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EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas, a travs de las cuales, se hace efectiva la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. (Munich y Garca)

PRIMERA ETAPA FASE MECNICA PREVISIN. Consiste en tener una visin compartida en comn y lograr el crecimiento integral de la organizacin. - Es el anlisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros, de tal manera que puedan determinarse los cursos de accin (planes) que posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik). - Es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de la empresa (A. Reyes Ponce). - Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de accin (Henri Fayol). PREVISIN proviene de PREVER o PRE-VER Ver anticipadamente las cosas" Tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir" Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la nica constante es el "cambio, y debemos estar preparados para enfrentarlo. PLANEACIN.

La planeacin, es parte integral de sistema administrativo (informacin decisin) lo que implica figurar los objetivos organizacionales y sealar los medios para lograrlos. Por lo tanto, es una funcin administrativa bsica que suministra los medios con que los recursos humanos, manejan la dimensin organizacional los problemas de un medio complejo, dinmico y siempre cambiante. Un PLAN es cualquier mtodo detallado, formulado con anticipacin, para hacer o realizar algo.

La planeacin es el proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y cmo. Implica la seleccin de objetivos y el desarrollo de polticas, programas y programas para lograrlos. Es el proceso que nos permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. (Gmez Ceja) Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Es el conjunto de actividades determinadas a establecer objetivos, determinar polticas y estratgias, y preparar planes y programas correspondientes. La planeacin es una funcin bsica del proceso administrativo. Es elemental para las siguientes funciones administrativas (organizacin, integracin, direccin y control). Sin la previa determinacin de las actividades, mediante la planeacin, no habr nada que organizar, nadie que dirija y nada que necesite control. LA PLANEACIN IMPLICA FUTURO. La funcin de planeacin implica una visin a futuro, ya que, de una Situacin actual (Sa) se espera llegar a un objetivo o Resultado final (Rf), para lo cual se requiere del transcurrir del tiempo. Con la finalidad de llegar al resultado final, existen varios caminos o alternativas (A), por lo tanto, hay que seleccionar las opciones y los medios ms pertinentes, que logren el objetivo (O) fijado. Los aspectos bsicos que nos muestran la importancia de la planeacin son: 1. Promueve el desarrollo del organismo social estableciendo mtodos para utilizar racionalmente los recursos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

2. Reduce los niveles de riesgo que pueden presentarse en el futuro, mas no los elimina. 3. Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y mejorar las cosas (Recursos humanos, materiales, tecnolgicos). 4. Condiciona al organismo social a adaptarse a su entorno (Factores Internos y Externos). 5. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el EMPIRISMO (intuicin, improvisacin). 6. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. 7. (Mediante el monitoreo del entorno se pueden dar mejoras en el ambiente interno de la organizacin y mejorar la productividad y de igual forma ocuparse sobre las consecuencias que mediante los factores externos pudieran afectar a la organizacin). 8. Al establecer los planes de accin, se suministran las bases a travs de las cuales caminar la organizacin. 9. Hace que los empleados conozcan perfectamente, qu es lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de participar en las decisiones a que se lleguen. 10. Establece programas y la prioridad de cada actividad que debe cubrirse, antes de llegar al resultado final. 11. Proporciona los elementos necesarios para facilitar el control. ELEMENTOS 1. MISIN: Es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. 2. INVESTIGACIN: Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.

3. LOS OBJETIVOS. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. 4. METAS: Son los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. (Por ejemplo, para incrementar el porcentaje de prstamos, una meta podra ser capacitar al personal de crdito durante un periodo determinado antes del plazo fijado par el cumplimiento de esta meta u objetivo). 5. POLTICAS. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.

6. REGLAS: Son normas precisas que regulan una situacin en particular. Se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin.

7. ESTRATEGIAS: Son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos en condiciones ms ventajosas. 8. PROGRAMAS: Son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. 9. PRESUPUESTOS: Es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).

10. PROCEDIMIENTOS. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. TIPOS En general, la mayora de las actividades de la planeacin pueden clasificarse de diversas formas. La forma en que se clasifique la planeacin determinar el contenido de los planes y la manera en que se hizo la planeacin. PLANEACIN FORMAL: Es aquella que se lleva a cabo sobre la base de un plan escrito y documentado, desarrollado por medio de un proceso racional. PLANEACIN INFORMAL: Es aquella que se lleva a cabo sobre bases informales o causales. Esto sucede cuando el que planea no registra lo que pasa sino que lo lleva en la memoria y acta de manera intuitiva e improvisada. CARCTERISTICAS PLANEACIN FORMAL PLANEACIN INFORMAL Racional. Emocional. Sistemtica. Se basa en la experiencia. Aplica conceptos, Se apoya en corazonadas. Principios, reglas, tcnicas. Se lleva a cabo por episodios. Sigue un proceso. Espordicos. Se apoya en informacin relevante Un gran porcentaje es y confiable. Improvisacin.

En el establecimiento de un sistema de planeacin formal, los problemas cotidianos reciben generalmente prioridad sobre la planeacin. La planeacin formal mejora la integracin de la actividad organizacional en los organismos sociales. Fuerza a la colaboracin entre reas. ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS. PROCEDIMIENTOS. Es una serie de funciones, pasos, empleados por la direccin, para que su labor o cualquier trabajo, sea desempeado con una mayor eficiencia, efectividad y economa (V. Lzaro). Establecen el orden cronolgico y la secuencia de efectividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo (M. Galindo). Es un conjunto de actividades que mediante una adecuada relacin y encauzadas por polticas, permiten lograr un objetivo concreto. Los procedimientos determinan la forma de trabajar de todo organismo.

IMPORTANCIA Como todos los planes, los procedimientos deben basarse en hechos concretos, sobre situaciones particulares reales y no en suposiciones ni deseos. Los pasos de un procedimiento deben ser sucesivos, complementarios y en conjunto, tender a alcanzar las metas deseadas, cada paso debe estar justificado, debe llenar una necesidad precisa y guardar la debida relacin, con los dems pasos del procedimiento. Los cambios en los procedimientos son importantes y aceptables cuando son necesarios para el mejoramiento de las actividades que se realizan. PROGRAMAS. Es un plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado, y que establece una secuencia de accin requerida y programas cronolgicos, para el logro de objetivos fijados (G.R. Ferry). Son aquellos planes que no solamente fijan los objetivos de la secuencia de operaciones, sino principalmente, el tiempo necesario para ejecutar cada una de sus partes (G. Ceja).

El programa es una serie de etapas, que deben cumplirse para lograr un objetivo y cada una de las cuales, exige una determinada cantidad de trabajo y esfuerzo mental y fsico.

PROGRAMA INTEGRAL. Es considerado como el programa maestro, que contiene normas y procedimientos de tipo general, que es necesario adoptar a las necesidades particulares de cada accin y departamento de la organizacin. PROGRAMA SECCIONAL O DEPARTAMENTAL. Es una adaptacin de las normas y procedimientos generales. En este caso, se facilita la coordinacin de los departamentos, elaborando este tipo de programas particulares. PROGRAMAS A LARGO PLAZO. Por lo general estos programas son amplios, la duracin es de 5 aos o ms. PROGRAMAS A CORTO PLAZO. Son de poca amplitud, abarcan periodos de dos aos o menos. Los programas varan mucho en cuanto a tiempo y formato, normalmente proporcionan un diagrama de las actividades que se emplearn, personal responsable, compromisos, reas involucradas e instalaciones que se incluirn. Los programas pueden incluir objetivos, normas de actuacin, polticas, procedimientos y mtodos. Los programas trazan las acciones que deben emprenderse, por quin, cundo y dnde.

Los programas deben sujetarse a: a. b. c. OBJETIVOS ESTABLECIDOS. Hay que recordar que el motivo principal, son los objetivos fijados y que los programas deben ayudar a su cumplimiento. RECURSOS DEL ORGANISMO SOCIAL. Es decir, hay que tomar en cuenta para programar el factor humano, recursos financieros y tcnicos. NATURALEZA DE LAS OPERACIONES. El responsable de programar debe estar enterado perfectamente de qu es lo que la empresa est haciendo. Cmo lo hace, cunto cuesta y cunto tiempo lleva hacerlo. LAS CONDICIONES TCNICAS. Los programadores, dada su condicin de especialistas, deben conocer el entorno externo el cual marcar la pauta para actualizar la capacitacin y adiestramiento del factor humano y recursos tecnolgicos.

d.

Antes de tomar cualquier iniciativa, hay que establecer la cronologa y la prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos cubrir, antes de llegar al

resultado final. Como el tiempo es el elemento vital, hay que planear la mejor forma de utilizarlo. Ventajas de los programas 1. Proporcionan un plan a seguir. 2. Sirve para coordinar las operaciones de diversos departamentos, dentro de la organizacin. 3. Son la base para un buen control. Una vez determinadas las etapas a realizar y el tiempo, pueden utilizarse estos datos para medir el proceso alcanzado. 4. Facilita la delegacin de funciones. Establece los lmites para delegar tareas en el personal responsable. 5. Sirve para evitar cualquier repeticin en el trabajo y dan a los Directivos, Gerentes y Jefes de Departamentos una gua precisa y segura para cumplir con sus actividades. PRESUPUESTOS. Es la estimacin programada, en forma sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener, por un organismo en un periodo determinado (C. del Ro Gonzlez). Es una manifestacin financiera de los Correspondientes a un periodo determinado. ingresos y gastos estimados.

- El objeto principal de los presupuestos es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por la direccin y que se pretenden lograr. Se utilizan tambin para fijar los lmites dentro de los cuales, deben mantenerse los gastos, y por lo tanto, sirven para calcular necesidades financieras. Un presupuesto es un plan de entradas y salidas o de ambas de dinero, sueldos y salarios, compra de maquinaria y equipo, o de cualquier otro insumo, acerca del cual, el administrador quiere que se determine el curso de accin a seguir, y que le ayudar, a realizar sus tareas administrativas. Etapas de un Sistema Presupuestal: 1. 2. 3. 4. 5. Planeacin. Formulacin. Aprobacin. Ejecucin y coordinacin. Control.

La elaboracin del presupuesto, se fundamenta en un enfoque administrativo o contable. La diferencia es que los Estados Financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos histricos de lo ocurrido en el pasado.

ORGANIZACIN. Es el trabajo que desarrolla un administrador, para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as una ejecucin muy eficaz en las mismas (Louis Allen). Es la coordinacin de las actividades de los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los elementos, materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue (I. Guzmn Valdivia). Es el proceso de estructurar o arreglar las partes que componen un organismo (Mario Sverdlick). Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. Subdividir el trabajo en unidades operativas (Dptos.). Agrupar las obligaciones operativas en puestos (Puestos por Dpto.). Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin de tal manera que se puedan realizar los objetivos de la organizacin. IMPORTANCIA. La accin de organizar es de gran importancia para todo organismo, dado que es la funcin por la cual los administradores, darn un uso metdico a los recursos del sistema administrativo. La organizacin crea y mantiene relaciones entre todos los recursos, indicando qu recursos sern usados para actividades especficas. Y cundo, dnde y cmo se usarn estos recursos.

Un esfuerzo de organizacin real, ayuda a los administradores a minimizar costos, tales como: la duplicacin de esfuerzos y la ociosidad de los recursos de operacin. La organizacin promueve la colaboracin y la negociacin entre los individuos en un grupo, mejora la efectividad, eficiencia y comunicacin en la organizacin.

La funcin organizadora, crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una empresa, mejorando as las funciones administrativas de direccin y control. Por ejemplo: el contratar y colocar una persona en el puesto equivocado, puede dar como resultado posteriores dificultades en la evaluacin del desempeo y motivacionales. Conceptos que demuestran la importancia de la organizacin. 1. Es de carcter continuo. Jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes. 2. Es un medio a travs del cual se establece la forma de lograr los objetivos del grupo social. 3. 4. 5. Suministra la descripcin de funciones, para que el personal pueda desempear sus actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente: las funciones, las obligaciones, las responsabilidades y la autoridad.

TIPOS. Respecto a la organizacin existen dos formas de pensar: la formal y la informal. La formal considera a la organizacin de manera estricta. La informal, toma como base la disposicin y las relaciones informales de trabajo. ORGANIZACIN FORMAL. Se refiere a la estructura planeada, y representa un intento deliberado por establecer patrones de relacin, entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. La organizacin formal es el resultado de decisiones explcitas y de naturaleza prescriptita, una gua de la manera en que las actividades deben ser realizadas. La organizacional formal se puede representar, mediante un organigrama y se incluye en los manuales de organizacin, en la descripcin de puestos, etc.

ORGANIZACIN INFORMAL. Se refiere a las interacciones del personal, que no estn prescritas por la organizacin formal, es decir, se refiere a los aspectos del sistema de organizacin, que no estn formalmente planeados, sino que surgen de manera espontnea de las actividades e interacciones de los participantes. Las relaciones informales son importantes en el funcionamiento efectivo de la organizacin, de esta relacin pueden desarrollarse medios espontneos e informales para manejar actividades importantes que contribuyen al desempeo integral, pero debe realizarse un anlisis sobre su origen para llevarlo a la toma de decisiones. La accin de organizacin, se hace necesaria a medida que deben coordinarse los esfuerzos de un determinado nmero de personas, se establecen canales a travs de los cuales, aqullas para poder entenderse entre s y comprometerse en un complejo de tareas diversas, se relacionen unas con otras en orden, para la obtencin consciente y sistemtica de objetivos especficos. La organizacin es una red definida de lneas de autoridad y responsabilidad, deberes funcionales y comunicaciones entre personas, asignando a cada una, los medios e instrumentos (Conceptuales y materiales) para mantener su posicin y realizar su cometido. As como tambin, dotar a los grupos humanos de los medios estructurales que le hacen capaz de hacer frente al ambiente en que se desenvuelven, y de crecer y evolucionar dinmicamente.

PROCESO DE ORGANIZACIN. El proceso de organizacin se puede conceptuar como: una serie de pasos o etapas necesarias, para llevar a cabo la accin de organizar un organismo social. La importancia de este proceso radica en que, implica un equilibrio entre necesidades que tiene el organismo, tanto de estabilidad como de cambio. Por otro lado, la estructura de la empresa da a los actos de sus miembros, la estabilidad, que se necesita para que la organizacin pueda avanzar de manera coherente hacia sus objetivos y planes.

ORGANIGRAMAS. Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.

Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin. DEFINICIN. Es una grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan (G. Ceja). Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. Precisin: Las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. Sencillez: Deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. Uniformidad: En su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. Presentacin: Su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados.

TCNICAS: 1. Las casillas deben ser rectangulares. 2. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. SIGNOS CONVENCIONALES MS USADOS: Los organigramas deben ser orgnicos, articulados, simtricos, uniformes y armoniosos. IMPORTANCIA 1) Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin; 2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales; 3) Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros. UTILIDAD

Brindan una imagen formal de la organizacin. Son una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua. Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.

PASOS A SEGUIR PARA SU ELABORACIN 1. 2. 3. 4. Hacer una lista de funciones y subfunciones. Realizar una lista de comparacin de funciones. Preparar los cuadros o plantillas. confeccionar el organigrama.

Lista de comparacin. Consiste en responder a las siguientes preguntas: Es necesaria la funcin para la organizacin. Describir la funcin y subfunciones principales. En qu nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfunciones. A qu funciones deber informar esta funcin. Que funciones debern informar a esta funcin.

CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA 1. Ttulo. 2. Estructura orgnica. 3. Nmero de puestos en cada rectngulo. 4. Fecha de formulacin. 5. Explicacin de lneas y smbolos especiales. 6. Descripcin del nmero de puestos por departamento. 7. Total de personas que forman parte de la estructura organizacional. 8. Nombre del analista que lo elabor. 9. Nombre del analista que lo revis. 10. Nombre del analista que lo aprob. Aspectos que se descubren al elaborar un organigrama: Funciones importantes que se han descuidado. Funciones secundarias a las cuales se les ha dado demasiada importancia. Duplicacin de funciones. Una funcin que se ha dividido entre dos o mas departamentos (falta de centralizacin). Falta lgica en la coordinacin de funciones. Personal capaz en puestos inferiores. Personal mediocre en puestos superiores. Personal con funciones que no son de su especialidad. Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas. Personal cargado innecesariamente de trabajo.

Los organigramas los podemos clasificar, de acuerdo con arreglos convencionales. Las funciones que se desempean, su agrupamiento y las relaciones entre una y otra funcin, quedan indicadas en el organigrama. CLASIFICACIN SUBCLASIFICACIN DESCRIPCIN Generales. Presentan toda la organizacin y sus interrelaciones, se llama Por su mbito de tambin Carta Maestra. aplicacin. Especficos. Representa la organizacin de un departamento o seccin de una organizacin. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (FASE DINMICA). Una vez que se ha cumplido el proceso de planeacin y organizacin, el siguiente paso es como ya se mencion anteriormente, la fase dinmica, la cual consiste en la puesta en marca de cualquier negocio. LA SEGUNDA ETAPA. Operacin y funcionamiento. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. FASE DINAMICA: Aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

INTEGRACIN. Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal. RECURSOS. Todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la accin (G.Ceja). Todos los activos disponibles, para que un administrador genere productos o servicios (C. Certo).

OBJETO DE LOS RECURSOS Para que un organismo social pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de recursos que, coordinados, contribuyan a su eficiente funcionamiento. Es importante analizar los recursos de operacin, porque uno de los fines de la administracin es la productividad, es decir, la relacin entre la productividad obtenida de los recursos utilizados para lograrla. Por lo tanto, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los recursos. De la adecuada administracin de los recursos y de su productividad, depender el xito de cualquier organismo. Debe contarse con recursos o medios para poder dar a la empresa, una estabilidad o equilibrio que le permita llevar a cabo los fines para los cuales fue creado. RECURSOS COMO SISTEMA En la configuracin del sistema de la organizacin, las entradas estn constituidas por todo lo que esta necesita adquirir de su medio ambiente, para incorporar a su estructura, recursos que se denominan Sistemas de Recursos y que son: 1. 2. 3. 4. Subsistemas de Recursos Humanos. Subsistemas de Recursos Financieros. Subsistemas de Recursos Materiales. Subsistemas de Recursos Tcnicos.

Un organismo social integra recursos bsicos como: personal, dinero maquinaria, equipo, materiales y procedimientos o mtodos. Pero esta decisin se efecta, en un medio ambiente complejo afectado por diversas y cambiantes fuerzas, que son, generalmente, de valores sociales, polticas, econmicas, tecnolgicas y humanas. Esto encamina a suministrar tales recursos de manera objetiva, en el lugar, momento y con los procedimientos operativos adecuados. Todo organismo funciona mediante la integracin y activa participacin de los recursos, adems requiere del establecimiento de procesos de planeacin, toma de decisiones, de organizacin, de direccin y de control para verificar que los objetivos se alcancen, de acuerdo con lo establecido y de coordinacin para utilizar todos los recursos de manera ptima. RECURSOS HUMANOS.

Los recursos humanos son, por su naturaleza, los ms complejos en su administracin. Una de las consideraciones objetivas ms importantes, que ilustran esa complejidad, es que los servicios personales se contratan a cambio de una remuneracin. Los resultados del trabajo individual son efecto, en primer lugar, de los conocimientos y habilidades que posea una persona, y es segundo lugar, de la adaptacin de la personal hacia la institucin en donde presta sus servicios. Los conocimientos y habilidades se adquieren y desarrollan, y la actitud se induce, pero el logro de ambas cosas, requiere de un sistema administrativo racional y permanente de trabajo. La administracin de recursos humanos consiste en obtener, ubicar, desarrollar, evaluar y guiar recursos humanos idneos para cada unidad orgnica de la institucin, con el propsito de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio satisfacer, tambin, las aspiraciones econmicas, psicolgicas y sociales de quienes prestan el servicio. RECURSOS FINANCIEROS. Son los recursos de carcter econmico y monetario, que la organizacin necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeacin de recursos financieros se determinan las necesidades financieras de la organizacin, definir cmo se originan y cual ser la asignacin de tales recursos. El buen financiamiento de dicha planeacin es vital para el xito de toda organizacin. El propsito del presupuesto financiero es la graduacin anticipada de los ingresos y egresos que tendr la organizacin en un periodo determinado. Adems auxilia para determinar, la cantidad de capital de trabajo necesario para las diversas actividades, el tiempo y mtodo de pago de las obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para la compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y tambin su escasez. Ya determinada la necesidad de los recursos financieros y la forma de obtenerlos, es necesario conocer en que se van a aplicar. Mediante la asignacin se asignan cantidades de dinero que se erogan en adquisicin de maquinaria y equipo, instalaciones, sueldos, etc., para ser utilizados en los periodos determinados de tiempo.

RECURSOS MATERIALES. Los recursos materiales resultan fundamentales para el xito o fracaso de una gestin administrativa. Lo bsico en su administracin es lograr el equilibrio en su utilizacin. Tan daino es para la empresa su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconmica.

En la planeacin de recursos materiales se establecen los objetivos y se determinan los cursos de accin a seguir de los siguientes elementos: INSTALACIONES. Edificios. (Localizacin, determinacin de la regin y comunidad). EQUIPO. Equipo de transporte, computadoras, etc. MATERIALES. Papelera. RECURSOS TCNICOS: Son aquellos que sirven como herramientas o instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos. Para aspectos administrativos, la tecnologa es el saber cmo hacer algo, consiste en conocer los medios que lleven a incrementar, tanto la eficiencia como la productividad del trabajo humano. El centro de toda organizacin, s encuentra la tarea desempeada y la tecnologa (el flujo de trabajo, mtodos y tiempo) utilizados para realizarla. Todo ser humano, en cualquier actividad, desarrolla una tecnologa, un mtodo. Cada organizacin aplica su propio mtodo, cada jefe tiene su propio estilo, cada profesionista adquiere tcnica en la Universidad y la aplica, de acuerdo con sus circunstancias particulares. En este sentido estamos en que nadie escapa a la tcnica. La TECNOLOGA se manifiesta en dos sentidos: 1. SENTIDO MATERIAL. Se pueden introducir cambios tecnolgicos, consistentes en nuevo equipo como una herramienta para realizar el trabajo.

2. SENTIDO MENTAL. Se introducen cambios que no se pueden tocar, y cuya medicin es difcil, es decir, cambios en la organizacin, modificacin en los procesos para la toma de decisiones, racionalizacin administrativa en trminos de aumentar los conocimientos y modificar las actitudes de la gente. La administracin es el medio ms eficaz, medio tecnolgico mental para hacer funcionar una organizacin. Se puede afirmar entonces, que una organizacin con resultados pobres, deficientes, tienen mala organizacin, y en cambio, una organizacin con buenos resultados, eficientes, est bien administrada. Contar con una administracin eficiente significa ser eficaz, que no es lo mismo. La eficacia se consigue, cuando los objetivos propuestos son alcanzados, en ocasiones, cueste lo que cueste. La eficiencia es lograr estos objetivos, en el menor tiempo, costo y tiempo posibles. DIRECCIN.

La direccin es una funcin vital de la administracin. Se pueden hacer planes, organizar y obtener resultados pero no se lograr ningn resultado tangible hasta que se lleven a cabo las decisiones que corresponden a las actividades propuestas y organizadas. Es la relacin en que una persona o lder, influye a otras para trabajar unidas en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el lder desea (G.R. Terrry). Consiste en dirigir las operaciones, mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener productividad mediante la motivacin y supervisin (Lerner y Baker). Es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas (C. Certo). Es el proceso que realiza una persona o lder, para incluir en los dems para realizar un trabajo unido y de manera eficaz. La direccin constituye por s misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar, Como el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientacin es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carcter emotivo. Para dirigir, hay que inducir a los dems a que se realicen los planes que se hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los lmites impuestos por el organismo. Esta accin es el resultado de una decisin, para ganar se la buena voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el administrador y la manera en que las impone.

La direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio del cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social. La direccin es el elemento ms real y humano, porque se tiene que ver en todos los casos con gente, a diferencia de los otros elementos, en que se trata ms bien con relaciones con el cmo deban ser las cosas. En la accin de dirigir, se trata con las cosas y problemas como son realmente. IMPORTANCIA Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de planeacin y organizacin. A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros del organismo. Una direccin eficiente, es determinante en la accin de los empleados, y consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacin de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control. A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

La importancia de la funcin direccin, se da porque bsicamente se refiere a problemas humanos, formando el principal elemento e indispensable de la administracin. La direccin es el proceso que permite despertar, en otros miembros del organismo, una accin debidamente orientada hacia unos objetivos dados. La direccin constituye una funcin estrechamente vinculada con los recursos humanos, un sistema particularmente relacionado con las reacciones en la conducta y las relaciones interpersonales. El sistema direccin invade el ambiente organizacional, afectando los aspectos ms crticos de la tarea administrativa, esto es, la integracin de esfuerzos individuales hacia planes u objetivos, que se hayan trazado y a que se mantengan dentro de los lmites impuestos por la organizacin. Todo Directivo, para poder llevar a cabo su labor de manera efectiva, debe tener plana conciencia de las actividades humanas, de las cuales l es parte. No slo debe tener tal conciencia sino que, al mismo tiempo, debe comprender en qu medida influye sobre otras personas y stas sobre l. La sensibilidad respecto a las relaciones interpersonales, es esencial si un directivo espera influir sobre cualquiera de los hechos humanos que lo circundan, y es obvio que la direccin debe dejar sentir su influencia para cumplir con su misin de que se materialice la labor a travs de otros. El mando o autoridad es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento, los rganos de una empresa. El rgano directivo es l fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo general a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc., se estudia como delegarla, ya que delegares dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces, en la accin de administrar necesariamente, requerimos de la delegacin: ningn jefe lo hace todo por si solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad. MANDO. Es la funcin de poner en accin la poltica de la organizacin y hacerla eficaz. Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas"

En cierto sentido, es sinnimo de autoridad formal, por se inherente en el mando, tambin el derecho a exigir accin de otros. Se hace, sin embargo la diferencia bsica entre ambos trminos, por el hecho de que el mando es un derecho compulsivo, de accin, es decir, que contiene obligacin, en tanto que el otro es un derecho abstracto, que puede no usarse, o reemplazarse con otros medios de conviccin. MANDO ADMINISTRATIVO. Su propsito es transmitir a otros, las decisiones cuando la administracin requiere la ejecucin de una tarea o la adopcin de un comportamiento especfico. El mando es el medio de transmitir instrucciones. Gracias al proceso de mando se crean y mantienen en una organizacin determinada, las funciones de trabajo, de comunicacin, de autoridad y de estructura. AUTORIDAD. Es la facultad de ejecutar o dar rdenes que produzcan efectos. Es el poder y el derecho asignado tambin a cada puesto dentro de la organizacin Es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por los subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta, considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. ESTILOS DE LIDERAZGO El liderazgo es parte importante en el proceso de direccin. A un gerente se le quiere para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. CARCTERISTICAS. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de caractersticas personales de los dirigentes. CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un liderazgo eficaz. Quien tenga las caractersticas necesarias o ejerza las conductas apropiadas, surgir como dirigente. SITUACIN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque: la perspectiva de situacin del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varan con la situacin: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional y las expectativas pasadas. FUNCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO. EL LDER CENTRADO EN LA PERSONA.

Se describe de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado. La preocupacin de este dirigente, son las personas mismas y no las tareas. EL LDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe tambin de varias formas: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante; directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder, es una gran preocupacin por la tarea misma y no los trabajadores como personas,. ESTILOS DE LIDERAZGOS El liderazgo en cualquier organizacin, es el aspecto humano de la direccin de empresas y se puede afirmar que, la forma de ejercer dicho liderazgo configura el estilo de direccin de la empresa. 1. DIRECCIN AUTORITARIA. sta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad en un nico centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno (en este segundo caso, las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta como un verdadero dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados. Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho xito por un periodo (es muy probable que fracase por fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general es mal tolerado por los trabajadores. 2. DIRECCIN PATERNAL. Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera familiar, en la que el director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienen tienden a evitarse, y el director gua a los trabajadores con enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivacin de los empleados es buena. Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el director.

3. DIRECCIN INDIFERENTE. Los dos tipos anteriores tienden a hacer irresponsables a los empleados. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no debe ser una excusa para que los directores abdiquen a sus responsabilidades. Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin la delegacin efectiva es de gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms tiempo a las relaciones personales. 4. DIRECCIN DEMOCRTICA. Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener una gran organizacin. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima. Muchas decisiones se toman despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible, lo directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos que hubiesen sido consultados en condiciones normales. HABILIDADES DE LIDERAZGO. 1. Habilidad para las relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir a los subordinados en un grupo coordinado, que actu armnicamente para ejecutar objetivos de la organizacin. Es responsabilidad del lder, cuidar que el grupo identifique los medios de satisfaccin personal con los objetivos organizacionales y por lo tanto, asegurar la cooperacin individual. Ello requiere que el lder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la educacin es el principal medio de adquirir este conocimiento. 2. Habilidad tcnica. Los administradores de niveles inferiores, son responsables de la resolucin de problemas de carcter operativo. Deben estar dotados de la aptitud tcnica necesaria, para resolver los problemas y la ejecucin de la labor operativa

3. Habilidad conceptual. Es la capacidad de pensar en trminos abstractos. El administrador que acta basado en una estructura organizacional, debe ser capaz de percibir las consecuencias de los actos propuestos que ataen a la organizacin total y su medio ambiente. En resumen deben poseer una mente creativa. Los problemas que deben resolverse desde su puesto o cargo, no se relacionan nicamente con factores internos, sino tambin, debe tomar en

cuenta los factores externos para dirigir a la organizacin en las condiciones ms favorables. CONTROL. En los organismos sociales, es necesario tener un sistema de control, que detecte las desviaciones hacia los objetivos y planes, aplicando medidas correctivas que procedan, para ejecutar los planes de manera adecuada. La naturaleza de la funcin de control, es tomar la accin correctiva y aplicar el remedio necesario, para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales dentro de la normativa aplicable a cada organizacin, as como a la reglamentacin y polticas establecidas por las mismas empresas. Un organismo social sin los procedimientos ni mecanismos de supervisin y autocontrol, tcnicamente sobrevive. El control ha existido, en toda organizacin, desde el momento en que sta ha nacido para cumplir algn objetivo. Las actividades de control producen grupos de planes o acciones que van ms all de la condicin que les dio origen. Las obligaciones de planear y organizar estn por tanto, unidas de manera directa a los flujos de informacin. Es decir, las acciones y los procesos se evalan comparndolos con los datos obtenidos de los controles. DEFINICIN. La palabra control tiene varios significados y, ms especficamente, varios sentidos, que son significativos para el anlisis, por ejemplo, significa: Verificar. Regular. Comparar con una norma. Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar). Limitar o restringir.

Examinar y censurar con autoridad suficiente, formando juicio o corrigiendo lo que no estuviera en forma o modelo debido. Es la funcin administrativa que consiste en asegurar, la medicin y la correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados. Es el conjunto de actividades que se emprenden, para medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarias.

Para efectuar comprobaciones sobre la actuacin, la direccin debe contar con medios, para diferenciar entre lo que se puede aceptar y lo que debe rechazarse. Estos medios constituyen lo que se denomina normas de actuacin. Adems, debe estar al tanto de la situacin, sin que para ello tenga que estar presente en todas partes, se mantiene al da, con respecto a los acontecimientos por medio de informes, que se le someten. Sin embargo, todava le falta medir la eficiencia del trabajo realizado y esto lo hace, por medio de la evaluacin. Finalmente, cuando no esta satisfecho con los resultados, el administrador rectifica las deficiencias recurriendo a medidas correctivas. CARCTERISTICAS. El sistema control persigue un objetivo de eficacia para la empresa, esto conlleva a que la direccin se ocupe a tres aspectos importantes: Lograr objetivos, dentro de los plazos oportunos. Lograrlos con economa de medios. Mantener motivado al equipo humano, implicado en su consecucin. Controlar las actividades de la organizacin, consiste en analizar las causas de los resultados, sobre todo los relevantes, corrigiendo aquellos cuya influencia, es negativa, y manteniendo siempre al organismo, conciente de la forma en la que acta la realidad sobre ella. El control es importante, porque es el eslabn final en el proceso de administracin: verificar las actividades, para asegurarse que van conforme a los planes, y cuando hay desviaciones significativas, tomar medidas necesarias para corregir la desviacin. Debido a que el propsito del control es comparar los resultados EL SISTEMA DE CONTROL DEBE APEGARSE CARACTERSTICAS PARA QUE ESTE SEA EFICAZ. 1. A DIVERSAS

CLARIDAD Y SIMPLICIDAD. La claridad y simplicidad en los controles permite efectuar las posibles correcciones en un periodo ms reducido; con las consiguientes ventajas para el funcionamiento del organismo social. ADAPTABILIDAD. Un control debe ser capaz, de llevar en s mismo el mecanismo de regulacin, que lo haga adaptable a las circunstancias que as lo exijan.

2.

3. EFICIENCIA Y EFICACIA. La medida de la eficacia de un sistema de control, reside en su capacidad de producir medidas correctivas para el sistema administrativo, en los momentos oportunos. La eficacia por su parte, es una cualidad de gran inters para el dirigente, puesto que la rentabilidad de todo sistema de control es fundamental.

4. CONTINUIDAD. Esta debe llamar la atencin al dirigente, sobre el hecho de que no se controla exclusivamente, por comparaciones en momentos prefijados, para luego olvidar por completo el asunto hasta la siguiente comparacin. 5. OBJETIVIDAD. Todo control debe alejarse en lo posible, a los subjetivo, buscando el conocimiento de aquello que es cuantificable en mayor medida, mientras ello sea factible. ADECUACIN. Para que los resultados alcanzados por un dispositivo de control, sean operantes y significativos, ha de estar el mismo adecuadamente establecido, respecto de la funcin o actividad objeto del control. OPORTUNIDAD. Esta caracterstica, tambin pertenece al sistema de informacin, la razn es lgica, porque el control se refiere a la oportunidad de conocer y corregir las desviaciones. La informacin sobre toda posible desviacin de los planes, debe llegar al administrador dentro de un plazo, en el que sus efectos pueden ser determinados y en qu medidas correctivas tengan valor.

6.

7.

OBJETIVOS. El sistema control tiene por objeto, el asegurar la eficiencia y eficacia de la actividad, esto se obtiene mediante: La obtencin de los objetivos en los plazos indicados. Lograr los objetivos optimizando recursos. El propsito del control, se basa en la comparacin de dos hechos anteriores a l: La planeacin y el desarrollo de la actividad, para establecer sus objetivos. a. Comparar los resultados de la actividad, con los objetivos asignados a los responsables de obtener tales resultados. b. Suministrar informacin, sobre el tipo y el tamao de las desviaciones que puedan presentarse, entre lo planeado y los resultados. c. Proporcionar polticas, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones, concedindoles su verdadera importancia, dentro del contexto de la organizacin. d. Suministrar a los responsables, los antecedentes e informes de valoracin para efectuar la toma de decisin, cuyo producto son las medidas correctivas. e. Conocer las causas que producen las desviaciones, para modificarlas favorablemente en lo posible, actuando sobre los factores internos y externos.

f.

Que los administradores mantengan una constante atencin, sobre el desarrollo de las operaciones, para extraer conclusiones que eviten futuras desviaciones y permitan mejorar la planeacin.

g. Apoyar y guiar la actuacin de los ejecutores, manteniendo sus esfuerzos en lnea con las metas y objetivos perseguidos. h. Verificar que todos los recursos y medios de la organizacin, sean utilizados en la cuanta prevista, en el cumplimiento de los objetivos de la misma. Los organismos sociales se fijan en hechos, los condicionan con polticas, trazan planes de accin, los detallan en programas, los ponen en marcha con rdenes o instrucciones que finalmente deben concretarse en hechos. Nivel DIRECTIVO GERENCIAL OPERATIVO NIVELES DE DECISIN Le Corresponde Decisiones Relativas a: Objetivos y Polticas. Planes, Programas y Presupuestos. rdenes, Instrucciones y Acciones. TRES

EL SISTEMA DE CONTROL DEBE ESTAR FORMADO POR SUBSISTEMAS, QUE CORRESPONDEN CON LOS DE DECISIN:

1. CONTROL ESTRATGICO. Mide la coherencia de objetivos y polticas con el contexto, as como la coherencia de planes o de programas con esos objetivos y polticas. 2. CONTROL GERENCIAL. Examina la correspondencia de las decisiones con los planes, los programas y la necesidad de variar stos, es decir, reprogramar. 3. CONTROL OPERATIVO. Definir la consistencia de las acciones, en relacin con las rdenes, y a la variacin de los resultados con lo previsto. PROCESO DE CONTROL. Una vez determinados y establecidos los objetivos y planes, diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la directiva y con informacin fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve imprescindible Bsicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, es esencial para una buena administracin. Se cree que el control es lo contrario de libertad, y que en una sociedad democrtica, la libertad es buena y el control es malo. Lo cierto es que la vida diaria de todos, esta muy controlada. Hay controles internos y externos respecto al organismo social en que se trabaja.

Dentro de un organismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas de actuacin: cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas de operacin, de comportamiento, etc. PRINCIPIOS DEL CONTROL. a. PRINCIPIO DE DECLARACIN DEL OBJETIVO. La funcin del control es percibir desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipacin para poder corregirlas bien. b. PRINCIPIO DE EFICIENCIA DE LOS CONTROLES. Las tcnicas y enfoques de control, son eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o potenciales de los planes. c. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD DEL CONTROL. La responsabilidad primaria del ejercicio del control, recae en el gerente encargado de la ejecucin de los planes. d. PRINCIPIO DEL CONTROL DIRECTO. A mayor claridad de los gerentes y de sus subordinados menor necesidad de controles indirectos. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS O ESTNDARES PARA CONTROL. NORMA: Es una unidad de medida establecida, para servir como un modelo o criterio. El establecimiento de normas, proporciona la base sobre la cual se mide el desempeo real o esperado.

En una operacin simple, un administrador podr controlar a travs de una observacin general. Sien embargo, a medida que las operaciones se hacen ms complejas o se amplia la autoridad de un administrador, ste se hace impracticable. El administrador debe seleccionar puntos para tener especial atencin y, vigilndolos, asegurarse de que la operacin total, se esta realizando como estaba planeada. Los puntos seleccionados para control, deben ser crticos en el sentido de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores si los planes estn dando resultados. Con tales normas los administradores pueden dirigir un mayor nmero de subordinados y, por tanto, incrementar su campo de administracin perfeccionando la comunicacin.

Los puntos seleccionados deben responder a las siguientes preguntas: Cules me mostrarn mejor, cuando las metas no estn siendo obtenidas.

Cules reflejan mejor las metas de mi organizacin. Cules medirn mejor las desviaciones crticas. Cules me informarn, quin es el responsable de alguna falla. Para cules normas hay informacin disponible.

MEDICIN DEL FUNCIONAMIENTO. Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto mostrar lo que se ha logrado. En algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras es casi imposible realizar alguna medicin. Las medidas sustituyen el juicio. No slo es necesario medir, sino tambin evaluar lo que se ha medido. Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividades clave. Abstenerse de realizar todas las mediciones en el mismo nivel o departamento organizacional. Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras. Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomando como unidad de organizacin. La unidad no por fuerza debe ser un empleado individual.

La ejecucin real de la medicin del funcionamiento, se logra en muchas formas diferentes de medir el desempeo. Las medidas ms comunes se derivan de la observacin personal, de datos estadsticos, de informes escritos u orales y de informacin contable. a. OBSERVACIN PERSONAL. Es el mtodo ms simple, es limitarse si esta de acuerdo con la norma. Fcilmente los gerentes pueden determinar, si las actividades se realizan como fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que se siguen, la cantidad y calidad de trabajo y la operacin general del rea, son algunos tipos de cosas que podran observarse. DESVENTAJAS. - La principal es que no proporciona datos cuantitativos exactos. - La persona observada puede percibir al observador como un espa que tiene encima. - Es difcil que el observador rena todos los elementos en una evaluacin de desempeo general. - Si se dejan al observador, las normas se volvern subjetivas y cambiarn con frecuencia. b. DATOS ESTADSTICOS. Sirven para medir tendencias u otros asuntos de la organizacin. La toma de muestras puede recopilar datos para medir el

desempeo de la unidad de operacin. Se pueden utilizar los datos estadsticos pertinentes, para una amplia variedad de mediciones, incluyendo las de trabajo, tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, progreso general y logro de objetivos. - Los datos estadsticos no son perfectos, pero dan objetividad a la medicin del desempeo. c. INFORMES ESCRITOS. Toda clase de informes escritos se usan mucho para medir el desempeo en el proceso del control. Sin embargo, en ocasiones se abusa de estos informes. Muchos gerentes estn agobiados con ellos, que rara vez los leen. Con tiles cuando cumplen un fin particular, no cuando se vuelven un fin en s mismos. Si un informe debe carece de objetivo debe descartarse. - El criterio de siempre hemos tenido este informe, no debe ser la justificacin para seguir usndolo. - La informacin contenida debe ser oportuna y exacta. - Si un informe no refleja la situacin corriente o su validez es dudosa, habra que desecharlo. c. INFORMES ORALES. En general los informes orales, son paralelos al mtodo de observacin personal de medicin del desempeo. Por lo tanto, tiene las mismas limitaciones que el mtodo de observacin. d. INFORMACIN CONTABLE. Al proceso de contabilidad, se le ha usado tradicionalmente para medir el desempeo financiero de las organizaciones. Los instrumentos financieros: son el Balance General y los libros de ingresos y egresos, as como las matemticas financieras aplicadas al objeto social de la organizacin. COMPARACIN DEL FUNCIONAMIENTO CON LA NORMA O BASE. Una vez que se ha obtenido informacin sobre el funcionamiento, consiste en comparar esta informacin con la norma o base, cuando exista alguna diferencia entre ambas, se requiere criterio para establecer la importancia de la diferencia. La persona responsable del control, en consecuencia debe analizar, evaluar y juzgar, los resultados como parte definida del proceso de control. En este caso es importante resaltar la importancia de los informes escritos, siempre y cuando cumplan con las caractersticas antes mencionadas de exactitud y oportunidad, convirtindose estos de gran ayuda En trminos generales, la concentracin sobre las excepciones, requiere menos trabajo, ya que normalmente el nmero de asuntos que registra variaciones, suele ser menor en comparacin con el nmero de ellos en el cual ocurren pocas variaciones o ninguna.

El control administrativo se facilita mucho, concentrando la atencin sobre las excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o normas. ACCIN CORRECTIVA. Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las cosas sean ajustadas, o que se hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. Cuando se descubran variaciones importantes, stas no slo piden una accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo aplicarla. En el control efectivo no se pueden tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones constantes. La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual, implicando un cambio en el mtodo para obtener el resultado deseado. Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompaado de la responsabilidad individual y fija. Responsabilizar a un determinado empleado de los resultados que le esperan, es el mejor remedio para realizarlos. La accin remediadora es preferible a la accin correctiva, es decir, este ltimo paso en el proceso de control implica algo ms que andar buscando dificultades para corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad, haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia. La toma de accin correctiva caracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin accin no hay control. Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, como tales reflejan la personalidad de la persona que realiza la accin, as como tambin son determinadas por lo factores situacionales o ambientales. De ah que la personalidad del empleado que ejerce el control, tiene mucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la accin que est disponible al ejecutivo de control, es la accin correctiva, para determinar quin debe determinar dicha accin y asegurarse de que son las causas y no los sntomas, los que se estn corrigiendo. El valor tangible y concreto del proceso de control, no est en el establecimiento de las normas ni en la medicin de la ejecucin y desempeo comparada con aquellas. Positivamente, est en la toma de la accin correctiva necesaria para poner la ejecucin en lnea con las normas. La persona que lgicamente tiene que decidir y tomar esta accin: es el Gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar a la organizacin y a quien se le ha delegado la autoridad necesaria para cumplir con esa responsabilidad.

Por lo tanto, el control efectivo es el resultado de una estructura organizativa slida y eficaz, as como de la prctica de un importante proceso organizativo: la delegacin. El tomar accin correctiva es funcin ejecutiva y como tal, esta en las manos del Gerente. TIPOS DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL 1 Antes de que empiece la CONTROL PREVIO. actividad. 2 Mientras la actividad se CONTROL CONCURRENTE. lleva a cabo. 3 Despus de que la CONTROL POSTERIOR. actividad ha sido terminada. 1 CONTROL PREVIO. Este control intenta anticiparse a los problemas o desviaciones de las normas con anticipacin a su concurrencia. Es el tipo ms deseable de control, ya que previene los problemas de manera anticipada. En la prctica son deseables los controles previos, porque permiten a la direccin superior evitar problemas en lugar de tener que solucionarlos posteriormente. Por exigencia, este tipo de control requiere de informacin oportuna y precisa, que con frecuencia es difcil de desarrollar. 2 CONTROL CONCURRENTE. Ocurre cuando est teniendo lugar una actividad. El control se establece mientras el trabajo se realiza, la administracin puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos. El modo mejor conocido de control concurrente, es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa de manera directa las acciones de un subordinado puede vigilar de manera concurrente, las actividades de los subalternos y corregir los problemas, a medida que puedan presentarse. El administrador debe ejercer de la mejor manera la supervisin hacia los subordinados, de tal forma que estos no se sientan agobiados y observados, y los resultados resulten contraproducentes en este tipo de control 3 CONTROL POSTERIOR. ste es el tipo de control ms comn en la prctica y es histrico. La actividad medida, ya ha ocurrido, y es Posible regresar para corregir el desempeo, para igualarlo a la norma. En cambio, las acciones deben ocurrir despus del hecho. El principal inconveniente de este tipo de control es que, en el momento en que el administrador tiene la informacin, el dao ya esta hecho. VENTAJAS - La retroalimentacin, ofrece a los administradores informacin significativa sobre la efectividad de su esfuerzo de planeacin. Si la retroalimentacin,

seala poca variacin entre el desempeo planeado y el real, es evidencia de que la planeacin en general estaba sobre el objetivo. CONTROLES Y AUDITORA ADMINISTRATIVA. Los controles generales, proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos para evaluar y medir el funcionamiento por reas principales de una organizacin. Tales controles son extremadamente tiles en la administracin de una organizacin y proporcionan comprobaciones que pueden localizar con rapidez, las zonas de peligro o confirmar que se est logrando un proceso satisfactorio. En la mayora de los casos, existen reas generales en las cuales deben establecerse las normas de lo que se espera y las evaluaciones de lo que se ha logrado, es decir, debe establecerse el control en reas como: Posicin de la organizacin en el mercado. Adquisicin y uso de los recursos materiales. Desempeo del factor humano. Progreso y actitud. Desempeo de recursos financieros.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA La auditora financiera se ocupa, principalmente, de verificar la confiabilidad y validez de los registros financieros. Una forma an ms amplia de auditora es, la auditora administrativa, que es un enfoque sistemtico a la evaluacin de la total ejecucin de la administracin. DEFINICIN. Un examen y evaluacin sistemtica de un organismo social con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, las metas fijadas, sus recursos, sus mtodos, sus controles y sobre todo su forma de operar. El concepto de auditora administrativa es una nueva herramienta de control y evaluacin, considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su administracin EJEMPLOS DE ESTA TCNICA: De una o ms funciones administrativas. De los elementos del proceso administrativo. De los procedimientos analticos (sistemas y procedimientos, formas, equipo, espacio, actividades, costos, etc.).

La confrontacin peridica de la previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de un organismo social, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa. Revisa el pasado, el presente y el futuro de la organizacin. Todas las reas son revisadas para determinar, si se estn logrando los mximos resultados de sus esfuerzos Los fines de la auditora administrativa son mltiples, mediante la revisin y la evaluacin metdica de las actividades de la organizacin se puede responder a las siguientes interrogantes: Cules son sus debilidades. En qu podemos mejorar. Identificar las reas de oportunidad. Cules son sus deficiencias. Cules son sus causas. Cules son sus aciertos. Estamos obteniendo los fines propuestos. En qu medida. Determinar el porcentaje del logro de tales fines. Cul es la situacin del organismo social frente a otros similares. En que reas o departamentos podemos introducir mejoras. Cules son esas mejoras. El trabajo del auditor es practicar la auditora, la implantacin de sus recomendaciones es responsabilidad general de los Directivos y responsabilidad ejecutoria de los Gerentes Generales. Para que la auditora administrativa logre sus fines, no es necesario el haber llegado a un estado crtico dentro de la organizacin auditada. Cuantitativa La forman: La investigacin de operaciones y la ciencia administrativa INVESTIGACION DE OPERACIONES Al iniciarse la segunda guerra mundial, Gran Bretaa afronto nuevos problemas que resolver como el transporte y la comunicacin, tcticas de guerra contra los submarinos, por lo que nace la investigacin de operaciones, as nace la ciencia administrativa que es una tcnica matemtica para modelar, analizar y solucionar problemas de administracin. Denominada IO. CIENCIA ADMINISTRATIVA En la solucin de un problema comienza cuando se llama a un equipo mixto de especialistas de varias disciplinas para que analice un problema y proponga una solucin a la gerencia. El equipo construye un modelo matemtico que simula el

problema. El modelo muestra, en trminos simblicos, todos los factores relevantes relacionados con el problema y como se interrelacionan. Aportaciones Planeacin y control. Desarrollo de estrategias de productos Programacin de produccin Presupuestos de capital Administracin de flujos de efectivo Mantenimiento del nivel ptimo de inventarios.

LA TCNICA CUANTITATIVA POSEE 4 CARACTERISTICAS BASICAS: 1. 2. 3. 4. El enfoque fundamental est en la toma de decisiones. Las opciones se basan en criterios econmicos. Se utilizan modelos matemticos Las computadoras son esenciales.

De sistemas Representa un mtodo de resolucin de problemas que basa en el diagnostico de las dificultades en un marco que incluye insumos, procesos de transformacin de productos y retroalimentacin. Trata de concebir a la organizacin como un sistema unitario e intencional compuesto de partes interrelacionadas. Nos dice que las actividades de cualquier parte de la organizacin afecta a la de todas las dems. ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES. Enfoque de Sistemas: Concepto de la administracin como un sistema unificado y dirigido por partes relacionadas entre si. Subsistemas: Aquellas partes que componen todo el sistema. Sinergia: Situacin en la que todo es mayor que sus partes. En trminos organizacionales, sinergia significa que los departamentos que actan cooperativamente son ms productivos que si actuaran de forma independiente. Sistema abierto: Un sistema que interacta con su entorno. Sistema cerrado: Limita sus interacciones con el entorno o bien no interacta con su entorno. Limites de un sistema: El limite que separa cada sistema de su entorno. En un sistema cerrado es rgido y en un sistema abierto es flexible.

Flujos: Componentes como informacin, material y energa que entran y salen de un sistema. Retroalimentacin: La parte del control del sistema en que los resultados de la accin regresan al individuo lo cual permite analizar y corregir los sistemas de trabajo.

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