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ValueLinks Mdulo 7

Fortalecer los servicios en las cadenas de valor


Contenido:
Tema del mdulo .......................................................................................................... 2 Tareas para fortalecer los servicios de la cadena ................................................... 2 Consideraciones bsicas para la oferta de servicios en la cadena de valor ....... 3 (Tarea 7.1) Evaluar las necesidades y los mercados de servicios ....................... 5
Analizar la oferta de servicios operacionales ................................................................ 5 Problemas de deficiencias del mercado para el suministro de servicios operacionales ... 8 Analizar la oferta de servicios de apoyo ....................................................................... 8 Del anlisis a la accin: arreglos para la oferta de servicios .........................................10

(Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados ..................... 12


Crear y apoyar los mercados para servicios operacionales contratados .......................12 Facilitar arreglos de servicios integrados .....................................................................14 Apoyar la oferta de servicios de asociaciones empresariales a sus miembros ..............17

(Tarea 7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios pblicos ................................................................................................................. 19
Arreglos de financiamiento mixto y tercerizacin de servicios pblicos de apoyo ..........19 Fortalecer la capacidad de los servicios en las funciones centrales de gobierno ...........21

(Tarea 7.4) Uso estratgico de servicios temporales de apoyo ........................... 23 Referencias y Paginas Web....................................................................................... 25 Anexo ........................................................................................................................... 25

Manual ValueLinks - Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor GTZ Eschborn, 2007
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Fortalecer los servicios en las cadenas de valor


Tema del mdulo
El desarrollo de una visin y una estrategia de desarrollo de la cadena (Mdulo 3 ValueLinks) por lo general pone al descubierto limitaciones en cuanto a calidad y acceso a los servicios operacionales y de apoyo. En la mayora de los casos, la mejora de los servicios habr sido identificada como elemento importante del mejoramiento (upgrading), y como un campo de accin para el futuro. Existen dos tipos de problemas relacionados a los servicios: por un lado, los operadores de la cadena pueden tener muchas dificultades para encontrar las ofertas adecuadas, en cuanto a cantidad, calidad y precio de los servicios esenciales, tales como suministro de insumos, mantenimiento, transporte o publicidad. Los problemas de deficiencias del mercado impiden que estas funciones de produccin y comercializacin sean tercerizadas, limitando as la eficiencia econmica y tcnica. Por otro lado, el mejoramiento (upgrading) requiere de informacin adicional, tecnologa mejorada, mejores habilidades, mejor logstica y muchas otras innovaciones de procesos y productos. Todas estas mejoras llegan a los operadores a travs de los prestadores de servicios especializados. Al actuar solas, las empresas rara vez podrn mejorar su competitividad lo suficientemente rpido. En efecto, a medida que el desarrollo econmico progresa, se requieren servicios mejores y ms diferenciados. Los costos de servicios estn contribuyendo a una participacin cada vez mayor en los ingresos finales. Este mdulo proporciona directrices para fortalecer los servicios disponibles y futuros para los operadores, para mejorar la eficiencia de la cadena. La tarea de los facilitadores externos es asesorar respecto de los arreglos ms adecuados de servicios, trabajar en las deficiencias del mercado de servicios y desarrollar la capacidad de los prestadores de servicios, sin distorsionar dichos mercados.

Tareas para fortalecer los servicios de la cadena


El mejoramiento de la cadena de valor implica un mejor acceso a los servicios. El primer paso para mejorar la oferta de servicios es identificar los servicios operacionales y de apoyo que deben ser mejorados o agregados, para reducir los costos de produccin, bajar los costos de transaccin y/o mejorar la calidad del producto. En base al anlisis de servicios, el apoyo al desarrollo se refiere al fortalecimiento de la oferta de servicios en sus diferentes formas. Distinguimos servicios operacionales privados, oferta de servicios de apoyo (en la mayora de los casos pblicos) y la oferta temporaria de servicios substitutos, o sea, las contribuciones de los programas para el desarrollo que reemplazan a los servicios operacionales o a los servicios de apoyo no disponibles en el momento. Distinguimos, as, las siguientes tareas: (Tarea 7.1) Evaluar las necesidades de servicios en funcin de los objetivos de mejoramiento (upgrading) (Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados (Tarea 7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios pblicos (Tarea 7.4) Uso estratgico de servicios temporales externos Las estrategias de intervencin hacen uso del concepto de un triple sistema de servicios: las intervenciones pueden estar dirigidas a la oferta (prestador de servicios), a la demanda (clientes), a las reglas que rigen la oferta y la demanda (arreglo de servicios) o a los tres

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elementos al mismo tiempo. El primer captulo explica el entendimiento bsico de un sistema de servicios.

Consideraciones bsicas para la oferta de servicios en las cadenas de valor


Una relacin funcional de servicios puede ser conceptualizada como la interrelacin de tres elementos: (a) Clientes de servicios que demandan y reciben servicios. Los clientes de los servicios son los operadores de la cadena (agricultores, artesanos, empresas, etc.) que reciben servicios, ya sea individualmente, como grupos de empresas (ej.: asociaciones de productores) o como la comunidad completa de actores de una cadena de valor especfica. (b) Prestadores de servicios que ofrecen productos de servicios. Los prestadores de servicios incluyen a las empresas privadas y a las agencias pblicas de servicios. (c) Arreglos de servicios, las reglas que rigen la relacin entre la demanda y la oferta de servicio, o sea, la forma de organizar el suministro de servicios. Los principales tipos de arreglos de servicios son el mercado de servicios privados, los servicios integrados en la cadena de valor, y los servicios de apoyo pblico suministrados en inters de los operadores o en inters pblico. Estos arreglos pueden incluir financiamiento de terceros, regulacin o supervisin de la oferta de servicios. El cuadro 7.1 presenta estos elementos en forma de grfico. Cuadro 7.1 Modelo conceptual de un sistema de servicios

Prestadores de servicios

Reglas que rigen la prestacin de servios

Usuarios de servicios

Otros actores Fondos y regulacin


Fuente: concepto propio

Es importante observar que los elementos estn estrechamente interrelacionados. Por ejemplo, los prestadores de servicios privados no expandirn su capacidad a menos que los clientes expresen efectivamente sus demandas. Por el contrario, los operadores dbiles de la cadena no pagarn los servicios privados, a menos que los prestadores de servicios ajusten sus ofertas al poder adquisitivo de aquellos. Se aplican condiciones similares a los servicios pblicos: muchas veces, no existe una relacin satisfactoria entre la oferta y la demanda de servicios pblicos, porque las agencias de servicios pblicos no reconocen en forma adecuada las demandas de los clientes. Por otro lado, los clientes no tienen ninguna influencia sobre la asignacin de presupuestos.

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Cuadro 7.2 Concepto: Diferentes categoras de servicios en las cadenas de valor Funciones de produccin y comercializacin tercerizadas Servicios operacionales por los operadores de la cadena de valor (nivel micro) Servicios de bienes colectivos que benefician a la comunidad de la cadena en su totalidad, requeridos a Servicios de apoyo menudo para el mejoramiento (upgrading) de la cadena (nivel meso) Independientes de la cadena de valor, usados por un sin Servicios empresariales nmero de clientes que operan en diferentes mercados genricos finales Servicios especficos de la Funciones de servicios especializados, nicamente cadena pertinentes para la cadena respectiva Prestadores de servicios privados Prestadores de servicios pblicos Arreglos de servicios Ofrecen servicios operacionales y/o de apoyo contra pago, empresas particulares o asociaciones de empresas Gobierno o agencias pblicas que prestan servicios de apoyo, en inters de la comunidad empresarial y pblico Los roles de las partes involucradas en un sistema de servicios, es decir demanda, suministro, pago, supervisin

(vase prximo captulo) Fuente; definiciones propias (vase tambin glosario ValueLinks)

El apoyo a los servicios de la cadena de valor aborda los tres elementos de los sistemas de servicios. En cada caso, se debe seleccionar el arreglo de servicios ms adecuado, segn la situacin del mercado de servicios. Las intervenciones se refieren a la demanda u oferta o tambin a la facilitacin del arreglo como tal (vase Tarea 7.1 sobre opciones de mejoramiento).

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(Tarea 7.1) Evaluar las necesidades y los mercados de servicios


Mejorar y desarrollar servicios requiere de informacin sobre el estado actual de la oferta de servicios en la cadena de valor. Las necesidades de servicios se deducen del anlisis de la cadena de valor y del desarrollo de la visin y estrategia de mejoramiento (upgrading) de la misma (vase Mdulo 3). Estas necesidades se refieren, asimismo, a los servicios operacionales (nivel micro) y de apoyo (nivel meso).

Analizar la oferta de servicios operacionales


A nivel micro, el primer tema es la oferta de servicios operacionales requeridos para una produccin y comercializacin eficientes. El Cuadro 7.3 brinda una idea general de las categoras de servicios operacionales. Los servicios financieros son abordados en el Mdulo 8. Cuadro 7.3 Concepto: Categoras de servicios operacionales Servicios operacionales especficos de la cadena de valor: Asesora especfica tcnica, de mercado y empresarial Capacitacin tcnica especfica Adquisicin de insumos Servicios tcnicos (ingeniera, mantenimiento, alquiler de equipos, embalaje, pruebas de laboratorio de parmetros de seguridad, etc.) Operaciones mecanizadas (agrcolas) contra pago Suministro de material de embalaje retornable (en cadenas de productos frescos) Certificacin de producto y proceso para satisfacer los requisitos del mercado Servicios empresariales genricos: Transporte, embarque y manejo Servicios IT (servicios de informacin, telecomunicacin) Seguro Asesora de gestin (desarrollo empresarial, asesora contable y legal) Publicidad y comercializacin
Fuente: recopilacin propia

La capacitacin tcnica puede ser clasificada como un servicio operacional, si es especfica para las funciones de produccin y comercializacin de las empresas. La capacitacin vocacional y de los agricultores y microemprendedores es considerada un servicio de apoyo (vase ms abajo para ms detalles). La pregunta es si los operadores tienen acceso a estos servicios a precios razonables y con la calidad adecuada. Con frecuencia, los mercados de servicios fallan en la oferta de servicios, especialmente a las pequeas empresas. A travs de un anlisis del mercado, se puede constatar si existe un problema de deficiencias en el mismo. El procedimiento es analizar los eslabones de la cadena de valor y especificar aquellos servicios requeridos y aquellos para los cuales la tercerizacin podra tener sentido econmico. La caracterizacin de los servicios en funcin del volumen y la frecuencia de la demanda, y la habilidad de los operadores para pagar indican las razones de una incompatibilidad en la oferta y la demanda de servicios (vase la estructura de la tabla analtica del Cuadro 7.4).

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Cuadro 7.4 Herramienta: Tabla descriptiva de la demanda de servicios operacionales Grupos de Necesidades de Descripcin de los Habilidad de los operadores a lo largo servicios de los servicios requeridos operadores para de la cadena de grupos de pagar por los valor operadores servicios - Agricultores A ser especificado A ser especificado A ser especificado - Comerciantes / Recolectores - etc.
Fuente: concepto propio

De lado de la demanda, la pregunta es qu servicios se ofrecen realmente y quin los provee. Esto indica en qu medida la demanda est satisfecha, y si los prestadores de servicios pblicos asumen la funcin (Cuadro 7.5). Cuadro 7.5 Herramienta: Tabla descriptiva de la oferta de servicios operacionales Necesidades de Servicios (tanto Prestadores de Brechas en los servicios, pblicos como servicios privados, servicios (no hay especificando la privados) prestados con oferta que cubre oferta por parte de demanda efectiva actualmente para la demanda los prestadores satisfacer las privados) necesidades (tomado de la tabla del cuadro 7.4)
Fuente: concepto propio

A ser especificado

A ser especificado

A ser especificado

Las brechas en los servicios son aquellas necesidades de servicios para las cuales no existen ofertas equivalentes privadas o pblicas. El segundo tema en el anlisis de servicios a nivel micro es la demanda de nuevos servicios operacionales que se requieren para satisfacer las necesidades de mejoramiento. Mejorar la cadena significa generalmente introducir nueva tecnologa, mejorar y gestionar la calidad del producto, y establecer nuevos vnculos comerciales y canales de distribucin. Estos cambios slo pueden ser logrados si los operadores pueden confiar en los servicios de asistencia. Algunos de los servicios pueden ser adaptados a las nuevas necesidades pero, en muchos casos, se puede necesitar un nuevo contenido de servicio (habilidades e informacin) e incluso tipos de servicios completamente nuevos (certificacin de calidad). En este caso, la pregunta es qu conjunto de servicios operacionales coordinados y de apoyo se requiere para mejorar los procesos y diversificar en productos de ms alto valor. El Cuadro 7.6 muestra cmo las necesidades de servicios pueden deducirse de los objetivos de mejoramiento (upgrading)

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Cuadro 7.6 Plantilla: Mejoramiento (upgrading) de la cadena y necesidades de servicios operacionales y de apoyo relacionados Estrategia de mejoramiento Servicios requeridos Identificacin de nuevos mercados - Inteligencia de mercado, acoplamiento de negocios (business matchmaking) - Consultora de gestin - Informacin y comunicacin (servicios TIC) - Investigacin y desarrollo tecnolgico - Oferta de insumos tcnicos y equipos - Asesora y capacitacin tcnica - Servicios tcnicos - Asesora en sistemas de gestin de calidad - Certificacin de productos y procesos - Servicios financieros: nuevas lneas de crdito - Asesora en desarrollo organizacional

Innovacin de productos Innovacin de procesos para favorecer la reduccin de costos y/o mejorar la calidad Gestin y aseguramiento de la calidad Expansin de la capacidad productiva Organizacin de productores
Fuente: recopilacin propia

Las diferentes estrategias de mejoramiento (upgrading) se refieren al tema del Mdulo 3 ValueLinks (Tarea 3.1). Debera quedar en claro que a menudo las mismas estn interrelacionadas. El Cuadro 7.7 presenta algunos casos ilustrativos que muestran la relevancia de los nuevos servicios en el contexto de mejoramiento (upgrading) de la cadena. Cuadro 7.7 Casos: Nuevos servicios introducidos como parte del mejoramiento (upgrading) de la cadena Servicios logsticos La oferta de pias frescas provenientes de Ghana a los supermercados de los Pases Bajos y Gran Bretaa depende de una serie de servicios bien programados y consistentes de embalaje, etiquetado, transporte y almacenaje, a nivel de finca y en las instalaciones portuarias en Tema, Ghana. Servicios TIC Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) han provocado el cambio ms radical en el comercio de productos agrcolas. Los comerciantes de remotas regiones africanas actualmente participan en las negociaciones de ventas usando telfonos mviles. Los servicios de Internet de compaas especializadas que rastrean los embarques desde la finca hasta el establecimiento comercial, son la base para el futuro desarrollo de los mercados de productos. Servicios de gestin de calidad Luego de experimentar una prohibicin de las importaciones a la UE por dos aos, las cooperativas de Pescadores de Lake Victoria tuvieron que implantar el concepto HACCP. A travs de interminables contactos directos con importadores tomaron conciencia de que eran prestadores en una sofisticada cadena de valor que aplicaba estndares de calidad cada vez ms altos (sobre este tema, vase tambin el Mdulo 9).
Fuente: recopilacin propia

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Problemas de deficiencias del mercado en el suministro de servicios operacionales


El arreglo bsico para el suministro de servicios operacionales es el mercado de servicios privado, en el cual los operadores contratan y pagan los servicios. En los mercados funcionales de servicios no existe la necesidad de preocuparse por el acceso a los servicios. De acuerdo a los incentivos del mercado, los servicios se tornan asequibles de acuerdo a como progrese el desarrollo econmico. Sin embargo, bajo las condiciones de las cadenas de valor con muchos operadores dbiles y poco capital, la oferta de servicios privados a menudo falla. En muchos pases en desarrollo el rango de servicios contratados en oferta es bastante estrecho y apenas diferenciado como para apoyar el mejoramiento de la cadena de valor. El anlisis de la pregunta (Cuadro 3.7: Cules son las razones por las que la cadena de valor se estanca?) al inicio del anlisis de limitaciones, aporta algunos factores responsables de la deficiencia en los mercados de servicios, a saber: Debilidad y fragmentacin de la demanda: El suministro de servicios para los productores rurales dispersos y procesadores es caro. A menos que exista una masa crtica de clientes, los servicios se ofrecen a precios comerciales muy elevados. Generalmente, los productores pobres no tienen suficientes ingresos en efectivo para pagar por los servicios. Baja transparencia del mercado. Muchas veces, los operadores no son concientes de que el servicio requerido existe localmente. Aunque lo supieren, puede que los beneficios potenciales no fueren directamente visibles para ellos. Prcticas de las agencias pblicas que distorsionan el mercado: Como las agencias pblicas o los programas financiados por donantes subsidian los servicios o los ofrecen sin cargo, muchos productores pobres no se acostumbran a la idea de pagar por los servicios. Las reas rurales a menudo carecen de la cultura comercial de servicios. Altos costos iniciales de los servicios: algunos servicios, como p. ej. la certificacin de calidad, deben ser reconocidos internacionalmente. Esto implica costos iniciales y fuertes barreras de ingreso para los que recin se inician. La consecuencia de las deficiencias del mercado de servicios es que las empresas no estn en condiciones de tercerizar las funciones de produccin y comercializacin, perdiendo as eficiencia.

Analizar la oferta de servicios de apoyo


La segunda categora de servicios a ser analizada comprende a los servicios de apoyo suministrados por los prestadores a nivel meso. Los servicios de apoyo benefician colectivamente a los operadores de la cadena, quienes juntos comparten el inters en una industria prspera. A diferencia de los servicios operacionales, los servicios de apoyo no contribuyen directamente a la ejecucin de las funciones de produccin y com ercializacin y, por lo tanto, no se los contrata individualmente. El Cuadro 7.8 enumera los tpicos servicios de apoyo.

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Cuadro 7.8 Concepto: Categoras de servicios de apoyo Los servicios de apoyo incluyen: Capacitacin vocacional especfica del sector y educacin universitaria Investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico Publicacin de informacin de mercado y de precios, as como otros datos general es especficos del sector Servicios de instalaciones tcnicas compartidas, como p. ej. laboratorios de referencia Organizacin de ferias, exposiciones y reuniones Relaciones pblicas y comercializacin conjunta de productos Fomento a las exportaciones (p. ej.: delegaciones comerciales) Abogar por los intereses comunes de la comunidad empresarial de la cadena de valor Tcnicamente hablando, la mayora de estos servicios son bienes colectivos, que otorgan beneficios de los que ningn participante en la cadena de valor puede ser excluido: el personal capacitado puede cambiar de empleo en la industria, las soluciones tcnicas sern copiadas, y cada operador se beneficia del establecimiento de una marca comercial regional. Como todos estos beneficios son privados, deberan ser pagados por la comunidad de la cadena (la colectividad) que se est beneficiando. La mayora de los servicios de apoyo detallados en el cuadro es de gran relevancia para el mejoramiento (upgrading) de la cadena. En efecto, son iniciativas para aumentar la competitividad de la cadena de valor que pretenden apoyar y pueden ser vistos como servicios para facilitar el mejoramiento. Los clientes de los servicios de apoyo son grupos de operadores o la comunidad de la cadena en su conjunto. Pueden ser suministrados tanto por prestadores de servicios pblicos como privados. Ac no se incluyen las intervenciones reguladores del Estado, tales como el establecimiento de grados / parmetros y estndares, o de precios fijos de mercado. Sern tratadas como parte de las polticas sectoriales (vase Mdulo 10). Sin embargo, las inspecciones tcnicas tendientes a proteger al consumidor, como p. ej. el control de la carne, pueden ser consideradas un servicio de apoyo para el Estado e, indirectamente, tambin para la industria. Los laboratorios pblicos de referencia son entidades de apoyo a la cadena de valor, ya que son la base de una gestin de calidad eficaz para todos los emprendedores. La primera actividad en la evaluacin de servicios de apoyo es revisar la necesidad para los servicios de apoyo y su disponibilidad actual. Los Cuadros 7.4 y 7.5 (mirar arriba) pueden ser usados como herramientas para identificar servicios requeridos para el mejoramiento (upgrading), y los prestadores de servicio de apoyo. En general, estos sern asociaciones privadas de negocio y los institutos de tecnologa de una industria - o agencias de gobierno y organizaciones no gubernamentales. La brecha de servicios entre demanda y oferta es el punto de partida para acciones de mejoramiento (upgrading). Problemas con el financiamiento privado y el suministro de servicios de apoyo Aunque los servicios de apoyo beneficien a los operadores de la cadena de valor, stos no siempre tienen la capacidad o la voluntad de pagar por ellos. Las comunidades de las cadenas de valor fuertes, con ingresos significativos habrn de pagar ellos mismos por los servicios de apoyo y trabajarn con agencias privadas, mientras que las cadenas dbiles dependen de la disponibilidad del dinero pblico y del gobierno, o de las ONGs. Los problemas tpicos del suministro de servicios de apoyo privado incluyen: Bajo grado de organizacin de la cadena de valor: Los productores y las empresas en mercados tradicionales, especialmente de productos agrcolas o de otros recursos naturales, raramente estn organizadas hacia la demanda y, menos an, pagan por los servicios de apoyo. El ingreso muchas veces es demasiado bajo para apoyar la accin colectiva. Free riding (parasitismo): las empresas individuales a menudo no tienen inters en invertir en colaboracin cada uno est esperando que los dems tomen la iniciativa .

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Problema de la orientacin hacia el cliente y la demanda en las agencias de servicios pblicos Como consecuencia, encontramos que los servicios de apoyo por lo general estn financiados y suministrados por el gobierno. En todo caso, existen argumentos de peso a favor del financiamiento pblico de los servicios de apoyo, cuando menos debido al beneficio pblico en cuanto a empleos y a una base impositiva ms amplia. Sin embargo, el financiamiento pblico de los servicios de apoyo tiene la desventaja de que los operadores no tienen el control total del suministro de servicios. En una situacin en que el cliente de un servicio no est pagando por ste, el arreglo de servicios incluye por lo menos tres (sino ms) partes clientes del servicio, prestadores del servicio y los financiadores (pblicos) del servicio . Esta brecha de servicios implica una serie de problemas tpicos en la prestacin de servicios pblicos de apoyo: Poca rendicin de cuentas frente a los operadores: los prestadores pblicos de servicios de apoyo tienen ante todo la responsabilidad de rendir cuentas ante sus propios financistas y, en menor medida, a sus clientes privados. Las administraciones pblicas o los institutos de investigacin no comprenden fcilmente las necesidades empresariales y mantienen distancia con las empresas privadas. El resultado es una marcada orientacin hacia la oferta. Polticas inconsistentes de apoyo: Las agencias pblicas (al igual que los programas financiados por donantes) aplican a menudo polticas inconsistentes de subsidios. Las ofertas de servicios y los modos de entrega obedecen a condiciones polticas ms que a los requerimientos. Capacidad limitada de los prestadores de servicios: Hay una sub-oferta generalizada de servicios de apoyo para los pequeos productores, debido a que a las agencias pblicas les resulta difcil responder a los socios ms dbiles del mercado. En los sub-sectores dbiles y en sitios marginales, casi ninguna agencia de servicios pblicos est activa. Como consecuencia, la oferta de servicios de apoyo est dominada por los programas de ayuda internacional y por las ONG, lo cual puede implicar un problema de que el financiamiento no sea sostenible Imagen dbil del gobierno: Los prestadores de servicios pblicos, en forma justificada o no, a menudo adolecen de una imagen de baja eficiencia. Por ende, el problema de los servicios de apoyo no es solamente la disponibilidad de los mismos, sino que tambin se refiere a su aptitud para la respectiva estrategia de mejoramiento y, en particular, para las contrapartes dbiles del mercado.

Del anlisis a la accin: arreglos para la oferta de servicios


El principio conductor en el fortalecimiento de los servicios de la cadena de valor es obtener la perspectiva de los sistemas de servicios en su totalidad. Para contribuir al mejoramiento (upgrading), el arreglo de servicios debe especificar claramente la demanda, brindar incentivos a los prestadores de servicios y asegurar la financiacin sostenible de la oferta de servicios. Centrarse solamente en la oferta del sistema de servicios no es suficiente. El primer paso para fortalecer los servicios de la cadena es determinar el arreglo de servicios ms adecuado, considerando los problemas arriba explicados, El Cuadro 7.9 resume los arreglos de servicios, viables en la cadena de valor, en concordancia con las categoras de servicios requeridos y con el tipo de prestador de servicios.

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Cuadro 7.9 Herramienta: seleccionar arreglos de servicios en el mejoramiento de la cadena de valor Esquema general de arreglos de servicios (vase los siguientes captulos para aclaraciones)

Prestadores privados - Contratacin / Mercado de serv. - Servicio integrado

Prestadores pblicos

- Aranceles por
servicios

Servicios operacionales

-Org. com. con


memebresia

- (servicio substituto)

Servicios de apoyo

- Asociacin empresarial (cuotas de membresa)

- financiado con impuestos


o aranceles

- fondos mixtos

Fuente: recopilacin propia

La oferta de servicios operacionales es una tarea privada. El cuadrante superior izquierdo del grfico menciona a la contratacin privada, o sea el mercado de servicios, como arreglo bsico de servicios. Los otros dos arreglos (servicios integrados o basados en la asociacin) involucran soluciones organizacionales ms o menos elaboradas, dirigidas al problema de financiamiento. No se espera que las agencias pblicas presten servicios operacionales. La nica excepcin es el arreglo fees for service (pago por prestacin de servicios) con clientes privados que pagan por ellos y una agencia pblica como prestador (cuadrante superior derecho). Los servicios de apoyo son suministrados por las asociaciones de empresas privadas (cuadrante inferior izquierdo) o por agencias pblicas (cuadrante inferior derecho). En el ltimo caso, los arreglos difieren principalmente por los mecanismos de financiamiento de presupuesto convencional a financiamiento mixto . Para apoyar a un arreglo especfico de servicios, las partes involucradas deben realizar un esfuerzo coordinado para formular la demanda, organizar y acordar el arreglo y adaptar la oferta de servicios. A continuacin, la accin para mejorar los servicios est siempre estructurada en tres campos: Articular la demanda de servicios, Organizar el arreglo de servicios, Fortalecer la oferta de servicios. La tarea de los facilitadores es mediar y asesorar respecto del arreglo apropiado de servicios. Los siguientes captulos presentan arreglos para la oferta de servicios operacionales, a cargo de prestadores privados (cuadrante superior izquierdo del Cuadro 7.9). A continuacin se expone el caso de los servicios substitutos (cuadrante superior derecho).

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(Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados


Los servicios operacionales pueden adquirirse de tres maneras: pueden ser comprados (contratados) a empresas o agencias privadas, ser adquiridos como parte (integral) de relaciones comerciales existentes entre los operadores de la cadena de valor, o pueden ser suministrados por asociaciones de operadores. De acuerdo a esto, existen tres tipos de arreglos de servicios privados en la cadena de valor: Mercados de servicios operacionales contratados Arreglos de servicios integrados (parte de relaciones comerciales verticales) Servicios suministrados por asociaciones empresariales a sus miembros La mejora de los servicios como parte del fomento de la cadena de valor se logra desarrollando uno o varios de estos arreglos de servicios. El principio bsico en cualquier servicio privado es que los operadores pagan por ste en su totalidad. Por lo tanto, el volumen total de la prestacin de servicios se ve limitado por los ingresos de la cadena. Solamente si el mercado para el producto final creciera, cubriendo los costos adicionales de servicios, tambin podr crecer el mercado privado de servicios operacionales. Esto es vlido para los tres arreglos. A continuacin presentamos algunos principios orientadores y ejemplos para el desarrollo de los arreglos de servicios privados. Los mismos se aplican, por lo general, a empresas micro, pequeas y medianas, como clientes de los servicios.

Crear y apoyar los mercados para servicios operacionales contratados


El mercado para servicios contratados implica una relacin cerrada (vase Huppert and Urban, 1998, p.24) entre dos partes, el cliente y el prestador de servicios. Los clientes, o sea, los operadores de la cadena de valor, demandan, consumen y pagan en efectivo por los servicios prestados. La coordinacin de la oferta y la demanda se regula por los precios del mercado. sta es la forma ms comn de prestacin de servicios comerciales. El fomento del mercado de servicios se vuelve necesario si el mejoramiento (upgrading) de la cadena implica una expansin de la demanda de servicios, o la creacin de servicios completamente nuevos. Otra razn es el retiro del Estado de la prestacin de servicios. Condiciones para el funcionamiento de los mercados de servicios: Una condicin bsica y bastante obvia para que los mercados de servicios privados trabajen es que exista un volumen de demanda suficiente y un poder adquisitivo de los clientes. Los operadores deben estar integrados al mercado y recibir ingresos en efectivo para pagar por los servicios una condicin que a menudo falta en los mercados dbiles . El respectivo servicio debe ser crucial para los operadores y no debe estar fcilmente disponible en otras fuentes que no sean las privadas. Accin para articular la demanda de servicios: En el caso de los pequeos productores, la creacin de asociaciones puede reducir las barreras de acceso a los servicios para los clientes. Como la generacin de volumen del producto y la comercializacin conjunta forman parte de una estrategia para mejorar los vnculos comerciales, la creacin de grupos es una manera de impulsar los servicios privados (vase Mdulo 5 sobre colaboracin horizontal). Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: El desarrollo de una cadena de valor abre nuevas oportunidades de negocios para los prestadores de servicios. El proceso puede ser acelerado apoyando la fundacin de nuevas empresas de servicios en el marco del proyecto de mejoramiento. Existen dos opciones: una es desarrollar una nueva idea comercial de servicios para satisfacer los requerimientos que surjan en el proyecto de mejoramiento. Los facilitadores involucran activamente a las empresas de servicios interesadas, enlazndolas al creciente mercado de la cadena de valor. Un importante y nuevo tipo de servicio privado es la certificacin de calidad (vase Mdulo 9). La segunda posibilidad para fortalecer el arreglo es la privatizacin de los hasta ahora servicios pblicos, transfiriendo la responsabilidad comercial a la nueva agencia creada, y apoyndola en su fase inicial.
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Accin para mejorar la oferta de servicios: Ello incluye la creacin de nuevas empresas de servicios y/o el apoyo a las ya existentes, de acuerdo a la evolucin del mercado de servicios. Son medidas tpicas de apoyo el fortalecimiento de los prestadores de servicios, a travs de cursos de capacitacin comercial, sobre formacin profesional y tutora a las incipientes empresas de servicios. Como los prestadores de servicios dependen de su supervivencia exitosa en el mercado, las medidas de apoyo deberan estar dirigidas a todos los prestadores privados, evitando la distorsin del mercado. El Cuadro 7.10 presenta el ejemplo de fomento a un mercado de servicios privados en Mongolia. Cuadro 7.10 Caso: Privatizacin de los servicios veterinarios en Mongolia Punto de partida: la privatizacin de la cra de animales en Mongolia Mongolia es un pas ganadero con un pasado socialista. En 1993, se privatiz la ganadera administrada colectivamente y el 90% de la poblacin rural se convirti nuevamente en propietarios privados de ganado. Aproximadamente 187.000 familias nmadas vigilan hatos de 175 animales en promedio. Los hatos estn compuestos, por lo general, de 20% de razas grandes y 80% de pequeos rumiantes. En una segunda medida de privatizacin en 1998, tambin se privatizaron (se subastaron), en 1998, las estaciones y servicios pblicos veterinarios y de reproduccin ganadera. Antes de 1998, todos los servicios veterinarios eran ofrecidos gratuitamente a las fincas colectivas, por Mongolian Veterinary Service (Servicio Veterinario de Mongolia). A consecuencia de la privatizacin, 500 veterinarios perdieron su empleo pblico. La privatizacin dej un vaco, agravado por la complicada forma de vida nmada, la produccin estacional, la demanda de servicios, las largas distancias y el escaso ingreso en efectivo. Estrategia y contribuciones del proyecto Privatizacin de Servicios Veterinarios En la primera fase, (1998-2002) el proyecto persigui el objetivo de promover reformas y asegurar la oferta de servicios veterinarios (en su mayora privados) en el sector ms importante de la economa de Mongolia. Adems del apoyo a los veterinarios privados, se supona que otros actores privados tambin asumiran las funciones del servicio, especialmente la asociacin de veterinarios y las cooperativas veterinarias de nmadas. El proyecto adopt un enfoque sistmico al cooperar con actores a todos los niveles. Fortalecimiento de los prestadores de servicios veterinarios privados (individuales y cooperativas) La actividad ms importante fue capacitar en gestin de la prctica veterinaria privada y economa veterinaria. Otra actividad fue la introduccin de herramientas de gestin par a las prcticas veterinarias privadas, tales como servicios de comercializacin y mercadeo. 340 veterinarios, anteriormente pblicos, pudieron comprar estaciones veterinarias privadas (consultorios). Para complementar el ingreso privado en efectivo, el proyecto ayud a desarrollar diversas formas de pago y recuperacin de costos, a travs del establecimiento de fondos renovables para insumos en cooperativas veterinarias. Algunos servicios son financiados indirectamente por fuentes pblicas, como p. ej. cursos de capacitacin para nmadas. Habilitar a los nmadas para hacer contribuciones al sistema de servicios veterinarios Son actividades importantes el fomento de grupos nmadas (organizacin interna, apropiamiento), para que sean capaces de organizar su demanda frente a los prestadores de servicios. Parte de los servicios es prestada localmente por asistentes, guiados por veterinarios. Desarrollar la capacidad de la Asociacin Veterinaria de Mongolia sta es una organizacin profesional y un actor privado a la vez. El proyecto asesor a la asociacin en desarrollo organizacional y ayud a elaborar un programa de capacitacin en todo el pas para veterinarios privados y asistentes.
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Adaptar las tareas de las organizaciones pblicas a los arreglos de prestacin de servicios privados Para complementar las actividades con el sector privado, el proyecto tambin ayud a preparar y adaptar las respectivas leyes y regulaciones. Esto incluy la definicin de nuevas tareas de las agencias pblicas que permanecieron, y el intercambio de informacin y experiencias relativas al desarrollo del nuevo sistema veterinario.
Fuente: G. Kleemann: Privatization of veterinary services in Mongolia, mimeo, Eschborn, 2000

Facilitar arreglos de servicios integrados


En un arreglo de servicios integrados, los servicios operacionales se suministran en combinacin con una transaccin comercial bsica (la venta de productos o un prstamo) de un operador a otro. Los servicios operacionales estn integrados a transacciones comerciales, como p. ej. informacin combinada con la venta de insumos, o asesora tcnica combinada con la compra de productos primarios por parte de empresas procesadoras. El punto decisivo es que el servicio integrado sea financiado como parte (margen de beneficio) de la transaccin comercial fundamental, aliviando as las necesidades de efectivo de los clientes. Un ejemplo clsico es el servicio tcnico suministrado por las plantas lcteas a sus productores, proveedores de leche. Los arreglos de servicios integrados tienen la ventaja de que usan los vnculos existentes entre prestadores de servicios y clientes. Combinar la venta de equipos con los servicios de mantenimiento es una forma estndar de integracin de servicios. Otras formas ms importantes de arreglos integrados para el mejoramiento de la cadena incluyen paquetes completos de servicios, como p. ej. capacitacin a prestadores, servicios de laboratorio o apoyo organizacional. Estos arreglos integrados son ms complejos y a menudo incluyen, como partes adicionales, a prestadores de servicios profesionales. Estos arreglos constan de tres o ms partes. Desde la perspectiva de los clientes, los servicios pueden ser integrados en tres tipos de enlaces comerciales, tal como lo indica el Cuadro 7.11. Cuadro 7.11 Concepto: Tipos de arreglos de servicios integrados Servicios integrados segn la transaccin bsica / el vnculo comercial al que estn ligados: (a) Contratacin de insumos y equipos (enlace comercial hacia atrs) Servicios prestados por comerciantes de insumos a agricultores o pequeas empresas (b) Ventas de productos (enlace comercial hacia adelante) Servicios suministrados por prestadores profesionales a agricultores o pequeas empresas y pagados por los compradores de los productos Servicios financieros (crdito sobre inventarios) basado en los recibos en bodega (Cuadro 7.12) Servicios suministrados por los compradores, como parte de la agricultura contractual, la produccin contractual, y la subcontratacin agrcola (vase Mdulo 5) (c) Prstamos Servicios suministrados por prestadores profesionales, financiados como parte de un prstamo (arreglo financiero interrelacionado, vase tambin Mdulo 8)
Fuente: recopilacin propia

Un ejemplo es el sistema de recibos en bodega que involucra a tres contrapartes, o sea, productores primarios (agrcolas) como clientes del servicio, operadores de bodega y un prestador de servicios financieros, como un banco agrcola. Los operadores de bodega proveen el almacenamiento seguro de los productos, financiados por tasas que se deducen del precio de venta. El banco agrcola provee crdito sobre el inventario con el producto como garanta. Cuadro 7.12 Concepto: Sistema de recibo en bodega

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entrega stocks Comercio, Consumidores

Proveedores de insumos especficos

Productores primarios

- acusa recibo - almacena y maneja stocks

Operadores de bodega

- provee seguridad - percibe arancel - da prstamo contra


recibo Banco Agrcola Fuente: concepto propio

Condiciones para que los arreglos de servicios integrados sean eficaces: los servicios integrados estn estrechamente ligados a empresas importantes de la cadena, especialmente a proveedores de insumos, bancos, procesadores o comerciantes que tienen el inters, la capacidad y los fondos para establecer un servicio para sus pequeos socios comerciales y proveedores en la cadena. El principal incentivo para que las empresas se involucren es la necesidad de asegurar su propio suministro o venta. Para que ste sea el caso, debe haber una fuerte integracin al mercado. Accin para articular la demanda de servicios: como en los otros arreglos de servicios privados, es un aspecto importante organizar a los clientes de los servicios en asociaciones. Las organizaciones de clientes reducen los costos y aumentan las posibilidades de establecer servicios integrales. Accin para crear o fortalecer arreglos de servicios integrados: la accin principal de apoyo es la facilitacin del arreglo de servicios, que explica las ventajas a los socios, brindando soluciones y reduciendo el riesgo para ambas partes. Frecuentemente, es necesario incorporar a terceros. Es aconsejable mantener separadas la relacin comercial primaria y el aspecto de la oferta de servicios, de modo que la divisin de tareas y el mecanismo de financiamiento sean transparentes. Como los servicios integrados estn ligados a las empresas, la cooperacin con la empresa lder por ejemplo como parte de una alianza pblico-privada es una intervencin externa importante. Accin para mejorar la oferta de servicios: la accin ms importante es la capacitacin de los operadores que utilizan una nueva funcin de servicios. Un ejemplo es capacitar a los comerciantes de insumos para que puedan brindar asesora sobre el uso del insumo que vendan (p. ej.: conocimiento sobre la aplicacin de agroqumicos o el uso de variedades de semillas). En el caso de compradores industriales que prestan servicios o pagan por ellos, la accin incluye el suministro de saber-hacer sobre el servicio. Los facilitadores pueden apoyar la oferta de servicios con material informativo y de asesora.

Cuadro 7.13 Caso: Capitacin en gestin de calidad para comerciantes pesqueros en Papua Nueva Guinea

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Punto de partida: comercio de pescado fresco en la Provincia de Morobe, Papua Nueva Guinea El comercio pesquero en Papua Nueva Guinea, por lo general, se lleva a cabo a travs de intermediarios, debido a las pequeas cantidades que comercian los pueblos dispersos. Los compradores en la capital de provincia, Lae, acostumbraban a tasar el pescado de acuerdo a criterios personales, tales como tamao, apariencia externa y situacin del mercado. No exista ningn criterio reconocido de calidad, que sirviera de base para la fijacin de precios. La oferta era errtica. No haba suficiente hielo para el enfriado y no se explotaba el potencial de los mercados internos. Como los compradores en Lae deseaban abrir nuevos mercados en el norte del pas, necesitaban pescado fresco, de alta calidad, ms una oferta confiable. Sin embargo, era difcil tanto para los pescadores como para los intermediarios satisfacer las demandas de los compradores en cuanto a calidad y oferta constante. Servicios integrados de calificacin que mejoran la comercializacin de pescado fresco El proyecto Promotion of Coastal Fisheries in Morobe province (Fomento de la Explotacin Pesquera Costera, en la Provincia de Morobe) crea infraestructura y servicios para el mercado privado (abastecimiento de hielo), apoya a la organizacin de pescadores y desarrolla estndares de calidad para pescado fresco. Al crear las bases para un sistema transparente de comercio, el proyecto facilit el desarrollo de un sistema de evaluacin de calidad. Con la ayuda de especialistas, los comerciantes y pescadores desarrollaron criterios visuales bsicos de calidad para el pescado y acordaron un catlogo de criterios comunes compartidos. Los precios se categorizaron de conformidad con esto. Para introducir la nueva regulacin de mercado, prcticamente todos los comerciantes locales debieron ser informados y capacitados. Este servicio est disponible en un arreglo integrado, que enlaza la oferta de servicios al comercio pesquero: los compradores provinciales recibieron una capacitacin inicial y actualmente actan como prestadores de servicios a los comerciantes locales, quienes, a cambio, transmiten el saber-hacer a los pescadores. En el primer paso, los compradores capacitan a sus proveedores en evaluar los estndares de calidad para el pescado fresco y dan informacin sobre requerimientos de produccin y transporte. Por su parte, los comerciantes capacitan a los pescadores en mejores prcticas, de acuerdo a las reglas arriba especificadas y los habilitan para evaluar la calidad y el precio del pescado directamente en el pueblo. Este arreglo es mucho ms barato que la organizacin de capacitaciones para muchos pescadores dispersos, mediante un servicio de extensin. Y, lo que es ms, el proyecto contribuye a un entendimiento comn de la calidad, a un nivel ms alto de transparencia entre comerciantes, intermediarios y grupos de pescadores, logstica eficiente de insumos privados, una oferta constante de pescado y, sobre todo, acceso a un nuevo mercado, sin crear estructuras paralelas. El arreglo transparente de fijacin de precios tambin contribuye a generar confianza entre los comerciantes locales y los pescadores.
Fuente: Peter Jarchau, GTZ

Cuadro 7.14 Caso: Extensin agrcola integrada al comercio de semillas en frica Occidental El uso ineficiente de los insumos es uno de los cuellos de botella en la produccin de los pequeos agricultores en Ghana Occidental. La cobertura gubernamental de extensin siempre ha sido insuficiente y est decreciendo an ms. No existe ninguna extensin privada para los agricultores de pequea escala orientados hacia el mercado. Los comerciantes de insumos agrcolas son una de las pocas fuentes de extensin e informacin de mercado que disponen los agricultores. El proyecto Promotion of seed production and marketing in West Africa (Fomento de la Produccin de Semillas y la Comercializacin en frica Occidental) trabaj en la asesora en produccin integrada, en cooperacin con International Fertilizer Development Cooperation (IFDC), una ONG internacional vinculada a la industria de fertilizantes. El objetivo era crear una red viable de semilleros en los pases de frica Occidental, para mejorar la produccin y
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comercializacin de semillas de calidad. En la actualidad, doce pases de frica Occidental son miembros de la red de semilleros. El proyecto seleccion aproximadamente 450 comerciantes de semillas, ms o menos la mitad de todos los comerciantes de insumos registrados en la regin. Junto con IFDC, fueron entrenados en desarrollo empresarial, comercializacin, desarrollo organizacional, gestin de calidad del producto, produccin de semillas y en cmo impartir asesora tcnica a sus clientes. Los participantes de los cursos recibieron un certificado de asistencia; se revisa el cumplimiento de los criterios definidos y, en caso necesario, se retira el certificado. La capacitacin bsica era gratuita, mientras que los cursos avanzados deben ser financiados parcialmente por los participantes. La informacin tcnica entregada, tal como porcentaje de semillas, fecha de siembra, uso de fertilizantes y pesticidas adecuados son recomendaciones corrientes de investigacin nacional. La combinacin de desarrollo empresarial con servicios integrados de extensin para clientes de insumos agrcolas es bastante particular: ayuda a los comerciantes de insumos a ser ms profesionales, a desarrollar y mantener productos (semillas) de alta calidad y a aumentar la competitividad, en relacin a los comerciantes no organizados. Los agricultores participantes obtienen relevante informacin de extensin al momento de la venta. Pueden elegir la variedad de maz con un buen nivel de rendimiento, conocer las prcticas principales de produccin y almacenamiento, y decidir a quin se la venden ms adelante. Con este servicio integrado, el comerciante de semillas forja contactos con sus clientes, se asegura el mercado para semillas certificadas y conoce ms las expectativas de los clientes. Sin embargo, las recomendaciones corrientes de los comerciantes puede que no siempre sean ptimas para las condiciones agro-climticas de determinados sitios, pudiendo las mismas ser parcializadas.
Fuente: Wolfgang Bertenbreiter, GTZ

Apoyar la oferta de servicios de asociaciones empresariales a sus miembros


Organizar la oferta y la demanda de los servicios operacionales dentro de una asociacin de productores es un arreglo clsico en los subsectores agrcolas, rurales y de artesanas con muchos pequeos agricultores y empresas. En su forma ms simple, los miembros de los grupos organizan servicios en forma de auto-ayuda mutua. En un sentido ms formal, la oferta de servicios significa contratar personal especializado. En las asociaciones rurales esto a menudo implica la creacin de asociaciones de segundo grado (federaciones de grupos de productores). Los servicios se pagan con las cuotas de membresa y/o las ganancias de las operaciones comerciales propias de la asociacin, tales como la comercializacin o el precesamiento conjuntos. Condiciones para los arreglos de servicios basados en la asociacin: Una condicin elemental es la existencia, dentro de la cadena, de asociaciones y organizaciones comerciales compuestas de miembros, como p.ej. cooperativas de comercializacin. Que estas asociaciones tengan o no la capacidad de asumir funciones de servicios, depende del tamao de las mismas y del tipo de servicio. La informacin de mercado puede ser ms fcilmente suministrada que el apoyo tcnico. As que, se necesitan algunos cientos de miembros que paguen, para que las asociaciones presten servicios de manera accesibles. Accin para articular la demanda de servicios: La mayora de asociaciones de productores se crean con el fin de servir a sus miembros. O bien la oferta de servicios ya era el motivo que condujo a crear la asociacin, o la demanda de servicios es latente y puede transparentarse fcilmente. Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: Apoyar y facilitar el desarrollo de una funcin de servicios para los miembros implica el desarrollo organizacional de la asociacin, para prestar servicios y aclarar temas de gestin financiera y de personal. El apoyo que se necesita para que la asociacin se constituya como tal es un tema del Mdulo 5 (vase Tarea 1). Accin para mejorar la oferta de servicios: sta es el rea clave de intervencin, porque la capacidad de prestacin de servicios de muchas asociaciones de productores se queda
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atrs con respecto a las necesidades. Por ende, los facilitadores invierten en la calificacin y capacitacin del personal de la asociacin. El siguiente Cuadro 7.15 incluye un ejemplo, asimismo representativo para otras asociaciones. Cuadro 7.15 Caso: Servicios de la asociacin de criadores de ganado ovino y caprino en Marruecos Association Nationale Ovine et Caprine de Marruecos (ANOC) ANOC es una organizacin privada sin fines de lucro con 2500 miembros, la mayora de los cuales son medianos criadores de ganado ovino. Los miembros de ANOC estn organizados en 32 grupos locales y en un total de seis asociaciones regionales. Una pequea oficina central est situada en la capital, Rabat. Los miembros de ANOC poseen 650,000 cabezas de ganado ovino, equivalente a 4% del hato ovino nacional. (todos los datos se refieren al ao 2000). ANOC ofrece un paquete integral de servicios a sus miembros que incluye vacunacin y desparasitacin, prueba de seleccin y rendimiento de los animales, suministro de alimento animal y asesora tcnica. La asociacin tiene dos categoras de personal, (a) el personal honorario, elegido por los miembros y (b) los 66 miembros de personal profesional contratado en el mercado laboral y asalariado. Los servicios son prestados por personal profesional, de los cuales ocho trabajan en el nivel central (oficina central de ANOC), seis son coordinadores regionales y 52 forman parte del personal de campo. Cada grupo local tiene sus propios agentes de campo. El financiamiento es suministrado por el propio ingreso de la asociacin (63%), asignaciones del gobierno y honorarios por servicios de grupos locales. Cada grupo tiene su propia cuenta bancaria y paga una parte de los costos de los agentes de campo. Enfoque del proyecto GTZ/DLG de agroservicios Strengthening the National Sheep and Goat Breeders Association para mejorar los servicios El proyecto GTZ/DLG contribuy a la capacidad de oferta de servicios de ANOC en todos los niveles: desarrollo de capacidades a nivel local (grupal) incluso clarificacin de roles y responsabilidades del personal, introduccin de control de costos y auto-organizacin de los grupos. El personal profesional recibi capacitacin en las reas de comunicacin y didctica, planificacin para el desarrollo y monitoreo, as como en temas tcnicos. A nivel regional, el proyecto de apoyo introdujo planificacin de actividades e indicadores de desempeo, estableci una base electrnica de datos de las actividades de los miembros y del personal de campo y estableci un comit regional de coordinacin. A nivel central, el proyecto emprendi un anlisis organizacional, contribuy al desarrollo de actividades comerciales (oferta de pienso, organizacin de exhibiciones de animales, comercializacin, etc.) y revis los instrumentos de gestin de recursos humanos (bonos por desempeo y seguridad social).
Source: J. Heinkele: Strengthening a breeders association in Morocco (mimeo, Eschborn, 2000)

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(Tarea 7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios pblicos


En el proceso de desarrollo de cadenas de valor, los servicios de apoyo (Cuadro 7.8) deben ser desarrollados y adaptados a las necesidades de mejoramiento (upgrading). Muchos servicios de apoyo especficos del sector pueden ser financiados, al menos parcialmente, por contribuciones privadas y cuotas. Sin embargo, en condiciones de pobreza y mercados dbiles, las agencias gubernamentales y otras organizaciones pblicas son, a menudo, los nicos prestadores. An en economas bien desarrolladas, la oferta de servicios pblicos continua siendo importante. El fortalecimiento de los servicios pblicos siempre ha sido un punto focal de la ayuda tcnica internacional. Dados los problemas de capacidad y rendicin de cuentas tratados anteriormente (vase Captulo 7.1), la tarea es orientar a los prestadores de servicios pblicos hacia las necesidades de la comunidad empresarial. Existen dos maneras principales de hacer que los servicios de apoyo pblico sean ms sensibles a los requerimientos de la mejora de la cadena de valor: Introducir financiamiento mixto y tercerizar los servicios pblicos Mejorar la capacidad de los prestadores de servicios de las funciones pblicas centrales

Arreglos de financiamiento mixto y tercerizacin de servicios pblicos de apoyo


Cuando los servicios tienen relacin directa con las necesidades de la comunidad empresarial, los servicios de apoyo deberan ser prestados por las asociaciones de empresas o por institutos tecnolgicos y de capacitacin financiados en forma privada. Los prestadores privados estn en mejores condiciones de responder a las demandas, especialmente si son establecidos por operadores de la cadena de valor. Una observacin general es que las asociaciones tienden a prestar servicios, tanto operacionales para sus miembros, como tambin servicios de apoyo para toda la comunidad. Frecuentemente, tambin cuentan con financiamiento pblico para desempear su funcin, como en el caso de ANOC (Cuadro 7.15). Por consiguiente, la creacin de asociaciones es una opcin importante para desarrollar la oferta de servicios de apoyo. Sin embargo, muchas cadenas de valor no estn organizadas en asociaciones y no tienen organizacin de apoyo comunitario. Como mucho, los servicios de apoyo son financiados por el gobierno y prestados por agencias de servicios pblicos, pertenecientes al gobierno. El ejemplo clsico para este arreglo es el servicio pblico de extensin agrcola. La pregunta es cmo se puede fortalecer a los actuales prestadores de servicios de apoyo pblico y hacer que sus servicios vayan dirigidos hacia la cadena de valor y sus necesidades de mejoramiento. Apartarse del arreglo tradicional de fondos pblicos / oferta pblica abarca dos elementos: Uno es movilizar fondos de los clientes y terceros para pagar los servicios de apoyo. Esto aumenta la capacidad general y otorga a las empresas una participacin en la asignacin y utilizacin de los fondos. Por ende, se mejoran los incentivos para que los prestadores de servicios desempeen su funcin. El segundo elemento es transferir la oferta de servicios de apoyo de las organizaciones pblicas a otros (empresas privadas, asociaciones, ONG`s) que prestan servicios en nombre del gobierno y de donantes internacionales. Privatizar la oferta de servicios tiene la ventaja de que los servicios de apoyo se contratan pblicamente y pueden ser supervisados de cerca. El financiamiento mixto y la tercerizacin de servicios pblicos tambin son aspectos de las polticas reformistas del sector pblico. En muchos pases, las asignaciones de presupuesto para los prestadores de servicios pblicos se reducen y el dinero se pone a disposicin a
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travs de fondos competitivos. Existe cada vez ms presin sobre los prestadores de servicios pblicos para desarrollar nuevas fuentes de financiamiento. Cambiar la oferta de servicios pblicos puede ser parte de la poltica econmica para el desarrollo (vase Mdulo 10). Existen formas diferentes de arreglos de financiamiento y tercerizacin. La combinacin de los elementos pblicos y privados depende del tipo de servicio de apoyo, de las posibilidades de captar fondos adicionales y de la existencia de prestadores alternativos. El desarrollo y la introduccin de un arreglo ms adecuado de servicio de soporte pblico incluye las siguientes actividades. Accin para articular la demanda de servicios: las empresas deben entender de qu manera se estn beneficiando de los servicios de apoyo. A medida que evoluciona la estrategia y la visin de mejoramiento conjunto, aumentan las oportunidades para la accin colectiva en la cadena de valor. Los facilitadores pueden contribuir con la formulacin de necesidades comunes para el apoyo y auto-organizacin de los operadores. Los miembros de la comunidad empresarial, que posean mandato, pueden ingresar a las juntas directivas de las agencias de servicios para decidir los tpicos y evaluar resultados. El poder de cabildeo (lobbying) tambin puede ser utilizado para captar fondos adicionales. Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: El primer paso para reformar la oferta pblica de servicios de apoyo es tipificar los servicios que se estn prestando actualmente. La pregunta es quines y cuntos operadores se estn beneficiando y si estn en capacidad de cubrir parte del costo. El mecanismo de fondos mixtos puede ser diseado de acuerdo con esto: las opciones para organizar las contribuciones privadas incluyen gravmenes de exportacin, membresa obligatoria en asociaciones industriales, cuota de ingreso a ferias y reuniones, o contribuciones voluntarias. Otra accin posible es crear fondos competitivos y licitar los servicios de apoyo. Excepto en reas y mercados extremadamente marginales, esto atraer a los prestadores alternativos de servicios y contribuir a expandir la capacidad en general. Accin para mejorar la oferta de servicios: Una intervencin obvia es el desarrollo de capacidades de los prestadores de servicios pblicos, especialmente la capacitacin del personal a cargo del servicio. En el marco de reforma del sector pblico, esto implica cambiar el status legal de las agencias y habilitarlas para captar y administrar fondos externos. Por lo general, las agencias de servicios deben comprender el contexto de la cadena de valor y adaptar su portafolio a las necesidades de mejoramiento. El Cuadro 7.16 contiene un ejemplo de oferta privada de servicios de apoyo con fondos pblicos; en este caso, capacitacin a agricultores. Cuadro 7.16 Caso: Privatizar la capacitacin a agricultores en Kenya Punto de partida En el marco de la poltica reformista de Kenya, el gobierno est reduciendo las asignaciones presupuestarias a Cooperative College of Kenya (Colegio Cooperativo de Kenya) (COCK, vase http://www.cooperative.ac.ke/) de propiedad estatal. Para evitar la privatizacin total de COCK, se tom la decisin de privatizar uno de sus principales institutos, Agribusiness Training Centre (ATC) (Centro de Capacitacin en Agronegocios), como su rama comercial. ATC tiene sus propias instalaciones de capacitacin, pero solo un grupo pequeo de personal de planta. Trabaja principalmente con un grupo de experimentados capacitadores externos, que hablan los diferentes idiomas locales de Kenya y reciben tarifas normales por impartir cursos. Los principales productos son los cursos de capacitacin en orientacin de negocios, para agricultores y grupos de agricultores orientados al mercado. Actualmente, ATC est en el proceso de registrarse como empresa privada (ATC Services Ltd). La fundacin de una empresa privada de capacitacin requera de un plan de negocios, un portafolio de productos atractivos, flexibilidad organizacional para llevar a cabo capacitaciones en sitios remotos y, principalmente, la existencia de suficientes clientes que paguen desde el comienzo. El modelo de negocios establece como clientes principales a las
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organizaciones pblicas y para el desarrollo. Puede que se les pida a los participantes que aporten una cuota. Apoyo a ATC a travs del desarrollo de productos de capacitacin Una forma de apoyar a la empresa privatizada ATC es desarrollar productos de capacitacin. Varias agencias de desarrollo, entre las que se encuentran la Fundacin Hans Seidel, ACDI/VOCA Kenya y GTZ-PSDA aportaron productos de capacitacin listos para ser usados. Un ejemplo es el curso de 6 das Farming as a business (FaaB) (la agricultura como negocio), que fue introducido por GTZ y GfA. A este curso asisten aproximadamente 1200 agricultores por ao. El contenido del curso incluye, entre otros temas, valor agregado, creacin de grupos, contabilidad y comercializacin. El curso incluye un plan de clases y material, tanto para capacitadores como para aprendices. Apoyo a ATC a travs del desarrollo de mercado La segunda actividad de apoyo es la tercerizacin de actividades de capacitacin a cargo de las agencias para el desarrollo, en este caso GTZ-PSDA. Todas las asociaciones apoyadas por PSDA tienen que pasar por una capacitacin FaaB de 6 das, asegurando as un mercado importante a ATC. La presencia de otros aprendices (personal de extensin) en las capacitaciones aumenta el alcance y facilita el seguimiento.
Fuente: M. Braun and PSDA Kenya, GTZ, and ATC Kenya website, http://www.atc.co.ke/.

Fortalecer la capacidad de los servicios en las funciones centrales del gobierno


La mayora de los servicios de apoyo ofrecen un potencial para fondos mixtos y tercerizacin, especialmente cuando los ingresos aumentan como resultado del mejoramiento de la cadena. Sin embargo, algunos servicios clave de apoyo tienen carcter de bienes colectivos, que son importantes para la sociedad en general, especialmente las pruebas de seguridad del producto y la supervisin de seguridad ambiental y del entorno laboral. Otros servicios, como desarrollo tecnolgico y fomento a las exportaciones, estn ntimamente relacionados con el inters pblico general en el progreso econmico. Aunque no existe una demarcacin clara entre las diferentes categoras de servicios, queda claro que muchas funciones centrales quedarn bajo el rea de competencia del gobierno. Como en el caso de las otras categoras de servicios, estos servicios centrales deben estar enfocados hacia el desarrollo de las cadenas de valor. El requisito mnimo es una actitud de servicio de las agencias pblicas y la dotacin de equipos, procedimientos y calificacin de personal adecuados para desempear la funcin. Accin para articular la demanda de servicios: En este caso, la demanda de servicios es tanto poltica como privada. Los encargados de tomar decisiones se darn cuenta de la importancia del servicio, si es que comprenden la relacin del mismo con el progreso econmico. La actividad principal es concientizar y explicar. Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: Un elemento importante es definir las funciones centrales del gobierno en la prestacin de servicios de apoyo. Esto se logra ms fcilmente en el marco de la reforma y transformacin del sector pblico, el cual tambin debera incluir el asegurar suficientes asignaciones presupuestarias. Accin para mejorar la oferta de servicios: Una vez clarificada la organizacin institucional, los facilitadores externos tienen un rol clave para crear la capacidad de la agencia pblica respectiva. Se puede crear capacidad y calidad del servicio de las siguientes maneras: Vinculando a la agencia con instituciones similares de pases desarrollados Ofreciendo capacitacin al personal (capacitacin a largo plazo y en el trabajo) Financiando los equipos de laboratorios pblicos. Facilitando la transferencia de tecnologa

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El siguiente cuadro ofrece el ejemplo de un enfoque para crear capacidad de servicio del gobierno en Asia Central. El mismo sirve de ejemplo para actividades similares en otras economas en transformacin. Cuadro 7.17 Caso: Desarrollar la capacidad para realizar pruebas de calidad para certificados de exportacin, Asia Central Punto de partida El fomento de la cadena de valor en varios pases de Asia Central (Azerbaijn, Repblica de Kirguiz, Tajikistn) enfrenta el problema de falta de reconocimiento de los certificados nacionales de exportacin. El elemento faltante es la capacidad obsoleta de los laboratorios para realizar las pruebas de conformidad y de residuos. Por ejemplo, antes de exportar miel a la Unin Europea, deben enviarse muestras de cada embarque a Mosc, o a los laboratorios acreditados de Europa Occidental procedimiento muy costoso y demoroso . Otro ejemplo es la falta de servicios de inspeccin de la carne en algunos pases en transformacin, tales como la Repblica de Kirguistn, lo cual no solamente implica un peligro para los consumidores urbanos, sino que tambin bloquea las exportaciones de carne fresca. Desarrollar la capacidad de los servicios pblicos Kazajstn, Kirguistn, Tajikistn y Uzbekistn estn actualmente creando la iniciativa centroasitica Cooperation on Meteorology, Accreditation, Standardization and Quality (CAC-MAS-Q) (Cooperacin en Meteorologa, Acreditacin, Estandarizacin y Calidad), un sistema regional de certificacin de calidad. En este contexto, los respectivos gobiernos estn investigando la posibilidad de establecer un laboratorio regional para las pruebas de conformidad. El arreglo incluye actividades para crear laboratorios de referencia a nivel regional, establecer nexos entre las autoridades a cargo de calidad y estndares de los cuatro pases, e intercambiar el know-how y tecnologa entre los laboratorios nacionales en cada pas. Debido a que se trata de una nueva iniciativa, los resultados prcticos an no estn disponibles.
Fuente: Wilhelm Elfring

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(Tarea 7.4) Uso estratgico de servicios temporales de apoyo


La mejora de los servicios de la cadena de valor en un entorno pobre enfrenta a menudo el problema general de un amplio vaco de servicios. Luego de que los gobiernos se retiraron de la oferta de servicios, simplemente no hay suficientes ofertas en alrededor como para pensar en tener como base a los prestadores y las agencias existentes de servicios para apoyar el mejoramiento (upgrading) de la cadena. Ante la falta de prestadores de servicios pblicos y/o privados, los facilitadores externos para el desarrollo de la cadena (especialmente los programas internacionales para el desarrollo) a menudo deciden financiar e incluso prestar servicios ellos mismos. Los servicios se ofrecen a precios reducidos de mercado y hasta sin cargo a los operadores de la cadena, sustituyendo una funcin faltante en la cadena de valor. Los servicios sustitutivos frecuentemente pueden entrar en conflicto con la definicin de roles en el desarrollo econmico tratado en el Mdulo 3 (punto 3.1). El riesgo crtico es obvio y bien conocido para todos los profesionales del desarrollo: Sustituir las funciones genuinas de las empresas, asociaciones empresariales o del gobierno Es ineficiente, debido a que el dinero que podra ser utilizado para otros fines se gasta en servicios Distorsiona las relaciones del mercado, dejando fuera a los prestadores de servicios privados y a la inversin privada Crea una impresin de progreso econmico (elefantes blancos) en tanto que el xito se deba posiblemente a los subsidios externos No es econmicamente viable Uso estratgico y eliminacin progresiva de los servicios externos Sin embargo, los facilitadores externos son tambin, por naturaleza propia, prestadores de servicios. Por consiguientes, puede que no siempre quede claro cmo establecer mejor la diferencia entre servicios externos temporales y servicios permanentes operacionales y de apoyo (!), requeridos para el funcionamiento a largo plazo de la cadena de valor. Este punto slo puede ser aclarado haciendo que los criterios, con los cuales los facilitadores externos justifican la prestacin de servicios a los actores de la cadena de valor, sean transparentes. Los servicios externos que no estn considerados como servicios sustitutivos deberan cumplir uno o varios de los siguientes criterios. Los servicios deberan: disearse como facilitacin temporal (tal como generacin de confianza, por medio de mesas redondas) reunir las caractersticas de una inversin pblica en el mejoramiento de la cadena de valor, relativa al impulso para el desarrollo econmico, como p. ej. desarrollo tecnolgico, inteligencia y fomento de exportaciones, o asistencia en la creacin de asociaciones ser de tipo piloto, como p. ej. demostracin de nuevas tecnologas y modelos de negocios. Est claro que estos servicios deberan beneficiar a todos los operadores de la cadena por igual, a modo de evitar la distorsin del mercado. La nica excepcin a esta regla podra ser la inversin en la agrupacin de pequeos productores, la certificacin de calidad de dichos grupos y la facilitacin de vonculos con empresas lderes. Estas actividades pueden ser consideradas como inversin pblica para la igualdad de oportunidades y los aspectos propobres del crecimiento econmico. De esta forma, los criterios describen algunas de las categoras de servicios de apoyo especificadas en el Cuadro 7.8. La diferencia es que el desarrollo econmico a largo plazo de las cadenas tambin requiere servicios permanentes de apoyo, mientras que el fomento externo siempre tiene un horizonte de tiempo limitado. De esto surge el principio de que cualquier prestacin de servicios externos requiere de una estrategia clara de salida. Debe existir un escenario prctico de la situacin al final de la financiacin externa del programa, que anticipe y prepare a los actores de la cadena que van a asumir la funcin del servicio de apoyo.
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En sentido estricto, los prestadores de servicios externos NO prestan servicios operacionales de ningn tipo. El costo de los servicios operacionales a lo largo de la cadena es parte del costo de produccin y definitivamente debe ser cubierto por el ingreso generado.

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Referencias y Pginas Web


Referencias Action for Enterprise (2004): Final Report. Promotion of Embedded Business Services for Small Enterprises in the Ghanian Craft Export Sector, Arlington Elliot, Davis (2003): Understanding embedded business services Contribution of the Springfield Centre to the Online Community of Practice Value Chains in Rural Development www.valuechains.ch Hitchens, R., D. Elliot, A. Gibson (2004): Making business service markets working for the poor in rural areas- a review of experience. Springfield Centre www.springfieldcentre.com Huppert, W. and K. Urban (1998): Analyzing Service Provision Instruments for development cooperation by examples from irrigation. GTZ Publication 263, Wiesbaden Lusby, F. and H. Panilbuton (2004) Promotion of commercially viable solutions to subsector and business constraints USAID / AfR, Washington Miehlbradt, A.O. and McVay, M. (2003): Seminar Reader, Developing Commercial Markets for Business Development Service BDS Primer Turin Nuechtel Initiative (2006): Review of Experiences in Market Oriented Agricultural Advisory Services A Discussion Paper for the Nuechtel Initiative. Vienna Meeting 2006 Pginas Web Donor Committee on enterprise development: www.bdsknowledge.org Springfield Centre, Durham, GB, focusing on BDS market development: www.springfieldcentre.com

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Anexo
Herramientas importantes en www.gtz.de/agriservice: Actor/Function Grid: Clarification of roles and functions of various service providers in the public and/or private sectors. Defining the role of the State in public service provision Checklist for inventorising the public sector as well as approaches to improvement and delivery of public services. Service Interaction Analysis (SIA): Clarification of service delivery interactions and problem analysis of complex service delivery networks. Power and Interest Analysis (PIA): Analysis of institutional arrangements in relation to distribution of power and interests, e.g. to determine the chances of achieving goals Analysis of service organisations: Analysis of service organisations, with special attention given to the management of organisations in the service delivery sector. Systemic Integration Management (SIM): Holistic system development and implementation, with the dimensions of the actors, communication, culture and vision. Assessing the costs and benefits of transforming advisory service delivery: Analytical tool, yields economic parameters concerning economy of service provision, investments to be undertaken, arrangements for cost sharing, determining models of cost recovery, defining appropriate role for the government actors in service delivery. Benchmarking in Service Provision: Identification of deficits in the quality of service delivery and possible solutions by comparison with other organisations or enterprises. Governance Mechanisms in Service Provision: Analysis of the institutional arrangements of service providers. Rapid Result Approach: Help for people in leadership positions to head and motivate teams. Achievement of the aim is constantly accompanied by a learning process. Scenario Technique: Strategic planning by scenario development. Characteristics of customer-driven organisations (self-test) Self-evaluation of client orientation in the context of change processes in organisations and societies. Determining Training Requirements for Upgrading Production Chains: Systematic development of training modules and standards in Good Agricultural Practices and Good Processing Practices. Charging Users for Public Service Provision: Checklist for identifying the 11 key areas for delivering services. These should be considered before a payment system is introduced.

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