You are on page 1of 156

Departamento de Educacin, Cultura y Deporte

Gua para la implantacin de un sistema de gestin de calidad


en I.E.S. que imparten Formacin Profesional en Aragn
basado en la norma ISO 9001-2000

Autores: Mercedes Teruel Cabrero Jos Mara Lapresta Domnguez Nieves Rosell Martnez Pilar Camas Losilla Antonio Jos Diestre Bernad Jos Mara Marco Prez Edita: Gobierno de Aragn Departamento de Educacin, Cultura y Deporte del Gobierno de Aragn Agosto 2006 Realizacin: Calavia. Servicios Integrales de Artes Grficas y Multimedia S.L. Depsito Legal: Z-2367-06

Presentacin

PRESENTACIN
En el proceso de integracin europea la movilidad de los servicios es tan importante como la de los ciudadanos, aunque hasta estos momentos la que ms se ha desarrollado es la libre circulacin de bienes. Para que los profesionales puedan instalarse en otros pases es esencial que demuestren sus cualificaciones mediante las credenciales oportunas que son los ttulos correspondientes. En el caso de los servicios prestados por los organismos pblicos, la credencial deber asegurar la calidad del trabajo realizado segn estndares internacionales, asegurando as la transparencia entre los distintos pases. Por todo ello, ya desde el ao 2000, el Departamento de Educacin, Cultura y Deporte impulsa la implantacin de sistemas de gestin de calidad, segn la norma ISO 9001:2000 en las enseanzas de Formacin Profesional. El alcance a esas enseanzas no se debe al azar, sino como consecuencia de su permanente contacto con las empresas, lo que obliga moralmente a utilizar estndares similares a los empleados por ellas, para que los alumnos, a lo largo de su transcurso natural entre la formacin y el empleo, perciban una continuidad entre ambas realidades, lo que tambin deben poder percibir los trabajadores en activo cuando regresen a los centros de formacin para materializar su formacin a lo largo de la vida. Para reforzar este compromiso la Direccin General de Formacin Profesional y Educacin Permanente est, en estos momentos, en una fase muy avanzada de implantacin de su sistema de gestin de calidad basado en la norma anteriormente aludida. Esta gua que se presenta y se pone a disposicin de los centros tiene un doble objeto, por una parte facilitar la entrada de los centros que se incorporen a este entorno poco conocido y por otra, facilitar a los que ya estn trabajando en planteamientos de calidad una identificacin de procesos e indicadores que pueden servir para armonizar a corto y medio plazo las referencias que permitan valorar de forma sistemtica y homognea la prestacin de los servicios. Me gustara, asimismo, animar a los centros, con o sin formacin profesional, que todava no han entrado en esta dinmica de trabajo, para que se aproximen a ella, asegurndoles que los beneficios que proporciona son muy superiores a los problemas que genera. Por ltimo, no me queda sino agradecer el esfuerzo de todos los que han estado luchando todos estos aos por la calidad, que han proporcionado la base material y moral de este trabajo, y especialmente de quienes han desarrollado esta gua que han invertido en ella importantes dosis de trabajo, de reflexin y de anlisis, pero sobre todo de ilusin.

EVA ALMUNIA BADA Consejera de Educacin, Cultura y Deporte

ir al ndice

1. INTRODUCCIN .................................................................................. 6
1.1 LA GESTIN DE CALIDAD ............................................................................................ 7 1.2 POR QU APLICAR MODELOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS? ...... 7

2. LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................ 9


2.1 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 .............................................................................. 11 2.2 PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 .................................................................... 12 2.3 AENOR ...................................................................................................................... 13

3. IMPLANTACIN DE UN S.G.C. ............................................................ 15


3.1 PLANIFICACIN .......................................................................................................... 17 3.1.1 Estimacin de la viabilidad del proyecto en el instituto ...................................... 17 3.1.2 Planteamiento del proyecto ................................................................................ 18 3.1.3 Identificacin de reas a certificar y la repercusin en el resto ............................ 19 3.1.4 Formacin del Equipo de Trabajo ...................................................................... 20 3.2 DOCUMENTACIN .................................................................................................... 20 3.2.1 Aspectos bsicos ................................................................................................ 20 3.2.2 La Poltica de calidad .......................................................................................... 22 3.2.3 El Manual de calidad .......................................................................................... 22 3.2.4 Mapa de procesos .............................................................................................. 29 3.2.5 Procedimientos .................................................................................................. 32 3.2.6 Planes de calidad .............................................................................................. 35 3.2.7 Instrucciones / Guas / Especificaciones / Otros .................................................. 36 3.2.8 Formatos .......................................................................................................... 36 3.2.9 Registros ............................................................................................................ 39 3.2.10 Indicadores ...................................................................................................... 40 3.2.11 Observaciones complementarias ...................................................................... 41 Anexo captulo 3.2 ........................................................................................................45 3.3 IMPLANTACIN .......................................................................................................... 3.3.1 Formacin del personal .................................................................................... 3.3.2 Auditoras ........................................................................................................ 3.3.3 Metodologa para la realizacin de una auditora interna .................................. 3.3.4 Ejecucin de la auditora .................................................................................... 3.3.5 Acciones correctoras y preventivas .................................................................... 3.4 CERTIFICACIN .......................................................................................................... 3.4.1 Solicitud de certificacin .................................................................................... 3.4.2 Procesos de certificacin .................................................................................... 3.4.3 Auditora de certificacin .................................................................................... 3.4.4 Mantenimiento y mejora .................................................................................... 63 63 63 64 67 69 69 70 71 72 72

ir al ndice

ndice

5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................... 111


5.1 Herramientas ms utilizadas en el diseo e implantacin .......................................... 5.1.1 Tormenta de ideas .......................................................................................... 5.1.2 Diagrama de afinidad ...................................................................................... 5.1.3 Benchmarking .................................................................................................. 5.2 Herramientas para el anlisis de causas .................................................................... 5.2.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................ 5.2.2 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 5.3 Herramientas para el seguimiento y medicin .......................................................... 5.3.1 Histogramas .................................................................................................... 5.3.2 Estratificacin .................................................................................................. 5.4 Otras herramientas ..................................................................................................

113 113 115 116 116 116 118 119 119 120 120

6. OTROS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................ 123


6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 El modelo EFQM ...................................................................................................... Las Normas ISO 9000 .............................................................................................. Las Cartas de servicio ................................................................................................ El modelo seis sigma ................................................................................................ Otros sistemas de gestin de la calidad .................................................................... 125 126 127 127 128

7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD ........................................................ 131


7.1 La necesidad de la gestin de la calidad en el contexto europeo de la Formacin Profesional .................................................... 133 7.2 Razones de alcance nacional para avanzar en la gestin de la calidad ...................... 135 7.3 Razones para implantar sistemas de gestin de calidad en Aragn .......................... 136 7.4 Razones para aplicar modelos de calidad en las organizaciones ................................ 136

8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES .................................... 139


8.1 Catalua .................................................................................................................. 141 8.2 Andaluca ................................................................................................................ 144 8.3 Pas Vasco ................................................................................................................ 148

Introduccin

ir al ndice

Introduccin

1. INTRODUCCIN 1.1. Gestin de la calidad


La calidad surge, en los primeros momentos, como un sistema de gestin empresarial, vinculada a la produccin, cuyo objetivo era adecuar los productos, o los servicios, con la finalidad de abaratar costes manteniendo la uniformidad y normalizacin establecidas por la empresa. Esta idea inicial ha evolucionado con el desarrollo econmico y la dimensin internacional de las actuaciones, siendo necesario en nuestro tiempo no slo tener en cuenta las especificaciones del producto o servicio, sino tambin las demandas y las necesidades de los clientes para alcanzar su satisfaccin y mejorar la competitividad de las empresas mediante una mayor fidelizacin de los usuarios o consumidores. En estos momentos, en el contexto de una Unin Europea en ampliacin y aspirando a ser una economa basada en el conocimiento, dinmica y con elevada cohesin social, la calidad es un elemento que facilita la libre circulacin en nuestro espacio europeo, pues asegura la transparencia (normalizacin, certificacin de estndares comunes) y la competencia tcnica (calibracin, investigacin y evaluacin externa). El concepto actual de calidad es el resultado de varias concepciones complementarias, que se han sucedido a lo largo de la historia y que pueden ser, de forma muy resumida, las siguientes: Conformidad con las especificaciones del producto o servicio, concepcin esencialmente centrada en la organizacin, basa-

da en el control estadstico del producto terminado. Satisfaccin de las expectativas del cliente, aunque los criterios del mismo al respecto puedan ser escasos o puedan ser deformados por influencias externas, tales como percepciones subjetivas, publicidad, etc. En trminos de valor en relacin con el precio, por lo que la calidad y los procesos deben estar ligados al coste y al precio final del producto o servicio. Aqu se puede producir una distorsin, ya que un producto tenga bajo coste y elevado consumo no implica, necesariamente, que tenga calidad Como excelencia, entendiendo el producto o el servicio como el mejor posible, lo que exige el compromiso de toda la organizacin. Un servicio o producto excelente genera una mayor confianza de los clientes de cualquier parte del mundo globalizado. Se puede definir como un servicio o producto de excelencia aquel en el que se utilizan los mejores componentes disponibles, se realiza la mejor gestin y la mejor realizacin de los procesos, aunque sean difciles la comprensin del concepto y la definicin objetiva de los indicadores.

1.2. Porqu aplicar modelos de calidad en las organizaciones educativas?


Los clientes de las instituciones de formacin esperan, cada da ms, que la formacin recibida se corresponda con las habilidades y competencias demandadas en el trabajo. La cada vez mayor necesidad de formacin y los cambios continuos en las condiciones

ir al ndice

de los entornos laborales hacen imprescindible que los que prestan servicios de formacin, especialmente si estn sostenidos con fondos pblicos, deban demostrar ante la sociedad un trabajo bien hecho. La gestin de la calidad se puede abordar desde dos perspectivas. La primera de ellas se centra en la gestin de la calidad de los procesos formativos, mientras que la segunda se concentra en el resultado del proceso de formacin, es decir, en las competencias que han adquirido los que han superado el proceso de formacin y deben aplicar lo que han aprendido a su contexto profesional. En esta gua vamos a centrarnos especialmente en la primera perspectiva, aunque, inevitablemente, la segunda condicionar muchos aspectos. Los centros que se incorporan a la filosofa de la gestin de la calidad actan sobre sus procesos, por lo que deben definirlos, documentarlos y verificar, mediante las mediciones adecuadas, que se desarrollan de forma sistemtica y consistente y siempre intentando mejorarlos. La aplicacin de estos modelos para la mejora de la gestin constituye un instrumento valioso de aproximacin a la excelencia en la ejecucin de los procesos de servicios pblicos, con el fin de satisfacer al mximo las expectativas de los clientes (alumnos, padres, profesionales, administracin, la sociedad en general). El hecho de desarrollar y poner a punto sistemas de gestin de calidad se puede concebir de dos formas diferentes: Que sirva como punto de partida para un cambio completo de la cultura de la organizacin, de tal forma que se incorporen valores y principios de calidad en el servi-

cio que mejoren la planificacin y la ejecucin de las tareas de la organizacin Que sirva como un mecanismo de mejora continua evaluable desde el propio centro o por agentes externos La concepcin ms entusiasta, la primera, debe centrarse en los aspectos vinculados a la flexibilidad, adoptando un carcter orientativo, motivador y abierto, que sirva de punto de referencia para llevar a cabo la mejora de la gestin, pero tambin como pauta orientativa para las organizaciones, tanto las ya experimentadas como las recin incorporadas a la calidad. La aplicacin del sistema de gestin de la calidad debe facilitar la comprensin de las dimensiones ms relevantes de la realidad de la organizacin, debe estructurar los puntos fuertes y dbiles, debe permitir establecer criterios de comparacin y anlisis de las buenas prcticas realizadas por entidades similares (benchmarking) e intercambiar experiencias. La aplicacin del modelo de calidad debe sustentarse en una orientacin hacia los resultados y el establecimiento de un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para realizar el diagnstico de la organizacin y alcanzar la coherencia necesaria mediante el establecimiento de las lneas de mejora continua. Los usuarios deben ser el eje central en la prestacin del servicio, para lo que deberemos implicar a todo el personal en la mejora continua, capacitndolo y motivndolo para alcanzar los mismos objetivos, para formar parte de equipos que definan nuevos planes de mejora y contribuyan al progreso de la sociedad a la que debemos rendir cuentas.

Las normas ISO 9000

ir al ndice

Las normas ISO 9000

2. LAS NORMAS ISO 9000 2.1. La familia de normas ISO 9000


ISO 9000 es una familia de normas, reconocidas internacionalmente, relacionadas con los sistemas de gestin de la calidad, elaboradas por el Organismo Internacional de Estandarizacin, ms conocido como ISO. El nmero de normas de la familia ISO 9000 se ha ido reduciendo y simplificando. En la actualidad la versin ISO 9000:2000 est formado por cuatro normas principales que se utilizan como un sistema integral. 1.- ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Principios y vocabulario. La norma ISO 9000:2000 es una introduccin a las normas principales. Es importante para el entendimiento y uso de las otras normas de la familia ya que nos proporciona una base para comprender la terminologa utilizada. 2.- ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. Esta norma identifica los requisitos de un Sistema de Gestin de la Calidad . Un (SGC) ISO 9001, es aqul que se ha creado cumpliendo los requisitos contemplados por la norma ISO 9001. Es la norma que se utiliza para la Certificacin del Sistema. 3.- ISO 9004:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo. La norma ISO 9004 es una gua a seguir por las organizaciones que deseen ir ms all de lo marcado en la norma ISO 9001. Es un documento genrico que puede ser utilizado como un medio para que el Sistema de Gestin de la calidad evolucione hacia la excelencia.

4.- ISO 19011:2002. Directrices sobre auditoras de sistemas de gestin de la calidad y medioambiente. Esta norma proporciona orientacin sobre los fundamentos de la auditora y la realizacin de auditoras de los sistemas de gestin de la calidad y ambientales. La norma previa, ISO 10011 nicamente proporcionaba orientacin sobre auditoras de gestin de la calidad. Estas normas han sido creadas para ser utilizadas en conjunto. ISO 9000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Principios y vocabulario. ISO 9001. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos. ISO 9004. Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo ISO 19011. Directrices sobre auditoras de sistemas de Gestin de la Calidad y Medioambiente

Otros documentos, que podemos utilizar, de apoyo a estas normas son: INFORME UNE66931IN ISO 9001:2000 Directrices para la aplicacin de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 en el mbito de la educacin. ( junio 2005 ). Es un informe que integra el texto de la norma 9001:2000, la 9004:2000 y la propia adecuacin realizada para adaptarlas al mbito de la educacin. Por otra parte y sin pertenecer a la familia de las normas, AENOR edit en 2002 una Gua para la aplicacin de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 de carcter muy prctico. La Asociacin Espaola para la Calidad tambin aporta un documento similar al ante-

11

ir al ndice

rior publicado en el 2005 Calidad en educacin, calidad de la educacin. Un sistema de gestin de la calidad basado en los requisitos contemplados en la norma ISO 9001, puede ser certificable por organismos independientes acreditados para ello. En el caso de los centros pblicos en Aragn, la empresa certificadora elegida, en estos

momentos, es la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR). La familia de normas ISO 9000 ha sido elaborada por un equipo de expertos, conocido como Comit Tcnico ISO / TC 176. Para formar parte de este comit, hay que ser un gran experto y conocedor de los sistemas de gestin de la calidad.

2.2. Puntos de la norma ISO 9001:2000

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN 1.1 Generalidades 1.2 Aplicacin 2. NORMAS PARA CONSULTAS 3. TRMINOS Y DEFINICIONES 4. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de documentacin 5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN 5.1 Compromiso de la direccin 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Poltica de calidad 5.4 Planificacin 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 5.6 Revisin por la direccin 6. GESTIN DE LOS RECURSOS 6.1 Provisin de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo

7. REALIZACIN DEL SERVICIO 7.1 Planificacin de la realizacin del servicio 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseo y desarrollo 7.4 Compras 7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio 7.5.2 Validacin de los procesos de la realizacin del servicio 7.5.3 Identificacin y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservacin del producto 7.6 Control de los dispositivos de medicin y seguimiento 8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA 8.1 Generalidades 8.2.1 Satisfaccin del cliente 8.2.2 Auditora interna 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medicin del producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Anlisis de datos 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acciones correctivas 8.5.3 Acciones preventivas.

12

ir al ndice

Las normas ISO 9000

2.3. Aenor
Es una entidad dedicada al desarrollo de la normalizacin y la certificacin (N+C) en todos los sectores industriales y de servicios. Tiene como propsito contribuir a mejorar la calidad y la competitividad de las empresas, as como proteger el medio ambiente. Fue designada para llevar a cabo estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energa, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto

1614/1985 y reconocida como organismo de normalizacin y para actuar como entidad de certificacin por el Real Decreto 2200/1995, en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria. Su presencia en los foros internacionales, europeos y americanos garantiza la participacin de nuestro pas en el desarrollo de la normalizacin y el reconocimiento internacional de la certificacin de AENOR( texto de la pgina web de AENOR: www.aenor.es)

13

Implantacin de un S.G.C.

ir al ndice

Implantacin de un SGC

3. IMPLANTACIN DE UN SGC 3.1. Planificacin


3.1.1. Reflexin inicial:
Las siguientes son unas reflexiones que, desde nuestra experiencia, deben tenerse en cuenta si un centro educativo decide iniciar un proceso de este tipo. Hay que aceptar que hay cosas que no van bien, que todos podemos hacer algo por mejorarlas. Para ello se debe estar dispuesto a cambiar. Si todo est bien y no se necesitan cambios ni hace falta mejorar, no se necesita la calidad. Es esencial tener intencin, disposicin al cambio y orientacin a la mejora. Debemos aceptar que se pueden ver las cosas de otra manera: Es imprescindible que las personas implicadas en el proceso sean proactivas y trabajen en sus crculos de influencia. La clave siempre es empezar a avanzar por el camino elegido. Siempre es necesario contar con el apoyo del claustro. El proceso no es contra nadie, es con la gente. El equipo de direccin debe estar dispuesto a liderar dando ejemplo y ser constante en el empeo. La palabra puede convencer pero el ejemplo arrastra. Para los comienzos se debe contar con un ncleo, incluso reducido, de profesores dispuestos a iniciar la aventura. Hay que cuidar y ayudar a ese ncleo a tener xitos. Ser necesario poner a su disposicin algunos medios y alguna infraestructura para el proceso de calidad. Se trata de faci-

litar las cosas a los comprometidos, no de exigirles resultados inmediatos No se debe comenzar la aventura en solitario. Es muy conveniente colaborar en redes con otros directores y centros, pues compartir iniciativas, experiencias y retos ayuda mucho. Lo primero es colaborar internamente, disponiendo de uno o varios promotores para el proceso, pero es imprescindible conseguir la colaboracin de la Administracin. Debemos estar dispuestos a aprender mediante la accin, sin tener las respuestas a nuestras dudas de antemano, pero sin improvisar, siempre trabajando de forma planificada. Hacer bien lo que toca hacer cada da, cada semana. La formacin de todos los implicados ayuda en la accin, pues la calidad requiere formacin inicial y aprendizaje permanente. Es muy bueno disponer de referencias cercanas, en otros centros o empresas. No hay que empezar de cero, pues siempre hay alguien que te pueda mostrar su experiencia. Es conveniente disponer de asesora para las herramientas complejas. Cada centro debe liderar el proceso pero ayuda mucho apoyarse en las asesoras. Todo lo anterior es conveniente, pero lo que es imprescindible es tener un plan y visualizar en l los posibles escenarios de futuro mientras actuamos en presente. Esto nos permite aprovechar las oportunidades que surjan en el camino. Las cosas deben hacerse de forma sencilla y prctica, pensando en el trabajo diario. La calidad nos debe servir en el trabajo que hacemos para mejorar continuamente y no aspirar ya de entrada a la perfeccin.

17

ir al ndice

3.1.2. Planteamiento del proyecto


Planteamiento inicial y compromiso del Equipo Directivo
El planteamiento inicial puede partir del Equipo Directivo hacia el personal del centro, o bien que en el personal exista un grupo de personas interesadas en el proyecto y lo planteen a la Direccin. Lo ms usual es el primer caso, por lo que el desarrollo lo realizamos a partir de esa hiptesis. Para acometer el proyecto, en primer lugar debe hacerse un planteamiento de la situacin de partida: 1 - Condiciones que deberan darse para poder llevarlo a cabo: Que se est dispuesto a reconocer aquello que no funciona y a modificarlo. Que el ambiente en el centro sea propicio a la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC). Que exista un grupo de profesores dispuesto a iniciar la aventura. Que haya un fuerte compromiso del Equipo Directivo. Esta condicin es esencial.

Que se tenga el convencimiento de que hay motivos para emprender el proyecto, por ejemplo: Mejorar las condiciones de trabajo - Obtener la informacin necesaria, siempre actualizada. - Organizacin de nuestro sistema de trabajo. - Mayor coordinacin. Conseguir: - Ms implicacin de todos en la gestin del centro. - Identidad de objetivos. - Una enseanza de mayor calidad. Tener una herramienta para el anlisis de resultados y el replanteamiento de las situaciones. 2 - Determinar reas o actividades en las que no existe el control necesario. No hay coordinacin entre distintas actuaciones. Falta informacin para llevar a cabo alguna actividad. No hay establecido un sistema para proceder en determinados momentos, lo que da lugar a ineficiencias y confusiones. Ignorancia sobre el funcionamiento del centro. 3 - Entrar en contacto con centros certificados o en vas de hacerlo para preparar una reunin en la que nos den una primera visin. Informacin sobre su experiencia Viabilidad segn las condiciones de nuestro centro.

18

ir al ndice

Implantacin de un SGC

Dificultades en su proceso de implantacin Posibilidad de recabar su ayuda para la elaboracin de la documentacin 4 - Informarse en la Administracin competente de las condiciones y del modo de proceder para la solicitud.

Contactar con los Jefes de Departamento para lograr su compromiso, ya que su colaboracin es un elemento esencial de enlace con el resto de profesores.

Comunicacin del proyecto al Claustro y al Consejo Escolar


Con el planteamiento inicial ya desarrollado: Se informar al Claustro de Profesores acerca del Proyecto y del estudio llevado a cabo. Se solicitar su aprobacin y apoyo. Se invitar a todos los interesados a la reunin informativa que se haya preparado previamente con el centro citado. Se completar el planteamiento y se comunicar al Consejo Escolar para obtener su apoyo.

3.1.3. Identificacin de reas a certificar y la repercusin en el resto


Definir el alcance de la certificacin
Lo deseable es que el alcance de la certificacin se extienda a todas las enseanzas del centro, pero, al ser un proyecto dirigido a Formacin Profesional, se impulsa especialmente la inclusin de los ciclos formativos de formacin profesional del centro, pero en el caso de que alguna familia profesional no desee participar en el proyecto, puede plantearse para el resto. Adems se deber tener en cuenta que todas las reas que se vean implicadas de alguna manera en el servicio prestado a los alumnos de dichas enseanzas, estarn dentro del alcance, como por ejemplo Secretara (matrcula, gestin de los expedientes), Jefatura de Estudios (control de absentismo, evaluaciones, programaciones, ); Direccin (Programacin General Anual, Memoria Anual,), Departamento de extraescolares (planificacin, ejecucin y valoracin de actividades,).

Estimacin y bsqueda de recursos humanos, econmicos y materiales


El Equipo Directivo buscar, si no lo ha hecho ya, al responsable de llevar a cabo todo el proceso para que asuma el liderazgo. Deber ser una persona comprometida con el proyecto y es conveniente que tenga continuidad en el centro, ya que el diseo del mismo, la elaboracin de la documentacin y su implantacin, puede durar dos aos o ms. Adems tratar de conseguir la implicacin del mayor nmero de personas, tanto del personal docente como no docente, para el diseo del sistema y la elaboracin de documentos. No en vano, uno de los principios en los que se basa la Gestin de la Calidad, es la participacin del personal.

Analizar la repercusin en el resto del instituto


Como ya hemos visto, dado que determinadas reas son comunes en el centro y sus procesos tienen repercusin en el resto de las actividades y de las personas del instituto, estas se vern afectadas por los posibles cambios que deban introducirse para cumplir con algn requisito de la norma.

19

ir al ndice

Por lo tanto, al principio es conveniente: No introducir grandes cambios en los procedimientos de actuacin, sino estrictamente los necesarios, ya habr tiempo de mejorarlos. Llevar a cabo una implantacin gradual para que cada proceso se vaya consolidando y que los cambios no produzcan rechazo (no nos gustan demasiado).

pequeos grupos de trabajo (son ms eficientes) dirigidos, cada uno de ellos, por un componente del Equipo de Calidad que llevar sus propuestas a la reunin peridica de dicho equipo.

3.1.4. Formacin del equipo de trabajo


El equipo de calidad lo designar el Director del centro. Ser conveniente que est compuesto por unas cuatro o cinco personas y que, dirigido por el responsable de calidad, coordine las actuaciones del resto de colaboradores en el proyecto. Asimismo ser ms eficaz si entre sus componentes hay algn miembro del Equipo Directivo y, si es posible, el resto que sean personas que pertenezcan a diferentes familias profesionales. Previamente al inicio del desarrollo del proyecto, el equipo de trabajo debe recibir un curso de formacin acerca de la filosofa de la Calidad y de la norma ISO 9001:2000 y su aplicacin a los centros educativos. Adems, debern estar dispuestos a ampliar su formacin de manera continua, y para ello, en el da a da ser recomendable mantener una estrecha colaboracin con otros centros, tanto certificados como otros que estn en su misma situacin. Dependiendo del nmero de personas interesadas en la participacin, se formarn

3.2. Documentacin
3.2.1. Aspectos Bsicos
La documentacin es el soporte nunca el fin del Sistema de Gestin de la Calidad (a partir de ahora SGC). Si nuestro SGC est sujeto a los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 (a partir de ahora Norma) tenemos obligacin explcita o implcita- de documentar ciertas cuestiones que luego veremos, pero a partir de ah es cosa nuestra que la documentacin que desarrollemos aporte al SGC algn valor aadido. Observa el cuadro de la derecha: Pongamos un ejemplo: En todos los centros se lleva a cabo un proceso de matrcula. Sera reiterativo describir todos los detalles tales como fechas, plazos, etc... en un procedimiento documentado; pues es una cues-

20

ir al ndice

Implantacin de un SGC

tin que est harto regulada por la normativa legal, pero s que ser til preparar documentacin para: Transmitir la informacin a los interesados (folletos, carteles, anuncios, ..) Facilitar y evidenciar la realizacin (formatos de matrcula, de eleccin de optativas, de pago del seguro escolar, ...) Y finalmente para controlar el propio proceso obteniendo, si es posible, indicadores que nos avisen si algo falla. (n de matrculas diarias; tiempo de espera ante Secretara; errores en el diseo de los formatos; reclamaciones...)

Entre preservar sistemticas y proporcionar evidencias hay, pues, otros factores como la obligacin legal, el control y la medicin, otras utilidades, que hacen necesaria la elaboracin de documentacin; pero no perdamos de vista que buena parte de tales factores ya existan antes de implantar el SGC, como ya exista lgicamente soporte documental para resolverlos, pues seguro- un sistema de gestin casero tenamos.

CUALIDADES DE UN (buen) SOPORTE DOCUMENTAL


Sencillo. Se documenta porque obtenemos de ello una utilidad obvia; pero se documenta lo justo. nico. Lo que ya est regulado se integra al Sistema. Las duplicidades slo pueden aportar contradicciones. El Soporte documental del SGC no tiene que ser otro, sino el nico del Centro. Accesible para quien lo requiera. Los soportes informticos pueden aportarnos excelentes soluciones de distribucin Controlado: Debemos disear sistemticas simples tanto para aprobar su adecuacin como para controlar los cambios.

UTILIDADES DE UN (buen) SOPORTE DOCUMENTAL


Transmitimos imagen (Polticas, Filosofas, Objetivos, Informacin respecto de nosotros y nuestro trabajo). Preservamos pautas, sistemticas, conocimientos, modos de hacer, etc. porque se han demostrado eficientes. Apoyamos y facilitamos la realizacin de las tareas. Recopilamos informacin sobre las mismas. EVIDENCIAMOS su realizacin y la de nuestro trabajo en sus distintas FASES (Planificacin, seguimiento, medicin, mejora).

En todo caso, el propio SGC es una herramienta excelente para que toda la documentacin tambin la que ya manejbamos- est sujeta a una sistemtica eficaz de control y distribucin, incluida la identificacin de los cambios realizados en cada nueva edicin. Enseguida

21

ir al ndice

podremos comprobar que un soporte documental con stos requisitos nos proporciona ventajas obvias, como veremos en los ejemplos, mejorando en seguridad y accesibilidad con un poco ms de trabajo, mejor organizado del que ya hacamos. La mayora de autores sobre la calidad, al referirse al soporte documental del SGC, hacen referencia a una pirmide, jerarquizando la documentacin en cuatro niveles. En las lneas siguientes, acompaadas de unas figuras, intentamos explicar y sugerir el contenido de cada uno de ellos empezando por los del primer nivel en coherencia con la imagen, aunque el orden real de trabajo en un centro posiblemente haya que iniciarlo con los procesos, que aqu estn en el punto 3.2.3. Si se prefiere se puede empezar por ah. PRIMER NIVEL: Trasmitimos imagen del centro y de sus directrices y objetivos. Dentro del SGC incluimos aqu:

No parece necesario extenderse en mayores explicaciones, pues sobran ejemplos.

3.2.3. El manual de la calidad


La propia norma no es especialmente exigente respecto al documento; pues podemos cumplirla con poco ms que definir el alcance de nuestro SGC y hacer referencia a los procedimientos documentados que constituyen su soporte y a la interaccin entre nuestros procesos. Lo cierto es que esto puede caber en unas pginas. Pero, por otra parte, la norma nos exige los

documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos. En este
contexto la extensin del Manual de la calidad de un centro ser inversamente proporcional al desarrollo documental del resto de los niveles de la pirmide del principio, y en particular de los documentos de los niveles centrales (procesos, procedimientos, instrucciones, ...) Si tenemos poco detallados los procesos, o pocos procedimientos documentados, tendremos que explicarnos mejor y ms extensamente en el Manual de la calidad. En cambio, si queremos explicar qu hacemos respecto a un determinado proceso que ya est bien documentado bastar con referirnos a que las

3.2.2. La poltica de la calidad


Declaracin pblica de nuestra misin como Centro y de nuestro compromiso de cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente la eficacia del sistema.

Poltica de la Calidad Manual de la Calidad

actuaciones necesarias, sus responsables, etc. se describen en tal o cual ficha, procedimiento: instruccin.

Documentos de PROCESOS Procedimientos documentados

Pero tambin hay que tener en cuenta que el Manual de la calidad puede ser el documento emblemtico en el que nos interesa que terceros (padres, alumnos, empresas, auditores externos, ...) aprecien, valoren y concluyan que nuestro SGC es eficaz.

Instrucciones, Guas, Planos, otros...

FORMATOS Y REGISTROS

22

ir al ndice

Implantacin de un SGC

Parece lgico que el documento conjugue ambas cuestiones: Extensin inversamente proporcional al desarrollo documental de procesos, procedimientos, instrucciones, pero teniendo en cuenta que, Las lneas generales del SGC deben quedar perfectamente descritas ante terceros. Queremos mostrar y demostrar que podemos ser, y somos, eficaces. Una solucin que han adoptado muchas organizaciones y, por supuesto, centros docentes ha sido componer un Manual de la calidad con una introduccin y tantos captulos (ver figura siguiente) como la propia Norma. Veamos una mnima explicacin de lo que cada captulo as previsto puede contener: 0) Introduccin: es muy interesante aportar datos histricos del Centro, de su situacin y contexto y, por supuesto, de la oferta educativa que impartimos. Tambin hacemos una primera referencia a la adopcin del enfoque basado en procesos como forma de gestin.

1) Objeto y campo de aplicacin: Definimos el objeto de nuestro Manual, que no es otro que el de mostrar nuestro SGC y demostrar su eficacia. A continuacin especificamos sobre qu enseanzas y procesos relativos a las mismas se aplica lo descrito en el mismo alcancesin olvidar aadir, si excepcionalmente las hay, exclusines, tan slo en el captulo 7 de la Norma. 2) Normas para consulta: Hacemos una relacin de la normativa legal de aplicacin en el centro. Lo normal ser dividirla en apartados sobre Funcionamiento; Ordenacin acadmica; Evaluacin; Admisin y matrcula; etc. Tambin debemos hacer referencia a la forma en que el centro la archiva, custodia, actualiza, y pone a disposicin de los interesados. 3) Trminos y definiciones: En este captulo es interesante explicar trminos que para nosotros son habituales, pero que el personal externo desconoce, tales como Programacin General Anual (PGA), Proyectos curriculares, Documento de Organizacin del Centro (DOC), etc, tanto ms cuanto que seguramente haremos referencia a ellos en los captulos siguientes. Algunos centros agrupan en uno solo los

0 1

Introduccin Objeto y campo de aplicacin Normas para consulta Trminos y definiciones Sistema de gestin de la Calidad Responsabilidad de la Direccin Gestin de los recursos Realizacin del Servicio Medicin, anlisis y mejora

aspectos contemplados en estos captulos, que suelen ser los ms breves. Es una opcin tan vlida como cualquier otra.

Manual de la Calidad

(siguiendo la estructura de la norma ISO 9001:2000)

2 3 4 5 6 7 8

En los captulos 4 al 8 es donde realmente vamos a describir y demostrar qu hacemos para prestar el servicio cumpliendo con todos los requisitos de la norma de referencia: 4) Sistema de Gestin de la Calidad: Tomando como guin la propia norma tendremos, por ejemplo, que:

23

ir al ndice

Definir nuestro SGC incluyendo el MAPA General- DE PROCESOS haciendo referencia, a su vez, al documento o documentos donde los detallemos. Describir brevemente nuestro soporte documental , incluido el propio Manual de la calidad y

ayudar breves organigramas, comentarios sobre las parcelas de actuacin, etc. Hacer explcito quin es el representante de la direccin en el SGC (no necesariamente el responsable de la calidad) y la autoridad que se le otorga. Explicar las sistemticas y criterios de

Describir por encima nuestras sistemticas de control de los documentos y de control de los registros, con referencia expresa a los procedimientos documentados (OBLIGATORIOS) en que se detallan los distintos aspectos de ambas. Precsamente por existir ambos procedimientos poco tendremos que extendernos en el Manual. 5) Responsabilidad de la Direccin: En este captulo vuelvo a recordar que el mayor o menor detalle de contenidos depender mucho de que existan o no otros documentos que los expliquen (procesos, procedimientos o instrucciones...). Siguiendo nuevamente los puntos de la Norma tendremos, por ejemplo, que: Hacer explcito el compromiso de la direccin en la implantacin del SGC Hacer explcito el enfoque al cliente. Trabajamos para alguien. Comentar la sistemtica de edicin y transmisin de la poltica de la calidad Lo mismo respecto a los objetivos de la calidad y de su planificacin Comentar la estructura jerrquica del centro y sus rganos de gobierno, coordinacin y participacin. NO se trata de transcribir, por ejemplo, atribuciones que ya recoge la ley, a la que podemos referirnos, pero s de informar, para lo que pueden

COMUNICACIN INTERNA tanto de arriba abajo como a la inversa y en horizontal. (telefona, casilleros, redes informticas, tablones de anuncios, reuniones, ...) De nuevo la extensin descriptiva depender de que haya o no procedimientos u otra documentacin de apoyo. Si la hay habr que referirla. Explicar la sistemtica con que se efecta la revisin por la direccin, en qu documento, cundo, etc. y se formalizan los resultados. 6) Gestin de los recursos: Siguiendo la estructura de los captulos anteriores empezaremos con una referencia a la financiacin de los recursos de funcionamiento del centro y la forma en que se reparten o destinan. Tambin aqu es posible que tengamos que referirnos a algn procedimiento o instruccin. Para continuar describiremos: El sistema de provisin de recursos humanos, con referencia por ejemplo a la negociacin de cupos, a los necesarios para las enseanzas incluidas en el SGC, etc. La competencia de los profesores y de determinados perfiles (ej. auditores internos) y las acciones implantadas para formar e informar a los mismos del funcionamiento del centro y del propio SGC. La sistemtica de control de tal competencia. La descripcin de la infraestructura necesaria para cada ciclo/mdulo, que puede

24

ir al ndice

Implantacin de un SGC

incluir planos reducidos, referencias a otros documentos de soporte del SGC como, por ejemplo, un procedimiento de utilizacin de ..., etc. Si tenemos sistemas de control de los factores que influyen en el ambiente de trabajo, como calefaccin, iluminacin, etc incluyendo actuaciones que influyan en la mejora de las relaciones humanas (se celebra una cena de Navidad, ...), etc. 7) Realizacin del servicio: Empiezo aclarando que la acepcin servicio sustituye a producto, que es ms usada en la Norma. Aqu encajara: Una descripcin de la planificacin del servicio: Constitucin de grupos, elaboracin de horarios; establecimiento de objetivos. Es muy probable que tambin tengamos ya documentacin de soporte como fichas de procesos, procedimientos, etc. a la que debamos hacer referencia, sin olvidar la PGA.

guramos de que se actualice la informacin que suministramos con folletos, red informtica, etc... (revisin). Una descripcin de la sistemtica de comunicacin con el cliente en la que puede encajarse la informacion inicial a padres y alumnos; la informacin sobre aspectos de promocin o de contenidos de las programaciones didcticas; la comunicacin habitual con las familias como consecuencia de la accin tutorial, etc. Una descripcin de nuestro sistema de diseo y desarrollo curricular cuyos resultados, en todo caso, se concretan en nuestros proyectos curriculares y programaciones didcticas (quin las hace, qu contienen, cmo se aplican ...) Compras: Es otro aspecto que podemos describir por encima haciendo alusin tanto a ficha de proceso como al procedimiento documentado que probablemente, aunque no sea obligatorio, integre nuestra documentacin. No olvidar la sistemtica de evaluacin de proveedores. Control de la prestacin del servicio: Qu hacemos dentro del propio proceso de enseanza aprendizaje (cuaderno del profesor, faltas, calificaciones, grado de cumplimiento de la programacin cada mes, recopilacin de opiniones previas a la evaluacin, etc) y en relacin con su planificacin y seguimiento (actas de reuniones, formatos de utilizacin de determinados espacios o recursos). Slo si todos estos aspectos estan adecuadamente previstos y as lo hemos descrito podr considerarse cumplido el requisito de validacin teniendo en cuenta que no podemos validar un servicio an por prestar, pero s prever todos los aspectos del mismo.

Una descripcin de los requisitos relacionados con el servicio tales como las condiciones de acceso a las enseanzas, su duracin, los mdulos que forman parte de ellas, etc ... y de la forma en que nos ase-

25

ir al ndice

Cmo garantizamos la identificacin y trazabilidad mediante el Expediente del alumno, la custodia de los datos, la codificacin de los cursos, resultados, y la propia preservacin de los datos. Qu hacemos para asegurar la homogeneidad de los criterios de calificacin de los distintos profesores (correccin de exmenes tipo, contraste externo, ...) y, si es necesario por las caractersticas de determinadas enseanzas, para el control de dispositivos fsicos de medicin (calibracin de aparatos de medida, pruebas de errores, ...), o incluso si tenemos algn criterio para validar las encuestas. 8) Medicin, Anlisis y Mejora: Si ya tenamos claro en qu consite este proceso, que lo es en s mismo, no nos costar describirlo en este captulo del manual. Por ejemplo: Satisfaccin del cliente: Qu hacemos para recopilar los datos (encuestas, reclamaciones, ...) y que hacemos con ellos una vez obtenidos. Auditora interna: Tendremos que hacer una breve descripcin de la forma en que el centro realiza el proceso y referirnos al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) que contiene todos los detalles. Seguimiento y medicin de los procesos: Bastar con que hayamos identificado en nuestras fichas de proceso los posibles puntos crticos y los datos, indicadores, etc que se obtienen en cada caso y as lo informemos en el manual.

evaluar, cada mes, cada trimestre, y al final de curso el grado de cumplimiento de las programaciones, del proceso de enseanzaaprendizaje y la propia prctica docente, registrado en actas de departamentos, de evaluaciones, etc... Control del producto no conforme: En nuestro caso nos referimos a cursos que no cumplan determinadas condiciones que debemos explicar (exceso de faltas de asistencia; de suspensos; de ... ) Lgicamente cursos no conformes se producirn y tenemos que describir qu hacemos en esos casos realizando anlisis de sus causas, toma de medidas para evitarlo en el futuro, etc) Tendremos que aludir al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) en que recogemos los detalles. Anlisis de datos: Los datos y resultados se habrn recopilado en las MEMORIAS de los departamentos, y as lo explicaremos. Estas, a su vez, servirn a la direccin para elaborar la MEMORIA DEL CENTRO, que tambin puede integrar el documento de informacin para la revisin del SGC o viceversa. En todos ellos y a distintos niveles (equipo directivo, comisiones de coordinacin, departamentos, ...) se habrn realizado anlisis y valoraciones de datos. Mejora continua: Normalmente tendremos una sistemtica de discusin, anlisis y mejora, como reuniones semanales de auditores, seminario permanente de calidad, grupos de mejora, que aporten resultados en el contexto de la mejora continua. Accin correctiva / preventiva: Qu hace-

Seguimiento y medicin del servicio: Lo lgico ser que este aspecto lo relacionemos con la sistemtica adoptada por el centro para

mos cuando se detectan defectos que potencialmente pueden producir o producen no conformidades. Para los detalles

26

ir al ndice

Implantacin de un SGC

haremos referencia al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) que tendr nuestro SGC.

incluir al final del mismo su apartado de Modificaciones respecto de la edicin anterior. De esta forma los captulos no modificados podrn seguir vigentes. Lo importante es que la copia o copias controladas, como la colgada en soporte informtico, est siempre actualizada, as como que el personal sepa que tiene que verificar la vigencia de las copias no controladas que circulan impresas. La adopcin de un manual de calidad que siga los puntos contemplados en la Norma, tal como el que aqu se propone, suele facilitar la propia labor de los auditores externos. Pensemos que ellos, normalmente, van a pedirnos que demostremos el cumplimiento de los requisitos de determinado punto de la Norma, que es exactamente lo que hemos pretendido explicar con el manual as compuesto. Somos los primeros interesados en saber si estamos respondiendo o no a cada requisito y siguiendo esta estructura es ms fcil detectar carencias. Si aun dando respuesta y explicandola en nuestro manual sta no es la adecuada, ya ser el auditor externo quien nos lo diga y nos ponga una no conformidad sobre la que tengamos que disear e implantar la accin correctiva pertinente. Tanto la una como la otra, al fin y al cabo, son consustanciales a un SGC dinmico y no hay que darles mayor trascendencia.

MANUAL DE LA CALIDAD: Resumen: Se propone desarrollarlo en tantos captulos como la propia norma. Se trata de explicar en cada uno de ellos (especialmente en los captulos 4 al 8) qu hace el centro para cumplir los requisitos establecidos. Si lo que se describe en un captulo ya se detalla en otros documentos (de proceso; o procedimientos escritos, instrucciones ...) no tendremos que extendernos, pero si no existe otro soporte documental tendremos que explicarnos mejor; ya que: Con el manual de la calidad queremos mostrar y demostrar que nuestro sistema de gestin es eficaz y mejora continuamente. Y queremos transmitir esa imagen ante terceros.

Antes de concluir estas orientaciones respecto al manual de calidad hay que recordar que describe un SGC que, por naturaleza, es dinmico, y por lo tanto el propio documento tambin est sujeto a continuos cambios que deben identificarse (punto 4.2.3.c de la Norma). Una solucin para evitar la reedicin completa del Manual ante los cambios consiste en considerar cada captulo un documento independiente a efectos de edicin e

Para finalizar recordemos que en el contexto pretendido en cuanto a transmitir imagen es importante la presentacin del documento, que puede mejorar con recursos de redaccin, maquetacin, inclusin de imgenes y fotografas, colores, grficos, etc. SEGUNDO NIVEL: Pertenecen al segundo nivel aquellos documentos internos en los que describimos nuestras actividades con mayor concrecin y detalle que en el manual de la

27

ir al ndice

calidad. Precisamente un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas es lo que ISO 9000:2000 define como PROCESO; mientras que la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso es lo que define como PROCEDIMIENTO. Ambas palabras, proceso y procedimiento tambin pueden servirnos para designar los documentos de este segundo nivel con que, en cada caso, las concretemos. Continuamos con un ejemplo: En todos los Centros existe el conjunto de actividades mutuamente relacionadas... que identificamos como PROCESO DE ENSEANZA APRENDIZAJE.

A su vez, entre las varias actuaciones principales incluidas en tal proceso seguro que estn las actividades extraescolares y probablemente nos interese que todos los profesores responsables de las mismas sigan determinadas pautas (plazos, aprobacin, justificacin de costes, recopilacin de contactos establecidos, listas de alumnos que participan), en definitiva, que lo hagan de una forma especificada ..., y por lo tanto sigan un procedimiento. Lgicamente si queremos garantizar que tal procedimiento se preserve tambin ser documentado.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9001:2000)

ENSEANZA/APRENDIZAJE

Control de asistencia

Actividad docente

Actividades extraescolares

Convivencia y disciplina

Accin tutorial

Evaluacin

Formacin en centros de trabajo

28

ir al ndice

Implantacin de un SGC

3.2.4. Mapa de procesos


Hay que partir de la base de que los procesos existen en s mismos. Nosotros, al aplicar los requisitos de la Norma y, por tanto, el enfoque basado en procesos (2.4.4 de la Norma) NO nos los inventamos, simplemente los identificamos, determinamos sus interacciones, los criterios y mtodos para asegurar su eficacia, los recursos y medios necesarios para apoyarlos, sus sistemas de seguimiento y medicin y, en definitiva las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados, (apartado 4.1 de la Norma). Un documento adecuado para cumplir con la primera parte del prrafo anterior y, por lo tanto, identificar los procesos y determinar sus interacciones, es el que solemos llamar MAPA DE PROCESOS. En l se incluyen tanto los considerados estratgicos, como los que proporcionan los resultados del servicio obvios para el cliente, como los que hacen posibles las condiciones materiales y de gestin de todos los dems, como se puede ver en la figura.

encuentra el propio mapa desarrollado con sus actuaciones principales en interacciones (anexo II) y una tabla general con los procesos y recomendaciones para el desarrollo documental de los mismos (anexo III) . Para alguno de los procesos es discutible su inclusin como estratgico o clave, pero siempre que el proceso se documente y controle no tendr mayor relevancia. Los procesos contenidos en el mapa anterior desarrollan, a su vez, conjuntos de actividades o sub-procesos. Es habitual que a procesos como stos, que a su vez engloban actuaciones que en s mismas son nuevos procesos, se les llame MACROPROCESOS; en cuyo caso el mapa anterior lo sera de macroprocesos y se podra desarrollar con todos los procesos. En ambos casos, con independencia de la designacin que demos a la unidad menor, importa sobre todo determinar, y documentar como la Norma exige, todos los factores que aseguran los resultados.

PROCESOS ESTRATGICOS

Proporcionan directrices, estrategias, guas, polticas, lmites, ... al resto de procesos Proporcionan resultados que ven nuestros clientes: alumnos, familias, empresas,... Son los que hacen posibles las condiciones materiales y de realizacin de todos los dems

PROCESOS CLAVE

PROCESOS DE APOYO

PROCESO
Esta clasificacin slo indica el tipo de proceso, sin que ello implique necesariamente un mayor o menor grado de importancia o trascendencia de unos u otros. Al final de este captulo hay una propuesta de MAPA DE PROCESOS / MACROPROCESOS (anexo I) que creemos que se ajusta al SGC de cualquiera de nuestros centros. Adems se
SUB PROCESO SUB PROCESO SUB PROCESO SUB PROCESO

MACRO PROCESO
PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

29

ir al ndice

Sub procesos o actuaciones Entradas

Control de Personal Ausencias previstas e imprevistas Solicitudes de permiso Incidencias circunstanciales Control de cumplimiento de horarios del personal docente y no docente Solicitud y control de sustituciones Control y registro de guardias Elaboracin de la documentacin que se requiere Toma de medidas paliativas para que la repercusin sea menor Jefatura de estudios para el personal docente y Secretaria para no docente Calendario escolar y laboral Horarios personales (DOC) Reduccin para cargos responsables Aplicaciones informticas de faltas Continua para el proceso y mensual para partes y similares Indicador de horas no impartidas Indicador sustituciones Libros de guardias Partes mensuales de faltas Permisos y justificantes P-6.2-A de Permisos y licencias i-6.2-A-01 de cmo solicitar permisos y licencias Formatos serie F-6.2- A- 00 hasta 05 Se realizan las guardias Se cubren las sustituciones Se detectan y corrigen problemas con el personal

Objetivos y /o descripcin

Responsables

Recursos

Temporizacin Seguimiento y medicin Registros

Referencia Documental

Salidas o Resultados

30

ir al ndice

Implantacin de un SGC

Un ejemplo: El Control del personal, que existe obviamente en todos los centros. Podremos considerarlo, segn sea nuestro mapa, como Subproceso o conjunto de actuaciones parte de un proceso; Proceso en s mismo parte de otro macroproceso. Pero en cualquier caso habr un responsable de llevarlo a cabo, con unos datos o circunstancias de entrada, con unos recursos, con una temporalizacin, con un sistema de control, con unos registros que as lo evidencien, con un apoyo o referencia documental, y finalmente, con unos resultados o salidas . El documento de proceso donde recopilemos esta informacin podr complementarse , a su vez, con figuras grficas flujograma- o tener unas casillas para cada aspecto que debe explicarse, o cualquier otra alternativa. En todo caso debe proporcionarnos una visin de conjunto. El ejemplo anterior se ha descrito en un formato de celdas en columna a la izquierda que permite condensar mucha informacin agregando nuevas columnas con otros subprocesos. Como anexo IV a ste captulo se puede ver un ejemplo completo de documento de ste tipo. Como anexo V hay otro ejemplo de ficha de proceso totalmente distinta y que incluye un flujograma y unas notas aclaratorias. Este tipo de ficha slo describe un subproceso concreto, pero lo hace con ms detalles y puede tener la ventaja de evitarnos el uso de otra documentacin complementaria como procedimientos o instrucciones. Ambos modelos estn vigentes en centros certificados. PROCESOS: El proceso no se inventa, se identifica y designa. El documento que lo recoge debe incluir: Sus elementos de entrada (datos, acuerdos, requisitos, informes, incidencias, programaciones, ...) La descripcin (mnima) de las actuaciones fundamentales (Qu se hace y para qu) La definicin de las responsabilidades (Quin) La disposicin de los recursos necesarios (Con qu) La planificacin en el tiempo (Cundo) La sistemtica de anlisis, seguimiento y medicin (Cmo comprobamos que se cumple o qu y cmo lo medimos), en definitiva, cmo lo CONTROLAMOS. Qu soporte documental de apoyo se requiere (Procedimientos, Formatos, Instrucciones, Boletines ...). Qu registros nos proporcionan EVIDENCIA de la realizacin (formatos cumplimentados, memorias, ...). Qu salidas o RESULTADOS obtenemos Con todo sto podemos afirmar que el proceso est asegurado. Si vemos que falta algo hay que mejorarlo.

Si el mapa y los documentos de los procesos estn medianamente bien concebidos es fcil llevar a cabo el enfoque que nos pide la norma; pues enseguida detectaremos qu factores no tenemos suficientemente asegurados para el desempeo del trabajo o la obtencin de los resultados y podremos actuar para subsanarlos (recursos, control y seguimiento, registros,...)

31

ir al ndice

Adems, y en la lnea de lo anterior, cuanto ms implantado tengamos el sistema, ms podremos desglosar los procesos separando las actuaciones en nuevos paquetes sobre los que comprobar y, en su caso, asegurar los requisitos o factores exigidos.

Pero a nosotros, como centro, tambin nos interesa el estndar en las formas de realizar nuestro propio trabajo en multitud de aspectos. Y adems, nos interesa preservar tales formas si son eficaces. En este contexto se pueden procedimentar por escrito muchas actuaciones, pero es reiterativo y casi siempre intil hacerlo con aquello que ya figure en otra norma, circular, o similar. Insisto en que la documentacin no es un fin en s misma. Por lo mismo, pero al contrario, tambin cabe plantearse si la falta de determinada documentacin pone en peligro el adecuado cumplimiento de nuestro propsito o de algn requisito y actuar en

3.2.5. Procedimientos:
Al explicar el manual de la calidad ya se ha hecho referencia en distintos captulos a los procedimientos documentados mnimos que la Norma exige (ver figura).

PROCEDIMIENTOS que deben estar documentados: Control de la documentacin Control de los registros de la calidad Auditora interna Control del producto no conforme Acciones correctivas Acciones preventivas (*) Que sean distintos procedimientos no implica necesariamente que tengan que ser distintos documentos.

consecuencia. Hay que recordar que la Norma define como procedimiento la forma especificada para

llevar a cabo una actividad o un proceso . El hecho de que en los casos del recuadro anterior esa forma tenga que estar escrita no implica necesariamente tipo concreto de documentos ni cantidad de los mismos.
Tambin es interesante, llegados a este punto, recopilar textualmente unas lneas de ISO 9000:2000, que en el punto 2.7.2 nos habla de los Tipos de documentos utilizados

En los documentos de procesos ya veamos ciertos detalles de las actividades (qu, quin, cuando, etc); pero en los procedimientos escritos describimos tambin CMO realizarlas. Como vemos por los propios ttulos de la figura, la Norma nos obliga a procedimentar POR ESCRITO las formas de realizacin de las actuaciones relacionadas con el control del propio SGC. Es lgico, puesto que la primera premisa de calidad es el estndar en lo que a ella misma afecta.

en los sistemas de gestin de calidad y concretamente en el apartado e) nos dice que hay Documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados; instrucciones de trabajo y planos.
Pero a partir de ah somos nosotros los primeros interesados en obligarnos a que la redaccin de nuestros documentos se ajuste a una presentacin y tratamiento de contenidos uniforme y coherente con lo que pretendemos de

32

ir al ndice

Implantacin de un SGC

ellos y, por tanto, establecer a su vez estos aspectos en una especie de documento que regule los documentos. ste suele ser el procedimiento escrito, obligatorio, de Control de la documentacin donde incluiremos tambin los aspectos de codificacin, archivo, distribucin, control de cambios, etc. que pueden afectar a todo nuestro soporte documental. Los documentos sobre procedimientos pueden designarse simplemente como procedimientos o como instrucciones. Como ejemplo, en letra ms pequea siguen unas lneas que forman parte del apartado Realizacin de un procedimiento real vigente de Control de la documentacin donde un centro describe, lo que deben contener sus documentos de procedimientos. Para otro centro esto podra ser una instruccin.

Documentacin de referencia: Se cita la normativa interna o externa que afecta a las actividades procedimentadas. Definiciones y observaciones: Conceptos, vocabulario, y/o, en general, cualquier informacin que se considere necesaria o ayude a la comprensin del documento y de la parcela del SGC a que afecta. Responsabilidad: Se identifica quin tiene responsabilidades sobre el procedimiento y/o las realizaciones descritas en el mismo Realizacin: Se describen las actividades objeto del procedimiento (qu hacer), la forma de llevarlas a cabo (cmo hacerlas), responsabilidades puntuales (quin lo hace), interrelaciones y momentos (cundo se hace), registros y formularios (dnde se evidencia), etc. El epgrafe Realizacin podr contener, a su vez, los apartados que se consideren en funcin del proceso procedimentado. Documentos derivados del procedimiento: Se referencian, si las hay, instrucciones o similares que expliquen actividades ms concretas y, por supuesto, los formatos con que se facilita y evidencia la realizacin de lo procedimentado. Anexos: Se adjuntan cuantos sean necesarios para comprender el texto o realizar las actividades. A modo de ejemplo podemos citar los diagramas de flujo, tablas, planos, etc. Modificaciones con respecto a la edicin anterior Se citan con detalle aquellas que tienen inters relevante o suponen cambios en el proceso objeto del documento. Aquellas que slo suponen mejoras en la redaccin pueden citarse en trminos genricos. Si algn epgrafe de los citados no es necesario se puede omitir.

PROCEDIMIENTO DE... (ndice propuesto) Objeto y campo de aplicacin Documentacin de referencia Definiciones y observaciones Responsabilidades Realizacin Documentos derivados Anexos Modificaciones con respecto a la edicin anterior

Recuerda que es el centro el que decide que un documento as hecho sea un procedimiento.

Precisamente en el procedimiento escrito de Control de la documentacin en que describimos estas cuestiones hemos de contemplar adems otros aspectos propios de los centros docentes. Estoy hablando, por ejemplo, de la PGA, de las memorias, de la correspondencia, de la normativa oficial, etc. Y ya que hemos citado un procedimiento de Control de la documentacin real podemos ver en la figura siguiente su ndice completo a modo de ejemplo.

El texto de los PROCEDIMIENTOS contiene al menos los epgrafes que se citan a continuacin: Objeto y Campo de aplicacin: Finalidad del procedimiento. Para qu lo tenemos y sobre qu enseanzas, actuaciones, etc... lo aplicamos

33

ir al ndice

PROCEDIMIENTO de CONTROL DE LA DOCUMENTACIN 1. Objeto y campo de aplicacin 2. Documentacin de referencia 3. Definiciones y observaciones 4. Responsabilidades 5. Realizacin 5.1. Documentacin del SGC - Soporte y formatos - Contenidos y codificacin Manual de la calidad Procedimientos Instrucciones Formatos - Redaccin y aprobacin - Modificaciones - Archivo y distribucin 5.2. Programacin general anual 5.3. Documentacin externa - Correspondencia - Normativa legal 6. Documentos derivados 7. Anexos 8. Modificaciones con respecto a la edicin anterior

a b PROGRAMACIN GENERAL ANUAL c d e f


a) Horario general del Instituto b) Proyecto educativo, que incluye el Reglamento de Rgimen Interior c) Proyectos curriculares etapa/ciclo d) Programaciones didcticas e) Programa anual de actividades complementarias y extraescolares f) Memoria administrativa

El Procedimiento contina describiendo cada documento que integra la PGA, incluyendo la figura de arriba y detallando quin tiene la responsabilidad de editarla, de aprobarla, de custodiarla, cmo se le da difusin, etc.

Se insiste en que lo anterior es un ejemplo con la garanta, eso s, de estar vigente en un centro certificado. Este tipo de documento de procedimiento es bastante comn, pero habr organizaciones y, por supuesto institutos, en que se le llamar Instruccin y sin embargo sus procedimientos documentados sean simples diagramas de flujo o documentos muy sencillos. En ambos casos, si as lo hemos establecido, estamos proporcionando informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente que es lo que nos pide la Norma.

Tambin se transcribe lo que dice el apartado 5.2 del citado procedimiento:


5.2.-La elaboracin de los documentos integrantes de la P .G.A, que se citan en los prrafos que siguen, se excluye de los requisitos fijados en este procedimiento por estar sujeta en su elaboracin, aprobacin e implantacin, a lo establecido en el Reglamento Orgnico (R.D. 83/1996) e Instrucciones del Departamento de Educacin que lo desarrollan. Los aspectos que se contemplan aqu, sobre todo difusin, distribucin y archivo, son complementarios de la normativa citada a efectos de su inclusin en el SGC.

34

ir al ndice

Implantacin de un SGC

go queremos asegurar. Podran ser, entre otras, PROCEDIMIENTOS QUE CONVIENE DOCUMENTAR: Pueden ser, entre otros: Compras, gastos y suministros Evaluacin de proveedores Actividades extraescolares Bolsa de trabajo (si la hay) Control de faltas de los alumnos Guardias y sustituciones del personal docente Mantenimiento de equipos e infraestructuras actuaciones de mejora en distintos aspectos, desarrollo de determinadas pruebas o cursos no habituales, implantacin de nuevas pautas o medios, solucin de no conformidades, acciones para la consecucin de objetivos propuestos, etc. Cualquiera de estas cuestiones no deja de ser un nuevo proceso que tenemos que controlar debidamente. Pero como una vez realizado es previsible que ya no forme parte habitual de nuestra actividad no ser normal documentarlo como el resto de procesos. En estos casos concretos lo lgico ser controlar estas actuaPara concluir con los procedimientos escritos hay que aadir que la cantidad de ellos difiere mucho de un centro a otro, pero aparte de los obligatorios, ya mencionados, deberan formalizarse otros necesarios para asegurar la eficacia, como pueden ser los de la figura que acompaa, aunque esto slo es una orientacin. Ni es necesariamente mejor el SGC de un centro con 27 procedimientos escritos vigentes ni lo es otro con slo 12, siempre que ambos tengan soporte formalizado, del rango que sea, para que el sistema est asegurado. En los institutos de Aragn tenemos ambos casos extremos y otros intermedios. En el mismo rango que los procedimientos pueden tambin incluirse otros documentos del centro como los Planes de calidad, Planes de evacuacin, de prevencin de riesgos, etc. ciones mediante Planes de calidad. Para entenderlo mejor pongamos un ejemplo: Queremos trasladar de ubicacin determinados talleres por finalizacin de obra de unos nuevos locales en el Centro. Tanto el propio proceso de traslado como los factores a tener en cuenta son, lgicamente, concretos, pero debemos asegurar que todo se haga bien, pues hay implicadas muchas personas y medios. Adems tenemos que examinar la adecuacin de las nuevas instalaciones o corregir lo necesario, distribuir mobiliario y equipos, proporcionar los suministros necesarios (agua, corriente elctrica, aire comprimido, ...) y, en definitiva, comprobar despus que todo haya quedado como se pretenda. Pues bien, mediante un documento Plan de calidad que titulemos simplemente Traslado del taller ... podremos prever y asegurar todos los aspectos citados, incluidas fechas y responsables, medios humanos y materiales, etc, sin olvidar los controles y comprobaciones que podemos realizar de SEGUIMIENTO y al FINAL - para asegurar que todo se va cumpliendo o tomar las medidas que procedan. Como ejemplo del documento se adjunta el anexo VI.

3.2.6. Planes de calidad:


En el caso de los institutos es normal llevar a cabo actuaciones concretas, que por lo tanto no estarn procedimentadas, y que sin embar-

35

ir al ndice

Una vez realizado el plan se habr alcanzado el objetivo propuesto. Le adjuntaremos los registros que evidencien que as ha sido y lo archivaremos haciendo posterior mencin al mismo y a los resultados obtenidos en el documento en que recopilemos la informacin para la revisin.

Integrarlas en el soporte documental del SGC posibilita que queden sujetas a la sistemtica de control de la documentacin y asegurar, por tanto, su correcta edicin, codificacin, distribucin, archivo, control de modificaciones, etc.

Tercer nivel: 3.2.7. Instrucciones/ Guas / Especificaciones/ Otros:


Cuando slo queremos describir, por ejemplo, la forma de realizar una actividad concreta, o de utilizar un espacio o recurso o similares, recurrimos a un documento ms sencillo, que genricamente solemos denominar Instruccin, aunque en este tercer nivel ese trmino no debe entenderse como en el segundo; sino ms bien como concrecin breve, clara y concisa, de alguno de los aspectos de nuestra actividad. De hecho sera ms correcto utilizar designaciones ajustadas a ISO 9000:2000, como pueden ser los trminos Gua o Especificacin En todos los casos vemos que se trata de documentos breves que llevan implcita rapidez de lectura y facilidad de interpretacin, lo que permite, por ejemplo, que puedan colocarse fijos y visibles en determinados puntos de utilizacin (sala de profesores, aulas, talleres, incluso en equipos de proyeccin, etc) para ayudarnos en la realizacin de las tareas. Por otra parte, el da a da nos demuestra que el personal recurre a estos documentos con mayor asiduidad que cuando se trata de procedimientos o instrucciones del segundo nivel, ms extensos y complejos. En este sentido estas Instrucciones /Guas/ Especificaciones/ etc. de tercer nivel suelen difundirse ms y , por tanto, proporcionan informacin con mayor eficiencia.

INSTRUCCIONES/ GUAS/ ESPECIFICACIONES: Con ellas concretamos slo ALGUNO de los aspectos de los procesos o procedimientos, normalmente el cmo o el cundo, etc. Pueden ser de varios tipos: Instruccin tcnica: Cmo funciona un equipo Gua operativa: Cmo hacer una guardia de recreo Gua orientativa: Guin de reunin con las familias Especificacin: Sinopsis de contenidos que debe tener tal o cual programacin. (concretar requisitos) Planos y similares (dnde) Calendarios de tareas (cundo) Inventarios de recursos (con qu) (qu), etc. Como toda la documentacin, especialmente la de este tercer nivel (aun en el caso de Instrucciones) debe ser breve y concisa.

Cuarto nivel: Formatos y Registros. 3.2.8. Formatos:


Puede afirmarse que los formatos son los documentos ms usuales del SGC, aunque curiosamente ni la palabra formato ni otras acepciones como impreso o formulario, figuran en la Norma.

36

ir al ndice

Implantacin de un SGC

Son muchsimas las actividades, prcticamente todas las incluidas en los procesos, para las cuales ya tenemos diseados formatos que si estn bien pensados nos las facilitan enormemente. Seguro que incluso antes de implantar el SGC, ya tenamos formatos relacionados con los procesos de admisin y matrcula, reclamaciones, permisos, justificaciones, guardias, horarios, compras, convivencia y disciplina, calificacin y evaluacin, etc... En este sentido y para cumplir con la Norma slo tendremos que aadir a nuestro soporte documental, como formatos nuevos, aquellos relacionados con aspectos de la calidad posiblemente novedosos, como el control de la documentacin, auditora interna, acciones correctivas o preventivas, satisfaccin del cliente, etc.

ms rpida visualizacin (datos personales, de lugar, de tiempo, etc) Que sean sencillos, bien maquetados, sin amontonar, separando conceptos, etc. Que ya se faciliten las opciones ms previsibles para, simplemente, indicar lo que proceda con una cruz, numerar en orden de preferencia, etc, dejando un pequeo espacio para particularidades. Que contengan la informacin necesaria para poder cumplimentarlos bien y para que se sepa qu hacer con ellos, en qu caso usarlos, dnde y cundo entregarlos, etc A ttulo de ejemplo se adjunta a continuacin una relacin de formatos posibles. Seguro que muchos de ellos ya existan en el centro con nuestro sistema de gestin particular.

Una buena prctica al disear los formatos es: Que contengan todos los datos identificativos necesarios agrupados a efectos de

FORMATOS : Aunque no lo parezca, los formatos bien diseados pueden ser el mejor apoyo de las actuaciones, pues nos las pueden facilitar enormemente conteniendo tanto la informacin necesaria para realizar la actividad como para convertir el propio formato en un registro (evidencia) de su realizacin.

37

ir al ndice

RELACIN DE FORMATOS POSIBLES:


PROCESO DE MATRCULA: Sobres del dossier Recibo de pago del Seguro Impreso de matrcula de curso Declaracin Religin /SCR Solicitud de baja CONVIVENCIA: Informe de incidencia (parte) Citacin a padres Resolucin disciplinaria Formatos varios obligatorios de un expediente disciplinario ENSEANZA APRENDIZAJE Plantillas de proyectos curriculares Plantillas de programaciones Hojas varias del cuaderno del profesor (faltas, notas, etc.) Hojas cuaderno tutor Acta de reunin evaluacin Convocatoria extraordinaria CONTROL DE PERSONAL: Solicitudes de permiso Justificantes Parte mensual Trabajo hora de guardia Registro firmas guardias Horario del profesor ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES: Ficha de la actividad Autorizacin familiar Hoja de programacin anual COMPRAS Y GASTOS: Propuesta de pedido Impreso de conformidad Expediente de compra Hojas de dietas o similares Aviso de reembolso MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA: Plan anual de auditora Lista de comprobaciones Informe de auditora Informe de curso no conforme Informe de accin correctiva Reclamacin /sugerencia Encuestas de satisfaccin de alumnos, padres, empresas... Plantilla de revisin del SGC Plantilla de memoria departamentos Plantilla de memoria mdulo Actas ordinarias de departamentos Actas de seguimiento de las programaciones Planificacin de objetivos OTROS: Recepcin del personal /datos Fichas de datos Fichas de formacin realizada Solicitud de informacin Informes de faltas a familias Fichas de demanda o de oferta de empleo de la bolsa trabajo Formatos /base para elaborar documentos

38

ir al ndice

Implantacin de un SGC

3.2.9. Registros:
Aquellos documentos que nos proporcionan evidencia de que se ha realizado una actividad, por ejemplo el formato de guardia ya cumplimentado, se convierten en registros, aunque no son los nicos. Pongamos un ejemplo: Tenemos unos formatos de encuesta de satisfaccin. Las encuestas, una vez cumplimentadas, son registros. Evidencian que se ha cumplido una primera parte de un proceso de obtencin de datos de satisfaccin. A su vez volcamos los datos obtenidos de las encuestas en una aplicacin informtica que nos obtiene y edita estadsticas, indicadores, etc. El documento as compuesto es un nuevo registro, de mayor rango, que evidencia tanto la actividad como los datos resultantes de la misma.

En nuestro procedimiento documentado de control de los registros de la calidad tendremos que otorgar ese rango a aquellos cuya conservacin sea obligatoria, necesaria, o conveniente para asegurar tanto la evidencia como la trazabilidad de las actividades y el propio SGC. En el ejemplo anterior podramos dar el rango de registro de la calidad al documento final que contiene todos los datos obtenidos de las encuestas; en todo caso registros de la calidad no pueden serlo todos, pues esa consideracin conlleva obligaciones ms estrictas de control y conservacin, pudiendo cada centro determinar cules la merecen; pero podemos poner algunos ejemplos (diferenciados por actividad): Registros acadmicos: No tendra rango de registro de la calidad el acta de calificaciones de la primera evaluacin, que normalmente se desecha al trmino del curso, pero s lo ser necesariamente el acta de calificaciones de la evaluacin final. Tambin seran registros acadmicos de la calidad las actas de calificaciones de pruebas de acceso, los expedientes... Registros docentes: Memorias de los departamentos, Memoria anual del centro; etc Registros del servicio: Actas de reuniones de departamento, de sesiones de claustro o de Consejo Escolar, registros de entradas y salidas de correspondencia, justificantes econmicos... Registros del propio SGC: Informes de auditora, de acciones correctivas o preventivas, documento de informacin para la revisin por la direccin... En el procedimiento obligatorio- de Control de los registros de la calidad deben especificarse todos ellos y su tiempo mnimo de conser-

REGISTROS : Son aquellos documentos que nos proporcionan EVIDENCIA de la realizacin. Muchos de los formatos antes mencionados se convierten en registros una vez hemos concluido la actividad, pero en este mismo rango se pueden incluir, por ejemplo, las Memorias, las actas de calificaciones y otros registros acadmicos, los informes de auditora interna, etc. El rango de de la calidad otorgado a un registro de nuestro SGC conlleva obligaciones de archivo y conservacin.

39

ir al ndice

vacin, que en algunos casos ser indefinido, o sobrentenderse, si no se dice otra cosa, el plazo de 3 aos requerido por las entidades certificadoras como condicin contractual.

Algunos indicadores, como el del ejemplo anterior, hacen obvio un mejor o peor resultado; pero en otros casos tampoco son sino nuevos datos, ni buenos ni malos en s mismos, que habr que comparar en contextos tales como la evolucin en el tiempo; el obje-

3.2.10. Indicadores:
Los Indicadores como tales no son documentos del SGC, sino datos sobre su funcionamiento, lo que no excluye que, para obtenerlos, tengamos que recurrir a documentos del SGC, normalmente a registros, ni que debamos recopilar esos datos en un nuevo documento que suele llamarse Ficha de indicador en el que expliquemos qu informacin pretendemos y cmo, cundo, dnde, etc. la obtenemos. En este documento se incluyen tambin los datos histricos y actuales y, si podemos, grficas sobre su evolucin. Al final de este captulo aparecen anexos, tanto un ejemplo de ficha de indicador (anexo VII) como una tabla de posibles indicadores (anexo VIII) como orientacin para poder escoger aquellos que faciliten el mejor control y seguimiento de cada SGC. Los datos absolutos no suelen ser buenos indicadores; pero tampoco suele ser mayor problema relativizarlos para que nos den la informacin adecuada. Por ejemplo: En un grupo han suspendido determinado mdulo 7 alumnos. Es un dato interesante, pero escaso, porque no sabemos si eso es poco o mucho. En cambio, con una sencilla operacin matemtica lo podremos relativizar y diremos: En un grupo ha suspendido determinado mdulo el 54 % de alumnos. Ese s que es un indicador que me transmite la informacin que pretendo tener.

tivo de mejora pretendido, etc. Tambin podemos poner ejemplos: Todos conocemos un indicador macro econmico por excelencia: El ndice de precios al consumo (IPC). Resulta que este ao nos dicen que se ha obtenido un IPC del 3,2 % que de entrada puede parecer alto, pero realmente sabr si es bueno o malo comparandolo con el histrico de aos anteriores y quizs el resultado no sea malo, sino bueno. Los indicadores que obtenemos suelen moverse en lmites dentro de mrgenes que comprobamos habituales cuando manejamos datos actuales e histricos. No estar de ms que fijemos unas horquillas. Las desviaciones significativas deben conducirnos al anlisis de causas y posiblemente a la toma de medidas, pero a priori no suponen no conformidades del sistema, sino avisos de que algo ocurre.

50 40 30 20 10
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Es comn plantearse como objetivo de la calidad incrementos al alza o a la baja de determinados indicadores, pero es un error si

40

ir al ndice

Implantacin de un SGC

no tenemos absoluto control sobre el proceso y conjunto de actuaciones que los determina. Unos ejemplos: Podemos decidir como objetivo de la calidad la disminucin en dos puntos de las desviaciones en la ejecucin del presupuesto ordinario de los departamentos. Sera un objetivo de la calidad susceptible de planificacin y de aplicar una serie de medidas de mejor control cuyo resultado podemos apreciar. Probablemente hasta lo cumplamos. Tambin podemos decidir que el absentismo del profesorado disminuya en cuatro puntos. Incluso vamos a ser muy seriosal respecto, pero si viene una epidemia de gripe, escapa a nuestro control. El error ha sido considerar la mejora del indicador cuando nuestro objetivo, en este contexto, tena que haberse limitado a cumplir ms estrictamente nuestras obligaciones de control de personal, incluido hacer lo posible para que quien tiene las competencias agilice las sustituciones. Si hemos mejorado en estos aspectos es muy posible que puedan traducirse en una mejora del indicador, pero aunque no sea as por las bajas mdicas, el objetivo s que se ha cumplido y seguro que podemos evidenciarlo con nuevos indicadores que habremos pensado, como puede ser un menor tiempo en cubrirse las bajas. Por lo mismo y para terminar con los ejemplos, podra ser un objetivo de la calidad mejorar la toma de medidas que consideremos que pueden hacer disminuir el absentismo escolar (agilizar la comunicacin con las familias, sancionar con ms inmediatez, ...). Pero eso no necesariamente nos garantiza una mejora del indicador, pues no controlamos los factores

del absentismo, sino los de nuestro proceso de accin tutorial. Otro caso parecido, real, es el de un centro que obtuvo - proporcionado por su SGC un peor ndice de convivencia. El indicador condujo al equipo directivo a un anlisis de datos que demostr todo lo contrario: Se haban aplicado porcentualmente ms partes y medidas disciplinarias o sanciones que el ao anterior segn el indicador, pero la convivencia haba, de hecho, mejorado, pues haban sido ms rigurosos y eso se evidenciaba, por ejemplo, en una menor cantidad de desperfectos e incluso en detalles como la puntualidad o similares. El indicador, en todo caso, cumpli su funcin.

3.2.11. Observaciones complementarias:


Accesibilidad de la documentacin: Ya hemos citado la sencillez como una de las condiciones que garantizan el xito del SGC. Sencillez que en el caso de la documentacin se traduce en disearla para que facilite y no complique las tareas. Otro de los factores ms importantes para la eficacia de la documentacin es su accesibilidad y distribucin. Las herramientas informticas pueden aportarnos soluciones tanto caseras como comerciales para ambas cosas, pero teniendo en cuenta que slo son eso: herramientas. El diseo de la documentacin y de la forma de otorgarle mejor accesibilidad es cosa nuestra. El trmino copia controlada es perfectamente compatible con el uso informtico de documentacin; pero tambin hay que prever y prevenir el manejo simultneo de copias obsoletas en soporte papel. Por otra

41

ir al ndice

parte, se diga lo que se diga y por deseable que sea, no hay organizacin que pueda suprimir el papel. Una posibilidad, entre otras, que conjuga el control necesario con el menor uso de papel puede ser: nica copia controlada en soporte papel, custodiada en el Departamento o el responsable de Calidad, a efectos del registro de firmas del acto de comprobacin de su adecuacin, control de modificaciones o similares y, excepcionalmente de obtencin de copias no controladas. nica copia controlada en soporte informtico, en un portal de referencia, condicionada a que en todo documento figure la advertencia de que el uso de copias en soporte papel no est sujeto a control y que debe verificarse la vigencia de las mismas ante la eventualidad de que puedan estar obsoletas. Huelga decir que la accesibilidad general al portal informtico slo ha de permitir la lectura.

que otra parte (procedimientos, instrucciones, formatos de compras,...) sea de acceso restringido incluso con distintos niveles (slo lectura, modificacin,...) Cualquiera que sea la opcin escogida en nuestro diseo del soporte informtico podr tener solucin, comercial o casera, que responda a nuestras necesidades.

Aprobacin de la documentacin: En los procedimientos -o similares- con sistemtica de control basada en soporte papel, es bastante habitual encontrar las firmas de quien lo ha elaborado, revisado y aprobado. Que el documento en cuestin ha sido elaborado es obvio pues lo tenemos delante y la firma slo nos indica quin lo ha redactado; pero hay que puntualizar que el resto de firmas no constituye necesariamente registro de los actos a que se refieren (aprobacin o revisin), pues por s mismas NO demuestran realmente que se haya hecho nada. Afirmar que las firmas del documento son intiles puede ser excesivo; pero no es, desde luego, lo que la Norma exige a la organizacin cuando en el punto 4.2.3 dice que deber:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario aprobarlos nuevamente c) Asegurarse de que se identifican los cambios.
Lo ideal para cumplir con a y b es disponer de frmulas que evidencien que as se hace mediante, por ejemplo, formatos con listas de comprobacin de los aspectos que

Es posible y normal que queramos que una parte de la documentacin del centro y del propio SGC sea de conocimiento pblico (PGA, Manual de la calidad, formatos de inscripcin, etc) mientras que nos interese

42

ir al ndice

Implantacin de un SGC
dad de la organizacin; tales documentos se denominan manuales de la calidad. b) Documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de calidad. c) Documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones. d) Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan guas. e) Documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados; instrucciones de trabajo y planos. f) Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados obtenidos; tales documentos son conocidos como registros.

queremos que el documento contemple, incluida la concisin y claridad de la redaccin, o, en definitiva su adecuacin a lo que con tal documento se pretende. Estos formatos, una vez cumplimentados, sern los registros de la aprobacin o revisin.

La documentacin en la norma UNE-EN ISO 9000:2000 de Fundamentos y vocabulario de los SGC. A lo largo de este captulo se ha tratado de explicar y resumir lo que son pautas de trabajo comunes en las organizaciones al elaborar el soporte documental del SGC; pero no estara de ms tener en cuenta que algunas, aunque correctas, son reminiscencias de la aplicacin de ISO 9000/1994. Reiterando que todo lo dicho puede ser perfectamente aplicable y correcto procede advertir que ISO 9001:2000 forma un par consistente con ISO 9000:2000, que es la que trata de los fundamentos y el vocabulario, y que suele pasarse por alto; pero que contiene un captulo (2.7) referido a la documentacin. En 2.7.1., por ejemplo, podemos leer que: La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor. En 2.7.2 nos habla de los Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de calidad y, por cierto, y aunque podamos encajarlos en la pirmide documental del principio, no coinciden totalmente como podemos ver; pues exactamente leemos:

Es obvio, por ejemplo, que no se mencionan los documentos de proceso, ni la poltica de calidad, ni los formatos, siendo como son absolutamente necesarios; pero por la misma razn tambin podemos observar que un plano o una gua o unas especificaciones, que no son codificaciones habituales en nuestros SGC, pueden no slo integrarse en el mismo como tales a efectos de codificacin, o control, sino que adems cumpliremos con ISO 9000:2000.

a) Documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestin de la cali-

43

Anexos cap. 3.2

ir al ndice

Anexo captulo 3.2

47

ANEXO 1

ir al ndice

ANEXO 2

INTERACCIN Y SECUENCIA ENTRE PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS


INTERACCIN Y SECUENCIA ENTRE PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS

Medida del grado de satisfaccin del cliente Comunicacin interna Revisin del Manual de Calidad Elaboracin P.G.A. Reuniones rganos colegiados Permisos, licencias y control de absentismo del personal Formacin y motivacin del personal Nombramiento de cargos Acogida del personal Estimacin del cupo de profesores Acciones correctivas y/o preventivas Auditoras internas Utilizacin de espacios y recursos especficos Guardias Elaboracin horarios Admisin y matrcula Reclamaciones de clientes Control servicio no conforme Control de los registros de la Calidad Gestin de la documentacin del S.G.C. Revisin del Sistema

Determinacin de los Objetivos de Calidad Revisin de la Poltica de Calidad Elaboracin y revisin del Proyecto Educativo

a l u m n o s f a m i l i a s o c i e d a d

Oferta Educativa

POLITICAS Y DIRECTRICES

ORGANIZACIN ESCOLAR

RECURSOS HUMANOS

GESTIN DE LA CALIDAD. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

a l u m n o s

REQUISITOS

Seguimiento programacin Actividades complementarias Elaboracin / Revisin de Proyectos Curriculares y Programaciones

Accin tutorial Control de asistencia Actividad docente Acogida del alumnado

Gestin de la convivencia y disciplina

Formacin en Centros de Trabajo (F.C.T.) Evaluacin

Bolsa de trabajo Homogeneizacin de criterios de calificacin Elaboracin memorias

ENSEANZA - APRENDIZAJE

SATISFACCIN

f a m i l i a s o c i e d a d

GESTIN ECONMICA

MANTENIMIENTO Y SERVICIOS AUXILIARES

Gestin del presupuesto Asignacin econmica por reas Compras Inventario Evaluacin de proveedores

Mantenimiento de servicios e instalaciones

Prevencin de riesgos Seguridad y Ambiente Seguridad en talleres/laboratorios Servicios administrativos

Servicio de limpieza Reprografa y telfono

Clientes Procesos estratgicos Procesos clave Procesos soporte

SE RECOMIENDA DAR TRATAMIENTO DE PROCESO A LAS ACCIONES SOMBREADAS EN COLOR

48

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES Y FORMATOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


Debe estar descrita la accin?
Se recomienda tratar como PROCESO y hacer ficha de proceso PROCEDIMIENTO No es necesario

Se recomienda describirla en forma de:


Slo FORMATO donde recoger datos

Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso o en el formato clsico de procedimiento

Es aconsejable

INSTRUCCIN

(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas tiene que estar descrito el modo de realizarla)

OTROS

Macro Procesos

Punto de la Norma

Es necesario

Acciones que intervienen en cada Macro Proceso

S, es obligatorio

Salidas: Documentos, registros, acciones


(Se indica alguno de ellos a modo de orientacin)

Elaboracin y revisin del Proyecto Educativo Revisin de la Poltica de calidad

5.2 5.3 5.4.1 5.4.2 / 7.1 4.2.2 X X

X X X X X X

X X

Proyecto Educativo del Centro Poltica de calidad (documentada obligatoriamente) Objetivos de calidad y su planificacin (documentados obligatoriamente) Programacin General Anual y Planificacin del Sistema

Polticas y Diretrices

Determinacin de los objetivos de calidad P .G.A elaboracin, seguimiento y evaluacin Revisiones en el Manual de calidad

Documentacin del S.G.C. actualizada

Informacin de la oferta educativa Admisin y matrcula Elaboracin de horarios

7.2 7.2 7,1 7.5 7.1 5.5.3 5.5.3 X X X X X X X

X X X X X X X X

Folleto de oferta educativa (original aprobado y firmado por Direccin) Matrculas y expedientes acadmicos abiertos Horarios del profesorado y de los grupos Formato de guardias cumplimentado Cuadro o tabla de utilizacin de los espacios Actas de las reuniones

Organizacin Escolar PROCESOS ESTRATGICOS

Guardias Utilizacin de espacios y recursos especficos Reuniones rganos colegiados Comunicacin interna

Estimacin del cupo de profesores Acogida del personal

6.2 6.2 5.5.1

X X X X

Solicitud de profesorado al Servicio Provincial Carpeta de documentos para la acogida

Recursos Humanos

Nombramiento de cargos

Nombramientos formalizados Registros de formacin del profesorado

Formacin y motivacin del personal Permisos, licencias y control del absentismo del personal

6.2

X X

X X

Registro de evaluacin de la actividad formativa Informe mensual de absentismo del profesorado

Gestin de la documentacin del S.G.C. Control de los registros de la calidad

4.2.3 4.2.4 8.3 8.3 8.2.2 8.5.2/8.5.3 8.2.1 5.6

X X

X X X X X X X X X X X X

Formatos a aplicar en los documentos Sistema de archivo, custodia y copias de seguridad Registro de no conformidad y anlisis de las causas Registros de reclamaciones y de su tratamiento Informe de auditora y plan de acciones derivadas Registro de accin correctiva o preventiva Resultados de las encuestas Informe de revisin del sistema por la Direccin

Gestin de la Calidad, Medicin, Anlisis y Mejora

Control del servicio no conforme Reclamaciones de clientes Auditoras internas Acciones correctivas y / o preventivas Medida del grado de satisfaccin del cliente Revisin del sistema

X X

X X

49

ANEXO 3

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES, ETC. DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


Debe estar descrita la accin?
Se recomienda tratar como PROCESO y hacer ficha de proceso PROCEDIMIENTO No es necesario

Se recomienda describirla en forma de:


Slo FORMATO donde recoger datos

Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso o en el formato clsico de procedimiento

Es aconsejable

INSTRUCCIN

(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas tiene que estar descrito el modo de realizarla)

OTROS

Macro Procesos

Punto de la Norma

Es necesario

Acciones que intervienen en cada Macro Proceso

S, es obligatorio

Salidas: Documentos, registros, acciones


(Se indica alguno de ellos a modo de orientacin)

Elaboracin / revisin de Proyectos Curriculares y Programaciones Actividades complementarias Acogida del alumnado Actividad docente 7.3 7.5 7.2.3 7.5. 7.5.1 7.5.1 7.5 7.2 / 7.5 8.2.4 7.6 7.5 7.2 8.4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Proyectos Curriculares y Programaciones actualizados Programacin de actividades complementarias Carpeta de documentos para la acogida Cuaderno del profesor Programaciones Registro de faltas Plan de Accin Tutorial Amonestaciones y documentos derivados Actas de evaluacin y finales Registro con los resultados de la accin Registro seguimiento F.C.T. del alumno y del profesor Base de datos alumnos solicitantes de empleo Memorias de los departamentos didcticos

PROCESOS CLAVE

Seguimiento de la Programacin Control de asistencia del alumnado

Enseanza Aprendizaje

Accin tutorial Gestin de la convivencia y disciplina Evaluacin Homogeneizacin de criterios de calificacin Formacin en Centros de Trabajo (F.C.T.) Bolsa de trabajo Elaboracin de memorias

Gestin del presupuesto Asignacin econmica por reas

X X

X X X X X

Balances y justificacin de gastos Distribucin de la partida presupuestaria Solicitudes de compra, hojas de pedido de compra, etc. Lista de proveedores evaluados actualizada Listado de recursos del centro

PROCESOS SOPORTE

Gestin Econmica

Compras Evaluacin de proveedores Inventario

7.4 7.4 6.3

X X X

Mantenimiento de servicios e instalaciones Limpieza Verificacin de equipos de medida

6.3 7.2 7.6 6.4 6.5 7.2 6.3

X X X

X X X X X X X X X

Plan y registros de mantenimiento de servicios e instalaciones Servicio de limpieza organizado Plan, procedimientos y registros de verificacin (slo algunas familias) Plan de evacuacin, seguridad e higiene Normas de seguridad en talleres / laboratorios (slo algunas familias)

Mantenimiento y Servicios Auxiliares

Prevencin de riesgos, seguridad y ambiente de trabajo Seguridad en talleres / laboratorios Servicios administrativos Reprografa y telfono

X X

Normas de uso

50

ir al ndice

Anexo captulo 3.2

51

ANEXO 4

ir al ndice

ANEXO 5

52

ir al ndice

Anexo captulo 3.2

53

ANEXO 5

ir al ndice

ANEXO 5

54

ir al ndice

Anexo captulo 3.2

55

ANEXO 6

ir al ndice

ANEXO 7

56

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


A continuacin figura una propuesta de indicadores cuya nica pretensin es la de servir como orientacin para que las organizaciones educativas puedan encontrar aquellos que les resulten ms tiles, eficaces y sencillos de calcular para medir y controlar la evolucin de sus procesos. Los Centros podrn utilizar alguno/s de los que figuran en la siguiente relacin o bien encontrar otros que les proporcionen mayor informacin. No es necesario tener muchos indicadores, entre 15 y 20 son suficientes. Slo son necesarios aquellos que necesitemos para conocer cmo se desarrollan nuestros procesos. Un indicador ha de ser: medible (que se pueda transformar en un nmero), eficiente (que mida lo que queremos medir, pero con el mnimo coste de recursos) y reproducible (con el objeto de poder comparar valores).
MACRO PROCESO ACCIN Elaboracin y revisin de la Poltica de calidad Determinacin de los objetivos de calidad DENOMINACIN DEL INDICADOR Liderazgo de la direccin Difusin de los objetivos de calidad Cumplimiento de plazos DONDE OBTENERLO Encuestas de satisfaccin Encuestas de satisfaccin Seguimiento objetivos de la calidad y revisin del sistema Seguimiento objetivos de la calidad, planes de mejora y revisin del sistema Seguimiento objetivos de la calidad y revisin del sistema Actas de rganos colegiados Informe auditora interna de Direccin FORMA DE CLCULO Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta (n objetivos cumplidos en plazo/ n objetivos propuestos) x 100 (n acciones de mejora realizadas/ n acciones propuestas) x 100 (n de acciones de mejora realizadas/ n de acciones propuestas ) x 100 No procede No procede UNIDAD DE MEDIDA Valor Valor % cumplimiento de plazos % de cumplimiento de acciones FRECUENCIA SEGUIMIENTO Anual Anual Anual Trimestral

Polticas y Diretrices

Cumplimiento de acciones de mejora

Cumplimiento de los objetivos de la calidad Elaboracin de la P .G.A. P .G.A. aprobada en tiempo y forma No conformidad en la planificacin del sistema

% acciones realizadas si o no si o no

Trimestral Anual Anual

Admisin y matrcula

Relacin plazas cubiertas/ofertadas

Datos de matrcula en Secretara e IES 2000 / GIR Datos de matrcula en Secretara e IES 2000/GIR Libro de reclamaciones

(n plazas cubiertas / n plazas ofertadas) x 100 (n preinscripciones/ n plazas ofertadas) x 100 n de reclamaciones al proceso de seleccin resueltas favorablemente para el alumno (n matrculas correctas/n matrculas inspeccionadas) x 100 (n de listas con error /n grupos) x 100 Media de los valores obtenidos en la encuesta (n de profesores que se quejan /n total de profesores) x 100 (criterios aplicados /criterios especificados) x 100 horas entre la entrega de horarios al profesorado y la recepcin y acogida de los alumnos (n horarios correctos/n total de horarios elaborados) x 100

% plazas cubiertas

Anual

Relacin preinscripciones/ plazas ofertadas Reclamaciones en el proceso de seleccin de alumnos

% preinscripciones

Anual

n de reclamaciones

Anual

Matrculas correctas conteniendo toda la documentacin Errores en la elaboracin de listas de grupos Trato recibido en el proceso de admisin y matrcula Elaboracin de horarios Reclamaciones del profesorado al horario Cumplimiento criterios pedaggicos en la elaboracin de horarios Antelacin en la entrega de horario

Por muestreo entre las matrculas formalizadas Informacin de Secretara

Anual

% errores en listas

Anual

Organizacin Escolar

Encuestas de satisfaccin

Valor de satisfaccin

Anual

Informacin en Jefatura de Estudios

% reclamaciones a horario

Anual

Informacin de Jefatura de Estudios

% cumplimiento criterios pedaggicos n horas

Anual

Informacin de Jefatura de Estudios

Anual

Horarios sin errores

Informacin en Jefatura de Estudios

% horarios sin errores

Anual

57

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


MACRO PROCESO ACCIN DENOMINACIN DEL INDICADOR DONDE OBTENERLO FORMA DE CLCULO UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA SEGUIMIENTO

Guardias

Ausencias del profesorado sin cubrir

Parte mensual de faltas

(Ausencias del profesorado no cubiertas/n total de ausencias en el periodo) x 100 (Horas de utilizacin /Horas disponibles) x 100 n de reuniones realizadas durante el curso en cada rea/n de meses (Reuniones realizada /planificadas x 100 Media de los valores obtenidos en la encuesta

% ausencias sin cubrir

Mensual o Trimestral

Organizacin Escolar

Utilizacin de espacios y recursos especficos Reuniones rganos colegiados

Porcentaje de utilizacin

Estadillo de utilizacin de cada recurso

% horas utilizacin

Trimestral

Frecuencia de las reuniones

Actas de las reuniones o Memorias

reuniones/ mes

Anual

Cumplimiento de las reuniones planificadas Comunicacin interna Percepcin del personal sobre la eficacia de la comunicacin interna

Actas de las reuniones o Memorias

% reuniones realizadas

Anual

Encuestas de satisfaccin

Valor de satisfaccin

Anual

Estimacin del cupo de profesores

Ratio (nmero de alumnos por profesor) Satisfaccin con el proceso de acogida del personal Tiempo en resolver una sustitucin

Datos del Servicio Provincial

n profesores/n alumnos

tanto por uno

Anual

Acogida del personal

Encuestas de acogida del personal

suma de respuestas satisfactorias /n profesores nuevos Das totales para cubrir las sustituciones/n sustituciones Media de los valores obtenidos en la encuesta (n personas formadas/n profesores departamento) x 100 horas formacin recibidas /personal del centro n actividades formativas eficaces /n actividades realizadas

n respuestas satisfactorias/profesor

Anual

Permisos, licencias y control de absentismo del personal

Informacin en Jefatura de Estudios

das / sustitucin

Anual o Trimestral

Recursos Humanos

Formacin y motivacin del personal

Reconocimiento del trabajo dentro del centro Profesorado que recibe formacin

Encuestas de satisfaccin

Valor de reconocimiento

Anual

Pregunta a los Jefes de Departamento Registros de formacin individual

% profesores formados

Trimestral

Ratio de formacin

horas / persona

Anual

Eficacia de la formacin

Registro evaluacin actividades formativas

% actividades formativas eficaces

Anual

Gestin de la documentacin del S.G.C.

Actualizaciones realizadas en el S.G.C.

Estado de revisin de los documentos del Sistema Informacin del Responsable de calidad Informes auditoras

n actualizaciones realizadas en documentos, formatos e indicadores

n actualizaciones

Anual

No conformidades derivadas de la gestin de documentacin del S.G.C.

Suma

n no conformidades

Anual

Medicin, Anlisis y Mejora

Control de los registros de la calidad Control del servicio no conforme

No conformidades derivadas de la gestin de los registros del S.G.C. N de no conformidades derivadas de la prestacin del servicio Reincidencia de no conformidades

Informes auditoras

Suma

n no conformidades

Anual

Registros de no conformidad especficos Registros de no conformidad

Suma de los registros de no conformidad de cada mes Suma de los registros de no conformidad que se han repetido a lo largo de un periodo de tiempo

n no conformidades

Anual

n no conformidades

Anual

58

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


MACRO PROCESO ACCIN DENOMINACIN DEL INDICADOR DONDE OBTENERLO FORMA DE CLCULO UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA SEGUIMIENTO

No conformidades no resueltas No conformidades de determinada etiologa (absentismo, indisciplina, n de suspensos, etc.) Reclamaciones de clientes N reclamaciones que requieren tomar acciones para solucionarla Tiempo de resolucin de las reclamaciones

Registros de no conformidad e informacin del Responsable afectado Segn tipo

Suma de no conformidades no resueltas Segn tipo

n no conformidades n no conformidades

Anual Trimestral

Libro de reclamaciones Libro de reclamaciones y registros de entrada y salida

Suma Das transcurridos entre la presentacin de la reclamacin y la contestacin al cliente o la solucin del problema n reclamaciones No procede Suma (n acciones eficaces /n de acciones iniciadas) x 100 Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta Das transcurridos entre la fecha prevista para la revisin y la de realizacin No procede

n reclamaciones das / reclamacin

Mensual Trimestral

Auditoras internas

Cumplimiento del Plan anual de auditora No conformidades de auditoras internas

Informacin del Responsable de calidad y en registros Informes auditoras Informacin en registros de accin correctiva-preventiva Encuestas de satisfaccin Encuestas de satisfaccin Encuestas de satisfaccin Encuestas de satisfaccin Fecha finalizacin de la revisin del sistema Informe auditora interna de Direccin Informe de auditora externa

si o no n no conformidades % acciones eficaces Valor satisfaccin Valor satisfaccin Valor satisfaccin Valor satisfaccin n de das

Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual

Medicin, Anlisis y Mejora

Acciones correctivas y / o preventivas Medida de la satisfaccin del cliente

Acciones correctivaspreventivas eficaces Satisfaccin general del alumno con el centro Satisfaccin general de las familias con el centro Grado de satisfaccin general de las empresas con el centro Satisfaccin del personal con el Centro

Revisin del sistema

Retraso en la revisin del sistema No conformidad a la revisin del sistema

si o no

Anual

Elaboracin/revisin de Proyectos Curriculares y Programaciones N de Proyectos Curriculares revisados Programaciones modificadas cada curso Actividades complementarias Satisfaccin con las actividades complementarias Actividades realizadas por departamento Actividades realizadas sobre las programadas Informacin en Departamentos Informacin en Departamentos (n PPCC revisados/ n PPCC) x 100 (n programaciones de mdulos revisadas/n mdulos programados) x 100 Media de los valores obtenidos en la encuesta Suma de actividades realizadas /n departamentos (n actividades realizadas /n actividades programadas) % PPCC revisados % programaciones revisadas Anual Anual

EnseanzaAprendizaje

Encuestas de satisfaccin Informacin de los Departamentos Informe de Jefes de Departamento

Valor satisfaccin n actividades % actividades

Anual Trimestral Trimestral

59

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


MACRO PROCESO ACCIN DENOMINACIN DEL INDICADOR DONDE OBTENERLO FORMA DE CLCULO UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA SEGUIMIENTO

Acogida del alumnado

Grado de satisfaccin de los alumnos en la acogida Satisfaccin propia con el trabajo realizado Alumnos que continan estudios

Encuestas de satisfaccin

Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta (n alumnos que continan estudios /n alumnos evaluados) x 100 (n alumnos que se colocan /n alumnos evaluados) x 100 Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta (n de mdulos que alcanzan el grado de satisfaccin /n total de mdulos) x 100 Media de los valores obtenidos en la encuesta (Horas de clase no impartidas/ Horas mensuales a impartir) x 100 Estimacin aproximada de: (Programa impartido/ programado) x 100

Valor satisfaccin

Anual

Actividad docente

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Estadsticas del anexo VI de la gestin de FCT Estadsticas del anexo VI de la gestin de FCT Encuestas de satisfaccin

% alumnos

Anual

Insercin en el mundo laboral

% alumnos

Anual

Grado de satisfaccin de los alumnos con la formacin recibida Satisfaccin del alumno por mdulo

Valor satisfaccin

Anual

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Mdulos con alumnos satisfechos

Encuestas de satisfaccin

% mdulos

Trimestral o Anual

Equipamiento y material didctico

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Horas de clase no impartidas

Cuaderno profesor

% horas sin impartir

Mensual

EnseanzaAprendizaje

Seguimiento de la programacin

Grado de cumplimiento de la programacin (incluye cumplimiento de contenidos y de temporalizacin, metodologa, etc.) Bajas

Seguimiento de la programacin

% cumplimiento

Mensual

Control de asistencia del alumnado

IES 2000

(Suma de alumnos que han causado baja/n de alumnos matriculados) x 100 (Suma de alumnos que han perdido el derecho a evaluacin/n de alumnos matriculados) x 100 (n de faltas totales/n de alumnos) por grupo y de alumnos que siguen regularmente el curso Suma de amonestaciones por falta asistencia/n grupos Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los contactos realizados por cada tutor

% bajas

Trimestral

Prdida derecho evaluacin continua

Informacin profesorado y Jefes Departamento

% prdidas derecho evaluacin continua

Trimestral

Asistencia alumnado

Informacin de los tutores

faltas / alumno

Mensual o trimestral

Amonestaciones por faltas de asistencia Accin tutorial Satisfaccin del alumno con la labor de tutora Satisfaccin de las familias con la labor de tutora Contactos necesarios/realizados tutor/alumno o familia

Informacin en Jefatura de Estudios

n amonestaciones / grupo

Mensual o trimestral

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Registro de tutora

n contactos realizados

Trimestral

60

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


MACRO PROCESO ACCIN DENOMINACIN DEL INDICADOR DONDE OBTENERLO FORMA DE CLCULO UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA SEGUIMIENTO

Gestin de la convivencia y disciplina Evaluacin

Nivel conflictividad

En Jefatura de Estudios

Suma de amonestaciones por indisciplina/n grupos (n alumnos aprobados /n alumnos evaluados) x 100 (n alumnos titulados/ n alumnos matriculados) x 100 Suma de n reclamaciones a calificaciones n total de exmenes sometidos a prueba /n departamentos n total de profesores que intervienen en la prueba /n departamentos Suma desviacin estndar obtenida en cada prueba/ n pruebas realizadas n total de asistencias (visitas a la empresa, contactos telefnicos, etc.) realizadas por cada tutor de FCT / n tutores Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta (n alumnos que superan la FCT/n alumnos que acceden a FCT) x 100 n alumnos colocados en un periodo de tiempo (Memorias completas/ memorias totales a realizar) x 100 (Memorias presentadas en plazo/ memorias totales a realizar) x 100

Amonestaciones/grupo

Mensual

Alumnos aprobados sobre evaluados Alumnos titulados sobre matriculados al inicio del ciclo Reclamaciones a calificaciones

Informe profesorado o de Jefatura de Estudios Informe profesorado o de Jefatura de Estudios Informe de Jefatura de Estudios y / o libro de reclamaciones Registros de las pruebas de homogeneizacin de criterios de calificacin Registros de las pruebas de homogeneizacin de criterios de calificacin Registros de las pruebas de homogeneizacin de criterios de calificacin Registro de seguimiento tutor de FCT

% alumnos aprobados

Por evaluacin

% alumnos titulados

Anual

n reclamaciones

Por evaluacin

Homogeneizacin de criterios de calificacin

n de exmenes sometidos a la prueba de homogeneizacin de criterios de calificacin Profesores que intervienen en la homogeneizacin de criterios de calificacin Desviacin estndar en pruebas de homogeneizacin de criterios de calificacin

n exmenes

Anual

n profesores

Anual

desviacin estndar

Anual

EnseanzaAprendizaje
Formacin en Centros de Trabajo (F.C.T.)

Seguimiento del tutor de FCT

n asistencias / tutor

Semestral

Satisfaccin de los alumnos con el mdulo de FCT Satisfaccin de las empresas respecto de la FCT Alumnos que superan la FCT

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Actas de Evaluacin

% alumnos aprobados en FCT

Semestral

Bolsa de trabajo

Alumnos colocados a travs de la Bolsa de trabajo Memorias elaboradas incluyendo todos los apartados establecidos Memorias presentadas en plazo

Base de datos Bolsa de trabajo

n alumnos / tiempo

Trimestral o semestral

Elaboracin de memorias

Preguntando en Direccin

% Memorias

Anual

Preguntando en Direccin

% Memorias

Anual

Gestin del presupuesto

Control econmico y presupuestario

Balance de cuentas

Gestin Econmica
Asignacin econmica por reas Control econmico y presupuestario por reas Balance de cuentas

(Gastos generales realizados/ Cuanta econmica asignada a gastos generales) x 100 (Gasto realizado/Cuanta econmica asignada al rea) x 100

% asignacin consumida

Trimestral

% asignacin consumida

Trimestral

61

ir al ndice

Anexo Cap. 3.2

INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD


MACRO PROCESO ACCIN DENOMINACIN DEL INDICADOR DONDE OBTENERLO FORMA DE CLCULO UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA SEGUIMIENTO

Compras

Gestin de compra no correcta

Informacin en oficinas

suma de facturas sin albarn o sin orden de compra suma de envos o productos devueltos al proveedor Suma de artculos incluidos en los expedientes de adquisicin de bienes inventariables (n de artculos no inventariados /n artculos revisados) x 100

n facturas sin documentacin

Trimestral

Evaluacin de proveedores

Envos de producto no conforme

Informacin en oficinas

n devoluciones a proveedores

Trimestral

Gestin Econmica

Inventario

n artculos inventariados

Informacin en secretara

n artculos inventariados

Anual

Errores detectados en el inventario de artculos

Muestra de artculos inventariables inspeccionados de forma aleatoria durante proceso de auditora interna

% artculos sin inventariar

Anual

Mantenimiento de servicios e instalaciones

Reclamaciones sobre infraestructuras e instalaciones Averas atendidas

Libro de reclamaciones

Suma n reclamaciones por este concepto (n averas atendidas /n averas registradas) x 100 Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta (n calibraciones realizadas/ n calibraciones previstas) x 100

n reclamaciones

Trimestral

Libro de ordenes de trabajo

Trimestral

Satisfaccin sobre infraestructuras e instalaciones Servicio de Limpieza Satisfaccin con el servicio de limpieza Grado de cumplimiento del plan de calibracin

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

Mantenimiento y Servicios Auxiliares

Calibracin y/o verificacin de equipos de medida

Comparacin entre el plan de calibracin y los registros de calibracin Informes de percance escolar

% calibraciones realizadas

Trimestral o Anual

Prevencin de riesgos, seguridad y ambiente de trabajo Seguridad en talleres/laboratorios

Accidentes en el centro

suma n accidentes en cualquier lugar del centro suma n accidentes en talleres /laboratorios Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta Media de los valores obtenidos en la encuesta

n accidentes en el centro

Trimestral

Accidentes en talleres

Informes de percance escolar

n accidentes en talleres /laboratorios Valor satisfaccin

Trimestral

Servicios administrativos

Satisfaccin con el servicio de secretara - oficinas Eficacia en la asignacin de cdigos personales Satisfaccin con el servicio de conserjera

Encuestas de satisfaccin

Anual

Reprografa y telfono

Encuesta de acogida del personal

Valor satisfaccin

Anual

Servicio de conserjera

Encuestas de satisfaccin

Valor satisfaccin

Anual

62

ir al ndice

Implantacin de un S.G.C.

3.3. Implantacin
3.3.1. Formacin del personal:
Para lograr una implantacin eficaz del sistema de gestin de calidad, es necesario, que todo el personal del centro tenga una mnima formacin en calidad. Esta formacin debe consistir al menos, en el conocimiento bsico de los siguientes aspectos: Filosofa de la calidad. Conocimiento global del mapa de procesos, procedimientos, instrucciones e indicadores de su instituto. Objetivos que persigue una auditora. Idea general de la norma ISO 9001:2000.

3.3.2. Auditoras
Una auditora de la calidad es un proceso sis-

temtico independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios aceptados (UNE-EN ISO 9001:2000)..
Tipos de auditoras. a) En funcin de quin las aplica

1. Auditoras de primera parte: Realizadas


por la propia organizacin, habitualmente con su propio personal (auditora interna).

2. Auditoras de segunda parte: Realizadas


por el cliente.

3. Auditoras de tercera parte: Realizada


sobre la organizacin por una compaa independiente de sta y del cliente (auditora externa). b) En funcin de lo que se audita Las auditoras de la calidad asumen distintas formas. Pueden aplicarse al sistema de la calidad en su conjunto o bien a sus elementos, a procesos, a productos o a servicios, reas deterEn el caso del equipo directivo, responsable de calidad, jefes de departamentos y auditores, la formacin debe ser, lgicamente, ms extensa y profunda, pues ellos deben liderar la implantacin y posterior mantenimiento del sistema. En el caso concreto de un auditor, los requisitos son: Tener una idea clara de qu es un Sistema de Gestin de Calidad. Conocer el SGC de su instituto. Conocer la norma ISO 9001:2000. Asumir la funcin de auditor como una tarea ms del trabajo. minadas de la organizacin... De acuerdo con esto, se suele hablar de: auditoras del sistema, auditoras de procesos, auditoras del rea de secretara, jefatura, direccin, departamentos... Todas tienen una serie de rasgos comunes: Se ejecutan sobre una parte seleccionada de algo; es decir, sobre una muestra. Necesitan alguna norma o patrn de referencia. (UNE-EN ISO 9001:2000). Se llevan a cabo por personas que no tengan responsabilidad directa en reas que se deseen auditar.

63

ir al ndice

Funcin de las auditoras internas de calidad El papel fundamental de las auditoras internas en el sistema de calidad es reunir y documentar la informacin que el equipo de direccin del instituto necesita para determinar: La evaluacin del cumplimiento de lo dispuesto en el SGC. Grado de implantacin del sistema. La eficacia y eficiencia del sistema de gestin de calidad.

La informacin reunida permitir saber si es necesario introducir acciones correctoras en el sistema, identificando los puntos fuertes, dbiles y aspectos mejorables de la organizacin. Las auditoras no estn destinadas a buscar culpables; simplemente verifican que nuestros procesos se desarrollan como nuestros procedimientos e instrucciones dicen que van a hacerlo... y que eso nos acerca, efectivamente, a los objetivos que hemos establecido.

3.3.3. Metodologa de las auditoras internas


Procedimiento para la realizacin de una auditora interna:

Director

Coord. Calidad Auditor Jefe


Planificar auditoras (criterios) Nombra Equipo auditor Notifica Plan aprobado

Equipo Auditor Auditora: 1,2,3

Auditados

Aprueba Plan

Reciben Plan

Reunin inicial Realizacin auditora Cuestionario o listas de comprobacin Informe de Auditora Enva informe al auditado y Jefe Auditor Reunin final Inicio acciones correctoras Investigar causas Seguimiento de acciones correctoras Observaciones sobre el informe

Cierre

64

ir al ndice

Implantacin de un S.G.C.

Eleccin del auditor jefe y seleccin del equipo de auditores


El Auditor jefe suele ser el responsable de calidad de los institutos, no obstante puede ser cualquier otro profesor siempre y cuando tenga la formacin adecuada.

El plan de auditora quedar reflejado por escrito, siendo aconsejable la utilizacin de un formato y deber contemplar los siguientes puntos: Definir el propsito de la auditora Definir el alcance de la auditora

El Auditor jefe seleccionar inmediatamente, a los miembros de su equipo, atendiendo a su propio juicio y en todo caso considerando aspectos tales como formacin, experiencia previa, aptitudes, independencia, etc. Identificar las personas que debern ser entrevistadas durante la auditora Identificar las normas y otros documentos que se emplearn como referencia. Calendario de actuacin.

El plan de auditora: elaboracin y comunicacin a las partes


La programacin de las auditoras debe establecerse para el marco de un curso escolar y planificarse en septiembre. Como nunca podremos hacer todas las auditoras que quisiramos, la planificacin debe tener en cuenta los recursos disponibles y el ritmo del trabajo del instituto, pero deben programarse para los momentos en que tambin puedan ser observadas las actividades, para no tener que limitarse exclusivamente a auditar los registros. Otro factor a considerar es la salud de los elementos del sistema. Las auditoras deberan programarse con mayor frecuencia para las reas en las que se hayan detectado problemas. En el plan de auditora debe contemplarse la auditora de todas las reas dentro del sistema de calidad, al menos una vez al ao.

El plan de auditora lo aprueba el Director del centro y lo integra en la PGA. Una vez aprobado es necesario informar del plan, a todas las partes que intervienen. La manera prctica es hacerlo en el claustro de principio de curso convocado para la aprobacin de la PGA.

Asignacin de tareas a los miembros del equipo auditor


Basndose en los objetivos de la auditora, y su alcance, as como de la disponibilidad de tiempo y recursos, el Auditor jefe proceder a la asignacin de tareas especficas a los miembros del equipo auditor: elaboracin o revisin de documentos de trabajo, informacin del plan a los auditados, revisin de criterios para la realizacin de auditoras...

Documentos de trabajo
El plan de auditora debe ser elaborado por el equipo auditor en colaboracin con el o los responsables de los departamentos o de las reas que vayan a ser auditados. Los auditores necesitan documentos operativos de diversa ndole que les faciliten las tareas de investigacin y recogida de datos, con vis-

65

ir al ndice

tas a la optimizacin del uso de los recursos y de la elaboracin del informe. Estos documentos pueden ser, de acuerdo con la norma de referencia, listas de comprobacin o formularios de recogida de datos. De hecho, una lista de comprobacin eficaz satisface ambos requisitos, haciendo innecesaria la preparacin de formatos independientes para listas y formularios. Las listas de comprobacin sirven de gua con el fin de garantizar que se cubre adecuadamente todo el mbito de la auditora. Su funcin principal es enumerar los puntos concretos que van a examinarse. El formato que se emplee puede variar de un centro a otro. Puede ser simplemente una enumeracin de acciones (Pedir documento, Confirmar, Comprobar in situ, Preguntar, Comparar y/o relacionar), dejando espacios en blanco entre las preguntas para hacer anotaciones y referir las evidencias objetivas, o algo mucho ms elaborado.

Puede tener una referencia concreta al captulo de la norma que establece ese requisito, as como a los documentos internos empleados en la elaboracin de la lista. Debe reservarse un espacio para anotar la identificacin de las personas con las que se habl y de las que han ejercido como auditores.

Preparacin de las listas de comprobacin


Es responsabilidad de cada miembro del equipo auditor preparar las preguntas concretas de la lista de comprobacin correspondiente a la parte de la auditora que tiene asignada o bien podemos tener un modelo preestablecido. (Ver ejemplo al final del captulo). Cmo hacerlo? Aqu se proporcionan algunas pistas: Establecer las responsabilidades y autoridades para las diversas partes importantes de la actividad. Quin est al cargo? De cada uno de los procedimientos o instrucciones del rea a auditar, identificar los puntos crticos de control, copiar literalmente el requisito, pasarlo a interrogativa y transformarlo en una pregunta del tipo s / no. Utilizar las siguientes categoras de accin al elaborar la lista de comprobacin: Comprobar in situ Solicitar documentacin

Sea como fuere, hay ciertos aspectos que debe incluir cualquier lista de comprobacin: Tiene que proporcionar referencia concreta al tema del que se ocupa, la actividad o departamento que se va a auditar y la fecha de realizacin de la auditora.

Preguntar al personal del rea Corroborar Observar Comparar y relacionar con otros hallazgos

66

ir al ndice

Implantacin de un S.G.C.

Otro aspecto fundamental es el establecimiento de criterios para discriminar entre No conformidades, desviaciones y oportunidades de mejora, de forma que no existan disparidades de criterios para su identificacin por parte de los auditores.

El auditor tiene un tiempo limitado y debe actuar en consecuencia; por tanto debe emplear la tcnica del muestreo planificada de antemano. Para ello es fundamental haber seleccionado muy rigurosamente las cuestiones a verificar en la lista de comprobacin. No es prctico recoger todas las evidencias existentes de un punto concreto de

3.3.4 Ejecucin de la auditora


Reunin inicial
La fase de ejecucin empieza con la reunin inaugural del Auditor jefe con el resto de los auditores. En la reunin inaugural tienen que ocurrir varias cosas:

la lista de comprobacin. En consecuencia, el trabajo del auditor suele realizarse a travs de muestreos ms o menos planificados .En principio, recurrir al muestreo obliga a contestar una serie de preguntas previas: De qu se van a tomar muestras? Qu significado tendrn los resultados?

Se presenta y comentar el plan de auditora. Cmo se va a tomar la muestra? Se comprueban los criterios para identificar no conformidades y de actuacin en general. Se levanta acta de la reunin. Cuantas unidades contendr cada muestra? Los hallazgos de los auditores consistirn bsicamente en confirmaciones, desviaciones, observaciones, oportunidades de mejora y no conformidades. Las no conformidades describen un incumplimiento de los

Recogida de evidencias e informacin


Las evidencias se recogen bsicamente a travs de entrevistas, el examen de documentos y la observacin de actividades y situaciones en las reas afectadas. El trazado es un medio comnmente utilizado para recoger evidencias durante la auditora. Puede implicar casi todas las facetas del sistema que se est examinando y dar una idea bien definida de las prcticas reales.

requisitos de la norma de referencia o de los propios requisitos del sistema implantado y deben ser corregidas. Las desviaciones se consideran cuando el incumplimiento del requisito es parcial o circunstancial y no afecta al servicio. Las observaciones pueden servir para resaltar aspectos significativos del cumplimiento del punto auditado, o cualquier cuestin que el auditor estime oportuno reflejar. Las oportunidades de mejora son aspectos que el auditor entiende que se pueden mejorar. La exposicin que haga el auditor de su tra-

Trazar quiere decir seguir el avance de algo


tal como se procesa. Ayudan extraordinariamente en esta tarea al auditor los diagramas de flujo de los procesos, procedimientos e instrucciones

bajo debe basarse en evidencias objetivas: pruebas documentales, testimonios contrastados, etc. Un auditor, en la medida de lo

67

ir al ndice

posible, se reserva la emisin de juicios... a no ser que las evidencias que lo soporten sean aplastantes.

me. Por lo tanto, debe ser bueno y como tal, reunir ciertas caractersticas: claridad, simplicidad, sntesis y - tal vez la ms importante - verificabilidad.

Reunin con el auditado


Igualmente, una pequea reunin final con el auditado mejorar enormemente la calidad de la auditora. Es fundamental conseguir que el auditado NO SE LLEVE SORPRESAS. Una reunin breve e informal de diez minutos consigue una mejor comunicacin. Los temas que se deben tratar son los problemas detectados y las reas preocupantes o potencialmente problemticas. Escuche sus comentarios y valore las explicaciones que le ofrezca. Es importante que ambos estn de acuerdo en lo esencial de lo que ms tarde ser el informe. Se destaca lo relevante? Hubo algn desacuerdo durante la reu Se entiende todo lo que dice? Se puede verificar todo lo que dice? Se justifica convincentemente? Revisar las notas He dejado atrs algn aspecto esencial? He citado correctamente todas las referencias?

Test de eficacia del informe


Al menos con los primeros informes es recomendable plantearse este test para evaluar el resultado del trabajo:

Observaciones del auditado


El auditado puede introducir las observaciones que estime oportuno en lo referente a la manera como se ha planificado la auditora, las cuestiones y aspectos recogidos, la eficacia de las listas de comprobacin...Estas quedarn recogidas en el informe de cierre

nin final que no fuera adecuadamente resuelto? Si es as, debe indicarse en el apartado de Observaciones.

Datos que debe contener el informe de auditora: 1. No conformidades asociadas al punto


correspondiente de la norma.

2. Observaciones del auditor Elaboracin del informe 3. Puntos fuertes


Normalmente cada auditor elaborar su informe, que luego revisar el auditor jefe para dar su aprobacin y remitirlo al auditado. Hay que tener presente que el informe de la auditora es el PRODUCTO final. Cuando todo haya concluido, la nica evidencia que quedar del trabajo realizado ser el inforConviene que sea el mismo Auditor jefe el que remita el informe de auditora al auditado.

4. Puntos dbiles 5. Oportunidades de mejora 6. Observaciones del auditado

68

ir al ndice

Implantacin de un S.G.C.

paso ms all, verificando que la accin correctora propuesta por ste se est llevando a cabo, en los plazos y trminos previstos, y que efectivamente sirve para algo. Cuando esto ha sido hecho, entonces podemos hablar del cierre definitivo de la auditora interna de calidad.

3.3.5. Acciones correctoras y preventivas:


Cualquier programa de acciones correctoras tiene, de acuerdo con la norma ISO 9001, los siguientes componentes fundamentales:

Reunin final
Conviene realizar una reunin final entre el equipo auditor, para recoger toda la informacin y resumir las no conformidades, desviaciones, observaciones...de todas las reas auditadas, con objeto de unificar acciones para emprender el anlisis de forma operativa. Tambin puede ser el momento de recopilar las incidencias que se han producido con objeto de mejorar el propio procedimiento y dinmica de las auditoras.

1. Identificacin del problema 2. Investigacin de las causas de las no conformidades y registro de los resultados de dicha investigacin 3. La determinacin de las acciones correctoras necesarias para eliminar las causas de las no conformidades. 4. El seguimiento para asegurar la ejecucin de las acciones correctoras y que stas son eficaces.
Cualquier miembro de la organizacin puede, en principio, solicitar una accin correctora, independientemente de que el problema existente o potencial - haya sido identificado en el transcurso de una auditora.

Anlisis del informe de auditora


Despus de emitir el informe de auditora, se pide una respuesta al auditado a las no conformidades detectadas. Esto supone, en el marco de un sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000, que el auditado deber ANALIZAR EL TIPO DE NO CONFORMIDAD Y PROPONER LA CORRESPONDIENTE ACCIN.

3.4. Certificacin
La certificacin de que el sistema de gestin de calidad cumple con los requisitos de la Norma nicamente puede ser concedido por una entidad debidamente acreditada: AENOR, BVQI, Lloyds, AQAcert

Cierre definitivo de la auditora


El trabajo del auditor no acaba con el envo del informe al auditado, sino que contina un

69

ir al ndice

En Espaa el organismo que concede las acreditaciones a estas empresas de certificacin es ENAC, Entidad Nacional de Acreditacin. http://www.enac.es/ http://www.enac.es/html/index.php?seccion=contenido_acre.htm La entidad seleccionada, autorizada por ENAC, independiente de las partes interesadas, certifica la conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas o especificaciones tcnicas.

Estructura de la organizacin. Una vez aceptado el presupuesto que se enva como respuesta a la solicitud de oferta, se comienzan los verdaderos trmites de certificacin. En el anexo a rellenar en caso de solicitar la certificacin ISO 9001 deberemos indicar cmo queremos que se realice el anlisis de la documentacin. En nuestro caso, aunque la certificacin es independiente para cada instituto, la documentacin es muy similar en todos, al tener la mayora de los procesos comunes. En estos casos suele ser comn establecer un convenio segn el cual se lleva a cabo un slo anlisis de la documentacin para todos los centros. De cualquier forma deberemos tener a disposicin de AENOR durante el proceso de certificacin toda la Documentacin del Sistema de Gestin de Calidad. Tambin es ahora el momento de pensar si queremos la realizacin de una visita previa o no. Una visita previa es siempre de gran ayuda y nos evitar sorpresas en la Auditora de Certificacin. En la visita previa el auditor nos har una serie de observaciones sobre las deficiencias encontradas en el sistema, lo que posibilita su correccin y nos dar siempre una mayor seguridad para pasar con xito la Auditora de Certificacin. Completaremos todos los campos que nos conciernen de la solicitud incluidas las posibles fechas de visita previa y auditora, y la enviaremos. A partir de este momento slo tenemos que seguir las indicaciones de la entidad certificadora, corregir las deficiencias encontradas en la visita previa y afrontar con tranquilidad la Auditora de Certificacin.

3.4.1 Solicitud de certificacin


Tenemos todo preparado. Hemos elaborado la documentacin necesaria. Tenemos nuestra poltica de calidad escrita y difundida, nuestros objetivos. Hemos elaborado la planificacin del sistema y llevamos ya unos meses de implantacin, por tanto disponemos ya de ciertos registros y evidencias , lo que nos ha permitido llevar a cabo la revisin del sistema. Ha llegado el momento de solicitar la certificacin. En nuestro primer contacto con la entidad certificadora, actualmente en nuestro caso AENOR, se nos pedir cumplimentar un formulario de solicitud de oferta de certificacin. En este formulario tendremos que cumplimentar: Datos de la entidad ( Instituto) Cargos ( Director y Responsable de Calidad) Norma en base a la que se solicita la certificacin ( ISO 9001:2000) Alcance de la certificacin ( Enseanzas de Formacin Profesional o especificar familias profesionales)

70

ir al ndice

3.4.2 Proceso de certificacin

Max. 30 das

1 ao Max. 30 das Acuse de recibo < 10 das Resto coordinado con la empresa

Implantacin de un S.G.C.

Plan deAcciones Correctoras PAC

Informe de desviaciones

Plan deAcciones Correctoras PAC

Informe de desviaciones

Informe de observaciones

Informe de observaciones

Acuse de recibo

71

ir al ndice

3.4.3. Auditoria de certificacin


Los primeros pasos de una Auditora de Certificacin consisten en llevar a cabo su planificacin. El Director, Responsable de calidad y el Auditor o Equipo Auditor establecen un calendario de realizacin de la auditora. Junto con este calendario se indican las personas que van a estar presentes en las diferentes etapas de la misma.. La duracin de la auditora ser de uno a cuatro das, dependiendo del tamao del centro, especialmente del nmero de familias profesionales.

las deficiencias observadas que deberemos enviar a la entidad certificadora en el plazo de 30 das. Adems de estas no conformidades, no debemos olvidar las observaciones realizadas en el informe, ya que se trata de oportunidades de mejora o actuaciones que, de no llevarlas a cabo, pueden derivar en incumplimiento de los requisitos establecidos. Al cabo de un mes aproximadamente, si todo es correcto, recibiremos nuestro Certificado de Empresa Registrada.

Marca AENOR de Empresa Registrada Cada ao deberemos pasar por una auditora de seguimiento, sta no suele ser tan exhaustiva como la inicial o la de renovacin que se lleva a cabo cada tres aos, y es posible que no se auditen todas las familias profesionales o todos los procesos del sistema. El auditor realizar un muestreo y nos indicar en la reunin inicial de planificacin las reas a auditar.

Siempre hay que afrontar con tranquilidad una auditora. Con toda seguridad van a encontrar algo susceptible de mejora, pero siempre nos van a dar la posibilidad de mejorarlo. Una vez finalizado el trabajo , el equipo auditor elaborar un informe donde quedarn reflejadas las no conformidades , observaciones y puntos fuertes del sistema. Siempre podemos dialogar con el auditor sobre las no conformidades detectadas, antes de la firma del informe y cierre de la auditora. El siguiente paso es analizar las no conformidades detectadas y planificar y establecer las acciones correctoras necesarias para corregir

3.4.4. Mantenimiento del sistema de gestin de calidad


El trabajo no ha terminado, no olvidemos que nuestro objetivo no es conseguir la certificacin, lo que supone ya en s un reconocimiento, sino establecer un sistema que nos permita ir mejorando continuamente la calidad de nuestras enseanzas y nuestra organizacin. El logro de la certificacin da paso a otra etapa en la que los objetivos principales sern:

72

ir al ndice

Implantacin de un S.G.C.

Dar continuidad y mantener lo que se ha iniciado, por ello es preciso no dejar de Continuar con la difusin del SGC entre el personal, advirtiendo de los cambios que se introduzcan en el mismo e instruyendo al personal que se incorpora al centro por primera vez. Concienciar al personal de que hay que continuar trabajando, de que con la certificacin no se ha terminado la tarea, de que el responsable de calidad necesita informacin sobre la evolucin de las actividades y, sobre todo, de aquellas que llevan involucrado un indicador Motivar al personal para que no pierda ilusin en el proyecto, hacerle ver las mejoras que se han introducido en la vida docente. Inculcar la idea de que la calidad es cosa de todos y se hace entre todos y no contra nadie Favorecer y estar atento a las observaciones y propuestas del profesorado y personal no docente para mejorar y proporcionar mayor comodidad y eficacia al sistema Mantener una formacin continua del personal en temas relativos a la calidad Procurar la renovacin de las personas con responsabilidad en los temas de gestin de la calidad con cierta frecuencia, con objeto de que cada vez haya ms personas involucradas y concienciadas en el tema y se pueda garantizar la continuidad y buen funcionamiento del sistema ante el relevo del Responsable de calidad o de auditores internos. Mejorar el sistema y nuestro servicio, mejorar la satisfaccin de nuestros clientes, ya que la mejora continua debe ser el verda-

dero fin de implantar un sistema de gestin de la calidad. La mejora puede materializarse a travs de acciones como: Observar los indicadores establecidos: ver si son eficaces para medir la evolucin de los procesos, si hay que sustituirlos por otros, o si es necesario incluir indicadores nuevos. Observar tambin los valores de referencia que se han fijado para los indicadores, decidir si son adecuados o no e intentar poco a poco mejorar dichos valores, es decir, poner nuestro listn cada vez ms alto pero sin plantear metas que sean imposibles de alcanzar. Estudiar y mejorar los procesos y procedimientos establecidos, conforme se detecte la necesidad de hacerlo. Incluir nuevos procedimientos cuando as sea necesario. Estar vigilantes para descubrir y detectar oportunidades de mejora en todos los mbitos. Los errores y fallos detectados siempre son oportunidades de mejora. Es interesante la creacin de un equipo de mejora o continuar manteniendo el equipo de calidad que se form para el diseo e implantacin del SGC, modificando la finalidad y actuacin del mismo. Todo ello sin perder de vista que el sistema de calidad ha de estar integrado en la vida del centro, que ha de ser lo ms cmodo y fcil posible, que no debe proporcionar trabajo extra intil y que no se deben implantar actuaciones que no sirvan para aportar valor a la prestacin del servicio o al sistema.

73

ir al ndice

FRAGMENTO DE CUESTIONARIO AUDITORA INTERNA


REA ITEM y Lista de comprobaciones a realizar:
1 Aplica la Direccin el enfoque basado en procesos? 1.1 Existencia del mapa de procesos en el Manual de Calidad 1.2 Clasificacin,secuencia e interaccin de los procesos 1.3 Desarrollo secuencial de cada proceso 1.4 Puntos clave de cada proceso, indicadores de medicin de su eficacia 1.5 Existencia de procedimientos e instrucciones para el logro de los procesos 1.6 Existencia de un procedimiento de medicin anlisis y mejora 1.7 Diagrama claro de la cadena de la calidad: PRS,P I, F, Ind con responsables , y temporalizacin. 2 Cumple el centro con los requisitos de documentacin eficaz del SGC? 2.1 Existencia del mapa de procesos en el Manual de calidad 2.2 Comprobar la existencia del documento de Poltica de calidad 2.3 Comprobar el procedimiento del control de la documentacin 2.4 Conocimiento claro de los formatos a utilizar por cada persona (lista accesible y visible). 2.5 Existencia de un programa para el control de la documentacin. 2.6 Probar el acceso a algn documento 2.7 Los registros de papel (carpetas) correspondientes al rea auditada 2.8 Los registros en soporte informtico. Mtodo.
Leyenda: ITEM: pregunta sobre uno de los puntos de la norma Q: Sistema de gestin de calidad D: Direccin JE: Jefatura de estudios S: Secretaria JD: Jefe dpto. Lista de comprobacin. Comprobaciones a realizar para responder a la pregunta. SI: cumple con el requisito D: desviacin. Cumple parcialmente sin llegara NC OM: oportunidad de mejora. Se puede mejorar algn aspecto. NC: No conformidad. No cumple el requisito Observaciones: Para el auditor ( lo que estime oportuno).

RESULTADO S JD SI D OM NC OBSERVACIONES

Norma

JE

4.1

4.2

74

Ejemplos de documentacin de otros centros

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

77

ir al ndice

78

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

79

ir al ndice

II
80

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

III

81

ir al ndice

III

82

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

III

83

ir al ndice

III

84

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

III

85

ir al ndice

III
86

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

III

87

ir al ndice

III

88

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

IV

89

ir al ndice

90

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

91

ir al ndice

VI

92

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

VII

93

ir al ndice

VII

94

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

VII

95

ir al ndice

VII

96

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

VIII

97

ir al ndice

VIII

98

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

VIII

99

ir al ndice

VIII

100

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

VIII

101

ir al ndice

VIII

102

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

VIII

103

ir al ndice

IX

104

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

105

ir al ndice

XI

106

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

XII

107

ir al ndice

XIII

108

ir al ndice

Ejemplos de otros centros

XIII

109

ir al ndice

XIII
110

Herramientas de la calidad

ir al ndice

Herramientas de la calidad

5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
La mejora de la calidad se define como: acciones que se toman en una organizacin para aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades y los procesos, con el fin de aportar ventajas aadidas tanto a la organizacin como a los clientes. Durante la gestin de la calidad del centro educativo surgirn dificultades y, simultneamente, oportunidades de mejora, ya que un problema bien analizado y tratado suele conducir a mejoras en el SGC . Para la resolucin de los problemas que afectan a la calidad y proponer mejoras de la misma, es conveniente lograr la implicacin de las personas mediante la formacin de grupos de trabajo ya que la gestin de la calidad en cualquier organizacin no es una tarea individual, (aunque siempre existe un Responsable de la calidad, ya que es un requisito normativo) la calidad la concretan da a da todas y cada una las personas que trabajan en la organizacin. Para ayudar a resolver estas dificultades aprendiendo de ellas, detectar las oportunidades de mejora, recoger, analizar y mostrar los datos referentes al SGC, tendremos a nuestra disposicin las llamadas herramientas de la calidad. Son muchas las herramientas que existen actualmente para gestionar la calidad, pero algunas de las que resultan ms apropiadas para tratar las situaciones tpicas de los centros educativos figuran a continuacin:

Histogramas u otras representaciones grficas de datos como los diagramas de dispersin y de estratificacin Diagrama de Pareto Poka-Yoke Diagrama de Ishikawa o de espina de pez, tambin llamado diagrama Causa-Efecto Diagrama de flujo Diagrama de Gant Benchmarking Entrevistas 6 preguntas IOL Etc.

5.1 Herramientas ms utilizadas en el diseo e implantacin


En las primeras etapas, durante el diseo y elaboracin de documentacin del S.G.C. y en los comienzos de la implantacin del Sistema, resultarn especialmente tiles aquellas que estn pensadas para el aprendizaje y trabajo en grupo y que adems permiten trabajar con datos verbales y abstractos, como la Tormenta de ideas o el Diagrama de afinidad. En esta fase inicial es importante buscar y pedir informacin en organizaciones que ya estn certificadas y tengan superados las dificultades que surgen en los centros que empiezan con el proceso, es el momento de recurrir al Benchmarking.

5.1.1. Tormenta de Ideas


Concepto

Diagrama de afinidad Tormenta de ideas o Brainstorming Hojas de recogida de datos

El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar

113

ir al ndice

la generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de stas.

ningn prejuicio ni crtica. Esta falta de crtica debe extenderse a las ideas expresadas por los otros. La sesin finaliza cuando se consigue el consenso en la identificacin de la ms interesante. El desarrollo de la sesin puede llevarse a cabo de modo estructurado o sin estructurar. - En el primer caso cada persona del grupo debe dar alguna idea cuando le llega el turno y en el caso de no aportar ninguna deber esperar a que le toque el turno siguiente. Con este sistema, las personas de carcter tmido se ven forzadas a participar pero tiene el inconveniente de generar cierta presin psicolgica. - En las sesiones sin estructurar los miembros del grupo aportan sus ideas conforme afloran en su mente; de esta forma se crea un clima ms relajado pero en contrapartida se corre el riesgo de que solamente participen los ms extrovertidos.

Ventajas
Esta herramienta es muy til cuando se pretende obtener propuestas innovadoras o bien un amplio nmero de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestin. Una observacin aadida es que este mtodo sirve de entrada, o de fase previa, para otras tcnicas de anlisis.

Utilidades
Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas. Produce un amplio nmero de ideas. Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participacin de todos.

Al principio de estas sesiones es ms importante que surjan muchas ideas que su calidad, ya que as se favorece que surja la acertada. Tambin se considera acertado apoyarse en las ideas de otros, ya que la combinacin de varias ideas puede generar otra mejor. Es necesario, para garantizar la buena aplicacin de esta herramienta, que el grupo de trabajo est formado por entre 3 y 8 personas, que el problema sea conocido y comprendido por todos los participantes, que exista en el grupo un lder que dirija la reunin y que todas las propuestas y sugerencias sean anotadas.

Cmo llevarla a la prctica


Se crea un grupo de trabajo en el que, durante el desarrollo de la sesin de Brainstorming, cada persona expone libremente las ideas que vienen a su mente sin

114

ir al ndice

Herramientas de la calidad

5.1.2. Diagrama de afinidad


Concepto
El Diagrama de afinidad, referido a veces como mtodo KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.

Se aplicar cuando
Se pretende abordar un problema de manera directa. Se quiere organizar un conjunto amplio de datos. El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Cmo llevarla a la prctica


Primero se define el tema de anlisis Se recoge el mayor nmero posible de ideas sobre el tema, las cuales se recogen en una tarjeta (una por idea), expresndolas de una forma concisa (5 palabras mximo). Todos los miembros del grupo escriben libremente sus ideas. Se ordenan las tarjetas en grupos que tengan una idea comn Se limita el nmero de grupos a un mni-

Ventajas
Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso. Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos. Promueve la apropiacin de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.

mo de 5 y un mximo de 10. Se elige el ttulo representativo de cada grupo. Se recopilan todas las informaciones que cada grupo contemple. Se dibuja el diagrama de afinidad conectando todas las tarjetas de encabezamiento finalizadas. El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.

115

ir al ndice

Idea 1

Idea 2

Idea 3

Idea 4

Idea 5

Idea 6

Idea 7

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Tema que se analiza

5.1.3. Benchmarking
Concepto

Desarrollo de acciones, donde se incorporan esas mejores prcticas a la organizacin. Seguimiento y medida.

Uno de los diferentes enfoques del benchmarking nos lo define como: Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. ( Michael J. Spendolini) Por lo tanto se trata de un estudio sistemtico en el cual se identifican las mejores prcticas de un determinado proceso y se incorporan al funcionamiento interno de la organizacin. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Su objetivo es conseguir la mxima eficacia aprendiendo de los mejores. El proyecto se lleva a cabo en diferentes etapas: Preparacin, donde se identifica el objeto de estudio. Descubrimiento de hechos, donde se lleva a cabo la investigacin sobre las mejores prcticas. El socilogo y economista Pareto enunci el principio segn el cual El 80% de los problemas se pueden solucionar si se eliminan el 20% de las causas que lo originan

5.2. Herrramientas para el anlisis de causas


Herramientas que resultarn especialmente tiles para encontrar las principales causas de los problemas o para relacionar un problema con sus posibles causas son el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Ishikawa.

5.2.1 Diagrama de Pareto


Concepto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

116

ir al ndice

Herramientas de la calidad

Consiste en un grfico de barras que se emplea para mostrar la frecuencia relativa de diferentes hechos en orden descendente, de manera que se identifican los aspectos prioritarios a tratar.

Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Cmo llevarla a la prctica Ventajas


Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras. Definiremos previamente qu vamos a

medir.
Fijaremos dnde lo vamos a medir. Definiremos cmo lo vamos a medir. Disearemos una hoja de recogida de

datos especfica.
Durante un tiempo previamente determinado recogeremos los datos (un ao, seis meses, etc.) Pasado ste, totalizaremos los datos y calcularemos los porcentajes correspondientes por las secciones definidas. Tambin calcularemos el acumulado. Trasladaremos nuestros datos a un histograma pero ordenando los datos en forma descendente. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas. Nos centraremos en el estudio de las causas correspondientes a las primeras barras del diagrama y que representan a aquellas que generan alrededor del 80% de los problemas.

Utilidades
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes.

120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0%

Motor no detiene

No enfra

Burlete Def. Pintura Def.

Rayas

No Funciona

Puerta Gavetas Def. Mala no cierra Nivelacin

Motor no Puerta Def. arranca

Otros

117

ir al ndice

5.2.2. Diagrama de Ishikawa


Concepto
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama CausaEfecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

Utilidades
Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso.

Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Cmo llevarla a la prctica


Hay que definir clara y lo ms detalladamente posible el problema o la oportunidad de mejora que queremos abordar. Se comienza la construccin del diagrama dibujando una flecha horizontal gruesa, que simboliza el proceso en estudio, y un recuadro en el que se escribir el efecto que se va a investigar.

Caracterstica o Problema

118

ir al ndice

Herramientas de la calidad

Despus se comienzan a identificar las causas principales (pueden oscilar de 4 a 8) que pueden ser el origen del problema/efecto y escribirlos en los recuadros existentes en los extremos de las costillas de la espina Alguno de los factores ms utilizados son: Mano de obra (operarios) Materiales Procedimientos o mtodos Maquinas o equipos Medio ambiente Mantenimiento Calibracin y sistema de medidas

Seleccionar las causas ms probables y clasificarlas y ordenarlas, respondiendo a las preguntas por qu, dnde, cundo, quin, cmo, qu, cunto?

5.3 Herramientas para el seguimiento y medicin


Las herramientas a aplicar durante el seguimiento, medicin y control de los procesos, para recoger y mostrar resultados de indicadores, encuestas de satisfaccin de los clientes, etc. sern todas aquellas que nos permitan hacer representaciones grficas con los datos o nos sirvan de ayuda para la clasificacin de los mismos: hojas de recogida de datos, histograma, diagramas de estratificacin, etc.

5.3.1. Histograma
Concepto
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un Concretar, aplicando la tcnica de Brainstorming o el Diagrama de Afinidad, las causas y subcausas asociadas a cada factor y escribir estas causas posibles en las lneas horizontales de la espina de pescado. conjunto de datos.

Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores.

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA Mquinaria Mano de obra Materiales

Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.

Utilidades
Efecto

El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es


Mtodo Mantenimiento Medio ambiente

preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

119

ir al ndice

Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal. Materiales. Maquinaria y equipo. reas de gestin. Tiempo. Entorno.

- Localizacin geogrfica. - Otros.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones. o Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Ventajas
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo ms habitual de presentarla.

5.3.2. Estratificacin
Concepto
Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato.

5.4. Otras Herramientas


Mostrar todas las herramientas y cmo se utilizan hara este captulo demasiado extenso. Por ello se han elegido algunas que son sencillas de aplicar o que su utilizacin siempre es necesaria.

120

ir al ndice

Herramientas de la calidad

En Internet podemos encontrar numerosos artculos al respecto pero, por su aplicacin a ejemplos concretos del mundo educativo, es interesante visitar el sitio http://www.xtec.net/fp/qualitat/manual_ed m2005.pdf Es una pgina de la Direccin General de Formacin Profesional del Departamento de Educacin de Catalua, a la que tambin

podemos acceder a travs de la ruta www.xtec.net (Estudis/Formaci professional especfica/Gestio de la qualitat/Manual dels equips de millora) donde nos encontramos con accesos a otros materiales sobre gestin de la calidad en los centros de enseanza

121

Otros sistemas de gestin de la calidad

ir al ndice

Modelos de gestin de calidad

6. MODELOS DE GESTIN DE CALIDAD


Las diferentes etapas evolutivas que ha sufrido el concepto de calidad han desembocado , en la actualidad, en dos tipos diferentes de modelos de gestin de calidad total: Los que llevan implcitos la concesin de premios, entre los que destacan los desarrollados por los tres grandes bloques econmicos: - Modelo Deming (Japn) - Modelo Malcolm Baldrige (USA) - Modelo EFQM (Europa) Y por otro lado las normas de certificacin y aseguramiento de la calidad Normas ISO 9000:2000. Ambos modelos han sufrido mejoras y adaptaciones hasta desarrollar el Modelo Europeo de Excelencia E.F .Q.M. y el Modelo de Gestin orientado hacia la Calidad Total con el desarrollo de las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Hay otros modelos diferentes y normas de calidad que en realidad son herramientas que permiten una mejora en el funcionamiento y gestin de las organizaciones. De gran aplicacin en centros de enseanza puede ser el benchmarking con el que se pretende conocer lo mejor de las organizaciones y llevar a cabo un intercambio de experiencias. Muy utilizadas en las Administraciones son las Cartas de servicio, con las que se pretende mejorar la atencin a los usuarios.

es reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la calidad como factor estratgico. En 1992 se presenta el Premio europeo a la calidad que utiliza los criterios del Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad. El EFQM es un modelo no normativo que considera la gestin de la calidad como la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes, de su personal, y de las dems entidades implicadas La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de

los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
El modelo EFQM orienta la organizacin hacia el cliente y requiere la sensibilizacin de todo el equipo directivo y de todo el personal de la organizacin para garantizar el xito de la gestin total de la calidad. El objetivo de este modelo es ayudar a las organizaciones a conocerse mejor y as mejorar su funcionamiento, para ello una de las bases del modelo es la autoevaluacin, que consiste en un examen sistemtico de las actividades y resultados de la organizacin, en base a nueve criterios que representan las distintas reas de la direccin de la empresa. Los cinco primeros son los criterios agentes facilitadores, que describen cmo se consi-

6.1 El modelo EFQM


En 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F .Q.M.), cuya finalidad

guen los resultados; los cuatro ltimos son los criterios de resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin. Los nueve criterios son los siguientes:

125

ir al ndice

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Liderazgo Estrategia y planificacin Gestin del personal Recursos Sistema de calidad y procesos Satisfaccin del cliente Satisfaccin del personal Impacto en la sociedad Resultados

Dentro de este marco, las normas ISO 9000 son la base en la que se asientan los nuevos sistemas de gestin de la calidad.

El actual modelo ha tenido varias modificaciones desde su creacin en 1988 el ltimo se denomina Modelo EFQM de Excelencia. La aplicacin sistemtica de este modelo de excelencia en las organizaciones, permite establecer planes de mejora, basados en el conocimiento profundo de la organizacin y una evaluacin de cada una de las reas. La Norma ISO 9001:2000 Esta norma identifica los requisitos para un SGC que pueden ser utilizados por una organizacin para aumentar la satisfaccin de sus clientes al satisfacer los requisitos establecidos por l y por las disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Es la nica norma certificable de la serie. Es la que se utiliza para la certificacin del sistema.

6.2 Normas ISO 9000


Con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin ( ISO) sobre el aseguramiento de la calidad de los procesos. Estas normas nos dan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes de la empresa , producto o servicio. Son aceptadas por todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad de una organizacin. Estas normas, nos permiten garantizar el aseguramiento de la calidad, a travs del control de los procesos. En los ltimos aos la concepcin de la calidad ha ido evolucionando, hasta llegar a la llamada Gestin de la Calidad Total.

La Norma ISO 9004:2000 La Norma ISO 9004 va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfaccin de todas las partes interesadas. La norma ISO 9004, que est basada en ocho principios de gestin de la calidad, no fija requisitos sino que da directrices para la aplicacin y uso de un sistema de gestin de la calidad para mejorar el desempeo total de la organizacin. Por ello no se aplica en certificacin y ha sido

126

ir al ndice

Modelos de gestin de calidad

redactada para ser utilizada por la Alta direccin. Cuenta con un Anexo A para la Autoevaluacin y un anexo B para la puesta en prctica de la Mejora Continua. El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no slo la satisfaccin de los clientes de la organizacin, sino tambin de todas las partes interesadas. Aunque la Norma ISO 9004 no es certificable, su implantacin puede acreditarse con la Norma UNE 66174:2003 y, puede considerarse un avance de la ISO 9001 hacia modelos de Excelencia.

promisos, ms all de lo exigido por las normas de aplicacin. Son documentos que permiten conocer por anticipado qu clase de servicios pueden esperar y demandar los ciudadanos y los compromisos de calidad adquiridos por la Administracin. Todo ello basado en los principios de mejora continua. Las cartas de servicios recogen una serie de indicadores de calidad que se analizan peridicamente, al menos una vez al ao, y que permiten medir el grado de cumplimiento de los compromisos de calidad con los usuarios. En estas cartas se establecen, tambin los

6.3 Las cartas de servicio


La carta de servicios es un documento que recoge los compromisos concretos de calidad en los servicios que ofrece la organizacin a los usuarios. Estos compromisos suponen un valor aadido para el usuario. El sistema de cartas de servicio es un modelo de sistema de gestin de calidad utilizado en las organizaciones de servicios y que se ha venido implantando a lo largo de la pasada dcada entre las Administraciones de diferentes pases europeos. Fue presentado en el Parlamento britnico en 1991 con el objetivo de incrementar la calidad de los servicios pblicos, dando publicidad a los compromisos adquiridos con los ciudadanos. En nuestro pas, este sistema, ha sido adoptado por distintas entidades locales, Comunidades Autnomas y por la Administracin General del Estado. En las cartas de servicio se recogen los compromisos de calidad de la institucin con toda la ciudadana, yendo, estos com-

canales de comunicacin del usuario con la organizacin ( sugerencias, reclamaciones..), as como los derechos de los usuarios en relacin con estos servicios.

6.4 El modelo seis sigma


El modelo seis sigma es tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Est basado en la estadstica. Sigma se usa como smbolo de la desviacin tpica, tan utilizada en los controles estadsticos para describir la desviacin existente en un conjunto de datos. Su objetivo es evitar los errores, pudiendo llegar hasta los cero defectos mediante la mejora del desempeo. Su meta es llegar a un control sobre los procesos para lograr obtener productos y servicios sin errores. Est basado en un sistema de liderazgo que pone ms responsabilidad en todo el personal de la organizacin, siendo de ste de donde salen las ideas y mejoras.

127

ir al ndice

El flujo de actividades del sistema consiste: Definir / seleccionar el proyecto. Medir el nivel de defectos por milln de oportunidades. Analizar la variabilidad. Mejorar lo que se est haciendo. Controlar lo que se va mejorando.

Los seis principios sigma Principio 1: Enfoque en el cliente Principio 2: Direccin basada en datos y hechos Principio 3: Gestin por procesos Principio 4: Direccin preactiva Principio 5: Colaboracin Principio 6: Bsqueda de la perfeccin

Niveles de desempeo en SIGMA NIVEL EN SIGMA 6 5 4 3 2 1 DEFECTOS POR MILLN DE OPORTUNIDADES 3,40 233,00 6210,00 66807,00 308537,00 690000,00

6.5 Otros sistemas de la gestin de la calidad


Adems de los Sistemas de gestin de Calidad aplicados especficamente en los diferentes sectores: Sector de AUTOMOCIN, ISO/ TS 16.949:2002 Sector AEROESPACIAL, EN 9.100. Sector de la ALIMENTACIN, ISO 22.000:2.005,(Seguridad alimentaria). Sector de la DEFENSA, PECAL 2.000.

Sector del TURISMO, UNE 182.001.( Calidad turstica). Sector del PEQUEO COMERCIO, UNE 175.001-1. Existen otros Sistemas que podriamos calificar de complementarios: Gestin de la I + D + I, UNE 166.002 Sistema de GESTIN DE PROTECCIN DE DATOS. Sistema de GESTIN TICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE. segn FORTICA SGE 21: 2.005

128

ir al ndice

Modelos de gestin de calidad

Toda esta disponibildad de sistemas que las empresas pueden aplicar y en muchos casos aplican , estn derivando en el SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN ,que permite que varios de los sistemas se aplique, bajo uno solo. Aragn se ha distinguido en el diseo y aplicacin del denominado modelo 3 G 1: 2.005 que permite integrar:

Sistemas de gestin tcnicos-tecnolgicos, Sistemas de gestin administrativos financieros y Sistemas de gestin tica y responsabilidad social corporativa. El futuro parece que se proyecta por esta va de la integracin de sistemas de gestin y por la gestin tica.

129

Expectativas de la calidad

ir al ndice

Expectativas de la calidad
habilidades y competencias. El nivel de los resultados del aprendizaje se confirma por un proceso de evaluacin o por la superacin de un programa de formacin. El

7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD 7.1. La necesidad de la gestin de la calidad en el contexto europeo de la formacin profesional
Las razones para implantar sistemas de gestin de calidad en los centros que imparten formacin profesional de nuestro continente pueden ser muy diversas. En una primera aproximacin vamos a hacer referencia a las razones ligadas a la evolucin de la integracin europea y al desarrollo de un sistema integrado de cualificaciones y formacin profesional.

aprendizaje y la evaluacin de una cualificacin puede tener lugar a travs de un programa de formacin y/o de la experiencia laboral. Una cualificacin otorga un reconocimiento oficial con valor para el mercado laboral y para la educacin y formacin. Una cualificacin puede dar derecho a ejercer una profesin.
Para la construccin real del EQF y hacer efectiva la incorporacin voluntaria de los pases europeos, es necesario respetar los cuatro principios comunes del sistema que se han definido en los siguientes trminos: Garanta de calidad Validacin de la experiencia y del aprendizaje no formal e informal Orientacin y asesoramiento Competencias clave 6.1 Garanta de la calidad (transcripcin literal de una parte del documento Hacia un

La gestin de la calidad es una estrategia organizativa y un mtodo de gestin que hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una organizacin para satisfacer al cliente.
CEDEFOP (Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional) 1998 En el contexto europeo asistimos a la creacin de un referente comn de cualificaciones, denominado Marco Europeo de las Cualificaciones (European Qualifications Framework, EQF). Este metamarco pretende establecer un patrn de comparacin entre las cualificaciones (entendidas como competencias adquiridas, certificadas por un organismo en trminos de resultados de aprendizaje):

marco europeo de cualificaciones para el aprendizaje a lo largo de la vida 8 de julio de 2005) La Garanta de la Calidad (QA) es una dimensin importante de la propuesta del Marco Europeo de las Cualificaciones y es condicin previa que haya un compromiso con un conjunto de principios comunes para que exista cooperacin entre los actores a todos los niveles. Esta seccin se apoya en la experiencia de la enseanza y la formacin profesional as como en la de la educacin superior, y enumera un nmero limitado de principios de garanta de calidad que podran llegar a integrarse en el EQF.

CUALIFICACIN

Una cualificacin se alcanza cuando un organismo competente determina que el aprendizaje de un individuo ha superado un nivel determinado de conocimiento,

133

ir al ndice

Los sistemas de garanta de calidad se establecen a nivel nacional de manera que aseguren la mejora y la eficacia de la educacin y de la formacin. Aspiran a aumentar la eficacia y la transparencia de la oferta a todos los niveles y por lo tanto a promover la confianza mutua, el reconocimiento y la movilidad, dentro de cada pas y de un pas a otro. La garanta de la calidad trata del contenido de la formacin y de los resultados de aprendizaje. Es responsabilidad de los proveedores de la educacin y de la formacin. La garanta de la calidad debe proveer a stos un apoyo importante. Los Estados Miembros, las instituciones y los actores pertinentes son responsables por completo de la definicin de las polticas, de los sistemas y de los procedimientos de la garanta de la calidad. Estos ltimos varan de un sector profesional a otro o de un nivel a otro en funcin de las estructuras sociales, de los contextos especficos y de los entornos institucionales. Dada la diversidad y complejidad de los enfoques de garanta de calidad dentro de cada estado miembro y de uno a otro, es necesario mejorar la transparencia y la coherencia de las medidas prcticas y polticas en este campo.

Esto podra llevarse a cabo a travs de principios europeos comunes, que reflejasen un entendimiento compartido de enfoques de garanta de calidad slidos. Estos principios deberan ayudar a los responsables polticos y a los profesionales, a comprender mejor el funcionamiento de los modelos existentes de garanta de calidad, a identificar las posibles reas de mejora y a tomar decisiones basadas en referencias comunes. Apoyndose sobre la base de un Marco Comn de Garanta de la Calidad en Enseanza y Formacin Profesional13 y en los Estndares y Directrices para la Garanta de la Calidad en la Educacin Superior14, podra establecerse un acuerdo a nivel europeo sobre la base de cierto nmero de principios comunes que forman parte de un EQF.

Principios comunes para la Garanta de la Calidad en Educacin y Formacin La garanta de la calidad es necesaria para asegurar la eficacia y la mejora de la educacin y la formacin. Las polticas y procedimientos de garanta de calidad deberan cubrir todos los niveles de los sistemas de educacin y formacin. La garanta de la calidad debera ser una parte integral de la gestin interna de las instituciones de educacin y formacin. La garanta de la calidad debera incluir la evaluacin regular de los organismos de formacin y de los programas, llevada a cabo por organismos o agencias externos de supervisin. Los organismos o agencias externos de supervisin deberan estar sujetos, ellos mismos, a una evaluacin regular.

13 Proceso de Copenhague, Diciembre de 2002 14 Proceso de Bolonia, Ministerial Communiqu Bergen 19/29
Mayo 2005

134

ir al ndice

Expectativas de la calidad
La garanta de la calidad debera incluir el ciones de los diferentes socios es preciso utilizar un mismo lenguaje que permita corroborar lo realizado en cada Estado. Dicho lenguaje comn, asociado a la garanta de calidad, no puede ser otro que el de la utilizacin de modelos con alcance y extensin internaciona Los sistemas de garanta de calidad debeles, tal como ocurre con los modelos ISO o EFQM. Slo as la confianza puede quedar garantizada entre diferentes sistemas y organizaciones nacionales y sectoriales. La relevancia es todava mayor considerando que la garanta de calidad debe impregnar los otros principios comunes citados anteriormente. - Recursos apropiados - Mtodos de evaluacin consistentes, que

contexto, el contenido, los procesos y el rendimiento de la formacin con una atencin especial a sta ltima y a los resultados del aprendizaje.

ran incluir:
- Objetivos y normas claros y que se puedan

medir.
- Directrices para la puesta en prctica, inclu-

yendo la implicacin de los actores.

asocien la auto-evaluacin y la evaluacin externa.


- Mecanismos de feedback y procedimien-

7.2. Razones de alcance nacional para avanzar en la gestin de la calidad


El Sistema Nacional de Cualificaciones y Formacin Profesional, creado por la Ley Orgnica 5/2002 de las Cualificaciones y la Formacin Profesional, muy poco conocida en el mbito educativo, tiene por objeto crear un conjunto integrado de todos los elementos que forman parte de la formacin profesional, sea del tipo que sea. Para ello se definen cuatro instrumentos y acciones: Catlogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP) y su Catlogo Modular de Formacin (CMF) asociado. Dispositivo de evaluacin y acreditacin de

tos de mejora.
- Resultados de evaluacin fcilmente

accesibles.
Las iniciativas de garanta de calidad a

nivel internacional, nacional y regional debera estar coordinadas para asegurar una visin de conjunto, una coherencia, sinergia y un anlisis del conjunto del dispositivo.
La garanta de la calidad debera ser un

proceso cooperativo a todos los niveles, implicando a los actores pertinentes, dentro de cada pas y por Europa.
Las directrices de garanta de calidad a

las competencias adquiridas por la experiencia profesional o en aprendizaje no formal. Sistema integrado de informacin y orientacin profesional.

nivel europeo puede servir de punto de referencia para las evaluaciones y el aprendizaje entre iguales.
Resulta evidente que para garantizar la movilidad europea y la transparencia de las certifica-

Calidad y evaluacin del sistema.

135

ir al ndice

Como se puede comprobar, la coherencia de los dos planteamientos, europeo y espaol, es muy elevada. La calidad en todas las actuaciones deber permitir trasladar la confianza, facilitar la transparencia entre los todava- distintos subsistemas y facilitar la movilidad entre las diferentes Comunidades Autnomas.

7.3. Razones para implantar sistemas de gestin de calidad en Aragn


Ya se ha realizado una aproximacin a esta materia en Aragn con la participacin, en general satisfactoria, de una quincena de centros, que prximamente deber incrementarse con nuevos participantes. Con estas implantaciones podemos conseguir una mejora en la organizacin de los centros, reforzando la capacidad de gestin de los recursos puestos a su disposicin por las Administraciones. Los rganos directivos de la Comunidad deben confiar en la capacidad de gestin de sus centros y stos deben creer en sus propias iniciativas, con la potenciacin de su capacidad organizativa que supone el disponer de un sistema de gestin de la calidad.

Hay que pensar tambin en el desarrollo del sistema integrado de cualificaciones y formacin profesional, que implicar abordar actuaciones en materia de formacin continua, lo que nos obligar a utilizar el mismo lenguaje que las empresas, y esto pasa por la utilizacin de sistemas de gestin que ambos mbitos comprendan, teniendo en cuenta que nuestros alumnos se van a integrar, primero durante el mdulo de Formacin C.T. y posteriormente en su trabajo, en empresas que ya tienen implantados sistemas de gestin de la calidad. Esta situacin nos conduce inevitablemente al uso de estndares bien valorados y con difusin nacional e internacional, pues las fronteras de los pases, al menos en materia de formacin, cada vez son ms virtuales. En Aragn debemos apostar por implantar sistemas de gestin de la calidad en todos los centros que impartan formacin profesional, especialmente los centros que desarrollen funciones de centros integrados. Pero la implantacin del modelo ISO, objeto de este documento, no debe constituir la meta, pudiendo ir ms all, dirigindonos a otros sistemas de mayor exigencia o a otros mbitos de la gestin y devolver a la sociedad los resultados de la adecuada utilizacin de los recursos que pone a nuestra disposicin.

7.4. Razones para aplicar modelos de calidad en las organizaciones


Hay tantas razones como entidades a las que se pudiera consultar, pero si nos centramos en las ms frecuentes y las ms prximas a la realidad podemos destacar las siguientes: Para cumplir objetivos estratgicos de carcter corporativo.

136

ir al ndice

Expectativas de la calidad

Por la bsqueda de un prestigio organizativo. Para reorganizar reas funcionales. Para adaptarse a las nuevas exigencias de los clientes. Para incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos. Para motivar y capacitar a todo el personal. Para poner en marcha un nuevo modelo de gestin. Para analizar nuestra posicin en el mercado y detectar oportunidades de mejora. Para cambiar la cultura de la organizacin. Para no quedarse atrs. Para aspirar a conseguir recompensas. Para seguir una tendencia. Todas las razones anteriores, y muchas otras, pueden ser expuestas para entrar en un proceso de gestin de la calidad, pero lo que debe quedar claro es que la incorporacin de la organizacin debe realizarse de manera no forzada. La incorporacin a la gestin de calidad puede generar una serie de riesgos en la organizacin, entre los que podemos destacar algunos: Confundir el modelo de gestin de calidad con la solucin a los males o a los problemas de la organizacin. Asumir que el sistema de calidad es un proyecto ms, perdiendo de vista su planteamiento holstico respecto a la organizacin. Fijar unos objetivos errneos o demasiado ambiciosos.

Generar demasiadas expectativas de cambio o de mejora. No destinar los recursos ni los medios adecuados. No formar adecuadamente al personal. No implicar a toda la organizacin en los esfuerzos de mejora. Considerar las actividades de mejora como una carga. Realizar un enfoque simplista del proyecto. Quedarnos con la complacencia de la certificacin y no mantener el nivel de exigencia. No facilitar la participacin en toma de decisiones o la delegacin de tareas. No cumplir con los compromisos adquiridos. Que los cambios introducidos sean meramente cosmticos. Por todo lo anteriormente indicado est claro que desde nuestro mbito de actuacin vamos a seguir impulsando la implantacin de sistemas de gestin de calidad avalados por normas de alcance internacional, ya que ello redunda en una mejor organizacin de los centros y una ms eficaz utilizacin de los recursos pblicos y as favorecer la satisfaccin de los clientes, que, en el marco de la educacin, somos todos los ciudadanos.

137

La experiencia en otras comunidades

ir al ndice

La experiencia en otras comunidades

8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES El proyecto de calidad y mejora continua en Catalua


Inicio y evolucin del proyecto de calidad y mejora El curso 1997-98, el Departamento de Educacin y Universidades inici la puesta en marcha del proyecto experimental Calidad y mejora continua en institutos de educacin secundaria que imparten formacin profesional. La finalidad de la experiencia era, y contina siendo, la aplicacin de modelos de gestin basados en la calidad. Se inici en un solo instituto, siendo en la actualidad ms de 50 los centros pblicos que se han integrado en el proyecto. El desarrollo del proyecto ha tenido diversas etapas. Se inici aplicando dos herramientas fundamentales: la autoevaluacin mediante el modelo europeo de gestin de la calidad (EFQM) y la aplicacin de metodologas de mejora continua, mediante equipos de mejora. En esta primera etapa se realizaron tres grandes actividades: adaptar las herramientas de calidad, antes citadas, a la realidad de los centros educativos, aplicarlas y evaluarlas. El resultado fue muy satisfactorio, por lo cual se inici la ampliacin del proyecto a nuevos centros. En una segunda etapa se sistematiz el uso de las herramientas de calidad y se incorpor un nueva herramienta: los planes de mejora. El resultado fue la creacin de un proceso basado en las siguientes fases:

1. La autoevaluacin de los equipos de gestin de los centros, mediante el modelo EFQM adaptado a IES. Esta fase duraba una o dos jornadas de trabajo, en la que participaban los miembros del equipo directivo y otros cargos de coordinacin transversal del centro, y se identificaban, mediante el consenso de los participantes una relacin de puntos fuertes del centro y de reas de mejora. 2. Elaboracin de un plan de mejora, obtenido al dar prioridad a las reas de mejora identificadas en la autoevaluacin. 3. La implantacin del plan de mejora, dnde una parte significativa era desarrollado mediante equipos de mejora creados adhoc. En algunos de estos equipos llegaron a participar, adems de profesores, alumnos y padres. Esta segunda etapa de la experiencia fue muy rica e interesante, puesto que permiti desarrollar instrumentos muy participativos, que a la vez resultaron muy tiles para la formacin en calidad de los participantes. El paso a una tercera etapa del proyecto se consum al evidenciar la necesidad de que, para poder consolidar las mejoras que se iban diseando, a partir de los planes de mejora, era imprescindible que el centro dispusiera de un sistema de gestin estructurado, documentado y bajo control. La no existencia de sistemas de gestin con estas caractersticas dificultaba la consolidacin de las mejoras implementadas. Aqu se inici el paso a la implantacin de modelos de gestin de la calidad basados en la norma ISO 9001:2000. En esta tercera etapa se ha continuado utilizando las herramientas de autoevaluacin

141

ir al ndice

EFQM y los equipos de mejora, pero ms como instrumentos de sensibilizacin y formacin del equipo humano de los centros que no como instrumentos rigurosos y sistemticos de mejora. Si bien, el objetivo fundamental es que los centros definan e implanten sistemas de gestin basados en la norma ISO 9001, para ser posteriormente certificados por una entidad acreditada. En la actualidad son ms de 20 institutos los que estn certificados, teniendo como objetivo llegar a los 30 en el curso 2006-2007. Una caracterstica relevante es que la mayora de los institutos imparten ESO, bachillerato y formacin profesional especfica y han sido certificados en todas las etapas educativas y en todos los procesos del centro.

de Trabajo e Industria y de la Administracin Pblica. En el curso 2006-2007 se iniciar su aplicacin en los centros certificados. Hay dos aspectos relevantes que se van a iniciar en el curso 2006-2007: la integracin de la formacin profesional ocupacional, que imparten los IES, en el sistema de gestin de la calidad, y la integracin, en el sistema de gestin de los centros, de los sistemas de gestin de la seguridad y la salud y de medio ambiente.

Organizacin del proyecto Los centros que participan en el Proyecto de calidad y mejora continua estn agrupados en redes de colaboracin, intercambio y formacin. Uno de los trabajos cooperativos ms relevantes que se desarrolla es las auditorias internas, en que profesores de unos centros ayudan a los otros a realizar los procesos de auditoria interna.

Durante el pasado curso 2005-2006, se inici una cuarta etapa, consistente, bsicamente, en volver a la utilizacin del modelo de excelencia EFQM pero, ahora, utilizado como un instrumento de mejora, sustentado sobre un sistema de gestin estructurado, documentado y controlado, como el que garantiza la ISO 9001. Para ello se ha realizado una nueva adaptacin del modelo EFQM a la realidad de los institutos en la que han participado expertos en EFQM, inspectores de educacin, directores de centro y expertos en organizacin e innovacin provenientes de las consejeras

Un elemento importante que se est dando desde hace dos cursos es la participacin de la inspeccin educativa en las auditorias externas, formando parte de los equipos de auditores aportados por las entidades certificadoras.

Perspectivas de futuro El objetivo de futuro es doble. Por un lado, ir ampliando el nmero de centros que, de forma voluntaria, se incorporan al proyecto de calidad y, por el otro, ir implantando mejoras en los modelos de gestin que ayuden a evidenciar mejoras de la formacin.

142

ir al ndice

La experiencia en otras comunidades

Desde hace dos cursos, el Departamento de Educacin y Universidades publica una resolucin mediante la cual se convocan plazas para que nuevos centros pblicos puedan incorporarse al proyecto. El pasado curso se crearon diez plazas y, para el prximo, se ampliaran diez plazas ms. Los centros han de presentar un proyecto aprobado por el Claustro de Profesores y por el Consejo Escolar. Una comisin formada por personas de la Direccin General de Formacin Profesional y Educacin Permanente y de la Subdireccin General de la Inspeccin selecciona aquellos proyectos ms viables y con mayor apoyo de los rganos de participacin y gobierno de los centros. La expectativa para el prximo curso es que el proyecto est integrado por unos 60 institutos. Tambin se est impulsando, de forma importante, los modelos EFQM y CQAF como instru,

mentos de mejora de la gestin de los institutos. En ste sentido, se est participando en grupos europeos integrados por administraciones y instituciones educativas que estn trabajando con modelos similares. Sin ser la panacea, los modelos de gestin basados en los principios de la calidad estn representando soluciones a problemas histricos del funcionamiento de los centros pblicos. De hecho, en los 9 aos que se lleva impulsando el proyecto en Catalunya, slo dos institutos han abandonado el proyecto, lo que representa un indicador significativo. El gran reto es poder disponer de evidencias concluyentes que permitan demostrar que la mejora de la calidad en los sistemas de gestin de los centros, redunda en la mejora de la calidad de la educacin que obtienen los ciudadanos y ciudadanas de nuestro pas.

143

ir al ndice

El proyecto de calidad y mejora continua en Andaluca


La experiencia Andaluza en la Implantacin de Sistemas de Gestin de Calidad en Centros Pblicos que imparten enseanzas de Formacin Profesional Especfica en la Comunidad, se encuadra dentro del cuarto objetivo del Plan Andaluz de Formacin Profesional Disponer de un sistema de formacin profesional de calidad. Para cumplir este objetivo, entre otras actuaciones, se cuenta con mecanismos de seguimiento y evaluacin necesarios para que permitan la mejora continua de la calidad. El camino hacia la extensin de la cultura de la calidad se inicia en el ao 2002, con la puesta en marcha, por iniciativa de la Direccin General de Formacin Profesional y Educacin Permanente de la Consejera de Educacin, del Proyecto de Implantacin de Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) conforme a la Norma ISO 9001:2000 en los IES de Andaluca sostenidos con fondos pblicos. El desarrollo del proyecto y su evolucin se ha realizado mediante el agrupamiento de los centros que forman Redes de Calidad. La Primera Red se pone en marcha despus de una toma de decisiones sobre el momento, las personas, el mbito, las estrategias, la metodologa y los recursos. En ella, los centros seleccionados participaron por invitacin, no se desarrollo ninguna convocatoria. El director/a y/o coordinador/a de los centros recibieron formacin-accin sobre la norma ISO y la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad y tambin un curso de auditora. Los profesores de los centros asistieron a un curso de introduccin a la cali-

dad y al mismo tiempo se formaron grupos de trabajos en los centros. Con esta Primera Red se pone en marcha la pgina web y el foro, estas herramientas fueron de gran utilidad en proceso de implantacin porque con ellas se agiliz y facilit el intercambio de experiencias y recursos. Las fases del proyecto en los centros de esta Primera Red fueron: mapa de procesos, manual de calidad, manual de procedimientos, formacin, equipos de mejora, implantacin, certificacin y mantenimiento. En el ao 2004, los 10 centros de la Primera Red obtuvieron la certificacin en la Norma ISO 9001:2000.Dichos centros fueron los siguientes:

IES ABDERA (Adra - Almera) IES EL ARGAR (Almera) IES MAR DE CDIZ (Puerto de Santa Mara Cdiz) IES ANDRS BENTEZ (Jerez Cdiz) IES ZAIDN-VERGELES (Granada) IES PROFESOR RODRGUEZ CASADO (Palos de la Frontera - Huelva) IES DON BOSCO (Valverde del Camino Huelva) IES EL VALLE (Jan) IES CAMAS(Camas Sevilla) IES LA VIA (Cdiz)

En el ao 2003 se puso en marcha la Segunda Red de calidad. Con ella se sigui la misma metodologa de trabajo que con la primera, y culmin con la certificacin en el ao 2005 de los 8 siguientes centros que integraban dicha red:

144

ir al ndice

La experiencia en otras comunidades

IES TORREALMIRANTE (Algeciras Cdiz) IES DOANA (Sanlcar de Barrameda Cdiz) IES FELIPE SOLS VILLECHENOUS (Cabra Crdoba) IES EMILIO CANALEJO OLMEDO (Montilla Crdoba) IES NGEL DE SAAVEDRA (Crdoba) IES FUENTEPIA (Huelva) IES MARTN RIVERO (Ronda Mlaga) IES MARTN DE ALDEHUELA (Mlaga) En el ao 2004 se asignan las funciones de coordinacin y seguimiento del Proyecto y de las dos redes, al Instituto Andaluz de Cualificaciones Profesionales. El Instituto Andaluz de Cualificaciones Profesionales (IACP) se pone en marcha en el ao 2003 regulado a travs de Decreto 1/2003, de 7 de enero por el que se le asigna una serie de funciones que se desarrollan en dicho Decreto. Se crea, como unidad administrativa, adscrita a la Direccin General de Formacin Profesional y Educacin Permanente de la Consejera de Educacin y con el propsito de actuar como instrumento de apoyo tcnico, a cuyos efectos, tambin depende funcionalmente del Consejo Andaluz de Formacin Profesional. Asimismo, acta como instrumento tcnico para promover la implantacin del Plan Andaluz de Formacin Profesional e impulsar las medidas de integracin de los subsistemas de Formacin Profesional. El IACP continu impulsando el Proyecto de Implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad y present algunas reflexiones sobre cmo haba transcurrido la puesta en marcha de la Primera y Segunda Red.

En dichas reflexiones se lleg a la conclusin de que era necesario que la Tercera Red se pusiera en marcha a travs de una convocatoria pblica y no por invitacin como se hizo con las dos primeras redes. Por ello, se convoca la Tercera Red mediante la orden de 30 de marzo de 2005, por la que se regula la convocatoria para la seleccin de centros pblicos en el proyecto para la certificacin de la calidad en el curso 2005-2006 (BOJA n 74, de 18 de abril de 2005). Para el asesoramiento y la formacin de los directores/as y coordinadores/as de la Tercera Red se est contando con la directora y la coordinadora de calidad de un centro de la Primera Red. De esta forma, se da un gran paso al disponer, para la formacin, con nuestros propios recursos humanos, ya que para la formacin de las dos primeras redes se utilizaron otros recursos externos ,aunque stos tambin fueron muy valiosos. Tambin hay que destacar que se ha atendido a la peticin de asesoramiento de las CC. AA. de Extremadura y Castilla La-Mancha.

145

ir al ndice

En el ao 2005 se pone en marcha La Tercera Red integrada por 9 centros. En estos momentos est en proceso de implantacin y se certificar en el segundo trimestre de 2007.Los centros que componen esta Tercera Red son: IES CARDENAL CISNEROS (Albox Almera) IES MARTN GARCA RAMOS (Albox Almera) IES ALYANUB (Vera Almera) IES NTRA. SRA. DE LOS REMEDIOS (Ubrique Cdiz) IES LUIS CARRILLO SOTOMAYOR (Baena Crdoba) IES HURTADO DE MENDOZA (Granada) IES AL-BAYTAR (Arroyo de la Miel Mlaga) IES MARA ZAMBRANO (Torre del Mar Mlaga) CON. ELEM. MSICA CARLOS ROS (Guadix Granada) En resumen, a continuacin, se indica el nmero de centros participantes en la implantacin de Sistemas de Gestin de la Calidad, y el nmero de alumnado y profesorado implicado en el proyecto en las Tres redes actuales:

En el primer trimestre del curso 2006/07 se iniciar la puesta en marcha de la Cuarta Red de Calidad.Est regulada por convocatoria de 23 de mayo de 2006 (Boja n 111 de 12 de junio.) La convocatoria para la Cuarta Red tiene algunas diferencias con respecto a la de la Tercera Red, y son: Puede participar cualquier centro que lo desee sin preseleccin. Aprobacin por el Claustro y Consejo Escolar con ms 50% de los componentes. Hay una Comisin Provincial de valoracin y una Comisin Regional de seleccin. Excepcionalmente puede autorizarse a un centro para que implante el sistema slo en las enseanzas de Formacin Profesional. Para finalizar expondremos algunas consideraciones a destacar en la implantacin de la Norma ISO 9001:2000: De la Segunda Red se cay un centro

seleccionado (Falta de liderazgo). En la Tercera Red hay un Conservatorio de Msica (sale del marco de FP).

Centros Certificados en ISO 9001:2000

En proceso de certificacin

N de profesores intervienen

Alumnado
ESO BACH FP TOTAL

Primera Red Segunda Red Tercera Red TOTAL

10 8 9 18 9

751 628 539 1.918

2.586 3.321 2.751 8.658

1.655 1.438 1.217 4.310

4.112 2.645 1.831 8.588

8.353 7.404 6.064 21.821

146

ir al ndice

La experiencia en otras comunidades

Para la convocatoria de la Cuarta Red, el Proyecto aparece como uno de los estratgicos de la Consejera de Educacin de la Junta de Andaluca (Una apuesta de la Consejera, no slo de la Direccin General de FP y EP) Elaboracin de materiales (curso introduccin a la calidad, implantacin de la ISO y auditora) con nuestros propios recursos humanos. Descompensacin en el nmero de centros de cada provincia. Formacin de equipos con capacidad de asesorar (19 equipos de dos personas) Para concluir, diremos que desde el IACP apos, tamos por el Proyecto de Implantacin del Sistema de Gestin de Calidad, lo que nos ha impulsado a seguir trabajando en l, por lo cual estamos realizando una Evaluacin global del Proyectode la que previsiblemente obtengamos los resultados para el primer trimestre del curso 2006-2007.

Adems, se est impulsando a los centros para que abarquen otros modelos e instrumentos de mejora continua y por ello, se ha coordinado a Los IES pertenecientes a la Primera Red en la realizacin del proceso de autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia. Durante el curso 2006/07 est previsto coordinar a los IES de la Segunda Red. Asimismo, se ha coordinado junto a la Direccin General de Administracin Electrnica y Calidad de los Servicios de la Consejera de Justicia y Administracin Pblica, la elaboracin de las Cartas de Servicios en los IES andaluces, siendo publicada la Carta de servicios del IES Zaidn-Vergeles en resolucin de 21 de marzo de 2006, de la Delegacin Provincial de Granada (Boja n 70 de 12 de abril), y estando pendiente de publicar las de los dems institutos.

147

ir al ndice

El proceso de calidad en la FP del Pas Vasco


Los primeros pasos en el proceso de la calidad en la FP del Pas Vasco se dieron el ao 1995 de la mano del proyecto Calidad en Educacin impulsado por el Foro Gipuzkoa XXI, una iniciativa de personas influyentes de distinta procedencia (ADEGI, UPV, KUTXA..) organizadas con el objetivo de impulsar proyectos novedosos en distintos mbitos; en este caso la idea de desarrollar sistemas de calidad en la FP termin por orientarse a la Formacin Profesional donde consideraron que poda tener mayores posibilidades de xito. De esta iniciativa surgi una primera red de centros de FP pblicos y concertados; los centros pblicos continuaron trabajando en el marco de esta iniciativa consolidndose la red de 4 centros pionera en la implantacin de sistemas de la calidad. Estos centros fueron los primeros de todo el Estado en obtener la certificacin ISO 9.000 para el conjunto de su oferta formativa en el ao 1998. Por su parte, los centros concertados de FP agrupados en HETEL desarrollaron su proceso de calidad con la ayuda del programa FOAC (Formacin en la Accin) de Euskalit (Fundacin Vasca para la Calidad, entidad oficial apoyada por el Gobierno Vasco) a partir del 1996; los primeros centros participantes de esta iniciativa obtuvieron el reconocimiento Q de plata en el ao 2000. Por su parte, la propia Viceconsejera de Formacin Profesional y Aprendizaje Permanente, en coherencia con el proceso que haba venido impulsando en los centros, decidi desarrollar su propio sistema de la calidad y obtuvo la certificacin ISO en 2003. La experiencia de la primera red de centros pblicos se generaliz a nuevos centros a tra-

vs del programa SAREka. A partir del curso 1997-98 se organizaron nuevas redes de centros al objeto de colaborar en la implantacin de sistemas de calidad y en la extensin de buenas prcticas tomando como referencia el modelo EFQM y las normas ISO 9000. Este proceso tom cuerpo en el primer Plan Vasco de Formacin Profesional (1997) en el que se adopt el modelo EFQM como referente para mejorar la gestin de la Red de Centros Integrales de la FP del Pas Vasco. El objetivo que estableci el Plan fue alcanzar un nivel de calidad en la gestin de los centros equivalente a los 400 puntos segn el mencionado modelo de excelencia. Un objetivo intermedio fue acreditar 300 puntos EFQM o la ISO 9000 para el ao 2001. Este plan adopt un enfoque basado en la colaboracin como mejor manera de ser competitivo, y se tom una clara opcin por la redes de centros como mejor sistema de trabajo para disear y desarrollar proyectos de mejora de la gestin de los centros. El proceso de la calidad recibi un nuevo impulso con la creacin de la AGENCIA VASCA PARA LA EVALUACIN DE LA COMPETENCIA Y LA CALIDAD DE LA FORMACIN PROFESIONAL en 2001. La Agencia es el organismo responsable de la dinamizacin de los procesos de calidad y mejora de la gestin de los centros y entidades del sistema de FP Otro impul. so importante fue la creacin del Centro de Innovacin Tknika en 2004 cuya misin es desarrollar los proyectos de innovacin y mejora en distintos mbitos como la tecnologa, las TICs, la gestin y la didctica. Los sistemas de calidad de los centros han ido mejorando a lo largo de los ltimos aos; el elemento tractor ha sido el desarrollo e implantacin de buenas prcticas de gestin

148

ir al ndice

La experiencia en otras comunidades

identificadas en las auditoras de calidad, las auditoras de cursos de formacin continua, y las auto evaluaciones y memorias basadas en el modelo EFQM; es el caso de las nuevas metodologas para el aprendizaje como el Problem Based Learning, el aprendizaje basado en proyectos, los ncleos de aprendizaje Ikasgunes-, las 5S en el entorno de trabajo, la gestin ambiental, la prevencin de riesgos, la organizacin por mini-escuelas, la gestin por procesos, la gestin por competencias, la gestin de personas segn el estndar Investors in People, los sistemas de evaluacin del desempeo y del propio liderazgo, los sistemas de reconocimiento, etc. Tambin se han desarrollado un buen nmero de proyectos de innovacin y nuevos servicios como el Dispositivo de Reconocimiento de la Competencia, los cursos e-learning, el

nuevo catlogo modular de formacin para la formacin continua y ocupacional, el mecanizado alta velocidad, Ethernet, egelak, Urrats bat, etc En este momento la situacin es: centros de Formacin Profesional con ISO: 43, con 400 puntos EFQM, 36, de los cuales 5 tienen 500 puntos (3 son Q de Plata de Euskalit y 2 Sello de ORO de EFQM- Bruselas), 7 con ISO 14.000, 13 con certificacin EKOSKAN. Los resultados de este proceso pueden verse en el cuadro: Podemos decir que el proceso de desarrollo de la calidad en la FP del Pas Vasco ha combinado ISO 9.001 y EFQM. Sin embargo los dos elementos ms relevantes han sido, de un lado el liderazgo y, de otro, la orientacin a la mejora.

149

ir al ndice

En relacin con el liderazgo, lo decisivo es que adems de una directriz prescriptiva para los centros, la Viceconsejera ha apoyado el proceso de la calidad con liderazgo y apoyo, y con su propio ejemplo comprometindose tambin con la calidad. Por otro lado, la evaluacin se ha entendido como un diagnstico necesario para abordar la mejora y, en este sentido los centros se han comprometido con mejoras concretas y la Viceconsejera con medios y recursos puestos a disposicin de los centros para realizarlas. En este sentido, ms importantes que los debates iniciales sobre la calidad, lo son actualmente los conceptos y las prcticas que le dan contenido, las iniciativas, los proyectos y las metodologas concretas.

Respecto a los centros, la idea clave es la estandarizacin de los procesos, tanto los que se refieren a los procesos de enseanza-aprendizaje como otros procesos clave para asegurar un buen servicio educativo, como la formacin del profesorado, la gestin de las personas (sustituciones, bajas, horarios...), de los recursos y aulas, la comunicacin interna, la planificacin, la innovacin etc Lgicamente, no basta estandarizar procesos. Hay que mejorar en la medida de lo posible. Y para eso necesitamos indicadores y objetivos. Indicadores que nos hagan ver en qu situacin estamos y objetivos que nos hagan reaccionar cuando no los alcanzamos y ponernos nuevos retos cuando lo logramos. En este nivel aplicamos sistemas de aseguramiento de la calidad basados en ISO 9.001 y otros estndares orientados a la Gestin de personas, a la Prevencin de riesgos laborales, a las opciones pedaggicas etc. Tambin aplicamos en este nivel los modelos de calidad total, como EFQM. En el Pas Vasco hemos trabajado bastante con el modelo EFQM. El modelo tiene sus ventajas y sus problemas. La mayor ventaja es que ofrece un enfoque a la gestin muy completo y muy coherente orientado a la autoevaluacin y mejora. La desventaja es que es muy difcil de interpretar y que se ha impuesto una orientacin hacia la elaboracin de memorias asociadas a evaluaciones externas y puntuaciones que pueden desviarnos del camino esencial. Finalmente, la clave para el nivel de sistema sera sealar un norte muy concreto, es decir, expresado en trminos de objetivos, cuantificables, medibles, y basados en un conocimiento de lo que sucede (indicadores del sis-

Agencia y evaluacin La Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional trabaja sobre tres niveles de evaluacin de la calidad, los cursos, los centros y el sistema. Los cursos representaran el primer nivel en el reto de la calidad de la FP: se tratara aqu de establecer cul es el estndar de calidad de los cursos y del proceso de formacin y auditarlos o realizar inspecciones de esos cursos. Nuestra frmula para esto han sido las AUDITORAS. Para disear un ESTNDAR DE CALIDAD en este primer nivel hemos redactado unos REQUISITOS para la gestin de estos cursos. Los centros deben disear e implantar un sistema de conforme a dichos requisitos aplicable a todos los cursos de formacin continua del catlogo. Este es el sexto ao de nuestra experiencia en estas auditoras que hace la propia Inspeccin de Educacin.

150

ir al ndice

La experiencia en otras comunidades

tema) y alinear a los diferentes actores desplegando esos objetivos del sistema hacia los centros y entidades de la FP Las preguntas . que nos deberamos hacer en este tercer nivel seran las siguientes: qu est sucediendo en nuestro sistema de FP?, qu queremos que suceda? Cmo haremos para que suceda lo que deseamos que suceda? La Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional se responsabiliza de la evaluacin del Sistema Vasco de Formacin Profesional en su conjunto y para ello ha diseado un panel de indicadores de resultados y rendimiento del sistema (ver cuadro).

Como resumen final podemos decir que la iniciativa del proceso de la calidad en el Pas Vasco comenz en los centros y se extendi rpidamente a travs de la colaboracin y el trabajo en red; esta dinmica fue estimulada desde el inicio tambin por la propia Direccin de Formacin Profesional hasta convertirse en un requisito para la gestin de la red de centros integrales y del propio sistema de FP en su conjunto as como uno de los cuatro mbitos estratgicos de desarrollo de la FP (ver Plan Vasco de FP 2004-07) junto con el sistema integrado de FP la inno, vacin y las Nuevas Tecnologas.

151

Departamento de Educacin, Cultura y Deporte