CRM - Gestion de la relation client

Introduction ChapitreI:Del’importancedelarelationclient ChapitreII:Ladémarcherelationnelle ChapitreIII:Lagestionducontactavecleclient Conclusion Rapportàrendre:Etudedusecteurd’activité-étudedel’entreprise-partirsurlefonddu sujet- Histoiredumarketing(mercatique) -LanaissanceauxUSA(pourquoi?)-->laconcurrenceentrelesentreprisesavecla surproduction,ilyaeuunbienêtreetuneaugmentationdeniveaudevieetlesclientssont devenusdeplusenplussensiblesauxproduitsqu’ilachètentcequiapoussélesentrepriseà chercheràlesattirer.onestpasséd’unesociétédeproductionàunesociétédeconsommation ouonmotivelesgensàacheterplusetplus+l’obsolescenceprogrammée Introduction Danslepassé,onavaitsouventtendanceàconsidérerleclientcommeunactif. Aujourd’huiladonneachangé: - Lecoûtdeprospectionetd’acquisitiondenouveauxclientsestélevé - Lesmarchéssontsaturés - Lesclientssontexigeants - Lafidélisationcoûtemoinschèrequel’acquisitiondeclientèle - lanécessairerétentionetfidélisationdelaclientèlepourassurerunprofit.(tjrsfaireattention auxsignauxd’alerte,lettrederéclamation... sionperdunclientonperdégalementtoutl’investissementqu’onamisaudébutprle recruter. Ainsi,leCRMavulejouressentiellementpouroptimiserlescoûtsdel’entreprise. Parlesuite,lesentreprisessesontrenduescomptequeleCRMétaitunmoyenpour égalementaugmenterlesgains.

LeCRMaprofondémentmodifiél’approchemarketing.onestpasséd’uneapproche transactionnelle(prixcontremarchandises)àuneapprocherelationnelle(pérenniserla relation). Faceauxexigencesdesclients,lese/sesdoiventexploitertouteslesinteractionsavec leursclientspourdonneruneimpressionpositiveetsusciterlafidélisation. Fidéliserunclientcoûte5foismoinscherqu’enconquérirdenouveaux Siunclientestrelativementsatisfaitlaprobabilitéqu’ilrevienneestde45%,s’ilest satisfait,cetteprobabilitéestde70%. d’aprèsuneétudeen1996. Seulement4%desclientsinsatisfaitsfontuneréclamation,96%quittentl’e/sesansse plaindre. 1eurosdépenséenpubenrapporte5euros.Investienclients,ilenrapporte60euros. 1-La naissance du CRM Avantl’industrialisation,lecommerceàdestinationdugrandpublicétaitavanttout bâtisurunmodèledevaleursdeproximité,defondsdecommerceàtaillehumaineet derelationspersonnelles,pournepasdiredevoisinage. Lesannées50-60ontétémarquéesparlaproductiondemasse.lesentreprisessesont essentiellementconcentréessurlacréationdenouveauxproduitsetl’élargissementde l’offre.(avantilsétaientplusorientésproduction,carilétaitplusdifficiledeproduire quedevendre,aujourd’hui,ilssontorientésattractiondulaclientèle). Lesannées70ontétémarquéesparlarationalisation,sanspourautantnégliger l’augmentationdespartsdemarché.C’estledébutdelasegmentationetdela diversification-produit.Quantauvoletcommercial,laventedirectedesannées70 constitueunpremierpasverslarelationclient.(premierchocpétrolier73-->lese/ses doiventdiminuerlescoûtsetcommencentdoncàsegmenterpourciblermieuxleurs clients) Lesannées80ontconnuledévduconceptdelaqualité,enréponseauxexigencesde plusenpluspressantesdesconsommateurs.Lesservicesclientscommencentà prendredel’importance. Larelationclientrestenéanmoinsl’apanage(privilège,exclusif)dequelques entreprises.

Danslesannées90,lesbasesdedonnées-clientsemultiplientavecl’accroissementdu marketingdirect.Apartirdelà,lafocalisationsurleclientestdevenuelapierre angulairedumarketing.(essentielle) Cettetendances’estrenforcéeàpartirde2000avecledéveloppementduonetoone. Ledévtechnologiquelaisseuneplusgrandelatitudeauconsommateur. Dansannées2000,l’expressionCustomerRelationshipManagementapparait. Elledésignaitl’aspecttechnique:latotalitédesprocédurespourcollecter,stockeret traiterlesinformationssurlesclients,gérerleserviceclientèleettouteslesactions orientéesversleclient(incitationscadeauxetd’autresavantages)pouroptimiserla rentabilitéetlerevenuclient. Ensomme,lemarketingtraditionnelacommeprioritélacréationd’unepréférence pourunemarqueouunproduit. Lemarketingrelationnelmetdavantagel’accentsurlanotiond’échange.ilfaitdela relationl’objetcentraldel’analyse.larelationestconsidéréeicicommel’élémentcléde lasatisfactionetlafidélité. Enanglais,leCRMestdésignéégalementsouslesnomsde«≪customer management»≫,«≪custumerinformationsystem,customervaluemanagement,»≫, «≪custumercare»≫,et«≪custumercentricity»≫ou«≪customercentricmanagement»≫. 2- Définitions des concepts Onpeutdéfinirlapolitiquederelationclientcommeunedémarcheorganisationnelle quiviseàmieuxconnaitreetmieuxsatisfairelesclientsidentifiésparleurpotentiel d’activitéetderentabilité,àtraversunepluralitédecanauxdecontact,danslecadre d’unerelationdurable,afind’accroitreleCAetlarentabilitédel’entreprise. Cinqétapescaractérisentunedémarchederelationclient: -Identifier(collecte-datawarehose-connaissance) -Segmenter(dataminning-sociodémographie-comportemental-potentiel/ rentabilité-profil)

. Unegrandeimportancedoitêtreaccordéeciàlasélectivité.pourretenirlesclients.l’entreprisedoitfaire attentionauxsignauxd’alarme(diminutiondesachats.Prospection Elleconsisteàfournirdeseffortspourrecruterdesnouveauxclients.contenu fréquence-->sions’adresseàdesjeunesonutiliseraunlangagejeunesms)-Choix ducanal ..del’usageetdesaréactionparrapportà deprécédentesoffres.Elargissement LeCRMconsisteaussiàidentifierlesoffressupplémentairessusceptiblesd’intéresserle client.) . Lanaturedel’offreesttributairedusegment. 3 .fréquenced’achat.Echanger(réponse-pland’action-commercialisation-écoute) . Lacompagnereposesurtroiséléments: lasegmentation lasélectivité Lessources .Evaluer(satisfaction-rentabilité-optimisationdescanaux-optimisationdel’offreet delacom) Touescesétapesdoiventêtrefondéesurunevisioncommuneàtoutel’entreprise.Les types de CRM IlexistequatretypesdeCRM: .Adapter:Bien-services-Communication(adaptationdelanaturedumsg.) -->onpeutprocéderparméthodeABCpouravoirlesclientsquiachètentleplus.Récupérationetconservation ilestquestionicidefairerevenirceuxquiontquittél’entrepriseouencorederetenir ceuxquisontdevenusmoinsassidus..Fidélisation lamesuredelafidélisationestunetâcheardue..uneentreprise arecoursàtroisélémentsessentiels: segmentationselonlavaleur segmentationselonlesbesoins modèlesprévisionnelsdedéfection(selonlaméthodedelarégression.car desfoisonadesclientssuperexigeantsquinouscoûtentchermaissontpeurentable) .onvavoirquel estl’achatprévisible(critères:offredesconcurrents.

Ex : sur une période de 6 mois. Mesure la fidélité post achat des consommateurs Evalue l’aptitude de l’entreprise à attirer les consommateurs des concurrents. Le MIE se distingue par six caractéristiques interdépendantes : 1.exploitation stratégique d’informations sur les clients actuels et potentiels 2. LesMIE’ssaventcommercialiserunproduit/serviceavantlesautres.ellesbénéficient alorsd’uneconcurrencelimitée. Gestion stratégique des canaux 5. ce consommateur a acheté 5 boites de chocolat Mon chéri et 7 botes d’autres marques Si proche de 1. Approche étendue à toute entreprise.vousachetez»≫estbelestbienrévolu.Taux d’occupation de la marque X dans le marché NA de la marque X NA du produit Ex : le nombre de ménage qui ont une Peugeot sur le nombre de ménage qui ont une voiture. (5/12) Taux de fidélité NA de la marque en t+1 NA de la marque en t NA de la marque t+1 NA d’autres marques en t Taux d’attraction Taux de nourriture Nbre de prdts achetés de la marque X Nre de prdts achetés dans la catégorie de produit par les mêmes clients NA:nombred’acheteurs? Taux d’attrition : nbre de client perdus / clientèles totale en début de période 4 ) les pratiques des entreprises orientées clients LaCRMestl’outildel’entreprisecommercialementintelligente(MIE) Lemodèledu«≪Nousproduisons. Emploi opérationnel des infos 4. . plus d’attractivité. Lemaintiendel’avantageconcurrentielestfondésuruneexploitationdétailléedes informationsrelativesauxclients. Opportunités offertes par les nouvelles technologies 6. Rôle primordial des transactions 3.

Enfonctiondesrésultatsobtenus.étudiant.mariésansenfants.automobiles lacompétitivitédépenddelacentralisationetdeladiffusiondansl’ensembled’infos relativesauxclients. Les sources d’infos sont internes et externes : nature des transactions (fréquence. etc. sous traitants. ex:secteurélectroniquedegrandeconsommation. son volume d’achat auprès d’elle. développe des stratégies visant à capter de nouveaux clients.mariéavecenfants. mode de paiement). son degré d’affinité avec elle (ce qu’il apprécie ou non. force de vente.1exploitationstratégiqued’infossurlesclientsactuelsetpotentiels. partenaires commerciaux etc.prospects.jeune.3Emploiopérationneldel’information L’information recueillies doit être utilisée de façon effective. LaMIEdoitdéterminerla rentabilité à long terme de ses clients (dépenses actuelles et projections futures) LaMIEidentifielaphasequetraverseleclientaucoursdesoncycledeviefamiliale (enfant.çafaitpartiedcducycledevie familial. L’e/se doit ici analyser la valeur du client : son importance sur le marché. enquêtes. 4.d’autressecteurs. 4.2rôleprimordialdestransactions Toutetransaction(contact)constitueuneoccasionderecueillirdesinformations. contacts sur internet. Lescommunicationsentempsréelestuneformedemarketing«≪justeàtemps»≫qui multiplielesopportunitésd’améliorationoud’élargissementdel’offrepourlaMIE.4. investirdanslarelationetdecréerdelavaleurpourl’entreprise.. achat chez les concurrents).)ainsiqueles événementsdéterminantsquilaponctuent.. agences de marketing sur bases de données. LaMIEutiliselesinfosstratégiquesqu’elledétientsursesclients.la société adapte ses produits ou services aux clients les plus rentables. à fidéliser ses clients actuels et à élargir son offre auprès d’eux. Les erreurs en matière d’utilisation d’informations sont multiples(voir exemples) .unefoislecoupleaunbébéon achèteunappareilphotoprimmortaliserl’évènement.

l’informationdoitégalementêtre partagéepourdesrésultatsmeilleurs.4lagestionstratégiquedescanaux LeMIEdoitpermettreauclientdecommuniqueravecelleparlecanalqu’ilpréfère. Gérer les chaines d’approvisionnement Instauration d’un système tarifaire personnalisé Amélioration de la qualité/service Restructuration des services commerciaux.6approcheétendueàtouteentreprise l’infrastructured’uneentreprisetournéeversleclientdoits’étendreàl’ensemblede celleciet. . Pourrésumerlesavantagessontmultiples: • Pour la force de vente -aideràlavente -accélérerl’intégrationdesnouveauxvendeurs -accélérerlescyclesdevente .soustraitants. Laplateformeainsiproposéetransformelesdonnéesensavoirs. . 4. 4.en attirantlesclientsversdescanauxpluséconomiques. Lesentrepriseslesplusinnovantesparviennentàunesynergiedesdiverscanaux.outilsdemesure: augmentation du temps passé à la vente avec les clients existants/ augmentation du nombre de prospects visités : ratio = nouveaux clients/ nombre de prospects par mois ou semaine.augmenterlestauxdetransformation.L’améliorationduniveaudecompétencedesvendeursparlafacilitédediffusiondes nouveauxproduitsoudesprocédures.5Opportunitésoffertesparlesnouvellestechnologies LaMIEestuneentreprisesensibleàlatechnologie.Touslesservicesdel’entreprisedoiventêtreintégrés.audelàdeseslimites.L’améliorationdelasatisfactiondupersonnelparlabaissedutauxdeturnoverdu personneldédiéàlavente.fournisseurs.celleciluioffreuneinfrastructure stratégiquepermettantuntransfertefficaced’information.distributeurs etdétaillants. 4. .àsesclients.(prospectsquideviennentdesclients) .

Réduirelescoûts(accèsàl’infoplusrapide.l’améliorationdel’utilisationdesoutilsparleurtxd’utilisation. . Pour le client : .Ladiminutiondu tx d’attritionaclaréductiondunombredeclientsperduset l’améliorationdesconcrétisations(propositionsencommandes) . .réductiondescoûtsdetransaction) .augmenterletxderétention) .améliorerlafidélisation .L’améliorationdescommunicationsdansl’e/semesuréeparlafréquencedesinfos échangéesentrel’avantventeetl’aprèsvente. .et le taux de fidélisationpargénérationdesclients.ladiminutiondunombrederéclamationsetdelitiges. ..Augmenterlerésultat .L’améliorationdelanotoriétédel’e/separlenombred’interactionsaveclesclientset prospects.L’améliorationdufonctionnementdel’e/separle ratio du temps passé à traiter de l’info sur le temps passé à rechercher cette info.Améliorerlaqualitédel’information .accompagnéeparune croissancedesrecommandationsetdestémoignagesdesatisfaction.parratioFrais/CA. Pour l’entreprise : . .Lameilleuremaîtrisedesdépensesliéesàl’activitécommerciale.améliorerlaqualitédescontact .LarépartitiondesRDVentrelesdifférentesciblesdeclientspourévaluerl’adéquation entrelesressourcescommercialesetlesenjeuxdessegmentsdeclients. .oul’améliorationdelanotedel’entreprisepar rapportàsesconcurrentsdanslesenquêtesqualitatives.amélioration des ventes qui résulte de l’automatisation du marketing et des ventes.Réductiondel'attrition(fuitedesclients.lapertinenceetl’accèsfacilitéauxdonnéesparlenombred’accèsoulenombrede requêtes . ou le temps administratif/ le temps total.Augmenterlavaleurdel’entreprise Outilsdemesure: .l’améliorationdelapositiondel’entrepriseparrapportauxconcurrentsacla comparaisondu ratio du Churn. Le temps épargné doit permettre de vendre plus (amélioration ratio CA/RDV) .faireduclientunambassadeur Outilsdemesure:amélioration du service client avec la réduction du nombre d’erreurs de commandes/ l’amélioration des délais de réponse aux clients par la réduction du nombre .

de jours entre l’acte de prospection et le suivi de la relance / l’amélioration de la satisfaction et de la fidélité client mesurée par une étude spécifique. 5 .la connaissance client laconnaissanceclientimpliquedesactionsd’amélioration. Chapitre 2 La démarche relationnelle 1.acquérir) INNOVER: lesactionsd’innovationconsisteàcréerdenouvellesoffrespourlesclientsactuels(ex:  servicesproposésparlesconcessionnaires)ouencorel’identificationdenouveaux marchésàpartirdelacompréhensiondesbesoinsdesclients(ex:bancassurances) AMELIORER: Cesactionssebasentsurledéveloppementdesrelationsaveclesclientsetsurleur compréhensionpourpuiserdanslepotentielduportefeuilleexistantetaccroitrela partdeportefeuilledesclients.d’innovationetd’acquisition desclients. plus qu’il ne répond à leurs attentes.CAactuelet potentielderentabilité.Limites des stratégies relationnelles Certainesétudessonttrèscritiquesvis)visdel’adoptionduCRM.etc)etunemeilleurecompréhensiondeleursbesoins.cesactionssontlesprincipauxleviersdecroissancedel’entreprise. . lesclientss’habituentINWI‘sa3asa3ida. d’autreschercheurssesontintéressésauxcausesdel’échecdesprojetsCRM. (améliorer. Cesobjectifsexigentuneparfaiteconnaissancedesclients(structure.innover.(maisçaétécontredisparl’étudedehind) deschercheursremettentencauseleCRMàcausedelarelationdéséquilibréequ’il créeentrel’e/seetsesclients:absencederéciprocité. UnprojetCRMsansstratégiederelation-clientbiendéfinie Un projet CRM sans adaptations organisationnelles un projet fondé uniquement sur des outils technologiques Un projet qui harcèle les clients.triplerecharge’lejourouellearrêteraleclient trouveraçabizarre.ellesjugentles résultatsnulsvoiremineurs.

danssonpotentield’innovationet danssacapacitéd’améliorationdespratiquesenvigueur. Comment identifier les facteurs de différenciation Enrésumé.cetteapprochepermetdecomprendrel’influencedelaconnaissancedu clientdanslacroissancedel’activitédel’entreprise. 2 . Laconnaissanceclientnécessiteuneanalyse-clientetuneanalyse-produit. L’analyse-clientrépondauxmêmesquestionsdebase: Objectif Acquérir des clients Equiper les clients Satisfaire les clients Fidéliser les clients Questions Où trouver le nouveau client Comment vendre plus au même client Comment intensifier l’utilisation des produits ou services Comment conserver la relation L’analyse-produitrépondquantàelleauxquestionssuivantes Objectif Identifier les attentes Positionner le produit Améliorer le produit Questions Quelles sont les fonctions qui déclenchent la décision d’achat Comment se comporte mon produit par rapport à ses concurrents.cesactionsconsistentàacquérirauprèsdes concurrentsuncertainnombredeclientsrentables.Les outils de la relation client Lesmarketingrelationnelaconnuledéveloppementdeplusieursapprochesde plusieursapproches: Portefeuilleclientsetcycledevie Valeuractualiséedesclients .ACQUERIR Grâceàlavalorisationduportefeuille.

 . R ous T CLV=∑pi((t) (1+D) ous T prendreformulesoukaina:D P(t) : profil généré à la période t r : taux e rétention d : taux d’actualisation ∏ : profit Sur lesmarchésnon contractuels. Ils’agit icideconnaitrel’importancedelarentabilitédu client etsonimpactsurcellede l’entreprise.enfonctiondeschangementsdansla relationclient-entreprise. uneapprocheindividualiséeparconsommateurdoitêtreentaméepourconduireàune politiqueéquilibréedel’allocationdesressources. Cefluxaunimpactsurleportefeuilleclientetcycledevie(duclient).2.Lesmodèlesdemigration répondentàcecas defigureavecdeuxapproches:déterministeetprobabiliste.2lavaleuractualiséedesclients(VAC) Lorsque l’e/sea déterminé la position des cycles de vie des clients ou des segments.l’entreprise n’aaucun moyen desavoir si le client a fait défectionou s’ilest devenu inactif. Sur le marché contractuels.C’est là ou le concept de la VAC (CLV)devientintéressant. (voirtableaudessinésurlabackdelafeuille‘laculturerelationnelledanslaGRC’ 2.1Portefeuilleclientsetcycledevie lesfluxetdescoûtsvarieaucoursdutemps. la VAC vise à estimer la valeur individuelle du client pour l’entreprise et peut se concevoir comme des profits cumulés actualisés qu’un consommateur génèredurant savieactiveauseinduportefeuilledel’entreprise. Un individu n’a pas la même valeur à un instant t une segmentation à la fois en fonction du potentiel et de lavaleur est nécessaire. la formule de base pour le modèle individuel de cash flow escompté (VAC/CLV) est la suivante : LecalculdelaVACdiffèreselonlecaractèreprévisibleounondeladéfectionduclient.

l’e/seenfaitunclassementdanslebutde: . lesmodèles deschaines deMarkovs’attachentàcalculer laprobabilitédupassaged’unclientàunautre.l’étatduclientestidentifiéparlaméthodeRFM (Récence.lecapitalclientestlasommeVACdel’ensembledesclientsprésentsetavenir. un autreconceptprochedeVAC estànoter.Plusunclientaachetérécemment.Fréquence. Ainsi.plussafréquence d’achatestimportanteetlepaniermoyenélevé. icilaprioritépourl’entrepriseestdeconnaitrelamargeréaliséeavecchaqueclient.Par lasuite.Montant).affecterlesmoyenscommerciauxadéquats .modifierlaconfigurationdudispositifrelationnelmulticanal. 2.plussonpotentielestélevé.Dansl’approchedéterministe.Adapterlesoffresdeproduitsetdesservices . Dansl’approche probabiliste. .3lagestionduportefeuilleclient Unegestiondynamiqueessaiederépondredesobjectifsd’optimisation Onpeutsegmenterleportefeuilleenfonctiondurevenufuturgénéréetdelaposition ducycledevie: Valeur client Elevée Potentiel futur Elevé Bas Fidélisation Réactivation Basse Développement Abandon Unsegmentdeclientèlen’estexploitéquesilamargeestégaleaucoûtunitairedu programmemarketing.Ils’agitducapitalclient (customerequity) qui renvoit à lavaleur du portefeuille clientèle d’une e/se et lavaleur actualisée des clients(VAC)àuneéchelleindividuelle.

lafidélisationestconsidéréecommelacléd’une: .secontinueàrépondreauxbesoinsdesonclientetmaintientleniveaude services.àl’indicedesatisfactionduclient. depuisunedizained’années.4.lesvelléitésdesuites’apaisentalorssil’e.l’importancedelafidélisation lafidélisationestunengagementprofondàracheterdefaçonrégulièreunproduitou unserviceplusappréciéquelesautres.lafidélitérésultedesavantagesoffertsparl’e/seaucltde sortequ’ilrenouvelle.ilestpossibledefidéliserleclientàconditionquel’e/ sefournissel’effortdeleconserver.leblancl’actionsCRM(unecoucheprotectriceet nourricière) certainsclientsdoiventêtremisàl’abridesoffresdelaconcurrence.margeaccrue .unecréationdevaleurréciproqueapparaît.se maintientsonenvironnementprotecteuretrenforcelelienavecleclient. Avecletemps.elledevientvéritablementétabliedèslorsqueleclientdevientpartisande lasociétésansyêtreencouragéparunmoyendestimulationquelconque. Phasedefidélisation(épanouissementdelarelation):lamesuresefondedavantage surlarelationetatraitentreautres.càdlepotentieldedépenseproportionnelledu client. Ledegrédefidélisationsemesuredefaçondifférenteselonl’étapeoùsetrouve l’entreprisedanssonprocessusCRM: Laconquêteduclient(éclosion(apparition)delarelation):lamesureportesurles transactions.diminutiondescoûtsdefonctionnement .voireaugmentesesachats.2.Larentabilitésecalculed’aprèslesdonnéesrelativesauxproduits(marge bénéficiairenotamment).malgrédescirconstanceschangeantesoudes actionsmarketingprésentantunimpactpotentielsuffisantpourentraînerune évolutiondescomportements. Le«≪modèledel’oeufauplat»≫décritlerapportentrefidélitéetvaeeesleur:lejaune représentel’élitedelaclientèle.larentabilité s’évalueselonlapartdeportefeuille.lejaunesesolidifie.résonancesupérieure loindetousdiscoursdéfaitistes. cependant.c’estàdireunattachement exclusif(dépendance)duclientestatteint. .augmentationdesvolumesdeventes . pourcomplétercettedéf. sil’e.

uncalcul delaconsommation(partdeportefeuilleparexemple)etunindicedesatisfaction.Ellerenouvellealorslatotalitédesclientsen cinqans. et que le clients ont différentesattentes.. Unegestionefficace consiste à déterminerlecoût d’utilisation dechaque transaction surchaquecanaletàdéfinirunetarification enconséquence. c’est le client qui fait le choix de ses canaux prioritaires. Untauxdedéfectionde20%(80%defidélisation)signifiequelasociétéremplace chaqueannée1clientsur5parunautre. Ellenedisposequedecelapsdetempspourobtenirdesrésultatspositifsd’unclient. Toutefois.concernerontuneclientèlecourante.) L’un desenjeux du CRM est lavalorisation decesemplacements.sachant que lescontacts sont réalisés sur plusieurs canaux dont le coût est différent.Phasedelagestionstratégiquedelarelationclient(coupleuni):larentabilitése calculeselonladuréedevie.forumsdediscussions. l’entreprise peut incitercertainsclientspeurentablesàutiliserlescanauxmoinsonéreuxàgérer. C’estcettepériodequ’ondésignesouslenomdevaleurduclientsursaduréedevie. les pointsdecontact qui ne sontpasmaitriséspar l’e/se sontdits«≪points decontact orphelins»≫(ex:BAO.Lapolitiquerelationnelle consisteàappliquercesystèmedetarificationenfonctiondusegmentdeclientèle. .tout enlimitant les incohérences. . l’objectif de l’e/se est decorréler le coût de la relation multicanal à la rémunération perçue pour les services attendus. 3/ Le multicanal Il s’agitici de connaitretousles pointsde contact possibles avec lesclients. le but est de savoir la nature de l’information disponible en chaquepointdecontact.l’enjeu multicanal:assurerla cohérencedela relation. et cepour chaque type de canal. les conseillers seront affectés aux clients haut de gamme.alorsquelessystèmesautomatisés.lamesuredelafidélitédoitinclureauminimum.l’enjeu culturel : ils’agit icide développer une culturerelationnelle forte capable de passeroutrelesprocessusétablisetlesdifférencesrégionales. Deuxenjeuxmajeursconditionnentlagestiondescanaux: ..

-Rentabilité : uncanal doitêtrerentable. Pour le client cinq critères de jugements . de factures et depaiements entreleclientetledernierélémentducanal. Deplus ilfaut identifierles nouvellespossibilitésde contacterles clientsetles associer auxcanauxdéjàexistants.Distribution:ladistributionet lalivraison d’unproduit doivent s’effectuer rapidement etàsameilleureconvenance.Il est à signaler que le choix du canal joue un rôleimportant dans la valorisation du produit.soncoûtreprésente20à 40%duprixdudétail -Soutien: ilprenddesformestelles que lemarketing. une bonne politique de soutien porte sur les ascpects suivants : financement.Communication : leclient doit pouvoirentrer encontact avec l’entreprisepour avoir desréponsesàsesquestions . Ces dernierssontdifférentsselon qu’onseplaceducotéduclientoudel’entreprise. .les garanties de réparation. Pour l’entreprise : cinq critères de jugements .feedbacksdesclients. Lechoix ducanalest tributairedeplusieurscritères. . .Service : pour le client . service clientèle. Defaçongénéral. la flexibilité des stocks et les livraisons.aumomentmêmedel’achatetparlasuite.comment? Nouvellestechnologies.planificationparscénarios - Contrôle: l’entreprise doit pouvoir contrôler ses circuits dedistribution ainsi quela façondontilscommuniquentavecleclient - Conflits d’intérêts :l’entreprisedoit étudier les risquesde conflits d’intérêts issus de l’adoptiondenouveauxcanaux. il estalorsimportant d’identifier les segments de clientèles sur lesquels portelecircuit dedistributionactuelafinderepérertoutintersectionentrecanaux.Transaction :on entend icil’échange des commandes.Information : l’entreprise doit communiquer à son client des informations sur les caractéristiquesdesonproduit. etc.ilest primordial quel’acquisition d’unproduits’accompagne d’unserviceexcellent.Couverture: l’analysede lacouvertured’un marchédoitdonnerlieuàunedistinction entrecanauxhabituelsetcanauxrécemmentapparus. .sursonprixetsurlesservicesquiysontattachés.  En général.lesformations. commandes/livraisonsetinformation/marketing.

 Ils ont bousculéles hommes habitués à travailler selon la culture  et les processusdel’e/seetn’ontpassulesprépareràcechangement. c’est une mauvaise application du CRM car un logiciel ne peut pas définirlastratégiedel’e/se. En effet. a en fait simplement déplacé le problème. L’importance de ces outils n’est plus à démontrer même s’il est évident que la démarcheCRMnepeutreposeruniquementsurlatechnologie. supportésparunsystèmed’informationsuroutilsinformatiques Cette organisation répond aux attentes des différents segments de clients par différentscanaux. cesinfocentresqui auraitdûlibérerl’utilisateur de sa dépendancevis- vis des professionnels de l’informatique. or. Cependant. le risque est d’avoir des processus formels mais non représentatifs de la réalité.Alors. 5/ l utilisation des outils technologiques L’expérience montre que lamise en oeuvred’une nouvellegestiondelarelation client est spécifique àchaque entreprise. IlfautdoncpartirdelastratégiepourdéfinirunebonneapplicationCRM. l’évolution consisterait à modifier l’organisation à partir dela technologie. C’est pour cette raison que l’on parle de plus en plus de «≪la conduite du changement»≫. utilisant des processus définis ou habituels. Toutentreprisebénéficie d’uneorganisationpropreetpossèdeuneculture spécifique.4/ l organisation et la culture De nombreux projets CRM échouent car ils se sont heurtés à l’organisation de l’entreprise. . Lastratégierelationnelleestunmixentredesélémentsculturelsetorganisationnels. Lors de l’étape d’analyse et de réflexion. il faut identifier les processus réels et non formelsdelarelationclient.unélémentfaitl’unanimitéauprèsdes entreprises:lesoutilstechnologiques.marquéeparsaculture. Dansbeaucoup d’e/ses. Cependant. Ses membres travaillent en réseau. LeDataWarehouse - Les premiers infocentres avait pour but d’extraire des données des systèmes de production et de les rendre accessibles à l’utilisateur final autrement que par des languagesdeprogrammationdestinésàdesspécialistes.C’estsastratégierelationnelle. Il a .chacunvaadopterunesolutionpropreàluiseul.L’accèsauxdonnésétaitpermisgrâceàunlangaged’interrogation.

L’entrepôtmanipuled’autres entités- métier fondamentales pour l’entreprise et qui ne revèlent pas directement du CRM comme la représentation de la structure de l’entreprise et de la représentation des produitsetdeleurvie. Laconstructiond’unentrepôtdedonnéescomportedesrisques/lourdeurs: . . en rue.créeunenouvellecastedeprofessionnels del’infocentre.pastoutàfaitinformaticiens etplustotalementutilisateursnonplus.descltsoudesactivitésdel’e/se -L’analyse statistique des facteurs explicatifs de tel ou tel comportement. ou la recherchedesegmentationpertinentedeclientèles. . qui englobe toute la gestion des flux depuis et vers les systèmes opérationnelsdeCRM. pour conserver leur parc de clients. quartier. ont cherchéàfaciliterl’utilisationdeleursoutils.lepilotagedesventes. soit par biais de bases de données dérivées.de serviceaprès ventepermettant d’évaluer larentabilitéglobale desproduits.La gestion transactionnelle.Le contrôle de gestion avec le suivi des différents postes de coûts de commercialisation.desforcescommercialesetdesactionsmarketing/ . -Laproduction. L’entrepôt de données doit supporter également des fonctions plus techniques pour répondrecomplètementàlaproblématiqueduCRM: - L’alimentation.Le marketing opérationnelavec la gestion de campagnes depuis le ciblage jusqu’au suividesremontées.quiconsisteà servir directement endonnéeslescanaux dedistributions. .Lanonqualitédesdonnées-->infoserronées .Orientations «≪données»≫ ex :répartir l’adresse. ville.Traitementsnondéterministes-->selonlesanalysesqu’onsouhaiterafaire . les fournisseurs d’infocentre. supporter quatre grands ensembles de fonctions pour les utilisateurs du marketing: .car il sepeut qu’onaiebesoindecesinfosprestraitements. Par la suite. L’entrepôtdedonnéesest pluslargequeleCRM.qui recouvre laproductionpardescalculsplusou moinssophistiqués denouvellesinformationsàpartirdesdonnées. L’entrepôt de données doit soit directement.

.bluetooth) Lagestiondesconnaissances(gestiondesopinionssurlesforumsdel’e/se) LeDatamining(analyseettraitementdel’information) Les systèmes d’information géographiques(SIG) (couper le moteur à distance ou cas ouyaunvole) . le système workflow vérifie automatiquementquecetachatestautoriséparlebudget.L’hétérogénéitéentrepaysetanarchie.Ces systèmesrespectentdesrèglesdesordresbiendéfinis. •LeeCRMpermetd’établirunprofilduclientpotentiel. Overtmatching : quand vous rentrez dans un site et qu’il vous demande votre pays d’origine Quelquesapplicationsinnovantes: L’intégrationtéléphonie-informatique Letravaildegroupe Lesassistantspersonnels LeGRS(peutvousdonnerlalistedesrestodanslaquartierparex) Lesansfil(wifi. de distribution et deservice.L’effettunnel-->solutionCRMproposéevientenretardparrapportauxespoirs des consommateurs. En ajoutant un site web aux canaux traditionnels de commercialisation. • L’un des meilleurs moyens d’enrichir l’expérience vécuepar le client consisteà se servirdelatechnologiepouranticipersesbesoinsetlessatisfaire. LessystèmesWorkflow(voielogiquequedoitsuivrel’information) .Lesyndromedataware house -->lefait de toutstockerprdéciderplus-tard du sort quevousallezdéciderpourcetteinformation..lesbesoinsdesclientsontévoluéspendantcetemps . informations et tâchessetransmettententreparticipants. les entreprises s’efforcent de rendre efficaces les interactions avec leur clientèle. ex : lorsqu’un employé veut commander une machine. sans interventionhumaine. Lee-CRM • Le e-CRMassocie les technologies Web à la démarche CRM.Les systèmes de gestion du workflow servent à automatiser les procédures selon lesquellesdocuments.

il est nécessaire d’apporter un soin particulier à l’élaboration d’un plan d’action d’un projet CRM Auditer:recueildel’existantetcartographiedespointsdecontacts Analyser:établirundiagnosticetdéfinirlaciblerationnelle Construire:structurationrestitution. à créer. Comme pour tout projet complexe. en interne . Ilpeutseconcrétiserpar: Ledéveloppementd’unnouveauservice. les projets CRM sont des projets d’organisation dont on peut distinguer trois parties: •Unepartiediagnostic •Unepartieanalytique •Unepartieopérationnelle Un projet CRM peut avoir plusieurs raisons de blocage. Ledéploiementd’unoutilinformatique. Desinvestissementseninfrastructures. Ainsi.etapprobationdupland’action .Chapitre 3 : La conception d’un plan CRM Un plan d’action CRM doit refléter un équilibre entre les actions qui visent à faire évoluer l’organisation et celles quis’attachent à laculturede l’entrepriseetvisentà en développerlevoletrelationnel. d’où l’intérêt de s’appuyer sur des échéances visibles : en externe . Desactionsd’optimisation.

 Ceci révèlel’absencede bilancomplet.ilest rare qu’un dispositif de suiviet de pilotagede larelationmulticanal soit mis enplace.1. objectif et transversal dela relationmulticanal. Cependant. 1.leurniveaudesatisfactionetleursattentes. l’exempledes banquesanglaisesen2000/01estici révélateur. Des responsablesdes initiatives menéesen matièrederelationclient. Le client est aujourd’hui un consommateur multicanal.mais plutôt quel’état delarelation client(forcesetfaiblesses)estperçudemanièreimpliciteetintuitive. il exige del’e/seuneprésence surlesdifférentscanauxetunecoordinationentreeux.Laphasederecueil Laphasederecueilconsisteàrecueillirlesdonnéesauprès: Des responsables de l’entreprise : perception des forces et faiblesses actuelles de la relationclient.(banquequiavait fermé leuragencesetontgardélecontactenligneuniquement. Celanesignifie pasquelese/ses soientaveugles.1-l’auditCRM lecontexteesttoujoursprésentdanslesprojetsCRM Avant l’arrivéedu CRM. les e/ses ont en général consenti de nombreux efforts pour améliorerlarelationclient.demanièregénéralepuiscanalparcanal. Desclients.ladescriptiondes freinsetcontraintesqu’ilsrencontrent.çan’avaitpasmarché) Les responsables opérationnels sont généralement peu incités à se mobiliser sur des initiativestransverses(absencedevisioncommuneetd’évènementsfédérateurs). .

les 10règles d’orparErnstand Young pour laréussited’un CRM. la description  desfreinsetcontraintesqu’ilsrencontrent .Des responsables des initiatives menées en matière derelation client. . La démarche consiste en un pari fait sur les hommes avec la conviction que les responsablesont laconnaissance del’étatrelationneldel’entreprise.ensebasantsur les facteursencommunentrelese/sesayanteudesCRMréussi.En complément.Desclients. Auprèsdesresponsablesdel’e/se: Il est possible d’avoir un aperçu de l’état relationnel de l’e/se à partir d’une analyse déclarative faite par ses responsables à l’occasion d’entretiens et de réunions en groupe. l’objectif est de déterminer l’évolution du dispositif relationnel. . Un pariquipeut êtrerisqué. On applique la démarche par entretiens et groupes de travail.Après le recueil d’informations concernant l’état de l’entreprise et son dispositif relationnel. Auprèsdesresponsablesdesinitiatives ..leurniveaudesatisfactionetleursattentes. il est possible de s’intéresser à la vie de ces initiatives de façon à identifierlesrisquesàprendreencomptelorsdeladéfinitiondefutursplans.

maisnesontpasprisencompte. . .2. . les indicateurs prédictifsdesdysfonctionnementscontribuentleplusàl’analyse.Comme nous l’avions signaléprécédemment. les signesdesdysfonctionnementrelationnelexistent. . . un recueil par la miseen placed’uneopérationponctuelle est engénéralsuffisantpourobtenirunétatdeslieux.Audelà des indicateursreflétant l’efficacitédes processus de gestion.Lorsqu’on veut recueillir les freins et les motivations vécus par les responsables d’initiatives (encours oupassées).Lacartographiedes pointsdecontactsest un mode dereprésentationqui formalise ledispositifderelationclientselondeuxaxes: •Unaxehorizontalreprésentantle cycledevie du client et mettantenperspective le dispositifrelationneldupointdevueduclient .ce qui permet de prévenirtoutela détérioration desprocessusenplace. .alorsqued’autres points sont simplement«≪adressés»≫. il existedes points decontacts gérés par l’entrepriseavecdesressourcesdédiéesetpilotées. .demanièreinformelleparl’e/se.De plus. 1.Dans le cas contraire. pour recueillir les données sur la perception des clients au sujet de leur relation avec l’entreprise. Il estégalementimportant de garder présentà l’esprit que la phase de recueiln’apas pourobjectifd’émettreunavissurcesinitiatives.Lacartographiedespointsdecontacts .lerisqueest deseretrouverconfrontéàdes intérêts divergentsdansl’entreprises.Cesindicateursprédictifs sont obtenuspar le truchement d’enquête (croisement de  plusieurs enquêtes) et par la remontée d’informations provenant des processus opérationnels. la nature des indicateurs constitue une problématique majeure. elle dispose d’un état des lieux et d’une visualisationdesécartsdansletemps.Si l’e/se a mis en place ces dispositifs.évalué et capable de gérer la relationclient. Auprèsdesclients - Trop d’entreprises se voilentencorela faceausujet de la qualité de leur relation. la prévention nepeut être totaleque si les processus seréfèrent à un mode opératoire défini.Ces mêmes entreprises lancent des études et des baromètres pour prendre la températuredel’étatdelarelation. .Cependant. ce qui est loin d’êtrelecasleplusrépandu.

le cycle de vie des clients est constitué d’étapes successives correspondant aux différentesétapes delachainedevaleurquiaboutissentàdélivrerproduitset services auxclients..rappel desproduitsdéfectueux. quel’onparvientàqualifierledispositifrelationneld’ensembleetnotamment: •Ladimensionrelationnelledesprocessusenplace •La cohérencedes points decontacts.puisenanalysantl’étatde larelationàchaquepoint de contact. . .etc) ces événements sont autant d’opportunités à exploiter pour valoriser l’e/se.La cartographie des points de contacts est un outil de formalisation du dispositif relationneld’uneentreprise.dans une approche multi-canalde larelation (même offres qu’on voit sur la télé sont les mêmes que sur le site. .C’esten définissant.Le cycle de viedistingue en principedeux étapes successives : la conquête puis la fidélisation. ex BMCI pack jeunes) •L’ampleuretl’impactdesaspectsinformels.) L’étudedes comportements des clients à un moment particulier de leur vie. .Ilest à noter ici l’existence dedifférentscycles devieclients. ✴Lesévénementsliésà lavieduproduitou du service(entretienduvéhicule..Lesdifférentes étapesdu cycledeviedesclientsconstituent unmoyen d’identifier et destructurerlesprocessusrelationnelsdesl’entreprise.Un cyclede vie clients correspond à un marché. Une opportunitécourantetientàlafaçondontsetraitentlesréclamations. .est une sourceprécieused’enseignements. Ladimensionévénementielle .déménagement. .•Un axe verticalreprésentant desévénements qui peuvent seproduiretout au long delaviedelarelation. ou à un ensemble homogène de clients pour lequel l’entreprise a les mêmes concurrents et doit maitriser les mêmes facteurs clés de succès.enfants. Lecycledeviedesclients .Le cycle de vie est complété par une approche événementielle qui va prendre en comptelasituationdelarelation: ✴lesévénementsliésàlavieduclient(mariage.

.Les événements sont parfois au coeur même de l’activité de l’entreprise. . Le programme de fidélisation à lui seul constitue le coeur de métier de certaines entreprises. pour les compagniesd’assuranceparex.se (fusion/ acquisition/ réorganisation campagnes mrktgetc.lesinitiativesinternesenmatièredecommunication .desévénementsstructuréscommeceuxquisont issusdeprogrammes defidélisation oudescampagnesmkg. Pour conclure.l’identification des dysfonctionnements Ils’agit de vérifier l’adéquation du dispositif relationnel del’e/seavec les attentes des clients il convient de repérer les défauts ou les trous du dispositif relationnel.lesévénementsdelaviedesclients. 2-L’analyseCRM La phase d’analyseconsiste àétablir lediagnostic de l’étatdelarelation multicanal. ✴ Lesévénementsliés àlavie de l’e.) L’entreprisepeutavoir: .Celanécessiteunecoordinationentre: .toutaulongdel’année. gérer avec efficacité la totalité des pointsde contactsest un véritable défi.l’événementmajeurestlesinistre.des événements imprévisibles (communication desconcurrents. comme des segmentsdeclientsnégligésoul’inadaptationd’uncanalpourlavented’unservice. ilconvientensuited’évaluerlesrisquespourl’e/se.lesinitiativesdesacteursexternes .des événements de marchéetmêmedesévénementsdesociété) . 2.desévénementsplusrécurrentsà l’imagedecesentreprises qui vivent au rythme de plusieursacquisitions/ventesdefiliales.à analyserlesrésultatsdesprojets et initiativespourl’amélioration deslarelationclientet àdéfinirlaciblerelationnelle.lescontactsàl’initiativedesclientsouliésàlavieduproduitouduservice .1Lanaturedelarelationclient l’appréciationdelanaturedelarelationpassepar: .

.L’axeorganisationnel/culturel permet de distinguerceque l’entreprisepeut contrôler directementpardesrèglesdefonctionnement .l’appréciation des intangibles de la relation Pour alimenter les analyses en matière de relation client.l’axe transactionnel/relationnel permet de distinguer ce qui peut être directement valoriséparlatransaction. chaque secteur d’activité. Pouravoirunemeilleurevisibilité de larentabilitéréelle. il est nécessaire de rendre les éléments intangibles perceptibles par les clients. graphe bleu (dosdelapagedomsafe) . nous pouvons distinguercinq domainesmajeurspouraffecterleschargesauxclients: .Maispourquois’intéresserauxintangiblesdelarelation? . .la réalisation d’un bilan économique de la relation Il s’agit pas ici d’émettre un jugement de valeur sur un client. .De ce fait. Dupoint de vue du dispositif relationnel.Unclientachèteun produit commeilachèteuneimageou unstatutsocial.l’appréciation du multicanal Lemulticanalest un facteurdecomplexitédelagestiondelarelation.En la matière.ledomainedelalogistique .la mesure de la rentabilité réelle des clients Laperception delarentabilitédes clients est en général déformée par lessystèmes de comptabilitéetdecontrôledegestion. . Cependantles«≪intangibles»≫delarelationestunedimensionquirestemalexploitée. L’objectif du bilan économique est d’estimer la rentabilitéréelle des clients et larentabilité du dispositif relationnel.Pour un client. Avec unecomptabilité etun contrôle degestion effectués affairepar affaire.Ledomainedelafacturationet du recouvrement (ildemandeunefactureglobaleou desfacturefragmentaires) . cesont lescharges quinepeuvent êtredirectement imputées à uneaffairequiproduisentdes écartsd’analyse. . chaque e/se possède ses propres spécificités.. de nombreux outils sont disponiblescommelesreprésentationscomportementalesoulesévolutionssociales.il faut veiller à ceque les éléments de la relation soient alimentés par les avantages tangibles et confirmés à chaque point. la valeur et la qualité d’un produit/service sont le résultat d’une perceptiond’unmixd’élémentstangiblesetintangibles.

.Quelleestlarentabilitéintrinsèquedechacundescanaux .Ainsi.les principauxsujetssontlestockageetlafluiditédesdonnées.la contribution des systèmes d’information à l’automatisation des processus et à la connaissanceenmatièrederelationclient..Quelle est la contribution de chaque canal à l’efficacité du dispositif dans son ensemble.).Définirunecibleouchaquecanaldoitêtrerentable . .3Définitiondudispositifrelationnelcible Laconceptiondelacibledoits’appuyersurunedémarchestructurée: . 2.le domainescommercial (conditions.Une diagnostic du dispositif relationnel actuel.Untravail deconception s’appuyant surlesprocessusdécrivant lefonctionnement de l’entreprise. Deuxquestionsdistinctesreprésententlarentabilitédudispositifrelationnel: . le bilan économique de la relation et la cartographiedessystèmesd’information.ledomainedeproduction . . 2. étayé par l’évaluation des dysfonctionnements de la relation. le marketing del’offre des produits et services y trouve des éléments objectifs pour identifierdesvoiesd’améliorationenmatière: demixproduit supplychain(prixdelivraisonplusavantageux) decommerce(cadeaux..Lacartographiedessystèmesd’informationclients Cettecartographiepermetd’établirunétatdeslieuxetdequalifier: .2.La flexibilité des systèmes d’information et leur capacité à accompagner le développement de larelation client dans l’entreprise..temps passépar la force de ventesur ceclient) Ladémarcheconduisantà révéler larentabilité réelle desclientsinciteàl’action. L’approcherecommandéeestlasuivante: . remises.la mesure de la rentabilité du dispositif relationnel. .Planifierledéveloppementdesnouveauxcanaux. En matière d’architecture.ledomainedel’administrationdesventes .

ilimportede: .Prioriserlespointsd’améliorationetenvérifierlacohérence.onsauralaremplacer) . Lesnouveauxprocessus(parrapportauxnouveauxprocessus)ex:contactparsms Dansla plupart des cas. véritable enjeu relationnel.lesmacrosprocessusoufamillesdeprocessusimpliquésdanslarelationclient .enpermettantdesefocalisersurlesprincipalessourcesdevaleurajoutée.Quelsnouveauxprocessusmettreenplace? .lapersonneenchargeseraabsenteunjour. saturation des centres d’appels.siparex. Il s’agit d’aller au-delà du relevé des incidents relationnels (engorgements des guichets. (les tableaux de bord aident bcp à ce niveau.ilestimportantdedéfinir: . la gestion des risques decrise.Commentrendrelesprocessusrelationnels? .Le diagnostic relationnel va contribuer à structurer le travail de conception sur les processus.Unprocessusdepilotageincomplet Par exemple. etc) et de mettre en place les moyens de prévenir les anomalies. .letravailsurlesprocessusvaconsisteràrépondreà3questions: .Comment gérer les contacts sans processus ou comment gérer les hommes et les compétencesauservicedudéveloppementdelaculturerelationnelle? Rendrelesprocessusrelationnels Unefoislesprocessussontformalisés.Un processus à un point de contact dont la gestion était jusqu’à présent insuffisammentstructurée . Concrètement.lediagnosticrelationnel a pufaireémergerlebesoindedévelopperou de transformercertainsprocessuscomme: . il y aassez peu  denouveaux processus à mettreen place. est souvent assez peu structurée. Néanmoins.définirlesobjectifsrelationnels .d’analyser chaque étape des processus clés et définir les points d’amélioration qui vontpermettrederépondreàchacundesobjectifsrelationnels. Ainsi.Lesprocessusclésdontonsaitqu’ilseraitrentabledelesfaireévoluer.pourrendreunprocessusrelationnel.

Ilestnécessaired’accompagnerledéveloppement delaculturerelationnelleavec des outilsdepilotageadéquats. .Ceci passepar certainesactionsquantà lagestion des hommesetdeleurscompétences: - Il faut veiller à ce que le personnel ait les capacités de répondre avec efficacité à la totalité des sollicitations clients (la langue par exemple) . l’identification desactionss’effectue enprocédantàl’étudedesécartsentrelasituationactuelleetlesituationcible.3/Laconstructiond’unpland’action Cette étape consiste à définir et à structurer les actions visant à atteindre la cible relationnelle.Actionsdegestiondeprojetsoudegestiondeprogrammes. .Lescontactssansprocessus .Actionssurlesoutilsetlesinfrastructuresinformatiques. .Transmettre au personnel autant d’informations qu’aux clients (sinon : personnel dévaloriséetdémotivé) . à définir les priorités et établir des scénarios et enfin à valider le plan d’actionetpréparersamiseenoeuvre.àcetitre. . 3.ladimension humaineestimportantedansundispositifrelationnel. Au final.Actionssurl’organisation.1.L’enjeupour lesprojets CRM. .S’organiserparnaturedelarelation . lesbenchmarks: les approches d’analyse recommandent d’enrichir la démarche interne par des benchmarks externes ciblés sur les e/ses du secteurousurdes entreprisesassurant le mêmetyped’activitémaisdansd’autressecteurs.notammenten matièred'évaluation(concevoirdetemps entempsunquestionnairepourévaluerledispositifrelationnel). estderesponsabiliser les hommes etdedévelopperla culturerelationnelle de l’e/se.ilexiste un niveau où la structure et les processus apportent plus de contraintes que l’efficacité.Actionssurlesressourceshumaines.définitionetstructurationdesactions Après unétat des lieuxlors delaphased’analyse. .les actions à menerpouratteindrela cibleappartiennentàl’un des domaines suivants: . Chaqueactiondoitcontribueràfaireévoluerl’entrepriseverslaciblequ’elles’estfixée.

 gérer l’apprentissage.mesurerlesprogrès.leplanning . implémenterétapeparétape. . la cible d’aujourd’hui a toutes les raisons d’être différente de celle de demain. Limiterl‘incertitude .Leséchéances.Leniveauderisque(financier.Pour gérer l’incertitude. Exploiter les nouvelles technologies en respectant les contraintes des systèmes d’information .elledévelopperaunemeilleureécouteet faciliteralesattentesdesclients.lavaleurtangibleetintangibledégagéepourl’entreprise .De ce fait. le comportement des clients va évoluer dans le temps. trois règles sont à respecter.2.humain.Lesactionsdelaconcurrence . 3.Lesbesoinsdecommunicationetdemobilisation . En parallèle. .Ladifficultérésideen généraldans ladifférencedes rythmesd’évaluation entrelaDSI etlesdirections«≪métiers»≫.etc) .Commentexploiterlesnouvellestechnologies . . .Ilestnécessairedeprioriserlesactionsselonlescritèressuivants: . l’entreprisevaapprendreàévoluer.«≪Savoir où l’on veut aller»≫ est une condition nécessaire à la réussite d’un plan d’actionefficace.Les enjeux sont d’exploiter les TIC et de savoir comment les SI vont répondre aux besoinsd’évolution. .Lagestiondesdépendancesaveclesprojetsconnexes.Tout projet de transformation fait évoluer la culture et le fonctionnement de l’entreprise.Commentprendreencomptelesincertitudesliéesàlavariable«≪temps»≫ . en réponse au développement du monde relationnel de l’entreprise.Ladéfinitiondesprioritésetdesscénarios Les entreprises savent définir les priorités et établir les scénarios mais elles restent confrontéesàdesdifficultés: . Les clients vont eux aussi apprendreetévoluer.Commentformaliserunpland’action.

ecorrespond plusforcémentauxattentes. Ce constat illustrela nécessitéd’associer en amontla DSIaux perspectivesd’évolution métier.defaçon àcequ’elleanticipe l’évolution de l’architecturedu SIetdeson socle technologique.Ladéfinitiondesétapesvisibles . il est plusfaible de répondre par des échéancescourttermeauxbesoins desdirections«≪métiers»≫ Dans le cas contraire.la DSI doit faire face à uneévolution des infrastructures du SI dontlerythmeestnécessairement àmoyenterme(12à 24 mois).Lechoixdesdomaines . Ellepermetde:(voirex) .visualiserlespointsdedépartetd’arrivée . Formalisationd’unpland’action La carte de transformation est une formalisation du plan d’action qui vient en complémentdu planningduprojet.visualiserlesétapesintermédiaires .Elleconcrétisel’idée selonlaquelleleprocessus de transformationestaussiimportantquelecontenumêmedelatransformation.faireapparaitrelesenjeux .montrerl’évolutiondansletemps Cettecarteseréaliseentroisétapes: .cequi.Laconstructiondelacartedetransformation . la démarche revient à trouver un équilibre entrelavaleurpourl’entrepriseetlamaturitédelatechnologie.couvrirl’ensembledesaspectsduprojet . Pour ce qui est de l’intégration des TIC.décrirelecheminpouratteindrelacible .Lorsque leSI del’entreprise s’appuie sur unearchitecture et un socle technologique performants. Ilest doncrecommandéderester prudent etd’investir surdes technologies matureset àfortevaleur.

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