histrica del benchmarking En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta,

con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es. Definicin Del Benchmarking Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox. Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.

Concepto de Benchmarking
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo y ser la mejor de las prcticas y la mejor de su clase, el Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de la empresa. El Benchmarking se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que puede hacer un producto similar, tanto si est en el mismo sector o no. Puntos clave acerca del Benchmarking

Benchmaking es una herramienta que ayuda a la empresa a introducir mejoras. Benchmarking est relacionado con procesos y prcticas. Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores. Benchmarking se hace entre empresas que lo aprueban y que pueden o no ser competidoras. Benchmarking compara el proceso o prctica con el proceso o prctica que mejoren su clase de la compaa meta. La meta del Benchmarking es encontrar los " secretos del xito " y luego aplicarlos en la empresa. El Benchmarking involucra a dos empresas que previamente han acordado compartir informacin acerca de sus procesos u operaciones, la causa nica de su lento incremento en utilizacin del Benchmarking es la errnea comprensin del concepto porque Benchmarking no es: Copiar Ilegal Espionaje industrial No tico

Tipos de Benchmarking

El punto de partida del Benchmarking ser asegurarse de determinar el tipo adecuado de estudio de Benchmarking que se realizar. Entre estos se encuentran:

Benchmarking Interno Benchmarking Cooperativo Benchmarking Colaborador Benchmarking Funcional Benchmarking Genrico o Global Benchmarking Competitivo

Benchmarking Interno:

Se basa en el anlisis de organizaciones, productos, servicios, etc. dentro de la propia empresa y se realiza en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones en la empresa. Adems, es muy importante sealar que a pesar de formar parte dentro de la propia organizacin, siempre da como resultado diferencias en los procesos laborales. Por otra parte, es un punto de partida excelente para una empresa que se inicia en el Benchmarking, pus permite hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos.

Benchmarking Cooperativo:

Dos o ms empresas deciden compartir informacin de sus sistemas y resultados, con el objetivo de enriquecerse mutuamente. Los objetivos de la empresa no son normalmente los competidores directos de la empresa que realiza el Benchmarking y lo que es un factor importante para determinar su cooperacin.

Benchmarking colaborador:

Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad en particular, esperando que todas ellas mejoren, basndose en lo que van a aprender.

Benchmarking Funcional:

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objetivo es la mejor prctica de una empresa reconocida como lder en un rea especfica.

Benchmarking Genrico o global: Tiene por objeto realizar comparaciones entre funcin y procesos en diferentes

sectores de la empresa, que puede ser fuera del propio mercado. Algunas funciones y procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las empresas. Este tipo de Benchmarking tiene la posibilidad de revelar la mejor de las prcticas y es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero posiblemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

Benchmarking Competitivo:

Es la forma de benchmarking ms difcil porque los objetivos de las compaas no estn normalmaente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. Se refiere a la comparacin con actividades, funciones, procesos, productos o servicios de los competidores nacionales de la empresa o de otros pases. Uno de los aspectos ms importantes es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin debido a que est patentado porque es la base y ventaja competitiva de la empresa.

Otras maneras de categorizar al Benchmarking:

Benchmarking de Desempeo:

Tratar de conocer el posicionamiento de la organizacin a travs de la comparacin de productos y servicios en el mercado. Es identificar quin es el mejor con base en mediciones de productividad. Es una buena forma de iniciar el Benchmarking. Benchmarking Estratgico: Se realiza estableciendo alianzas del Benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El Benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que se requiere una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Benchmarking de Procesos: Es la comparacin y la adaptacin de los procesos de las empresas que poseen la direccin demostrada en tales procesos y busca las mejores prcticas a traves de personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quienes sean los mejores candidatos para las mejores prcticas.

Benchmarking Estratgico * Busca identificar las estrtegias ganadoras

Cmo hacen las empresas de clase mundial? Benchmarking de Desempeo * Determina posicin competitivo comparando productos y servicios en el mercado. Benchmarking de Procesos * Busca identificar la prctica operativa ms efectiva.

Procesos del Benchmarking

Un proceso de Benchmarking se puede describir como:

1. Entender lo qu realmente es importante para el xito de la empresa. 2. Entender los propios procesos de la organizacin. 3. Descubrir y aprender de otras organizaciones. Por qu hacen esos
procesos mejor que en nuestra propia empresa. 4. Adoptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeo de la empresa.

Antes de empezar el procedimiento se requiere el apoyo de la direccin para iniciarlo y llevarlo a cabo por la fase de preparacin y finalmente asegurar los beneficios prometidos. La direccin juega un papel importante porque sin la aprobacin y el compromiso de la alta direccin el Benchmarking sera imposible.

Etapas bsicas del proceso de Benchmarking

Para comenzar es necesario:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Determinar en que actividades se deben hacer Benchmarking. Establecer el equipo de Benchmarking. Programar el estudio. Determinar los factores clave a medir. Seleccionar las organizaciones objetivo. Estructurar el informe. Implementacin de las mejoras.

1. Determinar en que actividades hacer Benchmarking:

Para determinar qu analizar hay que priorizar y buscar respuestas, tales como: dnde tenemos problemas, dnde podemos eliminar costos, en qu y dnde podemos mejorar. Para poder definir los objetivos y establecer la bsqueda de informacin. Hay que identificar los procesos fuertes y dbiles. Los procesos dbiles son candidatos a cambio va Benchmarking y los fuertes no lo sern inicialmente, es mejor tratarlos con tcnica de mejora continua.

2. Establecer el equipo de Benchmarking:

Se deber formar el equipo que realizar el Benchmarking, comenzando por una persona responsable quin seleccionar el resto del equipo y conjuntamente harn las pautas bsicas de trabajo y funcionamiento. El equipo ser resposable de elaborar: Calendario. Un presupuesto flexible pero no necesario para que la operacin no se prolonge de forma indefinida. Objetivos. Sistema de medicin. Investigar y seleccionar el candidato entre el mejor en su clase:

El equipo investiga a las empresas que pueden estar dispuestas para la prctica del Benchmarking y as decidir con cual prefirira trabajar.

3. Programar el estudio:

Se debe dearrollar un mtodo de recoleccin de datos, esta fase es crtica para el proceso, pus de su buena gestin depende en gran medida su xito y puede ser desarrollado mediante un cuestionario que realiza el equipo acerca de la bsqueda de datos. sta proporciona una fase de comparacin para la seleccin de datos entre las diferentes empresas. Tambin , se puede llevar un caso a travs de una encuesta telefnica, por correo o mediante entrevistas personales, visita al lugar, etc.

4. Determinar los factores claves a medir:

Considerando en que tipo de actividades se debe hacer Benchmarking, en qu tipo de reas como: mejoramiento de sistemas, producto v/s proceso. Nunca hay que hacer Benchmarking en un proceso que no se quiere cambiar.

5. Seleccionar las organizaciones objetivo:

De esto depender el xito o fracazo del Benchmarking, determinando quin nos puede ensear lo que necesitamos. El equipo decide con el que prefirir trabajar, si se trata de de un competidor debe recordar que compartir informacin.

6. Estructurar el informe:

Esto significa escribir un esquema detallado, despus de haber identificado los objetivos antes de empezar el anlisis de datos en profundidad.

Anlisis de los datos: Al tener los datos en la mano , hay que compararlos con los datos tomados del proceso, en la mayora de los casos el equipo establecer la brecha ( diferencia de desempeo entre los dos procesos). El equipo de esta forma puede concluir que la implementacin es posible.

7. Implementacin de las mejoras:

Luego de haber descubierto las falencias en la organizacin en relacin a los procesos de la empresa que se estudi, ser necesario desarrollar un plan que gue a la directiva en su implementacin y los ayude a monitorear los avances de tal.Qu cambiar? esto quedar claro si se ha proyectado adecuadamente el estudio y si el anlisis de datos es concluyente al rea donde se deber aplicar. El objetivo final del Benchmarking es convertirse en el mejor de su clase, esta

hace que aquellos con procesos mejores en su clase continuarn esforzndose para un mejor desempeo. El Benchmarking debe actualizarse peridicamente y mantenerse en contacto con el mejor y continuar el proceso analizando nuevamente qu otra rea, producto, servicio o proceso podremos mejorar, dentro de la empresa.

Definicin: Reingienera es el diseo rpido y radical del proceso estratgico de valor agregado de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. Haciendo una revisin fundamental para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rediseo tales como: costos, calidad y rapidez.

Qu es la Reingeniera?
Fundamental: para empezar la Reingeniera de un negocio la persona debe hacerse las interrogantes bsicas sobre su compaa y sobre como funciona. La Reingeniera comienza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto las compaas que emprenden la Reingeniera deben cuidarse de los supuestos que la mayora de los procesos ya han arraigado en ellas. Radical: Redisear radicalmente lo que significa llegar hasta la raz de las cosas: no hacer cambios momentneos o superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino que dejara atrs todo lo viejo. Espectacular: ya sabemos que la Reingeniera no es cosa de hacer mejoras marginales sino de dar pasos grandes en el rendimiento. Se debe apelar a la Reingieniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Proceso: esta palabra es la ms importante de las cuatro ya mencionadas anteriormente, es la que le da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas al proceso; estn ms bien enfocadas en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.

Se puede definir un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.

ETAPAS DE LA REINGIENIERIA
Un proyecto de Reingeniera normalmente pasa por 5 etapas:

1. Valoracin: acertando en los procesos de Reingeniera y su 2.

mejoramiento potencial por medio de la valorizacin actual, relevancia estratgicas, actuales y futuros requerimientos del cliente. Reingeniera: estructurando los procesos de Reingeniera por medio de la integracin de personas, procesos, y tecnologas. Adems desarrollando casos de negocios que describen la estrategia financiera y beneficios operacionales, e implementacin estratgica para los procesos de Reingeniera. Desarrollo: moviendo la solucin desde el concepto al diseo de detalles. Esto incluye, procesos de desarrollo, procedimientos, sistemas de aplicacin, tecnologa y datos de arquitectura, acercamientos organizacionales, y recursos humanos y permitidores de cambios de administracin. Construccin: construyendo los elementos antes mencionados, probndolos a travs de situaciones reales, y planeando su implementacin. Implementacin: Planeando, dirigiendo y administrando todos los permitidores de cambio (gente, procesos y tecnologa), y manejando la implementacin hacia la visin de negocios y objetivos de desempeo, haciendo que los procesos de Reingeniera sucedan.

3.

4. 5.

Tanto como otros negocios de alto impacto de desarrollo y de proyectos de implementacin, los factores crticos para el xito de la Reingeniera variarn de alguna manera a travs de estas fases. PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LA TRANSFORMACIN DE EMPRESAS Qu Cambiar? Determinar el problema de ncleo (o conflicto clave) que afecta a la organizacin A qu cambiar? Construyendo soluciones simples, prcticas, alineadas con la visin y estrategia de la empresa a fin de cumplir la meta.

Cmo causar el cambio? Inducir en la gente apropiada el sentido de invencin de la solucin. RESTRICCIONES QUE GOBIERNAN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Mercado. Materiales: tiempo de entrega extensos o escasez. Capacidad: pobre programacin de recursos crticos. Logstica. Ejecutivos: estrategias y polticas. Conductas.

La Reingeniera est an presente, aunque prefiramos llamarla transformacin no lineal, o sea, parte de un proceso de enfoque basado en determinar las restricciones.

REDISEO DE UN PROCESO PRODUCTIVO

En el rediseo se aplican todas las habilidades y talentos administrativos que estn unidos a otro diseo de un producto fsico. En la administracin de diseo actual se ha preferido manejar tareas de desarrollo en paralelo llamada ingeniera simultnea ya que reduce el tiempo requerido para la fabricacin. Aspectos a considerar para la seleccin de un proceso a redisear: Procesos quebrantados: Se puede identificar mediante las siguientes caractersticas:

Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo rpido. Inventarios, reservas y otros activos. Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado Repeticin de trabajo, retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla.

Procesos importantes:
Son los que causan un impacto directo a los clientes y es el segundo de importancia al seleccionar procesos de Reingeniera. Aqu es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para indicar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas importantes de l, como son el precio, entregas oportunas, caractersticas del

producto, etc., mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando Procesos factibles: En Reingeniera es necesario entender el procesos y no irse a los detalles, puesto que permiten crear nuevos de ellos. Entender un proceso no da nada por sentado, tampoco acepta el producto como supuesto, pero en partes s es entender que hace el cliente con ese producto, esto quiere decir entender al cliente mejor de lo que el se entiende.

INICIACION DE LA REINGENIRIA
Cuando se ha adquirido una buena comprensin del poder y de la inmensidad de la Reingeniera como herramienta para reinventar las compaas es posible discutir el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Las compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de redisear. Han formulado y expuesto dos mensajes claves, el primero de ellos es Aqu es donde estamos y esta es la razn por la cual la compaa no puede quedarse donde esta, y el segundo es Aqu es a donde tenemos que llegar como compaa