1.4 Influenţa stilului de conducere asupra eficienţei organizaţiei Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S.

(2004), Management – de la teorie la practică, Editura Universităţii, Bucureşti Stilul de conducere influenteaza organizatia in care este practicat in mai multe directii: - nivelul eficientei muncii si capacitatilor intelectuale ale grupului condus; -relatiile psihosociale din cadrul grupului; -atitudinile membrilor grupului; - coeziunea grupului; -motivaţia comportamentului subordonaţilor; -nivelul satisfacţiei personale a membrilor grupului cu activitatea desfasurata in cadrul unităţii; Din cercetarile intreprinse a reiesit ca stilurile de conducere nu au o singura categorie de efecte (unele stiluri doar efecte pozitive si alte stiluri doar efecte negative). In sprijinul acestei idei, trebuie spus ca stilul de conducere autoritar prezentat in mod frecvent sub aspect negativ, provoaca scaderea coeziunii de grup, influenteaza negativ atitudinile fata de munca si satisfactia in munca, dar asigura o productivitate intelectuala si operationala ridicata, scurteaza procesul decizional, dezvolta spiritul de disciplina, asigura realizarea eficienta si la timp a sarcinilor. Stilul de conducere democratic, cooperator; asigura o participare crscuta a lucratorilor la conducere, un nivel motivational ridicat, satisfactie in munca, un climat agreabil de munca, pune in valoare caoacitatile si competentele subordonatilor, dar poate genera sii el, in anumite situatii, consecinte nedorite sau negative. In aprecierea eficientei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii:

stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar. in situatii deosebite care impun respectarea stricta a regulilor de securitate. poate provoca stari de oboseala si stari conflictuale puternice. Pe baza acestui criteriu s-ar putea constata ca unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt si efecte negative importante pe termen lung. pe pe termen lung. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitatile situatiei. c. tehnici. este important ca fiecare manager sa detiza o intelegere clara si corecta a obiectivelor si sarcinilor proprii nivelului ierarhic pe care il conduce si a obiectivelor generale ale unitatilor. a. Adecvarea managementului la particularitatile unitatii si la noile situatii intervenite in evolutia acesteia. nu s-a ajuns la formularea unor principii. adecvate si continue necesare luarii deciziilor si o transmitere rapida a acestora catre executanti. tehnice. In raport cu acest criteriu. politici. Consecintele rezultate in urma practicarii indelungate a unui stil de conducere. Metodele si tehnicile de conducere duc la rezultate eficiente mumai cand sunt adecvate . economici. Cresterea eficientei stilurilor este o preocupare importanta a teoriei si practicii managementului. b. in situatii neprevazute care pretind interventii urgente. Nu este suficient ca sarcinile si obiectivele să fie clar formulate doar in planurile unitatilor sau în strategiile de dezvoltare ale acestora. Ponderea efectelor pozitive si negative ale stilurilor de conducere in structura globala a activitatii de conducere. Existenta unui bun sistem informational care sa asigure informatii corecte. Formularea clara a obiectivelor si sarcinilor. d. cunoasterea principalelor probleme. stilul de conducere autoritar este adecvat in situatii care impun decizii rapide. c. implicand un mare “consum” uman. Desi au fost realizate numeroase studii in acest domeniu. La aceasta trebuie sa se adauge o buna cunoastere a factorilor exteriori (stiintifici. pertinente. economico-financiare si social-umane). Cunoasterea profunda de catre manageri a realitatii din unitatea condusa (cunoasterea problemelor importante din fiecare subdiviziune organizationala. a unor retele universal valabile a caror respectare sau practicare sa asigure in mod cert o eficienta crescuta a conducerii. b. au fost formulate doar anumite recomandari a caror respectare poate sa asigure eficienta stilului de coducere. Intrucat eficienta stilului de conduce depinde nu numai de particularitatile managerului ci si de particularitatile situatiei. legislativi) care actioneaza asupra unitatii conduse. Astfel.a.

Managerii sunt confruntati zilnic cu probleme numeroase si diverse. tactice si curente. Amanarea solutionarii unei probleme tehnice poate aduce prejudicii unitatii. Unele aspecte sunt insa mai importante. ei nu se pot ocupa de analiza si si solutionarea tuturor acestor probleme (mai ales in unitatile mari). iar amanarea unei probleme de personal poate provoca nemultumirea si prejudicia interesele subordonatilor. solutionarea problemelor curente putand fi facuta de manageri de la nivelurile inferioare. cand tin seama de particularitatile unitatii si de trasaturile psihosociale ale personalului. care cunosc mai bine aspectele curente ale activitatii unitatii. economice şi socialumane. Evitarea situatiilor de rezolvare in graba a sarcinilor (care provoaca tensiune nervoasa. pentru activitati ce vizeaza probleme tehnice. esentiale. Unele cercetari au permis identificarea catorva cauze care contribuie la pierderea timpului de catre manageri:   participarea la sedinte neplanificate. e. rezolvarea unor probleme care intra in competenta subordonatilor. birouri. Managerii trebuie sa-si imparta in mod rational timpul pentru activitati de decizie.    convorbiri telefonice lungi. obtinerea unor informatii complete si necesitatea informarii suplimentare. Delegarea de atributii si responsabilitati are un dublu avantaj: degreveaza managerii de la nivelurile superioare de problemele de rutina. pentru activitati ce vizeaza aspecte strategice. Managerii trebuie sa stabileasca anumite prioritati si sa se ocupe de aspectele importante. ponderea lor creste pe masura ce creste nivelul ierarhic). iar solutionarea acestora poate fi facuta in conditii mai bune de sefii de compartimente. . Orientarea activitatii manageriale spre aspecte esentiale. f.situatiei concrete in care se aplica. interventia neasteptata a unor colaboratori sau sefi ierarhici. Organizarea rationala a activitatii de management si utilizarea rationala a timpului de catre manager. durata prea mare a sedintelor la care participa sau pe care le conduc (sedintele au o pondere foarte mare in bugetul de timp al managerilor. oboseala si conducere la decizii insuficient gandite) sau de amanare a rezolvarii lor pe motiv ca este necesar un timp lung de reflectie. indrumare. coordonare si control.

Obiectivitatea aprecierilor facute asupra situatiei din unitate si asupra subordonatilor. m. CAP. Capacitatea managerilor de a-si perfectiona stilul este o conditie a mentinerii eficientei acestuia. decizii pripite care. h. Stimularea initiativei si raspunderii celor din subordine. Schimbarea conditiilor de activitate. evaluarea si autoevaluarea rezultatelor obtinute prin practicarea acestor metode. Considerarea intereselor acestora. Preocupare pentru educarea si formarea subordonatilor. k. g. Manifestarea unei atitudini receptive fata de nou: interes si preocupare pentru perfectionarea formelor de organizare si conducere a activitatii. institutie si subordonati. Utilizarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere. i. se cer completate sau corectata. ulterior. j.echilibrate. Managerii trebuie sa manifeste fata de subordonati corectitudine si sinceritate. a organizarii acesteia a particularitatilor psihosociale ale subordonatilor. Manifestarea unei atitudini. 1. Eficienta stilului de conducere depinde nu numai de particularitatile acestuia si de gradul sauu de adecvare la situatia din unitate ci si de valoarea subordonatilor. a problemelor lor reprezinta o conditie necesara pentru realizarea sarcinilor.Clasificarea stilurilor de conducere . pentru cunoasterea sistemului de trebuinte si pentru folosirea adecvata a stimulilor materiali. l. sarcina. atragerea unui numar prea mare de persoane in rezolvarea unor probleme (largirea colectivului peste anumite limite poate fi un factor de irosire a timpului si de scadere a eficientei activitatii de conducere). imbinarea rationala a indrumarii si controlului cu autonomia si independenta subordonatilor. profesionali si psihosociali. Eficienta stilului de conducere va fi scazuta daca cei care detin fuunctii de conducere vor face aprecieri incorecte asupra rezultatelor obtinute de unitate. optime fata de functie.  lipsa unui plan de activitate. Preocuparea pentru cresterea nivelului motivational. 3 – TIPOLOGIE 3. n. Capacitatea de autoperfectionare a stilului de conducere. perfectionarea metodelor si tehnicilor de conducere impun schimbarea stilurilor de conducere.

este incurajata participarea subordonatilor nu numai la indeplinirea sarcinilor ci si la luarea deciziilor. accent pe autoritatea formala: personalul unitatii este vazut doar ca executant. preponderenta deciziilor unipersonale. constransi. propuneri catre subordonati. controlati. convingerile si recompensele. randament scazut. clasificarea facuta de Kurt Lewin si colaboratorii sai in Psyhologie dynamiquie. democratic 3. c. contureaza trei tipuri de stiluri de conducere: 1. subordonatii sunt aspri criticati dar nu se admit aprecierile critice ale acestora. in antrenarea personalului la luarea deciziilor si la realizarea acestora sunt folosite motivatiile. se pune accent pe relatiile interumane şi pe asigurarea unui climat de munca agreabil. Stilul autoritar poate fi adecvat unor situatii speciale. liber Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaza prin centrarea autoritatii. managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formala. eficienta stilurilor de conducere. Stilul autoritar este insa incompatibil cu sistemele moderne. cel mai frecvent folosite in diagnoza stilurilor de conducere sunt realizate in raport cu trei criterii diferite: a. modul de luare a deciziilor. este incurajata comunicarea pe verticala si pe orizontala. cum ar fi o unitate militara in dispozitiv de lupta. participative de conducere. sistemul de valori care orienteaza activitatea managerilor. subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea intocmai a hotararilor luate. este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor. parasirea organizatiei. intreaga activitate de management este axata pe sarcini. estc stimulata formularea de sugestii. Dupa modul de luare a deciziilor. Stilul democratic se caracterizeaza prin incredere mare a managerului in subordonati. Acest stil de conducere poate duce la insatisfactie la nivelul subordonatilor si chiar la rezultate negative in activitate: delasare. dreptul de decizie si control avându-l numai managerul. de status ci si pe autoritatea . b. trebuind in permanenta sa fie indrumati. subordonatii sunt apreciati ca fiind lipsiti de spirit creator. corectia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanctiuni.Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor. autoritar 2. relatiile interumane sunt aapreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate.

sa aiba un nivel ridicat de competenta si responsabilitate.R. Paris. democratic si liber) alte trei tipuri: 1. N. dobandita. majoritar (intre stilul democratic si cel autoritar).personala. Astfel. Blake. Les deux dimension du management.F. se urmareste valorificarea competentelor subordonatilor si se favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora. 3. [R. Moier stabileste pe langa cele trei tipuri de baza (autoritar. se foloseste pe larg delegarea de autoritate si raspunderi. petarnalist (intre stilul autoritar si liber). subordonatii sunt informati asupra obiectivelor unitatii si sunt consultati în problemele de perspectiva. se caracterizeaza prin lipsa totala de participare a managerilor la activitate. . pe care unii autori nu-l considera propriu-zis un stil.S. au fost facute o clasificare bidimensionala si o clasificare tridimensionala. Pentru ca stilul de conducere democratic sa fie eficient este necesar ca subordonatii sa aiba deprinderi de conducere colectiva. J. Rezultatele practicarii unui asemenea “stil” sunt dezordinea si anarhia.R. grupul fiind lasat sa se organizeze singur. Exercitarea stilului de conducere democratic asigura o satisfactie mare in munca si contribuie la cresterea interesului subordonatilor pentru realizarea sarcinilor. Mouton care impart stilurile de conducere in raport cu doua dimensiuni: orientarea managerilor spre rezultate si orientarea lor spre personal. 2. Blake si Jane S. O clasificare bidimensionala a fost propusa de Robert R. Stilul liber. 1972] Stabilirea stilurilor de conducere este facuta cu ajutorul unei grile patratice. liber cu discutii (intre democratic si liber). iar pe axul orizontal gradul de interes pentru rezultate. Mouton. Alti autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin. In raport cu valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere. pe axul vertical fiind marcat gradul de interes manifestat fata de problemele umane.

Fig. Autorii de la Obio State University sau oprit doar la cinci tipuri reprezentate in figura III. S2 – comportamentul managerului este cel mai eficient. 3.Gradele de interes fata de cele doua aspecte sunt marcate de la unu la noua. El considera ca responsabilitatea lui este de a stabili relatii armonioase intre subordonati si realizarea unei atmosfere placute de munca. orientarea spre randament. orientarea managerului spre contacte umane. S3 – este o pozitie medie prin care un manager va cauta sa faca un compromis intre performante si satisfactia subordonatilor. III. O clasificare tridimensionale a stilurilor de conducere este facuta de J. El va incerca sa stea deoparte si nu se va implica in conflictul dintre obtinerea de rezultate performante si mentinerea unor bune relatii de munca. S5 – managerul este preocupat de obtinerea unor rezultate performante si mai putin de satisfactia subordonatilor.1. S4 – managerul nu este preocupat de rezultate si nici de subordonatii lui (un stil de conducere necorespunzator – management sarac). orientarea managerului spre sarcina.managerul este preocupat de subordonatii lui si numai accidental il intereseaza realizarea sarcinilor. respectivi tipuri de management: 1. este folosit de managerii care obtin rezultate foarte bune in activitatea lor prin antrenarea si implicarea subordonatilor si a ideilor lor. Matricea contine 81 de casete care ar caracteriza tot atatea stiluri de conducere posibile. cunoscut si sub numele de management participativ. Din combinarea acestor trei dimensiuni rezulta urmatoarele stiluri de conducere. Reddin care considera trei dimensiuni ale managementului: 1. 2. negativ (nu este orientat de nici una dintre cele trei dimensiuni). .1 Aceste cinci stiluri de conducere reprezentate mai sus au urmatoarele semnificatii: S1 . Acest stil de conducere.

Stabilirea stilurilor de conducere este facuta pe baza a doua dimensiuni: spiritul de angajare personala si cel de colaborare. dispune de autoritate reala. 6. tehnocratul. autocrat ninevoitor (orientat spre sarcina si randament). realistul si maximalistul). Participativul promoveaza managementul in echipa. promotor (orientat spre randament si contacte umane). intreprinzatorul. c. paternalistul. se bazeaza pe relatii ierarhice clare.2. In raport de criteriul eficientei. respectivi de manageri: 1. specialistii francezi au facut o clasificare in doua mari categorii. Intreprinzatorul urmareste obtinerea celui mai bun rezultat. autocrat (orientat doar spre sarcina). altruist (orientat doar spre contacte umane). participativul. abordeaza in mod deschis conflictele. realizator (orientat spre toate cele trei dimensiuni). 4. promoveaza competentele. rezolva toate problemele pe baza reglementarilor formale. 8. faciliteaza comunicarea. fiecare cuprinzand cate cinci stiluri de conducere. managerii cu stiluri eficiente (organizatorul. birocrat (orientat doar spre randament). stabileste sarcinile si lasa independenta subordonatilor. 7. Organizatorul se bazeaza pe organizarea rationala si precisa. 2. 5. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul. oportunistul. utopistul). . ezitant (orientat spre sarcina si contacte umane). 3. este autoritar. incurajeaza colaborarea. accepta sugestiile si criticile subordonatilor.

amenintati si pedepsiti. ia decizii insuficient gandite. este preocupat de mentinerea spiritului colectiv. . majoritatea oamenilor trebuie sa fie constransi. Tehnocratul este interesat de mentinerea postului. foloseste mult compromisul. a caror elemente sunt urmatoarele: Teoria X . Douglas McGregor a emis doua conceptii asupra naturii umane si comportamentul factorului uman in organizatie. insa nu elimina toate divergentele. evita deciziile delicate. relatiile interumane din organizatie sunt tensionate. impune respectarea ierarhiei. transmite deciziile aratand ca nu este autorul lor. foloseste metode bilaterale in rezolvarea conflictelor. intervibe rar. . autoritatea sa este negociata. este partinitor. consulta subordonatii. pune accent pe un climat agreabil de munca. da satisfactie subordonatilor chiar impotriva intereselor organizatiei. nu-i place sa abordeze probleme de autoritate. desi este putin agreat de subalterni. Maximalistul este orientat spre sarcina. activitatea din unitate este anarhica. Paternalistul sau demagogul vorbeste mult de democratie. instituie un cliamat de exigenta. evita conflictele cu subordonatii. da dispozitii judicioase adecvate fiecarei situatii. acestia sunt preocupati sa-i faca pe plac. indrumati. raspunderea subordonatilor este scazuta.fiinta umana medie are o aversiune inerenta fata de munca si cauta sa o evite pe cat posibil.Realistul considera ca relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze pe incredere si respect reciproc. nu agreaza dezacordurile desi in realitate exista multe dezacorduri. prezentate sub forma teoriei X si teoriei Y. acorda independenta subordonatilor. inlatura pe cei care nu sunt de acord cu el. dar subordonatii le ascund. se foloseste de intrigi. titluri si nu pe rezultate. In lucrarea “The Human side of entreprise”. Oportunistul este preocupat de cariera personala. dar termenii sunt neclari. incurajeaza colaborarea.din aceasta cauza. controlati. Utopistul modern acorda prea multa incredere subordonatilor. are o comportare autoritara si chiar dictatoriala. nu agreaza subordonatii cu multa influenta si nici relatiile interumane prea trainice. obtine efecte practice din divergente si conflicte. pentru proiecte. de conducere colective. dar rezultatele sunt slabe. foloseste mult timp pentru discutii. Birocratul se bazeaza pe diplome.

omul normal invata in conditii adecvate nu numai sa accepte responsabilitati. prezumtii. Omul poate exercita autoconducere si autocontrol. potentialul intelectual al fiintei umane este numai partial utilizat. profesorul William Ouchi.majoritatea oamenilor evita asumarea de responsabilitati.cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de naturala ca si distractia si odihna.capacitatea de a exercita un inalt grad de imaginatie. vine cu o completare pe care o numeste teoria z.in conditiile vietii moderne. nu limitat distribuita in sanul populatiei. prin aceasta.conducatorul bun implica subordonatii la conducere la toate nivelurile.angajarea fata de obiective este o functie care depinde de recompensele asociate de indeplinirea obiectivelor. democrat-participativ. .. Teoria X reflecta punctul de vedere traditional. ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este in mod larg. Teoria Y . ale carei elemente. sunt urmatoarele: .controlul extern si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru indreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. . . Avand ca model cele doua teorii ale lui McGregor. dar sa si caute sa-si asume responsabilitati.tratarea subordonatilor ca o familie. . adoptat de acei manageri care cauta sa-si justifice stilul de conducere autoritar pe care il adopta si il practica. pe integrarea organica a obiectivelor organizatiei si. . pe practicarea unui stil de conducere colectiv. Teoria Y reconsidera elementul uman. ea pune accentul pe atragerea reala a oamenilor organizatiei la conducere. . .

sarcinile sunt rotate intre salariati. Modelul Tannenbaum si Schmidt trateaza aceasta problema in sensul in care stilul de conducere se bazeaza pe ideea ca subordonatii pot participa la procesul de adptare a deciziilor.garantarea angajarii pe viata.lucru in colectiv. pana la o participare majora (conducere orientata “pe subordonati” – stil de conducere democratic). Deficienta majora a modelului comportamental al conducerii consta in faptul ca se acorda atentie relatiilor dintre manageri si angajati. Conducerea flexibila se refera la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situatia existenta. . Importanta situatiei este considerata in modelele de conducere contingentiala si situationala. Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist. Intensitatea participarii poate varia de la o conducere in care participarea este nesemnificativa (conducerea orientata “pe sef” – stil de conducere autocratic). . Aceasta teorie implica conotatii de flexibilitate.. . dar nu se asigura suficienta importanta situatiei in care se realizeaza acestea. specializarea extrema si rigiditatea. Intre aceste extreme exista mai multe pozitii ce . . caracterizat in principal prin: .toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective.bunastarea fiecaruia. cu scopul de a evita plictiseala. .asumarea responsabilitatilor de catre subordonati si participarea acestora la decizie.fiecare subordonat participa la procesul decizional. Teoria situationala a conducerii este mult mai complexa decat abordarile comportamentale sau cele bazate pe trasaturile personale ale conducatorilor.

) Gradul de libertate acordat Autoritate manager folosit subordonatilor de Gradul de .caracterizeaza stilurile de conducere si o anumita combinatie intre gradul de autoritate folosit de manager si libertatea subordonatilor de a actiona.2. (III.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful