An#ciper  la  crise  sociale   Emmanuelle  Hervé  

Dis%nguer  Urgence  et  Crise  

La  crise  …  
•  «  Phase  grave  dans  l'évolu%on  des  choses,  des   événements  et  des  idées  caractérisée  par  un   changement  subit  et  généralement  décisif  »       Pe%t  Robert   •  Du  Grec  krisis,  la  faculté  de  décider   •  En  Chinois,  危机 wēi  jī  danger+opportunité  

L’urgence:  

Dis%nguons  

Événement  ponctuel  grave  avec:  
•  Périmètre  délimité   •  Nombre  limité  de  spécialistes-­‐intervenants   •  Procédures  codifiées  bien  connues   •  Rôles,  hiérarchies  bien  établies     •  Command  and  Control   •  Durée  limitée   •  Situa%on  «  perçue  »  comme  gérable,…    

De  la  crise:  
•  •  •  •  •  •  • 

Dis%nguons  

Evènement  grave  avec  :  
Périmètre  flou  et  très  évolu%f   Grand  nombre  d’intervenants  et  en  par%culier  la   direc%on   Polémiques,  émo%ons,  rumeurs,…   Durée  difficile  à  es%mer   Événements  qui  se  précipitent   Pilotage  complexe  /  Perte  de  contrôle   Conséquences  clients  deviennent  insoutenables  

La  crise  c’est  :  
•  L’urgence  plus  la  déstabilisa%on  :    
•  Déferlement  de  difficultés,  dérèglement   dans  le  fonc%onnement  des  organisa%ons   Système  instable  

La  plupart  des  urgences  sont   poten%ellement  des  crises  
Il  faut  donc  an#ciper  
–  Si  possible  dès  la  percep%on  de  signaux  faibles   –  Dés  l’accumula%on  de  signaux  faibles   –  En  tout  cas  dès  que  l’événement  est  connu   (alerte)  

Urgence

CRISE

Signaux faibles Veille Ingrédients

MOIS

JOURS

SEMAINES

Crise  …  sociale?  
causes:   •  Licenciements  massifs   •  Revendica%ons  salariales   •  Suicides  au  travail   •  Conséquences  d’un   accident     •  ….   conséquences   •  Sit  In   •  Grèves  de  la  faim   •  Occupa%on  des  lieux  de   travail   •  Pollu%on  volontaire,   sabotage   •  Séquestra%on  des   dirigeants   •  Trouble  à  l’ordre  public   •  ….  

Et  pour  l’entreprise?  
Perte  sèche  de  chiffre  d’affaire   Baisse  immédiate  du  cours  de  bourse   Média%sa%on  à  charge   Adeinte  à  l’image  (sur  la  marque  produit  et  la   marque  employeur)   •  Démo%va%on  des  employés   •  Rupture  du  dialogue  social   •  Plainte  judiciaire   •  Procès   Etc……   •  •  •  • 

Comment  l’entreprise  va-­‐t-­‐elle  gérer  la   crise?  
•  La  crise  sociale  liée  à  une  annonce  est  la  seule   que  l’on  puisse  complètement  an%ciper     •  Il  faut  s’y  préparer  soigneusement   •  La  communica%on  est  fondamentale   •  Les  autres  scénarii  doivent  avoir  été  an%cipé  

ETUDE  DE  CAS  
Plan  de  Sauvegarde  de  l’Emploi  

Un  projet  pas  comme  les  autres  
•  •  •  •  •  Il  va  faire  des  vic%mes   Il  est  plus  que  stratégique   Il  ne  peut  que  mal  finir  pour  les  intéressés   Il  génère  de  l’émo%on  et  de  l’irra%onnel   Et  poten%ellement  de  la  violence  

Mais  un  projet    
Une  an%cipa%on  absolument  essen%elle   Des  par%es  prenantes:  externes  et  internes   Une  date  de  lancement:  l’annonce  au  CE   Un  budget:  légal  au  minimum,  dont  les  limites   sont  connues   •  Un  planning,  surtout  un  rétro-­‐planning  d’ac%ons   légales  et  d’ac%on  de  communica%on   •  Des  livrables:  légaux  et  internes   •  Une  équipe:  cons%tuée  pour  ce  projet,  avec  des   experts,  des  opéra%onnels  et  des  sous  traitants   •  •  •  • 

Les  facteurs  de  difficultés  
Le  personnel  chargé  de  medre  en  œuvre  ne  sait   concrètement  pas  ce  que  cela  veut  dire  
–  Les  DG  sont  peu  familières  avec  les  procédures  du   PSE   –  Les  membres  du  CODIR  ne  connaissent  pas  non   plus  leur  avenir  (après  le  plan,  un  reclassement?)   –  Ont  peur,  séquestra%ons,  violence  etc..   –  Le  ciel  tombe  sur  la  tête  des  employés  qui   véhiculent  des  fantasmes  les  plus  divers  

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Les  facteurs  clés  du  succès  
1  -­‐  LA  DG  DOIT  ÊTRE  RASSURÉE  
–  Eclaircissement  des  points  flous  de  la  procédure   –  Conseils  éclairés,  com.  et  légal    
•  On  part  sur  un  PSE  mais  peut  on  tenter  un  plan  de   muta%on?   •  Défini%on  au  mieux  de  la  stratégie  et  du  contenu  du  livre  2  

–  Analyse  du  risque  rapport  coût/procédure   –  Avoir  un  coach,  effet  miroir,  rassurer   –  Sécuriser  physiquement  afin  de  pouvoir  performer   lors  des  négocia%ons  

Les  facteurs  clés  du  succès  
2  -­‐  LE  CORPS  SOCIAL  DOIT  ÊTRE  RASSURÉ   •  Prise  en  compte  des  facteurs  humains   •  Communica%on  interne  :  empathie  !  Dès  le   début   •  Ne  pas  s’enfermer,  con%nuer  à  serrer  les   mains!  (protec%on  discrète)   •  Et  surtout  maintenir  le  dialogue,  parler,   informer,  communiquer    

Un  nom  de  projet  
•  Icare   •  Phoenix   •  Magellan   •  Slave     •  Navigator   •  Godzilla   ….  Aden%on  le  nom  d’un  projet  de  PSE  devient   public  

Le  Comité  de  Pilotage  
Interne   •  CEO  ou  directeur  de  site   •  COO   •  CFO   •  HR   Sous  traitants  «  les  conseils  »   •  Le  légal   •  La  communica%on  de  crise   •  L’ingénierie  sociale   •  FusAc   •  PPM  

Et  un  COMOP  par  chan%er    

Les  par%es  prenantes  
Internes   •  •  •  •  Les  employés   Les  licenciables   Les  partenaires  sociaux   Les  ac%onnaires   Externes   •  Les  services  déconcentrés   de  l’Etat   •  Les  élus   •  Les  clients   •  Les  sous-­‐traitants     •  Les  médias  

La stratégie d’alliés
•  •  •  •  •  Avoir  un  réseau  d’alliés  internes  et  externes   Crédibles  et  sollicités  à  temps   Le  balisage  du  terrain   Basé  sur  la  cartographie  des  par%es  prenantes   Construite  en  temps  de  paix  

Une  méthodologie  
•  Cartographie  des  par%es  prenantes   •  Analyse  des  risques   •  Retro-­‐planning  des  ac%ons  suivant  le   calendrier  légal   •  Plan  de  préven%on  pour  les  risques  majeurs   •  Ecriture  des  livres   •  Ecritures  des  messages  clés  de  communica%on   par  cible  et  du  document  QR  

La  méthode  des  scénarios     …d’évolu%on  défavorable  
•  •  •  •  •  •  •  •  Grèves   Manifesta%ons   Séquestra%on  des  dirigeants   Confisca%on  des  stocks/ou%ls  de  travail   Démo%va%on  des  employés   Contagion  autres  sites   Mise  en  cause  groupe   Pressions  poli%ques        Ces  scénarios  ne  sont  pas  exclusifs  

Typologie  des  risques  
•  Le  risque  social  
–  Les  mouvements  sociaux  seront  incontournables   –  occupa%on  du  site,  grèves,  manifesta%ons,   séquestra%on  des  dirigeants,  trouble  de  l’ordre   public  

•  Le  risque  économique:    
–  contagion,  baisse  de  mo%va%on,  diminu%on  de   l’efficacité.  

•  Le  risque  sécurité-­‐environnement:    
–  pollu%on,  incendie,  nuisance  pour  le  voisinage  
Emmanuelle  Hervé  -­‐  Ges%on  de  Crise   24  

Typologie  des  risques(suite)    
•  Le  risque  poli#que  
–  Interven%on  des  élus  locaux,  voire  du  gouvernement  

•  L’impact  sociétal  
–  Emplois  induits,  sous  traitants,  bassins  d’emploi  

•  Le  risque  entrepreneurial  
–  Adeinte  de  l’image     –   Marchés  financiers   –  Concurrents  

•  Le  risque  média#que  

Une  méthodologie  après  l’annonce  
•  Surveillance  quo%dienne  des  :  
–  Medias   –  Internet  (blog,  forum,  réac%ons  ar%cles  …)   –  Réac%ons  syndicales   –  Réac%on  en  interne  (site  et  tous  collaborateurs,  autre  site   …)   –  Les  sujets  qui  fâchent  immédiatement   –  Les  polémiques  adendues   –  Les  prises  de  posi%on  des  par%es  prenantes     –  Les  thèmes  inadendus   –  …  

•  Analyse  des  contenus  

L’impact  des  réseaux  sociaux  
•  Par  défini%on  ils  ne  font  pas   confiance,  sont  très  connectés  et   conscient  de  leur  pouvoir   •  La  technologie  permet  une  réac%on   imédiate  et  partout  
–  La  crise  est  à  la  portée  d’un  clic   –  Les  fausses  informa%ons  peuvent   circuler  en  toute  impunité  

•  Tous  les  sujets  trouvent  un  groupe     •  Plus  c’est  sulfureux,  mieux  ca  se   répand  

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Con%nuer  à  an%ciper  
•  Préparer  les  réunions  suivantes  
–  Réponses  aux  ques%ons  des  syndicalistes   –  Préparer  chaque  étape  comme  la  première:   messages  clés  pour  chaque  cible,  document   ques%on/réponse  rédigé  

•  Gérer  les  rumeurs  et  les  inquiétudes   •  Maintenir  l’ac%vité   •  Maintenir  la  rela%on  avec  les  administra%ons   et  les  élus  
Emmanuelle  Hervé  -­‐  Ges%on  de  Crise   28  

Quelques  idées  fausses  sur  la     communica%on  de  crise  sociale  
•   Croire  que  minimiser  c’est  rassurer   •   Croire  que  confiden%alité  égale  silence   •   Croire  que  la  communica%on  interne  vient  après   «  L’honnêteté  est  l’habilité  suprême  »                            Cardinal  de  Retz  

Pourquoi  communiquer,  pe%t  rappel  

ETRE  INFORME  

Communiquer,  dans  l’ordre  
•   Avec  les  autorités,  et  les  élus   • A  l’interne   • Et  ensuite  seulement  avec  les  medias   • Puis  les  partenaires  (clients,  sous-­‐traitants)  

1-­‐  Avec  les  autorités  
•  Légèrement  en  avance  du  calendrier  légal   Préfecture,  RG   •  Aden%on  ils  peuvent  être  toxiques  ou  alliés   •  Leurs  enjeux  ne  sont  pas  les  vôtres  

2-­‐  Avec  l’interne  
•  •  •  •  •  •  Rassurer,     Vers  tous  et  de  préférence  en  réunion   Montrer  de  la  pro-­‐ac%vité,  de  l’empathie   Eviter  les  rumeurs   En  lien  permanent:  le  blog  de  la  direc%on   Communica%on  qui  doit  être    
–  Cohérente   –  Personnalisée   –  Relayée  sur  le  terrain  

 

La  rela%on  avec  les  syndicats  
•  Se  prépare  en  temps  de  paix   •  Aden%on  à  la  diabolisa%on   •  Aden%on  aux  théma%ques    porteuses  
–  Leaders  locaux  vs.  Na%onaux   –  Les  conflits  inter-­‐syndicaux  

•  Cohérence  dans  la  durée  

3-­‐  Avec  les  médias  
•  Préparer  par  écrit  ses  objec%fs  de  communica%on,   avoir  écrit  son  communiqué  de  presse   •  Réussir  à  faire  passer  ses  messages  quels  que   soient      
–  Les  ques%ons  du  journaliste   –  Les  objec%fs  du  journaliste  

•  Donner  une  informa%on  fiable,  sans  jargon  ni   langue  de  bois,  ne  minimisant  pas   •  Un  porte-­‐parole,  le  media-­‐training  

Les  effets  d’une  bonne  communica%on  
Intensité média%que  

Temps  

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Intensité   média%que  

Quelque  chose  ne  s’est  pas  bien   passé...  

Temps  

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MERCI!
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