You are on page 1of 49

UNIVERSITATEA „TIBISCUS” DIN TIMIŞOARA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICENŢǍ

Coordonator : Prof. Dr. Radu Răducan Candidat : Geamănu T.B. Florin Aristide Liviu TIMIŞOARA 2008

1

UNIVERSITATEA „TIBISCUS”DIN TIMIŞOARA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

Dezvoltarea capacităţii de autoevaluare organizaţională prin metode participative

Coordonator : Prof. Dr. Radu Răducan Candidat : Geamănu T.B. Florin Aristide Liviu

TIMIŞOARA 2008
2

CUPRINS

ARGUMENT ………………............................................................................................ 4

CAPITOLUL I. FUNDAMENTARE TEORETICĂ...............................5 1.1. Despre conceptul de capacitate organizaţională..................................5 1.1.1. Stadiile de dezvoltare ale unei organizaţii...........................................7 1.1.2. Componentele şi elementele unei organizaţii neguvernamentale..........7 1.2. Procesul de autoevaluare participativă..............................................17

CAPITOLUL II. METODOLOGIA DE CERCETARE.........................18
2.1 Scopul cercetării ...........................................................................................................18 2.2.Obiectivele cercetării.....................................................................................................18 2.3 Ipotezele cercetǎrii.........................................................................................................18 2.4 Eşantionul cercetării.......................................................................................................18 2.5.Prezentarea instrumentului de autoevaluare organizaţională.........................................19 2.6. Procedura de lucru.........................................................................................................24

CAPITOLUL III
PRELUCRAREA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR..........................................26

CAPITOLUL IV CONCLUZIILE CERCETARII....................................45
4.1.Concluzii..........................................................................................................................45 4.2 Limitele cercetării............................................................................................................45 4.3 Direcţii de cercetare...............................................................................................45 4.4 Utilitatea cercetării...........................................................................................................46

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................47

3

ARGUMENT
România după 1990 în procesul tranziţiei de la economia centralizată spre o economie de piaţă a adoptat o legislaţie care permite înfiinţarea de organizaţii neguvernamentale pentru a prelua o parte din responsabiltatea socială a statului în dezvoltarea de servicii. Baza legitimă pentru înfiinţarea unei organizaţii neguvernamentale este „de a sprijini bunăstarea comunitaţi într-un mod necomercial” (Bryce, 1992). Această definiţie simplă ne spune, totuşi, prea puţin despre scopul organizaţiilor neguvernamentale în sectorul societătii civile, deoarece organizaţiile neguvernamentale joacă un rol din ce în ce mai important în societate, eficienţa cu care acestea îşi desfăşoară activităţile având o semnificaţie foarte mare. Membrii organizaţiilor neguvernamentale manifestă un interes în creştere privind practicile şi principiile manageriale care să-i ajute să-si dezvolte organizaţiile sau ceea ce, mai nou, se numeşte „capacitatea organizaţională”, pentru a deveni înalt performante la toate nivelurile. Universitatea Tibiscus din Timişoara a fost înfiinţată în anul 1991 sub numele iniţial de Institutul de Studii şi Educaţie Permanentă "Tibiscus" Timişoara, find acreditată şi inclusă, ca instituţie de învăţământ superior privat, în sistemul naţional de învăţământ din România prin Legea 484/11.07.2002. După un parcurs de 17 ani de activitate se poate afirma că Universitatea Tibiscus este o organizaţie matură cu experienţă şi tradiţie. Pentru accelerarea dezvoltării organizaţionale este necesară realizarea unui proces de evaluare a nivelului de dezvoltare a acesteia pentru a se evidenţia punctele tari şi cele slabe. Pentru o corectă şi eficientă evaluare a nivelului de dezvoltare organizaţională a Universităţii Tibiscus am considerat că este util să fie implicaţi în elaborarea diagnosticului iniţial membrii organizaţiei în calitate de autoevaluatori. Pentru experimentarea unui instrument de autoevaluare organizaţională prin metode participative am considerat că cea mai reprezentativă facultate este cea de Psihologie deoarece este printre primele înfiinţate şi are un corp de cadre didactice cu expertiză în aplicarea de chestionare fapt ce duce la optimizarea rezultatelor. S-a ales metoda aplicării unui chestionar de autoevaluare organizaţională ca find cel mai ieftin şi rapid mod de realizare a unei diagnoze a nivelului autoperceput de dezvoltare organizaţională. Se speră astfel să se obţină un instrument care prin extindere şi la celelate facultăţi să ofere posibilitatea implicării membrilor organizaţiei în procesele de evaluare organizaţională şi de planificare strategică a dezvoltării. 4

training si asistenţă tehnică pentru administraţia publică locală etc. capacitatea organizaţională reprezintă orice aspect care se referă la activitatile acesteia: aspiraţii. Eforturile de construire a capacitaţii organizaţionale presupun o gamă largă de abordări. advocacy. materiale. unele mai simple. Conceptul de capacitate organizaţională este similar conceptelor de dezvoltare organizaţională. programe de training. altele mai complicate. marketing etc. informaţionale etc). cum ar fi: finanţări. -5- . Capacitatea organizaţională se referă la activitaţile care îmbunătaţesc abilitatea organizaţiei de a-şi realiza misiunea şi. de advocacy. eficacitate organizaţională sau managementul performanei organizaţionale. La nivel de personal. aptitudinile persoanelor pentru a-si desfăşura activitatile în mod eficient. si din alte domenii ale dezvoltării personale si profesionale. Capacitatea organizaţională mai poate fi examinată si din perspectiva calitatii vieţii în comunitaţile în care furnizează servicii respectivele organizat. parteneriate şi colaborări. planificare strategică. deoarece nu se poate da o reţetă universal valabilă care să aducă o organizaţie la un nivel de eficienţă considerat „model”. colaborarea cu alte organizaţii neguvernamentale etc. inclusiv servicii sociale. asistenta tehnică şi consultanţă. managementul resurselor (umane. dezvoltarea si implementarea de programe.ii. La nivel de organizare. conducere. Determinarea nevoilor de dezvoltare a capacitaţii organizaţionale nu este un proces simplu sau de rutină. strângerea de fonduri si activităţi generatoare de venituri. organizationale. care ar putea fi aplicate organizaţiilor. advocacy şi implicare în politici publice. capacitatea se referă la dezvoltarea aptitudinilor de conducere. oferind resurse grupurilor ţintă din comunitaţi. literatura de specialitate în domeniu oferă o varietate de formule. financiare. evaluare si monitorizare. juridice. 1.CAPITOLUL I FUNDAMENTARE TEORETICĂ 1. Acestea îndeplinesc o serie de funcţiuni care sprijină dezvoltarea şi menţinerea societatii civile. DESPRE CONCEPTUL DE CAPACITATE ORGANIZAŢIONALĂ O definiţie a capacitaţii organizaţionale se referă la abilitatea organizaţiei de a-si realiza în mod eficace misiunea. implicit.

relaţiile externe. aceşti şapte factori ai capacitaţii organizaţionale sunt interdependenţi şi interrelaţionaţi. 3. Totuşi. produsele / programele şi serviciile. resursele (umane.Un model care ar putea servi ca un ghid pentru elaborarea strategiilor de intervenţie în vederea dezvoltării capacitatii organizaţionale este prezentat în figura 1. Acesta cuprinde şapte componente care sunt cel mai des întâlnite în toate organizaţiile şi care definesc organizaţiile în întregul lor. sistemul de informat. Organizaţiile pot acorda o importanţă mai mare sau mai mică unora dintre aceşti factori. 1. ca într-un sistem. conducerea şi executivul. aspiraţiile (viziunea şi misiunea). Aşa cum arată şi săgeţile din Fig.ii organizaţionale în sectorul non-profit. 7. infrastructură). 4. -6- .ii pentru management. Se ilustrează un cadru general pentru analizarea şi evaluarea potenţialelor modalităţi de a aborda nevoile de dezvoltare a capacitat. este puţin probabil ca toţi aceşti factori să existe în mod egal într-o organizaţie. respectiv: 1. fiecare factor susţinând şi consolidând pe celălalt. 6. 2. financiare. 5. strategia generală / planificarea. dar o „combinaţie sănătoasă” din toţi aceştia este necesară pentru ca o organizaţie să supravieţuiască şi să răzbată în mediul în care activează.

-7- .

 Etapa consolidării organizaţionale. structură organizaţională instabilă etc. Această etapă este caracterizată de o dezvoltare rapidă. COMPONENTELE NEGUVERNAMENTALE ŞI ELEMENTELE UNEI ORGANIZAŢII Sunt detaliate în continuare componentele şi elementele care constituie capacitatea unei organizaţii (Fig. 1). la acordarea unei atenţii mai reduse funcţiilor administrative.1. alocându-se majoritatea timpului furnizării serviciilor. în această etapă. 1. Acestei etape îi corespund: stadiul iniţial de dezvoltare şi stadiul incipient de dezvoltare. Este caracterizată de furnizarea continuă de servicii de calitate. poate fi abordat ca un posibil punct de intervenţie pentru consolidarea capacitaţii organizaţionale.1.  Etapa desăvârşirii organizaţionale. a componentelor şi elementelor sale. Nivelurile de dezvoltare care-i corespund sunt: în curs de dezvoltare şi în evoluţie. energie mare şi creşterea considerabilă a numărului de activitaţi. concentrarea intensă şi pe celelalte componente ale dezvoltării organizaţionale. matur şi evoluat. în 9 stadii şi nivele corespunzătoare celor 4 mari etape de dezvoltare:  Etapa de început a dezvoltării organizaţionale. Fiecare factor (componentă / element). Ritmul alert de dezvoltare conduce. descris în continuare.1 STADIILE DE DEZVOLTARE ALE UNEI ORGANIZAŢII Stadiile de dezvoltare ale unei organizaţii neguvernamentale pot clasifica dezvoltarea capacitaţii unei organizaţii.  Etapa dezvoltării organizaţionale. Este etapa în care organizaţia este pe deplin funcţională în toate ariile de competenţă.1.2. 8 . Acestei etape îi corespund nivelul superior de dezvoltare şi nivelul model. Acestei etape îi corespund trei niveluri de dezvoltare: adecvat. Caracteristicile generale ale acestei etape sunt: număr redus de activitaţi. incorporarea cunoştinţelor şi aptitudinilor acumulate etc.

au influenţă în stabilirea. donatorii.atunci intervin misiunea şi viziunea. în cadrul structurilor existente şi conform sistemelor adoptate). reflectă raţiunea de a fi a acesteia. Aspiratiile organizaţiei mai oferă şi un context important pentru măsurarea eficacităţii activităţilor sale. dar afectează şi celelalte componente ale modelului capacitaţii organizaţionale. Acestea nu reflectă numai tipurile de programe şi servicii furnizate de organizaţie. De exemplu. viziunii şi obiectivelor sale. Conform studiilor. definesc ceea ce face şi ceea ce nu va face organizaţia. atunci când o organizaţie caută resurse . dar şi alţi factori sunt de asemenea afectat. viziunea şi misiunea sunt. voluntarii. Aceştia. De exemplu. viziunea şi misiunea unei organizaţii poate influenţa capacitatea acesteia de a atrage şi a menţine lideri care-i împărtăşesc obiectivele. acestea trebuie revizuite şi chiar reformulate pe parcursul existenţei organizaţiei. În mod similar.iile organizaţiei pot determina strategiile de relaţionare externă ale acesteia. atunci „diversitatea culturală” ar putea fi un criteriu de evaluare a eficacitaţii programelor sale. deoarece potenţialii finanţatori sau persoanele interesate de angajare sar putea să găsească o potrivire între propriile nevoi şi valori şi cele ale organizaţiei. ceea ce le poate distrage de la a identifica sau observa noi oportunitaţi. viziunii şi scopurilor care direcţionează întreaga activitate a organizaţiei. la rândul lor. principiile care ghidează aspirat. probabil. De exemplu.i. la nivelul conducerii. Desi declaraţiile de viziune şi misiune ale unei organizaţii conţin elemente de perenitate. Aspiraţiile organizaţiei. inspiră şi sensibilizează personalul. dacă o organizaţie are misiunea de a oferi programe pentru o multitudine de grupuri etnice dintr-o comunitate.ASPIRAŢIILE ORGANIZAŢIEI VIZIUNEA MISIUNEA Ansamblul misiunii. De exemplu. menţinerea sau redirecţionarea misiunii organizaţiei. Unele organizaţii tind să se „conserve” în intenţiile lor orginare şi devin încorsetate în activitaţile lor de rutină. organizaţiile care au un mare impact social al activitaţilor sunt cele care se angajează într-o analiză profundă a misiunii.fie sub formă de personal sau financiare . la sfârşitul anului. direct articulate prin intermediul componentei „Conducere”. Analiza misiunii şi a viziunii unei organizaţii reprezintă un bun punct de plecare în evaluarea stadiului şi nevoilor de dezvoltare a capacitaţii organizaţionale. 9 . clarifică prioritaţile şi modul de abordare a activitaţilor (care trebuie furnizate de către resursele umane.

să aibă voinţa de a o realiza. experienţa şi atitudinea colectivă a tuturor persoanelor care conduc organizaţia. fiind dispusi să implementeze acele schimbări posibile şi dorite în organizaţie. acela de a reprezenta interesele generale ale studenţilor. Cu alte cuvinte. Conducerea are o legătură indestructibilă cu misiunea şi viziunea organizaţiei. Este foarte important ca liderii să fie foarte ataşaţi misiunii. Conducerea reprezintă un ingredient esenţial pentru o organizaţie eficientă. O conducere puternică poate contribui la succesul implementării serviciilor şi programelor organizaţiei. Conducătorii din organizaţiile neguvernamentale pot proveni din diverse medii: specialişti. cât şi în cel extern. pun un preţ deosebit pe realizarea excelenţei în performanţele organizaţiei şi resping starea de autosuficienţă şi rigiditatea. voluntari. spune o definiţie. Liderii motivează pe ceilalţi şi creează condiţii pentru defăşurarea activitaţilor.o organizaţie studenţească poate considera că doar organizarea anuală de sărbători studenţeşti limitează scopul său iniţial. stabilind sistemele şi mecanismele pentru atingerea acesteia. precum şi compoziţia. angajamentul. O conducere solidă şi consistentă are efecte importante care se extind asupra celorlalte componente ale modelului capacităţii organizaţionale. aptitudinile. entuziasmul. O reevaluare sau redirecţionare a organizaţiei către misiunea sa reprezintă pasi importanţi în a răspunde la întrebarea „Pentru ce este nevoie de dezvoltarea capacitaţii?”. transferă aceste idealuri în misiunea organizaţiei. membri ai consiliului director sau ai adunării generale. conducerea unei organizaţii asigură direcţii pentru opţiuni între diversele constrângeri şi oportunitati cu care se confruntă organizaţia atât în mediul său intern. să manifeste flexibilitate cu privire la schimbări. Aprecierea capacităţii organizaţiei pentru această componentă vizează cunoştinţele. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI  ADUNAREA GENERALĂ  CONSILIUL DIRECTOR Această componentă se referă la măsura în care o organizaţie are o structură eficientă care să asigure conducerea organizaţiei şi direcţiile generale pentru funcţionarea sa. dar este foarte dificil de definit sau cuprins. Conducătorii au viziune şi pot traduce aceste idealuri în misiunea organizaţiei. Liderii eficienţi contribuie la 10 . Ei sunt vizionari. propriul personal. Conducătorii buni. sprijinul şi orientarea acordate. gradul de implicare.

STRATEGIE GENERALĂ / PLANIFICARE  STRATEGIE GENERALĂ  PLANIFICARE STRATEGICĂ Capacitatea organizaţiei pentru componenta strategie generală / planificare este reprezentată de măsura în care organizaţia dispune de procedurile potrivite pentru elaborarea strategiilor pe termen lung. a membrilor echipei de management. O bună planificare presupune: . experienţă şi imagine. se realizează de către conducerea executivă. rezultatele planificării anterioare . EXECUTIVUL ORGANIZAŢIEI  DIRECTORUL EXECUTIV  ECHIPA DE MANAGEMENT Structural. inclusiv a beneficiarilor serviciilor organizaţiei. Această componentă implică setul coerent de activităţi şi programe care: • urmăresc îndeplinirea aspiraţiilor organizaţiei • definesc mijloacele pentru îndeplinirea aspiraţiilor • pun în valoare competenţele organizaţiei • alocă resurse direcţiilor prioritare 11 .o evaluare a resurselor disponibile . a colaborărilor şi a altor relaţii de lucru care asigură atingerea obiectivelor organizaţiei.conştientizarea factorilor de mediu cu impact asupra organizaţiei . precum şi a activitaţilor care se înscriu în obiectivele şi misiunea organizaţiei. influenţă şi orientare în realizarea schimbărilor. care să îndeplinească aspiraţiile acesteia. Capacitatea organizaţiei pentru componenta executivul organizaţiei se reflectă în cunoştinţele. capacitatea de analiză şi dezvoltare de strategii. experienţa şi atitudinea colectivă a tuturor persoanelor care realizează managementul organizaţiei. Implementarea hotărârilor adunării generale. în mod obiectiv. prestigiului şi reputaţiei organizaţiei în comunitate şi sunt esenţiali în stabilirea parteneriatelor.consolidarea imaginii.implicarea sistematică a factorilor interesaţi.abilitatea de a revizui. Printre acestea se pot menţiona aptitudini manageriale. aptitudinile. ale consiliului director. o organizaţie are nevoie de conducere la orice nivel.

Totuşi nu aceasta reprezintă cheia dezvoltării capacităţii organizaţionale. Resursele reprezintă componenta esenţială şi critică a întregului sistem. Aceasta cu condiţia de a fi bine administrate. Tipurile de resurse întâlnite în cadrul organizaţiei sunt reprezentate de resursele financiare. coerentă cu legislaţia în vigoare şi care protejează interesele şi patrimoniul organizaţiei. Astfel. ci modul în care aceste resurse sunt utilizate. eforturile organizaţiilor de construire a capacităţii se concentrează pe maximizarea acestor resurse. voluntari.  BUGETARE  STRÂNGERE DE FONDURI FINANCIAR / CONTABIL  ACHIZIŢII  CONTABILITATE  AUDIT Resursele financiare reprezintă cel mai important aspect al bagajului de resurse al organizaţiei. O modalitate de a utiliza resursele cu înţelepciune este de a instrui periodic personalul (angajaţi.). de a atrage o conducere competentă şi de a-şi transmite mesajul. umane şi de infrastructură. membri ia consiliului director). personal sau echipamente. deoarece acestea pot afecta procesul de recrutare a resurselor umane şi de achiziţionare a resurselor fizice (echipamente.• contribuie la evidenţierea / punerea în valoare a unicităţii şi specificului organizaţiei • FINANCIAR / CONTABIL RESURSELE ORGANIZAŢIEI • ORGANIZARE / MRU • INFRASTRUCTURĂ Această componentă vizează ansamblul competenţelor care se referă la managementul resurselor organizaţiei. în evaluarea acestui element se are în vedere măsura în care organizaţia obţine sprijinul material necesar pentru realizarea operaţiunilor. 12 . În mod tradiţional. Acestea au o influenţă majoră asupra capacităţii organizaţiei de a-şi îndeplini misiunea. dar şi de a-şi realiza activităţile în comunitate. precum şi abilitatea sa de a utiliza acest sprijin într-o modalitate eficientă. prin alocarea de fonduri. clădiri etc.

Astfel. aptitudinile. Structura organizatorică este forma legală şi managerială care asigură corelarea între conducere şi organizare. precum şi beneficiarii şi alţi factori interesaţi au expertiză. modul de lucru. precum şi coordonarea eforturilor acestora. 13 . în evaluarea acestui element se are în vedere măsura în care membrii structurilor de conducere şi personalul (angajat şi voluntari).Fructificarea oportunităţilor care generează fonduri şi venituri asigură durabilitatea existenţei organizaţiei.  STRUCTURA ORGANIZATORICĂ  POLITICI / PROCEDURI / REGULAMENTE ORGANIZARE / MRU  PERSONAL  CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ  LEGALITATEA ORGANIZAŢIEI Analiza acestui element al capacităţii organizaţionale se referă la cunoştinţele. motivare şi posibilitate de a-şi aduce o contribuţie semnificativă la funcţionarea eficientă a organizaţiei. înregistrare. norme de comporament. Aceasta sprijină sistemele şi resursele umane ale organizaţiei. fiind corelate cu misiunea. este necesară o analiză a următoarelor aspecte: • Clarificarea rolurilor şi a responsabilităţilor membrilor organizaţiei • Dinamica / flexibilitatea / adaptarea grupurilor de lucru şi a indivizilor la roluri şi responsabilităţi. Astfel. programele şi competenţele organizaţiei. strategiile. experienţa şi atitudinea colectivă a tuturor persoanelor care lucrează în şi pentru organizaţie. necesitând şi un sistem complex de urmărire. coordonarea între funcţiunile îndeplinite în organizaţie şi responsabilităţile individuale. raportare şi integrare a acestor tipuri de fonduri în ansambul sistemului financiar al organizaţiei. Cultura reprezintă ansamblul de conexiuni din cadrul organizaţiei care exprimă valorile comune. pe de o parte. Structura unei organizaţii cuprinde totalitatea aranjamentelor care guvernează distribuirea activităţilor în rândul membrilor săi. şi modul de definire şi evaluare a performanţei. pe de altă parte.

VIZIBILITATE. 14 . în cadrul organizaţiei. economice şi de altă natură din mediul său. la implicarea în comunitate şi la reprezentarea intereselor beneficiarilor săi (advocacy). Aceste competenţe ale organizaţiei se analizează din perspectiva contribuţiilor aduse la dezvoltarea capacităţii organizaţionale. În analiza acestui element se pot avea în vedere următoarele aspecte: sediul organizaţiei.INFRASTRUCTURĂ Ansamblul sistemului de administrare şi infrastructură fizică şi tehnologică de care beneficiază organizaţia. precum şi în relaţiile externe ale organizaţiei. necesar pentru a o sprijini din punct de vedere operaţional. SISTEM DE INFORMAŢII PENTRU MANAGEMENT Această componentă se referă la capacitatea organizaţiei de a colecta şi analiza date şi informaţii relevante. de luare a deciziilor. la modalităţile de cooperare cu acestea. dotările cu echipamente. În analiza acestei componente se au în vedere aspectele care se referă la relaţiile pe care le are organizaţia cu alte tipuri de organizaţii şi instituţii (administraţie publică. şi de a integra informaţiile rezultate în procesele de planificare. în funcţie de specificul activităţii. mass media etc. politice.). accesibilitate etc.  ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ  IMPLICARE BENEFICIARI RELAŢII EXTERNE  MASS MEDIA  RELAŢII PUBLICE. mobilier şi alte tipuri de materiale. ÎN COMUNITATE / PROMOVARE  PARTENERIATE ŞI ALIANŢE  ADVOCACY Această componentă arată măsura în care interacţiunea dintre organizaţie şi colaboratorii / clienţii / partenerii externi determină o atitudine corespunzătoare faţă de forţelor sociale.

apropierea şi accesibilitatea emoţională şi fizică a organizaţiei faţă de beneficiarii acesteia. materiale. apreciază şi sprijină activităţile organizaţiei Se mai apreciază şi gradul în care organizaţia integrează aceste activităţi în planurile autorităţilor regionale / locale sau naţionale. a activităţilor de strângere de fonduri şi a reprezentării intereselor benefeciarilor organizaţiei. iau în considerare. formele de exprimare şi transmitere a mesajelor către factorii interesaţi (rapoarte de activitate. a beneficiarilor şi a colaboratorilor (actuali şi potenţiali). se are în vedere eficientizarea formelor de colaborare cu instituţiile mass media în vederea diseminării informaţiilor pentru conştientizarea publicului larg despre activităţile şi succesele organizaţie. pentru schimb de informaţii relevante. Se au în vedere aspectele care se referă la modalitatea prin care organizaţia desfăşoară aceste tipuri de activităţi (programul cu beneficiarii.). . VIZIBILITATE. 15 . ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ Acest element arată măsura în care autorităţile locale / centrale cunosc. Astfel.  RELAŢII PUBLICE. pentru susţinerea şi popularizarea campaniilor de informare şi influenţare a schimbărilor comportamentale pozitive în rândul membrilor comunităţii. PROMOVARE Acest element arată abilitatea organizaţiei de a disemina informaţii pentru a promova activităţile organizaţiei în rândul factorilor interesaţi din comunitate. pentru obţinerea de finanţări şi implementarea de proiecte. broşuri.  IMPLICARE ÎN COMUNITATE / BENEFICIARI Acest element arată măsura în care beneficiarii serviciilor organizaţiei sprijină activ activităţile acesteia. pentru îmbunătăţirea furnizării de servicii către beneficiari. pentru proprii beneficiari. site web etc. apreciată în funcţie de: .)  PARTENERIATE ŞI ALIANŢE Acest element arată măsura în care organizaţia are politici de promovare a parteneriatelor şi a alianţelor.percepţia beneficiarilor că sunt implicaţi în mod real în activităţile organizaţiei. .eforturile organizaţiei de marketing şi de relaţionare externă pentru a-şi face cunoscute activităţile în rândul beneficiarilor săi. Se au în vedere aspectele care se referă la stabilirea de relaţii de colaborare şi parteneriat cu alte organizaţii şi instituţii.  MASS MEDIA Acest element arată abilitatea organizaţiei de a accesa şi utiliza mass media pentru a-şi susţine activităţile. diverse sărbători şi evenimente care pun în valoare organizaţia etc.

precum şi aptitudinile şi calificarea personalului în aplicarea acestora şi în identificarea asistenţei necesare atunci când este nevoie.pentru punerea în comun a resurselor. eficiente.  ADVOCACY Acest element arată capacitatea organizaţiei de a face eforturi deliberate pentru a influenţa politicieni şi reprezentanţi ai administraţiei publice. cu referire la elaborarea sau reformarea politicilor publice locale /naţionale. Se au în vedere aspecte care se referă la eforturile organizaţiei de a proiecta şi conduce astfel de procese de evaluare a nevoilor beneficiarilor. de înaltă calitate şi durabile. Se au în vedere aspecte care se referă la cunoştinţele teoretice.  EXPERTIZA ÎN FURNIZARE PRODUSE / PROGRAME ŞI SERVICII  SPECIFICITATE PROGRAME ŞI SERVICII  DEZVOLTARE PROGRAME  RELEVANŢĂ ŞI INTEGRARE PROGRAME Această componentă se referă la măsura în care produsele şi / sau serviciile pe care organizaţia le furnizează reflectă nevoile beneficiarilor şi sunt corespunzătoare. de a aloca resursele necesare şi de a culege informaţiile necesare privind satisfacţia beneficiarilor acestor servicii. de standarde de performanţă. ale căror decizii pot afecta beneficiarii organizaţiei. metodele şi tehnicile. precum şi la implementarea politicilor existente. de a organiza în detaliu modalitatea de furnizare a serviciilor.  SPECIFICITATE PROGRAME ŞI SERVICII Acest element arată măsura în care programele şi serviciile sunt oferite ca urmare a capacităţii organizaţiei de a evalua nevoile beneficiarilor săi şi de a furniza programe corespunzătoare şi specifice care să răspundă acestor nevoi.  EXPERTIZA ÎN FURNIZARE Acest element arată gradul în care organizaţia dispune de cunoştinţe şi tehnologie în domeniul în care activează. sau pentru orice alt motiv care să sprijine organizaţia în a-şi atinge misiunea. 16 . pentru dezvoltarea de strategii.

 ACTIVITĂŢI GENERATOARE DE VENIT Acest element arată capacitatea organizaţiei de a stabili şi menţine o bază diversificată de resurse.  RELEVANŢĂ ŞI INTEGRARE PROGRAME Acest element arată măsura în care programele şi serviciile oferite sunt bine definite şi se aliniază în totalitate cu misiunea şi obiectivele organizaţiei. precum şi mecanisme de oferire a unor servicii contra cost. Se au în vedere aspecte referitoare la coerenţa ofertei de programe cu strategia generală. reflectate în progresul şi evoluţia acesteia. Se au în vedere aspecte care se referă la eforturile organizaţiei de a se preocupa permanent de posibilitatea de extindere a programelor şi serviciilor furnizate către beneficiari. DEZVOLTARE PROGRAME Acest element arată capacitatea organizaţiei de a evalua nevoile beneficiarilor săi şi de a elabora programe corespunzătoare şi potrivite nevoilor acestora.adaptarea şi modificarea activităţilor. ca răspuns la informaţiile primite (monitorizare) . programelor şi serviciilor furnizate către beneficiari. programelor şi serviciilor sale pe termen lung. Evaluarea este un proces sistematic şi obiectiv. corespunzător nevoilor beneficiarilor. asigurând informaţii prin care se pot identifica problemele şi soluţiona. prin care se apreciază rezultatele obţinute de către organizaţie. în vederea îmbunătăţirii activităţilor sale (evaluare)  DURABILITATE PROGRAME ŞI SERVICII Acest element arată măsura în care organizaţia face eforturi pentru a planifica şi asigura continuitatea activităţilor. ŞI EVALUARE PERFORMANŢE PROGRAME ŞI 17 . precum şi de dezvoltare de programe inovative. pentru asigurarea unei sinergii a tuturor programelor şi serviciilor furnizate beneficiarilor. cu implicarea activă a beneficiarilor în formularea acestor programe. şi după finalizarea unor finanţări sau a altor tipuri de suport. care pot veni de la beneficiari sau parteneri. Se analizează măsura în care organizaţia are mecanisme eficiente pentru: . corespunzător nevoilor acestora. determinându-se totodată şi progresul în implementarea activităţilor.  MONITORIZARE SERVICII Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a informaţiilor cu privire la activităţile organizaţiei.aprecierea rezultatelor şi a impactului general ale programelor sale.

Prin aceasta se garantează şi faptul că eficacitatea maximă a eforturilor de evaluare organizaţională este dovedită prin determinarea diagnosticului şi asumarea soluţiilor de către toţi participanţii la procesul de evaluare (conducere. angajaţi. abordarea participativă determină construirea relaţiilor bazate pe respect şi încredere între membrii organizaţiei. Procesul de autoevaluare organizaţională participativă propus este o parte integrantă a eforturilor de dezvoltare a capacităţii organizaţionale. motivaţia unei astfel de abordări participative se bazează pe faptul că factorii interesaţi sau membrii organizaţiei implicaţi în dezvoltarea propriei organizaţii se angajează în mod real.Se au în vedere aspectele care se referă la eforturile organizaţiei de a analiza piaţa. având în centrul său Instrumentul de autoevaluare organizaţională. dar şi pentru beneficiari. grupurile ţintă şi de a identifica acele tipuri de servicii şi programe care pot fi transformate în activităţi economice aducătoare de venit pentru organizaţie. 18 . Dintr-o perspectivă mai largă. 1. dacă se consideră necesar. voluntari. Practic. beneficiari sau alţi factori interesaţi). personalizat şi cu responsabilitate în stabilirea nivelului la care se găseşte aceasta şi în propunerea soluţiilor corespunzătoare pentru problemele cu care se confruntă organizaţia. 2. care ar putea asista organizaţia în determinarea unui diagnostic corect. precum şi dintre aceştia şi un eventual consultant extern. PROCESUL DE AUTOEVALUARE PARTICIPATIVĂ Procesul de autoevaluare organizaţională propus în această lucrare este un process participativ şi Instrumentul de autoevaluare organizaţionaă aferent este destinat organizaţiilor care sunt hotărâte să se implice într-un astfel de proces de schimbare şi dezvoltare organizaţională.

Ipotezele cercetării: În cadrul cercetării s-a pornit de la următoarele ipoteze:  Membrii organizaţiei sunt capabili să ofere date suficiente pentru a se efectua o diagnoză utilă a capacităţii organizaţionale a Facultăţii de Psihologie din cadrul Universităţii Tibiscus din Timişoara.2.3.  Există diferenţe între percepţia nivelului de dezvoltare organizaţională a cadrelor de conducere faţă de cele ale noilor veniţi în organizaţie. S-a ales ca eşantion aplicarea doar la cele 12 cadre didactice titulare deoarece s-a considerat că percepţia acestora faţă de cadrele didactice asociate este mai relevant din punctual de vedere al diagnozei organizaţionale.4. Prezentarea eşantionului Eşantionul pe care se face cercetarea este compus din cadrele didactice ale Facultăţii de Psihologie din cadrul Universităţii Tibiscus din Timişoara. . 2.  Realizarea unei comparaţii percepţia capacităţii organizaţionale dintre membrii cu funcţie de conducere în organizaţie şi cei nou veniţi. Obiectivele cercetării Lucrarea de faţă are ca obiective:  Aplicarea unui chestionar de autoevaluare organizaţională membrilor organizaţiei Facultatea de Psihologie a Universităţii Tibiscus.CAPITOLUL II METODOLOGIA DE CERCETARE 2. 19 .  Realizarea unei diagnoze a capacităţii organizaţionale a Facultăţii de Psihologie din cadrul Universităţii Tibiscus din Timişoara.1. Scopul Scopul cercetării este acela de a realiza o diagnoză a capacităţii organizaţionale a Facultăţii de Psihologie din cadrul Universităţii Tibiscus din Timişoara folosind un instrument de autoevaluare organizaţională de tipul chestionarului autoadministrat. 2. 2.

a capacităţii organizaţionale int-o fază ulterioară a 2. Pentru evaluarea fiecărui indicator de succes a fost concepută o scală. 20 . Totodată.5. Componente şi elemente privind autoevaluarea capacităţii organizaţiei. fundaţii şi federaţii. Prezentarea instrumentului de autoevaluare organizaţională Instrumentul de autoevaluare organizaţională propus în cadrul acestei lucrări este menit să sprijine organizaţiile neguvernamentale româneşti să-şi îmbunătăţească capacitatea şi performanţele. prestatoare de servicii. elementele menţionate se referă la aspecte generale privind organizaţiile neguvernamentale. Acest instrument trebuie utilizat în conexiune cu modelul grafic prezentat în Fig. La baza elaborării acestui Instrument de autoevaluare se află o imagine organizaţională conturată distinct pe componente şi elemente esenţiale. Prezentul Instrument de autoevaluare oferă membrilor organizaţiei cu responsabilităţi în dezvoltarea organizaţională posibilitatea de a analiza şi a aprecia capacitatea organizaţiei sau a stadiului său actual de dezvoltare. constituind astfel enunţurile indicatorilor de succes. pentru a acoperi întreaga gamă existentă în societatea civilă din România (asociaţii. care arată clar aspectele anatomice ale organizaţiei care trebuie analizate şi evaluate în vederea stabilirii unui diagnostic privind stadiul de dezvoltare a organizaţiei. respectiv de utilitate publică. donatoare.).Cadrele didactice asociate si beneficiarii serviciilor oferite de Facultatea de Psihologie pot fi luaţi în calcul pentru o diagnoză procesului de evaluare. cu ajutorul căreia cel care completează individual Instrumentul de autoevaluare apreciază măsura în care respectiva afirmaţie corespunde situaţiei actuale a organizaţiei. 1 . ce marchează şi legăturile şi interdependenţa dintre acestea. a căror evaluare să poată determina stabilirea unor diagnostice corecte şi posibilitatea intervenirii directe şi eficiente în zona deficitară pentru dezvoltarea organizaţiei Fiecare componentă conţine o serie de elemente care descriu ceea ce este caracteristic acesteia şi care se măsoară cu ajutorul acestui Instrument de autoevaluare. intermediare etc. Pentru fiecare dintre aceste componente şi elemente s-au gândit indicatori de succes.

COMPLETAREA INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAŢIONALĂ Instrumentul de autoevaluare organizaţională se completează individual şi cu responsabilitate de către fiecare evaluator. membrii echipei de lucru procesează fiecare formular conform scalei de evaluare (Fig. Utilizarea Instrumentului de autoevaluare a capacităţii organizaţiei este aferentă unui procedeu de măsurare a potenţialului existent al organizaţiei şi sprijină identificarea domeniilor unde organizaţia are nevoie de îmbunătăţire şi eficientizare. ale componentelor şi elementelor sale în comparaţie cu standardul şi indicatorii de succes consacraţi. Enunţul viziunii exprimă clar dezideratele existenţei organizaţiei 2. marcând cu X aprecierea proprie asupra afirmaţiilor (indicatorii de succes) ce corespund componentelor şi elementelor capacităţii organizaţiei (Fig. utitilizarea Instrumentului de autoevaluare conducând la identificarea punctelor tari şi slabe ale organizaţiei.Diagnosticarea sau identificarea stadiului de dezvoltare a organizaţiei se poate realiza astfel atât pentru fiecare componentă. 21 . Membrii organizaţiei au o înţelegere comună asupra a ceea ce vrea să devină sau să realizeze organizaţia 4. 2 EXEMPLU DE COMPLETARE INDIVIDUALĂ A INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAŢIONALĂ PROCESAREA REZULTATELOR APLICĂRII INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAŢIONALĂ După completarea de către evaluatori a formularului de evaluare. Valorile organizaţiei sunt coerente cu viziunea 3. 3). Viziunea este folosită frecvent de membrii organizaţiei pentru a stabili priorităţile şi a direcţiona acţiunile acesteia X X X X Fig. cât şi per total. COMPONENTE / ELEMENTE / INDICATORI DE SUCCES Dezacord total / Nu se aplică Dezacord Indecis/ Parţial de acord De acord Total de acord ASPIRAŢIILE VIZIUNEA 1. la nivelul întregii organizaţii. 2).

Valorile organizaţiei sunt coerente cu viziunea 3. membrii echipei de lucru procesează fiecare formular de evaluare calculând mediile pentru fiecare element şi componentă. se va înlocui fiecare notare cu X a evaluatorului cu nota corespunzătoare scalei grilei de evaluare (Fig.Astfel.5 şi a 0 22 . Membrii organizaţiei au o înţelegere comună asupra a ceea ce vrea să devină sau să realizeze organizaţia 0 0 0 1 1 1 2 3 3 3 4 4 4 2 2 1 2 3 4 4. 4) 0 DEZACORD TOTAL / NU SE APLICĂ INDICATOR DE SUCCES (AFIRMAŢIE) 1 2 3 DE ACORD 4 TOTAL DE ACORD PARŢIAL DEZACORD DE ACORD / INDECIS Fig. Enun^ul viziunii exprimă clar dezideratele existent. Corespunzător scalei din Fig. Viziunea este folosită frecvent de membrii organizaţiei pentru a stabili priorităţile §i a direcţiona acţiunile acesteia Fig.ei organizaţiei 2. 3 SCALA GRILEI DE EVALUARE A ELEMENTELOR COMPONENTE / ELEMENTE / INDICATORI DE SUCCES Dezacord total / Nu se aplică Dezacord Indecis/ Parţial de acord De acord Total de acord ASPIRAŢIILE VIZIUNEA 1. 4 EXEMPLU DE PROCESARE / COMPLETARE INDIVIDUALĂ A INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAŢIONALĂ În continuare.

5 . 6 EXEMPLU DE PROCESARE / INTERPRETARE INDIVIDUALĂ A 1. 2.67] (2. 3] (3 .67 .5] (0.5] (1. 2. 3. 4] STADIU INIŢIAL DE DEZVOLTARE STADIU INCIPIENT DE DEZVOLTARE ÎN CURS DE DEZVOLTARE ÎN EVOLUŢIE NIVEL ADECVAT DE DEZVOLTARE NIVEL MATUR DE DEZVOLTARE NIVEL EVOLUAT DE DEZVOLTARE NIVEL SUPERIOR DE DEZVOLTARE NIVEL MODEL DE DEZVOLTARE Fig 5 SCALA DE EVALUARE A UNEI ORGANIZAŢII COMPONENTE / ELEMENTE Dezac Dezac Indecis / De Total STADIU / / ord ord Parţial acord de NIVEL DE INDICATORI DE SUCCES total de acord DEZVOLTARE acord ASPIRAŢIILE VIZIUNEA 1.75 (3. (0 – 0. pe baza propriei aprecieri (Fig. Viziunea este folosită frecvent de membrii organizaţiei pentru a stabili priorităţile şi a direcţiona acţiunile acesteia EVALUAREA VIZIUNII 0 0 0 1 1 1 2 3 3 3 4 4 ÎN EVOLUŢIE 4 ÎN EVOLUŢIE 0 1 2 3 4 STADIU INIŢIAL DE DEZVOLTARE ÎN EVOLUŢIE NIVEL EVOLUAT DE DEZVOLTARE 2 2 Fig. Membrii organizaţiei au o înţelegere comună asupra a ceea ce vrea să devină sau să realizeze organizaţia 4.5 . Enunţul viziunii exprimă clardezideratele existenţei organizaţiei 2. 1] (1 .mediei rezultate se poate determina diagnosticul dat de către fiecare evaluator. Valorile organizaţiei sunt coerente cu viziunea 3.33] (2. 1.33 . 6).75 . 2] (2 .75 INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAŢIONALĂ 23 .

Viziunea este folosită frecvent de membrii organizaţiei pentru a stabili priorităţile şi a direcţiona acţiunile acesteia EVALUAREA VIZIUNII MEDIA STADIU / NIVEL DE DEZVOLTARE 2. se recomandă utilizarea Centralizatorului Instrumentului de autoevaluare în format Excel. stabilirea diagnosticului şi propunerea soluţiilor. echipa de lucru va marca în cadrul fiecărei componente punctele tari şi. doar această centralizare finală a evaluărilor individuale păstrând confidenţialitatea aprecierilor fiecărui evaluator în parte.5 2 nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare în evoluţie 2. completate de către evaluatori. 7 EXEMPLU DE PROCESARE / INTERPRETARE A INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAŢIONALĂ Este recomandat ca în faza următoare. dar şi media globală a organizaţiei. În final. stabilirea diagnosticului şi propunerea soluţiilor. 24 . Astfel se obţin mediile generale pe elemente şi componente. Membrii organizaţiei au o înţelegere comună asupra a ceea ce vrea să devină sau să realizeze organizaţia 4. Pentru asigurarea corectitudinii calculelor.INTERPRETAREA REZULTATELOR ŞI STABILIREA DIAGNOSTICULUI Pasul următor începe cu centralizarea de către echipa de lucru a tuturor mediilor rezultate în urma procesării formularelor individuale. Componente / Elemente / Indicatori de Succes aspiraţiile organizaţiei Viziunea 1. respectiv. precum şi stadiile sau nivelurile de dezvoltare aferente.13 nivel adecvat de dezvoltare 2. Pe baza scalei de evaluare a dezvoltării unei organizaţii şi a corespondenţei dintre stadiul / nivelul de dezvoltare şi diagnosticul aferent se trece la interpretarea rezultatelor şi comentarea acestora.5 2.28 nivel matur de dezvoltare Fig. punctele slabe ale fiecăreia (Fig. Enunţul viziunii exprimă clar dezideratele existenţei organizaţiei 2. 7). echipa de lucru să prezinte pentru interpretarea rezultatelor şi comentarea acestora. Valorile organizaţiei sunt coerente cu viziunea 3.

Interpretarea rezultatelor şi comentarea acestora. Nu există o înţelegere comună asupra de viitoare a dezvoltare evoluţiei organizaţiei. nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare în evoluţie EXEMPLU DE DIAGNOSTICARE CU AJUTORUL INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAŢIONALĂ 2.6.28 Viziunea organizaţiei exprimă deziderate care nu sunt însuşite şi împărtăşite decât parţial de membrii fapt ce duce la nefolosirea ei in stabilirea priorităţilor. Valorile organizaţiei sunt coerente cu viziunea 7. Viziunea este folosită frecvent de membrii organizaţiei pentru a stabili priorităţile şi a direcţiona acţiunile acesteia 2.5 2. stabilirea diagnosticului şi propunerea soluţiilor se realizează într-un cadru mai larg. Enunţul viziunii exprimă clar dezideratele existenţei organizaţiei 6. Setul de valori organizaţionale este considerat funcţional dar nivel adecvat perfectibil. Procedura de lucru S-a multiplicat Instrumentul de autoevaluare intr-un număr de 12 exemplare.8 . în cadrul unor întâlniri de lucru împreună cu toţi evaluatorii. fiecare exemplar fiind însoţit de o scurtă prezentare a instrumentului cu scopul urmărit şi de fig. S-a subliniat că aplicabilitatea 25 . Membrii organizaţiei au o înţelegere comună asupra a ceea ce vrea să devină sau să realizeze organizaţia 8.5 2 2. Din cel 12 cadre didactice o persoană a refuzat să completeze instrumentul de autoevaluare nefiind de acord cu aplicarea lui la o organizaţie universitară. precum şi cu alţi factori interesaţi. conducerea şi executivul organizaţiei. Se impune dezvoltarea de programe de construire a unei echipe cu înţelegere comună privind viitorul organizaţiei. Componente / Elemente / Indicatori de Succes MEDIA STADIU / NIVEL DE DEZVOLTA RE DIAGNOSTIC / COMENTARII aspiraţiile organizaţiei Viziunea 5. 8 2. 1 pentru a se evidenţia corect scopul urmărit.13 EVALUAREA VIZIUNII Fig. Stabilirea diagnosticului şi propunerea soluţiilor sunt exemplificate în Fig.

26 . O persoană nu a primit instrumental deoarece nu avea cursuri şi nu a putut fi găsită în timp util. Instrumentul a fost luat de fiecare cadru didactic şi a fost completat individual cînd a dorit. După completare instrumentele au fost returnate. De menţionat că doar 5 cadre didactice au completat rubricile referitoare la nume şi funcţie ocupată în cadrul organizaţiei. Din cele 10 instrumente acceptate am primit completate un număr de 8 care au fost prelucrate şi interpretate după cum se detaliază în capitolul următor.generală a itemilor duce la confuzii şi că trebuie adaptat specificului instituţional.

13 2.5 2 2. Membrii organizaţiei au o înţelegere comună asupra a ceea ce vrea să devină sau să realizeze organizaţia 12. Enunţul misiunii exprimă clar raţiunea existenţei organizaţiei 2.28 3.25 Viziunea organizaţiei exprimă deziderate care nu sunt însuşite şi împărtăşite decât parţial de membrii fapt ce duce la nefolosirea ei in stabilirea priorităţilor. Viziunea este folosită frecvent de membrii organizaţiei pentru a stabili priorităţile şi a direcţiona acţiunile acesteia EVALUAREA VIZIUNII Misiunea 1. Membrii organizaţiei reflectă în activităţile lor misiunea acesteia 4. Nu există o înţelegere comună asupra evoluţiei viitoare a organizaţiei.75 2.25 EVALUAREA MISIUNII EVALUAREA ASPIRATIILOR 2.75 2. Se impune dezvoltarea de nivel adecvat programe de construire a unei echipe cu înţelegere comună de dezvoltare privind viitorul organizaţiei. adecvat Nu se consideră că nu toţi membri de organizaţiei reflectă în activităţile dezvoltare lor misiunea organizaţiei. Misiunea este coerentă cu necesităţile beneficiarilor 2.CAPITOLUL 3 PRELUCRAREA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR AUTOEVALUAREA ORGANIZAŢIEI Componente / Elemente / Indicatori MEDIA STADIU / DIAGNOSTIC / COMENTARII de Succes NIVEL DE DEZVOLTA RE aspiraţiile organizaţiei Viziunea 9. nivel Misiunea nu este însuşită de toţi evoluat de membrii organizaţiei fapt ce duce dezvoltare la nepromovarea ei către nivel beneficiari şi la apariţia de adecvat discrepanţe şi decalaje între de misiunea asumată şi nevoia dezvoltare beneficiarilor. Misiunea este însuşită de către toţi membrii organizaţiei 3. Misiunea descrie o realitate specifică.5 2. nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare în evoluţie Misiunea este percepută ca exprimând clar raţiunea organizaţiei fiind considerată ca o oglindă a realităţilor specifice în concordanţă cu scopul şi valorile promovate de organizaţie care se află doar în raport adecvat cu nivel necesităţile beneficiarilor.25 2. Valorile organizaţiei sunt coerente cu viziunea 11. reflectând valorile şi scopul organizaţiei 5. Setul de valori organizaţionale este considerat funcţional dar perfectibil. Enunţul viziunii exprimă clar dezideratele existenţei organizaţiei 10.37 27 .45 2. nivel matur de dezvoltare nivel superior de dezvoltare în evoluţie nivel matur de dezvoltare 1.

Membrii adunării generale posedă o experienţă sau o expertiză foarte bogată în domeniile de activitate ale organizaţiei sau sunt lideri de opinie 2. Adunarea generală se implică şi sprijină stabilirea strategiei şi a obiectivelor generale ale organizaţiei 13. dezvoltare Carenţe pot fi identificate la nivelul sprijinului oferit echipei de management. Adunarea generală exercită o monitorizare sistematică asupra consiliului director şi a cenzorului / comisiei de cenzori 3.88 1.25 28 . Membrii consiliului director sunt credibili. Se impune realizarea unor de de stimulare a dezvoltare programe ADUNARII nivel Adunarea generală este percepută matur de ca fiind un organ colectiv ce dezvoltare funţionează pe baza unor principii democratice cu decizii luate în în evoluţie mod participativ pe baza unor mecanisme funcţionale dar perfectibile. Se propune dezvoltarea de programe de formare a nivel membrilor adunării generale în matur de procesele democraţiei dezvoltare participative cu implicarea beneficiarilor în proces pentru definirea obiectivelor strategice nivel adecvat de dezvoltare 2. având credibilitate şi ţinută morală cu nivel matur de disponibilitate de a investi timp şi dezvoltare energie în organizaţie. Membrii consiliului director au experienţa şi expertiza foarte bogate (experţi în domeniile de activitate ale organizaţiei sau lideri de opinie) 2. au ţinută morală şi sunt reprezentativi pentru soluţionarea necesităţilor beneficiarilor 3. nu există un calendar clar al activităţilor şi nu se implică în realizarea în evoluţie strategiilor de dezvoltare sau acţiune.63 1. Nu se exercită din partea organului colectiv o monitorizare în evoluţie a executivului. Adunarea generală are un calendar planificat al întâlnirilor.88 1. fiind promotorul acesteia în comunitate 5.63 nivel Consiliul director este perceput ca matur de aflându-se la un nivel adecvat de dezvoltare dezoltare fiind matur la nivelul experienţei. Adunarea generală funcţionează pe baza unor reguli democratice şi deciziile se iau în cadrul unui proces participativ EVALUAREA GENERALE consiliul director 1.conducerea organizaţiei adunarea generală 1.88 2. Există o mare deschidere a membrilor consiliului director de a investi timp şi energie în cunoaşterea activităţilor şi a problemelor cu care se confruntă organizaţia 4.38 2.5 2. Consiliul director oferă sprijin foarte consistent şi orientare echipei de management 2. dezvoltare Nu există colaborare între consiliul director şi echipa managerială nefiind clar definite nivel adecvat rolurile şi responsabilităţile. pe care-l respectă 4. expertizei.5 2.13 2. promovând misiunea în comunitate şi participând activ la identificarea nivel matur de şi atragerea de noi resurse. Consiliul director manifestă un interes foarte mare faţă de succesul.38 2. misunea şi viziunea organizaţiei. la implicarea în formularea direcţiilor şi luarea nivel matur de deciziilor.

Comunică eficient şi motivează personalul şi colaboratorii 5. Colaborarea între consiliul director şi echipa de management se bazează pe respect reciproc.31 2.25 2.75 2. Lucrează colaborativ cu consiliul director şi cu întreg personalul 3.63 2. Consiliul director se implică activ în formularea direcţiilor şi a deciziilor strategice şi este folosit ca resursă strategică 7. Conduce schimbările pozitive în organizaţie şi sprijină organizaţia în efortul de a promova schimbarea 4. propune realizarea unor dezvoltare Se 29 .88 nivel Directorul executiv este perceput ca evoluat de fiind la un nivel evoluat de dezvoltare dezvoltare având ca puncte tari: nivel  Entuziasm evoluat de  Angajament dezvoltare  Aducator de schimbări nivel pozitive evoluat de  Capacitate de planificare dezvoltare strategică nivel  Capacitate de analiză adecvat de financiară şi de risc dezvoltare  Credibilitate ridicată nivel matur Punctele slabe identificate sunt: de  Nu ransferă luarea şi dezvoltare implementarea deciziilor  Nu ecaută oportunităţi de nivel matur dezvoltare şi promovare a de personalului din subordine dezvoltare  Nu se implică în mod constant nivel matur în activităţi de creştere a de impactului activităţilor dezvoltare organizaţiei  Nu anticipează (sau nu nivel matur comunică) riscuri posibile de Cel mai slab punct identificat este dezvoltare faptul că nu comunică eficient şi nu nivel evoluat de motivează personalul. Identifică şi creează oportunităţi pentru a promova dezvoltarea personalului 7.75 mediu şi lung ţinând cont atât de viziunea şi misiunea organizaţiei cât în evoluţie şi de nevoia de dezvoltare a serviciilor cerute de către beneficiari. Anticipează posibilele probleme şi riscuri în „foaia de parcurs” a organizaţiei 9. Este capabil să transfere responsabilitatea pentru luarea deciziilor şi sprijină implementarea acestora 6. Este preocupat în mod constant de identificarea de noi oportunităţi de creştere a impactului activităţilor organizaţiei 8.6.5 2.5 2. delimitarea clară a rolurilor şi a responsabilităţilor. nivel matur de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare 2.75 2.75 2. angajament şi apreciere reciprocă 8.63 2. de analiză SWOT a organizaţiei care să permită implementarea unei strategii de dezvoltare pe termen 1.22 2.63 2. Directorul executiv manifestă entuziasm şi angajament faţă de misiunea şi viziunea organizaţiei 2. Are capacitatea de a dezvolta strategii organizaţionale 2 nivel adecvat de dezvoltare proceselor de comunicare. Consiliul director participă la identificarea şi atragerea de noi resurse EVALUAREA CONSILIULUI DIRECTOR EVALUAREA CONDUCERII ORGANIZATIEI executivul organizaţiei DIRECTORUL EXECUTIV 1.

Este adecvată funcţionării eficiente a organizaţiei.70 nivel evoluat de dezvoltare nivel matur Echipa de management este de percepută ca aflându-se la un nivel dezvoltare adecvat de dezoltare având ca si puncte tari: nivel matur  Entuziasm faţă de misiunea de organizaţiei dezvoltare  Este multidiciplinară  Colaborează eficient cu nivel personalul adecvat de dezvoltare Punctele slabe:  Rolurile manageriale nu sunt nivel clar definite în cadrul echipei adecvat de  Nu există colaborare eficientă dezvoltare cu directorul executiv  Nu are iniţiativă de a dezvolta în evoluţie noi activităţi în organizaţie Cel mai vulnerabil punct este nivel dependenţa de directorul executiv adecvat de fără care nu-şi poate planifica şi dezvoltare implementa propriile obiective.10.25 nivel matur de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare Strategia generală a organizaţiei este percepută ca find la un nivel adecvat de dezvoltare deoarece este operaţională şi este la dispozitia membrilor în formă scrisă.27 2. Are capacitatea de analiză financiară şi ştie implicaţiile financiare ale deciziilor pe care le ia 11. Strategia generală este clară.38 2. Echipa de management colaborează eficient cu personalul 2. nivel matur Se recomandă realizarea unor manuale de proceduri manageriale şi de dezvoltare a unor instrumente de evaluare a activităţii de management. Organizaţia are o strategie generală redactată.25 2 2. având aptitudini / cunoştinţe excelente în multe domenii de activitate 3.13 2. Strategia nu este percepută ca un 30 .88 3 nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare programe de team-building cu jocuri de rol pe planificare strategică şi comunicare pentru înţelegerea mai corectă a rolurilor organizaţionale.36 2. Are iniţiativă în a dezvolta noi activităţi în cadrul organizaţiei 7. Lucrează colaborativ cu directorul executiv 5. Echipa de management manifestă entuziasm şi angajament faţă de misiunea şi viziunea organizaţiei 2. realistă şi coerentă cu misiunea şi viziunea organizaţiei 2.63 2. operaţională şi acceptată de către toţi membrii organizaţiei 2. nivel adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 2. 2.13 2. Are credibilitate morală şi profesională în sectorul în care / pentru care organizaţia îşi desfăşoară activitatea EVALUAREA DIRECTORULUI EXECUTIV echipa de management 1. atingând obiectivele de care este responsabilă 6. membrii acesteia îndeplinind roluri manageriale specializate bine definite 4.38 EVALUAREA ECHIPEI DE MANAGEMENT EVALUAREA EXECUTIVULUI ORGANIZATIEI EVALUAREA CONDUCERII SI A EXECUTIVULUI strategie generală / planificare STRATEGIE GENERALĂ 1.38 2. Funcţionează eficient şi în lipsa directorului executiv.49 2. Echipa de management este multidisciplinară şi capabilă.

Există planuri financiare anuale.88 care reflectă obiectivele organizaţiei 3.25 2. Bugetele pe departamente din cadrul 1. Strategia generală ghidează activităţile de zi cu zi ale membrilor organizaţiei 2 ghid al activităţilor zilnice şi este considerată ca find moderat de realistă. 1. Planul strategic se monitorizează şi se adaptează la circumstanţe 2. în curs de Nu sunt monitorizate şi evaluate dezvoltare performanţele legate de buget.25 1. 31 . Apare ca necesitate reevaluarea strategiei prin metode participative.88 2 2. cu implicarea activă a membrilor de la toate nivelurile organizaţiei şi a altor factori interesaţi 3. Planul strategic este folosit pentru ghidarea activităţilor organizaţiei şi a deciziilor conducerii nivel Planificarea strategică este un punct adecvat de slab al organizaţiei prezentand dezvoltare carenţe la:  Lipsa monitorizării şi infexibilitatea planificării în evoluţie existente  Nefolosirea planului strategic în ghidarea activităţilor în evoluţie organizaţiei nivel  Planul de deyvoltare este adecvat de perceput parţial ca realist şi dezvoltare concret  Nu se face o planificare strategică participativă nivel  Nu este realizată periodic adecvat de Se impune elaborarea unor dezvoltare metodologii de lucru cu implicarea membrilor organizaţiei în procesul de planificare strategică nivel adecvat de dezvoltare EVALUAREA STRATEGICE EVALUARE PLANIFICARII 2.16 nivel adecvat de dezvoltare PLANIFICARE STRATEGICA resursele organizaţiei financiar / contabil bugetarea 1. Organizaţia are un plan strategic de dezvoltare pe termen mediu / lung. Planificarea strategică se realizează periodic 4.3. concret şi realist 2.13 bugetului general sunt corespunzătoare nivel Nu există bugete pe departamente în adecvat de cadrul bugetului general.10 STRATEGIE / 2. dezvoltare Bugetul nu este folosit ca un instrument strategic în concordanţă în evoluţie cu obiectivele planificate. foarte solide şi actualizate periodic 2.25 2. clară şi coerentă cu în evoluţie misiunea. Planificarea strategică se face participativ.21 planificare strategică 1. nivel adecvat de dezvoltare EVALUAREA GENERALE STRATEGIEI 2.13 5. Bugetul este un instrument strategic.

75 7.75 1. având în vedere şi asigurarea eficienţei cheltuielilor 3.38 2. Există un sistem de evidenţă. de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare 2.13 2 1. Organizaţia are o strategie eficientă de strângere de fonduri 2. în funcţie de categorii.25 32 . priorităţi 2. dezvoltare Nu există: nivel  O strategie eficientă de strângere de fonduri adecvat de dezvoltare  O persoană responsabilă cu nivel strângerea de fonduri adecvat de  Participarea membrilor dezvoltare organizaţiei la stângere de fonduri în evoluţie Sunt în fază incipientă mecanismele de oferire a serviciilor contra cost si în curs de există suspiciunea neraportării dezvoltare modului în care sunt cheltuite fondurile catre membrii organizaţiei. Poate că o mai mare transparenţă a procesului de identificare a nevoilor – atragerea resurselor – cheltuirea în evoluţie eficientă – raportarea efectelor ar duce la implicarea mai activă a membrilor în acest proces important pentru accelerarea dezvoltării în evoluţie 2. Există capacitatea de a dezvolta propuneri de proiecte şi de a le înainta spre finanţare 4.38 Există planuri financiare anuale care sunt percepute ca find doar la un nivel adecvat de utilizare. Organizaţia accesează şi utilizează resurse financiare diversificate pentru implementarea activităţilor sale 5. necesităţi. dezvoltare Este necesară o procedură nivel matur transparentă de evaluare a nevoilor şi de repartizare a resurselor.25 2. în evoluţie în curs de Cel mai slab punct al organizaţiei dezvoltare aflată la un nivel adecvat doar la capacitatea de a scrie proiecte şi de a în curs de utiliza bani din surse diverse.63 2.75 4. reînnoire şi casare a mijloacelor fixe. în concordanţă cu misiunea organizaţiei 6. Performanţele legate de buget sunt monitorizate îndeaproape şi evaluate sistematic EVALUAREA BUGETARII strângerea de fonduri 1. Fondurile accesate sunt utilizate şi raportate în mod transparent EVALUAREA STRANGERII DE FONDURI achiziţii 1. În organizaţie există o persoană / un departament care are ca responsabilitate strângerea de fonduri 3. Toţi membrii organizaţiei participă la activităţi privind strângerea de fonduri 1.75 în evoluţie Nivel perceput ca adecvat de dezvoltare fiind matur la nivelul legalităţii achiziţiei şi a evidenţelor nivel matur prezentând carenţe la achiziţia în de concordanţă cu nevoile reale.13 1. Organizaţia are un sistem operaţional de achiziţii.25 1. Achiziţiile se realizează pe baza unor proceduri legale şi a condiţiilor impuse de finanţator.70 1. stocare. a bunurilor şi a echipamentelor EVALUARE ACHIZITII 1.1. în evoluţie Bugetul este unul din cele mai slabe punte ale organizaţiei şi se impune o mai bună elaborare şi utilizare a lui în scop strategic. Există mecanisme funcţionale de oferire de servicii contra cost.

63 nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 2 2 Structura organizatorică este clar definită cu departamente având roluri formalizate. fără a îngrădi iniţiativa şi creativitatea persoanei de a contribui la dezvoltarea organizaţiei EVALUARE STRUCTURA ORGANIZATORICA 2. completă şi reflectă optim realitatea actuală 3. nivel Nu se stie la nivelul membrilor adecvat de organizaţiei care este starea reală a dezvoltare gestiunii. Rapoartele contabile sunt actualizate. Organizaţia are proceduri clare de contabilitate în concordanţă cu cerinţele legislative 2.4 nivel matur de dezvoltare 33 .75 2. nivel adecvat de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare 2. Toate persoanele au fişe de post bine definite 5. Nu toţi membri organizaţiei respectă procedurile contabile şi rezultatele contabile nu sunt actualizate şi prezentate periodic membrilor. Fişa de post cuprinde descrierea precisă a postului.38 2.63 2. clare şi complementare 2.25 nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare Contabilitatea este organizată comform legislaţiei cu un sistem integrat de înregistrare a veniturilor şi cheltuielilor. programe şi servicii 3. Există posturi pentru toate rolurile din organizaţie 4. Organigrama este funcţională.61 2. organizaţia ne având datorii la stat EVALUAREA AUDITULUI EVALUARE FINANCIAR / CONTABIL organizare / managementul resurselor umane structura organizatorică 1. Există un sistem integrat de înregistrare a veniturilor şi cheltuielilor pe proiecte. Toate departamentele organizaţiei au roluri şi responsabilităţi formalizate.37 2.5 nivel matur de dezvoltare nivel matur Auditul este efectuat periodic fiind de perceput la un nivel matur de dezvoltare dezvoltare cu un grad sporit de încredre în legalitatea auditorilor. Există o deficienţă la fişele de post în evoluţie care nu sunt percepute ca fiind bine definite şi stimulative. clare şi complementare. cu o organigramă funcţională şi un grad de acoperire satisfăcător a rolurilor din cadrul organizaţiei.contabilitatea 1.08 2.32 2. Toţi membrii organizaţiei respectă procedurile contabile EVALUAREA CONTABILITATII audit 1.13 2. Rapoartele de audit / rapoartele de gestiune sunt favorabile. 2.25 2. Se impune evaluarea fişelor de post şi în evoluţie adaptarea lor nevoilor organizaţiei 2. Organizaţia beneficiază de verificare financiară periodică 2. reflectând rezultatele curente ale organizaţiei 4.

Organizaţia oferă oportunităţi egale de dezvoltare tuturor membrilor săi 6.5 în curs de dezvoltare 1.63 1. bazat pe performanţă.13 3. Organizaţia sprijină participarea personalului la programe de training în domenii relevante pentru activităţile curente sau pentru dezvoltarea unor noi activităţi 5. procedurilor şi regulamentelor interne ale organizaţiei. Organizaţia are proceduri eficiente de management al conflictelor EVALUARE POLITICI / PROCEDURI / REGULAMENTE personalul organizaţiei 1. opţiuni atractive de dezvoltare a carierei. prime etc.14 în curs de dezvoltare 2. Angajaţii au aptitudini şi experienţe diverse.63 2 34 . Angajaţii reprezintă o sursă de idei pentru dezvoltarea organizaţiei şi pentru abordări inovatoare 4. Există proceduri bine stabilite de recrutare şi dezvoltare personal 3. care le permit să ducă la îndeplinire roluri şi responsabilităţi diferite 3. Organizaţia are o procedură clară şi transparentă de corectare a performanţelor nesatisfăcătoare ale personalului 8.25 2. fiind încurajată diversitatea 7.13 nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare 1. Exista un sistem clar.5 în curs de dezvoltare 2. La un nivel nesatisfăcător se află:  Sistemul de motivare a muncii  Sistemul de participare la formare profesională  Sitemul de participare la traininguri considerate relevante de către membrii organizaţiei  Nu există o procedură de management al conflictelor Se impune dezvoltarea procedurilor percepute ca inexistente şi consolidarea celor aflate la nivel superior de dezvoltare. oportunităţi de promovare. Angajaţii manifestă seriozitate şi responsabilitate faţă de misiunea şi viziunea organizaţiei 2. acceptat şi transparent de stimulare / motivare (include salariu competitiv.75 2.5 2. Există practici nediscriminatorii la nivelul politicii de personal. Voluntarii manifestă entuziasm şi angajament faţă de misiunea şi viziunea organizaţiei 3.) 4. La un nivel superior de dezvoltare se află:  Procedurile de recrutare  Politica de personal Este percepută la nivel matur politica nediscriminatorie de personal. În evoluţie se află procedura de penalizare a personalului în caz de performanţe slabe. nivel adecvat de dezvoltare nivel Membrii organizaţiei se autopercep adecvat de ca find: dezvoltare  Cu aptitudini şi experienţe diverse putând îndeplini nivel multiple roluri evoluat de dezvoltare  Sunt o sursă importantă de idei novatoare nivel matur  Capabili şi responsabili de ade si autoanaliza propriile dezvoltare performanţe  Capabili de a elabora în evoluţie propuneri de îmbunătăţire a 2.13 nivel adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare în evoluţie 1. Există o politică de personal coerentă cu performanţele cerute de programele şi serviciile organizaţiei 2.politici / proceduri / regulamente 1.63 Cel mai neomogen aspect evaluat este cel al politicilor.

Voluntarii beneficiază de un management eficient. Organizaţia este la zi cu plata taxelor şi impozitelor aferente 3.56 35 . de valori. Organizaţia are un set de standarde etice.38 nivel muncii proprii adecvat de Punct slab al personalului este partea dezvoltare de voluntariat unde cu toată existenţa unui management eficient nivel matur nu există voluntari entuziaşti şi de angajaţi. Personalul are libertatea de a-şi analiza performanţele proprii şi de a face propuneri de îmbunătăţire EVALUARE PERSONAL ORGANIZATIE cultura organizaţională 1. practici şi atitudini organizaţionale în concordanţă cu misiunea organizaţiei 2. – utile atingerii obiectivelor propuse 3. dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare Cultura organizaţiei este percepută nivel evoluat de ca find la un nivel ridicat de dezvoltare dezoltare având:  Standarde etice  Valori nivel  Convingeri şi practici adecvat de  Libertate de îmbogăţire a dezvoltare culturii organizaţiei cu noi valori nivel Puntul slab identificat este faptul că evoluat de nu este adoptat un set comun de dezvoltare practici la nivelu organizaţiei.45 2. limbaj specific.63 3.5. simboluri. Organizaţia beneficiază de expertiză juridică autorizată pentru managementul problemelor şi responsabilităţilor legale EVALUAREA LEGALITATII EVALUARE ORGANIZARE / MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2. standarde.75 2. Organizaţia este înregistrată în conformitate cu legislaţia în vigoare 2. ţinută etc.88 3 2. modele.63 3. nivel superior de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 3 2. Rapoartele financiare anuale sunt avizate de o persoană autorizată 4. Voluntarii sunt foarte capabili.16 2. contribuind cu diferite aptitudini / cunoştinţe la activităţile organizaţiei 6. nivel matur de dezvoltare nivel model de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare Legalitatea este percepută ca fiind la cel mai ridicat nivel dintre aspectele evaluate find operaţională în conformitate cu legislaţia şi beneficiind de expertiza legală necesară. Există unele suspiciuni in legătură cu plata taxelor şi impozitelor şi cu imparţialitatea experţilor ce ce vizează rapoartele anuale. practici şi atitudini care să sprijine dezvoltarea organizaţională EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIEI legalitatea organizaţiei 1. nivel Creşterea transparenţei superior de operaţiunilor financiare pot duce la dezvoltare întărirea încrederii în legalitate. care îi stimulează şi îi motivează să contribuie la succesul organizaţiei 7. convingeri. Toţi membrii organizaţiei adoptă şi îşi asumă un set comun de practici şi obiceiuri – tradiţii. Personalul are libertatea de a îmbogăţi cultura organizaţiei cu noi valori.13 3. reguli nescrise.25 2.88 2.13 2.

în evoluţie nivel adecvat de dezvoltare 2.88 2.88 1.infrastructurA 1. Sediul este adecvat şi uşor accesibil 2.88 2.) 6. Datele şi informaţiile culese ajută la clarificarea sarcinilor şi activităţilor derulate de personalul de la toate nivelurile organizaţiei 3. Organizaţia beneficiază de o dotare tehnologică corespunzătoare (calculatoare. potenţialii finanţatori şi cerinţele acestora 5. care se actualizează periodic 4. tv etc. nivel adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 2. Organizaţia are un bun acces la resurse informaţionale şi le utilizează corespunzător 2.38 în curs de Infrastructura prezintă carenţe dezvoltare majore la:  Adecvarea sediului în în curs de conformitate cu nevoile dezvoltare beneficiarilor şi cu posibilităţile de acces nivel matur de  Mobilare necorespunzătoare dezvoltare  Echipamente şi facilităţi la limită pentru desfăşurarea activităţii în evoluţie  Dotare cu IT la limita inferioară  Bine dotată cu echipamente în evoluţie de comunicaţie Se impune implementarea unui nivel program de dotare poate cu evoluat de implicarea în strangere de fonduri şi dezvoltare utilizare mai eficientă a voluntarilor.38 1. echipamente şi materiale corespunzătoare şi necesare desfăşurării optime a activităţilor sale 5. Organizaţia beneficiază de mijloace de comunicaţie corespunzătoare (telefon.53 36 .13 2.20 2. Organizaţia deţine şi alte spaţii adecvate programelor şi serviciilor furnizate 4. imprimante. necesităţile acestora şi serviciile furnizate. care sprijină comunicarea internă şi procesul de planificare şi de luare a deciziilor EVALUAREA SISTEMULUI DE INFORMATII PENTRU MANAGEMENT 1. e-mail.96 2.13 2.75 1. Organizaţia dispune de facilităţi. structurate pe beneficiari. Organizaţia are baze de date diversificate.75 2.5 1. Există un sistem informaţional de management. intranet şi internet) EVALUAREA INFRASTRUCTURII EVALUAREA RESURSELOR ORGANIZATIONALE sistem de informaţii pentru management 1. fax.75 nivel evoluat de dezvoltare Informatiile pentru managementl nivel evoluat de organizaţiei se bazează pe: dezvoltare  Buna şi eficienta utilizare a resurselor informaţionale nivel  Utilitatea datelor culese evoluat de  Baze de date utile şi dezvoltare structurate Se impune îmbunătăţirea bazei de nivel date a colaboratorilor şi adecvat de finanţatorilor şi îmbunătăţirea dezvoltare sistemului informaţional de manegement. Organizaţia are o bază de date complexă care cuprinde colaboratorii. Spaţiul este mobilat corespunzător şi destinat în exclusivitate desfăşurării propriilor activităţi 3.

09 nivel superior de dezvoltare Relaţiile cu mass-media se bazează nivel matur pe imaginea favorabilă a de organizaţiei şi pe utilizarea dezvoltare satisfăcătoare a serviciilor de promovare. nivel evoluat de Organizaţia nu este consultată în dezvoltare probleme relevante pe domeniul său 2. tv) pentru a-şi promova programele şi serviciile 2.88 2. Organizaţia dispune de materiale adecvate şi specifice beneficiarilor săi 6. radio.38 3. Organizaţia este sprijinită în eforturile sale de către beneficiari EVALUAREA IMPLICARII IN COMUNITATE relaţiile cu mass media 1.relaţii externe relaţiile cu administraţia publică 1. Instituţiile publice consultă şi implică organizaţia în dezvoltarea propriilor programe şi servicii din domeniul ei de competenţă EVALUAREA RELATIILOR CU ADMINISTRATIA PUBLICA implicarea în comunitate / beneficiari 1. nivel matur de dezvoltare 2. Programele şi serviciile organizaţiei sunt apreciate de către beneficiarii acestora 3. Obiectivele organizaţiei sunt în concordanţă cu priorităţile comunităţii 5. Organizaţia are bune relaţii de colaborare cu instituţiile publice relevante 2. Organizaţia are o imagine favorabilă în mass media 3 2. Programele şi serviciile organizaţiei sunt accesibile beneficiarilor săi din comunitate 2.5 nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare foarte bună implicare comunitară a organizaţiei bazată pe:  accesibilitatea serviciilor oferite  feedbackul beneficiarilor care este pozitiv  credibilitatea ridicată în comunitate  concordanţa obiectivelor proprii cu cele comunitare  disponibilitatea şi specificitatea satisfăcătoare a materialelor Se impune sporirea sprijinului oferit de către beneficiari organizaţiei. Autorităţile administraţiei publice apreciază rezultatele organizaţiei legate de rolul acesteia în comunitate 3.13 3. Activităţile şi recomandările organizaţiei se găsesc integrate în planurile de dezvoltare ale administraţiei publice 4.5 3.25 3.63 2.25 2. 3.88 37 . Organizaţia foloseşte mass media în mod sistematic şi eficient (publicaţii. Organizaţia este credibilă în comunitate 4.5 nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 2 2 Deşi există o bună colaborare cu instituţiile publice relevante care au o bună percepţie asupra rezultatelor organizaţiei se impune o dezvoltare a:  Măsurilor care să integreze planurile organizaţiei în cele ale administraţiei în evoluţie  Programelor de consultare publică pe politici care să implice organizaţia în în evoluţie dezvoltarea de programe cu sprijin public şi comunitar.

pliante. pentru a se minimiza duplicările şi a se maximiza complementaritatea activităţilor 4. Organizaţia iniţiază / participă / conduce comitete de coordonare naţionale sau internaţionale în domeniu EVALUARE PARTENERIATE ŞI ALIANŢE 2.75 38 . Organizaţia are o politică de dezvoltare de relaţii cu o varietate largă de structuri relevante (la nivel central. adecvat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare 3 2.25 2. târguri etc. Există în organizaţie o persoană sau un departament cu atribuţii privind relaţiile publice / marketing 2. adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 2.75 3. activităţile pe care le implementează. De îmbunătăţit:  Materialele promoţionale prin adecvarea conţinutului la grupurile ţintă  Promovare prin mijloace diversificate posibil organizate intern  Sporirea vizibilităţii în comunitate dar şi extinderea vizibilităţii la nivel naţional si la cel UE 2. Organizaţia este prezentă sistematic la diverse evenimente (manifestări. agenţii comunitare etc. local. VIZIBILITĂŢII. federaţii şi reţele.75 2. viziunea. gale.78 nivel evoluat de dezvoltare 3 nivel evoluat de Există: dezvoltare  Politică de dezvoltare a relaţiilor cu structuri relevante nivel evoluat de  Colaborări stabile şi de lungă dezvoltare durată  Corelare cu alte programe nivel oferite de concurenţă evoluat de De dezvoltat un departament de dezvoltare iniţiere de programe naţionale şi internaţionale şi de coordonare a nivel acestora.3.38 nivel superior de dezvoltare 2.59 2 în evoluţie 3. rapoarte.38 nivel matur de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel superior de dezvoltare Relaţiile publice se află la un nivel ridicat de dezvoltare bazat pe broşuri.) 2.) specifice domeniului său de activitate EVALUAREA RELAŢIILOR PUBLICE. Organizaţia îşi coordonează programele şi serviciile cu alte organizaţii care activează în domeniu. Există colaborări stabile sau apartenţă la grupuri. vizibilitate. reviste propri şi pe prezenţa sistematică la evenimentele de promovare. Mass media consultă organizaţia în probleme relevante EVALUAREA RELAŢIILOR CU MASS MEDIA relaţii publice. PROMOVĂRII parteneriate şi alianţe 1. pe termen lung şi mutual benefice 3. conferinţe. non-profit.25 nivel de competenţă.38 2. profit. Eforturile de promovare a organizaţiei conduc la creşterea vizibilităţii şi a prestigiului acesteia 5. Materialele de promovare sunt adecvate publicului ţintă 4. cărţi etc. Organizaţia dezvoltă şi diseminează materiale de promovare (broşuri.) care reflectă misiunea. promovare 1. precum şi alte informaţii relevante 3.

63 2. socio-educativă etc. Organizaţia are proceduri şi practici (de natură tehnică.5 2. aptitudini. Organizaţia iniţiază discuţii şi dezbateri de substanţă în comunitate privind politicile publice de interes pentru proprii beneficiari EVALUARE ADVOCACY EVALUAREA RELAŢIILOR EXTERNE produse / programe şi servicii expertiza în furnizare 1. la nivel local sau naţional 4. Programele şi serviciile furnizate de către organizaţie sunt acreditate naţional sau internaţional (unde este cazul) 5..88 39 .38 nivel matur de dezvoltare nivel matur Deşi organizaţia are expertiza de necesară bazată pe o strategie dezvoltare proprie nu exercită influenţă la nivelul politicilor publice. Există competenţe specifice (cunoştinţe.47 2.68 3.63 2. într-o manieră eficientă. comunitate. dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare 2. Aptitudinile (tehnice etc. în funcţie de profilul organizaţiei) pentru furnizarea serviciilor 3.advocacy 1. Organizaţia are un sistem intern de asigurare a calităţii serviciilor 4. atitudini.) sunt utilizate eficient pentru furnizarea serviciilor 6. Organizaţia influenţează elaborarea politicilor publice. alţi factori interesaţi 3. nivel Se impune dezvoltarea acestei adecvat de activităţi. mass media.25 2.5 2. Organizaţia are o strategie proprie de promovare a valorilor. experienţă) necesare pentru furnizarea serviciilor sale 2.13 nivel superior de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare Nivel nivel pe: evoluat de  dezvoltare  nivel  superior de  dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare de dezvoltare superior bazat Competenţe specifice Recunoaştere prin acreditare Aptitudinile tehnice Competitivitatea organizaţiei 2. Organizaţia are abilităţi / cunoştinţe în activităţi de lobby şi de advocacy 2. Organizaţia este competitivă în furnizarea programelor şi serviciilor sale pe sectorul de piaţă pe care activează EVALUAREA EXPERTIZEI ÎN FUNCŢIONARE 2.5 2.88 2.75 3. intereselor beneficiarilor către administraţia publică.

pentru a răspunde nevoilor beneficiarilor serviciilor organizaţiei 5. dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur Programele şi serviciile oferite sunt de percepute ca find la un nivel matur dezvoltare de dezvoltare adică sub capacitatea nivel matur organizaţiei de a implementa de programe. Organizaţia este poziţionată pe piaţă în mod distinct. o siglă şi un logo recunoscute în domeniu EVALUARE SPECIFICITATE PROGRAME ŞI SERVICII deZvoltare programe 1. are servicii şi programe care o diferenţiază pozitiv şi o fac atractivă pentru beneficiari. Există capacitate de diversificare. creare de noi programe.5 2. Programele şi serviciile furnizate au impact semnificativ 3. Organizaţia este capabilă să atragă noi tehnici şi procedee de lucru.63 3. Organizaţia are un brand.5 40 . Există o persoană / compartiment care cercetează posibilitatea dezvoltării de noi programe 4.19 2.98 2. Toate programele şi toate serviciile sunt bine definite şi se aliniază în totalitate cu misiunea şi obiectivele organizaţiei 2. Organizaţia are un portofoliu de programe şi servicii recunoscute şi performante 2.13 2.5 3. Oferta de programe are coerenţă şi se leagă în mod clar cu strategia generală.25 3 nivel matur Dezvoltarea de programe este bazată pe: de  Capacitatea de a dezvolta dezvoltare programe nivel  Capacitatea de a se adapta le superior de nevoile beneficiarilor dezvoltare De îmbunătăţit: nivel  Monitorizarea şi evaluarea evoluat de posibilităţilor de dezvoltare dezvoltare  Dezvoltarea unui nivel compartiment specializat pe superior de introducerea de noi programe dezvoltare  Dezvoltarea capacităţii de introducere a noi tehnici şi nivel procedee de lucru în funcţie evoluat de de necesităţi. existând o complementaritate între toate programele 3.specificitate programe şi servicii 1. dezvoltare 2.5 2. Se face o monitorizare şi evaluare frecventă a posibilităţilor de dezvoltare a programelor existente şi întotdeauna se întreprind acţiunile necesare 2. în funcţie de necesităţi EVALUARE DEZVOLTARE PROGRAME relevanţă şi integrare programe 1.88 3. Toate programele sunt bine definite şi se aliniază cu misiunea şi strategia organizaţiei 3.25 3 3 nivel superior de dezvoltare nivel Nivel superior de dezvoltare bazat evoluat de pe: dezvoltare  portofoliul de programe şi servicii oferite nivel  brandul organizaţiei evoluat de  poziţia bună pe piaţă dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare 3. dezvoltare Se impune verificarea eficienţei programelor şi serviciilor oferite si a nivel matur impactului lor în rândul de beneficiarilor. potenţiali parteneri şi finanţatori 4. Există capacitatea de dezvoltare a programelor existente 3.

Organizaţia are o strategie de dezvoltare a activităţilor generatoare de venit 2.EVALUAREA RELEVANŢĂ ŞI INTEGRARE PROGRAME monitorizare şi evaluare performanţe 1. Activităţile generatoare de venit sunt coerente cu misiunea organizaţiei 2.45 nivel matur de dezvoltare 3 2. Există un echilibru cost – beneficiu între programele şi serviciile furnizate şi necesităţile beneficiarilor EVALUARE DURABILITATE PROGRAME ŞI SERVICII activităţi generatoare de venit 1. Există un sistem de monitorizare şi evaluare a gradului de satisfacţie al beneficiarilor privind serviciile furnizate 4.63 nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare Există capacitate organizaţională de a oferi servicii de calitate pe termen lung bazată pe un echilibru cost beneficiu şi cu independenţă financiară.5 2. Există standarde de performanţă pentru toate tipurile de activităţi desfăşurate. evaluând impactul programelor şi al activităţilor din punct de vedere social.5 nivel matur de dezvoltare 3 nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 2.38 1.5 nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare în evoluţie 2. 2. Activităţile generatoare de venit susţin continuitatea furnizării anumitor servicii necesare beneficiarilor 3.38 2. Organizaţia are capacitatea tehnică şi financiară de a furniza servicii şi programe pe termen lung 2. care sunt legate de strategia generală de dezvoltare organizaţională 2. Organizaţia nu este dependentă de un singur finanţator şi utilizează o diversitate de modele de finanţare 3. Rezultatele procesului sistematic de monitorizare şi evaluare stau la baza adaptării / îmbunătăţirii programelor şi serviciilor furnizate EVALUARE MONITORIZARE ŞI EVALUARE PERFORMANŢE durabilitate programe şi servicii 1.88 Deşi există standarde de performanţă pentru tipurile de servicii oferite organizaţia trebuie să imbunătăţească:  Măsurarea performanţei  Monitorizarea şi evaluarea satisfacţiei beneficiarilor  Evaluarea impactului serviciilor oferite  Adaptarea programelor şi serviciilor furnizate la nevoile beneficiarilor evaluate sistematic. 2.79 nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 2. Impactul programelor organizaţiei se evaluează constant şi prin implicarea directă a beneficiarilor 5. Măsurarea performanţei organizaţiei se face constant.75 2.63 Activităţile generatoare de venit trebuiesc îmbunătăţite prin diversificare şi prin adaptarea lor la nevoile beneficiarilor. 41 .5 2. financiar şi organizaţional 3.

38 nivel matur de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare 42 .76 2.EVALUARE ACTIVITĂŢI GENERATOARE DE VENIT EVALUARE PRODUSE / PROGRAME ŞI SERVICII EVALUARE ORGANIZAŢIE 2.5 2.

68 2.21 planificare strategică 2. 9.20 2.08 2. Pe termen mediu este necesară interventia la nivelele:  conducerii prin dezvoltarea acesteia cel puţin la nivelul executivului  strategie generală şi planificare.49 2.FACULTATEA DE PSIHOLOGIE aspiraţiile viziunea organizaţiei misiunea MEDIA STADIU/ NIVEL DE DEZVOLTARE Nivel matur de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare Nivel Nivel matur de adecvat dezvoltare de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare Nivel Nivel adecvat adecvat de de dezvoltare dezvoltare Nivel adecvat de dezvoltare Nivel Nivel adecvat matur de de dezvoltare dezvoltare In evoluţie Nivel adecvat de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare Nivel evoluat de dezvoltare Nivel evoluat de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare SOLUŢII PROPUSE 2.38 Pentru a se dezvolta.22 2. organizaţia are nevoie de o strategie generală complexă de consolidare durabilă a capacităţii şi experienţei sale pe termen lung. CENTRALIZAREA REZULTATELOR AUTOEVALUĂRII FACULTĂŢII DE PSIHOLOGIE DIN CADRUL UNIVERSITĂŢII TIBISCUS DIN TIMISOARA.56 1.37 2.96 2.16 2.53 2. Nivelul cel mai vulnerabil al organizaţiei este infrastructura care se constituie în principalul obiectiv de abordat pe termen scurt.76 2.36 2.45 conducerea conducerea şi organizaţiei executivul organizaţiei executivul organizaţiei strategie generală / planificare strategie generală 2. Fără o strategie pe termen mediu şi lung organizaţia riscă să-şi piardă locul de pe piaţă devenind neperformantă  resurse care trebuiesc dezvoltate pentru sporirea competitivităţii Trebuiesc menţinute şi întărite nivele relatiilor externe şi a produselor/programelor şi serviciilor.UNIVERSITATEA TIBISCUS . Puncte slabe Puncte tari Fig. DIAGNOSTIC GLOBAL ŞI SOLUTIA PROPUSĂ PENTRU DEZVOLTARE 43 .28 Nivel matur de dezvoltare 2. Se recomandă continuarea procesului de evaluare cu cel de planificare strategică.10 resursele organizare / o r g a n i z a ţ i e i mru infrastructură financiar / contabil sistem de informaţii pentru management relaţii externe produse / programe şi servicii EVALUAREA 2.

Fig. 10. S-au grupat apoi cele 4 cadre didactice nou angajate si cei 3 reprezentanţi ai executivului obtinandu-se urmatorul grafic: 3 2.5 1 0.11. GRAFICUL NIVELULUI ACTUAL DE DEZVOLTARE A FACULTĂŢII DE PSIHOLOGIE DIN CADRUL UNIVERSITĂŢII TIBISCUS DIN TIMISOARA Pentru verificarea ipotezei că există diferenţe între percepţia capacităţii organizaţionale în funcţie de poziţia ocupată s-a procedat la centralitarea datelor şi la acordarea unui scor pentru fiecare instrument aplicat.5 0 media cadrelor didactice noi angajate media cadrelor didactice din executiv Fig . COMPARAŢIE INTRE MEDIA PERCEPŢIEI CADRELOR DIDACTICE NOU ANGAJATE SI CELE CU FUNCŢIE EXECUTIVĂ 44 .5 2 1.

După cum se poate observa cadrele didactice nou angajate percep organizaţia ca aflându-se la un nivel adecvat de dezvoltare (medie 2.88) 45 .35) faţă de cadrele didactice cu funţie executivă care percep organizaţia ca aflându-se la un nivel evoluat de dezvoltare (medie 2.

In concordanţă cu ipoteza:  Există diferenţe între percepţia nivelului de dezvoltare organizaţională a cadrelor de conducere faţă de cele ale noilor veniţi în organizaţie. O altă limită de menţionat a cercetării este neadaptarea efectivă a instrumentului la specificitatea organizaţiei. Grupul de cadre didactice nou angajate în Facultatea de Psihologie percepând organizaţia la un nivel satisfăcător pe când cele de conducere având o percepţie ce încadrează organizaşia la un nivel evoluat de dezvoltare. De continuat cercetarea cu etapa a doua a diagnozei organizaţionale prin analiza SWOT De implementat un program de planificare strategică prin metode participative care să clarifice diferenţele de percepţie dintre membrii organizaţiei. beneficiarii direcţi si foşti beneficiari.CAPITOLUL 4 CONCLUZII. Limitele cercetării Cercetarea prezintă limite datorită faptului că a fost efectuată doar pe cadrele didactice titulare. a personalului administrativ si a beneficiarilor nu oferă decât un prim nivel de evaluare limitat. Faptul că datele colectate au avut caracter general poate duce la apariţia unor erori de evaluare din cauza înţelegerii eronate. Se constată că există o diferenţă semnificativă între media percepţiei celor 2 grupuri. LIMITE ŞI DIRECŢII ALE CERCETĂRII Concluziile cercetării In concordanţă cu ipoteza:  Membrii organizaţiei sunt capabili să ofere date suficiente pentru a se efectua o diagnoză utilă a capacităţii organizaţionale a Facultăţii de Psihologie din cadrul Universităţii Tibiscus din Timişoara. Excluderea cadrelor didactice colaboratoare. 46 . Se constată că datele furnizate de către cadrele didactice au fost corecte şi suficiente pentru a putea realize o diagnoză organizaşională complexă. Direcţii de continuare Este necesară extinderea cercetării şi la celelate nivele adică incluzând colaboratorii.

47 .Utilitatea cercetării Se consideră ca utilă cercetarea deoarece a experimentat un instrument de autoevaluare organizaţională care a oferit o diagnoză ce poate fi utilă în procesul de conducere şi luare a deciziilor strategice.

The Organisational Self-Reflection Project (OSR) provides a comparison of 12 wellknown assessment tools for NGO.dec.manageforresults. 13. by Awa Paye Gueye.Participatory Organizational Evaluation Tool (POET). Building Capacity in Nonprofit Organizations. De Vita and Cory Fleming. Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. 2000.Bibliografie: 1. 1997. NGO Manager . Universalia Management Group and International Development Research Centre (IDRC).ca/uploads/user.Discussion-Oriented Organizational Self-Assessment (DOSA). 4.S/10391492500final_report_prepared_by_Universalia. Network for International Development. William Guyton. Lessons from the Field. New Directions in Organizational Capacity Building.pdf. Carol J. Jerry: . Evan: . Beryl Levinger and Evan Bloom 8. Beryl. 2. annexes http://www.edc. Public and Voluntary Sectors. Steven D. http://www.idrc. Practical Approaches to PVO/NGO Capacity Building. Evan: . Instrument de evaluare organizaţională (IEO). Institutional Development Evaluation Form (IDEF) .org/GLG/CapDev/dosapage. Peterson. Tiffany. Levinger. 12.doc. USAID. 15. Zimmerman and Kartouma Ndiaye. The Urban Institute 6. http://web. 7. Bloom. Marco Kirschbaum 10.htm. Beryl. Recent Practices in Monitoring and Evaluation Tips. IDG Books. Levinger. University of Wisconsin Extension 9. Paul. OSR is a joint effort from Fundación Acceso..com/JV_framework. Number 15. http://www.htm. 14. Approaches for Capacity Building Program. Andrew Lewis. A Simple Capacity Assessment Tool (SCAT). 5. European Foundation for Quality Management: The EFQM Excellence Model . European Foundation for Quality Management: Assessing for Excellence . Brussels 1999. Manage for Results. 1996.: Business Plans for Dummies.org/pdf_docs/pnacg624. Senegal PVO/NGO Support Project USAID Project #685-0284..A Composite Framework for Assessing the Capacity of Development Organizations. The DOSA Page. A Practical Guide for Self-Assessment.Measuring Institutional Capacity.undp. Nonprofit Organizational Assessment Tool. Bloom.pdf. McKinsey & Company 11. USAID Center for Development Information and Evaluation: .s. http://www..org/csopp/poet. VanSant. 3.. Brussels 1999. Foster City (USA).

Investing in Capacity Building.Organizational Capacity Assessment (OCA). Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit. 19. Sally. 2002 49 .pactworld. M. A practical Guide to Evaluating Your Own Programs. Barbara Blumenthal.. J. developed by PACT.Organisational Capacity Assessment Tool (OCAT).Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. developed by Management Systems International.htm 17.msiworldwide. published by The Foundation Center.. .Institutional Development Framework (IDF).16.htm#tool_design 18...s assessment tool . Rapp Kathleen: . 20.Taking Stock . . Bryson.pactworld. .org/.org/services/oca/oca_services. 21. Bond L.vezi si http://www. ARC.. vezi http://www. Ed. Capacity Assessment Grid.com/gral/nwproductsinfo/institutional_dev. http://www.. For information on PACT. McKinsey & Company .