You are on page 1of 205

KÂĞIT FABRİKALARINDA

VERİMLİLİK

MÜNİR KARINCAOĞLU
ELEKTRİK MÜHENDİSİ 4. BASKI MAYIS 2012

1

Bu kitapta okuyacaklarınız kağıt fabrikalarında verimlilik isteyenler için bir öneri niteliğindedir. Konuların çokluğu nedeniyle her konu burada detaylarıyla işlenmemiştir. Buradaki amaç problemleri sıralamak, problemlerin çözümleri olduğunu belirtmek ve çözüm yollarındaki kaynakları ve çıkış yollarının ipuçlarını göstermektir.

2

ÖNSÖZ

Elinizdeki çalışma, kâğıt fabrikalarının verimli çalıştırılabilmesi için bir adım olarak alınmalıdır. Kâğıt endüstrisine yönelik Türkçe yayınların fazlaca bulunmaması nedeniyle, adından söz edilmeyen, fakat önemli olmaları nedeniyle bilinmelerinde yarar bulunan konuların tartışılması ve kâğıt işletmelerinin bu konulara dikkatinin çekilmesi amaçlanmaktadır. Bunun için, kendisine 4. kez revize edilen ve her revizyonda genişletilen, bir kitap ortaya çıkmıştır. Yazıların hazırlanması belli bir zaman gerektirdiğinden, kitabın genişletilmesi zamanla sürecek ve sanayi içinden katılımlar olduğu takdirde zenginleşecektir. Bu kitapta dünyanın yönetim konusunda nereye geldiği ve bizi ne gibi sorunların beklediği anlatılmaktadır. Buna ek olarak sorunların çözümüne yardımcı olabilecek araçlardan bazıları ve örnekler sunulmaktadır. Burada amaç sanayinin gelişimine katkıda bulunmak olduğundan, verimsizliğin nedenlerini ortaya koymak adına bazı davranış biçimleri eleştirilmektedir. Ülkemizde kâğıt sanayi ile ilgili olay hikâyeleri arşivi bulunmamaktadır. Kitapta yer alan bazı örneklemelerin kişi veya kuruluşları hedef almadığı fakat sıkça rastlandıkları bilinmelidir. Kitap geçmişten çok gelecekte nelerin yapılması gerektiğini ortaya çıkarmak amacındadır. Kitapta bazı cümlelerin her bölümde sıklıkla tekrarlandığı görülecektir. Bunun nedeni her başlığın tek başına kendi içinde anlaşılabilir olması ve bir makale olarak kullanılabilir olmasıdır. Böylelikle her konu bağımsız olarak ele alınabilir. Yazıların hazırlanmasında temel hedefler şunlardır: 1. Kâğıt fabrikalarının ihtiyaç duyacağı verimlilikle ilgili teorik ve pratik kökenli bilgilerin hatırlatılması 2. Dünyadaki ve diğer sektörlerdeki değişmelerin sonucu ortaya çıkan yönetim sistemlerinin ve gelişmelerin kâğıt camiasına tanıtılması 3. Verimlilikle ilgili karmaşık gibi görünen konuların, mümkün olduğunca anlaşılabilir bir dille anlatılması 4. Tüm teknik ve idari alanlarda meydana gelen değişmelere üniversitelerin ayak uyduramaması nedeniyle, kâğıt fabrikalarına çözüm üretecek herhangi bir kuruluşun kalmamış olması,

3

5. Kâğıt endüstrisine yönelik, Türkçe kaynak sıkıntısı 6. Yöneticilerin günlük uğraşılardan dolayı dağılan dikkatlerinin değişik bir yöne çekilmesi Özetle bu yazıların ortak hedefi, birden fazla uzmanlık alanına girdiği için anlaşılması uzun ve zahmetli olan konuları pratik olarak ve konuştuğumuz dilde ve kâğıtçı ağzıyla anlatabilmeyi hedeflemektedir. Yukarıda sıralanan hedeflerin çok iddialı oldukları düşünülebilir. Fakat gelinen noktada oluşan bilgi açığının büyüklüğü dikkate alındığında, bu kitabın sadece bir başlangıç olarak kalacağı görülecektir. Konular işlenirken, tek kâğıt tipine göre değil, tüm kâğıt işletmelerinin yararlanabileceği şekilde yazılmaya çalışılmıştır. Her tür eleştiriye açık olunduğu bilinmeli ve eleştiriler verilen telefona veya e-mail adresine iletilmelidir. Tüm kâğıt çalışanlarına saygılarımla

Münir Karıncaoğlu Elektrik Mühendisi e-mail: peeceng@gmail.com Cep: 0 536 377 48 63

4

İÇİNDEKİLER
1. BÖLÜM: PROBLEMLER VE VERİMLİLİK
Problemler Verimlilik nedir? Verimsizliğin kökenleri Yatırım projelerinin verimliliği Kâğıt fabrikasının amacının belirlenmesi Sistem Mühendisliğinin kullanılması İş verimliliği ve süreçlerle yönetim Sistemlerde süreç kökenli problemleri anlamak Yönetim kurulunun görevi Gayri maddi varlıkların önemi Mesleki uzmanlığın önemi 9 19 24 37 49 57 61 66 72 74 77

2. BÖLÜM: PROBLEM ÇÖZMEDE KULLANILAN ARAÇLAR VE YÖNTEMLER
Beyin Fırtınası TRIZ Sebep-Sonuç diyagramlarının kullanılması Akış şeması hazırlanması Pareto analizi Köken analizi Mühendislik analiz teknikleri 83 87 102 105 109 112 116

3. BÖLÜM: ÇEŞİTLİ ALANLARDA VERİMLİLİK
Toplam verimli yönetim Kaizen Değer Mühendisliği ve verimlilik Benchmarking (Örnek alma) Standartlar ve verimlilik Proje tasarımı ve verimlilik Montaj ve verimlilik Bakım ve verimlilik İş güvenliği ve verimlilik 123 126 128 131 133 135 138 141 148

4. BÖLÜM: VERİMLİLİK AÇISINDAN PRATİK
Kâğıt makinası performans rehberi Bir eğitim modeli Havbe içinde verimlilik Verimlilik çalışmaları ile ilgili liste Kalite üzerine örnekleme Maliyetlerin hesaplanması Yararlanılan eserler 153 162 167 176 192 199 205

5

6

BÖLÜM 1 PROBLEMLER ve VERİMLİLİK

7

8

PROBLEMLER
Giriş Kâğıt üretimi dünyada olduğu gibi Türkiye’de de önemli iş kollarından biridir. Sanayi olarak kâğıt üretiminin geçmişinin eskiye dayalı olması kâğıt üretimi konusundaki bilgi birikiminin artmasına yaramıştır. Her kâğıt türü, kâğıdın özelliğine göre bilginin çeşitlenmesini sağlamıştır. Kâğıt üretme bilgisi sadece belirli bir mühendislik alanının sınırları içinde kalmadığından, kimya mühendisliği yanında elektrik, makina, endüstri gibi diğer mühendislik dallarının da birlikte gelişmesine katkıda bulunmuştur. Katkıları bununla sınırlı kalmamış satış, pazarlama, ithalat, ham madde temini, insan kaynakları, lojistik, enerji üretimi gibi bugün sıkça sözü edilen alanlarda da Türkiye’ye katkılarda bulunmuştur. Geçmiş günler içinde SEKA’nın kendi alanında bir okul görevini üstlendiği unutulmamaktadır. Bu okul özel sektöre insan kaynağı olmuş, orada edinilen üretim becerileri özel sektöre taşınmıştır. Özel sektörün bu güne gelmesinde SEKA’nın katkıları büyüktür. SEKA kendi çağı için ileri bir görüşü ve anlayışı temsil etmektedir. Bu gün SEKA’nın olmaması bir eksikliğe neden olmamaktadır. Çünkü SEKA’nın ürettiği ve yaydığı bilgi birikimi özel sektör tarafından kullanılmaktadır. Kâğıt pazarındaki değişim Rusya’nın komünist sistemi bırakmasından sonra, dünyadaki ekonomik politikalar yeniden şekillenmiştir. Bu şekillenme Türkiye’ ye de yansımış ve Dünya ölçeğinde, devletler sanayici olmak yerine, kendi görev alanlarını yeniden tanımlayarak, sanayinin önündeki engelleri kaldırmayı hedef almışlardır. Gümrük duvarlarının da kaldırılmasıyla ne üretirseniz, kaça üretirseniz üretin satılır yapısı, yerini rekabetçi yapıya bırakmıştır. Bu değişim eskiye göre önemli farklılıklar getirmektedir. Rekabetçi yapıda ne üretirseniz üretin satış yapabilirsiniz ama bir şartla “satış şansınızı kendiniz yaratırsanız”. Pahalıya üretirseniz, satış şansınız olmadığı için bedelini pahalıya ödersiniz. Dünün dünyasında kâğıt fiyatlarını devlet belirlemekteydi. Bu yapıda ham madde fiyatları yükselirken ürün fiyatları da yükselmekteydi. Rekabetçi yapı, kâğıt fiyatlarının ham madde fiyatlarına doğrudan bağlı olmadığı bir piyasa anlamına gelmektedir. Bunun daha açık ifade tarzı, tekstilci ile kâğıt üreticisi arasında dünya ayırım yapmamakta ve piyasa her ikisi için de sıkışmaktadır. Geçmişte ve halen tekstil üreticilerinin başına gelen olayların benzerleri kâğıt üreticilerinin başına da gelecektir. Üstelik tekstilde ihracat şansı varken, fluting gibi düşük katma değerli ve nakliyesi pahalı dönüşümlü kâğıtlarda bu şans ta olmayacaktır. Geçmiş ile günümüzü ayıran çok sayıda farklılıklardan bazıları aşağıdadır. Fark 1: Üretim anlayışında değişme Eski düzende amaç iç piyasa için kâğıt üretmekti. Bu ülkenin kâğıda ihtiyacı vardı ve bazı fabrikalar kurulup kâğıt üretmeliydi. Bu bakış açısı maliyetleri göz ardı etmese de ikinci plana iter. Kâğıt iç piyasanın ihtiyacına göre üretilirdi.

9

İhracat düşünülmeyen bir kavramdı. Bugün üretilen ürünlerin dünyanın herhangi bir yerinde satılabiliyor olması gerekir. Yeni düzende, amaç kârlı görülen alanlarda yatırım yaparak kâr etmektir. Bir yatırımcı parasını değerlendirmek istediğinde, kendisi için kâr elde edebileceği, uygun bir alan arar. Yatırımcının amacı kâğıt üretmek değildir. Kâğıt üretmek kâr elde etmek için bir araç durumundadır. Piyasada kendisi gibi bu amaçla yatırım yapmış başka yatırımcılar bulunmaktadır. Ürünler piyasaya onun kurallarına göre üretilerek pazarlanır. Piyasanın doymuşluğu, ihtiyaçlar ve dünyadaki diğer fabrikalar, hatta savaşlar kâğıt fiyatlarını belirlemektedir. Artık işletmeler maliyetlerini dikkate alarak tek başlarına kâğıt fiyatını belirleyemezler ve diğer üreticilere ayak uydurmak zorundadırlar. Buna rekabet denmektedir. Verimli olan firmalar maliyetlerini düşürerek sürekli düşük bir satış fiyatı oluşmasına neden olurlar. Fiyatlar zaman içinde belirli bir ivme ile aşağıya doğru düşer. Bu durumda üretici firma dünya ile rekabete girmiş demektir. Karşısında rakip olarak verimlilik sorunlarını aşmış, her alanda problem çözebilen akıllı firmalar bulunmaktadır. Bu nedenle problem çözme becerileri ve yeni yönetim teknikleri verimlilik çalışmalarının temelini oluşturur. Finans sıkıntısı olan firmalar geçici olarak fiyatları aşağı çekebilirler fakat sürekli düşük fiyat uygulayamazlar. Sürekli düşük fiyat uygulayabilmenin temelinde, gayri maddi varlıkları gerçek varlıklara dönüştürecek bir takım şirket içi mekanizmaların kurulmuş olması gerekir. Sürekli düşük fiyat ve fiyatların düşmeye devam etmesi gerçekten rekabetçi piyasalarda verimlilik artışının bir göstergesidir. Rekabetin sulandırıldığı, çarpıklaştırıldığı ve açık veya gizli teşviklerin olduğu piyasalarda verimlilik asla yakalanamaz. Bu sektörler özellikle imalat sektörleri için açık ekonomilerde etkisizleşmeye, hatta yok olmaya doğru giderler. Fark 2: Fiyat ve kâr belirlemede değişme Geçmişte bir ürünün fiyatı şöyle belirlenmekteydi: Ürün fiyatı= Maliyetler+Kâr Devlette amaç kâr etmek olmadığından, ürünün fiyatının üzerine cüzi bir kâr koyarak satmak düşüncesi yatmaktaydı. Dolayısıyla özel sektör de fiyatları bu denkleme göre veya SEKA’nın fiyatına göre ayarlamaktaydı. SEKA ya göre daha verimli olan özel şirketler rekabetçilik olmaması nedeniyle yüksek kazançlar elde edebiliyorlardı. Bu fiyatlandırma yöntemi rekabetçi dünyanın kullanmadığı bir yöntemdir. Rekabetçi piyasalarda bu denklem farklı bir şekilde ifade edilmektedir. Kâr=Ürün fiyatı-Maliyetler Denklemin böyle yazılması, kârın vazgeçilmez ve kontrol edilebilir bir parametre olmasıyla ilgilidir, çünkü günümüzde bir kâğıt fabrikasının kuruluş amacı, kamu hizmeti yapmak değil kâr etmektir. Ürün fiyatlarının tek başına belirlenmesi söz konusu olmadığına göre ve fiyatların sürekli düştüğü dikkate

10

alındığında, yapılacak tek bir iş kalmaktadır. Yaşayabilmek için maliyetleri aşağı çekerek, kârlılığı sürdürmek ve olabildiğince rekabetçi dünyaya ayak uydurmak. Maliyetlerin aşağı çekilmesi, halen Türkiye Kâğıt Sanayinin tecrübe sınırları içinde olmadığından, kâğıt işletmelerini ciddi sorunlar beklemektedir. Ürünün fiyatının ve maliyetin kontrol edilemediği bir piyasada, kârın kontrol edilmesi veya kâr edilmesi mümkün değildir. Kârın kontrol edilemediği bir durumda, üretmek zarar etmek anlamına gelebilir. Kârlılığı kontrol edebilen firmalar uluslar arası rekabete hazır firmalardır. İhracat yeni ekonomik düzenin ayrılmaz bir parçasıdır. Fark 3. İşletmecilik anlayışında değişme Kâğıt üretmeyi düşünen kuruluş bir proje olarak kâğıt yatırımını yapar ve fabrikanın işletilerek kâğıt üretmesini beklerdi. Yatırım bir kerelik bir olaydı ve işin başında yapılarak uzun yıllar sürecek işletme dönemine girilirdi. İşletme döneminde ara sıra bakım yapılarak küçük düzenlemelerle sistem ayakta tutulurdu. Yatırımın başarısı onun tamamlanmasında ve üretim yapmasında idi. Bu yöntem halen özel sektörde çeşitli iş kollarında kullanılmaktadır. Kâğıt işletmeleri de bunlar arasındadır. Kuruluşun ana faaliyeti üretimle sınırlı kalmaktadır. Yeni dönem işletme faaliyetlerinde dönüşüm gerektirmektedir. Bu dönüşümler sadece bir alanda değildir. Bunlardan en önemlisi sürekli yapılması gereken proje faaliyetleridir. Kuruluşun faaliyetleri= Bir kerelik yatırım yapmak+Kâğıt üretmek ve kâr etmek için uzun dönemde, bakım dâhil işletmecilik faaliyetleri yapmak Şimdi gelinen noktada mantığın bu şablonun dışına çıktığı görülmektedir. Kuruluşlar işletme faaliyetlerini sürdürürken, kârlılığı korumak adına sürekli yeni projeler üreterek yaşamlarını devam ettirmektedirler. Ağırlığın işletme faaliyetlerinden proje ve yatırım faaliyetlerine kaydığı görülmektedir. Merkezde kâğıt üretim faaliyetleri yanında, proje faaliyetleri ağırlıkla yer almaktadır. Ayrıca yeni görüş bir yatırımın başarısı için tamamlanmasını yeterli bulmamakta, yeni ölçütler ortaya koymaktadır. Bunlar daha sonra ele alınacaktır. Günümüzün kâğıt işletmecileri proje (Fikir) üreticileri ve uygulayıcıları olmak zorundadır. Bu konuda “İş verimliliği ve süreçlerle yönetim” kısmında bir örnek sunulmaktadır. Yeni durumda organizasyon faaliyetleri şu şekle dönüşmüştür. Organizasyonun faaliyetleri = İşletme dönemi faaliyetleri sürdürebilmek için proje ve yatırım faaliyetleri yapmak + Kârlılığı

Türkiye’deki kâğıt işletmeleri demir çelik, kimya, cam gibi diğer proses sanayi dallarına göre, yukarıda belirtilen konularda, çağın çok gerisinde kalmışlardır. Her üç farklılaşmanın ortak noktasında kâr kelimesi bulunmaktadır. Kâr kavramını hedef almayan kuruluşlar uzun süre dayanamazlar. Kâr konusunun hem teknik alanda, hem de yönetim alanında uzantıları vardır. Stratejik bir kavramdır. Çağın gerisinde kalan kavramlarla yönetilen kâğıt fabrikalarının rekabetçi yapıya alışmaları gerekecektir. Rekabet sürekli ürün fiyatlarını aşağı

11

çeker hale gelmiştir. Teknik olarak ve yönetim anlayışı olarak kâğıt fabrikaları eksiklerini tamamlamak zorundadırlar. Gelişmelere açık, kendisini yenileyebilen kâğıt fabrikaları oluşturmanın zamanı gelmiştir. Tüm gelişmiş ülkelerin verimlilikte önde oldukları bilinmektedir. Bu ülkelerin GSYİH larının kişi başına düşen ortalamaları bizim 4–5 katımızdır. Rekabetçi olarak görülen bu ülkelerin rekabetçi yapılarıyla, üretkenliğin son derecede bağlantıları vardır. Gelişmişliği verimlilik sağlamaktadır. Durağanlığı ve gerilemeyi verimsizlik getirmektedir. Japonya’nın sanayideki verimliliği, ABD nin sanayi ve hizmetler sektöründeki verimliliği kişi başına düşen milli geliri yukarı çekmekte ürün fiyatlarını aşağıda tutmaktadır. Ürün fiyatlarının pahalı olduğu ülkelerin verimlilikle ilgili sorunları bulunmaktadır. Kâğıt fabrikaları yakın gelecekte ciddi tehlikelerle karşılaşacaklar, özellikle maliyetleri belirleyen verimsizlik sorun olacaktır. Arkasından da rekabet için yeni fikirler üretmeleri gerekecektir. Çalışmalara bugün başlamayan firmaların çözüm yollarını bulana kadar geçecek süre içinde yok olma noktasına gelmeleri söz konusudur. Burada üretim faaliyetlerine ek olarak yapılacak projeler öncelikle kapasite artışına yönelik yeni kağıt makinası alımı değildir. Kapasite artışından daha önce firmaların çalışan sistemleri üzerindeki bazı sorunlarını çözmeleri ve sınır noktasına gelindiğinde yeni hat için yatırım yapmaları gerekir. Sorunlarını çözmeden yeni kapasite artışı yatırımlarına kurtarıcı gibi sarılacak olan firmalar olacaktır. Bu firmalar şunu unutmamalıdırlar; iyi çalışmayan sistemlerinde verimliliği sağlamadan, daha büyük verimsiz yapılar kurmak, kötü sona daha çabuk varılmasına neden olur. Üstelik her kapasite artışı, ham madde fiyatlarını arttırırken kötü rekabet nedeniyle satış fiyatlarını daha da aşağı çekecektir. Sonuçta kârlar giderek düşecek ve iyimser bir tahminle yatırdıklarının geri dönüşü 20 yıl gibi uzun bir sürede olacaktır. Bu durum yatırım sermayesinin pahalıya gelmesi demektir. Kredi kullanacak firmaların daha dikkatli davranmaları gerekecektir. Verimli ülkelerde sermaye geri dönüşü daha hızlı olmaktadır. En verimli ekonomiye sahip Amerika Birleşik Devletlerinde bile, sermayenin geri dönüşüm oranı yıllık % 9,1 dir. İşletmeler kendi içinde yapısal değişiklikleri gerçekleştirmeden, değişikliklerin olumlu sonuçları alınmadan, kapasiteye yönelik yeni yatırımlar yapılmamalıdır. Ekonomide emtialaşma denilen olgunun anlamı, bir ürünün bolluğu nedeniyle ucuzlaması ve kârlılığını kaybetmesidir. Kâğıt üretimi giderek emtialaşmaktadır ve emtialaşan ürünü ne pahasına olursa olsun üretmek kârlı değildir. Şirketleri kurtaracak olan sihirli kelime diğerleriyle aralarındaki farklılıklar olacaktır. Bu farklılık her alanda kendini göstermelidir. Firmaların önünde yeni ufuklar açabilmek amacıyla yazılmış olan bu kitap, firmalara geçmiş tecrübeleri dışında başka doğrular olabileceğini göstermeyi hedeflemektedir. Geçmiş tecrübelerle çalışma modelini birinci model olarak alırsak, ikinci modeli, kâr etmek için yapılacak verimlilik çalışmaları olarak almak gerekecektir. Bu olgunun bazı firmalar tarafından kolayca anlaşılıp başarılacağını düşünüyorum. Fakat bu aşama önce beyinlerde top yekûn değişim gerektirmektedir. İşletmelerin mevcut kadrolarının bakış açısı SEKA’dan gelen alışkanlıkla günlük üretimi tamamlamak üzerine programlanmıştır. İlk bakışta başka ne gerekir ki diye düşünülebilir. Fakat bu düşünce içinde gelecek kavramına yer yoktur. İşletme içinde potansiyel sorunlu noktaların bulunarak

12

yarın adına bu günden düzeltilmeleri ve gelecek için yeni öneriler gerekmektedir. İyi bir strateji hem bu günü, hem de yarını birlikte ele almak zorundadır. Yarını ele almanın yolu proje üreten işletmeleri bu günden kurmak demektir. 70 yıl boyunca devletin yönettiği SEKA’nın tecrübesi üretim adına işletmelere ışık tutmuştur, fakat özel sektör bu tecrübeyi geliştirip aşmalıdır. SEKA tecrübesi kötü veya hatalı değildir, fakat geçmişte kalmıştır. Hatalı olan onun bugün bile kopyalanıyor olmasıdır. Dışarıdan, diğer sektörlerden, kâğıt fabrikalarına teknolojik bilgi ve yönetim anlayışı aktarılması gerekmektedir. SEKA rekabetçi bir ortamın kuruluşu olmadığı için rekabete ve bu günlere yönelik çözümleri yoktur. Rekabet karşısında özel sektörün davranışı SEKA’nın davranışından farklı olmalıdır. Bugünkü yatırımlar ölçek olarak ve maliyet olarak giderek büyümektedir. Yatırımlar proje ve finansman anlamında karmaşık yapıdadırlar. Projelerin karmaşıklığı ile ilgili olarak “Yatırım projelerinin verimliliği” kısmında bilgi bulanmaktadır. Kâğıtta çok büyük yatırımlar olmasına rağmen, farklı sektörlerdeki olumlu tecrübeler kâğıt camiasına aktarılamamıştır. Sektöre “tissue” üretmek için yeni giren tekstilci firmaların geçmişte kazandıkları emtialaşan üründe rekabet tecrübesi onları ciddi rakipleri karşısında ayakta tutabilmektedir. Emtialaşan malı pazarlama konusundaki tecrübeleri onları diğerlerinden farklı yapmakta ve farklılıkları avantaj sağlamaktadır. Fakat sonuçta verimlilik sorunlarını bu firmaların da çözmeleri gerekecektir. Verimlilik hala kârlılığın önündeki engeldir. İşletmelerde ürün üzerindeki parametreleri makinalar ve yapı belirlemekte, insanlar isteseler de istemeseler de ürün makinadan kendi kalite değerleriyle çıkmaktadır. Satış kadroları işletmeden kopuk ve birbirine benzemektedir. Organizasyon şemaları birbirlerinin aynısı ve içeriği boştur. Strateji geliştirme yönetimlerce bilinmemekte ve hiç kimsenin görev sınırları içine girmemektedir. Hedef bugünlük kâğıdın üretilip stok alanına gönderilmesidir. Stok miktarını insanlar ve satış rakamları değil, makinalar, işletme sermayesi ve ambar kapasiteleri belirlemektedir. İmkânsız olmasına rağmen bir an için tüm firmaların maliyetleri aşağı çektiğini göz önüne alalım. Sonuçta pazarın rekabet yönünden bir süre sonra eskiye benzeyeceği açıktır. Verimlilikten kazanılan kazanç, önce kâr olarak gelecek, fakat rekabet nedeniyle malın fiyatı düşeceğinden, kazanılan verimlilik alıcıya yarayacaktır. Kârlar elden gidecektir. Bu durumda fabrikaların üçüncü bir aşamaya hazırlanmaları gerekecektir. Bu aşama yeni fikirler ve projeler üreterek diğer firmalardan farklı olmayı getirecektir. Şu an için birbirine benzeyebilme gizli bir ortak hedef olarak alınmaktadır. Fakat birbirine benzeme yerine farklı olma hedeflenecektir. Verimlilik konusundaki çalışmalar, problem çözen bir ekip oluşmasını sağlar. Bu ekipler problem çözerek gelişirler ve daha sonraki aşama için proje üreten ekiplere dönüşürler. Fakat verimlilik aşamasını geçemeyenlerin, fikir ve proje üretme aşamasına geçmeleri beklenemez. Birinci neden artık piyasada olmayabilirler. İkinci olarak eldeki ekipler problem çözme kültürü almamışlarsa daha kompleks problem çözme tekniği olan verimli proje (Design to Cost) üretme yeteneğine asla erişemeyeceklerdir. Kadroların fikir ve kültür anlamında yarını şekillendirmek için uzun süre eğitilmeleri gerekecektir. Bugün

13

yapılanmasına ve personeline yatırım yapmayanlar, yarın daha maliyetli bir tablo ile karşılaşacaklardır. Bu konuda “Gayri maddi varlıklar ve verimlilik” bölümüne bakılmalıdır. Bu kitapta okuyacaklarınız verimlilik aşamasını aşmak ve projelerle üretim aşamasına hazır olmak isteyenler için bir öneri niteliğindedir. Konuların çokluğu nedeniyle her konu burada detaylarıyla işlenmemiştir. Buradaki amaç problemleri sıralamak, problemlerin çözümleri olduğunu belirtmek ve çözüm yollarındaki kaynakları ve çıkış yollarının ipuçlarını göstermektir. Bu kitap, ders çalışmaya başlamak için alfabe niteliğindedir. Hiçbir kitap bir fabrikanın verimlilik sorununu tek başına çözemez. Yeri geldikçe yararlanılan kaynakların sözü edilecektir. Kitabın sonunda yararlanılan kaynakların bir listesi bulunmaktadır. İşletmelerde verimlilik çalışmaları bir program haline getirilerek çalışan personelin bilgi, görgü ve problem çözme becerileri geliştirilmelidir. Kâğıt fabrikalarının kurtuluşu bu yönde yapılacak çalışmalara sıkı sıkıya bağlı olacaktır. Bazı işletmeler kendi yöntemlerini geliştirmeli ve bunları diğer uygulamalarla kıyaslamalıdırlar. Her fabrikanın kendine özgü olduğu ve sorunlarının farklılığı unutulmamalıdır. Eski problem çözücüler Türkiye’ de problem çözücü personel bulmak oldukça zordur. Problem çözücü eleman eksikliği sadece kâğıt fabrikalarının sorunu değildir. Bunun çeşitli nedenleri vardır. Yeteneksizlik ve kötü niyet gibi bilimsel olmayan nedenlerin ötesinde, başlıca neden problem çözme tekniklerinin bilinmemesidir. Problem çözebilenlerin, farkında olmadan geliştirdikleri kendilerine has düşünme yöntemleri vardır. Bu kişilerden genellikle, karşılaşılan sorunlar karşısında problemi gidermeleri beklenir. Bu kişi bazen bir kıdemli, bazen işletmedeki bir operatör, bazen bir bakım elemanı, hatta bir kapıcıdır. Bir kapıcının günlük sorunlarla başa çıkabilmesi için geliştirdiği kendine özgü yöntemleri vardır. Bunları zaman içinde deneyerek geliştirip refleks davranış biçimleri sergiler. Sizinle konuşurken bir ihtiyacını karşılayacağınızı düşünerek cümleleri o yönde kurar. Bir iş vereceğinizi sezdiğinde işlerinin yoğunluğundan söz eder. Biraz para veya eski bir eşyayı sizden alabilmek için çeşitli yollar keşfetmiştir. Karmaşık bir toplum da açıkları tespit edip o boşlukları doldurarak problemleri çözer ve ayakta kalır. Problem çözücü olarak gördüğümüz kişiler ne ölçüde doğru ve yaratıcı problem çözücülerdir? Günümüz sorunlarının daha karmaşık oldukları ve daha fazla bilgiye, araca ve akla gerek duyulduğu ortadadır. Gerçekte yeni ekonomi kuralları, yeni fikirler, yeni bilgiler ve teknikler kullanarak yaratıcı ürünlerin ve beraberinde hizmetlerin sergilendiği bir dünya yaratmaktadır. Bu dünyaya Türkiye’nin hazırlıklı olduğu söylenemez. Kâğıt fabrikalarında problem çözümleri için gelişmiş teknikler kullanılmaz. Problem çözme tekniklerinin yerine, kişilerin tecrübeleri vardır. Bu tecrübeler nesilden nesile aktarılarak gelişmiştir. Onu kullananlar da katkılarda bulunarak tecrübelerini kişiye özel hale getirmişlerdir. Kişisel tecrübeler zor ve uzun sürede

14

kazanılırlar, bu nedenle hem saklanır, hem de kişisel amaçlarla kullanılırlar. Kendi içinde çeşitlerini yaratan tecrübeler, zamanla diğer insanların bildiği sıradan bilgiler haline gelirler. Bir işin yapılabilmesi için tecrübenin dışında başka seçenekler akla gelmemektedir. Bu durum kâğıt gibi uluslararası bir üründe usta çırak ilişkisinden öte bir anlam taşımaz. Problemi çözememe Çevremize baktığımızda pek çok sorun görürüz. Bu sorunların dünyanın yeni ekonomik düzeniyle ilişkileri ne kadardır? Neden hala birden fazla şehirde kısa sürede 10.000 lere yaklaşan sayıda insan, şebeke suyundan hastalanarak hastanelere başvurmaktadır? Neden trafik her yıl binlerce insanın hayatına mal olmaktadır? Neden küresel ısınma Türkiye’yi daha çok etkiler. Neden basit tabiat olayları olan yağmur veya kar bizim için felakettir? Tüm bunlar maddi imkânsızlık veya bilimin çözemediği sorunlar gibi gerekçelerle açıklanabilir mi? Yoksa arkasında problemi çözememe veya bilimsel düşünme metotlarının kullanılmaması mı yatmaktadır? Yoksa insanların tamamı kötü niyetli oldukları için problemler çözülememekte midir? Eğitim hayatı boyunca, okullarda problem çözme teknikleri üzerine ders almış kişiler aramızda bulunmamaktadır. Öğretmenlerimizin, bu tekniklerden en az birini biliyor olmaları gerekir. Bu tekniklerin eğitimin başlangıcında öğrencilere öğretilmesi ve problem çözümlerinde öğrencilere kullandırılması gerekmektedir. Sadece şablon sorulara cevapların nasıl verileceğinin öğretildiği, seçmece testle sonuçların ölçüldüğü eğitim yerine, aklın ve yaratıcılığın kullanıldığı bir eğitim sisteminin kurulması şarttır. Bilimsel problem çözme tekniklerinin mühendislik fakültelerinde ve diğerlerinde mutlaka zorunlu ders olarak öğretilmesi ve ezberci sistemden olabildiğince uzaklaşılması gerekmektedir. Problem çözme tekniklerinin okullarda öğretilmediği ve yaşamın herhangi bir parçasında kullanılmadığı bir ülkede, kâğıt fabrikalarının özel olarak bu teknikleri biliyor ve kullanıyor olmaları beklenmemelidir. Fakat bu tekniklerin mutlaka birileri tarafından işletmelere aktarılması o işyerlerinin yararına olacaktır. Şirketleri diğerlerinden ayıran özelliklerin başında kadroları gelir. Kadrolar şirketlerin yaşamasına yardımcı olacaktır. Bu konu şirketlerde geleceği düşünen tepe yöneticilerin ilgi alanına girmektedir. Düşünme tekniklerinin bilinmemesinin ülke ekonomisine ve işletmelerin verimliliğe son derece büyük darbeler vurduğu açıktır. Üniversite mezunu yöneticilerin işletmelerini verimli çalıştırma gibi bir hedefleri olmalı ve yönetici kadroların bilimsel düşünme tekniklerini kullanabiliyor olmaları gerekir. Sorunların tekrarlamaması, problemin neden kaynaklandığının araştırılması ve kalıcı çözümler üretilmesi, bilimsel kökenli, düşünme tekniklerinin kullanılmasıyla mümkündür. Problem olduğunu fark etmeme Çevremizde çok fazla problem çözen kişi bulamamamızın diğer bir nedeni, problem olduğunun veya problemin kaynağının bilinmemesidir. Problemi görememek kadar, temel bir problemi anlık veya geçici olarak aşmak ve sonra

15

tekrar aşmaya çalışmak, ekonomimize ve işletmelerimize oldukça ağır yükler getirmektedir. Bu olgu ülke çapında verimsizliğin ana nedenlerinden biri olarak ortada durmaktadır. Yöneticiler, sorunlar karşısında “şu anı aşalım, sonra düzeltiriz” gibi bir mantık geliştirmişlerdir. Sorunun aşılması o an için zorunludur, fakat kalıcı çözüm üretilmesi yarını kurtaracaktır. Bu günü aşmak, ama yarını düşünmemek temeldeki eksiklerin başında gelmektedir. İşletmelerde sürekli olarak “zamanımız yok” “paramız yok” gibi gerekçeler kullanılmaktadır. Gerçekte olayların geçici olarak çözümüne harcanan maliyet, o an için çok küçük olsa da, çıkaracağı geri dönülmez hasarlarla birlikte, uzun vadede daha pahalıya gelmektedir. Verimsizliklerin kötü çözümlerden kaynaklanabileceği unutulmamalıdır. Kötü çözümlerin birikerek işletmeyi kilitleyeceği ve işletmenin bir gün kapanmasına yol açacağı öğretilmelidir. Kişiler kendi ekmekleriyle oynamaktadırlar. Kurumsal nedenlerle ortaya çıkan verimsizlik kişilerin plansız ve düşüncesizlikleriyle beslenmektedir. Türkiye’nin verimlilik sıralamasında Avrupa Birliği ülkelerine göre sonuncu sırada olması, her alanda problemlerini çözememesi ile ilgilidir. Olaylar, daima sistemleri bozulmaya ve dengesizliğe sürükler. Yöneticilerin görevi bu bozulmaların ve dengesizliklerin kaynaklarına karşı çözümler üreterek, kötü gidişe dur demeleridir. Yarını düşünmeden üretilen günlük çözümler geleceğin tıkaçları ve felaket hazırlayıcıları olarak daha sonra karşımıza çıkacaktır. Problem çözmede ölçümleme Problem çözme teknikleri dışında, problem çözmek için kullanılan bazı araçlar, bizi yanılgıya sürükleyebilir. Problem çözmede özellikle algılama yeteneğimiz ve duyu organlarımız önemli unsurlardır. Fakat ayni zamanda bizi hataya sürükleyebilirler. İki kişi aynı kokuyu veya sıcaklığı farklı algılayacaktır. Bir ses, arızadan kaynaklanan bir gürültülü müdür, yoksa normal çalışma sesi midir? Algılama ile ilgili gözlemler, problemi ortaya çıkarmada gerekli olmasına rağmen yeterli veriyi sağlayamaz. Algılamaların analitik cihazlarla veriye dönüştürülmeleri gerekir. Varsayımlar bilimsel düşünme metodunda gerekli olan, fakat yeterli olmayan kavramlardır. Varsayımların da doğrulanmaya ihtiyaçları vardır. Bir iddia önce varsayım olarak ortaya atılır, kanıtlanırsa geçerli olur. Ayrıva tekrarlanabilir olmalıdır. Buna bilimsel metod denir. Bir diğer hataya neden olacak konu sezgidir. % 100 sezgi ile tüm sorunlar çözülemez. Sezginin gücünün % 50 olduğu durumda bile hata payı % 50 demektir. İşlenmemiş, ham verilerle dolu Raporlar hataya neden olabilecek diğer kaynaklardır. İşletme içinde, düzenlenen raporların da, bilimsel bir süzgeçten geçirilmeleri gerekir. Bir kâğıt parçasının üzerinde yazanları, belge durumuna geldiği için araştırmadan onu savunabilecek pek çok kişi çıkacaktır. Bu yöntemi kâğıt sektörüne mal satan satış elemanları gösterişli sunum dosyaları hazırlayarak sıklıkla kullanmaktadır. Gene sıkça düşülebilecek hatalardan biri duygusal olarak davranmaktır. Bir kişinin saygın görünümü, kullandığı cümlelerin duyguya hitap etmesi o kişi hakkında olumlu bir izlenim sağlar. Aynı şekilde çalışanlar arasında bu tür davrananlar olumlu izlenim bırakırlar. İş hayatında görüntülere ve duygulara yer yoktur.

16

Hatalardan kaçınmak için, bilimsel problem çözme tekniği, sadece gerçek ve bilimsel verileri kullanır. Yukarıda anlatılan algılama ve sezgi gibi yöntemler, bilimsel düşünme ve problem çözme tekniklerinin yerini almışsa, sonucun yanlış olma olasılığı artar. Bilimsel teknikler kullanılmadan tesadüfen ve birden fazla sayıda problemin çözülmüş olması ise, kullanılan yöntemlerin doğruluğunu kanıtlamaz. Problem çözme teknikleri bölümüne bakınız. Yöneticiler problem çözme tekniklerini öğrenmelidirler. Çünkü yaşamlarının her anında karşılarında çözüm bekleyen en az bir konu olacaktır. Aslında iş hayatı bu sorunların çözülmesi için elemanları istihdam eder. Sorunların çözülmesiyle işler yürür. Olaylara geniş açıdan bakabilen insanlara ihtiyaç her zamankinden daha fazladır. Çözülemeyen veya yanlış çözülen problemlerin arkasında, problemi çözen kişinin kullandığı yöntem vardır. Günümüzde neyin yapılacağı genellikle bellidir. Fakat nasıl doğru şekilde yapılacağı genellikle bilinmemektedir. Böyle durumlarda asıl problem, problemi çözecek kişinin kendisidir. Bu problemi ortadan kaldırmak ta, başka bir problem çözücüye, yani daha üstteki yöneticiye düşmektedir. Bu nedenle de yöneticilerin problemlerle ve problem çözme teknikleriyle direk ilişkileri ve sonuçlarla ilgili sorumlulukları vardır. Problem çözmede, çözümün hangi kaynaklarla sağlanacağı önemlidir. Çözüm için bazen proje, bazen dış destek, bazen de kaynakların yeniden düzenlenmesi gerekebilir. Yöneticiler bu nedenle de problem çözme ile ilgilenmelidirler. Problemi çözecek kişi veya kişilerin başında yöneticiler olmalıdır. Bu bir yaşam ve kültür meselesi haline gelmelidir. Problem lafından ürken yöneticiler bulunmakta ve karınları ağrımaktadır. Fakat onların istihdam edilmelerinin temel nedeni problemlerdir. Verilerin toplanması ve çözüm Problem çözmede temel eylemlerden biri, veri toplamadır. Veri, çeşitli soruların üretilmesine yardımcı olacaktır. Örnek olarak, kesafetin bir noktada düşük olması işletmede kontrol imkânı bulunmayan bir sonuç yaratır. Buradan hareketle hamurun daha ileri bölgelerdeki kesafetleri de düşük olacaktır. Bunun pompalamada kapasite açısından sıkıntı yaratacağı açıktır. Pompalar aşırı enerji tüketmelerine rağmen hamur yetiştiremez duruma geleceklerdir. Bir noktadan yola çıkarak yürütülecek mantık sistemin tümünü içine alacak daha geniş bir soruna işaret etmektedir. Mantıkta tüme varım denilen kavramın kullanılış amacı birimden bütüne gitmeyi sağlar. Sorunlar önceden fark edilebilirse erken tedbir alınabilir. Bu çalışma tarzı beraberinde verimliliği getirecektir. İşletmelerde eğitim önemsenmemektedir. Ayrıca bilimsel düşünme ve problem çözme tekniklerini bilmeyen kişilere verilecek diğer eğitimler kalıcı olmayacaktır. Verilen eğitim bir süre sonra buharlaşacaktır. Eğitimlere çok temel düzeyden başlanmalıdır. Temel düzey eğitimlerinin hem daha ekonomik, hem de daha yararlı olacakları unutulmamalıdır. Yeni fikir ve bilgilerin akıllı kullanımını gerektiren yeni ekonomi, çalışanın zaman içinde değişen koşullara uygun, çözüm yaratan bir yapıda olmasını ve işi yeniden şekillendirmesini beklemektedir.

17

İşletmeden işletmeye değişmekle birlikte, eğitim çalışmalarına başlanılması için çeşitli nedenlerle isteksiz davranışlar ortaya çıkabilir. 24 saat vardiyalı olarak çalışan işyerlerinde bir eğitimin verilmesi, elemanların tamamının eğitim için hazır bulunmalarının güçlüğü nedeniyle mesai ödenerek yapılmak durumundadır. Çalışma saatleri fazla olan iş yerlerinde eğitimin verilmesi fiziksel olarak zordur. Eğitime mesai ücreti yaratacağı için karşı çıkmak daha pahalıya mal olacaktır. Eğitim vermekle, eğitim vermemek arasındaki fark firmalarda uzun vadede sonucu belirleyici olacaktır. İşletmelerde eğitim imkânının yaratılması kimlerle ve ne zaman gerçekleştirilecektir? Mevcut şirket yönetimleri, çalışanı bir sayısal çokluk olarak görmemelidir. Tüm dünyada çalışan elemanlar işletmelerin gayri maddi sermayesi olarak görülmektedir. Problem çözme becerisinde olan kişilerin özel olarak desteklenmeleri ve yaratıcılıklarını arttırmaları için, yöneticilerin özel insanları diğerlerinden ayırt edebilecek çalışma yapmaları gerekmektedir. Verimlilik çalışmalarında yönetimin konuya yaklaşımı önemlidir. Verimlilik çalışmaları işletme içindeki verileri kullanarak yapılacaktır. Verilerin ortada dolaşmasının istenmediği iş yerlerinde verimlilikle ilgili konularda çalışma yapmak güçleşir. Günlük raporların doğrudan üst yönetime ulaştırıldığı ve bu tür verilerin çalışanlardan sır gibi saklandığı durumlarda, şirket sürekli kan kaybeder. Bir işletmenin yıllarca kan kaybederek yaşaması mümkün değildir. Benzer işletmelerde sorun sadece verimsizlikte değildir. İkinci önemli sorun çalışanlarla iletişim ve diyalog eksikliğidir. İletişimin olmadığı ortamlarda insanların fikir üretmelerinin de yararı yoktur, çünkü fikrin alıcısı yoktur. Alıcısı olmayan ürünü üretmek de anlamsızdır. Ayrıca bu tür işletmelerde fikir üretmemenin riski yoktur. Çalışanlar heyecanını zamanla kaybederler. Bilgi konusunda sansürcü fikirlerden kâğıt fabrikaları kurtulmak zorundadır. Bu tür davranışlar kendi ayağına kurşun sıkmaktan farksızdır. Veriler işlenmek için üretilirler. Veriler olmadan genel durum tespiti yapılamaz ve varılacak hedef değerler tespit edilemezler. Birimlerin performansları ölçülemez. Ölçülemeyen değerler kontrol edilemezler. İletişim geri bildirimi sağlar. Geri bildirim problemlerin nedenlerini belirlemeyi ve yeniden ayni problemle karşılaşmamayı sağlar. Bunun ötesinde kaynakların yeterli olup olmadıklarını ortaya çıkarır. Kâğıt üretiminin hiçbir aşaması sır değildir ve yüzyılı aşkın bir zamandır kâğıt üretim tekniği fazla değişikliğe uğramamıştır. Kimyasal madde satıcıları ne kadar kimyasal madde kullanılacağını söylemektedir. Hangi işletmenin nereden ne kadar mal aldığı bellidir. Aylık kullanılan tüketim rakamları ve üretilen kağıt miktarları bellidir. İşletmede sayaçları okuyanlar ne kadar elektrik, ne kadar su ve ne kadar buhar kullanıldığını bilmektedirler. Bu kitabın ileriki bölümlerinde verimlilik çalışmalarında kullanılmak üzere karmaşık olmayan bir maliyet hesabı verilmektedir. Maliyet hesabı kişilere öğretilmelidir ki onlar da girdilerle oynayarak çıktıları değiştirebilsinler. Bu hesapta zamana ve enflasyona göre bazı değerler değişebilir. Örnek olarak ham madde, enerji fiyatları ve döviz kurlarındaki sürekli değişmeler alınabilir. Hesabın yapılma tekniği değişmemektedir. Her işletme kendine uygun veri ile hesaplamayı yapabilir.

18

VERİMLİLİK NEDİR?

Verimlilik tanımı İngilizce ve Türkçe’de birden fazla terimle ifade edilir. Ürün veya hizmet üretiminde verim, girdilerin sabit olması durumunda, üretim miktarında artışı ifade eder ve Productivity olarak geçer. Yöneticiler ve idareciler daha çok Productivity olarak geçen konularla ilgilenir. Buna Türkçede üretkenlik diyoruz. Üretkenlik çıktı miktarındaki verimliliği ifade eden bir kavramdır. Verimlilikle ilgili ikinci terim ise ekipmanların bir işi yapılabilmesi için daha az girdi veya enerji kullanmaları anlamına gelen (Efficiency) kelimesidir. Buna Türkçe’de randıman veya tasarruflu çalışma diyoruz. Genellikle makinaların, ekipmanların kullandıkları enerji miktarları, buhar miktarları, su miktarları bu tanım kapsamına girer. Terim, sabit bir çıktı için girdi miktarının daha az olmasını ifade eder. Teknik adamlar Efficiency kavramını geliştirmeye çalışırlar ve mühendisler bu kavrama göre ekipman seçmeye çalışırlar. Bu iki kavramın dışında verimliliği daha geniş ve farklı anlamda anlatan iki kelime daha vardır. Total Productivity, (TP), Toplam Verimlilik olarak dilimize geçen bu kelime, üretim sürecinin her aşaması ve alanındaki üretkenlikleri yaratabilmek için ortaya atılan uygulanabilir bir yönetim anlayışını ifade etmektedir. Bu kelimeden türeyen TPM (Total Productive Maintenance) kelimesi Japonlar tarafından ortaya atılmış bir kavramdır. Türkçe’de olduğu gibi Japoncada da makinaya bakmak kelimesi, makinanın çalışmasından sorumlu olmak anlamına gelmektedir. İngilizceye tercüme edilmesinde, bakmak sözcüğü, bakımcılık yapmak şeklinde ön plana çıkmıştır. Aslında makinanın işletmeciliğini ve basit temizlik ve kontrollarını yapmak anlamındaki kelime bakımcılık yapmak gibi yanıltıcı bir anlam kazanmıştır. Bu nedenle bakımdan anlayan işletmecilik anlayışı olarak kelimenin düzeltilmesi gerektiğini fark eden batılılar, TPM kelimesini (Total Productive Manufacturing=TPM) yani Toplam Verimli Üretim (TVÜ) olarak değiştirmişlerdir. Fakat TPM kısaltması değişmeden aynen kalmıştır. Bu konuda ekte referans olabilecek bir yayın ismi bulunmaktadır.

19

(Overall Equipment Efficiency, OEE) Türkçeye Toplam Ekipman Verimliliği olarak çevrilebilecek bir kavramdır. Tappi’de Toplam Makina Verimi olarak geçmektedir. Bir ekipmanın, bir sürecin veya bir fabrikanın işletme anlamındaki verimliliğini belirtmek için kullanılır. Sınırları yukarıdaki ve aşağıdaki şemalarda iki en dış çizgi arasında gösterilmektedir. Görüldüğü gibi üst yöneticiden makinalara kadar her alandaki verimliliği kapsamaktadır. Parantez içindeki ilk oran, ideal verimlilik rakamını ve ikinci oran fiiliyattaki ortalama verimlilik rakamını ifade etmektedir. Bu kitapta geçen verimlilik kavramı ise sadece işletme dönemini içine almaz. Verimlikte fizibilite, projelendirme, montaj ve işletmecilik dönemleri olarak her dört aşamanın doğrudan önemi bulunmaktadır. Bu kitap işletmelerde sorgulanmayan, daha önceki üç dönemin de son derecede verimliliğe etkisi olduğunu, üstelik öncekilerin işletmeye kalıcı hasarlar bıraktığını belirtmek amacındadır. Kalıcı hasarlar nedeniyle verimlilik eldeki mevcut ekipmanlar ve veriler üzerinden yapılmaktadır. Bu da yanıltıcı olarak kağıt fabrikalarında % 95 gibi rakamlarla ifade edilebilmektedir.

Şekil 1 Toplam Ekipman Verimliliğinin kapsamı Verimlilik kavramı üretkenlikle sınırlı tutulmamalıdır. Yukarıda belirtilen kavramları içine aldığı gibi fizibilite, proje ve montaj dönemlerini de içine almalıdır. Dönemleri ve kavramları birbirinden ayırmak kök nedeni kaçırmak olacağından konuyu çözümsüzlüğe götürecektir. Bu anlamda verimliliğin tanımının sınırlarının olmadığı görülmelidir. Tüm aktiviteler, tüm eşyalar ve planlar için verimlilikten söz ederiz. Hem yaratıcı, hem üretken, hem randımanlı hem de tasarruflu olma söz konusudur. İşletmelerde verimlilik kârlılık için yapılır ve amacı işletmenin ayakta kalmasının sağlanmasıdır. Verimlilik çalışmalarında herhangi bir konuda işin gereğinden taviz verilmesi, verimlilik adına eksik iş yapılması anlamına gelir. Ekonomik çözümler her zaman verimli olmayabilirler. Bunun tersi de doğrudur. En pahalı çözümler verimli olmayabilir. Bu nedenle ekonomik sözcüğünü kullanmayacağız. Randımanlı veya tasarruflu kelimesi de verimliliğin sadece

20

ekipmanlarla veya girdilerle ilgili olan parçası olduğu için bu kelimeleri de kullanmayacağız. Onun yerine geniş kapsamlı bir verimlilikten söz edeceğiz. İleriki konularda yönetimlerin verimlilik üzerine yapabilecekleri anlatılacaktır. Teknik adamla, yöneticinin ortak bir noktada buluşabilmeleri verimlilik çalışmaları ile sağlanabilecektir. Bu olay da verimliliğin kurum bazında ele alınması gerektiğini gösteren başka bir örnektir. Böylesine geniş bir verimlilik tanımının içine aşağıdaki maddeler başta olmak üzere pek çok konu girmektedir.            Fizibilitenin verimliliği Proses hatlarının Üretimin verimliliği Süreçlerin verimliliği Hizmetlerin verimliliği Ekipmanların verimliliği Satın alma faaliyetlerinin verimliliği Projenin verimliliği Montajın verimliliği Yönetim çalışmalarının verimliliği İnsanların kişisel verimliliği veya performansı

Neden verimliliği arttırmak gerekir?    Doğadaki kaynaklar ve şirketlerin varlıkları sınırlıdır. Yani girdiler sınırlıdır. Kaynakların israf edilmemesi yerinde kullanılması gerekir. Kaynakları gereğinden az kullanmak ta verimliliği olumsuz etkiler. Rekabet, şirketlerin ayakta kalmalarını giderek güçleştirmektedir. Verimli olmayan işletmeler, varlıkları ne kadar büyük olurlarsa olsunlar yok olacaklardır. Yok, olmamanın yolu kağıt fabrikaları için verimliliktir. Sadece bu günü değil, yarını da şekillendirmek gerekir. Dış dünya, yarın için daha verimli bir çalışma düzeni kuracağından, şirketlerin bu günden yarınki dünyaya hazırlıklı olmaları gerekir. Verimlilik gelecekteki yatırımlara kaynak sağlar. Verimlilik çalışmaları zamana göre değişkendir. Şimdi verimli olarak görülen bir iş veya ekipman daha sonra verimsiz bir yapıya dönüşebilir. Bu nedenle verimliliğin takip edilmesi ve zaman içinde düzeltilmesi gerekir. Verimlilik disiplinli çalışmayı ve problem çözücü olmayı gerektirir. Verimlilik çalışmaları her alanda işletmenin diğerlerine göre farklılaşmasını sağlar. Verimli olan işletmeler daha ileriye gidebilecek yetenektedir. Verimlilik sınıra ulaştığında arkasından yeni yatırımlar gelir. İnnovasyon radikal verim değişimlerine yol açar. Verimlilikte yol alamayan işletmeler innovasyon aşamasına sıçrama yapamazlar. Verimlilik kârlılık demektir. Girdilerin azalması veya çıktıların artması kârlılığı arttırır. Kârlılığın artması, büyümenin göstergelerindendir. Büyüyemeyenler yok olurlar.

 

21

Verimliliğin özellikleri nelerdir? Verimlilik stratejik ve kurumsal bir yönetim konusudur. İnsanlar, makinalar ve çeşitli yöntemler verimlilik artışında kullanılacak araçlardır. İnsan olmadan, tek başlarına makinalar ve sistemler bir anlam ifade etmezler. Makinaları ve sistemleri verimli olarak tasarlayanlar da kullananlar da insanlardır. Yönetimler verimlilik konusunda kurum ölçeğinde strateji ve yeni yöntemler oluşturmalı, kararlı ve planlı bir şekilde verimliliği yaratacak işleri takip etmelidir. Verimlilik sayısal bir olgudur. Verimliliği ölçmek ve sonuçlarını görmek çok kolaydır. Yönetimler verimliliği kontrol etmek için gerekli parametreleri ortaya koymalı ve onların takipçisi olmalıdırlar. Buna rağmen verimliliğin sağlanamadığı yerlerde, yöneticiler öncelikle yönetim süreçlerini gözden geçirerek yapılan eksik veya kusurlu işleri yakalamalıdırlar. İşin içinde ölçümleme olması, verimliliğin hesaplanabilir olmasını sağlar. Miktara yönelik sayısal mukayeseler kolaylıkla yapılabileceğinden, verimdeki artış hesaplanabilir. Ürünün kalitesindeki artış, sayısal değilmiş gibi görünse de, laboratuar sonuçları ile tespit edilebilen bir kavram olduğundan, ölçülebilen bir parametredir. İşletmedeki her parametre, verimliliği geliştirmek ve arttırmak için kullanılmalıdır. Her girdi, her işlem dizisi, her ürün reçetesi, her süreç ve akla gelebilecek her aksiyon, verimli çalışma amacıyla analiz edilmelidir. İnsanlardan gelecek öneriler işletmelerde bilinmeyen ve öngörülemeyen parametreler olduğunu gösterecektir. Her parametrenin potansiyel bir kaynak oluşturduğu unutulmamalıdır. Verimliliği ilgilendiren konular sınırlandırılamaz. Elektrikten, makinaya, kimyasal maddelerden, ambalaj malzemelerine, havadaki rutubetten, ortam sıcaklığına, üretim hattının tasarımından süreçlerin tasarımına kadar, her daldan her konu verimliliğin konusudur. Sınırları açık tutmak yeni konular yakalanmasını sağlar. Verimlilik göreceli bir kavramdır, ölçüleri sınırlandırılamaz. Neyin, ne kadar verimli olduğu işletme içinde gözlenirken, dışarıdan referanslar kullanılarak da mukayeseler yapılmalıdır. Bize göre verimli olan, dış dünyanın ortak değerlerine göre verimsiz olabilir. Dünyada en verimli sistem olarak gösterilen sistemden daha verimli bir sistem yakalamak daima mümkündür. Bu durum verimlilikle uğraşmayı çekici kılar. Verimlilik öğrenilebilen bir konudur. Verimliliğin kolay tarafı, insanların becerisi içinde olabilmesidir. Bir insanın yaptığını ve öğrendiğini, diğer insanlar da yapıp öğrenebilirler. Verimliliği zor hale getiren, düşünmeye bilinçsizce getirilen sınırlamalar ve problem çözme tekniklerinin bilinmemesidir. Her düşünce saygıdeğerdir. Ortak amaç için üretilen düşünceler teşvik edilmelidir. Verimlilik bu sayede ivme kazanarak işletmenin her alanına yayılacaktır. Verimlilik rekabetin olduğu yerde mutlaka söz konusudur. Rekabetin olmadığı yerde verimliliğin anlamı yoktur. Verimliği mukayese edebilmek için rakiplerin verimliliği kullanılır. Rakiplerden daha iyi olmanın yolu, verimlilikte önde olmaktır. Unutmamak gerekir ki verimlilikte üst sınır yoktur. Girdi miktarları sıfıra yaklaştıkça, verimlilik sonsuza doğru gider. İdeal bir durum mümkün olmasa da sıfır girdi ile çıktı alınmasıdır.

22

Verimlilik büyümenin direk göstergelerindendir. Her verim artışı pozitif bir ileri gidişi simgeler. Bu nedenle verimlilik büyüme demektir. Verimli çalışma için önce düşüncede değişiklik yapılması gerekir. Gerekli görüldüğü durumda sistem ve donanım üzerinde değişiklikler yapılır. Verimsiz sistemler büyüyemezler, yaşlı yıldızlar gibi şişerler ve ataletlerini kaybederek yok olurlar.

23

VERİMSİZLİĞİN KÖKENLERİ

Verimsizliğin kökenlerini araştırmak, bize verimsizliğin kaynaklarını ve ortaya çıkış sebeplerini gösterecektir. Sebepler ve bu sebeplerin sonucunda ortaya çıkan verimsizlikler görüldüğünde, verimsizliği çözmek mümkün olacaktır. Çözüm için hem araçlar, hem de yöntemler geliştirmek mümkün olacaktır. Doğuştan kusurlu yapılardaki bazı verimsizliklerin kolay düzeltilemeyeceği anlaşılacaktır. Tıpkı genetik kusurlarda olduğu gibi. Tüm bu çalışmalar verimsizlik konusuna, verimli bir yaklaşımı beraberinde getirecektir. Kaynakları doğru şekilde kullanmak mümkün olacaktır. İşletmelerde verimlilik ve enerji tasarrufu çalışmaları başlatıldığı sıkça görülür veya duyulur. Verimlilik çalışmaları, akla az insanla ve az enerji harcayarak çalışmayı getirir. Verimliliğin bunlarla sınırlı olmadığı görülecektir. Enerji tasarrufunda gözle görülen ilk konu aydınlatmadır. Az lamba bulunması veya düşük vatlı lambalar kullanılması verimlilik olarak görülür. Az insan çalıştırmak ise eleman çıkarılarak sağlanabilir. Yöneticiler yukarıdan karar alarak “iki personelden birini çıkar ve iki lambadan birini söndür” mantığına sarılırlar. Bu yaklaşım problemi anlamadan çözüm üretmektir. Oysa işin gereği ışık ve elemana ihtiyaç vardır. Ayrıca bölüm sorumluları iş gerekçesiyle ne ışıktan, ne de elemanlarından vazgeçerler. Hâlbuki verimlilik, bir şeyleri eksik yapmak veya bir şeylerden fedakârlık yapmak gibi bir konu değildir Tam tersine, verimlilik, kaynakların kullanımında üretken ve akılcı olmak demektir. Problem çözme teknikleri verimsizliği ortadan kaldırmanın araçlarıdır. Verimlilikte önde olan sektörlerde ve ülkelerde işsizlik oranları, verimsiz olanlara göre daha düşüktür. Verimlilik yatırımları körükleyecek ve istihdamı geliştirecek bir olgudur. Kurulmuş işletmelerde verimlilik çalışmalarında öncelikle rehber olarak kullanılacak bir çalışma listesi oluşturulması gerekir. Kitabın sonlarında, hazırlanmış örnek bir liste bulunmaktadır. Liste incelendiğinde, verimlilik ve enerji tasarrufu açısından, aydınlatmada yapılacak işler neredeyse sonuncu sıralarda yer alır. Öğütücülerde (Refiner) veya vakum pompalarından birindeki anlamsız çalışmanın, tüm aydınlatma tüketiminden bile, daha fazla bedele mal olduğu bilinmelidir. Verimlilik çalışmalarında, çalışmayı başlatacak, düzenleyecek ve kontrol edecek organ, yönetimdir. Yönetimin içinde olmadığı hiç bir aktivite ve geliştirme programı başarılı olamaz. İşletmelerdeki çalışmaların başarısız olmasının temelinde, konunun uzantılarının anlaşılamaması kadar, yönetimlerin konuyu alt kademelere havale etmesi veya onların sırtına yıkması yatar. Yöneticiler, şirketlerinin geleceği açısından, verimlilik tartışmalarının merkezinde ve belirleyici olarak yer almalıdır. “İş verimliliği ve süreçlerle yönetim” kısmında yöneticilerin olaya nasıl dâhil olacağı anlatılmaktadır. Gerekli görülmesi durumunda firmalar dışarıdan destek sağlayabilirler. Kâğıt fabrikalarında sürekli olarak AR-GE’ nin gerekmediği söylenir. Tam tersine kâğıt fabrikalarında kurulacak AR-GE benzeri geniş katılımlı bir ekip öncelikle verimlilik

24

konusu üzerine çalışmalıdır. Böyle bir ekibin önünde sonsuz kalemden oluşan bir liste olacaktır. Son bölümlerdeki liste kâğıt fabrikalarında kullanılan her türlü girdinin, ekipmanın, yardımcı malzemenin, iş akışının ve tüm üretim parametrelerinin verimlilik konusu yapılabileceğini göstermektedir. Liste, ne içinde belirtilen maddelerle sınırlıdır, ne de, herhangi bir işletme için özel olarak sıralanmış, nihai kesin listedir. İşletme tecrübesi olan kimseler tarafından değiştirilmeye, geliştirilmeye ve kendi işletmelerine uygun hale getirilmeye müsait, ham bir listedir. Üstelik verimliliğin nasıl yapılacağını da söylememektedir. Hiçbir işletme, bir diğer işletmenin kopyası değildir. Bu nedenle listenin kalıp olarak kullanılması yerine, işe başlamak için örnek olarak alınması daha uygundur. Kâğıdın bir bilim alanı olarak sınırlarındaki genişlik ortadadır. Bilim alanıdır, çünkü sadece bir mühendislik alanını ilgilendirmez. Kâğıt fabrikaları, belki bilim ve teknoloji üretmezler ama bilimi ve teknolojiyi kullanarak üretim yaparlar. Bu arada karşılarına çıkan problemleri gene bilim ve teknolojinin sunduğu çözümleri kullanarak çözerler. O nedenle, verimlilikle ilgili bir liste yapılacaksa, listenin kapsamının, çeşitli ihtisas alanlarını ilgilendirmesi nedeniyle, çok daha geniş olması kaçınılmazdır. Strateji, iş süreçleri, pazarlama, insan kaynakları gibi konular da listeye alınmalıdır. Bu konular verimle ilgili olan çalışmaların dışında tutulamaz. Listedeki her maddenin kendi içinde, çok sayıda alt başlığa ayrılması da mümkündür. Konusunda uzman olanlar, verim sağlanacak konularda, kendi listelerini düzenlemelidirler. Listedeki her maddeye, ayni uzmanlık alanından farklı yorumlar getirilmesi gerektiği de ortadadır. Bir konunun artı ve eksileri de olacaktır. Özellikle farklı bakış açıları olması, verimlilik çalışmalarını etkili hale getirir. Verimliliğin arkasındaki en büyük güç, bilimsel düşünen ve konuya sorgucu yaklaşan kişilerin varlığıdır. Görünür düzeni kabullenen, eleştirmeyen ve düzenle ilgili yerleşmiş yanlış alışkanlıkları sürdüren, hatta bunları değişmez kanunlar gibi diğer işletmelere ısrarla taşıyan düşünme biçimleriyle, verimsizlik sorunları çözülemez. Üçüncü bölümde verimsizlik yaratabilecek bazı kavramlar konu başlıkları olarak incelenmiştir. Bu bölümde verimsizliğe yol açan ve işletmelerde dikkatlerden kaçan konular işlenmiştir. Kâğıtçı olmak veya mühendis olmak bir bütünü anlamaya yetmeyebilir. Verimsizliğin hangi alanlara uzandığı bu bölümlerin başlıklarından anlaşılacaktır. Verimlilik çalışmalarında en büyük engel, verimsizlikler değil, fakat yanlışların farkına varılmaması ve sürdürülmesidir. Verimlilik sadece sayılı kişilere bırakılacak bir konu değildir. Çünkü her çalışan kendi başına bir parametredir. Çalışanların kendi işinde, yaşamında ve sorumluluk alanında, verimliliği yaşama biçimi olarak görmeleri gerekir. Sorgulamaya ve geliştirmeye başlanacak ilk parametre kişilerin kendi özellikleridir. Verimlilik, bazen pek çok konuda, fakat çok küçük adımlarla yakalanabilecek aşamalar dizisi, bazen de az sayıda büyük yatırımlarla gerçekleştirilebilecek, strateji, maliyet ve finansman gibi uzantıları olan büyük projeler konusudur. Aslında listede, yatırım bile yapılmadan getiri elde edilebilecek pek çok konunun olduğunu görülmektedir. Bu durum, verimlilik çalışmalarına başlamak için cesaret vericidir. Takım çalışmaları, işin komisyona havale edilmesine neden

25

olmamalıdır. Her çalışma, mutlaka bir kişinin takip ve sorumluluğu altında olmalıdır. Sonuçlar ortak olarak paylaşılmalıdır. Verimlilik bu kadar önemli olmasına rağmen, onun anlaşılmasını zorlaştıran nedenler, onun kendi yapısındaki birden fazla uzmanlık gerektiren çok merkezli mekanizmasıdır. Tıpkı karmaşık makinalar gibi farklı yönetim ve mühendislik bilgilerine ihtiyaç bulunur. Birden fazla kök nedene sahip bu mekanizmaları çözerek konunun anlaşılır hale getirilmesi gerekir. Bir fabrikada tahrik sistemi sürücülerinde sık sık arıza olmaktaydı. Olayın nedeni mekanik ve elektrik sistemindeki belli bir frekansta rezonansın oluşmasıydı. Bunu ne bir elektrik mühendisi, ne bir sürücü firması, nede bir makina mühendisi tek başına çözebilir. Bir kez olayın oluş mekanizması çözüldüğünde, çözümler de üretilecektir. Burada yapılmaya çalışılan verimsizliği yaratan mekanizmaların nasıl işlediklerini göstermektir. Verimsizliğin doğuştan olması ile sonradan olması, etkilerini ve çözüm yollarını farklılaştırmaktadır. Doğuştan olan verimsizlik nedenleri, insanlardaki gibi genetik kusur olarak ortaya çıkar. Tıpkı bacakları olmayan bir engellinin doğduktan sonra koşucu olması nasıl mümkün değilse, tasarım kusurlu işletmeleri verimli yapmak o oranda imkânsızdır. İşletmeye ciddi etkileri olan bu sorunlar günlük basit çalışmalarla çözülemezler. Yatırım dönemindeki stratejik kararların ve seçimlerin isabetsizliği, proje organizasyonunun hatalı olması, kadro seçimlerindeki isabetsiz tercihler ve zamanlama hataları, bilgisizliğin yanında özgüven gibi konularla doğrudan ilgileri vardır. Doğuştan olan verimsizlikleri sonradan çözmeye çalışmak yerine, baştan yaratmamak, en ekonomik ve akılcı çözümdür. Bir kez yaratılmışlarsa, görülüp çözülmeleri zaman ve para gerektirir. Bu durum kişilerin hatalarını kabul etmesiyle bile düzeltilemeyebilir, çünkü çözümün maliyeti yeni bir yatırım boyutunda olabilir. Özellikle stratejik hataların kurum üzerinde kalıcı etkileri vardır. Sonradan üretilen verimsizlikler ise, ikinci derecede öneme sahiptirler. Günlük çalışmalar sırasında üretildiklerinden, gene günlük çalışmalarla giderilebilirler. Daha çok çalışma ortamında yapılacak küçük değişiklikler, çalışmaları etkili kılacaktır. Bunların “Kaizen” içinde değerlendirilmeleri doğru bir adımdır. Aşağıda her iki verimsizlik türüne ait, oluşum mekanizmaları açıklanmıştır. Verimsizliğe yol açan ana nedenler Bu oluşumun başlangıcı, işletmenin kuruluş fikrinin ilk ortaya atıldığı zamana uzanır. Yatırımcının kafasında bir yatırım yapma düşüncesi vardır ve bu düşüncenin hayata geçirilmesiyle para kazanmak istemektedir. Problemler başlıklı kısımda geçmişle günümüzü ayıran üç farktan söz edilmişti. Her üç farkın ortak noktası, kuruluşların kârlılıkları üzerineydi. Üçüncü farkın konumuzla ilgisi nedeniyle üzerinde biraz durmak gerekir. Geçmişte kuruluşlar, başlangıçta bir yatırım projesi yaparlar daha sonra bunu gerçekleştirerek işletmecilik dönemine girerler ve işletmelerinin performansını muhafaza etmeye çalışırlardı. Bunun için bakım ve tamirat çalışmaları yapılırdı. Bakım birimlerinin görevi, mevcut sistemin bozulan yerlerini onararak işletmeyi

26

üretimde tutmaktı. Üretim elemanları da, günü, o günkü işletme problemlerini çözerek geçirirlerdi. Tarım toplumlarından kalma bu alışkanlığa göre bir inek alınır, yemi suyu verilerek ölene kadar sütü sağılmaya çalışılırdı. İneğin ekonomik bir ömrü vardı. Sütten kesilen inek kesilerek paraya dönüştürülürdü. Günümüzde işletmeler için bu mantık değişmiştir. İşletmenin verimliliğinin ve kârlılığının arttırılması, işletmenin değerinin arttırılması, rekabete karşı mücadele edilmesi, gibi nedenlerle işletmeler sürekli proje üretmek zorundadırlar. İşletmeler kuruluş sermayelerinin ötesinde bir değere sahip olmak için sürekli çalışmak durumundadırlar. Yeni anlayış işletmeciyi projeciliğe yönlendirmektedir. Üretim faaliyetleri zaten yapılmaktadır. Fakat yarına hazırlıklı olmak için bugünden bazı projelerin yapılarak hayata geçirilmeleri gerekir. Bunun için stratejilerde değişim ve piyasa ihtiyaçlarına tepki verebilecek alt yapı gerekmektedir. Verilecek kararların ve üretilecek projelerin doğru olması, sonuçların olumlu olmasına neden olacaktır. Yatırım kararları ve yapılan projeler hayati değerdedir. Kararlar verilmiş ve projeler bir kez uygulanmışsa, yani ok yaydan çıkmışsa genellikle geri dönüş mümkün olmayacaktır. Seçilen arazinin yeri yanlış ise veya su temini sorunsa ve uygulama yapılmış ise, hiç kimse bu hatayı verimlilik çalışmaları ile düzeltemez. Bunların düzeltilmesi yeni bir karar ve yeni bir proje ile mümkündür. Özellikle başlangıçta yapılacak bazı yanlışlıklar ve tercihler, en büyük verimsizlik kalemlerini oluşturmaktadır. Stratejik hatalar özellikle fizibiliteden kaynaklanan hatalar olabilir. Yanlış öngörüler yapılmıştır. Yatırımcısı kim olursa olsun, fizibilite hatası varsa, sonuç kötü olacaktır ve kötü sonuç değiştirilemeyecektir. Birinci derece hatalar ise yatırım sırasında oluşan hatalı davranışlardır. Yapılmaması gereken davranış biçimleri sergilenmiştir. Ayni işin A şahsı yerine B şahsı tarafından yapılması, farklı sonuçlar verecektir. İkinci bölümde problem çözme tekniklerinde PARETO kuralından söz edilmektedir. Bir sorunda birden fazla nedenin söz konusu olabileceği durumlarda, Pareto kuralı (20/80) kullanılarak, öncelikle ana nedenin hangisi olduğu bulunmaya çalışılır. Ana neden bulunarak onun üzerine gidilmeye çalışılır. Pareto kuralı verimsizlik için de geçerlidir. Verimsizliklerin %80i, verimliliğe etki eden nedenlerin %20sinden kaynaklanmaktadır. Verimsizliğin %80i, alınan kararların %20si tarafından yaratılır. Bu kuralda 20/80 yerine 10/90 veya 30/70 gibi oranlarda kullanılmaktadır. Özetle “Başlangıçta yani yatırımda yapılan az sayıdaki hata işletmelerin verimsizliklerinde en büyük nedenler olmaktadır.” Bu şartlar içersinde, verimliliğe/verimsizliğe etki eden temel unsurların bilinmesinde yarar bulunmaktadır. Verimsizliğin kendine has kuralları bulunmaktadır. Yatırımların kâr sağlamak amacıyla yapıldıklarını söylemiştik. Kârlı bir yatırım yapmanın yolu, yatırımcının kafasındaki projeyi gerçekleştirme sırsında hata yapmamasından geçer. Verimsizlikle ilgili birinci kural böylece ortaya çıkmaktadır.

27

Verimsizliğin birinci kuralı: “Strateji ile verim arasında sıkı bir ilişki vardır. Kötü stratejiler verimsizdir.” Verimsizlik konusu, strateji belirleyemeyen veya kötü strateji belirleyen, işvereni verimsizlik nedeni olarak birinci sıraya yükseltir. Ayni mantıkla, verimliliğin birinci parametresi işverenin öngörüsü ve davranışıdır. Karar verici durumda olan diğerleri, karara etkileri oranında sorumluluğu paylaşırlar. Yatırım projesi döneminde yapılacak hataların telafisi pahalı ve çok yönlü yeni bir proje ile mümkün olur. Verimsizliğe yol açan hataların diğerleri, yani kalan % 20 si çok sayıdaki işletme faaliyetlerinden kaynaklanır. Pareto kuralına göre, işletme içinde kârlılığa etkisi olacak çalışmalardan ancak % 20 oranında iyileştirici etki beklenmelidir. Yukarıda geçmişle günümüz arasındaki farklardan söz edilirken, günümüzde proje çalışmalarının yüzdesel olarak işletme faaliyetlerinin önüne geçtiğinden söz edilmişti. Şirketin kârlılığını arttırılabilmesi için verimliliği % 100 e çıkarılabilmenin yolu, yeni projelerden geçecektir. Proje çalışmalarının sadece verimlilik amaçlı olmadığı, amacının şirketin kârlılığı olduğu bu nedenle pek çok alanda proje yapılabileceği unutulmamalıdır. Stratejik kararların dışında, verimsizlikte ikinci sırada, proje yatırımı için gerekli derslere iyi çalışılmaması gelir. Bu dersler teknik anlamda, yönetim anlamında, organizasyon anlamında projenin boyutlarının kavranamamasıyla ilgilidir. İyi derse çalışılarak yatırıma başlanıldığında, bu çalışmalar ileriki aşamalarda yapılacak verimlilik çalışmalarını hem etkili kılar, hem de çalışmalarda kolay mesafe alınmasını sağlar. Buna “Design for Cost” maliyet için tasarım denilmektedir. Derse iyi çalışılmadığında bunun bedeli parasal ve zaman anlamında ödenir. Bu konuda yatırım projelerinin verimliliği konusuna bakılmalıdır. Verimsizliğin ikinci kuralı: “Hatalar küçük bile olsalar, ne kadar işin başlangıç tarihine yakın yapılmışlarsa o oranda verimsizliği etkilemektedirler. Bu dönemde kolayca düzeltilebilirler. Zaman ilerledikçe hataların düzeltilmeleri zorlaşmaktadır.” Verimsizliği yaratan temel unsurlardan, özellikle çok önemli olanları, önem sırasına göre sıralanmıştır. Verimlilikle ilgili düzenlenmiş listede belirtilen her bir madde, aşağıdaki temel unsurlardan birine girmektedir. Sırasıyla verimsizliği yaratan temel unsurlar şunlardır: 1. Yatırım döneminde yapılan hatalar. 1.1. Yatırıma yanlış başlama 1.2. Verimsiz süreç veya ekipman alımları 2. İşletme döneminde yapılan ikinci derece hatalar. 2.1. Kişisel seçim kusurları 2.2. Revizyonlar 2.3. Münferit küçük olaylar

28

1. YATIRIM DÖNEMİNDE YAPILAN HATALAR. Yatırımcının kafasındaki projeyi gerçekleştirmek amacıyla faaliyete geçmesi sırasında yapılan hatalardır. Proje yatırımcının veya yatırımcıyı yönlendirenlerin projesidir. Burada yatırım projesi ile kastedilen yatırımcının niyetidir ve yatırım sırasında yaptırılan teknik projelerle karıştırılmaması gerekir. 1.1. Yatırıma yanlış başlama

Tercihte sapmalar Bu hatalar, alıcı ile satıcı arasında, işin tanımının ve kapsamın, yapılması sırasında yapılan hatalardır. Bir müşterinin ne istediğini bilmesi son derece önemlidir. Bir projeye 100.000 ton/yıl kâğıt makinası alımı diye başlayıp bunu sürekli değişken tutmak ve 300.000 ton/yıl makinayla pazarlığı bitirmek tercihte ciddi sapma olduğunu gösterir. Çünkü üretilecek her ton kağıt için yatırımın bedeli lineer olarak artacaktır. Bütçe bir anda üç katına çıkacaktır. Bazı durumlarda da yatırımcı isteklerini, eksiksiz olarak yazılı bir metne aktarsa bile, kararlı değilse tercihinde sapmalar olabilir. Satıcı çeşitli alternatiflerle gelerek yatırımcının hazırladığı planı bozabilir. Yatırımcı tıpkı araba alımındaki gibi parasını daha iyi değerlendirme adına sürekli küçük bir meblağ artışıyla daha yüksek kapasiteli bir makinaya doğru yönelebilir. Her kapasite değişikliğinin yatırımın diğer alanlarını ve bütçeyi ve süreyi nasıl etkileyeceği bilinmeden karar verilir ise ortaya işvereni daha sonra olumsuz etkileyecek bir yatırım hatası çıkabilir. Bu tür hatalar, doğum sırasında doktorun yaptığı hatalara benzer. Yapıldıktan sonra düzeltilmeleri zordur. Kapsam hataları Hatalardan bir diğeri, kapasite belirlendikten sonra, kapsamda yapılan hatadır. Bir başka ifade ile müşterinin isteklerinde artı veya eksi yönde abartma yapmasıdır. Kâğıt üretimi için, kalite adına, sürecin yani üretim hattının gereksiz yere karmaşık ve verimsiz hale getirilmesi, ekipmanın grubunun karmaşık yapıda seçilmesi veya gereksiz pek çok sayıda ekipmanın alınması sık yapılan hatalardandır. Yatırım maliyetlerini arttıracağı gibi, ömür boyu işletme giderlerinin yüksek olmasına neden olur. Geniş bütçeli yatırımlarda, yatırımcının gücü nedeniyle teknik koordinatörün artı yönde abartma yaptığı çokça görülür. Nihayetinde fazla alınan ekipmanlar bir gün teknik ekip için kurtarıcı olabilir. Bunun değişik bir türü de, dar bütçeli yatırımlarda ekonomik olması açısından çok az ekipman almak, ya da, daha düşük performanslı makinaları seçmektir. İkinci el makina alımlarında bu hatayı görmek mümkündür. Eksiklikler ve imkânsızlıklar, kalite bozukluğuna, kapasite düşüklüğüne ve verimsizliğe yol açar. Artı ve eksi yönde, her iki abartma türünün düzeltilmesi, süreç hattının yeniden tasarlanmasıyla ve gerekenlerin doğru yapılmasıyla mümkündür. Düzeltilmemesi durumunda verimsizlik ileriki yıllarda işletmenin sırtında taşınacaktır.

29

Tedarikçinin hataları Diğer bir hata ise, satıcının hatalı davranışı veya kapsamı kendi lehine uygun şekillendirmesidir. Özellikle pazarlığın sıkı olduğu durumlarda, satıcı, müşterinin bilmediği detaylar üzerinde oynama yapar. Bu durumda alıcı yanıltılmış olur ve neyi eksik aldığını hiçbir zaman bilemez. Kapasitede veya kalitede düşüklük uzun sürede ortaya çıkacağından satıcı sahadan çekilmiş olur. Satıcıya ceza getirse bile, ceza bedeli, hatanın/hataların yaratacağı verimsizliklerin telafisine imkân vermeyebilir. Çözülebilmesi için deneyimli bir firmadan proje desteği alınarak eksiklerin tamamlanması sağlanmalıdır. Bazen doğum kusuru olarak düzeltilmesi mümkün olmaz. Ürün çeşitliliği üzerinde hata yapılması Alıcının üretim hedefini tam tespit edememesidir. Bu hedef hatası, kapasite seçiminden ziyade, ürün çeşitlemesinde görülür. Yüksek kapasiteli makinalarda, üretilecek kağıdın çok çeşitli tutulması verimsizliğin önemli unsurlarındandır. Üretim programı müşterilerden gelecek siparişlere bağlıdır. Siparişlerin arasındaki, küçük bir parti stokta olmadığı için üretim programında değişiklik yapmak gerekebilir. Aşırı stokla çalışmak sorunu verimsiz olarak çözer. Öte yandan makinada imalat veya tür değişimi için gereken temizlik ve duruşlar gibi, üretimin olağan prosedürleri, kapasite üzerinde verimsizliğe yol açar. Personelin büyük sistemleri algılamaya çalışması zaten zorken, her ürüne ait, reçeteyi ve üretim parametrelerini öğrenerek, kaliteli ürün çıkarması mümkün olmaz. Hele bazı ürünler, gün içinde bir kaç saat veya ayda bir kez ve bir iki gün için üretiliyorsa;    O ürüne ait özel imalat bilgisinin öğrenilmesi asla gerçekleşemez. Üretim ve işletme hatalarından ders çıkarmak mümkün olmaz. Müşteri şikâyetlerini çözmek, mümkün olmaz.

Bu yapısal kusur, üretim çeşitlerinin azaltılmasıyla çözülebilir. Fakat bu durumda yapılan yatırımın önemli bir kısmı atıl kalacaktır. Hâlbuki çeşitli özellikleri ve kapasiteleri olan birden fazla makina ile istenilen siparişleri makina durdurmaksızın karşılamak, verimli çalışmayı sağlayacaktır. Makinalar ve çalışanları ihtisaslaşacaktır. Böyle kurulan sistemlerde verim üst noktalara taşınabilir. Zincirleme yapılan hatalar En nihayetinde, hem satıcının, hem de müşterinin birlikte, değişik nedenlerle hata yapmaları verimsizliği büyütür. Bu hatalar;      Teknik projelerde Montajda Ekipman verimlerinde Adam-saat tahminlerinde Ekip kalitelerinde ve daha pek çok alanda görülür.

30

Zincirleme yapılmış hatalara, unutulanlar da eklendiğinde, yatırımın toplam performansı düşer. Burada şu unutulmamalıdır. Bir işin yapılabilmesi için 8 ardışık basamak varsa ve bu basamakların her biri, bir firma veya farklı kişiler tarafından yapılmışsa, her birinin yapacağı işin % 98 doğru olması durumunda, iş (0,98)8 =% 85 doğrulukta bitecektir. Herhangi bir aşamada işin daha büyük bir hata ile yapılması, katlamalı olarak, daha büyük oranda sonuçtan uzaklaşmaya neden olur. İşin yapılmasında basamakların azaltılması hataları azaltacağından, verimliliğin artmasına neden olur. Verimlilikte üçüncü kural Toplam verimsizlik tüm verimsizliklerin bileşkesidir. Planlama hataları Yatırımcının bütçesini ve programını doğru hazırlamadan yola çıktığı yatırımlar, verimli sonuçlar vermezler. Yatırımcının bu konuda da dersine iyi çalışması gerekir. Bir yatırım yapılırken, yatırımcı genellikle parasını korumak adına, çok titiz davranır. Pek çok yatırımcı, yatırım için ayırdığı kaynakları açıklamaktan kaçınır. Bütçeyi açıklamayı, cebindeki parayı açıklamak olarak görür ve bu paranın miktarının bilinmesini istemez. Hâlbuki bütçenin hazırlanması, yatırımlarda olması zorunlu olan bir disiplin aracı ve göstergesidir. Bu bilgi teknik ekibe öncelikleri belirlemesinde yardımcı olur. Parası olduğu halde bütçesiz olduğu için batan kağıt yatırımları bulunmaktdır. Ayrıca yatırımcı, bazen yatırımın kendisini bile gizli tutarak, önünün kesilmesini istemez. Bu gibi nedenlerle, yatırımcı yatırımı dar bir insan kaynağı ve içe dönük bir tarzda şekillendirdiği görülür. Bu çevre, evrensel bilgi ile donatılmış, performansı yüksek bir yapıda ise, verimde patlama yaşanır, değilse yatırımcı için kâbus günleri başlar. Genellikle sırdaş kişinin/kişilerin bilgisizliği ve profesyonel diye düşünülen rehberin yönlendirmesindeki hatalar, bu tür kapalı ortamlarda, oksijensiz gelişmeye, yani mantarlaşmaya neden olur. Yatırımın hem bütçesi, hem de zamanı sapar. En önemli sıkıntı nakit akışında yaşanır. Türkiye'deki işletmelerde, yatırım dönemlerinde, bu tür sapmalar karakteristik hale gelmiştir. Profesyonel yardım alınamaması Bir önceki madde ile son derece ilişkili gibi görünmesine rağmen, daha farklı bir davranış bozukluğu olarak ortaya çıkar. Ortaya çıkış nedenleri somut değildir. Profesyonelden yardım alınmak istenmesine rağmen alınamamaktadır. Kâğıt makinası bir televizyon değildir. Fişe takılarak görüntü (kâğıt) elde edilemez. Bu nedenle yatırımın geri dönüşümü, parasal olarak bir başka sektöre göre daha geç başlar. Yatırımcı, profesyoneller tarafından, olacaklara bir senaryo ile zihinsel anlamda hazırlanmalıdır. Üretrimin başlangıç günü ile paranın geri dönmeye başlaması ayrı zamanlarda gerçekleşir. Buna hazır olunmadığında, nakit akışından, işletme sermayesine kadar pek çok konu daha sonra sorun olarak ortaya çıkar.

31

Kâğıt yatırımlarındaki engellerin başında sistemin ataletinin büyük olması gelir. Ataleti yenecek olan kişiler içeride ve dışarıda bulunsalar bile, atılacak adımlar ve davranışlar küçük kalabilir. Başarılı bir yatırım dönemi için, dışarıdan profesyonelce hazırlanmış proje ve yönetim desteği sağlanması gerekir. Bu destek iki nedenle alınamamaktadır. Tek kişi üzerine kurulu sistemler de yatırımcıya fikir babalığı yapan kişi, genellikle baş aktör durumundadır. Konuyu bildiği düşünülen kişi, her aşamada, her işle ilgilenmekte ve geleceği şekillendirmektedir. Onun ufuk genişliği, kişisel gelişmişliği, gelişmelerin ve verimliliğin sınırlarını belirlemektedir. Bu kişi bazen de, yatırım adına, ekonomiklik adına veya daha başka nedenlerle evrensel yolların dışına çıkar. Aldığı veya almayı düşündüğü hizmetleri evrensel kurallar yerine kendi bilgi ve değer yargıları ile belirler. Oysa konu çok karmaşık ve farklı bakış açıları gerektirmektedir. Bu şartlarda kurulan işletmeler, kaynaklar tükeninceye kadar çalışırlar. Maliyetler yüksek ve üründe kalite sorunu vardır. Çözüm için uygulanacak, düzenlemeler, bozuk olan yapıyı düzeltemez. Çözüm, şayet kaynaklar tükenmemişse, en baştan başlayarak yeniden yapılanmadan geçer. İkinci tür örnekte ise, yatırımcı büyük düşünerek masraftan kaçınmamaktadır. Fakat ortada büyüklüğe uygun kurumsallık ve yönetim organizasyonu yoktur. Tıpkı bir ordunun genelkurmayının olmaması gibi stratejik takım ortada yoktur. Elemanlar vasfa göre değil, tavsiyelere göre, “adama” veya “bir arkadaşa” iş bulma mantığı ile veya düşük ücret istediği için işe alınmaktadır. Hatta aralarında işten anlamayan, ama uzaktan kâğıtla ilişkisi olmuş tepe yöneticiler bulunur. Kâğıt ile ilişkisi olan her kişinin, sisteme profesyonel destek sağlaması çoğunlukla mümkün değildir. Üstelik bu kişilerin sayılarının çokluğu ya da alacakları ücretin seviyesi de önemli değildir. Bunun kanıtı, neredeyse Türkiye’deki yüksek bütçeli tüm kâğıt fabrikalarının, buna benzer yöntemi kullanmış ve kullanıyor olmasıdır. Bugün Türkiye’de, yapılanması dünyadakilere hiç benzemeyen, son derece düşük verimlilikle çalışan, karmaşık süreç hatlarıyla kurulmuş pek çok büyük işletme bulunmaktadır. Çünkü kâğıtla ilgili bir iş deneyimi ayrı bir kavram, akılcı organizasyonlarla, proje destekli yatırımlar ve yönetimler yaratarak, dış dünya ile çağdaş olmak ayrı kavramlardır. Bazı büyük yatırımlarda ortada yatırımla ilgili gelen dokümanları inceleyecek kişi bulmak bile mümkün değildir. Yapılan işçilikler, kalabalık montaj firmaları tarafından yapılmakta ve tecrübesi olmayan kontrol elemanları tarafından denetlenip onaylanmaktadır. Bütçenin geniş imkânlı olması nedeniyle montaj tüm hızıyla fakat hatalarla yapılır. Oluşturulan denetim kadrosu olanları kenardan hayret ve gizliden bir hayranlıkla izler. Verimsizliğin olduğunu, sorunlar olduğunu, sorunların kurulan yapıdan kaynaklandığını tespit etmek kimin görevidir? Böyle yerlerde, üretim kapasitesi, makinaların gücü sayesinde sağlanmakla birlikte, kârlılık sağlanamaz ve özellikle maliyetler aşağı düşürülemez. Kadroların sayısı düşürülerek ve bol adam harcanarak maliyetler düşürülmeye çalışılır. Sermayenin büyüklüğü şirketin ayakta kalma süresini uzatır. Piyasalardaki kendi dışındaki gelişmeler nedeniyle işletme kâr ederek nefes alır. Olumsuz gelişmelerde ise, suçlu olarak piyasalar ve dünya gösterilir. Kişilerin hiç biri bu gidişten sorumlu değildir. Kuralları hep ötekiler belirlemektedir.

32

Büyüklük, verimlilik anlamına gelmemektedir. Verimlilik birim bazda kârlılık demektir. Verimliliğin dördüncü kuralı “Bir çalışma şirketin kârlılığını etkilediği ölçüde verimlidir.” Rekabetçi yapıda kârlı şirketler verimli şirketlerdir. Verimliliği sağlamanın yolu akıllı ve paylaşımcı yönetimlerdir. Yönetimler, sesli düşünen ve en alt düzeydeki kişilerin bile fikirlerine önem veren yapılanmayı sağlamalıdır. 1.2 Verimsiz ekipman alımları

Bu kavram kendisini açıklayan bir kavramdır. Ekipman seçimlerindeki tercihler sonucu ortaya çıkar. Verimsizlik üç farklı şekilde kendini gösterir. Hatalı seçim tercihleri: İki otomobilden birinin, ayni yolu daha ekonomik gitmesi bunun tipik örneğidir. Kâğıt için örneği, iki farklı firmanın ayni işi yapacak pompalar için verecekleri enerji tüketim rakamlarıdır. Bunlardan biri, satın alınırken diğerine göre % 10 daha pahalı, fakat % 5 daha verimli olabilir. Toplam pompa kurulu gücü 10 000 Kw olan bir işletmede, % 5 verimlilik demek, saatte 500 Kw enerji tasarrufu demektir. Bunun yıllık tutarı (0,1 $/kwsaat için) 400 000 $ dır. 5 yıllık ekonomik ömrü olan bir ekipman için tasarruf tutarı, toplamda 2 M $ ı bulmaktadır. Böyle bir işletmedeki tüm aydınlatma lambaları (aydınlatma toplam kurulu gücü 175kw), bu süre içinde gece gündüz sönse, bile kaybı geri getiremezler. Lambaların yarısı genellikle ihtiyaç anında kullanılırlar. Kalan yarısı ise sadece 12 saat çalışırlar. Bu durumda pompalarda bir yılda kaybolan enerji miktarı, işletmenin 10 yıllık aydınlatma gideri kadardır. Ekipmanların çalışma ortamına uygun seçilmemeleri Ekipman verimsizliği bununla kalmamaktadır. Kullanılacak ortamın şartları göz önüne alınarak ekipman seçimi yapılmalıdır. Bazı tedarikçi firmaların aynı işi yapacak 5 değişik seçeneği olabilir. Bunların fiyatları değişiktir. Alıcı bunlardan habersiz ise, satıcı işi alabilmek için en düşük olan teklifi sunacaktır. Bunun yolu alıcının dersine iyi çalışmasıdır. Ekipmanın sık servis ve yedek parça değişim ihtiyacı (Life cycle cost) Son olarak ekipmanın, ürün üzerinde, kaliteye yansıyan etkisi vardır. Sık arızalar üretimde kesikliklere yol açar. Kesiklikler kaliteye yansır. Arızalanan parçaların maliyeti bunun üzerine binmektedir. Randımana pompa örneğine ilave olarak, refinerler gibi başka örnekler göstermek mümkündür. Bu örnekler işletme giderlerinin yüksek olması anlamına gelir. Dolayısıyla işletmeye hiç bir zaman rekabetçi olma imkânı vermezler.

33

1. İŞLETME DÖNEMİNDE YAPILAN İKİNCİ DERECE HATALAR Genellikle işletme dönemi hatalarıdır. Bu tür hatalar, klasik verimlilikle ilgili çalışma alanları olarak bilinir. Üzerine pek çok işletme, firma ve akademisyen tarafından çalışmalar yapılmıştır. Fakat literatür, başta sayılan birinci derecedeki kusurların (kalitesiz mühendislik ve kötü fizibilite çalışmaları gibi) yapılmamış olduğunu varsaymaktadır. Bununla birlikte projelerin pek çoğunda bütçe sapması, zaman kayması ve yatırımın beklentilere cevap vermemesi gibi olumsuzluklar ortaya çıkmaktadır. Fizibilite ve projelendirmenin mükemmel olduğu, yatırımcının gerçek sanayici olduğu ve profesyonel kişilerle çalıştığı var sayımı, verimsizlik problemini, yönetim konusu (“Productivity”) yani üretkenlik konusu olmaktan çıkararak, sıradan teknik bir boyuta (“Efficiency”) randuman konusuna indirger. Bir pres valsinin titreşimi üzerine tez hazırlanması, valsin yüzey temizliğinin önemi, temizliğin hangi madde ile daha efektif yapıldığı veya işçilerin eğitimlerinin verimlilik üzerine etkileri gibi konular, işe ciddi bir boyut getirmesine rağmen, aslında işin gerçek yüzünü saklar. Bu tür konular, Pareto kuralına göre verimlilik ile ilgili yapılacak mesainin % 80 ini alır. Öte yandan, verimliliğe % 20 katkı sağlar. Asıl büyük parça, yani verimsizliğin % 80 i birinci derece nedenler tarafından yaratılmaktadır. Bunların çözülmeleri için az sayıda yeni projelerin yaşama geçirilmesi gerekir. Çözülmesi zor görünen, çözümü en kolay olandır. Çünkü başlangıç noktasında değiştirilmesi gerekenler ekipmanlar değil, fikirlerdir. Verimsiz fikirlerin değiştirilmesi için paraya ve yatırıma ihtiyaç yoktur. Tam tersine yatırım maliyetleri de ciddi oranda azalacaktır. Sadece yatırım öncesi derse iyi çalışmak ve başka görüş ve fikirlere saygılı olmak yeterlidir. Benchmarking denilen verimli çalışan bir fabrikanın örnek alınması bile, yapılması gerekenler konusunda çok şey öğretecektir. Özellikle üretim hattı tasarımı, örnek alınacak konuların başındadır. 1.1. Kişisel kusurlar

Kişisel kusurlar, hammadde alımlarından başlayarak, günlük planlama hatalarına, vardiyalar arası uyumsuzluklardan, kişi bilgi ve becerilerindeki eksikliğinin yarattığı sorunlara, bakım hizmetlerinden, eğitim eksikliğine kadar pek çok alanda sıradan basit unsurlar olarak ortaya çıkarlar. Bunların basit olmaları önemlerini azaltmaz. Çünkü sayıca çok olmaları nedeniyle, toplamda büyük verimsizlik rakamlarına ulaşılır. Pek çoğu, işletmelerin kolayca düzeltebilecekleri konulardır. Tehlikeli tarafı, basite alınmaları nedeniyle, arkaları takip edilmez ise, kendilerini tekrarlayarak yaşam biçimi haline gelirler. Bir grip virüsüne benzetilebilirler, performansı etkilerler. Bu günkü işletmelerde verimsizliklerin temelinde, yanlışların görünmez kurallar haline gelmiş olması yatar. Bu davranış biçimi şekillenerek yeni yatırımlara taşındığında, en büyük verimsizlik nedeni olan birinci derece hatalar ortaya çıkar. Aslında teşhisleri ve tedavileri son derece kolaydır. Çalışmalara bu kalemlerle başlanabilir. Kişilerin kalitesi çok önemli olmakla birlikte, ısrarcı hata yapanlar dışında, kişi tüketerek çözülemezler. Yönetimin

34

personele olan davranışları seviyeli ve takım çalışmasına uygun olursa, kısa zamanda getiri elde edilebilir. 1.2. Revizyonlar

İşletme süresi içinde küçük değişiklikler gerekir. Birden fazla nedenle, değişiklik yapılması gündeme gelmektedir. Eldeki ekipmanın yeterli olmaması, boru hatlarının eskimesi, pompa gövde ve fanlarındaki aşınmalar, tamiratın zor veya pahalı olması, gibi nedenlerle işletmelerde küçük çaplı değişikliklere gidilme ihtiyacı doğar. Bu tür değişiklikler, işletmenin bilgisi, becerisi ve imkânları içinde yapılırlar. Bu değişikliklerde bazen eldeki atıl malzemeler kullanılır. Var olan bir pompanın kullanılması, çapı veya ölçüsü farklı olan bir boru malzemesinin kullanılması, profesyonelce yapılamayan tasarım ve işçilikler, yer darlığı nedeniyle yapılan çarpık montaj ve beraberinde o anda piyasadan temin edilen standart dışı malzemelerin acilen kullanılması gibi pek çok nedenle, aslından ve standartlardan uzaklaşmayla meydana gelir. Zaman içinde bu değişiklikler toplamı, işletmede bir araya gelerek, orijinaline nitelik ve nicelik olarak hiç benzemeyen bir işletme yapısı ortaya çıkar. Madde balansı bozulmuştur. Genellikle bu yapı, verimsizlik tarafına doğru hızla gelişme gösterir. 1.3. Münferit küçük olaylar

Bunlar daha çok işletme sırasında ortaya çıkan olumsuz olaylardır. Bilinmeyen elektrik arızaları, enerji kesintileri, aydınlatma eksikleri nedeniyle oluşan olaylar, iş kazaları, tavan akmalarının vereceği hasarlar, rutubet ve kirlilik sonucu ekipmana zarar veren çevre şartları gibi, zaman içinde kanıksanmış, o işletme için olağan gibi görünen, fakat işletmenin çalışma temposunu bozan olaylardır. Pek çoğu düzeltilebilecek yapıdadır. Personel eğitilerek, çözüme katılım sağlanmalı ve küçük adımlarla problemler çözülmelidir. “Kaizen” bu konuda son derece olumlu sonuçlar verir. Yukarıdaki tüm nedenlerin ana kaynağı, kişisel kusurlar olarak görülebilir. Fakat bu durumda, verimsizlik problemi çözülmüş olmaz, çünkü öyle olsaydı, hatalı olan insanı değiştirmek problemi çözerdi. Başlangıca bağımlı olması nedeniyle çözülememesi, verimsizlik sorunun kader gibi algılanmasına neden olur ve alışkanlık yaratır. Verimlilikte beşinci kural: “Verimsizliği insanın yaratmasına tarafından bulunur ve uygulanır.” rağmen, çözümler de insanlar

Sorunun bir parçası olmak durumundan, çözümün bir parçası olmaya doğru dönüşümün gerçekleştirilmesi gerekir. Bu dönüşüm talebi kurumsal olarak yönetimden gelmelidir. Bu talep verimsizliği ortadan kaldırmada önemli bir başlangıç noktasıdır. Dönüşümü başlatmak yönetimlerin görevidir. Yönetimlerde dönüşüm için istek ve bu isteğin faaliyete dökülmesi olmadıkça dönüşüm gerçekleşemez.

35

Dönüşüm isteği oluştuktan sonra, verimsizlik problemini yaratan nedenleri bilmek, ortaya çıkış mekanizmalarını anlamak, sorunu çözmek için ilk adımlar olacaktır. Problem çözme tekniklerinin kullanılması ve problemin parçalara ayrılarak çözülmesi, sonuca ulaşılmayı kolaylaştırır. Verimsizlik sorunu ağırlıklı olarak yatırımı yönetenler tarafından yaratılmakla beraber, çözüm üretmek hem iç, hem de dış kaynakları dengeli bir şekilde kullanmakla mümkündür. Günümüz dünyasında çözümler dış dünya tarafından üretilmektedir. Önemli olan bu çözümlerin izlenmesi ve örnek alınmasıdır. Dış dünyaya kapalı kalmak, çözüm yollarını tıkamaktır. Dışa dönük yapılanma, şirkette eksik olan evrensel kültürün profesyonelce tamamlanmasını sağlar. Bunlardan iç veya dış, tek bir kaynağın, verimli bile olsa, kullanılması yeterli sonuç vermez.

36

YATIRIM PROJELERİNİN VERİMLİLİĞİ
Önceki bölümleri özetlemek gerekirse, bir kâğıt fabrikasının verimliliğinin büyük oranda yatırım dönemi sırasında alınan stratejik kararların isabetine bağlı olduğu belirtilmişti. Stratejik kararların yatırımın başında alınmaları nedeniyle, verimsizlikler yatırım sürecinde farklı nedenlerle ortaya çıkabiliyorlardı. Yatırım tamamlandığında yapılmış hatalar var ise bunların geri dönülmesi imkânsız verimsizlik nedenleri olarak işletmelerde hissedilecekleri anlatılmıştı. Verimsizliğin orijine bu kadar bağımlı olması yatırım sürecinin dikkatle gözden geçirilmesini gerektirir. Hataların yapılmaması, düzeltilmelerinden daha ekonomik ve daha kolaydır. Yatırımın verimliliği kavramı alışılmadık yeni bir ifade olabilir. Fakat cümle şu haliyle daha anlamlı olacaktır. Bir yatırımın başarılı olarak değerlendirilmesi için muhtelif ölçütler (Kriterler) var mıdır? Yoksa tamamlanan tüm yatırımlar başarılı olarak değerlendirilebilir mi? Oysa Türkiye’deki tüm yatırımlarda süre ve bütçe sapmaları olduğu bilinmektedir. Eski ve yeni yatırım anlayışı arasındaki farklılık bu konuda ortaya çıkmaktadır.Artık yatırımlarda sistemin tasarımında ürünün maliyetini etkileyecek unsurlara dikkat edilmek zorundadır (Design for Cost). Bu konu değer mühendisliği bölümünde işlenmiştir. Geçmişte bir yatırımın başarısı onun tamamlanmasında idi. Yeni görüş bir yatırımın başarısı için tamamlanmasını yeterli bulmamakta, yeni ölçütler ortaya koymaktadır. Bir yatırım projesinin başarı ölçütleri nelerdir? Bir projenin başarılı olarak değerlendirilebilmesi için 5 ölçüt bulunmaktadır. 1. Projenin verimliliği Projenin zamanında ve bütçesi içinde bitirilmesi proje başarısında ölçütlerden biridir. Buna projenin verimliliği de denir. Türkiye’de süresinde ve bütçe rakamlarına uygun biten çok az kağıt fabrikası yatırımı vardır. Genellikle bütçe ve süre birlikte saparlar. Çünkü proje dersine iyi çalışılmaması ve yatırımın nasıl takip edileceğinin bilinmemesiyle ilgili sürprizler ortaya çıkmaktadır. Bunların düzeltilmesi zaman ve para demektir. 2. Dış dünyaya yani müşterilere etkileri Proje sonuçlandığında bazı olumlu veya olumsuz sonuçların ortaya çıkması söz konusudur. Yatırım genellikle olumlu sonuçlar elde edilmek amacıyla yapılır. Bu sonuçlardan bazıları müşteriler üzerinde olacaktır. Müşteriler üretilecek ürün üzerinden eskiye göre kazanç sağlamayı düşünürler. Müşterilerin kazançları fiyat yönünden olabileceği gibi kâğıdın başka bir ürüne dönüşümü sırasında getireceği kolay çalışma, işletmenin toplam verimliliğine katkısı, müşterinin kendi pazarını genişletmesine yardımcı olması gibi diğer alanlarda olabilir. Ayrıca yeni yatırımlar, müşterilerde bazı beklentilere yol açar. Ürünün teslim süresi kısalacak mı, stoklarındaki bobin miktarını azaltacak mı gibi konularda

37

müşteri iyileşme bekler. Türkiye’deki yatırımlarda, yatırımın müşterilere nasıl yansıyacağı ikinci plandadır. Yatırımcı öncelikle kendi kazançlarını ön planda tutar. Kârlılık tek taraflı bir olgu değildir. Yatırım projesi kazan-kazan türü bir gelişme yaratmalıdır. 3. Proje takımı üzerindeki etkisi Proje o konuda çalışan tüm takım elemanlarının kişisel gelişmesine katkıda bulunmalıdır. Sonuçlar kişilerin tatmin olma duygularını sağlamalı ve yaşamları üzerinde unutamayacakları bir etki bırakmalıdır. Bazı projeler başarısızlıkla sonuçlandığında, insanlar üzerinde incinme etkisi bırakırlar. Türkiye’deki yatırımlar proje ve koordinasyon eksikleri yüzünden ekiplerin üzerinden silindir gibi geçerek travma etkisi bırakmaktadır. Projelerde ekipler sarf malzemesi olarak kullanılırlar ve işleri bitince kullanılamaz hale gelirler. Oysa yatırım tecrübesi olan, bilgili insanlar hazine değerindedir. Örnekleme gerekirse, montaj firmalarının aldıkları her işte yeni kadrolar istihdam etme yöntemi vardır. Bu yöntem montaj firmalarının bilgi birikimine olanak tanımaz. Montaj firmalarının gösterecekleri geçmiş referansların yeni iş için nasıl bir anlamı yoksa, kâğıt fabrikalarındaki rutin üretim tecrübesinin de, yatırımlar için bir anlamı yoktur. Çünkü her iki uygulamada da bilgi birikimi olmamaktadır. Montajlar ve yatırımlar daima yeni kadrolarla sil baştan başlatılır. Son derece güçlüklerle edinilen beceri ve birikim çöpe atılır. Montajın verimliliği nasıl etkilediği ileriki bölümlerde anlatılmaktadır. Her yatırımda hep aynı yanlışların olması kader değildir. Yatırım projesi içinde bulunmuş kişilerin, işletme döneminde sistemde ortaya çıkacak verimsizlikleri en iyi görüp temizleyecek kişiler oldukları unutulmamalıdır. Bu kişiler yatırım sonrası işletme problemlerinin çözümünde kullanılmaları için tahrip edilmemelidirler. Sistemin zaaflarını ve kök nedenleri en çabuk onlar göreceklerdir. Hataların kökeninin daha önceki yapılan yanlışlarla ilgisini çabuk yakalayacaklardır. 4. İşe dönük sonuçları Yatırımın geri dönüş süresi başarı ölçülerindendir. Ürün piyasaya çıktıktan sonra ürünün piyasada edineceği pay oranı başka bir başarı ölçütüdür. Ayrıca yeni proje, şirketin büyümesine katkısı oranında başarılı demektir. Kapasite artışı şirketin piyasadaki büyüklüğünü etkilediğinden, bu ölçüt Türkiye’de de kullanılmaktadır. Yatırımların yapılış zamanını iyi ayarlayan firmalar, sonuçlardan yaralanmaktadırlar. Dünyadaki veya ülkedeki gelgitler yatırımı zamanında yapanları ödüllendirmektedir. 5. Geleceğe hazırlanma açısından katkısı Proje tamamlandığında şirket yatırımla birlikte yeni teknolojileri öğrenme fırsatı bulmuştur. Bu tecrübe birikimi başka bir firmaya göre şirketi öne çıkarır. Ortaya çıkan ürün şirkete yeni pazarlar edinme fırsatı vermektedir. Şirket yeni pazarlarla ilgili bilgisini geliştirir. Şirket projenin sonunda kurum olarak yeni tecrübeler edinecek ve yeni yetenekler kazanacaktır. Şirketin yetenekleri sadece teknik alanlarda olmayacak, yeni pazarlama becerileri edinilecektir. Yeni müşteri profili farklı parametrelere

38

dikkat edilmesi gerektiğini öğretecektir. Proje bu açıdan da başarılı olmalıdır. Kaliteli bir ürün ihracata imkân sağlar. Şirketin yurtdışı tecrübesini arttırır. Şirket bu sayede yurtdışı firmalarla kendisini mukayese imkânı yakalar, eksiklerini görür. Bu tür beceriler dünya çapında düşünme ve dünya çapında faaliyetlerde bulunmayı beraberinde getirir. Şematik olarak proje başarı ölçütleri Şekil 1 de gösterilmektedir.

Şekil 1: Bir yatırım projesinin başarı ölçütleri Her ölçütün kendi içinde daha alt ölçütleri bulunmaktadır. Bu ölçütler projeden projeye detaylarda ve etkilerinin büyüklüğü açısından değişiklikler gösterir. Dolayısıyla proje sahiplerinin kendi ölçütlerini ortaya koymaları gerekir. Fakat yukarıda sıralanan ölçütler tüm yatırım projelerinde yeterli ve geçerlidir. Bununla birlikte alt ölçütlerin biraz daha detaylandırılması bunları kullanmak isteyenler açısından yararlı olabilir. (Şekil 2)

Projenin başarısı

Verimlilik

Müşteriler üzerindeki etkileri

Proje takımı üzerindeki etkileri

İşe dönük sonuçları

Geleceğe hazırlanma

*Bitiş süresi *Bütçeye uygunluk *Yeterli Toplantı *Yeterli Toplantı bütçesi *Kazançlar *Diğer verimlilikler

*Toplantılarla stratejik ortakların ve müşterilerin bilgilendirilmesi *Müşterinin kazançları *Müşteri spesifikasyonları *Müşterinin tatmini

*Takımın tatmin duygusu *Takımın morali

*Satışlarda artış *Karlarda artış *Pazar payı artışı

*Yeni teknoloji *Yeni pazarlar *Yeni ürünler *Yeni ürünlerde yeni rekabet *Kuruluşun yeni beceriler kazanması

*Kişlerin beceri geliştirmesi *Takım elemanlarının sayıca çoğalması bilgice çeşitlenmesi *Takım hafızasının güçlenmesi

*Nakit akışı artışı *Hizmet kalitesi *Kuruluşun ölçeği *Maliyetlerde düşme

Şekil 2: Bir Yatırım projesinin alt ölçütleri Bazen projeler saparlar. Barajlar ve boğaz köprüleri türü projeler süre ve bütçe yönünden saparlar. Fakat geleceğe dönük bakıldığında bazı projelerin zaman ve parasal sapmaları unutularak geriye muhteşem eserler kalır. Bazı

39

projeler ise başarıyla bitirilmelerine rağmen bittikten sonra bir anlam ifade etmezler. Anadolu’da yapılan pek çok sulama projeleri kısa sürede verimliliği sağlamış ve uzun vadede göllerin kurumasıyla sonuçlanmıştır. Bu yörelerde tarımın bir daha yapılması mümkün değildir. Bu nedenle projeleri başarılı kılan ölçütler zamana göre değişkendirler. Burada hangi ölçütün diğerlerinden daha önemli olduğu sorulabilir. Verilecek cevap zamana göre değişken olanlar olacaktır. Açık olan husus birinci ölçüt olan projede verimlilik maddesinin bir projede en kritik ölçüt olduğudur. Çünkü sonuçları en çabuk görülecek olan verimliliktir. Bu ölçüt projenin yarım kalmasına hatta proje takımının yok olmasına neden olabilir. Zaman ilerledikçe, yatırım başarıyla yürütüldüğünde bu ölçütün değerinde azalma olur. Proje bitiminde diğer ölçütler önem kazanmaya başlar. İkinci ve üçüncü ölçütlerin sonuçları proje tamlandıktan sonra hissedilir. Projenin iş üzerine olan etkilerini görmek için daha uzun bir süre beklemek gerekecektir. Amaçlanmasına rağmen maliyetlere ve diğer beklentilere etkisi olmayan projeler olacaktır. Beşinci ölçüt olan geleceğe hazırlanma, yıllar sonra projenin ne kadar akılcı olduğunu veya kısa vadeli bir proje olduğunu gösterecektir. Proje gerçekten olumlu ise, şirket bunun meyvelerini yıllarca toplayacaktır. Aşağıda, projedeki başarı ölçütlerinin zaman içinde hangi sıralamayla kendisini göstereceği verilmektedir.

Şekil 3: Bir projenin başarılarının zamanla ilişkisi Şirketlerin ve projelerin başarısı konusundaki diğer görüşler Bazıları projenin başarısı ile ürünün başarısını farklı olarak görürler fakat ürün ve proje birbirinden ayrılmaz parçalardır. Bir ürünün başarısı projenin başarısıdır ve projenin başarısı gerçekte o şirketin başarısıdır. Başarıların sonuçları şirketin büyümesine ve verimliliğine katkıda bulunur. Bir projenin başarısından söz

40

edilirken çok yönlü stratejik bir kavramdan söz edilmektedir. Daha önceleri bir şirketin başarısı veya verimliliği mali ve muhasebe bazında değerlendirilirken bunun yeterli olmadığı anlaşılmıştır. Şirketlerin sahip oldukları değerler arasında gayri maddi varlıklar olduğu ve bu varlıkların şirketin başarısında katkıları olduğu ortaya çıkmıştır. Kaplan ve Norton’un Dengeli Ölçüm Kartı (DÖK) kavramlarını ortaya atmalarıyla birlikte şirketlerin verimliğini ve başarısını sağlamak için geliştirilecek stratejinin dört katmanlı bir sistem olduğu ileri sürülmüştür. (Harward Business Schooll Press yayınları, Balanced Scorecard 1996) Bunlar sırasıyla en tabandan başlayarak; 1. Öğrenme ve yenilik üretme ile ilgili ölçülerdir. Şirket elemanlarının işle ilgili bildikleri ve onlara öğretilen tüm bilgileri kapsar. Yenilikler bu bilgilerden çıkar. Bunlar şirketin insan zenginlikleridir. Yatırımın insanları nasıl etkilediği yukarıda anlatılmıştı. Yatırım geçirmiş personelin edindiği bilgiler sonradan işletme sürecinde kolaylıkla öğrenilemezler. Yatırım geçirmiş personelin problem çözmede daha etkin olduğu unutulmamalıdır. Kişilerin iş konusundaki görüşleri ve davranışları ikinci maddeyi doğrudan etkiler. 2. İç ölçüler, Mevcut şirket içi operasyonların ve süreçlerin tamamını kapsar. Bu operasyonlar şirket elemanlarının bildikleri üzerine kurulu faaliyetlerdir. Bir kâğıt fabrikasında bu faaliyetler, satış, üretim, hurda kâğıt alımı, bakım, enerji üretimi, satın alma gibi faaliyetlerdir. Bu faaliyetlerdeki başarılar çıktı olarak müşteriye yansıyacaktır. 3. Dış ölçüler, Şirket elemanlarının bilgi ve becerileri ile şirket içi operasyonları başarıyla yapmaları müşterilere yansıyacaktır. Her tür ürün, servis ve müşteriye aktarılan olumlu yaklaşım müşteri memnuniyetine dönüşür. Müşterilerle şirket arasında bir köprü oluşur. Müşteri memnuniyeti şirketin dış zenginliğidir. 4. Mali ölçüler, Müşterilerden şirkete çıktı olarak para dönecektir. Şirket parasal ve diğer varlıkları yaşamını sürdürebilmek için yeni alanlarda kullanır. Bunlar da şirketin geleceğine dönük zenginliğidir.

Şekil 4: Şirket strateji haritası

41

Tüm bunların bir projenin verimliliğini ve başarısını değerlendirmede nasıl kullanıldıkları konumuz değildir. Fakat başarının ve verimliliğin tesadüflere bağlı olmadığı çok yönlü ve stratejik kökenli olduğu ortadadır. Aksi takdirde şirketler neden projeleri hayata geçirirler? Projenin başarısının kısa ve uzun vadede gözlenmesi gerekir. Unutmamalıdır ki her proje çeşitli meslekler ve kişiler tarafından farklı değerlendirilir. Patron yatırdığı paranın geri dönüş süresini düşünürken, CEO şirkete değer kazandırdığını, mühendis teknik sonuçları, mimar dış görünüşü, insan kaynakları müdürü takımın tatmin duygularını, muhasebe müdürü ise nakit akışını düşünmektedir. Bu basit örnek bile başarının çok yönlü olduğunu kanıtlar. Bir projenin boyutlarıyla ilgili ölçütler nelerdir? Kâğıt fabrikaları ile ilgili yatırım çalışmaları her fabrikada ayrı bir yoğurt yeme tekniği olarak ortaya çıkar. Her proje bir diğeri ile aynı boyutta değildir. Burada boyutun salt parasal anlamda, kapasitede veya kapalı alan büyüklüğü gibi konularda anlaşılmaması gerekir. Boyutun belirlenmesi projenin başarısı için gereklidir. Bir projenin hangi yerde yapıldığı bile kullanılacak imkânların sınırlarını belirlemektedir. 5000 konutluk deprem konutları projesi ile bir hastane yapımı birbirlerine benzemeyen farklı sorunlarla uğraşılmasını gerektirir. Birisinde hacim büyükken diğerinde teknoloji ve uzmanlık önemlidir. Her proje boyutu, ayrı bir organizasyon yapısı ve kalitesi gerektirir. Ortaya çıkan riskler projenin boyutuna göre değişir. Aşağıda açıklandığı ölçütlere göre boyutları belirlenen projelerde, proje içinde açıkların bulunup bulunmadığı kolayca görülecektir. Her şeyin ötesinde projenin boyutlarının belirlenmesi, projeye karşı ortak bir bakış açısı gelişmesine yardımcı olacaktır. Projeye katkısı olan firmaların davranışları değişecektir. Proje boyutlarını belirlemede 4 temel ölçüt bulunmaktadır. 1. Üründe yenilik Bir projenin gerçekleşmesi durumunda, ortaya çıkan sonucun firmanın hedefine ulaşmasını sağlaması gerekir. Ürünün piyasada yaratacağı etkiler belirlenmelidir. Sonuçları açısından yatırım projesi aşağıdaki tiplerden birine girecektir.    Halen üretilen ürünlerin bir benzerini, benzer biçimde üretecek projeler Şirketin ürettiği mevcut ürünlerin dışında yeni ürün üretecek projeler Buluş niteliğinde bir ürün üretecek projeler

Bu ölçüt ürünün üzerinde yapılması gereken çalışma süresini belirler. Yazı tabı kâğıdı, testliner veya fluting kâğıt üretilecekse, şirket bunları zaten üretmekteyse birinci seçenek tercih edilmelidir. Mevcut ürünü mevcut yöntemlerle üretmek için yapılan yatırımlarda pazar verileri müşteri profilleri elde bulunmaktadır. Bu nedenle ürünün pazarlaması konusunda bir tereddüt bulunmamaktadır. Ürünün üretilmesinde de sırlar olmadığı için üretim sorunu olmayacaktır. İşletme ve bakım konusunda yeterli bilgiye sahip insanlar üretimi yönlendirebilirler. Bu nedenle yatırım süresi içinde bu konular süreyi etkilemezler.

42

Aynı kâğıtlarda piyasadaki benzerlerine göre farklılık yaratılacaksa (daha düşük veya daha yüksek gramaj gibi) projenin ikinci gruba girmesi beklenir. Şirket daha önce hiç kâğıt üretmemişse kâğıdın cinsine bakmaksızın, proje gene ikinci ölçüte göre yapılmalıdır. Mevcut ürünlerin dışına çıkılması durumunda şirketin öncelikle pazarla ilgili verileri doğru ve güvenilir kaynaklardan edinmesi ve işlemesi gerekecektir. Bu ise süre alacaktır. Ürünün ne kadar satılacağı kapasite ve şirketin üretim programı bu bilgiye göre şekillenecektir. Buluş niteliğinde bir kâğıt ancak parametrelerini kimsenin bilmediği knowhow alınarak yapılacak kâğıtlar için olabilir. Örneğin para kağıtları gibi. O nedenle bu ölçüt kâğıt yatırımlarında kullanılmamalıdır. Bu tür kâğıtlar icat türü olacağından, bunların piyasada nasıl algılanacağı ve kimler tarafından kullanılacağı müşteri memnuniyeti ile ilgili detaylar bilinmemektedir. Süre açısından ciddi bir değerlendirme dönemi düşünülmelidir. Ortaya çıkan ürünün pazara yerleşmesi yıllar alabilir. Risk faktörü oldukça yüksek bir gruptur. 2. Teknolojide yenilik Projenin gerçekleştirilebilmesi belirlenmesi ile ilgili ölçütlerdir.     Düşük teknolojili Orta teknolojili Yüksek teknolojili Çok yüksek teknolojili için kullanılacak teknoloji seviyesinin

Bu ölçüt, tasarımın süresini, teknik işlerin yoğunluğunu, yatırım kadrolarının niteliklerini, ekiplerin özelliklerini belirler. Kâğıt fabrikalarında her yatırım çok ileri teknoloji dışında her üç ölçütten birine girebilir. Çok ileri teknoloji gerektiren projeler grubuna uzay çalışmaları gibi projeler girmektedir. Teknoloji Makina, Elektrik, İnşaat, Endüstri, Mimarlık, Taşeronluk, İş Güvenliği Mühendisliği, Sistem mühendisliği, Kimya Mühendisliği, Kâğıt Mühendisliği gibi mühendislik alanlarını ve onların kendi içinde değişik uzmanlık isteyen alt dallarının çalışma alanlarını kapsar. İkinci el makinalar orta seviyeli, hatta bazen düşük seviyeli işler gibi görülecekledir. Lokal imkânlarla ve yerel proje mühendisleri ve teknisyenlerle yapılabilirler. Birkaç taşeron firma ile montaj işleri yürütülebilir. Fakat bunlar kâğıt sanayinin kendi içindeki mukayesesi ile düşük seviyeli olarak adlandırılabilirler. İkinci el bile olsa kapasitesine bakmaksızın sektöre yeni girecek firmalar yatırım yapacaklarsa, projeyi yüksek teknolojili olarak görmeleri gerekir. Çünkü Türkiye’de tekstil gibi görece daha kolay sanayi dalları yanında kağıt yüksek teknolojilidir. Bu yatırımları yapacak kişilerin veya montaj ve proje ekiplerinin kapasiteleri, piyasada bulunabilen malzemelerin yetersiz kalması ölçüsünde konuya bakılacak olursa konu yüksek teknolojili bir iş görünümüne girer. Güvenilir olarak bilinen tüm imkânlar, kişler ve malzemeler kısa sürede iflas edecektir. Yatırımın uzak bir Anadolu şehrinde yapılıyor olması, projeyi yerel imkânların sınırlılığı açısından oldukça yüksek teknolojili bir iş haline getirir.

43

Unutulmamalıdır ki, her kâğıt fabrikasının yukarıda adı geçen dallarda yetişmiş mühendislerle ve uzmanlarla kurulması verimliliğin gereklerindendir. Teknolojiyi hafife alma en fazla görülen kusurlardandır. Teknolojinin para harcayarak temin edilebilir görülmesi tamamen doğru bir yaklaşım değildir. Bu nedenle paralar harcansa da düşük teknoloji veya yanlış yüksek teknoloji sonuçları açısından yıllarca işletmeleri etkiler. Sokak aralarında tabelası olan elektrik ve makina mühendisleri ve tesisatçılarıyla bir kağıt yatırımı yürütülemez. Teknik olarak başarısızlığa uğramış projelerde arkada kurum kimliği kazanamamış yönetimlerin ve onun yöneticilerinin payı bulunmaktadır. Yönetimin hatayı tespit ederek doğru çözümü, doğru zamanda ve doğru yerde yapmış olması gerekir. Bu ise denetlenen yönetim yapılarında mümkündür. Bu tür sorunların projeyi başarısızlığa götürmesi, tecrübesizlikten çok projenin hakkını verememekten kaynaklanmaktadır. 3. Karmaşıklık Ürünün, yapılacak işlerin veya proje organizasyonunun yapısındaki karmaşıklığı ifade eder. Bu ölçüt yatırım organizasyonunun seçilmesi, bürokrasinin hangi seviyede olacağı ve gerekli olan formalitelerin karmaşıklığını belirtmektedir. Kâğıt fabrikası yatırımlarının tamamı gerek ürün, gerek yapılacak işler, gerekse proje organizasyonu olarak sistemler seviyesinde projelerdir. Bürokrasisi yoğundur. Çeşitli bakanlıkların, yerel ve merkezi idarelerin onayları gerekir. Yüze yaklaşan teslimatçı firmanın ve montaj firmasının aynı işin başka bacaklarını yapması gerekir. Projenin ilerleyen her aşamasında yeni tedarikçiler ve firmalar işe katılacaktır. Bazı projelerin gerçekleşmesi farklı küresel ilişkiler gerektirebilir.    Monte(Montaj) seviyesinde karmaşık Sistem seviyesinde karmaşık Sistemler seviyesinde karmaşık

Monte seviyesi bir prefabrik veya çelik yapı projesi gibi montaj anlamındaki bir işi ifade eder. Küçük bir ekiple yapılabilecek yerel işlerdir. Bu anlamda kâğıt fabrikalarını tanımlamazlar. Fakat kâğıt fabrikasının sadece bir bölümü için söz konusu olabilir. Otomasyonsuz bir ambar inşaatı bu tür projelere girer. Sistem seviyesinde karmaşık işler ise, bir binanın yapılması gibi daha karmaşık projelerdir. Biden fazla ekiple yapılırlar. Bunlar yapılırken doküman üretimi, lojistik destek, test aletleri, bakım ekipleri, yedek parça ihtiyaçları gibi destek işlere ve kişilere ihtiyaç bulunur. Belirli bir bürokrasileri ve formaliteleri vardır. Merkezi bir ofis kullanılarak buradan taşeronlar ve çeşitli gruplar yönlendirilir. Bu tanımlar bir kâğıt yatırımını temsil ediyor gibi görülebilirler. Fakat kâğıt yatırımlarında bunlardan daha fazlası gerekir. Bunu açıklamak gerekir. Sistemler bazındaki yatırım projelerinde yatırım, çeşitli sistemlerin organize edilmesiyle gerçekleştirilir. Tek bir merkezden götürülmeleri mümkün değildir. Çeşitli merkezlerde çeşitli projelerin üretilerek, başka bazı merkezlerde koordine edilmeleri ve tartışılmaları gerekir. Bu tür projelerde bir üst sistemi kurmak için sadece onları yan yana yerleştirmek yetmez. Sistemler arasında uyumun

44

sağlanması için, yerleştirme sırasında, sistemlerden bazılarında değişimler yapılacaktır. Bazen bu değişimler akla gelmeyen ek işleri ve bedelleri ortaya çıkarır. Bu tür projelerde karmaşıklığa hazırlıklı olmak ve hızla çözüm üretmek gerekir. Tüm teslimatçı firmaların kontratlarında bu tür proje tadilatları ve seyahatler için hazırlıklı olmalarını gerektirecek ifadeler bulunmalıdır. Kâğıt yatırımları bu tür projelere girer. Kâğıt makinası ve yardımcı donanımları binayı şekillendirir. Binanın şekli ve ekipmanlar ısıtma ve soğutmayı şekillendirir. Isıtma soğutma yeniden binayı şekillendirir. Kullanılacak makinalar yerleştirildiğinde borulama ve elektrik projeleri bunların üzerine oturtulacaktır. Bu durum tekrar binanın yüksekliğini veya büyüklüğünü değiştirebilir. Yeniden havalandırma hesapları gündeme getirilir. Bu projelerden önce binanın inşaatının başlatılabilmesi için aydınlatma ve sıhhi tesisat projeleri istenir. Bu projeler inşaatın başında yapılmak zorunda olduklarından daha sonra işe yaramazlar. Montaj sonrası sökülüp yeniden projelendirilmeleri gerekir. Hava tesisatı projeleri boru projelerine uymak zorundadır. Arıtmaya gidecek kanallar inşaat için ve temiz su hatları borulama için projede öncelikle belirlenecek noktalardır. Buhar temini borulama işinin bir parçasıdır. Kullanılacak ölçü aletleri kablolama projesini yeniden şekillendirir. Havalandırma kanalları boru hatlarının ve kablo tavalarının arasında yer bulmalıdır. Kimyasal üniteler mevcut ekipmanlar arasındaki yerlere oturtulmalıdır. Geç kalmış bir kimyasal hazırlama projesi tüm sistem parçalarını etkiler. Orta gerilimin temini ve fabrika içinde dolaşımı çeşitli kısıtlamalarla karşılaşır. Tüm lokal panoların yerleri olmalı ve projede gösterilmeleri gerekir. Taşkanlardan korunaklı lokal pano yerleşimi üç boyutlu ve çok yönlü düşünmeyi gerektirir. Hangi çalışmanın neyi etkileyeceği ve ne zaman yapılması gerektiği iyi bilinmelidir. Hiçbir proje ekibi diğerlerini dikkate almadan projesini tamamlayamaz. Bunun adına koordinasyon denir. Bu konuyu fazla uzatmamak için kâğıt fabrikası projelerinin sistemler bazında ele alınması fikri ile yetinilmelidir. 4. Süre     Geniş zamanlı, bittiği zaman biten yatırımlar Hızlı ve rekabetçi yatırımlar Kritik süreli projeler Yıldırım hızında projeler

Projenin yaşama geçirilmesi için gerekli süreyi belirlemek amacıyla süre tespiti gerekir. Bu ölçüt her tür planlamayı düşünerek yapılır. Ayni zamanda üst yönetimin proje içinde ne zaman ve ne oranda katkılarda bulunması gerektiğini belirler. Sanayi tesislerinin hızlı ve rekabetçi bir sürede yapılması planlamanın bir gereğidir. Kâğıt fabrikaları da bu gerçeğin dışında olamaz. Tek koşul yatırım süresinin rekabetçi bir sürede bitmesi için gerekli zamanı doğru tespit etmektir. Ülkemizde yapılan kâğıt fabrikalarında yatırımların gecikmesi geleneksel hale gelmiş ve alışkanlık yaratmıştır. Bu nedenle yatırımlar sözde planlansa da geniş zamanda biterler. Bir üstte belirtilen projenin karmaşıklığı görüşünün dikkate alınmaması yatırımlardaki gecikmenin temel noktalarındandır.

45

Aksamaya planlamadaki eksikliklerin yanında üst yönetimin, ya olaylara hiç müdahale etmemesi ya da, aşırı müdahalesi gibi nedenler yol açmaktadır. Yatırımcının kendisini kâğıt yatırımda uzmanlaşmış teknik elemanlardan biri gibi gördüğü, yetki ve sorumlulukların paylaşımının belirsiz olduğu pek çok olay vardır. Bu olaylar projenin başarı veya başarısızlık sorumluluğunun kimde olduğunu belirsiz hale getirir. Hâlbuki proje yatırımlarında başarı veya başarısızlığın arkasında tek bir kişi bulunmaktadır. Bu kişi yatırımcının atadığı proje yöneticisidir. Projelerin geniş zamanda bitmesi onların yapısal olarak bu özellikte olduklarını göstermez. Gecikmeler sadece projede bazı tercihlerde hata yapıldığını gösterir. Yapılan ikinci hata ise proje büyüklüğüne bakmaksızın planlama yapmadan projelerin 24 ayda biteceğini başlangıçta dünyaya ilan etmektir. Bu durum büyük bir projeyi kritik süreli yatırım görünümüne sokar. Hâlbuki kritik süreli yatırımlar, örneğin belirli bir kanunun çıkmasından veya bir savaşın bitmesinden önce işin tamamlanması gibi nedenlerle yapılırlar. İki bin yılı problemi (K2Y) yüzünden bazı projeler o dönemde kritik süreli proje olarak yapılmıştı. Bu durum tüm ekipleri ellerindeki diğer işleri bırakarak o yatırıma yönelmeleri anlamına gelir ve çok pahalı bir proje türüdür. Bedelini projeyi kritik süreli yatırım sınıfına sokan yatırımcı ödeyecektir. Zaman hatalı seçildiğinde proje başlamadan zaman gecikmesine yol açacak bir ortam yaratılmış olur. Burada sürenin kısa tutulacağının ilan edilmesindeki amaç, baştan işi sıkı tutuyor gibi görünerek ileride ortaya çıkacak gecikmeyi önlemek olabilir. Fakat bu yaklaşım ilerleyen dönemde işe katkısı olacak tüm firmaların ve insanların proje planına olan güvenini ortadan kaldıracağından, gecikmeler beklenenin de ötesine geçerek aşırı büyür. Katılımcı firmalar diğer projelerine dönerler. Ekip kaydırmaları başlar. Yatırım zaman içinde geniş zamanlı yatırıma döner ve bittiği zaman biter. Yıldırım hızındaki projeler afet niteliğindeki durumlarda söz konusudur. Deprem, savaş gibi bir felaket sonunda kısa sürede binlerce konutun yapılması bunun örneklerindendir. Şirketlerde de çeşitli zamanlarda felaketler ortaya çıkabilir. Böyle durumlarda tek hedef cenazenin bir an önce ortadan kaldırılmasıdır. Büyük projelerin zaman açısından gecikmeklere tahammülü olmayabilir. Özellikle amacı kâr yapmak olan ve kredi alarak yatırımın yapıldığı durumlarda nakit akışındaki bozulma projeyi tehdit edecek boyuta ulaşabilir. Hayati boyuta gidebilecek bu tür durumlar için firmaların proje öncesi B planları olmalıdır. Tabiiki kolay yöntem bu duruma düşmemektir. Müşterilerle yatırımdan önce belirli taahhüde girmiş firmaların durumları bu konuya örnektir. Her dört süre türünün belirli bir uzunluğu yoktur. Uzunluk yatırımın yukarıda belirtilen diğer ölçütlerine göre de değişir. Bazı yatırımlar belirli bir nakit akışı üzerine kuruludur. Bu ölçüt diğerlerine benzememekle birlikte ülkemizde zaman zaman ortaya çıkmaktadır. Yatırım bazı gelirlerin akmasıyla ilgili olarak duru veya devam eder. Yatırımla ilgili planlama ve yatırımın büyüklüğü o projenin hangi sürede biteceğini belirler. Tüm kâğıt fabrikaları rekabetçi süreyi bilinçsizce seçmelerine rağmen yatırımın büyüklüğü süreyi değiştirir. Aşağıda yatırımlarda kullanılabilecek bir modelleme mantığı verilmektedir. Buna elmas modeli denilmektedir. (Şekil 5: Elmas Modeli)

46

Ölçütlerin kullanılması, elmas modeli Yukarıda adı geçen ölçütler belirlendikten sonra projenin boyutunu ortaya çıkaracak bir şema oluşturulur. Buna elmas modeli denmektedir. Yukarıdaki verilere göre kâğıt fabrikası projesi için bir elmas modeli geliştirilecek olursa, aşağıda görülen kapalı dörtgen model ortaya çıkar. (Şekil 5) Bu modelin kendi içinde değişik bir şekli kesikli çizgi ile belirtilmiştir. Kesikli çizgi ürün yapısına göre proje boyutunun değiştiğini ifade eder. Bazı kâğıt projeleri için kesikli çizilmiş bu elmas modeli baz alınabilir. Başarısız pek çok proje incelendiğinde başarısızlığın altında modele uyumsuzluk olduğu ve modelin gereklerinin yapılmadığı veya eksik yapıldığı görülmüştür. Modele uygun davranış geliştirme ileride anlatılacaktır. Özellikle teknolojik boyutunun ve karmaşıklık boyutunun küçümsenmesi projeleri olmaları gerektiğinden farklı bir yapıda şekillendirir.

Şekil 5: Elmas Model Elmas modeli başarısızlığın ortaya çıktığı durumlarda nerede hata yapıldığını gösterecek önemli bir ölçü yöntemidir. Bu yöntemin anlatılmasının amacı bir projenin nasıl şekillendirilmesi gerektiğinden çok, bir projenin veriminin nelerden etkilendiğini parametrelerle göstermektir. Gözden kaçan proje dönemi konularının sadece yatırım döneminde değil, fabrikanın üretime geçtiği dönemlerde de kendilerini hissettirecekleri ortaya konmaya çalışılmıştır. Bu model sadece kâğıt yatırımı projelerinde değil pek çok projede rahatlıkla kurulabilecek ve ortaya çıkabilecek sorunların ön habercisi gibi alınmalıdır.

47

Yukarıdaki yazı temel olarak Harvard Business School Press yayınlarından yayınlanan ve 600 yatırım projesi incelenerek ortaya çıkarılan görüşler esas alınarak hazırlanmıştır. (Reinventing Project Management, Aaron J. Shenhar, Dow Dwir, 2007)

48

KÂĞIT FABRİKASININ AMACININ BELİRLENMESİ
Bir şirketin amacının iyi belirlenmesi Bir kâğıt fabrikasının amacı nedir? Buna en kısa verilecek cevap: “ kâğıt fabrikasının amacı kâğıt üretmektir” olacaktır. Bu cevabın doğru olup olmadığını test etmek gerekir. Test amacıyla şu soru sorulmalıdır. Peki, üretilen kâğıt satılmıyorsa kâğıt üretmek amaç olabilir mi? Sorunun cevabı elbette hayır olacaktır. Amaç satılabilir bir kâğıt üretmek olduğuna göre cevap: “Bir kâğıt fabrikasının amacı satılabilir kâğıt üretmektir.” Amacı doğru belirlemek için test işlemine devam edilmelidir. Kâğıt satılmakla birlikte kalitesizliği yüzünden maliyetine bir fiyata satılıyor. Böyle bir amaç olabilir mi? Cevap gene hayır olacağından amacın yeniden belirlemesi gerekecektir. Yeni durumda cevap “Bir kâğıt fabrikasının amacı satılabilir kaliteli mal üretmektir.” olacaktır. Yeni cevabı tekrar teste tabi tutmak gerekir. Kaliteli kâğıt üretildiğinde maliyetler zarar etmeye neden oluyor, amaç işletmeyi yok olmaya götürüyor. Yeni durumda cevabı tekrar düzeltmek gerekir. Bu durumda “Kâğıt fabrikasının amacı, maliyetleri düşürerek, satılabilir, kaliteli mal üretip satmaktır” şekline dönüşür. Amacın sürekli test edilmesi gerekmektedir. Peki, son durumda maliyetler nasıl düşürülecektir veya düşürülemez ise yeni bir amaç edinmek gerekir mi? Görüldüğü gibi “Kâğıt fabrikasının amacı nedir?” sorusunun cevabı her test sonucu başarısızlığa uğramakta ve sürekli değişkenlik göstermektedir. Bu mümkün müdür? Bir kağıt fabrikasının amacı elle tutulamayacak kadar belirsiz ve değişken midir? Elbette hayır. Karşıda bizi çukura düşürecek biri olması durumunda, amacımızı belirten her yeni cümlemiz boşa çıkmaktadır. Amaca kendimiz de kuşkuyla bakar hale geliriz. Kafalar karışmaktadır. Biz amacımızın ne olduğunu tam olarak belirleyememişsek cevaplardan da hiç kimse tatmin olmayacaktır, hatta biz bile. O zaman amacımızı tam olarak ortaya koymanın zamanı geldi demektir. Bir an için sorulardan kâğıt fabrikası lafını çıkarmak gerekir. İşletmenin veya bir kuruluşun amacı nedir diye sorulduğunda işletmenin ürettiğine takılmayalım. Bu durumda kâğıt üretmek, kaliteli üretmek, satılabilir üretmek, düşük maliyetli üretmek gibi diğer cevaplar da geçerliliğini kaybeder. Soru daha çıplak hale gelir. Bir iş yerinin amacı nedir? Şimdi cevaba geçmeden önce şu soruların da sorulması gerekir. Çalışanlar neden burada? Başkaları mevcut kişilerin yerine çalışıyor olabilir miydi? Burası bir başka patrona ait ve başka mal üreten bir yer olabilir miydi? Şimdi cevaba geçelim: Bir yatırımcı elindeki mevcut parasına, para kazandırmak istemiş, bu amaçla kâğıt fabrikası satın almış veya kurmuş ve

49

insanları istihdam ederek, yaptığı yatırımdan para kazanmaya çalışmaktadır. Burada A şahsı yerine başka bir şahıs olabilirdi veya A şahsı başka bir işletmede çalışıyor olabilirdi. Burada kâğıt değil de peynir üretiliyor da olabilirdi. Yatırılan para başka işlerde değerlendirilebilirdi. Bu durumda işletmenin amacı şartlara göre değişkenlik göstermeyecektir. O zaman sorunun asıl cevabı “kâğıt fabrikasının kuruluş amacı para kazanmak” olmalıdır. Amaç para kazanmak olduğunda, çalışanların bu amaca katkısı sorgulanacaktır. Yapılan her iş ve hareketin yönü ve büyüklüğü para kazanmaya doğru olmalıdır. Burada müşterinin konumu önemlidir. Yatırılan sermaye kazanç sağlamayı hedeflemekle birlikte, para müşteriden kazanılacaktır. O zaman yapılan tüm para kazanma sürecinde merkezde hizmetin sunulacağı müşteri bulunmaktadır. Başka bir ifade ile işimizin giderleri müşteri tarafından sağlanacaktır. Yapılan tüm faaliyetler müşterinin memnuniyeti ve ondan gelecek para üzerinedir. Amaca ulaşılabilmesi için gerekli hedef te belirlenmelidir. Müşteri amaç değil hedeftir. Üretkenliği arttırmak para kazanmayı sağlayıcı bir söylemdir. Fakat satılamayan bir malda üretkenliği arttırmak iflasa yol açar. Tüm kaynaklar satılamayan mal için kullanılacağından tükenir. Kaynakların büyüklüğü tükenmenin süresini uzatır. Fakat sonunda kaynaklar er veya geç gene tükenir. Üretkenlik ve verimlilik çalışmaları, kaynakların para kazanmak amacıyla verimli kullanılmasına yönelik ise ve sonuç veriyorsa işletmenin yararınadır. Fakat amacını ve bu amaca uygun yöntemleri iyi belirleyememiş, buna göre organize olamamış firmalar, hangi sektörde olurlarsa olsunlar, eleneceklerdir. Para kazanmanın merkeze oturması ahlaki bazı sorumlulukları da tetikler. Ne pahasına olursa olsun para kazanılmalı mıdır? Hayır, para kazanmanın hedefi de bilindiğine göre araçları ortaya konmalıdır. Tabanca ve tüfekle para kazanmak da kullanılabilecek araçlardır. Bizim seçimimizin bu olmadığı, konumuzun kâğıt üreterek müşterileri memnun ederek para kazanmak olduğu, çevre bilincinin olması gerektiği açıktır. Buna rağmen bir işte para kazanma şansı yoksa ne yapılmalıdır? Bu durumda verilecek cevap o işletmenin varlık nedeninin ortadan kalkıp kalkmadığını sorgulamaktır ve buna göre davranılmalıdır. Araçların iyi belirlenmesi Kâğıt üretmek nedir? “Kâğıt üretmek amaca ulaşmak için araçlardan biridir.” Peki, para kazanmak için kâğıt fabrikasında başka ne araçlar bulunmaktadır? Satış ve pazarlama kullanılan diğer araçlardandır. Ham madde temini bir diğer araçtır. Bakım faaliyetleri bir başka araçtır. Yukarıdaki örnekte olduğu gibi araçlarla, amaçları karıştırmak sıkça rastlanan bir konudur. Amacımız satışı

50

arttırmak, amacımız verimli bakım yapmak, amacımız pazarlama stratejileri geliştirmek gibi. Bu birimler tek başlarına amaç yürütemezler. Şirket içinde ortak amaç doğrultusunda davranış biçimleri sergilerler. Bu nedenle departmanlara ayrılmış ve her biri kendi işine odaklanmış ve para kazanma sürecinden kopartılmış birimleri olan işletmeler başarılı olamazlar. Konu bu hale geldiğinde bir kâğıt fabrikasının içinde, kâr merkezlerinin olduğu ortaya çıkar. Şirketin kârlılığı, kâr merkezlerinin birbirlerine göre davranışlarıyla belirlenir. Tek başına bir birimin kârlılığı anlam ifade etmez, bu kârlılık diğer birimler tarafından yutulabilir. Yukarıdaki araçlar tekrar sıralanırsa       Satış ve pazarlama Kâğıt üretimi Ham madde temini Bakım faaliyetleri Enerji üretimi, Atıkların yönetimi ve su temini

Yukarıdaki bölümleme kâğıt fabrikaları için asgari kâr merkezlerini göstermektedir. Bu tablo kâğıt üretimi dışındaki işletmelerde daha farklı olabilir. Bu bölümlerde yapılacak faaliyetler şirkete artı değer yaratırken sistemin toplam verimliliğini arttırması gerekir. Aksi takdirde kâr merkezi olmaktan çıkıp tüketici pozisyonunda kalacaklardır. Hiçbir yatırımcının tüketici pozisyonundaki bir faaliyete ve bölüme tahammülü yoktur. Bölümlerin performansları ölçütleri bulunmalıdır. Bu nedenle bölümler düzenlenirken bakış açılarının, yani amaçlarının açık ve net şekilde ortaya konmaları ve performanslarının parasal olarak ölçülebilmeleri gerekir. Şirket amacının belirlenmesi stratejik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımın alt kademeler tarafından değil, yukarıdan şekillendirilmesi gerekir. Alt kademeler strateji üretir konuma getirilmedikçe, kendi yapabildiklerini veya yapmak istediklerini yaparlar. Para kazanmak onların faaliyetlerinde belirgin hale getirilmelidir. Böylece teknik çalışmalar etkin hale getirilebilirler. Ana veya Temel sürecin iyi belirlenmesi Yukarıda amacı belirlemiş olduğumuza göre, bir kâğıt fabrikasındaki temel iş sürecini tanımlı hale getirmek gerekir. Bu sürecin tüm amacı kâr etme yollarındaki engelleri ortadan kaldırmak olmalıdır. Yani öyle bir süreç ortaya konulmalıdır ki tüm amacı kârlığı kontrol etmek olsun. Son bir kez daha temel süreçle ilgili tanımımızı açıkça ortaya koymamız gerekir:

51

“Kâğıt fabrikasının temel iş süreci, kâğıt fabrikasının amacı tarafından belirlenmektedir. Temel iş süreci, kâğıt fabrikasının kazancını arttırmak ve bu amaç için yapılan faaliyetler sırasında ortaya çıkacak engelleri denetim altında tutmaktır.” Para kazanmak bir amaç ise ve zaman içinde bunun önünde çeşitli engeller çıkabiliyorsa, sistemin doğru çalışmasını düzenleyen bir mekanizma da geliştirilmelidir. Bu mekanizma nasıl sağlanır veya kurulur? Bu mekanizma öyle bir yapıda olmalıdır ki kolay anlaşılsın, uygulanabilsin, sürdürülebilir olsun. Ayni zamanda bu mekanizma şirketin tüm faaliyetlerini içine alsın. “İş verimi ve süreçlerle yönetim” bölümünde burada anlatılanları tamamlayacak bilgiler bulunmaktadır. Burada öncelikle ana süreç belirlenmekte ve işleyişi anlatılmaktadır. Aşağıda ana süreçle ilgili bir denetim döngüsü bulunmaktadır. Döngüye ait resim, yönetim süreçlerini bilenlere yabancı gelebilir. Fakat döngünün çalışmasını başka bir yolla açıklanmaktadır.

Yukarıdaki döngü otomasyon ve kontrol kitaplarında klasik olarak kullanılan geri besleme döngüsüdür. Süreçlerin gösterilmeleri akış şemaları ile yapılmaktadır. Fakat yukarıdaki şablon kontrol altında tutulmak istenilen her yerde kullanılabilir ve oldukça basit bir yapısı vardır. Bu geri beslemeli kapalı döngünün açıklanmaya ihtiyacı vardır. Öncelikle “engeller” kelimesi neyi kastetmektedir? Şirketin “Core Business” ana faaliyeti diye adlandırılan kâğıt üretimi hala neden bu çevrimde görülmemektedir? Yukarıda anlatıldığı gibi üretim bir araçtı. Üretimin yanında başka araçlar da vardı. Satış ve pazarlama, ham madde temini, bakım faaliyetleri, enerji üretimi, atıkların yönetimi ve su temini diğer araçlar olarak verilmişti. Araçlar her işletmede günün birinde işin akışını engelleyen bir görüntüde ortaya çıkarlar. Bu nedenle bazen üretim kötüleşir ve yetiştirilemez. Bazen kalite ile ilgili sorunlar oluşur maliyetler artar. Bazen bakım sorunları teslimatları geciktirir. Bazen ham madde temini zorlaşır, üretim aksar veya maliyetleri zorlar. Eleman temini ve

52

eğitimi zaman içinde sorun olmaya başlar. Enerji darboğazları oluşur. Örnekleri arttıracak olursak bazen kâğıdı pazarlamak güçleşir, bazen nakit akışı bozulur, bazen bir kanun çıkar ve işlerin başka türlü yapılması gerekebilir. Burada ana sürecin işleyiş amacını yeni bilgiler doğrultusunda tekrarlamakta fayda bulunmaktadır. Ana sürecin amacını bozan, yani sistemin akışını bozan bir engel ortaya çıktığında, hangi alt süreçle ilgili olduğuna ve engelin ne olduğuna bakmaksızın sorunu aşmak için çözüm üretmek ve çözüm için gerekli araç ve mekanizmaları üretmek olarak alınmalıdır. Yukarıda sayılan ve daha sayılamayan pek çok engel işletmenin çalışmasını ve karlılığını engeller. Bunlara işletmelerdeki hastalıklar olarak da bakabiliriz. Ne zaman, vücudumuzun neresinde, hangi hastalığa yakalanacağımızı bilmiyoruz. Engellerin bulunduğu kutu üretim yetersizliği, satış yapamama, bakım kalitesi düşüklüğü, ürün kalitesi düşüklüğü, ham madde temin edememe, enerji yokluğu gibi darboğazlardan herhangi biri olabilir. Bu kutuya üzerinde çalışılması gereken sorun olarak bakılmalıdır. Böyle durumlarda engelleri aşmak için kullanılacak yöntemlerden başlıcaları bilimsel düşünme metodunu ve bilimsel problem çözme tekniklerini kullanmaktır. Engeller üzerindeki düzeltici faaliyetler olarak belirtilen kutu, bu yöntemlerin kullanılmasına uygundur. Burada engelle ilgili kök nedeni bulmak için “neden” sorusu önemlidir. Engeli aşmak için kullanılacak sorular ise daha çok “ne yapılmalı”, “neyle yapılmalı” ve “nasıl yapılmalı” şeklindedir. Ne yapılmalı sorusuna cevap “Engeller üzerindeki faaliyetlerdir”. Neyle ve nasıl yapılmalı sorularının cevabı “Düzeltme araç ve mekanizmaları” üreterek olmalıdır. Klasik akış şemaları neyle ve nasıl yapılmalı sorularını akış şemasında göstermezler. Bu durumda neyin yapılacağı bilinmekle birlikte, neyle ve nasıl yapılacağının bilinememesi veya her seferinde mekanizmanın bir öncekinden farklı olabileceği düşünülmemektedir. Pek çok stratejik karar bu mekanizmaların kurulmamış olması nedeniyle pratiğe aktarılamaz. Fikir bazında mükemmel görüşler olarak kalırlar. Mekanizma üretmek stratejilerde olmazsa olmazlardandır ve stratejik kararın kendisi kadar önemlidir. Bu döngü her an kontrol edilebilir olmaktan çıkma eğilimindedir. Bu nedenle sık sık ana hedeften sapma olup olmadığı ölçümlemeyle kontrol edilmelidir. Sapma durumunda sapmanın olduğu nokta bulunarak gerekli düzeltmeler yapılmalıdır. Artık ana süreç sorunun bulunduğu alana özgü bir süreç haline gelir. Bunun için yan süreçlerde ölçümlemeye ihtiyaç vardır. Hedefle ilgili bazı ölçüm değerleri alınmalı, mukayese yoluyla gidişat görülmeli ve hedeften sapma varsa yapılacak gerekli düzeltmeler gecikmeden zamanında yapılmalıdır. Yuvarlak işaretle gösterilen içinde X bulunan işlem mukayese amaçlıdır. Mukayese, verilen hedef değerle, ölçülen değer arasında yapılır. Aritmetiksel olarak bir çıkarma işlemidir. Ana hedefin üzerine çıkılmışsa bu durum sistemde daha yukarıda yeni bir hedef belirlemesine yol açar. Aşağıda bir ölçüm değeri varsa sistemde düzgün çalışmaya engel olan bir hata oluşmuştur. Engelin

53

oluşacağı yerler sürekli değişeceğinden yapılması gerekli düzeltmeler ve çözüm yolları ile çözüm mekanizmaları da kapsam olarak değişkenlik gösterirler. Bazen sistemin içindeki bir başka yan süreç, diğer yan süreci etkileyebilir. Bunun yanında dış dünyadan bozucu bir etki sistemi etkiler ve sonucunda bazı yan süreçler bundan etkilenebilir. Tek tip problem olmadığı gibi, tek tip problem çözümü de olmaz. Değişken sorunlara değişken çözümler kârlılığın devamı için gerekmektedir. Kârlılığın önündeki engellerden bazıları kolayca çözülebilirken bazıları ancak proje üretilerek aşılabilir. Yukarıdaki döngü tüm işletmeler için ortak temel süreç olarak alınabilir. İlk şemada sistemin kârlılık kontrolu kapalı bir çevrimle yapılmaktadır. Kapalı döngülerin amacı sürekliliğin sağlanmasıdır. İş süreçleri şekillendirilirken süreç adına güvenilerek işlem basamaklarının tekrarlanabilir oldukları düşünülür. Akış şeması olarak düzenlenen süreçlerde kapalı döngü işareti pek görülmez veya lokal bir kapsamdadır. Hâlbuki kapalı döngüler baştan sona sistemin sürekliliğini güvence altına alırlar. Aşağıda akış şeması haline getirilmiş ana süreç görülmektedir. Temel süreç neredeyse işletme içindeki tüm bölümlerin süreçlerini, faaliyetlerini ve bu bölümlere ait tüm değişkenleri içinde barındırmaktadır. Bu durum sağlıklı süreçlere müdahale anlamına gelmemektedir. Sağlıklı süreçlerin sonuçları üst yönetimce izlenmektedir. İyi bir sistemde ana süreç nadiren bozulur. Üst yönetimin sorun çıkan noktaya yardımcı olması onu gerçek anlamda işin içine sokmakta ve şirkette takım çalışmasını geliştirmektedir. Bunun dışında sisteme dışarıdan olumsuz etkiler olacaktır. Sistemimiz dış dünyadan soyutlanamaz. Bu durumda dış dünyanın etkileri tüm işletmeler için görülse de bozucu etkileri her işletme veya her yan süreç için ayni boyutta olamayabilir. İyi bir sistem bu bozucu etkileri kendisi düzeltebilmelidir. Yeni durumda işletmemizi diğer işletmelere göre farklı yapan unsurlar, sistemimizin bozucu etkilerden göreceği zararın kendi iç dinamikleri ile düzeltilebilmesidir. Bu durum dış kaynaklara gerek olmadığı anlamına gelmemelidir. Farklılaşma konusu bu yazının içerisinde ele alınamayacak kadar geniştir. Yan süreçlerin iyi belirlenmesi Yan süreçler temel sürecin dışındaki araçlar dediğimiz alanlarda kullanılan süreçlerdir. Araçların neler olduğu yukarıda anlatılmıştı. Bir şirkette yan süreçlerin sayısının fazla olmamasına, fakat ayni zamanda eksik bir sürecin de olmamasına dikkat edilmelidir. Yan süreçler kâr merkezleri denilen araçların denetlenmeleri için gereklidir. Bir yan sürecin tek başına yüksek performansla çalışması ve performansının süper olması, temel sürecin performansını arttırmayacaktır. Toplam performansı belirleyen problemli sürecin performansıdır ve hatırlamak gerekir ki sistemin en az bir süreci hasta olabilir. Birden fazla süreçte sorun varsa, O süreç iyileştirilmedikçe diğer süreçlerdeki aksamalar saklı kalır. Bu durumda sistemin toplam performansı engelli noktanın performansına eşittir.

54

Sistem performansının üstündeki yan süreçlerin sisteme olumsuz etkide bulundukları bile söylenebilir. Kapasitenin üzerinde satış yapılan bir iş yerinde tüm siparişler gecikir. Şirket güvenilirliliğini kaybeder. Bu durumda satış teşkilatının yüksek performansı temel süreci baltalar. Satış teşkilatının performansının üzerinde üretim yapan bir işletmede ürün stokları birikir. Bu durum şirketin aleyhine nakit akışını bozar. Aşırı ham madde stoklayan bir

55

işletmede gene nakit akışında bozulma görülür. Çok iyi bakım makinanın durdurularak bakılmasıyla sağlanabilir. Bakımın yüksek performansı adına duruş nedeniyle kapasite kaybı yaşanır. Bu durumda yan süreçlerin performansları açısından sistemi sıkıştıran engelin yok edilmesi sistem performansını yükseltecektir. Bu ise kazancın arttırılması demektir. Fakat unutmamalıdır ki sistemdeki sıkışıklık noktasının yeri ve büyüklüğü zamana göre değişkendir. Bu nedenle sistemlerin denetiminde süreklilik ve ölçümleme esastır. Sistemin temel sürecinin yan süreçleri değiştirecek yapıda kurulması ve yan süreçlerin yapısal olarak kireçlenmemelerine de dikkat edilmelidir. Özellikle ISO 9001–2000 çalışmalarında, işletmeleri bekleyen tehlikelerin başında kemikleştiği için temel süreci engelleyen yan süreçler konusu bulunmaktadır. Yan süreçlerde alışkanlık haline gelmiş davranış biçimleri ve prosedürlere körü körüne bağlılık, sorgulamadan davranma, temel sürecin olumsuz etkilenmesine yol açar. Temel sürecin yan süreçlere müdahalesi ise yanlış anlamalara yol açabilir. Temel sürecin performansı konuşulmadan yan süreç performans değerlerinin yüksek olması bu durumda anlamını yitirir ve yanıltıcı olur.

56

SİSTEM MÜHENDİSLİĞİNİN KULLANILMASI

Kâğıt fabrikaları yatırıma girdiklerinde karşılarına çeşitli sorunlar çıkar. Fakat bazı sorunlar tüm yatırımlarda karakteristik olarak görülmektedir. Bu sorunların kader olup olmadıkları tartışılmalıdır. Sorunlar arasında yatırım zamanının, yatırım maliyetinin ve ortaya çıkan risklerin beklenenlerin ötesine geçmesi ön sıraları alır. Yatırımdaki sapmaların temel nedeni yatırım için geliştirilen modelden veya ortada bir model olmayışından kaynaklanmaktadır. Bir modelin nasıl kurulacağı “Yatırım projelerin verimliliği” konusunda verilmişti. Modelin, yani kurulacak sistemin hataları ile sapmalar büyümektedir. Bu durum verimsizlik örneklerindendir ve çözümü Sistem Mühendisliğindedir. Türkiye’deki kâğıt fabrikalarında mühendislik uygulamalarının neredeyse tümünde çağın gerisine düşülmüştür. Bu durum yeni yatırımlardaki zaman ve bütçe sapmalarında ve işletme döneminde, girdilerin artışında görülür. Sonuçta ekonomik zarara uğrayan yatırımcının kendisi olmaktadır. Profesyonel kadroları olan şirketlerde yatırımcı sapmaları bilmesine rağmen nedenlerini fark edemez. Diğer şirketlerde ise sistemi patron şekillendirdiğinden, sapma olup olmadığı çalışanlar tarafından bilinemez. Dışarıdan bakanlar ise sapmayı görseler bile umursamazlar. Sistem mühendisliği bazında ele alınabilecek konuların başında yatırımlar gelir. Yatırımlarda kıt olan kaynaklar kullanıldığından verimlilik ön plana çıkar. Sistem mühendisliği ile verimlilik arasındaki ilişkiye girmeden önce bazı tanımların yapılması gerekmektedir. Sistem Mühendisliği nedir? Sistem Mühendisliği bir sistemin, bütün olarak tasarlanıp, hayata geçirilmesi amacıyla geliştirilmiş yöntem ve araçları kullanan bir mühendislik disiplinidir. Sistem Mühendisliği (SM) sistemi bir bütün olarak görür, tüm değişkenlerini tespit eder ve bu değişkenleri çeşitli açılardan irdeler. Sistem Mühendisliği (SM) sonuca ulaşılması için mantıksal basamaklar geliştirir ve bu basamakları, sonuca gitmek için sorunun büyüklüğüne ve karmaşıklığına bakmaksızın çözümler yaratır. Sistem mühendisliği yatırımın her parçasında yapılmış olmalıdır. Çünkü Kâğıt fabrikaları alt sistemlerden kurulu karmaşık bir üst sistemdir. Sistem ve küme nedir? Sistem, operasyonel veya destek amaçlı bir işlevi yerine getirmek için birbirleriyle etkileşim içinde olan ve birbirlerini bütünleyen elemanları olan özel bir kümedir. Yani kümenin çok özel bir durumudur. Genel anlamda küme ise, bir bütün içindeki belirlenmiş, düzensiz ve farklı nesneler topluluğudur. Herhangi bir küme için tanım, sistem kümesindeki kadar belirli değildir. Bir kümenin sisteme dönüşmesi için elemanlarının ortak bir işlevi yerine getirmek için dizilmiş olmaları ve birbirleriyle etkileşim içinde olmaları gerekir. Birden ona kadar olan sayılar bir kümeyi meydana getirebilirler. Fakat bu sayıların bir sisteme dönüştürülebilmesi için öncelikle ortada bir amaç olmalı ve bu amaca uygun tasarım/diziliş

57

sağlanmalıdır. Birden ona kadar sıralanmış bir küme dizilişi özeldir ve sayı sistemini belirler. Sistem bu durumda gelişmiş özel bir kümedir. Sistemler son derece basit elemanlardan kurulacağı gibi daha karmaşık yapıda olabilirler. Basit yapıdaki sistemler tecrübelerle sistem modeli uygulamadan çözülebilirler. Fakat karmaşık sistemlerin mutlaka sistem kavramı içinde ve onun araçları ile çözülmesi gerekir. Karmaşık sistemler, Bu tür sistemlerde sistem elemanlarının her biri çoğunlukla alt sistemlerdir. Üst sistem özel bir küme ise elemanları alt sistemlerdir. “Yatırım projelerinin verimliliği” konusunda projenin karmaşıklığı anlatılırken kâğıt fabrikalarının sistemler bazında karmaşık oldukları belirtilmişti. Birden fazla mühendislik disiplininin geliştirdiği alt sistemler söz konusudur. Tahrik sistemi, arıtma sistemi, havalandırma sistemi, hamur hazırlama sistemi, basınçlı hava sistemi, elektrik dağıtım sistemi, kâğıt makinası sistemi gibi her biri uzun yılların tecrübesiyle oluşmuş pek çok alt sistemin uyum içinde çalışması beklenmektedir. Her bir alt sistemin performansının % 100 olması durumunda bile ortaya çıkan ana sistemin doğru çalışması belirsizdir. Çünkü ana sistem için alt sistemlerin dizilişleri önemlidir. Bu nedenle sistem üzerinde bozucu dış etkilerin çok küçük olmaları durumunda bile sonuçta sapmalar çok büyük olabilir. Bu tür sistemler başlangıçtaki dizilme şartlarına çok bağımlıdırlar. Sorunun süresi uzadıkça başarı şansları azalır ve sonunda ortadan kalkarlar. Bu nedenle karmaşık sistemlerin gidişatları kısa dönemlerle kontrol edilerek sapmalara derhal müdahale edilmelidir. Sistem Mühendisi ne yapar? Sistem Mühendisi her yatırım projesi için ayrı elmas modeli bulur. Bunun için SM veya proje yürütücüsü sistemin tasarım, planlama ve gerçekleştirilmesinden sorumludur. Sistemi bozacak etkileri ortadan kaldırmaya çalışır. Karmaşık sistemlerde koordinasyon ön plana çıkacağından titizlikle gidişatın programa uygunluğunu ölçümler. Sistem bakışlı, küme bakışlı yaklaşımlar ve verimlilik. Sonuca ulaşmak istenilen her işte soruna sistem bakışıyla yaklaşmak, küme bakışıyla yaklaşmaktan daha verimli sonuçlar verir. Küme bakışı analiz yapmak yerine, görsel olarak bir sistemde bulunması gereken elemanların bir araya gelip gelmediğine bakar. Küme bakışlı bir iş yerinde bir iş hedefi de olabilir. Fakat dizilimdeki uyum hatası olan bir kümede uyumsuzluk farkedilmeyecektir. Elemanların birbirleriyle ilişkilendirilmelerinde veya dizilimindeki hata sonucu sonuç olumsuz olacaktır. Bir futbol maçında, bir takımın 11 oyuncusu vardır ve galibiyet için ortak hedefleri vardır. Küme bakışı 11 oyuncunun çıkıp oynamalarını bekler. Sistem bakışı ise dizilimi doğru yaptığı gibi, aralarındaki koordinasyonun nasıl olması gerektiğini ve amaç için nasıl hazırlanılması gerektiğini de belirler. Küme

58

bakışında dizilimdeki bir hata, elemanların seçimindeki hata, performansı düşük oyuncular veya iyi hazırlanmama sonucun olumsuz olmasına neden olur. Sisteme bakan birisi ile kümeye bakan birisi ayni elemanları görürler. Oysa bakan kişiler, farklı yapıları algılayıp konuşuyor olabilirler. Bu durum problem çözümünde konunun farklı biçimlerde ele alınmasına ve farklı çözümlere neden olur. Bu nedenle yöneticilerin konuları küme gibi mi, yoksa düzenlenmiş bir sistem gibi mi algıladıkları önemli hale gelir. Yatırım döneminde iletişim bozukluğunun arkasında da bu tür algılama farklılıkları rol oynar. Ayni kelimeler bile farklı anlamlarda kullanılıyor olabilirler. Konuyu daha anlaşılır hale getirmek için 4 elemanlı basit bir küme ele alınmaktadır. Yatırımın (Y) bu dört elemandan meydana geldiğini varsayalım. Kümenin elemanları Y {1, 2, 3, 4} olsunlar. Bu küme elemanlarının yatırım içindeki dizilişlerinde ve birbirleriyle ilişkilendirilmelerinde çok farklı seçenekler söz konusudur. Bazı seçenekler şunlar olabilir: 1234 1243 1324 1342 . . . 4312 4321 Yukarıdaki her diziliş seçeneğinde farklı bir sonuç çıkmaktadır. O zaman amacın ne olduğu kadar, bu amaca ulaşmak için, doğru dizilişin ne olduğu da önemlidir. Hele sistemdeki elemanlar insanlardan kurulu ise, dizilişin ötesinde kişisel beceriler, motivasyon gibi performansı etkileyen unsurlar ortaya çıkar. İşte SM, yöneticilerin amaçlarına ulaşabilmeleri için doğru zamanda, doğru bütçe ile ve az riskle çalışmalarına olanak sağlayacak yolları belirler. Doğru dizilişi farkında olmadan değiştirecek dış müdahaleler sonucun farklı çıkmasına neden olur. Sistem mühendisi bunları görerek önler. Üst yönetimin olaya nerede müdahale etmesi gerektiğini bilir. Dış müdahaleleri genellikle yetki alanı çok geniş olan yöneticiler veya patronlar yaparlar. Bu aşamada müdahale etmek yerine, izlemek ve sonuçlarla ilgili bilgi almak ve programın takipçisi olmak üst yönetimin davranış biçimi olmalıdır. Üst yönetimin ne zaman oyuna dâhil olacağı önceden belirlenmelidir. Sorun çıktığında yapılacak müdahale çok geç olacaktır. Sistem Mühendisliği sürecinin ana aşamaları aşağıda verilmiştir. Bu aşamalar, bilimsel problem çözme yöntemleriyle örtüşmektedir. 1. Problemin ortaya konması: Bu aşama sistem mühendisliğinin en önemli aşamasıdır, konunun veya sorunun açıklıkla anlaşılması ve çözüm için verilerin toplanması gerekir. Veriler pek çok kaynaktan sağlanır. Şık çözümler

59

2. 3.

4.

5. 6.

7.

bulmak önemlidir, fakat daha önemlisi doğru soruna şık olmasa da doğru çözüm bulmaktır. Sistemin modelinin kurulması: Modelin kurulması ihtiyaçları belirler ve darboğazların görünmesine yarar. Maliyetleri asgariye indirir. Seçeneklerin araştırılması: Yatırım gibi karmaşık sistemlerin çözümünde tek bir çözüm yolu yoktur. Hedefe ulaşmak için başka seçenekler bulunabilir. Bu durumda alternatifler en iyi performans, düşük maliyet ve düşük risk arayışı için yapılır. Fiyat / fayda oranının belirlenmesi gerekecektir. Sistemin bütünlenmesi: Sistem elemanlarının bir bütün olarak çalışacak şekilde bir araya getirilmeleri gerekir. Kâğıt fabrikalarında projelendirme ve montaj dönemi bu aşamayı kapsar. Bu durum yoğun iletişim ve koordinasyon gerektirir. Uygun dizilişin her an bir dış etkenle bozulabileceği unutulmamalı ve işler şansa bırakılmamalıdır. Sistemin çalıştırılması: Sistemin amacına uygun olarak ürün verecek şekilde çalıştırılması gerekir. Bu ancak yatırımın bitmesinden sonra yapılabilir. Sistemin performansının ölçülmesi: Ölçülemeyen işler kontrol edilemezler, kontrol edilemeyen işler geliştirilemezler. Yatırım sonrası işletme döneminde sistemin performansı testten geçirilmeli ve sonuçlar rakamlara dökülmelidir. Sistemi geliştirme: Sistem daima daha yüksek performans arayışı içinde geliştirilmelidir. Geliştirme sürekliliği olan ve ilerletici özelliği olan bir süreçtir.

Yukarıda verilen aşamalar tipik bilimsel düşünme yöntemi basamaklarının benzeridir. Bilimsel düşünme yöntemi ve bilimsel problem çözme tekniği çok önemli olduğundan mutlaka birinci öncelik olarak öğrenilmelidir. Bu yöntem kullanılmadan başarı elde etmek tesadüfen olabilir. Denemelerin pek çoğu başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Kaynakların akılcı kullanım yöntemlerinden biri Sistem Mühendisliğidir.

60

İŞ VERİMLİLİĞİ ve SÜREÇLERLE YÖNETİM

Son yıllarda çok konuşulan müşteri odaklılık kelimesi müşterinin işletme için öneminin öğrenilmiş olmasından kaynaklanmaktadır. Müşteri işletmenin ürettiği ürün ve hizmeti satın almaktadır. Müşteri olmazsa işletme olmayacaktır. Müşteri odaklılık kâğıt fabrikalarında nasıl gerçekleştirilir? Bu konuda dünyanın geliştirdiği pek çok yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemlerin kâğıt fabrikalarına nasıl uygulanacağı ortaya konmalıdır. Bir işletme verimlilikle ilgili konuları çözememişse müşteriye odaklanmak işletme için yararlı olmayacaktır. Çünkü müşteriyi memnun etmek maliyet unsuru olmaktan çıkarılmalıdır. Türkiye’deki Kâğıt fabrikaları verimliliği çözebilmiş işletmeler değildir. Bu açıdan verimlilik konusu müşterinin isteklerini daha iyi yerine getirebilmenin ön şartı olarak ortaya çıkar. (6 Sigma for Everyone, George Eckes, John, 2005 Willey&Sons, Inc,) Verimlilik çalışmalarında kullanılacak yöntem, işletmenin kendi içinde süreçlere ayrılarak, süreçler üzerinden verimliliğin denetlenmesidir. Süreçlerle yönetim 20 ye yakın yönetim sisteminin neredeyse hepsinde bulunmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi kavramıyla ortaya çıkmıştır. ISO 9000 anlayışı da bunlardan biridir. Kitabın bundan önceki çeşitli yerlerinde iş süreçlerinden ve süreçlerin denetlenmesinden söz edilmektedir. Bu kısımda da yan iş süreçlerinin oluşturulması ve işleyişinden söz edilecektir. Süreç ve süreç kontrolu proses sanayilerinin ve kâğıtçıların aşina olduğu bir konudur. Bu nedenle daha iyi anlaşılabilmesi için kâğıt üretim süreçleri örneklemeli olarak verilip, iş süreçlerine uyarlanacaktır. Kâğıt işletmelerinin kullandığı süreç kelimesi kâğıt üretimi sırasında yapılan bir işi belirtir. Süreç denetimi ise bu işle ilgili belirli parametreleri sabit tutmak amacıyla kullanılan terimdir. Bunun örneği hamur kasasına giren hamur akışının denetimidir. Hamur akışı bir süreçtir ve bu süreçle ilgili gerek hamur miktarının gerekse hamur kesafetinin kontrol altında tutularak sabitlenmesi istenir. Hamur akış süreci denetiminin amacı, üretilen kâğıdın gramajının sabit çıkmasını yani sonucun garanti altına alınmasını sağlamaktır. Amacı gerçekleştirmek için otomatik kontrol cihazları veya DCS, PLC gibi bilgisayar destekli sistemler kullanılır. Süreçlerle üretim, kâğıt üretimi içindeki alt işlem basamaklarının denetimini tanımlamaktadır. Yönetim uzmanları tıpkı kâğıt üretiminde olduğu gibi şirketin tüm işlerinin süreçlere ayrılabileceğini bu süreçlerin bir dizi faaliyetlerden meydana geldiğini ve verimliliğin bu süreçlerin içindeki faaliyetlerin denetimi ile sağlanabileceğini keşfetmişlerdir. Süreçlerle işin denetlenmesine, yönetim alanındaki bir innovasyon gözüyle bakılmalıdır. Yönetim açısından süreç kuruluş içindeki bir bölümün üstlendiği iştir. Bir bölümün süreci/süreçleri, yapılan işin, gene o bölüm tarafından hangi aşamalardan geçerek yapılacağını belirler. Bölümün çalışmasındaki bir aksama süreç üzerinden görülebilir ve çözülebilir. Sorunun görülebilir duruma gelmesi işte verimlilik sağlayacaktır. Böylece bölümler bazındaki denetimlerin tüm sistemin denetimine ve verimliliğine katkısı olacağı düşünülür.

61

Kâğıt fabrikasının amacını belirlerken ana süreç ve yan süreçlerden bahsedilmişti. Ana süreç kâr edebilmek için yan süreçleri izleyen ve zaman içinde çıkan sorunları düzeltici yönde çalışmaktaydı. Kâğıt fabrikalarında üretimin bilgisayarla nasıl yapıldığı hatırlanmalıdır. Bir operatör üretim süreçlerini ekrandan izler ve üretimin devamlılığını sağlar. Operatör ekranında sahadan gelen veriler bulunur. Operatör, alarm geldiğinde, süreçlerden birindeki anormalliğe zamanında müdahale ederek, anormalliğin diğer süreçlere yayılmasını önler veya onların bozulan süreçten etkilenmemelerine çalışır. Gerekli gördüğünde arkadaşlarını sorunlu noktaya yönlendirir. Bu sayede üretimde süreklilik sağlanır. Operatörün kendi süreci, diğer üretim süreçlerini denetlemektir. Fakat burada süreçleri denetleme yetkisi artık bir insana geçmiştir. Kâğıt üretiminde pek çok süreç bulunur ve bu süreçlerin amacı ana süreç olan kâğıt üretimini sağlıklı şekilde sürdürmektir. Kâğıt üretimi, üretim bölümünün ana süreçlerindendir. Üretim bir iş süreci olarak, işletmenin yani şirketin asıl işi olmasına rağmen, yan süreçlerdendir. İş süreçleri de, yan süreçler olarak, asıl amacı kazanç sağlamak olan ana sürecin altında ve ana sürece destek olan süreçlerdir. Operatörün yaptığı gibi, onların denetimini de, kendi ana süreci sistemi denetlemek olan, üst yönetim yapacaktır. İşletmelerde ana süreç, yan süreçleri kontrol ederek şirketin kârlılığını sürdürmesini sağlayacaktır. Yan süreçler gene önceki bölümlerde sıralanmıştı. Hatırlamak için sırasıyla belirtelim. 1. Ham madde temini süreci 2. Satın alma süreci, diğer işletme malzemelerinin temini süreci 3. Ham maddenin stoklanması ve üretime sevki (Üretim süreci içine alınabilir) 4. Kâğıt üretim faaliyetleri süreci 5. Bakım onarım faaliyetleri süreci 6. Kimyasalların kullanımı süreci 7. Ürün stoklama süreci (Satış süreci içine alınabilir) 8. Satış süreci 9. İnsan kaynakları süreci Bu süreçler kâğıt firmalarına göre değişmeyecek yan süreçlerdir. Herhangi birisinde vazgeçmek mümkün değildir. Bazı firmalar kendi özelliklerine göre süreç çeşitliliğini azaltıp arttırabilirler. Bazen süreçlerin sayısı yüzleri bulabilir. Finansman süreci, pazarlama süreci, atıkların yönetimi süreci gibi süreçler eklenebilir. Süreçlerin sayısının çoğaltılması işin daha fazla detaylandırılması anlamına gelir. Bazı bölümlerinse birden çok süreci olabilir. Bakım için arıza süreci ve bakım planlama süreci gibi iki farklı süreç olduğu söylenebilir. Ham madde temini süreci lokal alım süreci, toplama merkezlerinin süreci, ithalat süreci, sivil kuruluşlar üzerinden kampanyalı kağıt toplama süreci gibi çeşitli süreçler yaratılabilir. Süreçlerin iyileştirilmesi verimliliği sağlayacaktır. Süreç geliştirme verimliliği arttırmada en düşük maliyetli olan yöntemdir. Neredeyse para harcanması sıfıra yaklaşır. Süreçlerin belirli bir süre sonra verimlilikte en üst noktaya çıkması sonucu artık ilerleme kaydedilmesi mümkün olmaz. Bu durumda yeni süreç tasarımı gerekecektir. Sorun giderme ve problem çözme tekniklerini iyi

62

uygulayabilen alabilirler.

firmalar

böyle

durumlarda

yeni

yatırım

kararını

kolaylıkla

Tekrar hatırlatmak gerekirse, hedef verimliliği ve kârlılığı arttırmaktır. Başlangıçta bu amaçla Pareto analizi yapılarak verimliliğin arttırılabileceği, denetiminden en çok yararlanılacak alanlarda veya sorunların en fazla olduğu alanlarda süreçleşmek akılcı olacaktır. Belirli bir süre sonra ihtiyaç halinde mevcutlara yeni süreçler eklenebilir veya bazı süreçler gündemden çıkartılabilir. Bir işletmede tek başına bir bölümde süreç oluşturmanın hiçbir yararı yoktur. Diğer birimlerin süreçleri yoksa bu sürecin faaliyetleri her an bir nedenle kesikliğe uğrar. Kuruluş bir bütündür ve tüm organlarının sağlıklı çalışıyor olması gerekir. Bu düşünce fazla abratmadan belirli temel alanlarda süreçleşmeye giderek işe başlamalıdır. Bu tarz yönetim yapısının şirketlerdeki eski departmanlara ayrılma ve departmanların yarı bağımsız çalışma mantığından farklı ve yeni bir yönetim anlayışı olduğu görülecektir. Eski yapıda departmanların birbirlerinin iç işleyişini etkilemesi söz konusu değildir. Yeni sistemde ise her parça, bütünün kalitesini etkiler ve işleyişi tanımlanmak zorundadır. Yeni durum bölümlere yeni işlevler yüklemektedir. Bir süreç belirlenmişse, bu sürecin elemanlarının birden fazla bölümle ilgili olması söz konusu olabilir. Kadrolaşmanın katı kuralları yoktur. Verimlilikle ilgili bir süreç varsa buna katılım büyük boyutta ve pek çok bölüm tarafından olmak durumundadır. Verimliliğin artırılabilmesinin eleman çıkarmak veya lambaları söndürmekle mümkün olmadığı daha önceki konularda işlenmişti. İşin süreçlere ayrılması bazen işte eleman açığı olduğunu bile gösterecektir. Çok sürecin çok eleman anlamına geldiği ve beceriler geliştirilmeden süreç sayılarının arttırılmaması gerektiği unutulmamalıdır. Fakat eleman azaltma adına daha az süreçle işleri götürmek de mümkün değildir. Şirketler küçülerek değil büyüyerek ayakta kalabilirler. Süreçlerin çokluğu şirketlerin büyüklüğü ile de ilgilidir. Bu nedenle süreç sayısını zamana ve ihtiyaca göre ayarlamak gerekir. Kâğıt üretiminde kullanılan süreçlerden hatırlanacağı gibi bir denetim sisteminde öncelikle denetlenecek parametre için kabul edilen bir set değeri söz konusudur. Set değeri arzu edilen veya istenilen değer anlamına gelir. Amaç olarak da düşünülebilir. Kesafetin istenilen değerde tutulabilmesi için operatör istediği değeri belirleyerek kontrol sistemine girer. İş süreçlerinden de beklenilen bir çıktı söz konusudur. Bu çıktı ya bir iş, ya bir hizmet, ya da bir üründür. Üretim sürecinden, hedeflenen yıllık üretimi yapması beklenir. Satış bölümünden, gene yıllık bu miktardaki ürünü satması beklenir. Bakım bölümünden bakımın kalitesini yükseltmesi ve fabrikayı daha çok gün ayakta tutması beklenir. Bunlar rakamlarla ifade edilebilen büyüklüklerdir.

63

Bir iş sürecin çıktısının miktarı veya kalitesi ölçülebilen bir büyüklük olmak durumundadır. Ölçülemeyen bir işin denetlenemeyeceği ortadadır. İyiye veya kötüye gidiş rakamların mukayesesi ile ortaya çıkar. İş süreçleri belirlendikten sonra onlarla ilgili çıktı değerleri belirlenmelidir. Bunların bazılarına performans ölçütleri (kriterleri) denir. Yukarıdaki resimde girdi diye gösterilen genellikle diğer bir sürecin çıktısıdır. Örneklemek gerekirse satış sürecinin girdisi olarak üretim sürecinin çıktısı alınacaktır. Burada müşteri ve tedarikçi gibi isimler de kullanılmaktadır. Üretim süreci, satış sürecinin tedarikçisi veya satış süreci üretim sürecinin müşterisidir. Fakat bu tür tanımlamalar ekip anlayışından çok departman anlayışını çağrıştırmaktadır. Yönetim, süreçlerin adını belirledikten sonra her sürecin girdi ve çıktılarını belirlemelidir. Süreçlerin işleyiş mantığını o süreçlerin sahipleri de yapabilir fakat eleştirel bir göz bunların açıklarını görüp düzeltmelidir. Girdi ve çıktıların belirlenmesi, süreçlerin birbirlerine olan ilişkilerini ortaya çıkaracaktır.

Resimden görüleceği gibi şirketin bir bölümü diğer bölümünün çalışma performansından, yani çıktısından etkilenmektedir. Bu etkileşim senkron çalışmayı gündeme getirir. Tek başına bir bölümün performansını % 120 ye çıkarmasının toplam sonuca yararı yoktur. Senkronizasyon bozukluklarını düzeltmek ise, yan süreçlerin olduğu kadar ana sürecin konusudur. Çünkü senkron bozukluğu her zaman süreçlerin birindeki olumsuz bozukluktan kaynaklanmaz. Aşırı olumlu bir süreç veya yönetimin aldığı bir karar herhangi bir süreci olumsuz etkileyebilir. Bu durum süreç içi faaliyetlerle düzeltilemez. Yönetimin düzeltici yönde yeni karar almasını gerektirir. Görüldüğü gibi süreç yönetimi, işletme yönetimini doğrudan işlerin içine atmaktadır. Ana süreci yöneten üst yönetim, yan süreçleri belirleyip, performans ölçütlerini ortaya koyduktan sonra süreçlerin mevcut performanslarını ölçer. En kötü performansa sahip sürecin öncelikle ele alınması gerekir. Her sürecin bir sorumlusu atanır. Ana sürecin iş hedefi kötü, süreçlerin performansının yükseltilmesidir. Performansı bozuk olan süreç dar boğaz yaratarak toplamda sisteme zarar vermektedir. Performansın hedeflenen düzeye yükseltilmesi yapılacak öncelikli iştir. Bu amaçla bir ekip oluşturulması gerekir. Bu ekip elemanları o sürece ait

64

elemanlar ve dışarıdan destek elemanlardan oluşur. Sürecin düzeltilmesi artık bir proje olarak ele alınmak durumundadır. Birinci bölümde eski ve yenidünya arasındaki üç farklılıktan söz edilmişti. Üçüncü farklılık olarak şirketlerin sürekli proje üreten bir yapıda olmaları gerektiği belirtilmişti. Burada proje üretme gerekliliğinin nasıl ortaya çıktığını ve işletmecinin bir projeciye dönüşmesinin neden gerektiğini daha iyi görmekteyiz. Projeyi yürütecek takım kurulduktan sonra bir proje lideri atanmalıdır. Proje ekibi proje lideri hariç 4–5 kişilik bir ekiptir. Bu ekibin görevi o projeyi başarıyla kısa sürede tamamlayıp dağılmaktır. Genellikle ekibin çalışma süresi 6 ayı bulur. Ekibin çalışmaları yeni başka projelerin üretilmesine yol açabilir. Her proje ayrı bir iş veya süreç olarak ele alınmalıdır. Öte yandan diğer yan süreçler çalışmalarına devam ederler. Her sürecin bir sahibi bulunmalıdır. Süreçlerin toplamı organizasyonun yeni şeklidir. Artık departman türü organizasyon yerini süreç tipi organizasyona bırakmıştır. Bu durumda tüm süreçler diğerine göre daha yukarıda veya daha aşağıda değildir. Sorunlu süreçler için ekip kurulmasında diğer süreç elemanlarından yararlanılacaktır. Bu durum elemanların geçici olarak süreç değiştirmeleri anlamına gelir. Bir elemanın katı bir bölüm elemanı olmamasının diğer süreçlerin bakış açısını öğrenmesinin işletmeye yararları büyüktür. Süreçler öldüğünde gömülmelidirler. Ölü süreçleri sürdürmek anlamsızdır. Bir şirketin iş yapma şeklinin nasıl değiştiği ve yönetimin oyuna nasıl dâhil olduğu artık belirginleşmiştir. Yönetimin direk olarak işin içinde olması, diğer eski yönetim biçimlerinden farklılık gösterir. Süreçle yönetim kavramının, üst yönetimi işin içine dâhil etmesi, verimliliği arttıran unsurların başında gelir. Yönetim stratejiyi belirler ve bu stratejinin uygulanması için süreçleri çalıştırır. Strateji amaca ulaşmada kullanılan yöntemdir. Yönetimin bundan sonraki görevi süreçlerin bir haritasını çıkarmaktır. Bu harita her yan sürecin, diğer süreçlerle olan ilişkilerini ortaya çıkarır. Kuruluş böylelikle bir bütün olarak görülebilir hale gelir. Bu haritadan hatalı veya bozuk ilişkiler görülebilir. Yukarıdaki işlemler her firmada uygulansa bile sonuçlar farklı olabilir. Çünkü neyin yapılması gerektiği artık ortadadır 20 ye yakın yönetim sistemi süreçleri kullanmaktadır. Peter Drucker’ in dediği gibi neyin yapılması gerektiğinden daha çok işlerin nasıl yapılması gerektiği önem kazanmıştır. İyi yönetici bu sorunu çözebilen yöneticidir.

65

SİSTEMLERDE SÜREÇ KÖKENLİ PROBLEMLERİ ANLAMAK
Kâğıt fabrikalarında verimlilikle ilgili konularda çalışma yapılması bir takım problem çözme tekniklerinin kullanılmasını gerekli kılar. Verimlilik çalışmalarının her noktada ve her parametre için yapılması gerektiği ve çeşitli problem çözme araçları bu kitabın ikinci bölümünde verilmektedir. Stratejik kararlarda hata yapılması halinde işletmeler uzun süre ayakta kalamayacak ve kapanacaktır. Bu hatalar kişisel çabalarla ve problem çözme teknikleriyle düzeltilemezler. Fizibilite raporu hazırlatılması gibi stratejik karar almada önemli olacak araçların doğru olmaları gerekmektedir. Yatırımdan beklenen yararın alınıp alınamayacağı bu raporda görülecektir. Fizibilite raporunun doğruluğu halinde, yapılacak yatırımın geleceğinin parlak olması başka faktörlere de bağlıdır. Bunların en başında yönetimin çalışma tarzı gelmektedir. Yönetimin kullanması gereken yönetim araçları ve yöntemler belirleyici olmaktadır. Kâğıt üretimi bir süreçler topluluğu olduğundan, kâğıt fabrikalarını alt sistemlerden oluşan karmaşık bir üst sistem olarak görmek mümkündür. Sistemler ve alt sistemlerle, makinalar gibi basit sistemlerin sorunlarıyla ilgili problem çözme çalışmalarını birbirinden ayırmak gerekir. Şekil 1 de tek bir makinada kullanılan problem çözme yöntemi şematik olarak verilmektedir.

Şekil: 1 Makinalar için kullanılan problem çözme yöntemi Sistemi meydana getiren makina gruplarının kendi aralarında karşılıklı etkileşimleri söz konusudur. Sistemlerde bir noktada uygulanan çözümün, sistemin başka bir noktasında, karşılıklı etkileşim sonucu soruna yol açabileceği ve kendisini tekrarlayabileceği unutulmamalıdır. Sistem sorunlarını çözmek için basit bir makinanın üzerinde uygulanan yöntemler ve algoritmalar yetersiz kalır. Sorunların basit açıklamaları ve çözümleri hemen bulunamaz. Çünkü sistemlerdeki sorunlar ve çözümleri süreç özelliği gösterirler. Şekil 2 de süreç özellikli sorunlar için kullanılan yöntem verilmektedir. Belirli bir an için tespit edilen çözüm, bir süre sonra geçerliliğini kaybeder. Sistem sürekli olarak yeni bir dengesizlik noktasına sürüklenir. Bazen sorunlar benzese de, nedenler aynı olmayabilir. Böyle durumlarda çözümler de değişiklik gösterir. Süreç özellikleri gösteren işletmelerde, yönetimin sorunlara yaklaşım tarzı önemli olmaya başlar. Bir önceki konuda yönetimin süreçlerin işleyişindeki rolü ve kendi iş süreci verilmişti.

66

Şekil: 2 Süreç özelliği olan problemlerin çözüm yöntemi

Ekipman gruplarında sorun çözmek için, bilimsel problem çözme teknikleri ve algoritmaları sadece sorun çıktığında kullanılır. Bunlar göreceli olarak daha basit teknikler ve algoritmalardır. Sistemlerde ise daha detaylı olan algoritma ve yöntemlerin sürekli olarak devrede tutulmaları gerekir. Bu konuda “Kâğıt Fabrikasının amacının belirlenmesi” konusunda bazı bilgiler bulunmaktadır. Çözüm için üretilen eylem planının bir süre izlenmesi gerekmektedir. Çözüme ulaşıldıktan sonra, artık sorunların yeniden ortaya çıkmayacağı gibi bir hataya düşülmemelidir. Çünkü sistemlerin daima bozucu bir takım etkilerin altında kalacakları, bilinmektedir. Bu nedenle problemlerin veya çözümlerin sürekli denetlenmeleri gerekir. Bir kerelik sonuca ulaşılması başarının tescil edilerek, yapılanların geçmişe gönderilmeleri yanılgıya neden olacaktır. Tecrübe, benzer durumlarda sonuca çabuk ulaşılmasını sağlar ve bazı basamakların filtre edilerek hızla atlanmasına neden olur. Bilimsel sorun çözme işleminin sürekli bir döngü içinde yapılması, bir süre sonra benzer veya başka sorunların ortaya çıkmasını engeller. Sistemler çok yönlü olarak etki altındadır. Bu döngü bir sürecin kontrolü işlemine benzemektedir. İyi bir süreç kontrolü için gerekli olan en önemli adım, süreci sürekli ölçecek iyi bir ölçüm sistemi kurulmasıdır. İş süreçlerinin sonuçları genellikle işletme içinde üretilen verilerle ilgili rakamlardır. Verilerin hatalı veya eksik olması düzeltmenin yapılamaması anlamını taşır. Bu amaçla işletmelerde doğru verilerin kullanılması gerekir. Bu verilerin kötü değerde olmaları gizlenmemeli ve çözüm için gerekli oldukları düşünülmelidir. İşletme bazındaki bazı ölçümlerin yapılması, kâğıt üretiminde kullanılan diğer süreçlere göre daha zor olabilir. Bir süreç için dengeyi bozucu etkiler (disturbance) genellikle bir an için bir tane olmakla birlikte bir işletme için birden fazla ve farklı özelliklerde olabilecektir. Şekil 3 te bu etkilerin sisteme olan bağlantıları görülmektedir. Bozucu etkiyi yaratan kaynaklar hem işletme içinde diğer bir iş sürecinden, hem de işletme dışından olabilirler. Özellikle işletmenin ayakta kalmasını sağlayacak bir problem çözme denemesinde ölçüm noktalarının ve verilerin azlığı, çokluğu, belirsizliği, hatta eldekilerin veri olup olmadıkları söz konusudur.

67

Şekil:3 Süreçlere etki eden bozucu etkiler Sistemi bir bütün olarak kabul etmeden çözüm için sistemin herhangi bir parçası üzerinde analiz ve sentez yapılması, buradan çözüme gidilmesi yanlış olacaktır. İşletme bir bütündür. Bu bütünle ilgili alt parçalar ve yan süreçler çözüm için analiz ve sentez işlemine tabi tutulurken sistemin süreç dışında kalan diğer alt parçaları ile olan ilgileri unutulmamalıdır. Şekil: 4 te sistemle ilgili bir sürecin sonucunun ayni sisteme ait başka bir süreç için bozucu etki yarattığı görülmektedir. Sistemin bir parçasının düzeltilmesi için harcanan kaynakların, sistemin diğer parçalarının kaynaktan yararlanma şanslarını azalttığı unutulmamalıdır. Kaynakların harcanmasının sadece para olmadıkları, bunun yanında insanların enerjilerinin harcanması ve zamanın harcanması hatta kadroların harcanması olduğu unutulmamalıdır. Bu arada motivasyonlarının bozulması gibi daha başka sonuçların ortaya çıkması da muhtemeldir. İşletmelerdeki verimsizlik kaynaklarının başında süreçlerin birbirlerine olan olumsuz etkileri gelmektedir.

Şekil:4 Bir sürecin sonucunun diğer süreci etkilemesi Bazı durumlarda dış dünyanın bir parçası olan işletme, karanlık bir süreç içine girmiş olabilir. Mevcut iç verilerin arasına dış dünyadan gelen veriler ve bozucu

68

etkiler de karışacaktır. Verilerin işlenemeyecek kadar çok olması, düzensiz olması, yeterli olmaması, aralarında bağlantılar olmaması yapılanların sorunu çözmemesi gibi durumlar kafa karışıklıklarını önemli ölçüde arttırarak karar vermeyi güçleştirecektir. Böyle durumlar tipik bir kaotik ortam yaratır. Günümüz işletmeleri için kaotik ortam günlük yaşamın bir parçası haline gelmiştir. Problem çözme becerileriyle donatılmış insanlar bu sorunları aşabilecek kaynaklardır. Aşağıdaki örneğe bakalım: Kâğıt fiyatları düşmekte, müşteri daralması yaşanmaktadır. Maliyetler yükselmekte, maliyeti düşürmek için yapılması gereken yatırım kararları varsa beklemeye alınmaktadır. Rakipler değişim geçirmekte, ileriye gitmek tehlikeli görünmekle birlikte, rakiplerden geride kalma düşüncesi korkutmaktadır. Hiç bir şey yapmamak kadar, bir şeyler yapmak da mantıklı görünmemekte, yapılacaksa neyin yapılacağı bilinmemekte ve yöneticiler çözüm arayışında bunalmış durumdadırlar. Örnek durum için işletme yönetimi belirsizlikten yakınmaktadır. Şimdi simültane maç yapan bir satranç şampiyonu örneğine bakalım. Karşısında 25 kişi önlerinde ayrı satranç tahtalarıyla beklemektedir. Şampiyon satranççı 1. rakibi ile ilk hamleyi oynadıktan sonra 2. rakibine geçerek ilk hamlesini yapacaktır. Başlangıçta aynı satranç dizilişi hamleler ilerledikçe, rakiplere göre 25 farklı çeşide çıkmaktadır. Rakiplerin sayısı ne kadar fazla olursa çeşitlenme o kadar çoğalmaktadır. Her hamle sonrası her rakiple oynanacak hamle değişmekte ve 10. hamle sonunda şampiyon için artık hamlelerde benzerlik kalmamaktadır. Şampiyon her rakibi ile farklı hamleyi oynamak zorundadır. 25 satranççı için oyunda süreklilik devam etmekte, fakat şampiyon satranççı için rakip değiştikçe oyunda kesiklilik (fractal) olmaktadır. Bu durumun şampiyon için dezavantaj olacağı açıktır. Fakat oyun sonunda şampiyon satranççı 25 rakipten 24 ünü yenmiş ve bir beraberliği bulunmaktadır. (Karpov’un Kuşadası İmbat otelde 1991 yılındaki Simültane gösterisi) Satranç oyunu süreç kökenli bir oyundur ve her hamleden sonra durum değişmekte ve değişen duruma göre yeni pozisyon alınması gerekmektedir. Simültane maç yöntemi şampiyon için kaotik ortam yaratmakla birlikte kaotik ortamdan en fazla etkilenmesi gereken kişi en sonunda savaşın tartışmasız galibidir. Peki, bu nasıl olmaktadır? Şampiyon için hareket tarzı tipiktir. Yaptığı iş rakibin önüne gelmek ve satranç tahtasını gözleriyle taramaktır. Bir noktaya odaklanarak hamlesini yapmaktadır. Düşünme süresi olarak rakiplerinin 25 te birini kullanmaktadır. Neden rakiplerinden biri aynı yöntemi kullanarak şampiyonun yerini alamaz? Bu soruların cevabı şampiyonun zekâ seviyesinin yanında kullandığı tekniktedir. Şampiyon kendisine has kısa yöntemler kullanarak satranç tahtasını filtre etmekte ve tehlikeli olan yeri belirlemektedir. Satranç tahtasının en tehlikeli yeri, hamlenin ilk yapılması gereken yerdir. Burada hem tehlikeden kurtulmalı hem de rakibi tehlikeye sokmalıdır. Boş bir hamle yenilmesine neden olacaktır. Rakip te şampiyonla oynadığını bilerek savunma yapmaktadır. Yani inisiyatif hep şampiyonda olmaktadır. Şampiyon bu inisiyatifi iyi değerlendirmektedir. Bir sonraki hamle şampiyon tarafından şekillendirilmekte, rakip içinse ortam kaotik olmaktadır.

69

İşletmeler ana süreçlerini belirlememişlerse ön filtre işlemini yapmamışlar demektir. Bu konuda “Kâğıt Fabrikasının Amacının Belirlenmesi” bölümünde bazı bilgiler bulunmaktadır. Bilgisayarlar filtre işlemi yerine her hamleyi yazılımlarındaki algoritmayı deneyerek bulurlar. İşte insanlarla bilgisayarı ayıran temel özellik burada yatar. İnsanlar çok kısa süre içinde filtre edip karar verme özelliğine sahiptirler. Filtre etme süreleri göz açıp kapama süreleri kadar kısa olabilmektedir. Bunun için daha önce pek çok kez benzer algoritmalar kullanarak tecrübe kazanmışlardır. Başlangıçta yeni öğrenenler açısından, tüm işlem basamaklarını tamamlamak için süre gerekmektedir. Bu nedenle meşhur satranççıların klişe oyunları ezberlenir. Fakat bir süre sonra beyin kestirmeden gitmeyi öğrenmektedir. Artık algoritma basamakları ortada görünmemektedir. Sadece refleksler geriye kalmaktadır. Diğer rakipler algoritma basamaklarını çalıştırarak zaman harcamakta, doğru hamleyi veya çıkış yolunu zamanında bulamadıkları için yenilmektedirler. Yeni liderler ise çıkış yolunu en önce görenlerdir. Kâğıt fabrikaları bir üst sistem olan dış dünya için bir alt sistemdir ve onun etkisi altında bulunurlar. Dış dünya, tecrübelerimiz ve donanımlarımız ölçüsünde bizim baş edebileceğimiz bir sistemdir. Onun kendi parametreleri ve işleyiş düzeni bulunmakta ve çoğu zaman bu parametreleri kimler ne şekilde etkiliyor bilinmemektedir. Bir depremin ekonomiyi nasıl etkileyeceği, bir savaşın faturasının büyüklüğü önceden kestirilememektedir. Böyle durumlarda üst sürecin içinde bir nokta olmak söz konusudur. Durum satranç tahtası üzerindeki belirsizliklerden ve hamle çeşitlemelerinden daha farklı değildir. Her hamle denenerek doğru yolun bulunması yıllar alabilir. Her yapılan hamle için yeni bir durum yaratılmakta, yeni durumun etkileri ortaya çıkmakta ve yeni bir hamleye hazırlık yapılmaktadır. Zaman en önemli unsur olmaktadır. Zamanı kısaltacak her filtre işlemi son derece yararlı olacaktır. Bir deprem anında, savaşta veya sel baskınında, bazı insanlar ölmeden kurtulurlar. Yaptıkları basit bazı hareketler onların canlarını kurtarır. Bu hareketler bir adım geride kalmak veya önde olmak kadar basit hareketler olabilir. Ortada veri ve bu veriyi işleyecek zaman yoktur. Fakat beyin kendi içinde önde olmayı veya geride kalmayı sağlayacak komutları ve davranış biçimlerini refleks olarak üretmekte ve anında kullanmaktadır. Zaman limitleri sıfıra doğru kaymıştır. İşte bu nedenledir ki işletmelerin asıl sermayeleri beyinler olmak durumundadır. Yaratıcı elemanlar işletmelerde gerekli olan parçalardır. İşletmedeki tepe yönetimin (yöneticilerinin) sistemi iyi tanıyor olması gerekir. Sistemi tanımayan bir yönetimin, sistemle ilgili problem çözümünde başarılı olması beklenemez. Tıpkı satranç tahtasını iyi tanıyan oyuncu gibi sistem üzerinde bazı algoritmaların ve filtre düzenlerinin bulunması gerekir. Sistem yöneticisinin özellikleri farklı iş ve kişilerden kurulu ekipler koordine etmeden sistemi ayakta tutması mümkün olamaz. Aynı zamanda işletmeler kendilerini yönetecek ve ayakta tutacak, anında tepki verecek şekilde örgütlenmelidirler. Bir bedendeki organlar gibi, her organ diğerine zarar vermeden sistem kendi işini zamanında ortak bir amaç için yapmalıdır. Bunun sağlanamadığı durumlara tıp bilimi hastalık demektedir. İşletmelerin neredeyse tamamı hastadır.

70

Uzmanlık gerektiren konular, belirli bir dalda detayları bilmek olarak kabul edilir. Karmaşık bir sistem olarak, kâğıt fabrikasında yönetim içinde son derecede gereklidir. Her daldaki eleman sistemin bütünüyle olan ilgisini kesmemelidir. Yani etki alanı kendi çevresindeki muhtelif karelere kadar uzanmalıdır. Her uzman ayni kişilikte, ayni vasıfta olmamalıdır. Sadece kendi karesini koruyan vasıfsız taşlara piyon denir. Piyonların görevi yem olmaktır. Fakat iyi yönlendirilen piyonlar vezir özelliklerini kazanırlar. Sistemi hiçe sayan ortak bir hedefe yönelmemiş bir uzmanlaşma olamaz. Uzman kişilerin mutlaka kendilerini birden fazla konuda yetiştirmeleri, birden fazla görevi başarabiliyor olmaları gerekir.

71

YÖNETİM KURULUNUN ÖNEMİ
Kurumlarda sürdürülebilirlilik ve kurumu geleceğe taşıma çok önemlidir. Hissedarlar kurumun bugünü ve yarınını düşünerek yatırım yaparlar. Kurumun şeffaflığı ona olan güveni arttırır. Şeffaflık şirkette nelerin doğru veya yanlış gittiğini kolayca gösterir. Şirketlerin verimliliği şeffaflıkla doğru orantılıdır. Kapalı şirketlerin değer ölçümleri dışarıdan kolayca yapılamaz. Kendi içinde yapılacak değer ölçümleri ise gerçekçi değildir. Bir şirket sadece sermayedarlardan oluşmaz. Onun bir yönetim kadrosu, çalışanları, müşterileri, rakipleri, kaynakları ve hissedarları tatmin edecek geliri sağlayan işleri vardır. Bu işlerin yapılması için, yönetim kadrosunun stratejik seçimler yaparak, eldeki kaynakları ve çalışanları, müşterilerin beklentileri doğrultusunda organize etmesi gerekir. Şirket yönetiminin temel amacı şirketi hissedarlar adına yönetmektir. Yönetmek, kararlar almak ve onların uygulanmasını sağlamak ve yapılan işlerin denetlenmesiyle mümkündür. Yönetim kurulunun şirketi yönetebilmesi için öncelikle kararlar alması gerekir. Kararların alınabilmesi için bazı seçenekler olmalı ve yönetim kurulu bu seçeneklerin arasından kurumun yararına olacağına inandığı görüşleri hedef almalıdır. Alınan kararlar, kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli olarak birden fazla olacaktır. Bunlardan uzun vadeli olanlar stratejik kararlardır. Kurumların kalıcılığını sağlayan kararlar stratejik kararlardır. Miyamoto Musashi şöyle diyor “strateji çizerken önemli olan uzakta olabilecekleri yakından görebilmek, yakındakilere ise uzaktan bakabilmektir.” Yönetim kurulunun yönetme gerekçesiyle alacağı stratejik kararlar, kurumu yönlendirecek ve sonuçları hissedarlar başta olmak üzere geniş bir çevreyi etkileyecektir. Bu nedenle yönetim kurulunun, aldığı kararların sonuçları konusunda, ister uygulama aşamasında, isterse uygulama sonunda, kurumun temasta olduğu kişi ve kurumlara karşı bir sorumluluğu da bulunmaktadır. Türkiye’de şirketlerin yönetimi, yönetim kurulundan ziyade büyük ortak tarafından yapılmaktadır. Bu durumda en büyük karar organı şirketin ortağı olmaktadır. Stratejik kararların alınması yönetim kurulunun değil, şirket ortağının veya doğrudan patronun yönlendirmesindedir. Böylece ortaklar arasında kurum içi çatışmalar olmakta ve kalıcılığı sağlayacak görüşlere sahip yeteneklerin fikirlerinden yararlanma mümkün olmamaktadır. Hâlbuki yönetim kurulu kararları yatırımcı açısından güven unsurudur. Yeni dünya düzeni ürünlerin ülke içinde tüketilmeleri devrine son vermiştir. Bu nedenle üretilen mallar dış rekabete açık durumdadır. Ekonominin yeni kurallarla, şirketlerin ise eski kurallarla yönetilmeleri, dünya çapındaki rekabetçi sistemde baştan mağlubiyetin kabullenilmesini getirmektedir. Stratejik kararlar kişilerin objektif çalışmalarının sonucu değerlendirerek alınmamaktadır. Alınan kararların şirket içinde nasıl takip edildiği ve denetlendiği ayrı bir açık noktadır. Şirketlerde nelerin yapılacağı önemli olmakla birlikte nasıl yapıldıkları daha da önemlidir. Kararları alan patron, nasıl sorusunun cevabını

72

bilmemektedir. Çünkü kendisinin uzmanlık alanı her konuda nasıl yapılmalı sorusuna cevap verebilecek yeterlilikte olamaz. Yönetim kuruluna seçilecek kişilerin farklı uzmanlık alanlarının olması gerekir. Avukatlar, finans uzmanları, politik ağırlığı olan kişiler, teknolojik uzmanlar, akademisyenler, yazarlar, medyatik kişiler ve yönetim kurulu gelirine ihtiyacı olmayacak bağımsız kişiler ve işine zaman ayırabilecek başka şirketlerde görevli kişiler yönetim kurulları için düşünülebilir. Buradaki bakış açısı seçilecek yönetim kurulu üyesinin stratejik düşünebilme yeteneği, sektördeki deneyimi, üst düzey yöneticilik deneyimi ve üst düzey ilişkileri sürdürebilecek kişiliği ve işini sürdürebilecek zamanının olmasıdır. Şirketlerde süreçlerle yönetme yönetim kurulları için de geçerlidir. Onların kendi süreçlerinin olması gerekir. Bu süreçlerde gösterdikleri performanslarının ölçülebilir olması gerekir. Bu durum şirketin kurumsallaşmasını getirir. Yönetim kurulu oyunun doğrudan içinde olmasa da, oyunun kurallarını belirler ve oyunun hakemi durumundadır. Bu bakımdan yönetim kurulu verimliliğin, performansın, geleceğin şekillendiği ilk nokta durumundadır.

73

GAYRİ MADDİ VARLIKLARIN ŞİRKET İÇİN ÖNEMİ

Son zamanlara kadar, bir şirketin varlıkları mali anlamda ölçülmekteydi. Bilgi sistemleri, müşteri ilişkileri, kalite, süreçler, ürünler, hizmetler, yatırımlar parasal olarak ölçülebilen büyüklüklerdi. Bu nedenle mali raporlarda bir kuruluşun gayri maddi varlıkları hakkında, bunların kapasitelerini arttırarak elde edilen değerin cinsi, büyüklüğü, ölçüsü hakkında bilgiler ve yöntemler yoktu. Gayri maddi varlıklar olarak adlandırılan sermaye türü üç kategoriye ayrılır.    İnsan sermayesi çalışanların yetenekleri, becerileri ve bilgilerini kapsar. Bilgi sermayesi şirketin veritabanlarını, bilgi sistemlerini, arşivini ağlarını ve dokümantasyonlarını kapsar. Kurum sermayesi ekip liderlerini, ekipleri, uyumlu çalışma, takım çalışması, kurum kültürü, bilgi yönetimi konularını kapsar.

İnsanlar ölçemedikleri kavramları yönetemezler, geliştiremezler. İşte bu nedenle gayri maddi varlıklar olarak da ifade edilen yeni sermaye türlerinin kapasitesi ve kapasite gelişiminin bilinmezliği ve mali tabloların şirket hakkında daha kolay göstergeler olması gündemi maddi varlıklar, yani parasal sermaye üzerine şekillendiriyordu. Robert Kaplan ve David P. Norton tarafından geliştirilen yöntemler bu konuya açıklık getirmiştir. (Startegy Maps, Coverting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harward Business School Press 01.01 2004) Tüm şirketler gibi kâğıt fabrikaları da elemanlarının eğitimli olmasını isterler. Bunun için eğitimli insan ararlar. Şirketlerin yüksek becerisi olan insanları istihdam etme isteği her zaman fiilen mümkün değildir. Ortada iki seçenek bulunmaktadır. Ya yüksek becerili insan bulunacaktır, ya da insanlara yüksek beceri kazandıracak eğitimler sağlanacaktır. Şirketler yüksek beceri verecek eğitimlerin pahalı olduğunu bilirler. Bunun yanında bazı işlerin ne eğitimi ne de okulu vardır. Basit becerilerin insanlara kazandırılmasının verimlilik üzerine son derece olumlu katkıları olduğu görülmüştür. Üstelik bu tür beceri kazandırma faaliyetlerinde son derecede basit bütçeler söz konusudur. Rulman firmalarının rulmanlarla ilgili eğitimleri bu türden ve ücretsiz olmaktadır. Bir ekipmanın nasıl çalıştığının basitçe çalışana anlatılması buna örnektir. Kâğıt fabrikalarının gayri maddi varlıklara bakış açıları sürdürülebilir değer üreten bir yapının kurulması yönünde olmalıdır. Eldeki insan sermayesinin şirketin maddi faaliyetlerini şekillendirdiği unutulmamalıdır. Bazı bilişim şirketlerinde gayri maddi varlıklar, şirketin değerinin % 75 ini oluşturmaktadır. Bu firmaların değeri hard disk üzerindeki bilgi yüküyle ölçülmektedir. Gelişmiş ülkelerin en büyük zenginlikleri beyin olmakta ve geri kalmış ülkelerden beyin göçü sürekli bir şekilde beyine değer veren ülkelere doğru olmaktadır. Kâğıt fabrikalarında insan sermayesinin değeri var mıdır? Bu sorunun cevabını objektif olarak vermek zordur. Türkiye’deki pek çok sanayi kuruluşu kâğıt işletmelerinden farklı değildir. İşletmelerde çalışanların işle ilgili önerileri olabileceği düşünülmemekte ve bu önerilerin parasal sonuçları olabileceği unutulmaktadır. Gayri maddi varlıkların yönetimi de, diğer verimlilik konuları gibi stratejik bir yönetim anlayışının parçasıdır. Stratejiler işletmelerde ister maddi,

74

ister gayri maddi olsun değer üretmenin nasıl yapılacağını belirleyen temel görüşlerdir. Gayri maddi varlıkların değerinin arttırılması ve sonuçlarından şirketin yararlanması uzun vadeli bir çalışmayı gerektirir. Kısa vadeli kazanç noktaları olması ve kolay sonuç alınması yöneticileri kısa yolları daha çok kullanmaya yöneltir. Diğer tüm işlerde de, kısa vadeli işler uzun vadeli işlerin önüne geçer. Günlük sorunlar, o gün içinde aşılmaya çalışılır ve gelecek unutulur. Bu davranış biçimi yarının kaybedilmesine yol açar. Tüm verimsizlik noktalarında yapılacak çalışmalar insan sermayesi ile giderilecektir. Yapılan tüm çalışmalar bilgi sermayesi olarak kayda alınacaktır. Bazı çalışmalarda kurum sermayesi ön plana çıkacaktır. Bunların tamamı şirket kültürünü oluşturacaktır. İşletmede içinde çalışan insanların beyninin düşünmeye başlaması önlerinin açılmasıyla mümkündür ve dile getirilebilmesi verimsizlik problemlerinin çözülmesine yol açar. Bu görüş KAIZEN görüşünün farklı bir şekilde ifade edilmesidir. Sonuçta gayri maddi sermaye bileşkesi, maddi sermayeyi üretip, yaratacaktır. Strateji konusu şirketlerde birbirlerini tamamlayan işlerin hepsini eş zamanlı olarak içine alır. Gayri maddi varlıkların ve diğer süreçlerin stratejik açıdan birbirlerine üstünlüğü olamaz. İnsan kaynakları olarak adlandırılan birimin, şirketlerde eğitim dışında gayri maddi sermayenin gelişimi ile ilgili çabası yok gibidir. Bu durum konunun stratejik olarak ele alınmadığını gösterir. Gayri maddi sermayenin şirket için potansiyel bir güç olduğu unutulmamalıdır. Bu güç iş süreçlerini etkileyerek geliştirerek onların üzerinden değer yaratır. Yani gayri maddi sermayenin sonuç yaratabilmesi için araçlara ihtiyacı vardır. Bu açıdan iş süreçleri yani üretim, bakım satış gibi süreçler üzerinde etkilerini gösterdiklerinde maddi sonuçlar elde edilecektir. Yukarıda belirtildiği gibi bu süreç uzun bir yol kat edilerek sonuca ulaşıldığından, kısa vadeli maddi işler karşısında ikinci plana itilir. Bunu dengeleme görevi stratejiye düşmektedir. Strateji dengeleyici unsur olmalıdır. Bir şirketin bilgi sermayesi o şirketin üretmiş olduğu veri tabanlarıyla başlar. Veri tabanları şirket içinde çeşitli amaçlar için toplanan veri kümeleridir. Bunların saklanmaları ve kolay işlenmeleri için teknoloji gereklidir. Düşük maliyetli ve kolay erişimli bilgisayar sistemleri kurulabilir. Bilgi işlenmesinde çeşitli yazılımlar ve otomasyon uygulamaları söz konusudur. Süreçlerin çalışmalarının kontrolu otomasyon sistemleri ile yapılmaktadır. Müşteri ilişkilerinde bir müşterinin siparişini izleyebilmesi önemli bir adımdır. Siparişin izlenebilmesi yanında sipariş kabulü gibi konuların da kolay erişilebilir sistemlerle yapılması işlere hız kazandıracaktır. Bir ürünün stoklanmasında ve stok yerinin kolay bulunabilir olmasında bilgisayar sistemleri kullanılabilir. Bu sayede bir siparişin sevkıyatı son derece hızlı yapılabilecektir. Kurum sermayesi ya da örgütsel sermaye işin üçüncü bacağıdır. Bir işletmede birimler kendi alanlarındaki işleri yapabilmek için özel beceriler geliştirirler. Kullandıkları bazı yöntemler son derece verimli olabilir. Bu tür yöntem ve uygulamaların şirket bütününe yayılması diğer birimlerin de verimli çalışmalarına katkıda bulunacaktır. Bilgi yönetimi sistemleri uygulamaların şirket içinde yaygınlaşmasına katkıda bulunacaktır.

75

MESLEKİ UZMANLIĞIN ÖNEMİ
1- “İHTİSASLAŞMA” Kâğıt fabrikaları kâğıt üretiminin ön planda tutulduğu yerlerdir. Kâğıt üretimi üzerine eğitim, okul olarak verilmemekte, fabrikalarda kişiler eğitimlerini üretim esnasında sağlamaktadırlar. Bu eğitim herkesin bildiği gibi, direk öğretmen öğrenci ilişkisi şeklinde değil, öğrenmek isteyenlerin kişisel çabaları ile yani genellikle görerek olmaktadır. Yazılı kaynaklar görsel eğitim için destek olmaktadır. SEKA tarafından hazırlatılmış bazı Türkçe yayınlar ve TAPPI tarafından hazırlatılmış İngilizce pek çok yayın bulunmaktadır. Bu yayınların elde edilmeleri hem kolay değil, hem de oldukça pahalıdır. Kimyasallar ve diğer işletme malzemelerini satan firmalar tarafından düzenlenen seminerler ve gönderilen periyodik yayınlar, eğitim için geriye kalan yöntemlerdir. Kişilerin bilgi birikimi, yıllar içinde edinilen tecrübeler ve fabrikalar arasındaki ziyaretlerde anlatılan ilginç olay hikâyeleri üzerine kurulmaktadır. Türk kâğıt sanayinin kendine özel yayını/yayınları olmaması, Türkiye’deki bilgi birikiminin yaygınlaşması önündeki en büyük engellerden biridir. Çünkü çağdaş ve evrensel bilginin temin edileceği ve tecrübelerin yazıya dökülerek uzun ömürlü hale getirileceği bir ortam bulunmamaktadır. Çağdaş bilgi birikiminin oluşamamasında ikinci neden, kurulan makinaların pek çoğunun ikinci el olmalarıdır. Amacın, makinanın çalışması olduğu bu gibi durumlarda, evrensel ve çağdaş olan bilgi yerine, kişilerin tecrübeleri kullanılmaktadır. Tecrübe ise, geçmiş yıllara ait bilgilerden ibaret olan ve diğerlerine aktarılması zor olan kişisel bir yaşam özetidir. Tecrübeler yenilenmezlerse zaman içinde geçersiz yöntemler olarak kalırlar. Kâğıt fabrikası sadece, üretim alanı değildir. Ayni zamanda içinde enerji santralı, kimyasal fabrika, su temini ve arıtma ünitesi, kimyasal ünitesi gibi başka bağımsız üniteleri barındıran ve aslında her biri kendine has birer işletme olan bir komplekstir. Bu açıdan üretimin, elektrik, mekanik ve kimya, enerji gibi alt bağlantıları vardır. Bu ünitelerin hepsiyle ilgili olarak, çağdaş ve evrensel olan bilgi sürekli yenilenmekte ve kişilerin algılama düzeyini zorlamaktadır. Elektrikle ve otomasyonla ilgili olan gelişmeler her beş yılda bir değişmektedir. Geçmişin evrensel ve çağdaş olan bilgi birikimi de şekil değiştirmekte, bilinen sınırlar ve sınırlamalar giderek fiziksel limitlere doğru gitmektedir. Makinalar hız ve en konusunda sınırları zorlamakta, çevre konusunda duyarlılık artmakta ve atık su için kanuni değerlerine uygun hale getirilmiş suyun atılması görüşü, ekolojik açıdan suyun hiç atılmamasına doğru dönmektedir. Bu durum süreç bilgisi, makina mühendisliği ve çevre mühendisliğinde ciddi gelişmeler olduğu anlamına gelmektedir. Bu kadar büyük makinaları içinde bulunduracak alan ve binalarda uygulanacak inşaat teknikleri, eski fabrikalarla mukayese edilemez. Hâlbuki

76

gerek inşaat, gerekse mimari çalışmalar, aslında fabrikaların ilgi alanları dışında olagelmiş konulardır. Yeni kurulmakta olan fabrikalarda sadece makinalar ve bina yeni olmaktan çıkmakta, yönetim biçiminde de yenilikler olmaktadır. Yönetim kavramları ve yeni bakım teknikleri bu değişikliklerin başında gelir. Fabrikada az sayıda kaliteli uzman personel bulundurulmakta ve gerektiğinde konusunun uzmanı taşeron firmalar bakım yapmaktadır. Fabrikalar, üzerlerindeki kimyasallarla ilgili ve enerji üretim ve dağıtımı başta olmak üzere, bazı görevleri başka firmalara yüklemektedirler. Kapasiteye bağlı olarak lojistik trafik büyük boyutlara varmaktadır. Yangın önlemlerinin senaryolarla hazırlandığını bilmeyen bir yönetimin, kendi bilgisiyle yangına karşı çözüm üretmesi mümkün değildir. Diğer felaket senaryoları da ders çalışmayı gerektirmektedir. Aynı şekilde atıkların yönetimi bir nakliye firmasıyla anlaşılarak artık çözülemeyecektir. Enerji tasarrufu anlayışı hâlâ aydınlatmada kısıtlama olarak algılanmakta ve vardiya elektrikçilerine havale edilmektedir. Bu bile, basit, fakat hayati bir konunun anlaşılamadığını göstermektedir. Sürecin seçimi, süreç ekipmanlarının seçimi, süreç kontrol yöntemleri, ekipmanların yerleşimindeki tasarım hataları, akış balansı hesaplarının zamanla değişmesi, orijinal proje kıstaslarının unutulması, verimliliği ve enerji tasarrufunu etkilemektedir. Bunun sonucunda, çok yüksek üretim kapasitesi olan, fakat verimi düşük fabrika modelleri oluşmaktadır. Bu fabrikaların büyüklüklerine bakmaksızın yerel ve uluslararası alanda rekabet güçleri bulunmamaktadır. Gelişmenin her alanda yaşandığı bir sektörde, eski tecrübelerle yeni ve büyük yatırımların yapılması oldukça iddialı bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımın getireceği sorunların başında sistemin risklerinin büyümesi gelir. Bunun hemen arkasından da sistemin verimliliği gelir. Mevcut fabrikalar, verimlilik ve enerji tasarrufu için efektif çalışma yapmamaktadırlar. Çünkü çalışmalar için ön şart olan gerekli bakış açısı ve kültür geliştirilememiştir. Verimsiz daha büyük yatırımlar daha kötü sonuçlar yaratır. Yukarıda anlatılan konuları, kâğıt fabrikalarının kendi bilgi ve tecrübeleri ile çözmeleri mümkün değildir. Bu konularda kullanılacak yöntemler ve reçeteler yöneticilerce detaylarıyla bilinmemektedir. Yüzeysel ve eski bilgiler çözüme katkıda bulunmamaktadır. Bu nedenle eğitimli, çağdaş ve evrensel bilgiye sahip tecrübeli insanlara ihtiyaç daha fazla hissedilecektir. Literatürün takip edilerek, uygulamaya sokulması konusu aksamaktadır. Bu aksaklığı kâğıt üreten firmalar birlikte düzelteceklerdir. Kâğıt üretimi ile ilgilenen üretici kuruluşlar bu açığın kapatılması için gereken önlemleri almadıkları takdirde, yatırım amacıyla, Türkiye’ nin kısıtlı olan kaynakları heba olacak ve bir süre sonra fabrikalar el değiştirecektir.

2- “PROFESYONELEŞME” Kâğıt fabrikaları ekonomik amaçlı kuruluşlardır. Hedefleri kâğıt üreterek para kazanmaktır. Son yıllarda ortaya çıkan teknolojik gelişmeler üretim kapasitelerini

77

arttırmış ve çalışan sayısını azaltmıştır. Sektörde, teknolojik gelişmelerde yaşanan boyutta ekonomik kazançlar elde edilememektedir. Bunun pek çok nedenleri vardır. Burada profesyonellik üzerinde durulacaktır. Çünkü bu konu yeterince bir üretim parametresi olarak algılanmamaktadır. Yetişmiş insan ne demektir? Yetişmiş insandan neler beklenmektedir? İşletmeyi iyi bilmek şirketi ayakta tutar mı? Yeni ve büyük makinalar almak lider kuruluş olmaya yeter mi? Üretimi insan mı yapar, makina mı yapar? gibi sorular konuşulmamakta sadece yatırımlar konuşulmaktadır. Sürekli kadro değişiklikleri konuşulmakta, fakat organizasyonlardaki gelişmeler ve yönetim süreçleri konuşulmamaktadır. Kapasiteler konuşulmakta kalite, maliyetler ve uluslararası kabul gören maliyet unsurları konuşulmamaktadır. Kalifiye eleman alımı konuşulmakta, kalifiye eleman yetiştirilmesi ve üst yönetimin kalifikasyonu konuşulmamaktadır. Yukarıdaki paragrafa tekrar dönerek sorular yeniden geliştirilmelidir. Organizasyonları kimler kurar? Maliyetleri aşağı çekecek olan kimlerdir? Elemanları kimler yetiştirir? Kötü yönetimden kim sorumludur? Yatırımcıyı kim yönlendirecektir? Bu konular çözüm bekleyen konulardır. Bu konular, kâğıt fabrikalarında konuşulmamaktadır. Çünkü üst yönetimler dünyadaki gelişmeleri bilmemektedirler. Çünkü kâğıt fabrikaları endüstri mühendisliği, sistem mühendisliği ile hiç tanışmamıştır. Makina, kimya ve elektrik gibi tüm mühendislik branşlarının görev tanımları yeniden yapılmalıdır. Profesyonel yöneticilerin görev yapabilmeleri için derslerini yeterince çalışmaları gerekmektedir. Türkiye’ de ortaya çıkan ekonomik bunalımlar olayların net görünmesine engel olmuştur. Kendi dar çevrelerini ve hatta en başta kendilerini değiştirip yenileyemeyen profesyonellerin, kâğıt fabrikaları için üretecek, yenilikçi çözümleri bulunmamaktadır. Hiç bir fabrikanın bütçesinden eğitime ayırdığı pay yoktur. Çünkü düşünce olarak, eğitilmiş eleman alımıyla, eğitim sorunu çözülmüş olmaktadır. Kadrolar bir fabrikada yetişip, bölünerek, başka fabrikaların, sözde eğitilmiş kadrolarını meydana getirmektedirler. Kaç kere yatırım yapmış olursa olsunlar, yeni yatırım için elinde eğitilmiş kendi kadrosu bulunmayan fabrikalar bulunmaktadır. Danışmanlık sistemi ya kullanılmamakta ya da yanlış kullanılmaktadır. Yatırım döneminde nasıl bir kadrolaşma gerekir? Dışarıdan alınacak destek ne olmalıdır? Dış destek bulunamıyorsa alternatif çözümler nelerdir? Üretim döneminde dış destek gerekir mi? Bu konular cevaplanması gereken konulardır. Cevap profesyonel yöneticiler tarafından verilecektir. Yatırımcıyı ikna edecek olan kişiler profesyonellerdir. Profesyoneller, tek adam olarak işletmeyi götürmek istemektedirler. Bir kişi her konuyu bilemez. Verimsizlik sorununun altında yatan nedenlerden biri budur. İşletmeler profesyonel ekiplerin çalıştığı yerler olmaktan çıkmakta ve kendi işini iyi bilen farklı dallardaki insanların yerine, bir lider yönetici ve onun altında çalışan, itiraz etmeyecek, verimsiz kadrolardan oluşmaktadır. Tıpkı siyasi partilerdeki lider anlayışına benzer profesyonel liderler bulunmaktadır. Türkiye’ deki tüm kâğıt fabrikaları verimsizlikte birbirleriyle yarışmaktadırlar. Kendilerine has ortak noktaları olan, fakat dünyadan kopuk

78

organizasyonlar, adeta boy vermektedir. İşin asıl yapılanların değişmez doğrular olarak görülmesidir.

kötüsü

bilinenler

ve

İşletmelerin verimsizlikleri, işletmedeki ampul sayıları ve çalışanların ücretleri azaltılarak giderilecek sanılmaktadır. 350 kwh yerine, 500 kwh elektrik harcayarak bir ton kâğıt üretmenin nedenleri araştırılmamakta ve üretim geleneksel alışkanlıklar üzerine oturmaktadır. Profesyonellerin sorgulama özellikleri bulunmamaktadır. İşletmelerde bir tek soru vardır. “NEDEN” sorusudur. Soru kim, kaç, ne zaman değildir. Kimyasallar ve kimya bilgisi, ekipmanlar ve makina bilgisi gibi konularda, satıcılar kolayca fabrika profesyonellerinin kafasını karıştırarak ürünlerini satabilmektedirler. Yalan ve yanlış ortaya atılan bilgiler sorgulanmamaktadır. Tam tersine fabrikadan fabrikaya taşınmaktadır. Bir fabrikaya sadece montaj zamanı ayaküstü uğramış veya geçici görev almış bir müteahhit başka bir fabrikaya giderek, diğer fabrikayı kendisinin yaptığını söylemekte ve iş alabilmektedir. Hiç kimse bunun doğruluğunu araştırmamaktadır. Profesyonellerin evlerinde, dolaplarında güvenebilecekleri başucu yayınları bulunmamaktadır. Dersine iyi çalışan, çağı yakalamış, satıcı ve müteahhit firmaların çalışma yapılarını ve zafiyetlerini iyi bilen, kendinden çok şirketine kazanç sağlayacak, işleri kovalayan, diğerlerine saygılı, bunun yanında işverenini ikna edebilecek profesyoneller gerekmektedir. Teknolojinin ilerlemesi takip edilmediği ve derslere iyi çalışılmadığı sürece, gelişmeler kâğıt fabrikalarına ve yatırımcısına, olumlu değil, olumsuz sonuçlar getirecektir. Profesyoneller iyi bilmedikleri teknolojik değişimleri, kendi bünyelerine uygulayamayacaklardır. Dünyanın rekabete açıldığı bir dönemde, kâğıt sektöründe, Türkiye’nin bu şartlar altında diğer ülkelerle rekabete girişmesi ve ayakta kalması mümkün görünmemektedir. Şirketler katma değer üreten kuruluşlardır. Kendi personellerinin ve kendi şirketlerinin de katma değerlerini yaratmalıdırlar. 3- “YÖNETME” Kâğıt fabrikaları profesyonel ekipler tarafından işletilmesi gereken yerlerdir. Türkiye’ deki kâğıt fabrikalarında verimsizlik başta olmak üzere, işletmelerin geleceğini tehdit eden ve yok olmalarına neden olacak hatalar bulunmaktadır. Bu hataların başlıcaları şunlardır. 1. 2. 3. 4. Kötü tanımlanmış veya hiç tanımlanmamış görevler ve süreçler, Yanlış kriterlerle seçilmiş toplama kadrolar, Tüm kadrolara eğitim verilmemesi veya anlamsız eğitimlerle yetinilmesi, Geliştirici fikirlerin dinlenilmemesi ve fikir üretenlerin cezalandırılması (Kaizen karşıtlığı)

Bir işletmede öncelikle belli standartlara ve tanımlara ihtiyaç vardır. Bu standartlar görev tanımlarından başlar ve tüm hareketleri kapsar. Bir üst yönetici ile bir patron arasındaki farklılıklar nelerdir? Neden yöneticilere ihtiyaç vardır, yöneticilere işlerini yapabilmesi için gerekli olan araçları nelerdir ve kim verir? Yöneticiler buldukları ile yetinmeliler mi? Yöneticiler güçlerini nereden alırlar?

79

Tüm bu sorular mevcut şirketlerde belirsizdir. Kişiler kendi yollarını ve şirketin geleceğini hayat tecrübeleri ile çizmektedirler. Dünyadaki yönetim biçimleri kullanılmamaktadır. Burada Türkiye’ye özgü ve dünya standartları dışında bir anlayış gelişmiştir. Yönetimdeki hataların ortaya çıkış nedenleri, genelde kişisel eksikliklerdir. Bilimsel düşünme yöntemini kazanamamış, sorgulama yeteneği edinememiş kişilerin, sırf üretimle ilgili tecrübeleri yüzünden, üst düzey eleman durumuna getirilmeleri tepeden tırnağa organizasyonu etkilemektedir. Bir yöneticinin kendi görevini tanımlarken zorlanması ve görev alanıyla ilgili kuşkuya kapılmasına sıkça rastlanmaktadır. Takım çalışması neredeyse hiç bir yerde kullanılmamaktadır. Takım çalışması yapıldığı düşünülen yerlerde, bir basamak üstteki kişi, fikrini diğerlerine bildirmekte ve karşı görüş beklenmemektedir. Buna takım çalışması değil, takım suskunluğu demek daha doğrudur. Fikir üretilmeyen işletmelerde yaşam durağan olmaktadır. İşletmeler ekonomik dalgalanmalardan para kazanarak gelişme göstermekte, kendi işletmelerindeki farklı kâr merkezlerini kullanmamakta ve hatta görmemektedirler. Bir kâr merkezi yan süreçlere ait her parametrenin ta kendisidir. Her sorulacak “neden?” sorusunun cevabı para olarak geri dönecektir. Yeter ki soru sorma cesaretindekiler aşağılanmasın. Lider yönetici, altındaki her personelin performansını arttırıcı davranış sergilemelidir. Kişilerin performansları, ortamın özelliklerine ve kişilerin beklentilerine göre değişir. Yöneticiler, yönetici seçildikten sonra, yönetici yönlerini geliştirici herhangi bir eğitime katılmamaktadırlar. Aynı şekilde ara yöneticilere de eğitim imkânı vermemektedirler Çünkü yönetici demek üretimden sorumlu kişi demektir ve yönetici olmazsa üretim aksamaktadır. O zaman yöneticinin sürekli işinin başında olması ve fazla işten uzaklaşmaması gerekir. Diğer alt yöneticilerin kapasiteleri de çeşitli nedenlerle düşük olduğundan, üst yöneticinin, karar mekanizmasındaki boşluğu doldurulmaktadır. Özetle, tek adam yönetimine dayalı yönetim sistemleri büyümeye ve gelişmeye kapalı sistemlerdir. Özellikle bir süre sonra üst yöneticinin tüm kapasitesinin sınırına gelindiğinde statik bir yaşam şekillenecektir. Parayı kazanmak, üst yöneticiden patrona doğru kayacak ve patronun becerisi ölçüsünde yeni yatırımlarla verimsizliğe çözüm aranacaktır. Patronun para manipülasyonları şirketi ayakta tutacaktır. Sistem kişilerin sırtında ayakta kalacak ve kişi tükendiğinde son bulacaktır. Yatırımdan değişim için bir fırsat olarak yararlanmak mümkündür. Dışarıdan bakıldığında, yatırımlar firmanın gelişme göstergesi olarak görünse de, gerçekte verimsizlik gibi sorunları daha büyük boyutta geri gelmek üzere zamana bırakılmaktadır. Böyle durumlarda kurtuluş için tek yol, yeniden organizasyona giderek eski alışkanlıkları bırakmaktır. Elde fikir üretebilecek kişiler kalmışsa, onlarla yeni oluşumu paylaşmak gerekir. Kişiler görüşlerini yazılı veya sözlü yapabilmelidirler. Bu aşamada fikirlerin korkmadan söylenebilmesi önemlidir. Belirli süre için dış destek alarak yönetimin yeniden yapılandırılması da düşünülmelidir.

80

BÖLÜM 2 PROBLEM ÇÖZMEDE KULLANILAN ARAÇLAR VE YÖNTEMLER

81

82

BEYİN FIRTINASI
Yaratıcı problem çözme teknikleri ve yeni fikirlerin geliştirilmesi savaşlarda, uzay çalışmalarında ve büyük şirketlerde başlayan akımlar olmaktan çıkarak dünyanın her yerinde kullanılmaya başladı. Bir yöneticinin kendi kuruluşunda çalışanlara bu yöntemi kullandırabilmesi için neler yapması gerektiği aşağıda anlatılmaya çalışılmıştır. Beyin fırtınası ilk kez Alex Osborne tarafından 1930 larda tanıtılmıştır. Bir problemi yaratıcı biçimde çözme, yeni fikirler üretme ve önerilen bir fikrin kabulü amacıyla grup halinde kullanılan bir yöntemdir. Bir uyarı karşısında beyinin bağlantılar kurması özelliği kullanılmaktadır. Örnek olarak komik kelimesi duyulduğunda beyinde çeşitli çağrışımlar olmakta ve kişi bu kelime ile pek çok olayı birleştirip bağdaştırmaktadır. Çağrışım sırasında kişinin yanında başkalarının bulunması çağrışım sayısını arttırmaktadır. Böylece her beyin hızla pek çok alanı tarayarak ortaya büyük hacimde veri çıkarmaktadır. Bu birleştirme veya çağrıştırma olayı beyin fırtınasının ilk prensibidir. Beynin sağ ve sol yarım kürelerinin birlikte çalışmalarının verimli olduğu bilinmektedir. Bu durum insanların rahat sakin, mutlu oldukları anlarda olmakta, güven duygusuyla pekişmektedir. Ne yazık ki bu durum çalışma hayatında nadir oluşacak bir ortam anlamına gelir ve çoğunlukla ortama stres hâkim olmaktadır. Bu nedenle beyin fırtınasında ikinci prensip yaratıcı düşünmeyi sağlamak için stressiz bir ortamın oluşmasıdır. Beyin fırtınası seansında olumlu sonuç alabilmek için uyulması gereken bazı kurallar bulunmaktadır. Bir seans hazırlık safhası, beyin fırtınası safhası ve sonuçların geliştirilmesi safhası olarak 3 safhaya ayrılmaktadır. Hazırlık safhası Hazırlık safhasında şu sorular sorulmalıdır: Beyin fırtınası seansının amacı nedir? Konusu nedir? Katılımcıların sayısı ve özellikleri nelerdir? Seans ne zaman ve nerede yapılacaktır? Beyin fırtınası seansının amacı nedir? Konusu nedir? İyi sonuç alabilmek konuyu doğru tanımlamakla olabilir. Sıklıkla, seçilen konunun, beyin fırtınasının muhtemel bir çözümü önererek sınırladığı görülmektedir. Örnek olarak üretim alanının nasıl genişletileceği sorusu, çalışma alanından nasıl yer kazanılacağı yönüne dönebilir. Cevap araziye yeni parsel ilavesi yerine üretim alanlarının düzenlenmesine gider. Konu hazırlamanın ipucu:

83

Düşünce, farklı olana ve problem çözüldüğünde değişiklik yaratacak olana yönlendirilir. Amaçlar araçlarla karıştırılmamalıdır. İyi bir reklâm hazırlatma fikri, şirket karlılığını arttırmaya dönüşmemelidir. Katılımcıların sayısı ve özellikleri nelerdir? Bir beyin fırtınası seansında problemle ilgisi olmayan kişilerin katılımı seansı zenginleştirir. Bazen bir sekreter, bazen bir çalışan veya öğrenci en iyi fikri bulabilir. Daha önce pek çok kez tekrarlanmış seanslara rağmen, yeni bir yaklaşım, farklı bir kelime açılımına ve çözüme yol açabilir. Katılımcı sayısı 6 ile 12 arasında olmalıdır. Şüphesiz daha küçük bir grupla da verim alınabilir fakat ilerleme daha yavaş olacaktır. Bununla birlikte büyük gruplarda çalışma güçlüğü bulunur. Seans ne zaman ve nerede yapılacaktır? İlk bakışta basit gibi görünmesine rağmen atmosfer ve ortam koşulları, sonucu etkilemede önemli rol oynar. Bir şirketin geleceği gibi stratejik kararların alınması için yapılan seansların mümkün olduğu kadar sakin bir ortamda, hatta tatil havasında yapılmasında fayda bulunur. Yeni ve bilinmeyen bir ortam şirket ortamına göre çok daha rahat bir seans geçirilmesini sağlar. En iyi oturuş düzeni U şeklinde olandır. Bunun anlamı koltukların yarım daire şeklinde dizilmesi ve ortada herkesin görebileceği bir flip chart olmasıdır. İsteyen oturabilir veya ayakta, hangi tarzı tercih ediyorsa o şekilde seansa katılır. Oda iyi havalandırılmış ve sakin olmalıdır. Farklı renklerden oluşan dekor beyin faaliyetini arttırır. Seansın başında telefonlar kapatılır ve katılımcılardan seansı kesmemeleri istenir. Beyin fırtınası seansı öğle yemeği sonrası dışında günün her saatinde yapılabilir. Genellikle sabah saat 10–11 arası idealdir. Bu saatlerde beyin faaliyetleri üst noktadadır. Beyin fırtınası seansı 20–30 dakikayı geçmemelidir. Beyin fırtınası safhası Sonuçların iyi olabilmesi için seanslarda aşağıdaki kurallara uyulması yararlı olacaktır. (a) Eleştirme ve yargılama olmamalıdır. Aptalca olsalar bile diğer insanların fikirleri eleştirilmemelidir. Yargılama gerginliğe neden olacağından yaratıcı düşünceyi ve fikir üretimini durdurur. (b) Seans sırasında katılımcılar kendilerini ifade etmekte serbest olmalıdırlar. Şirkette veya yaşamlarındaki konumları ile ast üst ilişkisi içinde bağlı olmamalıdırlar. Hiçbir şey sakıncalı değildir. Hiçbir şey yanlış değildir.

84

(c) Fikirlerin kalitesi değil sayısı önemlidir. Dünyanın en yaratıcı insanlarının her fikri kaliteli değildir, fakat bazı fikirleri çok iyidir. Yirmi dakika içinde 120 ile 150 arasında fikir üretilmesi olağandır. (d) Tüm fikirler bir büyük sayfa üzerine kaydedilir. Bir sayfa dolduğunda ikinci bir sayfaya geçilir ve dolan sayfa katılımcıların göreceği şekilde duvara asılır. İkinci sayfadaki fikirler ayni veya benzer olabilir. Böylece katılımcıların serbestçe fikir üretebilmeleri sağlanır. Formüller kısa şekliyle yazılabilir. Bu durum seansın hızını arttırır. (e) Bir süre sonra sonuçlar geliştirilir. Hiçbir fikrin elenmesine veya öne çıkmasına müsaade etmeden sonuçların geliştirilmesi bir kaç saat ile bir kaç gün içinde gerçekleştirilir. Beyin fırtınasında liderlik İyi düzenlenmiş bir beyin fırtınası seansında bazı aşamalar vardır. (a) Başlangıç aşamasında seans lideri tarafından seansın amacı ve seçilen konunun açıklaması yapılır. Tüm katılımcıların telefonları kapatılır. (b) Seans yöneticisi kuralları açıklar ve yazılı olarak duvara asar. Eğer katılıcılar kurallara aşina ise, tüm katılımcıların kuralları bildiğine emin olunmalıdır. (c) Isınma amacıyla neşeli bir konu seçilerek deneme yapılır. Havanın yumuşaması sağlandıktan sonar tespit edilen konuya giriş yapılır. (d) Tüm öneriler büyük sayfaya yazılır. Katılımcılar önerilerinin yazılmasını sağlarlar. (e) Seans yöneticisi fikir üretilmesine yardımcı olur. Gizli fikirlerin açılmasını sağlar “çok iyi” veya “teşekkür ederim” gibi cümlelerle destek olur ve soru sorarak katılımcıları etkilemez. (f) Seans sonunda lider katılımcılara katkıları nedeniyle teşekkür eder onları sonuçlar hakkında bilgilendirir. Sonuçların geliştirmesi safhası Sonuçlara ulaşılması bir kaç saat sonraya hatta günlerce sonraya uzayabilir. Bu sure içinde beyinler yeni açılımlar yapabilir. Bunlar listeye ilave edilir. Fikirler konularına göre gruplanarak geliştirme işlemi yapılır. Diğer bir yaklaşım renkli etiketler kullanarak sonuçların geliştirilmesidir. Her geliştiriciye 10–20 etiket verilerek bunları fikirlerin yanına yapıştırmaları istenir. Bir fikri ne kadar çok beğenmişlerse o fikre bir not vererek fikrin yanına etiketle puanını yazarlar. Bu puanların toplanmasıyla sıralamalı bir tablo ortaya çıkar. Örnek olarak bir ayakkabı markasının tanıtılması için yapılacak eylem planı olsun. Profesyonel bir reklâm ajansıyla temas kurulması Pazar araştırması yapılması Müşteri veri tabanı oluşturulması Gazetelere reklâm verilmesi 25 22 18 12 puan puan puan puan

85

Sonuçlar birden fazla strateji tespitini gerektirebilir. Sakınılması gereken ortak hatalar. Yöneticiler aşağıdaki problemlerin ortaya çıkmamasını sağlamalıdırlar. (a) Katılımcılar çeşitli nedenlerle olumsuz bir tavır sergileyebilirler. Bu durumda yönetici bu sorunları katılımcılarla görüşmelidir. (b) Katılımcılar fikirlere karşı fikirlerle cevap verebilirler. Bu durumda yönetici bu tür davranışların fikir üretimini olumsuz etkilediğini, söyleyebilir veya bu tür tartışmaları geliştirme safhasına bırakabilir. (c) Daha önce katılımcılar çok fazla beyin fırtınası seansına katıldıklarından, katılım için isteksiz olabilirler. Yönetici isteksiz katılımcının nedenlerini anlamaya çalışmalıdır. Geliştirmeden sorumlu olacaklar seansın başında veya sonunda açıklanmalıdır. Sonuçlar hakkında katılımcılara bilgi verilmelidir. Beyin fırtınasının yararları nelerdir? İyi organize edilen bir beyin fırtınasının yararları çoktur. (a) (b) (c) (d) (e) (f) Çözümler hızlı ve ekonomik olarak bulunur. Sonuçlar ve çözüm yolları yeni ve beklenmedik olmaktadır. Problemle ilgili daha geniş bir fotoğraf ortaya çıkmaktadır. Takım içindeki hava daha açık olmaktadır. Takım problemle ilgili sorumluluğu paylaşmaktadır. Takım çözümle ilgili sorumluluğu paylaşmaktadır.

Hangi tür sorunlar, beyin fırtınası yöntemiyle çözülebilir? Prosesin geliştirilmesi, organizasyonun yapısı, iletişim, müşteriler, çalışanlar, stratejiler, ürünler, kalite ve diğer çıktılarla ilgili sorunların tamamı beyin fırtınası yöntemiyle çözülebilir. Aşağıda bazı örnekler bulunmaktadır. (a) (b) (c) (d) (e) Verimliliğimizi nasıl arttırabiliriz? Karlılığımızı nasıl arttırabiliriz? Gelecek beş yıllık vizyonumuz nasıl olmalıdır? Kalitemizi nasıl arttırabiliriz? Iskartaları nasıl azaltabiliriz?

Beyin fırtınası eğitim sırasında bir ısınma aracı olarak kullanılabilir.

86

TRIZ
Giriş İnsanlar problem çözme ve bilimsel düşünme üzerine çok uzun zamandır çalışmaktadırlar. Bu çalışmalardan bir kısmı rutin reçetelerle düşünme ve problem çözmeyi hedeflemektedir. Diğer taraftan, düşünme ve problem çözmenin beyinle ilgili olduğunu savunan, psikologlar, konuyu genetik açıdan ele almaktadır. Dolayısıyla çok farklı iki kaynaktan iki farklı sav ortaya atılmaktadır. Birinci sav şablonlaştırılabildiğinde yaratıcı problemleri çözmek mümkündür demektedir. İkinci sav ise yaratıcı problemlerin çözümü için kişinin genleri önemlidir demektedir. TRIZ nedir? TRIZ diye adı geçen bir düşünce sistemi, daha çok teknik problemleri çözmek için onları şablonlaştırmayı hedeflemektedir. TRIZ problemleri ikiye ayırır.  Halen şablonla çözülen standart problemler: Bu tür problemler, konuyu bilen herkes tarafından çözülebilen problemlerdir. Çözüm için kitaplar ve diğer eğitim araçları yardımcı olarak kullanılır. Örnek olarak bir kâğıt balya konveyörü tasarlamak için güçlü fakat 200 devir/dakikalık bir motor gereklidir. Elektrik motorlarının hızları yüksek olduğundan, problem, hızın nasıl düşürüleceğidir. Çözüm, bir dişli kutusu kullanmaktır. Uygun ölçüde, ağırlıkta, devirde, momentte vs. ihtiyaca uygun bir dişli kutusu kullanılırsa problem çözülür. Bu bakış açısı işletmelerdeki günlük sorunlarda kullanabileceğimiz mesleki bazı teknikler olduğunu söylemektedir. Çözümü bilinmeyen veya kestirilemeyen problemler: Bunlara yaratıcı problemler denir. Modern çağda yaratıcı problem çözme, beyin ve kavrama arasındaki bağ nedeniyle, psikolojinin alanına sokulmuştur. Beyin fırtınası ve deneme yanılma yöntemleri, problem çözmek için kullanılan diğer yöntemler arasındadır. Problemin karmaşıklığına bağlı olarak denemelerin sayısı değişebilir. Eğer çözüm kişinin uzmanlık alanına giriyorsa, denemelerin sayısı daha az olacaktır. Eğer çözüm kişinin uzmanlık alanı dışındaysa denemelerin sayısı artacak ve kişinin sezgileri ve kişinin yaratıcılığı doğrultusunda sonuçlanacaktır. Bazen bir ömür bile çözüm için yetmeyecektir.

Yaratıcılık ve sezgi gibi psikolojik unsurların, bir kuruluş içinde, diğer insanlara öğretilmesi ve aktarılması çok zordur. Psikolojik ataleti ve tecrübesi iyi olan birinin varlığı durumunda, çözüm bulunabilecektir. Hâlbuki sistematik düşünme biçimleri işletmelerde daha çok kullanılmak durumundadır. Bilimsel ve teknolojinin sınırları her geçen gün genişlemektedir. Buna ilave olarak psikolojik ataletin sınırlayıcılığı nedeniyle, ideal çözümün, kâşifin uzmanlık alanı dışında olduğu durumlar vardır. Makina konusunda uzman olan bir dehanın, ideal çözümü elektromekanik olan bir problemi çözmesi mümkün müdür? Bu tür problemler innovasyon denilen çözümleri getirirler. İnnovasyon kavramı son yıllarda oldukça yoğun biçimde kullanılmaktadır. Özet olarak daha

87

önce bir konuda düşünülmeyeni bulmak olarak da anılmaktadır. Fakat biz basit bir çözümden en karmaşık olana ve icatları da içine alan her türlü yeniliğe innovasyon demekteyiz. Bunun yanında iş hayatının içinde kullanılmakta olan yöntemler, süreçler, çeşitli pazarlama teknikleri gibi daha ziyade teknik olmayan konularda innovasyon yapmak daha kolay görünmektedir. Önemli olan nokta, innovasyonun ortaya çıkması, konulara bilimsel yöntemlerle yaklaşıp onları analiz etme yeteneğimize bağlıdır. TRIZ’ in yaratıcısı Genrich S. Altshuller Genrich S. Altshuller, psikoloji üzerine kurulu olmayan, teknoloji üzerine kurulu olan daha iyi bir yöntem geliştirdi. Genrich S. Altshuller eski Sovyetler Birliğinde 1926 da doğdu. Skuba dalışıyla ilgili ilk keşfini 14 yaşında iken yaptı. Hobisi yüzünden makina mühendisi oldu. 1940 da denizci olarak, patent bürosunda çalıştı. Görevi patent başvurularına yardımcı olmaktı. Bazen sorulara cevap bulması isteniyordu. Problem çözme merakı yüzünden, standart problem çözme yöntemlerini öğrendi. Psikolojik donanımın 20. yüzyılın ihtiyaçlarına cevap vermediğini gördü. Aşağıdaki şartların yerine getirilmesi durumunda patent almaya yarayacak yaratıcı problemlerin çözülebileceğini anladı: 1. Adım adım ilerlendiğinde ve sistematik olunduğunda. 2. İdeal çözüme götürecek bir rehber bulunduğunda. 3. Psikolojik donanıma gerek görmeden, çözüm tekrarlanabilir ve güvenilebilir olduğunda. 4. Konuyla ilgili bilgilere erişildiğinde 5. İcada katkıda bulunacak fikir üretildiğinde. 6. Şablonla problem çözme tekniğindeki gibi genel bir yaklaşım olduğunda. 5 yıl süresince, Altshuller, 200,000 üzerindeki patenti tarayarak, problemlerin nasıl çözüldüklerine baktı. Bunlardan 40,000 patentin yaratıcı düşünme yöntemiyle çözüldüğünü gördü, diğerleri sadece eski çözümlerin geliştirilmiş olan türevleriydi. Altshuller’ in dikkatini çeken noktalardan biri, yaratıcı tür problem çözümlerinin, başka problemlere yol açmasıydı. Yani yaratıcı tür problemin çözümü, ortaya başka bir problemi daha çıkarmaktaydı. Örnek olarak bir üründe sağlamlığı hedeflerken verimde kayıp oluşması bu türden çelişkilerdendi. Altshuller, bu buluşları sektörüne bakmaksızın gruplara ayırdı. Bazı problemlerin çeşitli sektörlerde benzer şekilde defalarca çözüldüğünü gördü. Çözüm için 39 çeşit sorun yaratan parametre ve 40 temel çözüm önerisi olduğunu fark etti. 1960 larda ve 1970 lerdeki çalışmalarında çözümleri 5 farklı zorluk seviyesine ayırdı.

88

1. Seviye: Uzmanı tarafından bilinen yöntemlerle yapılan, rutin tasarım problemleri. Bunların çözümü icat niteliğinde değildi, çözümlerin % 32 si bu kapsama girmekteydi. 2. Seviye: Endüstrinin kendi bildiği bilgi sınırları içinde, bilinen çözümler üzerinde küçük değişikliklerin yaratılmasıyla çözülen problemlerdi. Bir miktar uyarlama gerektirmekteydi. Bulunan çözümlerin 45% i bu kapsam içine girmekteydi. 3. seviye: İlgili sanayi dalının dışında fakat diğer sanayiler tarafından bilinen bilgilerle, mevcut sistem üzerinde değişiklik yapılması yoluyla çözülen problemlerdi. Sektörsel farklılık nedeniyle ortaya çıkan çelişkiler giderilerek kullanılmaları mümkün olmaktaydı. Patent bürosuna gelen çözümlerin % 18 bu seviyedeydi. 4. seviye: Yapılacak işi tamamen yeni bir yöntemle yapan çözümlerdi. Çözüm teknolojiden çok bilimdeki gelişmelerle mümkün olmaktaydı. Bu tür çözümler icat niteliğinde olmaktaydı. Gelen çözümlerin % 4 gibi az bir miktarı bu seviyedeydi. 5. seviye: Nadiren ve tesadüfen bilimdeki bir icatla ilgili olarak yeni bir sistem uygulanması şeklindeki çözümler % 1 i bu seviyesindeydi.

Altshuller, seviye yükseldikçe çözüm için daha çok bilgiye ihtiyaç olduğunu ve nihai çözüm öncesi, daha çok çözüm denemesi yapılması gerektiğini gözledi. Bulguları aşağıda tablo 1 de özetlenmektedir. Bu tablo işletmelerin 1nci 2nci ve 3ncü seviye içinde çözüm üretebileceklerini göstermektedir. Tablo 1. Buluşların seviye dağılımı Buluşun Genele Bilgi kaynağı Seviye zorluk göre % dağılımı derecesi 1 Görünen çözüm 32% Kişisel bilgi 2 Küçük gelişme 45% Şirket içi bilgi Endüstride bilinen 3 Büyük gelişme 18% bilgi 4 Yeni kavram 4% Endüstri dışı bilgi Bilinmesi gereken 5 Keşif 1% bilgiler

Yapılan çözüm yolu teşebbüsü 10 100 1000 100,000 1.000.000

Altshuller mühendislerin karşılaştıkları sorunların % 90 ının, daha önce başka bir yerde daha karşılaşıldığını gördü. Eğer mühendisler, en alt seviyeden başlayarak ideal çözüme doğru giderlerse, kendi bilgi ve tecrübeleri ile şirket içindeki, endüstri içindeki veya başka bir endüstrideki bilgilerden yaralanarak pek çok sorunu çözebilirler. Bu istatistikî bilgi kâğıt fabrikaları için şirket olarak problem çözümünde hangi noktaya kadar ilerleyebileceğimizi göstermesi açısından önemlidir. Bazıları TRIZ

89

konusunu küçümserler ve uygulanması imkânı olmadığını düşünürler. Bu tablo bunun ne kadar yanıltıcı olduğunu göstermesi açısından da önemlidir. Farklı sektörlerde kullanılan örneklerden biri verilmektedir. Yeşil konservelik biberin çekirdeklerinin çıkarılması için uygulanan bir yöntem, biberleri 8 bar basınç altına almak ve sonra aniden basıncı kaldırmaktır. Biberler önce büzülürler sonra göbeklerindeki çekirdek kısmından patlayarak ayrılırlar. Bu teknik, alet yapımında kullanılan suni elmasların, tahrip görmeden doğal yüzeylerinin işlenmesi için de kullanılmaktadır. Fakat alınan patentler farklı sektörlere ait ortak örneklerdir. Altshuller problemleri, çelişkileri ve çözümleri ayrıştırarak TRIZ adını verdiği bir yöntem geliştirdi. Yaratıcı problem çözümü teorisi, ideale doğru gitme TRIZ teorisinin bazı kanunları vardır. Bunlardan biri gelişmelerin ideale doğru gitmesidir. İdeale gidiş, sistem revize edildikçe sistem içindeki yararlı etkilerin giderek artması ve olumsuz etkilerin azalmasıdır. Ui yararlı etkiyi, Hi. İse olumsuz etkiyi temsil etmektedir.

Yararlı etkiler sistemin çalışmasına olumlu katkıda bulunan etkilerdir. Verimlilik, dayanıklılık, kısa sürede işin yapılması gibi. Olumsuz etkiler ise maliyet, enerji tüketimi, kirlilik, tehlike gibi etkilerdir. İdeal durumda olumsuz etkiler sıfıra inmiş ve ortada sadece yararlı etkiler kalmıştır. Ürün geliştirme böyle olmaktadır. Tasarım açısından mühendisler daha büyük karları ve azaltılmış maliyetleri, işçiliği, enerjiyi, malzemeyi ve diğer zararlı etkileri azaltıp gelişme sağlamalıdırlar. İdeal son ürün, faydası olan fakat makinası olmayan bir ürün olacaktır. Zemberekli saatten elektronik saate geçiş böyle bir gelişmedir. Yukarıda bahsedildiği gibi, Altshuller birinci tip problem çözümüne uygun bir teori geliştirdi. Aşağıdaki metot oldukça basit ve insanların standart mühendislik parametrelerini kullanarak problemleri formüle etmelerine yardımcı olacaktır. Problem çözmede kullanılan TRIZ algoritması Problemin cinsine göre 5 basamaklı bir yöntem kullanılır. Açık olmayan bir problemin altındaki problem görülebilir hale gelir. Temel basamaklar şunlardır. 1. 2. 3. 4. 5. Problemi formüle et. Problemi bir modele dönüştür. Modeli analiz et. Fiziksel zıtlıkları parçalara ayır. İdeal çözümü formüle et.

90

Sorun yaratan 39 mühendislik parametresi Altshuller’ in tespit ettiği ve neredeyse tüm alanlarda problem yaratan 39 parametre aşağıda listelenmiştir. Bu parametreler problemlerde karşılaşılan ortak sorunlar olmaktadır. 1. Hareketli cismin ağırlığı momenti nedeniyle problem yaratır. 2. Duran cismin ağırlığı ataleti nedeniyle problem yaratır. 3. Hareketli cismin uzunluğu hareketi engellediğinden sorun yaratır. 4. Duran cismin uzunluğu sorun yatır. 5. Hareketli cismin alanı büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır. 6. Duran cismin alanı büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır. 7. Hareketli cismin hacmi büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır. 8. Duran cismin hacmi büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır. 9. Cismin hızı duruma göre sorun yatır. 10.Kuvvet in büyüklüğü veya küçüklüğü sorun yaratır. 11.Baskı, basınç büyüklüğü veya küçüklüğü sorun yaratır. 12.Bir cismin Şekli sorun yaratır. 13.Cismin kararlılığı duruma göre sorun yaratır. 14.Cismin mukavemeti duruma göre sorun yaratır. 15.Hareketli cismin dayanıklılığı soruna neden olabilir 16.Duran cismin dayanıklılığı sorun yaratabilir 17.Sıcaklık sorun yaratabilir 18.Parlaklık sorun yaratabilir 19.Hareket eden cismin harcadığı enerji sorun yaratabilir 20.Duran cismin harcadığı enerji sorun yaratabilir 21.Güç harcaması sorun yaratabilir 22.Enerji kaybı sorun yaratabilir 23.Malzeme kaybı sorun yaratabilir 24.Bilgi kaybı sorun yaratabilir 25.Zaman kaybı soruna neden olabilir 26.Madde miktarı sorun yaratabilir 27.Güvenilirlilik sorunu yaşanabilir 28.Ölçüm doğruluğu sorunu ortaya çıkabilir 29.İmalat doğruluğu ortaya çıkabilir 30.Cisme etki eden zararlı faktörler olabilir 31.Zararlı yan etkileri olabilir 32.Üretilebilirlilik sorunu yaşanabilir 33.Kullanılışlılık sorunuyla karşılaşılabilir 34.Tamir edilebilme veya edilememe ortaya çıkabilir 35.Adapte edilebilme veya edilemem yaşanabilir 36.Cihazın karmaşık yapıda olması sorun olabilir 37.Kontrolün karmaşık yapıda olması sonucu çıkabilir 38.Otomasyon seviyesi sorun olabilir 39. Verimlilik sorunu yaşanabilir.

91

Yaratıcı çözüme götüren 40 prensip Önceki satırlarda sorun olabilecek parametreler incelenmişti. Teknik bir çözüme gitmek istediğimizde 39 parametreden biri veya birkaçı karşımıza dikilecektir. Altshuller dünya çapındaki patentleri de tarayarak, 40 maddeden oluşan TRIZ prensiplerini ortaya attı. Bunlar problemleri çözmek için kullanılabilecek, çözüm arayan kişiye yardımcı olabilecek türde prensiplerdir. 39 parametreyle nasıl başa çıkılabileceğinin çözümleridir. TRIZ çözümlerini alıp icat yapmak gibi bir duyguya kapılınmamalıdır. Birinci neden icatlar işin sadece % 5 ini oluşturmaktadır. İkinci neden ise icatları yapanlar TRIZ tekniklerinden haberdar değillerdi. Aşağıdaki çözüm önerileri sistematik yaklaşıldığında insanların çözüme ulaşabileceklerini göstermesi açısından önemlidir. Ayrıca 1. Parçalara ayırma a. Bir cismi veya sistemi bağımsız parçalara ayır. b. Bir cismi parçalı yap. c. Bir cismin parçalılığını arttır. Örnekler:  Kâğıt üretimi karmaşık işlemler gerektirir. Her bir işlem, bir aşamada çözülür.  Kâğıt makinasında tek motorlu tahrik sisteminden makinaların büyümesi ile parçalı yapılarak muti-drive sistemine geçilmiştir. Son yıllarda her vals ayrı motorla tahrik edilmektedir. 2. Ayırma, uzaklaştırma a. Bir cisimden, ona olumsuzluk yaratan kısmı ayır. b. Asıl gerekli olanı parçayı, diğerlerinden ayır. Örnekler:  Hurda kâğıt işlenmesi sırasında elyafın içindeki kirlilikler temizlenmektedir.  Hurda kâğıdı çöpten ayırarak gerekli kısım ayrılır. 3. Lokal kalite a. Bir cismin veya sistemin yapısını düzenli/homojen bir durumdan düzensiz/heterojen bir duruma getir. b. Sistemin farklı parçalarına farklı görevler yükle. c. Parçayı, sistemin en uygun yerine yerleştir. Örnekler:  Kimyasalların iyi karışması ve elyafın homojen dağılımı için büteler karıştırılır.  Ağır ve hafif kirlilikler, ayrı kademelerde kirliliğe uygun olarak ayrılır.  Kimyasal dozaj pompaları kullanım amacına en uygun yere yerleştirilir ve kimyasallar oradan beslenir.

92

4. Asimetri a. Simetrik bir parçayı asimetrik bir parça ile değiştir. b. Mevcut parça halen asimetrikse, asimetri derecesini değiştir. Örnekler:  Pompa emişlerinde, asimetrik redüksiyonla emişteki akışın hava yapması önlenir.  Uzun eleğin (SONSUZ KAPALI HALKA) takılabilmesi için, eleğin simetrik şase yapısı işe engeldir. Bazı parçalar sökülerek asimetrik yapı oluşturulur.  Asimetrik yük dağılımı ile sarsak elekler çalıştırılır. Asimetri derecesi değiştirilerek eleme daha iyi hale gelir. 5. Birleştirme a. Birlikte iş yapmaları için benzer parçaları bir araya getirmek. b. Benzer hedefler için birlikte davranmak Örnekler:  Hamur kasası içine kesafet düzenleyici parçalar yerleştirilmiştir.  İşletme ve bakım elemanlarının problem çözümlemede takım çalışması yapmaları verimliliği arttırır. 6. Genelleştirme, yaygınlaştırma Cisme pek çok görev yükleyerek eleman sayısının azaltılması Örnekler:  Bazı bakım kimyasalları hem temizleme, hem de koruyucu özelliğe sahiptirler. 7. Yuva içine alma a. Bir cismi başka bir cismin içine yerleştir. b. Bir cismi başka bir cismin içindeki boşluktan geçir. Örnekler:  Teleskopik yapıdaki asansör hidrolik silindirleri ve vinçlere ait teleskopik yapılar büyüklüğü azaltırlar.  Sandıklı çek yatlar ilave saklama hacmi kazandırırlar. 8. Karşı ağırlık uygulama a. Kaldırma kuvveti yaratan bir etkiye karşı, başka bir dengeleyici ağırlık kullan. b. Yer çekimi, kaldırma kuvveti, sürtünme kuvveti gibi etkilere karşı telafi edici çözümler geliştir. Örnekler:  Forkliftin arka tarafına denge ağırlığı koyarak daha küçük bir forkliftle daha büyük ağırlıkları Forkliftin devirmeden kaldırmak mümkündür.  Rulmanları yağlayarak, yataklar sürtünmesiz hale getirilirler.

93

9. Ön karşı harekette bulunma

a. Önceden önleyici davranışta bulun. b. Eğer cisim bir kuvvetle karşılaşacak ise, buna karşı bir kuvveti başlangıçta yarat. Örnekler:  Prefabrik fabrika binalarında, çatı makasları sehime karşı ön gerilimli olarak üretilirler.  Çelik bütelerde basınca karşı takviye kemerleri kullanılır.  Proaktif bakımın amacı arızayı önlemektir. 10. Ön davranış sergileme a. Gerekeni görüp önceden yap. b. Nesneleri ve işleri eylem sıralamasına göre ve uygun tarzda diz. Örnekler:  Montaj hatları bu fikre uygun çalışırlar.  Planlı bakım uygulamaları bu tür davranışlardır. 11. Önceden tedbir alma Olacağını önceden varsayarak acil durumlara hazırlıklı ol. Örnekler:  Yedek parça bulundurmak bu tür tedbirlerdendir.  Back-up işlemleri yapmak bu tür tedbirlerdendir.  Yangın söndürme sistemleri ve sigortalama işlemleri 12. Eşpotansiyellik yaratma Çalışma şartlarını öyle değiştir ki sürekli ayar ihtiyacı ortadan kalksın. Örnekler:  Regüle valsleri Pnömatik bir düzenekle eleğin/keçenin kaçmasını önlerler. Bu durum elek/keçe emniyeti için gereklidir.  Tüm kontrol sistemleri bu amaçla kurulurlar. 13. Tersini yapma a. Problemin çözümü için önerilen yolu bırakarak ters işlemi yap. b. Hareketli parça sabit çevre yerine, hareketli çevre sabit parça uygula. c. Parçayı ters çevir. Örnekler:  İşlere bağlı olarak, işi ofis yerine, sahadan yönetmek veya evden yönetmek  Jumbo valsi tornaya taşımak yerine, tornayı Jumbo valse taşımak.

94

14. Küreleştirme a. Köşeli kenarları yuvarlak kenarlarla değiştir. b. Bilyeler, roleler ve spiraller kullan. c. Lineer hareketi döner harekete çevir. Örnekler:  Kâğıdın tampona sarılmasıyla kilometrelerce kâğıdın stoklanması mümkündür.  Araçlara aerodinamik yapı kazandırmak için yapılan kavisler sürtünmeyi azaltır. 15. Dinamikleştirme a. Hareketli bir cismin performansını arttırmak için çevresini ve şartları otomatik olarak değiştir. b. Bir cismi elemanlarına ayırarak pozisyonlarını birbirine göre hareket ettir. c. Bir cisim hareketsizse hareketli hale getir veya yer değiştir. Örnekler:  Kurutma gruplarında havbe içindeki şartları düzenlemek için otomatik havalandırmalar bulunur.  Hamur kasası içindeki basınç ve seviye kontrol sistemleri birbirlerine göre davranarak kontrol yaparlar.  Kömür kazanlarında cüruf bloklaşmaması için hareketli ızgaralarla tahliye edilir. 16. Kısmi veya aşırı hareket İstenilen etkiyi % 100 sağlamanın zor olduğu durumlarda hareketi basitleştir ve sadeleştir. Örnekler:  Pompası emişindeki hamur seviyesi değiştiğinden, herhangi bir mekanizma gerektirmeyen sabit seviye kasası ile doğru basınç değeri yakalanır ve doğruluğunu bozmaz. 17. Başka bir ölçüyü kullanma a. Bir hat boyunca zorlanarak hareket eden bir cisimde, hareketi iki boyutta yap. b. Tek katlı montaj yerine iki katlı montaj kullan. c. Cismi çevir veya kendi dönüşüne bırak Örnekler:  Yol yapımında en kısa yolun değil en az eğimli yolun tercih edilmesi.  Baskılı devrelerin iki katlı yapılması küçülmeyi getirmiştir.  Direksiyonlar dönüş sonrası kendisini toparlar. 18. Mekanik vibrasyon a. Bir cismin salınmasını sağla

95

b. c. d. e.

Eğer salınım varsa, frekansını ultrasonik oluncaya kadar arttır. Rezonans frekansını kullan Mekanik vibratörler yerine piezovibrator lerden kullan. Ultrasonik vibrasyonla birlikte elektromagnetik alan kullan

Örnekler:  Depremde binaların salınmaları kırılmaları önler bu nedenle esnek yapılar kullanılır  Titreşimli bıçaklar daha iyi iş yaparlar 19. Periyodik hareket a. Sürekli hareketi kesikli olanla değiştir. b. Zaten periyodik bir hareket varsa frekansını değiştir. c. İmpalslar arasına ilave olarak palslar yerleştir. Örnekler:  Pnömatik cıvata sıkma aparatları ve darbeli matkaplar daha iyi iş yaparlar.  Alarm sinyalleri kesikli olduklarında daha iyi fark edilirler.  Değişik sinyaller farklı frekanslarda ayni kablo üzerinden gönderilirler. 20. Yararlı hareketin devamlılığı a. Tam kapasite ile çalışan bir sisteme süreklilik kazandır. b. Boş ve ara hareketleri yaptırma. Örnekler:  Tempolu çalışan bir makinaya gereksiz duruş verilmemelidir. 21. Seri davranış Tehlikeli işlemleri hızla geçiştir. Örnekler:  Makina hızlanırken tahrik kısmında doğal rezonans frekansının hızla geçilmesi. 22. Zararı kara dönüştürme a. Zararlı faktörler ve çevre etkilerinden pozitif sonuç çıkar. b. Zararlı bir faktörü başka zararlı bir faktörle birleştir. c. Zararlı faktörü zararsız olacak boyutta büyüt. Örnekler:  Atık kâğıtlardan yeni kâğıt yapılması.  Yüksek frekans uygulandığında metallerin eritilmesi mümkün olmamaktadır, ısı yüzeyde kalmaktadır. Bu özellik frekans daha da arttırılarak yüzey sertleştirilmesinde kullanılmaktadır. 23. Geri besleme a. Geri besleme uygula.

96

b. Eğer geri besleme varsa tersini yap. Örnekler:  Tüm süreç denetimlerde uygulanmaktadır. 24. Arabulucu a. Bir işi aktaracak arabulucular kullan. b. Bir cismi diğerine, kolayca ayrılabilecek şekilde, geçici olarak bağla. Örnekler:  Tüm katalizörler reaksiyona girmeksizin süreci kolaylaştırırlar. Boraks metallerin veya camın erime noktasını aşağı düşürerek enerji tasarrufu sağlar.  Hekzan (solvent) yağın küspeden ayrılmasına yardımcı olur 25. Self-servis a. Kendi işini kendisi yapan veya kendi tamiratını kendisi yapan türde nesneler yap. b. Artık malzeme veya enerji kullan. Örnekler:  Otomasyon sistemleri kendi diyagnostik raporlarını verir.  Doğal gaz çevrim santralleri verimli olarak bu sayede çalışırlar. 26. Kopyalama a. Karmaşık ve pahalı olanı, ucuz ve basit olanla değiştir. b. Bir nesneyi optik kopyası ile değiştir. c. Görünür kopyaları infrared veya ultraviyole kopyalarla değiştir. Örnekler:  Plastik malzemeler parça imalatını ucuzlatmıştır.  Şablon olarak kopya görüntüler ve yazılımlar kullanılmaktadır. 27. Pahalı ve uzun ömürlü yerine kısa ömürlü ucuz malzeme kullanma Pahalı bir parçayı ucuz bir parça ile değiştir. Örnekler:  Kâğıt mendiller ve peçeteler tekstillerin yerini almıştır.  Suni deri üretimi sınırlı olan gerçek derinin yerine kullanılmaktadır. 28. Mekanik sistemi değiştirme a. Mekanik bir sistemi optik veya akustik sisteme çevir. b. Bir cisimle etkileşecek elektrik, manyetik veya elektromanyetik alan kullan. c. Alanları değiştir.  Duran alanları hareketli alanlarla

97

  

Sabit alanları zamana göre değişenlerle Rasgele alanları yapısal alanlarla değiştir. Ferrromanyetik parçalarla alanları kullan

Örnekler:  Mekanik sınır şalterleri, endüktif veya optik yaklaşım detektörleriyle değiştirilmiştir.  Elektromanyetik dalgalarla çalışan sistemler bulunmaktadır. 29. Pnömatik veya hidrolik yapı Katı olan parçaları gaz veya sıvı ile değiştir. Örnekler:  Paketlemede ve izolasyonda kullanılan köpük ve diğer hafif malzemeler.  Pnömatik ve hidrolik güç aktarma sistemleri 30. Esnek diyafram veya ince film kullanma a. Geleneksel yapıları esnek diyaframlarla değiştir. b. Esnek filmlerle malzemeyi ortamdan yalıt. Örnekler:  Bitkiler üzerine uygulanan polietilen film tabakası oksijen geçirgenliğini çiğ (su) tabakasına göre daha iyi yaptığından bitki gelişimine katkıda bulunur.  Su arıtımında ince bir zar içinden su molekülleri geçirilerek kaliteli arıtım yapılır. 31. Gözenekli malzeme kullanma a. Bir cismi gözenekli hale getir veya gözenekli malzemeler ilave et. b. Halen gözenekli ise gözenekleri arttır. Örnekler:  Aktif karbon filtreler ne kadar gözenekli iseler o kadar iyi filtre ederler. (Ameliyathane havalandırma ünitelerindeki mikrop tutucu HEPA filtreler.) 32. Rengi değiştirme a. b. c. d. Bir cismin rengini veya ortamını değiştir. Görünmesi zor cisimlerin saydam/yarısaydamlığını değiştir. Görünmesi zor süreç veya cisimler için boya kullan. Bu tür katkı ve boyalar halen kullanılmakta ise flüoresans katkılar kullan

Örnekler:  Işıkta parlayan tüm boyalı malzemeler görünülürlüğü arttırırlar.  Işığa göre renk değiştiren camlar ışığın etkisini azaltırlar. 33. Türdeşlik sağlama Ana cisim/madde ile etkileşime giren cisim/madde bulunması halinde, her ikisinin de davranışlarını birbirine yakın malzemelerden seç.

98

Örnekler:  Sistemde dolaşan suyun Ph değerine göre boya ve kimyasal kullanılır. 34. Parçayı reddetme veya yeniden tamamlama a. Bir parça kullanılamaz duruma geldiği an derhal değiştir b. Tükenmiş olanı dolusu ile değiştir. Örnekler:  Bozulan makina yağının yenilenmesi  Boşalan akünün doldurulması 35. Bir cismin fiziksel ve kimyasal durumunu değiştirme Bir maddenin toplam durumunu değiştir. Yoğunluk dağılımı, esneklik derecesi, sıcaklık gibi. Örnekler:  Isıtarak işleme, toz nişastanın su ile pişirilerek özelliğinin değiştirilmesi (tutkal) veya asit ile kavrularak daha güçlü dekstrin tutkalı üretilmesi.  Rulman değişiminde sıcaklıktan yaralanma 36. Faz dönüşümü Bir maddenin faz değiştirmesi sırasındaki davranışından yararlan. Örnekler:  Klimaların çalışması bir gazın basınçla sıvı hale getirilmesi ve daha sonra basıncı alınarak gaz haline gelmesiyle ortaya çıkan davranışa bağlıdır. 37. Isıl genleşme a. Isı ile genleşen veya büzüşen malzeme kullan. b. Isıl genleşme özelliği çok farlı olan malzemeler kullan Örnekler:  Bazı kar lastiklerinde havanın soğukluğu ile daha çok ortaya çıkan çiviler kullanılmaktadır.  Bimetal termometreler farklı metaller birbirine çakılarak çalışırlar 38. Güçlü oksitleyiciler kullanma a. b. c. d. Normal havayı oksijence zenginleştirilmiş olanla değiştir. Zengin havayı oksijenle değiştir. Bir cisme havada veya oksijen içinde iyon radyasyonu uygula. İyonize oksijen kullan

Örnekler:  Kaynak sırasında oksijen kullanılması  Arıtmalarda kullanılan oksijen sağlayıcı ekipmanlar çevreye yarar sağlamaktadır.

99

39. Çevreyi değiştirme a. Mevcut ortamı pasif olanla değiştir. b. Prosesi vakum altında yap. Örnekler:  Gazlı (pasif ortam) ve vakumlu kesiciler, yük altında, elektrik devrelerinde, devreyi açma ve kapamada kullanılırlar. Kontakların ömrünü uzatmak ve ark oluşmasını önlemekte kullanılırlar. 40. Kompozit malzeme kullanımı Homojen malzemeleri, Kompozit (birden fazla maddeden oluşan) malzemelerle değiştir. Örnekler:  Alaşımlı metallerle yapılan uçak parçaları. Kum, çimento, demir karışımıyla yapılan beton inşaatlar. Yukarıda anlatılan 40 değişik çözüme götüren öneriden mutlaka biri veya birkaçı tüm yaratıcı çözümlerin bulunmasında bir şekilde kullanılmıştır. Birçoğunda çözüm birbirine etki eden nesnelerin hareketlerine bakarak, istenmeyen veya yetersiz hareketlerin zıttı veya yoğunlaştırılmış hali uygulanarak gidermiştir. Ürünlerin evrimi Altshuller, binlerce patenti tarayarak, teknolojik sistemlerin zaman içinde nasıl geliştiklerini inceledi. Bunun için 8 yapısal form buldu. İnsanların ne düşündüklerinden ziyade nasıl düşündüklerini anlayarak, gelecek için bir yol haritası çizdi. Gelecek teknolojileri bilmeden, bir kişi sistematik olarak gelecekteki teknolojileri üretebilir. Tablo 5 te 8 yapı örneklerle görülmektedir.

100

Tablo 5. Teknolojik sistemlerin evrimi
Yapı Örnek 1.aşama. Bir sistem henüz yoktur, fakat onun ortaya çıkması için önemli şartlar olgunlaşmaktadır. 2. aşama. Yüksek seviyedeki gelişme nedeniyle yeni sistem görünür fakat gelişme yavaştır. 3. aşama. Toplum yeni sistemin değerini anlar. 4. aşama. Orijinal sistemle ilgili kaynaklar sona erer. 5. aşama. Gelecek nesil sistem eskinin yerini almak için ortaya çıkar. 6. aşama. Eski sistem yeni sistemle birlikte sınırlı da olsa kullanılır.

1.

Teknoloji doğar, büyür olgunlaşır ve çöker

1. Uçmak için elle yapılan tecrübeler başarısızlıkla sonuçlandı. 2. Wright kardeşler saate 30mil hızla uçtu. 3. Askeri amaçlı uçuşlar 1. dünya savaşında kullanıldı. Mali kaynaklar sağlandı ve saatte 100 mil hıza çıkıldı. 4. Ağaç ve tahta malzeme ile aerodinamik hız limitine ulaşıldı. 5. Metal gövdeli uçakla keşfedildi. 6. Çeşitli tip uçaklar geliştirildi fakat ilk uçaklar hala kullanılıyor.

2. Artan idealite 3.
Alt sistemlerin gelişmesindeki düzensizlikler zıtlıklar Dinamizm ve kontrol edilebilme giderek artmaktadır.

ENIAC bilgisayar 1946 da tonlarca ağırlıktaydı. 2008 te bir avuç içi bilgisayar, pek çok özellik kazandığı halde bir kaç yüz gram gelmektedir. Alt sistemlerin farklı ömürleri vardır. İlkel alt sistemler toplam sistem gelişimini belirler. Ortak hata, yanlış alt sistemi geliştirmektir. Kötü aerodinamik yapı eski uçakların motor güçlerini arttırma çalışmaları nedeniyle geri kalmıştır.

4.

Hızlardaki artışa rağmen hız kontrol hassasiyeti artmaktadır.

5.

Artan karmaşıklık Stereo müzik sistemleri hoparlör, AM/FM radyo, kasetçalar, CD çalar vs birleştirme yoluyla ilavesiyle karmaşıklaşmıştı. MP 3 çalarlarla küçülerek sadeleşti. sadeleşmektedir . Parçaların uyması ve İlk otomobillerde amortisör olarak çelik yaylar kullanılmaktaydı. Halen uymaması amortisörler kullanılmaktadır. Çelik yay kullanımı helisel yayın gelişimine gelişmeye neden neden oldu. olmaktadır. Makro sistemlerden mikro sistemlere Odundan, kömürden doğalgaza hatta mikro dalgaya geçiş verim getirdi. geçiş, performansı arttırdı. İnsan faktörü azalarak otomasyon faktörü artmaktadır. Çamaşır ve bulaşıklar önce makinayla sonra otomatik makinalarla yıkanmaya başladı.

6.

7.

8.

101

SEBEP-SONUÇ diyagramlarının kullanılması
Sebeplerin ortaya çıkarılması Sebep-sonuç diyagramı bir sonucu yaratan tüm nedenlerin bulunmasına yönelik yönetim araçlarından biridir. Problem çözümünde yapılacak ilk basamaklardan biri olarak kabul edilir. Problemi yaratan ana nedenlerin hemen görülmesine ve acil çözüm bulunmasına yardımcı olur. Bu diyagramın hazırlanması problemin anlaşılmasında da önemli rol oynar. Sebep-sonuç diyagramına bazen balık kılçığına benzemesi nedeniyle kılçık diyagramı da denmektedir. Tokyo Üniversitesinden kalite yönetimi konusunda uzman olan Profesör Kaoru Ishikawa tarafından bulunmuştur. Bir problemin anlaşılabilmesi için ne kadar karmaşık faktörün rol oynadığını görmek veya göstermek açısından önemli bir araçtır. Problem çözme konusunda gelişmiş ülkelerde yıllardır güvenle kullanılan bir yöntemdir. Bir problemin çözümü için ilk olarak yapılması gereken işlerden biri problem yaratacak tüm nedenleri ortaya koymaktır. Sebep-sonuç diyagramı üzerinde, nedenlerin tamamı yer alacaktır. Bu nedenlerin etkilerinin büyüklükleri Pareto analizi ile sıralanmalıdır. Pareto analizi sonucu tespit edilen en önemli neden, çözüme başlamak için başlangıç noktasını oluşturacaktır. Sebep sonuç diyagramı şu nedenlerle önemlidir.
  

Problemle ilgili bir fotoğraf oluşturur. Ekibin dikkatini özel bir sorun üzerine toplamaya yarar. Takım ruhunu güçlendirir.

Sebep-sonuç (Kılçık) diyagramının hazırlanması üç aşamada olur. 1. Birinci aşamada ana omurganın oluşturulması gerekir. Örnek problemde kâğıt kopmaları incelenmektedir. Bu omurga problemin geneli ile ilgili tüm verilerin yer alacağı ana hattır. Aslında problemin genel tanımını oluşturur. Bu konuda örnek sebep sonuç diyagramı yapılması konuyu belirgin hale getirecektir. Kâğıt makinasında kâğıt kopmalarının fazla olması nedeniyle, kopmaların azaltılabilmesi için bir çalışma yapılması söz konusu olsun. Ana omurga aşağıdaki şekilde görüleceği gibi “Kâğıt kopmalarını azaltma” adını alır. (Şekil 1)

Şekil 1: Sebep sonuç diyagramı ana omurgası 2. İkinci aşamada ise, problemi yaratan ana etkenler diyagram omurgası üzerine işlenecektir. Bu etkenler detaya girilmeden ana başlıkları oluşturur. Bu başlıklar şunlar olacaktır.

102

        

(Pulper ve kaba temizlik) Düğüm ve topaklanmaların önlenmesi (İnce temizlik) Yabancı maddelerin uzaklaştırılması (Approach flow işlemleri, öğütme ve karışım) Hamur hazırlama (Approach flow işlemleri-temizlik) Hamurda son işleme (Elek altı su sistemi-white water kontrolu) Şlaymın önlenmesi (Hamur kasası) Hamur kasası içindeki akış düzeni (Elek partisi) Elekte formasyon (Pres partisi) Preslerde suyun alınması (Kurutma grupları) Kurutma düzgünlüğü

Ana etkenlerin omurga üzerine oturtulmasıyla Şekil 2 deki yapı ortaya çıkar. 3. Üçüncü basamak ana etkenlere bağlı yan unsurları göstermelidir. Bu durumda Şekil 3 de görülen balık kılçığı yapısı şekillenmiş olacaktır.

Şekil 2. Omurgalı yapı Görüldüğü gibi yapıyı belirleyen unsur sürecin kendisidir. Bu yapı her zaman kullanılabilecek, süreçteki tüm sebepleri ortaya koyan ve süreci anlatan bir şema ortaya çıkarmaktadır. Çalışanların konuyu ayrıntılarıyla görmelerini sağlamaktadır. Bir A4 kâğıdı üzerine bu kadar yoğun bilginin başka bir yöntemle sıkıştırılabilmesi mümkün değildir. Sebep sonuç diyagramı temel şemalardan biri olarak her zaman işletmeciye yardımcı olacaktır. Her elemanın bir konuyu ayni şekilde anlaması oldukça zordur. Hele böylesine bir konuda unutulan bir parametrenin olması mümkün görünmemektedir. Akış şeması veya süreç üzerindeki değişiklikler değiştirilerek kullanılmaya devam edilmelidir. olduğunda kolayca

103

İyi bir sebep-sonuç diyagramının tüm ihtimalleri göstermesi beklenir. Bu şemaların eksikleri olabileceği daima bilimsel kuşkuculuk adına düşünülmelidir. Konunun iyi anlaşılmadığı zamanlarda bu tip eksikler ortaya çıkacağından diyagramın hazırlanmasında katılım ve yapıcı eleştiri önemli olacaktır.

Şekil 3 Kılçık şemasının detaylandırılması

104

AKIŞ ŞEMASI HAZIRLANMASI

Akış şeması kâğıt üretimi gibi bir sürecin (sürecin) analiz edilmesinde kullanılır. Bu analiz sırasında süreç bağımsız faaliyet parçalarına ayrılır. Ayrılan parçalar, aralarındaki ilişkiye göre dizilirler. Akış şeması ona bakan kişinin sürecin detaylarını görmesine yarar. Sürecin iyi bilinmesi şemanın hazırlanmasında ön koşuldur. Bu nedenle diğer problem çözme araçlarına göre hazırlanması daha zordur. Süreç olarak boyanın veya nişastanın hazırlanması, öğütme işlemleri, kâğıt makinası üzerindeki işlemler alınabilir. Hatta bobin makinasındaki işlemler veya bir makinanın sökülmesi ve takılması gibi aktivasyonlar da akış şeması ile anlatılabilir. Akış şemasında işlemleri ifade edebilmek için kendine has üretilmiş sembollerden yararlanılır. İşlemlerin aralarında birbirleriyle olan ilişkiyi göstermek için oklar kullanılır. Sonuçta ortaya çıkan resme akış şeması adı verilir. Bu şema süreçteki her işlemi tam olarak temsil eder. Akış şemalarında işlemleri göstermek için kullanılan sembollerin standart semboller olması gerekmez. Bazı bilgisayar yazılımları öncesi düzenlenen akış şemalarında standartlaştırılmış semboller kullanılmaktadır. Önemli olan her işlem türüne verilecek sembolün anlamının biliniyor olmasıdır. Örnek olarak 4–5 sembolden oluşan bir akım şeması sembol sistemi işletmede karmaşık semboller sisteminden daha yararlı olabilir. Standart sembollerden örneklerle aşağıda akış şemasının oluşturulması anlatılacaktır. Kâğıt üretimi yanında organizasyon içi faaliyetleri göstermek için de akış şemaları kullanılır. Organizasyona yönelik faaliyetler çok çeşitlilik gösterir. Bunlardan bazıları karmaşık türde ve zamanla değişim gösteren faaliyetlerdir. Bu değişimler bazen dış dünyadan kaynaklanır ve kanunlardaki değişiklikler gibi zoraki düzenlemelerdir. Diğer iç dinamiklerle ortaya çıkan değişimler daha iyiyi yakalama amacını güder. Değişimlerin esiri olmak yerine onları kontrol altına almak, onları anlamak ve ne yapılacağına karar vermek yönetimlerin temel görevlerindendir. Böyle durumlarda akış şemalarının yeniden düzenlenmesi gerekir. Atılması gereken adımlar akış şeması ile daha iyi görülecektir. Özetle akım şemalarının yararları,
    

Durum hakkında genel ve ortak bir algılama biçimi getirmesi, Bireysel bilgi ve beceri yerine grubun bilgi ve kapasitesini yükseltmesi, Çözüm için ortak bir karara varılmasına yardımcı olması, Takım çalışmalarında uzlaşma sağlanmasına yardımcı olması, Bunlardan da önemlisi kişilerin bir düşünme sistemi ve mantığı içinde düşünmesine katkısı olmasıdır.

Akış şeması düzenlendikten sonra sürecin netlik kazanması nedeniyle, akış şeması ilgili kişilerin kullanımına sunulmalıdır. Bunun amacı,

105

 

Sürece aşina olmayan yeni kişilere süreç hakkında bilgi vermek İşletmenin standartlaşmasına ve verimliliğe katkıda bulunmak

Akış şeması düzenlemek için katı kurallar yoktur. Bunun için aşağıdaki basamaklar uygulanır. Yapılacak iş kısa bir cümle ile tanımlanmalıdır. Başlatıcı işlemle akış şemasına başlanmalıdır. Ardışık her işlemi yazılmalıdır. İşlem için seçenek söz konusu olduğunda akış şeması asıl seçenekle devam eder. 5. Süreç bir sonuçla sona ermelidir. Şimdi basamakları bir örnekle anlaşılır hale getirmek gerekmektedir. Örnek olarak boya hazırlanması süreci verilecektir. Boya hazırlanması için akış şeması hazırlamak Öncelikle akış şeması hazırlanmasında sürecin bir hikâyesi vardır. Bu hikâye sözlü olarak ortaya konulmalı ve sonra şekillendirilmeye başlamalıdır. Konu boya hazırlamak olduğu için bu işi bilen bir kişi hikâyeyi anlatmalıdır. Bu işte süreç şeması kullanılacaktır. 1. 2. 3. 4.

Sürecin hikâyesi Günlük T1 mavi boya tankında, seviye boya hazırlama noktasına düştüğünde, boya hazırlama işlemi başlar. Boya stok tanklarında çeşitli renk boyalar vardır. Hazırlamak istediğimiz mavi boya için T3 stok tankının çıkışındaki V3 vanası açılarak P3 boya pompası çalıştırılır. Bu boya, T2 hazırlama tankına basılır. Her beçte 100 litre boya hazırlama tankına gönderilir. 100 litre boya basıldıktan sonra, sıra su alma işlemine geçer. 100 litre boya için 3 ton su alınması gerekir. Boya pompası durduğunda hazırlama tankı karıştırıcısı K2 çalışmaya başlar ve V6 su vanası açılır. 3 ton su hazırlama tankına gönderildiğinde V6 su vanası kapanır. Su vanasının kapanması asetik asit tankı çıkışındaki V5 vanasını açar ve asetik asit pompası çalışmaya başlar. Her litre boya için 2 litre asetik asit

106

alınacağından, 100 litre boya için 200 litre asetik asit alınır. Asetik asidin alınması bittikten sonraV5 vanası kapanır ve p5 pompası durur. Bu arada K2 karıştırıcısı 1 saat karıştırma işlemi yapar. Bir saatin sonunda boya hazırdır ve T1 günlük boya tankına V2 vanası açılarak P2 pompası ile transfer edilir. Akış şeması çizimi 1. İlk aşama olarak sürecin ifade ediliş şekli “Boya Hazırlanması”dır. 2. Süreci başlatıcı işlem olarak boya tankından gelen “alçak seviye alarmı” alınır. Bu alarm boyanın bittiğini değil boya hazırlamak için harekete geçilmesi gerektiğini belirtmektedir. O nedenle günlük boya tankının boşalması beklenmez. Boyanın hazırlanması için geçecek süre içinde boya sistemde kullanılacaktır. Bu tür dış dünya tarafından bize gönderilen, süreç başlatıcı bilgi ve veriler için özel bir sembol olarak köşeleri yuvarlatılmış bir kutu kullanımı tercih edilmiştir. İşaretin içine gerekli olan ifade yazılmalıdır 3. Ardışık işlemlerin yazılması, Buradaki işlemler bizim kontrolümüz altında yapılan işlemlerdir. İşlemler yazılırken açık ve net ifadeler kullanılmalıdır. Yoruma yol açacak ifadeler kullanılmamalıdır. Örnek olması açısından bu işlemler için aşağıdaki sembolü kullanalım.
Boya Aktarma Pompasını Çalıştır

4. İşlemler bazen seçeneği olan bir soru ile kesilirler. Yola devam edilecek mi yoksa işlemden çıkılacak mı gibi iki seçenekten birinin seçilmesi gerekir. Yola devam etmek için en önemli seçenek akışın sürmesini sağlar. İkinci seçenek ise ya sonlanmayla ya da ayrı bir akış şemasına yönlendirilerek işlemler yapılır. Örneğimizde aktarılacak boyanın miktarı sorgulanacaktır. Mavi boyanın 100 litre basılması tamamlandığında işlem yoluna devam edecektir. Üçüncü basamak ana etkenlere bağlı yan unsurları göstermelidir. Bu durumda Bu işlem için aşağıdaki yaygın kullanılan sembolü seçelim.

Boya 100 litre alındımı

5. Süreç bir sonuçla sona ermelidir. Bu örnekte boyanın hazırlanması için gerekli olan işlemler ve zaman sona erdiğinde süreç sona erer. Şimdi ekteki şekil deki akış şemasını boya hazırlama süreci için bir bütün halde görmek mümkün olacaktır. Akım şeması süreç tamamlanana kadar olan

107

tüm ana görevleri tanımlamaktadır. Bu şema bir şablon olarak sürecin tekrarlanmasında hatasızlığı sağlar. Süreç üzerinde zaman içinde aşamalar tespit edilebilir. Bunların düzeltilmesi yeni değişikliğin işlenmesiyle sağlanır. Süreç başka süreçlerle ilişkilendirilmeye başladığında şema hazırlamak ciddi çalışma gerektirir. Böyle durumlarda alt süreçler parçalara ayrılarak ayrı ayrı düzenlenmelidir.

Boya hazırlama süreci

108

PARETO ANALİZİ
Kâğıt fabrikaları gibi 24 saat çalışan proses sanayilerinde sorunların sayısı daima birden fazladır. Böyle durumlarla karşılaşıldığında hangisinin daha öncelikli olduğunu bilmek zor olabilir. Pareto kuralı böyle durumlar için kullanılabilecek tekniklerden biridir. Bu kural sorunların % 80 inin problemlerin % 20 sinden kaynaklandığını söyler. Diğer bir deyişle problemler olmakla birlikte sorunu vahim hale getiren nedenlerin ağırlıkları eşit değildir. Çözüm için en önemli etkeni bulup önce onu ortadan kaldırmak gerekir. Daha sonra sırayla diğer nedenler üzerine gidilmelidir. Pareto analizi bilimsel olarak doğru tahminde bulunmanın yanında, hayati değere sahip olanı tespit edip, önemsiz olanları ayırmaya yarar. Bunun anlamı önemsiz olan sorunların çözülmemesi değil çözüme önemli olanlardan başlanmasıdır. Hayati değere sahip olan nedenlerin bilinmesi bir işletme için son derece önemlidir. Bunun yanında diğer problemler için önem sıralaması yapılması konulara bilinçli yaklaşımı sağlar. Tüm bunların yapılabilmesi için veri toplama aşaması olmalı ve problemlerin ağırlıkları bu verilere göre değerlendirilmelidir. Veri toplanması sonucu, en önemli olandan başlayarak azalan düzende bir bar grafik oluşturulmalıdır. Bu çubuk grafiğe PARETO grafiği denir.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4

Sol taraftaki en yüksek bar en öncelikli ele alınması gereken konuyu temsil etmektedir. Pareto kuralı 80/20 kuralı olarak ta bilinir. Vilfredo Pareto (18. yy.) Avrupa’daki varlık dağılımın inceledi ve varlıkların % 80 inin nüfusun % 20 sinin elinde olduğunu gördü. Bu yüzyılda yapılan diğer çalışmalarda da 80/20 ilişkisi görülmekteydi. Yöneticiler zamanlarının % 80 ini işlerin % 20 si için harcamaktadırlar. Şirketler siparişlerin % 80 ini müşterilerinin % 20 sinden sağlamaktadırlar. Bu ve benzeri çalışmalar Pareto kuralını doğruladığından bu kural yönetim kültüründe kabul görmüştür. “Seçenekler kullanın.” arasında bir tercih yapmanız gerektiğinde bu kuralı

Bir problemin çözümü için birden fazla seçenekle karşılaşıldığında veya beyin fırtınası seansı sonucu oluşan seçenekleri değerlendirirken Pareto kuralını kullanmak uygun olacaktır. Beyin fırtınası gibi fikir üretmekle ilgili bir seansın sonunda geliştirilmeyi bekleyen bir dizi seçenek bulunacaktır. Liste çok uzunsa, bu listeyi kullanılabilir hale getirmek için kısaltarak seçeneklerden en az önemi

109

olanlar değerlendirme dışına alınmalıdır. Bunlar tamamen atılmamalıdır, çünkü elde bunları değerlendirecek ölçü yoksa önemini ölçülendirmek mümkün olmaz. Bunlar, mevcut seçeneklerden başarılı sonuç alınmadığı takdirde daha sonra ele almak üzere bir kenara bırakılmalıdır. Kalanlarla ilgili veri toplayarak azalan değerlere göre bar grafikle veriler işlenmelidir. Grup çalışması yapılıyorsa, hazırlanan grafik, üzerinde çalışılacak bir araç olacaktır. Bununla ilgili çalışmalar ve raporlar düzenlenmelidir. Aşağıda Pareto analizinin iyi anlaşılabilmesi için bir örnek sunulmaktadır. Örnek olarak duruşa neden olan ve üretimi aksatan nedenlerin araştırılması alınmıştır.
          

Elek ve keçe temizlikleri Mekanik arızalar Elektrik arızaları Soğuk hava şartlarıyla ilgili sorunlar Elektrik kesintileri Personel hataları Ham madde yokluğu Su yokluğu Yedek parça yokluğu Yardımcı malzemelerin yokluğu Besleme yapılamaması

Listenin kısaltılması sonucu nihai bir liste ortaya çıkarılmalıdır.
   

Elek ve keçe temizlikleri Elektrik kesintileri Mekanik arızalar Yedek parça yokluğu

Bu listeden sonra veri toplama aşamasına geçilmelidir. Bu çalışmalarda her maddenin ağırlığı ortaya konulmalı ve her maddenin ne kadar duruşa neden olduğu belirtilmelidir. Daha sonra sonuçlar bar grafiğe işlenmelidir.
   

Mekanik arızalar 275 saat Elek ve keçe temizlikleri 242 saat Elektrik kesintileri 197 saat Yedek parça yokluğu 96 saat

Pareto grafiği duruşlarda en büyük zaman kaybına neden olan problemi göstermektedir. Mekanik arızaların azaltılması yolunda gelişmeler sağlandıktan sonra başka bir analiz yapılarak sorunun giderilip giderilmediği görülmelidir. İkinci, sorunun artık en büyük sorun olduğu da teyit edilmiş olacak ve en büyük sorun olarak ele alınacaktır.

110

300 250 200 150 100 50 0 Mekanik arızalar Elek ve keçe temizlikleri Elektrik kesintileri Yedek parça yokluğu

111

“KÖKEN ANALİZİ”
BİLİMSEL PROBLEM ÇÖZME YÖNTEMİ VE ARIZADA KULLANILMASI Koruyucu Elektrik Bakım (KEB) tekniği kullanılan yerlerde, elektrikle ilgili arızaların minimuma indiği bilinmektedir. Bununla birlikte kâğıt fabrikalarında elektrikli ekipmanlar, mekanik, hidrolik ve Pnömatik bağlantılarla karmaşık yapılar meydana getirirler. Arızaya yol açacak noktaların çok olduğu durumlarda, sorunlu noktanın teşhisi, arızanın kaynağının ve nedeninin tespit edilmesi önem kazanmaktadır. Arıza kaynağının tespit edilmesi ve gereken önlemin alınması, aynı arızanın tekrarlaması riskini ortadan kaldırmaktadır. Sadece böyle durumlar için geliştirilecek bir yöntem belirlenmesi önemli olmakla birlikte, bu yöntemin tüm sorunlar karşısında kullanılabilmesi ve bir yaşam tarzı haline getirilmesi de önemlidir. Bütün dünyada Bilimsel problem çözme yöntemi adı ile pek çok meslek erbabı ve araştırmacı tarafından sıkça kullanılmakta olan bilimsel düşünme ve problem çözme yöntemi, Türkiye’ deki endüstri mühendisliği dışındaki okullarda öğretilmediği için kâğıt fabrikalarında kullanılmamaktadır. Bu yönteme yakın düşünme sistemi geliştirmiş tecrübeli kimseler, yöntemin bazı basamaklarını bilmeden de olsa kullanmaktadırlar. ISO 9000 çalışmaları da aslına bu yöntemin bazı parçalarını kullanmaktadır. Tüm kâğıt çalışanlarının yararlanabileceği bu yöntem, elektrikle ilgili sorunlarda kullanılması amacıyla aşağıda sunulmaktadır. Bu yöntemden yola çıkılarak, sistematik bir bakım tekniği geliştirilmiştir. Sorunun analizi yoluyla, sorunu ortadan kaldırma olarak özetlenebilecek bu bakım tekniğine, Köken Analizi demek daha doğru olacaktır. Bu yöntemde takip edilecek 7 basamak bulunmaktadır. Basamaklar sırası ile şunlardır: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. Bilgi toplama aşaması Sorunun önemini kavrama aşaması Parametreleri kavrama aşaması Problemin kaynağını yakalama aşaması Sorunu giderme aşaması Yapılanların doğrulanması aşaması, (test aşması) Köken analizi yapılması Bilgi toplama aşaması

Bu aşamada çeşitli sorular sorularak bunlara cevaplar aranır. Bu sorular şunlar olabilir:      Arızanın oluş hikâyesi nedir? Arıza öncesi veya sırasında kayda geçmiş ölçüm değerleri ve alarmlar var mıdır? Ekipmana ait doküman/dokümanlar var mıdır? Ekipmanın geçmişi ile ilgili hikâye bilgileri var mıdır? Ekipmanın çalışma şekli nasıldır?

112

 2.

Daha önce benzeri bir ekipman üzerinde yaşanılmış bir tecrübe var mıdır? Sorunun önemini kavrama aşaması

Sorunun öneminin kavranması, üretimin durmaması açısından önemlidir. Kâğıt fabrikalarında üretimin sürekliliği arzu edilir. Bazı arızalar üretimi durdurmazlar. Bazıları ise üretimin bir parçasını durdururlar. Fabrikanın tamamını durduracak arızalar da yaşanabilir. Bu şartlar altında aşağıdakilere benzer soruların cevaplarının bilinmesi gerekir.     3. Sistemin arızaya tahammülü nedir? Üretim nasıl yapılacaktır? Çalışmayan arızalı kısma nasıl müdahale edilecektir? Sorunun kaynağı ne olabilir? Parametreleri kavrama aşaması

Elektrikle ilgili sorunlar, mekanik sorunlardan farklılıklar gösterirler. Bu iki sorun tipine ait farklılıklar kısaca aşağıda özetlenmiştir.  Elektrikle ilgili sorunlarda sorunun kolay teşhis edilememesine sıkça rastlanır. Çünkü sorunu yaratan sebepler genellikle görsel değildirler. Yani ortada sorun vardır, fakat sorunlu kısım ile ve nedeni ile ilgili ipucu nadiren görülür tiptedir. Bu nedenle sorunu bulmak zaman alır. Sorunu ve nedenini bulduktan sonra çözüme ulaşmak daha kısa sürede olur. Mekanik sorunlarda ise sorunlu parça görülmekte ve sebepler tahmin edilebilmektedir. Sorunun giderilmesi süreci mekanik parçalardaki tahribatların büyüklüğü, sökme takma ile ilgili zorluklar, takımların hazırlanması, eleman ihtiyacının çokluğu gibi nedenlerle uzundur.

Arıza teşhisinde bilimsel yöntemin kullanılmasını gerektiren sebeplerin başında, sonuca kısa zamanda ulaşmak gelir. Benzer durum, kâğıt işletmecisi için de geçerlidir. Kâğıt kalitesindeki düşüklüğün cevabı hemen verilemeyebilir. Bu gibi durumlar sorunun teşhisi için zaman ihtiyacı yaratır. Sistematik düşünce geliştirilmesi hantal bir yöntem değil aksine, sonuca doğru ve çabuk ulaşılmasını sağlayacak, sağlıklı bir yöntemdir. Sistemi oluşturan parametrelerin bilinmesi seçeneklerin ayıklanması kolaylaşacaktır.        sayesinde, ortaya çıkacak

Ölçülebilecek parametreler nelerdir? Gerekli test aletleri nelerdir, bunlar elde var mıdır? Ölçülmek istenilen değerler ölçülebilecek midir, fiziksel engel var mıdır? Ölçülecek değerleri elde etmenin başka bir yöntemi var mıdır? Ölçülebilen değerlerden hangileri beklentiler doğrultusundadır? Bu sorun ile benzer sonucu yaratacak arızalı başka bir parça olabilir mi? İki sorun üst üste gelmiş olabilir mi? Bunlardan hangisi olayı asıl başlatan durumundadır?

113

Sistemi bir bütün olarak algılamak ve alt parçaların görevlerini bilmek, sorunların giderilmesine yardımcı olacaktır. Bu nedenle diğer zamanlarda eğitim yapılacaksa, eğitimin kişinin eksiğini kapatmaya yönelik olması arzu edilir. Genel eğitimlerin yararları oldukça az olmaktadır. (Not: Bu yöntemin kapsamına, bilimsel olmadığı için girmemekle birlikte, yapılacak çalışma sırasında, ilk aşamada gözlenecek renk değişimi, koku, ses, sıcaklık gibi fiziksel bulgulardan yaralanılabilir.) 4. Problemin kaynağını yakalama aşaması

Bir ünite üzerinde ortaya çıkan bir sorun, mercek altına alındığında, genellikle birden fazla kusurlu nokta olduğu görülür. Ünitenin bu şartlar altında şu ana kadar nasıl çalıştığı tartışılır. Bu durum, arızanın kaynağı açısından kafaların karışmasına neden olur. Şüphesiz her tespit, değerli bir veri olarak alınmak durumundadır. Fakat gerçek nedenlerin yakalanması için daha ötede birtakım çalışmaların yapılmasını gerekir. Bu çalışmalardan biri, sistemin ünitelere bölünerek, olayın/arızanın, sistemin hangi kısmında olduğunu tespit etmektir. Bu sayede arızalı kısmın bir bütün içinde bir köşeye sıkıştırılması sağlanmalıdır. (Örnek: Motor, besleme kablosu, MCC arasında arızanın sıkıştırılması gibi.) Alt parçalara doğru arızanın sıkıştırılması mümkün olduğunca sürdürülmelidir. Yukarıdaki örnekte, motorda arıza tespiti yapılmışsa, motor üzerindeki araştırmayı gene sistematik olarak sürdürmek gerekir. 3 numaralı basamaktaki sorular, motor için de tekrarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak test ve gözlemler, yeni verilerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Bu testler daha detaylı olmak durumundadır. Not: Elektrik ile ilgili sorunlarda problemin kaynağı araştırılırken, bazen iki bulgudan hangisinin asıl başlatıcı olduğu karışabilir. İçine su girdiği için devre dışı kalan bir motor ile devre dışı kaldığı için üzerine su taşarak, içine su giren bir motorun durumu buna örnektir. Bu gibi durumlarda köken analizi farklı çözümler önerir. Bu nedenle problemin kaynağı net olarak ortaya çıkarılmalıdır. 5. Sorunu giderme aşaması

Arızalı bir ekipmanın üzerinde düzeltici işlem yapılmadan ekipman çalıştırılmamalıdır. Gerekli düzeltici çalışma bazen basit bir ayar, bazen de arızalı parçanın yenilenmesidir. Sorunun nedeni bulunduktan sonra, bu soruna yol açan neden de aranmalıdır. Arızalanan bir kartın bulunup, yerine yedek kartın takılması köken analizcisi için yeterli değildir. Köken analizi kavramı bu nedenle yeni bir bakım anlayışı olarak bakımcının karşısına çıkmaktadır. 6. Yapılanların doğrulanması aşaması, (test aşması)

Tamirat sonrası ekipman veya cihaz üzerinde testler ve deneme çalıştırması yapılması gerekmektedir. Deneme çalıştırmasının sonucunda, ekipmandan beklenen çalışma performansı istenilen düzeyde olmalıdır. Çalışma tekrarlanarak sonucun alındığına emin olunmalıdır.

114

7.

Köken analizi yapılması

Köken analizi daha önceki bakım tekniklerine göre bir yenilik olarak gelmektedir. Arızanın kökeninde neyin yattığı araştırılmalıdır. Kısaca olayın tekrarlamaması gerekir. En son basamak köken analizi gibi görünmesine rağmen, birinci basamaktan itibaren köken analizi başlamaktadır. Motor neden yanmıştır, parça ömrünü tamamlamış mıdır, bu durum standart sapma içindemidir? Bu sorular olayın hikâyesini açığa çıkaran türdendir. Bu sorulara cevap bulunamadığı takdirde, yapılan işlemler sadece basit bir tamirat olayı olarak kalacaktır. Sorun başka bazı olayların bir öncüsü de olabilir. Bu sorundan yola çıkılarak başka bazı olayların önüne geçmek mümkün olabilecektir. Sorunlara bakış açısını değiştirecek bu düşünme yöntemi pek çok sorunun önceden tespit edilebilmesine yardımcı olacaktır. Erken uyarı almak daima felaketlerin önüne geçilmesine ve olayların denetim altında tutulmasına yardımcı olacaktır. Arıza üzerine bakım tekniği en kötü bakım tekniği olmakla birlikte, ne kadar koruyucu bakım yapılırsa yapılsın, sıfır arıza ile işletmeyi götürmek de imkânsız gibidir. En iyi yöntem, koruyucu bakım uygulamak, arızalardan ders çıkartarak, arıza sayısını istatistiksel olarak minimuma indirmektir. Köken analizi, arızalardan ders çıkarılması için geliştirilmiş en uygun yöntem olarak yaygınlaşmaktadır. Bir olayda çözüm için birden fazla çözüm önerisi ortaya çıkabilir. Bu önerilerden her biri, farklı harcama ve duruş süresi gerektirecektir. Çözümün vadesi uzunsa ve bedeli fazla ise bazen arızanın giderilmesi ile yetinilir. Genellikle duruş süresinin uzunluğu nedeniyle bir siparişin zamanında yerine getirilememesi gerekçe olarak gösterilir. Fakat bu durum daha sonrası için olayın tekrarlamasını engellemez ve başka siparişlerin ertelenmesine de yol açar. Köken analizi, öncelikle olaydan dersler çıkarılmasını hedeflemektedir. Bu sayede ekipler hatalardan ders çıkararak kendilerini geliştirler ve sürekli öğrenen ekipler haline gelirler.

115

MÜHENDİSLİK ANALİZ TEKNİKLERİ
1. Kütle veya madde balansı hesabı Üniversitelerde mühendislere matematik derslerinde türev, entegral, diferansiyel denklemler, kompleks matematik gibi pek çok konu okutulur. Tüm konular, adlarının ve konularının karmaşıklıklarına rağmen, sistemleri çözmek amacını güder ve genellikle toplama ve çıkarma işlemlerinin daha gelişmiş durumlarıdır. Kâğıt fabrikalarında, matematik tekniklerinden en basit olan aritmetiksel toplama ve çıkarma işlemleri yaygın olarak kullanılır. Bir mühendisten beklenen matematiksel işlemleri kullanabiliyor olmasıdır. Hele konu aritmetikse bunun daha iyi yapılıyor olması gerekir. Fakat kâğıt fabrikalarının durumuna bakılınca mühendislerin aritmetik işlemleri bile rahatça kullanabildiklerini söylemek zordur. Aritmetiksel işlemlere bazen parmak hesabı da denir. Parmak hesabı ile bakkal hesabı birbirine karıştırılmamalıdır. Bir mühendis parmak hesabını çok iyi yapabilmelidir. Kütle balansı, basit aritmetiksel işlemlerle yapılabilecek etkili tekniklerden biridir. Parmak hesabına çok uygun bir analiz tekniğidir. Bir sisteme giren madde miktarı ile sistemden çıkan madde miktarının eşit olması gerekir. Buna maddenin sakınımı prensibi de deniyor. Yani bir madde vardan yok olamaz veya yoktan var olamaz. Buna benzer şekilde enerji balansı, entropi balansı gibi analiz teknikleri de bulunmaktadır. Çok önemli olması nedeniyle madde balansı üzerinde durulacaktır. Enerji balansı da ikinci sırada yer alır ve madde balansı hesaplarından hiç farklı değildir. Madde balansının formülü aşağıda verilmiştir. Bir sisteme (Ekipmana) giren madde miktarı veya tonajı = Sistemden (Ekipmandan) çıkan madde miktarı veya tonajı Madde balansı analizinin amacı boru kesitlerini doğru tespit etmek ve pompa hesabını doğru yapmaktır. Bu şekilde en verimli sistem tasarımı yapılmış olacaktır. Bu hesaplamanın projelendirmenin başında yapılmış olması gerekir. Madde balansının yapılması gereken durumlar aşağıdadır.      Kapasitenin yetersiz kaldığı düşünülen, dar boğaz yaratan noktalarda kütle balansı hesabı yapılmak zorundadır. İşletmede kapasite artışı yapılmak istendiğinde tekrar tüm kütle balansı hesapları yeniden gözden geçirilmelidir. Enerji tasarrufu yapılmak istendiğinde, pompaların verimliliği üzerinde çalışma yaparken, madde balansı hesapları mutlaka yeniden yapılmalıdır. Boru kesitlerinin en az kayıpla seçilmesi gereken durumlarda madde miktarı önemlidir. Projelendirme hatalarının ortaya çıkarılması açısından madde balansı hesaplamaları yapılmalıdır.

Yukarıdaki şartlar madde balansının enerji tasarrufu çalışmalarında ve verimlilik çalışmalarında doğrudan kullanılması gereken bir analiz tekniği olduğunu gösterir.

116

Madde balansı hesapları özellikle hamur hazırlama kısmında mutlaka gözden geçirilmelidir. Bu bölgede her işlem kademesinde siteme giren ve çıkan madde miktarına göre projelendirme yapılır. Kesafetin sürekli değişim gösterdiği bu bölgede kesafet değişimi ile birlikte sistemde dolaşan kuru madde miktarı değişmese de basılan hamur miktarları tonaj olarak değişmektedir. Kesafet= Hamurdaki kuru madde miktarının yüzde olarak ifade edilmesidir. Örnek: % 3 kesafetteki hamur % 97 si su olan hamurdur. Kesafetin her işlem kademesinde farklı olduğu, bu nedenle akan hamur miktarının her kademede farklı olduğu, hamur hazırlama bölgesinde, her kademe için kütle balansı hesabı yapılmasını gerektirir. Başlangıçta pulpere verilmesi gereken kuru madde miktarı ile işe başlanır. Kuru madde tonajından pulper içi kesafet değerine göre pulpere su alınması gerekir. Bu değer bir saatte pulpere girecek madde miktarını verir. Ayni şekilde pulperden bir saatte çekilecek madde miktarı belirlenir. Bu tonaja göre pulper boşaltma bütesine veya ilk temizleme kademesine hamur basacak pompanın hat kayıpları da dikkate alınmak suretiyle kapasitesi belirlenmiş olur. Burada kesafetin sabit tutulması madde balansının sürekli doğruluğunu sağlar. Üstelik ağır rejeklerin temizlendiği temizleyiciye giren hamurun kesafetinin ve basıncının doğruluğu temizliğin şartlarındandır. Kesafetin düştüğü durumlarda öncelikle madde balansında değişme olur. Katı madde miktarı düşeceğinden, basılacak hamurun tonajının artması gerekir. Bu durum daha çok enerji çekilerek daha az iş yapmak anlamına gelir. İlk gösterge pulper çıkışındaki pompanın yetmediği tarzında bir şikâyettir. Hâlbuki doğru kesafette sorun yaşanmayacaktır. Soruna çözüm getirilmemişse ikinci şikâyet temizleme kademelerinin iyi çalışmadığı yönünde olacaktır. Sorun ileri kademelere taşındığında, üçüncü şikâyet olarak toplamda hamur hazırlama kapasitesinin yetersiz kaldığı fikri ortaya atılır. Son olarak da hamur hazırlamanın iyi çalışmadığı, kaliteli hamur hazırlamadığı şikâyeti görülür. 2. Madde balansı ve Pompa hesabı Madde balansı hesabından sonuç alınabilmesi için aritmetiksel bir dizi işlemlerin daha yapılması gerekir. Bu tekniğin basitliği yanında etkinliği, enerji tasarrufu çalışmalarına ve verimliliğe katkısı, hesaplamalar bittiğinde daha iyi ortaya çıkacaktır. Tanımlar, kavramlar ve varsayımlar mühendislerin bilmeleri gereken önemli konulardandır. Tanım ve kavram bilgisi yoksa matematik bilgisi işe yaramayacaktır. Tanım: Bir litre suyu (Hamuru) 100 metre yukarıya bir saniyede çıkarmak için bir kilowatsaat enerji harcanır. Bu tanımda kayıplar yoktur, verim 100 olarak alınır.

117

Varsayım: Suyun yoğunluğu = Hamurun yoğunluğu= 1 kg/litre Bu durumda % 4 kesafette bir pulperden saatte 200 ton hamur çıkmaktadır. Yani 100 ton hamurun içinde 4 ton kuru madde ve 200 ton hamurun içinde 8 ton kuru madde bulunmaktadır. Aritmetiği genişletelim. İçinde bir ton kuru madde olan % 4 kesafetteki hamur miktarı 25 tondur. Pulper çıkışındaki temizleyiciye % 3 kesafette hamur gönderilmek isteniyor. Bunun için hamura su verilmesi gerekir. Peki, ne kadar? 100 ton hamurun içinde 3 ton kuru madde istenmektedir. Buna göre 1 ton kuru madde için hamurun miktarı 33,33 ton olacaktır. 8 ton kuru madde için hamur miktarı 266,7 ton veya yaklaşık 267 ton olacaktır. Görüldüğü gibi pulperden 200 ton olarak çıkan hamura 66,7 ton su ilavesi gerekmektedir. Bir başka noktada kesafetin arttırılması durumunda ne kadar hamurdan su çekileceği hesaplamalarla bulunabilir. Temizleyicinin girişindeki şartlar olarak % 3 kesafette saatte 267 ton hamur olması ve temizleyici girişinde 2, 5 bar basınç istenmektedir. Temizleyici girişine kadar borularda 0,5 bar basınç düşeceği hesaplanmıştır veya varsayılmıştır. Ampirik olmasına rağmen hata oranı çok azdır. Bu durumda Pulper çıkışındaki pompanın bir saatte 267 ton hamuru 30 metreye basıyor olması gerekir. Diğer bir deyişle saniyede 74,2 litre hamur basılmaktadır. (Varsayım 1 bar=10 metre su basıncı) (Gerçekte 9,87 metredir.) Şimdi tanımı kullanarak işin yapılması için gereken enerji hesabını yapalım. Saniyede 74,2 litre hamur, 30 metre yukarıya basılmaktadır. Her iki değerin çarpımıyla saniyede 2226 litre-metre hamur basıldığı ortaya çıkar. Tanım 100 metreye bir litrenin 1 saniyede çıkarılması olduğundan yani 100 litre-metre saniye bir Kilovat saat enerji olduğundan, gereken enerji 22,26 Kilovat saat olarak bulunur. Fakat pompa verimi dikkate alınmalıdır. Bir formül ezberlenmeden sadece tanımla problem çözülmüştür. Peki, seçilecek pompa gücü yaklaşık ne olmalıdır? Hamur pompası üreticileri pompa önerirken ellerindeki seçenekleri kullanırlar. Pompalar geniş bir aralıkta çalışabilirler. Ayni pompa muhtemelen 25 metreye 80 litre/saniye veya 20 metreye 100 litre/saniye su basabilecektir. Yaklaşık kelimesi bu nedenle kullanılmıştır. Genellikle hamur pompaları açık fan tipli pompalar olduğundan pompa verimleri düşüktür. Burada pompa verimini % 65 olarak alalım. ( Tecrübe ile bilinen pompa verimleri %60 ile % 85 arasındadır, varsayım) Bu durumda pompa gücü 34,25 kilovat olacaktır. Bu pompaya uygun motor 37 Kilovat olmalıdır. 3. Madde balansını sağlayan Pompa seçimi Şimdi pompa firmaları arasında seçenekli teklifler varsa pompanın az enerji harcayanını seçmek bize düşen görevdir. Bir firma, pompasının 28 kilovat saat enerji harcayacağını diğer firma ise ayni iş için 36 kilovat saat enerji

118

harcayacağını söylüyorsa arada 8 kilovat saat fark vardır. Pompa fiyatının her iki firmada da eşit olduğunu ve firmaların önerilerinde güvenilir olduklarını düşünelim. Kâğıt fabrikaları yılda 8000 (333 gün) saat kesiksiz çalışırlar. (Parmak hesabı yapmak açısından bir başka varsayım 365 x 24 = 8760 saat) Bu pompa yılda 8000 x 8 = 64.000 kilovat saat fazla elektrik tüketir. Bir kilovat saat elektrik 0,14 YTL ise Fazla tüketilen elektriğin yıllık maliyeti = 64.000x0,14 = 8960 YTL olur. Türkiye’de fabrikalardan birinde çalışmakta olan bir pompada 34.000 YTL/yıl kayıp hesaplanmıştır. Verimsiz pompasını bedelsiz veren satıcıdan pompa alınmalımıdır? Hayır. Buradaki sorunu mühendislik çalışması ortaya çıkarır ve çözüm teknik adamın parmak hesabı kapasitesine kalmıştır. Kim patronu bedelsiz pompa almamaya ikna edecek? Siz raporunuzu hazırlayıp patrona aktarın. Kimse enayi değildir. Yukarıdaki hesaplamalar madde balansı ve onunla birlikte kullanılması gereken pompalama maliyetlerinin aritmetiksel olarak nasıl yapılacağını göstermektedir. Kâğıt fabrikaları bu hesaplamaları yapmak zorundadır. Bu hesaplamalar dikkate alınmadığı için Türkiye kâğıt fabrikalarında enerji tüketimi dünyaya göre % 50 yüksektir. (Ampullerden ziyade pompaları gözlem altına alınız.)

119

120

BÖLÜM 3 ÇEŞİTLİ ALANLARDA VERİMLİLİK

121

122

TOPLAM VERİMLİ YÖNETİM
Birinci bölümde verimlilik üzerinde durulmuştu. Verimsizliğin temel nedeni olarak da yönetimlerdeki yapısal ve strateji oluşturmadaki eksiklik örneklemeli olarak anlatılmaktaydı. Yönetimin verimsizliğin kökeninde bu kadar büyük boyutta etkili olması Pareto kuralının yani %80-%20 kuralının işlemesindendir. Çünkü yönetim en büyük parametredir. Ondaki bir aksama bütünü etkilemektedir. Diğer çalışanların kalabalık olmalarına rağmen verimsizliğe olan katkısı % 20 mertebesindedir. Yönetimin aldığı hangi kararlar verimsizliği bu boyuta getirmektedir? Gene önceki konularda yönetimlerin strateji geliştirirken eski teknikleri kullanmaları verimsizlik nedenleri olarak gösterilmişti. Yönetimin aldığı stratejik kararlardan bazıları firmanın yapısal şekillenmesi üzerinedir. Yapısal şekillendirmenin nasıl yapılacağı yatırımcılar tarafından iyi bilinmemektedir. Bir diğer firmada öyle olduğu için veya eski şirket yapılanması öyle olduğu için, ya da profesyonel yöneticinin kapasitesi o kadar olduğu için çok bilinen organizasyon şemasına göre kadrolaşma alışkanlığı bulunmaktadır. Bir yerlerde kullanılan bir model bir başka yere transfer edilerek başarılı olması beklenmektedir. Firmalar kadro sayıları ve yönetim teşkilatları olarak birbirlerine şeklen benzeyebilirler. Bu durum her firmanın ayni başarıyı yakalamasına yetmez. İşin yapısı, yatırımın yapıldığı bölge, çevresel ve iklimsel etkiler, ham madde kaynaklarının farklılığı, yatırımın fiziksel boyutları, müşteri profili yönetimin dikkat etmesi gereken konulardandır. Firma içi uyum sağlanması söz konusu olduğunda fiziksel ve şekilselliklerin yanında kimyasal uyuşmalarda söz konusu olmalıdır. Organizasyon içinde alt bölümler yanlış işlevlerle veya kendi dünya görüşlerine göre çalışıyorlarsa, bölümlerin işleyişleri birbirlerini olumsuz etkiler. Ortaya sıfıra yakın sonuç çıkması muhtemeldir. Günümüzün çağdaş yönetim teknikleri Türkiye'deki kâğıt fabrikaları tarafından izlenmemektedir. ISO 9000–2000 kalite çalışmalarının yapılabilmesi ve verimliliği olumsuz yönde etkilememesi yeni yönetim anlayışlarının bilinmesini gerektirmektedir. Hiçbir firma kendi performansıyla ve benzer bir firmanın performansıyla mukayese için gerekli veriye sahip değildir. Bunun arkasında yatan temel neden performans bilgilerinin neler olduğunun veya nasıl ölçüleceklerinin bilinmemesidir. Performans değerleri olarak üretilen kâğıt miktarı ve bazı kâğıt parametreleri temel alınmaktadır. Kâğıdın üretim maliyeti, bakım maliyeti ve kalitesi ikinci plana itilmektedir. Performans düşüklüğü nedeniyle bazı kâğıt fabrikaları üretimlerini durdurmaktadır. Performans ölçümünün yapılabilmesi için pek çok firmada yönetim ve iş süreçlerinin tepeden tırnağa değişmesi gerekebilir. Bu konular Birinci bölümde yeterince işlenmişti. Yatırımcının ve tepe yönetimin, nedenleri hakkında yeterince fikir sahibi olmadığı konular nedeniyle ortaya çıkan performans düşüklüğünün üretimde çalışanların gayretiyle çözülmesi mümkün değildir. Bu nedenle tepe yöneticilerin eğitimleri temel işlerden biridir. Oysa tepe yöneticiler işi bildikleri düşünülerek istihdam edilmektedirler. Bu durum yatırımcının ve sanayinin kültür eksikliği ile ilgilidir. Bu arada tecrübesi nedeniyle eğitim ihtiyacı olmadığını

123

söyleyebilecek yöneticiler de bulunabilir. Görev olarak üst düzeyde bulunmak eğitim açığını gidermez. Toplam Verimli Yönetim, Toplam Kalite Yönetimi ile ortaya çıkmış kavramlardandır. Birisi genelde yönetimde kalite artışı yakalamaya çalışırken diğeri kalite artışıyla birlikte genelde verimliliğin ve kârlılığın arttırılmasını esas alır. Toplam verimli yönetimin yapacağı dönüşümlerden biri üretim personelinin kapasiteleri oranında koruyucu ve rutin makina bakım işlerine dâhil edilmesidir. Öte yandan bakım elemanlarının üretim süreçlerine dâhil edilmesi de ayni konu içindedir. Bu düşünce makinalara bakış açısından üretim elemanları ve bakım elemanlarının birlikte ortak hedef üzerinde çalışmalarını gerektirir. Nihai hedef üretimin ve bakımın ayni elemanlar tarafından yapılmasıdır. Japonlar tarafından ortaya atılan Toplam Verimli Bakım kelimesi batılılar tarafından tercüme edilmiştir. Japoncada makinaya bakmak üretim yapmak ve onun servis hizmetlerini vermektir. Böyle olunca batılıların tercümesiyle üretimi nasıl planlayacağı belli olmayan fakat üretimi yürüten bir bakımcı örneği ortaya çıkmaktadır. Bu bakış açısı ne mevcut üretim elemanlarına, ne de bakım elemanlarına uygun bir kavram değildir. Bu nedenle Toplam Verimli Bakım (TVB) kelimesinin Toplam Verimli Üretim (TVÜ) kelimeleriyle değiştirilmesi gerekir. Kitapta TPM kavramı karşılığı (Total Productive Manufacturing, Total Productive Maintenance, Total Productive Management) her üç kelimenin tek bir hedef için kullanılması yolu seçilmiştir. Üç kavramın birbirinden ayrılması mümkün değildir. Dolayısıyla işletmelerde iş tanımlarının ve bölümlerin süreçlerinin yeniden yapılması gerekecektir. İşte tek bir konudaki dönüşüm kararı bile fabrikanın yapısını nasıl değiştirmekte ve mevcut kadrolarının öncelikle düşünme sitemlerinde büyük dönüşümler olmasını gerektirmektedir. Kaldı ki daha önceki konulardan hatırlanacağı gibi işletme elemanlarının proje üretmeleri gerekliliğinden söz edilmişti. Bu durum işletmelerde çok yönlü becerilere sahip çalışanlar olmasını gerektirmektedir. Fabrika kadrolarının kalite düzeyinin hem bakım, hem proje, hem de üretimi birlikte götürebilecek seviyeye getirilmeleri mevcut bilinen sistemlere ne kadar benzemektedir? Klasik sistemde çalışan fabrikalar için böylesine bir düşünce, yönetim tarafından radikal kararlar alınmasını gerektirir. Beynin problem çözmeye alıştırılmadığı sistemlerde, dönüşümün kabulünde zorluk gibi olumsuz sonuçlar ortaya çıkar. Bunun çözümü, gene toplam verimli yönetim tekniklerinin içindedir. Dönüşüm hem yukarıdan hem de aşağıdan olmak üzere küçük adımlarla ve sürekli olacak şekilde başlatılmalıdır. Kaizen denilen kavram bunun peşindedir. Başka bir açıdan, 6 Sigma denilen yönetim anlayışı da süreçlerin küçük adımlarla fakat sürekli olarak iyileştirilmesini amaçlamaktadır. Japonya’da veya Amerika Birleşik Devletleri’nde geliştirilen ve isminin ne olduğuna bakmaksızın kişilerin kapasitelerini sonuna kadar kullanmayı hedefleyen yeni yönetim biçimleri ciddi dönüşümler önermektedir. Her şeyden önemlisi firmaların çalışmalarına bir noktadan başlamaları gerekmektedir. Başlanılacak nokta olarak problem çözme yeteneklerinin geliştirilmesi öncelikle önemlidir. Bütün yönetim biçimleri bu tür akılcı

124

teknikleri araç olarak kullanmaktadırlar. Dönüşüm bir süreç olarak algılandığında ve Kaizen gibi çeşitli teknikler uygulandığında gelişmeler daha kolay hale gelecektir. Aşağıda Toplam Verimli Yönetimin ilgilenmesi gerekli konularla ilgili bir şema görülmektedir.
N İT E L İK S E L F A K T Ö R L E R
T O P L A M V E R İM L İ Y Ö N E T İM

S A Y IS A L F A K T Ö R L E R
İŞ V E R İM L İL İĞ İ V E R İM L İL İK K İŞ İS E L P E R F O R M A N S

K A İZ E N SÜREKLİ İY İL E Ş T İR M E

M Ü Ş T E R İ Ş İK A Y E T L E R İ K A L İT E Y Ö N E T İM İ K A L İT E HATALI ÜRÜN ORANI

HAM M ADDELER EN ER Jİ M A L İY E T L E R İŞ Ç İL İK L E R

T O P L A M V E R İM L İ Ü R E T İM

D İĞ E R

Ü R E T İM S Ü R E S İ T O P L A M V E R İM L İ B A K IM T E S L İM A T L A R STOK SÜRESİ SEVK SÜRESİ

K A Z A L A R IN S A Y IS I R İS K Y Ö N E T İM İ İŞ G Ü V E N L İĞ İ K A Z A L A R D A K İ K A Y IP S A A T L E R K İR L İL İK

Ö N E R İL E R İN S A Y IS I GAYRİ MADDİ V A R L IK L A R İŞ K O Ş U L L A R I K A R Ş IL IK L I İL İŞ K İL E R M O T İV A S Y O N D Ü Z E Y İ

Şema: Toplam Verimli Yönetimin çalışma alanları

125

KAİZEN
Aşağıda bir yaşam felsefesi olan Kaizen verilmektedir. Burada amaç Kaizen dersi vermek değildir. Onun kısa bir tanıtımının yapılmasıdır. Kaizen, süreç kökenli işletme problemlerine ve işletmelerde verimliliğin arttırılmasına yardımcı olacak bir görüştür. Japonlar tarafından 2. Dünya Savaşı sırasında ortaya atılan ve sürekli gelişmeyi ifade eden bir kavramdır. Kai sürekli ve Zen gelişme anlamına gelir. En tepedeki yöneticiden en alt temizlik işçisine kadar her çalışanı içine alan bir sistemdir. Kâğıt fabrikalarının sanayi alanında dünyaca kabul görmüş sistematik düşünme şekillerini görmesi ve bunlardan yararlanması gerekir. Kâğıt fabrikaları bu tip sistemleri yönetim kararlılıkları ile uygulayabilir. Stratejik kararlar alınırken Kaizen uygulamasına geçilmesi için tepe yönetimin işin arkasında duracağı belirtilmelidir. Reengineering ve Kaizen birbiriyle ilgili fakat birbirine zıt iki kavramdır. Reengineering kavramı bir yapının tamamen yıkılarak yerine yeni bir yapı oluşturulmasının yollarını ve yöntemlerini açıklar. Kaizen ise var olan yapı içinde nasıl ilerleneceğinin yollarını gösterir. Re-engineering iyileşme umudunun mümkün olmadığı çalışmayan sistemler için geçerlidir. Kaizen ise sistemin iyileştirilerek geliştirilmesinin mümkün olduğu durumlarda çalışan sistemlerin performansını en üst düzeye çıkarmayı amaçlar. Kaizen, her çalışanı, düzenli ve sürekli olarak sistemin parçaları üzerinde önerilerde bulunması için teşvik eder. Bu durum işin kaynağında geliştirilmesini sağlar. Toyota, Canon gibi firmalarda, çalışan başına yıllık ortalama 60–70 öneri kaydedilerek paylaşıma açılır. Bu önerilerin neredeyse % 99 u hayata geçirilir. Çoğunlukla öneriler büyük değişiklikler değildir. Tam tersine küçük ve gelişme yönünde önerilerdir. Konu olarak verimlilik, iş güvenliği, zayiatların azaltılması ve kapasite artışı üzerinedir. Üretim ve pazarlama ile ilgili önerilerin yanında herhangi bir alanda gelişme sağlayabilecek öneriler beklenir. “Bozuk değilse bırak çalışsın” mantığının ötesinde “Bozuk değilse daha iyi çalışmasını sağla çünkü mevcut çalışanla rekabet edemezsin” mantığını esas alır. Kaizen hem evde, hem işte uygulanabilir. Hem kurumsal hem kişisel olarak uygulanması da mümkündür. Bu açıdan bakıldığında bir yaşam felsefesi olarak algılanması daha uygun olacaktır. Uzantıları sosyal ve ekonomik boyutlardadır. Japonya’nın başarılarının arkasında bu görüşün payı büyüktür. Kaizen’in gerçekleştirilebilmesi için bir takım standartların konulması ve bu standartların da zamanla geliştirilmesi gerekir. Bu amaçla eğitim, araç ve gereçler, bunları izleyecek denetçilere ihtiyaç bulunur. Kaizen’in küçük fakat sık adımları büyük ilerlemelere yol açar. Zirveye tırmanmak için sistematik ve sabırlı adımlar atılması gerekir. Kaizen'in getireceği kazançlardan önemli olanlar aşağıda verilmiştir.  Kaizen zayiatları azaltır. Kâğıt kopmalarının azaltılması, kenar ıskartalarının azaltılması, duruşların sayıca azaltılması, duruş sürelerinin

126

 

kısaltılması, sevkıyatların hızlandırılması, süreçlere kalite kazandırılması gibi konularda gelişme sağlar. Kaizen üretim ve stok alanlarının kullanımı irdeler, ürün kalitesini tartışır. Sermaye kullanımı, iç ve dış iletişim, kapasite artışı, iş gücünde yaşanan kayıpların azaltılması gibi konularda ilerleme sağlar. Kaizen büyük sermaye ve uzun süre ile yapılabilecek işlerden ziyade küçük hareketlerle derhal iyi sonuçlar alınmasını sağlar. Bunun anlamı büyük yatırımlara gerek olmadığı değildir. Fakat Kaizen’in konusu halen çalışmakta olan işletmelerdeki iyileştirmelerdir.

Yukarıda anlatıldığı gibi Kaizen ortak aklın kullanılmasından ortaya çıkacak gelişmeden yanadır. Ortak akıl, ortak bir kültür birlikteliğine doğru yol alınmasına yardımcı olur. Yapılan çalışmalar yöneten ve yönetilen çelişkisini azaltacak yöndedir. Çalışanlarının seslerinin dinlendiği ve iş yerini sahiplendikleri bir yapı ortaya çıkar. Eğitim ve iletişim son derece yaygın ve önemlidir. Yöneticilerin aşağıya doğru ilgilerinin artması ve çalışanları ile işi paylaşması onların bir parçası durumuna gelmesi gerekmektedir. Önerilerin derhal yaşama geçirilmesi yöneticinin diğer çalışanlarla bağını arttıracaktır. Sabahleyin ortaya atılan bir önerinin öğleden sonra uygulanması gayretlerin artmasına yardımcı olacaktır. Çalışanlar sonuçları gördüğünde katılım artacaktır. Kâğıt fabrikaları karmaşık tesislerdendir. Diğer bölümlerde karmaşıklığın nedenleri anlatılmaktadır. Kaizen görüşü kâğıt fabrikalarının üretim yapısına ters düşmez. ISO 9000 çalışmalarına da ters düşmemekte aksine onu desteklemektedir. Sistem düşüncesi ve süreç kavramları ön planda olduğu için çağdaş diğer yönetim kavramlarına uygun bir anlayış biçimidir. Yöneticilerin bu tip dünya ölçeğinde kabul görmüş yönetim kültürlerini anlamaları ve bunlardan kendi bünyelerine uygun olabilecekleri seçmeleri gerekmektedir. Kaizen, bir işletmede performansın yükseltilmesi probleminin çözümü için uygun bir yöntemdir.

127

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikalarında verimlilik yaratabilmek için sadece Kâğıt, Makina, Elektrik, Kimya gibi mühendislik dallarındaki bilgiler yeterli olmaz. Endüstri mühendisliğinde verimlilik üzerine bulunmuş yöntemler vardır. Kâğıt fabrikaları yöneticileri endüstri mühendisleri ile çalışmadıkları için endüstriyel çözümlerde hakkında bilgi sahibi değildirler. Değer mühendisliği bunlardan biridir. Birçok durumda gereksiz harcamanın tespit edilerek kısılmasını hedefler. Eski bir tabir olan israfın önlenmesine, mühendislik açısından bir yaklaşım biçimidir. Bu sayede bir değer oluşturulması söz konusudur. Değer mühendisliği 2. dünya savaşı sırasında General Elektrik firmasında başlatılan bazı çalışmalar sonucu ortaya çıktı. Savaş nedeniyle işgücü, ham madde ve parça sıkıntısı vardı. General Elektrik, çalışanlarından bir kısmını bulunamayan malzemelerin yerine alternatif üretmek için görevlendirdi. Çalışmalar sonunda sadece imalatta kesikliklerin önüne geçilmiş olmadı, ayni zamanda üründe gelişme, maliyetlerde düşme olduğu tespit edildi. Arayış sonucu bulunan bu yöntem, sistematik hale getirilerek adına Değer Analizi denildi. Diğer firmalar tarafından da kabul gören yöntem, zaman içinde Değer Mühendisliği adını aldı. Değer Mühendisliği çalışmaları sonunda ürün kalitesinde bir düşme beklenmemektedir. Genellikle gereksiz tüketimin önüne geçerek maliyetlerin düşürülmesi hedeflenir. Kâğıt üretiminde bunu sağlamanın pek çok yolu mevcuttur.  Malzemede alternatif yaratmak: Kâğıt üretimi çeşitli girdiler sonucu oluşur. En büyük girdi maliyeti ham madde ve kimyasal maddeler toplamındadır. En büyük kazanç en büyük girdide sağlanabilir. Ham madde ve kimyasal maddelerdeki maliyet fazlalığı daha ekonomik olan alternatifi ile yer değiştirmek suretiyle azaltılabilir. Ham maddesi hurda kâğıt olan fabrikalarda, ham maddenin temininden başlamak üzere, ham maddenin kendisinde bile daha ekonomik olana doğru araştırmalar yapılarak değer mühendisliği çalışmaları sürdürülebilir. Bu çalışmalar gerek işletme dışında, gerekse işletme içinde yapılacak araştırmalarla iki yönlü olarak yapılmalıdır. Girdiler büyüklük sırasına göre sıralanarak her girdi için ayrı çalışma yapılması gerekir. Üretim verimliliği: Üretim verimliliği, üretim hattının, madde ve enerji balansının gözden geçirilerek yeniden tasarlanmasıyla sağlanabilir. Gereksiz ekipmanların çalıştırılmaması, işlem basamaklarının azaltılması ve gereksiz cihazların kullanımlarının azaltılmasıyla üretim maliyetleri düşecek, üretim kapasitesi, hızı, güvenilirliği artacaktır. Bu amaçla kâğıt üretimi için gerekli olan bilgiler ve dünyada kendini kanıtlamış yöntemler kullanılmalıdır. Madde ve enerji balansı hesapları yapılarak işletme değerlerinin uluslararası kabul gören değerlere getirilmesi amaçlanmalıdır. İlave her ekipmanın kalite yanında işletmeye olan etkisi çok iyi tespit edilmelidir.

128

Modüler yapıdaki alternatiflere yönelmek: Ekipman ve yardımcı donanımların yapısında modülerliğin tercih edilmesi başta bakım ve yedekleme olmak üzere pek çok konuda yarar sağlayacaktır. Modüler yapılar çalışanlar tarafından kolayca öğrenilebilir ve anlaşılabilir yapılardır. Değiştirilmeleri kolay ve yedek stok maliyetleri düşüktür. Bunun için işletme standartları hazırlanırken modüler yapılara önem verilmelidir. Pazardan kaynaklanan talepler: Müşterinin talebinin üzerinde özelliklere sahip olan ürünlerin getirisi yoktur. Müşteri istemediği özellik için ilave bedel ödemek istemez. Değer mühendisliği pazarın yapısına uygun üretim kalitesi için hedefler tespit eder. Belirlenen kalitenin üzerinde imalat yapmak, kullanılacak ham madde ve kimyasal maddelerin aşırı tüketilmesine, işlem basamaklarının uzamasına ve enerji tüketiminin artmasına yol açar. Bu konuda kâğıt fabrikaları laboratuarları yanında AR-GE bölümü gibi özel birimler kurarak çok yönlü çalışmalar yapmalıdırlar. AR-GE kavramı kâğıt sanayinde olmayan fakat verimlilik açısından zorunlu olan bir birimdir. Enerji verimliliği: Ürün, gerek üretim sırasında gerekse kullanıcı tarafından kullanılırken az enerji tüketmelidir. Yukarıdaki ilk üç maddenin neredeyse tamamı enerji tüketimini azaltmaya yöneliktir. Bu maddelere ilave olarak, alınacak yeni makinalardan beklenen özelliklerin başında fonksiyon ve hemen arkasından enerji verimi gelmektedir. Ayni iş yapacak iki farklı firma ürününden enerji tüketiminde verimli olanı tercih edilmelidir. Aynı şekilde ürünün stoklanması ve nakliyesi, ebat ve şekille son derecede ilişkilidir. Kullanılacak iş makinalarının ürünü kolay hareket ettirebilmesi ve yüklemeler sırasında ve pulpere alınırken hasar vermemesi önemlidir. Balya büyüklüğü optimizasyonu her işletme için yapılmalıdır. Balya içindeki yabancı katı maddelerin üretimde temizlik aşamalarını, arızaları arttırdığı ve kırılgan olanların enerji kaybına yol açtıkları bilinmektedir. İlk yatırım maliyetlerinde düşüklük: Gene yukarıdaki bazı maddelerle yakından ilişkili olan bir parametredir. Üretim hedefinin iyi tespit edilmesi sonucu efektif makina konfigürasyonu ve büyüklüğü seçimiyle optimizasyon sağlanır. Türkiye’de makinaların birden fazla olmaması nedeniyle Kâğıt üretiminde bir makinadan her türlü kâğıdı üretmesi beklenmektedir. En büyük savurganlıklardan biri olan tek makina ile çeşitli ürün üretme mantığı yatırımı gereksiz olarak pahalı hale getirmekte ve tür değişimlerinde zaman kaybına yol açmaktadır.

Değer mühendisliği, maliyetler açısından, üretimdeki doğrudan maliyetlerin düşürülmesini hedef alır. Bu ayni zamanda yatırımın finansman giderlerini, bakım onarım giderlerini, işçilikleri ve sigorta giderlerini de kapsamaktadır. Değer mühendisliği dört aşamada yapılır.  Bilgi toplama aşaması: Bu analiz aslında makinanın alınması yani yatırım aşaması dâhil her tür yardımcı donanım alımlarında kullanılmalıdır. Bu aşamada fonksiyon analizi yapılarak bir işin veya ekipmanın gerekliliği sorgulanır. Hangi performans özelliklerinin gerekli olduğu tespit edilmeye çalışılır. Ekipman ne yapıyor, ne yapmalı, nasıl yapmalı gibi sorulara cevap aranır. Temel fonksiyonlardan taviz verilmeksizin görevini yapabilmesi araştırılır.

129

  

Alternatif üretme aşaması: İhtiyacı karşılayacak alternatif yollar araştırılır. İşi yapabilecek seçenekler bulunur. Analiz aşaması: Bu aşamada alternatiflerin amaca uygunluğu ve getirileri tablolarla karşılaştırılır. Karar aşaması: Son aşamada işe uygun seçim yapılarak gerçekleştirilmesi için çalışılır.

Maliyet için tasarım (Design for Cost) Değer mühendisliği çalışmalarında maliyet için tasarım (Design for Cost) denilen bir yönetim aracı da bulunmaktadır. Bu araç özellikle kağıt fabrikasındaki ekipmanların seçimi ve proses hatlarının seçimiyle ilgili yapılacak mühendislik çalışmalarında ürünün maliyetinin nasıl aşağı çekileceğiyle ilgilidir. Hiç bir kağıt fabrikası yatırımında bu konuyla ilgili çalışma yapılmamaktadır. Dolayısıyla son derece büyük fabrikalarımızda bile bir ton fluting kağıdın üretimi için yardımcı tesisler dahil 350 kw’ın altında enerji tüketilememektedir. 400 kw elektrik tüketimi ise yaygın olarak kabul görmektedir. Oysa bu rakam dünyada 300 kw’ın altındadır. Bu rakam sadece elektrik tüketimiyle ilgilidir. Elektrik kullanımı dışında, bakılması gereken diğer unsurlar var mıdır? Yapılacak tasarım eleman sayısını azaltacak mıdır? Elyaf kayıplarının üretim hattının tasarımıyla ilgisi ne orandadır? Bakım işgücü üretim süreciyle nasıl değişmektedir? Bina büyüklüğü, ısıtma ve havalandırma kapasitesi, su tüketimi tasarımdan nasıl etkilenmektedir? Üretime geçtikten sonra tasarımın revizyonuyla verimlilik nasıl ve kimle sağlanacaktır? Tüm bunlar verimsizlikte dersine iyi hazırlanmamış yatırımcının payı olduğunu kanıtlar mı? Kalifiye işçi bulamamaktan şikayet edenler kendileri kalifiye midir? Yatırımcının şikayet etmesi mi yoksa çözüm üretmesi mi gerekir, üretebilir mi?

130

BENCHMARKING (ÖRNEK ALMA)

Bir kâğıt fabrikasında, enerji tüketiminin azaltılması başlıca hedefler arasında olmalıdır. Bu hedefin yakalanabilmesi için, hedef tüketim rakamlarının biliniyor olması gerekir. Enerji verimliliği hedefi, bazı durumlarda çok yatırım gerektirebilir ve sadece enerji maliyetlerinden geri kazanılacak dönüşüm ile bu yatırım karşılanamaz. Bununla birlikte kâğıt fabrikalarında enerji tüketiminin aşağı çekilmesi için yapılacak işler çoktur. Enerji tasarrufu ile ilgili yapılacak işler bir şirkette öncelikle kültür değişimi gerektirir. Kültür değişimi tepe yöneticilerden başlar. Yöneticiler işi sahiplenmeli, geliştirmeli ve bir eylem planına dönüştürmelidir. Enerji tasarrufu çalışmalarının büyük getiri sağlaması, küçük gibi görünen çok sayıdaki kayıpların giderilmesiyle mümkündür. Tasarruf çalışmaları uzun vadede sürekli çabalarla ayakta tutulabilir. Benchmarking yeni bir kavram olmamakla birlikte Türkiye’de kâğıt fabrikaları tarafından kullanılmayan yöntemlerden biridir. Bu yöntem tepe yöneticilerin, fabrikalarının performansını, verimli olan benzerleriyle mukayese edebilmelerine imkân verir. Bu mukayese, enerji tasarrufu ile ilgili konularda, izlenmesi gereken yollar için de ipuçları verir. İlk olarak yapılacak iş, bir enerji verimliliği programını oluşturmaktır. Programın uygulanması için görevlendirilecek kişinin, işletmedeki olanakları kullanma yetkisiyle donatılmış olması gerekir. İşletme yönetimi, seçilecek kişiye destek olacak uzman ve danışmanların temini ile birlikte, işletmedeki diğer birimlerin yardımını sağlamalıdır. Programın sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için farklı birim ve takımların desteğine ihtiyaç vardır. Mevcut kâğıt fabrikalarında birden fazla makina ve birden fazla hamur hazırlama hattı bulunabilir. Bu hatlar zaman içinde kurulmuş ve genişlemiştir. Bazen ilk kurulan ekipmanlar sökülerek yerine daha başka ekipmanlar gelmiştir. Bu arada, su ve buhar hatları gibi yardımcı tesisler hala kullanılmaktadır. Montaj dönemlerinde yeni ekipmanlar eskilerle birbirine adapte edilerek, yeni üretim hattı oluşturulmuştur. Böyle yapılarda, bir noktada kazanılan enerjinin diğer yerlerde kaybedilmesi muhtemeldir. Mevcut yapının proje üzerinde toplam olarak yeniden sorgulanması gerekecektir. Üretim analizinin yapılabilmesi için kütle ve enerji balansı hesaplarının yeniden yapılması gerekir. Bu hesapların üzerinde, bazı parametrelerle sürekli oynanarak enerji kazanımının nasıl değiştiği gözlenmelidir. Mevsim sıcaklıkları da dikkate alınarak hesapların doğruluğundan emin olunmalıdır. En düşük enerji tüketim değerlerine ulaşılması, yapılacak ciddi yatırımlarla mümkün olabilir. İşletmenin gücü bu yatırıma imkân vermeyebilir veya yatırı kendisini uzun yılar karşılamayabilir. Fakat bu çalışma bile işletmenin, enerji tasarrufu açısından alması gereken yolu görme imkânı verecektir.

131

İşletmedeki her üretim alanına ait değerler, hem kâğıt sanayine ait ortalama standart değerlerle ve hem de örnek kabul edilen işletmelerin değerleri ile mukayese edilmelidir. Mevcut ekipmanların verimleri, sorunsuz çalışmalarına bakılmaksızın, yeni ürünlerin verimleri ile karşılaştırılmalıdır. Teknolojik gelişmeler verimde sürekli iyileşme sağlamaktadır. Her gün enerji pazarlayan bir firma, enerjiyi daha ucuza temin edeceğini söyleyerek ortaya çıkmaktadır. Buna rağmen enerjiyi satın alan fabrikalar için, enerji fiyatlarındaki yükselmeler sürekli ve etkili olmaktadır. Enerji fiyatları, enerji tasarrufu ile birlikte, enerji verimliliği çalışmaları için bir anlam oluşturur. İster üretilsin, isterse satın alınsın, enerji üretimi ve teminindeki konuların farklı boyutları da bulunmaktadır. Enerji kirliliği, hava ve çevre kirliliği, yakıt fiyatlarındaki değişmeler, santrallerin verimliliği bunlar arasındadır. Bu çeşitlilik içinde, kâğıt fabrikalarının kendilerine bir enerji politikası belirlemesi gerekmektedir. Bu politikaların günlük olarak sürdürülmesi, maliyetlerde belirsizliği getirir. Genel olarak sürdürülecek politikanın ana hatları, güvenilir ve temiz bir kaynaktan, kayıpsız olarak en ucuz enerjinin temin edilmesi olmalıdır. Günümüzde küresel dünyada değişim çok hızlı olduğundan kararların doğru olarak alınması, oldukça güç olmaktadır. Enerji tasarrufu için hazırlanacak projelerin değerlendirilmesi ve doğru seçeneğe karar verilmesi, işletme yönetiminin temel görevleri arasındadır. Bu seçimlerde, yatırımın geri dönüşüm süresi dâhil pek çok kıstas dikkate alınmalıdır. Bir tarafta verimliliği arttırılan bir sistem nedeniyle ortaya çıkan sonuç, örneğin su kullanımının azaltılması, diğer bir noktada soruna neden olmamalıdır. Bu tür karşılıklı etkileşimler dikkate alınmak zorundadır. Dolayısıyla kütle ve enerji balansı çalışması karşılıklı etkileşimlerin görülmesine yardımcı olacaktır. Son olarak enerji tüketiminin azaltılması hedefi, üretim kalitesinde artışla birlikte ele alınmalıdır. Aralıklarla yapılacak yenileme çalışmaları fırsat bilinerek, verimlilikle ilgili belirli iyileşmeler yapılmalıdır. Amacı ne olursa olsun, her proje çalışması enerji verimliliğini hedeflemelidir. Enerji verimliliği çalışmalarının sonuçları sürekli olarak izlenmelidir. Rakamlara ve görüntüye dökülerek, performans artışının izlenebilir hale getirilmesi, çalışmaların etkisini görmek açısından önemlidir. Enerji verimliliği, işletmenin yaşamı boyunca sürekli gündemde olmalıdır. Eldeki çalışma programına göre bir hedef yakalandığında, yeni hedef belirlenmeli ve gelişmeler sürekli iyiye doğru olmalıdır. Bu nedenle yapılanların göstergelere dönüştürülmesi gerekir. Bu göstergeler bazen bir tablo, bazen de otomasyon sistemindeki alarm raporları gibi belgelerdir. Örnek olarak; Bir vananın verimlilik çalışmaları sonucu sürekli kapalı olması kararlaştırıldığında, vananın hata sonucu açılıp açılmadığı, alarm yazıcısından izlenmelidir. Son söz olarak enerji verimliliği çalışmalarının rekabetçi ortamda önemi oldukça büyüktür. Makinaların büyüklüğü ve kapasiteleri enerji çalışmalarını başlatmak için belirleyici değildir.

132

STANDARTLAR ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikalarında verimlik çalışmaları sadece işletme içi günlük çalışmalarla gerçekleştirilemez. Yatırım dönemi çalışmaları da dâhil olmak üzere, kullanılacak uluslararası kabul görmüş bazı araçlara ihtiyaç bulunur. Bu araçlardan biri de işletme standartlarının oluşturulmasıdır. Kâğıt fabrikaları kurulurken, ekipman temini iki yöntemden biri seçilerek yapılır. Ya ikinci el makinalar alınır ya da birinci el fakat çeşitli kaynaklardan ekipmanlar ve makinalar satın alınır. Ekipmanların kâğıt fabrikasını oluşturacak bir bütün haline getirilmeleri için belirli çalışmaların yapılması gerekir. Bu çalışmaların projelendirme, satın alma, montaj, işletme gibi farklı aşamaları bulunur. Her aşamada işlerin standartlaştırılması gerekir. Daha sonra işletme aşamasında yapılacak ISO 9000 gibi çalışmalarla standardizasyon çalışmaları tamamlanmalıdır. Bu standartlar işletmenin yaşamı boyunca geliştirilerek yaşatılırlar. Ekipman alımlarında çeşitli firmalara ait çok farklı ürün yelpazesi bulunur. Projelendirme ve ekipman alımlarında temel prensipler, yani kullanıcı standartları yoksa alınacak ekipmanların birbirleriyle uyumu güçleşir. Verimliliği etkileyen başka olumsuzluklar ortaya çıkar. Her olumsuzluk ilave maliyet anlamına geleceğinden satın alma kararları sağlıklı verilmemiş olur. Projelendirme, satın alma ve montaj sürecinin sağlıklı yapılması, bazı standartların oluşturulması ile sağlanır. Bunlara fabrika standartları veya genel standartlar demek daha doğrudur. Bu yazının asıl amacı standartlaşma fikrinin verimlilik üzerine etkileridir. Standartların oluşturulması ayrı bir konu olduğundan burada anlatılmayacaktır. Oluşturulacak standartların bütününe fabrika standartları adı verilmektedir. Bilindiği gibi standart tanımı TSE, IEC veya ANSI gibi kuruluşlarca yapılmaktadır. Ayrıca çeşitli kanun ve yönetmeliklerle ve ISO 9000 gibi özel çalışmalarla, çeşitli kurallar dayatılmaktadır. Fabrika standartları, bunlardan birini veya hepsini temel alabilir. Uluslararası standartların adı, fabrika standartlarında kullanılabilir. Hiçbirinin adını vermeden de, bazı kurallar oluşturulabileceği gibi, tüm standartların kabul ettiği bir standart fabrika standardı tarafından spesifikasyon dışı bırakılabilir. Öncelikle tüm standartları tecrübeler yaratır. Bu nedenle oluşmuş birikimlerden yararlanılmalıdır. Kâğıt fabrikaları kendine has birikimleri olan alanlardır. Standartlar zaman içindeki deformasyonların önüne geçerek, bilinçsizce farklılaşmayı, orijinalden sapmayı engeller. Zaman ilerledikçe standartlar da değişiklikler yapılabilir. Fakat bu değişikliklerin mutlaka sonuçlarının bilinerek yapılmasında fayda vardır. Standartların verimlilik üzerine etkileri aşağıda sıralanmıştır. Proje standartları Sistemin tasarımında temel olarak kullanılan standartlar vardır. Bunlar daha çok proje standartları olarak algılanmalıdır. Bir projenin çiziminde, arşivlenmesinde, adlandırılmasında, nasıl bir sayfaya basılacağına ve antedine

133

kadar belirlenmiş olan kuralları anlatır. Bir arşivin nasıl olacağını ve arşivdeki dokümanın nasıl bulunacağını tanımlar. İşletmedeki her parçanın kodlanmasını sağlarlar. Projelerdeki değişikliklerin işlenmeleriyle ilgili kurallar getirir. Bazı projelerin belirli şartlarda yeniden yapılmasını zorunlu kılar. Kısa devre hesaplarının ne zaman tekrarlanması gerektiği kayıt altında olmalıdır. Satın alma standartları Bazı standartlar malzemelerin alımında satın alma standardı olarak kullanılırlar. Bu standartlar işletmeye standart dışı ürünün girmesini önler. Böylece stoktaki bir yedeğin gerçekte olması gereken yedek olmasını sağlar. Bunun aksi, işletme açısından kullanılamaz bir ürünün stoklanmasıdır. İşletmelerde personel değişiklikleri olsa bile standartlar yaşamaya devam eder ve kişi hatalarına karşı sistemi güvence altına alırlar. Bu durum verimlilik açısından çözülmesi en zor görünen kişi hatalarına karşı bir sigorta olarak çalışır. Makina ve ekipman alımındaki standartlar yedek parça ihtiyacını çok önceden sınırlarlar. İşletmenin her yerinde ayni tür ekipman kullanımının yedek parça ihtiyacını azaltacağı kesindir. Modüler yapı oluşturulması bu standartlar sayesinde ayakta tutulabilir. Beraberinde sistemin yapısında ciddi basitleşmeler yaşanır. Böyle yapılar işletme ve bakım elemanları tarafından kolayca anlaşılabilir ve çalıştırılabilirler. Uyumlu bir yapı oluşmasını sağlarlar. Montaj standartları Montaj sırasında temel olarak kullanılacak standartlara montaj standardı denir. Fabrikanın her köşesinde ayni montaj detayının gerçekleşmesini sağlar. Zaman içinde yapılacak revizyonlarda belirlenen detaylardan sapma olmamasına yardımcı olurlar. Montaj hatalarının verimlilik üzerine olumsuz etkileri ortadan kaldırılmış olur. Montaj hatalarının verimlilik üzerine etkileri ayrı bir konu olarak işlenmiştir. İşletme standartları İşletme ve bakım elemanlarının kullanacakları çeşitli talimatlar işletme standartlarının parçalarındandır. Hem doğru şekilde işin yapılmasını sağlarlar hem de iş güvenliği açısından gerekli önlemlerin alınmasını sağlarlar. Kişi görev ve sorumluluklarını belirten standartlarla birlikte kullanılırlar ISO 9000 gibi alınması kanunlarla zorunlu tutulmayan standartlar, kalite anlayışına, iş disiplini sağlanmasına yönelik alışkanlıkların edinilmesine katkıda bulunurlar. Problem çözme becerileri geliştirilmesinde önemli rol oynarlar.

134

PROJE TASARIMI ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikaları kapasite olarak büyümektedir. Büyüklük, beraberinde karmaşıklığı getirmektedir. Karmaşıklık, proje üzerinde düzenlenmediği takdirde, işletme döneminde verimlilik adına olumsuz etki yaratmaktadır. Yatırım sırasında yapılacak proje çalışmaları mevcut karmaşık yapıyı daha da karmaşık hale getirmemelidir. Küçük yatırımlarda projelendirilmeden yatırıma başlanması, hataların ve sonucunda oluşacak verimsizliklerin küçük boyutta kalması ile sonuçlanır. Büyük makinalar için projesizlik ve çözülmemiş proje detayları söz konusu olamaz. Yatırım çalışmaları sırasında, çeşitli projeler bir araya getirilir. Aydınlatma ve sıhhi tesisat projeleri, enerji dağıtımı ve tava sistemleri, elektrik tesisatları, sürece yönelik borulama, basınçlı hava tesisatları, havalandırma ve klima tesisatları, yangın söndürme sistemleri, yıldırımlık tesisatı, topraklama tesisatı, yardımcı ekipmanlar, atık su tesisatları, temiz su tesisatları, buhar hatları, kimyasal ekipmanlar ve diğer hatlar gibi asıl projeye destek olan pek çok ilave alt proje daha gündeme gelir. Bu projeler bir merkezden üretilmişlerse sorunlar alt düzeye iner. Fakat maliyet adına proje parçalandığında, projeler arası koordinasyon yapılması gerekir. Her alt proje kendi konusunda uzman olan kişi ve kuruluşlar tarafından, belirlenen yatırım takvimine göre çeşitli zaman dilimlerinde yapılırlar. Aralarındaki koordinasyonun sağlanamaması durumunda, her proje mükemmel görünmesine rağmen, ortaya kötü bir bütün çıkar. İstenilen sonuca ulaşılamaması bir yana, harcanan paranın ve beklentilerin karşılığı alınmamış olur. Sonuçta değiştirilmesi mümkün olmayan, verimsiz bir işletme yapısı oluşur. Yıllar boyunca işletmenin her anında, kötü tasarım nedeniyle bir bedel ödenir. Koordinasyon projelerinden sorumlu bir merkezin veya ofisin en başta oluşturulması ve çelişkilerle dolu, bir işletme yapısının ortadan kaldırılması oldukça önemli olmaktadır. Sorun yaratacak noktaların tasarım aşamasında, yol yakın iken elimine edilmesi hedeflenmelidir. Bu hedefler arasında, geleceğe yönelik genişleme alanları da bulunmalıdır. Kapasite artışı için sadece makina hızında hedeflenen bir artışın düşünülmesi yanında, diğer yan gelişmelerin de düşünülmesi gerekmektedir. Koordinasyon projelerinin yapılabilmesi için, alt projelerin belirli bir sırayla, ana proje üzerine işlenmeleri gerekir. Bu nedenle ana projenin bir kopyası oluşturulmalı ve ilgili projeler bu proje üzerine, üç boyutlu olarak sırayla işlenmelidir. Kişilerin üç boyutlu olarak tüm projeleri kendi beyni içinde üst üste oturtması fiziksel olarak mümkün değildir. Projeler arasındaki uyumsuzluklar, gerekli ise, her projede ayrı ayrı düzeltilmelidir. Projelerin zamanında yapılması, eş zamanlı olarak düzeltme yapılabilmesini sağlar. Örnek olarak kablolama projelerinin sonraya bırakıldığını düşünelim. İnşaat ve boru projelerinden sonra yapıldığından bazen sorunlu kısımlar kablolama projesinde düzeltilememektedir. Kabloların esnek yapıda olmaları düşünülerek, kablo güzergâhı değiştirilmek istenebilir. Bu değişikliğin ana projede yaratacağı etkiler, kablo projecisi tarafından bilinmez. Kablo tavaları için

135

bırakılan kesitin küçük kalması halinde de, sorun tek taraflı olarak tava aralıklarının tesisat yönetmeliklerine aykırı olarak montajıyla çözülür. Sorunlu bölgelerin diğer projeler ile birlikte yeniden gözden geçirilmesi gerekir. Elektrik tesisat yönetmeliğine uymayan sıkışık bir yapının tesis edilmesi, ileride yangın türü kötü sonuçlar yaratacağı gibi, meydana gelecek sigortalı bir hasarda, hak kaybına neden olacaktır. Sıkışık alanlarda yapılacak bakım ve arıza işlerinin yaratacağı zaman kayıpları, en küçük verimsizlik örneklerindendir. Her şeyden önce sürecin basit yapıda seçilmiş olması tercih edilmelidir. Yüksek kapasiteli kâğıt makinalarında, ekipmanlar büyümekle kalmamakta, sayıları artmaktadır. Boru kesitlerindeki büyümeler dirseklerde büyük dönüşlere neden olur. Bu durum yükseklik ve hacim ölçülerini etkiler. Üretim hattının yapısındaki sadelik, Başta enerji tasarrufu olmak üzere bina dâhil yatırım ve işletme maliyetlerini olumlu yönde etkilemektedir. Bir işin birden fazla kabul görmüş yapılma yöntemi ve farklı ekipmanları bulunabilir. Yatırımcı bunlar arasından uygun olanları seçmek ve satın almak durumundadır. Kâğıt makinasının kendisi dışında, birbirinin kopyası olan fabrika bulmak oldukça zordur. Böyle durumlarda bile makina kontrolunda önemli değişiklikler yapılmış olabilir. Seçimler, işletmelerin üretim hatlarında farklılıklar yaratır, üretim hatlarındaki farklılıklar da verimi/verimsizliği etkilemektedir. Üretim hattının sadeliği, işletmedeki boru hatlarının kısalmasına yol açar. Boru hatlarının kısalması, enerji kayıplarını azaltır. Yatırımın maliyeti hem inşaat yönünden, hem de toplam tesisat yönünden azalır. Yatırımın süresi kısalır. Alt yapı maliyeti düşer. Üretim hattındaki sadelik ekipmana erişim imkânlarını arttırır ve trafik akışını kolaylaştırır. Ekipman azlığı işletme açısından her zaman kolaylık sağlar. Bakım giderlerinde kalıcı azalma olur. Yedek parça stok maliyetleri düşer. Elyaf kayıpları düşer. Su kullanımlarında azalma olur. Üretime giriş ve çıkışta geçen ölü zaman azalır. Gerek çevre kirliliği, gerekse enerji kirliliği azalır. Eğitim süresi kısalır, personelin işe öğrenmesi hızlanır. Proje tasarımındaki ikinci önemli nokta, alt projeleri hazırlayanların işe yönelik tecrübeleri ve bakış açılarıdır. Öncelikle ana projedeki sadelik, alt projelere de yansıyacaktır. Bu olumlu durum, alt projelerdeki akılcı çözümlerle desteklenmelidir. Elektrik su ve buhar kullanımlarının toplamının, alt projelerden etkilendiği unutulmamalıdır. Ana projenin akılcılığı, alt projelerde yapılacak hatalarla kaybolmamalıdır. Türkiye’ deki yatırımlarda kâğıt makinasına verilen önem, yardımcı tesis ve ünitelere verilmemektedir. Çok verimli kâğıt makinaları alınırken, makina dışındaki diğer yardımcı ünitelerin verimliliği dikkate alınmamaktadır. Çok kötü kompresörler veya verimsiz pompalar seçilebilmektedir. Bu durum verim düşüklüğünde önemli bir pay oluşturmaktadır. İlerlemeyi sağlayan bilgiler dış dünya tarafından sürekli üretilmektedir. Proje tasarımı tek başına kâğıt fabrikalarının içinde çözülecek ve geliştirilecek bir konu değildir. Proje firmaları ile çalışılırken sektörü tanıma, önemli bir avantajdır. Belirli tavsiyeler veya tecrübeler gündeme getirilmelidir. Fakat bu durum

136

projecinin bilgilerini bir kenara atarak, onu çizim elemanı olarak kullanmak anlamına gelmemelidir. Sektör dışı bilgilerin, projelerde akılcı kullanımı sağlandığında ciddi avantajlar elde edilebilir. Bunların iyi irdelenmeleri ve deneme açısından gelişigüzel kullanılmamaları gerekir. Kâğıt fabrikaları tecrübesiz ve birikimsiz projecilerin deneme alanı haline getirilmemelidir.

137

MONTAJ ve VERİMLİLİK

İşletme döneminde montajın verimlilik üzerine etkileri olduğu genellikle düşünülmez. Montaj zamanı sona erdiğinde ve işletmede yıllar ilerlediğinde, montajın sisteme olan etkisinin ipuçları silikleşmektedir. Tüm sistem ve ona ait kusurlar, yapının bir parçası olarak kabul görür ve kanıksanır. Hangi kötü başlangıcın, neyi tetiklediği kaybolmuş durumdadır. Montajın verimlilik üzerine olan olumsuz etkisi, büyük yatırımlarda kendisini doğrudan ve en kısa zamanda hissettirmektedir. Sebebi teşhis edilemeyen veya yanlış teşhis edilen arızalar olarak, nadiren de montaj kusuru olduğu görülerek, verimsizliğe katkıda bulunurlar. Tespit edilmeleri doğrudan mümkün olmadığı gibi, kendilerine ait kusurların, başka nedenlerden kaynaklanan kusurlar gibi görünmesine neden olurlar. Bir tür bukalemun davranışı sergilerler. Yatırımlarda montajın hızı, birinci planda olmakla birlikte, uzun yıllar kullanılacak olan tesisatın yapılış kalitesi de en az montaj hızı kadar önemlidir. Montaj süresinin iddialı olduğu durumlarda kaliteye dikkat daha çok arttırılmalıdır. Küçük yatırımlarda akla bile getirilmeyen projelendirme ve uygulama detayları büyük yatırımlarda disiplinin bir parçası durumundadır. Montaj detaylarının hazırlanması Projelerin tamamlanarak koordinasyon projesinin oluşturulması sonrası montaj çalışmaları başlar. Hazırlanan projelerden çoğu uygulama projesi niteliğinde değildir. En basitinden, bina ruhsatı için gereken aydınlatma projesinin uygulaması montaj ekiplerinin becerisine göre değişmektedir. Bir proje nasıl olup ta farklı uygulamalarla sonuçlanabilir? Bir projenin uygulama projesi olabilmesi için, montaj firmasının elindeki bilgi ile hiç soru sormadan, işe başlayabilmesi gerekir. Bu durum montaj firmasının yaptığı işten onay almasını engellemez. Verilerin net ve açık olması durumunda bile montaj firmalarının süpervizörler tarafından denetlenmeleri gerekir. Montaj ekipleri ve süpervizörlerin başvuru kaynağı olarak projeler ve onun ekleri kullanılacaktır. Projelerin uygulamaya yönelik detaylarında her zaman pek çok eksiklik bulunur. Bu nedenle, yatırımcının montaj firmasından beklediği bazı tamamlayıcı özellikler olmalıdır. İyi bir montaj firması, uygulamanın detaylarını üreterek, kâğıt üzerinde idarenin onayına sunar. Kâğıt üzerindeki tipik uygulama yeterli bulunmamışsa, örnek uygulama yapılır. İdarenin bu konuda karar vermek için çok hızlı davranması beklenir. İdare adına davranan eleman/elemanlar, konusuna iyi hazırlanmışsa, gelen proje detayının uygunluğunu yargılar ve sonuçlandırır. Burada idare süpervizörünün görevi, en uygun detayın, işletmenin her yerinde, ayni kalitede gerçekleşmesini sağlamaktır. Bu durumda, eldeki projenin ötesinde, sahada montaj elemanlarının kullanacakları ilave dokümanların üretilmesi gerekmektedir. Proje firması, projenin müellifi olmakla birlikte uygulama detaylarını hazırlamak zorunda değildir veya özel şartlarla bu detayları da hazırlar. Montaj

138

firmasının kadro ve donanım yapısı açısından, idareye sunacağı ve elemanlarına vereceği bu tür dokümanları hazırlayıp, basılı hale getirecek özellikte olması gerekir. Yukarıdaki durum gerçekleşmediği takdirde, montajın kalitesi ve işin detayları sahadaki alt düzey elemanlara bırakılmış demektir. İşler kişilere göre değişeceğinden, montajın kontrol imkânı da ortadan kalkar. Kullanılacak malzeme miktarlarında ciddi sapmalar meydana gelir. Birim maliyetler yükselir. Hakedişler gerektiği gibi denetlenemez. İşletme sırasında her hata, sorun çıkarır. Hatalı montajın faturası, kısa ve uzun vadede daima işverene çıkar. Bu durumda işveren kendi haklarını korumak açısından yüksek kalitede süpervizörler kullanmalıdır. Montaj sırasında kullanılan garnitür malzemelerin kalitesi Montaj firması projedeki uygulama detaylarını hazırlarken, bir yandan da montajda kullanılacağı sarf malzemelerini idarenin onayına sunmalıdır. Bu tür sarf malzemeleri arasında, kaynak elektrotları, cıvata ve rondelâlar, kablo pabuçları ve başlıkları, kablo etiketleri, muhtelif kelepçe ve kondüitler ile montaj firmasının temin edeceği sözleşmedeki tüm diğer malzemeler bulunur. Gerçekte de, tüm montaj malzemelerinin yatırımcı firma tarafından temin edilmesi veya teslimatı yapan firma tarafından gönderilmesi pratik olarak mümkün değildir. Şartnamelerde tanımı yapılmamış bazı malzemelerin kullanılması gerekebilir. Kullanılacak malzemeler, uzun yıllar ağır çalışma şartlarına hizmet edebilmelidir. Bir detay uygulamasında, birden fazla yol ve birden fazla malzeme seçeneği bulunabilir. Her seçeneğin maliyeti ayrı olacağından, temini montaj firmasına bırakılan ürünlerde, idarenin onayı önemli hale gelir. Uygulama detaylarının onayındaki hassasiyet, garnitür malzeme seçiminde de gösterilmelidir. Özellikle idare adına süpervizörlük yapanların, elektrikle ilgili bilgi birikimi, montaj kalitesini belirleyen unsurların başında gelir. Köşe başlarında satılan türde malzemeler, ağır çalışma şartlarını karşılayamaz ve uzun süre hizmet edemezler. Montaj işçiliğinin kalitesi Montajda kaliteyi belirleyen unsurlardan üçüncüsü işçiliklerde görülür. Ayni malzeme ve ayni detayı, iki işçi, iki farklı kalitede yapacaktır. Elektrikle ilgili işçiliklerde, kablo uçlarını bağlayan kişilerin yapacakları bağlantı hataları start-up öncesi testlerde kolayca görülebilir. Fakat topraklama, paratoner, mekanik montaj gibi konularda işçilik kaliteleri ve hatalar kolay tespit edilemez. Kontrolden kaçan yerlerde, düzeltme işlemi, ancak hatayı yapan kişi tarafından bilinir ve çözülebilir. Bir iş üzerinde, çeşitli zamanlarda birden fazla işçinin çalışması, yapılacak önemli hatalardan biridir. Zaman kazanma adına 24 saat montaj yapılması teorik olarak mümkünse de pratikte son derece sakıncalıdır. Bu nedenle montaj firmasının eleman sayısı ve niteliği baştan belirlenmeli ve sürekli izlenmelidir. Eleman değişimlerinin idarenin bilgi ve onayı dışında yapılması önlenmelidir. Montaj firmaları sık eleman değiştiren kuruluşlar olduklarından, montaj sırasında sürekli sirkülâsyon yaşanır. Çünkü montaj firması, kendi kadrolarında olmayan

139

alt taşeronlar kullanır. İşin zayıflaması, birim başına ücret alan alt taşeronun kazancını düşürdüğünden işi bırakmak ister. Montaj sonlarına doğru, montajda çalışanlar sürekli daha kalitesiz ve ucuz elemana doğru değişmeye başlar. İşe ilk başlayanla, son bitiren farklı kişiler olur. Montaj firmalarının doldur-boşalt çalışmaları çok sıkı takip edilerek, işin kalitesi güvence altına alınmalıdır. Zincirleme olarak, alt taşeronun, alt taşeronu şeklindeki yapılanma son derece sağlıksız montaj işçiliğine neden olur. Montaj avadanlıklarının kalitesi Montaj sırasında montaj firmasının kullandığı alet ve edevat, montaj kalitesi üzerinde önemli rol oynayacaktır. Montaj firmasının elindeki alet ve edevat listesi, montaj firmasından işin başında istenmelidir. Bu listeye idare olarak itiraz etmek ve ilavelerde bulunmak mümkündür. Çünkü bir işin kaliteli yapılabilmesi için geçerli ve uygun olan yöntem ve gerekli avadanlıkların kullanılması zorunlu hale getirilmelidir. Alt taşeron değişimleri, avadanlık listesinin güncelliğini kaybetmesinde önemli rol oynar. Kullanımı tehlikeli hale gelmiş, kötü takımların kullanılmasına izin verilmemeli ve makinaların üzerleri merdiven veya iş iskelesi olarak kullanılmamalıdır. Montaj sırasında geçici olarak, iş güvenliğine yönelik sürekli bir denetim, dışarıdan bağımsız, uzman bir firmadan sağlanmalıdır. Sonuç Buraya kadar anlatılanlar montaj kalitesi ile ilgili bilgilerdir. Montaj kalitesinin verimliliğe olan yansımaları montaj maliyetleriyle sınırlı kalmaz. Tıpkı insanlardaki doğum sırası bozuklukları gibi, montaj bozuklukları da yaşam süresi içinde kendisini sıklıkla gösterir. Yanlış çözülen bir montaj detayının, işletmenin her yerinde uygulanması nedeniyle, genel bir ortak yapı bozukluğu ortaya çıkar. Kullanılan malzemelerdeki kötü seçim olayı pekiştirirken, işçiliklerde yapılan kişisel hatalar yüzünden durum vahim bir hal alır. Bu tür hataların faturası, elektrik ve mekanik arızalar olarak ortaya çıkar. İşletmenin üretim kapasitesini düşürerek maliyetleri arttırır. Arızaların sebeplerini ortaya çıkarmak, tam bir dedektiflik işidir. Zaman içinde başka hataların arasında kendisini kaybettirir. Süpervizör ekibinin dikkati ve tecrübesiyle montaj sırasında yapılacak hatalar minimum düzeye indirilir.

140

BAKIM ve VERİMLİLİK

Günümüzdeki rekabetçi ortamda, maliyetler olması gerekenin üstüne çıkmakta ve kâğıt fiyatları gerilemektedir. Böyle durumlarda üretici firmalar çözüm üretmekte çaresiz kalmaktadır. İşletmelerin rekabetçi yapıda kalabilmek ve ekipmanlarını sorunsuz ayakta tutmak için, yeni yönetim ve teknikleri kullanıyor olmaları gerekir. Bir fabrikanın üretim organizasyon yapısını tasarlarken veya kurarken mükemmel denilebilecek seçenek yoktur. En iyi yöntem iş yerinin özelliklerini ve organizasyonun yapabileceklerini dikkate almaktır. Sürekli değişen dünya koşullarından yararlı çıkabilmek amacıyla, firmalar özel koşullara uyabilecek stratejiler geliştirebilmelidirler. Bazen küçük hareketlerle gelişme sağlanırken, bazen de dinamik dönüşümler gerekebilir. Bununla birlikte farklı stratejiler farklı kaynakları ve farklı yönetim biçimlerini gerektirir. Ayrıca teknolojideki gelişmeler, eski tekniklerden bazılarının terk edilmelerini gerektirmektedir. Çünkü maliyeti düşürmek açısından kullanılan bazı eski yöntemler, uzun vadede maliyetleri daha da arttırmaktadır. Özellikle arıza üzerine tamirat yöntemi uygulayan fabrikalarda, duruş gerektirdiği gerekçesiyle yapılmayan koruyucu bakım işleri yüzünden arızalar çıkar ve arızaya hazırlıksız yakalanma riski bulunur. Koruyucu bakım, duruş, işgücü ve bakım kimyasalları kullanılması dışında maliyet getirmemektedir. Bakım planlaması olmaması nedeniyle işletme risklere hazırlıklı değildir. Arıza anında, bakım elemanları ellerinde bulunan imkânlarla arızaya müdahale ederler. Bir rulmanın sökülmesi için kullanılacak balyoz ve şaloma gibi aletler, arızayı gidermekten çok, yeni bir arıza kaynağı yaratmak üzere geleceği ipotek altına alırlar. Bazı arızaların kökeninde, insan faktörünün yattığı bilinmektedir. Bu durum genellikle teknisyenlere sadece işi yap emrinin verildiği, işe başlamadan, işin nasıl ve hangi aletle yapılması gerektiğinin tanımlanmadığı durumlarda söz konusudur. Müdahale nedeniyle verilen hasar sonrası, ideal yöntemin aslında ne olduğunu anlatacak çalışanlar olacaktır. Fakat olayların tekrarlaması engellenemez. Balyoz ve şaloma örneği, işi karikatürize etmekle birlikte, maalesef böyle durumlar için gerçekçi bir örnektir. Kullanılan aletlerin tipi, sadece bakıma değil, işletmeye verilen önemi de göstermektedir. Bakımın öncelikle bir vizyonunun ve felsefesinin olması ve bu felsefenin rekabetçi ortamda, işletmenin ayakta kalmasını sağlayacak temellere oturması gerekmektedir. Bakım felsefesinin rekabetçilik üzerine kurulması, bakım yapmadan sürekli üretim yapılması ve arıza çıktığında bakım yapılması anlamına gelmemektedir. Tam tersine gerekli bakımın yapılarak işletmede sürekliliğin ve ekipmanlara olan güvenin sağlanması gerekir. Bu amaçla çeşitli bakım teknikleri geliştirilmiş ve özellikle petro-kimya olmak üzere, diğer süreç sanayileri tarafından hayata geçirilmişlerdir. Bu tecrübelerden kâğıt fabrikalarının yararlanması gerekmektedir.

141

Reaktif bakım, Prediktif bakım, preventif bakım ve proaktif bakım gibi bakım araçları ve hedefleri birbirinden ayrı ve birbirini tamamlayan bakım teknikleri bulunmaktadır. Burada anlatılmak istenilen konu, bakım tekniklerini tanıtmak değildir. Verimlilik, ekipmanların performansına da bağlı olduğundan, kullanılacak bakım tekniklerinin akılcı kullanımı ve bakım felsefesinin oluşturulması amaç edinilmelidir. Aslında bakım tekniklerinin her türünün kendine has avantajları ve kullanım alanları vardır. Bu tekniklerin birini esas alıp, diğerlerinden vazgeçmek yerine, her birini, bilinçli ve dengeli bir şekilde kullanmak, avantajlarından yararlanmak, en akılcı yöntemdir. Strateji geliştirme Firmaların sormaları gereken ilk soru “Bizim işimiz nedir?” olmalıdır. Bu soru stratejik bir sorudur. Bu sorunun cevabı bulunduğunda, firma müşterilerini ve rakiplerini daha iyi kavrayacağı gibi rekabette üstün ve zayıf olduğu yanlarını görecektir. Firmanın ana stratejileri belirlenirken, onu oluşturan birimlerin iş stratejileri de dikkate alınmalı ve yaralanılabilecek sonuçlar çıkarılmalıdır. Gerçekten uğraşılacak konu, birimlerin bir bütünü oluşturacak yapıda seçilmeleri ve organize edilmeleridir. Sistem düşüncesi aslında bu parçalardan toplamın nasıl şekillendirileceğini belirlemekte kullanılmalıdır. Bunu şu şekilde açıklamak mümkündür. Bir kâğıt fabrikasında satış, üretim bakım, muhasebe, insan kaynakları, kalite laboratuarı, satın alma gibi departmanlar bulunmaktadır. Bu departmanları yeterli sayıda kadro ile doldurmak başarı için yetmeyecektir. Bu elemanların temini ancak sayısal olarak sistemi oluşturur. Asıl önemli konu bölümlerin süreçlerinin neler olacağı ve bu süreçlerin aralarındaki ilişkilendirme ve uyumun nasıl sağlanacağıdır. Parçaların bir logo gibi bir bütünü oluşturmaları asıl uğraşılması gereken konudur. Bakım süreci ve yönetimi geliştirilmesi gereken ustalık alanlarından biridir. Bakım, firmalar tarafından hiçbir zaman ana süreçlerden biri olarak görülmemiştir. Buna rağmen tüm özellikleri onu ana süreçlerden biri olarak ortaya çıkartır. Genellikle üretim, süreçlerin en başına oturtulur. Gerçekte ise ilk sırada olan süreç stratejik planlamadır. Diğer süreçler ise stratejik planlamayı gerçekleştirmek üzere düzenlenen ana süreçlerdir. İşte süreçlerin sıralaması ve işleyiş biçimleri firmaları diğerlerinden farklı kılar. Ana süreçler, maliyetlerin düşürülmesi, kârlılığın arttırılması, hizmetlerin geliştirilmesi gibi konularda çözümleri üretmelidir. Bakım süreci kapasite artışı, düşen maliyetler, azalan kayıplar gibi çeşitli yönlerden firmalara stratejik pazar avantajı sağlar. Bakımın ana süreçlerden görünmemesi, çoğunlukla ona ikinci sınıf muamele yapılmasına neden olur. Bu durum bakım konusunda mükemmelliğin kaybolmasına ve sonuçta verimsizliğe dönüşmeye yol açar. Bir firma elindeki varlıkların bakımını önemsemiyorsa veya bakım sürecini ana süreçlere dâhil etmiyorsa, sonuçta elindeki varlıklar zamanla önemini ve değerini yitirecektir. Bakım stratejisinin gücü ve verimliliğe etkileri Bakım kaynaklarının verimsiz kullanımı kaynak israfına yol açacaktır. Bakımda hemen ölçülebilen iki temel harcama kalemi işçilik ve malzemedir. Bu kalemlerde yapılacak çalışmalar sonucu meydana gelecek maliyetlerdeki

142

azalmalar doğrudan kazanç hanesine yazılacaktır. Fakat iyi bir bakım yönetiminin getireceği kazançlar bunlarla sınırlı kalmayacaktır. Diğer kazançlar nihai toplamda ortaya çıkacaktır. Üretimdeki artış miktarı, üretim yapılamayan zamanlardaki enerji ve personel giderlerinin azalması, geç teslimatlardan doğacak kayıpların ortadan kalkması gibi kazançlar toplamı bakımın önemini daha da arttırmaktadır. Bu nedenlerle bakım, ana süreçlerden biri olarak karşımıza çıkar. Japon firmaları verimlilikte artış yaratmanın, duruşların azaltılmasından daha fazla kazanç sağladığını görmüşlerdir. (Bakınız, Toplam Verimli Yönetim=Total Productive Management) Bu da her alanda gelişme yaratılarak mümkün olabilir. Toplam verimli üretim de toplam verimli bakım gibi toplam verimli yönetimin alt parçalarındandır. Gerçekte her ikisi de aynı kavramdır. Japoncadan gelen TVB aslında üretimim bölümünün bakım işlerini de üstlenmesidir. Bir pompa fanındaki aşınmanın hamur basma kapasitesini düşürdüğünü düşünelim. Bu nedenle üretim bölümü yedek pompayı devreye almaktadır. Benzer bir durum yedek pompa için de söz konusu ise iki pompa birlikte çalışacak demektir. Bu durumda işletme sorunsuz çalışacaktır fakat hamurun basılma maliyeti neredeyse iki katına çıkacaktır. Yeterli miktarda malın basılabilmesi ekipman performansının yükseltilmesiyle yani uygun fanın pompaya takılmasıyla yapılabilir. Fabrikalarda neredeyse her noktada buna benzer sorunlar bulunur. Pompa basma yüksekliğinin belirli bir akış miktarı için fazla seçilmiş olması anlamsız enerji tüketilmesine yol açar. Fabrikalardaki üretim personeli pompa karakteristiklerinden çok hamurun transferi ile ilgilenirler. Hamur akıyorsa basıncın önemi fazla yoktur. Bu durum üretim maliyetini arttırarak verimsizliğe neden olur. Japonlar bu konuda üretim personelini görevlendirmektedirler. Bu ve benzeri verim üzerine etki eden çalışmaların ancak Toplam Verimli Yönetim kavramı içinde bulunan Toplam Verimli Bakım mantığı ile çözülmesi mümkündür. Bakım üretim sürecinin bir parçası ve şekillendiricisi olmaktadır. Yukarıdaki örneklerde işletme içinde meydana gelen kayıpların neredeyse hiç ölçülmediği ve rapor edilmediği görülür. Bunlar dramatik şekilde fabrikanın bir kaderi olarak sürer gider. Bakım kayıtları tutulmaya başladığında sorunlar görünür hale gelmeye başlar. Bu nedenle toplam verimli bakım anlayışı maliyetlerle direk olarak ilgilenmek zorundadır. Olayların kökenine inerek sorunların ortadan kaldırılmasını amaçlar. Bakımın bu yaklaşımı doğrudan karlılığa zemin hazırlayacaktır. Fakat burada sorun bakımın üretimi yönetmesinden çok, üretimin bakımı yönetmesi şeklinde olmaktadır. Nelerin yapılması gerektiğinden daha çok nasıl yapılması gerektiği önemli hale gelmektedir. Bakım organizasyonunun amaçları Bakım organizasyonunun amaçları kullanılacak yöntemleri ve bakım tiplerini belirler. Bu nedenle önce bakımın amaçları ortaya konmalıdır. En düşük maliyetle, en yüksek kalitede emniyet sınırlarını aşmadan üretim yapmak fabrikalar için temel amaçlardandır. Bu nedenle bakım organizasyonu da kendisine bu ifadeden yola çıkarak amaçlar edinmelidir.

143

Faaliyetler olarak mevcut ekipmanların bakımları yapılmalı, kontrol ve servisler sağlanmalı, değişiklik ve yatırımlar yapılmalıdır. Amaçlar; 1. Üretimin maksimuma çıkarılması, üretim maliyetlerinin düşürülmesi ve işlerin standartlara uygun yapılması 2. Maliyet düşürücü işlerin yakalanarak gelişme sağlanması 3. Bakım maliyetlerinin ortaya konması 4. Bakım kaynaklarının optimum düzeyde kullanılması 5. Ekipman ömürlerinin emniyet sınırlarında en üst düzeye çıkarılması 6. Enerji tüketiminin asgariye düşürülmesi 7. Yedeklerin maliyetinin asgariye düşürülmesi Bakım planlamasının yararları ve verimliliğe etkileri Bilinçli bir bakım programının uygulanması, gerek üretimde, gerekse bakımda maliyetleri aşağı çekecektir. Başlangıçta bakım maliyetlerinde belirli bir artış bile söz konusu olacaktır. Uzun vadede, bakım yönetim planlamasının getirisi kalıcı ve rekabetçiliği destekleyen türde olacaktır. Ekipmanlarının performansına güvenebilen işletmeler, müşterilere verdikleri sözlerin arkasında durabilirler. Aksi takdirde verilen sözler, boşta kalacaktır. Öncelikle firmanın, uygulayacağı bakım programını hazırlaması gerekecektir. Bakım programı, firmanın bakımdan ne beklediğini açık olarak anlatmalıdır. Bakım programında firmanın hedefleri belirtilmelidir. Bu hedeflerin yakalanabilmesi için rakamlara dökülecek ölçüler olmalıdır. Makinanın üretimde kalacağı saatler toplamı, üretimde sağlanacak artış miktarı, bakım maliyetlerinde azalma oranı gibi, kontrol edilebilir ölçülere ihtiyaç bulunmaktadır. Bakım programı, eldeki imkânları da ortaya koymalıdır. İmkânların olmadığı, hedeflerin olduğu bir program gerçekçi olamaz. Kullanılacak bakım tekniklerini ve bu tekniklerin kullanım alanlarını belirlemelidir. “Prediktif bakım frekans analizörü ile döner yataklarda kullanılacaktır” türü ifadeler içermelidir. Eldeki imkânlarla yapılacak bakımın, ne ölçüde gerçekleşeceği bilinmelidir. Teknolojinin bu günkü durumunun programa olacak katkıları araştırılmalıdır. Gerekli görüldüğü takdirde cihaz ve eğitim açığı varsa giderilmelidir. Firmaların kendi bünyelerinde hazırlayacakları bakım programı, tecrübe gerektirmektedir. Bu konuda dünya çapında uygulanmakta olan programlardan ve tecrübelerden yararlanılması düşünülmelidir. Hedefler konusunda da kâğıt sektöründe, öncü durumdaki dünya firmaları örnek alınmalı, “benchmarking” den yararlanılmalıdır. İşletme içindeki ekipmanlardan hangilerinin, ne oranda kritik oldukları bilinmelidir. Bu liste bakım programındaki öncelikli ekipmanları tanımlayacaktır. Bu liste sayesinde, ekipmanlar ve ekipman arızaları daha iyi tanımlanacak ve ona göre davranış biçimleri geliştirilecektir. Ekipmanlar risk sıralamasına alınacak, çıkacak arızaların sonuçları gözden geçirilecek, duruşların maliyetleri bilinecektir. Verimliliğe etki eden tüm parametreler bakım ve işletme elemanları tarafından bilinecektir. Yedek ekipmanlar ve yedek parça eksikleri ortaya

144

çıkacaktır. Ekipmanlardan yaşlanıp değiştirilmesi gerekenler tespit edilecektir. Parçaların teminindeki güçlükler göz önüne alınarak, yenileme veya tamirat kararları alınacaktır. Bakım teknikleri dışında, bakımın servis anlaşmaları ve diğer yan unsurlarla desteklenmesi gerekir. Bu çalışmaların, işletmeyi ayakta tutmak, siparişleri zamanında yetiştirmek gibi getirileri olacaktır. İşletme verimliliğindeki artış, rekabet için güçlü bir silah olacaktır. Bakım programı, makina kırılması sigortası gibi konularda risklerin bilinmesine yardımcı olacaktır. Düzenli bakım uygulanan ekipmanlarda, sigorta kapsamı oldukça daraltılabilir. Kapsamın daraltılması sigorta primlerinde düşme sağlar. Sigorta pirimi olarak bedel ödemek yerine işletmede ekipman güvenliğini sağlamak daha akılcı olacaktır. Koruyucu bakım Koruyucu bakım bir ekipmanın ömrünü uzatmak ve beklenmedik sürpriz duruşlara sebebiyet vermemek için tasarlanmış planlı duruşla yapılan bir bakım tipidir. Boyama, yağlama, temizlik, ayar işlemleri ve küçük parça değişimlerinin tamamı, koruyucu bakım işlemleri olarak kabul edilir. Amaç, duruşları minimuma indirmek ve aşırı yaşlanmaların önüne geçmektir. Kırılma noktası denilen yere gelinmesine, ne makina ne de işlerin kendisi müsaade eder. Koruyucu bakımı, bir aracın istenilen takvim aralığıyla servise gitmesi olarak görmek gerekir. Koruyucu bakım yapılırken aşağıdaki işlemler mutlaka yapılır:
   

Tahribatsız test işlemleri Periyodik kontroller Hazırlıklı bakım işleri Test ve kontroller sırasında ortaya çıkan sonuçlara yönelik bakım işleri.

Koruyucu bakım işlerinin miktarı, işletmeye ve işin niteliğine göre değişir. Bir göz atmanın yanında makinanın durdurularak üretimin kesilmesine kadar pek çok işlemin yapılması gerekir. Koruyucu bakım programı uygulamanın pek çok nedeni vardır. Aşağıda bunların en önemlileri sıralanmıştır. Koruyucu bakım uygulamak için gerekçeler
       

Üretim kayıpları ve teslimat gecikmeleri nedeniyle sorunlarını ortadan kaldırmak. Sigorta primlerini azalmak. Daha kaliteli ürün elde etmek. Siparişleri stok yerine sevkıyat için üretmek. Ekipman yedeklemelerini azaltmak. Enerji tüketimlerini azalmak. Daha planlı ve organize bir iş yapısı ortaya çıkmak. Toplamda verimliliği arttırmak.

yaşanan

pazar

145

Koruyucu bakım programının yararları Koruyucu bakım verimliliği arttırır, çünkü:
       

Arıza nedeniyle duruşlar azalır. Ekipmanın ömrü artarak yenileme maliyetleri azalır. Sürpriz duruşları azaltarak, fazla mesai ödemelerini düşürür. Büyük çaplı tamiratlar yerine küçük ölçekli tamiratlar gerektirir. Arızalanan parçalardan kaynaklanan ve diğerlerini bozan arızaları azaltır. Ürün kalitesinde artış yaratarak iade üründe azalma yaratır. Arızaları münferit hale getirerek, harcamaların gerçek ihtiyaç için olmasını sağlar. Çalışma şartlarını iyileştirerek iş güvenliği ve emniyeti arttırır.

İlk etapta bakım masrafları artmış gibi görünebilir, fakat uzun vadede verimlik artışı görülecektir. Koruyucu bakım için harcanan bedel, arıza nedeniyle duruşun birim zamandaki maliyetinin yüksek olduğu yerlerde daha çabuk geriye dönecektir. Koruyucu bakım programlarının riskli yanları Koruyucu bakım programları uygulayan yerlerde periyodik olarak bir ekipmana dokunulması (sökülmesi ve takılması sırasında) nedeniyle arızaya temayüllü bir yapı geride bırakılabilir. Bu nedenle çalışmaya başlar başlamaz bir sorunla karşılaşılacaktır. Karşılaşılacak riskler aşağıda sıralanmıştır.
    

Bakım sırasında yandaki başka bir ekipmana zarar verilmiş olabilir. Bakılan parça veya ekipmanın performansı düşmüş olabilir. Değişen parça yanlış monte edilmiş olabilir. Yeni takılan parça, takılırken hasara uğramış olabilir. Daha ömrü olan sağlam bir parça, gereksiz yere değiştirilmiş olabilir.

Hatalı işlem sonucu genellikle, işletmede arıza duruşu olacaktır. Başarılı koruyucu bakım Planlı duruş için periyot mümkün olduğu kadar uzun tutulmalıdır. Duruş süresi iyi değerlendirilmeli ve belirlenen süre içinde bakım bitirilmelidir. Bir parça, ya erken aşamada, ya da uzun süre sağlıklı hizmet ettikten sonra hızla aşınarak ölür. Koruyucu bakım parçanın hızlı aşınma döneminde değiştirilmesini önerir. Güven merkezli bakım araştırmaları, parçaların çok azının aşınma döneminde değiştirildiğini göstermektedir. Başarılı bir koruyucu bakım uygulanmak isteniyorsa temizlik, yağama ve kontroller sırasında tespit edilen kalemlerle ilgili düzeltici faaliyetlerin yapılması gerekmektedir. Parça değişiminin zorunlu olduğu durumlarda, iş, eğitimli ve motivasyonu yüksek kişiler tarafından yapılmalıdır. Parça değişimi asgari sayıda ve gerçek göstergelere dayanarak yapılmalıdır. Yağlama noktaları adreslenmeli

146

ve ekipman üzerinde görünür şekilde işaretlenmelidir. Ekipmanın temizliği bazı sorunları açığa çıkarır. Koruyucu bakım elemanlarının motivasyonu Koruyucu bakım elemanlarının motivasyonu için: 
   

Koruyucu bakım programı oluşturulmalıdır. Koruyucu bakım programından sorumlu bir kişi atanmalıdır. Koruyucu bakım sonuçları sergilenerek işin yararı gösterilmelidir. Koruyucu bakım programı eğitimle desteklenmelidir. Yüksek bakım standartları geliştirilmelidir.

Hızlı teknolojik değişim, eğitimde sürekliliği gerektirmektedir. Koruyucu bakım programının yaşaması ve sonuçlarından yararlanılması için yönetim bazında destek bulması ve yaşatılması zorunludur.

147

İŞ GÜVENLİĞİ ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikaları 24 saat aralıksız çalışan süreç sanayileri arasındadır. Proses sanayilerinde iş güvenliği, işletmenin ayakta durması için temel koşullardandır. Yapılan tüm yatırımın bir anda yok olması karşılaşılacak en kötü sonuçtur. İş güvenliği kendine has bir mühendislik alanı olduğundan, büyük işletmelerde uygulamanın sahipliğini üstlenecek özel birimler kurulmuştur. Proses sanayilerinde, üretimde 24 saat süreklilik dışında ortak bazı benzerlikler bulunur. Ortak benzerlikler, ortak davranış biçimleri geliştirilmesine neden olmuştur. Bu yazıda iş güvenliği ile ilgili kurallardan ziyade, proses sanayilerindeki benzerliklerin yarattığı sonuçlardan ve bu sonuçların iş güvenliği ve verimlilik üzerine olan etkilerinden bahsedilecektir. Çünkü güvenli bir yapı ve beraberinde gelen verimlilik, daha önce yapılan hazırlıkların sonucunda oluşur. İş güvenliğini belirleyen temel unsur ise yönetimlerin gerekli hazırlıkları yaparak kuracağı alt yapıdır. Alt yapının olmadığı bir yerde konulacak kurallar işe yaramaz. Proses sanayilerinde kullanılan ekipmanlar uzun süre çalışma şartlarına uygun, güvenilir türde seçilmelidir. Her sanayinin kendisine has özellikleri bulunur. Bazen ekipmanlar için havadaki rutubet çok önemlidir, bazen de havadaki sıcaklık. Hatta büyük entegre tesislerde, her işletme bölgesi için ayrı özellikler bulunur. Ekipmanların mevcut ortam şartlarına ve çalışma düzenine uygun seçilmiş olması gerekir. Sık arıza çıkaracak hafif iş koşulları için üretilmiş ekipmanlar tercih edilmezler. Bu nedenle imalatçı firmalar, sektör bazında ekipmanlarının yapısını çeşitlendirirler. Bu çeşitlilik ekipmanlarda güvenlik ve verimlilik farklılaşmasını beraberinde getirir. Belirli bir amaç için üretilen bir ekipmanın, o amaç dışında kullanılması, iş güvenliği ve verimlilik açısından yanlış olacaktır. Hamur hattına takılan, tıkaçlı kontrol vanası hem çalışmayacak hem de sürece ve çevresine zarar verecektir. Kendine has özellikleri olan ekipmanları kullanacak olan kişilerin, o konuda tecrübe ve bilgi sahibi olmaları gerekir. Proses sanayilerinde vasıflı eleman ihtiyacı sürekli gündemde tutulur ve ihtiyacı ekipmanların özellikleri belirler. İçinde hidrojen peroksit veya patlayıcı kimyasal madde depolanmış bir tanka gerekli güvenlik önlemleri alınarak kaynak yapılabilir. Tankın boş olması tehlikeyi azaltmaz. Ama güvenlik tedbirlerini almak ve kaynağı yapmak tecrübeli ve vasıflı insanlar ister. Böylesine vasıflı elemanlar gerçekte birden fazla işi yapabilecek düzeyde çok yönlü insanlardır. Fakat bu çalışanların birer Süpermen olmaları anlamına gelmez. Her insanın belirli konularda becerileri bulunur. Becerileri doğrultusunda istihdam edilen vasıflı elemanlarda üst düzeyde verim alınır. Yorgunluk ve dikkatsizlik, belirli çalışma saatleri sonunda ortaya çıkacağından, vasıflı bile olsalar, çalışanların dikkatleri dağılacaktır. Verimliliğin tükenmesi, iş kazalarını beraberinde getirir. Proses sanayilerinde çalışanlara, çeşitli dönemlerde eğitimler verilmelidir. Eğitimlerin amacı, elemanlardaki özel eksikliklerin tamamlanmasına yönelik olmalıdır. Her çalışanın aynı seviyede bilgisi olmayacağı gibi, kişisel gelişimi de aynı hızda gerçekleşmez. Tekdüze verilecek genel amaçlı eğitimler, kişilerin özel bilgi eksikliklerini tamamlamadığı gibi kaynak israfına neden olur. Her personelin

148

alacağı eğitimin kapsamı, onları yakından takip eden kişiler tarafından tespit edilmelidir. Eğitim açığının kapatılması, bilgiyi ve iş güvenliğini arttıracağından, verimliliğe katkı sağlar. Bu şirketler güvenilirlilik üzerine kurulu bakım programları uygularlar. Bakımdaki amaç, ekipmanların performansını ve çalışma sürelerini arttırmaktır. Bu konuda programlarını hazırlayarak çalışırlar. Uzun süre sorunsuz çalışacak bir ekipmanın, yanındaki çalışanlara da güven vereceği açıktır. Hem üretimi arttırmak, hem güveni arttırmak, moral açısından başka konulara da katkıda bulunur. Eğitimli insanlar ve güvenli ekipmanlar iş güvenliği açısından son derece önemlidir. Bu yapı, iş güvenliği kurallarına önem verildiğinin en basit göstergeleridir. Proses sanayilerinde iş güvenliği ile ilgili gelişmiş standartlar uygulanır. Bu standartlar kişilerin yaşam tarzları haline getirilirler. Bu alışkanlıkları edinen kişiler, aldıkları iş disiplinini beraberlerinde başka iş alanlarına taşırlar. İş güvenliğini sadece bu kurallar sağlamaz. Kurulacak alt yapı, iş güvenliğini ve iş verimini beraberinde getirir. Bakım ve işletme elemanlarının kullandıkları, araç, alet ve edevat işin şartlarına uygun olarak seçilmeli ve korunmalıdır. İş güvenliği açısından eksik veya bozuk malzeme ile çalışmak birinci sıradaki hatalardandır. Özel amaçla alınan aletlerin, başka amaçlarla kullanılması ve kötü şartlarda saklanmaları, kullanım sırasında sorunlar yaratır. Bu sorunlar, işin kötü yapılmasına ve iş kazalarına sebebiyet verirler. Potansiyel iş riski ve verimsizlik yaratan böylesine olumsuz davranışlardan kaçınılmalıdır. Sorun olan yerlerde uygulanacak yöntemlerden biri raporlama teknikleri kullanarak, ekipmanlarının durumlarının belirlenmesi ve bu bilgilerin gerekli yerlere akışının sağlanmasıdır. Böyle bir durum, en alt kademeden başlayarak gelişmeli ve üst noktalara kadar ulaşmalıdır. Raporlama asla şikâyet mektubu görüntüsüne dönüştürülmemelidir. Şirket içi haber kanallarındaki tıkanmalar, mevcut teknik sorunların üzerine ilave olduğunda, felaketler doğar. Felaketleri birden fazla sayıda hata yaratır. Hatalar zincirinin minimumda tutulması, hatta sıfıra indirilmesi iş güvenliğini en üst düzeye çıkarır. Felaketler daima kazalara ve beraberinde verim kayıplarına yol açarlar. Raporlama tekniklerinin eksik kaldığı durumlarda devreye girecek ikinci önlem, şirket içi denetimlerdir. Şirket içi denetimler her alandaki eksiklerin bağımsız gözler tarafından görülmesini sağlarlar. Proses sanayilerinde, işletme körlüğü adı verilen durumlar vardır. Böyle durumlar, kanıksanmış ve şikâyet edilmeyen sorunlar olarak yaşarlar. En basit örneği ortamın temizliğinde görülür. Denetimin, o ortamı belirli aralıklarla gören bir göz tarafından yapılması durumunda, ortada sorun olduğu anlaşılır. Proses sanayileri dış dünyaya dönük olarak çalışırlar. Dış dünya ile sürekli iletişim içindedirler. Teknolojik gelişmeler takip edilerek güncel bilgi sürekli takip altında tutulur. Güncel bilgi hem sektörün içinde, hem de kişinin mühendislik alanı içinde takip edilmelidir. İş güvenliği daha iyi olan yeni sistemlerin var olduğu, verimliliği ve performansı daha iyi olan ekipmanlar üretildiği bilgisi, kullanıcı açısından önemlidir. Değişik uygulamaların sonuçları izlenmelidir.

149

Tüm yukarıdaki ortak özellikleri işletmede yapacak olan, işin gereklerini yerine getiren, uygulayan ve takip eden yönetimlerdir. Yönetimler ortak aklın gerekleri olan işleri yapmak için, ortak yönetim felsefeleri geliştirirler. Bunlar öncü firmalardan başlayarak, diğer firmalara doğru gelişirler. Öncü firmalar diğerlerinin örnek aldığı firmalardır. Örnek alınan değerler çoğunlukla üretim kapasiteleri değil, ayni zamanda şirket kültürleridir. Felsefesi olmayan firmaların, kapasiteleri büyük bile olsa, örnek alınacak hiç bir değerleri yoktur. Yukarıdaki ortak özellikler, birbirlerini besleyen ve destekleyen özelliklerdir. Bu tür yönetim uygulamalarının maliyet getireceği ortadadır. Maliyeti yaratan unsurlar genellikle işçilik harcamaları üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin yapacağı bu tip uygulamalar, iş güvenliği ve verimlilikte de gelişmeler sağlarlar. Verimlilik ise, kapasite artışı ve kalite ile kendisini gösterir.

150

BÖLÜM 4 VERİMLİLİK AÇISINDAN PRATİK

151

152

KÂĞIT MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ (TIP 0404–47)
Kapsam Kâğıt makinası performans rehberi, kâğıt fabrikaları çalışanları, elek-keçe satıcıları, danışmanlar, ekipman satıcıları ve ilgili diğerleri tarafından hazırlanmıştır. Bu ölçütlerin, kâğıt makinası performansını geliştirmede etkili olduklarını kanıtlamıştır. Bu doküman (TIP) ana kâğıt türleri için uygulamaya rehber olacak önermeleri listelemektedir. Emniyet tedbirleri Performans rehberinin uygulanması için alınacak özel emniyet tedbirleri bulunmamaktadır. Bununla birlikte kâğıt makinasının performansını arttırmak adına yapılacak çalışmalar, ekipmanların emniyetli çalışma düzeylerini zorlayacak biçimde olmamalıdır. Teknik bilgiler Kâğıt makinası performans rehberi ilk olarak 1970 li yılların sonunda geliştirilmiş ve sürekli olarak yenilenmiştir. İşletme bilgileri çok değişik makinalar için derlenmiştir. Mevcut performans rehberi (Liner) test layner, Fluting, yazı tabı kâğıtları, gazete kâğıtları ve torbalık (kraft) kâğıtlar için Tablo 1 ve Tablo 5 arasında verilmektedir. İyi performans değerleri ortalama değerlerle en üst değerler arasındadır. Üretim süresi Üretim süresi aşağıdaki gibi tanımlanmıştır. Üretim süresi= (Yıllık mal sarıcıda kâğıdın sarıldığı süre toplamı/ Fabrikanın yıllık çalışabileceği toplam süre) X % 100 Yıllık fabrikanın çalışabileceği toplam süreye 24 saati geçen planlı duruşlar dâhil değildir. Ayrıca bayram tatilleri, pazar sorunları yüzünden duruşlar gibi duruşlar çalışılabilen toplam sürenin dışındadır. Öte yandan 24 saatin altındaki yerel günler ve planlı duruşlar ve temizlik süreleri çalışabileceği toplam süre içine alınmıştır. Plansız duruşlar ne kadar sürerlerse sürsünler çalışılabilecek saatler olarak alınmıştır. Bu tanımda makine hızı bir faktör olarak alınmamıştır. Azami üretim süresi bir Testliner kâğıt makinasında % 97 olarak kayda geçmiştir. En düşük üretim süresi % 80 civarındadır. Bir kâğıt makinası için tipik kayıp süreler Tablo 6 da görülmektedir. Bu hedefler çeşitli türler için değişmekle birlikte, geniş olarak pek çok makinaya uygulanabilmektedir. Kopmalar nedeniyle olan kayıp süreler makinadan makinaya değişmektedir. Mesela düşük hızlı ve yüksek gramajlı bir Liner makinada kopmalar yüksek hızlı yazı tabı kâğıdına göre daha azdır.

153

Açık geçişler, kopma sayısının artmasında önemli rol oynamaktadır. Açık geçişli bir sifon valsinde azami hız 670 m/dakika olmaktadır. Kopma sayısını azaltmak için sifon valsi sonrasında revizyon gerekmektedir. Birinci pres sonrası açık geçişte azami hız 610–760 m/ dakika arasındadır. 2. pres sonrasına kadar açık geçişi olmayan makinalarda hız 1060 m/dakikaya kadar çıkmaktadır. Safihanın kurutma gruplarında desteklenmesi sayesinde hız 760 m/dakikanın üzerine çıkabilmektedir. Bazı yüksek hızlı ve tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda kurutma sonuna kadar açıklık bulunmamaktadır. Yeterli tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda kâğıt gramajı düşük bile olsa kâğıt kopmaları azalmaktadır. Makinadan makinaya değişen diğer bir değer de her kopma sırasında geçen süredir. Şüphesiz ki düşük hızlı makinalarda kâğıt bağlama süresi hızlı makinalara göre daha uzundur. Bununla birlikte benzer makinalarda kâğıt bağlama süresi bire üç gibi değişebilmektedir. Bazı fabrikalar her elemanına özel görevler verirler, böylece işler daha verimli olarak yürür. Bazı fabrikalarda ise çalışanlar daha az verimlidir. Planlı bakım duruşları, vals değişimi ve boru tamiratı gibi planlı duruşları kapsar. Pek çok makine ayda sekiz saatlik duruş planlar. Verimli işletmeler duruş süresini azaltmak adına bu süre içinde temizlik, elek-keçe değişimi, sevk ipi değişimi gibi işleri planlarlar. Plansız bakım işleri arızalar yüzünden ortaya çıkar. İyi uygulanan koruyucu bakım ve beraberinde uygulanan proses ve vibrasyon izleme programları plansız duruşları azaltmaktadır. Uygun bakım ve rulmanların ekranla izlenmesi son derece faydalı olmaktadır. Bakımda verimliliğin geliştirilmesi son yıllarda ortaya çıkmıştır. Bu programlar kâğıt makinalarının üretim sürelerini arttırmış ve bakım maliyetlerini azaltmıştır. Bir kâğıt makinasında değişik bakım maliyetleri oluşur. Bazı durumlarda bakım maliyetleri benzer makinalarda bire iki olabilmektedir. Muhtelif işletme kayıplarına planlı duruş sırasında yapılmayan temizlik işlemleri, sevk ipi değişimleri, elek-keçe değişimleri ve diğer işletme problemleri girmektedir. İyi bir yönetim için muhtelif işletme kayıplarının % 1 in altında tutulması gerekmektedir. Tür değişim süresi üretim hattında yapılacak elek-keçe değişikliği gibi nedenlerle bu süreler işletmeden işletmeye aşırı değişebilmektedir. İyi bir programlama süreyi azaltmakta önemli bir faktördür. Bazı fabrikalar boya ve diğer kimyasallar yüzünden temizlik yapma, sistemdeki mevcut suyu değiştirme gibi nedenlerle durmak yerine boya ve kimyasalları yaş kısmın çeşitli noktalarına vermektedir. Bazı işletmelerde boya sonrası durup temizlik yapmak yerine yaş kısımda ağartıcı kullanılmaktadır. Satılabilir mal oranı veya yüzdesi Satılabilir mal oranı aşağıdaki gibi tanımlanmıştır: Satılabilir mal oranı= (Satılabilir tonaj/ gerçek tonaj) X 100

154

Bir kâğıt makinası için satılabilir tonaj bobin makinasından net olarak çıkan ve ambara teslim edilen maldır. Off-line kaplama makinalarında satılabilir tonaj kaplama makinası sonunda bulunan bobin makinasından çıkan maldır. Bazı makinalarda yaş döküntüler fazla olduğundan satılabilir malı negatif olarak etkiler. Bazı üreticiler satış bölümünün denetimine alınamadığı için bu tür ıskartaları dikkate almama taraftarıdır. Mal sarıcı ile bobin makinası arasında oluşan kenar ıskartalar ise bazı makinalarda diğerlerinden fazla olabilir. Bazı üreticiler ıskarta kayıplarının önemini kavrayamazlar. Otomatik tampon değiştiricili mal sarıcılar ıskarta miktarlarını oldukça azaltmıştır. Bazı fabrikalar düşük değerli kâğıtları veya dar enli kâğıtları ikinci sınıf satılabilir kâğıtlar olarak ayrı muhasebeleştirirler. Fakat bunların oranı üretimin % 5 ini geçmemelidir. Bazı fabrikalar birinci kalite malı makine verimliliğine temel alırlar. En yüksek satılabilir mal yüzdesi % 99 olarak gazete ve Testliner kâğıtlarda tespit edilmiştir. Kaliteli kâğıtlarda % 80 gibi düşük rakamlar da raporlanmaktadır. Kâğıt makinasının verimi Kâğıt makinasının verimi makine performansı için önemli bir göstergedir. Kâğıt fabrikaları verimle ilgili pek çok tanım kullandıklarından fabrikalar arasında mukayese yapmak zordur. Bu dokümanda Toplam Makina Verimi (TMV) üretim süresi yüzdesi satılabilir mal yüzdesi ile çarpılarak bulunmuştur. Bu tanım Kanada Kâğıt ve Selüloz Kuruluşunun (PAPTAC) gazete kâğıdı üreten makinalar için verdiği tanımın benzeridir. TMV= Üretim süresi (%) X Satılabilir mal oranı (%) Gözlenen en yüksek makina verimleri tablo 7 de verilmektedir. Pek çok kez Toplam Makina Verimi yatırım gerektirmeden sağlanabilmektedir. Kayıp süreler ve büzüşmeden kaynaklanan kayıplar bu kuralı bozmaktadır. Üç aylık toplam süre içindeki kayıtlar dikkate alınmalıdır. Makina performansı aydan aya değişmekte olduğundan yeterli süre performans tayininde gerekmektedir. Önemli gelişmeler problemli bölgelere odaklanarak sağlanabilmektedir. Hız ayarları Bazı kâğıt fabrikaları Toplam Makina Verimi hesaplamasında üçüncü bir faktörü kullanır. Yukarıdaki hesaplanan yüzde Toplam Makina Verimini çalışılan makina hızının yüzdesi ile çarpar. Hız hedefleri tüm türler için belirlenir, gerçek çalışma hızları hedef hıza bölünerek hız yüzdesi bulunur. Hedef hız makinada elyaf, elek-keçe şartları gibi tüm şartların en iyi olduğu duruma göre belirlenir. Hamur kasası kesafeti Hamur kasası kesafeti en uygun formasyon ve test sonuçlarına göre mümkün olduğu kadar düşük olmalıdır. Bunun istisnaları oluklu kâğıtları, gazete kâğıtları ve former elekli makinalardır. Hamur kasalarının çoğu önerilen akış değerinde,

155

türbülansın elek üzerinde mikro düzeye indiği şartlarda daha iyi performansa sahiptir. Pek çok üretici oluklu kâğıtlarında hamur kasası kesafetinin % 1 ve % 1,2 arasında iyi sonuç alındığını hisseder. Former elekli gazete kâğıdı üreten makinalar düşük kesafetli ilk beslemeden sonra yüksek kesafetle çalışırlar. Hamur kasası kesafetleri ana türler için Tablo 1–5 de verilmektedir. Ekipmanlardaki sorunlar ve kötü tutunumlar yüksek kesafet gerektirir. Kısa elyafta yeterli tutunumun sağlanması ve iyi bir formasyon oluşumunu sağlayan temiz bir elek pek çok makinada birbirlerine zıt olarak ortaya çıkarlar. Buhar kasaları ve buhar tüketimleri Elek ve pres kısımlarındaki buhar kasaları makina hızını arttırabilmek için bir potansiyel teşkil ederler. Bunun yanında bazı buhar kasaları son derecede verimsidir ve rutubet profilini bozucu yönde etki ederler. İyi kullanılan profil düzeltici buhar kasaları, profili düzeltmeyenlere göre safihanın en kuru yerine buhar vermediklerinden, daha az buhar harcarlar. Düşük gramaj, hızlı makinalar daha az buhar harcanmasına neden olur. Termografik sıcaklık tarayıcıları buhar kasasından sonra safihadaki sıcaklık dağılımını kontrol etmek için kullanılırlar. Vakum uygulamaları Vakum kasalarında ve sifon valsinde düşük ve yanlış uygulanan vakum kâğıt makinasında işletme sorunlarına ve preslerde ezilmelere neden olur. Vakum pompaları ve vakum fanlarının performansı sürekli kontrol edilerek tasarımlandıkları seviyede vakum yapıp yapmadıkları kontrol edilmelidir. Yetersiz vakum düzeltilmelidir. Eski pek çok makinada vakumda yapılacak iyileştirmelerle kapasite artışı sağlanmıştır. TAPPI kâğıt komitesi “Kâğıt Makinası Vakum Seçme Faktörlerini (TIP 0502–01) yenilemiştir. Elek eni, vakum faktörü ve vakum kasası sayısından, vakum kasaları için dakikada hangi hacimde vakum yapılacağı önerilmiştir. Sifon valsi vakum için önerilenler makina hızına göre ayarlanmalıdır. Son presten sonraki kesafet (kuru madde miktarı) Bu değerler makinadan makinaya değişmekte ve Tablo 1 ve 5 arasında verilmektedir. Kraft kâğıt dışında tüm kâğıt türleri için iki iyi performans değeri verilmektedir. İlk değerler şu pressiz ve ikinci değerler şu presli makinalar için verilmiştir. Kesafet değerleri konfeksiyon ve safiha sıcaklıklarına göre değişmektedir. Geri dönüşümlü kâğıtlar için eğilim daha fazla pres çıkışı kesafetine doğru gitmektedir. Genel olarak parmak hesabı açısından pres sonrası her % 1 kesafet artışı için kâğıt makinası hızı % 4–5 artmaktadır bu da sonuçta daha az buhar tüketimi demektir. Oluklu kâğıtları makinası için yapılan bir araştırmada safiha kesafeti arttıkça kuruma için gerekli buhar miktarı düşmektedir. Ayni çalışma kesafetteki her % 1 artış için üretim rakamlarının % 3–3,5 arttığı sonucunu vermektedir. Benzer ilişki diğer kâğıt türlerine uygulanabilir. TAPPI kurutma oranları Kurutma oranı, kurutma silindirlerinin her metrekare yüzeyi için buharlaştırılan su miktarıdır. Kurutma oranları, buhar basıncının artmasıyla artış gösterir. Çeşitli türler için TAPPI kurutma oranları verilmektedir. TIP 0404–08, TIP 0404–09, TIP

156

0404–12, TIP 0404–15, TIP 0404–16. Makinadan makinaya kurutma oranları değişmektedir. Kurutma oranlarını düzelten şeylerin başında yaş kısımda buhar kullanımı, keçe drenajlarının arttırılması, kurutma çubuklarının montajı, cep ventilasyonu, keçe gergilerinin arttırılması, kurutma silindirlerinin bakımı gelmektedir. Kurutma kısmı buhar tüketimleri Kurutma kısmında buhar tüketimlerinin değiştiği Tablo 1 ve Tablo 5 arasında görülmektedir. Bazı makinalarda son derece verimsiz buhar kondense sistemleri bulunmaktadır. Pek çok fabrikada buhar kondense sisteminin izlenmesi yapılmamaktadır. Buhar tüketimi akış metreden veya seperatör çıkışında TAPPI TIP 0404–02 de belirtildiği gibi görülebilir. Kilogram buhar için buharlaştırılan kilogram su performansın göstergesidir. Bu durum kâğıt kesafetine bağımlı değildir. Gramaj ve rutubet profili Gramaj profilinin iyileştirilmesi cetvel ağzı CD kontrolu ve sulandırma kontrolu ile sağlanabilir. Pek çok makinada profil % 1 ve altındaki değişimle sağlanabilmektedir. Tablo 1 ve Tablo 5 arasında iyi performans için iki değer verilmektedir. İlk sayı elle kontrol için ikinci sayı otomatik kontrol için verilmiştir. Rutubet profili de iyi gramaj kontrolu ile ve iyi CD aktüatörlerle sağlanmaktadır. Su tüketimleri Amerika için su tüketim rakamları çok yüksektir. Bir kâğıt makinasında tipik rakamlar 15- 20 ton/ton olmaktadır. Bazı fabrikalarda durum daha iyidir. Fakat dönüşümlü kâğıtta su deşarjı olmayan fabrikalar vardır. Bir gazete kâğıdı fabrikasında su kullanımı 1,5 ton/ton iken bir Fluting kâğıdı fabrikasında durum 2,7 ton/ton olmaktadır. Düşük su kullanımı arıtma sorununu azaltırken, beyaz suyun sıcaklığı için buhar ihtiyacını ortadan kaldırır. Suyun kullanımının azaltılmasının anahtarı fıskiyelerde ve vakum sisteminde halka suyu olarak temizlenmiş suyun kullanılmasıdır. Elyaf kayıpları Elyaf kaybında parmak hesabı satılabilir malın % 1 ini geçmeyecek kadar elyaf kaybına müsaade etmektir. Elyaf kaybındaki faktörler son temizleme kademeleri, taşkanlar ve akıntılardır.

157

Tablo 1 Liner-Testliner kâğıtları performans rehberi

Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Birinci hamur kasası kesafeti İkinci hamur kasası kesafeti Elek buhar kasası buhar tüketimi Vakum kasası için vakum debi miktarı Sifon valsi için vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye gramaj profil değerleri Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % % kgbuhar/kgkağıt Cm³dakika/cm² açık alan Cm³dakika/cm² açık alan % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

İyi Gözlenen performans performans değerleri değeri
80–97 85–99 73–95 0,3–0,75 0,37–0,71 0,15–0,49 1317–8780 17560–36000 20–29 0,05–0,25 36–52 1,2–1,9 21,5–29,27 0,8–10,3 0,7–7,9 7,5–37,5 üzeri 93 97 90 0,4–0,6 0,4–0,6 0,15–0,25 2634–6585 31500 27 0,075–0,15 42–48 1,3 27,8 4.1.5 2 11,25

Tablo 2 Fluting kâğıtların performans rehberi

Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Elek buhar kasası buhar tüketimi Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye gramaj profil değerleri Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % kgbuhar/kgkağıt Cm³dakika/cm² Cm³dakika/cm² % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen İyi performans performans değerleri değeri
80–96 85–99 76–95 0,3–1,7 0,15–0,49 2195–36000 17556–38200 19–29 0,05–0,25 36–48 1,2–1,9 21,5–29,27 1,2–7,6 1,8–7,6 2,6–37,5 üzeri 93 97 90 1,0–1,2 0,15–0,25 4390–6435 31500 27 0,075–0,15 42–47 1,3 27,8 3/1 4/2 11,25

158

Tablo 3 Yazı tabı kâğıtlarının performans rehberi

Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Tutkal prese giriş rutubeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % Cm³/cm² Cm³/cm² % kgbuhar/kgkağıt % % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen performans değerleri
75–94 80–96 67–93 0,2–0,6 1463–8780 13900–67300 8–22 0,05–0,20 25–48 0,5–7,2 1,2–1,6 10,47–33,15 0,7–4 0,7–4 3,8–150

İyi performans değeri
92 94 84–88 0,4–0,6 2926–5120 62200 20 0,075–0,15 42–44/48 3–5 1,3 29,5 3/1 1 11,25

Tablo 4 Gazete kâğıtlarının performans rehberi

Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % Cm³/cm² Cm³/cm² % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen İyi performans performans değerleri değeri
80–95 85–99 74–94 0,5–1,6 1463–8780 13900–65100 14–22 0,05–0,20 35–40 1,2–1,6 11,9–24,75 0,8–10,3 0,7–4 1,5–37,5 üzeri 93 96 89 0,5–0,7 4390–7315 62200 21–22 0,075–0,15 40–43/48 1,3 22,36 3/1 1 11,25

159

Tablo 5 Kraft kâğıtlarının performans rehberi

Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye gramaj profil değerleri Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % Cm³/cm² Cm³/cm² % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen İyi performans performans değerleri değeri
80–95 85–99 74–94 0,2–0,6 3660–13170 13900–87800 18–28 0,05–0,25 35–43 1,2–1,6 21,42–33,32 0,8–10,3 0,7–4 7,5–37,5 üzeri 93 96 89 0,3 5850–10980 65800 26 0,075–0,15 40–42 1,3 30,94 3/1 1 11,25

Tablo 6 Kâğıt Makinası kayıp zaman hedef değerleri Çalışılabilir zaman yüzdesi %
Kopmalar Planlı bakım Plansız arıza duruşları Muhtelif işletme kayıpları Tür değişimleri 3,0 1,5 1,5 1,0 0–4

Tablo 7 En yüksek Toplam Makina Verimi Toplam Makina Verimi yüzdesi %
Liner Fluting Gazete kâğıdı Torba kâğıdı Yazı tabı kâğıdı 95 95 94 94 93

160

KÂĞIT MAKİNASINDA KAYIP SÜRELER
(TIP 0404–47) ye göre hazırlanmıştır

(TIP 0404–47) de planlı ve plansız duruşlar için gerekli açıklamalar bulunacaktır.

161

BİR EĞİTİM MODELİ
Giriş Eğitim davranışların öğrenme yoluyla değiştirilmesidir. Bu değişikliklerin temelinde, stajyerin kapasitesi içinde kalacak, yeni bilgiler edinmesi, görevi ile ilgili formasyon kazanması, davranışlarını değiştirmesi ve becerilerini arttırması bulunmaktadır. Eğitimi veren kişinin hedefi ise, en kısa sürede öğrencinin azami derecede öğrenmesini sağlamaktır. Deneme yanılma yolu ile öğrenmenin dezavantajları Deneme ve yanılma yolu eğitimde tesadüfen öğrenme anlamına gelir. Çok yavaş bir süreçtir. Gerek zaman açısından gerekse, kişilerin yapacakları hatalar nedeniyle çok pahalıdır. Pahalı olması yanlış öğrenme ve hatalardan ders çıkaramama gibi nedenlerle daha da artar. Deneme yanılma yöntemi, halen endüstride kullanılan, hâkim bir yöntemdir. Bu yöntemin maliyeti ile ilgili örnek olarak, yeni işe başlamış bir elektrikçinin, sorunlu olduğunu düşündüğü bir motor koruma şalterini sökmeye çalışırken, MCC panosunun enerjisini kesmesi verilebilir. Bu durumda pek çok motor birden durarak, üretim aksaması yaşanır. Bu olay sadece bu hata ile başlamamıştır. Yeni elektrikçiye bu konuda ne gibi bilgi verilmiştir? Görev tanımı nedir? Arıza bölgesine giderken yanında ne gibi takımlar bulunmaktadır? Motor, yük, kayış-kasnak, redüktörler, vanaların tipleri, akışkanların viskozitesi gibi akım üzerinde etkisi olan süreç ekipmanları ve süreç değişkenleri hakkında ne kadar bilgi sahibidir? Yeni elektrikçinin, motor şalterindeki akımı kesmesinin gerçek sebebini buluncaya kadar yapacağı denemelerin sayısı oldukça fazladır. Sonunda mutlaka sorun çözülecek ve yeni elektrikçi o gün pek çok doğru veya yanlış bilgi edinecektir. Bu tam bir deneme yanılma yöntemidir. Eğer yeni elektrikçi işi ile ilgili eğitimi almış olsa idi, tam bir bilgi ve kendine güvenle sorunu kısa sürede ve minimum zayiatla çözecekti. Bunun yanında kendisinin ve mesai arkadaşlarının canını tehlikeye sokmayacaktı. Planlanmış bir eğitimin yararı, doğrudan öğrenme yolunu kullanarak, deneme yanılma yöntemi sırasında oluşacak yanlış öğrenmelere yer bırakmamasıdır. Eğitimin felsefesi Bir eğitim programının düzenlenmesinde aşağıdaki temel amaçlar hedef alınmalıdır. 1. Stajyere işletme için, onun ihtiyacı olan bilgiyi, yaşanmış deneylerden seçilmiş örneklerle sunmak 2. Stajyerin öğrenme merakını arttırarak doğru amaca yönlendirmek

162

3. Stajyerin mevcut tecrübesini ve kapasitesini yakından tanımak 4. Stajyeri ve işletmeyi, gelecekte yaşanacak kötü durumlardan kurtarmak. 5. Stajyeri takımın uyumlu bir parçası haline getirmek Eğitimin 4 aşaması Eğitimde geçerliliği kanıtlanmış 4 aşama bulunmaktadır. 1. 2. 3. 4. Aşama: Aşama: Aşama: Aşama: Hazırlık Sunum Uygulama Gözlem

1. Aşama: Eğitim programı için hazırlık Yeni bilgi ve becerilerin stajyere aktarılması için bir eğitim programı olmalıdır. Sıralama hatası yapılarak öğretilmiş konular, stajyerin kafasını karıştıracaktır. Bu konuda hataya düşmemek için, eğitmen bir eğitim programı hazırlamalıdır. Bilgiler bu programa göre, kademeler şeklinde verilmelidir. Bu kademelendirme eğitimin birden fazla eğitmen tarafından verilmesine olanak sağlar. Çünkü öğretilecek konular farklı dallardan eğitmen ihtiyacı yaratabilir. Yeni eğitmen yeniden başa dönmeden konuları anlatabilmelidir. Eğitimden azami yararı sağlamak için eğitmenler bu programı birlikte hazırlayabilirler. Eğitim kolaydan zora doğru ve daha önemlisi, bilinenden bilinmeyene doğru olmalıdır. Eğitimin sonunda stajyer bir işi yapabilecek düzeye gelmelidir. Her aşama net olarak aydınlanmalı ve stajyerin gerekli bilgiyi öğrendiğine emin olunmalıdır. Eğitimde karşılaşılan problemler eğiticinin bir konuyu eksik anlatması veya açıklamasıyla ilgilidir. Bu durumda anlatılan konu stajyere bir mana ifade etmez. Anlatım somut olarak öğrencinin beyninde yer etmemiştir. Stajyerin eğitime hazırlanması Stajyer alıcı olmalıdır. Bunu sağlamanın yolu gergin bir ortam yaratmamaktır. En önemli engel kişilerin eğitim ortamında kendilerini özgüvenden yoksun hissetmeleridir. Çünkü bilmedikleri için oradadırlar. Stajyerler, arkadaşça bir ortamda eğitime katılmakla kazanacakları kişisel gelişimden haberdar edilmelidirler. Eğitimin sonunda yapılan iş, hem işyerine, hem de stajyere bir yarar sağlamalıdır. Eğitim süreci stajyerin kapasitesi ve bildikleri ile ilgili bazı tespitlerin yapılabilmesine olanak sağlar. Bu durumda eğitim sırasında seviye tespiti yapılması, bazı konuların geçilmesine veya bazı konuların daha güçlü vurgulanmasına yardımcı olur.

163

Eğitmen kursun kapsamı ile ilgili kısa bir ön bilgi sunmalıdır. Bu sunumda konuların neleri kapsadığı anlatılmalıdır. Psikolojik olarak öğrencinin işleri yapabilecek şekilde hazırlanması bu eğitimden beklenen başka bir sonuçtur. 2. Aşama sunum Başarılı bir sunuş için ana hatlar aşağıdadır. İşin nasıl yapıldığı gösterilmelidir. Bir işte işlemler doğru bir sıralama ile gösterilmelidir. İşlemler zor ise 2 veya 3 kez tekrarlanmalıdır. Öğrenmede görsel yöntemlerin çok etkili olduğu unutulmamalıdır. Daha sonra 3. aşamada öğrenciden kendisinin yapması istenmelidir. İşin nasıl yapılacağı anlatılmalıdır. İşin nasıl yapılacağı görüldükten sonra eğitmen işin nasıl yapıldığını bir kez anlatmalıdır. Böylece stajyer öğrenci bir işin nasıl yapıldığını önce görecek sonra dinleyecektir. Bir işin neden ve nasıl yapıldığının anlatılması daha doğrusu öğretilmesi gerekir. Bir elektrik teknisyeninin neden ve nasıl sorularına cevap olmaksızın, problemleri sorgulamaksızın, robot gibi iş yapması son derece sakıncalıdır. Gösterme ve anlatma, mutlaka detayların da anlatılmasıyla Basit ve kuru bir sunum yerine önemli detayların açıklandığı seçilmelidir. Konunun anlatım tarzı olarak, işlemlerin görselleştirilmesi gerekir. Bilinen sınıf eğitim araçlarından (Tahta, projeksiyon, iş masası gibi) 3. Aşama uygulama Uygulama nelerin öğrenildiğinin kontrol edilmesine yarar. Bu aşamada daha önce öğrenilenler tekrarlanır. İşin, verilen eğitim aracılığıyla yapılması sağlanır. Stajyer öğrencinin hangi noktalarda takıldığı tespit edilir. Verilen eğitimin hangi ölçüde yararlı olduğu görülür. İşin yapılması yanında eğitmen stajyer öğrencilere bazı sorular sormalıdır. Ne, neden ve nasıl soruları burada cevap bulmalıdır. İşin yapılmasındaki iş sıralamasının doğru olması gerekir. Bu aşamada eğitmen aynı işin stajyer öğrenci tarafından yapılmasını talep eder. Cesaretlendirme ve başarı önemli motivasyon kaynaklarındandır. Bu aşamada verilecek, kendine güven duygusu öğrenciye ilersi için olumlu katkılar sağlar. Stajyer öğrenci işi mümkün olduğunca az hata ile yapmalıdır. Eğitimi ileride stajyer öğrenciler bir tür asistan olarak kullanılabilir. 3. aşamada eğitmen bazı detayların anlatılması ve anlaşılması için gerekli çaba göstermeli ve atlamalarda bulunmamalıdır. Öğrencinin, öğrendiğini varsaymak yerine, sorularla durum tespit edilmelidir. Öğrencinin anlatımında veya iş yapış tarzında boşluklar görüldüğünde sorularla bu açıklar kapatılmalıdır. Düzeltmeler psikolojik olarak pozitif bir yaklaşımla yapılmalı ve kişiselleştirilmemelidir. Öğretmede aceleci tavırlardan kaçınılmalı ve sabırlı desteklenmelidir. bir öğretim tarzı hareketlerle de yararlanılmalıdır.

164

olunmalıdır. Küçük bile olsa iyi yapılmış işler övülmelidir. Eğitici, gerektiğinde bir işin yapılmasındaki performansın önemi için, işi bir kez daha göstermelidir. Sorulan sorulara cevaplar net olmalı ve verilen cevaplar gereksiz yeni sorulara yol açmamalıdır. Sık yapılan hatalar ile karşılaşıldığında, eğitici, birinci ve ikinci aşamalara giderek bunun nedenini araştırmalıdır. Bazı noktalarda birden fazla kişinin hata yapması özellikle birinci ve ikinci aşamalarda hata olduğunu gösterir. Özetlenecek olursa:       Hata düzeltmelerde pozitif yaklaşım sergilenmeli Kişiselleştirmelerden uzak durulmalı (Ben olsaydım…) Hataların sebebi bulunmalı Kişilerin kendi hatalarını bulmasına ve kendilerini eleştirmelerine yardımcı olunmalı Temel sorunlar düzeltilmeli Her öğrenci işe katılmalı ve azami pratiği yapmalı

Tüm katılımcıların öğrendiklerinden emin olunduktan sonra, grup son aşamaya hazır demektir. 4. Aşama Gözlem Bu aşamada öğrenciden kendini iş ortamında, bakım ekibinden birisi imiş gibi kanıtlaması beklenir. Pratik olmadan, bir becerinin geliştirilmesi mümkün değildir. 4. aşama için aşağıdaki faktörler önemlidir: İş üzerinde öğrenci yakın takibe alınmalıdır. Kalabalık bir eğitim sınıfında yakın takip imkânsızdır. Fakat az sayı için yakın takip zorunludur. Eğitimin amacı öğretmek olduğuna göre, amaca ulaşılıp ulaşılmadığı yakın takip ile anlaşılır. Tekniği öğrenmek için uygulama şarttır. Fakat doğru tekniği öğrenmek için doğru uygulama şarttır. Öğrenciler kendi başlarına bırakıldıklarında yanlış yöntemler geliştireceklerdir. Yakın takip bunu önlemenin en iyi yoludur. Öğrencinin takibi mutlaka eğitmenin sorumluluğunda olmalı ve kısım amiri ile bu sorumluluk ortaklaşa paylaşılmalıdır. Bakımda çalışacak elektrik personelinin eğitimi son derece önemli ve kabul gören bir yaklaşımdır. Çalışan bir makinanın veya kurulmakta olan yeni bir makinenin bakım personeli muhakkak eğitilmelidir. Bu amaçla süpervizör veya bakım mühendislerinin kullanılması düşünülmelidir. Büyük sistemlerde, gerek kuruluş aşamasında, gerekse işletme aşamasında bakımda görevlendirilecek mühendislerin de, teknisyenler kadar eğitime ihtiyacı vardır. Etrafta dolaşarak sistematik bilgi elde edilmesi hem güç, hem de istenilen sonucu vermez. Bu durum deneme yanılma yönteminin tipik örneğidir. Her sistem, nihayet kendine has özelliklere sahiptir. Bu nedenle eğitim amacıyla profesyonel destek alınması gerekir. Bir mal alınırken kontrata konulan, teknik düzeyindeki personel eğitiminin yararı tartışılmalıdır. Çünkü bu eğitim kalabalık gruplara sahada ve iş arasında verilmektedir. Eğitimi alacak personel aslında elindeki iş bırakarak, eğitime

165

gönderilmiş ve eğitim için bir sınıf düzeni çoğunlukla kurulmamıştır. Kendi dilinde ders notları yoktur ve ders sırasında tercüme (!) gerekmektedir. Detaylara inilemediği için soru üretilmemekte ve yukarıda anlatılan eğitim aşamalarına uyulmamaktadır. Bu durum, eğitimin, sadece görüntüden ibaret kalmasına neden olur. Bir başka durum eğitimin süresi ve zamanlaması ile ilgilidir. Erken veya geç verilecek eğitim, karmaşık sistemlerin anlaşılmasını zorlaştırır. Özellikle kontrattaki süre dersin kapsamını belirlemektedir. Tahrik sistemleri, otomasyon sistemleri ve bobin makinası elektriği gibi karmaşık konularda eğitimin mükemmel olması gerekir. İyi eğitim almış mühendislerden, teknisyenlerini yetiştirmeleri beklenebilir. Fakat bilmek ve eğitmek ayrı özelliklerdir. Bu eğitimlerden sonra yakın takip işlemini kim yapacaktır? Personelin bilgisini tartacak bir mekanizma bulunmamaktadır. Bu durumda uygulama için henüz zaman gelmemiştir. Geleceğe dair bir ipucu halen belirgin değildir. Eğitimin sağlandığını test edecek bir yöntemde bulunmamaktadır. Eğitimin yerinde olup olmadığını test etmek geleceğe kalmaktadır. Bu durumda gelecekte performansın düşük çıkması kişiye değil, eğitimin başarısızlığına bağlanmalıdır. Neyin yanlış gittiği bilinmedikçe düzeltici önlem alınamaz. Eğitim sonucu stajyer bakım elemanlarının performansında sorun olması, eğitim programının gözden geçirilmesini gerektirir. Başından beri anlatılanlar özetlenecek olursa:        Eğitim çalışanın performansını, bilgi ve becerisini arttırmaya yönelik bir çalışmadır. Eğitimde pek çok teknik ve metot kullanılır. Kâğıt gibi özelliği olan bir sanayi dalında eğitici, kendi metot ve tekniklerini geliştirmelidir. Stajyeri motive etmeyen bir eğitim başarılı değildir. Eğitimden, pratik sonuçlar beklenir. Eğitimin temel amaçları ve hedefleri vardır. Eğitimde katılımcılık çok önemlidir. Eğitimin aşamaları vardır. Bu aşamalara uyulmalıdır.

166

HAVBE İÇİNDE VERİMLİLİK

Havbe içinde verimlilik kâğıt fabrikalarında önemli bir tasarruf kalemidir. Havbe içindeki hava hareketini ve buna bağlı olan olayları kavramadan verimliliğin sağlanması mümkün olamaz. Öncelikle tanımlar ve bu tanımların içerikleri iyi anlaşılmalıdır. Aşağıda tanımlamalar bulunmaktadır. A-NEMLİ HAVA VE TANIMLAR Nemli hava, kuru hava ve su buharı karışımından meydana gelir. KARIŞIM ORANI: Nemli havanın karışım oranı, içindeki su buharı miktarının kuru havaya oranı olarak ifade edilir. X harfi karışım oranını temsil eder ve birimi kgsu/kgKH dır. (KH=Kuru hava) Havanın suyu tutabilme özelliği sınırlıdır. İçinde daha fazla su tutamayacak kadar su bulunduran havaya doymuş hava denir. Doymuş hava içindeki suyu duvarlarda ıslaklık şeklinde bırakmaya başlar. Buna da çiğleşme denir. Havanın içindeki suyun miktarı veya havanın su tutabilme kabiliyeti havanın sıcaklığı ile artar. Aşağıdaki tablolarda hava sıcaklığına bağlı olarak hava içindeki suyun nasıl arttığı görülmektedir.

t
o

X Kgsu/kgKH 0.0006 0.0016 0.0038 0.0076 0.0147 0.0272

t
o

X kgsu/kgKH 0.049 0.086 0.152 0.276 0.545 0.828

C

C

-20 -10 0 10 20 30

40 50 60 70 80 85

Tablo: 1 hava sıcaklığına göre hava karışım oranları

167

Doymuş havadaki su miktarı
1,00 0,80 x (kg su/kg KH) 0,60 0,40 0,20 0,00 0 20 40 t (ºC) 60 80

ŞEKİL 1: Doymuş havadaki su miktarının, grafik olarak gösterimi Tablo: 1 ve Şekil: 1 de gösterildiği gibi, havanın su tutabilme özelliği, sıcaklıkla birlikte önemli miktarda artmaktadır. BAĞIL NEM (BN) (f): Belirli bir sıcaklık için, hava içindeki su buharının kısmi basıncının, aynı sıcaklıktaki doymuş havada bulunan su buharının kısmi basıncı oranına bağıl nem denir. Bu nedenle bağıl nem, doymuş hava için %100 dür. HVAC hesaplamalarında, bağıl nem olarak, belirli bir sıcaklıktaki hava içinde bulunan su ağırlığının, doymuş hava içindeki su ağırlığına oranı (f) alınsa da, bu durum normal oda sıcaklıkları için geçerlidir. Havbe gibi yüksek sıcaklıktaki ortamlarda, bağıl nem kısmi basınca göre hesaplanır ve diğerine göre iki kat büyük olmaktadır. ÇİĞLEŞME NOKTASI (çn) : Havanın doymuş hale geldiği sıcaklığa çiğleşme noktası denir. Bu noktadan sonra hava suyu bırakmaya başlar. HVAC hesaplamalarında, çiğleşme noktası olarak, havanın daha fazla soğuması halinde içindeki suyun yoğunlaşacağı derece alınır. Örnek bağıl nem hesabı: Hava sıcaklığı 80 ºC de karışım oranı Mevcut karışım oranı Bağıl nem t = 80 ºC x= 0.545 kgsu/kgKH
(Tablo 1)

x = 0.152 kgsu/kgKH. ise f = 0.152/0.545 = % 27,9

168

Mevcut karışım oranının çiğleşme noktası 1 den bulunabilir.

olan değer çn=60 ºC olarak Tablo:

Yukarıdaki örnekte havbe içinde 60 ºC nin altına düşen bir yüzeyde çiğleşme olacaktır. Eğer yoğuşan damlacıklar büyürse, aşağıya keçe veya safiha üzerine damlayacaktır. HAVANIN ENTALPİSİ ( I ): Havanın entalpisi, hava içindeki enerji miktarıdır. Birim olarak kJ/kgKH kullanılır. (1 kJ = 1 kWsn = 1/3600 kwsaat). GİZLİ BUHARLAŞMA ISISI Nemli havanın içindeki enerjinin büyük kısmı, suyun buharlaşırken almış olduğu enerji nedeniyle saklı olduğundan gizli buharlaşma ısısı olarak adlandırılır. (100 C deki 1 gr suyu 100 C de 1 gr buhar hale getirebilmek için harcanan enerjiye gizli buharlaşma ısısıdır.) Ortalama havbe eksoz çıkış sıcaklığı, doyma noktasından uzaktadır. Çünkü havbe içindeki farklı bölgelerde sıcaklık farklılıkları büyüktür. Hatta bazı yerlerde sıcaklıklar eksoz sıcaklığının altındadır. Havbe iç yüzeyinde çiğleşmeden kaçınmak için ölçülen sıcaklık ile çiğleşme noktası arasında (20 – 30 ºC) lik bir farlılık yeterlidir. Havbe eksozu, salon ve açık havbelere ait bazı bilgiler aşağıdadır.

Kapalı havbe

Açık havbe

Makina salonu

Sıcaklık, t (ºC) Karışım oranı, x (kg/kg) Çiğleşme noktası, çn (ºC) Bağıl nem, f (%) Enthalpi, i (kJ/kg) Yoğunluk,  (kg/m3)

80 0.152 60 28 483 0.93

70 0.065 44 24 241 0.99

28 0.015 20 63 66 1.16

Tablo 2: SPESİFİK EKSOZ ORANI

Makina salonu ve havbeye ait özellikler

Spesifik eksoz oranı havbeden çıkan sıcak hava karışımını makina salonuna göre mukayese eden orandır. Hesaplanırken, eksoz ve salon mutlak nem değerlerinden yararlanılır.

169

Tablo 2 deki değerler kullanılarak havbeler için spesifik eksoz oranlarını elde edebiliriz. Kapalı havbe spesifik eksoz oranı : Açık havbe spesifik eksoz oranı: 1 / (0.152 – 0.015) = 7,3 kghava/kgsu 1 / (0.065 – 0.015) = 20,0 kghava/kgsu

Kurutma grubunun buharlaşma kapasitesi (kgsu/saat) bilindiğine göre, gerekli olan makina eksozundaki hava/su oranı hesaplanabilir.

SPESİFİK ENERJİ TÜKETİMİ Pratik olarak, kurutma kısmında harcanan tüm enerji, eksoz havasına transfer edileceğinden, havbe eksozu ve salon havalarına ait entalpilerin farkı kullanılarak, her kilogram su için, makinada kullanılan ısı enerjisi hesaplanabilir. Buna Spesifik enerji tüketimi denir. (kwsaat/kgsu). Mukayese yapmak açısından, bir kilogram suyun 28 C den 100 ºC çıkarılarak, 100 C de buhar elde edilmesi için 0.711 kwsaat enerji gerekmektedir. Kâğıt makinasının spesifik enerji ihtiyacı bundan daha fazladır, çünkü suyu taşıması gereken havanın da eksoz sıcaklığına kadar ısıtılması gerekir. “Düşük üretim değerlerinde, kapalı havbelerin verim değerleri, açık havbelerinki kadar düşüktür.” Eksozda düşük nem miktarı makine ekonomisi açısından zararlıdır keza ısı geri kazanımı da azalır. Bu durum canlı buhar ihtiyacını arttırır. Isı geri kazanımındaki en büyük enerji dönüşü, atılan buharın sıcaklığının çiğleşme noktası altına düşmesi sonucu, kondense olmasıyla ortaya çıkan gizli ısı enerjisi ile sağlanır. Buhar fazından su fazına geçerken buharlaştırmak için harcanan enerji geri kazanılmış olur.

B-HAVA DENGESİ Makine salonuna göre, yüksek sıcaklık ve nem bulunan havbe içinde, havanın hareketi ve havbenin yüksekliği nedeniyle, basınç her seviyede değişerek bir basınç eğrisi oluşturur. Bu durum havbe duvarının dışına göre, altlarda negatif, havbe tavanına doğru pozitif bir basınç okunmasına neden olur. Havbe içinde alt bölge ve üst bölge arasında, öyle bir seviye vardır ki, basınç salonla ayni değerdedir. Bu noktada salonla havbe içinde basınç farklılığı sıfır olarak okunur. Bu seviyeye sıfır seviyesi denir. Basınç farkı sıfır seviyesi kontrol edilmediğinde havbe içinde aşağıya veya yukarıya doğru yer değiştirir. Bu seviyenin önemi aşağıda anlatılacaktır. Basitlik açısından havbeden dışarıya olan kaçakların verim üzerindeki olumsuz etkisi ihmal edilebilir. Asıl verimsizliği yaratan hava hareketi havbenin içine doğru olan kaçaklardır. Çünkü havbe içine doğru olan kaçaklar, bağıl nem olarak ve sıcaklık olarak düşük değerli olduklarından (normalde 25 t- 35 ºC) spesifik

170

eksoz oranını arttırır ve spesifik enerji tüketimini arttırırlar. Bu nedenle enerji ekonomisi açısından havbe dışına olan kaçaklardan daha önemlidirler. Ayrıca havbe içini soğutarak yoğuşmaya ve havbe içinde damlamaya neden olurlar. Havbeye verilen hava miktarının, havbe içine doğru oluşacak kaçaklardan çok yüksek olması istenir. Böylece havbe içi yoğuşma önlenmiş olur. Bu durumda, sıfır seviyesi havbenin alt taraflarına doğru kayar ve havbe dışına doğru olan kaçaklar özellikle safiha giriş/çıkış ağızları bölgesinde artar. Bu durum, bu bölge çevresinde havbe dışında makina salonunda yoğunlaşma yaratır. Havbeye verilen havanın azalması durumunda, sıfır seviyesi yükselerek içeriye doğru olan kaçakların artmasına ve yoğuşmaya, beraberinde ekonomik olmayan çalışmaya yol açar. Safiha giriş ve çıkışları bölgesinde sıfır seviyesinin yakalanması, kaçakları minimum seviyede tutacaktır. C-KURUTMA BÖLÜMÜ VERİMİ Kurutma verimi, eksoz hava/su oranının düşürülmesiyle sağlanır. Spesifik eksoz oranı (kghava/kgsu) verim için en önemli göstergedir. Eski makinalarda bu rakam 10 kghava/kgsu dur. Yeni makinalarda ise 7 kghava/kgsu dan daha azdır. “Ekonomik çalışma için spesifik eksoz oranı düşük olmalıdır.” D-SIFIR SEVİYESİNİN DEĞİŞMESİNİN ÖNEMİ Havbe içindeki sıcak ve nemli hava, salon havasından % 20 daha hafiftir. (Tablo 2). Salon havasının yoğunluğu 1.16 kg/m3 tür. Bu nedenle salonda bir metre yükseldiğimizde hava basıncı 11,4 N/m2 veya Paskal (1.16 mm SS.) azalır. Havbe içinde de, yukarıya doğru rutubet ve sıcaklık artacağından, hava yoğunluğu azalır. Şekil. 2 de havbe içindeki hava yoğunluğunun değişimi gösterilmektedir. Basitlik açısından buharlaşmanın sabit olduğu düşünülürse nem yukarıya doğru artar, sıcaklık ise havanın genleşmesine neden olduğundan yoğunluğun azalmasına yol açar.

171

Şekil: 2 Havbe içindeki hava yoğunluğu ve havanın içindeki su miktarı

Havbe içinde hava basıncındaki düşme, havbe dışına göre daha az olmaktadır. Bu nedenle zemin kattan yukarı doğru çıkıldıkça, havbe içi ve dışı arasındaki basınç farklılığı, önce sıfır seviyesinde sıfıra kadar düşer, sonrada büyümeye başlar. Çünkü ısınarak genleşen hava basınç yapmaya başlar. (Şekil 3).

Şekil 3:

Havbe içi basınç dağılımı eğrileri

172

Havbe içi basınç eğrileri eksoz miktarına, taze hava miktarına ve havbe duvarındaki çeşitli açıklıklara göre değişir. (Bakınız Tablo 3) Taze hava ve eksoz miktarı değişmeden, makina salonunun zemin katındaki havbe kapıları açık bırakılacak olursa, basınç eğrisi B pozisyonundan A pozisyonuna kayar (Şekil 3). Bu durumda sıfır seviyesi makine alt katına iner. Sıfır seviyesinin makina alt katına inmesi durumunda makina salon katındaki kâğıt giriş/çıkış ağızlarından dışarıya sıcak hava kaçar. Kâğıt giriş/çıkış ağızları büyük değilse, basınç farklılıkları küçük ölçeklerde kalır. Dışarıya kaçağın olduğu bu bölgeler alt silindirden yaklaşık 2 m kadar yukarıdadır. Basınç farklılıkları bu bölgede çok iyi incelenmelidir. Tablo 3 de her bir metrekare havbe açıklığı için, basınç farklarına göre oluşan kaçak hava miktarları görülmektedir.

Basınç farkı (Pa) Havanın kaçış hızı (m/sn) Kaçak havanın debisi (kgkh/saat) Su buharının debisi (kgsu/saat) Tablo 3:

0.2 0.37 1130 92

0.5 0.58 1790 145

1.0 0.83 2561 208

2.0 1.17 3611 293

5.0 1.86 5722 463

1 m² havbe açıklığında oluşan kaçaklar

Yukarıdaki tablo, eksoz bağıl neminin (x)= 0.13 olduğu duruma göre hesaplanmıştır. Şekil 3 de A eğrisinde, safihanın geçiş ağzında basınç farkı 1,8 Pa (=0,18 mm SS) olduğunda, kaçan hava miktarı her metrekare açıklık için 3400 kg/saat tir. Yukarıda konuyu basitleştirmek için havbeden dışarıya olan kaçağın verimlik üzerine etkisinin ihmal edilebilir olduğu ifade edilmişti. Şimdi ise asıl önemi anlatılacaktır: Sonuç olarak önemli miktarda su buharı, havbeden makine salonuna kaçar. Kaçan buharın bir kısmı makine salonunda mekanik parçalar üzerinde yoğunlaşır. Daha ötesi makine salonunun iklim şartlarını ve inşaatı olumsuz etkiler. Bunu önlemenin tek yolu havbe sıfır seviyesini kontrol ederek, sıfır seviyesinin safiha giriş/çıkış ağızlarında olmasını sağlamaktır. HAVBE SIFIR SEVİYESİNİN AYARLANMASI Kontrol için havbe alt kat açıklıklarının sızdırmaz olması sağlanmalıdır. Bunun için alt kat havbe kapıları kapalı tutulmalıdır. Daha sonra, eksoz çıkış değerleri eksoz rutubet değerinde tutularak, sıfır seviyesi taze hava debisi ile istenilen yüksekliğe getirilmelidir. Yani bir taraftan eksoz çıkış havasının içindeki su miktarı kontrol altında tutulurken bir taraftan da sıfır seviyesi ölçülerek seviye kontrolü yapılmalıdır. Aşağıda bu kontroller anlatılmaktadır.

173

Şekil 4 de ideal bir havbe dengesi görülmektedir. Me eksozu, mth taze havayı, mk içeriye kaçakları ve md dışarıya kaçakları göstermektedir. Bu durumda eğer dışarıya kaçaklar önlenirse: md = 0 şartı sağlanır. Eksozdan atılan hava havbeye giren hava miktarına eşittir. me = mk + mth, olur. Bu durumda, m k nın kapalı tutulması durumunda değeri sıfır olacağından, eksoz miktarı taze hava girişi kadar olur. Böylece sıfır seviyesi istenilen bir yüksekliğe çekilerek verim sağlanır. (Şekil 3 de "B" eğrisi).
Eksoz Me t=75 ºC x= 0,130 kg/kg Dışarıya kaçak yapan açıklık Md t= 55 º C x= 0,080 kg/kg

Taze hava girişi Mth t= 90 ºC x= 0,015 kg/kg

Üst kurutma silindiri Alt kurutma silindiri

Zemin Kat

Havbe altı

Makina katı İçeriye kaçak yapan açıklık Havbe kapısı, Mk t= 28 ºC x= 0,015 kg/kg

Şekil 4:

Havbedeki hava hareketleri

Mükemmel durum pek çok nedenle bozulabilir: Safiha giriş çıkış/ağızları aynı seviyede olmayabilir. Bu yükseklikte sıfır seviyesinin aşağı yukarı hareketi nedeniyle hem hava girişi, hem de hava çıkışı olabilir. Makine parçaları hava hareketi için direnç yaratabilir vs. gibi nedenlerden sıfır seviyesi düzensizlikleri bulunabilir. Sıfır seviyesinin çok yüksek tutulması ters etki yaratabilir.(Şekil 3, eğri "C"). Soğuk hava alt kattan içeriye girerek soğumaya ve kondense oluşumuna yol açabilir. HAVA DEBİLERİNİN AYARLANMASI Havbe taze hava debisi, taze hava fanının hızı değiştirilerek yapılır. Hava cepleri için hava debileri, işletmenin başlangıcında hatları üzerindeki damperler kullanılarak yapılır. Sonra gerekmedikçe ayarlarıyla oynanılmaz. Eksoz hava miktarı, taze hava fanında olduğu gibi motor devri oynanılarak yapılır. Havbe iç tavanında bulunan hava çıkış açıklıkları ayarları, havbe eksozunun düzgün dağılımı için gereklidir. Bu açıklıklar makine kurutma grubunu ortalayacak şekilde simetrik olarak ayarlanmalıdır.

174

HAVBE RUTUBETİ VE SIFIR SEVİYESİNİN OTOMATİK KONTROLU Havbe otomatik havalandırma sistemi, eksoz hava debisini ve taze hava debisini optimum performansa ayarlayarak, etkili bir kurutmanın yanında, buhar enerjisi tüketimini verimli hale getirmelidir. HAVBE RUTUBETİ Eksoz rutubeti, eksoz fanlarının devriyle oynayarak debinin değiştirilmesiyle ayarlanır. Burada hız kontrollü motorlar kullanılmalıdır. Kontrol sisteminde havbenin durumuna göre ön kurutma ve son kurutma bölümleri için iki ayrı çevrim bulunmalıdır. Eksoz rutubeti set değeri geçecek olursa eksoz hava fanı devri arttırır. Rutubet düşecek olursa eksoz fanı hız düşerek atılan hava miktarını azaltır. Bu durumda eksoz hava rutubetini ve sıcaklığını ölçen algılayıcılar bulunmalıdır. Bu algılayıcıların ölçüm aralığı 0 – 200 gsu/kgKH civarındadır. Büyük kesitli eksoz kanallarında farklı bölgelerde farklı hava karışımları olabilir. Eksoz havasından örnek almak için özel düzenekler bulunmalıdır. HAVBE SIFIR SEVİYESİ Havbe sıfır seviyesi taze hava fanlarının debisi ayarlanarak kontrol edilir. Gene yukarıda anlatıldığı gibi her kapalı havbe bölmesi için ayrı kontrol sistemi kurulmalıdır. Sıfır seviyesi set değerin üstünde ise taze hava fanları debisi attırılarak, yani forse edilerek sıfır seviyesi aşağı doğru çekilir. Sıfır seviyesi set değerin altına düşmüşse hava çekişi azaltılarak seviye istenilen yere getirilir. Sıfır seviyesi ölçümü için, havbe duvarına sensörler yerleştirilmelidir. Ölçüm havbe içi ile havbe dışı arasındaki basınç farkına bakar. Makine salonu (+) basınç ve havbe içi (-) basınç kamarasına bağlanır. Ölçüm noktasının makine salonundaki hava hareketlerinden etkilenmemesine çalışılmalıdır. Ölçüm ve kontrol aralığı -50 +50 Pa arasındadır. Ölçüm sırasında ölçüm kollarındaki mevcut havanın sıcaklığı ve basıncı ölçüm için etkili olacağından hatalar oluşacaktır. Fakat kontrolde bu hatalar dikkate alınmaz. Bu hataların giderilmesi için bazı hesaplamalar yapılabilir. Ön kurutma ve son kurutma gruplarında safiha giriş/çıkış ağızları farklı seviyelerde olabilir. Transmitter yerleşimleri için ağız yükseklikleri dikkate alınmalıdır.

175

VERİMLİLİK ÇALIŞMALARI İLE İLGİLİ LİSTE
Motorlarda verimliliğe dikkat edilmesi            Trifaze bağlantılı motorlardan çekilen dengeli akımlar, şebeke verimini olumlu yönde etkiler, nötr akımlarını ve ısı kaybını azaltır. Delta sarımlı motorlar, yıldız bağlı motorlara göre daha dengelidir. Ekipmanlar için yüksek verimli motorlar seçilmelidir. İhtiyaca uygun güçte seçilmiş motorlarda, Cosф yüksek olacağından hat kayıpları azalır. Motorun çalıştığı ortam şartlarının kalitesi arttırıldığında, verim sağlanır. Standart ölçülere uygun motor seçimi yedeklemeyi kolaylaştırır. Koruyucu bakımlarının yapılması motor performansını arttırır, arızaları azaltır. Yağlama eksikliği kadar, aşırı yağlama da hasara neden olur. Motor-makina kaplin ayarlarındaki doğruluk arızaları önler Motor sarımı mı, yoksa motor yenilemesi mi, sorusu sürekli sorulmalıdır. Motor iç sıcaklığında ki, yüke veya çevreye bağlı olarak meydana gelen 10 derecelik artış, yalıtımın ömrünü yarıya düşürür.

Kablo seçimi ve kablo montajı verimliliği etkiler                     Gerilim düşümünün ve ısı kaybının azaltılması için kablonun kısa tutulması ve güzergâhın kısaltılması gerekir. Kablo kesitinin uygun seçimi ile ısı kayıpları azalır. Kablo başlıklarında direnç oluşumunun önlenmesi için kaliteli kablo pabucu seçilmeli ve pabuçlar tork anahtarı ile sıkılarak temas dirençleri azaltılmalıdır. Kablolarda simetrik yük dağılımına dikkat edilerek ısı kayıpları azaltılmalıdır. Tek damarlı kablo sistemlerinden kaçılmalıdır. Kablo havalandırmasına dikkat edilmesi sayesinde, kablo kesitleri azalır, kurulum maliyeti düşer, düşen direnç sonucu, oluşan ısı kayıpları azalır. Aynı kesitte olmalarına rağmen, akım taşıma kapasitesi yüksek olan çok telli kablolar seçilmelidir. Bara oluşturmak amacıyla kullanılan tek damarlı kabloların ısı yayacak şekilde monte edilmemeleri gerekir. Nötr iletkenlerinde kesitin büyük seçilmesi nedeniyle ısı kayıpları azalır. Gerilimin arttırılarak akımın düşürülmesi ısı kayıplarını azaltır. Her tür atık akımın kaynağına iade edilmesi, şebeke kalitesinin bozulmasını önler. Kablo tavalarında kablo cinsine göre düzenleme yapılması, arızaları azaltır. Tavaların aşırı kablo yükü ile yüklenmemeleri, ısınmaları azaltır. Kabloların ve tavaların temizliklerinin yapılması, ısı kayıplarını azaltır. Şase ihtimaline karşı toprak korumalı tava yapısı ve arkasındaki koruma cihazları, şase anında oluşacak yangını önler. Kaliteli topraklama tesisatı ve bakımı, arızaları azaltarak iş güvenliği sağlar. Cihazların tavalara göre konumları arıza risklerini belirler. Kablo garnitürleri ve etiketleri kablolardan kaynaklanan sorunları bulmaya yardımcı olur. Ekranlı kablolar kirlenmeyi azaltır, kirliliklere karşı bağışıklık kazandırır. Renkli kablolar takip kolaylığı sağlar

176

      

Uygulama projelerinde detaylar göstermeli ve işletmenin her yerinde kabul görmüş, onaylanmış ayni detay kullanılmalıdır. Tava planları olmalı ve kablolar takip edilebilir olmalıdır. Kabloların duvar deliklerinden geçişlerinde, mekanik koruma ve yangına karşı koruma yapılmalıdır. Yeraltı kabloları montajında ve sonrasında yalıtım bozulmalarına karşı özen gösterilmelidir. Arızalanmaları halinde kayıplar çok yüksek olur. NYY kablo yerine XLPE kablolar ısınmaya karşı daha dayanıklıdırlar. Metal kondüitler (EMT) kirlilikleri ve kablo ezilmelerini önler. Anti manyetik tava sistemleri ısınmaları azaltır.

MCC ve ŞALT ekipmanları                          Verimli trafoların seçimi ile kayıplar azaltılır. Yüksek COS ø verimliliği arttırır. Enerji kalitesine yönelik düzeltici ekipmanlar kullanılarak şebeke kalitesi düzeltilir. Şebeke kökenli arızalar azaltılır. Şebeke analizörleri, şebekeden gelen sorunları teşhiste önemlidirler. Şebeke kirliliklerinin ana kaynağı, işletmedeki ekipmanlardır. Alınan ekipmanlarda EMC kurallarına uyulduğuna dair belge aranmalıdır. Alınacak cihazlar Elektromanyetik kirliliğe bağışık olmalıdır. Amaca uygun yerleşim, besleme kablolarının boyunu kısaltır. Isı kayıplarını azaltır. Arızada erişim kolaylığı, arızayı giderme süresini kısaltır. Enerji tasarruflu yol verme sistemleri, enerji tasarrufuna katkıda bulunur. Soğutma ihtiyacını azaltan çözümler üretilerek, ortamı soğutma maliyetleri azaltılır. Soğuma ile direnç kayıpları da beraberinde azalır. Temiz ve kaliteli bir ortam sağlanması, arızaları azaltır. Kısa devre hesaplarına uygun donanım kullanılması, kısa devre anındaki hasarları ortadan kaldırır. Röle koordinasyon hesapları ile yapılan koruma ayarları, ekipmaları korur, arıza anında ilgili kısmın enerjisini keserek, sistemin tamamının durmasını önler. Enerjiyi kesmiş olan bir koruma sisteminde, sorun çözülmeden yeniden enerjilendirme daha büyük hasarlara yol açar. Koruma sistemlerinin ayarlarındaki doğruluk, gereksiz açmaların önüne geçer. Koruyucu bakım uygulamaları arızaları azaltır. İnfrared cihazlarla, bağlantı noktalarında yapılacak ölçüm yoluyla, önceden sorunlar görülebilir. Personel eğitimi, bilinçsizlikleri önler müdahaleleri hızlandırır. İyi bir dokümantasyon kütüphanesi oluşturma, personel eğitimine ve arızaya müdahaleye yardımcı olur. Çekmeceli ve modüler yapılı MCC sistemleri, arızayı izole ederler ve standardizasyona müsaittirler. Metal-Clad yapıdaki orta gerilim panoları, güvenliği üst düzeye çıkarırlar. Otomasyondan yönlendirilen grup start işlemleri, şebekeyi bozarlar. Hız kontrollü yol vericiler şebekeyi bozarlar. Harmonik akımlar, ısınmayı ve kayıpları arttırırlar. Büyük motorlara yol verilirken şebekedeki enerji kalitesi bozulur.

177

              

Kuru tip kondansatörlerin ısı kaybı, daha az olmakla birlikte firmalara göre kayıplar değişmektedir. Arızaya erişim için pano odaları ve pano yapıları müsait tutulmalıdır. Ölçü cihazları ve Skada sistemleri kullanımı verimliliğe katkıda bulunur. Şalt ve pano odalarındaki aydınlatma bilinçli yapılırsa verimlilik sağlanır. Güçlü ve göze batmayan ışık türleri arıza anlarında devreye girmelidir. Şalt odalarında bulundurulacak güvenlik malzemeleri, iş kazalarını önler. Şalt odaları ve pano odalarında yangına karşı alınacak ihbar ve söndürme sistemleri hasarların oluşumunu engeller, uzun süreli duruşlara geçit vermez. Şat odaları ve pano odalarına asılacak basit tek hat şemaları, kişisel hataların oluşumunu önler. Kullanılacak telsizler müdahale süresini kısaltır. Periyodik bakım çizelgeleri ve iş tanımları yapılması olayların önüne geçilmesine yardımcı olur. Her vardiya elemanın elinde bir true RMS metre (Akım, gerilim ve direnç ölçen) olması teşhise müdahaleyi çabuklaştırır. Panolarda gerekli parafudurlar olması yalıtım delinmelerini önler. Pano ve şalt odalarına fare, kuş gibi hayvanlarla su girmesine karşı önlem alınmalıdır. Tekrarlayan sorunların üzerine gidilmelidir. Şalt ve pano odaları amacı dışında kullanılmamalı ve diğer personelin girmesine izin verilmemelidir. Elektrik odaları işletme içine dağıtılmalıdır.

Aydınlatma  Armatür seçiminin verimliliğe etkileri. o Armatür kasasının tipi verimliliği etkiler.  Açık tip  Kapalı tip  Yönlendirmeli tipler Ampulün cinsi verimliği etkiler.  Metal Halide  Flüoresans  Halojen  Cıva buharlı Ateşleme sisteminin seçimi verimliliği etkiler.     Elektronik balastlı Manyetik balastlı Balastsız

o

o

Projelendirme ile verimlilik sağlanabilir o Ruhsata esas projeler, kâğıt fabrikalarının ihtiyaçlarını bilen kişiler tarafından yapılmalıdır. Karanlık bölgeler ve gereksiz aydınlık bölgeler olmamalıdır.

178

o o o o o 

Aydınlatılması zorunlu bölgelerin seçimi ve anahtar (kumanda) yerlerinin seçimi kullanım kolaylığı sağlamalıdır. Işık şiddetinin seçimi, mekânın özelliğine göre düşünülmelidir. Direk, endirekt aydınlatma seçimi, verimi etkiler Armatür sayısının seçimi ile verim sağlanabilir. Aydınlatmada estetik kaygılar, verimliliği etkiler

Armatür montaj yeri ve montaj malzemeleri seçimi verimi etkiler. o o o o o Armatür montaj yüksekliği arttıkça verimsizlik artar, gölgelenme azalır. Kullanım noktasına göre yakın montaj armatürün verimini arttırır Askı parçalarının uzunluğu ile armatür verimi değiştirilebilir. Bakım için kolaylık sağlanması işgücü kazancı sağlar Yanmayacak olan armatürlerin sökülmesi gereksiz tüketimi azaltır.

Periyodik bakımlarının yapılması, ışık şiddetini ve aydınlatma verimini arttırır.

Verimli pompalar kullanılarak verim sağlanması                  Pompaların çıkışındaki vanaların debi ayarı için kullanılmaları, en büyük enerji kayıplarındandır. İhtiyaca göre, hesaplanan işe göre seçilmiş pompa kullanılarak elektrik enerjisinden çok önemli tasarruflar sağlanır. Pompa fanı farklıklarından yararlanarak verimli pompalar seçilebilir. Salmastra suyu gerektirmeyen türde pompa seçimi, su tüketimlerini azaltır. Salmastra suyuna gerek varsa, pompa kuru çalıştırılmamalıdır. Dalgıç pompalarda, pompa su seviyesinin altında olmalıdır. Çalışma sistemi farklı olduğu için verimli olan pompalar bulunmaktadır. Özellikle yüksek basınç elde eden pompalarda, pompa yapısı ile önemli tasarruflar sağlanabilir. Markası farklı olduğu için, verimi farklı olan pompalar bulunmaktadır. Ayni işi yapmak üzere tasarlanmış ayni tip iki farklı firmanın pompasından verimli olan seçilebilir. Bakım ihtiyacı azaltılmış pompalar tercih edilmelidir. Uygun koruyucu bakım sağlanarak pompanın ömrü uzatılabilir. Düşük darbe üreten pompalar, ürüne kalite kazandırır. Pompa hızı arttıkça pompa verim artar. Açık fanlı pompalar, hamurda kullanılırlar fakat verimleri düşüktür. Pompa kaplin ayarları, arızalarda önemli yer tutar Pompa kaideleri, kaplin ayarının kalitesini etkiler. Pompa emişleri düzgün bir akış sağlamalıdır, kavitasyonlardan kaçınılmalıdır. Pompa boru bağlantısında kasıntı olmamalıdır.

Verimli vana ve kontrol vanaları kullanımı enerji tasarrufu ve kalite getirir.    Cv değeri yüksek vanalar, aynı kesitte düşük Cv değerli vanalara göre daha çok malı geçirebilirler. Az gürültü çıkaran vanalarda, kayıplar azdır. Lineer bölgede çalışan pompaların kayıpları ve gürültüleri azdır.

179

   

Bakım istemeyen türde vanalar, işgücünü azaltırlar. Vana aktüatörleri açma-kapamada kalite sağlar. Pnömatik açma-kapama, sürece hız sağlar ve işgücü kazandırır. Hızlı mal akışı, vana kayıplarını arttırır.

Karıştırıcılarda ve bütelerde verim dikkate alınmalıdır.                Karıştırıcılarda büte büyüklüğü ve seviyesi karıştırma verimini etkiler. Bütedeki mal akışının hızı, karıştırma işlemine katkıda bulunur. Bütenin geometrisi, karıştırma verimini etkiler Büyük büteler üretimde istikrar sağlarlar, arızalarda zaman kazandırırlar. Büyük bütelerde, karıştırma güçleşir. Büyük karıştırıcılarda, yataklama sorunları çıkar. Üretimin kesildiği durumlarda bile karıştırıcılar devrededir. O nedenle güçleri iyi seçilmelidir. Karıştırıcıların salmastra suları, kesafeti bozar ve gereksiz enerjisi tüketilmesine yol açar. Tüketilen elektrik enerjisi, kesafete bağlı olarak karıştırıcı hızının 3. veya 4. kuvveti ile doğru orantılıdır. Kayış-kasnak sistemlerindeki gevşemeden kaynaklanan kaymalar verimsizliğe neden olur. Her kayışın gerilme kuvveti uzunluğuna göre farklıdır. Kasnaklar arası düzlem ayarsızlığı, kayış aşınmaları yaratır. Kayışlardaki erken aşınmalar bir sorunun habercisidir. İyi desteklenmeyen karıştırıcılarda yataklama sorunları çıkar. Kayış-kasnak sitemlerinde metal muhafazalı koruyucular bulunmalıdır. Etiketler sökülmesi güç olan gövde parçalarına tutturulmalıdır.

Hız kontrolü ile verim sağlanması      Pompalarda, çıkış vanasının kısılmasıyla debi kontrolü yapılıyorsa, hız kontrollü yol vericiler kullanılarak enerji tasarrufu yapılabilir. Fanlarda damperlerle yapılan debi kontrolleri enerji kaybına yol açar. Karıştırıcılarda hamur seviyesine göre veya üretime bağlı olarak karıştırıcı hızı azaltılabilir. Dozajlamalarda kaliteli debi kontrolü kaliteli ürün demektir. Otomasyonla yönlendirilen hız kontrolü daha çok enerji tasarrufu sağlar.

Boru ve hatlardaki kayıpların azaltılması       Boru kesitlerinin doğru seçimi ile hat kayıpları azaltılabilir. El vanalarının (on-off) tam kesitte seçimi hat kayıplarını azaltır. Dirsek ve redüksiyonların azaltılması kayıpları azaltır. Mesafelerin kısaltılması pompalama maliyetlerini azaltır. Kaynakların temiz yapılması, türbülansları azaltarak sürtünme kayıplarını ve düğüm oluşumlarını azaltır. Hatlardaki titreşim ve gürültülerin yok edilmesi verimlilik yaratır.

180

             

Hava ile sıvı karışımlarının borularda birlikteliğinden kaçınılması, boru arızalarını azaltır ve kaliteyi arttırır. Hava yapmaya veya havanın atılamamasına müsait montaj yapıları verimsizliğe yol açar. Destek elemanlarına ve boruların boyasına özen gösterilmesi, tesisatın ömrünü uzatır. Boruların ve armatürlerin etiketlenerek okunabilir hale getirilmeleri, kişi hatalarını azaltır. Boru bağlantı yerlerindeki kaçakların önlenmesi verimi arttırır. Contaların uygun malzemeden seçilmesi ve bilinçli takılmaları, sık sık duruşları önler. Boru tıkanmalarına karşı, boru sisteminin kolay sökülebilir olması işe hız kazandırır. Kullanılmayan boru hatlarının ve tesisatın sökülmesi, kişi hatalarını önler. Düşük hızlarda basılan hamurda kalite artar, boru kayıpları azalır. Borularda yalıtım yapılması, boru ısı kayıplarını azaltır. Paslanmaz borular, üründe kalite getirir, tamirat işçiliklerini azaltır. Borulardaki ısıl genleşmeler için kullanılan kompansatörlerin arızaları önemli kayıplara yol açar. Malzemesi, hesapları ve montaj kalitesi doğru olmak zorundadır. Boru sabitleme parçalarının sağlıklı olması, kazaları önler. Boru hatlarının üzerine yazılacak etiketler iş verimi yaratır.

Proseste işlemlerin azaltılması ve kompakt yapılar işletme verimini arttırır.  Prosesin basitleştirilmesi, işlem basamaklarının azaltılmasıyla verimde artma sağlanır. Bu nedenle dünyada, hurda kâğıt hammaddesiyle, bir ton kâğıt üretiminde 330 Kw saat elektrik harcanması yaygın hale gelmiştir. Bu rakam Türkiye’de 500–550 Kw saattir. o o o o o o        Yapılacak işin daha farklı reçete ile yapılması işe verim getirebilir. Önemsiz veya önemi son derece az olan işlemlerin yapılmaması, işlem basamaklarını kısaltarak üretimde artış, girdilerde azalma sağlar. İki işin ayni makinada yapılması, basamakların kısalmasına neden olur. Teknolojik gelişmelere göre ekipman seçimi, işin farklı yöntemle yapılmasını sağlayabilir. Gerek yurt içinde, gerek yurt dışında ayni işi yapan fabrikalarla mukayesede bulunmak (benchmarking), yapılacak iş için yeni ekonomik çözümler ve görüşler edinmemizi sağlayabilir. Prosesin yeniden şekillendirilmesi verimlilik sağlar. (Reengineering)

Proseste sadelik, anlaşılabilirliliği arttırır. Az ekipman, yer ihtiyacını azaltır. Kompakt yapılar, enerji kayıplarını azaltır. Kompakt yapılar, montaj maliyetlerini azaltır. Ürün çeşitlemesinde azalma verimliliği arttırır. Girdi sayılarında azalma, hataları azaltır. Kesafetin dikkatli seçimi verimlilik sağlar.

181

Ekipmanların yerleşiminde verimin ön plana çıkarılması                         Pompaların montajında, yükseklikle oynayarak verim sağlanabilir. Yerleşimde kullanım noktasına yakın olmak, verim getirecektir. Trafik akışında akıcılık, verimlilik sağlar. Erişimde ve müdahalede kolaylık zaman kazandırır. Sökülürken çabukluk, ceraskal ve vinç kolaylığı zaman kazandırır. Görünür olma kusurların kolay görülmesine neden olur. Montajında kusursuzluk, pek çok arızayı baştan önler. Çevre şartlarında temizlik ve bakım ihtiyacının azaltılması, kazanç sağlar. Sabit tesisatta yedekleme ile arıza duruşlarının önlenmesi verimliliği arttırır. El vanalarındaki vana açma mekanizmaları, basit ve kolay erişilir olmalıdır. Uygun yerlerde, pompa yerine serbest akış kullanılabilir. Birbirini etkileyen ekipmanlar, yan yana veya üst üste monte edilmemelidir. Ekipmanlar zeminden yükseğe monte edilerek, suya karşı korunmalıdır. Yürüme için gerekli yola ekipman montajı yapılmamalıdır. Bina giriş ve çıkışlarında ekipman nakliyeleri için gereken açıklıklar bırakılmalıdır. Yeraltı tesisatlarından kaçınılmalıdır. Enstrümanlar erişilebilir temiz yerlere monte edilmelidir. Saha için konulan göstergeler ve etiketler, kolay görülür olmalıdır. Kötü şartlar altındaki ekipmanlar koruma altına alınmalı ve bakımları sıklaştırılmalıdır. Oda içi ekipmanlarda sıcaklık birikimi önlenmelidir. Açık saha ekipmanlarında yağmur ve dona karşı tedbir alınmalıdır. Ekipman yerleşiminde koordinasyona dikkat edilmelidir. Bir tek parametre yerleşim için yeterli veriyi vermez. Ekipman yükseklikleri bina yüksekliğini belirlediğinden dikkatli yerleşim yapılmalıdır. Ekipmanlardan çıkan atıklar için gerekli atık uzaklaştırma düzenekleri kurulmalıdır.

Mekanik konularda kalitenin arttırılması             İşe uygun malzeme kullanılması işi hızlandırır, ekipmanları korur. Kullanılacak avadanlıklar ve takımlar eksiksiz olmalıdır. Sökme ve takmalarda tahribatsız teknikler kullanılmalıdır. Planlı koruyucu bakım uygulamaları ekipmanların ömrünü arttırır. Tahribatsız bakım teknikleri (predictive maintenance) sorunların erken tespitinde yardımcı olur. Kullanılacak cıvata, rondelâ gibi malzemeler, gevşemeden durabilmeli ve kolayca sökülebilmelidirler. Sökme ve takma sırasında kullanılacak vinç, ceraskal gibi yardımcı ekipmanlar çalışır durumda tutulmalıdırlar. Ortam temizliği ekipmanları korur, gözlemlere olanak sağlar. Ekipmanlarda insan güvenliği için koruma yapılmalıdır. Basit boyama yöntemi ekipman ömrünü uzatır. Titreşimler bulunarak nedenleri ortadan kaldırılmalıdır. Kullanılacak bakım prosedürleri, kaliteli bakıma yardımcı olur. Ekipmanların kayıtları sorun çözümünde yardımcı olur. Bakım alanındaki aydınlatma iş kazalarını önler.

182

     

Emniyet ve koruyucu malzemeler iş kazalarını önlerler. Güven duyulmayan yardımcı bakım malzemesi kullanılmamalıdır. Şasedeki hatalar arıza kaynağıdır. Arıza sonrası, şase kontrolü yapılmalıdır. Çok soğuk ortamlarda yapılacak bakım için yardımcı seyyar ısıtıcılar kullanılmalıdır. İş alanına bakım elemanları dışında kişilerin girmesi engellenmelidir. Büte içlerinde iş yaparken havalandırma sağlanmalıdır.

İnşaata yönelik verimsizliğe yol açan işler.                            İşletme kapılarının bozulması, enerji kayıplarına yol açar. Havbe sisteminde ki rutubetli kaçaklar, binadaki boyaya, sıvaya, elektrik armatürlerine ve tavan vinçlerine zarar verir. Tavanlardan akan çatı kaçakları, kâğıt kopmaları dâhil, iş kazalarına ve kalite bozukluklarına yol açar. Kanallarda biriken katı atıklar, taşmalara ve çevre kirliliğine sebep olurlar. Makina vibrasyonları, inşaatta gözle görülemeyen hasarlar yaratırlar. Uzun vadede ciddi hasarlara yol açarlar. Makina ile binaların doğal titreşimleriyle oluşan, rezonansa yol açan tahrip edici duruma izin verilmemelidir. Support asmak için betonda yapılacak kırma işleri, kolonları ve kirişleri zedeler. Kırık pencereler ısı kaybına yol açarlar. Kuşların bina içine girerek hasar vermelerine neden olurlar, Taşan kimyasal maddeler, betonda bozulma yaratırlar, kaymaya neden olur. Bilinçsiz beton kırma işleri, tüm binayı tehlikeye sokarlar. Çatlak beton bakımları ve kaplamalar, beton bozulmalarını önlerler. Bina mekanik tesisatı, çalışanların ve ekipmanların sağlığını korur. Bina aydınlatması, iş güvenliğine olumlu katkıda bulunur. Yangın alarm sistemi ve söndürme sistemleri güvenlik açısından çalışır vaziyette tutulmalıdır. Tuvalet ve yıkanma yerlerinin her türlü eksikliği, görünmeyen veya ölçülemeyen verimsizlikler yaratır. İşaret ve yönlendirme levhaları, iş güvenliğini sağlayan bina aksesuarlarıdır. Çevre betonları, binayı su basmalarından korur. Çevre aydınlatması, alt yapı olarak güvenliği sağlar. Açık havada bırakılan her tür malzeme ve ekipman, bozulmaya doğru gider. Yeraltı tesisatları özel olarak korunmalıdır. Depreme karşı gerekli güvenlik önlemleri hayati önem taşırlar. Fırtınaya karşı dayanım üretimin devamlılığı için önemlidir. Binalarda paratoner bulunması can ve mal güvenliğini sağlar. İzolasyon binaları soğuğa ve su girmesine karşı korur. İzolasyon bozulmalarına müsaade edilmemeli ve tamiratı yapılmalıdır. Binaların periyodik kontrolları inşaat mühendislerine yaptırılmalıdır. Yük ve zemin hesapları zamanla değişeceğinden belirli aralıklarla kontrol edilmelidir. Çatı izolasyonu ve sabitleme parçaları kontrol edilmelidir.

183

Prosesin girdilerine ve çıktılarına dikkat edilmesi  Ham maddenin durumuna ve firelerine dikkat edilmesi o o o o o o Ham madde içindeki kirlilikler, üretimde işlem basamaklarını arttırır. Kirlilikler, üründe ve üretimde sorunlara neden olur. Sahadaki stoklarda, rüzgâr gibi nedenlerle oluşacak firelerin azaltılması gerekir. Balyalama, tüm nakliye işlemlerini azaltır. Sürekli pulperlerde, kontrollü alınan balya telinin üretime olan olumlu etkisi, önemlidir. Sürekli pulperlerde balya büyüklüğünün, işletmeye göre optimizasyonu gerekir.      o o o o o o o o  Kesafet oynamalarının azaltılması için, Pulper mekanik kısımlarına gelecek zararlar için, Elektrik sistemine yansımaları bakımından Konveyöre vereceği hasarlar açısından Pulperde açılma zorluğu açısından incelenmelidir.

Balya sıkıştırma basıncı arttıkça pulperde açılma zorlaşır. Donma, balyaların fiziksel özelliklerini etkiler. Islanma balyaların ağırlıklarını arttırır. Balyalarda takip edilebilirliğin sağlanması, kaliteli üretime katkıda bulunur. Hammadde alımındaki hatalar üretimi olumsuz etkiler. Hammadde beslemesi için kullanılan iş makinaları üretim için ana ekipmanlardandır. Sürekli bakımlarının yapılması gerekir. Balya besleme forkliftçilerin inisiyatifine bırakılmamalıdır. Dış etkiler ölü elyafı arttırır.

Üretim kayıplarının azaltılması o o o Duruşların azaltılması ve süreklilik, verimi arttırır. Sürekli çalışan ekipmanlar, kesikli çalışan ekipmanlardan daha verimlidir. Sürekli pulperler ton kâğıt başına daha az enerji harcamalarına rağmen düşük kesafetli ve anaforlu çalıştıklarından, cam, taş ve plastikleri parçalayarak, kaba atıkların parçalanmasına neden olurlar. Bu durum, pulperden sonraki temizlik kademelerinin artmasına dolayısıyla aşırı elektrik tüketimine sebep olur. Uzun üretim hatları kalıcı verimsizlik nedenlerindendir. Ürün cinslerinin azaltılması, üretimde sürekliliği arttırır. Üründen ürüne geçiş sürelerinin ortadan kaldırılması, üretimi arttırır. Personel eğitiminin sağlanması, duruş ve kesiklikleri azaltır. Ekipmanların ideal çalıştırma koşulları öğretilmelidir. Kritik ve az üretilen ürünlerin geniş katılımla üretilmesi ve beraberinde verilecek ortak eğitim kaliteyi arttırır. Kalite dışı üretimin, on-line tespiti ve üretimin anında düzeltilmesi fireleri azaltır. Bozuk kalitede mal üretmek yerine, durmak daha ekonomiktir.

o o o o o

184

o o o o o o o o o o o o o o 

Sonuçları kanıtlanmış üretim parametrelerinin oynanmaması kalitede salınımları önler ve diğer sorunların teşhisini kolaylaştırır. Bakımlı ekipmanla üretim yapılması, üretimde sürekliliği sağlar. Sorunların nedenlerinin belirlenmesi, tekrarlamasını engeller. Yardımcı tesislerin ve ekipmanların öneminin kavranması, üretimi sürekli kılar. Enerji kalitesinin arttırılması, arızaları ve duruşları önler. Ortam şartlarının düzeltilmesi, arıza ve duruşları azaltır. Müşterinin ve talebinin iyi bilinmesi, iadeleri azaltır. Deneme yanılma yöntemlerinden kaçınılması, sürpriz sorunları ortadan kaldırır. Soruların birer birer ele alınması, kişilerin konulara odaklanmasını ve sonuçların netliğini sağlar. Makina tam ende çalıştığında verim yükselir. Kâğıt kopmaları verimi düşürür. Makina temizliğine dikkat edilmelidir. Sevk ipi kâğıdın bağlanmasını hızlandırır. Bu sistem çok iyi çalışmalıdır. Preslerin keçeleri ve pres yüzeyleri kaliteyi etkiler. Fıskiyeler elek ve keçe temizliğinde önemli ekipmanlardır. Elek ve keçe ömrünü uzatır ve kopmaları azaltır.

Üretim sonrası kayıpların azaltılması verimlilikte önemli yer tutar. o o o o o o o o Üretilen mal tüm maliyetleri ve fireleri içinde bulundurduğundan, üretimden sonra, ürüne verilecek her hasar en büyük maliyetli olandır. Paketleme ve ambalajlama kayıplarının azaltılması verimde artış sağlar. Ürünün stoklanmaması veya stoklama zorunluysa, çevre şartlarına dikkat edilmesi maliyetleri düşürür. Kombine kesimlerde makina eni, ıskarta miktarını, buhar tüketimlerini ve stokları etkiler. Aşırı kenar artıklarından kaçınılmalıdır. Nakliye sırasında bozulmaların önlenmesi, iadeleri azaltır. İade ürünlerin değerlendirilmesi, zararları azaltır. Tahrik sisteminin kalitesi, imalat kayıplarını etkiler. Yüklemede kullanılan iş makinalarının vereceği hasarlar en büyük zarar kalemlerindendir.

Kimyasal katkı maddelerinden doğan kayıpların azaltılması verimi arttırır. o o o o Dozajlama hatalarının ortadan kaldırılması kaliteyi arttırır. Katkı maddelerindeki kalitenin izlenmesi, kalitede istikrar sağlar. Katkı maddelerinin birinci derece üretim parametresi olarak kabul edilmesi kalitede düzelme getirir. Denemelerin sık yapılmaması, üretimde istikrar sağlar.

Kullanılan suya dikkat edilmesi gerekir. o o o o o o Atık suyun ortadan kaldırılması ekonomi sağlar. Yapılamıyorsa atık su miktarı azaltılmalıdır. Azaltılamıyorsa yeni baştan, sorunun çözümüne bakılması gerekir. Kullanım için sürekli azalan hedefler konması verimliliği arttırır. Kaçakların önlenmesi kullanımı azaltır. Her alanda kullanılan suyun ölçülmesi kontrolü kolaylaştırır.

185

o o o o o o o 

Atılacak suyun tekrar kullanım imkânının araştırılması ile su tüketimleri azaltılır. Arıtma ünitesi kurulması geri dönüşüme katkıda bulunur. Su tüketimleri sonuçlarının sürekli irdelenmesi tasarrufları kalıcı kılar. Su kullanımını düşüren ekipmanlar alınması ihtiyaçları azaltır. İçme ve yıkanma sularının tesisattan ayrılması gerekir. Özel amaçlar için ayrı pompa kullanılması verimlilik yaratır. Birden fazla iş için tek pompa kullanılması enerji kaybına yol açar.

Kullanılan havaya dikkat edilmesi o o o o Hava kaçaklarının önlenmesi ile enerji tasarrufu yapılır. Kullanım ihtiyacının azaltılması ve kısıtlanması, hava ihtiyacını azaltır. Kullanılan hava kalitesinin sınıflandırılması, arıza sebeplerini azaltır. Tahrik amaçlı hava kullanımında alternatif aranması kazanç sağlar.

Kullanılan buhara dikkat edilmesi o o o o o o o o o o o o o o Buhar kaçaklarının önlenmesi maliyetleri düşürür. Kondenstopların çalışır halde tutulması buhar kaçaklarını azaltır. Kondensat kaçaklarının önlenmesi enerji kaybını önler. Kondensatın buhar merkezine geri gönderilmesi enerjinin geri kazanılmasını sağlar. Atık ısıdan geri kazanım canlı buhar ihtiyacını azaltır. Canlı buhar kullanımı ölçülerek sınırlandırılmalıdır. Buhar hatlarındaki basınç kayıpların önlenmesi enerji tasarrufu sağlar. Buhar ölçümlerinde kayıpsız cihazlar kullanılması hat kayıplarını azaltır. Buhar ihtiyacı olmayan veya çürük buhar kullanan ekipmanlara yönelinmesi, buhara olan talebi azaltır. Buhar kondense sistemlerindeki otomasyon buhar ihtiyacını azaltır. Kondensat kalitesinin arttırılması, geri dönen kondensatın ve içindeki enerjinin kullanılabilmesini sağlar. Buharın enerji santrallerinden ekonomik olarak sağlanması yolları araştırılmalıdır. Basınç düşürme istasyonlarının mümkün olduğunca kullanılmaması hat kayıplarını önler. Buharın oksijensiz olması ve kondensat içermemesi pas etkisini durdurur.

Havbede verim sağlanması o Isı geri kazanımında optimizasyon yapılmalıdır.     o o Fanlarda hız kontrolü olmalıdır Isı dönüştürücü verimi yüksek tutulmalıdır. Kazanılan ısının miktarının bilinmesi hedef yakalamaya yardımcı olur. Havbe kontrol çevrimleri iyi bilinmeli çalıştırılmalıdır.

Havbe içi basınç kontrolü ile ekonomi sağlanır. Havbe kaçaklarının önlenmesi kazanç sağlar.

186

Silindirlerde verim sağlanması, kondensatın uzaklaştırılması o o o Tahrik sisteminde, dolu silindiri döndürme nedeniyle enerji kaybı oluşur. Kondensat kurutma veriminde azalma yaratır. Kondensatın yaratacağı vibrasyon sonucu arızalar artar.

Çıkan katı atıklarda atık yönetimi uygulanmalıdır. o o o o Atık miktarının azaltılması, atık nakliyesini azaltır. Atıklarla birlikte, süreçte ham madde sürüklenir, fire artar. Atıkların değerlendirilmesi veya geri kazanılması kazanç sağlar. Geri kazanım ekonomik değilse, atık isteyenlerle işbirliğine gidilebilir.

Vakum sisteminde verim sağlanması o o o o o o o Vakum sızdırmazlık suyunun uygun miktarda verilmesi vakum verimini düzeltir. Vakum sızdırmazlık suyunun geri kazanılması, su kayıplarını önler. Sızdırmazlık suyu sıcaklığının soğutma kulesiyle düşük tutulması, vakum verimini arttırır. Suyun katı parçacıklardan ayrılması, pompalarda bakımı azaltır. Vakum kaçaklarının önlenmesi, enerji tasarrufu sağlar. İhtiyaca uygun vakum seviyesi kullanılması, verim sağlar. Seperatörlerin doğru çalışmaları, vakum verimini arttırır.

Yağlama siteminde verim sağlanması o o o o o o Yağ içine karışan suyun engellenmesi sabunlaşmayı ve bozulmayı önler. Yağın analiz edilerek kalitesinin kontrol altında tutulması sorunların erken farkına varılmasını sağlar. Yağ sıcaklığının kontrol altında tutulması yağın bozulmasını önler. Yağ kaçaklarının önlenmesi zayiatları azaltır. Yağ filtrelerinin kalitesi ve bakımı rulmanların ve hidrolik pompanın ömrünü uzatır. Yağ dolaşımını gösteren ve haber veren sistemler arızaları önler

Otomasyon sistemlerinin verimli kullanılması      Prosesin mümkün olduğu kadar otomasyonla yönetilmesi, parametrelerin denetim altına alınmasını sağlar. Otomatik kontrol parametrelerinin (PID) döngü bazında tuning işlemi kontrol devrelerinin amaca uygun çalışmasını sağlar. Prosese uygun otomasyon reçeteleri kullanılması, (grup start işlemleri) süreçteki insan hatalarını azaltır. Otomasyonu verimli kılan en önemli parametre sistem bazında yapılacak tuning işlemidir. (süreç grupları arasındaki eşleme) İyi bir mühendislik çalışması ve beraberinde sistem tuning yapılması gerekir. Diyagnostik bilgilerinin oluşturulması, alarmların izlenmesi, hata ve arıza bulma sürelerini kısaltır, verimliliğe olumlu katkı yapar.

187

          

Yedekli (Redundant) yapıların oluşturulması üretimde aksamaları önler. Back-up larla sistemdeki bilgilerin tutulması bilgi kayıplarını önler. Geçmişe yönelik tarihçe oluşturularak ileride yararlanılması gelişmeye ve sorun çözmeye katkıda bulunur. İstatistiksel proses kontrol uygulanması üretimin artmasına katkıda bulunur. Lokal kontrol alanları oluşturarak sistemin kontrolünün dağıtılması sorunların sınırlandırılmış olmasını sağlar. Kontrol mimarilerinin işletme içinde azaltılması yedeklemede standardizasyonu sağlar. Uzaktan erişimle arıza takibi ve iş takibine imkân sağlanması sorunların kısa zamanda çözümüne katkıda bulunur. Raporlama sayesinde gidişatın kontrolü sağlanır. Otomasyon sistemlerine bağlı olan her girdi, insanları yanıltmamak için doğru olmak zorundadır. Akıllı cihazlarla çalışılması doğru ölçümleme için kolaylık sağlar. Sistemlerin en zayıf noktaları, emniyet amacıyla konulmuş olan elemanlarıdır. Bu nedenle seçimlerinde hata yapılmamalıdır.

Eylem planı oluşturulması     Acil durumlar için senaryolar hazırlayarak hazırlıklı olunması acil durumların büyümesini ve kayıpları önler. Personelin eğitilerek acil durum için bilgilendirilmesi acil durumları önler. Görev dağılımları yapılarak sahipsiz sorun bırakılmaması sorunlara sahip çıkılmasını sağlar. Start-up ve shut-down için prosedürler düzenlenmesi duruş süreleri kısaltır. Hataları önler.

Risklerin ve sigortalama maliyetlerinin azaltılması  Ekipmanların risk sıralamasına alınması sigorta maliyetlerini azaltır. Sigorta için ekipmanların sıralanması çeşitli sigorta (All-risk, makina kırılması, yangın sigortası gibi) ihtiyacını yaratır. Periyodik bakımlarla, riskli olanların risk sınıfının düşürülmesi sigorta maliyetlerini azaltır. Acil eylem planları felaketlerin büyümesini önler ve sigortalama konusunda bilinçli olmayı sağlar İş güvenlik malzemeleri, yangın malzemeleri kullanmak gibi çözümler risklere hazırlıklı olunmasını sağlar ve sigortalama maliyetlerine olumlu yansır. Kullanılacak fabrika (işletme) standartları riskleri azaltır. Çalışanların eğitimi riskleri azaltır. Projelerle çalışma riskleri azaltır.

    

İşletme Standartları hazırlanması işleri tanımlar Bir işletmede hangi işin nasıl yapılacağının belirlenmesi gerekir.   İşletme standartları iş ve işlem sıralamasını standartlaştırır Ekipman alımlarında kullanılacak standartlar, gelişigüzel ve hatalı ürün girişini engeller.

188

     

Bakım standartları, koruyucu bakım çalışmalarında kullanılır. Kazı standartları, sahadaki alt yapının kazım sırasında hasarlanmasını önler. Kaynak standartları yangın risklerini azaltır. Start-up/shutdown standartları işleri hızlandırır, riskleri azaltır. ISO 9000 standartları davranış kalitesini arttırır. Personelle ilgili idari standartlar iş disiplini sağlar

Dış sahada organizasyona gidilmesi sorunları azaltır   Çevre kirliliğine yol açılmaması için denetim getirir. Hammadde ve iş akışına radikal çözümler bulunması verimliliği sağlar. o İşletme içi ham madde stokunun azaltılması yangın riskini ve hatalı üretimleri önler, stok maliyetlerini azaltır. o Ham madde beslemesinin en yakın mesafeden yapılması, iş makinalarında azalma ve enerji tasarrufu sağlar o Zayiatların ve farklı ham maddelerin birbirlerine karışmalarının önlenmesi kaliteyi arttırır. o Ham maddenin standartlaştırılması karışıklıkları ve kalite bozulmalarını önler. o Müşteriye göre ham madde uygulamalarından vazgeçilerek standart ham madde kullanılması üretimde istikrar sağlar. o İş makinalarının işe uygun seçilmeleri nakliyeleri hızlandırır. o Verimsiz iş makinalarının elden çıkarılması maliyetleri azaltır. o İş kazalarına neden olacak her türlü gerekçenin yok edilmesi ekonomik sonuçlar verir. o Çevre aydınlatmasının verimli olarak sağlanması iş kazalarını ve karışıklıkları önler. o İş makinaları ve kamyonların trafik akışının kontrol edilmesi iş kazalarını ve hammadde karışıklıklarını önler. o Sahanın sürekli gözetim altında tutulması riskleri azaltır. o Sahada insan trafiğine müsaade edilmemesi iş kazalarını önler. o Sahada mekanik iş yapılmasına müsaade edilmemesi yangın tehlikesini önler. Yatırım döneminde yapılacak doğrular ve kaliteli alt yapı geleceği etkiler         Verilerin temin edilerek seçimlerin ve projelerin hazırlatılması erken aşamada bitirilmelidir. Koordinasyon sağlanmalıdır. Projelerin uygulatılması işin düzgün yapılmasını sağlar. Bilinmeyenlerle yatırıma başlanması verimsizliği arttırır. Bütçe çalışmalarında hata yapılması verimsizliğe yol açar. Gerçekçi program ve planla çalışılması kalite ve zamanında işin bitirilmesini sağlar. Kadro ve donanım eksikliğinin olmaması işgücü açığını önler. Binaya ait mekanik tesisat, elektrik tesisatı ve sıhhi tesisatın başlangıçta doğru ve eksiksiz yapılması yatırımı hızlandırır. Paratoner ve topraklama tesisatlarının doğru ve eksiksiz yapılması, arızaları ve kazaları önler.

189

        

Çatı izolasyonunun sağlanması ekipmanları korur, ısı enerjisinde tasarruf sağlar. İşletme içi kaçakların binaya ve diğer ekipmanlara zarar vermemesi için alt yapının ve inşaatın hazırlıklı olması gerekir. Bina merdivenleri ve diğer alanların kullanışlı olması erişimi hızlandırır, üretimi kolaylaştırır. Binanın vibrasyona karşı tedbirli yapılmış olması ekipmanlardaki arızaları azaltır. İnşaatta bırakılacak deliklerin baştan belirlenmesi izolasyonu korur ve su kaçaklarını önler. Vinçler için erişim noktaları bırakılması, vinç arızalarına müdahaleyi kolaylaştırır. Mümkün olduğunca yeraltı tesisatlarından kaçınılması işletmede kolaylık sağlar. Proje üretilerek detayların çalışılması kaliteli işçiliğe yol açar. İş koordinasyonunun sağlanması işlerin karışmasını önler.

Yönetimle ilgili konular Bu konular verimliğin sağlanması çalışmalarında en önemli maddeyi teşkil eder. Özellikle yatırım hedefi olan bir kuruluşta, yatırım hatalarının yapılmaması verimi olumlu yönde etkiler. (Bu konu Toplam Verimli Yönetim başlığı altında yeniden ele alınacaktır.)                  İyi bir fizibiliteye sahip olmak yatırımın geri dönüşümüne ışık tutar. Alınacak makina ile ilgili derse çok iyi çalışılmalı ve genel hatlar belirlenmelidir. Makina alımları çok detaylı kontrat çalışmaları ile karara bağlanmalıdır. Projelendirme için gerekli olan detaylar sonraya bırakılmamalıdır. Kadroların oluşturulmasında ve mobilizasyonda geç kalınmamalıdır. Kadrolaşma, adama iş bulma mantığı ile yapılmamalıdır. Çağın gerekleri olan haberleşme ve ofis donanımlarından yararlanılmalıdır. Birden fazla proje çalışması gerektiğinde, koordinasyon projeleri unutulmamalıdır. Proje müellifleri dışında, onların kusurlarını görecek ve düzeltecek danışmanlarla çalışılmalıdır. Proje ve uygulama dönemi mümkün olduğu kadar ayrı olmalı ve üst üste çakışmamalıdır. Projeler genelde detayları çözmezler, detaylar çözdürülmeden uygulamaya başlanmamalıdır. Detay çözmede müteahhit ve teslimatçı firmalar kullanılırken, ilgili danışmanlardan görüşleri alınmalıdır. Projeci, teslimatçı, uygulamacı aynı kişiler olduğunda bile, her aşamayı gözden geçirecek fikir/görüş bazında kontrol edecek destek sağlanmalıdır. İşler bitirildikten sonra eleştiri anlamsızdır. Bütçe rakamları gerçekçi olmalı, doğru tespitlerde bulunulmalıdır. Yatırım takvimine uyulmalıdır. Ekipman alımlarında çok yönlü analizlerin yapılması gerekir. Start-up öncesi personel eğitimleri sağlıklı yapılmalı göstermelik eğitimlerden kaçınılmalıdır.

190

        

İşletme döneminde istatistiksel süreç denetim, köken analizi uygulamaları gibi yönetim araçları kullanılmalı ve çözümlerde proje danışmanlarından yararlanılmalıdır. Detaylar çözülmeden değişikliklere gidilmemelidir. Tüm personele ihtiyaçları kadar, eksik oldukları konuda eğitim sağlanmalıdır. Tüm personelin düşünme ve problem çözme yetenekleri geliştirilmelidir. Otomasyon sistemleri ve üst raporlama imkânları geliştirilmelidir. Her parametrenin ölçülebilirliliği sağlanmalıdır. Verimlilikle ilgili çalışmalarda öncülük ve sıkı takip yapılmalıdır. Risk yönetimi uygulanmalıdır. Yatırım gerektiren konularda gerekli ön çalışmalar yapılmalıdır.

Kişisel verimliliğin arttırılması Bu tanımın iyi yapılması gerekir. Çünkü ihtiyacın bilinmesi durumunda gereken düzeltici faaliyet yapılacaktır. Kişisel becerilerin toplamda verimliliğe bir katkısı bulunmaz. Kişisel becerinin ötesinde işe odaklı takım çalışmaları gerekmektedir.         Eğitim sağlanması; genel eğitimler alarak problemleri çözmek mümkün değildir. Okullar genel eğitimleri vermektedir. Her kişiye işte ihtiyacı olan bilginin verilmesi gerekir. Düşünme metotlarının ve problem çözme tekniklerinin öğretilmesi gerekir. Bu eğitim, takım çalışmalarında ortalaşa kullanılacaktır. Kişiler, sorunlara taraf değil, çözümlere ortak edilmelidir. Problem çözmede suçlayıcılıktan kaçınılmalıdır. Bu sayede her tür ipucu veri olarak toplanabilir. Fikir söyleme ortamı sağlanmalıdır. Bu yöntem içine kapanık analizci kişilerin katılımını sağlar. İşletmede birlikte öğrenme süreci yaşanırken, bu yöntemin yetmeyeceği bilinerek, her konuda bedelli veya bedelsiz dış destek alınmalıdır. Kişisel verimlilikler, ölçümleme yapılabilecek duruma getirilmelidir. Koruyucu bakım, köken analizi gibi çeşitli konularda çalışanlar bilgilendirilmeli ve uygulamaya geçilmelidir.

191

KALİTE ÜZERİNE ÖRNEKLEME

Özellikle oluklu kâğıtları üreten kâğıt fabrikalarının, kendi aralarında rekabet ettikleri söylenemez. Rekabet konusunda aşağıdaki soruların netlik kazanması gerekir. Firma neyi üretmeyi hedefliyor? Firmalar birbirlerini en çok hangi özellikleriyle tanıyorlar? Üretim alanında, neler rekabet konusu yapılmaktadır? “Benchmarking” için yurt dışından hedef alınan bir firma var mıdır? Konu kaliteye geldiğinde, acaba sektör bazında, “kaliteli ürün kavramı” getirisi olan bir değer midir? Benim ürünüm kaliteli diyenler, kendilerine hangi uluslararası firmanın ürünleri veya standartlarıyla mukayese etmektedirler? Kendi ürünleri uluslararası kabul kriterleri açısından yeterlimidir? Bu sorulara cevap vermek oldukça güçtür. Firmaların kendi aralarında birbirlerini rakip görmeleri doğaldır. Fakat bu rekabetin, ürünün kalitesine ve fiyatına eşit oranda yansıdığı da söylenemez. Kalite konusu kişilerin gayretlerinin ötesine geçmektedir. Konu hem mikro düzeydeki parametrelerin, hem de makro düzeydeki parametrelerin etkisine açıktır. Makro düzeydeki parametrelerin etkileri daha büyük olmakla birlikte, sadece bu düzeylerden birinde çalışmakla sorunun çözülmesi mümkün değildir. Bu nedenle bir örnekle, olayın mikro ve makro boyutları gösterilmeye çalışılacaktır. Makro düzeydeki parametrelere örnek, stratejiler Son yıllarda kalite konusu rekabette bir etken olmaktan çıkarılmıştır. Firmaların zaten kaliteli üretim yaptıkları düşünülmektedir. Zaten yapılmakta olan bir işin daha abartılmasının yeni müşteri kazanımına yararı olmadığı düşünülmektedir. Acaba durum kâğıt fabrikaları için böylemidir? Özellikle hurda kâğıt işleyen fabrikalarda, kalite konusu firma içi taleplerle değil, müşteriden gelecek şikâyetlerle gündeme gelir. Şikâyet yoksa kaliteden veya kalitesizlikten söz edilmez. Çünkü ürünün zaten katma değeri düşüktür. Yapılacak her çalışmanın ilave maliyet getireceği düşünülür. İşletmenin verimli olmaması kalite adına yapılacak çalışmaların maliyetini arttırmaktadır. Müşterilerin kaliteyle ilgili kıstaslarını belirleyen unsurların başında, kutu üretimi sırasında ortaya çıkan imalat sorunları ve kendi müşterilerinden gelecek şikâyetler gibi somut gerekçeler bulunur. Ayrıca kalitesizlik sorun yaratmıyorsa bile, gerekçeler arasında, yapılacak şikâyetten çıkar sağlama, yani kâğıt fiyatında alınacak özel indirim sağlama gibi nedenler bulunabilir. Mikro düzeydeki parametrelere örnek, sorunlara yaklaşım Müşterinin şikâyeti üzerine, kâğıt fabrikasının üretimdeki hatayı yaratan nedeni araştırıp, ortadan kaldırması beklenen en uygun davranış biçimidir. Hatalı durumla ilgili düzeltici önlem nasıl alınacaktır? Kalitesizliği yaratan nedenlerin toplamı nelerden oluşmaktadır? Bu konuyu somut hale getirebilmek için, kaliteyle ilgili bir şikâyeti “testlinerde renkteki dalgalanma problemini” örnek alalım.

192

Bu örneğe ait sorulması gereken hazırlık soruları şunlardır:            Hangi gün üretilmiştir? Hangi tampondan kesilmiştir? Tampona ait üretim raporu ve test değerleri laboratuarda var mıdır? Laboratuardaki değerlerde sapma görülmekte midir? Görülmüyorsa neden görülmüyor? Görülüyorsa üretim neden sürdürülmüştür? Vardiya raporlarında sorunla ilgili bir kayıt var mıdır? Tampon sorunluysa, neden bobin makinasında müşteriye kesilmiştir? Sorun üretimin ileri aşamalarında nasıl giderilmiştir? Bu arada çıkan başka sorunlu bobinler var mıdır? Bu bobinlere ne olmuştur? Sorunun tekrarlamaması için neler yapılmıştır?

ISO 9000 belgeli bir işletmede, şikâyetin takibi zorunludur. Şikâyetçi firmaya, şikâyetinin sonucu hakkında bilgi verilmesi gerekir. Yukarıdaki örnek şikâyetin de, incelenmesi ve müşteriye düzeltici faaliyetle ilgili olarak cevap verilmesi gerekecektir. Ayrıca sorunun işletmede tekrarlamaması için alınmış ve alınacak önlemler de belirtilecektir. Bu konunun bir prosedür gereği olması ile müşterinin doğal hakkı olarak algılanması arasında fark vardır. Müşterinin doğal hakkı olarak görülmesi durumunda, çözüm çok yönlü çalışma gerektirecektir. Aksi takdirde prosedürün gereği olarak her çalışma sınırlı olacak ve çalışanlar diğer işlerine devam edecektir. Sürecin işleyişi ve bir problem çözme denemesi Kalite problemi de diğer problemlere benzemektedir. Çözüm için kullanılacak yöntem, diğer problemler için kullanılan yöntemlerden farklı değildir. Nihai cevap bulununcaya kadar, her aşamada sorular sorulmalı ve soracak soru kalmadığında çözümler üretilerek sorun tekrarlamayacak şekilde giderilmelidir. Bu konuda 5 kez neden sorusunun sorulması tavsiye edilmektedir. Örnek sorun için “Boya pompası arızası olduğu” yönünde bir cevap varsa, düzeltici faaliyet olarak, boya pompasındaki arızanın giderilmiş olması yeterli olmamalıdır. Pompanın sorunu tamiratla giderilmiş ve çözülmüş gibi görünmektedir. Aslında pompanın sorunu çözülmüş, fakat kalitesizlik sorunu çözülmemiştir. Çünkü bu sorun incelendiğinde, çözüm için birden fazla yöne doğru adım atılması gerektiği ortaya çıkar. Sorunun çok boyutlu olması, çözümünde çok boyutlu olmasını gerektirir. Konuya boyutsuz haliyle bakıldığında, kalitesizlik sorunu, ileride ayni şekliyle veya değişik bir versiyonuyla, müşteriler tarafından tekrar gündeme getirilecektir. Bu durum kalite sorununda kısa vadede iyileşme olmayacağı yönünde bir endişeyi, beraberinde getirir. Olayın analizi doğru olarak yapılmalı ve çözüm yolları tespit edilmelidir. Sorulması gereken diğer sorular şunlar olabilir.   Boya için hassas çalışan bir dozaj pompası neden yok? (C:Pompa var) Boya pompası neden arızalandı? (C:Sıkışma anında hız kontrol ünitesi arızalandı)

193

    

 

Pompa neden sıkıştı? (C:Boyada katı parçacıklar var) o Çözüm 1: Ürünü değiştir. o Çözüm 2: Filtreli besleme sistemi geliştir. Yedek pompa neden yoktu? (C:Yedek pompa var) Yedek pompa devreye girdimi? (C:Renkteki dalgalanma görülünce devreye alındı) Arıza alarmı görüldü mü? (C:Arıza alarmı yok) o Çözüm: Arıza alarmı, görsel ve sesli olarak operatöre duyurulmalı. Arıza alarmı varsa, yedek pompa devreye girene kadar renkte dalgalanma neden yaşanıyor? (C:Boyanın verilme noktası yanlış, işte gecikme var, boya hattı çok uzun) o Çözüm1: Boya pompası işletme ve bakım tarafından 1. öncelikli ekipmanlar sınıfına alınacak, o Çözüm 2: Boyanın beslendiği noktanın yeri gözden geçirilecek. 5 dakikaya kadar olan boya kesikliklerinde, sistemin büyüklüğünden yararlanarak hatayı hissettirmeyecek düzenleme sağlanacak. 5 dakikadan sonraki kesikliklerde manüel besleme yapılacak. o Çözüm 3: Görev tanımları yeniden düzenlenecek Tamiratta veya yedeği devreye almada gecikmeler varsa, gecikmeler neden kaynaklanıyor? (C: Tamirat için yedek parçası yok) Pompanın yedek parçaları neden yok? o Çözüm: 1. sınıf öncelikli ekipmanların yedek parçaları bulundurulacak.

Yukarıdaki sorulara onlarcası eklenmelidir. Ayrıca olayın başka boyutları da gündeme getirilmelidir. Kalitesiz olan ve şikâyete neden olan mallar ne olacaktır? Ayni partiden üretilip başka firmalara giden mallar var mıdır? Varsa ne olacaktır? Bu mallarla ilgili şikâyetler var mıdır? İşletmede görev tanımlarında boşluklar var mıdır? Fabrika bazında, standartlar güvenilir midir? Başta, işletmelerin problemleri çözmede kullanacakları teknik ve niyet önemli hale gelmektedir. “ Şu şikâyete uygun bir cevap yazalım” şeklindeki bir yönetim anlayışı, problemi çözecek bir yaklaşım sergilememektedir. Bu şikâyetin benzeri, başka bir fabrikada da ortaya çıktığında, insanlar değişse de davranışlar değiştirilmedikçe sonuç daha farklı olmayacaktır. Maalesef işletmeler, sorunları çözerken hatalı ortak davranış biçimleri sergilemektedirler. Doğal olarak benzer hatalı yaklaşımlar, benzer sonuçlar yaratmaktadır. İşletmelerde, üretim sırasında yapılan hataların tekrarlaması, kalite konusunun ciddiye alınmadığını göstermektedir. Yapılan hatalardan ders alınmamaktadır. Çünkü bu hataların bedeli ya ödenmemektedir ya da neyin ödendiği bilinmemektedir. Kalitesizlik, rekabet eksikliği ile yaşam bulmaktadır. Kalitesizliği yaratan parametreler birden fazla ve karmaşık bir yapıdadır. İşletmelerde kalitesizliği yaratan davranışların ortaya çıkışı Türkiye’ de yatırımlara rağmen, pazar sürekli büyüyerek, kâğıda olan talep artmaktadır. Katma değeri düşük ürünlerin ithalat yoluyla tüketiciye maliyeti cazip değildir. Talepteki baskı yüzünden iç pazarda ne üretiliyorsa satılmaktadır. Bu nedenle yerli firmalar, kaliteyi değil, kapasiteyi temel almakta, hedeflerini

194

kapasite üzerine kurmaktadırlar. Hedef 100.000 ton kaliteli kâğıt yerine 100.000 ton kâğıt olmaktadır. Şirketler kalite açısından kapasitelerine, yatırımcısına, çalışanlarına bakmaksızın birbirlerine benzemektedirler. Bu benzerlik ne yazık ki Türkiye’ ye has olmakta ve dünya ile benzeşmemektedir. Satış teşkilatları fabrikadan kopuk sadece mal satmak için çalışmaktadır. Üretim ve pazarlama birimleri arasında, iletişimsizlik ve kopukluk olmaktadır. Satış elemanları kullanıcıdan da, kendi üretim birimlerinden de bilgisiz olarak ürünü satabilmektedirler. Aslında ürün satışı, maharet istememekte, talepteki baskı ile kendisi oluşmaktadır. Fakat rekabetçi bir piyasa gelmektedir. Bu piyasa fiyatı belirlerken kalitesinin zaten istenilen düzeyde olduğunu düşünmektedir. Satış teşkilatı ile üretim birimleri arasındaki kopukluğun başka nedenleri de vardır. Aşağıda kopukluğu yaratan nedenler verilmektedir. Yakın zamana kadar, işletmelerde yönetici açığı, KİT’ lerden sağlanmıştır. Kapalı ekonomilerde KİT’ lerin var oluş nedeni piyasada eksik olan bir ürünü üretmektir. KİT’lerin pazarlama sorunu olmaması ve müşteriye yönelik bakış açısı edinilmemesi nedeniyle, yöneticiler fabrika içi teknik sorunlarla uğraşan idareciler olarak kalmışlardır. Müşteri ziyaretleri yapan fabrika müdürü KİT’ lerde görülmemektedir. Ürün satışını ve fiyatları zaten merkez teşkilatı yönlendirmektedir. Müşteri ve üretici arasındaki kopukluk, kalite sorunlarının varlığını gizlemektedir. Üreten ve tüketen arasında haberleşme köprüsü bulunmamaktadır. Var olan şikâyetler de sonuçsuz kalmaktadır. Özel sektördeki yatırımcı, bu modeli başka nedenlerle kendisine uygun görmüştür. Yatırımcıların sanayi kökenli olmamaları, olaylara bakış açılarını belirlemektedir. Küçük sermayelerle, kâğıt pazarlamacılığı veya diğer sektörlerde iş yapan kişiler tarafından kurulan işletmeler, sanayinin gerektirdiği yatırımcı tanımına uymamaktadır. İçine kapanıklığın arkasında yatan nedenlerin başında, sermaye sahibinin tutumu gelmektedir. Başkalarının fikir hırsızlığından korkan bu kişiler, işletmenin kapılarını dış dünyaya kapatmışlardır. Küçük bir çocuğun bile internet üzerinden alabileceği veya satıcılardan kolayca temin edilebilecek bilgiler sır gibi düşünülmektedir. Türkiye de üretilen kâğıt türlerinin vasıflı olmamaları, sırrın ne kadar önemsiz olduğunu göstermektedir. Bilimsel kuşku yerine, esnaf mantığı ile septik davranış biçimleri geliştirilmiş ve işletmenin gelişmesi için gerekli dışa açılan yollar kapatılmıştır. İşletmeyi geliştirecek olan dış dünyadaki gelişmelerdir. Dış dünyaya kapanmak, kendini gönüllü olarak hapsetmektir. Bu hapishaneye satış elemanları alınmamaktadır. Sonuçta satıcının ticari görüşü ile teknik adamın üretim bilgisi birbirlerine destek olmak yerine, birbirlerinden kopmuştur. Kaç ton mal üretildiği bile fabrikadaki bölüm yöneticilerinden gizlenerek, fabrikaların dış ve iç teması engellenmiştir. İşletmelerde satış teşkilatları fabrika müdüründen bağımsız çalışmaktadır. Özel sektörde de fabrika müdürü müşteri ziyaretleri yapmamaya programlanmıştır. Satıcı ile müşteri arasında köprü özel sektörde de kurulmamıştır. Yeni bir yatırım yapılırken, kadrolar diğer mevcut fabrikalardan temin edilmektedir. Bu durum alışkanlıkların işletmeden işletmeye, çalışanlar tarafından taşınmasına ve işletmelerin giderek birbirlerine benzemelerine neden olmuştur. Özel sektör olmasına rağmen, KİT’leşmiş işletmeler bulunmaktadır.

195

Dünyada özel sektörün en büyük silahı, değişen şartlara uydurabilmesidir. Kaosa hazırlıklı işletmeler kurulmaktadır.

hızlı

ayak

Halen işletmelerde bir işin yapılabilmesi için alınacak kararlarda, gerekli olan hız sınırları son derecede düşük seviyede bulunmaktadır. Kalitesiz olduğu görülmesine rağmen üretimin durdurulabilmesi, kilit kişiler fabrikada yoksa veya onayları yoksa cesaret istemektedir. Verimsizlik yaratan bir noktadaki, verimsizliği kaldırabilmek için yapılması gereken işler ve harcanması gereken para, üst kademelere anlatılmamaktadır. Çünkü bu konuda ya bir tablo oluşturulamamakta, ya da karar için gerekli verilerin tamamı bu tabloda yer almamaktadır. Yazılı fikir üretimi sıfır düzeyindedir. Bu oluşumu besleyen nedenlerin başında, yöneticilerin sektör içi ve dışı gelişmeleri takip etmemeleri, doğru ve güncel bilgiyi ve yönetim tekniklerini öğrenmemeleri, yani kendilerini geliştirmemeleri gelmektedir. Tüm dünyada kâğıt sektörü, dışa dönük sanayi dalları arasında gelmekle birlikte, Türkiye uygulaması içe dönük olarak çalışmaktadır. Yöneticilerin gerek çağdaş yönetim sistemleri, gerekse kalite konuları üzerinde, kendilerini geliştirmeleri gerekirken, çağdaş yönetim anlayışlarından hiç birinin kâğıt sektörüne girmediği görülmektedir. İşletmeyi ileriye taşıyacak, yönetici patron diyalogu yerine, susan ve kabullenen yönetici tipi ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin bilgisizliği, yatırımcıyı kâğıt uzmanına dönüştürmüştür. Profesyoneller, kendi konularında yatırımcının arkasında kalmışlardır. Yatırımcının kendisinin keşfederek kullandığı teknikler ve yöntemler, ortaya daha verimli bir tablo çıkarmaktadır. Hâlbuki dünya uygulamasında kalite, verimlilik, rekabet gibi konular profesyonel yöneticilerin eseridir. Yatırımcılar işin yapılması için yerlerine profesyonelleri atarlar. Problemleri çözememenin fazla sorun olmaması, kâğıt sektöründe alışkanlık haline dönüşmüştür. Sektör kendi içinde, eğitim açığı olduğunun farkında değildir ve bu açığı kapatacak, kâğıt sanayisine yönelik herhangi bir üst kuruluş yaratılamamıştır. Fabrika içinde sorunların çözülememesi, fabrika dışına da yansımış ve eğitim gibi ortak çözülmesi gereken bir konu bireylerin kendi inisiyatifine kalmıştır. Ayni şekilde kâğıt ve kâğıt sorunları konusunda, Türkçe yayın organı bulunmamaktadır. Çünkü fikirlerin yazıya dökülmesi alışkanlığı bulunmamaktadır. Yayınlanmakta olan bazı dergiler ise, bazı firmaların reklâmlarını ve çok özel akademik çalışmaları yayınlamaktadır. Nihayetinde verimsizlik sorunu, kâğıt imalatı için gerekli yardımcı maddeleri temin eden pazarlama firmalarını kazançlı hale getirmektedir. Kalitesizlik, aşırı kimyasal madde, yardımcı malzeme ve donanım tüketimi ile kapatılmaya çalışılmaktadır. Bu ise toplam verimsizliği körüklemektedir. Bir işletmede verimle ilgili çalışmalar yapmadan kalite konusunda adımlar atmak oldukça maliyetli olmaktadır. Bu nedenle de kalite konusu gündeme getirilmemektedir. Kalitesizlik sorunu gündeme geldiğinde ise, savunma mekanizmaları geliştirilerek, kalitesizliğin inkâr edilmesi sık görülen olaylardandır. Bazı kişiler kendilerini düzeltmek yerine, diğerlerinin kalitesizliğinden beslenme, karşıdakini düzeltmeye çalışma gibi kişisel davranış bozuklukları geliştirmişlerdir. Kâğıt tüketicilerinin (kutucuların) bilinç düzeyi ve kalite taleplerindeki beklentilerin düşük olması, üreticide baskı yaratmamaktadır. Kâğıt üretimi bu

196

baskı olmadığı süre içinde, kalitesini düzeltemeyecektir. Bazı kâğıt üreticilerinin, ayni zamanda kutu üreticisi olmaları, pazara uzak bir yapı oluşturmakta ve kalite yönünden dünya standartlarının altında kâğıt üretilmesi körüklenmektedir. Çünkü üretilen kalitesiz kâğıtları kendileri kullanmaktadırlar. Bu durum bir kez daha özel sektörü KİT konumuna sokmaktadır. Holding firmaları karşısında ayakta kalmayı başaran küçük kâğıt üreticileri verimlilikte ve karlılıkta önde gitmektedirler. Çünkü bu firmalar kalitesiz holding ürünleri karşısında kendi kalitesiz ürünlerine, hem de yüksek fiyatla pazar bulmaktadırlar. Kitlerin yerini alan holding firmaları küçük üreticileri koruyan bir yapı kurmuştur. Büyük olmak kaliteyi ve verimi getirmemektedir. Liderlik sadece kapasitede kalmakta kaliteye yansımamaktadır. Kalite sadece bir donanım sorunu değil bir işletme sorunudur. O da kâğıt üretim sürecinin bir parçasıdır. Kalitesizlikteki önemi olan başka noktalar bulunmaktadır. Bunlardan biri, kâğıt marinalarının 2. el olmasıdır. Söküm sonrasında ortada orijinal projeden eser kalmamakta yerel bilgi ile makineler kurularak çalıştırılmaktadır. Sermaye yetersizliği ile başlayan süreç zaman ilerledikçe ağırlaşmaktadır. Verimsizlik ve kalitesizlik birlikte oluşmaktadır. Hurda kâğıt kalitesindeki dalgalanmalar ve hurda stok alanlarının kalitesinin düşüklüğü, üretimde kalite sorunları yaratmaktadır. Üründeki maliyet yüksekliği ve katma değerin düşük olması, kalite çalışmalarını olumsuz etkilemektedir. Üretimde otomasyonun kullanılmaması veya az kullanılması kaliteyi olumsuz etkilemektedir. İşletmelerde DCS bulunması otomasyonu var gibi göstermekle birlikte, gerekli mühendislik yazılımlarının, verimliliğe yönelik bakış açısının olmaması ve satın alma yerine bazı işlerin işletme içinde yapılmaya çalışılması, otomasyon kullanımında verime ve kaliteye yönelik katkı sağlamamaktadır. Gerek bir kontrol döngüsünün verimli çalıştırılması, gerekse sürecin tamamının tuning işleminin yapılmamış olması verimsizliğe yol açmaktadır. DCS kullanımı sadece sürece yönelik düşünülmekte, karar organlarına karar vermek için gereken verileri üretmemektedir. Çünkü bu programlar süreç otomasyonun üstünde veya yanında çalışan özel programlardır ve yöneticiler bu programlara ihtiyaç duymamaktadırlar. Laboratuar donanımlarının yetersizliği ve kalitesizliği ölçümlemeyi, kayıt sisteminin ve raporlamanın olmaması veri işlemeyi etkilemektedir. Fabrika içi ve ürün ambarlarındaki kötü koşullar, yükleme araçlarının kalitesizliği, nakliyat sırasındaki olumsuzluklar, üretilmiş mal kalitesini bozmaktadır. Uzun ve tatilsiz çalışma saatleri, düşük ücret uygulamaları, işçilikleri etkilemekte ve çalışmalar sırasında dikkati ortadan kaldırmaktadır. Maliyetleri düşürmek için yapılan çalışmalar işgücünde azalma yarattığından adam-saat değerleri bilinmeksizin daha az adamla daha çok iş yapılmaya çalışılmaktadır. Kalifikasyon düşüklüğü ile sayısal azlık birleşince ortaya daha kötü bir ortam çıkmaktadır. Buraya kadar anlatılanlar, sistemin yapısı ile ilgili olan tespitlerdir. Düzeltilmeleri daha üst seviyede, Yöneticiler seviyesinde yapılmalıdır. Yöneticiler sorunları çözerken öncelikleri ve imkânları da göz önüne almalıdırlar. İşletmeler ISO 9000 standardını alırken, bunun gereklerini bir disiplin ve saygınlık konusu

197

olarak görmelidirler. Müşteri istediği için alınacak kalite belgeleri, kaliteye çözüm getirmeyecektir. Belge ikinci sıradaki bir prosedürdür. Çözüm belgede değil, kalitesizliği yaratan yanlış davranışların düzeltilmesindedir. Aksi davranışlar yüzünden kalitesizliği düzeltmesi beklenen ISO 9000 çalışmaları kâğıt sanayinde sonuçsuz kalmakta ve tam tersine işletmelere külfet haline dönüşmektedir. Kalite çalışmaları mühendislik disiplini getirdiğinden kalite arayışlarında ve problem çözme becerisi kazanmada çok önemli araçlardır. Kâğıt sanayi yeniden yapılanmaz ise, mevcut kalitesizliği ile rekabeti çok iyi bilen dünya karşısında yenik düşecektir. Verimlilik çalışmaları ile sürekli maliyetleri aşağıya çeken dünya, en düşük katma değerli ürünü bile kendisi için cazip karla Türkiye pazarına satabilecektir.

198

MALİYETLERİN HESAPLANMASI
Kâğıt fabrikalarında, kâğıdın üretim maliyeti hesaplanırken, aşağıdaki ana kalemler karşımıza çıkar. Bu kalemlerin neler olduğunun ve büyüklüklerinin genel kültür olarak bilinmesi, verimlilik adına yapılacak çalışmalarda önemlidir. Amaç, olayı bir muhasebe veya maliyet muhasebesi durumundan çıkararak, verimlilik çalışması yapacak olan teknik kökenli kişilere ipuçları vermektir. Testliner ve fluting gibi oluklu mukavva kâğıtları, katma değeri düşük ürünlerdir. Yatırımların dikkatli yapılmaması ve işletmede titiz davranılmaması durumunda, kapasite ne olursa olsun, üretim aşamasında zarar eden bir işletme yapısı ortaya çıkacaktır. İşletmenin yaşadığı süre içinde sürekli maliyetlerin yüksekliğinden söz edilecektir. En büyük kalemden başlayarak, girdi maliyetlerinin incelenmesi verimlilik çalışmalarının yönlendirilmesine yardımcı olacaktır. Buradaki rakamlar dönemler itibariyle veya işletmelerin özel koşulları nedeniyle değişiklikler gösterebilir. Önemli olan nokta, verilerdeki olumsuz değişmelerin işletmeye zarar vereceğinin bilinmesi ve bu zararların verimlilik çalışmalarıyla minimize edilebileceğidir. 1. Ham madde: Hurda kâğıt; Bu kaleme, ham madde için yapılacak aşağıdaki harcamalar girer. Bu harcamaların toplamından paçal olarak ton başına maliyet elde edilir. Hurda kâğıt için toplam maliyet 90–110$/ton olarak gerçekleşir. Bir kısım maliyet unsurları birbirinin içine girebileceğinden harcamaların toplamı olarak görülmelidir. a. b. c. d. e. f. g. h. i. Ham madde alış fiyatı, Nakliyeler, Nakliye sigortası, İndirme giderleri, Hurda sahasındaki yatay hareketlerin maliyeti, Hurda sahasındaki zayiatlar ve üretim fireleri, Balyalama tesisindeki tüm giderler, Gümrükleme giderleri, Ham madde stok maliyeti

2. Enerji: a. Elektrik: Bir ay veya bir yıl boyunca tüketilen elektriğin, ayni dönemde üretilen ton kâğıt başına kullanım değeri bulunmalıdır. Ton kâğıt başına, bir yılın elektrik tüketim ortalaması gerçek değeri verir. Fluting için 450–500 Kwsaat/ton, Testliner için 550–600 Kw-saat/ton olarak gerçekleşir. Yurt dışı fabrikalarda 330 Kw-saat/ton olarak gerçekleşmektedir. Bir Kw-saat elektriğin maliyeti, 0,08 ABD$ dır. Anlık çekilen güce ve üretilen kâğıda göre yapılacak hesaplar, doğru maliyet çıkarılmasını engeller. Kâğıdın kopması veya bakım duruşlarında enerji harcanmakla birlikte üretim sıfırdır. Türkiye’de bir ton kâğıt için yaklaşık 40 $ harcanmaktadır.

199

b. Buhar: Bir metreküp doğalgaz ile 8 bar basınçta, 12,5 ton buhar üretilmektedir. Bu buhar, kâğıt makinasında basınç düşürme istasyonu ile 3–3,5 bara düşürülerek kullanılır. Genellikle kâğıt makinalarında 1,5 ton buhar, bir ton kâğıt için alınmakla birlikte, işletme toplamında ortalama rakam 2 ton buhar/ton kâğıt olarak gerçekleşmektedir. Bir ton buharın üretilme maliyeti doğalgazlı bir kazanda 17 $ olmaktadır. Bir ton kâğıt için 34$ buhar gerekmektedir. 3. Kimyasal maddeler Boya, nişasta, retansiyon maddeleri, temizlik kimyasalları, şap veya PAC gibi maddelerdir. Kâğıdın türüne göre çeşitleri ve kullanım miktarları değişir. Oluklu kâğıtlarında ortalama 15 $ olarak alınabilir. 4. İşçilikler Maliyet içinde % 5 ile % 10 arasında değişiklik gösterir. Bir ton kâğıt için, çalışan başına 1000$/ay olarak hesaplanmalıdır. 5. Diğer harcamalar Ortalama olarak 10 $/ton-kâğıt olarak alınabilir. a. b. c. Elek keçe gibi konfeksiyon harcamaları Bakım onarım giderleri Genel giderler

6. Finansman giderleri Alınan borçlar için ödenen faizler olarak düşünülmelidir. Anapara için piyasada verilebilecek faiz olarak da alınabilir. 7. Amortisman Makinanın aşınması nedeniyle oluşan değer kaybını ifade eder. Maliyete direk olarak yansır. Fabrikanın ömrü olarak 20 yıl gibi alınmalıdır. Örnek maliyet hesabı: 60.000.000 $ (% 6,5 faizle) kredi kullanılarak yapılmış, 100 000 ton/yıl kapasiteli 100 kişinin çalıştığı bir tesiste ortalama kâğıt maliyeti ne olmaktadır? Maliyet unsurları, oluklu kâğıtları için deneye dayalı olarak alındıklarından işletmelere göre belli sapmalar olabilir.

200

1 ton hurda kâğıt= 100$/ton (her tür maliyet üzerine bindirilmiştir, bir ton % 93 kurulukta kâğıt üretilmesi için gereken hurda maliyetidir.) Elektrik= 500Kw-saat/ton * 0,08 $/Kw-saat = 40 $/ton Buhar= 34 $/Ton Kimyasallar= 15$/ton İşçilikler= (100*1000)*12/100000=12 $/ton Diğer harcamalar= 10 $/ton Finansman giderleri = (60.000.000 * 6.5.100)/100 000 =39 $/ton, bu maliyet borç alınan paranın faiz kısmıdır. Birinci yıl için gerçekleşecek finansman gideridir. Faiz oranına bağlıdır. Anapara ödemesi düşünülmemektedir. Amortisman gideri =(20 yıllık) (60 000 000/20)/100 000= 30 $/ton Toplam maliyet= 100+40+34+15+12+10+39+30=280 $/ton Bu rakamın bulunmuş olması, satış rakamıyla birlikte brüt kar veya zararı verecektir. Bu tür kâğıtlarda kazancın ve katma değerin çok düşük olduğu açıktır. Çünkü gerçekte satış fiyatları da bu rakamdan daha yüksek değildir. Rekabetçi bir piyasada, bu şartlarda kurulmuş bir fabrikanın ayakta kalması düşünülemez. Ayakta kalabilmesi için verimlilik çalışmaları yapması gerekmektedir. Bu çalışmalara bağlı olarak yapacağı akılcı düzenlemeler ayakta kalmayı sağlayacaktır. Maliyetlerin düşürülmesi Kâğıt fabrikaları mühendislik çalışmalarında geri kalmışlardır. Değer mühendisliği çalışmalarının bir amacı girdilere alternatifler üretmektir. Bu konu geniş olduğu için başka bir yazıda anlatılacaktır. Şimdi üretim girdileri üzerinde yapılabilecekler incelenmelidir. 1. Ham madde üzerinde çalışmalar Öncelikle kâğıt maliyetini düşürmenin yolu ham madde fiyatlarının geri çekilmesi ile mümkün olacaktır. Ham madde fiyatlarını tek başına indirebilmek, bir işletme için mümkün değildir. İşletmelerin birlikte yapacakları, daha yukarıdaki politikalar gerekmektedir. Bu durumda geriye, ham madde üzerinde işletmenin yapacağı düzenlemeler kalmaktadır.   İşletme ilk etapta hammadde stok maliyetini düşürmelidir. Daha sonra da hurda harmanında özel çalışmalar yapmalıdır. Hurda harmanındaki kalite düşüklüğü, ham madde maliyetlerini düşürecektir. Bu arada kalite düşeceğinden, üretilen kâğıt kalitesi de düşecektir. Bu konu kolay

201

pes edilecek bir konu olmamalıdır. Pulpere verilecek malın iyi ve kötü hurdalarla paçal hale getirilerek, istikrarlı bir karışımın sağlanması yolları aranmalıdır. Karışım yoluyla, vasat kalitedeki bir ham maddenin, istikrarlı olarak beslenmesi, üretim sırasında bozuk olan bazı parametrelerin kimyasallarla düzeltilmesine yarayabilir. Hurda alım merkezlerinin bu konuda görevlendirilmesi önemli hale gelir. İstikrarlı bir karışımı sağlamak, bilinçli olarak yapıldığında sonuç verecektir. Bazı kâğıt hurdalarının hiç bir fabrika tarafından kabul edilmemesi, fiyatlarını düşürmektedir. Kâğıt masuralar bu gruptandır. Üzerlerinde kalan ip artıkları, sistemde sorun yaratacakları gibi, masura kâğıdının düşük kalitesi, onu istenmeyen mal durumuna sokar. Bu ve benzeri istenmeyen kâğıtlar, rakipler tarafından kullanılmazlar. Dolayısıyla rakipler karşısında ham madde açısından avantaj sağlayacak türde ham maddeler özellikle araştırılmalıdır. Alırken kazançlı olmaları nedeniyle üzerinde yapılacak çalışmalar onu kullanılabilir bir duruma getirebilir. Bu kalemde sağlanacak 50 $ lık bir avantaj bir anda dengeleri değiştirecektir. 30 000 ton/yıl için 1 500 000 $ tasarruf sağlanacaktır.  Kâğıt üretiminde de ham maddeye bağımlı aşırı çeşitleme yapılmamalıdır. Bunun anlamı bir makinadan hem beyaz Testliner yapmak, hem de diğer oluklu kâğıtları yapmak, cazip gibi görünse de maliyetleri çok yükselterek verimliliği azaltır. Çeşitleme, birden çok makina ile ve makinaların ihtisaslaştırılmasıyla yapılmalıdır. Üründe çeşitlilik, ham maddede çeşitliliği ve ham madde stok maliyetlerinde artışı getirir.

2. Enerji üzerinde çalışmalar İkinci kalemde görünen enerji giderleri      Prosesin sadeleştirilmesi Verimli ekipmanların seçimi Otomasyon sistemlerinin verimli kullanımı Verimlilik çalışmaları Kombine çevrim santralleri kurarak azaltılabilir.

Tahrik sistemi, kullanılan elektriğin % 25 ini ve vakum pompaları diğer % 25 ini çekerler. Bu ekipmanların verimsizliği başlıca kayıpları oluştururlar. Kâğıt makinası ve vakum pompalarına ait elektrik tüketim rakamları (NRL toplamları) teklif değerlendirme aşamasında imalatçılardan istenmelidir. 20 yıllık bir dönemde bazen bedava alınacak bir ekipman bile verimlilik çalışmalarını olumsuz etkileyecektir. Hemen arkasından gelen pompalar ve karıştırıcılar % 25 lik bir paya sahiptirler. Verimli pompalarla enerji tasarrufu önemli bir tasarruf rakamını oluşturur. Kalan % 25 lik enerji ise temizleme kademelerinde, pulperde, refinerlerde, havbede ve yardımcı ekipmanlarda harcanır. Pulperden sağlam çıkarak ayrılan tüm atık maddeler, temizlik kademelerinin sayısını ve yükünü azaltır. Bu nedenle pulperde kâğıdın parçalanması sağlanmalı, fakat atıkların bütün olarak fazla parçalanmadan çıkmaları hedef alınmalıdır. Ayrıca hurda alım merkezlerinde ayıklanacak katı atıkların enerji tasarrufunda önemli payları bulunur.

202

Yurt dışı firmalarla, aramızda elektrik tüketiminde ciddi farklılıklar bulunmaktadır. Bir ton kâğıt için 170 Kw elektrik enerjisi tasarrufu yapılabileceği görülmektedir. Bunun karşılığı (170kw saat/ton)*(0,08 $/kwsaat)= 13,6 $/ton olmaktadır. Örnek fabrikada 100 000 ton/yıl için elektrik enerjisinden yapılacak tasarruf toplamı 1 360 000 $ olacaktır. Havbe otomasyonu ve bu otomasyonun bilinçli çalıştırılması buhar maliyetlerinde % 10 luk verim sağlayacaktır. 3,4 $/ton (deneye dayalı olarak alınmıştır) olarak elde edilecek verimlilik maliyetlere yansıyacaktır. Bunun toplam tutarı 340 000 $/yıl olacaktır. Enerji üretiminin kombine gaz santralı ile düşünülmesi durumunda elektriğin 0,04 $/Kw saat a düşürülmesi söz konusudur. Bu durumda ton başına elektrik maliyeti (330*0.04$) 13,2 $/ton olacaktır. 3. Finansman maliyeti Üretim hattındaki sadeleştirme yoluyla ilk yatırım tutarında yapılacak 10.000.000 $ lık azalma finansman giderini ton başına 39 $ dan 32,5 $ a çekecektir. Fabrikanın ikinci el olması durumu, finans maliyetini daha da azaltır. Bununla birlikte sökülen makinanın verimliliğini kaybetmiş olması durumunda, ileride başka kayıplar oluşur. Bu konu maliyetler açısından son derece önemlidir. Not: Bu bedelin bir kısmının enerji santralına yatırılması düşünülmelidir. Doğalgaz enerji santralı kapasitesinde yapılacak optimum seçim, santralın % 90 verimle çalışması anlamına gelir. Yatırım 1 Kw Kurulu güç için 500 $ olmaktadır. 4 mva lık bir yatırım 2 milyon dolar olacaktır. Santral enerji giderinde radikal bir düşüş sağlar. Santralın kapasitesine (elektrik buhar üretim rakamlarına) dikkat edilmeyecek olunursa yatırım ölü doğar. 4. Amortisman Yukarıdaki hesap yöntemiyle 25$/ton olarak bulunacaktır. İlk yatırım bedeli düştükçe aşınma payı bedeli düşecektir. Kimyasal madde, genel giderler ve işçiliklerin aynı kalması halinde, diğer maliyetlerin yeni durumuyla, yeni maliyet: Ham madde maliyeti= 90 $/ton Enerji= 43,8 $/ton Finansman gideri= 32,$/ton Amortisman gideri=25$/ton Kimyasallar=15$/ton İşçilikler= 12$/ton

203

Genel giderler= 10$/ton Maliyet toplamı= 90+43,8+32,5+25+15+12+10=228,3 $/ton olacaktır. Not: Amortisman ve finansman maliyetinin hesaba katılmaması, kâğıdın maliyetini 52,5$ daha düşük gösterecektir. Bu durumda maliyet 175,8 olarak hesaplanır.

204

Yararlanılan eserler
1. 6 Sigma for Everyone, George Eckes, John, Willey&Sons, Inc, 2005 2. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harward Business Schooll Press, 1996 3. Reinventing Project Management, Aaron J. Shenhar, Dow Dwir, Harvard Business Schooll Press, 2007 4. Management Challenges for the 21st Century, Peter F. Drucker, Collins, 2001 5. Managing for results, Peter F. Drucker, Collins, 2006 6. Yönetim Kurulu Sırları, Yılmaz Argüden, Rota, 2007 7. The Innovator's Solution, Creating and Sustaining Successful Growth, Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Harvard Business School Press, 2003 8. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2000 9. TAPPI TIP Sheets 10.IEEE Pulp and Paper Technical Conference Proceedings 11.Mor İneğin Akıllısı, Sistem Yayıncılık, Arman Kırım, 2004 12.TPM A Route to World Class Performance, Peter Willmott, Dennis McCarthy, Butterworth-Heinemann, 2001 13.The Power of Productivity, William W. Lewis, University of Chicago Press, 2005

205