagadnienia tworzenia wiedzy stosują pojęcie gospodarki opartej na
wiedzy (ang. knowledge-based economy), zgodnie z definicją OECD opartej na tworzeniu,
rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzy i informacji (OECD, 1996: 7). Teoria ekonomii od czasów
Josepha Schumpetera (1883-1950) uważa wiedzę i innowacje za źródła wzrostu gospodarczego. Noblista
z ekonomii Robert Solow oraz kontynuator jego badań, Paul M. Romer przedstawili dowody empiryczne
na to, że wzrost gospodarczy jest zależny od jakości kapitału ludzkiego (Romer, 1990), odpowiadającej
wiedzy podmiotów gospodarczych i umiejętności jej wykorzystania. Współczesna socjologia ogłosiła z
kolei nadejście nowej ery w rozwoju społeczeństw dzięki powszechnemu wykorzystaniu technologii
informacyjno-telekomunikacyjnych i łatwości dostępu do wiedzy (Castells, 1996). W gospodarce opartej
na wiedzy priorytetami dla państwa są inwestycje wspierające tworzenie wiedzy przez mieszkańców,
między innymi wydatki na edukację i naukę, upowszechnianie nowoczesnych technologii i stymulowanie
innowacyjności przedsiębiorstw. Przykładami gospodarek opartych na wiedzy są Finlandia, Irlandia i
Singapur - każda z nich właśnie za sprawą wiedzy może pochwalić się imponującym wzrostem
gospodarczym. Analogiczne cele dla całej Unii Europejskiej wyznacza Strategia Lizbońska z 2000 roku,
a dla naszego kraju - Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013, opracowany przez
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego w 2006 roku.
Teoretycy i politycy podkreślają konieczność współpracy między administracją publiczną i samorządową,
przedsiębiorstwami, uczelniami, instytutami badawczymi i finansowymi, które wspólnie tworzą
narodowe i regionalne systemy innowacji (ang. national and regional systems of innovation) (Matusiak
i in., 2005: 99-103). W gospodarce opartej na wiedzy innowacje powstają w sieciach współpracujących
podmiotów, a nie tylko w pojedynczych przedsiębiorstwach.

instytucje
instytucje finansowe
rządowe
instytuty
badawcze
administracja
samorządowa

uczelnie

przedsiębiorstwa inwestorzy
lokalne zagraniczni

Rysunek 4: System innowacji jako sieć zależności między organizacjami. Źródło: opracowanie własne

7
Kontrowersyjny amerykański socjolog Richard Florida wyjaśnił mechanizm powstawania gospodarek
opartych na wiedzy w poszczególnych regionach i krajach przez rozwój tzw. klasy kreatywnej (ang.
creative class), która obejmuje nie tylko badaczy, ale też poetów, pisarzy, artystów, architektów i
reprezentantów innych zawodów, którzy w ramach wykonywanej pracy tworzą "coś nowego" (Florida,
2002). Florida znalazł statystyczne potwierdzenie związku między wygodami czasu wolnego, liberalną
obyczajowością, swobodami obywatelskimi i bogactwem oferty kulturalnej a innowacyjnością regionu.
Argumentował, że budowa gospodarki opartej na wiedzy nie może opierać się wyłącznie na zwiększaniu
wydatków edukacyjnych i badawczo-rozwojowych - potrzebny jest zrównoważony rozwój trzech "T":
technologii, talentu i tolerancji.
Podsumowując, celem zarządzania wiedzą w świetle podejścia interpretującego wiedzę jako
produkt jest tworzenie nowej wiedzy, rozwój opartych na wiedzy produktów (innowacji) i
uczynienie z wiedzy głównego źródła przewagi konkurencyjnej firmy.

3. Wiedza jako zasób. Gromadzenie i dzielenie się wiedzą

3.1. Zarządzanie zasobami wiedzy


Koncentracja na wiedzy jako zasobie jest podejściem szczególnie popularnym wśród polskich i
zachodnich przedsiębiorstw. Działania związane z zarządzaniem wiedzą mają prowadzić do gromadzenia,
identyfikacji, ochrony, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy w organizacji. Menedżerowie interesują
się więc efektywnym wykorzystaniem już istniejących zasobów, a nie ich tworzeniem czy
stymulowaniem innowacyjności. Ta interpretacja wiedzy nawiązuje do tzw. zasobowego podejścia do
zarządzania strategicznego, spopularyzowanego przez bestseller Gary'ego Hamela i C.K. Prahalada
"Przewaga konkurencyjna jutra" argumentujący, że firmy powinny opierać strategie na swoich
kluczowych kompetencjach oraz wskazujący, jak je zidentyfikować i nimi zarządzać (Hamel i Prahalad,
1999).
Jeden z najpopularniejszych europejskich podręczników do zarządzania wiedzą autorstwa
niemieckojęzycznych badaczy Gilberta Probsta, Steffena Rauba i Kaia Romhardta proponuje model
sześciu kluczowych procesów zarządzania wiedzą, które jednocześnie wyznaczają cele tych inicjatyw.
Te procesy to (Probst i in., 1999: 53-56):
● identyfikacja wiedzy,
● zdobywanie wiedzy,
● rozwój wiedzy,
● dzielenie się wiedzą,
● wykorzystywanie wiedzy,
● ochrona wiedzy.

8
identyfikacja ochrona
wiedzy wiedzy

zdobywanie wykorzystywanie
wiedzy wiedzy

rozwój dzielenie się


wiedzy wiedzą

Rysunek 5: Kluczowe procesy zarządzania wiedzą. Źródło: (Probst i in. 1999: 53)
Identyfikacja wiedzy to określenie źródeł i przedmiotu wiedzy w organizacji - świadomość posiadania
wiedzy jest niezbędnym warunkiem jej późniejszego wykorzystywania. Zdobywanie wiedzy odnosi się
do zaspokajania potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych przez zasoby z otoczenia
organizacji, np. zatrudnianie specjalistów, akwizycje firm, zlecanie projektów doradczych,
licencjonowanie technologii, czy wykorzystywanie informacji pochodzących od klientów, dostawców i
partnerów. Rozwój wiedzy to poszerzanie istniejących zasobów wiedzy, analogiczne do opisanych w
poprzednim podrozdziale procesów tworzenia wiedzy. Dzielenie się wiedzą ma zagwarantować, że
uczestnicy organizacji mają dostęp do wiedzy potrzebnej przy wykonywaniu zadań. Dzięki tym
działaniom pracownicy powinni potrafić wykorzystywać wiedzę w codziennej pracy, a firma - korzystać
z pojawiających się szans biznesowych. Ochrona wiedzy ma wreszcie ustrzec organizację przed utratą
tego cennego zasobu oraz nieuprawnionym wykorzystaniem jej doświadczeń i informacji przez
konkurentów.
Opisane powyżej działania mają na celu stworzenie tzw. pamięci organizacyjnej - zasobów wiedzy
dostępnych dla wszystkich pracowników, kontrolowanych przez całą organizację a nie pojedyncze osoby.
Te zasoby wiedzy w organizacji obejmują między innymi:
● doświadczenia zawodowe pracowników,
● sieć kontaktów z klientami i partnerami,
● procedury wewnątrzorganizacyjne,
● technologie produkcji,
● wykorzystywane systemy informatyczne,
● patenty, znaki towarowe i markę.
Wiedza jako zasób znajduje odpowiednik w pojęciu kapitału intelektualnego (ang. intellectual capital),
proponowanym przez specjalistów od wyceny aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa. Kapitał
intelektualny to suma kapitału ludzkiego, indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń
pracowników przedsiębiorstwa - oraz kapitału strukturalnego, "wspierającej infrastruktury" kapitału
ludzkiego, umożliwiającej jego wykorzystywanie i obejmującej sposoby pracy, struktury i systemy
(Edvinsson i Malone, 2001: 34).

9
Menedżerowie dobrze funkcjonujących firm nie uświadamiają sobie znaczenia opisanych powyżej
zasobów do czasu, gdy ich nie utracą w wyniku nieprzewidzianych zdarzeń takich jak odejście
kluczowych pracowników lub kradzież wiedzy przez konkurenta. Wiedza może też zostać bezpowrotnie
utracona w wyniku nieodpowiedzialnych, krótkowzrocznych decyzji menedżerów. Jedna z polskich
stoczni zgodziła się w latach 90-tych na odejście doświadczonych konstruktorów, zastępując ich
wykształconymi za granicą młodymi i zdolnymi pracownikami. Chociaż nowi konstruktorzy znali
najnowsze technologie materiałowe i potrafili wykorzystywać narzędzia informatyczne przy
projektowaniu, pracodawca szybko przekonał się, że brakuje im wiedzy ukrytej, którą nie podzielili się
przed odejściem z pracy konstruktorzy ze starszego pokolenia. Pojedynczy projekt wytwarzania statku
trwa wiele lat i angażuje znaczące zasoby, wiąże się też z potężnymi nakładami finansowymi. Przed
złożeniem oferty dla potencjalnego odbiorcy statku, konstruktorzy przygotowują kalkulację kosztów
projektu. Nie wszystkie pozycje kosztowe można bezpośrednio sprawdzić, szczególnie gdy w projekcie
wykorzystywane są nowe dla stoczni materiały lub rozwiązania konstrukcyjne. Mimo usilnych starań
projektantów i finansistów, kalkulacja kosztów jest więc w dużej mierze oparta na intuicji i wiedzy
ukrytej. W przypadku opisywanej stoczni okazało się, że młodym konstruktorom właśnie owej wiedzy
ukrytej brakowało – a pierwsze statki sprzedano poniżej rzeczywistych kosztów produkcji, co
doprowadziło przedsiębiorstwo na skraj bankructwa. Doświadczeni konstruktorzy, nie znający wprawdzie
najnowszych technologii ale posiadający bogate doświadczenia w wycenie projektów, odchodząc z pracy
nie mieli okazji do przekazania wiedzy. Co gorsza, nikt spośród menedżerów stoczni nie zadbał o to, by
ta wiedza była gromadzona i dzielona między pracownikami.

3.2. Strategie budowy pamięci organizacyjnej


Opisany wcześniej przykład stoczni pokazuje jednoznaczne korzyści z zarządzania zasobami wiedzy.
Budowa pamięci organizacyjnej w oparciu o zasoby wiedzy ukrytej jest możliwa dzięki dwóm wzajemnie
uzupełniającym się strategiom: kodyfikacji i personalizacji wiedzy (Hansen i in., 1999).
Kodyfikacja polega na spisywaniu posiadanej wiedzy - zamianie wiedzy ukrytej na jawną i jej
rejestrowaniu. Jest najbardziej oczywistym sposobem utrwalania zasobów wiedzy, ale często trudnym do
zrealizowania. Wiedza ukryta jest przecież definiowana jako wiedza, której posiadania nie jesteśmy
świadomi. Dążenie do jej kodyfikacji przypominać może proszenie doskonałego sportowca o
wyjaśnienie, w czym tkwi źródło jego sukcesu. Sportowiec udzieli zapewne jakiejś odpowiedzi, ale czy
od razu będzie świadomy wszystkich istotnych czynników? Gdyby miał odpowiednio dużo czasu,
mógłby spisać szczegółową odpowiedź jako wydane w formie książkowej wspomnienia - ten moment
nadejdzie jednak dopiero, gdy już skończy swoją sportową karierę, a lektura całej książki nie zaoferuje
nikomu jednoznacznej odpowiedzi, a jedynie wskazówki do naśladowania. Podobnie pracownicy
organizacji mogą nie być świadomi posiadanej wiedzy, ze względu na bieżące obowiązki nie mieć czasu
na jej spisanie, nie chcieć zdradzić swoich sekretów lub wreszcie nie potrafić uporządkować
kodyfikowanych zasobów.
Organizacje wymagają od pracowników kodyfikacji wiedzy w ramach procedur, przewidujących
tworzenie odpowiednich dokumentów takich jak raporty okresowe lub podsumowania zrealizowanych
projektów. Chociaż kodyfikacja wiedzy jest postulowana przez firmy doradcze i informatyczne,
zarabiające na sprzedaży odpowiednich narzędzi "do zarządzania wiedzą", powinna być uzupełniona o
drugi, zwykle bardziej efektywny mechanizm. Strategia personalizacji wiedzy, odwołująca się do
komunikacji i współpracy, pozwala na dzielenie się wiedzą nawet wtedy, gdy pracownicy nie są
świadomi jej posiadania i wykorzystywania. Regularne zebrania, rozmowy podwładnych z przełożonymi,
szkolenia wewnętrzne i wyjazdy integracyjne są okazją do przekazywania wiedzy ukrytej bez
dodatkowego wysiłku kodyfikacji. Nawet nieformalne dyskusje pracowników "przy automacie z kawą"
albo "na papierosach" mogą stać się cennym sposobem dzielenia się doświadczeniami.
Stosowanie technik kodyfikacji i personalizacji napotyka na istotne ograniczenia w wielu organizacjach.
Dzielenie się wiedzą wymaga pozytywnej postawy wobec organizacji, akceptacji jej celów i braku
obaw, że przekazana wiedza będzie wykorzystana przez inne osoby wbrew interesom pracownika. Te

10
czynniki wiążą się z kulturą organizacji - przykładowo, oparta na agresywnej rywalizacji i "wyścigu
szczurów" kultura nie sprzyja spełnieniu celów zarządzania wiedzą. Równie trudno dzielić się wiedzą w
zbiurokratyzowanej organizacji, gdy pracownicy ograniczają się do wykonywania precyzyjnie
sformułowanych poleceń przełożonych, a poszczególne działy odgradzają się metaforycznymi "chińskimi
murami" (ang. Chinese walls), które zapobiegają przepływom informacji. Istotne są też organizacyjne
procedury - przekazywanie wiedzy nie powinno być uzależnione wyłącznie od dobrej woli pracownika,
nie może też być działaniem doraźnym. Zasilanie zasobów pamięci organizacyjnej powinno być
regularne, traktowane jako typowy składnik pracy w ramach różnych projektów i procesów
gospodarczych. Cele organizacji i system motywacyjny muszą uwzględniać specyfikę zarządzania wiedzą
i nagradzać pożądane zachowania.

3.3. Zarządzanie wiedzą a sytuacje krytyczne w firmie


Wdrożenie postulowanych działań w obszarze zarządzania wiedzą jest zwykle bardzo kosztowne i
czasochłonne, dlatego wymaga przekonującego uzasadnienia biznesowego. Można je odnaleźć w wyniku
wyceny korzyści z efektywnego zarządzania wiedzą, w tym łatwości dotarcia do potrzebnych informacji,
zwiększenia szybkości reagowania i oparcia decyzji menedżerskich na odpowiedniej wiedzy. Inne
uzasadnienie znaleźć można przez analizę sytuacji krytycznych i kosztów braku wiedzy albo jej nagłej
utraty.
Socjalizacja nowych pracowników jest ważnym zadaniem związanym z zarządzaniem wiedzą. Firmy
wysyłają nowoprzyjęte osoby na szkolenia i zalecają lekturę wielostronicowych dokumentów-procedur.
Zwykle pracownicy oddawani są pod opiekę bardziej doświadczonego mentora, który nie tylko wdroży
ich w tajniki pracy na określonym stanowisku, ale też podpowie, skąd wziąć długopis i papier do
drukarki, do kogo zgłosić problem z komputerem, jakie są zasady rozliczania delegacji, lub o czym nie
wypada mówić w trakcie zebrania działu. Jeszcze ważniejsza będzie wiedza o tym, jak postępować z
określonym dostawcą, jakie są priorytety decyzyjne danego klienta albo jakiego rodzaju zleceń firma woli
nie przyjmować. Mentoring i przekazywanie wiedzy ukrytej przez doświadczonych pracowników mogą
więc przyspieszyć wdrożenie do pracy i uzyskanie pełnej samodzielności na stanowisku.
"Amortyzacja" negatywnych skutków odejścia pracowników jest drugim istotnym obszarem zarządzania
wiedzą - utrata pamięci organizacyjnej może być równie tragiczna w skutkach, jak amnezja w życiu
prywatnym. Unikalna wiedza jest źródłem władzy i argumentem przetargowym w negocjacjach z
pracodawcą, a jej wyniesienie z firmy - sposobem "zemsty" niezadowolonego pracownika. Nie powinno
nikogo zaskakiwać, że firmy headhunterskie świadomie wyszukują na wysokie stanowiska kandydatów,
którzy posiadają istotne kompetencje i próbują przekonać ich do zmiany pracy. Tworzenie pamięci
organizacyjnej powinno pomóc uniezależnić firmę od pojedynczych pracowników, umożliwić wszystkim
wykorzystywanie zasobów wiedzy w pracy. Z analogicznym problemem spotykają się również całe
gospodarki - zjawisko drenażu mózgów (ang. brain drain) to emigracja specjalistów, którzy pozbawiają
gospodarkę wiedzy i ograniczają jej możliwości innowacyjne. Po wejściu naszego kraju do Unii
Europejskiej doszło do emigracji reprezentantów wielu branż, a skutki drenażu mózgów są szczególnie
widoczne w przypadku personelu medycznego (Kaczmarczyk, 2005: 2).
Świadomość niedostosowania posiadanej wiedzy do potrzeb skłania firmy do jej uzupełniania przez
szkolenie i rekrutację - jest to typowe wyzwanie firm, które utraciły kluczowych pracowników lub
zmieniają profil swojej działalności. Zarządzanie kompetencjami ma na celu przewidywanie przyszłych
potrzeb i zapobieganie takim brakom wiedzy przez konsekwentne utrzymywanie i rozwój kompetencji
pracowników. Jest ono tradycyjnym elementem procesów kierowania ludźmi w firmie, omawianym w
literaturze jeszcze przed powstaniem koncepcji zarządzania wiedzą, a współcześnie zdarza się zamienne
stosowanie obu określeń.
Czasami organizacje nieświadomie pozbawiają się znaczących zasobów wiedzy - programy
restrukturyzacji i cięcia kosztów przez redukcję etatów (ang. downsizing) mogą przynieść długofalowe
negatywne efekty w postaci utraty istotnych kompetencji, a doraźne oszczędności mogą wymagać w
przyszłości o wiele większych inwestycji w odbudowę naruszonych zasobów intelektualnych. Na

11
przełomie lat 80-tych i 90-tych XX wieku, amerykańskie firmy szczególnie chętnie wprowadzały
programy reinżynierii procesów gospodarczych (ang. business process reengineering, BPR),
upraszczając sposoby działania i wykorzystując systemy informatyczne do automatyzacji powtarzalnych
czynności. Często popełniane błędy, w tym niewłaściwe zrozumienie istoty i celów reinżynierii, które nie
powinny być sprowadzane do masowych zwolnień, doprowadziły wiele firm na skraj kryzysu. Nie
powinna więc zaskakiwać ogromna popularność koncepcji zarządzania wiedzą w Stanach Zjednoczonych
w latach 90-tych - była to bezpośrednia odpowiedź na tragiczne skutki ekonomiczne wcześniejszych
restrukturyzacji.
Istotnym elementem procesów zarządzania zasobami wiedzy jest ochrona własności intelektualnej
firmy. Własność intelektualna jest powiązana z kapitałem strukturalnym, stanowi utrwaloną i specjalnie
zabezpieczoną wiedzę. Taka ochrona może dotyczyć między innymi: patentów na wynalazki, znaków
towarowych i programów komputerowych. Jej celem jest zapobieganie niekorzystnym dla firmy
rozlewom wiedzy (ang. knowledge spillover), gdy inni uczestnicy rynku osiągają korzyści ekonomiczne,
bezpłatnie wykorzystując wiedzę, stanowiącą własność tej firmy. Odpowiednio chronioną własność
intelektualną można licencjonować wybranym firmom, które zapłacą za jej wykorzystywanie -
licencjonowanie patentów stanowi atrakcyjne źródło przychodów wielu przedsiębiorstw. Należy jednak
pamiętać o tym, jakiego rodzaju wiedza będzie stanowić najlepsze źródło przewagi konkurencyjnej -
będzie to wiedza niewidoczna dla innych i trudna do skopiowania, podczas gdy opatentowana wiedza
techniczna jest zaprzeczeniem tych kryteriów i gdy tylko wygaśnie przewidziany prawem okres ochrony
patentowej, każdy uczestnik rynku będzie mógł w łatwy sposób skopiować szczegółowo opisane w
aplikacji patentowej rozwiązania, a firma-wynalazca może stracić swoją rynkową pozycję.
Zarządzanie zasobami wiedzy nie powinno ograniczać się do ochrony własności intelektualnej, a strategie
kodyfikacji i personalizacji dotyczą przede wszystkim wiedzy ukrytej. Kolejnym błędem jest
utożsamianie zarządzania wiedzą z informatyzacją firmy (Klincewicz, 2006: 56-57). Dostawcy
systemów informatycznych promują je często jako służące do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.
Sama nazwa technologii informatycznych sugeruje, że przetwarzają one informację a nie wiedzę - mogą
wspierać inicjatywy organizacyjne w obszarze zarządzania wiedzą, ale nigdy ich nie zastąpią. Mylą się
więc ci, którzy myślą, że wystarczy kupić od firmy informatycznej i wdrożyć "system zarządzania
wiedzą" - potrzebne będą również odpowiednie procedury, reguły kodyfikacji wiedzy, motywowanie
pracowników do dzielenia się wiedzą oraz okazje do komunikacji i współpracy. System informatyczny
może być miejscem przechowywania skodyfikowanej wiedzy i narzędziem wspierającym komunikację,
ale nigdy nie zrealizuje wszystkich celów zarządzania zasobami wiedzy.
Cele zarządzania wiedzą w podejściu, które wiedzę traktują jako zasób, sprowadzają się więc do jej
nabywania, przechowywania, udostępniania i ochrony, umożliwiających korzystanie z owej pamięci
organizacyjnej przez pracowników.

4. Wiedza jako ograniczenie. Budowa uczącej się organizacji

4.1. Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się


Trzecia interpretacja wiedzy traktuje ją jako ograniczenie, wpływające na funkcjonowanie organizacji i
skłaniające pracowników, a także całe organizacje do uczenia się poprzez wyciąganie wniosków z
dotychczasowych doświadczeń. Wcześniej zaprezentowane perspektywy koncentrowały się na tworzeniu
wiedzy, jej przechowywaniu i udostępnianiu - tym razem nacisk kładziony jest analizy, interpretacje,
wykorzystywanie wiedzy w praktyce i modyfikacje własnych działań.
Teoria zarządzania od dawna docenia korzyści stosowania metody prób i błędów - teoretyk zarządzania
strategicznego James Brian Quinn opisywał tak zwane strategie stopniowe, przyrostowe (ang.
incremental strategies), polegające na małych krokach, stawianych przez zarządzających firmą i
możliwości dostosowywania się do sytuacji zamiast realizacji ambitnych, ale sztywnych, wieloletnich
planów (Quinn i Foyer, 1998). Kanadyjski guru zarządzania Henry Mintzberg odważył się podsumować

12
to podejście, określając samo zarządzanie mianem procesu "zbiorowego uczenia się menedżerów"
(Mintzberg, 1998: 216).
Dobrzy menedżerowie potrafią uczyć się na własnych błędach, wykorzystywać zdobytą wiedzę dla
doskonalenia samych siebie i organizacji. W lepszym wyjaśnieniu tego zjawiska pomaga psychologiczna
teoria uczenia się, posługująca się pojęciem wglądu (Włodarski, 1998: 65-66): przemyślenia sytuacji,
które pomaga znaleźć rozwiązania bardziej adekwatne niż uparte powtarzanie dotychczasowych działań.
Teoretycy organizacji Chris Argyris i David Schön zastosowali dorobek psychologii do analizy zjawisk
biznesowych, proponując w latach 70-tych model pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się (Argyris,
2001: 151-152). Pojedyncza pętla uczenia się (ang. single loop learning) opisuje sytuację, w której
negatywne konsekwencje działań prowadzą do powtórzenia tych działań z niewielkimi modyfikacjami,
które mogą być dostosowane do specyficznych warunków danej sytuacji. Jeśli wielkość sprzedaży
naszego produktu jest o wiele niższa niż prognozy i oczekiwania, próbujemy wpłynąć na jej wzrost przez
redukcję ceny, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji i intensywne działania promocyjne.

działanie pojedyncza
pętla
uczenia się
konsekwencje
podwójna
pętla
uczenia się
ukryte
przyczyny
problemów

Rysunek 6: Podwójna i pojedyncza pętla uczenia się. Źródło: opracowanie własne wg (Argyris, 2001)

Podwójna pętla uczenia się (ang. double loop learning) oznacza z kolei poszukiwanie ukrytych
przyczyn tego stanu rzeczy, kompleksową analizę sytuacji, a nie tylko proste dostosowania. W przypadku
opisywanych problemów ze sprzedażą produktu, uczenie się przez podwójną pętlę polegać będzie na
identyfikacji rzeczywistych przyczyn tak niewielkiego zainteresowania klientów: może produkt nie jest
dostosowany do ich potrzeb, ma swój bezpośredni odpowiednik oferowany przez konkurenta, jest
zacofany technologicznie, często psuje się, albo jest oferowany przez firmę o nie najlepszej renomie na
rynku... Każda z tych odpowiedzi oznacza konieczność daleko idących zmian organizacyjnych oraz
produktowych.
Innym przykładem tych dwóch odmiennych sposobów myślenia jest reakcja zarządu firmy na masowe
odejścia pracowników z jednego z lokalnych oddziałów. Pojedyncza pętla uczenia się prowadzi do
decyzji takich jak podwyższenie pensji i zastosowanie motywacji poza-finansowej, podczas gdy uczenie
się przez podwójną pętle skłania do analizy rzeczywistych przyczyn tego zjawisk: może odejścia
wywołała promująca agresywną rywalizację kultura firmy, a może pracownicy są rozczarowani
porażkami strategicznymi swojego pracodawcy i woleliby pracować nawet za mniejsze pieniądze, ale dla
rynkowego lidera?
Kolejna ilustracja opisywanego rozróżnienia to korzystanie z pomocy firmy doradczej przy

13
wprowadzaniu określonych zmian w organizacji. Jeśli organizacja-zleceniodawca ograniczy się do
pojedynczej pętli uczenia, konsultanci wykonają zleconą i zwykle dobrze płatną pracę, nie pozostawiając
klientowi żadnej dodatkowej wiedzy i tym samym uzależniając go. Gdy w przyszłości wystąpi podobny
problem, zleceniodawca ponownie będzie musiał zapłacić za wykonanie usługi - nie nauczył się przecież,
w jaki sposób była realizowana. Z kolei podwójna pętla uczenia wymagałaby zaangażowania
pracowników firmy w projekt doradczy wspólnie z konsultantami, podpatrywania ich pracy i
przygotowania organizacji do samodzielnej interwencji w przypadku wystąpienia podobnych problemów
w przyszłości.
Pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się odpowiadają pojęcia działań korekcyjnych i korygujących,
stosowane w zarządzaniu jakością (m.in. w systemach zgodnych z normą ISO 9001:2000), a także w
obszarze audytu i kontroli organizacyjnej. Działania korekcyjne mają na celu usunięcie stwierdzonych
nieprawidłowości, są więc przejawem pojedynczej pętli uczenia się. Działania korygujące koncentrują
się z kolei na identyfikacji przyczyn występowania niezgodności, opracowaniu metod ich usunięcia i
wdrożeniu tych udoskonaleń, pozwalając organizacjom na uczenie się w oparciu o podwójną pętlę. To
rozróżnienie stanowi też podstawę ciągłego doskonalenia organizacji (ang. continuous improvement),
podejścia postulowanego przez praktyków zarządzania procesami gospodarczymi.

4.2. Uczenie się organizacji


Organizacje uczą się, wykorzystując w praktyce zgromadzone zasoby wiedzy oraz stwarzając
pracownikom okazje do wyciągania wniosków z przeprowadzonych działań i ich efektów. Teoretyk
organizacji Karl Weick określa to zjawisko mianem "nadawania sensu" (ang. sense-making),
opracowywania spójnych interpretacji przeszłych zdarzeń (Weick, 1979: 195), które potem mogą
wpływać na zmianę własnego działania, zrozumienie zależności i dostosowanie się do wymogów
sytuacji. Przykładowo, podsumowanie doświadczeń z projektu (ang. lessons learned) to dokument
sporządzany po zakończeniu projektu, gromadzący wnioski z wykonanej pracy, które mogą przydać się w
przyszłości przy realizacji innych, podobnych przedsięwzięć. Opracowanie dokumentu jest okazją dla
członków zespołu projektowego do zastanowienia się i dyskusji nad tym, co zrobiono dobrze, a co nie
najlepiej, jak uniknąć w przyszłości podobnych niedociągnięć i co warto zmienić w dotychczasowych
sposobach pracy. Podobną funkcję może spełniać lektura książek, opisujących doświadczenia i
przemyślenia innych - wspomnienia Lee Iacocci, Billa Gatesa czy Jacka Welcha są cenną inspiracją dla
menedżerów, którzy dzięki wykorzystaniu cudzych doświadczeń mogą uniknąć wielu błędów i pułapek
zarządzania.
Typowe podręczniki zarządzania i poradniki menedżerskie opisują przykłady organizacji, które odniosły
spektakularne sukcesy i wykorzystują te pozytywne przykłady jako źródło rekomendacji działań.
Aspirujący autorzy poradników lub podręczników dla świata biznesu sięgają po sprawdzoną formułę
opisywania organizacji, które osiągnęły spektakularny sukces - a każdy menedżer chce te sukcesy
powtórzyć. Mówi się często o najlepszych praktykach organizacyjnych (ang. best practices), przyjętych
przez renomowane firmy i godnych naśladowania. Wypracowano nawet technikę podpatrywania i
imitacji najlepszych, zwaną benchmarkingiem: polega ona na obserwacji sposobów działania liderów
rynku i skopiowanie ich we własnej firmie.
Pod koniec ubiegłego wieku zaczęto bardziej krytycznie patrzeć na takie zachwycanie się cudzymi
sukcesami - zwykle więcej można nauczyć się przez analizę porażek i ich przyczyn, niż próby
naśladowania sprawdzonych rozwiązań, a o wyższości myślenia nad kopiowaniem nie trzeba
przekonywać. Coraz chętniej menedżerowie sięgają po opisy porażek przedsięwzięć gospodarczych i
błędów decyzyjnych. Pomaga im w tym psychologia błędów w procesach podejmowania decyzji
(Tyszka, 2000), czasem nazywana też stupidologią (od ang. stupid - głupi) (Koukolík i Drtilová, 2002),
pokazująca jak często absurdalne, niewłaściwe rozwiązania są przyjmowane przez decydentów. Okazuje
się, że nawet najbardziej kompetentni menedżerowie mogą paść ofiarą błędów - ale świadomość tego
pozwala na uniknięcie podobnych porażek przez kolejnych adeptów zarządzania (Finkelstein, 2003).
Teoretycy zarządzania podkreślają, że posiadana wiedza może być również przeszkodą w skutecznym

14
działaniu. Dorothy Leonard-Barton (1992) użyła określenia "kluczowe nieustępliwości" (ang. core
rigidities) dla określenia przeciwieństwa "kluczowych kompetencji": niektóre organizacje tak bardzo
przywiązane są do tradycyjnych obszarów działania, że nie potrafią dostosować się do wymagań rynku, a
wykorzystywanie posiadanych zasobów wiedzy ma wówczas efekt przeciwny do zamierzonego. Hamel i
Prahalad sugerują, że firmy powinny "nauczyć się zapominać" (Hamel i Prahalad, 1999: 41), odważyć się
świadomie odrzucić dawną wiedzę i tworzyć nową, zwłaszcza w sytuacji radykalnych zmian w otoczeniu
rynkowym.

4.3. Dynamika systemów i „Piąta Dyscyplina”


Opisane powyżej zagadnienia, związane z uczeniem się organizacji, stanowiły podstawę głośnej książki
Petera Senge "Piąta Dyscyplina" (1998). Tytułowa piąta dyscyplina zarządzania to zdaniem autora
właśnie budowa organizacji uczących się, potrafiących zrozumieć zależności wewnątrz firmy i w jej
otoczeniu tak, by doskonalić się przez sukcesy i porażki. Senge metaforycznie pisze o tym, że musimy
opanować "sztukę widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew" (Senge, 1998: 133), przytaczając słynny
przykład gotowanej żaby. Firmy często nie potrafią dostrzegać i reagować na zmiany w otoczeniu tak
samo, jak żaba, włożona do garnka z wodą o temperaturze pokojowej. Początkowo niewiele się dzieje, a
temperatura wody bardzo powoli wzrasta - żaba nie dostrzega tych stopniowych zmian, aż w końcu
padnie ofiarą tego makabrycznego eksperymentu i ugotuje się. Jej mechanizm ostrzegania pozwala
dostrzec wyłącznie gwałtowne, radykalne zmiany - nie reaguje więc na powolny wzrost temperatury w
garnku. Tak samo amerykańscy giganci przemysłu motoryzacyjnego przez kilka dziesięcioleci nie
dostrzegali stopniowo wzrastającego udziału firm japońskich w tym rynku, a kiedy zorientowali się, co
się stało, było już za późno na działania zapobiegawcze: musieli pogodzić się z nowym, niekorzystnym
dla nich układem sił (Senge, 1998: 34-35). W języku polskim opisujemy tę sytuację dowcipnym
powiedzeniem o przebudzeniu z ręką w naczyniu nocnym, jak również bardziej pesymistycznym
przysłowiem "mądry Polak po szkodzie" - ale jak widać podobne problemy spotykają też najlepiej
zarządzane przedsiębiorstwa międzynarodowe.
Senge uważa, że "najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio
konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji" (Senge, 1998: 35-36). Komercyjne skutki decyzji
o rozpoczęciu rozwoju nowego produktu poznamy dopiero po wielu latach, gdy znajdzie się już na rynku
- co więcej, poziom jego sprzedaży nie będzie już wtedy interesować pracowników działu B&R a raczej
specjalistów od marketingu i sprzedaży. Efekty inwestycji w promocję produktów firmy, szkolenia
pracowników lub przejęcie innej firmy są odroczone w czasie i związek między nakładami a efektami jest
trudny do wskazania - czy nie jest to przyczyną niechęci prezesów wielu mniejszych firm do
inwestowania w promocję, która w ich przekonaniu nie przynosi żadnych korzyści?
Podejmowane decyzje mogą też mieć dalekosiężne skutki, trudne do zaobserwowania przez jednostkę.
Matematyk i meteorolog Edward Lorenz z renomowanego Massachusetts Institute of Technology (MIT)
zaproponował w oparciu o symulacje komputerowe tzw. efekt motyla, w którym anegdotyczny trzepot
skrzydeł motyla w określonym miejscu ziemi może po kilku dniach spowodować burzę piaskową w
zupełnie innej lokalizacji. Inny profesor MIT, ekonomista Jay W. Forrester, zastosował podobne
podejście do analizy złożonych zależności w systemach gospodarczych, tworząc dyscyplinę naukową
znaną dziś pod nazwą dynamiki systemów (ang. systems dynamics). Właśnie do tego sposobu prezentacji
zależności i analizy skutków, proponowanego przez Forrestera, odwołał się w "Piątej Dyscyplinie"
Senge. Pokazał, jak często dobre chęci przynoszą zgoła odmienne skutki za sprawą współzależności
różnych zjawisk w organizacji. Przykładowo, ambitni menedżerowie firmy chcą zwiększyć jej
innowacyjność i liczbę nowych produktów, podnosząc wydatki na tworzenie wiedzy przez dział B&R.
Związek między zwiększeniem wydatków badawczo-rozwojowych a prawdopodobieństwem
wytworzenia nowych produktów i wzrostem sprzedaży wydaje się być oczywisty. Jednak Senge zwraca
uwagę na inne zależności w organizacji: wzrost wydatków na B&R oznacza też zatrudnienie nowych
pracowników do tego działu, a zarazem powiększenie się organizacji i złożoność zarządzania.
Doświadczeni pracownicy B&R, którzy dotychczas koncentrowali się na badaniach i tworzeniu wiedzy,
teraz muszą coraz więcej czasu poświęcać na mniej ambitną pracę administracyjną, podczas gdy nowi

15
pracownicy nie są w stanie samodzielnie badać, a tym bardziej dbać o aspekty organizacyjne w dziale.
Ten nadmiar pracy doprowadzi do wydłużenia czasu, potrzebnego na rozwój nowych produktów - i
paradoksalnie, większe wydatki na rozwój produktów mogą doprowadzić do tego, że nowych produktów
będzie mniej niż oczekiwano (Senge, 1998: 105).

+ liczba pracowników +
tworzących wiedzę
+ wydatki na wielkość
tworzenie wiedzy organizacji
sprzedaż
+
firmy + złożoność
zarządzania

+ nowe +
produkty czas rozwoju obciążenie
nowych doświadczonych
- + pracowników
produktów

Rysunek 7: Przykładowe ograniczenia rozwoju organizacji opisane w oparciu o dynamikę systemów. Źródło:
opracowanie własne wg (Senge, 1998: 105)

Analogicznych zależności jest w organizacjach bardzo wiele - często pozytywne działania mają sprzeczne
z intuicjami decydentów, negatywne konsekwencje. Dynamika systemów i "Piąta Dyscyplina" oferują
graficzny sposób opisu tych zależności, a także analizy i symulacji ich konsekwencji. Rysunek 6 ilustruje
efekty działań w opisanym powyżej przypadku zwiększenia inwestycji w tworzenie wiedzy – skutki
pojedynczego działania sięgają dalej, niż mogłoby się to wydawać, niektóre prowadzą do zwiększenia
poziomu innych zmiennych (symbol "+" na schemacie), a inne do jego obniżenia (symbol "-").
Obserwacja schematu pozwala na przemyślenie sposobu funkcjonowania organizacji, znalezienie
krytycznych zmiennych zależności i oczywiście uczenie się przez podwójną pętlę.
Senge wprowadził też pojęcie archetypu systemowego dla określenia typowych zależności, które znamy
z życia codziennego, ale często nie potrafimy dostrzec we własnej organizacji, choć samo ich
odnalezienie i nazwanie powinno od razu podpowiedzieć, jakie rozwiązanie zastosować. Chociaż Senge
przypisał poszczególnym archetypom systemowym skomplikowane nazwy, w rzeczywistości
odpowiadają one zależnościom, które w mądrości ludowej przyjmują formę przysłów takich jak: "miłe
złego początki, a koniec żałosny", "ziarnko do ziarnka, a zbierze się miarka", "póty dzban wodę nosi, póki
się ucho nie urwie", lub "wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle". Szczególnie przydatne jest graficzne
rozpisanie zależności każdego z archetypów jako swoista przestroga dla menedżerów, pomagająca im
dostrzec nadchodzące kłopoty (liczne praktyczne przykłady stosowania tego podejścia można znaleźć
także w: Zimniewicz, 1999: 104-214).
Perspektywa wiedzy jako ograniczenia postuluje budowę uczących się organizacji:
wykorzystywanie doświadczeń i zastanawianie się nad złożonością podejmowanych decyzji,
korzystanie z wiedzy o sukcesach ale też porażkach menedżerskich i ciągłe doskonalenie własnej
organizacji w oparciu o podwójną pętlę uczenia się.

16
Zadania do dyskusji

1. Partner czy konkurent


Firmy, które nie zastanawiają się nad źródłem swojej przewagi konkurencyjnej, a zarazem
najcenniejszymi elementami wytworzonej wiedzy, mogą niespodziewanie stracić pozycję rynkową.
Ciekawym przykładem są doświadczenia amerykańskiego giganta na rynku sprzętu dla telekomunikacji,
firmy Motorola. Wraz z rozwojem rynku telefonii komórkowej, Motorola skoncentrowała się na
projektowaniu i wytwarzaniu nowoczesnych, kosztownych modeli telefonów, a prace nad tańszymi
produktami pod marką Motoroli przekazała swojemu partnerowi outsourcingowemu z Tajwanu, firmie
BenQ. BenQ samodzielnie przygotowywało projekty telefonów, zlecało w Chinach produkcję urządzeń, a
na końcu tego procesu uzupełniało produkty o nadruki z nazwą Motoroli i wysyłało je do magazynów
amerykańskiego partnera. Motorola przekazywała BenQ potrzebną do realizacji kolejnych zleceń wiedzę,
jednocześnie płacąc za projektowanie i produkcję. Tajwańskie telefony były o wiele tańsze niż ich
amerykańskie odpowiedniki, ale też miały być skierowane do uboższych, mniej wymagających klientów.
BenQ uczył się i tworzył wiedzę na koszt zagranicznego partnera, zwiększając swoją skalę działania i
podpisując umowy o podobnej współpracy także z innymi zachodnimi i japońskimi producentami
telefonów komórkowych, konkurentami Motoroli. W 2004 roku firma podjęła przełomową decyzję o
rozpoczęciu sprzedaży w Azji telefonów pod własną marką BenQ. Motorola dopiero wtedy uświadomiła
sobie, że przez lata finansowała rozwój potencjalnego konkurenta, dodatkowo przekazując mu
szczegółową, specjalistyczną wiedzę. Firma zerwała kontrakt i rozpoczęła poszukiwania innych, mniej
ryzykownych dostawców... ale po kilku miesiącach poszukiwań powróciła do umowy z BenQ! Okazało
się, że Motorola była tak bardzo uzależniona od swojego tajwańskiego partnera, że bez jego wiedzy i
umiejętności technicznych nie potrafiła dalej działać. A to było dla BenQ potwierdzeniem jego siły - w
kolejnych miesiącach zdecydował się przejąć dział produkcji telefonów komórkowych niemieckiej firmy
Siemens, wchodząc z marką BenQ-Siemens na rynki światowe jako poważny konkurent Motoroli i
innych producentów, dla których równocześnie przygotowywał nadal projekty i zlecał produkcję
tańszych telefonów.
Pytania do dyskusji
● Czy i w jaki sposób Motorola mogła uchronić się przed uzależnieniem od BenQ i
wypromowaniem własnego konkurenta?
● Które obszary wiedzy Motoroli powinny podlegać szczególnej ochronie?
● Jakie wnioski z doświadczeń BenQ mogą wyciągnąć polskie firmy, nawiązujące współpracę z
dużymi zagranicznymi partnerami?

2. Przejęcie wiedzy
Przez pierwszą połowę 2006 roku czytelnicy prasy biznesowej emocjonowali się wojną o przejęcie
europejskiego koncernu stalowego Arcelor z centralą w Luksemburgu. Rękawicę rzuciła indyjska firma
Mittal Steel ogłaszając, że chce przejąć Arcelora i nie przejmując się sprzeciwem zarządu europejskiej
firmy, a nawet rządów europejskich krajów, w których działał Arcelor. Kolejne ruchy obu firm
doprowadziły do znaczącego podbicia ceny, którą początkowo chciał zaoferować Mittal - po miesiącach
sporów, zarząd Arcelora zaakceptował w lipcu 2006 ofertę sprzedaży firmy za kwotę 25,8 miliardów
euro. Analitycy branży stalowej wskazywali, że Mittal Steel nie potrzebuje europejskich fabryk -
produkcja stali w Indiach i innych miejscach w Azji jest zdecydowanie tańsza niż w Europie. Możliwe, że
zlokalizowane we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii zakłady produkcyjne będą stopniowo
ograniczały produkcję, bo nie wytrzymają konkurencji z tańszą siłą roboczą. Zastanawiać więc może
wysoka cena, jaką za przejęcie Arcelora zapłacił jego indyjski konkurent.
Specjaliści wskazują, że nie chodziło tylko o zdobycie znaczącego, ponad 10% udziału w światowym
rynku produkcji stali, ani zasobów surowcowych Arcelora. Miliardowa inwestycja Mittal Steel była

17
motywowana dostępem do nowoczesnych technologii produkcji stali, które wypracowała europejska
firma. Są one niezwykle cenne ze względu na rosnące ceny surowców, z których wytwarzana jest stal i
jednoczesny wzrost światowego zapotrzebowania na stal. Arcelor aktywnie współpracował również z
innym stalowym gigantem, japońską firmą Nippon Steel, wymieniając się technologiami i wspólnie
prowadząc przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe dla branży motoryzacyjnej. Nawet w branżach
pozornie opartych na starych, powszechnie stosowanych technologiach, specjalistyczna wiedza może
więc okazać się źródłem przewagi konkurencyjnej, wysoko cenionej przez innych uczestników rynku.
Pytania do dyskusji
● Które zasoby wiedzy mogą mieć szczególny wpływ na wartość firmy?
● Co można zrobić, by zagwarantować unikalność tych zasobów i ograniczyć możliwość
skopiowania ich przez konkurentów?
● W jaki sposób Mittal Steel przejmując Arcelora powinien zabezpieczyć się przed utratą
najcenniejszych intelektualnych zasobów zakupionej firmy?

3. Zarządzanie wiedzą w strategii firmy


W raporcie dla akcjonariuszy za rok 2004 prezes zarządu firmy Budimex S.A. pisał: "W chwili obecnej
Budimex buduje Grupę, której jednym z najważniejszych atutów jest wiedza. Dzięki doświadczeniom
setek naszych inżynierów zdobytym na ponad 100 rokrocznie realizowanych budowach oraz
odpowiednio kształtowanej kulturze korporacyjnej i narzędziom informatycznym zmierzamy do
osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie ogromnych zasobów naszej wiedzy.
Podobnie jak wszystkie realizowane procesy również zarządzanie wiedzą opieramy na fundamentalnej
zasadzie, zgodnie z którą każdy w Grupie pracuje na rzecz budów. Grupa Budimex zatrudnia wysokiej
klasy specjalistów, których dodatkowym atutem jest świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości
firmy. W trosce o poprawę naszych wyników finansowych, satysfakcję inwestorów i klientów w roku
ubiegłym zainwestowaliśmy w starannie dobrane szkolenia pracowników blisko 2 mln zł. W roku 2004 z
myślą o długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy też ponad 130 młodych inżynierów."
Pytania do dyskusji
● Jakie obszary wiedzy są szczególnie istotne dla firmy z branży budowlanej?
● Jakie korzyści Budimex może odnieść z zarządzania wiedzą?
● Jak informacja o roli zarządzania wiedzą w strategii firmy może zostać odebrana przez
akcjonariuszy firmy?

4. Redukcja zatrudnienia
Firma Producent S.A. przechodzi trudny okres - spadła sprzedaż produkowanych przez nią rowerów
górskich, brakuje środków na nowe inwestycje, a bezpośrednie wpływy nie wystarczają na pokrycie
narastającego zadłużenia. Zarząd firmy zdecydował się na jednorazową redukcję zatrudnienia o 30% i
ambitny program cięcia kosztów w innych obszarach działalności. Decydenci są jednak świadomi, że
wraz z utratą określonych pracowników mogą bezpowrotnie stracić także ich unikalną wiedzę, która
może być szczególnie potrzebna w przyszłości, gdy firma ponownie "rozwinie skrzydła". Decyzja o
zwolnieniach musi być pilnie wdrożona, ale zarząd nadal zastanawia się nad kryteriami zwolnień i
sposobami zagwarantowania, że odchodzący pracownicy pozostawią w firmie ów cenny zasób.
Pytania do dyskusji
● Jakie specyficzne obszary wiedzy w firmie Producent S.A. będą kluczowe dla jej przyszłego
rozwoju?
● Zaproponuj sposób wyboru zwalnianych osób, który zapobiegnie utracie najcenniejszej wiedzy.

18
● Jak zachęcić pracowników, których objęła redukcja zatrudnienia, do dzielenia się swoją wiedzą?

5. Kosmetyki oparte na wiedzy


Firma Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris S.A. to należy do najbardziej innowacyjnych polskich
firm kosmetycznych. W roku 2001 firma podjęła decyzję o znaczącej inwestycji w rozwój
specjalistycznej wiedzy kosmetologicznej i otwarciu własnego Centrum Naukowo-Badawczego. Centrum
jest ulokowane w pałacyku w Henrykowie pod Warszawą i składa się z wyposażonych w najnowszą
aparaturę badawczą laboratoriów. Jego pracownicy zajmują się rozwojem nowych kosmetyków,
prezentacją wyników badań w polskich i zagranicznych periodykach naukowych oraz na konferencjach, a
także opracowywaniem zgłoszeń patentowych własnych wynalazków. Unikalne osiągnięcia firmy
dotyczą m.in. zapobiegania starzeniu się skóry (seria kosmetyków ReACT!), dostosowania pielęgnacji do
specyfiki cyklu miesięcznego kobiet (seria Skin Mood) i wykorzystania dorobku nanotechnologii
(rozwiązania Nano Entrée). Badacze aktywnie współpracują z licznymi polskimi placówkami
akademickimi, w tym z: Wydziałem Biologii Uniwersytetu Warszawskiego, Wydziałem Biotechnologii
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Akademią Medyczną w Warszawie i warszawską Szkołą Główną
Gospodarstwa Wiejskiego.
Dorobek badawczy Centrum znajduje zastosowanie w liniach kosmetyków, produkowanych pod marką
Dr Irena Eris, gabinetach zabiegowych Kosmetycznego Instytutu Dr Irena Eris, a także sieci firmowych
Hoteli-SPA. Firma szczyci się tym, że wszystkie jej kosmetyki są oparte na oryginalnych recepturach i
samodzielnych badaniach. Klienci dostrzegają jednocześnie, że od czasu inwestycji w Centrum
Badawczo-Rozwojowe i doskonalenie produktów kosmetycznych, stopniowo wzrastały ceny
oferowanych przez Laboratorium Kosmetyczne środków pielęgnacyjnych.
Pytania do dyskusji
1. Na czym polegała przemiana Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris S.A. w
przedsiębiorstwo oparte na wiedzy?
2. Jak sądzisz, dlaczego dr Irena Eris, założyciel i właściciel firmy, podjęła decyzję o tej
transformacji?
3. Jakie są zalety i wady oparcia strategii firmy na tworzeniu i wykorzystywaniu wiedzy?

6. Drużyna Pierścienia
Bohaterowie powieści J.R.R. Tolkiena "Władca Pierścieni" wspólnie wyruszyli w podróż, mającą na celu
dotarcie do Góry Przeznaczenia i wrzucenie do jej czeluści Pierścienia. Owa Drużyna Pierścienia składała
się z hobbitów Frodo, Sama, Pippina i Merry'ego, elfa Legolasa, krasnoluda Gimliego, potomka
królewskiego rodu ludzi Aragorna oraz syna obecnego namiestnika krainy Gondor, Boromira. Ich
przewodnikiem został czarodziej Gandalf. Doświadczenie, znajomość tajemnych ksiąg i zaklęć oraz
zrozumienie celu i ograniczeń wyprawy uczyniły z Gandalfa naturalnego przywódcę tego
dziewięcioosobowego zespołu i pozwoliły uniknąć wielu niebezpieczeństw, które czyhały na
wędrowców.
Wyczulił ich na wszechobecnych szpiegów - czarne wrony, ocalił przed zagładą podczas nieudanej próby
przejścia oblodzonej przełęczy Caradhras. Pomagał podjąć właściwe decyzje, racjonował magiczny
kordiał z Imladris, podtrzymujący marznących przy życiu i magiczną różdżką rozpalił ognisko z mokrych
drew. Ostrzegał przed niebezpieczeństwami podziemnej krainy Morii, a potem wybrał właściwą drogę w
osnutą ciemnościami podziemiach.
Gandalf zginął w walce z demonem Balgogiem, gdy pomagał Drużynie przejść Most Khazad-dum. Po
śmierci Gandalfa, Drużyna Pierścienia nie radziła już sobie z napotykanymi przeciwnościami losu,
błądząc w ciemnościach, nie będąc pewna dalszych zadań, ulegając czarom królowej Galadrieli, tracąc
kolejnego członka - Boromira i rozpadając się w wyniku niespodziewanego ataku Orków.

19
Pytania do dyskusji
● Jakie znaczenie ma wykorzystanie wiedzy w efektywnym zarządzaniu pracą zespołu?
● Jakie mogą być konsekwencje utraty kluczowego członka zespołu?
● Jak Drużyna Pierścienia mogła zapobiec tym problemom?

Studium przypadku

Ofiary czy zombie?


Softbank S.A. to jedna z największych polskich firm informatycznych, zajmująca się produktami i
usługami dla sektora bankowego. W ostatnich latach jednym z najpopularniejszych obszarów rozwiązań
jest zarządzanie ryzykiem bankowym, zwłaszcza realizacja wymogów kapitałowych stawianych bankom
przez międzynarodowe standardy, określone przez Komitet Bazylejski ds. Nadzoru Bankowego.
Szczegółowe regulacje dotyczą m.in. ciągłej kontroli poziomu wypłacalności i płynności finansowej
banku, którą ułatwia wdrożenie odpowiednich systemów informatycznych. Softbank był pierwszą polską
firmą, która aktywnie rozwijała kompetencje w tym obszarze, mimo początkowo ograniczonego
zainteresowania rodzimych klientów.
Przełomem dla firmy było podpisanie w marcu 2005 r. spektakularnej umowy na wdrożenie systemu dla
austriackiego banku Raiffeisen. Proponowane koszty realizacji projektu i kompetencje pracowników
Softbanku okazały się dla zagranicznego klienta atrakcyjniejsze niż porównywalne oferty firm
austriackich. 21-osobowy zespół pracowników, zajmujący się systemami zarządzania ryzykiem
bankowym, rozpoczął pracę dla klienta w Wiedniu. W międzyczasie firma aktywnie oferowała te
rozwiązania także innym klientom, prowadząc negocjacje sprzedażowe i podpierając się w nich
spektakularnym sukcesem za granicą. 30 stycznia 2006 r. niespodziewanie 18 członków tego zespołu
jednego dnia złożyła wypowiedzenia umowy o pracę ze skutkiem natychmiastowym z winy pracodawcy.
Po kilku tygodniach plotek, wątpliwości i przecieków prasowych, 2 marca 2006 roku Softbank przekazał
oficjalny komunikat giełdowy, w którym poinformował akcjonariuszy: "W odpowiedzi na doniesienia na
temat utraty przez Softbank SA całego zespołu konsultantów z Departamentu Systemów Zarządzania
Ryzykiem, Zarząd Softbank SA oświadcza iż jedynie część zatrudnionych w w/w Departamencie złożyło
oświadczenie o rozwiązaniu umowy o pracę. Okoliczności tego rozwiązania wydają się wskazywać na
zorganizowane działania mające na celu między innymi przejęcie przez tę grupę pracowników
kontraktów zawartych przez Spółkę. (...) Softbank SA nadal prowadzi rozmowy z Raiffeisen Zentralbank
Österreich AG ("RZB") na temat obszarów, w których Softbank SA mógłby kontynuować współpracę z
RZB. Kontrakt z RZB oparty był na dostarczaniu zasobów na żądanie Banku. Ze względu na odejście
części zespołu konsultantów, dalsza realizacja kontraktu w istniejącej formie nie jest możliwa" (Softbank,
2006).
Następnego dnia magazyn branżowy „Computerworld” opublikował artykuł, w którym wiceprezes
Softbanku wyjaśnił sytuację: "Odejście pracowników nie powoduje dla Softbanku poważniejszych
konsekwencji w obszarze posiadanych kompetencji. Szczególnie, że mówimy o kilkunastoosobowej
grupie. Grupa Softbank zatrudnia ponad 600 osób w obszarze produkcji i konsultingu. (...) Zespół
Departamentu Systemów Zarządzania Ryzykiem został już uzupełniony poprzez zatrudnienie
specjalistów, którzy byli szkoleni do realizacji kolejnych spodziewanych umów z tego zakresu" (Jadczak,
2006).
We wrześniu 2006 r., wybuchła "medialna bomba", gdy dziennikarze "Pulsu Biznesu" uzyskali
dodatkowe informacje o kulisach odejścia pracowników. "Spółka dysponuje dowodami potwierdzającymi
zarzuty, iż pracownicy na kilka tygodni przed odejściem z Softbanku rozpoczęli rozkręcanie własnego
biznesu. Dowody to odzyskane z dysków komputerowych dane, głównie korespondencja e-mailowa
między pracownikami, konkurentami i partnerami Softbanku. Korespondencja została odzyskana mimo
oczyszczenia dysków przez pracowników za pomocą specjalistycznego oprogramowania. (...) Okazało

20
się, że na kilka tygodni przed złożeniem wypowiedzeń pracownicy negocjowali z co najmniej dwoma
firmami informatycznymi konkurującymi z Softbankiem przejęcie biznesu zarządzania ryzykiem.
Planowano podebranie kontraktu z Raiffeisen oraz dwoma innymi bankami, a także rozwijanie sprzedaży
kompetencji grupy w sektorze. "Grupa austriacka" stworzyła biznesplany, przesyłała do potencjalnych
kontrahentów wzory umów Softbanku (z wykreśleniem nazwy tej firmy i wstawieniem innych
podmiotów), negocjowała umowy z dostawcami oprogramowania. Grupa namawiała firmy IT (...) do
stworzenia z nimi odrębnej spółki, w której część udziałów (nawet do 49 proc.) mieli objąć byli
pracownicy Softbanku, a pozostałe inwestor, a zarazem konkurent tej firmy. Jedna z takich spółek miała
nosić dość niecodzienną nazwę Brain Zombies. (...) Potencjalny inwestor miał zapewnić jej kapitał, a
także zagwarantować spłatę ewentualnych kar umownych na rzecz Softbanku. Od jednej z firm IT
pracownicy chcieli uzyskać gwarancje na 2,5 mln zł" (Zielke, 2006).
Trzy dni później "Gazeta Wyborcza" opublikowała wersję zdarzeń opartą na rozmowach z pracownikami,
którzy opuścili firmę. "Byli pracownicy twierdzą, że Softbank przez wiele miesięcy nie uzyskał dla nich
ani zezwoleń na pracę, ani tzw. unijnego potwierdzenia oddelegowania - dokumentów wymaganych do
legalnego zatrudnienia na terenie Austrii. (...) Byli pracownicy zarzucają firmie jeszcze inne nadużycia.
Podpisując kontrakt z Raiffeisenem, miała np. zgodzić się, by jej pracownicy pracowali po 9 godzin
dziennie, mimo że zarówno polskie, jak i austriackie prawo ustala maksymalny wymiar pracy na 8
godzin. Wśród zarzutów jest też zaniżanie wynagrodzeń. Prawo austriackie zabrania zatrudniać
obcokrajowców za wynagrodzenie niższe od minimalnego obowiązującego w danej branży (w przypadku
informatyki równowartość ok. 10 tys. zł brutto). Nasi informatorzy twierdzą, że pensje niektórych
członków zespołu nie przekraczały 6-7 tys. zł. Softbank miał im też nie wypłacać premii" (Samcik i
Wróblewski, 2006). Zgodnie z informacjami "Pulsu Biznesu", średnie wynagrodzenie członków zespołu
wynosiło 11,5 tys. zł (Zielke, 2006), więc płace delegowanych do Austrii pracowników musiały być
istotnie zróżnicowane.
Dziennikarze "Gazety" cytują również mail odzyskany z komputera jednego z pracowników, który
jeszcze przed rozstaniem z firmą zapewniał, że: "Nasz obecny pracodawca nie będzie w stanie nas
zastąpić innymi osobami, ponieważ nie dysponuje zasobami o naszych kompetencjach..." (Samcik i
Wróblewski, 2006). Po odejściu zespołu z Softbanku, austriacki Raiffeisen zdecydował o przerwaniu
współpracy z dostawcą i rozpisał nowy przetarg, który wygrała polska firma, bezpośredni konkurent
Softbanku, zatrudniająca jako podwykonawcę... firmę zatrudniającą ten sam zespół, który kontynuował
prace prowadzone od marca 2005 r. z ramienia poprzedniego pracodawcy.
Uwaga: Studium przypadku opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera
informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i
pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być
również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.
Pytania do dyskusji
● Na czym polegał problem Softbanku?
● W jaki sposób Softbank mógł zapobiec utracie kompetencji i wiedzy w obszarze systemów
zarządzania ryzykiem bankowym?
● Jak zorganizować system pracy i motywowania w firmie, by uniknąć podobnych problemów w
przyszłości?
● Zaproponuj cele w obszarze zarządzania wiedzą - tworzenia wiedzy, gromadzenia i dzielenia się
wiedzą oraz budowy uczącej się organizacji - które mogą być realizowane przez Softbank.
Źródła: Softbank (2006) Komunikat giełdowy Softbank S.A.: Kompetencje w obszarze zarządzania ryzykiem, 2 marca 2006.
Jadczak, Adam (2006) Softbank: odejście pracowników z klientem, Computerworld, 3 marca 2006.
Zielke, Mariusz (2006) Kontraktowi Zombi. Byłymi pracownikami Softbanku zajął się prokurator, Puls Biznesu, 18 września
2006.
Samcik, Maciej i Wróblewski, Bogdan (2006) Softbank walczy z byłymi pracownikami, Gazeta Wyborcza, 21 września 2006.

21
Literatura
Argyris, Chris (2001), On Organizational Learning, Blackwell, Oxford.
Castells, Manuel (1996), The Rise of the Network Society, Blackwell, Oxford.
Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.
Finkelstein, Sydney (2003), Why Smart Executives Fail and What Can You Learn From Their Mistakes,
Portfolio - Penguin Group, New York.
Florida, Richard (2002) The Rise of Creative Class. Basic Books, New York.
Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli
nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa.
Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), „What's Your Strategy for Managing
Knowledge”, Harvard Business Review, March-April, str. 106-116.
Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa.
Kaczmarczyk, Paweł (2005), „Czy Polsce zagraża drenaż mózgów?”, Biuletyn Migracyjny Ośrodka
Badania nad Migracjami Uniwersytetu Warszawskiego, Nr 3, str. 2.
Klincewicz, Krzysztof (2004) Knowledge Management. Development, Diffusion and Rejection.
Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.
Klincewicz, Krzysztof (2005), Strategic alliances in the high-tech industry. Logos Verlag, Berlin.
Klincewicz, Krzysztof (2006), Management Fashions. Turning Best-Selling Ideas Into Objects and
Institutions, Transaction Publishers, New Brunswick.
Koukolík, Franiek i Drtilová, Jana (2002), Základy Stupidologie. Život s Deprivanty II, Makropulos -
Galén, Praga.
Leonard-Barton, Dorothy (1992), „Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New
Product Development”, Strategic Management Journal, Nr 13, str. 111-125.
Mankiewicz, Joseph (1950), All About Eve. Movie script. Dostępny pod:
http://www.dailyscript.com/scripts/all_about_eve.html
Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa.
Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce i Lampel, Joseph (1998), Strategy Safari. The Complete Guide
Through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, New York
Nęcka, Edward (2001), Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York-Oxford.
OECD (1996), The Knowledge-Based Economy, OECD GD(96)102, Paris.
Dostępny pod: http://www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf
Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (1999), Wissen Managen. Wie Unternehmen Ihre
Wertvollste Ressource Optimal Nutzen, Gabler, Frankfurt.
Quinn, James Brian i Voyer, John (1998), „Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation”, w
Mintzberg, H., Quinn, J. B. i Ghoshal, S. (red.) The Strategy Process. Revised European Edition. Prentice
Hall Europe, Hemel Hempstead, str. 103-110.
Romer, Paul M. (1990), „Endogenous Technological Change”, Journal of Political Economy, Nr 98, 5,
str. 71-102.

22
Rothwell, Roy (1994), „Towards the Fifth-generation Innovation Process”, International Marketing
Review, Nr 11, 1, str. 7-31.
Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy
ABC, Warszawa.
Tampoe, Maheri (1994), „Exploiting the Core Competences of Your Organization”, Long Range
Planning, Nr 27, 4, str. 66-77 .
Tuomi, Ilkka (1999), Corporate Knowledge. Theory and Practice of Intelligent Organizations, Metaxis,
Helsinki.
Tushman, Michael L. i Scanlan, Thomas J. (1981), Boundary Spanning Individuals: Their Role In
Information Transfer and Their Antecedents, Academy of Management Journal, Nr 24, 2, str. 289-305.
Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Weick, Karl E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

23