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Teoria Geral da Administrao Braslia, 2006

Reitor Lauro Morhy Vice-Reitor Timothy Martin Mulholland Diretor-Presidente Alberto Borges Matias Instituidores Responsveis Carlos Alberto Campello David Forli Inocente Gestor de Operaes Joo Delo Professor Autor Teoria Ger al da Administrao Prof. Dutoranda Maria Isabel Franco Barretto e Prof. Dutoranda Per la Calil Pongeluppe Diretor Bernardo Kipnis Coordenadora Pedaggica Maria de Ftima Guerra de Sousa Desi gner Educacional Bruno Silveira Duarte Ilustradores do Projeto Carlos Miguel Rod rigues; Andr Tunes; Tatiana Tibrcio; Ribamar Arajo e Paulo Rodrigues Capa Rodrigo M afra e Eduardo Miranda Editorao Alissom Lzaro; Evaldo Abreu; Gibran Lima e Tlyo Nune s

Universidade de Braslia UnB Centro de Educao a Distncia CEAD Campus Universitrio Dar y Ribeiro, Multiuso 1 Bl. B Ent. B1/14 CEP: 70919-790 Braslia-DF Tel (61) 3349-09 96 Fax (61) 3307-3048 www.cead.unb.br cead@unb.br INEPAD Instituto de Ensino e Pesquisa em Administrao Rua Marechal Rondon, 571 Jard im Amrica CEP: 14020-220 Ribeiro Preto-SP Tel (16) 3911-2212 www.inepad.org.br sec retaria@inepad.org.br

SUMRIO APRESENAO......................................................................... ................7 TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA .......... ..................... 10 TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO MODERNA .............. ...................................... 26 TEMA 3 - FUNES DA ADMINISTRAO ............ ................................................................. 32 TEMA 4 - ES TRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... ..................... 50 TEMA 5 - CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS .......... ................................ 58 TEMA 6 - ELABORAO DE PROJETOS ................ .................................................................. 72 TEMA 7 - E STRATGIAS ....................................................................... ................................. 78 TEMA 8 - POLTICA DE NEGCIOS ................. ....................................................................... 84 TEMA 9 - GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS .......... 92 TEMA 10 - GESTO CONTEMPORNEA VISO GERAL: A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE . ................................................................................ .......................100 TEMA 11 - GESTO CONTEMPORNEA: A ORGANIZAO AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS .................................................. .........................................................106 TEMA 12 - MEGATENDNC IAS E NOVOS PARADIGMAS ......................................................110 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................ 117

APRESENTAO Agora voc iniciar os seus estudos sobre Teoria Geral da Administrao. Neste material sero abordados conceitos e aspectos importantes para que voc possa compreender as principais teorias que formam o pensamento administrativo, a conexo existente ent re elas e como podem ser aplicadas para a resoluo de problemas e para o desenvolvi mento organizacional. Para que voc atinja esse objetivo sero abordados 12 temas. So eles: Tema 1 - Abordagens da Administrao Clssica e Neoclssica Tema 2 - Abordagens d a Administrao Moderna Tema 3 - Funes da Administrao Tema 4 - Estrutura Organizacional Tema 5 - Concepo e Implantao de Novas Estruturas Tema 6 - Elaborao de Projetos Tema 7 - Estratgias Tema 8 - Poltica de Negcios Tema 9 - Gesto empresarial e polticas de negc io: constataes e desa os Tema 10 - Gesto Contempornea Viso Geral: A Organizao Catic mpresa Auto-Organizante Tema 11 - Gesto Contempornea: A Organizao Autopoitica e a Emp resa que Evolui por Saltos Tema 12 - Megatendncias e Novos Paradigmas Ento, pronto para comear?

TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA

ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA Este tema apresenta as idias mais importantes das principais abordagens da Admini strao. Contaremos um pouco da Histria da Administrao, discutindo as principais idias e contribuies de cada Escola da Administrao. Vamos conhecer tambm alguns nomes dos teri cos que se destacaram em cada abordagem. Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz d e: Compreender as principais abordagens da Administrao. Identi car os principais tericos responsveis pelo desenvolvimento de cada uma das Escolas da Administrao. Identi car as principais contribuies de cada abordagem para a evoluo do pensamento administrati vo. Conhecer algumas crticas recebidas pelas abordagens. 10

1.1 Abordagem Clssica Os primeiros trabalhos no campo da Administrao surgiram no inc io do sculo XX. Nesse incio, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-american o Frederick Winslow Taylor (1856 1915) e o europeu Henri Fayol (1841 1925). No de correr deste tema, voc perceber que Taylor e Fayol partem de pontos de vista difer entes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de Escola Clssica. P odemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administrao Cient ca, cuja preocupao bsica o aumento da produtividade da empresa, por meio da e cincia mxima dos operrios. Taylo r enfatizava a diviso do trabalho e a anlise das tarefas de cada cargo. Ficou espe cialmente famoso pelo estudo dos tempos e movimentos na sua obsessiva procura pela nica melhor maneira de se fazer , determinado trabalho, de que falaremos adiante. Fayol, por sua vez, foi o responsvel pela Teoria Clssica, cuja preocupao era aumenta r a e cincia da empresa por meio da organizao dos seus departamentos e funes. Na compar ao com Taylor, observa-se que Fayol deu nfase estrutura organizacional, enquanto Ta ylor se preocupou com o nvel operacional. Para melhor compreenso, ser necessrio, alm de detalhar as caractersticas da Administrao Cient ca e da Teoria Clssica, ressaltar o contexto vivenciado por ambas. Devemos lembrar que a Abordagem Clssica sofre as c onseqncias da Revoluo Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexidade na admini strao e exigia tcnicas cient cas e e cazes; o panorama industrial retratava uma varieda e acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinrio, desperdcio, insatisf ao entre os operrios, concorrncia intensa, tendncias pouco de nidas, entre outras mazel as. o surgimento da competio entre as empresas demandou e cincia e competncia das orga nizaes.

A partir do cenrio apresentado, seguiremos com os detalhes da Administrao Cient ca e, posteriormente, discutiremos a Teoria Clssica. 1.1.1 Administrao Cient ca O nome Admini strao Cient ca se deve ao esforo de se aplicarem mtodos cient cos aos problemas da Adm rao. Taylor cou conhecido por ter sido o primeiro a fazer isso de forma sistemtica. No toa, portanto, que chamado de o pai da Administrao Cient ca . Taylor era um en o mecnico americano que iniciou seus trabalhos no cho de fbrica. Nessa poca, era com um o pagamento por pea ou tarefa. Nesse esquema, os patres tentavam ganhar o mximo no preo das tarefas e os operrios, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de prod uo para evitar sobrecarga de trabalho. Aps os primeiros estudos, Taylor publicou, e m 1903 o livro Shop Management (Administrao de O cinas) em que expunha as seguintes idi as: Uma boa administrao deve pagar salrios altos e ter baixos custos de produo. A ad inistrao deve aplicar mtodos cient cos de pesquisa para formular princpios e estabelece r processos padronizados que permitam o controle. Os empregados devem ser coloca dos, cienti camente, em postos dotados de materiais e condies adequados para o cumpr imento de normas. Os empregados tm de ser, cienti camente, treinados para aperfeioar aptides e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados nveis de produo. A at mosfera de cooperao entre a administrao e os trabalhadores vital para os princpios me ncionados. Como j dissemos, a primeira preocupao de Taylor era o nvel operacional, p or isso comeou seus estudos pelo trabalho do operrio, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Iniciou suas pesquisas junto aos operrios no nvel de execuo, analisando as tarefas de cada um e decompondo seus movimentos e pr ocessos de trabalho. Aos poucos, ele aperfeioava esses movimentos, com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio. Taylor e tudo o que cou conhecido como Admini strao Cient ca procurava a todo custo eliminar o desperdcio e aumentar a produtividade das empresas por meio da maximizao da e cincia dos operrios. Para atingir essa maximiz ao, Taylor desenvolveu uma minuciosa anlise do trabalho realizado pelos operrios, qu e cou conhecida, como j mencionamos, como estudo dos tempos e movimentos que permiti u a racionalizao dos m, todos de trabalho do operrio e a xao de tempos padres para a cuo de cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece tambm que toda a operao fabril pode e deve ser um processo padronizado e planejado de mo do a eliminar todo e qualquer desperdcio de esforo humano e de tempo. Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lanou seu livro Princpios da Administrao Cient ca. Ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio tinha de ser seguida de uma estruturao ger al da empresa, que permitisse a aplicao dos seus princpios. ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 11

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A rmou que as indstrias de sua poca apresentavam trs problemas bsicos: vadiagem por pa rte dos operrios; desconhecimento, por parte da gerncia, d as rotinas dos trabalho s e do tempo necessrio para sua realizao; falta de uniformidade das tcnicas ou dos mt odos de trabalho. Como soluo, ele apresentou um sistema de administrao, denominado S cienti c Management, que foi difundido como Organizao Racional do Trabalho (ORT). Pa ra Taylor, esse sistema era uma evoluo da teoria, incluindo 75% de anlise e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementao tinha de ser gradual, obedecendo a um ce rto perodo de tempo e evitando alteraes bruscas que causassem insatisfao e prejuzos. A concepo bsica de Taylor era, como esperamos tenha cado claro at aqui, era de que a o rganizao e a administrao deviam ser tratadas cienti camente. Deve-se colocar o planeja mento em prtica e esquecer o improviso. Para ele, era inevitvel: estava prximo o di a em que a cincia assumiria o lugar do empirismo, da mera tentativa-e-erro Taylor destacou as bases da Administrao Cient ca, como no quadro abaixo: 1) Estudo de tempo e padres de produo. 2) Superviso funcional. 3) Padronizao de ferramentas e instrument os. 4) Planejamento das tarefas e cargos. 5) Princpio da execuo. 6) Utilizao da rgua d e clculo e de instrumentos para economizar tempo. 7) Fichas de instruo. 8) Prmios de produo pela execuo e ciente das tarefas. 9) De nio da rotina de trabalho. A partir des princpios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de diversas maneiras e q ue existem sempre mtodos mais e cientes. Fez a mesma observao em relao aos instrumentos e ferramentas. Para ele, portanto, a anlise cient ca e o estudo de tempos e movimen tos deviam ser utilizados para identi car os melhores mtodos e instrumentos. Era a isso, pois que Taylor denominava Organizao Racional do Trabalho (ORT), como j menci onamos. A Administrao Cient ca reparte as responsabilidades: a gerncia ca com o planej mento, ou seja, o estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento de mtodos; a s uperviso se encarrega da assistncia ao trabalhador durante a produo; o trabalhador s e preocupa somente executar o trabalho da nica melhor maneira . Como decorrncia dess a concepo, caram assim estabelecidos os principais aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT): 1) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2) Estudo da fadiga humana. 3) Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4) Desenho de ca rgos e tarefas. 5) Incentivos salariais e prmios de produo. 6) Conceito de homo econ omicus (homem econmico). A pessoa concebi-

da como in uenciada apenas por recompensas econmicas ou materiais. 7) Condies ambient ais de trabalho como, por exemplo, iluminao. 8) Padronizao de mtodos e de mquinas. 9) Superviso funcional (relativa e parcial). Diante da exposio dos aspectos da ORT e d as bases da implantao da Administrao Cient ca, certamente voc notou que a nfase dos es os de Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir tambm do que foi visto que a Admini strao Cient ca se caracterizou pela separao do planejamento e execuo do trabalho Consi ando-se as precrias condies de trabalho da poca, as idias de Taylor certamente repres entaram um avano. Isso, no entanto, no o poupou da rejeio por parte dos sindicalista s, que viam em seus mtodos e exigncias, uma nova e mais sutil forma de explorao do t rabalho humano. Tampouco o isentou de crticas vindas de vrios pontos da sociedade. As principais crticas Administrao Cient ca so: 1) Viso mecanicista (a empresa como m a, pouca ateno complexidade do elemento humano e suas inter-relaes). 2) Superespecia lizao do operrio (tarefa nica). 3) Viso microscpica do homem (somente executa, no pens ). 4) Ausncia de comprovao cient ca. 5) Abordagem incompleta da organizao (e a organiza nformal? os aspectos humanos?). 6) Limitao do campo de aplicao (limitou-se ao cho de fbrica). 7) Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve se r, sem espao para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro). 8) Abo rdagem do sistema fechado (e o ambiente externo?). 9) Viso simplista (quase inevi tvel, diga-se em defesa), exatamente pelo pioneirismo na Administrao. 1.1.2 Ford e a linha de montagem Aps a exposio dos trabalhos desenvolvidos por Taylor, ser fundam ental que voc conhea as contribuies de Henry Ford (1863-1947) Administrao. Ford foi u dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas prprias idias a esse respeito. Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecnico , chegando a engenheiro de uma fbrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company (1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automveis, numa poca em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em srie, padronizados e idnticos, em grandes quanti dades, usando peas intercambiveis e preos populares. Para isso, criou a linha de mo ntagem mvel e os princpios da produo em massa. Desse modo, conseguiu popularizar o a utomvel, que era um artigo de alto luxo na sua poca. Agora, vamos detalhar os aspe ctos e princpios que fundamentam o sistema por ele idealizado, denominado Fordism o. Inicialmente, voc deve observar que o sistema de peas intercambiveis (peas com fu ncionalidades diversas, atendendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram as condies que precederam o sucesso do Fordismo. ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 13

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Na produo em srie, padronizam-se o material, os mtodos e processos de fabricao.. A moe-obra e a engenharia tambm seguem um padro. A idia : tudo ao menor custo possvel Ford implementou essas idias e, em 1913, fa. bricava 800 carros por dia, substituindo a mo-de-obra fsica pela tecnologia e reduzindo as tarefas por operaes simples sem es foro. No quadro abaixo, esto enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo: 1) A condio bsica para a produo em massa a simplicidade. 2) O processo produtivo plane ado, ordenado, contnuo e ritmado. 3) O trabalho entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operrio. 4) O operrio tem posto xo e o produto percorre a linha de mo ntagem. 5) As operaes so analisadas e divididas em elementos ou tarefas mnimas. 6) P rincpio de Intensi cao: reduo do tempo de produo, usando equipamentos e matria-prima. oduto vai para o mercado imediatamente. 7) Princpio de Economicidade: reduo do esto que de matria-prima em transformao. Velocidade de produo. Vender e receber antes de p agar ao fornecedor. 8) Princpio de produtividade: aumento da produtividade do ope rrio pela especializao e linha de montagem. Este quadro lhe oferece uma boa idia do que se entende por linha de montagem e produo em massa. O Fordismo fez sucesso no a penas pelas tcnicas, mas tambm porque o mercado tinha demanda real de consumo em m assa. 1.1.3 Teoria Clssica At aqui, voc teve contato com os trabalhos desenvolvidos , nos Estados Unidos, pelo engenheiro Taylor, que resultaram na Administrao Cient ca e conheceu as contribuies do Fordismo. Agora, ir conhecer a chamada Teoria Clssica, que surgiu na Europa, nessa mesma poca (1916). Voc deve lembrar que a Administrao Ci ent ca caracterizou-se pela nfase nas tarefas realizadas pelo operrio. Agora voc perce ber que a Teoria Clssica tem como caracterstica a nfase na estrutura que a organizao d eve possuir para ser e ciente. Embora a Administrao Cient ca e a Teoria Clssica tivessem o mesmo objetivo, ou seja, a busca pela e cincia das organizaes, na Teoria Clssica o caminho foi inverso ao da Administrao Cient ca. A Teoria Clssica partia do todo organi zacional e da sua estrutura para garantir e cincia a todas as partes envolvidas. Co mo vimos inicialmente, a Teoria Clssica originou-se dos trabalhos do seu fundador , o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francs, embora tenha nascido em Constantinopla. Para divulgar os resultados da Teoria Clssica, Fayol publicou, em 1916, seu livro Administration Industrielle et Gnralle (Administrao Industrial e Geral). Essa obra expe sua Teoria de Administrao. Pode-se a rmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis funes essenciais da empresa, separando a administrao das demais funes. No quadro abaixo, voc poder identi c-las: 1) Funes t roduo de bens ou servios. 2) Funes comerciais: compra e venda. 14

3) Funes nanceiras: procura e gerncia de capitais. 4) Funes de segurana: proteo e pr ao de bens e pessoas. 5) Funes contbeis: inventrios, registros, balanos e custos. 6) F nes administrativas: integrao, a partir da cpula, das demais funes. Para Fayol, as fun administrativas coordenam e sincronizam as demais funes, por isso esto acima delas. A funo de administrao , por isso, a nica que formula um programa de ao geral e coord as demais. O organograma abaixo ilustra esse pensamento: Hoje, essa viso est ultr apassada. Nomes como Produo, Finanas, Marketing, Recursos Humanos, Logstica, P&D (Pe squisa e Desenvolvimento) representam reas muito mais conhecidas nas organizaes. No entanto, essas reas nada mais so que evolues da viso de Fayol. Para esclarecer as fu nes administrativas, Fayol criou os elementos ou atos da administrao: prever, organi zar, comandar, coordenar e controlar. Em outras palavras, segundo Fayol, so funes d o administrador: Prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao que tenha un idade, continuidade, exibilidade e preciso. Organizar: constituir o organismo mate rial e social da empresa. Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objeti vos globais. Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negcio, sincronizar co isas e aes, adaptando os meios aos ns. Controlar: veri car se o realizado est de acord o com o previsto (regras e planos). Em relao s funes do administrador, a rmou que podem ser divididas entre os nveis hierrquicos da empresa. Portanto, no so exclusivas dos diretores, mas o que deve existir uma proporcionalidade da funo administrativa. F ayol tambm a rmou que a capacidade essencial dos empregados dos nveis operacionais a capacidade que caracteriza a empresa. J a capacidade administrativa essencial ao s chefes. As condies so as seguintes: 1) A capacidade principal do operrio a capacid ade tcnica. 2) A capacidade principal da gerncia a capacidade administrativa. 3) Q uanto mais se eleva o nvel hierrquico, maior a capacidade administrativa. 4) As ca pacidades comercial, nanceira, de segurana e contabilidade tm grande importncia para os nveis mais baixos. Ns sabemos que toda cincia tem como base leis ou princpios. S endo assim, Fayol de niu os Princpios Gerais da Administrao Entretanto, a rmou que em . dministrao tudo dever ter ponderao e bom senso. Portanto, os chamados princpios gerais exveis e adaptveis segundo sua viso. So j famosos os 14 Princpios Gerais da Administ o Fayol os de niu: , 1) Diviso do trabalho: especializao das tarefas. 2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obedincia; a responsabilidade conseqncia da autoridade e deve manter equilbrio com ela. ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 15

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3) Disciplina: comportamento de respeito s normas e acordos estabelecidos. 4) Uni dade de comando: cada operrio obedece a um superior e a somente um. 5) Unidade de direo: um plano para cada grupo de atividades com o mesmo objetivo. 6) Subordinao d os interesses individuais aos interesses gerais. 7) Remunerao do pessoal: justa e satisfatria. 8) Centralizao: autoridade concentrada no topo da hierarquia. 9) Cadei a escalar: autoridade vai do nvel mais alto para o mais baixo. 10) Ordem: um luga r para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Eqidade: justia para obteno da leal dade da equipe. 12) Estabilidade do pessoal (num cargo): evitar o impacto negati vo da rotatividade de pessoas. 13) Iniciativa: capacidade de planejar e assegura r o sucesso. 14) Esprito de equipe: harmonia e unio do grupo como foras da empresa. Como voc pde observar, a Teoria Clssica caracterizou-se pelo seu enfoque prescriti vo e normativo, ou seja, determinou as funes administrativas e criou os princpios p ara norte-las. hora, portanto, de fazermos um balano das principais contribuies de F ayol. Ele separou administrao das demais funes e criou os elementos da administrao: pr ever, organizar, comandar e controlar. Alm disso, foi relevante sua nfase na estru tura organizacional, coisa que at ento no tinha sido feita. Voc j identi cou as princip ais caractersticas e contribuies da Teoria Clssica, desenvolvida pelo francs Henri Fa yol. Eis um resumo das principais crticas aos seus trabalhos: Abordagem simpli cada da organizao formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na c oncepo de Administrao. Abordagem incompleta da organizao. Abordagem da teoria da m . Abordagem de sistema fechado. Certamente, voc percebeu que as crticas so semelhan tes s recebidas por Taylor, que j vimos anteriormente. Se as crticas so semelhantes, por oposio a elas, de se esperar que os pontos positivos tambm devam ser similares . De fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa que os dois pens amentos se complementam. A nal, Taylor apontou como caminho aumentar a e cincia da em presa pelo aumento de e cincia no nvel operacional, partiu das partes para o todo. F ayol, por sua vez, sugeriu aumentar a e cincia da empresa pela forma e disposio dos rgo s componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais, ou seja, Fayol parti u do todo para garantir a e cincia das partes. EXERCCIO: A ABORDAGEM CLSSICA HOJE Uma proposta para que sua aprendizagem seja mais signi cativa voc resumir os tpicos mai s importantes e responder s seguintes questes: 1) Quais os ensinamentos de Taylor que voc identi ca na sua rotina de trabalho? 2) Esses ensinamentos so vlidos at hoje? 3) Quais os pontos negativos e positivos? 16

4) Responda a essas mesmas perguntas voc em relao a Ford e Fayol. O pensamento dos dois ainda tem algum impacto no seu dia-a-dia? 1.2 Abordagem Comportamental 1.2. 1 Escola das Relaes Humanas Antes de abordarmos a Escola Comportamental, necessrio dizer que discutiremos tambm aqui a Escola das Relaes Humanas. Se voc consultar as r eferncias bibliogr cas utilizadas na composio deste material, observar que alguns autor es tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mnimo, a rmam que a Escola das Relaes Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos pela Abordagem Comportamenta l. Sendo assim, vamos conhecer as contribuies da Escola das Relaes Humanas. Inicialm ente, no podemos esquecer algumas falhas apontadas na Escola Clssica, que justi cara m o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abordagens. As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes: Preocupao excessiva com os mtodos de trabalho e e cincia operacional. Negligncia com o fator humano, pois a emp resa era tratada como mquina. Pessoas tratadas como meras peas de uma grande e voraz engrenagem, que deveria produzir o mximo, pouco importando o custo humano que di sso resultasse. Apesar de essas crticas serem apontadas Escola Clssica, sabe-se qu e a Fundao Ford desenvolveu estudos visando conhecer o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho. J que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, devemos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estu do da Escola das Relaes Humanas. Mais uma vez, se voc consultar as referncias biblio gr cas sugeridas, identi car que a Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalho s de Elton Mayo, o grande destaque dessa Escola. Vamos resumir a pesquisa de May o (australiano, mas radicado nos Estados Unidos). Os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo, voc os encontrar nas referncias bibliogr cas, que j o convidamos a co nsultar. A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em Illinoi s, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de veri car se a iluminao do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtivi dade. Foi escolhida a Western Electric Company, fbrica de equipamentos e componen tes telefnicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo. A pes quisa desenvolveu-se em quatro fases: 1) os estudos iniciais envolveram dois gru pos de operrios que faziam o mesmo trabalho em condies idnticas; 2) a segunda fase e nvolveu um grupo de moas que trabalhavam na montagem de rels; 3) a terceira desenv olveu um programa de entrevistas com os empregados; 4) a quarta envolveu um grup o experimental na sala de montagem de terminais. A pesquisa tentou inicialmente identi car se o aumento ou diminuio de luz teria impacto na produo. Veri cou-se que o fa tor psicolgico era mais forte ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 17

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que o fator siolgico, pois a produo aumentava em condies fsicas iguais, embora o grupo acreditasse na existncia de diferenas - que, por no existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferncia de fatores psicolgicos. Nas fases seguintes, foram t estados o aumento e reduo sob diversas variveis relacionadas s condies de trabalho com o, por exemplo, lanches, intervalos de descanso, reduo do horrio de trabalho, etc. Nas etapas sucessivas, outros tipos de variveis foram introduzidas, como superviso e sistema de pagamento por produo, inclusive uma fase de entrevistas. Como vimos, Mayo tentou observar mltiplas variveis que poderiam ter correlao com o fator humano . A partir desse estudo, ele chegou a algumas concluses que deram origem a uma no va corrente de pensamento na Administrao - a perspectiva das relaes humanas no traba lho. Embora hoje parea bvio, constatou-se que o desempenho das pessoas no determina do somente pelos mtodos de trabalho, como defendia a Administrao Cient ca, mas tambm pe la existncia de grupos informais - como forma de contrabalanar a rigidez formal da s normas e regulamentos - e pela atitude dos empregados em relao ao trabalho. No q uadro abaixo, voc encontrar o resumo das concluses de Elton Mayo. Observe que a exp erincia de Hawthorne foi to signi cativa que praticamente delineou os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas: 1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores in uencia o seu desempenho. 2) O sistema social formado pelos gr upos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que administrao. Eles fazem acordos entre si. 3) J que o grupo in uencia o desempenho do indivduo, a gerncia deve fortalecer as relaes com o grupo. 4) O supervisor deve ser um elo entr e a alta administrao e os grupos de trabalho. 5) A existncia de liderana informal no s grupos de trabalho inegvel. 6) O trabalho em equipe, a autogesto e a cooperao fora m conseqncias prticas e descobertas dos estudos de Mayo. Antes de prosseguirmos, qu e que bem explcita qual foi a tnica da Escola das Relaes Humanas, ou seja, a nfase nas pessoas e nos grupos informais. 1.2.3 Escola Comportamental A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos: Oposio da Escola das Relaes H umanas (nfase nas pessoas/grupos) Escola Clssica (nfase nas tarefas e na estrutura organizacional). A Teoria Comportamental um desdobramento da Teoria das Relaes Hum anas. A Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas. A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clssica pela v iso mecnica, autoridade formal e princpios gerais da administrao. A Escola Comportame ntal fundamenta-se no comportamento individual. No por outra razo que um dos seus temas-chave a motivao. Um nome importante nessa abordagem o do psiclogo americano A braham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivao humana. 18

Maslow criou a famosa pirmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirmide, esto as necessidades mais elementares, ligadas sobrevivncia do indivduo e p reservao da espcie (necessidades primrias). No topo, encontram-se as necessidades ps icossociais, ou seja, as necessidades do indivduo em relao ao seu ambiente social e ao seu prprio crescimento psicolgico (necessidades secundrias). Pirmide das Necessi dades Humanas O pressuposto de Maslow em relao s necessidade humanas at bastante sim ples: medida que uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, o indivduo concent ra energias em satisfazer de nvel superior, sempre em busca de sua auto-realizao. E is como se de ne ou se compe cada necessidade: a) Necessidades Fisiolgicas: so essenc ialmente ligadas sobrevivncia do individuo e, por conseqncia, perpetuao da espcie, ue apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carncias como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteo contra frio ou calor excessivos, etc . b) Necessidades de Segurana: so as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteo contra ameaa ou privao. Surgem, segundo Maslow, quando as necessida des siolgicas esto satisfeitas. Podem ser motivo de preocupao e ansiedade quando, por exemplo, o indivduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, no manter as c ondies de sua sobrevivncia e de sua famlia. c) Necessidades Sociais: surgem, ainda s egundo o que prope Maslow, quando as necessidades siolgicas e de segurana esto relati vamente satisfeitas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por par e dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. No h como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam foras motivadoras do comportamento. A f rustrao gerada pela falta de amor e afeio pode tornar o indivduo resistente e hostil em seu meio social. d) Necessidades de Estima: so relacionadas com a maneira como o indivduo se v e se avalia. Envolvem autocon ana, auto-apreciao, necessidade de aprov ao social e respeito, de status, de prestgio e considerao. So ligadas aos desejos de i ndependncia e autonomia. e) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humana s mais elevadas; esto no topo da pirmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a autorealizao. Obviamente, geram um processo em que a pessoa ir procurar ser sempre mais do que , motivada pelo contnuo desejo de crescimento e realizao de suas potencialid ades. A teoria de Maslow vista como til e um esquema que pode orientar o comporta mento do administrador. Porm, sofreu algumas crticas, como, por exemplo, o fato de no levar em conta as excees de comportamento e as diferenas individuais entre as pe ssoas, tratando-as como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado. ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 19

ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 Em termos de estudos sobre motivao, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow o de Frederick Herzberg, o psiclogo americano que formulou a teoria dos dois fato res que orientam o comportamento humano: 1. Fatores Higinicos ou extrnsecos: relac ionados ao ambiente de trabalho e s condies nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salrio, os benefcios sociais, condies fsicas, che as, etc. Esses fatores li dam e esto ligados com a satisfao ou insatisfao. 2. Fatores Motivacionais ou intrnseco s: so relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que so execu tadas. Esses fatores esto sob o comando do indivduo, pois esto relacionados com o q ue ele faz. Envolvem sentimentos de auto-realizao e reconhecimento pro ssional, por isso so os fatores geradores da motivao. Como voc pode perceber, as teorias de Maslo w e de Herzberg apresentam pontos de ligao. Podemos dizer que os fatores higinicos de Herzberg representam as necessidades primrias de Maslow. J os fatores motivacio nais de Herzberg se referem s necessidades secundrias de Maslow. Ainda dentro da A bordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado o de Douglas McGreg or (1906-1964). de McGregor a concepo da Teoria X e Teoria Y. Resumidamente, Mcgre gor comparou dois estilos opostos de gerncia: Teoria X Assume que o indivduo no gosta de trabalhar ou aceitar responsabilidades e, para isso, tem de ser coagido, controla-do, dirigido e ameaado. Uma recompensa no traz motivao. Haver sempre a exigncia de maiores recompen-sas, ou seja, o emprega do (como acredi-tava a Escola Clssica) trabalha apenas pelo salrio que recebe. Con cebe o Ho-mem como um ser passivo e resistente s necessidades da empresa. Teoria Y Em oposio, acredita que o ser huma-no sabe que o trabalho fator de cres-cimento e no teme assumir responsabilidades. O desgaste no trabalho to natural como em qua lquer outra atividade. A rma que o indivduo sabe ter autocontrole para alcanar os ob jetivos. As recompensas envolvem tanto os va-lores monetrios, quanto os simblicos, ou seja, aqueles ligados ao reconheci-mento por um trabalho feito e outros que contribuam para o sentimento de auto-realizao. 20 A Teoria Y contradiz as formulaes de Taylor, reconhecendo a di culdade das relaes inte rpessoais no ambiente de trabalho, as variveis que afetam o comportamento e a sat isfao das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administrao dever enco rajar o desenvolvimento das potencialidades do indivduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interaes sociais prejudicam a produtividade. Prope um estilo de liderana mais diretiva e um baixo nvel de participao, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores no lutam pelos objetivos da empresa, sendo neces sria uma superviso direta e disciplina rgida. Nesses aspectos, percebe-se sua a nidad e com a Abordagem Clssica. Em relao s contribuies da Abordagem Comportamental, podemos assinalar: 1) A motivao no controle exclusivo da empresa. O indivduo e os grupos so condicionantes. 2) Os grupos in uenciam a produtividade individual e coletiva. 3) Reviso do conceito de autoridade e introduo do controle social nessa nova concepo. 4) Anlise das funes de liderana e dos diferentes estilos administrativos.

A crtica que se faz Escola Comportamental que ela no considerou a in uncia do ambient e externo, pois cou voltada para os indivduos e para os grupos internos da empresa . EXERCCIO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL HOJE 1. Atualmente, as empresas consideram a pirmide de Maslow? 2. Levando em conta as Teoria X e Teoria Y, como voc v o cenri o atual? Qual teoria predominante? 3. Quanto aos grupos informais e ao nvel de pr odutividade apontados por Elton Mayo, o que voc identi ca no contexto atual? 4. O q ue voc percebe no seu cotidiano sobre os Fatores Higinicos e os Fatores Motivacion ais apresentados por Herzberg? 1.3 Abordagem Estruturalista A Escola Estruturali sta tornou visvel o con ito entre as Escolas Clssica e de Relaes Humanas. A primeira c onsiderava a organizao formal sob uma viso mecnica; j a ltima valorizou a teoria infor mal, as pessoas e os grupos internos. A Abordagem Estruturalista criou uma teori a mais abrangente, entendendo a empresa como uma organizao complexa, com grande in terao social e com participao de vrios grupos sociais, que podem ter objetivos difere ntes dos objetivos da organizao. Considerou o ambiente externo e se preocupou com o todo e a interdependncia das partes que formam esse todo. A frase que cou famosa no perodo: O todo sempre maior que a simples soma das partes . Caractersticas da Es cola Estruturalista: 1) A empresa um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Levam-se em considerao os fatores internos e externos. 2) Uma abordagem ml tipla: analisam-se as estruturas formais e informais da organizao. 3) Homem Organi zacional: a gura que a Escola julgou captar no mundo das organizaes e que tem carac tersticas cooperativistas e coletivistas; o indivduo preparado para as constantes mudanas e exercer diferentes papis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver. 4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na c rescente demanda por produtos e servios, caracterizando uma poca de grande competi tividade no mercado. 5) o pensamento administrativo presente no momento em que s urgem as grandes organizaes: complexidade e grandes desa os (custos menores, tecnolo gia, mo-de-obra quali cada, desenvolvimento de novos produtos, adequao a mercados dis tintos e respectiva legislao). Amitai Etzioni um dos autores mais importantes da A bordagem Estruturalista. Era socilogo e professor de uma universidade americana. Estudou as organizaes sob a tica de integrao com a sociedade e a empresa como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro Organizaes Modernas (1964), Etz ioni relata as concluses de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizaes, c lassi cando-as em trs categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade : 1) Organizaes especialistas: alto nvel de especializao das pessoas, predominando au toridade e tcnica; ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA TEMA 1 21

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2) Organizaes no especializadas: atividades de produo de bens; de nio de objetivos esp e controle de metas; 3) Organizaes de servios: atividades de servios; as pessoas no so vinculadas organizao, tendo uma atividade temporria que pode ser de nida por uma ta refa espec ca; o vnculo se d por contrato. Como concluso, podemos a rmar que a grande co ntribuio da Escola Estruturalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profundidade o ambiente externo, apresentando a empresa como um s istema aberto que interage com esse ambiente. Apesar de claramente demonstrar qu e aprendeu com os erros das anteriores, a Abordagem Estruturalista recebeu crtica s quanto sua tipologia das organizaes, pois sua aplicabilidade prtica foi considera da limitada e questionvel em certos casos. EXERCCIO: Abordagem Estruturalista Hoje Relacione os pontos mais importantes da Abordagem Estruturalista e responda: 1. Como voc aplicaria a tipologia sugerida por Etzioni? 2. A concepo de sistema abert o considerada com a mesma nfase atualmente? 3. Quais as implicaes da viso mltipla des sa Escola? 4. Em relao ao conceito de homem organizacional como voc o identi ca , hoje? 22

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TEMA 2 ABORDAGEM DA ADMINISTRAO MODERNA

TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO MODERNA ABORDAGEM DA ADMINISTRAO MODERNA TEMA 2 26

2.1 Abordagem Sistmica Conforme vimos, as primeiras escolas deram pouca ateno ao mu ndo exterior organizao e no se preocuparam com a interao da organizao com esse mundo terior. A Escola Estruturalista foi a que deu o primeiro passo nesse sentido. A simpli cao e a especializao foram aspectos fortes nas abordagens iniciais. Entretanto, a Abordagem Sistmica pensa diferente a respeito de administrao e das organizaes. De acordo com a viso sistmica, tudo depende de tudo Para a Abordagem . Sistmica, tudo co mplexo. Compreender e lidar com a complexidade so as bases do pensamento sistmico. O que complexidade? Ela representa o grande nmero de problemas existentes dentro de uma organizao. a situao normal que as organizaes e o administrador enfrentam junt s. sempre bom lembrar que complexo no sinnimo de complicadoDiz-se que alguma coisa plexa quando constituda de inmeras . partes que funcionam entre si em relaes de inte rdependncia ou de subordinao, formando um todo mais ou menos coerente. Complicado t udo aquilo que se apresenta para ns de forma confusa ou desorganizada ou que ns as sim o tornamos por nossa di culdade de lidar com a situao, fato, pessoa, objeto, etc . Qualquer situao ou problema da organizao envolve um composto de causas e variveis i nterdependentes, que tem a particularidade de composto produz muitos e diferente s efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de uma empresa apenas contrib ui para agravar a situao. O enfoque sistmico uma forma de compreenso da realidade qu e possibilita: visualizar a interao de componentes, formando conjuntos complexos; entender a multiplicidade e interdependncias das causas e variveis; criar solues par a problemas complexos; completar e integrar conhecimentos especializados da admi nistrao. Um exemplo: um gerente implementaria uma ao no cho de fbrica para aumentar a produtividade, esquecendo as limitaes dos operrios ou ignorando a quantidade de resd uos colocada no ambiente externo? A resposta, bvia, que uma boa soluo deve consider ar todas as variveis, causas e efeitos, pois, apesar de nossa tendncia bastante co nformista de simpli cao, nada simples, tudo complexo . Entendido o que a complexida como a trata a teoria sistmica, resta-nos discutir o que sistema. Um conceito sim ples: um conjunto de partes ou elementos que formam um todo complexo. Um sistema envolve: um conjunto de partes, elementos ou componentes; alguma relao ou interao d as partes; uma entidade nova criada por essa relao entre as partes. Os sistemas so compostos por dois tipos de partes: fsicas: equipamentos, mquinas, pessoas, etc. A bstratas: idias, smbolos, procedimentos, regras, etc. Normalmente, os sistemas so u ma combinao desses dois tipos. s vezes, um mais predominante. Exemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transporte, sistema de informaes, sistema judicirio, sistema de governo, etc.

Um esboo da estrutura dos sistemas: ABORDAGEM DA ADMINISTRAO MODERNA TEMA 2 Os elementos dos sistemas se organizam em trs partes: entradas (ou inputs), proce sso e sadas (ou output). As entradas e sadas interagem com outros sistemas que for mam o ambiente e recebem dele o feedback, que, como o nome diz, ir realimentar o sistema. isso o que representa o esquema abaixo: As entradas representam os elem entos fsicos e abstratos, incluindo as in uncias e recursos do ambiente. Um exemplo um sistema de transporte, em que veculos, rodovia, sinalizao, postos de gasolina, sc alizao, entre outros, representam as partes desse sistema. Os processos interligam os elementos. Cada sistema tem seu processo ou dinmica prpria de trabalhar. Por e xemplo: um banco usa pessoas, dinheiro e informao. A escola tambm usa os seus eleme ntos, mas os processos internos so outros. Obviamente, pela grande diferena de pro cessos, um hospital diferente de uma escola, que, por sua vez, bastante distinta de um banco. As sadas so os resultados do sistema. Os objetivos que o sistema alm eja. Para a empresa, considerada um sistema, as sadas so os produtos e servios para os clientes ou os lucros de seus acionistas, os salrios e impostos que paga. O f eedback o que ocorre quando a sada de um sistema a ele retorna, reforando ou modi ca ndo o seu comportamento. Poder ser planejado para manter o seu controle. Para uma escola, as provas representam um feedback, controlando e avaliando o desempenho dos estudantes e da prpria escola. A tabela a seguir apresenta as principais teo rias da Abordagem Sistmica e seus respectivos autores. Teoria Gestalt (Teoria da Forma) Ciberntica Autor Max Wertheimer (alemo) Norbert Wiener (americano) Idias O to do maior que a soma das partes. As propriedades das partes so de nidas pelo todo a q ue pertencem A informao a base do controle dos sistemas. O autocontrole do sistema d epende de informaes sobre seu objetivo e sobre seu prprio desempenho. O desempenho d e qualquer componente depende do sistema em que se insere. necessrio usar uma viso holstica ou sistmica para lidar com a complexidade do todo. Teoria Geral dos Sistemas Von Bertalanffy (alemo) 27

ABORDAGEM DA ADMINISTRAO MODERNA TEMA 2 Como o Enfoque Sistmico pode ser compreendido e utilizado: primeiramente, a natur eza dos sistemas de nida pelo observador; preciso ter capacidade para enxergar a c omplexidade do sistema; para usar esse enfoque, necessrio aprender a delimitar, o u seja, fazer recortes da realidade; um uso comum, por exemplo, a administrao da Q ualidade Total; o redesenho de processos organizacionais tambm pode fazer uso des se enfoque; outra aplicao: mudanas organizacionais para melhorar o desempenho dos p rocessos internos e sua relao com o ambiente; na administrao estratgica, para monitor ar as ameaas e oportunidades do ambiente ou para controlar as foras e fraquezas do s sistemas internos. Em resumo, qual a nfase da Abordagem Sistmica? A Abordagem Si stmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparao da organizao com organismos viv os. Em decorrncia disso, sua nfase a organizao como sistema aberto. Entenda sistema aberto como um conjunto de partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que in uenciado e in uencia o ambiente externo. Um aspecto important e: a organizao sociotcnica, pois formada por dois subsistemas principais: sistema s ocial (pessoas e a interao entre elas); sistema tcnico (estrutura, organizao do traba lho, etc.). Em relao s crticas, parece senso comum que ainda cedo, em termos histrico s, para se fazerem restries a essa teoria, pois a Escola bastante aberta e permite a incluso ou complementao de idias. Trata-se de uma abordagem adaptvel aos aspectos particulares de uma organizao, uma viso moderna e em desenvolvimento. EXERCCIO: A Ab ordagem Sistmica Hoje Retome os principais pontos da Abordagem Sistmica e responda s questes abaixo: 1. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa como concentraes urbanas, escassez de recursos naturais, tecnologia acelerada, en tre outros. A viso sistmica ajuda a enfrentar essas situaes? Como? 2. Como as organi zaes e os administradores enfrentam essa realidade? Em que medida fazem uso do enf oque sistmico? 3. As organizaes complexas, envolvidas tambm em problemas mais comple xos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um conjunto de sistemas maiores? Comente. 4. Sua organizao cria novas solues adotando esse tipo de viso? 2.2 Abordagem Contingencial Certamente voc j ouviu a frase que os administra dores adoram: Tudo depende... Essa tambm , digamos assim, a frase tpica da Abordagem Contingencial. Vamos conhecer os detalhes. 28

Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idia central de que no existe u ma nica maneira certa de administrar. Nesse caso, h razo para se concluir que, real mente Tudo depende... A Escola Contingencial tambm se fundamenta na teoria dos sist emas, defendendo a importncia das inter-relaes entre as partes da organizao. Procura completar o conhecimento do assunto e prope-se analisar a natureza dessas relaes. A origem dessa Escola ocorreu com uma srie de pesquisas, cujo objetivos objetivo e ra o de aplicar os conceitos das principais escolas em situaes gerenciais concreta s. Alguns estudiosos e precursores da Teoria Contingencial - como, por exemplo, Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch - ve ri caram que mtodos e cientes em certas situaes no apresentavam os mesmos resultados em outros casos. Aps diversas pesquisas, chegou-se a uma concluso at, aparentemente, s imples: os resultados eram diferentes porque as situaes eram diferentes. A Teoria da Contingncia enfatiza que nada absoluto nas organizaes ou na teoria da Administrao. Ou seja, tudo relativo, tudo depende... Para quem no sabe, esse o grande trunfo do administrador. Sendo assim, as aes do administrador so contingentes, dependem das caractersticas da situao para atingir os objetivos da organizao. Nada h de absoluto no s princpios de administrao. A prescrio e os aspectos normativos e universais precisam ser substitudos pelo adaptvel ou ajustvel entre organizao, ambiente e tecnologia. Co m esse tipo de raciocnio, podem ser assim resumidas as caractersticas da Abordagem Contingencial: O papel do ambiente: neste aspecto, esta Escola est um passo fren te da Teoria dos Sistemas, pois, alm de identi car a relao entre a organizao e o ambien te, ela estudou as conseqncias dessa relao. Ela fez a si mesma perguntas do tipo: qu ais as conseqncias que atingem a empresa que est inserida num ambiente dinmico? o si stema de organizao permite que a empresa se adapte s variaes ambientais? A supremacia do transitrio: o ambiente dinmico e mutvel, portanto a empresa no pode ser esttica n o tempo. Ela reage aos desa os e oportunidades que surgem. Fim do modelo ideal: no existe receita de bolo ou melhor, no h um mo, delo ideal de administrao. Tudo conjunt ral e envolve muitas variveis, da o tudo depende... . Tecnologia: a tecnologia adota da por uma empresa deve ser coerente com sua estrutura social e tcnica para obter sucesso. A anlise deve envolver aspectos como: quem vai usar a tecnologia? o que e para quem vai produzir? Um tanto simpli cadamente, poderamos resumir a idia centr al da Abordagem Contingencial no seguinte: no existe uma nica maneira certa de adm inistrar:Tudo Depende...A tecnologia e o ambiente so determinantes da forma de admi nistrar. . Ainda no se formou uma conjuntura crtica para julgar essa abordagem. To davia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variveis e visualiza c ausas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptvel, seu grau de c omplexidade alto. ABORDAGEM DA ADMINISTRAO MODERNA TEMA 2 29

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TEMA 3 ADMINISTRAO FUNES DA

TEMA3 - FUNES DA ADMINISTRAO FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de : conceituar planejamento, organizao, dir eo e controle; identi car a etapas fundamentais no processo de tomada de decises; dis tinguir os tipos de gerentes. Inicialmente, caracterizaremos quem o administrado r, os papis gerenciais assumidos e as principais funes desempenhadas. O processo ad ministrativo abrange as atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar. O administrador, portanto, a pessoa que, independentemente de sua rea de formao, po de desempenhar essas funes. Para aqueles que ainda no assumiram posies de gerncia nas atividades pro ssionais, o ato de administrar pode se dar no convvio familiar, na c omunidade em que vivem ou nas associaes das quais so membros. Com a Teoria de Siste mas, aprendemos que a organizao um conjunto de processos que transformam as entrad as (recursos) em sadas (produtos, servios). Esses processos compreendem as pessoas , mquinas, equipamentos, recursos nanceiros, etc. A administrao das organizaes, com ou sem ns lucrativos, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de r ecursos de maneira e ciente. A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decises em quatro perspectivas: planejamento, organizao, direo e controle. Essas f unes foram expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Clssica) e detalhadas por Henry Mintzberg. Os estudos de Mintzberg contriburam no sentido de quali car as habilidades necessrias para que os administradores desempen hem seus cargos de maneira e ciente e e caz. Vamos, ento, tratar desses processos. 2. 1 Planejamento O ato de planejar exige do colaborador uma viso interna da organiz ao e do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conhea o potencial e a habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformao dos produtos e servios , a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que envolvem difere ntes reas. Como parte do planejamento, analisar o ambiente signi ca dimensionar o p otencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e qualidade dos fornecedores, acompanhar a concorrncia e as mudanas advindas da tecnologia. D iante desse contexto, o colaborador tem condies de de nir os objetivos da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado. As oportunidad es identi cadas no ambiente e as potencialidades da empresa apontaro o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaas observadas e dos recursos existentes na e mpresa, o colaborador dimensionar os riscos que deseja assumir e com qual per l ass umir seu trajeto. H colaboradores que preferem de nir os rumos da empresa em termos quantitativos, por isso se torna indispensvel o uso de indicadores para facilitar o acompanhamento. H, no entanto, objetivos no quanti cveis, mas que devem ser cuidad osamente considerados, pois esto ligados motivao da equipe no sentido de perseguir os mesmos objetivos da organizao. 32

O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser de nido de vrias man eiras: Processo de de nir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como os me ios para atingi-los. Processo de interferir na realidade, com o propsito de passa r de uma situao conhecida para outra situao desejada, dentro de um intervalo de nido d e tempo. Tomada de decises no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua i ncerteza. Processo desenvolvido para alcanar uma situao desejada, com o melhor uso de recursos pela empresa. A necessidade de planejamento est sempre presente, mas mais urgente quando, por exemplo, h mudanas constantes no ambiente empresarial, na tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de e cinci a e e ccia e no acirramento da concorrncia. Voc j pensou se as suas aes no trabalho e e casa so planejadas? Ou so tomadas medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro, preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmticos e ma is imediatistas so pessoas que vivem apagando incndios Mas no porque as coisas ruins . s aconteam com eles, mas porque no previram anteriormente o que deveriam ter feit o para evitar problemas futuros. O processo de planejamento possui pelo menos qu atro etapas: avaliao do ambiente externo e interno, de nio de objetivos, de nio dos mei de execuo e de nio dos meios de controle. Aps de nidos os rumos para caminhar para o fut ro, as atividades precisam ser implementadas e controladas, exigindo que o admin istrador pratique as outras funes que sero expostas adiante. 3.1.1 Diagnstico A etap a de diagnstico, tambm conhecida como avaliao do contexto, caracterizada pelo proces so de conhecimento do ambiente externo e interno da organizao. Analisar o ambiente interno estudar cada uma das reas da empresa por meio das pessoas, processos e s istemas, com o objetivo de identi car os pontos fortes e fracos. As pessoas so fato res de importncia vital na existncia da organizao. Para assumir as funes que lhes fore m atribudas precisam de nvel de treinamento adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, per l de liderana, conhecimento atualizado dos conceitos e ferr amentas existentes no mercado. Uma vez que a empresa um sistema, os processos po dem ser diagnosticados no sentido de uxo de entradas e sadas entre uma rea e outra. O resultado do trabalho de uma rea pode ou no ser su ciente para as atividades subs eqentes. Se no for su ciente, haver retrabalhos e necessidade de otimizaes advindas de uma melhor compreenso da atividade- m da empresa. FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 33

FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3

Atualmente, as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao ou destinao de novas tecnologias a ativos fsicos (bens de p roduo). Elas necessitam de informaes sobre outros ativos, os intangveis. Esses tambm s denominados goodwill, o que equivale ao valor dos clientes, do dinheiro, das ma rcas, know-how dos colaboradores, entre outros itens da empresa. Esta era da inf ormao exige das empresas sistemas ajustados s necessidades de tomada de deciso. O di agnstico interno refere-se anlise das variveis controlveis, ou seja, daquelas em que a organizao tem condies de interferir e alterar. A seguir, vamos fazer uma exposio do Diagnstico Interno para ajud-lo a diagnosticar sua rea ou sua instituio: 1) Recursos Humanos: Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e das atividades por elas de sempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtiv idade, qualidade do trabalho nal, per l de pessoa (executor, estrategista, operacio nal), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: polticas de recru tamento, seleo, remunerao e recompensas, treinamentos, folha de pagamento, recolhime nto de encargos, avaliao de desempenho e gerenciamento de carreira (polticas de pro moo); Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de inform aes (sistemas isolados ou sistemas integrados). 2) Marketing: Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de ati vidades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho na l, per l de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conheci mento das ferramentas; Processos: critrio de determinao do mix de produtos oferecid os, preci cao, poltica de vendas (prazos e descontos), poltica de comunicao, atividades terceirizadas e internas, segmentao de mercado, anlise dos canais de distribuio utili zados (atacadistas, transportadoras, intermedirios, comrcio eletrnico) e adequao aos mercados, equipe de vendedores; Sistemas: tipos de relatrios existentes para toma da de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informaes internas e externas. 3) Financeiro e Controladoria: Pessoas: relao do g rau de instruo das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalh o nal, per l de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conh ecimento das ferramentas; Processos: observao das rotinas de pagamento de modo a v eri car a consistncia entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes ( fornecedores, salrios, juros, tarifas, impostos, emprstimos, despesas peridicas), a nlise do per l dos pagamentos em termos de volume, valores e datas, observao das roti nas de recebimento (clientes nais, distribuidores, verbas de promoo), poltica de cap tao de recursos, poltica de 34

aplicao de recursos, poltica de dividendos, acompanhamento de investimentos e nancia mentos, tipo de informaes dos relatrios gerenciais (oramento, uxo de caixa, custos), relacionamento com instituies nanceiras, relacionamento com acionistas, sistemtica d e anlise de projetos de investimentos, conceito de gerao de valor nos procedimentos ; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). 4) Produo e Operaes: Pessoas: relao do gr u de instruo das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de at ividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho n al, per l de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhec imento das ferramentas; Processos: processo de compra de materiais, disposio do la yout das mquinas, necessidade de mquinas e tecnologia, adequao do quadro de pessoal produtividade, sazonalidade das matrias-primas, avaliao de custos, sistemas de prod uo (por encomenda, lotes ou contnuo), seqenciamento de produo com base na demanda, pol ica de estocagem, relacionamento com fornecedores, poltica de compra, rastreament o, roteirizador de entregas, controle de almoxarifado, logstica; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). Nunca demais lembrar: o planejamento no se refere a dec ises futuras, mas a implicaes futuras de decises presentes. O diagnstico do ambiente compreende a observao do passado das variveis no controlveis e projeo do cenrio futur elas. Baseando-se na situao prevista e nas possveis mudanas, a organizao poder se prep rar para enfrentar o ambiente e conquistar mercados. Alguns autores apontam as f erramentas mais adequadas para analisar o ambiente, com o objetivo de identi car a s ameaas e oportunidades. Porter (1985) conceituou as Cinco Foras como fatores que e xercem in uncia sobre as empresas do setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substit utos, 3)rivalidade interna do setor, 4)poder dos compradores e 5)poder dos forne cedores. Kotler (2000), por sua vez, classi cou os fatores ambientais de in uncia em demogr cos, econmicos, naturais, tecnolgicos, poltico-legais e socioculturais. (Essas ferramentas sero exploradas em tpicos prximos, no tema Poltica de Negcios e Gesto Estr atgica.) 3.1.2 De nio da misso Aps termos diagnosticado o ambiente e a organizao, a se da etapa consiste na de nio da misso, ou seja, a razo de ser da empresa. Os acionistas e diretores demonstraro aos stakeholders a natureza e a essncia da empresa. Quem so os stakeholders? No sculo passado, utilizava-se a expresso americana shareholder s em referncia aos acionistas, ou seja, queles que tm interesse no desempenho da or ganizao, pois investem seus recursos e esperam um retorno. No entanto, existem out ros atores que no investem diretamente na empresa, mas tm distintos interesses nel a acionistas, funcionrios, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores, parceir os, reguladores, grupos de presso e clientes. Os funcionrios FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 35

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se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e remunerao no caso d e recompensas. O governo tem interesse por ser bene cirio direto no recolhimento de impostos e por ter na organizao um agente empregador. A sociedade local tem inter esse tanto pelas conseqncias advindas ao meio ambiente como ao desenvolvimento loc al. En m, existem agentes que so prejudicados e outros bene ciados pelo desempenho de uma organizao. 3.1.3 De nio dos objetivos Os objetivos so os resultados nais aos quais se dirige toda a atividade. esta terceira etapa que orienta o comportamento dos indivduos e das organizaes e condiciona a forma e contedo dos planos que possibilita ro sua realizao. A formulao dos objetivos origina-se da misso, das necessidades dos ac ionistas, dos desejos de pessoas e grupos espec cos ou mesmo das oportunidades e am eaas apresentadas pelo ambiente. Os objetivos podem ser descritos como intenes genri cas ou alvos precisos. H uma hierarquia de objetivos em funo da importncia e predomi nncia. Os objetivos da empresa predominam sobre as divises, departamentos e especi alistas. Os autores neoclssicos preocupam-se em alinhavar alguns princpios capazes de nortear a xao de objetivos. So, de acordo com Chiavenato (1997): princpio da comu nicao total: todos os nveis hierrquicos devem conhecer e compreender os objetivos da organizao, bem como sua participao relativa no desempenho; princpio da coerncia vert cal: preocupa-se com a e cincia na realizao do objetivo organizacional imediatamente superior; princpio da coerncia horizontal: permeia a harmonia entre os departament os de mesmo nvel hierrquico, de maneira a evitar con itos e manter coerncia para alca nar o objetivo nal. 3.1.4 Prognstico At agora analisamos a empresa internamente e o mercado, de nimos a misso e determinamos os objetivos A quarta etapa consiste no pr ognstico do planejamento, ou seja, nos meios de execuo. Segundo Maximiano (1995), h trs meios principais de atingir os objetivos: atividades: representam o meio de r ealizar os objetivos temporrios, que se esgotam aps atingidos; no entanto, se os o bjetivos forem reincidentes, essas atividades ocorrero de maneira constante, mas o modo de realizao pode ser aprimorado; polticas: tambm conhecidas por diretrizes, o rientam o comportamento dos indivduos e dos grupos a longo prazo, em situaes repeti tivas ou permanentes; procedimentos: rotinas que orientam o modus operandi em de terminadas situaes. Os procedimentos facilitam a compreenso do seqenciamento das tar efas dos funcionrios; normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as regras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a cr iar uniformidade de ao. 36

Para implantao das atividades, polticas e procedimentos so necessrios recursos, tais como: tempo, espao e instalaes, pessoas, equipamentos, informaes e principalmente rec ursos nanceiros. E, nalmente, a etapa de avaliao e controle, como foi descrita na gur a apresentada anteriormente. No possui caractersticas inerentes ao conceito de pla nejamento na medida em que no projeta o futuro. Esta etapa faz parte de outra funo do administrador controle e ser detalhada adiante, mas est relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido e se h necessidade de possveis reavaliaes ou consideraes. As tcnicas relacionadas com p anejamento tambm servem para ns de controle. As principais so: cronograma, gr co de Ga ntt e o PERT. O cronograma e o gr co de Gantt so semelhantes na medida em que relaci onam os eventos a serem realizados num espao temporrio. As colunas, com as semanas ou meses, fornecem uma idia da durao e encadeamento das atividades. O PERT Program Evaluation Review Technique, traduzido como tcnica de reviso e avaliao de programas indicado para planejamento e controle onde ocorrem mltiplas atividades ou evento s intimamente inter-relacionados e interdependentes. O planejamento apresenta-se como a primeira funo do administrador pelo fato de servir de base para as demais funes organizao, coordenao e controle. 3.2 Organizao O planejamento dos objetivos f s da organizao antecede a execuo do plano. Organizao envolve a destinao das tarefas soas, o agrupamento das atividades nos departamentos e a alocao de recursos necessr ios, para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades com xi to. Durante o processo de organizao, o administrador ir: relacionar as atividades q ue devem ser cumpridas; avaliar/alocar os recursos necessrios (pessoas, instalaes, mquinas e dinheiro) realizao das tarefas; determinar o procedimento de cada ativida de; determinar a quem devem se reportar, ou seja, estabelecer a hierarquia de fu nes; de nir o grau de autonomia e de responsabilidade. H autores que questionam o gra u de racionalizao, ou seja, so contrrios ao modo taylorista de nfase na anlise e divis do trabalho e na descrio das tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser humano e con gurou-o como um meio de realizar atividades d e maneira tima. Essa comparao do homem com a mquina antagnica aos valores sociais de bem-estar do indivduo no trabalho; portanto, importante que cada administrador co nsiga aproveitar o melhor dos seus funcionrios, que so seres humanos e possuem, po r conseguinte, potencial alm da mera descrio de tarefas. Quando falamos de hierarqu ia de funes e responsabilidades, no precisamos obrigatoriamente de nos remeter a Fa yol, dando nfase estrutura organizacional como exposta tradicionalmente. Algumas organizaes modernas re etem a organizao dos cargos em funo do cliente, outras em funo FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 37

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mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de relaes d e poder e autoridade. As decises aqui tomadas tm por objetivo dividir uma tarefa e m tarefas menores e design-las a indivduos, de modo que cada um ou cada grupo assu ma um compromisso espec co, que contribuir para a realizao de uma tarefa maior. Cada f orma de organizar h de ser compatvel com o tipo de problema enfrentado pela instit uio. Nas organizaes de pequeno porte pode ser compatvel que uma nica pessoa, normalmen te o empreendedor, cuide de uma srie de funes. Isso acontece por escassez de recurs os nanceiros para remunerar outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinrio que essa nica pessoa tem do resultado nal. Esta ltima razo se justi ca desde que o empree ndedor, por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funes e c onsiga delegar autoridade na tomada de decises. Caso contrrio, o desenvolvimento p oder ser interrompido por depender do proprietrio. medida que as organizaes crescem ou acrescentam sua misso novos produtos e servios, haver mais especializao, com mais pessoas cuidando de tarefas cada vez menores. Caso a organizao cresa em volume e no em diversi cao de produtos, ela poder manter as mesmas funes diretivas, mas com mais co laboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados. Essa a nlise no totalmente vlida em organizaes em que os processos esto mecanizados e automa izados. Nesse tipo de organizao possvel aumentar o volume sem alocar mais colaborad ores, pois as mquinas e softwares tm condies de serem operadas e administradas por u m menor nmero de funcionrios. O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes. 3.2.1 Desenhar o trabalho A primeira etapa identi car as funes ne cessrias ao cumprimento da misso, exposta no planejamento. Algumas funes so comuns a todas organizaes, independentemente do tamanho e misso (Maximiano, 1995). Outras so espec cas e decorrentes da misso e do setor de atuao. Esta etapa consiste na designao d s atividades s pessoas. As especi cidades dos setores tm implicaes nas tradicionais rea s: operaes e produo, nanas, marketing e recursos humanos. As instituies nanceiras t produto de comercializao o dinheiro, portanto a rea de operaes est envolvida nas ativi dades de compra e venda de moeda. De modo diferente, as indstrias de bebidas apre sentam, na rea de produo, compra de matria-prima e insumos, processos de transformao e venda de produtos diversos dos que entraram. 3.2.2 Agrupar as atividades em rgos e cargos So propostas estruturas de trabalho compatveis com a quantidade de funes de scritas anteriormente. O conjunto das funes se relaciona com determinado cargo e o conjunto de cargos se agrupa em departamentos similares pela natureza do servio. 3.2.3 Alocar recursos s atividades Os departamentos tm objetivos a serem cumprido s, ou seja, determinados 38

cargos esto a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para contr ibuir para o objetivo nal da organizao. Para cada departamento so destinados os recu rsos necessrios como: recursos pessoais (quantidade de pessoas, formao); recursos t ecnolgicos (instalaes, mquinas e equipamentos); recursos nanceiros (gasto relacionado manuteno do departamento: salrios, despesas diversas, entre outros gastos com a re alizao dos servios que lhe so atribudos). 3.2.4 De nir autoridade e responsabilidade A autoridade conferida aos dirigentes mediante o poder do cargo em relao aos objetiv os da organizao, ao passo que a responsabilidade de tarefas pode ser con ada a outra s pessoas. Os princpios de administrao aplicados organizao so, de acordo com Chiavena o (1997): Princpio da especializao Taylor baseou-se na especializao para obter e cinc A diviso do trabalho permite que as tarefas quem menores e mais simpli cadas. Dessa maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador, aumenta a produtividade e di minuem os custos. Ao adotar esse princpio na organizao, os administradores precisam re etir sobre a diferena entre os homens e as mquinas. A racionalizao do trabalho no s igni ca lidar com a substituio de umas pessoas por outras. Cada um tem habilidades e necessidades espec cas e pode contribuir, de maneiras distintas, para o trabalho na l. Princpio da de nio funcional A descrio dos cargos um meio de comunicar aos funcio s os deveres, direitos, atribuies, autoridade e relaes de cada um com as outras reas da empresa. Dependendo da estrutura adotada, as funes podem ser interligadas por p rocessos que permeiem diversas reas da organizao de maneira interdependente. Princpi o da paridade da responsabilidade e autoridade A autoridade para realizar determ inadas tarefas deve corresponder s obrigaes e responsabilidades em realiz-las. A aut oridade utilizada s pelo prprio gerente em funo do cargo que assumiu. ele que lhe co nfere poder de conduo da empresa ou de determinada rea. Em vez disso, a responsabil idade que ele tem de gerenciar a empresa pode ser delegada a seus subordinados, mas no a autoridade. Princpio das funes de staff e linha As funes estabelecidas por e sas duas categorias so distintas. A equipe de linha trabalha diretamente com as re as funcionais da empresa, necessrias realizao do seu negcio central (core business). O pessoal de staff desempenha atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria Interna, necessitam de autoridade superior dos gerentes d e linha. Princpio escalar Este princpio informa o funcionrio sobre quem exerce auto ridade sobre ele e quem lhe h de atribuir responsabilidades a serem cumpridas. As tcnicas relacionadas com a organizao so os organogramas e os uxogramas, que sero deta lhados no Tema 5. FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 39

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3.3 Coordenao ou Direo A direo est relacionada com o cumprimento das aes traadas pe ejamento. Sua implementao depende das pessoas. Sendo assim, est relacionada com a re a de Recursos Humanos e com relacionamentos interpessoais. O administrador, para se relacionar com seus subordinados, precisa desenvolver algumas habilidades co mo: comunicar, liderar, assistir na execuo e motivar. Os aspectos envolvidos nesse processo administrativo consistem, segundo Chiavenato: guiar e motivar o compor tamento dos subordinados, adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecid os; compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram, quando traduzem os planos em ao acabada. O xito no papel de direo exige do administr ador per l de liderana. Essa caracterstica faz com que ele consiga realizar as metas propostas, dirigindo os colaboradores. Os lderes podem exercer essa funo de duas m aneiras distintas. O administrador formal legitima-se por meio do poder e autori dade que o cargo impe; o lder informal o lder que nasce dos relacionamentos informa is. A liderana, segundo Weber, legitimada pela: tradio (costumes), pelo carisma (a pessoa), e pela burocracia (organizao). Donaire (1979) acrescenta as relaes pessoais e a competncia tcnica. Os estilos de liderana podem ser agrupados de acordo com a maneira como eles usam a autoridade. Estilos Autocracia Democracia Liberalismo Escolha do dirigente O dirigente impos to ao grupo O grupo escolhe seu dirigente O grupo prefere car sem dirigente Local izao do poder de deciso O dirigente impe suas decises ao grupo As decises so tomadas d comum acordo entre dirigentes e grupo Cada integrante do grupo ca com sua prpria deciso 40 Fonte: Maximiano (1995, p. 368) O comportamento autocrtico serve-se da autoridade formal e negligencia a participao e in uncia dos subordinados no processo decisrio do dirigente. A distribuio das tarefas e o cumprimento das metas chegam at ele pela h ierarquia superior e da mesma maneira que imposta aos subordinados. O comportame nto democrtico revela o lder informal, que no precisa da autoridade para motivar os colaboradores na realizao dos seus objetivos. Ele participa equipe a meta nal e, j unto com os subordinados, decide a melhor maneira de a realizar. Essa atitude en volve os funcionrios, de modo que eles se sentem parte do projeto e responsveis pe lo resultado nal. Concomitantemente, o lder est sempre presente, rea rmando a escolha do grupo; a autoridade permanece com ele. Ao abdicar do poder de deciso, o lder l iberal transfere sua autoridade aos subordinados. Esse per l traz benefcios e malefc ios. Por um lado, permite que o subordinado se exercite na tomada de decises e pe rceba a importncia do grupo, sem necessidade de autoridade. Por outro lado, a omi sso na conduo da equipe pode fazer com que no sejam aproveitadas as melhores qualida des

de cada indivduo. Uma das grandes caracterstica do ser humano a diversidade de pen samento e comportamento. A virtude est em resgatar os ingredientes que auxiliaro n a realizao das tarefas. assim que as tarefas sero realizadas: por meio da conduo dos dirigentes das reas ou departamentos. A maneira de veri car se os resultados da dir eo esto conforme o planejado o controle. 3.4 Controle O controle e avaliao correspond em fase na qual o colaborador veri ca se a execuo dos planos est possibilitando alcana r os objetivos e vencer os desa os e metas propostos. O destino assegurar que o de sempenho real atinja os resultados e padres anteriormente estabelecidos (ALMEIDA, 2001). Comparando as situaes alcanadas com as previstas, a funo de controle acompanh a o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido um sistema de informaes que permita acompanhar o desempenho dos planos propostos. Esta ativi dade faz parte do processo administrativo, que, mediante a comparao dos padres, pro curar medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes. Com isso, posteriormente, poder oferecer aos tomadores de deciso informaes su cientes para corrigirem e reforare m esse desempenho ou interferirem em funo dos processos administrativos. Esse proc esso deve considerar as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade . Segundo Maximiano (1995) as etapas so: 1. De nio dos resultados esperados: de nir o i deal exige que se tenha conhecimento do padro esperado de determinadas atividades . Precisamos estar atentos para no cometer dois tipos de erros comuns. O primeiro de nir o padro de uma tarefa com base no histrico, pois o passado pode ter tido um desempenho insu ciente decorrente de sistemas obsoletos, pessoal desquali cado, proc essos burocrticos hoje alterados. O segundo, que se calcule um resultado esperado com base nos recursos disponveis da organizao e no nos recursos que seriam ideais p ara realizar o trabalho. Este segundo tipo leva a que muitas empresas adotem o p adro de mercado, e desconsiderem as diferentes caractersticas das organizaes. Exempl o: O custo mdio de uma instituio nanceira de pequeno porte em operaes estruturadas an a ao redor de R$ 10.000,00. Isso inclui o overhead, estruturas de alto nvel que so direcionadas para uma carteira com poucas operaes, mas normalmente com valores el evados. O custo de fabricao da geladeira aproximadamente de R$ 500,00 por unidade. Cada indstria de eletrodomsticos tem uma con gurao, algumas so proprietrias da prpria ica de motores, outras tm robs trabalhando na planta industrial, enquanto poucas so mecanizadas. Cada um tem que determinar seu padro FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 41

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2. Mensurao: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a existncia de informaes para retratar o desempenho. Se um dos indicadores foi o tempo de realiz ao de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequadas de informaes. As empresas de telefonia tm sistemas informatizados que cronometram o tempo que as telefonist as levam em cada atendimento. As instituies nanceiras podem, ou no, ter um sistema q ue acompanhe o tempo de atendimento dos clientes nas agncias bancrias. Essa inform ao seria til para comparar o custo de substituio desse quadro de funcionrios de atendi mento por mquinas. Mas, se no h um sistema que acompanhe isso, no h necessidade de me dir nem de esperar um resultado. Essa situao poderia ser solucionada de duas manei ras: ou implantando um sistema para tal fato, ou dispondo de um funcionrio que zes se o apontamento dos tempos em amostras. 3. Avaliao: consiste na comparao do desempe nho obtido em determinada atividade com o que era esperado. 4. Ao corretiva: de ac ordo com o retorno do desempenho das atividades possvel corrigi-las durante o per curso e rever a necessidade de alter-lo. O processo de controle possui um forte a specto comportamental, por envolver interaes entre gerentes e subordinados, os qua is apresentam diferentes habilidades tcnicas, estilos de lideranas, habilidades in terpessoais, experincias e abordagem para o processo de tomada de deciso. A empres a e os membros devem estar habilitados e dispor do tempo necessrio para realizar o processo de controle e avaliao. Caso contrrio, a anlise dos resultados no auxiliari a no processo decisrio. De acordo com OLIVEIRA (2005), existem trs conceitos envol vidos na atividade de controle e avaliao: e cincia na otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados; e ccia na contribuio dos resultados obtidos para a conse uo dos objetivos gerais da empresa; efetividade na relao entre os resultados alcanado s e os objetivos propostos ao longo do tempo. A retrica do controle da dcada de 60 vem sendo reavaliada. Antes ela estava associada estratgia top-down (de cima par a baixo), padronizao e e cincia, resultados em conformidade com os planos, sem surpre sas e constncia nos planos. A nova abordagem envolve a participao dos funcionrios e pretende atender acirrada competio, rpidas mudanas nos mercados e nos produtos, nova s formas organizacionais, gesto do conhecimento, estratgia dirigida para o mercado , clientelizao, melhoria contnua, necessidades do consumidor, estratgias bottom-up ( de baixo para cima) reveladas pelo empowerment. As pessoas, diferentemente das mq uinas, tm a virtude da percepo e re exo em situaes novas no parametrizadas, ou seja, q ainda no ocorreram. Dessa maneira, o administrador deve valorizar esse per l e apro veitar o conheci42

mento adquirido pelos funcionrios que esto em contato direto com o cliente (seja e le interno ou externo). Segundo SIMONS (1995, p. 82),sistemas de controle de diag nstico so sistemas de informao formal utilizados por gerentes para monitorar as sadas dos processos e corrigir desvios fora do previsto Esses sistemas so essenciais pa ra . implementar as estratgias deliberadas, pois eles medem as variveis de sada que representam a dimenso do desempenho de determinada estratgia. Essas variveis so cha madas fatores crticos de sucesso, que devem ser alcanados e implementados com suce sso para a estratgia pretendida. Os sistemas de gerenciamento e controle supem tcni cas importantes para a implementao de estratgias, as quais diferem entre as organiz aes, devendo, por isso, possuir controles adequados s exigncias das suas especi cidade s. Diferentes estratgias exigem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fat ores crticos de sucesso, habilidades, perspectivas, comportamentos e, principalme nte, diferentes sistemas de controle (SIMONS, 1995). Dessa maneira, o controle c omea na avaliao dos objetivos, resultados esperados, e na de nio de como sero obtidas a informaes desse processo estratgico. Uma das maneiras de se obterem e de se acompa nharem as informaes so os indicadores nanceiros e no- nanceiros. Os padres a serem esta elecidos na primeira etapa do controle, podem ser assim classi cados: padres de qua ntidade: volume de operaes ou volume de produo, nvel de estoque, nmero de horas trabal hadas por atividade, nmero de horas em atendimento, nmero de horas em desenvolvime nto de servios; padres de qualidade: controle de qualidade do produto, nmero de rec lamaes por servio, especi caes do produto ou servio, controle de qualidade; padres d po: tempo-padro de operao, tempo mdio de estocagem, padres de rendimento; padres de c sto: custo por operao, custo de estocagem, custo do dinheiro, custo de oportunidad e, custo padro. Recentemente foram desenvolvidos alguns sistemas de medio e control e de desempenho que caram amplamente conhecidos. O histrico desses sistemas pode s er constatado a partir da avaliao dos modelos desenvolvidos e utilizados pelas cor poraes nos ltimos anos, conforme apresentamos a seguir. 3.4.1 Sistema oramentrio Um d os produtos nais do planejamento estratgico o oramento nanceiro necessrio implementa as aes estratgicas estabelecidas. Dessa forma, no surpreende que os controles ligado s implementao das aes estratgicas estivessem, tradicionalmente, ligados ao comportame nto de indicadores nanceiros (MOREIRA, 2002). Essa viso nanceira compunha basicamen te o estado da arte dos sistemas de acompanhamento, especialmente porque os dado s e informaes provinham, fundamentalmente, de demonstrativos contbeis das empresas. O sistema deve centrar a ateno nas variveis de controle que so crticas para o sucess o da organizao e, a partir dessa identi cao, estruturar sistemas de compensao baseados o desempenho de seus funcionrios. Os responsveis pelas reas nanceiras tendem a exami nar a empresa sob FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 43

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a tica destes seis elementos: o negcio principal, o mercado, a competio, as operaes, o desempenho passado e a qualidade da administrao. Somente aps entenderem a inter-re lao dessas partes, que eles se sentem em condies de desenvolver a anlise nanceira. 3. .2 Tableau de bord O Tableau de Bord era utilizado na Frana desde o incio do sculo passado e se assemelhava a um painel de aeronaves e carros, onde se podia observ ar a velocidade, milhas e combustvel do meio de locomoo. Naquela poca, os engenheiro s buscavam melhorar o processo de produo por meio da melhor compreenso das relaes de causa-efeito, ou seja, da relao entre ao e desempenho dos processos produtivos. Esse mesmo princpio foi aplicado na alta direo das empresas para proporcionar aos geren tes um conjunto de indicadores que monitorassem o progresso do negcio. O document o nal resultante do Tableau de Bord relatava o desempenho atual da unidade por me io de uma pequena quantidade de indicadores. Eles sempre salientavam o perigo de os gerentes serem sobrecarregados de informaes. A periodicidade do boletim ocorri a em funo da responsabilidade da unidade e da natureza dos dados; no entanto, uma reviso mensal era su ciente. A dinmica desse instrumento tornou-se problemtica, pois os franceses aboliam as reunies e preferiam seguir uma cultura de administrao por e xceo. 3.4.3 Balanced scorecard Administradores e empregados necessitam constanteme nte monitorar o desempenho das companhias. Entretanto, nem todas as medidas de d esempenho necessrias so encontradas nos relatrios nanceiros tradicionais. Por isso, uma das tendncias importantes da dcada de 90 o Balanced Scorecard. Este sistema ap resenta informaes tanto de carter nanceiro como no- nanceiro em formatos lgicos. A idi esse sistema originou-se dos trabalhos de Kaplan e Norton (1992). Eles concluram na poca que, enquanto as tradicionais medidas contbeis, envolvendo demonstrativos de balano, desempenho do lucro e outras comparaes eram apropriadas para a Era Indus trial, essas medidas nem sempre serviam aos interesses da administrao para a tomad a de decises apropriadas na Era da Informao. Os sistemas tradicionais de avaliao nasc eram da rea contbil/ nanceira e tm um forte vis de controle, enquanto o Balanced Scor ecard coloca a estratgia e a viso - e no o controle - no centro da concepo do sistema . Kaplan e Norton argumentaram tambm que o valor de uma companhia muito maior do que aquele capaz de ser obtido das contas do balano patrimonial. Segundo eles, me didas tradicionais e histricas, como retorno sobre investimento e rendimentos por ao, podem resultar em informaes desvirtuadas para os administradores, se eles tiver em de tomar decises relativas a perspectivas de mais longo prazo: no caso, por ex emplo, da implantao de uma inovao ou de um empreendimento visando a satisfao do consum idor. As medidas so vistas como vetores e representam o equilbrio bipolar entre os indicadores externos, voltados para os acionistas e clientes, e as medidas inte rnas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. Representa m igualmente o equilbrio entre as medidas de resultado, conseqncias dos esforos pass ados, facilmente quanti cveis, e as medidas de desempenho, que determinam o futuro. 44

Na gura a seguir, possvel observar os vetores que abrangem as perspectivas do clie nte, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Eles formam um novo sistema de indicadores que informa tanto objetivos complexos quanto objetivos r elativamente restritos como: esclarecer, obter consenso e focalizar a estratgia p ara comunic-la depois a toda empresa e assegurar uma boa gesto ( Kaplan e Norton, 1997). 3.4.4 Performance pyramid Outros autores de princpios semelhantes ao Balan ced Scorecard apresentaram a Performance Pyramid, caracterizada pelo princpio do modelo de organizao orientada para o cliente. A orientao decorre do relacionamento d a viso estratgica corporativa com medidas nanceiras e no- nanceiras. A pirmide baseia-s e em conceitos de gesto da qualidade total, engenharia industrial e controladoria , estruturados em quatro nveis com comunicao em dois sentidos. O movimento da comun icao declara a importncia de tornar a viso da empresa compreendida por todos os nveis da organizao e, no outro sentido, de traduzi-la em medidas. A pirmide proposta uma representao da organizao em um trip baseado em estratgia, aes e medidas, que traduz iso estratgica da empresa em termos de objetivos nanceiros e no- nanceiros. As realizae das atividades constituem a base da pirmide e os objetivos intermedirios so necessr ios para se atingir os objetivos estratgicos. 3.4.5 EPM Outro modelo o EPM de Adams e Roberts, chamado de Effective Progress and Performance Measurement (Mensurao Efet iva do Progresso e Desempenho). O modelo foi estruturado de maneira a contemplar quatro reas: medidas externas relacionadas com consumidores e mercados; medidas internas para proporcionar efetividade e e cincia; medidas top-down que traduzem a estratgia para nveis inferiores e acompanham o processo de mudana; e medidas bottom -up que concedem poder de deciso e melhoram a liberdade de ao. FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 3.4.6 Performance prism O Performance Prism foi desenvolvido por Neely e Adams ( 2001) como um sistema de medio de desempenho de segunda gerao, desenvolvido para aux iliar a escolha das medidas de desempenho por 45

FUNES DA ADMINISTRAO TEMA 3 meio do mapa de sucesso. Esse mapa um diagrama de causa-efeito que explica a est ratgia da organizao e a teoria de como o negcio opera. A estrutura apresentada sob a forma de um prisma com cinco facetas; a rea superior e inferior avalia a organiz ao sob a tica de gerao de valor que comea e termina no mesmo ponto - o cliente. No cas o da Performance Prism, ao invs da gerao para clientes, o que se determina so os sta keholders. Na faceta superior e inferior est a contribuio dos stakeholders, ou seja , os empregados querem segurana, lugar seguro para o trabalho, salrios decentes, r econhecimento e oportunidade para in uenciar a organizao. Isso por um lado. Por outr o, quer-se que o empregado contribua por meio de idias, desenvolvimento de conhec imento e lealdade no negcio. Essa relao simbitica vlida para todas as classes de stak eholders. As facetas que sustentam essa relao so: estratgias, processos e capacidade s. 46

ANOTE

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TEMA 4 ORGANIZACIONAL ESTRUTURA

TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TEMA 4 Este tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as princi pais reas que a compem. Discutiremos as atividades relevantes de cada rea e os per s dos respectivos pro ssionais. Por m, alguns comentrios sobre a interface entre essas reas. Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de: Compreender uma estrutura organizacional. Identi car as principais reas que formam a estrutura de uma empresa. Identi car as principais atividades de cada rea. Identi car o per l pro ssional dos colaboradores das reas. Visualizar o relacionamento entre as rea s. 50

Inicialmente, importante voc entender que a estrutura de uma empresa composta por diversas reas, formando um conjunto estrutural denominado Estrutura Organizacion al. Essas reas devero funcionar em harmonia, para que os objetivos da organizao seja m alcanados. Embora cada rea tenha atividades e tarefas espec cas, a integrao entre os departamentos organizacionais vital. Neste momento, vlido ressaltar a concepo de pr ocesso, pois todas as atividades de uma empresa devem transcorrer dentro dessa v iso. Ou seja, existem as entradas dos recursos empresariais, que sero transformado s por meio dos processos organizacionais (as atividades desenvolvidas), e as sada s, que so os resultados desses processos (produtos e servios). fundamental compree nder que, internamente, os processos se cruzam nas reas e entre reas. Portanto, as atividades so realizadas dentro das reas e pelos pro ssionais que formam a estrutur a organizacional. A determinao do nmero e dos nomes dessas reas poder sofrer alguma v ariao de empresa para empresa, de acordo com os autores e, principalmente, de acor do com o porte ou a maturidade da organizao. Para Arajo (2004), existem seis grande s reas, normalmente encontradas na organizao. Ele as denomina de nanas, marketing, op eraes e logstica, organizao, gesto de pessoas e tecnologia. Contudo, voc no pode esqu r que essa nomenclatura varia entre os autores. Por exemplo, gesto de pessoas chama da tambm de recursos humanos Em certos casos, a de operaes e logstica conhecida por , s . vezes, possvel encontrar uma rea espec ca de logstica . Uma situao semelhant orrer em relao ao nmero de reas. Nesse caso, o porte da empresa crucial, pois organi zaes maiores e experientes podem apresentar mais reas distintas. Entretanto, empres as mais jovens e menores, geralmente apresentam um nmero menor de reas e as ativid ades so distribudas e acumuladas por rea. Aqui vamos adotar uma nomenclatura bastan te difundida nas organizaes e um nmero de reas correspondente s reas consideradas vita is e mais importantes na estrutura organizacional. Desse modo, prosseguiremos a nossa discusso, apresentando a seguinte estrutura organizacional:

Finanas Recursos Humanos Marketing Produo 4.1 Finanas De acordo com a estrutura o nizacional de nida acima, a rea de nanas ser a primeira que ns vamos conhecer. Deveremo s identi car suas atividades principais e o per l de seus pro ssionais. Para Arajo (200 4), administrar nanas raciocinar, buscar caminhos. Ele denomina essa misso de gesto n anceira. Tambm a rma que, alm de conhecer os mtodos, o administrador nanceiro deve sab er aplic-los e, especialmente, saber interpretar os resultados. importante observ ar que, para desenvolver as atividades nanceiras, o administrador precisar do supo rte da contabilidade e, sobretudo, que existe diferena entre as funes nanceiras e as funes contbeis. A contabilidade trabalha sobre dados j registrados e transforma ess es nmeros em relatrios como, por exemplo, balano patrimonial, demonstraes das mutaes d patrimnio lquido, demonstrao do resultado e demonstrao das origens e aplicaes de rec os. Em outras palavras, a contabilidade limita-se a trabalhos funcionais ou oper acionais, servindo de suporte s nanas, fornecendo dados objetivos que a rea de nanas i r interpretar. Voc j sabe que a rea de nanas interpreta dados com o suporte da contabi lidade; observe, ento, quais as aes ou funes dessa rea: Gesto dos recursos nanceiro teno e aplicao dos recursos da empresa; exemplo: obteno de nanciamentos, deciso de in timentos. Maximizar lucros e gerenciar os riscos: o equilbrio entre os objetivos dos administradores e dos empresrios. Otimizao dos recursos para gerar maior valor para a empresa no mercado (sua marca, suas aes no mercado de capitais). Entendimen to do mercado de capitais (local onde os ttulos emitidos pela empresa so negociado s). Em relao ao pro ssional da rea, alguns dados do seu per l e de suas atividades? Nas empresas menores, as atividades so desenvolvidas pelo prprio empresrio, empreended or ou scio. Nas empresas maiores ou mais estruturadas existem basicamente dois ti pos de pro ssionais nessa rea: Tesoureiro e Controller. O Tesoureiro responsvel pela s atividades nanceiras tais como oramentos, planejamento nanceiro, anlise de investi mentos, captao de fundos, administrao do caixa e das atividades de crdito. O Controll er exerce as atividades contbeis da empresa, tais como administrao tributria, informt ica, contabilidade de custos e nanceiras. Assessora as diversas reas internas. O c olaborador nanceiro interpreta dados, remaneja recursos de forma a otiESTRUTURA ORGANIZACIONAL TEMA 4 51

miz-los. Seu papel fundamental para a tomada de decises dos principais colaborador es e para o sucesso da organizao. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TEMA 4 4.2

Recursos Humanos Essa rea responsvel pelos trabalhos relacionados estrutura social da organizao. Em outras palavras, a rea de Recursos Humanos (RH) cuida das pessoas que trabalham na empresa. Os trabalhos dessa rea cresceram em funo da legislao traba lhista e do Ministrio do Trabalho, pois antes era uma rea burocrtica voltada para a s exigncias do empregador. De modo geral, essa rea responsvel pela gerncia, identi ca anlise das necessidades organizacionais relacionadas com as pessoas; desenvolve polticas, programas e sistemas para a satisfao dessas necessidades e para a consecuo dos objetivos da empresa. (ARAJO, 2004). Um resumo das atividades da rea de Recurs os Humanos: Identi cao as necessidades de pessoal. Pesquisa de mercado de gesto de pe ssoas. Recrutamento e seleo. Anlise e descrio de cargos. Planejamento e alocao i de pessoas. Gerncia de salrios e benefcios. Plano de carreiras. Segurana no trabalh . Relaes trabalhistas (sindicatos). Treinamento. Desenvolvimento e mudana organizac ional. Avaliao de desempenho. Controle de banco de dados. Sistemas de informaes ger nciais. Auditoria de gesto de pessoas. O empresrio ou o administrador de recursos humanos no desenvolver as atividades da rea, caso no saiba se relacionar e valorizar as pessoas. O per l desse pro ssional exige competncias mltiplas, alm da sensibilidade para gerir pessoas. Entretanto, a organizao dever ter uma cultura organizacional q ue valorize a estrutura social da empresa (as pessoas). O grande desenvolvimento tecnolgico, como, por exemplo, o uso da Internet para recrutamento e seleo, faz co m que o pro ssional de RH seja especializado. Voc poder notar a evoluo do mercado elet rnico nesse campo, com o crescimento acelerado dos sites e agncias virtuais de rec ursos humanos. 4.3 Marketing De fato, as atividades mercadolgicas (desenvolvidas pelo Marketing) sempre existiram, embora em contextos diferentes. No sculo XVIII, a Revoluo Industrial trouxe as primeiras indstrias e as atividades artesanais pass aram a ser manufatureiras. O mercado continuou crescendo. No incio do sculo XIX, a s indstrias e a produo em massa faziam parte do cenrio. Chegamos Era das Vendas: exc esso 52

de produo e nfase nas vendas. Tudo que fosse produzido precisava ser vendido. A par tir dos anos 50, o contexto mudou. Concorrncia, satisfao do cliente, produtos e ser vios de qualidade so fatores importantes. En m, chegamos Era do Marketing: o cliente o ponto de partida. Ento, o que Marketing? Philip Kotler, em suas vrias edies (1997 , 2000, 2005), fala com autoridade: Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs de criao, oferta e tr oca de produtos de valor com outros . O marketing moderno compreende um conjunto d e atividades que visa satisfao das necessidades e desejos de um, ou vrios mercados, atravs da oferta de produtos e servios, por meio de troca . Marketing a cincia e a a rte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles . O marketing envolve a identi cao e a satisfao das necessidades humanas e sociai . O Marketing fundamental dentro de uma organizao e envolve um conjunto de ativida des, dentre as quais a publicidade apenas uma dessas atividades. Analisar o merc ado, planejar a oferta (produtos e servios), implementar os programas de Marketin g e controlar os seus resultados so as macrofunes dessa rea. Existem diversas ferram entas espec cas que facilitam o desenvolvimento das atividades nessa rea. Eis o per l do pro ssional e algumas de suas atividades: Um pro ssional com amplo conhecimento s obre: cliente, produtos e servios, concorrncia, distribuidores e canais de comunic ao. Um pro ssional com a responsabilidade de avaliar oportunidades e ameaas: pesquisa de mercado. Criar uma referncia na mente do consumidor: posicionamento de mercad o. Determinar o Mix de Marketing: os famosos 4Ps produto, preo, praa e promoo. Impl ntar e controlar os programas relativos ao mix de marketing. Vamos desenvolver u m pouco mais o Mix de Marketing: Produto envolve: caracterstica, qualidade, marca , design, embalagem e servios. Preo envolve: tabela de preos, descontos, prazo de p agamento, etc. Praa envolve: canais de distribuio, logstica, transporte, armazenagem , etc. Promoo envolve: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoo de vendas, rel aes pblicas, merchandising, etc. O Marketing tem um carter estratgico fundamental. El e responsvel por trazer e levar informaes do mercado, ou seja, ele distribui inform aes do mercado na empresa e anuncia ao mercado sua oferta. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TEMA 4 53

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TEMA 4

4.4 Produo Da mesma forma que as demais reas, Produo uma rea primordial nas organiza responsvel por muitas atividades. Inclusive, ser importante observar o contexto q ue proporciona o crescimento dessa rea. Sendo assim, aspectos tais como as mudanas no comportamento do consumidor, a presso por custos nas indstrias e os avanos da t ecnologia de informao so fatores que acionam o desenvolvimento da rea de produo. Tambm ser necessrio ressaltar que, de acordo com a realidade da empresa, essa rea poder se r subdividida. Por exemplo, a logstica poder ser transformada em uma rea distinta. Inicialmente, voc deve lembrar que aqui estamos considerando a produo e a logstica c omo uma nica rea. Nesse caso, podemos observar as suas macrofunes: Servios ao cliente Administrao de materiais Suprimentos Planejamento e controle da produo (PCP) Ges a qualidade Armazenagem e estocagem Embalagem Transportes Distribuio fsica Proce mento de dados Essas funes ou atividades podero ser reagrupadas de acordo com o por te e a maturidade da empresa, inclusive, conforme o ramo de atividades. Uma empr esa de servios (um banco) ter uma realidade diferente da de uma empresa de bens (fb rica de automveis). Quanto ao per l do pro ssional e suas respectivas tarefas, o que ele precisa fazer para desempenhar as funes da rea de Produo? Certamente, esse tipo d e pro ssional precisar ter uma viso ampla sobre a administrao de produo. Esse indivduo ver ter habilidades e conhecimentos espec cos e, sobretudo, uma viso sistmica para tra balhar a integrao com as demais reas. Entretanto, essas exigncias sero de acordo com o cargo exercido na rea, que bastante ampla. O pro ssional da rea de produo poder dese volver diversas atividades, tais como: controle de estoques, compras de materiai s e suprimentos, programao da produo, processamento de pedidos, despacho de mercador ias, controle de devolues, operaes no sistema de informaes, controle de transportes e fretes, entre outras. O pro ssional da rea de produo e logstica deve ter conhecimentos e habilidades para planejar, executar e analisar suas atividades de modo integr ado. A misso da logstica o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, pelo menor custo. 4.5 Relacionamento entre reas Retomando a concepo de processo, voc ver que a integrao ser uma conseqncia, pois a empresa precisa trabalhar com a viso sistmica, ou seja, de 54

um conjunto de atividades, coordenadas e integradas, que alcanam um resultado ao transformar suas entradas (recursos) em sadas (produtos ou servios). Em outras pal avras, cada rea poder ser vista como um processo. Todos os processos juntos formaro o grande processo chamado empresa ou organizao. Nesse caso, guardadas as devidas propores, voc poderia comparar a empresa ao corpo humano. Os rgos tm suas funes espec mas precisam de integrao para a sobrevivncia do organismo. Todas as partes produzem algo e encaminham seus produtos para as demais. Alguns exemplos: Finanas responsv el por controlar o uxo de caixa e passar a previso ou autorizao para a rea de marketi ng montar seu programa de comunicao. Marketing faz a pesquisa de mercado, identi ca a demanda ou as necessidades de entregas e passa a informao para a rea de Produo faze r o planejamento e controle da produo. Recursos Humanos responsvel por selecionar e treinar pro ssionais habilitados para desenvolver as atividades nas demais reas. P roduo dever planejar suas entregas de forma que os pedidos fechados pela fora de ven das sejam atendidos corretamente. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TEMA 4 55

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TEMA 5 CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS

CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5

TEMA 5 - CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS Os colaboradores decidem sobre alguns aspectos importantes que afetam a con gurao e geram modelos espec cos em cada organizao. Esto em jogo estes fatores: especializao, au onomia, hierarquia, coordenao, delegao e descentralizao. Ao nal deste estudo, voc dev er capaz de: Compreender os modelos de estruturas organizacionais. Identi car os organogramas d e cada estrutura organizacional. Escolher qual o melhor modelo de estrutura para sua organizao, com base nos seus requisitos e caractersticas.

5.1 Modelos de Estruturas Organizacionais No processo de organizao, demonstramos a voc que temos de desenhar o trabalho, agrupar as atividades em rgos e cargos e de ni r autoridade e responsabilidade. Os diferentes critrios desse agrupamento permite m que sejam formadas diferentes estruturas organizacionais. Essa forma de diviso do trabalho se re etir no organograma da empresa. A estrutura organizacional de nida como: a) um conjunto de atividades formais designadas a indivduos e departamentos ; b) relacionamento formal, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade de decises, nmero de nveis hierrquicos, nvel de controle da gerncia; c) desenho do sistem a que assegure a coordenao efetiva dos empregados nos departamentos. 5.1.1 Organiz ao da Estrutura Vertical Organizar a estrutura vertical envolve analisar: especial izao do trabalho, cadeia de comando, autoridade, responsabilidade e delegao, coorden ao da administrao, centralizao e descentralizao. A especializao do trabalho o gra as tarefas organizacionais podem ser divididas em trabalhos separados. Quando a especializao extensiva, os funcionrios se especializam em poucas tarefas para poder em desempenhlas de maneira e ciente. Vamos relembrar o que vimos no primeiro tema d as abordagens da administrao: se pensarmos na fabricao do carro, a especializao pode s er notada, quando cada funcionrio ca responsvel por uma tarefa, por exemplo: (i) pr eparao da estrutura externa de acordo com o modelo do carro; (ii) colocao do motor, x ao do escapamento, radiador, retentores, pistes, mancais, entre outras peas ligadas mecnica do carro; (iv) instalao do tanque de combustvel; (v) instalao do cmbio; (vi) c locao dos pneus; (vii) colocao do ar condicionado e airbag; (viii) instalao dos bancos e acessrios; e (ix) nalmente, a pintura do carro. A especializao, neste caso, til pe las seguintes razes: as tarefas exigem conhecimentos tcnicos muito distintos. Para cada uma das tarefas necessrio um per l de funcionrio. Para a pintura, o nvel de exi gncia no precisa ser formao de engenheiro mecnico ou tcnico; 58

as tarefas exigem habilidades distintas. Alm da formao tcnica, podemos ter pessoas c om diferentes habilidades e comportamentos; a instalao de peas um trabalho mais min ucioso que exige certa pacincia e delicadeza, enquanto o motor exige mais fora e m enos cautela; a repetio da tarefa leva ao aprimoramento contnuo. Uma das razes de se dividir o trabalho que uma pessoa que faz sempre a mesma tarefa e de maneira si mples, pode descobrir maneiras melhores e mais rpidas de fazer a mesma coisa; a p robabilidade de ocorrerem erros menor em funo do aprendizado obtido pela prpria rep etio. A especializao do trabalho, to difundida na Abordagem Clssica da Administrao, a io com o capitalismo, com a necessidade de gerar maiores lucros, maior volume co m menor custo. Um dos malefcios do capitalismo a ganncia exacerbada, desconsideran do o trabalhador. Essa alienao imposta ao ser humano fere os direitos humanos por tornar o trabalho chato, isolado e desvalorizado. Muitas empresas esto aumentando a quantidade de tarefas para proporcionar novos desa os, a trabalhar por equipes e a fazer rodzio de tarefas. A cadeia de comando a linha de autoridade que relaci ona as pessoas na organizao por meio da relao chefe-subordinado. Essas ligaes seguem d ois princpios: a) unidade de comando, onde cada empregado est relacionado a um sup ervisor; e b) princpio escalar que refere a linha de autoridade de nida na organizao. A cadeia de comando demonstra a autoridade na organizao. A autoridade o direito f ormal e legtimo do colaborador a tomar decises, fazer pedidos, alocar recursos. Po ssui trs caractersticas: incorporada a posies organizacionais e no a pessoas, aceita pelos subordinados e ui de cima para baixo, na hierarquia vertical. A responsabil idade a obrigao de desenvolver tarefas e atividades atribuda a algum, enquanto a del egao o processo em que o colaborador transfere autoridade e responsabilidade a pos ies inferiores na hierarquia. A coordenao da administrao re ete o nmero de empregados se reportam ao administrador e determina a proximidade dos subordinados com seu supervisor. Uma estrutura curta aquela em que os gerentes e especialistas esto p rximos ao presidente, com apenas um nvel hierrquico de diferena. Nas estruturas dita s altas, o controle disperso e a quantidade de nveis hierrquicos grande, o que dis tancia do presidente. Centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico em qu e as decises so tomadas. A centralizao demonstra a autoridade de deciso prxima ao topo da organizao, enquanto que, com a descentralizao, as decises, so tomadas nos nveis ma s baixos das organizaes. Nas ltimas dcadas as empresas tm apresentado um processo de descentralizao como forma de otimizar os recursos humanos e assegurar que as decise s estejam sendo tomadas por pessoas que tm acesso s informaes. Essa agilidade permit e que a empresa responda de maneira rpida s mudanas do ambiente. Os fatores que in ue nciam a deciso por centralizar ou descentralizar so: a incerteza do ambiente, deco rrente da competitividade global, est associada com a descentralizao; histria corpor ativa e cultura conduzem os administradores a abordagens de deciso centralizada; em tempos de crise ou risco de falncia das empresas, a autoridade deve ser centra lizada no topo da organizao; essas decises devem se ajustar estratgia da empresa. CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5 59

CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5

5.1.2 Modelos de organizao As organizaes podem adotar duas formas principais de form alizao: burocrtica ou adhocrtica. A formalizao se re ete no grau de regulamentao do c tamento das pessoas que trabalham na organizao. Uma organizao muito formalizada, qua ndo especi ca em detalhes de que forma os procedimentos devem ser conduzidos, os p roblemas resolvidos e as decises tomadas. Quanto maior a formalizao, menor a autono mia dos membros. A formalizao pode ser medida pelo grau de manualizao das tarefas, o u seja, pela existncia de manuais que especi quem os procedimentos. Algumas organiz aes no tm as regras escritas, mas a autoridade e tradio fazem com que todos as sigam. O modelo burocrtico, como o prprio nome diz, aproxima-se do conceito da organizao co m as caractersticas expostas por Max Weber. As organizaes desse tipo tendem a ser m ais impessoais, com nfase no funcionamento padronizado da mquina, mais rgidas na es trutura e hierarquia e ter o maior nmero de normas e regulamentos. Tambm so conheci das como modelos mecanicistas. O modelo adhocrtico (deriv. de ad hoc, o que signi c a feito com uma determinada nalidade) apresenta-se de maneira mais informal e pess oal: valoriza a potencialidade das pessoas e nele no h especializao de tarefas. Dess a maneira, as pessoas tm mais autonomia e suas decises so compartilhadas com outros nveis hierrquicos. Cada organizao tem caractersticas espec cas que sugerem a adoo de u outro modelo. O modelo adhocrtico prefervel pela maioria dos funcionrios; no enta nto, algumas organizaes, como servios pblicos de scalizao, podem preferir a burocracia pelo fato de ela imprimir justia e imparcialidade nas decises. 5.1.3 Departamental izao Outra caracterstica fundamental da estrutura organizacional a departamentalizao, cujo conceito a base do agrupamento de posies em departamentos. Os gerentes decid em como usar a cadeia de comando para agrupar as pessoas no desempenho do seu tr abalho. As abordagens funcional, divisional e matricial so tradicionais e outras duas contemporneas baseiam-se em equipes de trabalho e redes. 5.1.3.1 Abordagem f uncional As funes da organizao so utilizadas como base para a diviso do trabalho. H um colaborador que comanda uma funo (marketing, nanceiro, recursos humanos, produo) e, l ogo abaixo, cada administrador responsvel por atividades espec cas. Esse agrupamento feito com base na similaridade de habilidades, experincias e uso dos recursos. P or exemplo, dentro do Financeiro h as atividades contas a pagar, contas a receber , contabilidade, scal, custos, oramento e controladoria. Esse modelo utilizado por organizaes que esto iniciando, de pequeno porte, que manufaturam apenas um produto ou oferecem apenas um servio. O fato de haver um departamento para cada funo, no si gni ca que tenha de haver um responsvel por departamento. Principalmente em organiz aes de pequeno porte, compostas por dois scios, o trabalho dividido por conheciment o, de maneira que um ca responsvel pelo Comercial, Administrativo e Financeiro, e outro, pela Produo. 60

No caso das grandes empresas, essa departamentalizao pode ser adotada principalmen te quando h pequena diversi cao tecnolgica ou de produtos ou todos os produtos utiliza m os mesmos canais de distribuio, mantendo-se o ambiente externo estvel. Vantagens (Daft, 1994): e cincia no uso dos recursos e economia de escala; especializao das hab ilidades e desenvolvimento; progresso na carreira dentro do departamento funcion al; direo, coordenao e controle com o gerente; e alta qualidade na soluo de problem tcnicos. Desvantagens: comunicao insu ciente entre os departamentos; mudanas vagarosa a mudanas externas; decises concentradas no topo da hierarquia, criando atrasos n as respostas; viso limitada dos objetivos da organizao por parte dos empregados; tr einamento gerencial limitado para empregados. 5.1.3.2 Abordagem divisional Esta abordagem similar funcional. No entanto, primeiramente, os departamentos so agrup ados com base nos produtos/servios e, dentro de cada uma dessas divises, h a depart amentalizao funcional. Dessa maneira, os departamentos funcionais sero duplicados p ara cada produto que a organizao oferecer no mercado. Na estrutura funcional, todo s os engenheiros esto agrupados no departamento de produo. J na estrutura divisional , cada diviso de produto ter um departamento de produo com os respectivos engenheiro s dos produtos. A prpria divisional pode adotar outras classi caes, que no somente por produto: Territorial: torna-se necessria quando a empresa comea a atuar com volum es considerveis em lugares fsicos distintos. A adoo desse critrio pode ocorrer, tanto no primeiro nvel hierrquico como logo abaixo do administrador geral. Produto: qua ndo os produtos apresentam diferenas importantes entre si, principalmente no toca nte ao processo produtivo, ciclo de vida de cada produto ou volume. Essa alterna tiva pode estar divisionada dessa maneira somente na rea de produo, enquanto os adm inistrativos esto consolidados por funcional. Fases: so as fases do processo produ tivo. Em empresas industriais poderiam ser separados por prensas, montagem, pint ura e acabamento, enquanto em empresas de consultoria poderia ser desenvolviment o do conhecimento (pesquisa), prestao dos servios in loco e qualidade. Em instituies n anceiras poderiam ser captao de recursos, aplicao de recursos e controle. Cliente: o s clientes podem ser muito diversi cados pelo volume de compras, intensidade de co mpras, freqncia do atendimento. Se os tipos de clientes so bancos, lojas, governo e indstrias - e isso importante, porque cada um desses tm exigncias espec cas de produt os, relacionamento e volume de compras -, ento vale separar desta maneira. CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5 61

CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5

Disciplinar: pode ser feita segundo os ramos do conhecimento, disciplinas ou esp ecializaes pro ssionais. til quando pretendem obter novos conhecimentos por meio de p esquisa, aplicar o conhecimento disponvel para soluo de problemas, e transmitir o c onhecimento a estudantes ou comunidade em geral. Perodo: separao por turnos, no cas o de alguns tipos de linhas de produto e prestao de servios, como hospitais, segura na pblica e agncias bancrias. Vantagens (Daft, 1994): rpida resposta e exibilidade em relao ao ambiente; conhecimento das necessidades dos clientes; excelente coordenao a travs dos departamentos funcionais; nfase no produto/servio como um todo e nos obje tivos da diviso; e desenvolvimento de habilidades dos gerentes. Desvantagens: dup licao de recursos atravs das divises; menor aprofundamento tcnico e especializao nas vises; pobre coordenao entre as divises; menos controle da alta direo; e competi cursos corporativos. Exemplos: a) Empresa industrial com duas divises, uma de car nes e outra de sabo. Pelo modelo divisional, a diviso de carnes ter departamentos d e produo com linhas espec cas, gerentes e engenheiros espec cos. De modo paralelo, a div iso de sabo ter um outro departamento de produo semelhante ao da outra diviso, mas com pessoas diferentes. b) Empresa de servios com duas divises, uma para Pessoa Jurdic a e outra pra Pessoa Fsica. Cada uma das divises pode ter gerentes de atendimento separados dentro de cada diviso. 5.1.3.3 Abordagem matricial Essa abordagem utili za a combinao simultnea da abordagem funcional e divisional, o que gera duas linhas de autoridade, e dois superiores para cada funcionrio. Essa dualidade provoca co nfuso, mas, em contrapartida, proporciona excelente coordenao para cada regio e prod uto. Vantagens (Daft, 1994): uso dos recursos mais e ciente do que na hierarquia ni ca; exibilidade, adaptabilidade s mudanas do ambiente; desenvolvimento de habilidad es gerenciais e especialistas; cooperao interdisciplinar disponvel para todas as di vises; as tarefas dos empregados no so to especializadas. Desvantagens: frustrao e fuso devido ao duplo comando; con itos entre os dois lados da matriz; muitas reunies e mais discusses do que aes; necessidade de treinamento das relaes humanas; 62

dominncia de poder de um lado da matriz. CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS 5.1.3.4 Abordagem de equipe ou projetos A recente tendncia em departamentalizao tem sido inspirada no conceito de formao de times ou equipes de trabalho. As empresas contemporneas tm buscado caminhos para delegar autoridade, conceder responsabilid ade a nveis hierrquicos mais baixos, criar envolvimento das equipes de funcionrios. H dois tipos de equipes de trabalho: a) equipes de funes cruzadas: consistem em gr upos de funcionrios de diferentes departamentos funcionais que so responsveis pela soluo de problemas mtuos. Um desses membros pode ser o lder. b) equipes permanentes: so estruturadas como um departamento formal dentro da organizao. Permanecem no mes mo local fsico e se reportam ao mesmo supervisor. Vantagens (Daft, 1994): algumas vantagens da estrutura funcional; reduo de barreiras entre os departamentos e aum ento do compromisso; decises mais rpidas; melhor envolvimento dos funcionrios e ent usiasmo; reduo do custo administrativo. Desvantagens: con ito e dualidade; recursos e tempo gasto nas reunies; descentralizao no planejada. 5.1.3.5 Abordagem em rede Es sa estrutura a mais moderna, denominada rede dinmica ou corporao modular, porque sign i ca a desagregao das principais funes em empresas separadas, coordenada por uma peque na organizao. Esse tipo de abordagem interessante para empresas com operaes internac ionais. Vantagens (Daft, 1994): Competitividade global; desa o e exibilidade da fora de trabalho; custo administrativo reduzido. Desvantagens: pouco controle; pode perder organizao; fraca lealdade dos empregados. 5.2 Organogramas Aplicados s Estru turas O organograma a representao visual das estruturas organizacionais supracitad as. No organograma aparecem a estrutura hierrquica, os rgos componentes da estrutur a, os canais de comunicao que ligam os rgos e, em alguns casos, os nomes dos ocupant es dos cargos. TEMA 5 63

CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5 5.2.1 Tipos de organogramas O organograma clssico apresenta as caractersticas mais importantes da estrutura organizacional.

O organograma vertical tem, como nica diferena do clssico, a colocao em posio vertical Diagonal ou europeu: disposto em sentido diagonal, permite que, no rodap, tenha u m repositrio de informaes para cada rgo. 64

CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5 Setorial ou radial: em formato pizza, a presidncia ca ao centro e os nveis hierrquic os seguintes se expandem ao redor da presidncia. A desvantagem est na representao de rgos auxiliares que, teoricamente, seriam relacionados s como ncleos da pizza. 65

CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5 Circular: os crculos concntricos representam os diversos nveis hierrquicos e as linh as pontilhadas ou tracejadas so os canais de comunicao existente entre os rgos. Barras: as barras so colocadas de maneira horizontal e o nvel hierrquico representa do no tamanho da barra, mas di culta a representao de diversos tipos de autoridade e a subordinao dos nveis. 66

5.2.2 Organogramas da Departamentalizao Independentemente do tipo adotado, os orga nogramas departamentalizados so demonstrados conforme segue: 2.2.2.1 Abordagem fu ncional CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5 5.2.2.2 Abordagem divisional Divisional territorial 5.2.2.3 Abordagem matricial 67

5.2.2.4 Abordagem em rede CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5

5.3 Discusso sobre os Modelos A adoo de um dos modelos organizacionais expostos ant eriormente, depende de alguns fatores, segundo Maximiano (1995): diversidade ou h omogeneidade de operaes, por causa da tecnologia empregada; diversidade ou homogen eidade dos canais de distribuio, das fontes de recursos e das necessidades do cons umidor; natureza da organizao (pblica, privada, banco, sindicato, escola, entre out ras); nfase estratgica (estabilidade e e cincia ou expanso e e ccia); proporo entr des de rotina e de inovao; turbulncia em contraposio a tranqilidade do ambiente: esta ilidade ou instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores e outros se gmentos do ambiente organizacional; participao de cada um dos produtos e servios no volume total de recursos empregados ou resultados obtidos pela empresa; nfase da administrao superior na centralizao ou descentralizao de autoridade e atividades . 68

A Indstria Unilever estruturou os critrios para facilitar a adoo das estruturas: Gra u de diversi cao Homogeneidade em tecnologia, canais de distribuio e necessidade do co nsumidor Diversi cado ou parcialmente diversi cados na tecnologia do produto, ou nos canais e consumidores. Idem nfase dos objetivos Manuteno e e cincia das operaes ou exp nso e caz Alocao de recursos Centralizada Estrutura indicada Funcional CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS TEMA 5 Manuteno e e cincia das operaes Centralizada Funcional, com alguns elementos especiais Expanso e caz Diversi cado em tecnologia do produto, canais e consumidor. Alguns elementos em co mum: matria-prima, mo-de-obra sob o mesmo contrato de trabalho Idem Manuteno e e cincia das operaes Centralizao e descentralizao parcial; recursos similares para atividades diferentes; recursos diferentes descentralizados Centralizao e descentralizao parciais Estrutura bidimensional Estrutura bidimensional Expanso e caz Diversidade em todos os aspectos, com pouqussimos elementos em comum Idem Manuteno e e cincia das operaes Expanso e caz Descentralizada com servios centrais determinados por e cincia, praticabilidade e es peci cidade Descentralizada com alguns servios comuns, com base na minimizao dos cust os Separada Divisional (territorial ou produto) Divisional (territorial ou produto ou outra modalidade) Estrutura corporativa 69

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TEMA 6 ELABORAO DE PROJETOS

TEMA 6 - ELABORAO DE PROJETOS ELABORAO DE PROJETOS TEMA 6 Este tema discute a elaborao de projetos. Apresenta a concepo de projeto como ferram enta administrativa e as etapas para sua elaborao. Discutiremos tambm a possibilida de de mensurar a e cincia e a viabilidade de um projeto. Ao nal deste estudo, voc dev er ser capaz de: Compreender o conceito e as caractersticas de um projeto. Identi car as principais etapas para a elaborao de um projeto. Identi car meios para mensurar a e cincia e viabi lidade de um projeto. 72 6.1 Caractersticas Bsicas dos Projetos Inicialmente, voc dever compreender o conceit o de Projeto e a importncia dessa ferramenta na administrao. Nesse caso, devemos ab ordar sempre um cenrio para facilitar o entendimento. Retornemos aos primrdios da nossa civilizao. Ser que para grandes construes romanas ou gregas, quando edi cadas, fo ram calculados os custos ou o tempo necessrio? Ser que a preocupao era somente a qua lidade? E, quanto ao contexto atual, o prazo faz diferena? Por exemplo, voc imagin a contratar o servio para o desenvolvimento de um site de uma empresa, sem ter um prazo determinado? A criao do site da empresa algo rotineiro? Neste momento, voc d eve estar se questionando: O que signi ca a palavra Projeto em tal contexto? O que um projeto? De acordo com Arajo (2004), um projeto representa um conjunto de aes rea lizadas por pessoas, com padres e procedimentos de nidos e, sobretudo, com uma ress alva relativa aos prazos e objetivos. Para Maximiano (2000), os projetos so taref as especiais que fogem da rotina e, quando se repetem, apresentam resultados dif erentes. Ele a rma que os projetos devem ter comeo e m determinados, objetivo espec co e apresentar um produto ou servio nal singular. Nesse caso, as construes antigas no c onheciam essa ferramenta e, certamente, o contexto no exigia prazo para entrega. No nosso exemplo do site, essa encomenda poderia ser considerada um projeto? Cla ro que sim. A empresa tem um objetivo de nido e uma provvel necessidade quanto ao p razo; os padres de qualidade, custos e outros recursos esto determinados e, certam ente, o desenvolvimento do seu site no uma necessidade rotineira; pelo contrrio, a lgo espec co. Podemos considerar um projeto como uma ferramenta para o administrado r realizar algo, atendendo a necessidades ou aproveitando oportunidades. Entreta nto, os projetos tm caractersticas bsicas. Conforme Arajo (2004), o projeto deve ser :

gil em relao s aes previamente estabelecidas no prprio projeto; mutvel, pois se t uma idia ainda no implementada; em algo que ainda no saiu do papel, torna-se mais fcil fazer acertos e/ou mudanas sem maiores desgastes, tanto para a organizao, como para os envolvidos. previsvel, pois, alm de oferecer grande facilidade para acompa nhamento, fornece planilha de valores antes de sua execuo, podendo ser viabilizado ou no; sucinto em relao s metas e ao prprio projeto, pois a idia ir direto ao obje ser simples e ao mesmo tempo claro; temporrio, pois tem um tempo de durao prede nido . O incio e m so determinados. Chegamos, assim, ao seguinte conceito de Projeto, se gundo VARGAS apud ARAJO (2004, p.180): Um empreendimento no repetitivo, caracteriza do por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio e m, que se destina a atingir um objetivo claro e de nido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros prede ni dos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 6.2 Etapas da Elaborao de Pro jetos J sabemos que um projeto um plano a ser realizado, ou seja, um conjunto de idias que pretendemos concretizar, dentro de um certo perodo de tempo. Tambm estamo s cientes de que existem procedimentos, padres e limites de recursos a serem obed ecidos no projeto. Sendo assim, ser vital conhecermos as etapas de um projeto. Ma is uma vez, as orientaes e os comentrios sero de Vargas (2002) apud Arajo (2004): 1) Iniciao: nessa etapa, so de nidos a misso e o objetivo do projeto. 2) Planejamento: id enti cam-se e selecionam-se as melhores estratgias para realizao do projeto. 3) Execuo: concretiza-se o que foi planejado. 4) Controle: realiza-se o controle em parale lo s etapas 2 e 3. 5) Finalizao: avalia-se a execuo dos trabalhos. 6.3 Como medir a e c incia e a viabilidade de um Projeto Um projeto pode ser avaliado mediante a utili zao de alguns indicadores econmico- nanceiros. Os mais conhecidos so:payback, taxa inte na de retorno e valor presente lquido. 6.3.1 Payback O payback ou prazo para recupe rao do capital um indicador voltado para a medida do tempo necessrio, para que um p rojeto recupere o capital investido. Em projetos em que ocorrem mltiplas mudanas d e sinal no uxo de caixa lquido, a obteno desse indicador deve ser realizada com caut ela, assim como sua interpretao, para que os resultados sejam consistentes. Mesmo sendo um indicador com muitas limitaes o payback pode ser til como indicador auxili ar no processo de anlise. Para descarte de projetos, este indicador tambm pode ser utilizado, quando no for possvel recuperar o capital dentro da vida til do projeto . ELABORAO DE PROJETOS TEMA 6 73

ELABORAO DE PROJETOS TEMA 6

6.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) A TIR o indicador que apresenta as menores l imitaes, pois tem uma certa independncia de informaes exgenas ao projeto para a sua ob teno. Esse indicador ser consistente em uma situao em que um investidor que dispuser de um capital para aplicao de valor, tendo como alternativas de investimento proje tos mutuamente exclusivos, no puder aplicar o valor residual de seu capital inici al aps o investimento no projeto escolhido, o que uma situao bem pouco realista. Um a di culdade na utilizao desse indicador est associada possibilidade de ocorrerem mlti plas TIR num mesmo uxo de caixa. Ou seja, em alguns uxos de caixa existir mais de u ma TIR que atenda de nio desse indicador. O descarte de projetos atravs da TIR pode s er realizado comparando-se seu valor com o do custo de oportunidade do capital. Caso o valor da TIR (positivo) de um projeto seja inferior ao valor do custo de oportunidade do capital, ento esse projeto ser descartado. 6.3.3 Valor Presente Lqu ido O valor presente lquido o mais consistente dos indicadores disponveis. Esse in dicador projeta os uxos de entradas e sadas para um horizonte de dez anos ou in nito . A partir disso, calculam-se os resultados lquidos de cada perodo. Para trazer ca da saldo lquido a valor presente necessria a utilizao de uma taxa de desconto, cujo valor ser atribudo em funo da composio dos investimentos. Se houver nanciamento por me o de terceiros, devem ser considerados os juros cobrados. Se for capital prprio, considera-se o custo de oportunidade. Caso seja misto, ser necessrio fazer uma mdia ponderada. O VPL no apresenta insensibilidade escala do projeto. O descarte de p rojetos por meio do VPL pode-se processar comparando o valor do indicador obtido no projeto, ao custo de oportunidade do capital, com o valor zero, ser rejeitado o projeto, caso se veri que Valor Presente Lquido negativo. importante ressaltar q ue, no caso de projetos de cunho social, como infraestrutura, polticas sociais, d esenvolvimento rural, entre outros de contexto poltico, esses indicadores no sero s u cientes. Para cada objeto de estudo necessrio estabelecer indicadores que meam as conseqncias para a comunidade atendida. 74

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TEMA 7 ESTRATGIAS

TEMA 7 - ESTRATGIAS ESTRATGIAS TEMA 7 Este tema apresenta uma viso geral sobre administrao estratgica nas organizaes. Neste caso, sero apresentados os principais passos ou etapas para a elaborao do planejame nto estratgico. Em seguida, discutiremos a gesto estratgica no nvel empresarial e de unidade de negcio, apresentando algumas alternativas para cada nvel da organizao. A o nal deste estudo, voc dever ser capaz de: Compreender o conceito e as caractersticas da gesto estratgica. Identi car os princip ais passos ou etapas da administrao estratgica. Identi car alternativas ou tipos de e stratgias nos diferentes nveis organizacionais. 78

6.1 Gesto Estratgica Para conduzir uma organizao inserida num ambiente de grandes mu danas e, principalmente, a uma velocidade assustadora, os administradores so obrig ados a fazer julgamentos e tomar decises complexas sempre. So essas decises ou estr atgias adotadas que determinam o sucesso da empresa. Neste caso, faz sentido chamlas de decises estratgicas. Podemos dizer que a Gesto Estratgica ou Administrao Estrat ica fundamental para o sucesso de uma organizao e um desa o para o administrador. Qu al o motivo para se considerar a Administrao Estratgica um grande des o para o admini strador? Wright, Kroll e Parnell (2000) respondem a essa questo a rmando que a Admi nistrao Estratgica, pois alm de estabelecer objetivos e dirigir os membros da organi zao de forma a alcan-los, exige uma srie de consideraes, ou seja, depende e envolve mu tas anlises. So os seguintes os passos ou etapas da Administrao Estratgica, segundo W right, Kroll e Parnell (2000): 1) analisar oportunidades e ameaas que existem no ambiente externo; 2) analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno; 3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; 4) formular estratgias p ara os diversos nveis da organizao, que sejam coerentes com os pontos fortes e frac os da empresa e com as oportunidades e ameaas do ambiente externo; 5) implementar as estratgias; 6) realizar atividades de controle estratgico para garantir o alca nce dos objetivos. Todas essas etapas esto inter-relacionadas; seguem uma seqncia lg ica, funcionando como um processo; e, acima de tudo, qualquer mudana em algum pon to causa impacto nos demais. Algumas caractersticas das decises ou aes estratgicas qu e compem a Administrao Estratgica ou o chamado Planejamento Estratgico: representa es se planejamento um rumo ou um norte para a organizao; envolve mais de uma rea da or ganizao e causa impacto nas diferentes

reas funcionais (interfuncionalidades); requer a obteno e alocao de recursos empresar iais; consome volumes expressivos; envolve longo perodo de tempo, pois est orienta do ao futuro; desdobram-se as aes em aes do planejamento ttico e do operacional; cau a impacto na organizao; envolve mudanas; coerncia com os diferenciais competitivos d a organizao; lida com maior grau de incerteza; difcil de se reverter. Vamos explici tar o conceito de Administrao Estratgica, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 45): Processo contnuo de determinao da misso e objetivos da empresa no contexto de s eu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgi as apropriadas, implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bemsucedidas quanto ao alcance dos objetivos . A Administrao Estratgica envolve trs nveis de anlise: o macroambiente (externo); o s tor em que ela opera ou microambiente (externo); e a empresa em si (pontos forte s e fracos da organizao). No ambiente externo, encontram-se as foras que o administ rador no pode controlar, mas que ele obrigado a monitorar. Para Wright, Kroll e P arnell (2000), essas foras so: Poltico-legais; Econmicas; Tecnolgicas; e Sociais. Kot ler (2000) concorda e acrescenta mais duas foras: Demogr cas e Naturais. Alguns exem plos que esclarecem o signi cado dessas foras: Poltico-legais: leis tributrias - imag ine o impacto se voc importa matria-prima e o Governo aumentar as taxas sobre impo rtao. Econmicas: taxas de juros e in ao - tm re exo imediato se voc depende de nanc para aumentar sua capacidade produtiva. Tecnolgicas: avanos da tecnologia - basta ver o que aconteceu com a indstria de mquinas de escrever com a chegada do microco mputador. Sociais e Demogr cas: mudanas de hbitos e tendncias - eis a razo para o cres imento das academias de ginstica. Naturais: lembre-se de como a indstria de eletro domsticos sofreu com o apago e tambm as vendas dos carros do tipo expower que funcio, m a lcool e a gasolina. Agora, vamos fazer esse mesmo exerccio em relao anlise do set or ou microambiente. Neste caso, PORTER (1986) de ne cinco foras: Ameaa de novos con correntes no setor: Ser que os refrigerecos causaram dor de cabea s grandes marcas? I ntensidade da rivalidade dos concorrentes: E a guerra de preos entre as grandes e mpresas? Ameaa de produtos substitutos: O que ser que a indstria de petrleo pensa so bre os carros movidos a lcool? O poder de barganha dos compradores: As grandes re des de varejo conseguem descontos ou prazos dilatados? ESTRATGIAS TEMA 7 79

O poder de barganha dos fornecedores: Imagine se s existisse um nico fabricante de pneus para a indstria automobilstica. ESTRATGIAS TEMA 7

A anlise continua com o ambiente interno. Quais os pontos fortes da empresa? A or ganizao tem alguma limitao interna? Quem so os principais componentes da alta adminis trao? Eles tm conhecimento profundo do setor? A equipe operacional tem conhecimento s tcnicos atualizados? A empresa possui tecnologia atualizada? A capacidade produ tiva est adequada? As fontes de suprimentos so con veis? O acesso aos canais de distr ibuio est adequado? Aps analisar o ambiente externo e o ambiente interno, a empresa tem que de nir sua misso, seus objetivos principais e espec cos. Para de nir a misso, as perguntas servem de caminho: Qual a razo de ser da organizao? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais as atividades prioritrias p/ o futuro? O que a empres a vende e pretende vender ao mercado? agilidade? conhecimento? Normalmente, aps r esponder a essas perguntas a misso gera: De nio das reas de atuao. Con ana interna ilidade. Otimizao da aplicao de recursos. Uma misso bem de nida deve: Causar impact comportamento. Focar uma necessidade externa. Re etir habilidades essenciais da or ganizao. Ser compreensvel e realista. Ser exvel e motivadora. Agora, os objetivos pr ncipais ou propsitos precisam ser de nidos a m de explicitar os setores de atuao dentr o da misso, e servir como compromissos para que a misso seja atingida. Vamos aos e xemplos: A misso ser uma empresa varejista de atuao nacional. Tem como objetivo ou propsito principal atuar no varejo de alimentos e no varejo de calados. Tem como o bjetivo espec co aumentar a participao no mercado. As etapas seguintes so: Formular es tratgias para os diversos nveis da organizao. Implementar as estratgias. Realizar at vidades de controle estratgico. 6.1 Estratgia Corporativa e Estratgia das Unidades de Negcio Uma organizao poder formular estratgias em trs nveis: Empresarial ou Corpo ivo. 80

Unidade de negcio. Funcional. A Estratgia Corporativa representa a estratgia que a alta administrao formula para toda a empresa. Normalmente, no nvel empresarial a qu esto bsica : em que setor a empresa dever atuar? Existem algumas alternativas de Est ratgias de Nvel Corporativo: estratgias de crescimento interno (ex.: aumento da cap acidade produtiva); integrao horizontal (ex.: aquisio de uma empresa concorrente); d iversi cao (ex.: aquisio de uma empresa de outro setor); integrao vertical (refere-se tividades da cadeia produtiva, ou seja, o crescimento das atividades nos elos da cadeia; ex.: uma empresa varejista de vesturio adquire uma indstria de confeco). fu ses de empresas; alianas estratgicas (parcerias entre empresas); estratgia de estabi lidade (manter o conjunto de setores de atuao); desinvestimento (venda de uma unid ade de negcio); liquidao (fechamento da unidade de negcio). Estratgia das Unidades de Negcio: refere-se s estratgias adotadas pelas unidades de negcio dos diferentes set ores. Normalmente, a pergunta adequada no nvel da unidade : Como se deve competir n o setor ou negcio escolhido? . Nesse caso, cada unidade de negcio poder escolher ent re as estratgias genricas (Michael Porter): lder em custo (custo baixo); estratgia d e diferenciao (qualidade, inovao de produto, etc.); estratgia de foco (um segmento de ntro do setor de atuao); Aps a formulao das estratgias para o nvel das unidades de neg o, formula-se a Estratgia Funcional referente s aes ou planos para as reas funcionais ( nanas, marketing, recursos humanos, etc.). A partir da formulao das estratgias, o a dministrador dever passar s etapas de implementao e controle. Nesse caso, a implemen tao ir analisar aspectos como: liderana, poder e cultura organizacional. Em relao ao p rocesso de controle, alguns passos devem ser seguidos: determinar as necessidade s que devem ser avaliadas e monitoradas; estabelecer padres; mensurar o desempenh o; comparar desempenho com padres; tomar medidas corretivas em caso de desvio. EX ERCCIO Resuma os principais tpicos do captulo, observe o contexto de uma organizao de sua escolha e responda s seguintes questes: 1. A empresa faz a anlise do ambiente externo? 2. A empresa identi ca seus pontos fortes e fracos? 3. A empresa tem uma misso coerente com sua realidade? 4. A empresa coerente nas estratgias adotadas? 5 . Existe algum instrumento de controle sobre sua gesto estratgica? ESTRATGIAS TEMA 7 81

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TEMA 8 POLTICA DE NEGCIOS

TEMA 8 - POLTICA DE NEGCIOS POLTICA DE NEGCIOS TEMA 8

Este tema apresenta o conceito de poltica de negcios, discutindo os principais asp ectos que envolve a determinao das polticas adotadas por uma organizao. Sero apresenta dos alguns fatores, tais como as variveis internas, setoriais e do macroambiente que podero determinar as polticas utilizadas por uma empresa. Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de: Compreender o conceito de poltica de negcio. Identi car as principais variveis internas que in uenciam a poltica de negcio. Enumerar os fatores setoriais ou o microambiente . Compreender a in uncia do macroambiente. Entender aspectos como: e cincia e e ccia org zacionais. Entender a mortalidade empresarial.

8.1 Conceito de polticas de negcio O termo Polticas de Negcio refere-se s atitudes, p osturas e decises tomadas por uma organizao para manter-se competitiva no mercado e m que atua. Desse modo, a empresa dever analisar os fatores internos e externos q ue podem in uenciar ou determinar as diversas polticas adotadas. Vamos analisar as possveis posturas, atitudes e polticas que podero ser adotadas por uma empresa: Qua l a poltica de compra? Qual a poltica de negociao salarial? Qual a postura em relao va campanha do concorrente? Qual a poltica de venda para o segmento X? Qual a nov a poltica de exportao, aps a reforma tributria? A fuso com a empresa Y ser aceita pe CADE? (CADE o Conselho de Administrao Econmica. rgo do Ministrio da Justia com poder para vetar ou aprovar pedidos de fuso entre empresas.) Esses so alguns exemplos de possveis decises que devero ser tomadas e adotadas como polticas de negcio. Todavia, ser necessrio analisar os diversos fatores internos e externos para a adoo de quais quer polticas. A partir dos conceitos de cadeia de valores (PORTER, 1989), das ci nco foras competitivas (PORTER, 1989) e das principais foras do macroambiente (KOT LER e KELLER, 2006), voc entender o conceito de poltica de negcio, que poder ser adot ada por uma organizao, aps analisar os trs primeiros conceitos. Nos itens seguintes vamos discutir cada um desses conceitos. 8.2 Partes fundamentais da organizao empr esarial Inicialmente, analise os conceitos e, em seguida, voc perceber alguns aspe ctos que podero determinar as polticas adotadas por uma organizao, nas mais diversas reas. 84

Voc veri car que tais aspectos exigem negociao entre as partes inseridas e relacionada s com a organizao, ou seja, a compreenso das partes fundamentais de uma organizao ou respectivas atividades esclarecer o que, anteriormente, denominamos poltica de negc io ou poltica de atuao. Porter (1989) considera que a cadeia de valores de uma orga nizao representada pelo conjunto de atividades que a empresa desenvolve para entre gar uma oferta de valor ao mercado. Ele a rma que o valor o montante que os compra dores esto dispostos a pagar por aquilo que a empresa oferece. Entretanto, ser nec essrio considerar a equao econmica principal de uma organizao: Lucro = Receita Custo. Nesse caso, considerando-se que a receita o re exo dos preos e das unidades possveis de venda, uma empresa ser rentvel, se o valor que ela impe ao mercado for aceito e superar os seus custos. Desse modo, a cadeia de valores exibe o valor total e c onsiste em margem e atividades de valor. Porter (1989) props a cadeia de valores como uma ferramenta para identi car as maneiras pelas quais se pode criar mais val or para o cliente, ou melhor, uma sntese de como uma empresa poder projetar, produ zir, comercializar, entregar e sustentar sua oferta no mercado. Em relao ao conjun to de atividades que formam a cadeia de valores de uma organizao, para Porter (198 9) elas podem ser divididas em atividades primrias e atividades de apoio. As ativ idades primrias esto envolvidas com a criao fsica da oferta, a venda, a transferncia p ara o comprador e a assistncia ps-venda. Segundo o autor, as atividades de apoio s ustentam as primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, re cursos humanos e diversas funes organizacionais. De modo geral, o autor a rma que as atividades primrias so formadas pelas atividades de logstica interna, operaes ou pro duo, logstica externa, marketing e vendas e, por m, servios. Cada tipo de atividade r esponsvel pelo valor total da oferta e, sobretudo, pelos diferenciais competitivo s da organizao. Ou seja, essas atividades so aspectos fundamentais de anlise para ad oo das polticas de negcio. Contudo, essa responsabilidade poder variar conforme o mer cado de atuao. Por exemplo, para uma organizao bancria, as atividades de marketing e vendas so vitais para o alcance do seu diferencial competitivo. No caso de uma em presa distribuidora, as atividades de logstica interna e externa so cruciais para o seu diferencial de mercado. Sendo assim, as polticas adotadas por uma organizao v ariam em funo das suas atividades dentro da cadeia de valores. Nesse sentido, as a tividades de apoio tambm in uenciam as polticas de negcio adotadas. Essas atividades so divididas em aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infra-estrutura da organizao. Certamente, as atividades primrias e as de apoio so subdivididas em outras atividades, que iro variar de acordo com o per l ou mercado de atuao da empresa. Todavia, todas as atividades que formam a cadeia de valores d e uma organizao representam aspectos determinantes nas polticas de negcio adotadas p or essa organizao. Agora, voc poder fazer algumas re exes e pensar quais as polticas qu poderiam ser adotadas em funo da cadeia de valores de certas empresas: A poltica d e vendas de um banco difere muito da poltica de uma fbrica de implementos agrcolas? Qual a possvel poltica de crdito de um varejo de alimentos? POLTICA DE NEGCIOS TEMA 8 85

POLTICA DE NEGCIOS TEMA 8 Para uma indstria automobilstica, quais os aspectos que devem ser analisados para a adoo da poltica salarial? A poltica de transportes de um distribuidor de alimentos similar de um varejo de calados, mesmo que essas organizaes tenham portes semelhan tes? Independentemente das possveis sugestes e re exes, a ferramenta da cadeia de val ores facilita o entendimento sobre as possveis polticas de negcio adotadas pelas ma is diversas organizaes, inclusive considerando-se a equao econmica principal: Lucro = Receita Custo. Entretanto, alm de analisar os aspectos internos inseridos na cad eia de valores de uma empresa, ser primordial analisar os aspectos externos perte ncentes ao setor espec co de atuao e, sobretudo, os fatores oriundos do macroambiente , que abrangem os mais distintos mercados. 8.3 Anlise da questo da competitividade nos negcios Agora, ser importante voc recordar o conceito das cinco foras competiti vas que determinam a atratividade da indstria ou do mercado, abordado no captulo s obre gesto estratgica. De acordo com Porter (1989), a atratividade do mercado de a tuao determinante para a rentabilidade de uma organizao. Para o autor, as estratgias competitivas devem surgir de uma anlise das cinco foras. Conseqentemente, as poltica s de negcio so da oriundas e levam em conta essas foras. Assim, voc dever analisar cad a fora competitiva, segundo Porter (1989): a entrada de novos concorrentes, a ame aa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos forne cedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Conforme o autor, o imp acto coletivo das cinco foras competitivas determina a habilidade de uma organizao, em um dado mercado ou indstria, para obter um retorno (taxas mdias) sobre o inves timento superior ao custo de capital. Ou seja, essas foras in uenciam e/ou determin am o desempenho de uma empresa, considerando sempre a equao econmica principal (Luc ro=Receita Custo), j citada anteriormente. Por conseguinte, essas foras tambm so res ponsveis pelas polticas de negcios adotadas. Analise o desenho a seguir: 86

Aps observar o desenho referente ao modelo das cinco foras, conforme Porter (1989) , algumas consideraes so pertinentes. Inicialmente, sob o aspecto da rentabilidade, o resultado varia segundo a realidade do mercado. Ou melhor, na indstria onde as foras atuam de maneira positiva, os concorrentes podero ter retornos atrativos. E m compensao, em mercados onde a presso das foras intensa, os retornos sero menores, i ndependentemente do desempenho da gerncia e respectivas polticas de atuao. A estrutu ra da indstria formada pelas cinco foras competitivas tem responsabilidade direta sobre a rentabilidade de uma empresa, independentemente das polticas de negociao. P or outro lado, essas polticas devem ser adotadas, considerada a estrutura do merc ado, ou seja, as cinco foras competitivas. Neste sentido, o poder de barganha dos compradores poder in uenciar a poltica de preos. Da mesma forma, a poder in uenciar a a meaa de novos entrantes e/ou produtos substitutos. E assim tambm que o poder de ba rganha dos fornecedores poder determinar o custo da matria-prima e, conseqentemente , in uenciar a poltica de compras de uma empresa. Nesse caso, a intensidade da riva lidade entre os concorrentes in uencia os preos, o desenvolvimento de novos produto s, o investimento em comunicao e a fora de vendas. Sendo assim, a poltica de preo, a poltica de investimentos em novos produtos e a poltica de comunicao tambm tero de ser adotadas, levando-se em considerao as cinco foras competitivas. Embora no seja escop o deste tema, importante perceber que existem alguns fatores que dirigem, partic ularmente, cada uma dessas cinco foras. Por exemplo, algumas barreiras de entrada s, tais como a economia de escala, o acesso distribuio e as diferenas entre produto s patenteados, so exemplos de como essas barreiras podero in uenciar novos entrantes . Nesse sentido, aspectos como o excesso de capacidade, o crescimento da indstria e a identidade da marca so exemplos de fatores determinantes da rivalidade entre os concorrentes existentes. Desse modo, a diferenciao de insumos ou a presena de i nsumos substitutos so elementos determinantes do poder de negociao do fornecedor. N esse caso, o volume de compra e a possibilidade de produtos substitutos tambm rep resentam elementos que determinam o poder de barganha do comprador. A partir do modelo das cinco foras, voc percebe que as polticas de negcio tambm so in uenciadas e/o determinadas, considerando-se o ambiente externo. Neste momento, por ambiente e xterno entende-se o setor de atuao, o microambiente. 8.4 Ajustamento entre a empre sa e o seu ambiente Aps analisar os fatores internos da organizao e os elementos ex ternos referentes ao respectivo setor de atuao, voc poder compreender como tais fato res e elementos podem in uenciar e/ou determinar as polticas de negcio de uma empres a. Todavia, no ambiente externo existem outros aspectos que devem ser analisados , pois eles tambm exercem forte in uncia sobre as polticas de negcios adotadas. Ser pri mordial considerar o conceito das foras ambientais consideradas por KOTLER e KELL ER (2006). Portanto, agora, voc ir aprofundar seu entendimento sobre esse conceito , visto que ele foi apresentado no captulo de gesto estratgica. POLTICA DE NEGCIOS TEMA 8 87

POLTICA DE NEGCIOS TEMA 8

De acordo com Kotler e Keller (2006), o macroambiente refere-se s foras incontrolve is do ambiente que representam situaes favorveis ou negativas existentes nesse meio . Esses fatores externos podero originar novas oportunidades ou ameaas para as org anizaes, aps a anlise do ambiente interno da empresa, levados em considerao seus ponto s fortes e suas fraquezas ou limitaes. Desse modo, primeiro a organizao dever fazer s ua anlise interna, veri cando a possibilidade de utilizar seus recursos para aprove itar uma oportunidade do ambiente externo ou defender-se de possveis ameaas. Sendo assim, ca claro que uma situao favorvel ou negativa do ambiente externo somente ir r epresentar uma oportunidade ou uma ameaa, conforme a realidade interna de cada em presa. Essas foras podero in uenciar as polticas de negcio adotadas. Segundo Kotler e Keller (2006), as principais foras so formadas pelo ambiente demogr co, ambiente econm ico, ambiente scio-cultural, ambiente tecnolgico, ambiente natural, ambiente poltic o-legal. Certamente, voc ir recordar algumas dessas foras, j discutidas anteriorment e. Todavia, discutiremos mais alguns aspectos que devem ser considerados para ad oo de polticas de negcio. Em relao ao ambiente demogr co, alguns fatores como o cresci to da populao mundial, composio etria, graus de instruo e padres familiares so exemp e variveis externas que ho de ser consideradas na adoo de polticas de atuao. Analisemo como algumas questes demogr cas in uenciariam nas polticas de atuao de uma empresa: U empresa, que atende exclusivamente ao segmento infantil, ter que repensar suas po lticas de negcio, em caso de um controle rgido da natalidade que provocasse a reduo d a populao infantil? No caso do crescimento populacional, ser que, aps analisar a rea lidade da empresa, novas polticas devero ser criadas para aproveitar novas oportun idades de mercado? Ou, ento, novas polticas devero ser adotadas para a defesa de po ssveis ameaas? Em relao ao crescimento do nvel de instruo da populao, isso poder ar uma oportunidade para grandes editoras e novas polticas podero ser adotadas? Es sas so apenas algumas questes relativas ao ambiente ou fora demogr ca. Esse mesmo tipo de considerao se deve fazer em relao aos outros ambientes ou foras externas. No ambi ente econmico, a distribuio de renda, o nvel de endividamento e disponibilidade de c rdito podero in uenciar a adoo de polticas de negcio. Neste sentido, no ambiente sciotural, a persistncia dos valores culturais centrais e a existncia de subculturas t ambm interferiro nas polticas adotadas. O mesmo se poder observar no ambiente tecnolg ico: o ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas, as oportunidades ilimitadas de ino vao e a regulamentao das novas tecnologias so outros tantos exemplos de in uncias nas p lticas adotadas. 88

Dessa mesma forma, no ambiente natural, a escassez de matria-prima e o aumento do custo da energia so exemplos de in uncias nessas polticas. Isso tambm observvel no am iente poltico-legal, no qual o aumento da legislao que regula os negcios representa um aspecto importante na adoo de novas polticas ou reviso das antigas. Aps a exposio d stes vrios conceitos, certamente voc poder fazer algumas re exes sobre os diversos asp ectos do macroambiente, do setor de atuao ou mercado espec co e, sobretudo, dos fator es internos das organizaes. Particularmente, as polticas de negcio devero ser coerent es com a adequao dos pontos fortes e respectivas limitaes internas aos fatores exter nos, os quais podero representar oportunidades ou ameaas, conforme a realidade org anizacional. 8.5 Mortalidade empresarial Diante das observaes dos itens acima, sur ge outro aspecto importante a ser considerado. Neste caso, voc dever retomar as ob servaes feitas sobre a equao econmica principal: Lucro = receita custo. O que aqui se enfatiza a necessidade de rentabilidade organizacional. Desse modo, voc perceber que uma poltica de negcio, incoerente ou inconsistente em relao aos fatores internos da empresa e suas respectivas adequaes aos elementos dos ambientes externos, pode r provocar a mortalidade empresarial. Sendo assim, as polticas adotadas devero viab ilizar a manuteno competitiva de uma empresa e, principalmente, evitar a sua morta lidade. Entretanto, ser vital ressaltar que, a longo prazo, uma poltica adotada te nde a proporcionar um resultado de valor zero ou negativo da equao econmica princip al, pois, com a evoluo do mercado, provavelmente, as medidas adotadas perdem sua e cc ia. Dessa forma, as polticas de negcios devero ser reavaliadas ao longo do tempo. N esse caso, voc poder re etir... A poltica de preo ainda tem coerncia no atual contexto A receita gerada su ciente para o resultado positivo da equao econmica? A poltica de crdito apresenta e ccia, analisando-se o atual cenrio? Qual o seu impacto no custo? A poltica de compras est adequada e apresenta nmeros viveis para o custo, proporciona ndo o resultado positivo da equao econmica? POLTICA DE NEGCIOS TEMA 8 89

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TEMA 9 GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS

TEMA9 - GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS TEMA 9 CONSTATAES E DESAFIOS Agora iniciaremos a combinao de diversos temas apresentados anteriormente. Estrutu ra Organizacional + Gesto Estratgica + Poltica de Negcios. Ao nal deste estudo, voc de ver ser capaz de: Identi car as fontes de vantagem competitiva da sua organizao. Comp reender a equao e ccia e e cincia para a prtica das polticas de negcio. Compreender sso de tomada de decises. Conforme vimos anteriormente nos temas j abordados, a de nio da misso e anlise da empre sa e do ambiente exige uma identi cao dos fatores crticos de sucesso da empresa. Conh ecendo esses fatores, a organizao ca capacitada para de nir seus objetivos, em todas as reas. Os autores de estratgia, Chandler, Ansoff, Porter e Schendel e Hofer, des envolveram o seu conceito. Para Ansoff, a estratgia discutia-se em termos de prod uto-escopo de mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. O conceito de estratgia de Schendel e Hofer constri-se sobre quatro componentes: esc opo, emprego de recursos e competncias distintivas, vantagem competitiva e sinerg ia. Relembrando os conceitos de Porter (1985) apresentados no tema Gesto Estratgic a, a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegu e criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa . V amos ver, ento, o impacto da Poltica de Negcios na prtica das organizaes. 9.1 Vantagem Competitiva A vantagem competitiva pode ser abordada pela tica da organizao indust rial ou pela tica de recursos. A primeira aponta o posicionamento da indstria como fonte de vantagem e a segunda, a posse de ativos e habilidades organizacionais n icas. Esta ltima levar em conta as reas funcionais (marketing, recursos humanos, nana s, operaes) da organizao para buscar as fontes de vantagem. Exemplos da abordagem de recursos: A logstica, vista como um processo de gerenciamento, controle, reduo de custos na cadeia de suprimentos, enfoca a integrao entre dois uxos: o de informaes e o fsico. A logstica pode ser utilizada como informao para reduo de custos e como fonte de vantagem competitiva. A vantagem competitiva das grandes empresas o rpido pre enchimento das demandas atravs de um sistema e ciente de distribuio. Chandler destaca que as empresas que construram pioneiramente grandes fbricas, um sistema de distr ibuio e marketing e organizao administrativa, conseguiram ganhar fortes vantagens co mpetitivas. 92

Ns adotaremos a primeira abordagem por ser mais sistmica. A vantagem competitiva f uno do ambiente, da situao geral da empresa e da administrao, ou seja, dos fatores crt cos de sucesso encontrados em cada uma dessas esferas. Quando o ambiente exerce in uncia na determinao da vantagem competitiva, os aspectos a serem considerados fora m apresentados na gesto estratgica e poltica de negcios. So eles: sua empresa deve se r um dos principais concorrentes do mercado; suprimento sustentvel de recursos, s ejam eles recursos naturais, de suprimento, matria-prima e pessoas quali cadas; ace sso tecnologia inovadora; boa imagem institucional; competncia administrativa par a conduzir a organizao. Deve-se lembrar que o ambiente da organizao pode no ter todos as oportunidades acima mencionadas. Se assim for, voc identi car quais desses aspec tos so ameaas e se proteger. Os aspectos que podem ser vistos como vantagem competi tiva, sob o ponto de vista da situao geral so: alta liquidez e baixo endividamento; bons quadros pro ssionais; bons sistemas de informao; capacidade produtiva adequada ; agilidade e exibilidade internas. A administrao, entendida como a equipe de funci onrios de todos os nveis hierrquicos, pode gerar tambm uma fonte de vantagem competi tiva: ter senso de oportunidade e riscos; saber lidar com estratgias; ter viso de mercado; saber o que se pretende para a empresa e prepar-la para tal; saber lider ar e conduzir; saber administrar projetos. Baseado nessas observaes possvel entende r e ter uma postura competitiva no mercado. 9.2 E ccia e e cincia: variveis fundamentai s da equao empresarial A efetividade diz respeito capacidade de promover os result ados pretendidos da melhor maneira. A e ccia, por sua vez, o resultado da deciso ace rtada. Sob condies controladas, a organizao escolhe fazer o que deve ser feito. Voc s abe quando foi e caz? Entre as diversas opes que voc tinha para escolher seu futuro, na poca do vestibular optou por determinado curso. Nesse momento voc tomou uma dec iso e caz (ou ine caz, caso no esteja feliz com a escolha). A escolha entre trabalhar em uma instituio nanceira ou uma agncia de viagens um tipo de deciso que exige e ccia GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS TEMA 9 93

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A e cincia denota competncia para produzir resultados com recursos disponveis e esforo s, ou seja, a melhor forma para se fazer algo. Voc j tomou a deciso, agora vamos ve r se foi e ciente: Ao escolher o curso de engenharia, se voc estudou, passou em tod as as disciplinas, aprendeu, voc foi e ciente. Assim conseguiu utilizar os seus rec ursos (inteligncia, livros e tempo) para alcanar o seu objetivo, que era se formar em engenharia. A universidade foi a melhor que eu tinha a meu alcance? As disci plinas optativas escolhidas foram as mais adequadas? Voc foi e ciente se, ao escolh er a instituio nanceira, cumpriu suas tarefas? Foi promovido? Respeitou os horrios? 9.3 Questes crticas na tomada de decises Durante todo o processo administrativo (pl anejar, organizar, dirigir e controlar) somos convocados a tomar decises. importa nte ressaltar que a necessidade de decises no ocorre somente nos cargos administra tivos; em todas as reas e em todos nveis hierrquicos as pessoas esto envolvidas com problemas ou dvidas e precisam agir. Essa ao oriunda de uma deciso, que pode ter sid o tomada em conjunto ou de maneira individual, planejada ou no planejada, com suc esso ou insucesso. Assim, se voc se preparar para as decises que surgiro no futuro, maiores as chances de elas serem acertadas. Esse processo difcil, pois as inform aes nem sempre esto disponveis no momento em que necessitamos; h con itos de pontos de vista e o ambiente imprevisvel. Vamos nos preparar para essa realidade. 9.3.1 Tip os de decises e problemas Uma deciso uma escolha feita diante de alternativas disp onveis. Alguns acham que fazer a escolha a principal parte do processo de tomada de decises, mas, na verdade, essa apenas uma das partes. Tomada de decises o proce sso de identi car problemas e oportunidades e, nesse contexto, resolv-los. As decise s so classi cadas geralmente em dois tipos: programadas e no-programadas. As program adas envolvem situaes com uma freqncia que torna possvel desenvolver regras de deciso aplicveis no futuro. Essa tentativa de propor procedimentos, no caso de acontecim entos espec cos e rotineiros, til para a elaborao de manuais de processos e de reas. A reposio de estoques, quando baixam ao limite mnimo, uma deciso que pode ser reprogra mada, tal como a solicitao de compra de cartuchos de impressoras. Dessa maneira, a formulao de regras de decises feita pelos gerentes facilita o processo tanto para os subordinados como para eventuais novos funcionrios e clientes internos de outr as reas da empresa. As decises no-programadas acontecem em resposta a situaes singula res. A conseqncia do desconhecimento da situao faz com que essas decises sejam pobres de qualidade e desestruturadas, trazendo conseqncias indesejveis para a organizao. 94

Entrar em novos negcios ou fazer joint ventures so exemplos de decises no-programada s, que tm como caracterstica serem incertas e complexas devido s mudanas do ambiente . No mercado imperfeito h assimetria de informaes, alguns agentes sabem mais que ou tros, ou ningum tem conhecimento devido prpria carncia informativa. Assim, os admin istradores tentam obter a maior quantidade possvel de informaes sobre as alternativ as envolvidas no processo de deciso para reduzir a incerteza. Cada deciso pode ser organizada em uma escala, de acordo com a disponibilidade de informao e a possibi lidade de falha; assim o risco ca mais calculado e podem ser criadas maneiras de diminu-lo. A certeza advm da disponibilidade de todas as informaes para o administra dor. No entanto, sabemos que no mundo real poucas so as decises que conseguem esse grau de certeza. Isso acontece porque as empresas esto em um mercado competitivo e desconhecem informaes sigilosas dos seus concorrentes. O risco signi ca probabili dade de perda. Nesse caso, as decises tm objetivos claros e boa quantidade de info rmao disponvel, mas as sadas associadas a cada alternativa esto sujeitas a mudanas. No entanto, a informao est disponvel de maneira que a probabilidade de sucesso de cada alternativa pode ser estimada. A incerteza aparece quando os gerentes sabem os objetivos que desejam, mas as informaes sobre as alternativas e eventos futuros so incompletas. Dessa maneira, no possvel estimar a probabilidade de dar certo ou no. Alguns fatores que afetam as decises so difceis de prever e analisar como: preo, cus tos de produo, volume ou taxas de juros futuros. Ento, necessrio assumir certas prem issas, com a convico de que se elas estiverem erradas, as decises tambm estaro. A amb igidade a mais difcil situao de tomada de decises. O ponto de partida, que so os obje ivos ou os problemas, no esto claros e, assim, as possveis alternativas so difceis de serem de nidas. A maioria das decises no caracterizada pela ambigidade; quando os ge rentes estabelecem cenrios e objetivos para alternativas de decises, em caso de au sncia de informaes. 9.3.2 Modelos de tomada de decises As abordagens que os gerentes utilizam para tomar decises convergem para dois tipos comuns de modelos: modelo clssico e modelo administrativo. A escolha feita de maneira irracional, porm o con hecimento das caractersticas de cada modelo permite que o administrador analise a s fragilidades e potencialidades do seu per l. Os fatores que in uenciam a adoo de um ou outro modelo so: preferncia de per l do administrador; decises programadas ou no; rau de risco, incerteza ou ambigidade da deciso. O modelo clssico baseado em premis sas econmicas. O administrador analisa as alternativas que sejam econmicas e propo rcionem melhores retornos organizao. GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS TEMA 9 95

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As premissas que conduzem a essa adoo so: o administrador conhece os objetivos a se rem realizados e concorda com eles; os problemas so formulados e de nidos de maneir a precisa; o administrador lida com condies de certeza e informaes completas; todas as alternativas e potenciais resultados so calculados; os critrios para avaliar al ternativas so conhecidos; assim o administrador seleciona a alternativa que maxim iza o retorno econmico da organizao; o administrador racional e utiliza a lgica para calcular o valor, avaliar alternativas e tomar decises que maximizaro o alcance d os objetivos da organizao. Este modelo tido por normativo por de nir como as decises devem ser tomadas. A sua contribuio entendida no sentido de ajudar quem decide a s er mais racional e a utilizar ferramentas quantitativas. Por essas caractersticas , adequado para decises programadas e caracterizadas pela certeza ou risco, pois as informaes esto disponveis e possvel calcular a probabilidade do resultado. O model o administrativo, presente em situaes difceis, caracterizado por decises no-programad as, incerteza e ambigidade. As decises no so su cientemente programveis para permitirem qualquer grau de quanti cao. Este modelo est baseado no trabalho de Herbert Simon. E le props dois conceitos que tipi cam o modelo administrativo: racionalidade limitad a e satisfao. A racionalidade limitada indica que o ser humano tem limites e front eiras no mbito racional. A organizao complexa o su ciente para limitar a quantidade d e informaes disponveis. Os administradores no apresentam tempo su ciente nem habilidad e cognitiva para processar a informao de maneira completa. Quando umas das alterna tivas de soluo satisfaz o critrio mnimo, o administrador tende a dar-se por satisfei to. Antes de analisar todas as alternativas para identi car a soluo que maximizar os retornos, o administrador optar pela primeira soluo que possivelmente resolver o pro blema, mesmo que se presuma que existe uma alternativa melhor. O modelo administ rativo baseia-se em premissas diferentes do modelo clssico e enfoca fatores organ izacionais que afetam as decises individuais. mais realista para ambiente complex o e decises no-programadas: os objetivos das decises geralmente so vagos, con ituosos e sem consenso entre os colaboradores; procedimentos racionais geralmente no so ut ilizados, e, quando so, trazem uma viso simpli cada do problema que no capta a comple xidade dos eventos; a escolha das alternativas limitada por causa do ser humano, informaes e restrio de recursos; os administradores preferem a satisfao soluo maxi ora, porque as informaes so limitadas. Esse modelo considerado descritivo, por desc rever a atuao dos colaboradores em situaes complexas, ao invs de aconselhar tomada de decises em ideais tericos. 96

9.3.3 Etapas da tomada de decises Independentemente de a deciso ser programada ou no e do modelo a ser adotado, h alguns passos associados ao processo de deciso efet ivo: 1. Reconhecimento da necessidade de deciso: A escolha de uma deciso requerida , quando se tem um problema ou uma oportunidade. O problema acontece quando o de sempenho insatisfatrio e a oportunidade existe, quando os colaboradores identi cam potencial que excede os objetivos atuais da organizao. As informaes para essa identi c ao advm de relatrios contbeis, pesquisas de mercado, observaes da concorrncia ou font informais. Essa fase difcil por exigir do administrador o senso de vasculhar a em presa e o ambiente. 2. Diagnstico e anlise das causas: os colaboradores analisam o s fatores que causaram o problema ou a oportunidade da situao a ser decidida. O er ro ocorre, quando os administradores pulam para a fase de gerao de alternativas, p ois as respostas podem estar nas causas dos problemas. H um conjunto de questes qu e facilitam a identi cao das causas: Qual o impacto do desequilbrio para ns? Quando e e ocorre? Onde ele ocorre? Como ele ocorre? Para quem ele ocorre? Qual a urgncia do problema? Qual a relao dos eventos? Qual o resultado que advm de cada atividade? 3. Desenvolvimento de alternativas: a necessidade de ao perante o conhecimento da s caractersticas de um problema ou oportunidade faz com que sejam geradas algumas possveis alternativas. Para decises programadas, as alternativas so fceis de ser id enti cadas e as regras e procedimentos esto disponveis dentro da organizao. As decises no-programadas exigem o desenvolvimento das etapas de novas aes. Para as decises tom adas em condies de alta incerteza, os gerentes devem desenvolver uma ou duas solues que podero resolver o problema. A gerao de alternativas uma ferramenta para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o desejado. 4. Seleo da alternativa desejada : o processo de escolher a mais promissora entre diversas alternativas. Como o r isco inerente s decises no-programadas, os administradores con am na intuio e na exper cia para estimar o resultado de uma ao. A seleo depende do per l do administrador, cap az ou no de aceitar riscos e incertezas. 5. Implementao da alternativa escolhida: e sse estgio envolve o uso de habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas para assegurar que a alternativa seja realizada. Este processo torna-se semelha nte implantao do planejamento estratgico. O sucesso depende da disponibilidade de r ecursos e da discusso com as pessoas que sero afetadas pela deciso. Comunicao, lidera na e motivao so necessrias nesse processo. 6. Avaliao e Controle: Os administradores p ecisam juntar as informaes que relatam o resultado da implementao. Caso o curso real izado seja o previsto, o administrador pode continuar no seu processo decisrio; c aso contrrio, ser necessrio intervir para alterar o curso da ao. GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS TEMA 9 97

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TEMA 10 GESTO CONTEMPORNEA - VISO GERAL: A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE

GESTO CONTEMPORNEAVISO GERAL: A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE TEMA 10

TEMA 10 - GESTO CONTEMPORNEA VISO GERAL: A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA AUTOORGANIZAN E Da mesma maneira que houve o questionamento da abordagem da administrao da era clss ica pela neoclssica, a gesto contempornea veio propor mudanas. Essa evoluo permite o a vano da cincia, cujo ponto de partida so as teorias formuladas at o momento. Esta fa se difcil pelo fato de o homem questionar os pressupostos e as caractersticas a qu e se est habituado. A resistncia mudana inerente ao homem; por essa razo, so poucos s que se destacam no avano da cincia. A cincia proporcionar um impacto na prtica das organizaes, que exporemos neste tema e no prximo. Ao nal deste estudo, voc dever ser c apaz de compreender o conceito e origem da Teoria do Caos. Identi car as caractersticas de um a organizao catica. Identi car as caractersticas de uma empresa auto-organizante. 100

10.1 Organizao Catica A empresa um ator dinmico que evolui no tempo por meio de inte raes complexas entre governo, trabalhadores, consumidores, instituies nanceiras e out ras empresas (BAUER, 1999), ou, como diria Jensen (1976), a rma um conjunto de co ntratos. E as variveis desses contratos se alteram com o tempo e pelas prprias exi gncias. A teoria do caos revela a existncia de desordem na maioria dos padres de or dem. Isso signi ca que os eventos da maioria das organizaes so imprevisveis. Esta teor ia surge do paradigma da crena dos administradores de que podem prever e controla r eventos futuros por meio de uma loso a administrativa. Essa corrente acredita que as organizaes devem tornar-se uidas, adaptadas e estarem conectadas aos clientes e ao ambiente. Vamos observar a empresa de informtica IBM, ao longo dos anos. Ela evolui de maneira a atender as necessidades dos clientes e do ambiente, e essa m udana foi feita frente s oportunidades que o mercado oferecia e ela tinha condies de acompanhar. Caso casse estagnada na fabricao de computadores, sofreria as ameaas de novos entrantes para suprir a lacuna do cliente. anos 50: computadores anos 50: processamento de dados anos 60: informaes anos 60: solues de problemas anos 70: mi imizao de riscos anos 70: criao de alternativas anos 80: otimizao de negcios ano ovos negcios

O objetivo da gesto estratgica, conforme exposto anteriormente, era acompanhar a i mplantao da estratgia estabelecida pela atividade de planejamento. No entanto, perc ebe-se que, aps o planejamento, o ambiente mudou de tal maneira que o momento de implantao foi modi cado da poca de formulao das estratgias. Assim, o objetivo de se pla ejar como forma de superar a ambigidade, con ito e paradoxo deixou de ser e ciente. R en Descartes foi o principal mentor da causalidade, em que os efeitos decorrem ne cessariamente das causas. No entanto, essa relao (causa-efeito) no permanente no am biente corporativo. Considerando a viso sistmica, em que tudo in uencia tudo, um efe ito no seria decorrente de uma nica causa impulsionadora, mas da dinmica do sistema como um todo. O fenmeno da causalidade parte de um pressuposto de efeitos em que , por exemplo, se diz que a participao no mercado de certa empresa proveniente da qualidade do seu produto e do seu preo. Portanto, essa a relao de causalidade estab elecida, que, sempre que se perder ou aumentar a participao no mercado, as causas sero o preo ou a qualidade. Ser que uma determinada situao (perda de participao no mer ado) no pode ser decorrente de um novo fator? No ambiente corporativo podem ocorr er novos fatos que in uenciem essa participao. Segundo Bauer (1999) as mudanas da ges to contempornea exigem do administrador: o pensamento com circularidade recursiva e no-linear. Determinado evento, por exemplo, diminuio dos juros de emprstimos, pode ser decorrente de uma maior oferta de crdito no mercado, e no necessariamente de u ma reduo na taxa de juros bsica; perceber a relao do feedback com o estado de equilbr o da organizao; compreender comportamentos complexos, no-lineares e independentes d a intencionalidade de projet-los . Como foi relatado anteriormente, a organizao um c onjunto de pessoas, processos e sistemas. Os ltimos tm condies de ser previsveis e li neares, dadas as circunstncias constantes. O ser humano tem formao e personalidade prpria e reage de diferentes maneiras a dados estmulos. Assim, as interaes humanas c om os processos e sistemas sero no-lineares. Nesse conjunto, a organizao est estrutur ada para direcionar-se ao equilbrio. Isso ocorre, se os aspectos informais tambm c onvergirem para o equilbrio. Mas voc acha que os aspectos informais tendem ao equi lbrio? Os fenmenos caticos informam que so sensveis s condies iniciais, e, devido ao dback positivo, elas podem conduzir a desenvolvimentos dspares. No entanto, haven do qualquer alterao (como cultura voltada ao estmulo, inovao, agressividade e individ ualidade), a organizao se afasta do equilbrio, rumo fragmentao e instabilidade. Nessa situao intermediria, na fronteira do caos a organizao estar imbuda da instabilidade ssria mudana. , 10.2 A Empresa Auto-Organizante A ciberntica, como uma comunicao que visa o controle, auxiliou Atlan a concluir que a ordem tambm pode originar-se do rudo. Tambm conhecida como organization from noise, surgiu h trinta anos para relat ar o comportamento de uma organizao que no limite da instabilidade se organiza esp ontaneamente, ou seja, se auto-organiza. GESTO CONTEMPORNEAVISO GERAL: A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE TEMA 10 101

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As consideraes de Atlan (apud Bauer, 1999) sobre esse tipo de organizao so: um sistem auto-organizante possui variedade de respostas aos estmulos inesperados do ambie nte; possui redundncia, para que uma mesma atividade possa ser realizada por dife rentes componentes do sistema, permitindo assim que eventuais erros sejam detect ados; quanto mais variedade (diversidade), menos redundncia (repetio) e vice-versa; assim, um sistema auto-organizante apresenta uma relao de compromisso entre essas duas variveis antagnicas; tal compromisso, para permitir ao rudo exercer um papel simultaneamente construtivo e destrutivo, requer um grande nmero de interaes entre os componentes do sistema. Hebert Simon ao estudar os processos de tomada de deci so constatou que a capacidade dos indivduos de processar informaes limitada pelas in formaes incompletas, pela considerao de um nmero limitado de alternativas nas decises e, nalmente, porque so incapazes de atribuir valores precisos ao resultados de sua s aes. Essa limitao do ser humano pode ser retratada pelas estruturas organizacionai s e nveis hierrquicos estabelecidos. Se h limitao na capacidade de tomada de decises, o prximo desenvolvimento pode levar a novas formas organizacionais e novas ferram entas de uxo e processamento de informaes. Para uma organizao responder aos estmulos d os rudos e se auto-organizar, podemos apresentar algumas iniciativas: desenvolvim ento de habilidades sociais como comunicao, cooperao e compromisso coletivo; tolernci a ao erro; atitude crtica face experincia; abertura s opinies, mesmo que estas seja antagnicas, con ituosas; legitimao da contradio e ambigidade; enfoque da misso e organizacional em termos do que no deve ser feito, ao invs do que deve ser feito; cuidado com a criao de uma viso compartilhada; atentar para o conceito de ordem nos aspectos tangveis e intangveis; mudana nos padres de raciocnio; valorizao da inve delegao; compreenso de que o controle um ato poltico; o exerccio do poder no se de autoridade; reviso de um modelo centralizador de poder. 102

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TEMA 11 GESTO CONTEMPORNEA - VISO GERAL: A ORGANIZAO AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SA LTOS

GESTO CONTEMPORNEAVISO GERAL: A ORGANIZAO AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS TEMA 11

TEMA 11 - GESTO CONTEMPORNEA: A ORGANIZAO AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALT OS Do mesmo modo que a organizao catica, a autopoitica tambm considera a mudana e o ser h umano como ator. E o ser humano apresenta algumas caractersticas que so fundamenta is para essa gesto contempornea: a autonomia, a circularidade e a auto-referncia. A o nal deste estudo, voc dever ser capaz de: Identi car a organizao autopoitica. Conhecer as caractersticas desse tipo de organiza tinguir a organizao autopoitica da catica.

11.1 A Organizao Autopoitica A teoria autopoitica tem como princpio bsico um sistema o rganizado autosu ciente. Este sistema produz e recicla seus prprios componentes, di ferenciando-se do meio exterior, de maneira que a organizao in uencia o ambiente e p or ele in uenciada. O termo Autopoiese foi criado pelos bilogos chilenos Humberto Mat urana e Francisco Varela. A teoria autopoitica tem sido aplicada em Imunologia, n a interao homem-computador, sociologia, economia, loso a e administrao pblica. A autop sis a rma que o sistema nervoso no processa informaes vindas do ambiente; tampouco re presenta esse ambiente em sua memria; em vez disso, ele cria referncias do ambient e e lhe atribui padres de comportamento como forma de expressar sua prpria lgica or ganizacional interna (Bauer, 1999). 11.2 A Empresa que Evolui por Saltos Tambm con hecida por organization through uctuations, entende que a capacidade de auto-orga nizao pode resultar em saltos qualitativos, ou seja, mudanas estruturais, por meio da simultnea destruio e criao de ordem uma destruio criativa (Schumpeter apud Bauer, 99). Essas mudanas estruturais radicais eram eventos raros de se veri car. No entan to, com a globalizao, as interdependncias de fatos e as utuaes locais no-lineares pode incidir com mais freqncia. Para que essas mudanas ocorram so necessrios (Bauer, 1999 ): afastamento do equilbrio: que haja tanta instabilidade como estabilidade; que haja auto-organizao, a partir das redes informais que as pessoas espontaneamente e stabelecem entre si, se houver padres de conectividade su cientemente ricos; que ha ja espao para experimentao, para que o sistema possa gerar uma variedade su cientes d e novas formas; que as utuaes geradoras de feedback positivo no sejam inibidas; e qu e a organizao facilite, ou pelo menos permita ou, no mnimo, tolere a sua prpria queb ra de simetria. 106

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TEMA 12 MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS

TEMA 12 - MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS TEMA 12 Este tema apresenta alguns conceitos inseridos na administrao, discutindo algumas tendncias nas organizaes. Sero apresentadas algumas prticas e respectivos benefcios. A o nal deste estudo, voc dever ser capaz de: Entender o conceito de paradigma. Conhecer a concepo de Benchmarking. Entender o conc eito de Responsabilidade Social Empresarial. Conhecer as concepes de Reengenharia e Terceirizao Entender o conceito de Inteligncia Emocional.

O que Paradigma? De acordo com Kuhn (1982), paradigmas so realizaes cient cas universa mente reconhecidas que, durante um certo perodo de tempo, fornecem modelos de pro blemas e de solues para uma comunidade de praticantes de cincia; isto , o paradigma refere-se a modelo, padres e exemplos compartilhados por esta comunidade para des crio, explicao e compreenso da realidade . Segundo Bauer (1999), paradigma no uma te a, mas antes uma estrutura que gera teoria. Nesse sentido, so preconceitos que, q uando questionados, geram resistncia s mudanas. De certo modo, algumas tendncias pod em ser vistas como novos paradigmas. 12.1 Benchmarking: aproveitamento das melhore s prticas empresariais Em relao s novas tendncias dentro das organizaes, o Benchmarki pontado como tal. O que Benchmarking? Benchmarking estudar as empresas com as mel hores prticas, a m de melhorar o prprio desempenho .(KOTLER, 2006, p.701). Kawasnick a (2003) a rma que o Benchmarking tem como objetivo o aprimoramento organizacional . A autora ressalta que deve ser um processo sistemtico para avaliar produtos, se rvios e mtodos de trabalho de organizaes reconhecidas como realizadoras das melhores prticas. Portanto, representa uma ferramenta vivel e aplicvel a quaisquer empresas e respectivas necessidades. De fato, o Benchmarking um diagnstico que fornece in formaes importantes para o processo de aprendizagem empresarial. A aplicao do Benchm arking representa um esforo que permite identi car oportunidades, antecipar ameaas c ompetitivas e corrigir falhas que di cultam o desempenho da organizao. Desse modo, o bserva-se que essa ferramenta uma metodologia que possibilita extrair benefcios d o trabalho intelectual desenvolvido pelo mercado. 110

Conforme Kawasnicka (2003), existem alguns princpios bsicos para a aplicao do Benchm arking. Nesse caso, analise esses princpios: Reciprocidade: ser necessrio conceder algo em troca, ao solicitar as informaes. Ou seja, o Benchmarking uma rua de mo dupl a . Analogia: sua utilidade ca condicionada manuteno de analogia com os processos da empresa praticante do Benchmarking. Ou melhor, ser preciso coerncia entre os proc essos organizacionais comparados e pesquisados. Medio: ser necessrio levantar inform aes sobre os processos, alm dos ndices de desempenho dos resultados desses processos . Validao: no pode ser apenas uma cpia. preciso analisar a coleta de dados, veri cand a possibilidade de aplicao no contexto de cada empresa. O que serve para uma orga nizao, no necessariamente servir para outra. Segundo Kawasnicka (2003), existem os s eguintes tipos de Benchmarking: Interno: o objetivo observar as melhores prticas dentro da organizao; Funcional: refere-se a uma funo espec ca. Serve para trocar infor aes sobre uma determinada atividade, que pode j ser exercida ou no. Competitivo: o o bjetivo identi car as melhores prticas do concorrente sobre dada funo. Genrico: funda enta-se em processos multifuncionais. Entretanto, necessrio observar alguns aspec tos, tais como: a comparao e a pesquisa devem ser feitas com organizaes que usem as melhores prticas, mas sejam similares realidade da empresa que est utilizando a fe rramenta de Benchmarking. Por m, os canais para obteno de informao devem ser avaliado s sob a tica da qualidade, tempo e recursos. Agora, voc poder responder a algumas p erguntas e formar um roteiro ou etapas para aplicao do Benchmarking: 1) Porque faz er Benchmarking? Essa etapa surge da identi cao de um problema e conseqente busca de soluo e/ou do aproveitamento de novas oportunidades de mercado; 2) Quem est fazendo da melhor maneira a prtica x? Identi car as melhores prticas no mercado. No precisam ser necessariamente as prticas do concorrente; podem ser de um fornecedor, podem ser de um lder de mercado de outros segmentos, etc. 3) Como teremos acesso s melh ores prticas? Procurar meios de obter informao sobre as melhores prticas, por meio d e fornecedores, clientes, pesquisa de mercado, pesquisas acadmicas, com uso de es tudo de caso. 4) Como implementar a melhor prtica de mercado? Essa etapa consiste na adaptao da prtica encontrada no mercado realidade da empresa. 12.1 Responsabili dade Social Empresarial Pode-se a rmar que a Responsabilidade Social Corporativa u ma nova tendncia nas organizaes. Segundo Kotler (2006), vrios motivos fazem com que as empresas assumam a prtica da responsabilidade social. Nesse caso, o autor ress alta que a ascenso das expectativas dos clientes, a mudana nas expectativas dos fu ncionrios, legislaes e presses por parte do Governo, o interesse dos investidores em critMEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS TEMA 12 111

MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS TEMA 12

rios sociais e as prticas de aquisio de negcios so as principais razes dessa nova tend cia nas organizaes. Para o autor, o sucesso do negcio e a satisfao dos clientes e out ros pblicos esto relacionados com a adoo e a implementao de altos padres de conduta, t is como: Comportamento Legal: O uso da lei para de nio do que so prticas ilegais, anti -sociais ou anticompetitivas. As organizaes devem cuidar para que todos os funcionr ios conheam e cumpram a lei. Comportamento tico: As empresas devem adotar e divulg ar um cdigo de tica escrito, criar uma tradio de comportamento tico na organizao e tor ar sua equipe totalmente responsvel pelo cumprimento das diretrizes ticas e legais . Comportamento de Responsabilidade Social: As empresas devem assumir uma conscin cia social nos relacionamentos espec cos com clientes e demais pblicos. O histrico da s empresas na rea de responsabilidade social e ambiental fator quali cador na deciso de compra e investimento. Todavia, a comunicao da responsabilidade social complex a, pois a lantropia corporativa pode gerar problemas e dvidas sobre sua postura. N esse caso, as empresas podem ser vistas como oportunistas, aplicando o marketing social para divulgao e reforo da marca prpria, exclusivamente. Ou seja, sua respons abilidade social (sua preocupao com o ambiente social) encarada de forma ctica. Por tanto, a comunicao com o mercado dever ser de maneira criteriosa, evitando question amentos sobre sua idoneidade social. 12.2 Reengenharia e Terceirizao Agora, voc dev er considerar mais duas tendncias nas organizaes: a Reengenharia e a Terceirizao. Embo ra existam questionamentos sobre suas prticas e conseqncias, em alguns casos, so obs ervadas como modismo que traz benefcios e problemas. Em 1993, Michael Hammer e Ja mes Champ lanaram o livro Reengeneering Revolution e apresentaram a Reengenharia, r evolucionando as prticas na administrao. Para eles, a Reengenharia signi ca o repensa r e o redesenho radical dos processos de negcios, visando a melhoria em medidas d e desempenho, tais como custos, qualidade, servios prestados, etc. De acordo com Arajo (2004), a Reengenharia prope mudanas radicais na forma de organizar e desenvo lver o trabalho, rompendo com as prticas antigas.. Sua aplicao imediata e radical, provocando o caos organizacional, caso os resultados no sejam positivos. Segundo o autor, a Reengenharia no permite acertos e no oferece o tempo su ciente para ajust es. Por outro lado, para Kawasnicka (2003), o valor da Reengenharia est em adotar vrios modismos e mistur-los em uma nica loso a, incluindo conceitos como gesto da qual idade total, produo just-in-time e servios ao cliente. Contudo, essa prtica contribu iu para o desemprego e outras formas de trabalho. A partir da concepo de que a emp resa deve fazer apenas o que tem competncia e experincia, a Reengenharia poderia d eterminar o que pode ser feito dentro ou fora da organizao. Sendo assim, gera outr as formas de trabalhar, como a Terceirizao. Portanto, a Terceirizao aparece como out ra tendncia nas organizaes. Signi ca transmitir a responsabilidade para terceiros exe cutarem tarefas e funes, que so desempenhadas de maneira superior por competncia e e specializao. 112

Em outras palavras, terceirizar signi ca delegar as atividades que no geram competi tividade para a empresa, atividades que no representam diferenciais competitivos, absorvendo o tempo que poderia ser aplicado na competncia essencial da organizao. Arajo (2004) alerta que a Terceirizao deve ser feita com cautela e planejamento. Os riscos, os benefcios e o impacto das mudanas devem ser avaliados, pois essa nova tendncia poder causar resultados positivos imediatos e algum prejuzo a longo prazo. Dessa forma, essas duas novas tendncias so, muitas vezes, questionadas, por gerar em cortes de cargos e reduo na estrutura organizacional, ou seja, demisso em massa. 12.3 Inteligncia Emocional O que Inteligncia Emocional? Neste caso, preferimos fu ndamentar a resposta no trabalho de Goleman (1995), considerado precursor nos es tudos e pesquisas da rea. De acordo com o autor, a inteligncia emocional responsvel , em grande parte, pelo sucesso dos pro ssionais e, conseqentemente, das organizaes d e que eles fazem parte. Goleman (1995) considera a inteligncia emocional um conju nto fundamental de outras caractersticas que no esto compreendidas na to afamada int eligncia acadmica ou o conhecido QI. O autor a rma que a Inteligncia Emocional refere -se aos talentos, tais como: a capacidade de motivar-se e persistir diante de fr ustraes; controlar impulsos e adiar satisfao; regular o prprio estado de esprito e imp edir que a a io invada a capacidade de pensar; criar empatia e esperar. Mais adiante , esse autor faz algumas outras observaes sobre inteligncia emocional, antes de sub linhar sua relevncia no contexto organizacional. Nesse sentido, Goleman (1995) no ta que a inteligncia emocional tem uma forte ligao com o destino dos indivduos. Clar o que ele ressalta o papel do QI e tambm considera outros aspectos como oportunid ades e/ou sorte. Todavia, o autor deixa claro que a inteligncia emocional fator d ecisivo para os resultados futuros dos pro ssionais, os quais tero que enfrentar di versidades na vida e no mercado. Segundo ele, o QI no su ciente para garantir grand es performances, embora seja algo de grande importncia. Em seguida, observa outro s estudos nessa rea e completa que a inteligncia emocional abrange aspectos como c onhecer as prprias emoes, lidar com emoes, motivar-se, reconhecer emoes nos outros, li ar com relacionamentos. Tambm ressalta que o indivduo apresenta dois tipos de inte ligncia, dois tipos distintos. O equilbrio e a juno dos dois contribuem para o suces so e a realizao dos indivduos. A partir desta sucinta apresentao sobre inteligncia emo cional, vamos entender as consideraes de Goleman (1995) sobre o papel dessa inteli gncia nas organizaes e, conseqentemente, a tendncia das empresas a ressaltarem essa c oncepo. Para o autor, a inteligncia emocional algo aplicvel nas organizaes. Ele enfat za uma frase de Aristteles para destacar a relevncia dessa aplicao: Qualquer um pode zangar-se, isso fcil. Mas, zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, no fcil . MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS TEMA 12 113

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Diante de tal colocao, vamos imaginar esse pensamento no contexto de uma empresa.. . Agora, caro mais claras as consideraes do autor. De fato, ele observa que ser neces srio utilizar a concepo de inteligncia emocional para administrar uma organizao, visto que envolve o desa o de um mercado competitivo e, especialmente, o de lidar com p essoas. Nesse caso, o autor observa que a inteligncia emocional proporcionar a cap acidade para trabalhar alguns aspectos dentro das organizaes, tais como: fazer crti cas construtivas; saber liderar, convencendo as pessoas a trabalhar para um obje tivo comum; criar um ambiente de empatia, que favorea sugestes e participao produtiv a; evitar tenses exageradas que tornem os indivduos incapazes de atuar de modo ass ertivo; transformar as diversidades de pensamentos em oportunidades para novas s olues; priorizar a motivao das pessoas, disseminando-a no ambiente. combater a intol erncia e os preconceitos dentro da cultura organizacional. Aps expor a concepo de in teligncia emocional, faz sentido considerar essa concepo uma ferramenta, que facili ta a adoo de posturas ou atitudes para administrar uma empresa. Desse modo, voc pod e perceber que inteligncia emocional uma tendncia valorizada pelas organizaes, que b uscam uma posio competitiva no mercado, visto que sua aplicao proporciona grandes be nefcios para o relacionamento entre as pessoas e respectivas aes. 12.4 Outras Tendnc ias Autores como Kotler (2006), Arajo (2004) e Kawasnicka (2003) discutem sobre o utras tendncias nas organizaes como, por exemplo, parcerias com fornecedores e clie ntes; fuses entre empresas; empowerment, globalizao e novas tecnologias, entre outr as. Voc perceber que algumas dessas novas tendncias so estratgias utilizadas pelas em presas para o desenvolvimento organizacional, adotadas durante o planejamento es tratgico. As parcerias com fornecedores e clientes visam trabalhar mais perto daq ueles que so capazes de agregar mais valor empresa, ao fornecedor e ao cliente. P ortanto, referimo-nos a escolher canais de fornecimentos que sejam compatveis com a realidade e necessidade da organizao, colhendo benefcios mtuos. Nesse sentido, as parcerias com os clientes visam a trabalhar nos segmentos de mercado, aos quais a organizao possa agregar valor e colher benefcios. Em relao s fuses, o objetivo seri adquirir ou fundir-se com outras organizaes do mesmo setor ou de setores compleme ntares, a m de obter economia de escala, maior escopo de atuao, entre outros benefci os. O Empowerment ou autonomia nas organizaes tambm considerado uma nova tendncia en tre as atuais prticas empresariais. Encorajar e delegar poderes aos funcionrios, a umentando sua capacidade para a tomada de deciso e produo de novas idias e iniciativ as, representam a concepo do Empowerment. 114

Nesse caso, as organizaes passam a enxergar as pessoas ou o capital intelectual co mo sendo o seu maior ativo. Essa prtica no dever ser confundida com a ausncia de reg ras, padres ou metas. Ao contrrio, estabelece critrios que viabilizam o alcance da misso e objetivos organizacionais, por meio das pessoas. Por m, essa tendncia promo ve a motivao nas organizaes que adotam. Por outro lado, ser importante voc observar a globalizao e as novas tecnologias como tendncias nas prticas organizacionais. Voc per ceber que o fenmeno da globalizao faz parte do vocabulrio de acadmicos e administrador es de mercado. Esse termo tornou-se obrigatrio para os intelectuais e no mundo do s negcios. O que certo ou errado? Uma prtica e ciente hoje poder se tornar ine caz aman h. As mudanas so velozes e setores podem ser atingidos de um dia para o outro. As c ertezas gerenciais so efmeras, ou seja, as empresas so obrigadas a repensar diariam ente. Desse modo, vital ressaltar o papel da tecnologia de informao (TI) para o cr escimento da globalizao. Um exemplo simples mostrar sua grandeza: Voc sabe qual a di stncia mnima de um concorrente para o outro? Simplesmente, um clique do mouse. O m undo da Internet faz com que as empresas se transformem em organizaes multinaciona is e globalizadas. De fato, o processo de internacionalizao de mercado e de mercad os virtuais. Neste caso, o cliente est no comando e a concorrncia acirrada est a um clique do mouse. Atravs da Internet, diariamente, surgem novas oportunidades e a meaas no mercado. MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS TEMA 12 115

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