Trabajo Investigacion Liderazgo 21agos

INSTITUTO DE FORMACIN EJECUTIVA
LIDERAZGO EN LA JEFATURA DE PRESTACIONES ECNOMICAS Y SOCIALES DEL IMSS DURANGO, DGO
Equipo: # 3
Integrantes: Fernndez Aguirre Julio Csar Mercado Gonzlez Roberto Carlos Snchez Lazcano Anglica Nohem Catedrtico: Ing. Juan Jos Sigoa. Materia: Liderazgo y comportamiento organizacional Maestra en Educacin 2012-2013
Liderazgo y Comportamiento Organizacional
Victoria de Durango, Dgo.
Agosto 2012 AGRADECIMIENTOS
Primeramente damos gracias a Dios, por habernos dado fuerza y valor para terminar sta asignatura, por nunca soltarnos de su mano y siempre estar ah. Agradecemos tambin la confianza y el apoyo de nuestros padres y hermanos, porque han contribuido positivamente para llevar a cabo esta difcil jornada, pero sobre todo por su siempre silenciosa presencia. A todos los voluntarios que participaron en el estudio, porque sin ellos esta investigacin no hubiera sido posible. Al catedrtico Ing. Juan Jos Sigoa que nos asesor con sus valiosas aportaciones, nos ayudaron a crecer como personas y como profesionistas. Finalmente, agradecemos a nuestros compaeros y amigos, porque la constante comunicacin con ellos ha contribuido en gran medida a transformar y mejorar nuestra forma de actuar en nuestro trabajo, especialmente a aquellos que nos brindaron cario, comprensin y apoyo, dndonos con ello, momentos muy especiales.
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DEDICATORIA
A nuestra familia, por haber credo siempre en nosotros
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Desde el mismo instante del nacimiento algunos estn predestinados a la obediencia, y otros al mando. ARISTTELES
ndice
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1.
INTRODUCCIN
Sabemos que dentro de cualquier espacio existen personas que cumplen un rol especfico realizando una tarea orientada al trabajo que se est ejerciendo, a estas personas se les ha adjudicado un nombre acorde a su labor, orientando y llevando al xito a un grupo de personas que tienen a su cargo, a estos sujetos se les conoce como lderes.
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El tiempo es el que marca la trascendencia de los cambios que se efectan da con da, junto con los escritos de la historia de la humanidad, el tema a tratar en el presente trabajo es el liderazgo ejercido en una empresa, por ello la importancia que se le brinda el conocer sus antecedentes y de dnde nace para identificar su concepto, ya que en la actualidad abundan personas creyentes de que existen caractersticas especficas de un lder. Aos atrs segn R.M. Stogdill (1948) demostr que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stogdill concluy que para que resulte un liderazgo efectivo se debe tomar en cuenta las situaciones especficas amalgamadas a las habilidades y caractersticas a las acciones a realizar. Es por ello que se torna importante conocer la definicin de liderazgo, que ha sido ampliamente estudiado desde el campo de la psicologa social, la psicologa del trabajo y de diferentes organizaciones, se sabe que para alcanzar el liderazgo el individuo lucha constantemente para obtener el primer puesto, entonces qu es liderazgo? Es una capacidad o destreza personal, que se tiene para ejercer influencia sobre otros, se aplica slo cuando la influencia es voluntariamente aceptada o cuando es compartida, el lder utilizar todos sus recursos como herramientas para el logro de fines compartidos y personales, no dejando de lado que dicha persona adquiere gran influencia de cambio en las conductas de las personas (Palomo, 2010, p.22). Todo esto conlleva a la definicin de lder; es una persona que practica el liderazgo apoyndose de otros subalternos para el logro de fines comunes, los orienta y somete en constante motivacin para demostrarse a s mismo y a los dems la eficacia de resultados favorables para la realizacin de objetivos. Lo que los diferencia del resto del grupo es su forma de desenvolvimiento que debe ser abierta, emptico, responsable, critico, innovador y sobre todo comprometido con su trabajo ya que tambin l es miembro de las mismas metas a perseguir y del contexto de la situacin que se est viviendo en esos momentos, adecundose a las condiciones reales y vitales del entorno en el que se desenvuelve todo el equipo de trabajo (Palomo, 2010, p.22-23).
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan. (1)
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Aunado a esto, nos hemos referido a los constantes cambios que han surgido en base al liderazgo ejercido desde tiempos atrs hasta la actualidad, al definir liderazgo, lo que es un lder y enriquecindonos de su historia, el panorama se manifiesta ms amplio para investigar y analizar el tema que nos incumbe que es el liderazgo ejercido en la jefatura de Prestaciones Econmicas y Sociales de la Delegacin del IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social) del Estado de Durango, Dgo. El presente documento contiene el resultado de la investigacin realizada en la mencionada organizacin, sobre las condiciones que se hacen presentes en la Jefatura de la Delegacin IMSS Durango, donde se detectaron los tipos de liderazgo que se manifiestan en los diversos niveles jerrquicos, as como la meta organizacional explicitando la situacin en que la organizacin pretende lograr para el futuro prximo sus quehaceres para la mejora de sus servicios, de la misma manera se exponen recomendaciones por parte de los participantes de la investigacin, sobre la forma que podra perfeccionarse la situacin en su liderazgo y metas a futuro. Se espera que ste documento sea de fcil comprensin lectora para aquel que lo consulte y que le sumen importancia para conocer el funcionamiento de una rea sustantiva de sta gran institucin que es el seguro social.
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28726/1/MIRANDA %20ARENAS.pdf (1)
2. OBJETIVOS 2.1.
-
OBJETIVO GENERAL
Identificar los tipos de liderazgo en la jefatura de prestaciones econmicas y sociales de la Delegacin IMSS Durango
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2.2. -
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer las condiciones de liderazgo de la jefatura de prestaciones econmicas y sociales del IMSS Durango Identificar los ambientes vivenciales (la meta organizacional) de la jefatura de prestaciones econmicas y sociales del IMSS Durango Analizar los resultados con el fin de realizar una discusin en base a lo extrado de la jefatura de prestaciones econmicas y sociales del IMSS Durango Realizar recomendaciones con el fin de mejorar las condiciones de liderazgo y ambientes de la jefatura de prestaciones econmicas y sociales del IMSS Durango
3. IDENTIFICACIN DE LA PROBLEMTICA
Para la elaboracin de ste documento se elige como problema principal el de conocer el liderazgo ejercido en dicha institucin ya que el IMSS es una de las empresas ms importantes en nuestro estado y de la cual escuchamos constantes quejas, probablemente son debidas a que se desconoce su planeacin y solamente se le percibe a la institucin con una falta de atencin adecuada en todo el pas. Es por ello que se eligi sta organizacin para poder investigar en forma general el trabajo que se realiza en ella.
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4. HIPTESIS
Identificando la problemtica vivencial sobre las Jefaturas de Prestaciones Econmicas y Sociales de la Delegacin Durango del Instituto Mexicano del Seguro Social, en lo pertinente al liderazgo y metas organizacionales, se lograr establecer recomendaciones detalladas acorde a los supuestos que permitirn la mejora en los aspectos mencionados, aplicando cognitivamente lo aprendido en la materia de Liderazgo y Comportamiento Organizacional del Instituto Mexicano de Formacin Ejecutiva.
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5.
JUSTIFICACIN
El presente documento se realiza primordialmente porque es un requerimiento solicitado en la materia de Liderazgo y Comportamiento Organizacional del segundo Cuatrimestre de la Maestra en Educacin del Instituto Mexicano de Formacin Ejecutiva del estado de Durango. Se realiza una investigacin en la Jefatura de Prestaciones Econmicas y Sociales de la Delegacin del Instituto Mexicano del Seguro Social ubicado en calle Jurez #104 Sur Zona Centro. La Delegacin del IMSS, la conforma siete jefaturas entre las cuales existen tres sustantivas que son: mdica, afiliacin y prestaciones econmicas y sociales, sta ltima; motivo del presente estudio ya que est formada por la atencin a asegurados, pensionados, nios en guarderas, centros de seguridad social (centros educativos) y tiendas, siendo coordinados y supervisados por el personal de la mencionada jefatura, por lo cual podemos observar que se deben de realizar
una diversidad de funciones y ejercer diferentes tipos de liderazgo lo que se hace interesante la presente investigacin.
6.
IMPACTOS IMPACTO SOCIAL
6.1.
A travs de lo investigado y lo observado, da como resultado una discusin y retroalimentacin del liderazgo vivencial en la Jefatura de Prestaciones Econmicas y Sociales de la Delegacin IMSS Durango; cuyo propsito es el de mejorar las condiciones de trabajo en cualquier rea que ah se ejerce, beneficiando a la sociedad en general con la finalidad de brindar servicios de calidad a los derechohabientes y a la poblacin abierta. Para que los proyectos sean rentables debern estar enfocados a lograr impactos positivos.
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CAPITULO II 7. REVISIN BIBLIOGRFICA

En ste apartado, se ofrece una compilacin del fenmeno del liderazgo que ha causado mayor auge en la actualidad que se hace presente en las empresas y organizaciones. Realizaremos una revisin actualizada al liderazgo que se presenta en una institucin seleccionada dentro del estado de Durango, Dgo y sus tipos de liderazgo. Despus se abordan las teoras que darn respaldo al tema mencionado as como un panorama de investigacin general sobre el liderazgo en el pas, finalizando con toda la informacin referente a la empresa que nos atae que es la Jefatura de Prestaciones Econmicas y Sociales IMSS de la Ciudad de Durango.
7.1. Naturaleza del liderazgo

Desde la antigedad el tema de liderazgo ha impactado a historiadores, pero su estudio comenz en el siglo XX, existe un sinfn de definiciones, y autoridades en el tema han concluido que el liderazgo es uno de los
fenmenos ms observados en la tierra y uno de los menos comprendidos (Daft, 2006, p.4) [2]
7.2.
Antecedentes de las teoras del liderazgo
{3} Meja, Sandra Estrada (2007) LIDERAZGO A TRAVES DE LA HISTORIA en Scientia et Technica Ao XIII, No 34, Mayo de 2007. Universidad Tecnolgica de Pereira. ISSN 0122-1701 A travs de la historia, se han resaltado las acciones realizadas por dirigentes de gobiernos, empresas, equipos deportivos o grupos de personas de cualquier ndole. Normalmente ellos son reconocidos como lderes, es decir, personas que trabajan con un grupo e influyen en l para lograr un propsito que todos juntos pretenden alcanzar, son capaces de inspirar y guiar y adems son reconocidos como modelo para todos. El recorrido por la historia permite relacionar las actividades desarrolladas con las capacidades, habilidades y conocimientos de cada uno de los personajes que influy en el desarrollo de la humanidad. El anlisis evolutivo permiti identificar algunas de las cualidades que permitieron y permiten que un lder direccione los procesos de desarrollo humano y organizacional encaminados al aumento de la productividad y competitividad de su organizacin, para realizar las acciones necesarias que permitan potencializarlas para facilitar as el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad. La evolucin del liderazgo se determin desde el quehacer de los grandes lderes que registran algunos momentos de la historia, quienes dirigieron esfuerzos de otros hombres, administraron pases, planearon y organizaron exploraciones, encabezaron y controlaron guerras, entre otros. Todo esto enmarcado en las civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China, Grecia, Roma y Hebreos, pasando por la influencia o contribucin de los militares y la iglesia catlica, llegando a la edad media con el arsenal de Venecia, sistema feudal, la
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tica protestante y todas las formas de organizacin para culminar con la revolucin industrial. Los historiadores han mostrado diferentes etapas de la evolucin humana, sin embargo se tomaron estas por su importancia en el bienestar y desarrollo de los pueblos, adems su impacto en las organizaciones formales e informales y su influencia en el desarrollo de la administracin actual. Segn Daz (2008) Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir avarios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados.
7.3.
Teoras clsicas del liderazgo
A continuacin se mencionan las teoras clsicas que son la fundamentacin de sta trabajo de investigacin de liderazgo, siendo en nuestro estudio las ms predominantes en el campo de la investigacin particularmente en la Jefatura de Prestaciones econmicas y sociales de la Delegacin IMSS Durango. Ya que en base a nuestra observacin se encontraron primordiales por el hecho que cada persona en reas determinadas de su trabajo poseen rasgos de carcter y personalidad distintos pero eso no es impedimento para conducirse a un mismo objetivo, el liderazgo resulta heterogneo pues se observ el trabajo en equipo as como la conducta empleada por los distintos participantes
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El liderazgo cmo rasgo de personalida d
Diagrama 1. Teoras clsicas de liderazgo
El modelo de contingencia de efectividad del liderazgo
Teoras clsicas Del liderazgo
El liderazgo cmo conducta
7.3.1 El liderazgo como rasgo de
Aproximaci n humanista
personalidad [Escriba texto] Pgina 15
Una persona nace o se hace lder? Nace o no con cualidades que le permitirn ejerecer el liderazgo en cualquier situacion que se le presente, estos lideres poseen una capacidad de expresarse por completo, de saber lo que desean y lo consiguen, adquieren la capacidad de comunicar sus ideas y transmitirlo hacia otros, logran sus metas. Ponemos como ejemplo a Nelson Mandela, Madre Teresa o el papa Juan Pablo II, decimos de ellos que se distuinguen del resto de sus seguidores por poseer caracteristicas que otros no tienen pero cabe destacar que algunas investigaciones no sustentan cuales son las diferencias de lderes con los seguidores, ya que se sabe que cada uno adquiere habilidades, actitudes, aptitudes del resto de las personas y el no ser nombrado como lder no significa que no pueda serlo.Investigaciones muestran que no existen rasgos determinantes para lderes competetivos, slo concluyeron los rasgos que de deben tener para la obtencin de los xitos como lderes en cada contexto.
7.3.2 El liderazgo como conducta El liderazgo como conducta; en este caso el lder se define en funcin de lo que hace, lder se aquel que se comporta como tal. En este enfoque existen importantes estudios de las Universidades de Ohio (consideracin e iniciacin de estructura), Michigan (lderes centrados en la produccin y lderes centrados en la produccin), Blake y Mouton (inters por las personas e inters por la produccin, dando como resultado cinco estilos de direccin). La teora de la malla gerencial de Blake y Mouton establece que la direccin est basada en dos dimensiones que se establecen en funcin de la conducta del lder: Inters del mando por las personas e Inters del mando por la tarea Tambin son llamadas teoras del comportamiento. En esta generacin los autores cambiaron la mirada de aquello que los lderes son a cmo se comportan, especialmente con los seguidores. Es decir, cambiaron del lder al liderazgo, con lo cual crearon la teora dominante de los aos cincuenta a sesenta. Los patrones de conducta se agruparon como estilos, entre los cuales destacan:
Preocupacin por la tarea Preocupacin por la gente Liderazgo directivo Liderazgo participativo
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De acuerdo con este enfoque, es posible formar lderes si se aprenden los estilos adecuados. As, las teoras del comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los estilos distintivos de los lderes eficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor. Las 10 funciones administrativas de Mintzberg son un ejemplo de la teora del comportamiento del liderazgo. Sin embargo, no hubo acuerdo sobre cul era el mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. 7.3.3 El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo 7. 3.3.1 Modelo de contingencia de Fiedler Fieldler (1965,1967), su teora parte del supuesto de que el desarrollo del grupo est en funcin de la motivacin y conducta del lder, as como de la cantidad de control en cada situacin. Para Fiedler(1965)<<la direccin esesencialmente una relacin en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea comn. La direccin implica por tanto, no slo liderazgo, sino tambin responsabilidad sobre resultados<< (Peiro, 1986, p.174) Determin la existencia de tres dimensiones que condicionan el estilo de direccin de acuerdo a la situacin: Relacin entre el lder y los miembros. Este factor tiene que ver con el grado de confianza de los miembros de un grupo con su lder, el afecto existente y la disponibilidad a seguir sus rdenes e instrucciones. Estructura de la tarea. Cuando una tarea est definida vagamente y de manera ambigua, resulta ms difcil ejercer el liderazgo, que cuando, est explcitamente definida y detallada. Poder del puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea la inherente al puesto de trabajo que se desempea. Esta teora de liderazgo por contingencia trata de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el lder, los seguidores y la situacin. 7.3.3.2 Teora de los caminos de meta (Path Goal) Todo objetivo requiere el encaminarse a una meta, un lder acta de manera que su conducta dirija o influya de manera que les proporcione a sus subordinados una gama de herramientas para el uso de estas y su facilidad para llegar a estas. Algunos autores como Evans (1970) y House (1971) presentan un modelo de contingencia junto con un modelo de expectativas, donde muestran lo que la persona es capaz de obtener por medio de su esfuerzo o mejor an de su
liderazgo. Ellos concluyen que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados cuando stos perciben una satisfaccin inmediata o directa. 7.3.4 Aproximacin humanista de Mc Gregor Demuestra que es posible armonizar los intereses de la organizacin con la realidad personal del individuo, en su teora se parte del supuesto de que existen dos estilos bsicos de direccin, uno autoritario que denomina Teora X y un estilo ms igualitario que denomina teora Y.
-
Teora X: parte de los supuestos que el ser humano siente repugnancia por el trabajo, prefiere ser dirigido, tiene poca ambicin y busca seguridad. El directivo X: considera que las personas tienen que ser obligadas a trabajar, por lo que debern ser dirigidas, controladas y amenazadas con castigos, se deben usar medidas duras. La Teora Y: es preciso integrar los intereses individuales y los objetivos de la organizacin. Considera que las personas trabajaran y asumirn responsabilidades si tienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo que consiguen los objetivos organizaciones. El directivo Y: considera que las personas tienen la capacidad de auto dirigirse y auto controlarse para conseguir los objetivos a los que se han comprometido. LIDERAZGO
7.4.
7.4.1. Definicin de liderazgo Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el ttulo de lderes.
Chiavenato, Idalberto (1993) Destacan lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. El liderazgo est confeccionado con la mejor tela emocional de un ser humano, es la direccin o arte de las personas mediante sus capacidades y habilidades para influir en otros mediante su
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comunicacin efectiva, intelecto, carisma, voluntad, visin, actitud y sobre todo las ganas de cambio que conducirn a las metas definidas a un bien comn. Los conceptos de liderazgo y lder te proporcionan cualquier dominio del enfoque que deseas perseguir, es por eso que a continuacin se presenta la definicin de lder.
7.5.
LIDER
7.5.1. Concepto de lder Cualquier persona tiene la facultad y capacidad de ser lder ejemplo, amas de casa, profesionistas, etc., El lder utiliza su liderazgo en forma de poder para utilizarlo en beneficio de todos hace buen uso de talento y el manejo de fuerza de voluntad para el alcance de su potencial y tener la visin de ser un lder todos los das, e ir un paso adelante sin voltear hacia atrs. La diferencia que encontramos entre lder y liderazgo son que el lder es la persona que trabaja con un grupo e influye en l para lograr un objetivo que todos juntos pretenden alcanzar y el liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir. 7.5.2. CARACTERSTICAS DE UN LDER De acuerdo a las caractersticas que debe contener un lder podemos encontrar en concordancia a Garca (2009) y Blanchard (1990) con lo siguiente: a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc) c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
7.5.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
A lo largo de la investigacin realizada en la delegacin podemos encontrar dentro de ella los siguientes estilos de liderazgo que se presentan de manera heterognea en sus distintos mbitos: 7.5.3.1. EL LDER AUTCRATA
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
7.5.3.2.
EL LDER PARTICIPATIVO
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. 7.5.3.3. LDER LIBERAL
Es aquel que menciona: Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): El lder ejecutivo al minuto. Ediciones Griljalbo, Barcelona. 7.5.3.4. LDER DEMCRATA
Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se est en la necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada.
7.5.3.5.
LDER SITUACIONAL
Este trmino se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante el cual un lder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de un colaborador. La mayora de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferentes personas: tratamos de no enojarnos con un colega en su primer da de trabajo, tener paciencia con alguien que no posee ciertas habilidades o dejar que el colaborador eficaz busque nuestro consejo en lugar de supervisarlo de cerca. Paul Hersey fue el que dise modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60, definiendo que se puede analizar una situacin determinada para luego adaptar un
estilo de liderazgo apropiado. Este modelo se volvi muy popular con los mandos a travs de los aos porque es fcil de entender y funciona en la mayora de los lugares de trabajo con la mayora de las persona. No slo se aplica a personas en puestos de mandos o liderazgo: todos lideramos en el trabajo o en nuestras casas. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): El lder ejecutivo al minuto. Ediciones Griljalbo, Barcelona.
7.6 Antecedentes del Instituto Mexicano del Seguro Social de la Delegacin Durango El 1. De marzo de 1995, en la Delegacin Estatal Durango se inicia la Jefatura de Prestaciones Econmicas y Sociales la cual se integr con tres Departamentos los cuales son: el de Supervisin de Prestaciones Econmicas, llamado antes (Prestaciones en Dinero), el de Guarderas y Prestaciones Sociales, con la implantacin de esta estructura en el mbito Nacional y Delegacional, se busca integrar en una sola rea la Administracin de las prestaciones no mdicas, a fin de eficientar las acciones que debern de realizarse para llevar con toda oportunidad, las Prestaciones Econmicas y Sociales a que tienen derecho los asegurados, beneficiarios y poblacin en general. En el ao 2003 se inicia un nuevo esquema de Prestaciones Sociales, que tiene como finalidad ofertar servicios mediante Paquetes integrados que coadyuven a mejorar el Bienestar de la poblacin; dichos paquetes son dirigidos a atender a la poblacin por grupos de edad en Unidades Operativas Mdicas, empresas y trabajadores IMSS. En este mismo ao se aperturarn dos Guarderas en inmuebles ex profeso cada una con 200 lugares instalada una en Gmez Palacio y otra en Durango Capital. Adems se construye Tienda IMSS-SNTSS en local de antiguo Almacn Delegacional.
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En el ao 2004 las Guarderas que pertenecan al esquema participativo y vecinal comunitario, pasan al nuevo esquema llamado vecinal comunitario nico y los contratos que tenan duracin de un ao pasan a tres aos. En el ao 2005 el Centro de Seguridad Social Durango, conjuntamente con las Unidades de Medicina Familiar Nm. 50 inicia Programa Piloto de Servicios de Enlace, que consiste en las derivacin de pacientes con Diabetes Mellitus tipo 2, Hipertensin Arterial, sobrepeso y obesidad a los cuales se les aplicaron acciones sociomdicas con el objetivo de mejorar su estilo de vida. En este ao se aperturaron dos Guarderas ms, en inmuebles ex profeso con 200 lugares cada una ubicadas en la ciudad de Durango. Adems se inicia el sistema electrnico de Guarderas llamado SIAG que permiti llevar un control estricto de asistencia; se instal el sistema electrnico de Prestaciones Sociales llamado SIPSI, el cual controla la inscripcin y cuotas de socioalumnos y el objetivo principal de ambos sistemas es agilizar la informacin. En este ao se llev a cabo la remodelacin del Centro de Seguridad Social de Gmez Palacio, Dgo. As como el techado de la piscina. En el ao 2006 se implanto en el mes de mayo el nuevo sistema de subsidios y ayudas NSSA, que controla y mejora en oportunidad en el pago de subsidios y ayudas, en el mes de agosto se apertura la primera Guardera Integradora, con una capacidad instalada de 302 lugares 252 nios sin discapacidad y 50 nios con diferentes tipos de discapacidad. En el ao 2007 se llev a cabo la celebracin de los 50 aos de la Seguridad Social en Durango, realizndose eventos magnos como fueron: Ferias de la Salud, Verbena Popular en la Plaza IV Centenario, desfile por las principales calles con la participacin de toda la Delegacin, siendo responsable de la organizacin esta Jefatura; as como tres Guarderas del esquema vecinal comunitario nico obtuvieron reconocimiento del ISO 9000, dos en Durango Pinzintli y Magia y Color y Pinzintli de Gmez Palacio.
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Se integr Equipo de Proyecto de Oportunidad en el Pago de las Prestaciones Econmicas, obtenindose como resultado el rea de informtica en la Subdelegacin Gmez Palacio y de esta manera se mejor la oportunidad en el pago, ya que la captura se realiz directamente en la mencionada rea. 7.6.1 Polticas Institucionales Misin Otorgar las prestaciones econmicas, el servicio de guarderas las prestaciones sociales institucionales y los servicios de ingreso aplicando las normas y procedimientos, conforme a la ley del seguro social y sus reglamentos, con el objetivo de asegurar calidad y calidez, transparencia en el trmite y pago de pensin, subsidios y ayudas y en el servicio de guarderas, as como la oferta institucional de cursos y actividades complementarias de prestaciones sociales y de los servicios de ingreso como tiendas a derechohabientes, beneficiarios y poblacin en general, mediante estrategias para cambiar su estilo de vida. Visin Proporcionamos bajo el esquema de aseguramiento de la calidad de los servicios las prestaciones econmicas, sociales y servicios de guarderas a los nios de madres aseguradas, viudos y padres divorciados con la custodia legal, al asegurado, pensionado, jubilado, persona con discapacidad, pacientes derivados del rea medica y a la poblacin en general logrando un impacto positivo en su estilo de vida. 7.6.2 Principios de la Institucin - Tener una visin ciudadana - Comprometerse con su trabajo - Se proactivo - Planear y dar seguimiento
- Trabajar con calidez - Comunicarse con efectividad - Difundir el trabajo institucional - Establecer orden - Resolver distintas situaciones - Ser lder 7.6.3 PROBLEMTICA DE LA INSTITUCIN Se pudo identificar en el Departamento de Supervisin de Prestaciones Econmicas y Sociales las siguientes situaciones problemticas que afectan la funcionalidad en la institucin. 1) Falta de cobertura de la plantilla de personal en relacin a cargas de trabajo 2) Falta de concientizacin de la poblacin asegurada y trabajadores IMSS para credencializarse 3) Constante rotacin de personal operativo
4) Cambios frecuentes en los sistemas electrnicos de pensiones y subsidios
5) Mobiliario obsoleto
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7.6.4 ORGANIGRAMA
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7.7 LIDERAZGO EN LA DELEGACION DEL IMSS DURANGO

La seguridad social tiene como finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia, los servicios de Guarderas y los Servicios Sociales, de acuerdo a los artculos 11, 201, 209, 210 de la Ley del Seguro Social. enfermedades, superacin del Y corresponde a Prestaciones Econmicas y nivel de vida, fortaleciendo las capacidades Sociales aplicar los Programas de promocin de la salud, prevencin de bsicas del individuo protegiendo su economa familiar y por ende la de la comunidad, en cada actividad se hace presente un lder que refleja el trabajo en equipo y la convivencia armoniosa entre cada uno de los partcipes y hace que esto se siga manteniendo a un nivel satisfactorio y que brinde un mejor servicio a la comunidad.
OBJETIVO GENERAL Proporcionar, coadyuvar, supervisar y evaluar que los Servicios de Prestaciones Econmicas, Guarderas, Prestaciones Sociales y Sociales de Ingreso; se proporcionen con oportunidad, transparencia y eficiencia, coadyuvando al
mejoramiento de los niveles de vida de la poblacin, conforme a las disposiciones establecidas en la Ley del Seguro Social, Reglamentos y Lineamientos emitidos. OBJETIVOS ESPECFICOS 1) Cumplir con las iniciativas implantadas por la Direccin General 2) Otorgar Servicios de Prestaciones Econmicas y Sociales con la calidad a un mayor nmero de personas mediante la modernizacin del mobiliario y equipo de las diferentes reas y con la permanente actualizacin, capacitacin y desarrollo profesional del personal de los diferentes niveles de gestin. 3) Continuar con la implantacin del nuevo Programa DAR (Desarrollo Armnico, nuestra Responsabilidad) en Guarderas. 4) Contribuir al Fomento de la Salud, prevencin de enfermedades y a la elevacin general del nivel y estilo de vida de la poblacin, mediante paquetes de servicios integrales diseados para la atencin de los diferentes grupos de edad. 5) Lograr la implantacin de los convenios extra institucionales 6) Promocionar continuamente la venta en tiendas 7) Implantar el Modelo de Competitividad, Efectividad y Resultados Institucionales (MOCERI) en la Jefatura y en las Unidades Operativas de Prestaciones Econmicas y Sociales. 8) Continuar con la gestin para la cobertura de plazas de las diferentes reas de la Jefatura.
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8. METODOLOGA 8.1 Recopilacin de informacin Hacer una lectura analtica y selectiva de diferentes documentos relacionados con el marco terico o cualquier otro tema que pudiera relacionarse con algn otro tema. 8.2 Aplicacin de encuestas
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Mediante las encuestas se pretende realizar una observacin participante sin modificar el entorno del que se trabaja, su uso sern para beneficio como una herramienta valorativa que arroje resultados para planeaciones a futuro a partir de los porcentajes extrados. Las seleccionadas son: test del techo y evala a tu jefe que fueron proporcionadas por el Ing. Juan Jos Sigoa en clases pasadas que sirvieron de base para la concientizacin tu papel y el de tu jefe en el rea laboral, se aplicarn encuestas tanto a empleados como directivos de la tan mencionada empresa. 8.3 Evaluacin de resultados obtenidos Conforme a los datos arrojados por las diversas encuestas, se pretende ejecutar grficamente las estadsticas sobre los tipos de liderazgo predominantes en la Jefatura de Prestaciones Econmicas y Sociales del IMSS Durango. 8.4 Elaboracin de recomendaciones En vista de la investigacin y una vez terminada la evaluacin, se proceder a las recomendaciones ms indicadas para la mejora del instituto y que reflejen lo aprendido de la materia de Liderazgo y Comportamiento Organizacional
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9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES Recopilacin de informacin.
P R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Aplicacin de encuestas.
P R
Entrevistas a los jefes (departamentales).
P R
Evaluacin de resultados obtenidos.
P R
Elaboracin de recomendaciones.
P R
Realizacin del documento final y exposicin
P R
P=planeacin; R=real
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10. RECURSOS
MATERIALES Y RECURSOS HUMANOS
Se realizaron encuestas y entrevistas para determinar los tipos de liderazgo existentes en esta organizacin, acudiendo en el horario laboral de a 10 a 12 de la maana de los das 11 al 24 de Agosto del presente ao, esto para respaldar o concentrar la informacin pertinente para la elaboracin del documento antes mencionado.
11. RESULTADOS
En la jefatura de prestaciones econmicas y sociales a nivel de liderazgo est compuesta por la jefa de la misma y su secretara y por tres departamentos, el de supervisin de prestaciones econmicas el cual est compuesto por un jefe de departamento, dos jefes de oficina (una de pensiones y el otro de subsidios) y por tres supervisores, un jefe de grupo, un coordinador, un oficial de servicios tcnicos y un auxiliar universal de oficinas y la secretaria de jefe del departamento. (un hombre) El departamento de guarderas est compuesto: jefa, dos secretarias, dos coordinadores analistas y tres coordinadoras zonales. El departamento de prestaciones sociales: jefa de departamento, secretaria y tres jefes de oficina (dos varones y una mujer) y un auxiliar universal de oficinas (vase grafica 1). Los resultados obtenidos del muestreo son los siguientes: de una totalidad de 25 empleados que conforman la jefatura de prestaciones econmicas y sociales del IMSS delegacin Durango se aplicaron encuestas a 17 trabajadores entre ellos a los jefes, supervisores, analistas y zonales para obtener un muestreo real, arrojando los siguientes resultados: 23% de liderazgo situacional, 24% de liderazgo demcrata, 24% de liderazgo liberal y 29% de liderazgo autcrata.
F=1 2 M=
Grafica 1.Tipos de liderazgo en la Jefatura del IMSS
12.
CONCLUSIONES
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A lo largo del trabajo pudimos observar e investigar en la Jefatura de Prestaciones Econmicas y Sociales del IMSS, la importancia de ejercer el liderazgo en cualquier lugar o empresa y la eficacia con la que ste se lleva a cabo. Reluciendo ms el liderazgo de tipo autcrata ya que es ejercido por la Jefa del Departamento de Prestaciones Econmicas y Sociales donde se puede observar la dedicacin por su trabajo y obtener los logros ms altos de cualquier otra jefatura del pas. De acuerdo a los datos obtenidos se puede se puede hacer mencin que al existir diversos tipos de liderazgo dentro de esta institucin, no es un motivo por el cual no se lleven a cabo las actividades de manera eficiente, es posible mejorar como en todos los mbitos, podemos concluir que los resultados son un reflejo del compromiso de todos los trabajadores de la delegacin, que independientemente de sus ideologas polticas o estilos de liderazgo trabajan para obtener una meta en comn. Llenndonos de satisfaccin el haber realizado ste trabajo por el hecho que pudimos conocer e indagar otros ambientes organizacionales a los que no estamos acostumbrados mayormente. Se observa un mayor liderazgo femenino en este departamento, ya que es una jefatura que requiere mucha sensibilidad ya que se trabaja con personas de todas las edades y caractersticas personales; ha adquirido caractersticas maternales y humanistas por los tipos de trabajo que se presentan continuamente. Haciendo mencin de la gran importancia de lo anteriormente descrito ya que tiempos atrs no existan las mismas oportunidades de trabajo al gnero femenino. Hoy en da han alcanzado un status de mayor responsabilidad estando a igualdad que el gnero masculino.
16. RECOMENDACIONES
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1) Se sugiere que se haga presente un cambio de personal en los directivos que mostraron un liderazgo autcrata ya que percibimos que su ambiente organizacional la mayora de las veces resulta tenso, dando como resultado la insatisfaccin por parte de los empleados y quejas constantes sobre burla y humillacin, vindose afectados directamente los derechohabientes. 1) Fortalecer los liderazgos mediantes diplomados impartidos a todo el personal de la empresa certificado de 120 horas, cumpliendo un programa para atencin social, con lo que se evitarn los conflictos que se pudiesen presentar. 2) Mediante la eleccin interna se podr elegir un lder participativo para que contribuya al bienestar e integracin familiar, por medio de plticas de sensibilizacin otorgadas en Unidades Operativas de Prestaciones Sociales y difundir la cultura y tradiciones mexicanas entre la poblacin de Durango, por medio de talleres, eventos y servicios en Centros de Seguridad Social. 5) Mediante la observacin de los diferentes directivos, conformaran un equipo multidisciplinario (lderes participativos, autcratas, demcratas y situacionales con un mismo rango jerrquico y una visin humanstica) para continuar con la apertura y evaluacin de Centros de Extensin de Conocimientos, para la diversificacin de servicios. Esto ser posible a travs de cursos de desarrollo humano organizacional impartidos por el Instituto Mexicano de Formacin Ejecutiva.
BIBLIOGRAFA
Mirandas Arenas, Rafael (2008) El impacto del liderazgo en la imagen de las organizaciones. Tesis, Facultad de Contaduria y Administracion, Universidad Veracruzana http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28726/1/MIRANDA %20ARENAS.pdf (1) {3} Meja, Sandra Estrada (2007) LIDERAZGO A TRAVES DE LA HISTORIA en Scientia et Technica Ao XIII, No 34, Mayo de 2007. Universidad Tecnolgica de Pereira. ISSN 0122-1701 Palomo, 2010, p.22-23 Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): El lder ejecutivo al minuto. Ediciones Griljalbo, Barcelona.
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28726/1/MIRANDA%20ARENAS.pdf Palomo Vadillo, Mara Teresa (2000) Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo , ESIC, Espaa http://books.google.com.mx/books? id=_9g_Zlehq0QC&printsec=frontcover&dq=liderazgo&source=bl&ots=fzXH_W ERYG&sig=2WV56EDd0sslLRggaFMfojp_dbs&hl=es&sa=X&ei=R8IyULO9M6fi2 QWyv4DoDg&redir_esc=y#v=onepage&q=liderazgo&f=false
OSWALDO E. RAMIREZ COLINA NO TIENE AO Estudio del liderazgo de Gandhi, a travs de las caractersticas de su personalidad http://www.tudecides.com.mx/regalos/ESTUDIO%20DEL%20LIDERAZGO%20DE %20GANDHI.pdf
Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald; White, Ralph (1939). "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates".
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/ctrlcalidad/teorico/TeoriasDeLide razgo.pdf Sesin 3 Teoras del Liderazgo en l i d e r a z g o y e q u i p o s d e t r a b a j o, UNID [Escriba texto] Pgina 38
http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/maestria_en_tecnologias_de_inform acion/LE/LES03/LE_LecturasRR.pdf https://www.google.com.mx/#hl=es&sclient=psyab&q=tipos+de+lideres&oq=tipos+de+lideres&gs_l=hp.3..0l4j0i10j0l5.27545 88.2756710.2.2756793.16.12.0.4.4.2.305.1598.0j10j0j1.11.0...0.0...1c.LqGtFT4 8qj8&psj=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&fp=bf917cc54d239f23&biw=1680&bi h=925
"Mujeres, Trabajo y Autoempleo",Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000
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INSTITUTO DE FORMACIN EJECUTIVA

LIDERAZGO EN LA JEFATURA DE PRESTACIONES ECNOMICAS Y SOCIALES DEL IMSS DURANGO, DGO

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Victoria de Durango, Dgo.

Agosto 2012 AGRADECIMIENTOS

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

A nuestra familia, por haber credo siempre en nosotros

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28726/1/MIRANDA %20ARENAS.pdf (1)

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

IMPACTOS IMPACTO SOCIAL

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

CAPITULO II 7. REVISIN BIBLIOGRFICA

7.1. Naturaleza del liderazgo

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Antecedentes de las teoras del liderazgo

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Teoras clsicas del liderazgo

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

El liderazgo cmo rasgo de personalida d

Diagrama 1. Teoras clsicas de liderazgo

El modelo de contingencia de efectividad del liderazgo

Teoras clsicas Del liderazgo

El liderazgo cmo conducta

7.3.1 El liderazgo como rasgo de

personalidad [Escriba texto] Pgina 15

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

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7.7 LIDERAZGO EN LA DELEGACION DEL IMSS DURANGO

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

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Entrevistas a los jefes (departamentales).

Evaluacin de resultados obtenidos.

Realizacin del documento final y exposicin

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

MATERIALES Y RECURSOS HUMANOS

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Grafica 1.Tipos de liderazgo en la Jefatura del IMSS

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

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Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

"Mujeres, Trabajo y Autoempleo",Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000

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