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La Cultura Organizacional Original: Dra. Teresa Cruz Cordero.

Adaptado: Mag. Oscar Hernán López M.

1. LOS ASPECTOS TEORICOS BÁSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Generalidades. La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los años setenta y comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los años treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial. Edgar Schein considerado un clásico en este tema plantea " (.) la cultura es un fenómeno profundo (.) compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este 1 objetivo” Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenómenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de:           Definir el Perfil de la Organización. Identificar los valores centrales y compartidos. Sustentar la misión visión y objetivos. Propiciar un cambio duradero. Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y actuaciones de sus miembros. Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participación, cooperación y satisfacción. Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros. Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno. Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a través de nuevas políticas, estrategias y otros medios.

La cultura resultante de la organización está influenciada desde el exterior por la cultura de la nación y en muchos casos de las comunidades que la rodean. Existen investigaciones en diferentes países, que ponen de manifiesto o mejor evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organización a la cual que pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterización de los individuos de un país o región. En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan información acerca de las 2 características culturales de un país estas son:  Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempeñan los individuos en la sociedad.
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SCHEIN, EDGAR. [1994], CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO./ BARCELONA, PLAZA & JONES ADAPTADO DE ROBBINS, S. POR GARCÍA, S.. Y RAMÍREZ, J.: “CULTURA ORGANIZACIONAL”. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRÍA EN CONSULTORÍA GERENCIAL. CENTRO DE ESTUDIOS DE LA ECONOMÍA CUBANA (CEEC). LA HABANA, 1999.
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      

Criterios de éxito. Determina cuáles son los elementos que miden el éxito económico y social de los individuos. Individualismo vs. Colectivismo. ¿Qué enfatiza en el país el individuo o el grupo. Valores. ¿ Qué tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?. Comunicación. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el enfrentamiento entre los individuos. Religión. ¿Qué lugar se le asigna? ¿Qué prioridad tiene? ¿Qué o Cuáles predomina? Actitud ante el cambio. ¿Abierta o cerrada? Historia. ¿Qué hechos han marcado más fuertemente su conformación?

Enfoque Sociotécnico en la Organización
El Enfoque Sociotécnico, es también una definición de la organización, expresada como la composición de tres subsistemas como indica la figura 1.1. 1. Técnico: Del que forman parte, las variables tecnológicas, la organización de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones. 2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, moral, clima, comunicación, organización informal, creencias, etc. 3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman las decisiones de solución de problemas, la planificación, organización, dirección, coordinación y control, etc.
1 Administración Organizacional SISTEMA GERENCIAL Relaciones de Tareas 3 Ciencias comportamentales SISTEMA SOCIAL Desempeño de Riesgo Tareas Complejidad Incertidumbre

2 Conceptos de sistemas SISTEMA TECNICO

Procesos de Tareas

figura 1.1 Modelo sociotécnico Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing. Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pág.95. La organización es pues una red de relaciones entre personas que componen su sistema social. La misma organización vista en lo material, tal como un conjunto de máquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmóvil, pues sólo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema técnico. La organización vital sería entonces cuando sea vista como un sistema sociotécnico, es decir, en la combinación administrada del sistema tecnológico y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, además de ser sistema abierto en interacción constante con su ambiente. Al analizar la organización con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los elementos componentes de los Subsistemas Técnico y Gerencial constituyen la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores “Iceberg Organizacional”, mientras que el

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como se muestra en el esquema de la figura 1. normas que no son detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organización. De hecho. pero sí las bases de partida están dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la organización. En ese sentido es que se plantea la determinación de lo inferior del Iceberg por la parte superior. la 3 . sus resultados en términos de productos. sentimientos (individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la cultura de la organización. por las habilidades que le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales por medio de aspectos tan trascendentales como: la comunicación.. costos.2.Subsistema Social sería a la parte invisible (mayor. Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el aspecto “técnico”. valores y elementos compartidos. se aprecian las conductas y algunas normas (formales e informales) entre otras características. la estructura organizativa tipo de organización y subordinación. . en cualquier organización. en su interrelación con el entorno. los “formales”: los recursos materiales con que cuenta. La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa. existen relaciones “informales” que no necesariamente están dadas por las casillas del organigrama. También en cierta medida.) del Iceberg”. Al remontarse al surgimiento de la organización -momento en que se inicia la formación de su culturalos elementos de un cuarto superior del Iceberg.. influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura. pero es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformación de los inferiores. Cuando se considera al hombre en su aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace más con un enfoque técnico que social y sólo en la medida que se concibe al Recurso Humano. En realidad. Sin embargo. en estos momentos iniciales no se puede hablar todavía de una cultura en términos de normas. o las jerarquías. la creatividad. Relaciones Formales Metas y Objetivos Estrategias Políticas Tecnología y Control Estructura y Estilo Autoridad y Procedimientos Administrativos Relaciones Informales Que surgen de : Actitudes Percepciones Valores Sentimientos Emotivos Comportamiento normativo Comunicaciones Interacciones Informales Acerca y hacia la estructura formal y sistema de personas Relacionadas con las operaciones tácticas de la organización Modelo Iceberg DO por Herman A primera vista lo que resalta o es más fácil ver en una organización son sus elementos más estructurados. la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la organización. pero la sumergida no se ha formado prácticamente hasta tanto los propios sistemas formales y los procesos de integración interna del grupo/ organización y adaptación al/del entorno no van haciéndola surgir como elementos compartidos por los miembros del grupo u organización. la tecnología. ganancias. los recursos humanos.

entre ellas están las siguientes: Para Petigrew (1979). como total de trabajadores. y su significado no puede ser de fácil explicación con solo señalar un objeto. pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto común de referencia. el balance de los medios básicos o el surtido de producción. ritos. Es importante hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la dirección. corresponde a la parte sumergida del Icerbeg. individuo o acontecimiento.solución de problemas.” Para Ouichi (1981). junto a los objetos materiales de la organización”. características que son claramente observables. a un nivel de abstracción superior al de los acontecimientos concretos. o cargos cubiertos en la plantilla o “casillas” llenas del organigrama de dirección. como parte del proceso de formación de la cultura. es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social. En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos que representan. nadie duda de la importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de hechos. siendo la esencia la búsqueda de del término cultura desde el punto de vista organizacional. De otros conceptos no se puede decir lo mismo. “la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje. Resulta difícil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto único -y válido a su vez-. las relaciones entre los hombres y de estos con los elementos técnicos. este es el caso de “la Cultura Organizacional”. Anzinzu (1885). Conceptualización de la Cultura Organizacional. El concepto en este caso es una abstracción de las características que todos los perros tienen en común. etc. que es creado y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. No obstante. “El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan así su imagen a la empresa”. “Conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones”. el liderazgo y otras que en mayor o menor medida todos poseen. “Cultura Organizacional es la asunción por parte de los miembros de la organización de una peculiar forma de conducirse. es indudable que el enfoque de este factor es meramente técnico. mitos. En la antropología cultural existe un sinnúmero de definiciones. Según Pumpin y otros (1985). “Una serie de símbolos. Cuando se concibe al Recurso Humano “fríamente”. Esto será ampliado más adelante. es considerado un factor y no un recurso más y se ve en su dinámica e interacción es posible “ubicarlo” totalmente desde el punto de vista social y. que la diferencia de otras. de un objeto de estudio dado. por ejemplo. como parte del engranaje organizacional. ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la organización”. ya que no es tan fácil su relación con el fenómeno que se desea representar. Existen múltiples y diferentes definiciones. tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de determinada materia prima. el significado del concepto “perro” puede ser fácilmente ilustrado señalando a un perro. Aquí de hecho existen interferencias. de hecho. 4 . Si el Recurso Humano. Mintzberg (1984).

tales como: creencias. Schein (1985). (2000) “Es una forma aprendida de hacer en la organización. que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y. y de la organización con su entorno. la historia compartida. cuando es un sistema vivo”. conductas. Otero (1994). descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna -. que se comparte por sus miembros. “denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamientos estratégicos”. acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organización. sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformación. o de lo empírico a lo teórico. actitudes. constan de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en: normas. La Cultura dice si la organización (empresa) se caracteriza por su autonomía o dependencia. consolidación y cambio de la cultura organizacional. el modo de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la visión. la manera de comunicarse. Pero es a la par un proceso evolutivo. valores.” Cruz. unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente. el estilo de liderazgo. valores. en su interacción con el entorno. procesos. es decir. las relaciones interpersonales. llama Cultura a “un modelo de presunciones básicas . comportamientos. los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formación. “la creación de un sistema de símbolos que se comparten y se recrean sin cesar. por su tolerancia al riesgo o su carácter conservador. sus diferentes componentes varían a lo largo del tiempo. que son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. por su estilo creativo o tradicional de 5 . ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al país de origen del autor. norma. las formas de comunicación. comportarse y de pensar. que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros. pero ciertamente todas son válidas. ninguna es contradictoria. el lenguaje. en un tiempo dado”. sistemas. “Esta dada por el sistema de interinfluencias. la denomina “Percepción que comparten todos los miembros de la organización: Sistema de significados compartidos”. la historia compartida por los miembros de la organización y la propia interacción con el entorno. quizás porque se trata de la definición de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenómeno y no su concreción extensiva y explícita. Galeano (1985). que son necesarias en un grupo dado”. La cultura se concreta desde el momento en que la organización se crea y tiene hasta una ubicación geográfica en los marcos de la entidad y sus relaciones. que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organización. presunciones. Alabart y Portuondo (2001) “es un conjunto de paradigmas. normas. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí mismos y de forma aislada puede determinarla. de estos con las estructuras. Barnertt (1990) “conjunto de las formas de conducirse. el estilo de comportamiento. en consecuencia. Robbins (1989). a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias. Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo.Ansoff (1985). estrategias.inventadas.” Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes. pensar y sentir esos problemas”. el modo de actuar y reaccionar. T.

La conceptualización anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepción sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensión de este término. No es permanente. 1. Es propiedad de unidades independientes. determinen desviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la cultura organizacional y. profundo y dinámico. las emociones. que también proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. por tanto. al de la organización. Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural. por tanto. Se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información. incluso a sí esta puede clasificarse en buena o mala. el que se reconozca que tiene propiedades comunes. Es la manera en que los miembros perciben y actúan de forma común en la organización En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificación de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuación:             Es única para cada organización. las culturas pueden clasificarse en fuertes y débiles. Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas. etc. Niveles de la cultura. en cuanto a su definición. localizable donde exista un grupo poseedor de una historia. como si esta fuera única en la organización. Se manifiesta a partir de un estado de “ser” y “saber” pero con la particularidad de un “saber estar”. el orden. en las culturas débiles. En múltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparación en aspectos teórico-prácticos contemporáneos de Administración y. (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional). como resultado. Permite entender lo que está sucediendo en la organización y saber como responder. no significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales. Por su parte. Desarrolla la identidad de sus miembros. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella se manifiestan. denominado nivel de los “artefactos culturales”. Es un fenómeno objetivo. sino como la comparta el grupo. ni buena. Al tenerse en cuenta la integración de la Red. Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes responden a su esencia y se convierten. como se aprecia en la figura 1. surgen significativas confusiones. La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas. que incluye dos niveles ellos son: 6 . El Nivel Explícito u Observable. la disciplina. Nace desde su configuración. hasta el ambiente en los locales de trabajo. ni mala. en elementos dinamizadores de su evolución. compuesta por el sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas. las Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la cultural central y su manejo inadecuado puede provocar “conflictos culturales” que. Hasta aquí se ha expuesto lo que es la cultura organizacional.buscar solución a los problemas. al querer profundizar en los conceptos relacionados con la Cultura Organizacional. No es fácil de descifrar. entiéndase por cultura dominante aquella que expresa sus valores centrales que comparte la mayoría. la moda.3. ni estable. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un producto aprendido de la experiencia grupal. el lenguaje.

etc.: “LA CULTURA ORGANIZACIONAL. mitos estrategias. limpieza. A. MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR”. edificios. Esta diferenciación es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendizaje a partir del análisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la empresa. se observa en primer lugar el “Nivel Explícito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas.  Como se distribuyen premios y castigos. S. entiéndase entre ellos: procedimientos. Y. 1999. El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen externa en general: logotipo. lo que la empresa hace. etc. conductas. MARZO. NO. L. No. No.  Funcionamiento de las estructuras organizativas. 1. FOLLETOS GERENCIALES. que señalan “Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores como”:  Formas en que se expresa la jerarquía. es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa y constituyen las creencias o supuestos básicos. 191. lo que en el Iceberg Organizacional representa los aspectos invisibles. rituales . zonas de ubicación.  El Nivel de. F: Dirección por Valores (DPV). organigramas. Niveles constituyentes de la “cultura” de la Empresa Figura. Revista Alta Dirección. 1997 En el trabajo con las organizaciones. formación y educación de los nuevos miembros. intereses. 7 . CENTRO COORDINADOR DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN. 3. El Nivel Implícito.  Como se recibe a los desconocidos. 3 ALABART. objetivos. UNA VARIABLE A CONSIDERAR EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL”. En este sentido es válido lo planteado por 3 Alabart y Portuondo . los valores los sentimientos aspiraciones necesidades. 2. entre otros. LA HABANA. Y PORTUONDO. y Anzizu. tecnología.  Que estilo impera y cuál es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo la delegación de autoridad. las primeras pueden constituir manifestación de la cultura o estar determinadas por factores de contingencias.historia.3. Niveles Constituyentes de la “ Cultura" Fuente: García.

los que por supuesto están compartidos integrantes e indican los comportamientos y acciones en la organización. Las presunciones básicas. y son la esencia de la cultura. alcance y estabilidad. comparten ampliamente Este sistema de valores por la mayoría de sus alejarse de ellos implica Los comportamientos. Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados. todo lo que siendo del Nivel Explícito es más dinámico y variable en comparación con los elementos del Nivel Implícito donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad. carácter y dirección del desarrollo. selección de soluciones y estrategias. estos pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en contradicción con ellos o a veces. los criterios de jerarquización y los principios básicos de desarrollo. 8 . de donde se nutren las mismas. Las conductas son reguladas y plasmadas en normas. se determina la fortaleza o debilidad de la misma. como se observa en la figura 1. existente en toda organización.4 Niveles de la Cultura Proceso de Formación de la Cultura. la solidez de un valor puede hace surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor. el inclusive castigos tanto morales como legales. La medida en que los miembros de una organización aceptan con firmeza y sus valores centrales. que son la esencia de lo que la cultura realmente es. constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto más profundas y estables. las normas y valores tienen su origen en las presunciones básicas. Forma en que se trata a los clientes. se encuentran en el último nivel de análisis las que indican el por qué las cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera. Los valores son el elemento invisible más sólido de la cultura. caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto. Las presunciones básicas.4. determinantes de su origen. Figura 1.

ADAPTADO DE GUTIEREZ. Se puede señalar que en la medida que se constituye un grupo. etc. la inflación..: OBRA CITADA ANTERIORMENTE. los suministradores. políticas. El criterio más generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su célula fundamental. El Entorno se puede clasificarse Microentorno y Macroentorno. por lo que su única alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. los cuáles además. Schein en este sentido plantea “la cultura. etc. C. “TEORÍA GENERAL DE LA DIRECCIÓN”. valores. El tipo de intercambio directo que establece la organización con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir. 2. Con relación con el macroentorno. Y MORALES. E. las tendencias demográficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. es necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales. “Sin el grupo no puede existir cultura. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRÍA EN CONSULTORÍA GERENCIAL. Entorno Funciones de la cultura Rol de la Alta Dirección Aprendizaje cultural 5 4 1.6. y no de un grupo”.. pero partiendo de los valores individuales como base de esta formación grupal. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organización en forma de impactos-positivos o negativos. La crisis económica. En el proceso de formación de la cultura se crea la Identidad como función. y por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa” y agrega además. 4. HABANA. compuesto por macrosistemas.denominados comúnmente oportunidades y amenazas. culturales. y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas. lo cual influye de forma importante en el proceso de formación. ideológicas. 2. Funciones de la Cultura. los organismos superiores. cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. consolidación y cambio cultural. sociales. El análisis nos lleva a la reflexión en cuanto que la Cultura Organizacional en su interacción con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en él se operan. en tal sentido. Para una mejor comprensión del carácter dinámico de la cultura. es decir si en este no hay cultura. O. donde intervienen los niveles de la cultura antes 4 SCHEIN. van manifestándose determinadas formas de pensamiento. Entorno : El entorno proyecta hacia a la organización un conjunto multifacético de tendencias: económicas. 5 9 . R. 1998. Ejemplo del primero pueden ser los clientes. explican por qué surgen y sobreviven las culturas. En este sentido otros aspectos serán expuestos al analizar la función de Adaptación Externa. Por tal razón al medir las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones. dada por el conjunto de características fundamentales de la organización. la organización no puede incidir directamente sobre el macroentorno. las instancias del gobierno. CEEC. 3. 1. que son resultados de la experiencia compartida estas indican cómo hacer las cosas.El proceso de formación de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. PÁG. es un producto aprendido de la experiencia grupal. la competencia. se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de sí mismo. A diferencia del microentorno.

Esta permite a la organización subsistir mediante la adaptación a un entorno turbulento. mecanismos de poder y autoridad. que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades internas). además de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existiría la otra. comunicación. que puede incluso poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formación y consolidación de la cultura organizacional. agresivo. Esta función es la unificación del grupo en el sentido de su adecuación.. una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido. pues por la propia interacción entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y ésta como ente social se adapta al segundo e influye en su transformación con relación a sus propias experiencias y a sus valores. interrelaciones. constituyendo función de la cultura en términos de que los componentes organizacionales de ésta. La adaptación Organización – Entorno es mutua. Poder y jerarquía. Recompensas y castigos. Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la formación y desarrollo del grupo como tal. entiéndase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a ésta. Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión. mientras que la Adaptación externa. sistemas de estimulación y sanciones. condiciona su creación. OBRA CITADA ANTERIORMENTE PÁG. sentido compartido de pertenencia. los cuales Schein ha denominado: Integración Interna y Adaptación Externa. 10 .expuestos. que se ejerce entre el entorno y la organización. Intimidad. manifiesta dentro de otros dos procesos. dado que la organización tiene vida propia. Schein. Existe una interacción entre ambos que provoca un equilibrio dinámico. orden jerárquico. no es más que la supervivencia en términos de las respuestas al entorno en que está ubicado el grupo y que mantiene una relación de interacción constante. que en cierta medida. No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación. amistad y amor. inclusive esta tiende hacia donde la fuerza sea mayor lo que sí no se debe dudar es el hecho de la acción – reacción. por tanto. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y la organización esta contradicción es natural. La Adaptación Externa. que 6 son vitales.entorno. Ideología y religión. como el actual. La Integración Interna es una de las funciones de la cultura organizacional. lenguaje común y categorías conceptuales. en constante interacción y mutua influencia. existe una relación biunívoca. sino enfocarlos como unidad dialéctica y. 6 SCHEIN.6. se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse como tal. La Identidad distingue a cada organización y se. ya que ésta nace. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas. formación y consolidación sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma. favorecen la integración y son. pues aunque éste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y. necesita integración y ésta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios. de por sí. La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del grupo. ya que la misma proyecta la relación organización . en la obra referenciada anteriormente señala 6 problemas de Integración Interna los cuales son:       Lenguaje común y categorías conceptuales. es también una función fundamental. límites grupales y criterios de inclusión y exclusión.

ya que decide sobre los recursos. información. así como incorpora: comportamientos. La Alta Dirección.organización por tanto. lo esencial esta en comprender que. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. 3. La Alta Dirección influye en las funciones (integración interna. Dentro del estudio de la cultura. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. PAG. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. en dependencia de lo más o menos cercano a la empresa. 11 . sin el hombre. E. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. El Rol de la Alta Dirección. el papel de 7 SCHEIN. el control. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo – grupo . pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel.6. determinan las normas. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. tiene influencia en la cultura empresarial. económicos demográficos. por tanto. Esto puede ser positivo o no. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. no obstante constituyen macro tendencias a las que la organización deberá hacer frente en el proceso de adaptación a su entorno. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder/jefe en correspondencia con el individuo – grupo. el directivo actúa. la autonomía. no hay cultura y. etc. considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente.Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. OBRA CITAD ANTERIORMENTE. consolidación y cambio de las culturas. sin su conocimiento propio no hay cultura y. la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existencia del grupo y. entre otros. pero sin el grupo en sí mismo. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. En la función de adaptación externa Schein define cinco "problemas básicos":      Misión y estrategia Metas Medios Medición Corrección 7 Las funciones Integración interna y adaptación externa se encuentran intervinculadas y son interdependientes. hábitos. sin el grupo en sí mismo. Es esencial comprender que la Alta Dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). recompensa y castigos. a su vez. de hecho. el esfuerzo por la supervivencia y la adaptación al y del entorno hace que se alcance la integración. lenguaje normas. En este sentido cambios políticos. que a su vez. legales. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. reacciona y con su actuación (Nivel Explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas.

sus expectativas. la cultura se autoperpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. sus motivaciones. si no saldrá de ésta. transformación y perpetuación. eficientes y productivos. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. por tanto. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. asimilación. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. en una segunda fase más lejana o más cercana. El Aprendizaje de la Cultura Organizacional El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socialización o Aprendizaje Cultural. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. estos los compartan para así incorporarse a la misma. pero. invisible y espontáneo. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización.líder/jefe dentro de la cultura. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. sus objetivos su individualidad. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. 4. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. a su vez. a su vez. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. sus destrezas y sus conocimientos. su motivación. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. en ocasiones el ejemplo personal. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. Reforzamiento positivo. crítica y auto crítica. sus valores. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no dependiendo de la asimilación de los patrones culturales del grupo. En este proceso. sus capacidades. Estilo y orientación en la toma de decisiones. ir incorporando nuevos elementos al mismo. En síntesis. 12 . de modo que.1 Los integrantes del grupo: Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. Este. sus habilidades. (primera fase de este proceso). y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. De aquí se desprende el sentido de compromiso. 4. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. Ellos son:    Los integrantes del grupo. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. Lo mejor es que usted como líder de la organización socialice al nuevo miembros antes que los hagan los demás. Los trabajadores que no aprenden. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada.

más lento o más rápido.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. más fácil o difícil.4. Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a:      Historia Principales dirigentes Estructuras Relaciones empresa . Reforzamiento positivo. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales..3. vinculados a estudios sobre organizaciones. crítica y auto crítica: Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. No existe un estilo único de dirección. 4. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. el equipo directivo y el entorno. así como se considera que no hay uno mejor que otro. Como puede observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.Estilo y Orientación en la Toma de Decisiones: El estilo en la toma de decisiones.2. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). 3. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Boyer y Equilbey (1986). Diagnósticos de la Cultura Organizacional: Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. sino combinaciones y tendencias. La conducta humana exige que se le brinde un reconocimiento por su labor.-. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden.entorno Grupos de poder Además se debe tener en cuenta: Fundadores  Datos personales  Formación  Procedencia  Motivación Signos y símbolos  Ritos Slogan  Actitudes  Comportamientos  Historia Valores  Valores declarados  Valores aparentes  Empleo de los valores en la comunicación interna Oficio 13 . influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo.

ante el riesgo. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3. Enfasis en el grupo. 9. importancia de la innovación y apertura al entorno. Livian y Sanin (1989): Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa.  Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a: objetivo. solidaridad. sistemas de planificación. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a: objetivos. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. etc. El control. e individualismo. Tolerancia al conflicto. Lorsch (1986): Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. a saber:  Los valores “morales y relacionales” de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. Calori. dedicación compromiso y saber hacer del personal. autoridad. Tolerancia al riesgo. El enfoque hacia las personas. Integración en entidades. 5. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. recursos humanos.how)  Habilidades ligadas a su actividad  Habilidades para el futuro Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por esta sobre personal. innovación. Robbins (1987): Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. con el entorno y con los competidores. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización 4. rentabilidad y productividad. relaciones jerárquicas e interpersonales. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. confianza. cooperación interna y espíritu de equipo. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. reglamentaciones. Los valores “económicos” incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos. 7. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tiene de los valores reconocidos.hacer (Know . Grado en que se emplean reglas. Los criterios para recompensar. etc. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: 1. Saber . relaciones con los clientes. Entre ellos se encuentran: Integridad. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. 8. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. rendimiento. desempeño de la empresa. 14 . 2. reclutamiento. describiendo su estado actual. 6. competencia interna. sistemas de información. comportamiento en relación con los productos mercados. competencia. actitud ante el cambio. constituyen un medio para conocer la cultura. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. orden y respecto de las reglas. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. proximidad.

. las creencias del sistema de valores presunciones básicas y de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes. D. Propone siete aspectos. etc. CEEC. Estructura: Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. utilización de los datos de control. potencialidades de las personas. relaciones empresariales informales. objetivos. Este autor ha elaborado una Guía para la Indagación sobre la Cultura Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al diagnóstico. captaciones sobre el entorno. 8 Otero. 15 . etc. trabajo en equipo. 3.  Comunicación a los trabajadores del proceso. que incluye definición de objetivos. relaciones entre organización formal e informal y efectividad de la motivación. Implica entrevistas. y el nivel de satisfacción con la organización. con relación al entorno. 2. recopilación de información acerca de la estructura. Subculturas.  Análisis documental. la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. Valoración acerca del compromiso. la forman en que se tratan los conflictos. D.: “CULTURA ORGANIZACIONAL”.  Clima Organizacional. (1994): expone una adaptación al Modelo Organizacional de Weisbord . Objetivos/Misión: Propósito o finalidad de la organización. 2. 4. subculturas existentes. relaciones entre las personas.10. La medida en que se comparten las formas y métodos. el tiempo. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. Búsqueda de la información acerca de los principales indicadores. etc. misión. las personas. Cardona (1986) propone un proceso integrado por las siguientes fases:  Familiarización de los expertos con la actividad de la Organización. 5. claridad acerca de los mismos. 7. tecnología de dirección. Relaciones: ¿Cómo se logra la integración del grupo?. ¿Cómo se llega a definir la estrategia? ¿Cómo se toman las principales decisiones? ¿Con qué criterios se distribuye el poder? ¿Cómo son las relaciones internas? ¿Conceptos que se tiene de las personas? ¿Cómo se promocionan las personas? ¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? Pérez Narbona (1991). toma de decisiones.  Diseño de la encuesta s y definición de la muestra. 3. el espacio. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRÍA EN CONSULTORÍA GERENCIAL. relaciones empresariales de autoridad. comunicación. Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización. Enfoque hacia un sistema abierto. cuán lejos o cerca se está de los mismos.y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración se presenta a continuación: 1. los cuales son: 1. estilo de dirección. Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con: los jefes. 8 SE RECOMIENDA CONSULTAR A OTERO.  Aplicación de encuestas a trabajadores y directivos sobre:  Perfil Organizacional. C. 1994. Estructuras informales. 6. HABANA.

etc. etc.4.A. Sesiones de técnicas de grupo nominal. (1997): En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Dirección por Valores. etc. la que plantean 9 como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo” . eventos. Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. consigna. Observación de los artefactos visibles externos: La arquitectura. normas.historia de la empresa: Historia de la Organización. dentro de cada grupo: clima. 8. 6. control y también comunicación. Liderazgo: Función primordial del Jefe. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia. sistemas de valores. Análisis del entorno . coincidencia entre jefes y líder. MACGRAWHILL INTEAMERICANA. S. actitudes. Alabart & Portuondo (1999): La propuesta de estos autores. Planeación.Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. 3. 9 PARA MÁS DETALLE CONSULTAR A GARCÍA.: “DIRECCIÓN POR VALORES”. etc. está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: 1. leyes. 4. grado de compromiso con los objetivos de la organización con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio estructural. Sesiones con grupos heterogéneos (Focus Group). historias. D. lenguaje. Mecanismos Auxiliares: La tecnología con la que se cuenta. 6. Análisis de los rituales de la empresa. estructuras informal. Formulación del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. tratamiento de conflictos. incluye a las personas. Y SHIMON. fundadores y líderes. Sistema de estimulación/sanciones: Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. unos con un grado más de detalles que otros. otros. D. Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. algunos son más amplios y laboriosos. 5. decoración limpieza ubicación de los locales. y Shimon. S. promoción. En los trabajos de estos diez (10) autores. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa: Políticas. 7. S. etc. Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización: tradiciones. sistema de información. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. símbolos. formación. ESPAÑA. Sondeos de opinión Masiva. hay puntos coincidentes. costumbres religiones. 1997. Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. 5. 16 . reglamentos. Determinación y Caracterización de los grupos y líderes: Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son:        Entrevistas a los niveles jerárquicos. 2. García. etc.

Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura Organizacional. no las han plasmado en la literatura que suscriben.2. y esto les sirve a su vez. y la experiencia en el trabajo de consultoría de la autora de este trabajo. sintetizándose a partir de la experiencia continuada que si bien estos autores deben tener a su aval. así como Lorsch. a su realización personal y a los objetivos de la organización. lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relación con el resto de los componentes de la organización. La reflexión sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura organizacional. lo que por supuesto no es sencillo.    17 . sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Calori. y que no se esté preparado para conocer alguna información. y presentan. 2. deberá estudiar y comprender su propia cultura. sólo presentan para la recogida de información. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura está determinado en primer lugar. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el ámbito organizacional. 2. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. el mismo debe estar convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a revelar. Narbona. Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista. Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtención de la información. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. El papel del agente externo (consultor) es fundamental.2. ya que se utilizan diferentes vías. Asimismo: Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. La experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen. S y Shimon. La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario. que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional. las encuestas y los cuestionarios. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). el que no sé este convencido de la necesidad de cambio. así como que no se indican procesos que describan los pasos a realizar. en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes. sólo se señalan los elementos a tener en cuenta por el investigador. Otero. ya que el mismo está dirigido a la comprensión de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura. las mismas están concebidas sobre las premisas metodológicos siguientes:  La Organización es un sistema socio-técnico.Premisas Metodológicas.La propuesta de Boyer y Esquilbey. el realizar este tipo de análisis sin que se tenga claridad en el tema.1. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos. y requiere esfuerzos y paciencia. derivó en el diseño de las Indicaciones Metodológicas que con este fin se proponen. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayoría abstractos. Liviay y Sanin.

de lo más general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada.. Actividad a realizar :  Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias. informes de asambleas.  Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos. dirigentes de la organización. muy diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad. VI... II.El Pre-análisis de la Organización. y de los Principales Flujos informativos.2. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados. III.2. productos ociosos..Estudio Organizativo Jerárquico . deben seguir el orden indicado.Redacción del informe acerca del Diagnóstico de la Cultura Organizacional.Caracterización de los trabajadores. VII. que es a la par que en muchos campos. VIII. participación en el mercado. contenidos y resultados mínimos. I . ubicación geográfica. cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo. IV. otras. Objetivo: Conocer cómo surge la organización. grabaciones. área de estacionamiento de transporte.Estudio de la Organización en su Entorno. adornos diseño. estados financieros. Los pasos que se proponen. informes de gestión.  Procesar los instrumentos de información preliminares a: funcionarios.  Valorar en general a la organización en funcionamiento. Actividades y Tareas. ubicación de locales.Caracterización del Consejo de Dirección. etc. Declaración de la Cultura Deseada. 2.Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodológicas. éxitos y fracasos... A través de todos y cada uno de los pasos se planificará la forma en la cual debe profundizarse en la organización. limpieza. de las interrelaciones coherentes o no..  Evaluación con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas. en la forma en que se realicen las actividades para la búsqueda de información y no en la alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. sino para la aplicación efectiva de las mismas. V.Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional.. 2. 18 .3. pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio.con otros objetos de medición y de la validación estadística de las percepciones compartidas que se obtengan.Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. los mismos van. Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación organizacional. artículos.Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la propuesta. entre otras.Pre-análisis de la Organización. superiores jerárquicos de la misma.Productivo/servicio de la Organización.Estudio de las Funciones. etc. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearán de acuerdo a las consideraciones del Consultor. productos y/o servicios. áreas no utilizadas. para lo cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va percibiendo en la organización. Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguientes: I. sus fundadores.2. IX. Resultados a obtener: Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos. En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales de los objetivos.

Consulta de documentos de organización. aspectos culturales de la esencia de la organización cultural. la fluctuación de la fuerza laboral.  Modificación de su entorno  Recoger información de dirigentes y trabajadores. entre otras. estados financieros. innovación.  Consultas de leyes. Misión. Visitas a las áreas de trabajo Facilitación de reuniones de trabajo. y de los Principales Flujos Informativos y otras. otros datos de interés relacionados con la esencia de la cultura. Análisis del poder Composición de Juntas Directivas Análisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas. Objetivos: Conocer como está organizada internamente. Actividades a realizar.  Identificación del entorno en que se encuentra la organización. II . decretos. régimen de trabajo. el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas). materia prima utilizada. Actividades a realizar:           Selección de la técnica de diagnóstico. como realiza sus actividades fundamentales. Reuniones de Consejo de Dirección. Recogida de información a dirigentes y trabajadores. memorias. actividades y tareas que se realizan. tipo de tecnología utilizada. Resultados a obtener: Estructura Organizativa. Visión. documentos.  Recopilar información a superiores jerárquicos y subordinados.Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización. IV . Organización Superior a la que pertenece. Objetivos de la Organización. principales materia primas.   Selección de los instrumentos de recogida de información y muestra representativa. procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores. Objetivos: Conocer cómo se realizan las funciones. III . facturas. etc.Estudio de la Organización en su Entorno. actividades y tareas de la organización. Departamentales. Actividades y Areas. Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones.  Clientes y proveedores.Ministerio. Áreas de mayores dificultades. procedimientos y normas. Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno. cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de 19 . resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre la organización y su entrono  Estudios de documentos.. principales competidores. tecnología. servicios que se presta. manuales de organización. artículos. etc.  Políticas de los productos que ofrece a su entorno  Control Externo Resultados a obtener: Relación de suministradores. productos que vende y/compra. Valorar el proceso productivo/servicio. categoría ocupacional. etc. innovación. entidades subordinadas. fundadores. etc. Actividades a realizar. informes estadísticos y contables.  Listado de clientes y proveedores. de apoyo. organigramas. otras instituciones vinculadas a la organización.  Selección de las técnicas a utilizar y a quienes serán los informantes. clientes superiores jerárquicos. etc.Estudio de las Funciones. etc. Sistema de Calidad.

la delegación de autoridad. Recogida de información en Asambleas. Disciplina laboral. V . a partir de los criterios siguientes:       Adaptabilidad. inconsistencias y dificultades en los mismos. Valoración grupal de los resultados de la esencia cultural.Caracterización de los Directivos: Objetivos: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones. utilización de su tiempo. costumbres. Procesamiento de información. existencias de subculturas. Creatividad. para lo cual se aplica un método de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MÁS) Recogida de información con dirigentes y simple. Caracterización de los trabajadores y el análisis de lo resultados de la esencia cultural. motivaciones.      Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. periodicidad.    Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores. y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad. análisis de resultado de la esencia cultural obtenida. duración. Capacidad para Percibir la Realidad. Resultados a obtener.   Selección de las técnicas de captación de información y a quienes es necesario a seleccionar para que ofrezca la información. Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. Resultados a obtener: Caracterización de los dirigentes de la organización. Sentido de Identidad.. Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias. Facilitación de reuniones de trabajo. grado de participación en la solución de problemas. Actividades a realizar. VII. Estado de Integración. políticas y normas escritas. Resultados a obtener. normas. forma de vestir. Recursos Actividades a realizar Evaluación para conocer si se está en condiciones de declarar la cultura deseada. motivaciones. políticas y sindicales que se realicen. su integración. integración como grupo de dirección.      comportamiento. las normas y costumbres. 20 . conflictos. su organización la participación. hábitos. organización y procedimientos. entre otros elementos. Estudio de manuales de normas. Actividades a realizar. Recoger información con dirigentes y trabajadores. Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional. Desarrollo de las reuniones. Recoger el funcionamiento de las reuniones. y conducción.Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. cómo conducen las reuniones.Caracterización de los Trabajadores. VI . actividades sociales. Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos. Funcionamiento de los reglamentos. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. en cumplimiento a las exigencias del paso.

¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13. ¿Existe el volumen de información requerido? 16. la crítica las sanciones? 22. recursos de inversión. ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes. ¿Se estimula el estudio y la investigación? 25. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. etc. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?. normas valores. exportación. tecnología. 7. salario ausentismo. etc. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38. 5. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? 29. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva? 34. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? 36. ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 21. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. ¿Cómo éramos. parte en el mercado. ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? 31. ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? 20. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes. etc. etc. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? 3. cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones. ¿Qué mecanismos de control y retroalimentación poseemos? 14. comportamientos. cómo nacimos. Cómo estamos. LIMUSA.Para realizar el análisis se propone un conjunto. 19. el miedo a la autoridad. etc. 23. ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? 27. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11. cómo hemos sido hasta hoy. y horizontal? 37. ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? 26. entre estos y los trabajadores? 40. T: ADAPTADO DE MELLO. ¿Qué hacemos con la información que disponemos? 17. ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. F. hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. materiales. 21 . recursos financieros. ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? 24. importación. ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? 32. ¿Cuáles son los principales desafíos. ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿ Cuál es la Misión de nuestra empresa? 2. etc. producción. ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar? 30. presiones y restricciones que tenemos? 15. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39. frustraciones. ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? 18. ¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia? 33. comunicación. como crecimos. energéticos. investigación y desarrollo de nuevos productos. ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35. pérdidas. ¿Cuáles son nuestros objetivos? 10. de preguntas filtros .? 4.(1985): “DESARROLLO ORGANIZACIONAL”. oportunidades. equipos. ¿Las reuniones son eficaces? 10 10 CRUZ. instalaciones. mediato o más distante? 9. estilo en la toma de decisiones. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. tipo y número de equipos. 8. fluctuación de personal. ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa? 12. financieros. capacitación. 1. Lo que hacemos. 6. ENFOQUE INTEGRAL. Técnicos: utilidades. ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? 28. ¿Cómo estamos. cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios. MÉXICO. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente).

 Es por tal razón que si la organización no lo desea. Aquí es útil la analogía compartida por muchos de los estudiosos del tema de que “la personalidad es al individuo lo que la cultura a la organización”. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. contentivo de los resultados de todos los pasos anteriores.  Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes.    Selección de las técnicas de proyección. dar a conocer algo en este sentido. su permanencia como estado a alcanzar. pero debe tenerse extremo cuidado en no revelar datos que puedan dañar la confianza que la organización ha depositado en el Agente Externo (Consultor). Objetivo: Formalizar la descripción integral que caracteriza y valida la cultura organizacional existente. previa coordinación con el consultor. 22 . entender y comprender la misión.  Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupo directivo. de esta forma sé retroalimenta el proceso. si no se tiene la aprobación requerida. donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados empresariales. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. que resuma la posición a la que aspira la empresa.  La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración de la Dirección de la Empresa.. compartir y compatibilizar el mismo con la Dirección de la organización. Actividades a realizar.  Los datos que se obtienen deben escribirse. lo cual enriquece el estudio que se realiza y este informe final. el dar a conocer algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organización. Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. tener en el futuro.  Resultados a alcanzar: Caracterización de la Cultura Actual IX. a no ser que la misma lo apruebe. está no debe indicar el nombre de la organización. Resultados a obtener: Declaración de la Cultura Deseada.Declaración de la Cultura Deseada.  Aquí podría concluir el estudio cultural. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son: Misión/Visión/Objetivos: Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. dada las condiciones de la organización. Si se desea exponer datos como contribución metodológica. no se entregará informe escrito sobre la caracterización de la cultura organizacional. para en primera instancia trabajar en el Consejo de Dirección y posterior consultar con los trabajadores.Elaboración del informe acerca del Diagnóstico de la Cultura Organizacional. pero la pretensión de las Indicaciones aquí expuestas van más allá de su comprensión. Actividades a Realizar  Confeccionar el Informe detallado. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. incluso su congruencia con la estrategia de la organización. puede poner en peligro el proceso. visión y objetivos que validan o no. Objetivo: Realizar una declaración de la Cultura Deseada. una vez identificada el paso siguiente es ver si ésta es la deseada.  No se debe publicar ni.Ya aquí sé esta en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada VIII.

Ritos y Ceremonias: Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. Características de los Directivos: Orientación en la toma de decisiones. Las asambleas reuniones. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. los sistemas de información. proceso de selección. 23 . la comunicación formal vertical y horizontal. cómo se elaboran los informes. cómo expresar el poder. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. es base para el mismo. entre otros. etc. Organización. el de evaluación. o cómo se ofrece el servicio. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. Cómo se percibe y trata al cliente. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo.Sistema de Valores: Clarificar de forma expresa. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. el proceso de aprendizaje. orientación en que se toman las decisiones. Comunicación e Información Interna: Cómo es la organización. sino compartidos por todo el personal de la organización. Hábitos de Trabajo: Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. otras. conocimientos.al diseño estratégico. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. el cómo se hace las cosas en la empresa. cómo se influye en el comportamiento. y los productos. con una adecuada orientación para su estudio. autonomía.

9. Díaz de Santos. España. Ministerio de Educación Superior (MES) (1997): Compilación de los trabajos publicados por autores cubanos en “Folletos Gerenciales”. José M. W. Julio . C. No . P. (1988): Diversification: les régles de conduite. Centro Coordinador de Estudios de Dirección (CCED). (1972): Desarrollo Organizacional. 27. Madrid. (1987): Desarrollo Organizacional.Bibliografía. (1993): Diagnóstico de las Organizaciones Cubanas Retos y Perspectivas. y Portuondo. Calori. Alta Dirección. Legis. (1991): Cultura como Base de la Estrategia Empresarial. 10. No. Revista Alta Dirección. y Castro. Y. ESIC. L. Willey & Sou. (1974): Desarrollo Organizacional. (1991): Nueva Cultura Organizacional y Estrategia Empresarial. O. (1985): Mitos y Mentiras del Milagro Japonés y otros Milagros. Procesos y Tecnología. y Anzizu. H. (1988): Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. MES. Valores. Gil.G. Ambrioso. 7. Y. 31. Primavera. F. 26. J. C.116. y Raia. F. M. 4. No. 32. R. Bennis. (1984): Cambio Cultural y Marketing. B. Orígenes y Perspectivas. 24. A. (1999): La. Barcelona. 22. 191.. México. DYNA Colombia. A. 13. Marín. A.Diciembre. Garmendia. Enero . 21. (1996): Crear y Sobrevivir. Addison Wesley. edición. Katz. Martín. 16. No. ESIC. Trabajo y Gerencia. Revista Economía Industrial. M. Addison Wesley Iberoamericana. y Kahn. (1994): Desarrollo Organizacional. Diana SA.. Cómo Evolucionan y Prosperan las Empresas. Barcelona. C. Revista Alta Dirección. Limusa. 8. Valores Procesos y Tecnología. Market No. W y Bell. Alonso. 20. 24 . Barcelona. García. 2. (1989): ¿Cambio de Cultura o "Dejá Vu”?. Macgraw Hill. Alta Dirección. Berger.5ta. D.Revista Alta Dirección No. Vol. Diciembre. S. Madrid. J. 158. No. y Ramírez. J. 3. 12. Alta Dirección. 28. Ponencia presentada en el Encuentro Caribeño de Alternativas de Producción. (1997): Dirección por Valores (D. W.Septiembre. Una Variable a Considerar en la Competitividad Empresarial. Argentina. 277. (1997): La Dirección por Valores. 123. Guernika. EUA. 30. No. F. 5. 121. S.P. 11. Mello. Anzizu.A. 29. Folletos Gerenciales. Barber. J. México. Edición Cubana. Alta Dirección. 6. Revista Economía y Desarrollo No. I. S. E. H. Úselas no las Pierdas Administración y Futuro. R. Interamericana. Prentice Hall. 23. (1982): Cultura Organizacional. Burke. Barceló. C. 18. Colectivo de Autores. (1985): Cultura Organizativa Su Incidencia en el Funcionamiento y Desarrollo de la Empresa. 25. (1996): Desarrollo Organizacioanl. No.V). J. L. Cultura Organizacional. Habana. Revista. 19. Revista. (1998): Tecnología Apropiada: Una Concepción para una Cultura. (1989): Los Nuevos Valores Culturales en la Empresa. García S. Habana. N. J.. 143. 17. García. (1986): Configuración e Implantación de la Cultura en las Organizaciones. Abravanel. Cardona. C. 147. La Cultura Empresarial. Habana. y Haevatopoulos. Gutiérrez. Madrid. Margulles. CCED. 53. (1969): Organizational Development: Strategic and Models.(1993): Cultura de las Organizaciones. CEEC. Arana. Drucker. 2. (1989): ¿Cómo Cambiar la Cultura de la Organización? Alta Dirección. Julio Agosto. 143. Gasalla. (1993). Su Naturaleza. Harvard-L’ Expansion. S. De los ´90 en Adelante Sudamericana. No. 1. 120. French. (1999): La Cultura Organizacional Material de Apoyo a la Maestría en Consultoría Gerencial. Punto de Vista Normativo. R. Beckhard. Alabart. México. R. 3. García. 14. y Shimon. (1990): Desarrollo de la Organización y la Cultura de la Empresa. México. Julio . 15. No. y Valdés. Barcelona. R.Febrero. (1966): The Social Psychology of the Organization. Sitesa. F. (1994): Cultura Poder y Cambio Organizacional.

CEEC. Normas y Expectativas. Puede identificar las de su organización? Por qué es tan difícil encontrarlas a primera vista? Desde el sentido cultural que importancia reviste el entorno para la Organización Cuál es el rol de la alta dirección en la formación de la Cultura? Cómo y desde qué momento comienza el aprendizaje de la Cultura Organizacional? Conoce qué es una Cultura Androcéntrica. (1994): Desarrollo Organizacional.. Portuondo. Muñoz. 108. 34. 40. (1990): El Enfoque Sociotécnico en el Diseño de Sistemas de Trabajo. Que se entiende por presunciones básicas. L. CETED. Material de apoyo a la Maestría en Consultoría Gerencial. S/F. Tena. No 143. Edgar. (1992): La Consultoría como proceso de Cambio en la Cultura Organizacional. Alta Dirección. Universidad. 39. Un Enfoque Innovador del Management. C. Alta Dirección./Conceptos. 43. (1989): Los Nuevos Culturales de la Empresa. Habana. y García. Ejes Moduladores de la Discusión 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Problemas en las Organizaciones cuando no se entiende la cultura de la misma Relación entre el Sistema Sociotécnico y la Cultura Organizacional Por qué la Organización se puede modelar como un Iceberg? Qué es la Cultura Organizacional? Escoja una organización y explique los niveles de cultura presentes en la misma. S. (1989): Cambio de Cultura: Diagnóstico e Implementación.33. (1991): La Dirección de la Estrategia de la Empresa.[1993] Comportamiento organizacional. M. 42. Material de Apoyo a la Maestría en Consultoría Gerencial. 35. CETED.(1994): Cultura Organizacional. L. Schein. B. México. Renau. Pérez. J y Galis A. 36.Prentice Hall. MES. 38. J. 41. Cultura Empresarial y el Liderazgo. Habana. CEEC. Plaza & Jones 45. Informe de Investigación. Neimen. Menguzzato. 37. Temáticas Gerenciales Cubanas. Villanueva. cómo se forma y se reproduce? 25 . [1994]. Otero. Controversias y aplicaciones. Robbins. Otero.: Valores. --------------------------(1991): Guía para la Indagación sobre la Cultura Organizacional Versión II. Stephen P. (1997): Valores. CEEC. H. D./Ed. Universidad de la Habana. ------------./ Barcelona. Cuno y otros (1985): La Cultura de las Empresas. Universidad de La Habana. M. C. A. Pumpin. Arial.735 pp 44. CCED. No. 85. D. Revista L´Informativa No.