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ValueLinks Módulo 11

Monitoreo y manejo de impacto
Contenido:
Tema del módulo .................................................................................................... 2 Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de CV .. 3 Consideraciones básicas para el monitoreo de impacto en el fomento CV .. 3 (Tarea 11.1) Formular hipótesis de impacto en el fomento de CV ................. 4 (Tarea 11.2) Verificar las hipótesis de impacto ................................................ 10
Hipótesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo ........... 11 Hipótesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena ............................................. 13 Hipótesis de impacto 3: Crecimiento económico................................................... 16 Hipótesis de impacto 4: Ingreso y reducción de la pobreza ................................... 17

(Tarea 11.3) Gestión para obtener resultados de desarrollo ........................ 20
Usar datos de monitoreo para gestión de proyectos de fomento de CV ................. 20 Organizar la función de monitoreo ....................................................................... 21 Utilizar sinergias entre monitoreo e implementación del proyecto .......................... 23

Referencias y Páginas Web ................................................................................ 24

ValueLinks Manual – Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor

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© GTZ Eschborn, 2007

ValueLinks Módulo 11 Monitoreo y manejo de impacto
Tema del módulo
Los proyectos públicos de fomento a la cadena usan fondos fiscales para crear nuevos puestos de trabajo, aumentar el ingreso de los productores pobres y estimular más aún el crecimiento económico. Debido a que el impacto de desarrollo previsto es la única justificación para el uso de los recursos procedente de los impuestos, los proyectos de cadena de valor deben cerciorarse de lograr estos resultados en la medida de lo posible. El monitoreo de impacto es la herramienta de gestión que asegura que un proyecto esta en el rumbo correcto. En vista de la evolución dinámica de los mercados y del entorno comercial general, las actividades para facilitar el mejoramiento de la cadena deben ser constantemente evaluadas. El monitoreo de impacto formula la pregunta si la inversión pública aún puede producir el beneficio previsto. Las preguntas usuales son: ¿Utilizan y apoyan los actores de la cadena las actividades de fomento? ¿Está realmente ocurriendo el mejoramiento? ¿Es la visión del mejoramiento todavía realista, o los recursos deberían ser invertidos, más bien, en otra cadena de valor? Las respuestas a estos interrogantes son una guía para la implementación del proyecto. La función principal es facilitar el proyecto del mejoramiento. Por lo tanto, el monitoreo de impacto no es una función del final del proyecto; más bien, debería iniciarse al comienzo de cualquier proyecto de cadena de valor − es decir, cuando se selecciona el producto y la cadena a ser fomentados −. Al mismo tiempo, los proyectos deben rendir cuentas de los recursos que les fueron confiados. El monitoreo de impacto genera los datos necesarios para la elaboración de informes y permite que se elabore una estructura de control para continuar (o detener) la inversión pública en el desarrollo de la cadena. También aporta datos para las evaluaciones finales del proyecto. Este módulo presenta los principios esenciales para el monitoreo del fomento de la cadena de valor. El mismo finaliza el ciclo de módulos dirigidos a las tareas de los facilitadores, de modo tal que, partiendo de la selección de una cadena de valor para su fomento (Módulo 1) pasando por la facilitación del proceso (Módulo 4), finalmente llegamos al monitoreo de resultados. Un paso importante para sentar las bases del monitoreo de impacto es la formulación de la visión y estrategia de mejoramiento (véase Módulo 3). En efecto, la estrategia de mejoramiento contiene implícitamente las principales hipótesis de impacto y aporta el elemento medular del sistema de monitoreo en el fomento de la cadena. El hecho de que los actores de la cadena de valor puedan o no darse cuenta de su potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones comerciales generales de una cadena de valor en particular, así como también de la economía en su conjunto. El monitoreo también debe abarcar el entorno comercial para aportar una guía sobre la posibilidad de lograr resultados significativos con la menor cantidad de intervenciones.

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beneficios y logros e impactos de un proyecto.2) Verificar las hipótesis de impacto (Tarea 11.1 resume los principales elementos de un sistema típico de monitoreo de impacto. operacionalizar y evaluar un modelo de impacto del proyecto de fomento de la cadena de valor. Por ende. La información de monitoreo sirve a la finalidad propia del proyecto − aumentar las posibilidades de logro de impacto −. Las mismas incluyen temas metodológicos sobre cómo crear una imagen del proceso en curso de fomento y mejoramiento de la cadena.1 Plantilla: Elementos genéricos de un sistema de monitoreo de impacto El sistema de monitoreo de impacto de la GTZ incluye seis pasos: 1. un concepto que se enfoca en los servicios (output). El enfoque puede clasificarse como una herramienta para la “gestión basada en los resultados” (RBM por su sigla en inglés: results-based management). El Cuadro 11. más que en las insumos (inputs) y actividades. Los datos del monitoreo guían la implementación del proyecto y permiten ajustar la estrategia en caso necesario. A continuación. determinar los ámbitos importantes de observación 3 . Cuadro 11. que son relevantes para el fomento de la cadena. La información del monitoreo se utiliza para elaborar informes y sentar las bases para las evaluaciones del proyecto. La segunda función es rendir cuenta del uso de fondos frente a la institución financiadora. Este módulo se centra en el monitoreo de impactos y resultados.Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la cadena de valor El monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la cadena de valor incluye una serie de tareas. Consideraciones básicas para el monitoreo de impacto en el fomento de la cadena El monitoreo es una función de gestión que puede referirse a diferentes tareas de la gestión de proyectos. (Tarea 11. el monitoreo de impacto desempeña dos funciones: una es la conducción del proyecto. El tercer capítulo se centra en el monitoreo de impacto como tarea de gestión. definir los límites del sistema y el modelo de impacto / marco de resultados 2.1) Formular hipótesis de impacto del fomento de la cadena de valor (Tarea 11. Usualmente.3) Gestionar los resultados de desarrollo Las dos primeras tareas son formular. no se incluye a continuación el monitoreo financiero y de actividades. la cual requiere de un sistema de gestión de información para preparar las decisiones. mostrando en qué medida el proyecto está logrando sus objetivos y contribuyendo con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). en especial los ODM 1 y 2. se estructuran los pasos de un sistema de monitoreo de impacto en tres tareas principales. El punto de partida en el diseño de cualquier sistema de monitoreo es la utilización de la información que genera. aclarar los intereses y expectativas relativas al sistema de monitoreo 3.

por lo menos parte del valor agregado adicional debería permanecer en la gente pobre. formular y operacionalizar indicadores 5. los resultados están estructurados en una secuencia que va desde las “servicios del proyecto” a “resultados” siguiendo hasta los “impactos” directos e indirectos. o bien en el paso 5. presentación de resultados. Los principios básicos del monitoreo de impacto no son específicos de los proyectos de fomento de cadenas de valor y no serán repetidos aquí. Por lo general. Lo que determina que el sistema de monitoreo sea específico es la formulación del modelo de impacto de un proyecto en particular. los indicadores y las fuentes de datos. el volumen total de negocios en el punto final (precios de ventas * volumen final de ventas).1) Formular hipótesis de impacto para el fomento de la cadena de valor El monitoreo de impacto comienza por anticipar el cambio económico y social que se supone será generado por un proyecto de fomento de la cadena. ya sea en el paso 1 o 2. La secuencia conlleva vínculos causales (relaciones causa efecto). El último término será utilizado a continuación. En función de la evaluación. presentación de informes y uso de datos Fuente: GTZ El sistema de monitoreo de impacto constituye un ciclo de gestión que comienza con los resultados planeados (servicios planeadas y resultados e impacto previstos). las expectativas e indicadores de impacto. ingresando un nuevo ciclo (anual) de recolección de datos. los responsables comienzan por revisar los objetivos iniciales. tal como se muestra en el Cuadro 11. El monitoreo de impacto tiene la tarea de verificar si ese cambio ocurre realmente y si las actividades del programa de apoyo contribuyen a ello. (Tarea 11. Una dimensión del crecimiento propobre es el aumento del valor total generado por la cadena de valor. Por lo tanto. Las siguientes secciones tienen por objeto demostrar el sistema general de monitoreo.4. Este modelo es bastante general y se aplica a cualquier tipo de proyecto de desarrollo. el fomento público de las cadenas de valor no persigue simplemente cualquier tipo de crecimiento. La secuencia también incluye un paso intermedio (“uso de servicios” (output)) utilizado en el formato de monitoreo de la GTZ. es decir. aplicándolo al marco referencial y al saber-hacer de ValueLinks. Luego de completar cada ciclo.2. el cambio anticipado es el crecimiento pro-pobre. Los resultados planeados son sistematizados en un “marco de resultados” o “modelo de impacto”. se comienza nuevamente. El monitoreo compara los resultados planeados con los reales. recolección e interpretación de datos 6. Para lograr esta tarea. El modelo de impacto debería ser leído de abajo hacia arriba: 4 . En nuestro caso. Tal como se abordó anteriormente (en el Módulo 1 de ValueLInks). revisando el modelo. La otra es la creación de empleos e ingresos adicionales para la gente pobre. o sea los productores y/o empleados que se hallan integrados a la cadena. sino solamente el crecimiento en aquellas cadenas de valor. Bajo la condición de que la gent e pobre capture parte del valor agregado. el cambio decisivo al que se aspira es una mayor agregación de valor. Aplicar esta terminología en el fomento de la cadena de valor brinda un modelo de impacto muy generalizado. los responsables del proyecto tienen que entender el proceso que eventualmente conduce a la agregación de valor y a mayores ingresos para los pobres. en las cuales la gente pobre tenga la posibilidad de participar.

la creación de un modelo de impacto utiliza como referencia a la estrategia de mejoramiento. a la vez. etc. esta lógica es totalmente hipotética. Al comienzo. la estrategia de mejoramiento se deduce de una visión de desarrollo de la cadena y contiene hipótesis implícitas acerca del impacto previsto. los vínculos. En la formulación de los modelos de 5 . El aumento de ingresos es una contribución a la reducción de la pobreza. los acuerdos de servicios. ej. En el mejor de los casos. este modelo tiene que ser aplicado y adaptado para encajar en el caso particular de la cadena de valor respectiva. Cada caso de fomento de la cadena de valor requiere un modelo de impacto específico. Según el número de pobres y de su participación en la cadena de valor. Cuadro 11. los prestadores de servicios de apoyo a la cadena (meso) y los diseñadores políticas (macro) toman medidas para mejorar la CV Actividades de facilitación y apoyo de los proyectos de fomento de CV Beneficio Uso de servicios Servicios Fuente: concepto propio El modelo genérico de impacto del Cuadro 11.2 resume los principales pasos que explican cómo las intervenciones pueden llevar. la cooperación horizontal. mejoras técnicas o nuevos puntos de venta en el mercado. Los responsables de proyectos pueden crear el modelo de impacto invirtiendo la estrategia de mejoramiento. al crecimiento pro-pobre. parte del ingreso adicional irá a los pobres. quienes. a su vez.se supone que las actividades de facilitación (servicios del proyecto) inducen a un cambio en el comportamiento de los actores de la cadena (uso de los servicios). el modelo de impacto obedece a una lógica opuesta. Se supone que las servicios del proyecto conducen a mejoras técnicas que. en principio. redundan en reducción de costos o mejora de los productos. El mismo puede ser entendido como una actualización de la información que aportó las bases para la formulación de la estrategia en primer lugar. Más productores integrados Los operadores de la cadena (micro). como p. el monitoreo de impacto está estrechamente relacionado al proceso de visión y a la creación de la estrategia. El punto de partida para formular el modelo de impacto para cualquier caso concreto de fomento de la cadena es la visión y la estrategia de mejoramiento acordada anteriormente en el proyecto (véase Módulo 3). Mientras que la formulación de una estrategia de mejoramiento comienza con la visión para llegar a los aspectos específicos de la cadena de valor a ser transformada. Por lo tanto.2 Plantilla: Niveles de un modelo de impacto para el fomento de la cadena de valor Etapas Niveles de impacto en el fomento de CV Impacto indirecto Impacto Reducción de la pobreza Ingreso adicional para los operadores y empleados pobres Mayor valor agregado Mayor competitividad de la CV Mejoramiento de la tecnología. Este beneficio equivale a una mayor competitividad de la cadena de valor en su totalidad y se traducirá en una mayor agregación de valor y en mayores ingresos en general − el impacto final −. sus relaciones y los puntos finales de venta en el mercado. los estándares. la capacidad y la organización de los operadores de la cadena. trabajan para mejorar las funciones de la cadena (tecnología y operaciones empresariales). Para el monitoreo en la práctica. En efecto.

Esta es una tarea relativamente fácil. costo unitario) Calidad del producto / innovación del producto Capacidad productiva por día o por año Tipos y cantidad de articulaciones empresariales verticales Uso de tecnología mejorada de producción Existencia de estándar que regula la calidad del producto y conformidad real con el mismo Tipo y cantidad de operadores integrados a la cadena de valor Cambio en el comportamiento de los actores de la cadena (índices de inversión. La primera tarea es identificar los parámetros que describan el cambio previsto. ya sea como resultado o impacto. El siguiente cuadro brinda una idea de cómo operacionalizar el modelo genérico de impacto. auto-organización) Servicios prestados y recibidos Financiamiento de los servicios Formulación de políticas Impacto / Beneficio 2 Impacto / Beneficio 1 Lograr soluciones para el mejoramiento de la cadena Uso de servicios Los actores de la cadena toman medidas para mejorar la CV 6 . y sus familias indirecto pobreza Impacto Ingreso adicional para los operadores y empleados pobres Mayor valor agregado Condiciones económicas y sociales en el entorno Número de nuevos puestos de trabajo en la cadena de valor Número de nuevos puestos de trabajo de los prestadores de servicios externos Ingreso de los operadores pobres Volumen de negocios de la cadena de valor (precios. establecer un modelo de impacto puede contribuir a aclarar y comunicar la estrategia de mejoramiento. participación en eventos. Una segunda tarea podría ser diferenciar las etapas principales en pasos intermedios. Esto contribuye a describir el progreso en forma más precisa. siempre que los actores de la cadena tengan una visión clara a futuro. las hipótesis implícitas de la estrategia de mejoramiento deben hacerse explícitas. existe un cierto grado de flexibilidad para definir un nivel determinado.3 presenta los parámetros típicos.impacto. volumen) en los canales de mercado previamente existentes y en los nuevos canales / puntos de venta en el mercado Parámetros de productividad (producción por ha. Si este no fuere el caso. por día laboral. El Cuadro 11. dos o tres niveles de impacto o resultados. el objetivo del proyecto es generar impacto y no simplemente resultados. En efecto.4 muestra que los objetivos del proyecto varían en función de lo que se especifique como nivel de impacto (=objetivo). La tercera columna del Cuadro 11. Cuadro 11. Tradicionalmente.3 Plantilla: Modelo de impacto para el fomento de la cadena de valor – parámetros de cambio Etapas Niveles de impacto en el Parámetros clave de cambio fomento de CV Impacto Reducción de la Estado de riqueza / pobreza de los productores y empleados. La diferenciación de estos niveles es una manera de determinar exactamente el nivel en el cual se ubicarán los objetivos del proyecto. o sea.

tales como mejora de la calidad del producto o reducción de costos.14) presenta un modelo genérico de impacto que obedece a esta lógica. las vías hacia el crecimiento varían considerablemente. En realidad. ej. ¡No copie las plantillas. o en función de las socios (p. de acuerdo a los campos de acción (p.6 podrá encontrar un ejemplo concreto. PPP Fuente: concepto propio Otra forma de diferenciar aún más el modelo de impacto es mediante la segmentación de servicios. mayor nivel de subsistencia alimentaria Mayor volumen de negocios. servicios o vínculos comerciales). para cada producto y mercado final deben especificarse adicionalmente la tecnología. uso de servicios y algunos de los resultados. Cuadro 11.Servicios (Output) Actividades de facilitación y apoyo de los proyectos de fomento de cadenas de valor Actividades y servicios de apoyo. y creación de empleo adicional. 1 menor consumo energético Inversión adicional Mejor competencia de gestión Tecnología y procesos de producción mejorados Existencia de estándares de producto Políticas sectoriales e iniciativas de apoyo mejoradas Mejor acceso a servicios mejorados 1 Mercado de servicios privados en funcionamiento 7 .4 Casos: Niveles de objetivos en los proyectos de fomento de cadenas de valor apoyados por la GTZ Palabras clave en la formulación de objetivos e Número de programas que indicadores de objetivos tienen como meta el respectivo nivel de impacto Proporción reducida de hogares pobres 1 Mayor ingreso.4 brinda una idea general del nivel de objetivos de 16 proyectos seleccionados. Se puede observar que el nivel típico de objetivos corresponde a aumento de ingresos.3 son puramente ilustrativos. mayor participación en el mercado Mayor productividad. a nivel micro o meso). Es importante observar que los parámetros del Cuadro 11. menores costos de producción. volumen de exportación y 4 de exportación Mayor cantidad producida. El Módulo 3 de ValueLinks (véase Cuadro 3. Por consiguiente. Las mismas han sido agrupadas en grupos de conceptos similares. mayores utilidades para pequeñas y medianas empresas y fincas. En el Cuadro 11. cada proyecto fomenta varias cadenas de valor. mayor utilidad para las PYME. los servicios. tales como Información y estudios. volumen de inversión y un horizonte cronológico. La palabra clave que representa el mayor nivel de impacto esperado se utiliza para clasificar los programas de desarrollo en la segunda columna. no aportan patrones de cambio. empleo 9 adicional. cree un modelo específico para cada proyecto de cadena de valor! El siguiente Cuadro 11. apoyados por la GTZ en el año 2007. facilitación de eventos Ayuda a las inversiones. ej. La columna de la izquierda presenta palabras clave que aparecen en la formulación de objetivos e indicadores de objetivos. Las principales orientaciones estratégicas para el mejoramiento de la cadena.

3 pueden ser relacionados con el mapa y el análisis de la cadena de valor.6 presenta el ejemplo de un modelo de impacto diseñado para el segundo componente del “Programa para la Protección y Manejo de los Recursos Naturales (ProCGRN por su sigla en inglés “Programme for the Protection and Management of Natural Resources”) en Bénin. El componente se llama “Política Sectorial Agrícola y Cadenas Agrícolas de Valor”. Por lo tanto.Mejores servicios de cámaras y organizaciones empresariales Oferta de capacitación vocacional Fuente: recopilación propia Los niveles de resultados e impacto del Cuadro 11. El modelo de impacto de cada proyecto de fomento de cadena de valor debe ser construido nuevamente.5 Plantilla: Combinar el mapa de la cadena de valor con el modelo de impacto Impacto en reducion de la pobreza Impacto en crecimiento Insumos Producción Productores primarios Precio Volumen Beneficio Transform. Algunos parámetros de cambio pueden deducirse directamente del mapeo de la cadena. El siguiente Cuadro 11. El Cuadro 11. el análisis de la cadena de valor provee una buena bases para el monitoreo de impacto. El mismo persigue el objetivo de aumentar la productividad y el valor agregado de cadenas de valor seleccionadas (arroz y nueces de cajú).) Agencia de apoyo Asociación empresarial Servicios (output) del proyecto Fuente: concepto propio 8 . Cuadro 11.5 muestra la relación entre la cadena de valor y el modelo de impacto en forma de gráfico. Industria Comercio Puntos finales de venta mejoramiento de la Proveedores cadena de insumos Uso de servicios (ej.: prestadores de serv.

Cuadro 11. teniendo siempre presente el impacto final previsto. No es suficiente evaluar el cambio en cada nivel. Es sumamente importante transparentarlas y revisar regularmente las hipótesis de impacto. las relaciones causales del modelo de impacto siguen siendo hipotéticas. Los responsables de los proyectos tienen que conducir un proyecto de fomento de la cadena con una perspectiva estratégica. en un entorno comercial favorable Mayor eficiencia en producción. El monitoreo no sólo incluye la observación de los indicadores. procesamiento y comercio Nuevos empleos creados en áreas rurales Benefi cio Operadores de la cadena utilizan mejor tecnología y mejores procesos Mejor acceso a la tecnología Capital adicional movilizado Más comercio e inversión Normas y regulaciones públicas adaptadas a neces. El modelo de impacto muestra cómo las diferentes agencias de apoyo contribuyen paralelamente al logro de objetivos El cambio en una cadena de valor puede ser considerado un impacto. Bénin En el Cuadro 11. la estrategia 9 . Mientras continúe mejoramiento. Bénin Impacto / Objetivo Productores rurales mejoran sus ingresos mejorando su desempeño productivo y de comercialización.6 Caso: Modelo de impacto del componente de fomento de la cadena de ProCGRN. Investigación pone a disposición nuevas soluciones Servicio público opera eficientemente Formulación de políticas se basa en información pertinente Servicios Mejorar la gestión de investigación Crear fondo para innovación Fortalecer suministro descentralizado de servicios públicos Mejorar acceso a crédito rural Apoyar inversión de capital privado Fortalecer organizaciones empresariales Crear sistema de información de mercado Recoger datos específicos del sector GTZ & Danida GTZ/DED GTZ/DED GTZ/DED GTZ Fuente: adaptado de ProCGRN. Esto no es solamente un tema en la elaboración de informes. El monitoreo de impacto también debe generar argumentos plausibles referidos a porqué y cómo ocurrió el cambio. apoyada por el banco para el desarrollo KfW.6 se reproduce en forma simplificada el modelo de impacto del componente. comerciales Uso de servicios s. solamente si asumimos relaciones causales entre los diferentes niveles del modelo de impacto. La versión completa incluye dos servicios adicionales que también contribuyen al impacto. la otra a la regulación de los derechos de propiedad en el uso de la tierra. por ende. sino también la revisión de la estrategia de mejoramiento y. Una se refiere a la inversión comunitaria en manejo de la tierra y del agua.

las hipótesis de impacto implican suposiciones. Por consiguiente. La secuencia de hipótesis de impacto relata la historia del proyecto por anticipado. más factores interventores deben tomarse en cuenta. Se recomienda realizar este paso a conciencia y cuidadosamente. logrando mejoras en los diferentes ámbitos del mejoramiento de la cadena.2) Verificar las hipótsis de impacto Monitoreo de impacto significa verificar las hipótesis de impacto. Cuadro 11. éstas deben ser revisadas como una consecuencia.del proyecto. Si fuere necesario. El Cuadro 11. Hipótesis de impacto 3 (Relación causal entre mejoramiento y agregación de valor / crecimiento) El mejoramiento se traduce en un mejoramiento de la competitividad de la cadena de valor y lleva a una mayor agregación de valor y a un mayor ingreso general de los operadores de la cadena. es extremadamente difícil distinguir el impacto generado por un proyecto de apoyo del cambio originado por las tendencias del mercado y el entorno comercial. 10 . Esto se lleva a cabo verificando las hipótesis de impacto. Cuanto más alto sea el nivel del modelo de impacto. Ello incluye reconocer y medir el cambio en cada nivel del modelo de impacto y atribuir dicho cambio a las actividades precedentes del proyecto de fomento de la cadena. El monitoreo y la evaluación del impacto del fomento de la cadena de valor enfrenta los mismos retos que los proyectos en otros ámbitos de desarrollo social y económico. (Tarea 11. El cambio se convierte en impacto solamente si puede ser atribuido a las actividades iniciales de dicho proyecto. así. Hipótesis de impacto 2 (Relación causal entre el uso de los servicios y el beneficio del mejoramiento) Socios y clientes del proyecto de fomento de la cadena invierten en el mejoramiento de la cadena. ambos individualmente y como comunidad de negocios.7 Plantilla: Formular hipótesis de impacto Hipótesis genéricas de impacto Hipótesis de impacto 1 (Relación causal entre los servicios del proyecto y el uso de los servicios) Las actividades e intervenciones de apoyo del proyecto de fomento de la cadena son realmente utilizadas por los actores de la cadena de valor. las hipótesis subsiguientes de impacto están sujetas a la influencia de una cantidad cada vez mayor de otros factores.7 presenta hipótesis genéricas de impacto para los proyectos de fomento de la cadena que pueden ser utilizadas como punto de partida para transparentar la estrategia del proyecto y del mejoramiento. Fuente: concepto propio Mientras que la relación entre los servicios del proyecto y el uso de las mismas a cargo de las socios de la cadena de valor es relativamente fuerte. cerciorándose de que la historia sea realista. les es posible alejarse de la línea de pobreza. surgen nuevos competidores y las condiciones de producción en la agricultura varían de un año a otro. Debido al entorno dinámico. Es útil transparentar también las suposiciones importantes. Hipótesis de impacto 4 (Relación causal entre crecimiento e ingreso de los pobres) Los productores y empleados pobres obtienen una parte del mayor ingreso general y. Uno es la dinámica del desarrollo económico: es importante observar que ni los actores de la cadena ni los proyectos de apoyo pueden controlar por completo la evolución de la cadena de valor: la demanda de los consumidores varía.

Éstos se refieren tanto a la observación del cambio como al tema de la atribución. más adelante. y los puntos finales de venta. Hipótesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo El monitoreo comienza en el nivel más bajo del modelo de impacto. se presentan algunas indicaciones sobre cómo formular los indicadores. La principal fuente de información sobre los criterios es el análisis y. Más bien. monitorear significa observar el cambio en curso. El segundo aspecto se refiere a la atribución: ¿Puede la evolución en cada nivel de la cadena de valor ser atribuida a cambios anteriores y. por último. a las actividades externas de apoyo? La interpretación como impacto del cambio en curso solamente es posible usando y verificando asimismo las hipótesis de impacto. El hecho de que los actores persigan 11 . Para verificar las diferentes hipótesis de impacto. Incluso un mapa relativamente sencillo de la cadena muestra las funciones desempeñadas. los tipos de operadores y sus relaciones. el monitoreo de impacto expone el rol de los facilitadores externos. Los siguientes cuadros presentan los criterios genéricos para la verificación de hipótesis de impacto arriba mencionadas. Las especificaciones detalladas de los indicadores y de las respectivas medidas cualitativas y cuantitativas tienen que ser formuladas nuevamente en cada caso. Uno es la observación del cambio en curso. el mapa de la cadena. si fuere necesario. Así. Mientras que es absolutamente necesario establecer la lógica del proyecto. Aún si los logros no pueden ser atribuidos por completo al proyecto de fomento. El monitoreo de la hipótesis de impacto 1 se refiere al uso que las socios del proyecto de fomento de una cadena (empresas. La tarea no es producir evidencia concreta de que el proyecto de fomento de la cadena es totalmente responsable del progreso obtenido. las hipótesis de impacto deberían ser tratadas como una guía flexible. el análisis de la cadena aporta una línea de base también para el monitoreo. En el Capítulo 11. A ello se suma el hecho de que a menudo varias agencias apoyan paralelamente el desarrollo de la cadena. Es difícil juzgar cuál de ellas es la más influyente. Para cada nivel. interactúen con los operadores de la cadena y adapten sus intervenciones según el caso. el desarrollo de la cadena finalmente no podrá ser atribuido al proyecto. Los criterios no están formulados como indicadores completos porque los indicadores específicos difieren de una cadena a otra. es prácticamente imposible escoger a un grupo de control que no se haya beneficiado de de la acción de apoyo externo. asociaciones y/o agencias a nivel meso) hagan de la facilitación y de las actividades de apoyo. una posibilidad inequívoca de realizar el monitoreo de impacto es actualizando el mapa de la cadena de valor.3. Dadas estas limitaciones fundamentales para medir el impacto. en especial. éstas deben ser operacionalizadas mediante la definición de los ámbitos de observación y la formulación de indicadores medibles. En la mayoría de los casos. demuestra la orientación de los mismos hacia el impacto. los responsables deberían estar preparados para modificar la lógica con el transcurso del tiempo. suministrando información a todos los actores de la cadena y sacando conclusiones para seguir con el mejoramiento. en base a los datos del análisis de la cadena de valor. deberían tenerse en cuenta dos aspectos. aumentando su credibilidad. A menos que las servicios del proyecto − actividades e intervenciones de apoyo − sean realmente utilizadas por las socios y los clientes. por lo tanto. la respuesta a la pregunta si y en qué medida el cambio está ocurriendo realmente. cargan con la responsabilidad del mejoramiento de la cadena. El simple hecho de que los facilitadores externos monitoreen el cambio.El segundo reto es la atribución: Como el fomento de una cadena de valor concreta no excluye a ninguna empresa particular. Los operadores de la cadena invierten por su cuenta y riesgo y.

(= servicios) con el objeto de influenciar la demanda. una vez que la ayuda haya terminado (= resultado). y los propios informes de prestadores de servicios y empresas. Monitoreo de la utilidad de las intervenciones y su impacto en la competitividad de las PYME 12 . la información del monitoreo tiene una utilidad directa para la ejecución de actividades del proyecto. En cada cadena de valor la estrategia de proyecto concibe “intervenciones que aumenten la competitividad” focalizadas. de manera sostenible. organizaciones empresariales constituidas por miembros. lo cual finalmente originará más empleo e ingresos (= impacto indirecto). Se puede verificar si los operadores y los prestadores de servicios de apoyo se involucran o no en el mejoramiento a través de una conversación con los actores en reuniones y talleres con los actores. la oferta o un entorno facilitador de mercados de servicios para pequeñas y medianas empresas (PYME). productos de tapioca y bioplásticos).9 Caso: Monitoreo del uso de las servicios. La palabra clave es “satisfacción del cliente” con los servicios del proyecto. la colaboración con los facilitadores externos es un logro importante por sí mismo. o empresas del sector privado). Tailandia Objetivos del proyecto y modelo de impacto El Programa Germano-Tailandés para Competitividad Empresarial (PEC por su sigla en ingles Program for Enterprise Competitiveness) apoya a 7 sub-sectores o cadenas de valor (frutas longan. camarones de exportación. vegetales. Otra posibilidad es aprovechar los informes de actividades conjuntas. aceite de palma. Cuadro 11.activamente los objetivos de mejoramiento. Ello demuestra que el proyecto de desarrollo opera guiado por la demanda y que desempeña bien sus funciones de apoyo. Ello redunda en acuerdos de servicios mejorados y mejor acceso de las PYME a los servicios. prestadores de servicios y las organizaciones a nivel meso se involucran en las actividades de mejoramiento Los actores de la cadena colaboran con el proyecto de fomento de la cadena realizando actividades de mejoramiento Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena Satisfacción del cliente con respecto a los servicios e intervenciones de apoyo Las socios realizan esfuerzos propios para iniciar la colaboración con el proyecto de fomento de la cadena y solicitan activamente el apoyo Fuente: concepto propio ¿En que medida el comportamiento de los operadores y prestadores de servicios frente a la inversión es atribuible a las anteriores intervenciones del proyecto de fomento de la cadena? Esta pregunta puede responderse obteniendo la retroalimentación de los participantes en talleres y reuniones con actores.8 Herramienta: Monitoreo del uso de los servicios e intervenciones del proyecto Criterios para la observación del cambio en curso: Los operadores. Se supone que el mejor acceso a los servicios redunde en una mayor competitividad de las PYME (= impacto directo). y del impacto en el Programa PEC. Se prevé que los prestadores de servicios continúen con los servicios para el grupo meta. Como los responsables de proyectos tienen una gran influencia en este primer nivel de resultados. La prestación es utilizada por los prestadores de servicios (agencias públicas. productos de papel de Saa. Cuadro 11. organizados por el proyecto.

una inversión importante de capital o la creación de empresas de servicios. es observando el cambio estructural en la cadena de valor.: exportación). o sea. Fuente: Thai-German Programme for Enterprise Competitiveness. Solo bastan uno o algunos datos de observación para verificar si estos cambios han ocurrido realmente. Cuadro 11. p. de las cuales existen aproximadamente 40-50 en total (hasta 14 por cadena de valor). Para cada intervención. pero aún pueden ser fáciles de registrar. Número de productores / empresas que utilizan insumos y servicios críticos. la apertura de un nuevo punto de comercialización o la fundación de una asociación de productores. Está en uso una nueva o diferente tecnología (en empresas líderes). Porcentaje de la producción vendida en diferentes canales de la cadena de valor. Se acordó un estándar de producto y el mismo está siendo implementado. Esto se realiza a través de pequeñas encuestas estratificadas por muestreo. productividad. se prepara un “informe de intervención”. y si hay más servicios disponibles en la actualidad.) . tales como una mejora gradual de la calidad del producto. ¿Lo usaría otra vez?.). son todos cambios que pueden ser fácilmente observados. mejoras estructurales esporádicas. etc.recolección de datos básicos del grupo meta propuesto (PYME). la introducción de un nuevo producto. con no más de 30 encuestados. Thailand Hipótesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena La manera más fácil de verificar si el mejoramiento realmente está ocurriendo. Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena 13 . ej. Muchos cambios son “discretos”. innovación y sostenibilidad ambiental de las empresas en el sector respectivo. El programa mide la competitividad en función del desempeño en el Mercado. utilizando las siguientes herramientas de monitoreo: -un sondeo para evaluar los cambios en el mercado de servicios: Las preguntas incluyen si las PYME compran más servicios que antes. Por ejemplo. Se venden productos nuevos o mejorados a los consumidores finales. utilizados para ser presentados a agencias de financiamiento y actores políticos. Otros cambios. Los informes de intervención individual se agregan a los “informes de avance de la estrategia para el sub-sector”. por su sigla en inglés) Criterios para observar los cambios graduales (serie cronológica) Cambio en los parámetros de productividad o costo de producción en empresas típicas. etc. ej. Se fundó una nueva asociación de productores o BMO (organización constituida por miembros. Las preguntas incluyen. no debería ser muy difícil identificar a tales fincas o empresas. parámetros mejorados de productividad o un menor costo de producción.encuestas de seguimiento de los grupos meta de PYME para medir los cambios o falta de cambios en la competitividad y en los mercados de servicios. si están más concientes de los servicios. : ¿Tuvo el servicio un impacto en su empresa. En las comunidades empresariales pequeñas.10 Herramienta: Monitoreo del mejoramiento de la cadena Criterios para observar cambios discretos Existen nuevos puntos de venta para los productos (p. preguntando a las empresas típicas que participan en la iniciativa de mejoramiento. . Elementos similares del mejoramiento de la cadena incluyen la introducción de estándares. deben ser descritos más detalladamente.El sistema de monitoreo se basa en el seguimiento de las “intervenciones que aumenten la competitividad”.

GTZ Ecuador Objetivos del proyecto y modelo de impacto El programa GESOREN tiene por objeto aumentar el ingreso de los agricultores pobres de cacao y café en Ecuador. Las mejoras han sido llevadas a cabo por empresas y asociaciones que cooperan directamente con el proyecto de fomento. Estos son ejemplos de indicadores para las cinco variables: a) reducción de costos: “aumento de la productividad promedio por hectárea de cacao de 400 a 600 libras”. Esto presupone precios más elevados del producto y mayor volumen de exportación del café y del cacao (impacto). Sin embargo. deben mejorarse las siguientes variables de las cadenas de valor del cacao y del café: a) costos de producción. Cuanto mejor organizada esté la cadena de valor. organizaciones de apoyo a nivel meso. Cuadro 11. En teoría. Proveedores de equipos críticos o insumos mejorados que venden sus productos a un gran número de operadores. hablando con los organismos representativos − asociaciones empresariales. Fuente: concepto propio Las fuentes de información para monitorear el mejoramiento de la cadena son básicamente las mismas del análisis inicial de la cadena de valor. en base a los valores iniciales de la línea de base. asesoramiento técnico. Indicadores para operacionalizar el resultado del mejoramiento Se operacionalizan las variables mediante indicadores específicos que permiten medir los progresos. En esencia. los sondeos son costosos y los datos obtenidos no cuentan toda la historia. El Cuadro 11.El mejoramiento está en concordancia con una estrategia que ha sido acordada en el marco referencial del proyecto. el monitoreo es una continuación de los estudios previos de la cadena. Observar las mejoras en cadenas más amplias y débilmente organizadas (en su mayoría agrícolas) con muchos operadores. el cambio tecnológico y el comportamiento empresarial de un gran número de agricultores y pequeñas empresas podrían ser captados por una línea de base y sondeos de seguimiento. a menos que se los combine con un análisis del cambio estructural en la cadena de valor. más fácilmente podrá generarse la información. grupos núcleo y reuniones con actores −. exportadores y grandes comerciantes) que manejan una gran parte del flujo del producto. o reciben servicios de apoyo de las socios del proyecto. 14 . es un desafío mayor. empresas procesadoras. e Instituciones financieras que atienden a un gran número de clientes. como p. Para lograr esto. documentados en una base de datos. Prestadores de servicios críticos.11 Caso: Monitoreo de resultados del mejoramiento en el programa GESOREN. d) nuevos productos y e) nuevos mercados (beneficio). ej. c) volumen de producción. b) Volumen de producción: “Aumento del área de cultivo del café orgánico de 500 a 750 hectáreas”. b) calidad y certificación del producto. Éstos pueden ser Operadores importantes en los cuellos de botella de la cadena (tales como asociaciones importantes de productores. Un enfoque menos exigente y más elegante para evaluar el mejoramiento en cadenas amplias se basa en la información directa obtenida de los actores de la cadena que sustentan una posición crítica dentro de la misma.11 presenta un ejemplo en el cual las asociaciones de productores incluyeron acuerdos PPP para realizar actividades de mejoramiento y monitorear el avance por sí mismos.

quienes implementan la estrategia de mejoramiento en coordinación con la GTZ. de acuerdo a los indicadores. Nuevos productos y nuevos mercados: “A través de la implementación de una nueva estrategia de comercialización. los indicadores están integrados en los acuerdos del proyecto con las “organizaciones ejecutoras locales”. Para elevar el volumen de exportación no sólo se debe mejorar la productividad y la calidad del producto. comercio justo y rainforest-alliance) de 2000 a 3000”.el aumento en la participación de la producción total comercializada fuera de la región (cerca del 8.3%) 15 . en café orgánico de la región de San Martín. por ejemplo. fotografías de los nuevos productos”. incrementándose de 66 toneladas en el 2003 a 384 en el 2005. Por ejemplo: las mejoras técnicas sólo pueden realizarse si se utilizan nuevos y mejores servicios.c) Calidad: “Fincas cacaoteras con certificación (orgánica. Instrumento de verificación: informes de poda. Ecuador El punto decisivo es reconocer la naturaleza sistémica del mejoramiento de la cadena de valor. Durante la ejecución del proyecto las socios de la cooperación reportan periódicamente − por ejemplo cada 6 meses − sobre los avances del proyecto. e) Nuevos mercados: “Un mínimo de 5 nuevos acuerdos comerciales para ingresar a mercados especiales”. la asociación de pequeños productores XY ha concretado un nuevo acuerdo comercial con una duración de al menos un año y lanzó un nuevo producto en el mercado de café orgánico. Monitoreo de indicadores a través de la colaboración con asociaciones y socios de PPP Los indicadores se miden en el marco de acuerdos de cooperación con socios PPP. p. 2 productos en el mercado. Situación inicial: 1 acuerdo comercial efectivo. Se hacen pagos ulteriores solamente si los informes cumplen con los requerimientos y proporcionan los datos acordados. Por lo general deben ser más minuciosos en la especificación de objetivos a ser logrados. en . muchas veces asociaciones. La calidad mejorada y los nuevos productos deben aparecer en los puntos de venta en el mercado en algún momento. Los ejemplos de acuerdos con asociaciones de productores son: Volumen de producción: “Las prácticas de poda permiten la rehabilitación de al menos 100 hectáreas de cacao y aumentan también el volumen de producción de la asociación de pequeños productores XY de 75 toneladas (2006) a 150 toneladas (2007). sino que deberían abrirse nuevos canales de exportación y debería aumentarse la cartera de productos exportables. ej. Cuadro 11. Como los proyectos de mejoramiento por lo general están co-financiados por la GTZ. ninguno de ellos orgánico. o de granos de Piura (de 9 a 234 toneladas). acuerdo comercial firmado. Monitoreo del mejoramiento de la cadena de valor Las cifras estadísticas demuestran que el volumen de exportación de productos apoyados por el programa se ha multiplicado en el período 2003-2005. d) Nuevos productos: “introducción de un mínimo de 5 nuevos productos de café en mercados especiales”. Instrumento de verificación: informe de implementación de la estrategia comercial. registro de compra del principal centro de acopio”. Los diferentes aspectos del mejoramiento se hallan interrelacionados.12 Caso: Monitoreo de parámetros seleccionados del comercio agrícola en Perú Objetivos del proyecto El segundo componente del programa PDRS persigue el objetivo de integrar a pequeños agricultores en cadenas de valor orientadas al mercado nacional y de exportación. Fuente: GTZ-GESOREN. El porcentaje de aumento de las exportaciones se evidencia en los parámetros del sub-sector.

puede que sea necesario sumar varias variantes de productos y puntos de venta. Existe un solo parámetro para medir el crecimiento sostenible. Para ser clasificado como impacto duradero. esto constituye un tema crítico. Una es enfocarse en los datos de las empresas clave. Un problema es que el volumen de negocios de la cadena de valor puede que esté sujeto a fluctuaciones a través del tiempo. Por lo tanto. especialmente el desarrollo de la demanda del mercado y la política comercial. Por ejemplo. la oficina de estadísticas y autoridades aduaneras. para generar el crecimiento económico previsto. El número de empresas de exportación por lo general es lo suficientemente pequeño como para obtener datos completos del volumen de exportación y del valor de un producto en particular. la evolución de las ventas en los puntos de distribución seleccionados equivale al valor total agregado. el valor agregado debería mostrar una tendencia alcista durante algunos años. presentado en el Cuadro 11. Existen dos posibles respuestas frente a este desafío.el aumento del número de contratos de exportación con asociaciones de productores (de 2 a 8) . solicitando. Otra opción es apoyar a las agencias públicas responsables de estadísticas económicas. medirlo no es tan sencillo como parece.13 Herramienta: Monitoreo del valor agregado / crecimiento económico Criterios para observar el cambio (serie cronológica) Aumento del valor agregado − volúmenes y precio del producto final pagado en puntos de venta determinados −. a cambio. los departamentos gubernamentales competentes. multiplicado por el número de unidades vendidas. Criterio alternativo para observar el cambio 16 . Por consiguiente. no siempre se dispone de series cronológicas completas de datos del mercado y los proyectos de fomento de la cadena a menudo finalizan antes de que una nueva serie de datos pueda completarse. Sin embargo. Por lo tanto. en el caso en que la visión de mejoramiento sea comercializar vegetales de alto valor en hoteles o supermercados. el valor agregado total o volumen de negocios de la cadena de valor.14. la obtención de datos se puede concentrar en aquellas variantes de productos y canales de comercialización que hayan sido agregados como resultado del mejoramiento. otra tarea importante del monitoreo de impacto es verificar las presunciones iniciales y requisitos previos para el mejoramiento. Aunque este indicador esté bien definido. o sea. Según el ámbito del proyecto de la cadena de valor. Cuadro 11. determinado como el precio de venta del producto final. el mejoramiento debería dar como resultado mayor valor agregado. la gestión de proyecto también tiene que tener en cuenta el entorno económico y político del proyecto de fomento de la cadena. un aumento esporádico no es convincente. Segundo. El valor de ventas en el mercado doméstico se puede inferir del volumen de negocios de importantes procesadoras o comerciantes. Un ejemplo de la segunda opción es el impacto del fomento a la nuez de cajú en Camboya. En las cadenas de valor agrícolas y de alimentos.la reducción de los índices de rechazo de productos de exportación en los puntos de acopio (cerca del 40%) Fuente: GTZ Perú El mejoramiento de una cadena de valor está sujeto a importantes factores externos.. los datos pertinentes. Volumen de negocios en los canales de mercado que han sido abiertos nuevamente − como resultado del mejoramiento −. o sea. debido a que los volúmenes de producción varían con las condiciones climáticas. Hipótesis de impacto 3: Crecimiento económico Por ultimo.

un asunto de cifras. Éstas deben 17 . La demanda y los volúmenes de venta están creciendo. La cantidad total de productores y empleados pobres que participan en la cadena de valor constituye una primera señal de reducción de la pobreza que puede ser potencialmente logrado. La visión del mejoramiento es obtener precios finales más elevados mediante (a) procesamiento creciente. las meras cifras no son suficientes. en primer lugar. ya que sólo el 1% de las nueces de cajú es procesado en almendras en el país. Cuadro 11. al mismo tiempo. Si las almendras de las nueces de cajú orgánicas reemplazan a las convencionales en bruto. constituye la base para cualquier incremento de ingreso generado por el mejoramiento de la cadena de valor. Debido a que la nuez de cajú orgánica es un nuevo producto y una nueva cadena de valor. es viable suponer que el ingreso de los operadores y de los prestadores de servicios también está creciendo. organización de productores y nuevos enlaces de exportación con mayoristas internacionales. La pregunta es cómo el ingreso adicional se distribuye a lo largo de la cadena de valor y si la gente pobre obtiene una parte del mismo. Este es. Sin embargo. percibiendo aproximadamente USD 700. se despacharon 120 toneladas (8 contenedores) de almendras orgánicas. 80%. debido a que existen sólo 1 ó 2 exportadores en la cadena de valor. El volumen equivale al 1% de las exportaciones de nuez de cajú. Camboya Antecedentes Camboya exporta la mayoría de su producción de nueces de cajú. ya que la variante orgánica recibe un margen del 30%.Aumento del volumen de negocios de empresas líderes y/o exportadores. Por lo tanto. el valor agregado aumenta en aprox. un indicador del aumento de ingresos. Hipótesis de impacto 4: Ingreso y reducción de la pobreza A medida que crece la cadena de valor. y (b) cambiando a nueces de cajú orgánicas.000. Sin embargo. el valor creado equivale al valor total de almendras orgánicas exportadas. Sin embargo. la capacidad de procesamiento alcanzaría a 5000 toneladas. Por consiguiente. teniendo las nueces procesadas un valor más elevado de venta del 60%. el precio por unidad del producto es casi el doble. Medir el impacto en el valor de venta 750 productores de nuez de cajú orgánica han obtenido certificación (internamente) y han comenzado a exportar el producto. Si se realizara una inversión extranjera directa planeada. Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena Estructura del aumento en el volumen de negocios de la CV: el aumento observado en precios y/o volúmenes concuerda con el tipo de mejoramiento que ha tenido lugar. Estas cifras son fáciles de comprobar. El 95% de las exportaciones se despacha como nueces en bruto a Vietnam.14 Caso: Aumento del valor de venta de almendras de nueces de cajú orgánicas. la agregación de valor es baja. En el primer año de exportación. que incluya certificación. Fuente: concepto propio El crecimiento del valor agregado total es distribuido a lo largo de la cadena de valor y a proveedores de insumos y prestadores de servicios. La disponibilidad del nuevo producto atrae a los inversionistas internacionales. La estrategia fue crear una nueva cadena de valor para nuez de cajú orgánica procesada. el aumento del volumen de negocios de la cadena de valor es.

ej. Ecuador Estudios de caso sobre aumento de ingreso en las fincas Los pequeños productores de cacao y café pertenecen a los grupos pobres. Aparte de un ingreso familiar más elevado. refleja un aumento del ingreso de estas familias del 70%. GTZ-Ecuador Cuadro 11. Cantidad de pobres (p. La GTZ utiliza un método de estudio de caso. La estructura del ingreso familiar es una variable interesante: muestra la importancia relativa del ingreso proveniente de los principales cultivos (cacao y café). Fuente: Programa GESOREN. frente a otras fuentes de ingreso familiar. dentro de las respectivas cadenas de valor de Ecuador. con aproximadamente 1000 afiliados. ej.16 Caso: Monitoreo del aumento de ingreso en fincas cacaoteras y cafetaleras.: USD 2 / día). tales como una mayor seguridad alimentaria. complementa al 11. Métodos para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena Estudios de caso y cálculos modelo de ingresos de pequeñas empresas o fincas Estudios de caso del estado de pobreza de grupos específicos que participan en la cadena de valor Fuente: concepto propio El Cuadro 11. especialmente mano de obra asalariada y remesas. Aquí se aborda el monitoreo del ingreso de las pequeñas fincas. volumen de producción y la estructura de ingresos y egresos familiares. se puede adjudicar la mejora en los ingresos al mejoramiento del cultivo principal. Camboya 18 .ser complementadas con estudios separados que muestren cuánto del valor agregado está siendo realmente capturado por los operadores y empleados pobres. han estado monitoreando a las familias desde el 2004 y han indicado un aumento del ingreso familiar del 43% entre el 2004 y el 2006. referidos a la cadena de valor. Un estudio similar realizado en FAPECAFES. Por lo tanto. lo que es más importante. Cambio en los ingresos de los pobres. frente al ingreso proveniente de otros cultivos y.: por debajo de USD 2 / día) que han sido integrados como empleados a la cadena de valor. el monitoreo de ingresos se enfoca en el desarrollo de estos grupos. estabilización de los ingresos y la distribución intrafamiliar del ingreso en efectivo entre hombres y mujeres. una asociación que agrupa a 920 pequeños agricultores de cacao orgánico. utilizando una metodología de estudio de caso. en el cual se recolectan datos de las fincas seleccionadas que se benefician del programa. hay otros beneficios del mejoramiento de la cadena que también son relevantes para la gente pobre. utilización de mano de obra.15 Herramienta: Monitoreo de impacto en ingreso y pobreza Criterios para observar el cambio Cantidad total de emprendedores / fincas pobres (p. superando la línea de pobreza (p. ej.: por debajo de USD 2 / día) que se benefician del mejoramiento de la cadena de valor.11. En la medida en que las otras fuentes disminuyen. una asociación de pequeños productores de café especial. Las variables incluyen productividad por hectárea. Cuadro 11.17 Caso: Monitoreo del impacto en ingreso y pobreza en la cadena del arroz. Cuadro 11. generado a través de las actividades del programa. costo de producción. Resultados del monitoreo Los estudios de caso realizados con productores de UNOCACE.16 que se refiere al mismo programa.

al mismo tiempo. El estudio utilizó una muestra del 10% de la población miembro de la asociación de agricultores y fue diseñado para revelar el cambio a través del tiempo. Tan pronto estén implicadas grandes cantidades de beneficiarios. 19 . Resultados El estudio indica que los agricultores han experimentado una estabilización de su sustento e ingresos. los niveles de subsistencia. En base a cifras promedio. Adicionalmente. En comparación con el salario diario promedio por mano de obra en trabajos en los arrozales o en la construcción. al mejoramiento de la cadena de valor. el estudio incluyó un cálculo modelo del ingreso adicional por hectárea y por familia. Las respuestas aportan un indicio acerca de los factores determinantes del desarrollo de la finca.Antecedentes El objetivo del Programa de Desarrollo Rural Kampot/Kampong Thom. ello equivale a casi 24 días laborales. el ingreso anual adicional proveniente de la producción de arroz orgánico es de aproximadamente USD 28 por familia. El estudio evaluó los siguientes aspectos: Satisfacción con la prestación de servicios de las cooperativas Capacidad de los agricultores para vender sus productos orgánicos Ingreso general de la finca. Las principales áreas de mejoramiento han sido los servicios técnicos. Otros beneficios sociales mencionados con frecuencia incluyen la adquisición de nuevas habilidades y saber-hacer. especialmente en el ámbito de subsistencia agrícola y producción para el mercado. la introducción de certificación orgánica y apoyo al comercio del arroz. la creación de cooperativas de agricultores. las estadísticas comerciales y de ingresos no son confiables en la mayoría de países pobres. Se pidió a los agricultores que clasificaran la calidad de los servicios recibidos. e Impacto a nivel familiar. Una de las principales áreas de trabajo es el establecimiento y la calificación de los prestadores de servicios en áreas clave de desarrollo rural. Fuente: GTZ Camboya Los casos reflejan que los aumentos en los ingresos pueden ser atribuidos. así como una experiencia mayor de solidaridad y espíritu de equipo entre los miembros de las cooperativas. motivación y mayor auto-estima. si los grupos beneficiarios se mantienen dentro de los límites manejables y/o los operadores de la cadena están bien organizados. No se realizaron encuestas a grupos de control. tanto en materia de seguridad alimentaria como valor económico. Desafortunadamente. Camboya (RDP por su sigla en inglés Rural Development Programme). Método del estudio Luego de 3 años de fomento a la cadena de valor. el programa realizó en el 2006 un estudio de evaluación a los miembros de las cooperativas de arroz orgánico. en efecto. el cambio sólo puede ser captado mediante métodos estadísticos. la importancia relativa de sus diferentes actividades económicas y las ventajas adicionales que obtienen al participar en la iniciativa de arroz orgánico. es contribuir a la reducción de la pobreza y al desarrollo económico en dos provincias de Camboya. La hipótesis clave del programa es que el apoyo a una especialidad de arroz − arroz orgánico − generará ingresos a los pequeños agricultores y mejorará. El arroz es el producto agrícola más importante en el área de RDP.

El mismo debe ser incorporado en un ciclo de gestión que comienza con la aclaración de los requerimientos de información de los directores. Según el acuerdo “… los principios de MDR son Enfocar el diálogo en los resultados en todas las etapas del proceso de desarrollo. los requerimientos de gestión determinan en qué nivel del marco referencial de resultados enfocarse y qué herramientas utilizar. monitoreo y evaluación con los resultados. Alinear programación. 1991). el CAD también había estipulado los criterios de calidad para la evaluación de la ayuda (véase OCDE. celebrada en Marrakech en el 2004. se formularon una serie de principios para MDR.1 y 11. 2006. Para la rendición de cuentas de los fondos recibidos.2. Este último capítulo presenta el saber-hacer sobre la gestión y aspectos organizacionales de la orientación hacia el impacto. Usar los datos de monitoreo para la gestión de proyectos de fomento de la cadena El monitoreo de impacto es un instrumento de la gestión de proyectos. Anteriormente. Gestión para resultados y no por resultados. de modo de actualizar las hipótesis de impacto y. se utilizan los datos de monitoreo del nivel de impacto. 2006) el cual elabora estos principios. Usar la información sobre resultados para aprender y tomar decisiones (OCDE. Otros instrumentos son el monitoreo de actividades y el financiero. si fuere necesario. En un entorno dinámico. y finaliza con la información para desempeñar las tareas de gestión y tomar decisiones. Utiliza el marco referencial de resultados para reflejar el cambio en curso en cada nivel. En una mesa redonda internacional de agencias donantes. p. Finalmente. La elaboración de informes utiliza todos los datos del monitoreo para contar la historia del proyecto. El marco referencial de resultados y las herramientas de monitoreo para el fomento de la cadena han sido abordados en los capítulos anteriores 11.3).3) Gestión para obtener resultados de desarrollo La gestión para obtener resultados de desarrollo (MDR por su sigla en inglés Managing for Development Results) está surgiendo como el fundamento conceptual del diseño y ejecución de los sistemas de MyE de la cooperación para el desarrollo. los responsables de los proyectos deben cerciorarse de que la visión de mejoramiento sea realista y el proyecto se mantenga actualizado. adaptar la estrategia del proyecto.(Tarea 11. El uso de los datos del monitoreo de impacto para el manejo de proyectos de fomento de la cadena puede ser clasificado en tres categorías: MyE formará parte de Gestión operacional a corto plazo Gestión estratégica. La información generada es utilizada para mejorar la prestación de servicios a las socios. El monitoreo estratégico requiere información de los diferentes niveles del marco referencial de resultados. El Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE ha publicado un libro de consulta para la gestión para obtener resultados de desarrollo (OCDE. El monitoreo de los resultados del mejoramiento adquiere particular relevancia. y Elaboración de informes La gestión a corto plazo principalmente requiere información acerca del uso de los servicios (outputs). Mantener simples la medición y la elaboración de informes. 20 .

Costo total de monitoreo 51. El Cuadro 11. Por ejemplo. Vietnam Costos de personal 30. los datos de monitoreo muchas veces pueden extraerse de los archivos de las empresas participantes y de las organizaciones contraparte. comparar los diferentes enfoques de lo proyectos y aprender para el futuro. Una recomendación general es que los gastos del monitoreo de impacto deberían equivaler. 21 . La primera consideración es el costo. En función del alcance del fomento. En cada nivel del marco referencial de resultados. El presupuesto es de aproximadamente 5% del presupuesto anual total del programa. etc. los indicadores deberían utilizar fuentes existentes de información.000 € (costos corrientes por año) 1 Asesor MyE de programa (participación del 70 por ciento) 5 Asesores de componentes de programa (participación del 5 por ciento) 4 personal local en provincias (participación del 5 por ciento Estudios de línea de base y de seguimiento 80. Cuadro 11. el mismo debe ser organizado lo más eficientemente posible. debería tener en cuenta los siguientes principios: La formulación de indicadores debería utilizar el análisis inicial de la cadena de valor como línea de base. Integración de las áreas de monitoreo a lo largo de la cadena de valor: Mientras que es indispensable separar los modelos de impacto para todas las cadenas de valor cubiertas por un programa de desarrollo. Existe un límite superior del costo de monitoreo.000 € (en el primero y ultimo año Estudio de línea de base de frutas y vegetales de la fase del programa de Estudio de línea de base del ratán cuatro años) Estudio de línea de base del bagre Informe de línea de base de inversión doméstica Otros costos indirectos 1. La recolección de datos debería compartirse entre los facilitadores externos y los actores de la cadena de valor.18 muestra un ejemplo real de cálculo de costo para el monitoreo de impacto del programa de fomento a PYME en Vietnam. al 5% del total de la inversión pública. El diseño de un sistema de monitoreo de impacto para proyectos de fomento de la cadena de valor. Debido a que son los operadores y actores de la cadena quienes principalmente realizan el mejoramiento y quienes deben realizar el seguimiento a sus propias actividades. los responsables de proyectos y los encargados de tomar decisiones sobre desarrollo económico deberían utilizar la información para preparar evaluaciones. En la medida de lo posible. no se debería exceder un máximo de 6-8%. las tareas de monitoreo en los niveles de servicios (output) y de resultados7utilidades (outcome) pueden a veces ser combinadas. en promedio.Finalmente.000 € (costos corrientes por año) Costos de documentación y comunicación. otros actores de la cadena deben ser involucrados en la evaluación. Organizar la función de monitoreo Con el fin de evitar que el monitoreo de impacto se transforme en una carga.000 € Costo promedio por año Fuente: GTZ Vietnam Debido a las estrechas restricciones presupuestarias.18 Caso: Costo del monitoreo en el programa de fomento a PYME. el acceso a microfinanzas y otros servicios pueden ser relevantes para diferentes cadenas de valor. la tarea de monitoreo debe ser organizadas lo más eficientemente posible.

La colaboración con otras agencias activas en la respectiva cadena. Permite combinar flexiblemente las diferentes variables. tales como el Banco Mundial. de las cuales la reunión de Planificación Estratégica y Monitoreo (SPM por su sigla en inglés Strategic Planning & Monitoring) de Octubre es el evento más importantes. El sistema de monitoreo está íntimamente ligado a la gestión de conocimiento del programa. hitos (servicios y uso de servicios). En esta ocasión. El sistema de monitoreo puede ser dividido en “monitoreo estratégico” y “monitoreo operativo”. indicadores y presupuesto. Por un lado. coopera estrechamente con la dirección del programa. planes anuales de operaciones y costos. Por consiguiente. El Asesor Técnico Principal utiliza la información para revisar y actualizar la estrategia del proyecto junto con las contrapartes vietnamitas. El siguiente cuadro sintetiza algunos rasgos importantes del sistema de monitoreo empleado en el programa de fomento a PYME apoyado por la GTZ en Vietnam. coopera con asesores del programa. Fuente: basado en informes internos del programa de fomento a PYME (véase también www.vn) 22 . Su componente de cadenas de valor promueve a los sub-sectores de fruta fresca. La tabla MS Excel® “monitoreo de impacto de indicadores”. Herramientas de monitoreo y fuentes de información La información del monitoreo está documentada en El Plan Operacional. sobre el proceso del mejoramiento y del valor agregado creado.19 Caso: Sistema de monitoreo del programa de fomento a PYME. En cambio. estudios encomendados y estudios de otras agencias para el desarrollo. como para sustentar las relaciones causa-efecto. Varios donantes que invierten paralelamente requieren la misma información. datos de las socios privadas de cooperación y asociaciones empresariales. Responsabilidades El consultor de M&E tiene la principal responsabilidad de coordinar el sistema de monitoreo y de hacer que los resultados estén disponibles. interpretando los resultados.Por otro lado. el fomento de la cadena de valor es una oportunidad ideal para realizar el monitoreo colaborativo que involucre a diferentes agencias para el desarrollo. Cuadro 11.sme-gtz. También cumple la tarea de fomentar la orientación hacia el impacto del equipo en su totalidad. que es el resumen de actividades anuales del programa (organizadas por los componentes del programa). El monitoreo estratégico incluye monitoreo de los límites del sistema. Una tabla separada MS Excel® “hoja de monitoreo de capacitaciones y talleres” que desempeñe esta función para las respectivas servicios del programa. suministrando al personal el detalle de objetivos y tareas anuales. la cual está organizada por indicadores de resultados e impacto y se utiliza para registrar datos sobre valores de indicadores a través del tiempo. marco referencial de resultados (modelo de impacto). o similar. Éste es el documento medular que recolecta toda la información. Las actividades de monitoreo se organizan en un ciclo anual. la cual propicia la participación activa y el intercambio de experiencia e información. vegetales. Una tabla con los hitos. informes propios. se revisan los logros y el nuevo conjunto de hitos. . personal local y consultores que recogen los datos. Las fuentes más importantes son los datos estadísticos de las organizaciones gubernamentales vietnamitas. el monitoreo operativo supervisa actividades.org. Vietnam Sistema de monitoreo del programa para PYME El programa persigue el objetivo de “mejorar significativamente la competitividad de las pequeñas y medianas empresas privadas en Vietnam”. ratán y pesca.

una función informativa. el fortalecimiento de la capacidad de gestión de los socios participantes puede combinarse con el uso de su capacidad de planificación y monitoreo. References y Paginas web Referencias George. El mismo no es específico del fomento de la cadena de valor como tal. En el caso de empresas y asociaciones empresariales. GTZ (2004): “Results-based Monitoring Guidelines – Guidelines for Technical Cooperation Projects and Programmes”. Kirkpatrick (2003): “A practical guide to strategic impact assessment for enterprise development” University of Manchester. Las organizaciones de apoyo del nivel meso y los prestadores de servicios públicos tienen que desempeñar. los proyectos de fomento de la cadena utilizan reuniones de negocios y talleres con actores para generar el marco referencial de resultados y formular indicadores. Eschborn. fortalecer la concientización y la capacidad de los operadores de la cadena y. J. puede que no siempre sea posible especificar objetivos precisos. por un lado. Rodrígues. Tanto la planificación como el monitoreo se vuelven difíciles y. Una forma de abordar esta condición es relacionar en forma directa las actividades de fomento con el monitoreo. C. al menos al comienzo del fomento de la cadena y en condiciones de una estructura económica débil y de un cambio impredecible del mercado. generar información a ser utilizada en la creación de la función de monitoreo. and C. por otro.El monitoreo de impacto del programa de desarrollo de PYME en Vietnam es el ejemplo de un sistema de procedimientos de rutina y responsabilidades diseñados para lograr el máximo de eficiencia en la generación de datos de monitoreo. Los talleres y las reuniones sirven a un doble propósito. Paris (March 2006). costosos. Rovayo Andrade (2007): Distribución y redistribución de ingresos en cadenas de valor: Análisis de casos en asociaciones de pequeños productores del 23 . Utilizar sinergias entre monitoreo e implementación del proyecto El desarrollo de la cadena de valor no es un objetivo estable. de todos modos. sobre todo. Por consiguiente. OECD / DAC (1991): “Principles for evaluation of development assistance”. Por ejemplo. A. El fortalecimiento de su capacidad incluye también colaborar en el monitoreo regular. / M. Paris OECD / DAC (2006): “Managing for Development Results – Principles in Action: Sourcebook on Emerging Good Practices”. la información generada para manejar las operaciones comerciales también debería ser asequible para el monitoreo de impacto. De manera similar.

Paper Publisher by the GESOREN programme. Moving Forward.uk/specialist.htm Linklists to evaluation sources: www.mande.bds-forum. (2001): Guidelines for Impact Monitoring in Economic and Employment Promotion Projects with Special Reference to Poverty Reduction Impacts”. M. Swedish International Development Agency. Schill (2004): “Looking Back.policy-evaluation. S. and G.net/m+e. Sida Evaluation Manual”. Ecuador Valhaus. GTZ Quito. Stockholm Paginas Web Links to Literature and websites www.co.htm in different fields of evaluation: Monitoring business service development: www.Ecuador de café y cacao”. GTZ Eschborn Molund.org 24 .