Suport Curs Management Genereal

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Facultatea de Business
Specializarea: Administrarea Afacerilor
SUPORT DE CURS
MANAGEMENT GENERAL
Titular de curs: Adina Letiia Negrua
ANUL I
Semestrul 1
Cluj-Napoca
2010
Informaii generale
Date de identificare a cursului
Date de contact titular de curs Date de identificare curs i contact tutori
Nume: Conf univ.dr. Adina Negrua
Birou: Facultatea de Business, Str. Horea
nr.7, cab.206
Telefon: 0264-599170
Fax: 0264-590110
E-mail: adina.negrusa@tbs.ubbcluj.ro
Consultaii: vineri 10.00-12.00; rspuns la
ntrebrile adresate prin e-mail n max. 48
de ore
Denumire curs: MANAGEMENT GENERAL
Cod: IAA1104
Anul: I
Semestrul: 1
Tip curs: obligatoriu
Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
Tutori: Asist. univ. drd. Monica Maria Coro
E-mail: monica.coros@tbs.ubbcluj.ro
Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7,
cab.122
Consultaii: conform orarului
Condiionri i cunotine prerechizite:
Pentru completarea cunotinelor i nelegerea noiunilor prezentate n curs se recomand
parcurgerea bibliografiei ce const dintr-o serie de lucrri n acest domeniu disponibile pentru
consultare i mprumut att la Biblioteca Central Lucian Blaga din Cluj-Napoca, ct i la
biblioteca facultii.
Descrierea cursului
Cursul Management general i propune s comunice nelegerea de baz a
organizaiilor formale cu profit i nonprofit, mici i mari, precum i managementul acestora.
ntruct procesul de management presupune un set de funcii prin care se asigur acest
proces la nivel organizaional, disciplina analizeaz cele patru funcii importante ale
managementului: planificarea, organizarea, motivarea i controlul. n vederea derulrii
acestor funcii mai este necesar ca managerul s ia decizii.
Disciplina are ca scop n acest sens o identificare, modelare i tipologizare a deciziilor,
evideniindu-se principiile fundamentale de adoptare a deciziilor.
Obiectivele cursului sunt:
o nelegerea de baz a organizaiilor formale cu profit i nonprofit, mici i mari, precum
i managementul acestora;
o s analizeze cele patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea,
motivarea i controlul;
o identificarea, modelarea i tipologizarea deciziilor, evideniindu-se principiile
fundamentale de adoptarea a deciziilor.
Organizarea temelor n cadrul cursului
Temele abordate n cadrul acestui curs sunt structurate astfel nct s permit atingerea
principalelor obiective prezentate n descrierea cursului. Se pornete de la o prezentare a
noiunilor generale legate de activitatea de management din cadrul organizaiilor i se
2
identific care sunt principalele elemente din cadrul mediului organizaional care ar putea s
influeneze activitatea i managementul acestora. n continuare sunt prezentate principalele
funcii ale procesului managerial: planificare, organizarea, motivare, comunicare, antrenare i
control, punctnd i metodele i tehnicile utilizate la nivelul procesului decizional sau n
sistemele de management.
Parcurgerea coninutului disciplinei conduce la atingerea urmtoarelor obiective:
o de a identifica principalii termeni i concepte cheie procesului managerial din cadrul
organizaiilor;
o de a dezvolta abiliti de a analiza i a dezvolta un studiu de comparaie la nivelul
afacerilor;
o de a construi i menine legtura ntre membrii unor echipe din cadrul organizaiilor i
a asigura coeziunea grupului;
o de a dezvolta abilitatea de a previziona i planifica activitatea unei organizaii;
o de a utiliza cu maxim de eficien sistemele manageriale i de gestiune ale afacerii
pentru orice organizaie.
Datorit dinamicii informaionale din acest domeniu, n fiecare an sursele de informare se
vor modifica n conformitate cu ultimele evoluii n domeniu i vor fi comunicate n timp util
pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informare vor fi
disponibile i pe CD-ul care va conine materialele aferente acestui curs.
O detaliere a temelor se gsete n calendarul cursului.
Formatul i tipul activitilor implicate
Cursul este conceput interactiv; studenii pot s trimit comentariile cu privire la temele
abordate i/sau pot s completeze informaiile furnizate cu noi informaii la care au acces.
De asemenea, cursul se bazeaz i pe informarea acestora de pe site-urile unor instituii
sau a unitilor private astfel nct s se asigure o completare a informaiilor teoretice. Pentru
aceasta, activitatea individual desfurat de fiecare student este extrem de important.
Studenii dispun de libertatea de a-i gestiona singuri modalitatea i timpul de parcurgere
a cursului. Este, ns, recomandat parcurgerea succesiv a modulelor n ordinea indicat i
ndeplinirea sarcinilor indicate n cadrul fiecrui modul.
Studenii vor putea beneficia de consultaii att la sediul facultii, n cadrul orelor
precizate anterior, precum i prin intermediul comunicrii prin e-mail.
Materiale bibliografice obligatorii
1. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi: Fundamentele Managementului organizaional,
Editura Economic, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
2. Ionescu, Gh; Cazan, Emil; Negrua, Adina: Modelarea i optimizarea deciziilor
manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-
Napoca.
3. Mihu, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004
Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca.
4. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor,
Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
3
5. Nicolescu, Ovidiu (coord.): Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.
6. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995
Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
7. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
Informaiile cuprinse n aceste surse bibliografice de baz sunt destinate atingerii
obiectivelor cursului.
Materialele i instrumentele necesare pentru curs
Aa cum artam ntr-un paragraf anterior, pe lng materialele puse la dispoziie pe
platform sau pe CD i/sau n form tiprit, studenii vor lucra mult cu informaiile
disponibile (n mod gratuit) pe Internet, precum i cu studiile de caz i articolele puse la
dispoziie de cadrul didactic.
Calendarul cursului
n derularea acestei discipline sunt programate 4 ntlniri (fa n fa) cu studenii nscrii
la acest an de studiu. n cadrul primei ntlniri se va parcurge modulul nti (unitile 1, 2, 3 i
4); pentru a doua ntlnire este programat parcurgerea modulului al doilea (unitile 5, 6 i
7); n urmtoarea ntlnire se va parcurge modulul al treilea (unitile 8, 9 i 10); ultima
ntlnire este destinat modului al patrulea (unitile 11, 12 i 13).
Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive i pentru a se putea focaliza pe
aspectele importante, dar i asupra detaliilor necesare, studenilor li se recomand s
parcurg suportul de curs pus la dispoziie la nceputul semestrului, precum i s parcurg
capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una dintre
sursele bibliografice indicate; ulterior ntlnirii se recomand rezolvarea sarcinilor indicate.
Tematica cursurilor predate n cadrul acestei discipline cuprinde:
1. Tematica cursului: Procesul managerial
Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;
Referine bibliografice:
Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor, Editura
Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 5-24.
Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 14-42.
2. Tematica cursului: Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul specific
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995
Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 15-45; 77-119.
3. Tematica cursului: Analiza i conducerea condiiilor de mediu
4
Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 401-440.
4. Tematica cursului: Abordarea teoretic i aplicativ a procesului decizional
Implicarea studenilor: studierea procesului decizional i condiiilor de modelare; abordarea
procesului decizional, decizii n condiii de risc i studierea modalitii de reprezentare a arborelui
decizional
Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 43-48; 173-
183.
Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 204-239.
5. Tematica cursului: Funcia de planificare
Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n
condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca Facultii de Business
Cluj-Napoca pp. 69-201.
6. Tematica cursului: Instrumente de planificare i de implementare a planurilor
Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; construirea i analiza
reelelor de drum critic
7. Tematica cursului: Funcia de organizare.
189.
8. Tematica cursului: Teoriile motivaionale
230.
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 -
5
9. Tematica cursului: Leadership i lideri
Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 96-106;
217-230.
10.Tematica cursului: Comunicarea i sistemul informaional
Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor,
Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 107-
118.
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti,
1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531.
Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti 2000 -
11.Tematica cursului: Procesul de control n cadrul organizaiilor
122.
1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531.
12.Tematica cursului: Sisteme i instrumente de control
Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan,
Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-
336; 345-349.
150.
Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.
13. Tematica cursului: Definirea sistemelor i metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de
management
Dnia, Ion, Bibu, Nicolae, Predican Mariana: Management, Editura Mirton, Timioara 2002,
pp. 270-313.
150; 207-217.
1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pg. 337-398.
Bucureti, 1999 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.
6
Evaluarea se va face pe parcursul semestrului i la final prin:
1) 4 teme de control, reprezentnd 40% din nota final;
2) test gril final; reprezentnd 60% din nota final.
Pentru fiecare form de examinare se vor anuna criteriile i baremul detaliat de notare. O
serie de exemple care s ajute studenii n realizarea temelor i proiectelor vor fi
prezentare n cadrul cursului. Termenele limit i modul de examinare/prezentare sunt
detaliate n calendarul disciplinei. Depirea termenului limit anunat conduce la neluarea n
considerare a lucrrii respective. Prin temele de control i proiectele pe care trebuie s le
ntocmeasc, studenii vor dobndi competenele necesare de a aplica cunotinele dobndite
la nivel practic.
Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica pe parcurs, prin anunarea
notelor pariale i la final prin anunarea notei finale. Aceast comunicare se poate realiza att
fa n fa, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe platforma aflat la
dispoziia studenilor la aceast form de nvmnt. Fiecare student poate solicita un feed-
back suplimentar prin contactarea titularului de curs i/sau a tutorilor prin intermediul adresei
de e-mail.
Elemente de deontologie academic
Prezena la cursuri i seminarii nu este obligatorie.
Prezentarea la examen nu este condiionat de un numr minim de prezene la curs sau la
seminar.
Lucrrile elaborate trebuie s aib, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consider
plagiat orice lucrare care reproduce n proporie de minim 40% informaii din alte surse
nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evalurii lucrrii respective, precum i
la alte sanciuni prevzute n regulamentele studeneti; se poate ajunge pn la neprimirea
studentului n sesiunea de examene programat.
n cazul n care se utilizeaz frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat
i lucrarea va fi anulat.
Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziia studenilor pe platforma
dedicat acestora. Contestaiile trebuie s fie depuse n maxim 24 de ore de la afiarea
rezultatelor; rspunsul la contestaii se va da n maxim 48 de ore.
Studenii cu dizabiliti
Metodele de transmitere a informaiilor cu privire la aceast disciplin se pot adapta n
funcie de tipul de dizabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Accesul egal la informaie i la
activitile didactice pentru cursani se va asigura prin toate msurile (rezonabile) cu putin.
Strategii de studiu recomandate
Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele 14 uniti de
curs); se pune accentul pe pregtirea individual continu, prin acumulare constant a
cunotinelor, precum i pe evalurile formative pe parcursul semestrului.
Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei
discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre 50 i 55 de ore. Documentarea i
elaborarea proiectelor necesit un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe
parcursul semestrului, de fiecare student, n funcie de preferinele individuale.
7
8
Suportul de curs
Modulul I
INTRODUCERE N MANAGEMENT
Unitatea 1. Procesul managerial
Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaional. Megamediul. Mediul
specific
Unitatea a 3-a. Analiza i conducerea condiiilor de mediu
Unitatea a 4-a. Abordarea teoretic i aplicativ a procesului decizional
Scop i obiective
Scop
Prezentarea noiunilor i familiarizarea studenilor cu conceptele de baz ale
disciplinei. nelegerea metodelor de studiere i analiz a elementelor din cadrul
mediului organizaional i modalitatea de stabilire a strategiilor de adaptare i de
influenare a caracteristicilor mediului. Formarea deprinderilor n aplicarea
practic a metodelor de elaborare a deciziei.
Obiective urmrite
nelegerea procesului managerial i a componentelor muncii
manageriale;
identificarea celor trei tipuri de roluri n activitile manageriale i a
implicaiilor acestora;
nvarea principalelor cunotine i surse ale acestora pentru un
manager;
definirea mediului organizaiei i importana analizei componentelor
sale: macro, micro i interne la nivelul performanei organizaionale;
cunoaterea principalelor elemente din megamediu: tehnologic,
economic, politico-juridic, socio-cultural, internaional;
tipurile de fore din cadrul micromediului organizaiei: concurenii,
furnizorii, piaa forei de munc, consumatorii i publicul;
cunoaterea modelelor de analiz a condiiilor de mediu i a
strategiilor posibile de conducere a elementelor de mediu;
cultura organizaional.
9
Concepte de baz: organizaie, management, proces managerial, roluri
manageriale, manager de vrf, manager de mijloc, manager de supraveghere,
aptitudini manageriale: tehnice, umane, de concepie, de comunicare.
10
Unitatea 1. Procesul managerial
1.1. Definirea procesului managerial
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii activitii de management, ca
activitate specializat de sine stttoare, o constituie munca. Stabilirea i
atingerea scopurilor dorite, ca urmare a desfurrii oricrui proces de munc, impun
ntotdeauna luarea unor hotrri pe baza unui proces de gndire i de analiz, mai mult
sau mai puin tiinific, detaliat i laborios. Ca activitate uman, managementul a aprut
din momentul n care un grup de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un
obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o aciune special organizat n acest sens.
Privit ca proces, managementul poate fi definit drept o activitate realizat cu
i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind
eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor. Aadar,
managementul va reprezenta un proces complex de coordonare a efortului unui grup de
oameni cu scopul de a adopta decizii optime n derularea unor procese economice pentru
a atinge anumite obiective. Obinerea unor rezultate complexe i ntr-un volum cantitativ
mai mare este specific grupurilor umane constituite ca organizaii. Organizaiile sunt o
component a societii moderne care asigur crearea sau mijlocirea de bunuri i servicii
necesare pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor indivizilor societii. Ele influeneaz
puternic att viaa indivizilor unei societi, ct i societatea n ansamblul ei.
O definiie cuprinztoare a organizaiei este dat de Stephen Robins pe baza
principalelor elemente i caracteristici ale organizaiei; conform acesteia organizaia sau
business-ul este o entitate social, relativ autonom, contient coordonat, care
funcioneaz pe o baz relativ continu pentru realizarea unui obiectiv sau unui
set de obiective.
Organizaiile s-au dezvoltat i schimbat continuu pe parcursul evoluiei sistemelor
economice, de aceea vorbim astzi despre organizaii de business i non-profit, sau
despre organizaii publice sau administrative. n funcie de forma de proprietate se pot
delimita mai multe tipuri de firme:
Organizaii private, care se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine
unei persoane sau unui grup de persoane. n funcie de numrul posesorilor de capital,
ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup prezint ca i caracteristici definitorii
dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane.
Principalele forme pe care le mbrac organizaiile private de grup sunt:
1. Firma familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii,
posed integral competenele necesare privind managementul tuturor activitilor.
Membrii ei sunt nu numai proprietarii ei ci i lucrtorii efectivi.
2. Firma cooperatist se constituie pe baza participrii n condiii egale a mai multor
persoane ce desfoar activiti similare n calitate de mici productori.
3. Societatea pe aciuni are ca i caracteristic definitorie mprirea patrimoniului
ntr-un numr de pri cu o valoare nominal numit aciune.
11
Organizaiile de stat, caracterizate prin faptul c ntregul lor patrimoniu este n
proprietatea statului, exist n dou forme:
- de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor n afara firmelor, la
nivelul forurilor de management macroeconomic;
- de tip capitalist (publice), se caracterizeaz printr-o puternic autonomie, dei
statul este proprietarul ntregului patrimoniu.
Organizaiile mixte sunt de stat i private, iar managementul lor se apropie de
cel al firmelor private.
n Romnia, potrivit legilor nr.15 i 31/1990, firmele se divid din punctul de vedere
al formei de constituire, n dou categorii: regii autonome i societi comerciale.
Regiile autonome funcioneaz la nivel judeean sau local, avnd ca obiect de
activitate gospodrirea local, transportul n comun, termoficarea etc. Regia autonom
este proprietara bunurilor pe care le exploateaz i trebuie s obin profit.
Managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de
Administraie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general, numit de
Prefectura judeului sau de Primrie i de Consiliul Local.
Societile comerciale din Romnia mbrac urmtoarele forme:
a) Societatea n nume colectiv (SNC), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor.
b) Societatea n comandit simpl (SCS), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai;
comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor.
c) Societatea n comandit pe aciuni (SCA), al crei capital social este mprit n
aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor.
d) Societatea pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.
e) Societatea cu rspundere limitat (SRL), ale crei obligaii sunt garantate cu
patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint elemente specifice
referitoare att la organele de conducere ct i la desfurarea activitilor lor.
Prin formele de constituire, organizare i funcionare ale organizaiilor s-au produs
schimbri care au impus o nevoie de instrumente i de metode performante la nivelul
activitii de management. Astfel, s-a dezvoltat managementul ca tiin, reprezentat de
un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici,
instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se
petrec n procesul de conducere i coordonare a organizaiei.
Managementul este o activitate continu, care impune atingerea obiectivelor
eseniale (vitale) ale organizaiei i implic cunoaterea i nelegerea modului n care
trebuie executate i implementate cele patru funcii majore prin care sunt transpuse n
aciuni practice i reale atributele muncii manageriale n vederea asigurrii performanei
dorite. n consecin, managementul este procesul de atingere a obiectivelor
12
organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale:
planificare; organizare; leading (antrenare i motivare) i evaluare-control.
Funciile managementului au o serie de caracteristici:
Activitile componente sunt specifice numai managerilor, pe care i difereniaz
de personalul de execuie;
Ele sunt exercitate n toate organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate;
Funciile pot fi abordate att independent ct i interdependent din punctul de
vedere al procesului de management;
Fiecare funcie poate fi privit att din punctul de vedere al coninutului su, adic
trebuie rspuns la ntrebarea Ce trebuie fcut efectiv?, ct i al caracterului ei, cnd ne
axm pe rspunsul la ntrebarea Cum se desfoar activitile respective, dup ce
metode i tehnici?.
Funcia managerial este un concept care ne permite s aprofundm nelegerea
procesului de management din fiecare organizaie. O viziune general asupra celor patru
funcii ale managementului este redat n Figura nr. 1.1.
Planificarea. Planificarea este funcia managementului care implic
stabilirea obiectivelor i a modalitilor celor mai potrivite pentru atingerea i
ndeplinirea lor.
Organizarea. Organizarea este funcia managementului care se
concretizeaz n alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i
nonumane, astfel nct planurile s fie realizate n condiii optime i de succes
deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt
de ndeplinit, care dintre sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul
unui anumit loc de munc, i mai departe, cum pot fi grupate aceste locuri de
munc n unitile, compartimentele sau departamentele ce alctuiesc structura
organizaiei.
Leading-ul (antrenarea i motivarea). Leading-ul este o funcie a
managementului care implic influenarea celorlali membri ai organizaiei s se
angajeze n comportamente i atitudini de munc necesare pentru a se atinge
obiectivele organizaionale. De aici, putem arta c leading-ul include
comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n proiectarea unei
viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i
motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii
sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale.
Controlul. Controlul este funcia managementului care urmrete
reglarea activitilor organizaionale astfel nct performana real s fie
conform cu standardele scontate.
13
Figura nr. 1.1. Funciile managementului
1.2. Managerii organizaiei i componentele muncii manageriale
Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare
pentru performanele n munc ale uneia sau ale mai multor persoane angajate
ale organizaiei respective. Managerii i executanii dintr-o organizaie constituie
mpreun resursele umane ale organizaiei respective. Managerii sunt elementul dinamic
al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de
adoptare a deciziilor, asigur dezvoltarea organizaiilor lor. Ei au la dispoziie oameni,
resurse financiare, informaionale i materiale cu care creeaz i dezvolt organizaii
productive.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni, respectiv
ei supervizeaz munca altor oameni. La baza constituirii poziiilor lor st autoritatea
formal, adic dreptul acestora de a hotr sau de a adopta decizii n activitatea
membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de
munc sau deciziile adoptate de manageri, de a rsplti sau sanciona membrii
organizaiei n funcie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-i mri efortul depus.
Organizaiile destul de mari realizeaz n mod clar distincia ntre manageri i
nonmanageri. n organizaiile mari ntlnim urmtoarea situaie: unii manageri trebuie
s cheltuiasc timp n scopul coordonrii muncii altor manageri, care la rndul lor
coordoneaz munca altor manageri, pn ce se ajunge la managerul care coordoneaz
sarcinile nonmanagerilor, adic a celor care n mod clar produc bunuri sau furnizeaz
servicii. Aceast extindere a diviziunii verticale a muncii rezult n niveluri de
management.
Controlul
Reglarea activitilor pentru
atingerea obiectivelor
Planificarea
Stabilirea obiectivelor i
luarea deciziei cu privire la
ct de bine i cum vor fi
ndeplinite
Motivarea-antrenarea
(Leading) Influenarea
celorlali s munceasc
pentru a ndeplini obiectivele
Organizarea
Alocarea i ajustarea
resurselor
14
O modalitate comun i cunoscut de descriere a nivelurilor de management este
aceea a lui Parsons, prezentat n Figura nr. 1.2., care numete nivelurile
managementului pe structura vertical a organizaiei.
Numrul nivelurilor variaz foarte mult de la organizaie la organizaie. Indiferent
cte niveluri manageriale au organizaiile n realitate, managerii, n mod tradiional, sunt
clasificai n trei categorii:
pe nivelul de baz, nivelul tehnic, se afl managerii de prim linie (first line
managers), operaionali sau supraveghetori.
Ei sunt responsabili cu operaiile zilnice necesare pentru o producie eficient i
ntr-un ritm fr opriri.
Ei conduc i sprijin personalul de execuie, iau decizii operaionale pe termen
scurt la nivelul unei echipe de lucru, urmresc ndeplinirea sarcinilor pentru a se asigura
n mod nemijlocit c acestea sunt realizate corect.
Supraveghetorii sunt deseori responsabili pentru directa administrare a
resurselor, astfel precum materiale sau mainile.
Unele dintre titlurile tipice asociate cu poziiile de supraveghere sunt: maistru; ef de schimb;
sergent; ef de secie; sor de gard sau ef al unui departament de management.
Cei mai muli oameni care primesc pentru prima dat activiti manageriale vor
ncepe cu o poziie de supraveghere.
pe nivelul managerial se afl managerii de mijloc care coordoneaz i
supravegheaz mai multe echipe de munc, ei direcioneaz n special munca
managerilor operaionali.
Ei joac rolul de punte de legtur ntre supraveghetori i nivelurile manageriale
superioare.
Ei pregtesc informaiile pentru nivelul managerial superior i comunic deciziile
pe care acetia le-au adoptat ctre nivelurile manageriale inferioare, dup o prelucrare
prealabil.
Unele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: ef de departament (n companii de afaceri); decan
(la o universitate), manager al vnzrilor regionale sau naionale i manager de filial.
Managerul de mijloc este deseori n poziia de responsabil al unei subuniti mari
sau al unui departament al unei organizaii.
De exemplu, activitile managerului de producie ntr-o firm productoare n principal implic
monitorizarea i coordonarea muncii diferiilor supraveghetori, analizarea datelor privind
productivitatea, i coordonarea activitii inginerilor pentru a determina fezabilitatea noului produs. n
timp ce munca managerului de relaii publice din cadrul aceleiai firme va consta n pregtirea unor
rapoarte scrise, conversaii i ntlniri cu clienii sau colaboratorii.
Ei petrec cea mai mare parte a timpului lor de munc organiznd, analiznd i
pregtind rapoarte, sau comunicnd cu ceilali manageri.
pe nivelul instituional se identific managerii de vrf sunt interesai n principal
de elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizaiei
la schimbri i monitorizarea relaiilor ntre organizaie i comunitatea sau societatea n
care activeaz.
Unele titluri tipice de manageri de vrf includ n firmele de afaceri: preedintele biroului executiv;
directorul corporaiei; preedintele corporaiei; vicepreedintele corporaiei; trezorierul corporaiei .a.
15
Cea mai mare parte a timpului lor o dedic planificrii, comunicnd n acest sens
cu ali manageri din cadrul companiei i cu persoane din afara acesteia.
Managerul de vrf este responsabil pentru organizaie ca ntreg sau pentru o mare
parte din ea.
Ei sunt cei care elaboreaz i adopt principalele decizii, respectiv stabilesc
obiectivele i strategiile organizaiei. Succesul sau eecul organizaiei se bazeaz pe
aceste decizii.
Figura nr. 1.2. Nivelurile manageriale
n plus fa de dimensiunea vertical de difereniere a managerilor putem lua n
considerare i o a doua dimensiune, cea orizontal, care este legat de natura
responsabilitii domeniului organizaional implicat. n cadrul acestei diferenieri
orizontale recunoatem trei tipuri de munci manageriale, respectiv: funcional; general
i de proiect.
Managerii funcionali sunt managerii care au responsabilitatea unui domeniu
specific (deseori numit domeniu funcional) al organizaiei i care supravegheaz n
principal indivizii cu expertiz i instruii n acest domeniu. Domeniile funcionale sau
specializate cele mai obinuite pe care le putem aminti sunt: financiar; producie;
marketing; managementul resurselor umane; contabilitate; asigurarea calitii i
tehnologiei.
Managerii generali sunt managerii care au responsabilitatea ntregii organizaii
sau a unei subuniti substaniale care include cele mai multe dintre domeniile
specializate. Cu alte cuvinte, un manager general prezideaz un numr de domenii
funcionale (de aici termenul general).
Principalele responsabiliti ale managerului general se pot rezuma la:
Crearea i meninerea valorilor i normelor organizaiei;
Fixarea obiectivelor strategice i direciilor de aciune;
Studiu cu
rezultat
favorabil
Nivel
instituional
Nivel
managerial
Nivel
tehnic
Management de vrf
Management de mijloc
Management de
supraveghere
16
Negocierea cu acionarii sau proprietarii firmei;
Procurarea, dezvoltarea i alocarea judicioas a resurselor materiale, financiare i
umane;
Organizarea muncii;
Informarea i controlul asupra derulrii operaiunilor.
Managerii generali au o diversitate de titluri precum: manager de divizie sau
preedinte n funcie de circumstane. O organizaie mic are, de obicei, un singur
manager general. n funcie de modul n care este organizat, o companie mare, aceasta
poate avea mai muli manageri generali (n plus fa de eful executiv sau de eful
biroului executiv al organizaiei) fiecare prezidnd o divizie principal.
Managerii de proiect sunt manageri ce au responsabilitatea de coordonare a
eforturilor care implic indivizi din cteva uniti organizaionale diferite i care lucreaz
n cadrul unui proiect special. Ei sunt folosii n unele organizaii orientate spre
consumator pentru a lansa sau pentru a rmne n vrful pieei pentru anumite produse.
1.3. Rolurile manageriale
Unul dintre cele mai relevante studii asupra managerilor a fost cel condus de ctre
cunoscutul Henry Mintzberg scriitor i practician n domeniul managementului american
care a urmrit timp de o sptmn civa manageri de vrf, notnd i nregistrnd
fiecare lucru ntreprins i fcut de ei. Mintzberg a fost n mod deosebit interesat n
cercetarea sa de ceea ce fceau managerii n mod real n cadrul locului lor de munc.
Dup aceast urmrire atent a activitilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a formulat
o serie de concluzii interesante privind metodele lor de munc i, de asemenea,
principalele roluri pe care le joac n procesul managerial.
Un rol este o mulime organizat de comportamente i atitudini i este
asociat cu un birou, compartiment anume sau cu o poziie n organizaie.
n activitile managerului, Mintzberg a identificat trei tipuri generale de roluri:
interpersonale, informaionale i decizionale. n cadrul acestor trei categorii, Mintzberg a
definit 10 roluri specifice pe care managerii le joac sau le ndeplinesc n organizaie.
1) Rolurile interpersonale. Acestea cresc n mod direct cu autoritatea poziiei
managerului i implic dezvoltarea i meninerea relaiilor pozitive cu ali manageri
semnificativi.
Un rol mai special este cel de figurant, care conine ndatoriri simbolice asociate cu
poziia i autoritatea formal organizaional precum: preedinte al unui banchet de
recompensare a salariailor, semnarea oficial a unui contract sau o scurt ntlnire cu un client
important.
Rolul de lider implic construirea relaiilor cu subordonaii i comunicarea cu ei n
scopul motivrii, antrenrii i unirii subordonailor ntr-un efort comun sinergic de
realizare a obiectivelor organizaionale.
Rolul de legtur se concentreaz pe meninerea unei reele de relaii n afara
propriei uniti de munc a managerului, inclusiv n afara organizaiei. Aceste roluri sau
relaii interpersonale ale managerilor fac posibil construirea de ctre manageri a
reelelor de comunicaii i a condiiilor necesare pentru ndeplinirea i executarea
urmtoarei submulimi de roluri, rolurile informaionale.
17
2) Rolurile informaionale sunt acele roluri responsabile cu primirea i
transmiterea informaiilor, astfel nct managerii s poat servi, aciona sau lucra drept
centre nervoase ale unitilor lor organizaionale.
Un prim rol informaional este cel de supraveghetor concentrat pe cutarea i
identificarea informaiilor interne i externe privind problemele care pot afecta
organizaia.
n contrast cu acest rol, cel de diseminator sau difuzor de informaii urmrete
transmiterea informaiilor n interiorul organizaiei. Rolul acesta este realizat n dou
moduri: primul, managerul traduce sau convertete informaiile primite de la
informatori din afara organizaiei pentru subordonai i alte pri interesate din
interiorul organizaiei, care pot folosi aceste informaii; al doilea, managerul ajut la
transferul informaiilor de la unii subordonai ctre alii sau printre ali membri interni ai
organizaiei care pot beneficia de informaiile respective.
n timp ce diseminatorul implic nevoia de informaii interne, rolul de purttor de
cuvnt are n vedere transmiterea informaiilor ctre cei din afar, cu privire la
problemele companiei precum: planurile organizaiei; politicile ei sau aciunile i
rezultatele ei. Astfel, managerul caut i identific informaiile n rolul de supraveghetor,
le comunic i le traduce n interior n rolul de diseminator i le transmite n afara
organizaiei n rolul de purttor de cuvnt. Aceste trei roluri informaionale dau mixtura
necesar pentru a prevedea baza informaional necesar rolurilor decizionale.
3) Rolurile decizionale. Acestea implic elaborarea i adoptarea unor decizii care
afecteaz organizaia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident.
Rolul de antreprenor implic aciuni de imitator, proiectant i inovator, n special
activiti care vizeaz exploatarea noilor oportuniti i rezolvarea problemelor care sunt
presante. Datorit creterii dramatice a concurenei interne i strine, rolul
antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovaiei.
Rolul de mnuitor al perturbrilor este asociat cu ntreprinderea unor aciuni
corective atunci cnd organizaia se afl n faa unor dificulti importante sau
neateptate.
Rolul de alocator de resurse implic distribuirea resurselor de toate tipurile,
respectiv: timp, fonduri, echipamente i resurse umane.
n sfrit, rolul de negociator se concentreaz pe reprezentarea organizaiei n
principalele negocieri care afecteaz responsabilitatea domeniilor de activitate ale
managerului.
Aa cum a artat Mintzberg, aceste roluri nu sunt independente unele de altele, ci
dimpotriv sunt interdependente i interacioneaz pentru a forma un tot integrat.
Rolurile interpersonale apar din autoritatea i statutele managerului n unitatea
organizaional i implic totodat interaciuni cu oamenii. Aceste roluri interpersonale
pot face managerul un punct central de informare. Astfel, l fac capabil i, de asemenea,
l oblig pe manager s joace rolurile informaionale, n acest mod, acionnd ca un
centru de procesare a informaiei.
Prin interpretarea rolurilor interpersonale i informaionale, managerul este capabil s
i ndeplineasc rolurile decizionale de: alocare a resurselor; rezolvare a conflictelor;
descoperire de oportuniti (anse) noi i de negociere, ca reprezentant al organizaiei.
Luate mpreun, cele zece roluri cuprind i definesc munca managerului, indiferent de
organizaie.
18
De exemplu, un supraveghetor al activitilor unei secii de producie interacioneaz cu
muncitorii implicai direct n producie ntr-o manier zilnic. Aceti muncitori vin la supraveghetor
pentru a primi instruciuni speciale, de asemenea, cu probleme de munc i, adeseori, pur i simplu
socializeaz unii cu alii. Prin aceast interaciune, supraveghetorii primesc o mare cantitate de
informaii cu privire la ct de bine sunt ndeplinite sarcinile de munc. O considerabil parte din aceste
informaii nu ar fi obinute prin alte resurse, precum rapoarte din afar, de exemplu. Bazndu-se pe
aceast informare, supraveghetorul poate identifica problemele existente sau poteniale i poate stabili
i, de asemenea, ntreprinde aciunile necesare pentru rezolvarea lor.
1.4. Cunotinele i aptitudinile manageriale
n rezolvarea problemelor cu care se confrunt, managerii au nevoie, pe lng
informaii, i de un bagaj de cunotine i experiene practice care s i ajute n atingerea
performanei muncii lor.
A) Baza de cunotine. Dei managerii schimb foarte des companiile i lucreaz n
diferite industrii, ei nu ar fi api s fac acest lucru dac nu ar avea o baz rezonabil de
mare de cunotine pentru poziia sau postul managerial specific pe care l ocup. O
asemenea baz de cunotine poate include informaii despre o anumit
industrie i tehnologiile ei, despre politicile companiei i practicile ei, despre
obiectivele i planurile companiei, de asemenea, despre cultura organizaional
i personalitile cheie ale organizaiei sau despre furnizorii i clienii
importani. De exemplu, Kotter, n studiul su, a gsit c una dintre cauzele succesului pe termen
scurt al managerilor generali n condiiile unor informaii srace o constituie baza de cunotine, destul
de larg, care i-a fcut capabili s ataeze sensul corect informaiilor pe care le deineau.
B) Aptitudinile cheie ale managerilor. n plus, fa de baza de cunotine,
managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a ndeplini diferitele
funcii i roluri manageriale. O aptitudine este capacitatea de a transforma
cunoaterea n aciune concret printr-un set de comportamente care conduc n
final la nivelul de performan dorit ntr-un domeniu de activitate al organizaiei
date. Pentru manageri, cele trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice; umane i
conceptuale.
Aptitudinile tehnice sunt deprinderile care reflect deopotriv nelegerea i
ndemnarea ntr-un domeniu specializat dat. Ele mbrac o form concret, respectiv
capacitatea de expertiz ntr-un anumit domeniu, fiind dezvoltate i accentuate n
procesul instruirii managerului.
Aptitudinile umane sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu
ceilali membri ai organizaiei n ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al
unui grup, fie ca lider care trebuie s obin atingerea obiectivelor prin alii.
Aptitudinile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea i
considera organizaia ca un ntreg, de a descoperi interlegturile sau intercondiionrile
dintre prile organizaionale i de a nelege modul n care firma se integreaz i se
armonizeaz n contextul mai larg al industriei, comunitii naionale i lumii.
C) Competena managerial reprezint o abilitate sau o caracteristic personal
care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial. Astfel, se
pot identifica nou competene eseniale pentru munca managerilor:
Leadership, adic abilitatea de a influena pe alii s execute performant sarcinile
care le sunt atribuite;
19
Auto-obiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod
obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni;
Gndire analitic, adic abilitatea de interpreta i explica anumite modele,
tendine n informaii;
Flexibilitate comportamental, abilitatea de a-i modifica comportamentul
personal pentru a atinge un obiectiv; se poate explica i prin adaptarea stilului
managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si;
Comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar,
argumentat ntr-o prezentare verbal;
Comunicare scris, abilitatea de exprima propriile idei n mod clar, argumentat, n
scris, sub form de rapoarte, studii, planuri etc.;
Impact personal, rezumarea la crearea unei bune impresii i determinarea la
nivelul colaboratorilor a ncrederii n propria persoan. Ctigarea ncrederii celorlali este
fundamentul ntregii activiti a unui manager.
Toleran fa de incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant n
situaii ambigue, cnd viitorul devine tot mai incert;
Rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci performant n condiii
stresante: cu sarcini complexe, urgente i diversificate.
1.5. Diferene ntre nivelurile ierarhice
Cu toate c acelai proces managerial de baz se aplic n cazul tuturor celor trei
niveluri ierarhice de management, exist unele diferene privind accenturile sau
concentrrile. Diferenele principale vin n spe din importana acordat celor patru
funcii manageriale, calificrile i deprinderile necesare pentru a ndeplini eficace funciile,
din accentuarea rolurilor manageriale la fiecare nivel i din folosirea rolului
antreprenorial.
Funciile managementului. Importana relativ a planificrii, organizrii,
leading-ului i controlului difer n funcie de nivelul managerial.
Aa cum este indicat n Figura nr. 1.3. planificarea tinde s fie mult mai
important pentru managerii de vrf dect pentru cei de mijloc sau pentru cei de
supraveghere. Aceasta se datoreaz n principal faptului c managerii de vrf sunt
responsabili pentru stabilirea i determinarea direciei generale a organizaiei, o sarcin
care reclam o activitate de planificare mai deosebit.
n acelai timp, organizarea este ceva mai important att printre managerii de vrf
ct i pentru managerii de mijloc comparativ cu managerii de supraveghere. Aceast
situaie are ca izvor faptul c att managementul de vrf ct i cel de mijloc sunt n
principal responsabili n privina alocrii i ajustrii resurselor, dar aceast funcie este,
de asemenea, ndeplinit ntr-o oarecare msur i de ctre supraveghetori.
n contrast cu aceste funcii, leading-ul este substanial o funcie mult mai
important pentru supraveghetori dect pentru managerii aflai pe nivelurile superioare.
Deoarece managerii de comand sau supraveghetorii sunt responsabili i nsrcinai cu
funcionarea produciei de bunuri sau servicii, ei trebuie s se angajeze n activiti
substaniale i largi de comunicare, motivare, direcionare i sprijinire.
20
n sfrit, funcia managementului care este cea mai asemntoare ca volum pentru
toate cele trei niveluri este controlul. Aceast asemnare reflect un grad comun de
accentuare la toate nivelurile a activitilor de monitorizare i de ntreprindere de aciuni
corective necesare.
Figu
ra nr. 1.3. Folosirea funciilor de management pe niveluri ierarhice
Aptitudinile i calificrile managementului (pe scurt, capaciti). Cele trei
niveluri ale managementului difer de asemenea n privina importanei ataate
capacitilor cheie: tehnice, umane i de conceptualizare, Figura nr. 1.4. n general,
capacitile conceptuale sunt cele mai importante pentru nivelul managementului de
vrf. Managerii de vrf au nevoia cea mai stringent de a vedea organizaia ca ntreg, de
a nelege cum diferitele pri se leag unele de altele i, de asemenea, cum organizaia
se asociaz cu lumea din afar, exterioar.
n mod contrar, managerii supraveghetori au cea mai mare nevoie de capaciti
tehnice deoarece ei supravegheaz direct cei mai muli salariai tehnici i profesioniti
care nu sunt manageri. Iar managerii de mijloc, de asemenea, au deseori nevoie de
capaciti tehnice pentru a putea comunica cu subordonaii i pentru a reui s
recunoasc i s neleag principalele probleme. Chiar i managerii de vrf trebuie s
aib unele capaciti tehnice, n special atunci cnd tehnologia este un factor important n
producerea de ctre organizaie a bunurilor i/sau a serviciilor.
De exemplu, cnd John Scully a devenit preedinte la Apple Computers, cea mai mare parte din
experiena lui era n marketing, la PepsiCo; astfel, el cunotea foarte puine despre computere. Scully
a realizat imediat c va fi incapabil s i ndeplineasc sarcinile slujbei sale fr mai multe cunotine
tehnice Eu sunt esenialmente un lider intuitiv. Pentru a-i dobndi cunotinele n domeniul
tehnologiei computerului, a iniiat repede un efort de nvare care a inclus chiar meditatori, studierea
unor lucrri i discuii lungi cu personalul expert.
Manageri
supraveghetori
Manageri
de mijloc
Manageri
de vrf
Planificare
Organizare
Motivare-antrenare
(Leading)
Control
21
Figura nr. 1.4. Utilizarea deprinderilor (calificrilor) cheie de management la
diferitele niveluri ierarhice
Desigur, nu trebuie s ne surprind faptul c toate cele trei niveluri de management
cer capaciti umane deosebite, deoarece toi trebuie s dobndeasc ndeplinirea
sarcinilor prin oamenii din subordine. Managerii care duc lips de capaciti umane au, de
obicei, serioase dificulti n atingerea obiectivelor stabilite.
Aptitudini tehnice
Aptitudini umane
Aptitudini de concepie
Manageri
de mijloc
Manageri
de vrf
Manageri
supraveghetori
Manageri
de mijloc
Manageri
de vrf
Verificai-v cunotinele!
Care este rolul de baz al managerului? Definii procesul managerial.
Enumerai i definii cele patru funcii de management.
Definii o grup de activiti omogene exercitate de managerii din
cadrul unei organizaii, n scopul realizrii funciilor de planificare i
control.
Explicai de ce sunt importante pentru manageri cunotinele i
aptitudinile cheie. Indicai cteva modaliti prin care managerii pot
acumula aceste cunotine de baz i aptitudinile cheie.
22
23
Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaional.
Megamediul. Mediul specific
Abordarea sistemic a managementului organizaiilor a devenit n prezent o metod
larg acceptat i folosit de investigare a fenomenelor care se desfoar ntr-o
organizaie. Concepia sistemic pune un accent deosebit pe proprietatea de schimbare a
sistemului. n cadrul acestei abordri organizaia este vzut ca un sistem complex cu
reglare i autoreglare, caracterizat printr-un numr mare de subsisteme i
elemente i care se afl n permanent legtur cu mediul exterior. Toate
organizaiile sunt sisteme.
Viziunea asupra organizaiilor, ca sisteme deschise, pune n lumin mediul extern al
organizaiei n postura de furnizor de resurse i totodat de consumator al rezultatelor
sau ieirilor-produs. Gradul sau msura n care acest mediu, precum i multele elemente
i fore din el, sprijin i ajut organizaia, vor avea un impact semnificativ asupra
activitilor i performanelor. Relaiile bune cu furnizorii ajut la asigurarea unui flux
lin, fr probleme, al resurselor necesare. Desigur, i consumatorii satisfcui ajut la
meninerea unei cereri constante sau crescute de bunuri i servicii.
Eforturile managementului privind mnuirea mediului complex i mereu schimbtor,
se concentreaz tot mai mult pe conceptul de avantaj concurenial. Acesta reprezint
utilizarea unor competene cheie, care, n mod clar, aeaz o organizaie separat
de concurenii si i i confer un avantaj asupra tuturor actorilor existeni pe pia.
O organizaie poate obine avantajul competitiv cu ajutorul mai multor mijloace i prin
variate ci, inclusiv prin: produse, preuri, servire a consumatorului, cost-eficien i calitate,
precum i prin alte aspecte privind excelena activitii de afaceri. Dar, indiferent de modul
cum este obinut avantajul, rezultatul cheie este acelai, respectiv o capacitate de a realiza
ceva substanial, de valoare ridicat i pe care concurenii nu l pot realiza sau nu la aceiai
parametri superiori.
Liderii sau efii corporaiilor i efii executivi din toate organizaiile au neles c
avantajul concurenial poate fi obinut numai printr-o scanare continu a mediului i
apoi prin adaptarea activitilor de producie n funcie de ceea ce s-a acumulat i
nvat. Capacitatea de a proceda n acest mod ncepe cu rspunsul la o ntrebare de
baz: Ce este mediul extern al organizaiei?.
Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara organizaiei
care au un potenial semnificativ de impact, de influenare asupra succesului
probabil privind produsele sau serviciile livrate.
Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri principale:
mediul general sau megamediul i mediul specific.
Pe de alt parte, mediul intern al unei organizaii este format din resursele
acesteia. Resursele firmei constituie elementele de intrri n procesul de producie al
acesteia i se concretizeaz n resurse financiare, utilaje i instalaii, aptitudini ale
angajailor, brevete i licene etc.
24
Resursele pot fi:
Resurse intangibile, de genul: drepturi de proprietate intelectual (licene, brevete,
know-how), cultur organizaional, reputaia firmei, modaliti prin care firma interacioneaz cu
angajaii, furnizorii i consumatorii;
Resurse tangibile, care constau n bunuri ce pot fi vzute, palpate i
cuantificate: financiare, fizice, umane i organizaionale.
Prin combinaia unic a mai multor resurse firma obine un avantaj concurenial cu
care se va poziiona mai bine pe pia.
Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai
importante competene ale firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial.
Ritmul n care firmele dobndesc cunotine noi i i dezvolt aptitudinile angajailor
pentru a aciona n economia de pia constituie o surs esenial a avantajului
concurenial. De aceea, firmele trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor
oportuniti de nvare continu. Orice firm nou poate intra pe o pia folosind aceeai
dotare tehnic i aceleai tehnologii, dar singurul element care nu poate fi copiat se
refer la aptitudinile i ataamentul angajailor.
Comportamentul motivat al angajailor, interesul acestora pentru performan,
instruire, productivitate este un rezultat al interaciunii sociale din cadrul organizaiei.
Aceasta este analizat sub denumirea de cultur organizaional. Ea reprezint un
sistem de valori, convingeri, credine i norme de comportament mprtite de
membrii unei organizaii n privina funcionrii i a existenei organizaiei lor.
Sfera de cuprindere a culturii organizaionale are n vedere: etica personalului,
atitudinea fa de risc, fa de competiie, fa de client i de salariat, fa de forele
externe, precum i stilul de management abordat.
Megamediul sau mediul general este segmentul mediului extern care
reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie
activeaz.
Mediul specific (int) reprezint mulimea de elemente specifice din afar
cu care organizaia interacioneaz n procesul conducerii afacerii sale. Mediul
specific depinde n mare msur de produsele i serviciile pe care organizaia decide s le
ofere i localizrile unde ea opteaz s i desfoare business-ul. O organizaie singur
de obicei are dificulti n exercitarea unei influene directe asupra megamediului, dar ea
poate avea un mai mare succes n influenarea i afectarea mediului specific.
Figura nr. 2.1. Mediul intern i extern al organizaiei
MEGAMEDIUL
Factorul Factorul
internaional
tehnologic
Factorul Factorul
socio-cultural economic
Factorul politico-legal
MEDIUL SPECIFIC (INT)
Consumatorii i clienii
Ageniile Concurenii
guvernamentale
Piaa forei Furnizorii
de munc
ORGANIZAIA
(Cultura
organizaional)
25
Megamediul este compus din ase elemente principale:
a1) Elementul tehnologic este partea din megamediu care reflect starea curent a
cunotinelor privind producia de bunuri i servicii. Dei anumite organizaii pot avea
cunotine tehnologice i patente specifice care le confer un avantaj competitiv pentru o
perioad de timp, totui cele mai multe organizaii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie
negativ procesul tehnologic.
a2) Elementul economic este partea megamediului ce cuprinde sistemele de
producere, distribuire i consumare a avuiei. Starea economiei poate fi apreciat prin
urmtorii indicatori: rata inflaiei, nivelul dobnzilor, deficitele sau excedentele
comerciale, deficitele sau excedentele bugetare, ritmul economisirii veniturilor personale
etc. Elementul economic cuprinde o vast serie de factori:
piaa intern i internaional;
ritmul de dezvoltare a economiei;
puterea de cumprare a populaiei;
potenialul financiar al rii;
ratele dobnzilor;
potenialul uman al mediului economic;
infrastructura.
a3) Elementul juridico-politic este partea megamediului ce include sistemele
guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie s funcioneze. Tendinele n
domeniile legislaiei, n deciziile Curii Supreme de Justiie, n politic i n reglementrile
guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. Ele
reprezint cadrul legal n care se desfoar activitatea organizaiilor, stimulnd sau nu
activitatea acestora. n acest segment organizaiile pot fi influenate de: legislaia privind
taxele, legislaia privind angajarea, legile antitrust, legislaia privind derularea i
certificarea unor domenii de activitate pentru firme etc.
a4) Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile,
valorile, normele, credinele, comportamentul i tendinele demografice, specifice unei
zone geografice date.
Companiile multinaionale se confrunt cu provocarea de a nelege variatele
diferene culturale dintre ri, care pot influena succesul competitiv. n recunoaterea
unor astfel de cerine, chiar McDonalds, o firm ce are reguli i cerine foarte stricte n
privina procedurilor de pregtire a produselor, a lsat totui un mare spaiu de micare
filialelor din diferite ri n privina metodelor de marketing i chiar un adevrat
sacrilegiu mici modificri n meniu. De exemplu, n Brazilia, McDonalds a acceptat
acompanierea produselor sale alimentare cu buturi rcoritoare braziliene produse n Amazonia; n
Malayezia, meniul i unele preparate au fost adaptate cu ingrediente specifice gusturilor localnicilor;
sau n rile arabe se folosete carnea de vit n locul celei de porc.
a5) Elementul demografic se refer la mrimea populaiei, structura pe grupe de
gen i vrst, distribuia geografic, distribuia veniturilor i mix-ul etnic. Avnd n
vedere tendina de globalizare, organizaiile trebuie s analizeze demografia societii n
ansamblu i nu numai cea a populaiei autohtone, datorit implicaiilor pe care aceast
tendin le are.
26
a6) Elementul internaional este elementul megamediului care include dezvoltrile
n rile din afara rii mam, care au potenialul de a influena organizaia. Dezvoltrile
internaionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaii de a conduce business-ul n
afara granielor. De exemplu, fluctuaiile leului comparativ cu monedele strine influeneaz
capacitatea unei organizaii romneti de a concura pe pieele internaionale. Cnd preul leului este
ridicat comparativ cu moneda strin, companiile romneti se confrunt cu slaba atractivitate de a
concura pe piaa internaional. Invers, cnd leul cade comparativ cu alte monede strine, apar
oportuniti de noi business-uri.
Datorit fenomenului de globalizare i integrare european tot mai multe firme din
economia romneasc trebuie s ia n considerare influenele posibile ale elementului
internaional n stabilirea strategiilor organizaionale.
Elementele principale din mediul specific al unei organizaii includ n mod tipic:
b1) Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i/sau acele organizaii
care cumpr produsele i/sau serviciile ei. Se fac eforturi tot mai mari pentru a fi mai
aproape de consumatori i pentru a acorda o mai mare atenie service-ului i calitii
produselor i serviciilor, miznd pe segmentele de consumatori pe care le pot servi mai
bine dect oricare alt organizaie i totodat depun eforturi susinute n ascultarea
consumatorilor, n special a celor importani, pentru a le percepe i nelege mai bine
nevoile.
n cadrul pieei produselor se poate analiza de ctre organizaii puterea de negociere
a consumatorilor poteniali, aceasta fiind un factor de apreciere a raportului de fore
dintre ofertani. Astfel, se pot identifica cteva situaii n care puterea de negociere a
clienilor este mai mare, iar ofertanii sunt nevoii s i orienteze strategiile n funcie de
presiunile acestora:
exist puini clieni pe pia, dar ei sunt puternici (oligopson);
pe pia activeaz numeroi ofertani de produse standardizate, iar clienii se pot
reorienta uor;
produsele pe care le cumpr constituie o parte important a activitii
productorilor, respectiv rolul acestui grup de consumatori este n cretere;
gradul de informare al acestui grup de clieni privind oferta i preurile practicate
de alte firme concurente este ridicat;
clienii sunt puternici i amenin cu transformarea lor n ofertani pe piaa
produselor respective.
b2) Concurenii unei organizaii sunt firmele/societile care ofer sau au un
potenial mare de a oferi produse sau servicii rivale; de asemenea, mai pot fi i acele
organizaii care sunt interesate de puterea de cumprare a consumatorilor sau le
afecteaz aceast capacitate. Desigur, organizaiile trebuie s tie cu cine concureaz i
s urmreasc scena concurenial a noilor aprui n ultimul timp pe pia. n acelai
timp, organizaiile trebuie s tie i ce fac acetia. Rata de cretere a unei industrii, numrul i
structura ofertanilor ei, ierarhia acestora n funcie de cota de pia deinut sunt informaii ce
privesc intensitatea concurenei n industria respectiv i se poate astfel analiza care este
poziia unei organizaii pe aceast ramur. Rivalitatea dintre ofertanii unei industrii este
mai intens dac:
Competitorii sunt numeroi sau de mrime i putere egal. Dac ntr-o
ramur de activitate exist un numr mare de concureni i rivalitatea dintre ei este
27
mare, atunci nici o aciune ntreprins de o firm nu va trece neobservat de celelalte.
Rivalitatea este mai intens n ramurile n care acioneaz firme cu aceeai putere
economic. n acest caz, resursele de care dispun firmele le ofer posibilitatea s adopte
frecvent msuri de mbuntire a poziiei de pia, dar concurenii vor reaciona imediat.
Ritmul de cretere a industriei este sczut, de unde deriv o lupt pentru
creterea cotei de pia. Situaia n care ritmul de cretere pe piaa unei ramuri este
sczut semnific existena unui numr suficient de consumatori pentru fiecare firm
ofertant, iar concurena se axeaz pe folosirea eficient a resurselor, astfel nct firmele
s poat satisface cerinele unui numr mai mare de consumatori. Intensitatea
concurenei n aceste condiii are ca rezultat frecvent reducerea profitabilitii ramurii
respective.
Produsele sau serviciile nu sunt difereniate. Dac produsele oferite de
firmele concurente nu au elemente de difereniere vizibile, atunci decizia de cumprare a
lor se bazeaz n principal pe pre i pe serviciul ataat vnzrii.
Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil. Dac ntr-o ramur de
activitate costurile fixe sunt mari avnd deci o pondere nsemnat n costurile totale,
atunci firmele au tendina s produc mai mult pentru a obine costuri unitare de
producie ct mai mici. Rezultatul imediat poate fi ns un surplus de produse, dac piaa
nu poate absorbi oferta suplimentar. Intensitatea rivalitii ntre firme crete pentru c
ele vor fi nevoite s aplice reduceri de pre cu scopul de a-i diminua stocurile de
producie.
Creterea masiv a capacitii de producie a firmelor. n acele domenii n
care economia dimensional determin adoptarea de ctre firme a unor msuri de
cretere masiv a capacitii de producie, capacitatea suplimentar poate genera un
exces de producie. Rivalitatea dintre firmele existente va crete, iar profitabilitatea
ramurii se va diminua pentru c firmele vor aplica reduceri de pre n scopul stimulrii
cererii.
Concurena poate veni i din partea unor produse substituibile ce pot modifica
modelele de consum existente. Ele influeneaz veniturile unei industrii prin nivelarea
preului pentru ofertanii acesteia. Pericolul produselor substituente este mare atunci
cnd costurile care trebuie suportate de ctre consumatori la schimbarea furnizorului de
produse sunt mici sau inexistente, dac preul produselor substituente este mai mic, iar
calitatea i performanele lor sunt cel puin egale cu cele ale produselor curente.
b3) Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau acei indivizi care
aprovizioneaz firma cu resursele (materii prime, produse i servicii) necesare pentru a-
i desfura i conduce activitile.
n cazul unor industrii furnizorii pot juca un rol hotrtor n asigurarea realizrii
eficiente a obiectivelor organizaionale. Din acest motiv organizaiile trebuie s
monitorizeze situaiile care pot influena capacitatea lor concurenial ca urmare a puterii
de negociere a furnizorilor. Astfel, influena aciunilor furnizorilor asupra organizaiilor
dintr-o ramur este mai mare atunci cnd:
produsul oferit este puternic difereniat prin caracteristicile sau calitatea sa;
exist puini furnizori pe pia, dar puternici, respectiv exist o mare parte de
cumprtori, atunci furnizorul va putea s influeneze preul, calitatea i clauzele
contractuale;
resursa furnizat este rar, limitat sau perisabil;
28
costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari, ceea ce mrete
dependena de furnizor;
furnizorii puternici amenin cu integrarea lor n grupul de clieni ai acestora,
respectiv cnd acetia se integreaz vertical, n aval sau n amonte.
b4) Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care sunt
potenial pasibili de a fi angajai de ctre organizaie. Capacitatea de a atrage, motiva i
reine resursele necesare pentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabil
esenial pentru cele mai multe organizaii.
b5) Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale prevd sarcini i
urmresc respectarea legilor i reglementrilor locale. n cea mai mare parte, mediul
sarcin al unei anume organizaii implic interaciuni cu reprezentanii unor agenii
guvernamentale. Interaciunile la nivel local pot implica reprezentani din astfel de
organizaii precum: comisii de zonare (sistematizare urban), agenii fiscale,
departamente publice .a.
Studiu de caz
Romnia destinaie pentru delocalizarea i externalizarea serviciilor
Centrele comune de servicii
n condiiile n care nainte de criza economic global Europa Central i de Est nregistra
creterile economice pe care le cunoatem, regiunea atrage din ce n ce mai mult investitori
strini, dar cadrul legislativ din zon a continuat s reprezinte o important provocare pentru
acetia.
n ultima vreme se face tot mai remarcat un interes deosebit al companiilor mari n ceea ce
privete delocalizarea i externalizarea unora dintre serviciile de care au nevoie acestea n
vederea unei mai bune desfurri a activitilor lor. Aceast tendin se materializeaz prin
realizarea unor centre comune de servicii (Shared Service Centres) la nivelul crora urmeaz s
se concentreze acele resurse care execut activiti similare i care n prezent sunt, n mod
obinuit, distribuite la nivelul ntregii organizaii. Prin aceste centre se vizeaz obinerea unor
servicii superioare din punct de vedere calitativ, cu nite costuri mai reduse, ce le sunt oferite
clienilor interni cu scopul final de a atinge obiectivele comune legate de nivelul satisfaciei
Care este relaia dintre resursele organizaiei i producie?
Definii cultura unei organizaii. Descriei elemente specifice culturii
organizaionale ale unei firme. Pot managerii s impun cultura n cadrul
firmei pe care o conduc? Explicai.
Exemplificai n cazul unei firme puterea de negociere a clienilor i a
furnizorilor.
Alegei o industrie sau ramur economic la nivel naional i ncercai
s descriei factorii de megamediu care au influenat-o n ultimii 5 ani.
29
clienilor finali. Firmele care apeleaz la aceste metode urmresc, de pild, optimizarea i
eficientizarea managementului plilor i ncasrilor. Centrele comune de servicii le permit
organizaiilor care au multiple uniti operaionale s opereze n comun anumite procese
(financiare, contabile, distribuie, gestionarea resurselor umane, achiziii sau suport IT).
Beneficiile revoluiei tehnologiei comunicaiilor s-au fcut remarcate la nivelul firmelor de pe
pia prin: rspndirea Internet-ului, mbuntirea serviciilor de comunicare transfrontalier
(video-conferine, calitate superioar de comunicare de voce i date etc.). Toate aceste aspecte
s-au concretizat printr-o mai bun comunicare intern, n timp real, la nivelul firmelor cu o mare
dispersie geografic. n aceste condiii managementul devine tot mai interesat de facilitile i
ctigurile poteniale pe care le pot astzi genera shared service centres. Astzi, n condiiile
crizei economice, mai mult ca oricnd, succesul companiilor este ntr-o foarte mare msur
dependent de capacitatea organizaiei de a-i controla eficient att costurile ct i
profitabilitatea. Astfel, una dintre cele mai potrivite soluii n acest sens o reprezint centrele
comune de servicii. Constituirea centrelor presupune identificarea proceselor comune care se
repet la nivelul tuturor unitilor din cadrul ntregii organizaii. Odat identificate, activitile
sunt relocate n cadrul noii structuri create n acest scop. Utilizarea centrelor de servicii comune
asigur prestarea unor servicii de calitate superioar ctre firma mam sau proprie (clientul
intern), n condiiile eficientizrii costurilor globale aferente acestor procese, prin realizarea de
economii de scal. n plus, devine evident faptul c unitile astfel degrevate ale organizaiilor
vor avea posibilitatea s i concentreze atenia i eforturile asupra acelor activiti care au
ntr-adevr valoare sporit pentru firm. Centrele le permit firmelor s aplice i s utilizeze
propriile practici contabile i fiscale, s foloseasc moneda rii de origine. Firmele continu s
se supun rigorilor legislaiilor locale, dar pot dezvolta politici proprii de personal, de dezvoltare
de noi produse etc. pentru companie per global [2].
Cum niciodat lucrurile nu prezint doar avantaje, trebuie amintite i principalele limite ale
acestor centre. Elementele culturale specifice fiecrei ri, respectiv politicile fiscale ale
diverselor state sau problemele de comunicare transfrontalier ar fi cteva dintre
impedimentele invocate cel mai adesea de firme.
Orientarea spre est
Dac pn de curnd destinaiile preferate ale multinaionalelor vizau vestul Europei pentru
localizarea centrelor comune de servicii (Marea Britanie, Irlanda i Olanda), n ultima vreme se
poate observa reorientarea acestora ctre mai noile membre ale Uniunii Europene (Ungaria, Cehia
sau Polonia, respectiv Romnia). Europa Central i de Est reprezint o destinaie atractiv
datorit mai multor motive, dintre care le amintim pe cele mai importante:
apropierea de vestul Europei;
exist o suprapunere acceptabil ntre intervalele orare de munc din zon i din SUA;
rile din zon sunt pe aceleai fusuri orare ca i cele din Orientul Mijlociu i Africa;
costurile aferente forei de munc sunt reduse;
populaiile dispun de seturi bogate de abiliti [1].
Oraele i zonele care au reuit s se impun drept destinaii atractive sunt:
Cracovia (Polonia);
Ostrava (la grania dintre Cehia i Polonia);
30
Brno (i spaiul din jur, ntre Austria, Slovacia i Cehia);
Praga (Cehia) oraul a nceput s i piard popularitatea datorit incapacitii pieei de a
satisface cererea foarte mare de for de munc calificat;
Bratislava i mprejurimile ei, precum i Kosice (Slovacia);
Sofia (Bulgaria);
i Bucureti [1].
Firmele trec potenialele destinaii prin diverse filtre menite a le permite s verifice
ndeplinirea criteriilor considerate eseniale pentru desfurarea acestor activiti. Motivele
atractivitii crescute a rii noastre se bazeaz pe mai muli factori. Alturi de capacitatea de
a oferi serviciile necesare la un cost sczut, zona aleas trebuie s dispun i de avantajul
existenei forei de munc calificate. Astfel, se bucur de o atractivitate sporit zonele n care
salarizarea populaiei atinge niveluri inferioare rilor vestice. Iat un prim criteriu nc
favorabil rii noastre, chiar dac n prezent se nregistreaz creteri ale salariilor minime i
medii brute pe economie. Un nivel salarial sczut se traduce printr-un cost redus al forei de
munc. Desigur, i la nivelul Romniei se remarc diferene salariale ntre capital i restul rii;
exemplificm situaia prezentnd nivelul mediu al salariilor brute realizate de angajaii din
domeniul serviciilor de intermediere financiar n anul 2005:
Salariul mediu brut pentru angajaii din servicii de
intermediere financiar, la nivelul anului 2005
Nivel naional 2.065
NORD-EST 1.690
SUD-EST 1.483
SUD-MUNTENIA 1.623
SUD-VEST OLTENIA 1.668
VEST 1.655
NORD-VEST 1.727
CENTRU 1.700
BUCURETI - ILFOV 2.820
Surs: prelucrare proprie dup [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf.
Tot la nivelul salariilor obinute n acest domeniu apar diferene i ntre sexe. Att structura
populaiei ocupate n acest domeniu cat i nivelul salariilor pe sexe sunt redate n tabelul de mai
jos:
Nivel naional la nivelul anului 2005 Total Brbai Femei
Total salariai (mii de persoane) 3.876 2.078 1.798
Salariai n domeniul intermedierilor financiare (mii de persoane) 68 21 47
Salarii
medii
brute la nivel naional 968 981 853
n domeniul intermedierilor
financiare
brute 2.789 3.140 2.628
nete 2.065 2.321 1.948
Structura populaiei active la nivel naional pentru ultimii doi ani nainte de integrarea
Romniei n Uniunea European este redat n tabelul de mai jos:
Resurse de munc pe sexe i regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 i 2006 (mii de
persoane)
31
Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin
2005 2006 2005 2006 2005 2006
Nivel naional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3
NORD-EST 1.357,9 2.340,5 708,3 1.221,8 649,6 1.118,7
Resurse de munc pe sexe i regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 i 2006 (mii de
Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin
2005 2006 2005 2006 2005 2006
Nivel naional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3
SUD-EST 1.098,6 1.858,8 584,7 962,7 513,9 896,1
SUD-MUNTENIA 1282 2.060,6 680,7 1.073,6 601,3 987
SUD-VEST OLTENIA 926 1.414,4 491,2 739,5 434,8 674,9
VEST 880,2 1.251,7 463,5 641 416,7 610,7
NORD-VEST 1.193,6 1.731,4 617,2 895,7 576,4 835,7
CENTRU 1.087,2 1.643 579,5 851,7 507,7 791,3
BUCURETI - ILFOV 1.087,9 1.501,2 603,8 756,3 484,1 744,9
Surs: [5].
Un alt element care are o valoare deosebit n alegerea unei anumite ri n vederea
localizrii unui astfel de centru poate fi identificat n nivelul pregtirii populaiei active.
Specificul activitilor desfurate n cadrul centrelor de acest tip necesit, de pild, un bagaj
vast de cunotine economice, precum i un nivel ridicat de specializare n acest domeniu. Buna
cunoatere i stpnire a cel puin unei limbi strine de circulaie internaional reprezint o alt
necesitate pentru participarea n astfel de activiti.
Universitile romneti nsumau la nivelul anului universitar 2005/2006, 716.464 de studeni
(518.997 dintre acetia fiind nscrii la cursuri de zi) nmatriculai ntr-un numr de 770 de
faculti, din cadrul a 107 universiti de stat i particulare, autorizate sau acreditate care
funcionau n Romnia la nivelul aceluiai an universitar [conform [4]
http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf]. Pe fondul creterii atractivitii studierii
tiinelor economice, din totalul populaiei de studeni, 221.619 persoane erau urmau cursuri n
domeniul economic (129.204 participnd la cursuri de zi). Cele mai importante patru centre
universitare ale Romniei (Bucureti, Cluj-Napoca, Timioara i Iai) concentrau n aceeai
perioad 63 de universiti, respectiv 355 de faculti.
Structura populaiei studeneti pe regiuni de dezvoltare la nivelul anului universitar
2005/2006 este redat mai jos:
Regiuni de dezvoltare Universiti Faculti Studeni nscrii
Nivel naional 107 770 716.464
NORD-EST 14 92 78.970
SUD-EST 7 66 51.101
SUD-MUNTENIA 4 51 39.609
SUD-VEST OLTENIA 5 38 45.138
VEST 14 94 75.001
NORD-VEST 16 123 97.616
CENTRU 13 102 75.782
BUCURETI - ILFOV 34 184 25.247
Centrele universitare, n special cele cu tradiie, reprezint o int extrem de atractiv
pentru firmele care intenioneaz s pun bazele unor centre comune de servicii. Diversitatea
lingvistic i relativ crescuta nclinaie a populaiei tinere spre nvarea limbilor strine
32
reprezint un alt avantaj al rii noastre. Este binecunoscut faptul c studenii romni trebuie s
nvee cel puin o limb strin pe parcursul facultii. Nu rare sunt cazurile n care acetia se
familiarizeaz cu limbajul de specialitate n dou limbi strine. Mai trebuie amintit faptul c
ncepnd cu anul universitar 2008/2009 studenii nefilologi ai Universitii Babe-Bolyai din
Cluj-Napoca pot s se nscrie inclusiv la cursuri de limb japonez. Principalele limbi strine
vorbite fluent de romni sunt: engleza, franceza, germana, italiana i spaniola. Desigur, i altele
sunt cunoscute, dar de un numr mai redus de persoane.
Conform datelor publicate de revista Capital la finele anului 2007 [1], firmele strine ar viza
aproximativ 12% din populaia total a Romniei (26% din cea activ) n vederea recrutrii de
angajai pentru centre comune de servicii. Principala categorie avut n vedere este cea a
studenilor. Sporirea numrului de firme interesate s deschid centre de servicii n spaiul
romnesc, va genera o cretere a cererii de for de munc specializat i calificat n acest
domeniu, ceea ce inevitabil va avea potenialul de a crea disconfort actorilor de pe pia. n
general, firmele care opteaz pentru deschiderea unui centru comun de servicii au nevoie n
vederea angajrii de un numr cuprins ntre cteva sute i peste o mie de persoane. Nevoia de
personal este strns legat de numrul de procese de afaceri care vor trebui realizate i,
evident, i de dimensiunea organizaiei care va fi deservit.
Datorit caracterului special al acestui tip de organizaie i datorit specificului activitilor
care vor fi desfurate, aspectele legate de potenialul i de nivelul de dezvoltare al
infrastructurii comunicaionale (Internet, voce i date) din zon ajung s joace i ele un rol cheie
n alegerea locaiei. Din aceast perspectiv, Romnia nu este neaprat cea mai fericit alegere.
La sfritul anului 2005 n Romnia existau 4.391.000 de abonamente la servicii de telefonie fix,
respectiv 13.354.000 de abonamente pentru telefonie mobil. Mai jos prezentm numrul de
abonamente telefonice, precum i numrul de minute de conectare la Internet, ambele la nivelul
celor opt regiuni de dezvoltare ale rii:
Regiunea de dezvoltare
Abonamente telefonice la
sfritul anului 2005
Acces special Internet
(mii de minute)
Nivel naional 3.957.870 1.463.239
NORD-EST 516.399 95.434
SUD-EST 512.061 117.972
SUD-MUNTENIA 491.988 154.046
SUD-VEST OLTENIA 304.601 69.048
VEST 375.230 225.920
NORD-VEST 472.590 148.902
CENTRU 499.841 199.991
BUCURETI - ILFOV 785.160 451.926
Chiar dac n Romnia nivelul de dezvoltare a comunicaiilor las nc de dorit, trebuie
menionat faptul c acesta se afl la un nivel comparabil cu cel al rilor vecine.
Dinamica pieei imobiliare, precum i creterea interesului pentru investiii n construirea de
spaii pentru birouri, ajut la satisfacerea altei nevoi stringente a unei astfel de afaceri. La
finele anului 2005, pe piaa romneasc se investiser 2.722,7 milioane de RON n lucrri de
construcii de cldiri administrative (categorie care cuprinde i spaiile de birouri), n condiiile
n care totalul investiiilor n lucrri de construcii la nivel naional a fost de 29.380,7 milioane de
RON [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap16.pdf]. Piaa imobiliar romneasc
33
era pn anul trecut n plin dezvoltare. n plus, criza pieei imobiliare internaionale a nceput
deja s i fac simite efectele i n zona noastr.
n alegerea unei anumite locaii pentru deschiderea unui centru comun de servicii, firmele
acord o importan sporit i nivelului de dezvoltare a infrastructurii de transport. Decizia de
liberalizare a traficului aerian romnesc a avut efecte extrem de benefice asupra dezvoltrii
acestui sector economic. n perioada cuprins ntre anii 2000 i 2006 traficul aerian romnesc a
evoluat vizibil (crescnd de la 2,3 milioane de pasageri transportai la 5,5 milioane). Intrarea pe
piaa romneasc a operatorilor low cost a determinat includerea pe hrile traficului aerian
internaional i a localitilor din provincie [3].
Pe lng elementele discutate pn acum, firmele strine mai trebuie s in cont de factori
care se manifest pe plan local sau la nivel naional. Amintim probleme precum:
caracteristicile mediului de afaceri;
corupia perceput;
taxele locale;
gradul de fiscalitate (Romnia se bucur de avantajele oferite de cota unic de impozitare
de 16%, introdus ncepnd cu 1 ianuarie 2005);
rata omajului;
nivelul fiscalitii [2];
impozitul forfetar.
Cerine:
1. Identificai i caracterizai elementele megamediului care apar n cazul centrelor comune de
servicii.
2. Identificai i caracterizai elementele mediului specific care apar n cazul centrelor comune
de servicii.
3. Putei descrie modul n care fenomenul de globalizare intervine n astfel de afaceri?
4. Identificai firme reale de pe piaa internaional care au adoptat sau care vor apela la
deschiderea unor centre comune de servicii pe piaa romneasc. Prezentai pe scurt un
astfel de caz (n 1-2 pagini) ncercnd s trecei n revist ct mai multe elemente ale
mediului extern de business.
Surse bibliografice:
1. Andrei, Radu, Cum devenim destinaie preferat pentru centre comune de servicii, in Capital, 6 decembrie 2007, p. 56.
2. Flinspach, Karin; Zahorik, Filip; Stancu, Daniel, What Now? What Next? Part 6: Shared Service Centres in Central and Eastern
Europe, 28 noiembrie 2007, http://www.gtnews.com/feature/188_6.cfm.
3. Grigorean, Roxana, Traficul pe aeroporturile din provincie urc cu 50% datorit liberalizrii pieei i creterii economice, in ziarul
financiar, 8 august 2007, http://www.zf.ro/articol_135874/
traficul_pe_aeroporturile_din_provincie_urca_cu_50__datorita_liberalizarii_pietei_si_cresterii_economice.html.
4. *** Institutul Naional de Statistic, Anuarul Statistic al Romniei 2006, http://www.insse.ro.
5. *** Institutul Naional de Statistic, baza de date Tempo Online, https://statistici.insse.ro/shop, (ultima accesare la 13 august
2008).
34
Unitatea a 3-a. Analiza i conducerea condiiilor de mediu
n timp ce unii teoreticieni recunosc existena unor limite privind capacitatea
organizaiilor de a conduce i stpni factorii de mediu, ali teoreticieni, destul de
numeroi (de exemplu, cei care pledeaz pentru modelul dependenei de resurse) vd
elementele mediului drept ceva maleabil pentru aciunea managerilor i, n consecin,
pledeaz n favoarea aciunii de modelare i adaptare a acestor factori. Unul dintre aceti
din urm teoreticieni, James D. Thompson, a artat c managerii au, n esen, trei opinii
principale cu privire la ncercarea de a conduce, stpni incertitudinea mediului i
impactul su potenial:
adaptarea elementelor mediului existent,
ncercarea de a influena caracterul favorabil al mediului i/sau;
modificarea domeniului operaiilor, activitilor departe de elementele
amenintoare ale mediului ctre unele mult mai favorabile.
1. Adaptarea implic schimbarea operaiilor i activitilor interne pentru a
face organizaia mult mai compatibil cu mediul ei. Aceast strategie, n mod
esenial, accept mediul existent ca dat i caut s dezvolte unele procese raionale
pentru a se ajusta la el.
Exist patru abordri folosite n mod obinuit de organizaii pentru a se adapta la
fluctuaiile mediului respectiv:
Stocurile tampon. Folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie a intrrilor
n producie, fie a ieirilor din producie pentru a face fa fluctuaiilor mediului. Formarea
de stocuri tampon prin depozitarea intrrilor este folosit atunci cnd este dificil sau
neindicat a avea ncredere n sursele de intrri, respectiv aprovizionrile de la furnizori.
Invers, formarea stocurilor tampon prin meninerea stocurilor de produse finite i/sau
producia pe stoc este folosit cnd au loc fluctuaii n cererea pieei ceea ce face dificil
producerea de bunuri eficiente aa cum sunt ele comandate. Formarea de stocuri tampon
nu este totdeauna fezabil din cauza cheltuielilor ridicate, a perisabilitii materialelor sau
a dificultii serviciilor de depozitare; chiar mai mult, ea poate aduce serioase riscuri
datorit demodrii sau nvechirii stocurilor nainte de a fi vndute sau folosite.
Aplatizarea. n timp ce formarea de stocuri tampon caut s aplaneze, s
amelioreze fluctuaiile pieei, aplatizarea implic adoptarea de aciuni care vizeaz
reducerea impactului cererii prin strategii de pre. De exemplu, departamentele de vnzare ale
unor companii practic n mod curent reducerea preurilor de vnzare n lunile cu cerere mai slab.
Restaurantele adesea ofer cupoane (de reducere a preurilor) care pot fi folosite numai n anumite
seri i nopi ale sptmnii, atunci cnd cererea este n mod tipic mai slab. Astfel de aciuni pot
ajuta la evitarea ineficienelor asociate cu necesarul de resurse pentru vrfurile cererii i
subutilizarea resurselor n timpul golurilor de cerere.
Previziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor mediului este
previziunea sau efortul sistematic de a estima condiiile viitoare. n msura n care este
posibil s se prognozeze condiiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea
35
poate fi capabil s pregteasc n avans organizaia pentru a ntlni sau atinge
condiiile.
Raionalizarea. Uneori fluctuaiile mediului sunt mnuite prin raionalizare, care
prevede un acces limitat la un produs sau serviciu care are o cerere limitat. De exemplu,
companiile de automobile raionalizeaz frecvent numrul de automobile populare, disponibile la
distribuitori, atunci cnd cererea depete capacitatea de producie. Raionalizarea are avantajul
de a permite organizaiei s evite cheltuielile necesare extinderii, creterii capacitii de a
atinge o cerere temporar n cretere, deoarece multe costuri asociate cu extinderea
capacitii (de exemplu, echipamente suplimentare, angajri n plus, instruiri necesare,
construcii .a.) continu i n timpul scderii cererii. Raionalizarea este, de asemenea,
folosit cnd cererea depete previziunile sau cnd managerii extind producia mai
ncet din cauza costurilor mari i riscului considerabil dac cererea prognozat nu se
realizeaz.
2. Influena caracterului favorabil. n contrast cu strategiile adaptrii, abordarea
influenrii caracterului favorabil implic ncercarea de a modifica elementele
mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaiei. Mai mult
dect acceptarea elementelor mediului ca date, aceast abordare vede cel puin unele
aspecte ale mediului ca avnd un potenial de aciune n capacitatea organizaiei de a se
schimba n ci sau modaliti avantajoase.
Metodele principale pe care organizaiile le folosesc n ncercarea de a influena
elemente semnificative din mediu sunt:
Publicitatea i relaiile publice presupun folosirea mijloacelor de comunicare
pentru a obine o publicitate favorabil pentru anumite produse, servicii i pentru a crea
o impresie general favorabil asupra organizaiei n rndurile publicului. mpreun,
publicitatea i relaiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile fa de
organizaie printre elementele mediului.
Extinderea peste grani (a organizaiei), respectiv crearea de roluri n
organizaie care interacioneaz cu elemente importante din mediu. Cei care acioneaz
n afara granielor mesageri pot ndeplini dou funcii diferite:
de procesare a informaiei prin colectarea informaiei din mediu, filtrarea a ceea
ce este important i transmiterea informaiei ctre cei din interiorul organizaiei, care pot
aciona n funcie de informaia primit;
de reprezentare extern prin purtarea i prezentarea informaiei despre
organizaie la organizaiile i indivizii din afar.
Exemple de roluri de mesageri care depesc graniele organizaiei sunt vnztorii, specialitii
n aprovizionare, cei care recruteaz personal, agenii de expediii i recepionerii, avocaii i oamenii
de tiin care menin legturi strnse privind dezvoltrile din domeniul lor.
Recrutarea presupune atragerea de candidai pentru locurile de munc
disponibile capabili s satisfac nevoile organizaiei.
De exemplu, companiile adesea angajeaz executivi din anumite companii sau din industrii
specifice din cauza cunotinelor i legturilor acestora cu mediul.
Cooptarea este procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele
importante ale mediului n conducerea sau structura organizaiei.
Un exemplu obinuit de cooptare este adiionarea membrilor cheie ai mediului n birourile
executive (de exemplu, parlamentari sau consilieri).
36
Cooperarea poate fi vzut ca un acord ce presupune implicarea a dou dau mai
multe organizaii care se angajeaz s produc un bun sau un serviciu mpreun. Se
poate vorbi despre dou tipuri de cooperri ntre firme: aliane strategice sau reele
strategice.
Alianele strategice sunt nelegeri de parteneriat ncheiate ntre dou firme
care se pun de acord n privina cooperrii n diverse moduri:
Transferul de abiliti i competene;
Constituirea de societi mixte;
Inovarea unor produse;
Folosirea n comun a tehnologiilor i a facilitilor de producie;
Reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.
Reelele strategice se bazeaz pe relaii de cooperare deosebite n ceea ce
privete aprovizionarea de la furnizori. Aceste relaii de cooperare se bazeaz pe
ncredere reciproc i corectitudine. Ele sunt puse n pericol doar dac firmele furnizoare
sunt nevoite s preia riscul modificrii costurilor.
Firmele pot fi interesate n formarea de aliane strategice din urmtoarele motive:
Pentru a dobndi economii dimensionale n producie i marketing;
Pentru a-i reduce decalajele n privina competenelor tehnice;
Pentru a dobndi acces pe alte piee.
Experiena dobndit de firmele care au format aliane strategice pune n eviden
faptul c exist cteva elemente eseniale care pot influena rezultatele unei aliane
strategice, cum ar fi:
Selectarea unui partener compatibil i acordarea unei atenii deosebite;
Alegerea unui partener ale crui abiliti i competene n ceea ce privete
produsele i pieele le completeaz pe cele proprii;
Interesul de a nva ct mai profund i mai rapid despre tehnologia i
managementul folosite de partener;
Dorina de a nu divulga partenerului informaii critice pentru meninerea
competitivitii.
Fuzionarea este acea strategie prin care dou firme se pun de acord s i
integreze activitile pe baze aproximativ egale pentru c aceste firme au resurse i
competene, care reunite pot genera avantaje eseniale puternice pe pia. Puine fuziuni
corespund sensului real al noiunii, pentru c n majoritatea cazurilor una dintre pri
domin.
Asociaiile de comer sunt organizaii compuse din indivizi sau firme cu un
interes economic comun. Indivizii sau organizaiile care se reunesc n astfel de asociaii
includ productorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detailitii unui produs sau
unui grup de produse.
Activitatea politic implic ncercri ale organizaiilor de a spori situaia lor
concurenial, competitiv, prin influenarea legislaiei sau a comportrii ageniilor
37
guvernamentale. Activitile politice pot fi executate de organizaii singure n propriul lor
folos sau de cteva organizaii sau asociaii pentru bunstarea ntregului grup.
3. Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a elementelor mediului
este de a schimba domeniul respectiv:
schimbri n mix-ul de produse i/sau servicii oferite astfel nct
organizaia s interacioneze ntr-un mod mult mai favorabil cu elementele
mediului;
mutarea cu totul din aria unui produs sau serviciu sau chiar dintr-o zon
geografic ntr-o arie mult mai favorabil domeniului de activitate;
extinderea domeniilor curente prin diversificare, lrgind produsele i
serviciile oferite.
n general, optnd pentru aceast modalitate de aciune, organizaia trebuie s fac
fa unor situaii care se pot manifesta ca bariere la intrarea ntr-un nou domeniu sau la
ieirea din domeniul actual de activitate.
Astfel principalele bariere la intrarea ntr-un domeniu de activitate sunt:
Economiile la scal, care se obin prin reducerea costului unitar odat cu creterea
volumului produciei. Aceast barier mpiedic reducerea ptrunderii unor firme noi prin
presiunea nceperii activitii cu o cantitate mare de produse, fapt care ar atrage o
reacie puternic din partea firmelor deja existente n ramur.
Gradul mare de difereniere a produselor implic un efort suplimentar pentru o
organizaie nou intrat, n aciunea de atragere a clienilor i de formare a pieei.
Diferenierea constituie o barier de intrare pentru c foreaz firmele noi s
cheltuiasc mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. n acest sens firmele noi vor
fi nevoite s i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele concurente, s
mbunteasc produsele, s aloce fonduri substaniale pentru reclam. Pe termen scurt
aceste firme vor obine profituri mici sau chiar vor lucra n pierdere.
Capitalul iniial de demarare a afacerii n acel domeniu de activitate se manifest
prin: costurile investiionale iniiale mari care fac ca atractivitatea ramurii s fie
meninut doar pentru cei care ajung s activeze n interiorul ramurii.
Accesul la canalele de distribuie afecteaz firmele: n sensul c pentru a ptrunde
pe canalele existente firmele noi trebuie s i ofere produsele la preuri mai mici, s fac
reclam intens, ceea ce va determina diminuarea profiturilor.
Limitele i restriciile guvernamentale existente n industria respectiv. Prin
politica guvernamental se poate controla intrarea firmelor ntr-o anumit ramur, prin
intermediul brevetelor i licenelor, autorizaiilor i certificatelor.
Barierele la ieirea dintr-un domeniu de activitate, acioneaz pentru meninerea
firmelor existente n cadrul industriei prin:
valoarea sczut de lichidare a echipamentului specializat, costul ridicat de
convertibilitate sau chiar imposibilitatea convertirii ntr-o alt activitate;
costurile fixe de ieire cum ar fi contractele de munc;
barierele emoionale venite din partea echipei manageriale i a personalului (frica
pierderii locului munc sau a carierei profesionale);
38
existena unor aliane sau cooperri la nivel naional sau internaional;
restricii guvernamentale, prin care se ncearc ncurajarea rmnerii n domeniu.
Care este raiunea pentru care firmele adopt strategii de adaptare
la factorii din mediu?
Ce nseamn extinderea peste grani a rolurilor? Dai exemple de
firme care aplic o astfel de strategie.
Care este diferena dintre alianele strategice i reelele strategice?
Citii despre aliana strategic dintre Initiative i DRAFTFCB pe site-ul
http://www.smartpromo.ro/stire/415/Initiative-and-DRAFTFCB-au-
incheiat-o-alianta-strategica,-prin-Brand-Connection.html i identificai
principalele avantaje urmrite de cele dou pri.
Explicai cum se manifest economiile la scal ca o barier de intrare
ntr-un domeniu de activitate. Dai exemple de domenii de activitate n
care capitalul iniial de demarare al unei afaceri se manifest ca o
barier nalt de intrare ntr-un domeniu.
Analizai forele concureniale ale unei organizaii care se afl n
situaie de monopol pe pia.
Identificai principalele riscuri i oportuniti pe piaa hotelier din
Romnia. Dac ai fi un potenial investitor n acest domeniu ce strategii
cu privire la conducerea factorilor de mediu ai adopta?
Identificai principalii actori de pe piaa berii din Romnia. Analizai
concurena de pe aceast pia. Care sunt principalele strategii de
conducere a mediului pe care le-au aplicat principalii actori de pe piaa
berii, exemplificai.
39
Unitatea a 4-a. Abordarea teoretic i aplicativ a
procesului decizional
4.1. Aspecte teoretice ale procesului decizional
Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor, indiferent de nivelul ierarhic pe
care se situeaz. Decizia reprezint n general concluzia procesului prin care
realizm o alegere ntre mai multe cursuri de aciune, cu scopul atingerii unuia
sau mai multor obiective. Din multitudinea de definiii date deciziei se pot identifica
urmtoarele trsturi definitorii:
Decizia reprezint un act de alegere dintre mai multe variante posibile.
Decizia presupune un proces contient de gndire bazat pe anumite criterii sau
restricii.
Decizia este un act de voin.
Decizia are ntotdeauna o finalitate, adic vizeaz atingerea unui obiectiv sau a mai
multora.
Decizia se refer ntotdeauna la o stare viitoare.
Procesul de obinere a acestei opiuni este cunoscut sub numele de proces de
elaborare a deciziei.
Prin procesul decizional se nelege un ansamblu de activiti deosebit de
complexe prin care se culeg i se prelucreaz informaiile necesare, se
determin variantele de aciune i se ncearc identificarea soluiilor celor mai
avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.
Atunci cnd decizia managerial se desfoar pe o perioad scurt de timp spunem
c aceasta ia forma unui act decizional. Actele decizionale se refer la situaiile
decizionale de complexitate redus, cu un grad mare de repetativitate, ce vizeaz
probleme de rutin n activitatea managerului. Spre deosebire de actul decizional,
procesul decizional necesit mult mai mult timp pentru culegerea informaiilor i pentru
procesarea lor, astfel nct la final s se poat alege varianta decizional cea mai
avantajoas.
Etapa I. Definirea problemei. Prin definirea problemei trebuie s nelegem:
recunoaterea faptului c o problem sau o oportunitate exist; determinarea importanei,
msurarea n parametri ct mai precii i, n acelai timp, evidenierea simptomelor
problemei. Adesea ceea ce este descris sau prezentat drept o problem (de exemplu,
costuri excesive) poate fi numai un simptom al problemei (de exemplu, niveluri nepotrivite
de stocare).
Etapa a II-a. Clasificarea problemei. Etapa aceasta implic conceptualizarea problemei
astfel nct s o putem clasifica ntr-o categorie de probleme definibile. Aa cum se tie,
problemele pot fi clasificate n dou mari tipuri: standard (numite i structurate sau
programate) i nestructurate (denumite i neprogramate). n plus, orice clasificare a unei
40
probleme ntr-o categorie trebuie s se fac cu foarte mare exactitate ntr-un prototip clar.
Numai dup ce aceasta este ncadrat corect este posibil s se procedeze la formularea
problemei.
Etapa a III-a. Modelarea (formularea). Modelarea sau formularea problemei implic
conceptualizarea problemei i abstractizarea ei ntr-o form matematic. Variabilele
independente i dependente sunt identificate i se elaboreaz ecuaiile care descriu relaiile
de stabilitate. Simplificri trebuie s fie fcute oricnd este posibil prin formularea unei
mulimi de prezumii, ipoteze. De exemplu, dac relaiile dintre variabile pot fi considerate liniare,
atunci modelul folosit va fi unul de programare liniar. Important este nivelul de simplificare a
modelului i cel de reprezentare a realitii. Cu ct modelul este mai simplu, cu att manipulrile i
soluiile sunt mai facile, dar modelul, n acelai timp, va fi mai puin reprezentativ pentru realitate.
Etapa a IV-a. Rezolvarea modelului. Definiie: o soluie pentru un model nseamn
gsirea unei mulimi de valori specifice pentru variabilele de decizie care ne conduc la un
nivel dezirabil al rezultatului.
Etapa a V-a. Validarea modelului i analiza sensibilitii. Dup ce modelul a fost
construit este necesar s cunoatem ct de bine reprezint acesta realitatea. Adesea,
exactitatea unui model nu poate fi evaluat, apreciat nainte ca soluiile modelului s fie
generate. Validarea reclam rspunsul la ntrebarea: Sunt previziunile modelului exact
unele empirice? i, de asemenea, la o alt ntrebare: Este modelul reprezentativ pentru
comportamentul sistemului n condiiile lumii reale?. Un model valid trebuie s se comporte
ntr-o manier similar cu fenomenul de baz.
Etapa a VI-a. Interpretarea i implementarea. Rezultatele generate de un model
reprezint o soluie la un scenariu simplificat al realitii. Deci, n multe cazuri rezultatul
apare abstractizat, respectiv n simboluri matematice sau n terminologie tehnic. De aici
rezult c nainte de implementare, soluia recomandabil este supus judecii
(raionamentului) managementului, respectiv necesit s fie interpretat. Interpretarea, de
asemenea, implic i astfel de probleme precum nsemntatea sau semnificaia, nelesul
soluiei propuse n termenii rezolvrii problemei. Aceasta este o treapt necesar n
planificarea interpretrii.
Elaborarea deciziei prin definiie implic dou sau mai multe opiuni, cursuri sau
variante de aciune, aa-numitele strategii. Una i numai una dintre aceste variante trebuie
s fie selectat. Cursurile de aciune alternative le vom desemna prin: V1; V2; ... Vi ... Vm ,
unde m este numrul de variante, care poate fi finit sau infinit. De exemplu, decizia de a
selecta un manual pentru cursul de management poate implica o mulime numeroas, dar finit de
variante. Dac vom avea un productor de bere, cel puin teoretic cantitatea de ap folosit va include
un numr infinit de combinaii.
n marea majoritate a cazurilor de operare, de decizie, nu toate variantele vor fi
considerate, ci numai acelea dintr-un numr limitat. De exemplu, n fabricarea berii regulile de
fabricaie ale unei beri stabilesc c apa trebuie s reprezinte o proporie ntre 70% i 75%. Deci,
acesta va constitui irul fezabil de soluii. Desigur, este posibil s presupunem c exist un
ir infinit de soluii cuprins ntre 70% i 75%, dar cu siguran c n practic se ia n
considerare numai un numr maxim de zece soluii.
n procesul de selectare a celei mai bune variante de aciune, decidentul va lua n
considerare unul sau mai multe atribute. Decidentul trebuie s gseasc, s genereze
atribute relevante caracteristice pentru fiecare problem definit. Termenul de atribut
poate fi nlocuit i cu criteriu. De exemplu, n evaluarea variantelor de automobile candidate a fi
selectate de ctre cumprtor, se pot folosi drept criterii: preul, consumul, sigurana, spaiul
41
(confortul), costul ntreinerii i design-ul; n acelai timp, n evaluarea variantelor candidate pentru
amplasarea unei oelrii am lua cu siguran n considerare cteva duzini de criterii.
Deciziile monocriteriale pot fi adoptate fie prin utilizarea analizei matriciale, fie cu
ajutorul arborelui decizional (n cazul modelelor n condiii de risc). Asfel, fiecare variant de
aciune determin o consecin corespunztoare criteriului ales. Aceste consecine sunt,
ns, influenate i de aa-numitele stri ale naturii. O stare a naturii poate fi o stare a
economiei (inflaie, cerere crescut, cerere redus etc.), o situaie sau o condiie a vremii, o
dezvoltare politic (ctigarea alegerilor de ctre un partid sau un candidat la preedinie) sau o
alt situaie pe care decidentul nu o poate controla. n funcie de probabilitatea cu care vor
aprea n viitor aceste stri ale naturii deciziile se pot mpri n:
a. Decizii n condiii de certitudine, caz n care se cunosc rezultatele la care ne
conduce fiecare variant de aciune, rezultatul este determinat i posibil de determinat cu
exactitate (probabilitatea de apariie este de 100%).
b. Decizii n condiii de risc, care sunt deciziile pentru care fiecare aciune
alternativ conduce la anumite rezultate posibile a se realiza cu o anumit probabilitate.
Probabilitatea se poate cuantifica n comparaie cu starea normal. Factorii de mediu
reprezint starea natural.
c. Decizii n condiii de incertitudine, caz n care fiecare aciune conduce la
anumite rezultate posibile, influenate de factori de mediu a cror evoluie nu poate fi
previzionat, cuantificat cu probabiliti (de pild, planificarea necesarului de resurse
umane).
n acelai timp, n funcie de numrul de criterii sau atribute folosite n analiz putem
identifica dou mari grupe de probleme decizionale: decizii monocriteriale i decizii
multicriteriale.
Pentru problemele monocriteriale plile (consecinele sau rezultatele) sunt reprezentate
de numere (care exprim aceeai unitate de msur, mrime fizic sau altele, de aici
rezultnd caracteristica monocriterial), nscrise la intersecia liniei variantei Vi cu coloana
strii naturii Sj. Consecina sau plata este desemnat prin aij. Plile sunt considerate
condiionate, deoarece o anumit consecin rezult din apariia unei anumite stri a naturii
n funcie de cursul de aciune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important
s reinem c plata este msurat pentru o perioad specific (de exemplu, un an). Aceast
perioad este numit orizontul deciziei.
O problem decizional multiatribut poate fi exprimat ntr-o form matricial. O
matrice de decizie D este o matrice m x n ale crei elemente aij indic consecina
variantei i (Vi), n prezena criteriului j (Cj). Deoarece: Vi (i = 1,m) este notat prin
vectorul linie ai = ( ai1, ai2, ..., ain) i vectorul coloan aj = ( a1j, a2j, ..., amj), arat
contrastul fiecrei variante privind atributul Cj.
n aceast situaie tim c este posibil s apar una sau mai mult dect o singur
stare a naturii, respectiv cunoatem care sunt aceste stri ale naturii, dar nu avem, nu
dispunem de nici o informaie care s ne permit s apreciem sau s estimm
probabilitile de apariie a acestor stri ale naturii. n aceast situaie avem la dispoziie
mai multe criterii de decizie sau reguli pe care le putem folosi. ntotdeauna, cnd se pune
problema alegerii unei variante optime, trebuie stabilit i tipul de criteriu de optimizare ce
va fi utilizat utilizat (de exemplu, profitul, ncasrile, veniturile etc. se maximizeaz, iar costurile,
consumurile, pierderile etc. se minimizeaz).
a. Decizii monocriteriale n condiii de certitudine
Pentru a analiza aceste decizii lum n considerare urmtorul exemplu.
42
S presupunem c firma Healthy Times este un productor de biciclete de pe piaa clujean.
Potrivit compartimentului de planificare, ar avea trei variante de aciune:
V1 Extinderea actualei brutrii (modernizarea capacitilor de producie existente);
V2 Construirea unei noi fabrici (construirea unei noi capaciti de producie);
V3 Subcontractarea unor capaciti de producie de la ali productori.
De asemenea, potrivit departamentului de planificare, s-au identificat ca posibile urmtoarele
stri ale naturii (poteniale evenimente viitoare):
S1 o cerere mare, datorat unei rate ridicate de acceptare a produsului;
S2 o cerere moderat, rezultat dintr-o rat moderat de acceptare a produsului, dar cu o
reacie concurenial destul de semnificativ;
S3 o cerere mic, rezultat dintr-o rat slab de acceptare a produsului;
S4 un eec total, o rat zero de acceptare a produsului.
Rezultatele corespunztoare cursurilor alternative de aciune probabile de ntreprins n funcie
de strile naturii care vor apare sunt redate n Tabelul nr. 4.1, sub form de profituri anuale.
Elaborarea deciziei n condiii de certitudine presupune faptul c exist numai o singur stare
a naturii, respectiv c decidentul se bucur de o deplin siguran asupra viitorului. Aceste situaii
exist sau sunt tipice deciziilor de rutin, respectiv situaiilor certe, clare i corecte, fr implicaii, dar
chiar i n aceste situaii este imposibil s se garanteze cu destul certitudine apariia strii naturii.
Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor (mii lei)
Strile naturii (Sj)
Variante (Vi)
S1
Cerere
mare
S2
Cerere
moderat
S3
Cerere mic
S4
Cerere zero
V1
V2
V3
Extindere
Construcie nou
Subcontractare
500.000
700.000
300.000
250.000
300.000
150.000
-250.000
-400.000
- 10.000
-450.000
-800.000
-100.000
n condiii de certitudine este uor s analizm situaia i s realizm decizii bune. n aceast
situaie decidentul indic varianta cu cea mai bun plat din coloan. De exemplu, dac managerul
firmei tie c starea naturii ce va apare este S2 (cerere moderat), atunci va alege normal varianta V2
(urmrind maximizarea profiturilor). n mod similar, dac el consider c starea naturii care va apare
va fi S3 (cerere mic), atunci va alege normal V3.
b. Decizii monocriteriale n condiii de risc
Prin definiie, elaborarea deciziei implic dou sau mai multe cursuri alternative de aciune
(variante de aciune). Una i numai una dintre aceste variante trebuie s fie selectat. Cursurile de
aciune alternative le vom desemna prin: V1; V2; ... Vi ... Vm (uneori cu A1; A2; ... Ai ... Am sau cu d1;
d2; ... di ... dm), unde m este numrul de variante, care poate fi ori finit, ori infinit. Deciziile n condiii
de risc pot fi adoptate i cu utilizarea arborelui decizional.
Tabelele de decizie sau matricile plilor sunt folosite atunci cnd numrul variantelor candidate
este finit i de obicei mic, mai puin de 100. Capacitatea de a genera variante depinde de creativitatea
i de imaginaia managerilor. Un manager creativ prevede de obicei mai multe variante dect
realizeaz unul conservator.
Strile naturii (evenimentele posibile) sunt plasate fie n capul tabelului, drept coloane, fie pe linii
(n funcie de preferina decidentului care construiete matricea); ele sunt notate cu: S1; S2; ... Sj ... Sn.
O stare a naturii poate fi o stare a economiei (inflaie, de exemplu), o situaie sau o condiie a vremii
(var normal), o dezvoltare politic (ctigarea alegerilor de ctre un partid sau un candidat la
preedinie) sau o alt situaie pe care decidentul nu o poate controla.
n exemplul nostru referitor la firma ARC apar patru stri ale naturii, respectiv cele patru niveluri
ale cererii: cerere mare, cerere moderat, cerere mic i eec total. n general, strile naturii nu pot fi
determinate de aciunea unui singur individ sau a unei organizaii, ele sunt mai degrab rezultatul
43
aciunii lui Dumnezeu sau rezultatul unei fore necunoscute, necontrolabile. Numrul strilor naturii
ntr-o situaie decizional este finit i, de obicei, nu prea mare.
Probabilitile strilor naturii reprezint ansele de apariie a strilor naturii i sunt redate n
procente sau ca numere subunitare. De asemenea, n mod logic se presupune c una i numai una
din strile naturii va apare n viitor. De aici, normal, suma probabilitilor strilor naturii:
unde: pj = probabilitatea de apariie a strii naturii Sj; j = 1,n
Plile (consecinele sau rezultatele) asociate unei variante anume i unei stri a naturii date sunt
reprezentate de numere (care exprim aceeai unitate de msur, mrime fizic sau altele, de aici
rezultnd caracteristica monocriterial sau monoatributiv), nscrise la intersecia liniei variantei Vi cu
coloana strii naturii Sj. Consecina sau plata este desemnat prin aij. De exemplu, n tabelul
nostru, al rezultatelor (Tabelul nr. 4.2.), dac decidentul selecteaz varianta V1 i n viitor va apare
starea naturii S2, consecina sau plata este a12, respectiv un ctig de 6 %. Plile sunt considerate
condiionate, deoarece o anumit consecin rezult din apariia unei anumite stri a naturii n funcie
de cursul de aciune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important s reinem c plata
este msurat pentru o perioad specific (de exemplu, un an). Aceast perioad este numit orizont
al deciziei. Astfel, un rezultat poate reprezenta o valoare prezent a ctorva pli realizate la momente
diferite n viitor.
n final, putem reda structura general a tabelului de decizie sau a matricei rezultatelor.
Tabelul nr. 4.2. Structura general a matricei rezultatelor
Strile naturii (Sj)

Probabilitile strilor
naturii (pj)
Cursuri alternative de aciune (Vi)
S1 Sj Sn
p1 pj pn
V1
Vi
Vm
a11 a1j a1n
ai1 aij ain
am1 amj amn
n Tabelul nr. 4.2. este prezentat structura general a tabelului de decizie, care n termenii
modelelor matematice poate fi descris astfel:
Cursul alternativ de aciune = variabila de decizie independent;
Strile naturii = parametrii necontrolabili independeni;
Probabilitile strilor naturii = parametrii necontrolabili independeni;
Plile = consecinele (rezultatele) scontate (ateptate), variabile dependente.
Situaiile decizionale n care ansele de apariie a fiecrei stri a naturii sunt cunoscute sau pot fi
estimate sunt deciziile n condiii de risc. Decidentul poate evalua, gradul de risc pe care i-l asum n
termenii distribuiei de probabilitate (fiecare stare a naturiui este anticipat cu o anumit probabilitate.
Exist trei criterii pentru elaborarea deciziilor n condiii de risc, pe care le vom detalia puin mai trziu.
Deciziile n condiii de risc au la baz criteriul valorii de expectan. Decidentul calculeaz
valoarea de expectan pentru fiecare variant candidat de decizie, respectiv suma rezultatelor
ponderate cu valorile probabilitilor repartizate strilor naturii posibile pentru fiecare variant
candidat:
unde: pj = probabilitatea de apariie a strii naturii j
1
1
2 1
+ + + + +

n
j
j n j
p p p p p
... ...

n
j
j
ij i
p
a VE
1

44
c. Decizii monocriteriale n condiii de incertitudine
Criteriul optimist (Maximax)
Utiliznd acest criteriu decizional, decidentul adopt o atitudine optimist. Pe baza credinelor,
experienei sau altor argumentri el va alege varianta care i maximizeaz plata. Deci, el anticipeaz
apariia celui mai bun rezultat sau a celei mai bune pli, cu alte cuvinte, se ateapt s apar starea
cea mai favorabil a naturii. Pentru a elabora decizia potrivit acestui criteriu, decidentul va selecta
prima dat plata maxim posibil pentru fiecare variant, apoi va alege varianta cu plata cea mai
mare. Deci, potrivit acestui criteriu, decizia optim, pe care o notm cu Do, va fi:
n cazul nostru (conform datelor din Tabelul nr. 4.1.) decizia optim va fi:
Criteriul pesimist (Maximin)
Spre deosebire de cazul precedent, decidentul care folosete acest criteriu este absolut pesimist.
Acesta adopt o atitudine pesimist. Decidentul ncearc s maximizeze plata minim posibil. Deci,
el presupune c cea mai rea stare a naturii se va produce, indiferent de ce variant va alege. n
consecin, pentru a se proteja, decidentul va alege varianta care i va asigura cea mai mare plat sub
o prezumie cert pesimist (cea mai bun dintre cele rele).
Decidentul va proceda la fel ca i n cazul criteriului optimist, respectiv va identifica cea mai rea
plat pentru fiecare variant din care va alege apoi pe cea mai mare, deci decizia optim va fi:
Deci, n cazul nostru decizia optim este:
Criteriul regretelor (sau al lui Savage)
Conceptul regretului este echivalent cu determinarea pierderii oportunitii. Conceptul de cost al
oportunitii ne indic semnificaia pierderii suferite datorit neselectrii celei mai bune variante.
Savage argumenteaz, n mod logic, c un decident raional va ncerca ntotdeauna s minimizeze cel
mai mare regret posibil, anticipat. Aceasta nseamn folosirea abordrii cu criteriu mini max a
consecinelor sau plilor sub form de regrete, ntr-o manier pesimist.
Revenim la exemplul din Tabelul nr. 4.1. i presupunem c decidentul opteaz pentru
subcontractare, miznd pe apariia strii naturii Cerere mare. n aceast situaie, profitul pe care l va
realiza cu varianta de subcontractare i starea naturii Cerere mare este de 300.000. Desigur, dac
ar fi tiut aceasta nainte de a lua decizia de subcontractare, atunci ar fi ales n mod raional varianta
V2 Construirea unei noi capaciti i ar fi realizat un profit de 700.000. Diferena dintre 700.000
plata optim (pe care el ar fi dobndit-o) i 300.000 plata real obinut din decizia pe care a luat-o
{ } 1, m j m i
a D
ij
j i
; , 1 ; max max
0
{ } 000 . 700
000 . 300
000 . 700
000 . 500
max max
2
3
2
1
0

'

V
V
V
V
a D ij
j i
{ } 1,m j m i
a D
ij
j i
; , 1 ; min max
0
{ } 0 0 0 . 1 0 0
0 0 0 . 1 0 0
0 0 0 . 8 0 0
0 0 0 . 4 5 0
m i n m a x
3
3
2
1
0

'

V
V
V
V
a D
i j
j i
45
este de 400.000, ceea ce constituie regretul nregistrat din aceast decizie, sau, cum mai este
cunoscut, pierderea oportunitii. Generaliznd, regretul este diferena dintre plata cea mai bun
pentru o stare a naturii dat i celelalte pli (consecine) ale celorlalte variante, de aici rij:
unde: rij = regretul variantei i sub starea naturii j;
a1j = rezultatul cel mai bun sub starea naturii j;
aij = rezultatul variantei i sub starea naturii j.
Pentru a putea utiliza criteriul regretelor trebuie s construim matricea regretelor; n consecin,
vom privi n Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor i vom identifica rezultatele cele mai bune pentru
fiecare criteriu, respectiv pentru:
S1 plata cea mai bun este 700.000;
S2 plata cea mai bun este 300.000;
S3 plata cea mai bun este -10.000;
S4 plata cea mai bun este -100.000;
dup care vom scdea celelalte rezultate pentru a obine Matricea regretelor (Tabelul nr. 4.3.), redat
mai jos
Tabelul nr. 4.3. Matricea regretelor (mii lei)
Strile naturii (Sj)
Variante (Vi)
S1
Cerere
mare
S2
Cerere
moderat
S3
Cerere
mic
S4
Cerere
zero
V1 --- Extindere
V2 --- Construcie nou
V3 --- Subcontractare
200.000
0
400.000
50.000
0
150.000
240.000
390.000
0
350.000
700.000
0

Aplicarea criteriului regretului, aa cum am mai artat, reclam n mod clar necesitatea folosirii
unui criteriu de opiune de tip mini-max. Adic, la fel ca i n cazul celor dou criterii anterioare, vom
identifica regretul maxim pentru fiecare variant sub o stare a naturii j, din care alegem varianta cu
cel mai mic regret posibil.
Deci, n cazul nostru, varianta optim va mbrca forma urmtoare:
Criteriul realismului (al lui Hurwicz)
Conform acestei situaii, decidenii nu sunt nici complet optimiti, nici complet pesimiti. Hurwicz
ne sugereaz c fiecare decident este caracterizat de un anumit nivel de optimism, pe care l notm
cu , ce n mod normal va fi msurat pe o scar ntre 0 i 1, respectiv o continuitate n care extremele
sunt: pesimismul total, deci = 0, iar la cellalt capt este optimismul total, adic = 1 i de aici, n
mod logic, un coeficient de pesimism 1 - , care se aplic la rezultatul, consecina cea mai rea.
n acest mod Hurwicz introduce o valoare nou de apreciere a variantelor candidate i, pe care o
vom nota cu Wi, rezultat din nsumarea rezultatului celui mai bun pentru varianta i, ponderat cu
i a rezultatului celui mai ru al variante i, ponderat cu 1 - , deci:
( ) n j m i a a W
ij
j
ij
j
i
, 1 ; , 1 ; 1 min max +
n j m i
a a r
ij j ij
1, 1, ; ;
1
{ } 0 0 0 . 5 0 0 . 3
0 0 0 . 4 0 0
0 0 0 . 7 0 0
0 0 0 . 3 5 0
m a x m i n
1
3
2
1
0

'

V
V
V
V
r D i j
j i
46
iar decizia optim Do este:
{ }
i
i
W D max
0

n cazul nostru, dac lum = 0,7, atunci vom avea:
W1 = 500 0,7 + (-450) 0,3 = 215.000
W2 = 700 0,7 + (-800) 0,3 = 250.000
W3 = 300 0,7 + (-100) 0,3 = 180.000
Avantajul acestui criteriu este c decidentul este capabil s introduc n decizie propria
argumentare bazat pe orice: experien; fler; informaie; ghicit etc. privind atitudinea sau
comportamentul su, fie optimist, fie pesimist, n procesul decizional.
Criteriul echiprobabilitii (al lui Laplace)
Decidentul care folosete acest criteriu consider c toate strile naturii sunt echiprobabile n
apariie. Aceast echiprobabilitate este repartizat fiecrei stri a naturii, deci:
unde: e = coeficientul de
echiprobabilitate;
Sj = numrul strilor naturii, unde j=1,n.
Acum putem calcula o valoare de expectan Ei, ce caracterizeaz fiecare variant i,
iar apoi din vectorul Ei vom selecta varianta candidat cu valoare de expectan maxim:
{ }
i
i
E D max
0

n cazul nostru: e = 1/4= 0,25
E1 = 0,25 [500 + 250 + (-250) + (-450)] = 12.500
E2 = 0,25 [700 + 300 + (-400) + (-800)] = -50.000
E3 = 0,25 [300 + 150 + (-10) + (-100)] = 85.000
d. Decizii multicriteriale
Elaborarea deciziilor multicriteriale se refer la adoptarea deciziilor n prezena unor criterii
multiple, de obicei, aflate n conflict. Acest gen de probleme care reclam elaborarea deciziilor
multicriteriale este prezent n fiecare aspect al vieii noastre cotidiene. Astfel, de exemplu:
o ntr-un context personal, alegerea unui loc de munc depinde de prestigiul asociat acestuia, localizarea sa,
salarizarea, oportunitile de avansare, condiiile de munc .a.m.d. Cumprarea unui automobil, de
asemenea, poate fi caracterizat n termenii preului, consumului, design-ului, siguranei, confortului, etc.
o ntr-un context de afaceri, alegerea de ctre colectivul firmei a strategiei corporaiei depinde de: veniturile
organizaiei ntr-o anumit perioad de timp, preul pachetului de aciuni, cota de pia deinut, relaiile de
munc, imaginea corporaiei, obligaiile fa de societate i n comunitatea imediat, .a.m.d.
o ntr-un context academic-universitar, o universitate privat sau de stat evalueaz candidaii la examenul de
admitere pe baza unui chestionar de aptitudini psihologice, pe baza unui test de cunotine generale i/sau
mai specifice i pe baza nivelului de pregtire din liceu.
o ntr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de ap pentru o comunitate va fi analizat i evaluat n
termenii costului, posibilitilor probabile de apariie a penuriei resurselor de ap, surselor energetice,
recreere, protecia mpotriva inundaiilor, folosirea terenului i a pdurilor, calitatea apei, etc.
Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Totui, n pofida marii lor diversitii,
toate problemele pe care le vom lua n considerare mprtesc urmtoarele caracteristici comune:
1, 1, ; n j m i e
n
j
ij i a E

;
1

j
S
e
1
47
Variantele exist un numr finit de variante care pot fi cercetate, evaluate, selectate i
ierarhizate. Termenul de variant poate fi nlocuit i cu alte noiuni, precum: raiune de aciune,
curs de aciune sau strategie candidat. n legtur cu aceste variante, trebuie s precizm c
numrul lor poate fi impus de situaia dat sau generate n funcie de creativitatea i cunotinele
specifice ale decidenilor.
Figura nr. 4.1. Arbore ierarhic de atribute
Atribute multiple fiecare problem are atribute multiple, dar specifice. Un decident trebuie s
gseasc, s genereze atribute relevante, caracteristice pentru fiecare problem definit.
Termenul de atribut poate fi cunoscut i ca: obiectiv sau criteriu. Numrul de atribute poate fi
de maximum 150. De exemplu, n evaluarea variantelor de automobile candidate a fi selectate de ctre
cumprtor, se pot folosi drept atribute: preul, consumul, sigurana, spaiul (confortul), costul ntreinerii i
design-ul, n acelai timp n evaluarea variantelor candidate pentru amplasare unei oelrii am lua cu
siguran n considerare cteva duzini de criterii.
n cele mai multe cazuri n care numrul de atribute este mare, acestea sunt ntr-o structur
ierarhic. Astfel, pot aprea cteva atribute majore, cheie, iar fiecare dintre acestea poate avea cteva
subatribute i mai departe fiecare subatribut poate avea alte cteva sub-subatribute. De exemplu, o
asemenea ierarhizare se poate construi sub forma unui arbore ierarhic cu pn la 350 sub-sub-subatribute.
Trebuie s specificm faptul c numrul apte, care apare pentru categoriile majore de atribute
i, de asemenea, numrul apte, prezent i pentru sub-subatribute, are la baz teoria lui Miller,
conform creia apte plus sau minus apte, reprezint cea mai mare cantitate de informaie pe care
un observator ne-o poate oferi despre un obiect pe baza unui raionament absolut.
Conflictul dintre atribute atributele multiple sunt de obicei n conflict unele cu altele. De exemplu,
n decizia de selectare a unui automobil, un rezervor mai mare poate conduce la un confort mai puin plcut,
sau design-ul deosebit genereaz creterea preului.
Incompatibilitatea unitilor de msur fiecare atribut are o unitate de msur diferit. n cazul
opiunii privind automobilul, consumul este exprimat n litri la 100 km, confortul este exprimat n dm3
(msurnd spaiul destinat pasagerilor), costul este exprimat n uniti monetare, sigurana poate fi
exprimat fie prin calificative, fie numeric, procentual, etc.
Atribute
X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6
X
7
X
11
X
12
X
17
X
71
X
72
X
77
X
111
X
112
X
117
X
771
X
772
X
777
Majore
(cheie)
Subatribute
Sub-subatribute
48
Ponderile criteriilor (sau coeficienii de importan a criteriilor) aproape toate modelele i/sau
problemele de decizie multicriteriale reclam informaii privind importana fiecrui atribut.
Importana relativ este, de obicei, dat de o mulime de coeficieni sau ponderi, care nsumate
normal trebuie s ne dea unu. n cazul a n atribute, o mulime de ponderi este ntrebuinat:
( ) n j K i K K K K K
n
j
j n j
T
, 1 , ,..., ,..., ,
1
2 1

Ponderile pot fi evaluate, calculate sau repartizate direct de ctre decident, folosind dup caz
metoda vectorial sau metoda celor mai mici ptrate.
Matricea deciziei o problem decizional multicriterial poate fi exprimat ntr-o form
matricial. O matrice de decizie D este o matrice m x n ale crei elemente aij indic
performana (consecina sau rezultatul) variantei i (Vi), n prezena atributului j (Cj). Deoarece:
Vi (i = 1,m) este notat prin vectorul linie ai = ( ai1, ai2, ..., ain) i vectorul coloan aj = ( a1j, a2j, ..., amj)
, arat consecina fiecrei variante privind atributul Cj.
Modelul ELECTRE a fost construit ca un instrument tipic pentru rezolvarea
problemelor de decizie multicriteriale, autorul fiind un cercettor francez. n S.U.A. chiar
dac este destul de puin cunoscut, modelul, mai este ntlnit sub denumirea de analiz
a concordanei. Modelul ELECTRE este proiectat i construit, pentru a gsi ntr-o situaie
decizional obinuit cu mai multe variante candidate i mai multe criterii, cea mai bun
variant folosind ct mai mult informaie posibil din matricea situaiei decizionale i, de
asemenea, utiliznd reguli de decizie sigure. Nu vom prezenta acest model n cadrul
prezentului suport de curs; doritorii pot s l consulte n volumele Principii i concepte
fundamentale n managementul organizaiilor (Adina Letiia Negrua, Ed. Alma Mater,
Cluj-Napoca, 2006) i Management general. Proces decizional (Adina Letiia Negrua,
Monica Maria Coro, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2007).
4.2. Abordarea aplicativ a procesului decizional
4.2.1. Abordarea deciziilor monocriteriale n condiii de risc analiz matricial
Situaiile decizionale n care probabilitile (sau ansele) de apariie a fiecrei stri a
naturii sunt cunoscute sau pot fi estimate sunt numite decizii n condiii de risc. n astfel de
situaii, decidentul poate evalua sau msura nivelul sau gradul de risc pe care i-l asum n
termenii distribuiei de probabilitate. Aceast informaie poate fi dedus din istoria
fenomenului sau pur i simplu dintr-un raionament obiectiv al decidentului; desigur, nu
sursa este important, ci informaia nsi care l face pe decident capabil s intuiasc sau
s mnuiasc mai bine starea naturii care se ateapt s apar. n aceast situaie exist
trei metode, bazate pe analiz matricial, pentru elaborarea deciziei n condiii de risc, pe
care le vom prezenta n continuare n ordine: valoarea de expectan, adesea numit i
criteriul lui Bayes; metoda raionalitii i metoda probabilitii maxime.
4.2.1.1. Metoda valorii de expectan
Aceast metod l pune pe decident n situaia de a calcula valoarea de expectan
sau ateptat pentru fiecare variant candidat de decizie, respectiv suma rezultatelor
ponderate cu valorile probabilitilor repartizate strilor naturii posibile de a aprea
pentru fiecare variant n parte:
49
n
j
j ij i
p a VE
1
*
unde: VEi = valoarea de expectan a variantei i; aij = rezultatul ateptat pentru
varianta i n cazul apariiei strii j; pj = probabilitatea de apariie a strii naturii j.
Aplicaie rezolvat
Aplicaia 1. Societatea comercial POLAR produce sisteme de aer condiionat cu un cost de 200
u.m. n sezonul cald le vinde cu 300 u.m./bucat, iar dup ce trece sezonul cald le comercializeaz cu
150 u.m./bucat.
Conducerea firmei dorete s determine capacitatea de producie de aparate de aer condiionat,
cunoscnd volumul vnzrilor n funcie de probabilitile de apariie a strilor naturii, var foarte
clduroas, var cu temperaturi normale i var ploioas, prezentate n urmtorul tabel:
Starea naturii (Sn)
Probabilitatea de producere a
strilor naturii (p)
Volumul vnzrilor
(nr. buci)
Var canicular
Var normal
Var ploioas
0,25
0,6
0,15
600
400
150
Etapa I Matricea profiturilor condiionate (c)
Se construiete o matrice n care rezultatele sunt prezentate sub forma bneasc (uniti monetare
u.m.) a tuturor combinaiilor posibile de producie i vnzare. Pornind de la strile cererii (n acest
caz se dau trei stri ale naturii: cerere ridicat var canicular, cerere normal var normal i
cerere redus var rcoroas) pe care le anticipeaz firma, se stabilesc i variantele de producie care
vor fi luate n considerare.
Cost de producie: C
p
= 200
Pre de vnzare sezon cald: P
V1
= 300 => Profit n sezon:
1
= 300 - 200 = 100 u.m.
Pre de vnzare sezon rece: P
v2
= 150 => Profit n extrasezon:
2
= 150 - 200 = -50 u.m.
Matricea profiturilor condiionate (c)
VNZARE
P
R
O
D
U
C
I
E
Sn
VI
S1 = 600 S2 = 400 S3 = 150
V1 = 600
1)
600100 = 60.000
2)
400100+200(-50) = 30.000 150100+450(-50) = -7.500
V2 = 400
3)
400100 = 40.000 400100 = 40.000 150100+250(-50) = 2.500
V3 = 150 150100 = 15.000 150100 = 15.000 150100 = 15.000
Cantitile au fost determinate astfel:
1)
n cazul n care firma POLAR produce 600 de aparate, iar cererea este ridicat (600 de aparate ntr-o var
canicular), firma vine ntreaga cantitate produs la preul din sezon, de 300 u.m./bucat, obinnd un profit
unitar de 100 u.m.;
2)
n cazul n care firma POLAR produce 600 de aparate, dar cererea este specific unei veri normale, calde (de
400 de aparate), se vnd 400 de buci (acesta este i nivelul cererii) la preul de 300 u.m./bucat, obinndu-se
un profit unitar de 100 u.m.; diferena de 200 de buci (pn la cantitatea produs de 600 de buci) se va vinde
la pre redus, cu 150 de u.m./bucat, obinndu-se o pierdere unitar de 50 u.m., respectiv un profit de -50 u.m.;
3)
n cazul n care firma POLAR produce 400 de aparate, dar cererea este specific unei veri toride (de 600 de
aparate), se vnd doar 400 de buci (ntreaga cantitate produs, care este mai mic dect cea cerut) la preul de
300 u.m./bucat, obinndu-se un profit unitar de 100 u.m.
Similar se calculeaz valorile pentru ntreaga matrice.
50
Etapa a II-a Matricea profiturilor de expectan (e)
Folosindu-ne de profiturile condiionate i de probabiliti, putem determina profitul de
expectan pentru fiecare curs alternativ de aciune. Profitul de expectan se calculeaz prin
ponderarea profitului condiional cu probabilitatea de apariie a strii naturii; dup aceea, valorile
astfel obinute se nsumeaz pentru fiecare variant n parte, conform formulei urmtoare:

j
p c e
1

i se obin datele din matricea urmtoare:
Matricea profiturilor de expectan (e)
Sn
V
S1 = 600 S2 = 400 S3 = 150
e
c1 p1 p1 c1 c2 p2 p2 c2 c3 p3 p3 c3
V1 = 600 60.000 0,25 15.000 30.000 0,6 18.000 -7.500 0,15 -1125 31.875
V2 = 400 40.000 0,25 10.000 40.000 0,6 24.000 2.500 0,15 375 34.375
V3 = 150 15.000 0,25 3.750 15.000 0,6 9.000 15.000 0,15 2250 15.000
Etapa a III-a Interpretarea rezultatelor
Se observ faptul c profitul de expectan maxim se obine n cazul variantei V
2
; de unde rezult
c firma ar trebui s opteze pentru producerea a 400 de aparate de aer condiionat.
4.2.1.2. Metoda raionalitii i costul informaiei perfecte
Aceast metod presupune ca decidentul s identifice, ntr-o prim faz, strile
naturii care influeneaz problema decizional i variantele de aciune, iar n funcie de
acestea s calculeze valoarea profiturilor condiionate de fiecare stare a naturii, pe baza
informaiilor statistice cumulate. Se continu apoi cu calcularea profiturilor de
expectan, n condiiile informaiei perfecte.
Aplicaie rezolvat
Aplicaia 2. O firm productoare de lactate trebuie s i stabileasc programul de producie n
funcie de cererea sptmnal. n cazul produsului sana, managerul de vnzare a nregistrat
urmtoarele cereri n decursul unui trimestru:
Cererea (hectolitri)
Numrul de sptmni n care a
aprut valoarea cererii
10 4
11 5
12 3
13 1
14 1
Total 14 sptmni
Un hectolitru de sana se vinde cu 100 u.m. avnd un cost de producie de 75 u.m. Fiecare
hectolitru rmas nevndut pn la sfritul sptmnii, se vinde ulterior unei ferme de animale la
preul de 50 u.m. Analizai variantele de producie ale firmei i stabilii care este cea mai rentabil
valoare a produciei. Calculai costul informaiei perfecte.
Calculul probabilitilor
Starea naturii sau
Cererea (hectolitri)
Numrul de sptmni n care a
aprut valoarea cererii / starea naturii
Probabilitatea
10 4 4 : 14 0,25
11 5 5 : 14 0,35
12 3 3 : 14 0,2
13 1 1 : 14 0,1
51
14 1 1 : 14 0,1
Total 14 sptmni 1
N.B. Probabilitile au fost rotunjite astfel nct s se asigure un calcul ct mai facil.
Etapa I Matricea profiturilor condiionate (c)
Cost producie: CP = 75 u.m.
P
V1
= 100 =>
1
= 100 - 75 = 25 u.m.
P
V2
= 50 =>
2
= 50 - 75 = - 25 u.m.
VNZARE
P
R
O
D
U
C
I
E
Sn
V
S1=10 S2=11 S3=12 S4=13 S5=14
V1=10 1025 = 250 250 250 250 250
V2=11 225 275 275 275 275
V3=12 200 250 300 300 300
V4=13 175 225 275 325 325
V5=14 150 200 250 300 350
Etapa a II-a Matricea profiturilor de expectan (e)
Matricea profiturilor de expectan (e)
Sn
V
S1=10 S2=11 S3=12 S4=13 S5=14
e
c1 p1 p1c1
c2 p2 p2c2
c3 p3 p3c3
c4 p4 p4c4
c5 p5 p5c5
V1 = 10 250 0,25 62,5 250 0,35 87,5 250 0,2 50 250 0,1 25 250
0,1
25 250
V2 = 11 225 0,25 56,25 275
0,35
96,25 275
0,2
55 275
0,1
27,5 275
0,1
27,5 262,5
V3 = 12 200 0,25 50 250
0,35
87,5 300
0,2
60 300
0,1
30 300
0,1
30 257,5
V4 = 13 175 0,25 43,75 225
0,35
78,75 275
0,2
55 325
0,1
32,5 325
0,1
32,5 242,5
V5 = 14 150 0,25 37,5 200
0,35
70 250
0,2
50 300
0,1
30 350
0,1
35 222,5
n aceste condiii e nregistreaz cea mai bun valoare n cazul variantei V
2
(e = 262,5 u.m.),
deci ar trebui s se produc 11 hl de sana pe sptmn. Valoarea profitului de expectan a fost
calculat fr informaie perfect (e
fip
).
Etapa a III-a Calcularea costului informaiei perfecte
Pentru a calcula costul informaiei perfecte trebuie s calculm e n condiiile informaiei
perfecte. Informaia perfect presupune nlturarea ntregii incertitudini a problemei decizionale, prin
obinerea de informaii suplimentare, respectiv printr-o informare complet i exact cu privire la
viitor. Aceasta nu nseamn c vnzrile solicitate cererea nu vor/va varia tot ntre 10 i 14 hl pe
sptmn. Vnzrile vor fi tot de:
10 hl n 25 % din timp;
14 hl n 10 % din timp.
Informaia perfect, complet const n faptul c societatea tie exact pentru fiecare sptmn cu
ce cantitate de sana s se aprovizioneze, respectiv, ce stare a naturii urmeaz s apar:
Matricea profiturilor cu informaie perfect
Sn;
pj
V
S1=10 S2=11 S3=12 S4=13 S5=14
c pj
p1=0,25 p2=0,35 p3=0,2 p4=0,1 p5=0,1
V1 = 10 250 - - - - 62,5
V2 = 11 - 275 - - - 96,25
V3 = 12 - - 300 - - 60
V4 = 13 - - - 325 - 32,5
V5 = 14 - - - - 350 35
52
e n condiiile informaiei perfecte 286,25
n cele ce urmeaz vom calcula costul informaiei perfecte ca diferen ntre valoarea profitului de
expectan n condiiile informaiei perfecte i valoarea profitului de expectan fr informaie
perfect.
e cu informaie perfect (e
ip
): 286,25 u.m.
e fr informaie perfect (e
fip
): 262,5 u.m.
=> Costul informaiei perfecte = e
ip
- e
fip
= 286,25 - 262,5 = 23,75 u.m.
Revenind la exemplul ilustrat prin Aplicaia 1 (Subcapitolul 4.1.1.), putem calcula i n acest caz costul
informaiei perfecte:
Matricea profiturilor cu informaie perfect
Sn;
pj
V
S1=600 S2=400 S3=150
c pj
p1=0,25 p2=0,6 p3=0,15
V1 = 600 60.000 - - 15.000
V2 = 400 - 40.000 - 24.000
V3 = 150 - - 15.000 2.250
e n condiiile informaiei perfecte 41.250
e cu informaie perfect (e
ip
): 41.250 u.m.
e fr informaie perfect (e
fip
): 34.375 u.m.
=> Costul informaiei perfecte = e
ip
- e
fip
= 41.250 34.375 = 6.875 u.m.
4.2.1.3. Metoda analizei regretelor sau a probabilitii maxime
Problema decizional poate fi rezolvat i dintr-o alt perspectiv, i anume prin
calculul mrimilor prin care profitul maxim poate fi redus datorit variantelor de aciune
pe care le poate ntreprinde decidentul, ca n final s se opteze pentru varianta de
aciune care minimizeaz valoarea de expectan a acestor pierderi. Vor fi identificate
dou tipuri de pierderi:
Pierderi de cost datorate supraproduciei (pierderi de cost);
Pierderi de oportunitate datorate cererii (pierderi de oportunitate).
n cadrul acestei metode, se vor determina pierderile condiionate de fiecare variant
de aciune, iar acestea vor fi definite ca regrete.
Aplicaie rezolvat
Aplicaia 3. Gabi i-a deschis recent o patiserie specializat pe cornuri pentru micul dejun. n
urma unei analize el a constatat c pierderea marginal pentru fiecare duzin de cornuri rmas
nevndut pn la sfritul zilei este de 40 u.m. Profitul marginal este estimat la 27,5 u.m. pe duzina
de cornuri. Dintr-o cercetare fcut n pia a rezultat c:
Probabilitatea de a vinde 10 duzini/zi este de 10 %;
Probabilitatea de a vinde 15 duzini/zi este de 20 %;
Vnzarea zilnic a 20 i 25 de duzini are ans egal de 30 %;
Se pot vinde zilnic 30 de duzini, avnd o probabilitate de 10 %.
Analizai situaia patiseriei i stabilii ce cantitate de cornuri trebuie s comande zilnic Gabi
pentru a fi eficient, folosind analiza regretelor.
53
Analiza regretelor presupune utilizarea criteriului lui Savage (criteriul regretelor).
Conceptul regretului este echivalent cu determinarea pierderilor de oportunitate. Aceste
dou noiuni reprezint conceptul important de cost de oportunitate, care ne indic
semnificaia pierderii generate de neselectarea celei mai bune alternative. Savage
argumenteaz n mod logic faptul c un decident raional va ncerca ntotdeauna s
minimizeze cel mai mare regret posibil anticipat. Aceasta nseamn folosirea abordrii pe
baza criteriului MINI-MAX a consecinelor sau plilor sub form de regrete, ntr-o
manier pesimist. Regretul este diferena dintre plata cea mai bun pentru o stare a
naturii dat i celelalte pli/consecine ale celorlaltor variante. Pentru a putea aplica
criteriul regretelor trebuie s construim matricea regretelor.
Etapa I Matricea profiturilor condiionate (
c
)
Profit marginal/duzin de cornuri/zi:
1
= 27,5 u.m.
Pierdere marginal/duzin de cornuri/zi:
2
= - 40 u.m.
Probabilitatea de a vinde:
10 duzini/zi 10 % = 0,1
15 duzini/zi 20 % = 0,2
20 duzini/zi 30 % = 0,3
25 duzini/zi 30 % = 0,3
30 duzini/zi 10 % = 0,1
VNZARE
P
R
O
D
U
C
I
E
Sn
V
S1=10 S2=15 S3=20 S4=25 S5=30
V1=10
1027,5 =
275
275 275 275 275
V2=15
1027,5-540 =
75
1527,5 =
412,5
412,5 412,5 412,5
V3=20
1027,5-1040 =
-125
1527,5-540 =
212,5
2027,5 =
550
550 550
V4=25
1027,5-1540 =
-325
1527,5-1040 =
12,5
2027,5-540 =
350
2527,5 =
687,5
687,5
V5=30
1027,5-2040 =
-525
1527,5-1540 =
-187,5
2027,5-1040 =
150
2527,5-540 =
487,5
3027,5=
825
Etapa a II-a Matricea regretelor
Construim matricea regretelor conform procedurii prezentate anterior: din cea mai buna
consecin a unei stri a naturii scdem toate celelalte rezultate sau consecine, obinnd astfel
valorile regretelor. Exist dou categorii de regrete. Pe de-o parte trebuie s le lum n
considerare pe cele generate de pierderile de cost (nregistrate n cazurile de supraproducie)
i, pe de alt parte, avem pierderile de oportunitate, generate de sub-producie.
Matricea regretelor
Pierderi de OPORTUNITATE (Subproducie)
Sn;
pj
V
S1=10 S2=15 S3=20 S4=25 S5=30
SCOR
p1=0,1 p2=0,2 p3=0,3 p4=0,3 p5=0,1
V1=10 275-275 = 0 412,5-275 = 137,5 550-275 = 275 687,5-275 = 412,5 825-275 = 550 288,75
V2=15 275-75 = 200 0 137,5 275 412,5 185
V3=20 275-(-125) = 400 200 0 137,5 275 148,75
V4=25 600 400 200 0 137,5 213,75
V5=30 800 600 400 200 0 380
Pierderi de COST / Supraproducie
54
Calcularea scorurilor:
V
1
= 00,1 + 137,50,2 + 2750,3 + 412,50,3 + 5500,1 = 288,75
V
2
= 2000,1 + 00,2 + 137,50,3 + 2750,3 + 412,50,1 = 185
V
3
= 4000,1 + 2000,2 + 00,3 + 137,50,3 + 2750,1 = 148,75
V
4
= 6000,1 + 4000,2 + 2000,3 + 00,3 + 137,50,1 = 213,75
V
5
= 8000,1 + 6000,2 + 4000,3 + 2000,3 + 00,1 = 380
Interpretarea rezultatelor
Se observ c valoarea minim a regretelor se nregistreaz n cazul variantei V
3
, deci
Gabi va alege s se aprovizioneze cu 20 de duzini de cornuri pe zi. Regretul minim semnific,
n fapt, o pierdere minim, creia i este asociat un profit maxim.
Revenind la exemplele ilustrate prin Aplicaia 1 (Subcapitolul 4.2.1.1.) i
Aplicaia 2 (Subcapitolul 4.2.1.2.), putem determina variantele optime n acest
cazuri utiliznd analiza regretelor:
Matricea regretelor pentru Aplicaia 1
Pierderi de COST (Supraproducie)
Sn;
pj
V
S1=600 S2=400 S3=150
SCOR
p1=0,25 p2=0,6 p3=0,15
V1=600 60.000-60.000 = 0 40.000-30.000 = 30.000 15.000-(-7.500) = 22.500 21.375
V2=400 60.000-40.000 = 20.000 0 15.000-2.500 = 12.500 6.875
V3=150 60.000-15.000 = 45.000 40.000-15.000 = 25.000 0 26.250
=> Varianta optim este varianta care genereaz regretul minim dintre regretele maxime
anticipate, respectivV
2
(care presupune producerea a 400 de aparate de aer condiionat).
Matricea regretelor pentru Aplicaia 2
Sn;
pj
V
S1=10 S2=15 S3=20 S4=25 S5=30
SCOR
p1=0,25 p2=0,35 p3=0,2 p4=0,1 p5=0,1
V1=10 250-250 = 0 275-250 = 25 300-250 = 50 325-250 = 75 350-250 = 100 36,25
V2=15 250-225 = 25 0 25 50 75 23,75
V3=20 250-200 = 50 25 0 25 50 28,75
V4=25 75 50 25 0 25 43,75
V5=30 100 75 50 25 0 63,75
Pierderi de COST (Supraproducie)
=> Varianta optim este varianta care genereaz regretul minim dintre regretele maxime
anticipate, respectivV
2
(care presupune producerea a 15 hl de sana).
4.2.2. Arborele decizional abordarea deciziilor n condiii de risc
Arborele decizional reprezint un instrument de adoptare a deciziilor
monocriteriale; acesta folosete reprezentarea grafic a matricei decizionale. El
este util pentru a fi folosit n cazul unor probleme decizionale secveniale. n acest
caz, rezultatele unor variante de aciune depind de adoptarea unor decizii ntr-o
perioad anterioar, iar problema decizional trebuie analizat n ntregul context.
Astfel, un arbore decizional prezint, secvenial, deciziile i rezultatele lor. Un
arbore de decizie este compus din urmtoarele elemente:
55
1. Punctele de decizie. Acestea mai sunt numite i noduri decizionale i sunt
reprezentate printr-un ptrat; ele indic punctele n care decidentul trebuie s
formuleze o opiune asupra unui curs de aciune dintre mai multe posibile (dar n
numr finit), curs pe care l va urma n scopul atingerii obiectivului su.
2. Variantele posibile ce pot fi urmate sunt reprezentate prin ramificaii sau
arce care emerg (pleac, ies) dintr-un nod decizional. n cazul n care un anumit
cost este asociat cu varianta candidat, atunci acesta se va scrie pe arcul sau pe
ramificaia care reprezint varianta candidat respectiv; cnd varianta este
respins, atunci ea se bareaz oblic cu dou liniue paralele. Fiecare variant,
ramificaie (arc) poate rezulta (sfri) fie printr-un rezultat (sau o consecin) ntr-
un alt punct de decizie, fie ntr-un punct ans.
3. Punctele ans sunt cunoscute i sub denumirile puncte de ramificaie sau
noduri ans; acestea sunt reprezentate grafic printr-un cerc. Ele ne indic faptul c
un eveniment (o stare a naturii) urmeaz s se produc la acest punct din procesul
decizional. Altfel spus, aceasta nseamn c una dintr-un numr finit de stri ale
naturii (evenimente) este ateptat s se produc. Strile naturii (evenimentele)
sunt reprezentate prin arce care emerg din punctele ans. Deci, arborii de decizie
caracterizeaz situaii decizionale n condiii de risc i probabilitile repartizate
strilor naturii sunt scrise deasupra ramurilor (arcelor). Fiecare ramificaie
reprezentnd o stare a naturii, poate fi urmat de o plat sau de un rezultat, un
punct de decizie sau un alt punct ans.
Procesul analizei problemei decizionale cu ajutorul unui arbore de decizie poate
fi mprit conceptual n trei pri:
Definirea problemei i reprezentarea arborelui;
Ataarea de probabiliti strilor naturii i estimarea rezultatelor,
Rezolvarea problemei prin determinarea valorii ateptate a fiecrui nod
reprezentnd strile naturii i alegerea deciziei optime, respectiv a ramurii cu
cea mai bun valoare ateptat (valoarea maxim n cazul profitului sau
venitului, respectiv valoarea minim n cazul unui cost sau al unei pierderi).
Arborele se construiete de la stnga la dreapta, ncepndu-se cu un punct de
decizie iniial (care reprezint, n fapt, decizia final) i apoi se continu dezvoltarea
sa spre dreapta. Odat ce punctul iniial de decizie este identificat i construit, toate
variantele posibile sunt reprezentate prin arce care ies din el spre dreapta. n
continuare, alte puncte ans sau puncte de decizie sunt adugate corespunztor cu
evenimentele sau deciziile care sunt ateptate s apar dup decizia iniial. De cte
ori se adaug puncte ans, vor fi adugate i strile naturii corespunztoare,
mpreun cu probabilitile respective! n acest fel arborele se dezvolt de la stnga
spre dreapta, pn vor fi atinse rezultatele sau profiturile (rezultatele ateptate se
trec n extrema dreapt a arborelui, inndu-se cont de criteriul utilizat n analiz).
n momentul n care s-a ncheiat construcia arborelui, se trece n etapa de analiz.
Analiza arborelui decizional se face dinspre dreapta spre stnga, din nod n nod (n
funcie de tipul de nod, se iau deciziile corespunztoare sau se calculeaz valorile
ateptate). Nodurile decizionale presupun compararea rezultatelor obinute, n
vreme ce punctele ans se bazeaz pe calcul.
56
Aplicaii rezolvate
Aplicaia 1. Un detailist se aprovizioneaz cu ntreruptoare de curent de la doi
furnizori. Calitatea ntreruptoarelor este prezentat mai jos:
Rata defectelor (%)
Probabilitatea aferent
furnizorului A
Probabilitatea aferent
furnizorului B
1 0,7 0,3
2 0,2 0,4
3 0,1 0,3
Conform datelor din tabel, probabilitatea de a cumpra ntreruptoare cu o rat a
defectelor de 1 % de la furnizorul A este de 0,7. Aceasta nseamn c dintr-o comand de
10.000 de ntreruptoare, probabilitatea ca 100 s fie defecte este de 0,7 (sau 70 %).
Pierderea datorat acestor defecte este de 0,5 u.m. /buc. Dac furnizorul B ofer detailistului
un discount de 37 u.m. la o comand de 10.000 buci analizai cu ajutorul arborelui
decizional care variant de aprovizionare este mai bun.
Nod decizional COMPARAIE
Nod de stare CALCUL
Datele problemei:
Aprovizionare cu ntreruptoare de la 2 furnizori;
Pentru 10.000 de buci 1 % este 100 buc. etc.
Pierderea: 0,5 u.m./buc.
Furnizorul B discount 37 u.m. la o comand de 10.000 buci
a) fr discount
Se construiete arborele decizional. Identificm variantele dintre care decidentul trebuie
s o selecteze pe cea optim n cadrul deciziei finale: decidentul trebuie s aleag furnizorul
optim n termeni de cost, deci va alege varianta pentru care se obine costul minim. Din
primul nod emerg dou ramuri: ramura furnizorului A i ramura furnizorului B. n continuare
se identific elementele ce urmeaz. n acest caz, urmeaz pentru fiecare ramur cte un nod
de stare, deoarece fiecrui furnizor i se ataeaz un cost generat de ntreruptoarele defecte pe
care le achiziioneaz cumprtorul; n fiecare caz identificm trei stri ale naturii (trei rate ale
defectelor, ce apar cu anumite probabiliti conform datelor din tabelul de mai sus); se
completeaz probabilitile de apariie a strilor naturii pe ramura fiecrei stri. Atenie!
Suma probabilitilor tuturor strilor naturii de pe un nod de stare este ntotdeauna egal cu 1.
Nu mai exist alte noduri decizionale i nici alte stri ale naturii, prin urmare se determin
costul sau valoarea ateptat a costurilor aferente ratelor defectelor: se determin numrul de
ntreruptoare defecte, care se achiziioneaz n cazul fiecrei stri a naturii, i se nmulete
numrul astfel determinat cu costul unitar pe care cumprtorul l va suporta pentru fiecare
ntreruptor defect pe care l achiziioneaz.
Arbore decizional fr discount
Rata defectelor (%) PA PB
1 % (100) 0,7 0,3
2 % (200) 0,2 0,4
3 % (300) 0,1 0,3
100
COST
0,3
0,4
0,3
A
A
B
1
2
70
0,7
0,2
0,1
100 buc. * 0,5 = 50 u.m.
COST
200 buc. * 0,5 = 100 u.m.
300 buc. * 0,5 = 150 u.m.
50 u.m.
100 u.m.
150 u.m.
57
Se analizeaz arborele construit n funcie de criteriul cost.
Analiza arborelui decizional ncepe dinspre dreapta spre stnga. Se identific nodurile i
se procedeaz conform regulilor de mai sus. n cazul nostru, primele noduri sunt noduri de
stare. Prin urmare, se calculeaz valorile corespunztoare celor dou puncte de stare
(ponderndu-se rezultatul ateptat cu probabilitatea lui de apariie i nsumndu-se valorile
astfel obinute pentru fiecare nod de stare):
o Nodul de stare 1: Furnizorul A: 50 0,7 + 100 0,2 + 150 0,1 = 70 u.m.
o Nodul de stare 2: Furnizorul B: 50 0,3 + 100 0,4 + 150 0,3 = 100 u.m.
Dup determinarea costurilor aferente celor doi furnizori (valorile calculate pentru cele
dou noduri de stare) se trece la nodul urmtor. n cazul nostru acesta este un nod decizional
i reprezint chiar decizia final. Prin urmare, se compar costurile aferente celor doi furnizori
i se opteaz pentru varianta care determin costul minim (70 u.m. < 100 u.m.), respectiv,
firma se va aproviziona de la furnizorul A.
b) cu discount
Discount-ul, n cazul nostru, reduce costurile. Valorile calculate pentru cele dou noduri
de stare rmn valabile, iar diferena rezult din reducerea costului furnizorului B cu discount-
ul oferit de acesta (din costul calculat anterior se scade discount-ul acordat de furnizorul B).
Arbore decizional cu discount
Comparndu-se valorile obinute n condiiile n care furnizorul B ofer discount, se
constat c varianta B este cea optim (presupunnd suportarea unui cost mai redus).
Aplicaia 2. Un ntreprinztor trebuie s i dimensioneze capacitatea de producie de
aparate de aer condiionat. ntreprinztorul anticipeaz trei niveluri ale cererii: cerere foarte
mare de 600 de aparate de aer condiionat, n cazul unei veri caniculare; cerere normal de
400 de aparate de aer condiionat, n cazul unei veri obinuite i cerere redus de 150 de
aparate de aer condiionat, n cazul unei veri rcoroase. Costul de producie al unui aparat
de aer condiionat se ridic la 200 u.m/bucat. innd cont de caracterul sezonier al cererii,
ntreprinztorul ia n considerare dou preuri diferite pentru comercializarea aparatelor de
aer condiionat: n sezon aparatele sunt vndute la 300 u.m./bucat, iar n afara sezonului,
preul de vnzare se reduce la 150 u.m./bucat. S se stabileasc varianta optim de
producie n condiiile n care, pe baza informaiilor obinute de la Institutul Naional de
Meteorologie i Hidrologie, ntreprinztorul estimeaz apariia: unei veri caniculare cu o
probabilitate de 25 %; apariia unei veri normale cu o probabilitate de 60 % i apariia unei
veri rcoroase cu o probabilitate de 15 %. Adoptai decizia optim, utiliznd arborele
decizional.
N.B. Aceeai aplicaie a fost rezolvat la punctul 4.2.1.1. (Aplicaia 1) cu utilizarea analizei matriceale.
Se construiete arborele decizional. Decizia final presupune alegerea uneia dintre cele
trei variante de producie pe care le analizeaz ntreprinztorul. Criteriul n baza cruia este
discutat arborele este profitul obinut din vnzarea aparatelor de aer condiionat. n
continuarea fiecrei ramuri decizionale se plaseaz cte un nod de stare, din care emerg cele
trei stri ale naturii, influenate de sezon: cerere ridicat, cerere normal i cerere moderat.
100 37 = 63
COST
0,3
0,4
0,3
B
A
B
70
0,7
0,2
0,1
100 buc. * 0,5 = 50 u.m.
COST
200 buc. * 0,5 = 100 u.m.
300 buc. * 0,5 = 150 u.m.
50 u.m.
100 u.m.
150 u.m.
58
Pe ramuri se completeaz i probabiliti de apariie ale acestor stri ale naturii. Se determin
profiturile ateptate n cazul apariiei fiecrei stri a naturii.
Arborele decizional al Aplicaiei 2 (Aplicaia 1, Subcapitolul 4.2.1.1.)
Se analizeaz arborele decizional de la dreapta la stnga. Primele noduri identificate sunt
de stare, deci trebuie calculate valorile ce le corespund (se determin profiturile pondernd
profiturile ateptate cu probabilitile lor de apariie i nsumndu-le pentru fiecare punct
ans n parte). Valorile astfel obinute se utilizeaz n continuare. Se identific urmtorul nod
(cel al deciziei finale) i se compar profiturile obinute. Se alege ramura care genereaz
profitul maxim, respectiv se bareaz cele dou ramuri neselectate. Varianta optim este cea n
care ntreprinztorul opteaz s produc 400 de aparate de aer condiionat, ateptndu-se la un
profit de 34.375 u.m.
Aplicaia 3. Un productor de mobil se ntreab dac s i extind capacitatea de
producie sau s-o menin constant. Variantele decizionale avute n vedere sunt
urmtoarele:
Construirea unei capaciti mari de producie, care n cazul unei cereri favorabile i va
aduce un profit de 200.000 $, iar n caz de cerere nefavorabil o pierdere de 180.000 $;
Construirea unei capaciti mici de producie, care n caz de cerere favorabil i va aduce
un profit de 100.000 $, iar n caz de cerere nefavorabil o pierdere de 20.000 $;
Meninerea actualei capaciti.
nainte ns de a adopta o decizie n acest sens ntreprinztorul ia hotrrea s
ntreprind o cercetare a pieei care l-ar costa 10.000 $. Din discuiile avute cu specialitii n
cercetarea de pia, proprietarul a aflat c, dintre toate produsele noi cu cerere favorabil,
statistic doar n 70 % dintre cazuri, studiile specifice de pia au indicat corect succesul, iar
n 30 % dintre cazuri au indicat incorect succesul. Totodat, cnd exista cu adevrat o cerere
nefavorabil pentru un nou produs, studiile de pia au indicat corect rezultatele negative, n
80 % din cazuri. Acestea sunt probabilitile condiionate de care trebuie s in seama
proprietarul n demersul su decizional. Fr s realizeze acest studiu de pia proprietarul
consider la fel de probabile n apariie cele dou stri ale cererii. S se analizeze pe baza
arborelui decizional problema decizional i s se recomande o alternativ de aciune.
PROFIT
150*(300-200)=15.000
15.000
15.000
400*(300-200)=40.000
400*(300-200)=40.000
150*(300-200)+(400-150)*(150-200)=2.500
600*(300-200)=60.000
400*(300-200)+(600-400)*(150-200)=30.000
150*(300-200)+(600-150)*(150-200)=-7.500
PROFIT
34.375
31.875
600 (0,25)
400 (0,6)
150 (0,15)
34.375
600 (0,25)
400 (0,6)
150 (0,15)
15.000
600 (0,25)
400 (0,6)
150 (0,15)
59
Notaii: CF cerere favorabil; CN cerere nefavorabil; Capacitate mare CM;
Capacitate mic Cm; Capacitate actual Ca.
a) fr studiu de pia
Arbore decizional fr studiu de pia
Se analizeaz ntr-o prim etap varianta n care ntreprinztorul nu utilizeaz studiul de
pia. Astfel, acesta trebuie s aleag una dintre cele trei variante pe care le are la dispoziie:
s construiasc o capacitate mare de producie, s construiasc o capacitate mic de producie
sau s menin capacitatea actual de producie. n cazul mririi, respectiv n cel al micorrii
capacitii de producie, ntreprinztorul se poate confrunta cu apariia a dou stri ale naturii:
o cerere favorabil, respectiv o cerere nefavorabil; probabilitile aferente cererii favorabile,
respectiv celei nefavorabile sunt egale (este vorba despre dou stri ale naturii echiprobabile
sau la fel de probabile, deci probabilitatea total, 1, se mparte n mod egal ntre cele dou
stri => 1 : 2 =0,5). Se completeaz profiturile ateptate n fiecare caz n parte, conform
datelor din textul aplicaiei. n cazul meninerii capacitii actuale nu se modific nimic: nu
survin cele dou stri ale naturii, iar profitul estimat este nul. Aplicaia se rezolv conform
etapelor discutate anterior. Dac nu se realizeaz studiul de pia profitul maxim se va obine
n cazul reducerii capacitii de producie.
b) cu studiu de pia
Calcularea probabilitilor comune i posterioare
Starea
naturii
Probabilitate condiionat Probabilitate anterioar
Probabilitate
comun
Probabilitate posterioar
Probabilitatea condiionat de un rezultat pozitiv al studiului
CF 0,7 0,5 = 0,35 0,35 : 0,45 = 0,78
CN 0,2 0,5 = 0,1 0,1 : 0,45 = 0,22
Probabilitatea studiului cu rezultat favorabil 0,45 1
Probabilitatea condiionat de un rezultat negativ al studiului
CF 0,3 0,5 = 0,15 0,15 : 0,55 = 0,27
CN 0,8 0,5 = 0,4 0,4 : 0,55 = 0,73
Probabilitatea studiului cu rezultat nefavorabil 0,55 1
40.000
10.000
PROFIT PROFIT
CM
Cm
Ca
0
CF (0,5)
CN (0,5)
CF (0,5)
CN (0,5)
200.000
-180.000
100.000
-20.000
Cm
Rezultat
negativ
Rezultat
pozitiv
A
B
C
50.000
30.000
100.000
-
40.000
30.000
10.000
50.000
30.000
10.000
-40.000
30.000
10.000
70.000
38.000
120.000
-62.000
45.000
21.000
A
B
C
Fr
studiu
A
B
C
S1
S2
40.000
Studiu
cu
rezultat
favorabil
40.000
2.400
- 87.400
- 30.000
90.000
-190.000
190.000
CN
(0,73)
CF
(0,27)
CN
(0,73)
CF
(0,27)
Ca
CM
Cm
0,55
Studiu
cu
rezultat
nefavora
bil
Fr
studiu
(-
10.000)
Cu
studiu
2.400
-10.000
PROFIT
63.600
106.400
- 10.000
-30.000
90.000
-190.000
190.000
Ca
CN
(0,22)
CF
(0,78)
CN
(0,22)
CF
(0,78)
CM
106.400
Cm
-20.000
100.000
O
rganizar
ea
Alocarea
i
ajustarea
resurselo
r
60
Arbore decizional cu i fr studiu de pia
49.200
Cm
40.000
10.000
0,45
49.200
PROFIT
PROFIT
CF (0,5)
CN (0,5)
CF (0,5)
CN (0,5)
CM
Cm
Ca
0
200.000
-180.000
100.000
-20.000
Cm
106.400
CM
CF (0,78)
CN (0,22)
CF (0,78)
CN (0,22)
Ca
190.000
-190.000
90.000
-30.000
- 10.000
106.400
63.600
PROFIT
-10.000
2.400
Cu studiu
(- 10.000)
Fr studiu
Studiu cu rezultat nefavorabil
0,55
Cm
CM
Ca
CF (0,27)
CN (0,73)
CF (0,27)
CN (0,73)
190.000
-190.000
90.000
- 30.000
- 87.400
2.400
Rezultat
negativ
Rezultat
pozitiv
A
B
C
50.000
30.000
100.000
-
40.000
30.000
10.000
50.000
30.000
10.000
-40.000
30.000
10.000
70.000
38.000
120.000
-62.000
45.000
21.000
A
B
C
Fr
studiu
A
B
C
S1
S2
40.000
Studiu
cu
rezultat
favorabil
40.000
2.400
- 87.400
- 30.000
90.000
-190.000
190.000
CN
(0,73)
CF
(0,27)
CN
(0,73)
CF
(0,27)
Ca
CM
Cm
0,55
Studiu
cu
rezultat
nefavora
bil
Fr
studiu
(-
10.000)
Cu
studiu
2.400
-10.000
PROFIT
63.600
106.400
- 10.000
-30.000
90.000
-190.000
190.000
Ca
CN
(0,22)
CF
(0,78)
CN
(0,22)
CF
(0,78)
CM
106.400
Cm
-20.000
100.000
O
rganizar
ea
Alocarea
i
ajustarea
resurselo
r
Interpretarea rezultatelor
Firma va alege varianta n care face studiul, ateptndu-se s obin un profit de 49.200 $. Dac n
urma studiul va avea un rezultat favorabil sau pozitiv se va opta pentru mrirea capacitii de
producie; n cazul n care studiul va avea un rezultat nefavorabil sau negativ, decizia va consta n
reducerea capacitii de producie.
Aplicaii propuse
1. Un ntreprinztor s-a specializat n cultivarea garoafelor pe care le vinde ulterior florriilor. O
cutie cu 30 de garoafe se vinde la un pre mediu de 3,6 u.m., iar costul nregistrat de ntreprinztor
pentru creterea acestor flori se ridic la 1,9 u.m. Orice floare rmas nevndut la sfritul zilei se
vinde a doua zi unui lan de restaurante i hoteluri la preul de 0,6 u.m./bucat. Cererea zilnic de
garoafe este redat n tabelul urmtor:
Cantitate cerut (cutii) Probabilitate
20 0,05
22 0,1
24 0,25
26 0,3
28 0,2
30 0,1
Total 1
Cerine: a) Stabilii cantitatea optim de depozitare a florilor i calculai valoarea informaiei perfecte.
b) Determinai varianta optim, utiliznd analiza regretelor.
2. Un detailist se aprovizioneaz cu piese de schimb de la doi furnizori. Calitatea acestor piese
este prezentat n tabelul urmtor:
Rata defectelor (%) Probabilitatea furnizorului A Probabilitatea furnizorului B
1 0,4 0,1
2 0,15 0,4
3 0,25 0,2
4 0,2 0,3
Conform datelor din tabel, probabilitatea de a cumpra piese cu o rat a defectelor de 1 % de la
furnizorul A este de 0,4. Aceasta nseamn c dintr-o comand de 30.000 de piese, probabilitatea ca
300 s fie defecte este de 0,4. Repararea unei piese cost 0,75 $. Cumprnd de la furnizorul A,
detailistul obine o reducere de 257 $ n cazul n care comand 30.000 de piese. Cerine: a) Desenai
arborele decizional pentru a-l ajuta pe detailist s adopte cea mai bun decizie. b) De la care furnizor i-
ai recomanda detailistului s se aprovizioneze? c) Dac furnizorul A nu ofer discount, ce discount ar
trebui s ofere furnizorul B pentru cele 30.000 de piese, pentru ca detailistului s i fie indiferent de la
care se aprovizioneaz?
3. O tnr a deschis n parcul central al oraului un chioc i comercializeaz plcinte de cas.
Efectund o analiz, ea a constatat c pentru fiecare duzin de plcinte nevndute ntr-o zi se
realizeaz o pierdere marginal de 50 u.m., n timp ce fiecare duzin de plcinte vndute i genereaz
un profit marginal de 37,5 u.m.
Realiznd o cercetare de pia, ea a constatat urmtoarele:
ea poate vinde 10 duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 15 %;
ea poate vinde 15 duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 15 %;
ea poate vinde 20, respectiv 25 de duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 25 %;
ea poate vinde 30 duzini de plcinte pe zi, cu o probabilitate de 20 %.
Rezultat
negativ
Rezultat
pozitiv
A
B
C
50.000
30.000
100.000
-
40.000
30.000
10.000
50.000
30.000
10.000
-40.000
30.000
10.000
70.000
38.000
120.000
-62.000
45.000
21.000
A
B
C
Fr
studiu
A
B
C
S1
S2
40.000
Studiu
cu
rezultat
favorabil
40.000
2.400
- 87.400
- 30.000
90.000
-190.000
190.000
CN
(0,73)
CF
(0,27)
CN
(0,73)
CF
(0,27)
Ca
CM
Cm
0,55
Studiu
cu
rezultat
nefavora
bil
Fr
studiu
(-
10.000)
Cu
studiu
2.400
-10.000
PROFIT
63.600
106.400
- 10.000
-30.000
90.000
-190.000
190.000
Ca
CN
(0,22)
CF
(0,78)
CN
(0,22)
CF
(0,78)
CM
106.400
Cm
-20.000
100.000
O
rganizar
ea
Alocarea
i
ajustarea
resurselo
r
Cerine: a) Folosind analiza regretelor, analizai situaia chiocului i stabilii cantitatea de plcinte cu
care ar trebui s se aprovizioneze zilnic tnra. b) Determinai valoarea de expectan i calculai
costul informaiei perfecte.
4. O societate comercial produce aeroterme cu un cost de producie de 250 u.m. pe bucat. n
sezonul rece i foarte rece le vinde cu 350 de u.m. pe bucat, iar n perioadele cu temperaturi mai
crescute le vinde cu 200 u.m. pe bucat.
Stabilii capacitatea de producie de aeroterme, cunoscnd volumul vnzrilor n funcie de
probabilitile de apariie a strilor naturii: iarn geroas, iarn normal i iarn blnd, prezentate n
tabelul urmtor:
Starea naturii Probabilitatea de producere a strilor naturii Volumul vnzrilor
Iarn geroas 0,35 6.500
Iarn normal 0,5 4.500
Iarn blnd 0,15 2.000
Construii pentru aceast aplicaie i arborele decizional i analizai-l.
5. n vederea soluionrii unei probleme decizionale, un manager i-a construit urmtorul arbore
decizional. Pe baza informaiilor din arbore stabilii care dintre cele trei alternative de aciune A, B i
C este mai eficient, innd cont de rezultatele de profit estimate i de cheltuielile investiionale
necesare fiecrei variante decizionale.
6. Folosind datele urmtorului arbore decizional secvenial, s se aleag decizia optim dintre
alternativele cu studiu i fr studiu, innd cont de rezultatele de profit estimate fiecrei alternative
decizionale i probabilitile condiionate din tabelul de mai jos.
Studiu cu rezultat
pozitiv
Probabilitate
anterioar
Probabilitate de
condiie
Probabilitatea
comun
Probabilitate
posterioar
S1 0,6 0,8 0,48
S2 0,4 0,1 0,04
Studiu cu rezultat
negativ
Probabilitate
anterioar
Probabilitate de
condiie
Probabilitate
comun
Probabilitate
posterioar
S1 0,6 0,2 0,12
S2 0,4 0,9 0,36
B
(-100)
(-28.000)
(-39.000)
C
A
102.000
89.000
0,7
0,3
0,7
0,3
0,6
0,3
0,1
60.000
91.000
0,6
0,3
0,1
92.000
70.000
17.800
70.000
65.000
-4.000
92.000
(-45.000)
S2
S2
S2
S1
S1
S1
S1
S1
S1
S1
S2
S2
S2
S2
S2
S1
S2
S1
C
B
A
Fr studiu
C
B
A
70.000
38.000
120.000
-62.000
45.000
21.000
50.000
30.000
100.000
- 40.000
30.000
10.000
50.000
30.000
10.000
-40.000
30.000
10.000
C
B
A
Rezultat pozitiv
Rezultat negativ
Cu studiu
Sumar
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii activitii de management, ca
activitate specializat de sine stttoare, o constituie munca. Stabilirea i
atingerea scopurilor dorite ca urmare a desfurrii oricrui proces de munc,
impun ntotdeauna luarea unor hotrri pe baza unui proces de gndire i
analiz, mai mult sau mai puin tiinific, detaliat i laborios. Ca activitate uman,
managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni i-au propus s
ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o aciune
organizat special n acest sens. Obinerea unor rezultate complexe i ntr-un
volum cantitativ mai mare este specific grupurilor umane constituite ca
organizaii.
Prin organizaie nelegem dou sau mai multe persoane angajate ntr-un
efort de munc pentru producerea de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt o
component a societii moderne care asigur crearea sau mijlocirea de bunuri i
servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor indivizilor societii.
Ele influeneaz puternic att viaa indivizilor unei societi, ct i societatea n
ansamblul ei. Astfel, organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i
petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral
proporional, n general, cu calitile pe care le posed.
Managerii i executanii dintr-o organizaie constituie mpreun resursele
umane ale organizaiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricrei
organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de
adoptare a deciziilor, asigur dezvoltarea organizaiilor lor. Ei au la dispoziie
oameni, resurse financiare, informaionale i materiale cu care creeaz i
dezvolt organizaii productive.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni, respectiv ei
supervizeaz munca altor oameni. La baza constituirii poziiilor lor st autoritatea
formal, adic dreptul acestora de a hotr sau a adopta decizii n activitatea
membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc
sarcinile de munc sau deciziile adoptate de manageri, de a rsplti sau
sanciona membrii organizaiei n funcie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-i
mri efortul depus.
Sarcini i teme ce vor fi notate
S prezinte disciplina i cerinele pentru studeni, la activitile de curs i
seminar. Studenii au obligaia de a rezolva ntr-un caiet special aplicaiile
propuse pe parcursul modulului i s rspund la ntrebrile studiilor de caz.
Acesta se va completa pentru fiecare modul, urmnd a fi notat la ultima ntlnire.
Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la nceputul sptmnii n
care este programat prima ntlnire, conform orarului, se va posta pe platforma
ID tematica pentru realizarea unui eseu ce va avea ca termen limit o
sptmn.
Bibliografia modulului
Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca,
pp. 5-24; 26-35; 43-48; 151-167, 173-183.
Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca, pp. 15-45; 77-119; 129-185; 204-239;
401-440.
Nicolescu, Ovidiu: Management organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007
Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca, pp.17-28.
Teora, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca, pp.14-42; 213-
295.
Modulul al II-lea
FUNCIILE DE PLANIFICARE I DE ORGANIZARE
Unitatea a 5-a Funcia de planificare
Unitatea a 6-a Instrumente de planificare i de implementare a planurilor
Unitatea a 7-a Funcia de organizare
Scop i obiective
Scop
Familiarizarea studenilor cu funciile procesului managerial de planificare i
de organizare, precum i formarea deprinderilor n aplicarea practic a
instrumentelor de planificare i de implementare a planurilor. Utilizarea
metodelor de management. Cunoaterea i aplicarea regulilor de construire a
reelelor CPM Critical Path Method i PERT Program Evaluation and Review
Technique. Implementarea i analiza metodei drumului critic, respectiv PERT.
Obiective urmrite
analiza i caracterizarea etapelor planificrii;
analiza situaiei firmei i stabilirea obiectivelor de cretere;
obiectivele i avantajele strategiilor de cretere intensiv, respectiv
extensiv;
nelegerea organizaiei ca sistem deschis;
nelegerea conceptelor de delegare, autoritate, responsabilitate;
etapele proiectrii structurii organizatorice;
nelegerea modului de analiz i de implementare a metodei
drumului critic;
cunoaterea regulilor de alctuire a unei reele i de analiz a
termenelor din cadrul unei reele;
nelegerea modului de interpretare a rezultatelor metodei drumului
critic.
Concepte de baz: Relaii de comand i de stat major, lanul comenzii,
principiul unitii de comand, ponderea ierarhic, structura funcional,
divizional, hibrid, matriceal; Management prin obiective; Management prin
proiecte; Reea PERT; Termene de finalizare a unei activiti; Activitate direct
precedent; Termenul cel mai devreme; Termenul cel mai trziu; Activiti
critice; Rezerv de timp; Drum critic.
Unitatea a 5-a. Funcia de planificare
5.1. Definirea i etapele procesului de planificare
Planificarea este considerat cea mai important funcie a procesului managerial.
Atunci cnd este realizat corespunztor planificarea stabilete direciile pentru
organizare, leadership si control. n prima unitate am definit planificarea ca fiind funcia
ce implic stabilirea de obiective i a modalitilor celor mai potrivite pentru atingerea
lor. Acum trebuie s nelegem mai bine acest concept.
Planificarea ca funcie esenial a managementului este procesul formal
care cuprinde: (1) definirea obiectivelor i scopurilor att pe termen scurt, ct
i pe termen lung, (2) obiectivele i scopuriledezvoltate la nivel organizaional,
departamental i chiar individual, (3) alegerea unor strategii pentru atingerea
acestor obiective, precum i (4) dezvoltarea unor ierarhii corespunztoare de
planuri prin care se decid alocrile de resurse necesare pentru atingerea
obiectivelor i se coordoneaz activitile organizaionale. n concluzie,
planificarea este interesat, pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea ce este de
realizat, iar, pe de alt parte, de mijloacele necesare pentru atingerea finalitii
respectiv cum s fie realizat aceast finalitate.
n cadrul organizaiilor se pot identifica dou tipuri de planificare: planificarea
strategic i planificarea tactic. Planificarea strategic este procesul prin care se
analizeaz i stabilesc misiunea organizaiei, obiectivele i strategiile generale, respectiv
se stabilesc i alocrile generale de resurse. Scopul acestei planificri este de a face fa
schimbrilor aprute n mediu, iar organizaia s fie ct mai pregtit la acestea.
Planificarea tactic reprezint procesul de detaliere, pe termen scurt maxim 1 an, a
ce trebuie realizat, de ctre cine (ce pri ale organizaiei sunt implicate) i cum se va
realiza. Procesul include urmtoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecare
departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a implementa
strategiile stabilite i stabilirea celor mai bune modaliti de a realiza activitile cuprinse
n planul strategic. Scopul acestui proces este de a implementa planificarea strategic i
de regul se regsete pe domeniile generale ale unei organizaii: producie, marketing,
resurse umane, finane etc. Planificarea tactic este conectat de planificarea strategic
la nivelul planurilor.
Etapele recomandate n procesul sistematic de planificare descris n Figura nr. 5.1.
includ urmtoarele:
Etapa 1. Fundamentarea Determinarea locului unde ne aflm.
n cadrul acestei etape are loc o definire a organizaiei sau o reevaluare a poziiei,
strategiilor de aciune i a filosofiei pe care a adoptat-o organizaia n ultima perioad de
timp.
n mod evident i esenial, procesul de definire a organizaiei pleac de la misiunea
organizaional, respectiv raiunea fundamental pentru care exist firma sau
pentru care activitile sunt desfurate de organizaie. n general, misiunea
descrie organizaia din punctul de vedere al bunurilor i serviciilor pe care le ofer, din
68
punctul de vedere al pieelor pe care acioneaz n prezent sau pe care intenioneaz s
ptrund n viitor sau al nevoilor clienilor, pe care dorete s le satisfac, astfel nct s
reflecte elementele prin care se delimiteaz de celelate organizaii de acelai tip.
Definirea acestei misiuni ns nu are nsemntate dac nu i stimuleaz i motiveaz
pe toi membrii unei organizaii s gndeasc i s acioneze strategic. Pentru a pune n
eviden importana expunerii misiunii organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul
specialist n management, Peter Drucker, arta: Numai o definire clar a misiunii
organizaionale face obiectivele firmei posibile i realiste.
Etapa a 2-a. Analiza Dezvoltarea premiselor privind condiiile viitoare i
formularea de obiective.
Aceasta reprezint etapa procesului de diagnosticare i de analiz a mediului extern
i intern al organizaiei, n care se ncearc s se rspund la urmtoarele tipuri de
ntrebri: Care sunt forele mediului specific ce influeneaz concurena n domeniul de
activitate al organizaiei?; Care sunt obiectivele i scopurile concurenilor?; Care sunt
implicaiile strategiei concurenilor?; Ce tendine la nivelul factorilor de macromediu se
manifest mai intens pe pia? etc.
Figura nr. 5.1. Etapele procesului de planificare
Un instrument des utilizat n analiza condiiilor de mediu, util pentru identificarea
ulterioar a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupune identificarea i alegerea
strategiei care asigur acordul punctelor forte i slabe cu ameninrile i oportunitile
identificate n mediul extern.
Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o
oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de
acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile sau nu profit
de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i
depeasc obiectivele.
Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea
preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor
economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Analiza
resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale
organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni.
Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii
produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe.
Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele
condiiilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse
pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri,
conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea
strategic. n aceast analiz comparativ patru concepte sunt importante pentru
managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i
probleme.
69
Prima etap
Fundamentarea
Valorile i
cultura echipei
manageriale
Nevoile
angajailor i
clienilor,
furnizorilor
Declararea
viziunii i
misiunii
Analiza
punctelor forte
i slabe interne
Analiza
industriei, cu
ameninri i
oportuniti
Formularea
obiectivelor
Etapa a doua
Analiza
Opiunea
strategiei
Implementarea
planului de
aciune
Evaluarea i
controlul
Etapa a treia
Decizia
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n
analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite
de aceste ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu
punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are
nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la
adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele
sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o
ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune
n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul
n care ea este rezolvat.
Lista cu fore (S) Lista cu slbiciuni (W)
Lista cu oportuniti (O) Acordul Constrngeri
Lista cu ameninri (T) Vulnerabiliti Probleme
Figura nr. 5.2. Cele patru situaii rezultate din analiza SWOT
Etapa a 3-a. Decizia Construirea variantelor strategice i luarea deciziei cu
privire la modalitile de implementare a acestora.
Enumerarea i evaluarea cu grij a aciunilor posibile care pot fi ntreprinse. Alegerea
variantei cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele, descrierea etap cu etap
a ceea ce trebuie fcut pentru a urma cursul de aciune ales.
n funcie de situaia n care se afl organizaia, se recomand aplicarea uneia dintre
urmtoarele strategii:
Lista cu fore (S) Lista cu slbiciuni (W)
Lista cu
oportuniti (O)
Acord
Strategii SO
transformarea de resurse
Constrngeri
Strategii WO
redirecionarea resurselor
Lista cu
ameninri (T)
Vulnerabiliti
Strategii ST diversificarea
activitilor
Probleme
Strategii WT evitarea
condiiilor n care slbiciunile
sunt preponderente
Figura nr. 5.3. Strategiile recomandate pentru fiecare situaie n parte
Fundamentarea strategic la nivel organizaional, ntr-un mediu concurenial activ,
necesit desfurarea unei combinaii de aciuni care pleac de la poziia concurenial a
firmei pe pia i de la componentele unice ale acesteia, ducnd la rezultatele pe care
firma le dorete. Varietatea de opiuni strategice este nelimitat; astfel, se poate spune
c exist attea strategii cte firme. ns dac se analizeaz caracteristicile eseniale ale
strategiilor aplicate se pot identifica cteva tipologii generale.
n funcie de sfera de cuprindere a activitii organizaiei se pot identifica:
Strategiile globale, care se refer la ansamblul activitilor firmei i se
caracterizeaz printr-o complexitate ridicat;
70
Strategiile pariale, care se refer numai la anumite domenii de activitate i
vizeaz de obicei cele mai bune sau deficitare componente ale organizaiei.
n funcie de sfera produselor oferite de firm se pot identifica:
Strategia de specializare este util cnd se urmrete restrngerea gamei de
produse i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora;
Strategia de diversificare se concentreaz pe lrgirea gamei sau adugarea n
fabricaie de componente ale produselor de baz.
n funcie de dinamica principalelor obiective se disting urmtoarele strategii:
Strategia de redresare, cnd obiectivele stabilite sunt ndreptate spre
eliminarea unor deficiene i sunt superioare obiectivelor perioadei anterioare;
Strategia de consolidare, cnd se stabilesc obiective cantitative la nivelul
perioadei anterioare, dar se pune accentul pe perfecionarea calitativ a unor tendine;
Strategia de dezvoltare, cuprinde un sistem de obiective de cretere cantitativ
i calitativ de la o perioad la alta.
n funcie de poziia firmei pe pia se pot identifica:
Strategii ofensive, ce presupun ctigarea luptei cu concurenii, prin stabilirea
unor obiective de ptrundere pe noi piee sau prin creterea poziiei deinute pe pia.
Strategii defensive, care implic o ignorare a aciunilor concurenilor sau chiar
retragerea prin renunarea la anumite piee sau diminuarea cotei de pia pe anumite
segmente.
n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv se remarc:
1. Strategia leadership-ului de cost, care presupune obinerea unei poziii mai
bune pe pia prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui
consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de reducere a costurilor de producie, care
s permit o reducere a preului fa de produsele concurente. Ea este aplicabil atunci
cnd organizaia are o cot de piaa suficient de larg i mizeaz pe realizarea unui
volum ridicat de vnzri ce s permit obinerea economiilor la scar i valorificarea
curbei de experien.
Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul trebuie s
depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, ce
pot consta n:
investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice;
realizarea unui control riguros al costurilor generale i de producie;
reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii.
Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa
nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse
personalizate nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul
de cost trebuie abordat n termeni relativi, nu absolui.
Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva avantaje:
meninerea unei rentabiliti ridicate chiar n condiiile unei presiuni concureniale
ridicate;
71
protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun limita inferioar a
preului;
protejarea organizaiei n faa furnizorilor care cresc preurile;
protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali, costul redus reprezentnd o
barier n calea ptrunderii acestora pe pia.
Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint i anumite riscuri:
inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului
deinute de lider;
concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu
sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;
concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n privina costului,
fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de
produsele sau serviciile sale.
2. Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu valoare ridicat
pentru consumatori prin unicitatea caracteristicilor lui. Diferenierea se poate face prin
calitatea produsului, tehnologia ncorporat, imaginea de marc, caracteristicile de
utilizare ale produsului etc. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s
satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru
organizaiile care o aplic strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitii superior
mediei din sector.
Ofer o poziie avantajoas prin crearea loialitii consumatorului fa de marc i
conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre. De asemenea, firmele care
adopt o atare strategie acord o atenie deosebit inovrii produselor i fundamentrii
unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori.
Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje:
se formeaz bariere nalte la intrarea n sector;
se reduce fora celor care produc produse substituibile;
se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizarea produselor.
Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic probleme la
nivelul costurilor investiionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calitii
etc. De asemenea, n unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispui s
plteasc un pre mai ridicat, chiar dac recunosc valoarea superioar a produsului.
Adoptarea strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri:
consumatorii pot considera c diferena de pre dintre produsele difereniate i
cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai
mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc;
modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer
valoare consumatorilor;
ca urmare a experienei dobndite de ctre consumatori se reduce perceperea de
ctre ei a valorii aduse prin difereniere;
necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cu aceast strategie;
determin o vulnerabilitate n faa furnizorilor.
72
3. Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc competenele eseniale
de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori.
Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz:
unui grup specific de consumatori;
unui segment diferit al unei linii de produse;
unei piee geografice diferite.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, n
comparaie cu concurenii lor;
concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-cost ridicat, care
permite realizarea unor volume ridicate de vnzri i valorificarea economiilor la scar;
permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma va putea s
rspund rapid la schimbrile cerinelor clienilor;
exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert.
Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere
a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cnd firmele se
adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr
cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un pre
sczut.
b) Strategia orientat bazat pe difereniere se adopt atunci cnd firmele se
adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate.
Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele:
- perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta negativ
stabilitatea firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un alt segment mai atractiv;
- diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pe ntreaga pia i a
celor de pe un singur segment;
- segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are exigene bine
individualizate, nevoile segmentului devin similare celor ale pieei.
n concluzie principalele caracteristici ale planificrii pot fi sintetizate astfel:
este o activitate prin excelen decizional i creativ;
presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor;
planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai
eficace mijloace de realizare;
stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor
organizaiei, respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct i
pentru nonmanageri;
anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la
schimbrile din mediu.
73
5.2. Planurile i factorii de contingen n planificare
n atingerea obiectivelor stabilite o parte esenial o deine conceperea unor planuri
de aciune specifice i parcurgerea acestora. Importana dezvoltrii planurilor de aciune
apare mai pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc
de atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.
n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia i
planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional.
Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie pentru a atinge
obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care
vizeaz reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu sau alocarea de resurse,
aciuni ce vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea
ntregii organizaii. Planurile strategice sunt, n general, dezvoltate de managementul de
vrf, cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc.
n mod caracteristic, planurile strategice acoper un orizont de timp relativ lung, care se
poate extinde la 3-5 ani sau mai mult n viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor
strategice i obinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe
orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de
managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii
creditului din partea managerilor de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni
pe care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice,
avnd la baz o anumit strategie.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea
planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale. n general, planurile operaionale
iau n considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt
de obicei elaborate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii
nivelului de mijloc. Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat,
ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a obine obiectivele operaionale.
Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de aciune, el va aloca resursele
limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor.
Astfel managerii vor stabili la nivelul variantelor de aciune i bugetul planului, respectiv
totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obinerea obiectivelor de performan.
O alt abordare a planurilor organizaionale, n funcie de specificarea obiectivelor i
a aciunilor de urmat, conduce la dou categorii importante de planuri utilizate n
planificarea activitii organizaiilor, i anume:
1. Planuri specifice cu obiective i aciuni clar definite i stabilite pentru fiecare
activitate n parte;
2. Planuri direcionale care indic linii generale de ghidare cu concentrare pe
anumite activiti, fr a da ns managementului obiective sau cursuri de aciune
specifice.
Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie totdeauna preferabile planurilor
direcionale. Totui planurile specifice nu sunt fr probleme. Ele cer deopotriv claritate
i sens, o posibilitate de previziune care adesea nu exist. n anumite condiii,
planificarea strategic este preferat, n altele nu. Similar, n unele situaii planurile
direcionale sunt mult mai eficace dect cele specifice. Care sunt aceste condiii?
74
1. Nivelul de management n organizaie. Cu ct managerii cresc n organizaii
prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al
executivilor de vrf n organizaiile mari este n mod esenial strategic. Astfel nivelul unui
plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul.
2. Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un ciclu de via pe care l
strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere), organizaiile cresc, ajung la maturitate
i apoi urmeaz o faz a declinului. Planificarea nu este omogen n toate aceste etape.
Aa cum se poate vedea n Figura nr. 5.4. exist o specificitate i o lungime de orizont
ale planurilor, ajustate n funcie de fiecare etap.
Figura nr.5.4. Planificarea i ciclul de via al organizaiei
n etapa de constituire este dorit i necesar flexibilitatea, ntruct disponibilitatea
resurselor este mult mai incert, iar identificarea clienilor i previziunea vnzrilor este
mult mai neclar, de aceea obiectivele vor fi formulate mai mult sub form de intenii.
Planurile direcionale n aceast faz permit managerilor s fac schimbri n funcie de
necesiti.
n timpul perioadei de cretere, planurile devin mult mai specifice cu ct resursele
sunt mult mai sigure i cu ct loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul
se schimb atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile
necesit o micare, o transformare de la specific la direcional, astfel obiectivele sunt
reconsiderate, resursele realocate i alte ajustri ntreprinse.
Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de previziune este de cea
mai mare importan i organizaia are aceast capacitate. De asemenea, n aceast
etap sau faz a ciclului de via planurile specifice sunt cele mai potrivite.
75
Planuri
direcionale
Planuri pe
termen scurt
Planuri
specifice pe
termen lung
Planuri pe
termen scurt
mult mai
direcionale
Constituire
(Formare)
Cretere Maturitate Declin
P
e
r
f
o
r
m
a
n
Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influenat de faza ciclului de via.

Planurile pe termen scurt ofer flexibilitatea cea mai mare i ca atare acestea vor fi
preponderente n fazele de formare i declin. Maturitatea reprezint etapa cea mai stabil
din ciclu cnd planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate
financiare.
3. Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare incertitudinea mediului,
cu att mai mult, planurile vor fi direcionale i accentueaz necesitatea planurilor pe
termen lung. n condiii de incertitudine ridicat a mediului, planurile devin tot mai
direcionale. Deci, dac o organizaie se afl n faa unui mediu schimbtor,
managementul va cuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare
accent pe planurile pe termen scurt.
4. Durata ncredinrilor viitoare. Acesta reprezint un alt factor de contingen
care este strns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu ct planurile curente
afecteaz mai mult ndatoririle i sarcinile viitoare, cu att este mai mare perioada pentru
care managerul planific. Deciziile elaborate astzi devin o ndatorire pentru realizarea
unei aciuni viitoare.
Deciziile de angajare ale universitilor americane i nu numai de profesori universitari
sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz conceptul de ncredinare. La angajarea unui
profesor, se realizeaz o ncredinare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel
profesor. Decizia de angajare trebuie s reflecte o evaluare de ctre managementul universitii ef
de catedr, decan i senatul universitii c pretendentul, pe lng calitile necesare, va avea
asigurat o perioad de activitate suficient n viitor. Dac universitatea angajeaz un profesor n
vrst de 35 ani, atunci universitatea va trebui s planifice pentru aceasta un orizont de activitate de
35-40 ani.
De asemenea, planurile pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii i repetrii
lor, n dou mari categorii: planuri de unic folosin (unice) i planuri permanente
(curente), (vezi Figura nr. 5.5).
Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planurile care intesc la atingerea
unui obiectiv, sau care dup atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. Aceste planuri
unice sunt urmtoarele:
A. Un program, care este un plan cuprinztor ce coordoneaz o mulime complex
de activiti n strns corelaie cu un obiectiv principal care nu va mai aprea n viitor
sau cu o probabilitate foarte mic de repetare. Programele, n mod tipic, implic cteva
departamente ale organizaiei; de asemenea, ele sunt compuse din cteva proiecte i pot
necesita mai mult de un an pentru a fi ndeplinite.
76
Programe
Planuri de afaceri
Proiecte
Politici
Proceduri
Reguli
Planuri de folosin
unic
Planuri permanente
(curente)
Planuri organizaionale
Figura nr. 5.5. Planurile n funcie de durata utilitii i repetrii lor
B. Un proiect, care este un plan ce coordoneaz un set de activiti limitate ca scop.
Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de instalare de reele din fibr optic al
firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicnd montarea cablului de fibr optic n
diferite localiti i zone.
C. Planurile de afaceri. Atunci cnd oamenii ncep un nou business (o nou
afacere), fie unul independent, fie ca o component nou a unei organizaii mai mari, ei
pot beneficia mult din deinerea unui bun plan de afaceri. Acesta este un plan care
descrie toate detaliile necesare pentru a stabili direcia unui nou business i pentru a
obine finanarea necesar exploatrii lui. Bncile i alte instituii financiare doresc s
vad planul de afaceri nainte ca ele s mprumute bani sau s i investeasc ntr-o nou
afacere, managerii superiori doresc s vad planul de afaceri nainte ca ei s aloce
resursele limitate ale organizaiei pentru un nou proiect.
Principalele probleme care vor trebui incluse ntr-un plan de afaceri sunt prezentate
succint n Tabelul nr. 5.1.
Tabelul nr. 5.1. Ce trebuie s includ un plan de afaceri
Sumarul pentru executivi o privire general asupra scopului afacerii i
iluminarea elementelor cheie ale planului.
Analiza industriei natura industriei, includerea tendinelor economiei,
probleme de reglementri sau juridice importante, i riscurile poteniale.
Descrierea companiei misiunea, proprietarii i forma legal.
Descrierea produselor i serviciilor bunurile i serviciile principale, cu
concentrare principal pe unicitate vis--vis de concuren.
Descrierea pieei mrimea pieei, punctele forte i punctele slabe ale
concurenilor, obiectivele vnzrilor pe cinci ani.
Descrierea operaiilor (activitilor de baz) metode de fabricaie sau
servire, aprovizionare i furnizori i procedurile de control.
Descrierea personalului managementul i deprinderile sau capacitile
personalului necesar i disponibil, compensarea i sistemele de management
privind resursele umane.
Proiecia situaiei financiare proiecia privind cash-flow-ul pe 1-5 ani.
Necesitile de capital suma de fonduri necesare pentru a funciona
business-ul, cantitatea disponibil, cantitatea necesar din noile resurse.
Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prevd dirijarea funcionrii pe
activiti care se repet n execuie. Exist trei tipuri de planuri permanente (curente):
A. O politic reprezint o ghidare general pentru membrii organizaiei n vederea
atingerii obiectivelor organizaionale. Politicile nu dicteaz exact care aciuni vor fi
ntreprinse sau urmate. Ele prevd, mai degrab, limitele i graniele generale de
aciune. Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu, practic o politic care reclam ca mrfurile
77
returnate s fie nsoite de bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer cel mai adesea
schiarea unor aciuni dezirabile.
B. O procedur este o mulime prescris de etape strns legate, ce trebuie
ntreprinse n anumite circumstane care au un caracter repetitiv. Procedurile bine
stabilite i formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre
deosebire de politici, care tind s fie mai generale i mai flexibile, procedurile prevd
instruciuni detaliate etap cu etap, cu ceea ce trebuie fcut. n acest fel ele nu dau
flexibilitate sau, altfel spus, nu permit abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri
standard de operare ce guverneaz activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc bani i chiar ale
clienilor. Deoarece ele specific n mod detailat aciunile dorite n circumstane care apar,
procedurile standard de operare sunt n mod frecvent instrumente eficiente pentru
instruirea salariailor.
C. O regul este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de ntreprins sau nu
ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile, n mod normal, nu specific o
serie sau o mulime de trepte, etape. n schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut
sau nu, lsnd puin flexibilitate sau loc redus de abatere.
78
Ce este planificarea i care este scopul acesteia?
Cnd este eficient planificarea?
Explicai de ce planificarea asigur un control mai bun n cadrul
organizaiei.
Ce presupune etapa de analiza a mediului in procesul de planificare.
Ce nseamn situaie de acord? Dar de vulnerabilitate?
Ce strategii sunt recomandate n situaia de constrngeri? Dar n cea
de probleme?
Identificai o firm care a adoptat strategii de leader prin cost. Motivai
alegerea fcut, ce tip de aciuni a adoptat aceasta n timp?
Cutai trei organizaii din domeniul serviciilor de turism i identificai
misiunea acestora. Comparai cele trei declaraii i artai
caracteristicile celei mai bune declaraii de misiune organizaional.
ncercai s construii o astfel de declaraie de misiune organizaional
pentru o organizaie non-profit.
Pentru urmtoarele obiective identificai tipul de plan din care pot s
fac parte:
Creterea vnzrilor din produsul X, astfel nct rata profitului net
s creasc n acest an cu 7%;
Creterea vnzrilor din produsul X cu 19% pe piaa Z, utiliznd n
proporie de 70% proprii ageni de vnzare;
mbuntirea poziiei produsului X pe pia prin creterea prii
relative de pia cu 2% n acest an.
Unitatea a 6-a. Instrumente de planificare i de
implementare a planurilor
Instrumentele utilizate de manageri n procesul de planificare reprezint o serie de
tehnici necesare fie pentru a analiza i evalua mai bine mediul de afaceri i implicit
pentru o alegere mai potrivit a obiectivelor i strategiilor, fie pentru a concepe mai bine
planurile de aciune i pentru a le implementa rapid n cadrul organizaiilor. Pe parcursul
acestei uniti vom trece n revist cteva dintre cele mai utilizate instrumente i vom
detalia modalitatea de aplicare pentru unele dintre ele.
6.1. Previziunea sau prognoza
Previziunea reprezint procesul de estimare, proiectare a factorilor i condiiilor din
mediu i a evoluiilor viitoare ale acestora care vor influena funcionarea organizaiei. n
general, firmele aplic acest instrument pentru a previziona factori importani din cadrul
mediului cum ar fi: piaa, tehnologia, atitudinea clienilor, tendinele politice i cele
internaionale.
Tehnici de previziune
a) Extrapolarea
Este cea mai utilizat form de previzionare. Ea presupune o proiectare n viitor a
tendinelor manifestate de un factor n trecut sau n prezent. Cele mai simple extrapolri
sunt cele care folosesc analiza seriilor cronologice. Adic pe baza evoluiei unui factor
ntr-o perioad de timp, de exemplu vnzrile unui produs n ultimii 7 ani, se determin
modelul dup care a variat acest factor, respectiv tendina i se aplic modelul n vederea
stabilirii valorii probabile a factorului, vnzrilor, pentru perioada urmtoare, de pild
pentru anul viitor. Modelele pot s fie i mai complexe i respectiv s ia n considerare nu
doar factorul timp ca i factor de influen a vnzrilor.
De exemplu o firm productoare de echipament tehnologic pentru producia alimentar ar putea
fi interesat de urmtoarele analize:
1) stabilirea legturii dintre vnzrile din sectorul de activitate al firmei i indicatorii naionali
economici i sociali;
2) stabilirea impactului pe care l vor avea restriciile guvernamentale privind activitatea firmelor
din sectorul alimentar asupra vnzrilor de echipamente tehnologice specifice acestui sector;
3) estimarea potenialului de cretere a vnzrilor firmei prin extinderea eforturilor de marketing
pe pieele actuale
b) Tehnica Delphi sau metoda opiniilor grupului de experi
Este o metod de previziune care se bazeaz pe consensul opiniilor unui grup de
experi. Aceast metod a fost dezvoltat de Rand Corporation la nceputul anilor 1950
pentru a evalua impactul unui rzboi atomic asupra SUA. Ulterior metoda a fost utilizat
frecvent de ctre organizaiile mari pentru a-i dezvolta noi capaciti i capabiliti n
diferite situaii. Cel mai frecvent este utilizat la previzionarea vnzrilor, atunci cnd
grupul de experi este format din directorii de vnzare ai diferitelor reprezentane sau a
unitilor de vnzri. Tehnica presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
79
I. Chestionarea unui grup de experi se ntocmete un chestionar cu o serie de
ntrebri referitoare la evoluia viitoare a unui factor de mediu este trimis un grup de
experi care rmn anonimi unul fa de altul. Se cere acestora s estimeze numeric
evoluiile acestuia n timp i probabilitile corespunztoare fiecrei posibiliti.
II. Pregtirea raportului pentru prima rund presupune calcularea mediei,
medianei i deviaiei standard obinute la rspunsurile primite. Acest raport este retrimis
experilor mpreun cu un chestionar refcut. n cea de a doua rund se cere experilor
s i revizuiasc datele estimate anterior dac consider c este necesar sau s justifice
opinia iniial.
III. Pregtirea raportului pentru runda a doua care pe baza rspunsurilor
primite prezint ideea de consens care a rezultat la nivelul grupului de experi. Raportul
este din nou trimis experilor i li se cere acestora s indice dac sprijin sau nu ideea de
consens rezultat i s i justifice rspunsul. Pentru a evita un acord tacit din partea
experilor se promoveaz ideea de a prezenta motivele pentru care nu accept acest
consens.
Deoarece aceast tehnic se bazeaz, n general pe intuiie sau pe presupuneri
derivate din experiena acumulat a experilor, previziunea ce va rezulta va fi o
combinaie de opinii pertinente. Tehnica se folosete cu succes la previziunea vnzrilor, astfel
nct s se poat adopta decizii cu privire la necesitatea realizrii de noi angajri, dac este necesar
extinderea fabricii sau necesitatea contractrii unui credit etc.
c) Simularea
Simularea reprezint un proces prin care un sistem real este transpuns ntr-un model
pe care se fac o serie de experimente n vederea nelegerii modului n care se va
comporta sistemul real la presiunea unor factori din mediu sau pentru evaluarea
diferitelor strategii de aciune pentru sistemul analizat. Acest instrument a cunoscut o
cretere a utilizrii n diferite domenii, inclusiv n afaceri, datorit posibilitii de a rezolva
probleme n care intervin mrimi probabilistice i pentru care nu se pot utiliza metodele
matematice analitice. Astfel, sistemului real i este ataat un model matematic care este
analizat n diferite situaii cu ajutorul unui computer.
Simularea reprezint una dintre cele mai folositoare tehnici de management.
Popularitatea acesteia deriv din posbilitatea aplicrii la un numr foarte mare i variat
de probleme: producie planificarea liniei de afbricae/asamblare, marketing analiza
comportamentului consumatorilor, financiar estimarea cash-flow-ului, aprovizionare
controlul stocului de marf/materii prime. Pentru rezolvarea unor probleme de
management sau planificare s-au dezvoltat o serie de modele de simulare: Simularea
Monte Carlo, Simularea evenimentelor discrete, Metoda Lanurilor Markov, Modele
analitice pentru producie i stocare, (modelul EOQ) etc.
Metoda de simulare Monte Carlo se aplic pentru analiza problemelor n condiii de
risc, atunci cnd aceeai variant de aciune poate conduce la obinerea mai multor
consecine pentru care se pot calcula probabilitile de apariie.
Metoda de analiz Markov este un instrument probabilistic care furnizeaz informaii
despre probabilitatea de a aprea o anumit situaie n urma adoptrii unei decizii.
La acestea se poate aduga i simularea de tip joc de afaceri simularea unei
ntreprinderi. De exemplu, o astfel de simulare presupune existena unei singure piee pe care se
afl mai muli concureni ce ofer produse similare. Fiecare se afl n competiie n vederea atingerii
unor indicatori de rezultat ct mai buni. Astfel, sarcina juctorului este de a conduce activitatea unei
80
ntreprinderi i de a adopta decizii referitoare la cantitatea produs, preul de vnzare, costurile
investiionale de extindere a activitii, numrul angajailor etc.
Factorii care au favorizat creterea utilizrii simulrii n management au fost:
1. dezvoltarea tehnologic i n special de tip software
2. generarea unui volum mare de date i informaii de sistemele informatice
3. dezvoltarea unor pachete pentru simularea unor probleme specifice
ntreprinderilor
4. utilizarea acestor pachete de simulare nu necesit o experien tehnic ridicat
6.2. Analiza SWOT
Este un instrument utilizat pentru realizarea planificrii strategice. Aa cum am vzut
n cadrul procesului de planificare (Unitatea a 5-a), el presupune identificarea punctelor
forte/slabe ale firmei i a oportunitilor/ameninrilor aprute n cadrul mediului.
n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie
de factori, a cror analiz le permite managerilor s decid care strategii pot fi
implementate pe baza resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau pe care le
poate obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele
forte i punctele slabe ale organizaiei l reprezint analiza resurselor interne (vezi
Tabelul nr. 6.1.).
n analiza resurselor interne, C. W. Hofer i D. Schendel sugereaz parcurgerea a
patru faze:
1. crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n
urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic,
2. determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a
segmentelor de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa;
3. compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea
determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a
principalelor puncte slabe ce trebuie depite;
4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n
vederea identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj
pe pia.
81
Tabelul Nr. 6.1. Analiza resurselor interne
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne este posibil
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor
s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre
performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea
organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.
6.3. Managementul prin Obiective
Este att o filosofie, ct i un sistem de management. Ca i instrument de planificare,
MBO i ajut pe manageri i pe echipa de subordonai a acestora s integreze obiectivele
strategice cu cele tactice. Astfel MBO poate fi vzut ca un sistem prin care managerii
mpreun cu subordonaii lor identific obiectivele comune, definesc domeniul principal al
responsabilitilor fiecruia i precizeaz ce rezultate sunt ateptate de la fiecare.
Una dintre tehnicile de planificare ntrebuinate de multe organizaii este
managementul prin obiective (MBO). Formal definit, MBO reprezint un proces structural
de comunicare regulat i permanent n care un supraveghetor sau manager i un
subordonat stabilesc mpreun obiectivele performanei unui subordonat i considerarea
i revizuirea rezultatelor dobndite.
82
Concepia MBO: n termenii si cei mai simpli aceast tehnic cere un acord global
ntre supraveghetor (manager) i subordonat privind:
obiectivele performanei subordonatului pentru o perioad dat de timp;
planurile prin care aceste obiective vor fi ndeplinite;
standardele de msurare, indiferent dac ele au fost sau nu ndeplinite; i
procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanei.
Acest proces l reprezentm n Figura nr. 6.1. Trebuie notat faptul c supraveghetorul
i subordonatul stabilesc planurile i controleaz mpreun rezultatele. Ei sunt de acord
asupra obiectivelor de prim importan pentru performana subordonatului mpreun cu
programul calendaristic orarul privind realizarea acestora i criteriile care vor fi
folosite n evaluarea rezultatelor.
Cele ase etape n construirea unui MBO de succes
Etapa 1: Un individ enumer obiectivele cheie ale performanei pentru o perioad de
timp cu date int pentru realizarea lor.
Etapa a 2-a: Obiectivele sunt revizuite i discutate cu supraveghetorul i apoi acetia
cad de acord asupra situaiei obiectivelor ce trebuie realizate.
Etapa a 3-a: Supraveghetorul i subordonatul se ntlnesc n mod regulat pentru a
revedea sau reconsidera progresul i pentru a face revizuirile sau adaptrile necesare
obiectivelor.
Etapa a 4-a: La un anumit timp, de obicei dup ase luni, individul pregtete un
raport de performan care prezint principalele realizri i comenteaz asupra
discrepanelor dintre rezultatele reale i cele scontate.
Etapa a 5-a: Autoevaluarea (Etapa a 4-a) este discutat cu supraveghetorul cu
privire la accentele asupra implicaiilor i pentru performana viitoare.
Etapa a 6-a: Un nou set de obiective este stabilit pentru urmtoarea perioad de
timp. Apoi se reia ciclul.
Supraveghetor
i
Subordonat
Plan elaborat
mpreun
Stabilirea
obiectivelor;
Stabilirea
standardelor;
Alegerea
aciunilor.
Aciune
individual
Executarea
sarcinilor
(subordonat);
Furnizarea
sprijinului
(supraveghetor).
Control efectuat
mpreun
Revizuirea
rezultatelor
Discutarea
implicaiilor
Revederea ciclului
MBO
Figura nr. 6.1. Un cadru de planificare pentru MBO
83
Managementul prin obiective reprezint un sistem dinamic cu ajutorul cruia se
pot integra obiectivele strategice cu cele operaionale. Nu vom insista aici asupra
metodologiei de aplicare pe care am discutat-o deja, ci ne vom opri asupra avantajelor i
aplicabilitii acestui sistem.
Se spune c MBO este un mod de via organizaional ntruct permite:
rezolvarea panic a eventualelor necorelri ntre obiectivele diferitelor niveluri
ale organizaiei;
comunicarea deschis, bazat pe ncredere reciproc;
un sistem de relaii care i avantajeaz pe toi participanii;
recompense i promovri bazate pe performan;
minimizarea folosirii instrumentelor politice, de for i maximizarea celor
specifice motivrii;
dezvoltarea unei culturi organizaionale pozitive.
n cadrul acestui sistem managerii i subordonaii urmresc realizarea consensului
asupra: a) obiectivelor aferente subordonailor ntr-o perioad de timp, b) mijloacelor
antrenate de ctre subordonai n realizarea obiectivelor, c) modalitii de evaluare a
progresului nregistrat n diferite momente i a rezultatului final.
Aplicarea sistemului se face n funcie de situaia concret din cadrul organizaiei, de
ctre specialitii de care dispune, de sistemele de comunicare existente etc. n derularea
sistemului se folosesc urmtoarele documente specifice:
Fia obiectivelor cheie n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate;
Planul de aciune, care se elaboreaz pentru ntreaga activitate i pentru fiecare
compartiment n parte;
Fia de urmrire a obiectivelor, care este specific fiecrui compartiment i nivel
ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului.
Avantajele aplicrii metodei MBO:
clarific focalizrile eforturilor de munc ale subordonailor pentru cele mai
multe sarcini i obiective;
focalizeaz eforturile de munc ale supraveghetorului pe domeniile de
sprijin care pot cu adevrat ajuta subordonaii s ndeplineasc obiectivele
asupra crora au czut de acord;
contribuie la construirea unei legturi puternice ntre supraveghetor i
subordonat deoarece procesul implic o comunicare direct ntre cei doi;
ofer subordonatului o ans structural de a participa la elaborarea i
luarea deciziilor care i afecteaz munca;
poate crea un puternic entuziasm la nivelul ndeplinirii obligaiilor i la cel
al performanei muncitorului.
6.4. Managementul de Proiect (Project Management). Metodele CPM i
PERT
Una dintre metodele moderne, care a cunoscut o rspndire fr precedent n
organizarea i planificarea proceselor complexe din toate domeniile de activitate, este
metoda drumului critic, fundamentat pe teoria grafurilor.
84
Scopul metodei drumului critic n organizarea i planificarea activitilor din
organizaie este complex, realiznd optimizarea duratei de execuie a activitilor i
optimizarea folosirii resurselor, potrivit condiiilor existente n procesul de producie.
Noiunile de baz sunt:
1. Proiectul este un proces complex sau o aciune de mare amploare orientat spre
atingerea unui scop bine precizat. n cadrul proiectului se pot identifica urmtoarele
elemente:
un obiectiv, care poate fi un produs de realizat, un rezultat de natur organizatoric;
indiferent de natura lui, acesta trebuie s fie bine definit prin diferii parametri
cantitativi i calitativi;
un ansamblu de activiti (aciuni, operaii) a cror realizare permite atingerea
scopului propus;
un proces specific proiectului n cauz, care impune o anumit succesiune de execuie
a ansamblului de activiti;
activitatea reprezint un consum de timp i sau resurse n scopul realizrii unei pri
din proiect; pentru urmrirea evoluiei realizrii proiectului, aceasta trebuie
descompus n operaii;
programul reprezint ealonarea n timp a lucrrilor, adic stabilirea termenelor de
ncepere pentru fiecare activitate, inndu-se seama de restriciile impuse de
tehnologia proiectului, de duratele i de resursele activitilor; desigur, pentru un
proiect dat exist un numr mare de programe admisibile, dintre acestea interesnd
n mod deosebit programul optim, adic acel program care, pe de o parte, satisface
restriciile impuse i, pe de alt parte, optimizeaz un anumit criteriu de eficien
economic.
2. Structura proiectului
Structura proiectului reprezint mulimea activitilor cuprinse n acesta, cu relaiile
de ordine dintre acestea. Analiza structurii unui proiect presupune:
- stabilirea mulimii activitilor;
- determinarea ordinii de execuie a activitilor, n conformitate cu tehnologia
proiectului.
n analiza structurii proiectului se pleac de la defalcarea acestuia pe activiti, ce se
vor nota cu litere (de la A la Z). Pentru fiecare proiect exist o tehnologie proprie, ceea
ce intereseaz ns n metoda drumului critic este numai aspectul tehnologic al
succesiunii necesare pentru executarea activitilor. n cadrul acestei succesiuni vor
exista pentru o anumit activitate activiti ce o preced direct i activiti care urmeaz
dup aceasta. n analiza drumului critic ne intereseaz doar activitile direct precedente
pentru fiecare activitate, acestea fiind evideniate pentru fiecare activitate a proiectului.
Structura unui proiect poate mbrca 2 forme:
reprezentare tabelar;
reprezentare n reea.
Reprezentarea tabelar a structurii unui proiect este o descriere sistematizat a
acestuia ntr-un tabel ce cuprinde mulimea activitilor proiectului, pentru fiecare
evideniindu-se relaiile de dependen, respectiv direct precedente.
85
De exemplu, n Tabelul nr. 6.2. sunt redate cele 15 activiti necesare pentru
realizarea unui obiect de construcie, relaiile de preceden dintre acestea i durata n
zile necesar pentru fiecare activitate.
Tabelul nr. 6.2. Fia de activiti a proiectului
Activitatea
Activiti direct
precedente
t Durata n zile
A - 2
B - 5
C - 4
D - 2
E B 3
F A,B 1
G B,C 7
H D 5
I B,C,D 6
J G,H,I 9
K E,G 3
L E,F 5
M K,L 7
N J,K,L 4
O M,N 5
Reprezentarea n reea este o descriere exact i, n acelai timp, foarte expresiv a
structurii unui proiect, fiind realizat matematic prin noduri i arce simbolizate de cercuri
i sgei. n reprezentarea grafic a proiectului, respectiv la alctuirea reelei se pot
utiliza dou convenii de simbolizare:
Convenia AON (activities on nodes) nodurile, respectiv cercurile reprezint
activitile proiectului, iar sgeile care le unesc semnific succesiunea desfurrii
lor;
Conveia AOA (activities on arrows) sgeile, respectiv arcele simbolizeaz
activitile proiectului, iar nodurile evenimentele de finalizare i respectiv de ncepere
a activitilor.
n construirea reelei proiectului trebuie s se in seama de cteva reguli de
reprezentare pe care le redm n continuare (vom utiliza convenia AOA):
Convenia AON Convenia AOA
Regula 1. Fiecare activitate ncepe i se finalizeaz cu un eveniment (nod):
Regula a 2-a. Dac o activitate trebuie finalizat nainte ca urmtoarea s nceap,
relaia de dependen dintre ele se simbolizeaz astfel:
Situ
aie: dac activitatea A precede direct activitatea B, iar aceasta precede direct activitatea
C, atunci succesiunea se reprezint n reea astfel:
A
A 1 2
A B
1
A
2
B
3
B C A
1 2 3 4
A B C
86
Regula a 3-a. Dac mai multe activiti trebuie finalizate nainte de nceperea altei
activiti, atunci toate acestea au acelai nod final, care reprezint nodul de ncepere a
activitii urmtoare. Dac activitile A, B i C sunt direct precedente pentru activitatea
D, atunci relaia de succesiune se reprezint n reea astfel:
Regula a 4-a. Dac o activitate este direct precedent, respectiv trebuie finalizat
nainte de nceperea altor activiti atunci grafic se poate ilustra astfel:

Regula a 5-a. Dac dou sau mai multe activiti ncep i se termin n aceleai
evenimente, atunci n cadrul conveniei AOA, se va introduce o activitate fictiv cu durat
0 pentru a evidenia durata de realizare diferit a fiecrei activiti, dup cum urmeaz:
Regula a 6-a. Dac mai multe activiti ncep i se termin ntr-un eveniment fr ca
toate s depind unele de altele, atunci reeaua trebuie s reprezinte aceste restricii.
Situaie: Dac activitile A i B sunt direct precedente pentru activitatea C, iar B precede
activitatea D, fr ca ntre activitile A i D s existe vreo relaie de succesiune atunci
reeaua se construiete astfel:
Situaie: Dac activitile B i C sunt direct precedate de activitatea A, iar la rndul lor
preced direct activitatea D atunci grafic se va reprezenta astfel:
Regula a 7-a. ntotdeauna arcele vor fi orientate de la stnga la dreapta sau
perpendicular pe nod.
B
C
A
D
1
2
3
4 5
A
B
C
D
A
B
C
D
1 2
3
4
5
A
B
C
D
A
B
C
1 2
A
B
C
A
B
C
D
1
2 3
5
6
A
B
C
D
4
(0)
A
B
C
D
1 2
3
4 5
A B
C
D
(0)
87
Regula a 8-a. Orice reea trebuie s aib un singur nod iniial i un singur nod final.
Regula a 9-a. n convenia AOA se vor evita, pe ct posibil, ncrucirile sau
suprapunerile de arce.
Regula a 10-a. n numerotarea nodurilor sau arcelor se va ine seama de ordinea
fireasc a succesiunii activitilor, ncepnd de la stnga la dreapta.
Figura nr. 6.2. Reeaua proiectului prezentat n Tabelul nr.13.1.
3. Analiza proiectului i determinarea drumului critic
n cadrul reelei proiectului exist mai multe drumuri complete, respectiv o
succesiune de activiti ce pornesc din nodul iniial i care se termin n nodul final.
Drumul complet cu lungimea maxim se numete drum critic. n stabilirea drumului critic
pentru un proiect se folosete una dintre metodele urmtoare: fie calcularea termenelor
evenimentelor, fie calcularea termenelor activitilor.
Realizarea unui proces se exprim printr-un ansamblu de termene referitoare la
evenimente i activiti. Termenul reprezint o dat calendaristic sau un eveniment bine
determinat pe scara timpului, fie c aceasta este absolut sau relativ. n cazul reelelor,
pentru fiecare eveniment este necesar s se calculeze dou termene:
Termenul minim (Te) sau termenul cel mai devreme de realizare a
evenimentului;
Termenul maxim (Tl) sau termenul cel mai trziu de realizare a
evenimentului, astfel nct durata total a proiectului, determinat prin drumul
critic, s nu fie depit.
Evident, termenul cel mai devreme al evenimentului iniial este zero, Te = 0 i, de
asemenea, i termenul cel mai trziu admisibil al evenimentului (nodului) final coincide
cu termenul cel mai devreme al acestui eveniment Te = Tl.
A
2
B
5
C
4
F
1
E
3
G
7
D
2
H
5
I
6
L
5
J
9
K
3
M
7
N
4
O
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
88
Termenul minim al unui eveniment este egal cu lungimea drumului care produce
acest eveniment. Astfel un eveniment nu poate fi realizat nainte de terminarea
activitilor care compun cea mai lung succesiune premergtoare. La calculul termenul
Te se merge n ordinea cresctoare a nodurilor i se calculeaz pentru un eveniment
suma dintre Te al nodului anterior i durata ultimei activiti (t) care precede nodul.
De exemplu, pentru proiectul reprezentat grafic n Figura nr. 6.2, termenele minime
pentru cteva evenimente sunt urmtoarele:
Te(1) = 0
Te(2) = 0+5
Te(3) = 5 (calculat pe baza nodului 2, ntruct nodul 3 simbolizeaz finalizarea
activitilor A i B se aleg valoarea maxim pe nod)
Te(4) = 5
Te(5) = 2
Termenul maxim al unui eveniment semnific data cea mai trzie la care pot ncepe
activitile proiectului fr a produce ntrzierea proiectului. Pentru calculul acestor
termene se parcurge reeaua n ordinea descresctoare a nodurilor, prin calcularea
diferenei dintre termenul maxim al nodului anterior i durata activitii care ncepe n
acel eveniment.
Revenind la exemplul nostru termenele maxime pentru cteva evenimente se
calculeaz astfel:
Tl(15) = 30 = Te(15)
Tl(14) = Tl(15) t(O) = 30 5 = 25
Tl(13) = Tl(14) t(N) = 25 - 4 =21
Tl(12) = 18 (calculat pe baza nodului 14 i nu a nodului 13, variant care ar conduce
la ntrzierea proiectului
n tabelul de mai jos redm termenele pentru fiecare eveniment al proiectului:
Tabelul nr. 6.3. Termenele pentru fiecare nod al reelei
Evenimentul (nodul) Termenul minim
(Te)
Termenul
maxim (Tl)
1 0 0
2 5 5
3 5 12
4 5 5
5 2 6
6 5 6
7 8 13
8 8 13
9 12 12
10 12 15
11 12 12
12 15 18
13 21 21
14 25 25
15 30 30
Se trece la calcularea rezervelor de timp pentru fiecare activitate. Pentru a obine o
msur a libertii de amplasare a unei activiti pe scara timpului s-a introdus noiunea
89
de rezerv de timp. Prin definiie, rezerva de timp a unei activiti reprezint intervalul
de timp cu care se poate mri durata activitii fr ca durata total a proiectului s fie
depit. n acest context unele dintre activiti nu vor avea rezerv de timp, respectiv
rezerva lor va fi egal cu 0. Acestea se numesc activiti critice ale proiectului. Rezerva
de timp pentru activiti se va calcula conform formulei:
Rt = Tl al nodului n care se termin activitatea Te al nodului n care ncepe
activitatea t (durata activitii)
Asemntor vom putea identifica i rezervele de timp ale evenimentelor/nodurilor.
Rezerva de timp pentru evenimente se calculeaz astfel:
Rt = Tl al nodului Te al nodului
Pe baza nodurilor i activitilor critice din reea se poate determina drumul critic,
adic cel mai ndelungat traseu de activiti din reea.
n tabelul urmtor este redat modalitatea de calcul a rezervelor de timp pentru
activitile proiectului exemplificat:
Tabelul nr. 6.4. Calculul rezervelor de timp pentru activitile proiectului
Activitatea
Tl al nodului n
care se termin
activitatea
Te al nodului n
care ncepe
activitatea
T durata
activitii
Rt rezerva de
timp pentru
activitate
A 12 0 2 10
B 5 0 5 0
C 5 0 4 1
D 6 0 2 4
E 13 5 3 5
F 13 5 1 7
G 12 5 7 0
H 12 2 5 5
I 12 5 6 1
J 21 12 9 0
K 18 12 3 3
L 18 8 5 5
M 25 15 7 3
N 25 21 4 0
O 30 25 5 0
Conform calculelor din tabel drumul critic al proiectului este succesiunea de activiti:
B, G, J, N i O. n cadrul reelei drumul critic este prezentat n Figura nr. 6.3. i trece prin
nodurile:
124911131415
90
Figura nr. 6.3. Trasarea drumului critic pe reeaua proiectului
n desfurarea real a execuiei proiectului pot s apar diverse abateri de la
programul stabilit, care devin din ce n ce mai importante pe msura avansrii lucrrilor.
Aceasta face necesar actualizarea programului, ceea ce permite luarea n considerare a
tuturor situaiilor care apar n executarea programului i corectarea lui prin msuri utile.
Actualizarea se face la perioade regulate de 7, 10, 15 sau 30 de zile, n funcie de
caracteristicile proiectului. La fiecare actualizare programul este recalculat i dac durata
total nu este afectat nseamn c evoluia proiectului este satisfctoare.
nc din faza de programare metoda drumului critic poate s ia n considerare i o
abatere programat a derulrii proiectului. Astfel, n cazul unor proiecte inovatoare, ale
cror activiti se realizeaz n premier, la stabilirea duratei activitilor managerul
poate s ia n considerare apariia unor condiii de incertitudine. Caracteristici tehnicii
PERT (Program Evaluation and Review Technique), care presupune acelai raionament
ca i metoda drumului critic, sunt cei trei timpi estimai pentru fiecare activitate:
optimist, pesimist i timpul cel mai probabil. Timpul optimist este timpul estimat pentru
realizarea unei activiti, presupunndu-se c nu vor interveni probleme pe parcurs i c
totul va decurge normal. El este timpul minim estimat pentru acea activitate. Timpul
pesimist este timpul estimat pentru desfurarea unei activiti n condiiile apariiei unor
probleme i ntreruperi neobinuite. El este timpul maxim estimat pentru acea activitate,
fr a include ntrzieri din evenimente catastrofice. Timpul cel mai probabil este timpul
estimat pentru desfurarea unei activiti, lundu-se n considerare problemele i
ntreruperile normale. Pe baza celor trei timpi se calculeaz un timp mediu pe activitate
numit timpul ateptat, fiind determinat ca medie ponderat a celor trei.
Vom lua ca exemplu urmtorul proiect i l vom analiza pentru a determina pe baza
variaiilor duratei activitilor critice probabilitatea realizrii proiectului ntr-un termen
A
2
B
5
C
4
F
1
E
3
G
7
D
2
H
5
I
6
L
5
J
9
K
3
M
7
N
4
O
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
91
dat. n acest sens se identific relaiile de preceden i se estimeaz cele trei variante
de timpi pentru fiecare activitate: a optimist; m cel mai probabil; b pesimist.
Informaiile sunt sintetizate n urmtorul tabel:
Tabelul nr. 6.5. Activitile proiectului i timpii estimai ai activitilor
Activitate Descriere activitate
Activiti
precedente
Timpi estimai (sptmni)
a m b
A
Pregtirea activitii de cercetare-
dezvoltare a noului produs
-
4 5 12
B Planificarea studiului de pia - 1 1,5 5
C Pregtirea activitii de producie A 2 3 4
D Construirea prototip A 3 4 11
E Pregtire chestionar A 2 3 4
F Estimarea costului de producie C 1,5 2 2,5
G Testarea produsului D 1,5 3 4,5
H Finalizarea studiului de pia B,E 2,5 3,5 7,5
I Estimarea preului H 1,5 2 2,5
J Raport final F,G,I 1 2 3
Reeaua se construiete i se analizeaz pe baza timpilor medii ai activitilor care se
determin dup urmtoarea formul:
6
) 4 ( b m a
t
+ +
Fiecare activitate se va caracteriza n acest situaie cu un grad de incertitudine, pe

care l descriem cu ajutorul mrimii statistice a variaiei, pornind de la durata optimist i
cea pesimist utiliznd formula:
2
2
6

,
_
a b
n Tabelul nr. 6.6. redm valorile medii ale duratelor activitilor i variaiile aferente
ale fiecrei activiti:
Tabelul nr. 6.6. Variaiile de timp pentru activitile proiectului
Activiti Timp mediu Variaie
A 6 1,78
B 2 0,44
C 3 0,11
D 5 1,78
E 3 0,11
F 2 0,03
G 3 0,25
H 4 0,69
I 2 0,03
J 2 0,11
Pe baza informaiilor deinute se poate trece la construirea reelei i determinarea
drumului critic.
92
Figura nr. 6.4. Reeaua proiectului din Tabelul nr. 6.6.
Pentru determinarea drumului critic, respectiv pentru identificarea activitilor critice
i a nodurilor critice se procedeaz conform raionamentului prezentat anterior, plecnd
de la calculul termenelor evenimentelor. Rezultatele acestei analize sunt prezentate n
tabelul de mai jos; ultima coloan desemneaz rezerva de timp pentru fiecare activitate.
Tabelul nr.6.7. Termenele i rezervele de timp pentru activitile proiectului
Activitatea Tl Te t Rt
A 6 0 6 0
B 9 0 2 7
C 13 6 3 4
D 12 6 5 1
E 9 6 3 0
F 15 9 2 4
G 15 11 3 1
H 13 9 4 0
I 15 13 2 0
J 17 15 2 0
Activitile critice care definesc drumul critic al proiectului sunt A, E, H, I, J. Pe baza
acestuia se stabilete timpul estimat pentru finalizarea ntregului proiect (ET) astfel:
ET = tA + tE + tH + tI + tJ = 6+3+4+2+2 = 17
unde: tA , tE , tH , tI i tJ sunt timpii medii pentru finalizarea activitilor critice.
Orice ntrziere a activitilor critice, conduce la ntrzierea proiectului. Abaterea sau
variaia estimat a duratei ntregului proiect depinde de variaia drumului critic. Variaia
proiectului se determin nsumnd variaiile activitilor critice. n cazul proiectului
discutat variaia proiectului va fi:
2
=
2
A +
2
E +
2
H +
2
I +
2
J = 1,78 +0,11 +0,69 + 0,03 + 0,11 = 2,72
unde:
2
A ,
2
E ,
2
H ,
2
I i
2
J sunt variaiile activitilor critice
Abaterea standard a proiectului se calculeaz pe baza variaiei utiliznd urmtoarea
formul:
=
2
= 2 7 2 , = 1,65
1
2
3
4
5
6
7
8
A(6)
B(2)
C(3)
D(5)
E(3)
H(4)
G(3)
F(2)
I(2)
J(2)
93
Presupunnd c distribuia timpului estimat pentru finalizarea proiectului este una
normal, se poate determina probabilitatea de respectare a timpului estimat. Dac n
problema exemplificat, timpul estimat pentru finalizarea proiectului este de 20 de
sptmni probabilitatea respectrii acestui termen se calculeaz cu ajutorul valorii Z a
distribuiei normale pentru T = 20 dup cum urmeaz:
ET T
Z

, deci
82 , 1
65 , 1
17 20
Z
n tabelul distribuiei normale lui Z = 1,82 i corespunde o probabilitate de 0,9656. n
concluzie, dei variaia activitilor proiectului poate conduce la depirea celor 17
sptmni, exist anse excelente ca proiectul s fie finalizat naintea termenului de 20
de sptmni.
Metoda drumului critic furnizeaz informaii exacte i n timp util cu privire la
influena prii de proiect realizat asupra termenului final al proiectului.
Avantajele metodei drumului critic:
1. activitatea de programare i de control se desfoar pe baze tiinifice i cu un
nalt grad de precizie;
2. prin ntocmirea reelei se obine o oglindire precis a complexitii proiectului la
nivelul de detaliere dorit i o reflectare a interdependenelor diferitelor activiti, precum
i importana fiecrei penalizri a proiectului n ansamblu;
3. cunoaterea activitilor critice permite concentrarea ateniei conducerii asupra
factorilor hotrtori, ceea ce mrete eficiena muncii de conducere;
4. folosirea softului aplicat permite programarea i controlul proiectelor mari i
rezolv problema operativitii;
5. mbuntirea considerabil a programrii i controlului duce la realizarea
termenelor de execuie i la reducerea costului.
Aplicaii rezolvate
Aplicaia 1. Drum critic
Activitile proiectului i timpul mediu estimat pentru fiecare activitate:
Activitat
e
Descrierea activitii
Activiti
precedente
Timp
mediu
A Pregtirea activitii de cercetare-
dezvoltare a noului produs
- 6
B Planificarea studiului de pia - 2
C Pregtirea activitii de producie A 3
D Construirea prototipului A 5
E Pregtirea chestionarului A 3
F Estimarea costului de producie C 2
G Testarea produsului D 3
H Finalizarea studiului de pia B, E 4
I Estimarea preului H 2
J Raport final F, G, I 2
94
Pentru calcularea Te i Tl vom ine cont de urmtoarele aspecte:
Te i Tl se completeaz pentru fiecare nod n parte; nti se calculeaz Te, iar apoi Tl,
conform figurii de mai jos:
Te = termenul cel mai devreme (early time) n care poate ncepe activitatea, ceea ce
nseamn c nainte ca un eveniment s poat ncepe, trebuie s se finalizeze toate
activitile care o preced, n consecin, se va lua n considerare valoarea maxim
pentru nodul respectiv (Te
max
);
o pentru nodul 1 (momentul iniial) vom considera Te
1
= 0;
o pentru nodul 2 avem Te
2
= max [(0 + B(2)) 2; (0 + A(6) + E(3)) 9] = 9;
Tl = termenul cel mai trziu (late time) de realizare a activitii, se calculeaz astfel
nct durata total a proiectului, determinat prin drumul critic, s NU fie depit,
ceea ce nseamn c se va lua n considerare cel mai scurt timp pentru finalizarea
proiectului, adic valoarea minim pentru nodul respectiv (Tl
min
);
o pentru ultimul nod al acestei reele, nodul 8, se va considera Te = Tl = 17
(termenul cel mai trziu admisibil pentru evenimentul final coincide cu cel mai
devreme termen al acestui eveniment);
o pentru nodul 2 avem Tl
2
= min [(13 - C(3)) 10; (12- D(5)) 7; (9 - E(3)) 6] = 6.
1
2
3
4
5
6
7
8
A(6)
B(2)
C(3)
D(5)
E(3)
H(4)
G(3)
F(2)
I(2)
J(2)
0
0
6
6
9
9
1
1
1
2
1
3
1
3
1
5
1
5
9
1
3
1
7
1
7
+ -
MAX MIN
Te Tl
MAX MIN
95
Stabilirea drumului critic:
Calculul rezervelor de timp
Activitate Tl Te t Rt
A 6 0 6 0
B 9 0 2 7
C 13 6 3 4
D 12 6 5 1
E 9 6 3 0
F 15 9 2 4
G 15 11 3 1
H 13 9 4 0
I 15 13 2 0
J 17 15 2 0
Rezervele de timp se calculeaz utiliznd formula:
t Te Tl Rt
unde: Rt = rezerva timp a activitii;
Tl = termenul cel mai trziu (al nodului n care se termin activitatea);
Te = termenul cel mai devreme (al nodului n care ncepe activitatea);
t = durata activitii.
Te i Tl pentru calcularea Rt
n urma calculrii rezervelor de timp determinm activitile critice. Acestea sunt
activitile ale cror rezerve de timp sunt egale cu 0 (Rt = 0); acestea sunt activitile
care definesc drumul critic al proiectului i anume: A, E, H, I, J. Pe baza termenelor
activitilor drumului critic se stabilete timpul estimat pentru finalizarea ntregului
proiect (ET), astfel:
17 2 2 4 3 6 + + + + + + + +
J I H E A
t t t t t ET
unde: t
A
, t
E
, t
H
, t
I
i t
J
sunt timpii medii pentru finalizarea activitilor critice.
Te Tl
N
i
N
f
Activitate (t)
Nod iniial Nod final
96
2. PERT
Pentru un proiect se identific urmtoarele activiti pentru fiecare fiind
previzionate trei termene de realizare a lor:
Activitate
Activitate
direct
precedent
Termen
optimist
a
Termen
probab
il
m
Termen
pesimis
t
b
Termen
mediu
t
Variaie
2
A Instalarea echipamentelor - 6 8 10 8 0,44
B Dezvoltarea sistemului - 3 6 9 6 1
C Recrutarea personalului - 1 3 5 3 0,44
D ntocmirea manualului de
testare
B 2 3 4 3 0,11
E Instruirea personalului C 3 4 5 4 0,11
F Orientarea firmei C 2 2 2 2 0
G Testarea echipamentului A 2 4 6 4 0,44
H Pregtirea sistemului A, D, E 3 7 11 7 1,78
I Testarea sistemului A, D, E 2 4 6 4 0,44
J Operarea schimbrilor din
sistem
F, H, I 1 10 13 9 4
K Ultimele schimbri tehnologice G 1 4 7 4 1
Trasarea drumului critic pe reeaua proiectului
Reeaua se construiete i se analizeaz pe baza timpilor medii ai activitilor.
Timpii medii se determin utilizndu-se urmtoarea formul:
6
) 4 ( b m a
t
+ +
1
0 0
8 9 12 21
6 6
3 5
25
9 9
16 16
A(8)
G(4)
D(3) B(6)
C(3)
E(4)
F(2)
I(4)
H(7)
K(4)
J(9)
2
3
4
5
7
6
8
13 16
(0)
(0)
97
Rezervele de timp ale activitilor
Activitat
e
Tl Te t Rt
A 9 0 8 1
B 6 0 6 0
C 5 0 3 2
D 9 6 3 0
E 9 3 4 2
F 16 3 2 11
G 21 8 4 9
H 16 9 7 0
I 16 9 4 3
J 25 16 9 0
K 25 12 4 9
Drumul critic este: B D H J
Termenul pentru drumul critic:
25 9 7 3 6 + + + + + +
J H D B
t t t t ET
Variaia fiecrei activiti se calculeaz conform formulei de mai jos, iar valorile
obinute au fost completate n tabelul de la nceputul aplicaiei:
2
2
6

,
_
a b
Variaia drumului critic este:

89 . 6 4 78 , 1 11 , 0 1
2 2 2 2 2
+ + + + + +
J H D B

Abaterea standard a drumului critic este:
63 , 2 89 , 6 4 78 , 1 11 , 0 1
2 2 2 2 2
+ + + + + +
J H D B

Determinm valoarea factorului Z pentru a putea stabili probabilitatea ca proiectul
s se finalizeze ntr-un termen de T= 30; valoarea factorului Z este:
90 , 1
63 , 2
25 30
ET T
Z
n tabelul variaiei normale lui Z = 1,90 i corespunde o probabilitate de 97 %, fapt
care nseamn c probabilitatea ca proiectul s nu se realizeze n T = 25 de zile este
egal cu P = 97 %, dar proiectul are anse foarte bune (probabilitatea este mare) s se
finalizeze/realizeze nainte de T = 30 de zile.
Aplicaii propuse
Explicai ce se nelege prin termenul cel mai devreme i
termenul cel mai trziu de finalizare a unei activiti?
Ce semnific rezerva de timp a unei activiti i care este
rolul acestora n programarea activitilor unui proiect?
98
1. Se dau datele proiectului:
Activitate
Activitate direct
precedent
Termen
optimist
Termen
probabil
Termen
pesimist
t
2
A - 7 10 12
B - 7 10 13
C A 9 11 13
D B 6 15 21
E A 8 14 20
F B 12 15 17
G C 5 9 15
H D, E 6 10 16
I F, H 3 7 11
J G 7 9 13
K F, H 12 16 25
L I, J 9 15 18
S se construiasc reeaua. S se stabileasc drumul critic. S se calculeze:
durata medie pentru fiecare activitate;
variaia fiecrei activiti; durata medie a proiectului;
variaia drumului critic;
valoarea lui Z pentru T = 63 zile.
2. Construii reeaua proiectului urmtor i identificai drumul critic:
Activitate Activiti direct precedente
Durat
(sptmni)
A - 10
B A 5
C B 3
D C, E 4
E B 6
F C 12
3. Cu privire la realizarea unui Program de instruire a managerilor de vnzri se cunosc
urmtoarele informaii: setul de activiti, succesiunea activitilor i timpii estimai
pentru fiecare activitate. Datele sunt sintetizate n tabelul urmtor:
Activitat
e
Descriere
Activiti direct
precedent
Timpi estimai
a m b
A Planul general - 1,5 2 2,5
B Alegerea invitailor A 2 2,5 6
C Lista localizrilor - 1 2 3
D Selectarea localizrii C 1,5 2 2,5
E Planul de deplasare B, D 0,5 1 1,5
F Clarificarea detaliilor E 1 2 3
G
Pregtirea i lansarea
brourii
B, D 3 3,5 7
H Obinerea rezervrii G 3 4 5
I Rezolvarea ultimelor detalii F, H 1,5 2 2,5
S se construiasc reeaua. S se stabileasc drumul critic. S se calculeze:
durata medie pentru fiecare activitate;
variaia fiecrei activiti; durata medie a proiectului;
variaia drumului critic;
valoarea lui Z pentru T = 63 zile.
99
Unitatea a 7-a. Funcia de organizare
7.1. Funcia de organizare i funciunile unei ntreprinderi
Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizaii, prin care
oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i de a participa
mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.
Exist dou aspecte principale privind procesul de organizare:
mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare obiectivelor i
strategiei ei. Aceasta este ceea ce muli oameni neleg greit ca fiind unicul i
singurul el al procesului de organizare.
uneori mai puin tangibil, relaiile de autoritate sunt firele nevzute care
leag nivelurile managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei de
munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor.
Instrumentele pe care le deine managementul organizaiei n realizarea funciei de
organizare sunt:
- Delegarea, care reprezint mijlocul prin care managementul stabilete relaiile de
autoritate. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie
printre oamenii si activitile sau ntreaga munc a organizaiei, respectiv
nenumratele sarcini ce trebuie s fie executate pentru ca obiectivele s fie
ndeplinite, atinse.
- Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea este o obligaie de
a executa sarcinile i de a lua n considerare executarea definitiv i
satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem faptul c se ateapt ca un individ s
ndeplineasc complet cerinele unei anumite sarcini, atunci cnd el accept o poziie
ntr-o organizaie pentru a executa sarcinile poziiei din structur, desigur, n schimbul
unor recompense anume.
- Autoritatea organizaional. Dac o persoan trebuie s realizeze ceva pentru
organizaie, aceasta presupune responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a
sarcinilor i, totodat, organizaia trebuie s aprovizioneze cu resursele necesare cerute.
Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i de
canalizare a eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.
Autoritatea este delegat unei poziii, unui post din structur, i nu unui individ care,
din ntmplare, deine poziia respectiv la un moment dat. Aa cum definiia noastr a
specificat autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor i de a comanda
oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limite sunt, de obicei, specificate prin politici,
proceduri, reguli i descrieri ale posturilor, sau acestea pot fi comunicate i oral
subordonailor. n general, limitele autoritii cresc tot mai mult pe msur ce urcm pe
scara ierarhic managerial. Dar trebuie s precizm c i autoritatea managerilor de
vrf este limitat. Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de a aciona
sau capacitatea de a afecta o situaie. Un individ poate avea putere, fr a avea
100
autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin ceea ce are dreptul s fac o persoan
ocupnd o poziie anume. Puterea determin ceea ce ea, n mod real, poate face. Cile n
care puterea este folosit pot avea efecte pozitive sau negative asupra organizaiei.
Organizarea procesual const n principal din studierea celor mai importante
categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale
organizaiei. n cadrul acestei organizri putem s identificm ca prim element
funciunea, respectiv setul de activiti omogene i/sau complementare,
specializate, derulate de o anumit categorie de personal, cu o anumit
specialitare, folosind metode i tehnici specifice n vederea atingerii unuia sau a
mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaiei.
Funciunile organizaiei reprezint subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului
organizaional.
Fiecare funciune este compus din activiti. Activitatea poate fi definit drept
totalitatea atribuiilor omogene de o anumit natur pentru a cror efectuare
sunt necesare cunotine de specialitate dintr-un domeniu. Continund detalierea,
atribuia ar avea dou sensuri:
ansamblul de sarcini de munc identice necesare pentru realizarea unei pri
dintr-o activitate atunci cnd se refer la organizaie sau la anumite pri ale
acesteia;
ansamblul de obligaii, de autoriti i de responsabiliti conferite unei
persoane pe baza funciei pe care o ocup.
Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur, parte elementar a unui
proces de munc, care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul
ndeplinirii unui obiectiv individual. O sarcin reprezint tot ceea ce o persoan poate
executa singur, pe baza cunotinelor de care dispune. Sarcina presupune o anumit
autonomie operaional.
Cu privire la delimitarea funciunilor organizaiei exist, n general, un consens ce
urmeaz principalele domenii de activitate, fiind aceleai indiferent de ramura economic
n care activeaz firma. Ceea ce difer ntre firme este gradul de dezvoltare al acestor
domenii de activitate, aria lor de cuprindere. Astfel, se disting urmtoarele tipuri
principale de funciuni:
a) Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul
activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor din
domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a
firmei. ntre activitile de baz ale acestei funciuni amintim:
cercetarea i asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului tehnic;
organizarea procesului de elaborare, de implementare i de adaptare de noi concepte,
tehnici cu caracter organizatoric;
elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii
prime, materiale, energie, combustibili i, parial, de resurse umane;
conceperea i asimilarea de produse i de servicii noi, modernizarea celor existente;
dezvoltarea capacitilor de producie, elaborarea de previziuni, planuri de investiii.
b) Funciunea de producie sau operaional se caracterizeaz prin nglobarea
activitii de baz a organizaiei, prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii
101
n produse sau servicii finite, destinate clienilor. Funciunea cuprinde ansamblul
activitilor de baz, auxiliare i de deservire. Principalele activiti specifice acestei
funciuni sunt:
fabricarea, exploatarea i operaiunile de prestare a serviciilor;
programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei;
controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe
ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite;
producia auxiliar prin care se asigur unele cerine necesare desfurrii n condiii
bune a procesului de baz: producia i distribuia de energie, combustibilului,
utilitilor etc.;
ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de lucru n vederea
meninerii lor n stare de funcionare la parametri ct mai apropiai de cei optimi;
transportul intern tehnologic.
c) Funciunea comercial cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur
legtura cu mediul extern att pentru asigurarea resurselor materiale ct i pentru
comercializarea produselor i serviciilor. Activitile principale ale acestei funciuni sunt:
aprovizionarea tehnico-material, ce presupune atribuii de procurare rapid i
complet, la termenele necesare i n condiii de eficien, a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producie i a altor factori necesari produciei;
depozitarea, conservarea i administrarea stocurilor de materii prime, materiale etc.;
comercializarea produselor i serviciilor, trecerea produselor din sfera de producie n
pia;
transportul la punctele de vnzare sau la clieni;
marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor i dorinelor consumatorilor i de
orientare a ofertei ctre satisfacerea ct mai eficient a acestora.
d) Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul de activiti prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a
fenomenelor economice din cadrul organizaiei, analiza modului de utilizare a resurselor
i de obinere a rezultatelor. ntre activitile specifice acestei funciuni amintim:
previzionarea i planificarea mijloacelor financiare necesare;
execuia financiar prin care se asigur distribuirea acestor resurse n cadrul firmei,
controlul utilizrii lor eficiente;
contabilitatea, activitate prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele
materiale, umane i financiare, precum i rezultatele activitii firmei;
calculaia costurilor i preurilor;
analiza economico-financiar.
e) Funciunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor necesare pentru
realizarea obiectivelor de asigurare i de dezvoltare a potenialului uman. Principalele
activiti se refer la:
102
determinarea necesarului de personal, cantitativ i n structur;
planificarea, recrutarea, selecia i ncadrarea resursei umane;
evidena sa;
aprecierea i sistemul de promovare;
recompensarea i sancionarea, motivarea angajailor;
sistemul de recompensare;
pregtirea, perfecionarea, ridicarea nivelului pregtirii profesionale a
angajailor;
protecia i igiena muncii.
ntre funciunile organizaiei exist n procesul de realizare a obiectivelor generale o
serie de raporturi de interdependen i intercondiionare.
7.2. Proiectarea structurii organizaionale
Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul de posturi i
de compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, de
grupare i de subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se
stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a
obiectivelor organizaionale.
Dup cum reiese din definiie, la baza structurii organizaionale stau o serie de
elemente fundamentale care impun managementului adoptarea de decizii n vederea
stabilirii lor:
postul;
unitile i compartimentele de munc;
sistemul delegrii, autoritii i responsabilitii;
normele de conducere;
poziiile cu autoritate direct i cele de sprijin.
Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organizaiei o divizare a
sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitatea membrilor organizaiei fiind
caracterizat de eficien i eficacitate.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice: organigrama
i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a
dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul
de ordine interioar (ROI).
Proiectarea structurii organizatorice trebuie s se bazeze pe respectarea unor
principii, dintre care le amintim pe urmtoarele:
Principiul divizrii activitii i individualizarea funciilor organizaiei este un
principiu fr de care nu se poate realiza gruparea activitilor complexe n organisme
sau compartimente de munc. n structura organizatoric, funciunile organizaiei
trebuie s fie clar evideniate, iar compartimentele de munc ce aparin aceleiai
funciuni s fie grupate, evitndu-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.
103
Principiul supremaiei obiectivelor asigur condiiile absolut necesare pentru ca
fiecare compartiment de munc s aib un rol bine definit, n concordan cu
obiectivele firmei.
Principiul unitii de comand presupune ca ierarhizarea subdiviziunilor
organizatorice s se fac astfel nct fiecare titular al unui post de conducere i
fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef.
Principiul apropierii managementului de locul de execuie a sarcinilor
exprim, n esen, necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O
structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei
dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat
a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului
n sens ascendent.
Principiul flexibilitii presupune ca structura organizatoric s reflecte schimbrile
din sfera obiectivelor, resurselor, cunotinelor din diferite domenii, cu un minim de
efort din partea managerilor i personalului.
n proiectarea structurii organizatorice se va avea n vedere parcurgerea
urmtoarelor etape:
I. Identificarea obiectivelor i activitilor i gruparea acestora pe
funciunile organizaiei
n cadrul primei etape se urmrete o personalizare a structurii organizatorice
potrivit obiectivelor unitii i activitilor care trebuie ndeplinite n vederea realizrii
acestora. Pentru a fi desfurat, fiecare activitate presupune realizarea unui anumit
numr de lucrri legate de sistemul de informare, de procesul decizional, de
documentarea personalului, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forei de
munc etc. Din acest motiv, este important s se inventarieze toate lucrrile ce trebuie
executate la nivelul activitilor, ntocmindu-se o list a lucrrilor necesare.
II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de munc impus
de realizarea activitilor
Pentru aprecierea cantitativ a volumului de munc se pornete de la lista lucrrilor
necesare i se aplic o metod specific de determinare a volumului de munc cum ar fi
fotografierea, cronometrarea etc.
Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul relaiei volumului
de munc sau a unor normative de personal dup modelul urmtor:
N
L
=
V
m
F
t
* I
n
unde:
NL necesarul de personal pentru o grup de activiti omogene, ntr-o perioad de
timp;
Vm volumul de munc, exprimat n ore-norm, pentru activiti omogene;
Ft fondul de timp de munc al unui om n ore efective;
In indicele de ndeplinire a normelor de munc.
III. Proiectarea propiu-zis a structurii
104
ncepnd cu aceast etap se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi i la gruparea
posturilor n uniti sau compartimente de munc.
1) Definirea locurilor de munc din organizaie
Locul de munc reprezint elementul primar al structurii organizatorice (cea
mai simpl subdiviziune organizatoric) i este definit de ansamblul sarcinilor,
obiectivelor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al
organizaiei.
Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea metodei fia postului,
instrument care poate mbrca urmtoarea form:
1. DESCRIEREA POSTULUI
Postul;
Relaii ierarhice (este subordonat, are n subordine);
Relaii funcionale (interne i externe);
Descrierea sarcinilor;
Responsabiliti;
Limitele de competen.
2. CERINELE POSTULUI
Studiile necesare (pregtirea de baz, specializarea);
Experiena (n specialitate, n funcii de conducere);
Calitile personale (aptitudinile, capacitile personale).
Denumirea de funcie, asociat postului, reprezint rezultatul factorului de
generalizare a unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere, a
autoritii i responsabilitii. De exemplu, funcia de economist, funcia de inginer, funcia de
contabil etc.
n procesul de proiectare a locului de munc se pot folosi cteva abordri privind
gruparea sarcinilor:
Figura nr. 7.1. Simplificarea muncii
a) Simplificarea locului de munc reprezint procesul de proiectare prin care
ocupanii postului au un numr mic de activiti nguste de executat. Aceast idee a
simplificrii a fost popularizat de Frederick Taylor prin viziunea sa asupra
sarcina
1
sarcina
2
sarcina
3
salariat
1
salariat
2
salariat
3
105
managementului tiinific, care accentua reducerea postului la sarcini nguste i instruirea
muncitorilor n privina celei mai bune modaliti de a le ndeplini. Deoarece slujbele
implicate n procesul de simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili
(pot fi nlocuii ntre ei) ceea ce face ca instruirea noilor venii n organizaie s fie relativ
uoar. Din nefericire, simplificarea muncii poate fi dus prea departe i astfel apar locuri
de munc nguste, repetitive care nu conduc la motivarea muncitorilor. Aceste posturi
nregistreaz deseori efecte negative, respectiv: muncitorul este plictisit, satisfacia
slujbei este joas, absenteismul este mare; fluctuaia personalului este ridicat i pot s
apar chiar i cazuri de sabotaj.
b) Rotirea pe locuri de munc este practica de trecere periodic a salariailor
printr-o mulime de locuri de munc dup o succesiune planificat (vezi Figura nr. 7.2.).
Deseori, abordarea acesta intete la reducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu
simplificarea slujbei prin prevederea unei diversificri a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de
asemenea, avantajul policalificrii salariailor (instruirea lor de a ndeplini sau executa
sarcini implicate n cteva slujbe) astfel rezultnd o flexibilitate maxim n privina
ncredinrilor slujbelor. Rotirea a devenit important ca un instrument de dezvoltare a
salariatului. Astfel, salariaii sunt rotii printr-o serie de locuri de munc n vederea
creterii capacitilor, flexibilitii lor i nelegerii diferitelor aspecte ale organizaiei.
Figura nr.7.2. Rotirea pe locuri de munc
c) Lrgirea locului de munc, reprezint procesul de alocare a unei varieti mai
largi a sarcinii similare unui loc de munc pentru a o face munca mult mai provocatoare,
(vezi Figura nr. 7.3.). Lrgirea muncii lrgete de fapt scopul, respectiv numrul de
diferite sarcini pe care un salariat le execut n cadrul unui anumit loc de munc. Dei
reprezint o mbuntire fa de specializarea ngust a muncii, lrgirea acesteia are n
general oarecum un succes limitat n motivarea salariailor. Aceasta n principal deoarece
puin mai multe sarcini similare deseori nu furnizeaz suficient provocare i motivare.
sarcina
1
sarcina
2
sarcina
3
salariat
2
salariat
3
salariat
1
sarcini
1, 2, 3
sarcini
1, 2, 3
sarcini
1, 2, 3
salariat
1
salariat
2
salariat
3
106
Figura nr. 7.3. Lrgirea muncii
2) Gruparea posturilor n uniti, compartimente de munc
Posturile trebuie grupate n cadrul unor uniti de munc definite ca grupuri coerente de
persoane reunite sub o singur autoritate, care i asum n mod permanent un rol bine
stabilit. Cel mai folosit sistem de compartimentare este compartimentarea funcional.
a) Compartimentarea funcional mai este numit i tradiional sau clasic
deoarece reprezint primul sistem de organizare dezvoltat i studiat. El, de asemenea,
este nc foarte larg folosit de organizaiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea
funcional este procesul mpririi organizaiei n uniti ce au fiecare sarcini i
responsabiliti distincte, neasemntoare.
n principal, compartimentarea funcional reprezint gruparea angajailor n
acord cu sarcina preponderent sau principal pe care o au de executat. Liniile
specifice de mprire corespund activitilor critice ale organizaiei. Din cauz c
organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional,
de asemenea, uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile
productoare.
Folosind acest principiu de grupare a posturilor va rezulta la nivelul organizaiei o
structur funcional, respectiv tipul de departamentalizare n care poziiile sunt
grupate n funcie de aria sau de domeniul funcional principal (sau de specializare).
Forma funcional de departamentalizare este cel mai des folosit n organizaiile
mici i medii ale cror activiti nu pot fi coordonate fr un tip de structur formal, dar
nu sunt prea mari astfel nct s fac dificil coordonarea transfuncional. Astfel de
organizaii au n mod frecvent un numr limitat de produse sau servicii nrudite sau au
de-a face cu o mulime relativ omogen de consumatori sau clieni.
Structura organizaional va urma ntotdeauna strategia pe care a adoptat-o
managementul de vrf la nivel de organizaie. Astfel, se pot identifica forme diferite de
structuri determinate de strategia concurenial adoptat.
Lider prin cost structura se concentreaz pe funciunea producie sau pe
operaii i este puternic centralizat la nivel nalt, presupunnd i un riguros control
financiar;
Difereniere structura se concentreaz pe funcia de marketing, aceasta fiind
responsabil pentru crearea de noi produse i este puternic descentralizat, locurile de
munc fiind mai puin structurate, iar controlul este n principal unul strategic.
Tabelul nr. 7.1. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale
Avantaje Dezavantaje
dezvoltarea profund a expertizei;
drumul clar al carierei;
folosirea eficient a resurselor;
producia de mas este posibil;
coordonarea este uoar ntr-o funcie;
avantajul tehnic potenial fa de
concureni.
rspunsul ncet privind problemele
multifuncionale;
deciziile restante n topul ierarhiei;
gtuirile datorate sarcinilor secveniale;
viziunea restrns privind organizaia printre
salariai;
msurarea inexact a performanelor;
instruirea ngust pentru managerii poteniali
107
b) Compartimentarea divizional s-a dezvoltat pentru a ine piept problemelor
care veneau cu creterea mrimii, creterea diversitii tehnologice i ritmul schimbrilor
n mediu. Managerii acestor organizaii au considerat organizrile ca fiind depite i au
conceput i proiectat trei variante ale compartimentrii divizionale, respectiv:
b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obinuite ci i modaliti de
cretere a organizaiilor este adugarea de noi produse pe care le fabric i le vnd. Dac
managementul este unul de succes, atunci cteva linii de fabricaie de produse pot obine
niveluri de vnzri nalte, ridicate, cernd i necesitnd o organizare independent pe
fiecare produs n parte, care devine totodat esenial pentru succesul general al
organizaiei.
b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie c fabric i
vnd n acelai timp, fie c numai desfac o foarte larg varietate de bunuri i/sau servicii
ce fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau pri de piee mici, fiecare din ele
avnd ns nevoi uor de definit sau de identificat, respectiv nevoi speciale. Dac dou
sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma
poate opta pentru o organizare compartimentat pe consumatori (clieni), adic se
constituie divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organizri este de a
ntlni nevoile consumatorilor precum i cele ale organizaiei care se concentreaz numai
pe un anumit grup de consumatori.
b.3. Compartimentarea teritorial. Cnd organizaia opereaz ntr-o arie
geografic larg, n special una internaional, se remarc dezirabilitatea mpririi
resurselor umane de-a lungul sau n limitele granielor geografice. Diviziile rezultate de-a
lungul granielor geografice sunt numite compartimente geografice sau teritoriale.
Folosind acest sistem de divizionare va fi mai uor ca organizaia s in piept variaiilor
legislative, obiceiurilor locale i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El, de
asemenea, scurteaz liniile de comunicaii ntre organizaii i clieni i ntre membrii
organizaiei.
Indiferent de criteriul utilizat, n cadrul compartimentrii organizaiei va rezulta o
structur divizional, mult mai flexibil ntr-un mediu dinamic. n cazul structurii
divizionale fiecare divizie conine principalele resurse funcionale de care are ea nevoie
pentru a-i urmri propriile obiective, cu foarte puine interferene cu alte divizii.
Tabelul nr. 7.2. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii divizionale
reacia rapid la schimbrile mediului;
coordonarea simplificat transfuncional;
concentrarea simultan pe obiectivele diviziei;
orientarea puternic pe cerinele consumatorului;
msurarea exact a performanelor diviziei;
instruirea larg n calificrile generale ale
managerilor.
dublarea resurselor n fiecare divizie;
reducerea expertizei profunde;
competiia ridicat printre divizii;
mprtirea limitat a expertizei
transfuncionale;
restricionarea inovaiei n divizii;
neglijarea obiectivelor generale.
Divizia pe produs:
PREEDINTE
VICEPREEDINTE
Divizia de buturi
VICEPREEDINTE
Divizia de alimente
congelate
VICEPREEDINTE
Divizia de cereale
108
Divizia geografic:
Divizia pe consumatori:
Figura nr. 7.4. Principalele forme de structuri divizionale
c) Structura hibrid este forma de departamentalizare care adopt prile ambelor
structuri, funcional i divizional, la acelai nivel de management. Ea ncearc s
ncorporeze avantajele ambelor structuri analizate anterior. Multe organizaii, n special
unele mari, au o combinaie de departamente funcionale i divizionale. Departamentele
funcionale sunt folosite cnd apar avantaje poteniale dintr-o concentrare mai puternic
de produse, servicii sau piee.
Tabelul nr. 7.3. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii hibride
alinierea obiectivelor corporaiei cu cele
divizionale;
expertiza funcional i mai eficient;
adaptabilitatea i flexibilitatea n divizii.
conflictele dintre departamentele
corporaiei i cele divizionale;
perspectiva administrativ excesiv;
reacia nceat la situaiile excepionale.
Tinde s fie folosit n organizaii care nu numai c se confrunt cu o considerabil
incertitudine ce poate cel mai bine s fie ntmpinat i ameliorat prin intermediul unei
structuri divizionale, dar, n acelai timp, reclam i expertiz funcional i mai eficienta.
n mod tipic, abordarea hibrid este sugerat organizaiilor mari i medii care au
suficiente resurse pentru a justifica diviziile precum i o departamentalizare funcional.
d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune o organizare
orizontal de relaii de raportare divizional n cadrul unei structuri funcionale ierarhice.
O astfel de structur este deopotriv i funcional i divizional. Coexist simultan dou
lanuri de comand, unul orizontal i unul vertical.
PREEDINTE
VICEPREEDINTE
Regiunea estic
VICEPREEDINTE
Regiunea central
VICEPREEDINTE
Regiunea vestic
PREEDINTE
VICEPREEDINTE
Bunuri de consum
VICEPREEDINTE
Produse comerciale
VICEPREEDINTE
Produse instituionale
109
O caracteristic principal a structurii matrice este c salariaii care lucreaz n
matrice se raporteaz la doi efi de matrice. Acest sistem al autoritii duale violeaz
principiul clasic al unitii de comand (un individ trebuie s aib un singur ef n orice
moment dat) i face structura matrice oarecum complex i mai dificil de operat.
Tabelul nr. 7.4. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii matrice
elaborarea descentralizat a deciziei;
proiect puternic sau coordonarea
produsului;
monitorizarea mbuntit a mediului;
rspunsul sau reacia rapid la
schimbare;
folosirea flexibil a resurselor umane;
folosirea eficient a sistemului suport.
costurile de administrare ridicate;
confuzia potenial privind autoritatea i
responsabilitatea;
perspectivele mari privind conflicte
interpersonale;
concentrarea excesiv pe relaii interne;
supraaccentuarea elaborrii deciziilor;
reacia nceat la schimbri.
Figura nr.7.5. Structura organizatoric matricial
3) Organizarea efectiv a relaiilor sau legturilor structurale dintr-o firm
110
Pentru ca organizaia s i realizeze obiectivele i s creasc, managementul nu
poate evita micarea sau operarea pe baza relaiilor de autoritate. Din cauz c funciile
de management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor
i autoritii va determina n final probleme la nivelul fiecrei pri. Pentru a nelege
aceste relaii structurale trebuie s ne oprim la cteva elemente fundamentale.
1. Relaiile de autoritate sunt acele relaii instituite de conducerea firmei prin acte
sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul lor se face
distincie ntre:
- Relaiile de autoritate direct sau de comand reprezint autoritatea care se
deleag de ctre un superior subordonatului, sau mai departe prin acesta din urm altor
subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care prevede
managerul cu sprijinul puterii instituionalizate s comande imediat, direct subordonaii
ctre finalitile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand, are de
asemenea, dreptul s fac, s ia anumite decizii i s acioneze asupra anumitor
probleme fr consultarea altora, n limitele stabilite de organizaie, de legi, sau de
tradiii.
Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de comand este ceea ce
creeaz ierarhia organizaional de niveluri manageriale. Procesul crerii unei ierarhii
este considerat a fi un proces scalar.
- Relaiile de autoritate de stat major. n timpul organizrii, managementul
trebuie s decid dac o activitate dat va fi de comand sau de stat major. Aceast
decizie se bazeaz pe ct de nemijlocit contribuie aceast activitate la obinerea
obiectivelor generale. Statul major nu face dect s asiste aceste funcii
principale. Activitile specifice ale statului major sunt dependente de misiunea,
obiectivele i strategiile organizaiei, din cauz c structura variabil este dependent de
obiective. Aceste relaii se vor stabili ntre posturi, compartimente n afara liniei ierarhice,
prin care se furnizeaz sprijin i consultan de specialitate managerilor aflai n lanul de
comand.
2. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, au un caracter facultativ,
se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente
sau ntre persoanele situate pe acelai nivel ierarhic.
3. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre posturile ce au ca sarcin
controlul i evaluarea sarcinilor, rezultatelor i a celorlaltor posturi i compartimente ale
organizaiei.
Intensitatea puterii managementului (ponderea ierarhic) definete numrul
de indivizi care se raporteaz direct unui manager stabilit prin delegarea autoritii de
comand. Teoreticienii managementului au acordat o atenie considerabil pentru a
determina exact care este intensitatea puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice a
managementului.
n limitarea intensitii puterii, cunoscut i sub denumirea de zon de control, s-a
ajuns la urmtoarele elemente de care trebuie s se in seama:
competena managerului i a subalternilor;
intensitatea relaiilor dintre departamentele subordonate unui manager;
asemnrile i deosebirile dintre activitile controlate;
frecvena noilor probleme n departamentul celui ce efectueaz controlul;
111
gradul de extindere a regulilor i a procedurilor standardizate n cadrul
organizaiei;
dispersia spaial a activitilor;
diversitatea problemelor ce fac obiectul activitii managerului.
Ponderea ierarhic trebuie stabilit astfel nct s asigure ncrcarea complet a
managerului i s asigure att conducerea ntregului colectiv, ct i a fiecrui lucrtor n
parte. n general, se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6
subordonai la nivelurile ierarhice superioare i poate ajunge pn la 20-30 de persoane
la nivelurile ierarhice inferioare.
Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice ale managementului nu
sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil s i ndeplineasc
responsabilitile nu numai privind coordonarea, dar, de asemenea, i cele privind
controlul asupra performanei i motivrii subordonailor.
Studiu de caz
Reorganizarea unei companii multinaionale
O companie multinaional avea iniial o structur organizatoric ce poate fi
reprezentat conform organigramei urmtoare:
Explicai ce se nelege prin delegare i responsabilitate?
Care este rolul structurii organizatorice?
Realizai fia postului pentru un loc de munc familiar.
Enumerai etapele procesului de organizare. De ce managerii trebuie
s repete continuu parcurgerea acestor etape?
Ce este diviziunea muncii? Aceasta sporete necesitatea coordonrii?
Explicai.
Dac ai fi managerul unui restaurant de tip fast-food ce
compartimentare ai alege?
Exemplificai activiti de comand i activiti de stat major pentru
o facultate.
Care pot fi cauzele conflictelor dintre managerii cu poziii de
comand i cei de stat major. Exist situaii n care un manager de
mijloc are autoritate informal asupra managerului de vrf?
Ce se nelege prin principiul unitii de comand?
112
113
E
c
h
.

d
e

p
r
e
g
.

e
x
p
e
d
i
i
e

p
r
o
d
.
G
r
u
p
a

M
U
C
N
A
t
e
l
i
e
r

a
n
s
a
m
b
l
e

s
u
d
a
t
e
A
t
e
l
i
e
r

P
M
S
e
r
v
.
l
o
g
i
s
t
i
c
S
e
r
v
.

v
n
z
r
i
S
e
r
v
.

f
i
n
.
-
c
o
n
t
a
b
i
l
S
e
r
v
.

i
n
f
o
.
i

c
a
l
c
u
l
S
e
r
v
i
c
i
u
l

O
P
S
A
B
i
r
o
u

j
u
r
i
d
i
c
S
e
r
v
.

C
T
C
A
u
d
i
t

i
n
t
e
r
n
B
i
r
o
u

i
n
v
e
s
t
i
i
i
S
e
r
v
.

M
a
r
k
e
t
i
n
g
A
t
e
l
i
e
r

p
r
o
i
e
c
t
a
r
e
S
e
r
v
i
c
i
u
l

P
U
P
A
t
.

d
e
b
i
t
a
r
e

p
e

s
o
c
i
e
t
a
t
e
S
e
c
i
e

M
S
S
e
c
i
e

S
U
S
T
C
C
o
l
e
c
t
i
v

T
T
B
i
r
o
u

m
e
c
a
n
o
-
e
n
e
r
g
.
A
t
.

n
t
r
e
i
n
e
r
e
-
r
e
p
a
r
a
i
i
A.G.A.
Consiliul de Administraie
Director General
Director
Tehnic
Consilier
Tehn. Ec.
Director
Comercial
Consilier
Juridic
Director de
Producie
Director
Economic
Categoriile de personal ale organizaiei cuprind: directorul general; directorii executivi;
consilierii directorului general; personalul de conducere; personalul de execuie i de
deservire; muncitorii direct productivi; maitri i muncitorii indirect productivi.
114
Dup luarea deciziei de restructurare, s-a implementat o nou structur organizatoric, ce poate fi reprezentat conform organigramei
urmtoare:
Consilier juridic Consilier tehnic
A
t
e
l
i
e
r

p
r
o
i
e
c
t
a
r
e
Dept. Tehnic
A
Q
S
e
r
v
i
c
i
u
l

l
o
g
i
s
t
i
c
Ech. de pregtire i expediii
A
t
.

d
e
b
.

p
e

s
o
c
i
e
t
a
t
e
A
t
e
l
i
e
r

a
s
n
s
a
m
b
l
e

s
u
d
a
t
e
A
t
e
l
i
e
r

P
M
G
r
u
p
a

N
U
C
N
S
e
r
v
.

m
e
c
.

e
f
D
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
u
l

d
e

p
r
o
d
u
c
i
e
B
i
r
o
u

M
k
,

p
r
e
u
r
i
,

v
n
z
r
i
S
e
r
v
.

c
t
b
.
-
f
i
n
.
Dept. Mk i
preuri
Ctb. ef
S
e
c
r
e
t
a
r
i
a
t
S
e
r
v
.

O
P
S
A
B
i
r
o
u

j
u
r
i
d
i
c
S
e
r
v
.

C
T
C
A
u
d
i
t

i
n
t
e
r
n
S
e
r
v
.

i
n
f
o
.
-
c
a
l
c
u
l
Consilier economic Cons. ec. n rel. intl.
Director General Adj.
AGA
Consiliu de Administraie
Director General
115
Cerine:
1. Analizai n detaliu cele dou organigrame i
identificai modificrile operate la nivelul structurii organizatorice.
2. ncercai s explicai ce tip de structur utilizeaz
compania n cauz.
3. Care este domeniul de activitate al firmei
analizate?
4. Explicai implicaiile noii structuri organizatorice
adoptate de companie.
5. Cum se modific relaiile dintre principalele
funciuni ale firmei?
6. Analizai modul n care s-au restructurat posturile?
7. Exemplificai cel puin o situaie n care sarcinile
mai multor posturi sunt nglobate n unul singur. Ce consecine deriv de
aici?
8. Ce putei spune despre procesul decizional al
acestei companii?
9. Schiai fia postului pentru directorul de
producie nainte i dup reorganizare. Discutai diferenele care apar.
1. *** www.fortpres.ro.
2. *** www.isd.com.ua.
116
Sumar
Toi managerii se angajeaz n planificare, dar ea poate reprezenta i numai o
varietate de activiti neformale. n planificarea neformal nu este vorba despre
o elaborare propriu-zis, prin stabilirea pe hrtie a obiectivelor, apoi prin
definirea lor precis i, de asemenea, nu exist nici o distribuie sau repartizare
de obiective n organizaie. Acest model este reprezentativ pentru small
business-uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde managerul este i
proprietar; aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu unde
vrea s ajung ce obiective are de ndeplinit i cum crede el c se poate ajunge
acolo. Acest model de planificare este deci unul general i cruia i lipsete
continuitatea. Desigur, trebuie s artm c planificarea neformal exist i n
unele organizaii mari, dup cum tot att de adevrat este c n unele small-
business-uri ntlnim planuri formale deosebit de sofisticate.
Pentru ca planurile s fie implementate, cineva trebuie desigur s execute n
mod efectiv, ndeplineasc sarcinile i aciunile necesare pentru realizarea,
dobndirea obiectivelor. Deci, managementul, trebuie s determine o cale
efectiv de a combina i coordona variabilele cheie privind sarcinile i oamenii.
Organizarea este funcia vizibil i direct concentrat pe coordonarea sistematic
a relaiilor printre multele sarcini ale organizaiei i, de aici, n consecin,
relaiile formale printre oamenii care le execut.
Prin intermediul funciilor de planificare i organizare, managementul
determin ceea ce organizaia are de realizat, respectiv: cnd, cum i cine
trebuie s acioneze.
Managerii trebuie s deprind i abiliti de utilizare a instrumentelor de
planificare. Bazndu-se pe teoria grafurilor, metoda drumului critic, este
realmente o metod de management deosebit de util n cazul organizrii i
planificrii activitilor organizaionale. Studenii trebuie s se familiarizeze cu
noiunile specifice: proiect, structur a proiectului i analiza proiectului n
vederea identificrii i stabilirii drumului critic. Foarte asemntoare cu metoda
drumului critic este i Tehnica Evalurii i Reviziurii Proiectelor (PERT). Este foarte
important nelegerea noiunilor de: durat medie, termen optimist, termen
pesimist, termen probabil, variaie, termen devreme i termen trziu.
S prezinte disciplina i cerinele pentru studeni, la activitile de curs i
seminar. Studenii au obligaia de a rezolva ntr-un caiet special aplicaiile
propuse pe parcursul modulului i s rspund la ntrebrile studiilor de caz.
Acesta se va completa pentru fiecare modul, urmnd a fi notat la ultima ntlnire.
Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la nceputul sptmnii n
care s-a programat a 2-a ntlnire, conform orarului, se va posta pe platforma ID
cerinele unei teme aplicative ce va avea ca termen de finalizare o sptmn.
117
Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul
organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de
Business Cluj-Napoca pp. 48-63; 64-71; 71-85; 184-189.
2008 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 277-323.
Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a
firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca
Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 69-201; 343-371.
Modulul al III-lea
Teoriile procesului de motivare, leadership i
comunicare
Unitatea a 8-a Teoriile motivaionale
Unitatea a 9-a Leadership i lideri
Unitatea a 10-a Comunicarea i sistemul informaional
Scop i obiective
Scop
Introducerea i familiarizarea studenilor cu teoriile motivaionale; nelegerea
teoriilor motivaionale i a implicaiilor practice ale aplicrii lor la nivelul
subordonailor n procesul de antrenare. Aprofundarea problematicii leadership-
ului i a rolului jucat de acesta n cadrul procesului de motivare n management;
cunoaterea aspectelor legate de sistemele de comunicare i informaionale ale
firmelor.
Obiective urmrite
analiza, caracterizarea i prezentarea principalelor teorii
motivaionale;
familiarizarea studenilor cu noiunile de leadership i lider;
cunoaterea caracteristicilor managerilor i liderilor;
aprofundarea problematicii comunicrii la nivel organizaional;
caracterizarea sistemelor informaionale ale firmelor.
118
Concepte de baz: Piramida nevoilor; teoria ERG; teoriile procesului
motivaional; procesul de leadership; liderii; comunicarea organizaional.
119
Unitatea a 8-a. Teoriile motivaionale
8.1. Definirea i importana motivrii
Managerii transform deciziile n aciuni printr-o funcie esenial a managementului,
respectiv prin cea de antrenare i de motivare pe care o vom numi pur i simplu funcia
de motivare. Astfel la ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a angajailor,
managerii organizaiei au sarcina de a-i determina pe subordonai s neleag c
utilizndu-i ct mai bine propriul potenial pot s contribuie n acelai timp att la
ndeplinirea obiectivelor proprii, ct i a celor organizaionale.
ntruct performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale
ale angajailor, iar performana individual depinde de motivaia, capacitatea
profesional i imaginea pe care o are angajatul despre locul su de munc, rezult
importana care trebuie acordat acestei funcii n vederea mbuntirii nivelului de
performan organizaional.
Astfel, n cadrul unei organizaii prin motivare se nelege procesul prin care
managerii orienteaz i focalizeaz eforturile, energiile personalului din
subordine n direcia utilizrii cu maximum de eficien economic a resurselor
de care dispune organizaia.
n urma studierii comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c procesul
motivaional are n componen urmtoarele elemente:
1. motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile
reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt
credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute pe baza unui anumit nivel
de efort. n concluzie, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este
necesar s cunoatem sistemele de nevoi i de ateptri ale angajailor.
2. comportamentul individual poate fi influenat de o serie de factori sau
stimulente. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de
nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:
stimulentele economice sau recompensa extrinsec, care mbrac o form
material fiind administrate din exteriorul organizrii muncii: salariu, prime, timp
liber, faciliti diverse;
factorii motivaionali intrinseci, ce includ satisfacii oferite de natura
muncii: interes fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare profesional;
factorii motivaionali relaionali, care se manifest sub forma satisfaciilor
legate de: prietenie, munc n echip, dorin de afiliere i de statut social.
3. scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de
munc i de performanelor atinse.
4. feed-back-ul este rspunsul obinut de individ; acesta poate fi pozitiv sau
negativ. n caz de rspuns negativ comportamentul individual se poate materializa prin
frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaiei etc. n caz de rspuns pozitiv
120
angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de identificare a cauzei
blocajului ce duce la obiectivele stabilite i la eliminarea acesteia sau activ-de
compromis, care presupune nlocuirea obiectivului individual.
8.2. Teoriile motivaionale
1. Modelul motivaional al lui Maslow
Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional,
care a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i
a efectului lor asupra motivrii, a fost Abraham Maslow.
Maslow a introdus ideea ierarhizrii nevoilor pentru prima dat n 1943, dar lucrarea sa
numit Motivarea i personalitatea (Motivation and Personality) din 1954 este socotit ca
fiind responsabil de popularizarea teoriei i modelului motivaional. Ideile lui Maslow au
ctigat o larg acceptare n diverse domenii precum psihologia, sociologia industrial,
educaia i afacerile.
Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n
dou mari grupe: nevoi de ordin inferior i nevoi de ordin superior. n timp ce nevoile de
ordin inferior sunt deosebite cele care privesc bunstarea fizic i social, nevoile de
ordin superior reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i de cretere psihologic.
Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci
categorii fundamentale sau de baz:
1. Nevoi fiziologice care sunt eseniale pentru supravieuire. Acestea includ: hrana,
apa, aerul, odihna, locuina i sexul.
2. Nevoi de siguran i de securitate, acestea cuprind nevoi de protecie
mpotriva ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice
vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei polie de asigurare sau cutarea i
gsirea unei slujbe sigure i cu o bun perspectiv de pensionare sunt manifestri ale
nevoilor de securitate.
3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment de
apartenen a existenei acceptate de ctre alii, de interaciune social i de primire a
afeciunii i sprijinului celorlaltor persoane.
4. Nevoi de stim, acestea presupun: autorespectul, realizarea, competena,
respectul altora, recunoaterea .a.
5. Nevoi de autodepire, ce includ n special dorinele i nevoile poteniale i
permanente ale fiecruia dintre noi de a crete, de a ne dezvolta ca personalitate multilateral.
121
Figura nr. 8.1. Ierarhia nevoilor dup Maslow
Modaliti de satisfacere a nevoilor de ordin superior:
Nevoi sociale
1. Proiectarea locurilor de munc i a sarcinilor n aa fel nct s permit, s dea voie
interaciunii sociale.
2. Crearea spiritului de echip.
3. Conducerea i experimentarea periodic a ntlnirilor cu toi subordonaii.
4. Evitarea suprimrii, sugrumrii grupurilor neformale care n realitate nu sunt
negative.
5. Prevederea de activiti sociale n afara organizaiei pentru lucrtorii acesteia.
Nevoi de stim
1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare.
2. Prevederea unui feed-back pozitiv asupra performanei.
3. S se recunoasc efectiv i s se ncurajeze n aceeai msur performana pozitiv.
4. Implicarea subordonailor n stabilirea obiectivelor i n elaborarea deciziilor.
5. Delegarea autoritii adiionale.
6. Practicarea cinstit i corect a promovrii.
7. Prevederea de instruire i dezvoltare prin care s creasc competiia n cadrul
slujbei.
Nevoi de autodepire
1. Prevedea instruirii i dezvoltrii de activiti prin care s creasc capacitatea unei
persoane de a-i folosi pe deplin potenialul.
2. Prevederea unei munci interesante, provocatoare i semnificative care solicit ca
persoana s i foloseasc pe deplin potenialul.
3. ncurajarea i dezvoltarea creativitii.
Teoria lui Maslow sftuiete managerii s recunoasc c nevoile nendeplinite pot
influena negativ atitudinile i comportamentele. n aceeai logic, furnizarea de
oportuniti pentru satisfacerea nevoilor poate avea consecine motivaionale pozitive. De
Autodepire
Stim
Recunoatere social sau afiliere
Nevoi de siguran i securitate
Nevoi fiziologice
122
notat este faptul c nevoile de autodepire, situate n vrful ierarhiei, servesc n
ntregime ca recompense intrinseci. Nevoile de stim servesc deopotriv i ca
recompense intrinseci i extrinseci. Nevoile de ordin inferior servesc numai ca
recompense extrinseci.
Criticile teoriei lui Maslow. Dei modelul motivaional al lui Maslow pare s
prevad managerii cu o descriere folositoare i util a tehnicii de motivare, testele i
cercetrile ulterioare nu au dovedit-o n totalitate.
n timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate n mare, n nevoi de nivel superior i
nevoi de nivel inferior, o strict ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow
nu exist.
Nici conceptul apariiei iminente n ierarhie a nevoilor nu a fost total acceptat i
sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce n mod automat la activarea urmtorului
nivel al nevoilor ca factor de motivare a performanei.
Critica major a teoriei lui Maslow este c nu a reuit s ia n calcul diferenele
individuale. Astfel, datorit experienei trecute autodepirea poate fi o nevoie
dominant pentru o persoan, n timp ce o alt persoan similar ca pregtire
profesional i educaie lucrnd pe un post similar, poate s fie mult mai influenat
n comportamentul su de stim, de nevoi sociale sau de nevoi de siguran.
2. Teoria ERG ( Existence existen; Relatedness relaionare; Growth cretere)
Unul dintre cele mai promitoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui
Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru nceput teoria sa a restrns cele
cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei.
Nevoile de existen, care includ dorinele legate de bunstarea material i
fiziologic a oamenilor.
Nevoile de relaionare presupun crearea unor relaii i implic dorinele privind
satisfacia relaiilor interpersonale.
Nevoile de cretere, ce sunt asimilate dorinelor de a continua creterea i
dezvoltarea psihologic.
Teoria ERG a lui Alderfer difer de cea a lui Maslow i n alte privine. Aceast teorie
nu presupune c nevoile de nivel inferior trebuie s fie satisfcute nainte ca nevoile de
pe nivelul imediat superior s fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare dintre toate cele
trei tipuri de nevoi poate influena comportamentul individual la un moment dat. Mai
departe teoria ERG conine un unic principiu, cel al regresiei frustrrii, potrivit
acestuia, o nevoie de nivel inferior o dat satisfcut poate fi reactivat i poate influena
comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui
Alderfer ne ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor
asupra oamenilor la munc.
3. Modelul motivaional al lui McClelland sau teoria nevoilor dobndite
Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin
superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin
prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere.
123
Teoria nevoilor dobndite. La sfritul anilor 1940, David McClelland i colegii si
au nceput experimentarea testului Thematic Apperception Test ca un mijloc de
examinare a nevoilor umane. Din cercetarea sa, McClelland a identificat trei nevoi care
sunt eseniale pentru abordarea sa privind motivarea.
Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a le influena
comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.
Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai
eficient, de a rezolva probleme sau de a controla i mnui sarcini complexe.
Nevoia de afiliere este dorina de a stabili i menine relaii de prietenie,
calde cu ali oameni.
Potrivit lui McClelland, oamenii dobndesc sau dezvolt aceste nevoi n timp, ca un
rezultat al experienelor de via individuale. n plus, el asociaz fiecare nevoie cu o
mulime distinct de preferine ale muncii. Managerii sunt ncurajai s recunoasc fora
nevoii pentru ei nii i pentru ceilali oameni. ncercri pot fi fcute pentru a crea medii
care s i sensibilizeze. Oamenilor cu o puternic nevoie de realizare, de exemplu, le place s i
afirme i afieze competenele de lucru; ei i asum riscuri moderate n situaii competitive i, de
asemenea, sunt dispui s lucreze singuri.
Drept consecin, preferinele de munc ale celor care doresc realizarea includ: (1)
responsabilitate individual pentru rezultate, (2) obiective provocatoare, dar realizabile i
(3) feed-back privind performana.
Prin cercetarea sa, McClelland concluzioneaz c succesul managementului de vrf nu
se bazeaz pe concentrarea numai asupra realizrii personale, ci se leag de asemenea i
de nevoile de putere i de afiliere. Oamenii care manifest o nevoie ridicat pentru
putere sunt motivai s se comporte n modaliti care au un impact clar asupra altor
oameni i evenimente. Ei se bucur cnd controleaz o situaie i cnd sunt recunoscui
pentru o asemenea responsabilitate. O persoan, care are nevoie puternic de putere,
prefer munca ce implic controlul asupra altor persoane, are un impact asupra
oamenilor i evenimentelor i atrage recunoaterea i atenia public.
4. Modelul motivaional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori
n ultima parte a anilor 1950, Frederick Herzberg i asociaii si au dezvoltat un alt
model motivaional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o
investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4.000 de ingineri i economiti dintr-
o mare organizaie productoare de lacuri i vopsele; chestionarul respectiv solicita
rspunsurile la dou ntrebri, i anume:
prima Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la
slujba, locul dumneavoastr de munc?;
a doua Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la
slujb sau la locul dumneavoastr de munc?.
Analiznd i cercetnd rspunsurile, Herzberg a descoperit c rspunsurile pot fi
grupate n dou categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igien i cea de-
a doua, factori motivatori. Aceste dou grupe sunt redate n tabelul de mai jos:
Aa cum este artat n Tabelul nr. 8.1, teoria celor doi factori asociaz factorii de
igien sau sursele de insatisfacie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adic,
124
factori de insatisfacie sunt considerai a fi mult mai probabil o parte a organizrii muncii
dect de natura muncii nsi. Factorii de igien includ astfel de lucruri precum condiiile
de munc, relaiile dintre persoane, politicile organizaionale i administrarea, calitatea
tehnic a supravegherii i ctigul de baz sau salariul.
Este important s ne reamintim c teoria celor doi factori ai lui Herzberg
argumenteaz c mbuntirea factorilor de igien precum, de exemplu, oferirea de muzic
sau implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oamenii mai puin insatisfcui
sau nemulumii de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele prin ele nsele nu pot contribui la
creterea satisfaciei. Aceasta reclam o atenie deosebit acordat ntregii mulimi de
factori diferii i de iniiative manageriale.
Tabelul nr. 8.1. Teoria celor doi factori a lui Herzberg
Insatisfacia slujbei Satisfacia slujbei
Influenat de contextul slujbei sau de
factorii de igien:
Condiiile de munc;
Relaiile interpersonale;
Politicile organizaionale;
Calitatea supravegherii;
Ctigul de baz sau salariul.
Influenat de coninutul muncii sau de
factorii motivatori:
Sentimentul de ndeplinire (realizare);
Sentimentul recunoaterii;
Sentimentul responsabilitii;
Oportunitatea de a avansa sau promova;
Sentimentul creterii personale.
Guvernare slab, contextul slujbei
crete insatisfacia.
Guvernare bun, coninutul slujbei
crete satisfacia.
Pentru a mbunti n mod real motivarea, Herzberg sftuiete managerii s acorde o
atenie deosebit factorilor de satisfacie. Ca parte a coninutului slujbei, factorii de
satisfacie au de a face cu ceea ce oamenii fac n realitate n munca lor.
n concluzie, factorii de igien sunt n principal legai cu mediul n care se
desfoar, se execut munca, n timp ce factorii motivatori sunt n principal legai de
nsi natura muncii. Conform lui Herzberg, factorii de igien, dac nu sunt prezeni sau
sunt inadecvai, necorespunztori vor conduce la insatisfacie. Dac sunt prezeni i
adecvai, ei nu vor conduce la motivare sau nu vor da satisfacie muncii. n contrast cu
acetia, dac factorii motivatori sunt abseni sau necorespunztori atunci se ajunge la
insatisfacie. Dac ei sunt prezeni i adecvai, factorii motivatori vor fi atunci principalii
responsabili, vinovai de motivarea salariailor i de asigurarea satisfaciei slujbei sau a
locului de munc.
Criticile teoriei lui Herzberg. Dei implementat efectiv numai de cteva
organizaii, teoria lui Herzberg a fost supus unor serioase critici. Principalele critici s-au
concentrat pe metodele lui de cercetare. Cnd oamenilor li se cere s se gndeasc de
cte ori s-au simit deosebit de bine sau ru la locul lor de munc, logic, deoarece nu pot
fi obiectivi i raionali n orice situaie, acetia tind s se crediteze pe ei nii (s dea
crezare i valoare propriilor opinii) i, de asemenea, lucrurile sau aciunile pe care le au
sub control i care au dus la satisfacie i, desigur, s blameze pe alii i lucrurile sau
activitile care nu sunt sub controlul lor i au condus n trecut la insatisfacie. Astfel,
rezultatele obinute de Herzberg pot fi considerate ca fiind nesemnificative i, de
asemenea, ele reprezint o consecin a modului de a pune ntrebrile.
Deci, indiferent de ce fel de factori sunt, fie de igien, fie motivatori, ei pot constitui o
surs de motivare pentru oameni n funcie de nevoile lor. De aici rezult c indivizii au
diferite nevoi pe de o parte, iar pe de alt parte diferii factori motiveaz n mod diferit
125
oameni diferii. n plus, Herzberg presupune c exist o puternic corelaie ntre
satisfacie i productivitate, ceea ce alte studii nu indic. Cu alte cuvinte, productivitatea
este un obiectiv relativ secundar comparativ cu alte obiective pe care salariaii le caut n
munc, slujb. Creterea sau accentuarea factorilor motivatori nu conduce ntotdeauna la
performane superioare.
Factorii de igien ai lui Herzberg corespund nevoilor fiziologice, de siguran i de
securitate ale lui Maslow, iar factorii si motivatori sunt, de fapt, compatibili cu nevoile de
nivel superior ale lui Maslow, aa cum este relevat i n Tabelul nr. 8.2., de mai jos.
Tabelul nr. 8.2. Comportarea rezumat a celor trei modele motivaionale
Modelul Maslow
1. mparte nevoile n primare i secundare i le ornduiete ntr-o ierarhie
puternic.
2. Cea mai de jos nevoie nesatisfcut din ierarhie motiveaz comportamentul.
3. O dat o nevoie satisfcut, ea nu va mai motiva mult timp.
Modelul McClelland
1. Concentrarea pe nevoi superioare de realizare, de putere i de afiliere; acestea
sunt considerate ca fiind cele mai importante astzi datorit faptului c nevoile
inferioare sunt n mare parte satisfcute.
Modelul Herzberg
1. mparte nevoile n factori de igien i factori motivatori.
2. Susine c factorii de igien previn numai insatisfacia.
3. Factorii motivatori, care corespund n mare nevoilor de
nivel superior ale lui Maslow i nevoilor lui McGregor, sunt cei activi care provoac,
determin comportamentul uman.
4. Pentru a motiva managementul trebuie n principal s se intereseze de natura i
esena muncii nsi.
8.3. Teoriile procesului motivaional
Teoriile satisfaciei, aa cum am vzut, s-au concentrat n jurul cutrii i identificrii
nevoilor i factorilor nrudii care energizeaz, dau vigoare, comportamentului uman n
organizaie. Teoriile de proces vd motivarea dintr-o perspectiv diferit. Ele descriu ce
influeneaz comportamantul ctre obiective i, cum i de ce oamenii i aleg un anumit
mod de comportament. Teoriile de proces nu discut existena nevoilor, ci afirm i
susin c atitudinile i comportamentul nu sunt numai o funcie de nevoi. Potrivit teoriilor
de proces, comportamentul este influenat de percepiile individului i de perspectiva
privind o situaie precum i de rezultatul posibil al unui comportament dat.
a). Teoria expectanei. Teoria expectanei este asociat cu activitatea i munca lui
Victor Vroom i susine c avnd o nevoie activ, aceasta nu este suficient pentru
ca individul s fie motivat s i canalizeze comportamentul ctre un anumit
obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, s aib perspectiva (expectana, s se
atepte) c un anumit comportament al su va conduce, n mod efectiv, real la o
satisfacie sau la ceea ce i-a dorit. Expectanele (perspectivele sau ateptrile
scontate) pot fi gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ c un
anume eveniment se va petrece. Cei mai muli oameni se ateapt, de exemplu, c
dobndind o licen va fi mult mai uor s i gseasc o slujb sau c, lucrnd cu mai mult hrnicie
va fi mult mai posibil s fie promovai.
Astfel, Victor Vroom a introdus n literatura managementului o alt teorie de proces a
motivrii muncii i a realizat o contribuie important n domeniu. Teoria motivaional a
126
expectanei ridic o problem central: Ce determin disponibilitatea unui individ de a
lucra din greu, cu hrnicie pentru ndeplinirea sarcinilor importante pentru organizaie?.
Ca rspuns la aceast problem, teoria expectanei sugereaz c: oamenii vor face ceea
ce pot cnd doresc ei. Mult mai specific, Vroom sugereaz c motivarea muncii depinde
de relaiile dintre cei trei factori ai expectanei.
Expectana este credina unei persoane c muncind din greu sau cu hrnicie va
rezulta nivelul dorit de performan al sarcinii de ndeplinit (aceasta este cunoscut
uneori drept: expectana efort-performan).
Instrumentalitatea exprim credina unei persoane c performana de succes
va fi urmat de recompense i de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscut
ca: expectana performan-rezultat).
Valena indic valoarea pe care o persoan o acord sau o ataeaz
recompenselor posibile i altor rezultate legate de munc.
Deci, n privina motivrii n munc, teoria expectanei accentueaz trei factori:
Efort performan;
Performan rezultat;
Valen a rezultatului.
Relaia dintre expectane. Aa cum am artat anterior, dac oricare dintre cele
trei relaii critice privind motivarea este slab, motivarea i, n consecin i, performana
vor fi slabe. Relaia aceasta dintre expectane poate fi redat prin urmtoarea formul:
M = (E-P) * (P-R) * V
sau ilustrat ca n Figura nr. 8.2.
Figura nr. 8.2. Modelul motivaional al lui Vroom
S presupunem, de exemplu, c un manager este ngrijorat dac sau nu perspectiva ctigrii
unei promovri va fi un factor motivaional pentru un subordonat. O prezumie tipic este aceea c
oamenii vor fi motivai s munceasc din greu pentru a ctiga o promovare. Dar este aceast idee
neaprat adevrat? Teoria expectanei ne spune c motivarea unei persoane de a lucra din greu
pentru o promovare va fi slab dac una dintre urmtoarele condiii este prezent:
o dac expectana este joas, motivaia va suferi. Persoana poate simi c nu poate realiza nivelul
de performan necesar pentru a dobndi performana. Atunci de ce s ncerci?;
o dac instrumentalitatea este joas, va suferi motivarea. Persoana nu are ncredere, nu este
convins c un nivel ridicat de performan a sarcinii va rezulta n promovarea sa. Atunci de ce
s ncerci?;
o dac valena este joas motivarea va suferi. Persoana poate s pun un pre mic pe dobndirea
unei promovri. Ea nu reprezint mai mult dect o simpl recompens. Atunci apare din nou
ntrebarea De ce s ncerci?.
Teoria expectanei i face contieni pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea i
poate ajuta s neleag mai bine i s rspund la diferite puncte de vedere prezente la
locul de munc.
= * *
Expectana c
performana
este posibil
(E P)
Expectana c
o recompens
va aprea
(P - R)
Valoarea
recompensei
Valen
MOTIVARE
127
Aceast teorie a adus ceva diferit i anume c un manager poate folosi iluminrile
teoriei expectanei pentru a clarifica legtura dintre efort i performan, legtura dintre
performan i rezultatele (consecinele muncii) i alegerea rezultatelor muncii preuite
de individ.
Relevana pentru management. Teoria expectanei ofer cteva sugestii pentru
managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc astfel:
1. Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i, deci, evalueaz diferit o recompens
dat, managementul va ncerca s potriveasc, s armonizeze recompensele oferite cu
nevoile muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre
performan i recompens. De aici rezult c managementul trebuie s dea recompense
numai pentru performanele reale, efective i s opreasc, s rein recompensele n
cazul performanei ineficace sau inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru performanele
subordonailor i totodat vor ajuta subordonaii s perceap c ei sunt capabili de
performanele dorite prin eforturi normale. Modul de percepie al salariailor nii este
afectat de expectanele managementului privind comportarea lor.
b). Teoria echitii. Aceast teorie a motivaiei este cunoscut cel mai bine prin
activitile i cercetrile lui S. Stacy Adams. Esena teoriei rezid n faptul c inechitatea
perceput reprezint o stare de motivare. Respectiv, teoria sugereaz c atunci cnd
oamenii cred c au fost inechitabil tratai n comparaie cu alii, vor ncerca s elimine
disconfortul i s restabileasc cercul echitii n situaia respectiv.
O alt explicaie a modului n care indivizii i canalizeaz i i menin eforturile
ndreptate ctre obiectivele pe care trebuie s le ating, este realizat de teoria echitii.
Teoria echitii afirm c indivizii, n mod subiectiv, determin raportul,
recompensa primit pentru efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea
realizat de ali oameni, care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare.
Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o
inechitate, cealalt persoan este considerat ca nregistrnd o recompens mai mare la
un efort egal, atunci poate s apar o stare de tensiune psihologic. Drept consecin
suntem motivai s diminum sau s eliminm complet starea de tensiune i s
restabilim starea de echilibru i de echitate.
Starea de echilibru, de echitate poate fi restabilit fie prin schimbarea nivelului de
efort, fie prin schimbarea recompensei. Astfel, acei indivizi care au sentimentul se
percep subrecompensai (frustrai) n comparaie cu ceilali pot ori s i diminueze
efortul, ori s primeasc o recompens mai mare. n mod similar, oamenii care simt i
cred c sunt suprarecompensai (avantajai) tind sau ncearc s i sporeasc efortul.
Cercetrile efectuate ne arat c atunci cnd oamenii simt c sunt subpltii, n general,
tind s i diminueze efortul. Iar atunci cnd simt c sunt suprapltii, n general, i
sporesc eforturile n munc.
n Figura nr. 8.3. prezentm aspectul comparrii echitii. Acest aspect apare, n mod
tipic, ori de cte ori managerii aloc recompense extrinseci, n special stimulente
monetare sau creteri ale plilor. Inechitile apar ori de cte ori oamenii simt c
recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate comparativ
128
cu recompensele primite de alte persoanele. Punctele de comparaie pot fi colegii din
grup, muncitori din alte pri ale organizaiei i chiar persoane angajate n alte
organizaii. Similar, Adams prevede cile sau mijloacele prin care oamenii au de-a face
cu inechitatea perceput, respectiv:
Schimbarea intrrilor (solicitrilor) n munca lor prin depunerea unui efort mai
mic n ndeplinirea sarcinilor slujbei.
Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun.
Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaie prin descoperirea
modalitilor de a face lucrurile s par mai bune.
Schimbarea situaiei prin transfer sau prsirea slujbei.
Figura nr. 8.3. Teoria echitii i rolul comparaiei sociale
fie rezultnd fie
Recompensele personale
raportate la intrrile
(solicitrile) personale
Recompensele altora raportate la
intrrile (solicitrile) altora
Sunt
compara
te cu
Inechitatea perceput
Individul este nesatisfcut i i
schimb comportamentul
pentru a elimina inechitatea
Echitatea perceput
Individul este satisfcut i
nu i schimb
comportamentul
Care sunt asemnrile i diferenele dintre teoria ierarhiei nevoilor a
lui Maslow i teoria ERG al lui Alderfer?
Descriei legtura dintre factorii de igien, factorii de motivare i
creterea atractivitii postului.
De ce este important pentru manageri procesul de motivare a
membrilor organizaiei?
Care este elementul principal pe baza cruia se explic teoria
echitii?
129
Unitatea a 9-a. Leadership i lideri
9.1. Procesul de leadership
Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii
au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor
lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul
se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.
Aplicarea teoriilor motivaionale pe parcursul activitii manageriale implic la nivelul
organizaiei un proces de leadership. n cadrul acestui proces vor aciona pe de-o parte
cei care dau orientare grupului, folosindu-se de personalitatea, motivaiile, competenele
i legitimitatea lor, iar pe de alt parte membrii grupului care i urmeaz i care, la rndul
lor, i aduc aportul prin personalitate, motivaii, competene i ateptri. Primii poart
denumirea de lideri.
Avantajele pe care le aduce acest proces n cadrul organizaiilor au fost sintetizate
de Katz i Kahn astfel:
Asigur dinamica organizaiei;
Permite o mai mare flexibilitate organizaional i o capacitate de rspuns
la schimbrile din mediu;
Ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul
organizaiei, mai ales n fazele de cretere i de dezvoltare;
nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei, premis pentru
meninerea i stabilitatea forei de munc.
Procesul de leadership are finalitate. El presupune manifestarea din partea ambelor
pri incluse n proces a anumitor comportamente. Acestea vor conduce la rezultate
legate de competitivitatea organizaiei, dar implicit vor determina i rezultate legate de
factorul uman i anume satisfacie n munc, fluctuaia forei de munc, absenteism etc.
ntruct studiile au artat c performana subordonailor este mbuntit atunci cnd
sunt puternic motivai s realizeze un obiectiv, n cadrul procesului managerial al
organizaiei managerii vor adopta principiile leadership-ului.
Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea
sau instruirea oamenilor;
mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.
Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de
a-i instrui pe cei care nu consider c au nevoie s i mbunteasc aceste abiliti.
Spre deosebire de procesul managerial care asigur la nivelul organizaiei ordine i
stabilitate, leadership-ul este un factor mobil, de aducere a schimbrii sau a adaptrii la
mediul extern. ntrebarea care rezult este De unde vine aceast putere a liderului?
Sursele puterii unui manager n procesul de leaderhip sunt:
130
puterea poziiei deinute, care reprezint puterea caracteristic poziiei n ierarhia
managerial, precum i autoritatea investit a acestei poziii;
puterea recompensei, ce este puterea rezultat din capacitatea de a controla i
furniza stimulente i feed-back despre performana membrilor organizaiei;
puterea coercitiv, care depinde de abilitatea de a amenda orice comportament
indezirabil al membrilor organizaiei;
puterea de expertiz, ce se bazeaz pe posesia unui set de cunotine de expert cu
valoare pentru ali membri ai organizaiei;
puterea informaional, care rezult din accesul i controlul fluxului informaional
principal din organizaie, n legtur cu operaiile acesteia i cu planurile viitoare;
puterea de referin, ce se bazeaz pe obinerea admiraiei personale din partea
membrilor organizaiei.
n concluzie, procesul de leadership este un proces complex prin care are loc
ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o
direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului
nsui. Astfel, el se difereniaz n fond de procesul managerial prin modalitatea n care
se realizeaz fiecare funcie a acestuia.
De exemplu, n planificare un manager orientat spre leadership va tinde s stabileasc direcia
de micare pe baza unei viziuni pe termen lung i va elabora strategiile de realizare a strii viitoare
dorite. n ceea ce privete organizarea se va axa pe mprtirea viziunii i strategiei astfel nct
organizaia s produc schimbarea cerut de dinamica mediului. Controlul se va realiza prin
ncurajarea personalului n depirea obstacolelor i satisfacerea unor nevoi umane fundamentale.
Toate acestea nu trebuie s ne fac ns s nelegem managementul i leadership-ul
drept nite procese incompatibile. Dup cum spuneam, managerul trebuie s adopte
principiile procesului de leadership i s se tranforme n liderul organizaiei.
9.2. Caracteristicile unui lider
Un lider este o persoan cu caracteristici eseniale, ce determin obinerea cooperrii
i spijinul celorlali n realizarea scopurilor stabilite. Trsturile personale ale unui lider se
refer la: caracteristici fizice i de personalitate, aptitudini i abiliti, precum i factori
sociali. Studiile realizate pe lideri au identificat originea caracteristicilor personale n:
capacitate nnscut, copilrie, educaie formal i educaie profesional.
Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva
decenii, specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a-i
imprima viziunea lor asupra organizaiilor i de a influena activitile importante ale
acestora; aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea
caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori, dar nc nu au putut fi
descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider.
ntr-una dintre cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaii
importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din acest eantion, 48 erau brbai albi,
numai 6 erau femei i 6 brbai negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie i erau
susintori ai familiei. Bennis a descoperit existena a patru competene comune tuturor
celor intervievai, respectiv:
managementul ateniei;
131
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane.
Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:
a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
a comunica aceast viziune celorlali;
a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s
mplineasc mpreun aceast viziune.
Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica
celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia
obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a
integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin.
Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere
celorlali. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea,
trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se
pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de
acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-
i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine
sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii
eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n
limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i
nu privesc greelile drept eecuri.
n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii:
se simt importani;
se simt competeni i au ncredere n ei nii;
se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;
consider munca drept o provocare interesant.
9.3. Comportamentul liderului
Specialitii contemporani au renunat ntr-o mare msur la cutarea izvoarelor
leadership-ului, ncercnd s l explice prin intermediul efectelor sale, trsturile ce
disting colectivul condus de un lider modern de organizaia clasic taylor-ist, precum i
cile de obinere a unor performane ridicate.
Organizaiile n care sunt prezeni liderii funcioneaz mai mult ca nite comuniti,
dect asemeni unor ierarhii. n funcie de comportamentul acestora putem spune c n
unele situaii vom avea managerii care sunt concentrai mai mult pe autoritate sau
managerii care lrgesc aria de libertate a subordonailor i observm c sunt concentrai
pe subordonai. n special, n cazul acestora din urm, putem arta c ei joac rolul de
lider n cadrul grupului pe care l conduc, ntruct liderii aduc inovare, dezvolt
comportamente i atitudini, inspir ncredere, provoac la atingerea de performane
superioare, sunt flexibili, tentani de risc, proactivi i strategi.
132
Pentru a alege cel mai eficient stil de management aferent situaiei n care se afl un
manager, trebuie cercetate trei variabile:
Posibilitile liderului manager: experien, cunotine i caliti psihice;
Posibilitile subordonailor: team de nesiguran i nevoie de
independen;
Situaia prezent: tip al organizaiei, eficien a grupului de munc,
specific al problemei sau presiune a timpului asupra adoptrii deciziei.
Figura nr. 9.1. Variabilele leadership-ului
[Sursa: E.P. Hollander, Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978]
Precizarea corect a stilului de management, gruparea managerilor n funcie de
anumite criterii, reprezint punctele de plecare pentru orice analiz sau elaborare a
metodologiei de cercetare a acestui fenomen.
Tipul de manager se definete prin ansamblul de caracteristici principale
referitoare la caliti personale, aptitudini i temperament, care confer o
anumit abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale procesului de
management i ale comportamentului, deosebit de cazul altor manageri. n
procesul de management, omul i stilul adoptat nu pot fi separate, influenndu-se
reciproc, managerii ce au trsturi eseniale asemntoare adopt acelai stil de
management. n majoritatea lucrrilor din literatura de specialitate stilul de management
i tipologia managerilor sunt tratate n mod unilateral. Tratarea separat a celor dou
probleme are drept scop dorina de a uura nelegerea lor.
ncadrarea unui manager ntr-o anumit grup tipologic se realizeaz dup
nsuiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dac avem n vedere
numai aceast nsuire (temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic,
flegmatic i melancolic.
Tipul coleric se caracterizeaz prin dezechilibru, se stpnete greu n fapte i
aciuni, dispune de o for de aciune i entuziasm mari, adesea, are un comportament
energic i hotrt, dispune de rezerve nsemnate privind analiza i sinteza fenomenelor
Situaie
sarcini i resurse
structuri sociale i norme
caracteristici fizice
Lider
competen
caracteristici
personale
legitimitate
experien
Subordonai
ateptri
competene
motivaii
caracteristici de
personalitate
133
cu care se confrunt, este sociabil. Scopurile de mare nsemntate l stimuleaz n
activitatea de management.
Tipul sanguinic se adapteaz uor unor noi situaii, este energic i activ, poate crea
discuii ntre subordonai i are capacitatea s echilibreze uor sistemul de relaii
interumane; nu se avnt n mod riscant. Leag prietenii uor, dar la fel de uor renun
la ele, nu este ambiios, dar nu rmne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului
ambiant n care i desfoar activitatea.
Tipul flegmatic se caracterizeaz prin calmitate absolut, este echilibrat n aciuni.
Este meticulos i perseverent pn la obinerea rezultatului propus, poate ajunge la
performane remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reinute: reactivitatea redus,
procesele afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditatea etc.
Tipul melancolic are caracteristici semnificative ce se refer la: rbdare, sim de
analiz detaliat, contiinciozitate, autoexigen etc. Se integreaz mai greu n contextul
social, nu suport raporturi dure i relaii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui
temperament sunt puin rezisteni din punct de vedere nervos, fiind predispui la stri
melancolice, ndeosebi, n timpul situaiilor conflictuale. n legtur cu aprecierea propriei
persoane manifest nencredere, pesimism, nesiguran, tristee, sentimente de
inferioritate etc.
n alte lucrri, citndu-se autori strini, se prezint i alte criterii dup care se poate
efectua o grupare a managerilor.
Astfel, dup intensitatea muncii i gradul de organizare al lucrrilor
efectuate de subordonai pot fi: manageri, care se strduiesc s fac singuri toate
lucrrile; manageri, care aproape c nu fac nimic personal i manageri care efectueaz
activiti exact att ct se cuvine.
Dup modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri
(exclusiviti), manageri care i consult n, prealabil, colaboratorii i subordonaii i apoi
decid, managerii care decid i abia apoi solicit colaboratorilor i subordonailor observaii
i propuneri.
Dup atitudine i comportament (criteriile cele mai rspndite n literatura
noastr) se disting urmtoarele tipurile de manageri: participativ, participativ - autoritar
i autoritar.
Tipul de manager participativ se caracterizeaz printr-o temeinic pregtire
profesional i n domeniul managementului, ceea ce i permite abordarea complex a
tuturor problemelor n comun cu colaboratorii i subordonaii si. Avnd cunotine solide
din tiina managementului i din domeniul profesional, pe baza autoritii profesionale,
i poate impune punctul de vedere. n planul relaiilor interumane, asigur un climat fr
tensiuni, favorabil desfurrii activitii, prin evaluarea corect a contribuiei fiecrui
subordonat. Dispun de posibiliti mari de autocunoatere, pe baza creia desfoar o
activitate continu de autoperfecionare. Acest tip de manager se strduiete s i
realizeze ct mai bine atribuiile, practic metoda delegrii ori de cte ori este nevoie
pentru realizarea unor aciuni de anvergur, se preocup de remarcarea persoanei sale,
i asum responsabilitile ce i se cuvin n cazul unui eec.
Tipul autoritar apreciaz totul prin prisma poziiei sale; funcia ocupat n sistemul
de management al unitii reprezint un prilej de a se impune prin autoritatea formal
conferit. Din teama apariiei de pretendeni la post, practic pe scar redus
managementul prin delegare, iar pe plan relaional, creeaz tensiuni n colectivul pe
134
care l coordoneaz, subordonaii au rezerve n ceea ce privete iniierea de noi metode
de munc pentru realizarea propriilor atribuii, pune un accent deosebit pe ndrumare i
control.
Tipul participativ - autoritar combin, n proporii relativ egale, caracteristicile
eseniale ale tipului participativ i autoritar. n plan relaional acesta consult
subordonaii i practic metoda dereglrii, dar adesea cu o nuan de autoritate.
Este cunoscut faptul c practicarea unui anumit stil de management, pe lng
rezultatele economice pe care le genereaz i pune amprenta i asupra
comportamentului colaboratorilor i a subordonailor, fenomen ce se menine o anumit
perioad de timp dup nlocuirea sa.
n unitile economice, procesul de management se desfoar sub imperativul a
dou situaii distincte: a) evenimentele se deruleaz n limita parametrilor normali i b)
n situaii de stres sau de urgen. Practicarea unui stil de management autoritar cnd
evenimentele se desfoar n condiii normale, nu se dovedete eficient pentru c
determin o sensibil scdere a calitii deciziilor prin reducerea participrii
colaboratorilor i subordonailor la fundamentarea lor; genereaz un climat de munc
cruia i corespund strile conflictuale; rezistena neexprimat a subordonailor etc. ntr-
o situaie de incertitudine sau de urgen, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai
potrivit, datorit perseverenei cu care acioneaz persoana care l practic pentru
atingerea scopurilor propuse, avnd drept efecte diminuarea pagubelor provocate de
influena negativ a acestor evenimente.
Practicarea unui stil de management democrat cnd evenimentele se desfoar n
condiii normale, fr stres sau situaii de urgen, ofer o serie de avantaje, cum ar fi:
permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernmnt; asigur o
participare efectiv a subordonailor la procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de
management n cazul apariiei unor evenimente neprevzute, ce impun un maxim de
urgen, ar determina adoptarea deciziilor cu ntrziere, extinderea timpului de
desfurare a aciunilor, avnd drept consecine sporirea pagubelor, imposibilitatea de a
obine n timp util o imagine clar asupra evoluiei evenimentelor.
Teoriile moderne ale leadership-ului au ncercat s explice faptul c nu exist un
comportament ideal de conducere. n general, liderii de succes nu au manifestat
ntotdeauna acelai tip de comportament ci i-au adaptat comportamentul n funcie de
caracteristicile subordonailor/ grupului pe care l au de condus, innd cont i de situaia
n care s-au aflat. Astfel, aceste teorii au primit denumirea de teoriile situaionale ale
leadership-ului. Factorii situaionali care influeneaz modalitatea de comportament al
liderilor ar fi:
Caracteristicile subordonailor;
Maturitatea angajailor;
Nevoile acestora;
Structura sarcinilor;
Relaiile lider-angajat.
O important teorie care a ncercat s identifice anumite modele de leadership
aplicate n funcie de caracteristicile grupului condus de lider este Teoria leadership-ului
situaional al lui Hershey-Blanchard. Ei au caracterizat patru stiluri de leadership n ceea
ce privete cantitatea de explicaii, de sprijin i stabilirea sarcinilor, a direcie pe care
135
liderul o prevede angajailor n funcie de maturitatea acestora. Nivelul maturitii este
dat pe de o parte, de dorina, motivaia lor de a-i asuma responsabiliti, iar pe de alt
parte, de nivelul lor de pregtire, de performan sau de experien n munc. Autorii
subliniaz n cadrul teoriei c exist patru stiluri de leadership care presupun
comportamente diferite n relaia cu subordonaii:
S1 comand (Telling style) atunci cnd nivelul de maturitate al angajailor este
extrem de sczut, nu doresc s i asume responsabiliti, dar nici nu sunt suficient de
pregtii pentru acest lucru. n aceast situaie liderul trebuie s specifice foarte clar
sarcinile, s ofere instruciuni i direcia de urmat de ctre subordonai. Tipul de
leadership este apropiat de unul autoritar, orientat spre sarcini, ceea ce permite
subordonatului s nvee s execute sarcinile i atribuiile locului de munc.
S2 convingere (Selling style) atunci cnd subordonaii sunt dornici i motivai de
realizarea sarcinilor, dar nu au experiena sau pregtirea necesar pentru a face acest
lucru. n acest situaie liderul ncearc s i menin motivai, oferind sprijin emoional i
ncurajnd subordonaii s aib ncredere n forele proprii. Ei vor furniza direcie
subordonailor i vor explica deciziile urmrind ca scop dobndirea de experien din
partea subordonailor i s devin n timp mai puini dependeni.
S3 participare (Participating style) atunci cnd nivelul de maturitate al
subordonailor este nalt, acetia fiind i capabili, dar nemotivai s i asume
responsabilitatea sarcinilor i iniiativa efecturii lor. n aceast situaie leadership-ul
devine participativ cu o concentrare redus pe stabilirea exact a sarcinilor, efectundu-
se mai mult o mprtire a ideilor cu subordonaii, pentru a asigura o motivare a
acestora i ncurajarea lor.
S4 delegarea (Delegating style) atunci cnd subordonaii sunt i capabili i
motivai s realizeze sarcinile locului de munc, s manifeste iniiativ n ndeplinirea lor
i s se dezvolte la nivelul locului de munc. Liderul va lsa grupul s lucreze singur
folosind delegarea pentru stabilirea direciei grupului i a strategiilor pe care s le
urmreasc acetia. i n condiiile n care apar anumite probleme liderul poate avea
sigurana rezolvrii acestora prin delegarea ctre subordonai.
Modelul a artat faptul c nu exist un stil de laedership care s fie bun n orice
condiii. Astfel, de la o situaie la alta comportamentul liderului trebuie s se modifice, s
fie flexibil i adaptabil.
De exemplu s presupunem c un nou angajat vine n cadrul unui departament pe care l
conducei i vi se cere s l ajutai n primele zile. Dac n aceast situaie, n timp ce v rezolvai alte
probleme i ntindei nite documente pe care trebuie s le analizeze i s fac un raport pentru o
ntlnire ce are loc n aceeai zi, stilul a fost complet eronat. Tu ai adoptat stilul S4 pentru un angajat
de nivel D1. Noul angajat se va simi neputincios i demotivat i n final nu vei primi la sfritul zilei
nici rezultatele sarcinilor pe care le-ai trasat.
Sau suntei pe punctul de a pleca n concediu i v pregtii s predai o parte din proiectele pe
care le avei unui coleg cu experien. n acest sens i nmnai acestuia o list cu toate sarcinile pe
care le are de fcut n lipsa dvs. i un set de instruciuni despre modalitatea n care s efectueze
fiecare dintre ele. Din nou stilul este greit. Ai adoptat un stil S1 pentru un angajat de nivel D4. n
aceast situaie proiectele i sarcinile se vor realiza, dar nu n maniera n care v ateptai, iar colegul
dvs. v dispreuiete pentru tratarea lui nepotrivit.
Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la nceput, un stil
autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig devotamentul membrilor
organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii
136
dispun, deci, de noi competene liderul/managerul trece la un stil care i narmeaz
pe colegi cu autoritatea decizional.
Studii de caz
Motivarea eficient a angajailor
1. Keller Manufacturing productor de mobil
Compania Keller Manufacturing realizeaz mobilier din lemn solid, att pentru
sufragerii, ct i pentru dormitoare. Managementul a luat la un moment dat decizia de a
Explicai ce legtur exist ntre o conducere de succes i
trsturile acesteia?
Exemplificai sursele puterii unui lider formal sau informal
din cadrul organizaiilor.
Ce nseamn managementul semnificaiei i ce aciuni
presupune din partea unui lider?
n ce situaii este mai eficient un stil de management
autoritar dect unul democrat?
137
introduce un nou sistem de producie, extrem de complex. Acesta era asistat de
computer i avea menirea de a mbunti servirea clienilor prin livrri mai rapide i mai
sigure. Procesul presupunea folosirea a peste 6.000 de componente diferite i implica
mai bine de 100 de proceduri.
Desigur, orice investiie n tehnologie este absolut inutil dac ea nu se face simultan
cu instruirea angajailor. Dac ne gndim la modul n care oamenii au perceput iniial
impactul revoluiei industriale, ajungem lesne la concluzia c motivarea ocup o poziie
deosebit de important n cadrul unei astfel de decizii, de retehnologizare. De ce?
Compania a hotrt s le ofere angajailor si o serioas pregtire pentru a veni n
sprijinul implementrii cu succes a sistemului. Pregtirea s-a axat pe fiecare categorie
de personal n parte. Astfel, s-a nceput de la nivelul salariailor din seciile de
producie. Pentru acetia s-a nfiinat o sal de pregtire n care se puteau familiariza
simultan cte 10 persoane cu noul sistem. Pregtirea a nceput cu aproape 20 de ore de
butonat tastatura, cu scopul nvrii modului n care trebuia operat sistemul prin
intermediul calculatorului. Odat ncheiat aceast etap, pregtirea a continuat la locul
de munc: salariaii au nceput s foloseasc noul sistem, dobndind astfel noi informaii.
Marvin Miller, vicepreedintele responsabil cu serviciile informatice i cu
implementarea sistemului, a evaluat interesul angajailor privind participarea n cadrul
unui program de pregtire avansat i a constatat c la una dintre fabrici, 93 % dintre
angajai au optat voluntar s participe la curs.
Cerine: Putem vorbi despre motivare n cazul prezentat mai sus? Dac da, despre
ce tip de motivare este vorba? Dai exemple de alte firme care au acionat similar.
Descriei situaiile pe scurt.
2. Analizai situaia urmtoare:
Firma X, un furnizor de servicii de ospitalitate, se confrunta anul trecut cu o
fluctuaie a forei de munc extrem de mare (de aproximativ 70 % pe an).
Managementul firmei a decis c organizaia are nevoie de un training de orientare spre
client pentru angajaii si. n prima lun dup participarea la curs, numrul reclamaiilor
clienilor s-a redus la zero. Compania nu a continuat n direcia aceasta neschimbnd
nimic n interiorul organizaiei, motiv pentru care, dup trei luni au renceput s apar
reclamaiile. Compania nu are un departament de resurse umane, n schimb, are unul de
training i calitate.
Cerine:Care sunt modalitile pe care firma le are la dispoziie pentru remedierea
situaiei? Cum considerai c se reflect problema companiei asupra prestaiei ei
economice?
3. Comentai decizia unor firme de a investi n anumite programe de motivare i
de training pentru angajaii lor:
- A&D Pharma: negocieri comerciale; abiliti de negociere;
- British American Tobacco: programe de management; grija fa de client; team
building; programe de dezvoltarea a team leader-ilor;
- Consiliul Naional de Formare a Adulilor: team building;
- Coty Cosmetics: program de management;
138
- Cristim: comunicare interdepartamental; dezvoltarea competenelor unui bun
angajat; abiliti de conducere;
- Dfa Romnia: tehnici de vnzare; managementul forei de vnzare; negocieri;
construcie de echip; comunicare; managementul timpului;
- Ericson Telecommunications Romnia: prezentri de succes; construcie de echip;
tehnici de vnzare i mercantizare;
- Farmacom: vnzri de succes; vnzri prin telefon; coordonarea forei de vnzare;
- Hilton: excelen n serviciile ctre client;
- Joe Distribution: comunicare; vnzri; construcie de echip;
- LOral: organizarea traseelor; managementul activitii cu distribuitorii; tehnici de
comunicare i de prezentare n vnzri; abiliti de prezentare;
- Michelin: management assistant; abiliti de prezentare;
- Orange: construcie de echip; marketing organizaional;
- Policolor: relaii interpersoanle i comunicare interdepartamental; construcia de
echip; tehnici de negociere n procesul de achiziii; abiliti de prezentare; vnzri
de succes;
- Porsche: marketing strategic; basic marketing pentru dealer-i;
- Relad: dezvoltarea abilitilor manageriale; serviciul ctre client; inteligen
emoional; tehnici de persuasiune; abiliti de prezentare i de promovare de
produs; negocieri avansate; vnzri prin telefon;
- Romstal: construcie de echip; cursuri de vnzri i de negociere; managementul
forei de vnzare; grija fa de client;
- Siemens: Program and System Engineering; comunicare i tehnici de prezentare;
- Zentiva: vnri de succes; negocieri avansate.
Cerine:
1. Analizai lista de mai sus i ncercai s stabilii ce tip de motivare se asociaz crui
tip de afacere.
2. Exist o legtur ntre tipurile de cursuri solicitate de firme i profilul activitii
lor? Justificai rspunsul.
3. Pornind de la piramida ierarhiei manageriale, ncercai s stabilii ce tip de motivare
se potrivete n fiecare caz. Corelai rspunsul cu punctul anterior.
1. *** www.axaconsulting.ro.
2. *** www.proexpert.ro.
3. *** www.training.ro.
139
Unitatea a 10-a. Comunicarea i sistemul informaional
Pentru a-i putea ndeplini toate funciile manageriale din cadrul unei organizaii,
indiferent de nivelul la care se situeaz, managerii au nevoie de comunicare. De aceea,
cea mai mare parte a timpului lor este alocat comunicrii. Definirea procesului de
comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de transmitere i recepionare de mesaje,
deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecine i semnificaii. n concluzie,
comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite i
intenionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz
reciproc. Procesul de comunicare poate fi sintetizat n urmtoarea succesiune logic de
elemente:
Emitorul va fi sursa de informaie;
Codificarea reprezint transpunerea ideilor n mesaje de natur diferit;
Receptorul este persoana care primete mesajul;
Decodificarea permite transpunerea mesajelor n idei i interpretarea lor;
Mesajul este elementul principal al procesului, care conine simboluri verbale i
non-verbale ale informaiei pe care dorim s o transmitem;
Canalul de comunicare este drumul, traseul parcurs de mesaj i poate mbrca
dou forme:
- formal, respectiv care urmeaz structura ierarhic a organizaiei;
- informal, ce rezult din interaciunile sociale i din legturile informale din
cadrul organizaiei;
Feed-back-ul este pasul final al comunicrii i poate fi:
- informaional cnd receptorul ofer informaia cerut de emitor;
- corectiv dac receptorul rspunde corectnd mesajul original;
- fortifiant cnd receptorul confirm exactitatea sau primirea mesajului
transmis;
Zgomotul este dat de ansamblul elementelor ce distorsioneaz derularea
procesului de comunicare n oricare dintre punctele acestuia. Acesta poate fi:
- obiectiv, cnd este determinat n principal de caracteristicile intrinseci ale
canalului;
- subiectiv, cnd este generat de caracteristicile personale i manageriale.
Pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator, s devin un
mecanism eficient de coordonare i de control a activitilor i s creeze un climat de
satisfacere a nevoilor impuse de procesul decizional, acesta trebuie s asigure atingerea
urmtoarelor obiective:
- informarea corect i la timp a angajailor;
140
- formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i
transmiterea ctre cei interesai;
- vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i
nemulumirilor;
- adoptarea deciziilor i transmiterea acestora;
- evaluarea performanelor obinute.
Managerii au la dispoziie trei mari tipuri de comunicare:
1. Comunicarea verbal sau oral este cel mai des utilizat n activitatea managerial i
mbrac forma comunicrii fa n fa sau prin telefon. Asigur la nivelul organizaiei
eliminarea caracterului formal al comunicrii, dar pentru a fi eficient, aceasta
necesit o bun organizare, sistematizare a codificrii i transmiterii mesajului i o
bun adaptare la capacitatea de nelegere a interlocutorului.
2. Comunicarea scris primete un caracter formal prin documentele, rapoartele i
mesajele scrise care circul n cadrul organizaiei. ns, comunicarea scris este
eficient n situaiile n care se impune distribuirea informaiei unui numr mare de
oameni din companie, cnd subunitile sunt dispersate teritorial, sau cnd este
necesar nregistrarea informaiilor comunicate.
3. Comunicarea comportamental sau limbajul non-verbal se bazeaz pe mimic,
gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i al timpului. Toate acestea ofer un
imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile manageriale.
n numeroase cazuri, printre cauzele care au condus la rezultate necorespunztoare,
ntr-o organizaie se citeaz deficienele de comunicare. Literatura de specialitate
identific o mare varietate de bariere n comunicare.
Bariere obiective:
Structura organizaional cu ct sunt mai numeroase nivelurile ierarhice, cu att
este mai ndeprtat receptorul mesajului de emitentul acestuia i cu att mai mult se
poate denatura mesajul.
Specializarea utilizarea limbajului de strict specialitate al unor persoane sau
grupuri din cadrul organizaiei ngreuneaz nelegerea mesajului, prelungind sau stopnd
chiar codificarea acestuia
Viziunea tunel se manifest la managerii aflai pe diferite niveluri organizaionale,
deoarece fiecare este focalizat pe realizarea obiectivelor propriului grup, cutnd ci
proprii de realizare a acestora, fr a ine seama de obiectivele i de nevoile altora.
Simbolul statutului poziia ocupat n structur poate obstruciona liberul flux al
informaiilor.
Bariere subiective:
Deficiene n abilitile de comunicare claritatea i simplitatea exprimrii, rbdarea
n ascultarea interlocutorilor, stpnirea cunotinelor din domeniul respectiv, rapiditatea
codificrii i decodificrii mesajelor etc. sunt abiliti care asigur o comunicare eficient.
Emoiile nsoesc comunicarea, iar dac receptorul nu nelege aceste emoii, sau
ele n-au fost corect ncorporate n mesaj, decodificarea distorsioneaz mesajul i,
implicit, i rspunsul generat de acesta.
141
Interpretarea mesajului poate conduce la ngreunarea comunicrii fie pentru c
mesajul este ambiguu, fie pentru c s-a utilizat un limbaj impropriu.
Baza comunicrii este informaia transmis n cadrul procesului, ntre cele dou pri.
Informaia este esenial pentru procesul de cunoatere a situaiei i de adoptare a unei
decizii. Fiind legat de cunoatere, informaia are un caracter de noutate privitor la fapte,
ntmplri, evenimente, experiene, obiecte, oameni etc., prin care crete gradul de
certitudine al oamenilor n raport cu condiiile mediului. n msura n care se vor referi la
aspectele economice ale activitii organizaiei, informaiile devin economice.
Informaia economic reprezint coninutul unei comunicri ce aduce elemente
noi de cunoatere, privind procesul tehnologic, transformrile obiectului muncii,
natura i stadiul acestor transformri, condiiile de desfurare a acestora i
efectele economice crora le dau natere, sau al unei comunicri care aduce
elemente noi despre condiiile mediului extern.
Informaia prezint interes pentru angajai n msura n care ea poate fi utilizat sau
ea reuete s sprijine alte activiti. Astfel, un rol important n asigurarea utilitii
informaiei l are transmiterea acesteia. Din momentul producerii i pn la utilizare sau
distrugere, informaia parcurge un circuit informaional bine conturat ntre emitor i
receptor. Mai multe circuite cu caracteristici i trsturi asemntoare se constituie ntr-
un flux informaional.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care se vehiculeaz de la
emitor la receptor pe anumite circuite informaionale. El asigur informaii referitoare la
desfurarea proceselor economice i de management pentru fundamentarea deciziilor.
De aceea, raionalizarea fluxurilor informaionale are o deosebit importan, mai ales c
pe lng simplificarea accesului la informaiile dorite se poate realiza reducerea costului
de stocare a acestora i reducerea considerabil a documentelor. Caracteristica de baz a
fluxului informaional o constituie debitul de informaii, prin care se nelege numrul de
caractere, semnale, mesaje pe care un emitor le poate emite ntr-o anumit perioad
de timp.
n cadrul organizaiei informaiile i fluxurile informaionale formeaz un sistem
integrat, ce integreaz toate prile componente ale organizaiei ca ntreg, numit i
sistem informaional. Acesta reprezint totalitatea metodelor, procedeelor,
tehnicilor i mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigur
nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea
informaiilor menite s ajute la planificarea i ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. n vederea realizrii scopului su principal, sistemul informaional trebuie
s ndeplineasc urmtoarele funcii:
- funcia de documentare, prin care se asigur nregistrarea ansamblului de
informaii ce servesc la mbogirea cunotinelor personalului;
- funcia decizional, ce evideniaz menirea de baz a sistemului informaional,
respectiv de a asigura elementele informaionale necesare adoptrii de decizii;
- funcia operaional, care presupune declanarea de aciuni necesare realizrii
obiectivelor firmei.
Sistemul informaional al managementului permite, alturi de comunicare,
cunoaterea permanent a informaiilor n momentul desfurrii activitilor, pentru a se
analiza n mod critic procesele ce au loc i pentru a se putea interveni n mod operativ
asupra lor.
142
Care sunt avantajele comunicrii verbale-orale? n ce situaii este
mai eficient aceast comunicare n comparaie cu cea scris?
Explicai obiectivele procesului de comunicare. Cum difer
comunicarea formal din organizaie de cea informal?
Cum pot managerii s ncurajeze fluxul comunicrii formale n
organizaii?
Exemplificai barierele obiective aprute n calea comunicrii
organizaionale?
143
Sumar
Deoarece managementul se bazeaz pe faptul c obiectivele organizaionale,
stabilite n etapa de planificare, se realizeaz prin alii, devine limpede de ce este
esenial funcia de antrenare-motivare. n aceste condiii, managerii trebuie s
cunoasc, s neleag i s aplice principiile teoriilor motivaionale. Prezentarea
acestora acoper: modelul motivaional al lui Abraham Maslow sau piramida
nevoilor; teoria ERG (existence-relatedness-growth); modelul motivaional al lui
McClelland sau teoria nevoilor dobndite; respectiv, modelul motivaional al lui
Herzberg sau teoria celor doi factori. Desigur, pe lng avantajele acestor
modele, studenii trebuie s se familiarizeze i cu limitele acestora. n continuare
se discut i teoriile procesului motivaional: teoria expectanei, elaborat de
Victor Vroom; respectiv teoria echitii. Pentru ca angajaii unei firme s fie cu
adevrat motivai i, implicit, stimulai s depun toate eforturile posibile pentru
atingerea obiectivelor organizaiei, acetia trebuie s fie inspirai. Acest lucru se
poate realiza prin leadership. Managerii trebuie s cunoasc trsturile i
comportamentele specifice liderilor i s se dezvolte n acest spirit, pentru a
putea s i cluzeasc angajaii. n realizarea sarcinilor fiecrui membru al
organizaiei, un rol determinant i revine procesului de comunicare. Este de la
sine neles faptul, ca att obiectivele organizaionale, din care deriv i sarcinile
individuale, ct i rezultatele obinute la nivel individual sau global, trebuie s fie
comunicate. Managerii trebuie s cunoasc tipurile de comunicare de care pot
face uz n organizaii, elementele implicate n procesul de comunicare i,
bineneles, i barierele care pot s apar n acest proces.
Studenii au obligaia de a rspunde ntr-un caiet special ntrebrile studiilor
de caz. Caietul se va completa pentru fiecare modul, urmnd a fi notat la ultima
ntlnire. Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la nceputul
sptmnii n care a fost programat cea de a 3-a ntlnire se va posta pe
platforma ID un studiu de caz ce va avea ca termen de finalizare o sptmn.
Bateson, G.; Rusesch, J., Comunication: The Social Matrix of Psychiatry, apud De
Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
Katz, D.; Khan, R., The Social Psychology of Organization, New York, 1978, apud D.
Catan, Management general, Editura Tipomur, Tg-Mure, 1994, p.223.
Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca
pp. 71-85; 96-106; 107-118; 119-122; 217-230.
Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323; 449-498; 513-531.
144
Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000 Biblioteca
Facultii de Business, Cluj-Napoca pp. 268-315.
Modulul al IV-lea
Sisteme i metode de management i de control
Unitatea a 11-a Procesul de control n cadrul organizaiilor.
Unitatea a 12-a Sisteme i instrumente de control
Unitatea a 13-a Definirea sistemelor i metodelor manageriale. Tipuri de
sisteme de management
Scop i obiective
Scop
Introducerea i familiarizarea studenilor cu metodele i sistemele de
management. Definirea conceptelor de metod i sistem de management.
Aprofundarea noiunilor sistemelor clasice de management. nelegerea rolului
jucat de control la nivelul organizaiilor i familiarizarea viitorilor economiti cu
modul n care se utilizeaz sistemele i instrumentele de control.
Obiective urmrite
definirea sistemelor i metodelor manageriale;
cunoaterea particularitilor sistemelor clasice de management:
Management prin obiective; Management prin bugete; Management prin
excepie; Management prin proiecte (vezi Unitatea a 6-a); Management pe
produs;
cunoaterea tipurilor de control i nelegerea etapelor acestora;
nvarea chestiunilor cheie legate de sistemele i instrumentele de control
utilizate n organizaii.
Concepte de baz: Sistem de management; Metod de management;
Management prin obiective; Management prin excepie; Management prin
145
bugete; Management pe produs; tipuri i forme de control: precontrol, control
concurent i postcontrol; etapele i elementele procesului de control; sistemele i
instrumentele de control; factorii de contingen ai controlului.
146
Unitatea a 11-a. Procesul de control n cadrul organizaiilor.
Sisteme i instrumente de control
11.1. Definirea i importana controlului
n timp ce planificarea stabilete direciile i alocarea resurselor, organizarea, ca
funcie a managementului, pune oamenii mpreun cu resursele materiale n combinaie
sau mixturi fezabile, motivarea i antrenarea inspir, nsufleesc i motiveaz oamenii
pentru cea mai bun utilizare a acestor resurse, controlul supravegheaz ca lucrurile s
fie ntreprinse i executate corect n maniera necesar i la timpul potrivit. El ne ajut s
ne asigurm c toate contribuiile individuale i ale grupurilor, privind performana
ntregii organizaii, sunt compatibile cu acelea scontate n obiectivele fixate. n sfrit, el
ne ajut ca oamenii s se conformeze ntocmai politicilor i procedurilor organizaionale.
Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere a
activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost
planificate i proiectate i, totodat, ca procesul de corectare a abaterilor
semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmrire a performanei i
de ntreprindere a unor msuri sau aciuni care s asigure atingerea rezultatelor
dorite sau intenionate.
Toi managerii sunt implicai n funcia de control, chiar i n condiiile n care unitile
execut i ndeplinesc activitile aa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoate dac
unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile pn cnd ei nu
evalueaz ce activiti au fost executate i nu au comparat performana real cu
standardul dorit.
Un sistem de control eficace asigur realizarea deplin, integral a activitilor n
modalitile sau cile care conduc la atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de
eficacitate pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de congruen pe
care l asigur n ndeplinirea obiectivelor.
Figura nr. 11.1. Rolul controlului n procesul de management
Organizarea
crearea de
structuri
Leading
motivarea eforturilor
Controlul asigurarea
rezultatelor
msurarea performanei
iniierea i adoptarea de aciuni
corective
Planificarea
stabilirea direciei
147
Din cauza extinderii mari i a complexitii deosebite a funciei de control, multe
organizaii au sisteme de control multi-nivel pentru a putea cuprinde mrimea,
extinderea i diversitatea activitii organizaionale.
Toate organizaiile reclam trei niveluri de management de baz: tehnic,
administrativ i instituional.
La nivelul tehnic, controalele supravegheaz i prevd feedback-ul
pentru performana operaional i intesc la performana standardizat de
ndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasific standardele de
corecie sau de performan ideal i specific aciunea corectiv de ntreprins atunci
cnd performana se abate de la standard.
Controalele de nivel administrativ urmresc performana unitilor
organizaiei, respectiv cum sunt folosite resursele i cum sunt realizate obiectivele la
nivelul standardelor tehnice. n plus, controalele de nivel administrativ pun i
problema dac, controalele tehnice sunt corespunztoare. Folosind controalele
administrative, managerii pot coordona activitile de munc i alocrile de resurse
printre uniti sau pot s ajusteze controalele la nivel tehnic.
Controalele la nivel instituional sunt sisteme de ghidare sau de
ntruchipare a misiunii i valorii cadrelor care ghideaz aciunea i decizia, precum i
elaborarea deciziei care afecteaz ntreaga organizaie. La acest nivel, problema este
dac obiectivul drept, corect i strategia corespunztoare au fost adoptate.
Exist cteva forme, metode diferite n care managerii i pot exercita funcia de
control. Acestea pot fi:
n funcie de natura sistemului de control:
- Controlul intern este n esen o form de autocontrol sau autodisciplin,
respectiv o metod n care un individ sau un grup stabilete propriile standarde i
urmrete i corecteaz propria performan. Controlul intern apare, deci, cnd un
individ sau un grup determin ce obiectiv specific este de ndeplinit, ce sarcini sunt de
executat pentru ndeplinirea lui, monitorizeaz propriul progres i corecteaz el nsui ce
este necesar n timpul procesului.
- Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii formale al
organizaiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhic i de
supraveghere impuse de alii. Controalele externe reprezint un cadru n care salariaii
pot s i exercite propria discreie.
n funcie de distribuirea n timp a controlului:
Exist trei perioade generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate:
1. precontroale;
2. controale concurente;
3. postcontroale.
Acestea mai sunt cunoscute drept: control preventiv, control concurent i control
feed-back (vezi Figura nr. 11.2.).
148
Figura nr. 11.2. Cele trei tipuri de control: preventiv (preliminar), concurent i
feed-back
Fiecare tip de control este relevant pentru o faz diferit a ciclului de activitate a
organizaiei, respectiv: intrarea prelucrarea (transformarea) ieirea. De aici deducem
c este foarte important ca fiecare control s contribuie esenial la sporirea productivitii
i la ridicarea performanei organizaiei.
Figura nr. 11.3. Schematizarea tipurilor de control
Controalele preventive, deseori numite i preliminare, sunt ntreprinse nainte
ca activitatea sau munca s nceap.
Ele asigur faptul c directivele sunt clare, de asemenea, c obiectivele
propriu-zise sunt bine stabilite i c resursele necesare sunt disponibile pentru
ndeplinirea obiectivelor. Prin garantarea faptului c faza este determinat
corespunztor pentru o performan ridicat, controalele preliminare sunt prin natura lor
Controale concurente
Asigur realizarea
lucrurilor corect sub
forma
semifabricatelor i a
fluxului tehnologic
Controale preliminare
Asigur direciile
corecte i c intrrile
de resurse sunt
disponibile
Controale feed-back
Asigurarea ca
rezultatele finale s
fie deasupra
standardelor dorite
Intrrile n
procesul muncii
Semiprodusele
muncii
Rezultatele
muncii
Feed-back
Control DA / NU
Controale
dirijate
PRECONTROL
Bazat pe politici,
planuri, proceduri
i reguli
Control
concurent
POSTCONTROL
nainte de executarea
activitii
n timpul executrii
activitii
Dup executarea
activitii
149
preventive. Ele sunt proiectate pentru a elimina potenialul generrii problemelor de mai
trziu, din proces prin ncercarea de a rspunde la o ntrebare important, dar deseori
ignorat: Care sunt nevoile sau necesitile de ndeplinit nainte de a ncepe o aciune?.
Aceasta reprezint o abordare preventiv i proactiv privind controalele, mai mult dect
o abordare reactiv i defensiv.
De exemplu, calitatea resurselor reprezint principalul interes al controalelor preliminare n cazul
firmei McDonalds, astfel, de acest tip de control beneficiaz ingredientele alimentare care au rolul
esenial n programul de asigurare a calitii produselor firmei. n acest sens, compania cere ca
furnizorii de chifle pentru hamburger-ii si s ofere chifle produse exact conform specificaiilor,
controlul acoperind toate aspectele de la coninutul chiflei, la uniformitatea culorii acesteia. Compania
aplic aceleai standarde i pe pieele de peste ocean.
Controalele concurente se concentreaz pe ceea ce se ntmpl n procesul
muncii.
Uneori numite i controale de flux, ele monitorizeaz desfurarea fazelor i
activitilor procesului de munc pentru a se asigura c lucrurile sunt fcute n
acord cu planul. n mod ideal, controalele concurente permit aciuni corective de
ntreprins nainte ca sarcina s fie executat i definitivat. Principala problem este: Ce
putem face pentru a mbunti nainte de a termina?. Aici accentul cade pe calitatea
activitilor, sarcinilor din timpul procesului de munc. Aceast abordare a controlului
poate reduce risipa sub forma produselor i serviciilor neacceptabile.
S lum din nou exemplul firmei McDonalds, efii de servire prezeni n permanen furnizeaz
control concurent prin supraveghere direct. Ei observ n mod constant ceea ce se ntmpl chiar i
atunci cnd ajut cu ceva n procesul muncii. Ei sunt instruii s intervin imediat cnd ceva nu este
fcut corect i s corecteze lucrurile, respectiv s le ndrepte.
Controale de tipul Da/Nu sunt n mod obinuit controale concurente care
servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecie n fazele intermediare
ale unei operaii.
Cnd un produs sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic, el trebuie s
ndeplineasc un anumit standard sau criteriu nainte de a se deplasa la faza urmtoare.
Aceste controale pot opera n multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele
componente ale unei maini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona produciei (asamblrii);
dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi trimise. n timpul fazelor de producie, mainile sau
produsele, de asemenea, pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specificaiile sau standardele,
dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute pentru a fi mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu,
cnd sunt folosite eficace, pot fi deopotriv i preventive i corective.
Postcontroalele sunt ntreprinse atunci cnd activitatea sau sarcina a atins
stadiul final i este ntreprins inspecia final, identificarea persoanei responsabile
pentru succes sau eec. Strategia i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale la
nivel instituional.
Controalele feed-back sunt n mod normal numite i controale post aciune; ele au
loc dup ce munca este finalizat. Se concentreaz pe calitatea rezultatelor finale
mai mult dect pe intrri i activiti. Ele ncearc s rspund la ntrebarea: Acum,
dup ce am terminat i finalizat lucrurile, ct de bine le-am fcut?.
La un restaurant, de exemplu, suntem ntrebai dac ne-a plcut mncarea dup ce am mncat;
un examen ne spune ct de bun a fost performana dup ce am terminat cursul respectiv, sumarul
unui buget informeaz managerii cu privire la costuri dup ce proiectul a fost finalizat. n aceste
circumstane i n altele feed-back-ul ne furnizeaz, prin procesul de control, informaia
150
folositoare pentru mbuntirea lucrurilor n viitor. El, de asemenea, ne furnizeaz
demonstraia necesar privind realizrile, care poate fi apoi folosit pentru alocarea
recompenselor pe baz de performan.
11.2. Etapele i elementele procesului de control
Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dac
specificul acelei responsabiliti difer n funcie de fiecare situaie din faa managerului.
Managerul care proiecteaz un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului
ntr-o fabric, va aduna caracteristici diferite n comparaie cu vicepreedintele financiar
responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amndoi vor utiliza
elementele de baz ale procesului de control. Cele patru faze sau trepte n cadrul
procesului de control sunt:
Etapa 1 Stabilirea obiectivelor i standardelor. Procesul de control ncepe
cnd obiectivele i standardele de performan sunt stabilite prin planificare. El nu poate
ncepe fr aceste obiective. n aceast etap a procesului, obiectivele performanei sunt
definite i totodat sunt stabilite i standardele de msurare a lor. Din perspectiva
procesului general de control, dou sunt tipurile de standarde care pot fi definite:
Standardele de ieire, care msoar rezultatele n termeni cantitativi, calitativi, de
cost i/sau de timp. Putem exemplifica: procentajul de eroare; abaterea privind sumele de bani
cheltuite fa de bugetele stabilite; abaterile privind numrul de produse fabricate sau de
consumatori servii pe unitatea de timp .a.
Standardele de intrare, contrar primelor, msoar eforturile n termenii cantitii de
munc cheltuit n realizarea sarcinilor. Aceste standarde sunt utilizate acolo unde
rezultatele sunt fie dificil, fie costisitor de msurat. Exemple pot fi: conformarea sau
supunerea la reguli i proceduri; eficiena n utilizarea resurselor; prezena i punctualitatea la
lucru, .a.
Etapa a 2-a Msurarea performanei reale. Scopul acestei etape este
msurarea activitii, acurateei rezultatelor performanei (standardele rezultatelor)
i/sau eforturilor de performan (standardele de intrare). n ambele cazuri, msurarea
trebuie s fie suficient de corect pentru a releva diferenele semnificative ntre ceea ce
are loc n realitate i ceea ce a fost iniial planificat. Un eec obinuit n management n
aceast privin este incapacitatea de a msura performana oamenilor n munc.
Desigur, fr msurare nu poate exista un control efectiv, real.
Etapa a 3-a Compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele. Aceast
etap n procesul de control are scopul de a compara performana prin obiective i
standarde pentru a stabili necesitatea unei aciuni de corecie. Aceast etap poate fi
exprimat prin urmtoarea ecuaie:
Nevoia aciunii = Performana dorit - Performana real (Na = Pd Pr)
151
Figura nr. 11.4. Cele patru etape ale controlului
Se cunosc diferite moduri de realizare a comparaiei ntre performana dorit i cea
real.
O prim modalitate este comparaia istoric, care folosete performana trecut
(istoric) drept termen de comparaie, respectiv baza de comparare, pentru a evalua
performana real, curent.
A doua variant este comparaia relativ, ce folosete realizrile performanei altei
persoane sau organizaii ca standard de evaluare.
A treia modalitate este comparaia inginereasc, respectiv cea care folosete o
mulime finit de standarde tiinifice cu ajutorul unor tehnici precum studiul micrilor,
studii de timp .a.
Conceptul de benchmarking limit sau punct de referin sau evaluare a fost
introdus formal pentru prima dat n planificare i abia apoi i n control. Acest concept
i-a ctigat repede o popularitate deosebit ca mijloc de identificare a celor mai bune
metode i practici care pun totdeauna accentul pe ntrebarea Ce putem face mai bine?.
Fr comparaii riguroase i msurtori regulate fie ele istorice, relative sau inginereti,
rspunsul la ntrebarea pus mai sus este foarte dificil de gsit.
n aceast etap a comparrii, logic, managerii vor fi n special interesai de mrimea
i direcia abaterii.
nelegerea abaterilor. Exist cauze mult mai complexe pentru care performana
real nu a ntlnit standardele stabilite de management. Redm mai jos o mulime de
Etapa 1
Stabilirea performanei,
obiectivelor i
standardelor
E
t
a
p
a

a

2
-
a
M
s
u
r
a
r
e
a

p
e
r
f
o
r
m
a
n
e
i

r
e
a
l
e
E
t
a
p
a

a

4
-
a
I
n
i
i
e
r
e
a

a
c
i
u
n
i
l
o
r

n
e
c
e
s
a
r
e
E t a p a a 3 - a
C o m p a r a r e a
p e r f o r m a n e i r e a l e c u
o b i e c t i v e l e s t a n d a r d e l e
152
cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al
accidentelor i problemelor bine cunoscute din organizaii.
Principalele cauze ale abaterilor de la standarde sunt:
1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) fcute de
management atunci cnd sunt dezvoltate standardele i planurile?
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de msurat sau prea
subiective? Au sens standardele n lumina condiiilor care predomin n organizaie?
3. Controale nepotrivite. Sunt standardele nepotrivite pentru performana pe care
managementul ncearc s o supravegheze? Dac performana acceptabil se situeaz
ntr-un ir de valori, care sunt graniele acestui ir (presiunea ideal a cauciucului este de 32
de livre pe ol ptrat, iar presiunea acceptabil este ntre 28 i 36 de livre pe ol ptrat)?
4. Omiterea abaterilor semnificative. Principiul excepiei face managerii s
acorde atenie numai problemelor semnificative, lsnd problemele mai puin
semnificative pentru personalul de la niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori,
oricum, un salariat poate subestima importana sau semnificaia problemei i astfel poate
scpa ateniei managerului potrivit. n cel mai ru caz, managerul nu va putea
recunoate semnificaia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei.
5. O frecven insuficient n msurare. Deoarece evaluarea performanelor este
costisitoare, managerii trebuie s decid dac avantajele sau beneficiile care sunt
derivate din evaluare sunt egale sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce la o
frecven relativ mai mic a evalurilor i de aici rezult o mai mare probabilitate de a se
produce abateri n sistem.
6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte variabil; chiar i cel
mai bun procedeu de selectare nu este perfect n prevenirea erorilor umane. Nepriceperea,
neglijena sau lipsa de cunotine sunt factori umani care pot contribui la apariia de abateri fa de
standardele de performan.
7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un mediu extern
dinamic, n continu schimbare asupra cruia au puin control sau deloc. Aceste fore ale
mediului pot merge pe o gam foarte divers, de la starea vremii (ploi toreniale, secet, nzpezire i
uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii guvernamentale.
Etapa a 4-a ntreprinderea de aciuni de corecie. Ecuaia controlului arat cu
ct este mai mare diferena dintre performana real i cea dorit, cu att mai mare este
nevoia de corecie. Ultima etap n cadrul procesului de control, potrivit concepiei
noastre, este iniierea i adoptarea oricrei aciuni necesare pentru a corecta sau
mbunti lucrurile.
n vederea realizrii unui proces de control eficient la nivelul organizaiei trebuie s
se ia n considerare urmtoarele caracteristici:
Controalele trebuie s fie strategice i s considere rezultatele orientate. Ele
trebuie s sprijine planurile strategice i s se concentreze pe activiti semnificative care
fac o real diferen pentru organizaii.
Controalele trebuie s fie logice i totodat uor de neles. n acest fel ele vor
sprijini elaborarea deciziei prin prezentarea datelor n termeni posibil de neles; ele
trebuie s evite raporturile i statisticile complexe.
153
Controalele trebuie s fie realizate la timp i s fie orientate pe excepii. Ele
trebuie s raporteze rapid abaterile i s conduc la cauza principal care le-a determinat
i, mai departe, ele trebuie s arate ceea ce trebuie s se ntreprind pentru a se corecta
abaterile.
Controalele, prin natura lor, trebuie s accentueze dezvoltarea, schimbarea i
mbuntirea, ele trebuie s minimizeze penalitatea i mustrarea.
Controalele trebuie s fie cinstite i obiective. Ele trebuie s fie percepute drept
impariale i exacte de fiecare individ implicat i, de asemenea, trebuie s fie respectate
pentru un scop fundamental sporirea sau accentuarea performanei.
Care este rolul controlului n procesul managerial? Explicai legtura
dintre planificare i control.
Enumerai i definii cele trei tipuri de baz ale controlului care pot fi
ntreprinse n cadrul organizaiei.
Ce tip de control recomandai unei organizaii ce presteaz servicii
de educaie, de exemplu o universitate? Cum se poate realiza
postcontrolul?
Cum influeneaz gradul de descentralizare realizarea funciei de
control n cadrul unei organizaii?
Care sunt principalele cauze ale abaterilor de la standardele stabilite,
rezultate n urma controlului?
154
Unitatea a 12-a. Sistemele i instrumentele controlului
organizaional
Fiecare component a sistemelor de control ale organizaiilor trebuie s contribuie la
meninerea unei capaciti de previziune la niveluri ridicate ale performanei. Controlul
intern trebuie s fie ncurajat i sprijinit; controlul extern trebuie s fie potrivit i riguros.
Procesul de management furnizeaz un anumit volum de control atunci cnd planificarea,
organizarea, motivarea i antrenarea sunt bine fcute. Controlul adiional i
comprehensiv este furnizat de sisteme corespunztoare precum acelea care au de-a face
cu compensaia i beneficiile, disciplina salariatului i informaia financiar.
12.1. Controalele procesului de management.
Activitile zilnice ale procesului de management pot n mare msur ajuta
comportamentul de control n organizaii.
1. n planificare, controlul prin strategie i obiective apare atunci cnd
comportamentele de munc iniiale sunt direcionate ctre corectitudinea rezultatelor
finale. Cnd obiectivele performanei sunt clar stabilite i nelese, lipsa de performan
din cauza unei direcionri slabe n munca unui individ este puin probabil s apar.
Controlul prin politici i proceduri opereaz prin ci similare. n msura n care
exist politici i proceduri bune pentru a le ghida comportamentul, membrii organizaiei
mult mai probabil vor aciona neformal asupra problemelor importante.
Controlul prin nvare apare atunci cnd experiena trecut este sistematic
considerat i ncorporat n strategiile, obiectivele, politicile i procedurile viitoare.
2. Controlul managementului este, de asemenea, facilitat de o bun organizare.
Controlul prin selectare i instruire apare n cazurile n care oameni capabili sunt
angajai i le este oferit instruirea necesar pentru desfurarea activitilor slujbelor lor
la niveluri nalte de ndeplinire, realizare. Cu ct exist o mai mare apropiere ntre
capacitile sau calificrile individuale i cerinele slujbei, cu att va fi necesar un volum
mai mic de control extern i exist o mai mare ans pentru controlul intern de a exercita
influena sa.
Controlul prin evaluarea performanei apare atunci cnd rezultatul obinut este
preuit i evaluat din perspectiva asigurrii unei performane ridicate i a identificrii
domeniilor unde instruirea i dezvoltarea sunt necesare.
Controlul prin proiectarea slujbei i structurile muncii opereaz ntr-o manier
similar. Implic punerea oamenilor la munc n slujbe concepute a se potrivi cel mai
155
bine talentelor i capacitilor celor care dein postul respectiv. Cnd astfel de slujbe sunt
legate cum trebuie cu fluxuri de munc i operaii bine coordonate, aceast structur
adaug o valoare substanial controlului construit n procesul cotidian de munc.
3. Leading-ul antrenarea i motivarea contribuie la control prin modelarea
performanei. Aceasta nseamn c leading-ul ofer exemple i c muncitorii au modele
de urmat n activitile slujbelor lor.
Controlul prin norme de performan apare cnd membrii echipei sau grupului
mprtesc ncredinri sau obligaii pentru standarde de performan ridicate i
ntrete sau se consolideaz eforturile celorlali pentru a le ntlni, respectiv atinge.
Controlul prin cultura organizaional apare ntr-o modalitate similar atunci
cnd liderii unei organizaii ajut la construirea unor valori ridicate pentru organizaie ca
ntreg.
Sistemele de compensare i de beneficii. Compensaia de baz joac un rol
important n atragerea forei de munc superior calificate de ctre organizaie. Dac
compensarea este atractiv i competitiv pe pieele principale ale forei de munc, ea
poate face organizaia foarte dezirabil, ca loc de angajare sau de munc. Aproape toi
suntem de acord c o persoan mai capabil sau mai calificat este n acelai timp mult
mai apt i de autocontrol. Atunci cnd structura ctigului i salariului unei organizaii
nu este atractiv i nici competitiv, va fi oarecum dificil s se organizeze i s se
menin o structur de personal cu muncitori foarte competeni. Cu ct fora de munc
este mai puin capabil, cu att mai mare va fi solicitarea de control extern pentru a se
asigura nivelurile dorite de performan.
Din cauza creterii importanei compensaiei totale a muncitorului, avantajele sau
veniturile suplimentare au, de asemenea, implicaii n control. Activitatea lor poate i ea
afecta capacitatea unei organizaii de a recruta i menine o for de munc superior
calificat.
12.2. Sisteme de disciplin a salariailor
Absenteism ntrzieri munc de mntuial
Lista comportamentelor rele poate merge mai departe pn la aciuni extreme:
falsificare de nregistrri i date hruire sexual delapidare etc. Toate acestea sunt
exemple de comportamente ce pot i trebuie formal s fie adresate sistemelor de
disciplin a salariailor. Disciplina poate fi definit ca influenarea comportamentului prin
mustrare. Ideal aceast form de control managerial este mnuit ntr-o manier
cinstit, compatibil i sistematic.
Obiectivul unui sistem de disciplin progresiv este de a obine supunerea sau
conformarea n acord cu ateptrile organizaionale prin extrema cea mai mic posibil,
mustrarea. Dar chiar i acest tip de control poate avea consecine neplcute. Uneori relaiile
dintre manageri i muncitori au un caracter de adversitate. Uneori managerii ateapt prea
mult timp i nu ntreprind aciunea disciplinar pn cnd problema nu este sever.
O cale pentru a dezvolta o abordare compatibil cu situaiile disciplinare este s ne
amintim regulile sobei ncinse ale disciplinei. Ele ncep cu o regul simpl. Cnd
soba este ncins nu o atingem. Noi, de asemenea, tim c atunci cnd aceast regul
este sfidat, ne frigem imediat, destul de ru, dar nu dincolo de posibilitatea remedierii.
156
Exist ase reguli ale sobei ncinse ce pot fi folosite ca mustrri usturtoare n aciunea
disciplinar, ele sunt prezentate n Tabelul nr. 12.1.
Tabelul nr. 12.1. Regulile sobei ncinse ale disciplinei salariatului
O mustrare trebuie s fie imediat.
O sob ncins ne arde la prima
atingere.
O mustrare trebuie s fie
direcionat ctre aciunile cuiva,
nu mpotriva personalitii
acestuia.
O sob ncins nu poart pic, nu
ncearc s umileasc oamenii i nu
accept scuzele.
consecvent aplicat.
O sob ncins arde pe oricine o atinge
i o face de fiecare dat.
informativ.
O sob ncins i aduce la cunotin
persoanei ce trebuie s fac s nu se
mai ard n viitor.
O mustrare trebuie s apar ntr-o
modalitate de sprijinire.
O sob ncins poart cldura, dar de
asemenea opereaz cu o regul
inflexibil Nu o atinge.
O mustrare trebuie s sprijine
reguli realiste.
Regula neatingerii sobei nu este un joc
al puterii, un capriciu sau un moft, ea
este o regul necesar.
12.3. Controlul calitii
Controlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui nivel de calitate la nivelul
produsului sau serviciului livrat. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la
scar mare, inspeciile de calitate i stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru
a asigura calitatea n produse nainte ca ele s fie fabricate.
Garantarea calitii serviciilor este mai dificil deoarece ele sunt consumate n acelai
timp n care ele sunt produse. Asigurarea calitii are o mai mare concentrare dect
controlul calitii. Aceasta nu vizeaz, strict sau nu numai, direcionarea problemelor, ci
i prevenirea problemelor de calitate. Deci, aceasta este o ncercare de a asigura
calitatea nainte ca produsul sau serviciul s fie vndut; cu fiecare msur ntreprins
pentru creterea calitii, costurile de producie pot crete. Un punct de echilibru va fi
normal atins atunci cnd costurile creterii mai departe a calitii vor egala beneficiile. Cu
alte cuvinte, calitatea poate costa organizaia sute de mii de dolari pentru a dezvolta i a
implementa o mbuntire la nivelul unui produs care aduce o cretere mic sau
nesemnificativ a vnzrilor produsului i, care, virtual nu are nici o semnificaie pentru
nici un consumator. n cel mai ru caz, mbuntirile, dei concepute impresionant, nu
vor fi realizabile.
Controlul total al calitii. n mod tradiional, controlul calitii a fost
responsabilitatea departamentului de control al calitii. Orice nivel al defectelor stabilit
de departament ca fiind acceptabil a fost nivelul la care departamentul produciei a vrut
s adere. Oricte defecte erau gsite, departamentul trebuia s le corecteze. Dar recent,
organizaiile se strduiesc s obin i s menin calitatea ntr-o modalitate mult mai
comprehensiv, mai complet.
Controlul calitii totale este un proces de control al calitii care repartizeaz sau
atribuie responsabiliti pentru calitate, pentru fiecare muncitor n parte, nu doar unei
157
mini de manageri. Procesul reprezint o finalitate prin el nsui i de aici accentueaz c
toate erorile sau defectele vor fi identificate i rezolvate n sursa lor, respectiv la locul
producerii.
Este interesant n acest sens ce se ntmpl la o fabric Kawasaki din SUA lumini de diferite
culori se aprind de-a lungul liniei de asamblare indicnd severitatea sau gravitatea problemei de
calitate detectate. Muncitorii aprind un bec galben pentru a arta c o problem a fost detectat i
aprind un bec rou cnd problema este destul de serioas pentru a opri linia de producie.
Procesul controlului calitii totale este o ncredinare pentru control. El accentueaz
deplina participare a tuturor salariailor; toi muncitorii sunt responsabili pentru
prevenirea i corectarea defectelor.
12.4.Controalele financiare
n plus fa de garantarea calitii, organizaiile sunt ntotdeauna interesate de
controlul costurilor de exemplu, conducerea relaiei dintre creterea calitii i creterea
costurilor. Controalele financiare sunt, de obicei, folosite pentru a urmri, supraveghea
sursele i folosirea banilor n timpul unei perioade standard de operare (n general un
an). Cele mai obinuite controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanurilor, drilor de
seam financiare i a fluxurilor monetare (plilor i ncasrilor).
1. Analiza bilanului Bilanul este un raport scris care ne arat poziia financiar a
firmei, adic compararea a ct de mult ctig, preuiete i ct de mult este datoare
(valoarea datoriilor) la un moment dat. n tabelul nr.12.2. redm un exemplu de bilan.
Activele sunt lucruri de valoare n proprietatea firmei i sunt n general mprite n active
curente i fixe.
Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate a fi
convertite n numerar (bani ghea), vndute sau epuizate, consumate ntr-un an.
Exemple de active fixe sunt pmntul, cldirile i echipamentul.
Pasivele sunt datoriile organizaiei. Ele reflect ceea ce firma datoreaz altora, att
pe termen lung ct i pe termen scurt. Pasivele curente includ plile care sunt datorate
ntr-un an (de atins ntr-un an), astfel precum taxele curente i notele de plat pe
termen scurt. Pasivele pe termen lung sunt plile datorate n mai mult de un an i
include de exemplu articole ca ipotecile anuale.
Capitalul acionarilor se refer la fondurile pe care proprietarii le-au investit n afaceri
(firm), plus orice ctiguri, profituri reinute de organizaie. Capitalul este examinat de
bnci i alte instituii financiare i piee cnd o firm dorete s ia mprumut sau s
vnd stocul.
Tabelul nr. 12.2. Exemplu de bilan -mii lei-
Orsana SRL
Bilanul la 31 Decembrie 2008
Active Pasive
Active imobilizate 37.31
6
Capital 2.000
1. Imobilizri necorporale 0 Prime de capital 0
2. Imobilizri corporale 37.31
6
Rezerve din reevaluare 0
3. Imobilizri financiare 0 Rezultatul reportat 0
Active circulante 517.5
42
Rezerve 41.80
3
1. Stocuri 270.3 Datorii curente nete 0
158
84
2. Creane 0 Datorii pe termen scurt 511.0
55
3. Investiii financiare pe termen
scurt
0
4. Casa i conturi la bnci 43.01
9
Total active 554.8
58
Total pasiv 554.8
58
2. Darea de seam privind profiturile i pierderile Raportul care reflect banii pe
care o organizaie i-a ctigat sau pierdut n timpul unei anumite perioade de timp.
Tabelul nr. 12.3. Exemplu de Darea de seam a profiturilor i pierderilor -mii lei-
Orsana SRL
Darea de seam a veniturilor la sfritul anului, 31 Decembrie 2008
Venituri din vnzri 1.369.685
Alte venituri din exploatare 25.739
Total venituri din exploatare 1.395.424
Cheltuieli cu materiile prime i materiale 82.903
Cheltuieli privind mrfurile 1.126.735
Amotizri 7.945
Alte cheltuieli de exploatare 75.260
Total cheltuieli de exploatare 1.292.843
Rezultatul de exploatare 102.581
Venituri financiare 4.351
Rezultatul curent 106.932
Rezultatul brut 106.932
Impozite i taxe 20.997
Rezultatul net 85.935
n timp ce bilanul ne arat poziia financiar a unei companii la un moment dat,
darea de seam a veniturilor arat evidena activitilor organizaiei pentru un ciclu
operaional, de obicei un an. Ea este alctuit i construit din trei pri care ne arat:
1. Venitul nregistrat n perioada precizat;
2. Cheltuielile firmei n aceeai perioad;
3. Venitul sau profitul net din activitile desfurate.
Veniturile obinute din vnzri trebuie analizate n evoluie pe o perioad mai lung
de timp. n analiza rezultatelor obinute se va face comparaia ratei de modificare a
veniturilor cu:
- rata inflaiei;
- rata de dezvoltare a ramurii industriale.
Amortizarea investiiilor nseamn considerarea sumei investite n cheltuielile anuale
ale organizaiei. Cu toate c investiia a fost terminat n anul intrrii n funciune, nu
este indicat ca toat suma s fie considerat cheltuial la nivelul unui singur an. Acest
lucru ar diminua prea mult profitul n anul respectiv i ar duce la creterea profitului n
urmtorii ani, atunci cnd investiia devine productiv la capacitate maxim. Partea din
costurile unei investiii este nregistrat anual i se evideniaz ca i amortizare.
Rezultatul (profitul) brut este utilizat pentru a ilustra n ce msur necesitatea de a
plti taxe i impozite va diminua dividendele oferite acionarilor.
159
Dei aceste dri de seam trebuie pregtite anual, multe organizaii le pregtesc
trimestrial i unele chiar lunar.
3. Analizele realizrilor folosesc informaiile din bilan i din darea de seam a
veniturilor, pentru a evalua performana firmei i condiia ei financiar. Aceast evaluare
este fcut prin compararea performanei prezente a firmei cu performana trecut sau
cu cea a concurenilor ei din ramur. Unele analize sau rapoarte sub form de indicatori,
sunt artate n Tabelul nr. 12.4.
Folosirea analizelor acestor indicatori poate ilumina succesul firmei sau insuccesul i
sugera totodat unde sunt necesare corecturi. Analiza de indicatori este un tip de
standard istoric. Indicatorii sau notele specifice ale unei organizaii sunt comparate cu
cele ale unor organizaii similare sau cu performana trecut a organizaiei. Analizele
indicatorilor i alte analize financiare sunt folosite foarte mult de investitori i de creditori
pentru a evalua performana general a organizaiei i sigurana relativ a investiiei n
acea organizaie.
Tabelul nr. 12.4. Indicatorii cheie utilizai n analiza realizrilor
Descriere Relaie
1. Indicatorii lichiditii.
Msoar capacitatea firmei de a atinge
scadena creditului n termen scurt.
unde:
- Ac active curente
- Pc pasive curente
- S stocuri
- D disponibiliti bneti
a) lichiditatea curent
Pc
Ac
Il
b) lichiditatea rapid
Pc
S Ac
Ilr

c) testul acid
Pc
D
Ta
2. Indicatorii eficienei activitii
Msoar ct de eficace este firma n
administrarea resurselor disponibile.
unde:
- Fs fluctuaia stocurilor
- V vnzrile
- Sm stocul mediu
Fluctuaia stocurilor
a) numr de rotaii
Sm
V
Fs
b) durata n zile a unei rotaii
365 x
V
Sm
Fs
3. Indicatorii de profitabilitate
Msoar n mod direct ct de eficient a
fost activitatea firmei
unde:
Pv profitabilitatea economic a
vnzrilor
Pb profitul brut
V vnzrile sau cifra de afaceri
PA profitabilitatea economic a
activelor
At active totale
P profitabilitatea economic a
activitii
a) profitabilitatea economic a vnzrilor
100 x
V
Pb
Pv
b) profitabilitatea economic a activelor
100 x
At
Pb
Pa
c) profitabilitatea economic a activitii
100 x
Cp
Pb
P
d) profitabilitatea financiar
160
Cp capitalul permanent
Pf profitabilitatea financiar
Pn profitul net
Cpr capitalul propriu
4. Indicatorii de productivitate
Msoar gradul de utilizare a potenialului
uman i capacitatea acestuia de a produce
profit
unde:
W productivitatea muncii
V vnzrile sau cifra de afaceri
Qv volumul valoric al produciei
N numrul total de angajai
Nm numrul muncitorilor direct
productivi
Pw profitabilitatea muncii
a) productivitatea muncii
) (
) (
Nm N
Qv V
W
b) profitabilitatea muncii
) (Nm N
Pb
Pw
Folosirea acestor indicatori fr compararea datelor rezultate nu are sens. n
comparare se pot utiliza dou modaliti: cu performana organizaiilor similare din
ramur sau cu performana proprie din trecut.
4. Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/i n afara
organizaiei este o problem important. Dei o firm poate avea un mare potenial de a
ctiga, obine profituri, fr numerar ea nu va putea opera, funciona mult timp. Dac o
firm nu poate atinge numerarul necesar i cheltuielile reclamate, este considerat
falimentar.
Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru
o firm, a folosirii lor i a disponibilitilor lor la timp. Managementul fluxului de numerar
poate cere, de exemplu, c organizaia poate amna cheltuielile din cauze precum: fluxul
numerar nu este disponibil sau ca organizaia s ncerce s colecteze propriile pli, n
avansul programrii pentru a avea numerar disponibil pentru cheltuieli.
5. Analiza pragului de rentabilitate
Acest instrument se utilizeaz pentru prognozarea profitului, controlul cheltuielilor i
determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la investiii. Analiza surprinde
relaia dintre volumul produciei, pe de o parte i nivelul costului, profitului i al
ncasrilor din vnzri, pe de alt parte. Prin metoda punctului critic se stabilete nivelul
produciei i respectiv cel al vnzrilor la care veniturile realizate egalizeaz cheltuielile
efectuate, marcnd nceperea obinerii de profit. Deci o dat cu realizarea punctului de
echilibru, ntreprinderea ncepe s devin rentabil i poate s ia msuri de protecie fa
de riscul operaional sau de exploatare.
Stabilirea pragului de rentabilitate este destul de complex, gradul de complexitate
crescnd cu ponderea factorilor necontrolabili, de exemplu: preul materiilor prime, a
preul de vnzare, amortizarea etc.
Principalele variabile ale acestui instrument sunt:
161
o Costurile fixe acele elemente de cost care nu sunt influenate de dinamica
volumului produciei: chiria, impozitele pe cldiri i terenuri, primele de asigurare, salariile
personalului tehnic, administrativ i de supraveghere, cheltuielile cu iluminatul i nclzitul
cldirii, amortizarea capitalului fix etc.;
o Costurile variabile acele elemente de cost care variaz odat cu modificarea
produciei. Ele cuprind: salariile personalului direct productiv, preul materiilor prime,
combustibilul i energia pentru producie, cheltuielile cu ambalarea i transportul produselor
finite etc.;
o Costurile totale suma costurilor fixe i a celor variabile;
o ncasrile din vnzarea produselor sau venitul total;
o Profitul calculat ca diferen ntre ncasrile din vnzarea produselor i costul
total;
o Punctul critic punctul n care costul total i ncasrile din vnzri sunt egale. Este
punctul care marcheaz volumul produciei dincolo de care firma nregistreaz
profit.
Folosirea analizei pragului de rentabilitate sau a punctului critic n managementul
firmei se poate aplica n special n cazul organizaiilor monoproductive, ntruct n cazul
produselor multiple nu exist certitudinea c structura acestora rmne neschimbat.
Dac aceasta se schimb va fi necesar realizarea unei analize separate a punctului critic
pentru fiecare produs. Chiar i n aceste condiii, stabilirea cheltuielilor comune pe
produse sau grupe de produse poate prezenta anumite probleme.
Figura Nr. 12.1. Pragul de rentabilitate
Informaiile utilizate n stabilirea punctului critic sunt de obicei bazate pe relaii
stabilite istoric. Aceste relaii nu sunt stabilite n timp. Pentru schimbri extreme n
volumul produciei pot s nu existe precedente. De cele mai multe ori, nu se urmresc
V= Ct
P = 0
Qc ( volumul
producie la
punctul critic)
Punctul
critic
Q (volumul
produciei
V (venituri)
C (costuri)
V (total venituri)
Ct (costuri totale)
Cf (costuri fixe)
P (profit)
162
relaiile cost-profit-rezultate din activitatea trecut ci din cea viitoare. Aplicarea metodei
i dovedete utilitatea n urmtoarele situaii:
Introducerea n fabricaie i lansarea pe pia a unui nou produs;
Iniierea unei afaceri;
Adoptarea politicii de preuri.
Instrumentul punctului critic trebuie utilizat cu precauie, deoarece el face abstracie
de o mulime de factori care condiioneaz mrimea profitului. Profitul este n primul rnd
o funcie a volumului vnzrilor, dar el mai depinde i de preul de pia al produselor, de
prezena sau de absena nlocuitorilor pe pia, de evoluia costului factorilor de producie
etc. De aceea este recomandabil ca, prin folosirea acestui instrument, s se analizeze
diferite variante de aciune.
12.5. Controlul i managementul produciei
Controlul este un segment esenial al managementului produciei, n care accentul
este pus ntotdeauna pe utilizarea oamenilor, resurselor i tehnologiei pentru a obine cel
mai bun management. Printre aspectele importante ale managementului produciei,
controlul aprovizionrii, controlul stocului, controlul i managementul proiectului, precum
i controlul statistic al calitii, toate merit o atenie deosebit.
12.6. Factori de contingen n procesul de control
n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efective de control prevd
direcii bune de ghidare, validarea lor este influenat de factorii situaionali. S vedem
cteva dintre variabilele cheie de contingen pe care trebuie s le lum n considerare
cnd proiectm un sistem de control (vezi Tabelul nr. 12.5.).
Mrimea organizaiei: sistemele de control vor varia n acord cu mrimea
organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control mai neformale i mai
personale. Controlul concurent prin supravegherea direct, este probabil controlul cu
costul cel mai eficient. Cu ct organizaia crete n mrime, supravegherea direct este
mult mai probabil s fie suportat, sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile
foarte mari se bazeaz pe controale nalt formalizate, impersonale i cu feed-back.
Poziia i nivelul din organizaie: cu ct este mai nalt poziia unei persoane n
organizaie, cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflect
ambiguitatea crescut n msurarea performanei, cu ct o persoan se deplaseaz n sus
din punct de vedere ierarhic. Invers, slujbele sau posturile de la nivelurile inferioare au
definiii clare ale performanei, care permit o mai ngust interpretare a performanei
slujbei. Controalele vor fi, de asemenea, croite s reflecte obiectivele unitii. Criteriile i
tehnicile de msurare folosite pentru a evalua departamentul de vnzri sunt nepotrivite
pentru departamentul de inginerie. Flexibilitatea presupune ajustarea controalelor n i
ntre uniti.
Gradul de descentralizare: cu ct gradul de descentralizare este mai mare, cu att
managerii au nevoie de feed-back privind performana decidenilor subordonai. Se
observ c managerii care deleag autoritatea sunt n ultim instan responsabili pentru
aciunile acelora crora le-au delegat autoritatea, ei vor dori sigurana corespunztoare
deoarece deciziile subordonailor sunt att eficace ct i eficiente.
163
Dac autoritatea este centralizat, feed-back-ul controalelor este esenial.
Cultura organizaional: cultura organizaional poate fi una de ncredere, bazat
pe autonomie i deschis, sau una centrat pe team i pe represalii. n prima, se
sconteaz a se ntlni msuri de control neformal i de autocontrol, n ultima, sisteme de
control formal i mai mult impuse de afar. Ca i n cazul stilurilor de leadership
(conducere real i neformal), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de
conducere a conflictului i gradul de participare a membrilor organizaiei la elaborarea
deciziei, tipul i nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaional.
Importana activitii: importana unei activiti influeneaz decizia de a fi
controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este costisitor i repercusiunile
sau consecinele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul
elaborat, complex. ns, dac eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie,
este foarte probabil s se implementeze controale extinse i intensive chiar i atunci cnd
costul este ridicat.
Tabelul nr. 12.6. Factori de contingen n proiectarea sistemului de control
Variabile de contingen Recomandri pentru control
Mrimea
organizaiei
- mic
- mare
Neformal, personal, management prin plimbri itinerante;
Formal, impersonal, reguli i reglementri extensive;
Poziia i nivelul - nalt
- jos
Multe criterii;
Criterii puine i uor de msurat;
Grad de
descentralizare
- nalt
- jos
Crete numrul i amplasarea controalelor;
Reduce numrul controalelor;
Cultura
organizaional
- deschis i
- sprijinitoare
- amenintoare
Neformal, autocontrol;
Formal, controale externe impuse;
Importana
activitii
- ridicat
- joas
Controale elaborate, cuprinztoare;
Controale neformale, slabe.
12.7. Analiza punctului de echilibru (critic sau de rentabilitate)
Aplicaii rezolvate
Aplicaia 1. Determinarea pragului de rentabilitate la nivel de produs
n anul 2005 piaa produsului P a fost de 650 milioane de um, preul mediu unitar fiind de
27.000 de um. Pentru anul 2006 se estimeaz o cretere cu 35% a volumului valoric al desfacerilor
produsului P, n condiiile n care preul mediu unitar va crete cu 30%.
O firm intenioneaz ca n anul 2006 s lanseze pe aceast pia propriul produs A, la un
pre de 35.000 um. Firma nregistreaz costuri variabile unitare de 22.000 um/produs i costuri fixe
de 26 de milioane de um. tiind c produsul A reprezint singurul produs fabricat de aceast firm,
se cere s se determine cota de pia care trebuie cucerit pentru ca produsul A s fie rentabil.
Rezolvare
Anul 2005 piaa produsului P = 650.000.000 um (V
D
)
pre mediu unitar = 27.000 um (P
u
)
164
Anul 2006 piaa produsului P +35% (cretere a volumului valoric al desfacerilor pentru
produsul P) (V
D
)
preul mediu unitar +30% (P
u
)
O firm intenioneaz s lanseze n anul 2006, pe aceast pia produsul A:
pre A: P
A
= 35.000 um
costuri fixe C
f
= 26.000.000 um
costuri variabile unitare C
v
= 22.000 um/produs
Produsul A este singurul produs => determinm cota de pia (CP) pe care firma trebuie s o
cucereasc pentru ca produsul s fie rentabil.
2005 V
D
= 650.000.000 um
P
u
= 27.000 um/buc
=> Q
2005
= V
D
/ P
u
= 650.000.000 / 27.000 = 24.074 buc. (cantitatea comercializat n 2005)
2006 V
D
= V
D
+ 35% = 650.000.000 + 35%* 650.000.000 = 877.500.000 um
P
u
= P
u
+ 30% = 27.000 + 30%*27.000 = 35.100 um/buc
=> Q
2006
= V
D

/ P
u
= 877.500.000 / 35.100 = 25.000 buc. (cantitatea comercializat n 2006)
Firma i produsul A:
CA = Pre * Q
min
= 35.000 * 2.000 = 70.000.000 um
Cota de pia: Valoric: %CA = (70.000.000 / 877.500.000) * 100 = 7,98%
Cantitativ: %Q = (2000 / 25.000) * 100 = 8%
Aplicaia 2. Determinarea punctului critic n condiiile mix-ului de produse
La nivelul unei firme se cunosc urmtoarele date cu privire la procesul de fabricaie a unui
mix de 3 produse:
Produs Cantitate Pre de vnzare
um/buc.
Costul variabil
um/buc.
Cheltuieli fixe mii
um
Buc. % n total
A 600 30 % 800 525
B 900 35 % 600 340
C 500 25 % 680 400
C
f
, C
v
, C
t
CA
2006
> 0
C
t
< 0 (pierdere) C
v
= 0
C
f

0 V V
C
v
= 22.000 um/buc.
C
f
= 26.000.000 um
Pre A: P
A
= 35.000 um/buc
n pragul de rentabilitate: = 0, iar =
CA - C
t
=> CA = C
t
n pragul de
rentabilitate, adic:
CA = C
f
+ C
v
*

Q
min
Q
min
= C
f
/ (Pre V
v
) =
26.000.000 / (35.000 22.000) =
2.000 buc.
165
Total 2000 100 % - - 298,6
Analizai i stabilii punctul critic la nivelul mix-ului de produse i pentru fiecare produs.
Calculai n acest caz i intervalul de siguran.
Rezolvare
Calculm: Preul de vnzare mediu Cost variabil mediu
A: 800 * (600 / 2000) = 240 A: 525 * 30% = 157,5
B: 600 * (900 / 2000) = 270 B: 340 * 35% = 153
C: 680 * (500 / 2000) = 170 C: 400 * 25% = 100
TOTAL: Pre mediu P
m(A+B+C)
= 680 um/buc Cost variabil mediu C
v(A+B+C)
= 410,5 um/buc
Calculm cantitatea ce trebuie vndut pentru punctul critic (CA = C
t
i = 0)
Q
pct. critic
= C
f
/ (Pre mediu - C
v mediu
) = 298.600 / (680 - 410,5) = 1.108 buc., din care:
Mix-ul de produse (1.108 buc.):
- %A = 1108 * 30% = 332 buc.
- %B = 1108 * 45% = 499 buc.
- %C = 1108 * 25% = 277 buc.
Indicatorul/Intervalul de siguran (I
S
):
Indicatorul sau intervalul de siguran este diferena dintre CA total i CA corespunztoare
punctului de echilibru (CA
critic
). Se utilizeaz n analiza i aprecierea riscului de exploatare al firmei.
I
S
= CA
total
CA
critic
sau I
S
= [1-(Q
min, critic
/ Q)] * 100
VALORIC:
CA
total
= 600 * 800 + 900 * 600 + 500 * 680 = 1.360.000 sau CA
total
= 2000 * pre mediu
CA
critic
= Q
critic
* pre mediu = 1108 * 680 = 753.440
I
S
= CA
total
CA
critic
= 1.360.000 753.440 = 606.560
=> procentual: I
S
/ CA
total
= 44,6 %
CANTITATIV:
I
S
= [1 (Q
min, critic
/ Q
total
)] * 100 = (1 1108/2000) * 100 = 44,6 %
Aplicaia 3 Utilizarea analizei punctului critic n procesul decizional
O firm comercializeaz 2 tipuri de produse. Pentru primul produs firma pltete 9,95 $ i l
vinde cu 13,6 $, iar la cel de-al doilea costul de achiziie este de 17$ i se vinde cu 19,7 $. Dac firma
dorete s obin un profit brut de 1.000$ i are o comand ferm pentru primul produs de 70 de
buci, care trebuie s fie vnzarea din cel de-al doilea produs?
Continuare:
166
Dup o perioad de timp cererea pentru produsele firmei se modific dramatic, astfel c
firma constat c nu mai exist cerere pentru primul tip de produs i firma trebuie s se concentreze
pe comercializarea celui de-al doilea produs. n aceste noi condiii, firma caut i identific ali doi
furnizori cu condiii mai bune de aprovizionare.
Furnizorul 1: ofer un pachet de 100 de produse la un pre fix de 1.700$, iar peste acest nivel
un pre de 15$ pe bucat.
Furnizorul 2: ofer pachetul de 100 de produse la costul de 2.000$, iar peste acest nivel un
pre de 10 $ pe bucat.
Stabilii punctele cererii pentru care un furnizor este mai eficient dect cellalt n
aprovizionare.
Rezolvare
a) dac firma dorete s obin un
brut
= 1000 $ i are o comand ferm pentru primul produs:
Q
A
= 70 buc., ce cantitate din Q
B
trebuie s vnd?
b) Dup o perioad, cererea pentru produsele firmei se modific dramatic => nu mai exist
cerere pentru produsul A i firma trebuie s se concentreze pe comercializarea produsului B,
pentru care are doi furnizori:
Furnizor 1: pachet 100 buc. B la pre fix de 1.700 $, iar peste 100 buc. => Pre
2B
= 15 $/buc.
Furnizor 2: pachet 100 buc. B la pre fix de 2.000 $, iar peste 100 buc. => Pre
2B
= 10 $/buc.
a) Produs A - pre de cumprare: P
CA
= 9,95 $
- pre de vnzare: P
VA
= 13,6 $ =>
unitar A
= P
VA
P
CA
= 3,65 $/buc.
Produs B - pre de cumprare: P
CB
= 17 $
- pre de vnzare: P
VB
= 19,7 $ =>
unitar B
= P
VB
P
CB
= 2,7 $/buc.
brut dorit
= 1.000 $ i
brut
=
VA
+
VB
=>
VB
= Vnzri B = 1000 255,5 = 744,5 $
Q
A
= 70 buc. =>
VA
=
Vnzri A
= 70 * 3,65 = 255,5 $
=> Q
B
=
VB
/
unitar B
= 744,5 / 2,7 = 276 buc.
b) Furnizor actual: P
CB
= 17 $
Produsul B Furnizor F
1
: 100 buc. la 1.700 $/100buc. i P
C1
= 15 $/buc. pt. cant. > 100 buc. B
Furnizor F
2
: 100 buc. la 2.000 $/100buc. i P
C2
= 10 $/buc. pt. cant. > 100 buc. B
Stabilirea costurilor (Pct. de interferen): C
1
=C
2
Costurile: C
1
= 1700 + 15*Q
C
2
= 2000 + 10*Q
=> 1700 + 15*Q = 2000 + 10*Q
=> 5*Q = 300 => Q = 60 buc.
nlocuim n: C
1
= 1700 + 15*Q = 2600
C
2
= 2000 + 10*Q = 2600
=> C
1
=C
2
pentru cantitatea suplimentar Q = 60
Alegerea furnizorilor:
Pt. Q < 100 => furnizorul actual
Pt. 100 < Q < 160 => furnizorul F
1
(pt. c:
1700+50*15=2450 < 2000+50*10=2500)
Pt. Q > 160 => furnizorul F
2
(2000+70*10=2700 <
1700+70*15=2750)
Pre C
1
C
2

2600
2000
1700 Punct de interferen
100 Q=160 Q (Produse)
167
Aplicaii propuse
1. n anul 2008 piaa produsului P a fost de 860 milioane de um, preul mediu unitar
fiind de 21.500 de um. Pentru anul 2009 se estimeaz o scdere cu 35% a volumului
valoric al desfacerilor produsului P, n vreme ce pentru preul mediu unitar se anticipeaz
o cretere cu 10%.
O firm intenioneaz ca n anul 2009 s lanseze pe aceast pia propriul produs A,
la un pre de 23.000 um. Firma nregistreaz costuri variabile unitare de 15.000
um/produs i costuri fixe de 20 de milioane de um. tiind c produsul A reprezint
singurul produs fabricat de aceast firm, se cere s se determine cota de pia care
trebuie cucerit pentru ca produsul A s fie rentabil.
2. La nivelul firmei XYZ se cunosc urmtoarele date cu privire la procesul de
fabricaie a unui mix de 3 produse:
Produs
Cantitate Pre de vnzare
u.m./buc
Costul variabil
u.m./buc
Cheltuieli fixe
mii. u.m. Buc. % n total
X 1.250 650 225
Y 750 800 345
Z 500 550 450
Total 2.500 100 480,4

Analizai i stabilii punctul critic la nivelul mix-ului de produse i pentru fiecare produs.
Calculai n acest caz intervalul de siguran.
3. O firm comercializeaz 2 tipuri de produse. Pentru primul produs, P1, firma
pltete 11,75 $ i l vinde cu 15,85 $, iar la cel de-al doilea, P2, costul de achiziie este
de 24,5 $ i se vinde cu 27,6 $. Dac firma dorete s obin un profit brut de 3.700$ i
are o comand ferm pentru al doilea produs de 345 de buci, care trebuie s fie
vnzarea din primul produs?
Continuare: Dup o perioad de timp cererea pentru produsele firmei se modific
dramatic, astfel c firma constat c nu mai exist cerere pentru primul tip de produs i
trebuie s se concentreze pe comercializarea celui de-al doilea produs. n aceste noi
condiii, firma caut i identific ali doi furnizori cu condiii mai bune de aprovizionare.
Furnizorul 1: ofer un pachet de 150 de produse la un pre fix de 3.675 $, iar peste
acest nivel un pre de 21 $ pe bucat.
Furnizorul 2: ofer pachetul de 150 de produse la costul de 4.050 $, iar peste acest
nivel un pre de 17 $ pe bucat.
aprovizionare i reprezentai-le grafic.
4. O firm comercializeaz 2 tipuri de ciocolat C1 i C2. Pentru C1 firma pltete 13,4
$ i o vinde cu 15,5 $, iar la C2 costul de achiziie este de 18,6 $ i se vinde cu 20 $.
Dac firma dorete s obin un profit brut de 2.500 $ i are o comand ferm pentru
primul tip de ciocolat de 105 buci, care trebuie s fie vnzarea din cel de-al doilea tip
de ciocolat?
Dup o perioad de timp cererea pentru produsele firmei se modific dramatic, astfel
c firma constat c nu mai exist cerere pentru C1 i firma trebuie s se concentreze pe
comercializarea lui C2. n aceste noi condiii firma caut i identific ali trei furnizori cu
condiii mai bune de aprovizionare.
Furnizorul1 ofer un pachet de 200 buci C2 la un pre fix de 3.800 $, iar peste
acest nivel un pre de 18 $ pe bucat;
Furnizorul 2 ofer pachetul de 200 buci C2 la costul de 4.000 $, iar peste acest
nivel un pre de 14 $ pe bucat;
Furnizorul 3 ofer pachetul de 200 buci C2 la costul de 4.800 $, iar peste acest
nivel un pre de 10 $ pe bucat.
aprovizionare.
168
Care este rolul controlului n procesul managerial? Explicai legtura
dintre planificare i control.
Enumerai i definii cele trei tipuri de baz ale controlului care pot fi
ntreprinse n cadrul organizaiei.
Ce tip de control recomandai unei organizaii ce presteaz servicii
de educaie, de exemplu o universitate? Cum se poate realiza
postcontrolul?
Cum influeneaz gradul de descentralizare realizarea funciei de
control n cadrul unei organizaii?
169
Unitatea a 13-a. Definirea sistemelor i metodelor
manageriale. Tipuri de sisteme de management
13.1. Definirea sistemelor i metodelor manageriale
ntregul proces managerial din cadrul unei organizaii are la baz proiectarea i
aplicarea unui grup de procese i relaii care au ca scop realizarea eficienei i eficacitii n
derularea funciilor procesului managerial.
Att organizaia, ct i managementul su reprezint sisteme, fiecare prezentnd
caracteristici diferite n ceea ce privete natura proceselor ncorporate, dimensiunea i felul
componentelor, funcionalitatea mecanismelor i ieirile sau performanele. n acelai timp
organizaia i managementul se afl n relaii de complementaritate, ce au ca baz
organizaia ca sistem de importan primordial, cu finaliti economice, sociale i
tehnologice precis stabilite.
Astfel, prin sistem managerial trebuie s nelegem ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, motivaional, etc. din cadrul organizaiei, prin
intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea
obinerii unei eficaciti ct mai mari. n cadrul sistemului sunt ncorporate o serie de
metode i tehnici manageriale ce determin majore de funcionalitate i performan. Dintre
cele mai cunoscute sisteme de management amintim: managementul prin obiective (MBO),
managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MP), managementul prin
bugete (MPB) i managementul prin excepie (MPE).
Metoda managerial se concretizeaz n procedee, tehnici i instrumente de lucru.
Prin metoda managerial se stabilete calea de urmat pentru obinerea unui rezultat sau
pentru atingerea obiectivului stabilit. Spre deosebire de sisteme, metodele sunt mult mai
precise i riguroase, primind n funcie de domeniul n care se aplic anumite particulariti,
dar rmnnd aceleai n structur i abordare.
Lund n considerare cteva criterii de clasificare a metodelor manageriale, n Tabelul
nr. 13.1. este redat tipologia acestora dup domeniul de aplicare i n funcie de obiectivul
urmrit.
Tehnica managerial urmrete realizarea unor sarcini manageriale sau rezolvarea
unor probleme simple foarte bine conturate i stabile.
ntruct limita dintre tehnici i metode este extrem de fragil, deseori n practica
managerial acestea devin sinonime. Delimitarea devine din ce n ce mai greu de realizat i
datorit faptului c s-au dezvoltat multiple variante pentru ambele concepte. Important,
ns, nu este delimitarea conceptual a acestora, ct mai ales aplicarea lor corect i
raional cu efectele scontate.
Amintim dintre tehnicile manageriale: tehnica Delphi, tehnica Gordon, tehnica
punctului critic, tehnica tabloului de bord, ELECTRE, etc.
170
Tabelul nr. 13.1. Tipologia metodelor utilizate n management
Criteriul Metoda
Domeniul de aplicare:
cercetare-dezvoltare
producie
comercial
financiar-contabil
personal
-analiza valorii, matricea descoperirilor, brainstorming,
cutia cu idei;
-metoda drumului critic, sisteme de normative M.T.M.,
cronometrarea, fotografierea, programarea liniar;
-analiza tipologic a pieei, anchetele, analiza valorii,
proiectarea exponenial, analiza seriilor dinamice;
-analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza
bugetelor;
-metode pentru testarea aptitudinilor, rotaia pe posturi,
formarea cadrelor prin participare la conducere,
sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentru
stimularea motivaiei.
n exercitarea funciilor managementului
a) planificare
b) organizare
c) decizie
d) motivare,
antrenare
e) control i
evaluare
- tehnica Delphi, extrapolarea tendinelor, cercetarea
morfologic;
- metoda drumului critic, metoda gamelor fictive, ELECTRE,
teoria firelor de ateptare, fotografierea muncii, rotaia
pe posturi;
- teoria jocurilor, brainstorming, teoria utilitii, cercetarea
operaional;
- actele normative, decizia, conexiunea invers, metoda
entropiei, procedeul optimizrii operaionale;
- control statistic, control ierarhic, control funcional,
controlul preventiv, auto-controlul.
13.2. Metode manageriale
a) Metoda Brainstorming
Metoda mai este cunoscut i sub denumirea de asaltul ideilor i este prin
excelen creativ i spontan. Se utilizeaz atunci cnd se caut idei pentru soluionarea
unei probleme (de la modificarea unui logo, pn la inovarea unui produs). Se
organizeaz grupuri de 5 pn la 12 persoane, se creeaz un cadru destins i relaxat. Cel
mai important aspect al acestei tehnici const n faptul c se delimiteaz clar faza de
generare a ideilor de cea de analiz a acestora. Prin urmare, n prima etap se noteaz
toate ideile enunate (fie ele bune sau proaste), urmnd ca n etapa a doua s se
realizeze analiza i selecia lor. Principiul care st la baza acestei tehnici este cel al
generrii unei reacii n lan care faciliteaz asociaiile de idei. Tehnica stimuleaz
dezvoltarea ncrederii n propriile fore i exploatarea potenialului de creativitate al
angajailor.
Brainsorming-ul presupune parcurgerea a trei etape:
1. pregtirea discuiei:
o se stabilesc membrii grupului (se recomand includerea unor persoane care s se
gseasc pe aceleai niveluri ierarhice i a specialitilor din diverse domenii);
o se recomand crearea unor grupuri eterogene, situaie care contribuie la diversitatea
ideilor emise;
171
o se stabilete moderatorul grupului (care are menirea de a se asigura ca toi
participanii i exprim opiniile ntr-un interval de timp rezonabil i c nu se fac n
aceast etap aprecieri);
2. analiza problemei n cadrul grupului:
o faza introductiv expunerea problemei;
o faza discuiilor propriu-zise; pentru generarea ideilor se pot utiliza mai multe
procedee (comparaii simple; comparaii funcionale; procedeul factorilor tiinifici);
ideile se pot genera (pe o cale progresiv liniar dezvoltarea ideilor altor participani;
pe o cale catalitic prin analogie sau prin idei opuse; pe o cale mixt);
3. selectarea ideilor emise:
o ideile generate sunt mprite n trei categorii: idei utilizabile imediat, idei utilizabile
mai trziu i idei neutulizabile.
Succesul acestei tehnici depinde de o serie de factori:
- selectarea atent a participanilor;
- delimitarea clar i prezentarea corespunztoare a problemei;
- atmosfera degajat;
- acceptarea tuturor ideilor pe msur ce sunt generate.
b) Analiza valorii
Analiza valorii s-a nscut acum mai bine de 60 de ani din nevoia General Motors de a
identifica soluii mai ieftine pentru construirea de maini. n esen, analiza valorii este o
metod de cercetare-proiectare sistematic i creativ. Funciile obiectivului analizat i
conceput sunt abordate funcional cu scopul de a fi realizat cu cheltuieli minime, n
condiiile respectrii standardelor calitative impuse de nevoile consumatorilor.
Metoda poate fi caracterizat pe baza urmtoarelor aspecte:
o analiz sistematic a funciilor produselor (funciile pot fi: de importan
principal/secundar; obiective i msurabile/subiective; necesare/inutile;
existente/noi dezvoltate din funcii utile deja existente);
o presupune munc n grup i interdisciplinaritate;
o apeleaz la metode i tehnici specifice cercetrii tiinifice (analiz tehnico-
economic; sondaj statistic; modelare matematic, cercetare morfologic etc.).
Obiectivele urmrite pot fi sintetizate astfel:
o cercetarea valorii de utilizare a obiectului analizat i reducerea cheltuielilor aferente
producerii lui (n special a celor materiale);
o mbuntirea condiiilor de munc;
o sporirea productivitii muncii;
o maximizarea raportului dintre valoarea de utilizare i costurile de producie.
Aplicabilitatea metodei:
o cercetarea i dezvoltarea, inovarea de produse;
172
o modernizarea produselor deja existente;
o ameliorarea organizrii i sistemelor informatice;
o proiectarea i realizarea investiiilor;
o mbuntirea proceselor operaionale.
Utilizarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
o identificarea funciilor produsului i dimensionarea tehnic a acestora (unele funcii au
o contribuie mai mare n realizarea efectului util, iar altele mai mic sau deloc)
evaluarea se realizeaz ntr-o matrice ptratic n care se compar funciile dou cte
dou i se aloc 1 punct celei cu utilitate mai mare, respectiv 0 puncte celei
surclasate; se nsumeaz punctele obinute pe coloane; pot fi implicai i utilizatorii;
o dimensionarea economic se determin costurile aferente fiecrei funcii n parte
(de la pies, manoper la produsul finit);
o stabilirea ponderii fiecrei funcii n cost i n valoarea de utilizare reprezentare
grafic ce permite compararea mult mai uoar;
o se stabilesc criteriile de prioritate pentru modernizarea sau inovarea produselor:
importan economic;
producie;
eficien;
o prioritile se stabilesc:
prin decizie individual sau de grup (n special n cazurile n care costurile sunt
foarte mari);
prin metoda coeficienilor minimi se atribuie coeficieni criteriilor (n ordinea
cresctoare a importanei)i se calculeaz scorurile fiecrui produs; n caz de
scoruri egale, va avea prioritate produsul cu ponderea cea mai mare n costul
de producie;
prin metoda clasic de adoptare a deciziilor multicriteriale transformare n
utiliti.
Analiza valorii este eficient dac se stabilete un raport de cel puin 1/10 ntre
cheltuieli i costurile de producie.
13.3. Sisteme de management
a) Managementul prin obiective (MBO)
Aa cum am precizat n Unitatea a 6-a Managementul prin obiective reprezint un
sistem de management prin care se stabilesc obiective ca baz pentru realizarea unei
eficiene ridicate.
b) Managementul prin proiecte (MPP)
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis definite, cu
un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti din
173
subdiviziuni organizatorice diferite i integrarea lor temporar ntr-o reea organizatoric
autonom.
Caracteristicile eseniale ale managementului prin proiecte sunt:
Obiectivul proiectului este o lucrare complex;
Exist un singur beneficiar al proiectului;
Particip un numr mare de specialiti din domenii diverse;
Activitatea este temporar;
Resursele sunt importante pentru finalizarea proiectului de aceea se impune
realizarea n avans a unui grafic, a unui calendar de termene i de succesiune n
realizarea lucrrii.
Managementul prin proiecte se poate ntlni sub cteva forme:
MPP cu responsabilitate individual, cnd atribuirea ntregii responsabiliti pentru
realizarea proiectului revine unei singure persoane, care devine manager de proiect i
care coordoneaz toate activitile impuse de finalizarea lui;
MPP cu stat-major cnd la realizarea proiectului particip mai multe grupuri de
specialiti i persoane, att din cadrul organizaiei, ct i din afar; activitile sunt
coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;
MPP mixt mbin cele dou sisteme, fiind i cel mai des utilizat.
Fazele parcurse n aplicarea MPP sunt:
1. Definirea general a proiectului ce implic precizarea obiectivului, amplorii
proiectului, stabilirea subdiviziunilor organizatorice i a criteriilor de apreciere a
rezultatelor finale;
2. Definirea organizatoric a proiectului, care presupune stabilirea activitilor din
punctul de vedere al termenului de realizare i al resurselor necesare, i a
responsabilitilor realizrii acestora;
3. Desemnarea managerului de proiect i a colaboratorilor acestuia;
4. Pregtirea climatului pentru implementarea MPP, prin formarea relaiilor de
colaborarea dintre diversele grupuri care particip la realizarea proiectului;
5. Derularea activitilor;
6. Evaluarea periodic a stadiului de realizare a proiectului.
Avantajele pe care le prezint acest sistem sunt:
Prezint cele mai bune condiii pentru soluionarea problemelor specifice;
Pe parcursul realizrii proiectului se pot aduce corecii n ceea ce privete resursele
i termenele activitilor;
Asigur managerilor posibilitatea de afirmare i n acelai timp de asumare a
responsabilitii.
c) Managementul prin excepie (MPE)
Conceptul de management prin excepie a aprut ulterior managementului prin
obiective ntruct s-a simit nevoia de a gsi un alt criteriu care s stea la baza
174
simplificrii activitii manageriale, fr a defini apriori ce este important i ce nu. La
aceasta s-au adugat condiiile creterii complexitii i dimensiunilor organizaiei i ale
exploziei de informaii, n toate domeniile de activitate i n toate funciile
managementului.
Prin managementul prin excepie se nelege un sistem de diviziune a activitii
manageriale, de identificare i comunicare a situaiilor n care intervenia managerilor
este necesar i care permite intervenia unui manager situat la un anumit nivel ierarhic
n raport cu importana problemei i cu posibilitile de intervenie. Astfel, n cadrul
organizaiei apar dou categorii de cazuri sau situaii:
- cazuri normale, n care problemele pot fi rezolvate de ctre subalterni n mod
independent;
- cazuri excepionale, n care intervin superiorii prin decizii.
n concluzie, se merge pe un sistem de identificare a problemelor i de comunicare,
ce semnaleaz managerului cnd este nevoie ca el s intervin i cnd se poate baza pe
subordonaii si. n acest context, principala problem este s se identifice pentru fiecare
nivel ierarhic cazurile excepionale, n care se impune intervenia managerului n
rezolvarea abaterilor.
Aplicarea sistematic i continu a managementului prin excepie n toate domeniile
de activitate i la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor
condiii:
Managementul s accepte delegarea de sarcini, competene i rspunderi
subalternilor, pn la nivelul de care aparin, potrivit naturii lor;
Deciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de directive,
care s evite reglementrile rigide-birocratice i care s se refere n special la modul de
comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului de egoism local;
Trebuie s se asigure existena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat
pe prelucrarea automat a datelor, capabil s participe la toate fazele procesului
managerial, s poat determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminare i s
raporteze managerilor n timp optim cazurile excepionale dup reguli prestabilite.
Sistemul managementului prin excepie se aplic pe parcursul urmtoarelor etape:
1. stabilirea mrimilor planificate este etapa prin care se ndeplinete funcia de
planificare a managementului i se realizeaz dup metodologia cunoscut,
adaptat la specificul organizaiei;
2. determinarea toleranelor i a limitelor abaterilor considerate admisibile pentru
toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit n parte. Se
pune problema esenial, ce abateri sunt admisibile, nainte ca activitatea
desfurat s nu mai poat fi considerat normal. Stabilirea valorilor
abaterilor nu se poate face dup reguli general valabile, ntruct, cu ct
activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului planificat, limitele
devin tot mai importante i mai stricte, iar cu ct domeniul de activitate
prezint mai puine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate din
cadrul sistemului general, cu att toleranele vor putea fi mai mari;
3. compararea nivelului realizat cu cel planificat i stabilirea cazurilor
excepionale; n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe
175
prelucrarea automat a datelor, operaiile acestei etape pot fi prelucrate
integral de ctre acesta. Aspectele de fond ale acestei etape se rezum la
nregistrarea exact a nivelului realizrilor i la stabilirea destinatarului
cazurilor excepionale. n ceea ce privete stabilirea destinatarului cazurilor
excepionale i transmiterea informaiilor se cunosc trei modaliti:
a) transmiterea n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierarhice din
domeniul dat este extrem de utilizat atunci cnd firma nu beneficiaz de un sistem
informaional eficient i nici de un sistem raional de diviziune a muncii manageriale;
b) transmiterea cazurilor excepionale doar la primul nivel ierarhic, situaie n care
rmne la latitudinea managerului de la nivelul de baz cruia dintre managerii situai pe
un nivel ierarhic superior s i solicite sprijin n soluionarea problemei;
c) informarea managerilor despre cazurile excepionale, pe baza schemei cerinei
de a lua msuri reprezint o tehnic prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice
sunt informai n funcie de importana problemei i de posibilitile ei de soluionare, n
virtutea funciei pe care o ndeplinesc;
4. analiza cazurilor excepionale i intervenia managerilor: pe baza informaiilor
din raportul privind realizrile, managerii au obligaia de a analiza cazurile
excepionale i de a interveni n soluionarea acestora. Cunoscndu-se cauzele
care au generat cazurile excepionale se pot stabili categoriile de intervenii
manageriale: generalizarea metodelor utilizate, eliminarea cauzelor
nerealizrilor, eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu efecte
negative n alte domenii, modificarea nivelului planificat sau al toleranelor.
Atunci cnd cazurile excepionale semnific abateri de natur pozitiv, rezultate ale
unor cauze cunoscute i admise, intervenia const n adoptarea unor msuri de
generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor la toate locurile de
munc. Cnd cazurile excepionale semnific abateri cu efecte negative asupra
activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de tip corectiv, constnd n msuri ce
vizeaz eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea.
Dac abaterile pozitive dintr-un domeniu au incidene critice n alte domenii,
corelndu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile care se impun
sunt tot de natura eliminrii cauzelor ce au generat abaterile. Atunci cnd din analiza
abaterilor rezult c nivelul planificat este greit stabilit sau c toleranele prea
strnse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenia trebuie s constea
n corectarea, dup caz, a nivelului planificat sau a sistemului de tolerane.
Avantajele MPE:
- aplicarea permanent a conceptului de excepie conduce la o diviziune raional a
muncii n cadrul procesului de management;
- sistemul de delegare a atribuiilor conduce la o ncrcare echilibrat a managerilor
de la toate nivelurile ierarhice;
- se asigur managerilor de la toate nivelurile timpul necesar pentru a se ocupa de
problemele importante i de perspectiv ale organizaiei sporindu-se astfel eficiena
managerial;
- se reduce frecvena deciziilor n cadrul managementului, ntruct obiectul acestora l
constituie numai cazurile excepionale;
- se asigur condiiile conceperii i realizrii unui sistem informaional bazat pe
176
prelucrarea automat a datelor, astfel nct cea mai mare parte a sistemului
informaional poate fi preluat de sistemele informatice.
d) Managementul prin bugete (MPB)
Dup cum aminteam n capitolul de planificare (Unitatea a 5-a), bugetul reprezint
un plan pe o anumit perioad de timp ce se exprim n uniti fizice i termeni
financiari, ce ncredineaz resursele activitilor, proiectelor i programelor. Un sistem
de management bazat pe bugete urmrete stabilirea unui buget pentru fiecare grup de
obiective n domeniile principale de activitate sau pentru proiectele importante ale
organizaiei.
Acest sistem are la baz urmtoarele trei principii:
1) Principiul participrii presupune ca ntreg personalul, dar mai ales managerii s
participe efectiv att la activitatea de elaborare a bugetelor, ct i la execuia
bugetar.
2) Principiul realismului are n vedere ca, pe de-o parte, obiectivele s nu fie prea
ambiioase devenind nerealizabile i, pe de alt parte, normativele care stau la
baza bugetelor trebuie s fie prea strnse astfel nct s nlture iniiativa i
pn la urm s demobilizeze membrii echipei;
3) Principiul flexibilitii bugetelor se refer la acordarea unei marje de aciune celor
care aduc la ndeplinire activitatea sau proiectul bugetat.
MPB nu este o metod de economisire a resurselor, ci o metod de prefigurarea a
viitorului prin obiective i prin controlarea realizrii acestora prin activitile bugetate. De
aceea, se recomand ca MPB s nu se aplice acolo unde situaia financiar a organizaiei
nu este bun.
Indiferent de amploarea activitii economice care se supune bugetrii, operaiunea
respectiv parcurge urmtoarele etape:
1. etapa premergtoare, n care se stabilete pentru fiecare activitate n parte tipul
de buget aplicat. De exemplu, la un proces economic ntlnim bugetul exploatrii i bugetele
activitilor de consum, n funcie de perioada estimat a atingerii obiectivului putem ntlni bugete pe
termen scurt sau lung, dup desfurarea n timp putem stabili un buget fix sau un buget cu baz zero
etc.
2. etapa bugetrii efective, cnd activitile de consum i de producie, precum i
fluxurile fondurilor externe sunt transformate n informaii financiare i, apoi, n decizii
ncorporabile n macheta bugetelor;
3. etapa reglrii bugetului ncearc s asigure pe baza realizrii unor bugete
intermediare reducerea abaterilor de la planificrile fcute. Aceste bugete pot fi de natura
deciziilor financiare privind investiiile, mijloacele circulante, cercetarea tiinific,
aciunile sociale, refacerea mediului etc.
Semnul repartiiei financiare determinate de acest buget intermediar este pozitiv,
atunci cnd se aduc fonduri suplimentare pentru corectarea structurii economice a
organizaiei i negativ, atunci cnd au loc vrsminte de fonduri n afara firmei, pentru
rambursarea de credite, renunarea la o parte din capitalul social sau la mprumuturile
obligatare.
177
Managementul prin bugete asigur managementului organizaiei care l adopt
cteva avantaje, dintre care amintim:
- este un sistem raional de alocare a resurselor n raport cu eficiena pe care
aceste consumuri o asigur;
- asigur ridicarea nivelului responsabilitilor, responsabilitatea controlului asupra
consumului de resurse i atingerea obiectivelor se realizeaz prin autocontrol;
- prin folosirea eficient a resurselor se asigur condiiile pentru ridicarea nivelului
motivaiei, a responsabilitii n antrenarea personalului n atingerea obiectivelor i a
consumului raional de resurse;
- realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare i apreciere a personalului.
e) Managementul pe produs (MP)
Acest sistem s-a impus ca urmare a schimbrilor intervenite la nivelul tehnologiilor,
prin invenii, inovaii, precum i a scurtrii duratei de via a produselor, determinnd
astfel formarea unor planificri detaliate pe produse. Intensificarea concurenei i
dezvoltarea cerinelor clienilor a impus la nivelul organizaiilor o orientare a
managementului spre produsele etalon. Deci, managementul pe produs ar consta ntr-
un sistem de management n care sarcinile i responsabilitile de concepere, producere
i comercializare a unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare sunt n
exclusivitate ale unui manager ce are la dispoziie o echip de lucru. Prin aplicarea sa
corect managementul pe produs asigur la nivel organizaional un proces inovaional
rapid, o poziionare bun a produsului n pia i o eficien a rezultatelor organizaionale
obinute pe seama unui produs. Managementul orientat pe produs i gsete aplicarea
nu numai pentru corelarea produciei cu cerinele consumatorilor, msura specific
marketingului, ci i n orientarea nou a managementului privind cercetarea i lansarea,
fabricaia i distribuia, vnzarea i postvnzarea produsului.
Principalele etape pe care le presupune aplicarea cu succes a sistemului
managementului pe produs i care rspund n mare msur condiiilor existente din
organizaiile romneti n actuala etap de tranziie spre economia de pia sunt:
1. Stabilirea de ctre managementul de vrf a produselor sau a grupelor de
produse care vor face obiectul sistemului;
2. Proiectarea posturilor de manageri de produse i stabilirea sarcinilor, autoritii
i responsabilitile acestora, precum i desemnarea acestor persoane;
3. Elaborarea de ctre fiecare manager a obiectivelor i strategiilor legate de
fabricarea i comercializarea produselor sau a grupelor de produse de care
rspunde;
4. Evaluarea periodic a produselor, a obiectivelor i strategiilor i cutarea prin
activitatea de cercetare-dezvoltarea de noi concepte de produse ce pot fi aduse
n fabricaie, respectiv pe pia.
Managerul de produs are un rol activ n acest sistem el fiind n relaii de subordonare
i autoritate cu membrii diferitelor compartimente din cadrul organizaiei. Subordonarea
managerului de produs, managerului general este specific firmelor mici i mijlocii, n
timp ce n marile organizaii acesta se subordoneaz managerilor de marketing. n acest
178
context, el are ca sarcin dezvoltarea planului de marketing a produsului, coordonnd
implementarea acestuia n colaborare cu departamentele funcionale.
Avantajul principal adus de managementul pe produs este acela c fiecare produs
se afl n atenia organizaiei, iar obiectivele la nivel organizaional pot fi identificate pe
baza fiecrui produs n parte. De asemenea, crete gradul de raionalitate a organizrii i
desfurrii fabricaiei principalelor produse, ca urmare a abordrii lor sistematice,
centrate pe eficien. Managerul de produs se poate concentra asupra elaborrii unor
strategii de marketing eficiente adaptate condiiilor impuse de pia. Un alt avantaj l
reprezint faptul c organizaia este orientat spre nnoirea i adaptarea produselor la
cerinele consumatorilor, n aceste condiii o serie de compartimente funcionale cu
sarcini curente n aceste domeniu sunt mult descentralizate. Nu n ultimul rnd trebuie
amintit i faptul c se mbuntete comunicarea i coordonarea ntre compartimente.
Studiu de caz
Plecri rapide la USAir
Ed Vilchis este un om grbit, la fel i patronul su USAir Group.
Supervizor al agenilor de la ramp la terminalul firmei de pe aeroportul Baltimore-
Washington, Vilchis avea la dispoziie 45 de minute pentru descrcarea i ncrcarea
bagajelor n avioane ntre dou zboruri. Astzi, el i personalul su au la dispoziie
aproape jumtate din acest timp. Cnd avionul i face apariia pe pist pur i simplu l
atacm, spune Vilchis, un veteran al USAir, fiind prezent n aceast organizaie de 17
ani. l ncrcm, l alimentm cu combustibil, l aprovizionm cu alimente, iar apoi totul
este n regul.
Ce e cu graba aceasta? Ea face parte din strategia plecrilor rapide care este
implementat de o serie de linii aeriene din SUA. Pentru a-i mbunti productivitatea
i pentru a-i micora costurile de operare, aceste linii aeriene ncearc s reduc timpul
petrecut de avioane la sol. nainte de toate, avioanele fac bani transportnd pasageri i
nicidecum stnd pe pist.
Care sunt principalele caracteristici prin care se
difereniaz managementul prin excepie de celelalte sisteme de
management?
Enumerai etapele pe care le presupune managementul
prin obiective. Ce avantaje aduce acest sistem organizaiei?
Care sunt condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o
organizaie pentru a putea implementa cu succes managementul
pe produs?
Care sunt avantajele pe care le aduce aplicarea
179
Strategia ofer un mare avantaj celor care zboar cu avionul. Datorit ntrzierilor
care apreau n pregtirea avionului pentru zbor, oamenii ne spuneau c nu i puteau
rezolva treburile doar ntr-o singur zi mrturisete o purttoare de cuvnt a firmei
USAir. Renunarea la o serie de nlesniri, cum ar fi mesele, pernele i pturile, le
permite celor care pregtesc avionul de zbor s i termine mai repede treaba, motiv
pentru care i pasagerii vor ajunge mai repede la destinaie, spune purttoarea de
cuvnt.
Totui, pasagerii pierd o serie de nlesniri, iar n cursul procesului apar i alte
capcane. O serie de clieni nu agreeaz procedurile stricte de plecare. De exemplu,
USAir are o regul a celor 10 minute, care solicit mbarcarea n avion cu cel puin 10
minute nainte de plecare. Firma insist, de asemenea, ca toate bagajele de mn s se
ncadreze la poarta de acces n terminal ntr-o cutie de dimensiunea spaiului disponibil
pentru depozitarea bagajelor n avion, deasupra locurilor destinate pasagerilor. n acest
fel se interzice aducerea n avion a unor bagaje prea mari, care ar putea bloca culoarele
de trecere dintre scaunele pasagerilor.
O serie de salariai sunt nemulumii c trebuie s se mite aa de repede. Ei nu
sunt obinuii s lucreze att de intens, mrturisete Tom Goodrich, un salariat din
echipa USAir, care lucreaz la sol n Baltimore. n trecut aveai la dispoziie 30-40 de
minute s-i faci treaba. Acum trebuie s-i accelerezi ritmul sau s pleci din firm.
USAir intenioneaz s reduc timpul destinat pregtirii avioanelor Boeing 737
pentru zbor de la 45 de minute la 20 de minute. Prezentm mai jos o list de proceduri
care trebuie ndeplinite nainte de decolare:
1. agenii de bilete duc pilotului planul de zbor, iar acesta l ncarc n calculatorul
avionului. Circa 130 de pasageri coboar de la bordul avionului.
2. Salariaii cur cutiile metalice de gunoi, buzunarele scaunelor, toaletele etc.
3. Personalul responsabil cu aprovizionarea urc la bord, aducnd alimente i
buturi.
4. Un camion cu combustibil ncarc n rezervorul avionului circa 20.000 de litri de
kerosen.
5. Personalul responsabil cu bagajele descarc bagaje cu o greutate de pn la
2.000 de kilograme i pachete de pn la 1.000 de kilograme. Bagajele sunt
transportate la benzile rulante de la terminal, de unde vor fi ridicate de ctre
pasageri.
6. Agenii de la ramp, care ajut avionul s se opreasc la locul potrivit pe pist
preiau avionul de la poarta la care a aterizat.
Cerine:
1. De ce ncearc USAir s mreasc productivitatea prin staionri mai scurte ale
avioanelor pe pist ntre dou zboruri? Din experiena dumneavoastr personal de
zbor cu liniile aeriene, n ce alte modaliti credei c ar putea firma s i mreasc
productivitatea?
180
2. Enumerai trei concepte discutate n acest modul care pot ajuta managementul
firmei USAir s i sporeasc productivitatea. Explicai modul n care fiecare
concept poate veni n sprijinul managementului.
3. Ce concept enumerat la cea de-a doua ntrebare credei c poate avea cel mai
valoros impact asupra creterii productivitii? Explicai n mod aprofundat.
1. Samuel C. Certo, Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, pp.
582-622.
2. ***USAir Group, Beoing Co.
181
Sumar
Ultimul modul al prezentului curs vizeaz familiarizarea studenilor cu
sistemele i metodele de management. n munca managerial este deosebit de
important ca fiecare decident s dispun de o varietate ct mai mare de
informaii pentru fundamentarea deciziilor sale, precum i de ct mi multe soluii
pentru conducerea afacerii. Iat de ce considerm esenial cunoaterea
particularitilor sistemelor clasice de management: management prin obiective;
management prin bugete; management prin excepie: management prin proiecte
i management pe produs.
Controlul, ultima funcie a managementului, joac un rol cheie n evaluarea
performanelor organizaionale i individuale, deoarece acesta furnizeaz
instrument, metode i tehnici specifice, care permit msurarea rezultatelor
obinute. n fond, organizaiile sunt interesate s tie n ce msur i-au atins
obiectivele, cu ce costuri i cu ce probleme s-au confruntat pe parcursul
desfurrii unei anume activiti. Controlul permite realizarea unor intervenii
corective, furniznd inclusiv instrumente de coerciie.
Studenii au obligaia de a rspunde ntr-un caiet special ntrebrile studiilor
de caz i de a rezolva aplicaiile propuse. Caietul se va aduce completat pentru
fiecare modul la ultima ntlnire pentru a putea fi evaluata activitatea studentului
pe parcurs. Nota obinut are o pondere de 10% din nota finala.
Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan,
Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005,
pp. 332-336; 345-349.
Dnia, Ion, Bibu, Nicolae, Predican Mariana: Management, Editura Mirton,
Timioara 2002, pp. 270-313.
Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca
pp. 124-150; 207-217.
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 -
Teora, Bucureti, 1999 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.
182
Bibliografia obligatorie
1. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi: Fundamentele Managementului
organizaiuonal, Editura Economic, Bucureti, 1999 Biblioteca Facultii de
Business Cluj-Napoca.
2. Ionescu, Gh, Cazan, Emil; Negrua, Adina: Modelarea i optimizarea deciziilor
manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 Biblioteca Facultii de Business
Cluj-Napoca.
3. Mihu, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004
Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca.
4. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul organizaiilor,
Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 Biblioteca Facultii de Business Cluj-
Napoca.
5. Nicolescu, Ovidiu (coord.): Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.
6. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economic, Bucureti,
1995 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
7. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1999 - Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
Bibliografia suplimentar sau recomandat ca lectur opional
1. Bibu, N.; Brnda, C.: Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timioara, 2000
Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.
2. Borza, Anca: Managementul strategic i planificarea firmei, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 1997 Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca.
3. Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan,
Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2005, pp. 332-336; 345-349. Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-
Napoca.
4. Covey, Stephen R.,: Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile,
Editura Alfa, Bucureti, 2000 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
5. Dnia, Ion (coord.): Management Bazele teoretice, Editura Mirton, Timioara
2002 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca
6. Drucker, Peter: Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000
7. Ionescu, Gh.; Cazan, Emil; Negrua, A.: Management organizaional, Editura
Tribuna Economic, Bucureti 2001 Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.
8. Mintzberg, Henry: The Nature of Managerial Work, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
H.S. 1980 Biblioteca Central a Universitii.
9. Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a
firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001 Biblioteca
Facultii de Business Cluj-Napoca.
10.Russu, C. :Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 Biblioteca Central a
Universitii
11.Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti 2000
183
12.Vroom, Victor; Deci, Edward: Management and Motivation, II-ed Penguin Books,
London, 1992 Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
Scurt biografie a titularului de curs
Conf. univ. dr Adina Letiia Negrua a obinut titlul de doctor n tiina
managementului n anul 2004 la Universitatea de Vest din Timioara i a
absolvit cursurile universitare i postuniveritsare la Universitatea Babe-
Bolyai din Cluj-Napoca. Doamna Negrua pred cursuri de Management
general, Management comparat i Fundamentele industriei ospitalitii la
nivel licen, respectiv Management hotelier la nivel masterat la
Facultatea de Business din cadrul Universitii Babe-Bolyai din Cluj-
Napoca.
184

Suport Curs Management Genereal

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Suport Curs Management Genereal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influenat de faza ciclului de via.

Fiecare activitate se va caracteriza n acest situaie cu un grad de incertitudine, pe

Variaia drumului critic este:

You might also like